Apostila 07 - Processos - Execução

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<p>Introdução</p><p>É por aqui que o grupo de processos de execução é iniciado, ou seja, é aqui que o projeto começa a ser</p><p>efetivamente colocado em ação.</p><p>Dessa forma, o grupo de processos de execução é formado por dez processos que têm a responsabilidade</p><p>de integrar recursos e pessoas a fim de terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto,</p><p>cumprir os requisitos acordados e gerenciar as expectativas das partes interessadas.</p><p>Veja na tabela a seguir os processos que compõem esse grupo separados por área de conhecimento.</p><p>Processo Área de conhecimento</p><p>Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto (4.3)</p><p>Gerenciar o Conhecimento do Projeto (4.4)</p><p>Integração</p><p>Gerenciar a Qualidade (8.2) Qualidade</p><p>Adquirir Recursos (9.3)</p><p>Desenvolver a Equipe (9.4)</p><p>Gerenciar a Equipe (9.5)</p><p>Recursos</p><p>Gerenciar as Comunicações (10.2) Comunicação</p><p>Implementar as Respostas aos riscos (11.6) Riscos</p><p>Conduzir as Aquisições (12.2) Aquisições</p><p>Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas (13.3) Partes interessadas</p><p>Esses processos consomem a maior parte do orçamento, conforme podemos ver no gráfico a seguir:</p><p>Fonte: Guia PMBOK® (com adaptações)</p><p>É importante destacar que neste grupo não existem processos que sejam das áreas de conhecimento:</p><p>escopo, tempo e custo. Isso pode parecer uma incongruência do Guia PMBOK®, mas não é!</p><p>Essas três áreas de conhecimento estão representadas no processo “Orientar e gerenciar o trabalho do</p><p>projeto”. Elas dizem respeito à área de conhecimento Integração, e têm como objetivo garantir a efetiva execução</p><p>daquilo que foi planejado e descrito no plano do projeto.</p><p>Durante os processos do grupo de execução, o desempenho do projeto deverá ser comparado às linhas de</p><p>base, e qualquer desvio deverá passar por análises a serem executadas no grupo de processos monitoramento</p><p>e controle. É por isso que esses dois grupos (Execução e Monitoramento e controle) são auto alimentados entre</p><p>si, como mostramos na figura a seguir:</p><p>Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto (4.3)</p><p>Este processo tem como objetivo garantir a execução conforme o planejado no plano de gerenciamento do</p><p>projeto.</p><p>Pode parecer pouco, mas definitivamente não é! É aqui que efetivamente o produto final do projeto</p><p>começa a ser elaborado. Os recursos humanos são alocados nas atividades. Os recursos financeiros são gastos.</p><p>Os treinamentos são realizados. As aquisições são realizadas. Os riscos aparecem.</p><p>Talvez a maior dificuldade de um gerente de projetos seja o de coordenar e integrar todos os elementos que</p><p>foram elencados no plano do projeto. Além disso, é praticamente impossível prever no plano do projeto tudo</p><p>que possa acontecer, e o gerente do projeto acabará coordenando também essas mudanças de rumo.</p><p>Mudanças</p><p>De acordo com o Guia PMBOK®, este processo pode requerer a implementação de medidas corretivas</p><p>para realinhamento das atividades do projeto com o que foi planejado, medidas preventivas para reduzir a</p><p>probabilidade de consequências negativas e reparo dos defeitos encontrados nos produtos/serviços já entregues.</p><p>Ação corretiva</p><p>Refere-se às atitudes tomadas para colocar os futuros resultados do projeto de volta aos “trilhos”. Ou seja,</p><p>uma vez que o desempenho atual não esteja de acordo serão realizadas correções para que o projeto retorne</p><p>ao planejado.</p><p>Por exemplo, o seu projeto necessita que, em determinada data, alguns equipamentos sejam entregues.</p><p>Mas o fornecedor avisa que não conseguirá cumprir o acordado. Neste caso, como ação corretiva, o gerente do</p><p>projeto, põe em prática seu plano de contingência que prevê uma verba para aluguel desses equipamentos até</p><p>a nova data de entrega por parte do fornecedor (e obviamente aciona o contrato).</p><p>Ação preventiva</p><p>Aqui ainda não aconteceram e não há previsão de que ocorrerão problemas, embora ainda haja a</p><p>probabilidade disso. Então, tais ações se referem às atitudes tomadas para reduzir os impactos de eventos de</p><p>risco, caso eles se concretizem.</p><p>No nosso exemplo, o plano de contingência é uma ação preventiva.</p><p>Reparos de defeitos</p><p>Aqui estamos nos referindo a problemas encontrados nas entregas do projeto (produtos ou serviços). Ou</p><p>seja, se durante a execução dos processos da qualidade foram encontrados problemas com o produto, ele</p><p>deverá ser corrigido. Veja na tabela a seguir a comparação entre essas medidas.</p><p>Ação corretiva Ação preventiva Reparo de defeito</p><p>Corrige desempenho do</p><p>projeto. Problema de</p><p>desempenho já aconteceu.</p><p>Previne problemas de</p><p>desempenho a partir da</p><p>redução de riscos.</p><p>Corrige problemas no</p><p>produto/serviço. Produto/</p><p>serviço entregue não</p><p>funcionando ou fora da</p><p>especificação.</p><p>Controle integrado de mudanças</p><p>O controle integrado de mudanças é um processo do grupo de processos de monitoramento e controle.</p><p>Mas como muitas das entradas dos processo de execução são provenientes do monitoramento e controle,</p><p>optamos por abordá-lo junto aos processos de execução, para fins didáticos.</p><p>O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o</p><p>plano de gerenciamento do projeto. E as mudanças não são necessariamente uma coisa ruim. Elas só se tornam</p><p>problemas se não forem devidamente controladas.</p><p>Por exemplo, se sua empresa prometeu que o novo site de vendas de uma grande cadeia de lojas ficará</p><p>pronto em 01/10, mas o cliente pediu uma alteração de lay-out no dia 29/09 é bom que fique claro que será</p><p>necessário replanejamento do projeto (a partir do controle integrado de mudanças), caso contrário o cliente</p><p>continuará acreditando que sua loja virtual será entregue no dia 01/10!</p><p>O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo do projeto e outras entregas precisam</p><p>ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas</p><p>modificações, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas sem prejudicar o projeto como um</p><p>todo. Em resumo, o processo de controle de mudanças é composto pelas atividades mostradas na figura a</p><p>seguir.</p><p>Atividades do processo de controle de mudanças</p><p>Solicitações de mudanças</p><p>Vamos descrever de forma resumida como funciona o fluxo das solicitações de mudança entre os grupos de</p><p>processo de execução e monitoramento e controle, conforme mostramos na figura a seguir.</p><p>Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle</p><p>1. Durante a execução do projeto, mudanças serão necessárias, mas elas não podem ser executadas sem</p><p>a realização de uma análise do impacto nos objetivos do projeto. Essa análise só é feita no processo</p><p>Realizar o Controle Integrado de Mudanças (que pertence ao grupo de processos de monitoramento e</p><p>controle). Por isso, as solicitações de mudança são saídas do processo Orientar e Gerenciar o Trabalho</p><p>do Projeto.</p><p>2. Nenhuma mudança deve (ou pelo menos não deveria) ser executada sem antes passar pelo processo</p><p>Realizar o Controle Integrado de Mudanças. É por isso que as mudanças solicitadas são entradas para</p><p>este processo.</p><p>3. Durante o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças as solicitações são avaliadas e podem</p><p>ser aprovadas ou rejeitadas.</p><p>4. Se a solicitação de mudança foi aprovada, ela se torna entrada do processo Orientar e Gerenciar o</p><p>Trabalho do Projeto (do grupo de processos execução) para que seja efetivamente executada.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Obviamente esta é a principal entrada deste processo. E praticamente todos os planos auxiliares podem ser</p><p>considerados aqui.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das mudanças: este registro contém o status das solicitações de mudanças.</p><p>• Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas são usadas para que erros do passado não sejam</p><p>repetidos e para que os acertos possam ser replicados quando possível.</p><p>• Lista de marcos: para se orientar e gerenciar o trabalho do projeto é necessário saber quais são os</p><p>marcos do projeto, já que esses marcos indicam as entregas importantes.</p><p>• Comunicações do projeto: estas comunicações</p><p>preferível a imposições.</p><p>• Alto comprometimento: resultado da participação dos envolvidos nos processos decisórios.</p><p>• Interdependência: reconhecimento de que um depende e precisa do outro.</p><p>• Resolução de conflitos: facilitada quando são pequenos e incipientes.</p><p>• Ouvir ativamente: grande característica das equipes vencedoras, o saber ouvir a todos.</p><p>• Cooperação e confiança: elo de união na equipe.</p><p>• Comunicação: clara e eficaz.</p><p>• Bom humor, leveza e descontração: indicador da “saúde” de uma equipe.</p><p>• Reverência pela diversidade: reconhecimento de que o diferente é só diferente, e não errado.</p><p>• Responsabilidades compartilhadas, definidas e flexibilizadas: reforça o compromisso coletivo.</p><p>• Coerência entre falar e fazer: assegura motivação de todos.</p><p>Saídas</p><p>Designações de recursos físicos</p><p>Esta é a lista de materiais, equipamentos, suprimentos, locais etc que serão necessários para o bom</p><p>andamento do projeto.</p><p>Designações da equipe do projeto</p><p>Esta é lista dos membros da equipe do projeto. Pode estar no formato de “diretório” (nome, telefone,</p><p>endereço), organograma, cronograma etc além de poder constar em outras partes do plano do projeto.</p><p>Calendário dos recursos</p><p>Após selecionada a equipe e checadas as suas restrições, cada recurso terá seu próprio calendário e cada</p><p>calendário servirá de insumo para a finalização do cronograma do projeto. O cronograma só pode ser finalizado</p><p>quando todas as restrições, disponibilidades, férias, feriados etc forem considerados.</p><p>Solicitações de mudança</p><p>As solicitações de mudança são usadas para adotar ações corretivas ou preventivas, ou para realizar o</p><p>reparo dos defeitos. Elas só serão implementadas se aprovadas no processo Realizar o Controle Integrado de</p><p>Mudanças presente no grupo de processos de monitoramento e controle.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Como o plano de gerenciamento do projeto é um documento “vivo”, toda e qualquer alteração gerada por</p><p>esta área de conhecimento deve ser refletida nele. Por exemplo, se um recurso previsto não poderá mais ser</p><p>utilizado, pois não foi liberado pelo seu gerente funcional, algumas atividades devem ser realocadas para outros</p><p>recursos.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Vários documentos podem sofrer alteração por conta deste processo, tais como: registro das lições</p><p>aprendidas, cronograma do projeto, estrutura analítica dos recursos, requisitos de recursos, registro dos riscos</p><p>e registro das partes interessadas.</p><p>Atualizações nos fatores ambientais da empresa e nos ativos de processos organizacionais</p><p>A execução deste processo pode acarretar em mudanças nos fatores ambientais da empresa, tais como</p><p>disponibilidade de recursos para este e outros projetos e quantidade de recursos ainda disponíveis para consumo.</p><p>Já os ativos de processos organizacionais afetados podem ser as documentações de aquisição, atribuição e</p><p>alocação de recursos.</p><p>Desenvolver a Equipe (9.4)</p><p>Desenvolver a equipe é o processo de melhoria do desempenho global, intervindo tanto individual como</p><p>coletivamente no grupo em relação a competências, conhecimentos, habilidades, capacidade de estabelecer</p><p>relações interpessoais, capacidade de ultrapassar diferenças culturais, confiança, motivação e alinhamento com</p><p>os objetivos do projeto.</p><p>A inclusão de treinamentos, coaching e mentoring podem melhorar as competências, conhecimentos e</p><p>habilidades da equipe. Já para melhorar a confiança, motivação e as relações interpessoais, pode-se adotar</p><p>atividades de construção de equipes, normas básicas de comportamento ou até mesmo concentrar a equipe em</p><p>um mesmo espaço físico (quando possível).</p><p>É importante observar que os resultados deste processo não são tangíveis. Eles podem ser observados em</p><p>avaliações formais ou informais do desempenho da equipe.</p><p>Teorias de motivação</p><p>A seguir mostramos as principais teorias sobre motivação que embora não citadas no Guia PMBOK® podem</p><p>estar presentes na sua prova.</p><p>Teoria da hierarquia de necessidades</p><p>Esta teoria foi desenvolvida por Abraham Maslow, por volta de 1950. Segundo ele, as razões que influenciam</p><p>o comportamento humano estão relacionadas às suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as</p><p>pessoas a agirem estão dentro delas mesmas.</p><p>Ela é representada através de uma hierarquia numa pirâmide, conforme indicado na figura a seguir. As</p><p>necessidades foram assim descritas:</p><p>1. Fisiológica (ou básicas): inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.</p><p>2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Ordem e segurança pública,</p><p>previdência social, planos de aposentadoria, seguros entre outros.</p><p>3. Social: afeição, aceitação por grupos, amizade com colegas e relações interpessoais harmoniosas.</p><p>4. Estima (ego): fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores</p><p>externos, como status, reconhecimento de mérito e oportunidade de progresso.</p><p>5. Autorrealização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do</p><p>próprio potencial e autodesenvolvimento. Provar a si próprio a necessidade de trabalho desafiante e</p><p>criativo.</p><p>À medida que cada uma das necessidades é atendida, a próxima torna-se a dominante. Assim, para</p><p>motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra e focar a satisfação no nível</p><p>imediatamente superior.</p><p>Necessidades fisiológicas</p><p>Necessidades de segurança</p><p>Necessidades sociais</p><p>Necessidades de</p><p>estima</p><p>Necessidades</p><p>de</p><p>auto-</p><p>realização</p><p>Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares superiores e inferiores. As necessidades</p><p>fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades de nível inferior e são satisfeitas quase sempre</p><p>externamente, usando-se a remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego. Aquelas relacionadas</p><p>à estima, à vida social e à autorrealização são chamadas de nível superior e são satisfeitas internamente, dentro</p><p>do indivíduo.</p><p>Teoria X e teoria Y</p><p>Douglas Mcgregor em 1960 propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa,</p><p>chamada de teoria X, e outra positiva, chamada teoria Y.</p><p>A teoria X é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência</p><p>dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a</p><p>maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente</p><p>para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.</p><p>Características da teoria X:</p><p>• Pressupostos: as pessoas são preguiçosas e não gostam de assumir responsabilidades.</p><p>• Objetivo das pessoas: segurança individual.</p><p>• Motivação para produzir: emprego e remuneração.</p><p>• Instrumentos do empresário e dos gerentes: disciplina e prêmios materiais.</p><p>A teoria Y tem uma visão oposta e pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades. Para produzirem</p><p>de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que</p><p>podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de</p><p>um projeto profissional interessante.</p><p>Características da teoria Y:</p><p>• Pressupostos: as pessoas NÃO são preguiçosas e assumem responsabilidades.</p><p>• Objetivo das pessoas: realização pessoal e profissional.</p><p>• Motivação para produzir: participação.</p><p>• Instrumentos do empresário e dos gerentes: mentalização e treinamento.</p><p>Para entender a teoria X e a teoria Y mais profundamente, pense na hierarquia de Maslow. A teoria Y supõe</p><p>que as necessidades de nível superior são as dominantes.