Disciplina_GESTÃO DO CONHECIMENTO

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<p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Unidade 1</p><p>Fundamentos sobre Conhecimento</p><p>Aula 1</p><p>Conhecimento: Conceitos e Contexto</p><p>Conhecimento: Conceitos e Contexto</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você aprenderá os fundamentos da gestão do conhecimento, entenderá como ela</p><p>evoluiu ao longo do tempo e conhecerá os elementos centrais do processo de aprendizagem.</p><p>Trabalhar a gestão do conhecimento organizacional é um importante diferencial competitivo nas</p><p>organizações. Diante disso, este conteúdo é extremamente importante para sua atuação</p><p>pro�ssional, pois permitirá que você se destaque ao implementar a GC em sua empresa.</p><p>Pronto para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Boas-vindas, estudante, aos nossos estudos em gestão do conhecimento!</p><p>Para que você compreenda bem como gerenciar o conhecimento nas organizações,</p><p>primeiramente, é importante conhecer os princípios do conhecimento, seus componentes e</p><p>como a gestão do conhecimento evoluiu ao longo do tempo, permitindo que as empresas se</p><p>diferenciassem em ambientes cada vez mais complexos e competitivos.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Nesse sentido, o que devemos saber para possibilitar o desenvolvimento de saber e o</p><p>aprimoramento de conhecimentos no ambiente organizacional? Por qual motivo o conhecimento</p><p>é um ativo das empresas?</p><p>A ideia é que essas questões iniciais sejam respondidas, ao �nal, de maneira re�exiva e crítica,</p><p>demonstrando a ampliação de seu repertório nesse campo.</p><p>Vamos lá? Bons estudos!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Conhecimento: princípios fundamentais</p><p>A �m de estudarmos o conhecimento e como desenvolvê-lo, é necessário, primeiramente,</p><p>apropriarmo-nos de sua de�nição: o conhecimento refere-se à compreensão, à consciência e à</p><p>familiaridade adquiridas através da experiência, do estudo e do aprendizado de um determinado</p><p>assunto ou contexto. É a informação internalizada e interpretada pela mente humana, que se</p><p>torna parte integrante do entendimento de uma pessoa sobre o mundo ao seu redor e que é</p><p>utilizada de maneira útil em diferentes contextos. Logo, um ponto importante a frisar é que o</p><p>conhecimento não apenas envolve a acumulação de fatos, mas também a capacidade de aplicar,</p><p>analisar, sintetizar e contextualizar informações de maneira signi�cativa.</p><p>Alguns os componentes do conhecimento estão apresentados a seguir:</p><p>Fatos e informações: o conhecimento, muitas vezes, começa com a obtenção de fatos e</p><p>informações, que podem incluir dados observados, conceitos aprendidos, ou princípios</p><p>teóricos.</p><p>Experiência pessoal: também desempenha um papel crucial no desenvolvimento do</p><p>conhecimento, uma vez que experiências vivenciadas adicionam um componente prático e</p><p>emocional ao conhecimento.</p><p>Contextualização: diz respeito à capacidade de entender e aplicar o conhecimento em</p><p>diferentes contextos. Isso envolve a conexão entre conceitos, a adaptação a diferentes</p><p>situações e a aplicação prática.</p><p>Compreensão profunda: o conhecimento não tem caráter super�cial quando envolve uma</p><p>compreensão profunda do determinado assunto. Isso inclui a capacidade de analisar e</p><p>relacionar informações de maneira crítica.</p><p>Aplicação prática: o conhecimento não tem viés apenas teórico; ele envolve a capacidade</p><p>de aplicação prática de pressupostos teóricos em situações que compõem a realidade tal</p><p>qual se apresenta. Nesse sentido, a habilidade de usar o conhecimento enquanto fonte de</p><p>solução de problemas é um aspecto importante.</p><p>Aprendizado contínuo: o conhecimento não é estático, pelo contrário: é dinâmico e requer</p><p>aprendizado contínuo para se manter relevante em um mundo em constante mudança.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Ainda, o ato de ter conhecimento sobre algo envolve processos mentais como “percepção,</p><p>atenção, memória, interpretação, raciocínio lógico, julgamento, além de habilidade como a de</p><p>planejar uma atividade ou de solucionar um problema” (Cardioli, 2008, p. 86).</p><p>A partir disso, é possível concluir que, se o conhecimento resulta de processos mentais, ele é</p><p>individual e pessoal. Nesse sentido, cada um de nós é diretamente responsável pela própria</p><p>construção e pelo próprio desenvolvimento de conhecimentos. Mas isso acontece isoladamente?</p><p>Fazemos isso sozinhos? Não, pois o processo de construção de conhecimento se dá de maneira</p><p>coletiva e por meio da interação com o ambiente no qual estamos inseridos. Isso ocorre porque</p><p>o desenvolvimento do conhecimento está intimamente ligado à convivência em grupo, à troca e à</p><p>transmissão de conhecimento de uns para os outros.</p><p>Siga em Frente...</p><p>O desenvolvimento da gestão do conhecimento</p><p>A gestão do conhecimento (GC) nas empresas é uma área que evoluiu ao longo do tempo em</p><p>resposta às mudanças sociais, nas práticas organizacionais, aos avanços tecnológicos e à</p><p>compreensão crescente da importância do conhecimento como recurso estratégico.</p><p>Partindo de um breve rastreamento histórico, os fundamentos da gestão do conhecimento</p><p>surgiram na década de 1980 com as teorias sobre aprendizagem organizacional. Nessa época,</p><p>pesquisadores começaram a reconhecer que o conhecimento era um ativo crucial para as</p><p>organizações. Mais adiante, na década de 1990, surgiu a expressão “gestão do conhecimento”,</p><p>que começou a ser amplamente utilizada. Ainda nesse período, o aumento do uso de tecnologias</p><p>de informação, especialmente intranets e sistemas colaborativos, impulsionou a capacidade de</p><p>compartilhar informações e conhecimentos dentro das organizações.</p><p>Já na década de 2000, como as tecnologias digitais passaram a ser cada vez mais integradas às</p><p>práticas de gestão do conhecimento, surgiram sistemas mais avançados de gerenciamento de</p><p>conteúdo, ferramentas de colaboração on-line e plataformas de compartilhamento de</p><p>conhecimento. Ainda, as empresas passaram a reconhecer a gestão do conhecimento como</p><p>uma vantagem competitiva.</p><p>Em 2010, com a incorporação de elementos de redes sociais e ferramentas colaborativas para</p><p>promover o compartilhamento informal de conhecimento, a ênfase na gestão do conhecimento</p><p>social cresceu. Outro ponto importante a frisar foi o crescimento exponencial de dados, o que</p><p>levou a um interesse crescente em como extrair informações valiosas e conhecimento a partir</p><p>deles. Nesse cenário, big data e analytics começaram a desempenhar um papel importante na</p><p>gestão do conhecimento.</p><p>Saltando, agora, para os dias atuais, encontramos o mote da aprendizagem contínua. Em um</p><p>ambiente empresarial dinâmico, a aprendizagem contínua tornou-se extremamente importante,</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>de modo que a gestão do conhecimento passou a incorporar estratégias para promover</p><p>aprendizagem contínua e adaptação constante às mudanças.</p><p>Pode-se citar aqui também a perspectiva estratégica da gestão do conhecimento, visto que as</p><p>organizações passaram a usá-la como parte integrante de suas macroestratégias. Isso inclui o</p><p>reconhecimento do valor do capital intelectual e dos investimentos em iniciativas de GC</p><p>alinhadas aos objetivos organizacionais, o que está diretamente ligado também à cultura</p><p>organizacional, muito importante para o sucesso da gestão do conhecimento. Diante disso, cabe</p><p>às organizações a criação de uma cultura que promova o compartilhamento de conhecimento, a</p><p>colaboração e a inovação.</p><p>A partir desse rastreamento histórico, torna-se possível, então, vislumbrarmos o futuro pensando</p><p>nas principais tendências no campo da GC:</p><p>Inteligência arti�cial e machine learning: o uso de inteligência arti�cial e de aprendizado de</p><p>máquina para gerenciar grandes volumes de dados e identi�car padrões relevantes vem</p><p>ganhando cada vez mais espaço.</p><p>Gestão do Conhecimento 4.0: o advento da Indústria 4.0 está in�uenciando a gestão do</p><p>conhecimento ao trazer tecnologias como Internet das Coisas (IoT), automação, realidade</p><p>dentro e fora</p><p>do setor em questão, que possuem expertise complementar e estão dispostas a colaborar</p><p>na troca de conhecimento. Isso pode incluir fabricantes de componentes, fornecedores de</p><p>tecnologia e instituições de pesquisa.</p><p>Estabelecimento de redes de colaboração: aqui, a ideia é construir redes formais de</p><p>colaboração, como alianças estratégicas, consórcios de pesquisa e parcerias acadêmicas</p><p>para facilitar a troca de conhecimento entre as organizações. Isso envolve a criação de</p><p>plataformas e fóruns nos quais os parceiros podem compartilhar ideias, recursos e</p><p>experiências.</p><p>Desenvolvimento de projetos conjuntos: as parcerias e redes de colaboração poderão</p><p>produzir projetos conjuntos de pesquisa e desenvolvimento. Isso pode incluir o</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>desenvolvimento conjunto de novas tecnologias, a realização de testes de produtos ou a</p><p>condução de estudos de mercado.</p><p>Compartilhamento de recursos e infraestrutura: uma possível ação também envolve o</p><p>compartilhamento de recursos e infraestrutura com tais parceiros a �m de maximizar a</p><p>e�ciência e reduzir custos. Isso pode incluir o acesso a instalações de testes, laboratórios</p><p>de pesquisa e equipamentos especializados.</p><p>Incentivo à inovação aberta: aderir a uma abordagem de inovação aberta, incentivando</p><p>seus parceiros a contribuírem com ideias e soluções para os desa�os enfrentados pelo</p><p>setor também pode ser bastante interessante.</p><p>A implementação efetiva do programa de criação de conhecimento interorganizacional pode</p><p>resultar em uma série de benefícios tanto para a Beta quanto para seus parceiros. A colaboração</p><p>permite o desenvolvimento de novas tecnologias e soluções inovadoras, tornando as empresas</p><p>mais competitivas no mercado. Além disso, a troca de conhecimento pode levar a uma maior</p><p>e�ciência operacional e à redução de custos para todas as organizações envolvidas.</p><p>Saiba mais</p><p>Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência permitem o</p><p>desenvolvimento de insights valiosos sobre o tema:</p><p>O processo de transferência de conhecimento interorganizacional: proposta de um modelo.</p><p>Gestão do Conhecimento em Contextos de Inovação Interorganizacional: Uma Abordagem</p><p>Qualitativa Baseada em Evidências.</p><p>Referências</p><p>ARANTES, R. de C. et al. Gestão do Conhecimento em Contextos de Inovação Interorganizacional:</p><p>Uma Abordagem Qualitativa Baseada em Evidências. ENCONTRO DA ANPAD, 46., [on-line], 2022.</p><p>Anais [...]. [S. l.]: ANPAD, 2022. Disponível em:</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pd</p><p>f. Acesso em: 6 jun. 2024.</p><p>BEZERRA-DE-SOUSA, I. G. et al. O processo de transferência de conhecimento</p><p>interorganizacional: proposta de um modelo. SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO</p><p>TECNOLÓGICA, 31., [on-line], 2021. Anais [...]. [S. l.]: ANPAD, 2021. Disponível em:</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf.</p><p>Acesso em: 6 jun. 2024.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf</p><p>https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 3</p><p>Modelos de Conhecimento</p><p>Modelos de Conhecimento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá modelos mentais que viabilizam a construção, a externalização</p><p>e a internalização de novos conhecimentos. Esse conteúdo é bastante importante para sua</p><p>atuação pro�ssional, pois, ao conhecer tais modelos e ao aprender como os conhecimentos</p><p>podem ser transformados, você será capaz de gerenciá-los de maneira muito mais efetiva.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Nela, você aprenderá os modelos mentais de</p><p>conversão e construção do conhecimento, processos que, ao serem dominados, poderão ser</p><p>aplicados em diferentes ambientes organizacionais.</p><p>A essa altura, você já sabe as diferenças entre os conhecimentos tácito e explícito, mas, como</p><p>eles interagem entre si, transformam-se um no outro e se internalizam em nós? Conhecer e</p><p>compreender essas formas de conversão de conhecimento é fundamental tanto para que você</p><p>consiga gerenciar melhor a produção dos seus próprios saberes quanto para gerenciar tais</p><p>pressupostos nos ambientes empresariais.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Espera-se que, até o �nal desta aula, você se sinta preparado para promover ambientes</p><p>facilitadores da produção e da conversão do conhecimento!</p><p>Vamos começar?</p><p>Vamos Começar!</p><p>Modelos de conhecimento</p><p>Por ser um elemento estratégico, o conhecimento deve fazer parte do escopo de gestão de toda</p><p>organização que pretende se manter competitiva. Não há escolha: a gestão do conhecimento</p><p>intra e interorganizacional é uma prerrogativa dos tempos atuais.</p><p>De maneira geral, tornar o conhecimento acessível para todos é uma das premissas centrais de</p><p>uma organização que cria e gerencia conhecimento. Nesse sentido, é importante conhecer</p><p>formas de fazer com que ele seja disponibilizado efetiva e construtivamente. E é justamente isso</p><p>que você estudará a seguir.</p><p>Normalmente, a produção do conhecimento envolve um modelo mental. Já ouviu falar disso?</p><p>Modelo mental é uma representação interna de informações que corresponde ao estado de</p><p>coisas que estiver sendo representado. Ou seja, cada um de nós faz uma elaboração interna, a</p><p>partir do conhecimento compartilhado, e o transforma. O resultado de tal elaboração interna é</p><p>um novo modelo mental.</p><p>O modelo mental, como o próprio nome diz, está dentro da mente das pessoas. A partir disso,</p><p>pode-se observar que ele in�uencia a formação e o compartilhamento do conhecimento,</p><p>especialmente o tácito. A relação entre os dois tipos de conhecimento, o tácito e explícito, gera</p><p>quatro padrões básicos para a criação do conhecimento, sobre os quais falaremos agora.</p><p>Modelos de conversão do conhecimento</p><p>Existem diversos modelos teóricos que buscam explicar como o conhecimento é adquirido,</p><p>armazenado, compartilhado e utilizado dentro das organizações. Alguns dos modelos mais</p><p>conhecidos incluem:</p><p>Modelo de Nonaka e Takeuchi (SECI): descreve quatro modos de conversão de</p><p>conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização (SECI). Ele</p><p>enfatiza a importância da interação social e do ciclo contínuo de transformação do</p><p>conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.</p><p>Modelo de Ba (comunidades de prática): proposto por Etienne Wenger, o modelo de Ba se</p><p>concentra na ideia de "comunidades de prática", nas quais o conhecimento é compartilhado</p><p>e desenvolvido através da interação entre indivíduos que compartilham interesses comuns,</p><p>experiências e objetivos.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Modelo de DIKW (dados-informação-conhecimento-sabedoria): descreve uma hierarquia de</p><p>níveis de informação, começando com dados brutos, que são organizados em informações</p><p>signi�cativas, interpretadas e contextualizadas para formar conhecimento e �nalmente</p><p>aplicadas de forma ética e efetiva para gerar sabedoria.</p><p>Modelo de Huber (modelo de</p><p>conhecimento organizacional): proposto por Donald Huber,</p><p>esse modelo sugere que o conhecimento organizacional é composto por conhecimento de</p><p>conteúdo (o "quê" do conhecimento) e conhecimento de processo (o "como" do</p><p>conhecimento), que são interconectados por sistemas de aprendizagem e feedback.</p><p>Esses modelos – bem como outros existentes, mas não apresentados aqui – oferecem</p><p>diferentes perspectivas sobre como o conhecimento é gerado, compartilhado e aplicado dentro</p><p>das organizações. Cada um deles tem suas próprias vantagens e limitações, e a escolha do mais</p><p>adequado depende das necessidades e das características especí�cas de cada contexto</p><p>organizacional. Nesta aula, focaremos no modelo SECI.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Modelo SECI</p><p>O modelo SECI, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi, descreve quatro modos de conversão de</p><p>conhecimento que ocorrem dentro das organizações. O acrônimo SECI representa justamente</p><p>esses quatro processos de conversão de conhecimento: socialização, externalização,</p><p>combinação e internalização.</p><p>Socialização – conversão de conhecimento TACÍTO para TÁCITO: neste processo, o</p><p>conhecimento tácito é compartilhado e adquirido por meio da interação social direta entre</p><p>os membros da organização. Isso ocorre quando os indivíduos observam, imitam e</p><p>aprendem uns com os outros por meio de experiências compartilhadas, como conversas</p><p>informais, mentoring ou trabalho em equipe.</p><p>Externalização – conversão de conhecimento TACÍTO para EXPLÍCITO: este processo</p><p>envolve a articulação e a codi�cação do conhecimento tácito em conceitos explícitos e</p><p>compartilháveis. Os indivíduos expressam suas ideias, insights e experiências de forma que</p><p>possam ser compreensíveis para os outros. Isso pode ocorrer por meio de narrativas,</p><p>metáforas, modelos ou representações simbólicas. A externalização é essencial para</p><p>transformar o conhecimento tácito em explícito que possa ser comunicado e</p><p>compartilhado de maneira mais ampla.</p><p>Combinação – conversão de conhecimento EXPLÍCITO para EXPLÍCITO: neste processo,</p><p>diferentes formas de conhecimento explícito são reunidas e integradas para criar</p><p>conhecimento. Isso pode envolver a organização e a recon�guração de informações</p><p>existentes, como dados, documentos ou registros, para gerar insights e soluções</p><p>inovadoras. A combinação é facilitada por meio de plataformas de compartilhamento de</p><p>conhecimento, sistemas de informação e comunicação e�cazes.</p><p>Internalização – conversão de conhecimento EXPLÍCITO para TÁCITO: este processo</p><p>implica a aplicação e a absorção do conhecimento explícito em contextos práticos e</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>experiências pessoais. Os indivíduos incorporam o conhecimento adquirido em suas</p><p>habilidades, rotinas e práticas diárias, transformando-o novamente em conhecimento</p><p>tácito. Isso ocorre por meio da experimentação, da prática e do aprendizado ativo,</p><p>processos que permitem aos indivíduos internalizarem e adaptarem o conhecimento à</p><p>medida que o utilizam.</p><p>Em resumo, o modelo SECI descreve um ciclo contínuo de conversão de conhecimento, durante o</p><p>qual os conhecimentos tácitos e explícitos são alternadamente compartilhados, articulados,</p><p>combinados e internalizados dentro das organizações. Esse processo dinâmico de interação e</p><p>transformação do conhecimento é fundamental para a criação de conhecimentos e a inovação</p><p>organizacional.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Vamos exercitar o conteúdo discutido nesta aula? Analisemos, então, o case �ctício proposto:</p><p>A ConsultX é uma empresa de consultoria global que, a �m de potencializar o conhecimento</p><p>organizacional e desenvolver seus colaboradores para oferecer soluções inovadoras aos clientes</p><p>e manter sua competitividade no mercado, resolveu implementar um modelo de gestão do</p><p>conhecimento em seu ambiente interno. Você, colaborador da ConsultX, propôs o modelo SECI</p><p>de criação do conhecimento, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi.</p><p>Diante disso, como você explicaria a operacionalização desse modelo à diretoria da ConsultX,</p><p>para que ele possa ser implementado no ambiente organizacional? Vamos pensar juntos na</p><p>associação do modelo a partir de cada fase?</p><p>Socialização: a empresa pode promover a socialização do conhecimento através de</p><p>atividades como reuniões de equipe, sessões de brainstorming e eventos de networking.</p><p>Durante essas interações, os funcionários compartilham experiências, histórias de sucesso</p><p>e desa�os enfrentados em projetos anteriores.</p><p>Externalização: a empresa pode facilitar a externalização do conhecimento transformando</p><p>informações tácitas em conhecimento explícito. Isso pode ser feito por meio de técnicas</p><p>como criação de documentação, elaboração de relatórios e realização de workshops nos</p><p>quais os colaboradores são incentivados a expressar suas ideias de forma clara e concisa.</p><p>Combinação: a organização pode promover combinação do conhecimento ao reunir</p><p>informações de diferentes fontes e áreas de especialização para criar insights e soluções.</p><p>Isso pode envolver a criação de bases de dados compartilhadas, fóruns de discussão on-</p><p>line e a realização de sessões de revisão de conhecimento.</p><p>Internalização: a internalização do conhecimento pode ocorrer a partir do incentivo aos</p><p>colaboradores no que tange à aplicação das novas ideias e dos conceitos em suas práticas</p><p>diárias de trabalho. Para tanto, podem ser realizados treinamentos práticos, mentorias e</p><p>programas de desenvolvimento pro�ssional que permitem aos colaboradores</p><p>experimentarem o conhecimento adquirido.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>A implementação do modelo SECI pode resultar em um ambiente mais colaborativo e interativo</p><p>e, consequentemente, contribuir para a promoção da criatividade e do potencial inovador.</p><p>Saiba mais</p><p>Com base no que estudamos nesta aula, indicamos, na sequência, materiais que expandirão seu</p><p>repertório. Os textos a seguir permitem o desenvolvimento de insights bem interessantes acerca</p><p>dos modelos de gestão do conhecimento:</p><p>Revisitando a teoria da criação do conhecimento organizacional.</p><p>Modelos de gestão do conhecimento voltado às características da memória organizacional.</p><p>Referências</p><p>DAMIAN, I. P. M.; CABERO, M. M. M. Modelos de gestão do conhecimento voltado às</p><p>características da memória organizacional. Informação & informação, Londrina, v. 26, n. 3, p. 157-</p><p>180, 2021. Disponível em:</p><p>https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf. Acesso em: 6 jun.</p><p>2024.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>ROZA, R. H. Revisitando a teoria da criação do conhecimento organizacional. Revista</p><p>Interamericana de Bibliotecología, [s. l.], v. 43, n. 3, 2020. Disponível em:</p><p>http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 4</p><p>Criação de Contextos Favoráveis</p><p>Criação de contextos favoráveis</p><p>http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf</p><p>https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf</p><p>https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf</p><p>http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá os principais elementos ou características que os ambientes</p><p>organizacionais favoráveis à criação e à gestão do conhecimento devem possuir. Ainda, você</p><p>conhecerá conceitos importantes e indispensáveis à gestão contemporânea, como o de capital</p><p>intelectual.</p><p>Preparado para</p><p>começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Neste momento, você se aprofundará nos</p><p>conceitos de capital intelectual e aprendizagem organizacional, fundamentais para uma gestão</p><p>contemporânea competitiva e efetiva.</p><p>Provavelmente você já ouviu falar da importância da gestão de pessoas e de que elas con�guram</p><p>um dos principais ativos de uma organização. Nesse sentido, ao entender as pessoas como um</p><p>capital, cujas características centrais são o intelecto e o conhecimento produzido a partir da</p><p>junção das competências e das expertises de cada um desses componentes, compreende-se</p><p>que o capital intelectual precisa ser gerenciado para que possa potencializar e otimizar as</p><p>implicações positivas no ambiente organizacional.</p><p>Muito interessante, não é mesmo?</p><p>Pronto para começar e aprender ainda mais? Vamos lá!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Criando contextos favoráveis</p><p>O conhecimento organizacional e o interorganizacional são essenciais para o desenvolvimento</p><p>de uma instituição, por isso a promoção de um ambiente favorável a trocas de conhecimento</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>entre pessoas e organizações é necessário, ainda que haja diversas barreiras a serem vencidas</p><p>para que isso aconteça.</p><p>Uma empresa é formada e existe por causa de pessoas, logo, desde os fundadores até o mais</p><p>recente pro�ssional contratado, o conhecimento está presente na organização. Assim, o capital</p><p>intelectual é o que mantém a competividade e a produtividade que atende às necessidades e às</p><p>expectativas dos clientes. Portanto, um ambiente favorável é aquele que valoriza e gerencia seu</p><p>capital intelectual.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Gestão do capital intelectual</p><p>Capital intelectual refere-se ao conjunto de ativos intangíveis de uma organização que contribui</p><p>para seu valor e desempenho, mas que não está re�etido diretamente em seus balanços</p><p>patrimoniais tradicionais – justamente por não ser tangível. Esses ativos intangíveis são</p><p>compostos principalmente por conhecimento, habilidades, experiências e relacionamentos que</p><p>residem nos indivíduos da organização, bem como em processos, sistemas e cultura</p><p>organizacional.</p><p>O capital intelectual pode ser categorizado em três principais componentes:</p><p>1. Capital humano: refere-se ao conhecimento, às habilidades, às experiências e às</p><p>capacidades dos funcionários da organização. Isso inclui educação formal, treinamento,</p><p>expertise técnica e pro�ssionalismo. O capital humano é essencial para a realização das</p><p>operações diárias, para a inovação e para a criação de valor.</p><p>2. Capital estrutural: envolve sistemas, processos, tecnologias e cultura organizacional,</p><p>componentes que facilitam a criação, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento</p><p>dentro da organização. Isso inclui sistemas de informação, bases de dados, procedimentos</p><p>operacionais, políticas e valores organizacionais. O capital estrutural fornece a</p><p>infraestrutura e o ambiente necessários para alavancar o conhecimento humano de forma</p><p>e�caz.</p><p>3. Capital relacional: refere-se aos relacionamentos e às conexões da organização com</p><p>stakeholders externos, como clientes, fornecedores, parceiros, investidores e comunidades.</p><p>Esses relacionamentos podem fornecer acesso a recursos, informações, oportunidades de</p><p>negócios e suporte que são críticos para o sucesso e a sustentabilidade da organização.</p><p>Ao reconhecer e investir em seus ativos intangíveis, as organizações podem desenvolver</p><p>vantagens competitivas sustentáveis, impulsionar a inovação e a criatividade e melhorar sua</p><p>capacidade de adaptação em um ambiente empresarial em constante mudança. Além disso, o</p><p>capital intelectual é cada vez mais valorizado pelos investidores e por outras partes interessadas</p><p>como um indicador-chave de desempenho e potencial de crescimento de uma organização.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Gerenciar o capital intelectual de uma organização envolve diversas práticas e estratégias</p><p>destinadas a identi�car, desenvolver, proteger e aproveitar os ativos intangíveis da empresa.</p><p>Alguns processos e práticas inerentes à gestão efetiva do capital intelectual podem se</p><p>apresentar de diferentes formas, conforme apresentado a seguir:</p><p>Identi�cação e avaliação dos ativos intangíveis: envolve a identi�cação dos ativos</p><p>intangíveis com valor para a organização, como conhecimento dos funcionários,</p><p>propriedade intelectual, relacionamentos com clientes e reputação da marca.</p><p>Criação de uma cultura de compartilhamento e aprendizagem: uma cultura organizacional</p><p>que valoriza o compartilhamento de conhecimento e experiências entre os funcionários</p><p>facilita a troca de ideias e o aprendizado contínuo.