fulltext (1)

Prévia do material em texto

capa_curvas.pdf 1 06/10/14 16:23
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Universidade do Sul de Santa Catarina
Fundamentos do 
Empreendedorismo 
em Saúde
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
Valter Alves Schmitz Neto
Diretor do Campus Universitário de Tubarão
Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta
Campus Universitário UnisulVirtual
Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes
Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e 
Serviços
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos 
Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos 
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica 
Eliza Bianchini Dallanhol
Livro didático
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Designer instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Fundamentos do 
Empreendedorismo 
em Saúde
Janete Elza Felisbino 
Livro Didático
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © 
UnisulVirtual 2014
Professora conteudista
Janete Elza Felisbino
Designer instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Projeto gráfico e capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramador(a)
Noemia Mesquita
Revisor(a)
Letra de Forma
ISBN
978-85-7817-678-5
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
658.42
F35 Felisbino, Janete Elza
Fundamentos do empreendedorismo em saúde : livro didático/
Janete Elza Felisbino; design instrucional Marina Cabeda Egger 
Moellwald. – Palhoça: UnisulVirtual, 2014.
110 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-678-5
1. Empreendedor. 2. Saúde – Administração. I. Moellwald, Marina 
Cabeda Egger. II. Título.
Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
Dimensões do empreendedorismo na área da 
saúde | 9
Capítulo 2
Processos legais das estratégias 
empreendedoras | 25
Capítulo 3
Estratégias empreendedoras na área da 
saúde | 51
Capítulo 4
Estratégias de Marketing | 65
Capítulo 5
Tecnologias da Informação | 83
Considerações Finais | 97
Referências | 99
Sobre a Professora Conteudista | 109
Introdução
O estudo deste livro didático pretende auxiliar você a se inserir no mundo do 
“empreendedorismo em saúde”, ao oportunizar a aproximação a um conteúdo 
cujas reflexões e discussões remetem às possibilidades de empreender, de 
tornar-se um empreendedor. Seja qual for a área de estudos de sua formação, 
no contexto da saúde, você poderá vislumbrar possibilidades de tornar-se 
um empresário ou prestador de serviços. Para tanto, terá de esquadrinhar um 
território colocado à sua disposição.
Empreendedorismo é um processo no qual indivíduos ou grupos integram 
recursos e competências para explorar oportunidades no ambiente, agregando 
valor em qualquer contexto organizacional, com resultados que incluem novos 
empreendimentos, produtos, processos, mercados e tecnologias. E você é ou 
será este empreendedor, profissional capaz de inovar, de criar novos produtos e 
serviços ao ser humano em determinado contexto do conhecimento. 
No contexto do mundo atual, a sociedade se vê forçada a buscar e formar 
pensadores e lideranças que possam trazer ideias novas para satisfazer 
necessidades e resolver os problemas contemporâneos, tornando-se um desafio 
para as instituições formadoras e os educadores deste século.
Neste sentido, você deve ser preparado para atuar em situações e espaços com 
capacidade criativa, arrojada e empreendedora para que possa usufruir das 
oportunidades que aparecerem a sua volta; eis aí o grande desafio da Universidade!
Este livro didático pretende levá-lo(a) a compreender as dimensões, os processos 
legais, as estratégias empreendedoras, as tecnologias da informação e 
estratégias de marketing na área da saúde, contribuindo para o desenvolvimento 
de habilidades e competências na área do empreendedorismo de maneira tal 
que você possa identificar as dimensões, os princípios e as características do 
profissional empreendedor. 
Desejo que nesta trajetória você se torne capaz de propor novas estratégias 
empreendedoras na área da saúde, fazendo a diferença no contexto onde está 
inserido.
Lembre-se: tudo é possível, basta acreditar!
Bom estudo!
9
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 1
Dimensões do empreendedorismo 
na área da saúde
Seção 1: Dimensões do empreendedorismo 
Seção 2: Características do profissional 
empreendedor
Por meio da leitura e do estudo deste capítulo, 
você será capaz de identificar as dimensões do 
empreendedorismo, assim como as características 
do profissional empreendedor.
10
Capítulo 1 
Seção 1
Dimensões do empreendedorismo
Ao iniciar nossos estudos, considera-se pertinente e necessária uma 
contextualização histórica e conceitual sobre empreendedorismo e empreendedor. 
Os autores identificados como pioneiros no campo do empreendedorismo 
foram Cantillon (1755) e Say (1803). Entretanto, foi Schumpeter (1949) o primeiro 
a oferecer clara concepção da função empreendedora como um todo. Neste 
sentido, ele foi considerado como um visionário criativo e com capacidade 
de fazer sucesso por meio de suas constantes inovações, introduzindo, na 
literatura, em torno dos anos 1950, conceitos e outros conhecimentos sobre 
empreendedorismo e o processo de empreender. (SAUERBRONN, 2012).
Mas o que significa empreendedorismo?
A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter 
como sendo a característica de uma pessoa com criatividade, 
capaz de fazer sucesso com inovações. As reflexões e 
informações sobre empreendedorismo permitem aqueles que 
possuem sonhos de autonomia profissional descortinar novas 
oportunidades de negócio a partir dos recursos que se encontram 
disponíveis nos diversos segmentos da sociedade.
Empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas e 
novos empreendimentos. Não aborda apenas a criação de novos 
produtos ou serviços, mas, sim, inovações em todos os âmbitos 
do negócio – produtos, processos, negócios, ideias – enfim, uma 
grande variedade de aplicações inovadoras que ainda estão 
longe de serem esgotadas. (CHIAVENATTO, 2007, p. 261).
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele 
que assume riscos e começa algo novo ou inovador. Para Schumpeter (1952), é 
uma pessoa capaz de destruir a ordem econômica existente introduzindo novos 
produtos e serviços, criando diferentes formas de organização e explorando 
outros materiais. 
Derivada do latim 
imprehendere 
e traduzida da 
palavra inglesa 
entrepreneurship.
11
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 27):
A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão 
de produção, explorando uma invenção ou, de modo mais geral, 
um método tecnológico não experimentado, para produzir um 
novo bem ou um bem antigo de uma maneira nova abrindo 
uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova 
comercialização, para produtos, e organizando um novo setor.
Os conhecimentos adquiridos em uma área específica de formação para o 
empreendedor são significativos no desenvolvimento de ideias que permitirão 
a estes sujeitos dimensionar novos mercados e oportunidades de atuação, a 
partir da compreensão adequada dos significados de empreendedorismo e do 
processode empreender. 
A oferta de novos produtos e serviços no mercado está na dependência de 
indivíduos que enxergam, na realidade circundante, diferenciais e potenciais que 
se apresentam como espaços a serem construídos para a geração de riquezas 
a partir do conhecimento de cada área específica. Na área da saúde, são muitas 
as possibilidades de inovar na oferta de novas tecnologias a serviço do cidadão 
e da sociedade.
O conceito sobre empreendedorismo está associado à economia, como fator 
impulsionador do desenvolvimento e crescimento econômico. Nesta linha de 
raciocínio, entende-se que a atividade empreendedora tornou-se central para o 
desenvolvimento dos países. 
No que diz respeito ao empreendedorismo, pesquisa realizada pela Endeavor 
Brasil (2013), com o apoio do Ibope teve como o objetivo principal identificar 
perfis empreendedores na sociedade brasileira.
Vejamos alguns desses resultados:
 • os empreendedores brasileiros, em sua maioria, são homens (61%); 
 • a idade média do empreendedor é de 38 anos;
 • quanto à escolaridade, 11% dos empreendedores cursaram o 
Ensino Superior, 35% cursaram até o Ensino Médio e 46% somente 
até o Ensino Fundamental. 
Essa deficiência é explicada pela baixa escolaridade do empreendedor sem 
funcionários e também daquele que não enxerga sua atividade como um negócio. 
O empreendedor com funcionários possui o maior nível de escolaridade entre 
todos os brasileiros. Isso reforça a opinião de que é importante, sim, investir na 
educação empreendedora. 
12
Capítulo 1 
Foi constatado que:
 • 76% dos entrevistados prefeririam ter um negócio próprio a ser 
empregado ou funcionário de terceiros;
 • 90% acreditam que empreendedores são geradores de emprego e 
que empreender é colocar a mão na massa, sendo uma forma de 
alcançar mais autonomia e satisfação.
Por outro lado, três em cada 4 quatro brasileiros gostaria de empreender, porém 
apenas 19% acham muito provável abrir um novo negócio nos próximos cinco 
anos. É que, no Brasil, diferentemente de outros países, dinheiro é sempre um 
problema para o brasileiro, especialmente quando se fala em investir em um 
negócio próprio. Por esse motivo, 66% dizem que a falta de recursos financeiros 
é a principal razão, se constituindo, assim, num dos maiores índices do mundo.
A educação aparece como fator importante para aqueles que desejam empreender, 
uma vez que 4% da população brasileira possuem maior sucesso profissional; 
estes também são os mais escolarizados. Além de terem iniciado negócios por 
oportunidade e sonharem grande, apresentam maiores rendas e acesso a bens de 
consumo e informação. Entre eles, 24% completaram o Ensino Superior. 
Por acreditarem que os empreendedores já nascem com este diferencial, 
poucos se preparam e priorizam treinamento. 
Neste sentido, sabe-se que todo conhecimento pode ser adquirido e 
desenvolvido, possibilitando àqueles que o detém maiores possibilidades de 
inovação e produção de mudanças. Os empreendedores brasileiros possuem 
um grande déficit de conhecimento para empreender, incluindo aqueles de nível 
maior de escolaridade. Os maiores problemas para gerenciar seus negócios 
dizem respeito à gestão de pessoas, ao fluxo de caixa e à própria administração. 
[...] mesmo que 76% da população queira empreender e a 
maioria abra negócios por enxergar oportunidades, existem 19% 
que preferem ser empregados a ter o próprio negócio. A principal 
razão para a preferência por ser funcionário é a estabilidade que 
o emprego proporciona, seguida pelo direito ao Seguro Social e 
outros benefícios e, em terceiro lugar, a possibilidade de evitar 
incertezas do mercado de trabalho quando empregado (chamada 
de “Renda fixa garantida” na comparação internacional). 
(ENDEAVOR BRASIL, 2013, p. 29).
13
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Neste cenário, a Endeavor Brasil (2013) faz algumas recomendações para 
impulsionar o empreendedorismo no Brasil, com o objetivo de expor as 
características do empreendedor que se deseja no país:
 • que sonhe, inove, seja ético e tenha capacidade de transformar 
problemas em soluções;
 • que mostre o que é empreender na prática;
 • que promova capacitações que habilitem os brasileiros a 
empreender; 
 • que proporcione a desburocratização do processo de abrir e fechar 
empresas; e
 • que adote e divulgue propostas de apoio a empreendedores 
diversificados.
O empreendedorismo nos países em desenvolvimento representa a oportunidade 
de geração de emprego e renda, assim como produção e concentração de 
riquezas, sendo propulsor da economia e gerador de melhores condições de vida 
à população. Por esta razão, deve haver investimentos, por parte dos governos, 
àqueles que desejam empreender, criar novos negócios ou fortalecer os já 
existentes, estimulando estes sujeitos ao enfrentamento dos riscos na geração de 
novos produtos e serviços.
Empreendedorismo é um fator importante para a geração 
de empresas e para elevar os crescimentos econômicos 
sustentáveis, em países emergentes com a formação de novas 
empresas gerando empregos, distribuição de renda e criação 
de oportunidades para toda a sociedade. Os empreendedores 
tornam-se exemplos por assumir riscos, transformar as empresas, 
produtos e serviços e estimular outras pessoas através de suas 
conquistas e determinações. (SALES et al., 2008, p. 168).
No contexto da saúde, há muito a se conquistar. Atualmente, há um panorama 
em que ainda se presta cuidado às doenças ao invés de promover a saúde. Os 
brasileiros estão vivendo mais e, portanto, é uma população que a cada dia tem 
procurado recursos e tecnologias que possam prolongar a longevidade e que 
permitam um envelhecimento saudável. 
Aqueles que buscam novas alternativas de cuidado muitas vezes se 
frustram por não encontrarem as opções que gostariam para suprir as suas 
necessidades, justamente por viver em uma sociedade culturalmente voltada 
para o cuidado da doença, necessitando provocar uma inversão destes valores, 
tão fortemente cristalizados. 
14
Capítulo 1 
[Os profissionais de saúde têm] o papel essencial para o 
desenvolvimento de uma ciência implementadora onde 
aplicações tecnológicas têm grande repercussão no 
desenvolvimento na área da saúde. [...] Há necessidade de 
formação de profissionais que sejam capazes de transformar 
o conhecimento técnico-científico, gerando grandes 
empreendimentos com intenção de revolucionar a área [da saúde] 
com aplicações a empreender novas idéias e oportunidades de 
relevância. (SALES et al., 2008, p. 168).
Nos estudos sobre empreendedorismo, surgiram três dimensões abordadas por 
três pensadores que ilustram vertentes distintas, porém complementares, de 
explicações sobre a natureza do empreendedorismo, quais sejam:
 • visão econômica de Schumpeter;
 • visão comportamental de McClelland; e
 • visão administrativa de Drucker.
Para exposição destas dimensões, optou-se por apresentá-las de acordo com 
a visão de Sauerbronn (2012). A primeira vertente deste pensamento é a visão 
econômica do empreendedorismo, que foi desenvolvida por Joseph Schumpeter. 
Conforme exposto, este teórico é reconhecido na literatura como autor de uma 
importante contribuição para o entendimento da ação empreendedora. 
A partir de considerações preliminares sobre a natureza dos fatos da vida humana, 
Schumpeter entende que estes nunca são pura ou exclusivamente econômicos, 
e que sempre existem outros aspectos em geral mais importantes, mas que 
aqueles que buscam empreender quase sempre têm a intenção de maiores 
ganhos econômicos, ou seja, o empreendedorismo é dirigido à aquisição de bens 
para melhorar ganhos financeiros e pouco relacionados com ganhos sociais ou 
satisfação de necessidades emocionais de realização pessoal ou profissional. 
De acordo com Sauerbronn (2012, p. 23),
[...] para Schumpeter, o desenvolvimento se dá por meio 
de descontinuidades no sistema econômico que causam o 
deslocamento de seu ponto de equilíbrio. Para melhor entendimento 
dessa noção, contrastao desenvolvimento econômico com o 
crescimento que é entendido como o processo interno, ou seja, 
controlado pelo próprio sistema, de ajustes contínuos. Para 
Schumpeter, o novo não é alcançável a partir do antigo mediante 
passos infinitesimais. Na visão do autor, o novo surge na esfera 
empresarial quando, por meio da ação de indivíduos, surgem 
alterações na produção. Produção significa combinar materiais 
e forças que estão ao alcance do indivíduo, enquanto que 
empreendedorismo se manifesta quando novas combinações são 
desenvolvidas, ou seja, quando surgem novas formas de produção. 
15
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A segunda dimensão, proposta por David McClelland, foi a visão 
comportamental do empreendedorismo. Sendo psicólogo, desenvolveu 
estudos focados no comportamento empreendedor. Tal comportamento deveria 
ser visto como propulsor do desenvolvimento econômico, porém seu foco de 
desenvolvimento é a questão das razões que fazem com que alguns indivíduos se 
envolvam em empreendimento, enquanto outros não. 
Conforme Sauerbroon (2012), McClelland aponta a questão do comportamento 
humano em relação a assumir papéis e que o comportamento empreendedor ou 
a função empreendedora seria um entre diferentes papéis que o indivíduo assume 
na vida social. Ao assumir o papel de empreendedor, o indivíduo concentra suas 
energias para alcançar o que ele denominou necessidade de realização. E, assim, 
esta necessidade é vista como um traço de personalidade em que o indivíduo 
se diferencia dos demais em função da sua motivação para o êxito, para a 
excelência e busca de conquista dos resultados em relação à satisfação de seu 
desejo de vencer, de ter sucesso.
Em seus estudos, McClelland procurou evidências da associação 
entre alta necessidade de realização e desenvolvimento 
econômico. Em suas pesquisas concluiu que as pessoas com 
alta necessidade de realização, em geral, procuram assumir 
responsabilidade na busca de soluções para problemas, 
tomando iniciativas por vontade própria; necessitam feedback 
rápido sobre seu desempenho e costumam estabelecer metas 
desafiadoras e, nesse sentido, assumem riscos moderados em 
ações nas quais julgam ter controle sobre a possibilidade de 
sucesso. (SAUERBRONN, 2012, p. 24).
Para McClelland, os indivíduos com comportamento empreendedor utilizam o 
dinheiro para avaliação do alcance de resultados, incluindo, em sua concepção 
de empreendedorismo, relações econômicas no processo de empreender. 
Entretanto, afirma que a ação empreendedora é motivada pela necessidade de 
realização e o resultado econômico é orientado pela necessidade que o indivíduo 
possui de obter feedback concreto sobre resultados de suas ações. 
Como terceira vertente, surge a visão administrativa do empreendedorismo 
de Peter Drucker. Para este autor, o empreendedorismo é uma disciplina do 
conhecimento humano e, portanto, está disponível para todos aqueles que 
queiram adquiri-lo, seja na forma individual ou organizacional. Neste sentido, em 
função de que as qualificações para empreender podem ser adquiridas, trata-se 
de um comportamento e não de um traço de personalidade ou de característica 
inata (SAUERBRONN, 2012).
16
Capítulo 1 
Entende que a inovação é o instrumento específico do empreendedorismo, 
possibilitando construir uma teoria da economia e da sociedade, cuja tarefa 
principal é fazer algo novo. Para tanto, o empreendedor precisa desenvolver 
competências para buscar a mudança, responder aos requisitos que deem 
resposta a ela e transformá-la em uma oportunidade. 
A inovação sistemática deve ser o foco do que Drucker 
denomina Administração Empreendedora cuja aplicação pode 
ser feita em empresas existentes, na administração de serviços 
públicos ou em novas empresas. Para isso, é necessária a 
definição de políticas empreendedoras que envolvem ações 
relacionadas à: (1) liderança da obsolescência dos produtos; 
(2) percepção do novo como oportunidade e não ameaça; 
(3) trabalho no presente nos produtos que farão um amanhã 
diferente; (4) estímulo às práticas empreendedoras com 
autonomia; (5) foco da visão administrativa em oportunidades; 
(6) mensuração do desempenho inovador; e (7) criação de uma 
estrutura que permita a inovação. (SAUERBRONN, 2012, p. 25).
As contribuições dos autores supracitados remetem às questões de maior 
significado ao processo de empreender, que apresenta como ponto de maior 
relevância a inovação. Resumidamente, podemos dizer que Schumpeter 
centrou seus estudos na estruturação do empreendedorismo como uma função 
econômica. McClelland entende que, entre os muitos papéis que desenvolvemos 
em nosso viver, o espírito empreendedor é um comportamento daquele indivíduo 
que busca realizar suas metas, mantém o foco para realizar seus sonhos. Drucker 
defende o empreendedorismo como uma disciplina do conhecimento humano, 
podendo ser adquirido de forma individual ou organizacional.
No contexto do empreendedorismo, sujeitos empreendedores são capazes de 
detectar uma oportunidade e, a partir desta, incrementar ações que atendam a 
determinados fins, como a criação de empresas, tecnologias, produtos e serviços. 
Neste sentido, ideias empreendedoras significam solução de problemas a partir 
da detecção pelo empreendedor de uma oportunidade de negócio. Da mesma 
forma, o empreendedor deve se atentar para as ameaças que acompanham 
as oportunidades. Identificar as ameaças e transformá-las em oportunidade é 
um talento que deve ser desenvolvido por aqueles que empreendem, a partir 
da análise dos pontos fortes e fracos, adoção das medidas corretas para o 
enfrentamento destas situações, a partir da elaboração adequada de um plano de 
negócios, o qual será abordado no contexto deste livro. 
17
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A exemplo disso, é muito comum, no contexto das relações de trabalho, a 
resistência dos pares em relação às mudanças necessárias à implementação 
de inovações, a qual representa uma ameaça. Neste sentido, deve ser feito 
um trabalho, que possibilite a tais resistências se transformarem em interesse, 
corresponsabilidade, adesão, cooperação e engajamento, para contribuição no 
processo das transformações necessárias à evolução do todo empreendimento.
A esse respeito, Chiavenatto (2007, p. 128), de fácil compreensão, esclarece:
[...] na realidade, você não estará só no mundo dos negócios, 
mas muito bem acompanhado por ameaças e oportunidades 
que aparecem intempestivamente e sem nenhum aviso prévio [...] 
você deverá fazer com que as ameaças se tornem oportunidades 
para o seu negócio. Como? Usando seu talento e intuição 
para transformar cada limão em uma boa limonada [...] o que 
representa uma ameaça para uns pode significar oportunidades 
para outros. Uma guerra significa uma ameaça para quem sofre 
a represália, mas uma oportunidade para quem fabrica tanques e 
canhões. Tudo depende da maneira como você encara a questão. 
Com se pode observar, as ameaças e oportunidades são situações que podem 
significar inovações e oportunidade de negócio, dependendo da forma como os 
sujeitos às interpretam. Pode-se tomar a decisão de se esconder das ameaças ou 
transformá-las em novas oportunidades de negócio, fazendo uso da proatividade. 
Da mesma forma, é preciso ver nas oportunidades o momento certo para ativar 
sua criatividade, inovar ou reorientar um negócio.
Stephen R. Covey, em 1989, escreveu um livro sobre o sete hábitos das pessoas 
altamente eficazes, que continua batendo record de vendas. Diz o autor que 
“vencer é um hábito, assim como fracassar”. (COVEY, 1989, p. 2). Obstinado, 
Stephen R. Covey, com larga experiência como consultor empresarial, escritor 
de sucesso, por meio de reflexões e pesquisa, se convenceu de que pessoas 
que possuem os seguintes hábitos, respectivamente, se tornam mais felizes, 
saudáveis e bem-sucedidas do que as demais: 
 • proatividade; 
 • liderança pessoal; 
 • administração pessoal; 
 • liderança interpessoal; 
 • comunicação empática; 
 • corporaçãocriativa; e
 • autorrenovação equilibrada. 
18
Capítulo 1 
Seção 2
Características do profissional empreendedor
O desenvolvimento econômico é dependente de quatro fatores críticos que devem 
ser analisados para a compreensão do processo de empreender. 
São eles: 
 • talento (pessoas); 
 • tecnologia (ideias); 
 • capital (recursos); e
 • conhecimento (know how). 
O processo de empreender inicia-se quando surgem fatores externos, ambientais 
e sociais aliados às aptidões pessoais do empreendedor, possibilitando iniciar um 
novo negócio.
Os empreendedores são heróis populares do mundo dos 
negócios. Fornecem empregos, introduzem inovações e 
incentivam o crescimento econômico. Não são simplesmente 
provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes de energia 
que assumem riscos inerentes em uma economia em mudança, 
transformação e crescimento. (CHIAVENATO, 2007, p. 4).
O empreendedor é aquele que consegue fazer as coisas acontecerem, pois 
é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de 
identificar oportunidades. Transforma ideias em realidade para o benefício 
próprio e da comunidade. O empreendedor é a essência da inovação no mundo, 
tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negócio. Três características 
básicas identificam o empreendedor de sucesso: 
 • necessidade de realização; 
 • disposição para assumir riscos; e
 • autoconfiança.
O empreendedor é alguém que define, por si mesmo, o que vai fazer e em qual 
contexto. Ao definir o que fará, ele leva em conta seus sonhos, desejos, suas 
preferências e o estilo de vida que deseja ter. Dessa forma, consegue dedicar-se 
intensamente, pois seu trabalho se confunde com o prazer. É uma pessoa que 
sabe efetuar escolhas, responsabilizando-se por suas ações. 
19
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Podemos considerar um empreendedor alguém que cria uma empresa, 
a pessoa que forma uma associação ou um empregado que introduz 
inovações em sua empresa. 
Se o empreendedor estiver em um meio que o estimule, terá motivação para criar 
o seu próprio negócio. Caso contrário, terá de investir mais energia e traçar o seu 
próprio caminho e saber como enfrentar os obstáculos, pois o ambiente tende a 
impedi-lo a alcançar o que deseja. 
Observa-se, no cotidiano do trabalho, que o profissional valorizado pelo mercado 
é aquele que tem iniciativa, toma decisões e busca alternativa e soluções para os 
problemas. Se você faz a gestão do seu trabalho de forma efetiva, provavelmente 
terá condições de lidar melhor com as situações, ou seja, de maneira proativa.
[A proatividade] significa muito mais do que tomar a iniciativa. 
Implica que nós, como seres humanos, somos responsáveis 
por nossas próprias vidas. Nosso comportamento resulta 
de decisões tomadas, e não das condições externas. Temos 
a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. 
Possuímos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer com 
que as coisas aconteçam. (COVEY, 1989, p. 43).
O empreendedor tem muitas características que o diferencia dos demais sujeitos, 
entre elas, a busca constante de novos caminhos e soluções por ter um espírito 
criativo e pesquisador. Sua intenção é buscar, constantemente, o atendimento 
das necessidades das pessoas ou solucionar problemas que se apresentam 
nos diversificados ambientes. O que se vê, normalmente, são pessoas que 
se queixam de suas dificuldades e fracassos – “tudo é muito difícil”, dizem , 
enquanto o empreendedor busca enxergar oportunidades em todas as situações, 
inclusive nas dificuldades.
Uma pesquisa realizada pelo Sebrae/RS, por solicitação do Jornal Zero Hora e 
conduzida pelo psicólogo da Universidade de Harvard (EUA), David McClelland, 
indica se os aspirantes a empreendedores possuem perfil para lidar com os 
desafios da criação de uma empresa. 
Os resultados apontam que independentemente das condições econômicas, 
riqueza do país, sexo, idade e formação acadêmica, as pessoas que chegaram 
ao sucesso empresarial têm traços semelhantes e a mesma forma de agir que os 
levam a obter sucesso e aqueles que não apresentam tais traços, dificilmente irão 
empreender. (POTENCIAL, 2000-2014).
