aestratégia corporativa e competitiva

Prévia do material em texto

Estratégia Corporativa e 
Competitiva 
Sumário 
Apresentação do curso ....................................................................................................................... 4 
Estratégia ............................................................................................................................................ 4 
Análise estrutural da Indústria ....................................................................................................... 6 
5 Forças de Porter ....................................................................................................................... 6 
Matriz BCG .................................................................................................................................. 8 
Matriz GE ..................................................................................................................................... 9 
SWOT | FOFA............................................................................................................................. 11 
PESTEL ....................................................................................................................................... 12 
Gerenciamento de estratégias ..................................................................................................... 13 
Estratégia Corporativa e Estratégia Competitiva ............................................................................ 14 
Estratégia Corporativa ...................................................................................................................... 15 
Sobrevivência ou Redução de custo ............................................................................................ 17 
Estabilidade .................................................................................................................................. 17 
Concentração ................................................................................................................................ 18 
Crescimento .................................................................................................................................. 18 
Matriz Ansoff ............................................................................................................................. 19 
Estratégia Competitiva ..................................................................................................................... 21 
Valor .............................................................................................................................................. 22 
Vantagem Competitiva ................................................................................................................. 22 
Estratégias Genéricas ................................................................................................................... 23 
Custo total ................................................................................................................................. 23 
Diferenciação ............................................................................................................................ 23 
Enfoque ..................................................................................................................................... 23 
Estratégia Miles e Snow ............................................................................................................... 24 
Reativa ....................................................................................................................................... 24 
Defensiva ................................................................................................................................... 25 
Prospectora ............................................................................................................................... 25 
Analítica ..................................................................................................................................... 25 
Implantação e Avaliação da Estratégia ............................................................................................ 26 
Como implementar a estratégia .................................................................................................. 26 
Monitoramento de mercado ........................................................................................................ 28 
Early Warnings .......................................................................................................................... 29 
Avaliação e Controle da estratégia .............................................................................................. 31 
BSC ............................................................................................................................................. 31 
Desafios estratégicos para a indústria automotiva ......................................................................... 34 
 
 
 Apresentação do curso 
 
Seja no setor automotivo ou em qualquer segmento é fundamental que as empresas 
possuam estratégias minimamente definidas para que consigam competir em quaisquer mercados 
independentemente do número de concorrentes que atuem nestes. 
Com a popularização da internet, a informação é muito mais democrática e o planejamento 
estratégico, que antes era formalizado apenas por grandes corporações, hoje é acessível a todos, 
logo, indiferente ao tamanho da empresa e do segmento de atuação, a elaboração de estratégias 
não apenas é acessível como fundamental na longevidade das empresas. 
Este módulo destaca a importância das estratégias organizacionais e competitivas trazendo 
conceitos para sua elaboração e apresenta cases práticos aplicados ao mercado automotivo com foco 
maior em montadoras, contudo, os conceitos devem poder ser aplicados a quaisquer empresas que 
se proponham a atender clientes com produtos e/ou serviços. 
 
 Estratégia 
 
Antes de entrarmos propriamente nos tipos de estratégia e como elaborá-las, é necessário 
voltarmos um passo e entendermos o conceito e origem do termo estratégia. Estratégia é um termo 
grego que significa a arte de liderar/comandar uma tropa e, como o significado sugere, era aplicado 
pelos comandantes das tropas durante os confrontos. 
Embora não seja a obra mais relevante na ciência militar, A Arte da Guerra escrito no século 
IV a.c. pelo general e filósofo chinês Sun Tzu é a obra mais difundida sobre estratégias militares 
associada com administração de empresas. 
 
 
Figura 1: Sun Tzu (à esquerda) e o livro A Arte da Guerra pela editora Vogais, à direita 
Concepção da 
empresa
Análise 
estrutural da 
indústria
Elaboração das 
estratégias
Implantação Avaliação
Em uma das citações: 
"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem 
batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também 
uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas". 
Considerando as definições de Porter (2005) para esse mesmo conceito, onde estratégia é a criação 
de uma posição única valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades e a definição de 
Oliveira (2004) onde estratégia é caminho, maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, 
preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor 
posicionamento da empresa perante seu ambiente. Podemos simplificar em adaptação livre que: 
 Estratégia é o guia para orientação da empresa e seus recursos com intuito de atingir metas 
e objetivos estabelecidos, buscando preferencialmente uma vantagem diferenciada em relação ao 
seu concorrente. Ela é nasce a partir do desdobramento questões mais amplas e gerais da empresa 
como a definição de missão, visão e valores, acrescida de uma análise estrutural da indústria. 
 Comoum dos aspectos fundamentais para a elaboração de uma estratégia é conhecer o 
mercado onde se quer atuar, o ambiente de negócio que irá encontrar e os concorrentes que deverão 
enfrentar, é necessária uma análise estrutural da indústria para então definir quais seus objetivos 
internos e a forma de alcança-los. 
 
 
 
 
 
Figura 2: Macroprocesso para a gestão estratégica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Análise estrutural da Indústria 
 
Considerando que a estratégia está relacionada a forma de atuação no mercado, se faz 
necessário antes disso entender o quão atrativo é o mercado que se pretende atuar e, segundo Porter 
(1989), indiferente do tipo e tamanho de mercado, é possível entender a atratividade do mercado a 
partir da compreensão de cinco forças competitivas conforme estabelecido pelo mesmo no diagrama 
abaixo. 
A proposta é que seja realizada esta análise para cada unidade de negócio da empresa, 
entendendo que uma empresa pode atuar em diversos mercados com atratividades e nível de 
competitividade diferentes entre si. 
5 Forças de Porter 
 Porter (2005) propõe um formato de análise de mercado que visa entender quais os players 
que conseguem exercer pressão em uma empresa e devem ser acompanhados de perto, servindo 
tanto como base para a elaboração de suas estratégias quando fruto de monitoramento constante 
para uma eventual mudança de rumo. 
 São cinco as forças mapeadas conforme diagrama abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3: Diagrama das 5 Forças de Porter 
 
Rivalidade entre concorrentes: em mercados com alta rivalidade os investimentos por cada 
fatia do mercado são elevados, seja em produto, pesquisa ou marketing e as margens, via de 
regra, são apertadas. Antes da entrada em algum mercado é fator crítico de sucesso que se 
investigue quem são seus concorrentes, como atuam e qual estrutura de comercialização e 
custos. Essa prática, mesmo depois de entrar no mercado, precisa continuar a ser aplicada 
continuamente; 
Ameaça de Novos Entrantes: mercados que possuem barreiras fáceis de se transpor são 
facilmente ameaçados por novos entrantes, mesmo que a margem seja considerada baixa. 
Essas barreiras podem ser financeiras como necessidade de investimento elevado para se 
entrar no mercado ou patentes, tecnologias, economia de escala, marcas já consolidadas 
entre outros; 
Ameaça de Produtos Substitutos: produtos e serviços substitutos atendem a necessidade do 
cliente mesmo que não seja aquela sua função principal, e por muitas vezes atendem até 
melhor do que o produto destinado exclusivamente à aplicação. 
Poder de Barganha dos Fornecedores: dependendo do formato do seu negócio, o fornecedor 
pode ter seu poder bem ampliado de acordo com alguns fatores como custos de produção, 
nível de exclusividade e diferenciação de fornecedor. Quanto mais específico, exclusivo e 
com menos empresas que fornecem, maior o poder do fornecedor que, eventualmente, 
pode inclusive se tornar um concorrente; 
Poder de Barganha dos Compradores: considerando a necessidade do cliente e dependência 
do produto que você oferece o cliente pode regular o preço praticado, tanto para baixo 
quanto para cima. Quanto mais clientes e menor a oferta do seu produto, menor a força que 
o comprador tem de exercer sobre sua empresa e o inverso é válido, quanto menor o número 
de compradores e maior a oferta do seu produto e de concorrentes, menor a disposição do 
cliente em pagar pelo produto. 
As cinco forças ajudam a fomentar a análise que irá determinar a rentabilidade da indústria 
que está se avaliando, contudo, apenas levantar essas informações não é suficiente para tomada de 
decisão e devem ser complementadas com análises de atratividade do mercado. 
Duas ferramentas muito usadas para se determinar essa atratividade são Matriz BCG e Matriz 
GE. A primeira criada em 1970 pela empresa de consultoria que Boston Consulting Group que dá o 
nome à ferramenta e a segunda, criada como uma opção mais assertiva à BCG, também oriunda dos 
anos 70 e desenvolvida em parceria entre a consultoria McKinsey e a empresa General Eletric. 
 
