Critérios de Excelência em Prêmios de Qualidade

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APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE 
EXCELÊNCIA DOS PRINCIPAIS 
PRÊMIOS DA QUALIDADE DO MUNDO 
COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO 
DA GESTÃO 
 
 
Kelly Rober ta Pacheco Martins (PUC-PR) 
kellyrpf@yahoo.com.br 
Silvana Anita Walter (PUC-PR) 
silvanaanita.waltergmailcom 
Marcelo Edmundo Alves Martins (UNIOESTE) 
meam30@yahoo.com.br 
 
 
 
Um aumento significativo na competição entre as empresas pôde ser 
percebido nos últimos anos, transformando os cenários 
organizacionais. Numa corrida incessante por excelência de 
desempenho, as empresas recorrem a diversos métodos e programmas, 
cujos esforços são direcionados a alcançar a qualidade e aprimorar os 
resultados. Alguns modelos de avaliação foram sendo estruturados ao 
longo do tempo com o intuito de medir esta qualidade e avaliar as 
práticas de gestão empregadas pelas organizações. Dentre estes 
modelos, destacam-se os prêmios da qualidade, existentes em 
diferentes países e direcionados a um mesmo objetivo: transformar as 
empresas em organizações de classe mundial. Estas premiações 
seguem alguns critérios e fundamentos, possuindo entre si pontos em 
comum e especificidades que caracterizam cada uma delas. Em função 
disto, esta pesquisa apresenta uma contextualização dos principais 
prêmios da qualidade existentes no mundo, possibilitando um 
comparativo entre os critérios destes prêmios. Este comparativo 
viabiliza a identificação dos principais elementos que compõem estes 
prêmios, possibilitando a elaboração de um modelo global de 
avaliação, formulado pela condensação dos critérios e ideais de cada 
um deles. Desta maneira, esta pesquisa propõe avaliar o sistema de 
gestão atual da indústria farmacêutica Prati, Donaduzzi & Cia. Ltda., 
baseando-se em critérios de excelência universais, presentes nos 
principais prêmios do mundo relacionados à qualidade. Para tanto, 
foram aplicados questionários elaborados de acordo com estes 
critérios, com o objetivo principal de identificar possíveis desvios ou 
práticas que dificultam uma atuação direcionada à excelência do 
desempenho e à gestão sistêmica dos processos e resultados. Após a 
análise dos questionários, foi possível detectar e apresentar os 
principais fatores contrastantes ao modelo de excelência e que 
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 
 
 
 
 
 
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dificultam a concretização de resultados favoráveis na organização. 
Entre os pontos fortes, podem-se destacar fatores relacionados à ética 
e ao incentivo da criatividade das pessoas. Entre as principais 
oportunidades de melhoria sobressaem as deficiências na definição de 
indicadores sociais e alguns fatores relativos à gestão de pessoas e à 
utilização de informações sobre clientes, concorrência e 
benchmarking. 
 
Palavras-chaves: Qualidade. Excelência. Prêmios da qualidade. 
Gestão. Avaliação. 
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 
 
 
 
 
 
