Administração de Marketing 15 Edição_compressed KOTLER_ pdd-180

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pROjETO E GESTÃO DE CANAIS INTEGRADOS DE MARKETING | cAPÍtuLo 17 545
disputando os mesmos clientes.12 É evidente que as empresas precisam refletir previamente so-
bre a arquitetura de seu canal e determinar quais funções cada canal deve executar.13 A Figura 
17.1 exibe uma matriz simples para orientar a tomada de decisões sobre arquitetura de canais, 
que consiste nos principais canais de marketing (linhas) e nas principais tarefas de canal a se-
rem realizadas (colunas).14
Figura 17.1 A matriz híbrida
Gerência de
conta nacional
Vendas diretas
Internet
Telemarketing
Mala direta
Lojas de varejo
Distribuidores
Coletar
informações
relevantes
Desenvolver
e disseminar
comunicações
Obter
acordos
de preço
Fazer
pedidos
Financiar
estoque
Assumir
riscos
Facilitar
armazenagem
e transporte
de produtos
Facilitar
pagamento
Supervisionar a
transferência
de posse 
FO
RN
EC
ED
OR
CL
IE
NT
E
Tarefas de geração de demanda
Ca
na
is
 e
 m
ét
od
os
 d
e 
m
ar
ke
tin
g
Intermediários e
revendedores com
valor agregado 
Fonte: adaptado de moriArtY, rowland t.; morAn, ursula. marketing Hybrid marketing Systems. Harvard Business Review, nov.-dez., 1990, p. 150.
A matriz ilustra por que a utilização de apenas um canal de marketing não é eficiente. Con-
sideremos o uso de uma força direta de vendas. Cada vendedor teria de identificar as indicações, 
qualificá-las, realizar a pré-venda, fechar a venda, fornecer o serviço e administrar o crescimento da 
conta. Uma abordagem multicanal integrada seria mais eficiente. O departamento de marketing da 
empresa colocaria em prática uma campanha de pré-vendas que informasse os clientes potenciais 
sobre os produtos da empresa por meio de anúncios, mala direta e telemarketing; geraria indicações 
por meio de telemarketing, mala direta, anúncios e feiras; qualificaria as indicações classificando-
-as como quentes, mornas ou frias. Assim, o vendedor somente entraria em contato com o cliente 
potencial quando este já tivesse conhecimento da oferta e estivesse pronto para negociar. Essa arqui-
tetura multicanal otimiza cobertura, customização e controle, minimizando custo e conflito.
Diferentes canais de venda devem ser utilizados para clientes de portes diferentes — uma 
força de vendas diretas para atender grandes clientes; uma estratégia digital ou um sistema de 
telemarketing para clientes de médio porte; e distribuidores para clientes menores. No entan-
to, esses ganhos podem ficar comprometidos por um nível maior de disputa pelo cliente. Por 
exemplo, representantes de vendas que trabalham por território podem reivindicar crédito por 
todas as vendas feitas em seu território, independentemente do canal de marketing utilizado.
As empresas que fazem uso de uma arquitetura multicanal também precisam decidir 
quanto de seu produto será oferecido em cada um dos canais. A Patagonia vê a internet como 
o canal ideal para mostrar sua linha inteira, considerando que suas 88 lojas estão limitadas 
pelo espaço a oferecer somente uma seleção e que mesmo seu catálogo impresso promove 
menos de 70% do total de mercadorias que produz.15 Outras empresas preferem limitar suas 
ofertas on-line, com base na teoria de que os compradores pesquisam sites e catálogos web 
em busca do ‘melhor’ dentre a imensa variedade de produtos da empresa e não querem ter de 
clicar em dezenas de páginas. Vejamos uma empresa que administrou com todo o cuidado 
seus múltiplos canais.16
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 pROjETO E GESTÃO DE CANAIS INTEGRADOS DE MARKETING | cAPÍtuLo 17 547546 pARTE 6 | ENTREGA DE vAlOR
rei A fornecedora de artigos para atividades 
ao ar livre rei tem sido aclamada por analis-
tas do setor pela integração impecável entre 
sua loja de varejo, seu site, seus quiosques 
de internet, suas vendas por catálogo, suas 
lojas de ponta de estoque e sua linha 0800 
para encomendas. Se a loja fica sem esto-
que de um item, basta os clientes utilizarem 
o quiosque de acesso à internet dentro da 
própria loja e encomendá-lo pelo site da rei. 
clientes menos familiarizados com a internet 
podem pedir aos caixas que façam o pedido 
por eles. A empresa não gera tráfego somen-
te da loja para a internet, mas também man-
da compradores da internet para suas lojas. 