20
Capítulo 1 
Nesta pesquisa, foram apontadas dez características que se encontram nas 
pessoas com perfil empreendedor: 
1. busca de oportunidade e iniciativa; 
2. risco calculado; 
3. exigência de qualidade e eficiência; 
4. persistência; 
5. comprometimento; 
6. busca de informações; 
7. estabelecimento de metas; 
8. planejamento e monitoramento sistemático; 
9. persuasão e rede de contatos; e
10. independência e autoconfiança.
A busca de oportunidade e iniciativa é explicada como uma habilidade para 
enfrentar problemas e buscar a solução, caracterizada como uma capacidade de 
identificar uma oportunidade de negócio.
É a antena do empreendedor: um empresário de sucesso 
está sempre atento às oportunidades de negócio no mercado. 
Entende que os problemas precisam ser solucionados e que 
essas soluções normalmente rendem lucros aos que se propõem 
a praticá-las. Significa a habilidade de encarar o desconhecido. 
Para fisgar as oportunidades presentes no mercado, o 
empreendedor de sucesso rompe os paradigmas vigentes, 
inovando. (POTENCIAL, 2000-2014).
O traço risco calculado é inerente à capacidade de avaliar as alternativas 
disponíveis para os encaminhamentos que possam permitir a tomada da melhor 
decisão frente aos desafios que se apresentam para atingir às metas desejadas.
É a característica que faz com que os empreendedores avaliem 
as alternativas antes da ação. Quem tem esse traço é capaz de 
enfrentar desafios sem colocar tudo a perder, agindo de forma 
impensada. Os empreendedores avaliam o que podem ganhar 
e perder nas alternativas que se apresentam para depois tomar 
uma decisão. Dentre as várias alternativas de que dispõem, 
avaliam detalhadamente cada uma e optam por aquelas em 
que os desafios são moderados, isto é, necessitam de esforço 
para superá-los, mas trazem possibilidade real de conquista. 
(POTENCIAL, 2000-2014).
21
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A característica exigência de qualidade e eficiência está relacionada com a 
capacidade do empreendedor em tornar sua criação/oportunidade de negócio 
cada vez mais eficaz, eficiente e lucrativa.
Os empresários de sucesso procuram sempre uma forma 
de melhorar o que fazem diminuir o tempo de entrega ou 
reduzir o custo de produção. Exigir qualidade significa estar 
constantemente preocupado em melhorar seu produto para 
atender ao desejo do cliente. E sendo eficiente, é possível 
entregar a qualidade exigida pelo cliente a preço e prazo menores 
do que o da concorrência. (POTENCIAL, 2000-2014).
A persistência é a capacidade de não desistir de uma ideia, mesmo quando 
encontra, em seus caminho, ameaças e dificuldades, buscando opções que 
possam resolver tais problemas.
Esta característica é o combustível dos empreendedores: eles 
sempre buscam formas diferentes de alcançar os objetivos, 
parecem incansáveis quando querem alguma coisa e continuam 
suas jornadas quando muitos preferem desistir. A característica 
confere ao empreendedor a capacidade de agir quando 
obstáculos surgem em seu caminho rumo às metas - é o motor 
do empreendedor, que o leva a buscar alternativas para chegar 
ao ponto desejado. (POTENCIAL, 2000-2014).
O traço comprometimento diz respeito à capacidade de cumprir compromissos 
assumidos, fazendo o que for necessário para fornecer aos seus parceiros, pares 
e clientes o que foi combinado ou acordado.
Esta característica é a que confere aos empreendedores 
o compromisso em cumprir o que prometem ou o que se 
propõem. Isso significa que um bom empreendedor entrega o 
que anuncia. Para isso, está disposto, se necessário, a fazer um 
sacrifício pessoal, esforço extraordinário e até “colocar a mão na 
massa”. São fiéis a tudo ao que foi combinado e à sua palavra. 
(POTENCIAL, 2000-2014).
A busca de informações é a forma que os empreendedores encontram parabalizar seus projetos em bases sólidas, juntando todas as informações necessárias 
para que seus empreendimentos tenham mais possibilidade de sucesso.
É o alicerce de uma construção sólida. Os empreendedores 
buscam informações e dados antes de iniciar um projeto ou 
tomar decisões. Isto proporciona ações concretas, sólidas 
e duradouras [...]. Estão sempre interagindo com o mercado. 
22
Capítulo 1 
Busca de informação é a base de toda atividade exitosa. Todas 
as decisões do empreendedor são baseadas no conjunto de 
informações que ele obtém. (POTENCIAL, 2000-2014). 
O traço de estabelecimento de metas faz do empreendedor um sujeito que 
estabelece metas e persegue o cumprimento destas para alcançar a imagem 
objetivo desejada.
Só existe sentido em fazer algo quando se está indo em alguma 
direção. Os empreendedores de sucesso são pessoas que 
registram tudo o que querem fazer, sabe para onde querem ir 
e não andam a esmo. É a partir da definição das metas que o 
empreendedor se mobiliza, usando as demais características 
para atingir seus objetivos. Para isso, define pequenas metas que, 
quando atingidas, assemelham-se a um degrau em direção ao 
um objetivo maior. (POTENCIAL, 2000-2014). 
O planejamento e monitoramento sistemático é uma característica que 
leva o empreendedor a acompanhar, passo a passo, a implementação de seu 
empreendimento. Cada fase é avaliada cuidadosamente de tal forma que, se 
houver necessidade, a trajetória é retomada e as estratégias podem ser mudadas, 
tendo em vista a meta a ser alcançada.
Para chegar aonde se quer, é preciso desenhar o mapa de como 
chegar lá. Para isso, o empreendedor planeja, desenha as etapas 
que devem ser cumpridas e acompanha sistematicamente se as 
coisas estão ocorrendo dentro do planejado. Caso não ocorram, 
por algum imprevisto, ele pode alterar o caminho traçado, mas 
nunca se afastando da meta. (POTENCIAL, 2000-2014). 
A persuasão e rede de contatos significa ter a capacidade de envolver e 
fazer com que outras pessoas desenvolvam atividades para atingir os objetivos 
desejados, demonstrando o importante papel de cada um nesta trajetória, criando 
laços de valorização e confiança.
Característica das pessoas que têm a capacidade de convencer 
outros a fazer coisas para ajudar a alcançar um objetivo. De 
forma sempre transparente, o empreendedor se vale de 
estratégias previamente pensadas para convencer as pessoas 
do que projeta para a empresa. A transparência é o valor que faz 
com que as pessoas tenham a possibilidade de optar por segui-
lo ou não e depositem confiança na sua liderança. (POTENCIAL, 
2000-2014). 
23
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Por fim, as características de independência e autoconfiança são adquiridas 
a partir do momento em que o empreendedor passa a ver os resultados do seu 
trabalho e o seu potencial de liderança frente aos demais, fazendo com que 
acredite, ainda mais, na sua capacidade de atingir metas e objetivos, à medida 
que ganha experiência a partir de resultados exitosos.
Esta característica seria a consequência de todas as outras, pois 
ocorre a partir dos resultados atingidos e de o empreendedor 
perceber que é capaz de realizar coisas com êxito. A partir 
dos resultados que obtém, ele vai ganhando confiança na sua 
capacidade de produzir resultados e segurança em relação aos 
demais. Desta forma, não se intimida ao expressar sua opinião, pois 
ela vem fundamentada na experiência. (POTENCIAL, 2000-2014). 
Com base nessas características, podemos pensar no empreendedor como um 
sujeito proativo, capaz de enxergar uma oportunidade, decidir o que fazer, traçar 
metas de acordo com as dimensões de sua capacidade e recursos, dedicar-se 
intensamente à concretização do resultado que deseja obter e responsabilizar-se 
por seus atos, com alta capacidade de liderança.
25
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 2
Processos legais das 
estratégias empreendedoras
Seção 1: Empresas de auditoria e consultoria 
Seção 2: As organizações sociais
Seção 3: Estratégias empreendedoras na área da 
saúde 
Diferenciar os processos legais, de organização e de 
funcionamento das estratégias empreendedoras na 
área da saúde.
26
Capítulo 2 
Seção 1
Empresas de auditoria e consultoria
Para iniciar a nossa conversa sobre auditoria e consultoria, considero relevante 
a introdução do conceito de agência. Conforme Jensen e Meckling (1976 apud 
ALMEIDA, 2011), agência é uma relação de contrato sobre o qual uma ou mais 
pessoas delega(m) a outra a realização de algum serviço que envolve tomada de 
decisão, transferindo autoridade ao agente. Nesse tipo de relação, existe um principal 
que estabelece um contrato e um agente que deve aceitar ou rejeitar esse contrato. 
1.1 Empresas de auditorias
A empresa de auditoria e consultoria tem atuação mediante contrato em que 
a contratante transfere ao contratado poderes para emitir relatórios sobre 
determinadas situações ou processos que permitam a tomada de decisão pelo 
contratante com maior segurança.
[...] Historicamente [...] um dos primeiros passos para o 
reconhecimento da necessidade da auditoria independente 
ocorreu na Inglaterra, com a promulgação da Lei para 
companhias registradas, em 1862. Essa lei requeria a auditoria 
independente das demonstrações financeiras de companhias 
abertas, fortalecendo a profissão de auditoria. [...] o crescimento 
da profissão de auditoria, bem como a crença nos auditores 
que a desempenham, foi um fenômeno de mercado (WATTS; 
ZIMMERMAN, 1983 apud ALMEIDA, 2011 p. 25).
Neste sentido, a auditoria externa ou independente surgiu como parte da 
evolução do sistema capitalista. No início, as empresas eram fechadas e 
pertenciam a grupos familiares. Com a expansão do mercado e o acirramento 
da concorrência, houve a necessidade de a empresa ampliar suas instalações 
fabris e administrativas, investir no desenvolvimento tecnológico e aprimorar os 
controles e procedimentos internos em geral, principalmente visando a redução 
de custos, tornando mais competitivos seus produtos no mercado. 
Para tal situação, as empresas precisavam buscar pessoas interessadas em 
investir os seus recursos e assumir os riscos dos negócios como alternativa pela 
busca de capital de terceiros, como bancos.
Para dar credibilidade à aplicação de recursos na empresa, pelo investidor, tornou-se 
obrigatória a manifestação de opinião formada por meio de um parecer de auditoria 
independente, alegando que as informações publicadas refletiam, em todos os seus 
aspectos relevantes, a posição patrimonial da empresa (ALMEIDA, 2011).
27
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
O exame de auditoria engloba a verificação documental, os livros 
e registros com características controladoras, a obtenção de 
evidências de informações de caráter interno e externo que se 
relacionam com o controle do patrimônio e a exatidão dos registros 
e as demonstrações deles concorrentes. (ATTIE, 2009, p. 5). 
A auditoria independente é uma técnica desenvolvida com o objetivo de testar 
se as informações contidas nas demonstrações contábeis divulgadas pelas 
empresas são condizentes com a realidade de suas operações. Serve, ainda, 
para avaliar demais processos e serviços que as empresas desejarem. 
No Brasil, a auditoria independente passou a ser obrigatória para as Companhias 
de capital abertas apenas no ano de 1976, quando promulgada e divulgada a Lei 
no 6.404, posteriormente batizada de Lei das S/As, o que está explícito em seu 
artigo 177 (BRASIL, 1976).
1.2 Empresas de consultoria
A consultoria remonta às origens das relações humanas, ou seja, trata-se do 
ato de conferência para deliberação de qualquer assunto que requeira prudência. 
Constitui-se na reflexão em busca de uma resposta através do mais adequado 
conselho ou de forma mais complexa, porém menos objetiva, de um parecer. 
Foi somente no início do século XX que a consultoria passou a ganhar os moldes 
da atividade, hoje bem definida e caracterizada. Especialmente nas décadas de1940 e 1950, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, ocorreram importantes 
avanços na sistematização do trabalho de consultoria, com vinculação 
eminentemente técnica e científica aliada à experiência e fundamentada em 
teorias, sempre com foco nas soluções práticas. 
A consultoria pode ser entendida como um processo interativo de um agente 
externo à empresa, disposto a provocar mudanças a partir do auxílio prestado 
aos executivos e profissionais da referida empresa na tomada de decisões. 
Importante salientar que o consultor é um proponente, não tendo o poder de 
decisão direto sobre a situação (OLIVEIRA, 2005). 
Portanto, a consultoria é um serviço de apoio aos gestores ou empresários 
para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas que possam causar 
grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organização. O foco da 
consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios 
repleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, 
que representam para os gestores da empresa um problema complexo e de 
grande importância.
28
Capítulo 2 
No que diz respeito às questões legais, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), 
por meio da Instrução no 308, de maio de 1999, estabelece os critérios para 
registro e exercício da atividade de auditoria independente no âmbito do mercado 
de valores mobiliários, além de definir os deveres e as responsabilidades dos 
administradores das entidades auditadas no relacionamento com os auditores 
independentes (CVM, 1999).
A instrução CVM no 308, de 14 de maio de 1999, proíbe aos auditores externos 
a prestação de serviços para um mesmo cliente, por prazo superior a cinco 
anos consecutivos, exigindo-se um intervalo mínimo de três anos para a sua 
recontratação. Além disso, a instrução veda a prestação de outros serviços, que 
não auditoria, que possam caracterizar a perda da objetividade e independência, 
como consultoria. Essa instrução estabelece como obrigatória a divulgação do 
valor total dos honorários contratados de outros serviços e o seu percentual em 
relação aos honorários relativos aos de serviços de auditoria externa.
No Brasil, o Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (Ibracon), órgão 
independente instituído por auditores e contadores, tem o objetivo de manter a 
confiança da sociedade na atividade de auditoria independente e a relevância da 
atuação profissional, salvaguardando e promovendo os padrões de excelência 
em contabilidade e em auditoria independente. 
A produção técnica desse órgão é reconhecida por órgãos reguladores, como a 
Superintendência de Seguros Privados e Banco Central do Brasil (Susep). Entre 
as atribuições do Ibracon está a colaboração com o processo de harmonização 
das normas brasileiras às normas internacionais de auditoria. 
Em relação à auditoria nos serviço de saúde, Caleman, Moreira e Sanches (1998, 
p. 4) entendem que a auditoria (audit), termo proposto por Lambeck em 1956, tem 
como premissa a “avaliação da qualidade da atenção com base na observação 
direta, registro e história clínica do cliente.”
As atividades da auditoria concentram-se nos processos e resultados da prestação 
de serviços e pressupõem o desenvolvimento de um modelo de atenção adequado 
em relação às normas de acesso, diagnóstico, tratamento e reabilitação. Consistem 
em controlar e avaliar o grau de atenção efetivamente prestada pelo sistema, 
comparando-a a um modelo definido. A auditoria é um conjunto de atividades 
desenvolvidas tanto para controle – auditoria operacional – quanto para avaliação 
de aspectos específicos e do sistema – auditoria analítica.
29
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Não existe relato, na literatura, a respeito do início da auditoria 
no campo da saúde pública no Brasil, mas há evidências da 
utilização da mesma pelo extinto Instituto Nacional de Assistência 
da Previdência Social – INAMPS. A importância dessa ferramenta 
foi reconhecida através do Decreto nº 809 (BRASIL,1993), que, 
ao aprovar a Estrutura Regimental do INAMPS, em seu art. 3º, 
define que esse instituto terá em sua estrutura básica órgãos 
de assistência direta e imediata ao presidente, compostos pela 
Procuradoria- Geral e Auditoria. (MELO; VAITSMAN, 2008, p. 153).
O Sistema Nacional de Auditoria (SNA) como um mecanismo de controle técnico 
e financeiro, sob competência do SUS e em cooperação com os Estados, o 
Distrito Federal e os municípios. Está previsto na Lei no 8.080, de 19 de setembro 
de 1990, a qual regula as ações e os serviços de saúde em todo o território 
nacional (BRASIL, 1990).
O SNA é regulamentado pelo Decreto no 1.651, o qual define auditoria como 
a “[...] análise prévia, concomitante ou subsequente da legalidade dos atos da 
administração orçamentária, financeira e patrimonial, bem como a regularidade 
dos atos técnico-profissionais, praticados por pessoas físicas e jurídicas.” 
(BRASIL, 1995).
A auditoria no campo da saúde, na perspectiva do SNA, enfatiza a necessidade 
de “[...] mudanças de paradigmas no que concerne à percepção do auditor em 
relação ao SUS, em sua responsabilidade de apoiar a gestão, de manter uma 
conduta permanente de vigilância aos indicadores de saúde e aos resultados das 
ações.” (BRASIL, 2011).
Nesta lógica, estabelece como principais diretrizes:
a. capilaridade, descentralização e integração para garantir atuação 
em todo o território nacional, com divisão e definição de tarefas 
específicas de cada esfera de gestão do SUS;
b. integração com outros órgãos das estruturas gestoras do SUS, 
como planejamento, controle e avaliação, regulação e vigilância 
em saúde e outros órgãos integrantes do sistema de controle 
interno e externo; 
c. foco na qualidade das ações e serviços e nas pessoas, com 
ênfase na mensuração do impacto das ações de saúde, na 
respectiva aplicação dos recursos, na qualidade de vida e na 
satisfação do usuário. 
30
Capítulo 2 
Ainda conforme o Ministério da Saúde (BRASIL, 2011), a auditoria pode ser 
operacionalizada de acordo com essas três formas, conforme a natureza do auditor:
 • direta, ou interna – realizada por técnicos ou profissionais da própria 
instituição ou empresa;
 • integrada, ou compartilhada – realizada por profissionais da 
empresa e externos, em conjunto;
 • indireta, ou externa – realizada por auditores que não pertencem ao 
quadro de profissionais da empresa ou instituição.
Quanto ao tipo de auditoria, ela pode ser:
 • de conformidade; ou
 • operacional.
Ela é de conformidade ao examinar a legalidade dos atos de gestão dos 
responsáveis sujeitos a sua jurisdição, quanto ao aspecto assistencial, contábil, 
financeiro, orçamentário e patrimonial. A auditoria é operacional quando avalia 
os sistemas de saúde, observando aspectos de eficiência, eficácia e efetividade 
(BRASIL, 2011).
Em relação à natureza a auditoria, pode ser:
 • regular ou ordinária; ou
 • especial ou extraordinária.
A auditoria é regular ou ordinária quando examina as ações inseridas no 
planejamento anual de atividades e especial ou extraordinária, quando se 
propõe a buscar informações não inseridas no planejamento, em função da 
necessidade de atender a alguma demanda específica ou apurar denúncias.
Independente de suas diversas modalidades, a auditoria envolve 
um processo sistemático, crítico e contínuo, que analisa as ações 
e decisões de pessoas e instituições que prestam serviços na 
área de saúde, visando à otimização da gestão administrativa, 
através da verificação e controle dos processos e resultados. Ela 
tem por objetivo assegurar maior benefício, menor risco e maior 
eficiência possível. Visa, ainda, verificar se os benefícios estão 
de acordo com as disposições planejadas, normas e legislações 
vigentes. (MELO; VAISTMAN, 2008, p. 159). 
31
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
De acordo com Melo e Vaistman (2008), um processo de auditoria, no campo da 
saúde, tem cinco etapas básicas, quais sejam: 
 • planejamento dos objetivos com delineamento das atividadese 
determinação dos recursos necessários e das áreas críticas; 
 • exame e avaliação da informação; 
 • apresentação dos resultados; 
 • divulgação desses resultados; e
 • adoção de ações para a melhoria do serviço auditado. 
O conjunto dessas etapas baseia-se em processos já efetivados e reconhecidos, em 
dados epidemiológicos que orientem o planejamento específico de cada serviço e 
em um processo de avaliação estruturado para atingir a dimensão social e técnica, 
de modo que a transformação da gestão pública aconteça a serviço do cidadão.
Os papéis de trabalho e da documentação de auditoria de que trata a Resolução 
CFC no 828/1998 compreende um conjunto de formulários e documentos que 
constituem o suporte do trabalho desenvolvido pelo auditor para o registro de 
todas as informações utilizadas, as verificações a que procedeu e as conclusões 
a que chegou, formando a evidência do seu trabalho. 
No seguinte quadro, podemos visualizar os tipos de papéis de trabalho.
Quadro 2.1 – Papéis de trabalho
PAPÉIS DE TRABALHO
Papéis de trabalho como instrumento de apoio
São utilizados na execução da auditoria e também se constituem em registros 
permanentes do trabalho efetuado pelo auditor, dos fatos e informações obtidas, bem 
como das conclusões sobre os exames realizados.
Ofício de comunicação
O órgão de auditoria deverá, por meio de seu responsável, encaminhar ofício informando 
ao gestor que será realizada auditoria em seu estado/município/unidade de serviço. Nessa 
ocasião, poderá ser encaminhado ao gestor o Comunicado de Auditoria. 
Comunicado de auditoria (CA)
O CA é um instrumento utilizado para solicitar oficialmente a disponibilização de 
documentos, justificativas e esclarecimentos, notificar pendências não atendidas e solicitar 
providências. Deverá ser enviado previamente para que a documentação solicitada seja 
providenciada com antecedência, ou ser emitido sempre que houver necessidade durante 
a ação de auditoria. Assim, o ofício de comunicação e o comunicado de auditoria podem 
anteceder a fase analítica da auditoria.
32
Capítulo 2 
Roteiro/Protocolo
Considerando o foco da auditoria e as informações obtidas na fase analítica, deverá ser 
elaborado um roteiro/protocolo para orientar os procedimentos durante a visita in loco, 
contendo os passos a serem executados e a definição das técnicas de auditoria a serem 
aplicadas para desenvolvimento do trabalho de campo, pertinentes ao caso.
Fonte: Brasil (2011, p. 21).
De acordo com Brasil (2011), a auditoria se constitui em duas fases, quais sejam: 
 • a analítica; e
 • a operativa. 
Na fase analítica, a equipe de auditoria verifica os documentos, os dados 
disponíveis, informações locais que devem ser solicitados aos respectivos 
setores e disponibilizados por eles, permitindo realizar o diagnóstico do objeto 
da auditoria, definição das atividades in loco e elaboração de relatório desta fase 
diagnóstica, encaminhando a entidade, instituição ou empresa que será auditada 
as necessidades para a fase operacional do processo. 
Na fase operativa, o auditor busca as evidências que fundamentam os resultados 
do trabalho de auditoria, por meio do exame direto de fatos e situações para 
confirmar ou não o atendimento às normas e leis, bem como a adequação, 
conformidade, eficiência e eficácia do processo de trabalho em saúde.
No contexto das instituições de saúde, a auditoria configura-se como uma 
importante ferramenta na transformação dos processos de trabalho que vêm 
ocorrendo em hospitais e operadoras de planos de saúde, os quais estão buscando 
se reestruturar para manter a qualidade do cuidado prestado e ao mesmo tempo 
garantir uma posição competitiva no mercado de trabalho (DIAS et al., 2011).
Por outro lado, a busca constante pela melhoria do desempenho das 
organizações leva as empresas a depender e buscar cada vez mais prestadores 
de serviços mais eficazes e eficientes. Neste cenário, surge como alternativa 
a contratação de consultores independentes, que possam aconselhar ou 
prestar serviços que proporcionem melhoria do desempenho e aumentar a 
competitividade da organização ou instituição. 
A empresa, absorvida em alcançar seus objetivos, não dispõe 
de tempo e massa crítica para elaborar a revisão de seus 
processos. Além disto, a revisão interna é sempre comprometida 
com o status quo e com a cultura da organização. Daí a 
importância da consultoria externa: o exame isento, de fora, sem 
comprometimentos, dos processos. 
33
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
O agente da consultoria tem, além disto, conhecimento de novos 
métodos de trabalho e de organização, de experiências bem ou 
mal sucedidas, de dificuldades encontradas na implantação de 
vários projetos, quer dizer, tem conhecimento acumulado [...]. 
(HELOU, 2008, p. 65).
A Consultoria é um serviço que pode ser prestado em qualquer área de 
conhecimento por pessoas que detenham este conhecimento. Existem dois tipos 
de consultoria: 
 • a interna; e
 • a externa. 
O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado consultor 
interno, normalmente empregado desta, mas, dependendo do plano de cargos 
e remunerações, poderá ter outra nomenclatura. O consultor externo pode ser 
um profissional autônomo ou uma pessoa jurídica, trabalhando em equipe com 
outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria.
A consultoria pode ser dividida de quatro formas diferentes, de acordo com:
 • o serviço ou produto oferecido;
 • sua estrutura;
 • sua abrangência; ou, ainda,
 • a forma de relacionamento adotada. 
A consultoria, quando categorizada de acordo com sua estrutura, é determinada 
e dividida por fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequação à 
realidade do cliente, o tempo para contratação e o nível de aceitação.
Importante salientar as seguintes características que devem ser inerentes ao 
profissional consultor, conforme Grocco e Guttmann (2005): 
 • independência e qualificação, imparcialidade na atuação, que esteja 
plenamente capacitado e fortemente embasado para fazer as suas 
recomendações; 
 • política, organização, procedimentos e métodos; 
 • conhecimento profissional e habilidades relevantes para as 
necessidades da empresa; 
 • capacidade de recomendação e aconselhamento para tomada de 
melhor decisão pelo contratante. 
34
Capítulo 2 
Em relação à qualidade e integridade das recomendações pelo consultor, estas 
constituem o enfoque básico do processo de consultoria, devendo respeitar o 
momento das pessoas e da empresa-cliente; não exercendo controle direto sobre 
a situação ou sobre a decisão tomada. Trata-se de um processo interativo que 
significa um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam uma 
relação lógica entre si, com a finalidade de atender e superar as expectativas e 
necessidades dos clientes internos e externos. 
Interação é a ação recíproca exercida entre duas ou mais pessoas, áreas 
ou atividades. 
Como agente de mudanças, o consultor é o profissional capaz de desenvolver 
comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa o 
desenvolvimento de uma ação pró-ativa em relação aos diversos fatores do 
ambiente empresarial, fazendo impulsionar suas ações, seus serviços ou produtos. 