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1. Introdução 
Nas últimas décadas, observou-se uma grande transformação cultural nas pessoas e 
organizações em todo o mundo. Com isso, as empresas iniciaram uma busca por qualidade e 
diferenciação, a fim de satisfazer as necessidades do mercado quanto ao fornecimento de 
serviços e produtos excelentes. 
Devido a estas alterações, o âmbito empresarial se deparou com a necessidade de estruturar 
suas práticas gerenciais e sistematizar seus métodos de gestão, na busca contínua pela 
excelência nos resultados e qualidade em produtos e serviços. Desta maneira, passaram a 
recorrer a modelos consagrados, tais como programas de qualidade total desenvolvidos por 
especialistas considerados gurus da qualidade, tais como Deming, Juran, Ishikawa e 
Feigenbaum, e certificações internacionais. No entanto, grande parte destes modelos conduz a 
pensamentos e esforços isolados, não havendo integração entre todas as partes envolvidas. 
Este fato impossibilita ao gestor obter uma visão sistêmica de seus processos e resultados e 
não assegura à organização um diferencial competitivo no mercado. 
Observando esta realidade, o presente trabalho propõe à indústria farmacêutica Prati, 
Donaduzzi & Cia Ltda., uma avaliação gerencial, baseada nos critérios de excelência dos 
principais prêmios do mundo relacionados à qualidade, com a finalidade de detectar possíveis 
desvios ou práticas que dificultem uma atuação direcionada à excelência do desempenho e 
uma gestão sistêmica dos processos e resultados. 
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2006a), os critérios de excelência 
possibilitam ao gestor visualizar a organização como um conjunto de ideais integrado à 
sociedade, em que o desempenho de um dos elementos existentes pode afetar não apenas a 
própria empresa, mas também todas as suas partes interessadas. Isso ocorre porque baseando-
se nestes modelos torna-se possível constituir um alicerce para o gerenciamento, por meio de 
fundamentos que refletem as melhores práticas de gestão conhecidas do mundo. 
Com base nestes fundamentos, são consolidados os critérios que sustentam os modelos 
universais de excelência em gestão e norteiam a organização, por meio de uma mensuração 
estruturada de sua performance de gestão empresarial. Estes fundamentos são abordados de 
maneira abrangente, mas ao mesmo tempo prática e aplicável. 
Observando a empresa estudada nesta pesquisa, entre os diversos problemas gerenciais 
desencadeados pela falta de um sistema integrado de gestão, destaca-se a dificuldade na 
implementação das estratégias e na concretização dos resultados da organização. 
Neste contexto, pode-se afirmar que a questão de pesquisa na qual se baseia este estudo é a 
seguinte: 
As práticas gerenciais existentes na empresa Prati Donaduzzi possibilitam uma gestão 
sistematizada, demonstrando-se compatíveis com os critérios de excelência dos principais 
prêmios de qualidade existentes no mundo? 
Com o intuito de direcionar esta pesquisa, foi definido o objetivo geral de investigar a 
adequação das práticas gerenciais existentes na empresa Prati Donaduzzi em relação ao 
modelo de excelência dos principais prêmios de qualidade existentes no mundo. A partir do 
objetivo geral, foram delineados os seguintes objetivos específicos: 
a) identificar e examinar as práticas gerenciais desenvolvidas atualmente na empresa, 
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b) comparar as práticas gerenciais com os critérios de excelência dos principais prêmios de 
qualidade existentes no mundo 
c) verificar pontos específicos ou critérios com maior e menor compatibilidade ao modelo 
composto pelos critérios de excelência dos principais prêmios de qualidade. 
2. Os Prêmios da Qualidade 
Com a evolução das eras da administração, emergiu no mundo organizacional a necessidade 
de monitorar o desempenho da qualidade nas empresas. Com o passar dos anos, estas 
avaliações desencadearam condecorações às organizações, que, devido à prática adequada dos 
conceitos de qualidade em sua gestão, poderiam ser consideradas exemplares. Surgiram, 
assim,os Prêmios da Qualidade. 
Os Prêmios da Qualidade são instrumentos valiosos de avaliação do sistema de gestão de 
empresas e instituições, aplicados em todo o mundo. Os mesmos possuem o objetivo de 
melhorar a prática da qualidade e alcançar excelência nos resultados. 
Apesar de seguirem fundamentos diferenciados, todos os prêmios da qualidade são compostos 
por modelos gerenciais, direcionados ao alcance da qualidade em produtos e serviços, com o 
intuito de direcionar esforços para transformar as empresas em organizações de classe 
mundial. 
2.1 Prêmio Deming 
O Prêmio Deming foi instituído em 1951, no Japão, pela JUSE em homenagem ao Professor 
William Edwards Deming, pelos seus esforços ao disseminar conceitos que fundamentaram o 
movimento japonês pela qualidade. Segundo Ishikawa (1993), o Prêmio Deming foi 
elaborado com base em um livro escrito sobre uma série de conferências abordando o controle 
