Indicadores de Desempenho e KPI

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Índice 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 3 
2. EFICIÊNCIA x EFICÁCIA .................................................................................................................. 3 
3. OBJETIVOS, METAS E INDICADORES.............................................................................................. 5 
4. DADOS x INFORMAÇÃO ................................................................................................................ 5 
4.1 Dados ............................................................................................................................................ 6 
4.2 Informações .................................................................................................................................. 6 
5. DEFINIÇÃO E CONCEITO DE UM INDICADOR DE DESEMPENHO - KPI ........................................... 6 
5.1 Característica de um bom indicador ............................................................................................. 7 
5.1.1 Pertinência dos indicadores para a gestão ............................................................................ 7 
5.1.2 Credibilidade do resultado .................................................................................................... 7 
5.1.3 Esforço aceitável para o apuramento do resultado .............................................................. 8 
5.1.4 Simplicidade de interpretação .............................................................................................. 8 
5.1.5 Simplicidade do algoritmo de cálculo.................................................................................... 8 
5.1.6 Fonte de dados dentro de “casa” .......................................................................................... 8 
5.1.7 Cálculo automático ............................................................................................................... 8 
5.1.8 Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficácia ..................................................... 9 
5.1.9 Alinhado com a frequência de monitoramento .................................................................... 9 
5.1.10 Possibilidade de calcular em momentos extraordinários ...................................................... 9 
5.1.11 Protegido de efeitos externos ............................................................................................... 9 
5.1.12 Não gera efeitos perversos ................................................................................................... 9 
5.1.13 Possibilidade de benchmarking ........................................................................................... 10 
5.1.14 Atualizado ........................................................................................................................... 10 
5.1.15 Possibilidade de ter uma meta ............................................................................................ 10 
6. FINALIDADE DOS INDICADORES .................................................................................................. 10 
7. A MÉTRICA “S.M.A.R.T.” (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely)........................... 11 
7.1 Específica (Specific) ..................................................................................................................... 11 
7.2 Mensurável (Measurable) ........................................................................................................... 11 
7.3 Alcançável (Attainable) ............................................................................................................... 11 
7.4 Relevante (Relevant) ................................................................................................................... 12 
7.5 Timely (Temporal) ....................................................................................................................... 12 
8. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES .............................................. 12 
8.1 Coleta de dados .......................................................................................................................... 12 
8.2 Processamento de dados ............................................................................................................ 13 
8.3 Avaliação dos dados .................................................................................................................... 13 
9. TIPOS DE GRÁFICOS .................................................................................................................... 14 
9.1 Gráfico de barras......................................................................................................................... 14 
9.2 Gráfico de pizza ........................................................................................................................... 15 
9.3 Gráfico de rosca .......................................................................................................................... 15 
9.4 Gráfico de linhas ......................................................................................................................... 15 
9.5 Gráfico de dispersão ................................................................................................................... 16 
9.6 Gráfico de radar .......................................................................................................................... 17 
9.7 Gráfico de colunas ...................................................................................................................... 17 
9.8 Gráfico de área............................................................................................................................ 18 
9.9 Gráfico de bolha .......................................................................................................................... 18 
 
 
 
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9.10 Gráfico de ações.......................................................................................................................... 18 
9.11 Gráfico de superfície ................................................................................................................... 19 
9.12 Gráfico de Gantt.......................................................................................................................... 20 
10. DASHBOARD (PAINEL DE INDICADORES)..................................................................................... 20 
10.1 Passos para criar uma Dashboard utilizando tabelas dinâmicas do Excel ................................... 22 
11. FICHA DE INDICADORES .............................................................................................................. 23 
12. Balanced Scorecard ..................................................................................................................... 23 
12.1 Definição de Balanced Scorecard ................................................................................................ 24 
12.2 Mapa estratégico ........................................................................................................................ 24 
12.3 Desenho do mapa estratégico .................................................................................................... 25 
12.4 Desdobramento em relações de causa e efeito .......................................................................... 25 
12.5 Perspectiva financeira ................................................................................................................. 26 
12.6 Perspectiva de clientes ...............................................................................................................27 
12.7 Perspectiva de Processos internos .............................................................................................. 27 
12.8 Perspectiva aprendizado e crescimento ..................................................................................... 28 
12.9 Medidas, metas e ações .............................................................................................................. 28 
12.10 Medidas (indicadores) ......................................................................................................... 28 
12.11 Metas .................................................................................................................................. 28 
12.12 Plano de ação ...................................................................................................................... 29 
13. TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................. 29 
13.1 Indicadores de Qualidade ........................................................................................................... 30 
13.2 Indicadores de Produtividade ..................................................................................................... 30 
13.3 Indicadores de Desempenho de Equipe ...................................................................................... 31 
13.4 Indicadores de Desempenho Organizacional .............................................................................. 31 
13.5 Indicadores relacionados a Fornecedores ................................................................................... 32 
13.6 Indicadores relacionados a Sociedade ........................................................................................ 32 
13.7 Indicadores relativos a Clientes e Mercado ................................................................................ 33 
13.8 Indicador de Capacidade ............................................................................................................. 33 
Bibliografia: ......................................................................................................................................... 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Um sistema de indicadores é 
fundamental para o diagnóstico da 
saúde de uma empresa, uma simples 
constatação que o número de clientes 
está crescendo, ou faturamento tem 
aumentado, ou ainda se o índice de 
falhas tem diminuído não me garante 
que a empresa está indo bem. A 
ausência desse sistema de indicadores 
na empresa é como uma pessoa que 
nunca foi a um médico, a qualquer 
momento poderá surgir uma doença em 
que o tratamento será tarde demais. 
Várias empresas já fecharam as portas 
porque não possuíam uma análise de 
seu desempenho, tampouco da 
tendência do mercado. 
 
Além disso, a medição sistemática, 
estruturada e balanceada dos resultados 
por meio de indicadores de desempenho 
permite às organizações fazerem as 
intervenções necessárias com base em 
informações pertinentes e confiáveis, à 
medida que ocorrem as variações entre 
o planejado e o realizado. 
Um indicador de desempenho é um 
valor mensurável que demonstra a 
eficácia com que uma empresa está 
alcançando os principais objetivos. As 
organizações usam KPIs em vários níveis 
para avaliar seu sucesso ao atingir 
metas. Os KPIs de alto nível podem se 
concentrar no desempenho geral dos 
negócios, enquanto os KPIs de baixo 
nível podem se concentrar em processos 
em departamentos como vendas, 
marketing, RH, suporte e outros. 
Podemos conceituar os KPIs ainda 
como os principais indicadores de 
desempenho como um conjunto de 
medidas quantificáveis que uma 
empresa usa para medir seu 
desempenho ao longo do tempo. Essas 
métricas são usadas para determinar o 
progresso de uma empresa em alcançar 
suas metas estratégicas e operacionais, 
e para comparar as finanças e o 
desempenho de uma empresa com 
outros negócios. 
Este curso mostra como medir e 
informar o desempenho dos processos 
através da elaboração e monitoramento 
de indicadores. Estas chaves de 
desempenho vão mostrar como a 
empresa poderá atingir seus objetivos e 
metas. 
Definir um indicador e efetuar seu 
monitoramento é uma tarefa de muita 
responsabilidade uma vez que as 
decisões serão tomadas a partir de seus 
resultados, veremos também que não há 
necessidade de serem criados 
indicadores que não agregam valor ao 
processo. 
2. EFICIÊNCIA x EFICÁCIA 
Os indicadores de desempenho estão 
diretamente associados a eficiência e a 
eficácia. Quando aplicamos os KPIs 
estamos medindo a eficiência ou a 
eficácia dos processos. 
Eficiência e eficácia são dois conceitos 
muito utilizados nas organizações, juntas 
são os principais critérios para medir e 
avaliar o desempenho. A eficiência avalia 
como se faz. 
Posso dizer 
que um 
processo foi 
eficiente 
quanto houve 
um consumo 
mínimo de 
recursos relacionados ao planejamento. 
A eficácia por sua vez avalia o 
atingimento dos objetivos independente 
da forma como se obteve o resultado. 
 
 
 
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A eficiência é melhorada quando o 
processo é otimizado, seja através da 
padronização ou da especialização. 
Reduzir o consumo de recursos sem 
perder a qualidade dos processos é um 
desejo de todas as empresas. Recursos 
estão relacionados materiais, pessoas, 
finanças, tempo, etc.). 
A eficiência aumenta-se através de 
uma análise detalhada do processo 
(mapeamento) medindo os recursos, 
identificando gargalos e assim 
melhorando para obtenção de ganhos. 
Quanto mais eficaz é o processo, 
melhores são os resultados. 
Por exemplo, se uma fábrica tiver 
como objetivo produzir quinhentas 
mesas por dia é relativamente simples 
avaliar se é ou não eficaz na consecução 
deste objetivo: 
• no final de cada dia, teríamos de 
contar o número de mesas 
produzidas e verificar se atingem 
as quinhentas unidades. Se sim, 
a fábrica é eficaz. Se não, é 
ineficaz. 
 
No entanto, avaliar a eficiência da 
produção desta fábrica poderá ser um 
pouco mais complexo. Teríamos de 
avaliar a quantidade de recursos 
consumida. Qual a quantidade de 
madeira consumida, e qual o consumo 
energético, a quantidade de 
desperdícios, a taxa de defeituosos, o 
custo total da produção, as máquinas e 
pessoas necessárias para levar a cabo a 
produção, entre muitos outros fatores. 
Para a gestão, é muito importante ser 
competitivo em termos de eficiência. Se 
uma empresa é mais eficiente do que os 
seus concorrentes, ela consegue 
normalmente produzir a custos 
inferiores. Além disso, obtém um grande 
nível de consistência da sua produção, 
ou seja, produz produtos homogêneos e 
perfeitos, o que conduz a um aumento 
da satisfação dos seus clientes. 
Por outro lado, a gestão não pode 
perder de vista o atingimento dos seus 
objetivos (a eficácia). De nada serve ser 
eficiente se não se é eficaz. No nosso 
exemplo, se a empresa for eficiente a 
produzir apenas cinquenta mesas por 
dia, os seus objetivos de produção 
ficarão aquém do esperado. 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Realizar tarefas da 
maneira certa. 
É o conceito de 
desempenho 
relacionado aos 
objetivos e 
resultados. 
Realizar tarefas de 
maneira inteligente, 
com o mínimo 
esforço e com o 
melhor 
aproveitamento 
possível de recursos. 
Grau de 
coincidência dos 
resultados em 
relação aos 
objetivos. 
Eficiência é a relação 
entre esforço e 
resultado. 
Capacidade de 
um sistema, 
processo, produto 
ou serviço de 
resolver um 
problema. 
 
 
 
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Quanto menor o 
esforço para 
produzir umresultado, mais 
eficiente é o 
processo. 
Fazer as coisas 
certas. Acertar o 
alvo. 
A eficiência pode ser 
avaliada através da 
produtividade e 
qualidade. 
Eficácia = 
Resultados dos 
objetivos. 
Uma das formas de 
avaliar a eficiência é 
considerar a 
qualidade de 
aceitação, quanto 
maior mais eficiente 
foi o processo. 
Eficiência não 
garante a 
eficácia. 
3. OBJETIVOS, METAS E 
INDICADORES 
Outro conceito fundamental dentro de 
um sistema de indicadores é entender a 
diferença entre objetivo, meta e 
indicador. São três, porém, com 
características interligadas, um não 
existe sem o outro dentro do sistema de 
avaliação de desempenho. 
Ignorar essa interligação põe em risco 
toda a análise do sistema de medição de 
desempenho. O objetivo é basicamente 
o meio de eleição para a comunicação 
das intenções estratégicas e 
operacionais da empresa. Os objetivos 
devem ser capazes de expressar com 
clareza um determinado intento, 
esclarecendo os colaboradores sobre o 
que a empresa pretende conseguir. 
O objetivo é onde a empresa quer 
chegar de forma macro, já a meta é a 
sequência desse objetivo em termos 
estratégicos e mensuráveis, logo, se o 
objetivo não possui uma meta, não 
saberemos se ou quando ele será 
atingido. 
 