O consultor ainda precisa saber reconhecer que a autoridade ou liberdade da 
tomada de decisão cabe exclusivamente ao cliente (GROCCO; GUTTMANN, 2005).
Importante enfatizar neste ponto as questões éticas que envolvem os serviços de 
auditoria e consultoria, uma vez que estes princípios são adquiridos ao longo da 
vida e também estão inseridas nos códigos de ética profissional da maioria das 
profissões e, em muitas situações, ensinadas nos cursos específicos, lembrando 
que todas as nossas ações são regidas por princípios éticos, sendo um tema 
complexo por abranger princípios básicos que devem ser respeitados. 
1.3 Ética e moral
Ética e moral se relacionam como uma ciência específica e seu objeto, nesse caso, 
diz respeito à relaçãoque o sujeito deve ter consigo mesmo, à maneira como o 
indivíduo deve se constituir, como um sujeito moral de suas próprias ações.
Moral do latim mos ou mores: “costume” ou “costumes”, no sentido de conjunto de 
normas ou regras adquiridas por hábito. Ética, em grego ethos, analogamente “modo 
de ser” ou “caráter” enquanto forma de vida também adquirida ou conquistada. 
(VÁZQUEZ, 2006). Foucault (2004) enfatiza que a palavra “moral” pode significar um 
conjunto de valores e de regras de conduta propostas aos indivíduos e aos grupos 
por intermédio de vários aparelhos prescritivos (família, escolas, igrejas, entre outros), 
o que caracteriza o código moral.
A responsabilidade ética é aquela que, não estando expressa nas leis e normas 
gerais de uma sociedade, define-se como normativa específica de cada 
profissão, representando a conduta esperada, as obrigações ou deveres (no 
sentido positivo de dirigir e promover), ou indicando proibições (no sentido 
negativo de evitar/inibir o desvio ou má conduta). 
35
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Os requisitos éticos previstos para os auditores, de acordo com Almeida (2011), 
compõem o Código de Ética emitido pelo International Ethics Standards Board 
for Professinal Countants (Iesba). Esse código estabelece os princípios éticos 
fundamentais para condução da atividade de auditoria sobre demonstrações 
financeiras e proporciona uma metodologia para aplicação desses princípios. 
São princípios fundamentais requeridos pelo código de ética do Iesba, a que 
estão subordinados os auditores independentes: 
a. integridade; 
b. objetividade; 
c. competência profissional; 
d. confidencialidade; e
e. profissionalismo. 
O Código de Ética do Iesba estabelece que o auditor deve ser independente de seu 
cliente. A independência da auditoria, conforme definida por esse órgão, em linha 
com as normas de auditoria emitidas pelo CFC em 2010, compreende dois estados: 
 • independência da mente; e
 • independência de fato ou na aparência. 
A independência assegura a habilidade do auditor de formar uma opinião 
sem ser influenciado, fortalecendo sua capacidade de agir com integridade, 
objetividade e profissionalismo. 
A auditoria independente e a consultoria empresarial são atividades distintas 
e que apresentam o mesmo grau de independência, ou imparcialidade, pois 
nenhuma tem poder de agir ou tomar decisões, e sim simplesmente orientar 
os administradores, seus clientes quanto às correções, aos pontos fracos 
identificados nos mecanismos internos de controle. Quanto à ética que envolve 
as duas atividades, com certeza o sigilo das informações é um dos princípios 
básicos e jamais poderão ser divulgadas sem o consentimento do contratante 
(BONATO, 2009).
O primeiro ponto a ser considerado na análise do perfil do auditor é a evidência 
direta do estado mental, definido como independência de fato. A objetividade 
é uma atitude mental não enviesada que possibilita ao auditor prestar o serviço 
de auditoria sem comprometimento da qualidade. Esse princípio requer que o 
auditor não subordine seu julgamento a outros. O segundo ponto reconhece que 
o estado mental geralmente pode ser avaliado somente através da observação de 
fatores externos.
36
Capítulo 2 
Ante ao exposto, entende-se que o auditor deve possuir as seguintes características:
 • ser reconhecido profissionalmente;
 • ter capacidade de organização e planejamento;
 • ser flexível;
 • ser capaz de resistir à pressão;
 • ser imparcial e justo;
 • ser claro e objetivo;
 • estar fundamentado nos critérios de avaliação;
 • ser habilidoso no trato com as pessoas;
 • ter capacidade de negociação;
 • ter facilidade de comunicação escrita e verbal;
 • ter familiaridade com a área auditada;
 • ser ético e não se aproveitar de informações privilegiadas.
Na visão de Grocco e Guttmann (2005), as características do auditor estão 
relacionadas a certas premissas de independência, automotivação, perícia escrita 
e verbal, capacidade analítica, autenticidade e ética, deve possuir conhecimentos, 
habilidades e atitudes, valores, capacidade de se comunicar dentro da empresa 
de forma produtiva, porém tranquila, deixando claro a todos os colaboradores 
que está comprometido com seu trabalho, que acredita no que faz, e está 
disposto a ajudar a empresa. As habilidades do consultor devem estar focadas 
preferencialmente nos métodos e instrumentos utilizados, no compartilhamento 
de ideias e informações sobre a empresa, na criação de um clima favorável, na 
gestão dos recursos disponíveis e na motivação.
Seção 2
As organizações sociais
Importante iniciar a apresentação desta seção chamando a atenção para o fato 
de que nenhuma organização nasce como uma “Organização Social”. Ela precisa 
atender a vários critérios para ser qualificada dessa forma. 
Vejamos o que é uma Organização Social:
Organizações Sociais (OS) é um modelo de organização pública 
não estatal destinado a absorver atividades publicizáveis 
mediante qualificação específica. Trata-se de uma forma de 
propriedade pública não estatal, constituída pelas associações 
civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum 
indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o 
atendimento do interesse público. (BRASIL, 1997, p. 13).
37
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A entidade, depois de qualificada como organização social (OS), estará apta a 
formalizar contratos e habilitada a receber recursos financeiros e a administrar 
bens e equipamentos do Estado. Por outro lado, as OS deverão cumprir todas 
as metas e propostas de ações de forma segura e com qualidade, conforme 
celebrado em contrato de gestão, assegurando a qualidade e a efetividade dos 
serviços prestados ao público.
Importante salientar que a implantação e o funcionamento de uma OS têm seu 
processo acompanhado pelo Congresso Nacional e, por esta razão, será avaliada 
com rigor e transparência. Assim, quando uma OS é aprovada, outra congênere 
integrante da administração pública é extinta. A decisão sobre a extinção de 
uma entidade cabe ao Congresso Nacional. Extinta uma Organização Estatal, a 
OS, que foi qualificada para substituí-la, assumirá suas atividades, adotando a 
denominação e os símbolos da extinta. A Lei Orçamentária Anual (LOA) aprovada 
no Congresso Nacional deverá prever as dotações orçamentárias para a 
execução de contratos de gestão entre a OS e o Estado (BRASIL, 1997).
Assim, a Organização Social (OS) é um título que a administração pública 
concede a uma entidade privada, sem fins lucrativos, para que ela possa receber 
determinados benefícios do Poder Público, como dotações orçamentárias, 
isenções fiscais etc., para a realização de seus fins, que devem ser 
necessariamente de interesse da comunidade. 
Na condição de entidades de direito privado, as Organizações 
Sociais tenderão a assimilar características de gestão cada vez 
mais próximas das praticadas no setor privado, o que deverá 
representar, entre outras vantagens: a contratação de pessoal 
nas condições de mercado; a adoção de normas próprias para 
compras e contratos; e ampla flexibilidade na execução do seu 
orçamento. (BRASIL, 1997, p. 14).
As organizações sociais são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. 
O Estado continua fomentando e controlando, estrategicamente, as atividades. 
Isso significa que o Estado estabelece metas e cobra resultados.
Algumas organizações governamentais contratam organizações sociais (OS) 
que são organizações não governamentais (ONG) para gestão dos serviços de 
saúde. Ao celebrar contratos de gestão com o Poder Público, as organizações 
sociais são fiscalizadas de acordo com a lei, a qual prevê, também, suas normas 
de funcionamento.
38
Capítulo 2 
Quando realizados estes contratos, é nomeada uma Comissão Especial 
para Acompanhamento dos Contratos de Gestão. Esta comissão monitora 
mensalmente os indicadores de qualidade e desempenho, os procedimentos, 
as ações e os serviços de saúde prestados pelas Unidades e elaborao 
relatório semestral de monitoramento de cada Contrato de Gestão com a OS. A 
fiscalização também é feita pelo Ministério da Saúde, Tribunal de Contas do 
Estado, pela Controladoria Geral do Estado, Procuradoria Geral do Estado, pelo 
Ministério Público Estadual e Federal, pela Agência de Regulação, além da 
Assembleia Legislativa.
A Lei no 9.637, de 15 de maio de 1998, dispõe sobre a qualificação de entidades 
como organizações sociais a criação do Programa Nacional de Publicização, a 
extinção dos órgãos e a absorção de suas atividades por organizações sociais, e 
dá outras providências (BRASIL, 1998). 
A lei que trata das organizações sociais determina expressamente que aquisições 
e contratações com recursos públicos para a execução do contrato de gestão 
sejam feitos por meio de procedimentos próprios 
estabelecidos em regulamento. A norma estabelece 
que, obrigatoriamente, devem ser observados os 
princípios constitucionais aplicáveis à licitação. 
As Organizações Sociais de Saúde (OSS) são instituições do setor privado, 
sem fins lucrativos, que atuam em parceria formal com o Estado e colaboram de 
forma complementar para a consolidação do Sistema Único de Saúde, conforme 
previsto em sua lei orgânica – Lei no 8080/90 (BRASIL, 1990).
Como ilustração da implementação de administração se serviços públicos por OS, 
em 1998, o Governo do Estado de São Paulo sancionou uma lei específica para a 
qualificação de Organizações Sociais – Lei no 846/98, com atividades dirigidas à 
Saúde e à Cultura, baseada na Lei Federal no 9.637/98. A lei estadual especifica 
que apenas as organizações sem fins lucrativos podem ser qualificadas com 
organização social e, no caso da Saúde, necessitam comprovar serviço próprio 
há mais de cinco anos. No modelo de gestão em parceria com OSS, o governo 
planeja o serviço a ser executado, define as metas de produção e de qualidade, 
garante os recursos orçamentários para o custeio dos serviços e cobra os 
resultados previamente definidos em contrato. 
No governo de São Paulo, a Secretaria de Saúde negocia e firma, anualmente, 
contratos de gestão com cada uma da OSS que gerenciam os serviços, 
empenhando recursos orçamentários do tesouro estadual, em troca de resultados 
de desempenho específicos. A responsabilidade direta pela administração da 
unidade é das Organizações Sociais, mas o serviço de saúde continua sendo 
público, com os seus bens, mobiliários e equipamentos pertencendo ao Estado.
Impessoalidade, isonomia, 
publicidade, economicidade 
e eficiência. 
39
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Os resultados alcançados são supervisionados e avaliados por uma comissão 
específica, integrada, entre outros, por representantes da Comissão de Saúde 
da Assembleia Legislativa e representantes do Conselho Estadual de Saúde, que 
verifica o cumprimento das metas estipuladas no contrato de gestão. Além disso, 
os hospitais sob gerenciamento de OSS devem publicar anualmente as suas 
contas no Diário Oficial do Estado, para a revisão do Tribunal de Contas do Estado, 
que deve aprovar a sua execução. A auditoria hospitalar do SUS e a avaliação fiscal 
pela Secretaria da Fazenda completam o quadro na forma de avaliação e controle.
Os serviços de saúde gerenciados por OSS em São Paulo, através de contrato de 
gestão, incluem Hospitais, Ambulatórios Médicos de Especialidade (AME), Centro 
de Referência do Idoso (CRI), Centros de Reabilitação da Rede Lucy Montoro, 
Centros Estaduais de Análises Clínicas (CEAC), Serviços de Diagnóstico por 
Imagem (SEDI), Centro de Armazenamento e Distribuição de Insumos de Saúde 
(CEADIS) e Central de Regulação de Ofertas de Serviços de Saúde (CROSS).
O crescimento vertiginoso dos custos de assistência à saúde tem gerado 
diversas propostas de mudança na organização de equipamentos de saúde 
financiados com recursos públicos. A parceria com OSS aqui relatada é uma 
alternativa concreta à obtenção de maior qualidade e produtividade com 
menores custos. Nesse modelo, a contratação de serviços, avaliação e controle 
é atribuição exclusiva do Estado, que deve prestar contas de forma transparente 
e permanente, permitindo o indispensável controle social, em benefício do 
atendimento das necessidades da população usuária do Sistema Único de Saúde. 
Na condição de entidades de direito privado, as organizações sociais tenderão 
a assimilar características de gestão cada vez mais próximas das praticadas no 
setor privado, o que deverá representar, entre outras vantagens: 
 • contratação de pessoal nas condições de mercado; 
 • adoção de normas próprias para compras e contratos; e
 • ampla flexibilidade na execução do seu orçamento.
Não é correto, contudo, entender o modelo proposto para as organizações 
sociais como um simples convênio de transferência de recursos. Os contratos e 
as vinculações mútuas serão mais profundos e permanentes, porque as dotações 
destinadas a essas instituições integrarão o Orçamento da União, cabendo a elas 
um papel central na implementação das políticas sociais do Estado.
O modelo institucional das Organizações Sociais apresenta 
vantagens claras sobre outras formas de organizações estatais 
atualmente responsáveis pela execução de atividades não 
exclusivas. Do ponto de vista da gestão de recursos, as 
Organizações Sociais não estão sujeitas às normas que regulam 
a gestão de recursos humanos, orçamento e finanças, compras e 
contratos na Administração Pública. (BRASIL, 1998, p. 15).
40
Capítulo 2 
Assim, entende-se que o regime de OS permite maior agilidade na administração 
de recursos humanos, seja na seleção, contratação, manutenção ou no 
desligamento de funcionários, por trabalharem em regime celetista (CLT), sujeitos 
ao plano de cargos e salários, regulamentos e normas de cada organização social, 
diferente do Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos, concurso público, 
tabela salarial do setor público, a que as organizações estatais estão sujeitas.
Verifica-se também nas Organizações Sociais um expressivo 
ganho de agilidade e qualidade nas aquisições de bens e serviços, 
uma vez que seu regulamento de compras e contratos não se 
sujeita ao disposto na Lei nº 8.666 e ao SIASG. Esse ganho de 
agilidade reflete, sobretudo, na conservação do patrimônio público 
cedido à Organização Social ou patrimônio porventura adquirido 
com recursos próprios. (BRASIL, 1998, p. 16). 
Uma questão relevante a ser apontada é a gestão orçamentária da Organização 
Social, que se diferencia da gestão orçamentárias da gestão pública. Os recursos 
para a execução de contratos de gestão destinados à OS, consignados no 
Orçamento Geral da União, estão sujeitos a regulamento e processos próprios 
destas organizações, não tendo que se submeter aos ditames da execução 
orçamentária, financeira e contábil governamental e sua legislação pertinente, 
tornando os processos de contratações de recursos humanos, materiais e de 
equipamentos mais acessíveis e ágeis.
Em defesa da gestão organizacional de serviços públicos por OS, é apontado o 
estabelecimento de mecanismos de controle sobre as ações finalísticas, ao contrário 
da administração pública, que é focada no controle de mecanismos processualísticos. 
Entende-se por ação finalística aquela que proporciona bem ou serviço para 
atendimento direto às demandas da sociedade. Mecanismos processualístcos dizem 
respeito ao modelo burocrático do Estado, autorreferido, ineficiente, centrado no 
processo, sem avaliação tanto de gestão, quanto dos servidores. 
Ao contrário, as Organizações Sociais são avaliadas de acordo com as metas 
que foram estabelecidas no contrato de gestão, cujo cumprimento é condição 
para a continuidade das ações, enquanto nas empresas estatais não existem 
mecanismos de acompanhamento da execução de metas, existe controle da 
prestação de contas que estão sujeitas a auditorias e análise do Tribunal de 
Contas da União, caso seja identificada anomalia em seu processo, não se 
inspecionando o cumprimento real da meta estabelecida.
Nesteponto cabe questionar: como se inicia o processo de implementação 
de uma Organização Social?
41
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Para responder a esta questão, é necessário compreender duas ações 
governamentais para a implementação de uma OS:
 • a primeira diz respeito à publicização de determinadas atividades 
que seriam executadas por entidades estatais, mas que, agora, 
serão extintas; e
 • a segunda, é a determinação pelo órgão governamental de 
que estas atividades serão repassadas a entidades privadas, 
qualificadas como OS, depois de firmado contrato de gestão. 
Por outro lado, é importante esclarecer que as entidades estatais não se 
transformam em OS, elas são extintas após a publicização de suas atividades.
Publicização refere-se à produção não estatal de bens públicos, por entidades 
situadas no âmbito do denominado terceiro setor. O 
projeto OS baseia-se na publicização de atividades 
relacionadas à produção de bens públicos realizados por 
entidades estatais, ou seja, permitir sua absorção por 
entidades não estatais orientadas para certas políticas públicas.
Após contrato de gestão com entidades estatais, as OS devem estabelecer 
planejamento adequado ao objeto contratado baseado nas políticas e diretrizes 
públicas com a finalidade de manter um acompanhamento permanente das metas 
estabelecidas e avaliação constante das ações realizadas e a satisfação daqueles 
que recebem os serviços prestados, nas condições em que são ofertados.
Um planejamento que confira consistência à atuação da 
instituição deve se iniciar com as definições estratégicas e 
fechar o seu primeiro ciclo com a definição de metas claras 
e específicas, que traduzam as aspirações institucionais 
em ações práticas, que lhe permitirão caminhar, de fato, na 
direção desejada. A partir desse primeiro ciclo de definições, 
é preciso rever periodicamente o ambiente, as ameaças e as 
oportunidades que se apresentam, de forma a poder prever 
situações que possam vir a interferir no que foi planejado, o que 
possibilitará a revisão, tanto de estratégias, quanto de ações. 
(BRASIL, 1998, p. 20).
De acordo com Brasil (1998), existem requisitos mínimos que devem ser 
rigorosamente respeitados relativos aos procedimentos de constituição e 
registro e, mais especificamente, às disposições referentes à gestão de uma 
Organização Social. 
Setor de serviços não 
orientado para o lucro.
42
Capítulo 2 
Para a formação de uma OS, é necessário que um grupo de pessoas, os sócios 
fundadores, se reúna em assembleia para fundar uma entidade de direito privado 
(fundação ou associação), discutir e aprovar seu estatuto e eleger uma diretoria 
provisória, entre os sócios fundadores, e um representante legal para efeito dos 
registros da entidade e que será, também, o primeiro representante dos sócios 
junto ao conselho de administração. Todos os procedimentos de criação deverão 
ser lavrados em ata de fundação.
Posteriormente, deverá ser aprovado o estatuto em assembleia, por meio de uma 
ata, que deverá obrigatoriamente conter os itens do seguinte quadro:
Denominação
Nome da fundação ou associação. 
Sede Social
Local onde a entidade está situada e realiza suas atividades administrativas. 
Fins
Devem ser claros e objetivos. Procure expressar claramente as finalidades sociais; 
deve ficar expressa a finalidade não lucrativa, com a obrigatoriedade de investimento 
de seus excedentes financeiros no desenvolvimento das próprias atividades. A 
natureza social de seus objetivos deve ser pertinente com a área de atuação do 
Poder Público cujas atividades serão publicizadas; deve ser expressa a neutralidade 
política da entidade, sendo vedado o apoio ou a oposição a partido político ou a 
candidato a cargo eletivo.
Fundo Social
Deverá ser declarado, quando houver.
Duração
O prazo de duração será indeterminado.
Administração
O estatuto deverá trazer consignado o modo pelo qual a entidade será 
administrada. Os requisitos estatutários para qualificação de entidades como 
Organizações Sociais estão contidos na Medida Provisória n° 1.591 e no Estatuto-
Padrão da entidade, ambos em anexo.
Representação
Deverá constar do estatuto que a entidade será representada judicialmente e 
extrajudicialmente, ativa e passivamente, pelo dirigente máximo.
43
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Forma de Estatuto
Deverá constar do estatuto que ele é reformável no tocante à administração, por 
deliberação do conselho de administração, especialmente convocado para esse fim, 
mediante maioria de dois terços dos membros.
Responsabilidade dos Sócios
Deverá constar do estatuto que os sócios não se responsabilizam subsidiariamente 
pelas obrigações sociais.
Destino do Patrimônio
No estatuto deve constar o destino do patrimônio social no caso de dissolução da 
entidade. 
Condições de Extinção de Pessoa Jurídica
Declarar as condições da extinção da entidade, competindo tal deliberação ao 
conselho de administração, especialmente convocado para esse fim, mediante 
maioria de dois terços dos membros.
Registro
O representante legal da entidade (geralmente o dirigente máximo, no caso de 
entidades constituídas, ou o representante legal dos sócios fundadores) deverá 
formular requerimento dirigido ao Oficial da Serventia, solicitando o registro ou 
alteração de registro da entidade. 
Eleição do Conselho e da Diretoria Definitiva
O conselheiro representante dos sócios solicita a indicação dos representantes natos 
do conselho de administração, tanto do Poder Público, quanto da sociedade civil. 
Contrato de gestão
O contrato de gestão, como instrumento-chave que regula o relacionamento 
entre ministérios e entidades (estatais ou não estatais) executoras de atividades 
sob sua supervisão, destina-se, principalmente, a: clarificar o foco da instituição, 
interna e externamente; oferecer uma base para se proceder à comparação entre 
o atual desempenho da instituição e o desempenho desejado; definir níveis de 
responsabilidade e responsabilização; possibilitar o controle social, por resultados e 
por comparação com outras instituições.
44
Capítulo 2 
Depois de concluídas as avaliações de desempenho das atividades 
realizadas pelas OS, os resultados devem ser tornados públicos, permitindo o 
acompanhamento da eficácia e eficiência no atendimento das metas estabelecidas 
no contrato de gestão por parte da entidade, a transparência e o acesso por parte 
do ministério supervisor, da sociedade, do legislativo e do judiciário. 
Como instrumento de acompanhamento, o contrato de gestão 
permitirá a definição e a adoção de estratégias de ação que 
se mostrem necessárias para oferecer à instituição melhores 
condições para o atendimento dos objetivos e metas acordados. 
Além disso, o acompanhamento do desempenho institucional 
pelo contrato de gestão permitirá que se redefinam os objetivos 
e metas pactuados, caso as circunstâncias em que atua a 
instituição sofram alterações que justifiquem uma redefinição. 
Por outro lado, o contrato também se prestará à avaliação do 
desempenho dos gestores da instituição. (BRASIL, 1998, p. 37).
O processo de monitoramento, fiscalização e avaliação de desempenho das 
Organizações Sociais de Saúde é realizado pela Coordenadoria de Gestão de 
Contratos de Serviços da Saúde da Secretaria Estadual da Saúde, que “[...] adota 
como referência as metas contratualizadas para produção de procedimentos, 
considerando o volume de gastos realizados e a satisfação do usuário.” 
(BARBOSA, 2005, p. 116). 
Os relatórios de prestação de contas e de indicadores de acompanhamento 
apresentam o volume de atendimento realizado pela organização naquele 
determinado período, possibilitando avaliar se o objeto contratual atinge o fim a 
que se destina, com eficácia e qualidade requeridas. 
O responsável por apresentar os dados é a Organização Social, mas, como 
existe a possibilidade de omissão ou “maquiagem” dessas informações, cabe 
à contratante acompanhar e realizar visitas periódicas para certificar-seque os 
serviços são prestados em conformidade com o contratado. 
Esse é o grande avanço que o modelo das organizações sociais trouxe 
para o Poder Público. No contrato de gestão, já são estipuladas metas que 
a Organização Social deverá cumprir e, com esses dados, é possível ter o 
acompanhamento efetivo do serviço prestado, flexibilidade administrativa, 
possibilita terceirizar atividade-meio (recepção, limpeza, entre outros), investir no 
treinamento constante de funcionário, criar política de gestão por desempenho, 
enfim, gerenciar uma organização de saúde, reduzir custos, melhorar a qualidade 
do serviço e ampliar a satisfação do usuário final. 
45
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
As Organizações Sociais de Saúde dispõem de mais facilidades para modificar 
sua força de trabalho, visando atender às necessidades da população, pela 
possibilidade direta de contratar, demitir e adquirir bens. Podem existir casos em 
que a oferta de serviços não esteja adequada às necessidades da população e, 
quando se trata de um hospital da administração direta, esta adequação é mais 
difícil e demorada, pela necessidade de mudar o perfil dos trabalhadores, adquirir 
ou dispor de bens, entre outros fatores (OLIVEIRA, 2007). 
As principais críticas ao modelo de Organização Social, que podem ser 
consideradas um retrocesso à gestão da saúde são as seguintes: 
 • inexistência de controle social;
 • privatização do SUS; e
 • o fato dos resultados da OSS serem melhores do que os da 
administração direta, porque estas recebem mais recursos. 
Em função da delegação da administração de hospitais públicos para 
organizações sociais, houve a privatização do SUS, porque quem efetivamente 
atende à população, com recursos públicos, é uma entidade social. 
No entanto, 
[...] toda a produção é realizada para o SUS (o atendimento é 
totalmente público) e todos os recursos auferidos pela entidade, 
devem ser aplicados no próprio serviço, não sendo permitidas 
retiradas de lucros ou qualquer outra vantagem, pelos diretores 
da entidade. (BARATA; MENDES, 2006, p. 8).
Além disso, toda estrutura e equipamentos são patrimônios públicos. A 
Organização Social é responsável por realizar o atendimento e manter a estrutura, 
mas, quando é necessário comprar novos aparelhos, é responsabilidade do 
Estado. Com relação à comparação entre OSS e administração direta, existem 
vários estudos que comprovam que realmente a produção é maior, mas a 
diferença não é muito grande. A produção da OSS poderia ser maior se o Estado 
efetivamente realizasse a funções de fiscalizador das ações da entidade. 
