Gestão do Conhecimento

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VICTOR VINICIUS BIAZON
ORGANIZADOR
JULIANA DALCIN DONINI E SILVA
ESTUDO 
CONTEMPORÂNEO 
E TRANSVERSAL: 
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
Coordenador(a) de Conteúdo 
Juliana Dalcin Donini e Silva
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Caroline Casarotto Andujar
Design Educacional
Patrícia Peteck
Revisão Textual
Dener Kopsch Alves
Ilustração
Eduardo Aparecido Alves
Fotos
Shutterstock e Envato
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Núcleo de Educação a Distância. BIAZON, Victor Vinicius.
Estudo contemporâneo e transversal: gestão do conhecimento 
/ Victor Vinicius Biazon; organizador: Juliana Dalcin Donini e Silva. - 
Florianópolis, SC: Arqué, 2024.
38 p.
ISBN digital 978-65-6083-999-1
1. Gestão 2. Conhecimento 3. EaD. I. Título. 
CDD - 658.4038
EXPEDIENTE
FICHA CATALOGRÁFICA
N964
RECURSOS DE IMERSÃO
Utilizado para temas, assuntos ou con-
ceitos avançados, levando ao aprofun-
damento do que está sendo trabalhado 
naquele momento do texto. 
APROFUNDANDO
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você 
terá indicações de filmes 
que se conectam com o 
tema do conteúdo.
INDICAÇÃO DE FILME
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você 
terá indicações de livros 
que agregarão muito na 
sua vida profissional.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Utilizado para desmistificar pontos 
que possam gerar confusão sobre o 
tema. Após o texto trazer a explicação, 
essa interlocução pode trazer pontos 
adicionais que contribuam para que 
o estudante não fique com dúvidas 
sobre o tema. 
ZOOM NO CONHECIMENTO
Este item corresponde a uma proposta 
de reflexão que pode ser apresentada por 
meio de uma frase, um trecho breve ou 
uma pergunta. 
PENSANDO JUNTOS
Utilizado para aprofundar o 
conhecimento em conteúdos 
relevantes utilizando uma lingua-
gem audiovisual.
EM FOCO
Utilizado para agregar um con-
teúdo externo.
EU INDICO
Professores especialistas e con-
vidados, ampliando as discus-
sões sobre os temas por meio de 
fantásticos podcasts.
PLAY NO CONHECIMENTO
PRODUTOS AUDIOVISUAIS
Os elementos abaixo possuem recursos 
audiovisuais. Recursos de mídia dispo-
níveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO 6
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
COMPETÊNCIAS E INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
CAPITAL INTELECTUAL, INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
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SUMÁRIO
MINHAS METAS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Desenvolver a capacidade crítica na análise do que é conhecimento e sua importância 
na vida pessoal e profissional.
Aplicar os conceitos sobre gestão do conhecimento no desenvolvimento pessoal e 
organizacional.
Compreender o funcionamento da aprendizagem nas organizações.
Reconhecer para aplicar ciclo e ferramentas da gestão do conhecimento.
Reconhecer a inteligência organizacional e o papel das competências.
Aprender como gerenciar as competências e inteligência organizacional.
Desenvolver novas práticas em gestão do conhecimento.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1
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INICIE SUA JORNADA
Nickolas e Carol, proprietários da farmácia de manipulação “VitaPharm”, se de-
param com um dilema que muitos empreendedores enfrentam: como aprimorar 
a gestão do capital intelectual, fortalecendo a liderança e o trabalho em equipe? 
Com a visão de proporcionar soluções personalizadas de saúde, eles percebem a 
importância de otimizar o conhecimento interno. Nickolas, um visionário cien-
tífico, e Carol, uma comunicadora nata, reconhecem que o verdadeiro potencial 
da farmácia reside nas mentes criativas da equipe.
A questão é: como promover a gestão do conhecimento de forma eficaz, em 
um contexto em que autonomia intelectual é crucial? Eles entendem que a cen-
tralização de decisões limita a inovação e o engajamento dos colaboradores. Bus-
cam um equilíbrio entre liderança e autonomia, em que os membros da equipe 
tenham espaço para buscar soluções inovadoras para os desafios diários.
Um exemplo disso é que em meio ao movimento da farmácia, Nickolas e Carol, 
sempre atentos aos detalhes, criaram um ambiente único. Enquanto Nickolas meti-
culosamente analisa as fórmulas, Carol, com sua empatia cativante, auxilia os clientes. 
Certo dia, um cliente foi em busca de uma medicação personalizada para aler-
gias. Nickolas e Carol reúnem sua equipe, fomentando uma atmosfera de colabo-
ração. Cada membro propõe ideias únicas, combinando conhecimentos técnicos e 
criatividade, o que resultou em uma fórmula inovadora. Isso significa que em meio 
a prateleiras de frascos e ingredientes, Nickolas e Carol promovem um ambiente 
em que a autonomia intelectual é a chave para solucionar desafios diários.
Nesse ambiente, como reflexão, pensamos que para promover a gestão do 
conhecimento devemos ter em mente um combinado de habilidades técnicas e 
criatividade, eles forjarão um ambiente no qual a gestão do conhecimento flo-
resce, impulsionando a inovação e crescimento.
Que tal buscarmos os primeiros repertórios acerca das temáticas aqui apresen-
tadas, para que possamos, ao longo da leitura, apontar possibilidades de ação 
aos personagens da narrativa e mais ainda, construir nosso repertório? Recursos 
de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem 
PLAY NO CONHECIMENTO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Quase todo o nosso conteúdo, a ser explorado nas próximas linhas, nos servirá 
como base conceitual e experimental, para que nós, como profissionais, possa-
mos aplicar, construir, melhorar o nosso compartilhamento de informações e sa-
beres dentro da organização, a fim de não ficarmos reféns de pessoas “únicas” que 
conhecem os procedimentos de como realizar determinadas tarefas. Até porque 
isso é bem ruim para o todo. Por isso, vou “emprestar” uma construção feita por 
Fernando Zaidan e José Luiz Braga que, certamente, servirá de modelo para que 
você, estudante, possa esboçar suas formas resolutivas de armazenamento e ges-
tão dos saberes. Este KMCanvas, é um Canvas para orientar a implementação da 
GC como uma escolha inovadora para as organizações. Recursos de mídia dispo-
níveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem 
APROFUNDANDO
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Figura 1 – Gestão de conhecimento
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/KMCanvas-o-Canvas-da-Gestao-do-Conhecimento_fig1_351087280. 