de qualidade, ministrada por Deming em 1950 nos Estados Unidos. 
O Prêmio Deming é dividido em duas categorias: 
a) Prêmio Deming Fundamental, concedido a uma pessoa física que tenha contribuído, de 
forma marcante, para o desenvolvimento e disseminação da teoria da qualidade; 
b) Prêmio Deming por Aplicação, atribuído com subcategorias para empresas, divisões e 
fábricas, onde a aplicação da Qualidade tenha sido conduzida de forma exemplar. 
2.2 Prêmio Canadense para a Excelência 
O Prêmio Canadense para a Excelência é coordenado pelo National Quality Institute (NQI), 
organização considerada como a principal autoridade do Canadá no desenvolvimento e na 
sustentação dos conceitos de excelência, por meio da disseminação da qualidade e dos 
métodos para se estabelecer ambientes de trabalho saudáveis. Desde seu início, o Prêmio 
Canadense para a Excelência já condecorou mais de 300 empresas. (NQI, 2006). Conforme o 
NQI (2006), para se realizar a premiação, o CAE é dividido em categorias que avaliam 
qualidade, ambiente de trabalho saudável, atendimento aos clientes e aspectos ligados à 
educação. 
2.3 Prêmio Malcolm Baldr ige 
O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige foi criado em 1987, pelo governo dos 
Estados Unidos por meio de uma lei do Congresso, para aumentar a competitividade das 
empresas americanas, estimular e recompensá-las ao fornecerem produtos e serviços de alta 
qualidade. (BROWN, 1995). Atualmente, o programa do Prêmio Baldrige é administrado pelo 
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National Institute of Standards and Technology – NIST (Instituto Nacional de Padrões e 
Tecnologia), o qual conduz o desenvolvimento dos critérios e o processo de premiação. 
(GEORGE, 1993). Brown (1995) afirma que os principais objetivos dos critérios do Prêmio 
Baldrige consistem em conscientizar as organizações que qualidade é essencial para a 
competitividade, auxiliar as organizações para que estas conheçam e entendam as exigências 
para se alcançar excelência nos resultados e compartilhar informações sobre práticas e 
estratégias de qualidade de sucesso, demonstrando as vantagens em aplicar estas práticas. 
2.4 Premio Nacional da Qualidade (PNQ) 
O PNQ foi estabelecido em 1991, sob o comando da Fundação para o Prêmio Nacional da 
Qualidade (FPNQ), atual FNQ, criada neste mesmo ano, por 39 organizações públicas e 
privadas. O mesmo é representado por um troféu, entregue a empresas sediadas no Brasil, por 
reconhecimento à excelência na gestão. (FNQ, 2006). Segundo a FNQ (2006) o PNQ possui 
o objetivo de promover a melhoria da competitividade organizacional, possibilitando às 
empresas uma compreensão das especificações necessárias para se alcançar excelência e 
trocar informações referentes a modelos gerenciais de sucesso, apresentando as vantagens em 
seguir estes modelos. As empresas vencedoras recebem a premiação por serem consideradas 
referenciais de excelência em seus resultados e práticas gerenciais. Neste contexto, a FNQ 
(2006) afirma que a organização é premiada quando é capaz de atender de maneira 
balanceada a todos os Fundamentos da Excelência, avaliados pelos Critérios de Excelência, 
obtendo excelentes resultados no desempenho de sua gestão. 
2.5 Prêmio de Excelência da Fundação Européia de Gestão da Qualidade 
O prêmio de excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM), também 
conhecido como EFQM Excellence Award, surgiu em 1992. (EFQM, 2005). Até o ano de 
2005, o mesmo era conhecido como prêmio europeu da qualidade. No entanto, neste ano seu 
nome foi estrategicamente modificado pelo fato das empresas relacionarem o prêmio europeu 
da qualidade à necessidade de garantir qualidade somente em seus produtos e serviços, uma 
vez que as organizações de excelência devem também aplicar conceitos de qualidade em 
diversos outros fatores. A Fundação Européia de Gestão da Qualidade, atual responsável pela 
organização deste prêmio, é formada por uma sociedade de mais de setecentas empresas 
européias, empenhadas em disseminar a busca constante pela excelência nas organizações. 
O prêmio de excelência EFQM baseia-se no modelo de excelência da Fundação Européia de 
Gestão da Qualidade. Este modelo também é aplicado em diversos prêmios nacionais ou 
regionais em toda a Europa. (EFQM, 2005). 
2.6 Prêmio Francês de Qualidade e Desempenho 
O Prêmio Francês de Qualidade e Desempenho (Prix Français de la Qualité et de la 
Performance – PFQP) foi criado em 1992 pelo Movimento Francês para a Qualidade (MFQ). 
O MFQ é formado pela Federação das Associações Regionais, entidade constituída por vinte 
e uma associações regionais, cujo objetivo é promover a gestão da qualidade entre empresas 
públicas ou privadas, na busca pela satisfação de clientes, colaboradores, acionistas e meio 
ambiente. 
Os critérios do PFQP seguem a mesma estrutura do modelo de excelência da EFQM, 
incluindo os fundamentos e critérios adotados. (MFQ, 2006a). 
2.7 Prêmio Excelência Empresar ial do Reino Unido 
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 
 