</p><p>McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da teoria Y eram mais válidas que as da teoria X.</p><p>Assim, propõe que ideias como a do processo decisório participativo, das tarefas desafiadoras e de muita</p><p>responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a motivação dos funcionários.</p><p>Teoria Z</p><p>Postulada por William Ouchi em 1980, é uma variante da teoria Y. Este autor</p><p>defendia que os trabalhadores</p><p>têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema eficaz de recompensas e</p><p>incentivos. Os gestores devem dar o exemplo dos valores que os funcionários devem seguir. Esta teoria afirma</p><p>que há três fatores críticos de sucesso para qualquer sistema de gestão que são: confiança, solidariedade e</p><p>intimidade.</p><p>Teoria dos dois fatores de Herzberg</p><p>A teoria dos dois fatores, também chamada teoria da higiene motivação, foi proposta pelo psicólogo</p><p>Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autor entrevistou centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da</p><p>teoria, investigando a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele pediu às pessoas que</p><p>descrevessem situações em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.</p><p>Herzberg concluiu que fatores intrínsecos, como o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a</p><p>realização estavam relacionados à satisfação no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem no trabalho</p><p>tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos,</p><p>tais como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho.</p><p>Herzberg propôs que suas descobertas indicavam a existência de que o oposto de satisfação é não satisfação,</p><p>e o oposto de insatisfação é não insatisfação.</p><p>De acordo com o psicólogo, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes daqueles que</p><p>levam à insatisfação. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem</p><p>trazer paz, mas não necessariamente a motivação aos funcionários. Eles apaziguam os funcionários, mas não</p><p>os motivam. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração,</p><p>as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no</p><p>emprego foram caracterizadas por Herzberg como fatores higiênicos. Quando são adequados, as pessoas não</p><p>se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas.</p><p>Se quiser motivá-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados com o trabalho</p><p>em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal,</p><p>reconhecimento, responsabilidade e realização.</p><p>Em resumo temos que:</p><p>• Fatores higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes): são fatores que estão localizados no ambiente e são</p><p>controlados pela organização. Abrangem as condições que as pessoas trabalham. Quando não atendidos,</p><p>podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: remuneração,</p><p>benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos,</p><p>entre outros. De maneira geral, o desempenho e ações tomadas pelo indivíduo são melhorados por</p><p>estímulos externos; porém, esses mesmos estímulos não o motiva.</p><p>• Fatores motivacionais (intrínsecos/ satisfacientes): são fatores que estão dentro do indivíduo, envolvem</p><p>sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização gerados através</p><p>de seus atos.</p><p>Uma importante relação sobre as teorias das necessidades humanas que precisa ser comentada é entre as</p><p>teorias de Maslow e Herzberg.</p><p>Necessidades fisiológicas</p><p>Necessidades de segurança</p><p>Necessidades sociais</p><p>Necessidades de</p><p>estima</p><p>Necessidades</p><p>de</p><p>auto-</p><p>realização</p><p>Fatores higiênicos</p><p>Fatores motivacionais</p><p>Na figura identificamos que as necessidades fisiológicas, de segurança e algumas das necessidades sociais</p><p>são consideradas fatores higiênicos (de desmotivação), pois a satisfação destas necessidades do indivíduo é</p><p>considerada básica. Por outro lado, a ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelo</p><p>contrário, gera a desmotivação.</p><p>Já as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades de autorrealização são fortes fatores</p><p>motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas, as pessoas batalham para tê-las satisfeitas,</p><p>motivando-as a alcançar seus objetivos.</p><p>Teoria das necessidades de McClelland</p><p>Desenvolvida por David McClelland na década de 1960, enfoca três necessidades importantes que ajudam</p><p>a explicar a motivação:</p><p>• Necessidade de realização (competir): busca da excelência, de realização com relação a determinados</p><p>padrões, ímpeto para alcançar sucesso.</p><p>• Necessidade de poder (exercer influência): necessidade de fazer que os outros se comportem de um</p><p>modo que não o fariam naturalmente.</p><p>• Necessidade de afiliação (relacionar-se): desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.</p><p>Os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho tem bastante responsabilidade, feedback</p><p>e um grau médio de riscos. Os grandes realizadores, por exemplo, são muito bem sucedidos em atividades</p><p>empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio ou uma unidade de negócios de uma grande organização.</p><p>Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial</p><p>nas grandes organizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal,</p><p>e não em convencer os outros a melhorar seu desempenho.</p><p>Vendedores com alto grau de realização não são necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons</p><p>gerentes gerais de grandes empresas não costumam ter uma alta necessidade de realização.</p><p>As necessidades de poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os</p><p>melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.</p><p>Teorias contemporâneas da motivação</p><p>As teorias clássicas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não resistiram a uma análise mais detalhada</p><p>ou perderam sua aceitação com o tempo. As teorias contemporâneas representam o que há de mais avançado</p><p>atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores. Destacam-se as seguintes:</p><p>Teoria da avaliação cognitiva</p><p>Essa teoria sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram</p><p>anteriormente gratificantes apenas por seu conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-los.</p><p>Assim, conclui-se que as recompensas extrínsecas reduzem o interesse intrínseco em uma tarefa caso elas sejam</p><p>vistas como forma de controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando alguém é</p><p>pago por um trabalho, tem a impressão de que aquilo é mais uma coisa que tem que fazer do que mais uma</p><p>coisa que ele quer fazer.</p><p>Se os indivíduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrínseco, provavelmente tenderão a</p><p>atingi-los e se contentarão mesmo que não o consigam porque o processo de lutar por eles é divertido. Além</p><p>disso, as pessoas que perseguem objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios) têm</p><p>menor probabilidade de alcançá-los e ficam menos felizes mesmo quando os atingem porque as metas são</p><p>menos significativas para eles. As pesquisas em comportamento organizacional sugerem que as pessoas que</p><p>perseguem objetivos profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho, sentem que se</p><p>adaptam melhor às suas organizações e podem apresentar melhores desempenhos.</p><p>Essa teoria significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não sejam extrínsecas. Para as</p><p>organizações, significa que os gestores precisam proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles</p><p>precisam fazer que o trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos</p><p>funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle e é resultado de livre escolha</p><p>tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seus empregadores.</p><p>Teoria do estabelecimento de objetivos</p><p>No final da década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de</p><p>motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de</p><p>ser</p><p>despendido para alcançá-lo.</p><p>Objetivos específicos melhoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais</p><p>o desempenho do que aqueles mais fáceis e o feedback conduz a melhores desempenhos. Ainda, objetivos</p><p>específicos produzem resultados melhores que metas genéricas. A especificidade do objetivo em si funciona</p><p>como um estímulo interno.</p><p>Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, também podemos</p><p>afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho. Entretanto, é lógico pressupor que</p><p>os objetivos mais fáceis serão provavelmente aceitos dessa mesma forma. Porém, uma vez que um funcionário</p><p>se compromete com um objetivo difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de esforço até atingi-lo.</p><p>Objetivos difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. As metas difíceis nos dão energia, pois</p><p>temos de trabalhar mais para atingi-las e nos levam a descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o</p><p>trabalho ou a tarefa de maneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma de resolvê-los, sempre</p><p>pensamos no melhor modo de solucionar o problema.</p><p>As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação a seu progresso, pois isso as ajuda a</p><p>perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja,</p><p>o feedback funciona como um guia para o comportamento.</p><p>Uma forma sistemática de utilizar a fixação de objetivos é por meio de um programa de administração por</p><p>objetivos. A administração por objetivos (APO ou MBO, em inglês sigla para management by objectives) enfatiza</p><p>que os objetivos devem ser tangíveis, verificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de maneira</p><p>participativa. APO é a forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos</p><p>quais o liderado irá trabalhar. Os objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos que</p><p>são desdobrados para cada nível subsequente, como os níveis departamentais ou individuais.</p><p>Teoria do reforço</p><p>Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do reforço. A primeira é uma</p><p>abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do reforço é</p><p>uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento.</p><p>Ambas estão em evidente desacordo sob o ponto de vista fisiológico. Os teóricos do reforço veem o ambiente</p><p>como causa do comportamento. O que controla o comportamento são os reforços – qualquer consequência</p><p>que, seguindo imediatamente uma reposta, aumente a probabilidade de que aquele comportamento se repita.</p><p>O reforço positivo pode ser realizado através de premiações, promoções, elogios, entre outros. Já o reforço</p><p>negativo condiciona o funcionário à não se comportar de maneira desagradável e pode ser, por exemplo, uma</p><p>repreensão.</p><p>Teoria da equidade/ justiça organizacional</p><p>Os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho (remuneração, aumentos,</p><p>reconhecimento) e o que investem nele (esforço, experiência, educação, competência), e depois comparam</p><p>essa relação com a mesma relação de outros funcionários. Quando percebemos que as relações são desiguais,</p><p>que somos desvalorizados, por exemplo, cria-se um sentimento de raiva e revolta.</p><p>Existem quatro pontos de referência que podem ser usados na comparação:</p><p>• Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa.</p><p>• Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua empresa atual.</p><p>• Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.</p><p>• Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.</p><p>Teoria da expectativa</p><p>A teoria da expectativa desenvolvida em 1964 por Victor Vroom sustenta que a força da tendência para agir</p><p>de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração</p><p>que esse resultado exerce sobre o indivíduo.</p><p>Por exemplo, um funcionário sente-se motivado a despender um esforço quando acredita que isso resultará</p><p>em uma boa avaliação de desempenho, que a boa avaliação resultará em recompensas organizacionais (uma</p><p>promoção) e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. Segundo Vroom, a motivação do indivíduo</p><p>para escolher uma das alternativas de comportamento depende de três fatores e de uma fórmula:</p><p>• Expectativa: os indivíduos esperam certos resultados de seus comportamentos, afetando as decisões</p><p>sobre eles.</p><p>• Instrumentalidade: a percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação.</p><p>Fazendo uma escolha, os indivíduos tendem a escolher o nível de desempenho que pareça ter a máxima</p><p>probabilidade de obter resultados satisfatórios.</p><p>• Valência: é o valor que cada indivíduo atribui ao resultado advindo de cada alternativa e varia de individuo</p><p>para indivíduo. Exemplo: para um indivíduo que valoriza o dinheiro e a realização, a transferência para</p><p>um cargo com salário mais alto e em outra cidade pode ter uma valência alta, enquanto que para um</p><p>indivíduo que prioriza seu círculo de relacionamento na cidade atual, esse benefício terá sua valência</p><p>reduzida.</p><p>Formação e desenvolvimento de equipes</p><p>A formação de equipes engloba as ações necessárias para criar o espírito de trabalho em conjunto.</p><p>As equipes de trabalho são mais do que simples grupos de pessoas, pois elas têm características impares que</p><p>os grupos não têm. Um grupo de trabalho é um grupo que interage basicamente para compartilhar informações</p><p>e tomar decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas áreas distintas de atuação. Os grupos</p><p>de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho coletivo que exija esforço</p><p>conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas as contribuições individuais de seus</p><p>membros. Já uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço coordenado. Seus esforços</p><p>individuais resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma das contribuições individuais.</p><p>Modelo “Forming-Storming-Norming-Performing-Adjourning”</p><p>Este modelo foi criado pelo Dr. Bruce Tuckman em 1965. Ele é muito eficaz na explicação do comportamento</p><p>e desenvolvimento de um grupo, pois demonstra que à medida que um grupo desenvolve suas capacidades e</p><p>amadurece, as relações interpessoais são estabelecidas e dessa forma o líder deve ir alterando o seu estilo de</p><p>liderança. Parte, assim, de um estilo diretivo, modificando-o para um estilo coaching, depois participativo e</p><p>finalmente delegando. As etapas do modelo de desenvolvimento do desempenho de um grupo são mostradas</p><p>na figura a seguir:</p><p>Forming (Formação)</p><p>Esta etapa caracteriza-se por uma elevada dependência às orientações fornecidas pelo líder.</p><p>Para os objetivos transmitidos pelo líder, existe pouca ou quase nenhuma concordância do grupo. Os papéis</p><p>e responsabilidades individuais não são claros. O líder deve estar preparado para responder a um conjunto</p><p>de perguntas acerca do propósito, objetivos e inter-relação dos membros do grupo com entidades externas à</p><p>mesma. Os processos de trabalho são, nesta etapa, frequentemente ignorados. Os membros do grupo testam</p><p>os níveis de tolerância do líder e do sistema. O líder deve optar por um estilo diretivo.</p><p>Esta etapa corresponde à fase de iniciação do projeto, podendo caracterizar-se da seguinte forma:</p><p>• Equipe de gerenciamento do projeto: está preocupada com as orientações, muito às custas de testar</p><p>tolerâncias. Estes testes servem para identificar as fronteiras quer dos comportamentos interpessoais</p><p>quer dos relacionados com as tarefas. Coincidentemente ocorre também o estabelecimento das relações</p><p>de dependência com o líder, e com outros membros do time.</p><p>• Membros do time: comportam-se de forma muito independente. Podem estar motivados, mas estão</p><p>normalmente desinformados acerca dos objetivos e questões a lidar. Alguns membros do grupo podem</p><p>revelar</p><p>indícios de ansiedade ou incerteza.