Acesso em: 14 nov. 2023.
Descrição da Imagem: a imagem mostra um canvas da gestão do conhecimento. O canvas é dividido em quatro seções: cenário, 
estruturação, disseminação e retenção. Na seção cenário, está escrito: diretrizes estratégicas: enunciado das diretrizes que 
nortearão o projeto; necessidades: lista das necessidades prioritárias do projeto; stakeholders: identificação dos envolvidos 
no projeto; alinhamento estratégico: como o conhecimento estará alinhado aos negócios e à TI. Na seção estruturação, está 
escrito: processos do conhecimento: identificação dos principais processos do conhecimento; competências: levantamento das 
competências necessárias para o projeto; resultados esperados: indicação dos principais resultados esperados do projeto. Na 
seção disseminação, está escrito: estratégias de disseminação: definição de como o conhecimento será disseminado; espiral 
do conhecimento: indicação de como ocorrerá a socialização, externalização, combinação e internalização do conhecimento. Na 
seção retenção, está escrito: gestão documental: definição de como será realizada a gestão documental, se houver; plataforma 
digital: indicação de ferramentas de GC, segurança e infraestrutura a serem utilizadas; indicadores e maturidade: definição de 
indicadorese caminho para mensurar a maturidade da GC. Fim da descrição.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi 
(2008), é um processo dinâmico de criação, compartilha-
mento, uso e renovação do conhecimento organizacional. Ela 
transcende a mera transferência de informações, incorporan-
do a transformação do conhecimento tácito em explícito, o 
que propicia inovação e vantagem competitiva.
Os trabalhos de teóricos, como Nonaka e Takeuchi (1997; 
2008) evidenciam a negligência da administração em relação 
ao conhecimento, apontando para a necessidade de uma nova 
abordagem. Abordam as diferenças entre as tradições ocidental 
e oriental: a primeira separa sujeito e objeto, enquanto a segunda 
enxerga o conhecimento como pessoal e baseado em experiên-
cias inexprimíveis. Essa perspectiva desafia a tradição filosófica 
ocidental que enfatiza elaborações objetivas, instando a uma 
redefinição delas em prol das experiências individuais.
Historicamente, a gestão do 
conhecimento pode ser rastreada 
desde as antigas práticas de apren-
dizado nas civilizações orientais 
e ocidentais até os sistemas mo-
dernos de compartilhamento de informações. No contex-
to empresarial, Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que o 
conhecimento é uma fonte vital de criação de valor, sendo 
impulsionador de inovação, produtividade e adaptabilidade.
Os estudos sobre a gestão do conhecimento não é algo re-
cente, remonta a década de 1950 com a participação de vários 
autores renomados. Veja na linha do tempo, a seguir:
O conhecimento é 
uma fonte vital de 
criação de valor
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 1950-1960: Peter Drucker 
Durante esse período, Peter Drucker começou 
a enfatizar a importância do conhecimento 
como um recurso essencial nas organizações 
em seus trabalhos sobre administração e 
gestão. Ele destacou que o conhecimento 
é o recurso mais valioso em uma economia 
baseada no conhecimento.
 1970-1980: Ikujiro Nonaka 
Nos anos 1970 e 1980, Nonaka desenvolveu 
suas ideias sobre a criação do conhecimento 
organizacional. Ele cunhou o termo “espiral 
do conhecimento”, explicando como o 
conhecimento é criado, compartilhado e 
internalizado nas organizações por meio de 
interações sociais.
 1990: Tom Davenport e Larry Prusak 
Em 1998, Tom Davenport e Larry Prusak 
publicaram o livro Working Knowledge, no 
qual exploram como as organizações podem 
gerenciar e aproveitar o conhecimento 
de seus colaboradores para melhorar o 
desempenho e a inovação.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
 1990-2000: Leif Edvinsson e Michael S. Malone 
Leif Edvinsson e Michael S. Malone, em 
meados dos anos 1990, destacaram a 
importância dos ativos intangíveis, incluindo 
o conhecimento, como fontes cruciais de 
vantagem competitiva nas organizações.
 2000-2010: Karl Wiig 
No início dos anos 2000, Karl Wiig contribuiu 
com seus estudos sobre a criação e 
compartilhamento do conhecimento nas 
organizações. Ele desenvolveu métodos para 
mensurar o valor do conhecimento e como 
ele pode ser gerenciado estrategicamente.
 2010- presente: vários pesquisadores e praticantes 
A partir de 2010, a gestão do conhecimento 
continua a evoluir com a expansão da tecnologia 
e da colaboração global. Diversos pesquisadores 
e praticantes têm explorado como as redes 
sociais, análise de dados e inteligência artificial 
podem ser usadas para melhorar a gestão e 
compartilhamento do conhecimento.
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A linha do tempo apresentada destaca apenas alguns dos principais marcos 
e autores que contribuíram para o desenvolvimento da gestão do conheci-
mento ao longo do tempo. Ela reflete como a gestão do conhecimento tem 
evoluído de uma perspectiva periférica para uma parte integrante e crucial 
da estratégia organizacional.
A importância da gestão do conhecimento é enfatizada pela capacidade de 
acelerar a aprendizagem organizacional, permitir a resolução ágil de problemas 
complexos e facilitar a tomada de decisões embasadas. Ela promove a constru-
ção de uma cultura que valoriza o compartilhamento, aprendizado contínuo e 
colaboração entre os membros da equipe.
Ao traçar o histórico para os membros da equipe da farmácia, Nickolas e 
Carol elucidaram as origens antigas da gestão do conhecimento, destacando 
como culturas ancestrais enraizavam o aprendizado no cerne de suas socie-
dades. Eles realçaram a evolução contemporânea, enaltecendo como a gestão 
do conhecimento se tornou uma pedra angular em ambientes empresariais 
cada vez mais complexos.
Movidos pelo desejo de aprimorar a farmácia, Nickolas e Carol embar-
caram em uma jornada em busca de informações acerca do ciclo da gestão 
do conhecimento. Conscientizando-se da importância de aproveitar o co-
nhecimento de sua equipe, eles buscam compreender como capturar, criar, 
compartilhar e aplicar saberes de forma eficiente. Guiados pela ambição de 
inovação, sua determinação reflete um passo crucial rumo à criação de uma 
cultura organizacional mais rica e colaborativa.