Se um cliente está navegando pelo site da 
rei e faz uma pausa para ler um artigo da se-
ção Learn and Share (Aprenda e compartilhe) 
sobre mochilas, o site pode destacar uma 
promoção de botas para trilhas na loja. Para 
criar uma experiência mais comum em todos 
os canais, os ícones e as informações usadas 
nas classificações e comentários no site tam-
bém aparecem em displays de produtos na 
loja. como muitos varejistas, a rei descobriu 
que os compradores que utilizam dois ca-
nais gastam consideravelmente mais do que 
aqueles que usam somente um, enquanto os 
compradores que usam três canais gastam 
ainda mais. Por exemplo, uma em cada três 
pessoas que compram um item pela internet 
vai gastar uS$ 90 adicionais na loja quando 
for retirar sua compra.
redes de valor
A perspectiva de cadeia de suprimentos vê os pontos de venda como pontos de destino, o que 
equivale a uma visão linear do fluxo de materiais e componentes pelo processo de produção até 
a venda efetiva aos clientes. No entanto, uma empresa deve pensar primeiro no mercado-alvo e 
depois planejar a cadeia de suprimentos a partir desse ponto. Tal visão é chamada planejamento 
de cadeia de demanda.17
Uma visão ainda mais ampla coloca a empresa no centro de uma rede de valor — um sistema 
de parcerias e alianças que a empresa cria para abastecer, aumentar e entregar suas ofertas. Uma 
rede de valor inclui os fornecedores da empresa e os fornecedores desses fornecedores, os clientes 
imediatos da empresa e os consumidores finais desses clientes. A rede de valor inclui relações 
valiosas com terceiros, como pesquisadores acadêmicos e agências reguladoras governamentais.
Uma empresa precisa coordenar esses parceiros para que permitam entregar um valor superior 
ao mercado-alvo. A Oracle conta com 15 milhões de desenvolvedores — a maior comunidade de 
desenvolvedores do mundo.18 A Apple Developer — onde se criam aplicativos de iPhone para o 
sistema operacional Apple — tem 275 mil membros iOS registrados. Os desenvolvedores ficam com 
70% de toda receita gerada por seus produtos, e a Apple, com 30%. Após liberar mais de 850 mil apli-
cativos baixados 45 bilhões de vezes nos primeiros cinco anos, a Apple pagou quase US$ 9 bilhões.19
Planejar a cadeia de demanda rende vários insights.20 Primeiro, a empresa pode estimar se 
ganha mais dinheiro no topo ou na base da cadeia de suprimento e, assim, decidir se vale a pena 
se integrar para frente ou para trás. Segundo, consegue identificar melhor a ocorrência de trans-
tornos em qualquer parte da cadeia de suprimento que possam resultar em mudanças repentinas 
em custos, preços ou suprimentos. Terceiro, a empresa e seus parceiros comerciais podem utilizar 
a internet para agilizar suas comunicações, transações e pagamentos, além de reduzir custos e 
fornecedora de equipamentos 
para atividades ao ar livre, a 
rei é conhecida pela integração 
impecável entre seus canais 
on-line e off-line.
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apurar o nível de precisão. A Ford, por exemplo, não somente gerencia diversas cadeias de supri-
mentos como também patrocina e realiza transações em muitos sites e bolsas B2B.