 
 
 
 
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O Prêmio Excelência Empresarial do Reino Unido (UK Business Excellence Award) surgiu 
em 1994, para reconhecer organizações excelentes, por meio da aplicação de um modelo de 
sucesso já utilizado em toda a Europa. (BQF, 2006). Assim como no prêmio francês, o Prêmio 
Excelência Empresarial do Reino Unido também se baseia na estrutura de fundamentos e 
critérios da EFQM. De acordo com a British Quality Foundation (BQF, 2006), a aplicação 
dos critérios deste prêmio, fornece uma estrutura rigorosa para avaliar a situação atual e a 
potencialidade das organizações. A fundação afirma ainda que os principais objetivos deste 
prêmio de excelência consistem em auxiliar na melhoria dos resultados da organização, 
identificar métodos para alcançar os objetivos e reconhecer os profissionais com habilidades e 
desempenhos excepcionais na organização. 
2.8 Prêmio Ibero-amer icano de Qualidade 
O Prêmio Ibero-americano de Qualidade é administrado pela Fundação Ibero-Americana para 
a Gestão da Qualidade (FUNDIBEQ), uma instituição sem fins lucrativos constituída em 
1998, para promover a gestão da Qualidade nas instituições em diversos países da Ibero-
América, Espanha e Portugal. Além de atuar nestes países, a FUNDIBEQ também dissemina 
conceitos de qualidade em países latino-americanos que não possuem organizações nacionais 
direcionadas à gestão da qualidade. O Prêmio Ibero-americano de Qualidade teve sua primeira 
edição no ano 2000 e desde então já premiou diversas organizações entre os países 
participantes.Seu objetivo é reconhecer a boa gestão das empresas participantes e estabelecer 
um modelo referencial para outras organizações. (FUNDIBEQ, 2006). 
2.9 Comparativo entre os pr incipais prêmios da qualidade existentes 
Após a apresentação dos principais prêmios da qualidade existentes no mundo, apresenta-se a 
seguir um quadro teórico que resume os critérios e itens aplicados nos mesmos. 
 
Elementos avaliados (cr itér ios) 
Prêmio Nome or iginal Instituição 
coordenadora 
País / 
Local 
Ano 
de 
início 
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Prêmio Deming Deming Prize 
Union of Japanese 
Scientists & 
Engineers 
Japão 1951 X X X X X X X X 
Prêmio Canadense 
para a Excelência 
Canada Awards 
For Excellence 
NQI - National 
Quality Institute 
Canadá 1984 X X X X X X X 
Prêmio Malcolm 
Baldrige 
Malcolm 
Baldrige National 
Quality Award 
National Institute 
of Standards and 
Technology 
Estados 
Unidos 
1987 X X X X X X X 
Prêmio Nacional 
da Qualidade 
Prêmio Nacional 
da Qualidade 
Fundação 
Nacional da 
Qualidade 
Brasil 1991 X X X X X X X X 
Prêmio de 
Excelência da 
Fundação 
Européia de 
Gestão da 
Qualidade 
European Quality 
Award 
European 
Foundation for 
Quality 
Management 
Europa 1992 X X X X X X X X 
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 
 
 
 
 
 