A gestão do conhecimento é um processo crucial para maximizar o potencial 
intelectual de uma organização. Suas etapas fundamentais – captura, criação, 
compartilhamento e aplicação – constituem um ciclo contínuo de transformação 
do conhecimento, no entanto as nuances entre conhecimento tácito e explícito 
são fundamentais para entender como esse ciclo ocorre.
O ciclo da gestão do conhecimento é um processo, nitidamente, cíclico, 
essencial para capturar, criar, compartilhar e aplicar o conhecimento nas 
organizações. Esse ciclo abrange quatro etapas interligadas, cada uma 
contribuindo para o aprimoramento contínuo da inteligência organizacional.
Visualmente, imagine um ciclo contínuo em que cada fase se conecta à pró-
xima, formando um loop de constante aprendizado e melhoria:
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
1 CAPTURA
Nesta fase, o conhecimento é identificado e extraído de fontes diversas, como espe-
cialistas, documentos e experiências práticas.
2 CRIAÇÃO
Aqui, o conhecimento tácito é convertido em explícito, tornando-o acessível a toda 
a organização. Isso ocorre por meio de discussões, brainstorming e outros proces-
sos colaborativos.
3 COMPARTILHAMENTO
Nesta etapa, o conhecimento é disseminado entre os membros da organização, seja por 
meio de reuniões, treinamentos, plataformas digitais ou outras formas de comunicação.
4 APLICAÇÃO
O conhecimento compartilhado é utilizado para resolver problemas, inovar e melhorar 
processos. Esta etapa fecha o ciclo ao transformar o conhecimento em ações práticas.
Captura
Criação
Compartilhamento
Aplicação
Figura 2 – Ciclo da gestão do conhecimento
Fonte: a autor.
Descrição da Imagem: a figura apresenta 
um diagrama circular com quatro fases do 
processo de gestão do conhecimento: cap-
tura, criação, compartilhamento e aplicação. 
Fim da descrição.
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A partir do ciclo, Nickolas sentiu a urgência de aprofundar seu entendimento 
acerca das diferenças entre conhecimento tácito e explícito. Ele reconheceu que 
compreender esses tipos de conhecimento poderia melhorar a eficiência opera-
cional e a colaboração em sua equipe, impulsionando a inovação e a excelência 
no atendimento aos clientes.
O conhecimento tácito é intrínseco e pessoal, enraizado nas experiências 
individuais. Ele é difícil de expressar verbalmente, pois está impregnado de per-
cepções, intuições e práticas não articuladas. 
Já o conhecimento explícito é formal, estruturado e fácil de compartilhar por 
meio de palavras, gráficos ou códigos.
ZOOM NO CONHECIMENTO
O ciclo começa com a captura de conhecimento, quando o tácito é externalizado 
para explícito, possibilitando sua documentação. Em seguida, na fase de criação, 
o conhecimento explícito é internalizado, convertendo-o novamente em tácito 
por meio da absorção de informações. No compartilhamento, o conhecimento 
explícito é disseminado, mas a transferência do tácito é desafiadora devido à 
sua natureza subjetiva. Finalmente,na aplicação, o conhecimento é colocado em 
prática, gerando inovação e resolução de problemas.
Podemos representar de outra forma as etapas do que se chama de processo 
de gestão do conhecimento e que envolve elementos desde a criação a dissemi-
nação de conhecimento no ambiente organizacional.
Para se aprofundar no Conhecimento Organizacional, recomendo a leitura do tex-
to de Ruggero Ruggieri. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do 
ambiente virtual de aprendizagem 
EU INDICO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
A eficaz gestão do conhecimento requer uma abordagem equilibrada entre am-
bos os tipos de conhecimento, reconhecendo as vantagens de cada um e facili-
tando sua interação. O ciclo da gestão do conhecimento não apenas torna o co-
nhecimento acessível, mas também fomenta a cultura de aprendizado constante, 
alavancando os ativos intelectuais da organização.
O processo de criação do conhecimento organizacional, segundo Nonaka 
e Takeuchi (2008), envolve quatro modos de conversão do conhecimento, que 
acontecem em um ciclo dinâmico:
1 EXTERNALIZAÇÃO (DO TÁCITO PARA O EXPLÍCITO)
Neste estágio, o conhecimento tácito é transformado em conhecimento explícito por 
meio da articulação em conceitos tangíveis, como modelos, hipóteses e analogias.
2 COMBINAÇÃO (DO EXPLÍCITO PARA O EXPLÍCITO)
Aqui, diferentes conjuntos de conhecimento explícito são combinados para criar 
conhecimentos. Isso pode envolver a integração de dados, informações ou conceitos 
pré-existentes.
3 INTERNALIZAÇÃO (DO EXPLÍCITO PARA O TÁCITO)
Nesta etapa, o conhecimento explícito é internalizado pelos indivíduos, ou seja, é 
incorporado ao seu conhecimento tácito pessoal por meio da prática e da experiência.
4 SOCIALIZAÇÃO (DO TÁCITO PARA O TÁCITO)
A socialização envolve o compartilhamento direto de conhecimento tácito entre os 
membros da organização. Isso acontece por meio de interações sociais, discussões e 
compartilhamento de experiências.
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É importante notar que, embora se fale de «criação do conhecimento 
organizacional», na realidade, é o indivíduo que inicia o processo, e a organização 
facilita e amplifica essa criação por meio da interação entre seus membros. O 
conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento compartilhável 
e explícito para que seja eficaz na organização. Isso destaca a importância da 
colaboração e do compartilhamento de experiências para criar um ambiente 
propício à criação e disseminação do conhecimento.
No sentido de minimizar os erros e maximizar o conhecimento, a organização, 
seja a farmácia ou qualquer outra, pode seguir algumas orientações. A organização 
deve, por exemplo, possibilitar às pessoas oportunidades frequentes para reunir e 
debater. Deve ainda pedir aos indivíduos que identifiquem as repercussões do co-
nhecimento gerado nos comportamentos de grupo e nos processos organizacionais.
Diante da gestão da farmácia de manipulação, Nickolas e Carol reconheceram a 
importância de explorar ferramentas eficazes de gestão do conhecimento. Cons-
cientes de que o aprendizado e a disseminação de conhecimento são cruciais para o 
sucesso, eles embarcaram em uma jornada para identificar as melhores abordagens.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
COMUNIDADE DE PRÁTICA
Esta ferramenta disponibiliza um ambiente colaborativo em que os membros compar-
tilham experiências e conhecimentos específicos. Para saber mais acerca dessa e das 
demais ferramentas que você pode usar na sua comunidade, leia o artigo 19 melhores 
ferramentas de colaboração on-line para trabalho remoto.