</p><p>• Gerente do projeto: tem que promover a união do grupo, assegurando que eles confiam uns nos outros</p><p>e que têm a capacidade de desenvolver uma relação de trabalho. Deve usar o estilo diretivo.</p><p>Storming (Conflito)</p><p>Nesta etapa não é fácil tomar decisões em grupo. Seus membros estão à procura de suas posições e tentam</p><p>moldar as suas relações com os outros membros e com o líder, que pode ser fortemente desafiado. Subgrupos</p><p>e facções podem formar-se, com as consequentes disputas de poder. O grupo necessita ser focalizado nos seus</p><p>objetivos e deve se evitar as distrações provocadas por questões emocionais e de relacionamento interpessoal.</p><p>Pode ser necessário estabelecer compromissos como forma de permitir o progresso. O líder deve atuar como</p><p>um coach. Também existirá competição, por vezes muito intensa, entre várias ideias, podendo, do ponto de</p><p>vista do projeto caracterizar-se da seguinte forma:</p><p>• Equipe de gerenciamento do projeto: ganha confiança, mas existem conflitos e polarização relativamente</p><p>a questões do relacionamento interpessoal.</p><p>• Membros do time do projeto: mostram as suas personalidades à medida que confrontam suas ideias</p><p>e perspectivas com os outros membros. Frustrações e desacordos acerca dos objetivos, expectativas,</p><p>papéis e responsabilidades são expressas de forma aberta.</p><p>• Gerente do projeto: orienta o grupo ao longo da turbulência associada a esta fase de transição. A</p><p>tolerância entre os membros do grupo, bem como as suas diferentes necessidades devem ser enfatizadas.</p><p>O estilo de liderança a ser adotado é o coaching.</p><p>Norming (Acordo)</p><p>Neste momento os papéis e responsabilidades estão claros e são bem aceitos. As grandes decisões são</p><p>tomadas em comum acordo com o grupo. As decisões menos importantes são delegadas a indivíduos ou</p><p>pequenas equipes dentro do grupo. O comprometimento é forte. As pessoas começam a realizar atividades</p><p>sociais, extra trabalho. O grupo discute e desenvolve os seus próprios processos e estilo de trabalho. O líder</p><p>é respeitado e alguns aspectos da liderança são partilhados. O líder atua principalmente como facilitador do</p><p>potencial do grupo.</p><p>Ao longo desta etapa as regras, valores, comportamento, métodos e ferramentas são estabelecidos</p><p>podendo, do ponto de vista do projeto caracterizar-se da seguinte forma:</p><p>• Equipe de gerenciamento do projeto: aumento da eficácia e início do desenvolvimento de identidade</p><p>do grupo.</p><p>• Membros do time do projeto: adaptam o seu comportamento em função dos outros membros e</p><p>estabelecem acordos para tornar o trabalho mais natural e fluido. Fazem um esforço consciente para</p><p>resolver problemas e criar harmonia no grupo. Os níveis de motivação crescem ao longo desta etapa.</p><p>• Gerente do projeto: permite que o grupo se torne muito mais autônomo. O estilo de liderança a ser</p><p>adotado é o participativo.</p><p>Performing (Desempenho)</p><p>O grupo está mais consciente das questões estratégicas; sabe exatamente porque está fazendo aquilo que</p><p>está fazendo. Todos partilham da mesma visão e passam a ser capazes de fazer valer as suas necessidades e</p><p>objetivos sem interferência ou participação do líder. Existe uma forte focalização no exceder os objetivos e toma</p><p>a maior parte das decisões de acordo com os critérios acordados com o líder. O grupo tem um elevado grau</p><p>de autonomia. Existem desacordos, mas são resolvidos de forma positiva e se necessário são feitas alterações</p><p>nos processos e estrutura de trabalho. O grupo é capaz de trabalhar no sentido da concretização dos objetivos,</p><p>há o sentimento de pertencer realmente a um time. O grupo requer que o líder delegue os projetos e tarefas,</p><p>não precisando de assistência nem de instruções. Eles poderão pedir ajuda ao líder no que diz respeito ao</p><p>desenvolvimento pessoal e interpessoal. O líder delega e supervisiona.</p><p>Ao longo desta etapa a estrutura de relacionamento interpessoal se assume como a ferramenta fundamental</p><p>para a realização das atividades, podendo, do ponto de vista do projeto, caracterizar-se da seguinte forma:</p><p>• Equipe de gerenciamento do projeto: agora é capaz de funcionar como uma unidade. O trabalho é</p><p>concretizado de forma tranquila e eficaz sem conflitos inapropriados ou necessidade de intervenção</p><p>externa.</p><p>• Membros do time do projeto: têm a compreensão clara daquilo que é esperado deles ao nível das</p><p>tarefas a realizar. São agora competentes, autônomos e capazes de realizar processos de tomada de</p><p>decisão sem supervisão. A atitude “somos capazes” é agora bem visível. Ofertas de ajuda são frequentes.</p><p>• Gerente do projeto: deixa que o grupo tome a maior parte das decisões necessárias. O estilo de liderança</p><p>recomendado é o delegativo.</p><p>Adjourning (Dispersão)</p><p>A quinta etapa do modelo corresponde ao desmembrar do grupo, de preferência quando as tarefas foram</p><p>cumpridas com sucesso e o seu propósito completamente concretizado; as pessoas se sentem bem com os</p><p>objetivos atingidos.</p><p>Numa perspectiva organizacional, o reconhecimento e sensibilidade, relativamente às vulnerabilidades das</p><p>pessoas, inerentes a esta etapa serão uma forte ajuda, especialmente se existirem membros do grupo inseguros</p><p>acerca do seu futuro. Sentimentos de insegurança são naturais em pessoas que se sentem bem com a rotina e</p><p>que tem aversão a mudanças bruscas.</p><p>Caracterizando esta etapa do ponto de vista do ciclo de vida de um projeto, pode dizer-se que as tarefas</p><p>estão na sua fase final de conclusão e o grupo de trabalho começa a ser desmembrada:</p><p>• Equipe de gerenciamento do projeto: alguns autores descrevem esta etapa como “Deforming” e</p><p>“Mourning”, reconhecendo o sentimento de perda por parte de alguns membros do grupo.</p><p>• Membros do time do projeto: os níveis de motivação podem cair na medida da incerteza sobre o seu</p><p>futuro imediato pós-projeto.</p><p>• Gerente do projeto: excelente momento para apresentar novos projeto e recomeçar a etapa “Forming”</p><p>no desenvolvimento da equipe.</p><p>Avaliações do desempenho da equipe</p><p>As avaliações de desempenho são importantes para esclarecer papéis e responsabilidades, fornecer</p><p>feedback construtivo, descobrir questões não resolvidas, desenvolver planos de treinamentos e estabelecer</p><p>metas específicas.</p><p>A avaliação de desempenho traz benefícios para:</p><p>• O avaliado: pois ele passa a ter a compreensão dos requisitos de desempenho e o que é necessário para</p><p>melhorá-los.</p><p>• O avaliador: uma vez que passa a ter uma melhor visão de planejamento de longo prazo das necessidades</p><p>de sua área em termos de competências e habilidades humanas; discernimento para tomar decisões</p><p>relacionadas com aumento de salário por mérito, promoções, treinamentos; melhoria do nível de</p><p>comunicação e de relacionamento com a equipe; melhoria do desempenho da equipe e; orientação</p><p>mais segura em relação ao desenvolvimento profissional do avaliado e;</p><p>• A organização: já que ela passa a ter uma visão geral do perfil dos profissionais avaliados e dos</p><p>aspectos que afetam diretamente a qualidade e competitividade da organização; informações sobre o</p><p>desempenho humano e sua contribuição para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos</p><p>organizacionais; identificação das necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento</p><p>e desenvolvimento; agilidade nas ações de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e</p><p>preparadas para uma nova função dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos;</p><p>promoção, realocação ou desligamento de pessoas e; dinamização das políticas de recursos humanos</p><p>de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar</p><p>o relacionamento interpessoal.</p><p>Autoavaliação</p><p>Neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Ele deve ter uma série de critérios para evitar uma</p><p>excessiva subjetividade. O risco desta forma de avaliação é da pessoa não querer “encarar” suas deficiências e</p><p>“mascarar” suas dificuldades.</p><p>Avaliação 360°</p><p>Neste tipo de avaliação, o indivíduo recebe feedback de todas as áreas e pessoas com quem</p><p>tem contato no</p><p>contexto da organização e/ou projeto. Assim, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes internos e externos,</p><p>fornecedores e subordinados avaliam, cada um da sua forma, o trabalho dessa pessoa.</p><p>A avaliação fica muito mais completa, pois o indivíduo é analisado em relação a todas as demandas que</p><p>enfrenta dentro da empresa.</p><p>Comissão de avaliação</p><p>Este é um método em que é formada uma comissão de avaliação para avaliar os funcionários. Pode ser</p><p>formada por pessoas de um ou mais setores e ser permanente ou temporária. É um método muito mais caro e</p><p>que toma bastante tempo. Entretanto, tem como benefício uma maior padronização dos critérios de avaliação.</p><p>Avaliação de baixo para cima</p><p>Ao contrário do método em que o gerente avalia seus subordinados, neste caso são os subordinados que</p><p>avaliam o seu superior. O gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu aspecto motivacional</p><p>e habilidade de comunicação.</p><p>O objetivo é vocalizar as dificuldades que os funcionários estão tendo com sua chefia, de modo a que esta</p><p>chefia possa fornecer os meios e recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.</p><p>Qualquer que seja o método de avaliação escolhido, os gerentes de projeto devem contribuir com as</p><p>avaliações de desempenho de todos os integrantes da equipe. Em organizações matriciais este processo é mais</p><p>crítico, pois o recurso responde a um duplo comando, e se o gerente do projeto não tiver um parecer semelhante</p><p>ao gerente funcional, o recurso será mais leal ao gerente funcional do que ao gerente do projeto.</p><p>O processo</p><p>Este processo contém os seguintes componentes:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Dos planos auxiliares, usaremos o plano de gerenciamento dos recursos, que contém informações sobre</p><p>recompensas, feedback, critérios de desempenho, treinamentos e regras de conduta a serem aplicados aos</p><p>membros do time do projeto.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das lições aprendidas: lições aprendidas do próprio projeto ou projetos anteriores são valiosas</p><p>nesta fase do projeto, pois podem ser aplicadas como forma de melhorar o desenvolvimento da equipe.</p><p>• Cronograma do projeto: a partir do cronograma podemos ter uma visão de quando os recursos serão</p><p>necessários e assim planejar seus treinamentos e desenvolvimento de habilidades.</p><p>• Designações do pessoal do projeto: Esta é lista dos membros da equipe do projeto juntamente com</p><p>suas responsabilidades. Pode estar no formato de “diretório” (nome, telefone, endereço), organograma,</p><p>cronograma etc além de poder constar em outras partes do plano do projeto.</p><p>• Calendário dos recursos: Cada recurso tem seu próprio calendário e cada calendário servirá de insumo</p><p>para a finalização do cronograma do projeto. Esses calendários são importantes, pois geram informações</p><p>tais como datas disponíveis de treinamento, períodos de férias, períodos de afastamentos programados</p><p>etc.</p><p>Fatores ambientais</p><p>Existem vários fatores ambientais que podem afetar o projeto. Por exemplo, políticas de contratação e</p><p>demissão, avaliação de desempenho de funcionários, reconhecimentos e recompensas, distribuição geográfica</p><p>da equipe etc.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Dos ativos que mais podem influenciar este processo temos as informações históricas e o repositório de</p><p>lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Agrupamento</p><p>Esta ferramenta/técnica também chamada de “matriz apertada” (tight matrix) permite que as equipes</p><p>funcionem com mais eficiência, pois ela reúne os membros do projeto em um mesmo local físico. A proximidade</p><p>facilita a comunicação e desenvolve um sentimento de compartilhamento de objetivos.</p><p>O Guia PMBOK® cita que uma das formas de realizar o agrupamento pode ser a utilização de “sala de guerra”</p><p>(war room), uma sala de reunião utilizada para troca de informações pelos integrantes da equipe alocados em</p><p>edifícios diferentes ou espalhados pela cidade.</p><p>Obviamente, isso nem sempre é possível, principalmente quando temos organizações matriciais ou projetos</p><p>realizados com equipes distribuídas pelo mundo. Já que reunir toda a equipe em um mesmo local físico pode</p><p>ser bem complicado, é cada vez mais frequente o uso de web conferências.</p><p>Equipes virtuais</p><p>Já vimos no processo anterior que com o crescimento e expansão geográfica de muitas organizações, a visão</p><p>tradicional de um líder e sua equipe, todos juntos no mesmo espaço, vai dando lugar a equipes virtuais, com</p><p>pessoas espalhadas geograficamente. A tecnologia da informação possibilita acesso imediato a qualquer pessoa</p><p>em qualquer lugar. A dificuldade não é a tecnologia, mas sim a dimensão humana. Pessoas em diferentes locais,</p><p>culturas, línguas e fusos horários constituem-se num novo e grande desafio ao atingimento de bons resultados</p><p>em equipe.</p><p>Tecnologias de comunicações</p><p>Mesmo distantes, os membros de uma equipe virtual devem manter o sentimento de união e a motivação</p><p>para atingir as metas propostas. Para atingir isto, devem ser considerados dois fatores:</p><p>• Entendimento da informação;</p><p>• Compartilhamento de informações.</p><p>Boa parte da comunicação é não-verbal e quando a pessoa se expressa somente através de textos, pode</p><p>ser mal compreendida. Esta falta de entendimento, pode criar situações constrangedoras e até mesmo conflitos</p><p>entre as partes, além de poder causar retrabalhos para o projeto. Para auxiliar nesta tarefa existem diversas</p><p>ferramentas, dentre elas:</p><p>• Videoconferência;</p><p>• Teleconferência;</p><p>• Voip;</p><p>• Mensagens instantâneas;</p><p>• E-mails;</p><p>• Compartilhamento de área de trabalho.</p><p>Para cada situação uma ou mais destas ferramentas serão as mais adequadas, esta definição fica a critério</p><p>da equipe juntamente com o gerente do projeto. Mesmo tendo em mãos várias formas de se comunicar, tudo</p><p>será em vão se os membros da equipe guardarem as informações para si. É importante promover a troca de</p><p>informações, a qual pode ser feita de diferentes maneiras:</p><p>• Reuniões periódicas;</p><p>• Blog;</p><p>• Bug tracking;</p><p>• Documentos compartilhados;</p><p>• Chat do projeto.</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Estas habilidades estão relacionadas ao trabalho com pessoas e se referem à facilidade de relacionamento</p><p>com outras pessoas e grupos. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver</p><p>conflitos pessoais ou grupais. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da</p><p>participação sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas.</p><p>É o “saber trabalhar com pessoas e por meio de pessoas”. Veremos mais detalhes desta ferramenta no processo</p><p>Gerenciar a equipe do projeto. De forma resumida as habilidades consideradas ideais são:</p><p>• Gerenciamento de conflitos;</p><p>• Influência;</p><p>• Motivação;</p><p>• Negociação;</p><p>• Construção.</p><p>Reconhecimento e recompensas</p><p>A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A</p><p>recompensa é elemento fundamental para o incentivo e motivação dos membros do projeto, tendo em vista</p><p>de um lado os objetivos do projeto a serem alcançados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos.</p><p>Existem duas abordagens quando se considera a recompensa de pessoas. A primeira é a abordagem</p><p>tradicional que supõem que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e</p><p>materiais. A segunda, a abordagem moderna, supõem que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade</p><p>de incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidades de</p><p>autorrealização etc.