46
Capítulo 2 
Seção 3
Estratégias empreendedoras na área da saúde
Como vimos, o empreendedor é o profissional capaz de identificar uma 
oportunidade de negócio. Com sua forma de agir, transforma uma ideia em 
empreendimento concreto em benefício à comunidade e/ou a si mesmo. Ao criar 
algo que não existia ou transformar e inovar a realidade, provoca mudanças 
significativas em algo mal-estruturado ou inexistente em algo bem-sucedido no 
mercado. O empreendedorismo é a identificação de novas oportunidades de 
negócios, que tenham valor, que sejam inovadoras e que o mercado valorize.
Vive-se em um cenário econômico social em que o futuro do emprego 
está ameaçado. Alguns estudos mostram que há tendência, inclusive, do 
desaparecimento de algumas profissões em função das novas tecnologias e 
capacidades desenvolvidas por sistemas computadorizados e aparecimento de 
outras para suprir demandas emergentes. 
Uma das maiores potências mundiais, os Estados Unidos, comprovaram 
esta tendência, em números. Uma pesquisa realizada neste país, entre 2004 
e 2009, registrou queda de 31% na atividade de operador de computadores, 
tendo perdido 42 mil trabalhadores. Estatísticas facilmente compreensíveis: 
computadores mais sofisticados requerem, cada vez menos, operadores de 
terminais e servidores. 
De acordo com Cerqueira (2011), a Agência de Estatísticas do Trabalho (Bureau 
of Labor Statistics) dos EUA listou uma série de atividades fadadas ao fracasso, 
entre estas:
 • artistas performáticos;
 • triagem de serviço postal;
 • terapeutas holísticos;
 • assistente administrativo;
 • telemarketing;
 • vendedores de porta em porta;
 • funcionários de laboratório fotográfico;
 • costureiras;
 • operadores de rádio; 
 • carpinteiros, entre outros. 
47
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
No Brasil, que caminha a passos mais curtos em relação aos EUA, para os 
avanços tecnológicos, esta é uma forte tendência para um futuro não muito 
distante. De acordo com o economista José Farias, as mudanças no mercado de 
trabalho serão muitas no Nordeste, a julgar pela composição da mão de obra, que 
remonta ao início do século. Algumas atividades agrícolas deverão desaparecer. 
O natural é que apenas 5% da população empregada esteja na agricultura, como 
ocorre na Europa. Porém, no Nordeste esse percentual é de 15%. Com relação 
aos serviços, ele diz que essa participação deve ficar entre 60% e 70%. Os 
empregos na área de serviços estão em expansão (ANDRADE, 2000).
Por outro lado, falta mão de obra especializada em diversos setores de produção 
e serviços. Um estudo britânico, denominado “The shape of jobs to come” (“Os 
tipos de trabalhos que virão”), realizado pela consultoria de tendências FastFuture 
aponta para profissões que estarão em alta no futuro. A empresa ouviu mais de 
486 especialistas de 58 países, em cinco continentes. Nanomédicos, cirurgiões 
que ampliam a memória, policiais do clima e guias turísticos espaciais estão entre 
as 107 profissões do futuro. Neste contexto, o empreendedor busca responder às 
demandas do mercado, criando novas opções que possam se adequar e suprir 
os gargalos apresentados e levá-lo ao sucesso profissional (ANDRADE, 2000). 
O caminho para empreender requer de seus empreendedores conhecimento 
dos avanços, tendências e desafios na área em que deseja empreender. Os 
principais caminhos para empreender na área da saúde estão relacionados 
com consultórios, consultorias, auditorias, empresas prestadoras de serviços e 
organizações não governamentais.
Nas seções anteriores, foram apresentadas e discutidas as características 
e bases legais das atividades de consultoria, auditoria e organizações não 
governamentais. No que diz respeito ao consultório de atendimento em saúde 
por profissionais autônomos de acordo com sua formação específica, estes são 
regulamentados por seus respectivos conselhos profissionais, que são autarquias 
federais criadas para legislar e fiscalizar as profissões, zelando pelo adequado 
exercício profissional ou estão previstos em leis federais que definem as funções 
e atividade de cada profissão ou ocupação profissional. 
Importante salientar que todas as profissões ou ocupações profissionais 
são matéria regulamentada por lei ou decretos federais.
48
Capítulo 2 
O serviço, de acordo com Ramaswamy (1996 apud CUNHA; HERZMANN; 
SOARES, 2011, p. 3), pode ser entendido como “[...] as transações de negócios 
que acontecem entre um provedor (prestador do serviço) e um receptor (cliente) 
a fim de produzir um resultado que satisfaça o cliente.” A empresa prestadora 
de serviços é compreendida como aquela que executa um trabalho contratado 
por terceiros, ou seja, uma pessoa, empresa ou comunidade. Os serviços são 
caracterizados por um processo de produção e uso simultâneo que pode não 
consistir necessariamente na posse de um bem, e, neste sentido, os serviços não 
podem ser estocados.
A prestação de serviços no Brasil é responsável por aproximadamente 60% do 
PIB e por empregar um grande número de pessoas no nosso país, entretanto há 
uma grande carência na incorporação de medidas que possam tornar compatível 
a qualidade e a importância dos serviços (GASPARETTO, 2012).
As bases legais para a abertura de uma empresa dependem do tipo de 
empreendimento desejado, tendo em vista os diferentes órgãos de legislação 
e fiscalização das profissões e serviçosno país. No caso da saúde, o 
empreendedorismo está em grande medida relacionado à prestação de serviços 
de qualidade. 
Serviço é uma ação ou um desempenho de uma tarefa que pode ser 
oferecido à pessoa física ou jurídica, que é intangível, que não pode ser 
armazenado e, portanto, não inclui posse ou propriedade. 
No dizer de Kotler (1998), os serviços possuem quatro características que os 
diferem dos produtos, quais sejam: 
 • intangibilidade;
 • inseparabilidade;
 • variabilidade; e
 • perecibilidade. 
O entendimento dessas características específicas do serviço possibilita uma 
maior compreensão do desenho dos processos das empresas.
Quando se trata da intangibilidade, os serviços não podem ser vistos, provados, 
sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Na inseparabilidade, 
os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Na variabilidade, os 
serviços têm elevada variação de resultado, pois dependem de quem os executa 
e de onde são realizados. Por fim, quando falamos em perecibilidade, queremos 
dizer que esses serviços não podem ser armazenados.
49
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
No contexto da prestação de serviços, deve-se considerar as razões que levam 
os indivíduos a escolher este ou aquele produto/serviço e não outro. Diz respeito 
ao valor agregado de um produto ou serviço. No nosso cotidiano, verifica-se 
claramente que as pessoas têm mecanismos próprios ao fazer suas escolhas, 
dependendo de suas preferências pessoais, nível econômico social, entre outros 
fatores. Na maioria dos casos, o valor para o cliente, ao adquirir um produto 
ou serviço, está associado aos benefícios, preço, qualidade, acessibilidade, 
às vantagens que este lhe proporcionará, devendo o empreendedor usar 
adequadamente esta ferramenta.
Ao finalizar esta seção, cabe informar que a participação do setor de serviços na 
economia americana está próximo aos 80%, na França é de 77% e, na Alemanha, 
70%. Para a Organização Mundial do Comércio, estas nações intensificaram 
as atividades categorizadas como serviços porque elas agregam mais valor ao 
produto final por envolverem capital intelectual. Quanto mais exigente fica o 
consumidor, mais aumentam as necessidades e mais serviços são solicitados 
(COUTINHO, 2007). 
Conforme Costa, Cericato e Melo (2005), o fenômeno da globalização vem 
transformando o mundo dos negócios, provocando mudanças no ambiente 
organizacional, onde o mercado e a competitividade exigem das organizações 
resultados mais eficazes, assim como o repensar de práticas administrativas. 
As transformações ocorridas nas organizações e na sociedade desde o século 
passado ensejam que o terceiro milênio se caracteriza como um ambiente 
propício à inovação, à criatividade, fazendo prosperar, no âmbito organizacional, 
a figura do empreendedor corporativo.
De acordo com Coutinho (2007), esta tendência mundial também diz respeito ao 
Brasil. Nas últimas décadas configura-se um quadro de mudança estrutural, na 
qual a maior força vem do setor de serviços. Dados do IBGE apontam que, em 
2006, o setor de serviços respondeu por 64% do Produto Interno Bruto (PIB), 
enquanto o setor industrial obteve 30% e o setor agrícola foi responsável por 6%. 
51
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 3
Estratégias empreendedoras na 
área da saúde
Seção 1: Perspectivas em saúde 
Seção 2: Sistemas público e privado na área da 
saúde
Ao ler este capítulo, você será capaz de reconhecer 
as estratégias empreendedoras na área da saúde e, 
então, propor novas estratégias.
52
Capítulo 3 
Seção 1
Perspectivas em saúde 
Muitos profissionais de saúde desejam ter seu próprio negócio, ser autônomos, 
bem-sucedidos como empresários e alcançar o reconhecimento profissional. É 
importante ter sonhos e, principalmente, buscar estratégias adequadas para 
alcançá-los, torná-los realidade. 
Mas como iniciar esta jornada? O que fazer? 
Sabemos que não existem formulas mágicas, por isso é preciso desenvolver 
estratégias que permitem percorrer o caminho rumo à imagem objetivo desejada. 
Para início de conversa, é preciso conhecer as tendências e perspectivas do 
mercado atual e futuro na área da Saúde e outras afins. 
Fiorentino et al. (2012) apontam oito grandes tendências de crescimento até 2020, 
quais sejam: 
1. mais um bilhão de consumidores;
2. infraestrutura antiga, novos investimentos;
3. militarização após industrialização;
4. aumento crescente da produção primária;
5. desenvolvimento do capital humano;
6. manutenção da saúde dos mais ricos;
7. tudo igual, mas melhor;
8. preparação para a próxima grande novidade. 
Neste contexto, duas perspectivas apontadas pelo autor são de interesse da área 
da Saúde, as quais serão abordadas mais detalhadamente: 
 • desenvolvimento do capital humano; e
 • manutenção da saúde dos mais ricos. 
No que diz respeito ao desenvolvimento do capital humano em busca de novas 
oportunidades, a população do campo procurou migrar para cidades maiores, 
alterando, significativamente, a economia, em especial aquelas de crescimento 
rápido. Entretanto, a velocidade de melhorias na infraestrutura, para dar conta 
deste processo migratório, não conseguiu evoluir na mesma proporção. 
53
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A ampliação do acesso à educação e a melhoria da sua 
qualidade nos próximos dez anos serão fatores-chave para esses 
países realizarem com sucesso a transição para uma economia 
de indústria e serviços de maior valor agregado e baseado em 
tecnologia. Da mesma maneira, a construção de um sistema 
de saúde básico e de uma rede de segurança social mais forte 
absorverá uma proporção muito maior de investimentos do que 
no passado. Sua contribuição estimada ao PIB global em 2020 é 
de dois trilhões de dólares. (FIORENTINO et al., 2012, p. 4).
Neste contexto, cabe aos profissionais de saúde se preparar para atender a 
esta demanda, oferecendo serviços de saúde básica e especializada de maior 
qualidade. Da mesma forma, o setor público terá de se preparar para atender a 
esta população, criando novas oportunidades de trabalho e renda, com grandes 
possibilidades de empreendedorismo na área de capacitação de recursos 
humanos para manter e qualificar os serviços prestados.
Nas economias desenvolvidas, a escassez de talentos significará 
mais e melhores oportunidades de carreira para os profissionais 
de idade mais avançada e para os recém-graduados, cuja maioria 
é hoje formada por mulheres. (FIORENTINO et al., 2012, p. 25).
Em relação à manutenção da saúde dos mais ricos, observa-se que a 
longevidade está aumentando a cada censo realizado, uma vez que o país tem 
se desenvolvido e oportunizado melhor qualidade de vida e atendimento à saúde 
ampliado, especialmente para aqueles que estão dispostos a pagar por esses 
serviços. Por outro lado, a legislação específica protege e promove o atendimento 
diferenciado à população que está envelhecendo.
Com a população das economias desenvolvidas envelhecendo, 
surgirão mais e melhores tratamentos médicos, além de 
mudanças nos sistemas de pagamento para elevar a eficiência do 
gasto com saúde. Tudo isso estimulará, nos governos, a inovação 
e as reformas. Sua contribuição estimada ao PIB global em 2020 
é de quatro trilhões de dólares. (FIORENTINO et al., 2012, p. 5). 
Nesta perspectiva, a próxima década premiará negócios criativos e que inovarem 
ao transformar produtos e serviços existentes em atrativos aos consumidores. As 
possibilidades de criação de algo novo são tão grandes quanto à imaginação dos 
inovadores e podem englobar de alimentos e eletrodomésticos até transporte e 
entretenimento. Também são visíveis em recreação, lazer e serviços pessoais, e 
até mesmo em utilidades públicas, onde a desregulamentação está criando boas 
chances para que as corporações diferenciem seus serviços em outros aspectos 
além do preço. 
54
Capítulo 3 
Inovações sutis podem ser ainda mais poderosas quando se inter-relacionam 
com as grandes inovações, como no casoda telefonia móvel e das redes 
sociais, por exemplo. Quase toda empresa precisará investir em inovações sutis, 
atendimento ao cliente e outras técnicas que contribuem com o processo de 
criação de novidades. Caso contrário, será superada pela concorrência.
No caso do Brasil, o aumento substancial da classe média e a 
elevação do PIB per capita observado nos últimos dez anos dão 
confiança para um cenário positivo na próxima década. O modelo 
econômico deverá evoluir, com mais ênfase em investimentos e 
produtividade, por isso as perspectivas são positivas. O país hoje 
já representa 45% da economia da América Latina e é o quinto 
mercado consumidor do mundo. Dentre os emergentes, o Brasil 
apresentará o terceiro maior crescimento esperado de consumo 
até 2020, ficando atrás apenas de China e Índia. Estimado em 
650 bilhões de dólares, tal crescimento continuará criando 
grandes oportunidades para empresas de todos os tamanhos e 
setores. (FIORENTINO et al., 2012, p. 7).
No Brasil, atualmente 68% da população se encontra em idade ativa, fato que 
representa uma vantagem competitiva, uma vez que a tendência é que esta 
população continue crescendo em ritmo acelerado nos próximos anos em relação à 
população total, proporcionando fatores desencadeantes de aceleração das taxas 
de crescimento econômico em atendimento às demandas desta faixa populacional.
Apesar do aumento nos investimentos sociais e das melhorias 
alcançadas na saúde, educação, nutrição e assistência social, 
o país ainda tem uma grande lacuna a ser preenchida em 
comparação com as economias desenvolvidas. Essa situação 
cria importantes chances de negócios para as empresas desses 
setores. (FIORENTINO et al., 2012, p. 7).
O trabalho em Saúde deve atender às necessidades individuais e coletivas do ser 
humano, no contexto histórico e social em que vive. Neste sentido, o trabalho em 
Saúde deve ser sistematizado a partir do conhecimento de cada área de atuação 
e transformado em produto ou serviço colocado à disposição da população para 
atendimento às suas necessidades, emoções, desejos, aspirações e sentimentos 
que compõem a sua subjetividade e individualidade.
Por subjetividade entende-se o processo pelo qual algo se torna 
constitutivo e pertencente ao indivíduo de modo singular. É o 
processo básico que possibilita a construção do psiquismo. 
A individualidade se refere à herança biológica do indivíduo, 
sendo a base (mas não apenas ela) para o desenvolvimento 
da personalidade, que é o sistema psicológico integrado que 
possibilita a formação do eu. (SILVA, 2009, p. 2).
55
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
No contexto da empresa prestadora de produtos ou serviços de saúde, são as 
pessoas que fazem um negócio funcionar. A empresa pode estar dotada dos 
melhores recursos materiais, incluindo-se instalações tecnológicas, estrutura 
física moderna, equipamentos de última geração, entre outros recursos físicos, 
mas sabemos que todos estes aparatos não fazem a empresa funcionar e atingir 
seus objetivos. São as pessoas com conhecimento de como fazê-las funcionar 
que desencadeiam a possibilidade de atendimento com qualidade, inteligência, 
dinamismo, dando vida ao negócio. 
São as pessoas que proporcionam a excelência, a produtividade e a 
competitividade da empresa. Portanto, devem estar devidamente capacitadas 
para corresponder aos objetivos da empresa de Saúde, no que diz respeito à 
satisfação do cliente e ao desenvolvimento do espírito de equipe.
A tendência atual é que as pessoas trabalhem em equipe. As empresas 
bem-sucedidas adotaram medidas para juntar as pessoas, em ambientes 
socializados e integrados, proporcionando uma comunicação eficaz e eficiente 
e disseminação rápida de ideias e informações. O conceito de cargo está sendo 
substituído pelo de equipe. 
O cargo é uma composição de todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser 
englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição 
formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar 
as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma 
posição definida no organograma. (CHIAVENATO, 1999, p. 160). 
O trabalho em equipe pode ser definido como um conjunto de comportamentos 
que são, simultaneamente, desconhecidos e difíceis de colocar em prática, 
cotidianamente. Entretanto, ele contribui para o alcance dos resultados 
organizacionais à medida que potencializa a capacidade de inovar e solucionar 
problemas por meio de atitudes colaborativas entre seus membros (GUERRA, 2002).
Neste contexto, pode-se dizer que uma única pessoa usando práticas de 
melhoria da qualidade pode fazer uma grande diferença em uma organização. 
Mas raramente uma única pessoa possui conhecimento ou experiência suficiente 
para compreender tudo o que está envolvido em um processo. Portanto, 
importantes aumentos de produtividade e qualidade resultam, geralmente, de 
equipes que reúnem habilidades, talentos e conhecimento com treinamento 
adequado, para resolver problemas complexos e crônicos, descobrindo soluções 
eficazes e permanentes (SCHOLTES, 1992).
56
Capítulo 3 
Gerenciar equipe é uma das tarefas mais importantes para o empreendedor, 
principalmente porque cada pessoa é única e, nesse sentido, para desenvolver 
seu potencial, ela deve estar colocada no lugar certo. Quando as pessoas fazem 
o que gostam, produzem mais e com maior qualidade.
Para empreender, é importante também a elaboração de um plano de negócios, 
essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planejar significa formular 
metas, objetivos e estabelecer orientações para o futuro de uma empresa ou 
oportunidade de negócio.
Do inglês Business Plan, o plano de negócios, também chamado “plano 
empresarial”, é um documento resultante de uma metodologia de planejamento 
que define o ponto de partida e os objetivos da empresa e traça o percurso que 
ela deve seguir. Este documento especifica, em linguagem escrita, um negócio 
que se quer iniciar ou que já está iniciado (DORNELAS, 2005). 
O Plano de negócios é a descrição, por escrito, dos passos que são 
necessários para a criação de um serviço ou produto. 
O processo de criação de um negócio envolve a determinação dos objetivos, 
as estratégias e ações para o alcance destes e, ainda, a previsão dos riscos e 
das incertezas presentes no caminho a ser percorrido. Esse planejamento é um 
desafio que exige de seus executores pesquisa de mercado e persistência, pois 
demanda trabalho duro e criatividade. Ao se colocar uma ideia no papel, de forma 
clara e calculando todos os detalhes de sua implementação, é possível identificar 
os riscos e restringir erros ainda no plano, evitando que estes sejam cometidos 
posteriormente, quando já inserido no mercado.
Com se pode observar, o plano de negócios é um planejamento que projeta 
as estratégias operacionais e prevê os passos que determinam a inserção de 
um negócio no mercado, capaz de prever, inclusive, os resultados financeiros 
da proposta, seja de um produto ou um serviço na área da Saúde. A estratégia 
de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do 
planejamento de novos negócios. 
57
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A seguinte figura apresenta um diagrama com os passos a serem desenvolvidos 
no processo de empreender: 
Figura 3.1 – Diagrama ao processo de empreender 
O Processo empreendedor
Fatores Pessoais Fatores Pessoais Fatores Sociológicos Fatores Pessoais
Fatores 
Organizacionais
Ambiente Ambiente
Ambiente
 » realização pessoal
 » assumir riscos
 » valores pessoais
 » educação
 » experiência
 » assumir riscos
 » insatisfação com 
o trabalho
 » ser demitido
 » educação
 » idade
 » networking
 » equipes
 » influência dos pais
 » família
 » ser demitido
 » modelos de sucesso 
(pessoas)
 » empreendedor
 » líder
 » gerente
 » visão
 » equipe
 » estratégia
 » estrutura
 » cultura
 » produtos
 » oportunidade
 » criatividade
 » modelos pessoais 
de sucesso
 » competição
 » recursos
 » incubadoras» políticas públicas
 » competidores
 » clientes
 » fornecedores
 » investidores
 » bancos
 » advogados
 » recursos
 » políticas públicas
inovação evento inicial implementação crescimento
Fonte: Dornelas (2005, p. 41). 
Como vemos, o processo de empreender inicia-se quando uma ideia ou um 
evento gera o um novo negócio. Este novo negócio pode ser despertado em 
função da inovação tecnológica associada a fatores pessoais relacionados 
com a vontade de realização pessoal, a capacidade de assumir riscos, valores 
pessoais, educação e experiência em determinada área. Os fatores do ambiente 
se apresentam como uma oportunidade de negócio criativo e modelo promissor 
ou de sucesso. 
Da mesma forma, o evento inicial para despertar uma oportunidade de 
negócio está na dependência de características pessoais do empreendedor, 
como a capacidade de assumir riscos, insatisfação com o trabalho, demissão 
que faz com que procure um novo caminho de sobrevivência, influência 
dos pais, idade, formação, aliadas a fatores ambientais favoráveis ao 
desenvolvimento de um negócio.
58
Capítulo 3 
A implementação de um negócio exige que a pessoa seja empreendedora, 
exerça liderança, tenha capacidade de gerência e visão do negócio, e saiba 
buscar no ambiente externo competitividade, recursos, experiência de negócios 
semelhantes e políticas públicas favoráveis. 
O crescimento de um empreendimento requer a escolha de uma equipe 
talentosa, estratégica, estrutura para suportar as necessidades do negócio, cultura 
organizacional e produtos e serviços de qualidade, competência para enfrentar a 
concorrência, estratégia para buscar novos e reter clientes, bons fornecedores, 
possíveis investidores, recursos financeiros e políticas públicas favoráveis.
Como se pode observar, o processo de empreender exige a execução de 
algumas etapas essenciais ao seu planejamento: ideia da oportunidade de um 
negócio, elaboração do plano com quantificação de recursos e mecanismos à 
sua obtenção e o gerenciamento do negócio.
Para o Sebrae (2009, p. 8), 
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito 
os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados 
para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os 
riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar 
e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no 
mercado. 
De acordo com Dornelas (2005), dependendo do público-alvo do plano de 
negócios, a estrutura deverá se adequar à entidade ou organização solicitante, 
podendo ser diversa da que será apresentada a seguir. Optou-se pelo roteiro 
sugerido por Dornelas (2005, p. 101), por considerá-lo de fácil compreensão e 
execução para aqueles que desejarem elaborar um plano de negócios. 
Modelo de Roteiro
Adaptação de Dornelas (2005, p. 101)
• Capa e sumário 
A capa é uma das partes mais importantes do plano de negócios uma vez que é a 
primeira parte a ser visualizada por quem tem acesso ao plano, devendo ser clara 
e objetiva com as informações necessárias e pertinentes. O sumário deve conter 
o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva, bem como os 
principais assuntos de cada seção, o que facilita ao leitor encontrar rapidamente as 
partes que mais lhe interessam. 
59
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
• Sumário executivo 
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios, pois será por meio dele 
que o leitor decidirá se continua ou não a ler o plano de negócios. Portanto, atenção 
especial deve ser dada a essa parte; o texto deve ser revisado várias vezes, mantendo-o 
mais atrativo possível. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e 
explicitar qual seu objetivo. Por exemplo: requisição de financiamento junto a bancos, 
capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc. O 
sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende da finalização de 
todas as outras seções do plano para ser elaborada com precisão.
• Análise Estratégica 
Nesta seção, são definidos a visão, a missão da empresa, a situação atual, as 
potencialidades, as ameaças externas, suas forças, suas fraquezas, seus objetivos 
e metas de negócio, se revelando a base para as demais ações descritas no plano.
• Descrição da empresa 
Nesta seção, deve-se descrever o empreendimento, seu histórico, crescimento, 
faturamento dos últimos anos, razão social, estrutura organizacional, localização, 
parcerias, serviços terceirizados etc. Em caso de empresa já constituída, descrever 
também seu crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social e impostos. 
• Produtos e serviços 
Descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclos de 
vida, fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, 
principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc. 
Quando disponível, pode ser incluída a pesquisa de satisfação do cliente.
• Plano Operacional 
Apresentar as ações que a empresa está planejamento em seu sistema produtivo e 
o processo de produção, indicando o impacto destas ações em seus parâmetros 
de avaliação de produção.
• Plano de Recursos Humanos 
Descrever os planos de desenvolvimento e educação permanente de pessoal 
da empresa. Estas informações indicam a meta de crescimento da empresa, 
considerada um fator estratégico de competitividade dependendo do ramo se 
atuação da empresa.
60
Capítulo 3 
• Análise de mercado 
Deve-se deixar claro que se conhece muito bem o mercado consumidor do 
produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentada, 
a característica do consumidor, a sua localização, análise da concorrência, a 
participação de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os 
riscos do negócio, e sua participação no mercado. 
• Estratégia de marketing 
Nesta seção, deve-se mostrar a pretensão de venda do produto/serviço e 
conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve 
abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o 
cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias 
de promoção/comunicação e publicidade. 
• Plano financeiro 
A seção de finanças deve apresentar, em números, todas as ações planejadas de 
seu empreendimento e as comprovações, através de projeções futuras (quanto 
necessita de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. 
Deve conter demonstrativos como fluxo de caixa com horizonte de três anos, 
balanço patrimonial, análise de ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, 
demonstrativo de resultados, análise de indicadores financeiros do negócio, como 
faturamento entre outras informações. 