</p><p>Desenvolvimento de sistemas e processos para capturar e armazenar conhecimento:</p><p>sistemas de gestão do conhecimento que facilitam a captura, a organização e o acesso a</p><p>informações e experiências são de grande relevância dentro da organização. Isso pode</p><p>incluir bancos de dados, intranets e outras ferramentas colaborativas.</p><p>Investimento em desenvolvimento de funcionários: treinamento e desenvolvimento para</p><p>capacitar os funcionários e melhorar suas habilidades e conhecimentos são</p><p>indispensáveis. Exemplos: programas de mentoria, workshops, cursos de capacitação e</p><p>oportunidades de rotação de cargos para promover o aprendizado e o crescimento</p><p>pro�ssional.</p><p>Proteção da propriedade intelectual: é importante garantir que os ativos intelectuais da</p><p>organização sejam protegidos adequadamente por meio de patentes, direitos autorais,</p><p>marcas registradas e acordos de con�dencialidade. Isso ajuda a evitar a perda ou o uso</p><p>não autorizado de informações valiosas.</p><p>Integração do capital intelectual na estratégia empresarial: é importante que o capital</p><p>intelectual faça parte. Integrar, por exemplo, o capital intelectual na formulação da</p><p>estratégia empresarial, identi�cando como os ativos intangíveis podem ser alavancados</p><p>para criar valor, impulsionar a inovação e alcançar os objetivos organizacionais são ótimos</p><p>exemplos.</p><p>Monitoramento e avaliação do desempenho: o estabelecimento de métricas e indicadores-</p><p>chave de desempenho (KPIs) para monitorar e avaliar o uso e a e�cácia do capital</p><p>intelectual ao longo do tempo permite ajustar estratégias e iniciativas conforme necessário</p><p>para maximizar o retorno sobre o investimento em ativos intangíveis.</p><p>Ao adotar essas práticas de gestão do capital intelectual, as organizações podem melhorar sua</p><p>capacidade de inovar, adaptar-se às mudanças do mercado e manter uma vantagem competitiva</p><p>sustentável no longo prazo.</p><p>Muito interessante, não é mesmo?</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Vamos exercitar os conteúdos discutidos ao longo desta aula? Para tanto, vamos utilizar como</p><p>ponto de partida o questionamento apresentado a seguir:</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Como uma organização pode operacionalizar uma estratégia abrangente de gestão do capital</p><p>intelectual com o objetivo de obter um melhor aproveitamento do conhecimento e da experiência</p><p>de seus colaboradores?</p><p>Perceba que a resposta a essa pergunta não diz respeito somente às estratégias, aos processos</p><p>e às práticas de gestão do capital intelectual, mas implica também uma análise constante do</p><p>desenvolvimento e da manutenção de um contexto favorável para preservar esse conhecimento,</p><p>além de evitar que problemas individuais e organizacionais atrapalhem.</p><p>Sendo assim, é importante que algumas re�exões sejam realizadas:</p><p>Há barreiras a serem ultrapassadas na criação do conhecimento. Quais são elas?</p><p>Como promover um ambiente favorável à criação do conhecimento?</p><p>Há in�uência dos colaboradores na formação do conhecimento?</p><p>Quais são as barreiras que podem ser de origem organizacional?</p><p>Ao se identi�car as barreiras individuais e organizacionais que podem in�uenciar esse processo,</p><p>é possível organizar um ambiente favorável de forma que a gestão do conhecimento seja uma</p><p>realidade. Empresas que pretendem inovar, crescer de maneira sustentável e competir em um</p><p>mercado cada vez mais acirrado não podem prescindir da criação, da divulgação e do uso do</p><p>conhecimento gerado. Esse é certamente um diferencial para as organizações</p><p>independentemente do porte ou tipo de negócio. Dessa forma, ao se valerem da gestão do</p><p>conhecimento, estarão mais aptas a concretizarem as novas oportunidades quando surgirem.</p><p>Como você responderia a tais questões?</p><p>Para isso, é necessário pensar em quais são as di�culdades que impedem de o conhecimento</p><p>ser formado e compartilhado. Até que ponto a empresa é responsável por essas barreiras e</p><p>como pode fazer sua parte, evitando que surjam?</p><p>Saiba mais</p><p>Pronto para ampliar seu repertório?</p><p>Gestão do capital intelectual e da capacidade absortiva como fundamentos do</p><p>desempenho inovador.</p><p>Capital intelectual: revisão de literatura.</p><p>Referências</p><p>FÁVERO, J. D. et al. Gestão do capital intelectual e da capacidade absortiva como fundamentos</p><p>do desempenho inovador. Revista Gestão Organizacional, Chapecó, v. 13, n. 2, p. 85-103, 2020.</p><p>https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107</p><p>https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107</p><p>https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/view/10032</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Disponível em: https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107. Acesso</p><p>em: 9 jun. 2024.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>SOUSA, S.; FERREIRA, A. Capital intelectual: revisão de literatura. Gestão e desenvolvimento,</p><p>Lisboa, n. 29, p. 245-259, 2021. Disponível em:</p><p>https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/view/10032. Acesso em: 9 jun.</p><p>2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 5</p><p>Gestão do Conhecimento</p><p>Videoaula de Encerramento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você verá formas de aplicar os fundamentos da gestão do conhecimento nas</p><p>organizações, a �m de potencializar resultados e gerar um diferencial competitivo.</p><p>Vamos lá?</p><p>Ponto de Chegada</p><p>https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107</p><p>https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/view/10032</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Olá, estudante!</p><p>Chegamos ao �nal dos estudos desta unidade! A essa altura, você já desenvolveu um olhar</p><p>ampliado sobre alguns conceitos fundamentais e adjacentes à gestão do conhecimento</p><p>organizacional, perpassando noções importantes sobre como o conhecimento nas empresas é</p><p>construído internamente e a partir do estabelecimento de parcerias e atuação em redes.</p><p>Ainda, ao longo desta unidade, você compreendeu a importância da gestão do capital intelectual</p><p>enquanto um ativo bastante relevante para as empresas.</p><p>Levando em conta todo esse conteúdo estudado até aqui, pode-se dizer que você tem os</p><p>conhecimentos su�cientes para ampliar seu repertório a partir dos seguintes questionamentos:</p><p>É Hora de Praticar!</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Estudo de caso: o caso �ctício das empresas Ômega e Beta</p><p>Em meados do último ano, as organizações Ômega e Beta decidiram �rmar uma parceria</p><p>estratégica. A empresa Ômega, do ramo de tecnologia, e a empresa Beta, de consultoria em</p><p>gestão, são líderes em seus respectivos mercados e, com a intenção principal de impulsionar a</p><p>inovação e a competitividade, passaram a investir na gestão de conhecimento</p><p>interorganizacional.</p><p>Em termos operacionais, a parceria consiste na implementação de modelos de conversão de</p><p>conhecimento de forma colaborativa. Nesse caso, o modelo de conversão escolhido foi o</p><p>conhecido SECI.</p><p>A partir disso, como associar as fases do modelo SECI ao caso proposto, considerando que cada</p><p>uma delas precisará contemplar os dois ambientes organizacionais?</p><p>1. Sabemos que o conhecimento organizacional e a gestão do capital intelectual con�guram</p><p>processos internos, mas é possível associar essa produção de conhecimento às redes</p><p>organizacionais?</p><p>2. Como ampliar a gestão do capital intelectual e a gestão do conhecimento ao ambiente</p><p>externo, utilizando os pressupostos da gestão do conhecimento interorganizacional?</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Partindo do caso apresentado e dos conhecimentos desenvolvidos ao longo da unidade, é</p><p>possível perceber que não existe uma resposta padrão, mas que há algumas estratégias</p><p>possíveis no que tange às ações a serem realizadas associadas ao modelo SECI e suas fases:</p><p>Socialização: as empresas Ômega e Beta poderão promover a socialização do</p><p>conhecimento entre seus funcionários através de atividades colaborativas, como reuniões</p><p>conjuntas, workshops de brainstorming e sessões de treinamento. Isso permitirá que os</p><p>funcionários compartilhem experiências, insights e melhores práticas uns com os outros,</p><p>construindo relacionamentos interpessoais sólidos e uma base comum de entendimento.</p><p>Externalização: a parceria entre as organizações facilita a externalização do conhecimento,</p><p>transformando o conhecimento tácito em explícito. Isso pode ser feito através da criação</p><p>de documentos, relatórios, modelos e metodologias compartilhadas que capturam e</p><p>documentam os insights e as experiências compartilhados durante as atividades de</p><p>socialização.</p><p>Combinação: a combinação de conhecimento pode ocorrer a partir da integração das</p><p>equipes. Ou seja, é preciso que haja um estreitamento entre os times, pois as pessoas</p><p>precisam combinar seus conhecimentos e perspectivas para identi�car oportunidades de</p><p>colaboração e desenvolver abordagens inovadoras para os desa�os compartilhados.</p><p>Internalização: é preciso que a Ômega e a Beta permitam aos funcionários das duas</p><p>empresas aplicarem os insights e as soluções desenvolvidos em suas práticas de trabalho</p><p>diárias. Um ambiente dinâmico e aberto é importante nesse contexto para que boas</p><p>práticas de uma organização possam ser testadas e implementadas na outra e vice-versa.</p><p>Assim, os colaboradores poderão desenvolver habilidades e competências necessárias</p><p>para implementar efetivamente as soluções em suas respectivas organizações.</p><p>Em termos gerais, a implementação de modelos de conversão de conhecimento</p><p>interorganizacional, ainda que complexa, pode resultar em uma série de benefícios à medida que</p><p>potencializa a criação do conhecimento, ampliando ainda mais tal ativo enquanto um diferencial</p><p>competitivo.</p><p>A �m de ajudá-lo a consolidar seu conhecimento e de proporcionar-lhe um guia ilustrado dos</p><p>principais conceitos discutidos ao longo desta unidade, há, a seguir, um infográ�co que reúne</p><p>cinco boas práticas indispensáveis à criação do conhecimento organizacional. Con�ra:</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Figura | Infográ�co – Boas práticas para criação do conhecimento organizacional</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020. E-</p><p>book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>,</p><p>Unidade 3</p><p>Implantação da Gestão do Conhecimento</p><p>Aula 1</p><p>Modelos de Gestão do Conhecimento</p><p>Modelos de gestão do conhecimento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário</p><p>que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá os modelos de gestão do conhecimento, para que possa</p><p>direcionar melhor o desenvolvimento da gestão do conhecimento nas organizações.</p><p>Considerando o fato de que se trata de modelos, processos e práticas não prescritivos, esse</p><p>conteúdo é bastante útil para auxiliá-lo na contextualização desses conceitos em sua atuação</p><p>pro�ssional, visando ao alcance de resultados efetivos.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Neste momento, vamos nos aprofundar nos</p><p>modelos utilizados para a implementação da gestão do conhecimento nas organizações. Um</p><p>ponto importante a se ressaltar aqui é que a gestão do conhecimento é não prescritiva, ou seja,</p><p>não tem uma receita ou modelo pronto que podem ser replicados à risca pelas empresas de</p><p>modo geral. Sendo assim, a gestão do conhecimento pode ser implementada de inúmeras</p><p>formas e a melhor será sempre aquela que mais se adequa ao ambiente organizacional, de</p><p>acordo com suas especi�cidades.</p><p>Nesse sentido, é imprescindível que nós, pro�ssionais do campo, saibamos contextualizar todo</p><p>nosso conhecimento a respeito, sabendo adaptá-lo ao nosso ambiente organizacional e às</p><p>necessidades das pessoas que criarão e compartilharão tal conhecimento a ser gerido como</p><p>fonte de diferencial competitivo.</p><p>Para permitir uma melhor compreensão do conteúdo que será trabalhado nesta aula, imagine o</p><p>caso hipotético da empresa de médio porte Sua Beleza, que vem se destacando no mercado de</p><p>cosméticos por oferecer uma ampla gama de produtos de beleza, desde maquiagem até</p><p>produtos para pele e cabelos.</p><p>A empresa tem uma reputação sólida devido à qualidade de seus produtos e à capacidade de</p><p>inovação em um setor altamente competitivo. Nos últimos anos, Sua Beleza cresceu</p><p>signi�cativamente, expandindo a equipe e ampliando a base de clientes, ao mesmo tempo em</p><p>que também ampliou seu portfólio de produtos. No entanto, com o aumento da complexidade de</p><p>suas operações e com a entrada de novos colaboradores, surgiram desa�os relacionados à</p><p>gestão do conhecimento.</p><p>Nesse contexto, Sua Beleza tem enfrentado di�culdades relacionadas ao compartilhamento e à</p><p>retenção efetiva de conhecimento entre os membros da equipe: muitas vezes, informações</p><p>importantes estão dispersas em diferentes departamentos ou são retidas por colaboradores-</p><p>chave, o que di�culta a colaboração, a inovação e a resolução ágil de problemas. Além disso, há</p><p>o risco de perda de conhecimento crítico quando funcionários deixam a empresa. Ainda,</p><p>informações valiosas sobre tendências de mercado, formulações de produtos, técnicas de</p><p>marketing e feedback dos clientes muitas vezes não são compartilhadas e isso tem afetado a</p><p>própria estratégia de mercado da empresa.</p><p>Partindo do exposto, vamos ajudar a Sua Beleza a implantar um sistema de gestão do</p><p>conhecimento, visando à melhoria da inovação de produtos, da e�cácia das estratégias de</p><p>marketing e da satisfação do cliente? Para tanto, precisamos iniciar uma análise sobre o próprio</p><p>modelo de gestão da empresa.</p><p>Você está pronto? Vamos começar!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Modelos de gestão</p><p>Em um contexto amplo, modelos podem se referir às representações simpli�cadas de sistemas</p><p>complexos, teorias abstratas ou padrões que descrevem o funcionamento ou a estrutura de algo.</p><p>Nesse sentido, para que essa representação simpli�cada seja possível, o modelo deve capturar</p><p>os aspectos essenciais do objeto em estudo, a �m de permitir análises, previsões ou aplicações.</p><p>Tendo vasta aplicação na ciência, por exemplo, os modelos são usados para representar teorias</p><p>ou hipóteses sobre como o mundo funciona, permitindo aos cientistas testarem suas ideias e</p><p>fazerem previsões sobre fenômenos naturais. Na engenharia, os modelos são usados para</p><p>projetar sistemas, simular comportamentos e otimizar processos. Nas ciências sociais, são</p><p>usados para entender o comportamento humano, prever tendências e desenvolver políticas</p><p>públicas.</p><p>Ainda, quando associados à gestão, surgem os modelos de gestão, que são estruturas,</p><p>abordagens ou sistemas conceituais que de�nem como uma organização planeja, organiza,</p><p>controla e avalia suas operações e recursos para atingir seus objetivos estratégicos. Nesse</p><p>contexto, os modelos têm como objetivo fornecer uma estrutura geral para orientar as atividades</p><p>e decisões da organização, oferecendo diretrizes sobre como as tarefas devem ser executadas e</p><p>como os processos devem ser gerenciados.</p><p>Logo, a expressão gestão do conhecimento (GC) abarca uma variedade de ideias, de�nições,</p><p>conceitos, modelos e ferramentas para gerir estrategicamente o conhecimento nas</p><p>organizações. Os modelos de GC, então, acabam tendo como objetivo sistematizar um conjunto</p><p>de processos e práticas voltado para criar, armazenar, e disponibilizar o conhecimento dentro do</p><p>ambiente organizacional.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Modelos de gestão do conhecimento: escalas de maturidade e</p><p>níveis de gerenciamento</p><p>No ambiente organizacional, é possível tratar a gestão da informação como sinônimo de gestão</p><p>do conhecimento? Como, a essa altura, já sabemos a diferença entre informação e</p><p>conhecimento, já podemos presumir que são processos e práticas distintos, porém que se</p><p>complementam. Sendo assim, é importante ampliar nosso repertório frente a essas abordagens.</p><p>Se informação gera conhecimento, quer dizer que um alimenta o outro. O conhecimento resulta</p><p>do intercâmbio de ações das pessoas, enquanto indivíduos e grupos, que trabalham juntas para</p><p>que as organizações alcancem seus objetivos a partir do uso efetivo e aplicado das informações.</p><p>Em termos gerais, a gestão da informação age nos �uxos formais de troca e disponibilidade das</p><p>informações, no conhecimento explícito – documentos gerados, recebidos e utilizados para as</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>atividades organizacionais –, enquanto a gestão do conhecimento detém seu foco no</p><p>conhecimento tácito, nos �uxos informais – o que envolve a realização de reuniões, eventos,</p><p>disseminação de valores, crenças e experiências.</p><p>Quanto às escalas de desenvolvimento da gestão do conhecimento nas organizações, podemos</p><p>nomear quatro níveis de maturidade gerais[JN1] :</p><p>1.    Soluções em tecnologia de informação (TI).</p><p>2.    Soluções individuais especí�cas de cada área problemática.</p><p>3.    Organização do conhecimento pro�ssional.</p><p>4.    Gestão empresarial orientada ao conhecimento.</p><p>O primeiro grau compreende a execução da GC com o apoio das soluções de TI, por meio de</p><p>acesso aos documentos e aos bancos de dados. O segundo compreende aquelas empresas que</p><p>introduziram a GC em algumas áreas especí�cas. No terceiro grau, estão as organizações</p><p>pro�ssionais do conhecimento, pois apresentam infraestrutura de comunicação e informação,</p><p>estímulo aos trabalhadores para o compartilhamento do conhecimento, integração da GC nos</p><p>processos de negócios e projetos, apoio à troca de conhecimentos por comunidades de práticas</p><p>e de um centro de competência e medição do aproveitamento. Por �m, no quarto grau, estão as</p><p>empresas orientadas ao conhecimento e a cultura organizacional voltadas para a aprendizagem</p><p>interna e, também, para a aprendizagem externa, envolvendo mercados, tecnologias,</p><p>concorrentes, clientes, entre outros.</p><p>Ainda, a �m de ampliar nosso repertório nesse campo, os graus de maturidade da GC referem-se</p><p>aos diferentes estágios pelos quais uma organização passa em seu processo de</p><p>desenvolvimento e implementação de práticas de GC, sendo possível também classi�car esses</p><p>estágios em algumas abordagens conforme apresentado a seguir:</p><p>Ad Hoc: estágio inicial no qual a gestão do conhecimento é informal e não sistemática, com</p><p>pouca ou nenhuma estrutura formal para capturar, compartilhar ou aplicar o conhecimento.</p><p>Emergente: neste estágio, a organização reconhece a importância da gestão do</p><p>conhecimento e começa a implementar práticas básicas, como a criação de bases de</p><p>conhecimento ou a realização de eventos de compartilhamento de conhecimento.</p><p>De�nido: neste estágio intermediário, a organização desenvolve uma estratégia formal de</p><p>gestão do conhecimento, estabelecendo processos, políticas e ferramentas para capturar,</p><p>armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento de forma mais sistemática.</p><p>Gerenciado: aqui, já em um estágio avançado, a organização integra a gestão do</p><p>conhecimento em seus processos e práticas organizacionais, promovendo uma cultura de</p><p>aprendizado contínuo e incentivando a colaboração e a inovação em todos os níveis.</p><p>Otimizado: considerado um estágio �nal, a gestão do conhecimento torna-se uma parte</p><p>integrante da cultura organizacional, com práticas avançadas de compartilhamento de</p><p>conhecimento, análise preditiva, aprendizado organizacional e melhoria contínua.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>E por qual motivo conseguir analisar esses graus frente ao ambiente organizacional é</p><p>importante? Perceba que tal avaliação quanto à maturidade da gestão do conhecimento permite</p><p>às empresas identi�carem áreas com potencialidades ou fraquezas, implicando no</p><p>desenvolvimento de planos de ação mais efetivos em direção às práticas de gestão do</p><p>conhecimento – o que, consequentemente, potencializará o alcance dos objetivos estratégicos</p><p>da organização.</p><p>Logo, a GC pode ser implantada em organizações de todos os tipos, tamanhos ou setores e pode</p><p>abranger os diferentes setores ou processos organizacionais internos. Quanto à escolha de</p><p>modelos, não há um que seja genérico e especí�co para ser aplicado nas organizações, mas</p><p>existem orientações conceituais voltadas para organização, de modo que ela desenvolva um</p><p>modelo de aplicação adequado a sua cultura e aos seus valores. Independentemente da</p><p>proposta, do modelo ou da aplicação, estudos no campo permitem inferir que o sucesso está</p><p>associado a alguns fatores basilares:</p><p>Cultura voltada para o conhecimento.</p><p>Infraestrutura técnica e organizacional permeada por tecnologias da informação.</p><p>Apoio da alta gerência.</p><p>Orientação para processos.</p><p>Vinculação ao valor econômico.</p><p>Clareza de visão e linguagem para compartilhamento do conhecimento.</p><p>Aplicação de incentivos motivacionais para criação, compartilhamento e aplicação do</p><p>conhecimento.</p><p>Estrutura do conhecimento dos repositórios de conhecimento armazenado para melhor</p><p>identi�cação do conhecimento.</p><p>Múltiplos canais para transferência do conhecimento.</p><p>Assim, o processo de implementação e gestão de modelos de gestão do conhecimento tornam-</p><p>se menos abstratos e mais adaptáveis às diferentes estruturas e modelos organizacionais.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>A �m de exempli�car, de maneira contextualizada, os tópicos discutidos aqui, vamos retomar a</p><p>situação apresentada no início desta aula?</p><p>Imagine que você foi contrato pela companhia Sua Beleza para atuar como consultor externo e</p><p>auxiliar na implantação de um modelo de gestão do conhecimento. Como especialista no</p><p>assunto, você sabe que o modelo gerencial e todo o ambiente organizacional con�guram fatores</p><p>determinantes para o sucesso da implantação de um modelo. Por isso, inicia seu trabalho por</p><p>uma análise diagnóstica.</p><p>Os gestores da Sua Beleza, ao contrataremo-no como consultor, listaram os principais objetivos</p><p>da empresa a partir da implantação do modelo de gestão do conhecimento:</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Melhoria na colaboração entre os membros da equipe.</p><p>Aumento da inovação e da resolução de problemas.</p><p>Maior agilidade na introdução de novos produtos no mercado.</p><p>Melhoria na segmentação de mercado e personalização das estratégias de marketing.</p><p>Aumento da satisfação e da �delização dos clientes devido a uma melhor compreensão de</p><p>suas necessidades e preferências.</p><p>Cultura organizacional mais colaborativa e orientada para o aprendizado contínuo.</p><p>Agora é com você! Por onde começar? Para auxiliá-lo nessa missão, apresentamos um roteiro</p><p>das atividades que você poderia implementar a �m de iniciar a implantação do modelo de gestão</p><p>do conhecimento na Sua Beleza:</p><p>Analisar o ambiente organizacional, começando por um diagnóstico</p><p>A intenção é avaliar as necessidades de conhecimento da empresa, identi�cando lacunas e</p><p>áreas críticas que precisam ser abordadas.</p><p>Essa avaliação precisa abarcar também o clima e a cultura organizacional, a �m de</p><p>identi�car como os colaboradores se relacionam atualmente (se há incentivo para que</p><p>contribuam ativamente na busca e compartilhamento de conhecimento, por exemplo).</p><p>É preciso também avaliar quais as plataformas – em termos de tecnologia – são utilizadas</p><p>atualmente pela empresa. Existem instrumentos/ferramentas que permitem a criação, a</p><p>organização e o fácil acesso às informações, aos documentos e aos recursos importantes</p><p>à inovação e à execução das atividades?</p><p>Como os processos são gerenciados atualmente? Eles são claros e e�cientes? As</p><p>atividades são compartilhadas? Há visão sistêmica e holística por parte dos</p><p>colaboradores?</p><p>E quanto aos treinamentos: a empresa oferece treinamentos para capacitar seus</p><p>funcionários?</p><p>A partir dessa análise diagnóstica, sua ação principal deveria ser listar os fatores favoráveis para</p><p>implantação do modelo, conforme vimos ao longo da aula. Imagine, então, que todo o seu</p><p>diagnóstico serviria de base para veri�car os nove itens apresentados a seguir, visando aplicá-los,</p><p>de fato, na organização:</p><p>Cultura voltada para o conhecimento.</p><p>Infraestrutura técnica e organizacional permeada por tecnologias da informação.</p><p>Apoio da alta gerência.</p><p>Orientação para processos.</p><p>Vinculação ao valor econômico.</p><p>Clareza de visão e linguagem para compartilhamento do conhecimento.</p><p>Aplicação de incentivos motivacionais para criação, compartilhamento e aplicação do</p><p>conhecimento.</p><p>Estrutura do conhecimento dos repositórios de conhecimento armazenado para melhor</p><p>identi�cação do conhecimento.</p><p>Múltiplos canais para transferência do conhecimento.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Muito bacana, não é mesmo? Depois desse diagnóstico e da associação com tais fatores, com</p><p>certeza a Sua Beleza teria condições de aprimorar seu modelo gerencial, a �m de implantar um</p><p>bom modelo de gestão do conhecimento a partir de processos e práticas efetivas de criação e</p><p>compartilhamento de saberes entre seus colaboradores.</p><p>Saiba mais</p><p>Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência são bastante úteis no que</p><p>tange à ampliação do conhecimento desenvolvido até o momento.</p><p>O artigo a seguir é um estudo interessante sobre a associação da gestão do conhecimento aos</p><p>modelos de gestão ao longo do tempo:</p><p>Gestão do conhecimento e sucessão empresarial: combinação de modelos para efetivação</p><p>da gestão estratégica em um estudo de caso.</p><p>A próxima indicação diz respeito a uma pesquisa cujo objetivo é analisar modelos de gestão do</p><p>conhecimento e, a partir de sua estrutura, caracterizar o contexto de sua aplicação nas empresas</p><p>e sua relação com o processo de inovação:</p><p>Gestão do conhecimento: um estudo de modelos e sua relação com a inovação nas</p><p>organizações.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>ANDRADE, A. F. A.de; CUNHA, J. V. de O.; SAMPAIO, L. M. Gestão do conhecimento e sucessão</p><p>empresarial: combinação de modelos para efetivação da gestão estratégica em um estudo de</p><p>caso. Brazilian Journal of Development, Curitiba, v. 6, n. 12, p. 101102-101121, 2020. Disponível</p><p>em: https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/22032/17589. Acesso</p><p>em: 9 jun. 2024.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>JANNUZZI, C. S. C.; FALSARELLA, O. M.; SUGAHARA, C. R. Gestão do conhecimento: um estudo</p><p>de modelos e sua relação com a inovação nas organizações. Perspectivas em Ciência da</p><p>Informação, Belo Horizonte, v. 21, n. 1, p. 97-118, 2016. Disponível</p><p>em:</p><p>https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/. Acesso em: 9 jun. 2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/22032/17589</p><p>https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/22032/17589</p><p>https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/</p><p>https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/</p><p>https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/22032/17589</p><p>https://www.scielo.br/j/pci/a/mNgjLFG7n7RXcZy7HHSy96J/</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 2</p><p>Fatores Estratégicos</p><p>Fatores estratégicos</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá as principais os principais pontos de contato entre gestão do</p><p>conhecimento e estratégia que lhe permitirão uma gestão mais efetiva e potencializadora de</p><p>resultados organizacionais. Esse conteúdo é muito importante para sua atuação pro�ssional, na</p><p>medida em que a gestão do conhecimento, sob uma ótica estratégica, con�gura um importante</p><p>diferencial competitivo para as empresas, independentemente do porte ou da área de atuação.