BASE DE CONHECIMENTO
Organize informações relevantes de forma acessível. Para obter mais informações so-
bre esta ferramenta, leia o artigo Como montar uma base de conhecimento com um 
quadro no Trello.
GAMIFICAÇÃO
Pode ser empregada para incentivar a participação dos colaboradores na busca por co-
nhecimento. Para uma compreensão mais profunda dessa ferramenta, leia o artigo Veja 
9 exemplos de gamificação nas empresas usados para engajar clientes.
BUSINESS INTELLIGENCE
A análise de dados também desempenha um papel crucial na gestão do conhecimento. 
A ferramenta Business Intelligence auxilia na coleta e interpretação de dados, fornecen-
do insights valiosos. Para mais detalhes, leia o artigo O que é Business Intelligence? Seu 
guia sobre BI e por que ele é importante.
Ao explorar essas ferramentas, Nickolas e Carol almejam criar um ambiente de 
aprendizado colaborativo e garantir que o conhecimento seja, efetivamente, com-
partilhado e aplicado no cotidiano da farmácia, contribuindo para a excelência 
em seus serviços e inovação constante.
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https://www.hostinger.com.br/tutoriais/ferramentas-colaboracao-online
https://www.hostinger.com.br/tutoriais/ferramentas-colaboracao-online
https://blog.trello.com/br/como-montar-base-conhecimento
https://blog.trello.com/br/como-montar-base-conhecimento
https://mindminers.com/blog/exemplos-empresas-que-usam-gamificacao/
https://www.tableau.com/pt-br/learn/articles/business-intelligence
https://www.tableau.com/pt-br/learn/articles/business-intelligence
https://www.tableau.com/pt-br/learn/articles/business-intelligence
COMPETÊNCIAS E INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL
O cenário organizacional exige diariamente que as empresas cultivem a capa-
cidade de prever e antecipar as necessidades futuras dos clientes. O que não é 
diferente na farmácia de Nickolas e Carol. 
Por isso, desenvolver a habilidade de imaginar com originalidade o que 
os mercados necessitarão é condição vital. A competitividade de uma em-
presa está intrinsecamente ligada a sua capacidade de se preparar para mer-
cados ainda não delineados e de construir competências essenciais para 
dominar esses mercados. Esta abordagem, proposta por Prahalad e Hamel 
(1995), enfatiza que competir pela liderança nas competências precede a 
competição pelos produtos.
A discussão sobre competências ganhou destaque nos anos 1980 com o surgi-
mento do modelo japonês de produção e continuou com a ascensão das empresas 
japonesas desafiando grandes corporações ocidentais. Atualmente, esse fenô-
meno se repete com a crescente participação da China e da Índia nos mercados 
internacionais. Esse contexto reforça a importância da gestão de competências, 
que está intimamente relacionada à qualidade do desempenho humano, no en-
tanto é necessário definir o conceito de competência.
 McClelland (1973) introduziu o conceito sob a perspectiva individual, 
considerando competência como características subjacentes a um indivíduo, 
correlacionadas ao desempenho superior em uma atividade. Nos anos 1990, a 
definição evoluiu para um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes 
correlacionadas ao desempenho, passível de mensuração e desenvolvimento.
No cenário organizacional, a competência é um estoque de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que a pessoa detém, mas o conceito vai além. 
Zarifian (2001) destaca que competência envolve tomar iniciativa e assumir 
responsabilidade, transformando conhecimentos em ações práticas. Esse 
conceito evoluiu com a abordagem CHA (conhecimentos, habilidades e 
atitudes), que passou a ser adotada por empresas brasileiras nos anos 1990. 
As competências organizacionais, por sua vez, estão relacionadas à teoria 
da empresa baseada em recursos, nos quais as estratégias são formatadas de 
acordo com os recursos da empresa.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Nickolas e Carol perceberam que introduzir a gestão por competências na far-
mácia é crucial, pois isso impulsionaria o desenvolvimento dos conhecimentos 
técnicos, habilidades práticas e atitudes profissionais dos colaboradores. Ao focar 
nas competências individuais, poderão alinhar de forma mais eficaz as capacida-
des da equipe com as necessidades da empresa, resultando em maior eficiência 
e qualidade. Além disso, ao identificar lacunas de habilidades, poderão fornecer 
treinamentos específicos, impulsionando o aprendizado contínuo. 
Essa abordagem também promoveria uma cultura de engajamento, poisos 
colaboradores se sentiriam valorizados e motivados ao verem seu desenvolvi-
mento reconhecido. Em última análise, a gestão por competências elevaria a far-
mácia a um patamar mais competitivo e inovador.
Conceito de Inteligência Organizacional 
Nickolas e Carol foram buscar ainda mais conhecimento para implementar mo-
delos de gestão diferenciados em sua empresa e compreenderam inteligência 
organizacional como a capacidade da farmácia em reunir informação, inovar, 
criar conhecimento e agir de forma eficaz com base no conhecimento gerado. 
Inspirados pelo conceito de Sun Tzu (do livro A Arte da Guerra) de que o co-
nhecimento é a chave para o sucesso, a inteligência organizacional se refere à 
curiosidade, capacidade de resposta flexível e aprendizado rápido da organização, 
permitindo que ela se adapte às mudanças internas e externas.
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MEMÓRIA
Normas
Estruturas
Regras
Seleção
Amostra
Filtragem
Sensoriamento
Representação
Classificação
Reconhecimento
Percepção
Significado
Explanação
Análise
Interpretação
Ações
Resultados
Efeitos
Comportamento
Adaptativo
Figura 3 – Ciclo da inteligência organizacional / Fonte: adaptada de Choo (1998).
Descrição da Imagem: a figura ilustra um fluxograma de uma conexão em loop que ocorre entre blocos. Os 
seguintes blocos são ligados sequencialmente: sensoriamento: seleção, amostragem e filtragem; percepção: 
representação, classificação e reconhecimento; interpretação: significado, explanação e análise; comportamen-
to adaptativo: ações, resultados e efeitos. As caixas percepção e interpretação estão ligadas à caixa memória: 
normas, estruturas e regras. Fim da descrição.
Segundo Choo (1998), a inteligência organizacional é um processo interativo 
e complexo, no qual as organizações reúnem informações, inovam e criam co-
nhecimento para atuar de maneira eficaz com base nesse conhecimento gerado. 
Implica na curiosidade perspicaz, na flexibilidade coerente das respostas e na 
capacidade ágil de aprendizado. 