• Anexos 
Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o 
melhor entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de 
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não pode deixar 
de ser incluída é a relação dos currículos dos sócios ou dirigentes da empresa. 
Pode-se anexar informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro 
e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material 
de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa 
e planilhas financeiras detalhadas.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2009) é 
a entidade que tem por missão promover a competitividade e o desenvolvimento 
sustentável das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo. O 
plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do 
produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem 
quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou 
promover inovações em seu negócio. 
61
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Seção 2
Sistemas público e privado na área da saúde 
Esta seção tem como foco uma aproximação com algumasdas mudanças em 
curso no Sistema Único de Saúde, focalizando, especificamente, o setor privado 
prestador de serviços de saúde, que vem mantendo, ao longo das últimas 
décadas, peso decisivo na condução da política de saúde. 
Nesse sentido, importa mapear as diferentes modalidades sob as quais se insere 
a iniciativa privada na prestação de serviços de Saúde, mostrando as mudanças 
mais significativas na relação entre o setor público e o privado. Algumas dessas 
modalidades se constituem, na verdade, de uma intensificação ou consolidação 
de padrões e tendências presentes desde os anos1970, como o setor que 
integra as seguradoras de saúde e as empresas de medicina de grupo. Outras 
como a atuação das cooperativas médicas junto ao setor público, se mostram 
como tendências em expansão numa conjuntura de crise fiscal do estado e 
regressividade dos investimentos no campo social.
No caso brasileiro, estão em curso mudanças substantivas que 
têm como marco não só o cenário internacional da reforma e 
redução das funções do estado e de controle do gasto público, 
como também fatores internos, potencializados pela dinâmica 
do setor e decorrentes da implementação do Sistema Único 
de Saúde (SUS). O processo de descentralização, uma das 
principais diretrizes do SUS – considerado desde o início da 
década, estratégia adequada, tanto para a administração e o 
controle dos gastos e, portanto, como para uma distribuição 
mais eficiente do escasso orçamento público, e visto também 
como caminho virtuoso para a redemocratização do sistema e a 
incorporação da participação popular, sem dúvida, introduz por si 
só mudanças significativas. (SOUZA; BODSTEIN, 2002, p. 2).
Sob uma perspectiva mais ampla, a noção de público e privado, bem como 
a relação entre as duas categorias, assume uma grande variabilidade de 
significados sociais. O que é público pode ser visto e ouvido por todos e tem 
a maior divulgação possível. Privado, por sua vez, se identifica com aquilo que 
se diz ou se faz num restrito círculo de pessoas. Ora, a esfera do público, como 
esfera do poder político, pode não coincidir com a esfera do público enquanto 
local onde se dá o controle do poder político por parte do público.
Como pensar essa dicotomia e a articulação entre os dois termos na sua 
apropriação no campo da Saúde, especificamente no Brasil? 
62
Capítulo 3 
Como ponto de partida, assumindo uma carac terística geral da modernidade, 
parece mais profícuo falar da relação entre os dois termos do que pensá-los de 
forma separada, na medida em que se inter-relacionam mutuamente, apesar de 
uma opacidade dessa relação na grande maioria das análises e no debate em 
torno da Saúde (SANTOS; AMARANTE, 2010). 
Várias análises identificam uma tendência comum em todos os países da América 
Latina no sentido da “privatização” da saúde. Apesar de o termo “privatização” 
ser usado de forma imprecisa, podendo assumir diferentes significados, em linhas 
gerais significaria a ampliação do setor privado em detrimento do estatal e sua 
emergência como setor hegemônico em um contexto em que a lógica mercantil 
teria se tornado o elemento ordenador da área da saúde (LAURELL, 1995). 
As diferentes modalidades de privatização teriam como denominador comum 
a transformação da saúde de um direito de cidadania a uma mercadoria e 
derivariam de uma dupla necessidade: 
 • favorecer as políticas de ajuste; e
 • impulsionar a mercantilização dos setores rentáveis dos serviços de 
atenção à saúde.
No caso do Brasil, o crescimento do setor privado é anterior ao movimento 
de valorização do mercado, fruto das reformas 
econômicas dos anos 1990 no país, e, portanto, 
não pode ser visto como uma simples resposta 
às pressões e mudanças geradas na conjuntura 
nacional e internacional.
Os movimentos contraditórios que formataram a política de saúde atual se 
expressaram na legislação e também no processo de implantação recente, 
pois, apesar das restrições, o SUS foi se institucionalizando, inclusive pelo 
reconhecimento público do direito à saúde. Nesse processo, outros atores se 
constituíram e passaram a disputar espaço na arena da saúde, particularmente 
os gestores municipais e estaduais e os conselhos paritários formados nos 
três níveis de governo, como exigência da legislação e em um movimento de 
ampliação da “esfera pública”. 
De acordo com Santos e Amarante (2010), a mobilização em torno da 
viabilização financeira da assistência pública mostrou a visibilidade e a 
importância política que ela assumira, bem como a rede de instituições e atores 
em torno do SUS, inclusive os prestadores privados e profissionais de saúde, 
cujos interesses são diretamente afetados pela política de saúde. Duas lógicas 
operam na política de saúde: 
Traduzido tanto na prestação de 
serviços por unidades privadas 
quanto na existência de formas 
privadas de financiamento, gestão 
e acesso a serviços de saúde.
63
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
 • uma publicista, no sentido de viabilizar o SUS – processo que, de 
certa forma, se tornou irreversível –; e
 • outra privatista, no sentido de ampliar a cobertura por planos e 
seguros de saúde, constituindo ou consolidando dois segmentos 
diferenciados, que se traduzem em duas estruturas institucionais e 
em um sistema de saúde dual. 
O setor privado de saúde no Brasil integra as seguradoras de saúde, as 
cooperativas médicas e as empresas de medicina de grupo. Segundo 
levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea, 2010), o 
setor compreende mais de mil empresas, movimenta cerca de US$14,8 milhões 
por ano, o que equivale a (2,6% do PIB) e cobre aproximadamente 27% da 
população do país. Em suma, a regulação da assistência privada não significou 
um movimento deliberado de privatização, mas a oficialização do sistema 
segmentado da assistência à saúde no Brasil.
Seguindo essa política, o Ministério da Saúde, como o espaço institucional 
de formulação e execução da política de saúde, de forma direta ou indireta 
por intermédio da Agência Nacional de Saúde (ANS), passa a ser a instância 
reguladora de dois sistemas de assistência não apenas díspares, do ponto de 
vista conceitual e jurídico, mas completamente independentes – pelo menos 
formalmente – e com coberturas, clientelas e qualidade bastante diferenciadas:
 • um deles, o SUS, fundamentado na concepção do direito à saúde – 
portanto, de caráter universal e igualitário; 
 • o outro, baseado na lógica do mercado em que a participação é 
desigual, embora formalmente livre, sendo os planos de saúde, 
vistos como produtos a serem registrados e controlados quanto à 
qualidade e ao preço, mas também como quantidade variável de 
produtos a serem consumidos. 
Nesse sentido, a política regulatória tem como consequência a fragilização do 
projeto SUS do ponto de vista político-ideológico, além de reforçar as crenças 
cognitivas a respeito dos dois sistemas (SANTOS; AMARANTE, 2010). 
Isso significa que o Estado, ao mesmo tempo em que assume novas funções 
de regulador, não abandonou suas ações intervencionistas e continua sendo 
responsável por um sistema nacional de saúde que oferece cobertura ampla para 
cerca de 75% da população.
A Estratégia de Saúde da Família (ESF) passou a incorporar a agenda do governo 
federal como uma das prioridades na reorientação do modelo de organização da 
atenção à saúde no país, no interior de uma nova proposta de oferta de serviços 
e de financiamento da atenção básica à saúde. 
64
Capítulo 3 
A partir de então, o Ministério da Saúde tem adotado estratégias articuladas, 
procurando criar mecanismos indutores para que os municípios passem a 
assumi-la com prioridade no conjunto de suas responsabilidades para com 
a saúde. Nesse caso, entram no jogo decisório novos atores e instituições 
públicas e privadas, com o propósito de dar cabo às possibilidades gerenciais, 
demandando um necessário processo de governança para dar conta dos 
interesses públicos (BRASIL, 2006).
Em virtude da tendência crescentede parcerias público-privada surge o debate 
da governança, como a ênfase na boa interação entre governo, sociedade civil 
e setor privado. A dificuldade de estabelecer resultados objetivos na Estratégia 
de Saúde da Família coloca para o setor público o papel de liderança na 
definição de mecanismos de contratualização e controle das ações a serem 
desenvolvidas, bem como a capacidade de mobilização dos distintos atores 
envolvidos na criação de instrumentos de gestão interorganizacionais e definição 
de prioridades e processos. 
Neste contexto, o setor público (estatais), setor privado (empresas) e o terceiro 
setor (organização privada sem fins lucrativos) interagem mediante celebração de 
convênios e contratos para gerenciar e/ou prestar serviços ao setor público. Estas 
relações permitem aos empreendedores novas oportunidades de negócio.
65
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 4
Estratégias de Marketing 
Seção 1: Estratégia de Marketing no 
relacionamento com o cliente 
Seção 2: Técnica de negociação, estratégias de 
comunicação interna e externa
Aplicar estratégias de marketing na área da saúde.
66
Capítulo 4 
Seção 1
Estratégia de Marketing no relacionamento com 
o cliente
Ao iniciar esta seção, considera-se importante lembrar a trajetória trilhada até 
aqui. Passou-se pela discussão:
 • dos princípios do empreendedorismo;
 • das características do profissional empreendedor;
 • dos processos legais de organização; 
 • do funcionamento das estratégias empreendedoras na área da 
saúde; e
 • das tendências e inovações que podem ser implementadas na área 
da saúde, culminando no plano de negócios para o desenvolvimento 
de uma ideia empreendedora. 
É chegada a hora de entender sobre o processo de divulgação de um negócio e 
como atrair e manter clientes potenciais.
É através da área de Marketing que as empresas se relacionam com o 
mercado, podendo, assim, conhecer e atender às necessidades e desejos 
dos consumidores, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e 
organizacionais. Segundo Kotler (1998, p. 37), o conceito de: 
[...] marketing assume que a chave para atingir as metas 
organizacionais consiste em ser mais eficaz que as concorrentes 
para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim as 
necessidades e desejos dos mercados-alvos.
Atualmente, o desenvolvimento de estratégias de retenção de clientes é prática 
comum na maioria das empresas, uma vez que ao marketing de relacionamento 
estão associadas vantagens, especialmente no que diz respeito:
 • ao aumento do volume de negócios;
 • à redução de custos devido à diminuição da rotatividade dos 
clientes; e
 • ao aumento da frequência nas relações negociais e de clientes que 
podem se tornar ativos, a partir das relações estabelecidas.
67
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Nesta ótica, o Marketing parte de uma perspectiva de fora para dentro, ou 
seja, começa com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos 
consumidores, as atividades que a afetarão e a produção de lucro por meio da 
satisfação deles. Uma empresa pode definir seu mercado-alvo, mas pode falhar 
em conhecer as necessidades dos clientes. O marketing profissional para uma 
empresa fundamenta-se em atender às necessidades reais dos consumidores 
melhor do que qualquer de seus concorrentes.
No caso da área da saúde, estamos nos referindo à prestação de serviços e de 
produtos. De acordo com Kotler (1998, p. 412), “[...] serviço é qualquer ato ou 
desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente 
intangível e não resulte na propriedade de nada”, ou seja, o cliente recebe o 
serviço e isto não significa que resultou em objeto concreto da ação. 
O cliente recebe uma massagem terapêutica na região do tórax para alívio 
de dor e tensões. Terminada a massagem, resta ao cliente a satisfação do 
alívio da dor e o relaxamento muscular. 
Esse exemplo demonstra que não há aquisição de bens. 
Kotler (1998) define quatro características desse tipo de serviço: 
 • intangibilidade;
 • inseparabilidade;
 • variabilidade; e
 • perecibilidade.
Vejamos um pouco mais sobre cada uma dessas características.
A intangibilidade se refere ao fato de que os serviços não podem ser vistos, 
provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de comprados ou adquiridos e 
efetivamente realizados. Para reduzir essa incerteza, os compradores procuram 
sinais da qualidade do serviço. Para se certificar da qualidade dos serviços 
ou produtos a serem adquiridos, o cliente busca a localização, funcionários, 
equipamentos, material de comunicação, símbolo e preço disponíveis no 
mercado, como base para definição dessa qualidade. Segundo Kotler (1998, p. 
414), “[...] a tarefa do fornecedor é administrar a evidência, tangilizar o intangível”.
A inseparabilidade está relacionada à questão dos serviços serem produzidos 
e consumidos simultaneamente, o contrário do que acontece com bens físicos 
que são fabricados, guardados, distribuídos pelos vendedores e, mais tarde, 
consumidos por quem os adquire. 
68
Capítulo 4 
A pessoa que presta o serviço já faz parte dele. A interação fornecedor-cliente é 
uma característica do Marketing de serviços, pois o cliente está presente enquanto 
o serviço é produzido, ambos determinando o resultado final do serviço oferecido. 
Quando os serviços são de entretenimento e pessoais, geralmente os compradores 
estão interessados em um fornecedor específico. Há clientes que têm preferência 
por certo fornecedor. Neste caso, não se importam com o preço do serviço 
prestado, mas valorizam os laços de confiança e fidelização incorporados. 
A característica da variabilidade se refere ao fato de que os serviços possuem 
diferenças que estão associadas aos executores e aos 
locais onde são prestados. Por esta razão, ao buscar 
determinado serviço, é comum aos interessados, ou seja, 
aos potenciais compradores, buscar várias alternativas 
de oferta do serviço desejado antes da definição do 
fornecedor. Empresas prestadoras de serviços devem 
buscar formas de melhorar a qualidade do que ofertam. 
A utilização de mecanismos possibilitará detectar a 
satisfação do cliente e os pontos fracos que precisam ser 
melhorados e corrigidos.
A perecibilidade, no dizer de Kotler (1998, p. 416) se refere à característica de que: 
[...] os serviços não podem ser estocados. A perecibilidade dos 
serviços não é um problema quando a demanda é estável. Mas 
quando a demanda é instável as empresas de serviços enfrentam 
problemas difíceis.
Esses problemas dizem respeito ao fato de que os profissionais disponíveis para 
atendimento poderão ficar ociosos ou sobrecarregados, sendo necessária a 
definição de um processo de trabalho que determine o que fazer nestas situações.
Neste contexto, a empresa busca formas de dar conhecimento à sociedade de 
seu negócio e serviços, tentando diferenciá-los de seus concorrentes. De acordo 
com Martins (2006, p. 80), o marketing de relacionamento corresponde a: 
[...] uma filosofia de administração empresarial baseada na 
aceitação da orientação para o cliente e para o lucro, por 
parte de toda empresa, e no reconhecimento de que se deseja 
buscar novas formas de comunicação para estabelecer um 
relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prováveis 
clientes, fornecedores e todos os intermediários como forma de 
obter vantagem competitiva sustentável. 
Como a educação 
permanente de seu 
pessoal, a criação de 
protocolos ou normas 
que padronizem a 
prestação dos serviços, 
a análise comparativa 
de mercado, a 
avaliação dos serviços 
pelos consumidores.
69
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Assim, empreendedores buscam atender às necessidades de sua clientela 
aperfeiçoando constantemente suas estratégias de divulgação e comercialização 
de produtos e serviços, na intenção de fidelizar seus clientes. 
Kotler (1999) afirma que uma estratégia bem-sucedida no desenvolvimento da 
fidelidade não pode ser estática, devendo, ao contrário, serconstantemente 
atualizada, aperfeiçoada e corrigida à medi da que as condições e as pessoas se 
modificam ao longo do tempo. Assim, o segredo de uma empresa de sucesso 
centra-se na capacidade de tornar seus clientes fiéis e fortes por meio de um 
processo gradativo de conquista pela qualidade dos serviços prestados. As 
empresas devem focar seus esforços em atrair e manter clientes lucrativos, sem 
deixar de ter a perspectiva de vendedora de produtos e serviços. 
Para atingir seus objetivos, os empreendedores buscam nas ferramentas de 
marketing, caminhos para tornar seus produtos e 
serviços reconhecidos pelos clientes. Conforme 
Kotler (1998), McCarthy criou e popularizou quatro 
ferramentas que as empresas podem usar para 
atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo, 
chamadas de 4 Ps.
1. Produto.
2. Preço.
3. Praça. 
4. Promoção.
Vejamos um pouco mais sobre cada um dos 4 Ps.
O produto é qualquer coisa que atenda a uma necessidade, seja de alguma 
forma valorizada por atender a esta necessidade e possa ser trocado. 
O desafio de tomar decisões sobre os seus produtos envolve 
os seguintes elementos: atributos ou características do produto, 
marca, embalagem, rótulo e serviços de apoio, sempre com a 
intenção de atender as necessidades e materializar o desejo dos 
consumidores. Para ajudar na tomada de decisão sobre produtos 
e adotar políticas mais adequadas é necessário melhor conhecer 
o seu produto, classificando-o em termos de facilidade de 
comercialização (SAUERBRONN, 2008, p. 88).
Também conhecido 
por “marketing mix” ou 
“composto de marketing” 
por serem variáveis 
controláveis e de possível 
flexibilização.
70
Capítulo 4 
Trata-se da ferramenta básica, a oferta tangível da empresa para o mercado, que 
carrega consigo os seguintes aspectos:
 • qualidade;
 • design;
 • característica;
 • marca;
 • embalagens;
 • tamanhos;
 • serviços; 
 • garantias; e
 • devolução. 
Esses serviços de apoio, que compõem o produto, geralmente fornecem vantagens 
em um mercado globalmente competitivo e atender aos desejos do consumidor.
O preço de um produto é definido a partir de seu custo até o consumidor final, ou 
seja, o comprador. 
A pergunta que se faz é: como calcular o preço adequado de um produto?
Para Sauerbronn (2008), o preço deve responder a algumas variáveis para ser 
considerado adequado, quais sejam: 
 • que a empresa recupere seus custos fixos e variáveis aplicados;
 • que o comprador fique satisfeito como produto ou serviço;
 • que aquele que vende ou revende tenha ganhos de acordo com sua 
expectativa; e
 • que não se constitua em prática comercial desleal que ameace a 
concorrência.
O preço é a ferramenta crítica na medida em que deve ser compatível com o 
valor percebido da oferta; se não houver essa compatibilidade, os compradores 
procurarão produtos concorrentes. Se assim for, é importante garantir que o 
preço final ao consumidor tenha condições de concorrer com similares em oferta 
no mercado.
71
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A decisão de fixação de preços, apesar de bastante frequente, 
é extremamente difícil porque envolve vários atores e a 
necessidade de conciliar, na medida do possível, todos os 
interesses em torno do preço final do produto, descontos e 
promoções. Deve-se pensar sobre a fixação de preços em temos 
de quanto o consumidor está disposto a pagar pelo produto 
(precificação pela demanda) ou em termos dos preços que os 
concorrentes estão praticando (precificação pela concorrência). 
(SAUERBRONN, 2008, p. 88).
Cabe ainda dizer que o processo de fixação de preço de um produto ou serviço 
não se trata de tarefa fácil, o contrário exige o envolvimento de vários atores e 
a conciliação de vários fatores na definição do preço final, e ainda os descontos 
possíveis e a ocorrência de promoções, se for conveniente.
A praça, ou distribuição, inclui várias atividades assumidas pela empresa para 
tornar o produto acessível e disponível aos consumidores, ou seja, o produto 
deve ser condizente ao perfil da população a que se destina, da forma mais 
conveniente possível.
Deve-se levar em conta:
 • os pontos de venda mais adequados ao perfil da clientela;
 • a forma como será realizado o processo de compra e venda, ou 
seja, as relações entre produtor, os intermediário e os consumidores 
finais; e
 • a melhor estratégia de distribuição dos produtos ou serviços, 
determinando a maior cobertura aos potencias clientes.
Por fim, o último P, da promoção diz respeito a todas as atividades 
desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos no 
mercado específico a que se direciona. Tornar o produto conhecido do público a 
quem se destina é essencial a sua comercialização ou colocação no mercado.
De maneira geral, o Marketing de relacionamento envolve uma ação proativa 
para construir uma aproximação com clientes potenciais na busca de torná-los 
permanentes ou duradouros de forma a contribuir para a sustentabilidade da 
empresa. É uma estratégia que proporciona a organização do relacionamento 
com o cliente, devendo se inicar pela localização e escolha do cliente, 
identificação suas necessidades, busca dos melhores produtos e serviços a 
serem ofertados e a determinção do perfil profissional para atendê-los. 
72
Capítulo 4 
Para administrar o relacionamento com o cliente, é necessário conhecê-lo e se 
antecipar às suas necessidades, o que é considerado uma vantagem competitiva 
importante em relação aos concorrentes no mercado de trabalho. Não se deve 
esquecer que a segurança que a organização demonstra determina a confiança e 
a credibilidade do cliente em seus produtos e serviços. 
As organizações estão fazendo parcerias com seus clientes e fornecedores, 
buscando, nesses relacionamentos, a principal arma para sobreviverem num 
mercado cada vez mais competitivo. É importante conquistar a satisfação do 
cliente externo por meio de produtos e serviços de qualidade, que ofereçam a 
eles benefícios. Dessa forma, a oferta de produtos e serviços pode se tornar o 
diferencial que determina a vantagem competitiva em relação a outras empresas 
(COBRA, 2009).
[...] muitos administradores pensam que fidelizar clientes é 
aumentar os gastos da empresa com a distribuição de brindes 
e descontos, porém isso constitui um efeito em curto prazo 
e não prolonga a permanência dos clientes na organização. 
Fidelizar é encantar o cliente, é surpreendê-lo com o diferencial 
no atendimento, ou seja, a forma de atuar estrategicamente, 
armazenando informações referentes aos clientes. (MARQUES, 
2013, p. 41).
O relacionamento com o cliente é peça fundamental para qualquer empresa, a 
qual deve programar estratégias eficientes para manter seus clientes. Os custos 
na busca de novos clientes são sempre maiores do que aqueles gastos em sua 
manutenção, devendo, portanto, se constituir em foco de qualquer empresa 
prestadora de serviço. Por outro lado, tal afirmação não significa que a empresa, 
ao programar seu marketing de relacionamento, deva deixar de lado estratégias 
para conquistar novos clientes. Essa é uma ação que também deve ser constante.
Ao finalizar esta seção, é importante reiterar, de acordo com Kotler (2005, p. 42), 
que a “[...] satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento de uma 
pessoa resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido 
de um produto e suas expectativas.” As organizações devem despertar no cliente 
sensação de prazer e satisfação em relação aos produtos e serviços ofertados, 
respondendo às suas expectativas. Essa deve ser uma atitude permanente. 
73
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Seção 2
Técnica de negociação, estratégias de 
comunicação interna e externa
A elaboração do Plano de Marketing requer a construção de várias etapas, 
conhecimentos específicos sobre as ferramentas e estratégias de marketing e 
pesquisa. O objetivo desta seção é fornecer as informações necessárias para 
auxiliar na organização e no desenvolvimento das etapasdo Plano de Marketing 
para sua empresa. 
Para facilitar a visualização geral do processo, o Sauerbronn (2008) desenvolveu 
um diagrama que mostra as principais etapas para a elaboração de um plano de 
marketing, como pode ser observado na seguinte figura:
Figura 4.1 - Descrição das principais etapas do Plano de Marketing
ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
1. Análise do 
Ambiente Interno
2. Análise do 
Ambiente Externo
3. Análise da 
Concorrência
4. Oportunidades de Mercado
5. Comportamento 
do Consumidor
6. Segmentação 
de Mercado
7. Posicionamento 
de Mercado
8. Objetivos Estratégicos 
de Marketing
9. Programa de 
Marketing
10. Avaliação e Controle
Fonte: Adaptação de Sauerbronn (2008, p. 80).
74
Capítulo 4 
A partir desse diagrama, serão apresentados, mais detalhadamente, os dez 
passos para a elaboração de um Plano de Marketing. 
2.1 Análise do ambiente interno
O primeiro passo é a análise do ambiente interno ou microambiente de 
negócios. Significa dizer que serão analisados a empresa, seus concorrentes, 
os fornecedores, intermediários entre empresa e outros segmentos, clientes 
e distribuidores. É necessário, portanto, definir planos de atuação a partir do 
conhecimento e interação entre estes componentes.
O Plano de Marketing vai depender do objetivo definido pela empresa. Vamos 
supor que o objetivo seja chamar a atenção dos clientes para os produtos ou 
serviços da empresa. O profissional de marketing vai focar seu plano no perfil do 
cliente, procurando adequar seu produto ou serviço às suas características, para 
corresponder às suas necessidades. Este procedimento é possível em função dos 
famosos 4 Ps do Marketing, citados na seção anterior. 
2.2 Análise do ambiente externo
A análise do ambiente externo, ou macroambiente de negócios, permite 
conhecer de forma sistematizada a realidade do mercado onde a empresa se 
encontra inserida e definir as suas potencialidades e os meios de enfrentar as 
dificuldades encontradas. No macroambiente de negócios, de acordo com 
Sauerbronn (2008), podemos encontrar seis variáveis incontroláveis, denominadas 
desta forma porque no microambiente não podem ser diretamente controladas 
pelas empresas. 
A análise de cada uma destas das seguintes variáveis é fundamental para o 
conhecimento do ambiente em que a empresa atua, para que seja possível o 
planejamento de suas atividades:
 • política;
 • economia;
 • demografia;
 • cultura;
 • tecnologia; e
 • natureza.
75
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Vejamos, a seguir, o que nos diz Sauerbronn (2008, p. 82) sobre cada uma das 
seis variáveis:
Política: Esta força pode impactar diretamente a regulação 
da concorrência, da produção de produtos/serviços e até as 
finanças internas da empresa, ao estipular tributação específica 
em algumas áreas.