7 
Prêmio Francês de 
Qualidade e 
Desempenho 
Prix Français de 
la Qualité 
Mouvement 
Français pour la 
Qualité 
França 1992 X X X X X X X X 
Prêmio Excelência 
Empresarial do 
Reino Unido 
UK Business 
Excellence 
Award 
The British 
Quality 
Foundation 
Reino 
Unido 
1994 X X X X X X X X 
Prêmio Ibero-
americano de 
Qualidade 
Premio 
Iberoamericano 
de la Calidad 
Fundación 
Iberoamericana 
para la Gestión de 
la Calidad 
Ibero-
América, 
Espanha 
e 
Portugal 
2000 X X X X X X X 
Repetições dos elementos avaliados entre as premiações 8 8 8 5 3 7 1 1 8 4 8 
Quadro 1: Comparativo entre os critérios dos principais prêmios da qualidade existentes no mundo 
Analisando de um modo geral o Quadro 1, observa-se uma coerência muito grande entre os 
critérios de todos os prêmios. Fatores relacionados a liderança, planejamento estratégico, 
clientes, processos e resultados são avaliados em todos eles. Isso ocorre principalmente por se 
tratar de elementos primordiais para garantir a excelência na gestão das organizações. 
Observa-se também que os critérios padronização e controle são analisados somente no 
Prêmio Deming. Isso demonstra uma avaliação focada em conceitos de controle da qualidade 
total. Outra particularidade deste prêmio é o direcionamento na aplicação de ferramentas 
específicas, tais como métodos estatísticos, ferramentas de padronização e de qualidade. 
Outro ponto observado no quadro é a ausência da abordagem em aspectos sociais nos prêmios 
americano, canadense e japonês. Fatores focados em parcerias são notados somente no prêmio 
canadense e nos prêmios que seguem o modelo europeu. Este enfoque é importante por 
possibilitar à empresa que seus requisitos de qualidade se estendam por toda a cadeia de valor. 
As diferenças percebidas entre as premiações podem estar relacionadas a aspectos culturais ou 
a práticas de gestão mais comuns nos países mencionados. No entanto, formalizar um modelo 
que contemple todos os critérios, identificando as particularidades de cada um, garante uma 
avaliação ampla da empresa, e viabiliza um caminho mais seguro para alcançar a excelência. 
3. Método da Pesquisa 
Do ponto de vista da sua natureza, esta pesquisa é classificada como pesquisa aplicada, pois 
visa aplicações práticas, envolvendo verdades e interesses voltados à busca pela solução de 
problemas específicos. 
Segundo a abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como quantitativa, por apresentar 
itens pontuáveis que podem ser tratados estatisticamente, e qualitativa, pois as observações 
descritas pelos pesquisados podem ser analisadas e interpretadas e a elas podem-se atribuir 
significados. 
Quanto à amostragem, devido ao trabalho ser focado em aspectos gerenciais, as informações 
são obtidas por meio das opiniões dos principais gestores que atuam ou interferem na 
administração da empresa. Desta maneira, os questionários direcionam-se a 18 pesquisados. 
O modelo de avaliação aplicado na coleta de dados, baseou-se num comparativo entre os 
principais prêmios da qualidade existentes no mundo, realizado com o objetivo de identificar 
pontos em comum e particularidades existentes entre as estas premiações. Esta análise 
viabilizou a elaboração de um questionário unificado, cujos itens a serem avaliados baseiam-
se nas questões adotadas pelas próprias premiações em suas avaliações gerenciais. 
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O questionário aplicado está dividido em 16 critérios, sendo 10 de enfoque e aplicação e seis 
de resultados, compostos por perguntas fechadas, de múltiplas escolhas, em que o pesquisado 
pode atribuir notas entre 0, 5, 10, 15 e 20 de acordo com o atendimento da empresa ao item 
mencionado. Além disso, o pesquisado tem a possibilidade de descrever suas observações 
relacionadas a cada item avaliado de maneira descritiva, em um campo específico. 
A análise geral dos itens de cada critério divide-se de acordo com o índice de atendimento ao 
modelo proposto. Os itens com índice de atendimento superior a 75% consideram-se como os 
pontos mais coerentes ao modelo de excelência. Os itens que obtiverem aproveitamento 
inferior ou igual a 50% indicam os principais pontos a serem melhorados na organização. 
4. Resultados Obtidos 
Com relação à etapa qualitativa da pesquisa, nenhum dos pesquisados descreveram 
observações no instrumento de coletas de dados. Os resultados quantitativos alcançados em 
cada critério podem ser observados na Tabela 1. 
Critér ios Total de pontos 
alcançados 
Total de pontos 
possíveis 
% de atendimento ao 
cr itér io 
Sociedade 106,11 160 66,32 
Resultados econômico-financeiros 39,72 60 66,20 
Fornecedores e parceiros 85,76 130 65,97 
Padronização 77,62 120 64,68 
Clientes e garantia de qualidade 127,47 200 63,73 
Resultados da gestão de processos 37,22 60 62,04 
Resultados da gestão de fornecedores 37,22 60 62,04 
Processos e recursos internos 123,89 200 61,94 
Informações, educação e conhecimentos 79,99 130 61,53 
Estratégias, política e planejamento 119,10 200 59,55 
Administração e liderança 118,65 200 59,33 
Controle 70,95 120 59,13 
Resultados de clientes e mercados 35,28 60 58,80 
Pessoas 101,00 180 56,11 
Resultados da gestão de pessoas 33,33 60 55,56 
Resultados sociais 29,72 60 49,54 
Total 1223 2000 61,15 
Tabela 1: Pontuação alcançada e índice de atendimento aos critérios 
Numa análise geral da avaliação dos critérios a organização alcançou 1223 pontos de 2000 
pontos possíveis. Isso equivale a 61,15% de atendimento ao modelo referencial apresentado. 
Na Figura 1 pode-se observar claramente o índice de atendimento a cada um dos critérios. 
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Índice de Atendimento aos Critérios
 