Tanto o objetivo quanto a meta 
buscam atingir alvos e são fundamentais 
para o sistema de indicadores. 
A essência da diferença está em que 
o OBJETIVO é um alvo qualitativo, 
enquanto a META é um 
alvo quantitativo. Em 
outras palavras, a META 
é a quantificação de um 
OBJETIVO. 
• Aumentar vendas é um 
OBJETIVO. Uma META poderia 
ser aumentar as vendas em 
10%; 
• Perder peso é um OBJETIVO. 
Uma META pode ser perder 10 
Kg. 
E onde entram os indicadores? Para 
saber se a meta foi atingida, entram em 
cena os indicadores, ou seja, são eles 
quem apresentam os resultados. 
Veremos adiante que os indicadores são 
compostos de várias características, 
assim como veremos mis detalhes de 
como elaborar uma meta baseada na 
métrica SMART. 
4. DADOS x INFORMAÇÃO 
Outra coisa importante dentro de um 
sistema de indicadores é saber 
diferenciar o que são dados e o que são 
informações. 
 
 
 
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4.1 Dados 
Um dado isolado não fornece a base 
suficiente para tomada de decisão, isso 
ocorre porque o dado é a menor 
instância dentro de um sistema de 
indicadores. 
Todas as empresas possuem dados, 
estejam eles estruturados (em sistemas 
de informação) ou não. Quanto mais 
organizados mais fáceis de serem 
manipulados e menos probabilidade de 
falhas existem. 
Um exemplo de dado é uma entre 
cinquenta notas fiscais, ou uma de cem 
medidas de peso de um produto, 
observe que com apenas um dado não 
podemos determinar o desempenho do 
processo. 
4.2 Informações 
Entende-se como informações a 
manipulação dos dados, por exemplo, 
quando juntamos todas as 50 notas 
fiscais ou todas as cem medidas e 
manipulamos para alimentar os 
indicadores. 
5. DEFINIÇÃO E CONCEITO DE 
UM INDICADOR DE 
DESEMPENHO - KPI 
Na sua forma mais simples, um KPI é 
um tipo de medida que ajuda a entender 
o desempenho da sua organização ou 
processo. 
Os indicadores podem ser qualitativos 
ou quantitativos. 
Um bom KPI deve funcionar como 
uma bússola, ajudando a empresa a 
entender se está seguindo o caminho 
certo em direção a seus objetivos 
estratégicos. 
Para ser eficaz, um KPI deve: 
 Ser bem definido e quantificável. 
 Ser comunicado por toda a 
organização e departamento. 
 Ser crucial para medir o alcance 
do objetivo. 
 Ser aplicável ao processo. 
A escolha errada de um KPI para o 
processo faz com que a medida de 
desempenho seja aplicada em um ponto 
que talvez não seja crítico (saiba que 
existem centenas de tipos de 
indicadores). 
A melhor maneira de acertar na 
escolha dos KPIs é pesquisar e 
compreender o processo. Feito isso, é 
possível saber o que, de fato, é 
importante medir. Um KPI deve ser útil 
para a estratégia da empresa como um 
todo e não apenas do processo. 
 KEY PERFORMANCE 
INDICATOR (KPI): São 
indicadores-chave. São os 
indicadores eleitos como os mais 
importantes para a empresa. Em 
regra, não são mais do que 75% 
dos indicadores. 
 
 ALGORÍTIMO: Também 
conhecido por “fórmula de 
cálculo”. Não é mais do que a 
própria fórmula matemática que 
permite apurar o resultado 
registado. 
 
 RESULTADO: É o valor que se 
apura através do algoritmo. 
Representa um resultado 
alcançado pela empresa num 
determinado período. 
 
 DESVIO: Representa a diferença 
entre a meta previamente 
estabelecida e o resultado 
efetivamente realizado. Pode-se 
apresentar em número absoluto 
ou em %. 
 
 
 
 
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 PERFORMANCE: É uma forma 
de apresentar o resultado de 
modo a comparar indicadores que 
tenham diferentes unidades de 
medida. Regra geral, a 
performance é apresentada em 
%, sendo 100% quando atinge a 
meta, <100% quando não atinge 
e > 100% quando supera a meta. 
 
 AVALIAÇÃO: Representa uma 
avaliação qualitativa obtida em 
função da performance/desvio. 
Por exemplo: Supera, Atinge, Em 
alerta e Não atinge. Permite 
facilitar a comunicação do nível 
de performance. 
CONCEITO 
PERGUNTA 
ASSOCIADA AO 
CONCEITO 
RESPOSTA 
Objetivo 
Qual é a nossa 
intenção? 
Aumentar em 
4% as vendas 
Indicador 
Qual a designação 
do “instrumento” 
que vamos utilizar 
para medir o 
objetivo 
Taxa de 
variação das 
vendas 
Algoritmo 
Como se calcula 
matematicamente 
o resultado? 
(Vendas 
atuais/Vendas 
do período 
anterior) -1 
Resultado 
Quanto é que 
atingimos? 
5% 
Meta 
Quanto 
pretendemos 
atingir? 
4% 
Desvio 
Qual foi a 
diferença do nosso 
resultado face ao 
planejado (meta)? 
+1,0% em valor 
absoluto e 
25,0% em 
percentagem 
Performance 
Qual foi a nossa 
performance? 
125,0% 
Avaliação 
Qual é o ponto de 
situação? 
Superamos. 
 
< 95% – Não 
atinge 
95%; 100% – 
Alerta 
≥ 100% – 
Atinge 
> 120% – 
Supera 
5.1 Característica de um bom 
indicador 
Antes de criar um indicador de 
desempenho é importante estar atento a 
algumas características que tornam o 
sistema mais eficaz. Dificilmente 
encontraremos um indicador que tenha 
cumulativamente as 15 características 
que apresentaremos a seguir. 
 
 
5.1.1 Pertinência dos 
indicadores para a gestão 
Aqui estamos tratando da utilidade do 
indicador, ou seja, ele deve servir para 
medir o desempenho principal do 
processo. Se o resultado que o indicador 
apresenta não é desejado ou útil para o 
seu destinatário, então estamos perante 
uma informação sem valor 
acrescentado. 
Suponha que uma empresa possua 
um processo de fabricação de 
rolamentos e um dos indicadores mede a 
quantidade de copos descartáveis 
consumidos pela equipe, essa 
informação não é útil para medir o 
desempenho produtivo. 
DICA: Analise com cuidado a 
informação que é realmente importante 
para conhecer o desempenho da 
empresa e suportar a tomada de 
decisão. 
 
5.1.2 Credibilidade do resultado 
As vezes o indicador cai em 
descrédito porque os dados que 
alimentam o algoritmo são de origem 
duvidosa, isso ocorre porque os dados 
 
 
 
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são passíveis de “bugs” no sistema ou 
até falseamento. 
Por mais que seus indicadores sejam 
apresentados em um lindo painel, as 
demais pessoas da empresa não o 
levarão a sério porque as informações 
apresentadas não condizem com a 
realidade. 
DICA: Procure fontes de informação 
acreditáveis ou que tenham um processo 
de registo protegido de eventuais erros 
de introdução. Faça auditorias às fontes 
de dados dos seus indicadores. 
 
5.1.3 Esforço aceitável para oapuramento do resultado 
Essa característica é muito 
importante, pois trata da importância do 
indicador versus o esforço para coletar e 
calcular os dados. Tome o exemplo do 
indicador que mede o consumo de copos 
descartáveis, suponha que para coletar 
os dados é preciso um grande esforço e 
quando comparamos com o valor da 
informação para o processo não 
compensa tamanho desgaste. Não 
podemos ter situações em que o custo 
de obtenção da informação é superior ao 
próprio valor da informação. 
DICA: Utilize o bom senso, não queira a 
perfeição à primeira. Muitas vezes, 
indicadores mais simples são mais do 
que suficientes para apoiar a tomada de 
decisão. 
 
5.1.4 Simplicidade de 
interpretação 
O objetivo de um indicador além de 
medir o desempenho do processo é 
facilitar o entendimento por parte dos 
usuários, logo, se a interpretação for de 
difícil entendimento poderá implicar em 
uma tomada de decisão equivocada. 
Quanto mais simples for a 
interpretação melhor para a empresa e 
mais fácil será sua compreensão. 
DICA: Evite indicadores muito 
complexos que possam gerar confusão 
nos seus destinatários. 
 
5.1.5 Simplicidade do algoritmo 
de cálculo 
O algoritmo do indicador deve ser 
simples e de fácil compreensão. Não há 
necessidade de complicar as fórmulas de 
cálculo, isso só aumenta a possibilidade 
de falhas. Quanto mais simples for o 
algoritmo do indicador, mais rápido e 
seguro será o processo de apuramento 
do resultado. 
DICA: Evite a complexidade. Se for 
necessário, procure outros indicadores 
que possam também apresentar 
resultados úteis à tomada de decisão. 
 
 
5.1.6 Fonte de dados dentro de 
“casa” 
Importa que os dados que alimentam 
o algoritmo estejam em suportes ou 
bases de dados de acesso fácil. É 
sempre mais complicado o acesso aos 
dados, se a sua localização for no 
exterior da unidade orgânica ou da 
organização. 
DICA: Comece a pensar em registrar 
informação dentro da sua organização; 
não fique dependente de terceiros. 
 
5.1.7 Cálculo automático 
A possibilidade de ter os indicadores a 
serem alimentados automaticamente, 
evitando a intervenção humana, dar 
 
 
 
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uma maior credibilidade e torna mais 
ágil o processo de monitoramento. 
DICA: Comece a pensar em ter os 
dados em bases de dados profissionais. 
Credibiliza a informação e facilita a 
introdução de instrumentos de 
monitoramentos avançados. 
 
5.1.8 Possibilidade de auditar 
as fontes de dados com 
eficácia 
A possibilidade dos dados poderem 
ser auditados e poderem ser 
identificados erros faz com que os 
responsáveis pela sua introdução sejam 
mais cautelosos no seu tratamento. 
DICA: Programe processos de registro 
dos dados que permitam a verificação da 
sua qualidade e a responsabilização dos 
seus intervenientes. 
 
5.1.9 Alinhado com a frequência 
de monitoramento 
Os indicadores devem ser capazes de 
apresentar os seus resultados com 
frequência igual ou superior à necessária 
para o monitoramento estabelecido na 
empresa. Por exemplo, se o 
monitoramento é feito mensalmente, o 
indicador deve ser capaz de apresentar o 
seu resultado enquadrado neste período. 
DICA: Quando se apresenta um Painel 
de Gestão a Vista (tableau de bord ou 
um dashboard) com apenas metade dos 
indicadores, o processo de 
monitoramento sai fragilizado. Importa 
garantir que a maioria dos indicadores 
consegue apresentar resultados para o 
monitoramento. 
 