As organizações inteligentes desenvolvem percepções a partir de informa-
ções, criam significados por meio de interpretações e aprendem com suas pró-
prias experiências e as dos outros. Esse ciclo contínuo envolve o sensoriamento 
do ambiente, a interpretação, a criação de significado e a resposta adequada, im-
pulsionando a adaptação e a evolução constantes.
A partir disso, os sócios resolveram elaborar um plano de ação para imple-
mentar a inteligência organizacional na farmácia e descreveram as etapas com 
base no Ciclo da Inteligência Organizacional:
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
1 DIAGNÓSTICO INICIAL
Avaliar a situação atual da farmácia, identificando suas forças, fraquezas, oportunida-
des e ameaças. Analisar os processos internos, a interação com fornecedores, compe-
tidores e as tendências do mercado.
2 DEFINIR OBJETIVOS
Estabelecer metas claras para a implementação da inteligência organizacional. Isso 
pode incluir a melhoria da tomada de decisão, o aumento da inovação nos produtos e 
serviços, e a adaptação mais eficiente às mudanças do mercado.
3 ESTRATÉGIAS DE SENSORIAMENTO
Desenvolver um sistema de coleta de informações eficaz. Isso pode envolver a análise 
de dados de vendas, feedback dos clientes, monitoramento da concorrência e ten-
dências da indústria.
4 DESENVOLVIMENTO DE PERCEPÇÕES
Criar mecanismos para processar as informações coletadas e transformá-las em 
percepções valiosas. Isso pode incluir a análise de padrões de compra dos clientes, 
identificação de produtos mais populares e tendências sazonais.
5 INTERPRETAÇÃO E APRENDIZADO
Promover uma cultura de interpretação e aprendizado contínuo. Incentivar a troca de 
informações entre os membros da equipe, estimulando discussões sobre novas estra-
tégias, oportunidades e possíveis ameaças.
6 ADAPTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Utilizar as percepções e aprendizados para tomar decisões e implementar ações. Isso pode 
incluir ajustes nas estratégias de marketing, desenvolvimento de novos produtos com base 
nas tendências identificadas e revisão dos processos internos para maior eficiência.
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Ao implementar a inteligência organizacional na farmácia, Nickolas e Carol ca-
pacitarão a equipe a tomar decisões mais informadas e ágeis, identificar oportu-
nidades de mercado, melhorar a eficiência operacional e se adaptar às mudanças 
de forma mais eficaz. Isso permitirá que a farmácia se torne mais competitiva e 
resiliente em um ambiente comercial em constante evolução.
Para, efetivamente, gerenciar o conhecimento, várias estratégias podem ser 
adotadas. Uma dessas estratégias é a gestão por competências, uma abordagem 
moderna que reconhece a importância das habilidades, conhecimentos e atitudes 
dos colaboradores para o sucesso organizacional. Nessa abordagem, os objetivos e 
metas da organização são definidos, e as competências necessárias para alcançá-los 
são identificadas. Isso permite uma melhor correspondência entre as competências 
disponíveis internamente e as necessárias para atingir os resultados desejados. A 
gestão por competências também promove o desenvolvimento contínuo das ha-
bilidades dos colaboradores, resultando em maior eficiência e satisfação.
A estratégia de gestão do conhecimento também está intrinsecamente li-
gada à aprendizagem organizacional, quando a organização busca constan-
temente adquirir novos conhecimentos e insights por meio da análise de expe-
riências passadas e da interação entre os membros da equipe. Isso é fundamental 
para a adaptação às mudanças no ambiente empresarial. 
Em paralelo, as estratégias empresariais desempenham um papel funda-
mental na gestão do conhecimento. Conforme destacado por Fleury e Fleury 
(2004), as estratégias competitivas podem ser voltadas para a excelência opera-
cional, inovação de produtos ou orientação para serviços. Cada uma dessas 
estratégias exige diferentes competências e formas de gerenciar o conhecimento. 
A excelência operacional requer eficiência e otimização de processos, a inovação 
exige criatividade e pesquisa e a orientação para serviços pede um profundo 
entendimento das necessidades dos clientes.
7 AVALIAÇÃO CONTÍNUA
Monitorar os resultados das ações implementadas e avaliar a eficácia da inteligên-
cia organizacional. Fazer ajustes conforme necessário para melhorar constante-
mente o processo.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Fica claro para nós que as empresas precisam alinhar suas estratégias de gestão 
do conhecimento com suas estratégias empresariais. Por exemplo, se a estratégia 
for a orientação para serviços, é crucial desenvolver uma compreensão profunda 
dos clientes e suas necessidades, promovendo uma abordagem centrada no cliente.
Nickolas e Carol podem entender que as estratégias para a gestão do conhe-
cimento na sua farmácia envolvem a identificação, desenvolvimento e utilização 
eficaz das competências individuais e coletivas dos colaboradores.
Por meio da gestão por competências, eles podem criar um ambiente onde os 
objetivos e metas da farmácia são claramente estabelecidos e as lacunas entre as 
competências necessárias para atingir esses resultados e as competências internas 
são identificadas e tratadas. Isso permite que eles conduzam os colaboradores a 
utilizar suas competências técnicas e comportamentais para alcançar as metas da 
organização, promovendo não apenas o crescimento da farmácia, mas também 
a satisfação pessoal dos colaboradores.
Nickolas e Carol devem criar um ciclo contínuo de inteligência organizacio-
nal. Isso envolve o sensoriamento ativo do ambiente interno e externo da farmá-
cia, a interpretação das informações coletadas e a geração de significados rele-
vantes. Eles podem promover uma cultura de aprendizagem, na qual a farmácia é 
vista como um sistema adaptativo, capaz de identificar ameaças e oportunidades, 
aprender com suas experiências e ajustar suas estratégias conforme necessário.
A integração dessas perspectivas implica que Nickolas e Carol devem criar 
um ambiente que valoriza edesenvolve as competências dos colaboradores, 
permitindo-lhes se adaptarem rapidamente às mudanças do mercado e do am-
biente empresarial. Eles podem promover a formação de competências dentro 
da organização, alinhando-as com as estratégias competitivas escolhidas, como 
a excelência operacional, a inovação do produto ou a orientação para serviços. 
Dessa forma, eles podem garantir a vantagem competitiva da farmácia no merca-
do, promovendo a satisfação dos clientes e atingindo os objetivos institucionais.