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!</p><p>Você já ouviu falar em gestão estratégica? Conhece o conceito de estratégia? É possível que sim,</p><p>pois são conceitos amplamente difundidos não apenas no âmbito empresarial. Mas qual a</p><p>relação entre estratégia e gestão do conhecimento? A resposta a essa pergunta é o ponto</p><p>principal da nossa aula, pois a intenção dela é justamente ampliar seu repertório a partir da</p><p>compreensão da gestão do conhecimento sob uma ótica mais robusta, capaz de gerar</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>resultados signi�cativos para as organizações quando integrada à gestão estratégia da empresa</p><p>de uma maneira geral.</p><p>A �m de potencializar nossos estudos, consideremos a seguinte situação hipotética: a Inova.com</p><p>é uma empresa de consultoria e assessoria para a criação e manutenção de sites que atua em</p><p>um mercado altamente dinâmico e competitivo. A empresa oferece, dentro da sua gama de</p><p>serviços, consultoria em segurança cibernética e implementação de soluções em nuvem. Diante</p><p>da rápida evolução tecnológica e da crescente demanda por inovação por parte dos clientes, a</p><p>Inova.com busca aprimorar seu potencial estratégico frente à gestão do conhecimento para se</p><p>manter relevante e competitiva no mercado.</p><p>Em termos gerais, a empresa enfrenta o desa�o de gerenciar e alavancar efetivamente o</p><p>conhecimento existente em toda a organização, que inclui uma equipe diversi�cada de</p><p>especialistas em diferentes áreas da tecnologia. A falta de um sistema integrado de gestão do</p><p>conhecimento resulta em retrabalho, perda de tempo na busca por informações relevantes e</p><p>di�culdades na disseminação de melhores práticas e lições aprendidas entre os projetos.</p><p>Tendo isso em mente, estude com dedicação para poder ajudar a Inova.com. Vamos começar?</p><p>Vamos Começar!</p><p>Estratégia: conceito e aplicações na gestão do conhecimento</p><p>Em termos gerais, a estratégia se refere a um plano de ação elaborado para alcançar um objetivo</p><p>especí�co em determinado período. No contexto organizacional, ela está relacionada à maneira</p><p>como uma empresa planeja alcançar seus objetivos de negócio e manter uma vantagem</p><p>competitiva em seu mercado-alvo.</p><p>Para a deliberação de estratégias efetivas, é importante a delimitação de objetivos claros que</p><p>possam ser mensuráveis e, de fato, alcançáveis. Aqui, vale ressaltar que pensar a estratégia</p><p>delimita quais ações serão executadas no tempo presente.</p><p>Formular uma estratégia requer uma análise robusta dos ambientes externo e interno da</p><p>organização – o que envolve o mercado, a concorrência, as tendências e, ainda, a identi�cação</p><p>de pontos fortes e fracos a serem potencializados ou minimizados frente às atividades da</p><p>empresa. A partir de tal análise, a organização desenvolve uma estratégia que de�ne como</p><p>pretende alcançar seus objetivos. Isso pode incluir a identi�cação de segmentos de mercado-</p><p>alvo, diferenciação de produtos ou serviços, desenvolvimento de vantagens competitivas e</p><p>escolha das iniciativas prioritárias para investimento. Perceba que só após toda uma análise</p><p>diagnóstica e delimitação dos objetivos é que falamos em implementação.</p><p>Logo, a implementação da estratégia envolve traduzir o plano estratégico em ações concretas.</p><p>Tais ações envolvem a alocação de recursos, a de�nição de metas e indicadores de</p><p>desempenho, o estabelecimento de responsabilidades e a criação de um plano de execução</p><p>detalhado. E, claro, uma estratégia e�caz requer monitoramento contínuo e avaliação de seu</p><p>progresso e impacto – aqui estamos falando do controle, que abarca a comparação periódica do</p><p>previsto com o realizado, a �m de identi�car desvios e fazer ajustes conforme necessário para</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>garantir que a estratégia permaneça relevante e passível de ser alcançada ao longo do tempo.</p><p>Partindo do exposto, perceba que tais ações associadas à estratégia dizem respeito às funções</p><p>administrativas: planejar, organizar, executar e controlar.</p><p>Siga em Frente...</p><p>E qual a relação da estratégia com a gestão do conhecimento?</p><p>Em termos gerais, a implantação da gestão do conhecimento (GC) abarca o planejamento e a</p><p>aplicação prática de fatores estratégicos, que reúnem a capacidade da organização de se</p><p>mobilizar frente às mudanças necessárias voltadas para garantir que se diferencie e se sustente</p><p>ao longo do tempo em um mercado complexo, competitivo e em constante transformação.</p><p>Para o posicionamento estratégico e a excelência operacional, o �uxo de conhecimentos deve</p><p>ser organizado a partir de fontes internas e externas à organização, tais como clientes,</p><p>concorrentes, governo, instituições, consultores, fornecedores, redes organizacionais,</p><p>universidades, etc.</p><p>Furlanetto e Oliveira (2008) realizaram uma pesquisa qualitativa para identi�car as práticas de GC</p><p>associadas aos fatores estratégicos para implantação de um projeto de GC e, embora publicado</p><p>em 2008, consiste em uma sistematização de informação ainda bastante atual e basilar para</p><p>nossa compreensão:</p><p>Práticas identi�cadas nas</p><p>empresas Variáveis associadas Fatores associados</p><p>• Disseminação das mudanças</p><p>planejadas em toda a empresa.</p><p>• Missão, valores e visão futura.</p><p>• Objetivos claramente</p><p>de�nidos.</p><p>• De�nição de planos de longo</p><p>prazo.</p><p>• Sistema de metas por unidade</p><p>e setor.</p><p>• Investimento para</p><p>disseminação dos</p><p>conhecimentos.</p><p>• Suporte da alta</p><p>administração.</p><p>• De�nição clara de metas,</p><p>objetivos e resultados</p><p>esperados.</p><p>• Distribuição das metas</p><p>entre</p><p>unidades e setores.</p><p>Alta administração.</p><p>• Estrutura administrativa</p><p>direcionada às competências</p><p>essenciais.</p><p>• Equipes multidisciplinares</p><p>com alçada decisória.</p><p>• Liberdade na formação de</p><p>grupos de comunicação.</p><p>• Mudanças na estrutura</p><p>organizacional.</p><p>• Redução de hierarquias.</p><p>• Autonomia e delegação de</p><p>poder na motivação para o</p><p>aprendizado.</p><p>Novas estruturas</p><p>organizacionais.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>• Planejamento</p><p>descentralizado.</p><p>• Mudança no modelo de</p><p>negócio.</p><p>• Equipes organizadas por</p><p>processo.</p><p>• Liberdade de interação</p><p>entre</p><p>as pessoas.</p><p>• Cooperação de equipes</p><p>distribuídas �sicamente.</p><p>• Incentivo ao</p><p>compartilhamento.</p><p>• De�nição de trilhas de</p><p>aprendizagem.</p><p>• Encontros para disseminar</p><p>práticas de sucesso.</p><p>• Controle da aprendizagem.</p><p>• Criação de ambiente positivo.</p><p>• Certi�cação de</p><p>conhecimentos.</p><p>• Premiação pelas ideias</p><p>utilizadas pela empresa.</p><p>• Elaboração e disseminação</p><p>de cases de todos os projetos,</p><p>avaliando aspectos positivos e</p><p>negativos.</p><p>• Cultura interna alinhada ao</p><p>processo de aprendizagem.</p><p>• Existência de um clima</p><p>organizacional positivo.</p><p>• Programa de incentivos.</p><p>• Cultura interna alinhada ao</p><p>processo de aprendizagem.</p><p>• Identidade com a</p><p>organização.</p><p>• Conhecimento como fonte</p><p>de poder.</p><p>Cultura organizacional.</p><p>• Todas as atividades são</p><p>divididas em processo e</p><p>avaliadas separadamente.</p><p>• Acompanhamento dos</p><p>resultados de investimentos em</p><p>treinamentos.</p><p>• Controle on-line das metas</p><p>e resultados. Acesso aberto a</p><p>todos os funcionários.</p><p>• De�nição dos resultados</p><p>esperados em cada perspectiva</p><p>do Balanced Scorecard.</p><p>• Aderência da gestão do</p><p>conhecimento aos objetivos</p><p>de negócio da organização.</p><p>• Visualização do retorno dos</p><p>investimentos em</p><p>conhecimento.</p><p>Mensuração de resultados.</p><p>• Processo de seleção de</p><p>novos funcionários direcionado</p><p>às necessidades da empresa.</p><p>• Avaliação e feedback.</p><p>• Promoções internas</p><p>vinculadas ao conhecimento e ao</p><p>desempenho.</p><p>• Treinamentos alinhados aos</p><p>direcionamentos da empresa.</p><p>• Promoções com base</p><p>em sistema informatizado</p><p>• Seleção de novos</p><p>funcionários com</p><p>capacidade cognitiva.</p><p>• Sistema de avaliação e</p><p>recompensa.</p><p>• Programas de treinamento</p><p>e</p><p>quali�cação.</p><p>• Pressão por metas</p><p>excessivas</p><p>e barreiras ao conhecimento.</p><p>• Esforços adicionais</p><p>precisam</p><p>Políticas e práticas de gestão</p><p>de pessoas.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>de registro da formação, da</p><p>quali�cação e do desempenho.</p><p>ser recompensados.</p><p>• Parcerias estratégicas com</p><p>empresas, como IBM, Oracle,</p><p>Microsoft.</p><p>• Pesquisas periódicas da</p><p>satisfação dos clientes.</p><p>• Convênios com fornecedores.</p><p>• Flexibilidade na absorção de</p><p>mudanças.</p><p>• Alianças com fornecedores</p><p>e arranjos organizacionais</p><p>estratégicos.</p><p>• Desempenho direcionado à</p><p>satisfação dos clientes.</p><p>• Aprendizagem por meio dos</p><p>consumidores.</p><p>• Instabilidade do mercado.</p><p>Aprendizado com o</p><p>ambiente.</p><p>• Mapeamento dos processos.</p><p>• Visão informatizada do �uxo</p><p>dos processos.</p><p>• Controle on-line dos processos.</p><p>• Arranjos físicos bem</p><p>projetados.</p><p>• Qualidade nos processos</p><p>internos.</p><p>Orientação para processos.</p><p>• Análise e seleção dos</p><p>conhecimentos de interesse.</p><p>• Criação do Help Desk.</p><p>• Portal de disseminação e</p><p>busca de conhecimentos.</p><p>• Clareza e simplicidade na</p><p>comunicação.</p><p>• Estrutura tecnológica</p><p>adequada.</p><p>• Política de amplo acesso às</p><p>informações.</p><p>Sistemas de informação.</p><p>Quadro 1 | Fatores estratégicos para a implantação da GC. Fonte: adaptado de Furlanetto e</p><p>Oliveira (2008, p. 112-114).</p><p>A partir do estudo dos autores, é possível inferir que a efetividade na implantação de projetos de</p><p>gestão do conhecimento está diretamente associada ao conjunto de fatores estratégicos. A</p><p>cultura organizacional, a implantação de novas estruturas, as práticas e as políticas da gestão de</p><p>pessoas, a orientação para processos e a mensuração de resultados, por exemplo, in�uenciam</p><p>diretamente as decisões da alta administração, que determinam as ações adotadas.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Para �xar os conteúdos aprendidos ao longo desta aula, vamos retomar o caso da Inova.com? De</p><p>maneira geral, a empresa tem como principal objetivo potencializar sua gestão estratégica do</p><p>conhecimento a �m de garantir os seguintes resultados:</p><p>Redução do tempo gasto na busca por informações.</p><p>Aumento da e�ciência operacional e da qualidade dos serviços prestados.</p><p>Estímulo à inovação e desenvolvimento de soluções tecnológicas mais avançadas.</p><p>Melhoria da satisfação do cliente devido a uma melhor compreensão de suas necessidades</p><p>e entrega de soluções personalizadas e e�cazes.</p><p>Diante disso, imagine que você faz parte do quadro de colaboradores da Inova.com e tem</p><p>atribuições de nível gerencial e estratégico, atuando diretamente na implementação de uma</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>gestão estratégica do conhecimento.</p><p>Considerando os resultados esperados, sua missão inicial consiste em estabelecer objetivos</p><p>claros e mensuráveis para a gestão do conhecimento, que estejam alinhados com os objetivos</p><p>da Inova.com, como aumento da e�ciência operacional, melhoria da qualidade dos serviços e</p><p>desenvolvimento de soluções inovadoras.</p><p>Para ajudá-lo nessa missão, utilize o quadro apresentado nesta aula, “Fatores estratégicos para a</p><p>implantação da Gestão do Conhecimento”, em especial a coluna que trata das práticas</p><p>empresariais. Com isso, elabore, pelo menos, três objetivos estratégicos.</p><p>Aqui estão apenas algumas sugestões para ajudá-lo:</p><p>Objetivo 1: atualizar a estrutura administrativa, direcionando-a às competências essenciais,</p><p>para formar equipes de trabalho multidisciplinares com o objetivo de viabilizar o</p><p>compartilhamento de conhecimento.</p><p>Objetivo 2: modi�car estruturas hierárquicas, tornando o ambiente mais dinâmico e com</p><p>liberdade e autonomia para facilitar a comunicação e a criação de ideias.</p><p>Objetivo 3: estabelecer indicadores de desempenho que permitam identi�car e mensurar o</p><p>retorno dos investimentos em treinamento e desenvolvimento.</p><p>Este é apenas um exemplo da resolução desse exercício. Muito bacana, não é?</p><p>Saiba mais</p><p>O que acha de ampliar seu repertório? As leituras indicadas na sequência são bastante úteis no</p><p>que tange à ampliação do conhecimento desenvolvido até o momento:</p><p>Acesse a pesquisa dos autores a seguir, na íntegra, a �m de se aprofundar no estudo que</p><p>originou a sistematização dos fatores estratégicos apresentados nesta aula:</p><p>Fatores estratégicos associados às práticas de gestão de conhecimento.</p><p>O livro a seguir é bastante interessante e apresenta uma construção bem pertinente aos tópicos</p><p>aqui abordados, por isso não indicamos a leitura de uma parte em especí�co. Além disso, os</p><p>capítulos podem ser lidos de maneira isolada, de acordo com enfoques que você der:</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento:</p><p>integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>Referências</p><p>https://revistaseletronicas.pucrs.br/index.php/face/article/view/3603</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>FURLANETTO, A.; OLIVEIRA, M. Fatores estratégicos associados às práticas de gestão de</p><p>conhecimento. Revista de Administração da PUC-RS, Porto Alegre v. 19, n. 1,  2008. Disponível</p><p>em: https://revistaseletronicas.pucrs.br/index.php/face/article/view/3603. Acesso em: 10 jun.</p><p>2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 3</p><p>Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento</p><p>Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá os principais pressupostos que con�guram a cultura e o clima</p><p>organizacional, por serem elementos fundamentais para a promoção de um ambiente favorável à</p><p>criação e ao compartilhamento de conhecimento nas organizações.</p><p>Preparado para começar?</p><p>https://revistaseletronicas.pucrs.br/index.php/face/article/view/3603</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a esta aula, cuja principal intenção é possibilitar o desenvolvimento</p><p>de um olhar ampliado sobre os elementos que permitem a criação de um ambiente</p><p>organizacional favorável à geração e ao compartilhamento de conhecimento: a cultura e o clima.</p><p>Mas, a�nal, o que</p><p>é a cultura organizacional? E, por ser algo tão abstrato, como gerenciá-la?</p><p>Nesse sentido, esta aula abordará os fundamentos da cultura organizacional e como gerenciá-la</p><p>de forma a potencializar os resultados organizacionais.</p><p>Para que você aproveite plenamente todo o conteúdo abordado aqui, utilizemos a situação</p><p>hipotética proposta a seguir: a Start Soluções, empresa de tecnologia em rápida expansão,</p><p>experimentou um crescimento exponencial nos últimos anos devido à inovação e à demanda</p><p>crescente por seus serviços em soluções tecnológicas. No entanto, à medida que cresce,</p><p>enfrenta desa�os signi�cativos relacionados à cultura organizacional e à gestão do</p><p>conhecimento.</p><p>Em termos gerais, a empresa começou como uma startup fundada por um pequeno grupo de</p><p>amigos que �zeram faculdades juntos na área de tecnologia. Eles estabeleceram uma cultura de</p><p>inovação, colaboração e abertura, a partir da qual as ideias eram valorizadas, e o conhecimento</p><p>era compartilhado livremente. À medida que a empresa cresceu, essa cultura inicial começou a</p><p>enfrentar desa�os. Novos funcionários foram contratados rapidamente para atender à demanda</p><p>crescente, trazendo consigo uma variedade de origens e experiências.</p><p>Tendo isso em mente, vamos ao conteúdo!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Cultura e clima organizacional: conceitos fundamentais</p><p>De maneira geral, a cultura organizacional refere-se ao conjunto de valores, crenças, normas,</p><p>comportamentos e práticas compartilhadas dentro de uma organização. Pode ser considerada a</p><p>“personalidade” ou identidade de uma empresa, que in�uencia diretamente em como as pessoas</p><p>dentro dela interagem, tomam decisões e conduzem seus negócios.</p><p>Nesse sentido, os valores são princípios fundamentais que orientam o comportamento e as</p><p>decisões dos membros da organização, pois representam o que ela considera importante e o que</p><p>prioriza em seu ambiente de trabalho. Enquanto isso, as crenças são as convicções</p><p>compartilhadas pelos membros da organização sobre o que é certo ou errado, verdadeiro ou</p><p>falso. Com isso, podemos inferir desde já que são elementos bastante especí�cos que variam de</p><p>organização para organização.</p><p>Quanto às normas, é importante que as compreendamos como regras escritas ou não, por</p><p>envolverem também expectativas implícitas sobre como os membros da organização devem se</p><p>comportar e interagir uns com os outros. As normas in�uenciam o comportamento dos</p><p>funcionários e ajudam a moldar a cultura organizacional. Por exemplo, uma norma de trabalho</p><p>em equipe pode promover a colaboração e o compartilhamento de conhecimento entre os</p><p>funcionários.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>E o clima organizacional? Considerado como uma atmosfera psicológica, refere-se ao ambiente</p><p>psicológico e emocional percebido pelos funcionários em seu local de trabalho. O clima re�ete</p><p>as percepções dos funcionários sobre a cultura da organização, incluindo o grau de apoio,</p><p>con�ança, respeito, motivação e satisfação no trabalho. Sabe quando você está em um</p><p>determinado ambiente – de trabalho, familiar ou de lazer – e, ao se sentir confortável, atribui isso</p><p>a um bom clima? Ou ao contrário: quando não se sente confortável e atribui essa sensação a um</p><p>clima ruim? Isso demonstra como o clima tem tudo a ver com percepções totalmente abstratas.</p><p>Mas nem só de abstrações se con�gura a cultura, pois ela conta também com os símbolos e</p><p>rituais que consistem justamente nos elementos visíveis e tangíveis da cultura organizacional,</p><p>como logotipos, slogans, cerimônias, eventos e tradições. Esses elementos ajudam a reforçar os</p><p>valores e a identidade da organização e promovem um senso de pertencimento e coesão entre</p><p>os membros. Assim, é como se os símbolos fossem as traduções das camadas não visíveis da</p><p>cultura.</p><p>Um ponto importante a ser evidenciado é que a cultura organizacional não é estática e pode</p><p>evoluir ao longo do tempo em resposta a mudanças no ambiente externo e interno da</p><p>organização. Assim, as organizações podem promover uma cultura de adaptação e mudança</p><p>incentivando a inovação, a experimentação e a aprendizagem contínua.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Uma cultura organizacional forte e positiva pode oferecer muitos benefícios para uma instituição,</p><p>incluindo maior engajamento dos funcionários, maior sinergia entre os colaboradores, maior</p><p>satisfação no trabalho e melhor desempenho organizacional. Isso envolve também as lideranças</p><p>e a gestão de relacionamentos dentro da empresa. Em termos gerais, a liderança desempenha</p><p>um papel de grande relevância, já que os líderes exercem poder de in�uência sobre seus</p><p>liderados, podendo modelar valores e comportamentos desejados, promovendo uma cultura de</p><p>aprendizagem e compartilhamento de saberes.</p><p>Frente aos componentes da cultura, o quadro a seguir, adaptado de Schein (1985), consiste em</p><p>uma importante construção conceitual no campo:</p><p>Componentes da cultura organizacional De�nição</p><p>Cerimônias Celebrações ou solenidades importantes</p><p>para atingir objetivos.</p><p>Crenças Convicções/opiniões a respeito de pessoas</p><p>ou coisas.</p><p>Declaração de valores Compartilhamento de valores essenciais da</p><p>organização.</p><p>Heróis Personi�cação de valores que fortalecem</p><p>uma organização.</p><p>Histórias Narrativas com base em fatos, �cção ou</p><p>lendas para reforçar</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>comportamentos desejados.</p><p>Normas “Leis” que regem uma empresa ou grupo.</p><p>Ritos Atos ou costumes que se repetem para se</p><p>alcançar um objetivo.</p><p>Rituais Eventos continuados para reforçar valores e</p><p>crenças signi�cativas na empresa.</p><p>Tabus Algo que deve ser evitado devido ao medo</p><p>ou desconhecimento.</p><p>Quadro 1 | Componentes da cultura organizacional. Fonte: adaptado de Schein (1985).</p><p>Ainda levando em consideração o quanto a cultura pode in�uenciar na gestão do conhecimento</p><p>(GC), de maneira geral, as pessoas tendem a compartilhar conhecimento quando há relação de</p><p>con�ança na organização. No contexto da GC, essa relação representa con�ança na</p><p>competência dos colegas, de que a crítica é construtiva e de que os con�itos são tratados de</p><p>forma pro�ssional e transparente.</p><p>Quando há compartilhamento de conhecimento, a política básica é de que as pessoas têm</p><p>acesso amplo às informações e ao conhecimento; e há investimentos em tecnologias que</p><p>aproximam a comunicação entre as pessoas, o compartilhamento de informações e o contato</p><p>pessoal. Dessa forma, é importante que a cultura organizacional fomente a prática do diálogo;</p><p>que a organização contemple espaços abertos para facilitar contatos informais e comunicação</p><p>com todos; que se tenha o hábito de realizar celebrações para reconhecimento de ações e</p><p>resultados alinhados com valores, metas e objetivos; e que a gestão seja democrática.</p><p>Nesse sentido, a falta de con�ança acaba sendo um fator limitante ao desenvolvimento da GC, e</p><p>isso já vem sendo estudado ao longo dos anos, o que é comprovado pela pesquisa de Davenport</p><p>e Prusak (1998), que está representada no quadro a seguir:</p><p>Atrito Soluções possíveis</p><p>Falta de con�ança mútua. Construir relacionamentos e con�ança</p><p>mútua por meio de reuniões face a face.</p><p>Diferentes culturas, vocabulários e quadros de</p><p>referência.</p><p>Estabelecer um consenso por meio de</p><p>educação, discussão, publicações, trabalho</p><p>em equipe e rodízio de funções.</p><p>Falta de tempo e de locais de encontro; ideia</p><p>estreita de trabalho produtivo.</p><p>Criar tempo e locais para transferência do</p><p>conhecimento: feiras, salas de bate-papo,</p><p>relatos de conferência.</p><p>Status e recompensas pertencentes aos</p><p>possuidores de conhecimento.</p><p>Avaliar o desempenho e oferecer incentivos</p><p>com base no compartilhamento.</p><p>Falta de capacidade de absorção pelos</p><p>recipientes.</p><p>Educar funcionários para a �exibilidade;</p><p>propiciar tempo para a aprendizagem;</p><p>basear as contratações na abertura a ideias.</p><p>Crença de que o conhecimento é prerrogativa de</p><p>determinados grupos; síndrome do “não foi</p><p>Estimular a aproximação não hierárquica do</p><p>conhecimento; a qualidade das ideias é mais</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>inventado aqui”. importante que o cargo da fonte.</p><p>Intolerância a erros ou necessidade de ajuda. Aceitar e recompensar erros criativos</p><p>e</p><p>colaboração; não há perda de status por não</p><p>se saber tudo.</p><p>Quadro 2 | Atritos culturais que inibem o compartilhamento do conhecimento. Fonte: Davenport e</p><p>Prusak (1998, p. 117 apud Angeloni; Grotto, 2009, p. 79).</p><p>Além desses, são vários os atritos que ainda poderiam ser incluídos na lista, como falta de visão</p><p>e objetivos compartilhados, ocasionando falta de compartilhamento de conhecimentos; falta de</p><p>estímulo às pessoas desenvolverem relacionamentos e socialização de conhecimentos; regras</p><p>rígidas de controle por parte da organização; e ausência de políticas de gestão de pessoas para</p><p>criação de vínculos com colaboradores.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Agora que chegamos ao �m da apresentação do conteúdo desta aula, vamos retomar o caso da</p><p>Start Soluções?</p><p>O problema principal que a empresa está enfrentando consiste na di�culdade de manter sua</p><p>cultura organizacional e promover a gestão efetiva do conhecimento à medida que cresce</p><p>rapidamente. Com uma equipe cada vez mais diversi�cada em termos de experiência e origens</p><p>culturais, surgem barreiras para o compartilhamento efetivo de conhecimento e para a coesão</p><p>cultural. Ou seja, com o aumento do tamanho da equipe e a especialização em diferentes áreas, o</p><p>conhecimento muitas vezes �ca preso em departamentos, di�cultando seu compartilhamento e</p><p>sua aplicação em toda a organização.</p><p>Ainda, à medida que a empresa cresce e novos funcionários passam a compor o quadro, há uma</p><p>diluição da cultura inicialmente estabelecida. Os novos membros da equipe podem não estar</p><p>alinhados com os valores fundamentais da empresa, levando a uma perda de coesão e</p><p>identidade cultural.</p><p>Partindo do exposto, quais ações poderiam ser implementadas pela empresa?</p><p>A seguir, listamos algumas possíveis soluções:</p><p>Programas de integração e treinamento: desenvolver programas de integração abrangentes</p><p>que não apenas introduzam novos funcionários aos processos e procedimentos da</p><p>empresa, mas também aos seus valores culturais fundamentais e à importância do</p><p>compartilhamento de conhecimento.</p><p>Plataforma de gestão do conhecimento: implementar uma plataforma digital que facilite o</p><p>compartilhamento de conhecimento em toda a empresa, permitindo que os funcionários</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>publiquem, compartilhem e acessem informações relevantes de forma fácil e e�ciente.</p><p>Liderança efetiva: capacitar líderes em todos os níveis da organização para modelar</p><p>comportamentos que promovam uma cultura de transparência, colaboração e aprendizado</p><p>contínuo. Isso envolve também a busca pelo estabelecimento de relações de con�ança.</p><p>Incentivos e reconhecimento: implementar sistemas de incentivo e reconhecimento que</p><p>valorizem o compartilhamento de conhecimento e contribuições para a cultura</p><p>organizacional, reforçando, assim, os comportamentos desejados.</p><p>Muito bacana, não é mesmo? Quais outras ações você proporia?</p><p>Saiba mais</p><p>Para que você possa ampliar seu repertório, sugerimos as leituras a seguir, que são bastante</p><p>úteis no que tange à ampliação do conhecimento desenvolvido até o momento:</p><p>O capítulo 3 da obra a seguir aborda os fundamentos da cultura organizacional:</p><p>SCHEIN, E. H.; SCHEIN, P. Cultura organizacional e liderança. 5. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2022. E-book.</p><p>O capítulo 7 da obra a seguir trata justamente da relação entre gestão do conhecimento e</p><p>cultura organizacional:</p><p>MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e cultura organizacional. São</p><p>Paulo: Atlas, 2021. E-book.</p><p>MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e cultura organizacional. São Paulo:</p><p>Atlas, 2021. E-book.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>ANGELONI, M. T.; GROTTO, D. A in�uência da cultura organizacional no compartilhamento do</p><p>conhecimento. Revista de Administração FACES Journal, Belo Horizonte, v. 8, n. 2, p. 76-93,</p><p>abr./jun. 2009.