5.1.10 Possibilidade de calcular 
em momentos 
extraordinários 
Por vezes, é necessário um 
monitoramento extraordinário. Importa 
que nos indicadores mais críticos seja 
possível calcular o resultado do indicador 
dentro do tempo, de forma a apresentar 
à gestão. 
DICA: Nem sempre é possível ter 
indicadores que possam dar resultados 
em qualquer altura. Existem muitas 
vezes limitações técnicas ao seu cálculo. 
No entanto, deve-se procurar encontrar 
soluções que possam eliminar ou 
minimizar esse efeito. As soluções 
podem passar por apresentar outros 
indicadores com capacidade de 
expressar a informação de forma 
semelhante. 
 
5.1.11 Protegido de efeitos 
externos 
É necessário identificar e 
compreender os efeitos externos que 
podem alterar/esconder a verdadeira 
dimensão do desempenho interno da 
empresa. 
DICA: Avalie sempre se os indicadores 
são influenciados por fatores externos. 
Tente eliminar ou reduzir o efeito desses 
fatores, através da implementação de 
condições ou da apresentação de outros 
indicadores com capacidade de explicar 
esses fatores. 
 
5.1.12 Não gera efeitos 
perversos 
É importante que os indicadores 
estejam protegidos de forma a não gerar 
“efeitos perversos”. Por exemplo, 
importa verificar se a utilização de um 
determinado indicador não provoca na 
empresa um efeito negativo na eficácia, 
eficiência ou qualidade, na área em que 
se está a medir ou em outras áreas da 
organização. Um dos exemplos mais 
conhecidos e também mais simples é, 
quando se pretende medir quantidade, a 
 
 
 
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qualidade pode sair prejudicada devido à 
possível atenção excessiva que se está a 
dar à quantidade. 
DICA: Antes de validar o indicador, 
promova alguma reflexão para 
identificar os possíveis efeitos perversos 
e implementar medidas para os 
minimizar/eliminar. 
 
5.1.13 Possibilidade de 
benchmarking 
A comparação de desempenhos entre 
atividades, projetos, unidades de 
negócio, organizações, etc., é sempre 
útil. Além de induzir competição, 
promove substancialmente a melhoria 
contínua. 
DICA: Procure encontrar indicadores 
que permitam a comparação. Procure 
uniformizar os indicadores utilizados 
dentro da empresa utilizando, por 
exemplo, escalas de medição 
comparáveis entre si. 
 
5.1.14 Atualizado 
Os indicadores devem ser 
rapidamente substituídos por outros, 
quando deixam de ser interessantes ou 
quando surgem novas prioridades, 
atividades ou projetos na empresa. 
DICA: Promova a substituição de 
indicadores que estão obsoletos. Não 
atrase a introdução de novos 
indicadores. É fundamental dar 
satisfação às novas necessidades de 
informação. 
 
5.1.15 Possibilidade de ter 
uma meta 
A existência de uma meta é uma 
referência preciosa para que se possa 
perceber a distância que as realizações 
estão dos valores ideais. A meta assume 
um papel orientador, mas também 
responsabilizador, com capacidade de 
premiar através da distinção dos 
desempenhos excelentes. 
DICA: Os indicadores devem ter a 
possibilidade de ter metas anuais e 
intercalares, em função da frequência de 
monitoramentos estabelecidos pela 
empresa. 
6. FINALIDADE DOS 
INDICADORES 
POR QUE MEDIR? 
• Para planejar… planos de 
desempenho, metas, orçamento 
etc. 
• Para cumprir… regulamentos, 
leis etc. 
• Para gerenciar… mitigar riscos, 
alocar recursos, obter sucesso 
etc. 
• Para otimizar… 6 Sigma, 
eficiência, eficácia, benchmarking 
etc. 
• Para inovar… obter lucro, 
atingir nível mundial etc. 
 
O QUE DEVE SER MEDIDO? 
• Resultados desejados 
• Eficiência 
• Eficácia 
 
CUIDADOS NA MEDIÇÃO DE 
DESEMPENHO 
• Tentar medir tudo de uma vez 
• Levantar dados e não analisar 
• Apressar a implementação das 
medidas corretivas sem uma 
análise mais profunda 
• Transformar a medição de 
desempenho em um monstro 
 
 
 
 
 
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Página 11 
7. A MÉTRICA “S.M.A.R.T.” 
(Specific, Measurable, 
Attainable, Relevant, 
Timely) 
O estabelecimento de metas é um 
componente fundamental para o sucesso 
da organização. Muitas empresas não 
sabem como estabelecer as metas para 
os objetivos de seus processos. 
Um método bastante conhecidopara 
o estabelecimento de metas é o SMART. 
SMART é um método de 
estabelecimento de metas, introduzido 
pela primeira vez em 1981 por George 
Doran, Arthur Miller e James 
Cunningham. No artigo, “Existe uma 
maneira SMART de escrever metas e 
objetivos de gerenciamento”, os autores 
apresentam o acrônimo SMART e seus 
critérios: 
 
7.1 Específica (Specific) 
A primeira etapa do processo de 
definição de metas SMART é ser o mais 
específico possível. 
Recomenda-se abordar os 5 Ws: por 
que, o que, quando, quem, onde? 
Perguntas a serem consideradas ao 
especificar uma meta: 
✓ Por que isso é uma meta? 
✓ O que eu quero alcançar? 
✓ Quando eu quero alcançar esse 
objetivo? 
✓ Quem precisa ser incluído para 
concluir esse objetivo? 
✓ Onde irei completar esse objetivo? 
Especificar uma meta significa tirar 
quaisquer possibilidades de ambiguidade 
ou mal entendimento dela, a fim de 
facilitar a criação de atividades e a 
avaliação da meta no futuro. 
7.2 Mensurável (Measurable) 
O rastreamento é uma parte vital do 
processo de definição de metas, pois é 
possível medir o progresso, o sucesso ou 
o fracasso através de uma meta. Ao 
identificar os principais indicadores 
(KPIs) durante os estágios do processo, 
é necessário mensurar o desempenho. 
Perguntas a serem consideradas ao 
mensurar uma meta: 
✓ Quais métricas vou usar para 
acompanhar essa meta? 
✓ Existem várias maneiras de medir 
o sucesso desse objetivo? 
✓ Que mudança quantificável para 
os negócios espero alcançar com 
meus objetivos? 
Algumas metas levam mais tempo do 
que outras para mensurar, e é por isso 
que a escolha das métricas corretas é 
importante. 
Uma meta que não é mensurável 
nunca será alcançada. 
7.3 Alcançável (Attainable) 
Metas ousadas nos tiram de nossas 
zonas de conforto e nos incentivam a 
crescer, mas elas devem ser realistas. 
De nada adianta uma meta tão alta 
que é impossível de ser alcançada, pois 
desmotiva a equipe e faz que a meta se 
torne inútil. Também não é nada 
frutífera uma meta tão baixa que não 
exigirá nada da equipe e trará uma falsa 
sensação de dever cumprido 
A empresa precisa ter muita cautela 
ao determinar uma meta de 100%, por 
exemplo. É necessário saber se temos 
recursos suficientes para manter esse 
nível. 
Perguntas a serem consideradas ao 
determinar metas atingíveis: 
✓ Tenho as ferramentas e / ou 
recursos necessários para atingir 
essa meta? 
✓ Tenho as habilidades necessárias 
para atingir a meta? 
 
 
 
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✓ Essa meta é possível, se sim, 
tenho um plano estratégico para 
alcançá-la? 
7.4 Relevante (Relevant) 
A meta pode ser considerada boa 
quando esta traz progresso para a 
empresa. A meta precisa ser importante 
e apresentar ganhos significativos para o 
processo e para a organização. 
Perguntas a serem consideradas ao 
definir a relevância das metas: 
✓ A meta está alinhada com o 
objetivo estratégico da empresa? 
✓ A meta faz sentido com o nosso 
plano de negócios? 
✓ Essa meta levará o processo 
adiante? 
7.5 Timely (Temporal) 
Sua meta pode ser específica, 
mensurável, atingível e relevante, mas 
será trivial se ela não estiver dentro do 
prazo. 
Uma meta sem prazo não será 
atingida dentro do tempo requerido pela 
organização. 
Imagine que você possui uma loja de 
árvores de Natal sintéticas e sua meta é 
vender 400 árvores para pessoas em um 
raio de 50 quilômetros da sua loja. Caso 
você não estabeleça um tempo para sua 
meta as festas natalinas irão passar e 
sua empresa poderá ficar com estoque 
parado até o próximo natal. 
Perguntas a serem consideradas ao 
definir o prazo das metas: 
✓ Quando completarei a meta? 
✓ Quais datas-alvo devo cumprir 
para concluir a meta? 
✓ Devo definir essa meta para 
curto, médio ou longo prazo? 
8. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO 
DE UM SISTEMA DE 
INDICADORES 
Agora que sabemos estabelecer 
objetivos, metas e um indicador de 
desempenho é necessário implantar o 
sistema de gestão de indicadores na 
empresa. 
Nessa fase de implementação os 
dados são coletados, processados e 
analisados. 
8.1 Coleta de dados 
O planejamento da coleta de dados 
deve ser realizado buscando-se 
reduzir os custos e simplificando o 
processo de coleta. 
O planejamento deve considerar: 
 O aproveitamento de dados já 
disponíveis na empresa, 
coletados através de sistemas 
ou procedimentos de controle 
utilizados; 
 
 A elaboração de instrumentos 
de coleta (planilhas, listas de 
verificação) ou adaptação dos 
existentes para adequá-los às 
novas necessidades de 
informação. Os instrumentos 
para coleta de dados devem ser 
inicialmente testados, 
aperfeiçoando-os e adaptando-
os para melhor se adequarem 
às rotinas de trabalho e às 
necessidades de informação; 
 
 A documentação adequada dos 
dados, com o registro de datas, 
pessoas responsáveis pelo 
levantamento dos dados e seu 
arquivamento, a fim de serem 
recuperados sempre que 
necessário; 
 
 A designação de um 
coordenador do processo de 
medição de desempenho, 
responsável por definir quem 
irá coletar os dados e verificar 
se a coleta está sendo feita 
 
 
 
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Página 13 
segundo os critérios e na 
periodicidade estabelecida; 
 
 A designação de uma pessoa 
dentro da empresa, 
diretamente envolvida com o 
processo ou produto a ser 
avaliado, para a coleta de 
dados de cada indicador ou 
grupo de indicadores. É 
importante que esta pessoa (ou 
pessoas) seja treinada quanto 
aos procedimentos de coleta de 
dados; e 
 
 A introdução de atividades de 
coleta de dados na rotina das 
pessoas pode muitas vezes 
sofrer resistências. Tais 
atitudes podem estar 
relacionadas ao acúmulo de 
tarefas e a sensação de que 
falta tempo para esta atividade. 
Podem ainda estar relacionadas 
à falta de uma visão da 
importância da atividade para o 
desempenho global da empresa 
e da função que a pessoa 
exerce, ou ainda, à impressão 
de que a medição está sendo 
introduzida para controlar o 
desempenho do indivíduo. 
Assim, recomenda-se que estas 
pessoas sejam esclarecidas 
quanto aos objetivos da 
medição e dos benefícios que 
podem trazer para o seu 
próprio trabalho, bem como que 
as pessoas sejam envolvidas no 
processo de tomada de decisão 
tanto no que se refere à coleta 
de dados quanto na análise de 
resultados. 
8.2 Processamento de dados 
As principais diretrizes para o 
planejamento desta etapa referem-se 
à forma de representação da 
informação a fim de torná-la acessível 
e de fácil compreensão e análise para 
as várias pessoas interessadas. 
Nesta etapa deve-se considerar: 
 A entrega da informação no 
prazo para a tomada de 
decisão, minimizando-se o 
tempo de processamento para 
que as informações possam 
estar disponíveis dentro de 
prazos definidos para os ciclos 
de planejamento e controle de 
cada processo; 
 