Matriz BCG 
A resposta de uma matriz BCG é uma representação gráfica de todo o portfólio da empresa 
em relação a sua área de atuação alocando em quatro quadrantes, identificando qual o momento do 
produto/mercado que se está analisando. 
 
Figura 4: Matriz BCG 
Os eixos da matriz são: 
 Taxa de crescimento médio do mercado (eixo y): representa qual a média histórica de 
crescimento do mercado que se está analisando ou, se possuírem a informação, pode-se usar a 
perspectiva de crescimento futuro do mercado; 
 Participação relativa de mercado (eixo x): representa qual a participação específica do 
produto analisado no mercado que está inserido. No caso da análise de dois produtos concorrentes 
diretos, eles possuem o mesmo valor y pois estão no mesmo mercado com mesmo crescimento e se 
diferenciam pela participação relativa. 
Uma vez identificando a posição do produto dentro do gráfico, observasse em qual 
quadrante o produto ficou alocado. A resposta da análise será utilizada posteriormente na 
elaboração da estratégia: 
Ponto de Interrogação – produtos que estão alocados neste quadrante normalmente se 
situam em mercados com boas taxas de crescimento, porém requerem ainda grandes 
investimentos para se provarem no mercado e devido a sua baixa participação ainda geram 
um caixa baixo, necessitando assim muita atenção às estratégias que serão aplicadas pois 
podem comprometer o caixa da empresa e não dar o lucro esperado; 
Cachorro ou Abacaxi – se caracterizam pelos produtos com baixa participação alocados em 
mercados com baixo crescimento. Normalmente se investe pouco nesses produtos pois a 
perspectiva de retorno em função do crescimento de mercado não justifica o investimento. 
Normalmente são foco de planos de reestruturação para melhorar sua rentabilidade ou 
ainda alvos de corte quando não se vê perspectiva de melhoria; 
Vaca Leiteira – apesar de uma taxa de crescimento de mercado baixa a grande participação 
de mercado assegura uma boa geração de caixa e lucro, uma vez que não se demanda 
grandes investimentos e a posição da empresa com boa participação em relação ao 
crescimento do mercado geram barreiras que diminuem o interesse de concorrentes; 
Estrela – caracterizado por produtos com alta participação em mercados com franca 
expansão. Normalmente essa posição é de destaque no mercado pois apesar de necessitar 
de um alto investimento e comprometimento do caixa, ainda assim garante uma boa receita 
para quem figura na liderança deste mercado e embora seja a posição mais rentável e 
querida pelas empresas (ter alta participação em mercados com grande crescimento) é uma 
posição muito perigosa pois é onde os concorrentes mais investem, buscando ameaçar a 
posição das líderes. 
Alguns cuidados devem se tomar em relação ao uso único deste modelo, entre eles é 
necessário se considerar que uma alta participação de mercado não necessariamente significa 
sucesso da empresa e que o crescimento de mercado não é o único fator de atratividade que deve 
ser avaliado ao desenhar uma estratégia. Outro ponto é que a inferência de caixa em relação ao 
enquadramento não necessariamente é uma verdade dependendo da empresa e segmento. No 
mercado de tecnologia e startups, por exemplo, é muito comum que empresas operem com caixa 
negativo mesmo sendo líderes de mercados em expansão. 
 
Matriz GE 
Considerada mais completa que a matriz BCG, que analisa apenas o crescimento do mercado 
em relação a sua participação neste mercado, a Matriz GE se propõe a avaliar a atratividade do 
mercado e a força da unidade de negócio, trazendo conceitos mais amplos que a primeira. Contudo 
a entrega da Matriz GE é tão simples quanto a BCG sendo o seu uso bem utilizado na elaboração das 
estratégias. 
Uma vez mais completa necessita também de maior preparo para sua realizaçãoe 
normalmente é precedida de análises ambientais como SWOT e PESTEL que mostraremos na 
sequência. Essas análises ajudam a responder questões externas como: Barreiras de entrada, 
lucratividade do mercado, rivalidade dos concorrentes, estrutura de distribuição, etc. Questões 
internas a serem respondidas nas análises complementares podem ser exemplificadas como: força 
de marca, competência, posição de custo em relação aos concorrentes, tecnologias que possui, 
capacidade de produção, entre outros. 
A denominação dos eixos da matriz são Atratividade da Indústria no eixo Y e Força da Unidade 
de Negócio no eixo X, muito próximo a análise anterior e dependendo do posicionamento da sua 
unidade de negócio na matriz, é possível ter um direcionamento para a elaboração das estratégias 
que vão desde zonas de investimento mais seguros a zonas de perigo. 
 
 
Figura 5: Matriz GE 
SWOT | FOFA 
A análise SWOT ou FOFA para uma tradução simples do inglês busca refletir sobre o ambiente 
interno e externo a sua unidade de negócio, identificando assim quais os pontos fortes (FORÇAS) e 
OPORTUNIDADES que a empresa pode aproveitar, bem como os pontos a serem melhorados frente 
a concorrência (FRAQUEZAS) que a empresa deve minimizar para evitar assim as AMEAÇAS geradas 
pelo mercado. 
Esta ferramenta pode ser utilizada em diversos momentos da empresa, porém nesta 
proposta a ideia é complementar as análises ambientais para contribuir com os cenários de 
atratividade do mercado para elaboração das estratégias, logo os níveis de profundidade do que são 
considerados como forças e fraquezas devem adotar um conceito mais amplo e não no detalhe 
operacional do produto. 
 
 
 
Figura 6: Matriz SWOT 
 
 
 
 
PESTEL 
Assim como o uso da SWOT, o PESTEL é uma ferramenta versátil para uso em diversos 
momentos, contudo como os pilares de análise são mais amplos e a velocidade de mudança é baixa, 
é comum utilizar a ferramenta justamente nesse momento de planejamento estratégico e de 
maneira cruzada com a SWOT buscando uma análise mais completa. Como orientação, preencha a 
PESTEL sempre se perguntando em cada pilar qual o fator que afeta o seu negócio. Todos os itens 
mapeados devem virar ameaças ou oportunidades na sua SWOT, daí a relação entre as ferramentas. 
 