O gerenciamento dessa rede de valor exige que as empresas invistam continuamente em 
tecnologia da informação (TI) e em software. Para tanto, passaram a adotar softwares de ges-
tão de cadeia de suprimento e solicitam a empresas especializadas, como SAP e Oracle, que 
projetem sistemas de planejamento de recursos empresariais ERP (sistemas de gestão empre-
sarial, do inglês enterprise resource planning) abrangentes, capazes de gerenciarfluxo de caixa, 
produção, recursos humanos, compras e outras funções importantes dentro de uma estrutura 
unificada. Com isso, esperam desmantelar silos departamentais — em que cada departamento 
age somente de acordo com seus próprios interesses — e conduzir os processos empresariais 
centrais de modo mais uniforme. No entanto, a maioria ainda está muito distante de sistemas 
ERP verdadeiramente abrangentes.
Os profissionais de marketing, por sua vez, têm focado tradicionalmente a rede de valor 
pelo lado do cliente, adotando softwares e práticas de gestão de relacionamento com o cliente 
(CRM, do inglês customer relationship management). No futuro, terão participação e influência 
cada vez maiores nas atividades relativas ao topo da cadeia de suprimentos de suas empresas e, 
assim, passarão a ser gerentes de rede, e não apenas gerentes de produto e de cliente.
a revolução dos canais digiTais
A revolução digital transforma profundamente as estratégias de distribuição. Em um cenário 
no qual os clientes — tanto individuais como empresariais — familiarizam-se com as compras 
on-line e no qual o uso de celulares explode, as estratégias de canais físicos são modificadas ou 
até mesmo substituídas.
As vendas de varejo on-line (ou e-commerce) crescem a uma taxa de dois dígitos; vestuário 
e acessórios, eletroeletrônicos e hardware de computador são as três categorias que mais cres-
cem. Inicialmente, os céticos achavam que itens de vestuário não venderiam bem pela internet, 
mas a facilidade de devolução, as ferramentas de experimentação e as avaliações de clientes 
ajudaram a compensar a impossibilidade de experimentar roupas com uma loja física.
À medida que varejistas de lojas físicas promovem empreendimentos on-line e outras em-
presas evitam a atividade varejista vendendo pela internet, todos adotam novas práticas e po-
líticas. Como em todo mercado, os clientes detêm o controle, em busca de vantagens tanto das 
lojas digitais (vasta seleção de produtos, informações abundantes sobre os produtos, opiniões 
e dicas úteis de clientes) como das lojas físicas (serviço altamente personalizado, exame físico 
detalhado de produtos, um evento e uma experiência global). Eles esperam uma integração 
impecável entre canais para que possam:21
 ❚ ter um suporte útil ao cliente em uma loja, pela internet ou por telefone;
 ❚ verificar on-line a disponibilidade de um produto nas lojas locais antes de ir até elas;
 ❚ descobrir em uma loja se um produto que não está disponível ali pode ser comprado em 
outra loja e entregue em domicílio;
 ❚ encomendar um produto on-line e retirá-lo em um ponto de venda conveniente;
 ❚ devolver um produto comprado on-line em uma loja próxima do varejista;
 ❚ receber descontos e ofertas promocionais com base no total de compras on-line e off-line.
Varejistas e fabricantes estão reagindo. Confira algumas mudanças realizadas pelo gigante 
varejista Walmart.22
WAlmArt Por conta de um alto investimen-
to em lojas físicas, além de muitos execu-
tivos veteranos e políticas de longa data, o 
Walmart demorou a adotar as tecnologias 
on-line e de mobilidade, o que resultou em 
operações de e-commerce respondendo por 
menos de 2% de suas vendas globais. então, 
decidiu dar prioridade a sua estratégia digital, 
proporcionando aos clientes acesso à empre-
sa a qualquer momento e em qualquer lugar, 
combinando lojas móveis, virtuais e físicas. 
Após adquirir a startup de mídia social Kos-
mix, conhecida por sua sólida experiência em 
pesquisa e análise, estabeleceu seu grupo 
@WalmartLabs no Vale do Silício, produzindo 
inovações como a tecnologia de pagamento 
por celular, aplicativos móveis de compras 
e seleção de produtos para as lojas influen-
ciada pelo twitter. o Walmart descobriu que 
muitos de seus principais clientes, que gas-
tavam entre uS$ 30 mil e uS$ 60 mil por 
ano, compravam em grande número em seu 
site e muitas vezes por meio de celulares, em 
vez de computadores. comprovado expert 
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