 O coordenador do processo de 
medição também deve 
estabelecer os responsáveis 
pelo processamento dos dados 
e sua frequência. Neste caso, o 
uso de sistemas automatizados 
(software e hardware) pode 
auxiliar na redução do tempo 
de processamento e aumentar a 
confiabilidade das medições; 
 
 A representação da informação, 
preferencialmente através de 
mecanismos visuais (gráficos e 
figuras, utilizando sinais e 
cores) que permitam o fácil 
entendimento e comunicação da 
informação para todas as 
pessoas diretamente envolvidas 
na tomada de decisão. 
Considerando os atuais 
recursos da tecnologia de 
informação, os sistemas 
informatizados podem ainda 
oferecer maior flexibilidade no 
tratamento da informação e 
maior poder de comunicação. 
8.3 Avaliação dos dados 
A avaliação deve privilegiar a 
análise sistêmica dos resultados, ou 
seja, deve-se buscar entender as 
relações decausa e efeito entre as 
variáveis que influenciam os seus 
resultados, e não somente buscar 
justificativas ou culpados. 
Deve-se considerar: 
 A formalização de momentos 
específicos para esta atividade 
(reuniões periódicas), nos quais 
são apresentados e discutidos 
os resultados. A periodicidade 
destas reuniões deve estar 
vinculada aos ciclos de 
planejamento e controle dos 
processos; 
 
 
 
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Página 14 
 
 A promoção de um clima de 
participação e abertura para o 
processo de avaliação, no qual 
os principais envolvidos no 
processo contribuam para o 
questionamento dos resultados 
e desenvolvimento de soluções. 
Este clima favorece não 
somente o comprometimento 
das pessoas com as decisões 
tomadas, mas também a 
análise dos problemas 
considerando diferentes pontos 
de vista, que podem ser 
apresentados e questionados; 
 
 Incentivo ao questionamento e 
reflexão sobre os problemas e 
suas causas como forma de 
aprendizagem e 
desenvolvimento de 
competências organizacionais. 
A avaliação de desempenho 
pode ser considerada uma 
atividade inerente ao processo 
de aprendizagem, pois esta 
consolida o que foi aprendido e 
cria uma memória na 
organização; 
 
 Promoção de constante 
motivação para a medição, 
através da comparação de 
resultados obtidos com valores 
de referência, principalmente 
externos à empresa. Neste 
caso, deve-se valorizar a 
realização de benchmarking, 
nos quais estes valores podem 
ser obtidos. 
 
Passos para Implementação do 
Sistema de Indicadores nas 
Empresas 
 
 Definir ordem de 
implementação dentre os 
indicadores selecionados, de 
forma a não sobrecarregar os 
envolvidos: essa ordem foi 
estabelecida principalmente pela 
facilidade de coleta dos dados, 
pela disposição dos responsáveis 
e pela necessidade de obter 
determinados resultados antes de 
outros; 
 
 Treinar e auxiliar os 
envolvidos na coleta dos 
indicadores a serem 
implementados: envolve uma 
reunião com os responsáveis pela 
coleta dos indicadores em cada 
empresa, para discutir a 
implementação do indicador que 
ficaria sob sua responsabilidade e 
explicar o procedimento de coleta 
do indicador e apresentar os 
formulários de coleta. Nesta 
reunião busca-se mostrar ao 
responsável pela coleta sobre a 
importância do indicador e como 
ele seria inserido no processo; 
 
 Alimentar banco de dados: 
foram utilizadas planilhas 
eletrônicas ou programas, 
desenvolvidos pelas empresas, 
para facilitar o processamento 
dos dados e gerar informações 
para a posterior análise do 
indicador. Em casos de não 
existência de planilhas já 
elaboradas, sugere-se a 
elaboração das mesmas; 
 
 Auxiliar na análise do 
indicador junto aos diretores 
e gerentes: neste passo é 
importante elaborar gráficos 
relativas as informações 
fornecidas pelos indicadores, 
visando apresentar resultados de 
forma mais adequada, de modo a 
apoiar a tomada de decisão. 
 
9. TIPOS DE GRÁFICOS 
Os gráficos são apenas as representações 
dos resultados dos indicadores, a escolha 
deve ser de acordo com o indicador e a 
facilidade de interpretação. 
9.1 Gráfico de barras 
Apresenta a frequência absoluta ou 
relativa, ou seja, quantas observações, 
ou a fração de observações para um 
 
 
 
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Página 15 
dado valor da variável em estudo (ou 
classe de valores). 
A altura das barras representa o que foi 
mais observado. Um gráfico de barras 
ilustra comparações entre itens 
individuais. As categorias são 
organizadas na vertical e os valores na 
horizontal para enfocar valores de 
comparação e dar menos ênfase ao 
tempo. 
Considere a utilização de um gráfico de 
barras quando: 
 Os rótulos dos eixos forem 
longos. 
 Os valores mostrados forem 
durações. 
 
9.2 Gráfico de pizza 
Um gráfico de pizza mostra o tamanho 
proporcional de itens que constituem 
uma série de 
dados para a 
soma dos 
itens. Ele 
sempre 
mostra somente uma única série de 
dados, sendo útil quando você deseja 
dar ênfase a um elemento importante. 
Os pontos de dados em um gráfico de 
pizza são exibidos como uma 
porcentagem da pizza inteira. 
Para facilitar a visualização de fatias 
pequenas, você pode agrupá-las em um 
único item do gráfico de pizza e 
subdividir esse item em um gráfico de 
pizza ou de barras menor, ao lado do 
gráfico principal. 
 
Considere a utilização de um gráfico de 
pizza quando: 
 Você tiver apenas uma série de 
dados que deseja apresentar. 
 Nenhum dos valores que deseja 
apresentar for negativo. 
 Quase nenhum dos valores que 
deseja apresentar for igual a 
zero. 
 Você não tem mais de sete 
categorias. 
 As categorias representarem 
partes de toda a pizza. 
9.3 Gráfico de rosca 
Como um gráfico de pizza, o gráfico de 
rosca mostra o relacionamento das 
partes com o 
todo, mas 
pode conter 
mais de uma 
série de 
dados. Cada 
anel do 
gráfico de 
rosca representa uma série de dados. 
Não é fácil ler gráficos de rosca. Em 
vez disso, convém usar um gráfico de 
colunas empilhadas ou de barras. 
Os gráficos de rosca exibem dados 
em anéis, onde cada anel representa 
uma série de dados. Se forem exibidas 
porcentagens nos rótulos de dados, cada 
anel totalizará 100%. 
9.4 Gráfico de linhas 
Dados que estejam organizados em 
colunas ou linhas em uma planilha 
podem ser apresentados em um gráfico 
 
 
 
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Página 16 
de linhas. Gráficos de linhas podem 
exibir dados 
contínuos ao 
longo do tempo, 
definidos em 
relação a uma 
escala comum e são, portanto, ideais 
para mostrar tendências em dados a 
intervalos iguais. 
Em um gráfico de linha, dados de 
categorias são distribuídos 
uniformemente ao longo do eixo 
horizontal, e todos os dados de valores 
são distribuídos igualmente ao longo do 
eixo vertical. 
Use um gráfico de linhas se seus 
rótulos de categorias são textos e estão 
representando valores uniformemente 
espaçados como meses, trimestres ou 
anos fiscais. Isso é válido especialmente 
quando existem várias séries: para uma 
série, você deve considerar a utilização 
de um gráfico de categorias. Você 
também deve usar um gráfico de linhas 
se tem vários rótulos numéricos 
uniformemente espaçados, 
especialmente anos. Se você tiver mais 
de dez rótulos numéricos, dê preferência 
a um gráfico de dispersão. 
9.5 Gráfico de dispersão 
Dados que estejam organizados em 
colunas ou linhas em uma planilha 
podem ser apresentados em um gráfico 
de dispersão (XY). 
Gráficos de dispersão mostram as 
relações entre os valores numéricos em 
várias sequências de dados ou 
apresentam dois grupos de números 
como uma sequência de coordenadas 
XY. 
Um 
gráfico de 
dispersão 
tem dois 
eixos de 
valor, mostrando um conjunto de dados 
numéricos ao longo do eixo horizontal 
(eixo x) e outro ao longo do eixo vertical 
(y). Ele combina esses valores em 
pontos de dados únicos e os exibe em 
intervalos irregulares ou em 
agrupamentos. Os gráficos de dispersão 
costumam ser usados para exibir e 
comparar valores numéricos, como 
dados científicos, estatísticos e de 
engenharia. 
Considere a utilização de um gráfico de 
dispersão quando: 
 Você desejar alterar a escala do 
eixo horizontal. 
 Você desejar tornar esse eixo 
uma escala logarítmica. 
 Os valores do eixo horizontal não 
estiverem uniformemente 
espaçados. 
 Existirem muitos pontos de dados 
no eixo horizontal. 
 Você desejar mostrar 
efetivamente dados da planilha 
que incluem pares ou conjuntos 
agrupados de valores e ajustar as 
escalas independentes de um 
gráfico de dispersão para revelar 
mais informações sobre os 
valores agrupados. 
 Você quer mostrar similaridadesentre grandes conjuntos de dados 
em vez de diferenças entre 
pontos de dados. 
 Você quer comparar vários 
pontos de dados sem se 
preocupar com o tempo: quanto 
mais dados forem incluídos em 
um gráfico de dispersão, 
melhores serão as comparações 
que podem ser feitas. 
Com o objetivo de organizar dados em 
uma planilha para um gráfico de 
dispersão, você deve colocar os valores 
de X em uma linha ou coluna e, em 
seguida, inserir os valores de Y 
 
 
 
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Página 17 
correspondentes nas linhas ou colunas 
adjacentes. 
9.6 Gráfico de radar 
Os dados organizados em colunas ou 
linhas em uma planilha podem ser 
plotados em um gráfico de radar. 
Gráficos de 
radar 
comparam 
os valores 
agregados 
de várias 
séries de 
dados. 
Radar e radar com marcadores - Com 
ou sem marcadores para pontos de 
dados individuais, os gráficos de radar 
exibem alterações em valores relativos a 
um ponto central. 
 
9.7 Gráfico de colunas 
Dados que estejam organizados em 
colunas ou linhas em uma planilha 
podem ser apresentados em um gráfico 
de colunas. 
Gráficos de colunas são úteis para 
mostrar as alterações de dados em um 
período de tempo ou para ilustrar 
comparações entre itens. 
Nos gráficos de colunas, as categorias 
são geralmente organizadas ao longo do 
eixo horizontal e os valores, ao longo do 
eixo vertical. 
Gráficos de colunas e coluna 
agrupada - Os gráficos de colunas 
agrupadas comparam valores entre 
diferentes categorias. Um gráfico de 
coluna agrupada exibe valores em 
retângulos verticais. 
 