Figura 7: Matriz PESTEL 
 
 O relacionamento das ferramentas acima permite uma análise completa da estrutura da 
indústria e do ambiente de negócios identificando quais os principais desafios que serão encontrados 
pela empresa, possibilitando assim que se desenhe a melhor abordagem estratégica para cada 
unidade de negócio. 
 
 
 
Figura 8: Macroprocesso para a gestão estratégica – Análise estrutural da Indústria 
Concepção 
da empresa
Análise 
estrutural 
da indústria
Elaboração 
das 
estratégias
Implantação Avaliação
 Gerenciamento de estratégias 
 
A estratégia de uma empresa deve ser interpretada como um guia para todas as suas 
atividades. Como regra, táticas e ações podem mudar ao longo do caminho visando manter-se fiel a 
estratégia definida pela empresa, contudo a velocidade do mundo atual e toda a dinâmica de 
inovações tecnológicas, fusões e aquisições e até mesmo o advento de uma pandemia que modificou 
por completo o formato das relações interpessoais e empresariais podem e devem obrigar as 
empresas a revisitarem suas estratégias e entender se ainda são aplicáveis. 
Apesar de clichê e atribuída erroneamente a Darwin o pensamento de que sobrevive não o 
mais forte, mas sim quem se adapta melhor às mudanças, ainda assim é muito válido para o mundo 
dos negócios e os exemplos não são poucos. Empresas que eram líderes em seus segmentos 
sucumbiram a rupturas tecnológicas e mudanças de contexto, em geral, por leituras míopes ou 
inexistentes das mudanças em curso como por exemplo a KODAK, líder do mercado de fotografias ao 
longo de décadas que não soube se adaptar a chegada das máquinas fotográficas digitais e pediu 
falência em 2011. 
Da mesma forma que errar no monitoramento de mercado pode tirar por completo uma 
empresa de seu segmento, mapear oportunidades a partir de suas competências também geram 
entradas em mercados distantes de suas áreas primárias de atuação e assim recorremos novamente 
ao exemplo da KODAK que, pós pedido de falência em 2011, vendeu todo seu portfólio e patentes 
de diversos segmentos, montou um plano de reestruturação e em agosto de 2020 anunciou uma 
nova área focada em produção de ingredientes para medicamentos, passando a atuar em áreas 
inimagináveis para a empresa antes. 
Aceitando que nem toda estratégia é aplicada e algumas surgem no decorrer da execução 
da estratégia anterior, necessitando de adaptações, Mintzberg (2005) sugere o agrupamento de 
estratégias conforme sua origem: 
Figura 9: Estratégias deliberadas e emergentes 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ainda para Mintzberg (2005) estratégias podem ser interpretadas de cinco maneiras 
diferentes, enquadrando-as em 5P’s: 
Plano (PLAN) – a estratégia é o guia da organização, o plano fundamental onde todas ações 
devem procurar satisfazer essa estratégia. As ações dentro desta perspectiva são elaboradas 
a partir de estratégias deliberadas; 
Pretexto (PLOY) – é uma forma de usar a estratégia para manipular a concorrência no sentido 
de forçar uma ação ou uma inércia de maneira a favorecer sua posição atual; 
Padrão (PATTERN) – existem empresas onde um conjunto de ações bem-sucedidas levam a 
um padrão de atuação, onde este acaba se tornando sua própria estratégia. Se como regra 
o Plano acaba sendo oriundo de estratégias deliberadas, o Padrão acaba resultando em 
estratégias emergentes; 
Posição (POSITION) – é a estratégia que orienta as ações da empresa de acordo com a posição 
de mercado que a mesma quer atuar, seja a partir do atendimento de um nicho específico 
ou para manter uma determinada imagem junto a seu cliente, entre outros; 
Perspectiva (PERSPECTIVE) – se ao passo que a estratégia como padrão emana do 
comportamento de seus colaboradores, a estratégia por perspectiva nasce a partir do dos 
padrões de pensamento e cultura da organização podendo ser voltada a assumir riscos 
voltados para inovação de forma proativa ou orientações a custo e qualidade quando 
culturalmente se busca eficiência. 
A partir da compreensão do formato de surgimento e da interpretação das estratégias é 
possível nos desdobrarmos no entendimento das estratégias organizacionais e competitivas básicas 
e como se relacionam com a indústria automotiva. 
 Estratégia Corporativa e Estratégia Competitiva 
 
Dentro de um conceito amplo, estratégias não possuem distinções de classificação entre 
corporativas e competitivas até porque em organizações que atuam em um único mercado ou ainda 
com um único produto, essa diferenciação é irrelevante, contudo para fins didáticos vamos acordar 
que: 
Estratégias Corporativas: abordam as estratégias relativas a gestão do portfólio da empresa, 
considerando quais mercados serão assistidos e qual o formato de estrutura comum a todo portfólio 
será empregado; 
Estratégias Competitivas: uma vez definido qual mercado será alvo da empresa, a estratégia 
competitiva define qual será o formato de abordagem a esse mercado, buscando gerar vantagens 
competitivas que gerem valor ao cliente final. 
 
Figura 10: Modelo estratégico holístico 
 
 Estratégia Corporativa 
 
De acordo com Barney e Hesterley (2017) estratégias em nível corporativo são ações que 
empresas adotam para gerar vantagem em diversos mercados ou setores simultaneamente e embora 
tenha sua definição como corporativa ou organizacional, seu real intuito é melhorar o poder de 
competição com outras empresas, daí sua confusão constante com estratégias competitivas. 
 
Figura 11: Modelo estratégico holístico – detalhe estratégia corporativa 
Porter (2005) busca diferenciar as estratégias organizacionais das demais exemplificando 
algumas destas como fusões, aliançasestratégicas e aquisições, que são formatos bem delimitados 
onde se definem o mercado específico de atuação da empresa e não propriamente como se quer 
competir no mercado. 
Como conceito básico e para boa compreensão podemos simplificar que estratégias 
relacionadas ao mercado onde se vai atuar, quais unidades de negócio serão criadas, fechadas, 
expandidas diz respeito a estratégia corporativa e frente a esse tipo de decisão, são consideradas as 
seguintes estratégias genéricas como possibilidades de atuação: Sobrevivência ou redução de custos, 
Estabilidade, Concentração e Crescimento. 
 