As estratégias para a gestão do conhecimento são abordagens planejadas e 
sistemáticas que uma organização adota para criar, compartilhar, armazenar e 
utilizar o conhecimento de forma eficaz. Essas estratégias visam melhorar a to-
mada de decisões, inovação, eficiência e desempenho geral da organização. Aqui 
estão algumas estratégias com explicações concisas:
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COMUNIDADES DE PRÁTICA
Grupos de colaboradores com interesses comuns que se reúnem regularmente para 
compartilhar conhecimento, experiências e melhores práticas.
MAPEAMENTO DE CONHECIMENTO
Identificação e documentação das habilidades, conhecimentos e experiências dos 
colaboradores para melhor aproveitar seus talentos.
GESTÃO DE DOCUMENTOS
Organização, armazenamento e acesso eficiente a documentos, manuais e informa-
ções relevantes para que o conhecimento esteja disponível quando necessário.
PLATAFORMAS DE COLABORAÇÃO
Utilização de tecnologias de colaboração, como intranets, redes sociais corporativas 
e ferramentas de compartilhamento de documentos, para facilitar a troca de conheci-
mento entre os membros da equipe.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Estímulo à reflexão contínua sobre experiências passadas, sejam elas bem-sucedidas 
ou fracassos, para identificar lições aprendidas e insights para o futuro.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
MENTORIA E TUTORIA
Estabelecimento de programas formais ou informais, nos quais colaboradores expe-
rientes compartilham conhecimento e orientam novos membros da equipe.
BANCOS DE DADOS DE CONHECIMENTO
Criação de bases de dados que contêm informações valiosas, soluções para proble-
mas recorrentes e outras informações úteis para toda a organização.
INCENTIVOS E RECONHECIMENTO
Implementação de sistemas de recompensa para encorajar colaboradores a comparti-
lharem seu conhecimento e experiência com os demais.
CAPACITAÇÃO CONTÍNUA
Investimento em programas de treinamento e desenvolvimento para aprimorar as 
habilidades dos colaboradores e mantê-los atualizados.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Alinhamento das competências necessárias para atingir os objetivos organizacionais 
com as competências individuais dos colaboradores, preenchendo eventuais lacunas.
CULTURA DE COMPARTILHAMENTO
Promoção de uma cultura organizacional que valorize e incentive o compartilhamento 
de conhecimento, em que os colaboradores se sintam à vontade para contribuir.
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Essas estratégias podem ser aplicadas individualmente ou em combinação, 
dependendo das necessidades e cultura da organização. O objetivo é criar um 
ambiente propício para o fluxo contínuo de conhecimento, resultando em uma 
organização mais adaptável, inovadora e competitiva.
CAPITAL INTELECTUAL, INOVAÇÃO E TENDÊNCIAS
Nesse contexto e cenário, é justamente a busca por maneiras inovadoras de apri-
morar a eficiência empresarial que tem se tornado fundamental para o sucesso 
de empreendimentos. Os nossos personagens, Nickolas e Carol, planejaram ex-
plorar estratégias de gestão do conhecimento e competências para funções de 
seu negócio.
Os sócios confirmam a importância do capital intelectual, composto pelo 
conhecimento, habilidades e experiências acumuladas pelos colaboradores. 
Nickolas e Carol sabem que o capital intelectual é um ativo essencial para o 
funcionamento da farmácia. Eles compreendem que o compartilhamento de 
informações entre os funcionários pode criar um ambiente propício à inovação 
e ao aprendizado contínuo.
Vale dizer que o conceito de capital intelectual evoluiu ao longo dos anos, 
tornando-se um ativo valioso para as organizações. As diferentes dimensões do 
capital intelectual são importantes para o sucesso das empresas, promovendo 
vantagem competitiva e inovação. A compreensão dessas dimensões e sua gestão 
adequada são essenciais para o desenvolvimento e crescimento sustentável das 
organizações no cenário empresarial moderno.
ANÁLISE DE REDES SOCIAIS
Utilização de ferramentas para visualizar e entender como o conhecimento flui dentro 
da organização, identificando influenciadores e lacunas na distribuição de informações.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Segundo Peroba (2013), o termo não é algo novo, embora sua abordagem tenha 
se modificado ao longo do tempo, com o crescimento de sua relevância para 
o mundo organizacional. Analisando esse histórico do movimento da capital 
intelectual, percebe-se que o termo foi difundido pela primeira vez em 1969. 
 ■ 1969 - Kenneth Galbraith. 
 ■ 1980 - Hiroyuki Itarni. 
 ■ 1986 - David Teece, em 1986, e Karl-Erik Sveiby, autor do livro The 
Know-How Company, que focou na dimensão do capital humano.
 ■ 1994 - Identificação 
como ativo por Thomas Stewart
Para que possamos ter di-
ferentes vozes esclare-
cendo ou ampliando 
o nosso repertório 
para compreensão 
do capital intelec-
tual, vamos cons-
truir um quadro 
conceitual. Assim, poderemos 
assumir as partículas de contri-
buição dos diversos autores 
e criar nosso entendimento.
VOCÊ SABE RESPONDER?
Já parou para pensar de onde vem o conceito e aplicação do termo “capital intelectual”?
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AUTORES DEFINIÇÃO
Stewart (1998, p. 13)
O capital intelectual “constitui a matéria intelectual – conhe-
cimento, informação, propriedade intelectual, experiência 
que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade 
mental coletiva”. Logo, admite-se que o capital intelectual, 
como o conjunto de valores ocultos que agregam valor às 
organizações, permitindo sua continuidade.
Graciolli (2005)
Capital intelectual é conjunto de valores, seja de capital, 
um ativo ou um recurso, ambos se acham ocultos e todos 
tendem a agregar valores reais à organização.
Edvinsson e Malone 
(1998)
O capital intelectual é um capital não financeiro que represen-
ta a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. 
Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital 
Estrutural. Para estes autores, o capital humano corresponde 
a toda a capacidade, conhecimento, habilidade e experiência 
individuais dos empregados de uma organização para realizar 
as tarefas. O capital estrutural é formado pela infraestrutura 
que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que permanece 
na empresa quando os empregados vão para casa.
Hugh MacDonald (1995 
apud STEWART, 1998, 
p. 70)
O capital intelectual é o conhecimento existente em uma 
organização e que pode ser utilizado para criar uma vanta-
gem diferencial para esta.
Brooking (1996)
O capital intelectual é uma combinação de ativos intangíveis, 
frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, 
mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para 
as empresas e que capacitam seu funcionamento.