</p><p>O dinheiro é um fator que pode motivar pessoas, desde que utilizado de maneira apropriada. A recompensa</p><p>financeira pode ser oportuna, no tempo certo e na medida certa. Contudo, as recompensas não-financeiras</p><p>representam uma enorme oportunidade para as organizações motivarem seus colaboradores. Reconhecimento,</p><p>aprovação social, atendimento às expectativas, clima organizacional, “tapinhas nas costas”, camaradagem etc</p><p>são altamente motivadores.</p><p>Treinamento</p><p>Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais</p><p>produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é</p><p>aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.</p><p>Segundo o Guia PMBOK® os treinamentos podem ser formais ou informais, presenciais ou virtuais,</p><p>agendados (conforme previsto no plano do projeto) ou não-planejados (observação do trabalho) etc.</p><p>Em geral podemos classificar os tipos de treinamento de acordo com o público-alvo:</p><p>• Integração de novos empregados: destinado a fornecer informações iniciais da organização e ambientar</p><p>novos funcionários na rotina da empresa.</p><p>• Formação de trainees: a finalidade é preparar profissionais recém-formados para ocupar posições de</p><p>responsabilidade na empresa. Inclui o programa de integração e de capacitação técnico-profissional.</p><p>• Capacitação técnico-profissional: destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções</p><p>que já exercem ou a capacitá-los para outras funções, em geral de maior dificuldade. Não se destina a</p><p>formação de executivos, mas de aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.</p><p>• Desenvolvimento gerencial: é destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posições mais</p><p>altas na empresa. O objetivo é desenvolver continuamente as capacidades gerenciais, conhecimento,</p><p>habilidade e atitudes necessárias a um executivo de alto escalão.</p><p>O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:</p><p>• Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Podem ser passadas,</p><p>presentes ou futuras;</p><p>• Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;</p><p>• Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;</p><p>• Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.</p><p>Avaliações individuais e da equipe</p><p>Parte considerável do sucesso de uma empresa está baseada no desempenho de sua equipe de profissionais.</p><p>Neste sentido, é de suma importância utilizar-se de ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a</p><p>tomada de decisões em busca do seu aumento.</p><p>Elas representam como a equipe está desempenhando seu trabalho de acordo com critérios esperados. A</p><p>avaliação é importante porque é através dela que se podem adotar soluções para problemas de comunicação,</p><p>abordar conflitos e melhorar a interação da equipe. É importante destacar que as avaliações de desempenho</p><p>podem variar de acordo com o tamanho do projeto, da política organizacional, dos requisitos contratuais entre</p><p>outros. O Guia PMBOK® cita alguns exemplos de ferramentas, entre elas estão as pesquisas sobre atitudes,</p><p>avaliações específicas, entrevistas estruturadas, testes de habilidade e grupos de discussão.</p><p>Reuniões</p><p>As reuniões são usadas para se discutir tópicos relevantes ao desenvolvimento da equipe.</p><p>Saídas</p><p>Avaliações de desempenho da equipe</p><p>Essa avaliação é um processo sistemático de análise do desempenho da equipe em função do contexto do</p><p>trabalho. Desta maneira, a avaliação de desempenho ajuda a organização avaliar se seus funcionários estão</p><p>conseguindo “entregar” resultados. Assim, o empregado que entrega está gerando valor para a organização.</p><p>A avaliação deve, portanto, subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções, transferências e,</p><p>eventualmente, demissões. Outro benefício é fornecer uma noção de como o trabalho está sendo “visto”</p><p>pela gerência, de modo a que se possam corrigir os erros e se receber aconselhamento. Assim, a avaliação de</p><p>desempenho também auxilia no processo de autodesenvolvimento das pessoas, pois para melhorarem elas</p><p>precisam saber se estão indo bem ou não.</p><p>Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de treinamento e desenvolvimento, pois indicam</p><p>quais são as áreas, habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada funcionário e em cada</p><p>setor da organização.</p><p>Atualizações nos fatores ambientais da empresa</p><p>Os fatores ambientais que podem ser atualizados podem ser registros de treinamento, avaliações de</p><p>habilidades entre outros.</p><p>Gerenciar a Equipe (9.5)</p><p>O gerente do projeto pode influenciar o desempenho da equipe, assegurando-se que esta mantenha o bom</p><p>desempenho a partir de informações e recursos necessários. Além disso, é também de responsabilidade do</p><p>gerente do projeto a eliminação de problemas ou obstáculos que influenciem o andamento do projeto.</p><p>São muitas as atividades de gerenciar a equipe, entre elas citamos:</p><p>• Resolver problemas de desempenho;</p><p>• Resolver conflitos;</p><p>• Motivar a equipe;</p><p>• Realizar avaliação de desempenho do projeto.</p><p>Tomada de decisão</p><p>O processo decisório é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. O tomador</p><p>de decisão deve analisar as condições do ambiente em que está inserido, pois o ele influencia profundamente</p><p>o processo decisório.</p><p>Existem dois tipos de decisões:</p><p>• Programadas: são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas</p><p>automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do</p><p>decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de</p><p>informação, por exemplo. O hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são</p><p>formas de tomar decisões programadas.</p><p>• Não programadas: estas não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São as</p><p>decisões não automatizadas que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos,</p><p>a redução do quadro de funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões</p><p>não programadas. Para lidar com essas decisões, os gerentes devem ser capazes de desenvolver sua</p><p>capacidade de julgamento, intuição e criatividade. O desenvolvimento dessas habilidades permite aos</p><p>gerentes lidar de forma mais eficiente contra as complexidades das decisões.</p><p>O processo decisório pode ser executado em seis etapas:</p><p>1. Identificar a situação, definir qual a essência do problema ou da oportunidade e analisar a situação</p><p>como um todo e não apenas uma parte dela.</p><p>2. Obter informação sobre a situação através da busca de dados e informações internas e externas.</p><p>3. Gerar soluções ou cursos alternativos de ação através do desenvolvimento de várias alternativas, usando</p><p>criatividade e inovação. É necessário avaliar a relação de custo/benefício de cada alternativa.</p><p>4. A avaliar e escolher a melhor alternativa. Nesta fase as alternativas são avaliadas e comparadas a fim de</p><p>se escolher a alternativa mais adequada à situação.</p><p>5. Transformar a solução em ação efetiva através da implementação da solução escolhida.</p><p>6. Avaliar os resultados. Deve-se monitorar o andamento da ação e avaliar os resultados e as consequências.</p><p>Gerenciamento de conflitos</p><p>Coloque duas pessoas em um mesmo ambiente e pronto, já teremos a receita para um possível conflito. E</p><p>por mais madura que seja a equipe do projeto, o conflito sempre aparecerá, pois as pessoas nunca têm objetivos</p><p>e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses pessoais geram alguma espécie de conflito.</p><p>O conflito existe quando uma das partes, seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos</p><p>interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca desse objetivo. O conflito pode ocorrer no</p><p>contexto do relacionamento entre duas ou mais pessoas ou entre grupos.</p><p>O conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,</p><p>negativamente alguma coisa que considera importante.</p><p>Existem três visões diferentes de conflitos:</p><p>• Visão tradicional: é a abordagem mais antiga e parte do princípio de que todo conflito é prejudicial</p><p>e deve ser evitado. Era uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e da</p><p>desconfiança entre as pessoas, bem como do fracasso dos gestores em atender às necessidades e</p><p>aspirações de seus funcionários.</p><p>• Visão de</p><p>relações humanas: esta visão argumenta que o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e</p><p>organizações. Por ser inevitável, defende a sua aceitação. Afirma que o conflito não pode ser eliminado</p><p>e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o desenvolvimento do grupo.</p><p>• Visão interacionista: esta visão encoraja o conflito, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico,</p><p>tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de</p><p>mudança e inovação. Portanto, encoraja os líderes de grupos a manterem constantemente um nível</p><p>mínimo de conflito, o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.</p><p>Os conflitos podem ser divididos entre internos e externos:</p><p>• Conflito interno: envolve dilemas de ordem pessoal (ocorre intimamente dentro de uma pessoa em</p><p>relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas).</p><p>• Conflito externo: chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses</p><p>ou objetivos antagônicos envolve vários níveis como interpessoal, intergrupal ou interorganizacional.</p><p>Os conflitos podem ser caracterizados como:</p><p>• Conflitos destrutivos: quando geram desavenças profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque</p><p>nas posições e desprezo pelas necessidades de negociação.</p><p>• Conflitos construtivos: ajudam a abrir a discussão sobre uma questão, contribuindo para o aumento do</p><p>interesse e envolvimento na questão, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades ainda não</p><p>manifestadas.</p><p>O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:</p><p>• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque</p><p>sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para</p><p>interferência ou bloqueio. É chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.</p><p>• Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre</p><p>uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado</p><p>externamente com clareza.</p><p>• Conflito manifestado: quando é expressado através de um comportamento de interferência ativa ou</p><p>passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.</p><p>Atenção! Não se esqueça de que, como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a</p><p>respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame</p><p>das condições que o provocaram.</p><p>O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As</p><p>condições antecedentes criam as condições para a ocorrência do conflito. Uma das partes percebe que existe</p><p>uma situação potencial de conflito através de incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferência,</p><p>e passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em um comportamento conflitivo.</p><p>A partir daí, pode ocorrer um resultado intensificando-o ou resolvendo a situação.</p><p>Destacam-se algumas condições antecedentes dos conflitos que são condições que tendem a gerá-los:</p><p>• Ambiguidade de papel: as expectativas pouco claras e confusas aumentam a probabilidade de fazer</p><p>com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.</p><p>• Objetivos concorrentes: com o crescimento da organização os grupos se especializam cada vez mais na</p><p>busca de seus objetivos. Cada grupo realiza tarefas diferentes relacionando-se com diferentes partes do</p><p>ambiente e começam a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir, surgindo diferentes objetivos</p><p>e interesses dos demais grupos da organização.</p><p>• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Se, por exemplo, um</p><p>grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de abrir mão de uma parcela</p><p>dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e</p><p>incongruentes.</p><p>• Interdependência de atividades: as pessoas dependem umas das outras para desempenharem suas</p><p>atividades. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um</p><p>grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.</p><p>Outra importante classificação é sobre métodos para resolução dos conflitos que são agrupados em:</p><p>• Ganha/ganha: método usado para resolver um conflito em que todos os participantes sentem-se</p><p>satisfeitos porque suas necessidades e resultados foram atendidos (os dois lados ganham).</p><p>• Ganha/perde: método usado para resolver conflitos em que, pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita</p><p>e a outra sente que suas necessidades ou resultados não foram plenamente atendidos.</p><p>• Perde/perde: as duas partes perdem, pois estão mais focadas em que a outra parte não ganhe do que</p><p>em ganhar o conflito (os dois lados perdem).</p><p>Existem basicamente três abordagens para administrar os conflitos:</p><p>• Abordagem estrutural: os conflitos gerados pela limitação dos recursos organizacionais, se puderem</p><p>ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se de atuar sobre</p><p>uma das condições que predispõem ao conflito, tais como:</p><p>Д Reduzir a diferenciação dos grupos: reduzir diferenças identificando objetivos que possam ser</p><p>compartilhados por eles.</p><p>Д Interferir nos recursos compartilhados: utilização dos sistemas de recompensas formais e de</p><p>incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um</p><p>objetivo comum, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.</p><p>Д Reduzir interdependência: pode ser reduzido separando os grupos física e estruturalmente.</p><p>• Abordagem de processo: redução dos conflitos por meio da modificação do processo em que gera o</p><p>conflito. Pode ser feito através de:</p><p>Д Desativação do conflito: identificar o que causa o conflito e eliminar a causa.</p><p>Д Reunião de confrontação entre as partes: colocar as partes frente a frente e questionar qual é o</p><p>motivo do conflito.</p><p>Д Colaboração: é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de</p><p>confrontação. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/</p><p>ganhar ou buscar soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.</p><p>• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo</p><p>e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas maneiras</p><p>diferentes:</p><p>Д Adoção de regras para resolução de conflitos: determina previamente os procedimentos e os</p><p>limites para trabalhar o conflito.</p><p>Д Criação de papéis integradores: consiste em criar terceira parte, ou seja, equipe com o papel</p><p>integrador de modo que esteja sempre disponível para ajudar na solução dos conflitos.</p><p>Destacam-se na teoria sobre gestão de conflitos vários estilos de administração de conflitos. Há estilos que</p><p>dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (assertivos) e estilos que levam em conta os interesses</p><p>da outra parte (cooperativos).</p><p>A questão primordial que compete ao gerente é como administrar o conflito de maneira a aumentar</p><p>os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Para tanto, deve saber escolher</p><p>adequadamente as estratégias de solução para cada caso.</p><p>As principais estratégias de gerenciamento de conflitos são:</p><p>• Retirar/evitar: recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a questão até estar mais</p><p>bem preparado, ou para ser resolvida por outros.</p><p>• Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da sua posição em favor</p><p>das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos.</p><p>• Ceder/conciliar: encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as partes a fim de</p><p>alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito. Esta abordagem às vezes</p><p>resulta em uma</p><p>situação perde-perde.</p><p>• Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas soluções ganha-perde,</p><p>geralmente aplicadas através de uma posição de força para resolver uma emergência. Esta abordagem</p><p>com frequência resulta em uma situação ganha-perde.