Você pode usar um tipo de gráfico de 
colunas agrupadas quando tiver 
categorias que representam: 
 Intervalos de valores (por 
exemplo, contagens de itens). 
 As disposições de escala 
específicas (por exemplo, uma 
escala com entradas, como 
concordo totalmente, concordo, 
discordo e discordo totalmente). 
 Nomes que não estão em 
nenhuma ordem específica (por 
exemplo, nomes de itens, 
nomes geográficos ou nomes de 
pessoas). 
Colunas 100% empilhadas - Os 
gráficos de colunas 100% empilhadas 
comparam a contribuição de cada valor 
para um total entre as categorias (em 
porcentagem). 
Um gráfico de colunas 100% empilhadas 
exibe os valores em retângulos verticais 
100% empilhados. 
 
 
 
 
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Página 18 
9.8 Gráfico de área 
Dados que estejam organizados em 
colunas ou linhas em uma planilha 
podem ser apresentados em um gráfico 
de área. 
Gráficos de área enfatizam a 
magnitude da mudança no decorrer do 
tempo e podem ser usados para chamar 
atenção para o valor total ao longo de 
uma tendência. Por exemplo, os dados 
que representam o lucro no decorrer do 
tempo podem ser apresentados em um 
gráfico de área para enfatizar o lucro 
total. 
Exibindo a soma dos valores plotados, 
o gráfico de área mostra também a 
relação das partes com um todo. 
 
Os gráficos de área exibem a 
tendência de valores ao longo do tempo 
ou outros dados de categoria. Como 
regra, considere o uso de um gráfico de 
linhas em vez de um gráfico de área não 
empilhada, já que os dados de uma série 
podem ser obscurecidos pelos dados de 
outra série. 
 
9.9 Gráfico de bolha 
Podem ser apresentados em um 
gráfico de bolha resultados que estão 
organizados em colunas em uma 
planilha, de tal forma que valores de X 
sejam listados na primeira coluna, 
enquanto valores de Y correspondentes 
e valores de tamanho de bolha estejam 
listados em colunas adjacentes. 
Por exemplo, você poderia organizar 
seus dados conforme mostrado no 
seguinte exemplo. 
 
Os gráficos de bolhas comparam 
conjuntos de três valores, em vez de 
dois. O terceiro valor determina o 
tamanho do marcador da bolha. 
9.10 Gráfico de ações 
Dados que estejam organizados em 
colunas ou linhas em uma ordem 
específica em uma planilha podem ser 
apresentados em um gráfico de ações. 
Como o nome sugere, um gráfico de 
ações é usado mais frequentemente 
para ilustrar a flutuação de preços de 
ações. No entanto, esse gráfico também 
pode ser usado para fins científicos. Por 
exemplo, você poderia usar um gráfico 
de ações para indicar a flutuação de 
temperaturas diárias ou anuais. Você 
deve organizar seus dados na ordem 
correta para criar gráficos de ações. 
A maneira como os dados de gráfico 
de ações são organizados na planilha é 
muito importante. Por exemplo, para 
criar um gráfico de alta-baixa-
fechamento de ações, organize seus 
dados com Alta, Baixa e Fechamento 
inseridos como títulos de coluna, nessa 
ordem. 
 
 
 
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Página 19 
 
O gráfico de ações de alta-baixa-
fechamento é geralmente usado para 
ilustrar os preços das ações. Ele requer 
três séries de valores na seguinte 
ordem: alta, baixa e fechamento. 
 
Abertura-alta-baixa-fechamento -
 Esse tipo de gráfico de ações requer 
quatro séries de valores na ordem 
correta (abertura, alta, baixa e 
fechamento). 
 
Volume-alta-baixa-fechamento - 
Esse tipo de gráfico de ações requer 
quatro séries de valores na ordem 
correta (volume, alta, baixa e 
fechamento). Ele mede o volume usando 
dois eixos de valores: um para as 
colunas que medem o volume e outro 
para os preços das ações. 
 
9.11 Gráfico de superfície 
Dados que estejam organizados em 
colunas ou linhas em uma planilha 
podem ser apresentados em um gráfico 
de superfície. 
Um gráfico de superfície é útil quando 
você deseja encontrar combinações 
vantajosas entre dois conjuntos de 
dados. Como em um mapa topográfico, 
cores e 
padrões 
indicam 
áreas que 
estão no 
mesmo 
intervalo de 
valores. 
Você pode usar um gráfico de 
superfície quando tanto as categorias 
quanto as séries de dados são valores 
numéricos. 
Os gráficos de 
superfície 
mostram 
tendências de 
valores em duas 
dimensões em 
uma curva 
contínua. As 
faixas coloridas 
em um gráfico 
de superfície não representam as séries 
de dados, mas sim a distinção entre os 
valores. Esse gráfico mostra uma 
exibição dos dados, que podem ser 
imaginadas como uma folha de borracha 
disposta sobre um gráfico de colunas. 
Ele é geralmente usado para mostrar a 
relação entre grandes quantidades de 
 
 
 
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Página 20 
dados que normalmente seriam difíceis 
de identificar. 
Quando exibido sem cor na superfície, 
um gráfico de superfície é denominado 
gráfico de superfície delineado. Esse 
gráfico mostra somente as linhas. Esse 
gráfico mostra somente as linhas. 
Não é fácil ler um gráfico de 
superfície delineado, mas ele é útil para 
plotar grandes conjuntos de dados com 
mais rapidez. 
Gráficos de contorno são 
gráficos de superfície 
exibidos de cima, similares 
aos mapas topográficos. Em um gráfico 
de contorno, as faixas coloridas 
representam intervalos de valores 
específicos. As linhas em um gráfico de 
contorno conectam pontos interpolados 
de igual valor. 
9.12 Gráfico de Gantt 
É um gráfico usado para ilustrar o 
avanço das diferentes etapas de um 
projeto. Os intervalos de tempo 
representando o início e fim de cada fase 
aparecem como barras coloridas sobre o 
eixo horizontal do gráfico. 
Desenvolvido em 1917 pelo 
engenheiro mecânico Henry Gantt, esse 
gráfico é utilizado como uma ferramenta 
de controle de produção ou pode ser 
utilizado como um cronograma. 
 
 
10. DASHBOARD (PAINEL DE 
INDICADORES) 
É uma representação visual que 
oferece à empresa uma maneira 
rápida e fácil de visualizar o 
desempenho de seus processos. 
 
Uma Dashboard reúne os resultados 
de indicadores em um único local 
evitando que o usuário se desloque 
em vários arquivos para visualizar 
suas informações.Existem diversos benefícios ao se 
criar uma Dashboard: 
 Visibilidade: um painel de 
indicadores oferece excelente 
visibilidade do desempenho dos 
processos. Com ele é possível 
saber o que está acontecendo em 
todos os aspectos do negócio. 
Isso permite um melhor 
gerenciamento e melhor tomada 
de decisão. 
 Melhorias em andamento: 
Uma das citações mais famosas 
de Peter Drucker é: “se você não 
pode mensurá-lo, não pode 
melhorá-lo.” Os painéis de 
indicadores permitem medir o 
desempenho em toda a 
organização e, assim, melhorá-
lo. 
 Economia de tempo: Quando 
não se tem uma Dashboard, 
perde-se muito tempo catando 
informações em diversos 
arquivos ou departamentos. 
Não é preciso ser um designer para 
criar um painel de indicadores que 
comunique claramente seus KPIs. 
Observe as dicas antes de criar seu 
painel: 
 
 
 
 
 
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Seja claro sobre o que você está 
tentando alcançar: 
O primeiro passo para criar qualquer 
painel é definir claramente o que você 
está tentando alcançar. Qual é o 
objetivo do seu painel? Para quem é? 
O que você quer que eles façam 
diferente? 
Talvez você esteja tentando focar sua 
equipe em um objetivo específico ou 
mostrar a eles como eles contribuem 
para o quadro geral ou talvez você 
queira garantir que um tipo específico 
de problema seja percebido mais 
rapidamente. Todos esses são bons 
propósitos para o seu painel. 
 
Incluir apenas os conteúdos mais 
importantes 
O conteúdo é essencial quando se 
trata de criar um painel eficaz. Insira 
somente aqueles mais críticos e 
importantes. 
 
Apresente o contexto do resultado 
Para saber se um resultado é bom ou 
ruim, os usuários precisam de um 
contexto. Eles saberiam, por exemplo, 
que 100 novos leads hoje estão fora 
do comum? 
Uma das maneiras mais fáceis de 
fazer isso é incluir o histórico. Você 
pode incluir o resultado dos períodos 
anteriores. 
Compare os resultados com a meta. 
 
 
 
Agrupe os indicadores 
Posicionar os indicadores semelhantes 
(mesmo grupo) facilita bastante para 
os usuários e deixa o painel mais 
atraente. 
Existem várias maneiras diferentes de 
agrupar, por exemplo, por área, 
produto, marca, campanha, região, 
equipe ou mesmo período. 
Dar um título aos grupos facilita a 
identificação (financeiro, RH, 
produção, qualidade, ADM...). 
 
 
Padronize o painel 
Ao montar seu painel experimente 
padronizar seus gráficos por cada tipo 
de grupo e o layout conforme a 
identificação visual da empresa 
(cores). 
 
 
Use termos claros que seu público 
entenderá 
Uma parte importante do seu painel 
de indicadores são os rótulos que 
descrevem cada métrica ou gráfico. 
Eles devem ser autoexplicativos e 
inequívocos para seus usuários. 
Mantenha-os mais objetivos possível. 
As abreviações também podem ser 
úteis (desde que os usuários as 
entendam), por exemplo, "símbolos 
como '%' podem substituir a palavra 
percentual. 
Os títulos também podem ser usados 
para reduzir a repetição. Imagine que 
você tem a mesma métrica para 
 
 
 
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Página 22 
diferentes períodos, por exemplo, 
“inscrições hoje, inscrições este mês” 
etc. Se todas estiverem agrupadas 
sob um título chamado "Inscrições", 
não será necessário repeti-las. 
 
Arredondamentos 
Ao exibir números, não utilize muitas 
casas decimais (a depender do 
indicador três casas decimais é 
suficiente). Se nos indicadores 
financeiros os centavos não forem 
importantes, retire-os. Incluir 
detalhes desnecessários apenas 
distrai e tira o foco principal. 
Por exemplo: exibir receita no 
formato R$ 1.254.345,67 para um 
CEO cria uma dor de cabeça - 
certamente ele gostaria de ver R$ 
1,25 milhão. 
Além disso, incluir muitos detalhes 
pode gerar “uma tempestade num 
copo d´água”. 
 
 
 
10.1 Passos para criar uma 
Dashboard utilizando 
tabelas dinâmicas do Excel 
Para fazer uma Dashboard no 
software Excel precisamos elaborar três 
blocos: 
1.DADOS 
2.TABELAS 
3.DASHBOARD. 
 
10.1.1 DADOS 
Definir os indicadores que serão 
incluídos na Dashboard (encontre todas 
as variáveis do processo, experimente 
conversar com os donos dos processos 
para encontrar as métricas possíveis). 
 
Converta a planilha em uma TABELA 
do Excel (CTRL + Alt + T) para facilitar o 
passo seguinte que é a Tabela Dinâmica. 
 