 
 
 
 Sobrevivência ou Redução de custo 
 
Após a análise da posição de uma unidade de negócio em relação a atratividade do mercado 
que está inserida pode-se chegar à conclusão que a empresa está desposicionada em relação a um 
mercado que não é atrativo. Em outro contexto, em momentos de crise como o vivenciado durante 
a pandemia, o mercado é recessivo, sem qualquer atratividade e nesse momento empresas que não 
abandonam o mercado trabalham na redução máxima de custos, visando minimizar o impacto da 
falta de entrada de caixa. 
Ao aplicar estratégias nesse sentido deve-se considerar os riscos implícitos na escolha pois 
se trata realmente do limiar entre manter a unidade de negócio aberta ou fechá-la por completo e, 
se a empresa não souber aplicar a estratégia, pode cortar custos que afetem a qualidade do produto, 
comprometendo ainda mais sua posição de mercado. 
Dentre as estratégias de sobrevivência podemos destacar como mais comuns: 
Rotatividade – quando a opção é aceita, a estratégia baseada na rotatividade prevê o 
abandono dos negócios não lucrativos, se retirando por completo do mercado escolhido, 
porém mantendo a estrutura física para uma abordagem em um novo mercado; 
Desinvestimento – na adoção desta estratégia a empresa se desfaz de mercados que, mesmo 
que sejam lucrativos, não detém eficiência e assim busca um aporte financeiro para 
continuar operando; 
 Liquidação – formato mais drástico de desinvestimento, ocorre quando a empresa se retira 
por completo do mercado incluindo a venda dos ativos, o que impossibilita a empresa de 
voltar a operar a estrutura liquidada. 
Existem outras formas ainda de desinvestimento que preveem melhorar eficiência 
operacional e a própria legislação auxilia contando com planos de recuperação judicial para casos 
mais extremos. 
 Estabilidade 
 
Eventualmente empresas podem optar por manter sua posição de mercado no estado atual, 
sem grandes ambições de crescimento ou investimentos massivos. Para estas empresas as 
estratégias são focadas na defesa de sua posição como fator fundamental. 
Essa estratégia como orientação geral é aplicada em mercados de baixo ou crescimento nulo 
onde a empresa participa de maneira que atende suas ambições no mercado mesmo que não seja 
líder onde atue, mas que ao menos satisfaça suas necessidades de caixa. 
 
Do ponto de vista do cliente em muitas vezes acaba sendo vantajoso tratar com empresas 
que adotam este tipo de estratégia pela relação custo benefício, ou seja, possuem um preço que o 
comprador se propõe a pagar e entregam uma qualidade que não necessariamente é a melhor do 
mercado, contudo satisfaz a necessidade de seu público. 
Essa estratégia é adotada em linhas gerais por empresas: 
 Ameaçadas de forma agressiva pela concorrência; 
 Com dificuldade de crescimento (seja pelo mercado quanto por sua competitividade); 
 Que dominam o mercado, mas que evitam práticas monopolistas; 
 Com receio da perda de qualidade em detrimento do crescimento; 
 Concentração 
 
Quando se conhece muito bem o mercado e não existe uma perspectiva de expansão para 
novas unidades de negócio, entendendo que a especialização em seu mercado de atuação provê o 
resultado esperado para seu planejamento a empresa pode optar por concentrar seus esforços em 
um único segmento. 
Como conceito, a doção dessa estratégia prevê/permite: 
 Definir um único segmento como prioritário; 
 Criar o conceito de ‘Loja Especializada’; 
 Criar Vantagem Competitiva por conhecimento especializado; 
 Facilitar a adoção de estratégias competitivas de Diferenciação; 
 Aumentar o Ticket Médio dos clientes por solucionar necessidades específicas; 
Contudo, embora traga vantagens efetivas ligadas a vendas mais rentáveis, é também mais frágil 
em relação as variações do mercado em momentos de retração e está mais exposto ao ataque direto 
da concorrência com estratégias mais agressivas. 
 Crescimento 
 
Ao se criar um novo negócio a expectativa mais básica que a maioria dos empreendedores 
tem em relação ao negócio é que ele cresça, se expanda, ganhe novas dimensões. Essa estratégia 
visa justamente buscar maior participação de mercado mesmo que em um mercado que não esteja 
em franca expansão. 
Existem diversas formas de buscar o crescimento, cada qual com suas vantagens e 
desvantagens, ainda que todas busquem uma posição mais favorável de mercado. Dentro desta 
perspectiva podemos destacar que empresas crescem por meio de inovação, internacionalização, 
integração (horizontal ou vertical), joint venture ou expansão. 
Inovação – se caracteriza pelo crescimento de mercado a partir do uso de inovações, que 
geram vantagem competitiva para a empresa atuar tanto com o aumento de participação quanto 
com a entrada em novos segmentos. Normalmente empresas que crescem por meio de inovações 
possuem grande investimentos nesse setor da empresa e precisam alavancar de maneira rápida as 
vendas para compensar o quanto antes os investimentos realizados; 
Expansão – existem várias formas de buscar a expansão de uma empresa, seja aumentando 
sua capacidade produtiva para aumentar suas vendas (quando em um mercado em 
expansão, aumenta vendas, mas não participação de mercado e quando em mercados em 
estabilidade ou retração, fomenta o ganho de participação), seja desenvolvendo ou 
melhorando produtos com foco no mercado atual ou em novos mercados como produtos 
substitutos; 
Integração Vertical – é o crescimento da empresa por meio de aquisição de etapas diferentes 
do seu processo de produção, ou seja, a empresa internaliza etapas de do produto ou 
processo tanto nas etapas de fabricação quanto nas etapas de distribuição; 
Integração Horizontal – da mesma forma que a anterior também propõe a fusão, porém com 
concorrentes diretos na mesma indústria, aumentando imediatamente seu market-share e 
aproveitando a sinergia entre as empresas e ganho de escala para otimizar os processos 
internos; 
Diversificação – trata da estratégia de crescimento por meio da aquisição de empresas que 
atuam em outros segmentos, diversificando assim sua atuação principal e expandindo o 
mercado de atuação. Esta diversificação pode ser ainda concêntrica, onde se mantém todas 
as bases produtiva e comercial, mas os produtos são destinados a novos mercados embora 
tenham forte sinergia com a atividade anterior, ou conglomerada, onde cada negócio não 
tem quaisquer sinergias com a atividade anterior; 
As estratégias de crescimento podem ainda ser aplicadas de forma orgânica a partir de 
aquisição (compra de uma empresa por outra), fusão (união de duas empresas para a formação de 
uma terceira e nova empresa) ou Joint Venture (união temporária de duas empresas com um 
propósito específico, seja para atuar em um mercado de interesse comum ou para ganhar algum tipo 
de eficiência nos processos). 
Matriz Ansoff 
Uma das formas de se planejar e analisar a estratégia de crescimento é por meio da utilização 
da Matriz Ansoff. Nesta representação gráfica de quatro quadrantes, são analisadas uma estratégia 
por quadrante além de se propor a analisar o risco associado a cada uma delas 
Essa técnica foi publicada na Harvard Business Review de 1957, desenvolvida pelo consultor 
Harry Igor Ansoff e vem auxiliando desde então muitos profissionais na compreensão de suas 
estratégias de crescimentoa partir do cruzamento de produtos novos e existentes, mercados novos 
e existentes. 
 
As quatro estratégias mapeadas na matriz são: 
Penetração de Mercado – aumentar vendas do portfólio atual para o mercado atual; 
Desenvolvimento de produtos – novos produtos para mercados existentes; 
Desenvolvimento de mercado – abrir novos mercados com produtos existentes; 
Diversificação – novos produtos para novos mercados. 
 
Figura 12: Matriz Ansoff 
 
Conhecendo as possibilidades de estratégias é importante destacar que você não precisa 
necessariamente escolher uma dessas. O desenho da estratégia implica em usar criatividade para 
entender os princípios apresentados acima e adaptar da melhor forma possível ao seu negócio pois 
não existe fórmula pronta para ser utilizada e o resultado pode ser uma adaptação direta dos 
conceitos apresentados ou ainda uma mescla entre diversas estratégias, não apenas de crescimento, 
mas sim uma espécie de mix que pode envolver desinvestimento, estabilidade associada ao 
crescimento de outra unidade de negócio. 
 