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>MADRUGA, R. Employee experience, gestão de pessoas e cultura organizacional. São Paulo:</p><p>Atlas, 2021. E-book.</p><p>SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership: a dynamic view. San Francisco: Jossey-Bass,</p><p>1985.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>SCHEIN, E. H.; SCHEIN, P. Cultura organizacional e liderança. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2022. E-</p><p>book.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 4</p><p>Implantação da Gestão do Conhecimento</p><p>Implantação da Gestão do Conhecimento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você estudará, de maneira mais prática, como implantar um modelo de gestão</p><p>do conhecimento. Esse conteúdo é bastante importante, pois lhe permitirá visualizar todos os</p><p>conceitos discutidos até o momento, sob uma ótica aplicada.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a esta aula! Ao longo dela, você desenvolverá um olhar robusto e</p><p>estratégico acerca das fases de implantação de um modelo da gestão do conhecimento.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Até o momento, você já se apropriou do que são modelos e suas �nalidades, conheceu as</p><p>diferenças entre gestão da informação (GI) e gestão do conhecimento (GC) e aprendeu a</p><p>identi�car fatores estratégicos e culturais que interferem na gestão do conhecimento</p><p>organizacional. Agora, chegou o momento de aplicar tudo isso, conhecendo formas, etapas, e</p><p>passos para a aplicação efetiva de um modelo de gestão do conhecimento.</p><p>Para auxiliá-lo nesse olhar aplicado, vamos conferir a situação apresentada a seguir: você se</p><p>lembra da empresa Start Soluções da aula anterior? Ela está crescendo rapidamente e</p><p>expandindo suas operações para novas regiões, mas tem enfrentado desa�os na gestão do</p><p>conhecimento devido à sua estrutura descentralizada e ao aumento da diversidade de</p><p>conhecimento entre os funcionários.</p><p>Imagine agora que a Start Soluções possui escritórios em várias cidades e países e que seus</p><p>funcionários frequentemente trabalham remotamente em projetos com equipes distribuídas.</p><p>Embora a empresa tenha crescido signi�cativamente nos últimos anos, ela enfrenta desa�os na</p><p>gestão efetiva do conhecimento devido à falta de um sistema centralizado para armazenar,</p><p>compartilhar e acessar informações importantes. Além disso, a diversidade de conhecimento</p><p>entre os funcionários, provenientes de diferentes origens culturais e experiências pro�ssionais,</p><p>torna ainda mais crucial a implementação de ferramentas tecnológicas para facilitar a</p><p>colaboração e o compartilhamento de conhecimento.</p><p>Muito interessante, não é mesmo? Pronto para começar? Vamos lá!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Fases de implantação da gestão do conhecimento</p><p>De maneira geral, considerando a adaptabilidade da gestão do conhecimento (GC) nas</p><p>organizações, são várias as formas de implantá-la. Aqui, adotaremos um guia metodológico</p><p>proposto por Gutiérrez (2006), composto de três fases: análise, desenho do projeto e</p><p>implementação.</p><p>Fase de análise: tem início na auditoria do conhecimento, na qual se identi�cam os</p><p>conhecimentos necessários, que são os resultados para alcançar os objetivos. Aqui, é</p><p>importante ressaltar que não há metodologia única e padronizada para realização de tal</p><p>auditoria, pois ela depende das características de cada organização. Logo, a auditoria pode</p><p>ser realizada por meio de um questionário ou de uma entrevista com pessoas em posições-</p><p>chave. Em seguida, pelo mapeamento, é possível</p><p>aumentada e outras inovações.</p><p>Desenvolvimento de habilidades do futuro: a gestão do conhecimento está evoluindo para</p><p>atender às necessidades das habilidades do futuro, com foco na adaptação rápida, no</p><p>aprendizado contínuo e na resiliência.</p><p>Diante disso, podemos citar os seguintes elementos que tiveram participação e in�uência ativas</p><p>no desenvolvimento da gestão do conhecimento ao longo de todo esse tempo:</p><p>Transformação digital: tecnologias como inteligência arti�cial, automação, análise de</p><p>dados e computação em nuvem vêm sendo amplamente adotadas para impulsionar a</p><p>e�ciência e a inovação.</p><p>Acesso à informação: a disponibilidade e a acessibilidade à informação se intensi�caram,</p><p>em especial, a partir dos avanços da internet. Plataformas on-line, redes sociais e recursos</p><p>educacionais digitais passam a transformar as formas de obtenção de conhecimento,</p><p>abarcando, inclusive, o aprendizado on-line e a educação a distância.</p><p>Ciência e tecnologia: avanços signi�cativos foram observados em diversas áreas da</p><p>ciência e da tecnologia, incluindo biotecnologia, inteligência arti�cial, energia renovável e</p><p>exploração espacial.</p><p>Colaboração global: a colaboração global em pesquisa e desenvolvimento, com cientistas,</p><p>pesquisadores e pro�ssionais compartilhando conhecimentos e trabalhando juntos em</p><p>projetos internacionais, também gerou impactos signi�cativos.</p><p>Mudanças nas dinâmicas de trabalho: houve mudanças signi�cativas nas dinâmicas de</p><p>trabalho, devido ao aumento do trabalho remoto e à ênfase na resiliência e na adaptação às</p><p>mudanças.</p><p>Desa�os postos pela disseminação de desinformação: a disseminação de desinformação</p><p>e fake news (notícias falsas) tornou-se um desa�o signi�cativo, exigindo uma abordagem</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>mais crítica por parte do público e esforços contínuos para promoção de uma</p><p>alfabetização digital.</p><p>Ênfase em habilidades do século XXI: habilidades como pensamento crítico, resolução de</p><p>problemas, colaboração e habilidades socioemocionais são cada vez mais valorizadas no</p><p>contexto educacional e pro�ssional atual.</p><p>Preocupações ambientais e sustentabilidade: a crescente conscientização sobre questões</p><p>ambientais e sustentabilidade passou a moldar também as discussões em diversas áreas,</p><p>desde práticas empresariais até inovações cientí�cas.</p><p>De maneira geral, a evolução da gestão do conhecimento é uma constante, impulsionada por</p><p>avanços tecnológicos, mudanças nas práticas organizacionais e uma compreensão mais</p><p>profunda do valor estratégico do conhecimento nas organizações.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Para exercitarmos os conteúdos discutidos até aqui, analise o caso �ctício proposto: imagine</p><p>que a empresa em que você atua quer aprimorar o desenvolvimento do conhecimento entre seus</p><p>colaboradores. A organização percebeu a importância de fortalecer não apenas as habilidades</p><p>técnicas, mas também os aspectos comportamentais e o conhecimento organizacional.</p><p>De maneira geral, a empresa percebeu que está focando excessivamente em habilidades</p><p>técnicas, visto que a política de treinamento vigente anda deixando de lado competências</p><p>comportamentais e conhecimento sobre os processos internos. Além disso, as equipes atuam</p><p>de maneira desconexa e nada sistêmica, o que, somado à falta de conhecimento sobre as</p><p>atividades e funções de outras equipes, tem resultado em comunicação ine�ciente e colaboração</p><p>limitada.</p><p>Partindo do exposto, alguns dos objetivos da organização em questão podem ser: potencializar o</p><p>engajamento dos times, a �m de aumentar a satisfação dos colaboradores; melhorar a</p><p>comunicação interna, estimulando o trabalho colaborativo; e reduzir a rotatividade, melhorando,</p><p>por consequência, a retenção de talentos.</p><p>Tendo em vista o caso apresentado, como tais objetivos estão associados à gestão do</p><p>conhecimento? Quais ações ou atividades poderiam ser implementadas, pensando no alcance</p><p>dos resultados e na solução dos problemas na organização?</p><p>Saiba mais</p><p>As leituras indicadas a seguir são muito interessantes e apresentam um arcabouço teórico</p><p>bastante robusto que lhe permitirá um aprofundamento no assunto:</p><p>Tecnologia da informação e gestão do conhecimento: estratégia de competitividade nas</p><p>organizações.</p><p>https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/5830/5238</p><p>https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/5830/5238</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Proposição de um modelo de gestão do conhecimento voltado às características da</p><p>memória organizacional.</p><p>Referências</p><p>DAMIAN, I. P. M.; CABERO, M. M. M. Proposição de um modelo de gestão do conhecimento</p><p>voltado às características da memória organizacional. Encontros Bibli: revista eletrônica de</p><p>biblioteconomia e ciência da informação, Florianópolis, v. 25, p. 1-21, 2020. Disponível em:</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386042/14763386042.pdf. Acesso em: 4 jun. 2024.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>RAMOS, N. K.; YAMAGUCHI, C. K.; COSTA, U. M. da. Tecnologia da informação e gestão do</p><p>conhecimento: estratégia de competitividade nas organizações. Brazilian Journal of</p><p>Development, Curitiba, v. 6, n. 1, p. 144-161, 2020. Disponível em:</p><p>https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/5830/5238. Acesso em: 4</p><p>jun. 2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 2</p><p>Dado, Informação e Conhecimento</p><p>Dado, Informação e Conhecimento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386042/14763386042.pdf</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386042/14763386042.pdf</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386042/14763386042.pdf</p><p>https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BRJD/article/view/5830/5238</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você conhecerá os conceitos fundamentais relacionados ao conhecimento. Você</p><p>sabe a diferença entre um dado e uma informação? Ser bem-informado é o mesmo que ter</p><p>conhecimento de algo? Estes e outros conceitos são muito importantes para sua atuação</p><p>pro�ssional, pois, com eles, saberá como construir conhecimentos robustos e se diferenciar no</p><p>mercado a partir de seus conhecimentos e competências.</p><p>Pronto para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!</p><p>Por vivermos na era da tecnologia e da informação, estamos envolvidos por informações o</p><p>tempo todo, não é mesmo? Podemos acessar notícias, fazer pesquisas, tirar dúvidas... tudo isso</p><p>de forma rápida e, por vezes, com apenas alguns cliques em sites – seja através de um</p><p>computador, seja através do nosso celular –, a partir do acesso à internet. No entanto, ter acesso</p><p>à informação o tempo todo é o mesmo que ter conhecimento de determinado assunto?</p><p>Por exemplo, ler o resultado de um exame, é o mesmo que saber exatamente o que aquele</p><p>resultado quer dizer? Ler uma notícia sobre a queda ou o aumento do valor de ações de</p><p>determinada empresa, permite-lhe fazer investimentos assertivos e seguros?</p><p>Perceba, apenas com esses exemplos, que ter informação é diferente de ter conhecimento, e</p><p>esse é o ponto-chave da nossa aula! Saber essa diferença é fundamental para que saibamos</p><p>construir conhecimento de maneira efetiva e, consequentemente, atuarmos com excelência em</p><p>nossas atividades!</p><p>Vamos começar? Há muito conteúdo interessante pela frente, aproveite!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Dado, informação e conhecimento: conceitos fundamentais</p><p>A gestão do conhecimento, de maneira geral, envolve a compreensão dos elementos que</p><p>compõem o conhecimento e de como acessá-los</p><p>fazer a compilação dos conhecimentos,</p><p>das fontes (pessoas ou documentos) em que se encontram e do �uxo dos conhecimentos.</p><p>Assim, espera-se determinar o conhecimento que poderá ser descartado, porque a</p><p>organização não se interessa mais por esse tipo de investimento material ou humano e em</p><p>tomar decisões para as fases de implantação da GC.</p><p>Fase do projeto: nesta fase, planeja-se o processo de gestão, a estrutura da comunidade e</p><p>o desenho dos recursos de GC. O primeiro passo é selecionar os processos para a criação</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>do conhecimento na organização. Planejar a estrutura da comunidade signi�ca designar</p><p>todas as pessoas ou a equipe que se dedicará parcial ou integralmente às atividades da</p><p>implantação da GC, incluindo os gestores da informação e do conhecimento.</p><p>Fase de implementação: neste momento, realiza-se a implantação do programa-piloto e a</p><p>posterior migração do programa de GC na organização, além do desenvolvimento integral</p><p>das tecnologias necessárias. Ou seja, é a operacionalização, de fato, do modelo.</p><p>Partindo dessas três fases, é importante delimitarmos a necessidade da implementação de</p><p>tecnologias de apoio para a GC. De maneira geral, a internet é um recurso efetivo e, junto com ela,</p><p>diversas tecnologias podem ser utilizadas devido ao potencial de comunicação que favorece a</p><p>interação entre as pessoas na criação do conhecimento e na comunicação interorganizacional</p><p>entre clientes, fornecedores, parceiros, etc.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Outro guia que pode ser utilizado para a implantação da GC diz respeito a passos voltados para</p><p>uma adaptação frente aos diferentes tipos de empresa e suas particularidades. North (2010) é o</p><p>autor desses 12 passos, os quais con�guram uma importante orientação conceitual, conforme</p><p>apresentado a seguir:</p><p>Passo 1 – Sensibilização para a GC e diagnóstico de problemas: é importante sensibilizar os</p><p>colaboradores sobre GC e desenvolver um diagnóstico de problemas para conscientizá-los</p><p>quanto à busca de soluções por meio de perguntas, como:</p><p>Em que situações nossas necessidades não estão sendo atendidas?</p><p>Em que postos poderíamos melhorar o �uxo de conhecimento para reduzir os erros?</p><p>Ponto de vista pessoal: em que aspecto você gostaria de ser melhor?</p><p>Passo 2 – Vinculação da GC à estratégia empresarial: pensar na estratégia da empresa e em</p><p>como identi�car os conhecimentos necessários pela análise das forças, oportunidades,</p><p>fraquezas e ameaças e pelo balanço do conhecimento é primordial nesse passo.</p><p>Passo 3 – Con�guração do ambiente: estabelecer condições para fomentar a geração e o</p><p>compartilhamento de conhecimentos por meio da avaliação da cultura organizacional é uma</p><p>possibilidade.</p><p>Passo 4 – Desenvolvimento da aquisição do conhecimento a partir de fontes externas: clientes,</p><p>fornecedores, concorrentes e outras fontes podem fazer �uir informações e conhecimentos.</p><p>Instrumentos como benchmarking, redes de relacionamentos e fóruns de clientes podem ajudar.</p><p>Passo 5 – Desenvolvimento das competências de seus trabalhadores: gerir competências e</p><p>talentos utilizando a matriz de competências, que pode ser uma tabela, uma lista ou um quadro</p><p>que sirva para avaliar as competências e identi�car as pessoas mais adequadas para exercer</p><p>determinada função são soluções possíveis nesse caso.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Passo 6 – Transferência geracional dos conhecimentos dos trabalhadores: em caso de</p><p>aposentadoria, é importante resguardar o know-how da organização; também em casos de</p><p>integração dos novos, é importante ter um modelo de apadrinhamento, no sentido de que</p><p>colegas orientem os outros. A matriz de competências pode auxiliar nesse acompanhamento.</p><p>Passo 7 – Fomento de inovação e criatividade: é relevante introduzir sistemas simples e e�cazes</p><p>de sugestões ou processos de melhoria contínua por meio de programas de gestão de ideias.</p><p>Passo 8 – Gestão de projeto orientada ao conhecimento: o processo de aprendizagem interno e</p><p>externo aos projetos já realizados acontece na sistematização e na reutilização do que já foi</p><p>aprendido, por meio de debrie�ng, lições aprendidas, discussão e documentação de projetos.</p><p>Passo 9 – Integração da GC nos processos de negócios: é primordial que as informações e os</p><p>conhecimentos necessários à otimização dos processos de negócios estejam disponíveis e</p><p>atualizados, por meio de lições aprendidas e benchmarking.</p><p>Passo 10 – Fomento da troca pessoal de conhecimentos: promover encontros regulares, criar</p><p>oportunidades informais de troca, fornecer apresentações ou mercados de conhecimentos, bem</p><p>como criar comunidades de prática, projetos e programas cooperativos, café da manhã de</p><p>trabalho, entre outros, é essencial.</p><p>Passo 11 – Estruturação, documentação e transparência da informação: analisar os sistemas de</p><p>gestão de documentação e da intranet, criar manuais para tratamento da documentação, fazer a</p><p>regulação de responsabilidades pelos conteúdos, dar estímulo para o uso e a regulação</p><p>responsável da informação por parte dos colaboradores, entre outras atitudes, são fundamentais</p><p>nesta etapa. Para isso, a análise da infraestrutura técnica da informação e da comunicação, os</p><p>princípios para a con�guração do mercado de conhecimento com base em intranet e os sistemas</p><p>de gestão da documentação são instrumentos úteis.</p><p>Passo 12 – Aplicações consequentes e coerentes dos valores da organização por meio da</p><p>integração dos valores e princípios de uma efetiva gestão orientada ao conhecimento.</p><p>Perceba que, tanto frente às fases quanto aos passos, o principal fator é o pensamento analítico</p><p>e crítico do gestor e das pessoas envolvidas na implantação da GC para a identi�cação de como</p><p>adequar o ambiente organizacional às necessidades de criação e compartilhamento de</p><p>conhecimento e para o investimento nas ferramentas e nas ações necessárias a tal construção</p><p>colaborativa e manutenção de saberes.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Agora que chegamos ao �m desta aula, retomemos a situação apresentada anteriormente: o</p><p>problema principal da Start Soluções é a di�culdade de garantir que o conhecimento crítico seja</p><p>compartilhado de maneira efetiva entre equipes distribuídas e áreas funcionais. Com a falta de</p><p>uma plataforma centralizada para armazenar e acessar informações, os funcionários muitas</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>vezes têm di�culdade para encontrar recursos relevantes, compartilhar melhores práticas e</p><p>colaborar em projetos. Isso leva a atrasos nas entregas, retrabalho e uma sensação de</p><p>desconexão entre os membros da equipe.</p><p>Para superar esses desa�os, a empresa precisa implementar ferramentas tecnológicas e�cazes</p><p>para a gestão do conhecimento. Assim, integrar ferramentas colaborativas, como chats em</p><p>tempo real, videoconferência e espaços de trabalho virtuais, à plataforma de gestão do</p><p>conhecimento para facilitar a comunicação e a colaboração entre equipes distribuídas seria uma</p><p>ótima solução.</p><p>Partindo do exposto, a missão seria realizar uma análise da situação atual da Start Soluções</p><p>veri�cando as tecnologias que ela já possui e que podem ser utilizadas para a GC, bem como</p><p>quais tecnologias precisariam ser implementadas.</p><p>O quadro a seguir poderia ser, por exemplo, o guia dessa análise diagnóstica:</p><p>Fase de compartilhamento</p><p>e disseminação do conhecimento</p><p>Fases de aquisição e aplicação do</p><p>conhecimento</p><p>Comunicação e tecnologias colaborativas</p><p>• Telefone.</p><p>• Videoconferência.</p><p>• Salas de bate-papo.</p><p>• Mensagem instantânea.</p><p>• E-mail.</p><p>• Fóruns de discussão.</p><p>• Softwares colaborativos.</p><p>Tecnologias de redes</p><p>• Intranets (redes internas).</p><p>• Extranets (redes que interligam fornecedores,</p><p>funcionários e parceiros da organização).</p><p>• Servidores web e navegadores.</p><p>• Repositórios de conhecimento.</p><p>• Portal corporativo.</p><p>Tecnologias e-learning</p><p>• CBT (treinamento com base em</p><p>computadores).</p><p>• WBT (treinamento com base em tecnologia</p><p>web).</p><p>• EPSS (sistema eletrônico de apoio ao</p><p>desempenho).</p><p>Inteligência arti�cial</p><p>• Sistemas especializados.</p><p>• DSS (sistema de suporte à tomada de</p><p>decisão).</p><p>• Customização personalização.</p><p>• Tecnologias push/pull.</p><p>• Mapas do conhecimento.</p><p>• Agentes de inteligência.</p><p>• Sistema de taxonomia automatizado.</p><p>Quadro 1 | Principais ferramentas, tecnologias e técnicas de gestão do conhecimento. Fonte:</p><p>adaptado de Gaspar et al. (2011).</p><p>Após essa análise, poderia ser proposto à empresa:</p><p>Investir em uma plataforma de gestão do conhecimento baseada em nuvem que permita</p><p>aos funcionários armazenarem, compartilharem e acessarem documentos, informações e</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>recursos importantes de qualquer lugar e a qualquer momento.</p><p>Criar uma base de conhecimento centralizada que contenha informações sobre melhores</p><p>práticas, padrões de trabalho, documentação de projetos anteriores e lições aprendidas</p><p>para orientar os funcionários em seus projetos.</p><p>Oferecer treinamento e capacitação para os funcionários sobre como utilizar efetivamente</p><p>as novas ferramentas e plataformas de gestão do conhecimento, bem como sobre a</p><p>importância do compartilhamento de conhecimento para o sucesso da empresa.</p><p>Promover uma cultura organizacional que valorize a colaboração, o compartilhamento de</p><p>conhecimento e a inovação, reconhecendo e recompensando os funcionários que</p><p>contribuem ativamente para o conhecimento coletivo da empresa.</p><p>Após tais orientações, a Start Soluções estaria pronta para gerenciar seu conhecimento de forma</p><p>efetiva, não é mesmo?</p><p>Saiba mais</p><p>Chegou o momento de ampliar seu repertório! As leituras indicadas na sequência são bastante</p><p>úteis para a ampliação do conhecimento desenvolvido até o momento:</p><p>O capítulo 11 da obra seguinte apresenta o uso de tecnologias para a gestão do</p><p>conhecimento:</p><p>SORDI, J. O. D. Administração da informação: fundamentos e práticas para uma nova</p><p>gestão do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2015. E-book.</p><p>O capítulo 4 do livro indicado a seguir apresenta conteúdos especí�cos sobre a gestão da</p><p>tecnologia da informação na implantação da gestão do conhecimento:</p><p>ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a gestão</p><p>do conhecimento. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2013. E-</p><p>book.</p><p>ROSINI, A. M.; PALMISANO, A.  Administração de sistemas de informação e a gestão do</p><p>conhecimento. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2013. E-book.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>GASPAR, M. A. et al. A in�uência das práticas de gestão do conhecimento na e�cácia</p><p>organizacional: um estudo em empresas atuantes na indústria de software no Brasil. Revista</p><p>Espacios, [s. l.], v. 33, n. 3, 2012. Disponível em:</p><p>https://www.revistaespacios.com/a12v33n03/123303191.html. Acesso em: 10 jun. 2024.</p><p>https://www.revistaespacios.com/a12v33n03/123303191.html</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>GUTIÉRREZ, M. P. M. O conhecimento e sua gestão em organizações. In: TARAPANOFF, K. (org.).</p><p>Inteligência, informação e conhecimento em corporações. Brasília: IBICT; UNESCO, 2006.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>NORTH, K. Gestão do conhecimento: um guia prático rumo à empresa inteligente. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2010.</p><p>ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a gestão do</p><p>conhecimento. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2013. E-book.</p><p>SORDI, J. O. D. Administração da informação: fundamentos e práticas para uma nova gestão do</p><p>conhecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2015. E-book.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 5</p><p>Encerramento da Unidade</p><p>Videoaula de Encerramento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você verá formas de aplicar os conteúdos desenvolvidos até o momento a �m</p><p>de potencializar resultados e gerar um diferencial competitivo.</p><p>Vamos lá?</p><p>Ponto de Chegada</p><p>Olá, estudante!</p><p>Chegamos ao �nal dos estudos desta unidade! Após todo o conhecimento desenvolvido até aqui,</p><p>pode-se a�rmar que o objetivo desta unidade foi apresentar-lhe o caráter aplicado da gestão do</p><p>conhecimento, a partir de um aprofundamento frente aos elementos organizacionais que</p><p>interferem em sua implementação, como cultura, estratégia e modelos de gestão.</p><p>Ao longo das aulas, você pôde perceber quanto a implantação de um modelo de gestão do</p><p>conhecimento precisa ser adaptável e �exível às especi�cidades de cada empresa, con�gurando</p><p>então processos não prescritivos.</p><p>Tendo em vista todo o conteúdo estudado até aqui, é possível dizer que você tem os</p><p>conhecimentos necessários para ampliar o seu repertório a partir dos seguintes</p><p>questionamentos:</p><p>É Hora de Praticar!</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Estudo de caso: o caso �ctício da empresa Alfa Consultoria &</p><p>Estratégia</p><p>Alfa Consultoria & Estratégia é uma empresa de consultoria que se destaca pela inovação em</p><p>soluções tecnológicas e gerenciais para clientes em diversos setores, como �nanças, saúde e</p><p>varejo. A empresa tem uma cultura organizacional forte, baseada em valores de colaboração,</p><p>aprendizagem contínua e abertura ao compartilhamento de conhecimento.</p><p>No entanto, apesar da cultura favorável ao compartilhamento de conhecimento, a Alfa vem</p><p>enfrentando desa�os para garantir que ela seja realmente colocada em prática no dia a dia da</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>empresa. Como, por vezes, são diversos projetos de consultoria rodando em paralelo, os</p><p>consultores permanecem imersos em seus times e ocupados demais com seus respectivos</p><p>projetos, não tendo tempo para contribuir ativamente com o conhecimento ou acessar as</p><p>informações compartilhadas por outros colegas. Tal fato resulta em redundância de esforços,</p><p>falta de inovação e di�culdade em aproveitar plenamente o conhecimento coletivo da empresa,</p><p>pois boas práticas em diferentes projetos, quando compartilhadas, poderiam potencializar os</p><p>resultados de todos.</p><p>Partindo do exposto: como implementar uma estratégia abrangente para alinhar a gestão da</p><p>cultura organizacional com a gestão do conhecimento na Alfa?</p><p>1. Como gerenciar o ambiente organizacional de modo que se torne um ambiente favorável à</p><p>gestão do conhecimento?</p><p>2. Quais implicações, em termos de vantagens e desvantagens, podemos associar ao fato de</p><p>a implantação da gestão do conhecimento con�gurar um conjunto de processos e práticas</p><p>não prescritivos?</p><p>Com base no caso apresentado e nos conhecimentos desenvolvidos ao longo da unidade, é</p><p>possível perceber que não existe uma resposta padrão, mas que podemos pensar em algumas</p><p>estratégias e possíveis ações a serem realizadas.</p><p>O primeiro ponto seria realizar uma análise diagnóstica com a intenção de identi�car os fatores</p><p>favoráveis para a implantação do modelo, por exemplo:</p><p>Cultura voltada para o conhecimento.</p><p>Infraestrutura técnica e organizacional constituída por tecnologias da informação.</p><p>Apoio da alta gerência.</p><p>Orientação para processos.</p><p>Vinculação ao valor econômico.</p><p>Clareza de visão e linguagem para compartilhamento do conhecimento.</p><p>Aplicação de incentivos motivacionais para criação, compartilhamento e aplicação do</p><p>conhecimento.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Figura | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>ALMEIDA, M.</p><p>de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>,</p><p>Unidade 4</p><p>Valor Organizacional</p><p>Aula 1</p><p>Conhecimento e Inovação</p><p>Conhecimento e inovação</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá os pressupostos que con�guram o conceito de inovação e a</p><p>principal relação desse conceito com a gestão do conhecimento. Esse conteúdo é muito</p><p>importante para sua atuação pro�ssional, pois, como a inovação está presente em nosso</p><p>cotidiano, apropriar-se de um potencial inovador será um grande diferencial para sua carreira.