 
10.1.2 TABELA DINÂMICA 
Uma tabela dinâmica do Excel 
possibilitada resumir uma grande 
quantidade de dados em poucos cliques. 
É possível manipular os dados entre 
colunas e linhas em tempo real e a 
Dashboard vai acompanhar essas 
manipulações. 
Para criar uma tabela dinâmica: 
1. INSERIR => TABELA DINÂMICA 
 
O Excel vai criar uma ABA e esperar 
você inserir os filtros desejáveis: 
 
Gere os gráficos e recorte para uma 
outra ABA que concentrará nossa 
DASHBOAD. 
MÊS SATISFAÇÃO MÊS PRODUZIDOS MÊS FATURAMENTO MÊS INADIMPLÊNCIA
Jan 0,9 Jan 5000 Jan 25000 Jan 0,1
Fev 0,8 Fev 4000 Fev 20000 Fev 0,1
Mar 0,79 Mar 5500 Mar 27000 Mar 0,09
Abr 0,93 Abr 5432 Abr 28000 Abr 0,08
Mai 0,94 Mai 5498 Mai 28500 Mai 0,05
Jun 0,8 Jun 5999 Jun 29000 Jun 0,08
Jul 0,94 Jul 4500 Jul 20000 Jul 0,04
Ago 0,92 Ago 4900 Ago 24000 Ago 0,1
Set 0,98 Set 5432 Set 10000 Set 0,01
MÊS SATISFAÇÃO MÊS2 PRODUZIDOS MÊS3 FATURAMENTO MÊS4 INADIMPLÊNCIA
Jan 0,9 Jan 5000 Jan 25000 Jan 0,1
Fev 0,8 Fev 4000 Fev 20000 Fev 0,1
Mar 0,79 Mar 5500 Mar 27000 Mar 0,09
Abr 0,93 Abr 5432 Abr 28000 Abr 0,08
Mai 0,94 Mai 5498 Mai 28500 Mai 0,05
Jun 0,8 Jun 5999 Jun 29000 Jun 0,08
Jul 0,94 Jul 4500 Jul 20000 Jul 0,04
Ago 0,92 Ago 4900 Ago 24000 Ago 0,1
Set 0,98 Set 5432 Set 10000 Set 0,01
 
 
 
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O instrutor mostrará na prática como 
criar esse Painel de Indicadores no 
Microsoft Excel. 
11. FICHA DE INDICADORES 
Dentro de um bom sistema de 
indicadores é fundamental termos uma 
ficha de registro para cada indicador, 
dessa forma, temos todas as 
informações relativas ao indicador e os 
usuários terão uma base de 
conhecimento. 
 Indicador: Descrever o título do 
indicador. 
 Objetivo: Para que serve este 
indicador no processo, ou o que 
ele mede? 
 Algoritmo: Como se calcula o 
indicador. 
 Coleta: Onde os dados serão 
coletados. 
 Periodicidade: Quando os dados 
são coletados. 
 Meta: Qual a métrica desejada? 
 Tipo de gráfico: Qual o gráfico 
oficial deste indicador (escolha 
aquele que melhor representa). 
 Notas: Alguma observação, se 
necessário. 
 
 
12. BALANCED SCORECARD 
“Os processos de produção haviam 
mudado, mas a maneira de medir o 
desempenho continuava o mesmo”, esta 
foi uma afirmativa de Kaplan (um dos 
criadores do método Balanced 
Scorecard). Era preciso desenvolver 
novas medidas de desempenho que 
captassem as mudanças nos processos 
de produção e permitissem que as 
empresas americanas retomassem a 
liderança, outrora perdida, para a 
empresas japonesas. 
O tradicional sistema contábil de 
custos, baseado em premissas de 
produções de longo prazo de produtos 
padrões, sem mudanças de 
características e especificações, não era 
mais relevante no novo ambiente 
competitivo. A contabilidade não havia 
acompanhado adequadamente as 
mudanças. 
A mensuração da produtividade ainda 
não havia sido considerada parte da 
informação que dá suporte aos gestores 
INDICADOR: 
Objetivo: 
Algoritmo: 
Onde se coleta a informação?: 
Periodicidade da coleta de dados: 
Meta: 
Qual o tipo de gráfico? 
Notas (se aplicável) 
 
 
 
 
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em suas decisões e em suas atividades 
de controle. 
Em 1983, Kaplan em seu livro 
Measuring manufacturing performance,identificou que era necessário medir 
alguns pontos importantes em processos 
produtivos e não apenas a parte 
contábil: 
 Desenvolvimento de novos 
procedimentos para controle de 
custos, considerando o ambiente 
da fábrica do futuro 
(automatizada); 
 A exploração da relevância do 
papel que a produtividade deve 
desempenhar na gestão; 
 A relação entre custos 
operacionais e os defeitos em 
produtos. 
12.1 Definição de Balanced 
Scorecard 
BSC, ou Balanced Scorecard, é uma 
abordagem estratégica de longo prazo 
sustentada por um sistema de gestão, 
comunicação e medição de desempenho, 
cuja implementação permite criar uma 
visão ampla dos objetivos da empresa, e 
atingir todos os níveis da organização. 
O BSC foi desenvolvido inicialmente 
por Robert Kaplan, professor da Harvard 
Business School (Estados Unidos), e por 
David Norton, executivo principal do 
Instituto Nolan Norton, no início da 
década de 90. Essa ferramenta nasceu 
com o objetivo de transformar em 
realidade as estratégias antes fadadas a 
permanecerem no papel. Sua criação 
surgiu devido ao fato de que a escolha 
dos indicadores para a gestão de uma 
empresa não deveria mais se restringir a 
informações econômicas ou financeiras, 
como há muito vinha sendo feita pela 
grande maioria das empresas. Havia a 
necessidade de soluções inovadoras 
frente aos novos desafios 
organizacionais das empresas inseridas 
na economia do conhecimento e na era 
da informação. De acordo com os 
estudos e pesquisas desenvolvidas por 
Kaplan e Norton, as razões motivadoras 
foram: 
 Somente 5% do nível operacional 
de trabalho têm conhecimento da 
estratégia da empresa. 
 
 Apenas 25% dos gerentes têm 
incentivos ligados ao alcance da 
estratégia organizacional. 
 
 60% das empresas não vinculam 
orçamentos à estratégia. 
 
 85% dos executivos gastam 
menos que uma hora por mês 
discutindo a estratégia. 
Todas as qualidades e capacidades do 
BSC se cristalizam em um relatório único 
(mapa estratégico), que contém 
objetivos, metas e ações, interligados 
por uma relação de causa e efeito ao 
longo do tempo, distribuídos em quatro 
dimensões da gestão. 
 Financeira 
 Clientes 
 Processos internos 
 Aprendizado e crescimento 
12.2 Mapa estratégico 
O primeiro passo para a implantação 
do BSC é o desenho do mapa 
estratégico. O mapa estratégico tem 
como finalidade decodificar os 
complexos processos de escolha frente 
aos quais os gestores de todos os níveis 
são expostos diariamente. 
O mapa é composto pelos objetivos 
estratégicos, medidas, metas e ações, 
dispostos em quatro perspectivas de 
gestão. As quatro perspectivas de 
gestão expressam como o resultado da 
empresa é obtido, explicitando a ligação 
 
 
 
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entre as decisões que levarão ao 
cumprimento da estratégia. 
Visualmente, a relação entre 
objetivos deve caber em uma página, 
obrigando os gestores a ser sucintos. O 
desdobramento desses objetivos em 
medidas, metas e ações deve estar em 
páginas adicionais. 
Se o mapa for desenvolvido com 
recursos de informática, pode-se 
visualizar essa relação de causa e efeito 
entre os objetivos, entre as medidas, 
entre as ações, mas cada visualização 
sempre em uma página. 
A disposição das informações em um 
relatório único estimula os gestores a 
refletirem sobre a ligação entre objetivos 
financeiros e os objetivos de outras 
perspectivas. Estimula também os 
principais gestores, quando confrontados 
aos inúmeros trade-offs (matriz que 
auxilia a tomada de decisão) com que 
cotidianamente a empresa se defronta, a 
não delegarem as decisões para níveis 
gerenciais mais baixos, mais próximos 
do nível operacional, além, de estimular 
os principais gestores a não gastarem 
tempo com assuntos operacionais 
(considerando que isto foi delegado a 
outras funções). 
 
Tradução: 
o Financial = Financeira: “Para ter 
sucesso financeiramente, como 
devemos aparecer para os 
acionistas?” 
o Internal Business Process = 
Processos internos: “Para 
satisfazer a nossos acionistas e 
clientes, que processos devemos 
aperfeiçoar?” 
o Learning and Growth = 
Aprendizado e crescimento: 
“Para cumprir nossa visão, como 
devemos garantir nossa habilidade 
para mudar e melhorar?” 
o Customer = Cliente: “Para cumprir 
nossa visão, como devemos 
aparecer para nossos clientes?” 
12.3 Desenho do mapa 
estratégico 
Objetivos, metas, medidas e ações 
não são uma invenção do BSC, são sim 
elementos necessários de qualquer 
sistema de gestão e controle. Qualquer 
sistema de controle pressupõe a 
existência de um modelo de mensuração 
de desempenho. 
A vantagem competitiva e a 
estratégia da empresa, no BSC, são 
expressas em objetivos estratégicos 
distribuídos em quatro perspectivas de 
gestão com visto anteriormente. O BSC 
utiliza um conjunto de medidas para 
mensurar o desempenho conseguido em 
cada um desses objetivos. Para cada 
uma das medidas, são estabelecidas 
metas para curto, médio e longo prazo. 
Para cada meta estabelecida, define-se 
um plano de ação. 
12.4 Desdobramento em 
relações de causa e efeito 
O relacionamento causa e efeito pode 
ser expresso por uma sequência de 
afirmações do tipo ”se-então”. 
Considere, por exemplo, o caso da 
ligação entre treinamento de pessoal e 
aumento de margens de produto: 
 
 
 
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 Se aumentarmos o 
treinamento dos funcionários 
sobre os produtos, então eles 
estarão bem mais informados 
sobre os produtos que 
vendem; 
 Se os funcionários estiverem 
mais informados sobre 
produtos que vendem, então 
a eficácia nas vendas 
melhorará; 
 Se a eficácia nas vendas 
melhorar, então a média das 
margens dos produtos que 
vendem aumentará. 
Neste exemplo, para fazer parte do 
BSC, os objetivos deveriam explicar o 
tempo necessário para que o 
treinamento de pessoal se converta em 
melhorias de desempenho das vendas e 
em quanto esse desempenho será 
melhorado. 
12.5 Perspectiva financeira 
As medidas financeiras indicam se a 
empresa está obtendo êxito com as 
estratégias definidas e implementadas. 
Geralmente, esse êxito é medido pela 
sua lucratividade pelo crescimento do 
negócio e pelo incremento do valor para 
o acionista. Se os indicadores financeiros 
não mostram o esperado, pode haver 
problemas na execução, na 
implementação ou na própria definição 
da estratégia. 
A perspectiva financeira avalia a 
lucratividade da estratégia. Permite 
medir e avaliar resultados que o negócio 
proporciona e necessita para seu 
crescimento e desenvolvimento, e 
também para satisfação dos seus 
acionistas. Entre os indicadores 
financeiros que podem ser considerados, 
constam: o retorno sobre o 
investimento, o valor econômico 
agregado, a lucratividade, o aumento de 
receitas, redução de custos e outros 
objetivos de cunho financeiro que 
estejam alinhados com a estratégia. 
O mapa estratégico requer um 
detalhamento maior para que possa 
efetivamente indicar como a empresa 
acredita em poder alcançar o 
desempenho esperado nesses itens. 
Além das medidas de resultado, é 
preciso, ainda na perspectiva financeira, 
definir alguns objetivos e medidas 
específicas, chamadas no modelo de 
medidas de tendência. 
Os temas financeiros mais usados 
pelas empresas, para realizar a 
estratégia são: 
 Crescimento e mix de receitas 
 Redução de custo 
 Aumento de produtividade 
 Utilização de estratégia e de 
ativos 
As medidas, variam de acordo com o 
tema. 
Esses temas podem ser reorganizados 
em dois grupos: Crescimento e 
Produtividade. Pode-se crescer 
aumentando a fonte de receitas ou o 
valor por cliente atual. Pode-se obter 
ganho de produtividade mediante a 
redução dos custos ou a melhor 
utilizaçãode ativos. 
Os indicadores financeiros devem 
expressar o tipo de decisão estratégica 
que será tomada. Não se deve gerir os 
indicadores operacionais sem ter em 
conta os reflexos que geram nos 
indicadores financeiros. Para que essa 
ligação seja clara, os indicadores 
financeiros não podem ser apenas os 
tradicionais de rentabilidade, 
produtividade ou liquidez. 
Embora o BSC tenha sido 
desenvolvido para o setor privado, 
várias experiências mostraram que ele é 
uma valiosa ferramenta também para o 
setor público ou instituições sem fins 
 