 
 
 Estratégia Competitiva 
 
Uma vez definido o mercado e a estratégia corporativa que será adotada pela empresa é 
necessário escolher como o mercado será abordado pela empresa e para cada escolha de abordagem 
é necessária uma análise completa do mercado de cada unidade de negócio visando entender a 
melhor forma de atuação e isso passa pelo levantamento do ambiente externo, as forças 
competitivas que atuam no mercado e identificação de suas forças e oportunidades. 
 
Figura 13: Modelo estratégico holístico – detalhe estratégia competitiva 
Para Porter (2005) a escolha de uma estratégia competitiva tem o mesmo significado de 
escolher um arranjo de atividades que entreguem um composto de valor único, definindo assim uma 
posição estratégica. Este posicionamento estratégico baseia-se em três fontes distintas que não são 
necessariamente excludentes: Variedade de produtos e serviços, atendimento às necessidades de 
um grupo e particularidades na acessibilidade de um grupo específico de consumidores. 
Essas três fontes que permeiam a discussão do posicionamento estratégico possuem um 
ponto comum que é a compreensão da necessidade do cliente em relação ao que se é ofertado. Esse 
ajuste entre necessidade e o que o produto entrega é o que podemos chamar de valor. 
 Valor 
 
 O valor de um produto vai além do preço pago pelo cliente. Ele trata muito mais sobre quais 
benefícios o cliente espera ter com a aquisição do produto do que o quando irá dispender para 
adquirir. Faça a seguinte reflexão: o que você espera de uma caneta? 
 A expectativa é inerente a cada pessoa, e dependendo da sua resposta, pode-se ter 
diferentes produtos com diferentes preços que atendam sua necessidade. Se sua necessidade for 
escrever, com cerca de R$ 0,50 você pode adquirir uma caneta esferográfica que atenda sua 
necessidade, porém existem canetas que custam mais de R$ 3.000,00. Se ambas têm a mesma 
função, qual o motivo que leva uma pessoa a pagar tanto por produtos similares? 
 Uma caneta de milhares de reais tem como função escrever mas atribui qualidades ao seu 
portador, como o status. Espera-se que uma caneta tão cara seja utilizada para assinaturas 
importantes, especiais, logo quem é visto com uma dessas passa a sensação de ser um membro 
importante da sociedade que está inserido. 
 Para discutirmos vantagem e estratégia competitiva, precisamos primeiramente entender 
qual a expectativa do cliente em relação ao produto, sabendo assim qual a melhor oferta ao cliente, 
ou seja, qual a melhor proposta de valor que teremos para oferecer e estabelecer que preço e valor 
não tem necessariamente uma relação direta 
 Vantagem Competitiva 
 
Segundo Keller e Kotler (2006), vantagem competitiva é a capacidade da empresa em 
apresentar, em um ou mais itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar. Para 
Porter (2005) estas vantagens deveriam ser sustentáveis ao ponto de diferenciar neste aspecto a 
empresa de seus concorrentes, contudo com a velocidade que a indústria possui em mapear e 
entender a cadeia produtiva dos concorrentes, replicar tecnologias semelhantes e espelhar 
processos, sabemos que as vantagens criadas pelas empresas não são sustentáveis. 
Ainda de acordo com Keller e Kotler, as empresas devem buscar vantagens alavancáveis, ou 
seja, usar a vantagem gerada como trampolim para novas vantagens, ou seja, as empresas que 
querem prosperar de maneira contínua devem buscar sempre a invenção de novas vantagens, sendo 
essa sua vantagem competitiva: sempre gerar vantagens novas. 
Apesar de conceitualmente tratar de algo que a empresa faça realmente melhor que seus 
concorrentes, uma vantagem competitiva só será considerada de fato uma vantagem se for vista pelo 
cliente como tal, ou seja, o cliente precisa perceber e valorizar essa vantagem em relação a 
concorrência. Como exemplo, não basta que uma empresa possua a entrega mais rápida de todo 
mercado se o cliente da empresa não considerar a rapidez de entrega como um atributo de valor 
para si. 
 Estratégias Genéricas 
 
Porter (2005) elenca três estratégias genéricas que servem de base para a construção de 
todas as formas de combate aos concorrentes. Por mais simples que o conceito reflita, a combinação 
destas estratégias é extremamente forte e se bem implementada, muito efetiva. 
Custo total 
Dentro da estratégia de custo total a empresa busca se diferenciar do seu concorrente por 
meio de competitividade de preço. Para que isso seja possível ela precisa alcançar os níveis mais 
baixos possíveis de custos, uma vez que seu lucro está diretamente ligado a essa eficiência. Como 
regra geral, uma empresa que pratica a estratégia de custo total oferece produtos padronizados com 
os padrões mínimos de qualidade aceitáveis pelos clientes. 
Os pontos focais da adoção dessa estratégia normalmente são: 
 Otimização dos processos de produção; 
 Busca pela melhor negociação com fornecedores; 
 Troca de fornecedores; 
 Downgrade de produtos aos requisitos mínimos aceitáveis de qualidade; 
 ‘Enxugamento’ da estrutura; 
 Redução da linha de produtos; 
 Padronização de produtos e aumento de produção para ganho de escala. 
Diferenciação 
A busca na aplicação desta estratégia é por uma oferta de valor única para o cliente que a 
concorrência não consiga ofertar. Dentro desta estratégia a empresa se propõe a ofertar produtos e 
serviços únicos, diferentes e exclusivos para os clientes do segmento, oferecendo valor agregado. 
Algumas das características das empresas que optam por esta estratégia são: 
 Investimento constante em desenvolvimento; 
 A experiência do cliente é processo chave na empresa; 
 Possuem um ticket médio maior tanto com produtos mais caros como com a venda 
de produtos complementares; 
 Possuem grande investimento com divulgação de marca; 
 São geralmente reconhecidas por qualidade e inovação; 
 Superam a expectativa dos clientes. 
 
Enfoque 
A estratégia de enfoque é utilizada quando a empresa busca atender um nicho determinado 
de mercado ou uma demanda muito particular. Para escolher o nicho a ser atendido a empresa 
segmenta o mercado pelo critério que lhe for mais aderente à sua estratégia como por exemplo focar 
em uma determinada região geográfica, classe social, renda, faixa etária, aspectos comportamentais, 
etc. 
Por mais que se determine o nicho que será atendido, ainda assim é preciso refinar a 
estratégia e determinar qual a abordagem que será utilizada, com isso a estratégia de enfoque pode 
se associar com as anteriores para a formulação de enfoque no custo ou enfoque na diferenciação. 
 
Para melhor compreensão dos conceitos é válido resumir as estratégias competitivas de 
Porter em um único quadro a fim de compararmos a aplicação das diferentes estratégias: 
 
Estratégia Empresa Motivo 
Custo Total 
 
 
Eficiência e padronização na 
produção paraofertar o menor 
preço ao cliente 
Diferenciação 
 
Focada na experiência do 
cliente, oferece serviços 
agregados e status aos 
consumidores 
Enfoque 
 
Fornece snacks doces e 
salgados para consumo diet 
 
 Estratégia Miles e Snow 
 
Outra linha de pensamento estratégico é abordada por Miles e Snow (1978) que, diferente 
de Porter que indica qual o foco da estratégia, Miles e Snow indicam comportamentos estratégicos 
genéricos que podem e dever ser associados aos demais tipos de estratégia apresentadas para 
auxiliar no desenho da sua própria estratégia. Os comportamentos estratégicos apresentados são: 
Reativa, Defensiva, Analítica e Prospectora. 
 