Economia: Variações na taxa de juros, nos índices de inflação 
e tantos outros eventos regidos pela economia que influenciam 
diretamente o poder de compra do mercado consumidor, a oferta 
de linhas de crédito, os índices de inadimplência e até mesmo 
o humor do nosso consumidor. Economias muito retraídas, 
com altas taxas de juros podem desestimular compradores, 
especialmente os das classes médias e baixas.
Demografia: esta força inclui várias informações muito 
importantes como crescimento vegetativo, distribuição da 
população, movimentos populacionais, distribuição etária, por 
gêneros, classes sociais, renda, formação. Afinal, tudo que sirva 
para descrever numericamente como a população se distribui, ou 
seja, estatísticas populacionais, muito importantes para empresas 
que visam atingir grupos demograficamente determinados: 
mulheres, crianças, a terceira idade, classes C-D-E, entre outros.
Cultura: A cultura está ligada aos hábitos e tradições de 
um povo, influenciando diretamente como vemos o mundo. 
Assim sendo, a cultura tem enorme influência sobre todas as 
experiências relacionadas a consumo, por mais simples que 
sejam. Por exemplo: em países de maioria católica é grande o 
consumo de peixe durante a semana santa, ao passo que as 
vendas de carne vermelha caem consideravelmente.
Tecnologia: A tecnologia foi responsável pela mudança — e até 
extinção — de muitos modelos de negócio. No mercado musical, 
por exemplo, pode-se comprar um produto físico como CD e DVD 
ou um virtual, como arquivo MP3. A própria distribuição deste 
produto mudou: ao invés de entrar fisicamente em uma loja, o 
sujeito pode comprar pela internet um disco ou apenas uma canção.
Natureza: sabemos que a produção de alguns produtos é 
fortemente dependente das condições da natureza. Produtos 
agrícolas, por exemplo, entram nesta categoria. 
Essas variantes fazem parte da análise do ambiente externo.
2.3 Análise da concorrência
Seguimos, agora, ao terceiro passo, o da análise da concorrência, que tem 
como objetivo compreender como a concorrência se comporta. Por esta razão, 
é essencial, em qualquer Plano de Marketing, verificar os produtos e serviços 
oferecidos pela empresa em relação àqueles similares ofertados no mercado 
pelos concorrentes. 
76
Capítulo 4 
Depois dessa análise, é possível adotar estratégias para agregar valor ao 
produto ou serviço, distinguindo-os da concorrência. Ao conhecer as fraquezas e 
potencialidades dos adversários, é possível conseguir uma colocação melhor no 
mercado e defender-se de ataques da concorrência.
Ao coletar informações sobre o que orienta o concorrente, 
deve-se refletir sobre o fato do concorrente estar satisfeito, ou não, 
com sua situação atual e com seus resultados financeiros. Desta 
forma, pode-se chegar a uma probabilidade de que ele venha a 
alterar o rumo de sua estratégia corrente pela análise das metas 
futuras dos concorrentes. Por exemplo, um concorrente que vem 
praticando preços baixos com uma estrutura de custos pesada 
pode estar insatisfeito com seus resultados financeiros, o que 
significa uma probabilidade mais elevada deste estabelecer metas 
de aumentos de preços num futuro próximo. Toda empresa opera 
com um conjunto de hipóteses sobre a sua situação.
A forma com uma empresa vê a si mesma guia a maneira como 
se comporta e como reage aos acontecimentos. Por exemplo: 
uma empresa que se vê como o fabricante com o custo mais 
baixo, poderá tentar disciplinar um concorrente que reduz preços 
reagindo com cortes nos seus próprios preços.
É claro que o levantamento de hipóteses sobre o futuro da 
empresa e seus concorrentes indica tendências que possa 
não se confirmar. Por outro lado, se pensarmos sobre o que o 
concorrente está fazendo será possível mapear a estratégia 
corrente. Isto significa identificar as políticas operacionais 
básicas em cada área funcional, ou seja, relacioná-las à 
administração do composto de marketing e a maneira como 
as estratégias estão inter-relacionadas. O passo final é a 
identificação das capacidades de cada concorrente. Ou 
seja, identificar os pontos fortes e fracos que determinarão 
a capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos. 
(SAUERBRONN, 2008, p. 83).
2.4 Oportunidades de mercado
Para análise das oportunidades de mercado, é recomendada a utilização da 
matriz SWOT, considerada o primeiro e 
mais antigo modelo utilizado. 
Sigla aos termos ingleses Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), 
Opportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças), metodologia popular no âmbito 
empresarial. (FEIL; HEINRICHS, 2012).
77
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A análise SWOT tem como objetivo identificar os fatores internos e externos das 
organizações e buscar reconhecer em que medida tais fatores representam uma 
vantagem competitiva, tendo em vista o conhecimento das oportunidades que se 
apresentam no ambiente e a forma de minimizar ou moderar os impactos de seus 
pontos fracos ou ainda corrigi-los. O objetivo desta ferramenta é identificar o grau 
em que as forças capitalizam oportunidades no ambiente e como as fraquezas 
podem ser minimizadas frente ao mercado de produtos e serviços.Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da empresa 
que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto 
os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas 
que dificultam ou impedem o alcance daqueles objetivos. 
(CHIAVENATO, 1987 apud FEIL; HEINRICHS, 2012, p. 6).
A análise SWOT permite que o profissional de marketing crie estratégias para 
as empresas de produtos e serviços, definindo prioridades a serem adotadas 
e formulação de planos estratégicos a partir das forças e oportunidades que 
precisam ser exploradas e maximizadas e as fraquezas e ameaças que devem ser 
revertidas, minimizadas ou evitadas (SAUERBRONN, 2008). 
Apresenta-se, no Quadro 4.1, uma ilustração da Matriz SWOT.
Quadro 4.1 – Distribuição dos conceitos da Matriz SWOT para análise do ambiente interno e externo
Ambiente Interno
Pontos Fortes (Strengths) Pontos Fracos (Weaknesses)
Ambiente Externo
Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)
Fonte: Adaptação de Sauerbronn (2008).
A ferramenta SWOT é considerada excelente para analisar as forças e fraquezas 
internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que surgem 
como consequência do contexto onde está inserida (FEIL; HEINRICHS, 2012).
2.5 Comportamento do consumidor 
O conhecimento do comportamento do consumidor é o próximo passo do 
plano de marketing. É necessário detalhar com clareza quem são os nossos 
consumidores, ou seja, quem são as pessoas para as quais serão ofertados os 
produtos e serviços da empresa. Nesta linha, é importante responder a questões 
específicas que levem ao reconhecimento do cliente potencial, a quem se destina, 
como será usado, como será descartado, qual a frequência de compra, quem 
compra e quem usa este produto ou serviço? (SAUERBRONN, 2008).
78
Capítulo 4 
O comportamento do consumidor deve contribuir e determinar ações a serem 
desencadeadas para agradá-lo sempre mais e superar suas expectativas em relação 
ao produto ou serviço a ser consumido, agregando características que ainda não 
possuía. O produto ou serviço deve ser disponibilizado ao cliente de acordo com os 
locais frequentados por eles de forma adequada às suas necessidades.
Da mesma forma, é importante saber qual o papel 
desempenhado pelo sujeito na compra e uso do produto: 
comprador, usuário ou influenciador. Por exemplo: o público-alvo 
de biscoitos recheados é composto por crianças, mas os pais 
têm importantes papéis como influenciadores e compradores do 
produto. Desta forma, as informações nutricionais de produtos 
infantis (o famoso “vale por um bifinho”) são dirigidas não aos 
usuários, mas aos seus pais, que detêm o poder de compra. 
(SAUERBRONN, 2008, p. 85).
As características dos consumidores devem ser descritas em detalhes claros, 
como: sexo, idade, estado civil, renda, razões que os levam a consumir 
determinados produtos ou serviços, preferências e valor atribuído ao produto ou 
serviço oferecido pela empresa.
2.6 Segmentação de mercado
A segmentação de mercado é o esquadrinhamento do território onde a empresa 
está inserida ou possui abrangência para identificar a localização dos grupos de 
compradores potenciais que apresentem semelhanças entre si em relação às 
necessidades, aos desejos e comportamentos de compra. 
A segmentação de mercado pode ser realizada nos seguintes termos, conforme 
Sauerbronn (2008, p. 85):
Geográficos: É o processo de dividir o mercado com base 
na localização e outros critérios geográficos, como densidade 
populacional ou clima.
Demográficos: significa dividir o mercado com base em 
características da população, a partir de variáveis como sexo, 
faixa etária, etnia, renda, classe social, ocupação, nível de 
instrução, profissão, nacionalidade e composição da família.
Estilos de vida: implica em dividir o mercado com base em 
como as pessoas conduzem sua vida, incluindo suas atividades, 
interesses e opiniões.
Comportamento: é o processo de subdividir os consumidores 
quanto aos benefícios que desejam no produto ou serviço, 
situações de uso, nível de utilização ou lealdade. 
79
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
A segmentação de mercado proporciona benefícios para as empresas, pois 
possibilita atender às necessidades de consumidores com mais detalhe e 
sofisticação uma vez que permite compreender como os clientes se relacionam 
com o produto ou serviço e, assim, pode atendê-los melhor e de forma específica 
ou, no caso dos serviços, individual ou coletiva. 
O empreendedor tem a oportunidade de compreender como o mercado se divide 
para atender às necessidades dos consumidores, reduzindo as possibilidades 
de não agradar a determinado segmento. Com a segmentação de mercado, 
guardadas as características de cada grupo específico, são identificadas lacunas 
ou oportunidades em segmentos não atendidos, proporcionando as empresas 
desenvolver novos produtos ou serviços. E ainda fornece maiores subsídios para 
enfrentar a concorrência (SAUERBRONN, 2008). 
2.7 Posicionamento competitivo
O posicionamento competitivo no mercado serve para construir imagem 
positiva dos produtos e serviços prestados aos consumidores em relação aos 
concorrentes, aos demais produtos, serviços e marcas. Uma das formas de obter 
tal imagem é a diferenciação em relação aos concorrentes. 
São várias as fontes de diferenciação, de acordo com Sauerbronn (2008, p. 87):
Produto: forma, características, desempenho, conformidade, 
durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo, estilo, design.
Serviços: facilidade de pedido entrega instalação, treinamento, 
orientação ao cliente, manutenção e reparo, serviços diversos.
Pessoal: competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, 
capacidade de resposta, comunicação.
Distribuição: cobertura, especialidade, desempenho. 
A liderança de custo é outra forma de obter uma vantagem competitiva no 
mercado. Para diminuir custos, a empresa busca enxugar a estrutura e diminuir 
suas despesas, incidindo em menor custo final do produto. Desta forma, coloca 
no mercado produtos similares aos da concorrência, porém, com custos 
menores. Este processo pode ainda dar retorno financeiro maior, mesmo quando 
há muitos concorrentes.
2.8 Objetivos estratégicos 
Finalizado o diagnóstico da situação, é o momento da definição dos objetivos 
estratégicos de marketing. Os objetivos devem ser elaborados de forma clara 
e resumidos para evitar interpretações diversas ou contrárias ao que se deseja 
como resultado final.
80
Capítulo 4 
Para cada objetivo elaborado, você deve associar uma meta a 
ser alcançada. Por exemplo: Aumentar as vendas do produto 
na região sudeste em 30%. Mas cuidado, as metas devem ser 
factíveis! De nada adianta estipular uma meta impossível de ser 
alcançada, isto só contribuirá para a frustração dos profissionais 
envolvidos. A cada objetivo, um prazo deverá ser associado. 
Desta forma, o objetivo citado anteriormente ficaria completo 
assim: aumentar as vendas do produto na região sudeste em 
30%, no prazo de seis meses. (SAUERBRONN, 2008, p. 87-88).
2.9 Programa de marketing
No programa de marketing, são detalhados os objetivos em termos do 
“marketing mix”, ou “composto de marketing”. É neste momento que são 
envolvidos os Ps do marketing que tratam de produto, preço, praça e promoção, 
citados neste capítulo.
2.10 Avaliação e controle
Para finalizar, a elaboração do Plano de Marketing deve contemplar avaliação e 
controle, para garantir o alcance dos objetivos e metas propostos. 
O mundo hoje está envolto em rápidas mudanças e por isto, é 
natural que um planejamento sofra modificações. É importante 
lembrar que um plano de marketing é uma ferramenta de 
trabalho, cuja função é auxiliar o empresário. Para que um plano 
continue a ser útil ao longo do tempo, é possível que tenha que 
ser modificado em alguns pontos. Quando isto for necessário, 
volte aos passos iniciais e verifique quais são as modificações 
necessárias. (SAUERBRONN, 2008, p. 91).
A avaliação pode ser realizada por meio de vários fatores,entre eles:
 • a quantidade de vendas;
 • o lucro obtido; e, se possível,
 • a criação de algum mecanismo para monitorar a resposta de 
satisfação do cliente. 
Cabe ao empresário, de acordo com o produto ou serviço oferecido, determinar 
a melhor forma de avaliação, tendo sempre em mente os objetivos e as metas 
a serem atingidos. A avaliação permite o feedback do alcance das metas e 
objetivos, para projetar planejamentos futuros.
81
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
Ao finalizar o Plano de Marketing, Sauerbronn (2008) considera essencial a revisão 
de todas as etapas através checklist, revisando cada passo, para garantir que todas 
as informações pertinentes e importantes foram contempladas. Para facilitar esta 
revisão, apresenta um checklist com perguntas em cada uma das etapas do plano 
que deve ser respondidas de forma objetiva, permitindo identificar lacunas que 
possam ser preenchidas, o que resulta numa reescrita do plano, quando for o caso. 
Quadro 4.2 - Checklist para elaboração do plano estratégico de marketing
ETAPA PERGUNTA
01 • Quais são seus fornecedores, concorrentes e distribuidores?
• Quais são as principais características de cada um deles?
02 • Quais são os aspectos políticos, econômicos, tecnológicos, demográficos, 
naturais e culturais que podem afetar o seu negócio?
03 • O que orienta seus concorrentes?
• Quais são os pontos fortes e fracos de cada concorrente?
• Como eles reagem às variáveis incontroláveis do macroambiente?
04 • Quais as oportunidades e ameaças que você identifica no ambiente externo?
• Quais são as forças e fraquezas da sua empresa?
05 • Quem é o seu consumidor-alvo (sexo, idade, região onde vive, classe social, 
comportamento e estilo de vida)?
• Como ele compra, utiliza e descarta o seu produto?
06 • A qual(is) segmento(s) seu produto se destina?
• A segmentação foi definida com base em fatores geográficos, demográficos, 
de estilo de vida e de comportamento?
07 • Como seu produto se posiciona frente aos concorrentes?
• De que forma ele se diferencia dos demais existentes no mercado? É por 
produto, serviços,pessoal, distribuição ou imagem?
08 • Dadas as oportunidades de mercado, que objetivos deverão ser alcançados 
após a implantação deste plano?
• Os objetivos são claro? As metas são viáveis? Os prazos são suficientes?
09 • Quais as estratégias desenhadas em função dos 4 Ps de marketing?
• Como você vai trabalhar marca, embalagem e serviços de apoio?
• Qual a política de preços que será adotada?
• Qual a política de distribuição?
• Como você vai comunicar, promover e vender o seu produto?
10 • Quais são os mecanismos de avaliação da qualidade do seu plano?
• Quais os mecanismos de controle dos resultados pretendidos?
Fonte: Adaptação de Sauerbronn (2008, p. 91-92).
82
Capítulo 4 
Ao finalizar o seu Plano de marketing, uma vez que já tem a visão geral dos 
passos de todo o processo, elabore – com esmero e atenção - um sumário 
executivo, que serve para fornecer uma visão ampla do seu conteúdo, suas 
principais informações, devendo, portanto, ser elaborado com esmero e atenção.
83
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 5
Tecnologias da Informação 
Seção 1: Tecnologias, gerenciamento e 
aplicabilidade da informação 
Ao ler este capítulo, você aprenderá a associar as 
Tecnologias da Informação (TI) às práticas na área 
da saúde
84
Capítulo 5 
Seção 1
Tecnologias, gerenciamento e aplicabilidade da 
informação 
Nesta seção serão apontados os caminhos que levam:
 • à construção das informações de interesse para a área da saúde;
 • à aplicação destas informações;
 • às tecnologias que integram estes processos; e
 • às formas de gerenciamento destas informações. 
A informação atualmente ocupa uma posição estratégica ante aos desafios 
impostos a um país continental como o Brasil, especialmente as informações 
destinadas a garantir acesso, qualidade e humanização na Atenção à Saúde, com 
controle social. 
A produção e disseminação das informações podem estar 
a serviço de um maior monitoramento da diversidade dos 
problemas de saúde a depender de sua gestão democrática, 
considerando a Informação em Saúde um bem público, 
patrimônio da sociedade, direito de cidadania e dever do Estado, 
sua democratização. (DELATORRE, 2011, p. 4).
A qualidade da informação depende da sua produção, ou seja, é necessário que as 
fontes de informação sejam seguras e corretas. Essas informações são importantes 
para melhorar a qualidade das variáveis sociais nas bases de dados da saúde, 
como ocupação e local de moradia, bem como tentar garantir, junto ao IBGE, que 
os dados sejam disponibilizados de forma adequada às necessidades das análises 
da situação de saúde, do planejamento e da execução das ações de saúde. 
Isso significa ter acesso às bases cartográficas e tabelas de logradouros, 
informações dos setores censitários. Precisa-se conhecer a população a ser 
atendida e suas características para que as ações sejam adequadas às realidades 
de cada região do país. 
Conforme Galvão, Ricarte e Daura (2011), o termo “informação” está associado a 
uma exposição da linguagem compreensível àquele que é o receptor da mensagem.
Por exemplo, tomar uma medicação prescrita pelo médico ou seguir as 
orientações de educação em saúde como portador de Diabetes. 
85
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde 
O termo “tecnologia” está associado aos meios que produzem, organizam, 
disseminam a informação, ou seja, não significa a mesma coisa que informação. O 
campo da informação é denominado ciência da informação e o campo da tecnologia 
é denominado informática ou computação (GALVÃO; RICARTE; DAURA, 2011).
A informação é necessária em qualquer situação em que se deseja criar ou 
implantar serviços de saúde, sejam eles de promoção, proteção ou tratamento 
e reabilitação da saúde. E, ainda, para aqueles que visam dar à população a 
oportunidade de cuidados de estética e beleza.
Da mesma forma, o IBGE deveria orientar os usuários quanto ao manuseio das 
informações de pesquisas realizadas em amostras populacionais complexas, 
como a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), disponibilizando 
não apenas os dados, mas também o desenho amostral da pesquisa, conforme 
Delatorre (2011). Tal informação fornece dados concretos sobre a população de 
determinada área, como vivem, rendimentos, do que adoecem, entre outras.
Importante lembrar que a produção da informação foi revolucionada pelo advento 
dos computadores. Antes disso, a comunicação da informação era realizada em 
formatos de memorandos, planilhas e tabulações, todas datilografadas e distribuídas 
por meio de malotes aos funcionários. O processo de tratamento das informações foi 
possível com a informatização do sistema, em redes de computadores. 
Os avanços aconteceram de forma surpreendente e os recursos de 
Tecnologia da Informação (TI) se tornaram essenciais ao mundo dos 
negócios e à tomada de decisão das empresas. 
O avanço tecnológico associado à informação em saúde contribui para a criação 
de melhorias para a gestão da saúde e facilidades para o cidadão, mas também 
traz riscos no que se refere à garantia de sua privacidade. O Brasil pouco 
avançou frente à criação de salvaguardas éticas e jurídicas que garantam a 
segurança da inviolabilidade da identificação do cidadão em qualquer base de 
dados existente.
Os padrões de segurança a serem adotados devem garantir: 
[...] a integridade da informação; [...] a privacidade do cidadão 
e [...] a confidencialidade da informação, tendo por referência o 
princípio do consentimento informado, ou seja, deve-se garantir 
que o indivíduo tenha pleno conhecimento sobre a finalidade 
das informações que está fornecendo e tenha a liberdade de 
concordar ou não com o armazenamento das informações em 
bancos de dados de domínio público. (DELATORRE, 2011, p. 6).
86
Capítulo 5 
A área da saúde, em função de suas especificidades, especialmente aquelas 
relacionadas com os indicadores epidemiológicos e cadastramentoda população 
em projetos e programas, desenvolveu várias ferramentas de informação, chamadas 
de instrumentos padronizados para monitoramento e coleta de dados, com o 
objetivo de construir bases de dados para pesquisas e planejamento de ações de 
saúde e subsidiar a tomada de decisão nas esferas federal, estadual e municipal.
As informações geradas por estes instrumentos permitem melhor análise dos 
problemas de saúde, oportunizando adotar medidas para corrigir ações de saúde 
para o alcance de metas estabelecidas, a exemplo dos seguintes sistemas: 
 • Sistema de Informações sobre Mortalidade (SIM);
 • Sistema de Informações de Nascidos Vivos (SINASC);
 • Sistema de Informação de Agravos de Notificação (SINAN);
 • Sistema de Informação do Programa Nacional de Imunizações (SI-PNI), 
entre outros.
A era da informação não deixou a área da saúde à margem. De 
fato, a tecnologia ultrapassou o processamento-padrão de dados 
para funções administrativas comuns em todas as organizações, 
tais como recursos humanos, folhas de pagamento, sistemas 
de contabilidade, entre outros, e agora desempenha um papel 
fundamental tanto no cuidado ao paciente, na interpretação do 
eletrocardiograma, como em escalas de trabalho, prescrição, 
relatório de resultados e sistemas de prevenção. (PINOCHET, 
2011, p. 382).
A Tecnologia da Informação (TI) pode ser entendida como “[...] um conjunto de 
ferramentas e recursos tecnológicos que permitem administrar ou armazenar 
variadas quantidades de informações” (TECNOLOGIA, 2013), se constituindo no 
conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação 
que visam permitir:
 • produção;
 • armazenamento;
 • transmissão;
 • acesso;
 • segurança; e
 • uso das informações.
“Vale ressaltar que esses sistemas inteligentes não são necessariamente software 
ou hardware, podendo abranger também um conhecimento estratégico ou de 
planejamento dentro da empresa.” (TECNOLOGIA, 2013). 
87
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde 
Em função de sua capacidade de armazenar e tratar dados, não é fácil determinar 
com precisão todas as funções que exercem nas empresas e instituições os 
recursos de TI, não sendo concebível, atualmente, pensar qualquer sistema 
produtivo – seja de produtos ou serviços – sem contar com tal ferramenta. 
É a área de informática que trata a informação; faz sua organização e 
classificação de forma a permitir a tomada de decisão pelos gestores 
para o alcance das metas e dos objetivos de uma empresa ou de um 
empreendimento. 
As ações de uma empresa – tanto em nível estratégico, tático ou operacional – 
são influenciadas pelas informações geradas pela TI, que repercutem em toda a 
estrutura organizacional, se constituindo em um recurso valioso para o sucesso 
da empresa. 
Podemos pensar essa relação em diferentes níveis.
No nível de relações com os clientes, permite um maior envolvimento com 
a sua satisfação e atendimento às suas necessidades, que pode ser traduzido, 
posteriormente, no alcance das metas previamente determinadas. Nos níveis 
tático e operacional, a TI tem papel importante na eficiência, pela identificação 
de opções estratégicas que podem dar à organização foco no essencial. Muitas 
das ações estratégicas identificadas pela TI estabelecem um conjunto de ações 
que fazem com que a empresa tenha resultados em todos os níveis de operação.
No campo da saúde, o desenvolvimento da TI causou grandes e significativas 
transformações, como as seguintes:
 • maior rapidez diagnóstica;
 • inovações terapêuticas;
 • gerenciamento dos serviços;
 • redes de atenção, exigindo dos profissionais de saúde maior 
competência; e
 • habilidade neste campo, exigindo investimentos na educação 
permanente.
E, assim, a Tecnologia da Informação tem contribuído para a melhoria da 
qualidade de produtos e prestação dos serviços na área da saúde, exigindo 
habilidades e competências dos profissionais envolvidos, especialmente no que 
se refere à Realidade Virtual Avançada (RVA).
Neste campo, a Realidade Virtual Avançada] (RVA), definida 
88
Capítulo 5 
como a inserção de objetos virtuais no ambiente físico, mostrada 
ao usuário, em tempo real, com o apoio de algum dispositivo 
tecnológico, vem trazendo novas possibilidades para criação, 
modelagem, visualização, interação e simulação tridimensional de 
imagens, proporcionando interfaces avançadas capazes de gerar 
a imersão do usuário em ambientes com os quais pode interagir e 
explorar. (KIRNER, 2008 apud FERNANDES et al., 2012, p. 2). 
Ainda, conforme Nunes (2011 apud FERNANDES et al., 2012, p. 2):
A Realidade Virtual Avançada (RVA) é uma área tipicamente 
multidisciplinar que envolve conceitos provenientes de diversos 
segmentos, com aplicação em várias áreas ou campos 
específicos da vida econômica, social e cultural. Por permitir 
uma interação humano-computador mais natural em ambiente 
tridimensional (3D) e possibilitar a reprodução de situações reais, 
torna-se um recurso de amplo potencial.
São muitas as ferramentas que podem ser desenvolvidas para aplicação RVA 
desde que escolhidas corretamente para cada caso. Para tanto, é necessário 
conhecimento e domínio acerca da aplicação e da disponibilidade de recursos de 
hardware e de software. Importante apresentar, antes de seguirmos, o significado 
de duas áreas relacionadas com as novas gerações de interface do usuário, que 
facilitam e potencializam as aplicações computacionais: a Realidade Virtual (RV) e 
Realidade Aumentada (RA). 
Conforme Kirner (2007 apud FERNANDES et al., 2012, p. 2),
Realidade virtual (RV) é uma interface avançada para aplicações 
computacionais, que permite ao usuário navegar e interagir, 
em tempo real, com um ambiente tridimensional gerado por 
computador, usando dispositivos multissensoriais. 
E a Realidade Aumentada? O que seria? 