Figura 1: Índice de atendimento aos critérios. 
Os itens que mais impactaram, positiva ou negativamente nestes resultados podem ser 
observados nos Quadros 2 e 3. 
I tens com índices super iores a 75% 
I tens avaliados Cr itér io % de atendimento 
ao cr itér io 
Estímulo ao comportamento ético das pessoas da força de trabalho Sociedade 87,50 
Incentivo ao pensamento criativo e inovador 
Informações, educação e 
conhecimentos 
84,72 
Ações e melhorias movidas nos últimos anos para aprimorar o sistema de 
liderança 
Administração e liderança 81,94 
Efetividade do sistema de segurança e prevenção de riscos nos produtos Clientes e garantia de qualidade 79,17 
Disponibilidade de canais de relacionamento com o cliente Clientes e garantia de qualidade 77,78 
Ética nos relacionamentos com concorrentes e partes interessadas Sociedade 77,78 
Critérios para identificar, selecionar e qualificar os seus fornecedores Fornecedores e parceiros 76,39 
Quadro 2: Itens com índices superiores a 75%. 
I tens com índices infer iores ou iguais a 50% 
I tens avaliados Cr itér ios % de atendimento 
ao cr itér io 
Avaliação dos líderes atuais com base em competências de liderança 
previamente estabelecidas pela empresa 
Administração e liderança 50,00 
Comunicação das estratégias aos colaboradores da força de trabalho e a todas as 
partes interessadas pertinentes 
Estratégias, política e 
planejamento 
50,00 
Facilidade ao acesso de informações necessárias para os usuários, com apoio de 
tecnologia e soluções 
Informações, educação e 
conhecimentos 
50,00 
Elaboração e gerenciamento do orçamento, considerando as estratégias e as 
necessidades operacionais da organização 
Processos e recursos internos 50,00 
Desdobramento das estratégias em planos de ação, de curto e longo prazos, com 
o envolvimento da força de trabalho 
Estratégias, política e 
planejamento 
48,61 
Preparação e integração adequada das pessoas antes de iniciar suas atividades Pessoas 48,61 
Seleção e utilização de informações e dados sobre comparações com a 
concorrência e benchmarking 
Informações, educação e 
conhecimentos 
47,22 
Utilização de ferramentas estatísticas de controle Controle 45,83 
Relevância dos indicadores sociais que permitam uma avaliação de desempenho 
em relação aos referenciais de mercado e aos concorrentes 
Resultados sociais 45,83 
Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes a respeito das 
marcas e dos produtos 
Clientes e garantia de qualidade 41,67 
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Quadro 3: Itens com índices inferiores ou iguais a 50%. 
Analisando os resultados apresentados, pode-se observar que 7% dos itens possuem 
aproveitamento superior a 75%, sendo considerados pontos fortes, ou seja, atendem 
amplamente ao modelo. Por outro lado, 10% dos itens encontram-se com aproveitamento 
inferior ou igual a 50%, o que indica os principais pontos a serem melhorados na organização. 
Analisando todos os itens de maneira abrangente, os principais pontos fortes evidenciados 
nesta pesquisa relacionam-se a fatores relacionados ao incentivo da criatividade e ao 
comportamento ético. Os dados demonstram também que, para direcionar seu desempenho à 
excelência, a empresa necessita primeiramente estabelecer e começar a gerenciar indicadores 
sociais. 
O segundo grupo de contramedidas a serem determinadas pode estar relacionado aos 
processos de gestão de pessoas, fator considerado crucial em organizações de excelência. Em 
seguida a empresa poderá focar no conhecimento e avaliação de seus mercados e clientes, 
envolvendo um trabalho de comparação dos resultados atuais com a concorrência, 
identificação de benchmarks e detecção do nível de conhecimento das marcas e dos produtos 
da empresa pelos clientes. 
Promovendo as melhorias direcionadas a estas oportunidades e potencializando os pontos 
fortes identificados, a organização poderá iniciar seu processo de busca pela excelência. 
5. Considerações Finais 
O trabalho realizado demonstra que algumas práticas gerenciais adotadas atualmente pela 