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!</p><p>A essa altura, você já compreende o conceito de conhecimento e como sua gestão nas</p><p>organizações é bastante importante, não é mesmo? Mas, além da gestão do conhecimento, outro</p><p>aspecto determinante para que uma empresa se mantenha sustentável e competitiva no</p><p>mercado é a inovação.</p><p>De maneira geral, é comum associarmos inovação apenas aos contextos de tecnologia, ou de</p><p>desenvolvimento de novos produtos até então inimagináveis. Mas veremos aqui, justamente, que</p><p>a inovação é bem mais ampla e pode estar presente em toda e qualquer organização,</p><p>independentemente de seu porte ou área de atuação.</p><p>Nesse sentido, para uma melhor compreensão do que discutiremos nesta aula, vamos nos</p><p>basear no caso hipotético apresentado a seguir:</p><p>O Hotel Sunset é um estabelecimento de luxo localizado em uma cidade turística movimentada.</p><p>Embora seja conhecido por sua excelente localização e serviço de qualidade, a administração</p><p>reconhece a necessidade de inovação contínua para manter sua posição de destaque em um</p><p>mercado competitivo.</p><p>Nesse contexto, o hotel enfrenta o desa�o de melhorar constantemente a experiência do</p><p>hóspede e manter-se à frente das expectativas em constante evolução. Para tanto, tem como</p><p>principal preocupação a lógica da melhoria contínua para alcançar esse objetivo.</p><p>Pronto? Vamos começar!</p><p>Vamos Começar!</p><p>A�nal: o que é inovação?</p><p>A inovação é um conceito que, considerando o contexto contemporâneo, está cada vez mais</p><p>presente em nosso cotidiano. Em termos gerais, a ideia de inovação está intimamente</p><p>relacionada às de evolução, aprimoramento, melhoria, desenvolvimento e adaptação às</p><p>mudanças. Embora muitas vezes associada essencialmente a avanços tecnológicos, a inovação</p><p>vai muito além disso, abrangendo novas ideias, produtos, processos, serviços e modelos de</p><p>negócios que agregam valor e melhorias signi�cativas – ainda que sem o aporte tecnológico.</p><p>Um ponto importante a ressaltar aqui é: mesmo que não haja uma de�nição única e universal</p><p>para inovação, ela pode ser entendida como a introdução de algo novo ou signi�cativamente</p><p>melhorado que gera impacto positivo. Esse entendimento tem total relação com os tipos de</p><p>inovação – disruptiva e incremental – que veremos adiante e nos permite inferir que a inovação</p><p>precisa gerar resultados positivos. Isso pode incluir novas tecnologias, métodos de produção</p><p>mais e�cientes, novos bens ou serviços que atendem às necessidades de determinado público-</p><p>alvo, novos modelos de negócios que mudam a forma como as empresas operam e interagem</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>com os consumidores e até mesmo novas abordagens para resolver problemas sociais e</p><p>ambientais.</p><p>A inovação disruptiva é aquela que cria um mercado ou segmento de mercado, introduzindo uma</p><p>solução nova que pode, inicialmente, não gerar tanta transformação em termos de desempenho,</p><p>mas que pode, eventualmente, rede�nir as expectativas do mercado e se tornar dominante.</p><p>Assim, as necessidades existentes passam a ser atendidas de outra forma, por intermédio dessa</p><p>nova solução.</p><p>Em termos gerais, a inovação disruptiva:</p><p>Tende a ser introduzida por empresas mais ágeis.</p><p>Foca em atender às necessidades de mercado ainda pouco ou nada exploradas.</p><p>Geralmente começa com uma base de clientes pequena, mas cresce rapidamente à medida</p><p>que a tecnologia ou o conceito subjacente melhora.</p><p>Pode resultar na obsolescência de produtos ou serviços estabelecidos e até mesmo na</p><p>recon�guração de setores inteiros da economia.</p><p>Agora, quanto à inovação incremental: concentra-se em melhorar gradualmente produtos,</p><p>processos ou serviços existentes. Baseia-se em conhecimentos e tecnologias existentes para</p><p>fazer aprimoramentos incrementais que resultam em melhorias graduais e evolutivas, mas não</p><p>necessariamente revolucionárias.</p><p>Geralmente é realizada por empresas estabelecidas que buscam manter sua posição no</p><p>mercado e responder às necessidades dos clientes, focando em re�namentos, ajustes e</p><p>otimizações para melhorar a e�ciência, a qualidade, o desempenho ou o custo dos produtos ou</p><p>processos existentes. Assim, é um tipo de inovação contínuo, caracterizado por pequenas</p><p>melhorias cumulativas que podem resultar em ganhos signi�cativos a longo prazo.</p><p>Geralmente é menos arriscada do que a inovação disruptiva, pois se baseia em tecnologias e</p><p>modelos de negócios estabelecidos. Fortes exemplos desse tipo de inovação são os</p><p>smartphones que são atualizados a cada ano, carros e itens de tecnologia que apresentam</p><p>sempre um novo incremento em sua nova versão.</p><p>Principais diferenças entre a inovação disruptiva e a incremental são:</p><p>A inovação disruptiva cria mercados ou segmentos de mercado, enquanto a incremental</p><p>aprimora produtos ou serviços existentes dentro de mercados estabelecidos.</p><p>A inovação disruptiva introduz mudanças radicais e transformacionais, enquanto a</p><p>incremental introduz melhorias graduais e evolutivas.</p><p>A inovação disruptiva é mais arriscada e pode resultar na obsolescência de produtos ou</p><p>serviços existentes, enquanto a incremental geralmente envolve menos riscos, pois se</p><p>baseia em conhecimentos e tecnologias já estabelecidos.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Aqui é importante ressaltar que não pretendemos fazer uma comparação de qual é melhor ou</p><p>pior: ambos os tipos de inovação têm seu valor e lugar no mundo dos negócios, e muitas vezes</p><p>as empresas adotam uma abordagem híbrida, combinando elementos de inovação disruptiva e</p><p>incremental para impulsionar o crescimento e a competitividade.</p><p>Nesse sentido, é importante compreendermos, então, as diferentes formas nas quais a inovação</p><p>pode se apresentar:</p><p>Inovação tecnológica: diz respeito à criação ou à adoção de novas tecnologias que</p><p>melhoram bens, processos ou serviços existentes. Os avanços em inteligência arti�cial,</p><p>biotecnologia, nanotecnologia e energia renovável são alguns exemplos.</p><p>Inovação de produto: envolve a criação de produtos ou a melhoria signi�cativa dos já</p><p>existentes para atender às necessidades do mercado de forma mais efetiva. Ou seja, não é</p><p>apenas sobre desenvolvimento de produtos novos, mas diz respeito também a melhorias</p><p>na qualidade, na funcionalidade, no desempenho ou no design dos produtos.</p><p>Inovação de processo: refere-se à implementação de novos métodos de produção, logística</p><p>ou atividades operacionais que aumentam a e�ciência, reduzem os custos ou melhoram a</p><p>qualidade dos bens ou serviços. Como exemplos, podemos citar a automação, a</p><p>reengenharia de processos e a adoção de práticas de produção enxuta.</p><p>Inovação de modelo de negócio: envolve a criação de modelos de negócios ou</p><p>a</p><p>modi�cação dos existentes para criar valor de maneira diferente. Os modelos de assinatura,</p><p>as plataformas de compartilhamento e a economia circular são alguns exemplos desse</p><p>tipo de inovação.</p><p>Inovação social: envolve a criação ou adoção de novas abordagens para resolver</p><p>problemas sociais, como desigualdade, acesso à saúde e à educação e sustentabilidade</p><p>ambiental. O empreendedorismo social, o desenvolvimento comunitário e o investimento de</p><p>impacto são exemplos dessa inovação.</p><p>Siga em Frente...</p><p>De maneira geral, a inovação vem se tornando cada vez mais essencial para o desenvolvimento e</p><p>a competividade das organizações, pois, considerando um ambiente organizacional cada vez</p><p>mais dinâmico e complexo, é primordial que as empresas consigam se adaptar às demandas e</p><p>se diferenciar entre os concorrentes. Ainda, a inovação gera impacto não apenas para as</p><p>organizações, mas impulsiona o crescimento econômico ao criar mercados, aumentar a</p><p>produtividade, gerar empregos e estimular o investimento em pesquisa e desenvolvimento.</p><p>Nessa mesma linha de raciocínio, a inovação pode melhorar a qualidade de vida das pessoas ao</p><p>fornecer soluções para problemas cotidianos, melhorar a acessibilidade a produtos essenciais e</p><p>promover o bem-estar social e ambiental.</p><p>Ademais, podemos ampliar ainda mais o repertório ao incluir, nesse contexto, a questão da</p><p>sustentabilidade, à medida que a inovação desempenha um papel crucial na busca por soluções</p><p>sustentáveis para os desa�os ambientais, como mudanças climáticas, escassez de recursos</p><p>naturais e poluição – o que não abarca apenas o aspecto ambiental, mas também social ao</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>considerarmos que a inovação social pode contribuir signi�cativamente para resolver problemas</p><p>sociais complexos, como desigualdade, acesso à saúde e educação e exclusão social.</p><p>Nesse sentido, é muito importante que saibamos estimular o potencial inovador das empresas a</p><p>�m de contribuir, sob uma ótica ampliada, com o desenvolvimento como um todo.</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Agora que chegamos ao �nal da apresentação do conteúdo, vamos retomar a situação</p><p>apresentada no início da aula?</p><p>Imagine que você faz parte do quadro de colaboradores do Hotel Sunset, que, atualmente, tem</p><p>como boas práticas:</p><p>Incentivo às ideias criativas e colaboração entre funcionários de todos os departamentos.</p><p>Oferecimento de sistema estruturado de sugestões dos funcionários, por meio do qual os</p><p>colaboradores são encorajados a compartilhar ideias para melhorias em qualquer aspecto</p><p>das operações do hotel.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Realização de pesquisas regulares de mercado e coleta feedback dos hóspedes para</p><p>entender as tendências emergentes e identi�car áreas de melhoria na experiência do</p><p>cliente.</p><p>Formação de uma equipe de inovação dedicada, composta por membros de diferentes</p><p>departamentos, responsável por identi�car oportunidades de inovação e liderar projetos de</p><p>melhoria contínua.</p><p>Você faz parte dessa equipe de inovação cuja principal meta é inovar, de maneira incremental,</p><p>um produto. Como poderia ser essa inovação?</p><p>Lembre-se de que a inovação incremental diz respeito às melhorias nos produtos (bens ou</p><p>serviços) já oferecidos pelo hotel. Diante disso, uma possível solução poderia ser a oferta de</p><p>serviços personalizados, como opções de menu personalizadas e pacotes de experiências</p><p>exclusivas para atender às preferências individuais dos hóspedes e criar uma experiência única.</p><p>Muito bacana pensar que essa ação já consiste em uma inovação, não é mesmo?</p><p>Saiba mais</p><p>Que tal ampliar seu repertório? As leituras indicadas na sequência são bastante úteis no que</p><p>tange à ampliação do conhecimento desenvolvido até o momento:</p><p>O livro a seguir apresenta 10 dimensões da inovação, dentre as quais a quinta é essencialmente</p><p>voltada para a gestão do conhecimento:</p><p>TERRA, J. C. 10 Dimensões da gestão da inovação. São Paulo: Alta Books, 2018. E-book.</p><p>O livro a seguir, em especial a parte três, trata diretamente da gestão da inovação associada à</p><p>gestão do conhecimento:</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>AKABANE, G. K.; POZO, H. Inovação, tecnologia e sustentabilidade: histórico, conceitos e</p><p>aplicações. São Paulo: Érica, 2020. E-book.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Saraiva</p><p>Educação, 2019. E-book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>SILVA, F. P. da et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TERRA, J. C. 10 Dimensões da gestão da inovação. São Paulo: Alta Books, 2018. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 2</p><p>Conhecimento e Estratégia Organizacional</p><p>Conhecimento e Estratégia Organizacional</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você aprenderá sobre a importância do conhecimento como elemento</p><p>estratégico nas organizações. Este conteúdo é muito importante, pois lhe permitirá estabelecer</p><p>uma relação entre estratégia, desenvolvimento do conhecimento organizacional e vantagem</p><p>competitiva.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!</p><p>Nosso objetivo principal, neste momento, é estabelecer uma relação entre gestão do</p><p>conhecimento e estratégia organizacional, de modo que você entenda o motivo pelo qual é</p><p>possível tratar o conhecimento enquanto um elemento estratégico. Aliás, o que é estratégia e por</p><p>qual motivo precisamos falar dela?</p><p>A partir dessa ampliação de repertório, você será capaz de utilizar a gestão do conhecimento</p><p>enquanto um diferencial competitivo à medida que o inclui na própria estratégia organizacional,</p><p>que con�gura, justamente, o norte da empresa.</p><p>Para permitir um aprofundamento e uma melhor assimilação de todo esse conteúdo, retomemos</p><p>o caso do Hotel Sunset, que conhecemos na aula anterior. Você se lembra de que, dentre as</p><p>principais características desse hotel, estão uma cultura organizacional que valoriza o</p><p>aprendizado contínuo e a colaboração e funcionários talentosos e experientes? No entanto,</p><p>apesar disso, a empresa tem percebido certa resistência à mudança por parte de alguns setores</p><p>e tem sentido necessidade de investimento em sistemas de tecnologia robustos que permitam o</p><p>aprimoramento da colaboração on-line, visto que busca estar em constante inovação.</p><p>Vamos ao conteúdo da aula para entendermos melhor essa situação? Bons estudos!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Estratégia e gestão do conhecimento</p><p>Em termos gerais, já sabemos que o conhecimento se apresenta como um importante aspecto</p><p>que, quando cultivado na organização, é capaz de gerar ganhos substanciais em termos de</p><p>inovação e competitividade.</p><p>A inovação e a aprendizagem organizacional acontecem quando, em sua base, está presente o</p><p>conhecimento. O know-how da organização, que se con�gura por meio do conhecimento de seus</p><p>colaboradores, é que lhe garante um diferencial, que, por sua vez, contribui para que a empresa</p><p>se destaque perante as demais.</p><p>Sendo assim, pode-se entender que o conhecimento é estratégico para a obtenção dos bons</p><p>resultados organizacionais,</p><p>de modo que aqui cabe uma re�exão sobre o que é estratégia</p><p>partindo de sua associação com a formulação e o alcance de objetivos.</p><p>Estratégia é um termo frequentemente utilizado no campo da gestão organizacional e, em sua</p><p>essência, refere-se a um plano de ação deliberado e coordenado para alcançar um objetivo</p><p>especí�co levando em consideração os recursos disponíveis, as condições do ambiente e as</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>possíveis contingências. Embora tenha suas raízes na arte da guerra, em que é utilizada para</p><p>obter vantagem sobre um oponente, seu uso se estendeu para uma variedade de contextos,</p><p>incluindo negócios, política, esportes e até mesmo a nossa vida pessoal. No âmbito empresarial,</p><p>a estratégia refere-se às decisões e às ações tomadas por uma organização para alcançar seus</p><p>objetivos e criar valor para seus stakeholders. De maneira geral, ela envolve, então, alguns</p><p>elementos centrais, conforme expressos a seguir:</p><p>De�nição de objetivos: estabelecimento de metas claras e mensuráveis que a organização</p><p>deseja alcançar a longo prazo e que estejam alinhadas com a missão e a visão da empresa.</p><p>Análise do ambiente: avaliação dos ambientes interno e externo da organização para</p><p>identi�car oportunidades e ameaças, bem como pontos fortes e fracos – o que inclui</p><p>fatores como concorrência, tendências de mercado, regulamentações governamentais e</p><p>mudanças tecnológicas.</p><p>Formulação de estratégias: desenvolvimento de planos de ação que explorem as</p><p>oportunidades identi�cadas, alavanquem os pontos fortes da organização e mitiguem as</p><p>ameaças potenciais. Isso pode envolver decisões sobre segmentação de mercado,</p><p>diferenciação de produtos, expansão geográ�ca, parcerias estratégicas e muito mais.</p><p>Implementação e execução: execução dos planos de estratégia de forma efetiva, atribuindo</p><p>responsabilidades, alocando recursos e monitorando o progresso em direção aos objetivos</p><p>estabelecidos.</p><p>Avaliação e ajuste: avaliação contínua do desempenho da estratégia, medindo os</p><p>resultados em relação aos objetivos estabelecidos e fazendo ajustes conforme necessário</p><p>– neste ponto, são trabalhadas as premissas da melhoria contínua.</p><p>Partindo do exposto até o momento, é importante também ressaltarmos as implicações da</p><p>gestão estratégia nas organizações como um todo. Frente à própria orientação e ao</p><p>direcionamento da empresa, é a estratégia que fornece uma visão clara do futuro desejado e</p><p>orienta as decisões e ações da organização em direção a esse objetivo. Do mesmo modo, a</p><p>estratégia também contribui para a otimização dos recursos, incluindo recursos �nanceiros,</p><p>capital humano, tecnologia e tempo, para maximizar o impacto e a geração de valor.</p><p>Além disso, uma estratégia efetiva permite que uma organização se diferencie da concorrência,</p><p>identi�cando e aproveitando oportunidades de mercado que a tornem mais competitiva e ainda</p><p>mais resiliente e adaptável às mudanças nos ambientes externo e interno, minimizando os riscos</p><p>e aproveitando as oportunidades emergentes.</p><p>A �m de ampliar ainda mais esse escopo, é importante frisar que a estratégia tem como objetivo</p><p>também criar valor para todos os stakeholders da organização, incluindo acionistas,</p><p>funcionários, clientes, fornecedores e comunidades.</p><p>Para Takeuchi e Nonaka (2008), é necessário que as organizações criem condições para valorizar</p><p>o conhecimento que está sendo desenvolvido constantemente por seus membros, pois apoiar os</p><p>esforços e o desenvolvimento do conhecimento é uma ação altamente estratégica. O</p><p>conhecimento como estratégia deve ser considerado, uma vez que já sabemos que está na base</p><p>da competitividade. Nas organizações, o conhecimento é uma necessidade!</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Siga em Frente...</p><p>Gestão estratégica do conhecimento</p><p>A gestão estratégica do conhecimento combina os princípios da gestão do conhecimento com</p><p>uma abordagem estratégica para promover o uso efetivo do conhecimento dentro de uma</p><p>organização, integrando-o em todos os níveis da organização e em todas as suas atividades, a</p><p>�m de impulsionar a inovação, aumentar a competitividade e promover o crescimento</p><p>sustentável.</p><p>Pensando na implementação desse tipo de gestão, há alguns fatores importantes a serem</p><p>considerados:</p><p>Alinhamento com a estratégia organizacional: a gestão do conhecimento é orientada pelos</p><p>objetivos estratégicos da organização, o que indica que as iniciativas de gestão do</p><p>conhecimento são planejadas e implementadas de forma a apoiar diretamente a realização</p><p>desses objetivos.</p><p>Foco nas prioridades estratégicas: a gestão estratégica do conhecimento prioriza o</p><p>conhecimento que é mais relevante e valioso para alcançar os objetivos estratégicos da</p><p>organização.</p><p>Integração em processos-chave: o conhecimento é integrado em todos os processos-chave</p><p>da organização, desde a tomada de decisões estratégicas até a execução de tarefas</p><p>operacionais.</p><p>Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem: a gestão estratégica do conhecimento</p><p>promove uma cultura de aprendizagem contínua dentro da organização, de modo que a</p><p>troca de conhecimento é incentivada e valorizada.</p><p>Utilização de tecnologia: a tecnologia desempenha um papel importante na gestão</p><p>estratégica do conhecimento, facilitando a captura, o armazenamento, a organização e o</p><p>compartilhamento de conhecimento em toda a organização.</p><p>Avaliação de impacto: a gestão estratégica do conhecimento envolve a avaliação regular do</p><p>impacto das iniciativas de gestão do conhecimento nos objetivos estratégicos da</p><p>organização.</p><p>Logo, ao longo desse processo, ferramentas estratégicas podem ser utilizadas, como a matriz</p><p>SWOT e a meta smart. A matriz SWOT, também conhecida como FOFA, em português, (Forças,</p><p>Oportunidades, Fraquezas, Ameaças), é uma ferramenta de análise estratégica amplamente</p><p>utilizada pelas organizações para avaliar seus pontos fortes e fracos, bem como as</p><p>oportunidades e ameaças que enfrentam no ambiente externo; enquanto a meta smart busca</p><p>avaliar os objetivos em “mensuráveis”, “especí�cos”, “atingíveis”, “relevantes”, “temporizáveis”.</p><p>Muito interessante, não é mesmo? A ideia desta aula foi ampliar seu olhar a partir da assimilação</p><p>dos conceitos, das ferramentas e das práticas de estratégia na gestão do conhecimento, gerando</p><p>ainda mais diferencial em termos de potencialização de resultados organizacionais.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Voltamos agora ao contexto do Hotel Sunset, que, para resolver algumas fragilidades, delimitou,</p><p>junto à administração estratégica do hotel, a implementação de uma gestão do conhecimento</p><p>efetiva – a �m de potencializar sua capacidade de inovação e se manter competitivo no</p><p>mercado.</p><p>Você, que faz parte do quadro de colaboradores do hotel, compõe, então, uma equipe de</p><p>estratégia que inicia as atividades do time a partir de um diagnóstico organizacional a ser</p><p>realizado com a construção de uma matriz SWOT.</p><p>Como poderia ser a matriz SWOT do Hotel Sunset? Vamos a um exemplo:</p><p>Forças (Strengths)</p><p>Cultura organizacional forte.</p><p>Recursos humanos quali�cados.</p><p>Fraquezas (Weaknesses)</p><p>Falta de tecnologia de informação</p><p>avançada.</p><p>Falta de estrutura para</p><p>compartilhamento de conhecimento.</p><p>Resistência à mudança.</p><p>Oportunidades (Opportunities)</p><p>Desenvolvimento de novos produtos para a</p><p>área que está em constante evolução.</p><p>Ampliação de mercados, agregando novos</p><p>serviços aos já prestados pelo hotel.</p><p>Investimento no potencial turístico da</p><p>região em que o hotel está inserido.</p><p>Ameaças (Threats)</p><p>Concorrência intensa.</p><p>Riscos de segurança da informação.</p><p>Obsolescência tecnológica.</p><p>Quadro 1 | Matriz SWOT do Hotel Sunset</p><p>Essa matriz SWOT pode ajudar a empresa a identi�car seus pontos fortes, suas fraquezas, as</p><p>oportunidades e as ameaças em relação à implementação da gestão do conhecimento e</p><p>fornecer importantes insights para o desenvolvimento de uma estratégia efetiva.</p><p>Saiba mais</p><p>Chegou o momento de ampliar seu repertório! As leituras indicadas na sequência são bastante</p><p>úteis para a ampliação do conhecimento desenvolvido até o momento:</p><p>O livro a seguir é um clássico quando se fala em estratégia,</p><p>por isso não indicaremos um</p><p>capítulo em especí�co, mas a leitura dele inteiro, já que é uma obra basilar nessa área:</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estratégia. 2. ed. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2010. E-book.</p><p>O livro a seguir apresenta alguns conceitos fundamentais para desenvolver uma ótica</p><p>interdisciplinar sobre estratégia:</p><p>DRANOVE, D.; MARCIANO, S. Estratégia. São Paulo: Saraiva, 2017. E-book.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>AKABANE, G. K.; POZO, H. Inovação, tecnologia e sustentabilidade: histórico, conceitos e</p><p>aplicações. São Paulo: Érica, 2020. E-book.</p><p>BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Saraiva</p><p>Educação, 2019. E-book.</p><p>DRANOVE, D.; MARCIANO, S. Estratégia. São Paulo: Saraiva, 2017. E-book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estratégia. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2010. E-book.</p><p>SILVA, F. P. da et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 3</p><p>Indicadores da Gestão do Conhecimento</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Indicadores da Gestão do Conhecimento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá alguns dos principais indicadores para mensuração da gestão</p><p>do conhecimento. Este conteúdo é bastante importante para sua formação, pois, além da base</p><p>estratégica que oferece quanto à implementação e à gestão do conhecimento, mostrará a você</p><p>que a mensuração do conhecimento, passível de ser medido ao longo do tempo, só é possível a</p><p>partir da utilização de indicadores e medidas de desempenho efetivas.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!</p><p>Ao longo de nossos estudos, foi possível identi�car quanto a gestão do conhecimento (GC) é</p><p>capaz de agregar valor à organização por ser um ativo importante no que tange à</p><p>competitividade e à sustentabilidade da empresa ao longo do tempo. Foi possível inferir também</p><p>que a GC envolve um olhar ampliado e estratégico e que, consequentemente, a gestão</p><p>estratégica do conhecimento abarca a organização como um todo.</p><p>A partir do conteúdo discutido ao longo das aulas, neste momento, chegamos a uma questão</p><p>central: como gerenciar todo esse conhecimento estratégico, considerando que se trata de</p><p>conceitos abstratos e intangíveis? É nisso, justamente, em que nos aprofundaremos neste</p><p>momento: como elaborar e aplicar indicadores/métricas de desempenho efetivas para</p><p>mensurarmos e gerenciarmos o conhecimento? Ou seja, como tornar quantitativo algo que é, por</p><p>essência, qualitativo, a �m de o gerenciarmos?</p><p>Para ajudá-lo nos estudos, considere o caso hipotético apresentado a seguir:</p><p>Continuaremos auxiliando o Hotel Sunset na implementação de uma gestão do conhecimento</p><p>efetiva, a �m de potencializar sua capacidade de inovação, permitindo que continue competitivo</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>no mercado em que atua.</p><p>A ideia, agora, é pensar em como o hotel poderá mensurar o desenvolvimento de seus processos</p><p>de gestão do conheciment para acompanhar e avaliar constantemente sua evolução e seus</p><p>resultados.</p><p>Vamos começar? Bons estudos!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Indicadores na gestão do conhecimento</p><p>Quando falamos em gestão, de maneira geral, primeiramente precisamos tratar das funções</p><p>administrativas, atividades essenciais realizadas em todas as organizações para alcançar os</p><p>objetivos traçados por elas. Essas funções, que coordenam todas as práticas na administração,</p><p>são resumidas em quatro etapas: planejar, organizar, executar e controlar.</p><p>O planejamento é a primeira etapa do processo administrativo e envolve estabelecer metas e</p><p>objetivos organizacionais, identi�car os recursos necessários para alcançá-los e desenvolver</p><p>estratégias para atingi-los. Durante o planejamento, os gestores analisam o ambiente interno e o</p><p>externo da organização, identi�cam oportunidades e ameaças, avaliam os pontos fortes e fracos</p><p>da organização e formulam planos de ação para direcionar o comportamento organizacional.</p><p>Existem alguns tipos de planejamento: o estratégico (de longo prazo), o tático (de médio prazo) e</p><p>o operacional (de curto prazo). Todos eles são voltados para diferentes níveis hierárquicos da</p><p>organização.</p><p>A função de organização envolve a alocação de recursos e a criação de uma estrutura</p><p>organizacional efetiva e que seja capaz de permitir o alcance dos objetivos estabelecidos no</p><p>planejamento. Essa função visa otimizar o uso dos recursos disponíveis e minimizar</p><p>desperdícios, bem como alocar corretamente ferramentas, pessoas e processos.</p><p>A execução envolve a implementação dos planos e das ações desenvolvidos durante a fase de</p><p>planejamento. Nesta etapa, há a mobilização dos recursos necessários, a atribuição de tarefas</p><p>aos membros da equipe e a resolução de problemas que possam surgir ao longo do caminho.