</p><p>• Colaborar/resolver o problema: incorporar diversos pontos de vista e opiniões com perspectivas</p><p>diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente conduz</p><p>Finalmente destacam-se os efeitos causados pelo conflito, que podem gerar resultados positivos e negativos.</p><p>São resultados positivos:</p><p>• Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes</p><p>de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras.</p><p>• Aumento da coesão intragrupal.</p><p>• Chama a atenção para os problemas existentes, funcionando como um mecanismo de correção para se</p><p>evitar problemas mais sérios.</p><p>São resultados negativos:</p><p>• Indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração,</p><p>hostilidade e tensão, e prejudicando o desempenho nas tarefas além do bem-estar das pessoas.</p><p>• Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa</p><p>a ser mais importante do que o próprio trabalho.</p><p>• A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da</p><p>organização e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.</p><p>Muitos gerentes de projeto pensam que a maior fonte de conflitos em um projeto são as diferenças de</p><p>personalidade. Mas isso não é verdade, aliás, isso até é bem raro. Isso só se torna verdade quando a verdadeira</p><p>raiz do problema não é resolvido e o indivíduo passa a levar “tudo para o lado pessoal”. As principais causas</p><p>(inclusive na ordem em que aparecem) devem ser memorizadas para o exame:</p><p>• Calendários / Cronogramas;</p><p>• Prioridades do projeto;</p><p>• Recursos;</p><p>• Opiniões técnicas;</p><p>• Procedimentos administrativos;</p><p>• Custos;</p><p>• Personalidades.</p><p>O processo</p><p>Este processo contém os seguintes componentes:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Do plano de gerenciamento do projeto usaremos o plano de gerenciamento dos recursos que descreve como</p><p>os recursos materiais e humanos serão identificados, mobilizados, gerenciados e liberados. Contém também</p><p>informações tais como: papeis e responsabilidades, habilidades e competências para o trabalho, definição de</p><p>cargos, organogramas, quantidade de recursos necessários e cronogramas dos recursos.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das questões: as questões surgem durante o gerenciamento da equipe. Este documento é</p><p>utilizado para armazenar e monitorar quem é o responsável pela resolução dessas questões. Embora</p><p>o Guia PMBOK® utilize esse termo, o correto seria “registro dos questionamentos” ou até mesmo</p><p>“registros dos problemas”.</p><p>• Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas de outros projetos similares e do próprio projeto</p><p>que está sendo executado podem ser utilizadas para melhorar a eficiência e eficácia no gerenciamento</p><p>da equipe.</p><p>• Designações do pessoal do projeto: esta é lista dos membros da equipe do projeto. Pode estar no</p><p>formato de “diretório” (nome, telefone, endereço), organograma, cronograma etc além de poder</p><p>constar em outras partes do plano do projeto.</p><p>• Termo de nomeação da equipe: este documento contém as diretrizes operacionais para a equipe, tais</p><p>como: valores, diretrizes de comunicação, critérios para tomada de decisão, como resolver conflitos,</p><p>diretrizes para reuniões etc.</p><p>Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>Os relatórios de desempenho do trabalho mostram como está o andamento atual do projeto em comparação</p><p>com as previsões realizadas. Essa comparação permite, por exemplo, determinar se serão necessários mais</p><p>recursos humanos no projeto. É importante ressaltar que estes relatórios não trazem o desempenho individual</p><p>do trabalho dos membros da equipe.</p><p>Avaliações do desempenho da equipe</p><p>São as avaliações geradas no processo anterior (Desenvolver a Equipe). Elas representam como a equipe</p><p>está desempenhando seu trabalho de acordo com critérios esperados. A avaliação é importante porque é</p><p>através dela que se podem adotar soluções para problemas de comunicação, abordar conflitos e melhorar a</p><p>interação entre os membros da equipe.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Para este processo, os principais fatores ambientais que precisam ser considerados são relacionados às</p><p>políticas de gerenciamento dos recursos humanos.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar este processo são: certificados de</p><p>reconhecimento, sistemas de bônus, benefícios organizacionais etc.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Habilidade interpessoais e de equipe</p><p>Os gerentes de projeto precisam usar uma combinação de habilidades técnicas, pessoais e conceituais para</p><p>analisar situações e interagir de forma apropriada com os membros da equipe. O Guia PMBOK® cita as seguintes</p><p>habilidades:</p><p>• Gerenciamento de conflitos;</p><p>• Tomada de decisão;</p><p>• Inteligência emocional;</p><p>• Influência;</p><p>• Liderança.</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos</p><p>Estes programas são utilizados para controlar a alocação dos recursos e o andamento do cronograma</p><p>permitindo o bom gerenciamento dos recursos do projeto.</p><p>Saídas</p><p>Solicitações de mudança</p><p>Muitas vezes o item que mais muda em um projeto é a sua equipe. Projetos com baixa visibilidade ou baixa</p><p>importância dificilmente retém seus recursos e a troca de seus membros é constante.</p><p>Além disso, a troca de membros afeta o cronograma e orçamento, por isso solicitações de mudança devem</p><p>ser processadas. Medidas preventivas podem ser necessárias em caso de necessidades de treinamento,</p><p>atenuação do impacto de possíveis problemas caso membros se afastem etc.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Estas atualizações refletem as alterações ligadas aos recursos humanos, assim o que pode mudar no plano</p><p>de gerenciamento do projeto é: o plano de gerenciamento dos recursos, a linha de base do cronograma e a linha</p><p>de base dos custos.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Todo e qualquer documento de apoio ao plano de gerenciamento do projeto que inclua informações sobre</p><p>recursos também deve ser atualizado. Por exemplo, o registro das questões, o registro das lições aprendidas e</p><p>as designações da equipe do projeto.</p><p>Atualizações nos fatores ambientais da empresa</p><p>Entre os fatores ambientais que podem ser atualizados estão: comentários sobre as avaliações de</p><p>desempenho organizacionais e atualizações nas listas de habilidades do pessoal.</p><p>Realizando as Comunicações</p><p>Quando falamos em gerenciamento de projetos, pensamos logo em administração de prazo, escopo e custo.</p><p>Na verdade, a administração de todas estas áreas, requer do gerente de projeto uma gama de habilidades e</p><p>técnicas efetivas, pois muitos elementos precisam ser coordenados. Manter um time unido e sólido e atender</p><p>às expectativas das partes interessadas é um dos grandes desafios que um gerente de projeto enfrenta.</p><p>Muitas pessoas acreditam que possuam habilidade de comunicação, e talvez, até mesmo por esta razão,</p><p>não é dada a devida importância ao gerenciamento das comunicações de um projeto.</p><p>O Guia PMBOK® indica o seguinte processo para o gerenciamento efetivo das comunicações:</p><p>• Gerenciar as Comunicações (10.2).</p><p>Criando comunicações bem-sucedidas com a equipe do projeto</p><p>Os gerentes de projeto devem sempre fazer uso de seis ações para garantir que as comunicações com a</p><p>equipe do projeto sejam bem-sucedidas:</p><p>• Ser um comunicador efetivo: o gerente do projeto deve reconhecer a importância de uma rede</p><p>interpessoal de comunicações entre os membros da equipe, e deve estimular a comunicação informal</p><p>entre eles. Deve também reconhecer que a comunicação é uma via de mão dupla; ele não pode</p><p>simplesmente emitir ordens, mas ao contrário, deve encorajar o feedback e o bom senso.</p><p>• Ser um facilitador</p><p>de comunicações: o gerente do projeto deve reunir as pessoas e iniciar os</p><p>relacionamentos que se tornarão vínculos de comunicação. Deve também estabelecer os canais de</p><p>comunicação tanto formais (reportes e responsabilidades) quanto informais.</p><p>• Evitar bloqueadores de comunicação: os bloqueadores de comunicação são respostas negativas que</p><p>arruínam ou inibem ideias inovadoras. O gerente do projeto deve criar um clima que seja aberto ao</p><p>desenvolvimento de novas ideias, pois ideias “malucas” podem inspirar o surgimento de outras.</p><p>• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível: o gerente do projeto deve procurar, na medida</p><p>do possível, alocar todos os recursos da equipe em um único espaço, ao invés de deixá-los “soltos”</p><p>em seus departamentos de origem. O uso dessa “matriz estreita” evita que o esforço seja diluído e</p><p>facilita a integração e absorção do conhecimento do projeto, minimiza distrações externas e concentra</p><p>os esforços da equipe nos mesmos problemas. Cuidado para não confundir “matriz estreita” com as</p><p>estruturas matriciais fraca, balanceada e forte.</p><p>• Ter uma sala de comando para o projeto: o gerente do projeto deve conseguir um local exclusivo onde</p><p>a equipe do projeto ou parte dela possa se reunir sempre que necessário. Essa sala deverá ser de uso</p><p>exclusivo e deverá proporcionar um depósito para os artefatos, os registros e as informações atualizadas.</p><p>Essa sala também é chamada de “sala de guerra” ou “sala de controle”.</p><p>• Conduzir reuniões eficazes: as reuniões são um dos mecanismos mais eficazes para a comunicação</p><p>em projetos e também essenciais para criar equipes. Mas se mal conduzidas podem ser fatais para o</p><p>projeto.</p><p>Gerenciar as Comunicações (10.2)</p><p>Este processo é responsável por criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar as informações do projeto de</p><p>acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Entre esses objetivos, um dos principais é distribuir</p><p>as informações para as partes interessadas no tempo certo. Além disso, como não se pode controlar totalmente</p><p>as comunicações, outro objetivo deste processo é responder às solicitações de esclarecimentos e informações</p><p>que não foram planejadas.</p><p>Alguns exemplos de comunicações gerenciadas por este processo são as seguintes:</p><p>• Status do projeto;</p><p>• Problemas;</p><p>• Alterações na linha de base;</p><p>• Conquistas / ganhos;</p><p>• Previsões;</p><p>• Descobertas;</p><p>• Agenda de reuniões;</p><p>• Situação dos riscos.</p><p>Este processo deve ser contínuo, mas é mais atuante durante a execução do projeto.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Os planos auxiliares que serão utilizados neste são todos aqueles que envolvem pessoas, já que será a partir</p><p>deles que extrairemos as formas e modelos em que as comunicações serão geradas, gerenciadas, monitoradas</p><p>e controladas. Assim os planos são:</p><p>• Plano de gerenciamento dos recursos;</p><p>• Plano de gerenciamento das comunicações;</p><p>• Plano de gerenciamento das partes interessadas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>Os documentos que serão utilizados como entrada, são todos aqueles que de alguma forma tem informações</p><p>que precisam ser comunicadas aos recursos e partes interessadas. Assim, temos:</p><p>• Registro das mudanças;</p><p>• Registro das questões;</p><p>• Registro das lições aprendidas;</p><p>• Relatório de qualidade;</p><p>• Relatório de riscos;</p><p>• Registro das partes interessadas.</p><p>Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>Esses relatórios apresentam o desempenho do trabalho do projeto até o momento. Além disso, podem</p><p>apresentar análises de comparação entre o trabalho previsto e o trabalho realizado (via linhas de base) e assim</p><p>indicar tendências e previsões. As informações mais comuns de serem apresentadas são os resultados de</p><p>controle do cronograma, controle de custos, controle da qualidade e validação do escopo.</p><p>É importante destacar que os relatórios além de serem abrangentes e exatos precisam chegar aos seus</p><p>destinatários no tempo certo.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Os fatores ambientais que podem influenciar este processo são a cultura e estrutura organizacionais,</p><p>padrões e regulamentações de governo e os sistemas de informações de gerenciamento de projetos.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar são as políticas, procedimentos, processo e</p><p>diretrizes ligadas ao gerenciamento das comunicações, modelos, informações históricas e lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Tecnologias de comunicações</p><p>Já vimos em detalhes esta ferramenta no capítulo referente ao planejamento das comunicações.</p><p>Resumidamente temos os fatores que podem influenciar na escolha do melhor método são:</p><p>• Urgência da necessidade;</p><p>• Disponibilidade da tecnologia;</p><p>• Facilidade de uso;</p><p>• Ambiente do projeto;</p><p>• Sensibilidade e confidencialidade das informações.</p><p>Métodos de comunicação</p><p>Também já vimos em detalhes esta ferramenta no capítulo referente ao planejamento das comunicações.</p><p>Resumidamente temos que os métodos de comunicação estão relacionados às formas de interatividade entre</p><p>emissores e receptores e que podem ser: comunicação ativa, comunicação passiva e comunicação interativa.</p><p>Habilidades de comunicação</p><p>A comunicação é uma capacidade fundamental em qualquer momento da vida e pode ser o ponto-chave</p><p>entre ser um profissional comum ou se destacar perante a concorrência.</p><p>Quando aplicamos esse conceito ao gerenciamento de projetos, percebemos que a comunicação pode</p><p>ajudar a aumentar a produtividade e a sincronia entre diferentes colaboradores, melhorar o clima organizacional</p><p>etc.</p><p>Portanto, possuir as habilidades de comunicação pode trazer diversos benefícios ao seu negócio, auxiliando</p><p>no atendimento aos clientes e permitindo uma conversa mais fluida com os colaboradores.</p><p>Veja a seguir as habilidades de comunicação que você deve ter ou desenvolver para melhorar seus resultados:</p><p>Seja um bom ouvinte</p><p>Por mais que não pareça, ser um bom comunicador implica ser um bom ouvinte.</p><p>Isso ocorre porque o ato de ouvir ajuda a entender melhor as outras pessoas, permite nos colocarmos no</p><p>lugar do outro e construir relacionamentos.</p><p>Além disso, denota respeito. Por isso, aproveite as oportunidades que possuir para ouvir, prestando atenção</p><p>e respondendo. Você vai ver: o resultado pode ser surpreendente.</p><p>Não interrompa ou fale junto com seu interlocutor</p><p>Interromper seu interlocutor ou falar junto com ele representa uma falta de respeito.</p><p>É claro que isso pode acontecer de vez em quando. Mas se deve evitar essa situação.</p><p>Nesse sentido, é importante destacar que, quando falamos junto com outra pessoa, caracterizamos que</p><p>não importa o que ela está afirmando, porque o que temos a dizer é mais relevante.</p><p>Além disso, o ato de interromper o interlocutor indica que você não acredita nele e que, por isso, quer</p><p>controlar a conversa.</p><p>Faça paráfrases do discurso do seu interlocutor</p><p>Quando usada em excesso em uma conversa, a paráfrase pode ser muito chata. Mas dependendo da</p><p>conversa ela pode ser bastante útil.</p><p>Por exemplo: em uma conversa que você precisa estar 100% certo do que seu interlocutor está dizendo,</p><p>confirmar por meio da paráfrase é uma ótima ideia.</p><p>Além disso, esse recurso demonstra que você está prestando atenção.</p><p>Ouça de forma ativa</p><p>Talvez você não saiba, mas existem dois tipos de escuta: a passiva e a ativa.</p><p>A passiva acontece quando você aparentemente conversa com alguém, mas, na verdade, está apenas</p><p>escutando. Ou seja, não responde, diáloga, argumenta etc.</p><p>Já na escuta ativa, sua atitude é a de responder o outro baseando-se naquilo que ele diz.</p><p>Como você já deve ter percebido, ouvir de forma ativa denota respeito e ajuda a estabelecer um</p><p>relacionamento.</p><p>Faça contato visual</p><p>Muitas pessoas nem percebem, mas têm mania de olhar para baixo ou para os lados quando estão</p><p>conversando com outras pessoas.