APOSTILA - ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO-51-57

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51ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 1 - LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE MANUFATURA
Segundo Petrônio (2005), A seleção da localização da implantação de uma em-
presa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão delegada à estratégia 
empresarial. Por exemplo, por que, na década 60, a indústria automobilística foi 
implantada na região do ABC paulista? E por que, no limiar do século XXI, essa 
mesma indústria está deixando o ABC e sendo implantada em outros locais do 
Brasil, de maneira pulverizada e não mais concentrada em uma única região? 
Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar Santa Catarina e São paulo 
e ir para o Ceará?
Fator Globalização da economia
Ainda de acordo Petrônio (2005), nos anos de 1960, as grandes multinacionais 
instaladas no Brasil possuíam como característica era a geração de lucros para 
a matriz da empresa: o comando e a cultura da empresa eram bastantes rígi-
dos e com pouca variação do seu país de origem. Os produtos fabricados no 
brasil visavam completar a amortização dos cursos de desenvolvimento do pro-
duto no país de origem.
Aos poucos, as multinacionais se transformaram em empresas transnacionais. 
As empresas não mais se prendiam a suas matrizes originais, ultrapassando a 
barreira da nacionalidade (PETRÔNIO, 2015). Neste contexto, o que importava 
era o lucro para a empresa no Brasil e não mais para a matriz. A lealdade dos 
funcionários era para a empresa, e não mais para com o país onde a empre-
sa nasceu, no entanto, ainda segundo Petrônio (2005), a política de fabricação 
dos seus produtos não mudaram muito, os produtos fabricados nos países em 
desenvolvimento ainda serviam para fechar o ciclo da amortização dos cursos 
de desenvolvimento com uma certa flexibilidade que permitia certa regionaliza-
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ção dos produtos, com a intenção de adequá-los aos clientes de cada país.
A concorrência acirrada, de acordo Silva (2018), obrigou as empresas a repen-
sarem suas estratégias, para ele, não havia mais o chamado “mercado cati-
vo”, ou seja, os países buscavam comprar e vender seus produtos onde fosse 
possível. Houve um grande esforço por parte das redes de transporte, das tec-
nologias da comunicação e do apelo da competitividade para que os produtos 
desenvolvidos tivessem alta qualidade e preços competitivos.
Diante deste cenário, segundo os autores Petrônio (2005) e Silvia (2018), surge 
o conceito de globalização para buscar a competitividade, para tal, o desenvol-
vimento dos produtos e das fabricas são dimensionadas e projetadas em cen-
tros de excelência, e esses modelos são exportados para os países em desen-
volvimento e para países já desenvolvidos. Para os autores, os produtos po-
dem ser importados ou fabricados no próprio país, ficando dependente do fator 
competitividade para a empresa. Acontece também a regionalização do produto 
que não necessariamente é realizada no país consumidor, mas no centro de 
excelência mais adequado. A visão mercadológica da empresa não é mais o 
Brasil ou um conjunto de países, mas o mundo (PETRÔNIO, 2005).
A competitividade depende da localização do empreendimento, grandes redes, 
como Mcdonalds, Pizza Hut, Carrefour, têm levado seus conceitos de seus ser-
viços, seus produtos e até o layout de suas lojas para diversos pontos do mun-
do (PETRONIO, 2005).
O cenário da localização
A determinação da localização de instalações de empresas depende de inú-
meros fatores. Blaskovsky (2010) colocam que: “Para uma decisão adequa-
da quanto à localização deve-se determinar: a capacidade que é necessária, 
quando é necessária e a localização dessa capacidade”. Para a autora, uma 
análise adequada deve levar em conta a forma de medir a capacidade, deter-
minar a demanda para os próximos anos e determinar qual a capacidade a ins-
talar. 
Medida da capacidade
A capacidade é a máxima produção de uma empresa. Em outras palavras, ca-
pacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adi-
cionado que pode ser conseguido, em condições normais de operação e por 
um determinado período de tempo (PETRONIO, 2005). A capacidade pode ser 
vista como:
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a) capacidade do projeto, também denominada capacidade teórica: aquela 
que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto 
(MARTINS, 2013).
b) capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta após o descon-
to de todos os tempos de parada tecnicamente necessários para que o equi-
pamento ou o sistema implantado funcione adequadamente (MARTINS 2013). 