</p><p>A função de controle envolve o monitoramento do desempenho organizacional em relação aos</p><p>padrões estabelecidos durante a fase de planejamento e a implementação de medidas</p><p>corretivas, se necessário. Ou seja, para que esse controle seja possível, é necessário coleta de</p><p>dados relevantes, comparação do desempenho real com os padrões estabelecidos, identi�cação</p><p>de desvios e implementação de ações corretivas para garantir que a organização permaneça no</p><p>caminho certo para alcançar seus objetivos. Assim, o controle é um processo contínuo que</p><p>acontece ao longo da execução.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Em termos gerais, tais funções administrativas são interdependentes e interligadas, e os</p><p>gestores precisam ser capazes de equilibrar todas elas para garantir resultados. Nesse sentido,</p><p>qual a relação delas com os indicadores e as medidas de desempenho?</p><p>Perceba que esses indicadores/métricas/medidas são determinantes, desde a fase de</p><p>planejamento (na qual são criados), para que o controle seja efetivo. É com base nesses</p><p>indicadores/métricas/medidas que a comparação entre o previsto e o realizado será conduzida a</p><p>�m de identi�car possíveis desvios e possíveis medidas corretivas. Isso revela que a gestão</p><p>precisa de parâmetros.</p><p>Indicadores de desempenho, também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), são</p><p>métricas quantitativas ou qualitativas utilizadas para medir a evolução ou o desempenho de uma</p><p>organização, um departamento, um processo ou um indivíduo em relação a seus objetivos e suas</p><p>metas. A ideia, aqui, é tangibilizar.</p><p>Os indicadores podem abranger diversas áreas e vários aspectos do desempenho</p><p>organizacional, como �nanceiro, operacional, estratégico, de qualidade, de produtividade, de</p><p>satisfação do cliente, entre outros. A seguir, tem-se alguns exemplos de indicadores:</p><p>Financeiros: lucro líquido, margem de lucro, retorno sobre o investimento (ROI), EBITDA</p><p>(lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), �uxo de caixa operacional, etc.</p><p>Operacionais: tempo médio de processamento, taxa de produtividade, taxa de utilização de</p><p>recursos, e�ciência do processo, taxa de retrabalho, etc.</p><p>Estratégicos: participação de mercado, número de novos clientes, taxa de retenção de</p><p>clientes, taxa de crescimento de receita, índice de satisfação do cliente, etc.</p><p>De produtividade:</p><p>produção por hora, número de unidades produzidas, horas de trabalho</p><p>por unidade produzida, e�ciência do trabalho, etc.</p><p>De satisfação do cliente: NPS (Net Promoter Score), taxa de reclamações, índice de</p><p>satisfação do cliente, etc.</p><p>A seleção dos indicadores de desempenho adequados depende dos objetivos e das prioridades</p><p>especí�cas de cada organização, bem como das áreas que são mais críticas para o sucesso do</p><p>negócio. É importante que os indicadores sejam mensuráveis, relevantes, acionáveis e alinhados</p><p>com a estratégia organizacional. Além disso, eles devem ser revisados e atualizados</p><p>regularmente para garantir que continuem sendo relevantes e úteis para avaliar o progresso em</p><p>direção aos objetivos organizacionais.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Para se construir bons indicadores, uma ferramenta bastante útil é o Balanced Scorecard (BSC),</p><p>cuja premissa de criação de indicadores de desempenho não leva em consideração apenas os</p><p>�nanceiros, mas aborda a organização como um todo.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P.</p><p>Norton na década de 1990. Ele foi projetado para ajudar as organizações a traduzirem sua</p><p>estratégia em ações tangíveis e mensuráveis, fornecendo uma visão equilibrada do desempenho</p><p>em várias áreas-chave.</p><p>A ideia é traduzir a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de indicadores de</p><p>desempenho a partir de quatro perspectivas principais: �nanceira, do cliente, dos processos</p><p>internos e de aprendizado e crescimento. Elas representam uma abordagem equilibrada para</p><p>avaliar o desempenho de uma organização, reconhecendo que o sucesso não pode ser medido</p><p>apenas em termos �nanceiros.</p><p>Perspectiva �nanceira: mede o desempenho �nanceiro da organização e seu impacto nos</p><p>resultados �nanceiros de curto e longo prazo. Os indicadores incluem métricas como</p><p>receita, lucro líquido, retorno sobre o investimento (ROI), margem de lucro e �uxo de caixa.</p><p>Perspectiva do cliente: foca na satisfação do cliente e na entrega de valor a ele. Os</p><p>indicadores medem a qualidade dos produtos ou dos serviços, a satisfação, a retenção, e a</p><p>�delidade dos clientes e a participação de mercado.</p><p>Perspectiva dos processos internos: avalia os processos internos da organização e sua</p><p>e�ciência na entrega de valor a clientes e acionistas. Os indicadores incluem métricas</p><p>como tempo de ciclo, taxa de defeitos, produtividade, e�ciência operacional e inovação de</p><p>processos.</p><p>Perspectiva de aprendizado e crescimento: concentra-se no desenvolvimento de recursos e</p><p>capacidades que impulsionam a inovação e o crescimento futuro da organização. Os</p><p>indicadores incluem métricas como capacitação dos funcionários, investimento em</p><p>pesquisa e desenvolvimento, cultura organizacional, retenção de talentos e adaptação à</p><p>mudança.</p><p>Em termos de benefícios, o BSC ajuda a alinhar todas as áreas da organização com os objetivos</p><p>estratégicos de longo prazo, garantindo que todos trabalhem em direção aos mesmos resultados</p><p>e forneçam uma visão equilibrada do desempenho organizacional, reconhecendo que o sucesso</p><p>não é medido apenas em termos �nanceiros, mas também em termos de satisfação do cliente,</p><p>e�ciência dos processos e capacidade de inovação.</p><p>A �nalidade da aplicação de um modelo que aponte indicadores é permitir à organização investir</p><p>em melhorias contínuas de forma a atingir os objetivos e as metas institucionais. Assim, o</p><p>modelo BSC auxilia na percepção integral da organização e abrange informações importantes e</p><p>estratégicas, o que inclui o conhecimento organizacional gerado, que demanda uma gestão.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Ao longo desta aula, foi possível perceber a importância da elaboração e da aplicação de bons</p><p>indicadores de desempenho. Diante disso, nossa missão agora consiste em auxiliar o Hotel</p><p>Sunset na implementação de métricas de acompanhamento. Vamos utilizar o BSC? Quais seriam</p><p>possíveis indicadores, considerando os quatro eixos principais da ferramenta?</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>A seguir, veri�que a lista de indicadores que podem ser utilizados pelo hotel, de maneira</p><p>adaptada:</p><p>Perspectiva �nanceira</p><p>Redução de custos operacionais: mede a economia de custos resultante da implementação</p><p>da gestão do conhecimento, como redução de retrabalho, economia de tempo e e�ciência</p><p>operacional.</p><p>Retorno sobre o investimento (ROI) em iniciativas de conhecimento: calcula o retorno</p><p>�nanceiro gerado por investimentos em iniciativas de gestão do conhecimento, como</p><p>treinamentos, sistemas de compartilhamento de conhecimento, etc.</p><p>Receita incremental devido a novas ideias: avalia o impacto das iniciativas de gestão do</p><p>conhecimento na geração de receita, como novos produtos ou serviços resultantes de</p><p>ideias inovadoras compartilhadas pelos funcionários.</p><p>Perspectiva do cliente</p><p>Satisfação do cliente: mede a satisfação dos clientes em relação à qualidade dos produtos</p><p>ou serviços resultantes da aplicação do conhecimento organizacional.</p><p>Tempo de resolução de problemas ou demandas do cliente: avalia o tempo necessário para</p><p>resolver problemas ou atender às demandas dos clientes, demonstrando a e�cácia da</p><p>gestão do conhecimento na tomada de decisões e resolução de problemas.</p><p>Taxa de retenção de clientes: indica a porcentagem de clientes que permanecem �éis à</p><p>empresa, re�etindo a qualidade da experiência do cliente proporcionada pela aplicação do</p><p>conhecimento organizacional.</p><p>Perspectiva dos processos internos</p><p>Tempo médio de aprendizado e adoção de novas práticas: avalia o tempo necessário para</p><p>os funcionários aprenderem e adotarem novas práticas ou processos decorrentes da</p><p>gestão do conhecimento.</p><p>Taxa de compartilhamento de conhecimento entre departamentos: mede a e�cácia do</p><p>compartilhamento de conhecimento entre diferentes áreas ou departamentos da empresa,</p><p>promovendo a colaboração e a inovação.</p><p>Número de ideias ou inovações implementadas: contabiliza o número de ideias ou</p><p>inovações geradas a partir do compartilhamento de conhecimento que foram</p><p>implementadas com sucesso, demonstrando o impacto tangível da gestão do</p><p>conhecimento nos processos internos.</p><p>Perspectiva de aprendizado e crescimento</p><p>Taxa de participação em treinamentos e programas de desenvolvimento: avalia a adesão</p><p>dos funcionários a programas de treinamento e desenvolvimento destinados a promover a</p><p>gestão do conhecimento.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Índice de competências e habilidades aperfeiçoadas: mede a melhoria das competências e</p><p>das habilidades dos funcionários após a implementação de iniciativas de gestão do</p><p>conhecimento.</p><p>Clima organizacional e engajamento dos funcionários: avalia o nível de satisfação,</p><p>engajamento e comprometimento dos funcionários com a empresa, re�etindo a e�cácia da</p><p>gestão do conhecimento na promoção de um ambiente de trabalho colaborativo e inovador.</p><p>Esses indicadores poderiam ser utilizados como base na gestão do conhecimento, para auxiliar o</p><p>hotel a avaliar o desempenho e os resultados de suas iniciativas de gestão do conhecimento de</p><p>maneira ampliada.</p><p>Saiba mais</p><p>Que tal ampliar ainda mais seu repertório? As leituras indicadas na sequência serão bastante</p><p>úteis para isso:</p><p>O livro a seguir é especí�co sobre o balanced scorecard, por isso permite um maior</p><p>aprofundamento no campo:</p><p>HERRERO FILHO, E. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática.</p><p>Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. E-book.</p><p>A primeira dimensão do livro a seguir trata essencialmente da estratégia, o que faz dela uma</p><p>leitura interessante para ampliar sua compreensão do tema:</p><p>TERRA, J. C. 10 Dimensões da gestão da inovação. São Paulo: Alta Books, 2018. E-book.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>AKABANE, G. K.; POZO, H. Inovação, tecnologia e sustentabilidade: histórico, conceitos e</p><p>aplicações. São Paulo: Érica, 2020. E-book.</p><p>BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Saraiva</p><p>Educação, 2019. E-book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento:</p><p>integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>HERRERO FILHO, E. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de</p><p>Janeiro: Alta Books, 2019. E-book.</p><p>SILVA, F. P. da et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TERRA, J. C. 10 Dimensões da gestão da inovação. São Paulo: Alta Books, 2018. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 4</p><p>As Tendências da Gestão do Conhecimento</p><p>As Tendências da Gestão do Conhecimento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá as principais tendências em gestão do conhecimento no que</p><p>tange à aplicação de diferentes ferramentas e instrumentos que podem ser utilizados para</p><p>potencializar os resultados no campo.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Neste momento, ampliaremos nosso repertório ao</p><p>associarmos a gestão do conhecimento às possíveis tendências do mercado contemporâneo, de</p><p>modo que abarcaremos, também, o uso de novas ferramentas e tecnologias.</p><p>Nesse sentido, é imprescindível que nós, pro�ssionais do campo, nos mantenhamos sempre</p><p>atualizados frente às mudanças gerenciais que vêm acontecendo ao longo do tempo,</p><p>percebendo movimentações importantes não apenas com relação a inovações tecnológicas,</p><p>mas também frente às mudanças comportamentais, sociais, culturais de estilos de vida, etc.</p><p>Para nos ajudar a visualizar o conteúdo proposto, vamos retomar o contexto �ctício do Hotel</p><p>Sunset? Ao longo da aula, você perceberá que o hotel já está inteirado de algumas tendências</p><p>para a gestão do conhecimento, no entanto, a �m de potencializar ainda mais seus resultados,</p><p>busca agora atuar em redes organizacionais. Vamos estudar mais sobre isso? Comecemos,</p><p>então, o conteúdo!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Tendências em gestão do conhecimento</p><p>Considerando todo nosso percurso até aqui, estudante, acreditamos que você já consiga</p><p>compreender como o conhecimento e suas conversões são importantes para a existência da</p><p>inovação. Além disso, você já deve saber que a relação entre conhecimento e inovação é o que</p><p>permite à empresa melhorar continuamente, podendo alcançar posições mais vantajosas</p><p>perante os concorrentes. Diante disso, é possível inferir que preservar o conhecimento</p><p>organizacional, estimulando a inovação, faz parte de ações estratégicas para a manutenção do</p><p>negócio.</p><p>Empresas que investem em capital intelectual, em conhecimento, e que se voltam para a</p><p>aplicação prática dele tornam-se diferenciadas e, muitas vezes, referência. Além disso, o</p><p>conhecimento aliado à criatividade, à inovação e à tecnologia pode auxiliar em diversas frentes</p><p>que não apenas a organizacional.</p><p>A partir disso, é importante frisarmos que a gestão do conhecimento está em constante</p><p>evolução, adaptando-se às mudanças no ambiente empresarial e tecnológico.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>Siga em Frente...</p><p>À medida que as organizações reconhecem a importância do conhecimento como um ativo</p><p>estratégico, surgem novas tendências e abordagens nesse aspecto. Algumas delas, que</p><p>merecem destaque, estão a seguir:</p><p>Inteligência arti�cial e automação: com o avanço da inteligência arti�cial (IA) e da</p><p>automação, as organizações estão explorando maneiras de utilizar essas tecnologias para</p><p>melhorar a gestão do conhecimento. Sistemas de IA podem ajudar na identi�cação, na</p><p>classi�cação e na organização de grandes volumes de dados, facilitando a descoberta de</p><p>informações relevantes e insights úteis.</p><p>Aprendizado de máquina e análise preditiva: o aprendizado de máquina e a análise preditiva</p><p>estão sendo aplicados na gestão do conhecimento para prever padrões, tendências e</p><p>comportamentos futuros com base em dados históricos – além de permitir que as</p><p>organizações antecipem demandas de conhecimento, identi�quem oportunidades de</p><p>inovação e tomem decisões mais sustentadas.</p><p>Gestão do conhecimento baseada em dados: a abordagem baseada em dados está se</p><p>tornando cada vez mais importante na gestão do conhecimento. Desde a coleta, até a</p><p>análise e interpretação de dados relacionados ao conhecimento organizacional, a ideia é</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>potencializar a tomada de decisões e ações estratégicas. Métricas de desempenho, análise</p><p>de rede e mineração de texto são algumas das técnicas utilizadas nesse contexto.</p><p>Plataformas de colaboração e compartilhamento de conhecimento: plataformas digitais de</p><p>colaboração e compartilhamento de conhecimento estão se tornando fundamentais para</p><p>facilitar a troca de informações e experiências dentro das organizações. Essas plataformas</p><p>permitem que os funcionários compartilhem conhecimento, colaborem em projetos e se</p><p>conectem com especialistas de diferentes áreas.</p><p>Gestão do conhecimento em rede: a gestão do conhecimento em rede envolve a criação de</p><p>ecossistemas de conhecimento que conectam organizações, indivíduos e comunidades em</p><p>uma rede global, que facilita a colaboração, a cocriação de conhecimento e a transferência</p><p>de melhores práticas entre diferentes partes interessadas.</p><p>Gestão do conhecimento centrada no cliente: a abordagem centrada no cliente está se</p><p>tornando cada vez mais importante na gestão do conhecimento. Ela envolve entender as</p><p>necessidades, as preferências e as experiências dos clientes e utilizar esse conhecimento</p><p>para melhorar produtos, serviços e processos.</p><p>Cultura de aprendizagem organizacional: a cultura de aprendizagem organizacional é</p><p>essencial para o sucesso da gestão do conhecimento na medida em que promove a</p><p>aprendizagem contínua, o compartilhamento de conhecimento e a experimentação dentro</p><p>da organização, incentivando os colaboradores a aprenderem uns com os outros e a se</p><p>adaptarem às mudanças.</p><p>Logo, com o avanço da tecnologia, a ênfase na colaboração e na aprendizagem organizacional e</p><p>uma abordagem baseada em dados, as organizações estão desenvolvendo novas maneiras de</p><p>capturar, compartilhar e aplicar o conhecimento para impulsionar a inovação e a criatividade, a</p><p>�m de gerenciar melhor seu capital intelectual.</p><p>Nesse contexto, é importante citarmos algumas ferramentas e tecnologias que são bastante</p><p>utilizadas em tais processos:</p><p>Sistemas de Gestão do Conhecimento (SGC) Plataformas que permitem capturar,</p><p>armazenar, organizar e compartilhar</p><p>conhecimentos dentro da organização.</p><p>Intranets corporativas Rede interna de comunicação que conecta</p><p>os funcionários dentro da organização.</p><p>Redes sociais corporativas Plataformas que permitem aos funcionários</p><p>se conectarem, colaborarem e</p><p>compartilharem conhecimentos de maneira</p><p>semelhante às redes sociais tradicionais,</p><p>mas dentro do ambiente de trabalho.</p><p>Ferramentas de colaboração on-line Ferramentas on-line projetadas para facilitar</p><p>a colaboração e o compartilhamento de</p><p>conhecimento entre equipes dispersas</p><p>geogra�camente.</p><p>Sistemas de gestão de documentos Sistemas que permitem às organizações</p><p>armazenarem, organizarem e gerenciarem</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>documentos de maneira e�ciente,</p><p>facilitando o acesso e a recuperação de</p><p>informações importantes.</p><p>Business Intelligence (BI) e Analytics Ferramentas que ajudam as organizações a</p><p>analisarem grandes volumes de dados para</p><p>identi�car tendências, padrões e insights</p><p>que podem ser usados para tomar decisões</p><p>informadas e estratégicas.</p><p>Plataformas de aprendizado on-line Também conhecidas como Learning</p><p>Management</p><p>Systems (LMS), são utilizadas</p><p>para fornecer treinamento e</p><p>desenvolvimento aos funcionários de forma</p><p>digital.</p><p>Quadro 1 | Ferramentas e tecnologias na gestão do conhecimento</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>A seguir, há uma lista de práticas interessantes que o Hotel Sunset poderia implementar a �m de</p><p>constituir uma atuação em rede e potencializar sua gestão do conhecimento:</p><p>Estabelecer parcerias estratégicas com outras empresas, isto é, não apenas com hotéis,</p><p>mas também com restaurantes, universidades, organizadoras de eventos, etc.</p><p>Participar de redes pro�ssionais, como associações setoriais, grupos de interesse</p><p>especí�co ou fóruns on-line, pois essas redes também podem oferecer oportunidades de</p><p>aprendizado e desenvolvimento por meio de eventos, workshops e grupos de discussão.</p><p>Criar comunidades de práticas internas, nas quais os funcionários podem compartilhar</p><p>conhecimentos, trocar experiências e colaborar em projetos relacionados aos seus</p><p>interesses e áreas de expertise.</p><p>Implementar plataformas de colaboração on-line, como intranets, fóruns de discussão e</p><p>redes sociais corporativas, que facilitam o compartilhamento de conhecimento entre</p><p>funcionários.</p><p>Estabelecer programas formais de mentoria e tutoria, nos quais funcionários mais</p><p>experientes compartilham seus conhecimentos e suas experiências com colegas mais</p><p>novos.</p><p>Participar de eventos de networking, como conferências, feiras comerciais, workshops e</p><p>seminários da rede hoteleira e de turismo, oferecendo oportunidades para estabelecer</p><p>conexões com pro�ssionais de outras organizações, trocar informações e aprender com as</p><p>melhores práticas do mercado.</p><p>Ao atuar em rede para ampliar sua gestão do conhecimento, a empresa pode aproveitar os</p><p>conhecimentos, as experiências e os recursos de uma ampla variedade de fontes, promovendo a</p><p>inovação, a aprendizagem contínua e o crescimento organizacional.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Saiba mais</p><p>Estudante, as leituras indicadas a seguir serão bastante úteis para a ampliação do conhecimento</p><p>desenvolvido por você até o momento. Aproveite!</p><p>O livro a seguir já foi indicado em aulas anteriores, mas com outros enfoques. Agora nosso</p><p>objetivo é estudar a dimensão 10, que aborda um tópico bastante presente na aula de hoje:</p><p>TERRA, J. C. 10 Dimensões da gestão da inovação. São Paulo: Alta Books, 2018. E-book.</p><p>O artigo adiante representa uma leitura bastante interessante sobre a evolução do campo e sobre</p><p>o futuro da área:</p><p>Gestão da informação e gestão do conhecimento: evolução e conexões.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>AKABANE, G. K.; POZO, H. Inovação, tecnologia e sustentabilidade: histórico, conceitos e</p><p>aplicações. São Paulo: Érica, 2020. E-book.</p><p>BARBOSA, R. R. Gestão da informação e gestão do conhecimento: evolução e</p><p>conexões. Perspectivas em Ciência da Informação, [s. l.], v. 25, n. esp., p. 168-186, 2020.</p><p>Disponível em: https://periodicos.ufmg.br/index.php/pci/article/view/22287/17904. Acesso em:</p><p>11 jun. 2024.</p><p>BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Saraiva</p><p>Educação, 2019. E-book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>SILVA, F. P. da et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TERRA, J. C. 10 Dimensões da gestão da inovação. São Paulo: Alta Books, 2018. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>https://periodicos.ufmg.br/index.php/pci/article/view/22287/17904</p><p>https://periodicos.ufmg.br/index.php/pci/article/view/22287/17904</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 5</p><p>Valor Organizacional</p><p>Videoaula de Encerramento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você verá formas de aplicar os conteúdos desenvolvidos até o momento que lhe</p><p>permitirão potencializar seus resultados e gerar um diferencial competitivo.</p><p>Vamos lá?</p><p>Ponto de Chegada</p><p>Olá, estudante! Chegamos ao �nal dos estudos desta unidade!</p><p>Após todo o conhecimento desenvolvido até aqui, você já entende que a gestão do conhecimento</p><p>pode potencializar a capacidade inovadora e estratégica das organizações ao facilitar o</p><p>compartilhamento de ideias, melhores práticas e lições aprendidas. Com isso, a gestão do</p><p>conhecimento estimula a inovação e o aprendizado contínuo dentro das organizações,</p><p>permitindo que elas se adaptem rapidamente às mudanças no ambiente, desenvolvam novos</p><p>produtos e se tornem capazes de abraçar oportunidades no mercado.</p><p>Com base em todo o conteúdo estudado até aqui, é possível a�rmar que você tem conhecimento</p><p>su�ciente para conseguir ampliar seu repertório a partir dos seguintes questionamentos:</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>É Hora de Praticar!</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Estudo de caso: o caso �ctício da empresa Just’in Consultoria</p><p>em Projetos</p><p>Just’in Consultoria é uma empresa especializada em gerenciamento de projetos, composta por</p><p>um grupo de consultores pro�ssionais, que está buscando implementar a gestão do</p><p>conhecimento para promover um ambiente empresarial criativo e, ao mesmo tempo, dentro dos</p><p>padrões e dos regulamentos especí�cos do setor. Isso é necessário porque o gerenciamento de</p><p>projetos se pauta na elaboração de um escopo muito bem de�nido e na gestão de um</p><p>cronograma e de um orçamento predeterminados.</p><p>Nesse contexto, é comum que gestores de projetos, por vezes, �quem “presos” a tais controles,</p><p>mas, atualmente, tem-se falado muito no aprimoramento das competências desses pro�ssionais,</p><p>que buscam se tornar mais dinâmicos e �exíveis para atenderem às mudanças que os projetos</p><p>podem vir a sofrer ao longo de sua execução. Assim, a empresa reconhece a importância de</p><p>fomentar a inovação para se manter competitiva, mas também enfrenta desa�os em continuar</p><p>mantendo um comprometimento com padrões, prazos e sequenciamento de tarefas.</p><p>Partindo do exposto: como implementar uma estratégia abrangente para alinhar a gestão do</p><p>conhecimento aos processos de criatividade e inovação nesse contexto empresarial?</p><p>1. Como gerenciar o conhecimento a �m de potencializar a criatividade dos colaboradores em</p><p>um cenário no qual padrões precisam ser seguidos?</p><p>2. Como integrar a gestão de processos de criatividade à gestão do conhecimento de forma</p><p>intuitiva?</p><p>A partir do caso apresentado e dos conhecimentos desenvolvidos ao longo da unidade, é</p><p>possível perceber que não existe uma resposta padrão, mas que se pode pensar em algumas</p><p>estratégias e em possíveis ações a serem realizadas, como as que estão listadas a seguir:</p><p>Estimular uma cultura organizacional que valorize o compartilhamento de conhecimento,</p><p>ideias e experiências entre os funcionários.</p><p>Implementar plataformas de comunicação interna, como fóruns on-line, grupos de</p><p>discussão e reuniões regulares, para facilitar a troca de informações e colaboração entre os</p><p>departamentos.</p><p>Criar sistemas de gestão do conhecimento para capturar, organizar e armazenar</p><p>informações importantes, como documentos, manuais, relatórios e lições aprendidas.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Utilizar ferramentas de gestão de documentos e bases de dados que permitam fácil</p><p>localização e acesso às informações relevantes quando</p><p>necessário.</p><p>Promover um ambiente onde os funcionários se sintam encorajados a experimentar novas</p><p>ideias e abordagens, mesmo que isso signi�que desviar-se dos padrões existentes.</p><p>Estabelecer processos de experimentação controlada, nos quais novas ideias possam ser</p><p>testadas e re�nadas antes de serem implementadas em larga escala, minimizando riscos e</p><p>garantindo conformidade com os padrões regulatórios.</p><p>Investir em programas de treinamento e desenvolvimento que incentivem a criatividade, a</p><p>resolução de problemas e o pensamento inovador.</p><p>Oferecer workshops, palestras e cursos sobre temas como design thinking, pensamento</p><p>crítico e gestão da criatividade para capacitar os funcionários a pensarem de forma criativa</p><p>dentro dos limites dos padrões e dos regulamentos estabelecidos.</p><p>Estabelecer métricas e indicadores de desempenho para monitorar a e�cácia da gestão do</p><p>conhecimento e o impacto da criatividade e da inovação organizacional.</p><p>Realizar avaliações regulares para identi�car áreas de melhoria e fazer ajustes no processo</p><p>de gestão do conhecimento conforme necessário para garantir a promoção de um</p><p>ambiente empresarial criativo e alinhado com os padrões exigidos.</p><p>Muito bacana, não é mesmo? Quais outras ações poderiam ser propostas, além dessas?</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Figura | Sínteses dos conteúdos</p><p>abordados durante os estudos</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-</p><p>book.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>para trabalhar em prol da construção do</p><p>conhecimento que se pretende alcançar.</p><p>Esses elementos são dois conceitos amplamente utilizados em nosso cotidiano: dado e</p><p>informação. Por fazerem parte do nosso dia a dia, é comum que os utilizemos sem antes nos</p><p>apropriarmos de suas de�nições, que são distintas.