empresa pesquisada encontram-se incompatíveis com o modelo estudado. 
Os resultados apontaram necessidade de envolvimento sistemático dos elementos que 
compõem os processos e resultados da organização. 
Os principais pontos fortes detectados relacionam-se ao incentivo da criatividade e ao 
comportamento ético. 
As principais oportunidades de melhoria referem-se à definição de indicadores sociais, alguns 
fatores relativos à gestão de pessoas e utilização de informações sobre clientes, concorrência e 
benchmarking. 
Com base nos resultados obtidos nesta pesquisa, podem ser observadas implicações que 
possibilitam destacar algumas recomendações gerenciais à organização estudada. 
Critér ios Recomendações gerenciais 
Resultados sociais 
Avaliação das práticas atuais de responsabilidade social, baseando-se nos 
Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial (ETHOS, 2006). 
Programa de integração obrigatório, direcionado a grupos de funções. Pessoas / Resultados da gestão de 
pessoas Programas específicos para estruturação de cargos e benefícios. 
Clientes e garantia da qualidade / 
Informações e conhecimentos 
Parceria com empresa para avaliação contínua de mercado. 
Controle 
Treinamento em ferramentas estatísticasbásicas e criação de programa de melhoria 
contínua para aplicação destas ferramentas. 
Processos e recursos internos Implantação de um gerenciamento matricial orçamentário. 
Quadro 4: Implicações gerenciais 
Como limitação encontrada, a presente pesquisa não obteve dados qualitativos. Portanto, não 
foi possível elaborar um comparativo entre os resultados alcançados dos dados quantitativos e 
qualitativos, impossibilitando uma análise diferenciada e mais abrangente. 
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Para futuros trabalhos, visando a consolidação do estudo realizado e a exploração de outras 
possibilidades de pesquisa a serem desenvolvidas, recomenda-se elaborar um modelo 
diferenciado, direcionados a todas as partes, envolvendo clientes, fornecedores, 
colaboradores, acionistas e sociedade. Recomenda-se também comparar o modelo composto 
pelos prêmios com outros modelos consagrados de gestão da qualidade, identificando as 
vantagens e desvantagens de se adotar cada um deles e aplicar o mesmo modelo em várias 
empresas, de diferentes portes e segmentos. 
Referências 
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<http://www.quality-foundation.co.uk/rec_ukbusinessawards.htm>. Acesso em: 11 out. 2006. 
BROWN, MARK GRAHAM. O sistema Baldrige da qualidade: como interpretar os critérios do Prêmio 
Malcolm Baldrige. São Paulo: Makron Books, 1995. 
EFQM, European Foundation for Quality Management. The EFQM Excellence Award – Information 
Brochure for 2006. EFQM, 2005. 
FNQ, Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência: o estado da arte da gestão para a excelência 
do desempenho e para o aumento da competitividade. São Paulo: FNQ, 2006. 
FUNDIBEQ, FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. Premio 
Iberoamericano de la Calidad. Disponível em: <http://www.fundibeq.org/DePortada/APremio.html>. Acesso 
em 11 out. 2006. 
GEORGE, STEPHEN. O sistema Baldrige da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1993. 
INDG, INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Glossário. Disponível em: 
<http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp?p>. Acesso em: 07 jul. 2006. 
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MFQ, MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA QUALITE. O PFQP: Uma Chave da Gestão pela Qualidade. 
Disponível em: <http://www.mfq.asso.fr/index.php?date=2006/10/11&rub=245&lg=1>. Acesso em: 11 out. 
2006a. 
MFQ, MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA QUALITE. Federação das Associações Regionais – MFQ. 
Disponível em: <ttp://www.mfq.asso.fr/index.php? date=2006/10/11&rub=199&page=1&lg=1>. Acesso em: 11 
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NQI, NATIONAL QUALITY INSTITUTE. Canada Awards For Excellence. Disponível em: 
<http://www.nqi.ca/caeawards/default.aspx>. Acesso em: 09 out. 2006.