Reativa 
O primeiro é o mais simples de explicar pois não se trata efetivamente de uma estratégia, 
uma vez que a empresa responde às pressões externas. Uma vez reativa, a empresa não tem de fato 
um planejamento estratégico que a oriente para responder de maneira efetiva as turbulências e 
dinâmicas do mercado. Muitas vezes a intenção do planejamento pode até existir, contudo o 
comportamento da execução da estratégia, sua implementação deve ser posta em prática também 
ou então ela passa a ser considerada reativa. 
Concepção da 
empresa
Análise 
estrutural da 
indústria
Elaboração 
das estratégias
Implantação Avaliação
 
Defensiva 
Neste tipo de estratégia as empresas normalmente optam por trabalhar em nichos e atuam 
em mercados onde não possuem grandes competidores que possam ameaçar sua posição, muitas 
vezes em mercados de pouca atratividade. Uma vez adotada essa estratégia a empresa concentra 
seus esforços na melhoria de seus processos e cadeia e, como especialistas, conseguem na maior 
parte das vezes prover um preço mais baixo para o consumidor, construindo assim uma espécie de 
barreira de entrada para este mercado. Em um paralelo simples é algo próximo a estratégia de 
enfoque de custos proposta por Porter. 
 
Prospectora 
Empresas prospectoras buscam sempre por novos mercados e desenvolvendo inovações. 
Geralmente têm gastos elevados com pesquisa e desenvolvimento, o que, se não for bem 
administrado, pode comprometer a lucratividade da empresa. Da perspectiva de mercado, acabam 
gerando muita instabilidade pois podem estabelecer novos padrões de consumo, forçando os 
concorrentes a se adaptarem e não possuem restrições a abandonar o mercado novamente caso 
constatem que a iniciativa não foi bem-sucedida. 
 
Analítica 
A estratégia analítica é uma espécie de estratégia híbrida que mescla tanto o comportamento 
de empresas defensivas quanto prospectoras. Nessa abordagem a empresa atua tanto em ambientes 
estáveis quanto dinâmicos, sendo a informação o maior norteador de suas decisões, assim monitorar 
constantemente o ambiente é fator chave de sucesso na implementação deste modelo, contudo, por 
aguardar o melhor momento para abordar o mercado pode perder o tempo certo da tomada de 
decisão e acabar não atuando no mercado, perdendo assim oportunidades. 
 
 
 
O conhecimento dos formatos de estratégia possíveis são orientações gerais que servem 
como insumo para que cada empresa desenhe a sua própria estratégia. Como Sun Tzu sugere em seu 
livro se Guerra é Arte e Guerra é Estratégia, logo podemos assumir que Estratégia é Arte, e nenhuma 
arte pode ser copiada por completo. Podemos partir todos das mesmas técnicas, linhas de 
pensamento e até objetivos, porém cada estratégica é única e deve ser desenvolvida para cada 
empresa de forma específica. 
 
 
 
 
Figura 14: Macroprocesso para a gestão estratégica – Elaboração das Estratégias 
 
 
 Implantação e Avaliação da Estratégia 
 
A escolha de uma estratégia não pode considerar apenas o ambiente externo para sua 
decisão, mas também os recursos disponíveis para se implantar a estratégia e caso não se tenha um 
alinhamento completo entre o que é planejado, os recursos disponíveis e a informação pode gerar 
de uma frustração até o caos total dentro da organização. 
Uma vez bem desenhada a estratégia, o monitoramento precisa ser constante pois uma 
mudança abrupta de cenário pode significar uma necessidade de realinhamento de rota, 
ocasionando assim revisão das estratégias. Por conta disso a empresa precisa ter indicadores claros 
que mostrem se o resultado está sendo gerado conforme os objetivos estabelecidos. Somente depois 
de verificar objetivos e o formato de implementação é que podemos questionar a estratégia e se 
necessário modifica-la. 
 
 Como implementar a estratégia 
 
Conforme comentamos anteriormente, após a definição de uma estratégia, sua 
implementação precisa de um alinhamento muito bem realizado entre alguns fatores-chave de 
sucesso: 
 Metas – toda estratégia precisa derivar metas específicas que indicarão se a empresa 
está no caminho correto ou não; 
 Ações – entendendo as metas, a empresa necessita elaborar quais as ações que 
serão aplicadas para alcançar suas metas; 
 Competências – neste momento é necessária uma reflexão interna: a empresa possui 
as competências necessárias para realizar as ações propostas? Caso seja negativa 
essa afirmação, é necessário buscar e construir essas competências antes de 
prosseguir; 
 Recursos – por melhor que seja a estratégia e que se tenham as competências 
necessárias, nesse momento avaliamos se a organização possui todos os recursos 
para executar as ações que estão sendo planejadas; 
 Engajamento / Incentivo – todas as ações dentro de qualquer empresa são realizadas 
por pessoas e estas precisam se comprometer com as ações que deverão executar, 
caso contrário não será possível garantir que o planejamento se aplique da forma 
correta ou com o empenho necessário. Esse comprometimento pode vir através de 
ações de engajamento específicas ou atreladas a remuneração da equipe de alguma 
forma por meio de incentivos ou vinculado aos bônus da equipe 
 Alinhamento estratégico – uma empresa pode ter estratégia, recursos, 
competências, mas é premissa básica que a informação chegue a todos os níveis da 
empresa para que todos saibam qual a direção que se deve seguir. 
 
Metas Ações Competência Recursos Engajamento 
Alinhamento 
Estratégico 
Resultado 
      Implementação 
correta 
      
Ausência de 
Desafio 
      Inércia 
      
Medo / 
Insegurança 
      Frustração 
      Risco 
      Caos 
 
Mesmo com todo planejamento possível, empresas ainda possuem muitas dificuldades na 
implementação de suas estratégias. Abaixo listamos algumas das principais barreiras encontradas 
que deve ser observada o quanto antes por quaisquer empresas: 
 Falta de clareza nos objetivos – objetivos que não são claros dificultam o 
cascateamento para equipe e por consequência a elaboração de ações para alcança-
los. Para auxílio procure por metodologia SMART; 
 Falta de entendimento / desconhecimento do que deve ser feito – a falta e a falha na 
comunicação com a equipe compromete a realização das ações e é, disparado, o 
maior problema nas grandes organizações; 
 Resistência a mudança – mesmo que a informação chegue, principalmente quando a 
estratégia é diferente do status quo da empresa, ainda assim podemos encontrar 
muita resistência às mudanças implicadas e essa resistência costuma ocasionar 
impasses muito grandes, incluindo sabotagem das estratégias; 
 Falta de comprometimento / conhecimento – conforme apresentado na matriz acima 
a falta de competência e engajamento são ameaças a implementação da estratégia 
Concepção da 
empresa
Análise 
estrutural da 
indústria
Elaboração 
das estratégias
Implantação Avaliação
uma vez que o executor pode não ter o comprometimento para a execução ou ainda 
pior, não ter o conhecimento que o habilite. Pior do que não fazer é fazer errado e 
gerar retrabalho para execução; 
 Expectativas superestimadas – seja em relação a entrega ou ao cronograma, as 
expectativas necessitam ser alcançáveis pois a perda de prazose não entrega de 
etapas da estratégia podem gerar frustrações grandes na equipe, avaliação negativa 
e rotatividade de pessoas chave no processo; 
 Trabalho em silos – para a implementação de estratégias muitas vezes são formadas 
equipes multidisciplinares e cada área que cede recursos para essa equipe possui sua 
própria rotina, cultura, característica, por mais que estejam na mesma empresa, 
assim existe grande risco de equipes multidisciplinares não possuírem a cooperação 
esperada entre si. 
Mesmo seguindo todos os passos acima e evitando os riscos, ainda assim não é garantia de 
uma estratégia de sucesso pois quando falamos de empresas temos que considerar sempre os 
concorrentes e o cenário externo, que foge do nosso controle, porém tem uma capacidade muito 
grande de nos afetar. 
 