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Dado, informação e conhecimento são conceitos relacionados, mas representam estágios</p><p>diferentes no processo de transformação de informações. Quando falamos a palavra “dados” a</p><p>que isso lhe remete?</p><p>Por de�nição, um dado é um fato bruto e objetivo, geralmente representado por números letras</p><p>ou símbolos e, quando isolado, não nos permite uma interpretação, uma compreensão ou algum</p><p>tipo de inferência.</p><p>Sendo assim, as principais características de um dado são:</p><p>Não tem signi�cado intrínseco.</p><p>Pode ser uma simples observação ou valor.</p><p>Precisa ser processado para permitir uma interpretação. Exemplo: "nota 7”.</p><p>Já informação diz respeito ao conjunto de dados que, quando compilados e processados,</p><p>permite-nos interpretar, inferir e compreender o contexto. Logo, uma informação é um conjunto</p><p>de dados com signi�cado.</p><p>Características da informação são:</p><p>Diz respeito a dados organizados e interpretados.</p><p>Tem signi�cado e relevância para um contexto especí�co.</p><p>Pode ser compreendida e utilizada por quem a recebe.</p><p>Exemplo: ao unirmos o dado “nota 7” ao dado “a média da prova é 7”, podemos interpretar que</p><p>quem obteve essa nota foi aprovado. Se unirmos mais um dado a esse contexto, “a média da</p><p>turma foi 8”, podemos interpretar que a pessoa que obteve a nota 7, embora tenha sido aprovada,</p><p>�cou abaixo da média da turma. Perceba que, quanto mais dados temos, mais robusta se torna a</p><p>informação, pois nosso nível de interpretação se amplia cada vez mais.</p><p>Siga em Frente...</p><p>O conhecimento consiste na compreensão mais profunda e contextualizada da informação, com</p><p>base em experiência, interpretação e aplicação. Ou seja, é quando se sabe utilizar as</p><p>informações de maneira útil.</p><p>Pense na quantidade de informação a que temos acesso atualmente. Seja através da internet,</p><p>seja lendo um livro, seja assistindo ao telejornal, seja lendo notícias. O tempo todo recebemos</p><p>uma série de informações. Isso faz com que saibamos usar todas elas? Ou que consigamos</p><p>tomar decisões com base nelas pelo simples fato de as termos recebido? A resposta é não! Ou</p><p>seja, ter conhecimento de algo é diferente de apenas ser bem-informado sobre algo (embora</p><p>precisemos ser bem-informados para termos conhecimento... Deu para entender a relação?).</p><p>As características do conhecimento são:</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Envolve a interpretação e compreensão da informação.</p><p>Requer a capacidade de aplicar o conhecimento em diferentes contextos.</p><p>Pode ser tácito (intuitivo, prático) ou explícito (documentado, formal).</p><p>Por exemplo: na situação apresentada anteriormente, como agir de maneira efetiva no sentido de</p><p>potencializar o resultado daquele aluno que obteve a menor nota. Outro exemplo seria saber</p><p>utilizar as informações sobre queda e aumento do valor de ações para realizar um investimento</p><p>assertivo e lucrativo.</p><p>De maneira geral, a �m de frisar esse conteúdo, perceba que:</p><p>Dados representam fatos brutos sem signi�cado intrínseco.</p><p>Informação diz respeito a dados processados e organizados, com signi�cado e relevância.</p><p>Conhecimento é a compreensão mais profunda e contextualizada da informação, baseada</p><p>em experiência e aplicação prática.</p><p>Logo, esses elementos se relacionam da seguinte forma: dados são processados para se</p><p>tornarem informações, e informações são interpretadas e aplicadas para se tornarem</p><p>conhecimento. Esse processo é fundamental para a tomada de decisões informadas e para a</p><p>geração de valor em diversas áreas.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Vamos exercitar os conteúdos desta aula? Para compreendermos, na prática, a diferença entre</p><p>dado, informação e conhecimento e a relação entre tais conceitos, pense nas seguintes</p><p>situações apresentadas na sequência:</p><p>1.    Lembre-se de uma decisão importante que você já tenha tomado ao longo da sua vida (por</p><p>exemplo: como decidiu pela carreira que escolheu seguir? Como escolheu o curso que está</p><p>cursando? Como organizou uma viagem que você tenha feito? Ou ainda, quando comprou um</p><p>item importante para você, como tomou a decisão de compra?).</p><p>Lembrou? Agora, tente lembrar como o processo decisório foi construído: você provavelmente</p><p>pesquisou, buscou informações.. Tudo para sustentar sua decisão, não é mesmo? Sendo assim,</p><p>perceba que, quanto mais informações você teve, mais robusta foi sua decisão!</p><p>Agora, pense em algum assunto que você domine, algo sobre o que considere ter conhecimento.</p><p>Pensou? Tente perceber, então, como chegou a essa construção de saber: quais seriam os dados</p><p>e as informações envolvidas nesse conhecimento que você tem? E o que o faz ter conhecimento</p><p>sobre isso, em comparação com outras pessoas que não detêm tal conhecimento?</p><p>Saiba mais</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>O conteúdo desta aula pode ser ampliado ainda mais com as leituras indicadas a seguir:</p><p>Modelos e etapas para a gestão da informação: uma revisão sistemática de literatura.</p><p>Dos dados ao conhecimento: tendências da produção cientí�ca sobre Big Data na Ciência</p><p>da Informação no Brasil.</p><p>Referências</p><p>DUTRA, F. G. de C; BARBOSA, R. R. Modelos e etapas para a gestão da informação: uma revisão</p><p>sistemática de literatura. Em Questão, Porto Alegre, v. 26, n. 2, p. 106-131, 2020. Disponível em:</p><p>https://seer.ufrgs.br/index.php/EmQuestao/article/view/91922/56589. Acesso em: 4 jun. 2024.</p><p>SANTOS-D’AMORIM, K. et al. Dos dados ao conhecimento: tendências da produção cientí�ca</p><p>sobre Big Data na Ciência da Informação no Brasil. Encontros Bibli: revista eletrônica de</p><p>biblioteconomia e ciência da informação, Florianópolis, v. 25, p. 1-23, 2020. Disponível em:</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386029/14763386029.pdf. Acesso em: 4 jun. 2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 3</p><p>Tipos de Conhecimento</p><p>Tipos de Conhecimento</p><p>https://seer.ufrgs.br/index.php/EmQuestao/article/view/91922/56589</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386029/14763386029.pdf</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386029/14763386029.pdf</p><p>https://seer.ufrgs.br/index.php/EmQuestao/article/view/91922/56589</p><p>https://www.redalyc.org/journal/147/14763386029/14763386029.pdf</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, você explorará e compreenderá os diversos tipos de conhecimento que moldam o</p><p>entendimento do mundo que nos cerca. Desde o conhecimento teórico até as experiências</p><p>práticas do dia a dia, esta aula proporcionará a você uma visão abrangente dos diferentes modos</p><p>pelos quais adquirimos e aplicamos o conhecimento.</p><p>Preparado? Vamos lá!</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!</p><p>Neste momento, já sabemos o que é conhecimento, certo? Então, podemos tentar entender por</p><p>qual motivo alguns conhecimentos são mais fáceis e outros mais difíceis de se compartilhar ou</p><p>transmitir.</p><p>Você já tentou ensinar alguém a fazer algo? Já tentou, por exemplo, reproduzir uma receita de</p><p>bolo ou doce e, mesmo fazendo todo o passo a passo, não conseguiu fazer com que o resultado</p><p>saísse conforme o esperado? Por que será que existem conhecimentos replicáveis e outros não</p><p>tanto assim? Pois bem: existem diferentes tipos de conhecimento! Conhecer cada um deles é</p><p>fundamental para que saibamos como desenvolvê-los e, consequentemente, como gerenciá-los</p><p>também.</p><p>Vamos começar?</p><p>Vamos Começar!</p><p>Tipos de conhecimento</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Gerenciar o conhecimento de maneira efetiva requer a compreensão dos diferentes tipos de</p><p>conhecimento existentes, considerando as diferentes maneiras pelas quais são construídos e a</p><p>forma como se apresentam. De maneira geral, existem dois principais tipos de conhecimento: o</p><p>tácito e o explícito.</p><p>Conhecimento tácito: é internalizado e, muitas vezes, difícil de ser expresso verbalmente.</p><p>Vem da experiência prática, da vivência de cada um de nós; é o mais pessoal e subjetivo.</p><p>Conhecimento explícito: é o que pode ser facilmente articulado, documentado e</p><p>compartilhado.</p><p>Vamos nos aprofundar em cada um deles? Comecemos, então, pelo tácito, cujas principais</p><p>características estão dispostas no quadro a seguir:</p><p>Característica Descrição</p><p>Não articulado explicitamente O conhecimento tácito não é facilmente</p><p>colocado em palavras ou documentos, de</p><p>modo que sua comunicação formal se torna</p><p>difícil.</p><p>Experiencial e intuitivo Baseia-se nas experiências práticas e nas</p><p>intuições que se desenvolvem ao longo do</p><p>tempo. É conhecimento muitas vezes</p><p>internalizado sem uma explicação</p><p>consciente.</p><p>Difícil de transferir A transferência de conhecimento tácito não</p><p>é direta. Pode ser desa�ador transmiti-lo a</p><p>outras pessoas porque está profundamente</p><p>enraizado na experiência pessoal.</p><p>Incorporado Faz parte da prática diária e das ações de</p><p>um indivíduo. Está incorporado nas ações,</p><p>nas habilidades e nos julgamentos de uma</p><p>pessoa.</p><p>Contextual É altamente dependente do contexto em que</p><p>foi adquirido. Pode ser especí�co para</p><p>determinada situação, para certo local de</p><p>trabalho ou ambiente.</p><p>Associado a habilidades práticas Muitas vezes, está associado a habilidades</p><p>práticas que são desenvolvidas pela prática</p><p>repetida e pela experiência direta.</p><p>Quadro 1 | Características do conhecimento tácito</p><p>O conhecimento tácito, ainda, pode se expressar tanto individualmente quanto de forma coletiva.</p><p>Quando individual, diz respeito às experiências, às intuições e às habilidades especí�cas de um</p><p>indivíduo. Já na perspectiva coletiva, diz respeito ao conhecimento tácito compartilhado por um</p><p>grupo de pessoas que convivem, trabalham juntas e compartilham experiências comuns.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Vamos a alguns exemplos de conhecimentos tácitos?</p><p>Habilidades pro�ssionais: aquelas adquiridas ao longo da carreira e que são difíceis de</p><p>serem formalmente ensinadas.</p><p>Intuições e julgamentos: tomadas de decisão baseadas em intuições e julgamentos</p><p>desenvolvidos ao longo do tempo.</p><p>Conhecimento cultural: entendimento implícito das normas, valores e práticas de uma</p><p>cultura especí�ca.</p><p>Conhecimento técnico intuitivo: capacidade de realizar tarefas técnicas de forma intuitiva,</p><p>sem a necessidade de seguir procedimentos explícitos.</p><p>Partindo do exposto, podemos a�rmar que o conhecimento tácito tem papel importante no</p><p>potencial inovador das organizações na medida em que muitas inovações começam com</p><p>insights tácitos que são desenvolvidos em ideias concretas. Também é possível associá-lo aos</p><p>processos e às práticas de aprendizagem contínua, que impactam na potencialização do</p><p>desempenho com a incorporação de habilidades.</p><p>Ainda, o conhecimento tácito contribui para a criação de uma cultura organizacional única, na</p><p>qual os membros compartilham conhecimento de forma implícita. Nesse sentido, o</p><p>reconhecimento e a valorização do conhecimento tácito são fundamentais para organizações</p><p>que buscam uma gestão efetiva do conhecimento.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Agora, vamos ao conhecimento explícito.</p><p>Característica Descrição</p><p>Articulado e documentado Pode ser expresso de maneira clara em</p><p>palavras, grá�cos, fórmulas ou outros</p><p>formatos documentados.</p><p>Facilmente compartilhado Pode ser comunicado e compartilhado de</p><p>maneira e�ciente com outras pessoas.</p><p>Formal e estruturado Geralmente segue uma estrutura formal e é</p><p>organizado de maneira a facilitar o</p><p>entendimento.</p><p>Codi�cado em sistemas Pode ser codi�cado em sistemas de</p><p>informação, como bases de dados, manuais,</p><p>procedimentos operacionais padrão, entre</p><p>outros.</p><p>Transmitido diretamente Pode ser transmitido diretamente de uma</p><p>fonte para outra sem grande perda de</p><p>signi�cado.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Independente do contexto pessoal Menos dependente das experiências e do</p><p>contexto pessoal do indivíduo. Pode ser</p><p>aplicado de maneira mais universal.</p><p>Quadro 2 | Características do conhecimento explícito</p><p>Assim, pode-se inferir que o conhecimento explícito é o oposto do conhecimento tácito e refere-</p><p>se à informação que pode ser formalizada, documentada e comunicada de maneira clara e</p><p>objetiva. Diferentemente do conhecimento tácito, o explícito pode ser facilmente compartilhado e</p><p>transmitido em formato codi�cado, como em documentos, manuais, procedimentos ou bases de</p><p>dados.</p><p>Vamos a alguns exemplos de conhecimento explícito?</p><p>Conhecimento declarativo: informações e fatos que podem ser declarados explicitamente,</p><p>como fórmulas matemáticas ou dados cientí�cos.</p><p>Conhecimento processual: processos, passos ou procedimentos especí�cos que podem</p><p>ser documentados em manuais operacionais.</p><p>Conhecimento conceitual: conceitos, teorias e ideias que podem ser explicados de maneira</p><p>clara e formal.</p><p>Logo, manuais e procedimentos operacionais (documentação que descreve passo a passo</p><p>procedimentos a serem seguidos), bases de dados e sistemas de informação (informações</p><p>organizadas e codi�cadas que podem ser acessadas eletronicamente), registros contábeis</p><p>(dados �nanceiros organizados de maneira formal e estruturada) e enciclopédias e livros</p><p>técnicos (fontes de informações organizadas e formalmente articuladas) são exemplos de</p><p>conhecimentos explícitos.</p><p>Diante disso, pode-se dizer que o conhecimento explícito é de suma importância no que tange,</p><p>por exemplo, à padronização de processos e procedimentos, promovendo a consistência nas</p><p>operações e servindo de base para programas de treinamento, nos quais informações explícitas</p><p>podem ser transmitidas a novos membros da equipe. Ainda, tem um papel importante na</p><p>preservação do conhecimento organizacional, evitando perdas quando os membros da equipe</p><p>saem ou se aposentam.</p><p>Além disso, também contribui com o potencial inovador das empresas na medida em que</p><p>fornece uma base para a inovação e o aprendizado contínuos, especialmente quando</p><p>documentado e disponível para análise.</p><p>Logo, ambos os tipos de conhecimento se complementam na gestão do conhecimento de uma</p><p>organização, e uma estratégia efetiva abarca a promoção do equilíbrio e da integração entre</p><p>esses dois tipos de conhecimento.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Você se lembra das questões iniciais da nossa aula sobre o motivo de alguns conhecimentos</p><p>serem fáceis de transmitir e outros não? Agora, após o estudo deste conteúdo e sabendo as</p><p>diferenças entre os conhecimentos tácito e explícito, �ca mais fácil responder a esses</p><p>questionamentos, não é?</p><p>Pensando em como esses conhecimentos estão presentes o tempo todo no nosso cotidiano,</p><p>re�ita sobre as situações a seguir (considere situações de sua vida cotidiana, experiências</p><p>pro�ssionais ou acadêmicas e pense em como esses dois tipos de conhecimento se</p><p>manifestam):</p><p>Identi�que situações em que você aplicou conhecimento tácito. Isso envolve habilidades</p><p>práticas, intuições ou insights que você não necessariamente expressou verbalmente.</p><p>Pense em situações em que você compartilhou ou adquiriu conhecimento explícito. Isso</p><p>poderia incluir informações concretas, manuais, procedimentos formais, entre outros.</p><p>Como esses dois tipos de conhecimento se complementam em suas experiências diárias?</p><p>Houve momentos em que os conhecimentos tácito e explícito foram necessários</p><p>simultaneamente?</p><p>Re�ita sobre como esses tipos de conhecimento são valorizados em contextos</p><p>pro�ssionais ou acadêmicos. Há situações em que um é mais valorizado do que o outro?</p><p>Como essa compreensão sobre conhecimento tácito</p><p>e explícito pode in�uenciar seu</p><p>aprendizado contínuo e seu desenvolvimento pro�ssional?</p><p>Ao pensar sobre tais questões, ampliamos nosso escopo de entendimento e conhecimento sobre</p><p>o tema.</p><p>Saiba mais</p><p>Que tal aprofundar ainda mais seu repertório? As leituras a seguir podem ajudá-lo:</p><p>Revisitando a teoria da criação do conhecimento organizacional.</p><p>Gestão do conhecimento e práticas de explicitação de tácito para explícito: Uma revisão</p><p>sistemática da literatura dos últimos 20 anos.</p><p>Referências</p><p>ALVES, R. R.; CAMPOS, F. C. Gestão do conhecimento e práticas de explicitação de tácito para</p><p>explícito: Uma revisão sistemática da literatura dos últimos 20 anos. Exacta, [s. l.], v. 19, n. 4, p.</p><p>911-932, 2021. Disponível em: https://periodicos.uninove.br/exacta/article/view/16057/8923.</p><p>Acesso em: 4 jun. 2024.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf</p><p>https://periodicos.uninove.br/exacta/article/view/16057/8923</p><p>https://periodicos.uninove.br/exacta/article/view/16057/8923</p><p>https://periodicos.uninove.br/exacta/article/view/16057/8923</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>ROZA, R. H. Revisitando a teoria da criação do conhecimento organizacional. Revista</p><p>Interamericana de Bibliotecología, [s. l.]. v. 43, n. 3, 2020. Disponível em:</p><p>http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf. Acesso em: 4 jun. 2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 4</p><p>Conhecimento Organizacional: Principais Abordagens</p><p>Conhecimento Organizacional: Principais Abordagens</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta aula, nosso objetivo é explorar como as organizações adquirem conhecimento, ajustam</p><p>suas práticas e se tornam mais ágeis diante de desa�os e oportunidades, criando, então, um</p><p>ambiente favorável à aprendizagem de seus colaboradores!</p><p>Prepare-se para embarcar em uma jornada de re�exão e compreensão sobre como as</p><p>organizações aprendem e se adaptam em um ambiente em constante transformação.</p><p>Vamos lá!</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula!</p><p>Para começarmos nossos estudos, é necessário entendermos as empresas/organizações como</p><p>organismos vivos. Tal associação pode nos oferecer insights valiosos sobre como as</p><p>http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>organizações aprendem, evoluem e se adaptam.</p><p>Nesse sentido, imagine sua organização como um organismo vivo, como um ser em constante</p><p>crescimento e desenvolvimento. Como tal, as organizações nascem, isto é, têm um ponto de</p><p>origem, seja na forma de uma ideia empreendedora, seja na expansão de uma empresa já</p><p>existente; respondem ao ambiente ao seu redor; adaptam-se às mudanças em seu ecossistema;</p><p>aprendem a se ajustar às demandas do mercado, às inovações tecnológicas e às expectativas</p><p>dos stakeholders; e aprendem com suas experiências passadas para sobreviver e prosperar, ou</p><p>seja, absorvem conhecimentos adquiridos ao longo de suas jornadas, sucessos e fracassos.</p><p>Essa comparação nos permite analisar a importância da aprendizagem no processo de</p><p>desenvolvimento das organizações, pois a disseminação do conhecimento é vital para o</p><p>funcionamento saudável delas.</p><p>A partir do exposto, exploraremos ao longo da aula como a aprendizagem organizacional é</p><p>fundamental para esse organismo vivo prosperar. Ou seja, quando assumimos papéis de líderes,</p><p>gestores e membros de equipes, como podemos cultivar um ambiente propício à aprendizagem</p><p>contínua?</p><p>Vamos começar? Bons estudos!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Conhecimento organizacional: processos de aprendizagem</p><p>Ao longo de um processo de aprendizagem, pelo qual todos passamos, adquirimos</p><p>conhecimentos, habilidades ou compreensões novas por meio da experiência, do estudo, da</p><p>instrução ou do treinamento. É uma atividade fundamental para o desenvolvimento humano e</p><p>envolve a assimilação e a incorporação de informações que podem resultar em mudanças no</p><p>comportamento, na cognição ou nas nossas emoções. De maneira geral, a aprendizagem pode</p><p>ocorrer de várias maneiras, por isso diferentes teorias educacionais abordam esse processo de</p><p>de maneiras diversas.</p><p>Enquanto ponto de partida, o aprendizado envolve a assimilação de novas informações tanto por</p><p>meio da observação quanto da leitura, da experiência prática ou de outras fontes. Outra</p><p>característica importante desse processo é que o aprendizado, frequentemente, resulta em</p><p>adaptação e mudança nas percepções, nas habilidades ou nos comportamentos do aprendiz.</p><p>Sendo assim, esse processo muitas vezes é mais e�caz quando os conhecimentos adquiridos</p><p>podem ser aplicados em situações práticas, abarcando também um processo contínuo que</p><p>ocorre ao longo da vida, não se limitando apenas a ambientes educacionais formais.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Teorias de aprendizagem</p><p>Na literatura psicológica, há diferentes teorias da aprendizagem, dentre as quais se destacam o</p><p>modelo behaviorista e o cognitivo. O behaviorismo enfatiza a observação de comportamentos e</p><p>respostas a estímulos externos. Nesse contexto, a aprendizagem é vista como uma mudança</p><p>observável no comportamento. Já no cognitivismo, o foco está nos processos mentais</p><p>envolvidos na aprendizagem, como percepção, memória, pensamento e solução de problemas.</p><p>Tem-se, ainda, o construtivismo, que destaca a construção ativa do conhecimento pelos</p><p>aprendizes, isto é, o conhecimento é construído internamente a partir das experiências dos</p><p>sujeitos.</p><p>Ainda, outra abordagem importante é a da aprendizagem social, que propõe que os indivíduos</p><p>aprendem observando o comportamento de outras pessoas e por meio de interações sociais. Tal</p><p>abordagem também pode ser associada à da aprendizagem baseada em problemas, na qual,</p><p>como o próprio nome revela, a resolução de problemas é método de aprendizado, pois incentiva</p><p>a aplicação prática do conhecimento.</p><p>Com relação às dimensões do aprendizado, podemos citar três fundamentais:</p><p>Cognitiva: envolve o desenvolvimento de conhecimento, compreensão e habilidades</p><p>intelectuais.</p><p>Afetiva: relacionada às mudanças nas atitudes, nas emoções e nos valores do aprendiz.</p><p>Psicomotora: relacionada ao desenvolvimento de habilidades motoras e coordenação</p><p>física.</p><p>Logo, pode-se concluir que o aprendizado é uma parte integral da jornada humana, pois promove</p><p>a evolução, a adaptação e o avanço individual e coletivo.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Conhecimento organizacional</p><p>O conhecimento organizacional refere-se ao conjunto de informações, experiências, habilidades e</p><p>práticas acumuladas por uma organização ao longo do tempo. Ele abrange tanto o conhecimento</p><p>tácito quanto o explícito, sendo resultado da interação entre pessoas, processos, tecnologias e</p><p>cultura organizacional. O conhecimento organizacional é considerado um recurso estratégico</p><p>valioso, pois pode in�uenciar a e�ciência operacional, a tomada de decisões, a inovação e a</p><p>capacidade de adaptação a mudanças.</p><p>Associando isso aos processos de aprendizagem, nota-se que o conhecimento organizacional é</p><p>construído gradualmente, à medida que a organização interage com seu ambiente, aprende com</p><p>suas experiências e adapta-se a mudanças, envolvendo então o conhecimento compartilhado por</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>membros da organização, o que con�gura um ativo que vai além do conhecimento individual de</p><p>cada membro.</p><p>Além disso, é preciso considerar também a perspectiva subjetiva da cultura da organização, que</p><p>inclui valores, normas, crenças e práticas</p><p>compartilhadas. Nesse sentido, o conhecimento</p><p>organizacional está diretamente associado à potencialização de processos internos, que podem</p><p>contribuir para a e�ciência operacional ao facilitar a execução de processos, a resolução de</p><p>problemas e a colaboração entre membros da organização. Ele desempenha, ainda, um papel</p><p>importante na tomada de decisão informada, na oferta de informações e insights relevantes e na</p><p>contribuição com o potencial inovador da organização[JN1] .</p><p>Mas, como criar um ambiente favorável à criação e à gestão do conhecimento organizacional?</p><p>Quais seriam as principais fontes de conhecimento no âmbito empresarial?</p><p>A seguir, apresentamos alguns exemplos:</p><p>Experiência prática Aprendizado resultante das atividades diárias</p><p>e das experiências operacionais da</p><p>organização.</p><p>Memória organizacional Documentação de experiências passadas,</p><p>lições aprendidas, sucessos e fracassos.</p><p>Redes sociais e colaboração Interações e colaborações entre membros</p><p>da organização, facilitando a troca de</p><p>conhecimento.</p><p>Sistemas de informação e tecnologia Utilização de sistemas de informação e</p><p>tecnologias que capturam, armazenam e</p><p>facilitam o acesso a informações.</p><p>Treinamento e desenvolvimento Programas formais de treinamento,</p><p>desenvolvimento de habilidades e</p><p>capacitação dos membros da organização.</p><p>Gestão do conhecimento Práticas e processos especí�cos</p><p>implementados pela organização para</p><p>gerenciar, capturar e disseminar</p><p>conhecimento.</p><p>Quadro 1 | Fontes de conhecimento organizacional</p><p>Com isso, torna-se possível inferir que o conhecimento organizacional pode ser uma fonte de</p><p>vantagem competitiva, uma vez que diferencia a organização em termos de e�ciência, inovação e</p><p>adaptabilidade, além de contribuir para a resiliência da organização, permitindo que ela se</p><p>recupere de desa�os e se adapte a ambientes em constante mudança.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Você se lembra da questão inicial de nossa aula? Chegou o momento de resolvê-la!</p><p>De maneira geral, cultivar um ambiente propício à aprendizagem contínua é essencial para o</p><p>crescimento e o sucesso de uma organização. Nesse sentido, é preciso pensar nas</p><p>características do ambiente organizacional e, assim, em quais ações implementaria para</p><p>promover um ambiente favorável aos processos de aprendizagem.</p><p>Para ajudá-lo, na sequência, há alguns exemplos de ações que podem ser colocadas em prática.</p><p>Pense também em outras atividades que você agregaria a estas:</p><p>Promover uma cultura de curiosidade.</p><p>Fornecer recursos para aprendizagem (cursos, workshops, materiais educacionais e</p><p>acesso a plataformas de aprendizado on-line).</p><p>Estabelecer metas de desenvolvimento pessoal.</p><p>Encorajar o compartilhamento de conhecimento.</p><p>Incentivar a experimentação e a inovação.</p><p>Oferecer feedback construtivo.</p><p>É importante perceber que, ao adotar essas práticas, líderes e membros da equipe contribuem</p><p>para a criação de uma cultura organizacional que valoriza e incentiva a aprendizagem contínua,</p><p>impulsionando a adaptabilidade e a inovação.</p><p>Saiba mais</p><p>Que tal ampliar ainda mais seu repertório com as leituras a seguir?</p><p>A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional – A</p><p>experiência de três empresas australianas.</p><p>Os desa�os de equipes multiculturais de trabalho: da liderança e in�uência da cultura</p><p>nacional ao processo de aprendizagem organizacional.</p><p>Interface gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional: uma revisão de</p><p>literatura.</p><p>Referências</p><p>BELINSKI, R.; MARTINS, J. Interface gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional:</p><p>uma revisão de literatura. P2P & Inovação, Rio de Janeiro, v. 6, n. 2, ed. esp., p. 24-37, 2020.</p><p>Disponível em: https://revista.ibict.br/p2p/article/view/5095/4590. Acesso em: 5 jun. 2024.