</p><p>Isso é um problema muito grande para a comunicação, porque demonstra falta de confiança ou até mesmo</p><p>o ato de contar uma mentira.</p><p>Por isso, não hesite em fazer contato</p><p>visual, passando a ideia de que está bem focado e atento na conversa.</p><p>Estipule uma meta para a conversa</p><p>Se as dicas até aqui pareciam um pouco óbvias para você, esta com certeza não é.</p><p>Afinal de contas, quem define uma meta na hora de conversar?</p><p>No entanto, aplicando a habilidade para o contexto empresarial, essa ação é bastante necessária e pode</p><p>trazer ótimos resultados.</p><p>Basicamente, o objetivo aqui é ter uma conversa focada e rápida, sem grandes floreios. Dessa forma, fica</p><p>bem claro o que se pretende dizer sem enrolações.</p><p>Inclua o interlocutor nas soluções</p><p>Assim como é importante mostrar que está atento à conversa respondendo seu interlocutor, também é</p><p>recomendado incluí-lo na solução.</p><p>Por exemplo: ao invés de dizer que você vai fazer determinada coisa, diga “nós”, ou seja, que vocês dois</p><p>juntos farão isso.</p><p>Essa atitude incentiva a pessoa a se comprometer. No entanto, quando for elogiar, não utilize o pronome</p><p>“nós”, elogie somente a pessoa.</p><p>Permaneça tendo respeito por si e pelo outro em situações delicadas</p><p>Já foi especificado que o respeito é uma condição importante, mas quando for conversado algum assunto</p><p>mais delicado, é ainda mais necessário.</p><p>Nesses casos, olhar nos olhos do interlocutor e ouvir a argumentação dele é uma maneira de mostrar que</p><p>está considerando o que ele diz.</p><p>Demonstre que é uma conversa, não um monólogo, ou seja, tanto você quanto ele podem responder.</p><p>Além disso, deve-se ser firme ao falar, tomando o cuidado para não apresentar uma postura agressiva.</p><p>Pergunte sempre</p><p>Fazer perguntas não é ser chato. Pelo contrário, é uma maneira de entender melhor a posição do outro e</p><p>esclarecer possíveis dúvidas.</p><p>Faça sempre perguntas objetivas e claras para confirmar o que foi entendido.</p><p>Quando o objetivo for esclarecer um assunto, o melhor é fazer perguntas mais amplas, por exemplo: “por</p><p>que você pensa isso?”, “como chegou a essa conclusão?”.</p><p>Atente-se ao tom de voz</p><p>Um dos grandes problemas durante a comunicação é o fato de as pessoas se exaltarem e acabarem mudando</p><p>o tom de voz.</p><p>Isso pode acontecer aumentando o volume, o que pode denotar agressividade e falta de paciência, ou</p><p>passando a impressão de que está sendo irônico ou falso.</p><p>Você deve sempre lembrar que não é somente a mensagem que importa, mas também a forma como ela</p><p>é emitida.</p><p>Além disso, a própria postura corporal pode causar uma má impressão.</p><p>Quando você não se atenta a esses elementos, acaba tendo graves problemas de comunicação com seus</p><p>colaboradores, investidores e parceiros de trabalho.</p><p>Critique de maneira objetiva</p><p>Sendo um empreendedor, é comum que você faça elogios aos colaboradores, mas também precisa criticá-</p><p>los.</p><p>Quando chega o momento de fazer essa segunda parte, seja objetivo.</p><p>A finalidade desse tipo de conversa é criticar um comportamento inadequado, e não a pessoa em si.</p><p>Por isso, cuide com as palavras que utiliza para não indicar que o colaborador é totalmente inadequado.</p><p>Mostre que ele possui pontos negativos e negativos e que, se trabalhar para melhorar o que é necessário,</p><p>será um ótimo profissional.</p><p>Lembre-se: por mais que a personalidade não possa ser modificada do dia para a noite, a pessoa pode</p><p>apresentar uma postura melhor e mais adequada.</p><p>Utilize exemplos ao argumentar</p><p>Uma maneira de ser objetivo é não fazer rodeios e usar exemplos ao argumentar.</p><p>Os exemplos ajudam a reduzir a generalização e a imprecisão.</p><p>Portanto, quando for falar sobre atrasos, por exemplo, não diga que o colaborador sempre chega após o</p><p>horário, mas especifique que, no último mês, ele chegou atrasado 10 vezes.</p><p>Já em reuniões, os exemplos são ainda mais interessantes, porque deixam o assunto um pouco mais</p><p>“palpável”.</p><p>Por isso, utilize histórias e exemplos que reforçam o que está dizendo e melhoram o entendimento.</p><p>Evitar usar “mas”</p><p>Quando você fala que algo está certo, mas tem uma coisa errada, a outra pessoa já se foca exclusivamente</p><p>na crítica, ao invés de compreender o elogio que está embutido.</p><p>Por isso, na medida do possível, utilize “e” para substituir o “mas”.</p><p>Por exemplo, se acha que uma ideia pode ser melhorada, não diga: “Gostei da ideia, mas ela precisa de</p><p>ajustes”.</p><p>Prefira dizer: “Gostei da ideia e podemos pensar em estratégias para aumentar sua eficácia”. Isso faz com</p><p>que a pessoa se sinta mais confortável para ouvir as críticas.</p><p>Não fique sempre na defensiva</p><p>As pessoas costumam ficar na defensiva e, muitas vezes, nem percebem que estão fazendo isso.</p><p>O resultado são grandes problemas de comunicação.</p><p>O ideal é que você tenha uma postura assertiva, que sabe o que quer e está pronto para ouvir diferentes</p><p>argumentações.</p><p>Esse comportamento não ajuda apenas o interlocutor, mas a você mesmo, já que sair da defensiva aumenta</p><p>a capacidade de ouvir argumentos.</p><p>Saiba silenciar quando necessário</p><p>Em muitos momentos da vida, a gente precisa saber ficar quieto. No mundo corporativo também é assim,</p><p>porque uma fala impensada pode arruinar um negócio.</p><p>Além disso, o silêncio também faz parte das boas habilidades de comunicação.</p><p>Por isso, exercitar essa habilidade de silenciar é fundamental para não ser mal interpretado.</p><p>O silêncio também oferece tempo para pensar sobre a resposta e organizar os pensamentos.</p><p>Por isso, não confunda saber silenciar com ficar calado o tempo todo.</p><p>Equilibre esses dois elementos e você terá melhores resultados no processo de comunicação.</p><p>Tenha empatia</p><p>A empatia é um sentimento muito necessário, porque permite à pessoa se colocar no lugar do outro,</p><p>tentando compreender suas razões.</p><p>No mundo corporativo, exercitar a empatia é uma forma de aprender, por exemplo, a compreender os</p><p>problemas pessoais dos colaboradores, que invariavelmente interferem no trabalho.</p><p>Nesse sentido, é importante saber que existem diferentes pontos de vista e que cada pessoa vê as coisas</p><p>conforme sua visão e valores.</p><p>Por isso, não julgue as atitudes dos outros conforme seu entendimento. Tente sempre entender o lado do</p><p>outro.</p><p>Fale conforme seu público</p><p>Você pode ter uma coisa a dizer, mas, dependendo do público, precisa ajustar a conversa.</p><p>Por exemplo: para um colaborador da produção, falar em capital de giro e investimentos utilizando termos</p><p>técnicos não é adequado.</p><p>É melhor explicar a ele que precisa aumentar a produtividade porque a empresa está com pouco dinheiro</p><p>sobrando, por exemplo.</p><p>Ou seja, uma mesma mensagem pode ser repassada de diferentes formas.</p><p>Cabe a você ajustá-la conforme o público para obter o máximo de atenção e compreensão.</p><p>Seja positivo</p><p>A positividade é uma característica que realmente faz a diferença nas pessoas.</p><p>Sendo um gerente de projeto, é bastante normal receber notícias negativas, porque imprevistos acontecem.</p><p>Saber manter a positividade, compreendendo os problemas e o fato de nem sempre as expectativas serem</p><p>superadas, é uma forma de manter uma boa comunicação e não perder a razão.</p><p>Isso também ajuda a visualizar melhor as soluções para os problemas.</p><p>Foque nos resultados da conversa</p><p>Uma conversa em um ambiente corporativo sempre tem uma meta.</p><p>Aprender a se focar nos resultados esperados é uma maneira de evitar desvios e argumentos desnecessários.</p><p>Assim, mantém-se a objetividade.</p><p>Solicite feedbacks</p><p>O feedback é uma técnica utilizada para indicar aos colaboradores seus pontos positivos e negativos,</p><p>mostrando também o que se espera deles.</p><p>Porém, o empreendedor também deve solicitar feedbacks, porque essa é uma maneira de melhorar a</p><p>comunicação.</p><p>Além disso, por meio dos feedbacks, é possível saber se os interlocutores estão compreendendo bem a</p><p>mensagem, ou seja, se a comunicação está sendo bem transparente e clara.</p><p>Dê um retorno após a conversa</p><p>A conversa pode ser boa, clara e objetiva, mas se você não der um retorno algumas horas ou dias depois, o</p><p>resultado será negativo.</p><p>O interlocutor deve saber o que você pretende fazer e que ações está tomando para solucionar a situação.</p><p>Esse retorno pode ser feito por meio de outra conversa, e-mail, telefonema etc. O objetivo é mostrar o que</p><p>está fazendo e também</p><p>incluem relatórios de desempenho, status de entrega</p><p>entre outras informações necessárias para o gerenciamento do trabalho.</p><p>• Cronograma do projeto: obviamente o cronograma é um dos documentos mais importantes para o</p><p>gerenciamento do trabalho do projeto, pois dele extraímos datas das atividades, caminhos críticos,</p><p>recursos etc.</p><p>• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: esta matriz é um ponto de referência para a documentação</p><p>de requisitos. O gerenciamento do trabalho do projeto precisa extrair as informações dos requisitos a</p><p>serem executados para que as entregas atinjam seus objetivos.</p><p>• Registro dos riscos: este registro contém a lista de oportunidades e ameaças que podem afetar a</p><p>execução do projeto.</p><p>• Relatório de riscos: este relatório contém informações sobre o risco geral do projeto, bem como a lista</p><p>de todos os riscos individuais.</p><p>Solicitações de mudança aprovadas</p><p>Esta entrada se refere às alterações que podem expandir ou reduzir o escopo do projeto. Como consequência,</p><p>elas geram revisões de orçamento, cronograma, processos e outros planos auxiliares. Essas solicitações podem</p><p>ser divididas em: ação corretiva, ação preventiva ou reparos de defeitos.</p><p>Veja que aqui não é a solicitação de mudança que está sendo considerada como entrada e sim a solicitação</p><p>de mudança já aprovada pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.</p><p>Na figura a seguir essa entrada é a representada pela caixa laranja de número 4.</p><p>Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle.</p><p>É claro que somente existirão solicitações de mudanças aprovadas da segunda vez em diante que você se</p><p>deparar com este processo.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Como já vimos inúmeras vezes, os fatores ambientais são qualquer norma ou sistema organizacional que</p><p>possa influenciar no desenvolvimento do projeto. O Guia PMBOK® cita alguns exemplos, tais como cultura e</p><p>estrutura organizacional tanto da organização executora quanto da contratante; infraestrutura física (edifícios,</p><p>máquinas etc) e tolerância a risco das partes interessadas.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos de processos organizacionais são políticas, modelos ou informações históricas que podem</p><p>influenciar ou impactar o projeto atual. Favorecem o projeto, pois representam o conhecimento acumulado</p><p>pela organização. O Guia PMBOK® sugere alguns, tais como processos de trabalho padronizados; requisitos</p><p>de comunicação; procedimentos para controle de qualidade (em especial para o gerenciamento de não-</p><p>conformidades); bancos de dados para coleta e disponibilização de dados de desempenho; arquivos de projetos</p><p>anteriores (com linhas de base, calendários, diagramas de rede, riscos, lições aprendidas etc); bancos de dados</p><p>para gerenciamento de problemas e defeitos que contenham informações históricas sobre eles.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Os especialistas podem auxiliar a definir quais as entradas necessárias para a execução e o gerenciamento</p><p>do plano do projeto. Já vimos que um projeto pode ter detalhes técnicos que não são da competência do gerente</p><p>do projeto. Por isso, sempre que possível, uma opinião especializada deve ser consultada para esclarecer os</p><p>pontos passíveis de gerar dúvidas. Essa opinião especializada pode partir de um profissional de qualquer uma</p><p>das empresas envolvidas no projeto ou de um consultor externo contratado para essa função.</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos</p><p>O sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP) é composto por ferramentas e técnicas</p><p>que reúnem, integram e disseminam os resultados e informações do gerenciamento de projetos para todas as</p><p>partes interessadas.</p><p>Entre as ferramentas disponibilizadas pelo SIGP podemos ter: agendamento de recursos, sistema de</p><p>autorização de trabalho, sistema de gerenciamento da configuração, sistema de coleta e distribuição de</p><p>informações, interface com outros sistemas.</p><p>Tais sistemas facilitam a orientação e gerenciamento de todo o trabalho do projeto.</p><p>Reuniões</p><p>Esta é outra ferramenta/técnica muito utilizada durante todo o projeto, mas é no decorrer da execução do</p><p>projeto que elas podem se tornar um problema, se mal conduzidas. Como a maior parte do trabalho do projeto</p><p>é executada neste processo, teremos muito mais reuniões agendadas do que em qualquer outro grupo de</p><p>processos. Normalmente elas serão convocadas para:</p><p>• Troca de informações e relatos de desempenho;</p><p>• Avaliações de opiniões;</p><p>• Decisões.</p><p>Saídas</p><p>Entregas</p><p>Uma entrega é qualquer produto, resultado ou serviço único e verificável que é produzido na conclusão de</p><p>um processo, fase ou projeto.</p><p>Para ser verificável, ela deve atender a padrões predeterminados para a sua conclusão, como especificações</p><p>de design ou uma lista de verificação das etapas concluídas.</p><p>Uma entrega pode ser originada a partir de múltiplas entregas menores. Por exemplo, na construção de um</p><p>edifício podemos ter diversas entregas: alicerces, colunas, paredes mestras, elevadores, escadas, acabamento,</p><p>garagens etc.</p><p>Fique atento ao fato de que apenas a entrega “entregue” não significa que o produto, resultado ou serviço</p><p>já está pronto ou disponível para uso. O ideal é que cada entrega passe antes por uma validação, ou seja, pelo</p><p>processo “Validar o Escopo” presente no grupo de processos de monitoramento e controle.</p><p>Dados de desempenho do trabalho</p><p>Dados de desempenho do trabalho são o resultado de medições e observações efetuadas durante a</p><p>execução do projeto. Os dados que podem ser gerados por este processo são:</p><p>• Desempenho do cronograma;</p><p>• Status das finalizações das entregas;</p><p>• Datas de início e fim de atividades previstas;</p><p>• Percentual do trabalho completado;</p><p>• Aderência aos padrões de qualidade;</p><p>• Percentual de defeitos encontrados;</p><p>• Status dos custos;</p><p>• Estimativa de término de cada atividade iniciada;</p><p>• Percentual de atividades finalizadas;</p><p>• Lições aprendidas;</p><p>• Consumo e utilização dos recursos.</p><p>Registro das questões</p><p>O registro das questões é utilizado para gerenciar a equipe e as partes interessadas, documentando e</p><p>rastreando os problemas, obstáculos e as expectativas, desde a sua identificação até sua solução. Esse documento</p><p>tem impacto simultaneamente no componente técnico e no componente humano do gerenciamento de</p><p>projetos. Do ponto de vista técnico, ele permite manter os problemas em aberto e acompanhar sua solução.</p><p>Esse controle procura evitar que os problemas influenciem negativamente o desempenho da equipe e o</p><p>comportamento das partes interessadas. Do ponto de vista humano, o registro das questões fornece uma prova</p><p>às partes interessadas e à equipe de que suas preocupações foram ouvidas, permitindo ao gerente manter</p><p>relações de confiança e de compromisso com projeto.</p><p>O documento deve conter quem é o responsável pela resolução de determinadas questões e até que prazo</p><p>essas questões serão resolvidas. Algumas questões podem ser obstáculos que bloqueiam a equipe de alcançar</p><p>seus objetivos, por isso elas devem ser bem documentadas e ter seus responsáveis pela solução destacados.