 
 
 
 
 
Figura 15: Macroprocesso para a gestão estratégica – Implantação 
 
 
 Monitoramento de mercado 
 
O monitoramento de mercado é uma prática necessária para toda empresa que não quer ser 
surpreendida de maneira inesperada por alterações no cenário que impactem diretamente o seu 
negócio por isso a importância de se manter alerta a quaisquer alterações. 
Uma vez detectada uma alteração de cenário não significa que a empresa tenha que sair em 
desespero realinhando sua estratégia e promovendo alterações. Se essa for a atitude adotada ela 
não possui de fato uma estratégia e sim é reativa no mercado conforme descreveram. 
A partir do monitoramento, se constatada mudanças, estas devem ser analisadas por um 
grupo determinado pela empresa, até mesmo porque em muitas vezes a informação divulgada é falsa 
e utilizada como estratégia de manobra conforme vimos anteriormente, logo, apontar os rumores é 
necessário mas devemos avaliar: 
 Qual a probabilidade do rumor se concretizar; 
 Em quanto tempo que pode acontecer; 
 Caso aconteça, qual o impacto no negócio; 
 Esse impacto é uma ameaça ou oportunidade; 
 Como nos preparamos para esse momento. 
Para todos os processos de planejamento existem ferramentas que te auxiliam em cada 
etapa e essa não é diferente. É necessário possuir o monitoramento contínuo das informações que 
são divulgadas, construir uma boa rede de relacionamento que lhe permita saber algumas 
informações de maneira antecipada, visitar clientes e fornecedores para estar alinhados com os 
planos de todos. 
 
Early Warnings 
Uma das ferramentas utilizadas para monitoramento do ambiente é adoção de Early 
Warnings que seria, a partir de uma tradução literal, Avisos Precoces, que consiste justamente em 
monitorar o ambiente captando as informações disponíveis por mais fracas que ainda pareçam e 
montando um modelo de análise que ajuda a empresa a se prevenir em relação as mudanças que 
virão. 
Coleta de informação é apenas um braço dentro do ciclo de inteligência competitiva, porém 
como não é o foco da nossa discussão tratar do ciclo completo, vamos apresentar um modelo prático 
de early warning implementado. 
Apesar do nome complexo, a ideia é relativamente simples e requer muito mais atenção, 
empenho e análise das equipes do que super sistemas de informação conectados, muito embora a 
tecnologia ajude bastante com algumas etapas desse processo. 
O conceito consiste em monitorar todas as fontes de informações que julgar relevantes e 
confiáveis para o negócio e buscar analisar qual o impacto de cada uma no seu negócio entendendo 
assim se é necessário algum tipo de ação prévia, se preparando assim para esses impactos. 
O que monitorar está em função de qual pilar estratégico você pretende monitorar na sua 
empresa, ou seja, se entender que o maior impacto é relativo a mudança de comportamento de 
consumidor, a estrutura será montada para monitorar informações de consumidores finas e 
institutos de pesquisa de consumidor. Se a empresa for muito afetada por mudanças de legislação, 
deve-se estruturar o monitoramento de informações do governo e políticos relevantes, ou seja, o 
modelo se adapta conforme a necessidade da empresa. 
Qualquer tipo de canal pode servir de fonte de informação com os devidos cuidados de 
analisar cada nova informação para entender se de fato é uma hipótese ou se é apenas um boato. 
Funcionam como fontes de informação dentro desse processo: 
 Notícias publicadas em quaisquer canais; 
 Releases de empresas; 
 Mídias sociais; 
 Fornecedores; 
 Clientes; 
 Parceiros. 
Sempre ao falarmos de coleta de informações é de suma importância termos em mente a 
discussão sobre ética para julgar se uma informação captada em conversas informais deve ser 
considerada ou não na sua análise. 
Uma vez a informação captada, o próximo passo é decidir o que deve ser analisado ou não, 
logo é importante entender se o que foi captado em sua rede é apenas um boato, é um rumor ou é 
de fato uma informação. Informações devem ser analisadas, rumores, quando vindos de fontes 
confiáveis também e boatos, com fontes fracas, o ideal é que tenha sido captado por ao menos duas 
fontes diferentes para merecer uma análise mais profunda. 
Ao determinar quais informações deverão ir para o quadro de análise podemos trabalhar 
com uma matriz de probabilidade e impacto para definir quais as informações que terão ação 
preventiva. Quanto maior a chance de a informação ocorrer, maior o percentual em probabilidade e 
quanto maior o impacto caso essa informação se concretize, maior o impacto na matriz que pode 
conter de forma diferenciada oportunidades e ameaças. 
 
Figura 16: Matriz de probabilidade e impacto 
Todas as informações que forem classificadas nos quadrantes vermelhos merecem um plano 
de ação, seja para aproveitar a oportunidade ou mitigar o impacto. Esse movimento é importante 
para que empresas não sejam surpreendidas com mudanças de cenário. 
 
90%
70%
50%
30%
10%
Muito 
Baixo
Baixo Moderado Alto
Muito
Alto
Muito
Alto
Alto Moderado Baixo
Muito 
Baixo
OportunidadesAmeaças
P
ro
b
ab
ili
d
ad
e
Impacto
 Avaliação e Controle da estratégia 
 
Para realizarmos a avaliação e controle da estratégia basta compararmos os resultados de 
momento com os objetivos estabelecidos e entender se estão dentro do parâmetro esperados. Caso 
estejam fora do esperado, não se deve alterar de imediato a estratégia e sim fazer o caminho inverso, 
começando avaliando se as ações estão sendo realizadas corretamente, se os recursos e qualificações 
estão adequados para só então avaliarmos se a estratégia está correta. 
 
BSC 
O Balanced Scorecard (indicadores balanceados de desempenho) é uma ferramenta criada 
nos anos 90 pelos professores Robert Kaplan e David Norton e procura auxiliar as empresas a 
expressarem suas estratégias através de objetivos que direcionem os comportamentos e 
desempenhos organizacionais. Essas metas são avaliadas a partir de quatro perspectivas distintas: 
 Financeira – aqui se encaixam indicadores como ROI, CAC Ticket Médio, Churn; 
 De Clientes – como exemplo temos indicadores de retenção, aquisição, satisfação e 
lucratividade por cliente; 
 Dos Processos Internos – podemos considerar indicadores de produtividade, 
inovação, compliance, entre outros; 
 Aprendizado e crescimento – considerando que toda implementação de estratégia 
passa por pessoas, é justo considerar indicadores de pessoas no BSC, como por 
exemplo Capacitações, Treinamentos, Clima Organizacional, Iniciativas de promoção 
a satisfação interna. 
 