Para Tori (2006 apud FERNANDES et al., 2012, p. 2), 
Realidade aumentada (RA) é a ampliação da percepção 
sensorial por meio de recursos computacionais, gerando a 
mistura dos mundos reais e virtuais em algum ponto da realidade/
virtualidade contínua, que conecta ambientes completamente 
reais a ambientes completamente virtuais.
89
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde 
Em pesquisa realizada por Fernandes et al. (2012), a área que mais utiliza essas 
tecnologias é a Medicina direcionada à Educação, simulação de cirurgias, 
treinamento e diagnóstico. Foi verificado, também, que, apesar de inúmeras 
tecnologias desenvolvidas nesta área, a transferência delas para as práticas de 
saúde ainda é incipiente. Existem muitos desafios a serem enfrentados para 
que as aplicações de RVA sejam adotadas no cotidiano dos profissionais no 
atendimento à saúde da população.
É interessante destacar que a RA tem se apresentado como 
preferência de uso em diversas áreas. O que se observa, é a 
menor demanda em termos de requisitos de equipamentos para a 
utilização da RA diante da RV. Apenas com uma câmera e acesso 
a internet, é possível utilizar um aplicativo em RA. O público 
atingido é obviamente maior quando se compara à RV que 
necessita de equipamentos especiais (óculos estereoscópicos e 
computador com placa gráfica, por exemplo). Portanto, observa-
se que a evolução constante da tecnologia está impulsionando 
a saúde e a vida para novos rumos, enfatizando a utilização de 
novas ferramentas e propiciando progressos visíveis no processo 
de qualidade de vida e longevidade da população mundial. 
(FERNANDES et al., 2012, p. 15).
São muitas as tecnologias emergentes na área da saúde. Pinochet (2011) cita 
algumas, conforme segue:
 • prontuário eletrônico do paciente;
 • Business Inteligence (BI);
 • Cartões Inteligentes (Smart cards);
 • tecnologia sem fio e computação móvel;
 • certificação digital;
 • sistema de imagem digital;
 • internet; e
 • telemedicina.
A área de Tecnologia da Informação (TI) de uma empresa é fundamental na 
gestão de qualquer projeto. Por esta razão, deve ter uma equipe que acompanhe 
as discussões e decisões estratégicasda empresa, promovendo estudos para 
viabilizar as necessidades apontadas por seus diretores. Neste sentido, as ações 
a serem implantadas nas instituições, tanto em relação à infraestrutura, quanto à 
automação de algum processo, necessitam do apoio da TI, que atua em todas as 
áreas estratégicas das instituições ou empresas.
90
Capítulo 5 
Os sistemas de informação [...] automatizam todos os processos 
dos profissionais de saúde [...]. Além disso, eles contemplam 
inteligência e apoiam a decisão destes profissionais. Por exemplo, 
a prescrição feita eletronicamente pelo profissional de saúde é 
implantada com inteligência da interação medicamentosa, que 
alerta o profissional de saúde se existe alguma incompatibilidade 
entre os medicamentos prescritos. Um sistema de informação 
consegue ter e cruzar em seu banco de dados milhares de 
informações que não caberiam na memória de um ser humano. 
Os sistemas de informação conseguem, por exemplo, [...] no 
momento da administração de um medicamento a um paciente 
[determinar] se é: o paciente certo, o medicamento certo, o 
horário certo, a dose certa e o profissional de saúde certo. 
(CAMARGO, 2014. p. 46).
E os sistemas podem errar? 
De acordo com Camargo (2014), esse é o maior desafio dos Sistemas de 
Informação (SI), uma vez que são construídos por seres humanos e estão sujeitos 
a erros. Para assegurar a menor margem de erro possível, a área de TI precisa 
trabalhar com metodologia, disciplina e assertividade. Como são construídos 
por seres humanos, eles não são infalíveis, mas cabe todo o cuidado e atenção, 
todas as metodologias e organizações possíveis para minimizar os erros e 
garantir que o paciente receba o tratamento mais seguro possível, no caso.
Conforme a Política Nacional de Gestão de Tecnologias em Saúde (BRASIL, 
2010), a utilização dos recursos de TI no Brasil na área da saúde, que geram 
portarias e resoluções com a finalidade de nortear a adoção das tecnologias e a 
gestão da informação, vem sendo incentivada através:
 • Da Política Nacional de Gestão de Tecnologias em Saúde (PNGTS);
 • da Política Nacional de Informação e Informática em Saúde (PNIIS);
 • do Ministério da Saúde; e
 • de alguns órgãos ligados ao Ministério da Saúde, como a Agência 
Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e o Departamento de 
Informática do SUS (DATASUS) e Conselho Federal de Medicina (CFM). 
A PNGTS vem sendo discutida desde o ano de 2005 e sua última versão, 
publicada pela Portaria 2.690, tem como princípio a garantia do uso adequado de 
tecnologias seguras e eficazes para o SUS. 
91
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde 
Esta política ainda defende que não basta saber os benefícios que a tecnologia 
oferece; é preciso planejar e garantir que os recursos financeiros sejam bem 
aplicados, que não ocorram prejuízos, e que as informações promovidas pelo 
sistema sejam por direito universalizadas e com qualidade.
A Política Nacional de Informação e Informática em Saúde - PNIIS, 
tem como referência o conceito de governo eletrônico, o qual 
se subentende como um vetor privilegiado para promoção de 
mecanismos de governança, tanto no que se refere ao incremento 
da capacidade cívica e de capital social, quanto no que tange 
à promoção do desenvolvimento econômico, à eficiência 
governamental e à transparência entre governo e sociedade civil. 
(RUEDIGER, 2003 apud BRASIL, 2012b, grifo nosso). 
A PNIIS, como política governamental, intenciona alcançar uma interação de 
qualidade nas informações entre o Ministério da Saúde e as entidades, setores 
e serviços a ele vinculados, estados e municípios para gestão estratégica de 
políticas públicas na área da saúde. Tal integração de informações seria capaz 
de formar uma base de dados única para dar sustentabilidade à transparência 
das ações governamentais e fornecer subsídios seguros à formação de ações 
estratégicas pelo governo.
A governança de TI está diretamente relacionada às metodologias 
e indicadores que permitem aos gestores estabelecer objetivos, 
monitorar os resultados e verificar, de forma concreta, o modo 
e a real possibilidade de atingimento das metas estabelecidas. 
Por tudo isso, a governança da informação e das tecnologias 
a ela aplicadas passou a desempenhar um papel vital para a 
longevidade e sustentabilidade das políticas públicas na área 
da saúde, uma vez que o conhecimento exato das decisões que 
devem ser tomadas e monitoradas são condições imprescindíveis 
para a sustentabilidade dos contratos em TI. (BRASIL, 2012b).
Essas políticas também refletem em ações junto a órgãos vinculados ao 
Ministério da Saúde, como dito anteriormente.
A ANS é uma agência reguladora responsável pelo setor de planos de saúde no 
Brasil. Foi criada pela Lei no 9961 (BRASIL, 2000) e possui a função de criar normas, 
controlar e fiscalizar as operadoras de saúde em prol do interesse do público. 
É a ANS que controla as informações referentes aos atendimentos assistenciais 
das instituições conveniadas através de sistemas de informação criados pela 
agência ou adotados pelas instituições, e por padrões informatizados para 
troca de informações; como exemplo tem-se o padrão de Troca de Informações 
na Saúde Suplementar conhecido como TISS e estabelecido pela Resolução 
Normativa no 305 de 9 de outubro de 2012 (BRASIL, 2012a).
92
Capítulo 5 
O Departamento de Informática do SUS, o DATASUS, é um órgão ligado à 
Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa, instituído pelo Decreto no 7530 
(BRASIL, 2011), e possui a função de:
 • desenvolver;
 • regulamentar;
 • avaliar; e
 • fiscalizar os sistemas de informação em saúde, seguindo as 
diretrizes das políticas citadas. 
O DATASUS também assessora a implantação desses recursos de TI junto às 
instituições de assistência ao SUS, e mantém a base de dados advinda das 
instituições a fim de promover pesquisas, a gestão do Sistema Único de Saúde 
junto aos Estados, Municípios e o Distrito Federal, e a disponibilização da 
informação à sociedade.
Além dos órgãos ligados ao Ministério da Saúde, há o CFM, um órgão não 
governamental, instituído pelo Decreto-Lei no 7.955 (BRASIL, 1945), que possui 
autonomia administrativa e financeira, representado por membros com jurisdição 
ao direito público. Atualmente, as ações do CFM estão atreladas à garantia do 
sigilo e privacidade da informação determinados pelo Código de Ética Médica, 
onde as instituições da área da saúde devem tratar esta questão quando da 
adoção de recursos informatizados, conforme determinado pela Resolução CFM 
no 1639 de 10 de julho de 2002 (CFM, 2002).
O CFM vem atuando, também, na certificação do Prontuário Eletrônico do 
Paciente (PEP) juntamente com a Sociedade Brasileira de Informática em Saúde 
(SBIS). Esse recurso foi regulamentado pela Resolução CFM no 1821 (BRASIL, 
2007), possibilitando a utilização do registro eletrônico dos atendimentos ao 
paciente em meio digital (CFM, 2007). 
Conforme a Política Nacional de Informação e Informática em Saúde (BRASIL, 
2012b), e diante da complexidade deste contexto, é possível entender que estes 
órgãos geram decretos e portarias criando novas regras e diretrizes a serem 
seguidas pelas instituições de saúde, desencadeando ações que impactam na 
infraestrutura de TI das instituições e que se expressam como: 
 • implantação de novas regras de negócio;
 • adequação da segurança e integridade das informações;
 • replanejamento da capacidade de armazenamento de informação;
 • implantação de novos processos de TI; e
 • investimentos em novos recursos de TI. 
93
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde 
De acordo com Godoy et al. (2012), historicamente, no contexto das instituições 
da área da saúde, os recursos de TI foram utilizados para atender funções 
administrativas independentes. Depois, foram sendo incorporadas aos sistemas 
funcionalidades operacionais ligadas:
 • à admissão;
 • ao processo de transferência e alta;
 • à solicitação de exames; e
 • às informações clinicas.
Essas funcionalidadeseram registradas por meio de impressos manuais 
anexados ao prontuário do paciente. 
Cavalcante, Silva e Ferreira (2011) complementam que os Sistemas de 
Informação serviam para atender ao controle de folha de pagamento, inventário 
e estatísticas médicas. Foi somente a partir dos anos 1990 é que surgiu a 
implantação de sistemas de informação para atender à área assistencial.
Atualmente, com o advento da redução nos valores dos recursos para 
investimento em computadores, foi possível às empresas e instituições realizar 
novos investimentos, permitindo ampliar o acesso de diversas áreas aos sistemas 
computadorizados de informação. 
É visível a evolução no uso de sistemas de informação, caracterizados na área 
da saúde como Sistemas de Informação em Saúde (SIS) que integram, por meio 
dos bancos de dados, informações dos atendimentos assistenciais, promovem 
o controle dos processos hospitalares e geram informação a todos os setores e 
profissionais envolvidos no atendimento do paciente (MARIN, 2010). 
[...] os Sistemas de Informação em Saúde promovem a geração 
da informação de forma ágil e segura aos diversos profissionais, 
facilitando a tomada de decisão e atendendo à necessidade de 
informações dos pacientes da organização, possibilitam ainda a 
troca de informações com as organizações parceiras localizadas 
a distancia através dos meios digitais e melhoram a qualidade 
assistencial. (AZEVEDO, 2013, p. 25).
Várias aplicações do SISaúde foram sendo incorporadas pelos hospitais, como, 
o Sistema de Informação Hospitalar (SIH). O SIH é 
utilizado nas instituições hospitalares com o objetivo 
de aperfeiçoar e integrar os processos de negócio, 
envolvendo as áreas assistenciais, administrativas e de 
apoio que compõem o complexo hospitalar. 
Também conhecido por 
Sistema Integrado de 
Gestão ou Enterprise 
Resource Planning (ERP).
94
Capítulo 5 
Outra aplicação também utilizada nos hospitais é o Prontuário Eletrônico do 
Paciente (PEP) que faz interface com os dados do SIH, possibilitando a integração 
dos dados administrativos com os dados clínicos (PEREIRA et. al., 2012).
A TI é um importante mecanismo de registro de informações clinicas dos 
pacientes, que não só foi criado para substituir o prontuário papel, mas também 
para promover organização, agilidade, segurança e melhorar a qualidade da 
assistência à saúde (BRASIL et al., 2007). 
Mas isso não quer dizer que o prontuário não seja mais útil: ele ainda é um 
recurso que promove importante fonte de informação a todos os setores da 
assistência, do administrativo, da tomada de decisão e da pesquisa e do ensino, 
sendo um mecanismo de interface de base de dados a outros sistemas, além do 
SIH, como os sistemas de apoio à pesquisa e sistemas de apoio à decisão.
Há, também, os sistemas de digitalização de imagens – conhecidos como 
Sistemas de Comunicação e Armazenamento de Imagem ou, em inglês, Picture 
Archiving and Communication Systems (PACS) – utilizados 
para capturar, armazenar e disponibilizar as imagens 
médicas geradas pelos equipamentos de imagem que 
realizam esses exames.
Esses sistemas são integrados, por meio de base de dados, aos recursos dos 
Sistemas de Informação em Radiologia – em inglês, Radiology Information System 
(RIS) – do hospital por um protocolo de comunicação chamado Digital Imaging 
and Communication in Medicine (DICOM) que possibilita a visualização das 
imagens na tela do computador (CARITÁ et al., 2008).
O aperfeiçoamento desta tecnologia vem gerando a adoção deste recurso 
pelos hospitais, que perceberam que as vantagens são significativas; como 
as aplicações de Telessaúde e Telemedicina, nas quais hospitais utilizam a 
infraestrutura de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), com sistemas 
de vídeo e webconferência, visando a disponibilidade de serviços à distância 
(SILVEIRA, 2013).
Telemedicina e Telessaúde dizem respeito à oferta de serviços ligados aos 
cuidados com a saúde nos casos em que a distância é um fator crítico, 
ampliando a assistência e também a cobertura desses serviços. Tais serviços são 
fornecidos por profissionais da área da saúde, usando TICs para o intercâmbio 
de informações válidas para promoção, proteção, redução do risco da doença e 
outros agravos e recuperação. Possibilita uma educação continuada em saúde de 
profissionais, cuidadores e pessoas, e facilita pesquisas, avaliações e gestão da 
saúde, sempre no interesse de melhorar o bem-estar e a saúde das pessoas e de 
suas comunidades (LOPES et al., 2005).
Por exemplo: 
a tomografia 
computadorizada.
95
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde 
O Programa Telessaúde Brasil Redes é uma ação nacional 
que busca melhorar a qualidade do atendimento e da atenção 
básica no Sistema Único da Saúde (SUS), integrando ensino e 
serviço por meio de ferramentas de tecnologias da informação, 
que oferecem condições para promover a Teleassistência e a 
Teleducação. (HISTÓRIA, [200-]).
Neste contexto, percebe-se que o uso de tecnologias da área de TI se fazem 
presentes na área da saúde. Entretanto, ressalta-se a importância de se adotar 
políticas de segurança, definir procedimentos e tratar a conscientização para a 
inserção dos dados nos sistemas, a fim de garantir credibilidade no uso destas 
tecnologias e qualidade na gestão da informação, sendo esses alguns desafios para 
a área de TI, em conjunto com a gestão das outras áreas (PEREIRA et al., 2012).
A relevância dos sistemas de informação como apoio à gestão do trabalho 
em saúde, seja na área clínica assistencial ou na 
administrativo-burocrática e de gestão, torna-
se inegável. Todas as áreas e/ou campos de 
conhecimentos que venham a trabalhar com saúde, 
podem vir a usufruir as informações contidas nos 
sistemas, utilizando-as como uma ferramenta de 
auxílio no seu processo de trabalho, na medida 
em que aceleram a efetividade do processo de identificação dos problemas 
individuais e coletivos, potencializando a resolução das necessidades e/ou 
situações que venham a surgir nos diversos cenários e/ou ambientes de trabalho 
em saúde (BENITO; LICHESKI, 2009).
Os sistemas que disponibilizam as informações, de forma organizada e de fácil 
acessibilidade, tornam-se recursos tecnológicos capazes de potencializar a 
busca, o acesso e, principalmente, a efetividade das ações dos profissionais 
de saúde, tornando-se uma ferramenta de apoio às atividades, auxiliando na 
tomada de decisão e aquisição de conhecimento, e como resultado, formando 
profissionais mais capacitados, criativos, capazes de mudar a realidade e 
qualificar o atendimento dos serviços de saúde através de ações de inovação 
de processos de saúde potencializando assim suas competências pessoais e 
coletivas no trabalho em saúde (BENITO; LICHESKI, 2009).
Medicina, Enfermagem, 
Odontologia, Fisioterapia, 
Psicologia, Fonoaudiologia, 
Serviço Social, Educação 
Física, Engenharia, 
Administração, entre outros.
97
Considerações Finais
Ao concluir nossos estudos, espera-se que o empenho na elaboração das 
atividades formativas e informativas tenha permitido a compreensão e 
assimilação do perfil, habilidade e qualidades do empreendedor e do processo de 
empreender, com o objetivo de qualificá-los à elaboração inicial de um plano de 
negócios para prestação de serviços ou produtos na área da saúde. 
Espero que a leitura relacionada aos princípios de empreendedorismo, às 
tecnologias da informação na área da saúde, às estratégias de marketing 
e estratégias empreendedoras, aos processos legais, de organização e de 
funcionamento das estratégias empreendedoras na área da saúde, tenham 
instrumentalizado vocês para a construção de ideias inovadoras.
Muitos são os avanços na prática empreendedora, porém, há, ainda, muito a ser 
conquistado: novas oportunidades e possibilidades estão aguardando para serem 
desveladas. Espera-se que este processo de aprendizagem tenha como resultado 
inovações que gerem novos produtos e serviços à sociedade e que atendam às 
muitas demandas e expectativasdos clientes potenciais na área da saúde. 
A expectativa é que o estudo deste livro didático tenha permitido a compreensão 
sobre os princípios do empreendedorismo e as características essenciais ao 
profissional empreendedor, tornando-o apto a desenvolver o seu potencial criativo. 
Também espero que o conhecimento colocado à disposição sobre os processos 
legais, de organização e de funcionamento de uma empresa na área da saúde, 
tenha gerado a compreensão da possibilidade econômica sustentável, em países 
emergentes com a formação de novas empresas gerando empregos, distribuindo 
renda e criando oportunidades para toda a sociedade, tornando-o(a) capaz de 
propor uma nova estratégia empreendedora na área da saúde, podendo ser uma 
nova ferramenta, produto ou serviço a determinado segmento populacional.
É interessante que as ferramentas de marketing e as estratégias de comunicação 
com os clientes potenciais para a divulgação e comercialização de seus produtos 
sejam utilizadas de forma racional e ética. Por fim, as ferramentas de gestão 
aqui apresentadas podem e devem contribuir para uma trajetória profissional 
empreendedora e de sucesso!
98
Universidade do Sul de Santa Catarina 
99
Referências
ALMEIDA, Fabiana Lucas de. Prestação de serviços de consultoria por 
auditores independentes: há reflexos no gerenciamento de resultados em 
empresas brasileiras de capital aberto? 2011. 195 f. Dissertação (Mestrado 
em Ciências Contábeis) – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo 
Horizonte, 2011. Disponível em: <www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/
bitstream/handle/1843/BUOS-8M3H8J/disserta_ao_fabiana_lucas_de_almeida.
pdf?sequence=1>. Acesso em: 4 jul. 2014. 
ANDRADE, Ines. Mercado de Trabalho: Profissões ameaçadas de extinção. JC 
OnLine. 6 ago. 2000. Disponível em: <www2.uol.com.br/JC/_2000/0608/ec0608n.
htm>. Acesso em: 0 jul. 2014.
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2009. 
AZEVEDO, Eliane Ferraz Young de. O papel estratégico da Tecnologia 
da Informação na área da saúde. Pontifícia Universidade Católica de 
Campinas. 2013. 103 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão 
de Redes de Telecomunicações) - PUC, Campinas, 2013. Disponível em: 
<www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/tde_arquivos/10/TDE-2014-01-
27T102722Z-1828/Publico/Eliane%20Ferraz%20Young%20de%20Azevedo.pdf>. 
Acesso em: 2 jul. 2014.
BARBOSA, Nelson Bezerra. O modelo de administração direta e as 
organizações sociais de saúde: um estudo comparado. São Paulo: USP, 2005.
BARATA, L. R.B.; MENDES, J. D. V. Organizações Sociais de Saúde: a 
experiência exitosa de gestão pública de saúde do Estado de São Paulo. São 
Paulo: Secretaria de Estado da Saúde, 2006.
BENITO, Gladys Amélia Véles; Licheski, Ana Paula. Sistemas de Informação 
apoiando a gestão do trabalho em saúde. Revista Brasileira de Enfermagem, 
Brasília, v. 62, n.. 3, maio/jun. 2009. Disponível em: <www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-71672009000300018>. Acesso em: 2 jul. 2014.
BONATO, Paulo Sérgio. Auditoria x Consultoria, uma questão de ética. Bonato, 
Lepchak & Viante. 7 out. 2009. Disponível em: <www.blvcontadores.com.br/
noticias2.asp?pg=2&cdg=7>. Acesso em: 4 jul. 2014. 
http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/handle/1843/BUOS-8M3H8J/disserta_ao_fabiana_lucas_de_almeida.pdf?sequence=1
http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/handle/1843/BUOS-8M3H8J/disserta_ao_fabiana_lucas_de_almeida.pdf?sequence=1
http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/handle/1843/BUOS-8M3H8J/disserta_ao_fabiana_lucas_de_almeida.pdf?sequence=1
http://www2.uol.com.br/JC/_2000/0608/ec0608n.htm
http://www2.uol.com.br/JC/_2000/0608/ec0608n.htm
www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/tde_arquivos/10/TDE-2014-01-27T102722Z-1828/Publico/Eliane%20Ferraz%20Young%20de%20Azevedo.pdf
www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/tde_arquivos/10/TDE-2014-01-27T102722Z-1828/Publico/Eliane%20Ferraz%20Young%20de%20Azevedo.pdf
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-71672009000300018
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-71672009000300018
www.blvcontadores.com.br/noticias2.asp?pg=2&cdg=7
www.blvcontadores.com.br/noticias2.asp?pg=2&cdg=7
100
Universidade do Sul de Santa Catarina 
BRASIL. ANS. Padrão TISS: versão 3.0. Rio de Janeiro: ANS, 10 out. 2012. 
Disponível em: <www.ans.gov.br/a-ans/sala-de-noticias-ans/operadoras-e-
servicos-de-saude/1764-padrao-tiss-versao-30>. Acesso em: 30 jun. 2014.
______. ______. Programa de Qualificação da Saúde Suplementar. Rio de 
Janeiro: ANS, 2006.
______. Decreto n. 1.651, de 28 de setembro de 1995. Regulamenta o Sistema 
Nacional de Auditoria no âmbito do Sistema Único de Saúde. Diário Oficial da 
União, Brasília, DF, 29 set. 1995. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/
decreto/1995/d1651.htm>. Acesso em: 4 jul. 2014. 
______. Decreto n. 7530 de 21 de Julho de 2011. Aprova a Estrutura Regimental 
e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas 
do Ministério da Saúde. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 22 jul. 2011. 
Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Decreto/
D7530impressao.htm>. Acesso em: 2 jul. 2014.
______. Decreto-Lei n. 7.955 de 13 de Setembro de 1945. Institui Conselho de 
Medicina e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 15 
set. 1945. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/
Decreto/D7530impressao.htm>. Acesso em: 2 jul. 2014.
______. Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades 
por Ações. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 17 dez. 1976. Disponível em: 
<www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404consol.htm>. Acesso em: 4 jul. 2014.
______. Lei n. 8.080, de 19 setembro de 1990. Dispõe sobre as condições para a 
promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento 
dos serviços correspondentes e dá outras providências. Diário Oficial da União, 
Brasília, DF, 20 set. 1990. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8080.
htm>. Acesso em: 2 jul. 2014.
______. Lei n. 9.637 de 15 de maio de 1998. Dispõe sobre a qualificação de 
entidades como organizações sociais, a criação do Programa Nacional de 
Publicização, a extinção dos órgãos e entidades que menciona e a absorção de 
suas atividades por organizações sociais, e dá outras providências. Diário Oficial 
da União, Brasília, DF, 18 maio 1998. Disponível em: <www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l9637.htm>. Acesso em: 4 jul. 2014.
______. Lei n. 9.961 de 28 de janeiro de 2000. Cria a Agência Nacional de Saúde 
Suplementar – ANS e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 
DF, 29 jan. 2000. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9961.htm>. 
Acesso em: 2 jul. 2014.
www.ans.gov.br/a-ans/sala-de-noticias-ans/operadoras-e-servicos-de-saude/1764-padrao-tiss-versao-30
www.ans.gov.br/a-ans/sala-de-noticias-ans/operadoras-e-servicos-de-saude/1764-padrao-tiss-versao-30
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1995/d1651.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1995/d1651.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Decreto/D7530impressao.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Decreto/D7530impressao.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Decreto/D7530impressao.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/Decreto/D7530impressao.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404consol.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8080.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8080.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9637.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9637.htm
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9961.htm
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
101
______. MARE. Organizações Sociais. Brasília: MARE, 1997. (Cadernos MARE da 
Reforma do Estado, v. 2). Disponível em: <www.planejamento.gov.br/secretarias/
upload/Arquivos/publicacao/seges/PUB_Seges_Mare_caderno02.PDF>. Acesso 
em: 4 jul. 2014. 
______.Ministério da Saúde. Auditoria do SUS: orientações básicas. Secretaria 
de Gestão Estratégica e Participativa. Sistema Nacional de Auditoria. Brasília: 
Ministério da Saúde, 2011.
______. ______. Comitê de Informação e Informática em Saúde (CIINFO). 
Política Nacional de Informação e Informática em Saúde. Brasília/DF, 2012. 