Duffy (2000)
O capital intelectual é a união de capital estrutural e huma-
no, o que indica capacidade de ganhos futuros de um pon-
to de vista humano. É a capacidade de criar continuamente 
e proporcionar valor de qualidade superior à organização.
Sharabati, Jawad e 
Bontis (2010)
O capital intelectual representa a riqueza de ideias e a habilida-
de de inovar que determinarão o futuro de uma organização.
Quadro 1 – Definições de capital intelectual
Fonte: Vaz; Viegas e Maldonado (2017). 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Percebemos que, de fato, não é simples conceituar algo que passou por diversos 
termos e vieses, como o conceito do campo Contábil que limitou a definição de 
ativos intangíveis. Antunes (2000) sugere que a diferença entre valor de mercado 
e valor patrimonial é composta por capital intelectual e parte do goodwill não 
identificável. Emsuma, o termo “capital intelectual” refere-se ao conjunto de 
ativos intangíveis de uma organização, contabilizáveis ou não.
Goodwill
Para que possamos explicar o termo, podemos dizer que são fatores ligados à 
obtenção de lucro, como: fidelidade da clientela, localização privilegiada, perso-
nalidade dos proprietários, processos industriais, conexões financeiras e staffs efi-
cientes. Trata-se da diferença entre o valor atual da empresa como um todo, em 
termos de capacidade de geração de lucros futuros, e o valor econômico dos seus 
ativos, apresentando, portanto, uma característica residual.
ZOOM NO CONHECIMENTO
Mas olhando para o nosso contexto, vale a pena ressaltar que existe uma clas-
sificação proposta por Sveiby (1998) em três categorias: estrutura interna, es-
trutura externa e competência dos trabalhadores. É, justamente, esse último, 
o humano, que representa o conhecimento no nível individual. Trata-se do co-
nhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos empregados mais os 
valores, a cultura e a filosofia da empresa.
O capital estrutural está ligado aos processos organizacionais, ou seja, for-
mado pelos equipamentos de informática, softwares, banco de dados, patentes, 
marcas registradas, relacionamento com os clientes e tudo o mais da capacidade 
organizacional que apoia a produtividade dos empregados. O capital relacional 
envolve os recursos relacionados a processos externos à organização, como mar-
ca, clientes, canais de distribuição e colaboradores externos. 
Mas voltando ao “humano” sabemos, ou entendemos, que esse “ativo” engloba 
os benefícios que os indivíduos podem proporcionar às organizações, justamente 
o que as empresas querem identificar: pessoas capacitadas que possam melhorar 
essa relação de causa e efeito.
Esse tipo de capital, intelectual e humano, é representado pelo “know-how”, 
capacidades, habilidades e especializações dos recursos humanos de uma orga-
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nização. Ele é um dos ativos críticos dentro do conjunto de capital intelectual, 
pois seu gerenciamento muitas vezes gera e sustenta a riqueza da organização. 
Com o foco na inovação e gestão do conhecimento, e entendendo que 
o capital humano é um componente fundamental dentro do capital intelec-
tual de uma organização, ele abrange não apenas as habilidades técnicas, mas 
também as características individuais que são benéficas para a eficiência, a 
inovação e o sucesso global da empresa. Nickolas e Carol já criaram sistemas 
internos que permitem armazenar, organizar e compartilhar informações 
relevantes. Treinamentos regulares são realizados para capacitar a equipe e 
alinhar suas habilidades às melhores práticas do setor. Os funcionários são 
incentivados a contribuir com suas ideias e conhecimentos, promovendo uma 
cultura de colaboração e aprendizado mútuo.
Um aspecto crucial é a gestão por competências, por meio da qual Nicko-
las e Carol identificam as habilidades e conhecimentos essenciais para cada 
função. Essa abordagem permite a alocação eficiente de tarefas e a promoção 
de um ambiente de trabalho mais produtivo. Eles valorizam a diversidade de 
competências da equipe, permitindo que cada membro contribua de maneira 
única para o sucesso da farmácia.
A busca pela inovação também é uma prioridade para os sócios. Eles enten-
dem que a inovação é um motor para o crescimento e a diferenciação no mer-
cado. Com base no conhecimento interno e na colaboração da equipe, Nickolas 
e Carol incentivam a geração de novas ideias e a experimentação de abordagens 
alternativas. Isso resulta na introdução de novos produtos e serviços, fortalecendo 
a posição da farmácia no mercado.
Mas como nem tudo são flores, enfrentar desafios é inevitável. Nickolas e 
Carol percebem que a gestão do conhecimento e competências exige um es-
forço contínuo. A resistência à mudança por parte dos colaboradores, a seleção 
das estratégias mais adequadas e a manutenção da cultura de aprendizagem são 
questões que exigem atenção constante.
VOCÊ SABE RESPONDER?
Mas e quanto ao futuro? Quais desafios e tendências podem surgir?
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Os empreendedores reconhecem as tendências emergentes no campo organi-
zacional. A inteligência artificial e a automação estão moldando a forma como 
as empresas operam, exigindo que elas estejam preparadas para integrar essas 
tecnologias de maneira estratégica. Além disso, a aprendizagem contínua é crucial 
para se manter atualizado em um cenário em constante evolução.
Por isso, no hoje e no amanhã, a gestão do conhecimento passa a englobar não 
apenas o conhecimento interno, mas também a capacidade de aproveitar e incorpo-
rar informações externas, por meio de parcerias e colaborações externas. Além disso, 
há uma maior ênfase no uso de plataformas digitais e redes sociais corporativas para 
facilitar a disseminação e o acesso ao conhecimento de maneira ágil e eficaz.
À medida em que as organizações estão voltando sua atenção para a retenção 
do conhecimento, especialmente uma geração de experiência se aposenta e o 
conhecimento tácito se torna cada vez mais valioso. Essas tendências refletem a 
evolução da gestão do conhecimento como uma estratégia vital para se adaptar 
e prosperar em um ambiente organizacional em constante transformação.
Podemos dizer, até aqui, que a jornada de Nickolas e Carol na busca pela 
melhoria da eficiência em sua farmácia de manipulação ressalta a importância de 
práticas de gestão do conhecimento e competências. Por meio do fortalecimen-
to do capital intelectual, da promoção da inovação e da adoção de abordagens 
flexíveis, eles estão transformando desafios em oportunidades, navegando com 
sucesso no cenário competitivo e em constante mutação.