Figura 17: Perspectivas do BSC 
Como benefícios o BSC entrega um melhor planejamento estratégico, uma vez que seu 
resultado é um mapa estratégico, visual e de fácil compreensão; melhora a comunicação pois 
transforma a visão estratégica em objetivos fáceis de compartilhar. Possui a característica de um 
acompanhamento constante e atualizável pois, a estratégia não muda, mas os indicadores podem 
mudar ao passo que vão sendo atingidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 18: Mapa estratégicoda Gerdau 
O Mapa estratégico do BSC é o melhor formato de acompanhamento das estratégias da 
empresa de forma visual e compartilhada para toda organização, ajudando na análise clara do que se 
está correto ou não no âmbito do planejamento estratégico. 
A partir dessa última análise acerca do acompanhamento da estratégia e correção de rota 
conseguimos finalizar o processo de criação, acompanhamento e análise das estratégias: 
corporativas, ligadas ao direcionamento da empresa e, competitiva, ligadas a forma que a empresa 
compete no mercado. 
Nem sempre teremos acesso as estratégias da nossa empresa, contudo devemos buscar o 
mínimo de alinhamento possível para que consigamos colaborar com sua implementação da melhor 
maneira possível. Em caso de sermos os responsáveis pela elaboração da estratégia é fundamental 
estimularmos a empresa a dividir com todos os níveis da empresa para que esta possa ser bem-
sucedida em sua implementação. 
 
Figura 19: Macroprocesso para a gestão estratégica – Avaliação 
Concepção 
da empresa
Análise 
estrutural 
da indústria
Elaboração 
das 
estratégias
Implantação Avaliação
 Desafios estratégicos para a indústria automotiva 
 
Quando tratamos de desafios para o setor que fatalmente estão ou estarão no planejamento 
estratégico das indústrias, não podemos de deixar de considerar os desafios também da cadeia de 
distribuição, os concessionários, uma vez que são peças fundamentais no mercado. Ou seja, escolher 
sua rede de distribuição é parte da estratégia da indústria e a estratégia da indústria deve ter 
alinhamento com a estratégia do distribuidor pois não é possível, de acordo com a legislação vigente, 
abordar os clientes da indústria automotiva de maneira direta, sem uma concessionária. 
Todo contexto de estratégia deve ser situado ao longo do tempo pois estratégias são 
perecíveis e necessitam de reavaliação ao passar do tempo, com isso temos estratégias de curto, 
médio e longo prazo. Os desafios também são temporais e podem ser classificados em tendências, 
modificações que irão impactar o negócio de maneira perene ou situacionais, fatos momentâneos 
que afetam o mercado, mas que não irão perdurar. 
Segundo a consultoria McKinsey em trabalho realizado em 2018 em parceria com a 
Sindipeças foram listadas dez grandes tendências que o mercado precisa se preparar para absorver 
nos próximos anos. Junto a essas tendências, acrescentamos alguns fatos atuais que impactaram o 
mercado automotivo e ainda precisam de alguma resposta da indústria: 
Digitalização de canais e melhoria de experiência: a indústria já possuía uma tendência de 
digitalização, contudo com o advento da pandemia isso acelerou e muito essa tendência pois o digital 
é o único canal disponível em muitos lugares para atendimento. Empresas com melhor experiência 
digital do cliente, já aproveitam algumas oportunidades perante seus concorrentes e essa 
necessidade não deve mudar ao longo dos próximos anos; 
Advanced Analytics: o uso de ferramentas para análise de dados não é novidade no mercado, 
porém com a digitalização forçada a quantidade de informações disponíveis para análise vem 
aumentando substancialmente, logo, quem puder aproveitar de já o que essas ferramentas Analytics 
trazem conseguem explorar oportunidade muito boas no mercado; 
Aumento de clientes frotistas: o comportamento do consumidor por USAR e não mais TER o 
bem, facilidade tecnológica e custo mais baixo para uso de veículos compartilhados, aumento do 
custo de aquisição de veículos e crédito contribuem para o aumento de veículos de frotas. Pata 2021 
estima-se que o mercado de locadoras absorva quase meio milhão de automóveis, o que ajuda a 
mudar a forma de se relacionar com o mercado pois o cliente deixa de ser o consumidor, e sim passa 
a ser um terceiro. Esse movimento ainda tem respaldo nas informações atuais, porém os indicadores 
que comentamos no início do parágrafo precisam ser monitorados para entendermos se essa 
tendência continuará válida; 
 
 
Envelhecimento da frota: à medida que diminui o interesse e aumenta a dificuldade do 
consumidor em adquirir veículos novos, a frota acaba envelhecendo sem renovação. Essa tendência 
acaba sendo uma ameaça às vendas da indústria e precisam estar sendo monitoradas para a criação 
de estratégias de combate a essa ameaça; 
Mobilidade compartilhada: já e realidade no mercado brasileiro, porém ainda tem uma 
perspectiva de crescimento considerável no médio e longo prazo; 
Conectividade: a grande expectativa é que, com a chegada do 5G no Brasil possamos expandir 
definitivamente o conceito de conectividade, integrando de fato os veículos com o meio onde está a 
partir da “Internet das coisas”; 
Eletrificação: a muito se fala de eletrificação de veículos, já temos modelos atuando e alguns 
mais em vias de chegar no mercado nacional, contudo sua consolidação depende em muito do 
estímulo de políticas públicas considerando o alto custo destes veículos; 
Direção autônoma: apesar de estar presente em algumas operações em ambientes fechados, 
esta tendência ainda deve demorar um pouco a chegar, porém é necessário entender quais os seus 
impactos para a indústria pois a adoção de novas tecnologias está em função da necessidade do 
mercado e capacidade de escala da indústria. A necessidade existe e se a tecnologia contribuir, pode-
se acelerar a adoção dessa tendência; 
Entrada de novos players e consolidação da indústria: aqui unimos duas tendências 
correlacionadas para explorar o conceito do dinamismo do mercado. Alianças estratégicas, fusões e 
abandonos de mercado vem acontecendo ao longo dos últimos anos e a cada mexida destas afeta e 
muito o mercado. Podemos listar a saída da Ford do mercado de veículos de passeio populares, a 
fusão entre FCA e PSA formando a Stellantis e unindo marcas como FIAT e PEUGEOT ou ainda a busca 
por conectividade que, enquanto a FCA faz parceria com a TIM, GM com a Claro, a Vivo possui seu 
próprio módulo de conectividade visando uma entrada independente no mercado; 
Volatilidade Global: o cenário atual ocasionado em razão da pandemia vem mexendo muito 
com a disponibilidade e os preços das commodities ao redor do mundo, assim os custos de produção 
estão muito elevados forçando a indústria a rever quase mensalmente suas estratégias de 
abordagem ao mercado afetando não apenas o preço, mas a disponibilidade de produtos em 
detrimento da falta de componentes; 
A partir deste breve resumo de algumas tendências conseguimos ver que há muito o que ser 
monitorado e planejado pela indústria, porém uma vez que nos antecipemos em relação a essas 
mudanças, temos a capacidade de nos preparar para transformar eventuais ameaças em 
oportunidades.