 
 
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lucrativos. O fato do desenho ter que 
começar pelo objetivo financeiro não 
invalida seu uso nesses setores. Se no 
setor privado o objetivo é lucro, no setor 
público ou sem fins lucrativos é cumprir 
sua missão. 
12.6 Perspectiva de clientes 
Querer ser uma empresa orientada 
para seus clientes ou ser a empresa 
fornecedoras número um de seus 
clientes são objetivos comuns entre as 
empresas. A dificuldade é traduzir 
missões em medidas específicas que 
reflitam os fatores que realmente 
importam aos consumidores. Medidas 
essas que servem para orientar as ações 
dos gestores. O BSC requer esse 
detalhamento. 
A perspectiva dos clientes identifica 
os segmentos de mercado visados e as 
medidas do êxito da empresa nesse 
segmento. Identificar os fatores que são 
importantes na concepção dos clientes é 
uma exigência do BSC, e a preocupação 
desses situa-se, em geral, em torno de 
cinco atributos: tempo, qualidade, 
desempenho, serviço e preço. Em 
termos de indicadores considerados 
como essenciais nessa perspectiva, 
constam a participação de mercado, 
aquisição, retenção, fidelidade e nível de 
satisfação dos clientes. 
O relacionamento com o cliente diz 
respeito a entrega do produto ou 
serviço, incluindo tempo de resposta e 
de entrega e como o cliente se sente 
diante da experiência de compra. 
O fato do preço ser considerado um 
dos principais atributos, não implica que 
os outros deixem de ser importantes. O 
cliente, por exemplo, pode deixar de 
comprar seu produto, mesmo sendo 
mais barato, porque sua embalagem é 
muito ruim. A empresa precisa 
identificar quais outros atributos são 
importantes para o cliente. Havendo 
outros atributos, estes devem estar 
subordinados ao atributo principal. 
Quando a empresa compete via 
diferenciação do produto e o preço não é 
estratégico, esse deve ser controlado no 
nível de gestão operacional. 
Há inúmeros relatos de fracasso de 
empresas por não entenderem o perfil 
do mercado-alvo ou por não terem 
clareza dos atributos que importam aos 
consumidores de seus produtos. Para 
entender quais atributos mais importam 
para o cliente, é preciso compreender o 
mercado onde a empresa está inserida. 
Muitas vezes o setor de marketing e 
vendas trabalham para passar uma 
imagem do produto ou serviço, mas o 
desalinhamento nos processos internos 
faz com que na hora entrega, a empresa 
passe uma imagem contrária a que foi 
vendida. 
12.7 Perspectiva de Processos 
internos 
A perspectiva dos processos internos 
deve ser elaborada após as perspectivas 
financeira e dos clientes, pois essas 
fornecem as diretrizes para seus 
objetivos. Os processos internos são as 
diversas atividades empreendidas dentro 
da organização que possibilitam realizar 
desde a identificação das necessidades 
até a satisfação dos clientes. 
Abrange os processos de inovação 
(criação de produtos e serviços), 
operacional (produção e 
comercialização) e de serviços pós-
venda (suporte ao consumidor após as 
vendas). A melhoria dos processos 
internos no presente é um indicador 
chave do sucesso financeiro no futuro. 
As empresas costumam monitorar e 
melhorar processos existentes, mesmo 
quando isso não é estratégico. O ganho 
de produtividade geralmente é um 
 
 
 
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objetivo em si mesmo. No BSC, os 
investimentos e as mudanças de 
processos que aumentam a 
produtividade, só são considerados se 
forem críticos para o sucesso da 
estratégia da organização. 
O processo de inovações tem que 
levar em conta produtos e serviços 
novos que atenderão aos consumidores 
atuais e futuros. 
É nesta perspectiva que a empresa 
definirá o que precisa ser melhorado ou 
criado para atender aos atributos 
importantes mapeados na perspectiva 
do cliente. 
Os principais processos internos são 
organizados, pelo BSC, em quatro 
grupos: 
 Processos relacionados a 
gestão operacional: produção, 
entrega de produtos, 
abastecimento, distribuição de 
produtos, gerenciamento de 
riscos financeiros e operacionais; 
 Processos relacionados a 
gestão de clientes: seleção de 
fornecedores, mapeamento de 
perfil, conquista de clientes, 
retenção de clientes; 
 Processos de inovação: 
identificação de oportunidades, 
gerenciamento de portfólio, 
projeto e desenvolvimento; 
 Processos regulatórios e 
sociais: relação com a 
comunidade e o meio ambiente, 
tratar de SMS, práticas 
trabalhistas. 
12.8 Perspectiva aprendizado e 
crescimento 
Por fim, a perspectiva do aprendizado 
e conhecimento oferece a base para a 
obtenção dos objetivos das outras 
perspectivas. Com isso, identifica-se a 
infraestrutura necessária para propiciar 
o crescimento e melhorias em longo 
prazo, a qual provém de três fontes 
principais: pessoas, sistemas e 
procedimentos organizacionais. 
Identifica também as capacidades de 
que a empresa deve dispor para 
conseguir processos internos capazes de 
criar valor para clientes e acionistas. 
Como indicadores importantes podem 
ser considerados: nível de satisfação, 
rotatividade, capacitação e treinamento 
dos funcionários, lucratividade por 
funcionário, e a participação deles com 
sugestões para redução de custos ou 
aumento de receitas 
12.9 Medidas, metas e ações 
Uma vez estabelecidos os objetivos 
que precisam ser alcançados, devem-se 
acompanhar os resultados. 
12.10 Medidas (indicadores) 
No BSC, é interessante que haja um 
indicador que meça um conjunto de 
indicadores. 
É importante saber que o BSC não é 
um substituto do sistema tradicional de 
indicadores (KPIs). Suas medidas são 
escolhidas para chamar a atenção dos 
gestores e dos funcionários para os 
fatores que se espera levar a mudança 
de desempenho desejada. 
A partir de um relatório sucinto, 
podem-se derivar outras medidas 
obedecendo ao princípio do BSC de 
direcionadores de desempenho. Se 
surge um resultado inesperado em um 
dos indicadores do mapa, pode-se 
acessar os outros indicadores que devem 
explicar o resultado naquele, de forma 
cumulativa. 
12.11 Metas 
Para cada medida considerada 
importante, é preciso definir metas de 
desempenho necessárias para o 
cumprimento dos objetivos estratégicos 
 
 
 
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e consequentemente da estratégia. 
Essas metas devem expressar as 
hipóteses sobre a magnitude e a 
velocidade de mudanças necessárias 
para o cumprimento da estratégia. 
Um exemplo, se a empresa considerar 
importante acompanhar determinado 
índice de devoluções, ela precisa 
estabelecer uma meta para esse índice, 
que servirá como referência para avaliar 
o resultado das ações. 
No BSC, é fundamental iniciar pelo 
estabelecimento de metas de longo 
prazo. As metas de prazos menores 
devem ser estabelecidas depois das 
metas de longo prazo. 
12.12 Plano de ação 
Uma vez definidas as metas, devem-
se planejar as ações a serem 
executadas. As ações devem ser 
identificadas para atingir as metas de 
curto, médio e longo prazo. As vezes 
parte de um plano de ação, ou seja, 
algumas ações dentro desse plano 
podem levar ao alcance de uma meta decurto prazo e, ao completar todo o 
plano, alcança-se a meta de médio 
prazo. 
Pode-se fazer um levantamento dos 
planos de ação que a empresa tem em 
andamento e avaliá-los sob os objetivos 
do mapa estratégico. 
Quando se implanta um BSC na 
empresa, suas ações passam a ser 
prioritárias em relação a outras ações. 
 
13. TIPOS DE INDICADORES 
DE DESEMPENHO 
Encontrar os indicadores adequados 
para avaliar cada setor da empresa 
torna possível prever possíveis 
dificuldades, encontrar falhas e até 
mesmo estabelecer metas. Na realidade, 
os indicadores são pontos cruciais para 
qualquer empresa, desde as de pequeno 
porte até as de grande porte. 
O desempenho da empresa pode ser 
avaliado a partir de vários ângulos, 
basta optar pelo indicador que mais 
compreende as suas necessidades. 
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Página 30 
13.1 Indicadores de Qualidade 
Os indicadores de qualidade podem 
ser apontados como um dos mais 
utilizados pelas empresas. Afinal de 
contas, é a partir da aplicação deles que 
a empresa pode mensurar o nível de 
qualidade com o qual está realizando as 
suas tarefas em todos os setores. 
Imagine uma fábrica de sapatos, para 
que estes itens cheguem ao mercado e 
agradem o seu público-consumidor, é 
necessário avaliar a sua qualidade de 
produção. 
É importante lembrar que os 
indicadores de qualidade não são 
sempre os mesmos, eles podem ser 
desenvolvidos ou adaptados de acordo 
com as necessidades e características de 
cada empresa. Entretanto, existem 
alguns indicadores que podem ser 
usados como base para medir a 
qualidade dos processos, tais como: 
 Qualidade do processo: este 
indicador consiste em avaliar 
como a empresa está 
desenvolvendo as suas atividades 
em todos os setores, pois se algo 
falhar em determinada área 
poderá afetar o desempenho da 
empresa em todas as outras. 
É importante que o gestor 
identifique todos os processos 
que a empresa realiza e, 
posteriormente, analise como 
eles estão sendo feitos, se os 
prazos determinados estão sendo 
cumpridos, se as ferramentas 
usadas satisfazem as 
necessidades de produção e se os 
recursos humanos e matérias-
primas estão sendo bem 
aproveitados. 
 Qualidade do produto: nem 
sempre um processo de boa 
qualidade resulta em um produto 
de boa qualidade. Por isso, é 
importante que a empresa 
analise separadamente a 
qualidade do produto, estudando 
os benefícios que oferecem, o seu 
design, durabilidade, 
desempenho e confiabilidade. 
 Qualidade para o cliente: a 
qualidade do produto para o 
cliente diz respeito aos benefícios 
que ele oferece, sendo necessário 
avaliar o seu nível de utilidade e 
interação com o consumidor, 
facilidades e dificuldades. O ideal 
é que este processo seja feito 
através de uma pesquisa de 
campo com os próprios clientes. 
13.2 Indicadores de 
Produtividade 
O volume de atividades que a sua 
empresa executa está de acordo com o 
nível de produtividade? É exatamente 
para responder esta pergunta que existe 
o indicador de produtividade, que tem 
como objetivo mensurar o nível de 
eficiência da empresa em relação aos 
seus processos de produção. Os fatores 
que fazem parte dos indicadores de 
produtividade são: 
 Volume de atividades 
executadas: antes de qualquer 
coisa, o gestor tem que fazer um 
levantamento do volume de 
atividades executadas pela 
empresa, o que permite verificar 
se os gastos com mão-de-obra e 
matéria-prima estão sendo 
utilizados de forma adequada, o 
estudo deve ser feito em todos os 
setores da empresa. 
 Cumprimento de metas: para 
avaliar o desempenho de 
produtividade da empresa é 
necessário estudar o índice de 
cumprimento de metas, ou seja, 
o quanto dos objetivos 
estabelecidos foram concluídos 
com sucesso, quantos ficaram 
para trás e quantos tiverem que 
ser modificados no meio do 
caminho. A partir deste estudo a 
empresa saberá se está 
determinando metas dentro da 
sua realidade e se a sua equipe 
desenvolve um trabalho eficiente. 
Manter sempre uma boa gestão 
 