Ainda segunda Martins (2013), está incluso neste tempo o tempo de manuten-
ção programada obrigatórias, os tempos de preparação ou setup, os tempos de 
aquecimento das máquinas ou de processo, os tempos de limpeza e de des-
contaminação entre outros.
A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano, 
de acordo Martins (2013). Já Petrônio (2005) diz que a capacidade está rela-
cionada à dimensão tempo, ele cita ainda que outro aspecto importante é não 
confundir capacidade com volume. O volume de produção é o que se produz 
atualmente já capacidade é o máximo que se pode ser produzido.
Petrônio (2005) leva em consideração ainda o caso de empresas de multipro-
dutos. Para o autor não faz sentido medir a capacidade de uma montadora de 
veículos em função do modelo A de um carro ou do modelo B. Aqui, a alternati-
va correta é expressar a capacidade em termos do valor das vendas.
Desta forma, a definição do que deve ser tomado por base para a medida de 
capacidade vai depender se é uma empresa de produtos ou uma empresa de 
serviços. Nas empresas de serviços, a capacidade é medida em função do in-
sumo que é entendido como o insumo mais crítico ou mais restritivo (PETRO-
NIO, 2005). Nas empresas industriais, a capacidade é definida em função do 
volume da produção que é desejada. A tabela 1 a seguir apresenta exemplos 
dos tipos de empresas.
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Tabela 1 - Medida da capacidade em empresas industriais e de serviço
Empresa Insumos Medidas de Capacidade 
de volume de produção
Fábrica de refrige-
radores Horas máquinas disponíveis Número de unidade/ano
Hotel Leitos disponíveis Número de hóspedes/dia
Cinema Números de assentos Número de espectadores/
semana
Escola Número de alunos Número de formados/ano
Fábrica de cimento Volume de forno do clinquer Toneladas/dias
Empresa de trans-
porte Número de poltronas Número de passageiro/
ano
Usina hidroelétrica Tamanho das turbinas Potencia gerada
Loja Área da loja Vendas/mês
Fonte: Adaptado de Martins (2013).
Para determinar a capacidade, é necessário primeiro identificar a forma de me-
di-la, considerando os aspectos de empresas multiprodutos e o tipo de empre-
sas, caso necessário. Em seguida, deve-se verificar as horas de trabalho no 
empreendimento e se será considerado o pico de capacidade, ou não (MAR-
TINS, 2013).
Determinação da demanda
A decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empresa 
durante um longo período de tempo, sendo necessário um estudo adequado da 
demanda para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de neces-
sidades ao longo do tempo (ORTOLON, 2013).
Determinação da capacidade a instalar
Para Petrônio (2005), a projeção da demanda é necessária para fornecer infor-
mação da estimativa da necessidade ao longo do tempo. Segundo o autor, a 
capacidade a ser instalada irá dependerá da precisão da estimativa da deman-
da e da parcela de mercado, uma vez que a avaliação econômico-financeira do 
mercado e da empresa também deve ser realizada para ajudar a determinar 
a capacidade a instalar, Petrônio (2005) ilustra a determinação da capacidade 
com o seguinte exemplo:
 
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Vamos imaginar que a demanda projetada para todo o mercado esteja ilustrado 
na tabela 2:
Tabela 2 – Demanda de mercado
Ano 1 2 3 4 5
PRODUTO 
(UNIDADE) 100.000 110.000 123.000 138.000 155.000
Sabe-se que a precisão da estimativa é de 10% (para mais ou menos) paraos 
anos 1 e 2, e de 20% para os demais anos. A empresa decide que vai abranger 
uma participação de mercado de 35%. Portanto, o cenário de capacidade para 
a empresa está na tabela 3:
Tabela 3 – Atual cenário para cada empresa
Ano 1 2 3 4 5
Capacidade 
máxima 38.500 42.350 51.660 57.960 65.100
Capacidade 
mínima 31.500 34.650 34.440 38.640 43.400
Qual a capacidade que a empresa vai considerar? A decisão é bastante com-
plexa e envolve o aspecto econômico-financeiro, além da questão da demanda 
do produto e da possibilidade que a empresa tem de abranger a parcela de 
mercado estipulada.