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NOVOS DESAFIOS
As estratégias para a gestão do conhecimento envolvem a criação, compartilha-
mento e utilização eficaz do conhecimento dentro da farmácia. Sob a perspectiva 
de Nonaka e Takeuchi (1997), para Nickolas e Carol, isso significa promover a 
conversão do conhecimento tácito dos colaboradores em conhecimento explícito 
por meio da socialização, externalização, combinação e internalização. Eles de-
vem criar um ambiente propício para que os funcionários possam compartilhar 
suas experiências, ideias e expertise, e transformar essas informações em ativos 
tangíveis para a empresa.
Trazendo as estratégias para o campo das competências (Prahalad), implica 
identificar, desenvolver e aproveitar as competências individuais e coletivas dos 
colaboradores. Isso envolve não apenas o reconhecimento das habilidades téc-
nicas, mas também a capacidade de mobilizar o conhecimento para solucionar 
problemas, inovar e se adaptar às mudanças. Eles devem alinhar as competências 
dos funcionários com os objetivos da farmácia, incentivando o aprendizado con-
tínuo e a melhoria constante.
Já sob a abordagem da inteligência organizacional, significa a criação de um 
ciclo contínuo. Isso requer o sensoriamento ativo do ambiente interno e externo 
da farmácia, a interpretação das informações coletadas e a geração de significados 
relevantes. Eles devem promover a cultura da aprendizagem, na qual a organi-
zação é vista como um sistema adaptativo, capaz de identificar ameaças e opor-
tunidades, aprender com suas experiências e ajustar suas estratégias de acordo.
Para implementar essas estratégias, Nickolas e Carol podem adotar medidas 
como a criação de espaços físicos e virtuais para compartilhamento de conheci-
mento, a realização de reuniões de brainstorming, a promoção de treinamentos e 
capacitações, a definição de metas de aprendizagem e a criação de mecanismos de 
feedback. Além disso, eles devem incentivar a colaboração entre os funcionários, 
reconhecendo e recompensando as contribuições individuais para o conheci-
mento da organização. Integrar essas perspectivas de gestão do conhecimento, 
competência e aprendizagem organizacional pode criar uma abordagem holística 
para melhorar a eficiência, inovação e competitividade da farmácia.
Mas e você? Como fariapara que a farmácia adotasse estratégias de gestão 
do conhecimento para cultivar a inteligência e ativos intangíveis?
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1. Nickolas e Carol são proprietários de uma farmácia de manipulação e desejam melhorar a 
eficiência de suas operações. Eles sabem que o conhecimento é um ativo positivo em seus 
negócios e desejam aplicar conceitos básicos de gestão do conhecimento para melhorar 
os processos.
Quanto aos conceitos básicos de gestão do conhecimento, quais Nickolas e Carol podem apli-
car para melhorar a eficiência de sua farmácia de manipulação? Assinale a alternativa correta:
a) Redução de custos na aquisição de matérias-primas
b) Aumento das horas de trabalho para maior produção.
c) Foco exclusivo na publicidade para atrair mais clientes.
d) Compartilhamento de experiências e aprendizados entre a equipe.
e) Ampliação do mix de produtos sem considerar a demanda.
2. Nickolas e Carol são proprietários de uma farmácia de manipulação, que enfrenta cons-
tantes desafios de inovação e atualização em um mercado competitivo. Eles sabem da 
importância da atualização do conhecimento em sua equipe para superar esses desafios 
e permanecer relevantes.
No que reflete a importância da gestão do conhecimento para Nickolas e Carol em sua 
farmácia de manipulação, analise as afirmativas a seguir:
I - A gestão do conhecimento permite a criação e compartilhamento de boas práticas e 
lições aprendidas.
II - A gestão do conhecimento é exclusiva para grandes empresas e não se aplica a pe-
quenos negócios.
III - A gestão do conhecimento não afeta a inovação e a capacidade de adaptação da far-
mácia.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
ATIVIDADES
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3. Na empresa de consultoria “KnowTech”, o ciclo da gestão do conhecimento é uma prática 
central para melhorar a eficiência e a inovação. O ciclo envolve a captura, a organização, o 
compartilhamento e a aplicação do conhecimento em todas as etapas dos projetos.
Quanto à principal proposta do ciclo da gestão do conhecimento adotado pela empresa 
“KnowTech”, assinale a alternativa correta:
a) Promover a competição entre equipes para alcançar resultados inovadores.
b) Centralizar a tomada de decisões nos líderes da empresa para maior controle.
c) Facilitar a troca de informações convenientes entre departamentos.
d) Realizar treinamentos esporádicos para atualização da equipe.
e) Estabelecer um processo contínuo de captura, organização, compartilhamento e apli-
cação do conhecimento.
ATIVIDADES
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5
REFERÊNCIAS
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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https://doi.org/10.1590/1679-395141463
https://revista.alfaumuarama.edu.br/index.php/rsa/article/view/7/8
1 Opção D 
A gestão do conhecimento envolve a criação, compartilhamento e aplicação do conheci-
mento para melhorar processos e resultados. Nickolas e Carol podem promover o compar-
tilhamento de experiências e aprendizados entre sua equipe para melhorar a eficiência e a 
qualidade na farmácia de manipulação, beneficiando-se do conhecimento coletivo da equipe. 
Isso permite que uma equipe aprenda com os sucessos e erros uns dos outros, resultando 
em um ambiente mais colaborativo e eficaz.
2 Opção A 
A Afirmação I está correta, pois a gestão do conhecimento é fundamental para a criação, 
compartilhamento e aplicação de boas práticas e lições aprendidas na equipe. Isso permite 
que Nickolas e Carol otimizem o conhecimento acumulado, evitando a repetição de erros e 
melhorando a eficiência dos processos. As Afirmativas II e III estão incorretas, pois a gestão 
do conhecimento é relevante tanto para grandes empresas quanto para pequenos negócios, 
e tem um impacto significativo na inovação e adaptação, especialmente em um mercado 
competitivo como o de farmácias de manipulação.
3 Opção E 
O ciclo da gestão do conhecimento proposto pela empresa “KnowTech” busca estabelecer 
um processo contínuo que envolve todas as etapas: captura, organização, compartilhamento 
e aplicação do conhecimento. Isso visa a otimização constante dos processos, a inovação 
e a melhoria dos resultados por meio da gestão eficaz do conhecimento acumulado pela 
empresa. As demais alternativas não refletem a abordagem integral do ciclo.
GABARITO
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MINHAS ANOTAÇÕES
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8
	GESTÃO DO CONHECIMENTO