</p><p>Solicitações de mudança</p><p>Quando questões são encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitações de</p><p>mudança para alterar políticas, procedimentos, escopo, custo, orçamento, cronograma ou qualidade do</p><p>projeto. As solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatórias</p><p>abrangendo:</p><p>• Ação corretiva: é uma ação tomada para corrigir um desvio existente em relação ao plano do projeto. A</p><p>ação corretiva geralmente exige uma análise da causa-raiz do desvio para encontrar a melhor solução.</p><p>Está ligada ao desempenho do projeto. Exemplo: aumentar a equipe para recuperar um atraso no</p><p>cronograma.</p><p>• Ação preventiva: é uma ação tomada para evitar um desvio antecipado em relação ao plano de</p><p>gerenciamento do projeto. Está ligada aos riscos do projeto. Exemplo: aumentar a equipe para facilitar</p><p>a execução de atividades complexas e arriscadas.</p><p>• Reparo de defeito: é a documentação</p><p>entender a reação do interlocutor após a conversa. Assim, ambos saem ganhando.</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos</p><p>O sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP) consiste de ferramentas e técnicas para</p><p>reunir, integrar e disseminar os resultados e informações do gerenciamento de projetos.</p><p>Entre essas ferramentas, podemos citar as que realizam o gerenciamento de documentos impressos (por</p><p>exemplo, cartas e relatórios), gerenciamento das comunicações eletrônicas (por exemplo, e-mails, correios de</p><p>voz, publicações na web) e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos.</p><p>Relatórios de desempenho</p><p>Aqui não devemos confundir a entrada deste processo “Relatórios de desempenho do trabalho” com</p><p>a ferramenta “relatórios de desempenho”. Aquela entrada indica que os documentos que apresentam o</p><p>desempenho do projeto serão utilizados como insumo para este processo. Já os relatórios de desempenho são</p><p>uma ferramenta que tem como objetivo coletar informações sobre o desempenho para relatar o andamento</p><p>do projeto.</p><p>É muito importante que os relatórios sejam adaptados ao seu público, ou seja, um relatório com falta ou</p><p>excesso de informações pode gerar desconfiança, resistência ou simplesmente prejudicar o projeto.</p><p>Montar relatórios requer disciplina e regularidade. Cada organização possui seus modelos e existem tantas</p><p>variações quanto existem preferências pessoais de clientes e gerentes. E muitas vezes, o mesmo projeto precisa</p><p>ser reportado em dois ou três formatos diferentes ao mesmo tempo.</p><p>Existem diferentes tipos de relatórios conforme mostrado na tabela a seguir:</p><p>Tipo de relatório Descrição</p><p>Relatório de status Indica o andamento do projeto em relação à</p><p>linha de base.</p><p>Relatório de</p><p>progresso</p><p>Indica as atividades concluídas no período</p><p>que está sendo analisado.</p><p>Relatório de valor</p><p>agregado</p><p>Mostra os resultados da análise do valor</p><p>agregado (que une informações de escopo,</p><p>tempo e custo).</p><p>Relatório de</p><p>tendências</p><p>Avalia o desempenho passado e a partir dele</p><p>identifica tendências.</p><p>Tipo de relatório Descrição</p><p>Relatório de exceção É normalmente emitido quando o</p><p>desempenho cai a um nível pré-determinado</p><p>ou as variações excedem o previsto.</p><p>Dashboard Um dashboard de projetos é a fotografia de</p><p>como o projeto esta sendo executado em</p><p>um dado instante do tempo durante o seu</p><p>ciclo de vida. Nele você consegue visualizar</p><p>as informações mais importantes do projeto</p><p>em apenas um olhar.</p><p>Dashboard do projeto</p><p>O dashboard é uma ferramenta que lhe permite obter um resumo do status do projeto em um piscar</p><p>de olhos. Ele apresenta uma série de indicadores-chave de negócios de forma visual. Os dados para estes</p><p>indicadores são extraídos de uma ampla variedade de fontes: bases de dados departamentais, sistemas de</p><p>gestão de relacionamento com cliente, relatórios de funcionários, defeito e aplicações de gerenciamento de</p><p>mudanças, fabricação de equipamentos, e estatísticas web. A apresentação é feita através de meios gráficos,</p><p>tabelas e textos e, normalmente, permite detalhamento em medidas específicas.</p><p>Os dashboard de projetos normalmente podem ser ajustados às necessidades de cada gestor ou empresa,</p><p>porém é fortemente recomendável que alguns elementos façam parte de seu painel, são eles:</p><p>• Situação atual: uma breve descrição de onde seu projeto se encontra;</p><p>• Risco: deve haver alguns elementos de gestão de riscos em seu painel, como a quantidade de riscos</p><p>em aberto (Alto, Médio e Baixo) ou ainda apenas os riscos de criticidade alta com respectivo plano de</p><p>resposta;</p><p>• Financeiro: necessário porque permitirá ao leitor do painel saber como anda a saúde financeira do</p><p>projeto, isto é, do ponto de vista orçamentário (acima ou abaixo) e quanto. O mesmo conceito pode ser</p><p>adotado para a utilização de recursos;</p><p>• Métricas principais: os famosos KPIs (Key Metrics ou Key Performance) devem ser incluídos no</p><p>dashboard. Este indicador pode variar por tipo de projeto, empresa ou indústria e irá proporcionar uma</p><p>foto do momento de seu projeto. Pode ser percentual de completude, percentual remanescente, horas</p><p>extra, índice de qualidade, taxa de defeito ou qualquer indicador que necessite ser medido;</p><p>• Próximos passos: todos os envolvidos no projeto deveriam ler o painel do projeto, não somente para</p><p>entender a situação atual do projeto de maneira clara e concisa, mas também para planejar os próximos</p><p>passos para o projeto. Isso permitirá a remoção de quaisquer problemas ou obstáculos que estão</p><p>impedindo que o projeto avance.</p><p>Fonte: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2012/07/Figura-1_Informacoes-do-gerenciamento-de-um-projeto.jpg</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Já vimos diversas das habilidades que podem ser usadas neste processo, entre elas: escuta ativa,</p><p>gerenciamento de conflitos, consciência cultural e consciência política.</p><p>Outras habilidades podem ser:</p><p>Gerenciamento de reuniões</p><p>Esta é outra ferramenta/técnica muito utilizada durante todo o projeto, mas no decorrer da execução do</p><p>projeto que elas podem se tornar um problema se mal conduzidas. Como a maior parte do trabalho do projeto</p><p>é executada neste processo, teremos muito mais reuniões agendadas do que em qualquer outro grupo de</p><p>processos. Normalmente elas serão convocadas para:</p><p>• Troca de informações e relatos de desempenho;</p><p>• Avaliações de opiniões;</p><p>• Decisões.</p><p>Uma reunião mal planejada ou mal conduzida perde muito de sua eficácia. Os passos para garantir uma</p><p>reunião que produza resultados são simples e óbvios, mas muitas vezes acabam ficando de lado. Veja a seguir</p><p>algumas dicas:</p><p>• Tenha um tema bem definido. Registre-o, juntamente com os tópicos, em uma pauta - mesmo que</p><p>simples e resumida. Divulgue-a com antecedência aos que estarão presentes e aos demais interessados.</p><p>• Marque com antecedência. Ao divulgar, informe a todos os participantes sobre o tema e a pauta da</p><p>reunião, e sobre quem mais estará presente, para que possam chegar preparados com dados e ideias.</p><p>A antecedência necessária depende do tema e do contexto: às vezes, 30 minutos de antecedência</p><p>podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reuniões marcadas com 5 minutos</p><p>de antecedência não produzirão decisões tão eficientes quanto as marcadas com tempo suficiente para</p><p>os participantes reunirem e atualizarem informações.</p><p>• Defina horário e duração. E não exceda a duração definida, a não ser que seja de comum acordo.</p><p>• Não chame “todo mundo”. Pessoas que são partes interessadas, mas precisam apenas ter ciência ou</p><p>emitir opinião acerca do que ocorrerá na reunião, em geral podem fazê-lo apropriadamente a partir da</p><p>leitura da pauta e da ata. Uma reunião só com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de</p><p>ser produtiva - mas envolva não apenas os tomadores de decisão: chame também as pessoas que são</p><p>capazes de resolver os problemas.</p><p>• Lide com participantes temporários. Se você tem uma pauta bem definida, pode dispensar os</p><p>participantes que foram chamados apenas para um ponto específico dela, assim que este ponto for</p><p>tratado. Deixe isto claro desde o princípio.</p><p>• Defina um secretário. Um dos participantes da reunião deve ficar encarregado de acompanhar os pontos</p><p>da pauta, para certificar-se de que serão todos discutidos, tomar notas sobre as decisões relacionadas</p><p>e gerar uma ata sumarizando todas as informações imediatamente após a reunião. Antes de encerrar</p><p>a reunião, o secretário deve ter 5 minutos para ler suas anotações sobre as decisões tomadas, a fim</p><p>de certificar-se de que estão todos de acordo. O ideal é haver um mecanismo definido sobre a forma</p><p>de divulgar esta ata: todos precisam assinar, ou apenas a autoridade responsável pela reunião? É um</p><p>documento público ou não? Quanto mais firme for esta política, mais automática será a difusão das</p><p>informações da reunião.</p><p>• Tenha uma política clara quanto a atender telefonemas durante a reunião. Nem sempre é possível</p><p>evitar todas as chamadas, mas procure definir uma etiqueta própria, em que as chamadas</p><p>atendidas</p><p>sejam sempre abreviadas. Não deixe o celular levar vantagem: privilegie as pessoas que abriram mão de</p><p>suas demais atividades para estar fisicamente reunidas com você.</p><p>• “Pule” as discussões operacionais. Assim que for decidido “o que” fazer, a tendência é de que as pessoas</p><p>ou áreas diretamente envolvidas queiram discutir imediatamente “como” fazer - mas isto tende a não</p><p>afetar de forma imediata a todos os presentes. Faça com que marquem uma reunião entre eles, e</p><p>prossiga com sua pauta original.</p><p>• Não permita que o debate seja monopolizado ou polarizado. Garanta o livre fluxo de manifestações e</p><p>opiniões: se necessário, interfira para garantir voz e vez a todos.</p><p>• Gere decisões efetivas. A reunião não deve definir apenas “o que” fazer, mas também qual o próximo</p><p>passo, e quem entre os presentes será o responsável por ele.</p><p>• Permita a discussão de itens que não estavam na pauta original. Mas apenas no final da reunião, após</p><p>encerrar todos os temas originalmente agendados.</p><p>A pauta não precisa ser um documento formal, mas para ser útil deve conter no mínimo os seguintes itens:</p><p>• Tema da reunião;</p><p>• Motivo da sua realização;</p><p>• Data, horário, duração prevista e local;</p><p>• Quem a conduzirá (se for o caso) e quem estará presente;</p><p>• Tópicos agendados.</p><p>Da mesma forma que a pauta, uma boa ata ou minuta simplificada deve registrar de forma clara e direta as</p><p>decisões da reunião. Assim, ela deve incluir:</p><p>• Tema da reunião;</p><p>• Motivo da sua realização;</p><p>• Data, horário, duração e local em que se realizou;</p><p>• Quem a conduziu (se for o caso) e quem esteve presente;</p><p>• Tópicos discutidos e decisões tomadas.</p><p>Para cada decisão registrada, idealmente deve constar qual será a próxima ação e quem entre os presentes</p><p>é o responsável.</p><p>Rede relacionamentos (ou networking)</p><p>Networking é uma palavra em inglês que indica a capacidade de estabelecer uma rede de contatos ou uma</p><p>conexão com algo ou com alguém.</p><p>Essa rede de contatos é um sistema de suporte onde existe a partilha de serviços e informação entre</p><p>indivíduos ou grupos que têm um interesse em comum.</p><p>O networking é utilizado para vários fins: busca de oportunidades para nosso negócio, intercâmbio de</p><p>know-how, formação de alianças etc. Além disso, está baseado no princípio da reciprocidade e possui um efeito</p><p>multiplicador. Ou seja, quanto mais dispostos estivermos a colaborar com nossos contatos, mais as pessoas de</p><p>nossa rede se beneficiarão e, por sua vez, terão maior disposição a colaborar com todos os envolvidos, inclusive</p><p>nós mesmos.</p><p>Saídas</p><p>Comunicações do projeto</p><p>Esta é obviamente a principal saída deste processo. E como já vimos, as comunicações do projeto podem</p><p>ser de vários tipos: relatórios, e-mails, apresentações, dashboards etc.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Como as informações de desempenho são geradas neste processo, é possível que as linhas de base bem</p><p>como planos auxiliares, tais como o plano de gerenciamento das comunicações e o plano de gerenciamento das</p><p>partes interessadas, precisem ser alterados para que se readaptem ao progresso passado e ao futuro.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Da mesma forma que este processo pode gerar atualizações no plano de gerenciamento do projeto,</p><p>também gerará atualizações nos documentos do projeto. Entre os documentos do projeto podemos citar:</p><p>registro das questões, registro das lições aprendidas, cronograma do projeto, registro dos riscos e registro das</p><p>partes interessadas.</p><p>Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Este processo pode gerar atualizações nos ativos de processos organizacionais. O Guia PMBOK® destaca os</p><p>seguintes:</p><p>• Registros do projeto: estes organizam informações relevantes sobre o projeto e podem incluir e-mails,</p><p>atas de reunião e outros tipos de comunicação de acordo com o contrato. Para que os registros do</p><p>projeto possam ser facilmente consultados, eles devem ter uma organização lógica, serem facilmente</p><p>acessíveis e refletirem o estado atual do projeto. Uma das formas de armazenar essas informações</p><p>são as pastas fichário, outra forma (mais atual) é manter tais registros na intranet ou web sites da</p><p>organização. Veja que ao final do projeto, estes registros virarão informações históricas.</p><p>• Relatórios do projeto: são todos os relatórios de acompanhamento do projeto, bem como as atas de</p><p>reunião, lições aprendidas, relatórios de encerramento, registro das questões etc.</p><p>• Apresentações do projeto: estas consistem na exposição de informações para as partes interessadas.</p><p>Não podemos confundir os relatórios do projeto com as apresentações do projeto. Embora tenham o</p><p>mesmo objetivo, seu formato é diferente.</p><p>Executando as respostas aos riscos</p><p>A implementação de uma resposta ao risco é a atividade que realmente agrega valor ao seu projeto.</p><p>Você pode prevenir uma ameaça de ocorrência ou minimizar os efeitos negativos. A execução é a chave neste</p><p>momento.</p><p>Se você lidar com ameaças, você tem basicamente três opções: prevenção de riscos, minimização de riscos</p><p>e aceitação de riscos. Evitar riscos significa que você organiza seu projeto de tal forma que você pode não</p><p>encontrar mais nenhum risco.</p><p>O Guia PMBOK® recomenda o seguinte processo de execução :</p><p>• Implementar as Respostas aos Riscos (11.6)</p><p>Implementar as Respostas aos Riscos (11.6)</p><p>Riscos devem ser acompanhados por todo o projeto, e quando verificado que poderão acontecer, respostas</p><p>a eles devem ser implementadas. Dessa forma, este processo tenta garantir que as respostas acordadas na fase</p><p>de planejamento sejam colocadas em prática conforme planejado.</p><p>É muito importante lembrar, que todos os processos do gerenciamento de riscos devem ser repetidos ao</p><p>longo do ciclo de vida de projeto já que novos riscos podem surgir.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Desse plano usaremos o plano de gerenciamento de riscos que como já vimos é o documento que</p><p>indica como os riscos serão identificados, gerenciados, controlados e tratados. Neste processo, as principais</p><p>informações que retiramos desse plano são: papéis e responsabilidades de forma a alocar os responsáveis pela</p><p>implementação das respostas acordadas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro as lições aprendidas: as lições aprendidas de outros projetos e do próprio projeto em execução</p><p>podem ser utilizadas para aprimorar a execução deste processo.