</p><p>https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?format=pdf&lang=pt</p><p>https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?format=pdf&lang=pt</p><p>https://ojs.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/1066/pdf</p><p>https://ojs.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/1066/pdf</p><p>https://revista.ibict.br/p2p/article/view/5095/4590</p><p>https://revista.ibict.br/p2p/article/view/5095/4590</p><p>https://revista.ibict.br/p2p/article/view/5095/4590</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem</p><p>organizacional – A experiência de três empresas australianas. Revista de Administração</p><p>Mackenzie, [s. l.], ano 3, p. 136-157, 2022. Disponível em:</p><p>https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?format=pdf&lang=pt. Acesso</p><p>em: 5 jun. 2024.</p><p>MORAES, F. V.; BUENO, J. M.; DOMINGUES, C. R. Os desa�os de equipes multiculturais de</p><p>trabalho: da liderança e in�uência da cultura nacional ao processo de aprendizagem</p><p>organizacional. Revista de Gestão e Secretariado (Management and Administrative Professional</p><p>Review), São Paulo, v. 11, n. 2, p. 164-189, 2020. Disponível em:</p><p>https://ojs.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/1066/pdf. Acesso em: 5 jun. 2024.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de</p><p>conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 5</p><p>Fundamentos sobre Conhecimento</p><p>Videoaula de Encerramento</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. 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Chegamos ao �nal desta unidade, cujo objetivo principal foi permitir o</p><p>desenvolvimento de um olhar ampliado frente aos principais conceitos que sustentam a gestão</p><p>do conhecimento, proporcionando o desenvolvimento de um olhar estratégico sobre sua</p><p>relevância para as organizações.</p><p>Nesse sentido, ao longo desta unidade, você conheceu os principais pressupostos do</p><p>conhecimento, suas características e seus fundamentos, tais como os tipos de conhecimento e</p><p>as diferenças entre dado e informação.</p><p>A partir de todo conteúdo estudado até aqui, você adquiriu conhecimentos basilares su�cientes</p><p>para ser capaz de re�etir, sob uma ótica crítica e analítica, sobre os seguintes questionamentos:</p><p>É Hora de Praticar!</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Estudo de caso: gestão dos conhecimentos tácito e explícito em uma empresa consultora de</p><p>marketing</p><p>Para análise e resolução da atividade proposta, imagine o seguindo caso �ctício:</p><p>A empresa InovaMarketing atua como consultora de marketing e busca aprimorar sua gestão do</p><p>conhecimento para impulsionar a criatividade, a e�ciência operacional e a satisfação de seus</p><p>clientes – pro�ssionais, empreendedores individuais, e microempresas. A InovaMarketing tem</p><p>enfrentado o desa�o de integrar os conhecimentos tácitos dos colaboradores criativos com os</p><p>conhecimentos explícitos disponíveis em documentos, campanhas anteriores e estratégias.</p><p>De maneira geral, a empresa tem percebido que muitos dos insights valiosos para campanhas</p><p>criativas estão contidos nos conhecimentos tácitos de seus colaboradores, di�cultando a</p><p>transferência deles para a esfera explícita. Diante desse cenário, como a empresa pode otimizar</p><p>a gestão desses dois tipos de conhecimento para alcançar</p><p>melhores resultados? E quais seriam</p><p>os benefícios dessa otimização e integração de conhecimentos?</p><p>Você, enquanto pro�ssional da empresa, está atuando na equipe responsável por buscar</p><p>soluções para essas questões. Você e seus colegas já elencaram três atividades principais que</p><p>seriam os pontos de partida:</p><p>Identi�cação dos conhecimentos tácitos da empresa.</p><p>Documentação de conhecimentos explícitos da empresa.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Criação de alguma ferramenta ou mecanismo de colaboração para compartilhamento.</p><p>Com base no exposto, quais seriam as ações realizadas em cada uma dessas três etapas?</p><p>Haveria outras ações a serem colocadas em prática visando à solução do caso proposto?</p><p>1. Quais as contribuições da gestão do conhecimento para a sua atuação e seu</p><p>desenvolvimento pro�ssional?</p><p>2. Podemos a�rmar que a gestão do conhecimento é capaz de potencializar os resultados da</p><p>empresa, tornando-se um diferencial competitivo, em um contexto cada vez mais complexo</p><p>e dinâmico?</p><p>A partir do caso apresentado e dos conhecimentos desenvolvidos ao longo da Unidade 1, é</p><p>possível perceber que não existe uma resposta padrão, mas que podemos pensar em algumas</p><p>estratégias no que tange às possíveis ações a serem realizadas:</p><p>Para a identi�cação dos conhecimentos tácitos da empresa: é possível pedir aos</p><p>colaboradores criativos que identi�quem exemplos de conhecimento tácito considerados</p><p>essenciais para o sucesso de suas campanhas, incluindo intuições, experiências passadas</p><p>ou abordagens criativas especí�cas.</p><p>Documentação de conhecimentos explícitos da empresa: pode-se solicitar que a equipe</p><p>documente processos, estratégias e informações cruciais em um formato acessível. Isso</p><p>poderia ser feito por meio da elaboração de manuais, relatórios de campanhas anteriores</p><p>ou bases de dados especí�cas.</p><p>Criação de alguma ferramenta ou mecanismo de colaboração para compartilhamento: aqui</p><p>é possível organizar uma sessão de compartilhamento, na qual os colaboradores criativos</p><p>apresentariam seus conhecimentos tácitos de maneira informal. Os outros membros da</p><p>equipe poderiam fazer perguntas e fornecer insights sobre como esses conhecimentos</p><p>podem ser aplicados. Ainda, poderia ser implementada uma plataforma de colaboração on-</p><p>line em que a equipe poderia compartilhar ideias, insights e documentos relevantes. Seria</p><p>importante garantir um fácil acesso a todos, bem como incentivar a participação ativa.</p><p>De forma adicional, poderiam ser promovidos treinamentos em comunicação e�caz focados em</p><p>melhorar as habilidades de comunicação dos colaboradores, para que passem a expressar ideias</p><p>de forma clara e compreensível.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Figura | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>,</p><p>Unidade 2</p><p>Gestão do Conhecimento</p><p>Aula 1</p><p>Criação do Conhecimento Organizacional</p><p>Criação do Conhecimento Organizacional</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Nesta videoaula, você conhecerá os fundamentos da gestão do conhecimento e se apropriará</p><p>dos processos e das práticas inerentes à criação e à internalização deles no ambiente</p><p>organizacional. Tendo em vista a importância do conhecimento organizacional enquanto</p><p>diferencial competitivo, este conteúdo é indispensável para sua atuação pro�ssional na medida</p><p>em que permite o desenvolvimento de um olhar ampliado, estratégico e analítico.</p><p>Preparado para começar?</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante! Boas-vindas à primeira aula da Unidade 2, cuja principal intenção é permitir o</p><p>desenvolvimento de um olhar robusto e estratégico acerca dos processos e das práticas</p><p>inerentes à gestão do conhecimento nas organizações.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>A�nal, como o conhecimento é produzido? Como podemos vislumbrar sua construção e</p><p>internalização no ambiente organizacional sem antes nos apropriarmos dos processos que o</p><p>originam?</p><p>Pensando nesse questionamento basilar, nossos conteúdos foram estruturados de forma que</p><p>você compreenda a origem do conhecimento organizacional e seus pressupostos, a �m de que</p><p>possa gerenciar um ambiente favorável à construção e à disseminação dos conhecimentos nas</p><p>empresas em que atuar. Muito interessante, não é mesmo?</p><p>Pronto para começar? Vamos lá!</p><p>Vamos Começar!</p><p>Criação do conhecimento organizacional</p><p>Todas as empresas detêm um conhecimento construído e institucionalizado ao longo do tempo.</p><p>A questão é: elas sabem qual conhecimento é esse e como melhor gerenciá-lo e desenvolvê-lo?</p><p>Aqui, é importante relembrarmos e ressaltarmos dois aspectos importantes: o conhecimento é</p><p>um grande diferencial para as organizações, pois é uma vantagem competitiva que difere as</p><p>organizações umas das outras e apresenta um caráter bastante estratégico; e o conhecimento é</p><p>algo particular do sujeito, visto que é construído e desenvolvido a partir de processos mentais.</p><p>Logo, podemos concluir que o ponto principal dessa questão diz respeito à interação dos sujeitos</p><p>uns com os outros e com o ambiente externo, pois são esses os elementos que fazem parte da</p><p>composição do conhecimento.</p><p>Para que uma organização possa colocar em prática a criação do conhecimento, é necessário o</p><p>estabelecimento de um ambiente organizacional favorável à colaboração e ao engajamento dos</p><p>trabalhadores, viabilizando, assim, a troca de saberes e a construção de conhecimento de</p><p>maneira ampliada.</p><p>De maneira geral, o conhecimento depende do encontro, da interação. A produção, ainda que</p><p>individual, só é enriquecida e ampli�cada quando se transpõe nos outros. De acordo com</p><p>Carvalho (2012, p. 36), a criação do conhecimento é viabilizada por um contexto que apresenta</p><p>as dimensões: “con�ança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência no julgamento e</p><p>coragem”. É nesse sentido que o ambiente faz total diferença na produção e na disseminação</p><p>dos saberes.</p><p>Em outras palavras, assim como a�rmam Takeushi e Nonaka (2008), o conhecimento não se</p><p>constrói de maneira completamente abstrata, mas a partir de um lugar no qual a informação</p><p>ganha signi�cado por meio da interpretação, tornando-se, assim, conhecimento. Daí o</p><p>surgimento do conceito de “Ba”, o qual, no campo da gestão do conhecimento, diz respeito ao</p><p>“lugar”, ao espaço no qual a construção do conhecimento acontece.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Esses lugares podem se apresentar de diferentes formas, desde salas de reuniões a ambientes</p><p>não tão formais, pois a ideia é a geração de contextos nos quais o conhecimento é partilhado,</p><p>criado e utilizado. De maneira geral, ele é criado ou atualizado o tempo todo – um novo</p><p>conhecimento, por exemplo, sempre surge de algum já existente, mas que passa por uma</p><p>mudança de signi�cados e contexto.</p><p>Portanto, quando pensamos na criação do conhecimento, precisamos nos atentar aos espaços,</p><p>ao tempo e aos locais especí�cos que viabilizem essa troca. Considerando que o conhecimento</p><p>emerge dos indivíduos, são as pessoas interagindo a partir de algum viabilizador que fazem com</p><p>que novos signi�cados sejam construídos e compartilhados.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Empresas e conhecimento: processos e práticas</p><p>Com base nos nossos estudos até o momento, é possível inferirmos que conhecimento é mais</p><p>do que uma vantagem competitiva: é algo vital para as empresas. Diante disso, valorizá-lo em</p><p>todos os aspectos de suas operações é uma característica essencial às organizações</p><p>contemporâneas.</p><p>O conhecimento é o combustível</p><p>que impulsiona a inovação, a tomada de decisões e o</p><p>desenvolvimento de soluções efetivas para os desa�os complexos que as empresas enfrentam.</p><p>Empresas inteligentes investem não apenas em recursos tangíveis, mas também no capital</p><p>intelectual de seus funcionários e parceiros.</p><p>A criação de conhecimento nas empresas envolve, essencialmente, a transformação do</p><p>conhecimento individual em coletivo, que pode ser aplicado para alcançar os objetivos</p><p>organizacionais. Assim, é preciso nos apropriarmos de algumas práticas que podem ser</p><p>adotadas para facilitar a criação do conhecimento no ambiente corporativo:</p><p>Fomentar uma cultura de aprendizagem: estimular a curiosidade, a experimentação e a</p><p>busca pelo conhecimento dentro da organização.</p><p>Promover a colaboração: criar espaços e oportunidades para que os membros da equipe</p><p>compartilhem suas ideias e experiências uns com os outros.</p><p>Investir em tecnologias de gestão do conhecimento: utilizar ferramentas como sistemas</p><p>de gestão de documentos, plataformas de colaboração on-line e bases de conhecimento</p><p>para facilitar o armazenamento, o acesso e o compartilhamento de informações.</p><p>Incentivar a inovação: encorajar a experimentação e o pensamento criativo,</p><p>recompensando e reconhecendo as contribuições dos membros da equipe para a geração</p><p>de novas ideias e soluções.</p><p>Aprender com os erros: estabelecer uma cultura que valorize o aprendizado com os</p><p>fracassos e os desa�os enfrentados, transformando essas experiências em oportunidades</p><p>de crescimento e melhoria contínua.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Em síntese, a criação do conhecimento organizacional requer um esforço contínuo e coordenado</p><p>que envolve processos especí�cos e a adoção de práticas que promovam a colaboração, a</p><p>aprendizagem e a inovação dentro da empresa. Ao investir nesses aspectos, as organizações</p><p>podem se tornar mais ágeis, adaptáveis e competitivas em um ambiente complexo e em</p><p>constante evolução.</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>A �m de exempli�car, de maneira contextualizada, os conteúdos discutidos em nossa aula,</p><p>analisemos o case �ctício apresentado na sequência:</p><p>Criação de conhecimento organizacional na empresa Alfa</p><p>Alfa é uma empresa de tecnologia de médio porte, que, a �m de potencializar a capacidade</p><p>inovadora e criativa de seus colaboradores, reconheceu a necessidade de promover uma cultura</p><p>de aprendizagem para se manter competitiva em um mercado em constante mudança. No</p><p>entanto, ela vem enfrentando desa�os na criação e no compartilhamento de conhecimento entre</p><p>seus colaboradores.</p><p>Para solucionar essa questão, a empresa decidiu implementar um programa abrangente de</p><p>criação de conhecimento organizacional e contratou você como consultor para auxiliá-los nessa</p><p>missão. Partindo do exposto, quais ações você proporia para esse programa de criação e gestão</p><p>do conhecimento?</p><p>A seguir, há algumas proposições:</p><p>Avaliação das necessidades: seria importante que a empresa realizasse uma análise</p><p>detalhada das necessidades de conhecimento em toda a organização, identi�cando</p><p>lacunas de competências, áreas de oportunidade para inovação e desa�os especí�cos</p><p>enfrentados pelos funcionários.</p><p>Criação de uma cultura de aprendizagem: a promoção de uma cultura de aprendizagem</p><p>também é uma ação importante para que os colaboradores se sintam mais abertos e</p><p>confortáveis para lidar com os erros na forma de oportunidades de aprendizagem.</p><p>Facilitação do compartilhamento de conhecimento: poderiam ser propostos também a</p><p>adesão e o uso de plataformas e ferramentas colaborativas, como fóruns on-line, grupos de</p><p>discussão, wikis e redes sociais corporativas, para facilitar o compartilhamento de</p><p>conhecimento entre os funcionários.</p><p>Estímulo à inovação e à criatividade: promoção de uma cultura de incentivo de ideias e</p><p>soluções criativas para os desa�os enfrentados pela empresa.</p><p>Criação de espaços físicos e virtuais dedicados à colaboração e à geração de ideias: neles</p><p>os funcionários podem se reunir para realizar brainstormings e trocas de conhecimento.</p><p>Investimento em desenvolvimento pro�ssional: investimentos em programas de</p><p>treinamento e desenvolvimento para capacitar os funcionários com as habilidades e</p><p>conhecimentos necessários para enfrentar os desa�os atuais e futuros. Isso inclui</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>treinamentos técnicos, workshops de liderança, cursos on-line e oportunidades de</p><p>mentoria.</p><p>A implementação efetiva de um programa de criação de conhecimento organizacional pode</p><p>resultar em uma série de benefícios tangíveis e intangíveis, que vão desde o engajamento dos</p><p>colaboradores e a potencialização da criatividade e da inovação, até um aumento de</p><p>produtividade e qualidade. Além disso, a empresa pode identi�car – em especial, no médio e no</p><p>longo prazo – uma melhoria signi�cativa na retenção de talentos.</p><p>Saiba mais</p><p>Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência são bastante úteis para</p><p>ampliar o conhecimento desenvolvido até o momento:</p><p>Interfaces disciplinares selecionadas da gestão do conhecimento: características,</p><p>contribuições e re�exões.</p><p>Inter-relações entre gestão do conhecimento e memória organizacional.</p><p>Referências</p><p>ALVARES, L. M. A. de R. et al. Interfaces disciplinares selecionadas da gestão do conhecimento:</p><p>características, contribuições e re�exões. Em Questão, Porto Alegre, v. 26, n. 2, p. 132-160, 2020.</p><p>Disponível em: https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf.</p><p>Acesso em: 6 jun. 2024.</p><p>DAMIAN, I. P. M.; CABERO, M. M. M. Inter-relações entre gestão do conhecimento e memória</p><p>organizacional. Palabra clave, [s. l.], v. 10, n. 1, p. 106-106, 2020. Disponível em:</p><p>http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext. Acesso</p><p>em: 6 jun. 2024.</p><p>FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando</p><p>aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.</p><p>TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book.</p><p>VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.</p><p>E-book.</p><p>Aula 2</p><p>Criação do Conhecimento Interorganizacional</p><p>https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf</p><p>https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf</p><p>http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext</p><p>https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf</p><p>http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Criação do Conhecimento Interorganizacional</p><p>Este conteúdo é um vídeo!</p><p>Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo</p><p>computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo</p><p>para assistir mesmo sem conexão à internet.</p><p>Dica para você</p><p>Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua</p><p>aprendizagem ainda mais completa.</p><p>Olá, estudante!</p><p>Você já ouviu falar em conhecimento interorganizacional? Nesta videoaula, além de aprender</p><p>esse conceito, você compreenderá a aplicabilidade e a importância dele para as empresas.</p><p>Preparado para começar? Temos muito conteúdo interessante pela frente. Bons estudos!</p><p>Ponto de Partida</p><p>Olá, estudante!</p><p>Provavelmente você já ouviu falar que “conhecimento bom, é conhecimento compartilhado”, não</p><p>é mesmo? Quando falamos em produção de conhecimento, também estamos falando sobre sua</p><p>disseminação, seu compartilhamento, pois permitir que esse conhecimento seja ampliado ao</p><p>entrar em contato com o ambiente externo permite ganhos em vários níveis, tanto para os outros</p><p>quanto para nós mesmos.</p><p>No campo empresarial, essa premissa também é válida: cada vez mais as organizações buscam</p><p>atuar em redes nas quais existem troca de informações, conhecimento e ideias a �m de permitir</p><p>que o processo de aprendizagem seja colaborativo e, por consequência, potencializado. Mas</p><p>como isso ocorre? As organizações não competem entre si? Como é possível trocar</p><p>conhecimento e desenvolver uma rede de aprendizagem em um ambiente</p><p>complexo, dinâmico e</p><p>permeado por disputas?</p><p>Você deve ter percebido que este conteúdo não será nada simples. E não será mesmo: os laços</p><p>interorganizacionais são complexos – o que, justamente, justi�ca a relevância dos nossos</p><p>estudos aqui desenvolvidos!</p><p>Vamos começar? Temos muito conteúdo pela frente!</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Vamos Começar!</p><p>Conhecimento interorganizacional</p><p>A partir do estudado até o momento, é possível inferir que o conhecimento e sua gestão se</p><p>apresentam como um grande diferencial organizacional, considerando as grandes demandas do</p><p>cenário atual.</p><p>A criação de conhecimento de uma empresa in�uencia o ambiente em que está inserida e por ele</p><p>é in�uenciada. Nessa via de mão dupla, sabemos que o conhecimento é criado dentro das</p><p>organizações a partir dos processos de compartilhamento de saberes. No entanto, não é</p><p>somente dentro delas que o conhecimento organizacional é criado: é também a partir do</p><p>relacionamento entre empresas que esse processo ocorre, ou seja, é a partir da interação entre</p><p>empresas diferentes que o conhecimento é criado.</p><p>De maneira geral, considerando nosso contexto contemporâneo, permeado pelo �uxo de</p><p>comunicação e informação, viabilizado, essencialmente, pelo advento da tecnologia e da</p><p>globalização, as redes interorganizacionais, formadas por empresas que fortalecem os vínculos</p><p>existentes por meio de trocas de informações e conhecimentos coordenados para objetivos em</p><p>comum, estão ganhando cada vez mais força.</p><p>O conhecimento interorganizacional refere-se, então, ao compartilhamento de conhecimento e à</p><p>colaboração entre organizações diferentes. Em vez de se limitar ao conhecimento mantido</p><p>internamente por uma única organização, o conhecimento interorganizacional reconhece que,</p><p>muitas vezes, o conhecimento valioso está disperso entre vários agrupamentos e pode ser</p><p>compartilhado para benefício mútuo.</p><p>Esse tipo de conhecimento pode assumir várias formas e ser trocado por diferentes meios. Pode</p><p>incluir informações sobre melhores práticas da indústria, insights sobre o mercado, experiências</p><p>operacionais, pesquisas e desenvolvimento conjunto de produtos ou serviços, entre outros.</p><p>Empresas que, por exemplo, publicam estudos de caso ou contribuem para o desenvolvimento</p><p>de pesquisas acadêmicas descritivas e exploratórias atuam também nessa busca por</p><p>compartilhar e disseminar saberes construídos internamente.</p><p>O conhecimento interorganizacional é especialmente importante em ambientes onde a</p><p>colaboração é essencial para o sucesso de todos os envolvidos. Por exemplo, empresas em uma</p><p>cadeia de suprimentos podem compartilhar conhecimento sobre demanda do mercado,</p><p>previsões de produção e tecnologias emergentes para otimizar a e�ciência e a qualidade dos</p><p>produtos. Essa colaboração não apenas promove a inovação e a e�ciência, mas também pode</p><p>ajudar as organizações a se adaptarem a mudanças no ambiente externo, como</p><p>regulamentações governamentais, avanços tecnológicos e oscilações econômicas.</p><p>Aqui, é importante ressaltar que o sucesso do conhecimento interorganizacional depende da</p><p>construção de relacionamentos de con�ança, da proteção da propriedade intelectual e da criação</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>de estruturas e processos efetivos para facilitar o compartilhamento de conhecimento entre as</p><p>partes envolvidas.</p><p>Siga em Frente...</p><p>Redes organizacionais</p><p>Redes organizacionais referem-se a estruturas interconectadas de organizações que colaboram</p><p>umas com as outras e se relacionam para alcançar objetivos comuns ou benefícios mútuos.</p><p>Essas redes podem assumir várias formas e ter diferentes tamanhos, isto é, podem ser tanto</p><p>pequenas alianças entre empresas locais quanto grandes consórcios internacionais.</p><p>O conceito de redes organizacionais destaca a importância das relações interorganizacionais no</p><p>ambiente de negócios contemporâneo e reconhece que muitas vezes a cooperação entre</p><p>empresas é essencial para a sobrevivência delas nos mercados em que atuam.</p><p>De maneira geral, existem diferentes formas de as empresas se constituírem em redes:</p><p>Redes de fornecedores: envolvem a cooperação entre empresas ao longo da cadeia de</p><p>suprimentos. Os fornecedores trabalham em conjunto com os fabricantes e distribuidores</p><p>para garantir uma entrega e�ciente de matérias-primas e componentes.</p><p>Redes de clientes: concentram-se nas relações entre empresas e seus clientes. Elas podem</p><p>formar parcerias estratégicas com clientes para entender melhor suas necessidades,</p><p>desenvolver produtos personalizados e oferecer um serviço de qualidade.</p><p>Redes de cooperação tecnológica: são formadas por empresas que colaboram na pesquisa</p><p>e no desenvolvimento de novas tecnologias. Elas compartilham recursos e conhecimentos</p><p>para impulsionar a inovação e manter a competitividade em seus setores.</p><p>Redes de alianças estratégicas: envolvem parcerias entre empresas que atuam em setores</p><p>complementares ou similares. Podem cooperar em áreas como marketing, distribuição,</p><p>pesquisa e desenvolvimento, compartilhando custos e recursos para alcançar vantagens</p><p>competitivas.</p><p>Redes de clusters regionais: são formadas por empresas geogra�camente próximas umas</p><p>das outras e que operam no mesmo setor ou em setores relacionados. Elas podem</p><p>compartilhar conhecimentos, fornecedores e clientes, criando um ambiente propício para a</p><p>inovação e o crescimento econômico local.</p><p>As redes organizacionais são estruturas �exíveis e dinâmicas que permitem às empresas</p><p>colaborarem e se adaptarem às mudanças no ambiente em que estão inseridas. Elas promovem</p><p>inovação, e�ciência e competitividade, permitindo que as empresas alcancem objetivos que não</p><p>seriam possíveis de forma isolada. Ou seja, mais do que competirem entre si, gerando um</p><p>ambiente de forte instabilidade, o foco passa a ser um crescimento sustentável e duradouro para</p><p>todos.</p><p>Disciplina</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Vamos Exercitar?</p><p>Existem muitos exemplos de empresas que atuam em redes organizacionais para alcançar</p><p>objetivos de maneira colaborativa, ampliando o potencial competitivo e sustentável ao longo do</p><p>tempo.</p><p>A Apple, conhecida por sua extensa rede de fornecedores e parceiros em todo o mundo, colabora</p><p>com fabricantes de componentes eletrônicos, fornecedores de materiais, empresas de logística e</p><p>distribuidores para produzir e entregar seus produtos. Além disso, trabalha em estreita</p><p>colaboração com desenvolvedores de software, provedores de serviços e varejistas para</p><p>expandir seu ecossistema de produtos e oferecer uma experiência integrada a seus clientes.</p><p>A Toyota é outro exemplo clássico de organização que opera em uma rede de parceiros na</p><p>indústria automobilística. A empresa mantém relações de longo prazo com seus fornecedores,</p><p>incentivando a colaboração e o compartilhamento de conhecimento para melhorar a qualidade e</p><p>a e�ciência de seus veículos. Além disso, a Toyota trabalha em colaboração com</p><p>concessionárias e revendedores para comercializar e vender seus produtos em todo o mundo.</p><p>Esses são apenas alguns exemplos. Em cada caso, a colaboração e a cooperação com parceiros</p><p>e stakeholders têm papéis fundamentais no desempenho e na sustentabilidade do negócio. Mas</p><p>isso não acontece só com grandes empresas: pequenas e médias organizações também se</p><p>juntam a �m de ajudarem umas às outras para se desenvolverem nos mercados em que atuam. É</p><p>o caso, por exemplo, de lojas de roupas que �rmam parcerias com lojas de outros segmentos;</p><p>in�uenciadores e produtores de conteúdo que se unem e fazem trabalhos colaborativos, entre</p><p>tantos outros exemplos.</p><p>Imagine, então, que você atue em uma startup da área de tecnologia: a Beta. Ela reconhece a</p><p>importância de criar e compartilhar conhecimento não apenas dentro de sua organização, mas</p><p>também em parceria com outras empresas do seu setor. Para isso, decide implementar um</p><p>programa de criação de conhecimento interorganizacional, de cujo time, que atuará diretamente</p><p>nessa frente, você faz parte.</p><p>Quais ações poderiam ser implementadas como ponto de partida desse programa?</p><p>Identi�cação de parceiros estratégicos: a ideia é identi�car outras empresas,</p>