Identificar e avaliar as alternativas
O segundo passo, após identificar a capacidade com que a empresa vai operar, 
é identificar os fatores que influem na localização e elaborados diferentes mo-
delos de avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternati-
vas.
Seleção da alternativa mais adequada
Para que o modelo de decisão seja validado, é necessário que sejam identi-
ficados e estudados os objetivos obrigatórios e os objetivos desejáveis a que 
cada alternativa deve obedecer (PETRONIO, 2005). O aturo continua sua obra 
dizendo que todas as alternativas necessitam atender aos objetivos obrigatório 
além de ser necessário montar um modelo para avaliação dos objetivos dese-
jáveis para uma melhor comparação das alternativas sempre levando em conta 
modelos quantificáveis que englobam variáveis de custo, de mercado e de dis-
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tância de transporte, entre outras variáveis quantitativas.
Esses modelos, segundo Petrônio (2005), precisam ser compostos por outras 
considerações estratégicas e táticas para que se tenha um modelo de decisão 
adequada. Fatores subjetivos ou de difícil quantificação devem ser buscados e 
incorporados ao modelo decisório. A decisão tomada deve estar de acordo com 
a visão que a empresa tem de seu negócio.
Fatores que influem na localização
Para Alves (2013), que um requisito seja considerado um fator importante para 
a localização de um empreendimento, ele deve:
- Depender da localização: Alves (2013) exemplifica que a existência de cursos 
de engenharia somente é um fator importante o suficiente para ser levado em 
conta se for relevante para a empresa e não existir em todas as possíveis loca-
lidades que a empresa está analisando. 
- Ser importante para os objetivos da empresa. Para Alvez (2013) como os fato-
res de pessoal, podendo ser citado a disponibilidade de mão de obra compatí-
vel com as necessidades da empresa, outra fato é a importância da localização 
dos mercados consumidores e fornecedores de insumos, qualidade da rede de 
transportes e as facilidades oferecidas, como isenção de impostos e a oferta 
de serviços específicos existente no local, como água tratada, energia elétrica, 
estação coletiva para tratamento de esgotos industriais, linhas digitais de te-
lecomunicação, escolas técnicas especializadas, hospitais e o comportamento 
sindical. O autor cita ainda outros fatores que são importantes serem levados 
em conta: qualidade de vida, aspectos culturais da região, clima, proximidade 
de empresas da mesma indústria, custo do terreno e da construção, os regula-
mentos ambientais e o comportamento da comunidade.
Já para as empresas de serviço, os fatores importantes costumam ser rede de 
transporte e comunicação, proximidade com mercado e com os concorrentes, 
facilidade de comunicação com clientes e aspectos locais, como a existência 
de estacionamento para clientes (PETRONIO, 2015).
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Cluster como fator competitivo
Petronio (2015) define cluster é um nome dado para caracterizar um grupo na-
tural de empresas de porte e objetivos similares em uma dada região geográfi-
ca, essas empresas devem apresentar as mesmas características econômicas. 
Podemos citar diversos exemplos como a região da Barra Funda, em São Pau-
lo, como um cluster de oficinas mecânicas e rua Santa Efigênia, também em 
São Paulo, como um cluster de lojas de produtos eletrônicos. Na área de servi-
ços, podemos citar os clusters de restaurante do bairro Bexiga em São Paulo.
Normalmente, os clusters bem-sucedidos organizam-se naturalmente, fruto 
do nível de consciência da comunidade em relação aos interesses coletivos. 
Assim, ações governamentais que visam a formação de um cluster, no geral, 
não são eficazes. Os clusters podem ser simples, como o agrupamento de um 
determinado tipo de lojas, ou complexos como a região do Vale do Silício nos 
Estados Unidos (PETRONIO, 2015).
Para que a evolução do cluster ocorra na região, é necessário que a comunida-
de tenha uma afinidade com as empresas ali instaladas, desta forma a região 
irá apoiar seu crescimento. A afinidade pode ser dar por meio de um histórico 
em comum, cultura, religião, valores ou tradição. Esta condição é necessária 
para que se iniciem os processos de colaboração para um objetivo comum de 
competitividade (PETRONIO, 2015).