 
 
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Página 31 
de pessoas é fundamental para 
que executem as tarefas 
corretamente. 
 Resultados alcançados: 
mensurar os resultados 
alcançados em um determinado 
período de tempo é essencial 
para mensurar o índice de 
profundidade da empresa. Neste 
caso, tem-se que fazer um 
levantamento dos resultados 
negativos e positivos alcançados 
e analisar as causas de cada um 
deles. 
 Nível de erros e acertos: 
durante os processos realizados 
pela empresa acontecerão erros e 
acertos, mensurá-los é essencial 
para saber como o seu atual 
índice de produtividade se 
configurou. 
13.3 Indicadores de 
Desempenho de Equipe 
Uma boa gestão do material humano 
da empresa é importante para que ela 
cumpra as suas metas e obtenha um 
bom posicionamento no seu mercado de 
atuação. 
A equipe precisa estar em harmonia, 
ter uma relação interpessoal condizente 
com os objetivos e valores da empresa. 
Para estudar o comportamento pessoal e 
profissional dos profissionais é 
necessário aplicar o indicador de 
desempenho de equipe, o qual é 
composto por: 
 Conhecimento que o 
profissional tem das suas 
atividades: um indivíduo não irá 
realizar bem uma tarefa que não 
sabe como fazer. É por isso que o 
indicador de desempenho de 
equipe se preocupa em analisar 
os conhecimentos teóricos e 
práticos que os funcionários 
possuem em relação às 
atividades que desenvolvem na 
empresa. A aplicação desse 
indicador costuma ocorrer pelo 
líder da equipe. 
 Nível de eficácia das 
atividades realizadas: o 
funcionário tem conhecimento 
teórico e prático, mas acaba não 
obtendo bons resultados ao 
concluir as suas tarefas. 
Provavelmente isso está 
acontecendo devido a algum fator 
externo e para descobri-lo é 
necessário avaliar a eficácia do 
profissional em cada atividade 
que realiza, levando em 
consideração os seus erros e 
acertos. 
 Comprometimento com o 
trabalho: uma empresa está 
fadada a ficar no mesmo lugar se 
não tem funcionários 
comprometidos. Então, para 
identificar e melhorar o 
comportamento dos funcionários 
é necessário analisar o 
comprometimentoque eles 
possuem dentro do ambiente de 
trabalho e se seus objetivos estão 
em harmonia com os da 
empresa. 
13.4 Indicadores de 
Desempenho 
Organizacional 
Os indicadores de desempenho 
organizacional são considerados um dos 
mais completos, pois eles são capazes 
de medir o desenvolvimento da empresa 
como um todo, estudando e analisando 
todos os setores que a compõe. Este 
método é composto por: 
 Eficiência: este quesito tem 
como função analisar a 
capacidade que a empresa tem 
de fazer a coisa certa, o quanto 
ela consegue determinar metas e 
cumpri-las. Este dado tem que 
ser mensurado a partir de 
estudos dos processos realizados 
pela instituição em um 
determinado período de tempo, 
constatando se os resultados 
alcançados estavam dentro do 
esperado, inesperados ou mais 
do que esperados. 
 
 
 
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 Custos fixos: eles são um ótimo 
método para analisar o 
desempenho da organização. 
Neste processo tem-se que 
avaliar se os custos fixos como 
pagamento de fornecedores e 
funcionários estão sendo 
honrados. Também é importante 
analisar se eles estão estagnados 
ou vêm crescendo, isto 
representaria um potencial de 
desequilíbrio financeiro. Tomar 
cuidado com o planejamento 
financeiro empresarial é 
fundamental para qualquer 
empresa, caso contrário terá 
sérios problemas e iminente risco 
de falência. 
 Faturamento: este item diz 
respeito ao total de dinheiro que 
entra no caixa da empresa, sem 
tirar a parte direcionada para 
arcar com os gastos fixos e 
variáveis. Para obter este 
resultado tem-se que analisar o 
quanto a organização está 
produzindo e vendendo, bem 
como o valor que retorna para ela 
ao fim deste processo. 
 Recebimento: para avaliar o 
desempenho do setor de 
cobranças da empresa é 
necessário fazer um estudo do 
fator recebimento, ou seja, se o 
tanto que ela vende corresponde 
ao quanto recebe. Caso a 
empresa esteja vendendo muito, 
mas recebendo pouco, é sinal de 
que os clientes estão 
inadimplentes, sendo preciso 
aprimorar os estilos de 
negociação e cobrança. 
 Lucratividade: este item está 
ligado ao setor financeiro da 
empresa, trata-se do valor que 
sobra no caixa depois que todas 
as contas são pagas. Este dado 
tem que ser levantado estudando 
os relatórios financeiros. A partir 
deste resultado, a organização 
pode elaborar os seus 
planejamentos de recuo ou de 
novos investimentos no mercado. 
13.5 Indicadores relacionados 
a Fornecedores 
Os fornecedores são um dos pilares 
de qualquer 
negócio, por 
isso, nada mais 
justo do que 
serem um dos 
exemplos de 
indicadores de 
desempenho. 
Uma empresa não se torna bem 
sucedida sozinha, ela depende dos seus 
clientes e fornecedores, sendo preciso 
manter um relacionamento de qualidade 
com ambos. Em se tratando dos 
fornecedores é preciso medir o 
desempenho deles com frequência, caso 
contrário o resultado entregue ao cliente 
não será satisfatório. 
Para mensurar este processo tem-se 
que usar o indicador de desempenho 
que aponta os resultados relativos aos 
fornecedores, procurando saber: 
 a qualidade dos produtos e 
serviços prestados, 
 a não conformidade dos itens 
adquiridos, 
 o cumprimento das entregas 
dentro dos prazos, 
 o tempo de atendimento, 
 custos dos insumos, 
 desempenho dos fornecedores, e 
 número de ocorrências de atritos 
com os fornecimentos. 
Também é preciso pesar os benefícios 
que os fornecedores estão trazendo para 
a empresa e se estão oferecendo preços 
que condizem com a qualidade dos seus 
produtos. 
13.6 Indicadores relacionados 
a Sociedade 
Toda empresa não deve funcionar 
apenas como um negócio, mas também 
como uma instituição que tem uma 
responsabilidade social. Ao seguir uma 
ideologia, a organização torna-se mais 
 
 
 
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firme no mercado, conquistando o 
respeito dos seus consumidores e 
potenciais clientes. 
Portanto, para que a empresa otimize 
a forma como é vista no mercado tem-
se que aplicar o indicador de resultados 
relativos à sociedade, em que é preciso 
avaliar o índice de: 
 receitas direcionadas para ações 
sociais, 
 nível de poluição, 
 número de não conformidades 
ambientais, 
 quantidades de sanções 
ambientais, 
 de campanhas sociais que 
participou, 
 de inserções espontâneas na 
mídia, 
 de recursos doados, e 
 de horas dedicadas às ações 
sociais. 
13.7 Indicadores relativos a 
Clientes e Mercado 
Mensurar o posicionamento da 
empresa em relação aos seus clientes e 
ao mercado é de fundamental 
importância para saber o que ambos 
estão precisando e o que tem que ser 
feito para atender as suas expectativas. 
Para aplicar este indicador de 
desempenho pode-se levar em 
consideração: 
 o número de clientes 
efetivamente atingidos, 
 o nível de satisfação, 
 fidelidade à marca, 
 lucratividade, 
 reclamações, 
 participação no volume de 
compras, 
 devoluções, e 
 a imagem que eles têm da 
empresa. 
Com relação ao mercado, é 
importante que a empresa procure 
medir: 
 o impacto que ela causa no seu 
ramo de atuação, 
 prêmios recebidos dos clientes e 
do próprio mercado, 
 posição que ocupa na preferência 
dos consumidores, 
 quantos produtos lançou nos 
últimos meses, 
 quem são as suas principais 
concorrentes, 
 o que tem sido feito para 
ultrapassá-las, e 
 se está funcionando. 
Perceba, a análise recai sobre os 
resultados, sobre a opinião dos clientes 
e o que o mercado pensa da marca. Esse 
costuma ser um dos indicadores de 
desempenho mais assertivos e que 
trazem melhores resultados, já que a 
sua pesquisa é bem conclusiva. 
Normalmente é utilizado quando a 
empresa está trabalhando os indicadores 
de desempenho para o fim de descobrir 
se vale ou não a pena lançar novos 
produtos no mercado. 
13.8 Indicador de Capacidade 
Relacionado à taxa real de produção 
ou utilização do sistema em relação para 
o qual ele foi projetado. Pode ser 
definido como: 
Utilização da Capacidade 
= Produção Real 
 Capacidade Instalada 
EXEMPLO: 
 
 
 
 
 
 
http://www.blogdaqualidade.com.br/a-utilizacao-dos-indicadores-de-desempenho-nos-processos/processos-6/
 
 
 
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Página 34 
 
 
Bibliografia: 
• FRANCISCHINI, Andresa. Indicadores 
de Desempenho. Actual Editora. São 
Paulo, 2012. 
• CALDEIRA, Jorge. 100 Indicadores. 
Alta Books. São Paulo, 2017 
• COSTA, Ana Paula Paulino. 
Balanced Scorecard, conceitos 
e guia de implementação. São 
Paulo: ATLAS, 2006. 
• ANDREWS, K.R. The concept of 
corporate strategy. New York: 
McGraw-Hill, 1965. 
• GARTNER, Business Process 
Management's Success 
Hinges on Business-Led 
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• LANTELME, E.M.V; TZORTZOPOULOS, 
P.; FORMOSO, C.T. Indicadores de 
Qualidade e Produtividade para a 
Construção Civil. Porto Alegre: Núcleo 
Orientado para a Inovação da 
Edificação, Programa de Pós-Graduação 
em Engenharia Civil, Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto 
Alegre, 2001. 
• LIMA, Helenize M. R. Concepção e 
Implementação de um Sistema de 
Indicadores de Desempenho em 
Empresas Construtoras de 
Empreendimentos Habitacionais de 
Baixa Renda. 2005. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia Civil) – 
Programa de Pós-Graduação em 
Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre, 
2005. 
• ECKERSON, W.W. Performance 
dashboards: measuring, monitoring, 
and managing your business. 1 ed. 
320 pg, John Wiley Trade, 2005 
• FEW, S. Intelligent Dashboard Design. 
DM Review Magazine. United States, 
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• https://support.office.com/pt-br• http://casadaconsultoria.com.br/i
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• MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, 
Fernando P. Administração da 
produção. São Paulo: saraiva, 
2005. 
 
 
Veja mais em 
www.petracursos.com.br 
http://www.petracursos.com.br/
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