38p. Disponível em: <www.isc.ufba.br/arquivos/2012/Politica_Nacional_de_
Informacao_e_Informatica_em_Saude.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2014. 
______. ______. Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos. 
Departamento de Ciência e Tecnologia. Política Nacional de Gestão de Tecnologias 
em Saúde. Brasília/DF, 2010. 48 p. (Série B. Textos Básicos em Saúde).
BRASIL, Lourdes Mattos; FIGUEIREDO, Rejane Maria da Costa; ULYSSÉIA, 
Isabelle Domingues; SILVA, Andréia Patrícia da. Qualidade Web para um 
Prontuário Eletrônico do Paciente. Revista Eletrônica de Sistemas de 
Informação, Curitiba, ed.11, n. 2, 2007.
CALEMAN, G., MOREIRA, M. L., SANCHEZ, M. C. Auditoria, controle e 
programação de serviços de saúde. São Paulo: Fundação Petrópolis, 1998.
CAMARGO, Margareth Ortiz de. O papel da TI na saúde. Health Care IT, ano 3, 
n. 6, p. 45-46, 2014. Disponível em: <www.cilatam.philips.com.br/pageflip/11/>. 
Acesso em: 30 jun. 2014.
CARITÁ, Edilson Carlos; SERAPHIM, Enzo; HONDA, Marcelo Ossamu; AZEVEDO-
MARQUES, Paulo Mazzoncini de. Implementação e avaliação de um sistema de 
gerenciamento de imagens médicas com suporte à recuperação baseada em 
conteúdo. Radiologia Brasileira, São Paulo, v. 41, n. 5, p. 331-336, set./out. 2008.
CAVALCANTE, R. B.; SILVA,P. C.; FERREIRA,M. N., Sistemas de informação em 
saúde: possibilidades e desafios. Revista de Enfermagem da Universidade 
Federal de Santa Maria, Santa Maria, v. 1, n. 2, p. 290-299, 2011.
CERQUEIRA, Roberta. Profissões ameaçadas de extinção. Tribuna da Bahia. 24 
jan. 2011. Disponível em: <www.tribunadabahia.com.br/2011/01/24/profissoes-
ameacadas-de-extincao>. Acesso em: 7 jul. 2014. 
www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/seges/PUB_Seges_Mare_caderno02.PDF
www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/seges/PUB_Seges_Mare_caderno02.PDF
www.isc.ufba.br/arquivos/2012/Politica_Nacional_de_Informacao_e_Informatica_em_Saude.pdf
www.isc.ufba.br/arquivos/2012/Politica_Nacional_de_Informacao_e_Informatica_em_Saude.pdf
www.cilatam.philips.com.br/pageflip/11/
www.tribunadabahia.com.br/2011/01/24/profissoes-ameacadas-de-extincao
www.tribunadabahia.com.br/2011/01/24/profissoes-ameacadas-de-extincao
102
Universidade do Sul de Santa Catarina 
CFM. Resolução n. 1.639 de 10 de julho de 2002. Aprova as “Normas Técnicas 
para o Uso de Sistemas Informatizados para a Guarda e Manuseio do Prontuário 
Médico”, dispõe sobre tempo de guarda dos prontuários, estabelece critérios 
para certificação dos sistemas de informação e dá outras providências. Diário 
Oficial da União, Brasília, DF, 2002. Disponível em: <www.portalmedico.org.br/
resolucoes/cfm/2002/1639_2002.htm>. Acesso em: 2 jul. 2014.
______. Resolução n. 1.821 de 11 de junho de 2007. Aprova as normas técnicas 
concernentes à digitalização e uso dos sistemas informatizados para a guarda 
e manuseio dos documentos dos prontuários dos pacientes, autorizando a 
eliminação do papel e a troca de informação identificada em saúde. Diário Oficial 
da União, Brasília, DF, 23 nov. 2007. Disponível em: <www.portalmedico.org.br/
resolucoes/cfm/2007/1821_2007.htm>. Acesso em: 2 jul. 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito 
empreendedor. 2. ed. rev. atual. São Paulo: Saraiva, 2007.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
COBRA, Marcos. Administração de marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
COSTA, Alexandre Marino; Cericato, Domingo; Melo, Pedro Antonio. O 
empreendorismo corporativo como estratégia de gestão em organizações 
contemporâneas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 
XXV, 2005, Porto Alegre. Disponível em: <www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2005_enegep0707_1043.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2014. 
COUTINHO, Fernando Cesar Coelho. Avaliação da qualidade dos serviços 
em uma Instituição de Ensino Superior. 2007. 123 f. Dissertação (Mestrado 
em Administração) - Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2007. Disponível 
em: <http://moodle.fgv.br/Uploads/GQPPEAD_T0007_0512/E97_Avaliacao_da_
Qualidade_dos_Servicos_de_Uma_Instituicao_de_Ensino_Superior.pdf>. 
Acesso em: 7 jul. 2014. 
COVEY, Stephen. Os sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: 
Círculo do Livro, 1989. Disponível em: <www.epossivelsim.com.br/uploads/file/
(Adoramos_Ler)%20STEPHEN%20R_%20COVEY%20-%20OS%20SETE%20
H%C1BITOS%20DAS%20PESSOAS%20MUITO%20EFICAZES.pdf>. 
Acesso em: 4 jul. 2014.
www.portalmedico.org.br/resolucoes/cfm/2002/1639_2002.htm
www.portalmedico.org.br/resolucoes/cfm/2002/1639_2002.htm
www.portalmedico.org.br/resolucoes/cfm/2007/1821_2007.htm
www.portalmedico.org.br/resolucoes/cfm/2007/1821_2007.htm
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2005_enegep0707_1043.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2005_enegep0707_1043.pdf
http://moodle.fgv.br/Uploads/GQPPEAD_T0007_0512/E97_Avaliacao_da_Qualidade_dos_Servicos_de_Uma_Instituicao_de_Ensino_Superior.pdf
http://moodle.fgv.br/Uploads/GQPPEAD_T0007_0512/E97_Avaliacao_da_Qualidade_dos_Servicos_de_Uma_Instituicao_de_Ensino_Superior.pdf
www.epossivelsim.com.br/uploads/file/(Adoramos_Ler)%20STEPHEN%20R_%20COVEY%20-%20OS%20SETE%20H%C1BITOS%20DAS%20PESSOAS%20MUITO%20EFICAZES.pdf
www.epossivelsim.com.br/uploads/file/(Adoramos_Ler)%20STEPHEN%20R_%20COVEY%20-%20OS%20SETE%20H%C1BITOS%20DAS%20PESSOAS%20MUITO%20EFICAZES.pdf
www.epossivelsim.com.br/uploads/file/(Adoramos_Ler)%20STEPHEN%20R_%20COVEY%20-%20OS%20SETE%20H%C1BITOS%20DAS%20PESSOAS%20MUITO%20EFICAZES.pdf
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
103
CUNHA, Adriano Sérgio da; HERZMANN, Nélio; SOARES, Thiago Coelho. 
Percepção da qualidade do curso de Ciências Contábeis da UnisulVirtual. RIGC, 
v. IX , n.18, jul.-dez. 2011. Disponível em: <www.observatorio-iberoamericano.org/
RICG/N%C2%BA_18/Adriano_da_Cunha_N%C3%A9lio_Herzmann_y_Thiago_
Coelho.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2014. 
CVM. Instrução n. 308, de 14 de maio de 1999. Dispõe sobre o registro e o 
exercício da atividade de auditoria independente no âmbito do mercado de valores 
mobiliários, define os deveres e as responsabilidades dos administradores das 
entidades auditadas no relacionamento com os auditores independentes, e revoga 
as Instruções CVM nº 216, de 29 de junho de 1994, e 275, de 12 de março de 1998. 
Disponível em: <www.cvm.gov.br/port/snc/inst308.asp>. Acesso em: 7 jul. 2014. 
DELATORRE, Diego. Avanços Tecnológicos na Área da Saúde. Brasília: 
GTISP/ABRASCO, 2011. Disponível em: <www.fap.com.br/si/jornal/03.pdf>. 
Acesso em: 2 jul. 2014.
DIAS, Teresa Cristina Lyporage. SANTOS, José Luís Guedes. CORDENUZZI, 
Onélia da Costa Pedro. PROCHNOW, Adelina Giacomelli. Auditoria em 
enfermagem: revisão sistemática da literatura. Revista Brasileira de 
Enfermagem, Brasília, v. 64, n. 5, p. 931-937, set.-out., 2011. Disponível 
em: <www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-71672011000500020&script=sci_
abstract&tlng=pt>. Acesso em: 4 jul. 2014.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em 
negócios. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2005.
ENDEAVOR Brasil. Empreendedores Brasileiros: Perfis e Percepções. 2013. 
Disponível em: <www.endeavor.org.br/pesquisas/empreendedores_brasileiros_
perfis_percepcoes_relatorio_completo.pdf>. Acesso em: 30 abr. 2014.
FEIL, Alexandre André; HEINRICHS, Alexandre. Aplicação da Análise da Matriz 
Swot em cinco Agências de Atendimento de uma Cooperativa de Crédito situada 
no Vale do Taquari – RS. Revista Eletrônica de Administração (Online), v. 11, 
n.1, ed. 20, jan./jun. 2012. Disponível em: <http://periodicos.unifacef.com.br/index.
php/rea/article/view/498>.Acesso em: 26 jun. 2014.
FERNANDES, Flávia Gonçalves;PAIVA, Lilian Ribeiro Mendes; OLIVEIRA, 
Luciene Chagas de; RODRIGUES, Mylene Lemos. A Tecnologia da Informação 
Aplicada à Área da Saúde: Investigação de Métodos, Técnicas e Aplicações 
sobre Realidade Virtual e Aumentada. In: Simpósio de Excelência em Gestão 
e Tecnologia, IX. Rio de Janeiro. 2012. Disponível em: <www.aedb.br/seget/
artigos12/35216321.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2014.
http://www.observatorio-iberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_18/Adriano_da_Cunha_N%C3%A9lio_Herzmann_y_Thiago_Coelho.pdf
http://www.observatorio-iberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_18/Adriano_da_Cunha_N%C3%A9lio_Herzmann_y_Thiago_Coelho.pdf
http://www.observatorio-iberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_18/Adriano_da_Cunha_N%C3%A9lio_Herzmann_y_Thiago_Coelho.pdf
http://www.cvm.gov.br/port/snc/inst308.asp
www.fap.com.br/si/jornal/03.pdf
www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-71672011000500020&script=sci_abstract&tlng=pt
www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-71672011000500020&script=sci_abstract&tlng=pt
http://www.endeavor.org.br/pesquisas/empreendedores_brasileiros_perfis_percepcoes_relatorio_completo.pdf
http://www.endeavor.org.br/pesquisas/empreendedores_brasileiros_perfis_percepcoes_relatorio_completo.pdf
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/rea/article/view/498
http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/rea/article/view/498
www.aedb.br/seget/artigos12/35216321.pdf
www.aedb.br/seget/artigos12/35216321.pdf
104
Universidade do Sul de Santa Catarina 
FIORENTINO, Giovanni; BROSSI, Lucas; AMELONG, Ivan; CAMPANATTI, Ciro. 
As oito grandes tendências de crescimento até 2020. Bain & Company, 2012. 
Disponível em: <www.bain.com/offices/saopaulo/pt/Images/The_great_eight_POR.
PDF>. Acesso em: 26 jun. 2014.
FOUCAULT, Michel. A hermenêutica do sujeito. São Paulo: Martins Fontes; 2004.
GALVÃO, Maria Cristiane Barbosa; RICARTE, Ivan Luiz Marques; DAURA, Aline 
Priscila. Tecnologia e informação em saúde: modelo de ensino-aprendizagem 
transdisciplinar. Perspectivas em Ciência da Informação, v.16, n.4, p. 73-94, 
out./dez. 2011. Disponível em: <www.scielo.br/pdf/pci/v16n4/v16n4a07.pdf>. 
Acesso em: 30 jun. 2014. 
GASPARETTO, Luiz Eduardo. A Imagem da Prestação de Serviços. Blog do Luiz 
Eduardo Gasparetto. 06 nov. 2012. Disponível em: <www.blogdogasparetto.com.
br/a-imagem-da-prestacao-de-servicos/>. Acesso em: 7 jul. 2014. 
GODOY, Jadi Sobjak de Mello; .GONÇALVES, Luciana Schleder; PERES, Aida Maris; 
WOLFF, Lilian Daisy Gonçalves. O uso do prontuário eletrônico por enfermeiros em 
Unidades Básicas de Saúde brasileiras. Journal of Health Informatics, São Paulo, v. 
4, n.1, p. 3 – 9, jan./mar. 2012. Disponível em: <www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.
php/jhi-sbis/article/view/146/106>. Acesso em: 30 jun. 2014. 
GROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 
2005. 143 p. 
GUERRA, Andréa Vanni. Desenvolvimento de Equipes: uma abordagem 
através de tecnologias da educação à distância. 2002. 138 f. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, 
Florianópolis, 2002. Disponível em: <http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/docs/
Artigos_e_textos/Trabalho_em_equipe/003%20-%20Desenvolvimento%20de%20
equipes%20-%20uma%20abordagem%20atrav%E9s%20de%20tecnologias%20
da%20educa%E7%E3o.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2014. 
HELOU, João Antônio Heinzen Amin. O Impacto da Consultoria Externa no 
Desempenho Organizacional, na Percepção do Público Interno: Um Estudo 
de Caso da Empresa XYZ. 2008. 127 f. Dissertação (Mestrado em Administração) 
– Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2008. Disponível 
em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/91394/261989.
pdf?sequence=1>. Acesso em: 4 jul. 2014. 
HISRICH, Robert; PETERS, Michael P.. Empreendedorismo. 5 ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2004.
www.bain.com/offices/saopaulo/pt/Images/The_great_eight_POR.PDF
www.bain.com/offices/saopaulo/pt/Images/The_great_eight_POR.PDF
www.scielo.br/pdf/pci/v16n4/v16n4a07.pdf
http://www.blogdogasparetto.com.br/a-imagem-da-prestacao-de-servicos/
http://www.blogdogasparetto.com.br/a-imagem-da-prestacao-de-servicos/
<www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.php/jhi-sbis/article/view/146/106>
<www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.php/jhi-sbis/article/view/146/106>
http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Trabalho_em_equipe/003%20-%20Desenvolvimento%20de%20equipes%20-%20uma%20abordagem%20atrav%E9s%20de%20tecnologias%20da%20educa%E7%E3o.pdf
http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Trabalho_em_equipe/003%20-%20Desenvolvimento%20de%20equipes%20-%20uma%20abordagem%20atrav%E9s%20de%20tecnologias%20da%20educa%E7%E3o.pdf
http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Trabalho_em_equipe/003%20-%20Desenvolvimento%20de%20equipes%20-%20uma%20abordagem%20atrav%E9s%20de%20tecnologias%20da%20educa%E7%E3o.pdf
http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Trabalho_em_equipe/003%20-%20Desenvolvimento%20de%20equipes%20-%20uma%20abordagem%20atrav%E9s%20de%20tecnologias%20da%20educa%E7%E3o.pdf
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/91394/261989.pdf?sequence=1
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/91394/261989.pdf?sequence=1
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
105
HISTÓRIA do Telessaúde. Telessaúde Brasil. [200-]. Disponível em: 
<www.telessaudebrasil.org.br/>. Acesso em: 3 jul. 2014. 
IPEA. Perspectivas da política social no Brasil. Brasília: IPEA, 2010. 
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725p.
______. Marketing essencial: conceito, estratégias e casos. 2. ed. São Paulo: 
Pearson education S. A., 2005. Paulo: Pearson education, 2005.
______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar 
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
LAURELL, A.C. La lógica de la privatizacion en salud. In: Eibenschutz, C. (org.). 
Política de Saúde: o público e o privado. Rio de Janeiro: Fiocruz, 1995. p. 31-48.
LOPES, Paulo Roberto de Lima; BARSOTTINI, Claudia Novoa; PISA, Ivan Torres; 
SIGUELEM, Daniel. O que é Telemedicina? Setor de Telemedicina. Dez. 2005. 
Disponível em: <www.unifesp.br/set/o-que-eh-telemedicina>. Acesso em: 2 jul. 2014.
MARIN, Heimar de Fátima. Sistemas de informação em saúde: considerações 
gerais. Journal of Health Informatics, São Paulo, v. 2, n. 1, p.20-24, 2010. 
Disponível em: <www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.php/jhi-sbis/article/view/4/52>. 
Acesso em: 30 jun. 2014. 
MARTINS, Leandro. Marketing. São Paulo: Universo dos livros, 2006. 
MARQUES, Wagner Luiz. Ciências empresariais: o caminho para vencer. Livro 
online, 2. ed. 2013. Disponível em: <http://clubedeautores.com.br/book/38345--
CIENCIAS_EMPRESARIAIS#.U5YO5XagafE>. Acesso em: 2 jul. 2014.
MELO, Marilene Barros de; VAITSMAN Jeni. Auditoria e Avaliação no Sistema 
Único de Saúde. São Paulo em Perspectiva, v. 22, n. 1, p. 152-164, jan./jun. 
2008. Disponível em: <www.esp.mg.gov.br/wp-content/uploads/2009/04/Artigo-
Auditoria1.pdf>. Acesso em: 4 jul. 2014.
OLIVEIRA, Solange Guedes de. Acolhimento resolutivo em urgência e 
emergência: um estudo comparativo entre Administração Direta e Organização 
Social de Saúde. São Paulo: Monografia de Especialização – FUNDAP, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
www.telessaudebrasil.org.br/
http://www.unifesp.br/set/o-que-eh-telemedicina
www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.php/jhi-sbis/article/view/4/52
http://clubedeautores.com.br/book/38345--CIENCIAS_EMPRESARIAIS#.U5YO5XagafE
http://clubedeautores.com.br/book/38345--CIENCIAS_EMPRESARIAIS#.U5YO5XagafE
www.esp.mg.gov.br/wp-content/uploads/2009/04/Artigo-Auditoria1.pdf
www.esp.mg.gov.br/wp-content/uploads/2009/04/Artigo-Auditoria1.pdf
106
Universidade do Sul de Santa Catarina 
PINOCHET, Luis Hernan Contreras. Tendências de Tecnologia de Informação 
na Gestão da Saúde. O Mundo da Saúde, São Paulo, v. 35, n. 4, p. 382-394, 
out./dez. 2011. Disponível em:<www.saocamilo-sp.br/pdf/mundo_saude/88/03_
TendenciasdeTecnologia.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2014. 
PEREIRA, Samáris Ramiro; PAIVA, Paulo Bandiera; SOUZA, Paulo Roberto 
Shcoroeder; SIQUEIRA, Gonçalo. PEREIRA, Adenauer Ramiro. Sistemas de 
Informação para Gestão Hospitalar. Journal of Health Informatics, São Paulo, 
v. 4, n. 4, 2012. Disponível em: <www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.php/jhi-sbis/
article/view/206>. Acesso em: 30 jun. 2014.
POTENCIAL para empreender. Zero Hora. 2000-2014. Disponível em <http://
zerohora.clicrbs.com.br/rs/economia/pagina/tracos-de-empreendedor.html>. 
Acesso em: 4 jul. 2014.
SALES, Orcélia Pereira; CRUVINEL, Dhieila Ferreira; SILVA, Diana Pereira da; 
SANTOS, Lorena Leonel dos. O ensino do empreendedorismo no Curso de 
Graduação em Enfermagem na Universidade Paulista (UNIP) Goiânia – Goiás. 
Rev. Inst. Ciênc. Saúde, v. 26, n. 2, p. 167-171, abr./jun. 2008. Disponível em; 
<www.unip.br/comunicacao/publicacoes/ics/edicoes/2008/02_abr_jun/V26_
N2_2008_p167-172.pdf>. Acesso em: 30 abr. 2014.
SANTOS, Nelson Rodrigues dos; AMARANTE, Paulo Duarte de Carvalho (org.). 
Gestão Pública e Relação Público Privado na Saúde. Rio de Janeiro: Cebes, 2010.
SAUERBRONN. João Felipe Rammelt. Empreendedorismo. Rio de Janeiro: 
FGV, 2012. Disponível em: <http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/images/9/9d/
Empreendedorismo_2012-1.pdf>. Acesso em: 4 jul. 2014. 
SCHOLTES, Peter R. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a 
qualidade. Rio de janeiro: Qualitymark, 1992.
SEBRAE. Como elaborar um Plano de Negócio. Brasília: SEBRAE, 2009. 
Disponível em: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/uf/rio-de-janeiro/quero-abrir-
um-negocio/planeje-seu-negocio/Como%20elaborar%20um%20plano%20de%20
negocios.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2014. 
SILVA, Flávia Gonçalves da. Subjetividade, individualidade, personalidade e 
identidade: concepções a partir da psicologia histórico-cultural. Psicologia da 
Educação, São Paulo, n. 28, jun. 2009. p. 169-195. Disponível em: <http://pepsic.
bvsalud.org/scielo.php?pid=S1414-69752009000100010&script=sci_abstract>. 
Acesso em: 26 jun. 2014.
www.saocamilo-sp.br/pdf/mundo_saude/88/03_TendenciasdeTecnologia.pdf
www.saocamilo-sp.br/pdf/mundo_saude/88/03_TendenciasdeTecnologia.pdf
www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.php/jhi-sbis/article/view/206
www.jhi-sbis.saude.ws/ojs-jhi/index.php/jhi-sbis/article/view/206
http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/economia/pagina/tracos-de-empreendedor.html
http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/economia/pagina/tracos-de-empreendedor.html
www.unip.br/comunicacao/publicacoes/ics/edicoes/2008/02_abr_jun/V26_N2_2008_p167-172.pdf
www.unip.br/comunicacao/publicacoes/ics/edicoes/2008/02_abr_jun/V26_N2_2008_p167-172.pdf
http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/images/9/9d/Empreendedorismo_2012-1.pdf
http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/images/9/9d/Empreendedorismo_2012-1.pdf
http://gestaoportal.sebrae.com.br/uf/rio-de-janeiro/quero-abrir-um-negocio/planeje-seu-negocio/Como%20elaborar%20um%20plano%20de%20negocios.pdf
http://gestaoportal.sebrae.com.br/uf/rio-de-janeiro/quero-abrir-um-negocio/planeje-seu-negocio/Como%20elaborar%20um%20plano%20de%20negocios.pdf
http://gestaoportal.sebrae.com.br/uf/rio-de-janeiro/quero-abrir-um-negocio/planeje-seu-negocio/Como%20elaborar%20um%20plano%20de%20negocios.pdf
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1414-69752009000100010&script=sci_abstract
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1414-69752009000100010&script=sci_abstract
Fundamentos do Empreendedorismo em Saúde
107
SILVEIRA, Evanildo da. Acesso Digital. Revista Pesquisa FAPESP, São Paulo, ed. 
209, p. 70-71, jul. 2013. Disponível em: < http://revistapesquisa.fapesp.br/wp-content/
uploads/2013/07/070-071_RadiologiaOnline_209.pdf>. Acesso em: 01 jul. 2014.
SOUZA. Rosimary Gonçalves de; BODSTEIN, Regina Cele de Andrade. Inovações 
na intermediação entre os setores público e privado na assistência à saúde. 
Ciência & Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v.7, n.3, jan. 2002. Disponível em: 
<www.scielosp.org/scielo.php?pid=S1413-81232002000300007&script=sci_arttext>. 
Acesso em: 26 jun. 2014. 
TECNOLOGIA da Informação – Conceito. Portal Educação.18 jun. 2013. 
Disponível em: <www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/48271/tecnologia-
da-informacao-conceito#ixzz35nDMxAeM>. Acesso em: 30 jun. 2014.
VÁZQUEZ A.S. Ética. Trad. João Dell’Anna. 28. ed. Rio de Janeiro: Civilização 
Brasileira, 2006. 
http://revistapesquisa.fapesp.br/wp-content/uploads/2013/07/070-071_RadiologiaOnline_209.pdf
http://revistapesquisa.fapesp.br/wp-content/uploads/2013/07/070-071_RadiologiaOnline_209.pdf
www.scielosp.org/scielo.php?pid=S1413-81232002000300007&script=sci_arttex
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/48271/tecnologia-da-informacao-conceito#ixzz35nDMxAeM
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/48271/tecnologia-da-informacao-conceito#ixzz35nDMxAeM
109
Sobre a Professora Conteudista
Janete Elza Felisbino
Doutora em Ciências Empresariais pela Universidade do Museu Social Argentino 
(2010). Mestre em Ciências da Enfermagem pela Universidade Federal de Santa 
Catarina (1990). Especialista em Planejamento e Gerência de Serviços de Saúde 
(UNISUL), Metodologia do Ensino (UFSC) e Metodologia da Pesquisa (USC). 
Possui graduação em Enfermagem e Obstetrícia pela Universidade do Sul de 
Santa Catarina (UNISUL) (1979). Atualmente, é professora titular da UNISUL, nas 
áreas de Empreendedorismo, Gestão em Saúde Coletiva, Trabalho de Conclusão 
de Curso e Experiência Complementar em Enfermagem. É Conselheira Regional 
de Enfermagem do COREN/SC, desde 2008, ocupando, atualmente, o cargo 
de Secretária e coordenadora da Câmara Técnica. Representa o COREN/SC 
no Conselho Municipal de Saúde de Tubarão/SC e no Conselho Estadual de 
Saúde de Santa Catarina. Atua como assessora/consultora na área de Projetos, 
Planejamento Estratégico, Empreendedorismo e Eventos na área da saúde.
capa_curvas.pdf 1 06/10/14 16:23
	Introdução
	Capítulo 1
	Dimensões do empreendedorismo na área da saúde
	Capítulo 2
	Processos legais das estratégias empreendedoras
	Capítulo 3
	Estratégias empreendedoras na área da saúde
	Capítulo 4
	Estratégias de Marketing 
	Capítulo 5
	Tecnologias da Informação 
	Considerações Finais
	Referências
	Sobre a Professora Conteudista