</p><p>• Registro dos riscos: O registro dos riscos contém as respostas acordadas para cada risco individual, bem</p><p>como os responsáveis pela implementação dessas respostas.</p><p>• Relatórios de riscos: estes relatórios descrevem a fonte geral dos riscos bem como o status atual do</p><p>projeto.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>O principal ativo a ser consultado é o registro de lições aprendidas de projetos semelhantes já concluídos.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Especialistas podem ser utilizados para implementar da forma mais eficiente e eficaz as respostas aos riscos</p><p>em curso.</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Entre as habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas, o Guia PMBOK® sugere a influência,</p><p>já que a implementação de algumas respostas podem estar fora do domínio do gerente do projeto e ele deve</p><p>usar suas habilidades de influenciar pessoas para incentivar os responsáveis por tais riscos a tomarem as devidas</p><p>providências.</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP)</p><p>Tal sistema pode incluir softwares de cronograma, recursos e custos para garantir que os planos acordados de</p><p>resposta aos riscos e suas atividades associadas sejam integrados ao projeto juntamente com outras atividades.</p><p>Saídas</p><p>Solicitações de mudança</p><p>A implementação das respostas aos riscos pode exigir que alguma alteração seja executada, sendo assim,</p><p>solicitações de mudança devem ser submetidas ao processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.</p><p>Atualizações de documentos do projeto</p><p>Como em todos os processos de planejamento, pode ser</p><p>que existam alterações a serem realizadas em seus</p><p>documentos. Entre eles estão os registro das questões, registro das lições aprendidas, atribuições da equipe do</p><p>projeto, registro dos riscos e relatório de riscos.</p><p>Executando as Aquisições</p><p>A condução das aquisições se refere às atividades de compra dos materiais/equipamentos necessários ao</p><p>projeto.</p><p>O Guia PMBOK® recomenda o seguinte processo de execução :</p><p>• Conduzir as aquisições (12.2).</p><p>Na figura a seguir mostramos em laranja quais são essas atividades e em seguida o detalhamento de cada</p><p>uma delas.</p><p>Início</p><p>Analisar e decidir fazer ou</p><p>comprar</p><p>Especificar o trabalho a</p><p>adquirir</p><p>Solicitar informações de</p><p>potenciais fornecedores</p><p>Definir critérios para</p><p>seleção de fornecedores</p><p>Elaborar solicitação de</p><p>propostas / cotações</p><p>Solicitar propostas /</p><p>cotações</p><p>Realizar reuniões com</p><p>fornecedores</p><p>Classificar propostas /</p><p>cotações recebidas</p><p>Selecionar fornecedores</p><p>Fornecedor</p><p>escolhido?</p><p>Negociar e estabelecer</p><p>acordos</p><p>Gerenciar acordos e</p><p>desempenho do</p><p>fornecedor</p><p>Requer</p><p>alterações? Solicitar mudanças</p><p>Encerrar aquisições e</p><p>acordos</p><p>Fim</p><p>1</p><p>1</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Fluxo de aquisições</p><p>Solicitar propostas / cotações</p><p>O envio da solicitação de proposta ou de cotação aos potenciais fornecedores, também conhecido como</p><p>convite para licitação (CPL), pode ser realizado após o processo ou planejamento da aquisição estar definido.</p><p>Quando os fornecedores potenciais já estão identificados, a especificação do trabalho das aquisições está</p><p>pronta, o critério de seleção e demais aspectos para conduzir a aquisição já estão formalizados na solicitação de</p><p>proposta (SDP), basta enviá-la aos potenciais fornecedores que concorrerão pelo fornecimento.</p><p>Por vezes a SDP é formalizada como um edital que é publicado para que potenciais fornecedores tomem</p><p>conhecimento do projeto e se candidatem ao fornecimento. No caso de um edital de concorrência no setor</p><p>público, o Estado (governos federal, estadual ou municipal) precisa publicar o edital no Diário Oficial da União</p><p>(DOU) ou dependendo da aquisição, via sites de pregão eletrônico do governo.</p><p>Em resposta à SDP os fornecedores convidados elaboram e apresentam suas propostas. Eventualmente um</p><p>fornecedor convidado pode declinar do fornecimento por diferentes razões como, por exemplo, por entender</p><p>que não tem a competência técnica requerida pelo fornecimento, ou ainda, por entender que o trabalho tem</p><p>uma dimensão maior que a sua empresa tem capacidade para assumir.</p><p>A partir da publicação ou envio da solicitação, regularmente, o processo de aquisição é conduzido por</p><p>uma área especializada em comprar ou contratar fornecedores como, por exemplo, uma área de compras ou</p><p>procurement, ou mesmo, uma área de contratos. Essa área conduzirá o processo de aquisição, negociará termos</p><p>e condições conforme definido e concretizará a contratação do(s) fornecedor(es), com o devido apoio da equipe</p><p>técnica do projeto.</p><p>Realizar reunião com fornecedores</p><p>Após receberem e analisarem a solicitação, os potenciais fornecedores podem ter dúvidas sobre o trabalho</p><p>a realizar e também sobre aspectos da contratação. Por esta razão é costumeiro que a SDP disponha uma forma</p><p>para que o fornecedor se comunique com a equipe do projeto no sentido de esclarecer a eventual dúvida.</p><p>Regularmente essa comunicação ocorre inicialmente por meio de um e-mail disponibilizado na SDP e que</p><p>alcança a área que conduz a aquisição, como a área de compras ou contratos.</p><p>Outra prática utilizada é a organização de reuniões com os potenciais fornecedores. Essas reuniões são</p><p>também conhecidas como bidder conferences. Nesta ocasião os fornecedores podem tirar suas dúvidas. As</p><p>dúvidas são esclarecidas durante a reunião e também compartilhadas com todos (via e-mail, por exemplo), pois</p><p>nem todos os fornecedores comparecem às reuniões.</p><p>Classificar propostas / cotações recebidas</p><p>Após o entendimento do trabalho a realizar os fornecedores apresentam suas propostas para o fornecimento.</p><p>A área que conduz o processo de aquisição (compras ou contratos) pode aplicar o critério definido para classificar</p><p>as propostas recebidas. A classificação pode considerar além do preço, prazos e condição de pagamento, outros</p><p>aspectos técnicos do fornecimento e, também por este motivo, terá o devido apoio técnico da equipe do projeto.</p><p>Selecionar fornecedor(es)</p><p>A classificação da proposta de um fornecedor em relação aos demais não determina imediatamente o</p><p>vencedor a ser contratado pelo projeto. Antes disso, seguindo orientações que devem estar indicadas na SDP,</p><p>o fornecedor precisa apresentar certidões negativas de débitos junto a órgãos públicos como INSS, prefeitura,</p><p>além de comprovantes de recolhimento do FGTS, entre outros. Além destas comprovações pode ser requerido</p><p>do potencial fornecedor a apresentação de outras informações de crédito e que demonstrem a sua “saúde</p><p>financeira” e condição de assumir o compromisso do fornecimento. Também essas comprovações por parte do</p><p>fornecedor podem alterar a sua classificação e até eliminá-lo do processo de seleção.</p><p>Fornecedor(es) definido(s)?</p><p>A proposta que apresentar o conteúdo esperado e adequado aos requisitos do fornecimento especificados</p><p>na ETAq, com melhor pontuação resultante da aplicação do critério de seleção definido e cujo fornecedor</p><p>demonstre a competência e capacidade requeridos pelo fornecimento, definirá o(s) fornecedor(es) a ser(em)</p><p>contratado(s).</p><p>O processo de classificação e escolha do fornecedor pode levar a uma situação que exija solicitar nova</p><p>rodada de propostas de novos potenciais fornecedores, por exemplo, se os primeiros não se qualificarem para</p><p>o fornecimento.</p><p>Negociar e estabelecer acordo(s)</p><p>A área especializada em negociar, comprar e contratar fornecedores, como a área de compras ou procurement</p><p>ou de contratos, continuará o seu trabalho até o estabelecimento de um acordo com o(s) fornecedor(es)</p><p>definido(s). Normalmente esse acordo se formaliza por meio de um contrato no qual as partes envolvidas,</p><p>representantes legais do cliente (o projeto) e do fornecedor, são qualificadas. Os termos, direitos e obrigações</p><p>de cada parte são estabelecidos e constam no acordo/contrato. Datas de entrega parciais e final, assim como,</p><p>a respectiva contrapartida de pagamento também constam do acordo. A própria especificação do trabalho das</p><p>aquisições tende a integrar o acordo/contrato como um de seus anexos ou apêndices, também conhecidos</p><p>como aditivos do contrato.</p><p>No sentido de estabelecer um acordo legítimo entre as partes envolvidas a área jurídica das empresas,</p><p>do cliente e do fornecedor, é consultada. Por vezes, a área jurídica da empresa que empreende o projeto</p><p>(cliente) é consultada desde a sugestão da prévia ou minuta de contrato com as cláusulas a serem praticadas</p><p>na contratação.</p><p>Conduzir as Aquisições (12.2)</p><p>É neste processo que as compras são efetivamente realizadas. Segundo o Guia PMBOK® é neste processo</p><p>que a equipe receberá licitações ou propostas e aplicará os critérios de seleção já estabelecidos no plano de</p><p>gerenciamento das aquisições para escolher um ou mais fornecedores qualificados para o trabalho.</p><p>Se as aquisições forem um ponto importante no projeto, este processo será repetido inúmeras vezes durante</p><p>o seu ciclo de vida. Por isso é interessante manter uma lista atualizada de fornecedores já pré-qualificados e</p><p>então realizar uma avaliação mais detalhada com esses fornecedores.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Veja que este processo só precisará ser executado caso seu projeto necessite de alguma aquisição externa.</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Como entrada deste processo, vários planos auxiliares poderão ser usados, tais como:</p><p>• Plano de gerenciamento do escopo: este plano pode indicar como o escopo de partes que serão</p><p>executadas por fornecedores será gerenciado.</p><p>• Plano de gerenciamento dos requisitos: este plano pode indicar como os requisitos de partes que serão</p><p>executadas por fornecedores será gerenciado.</p><p>• Plano de gerenciamento das comunicações: este plano indica como as comunicações com fornecedores</p><p>será efetivada.</p><p>• Plano de gerenciamento dos riscos: aquisições envolvem riscos, tais como: atrasos em entregas,</p><p>produtos defeituosos, falência de fornecedores etc. Por isso, este plano descreve como os riscos relativos</p><p>a fornecedores serão gerenciados.</p><p>• Plano de gerenciamento das aquisições: este plano serve como um guia para a equipe em relação as</p><p>aquisições. Ele descreve de forma detalhada como serão executadas as atividades deste processo.</p><p>• Linha de base dos custos: esta linha de base contém os valores orçados que poderão ser utilizados com</p><p>as aquisições.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das lições aprendidas: este registro pode conter informações de fornecedores problemáticos</p><p>e que devem ser evitados, melhores formas de negociação etc.</p><p>• Cronograma do projeto: no cronograma podem estar indicadas as datas de entrega e efetivo uso dos</p><p>itens adquiridos.</p><p>• Documentação dos requisitos: este documento contém os detalhes necessários para que o fornecedor</p><p>cumpra com os requisitos solicitados.</p><p>• Registro dos riscos: vários riscos podem ter sido identificados, tais como, atrasos em entregas, produtos</p><p>defeituosos etc e tais riscos compõem este registro.</p><p>• Registro das partes interessadas: as partes interessadas podem influenciar as aquisições, solicitando</p><p>por exemplo, que um determinado fornecedor seja escolhido em detrimento de outro.</p><p>Documentação de aquisições</p><p>Documentos de licitação</p><p>Os documentos de aquisições são usados em todos os processos de aquisições, porém, têm objetivos e</p><p>formatos distintos que variam de acordo com o processo em que estão inseridos.</p><p>Durante este processo, eles são utilizados para solicitar propostas de possíveis fornecedores. E variam de</p><p>acordo com o tipo de solicitação. Podem ser:</p><p>• Pedido de Informação / Request for Information-RFI;</p><p>• Pedido de Cotação / Request for Quotation-RFQ;</p><p>• Solicitação de Proposta / Request for Proposal-RFP.</p><p>Especificação do trabalho das aquisições</p><p>Esta também é uma saída do processo de Planejar o Gerenciamento das Aquisições. Este documento é a</p><p>maneira formal de comunicar aos fornecedores as razões que sustentam determinada necessidade contribuindo</p><p>de forma decisiva para que o fornecedor, desde uma fase inicial do projeto, tenha a percepção correta sobre</p><p>aquilo que o cliente deseja.</p><p>Estimativas de custos independentes</p><p>As estimativas independentes são usadas para verificar se as respostas das propostas vindas dos fornecedores</p><p>estão dentro de um universo aceitável. Essas estimativas podem ser desenvolvidas pelo departamento de</p><p>aquisições da organização contratante ou por um consultor externo.</p><p>Caso existam grandes diferenças entre as propostas, provavelmente a especificação do trabalho das</p><p>aquisições não está completa ou os fornecedores não entenderam corretamente o que se deseja adquirir.</p><p>Critérios para seleção de fontes</p><p>Esta entrada, que é uma das saídas do processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições, define quais</p><p>os critérios para seleção de fontes ou fornecedores que serão usados para medir, comparar e/ou pontuar as</p><p>propostas dos fornecedores.</p><p>Ou seja, para escolher um fornecedor de forma objetiva são definidos critérios (tais como: prazo de</p><p>entrega, aspectos técnicos, preço etc) que cada fornecedor deve atender. Os melhores pontuados devem ser os</p><p>selecionados.</p><p>Propostas dos vendedores</p><p>Para que uma aquisição seja efetivada, é necessário que os fornecedores enviem suas propostas. Elas serão</p><p>verificadas se estão de acordo com o que foi solicitado e então serão avaliadas a partir dos critérios para seleção</p><p>de fontes.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Vários fatores ambientais podem afetar uma aquisição, entre eles: leis e regulamentos, condições de</p><p>mercado, acordos já fechados, ambiente econômico etc.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Muitos ativos de processos organizacionais podem conter informações relevantes para o processo de</p><p>realizar as aquisições, porém é possível citar: listagens de fornecedores qualificados previamente, informações</p><p>históricas referentes a experiências anteriores com fornecedores e acordos fechados em projetos passados.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Como já vimos em praticamente todos os processos, a opinião especializada também poderá ser usada</p><p>aqui. Opiniões de pessoas dos departamentos: jurídico, financeiro, marketing, vendas, engenharia entre outros</p><p>são muito bem vindas.</p><p>Publicidade</p><p>Caso seja necessário consultar mais fornecedores do que os listados anteriormente, pode-se optar por</p><p>fazer uma requisição pública de propostas e nesse caso os meios publicitários podem ser usados para que essas</p><p>solicitações alcancem um maior número de interessados.</p><p>Na internet é possível encontrar diversas empresas fornecedoras dos mais variados itens que podem ser</p><p>necessários para o desenvolvimento do projeto e além disso podem ser realizadas pesquisas de valores e</p><p>prazos para verificar se os valores anteriormente orçados por fornecedores estão de acordo com a realidade do</p><p>mercado.</p><p>Reuniões com licitantes</p><p>Para entender melhor as propostas enviadas pelos licitantes, para esclarecer melhor o que está sendo</p><p>requerido ou mesmo para negociar melhor os termos de alguma proposta enviada, pode ser necessário realizar</p><p>reuniões diretas com os licitantes.</p><p>As reuniões devem ser planejadas com antecedência de modo a garantir entendimento claro e comum</p><p>e que nenhum licitante tenha tratamento preferencial. O gerente é o responsável por planejar essa reunião,</p><p>coordená-la e divulgar seus resultados. A ata com as respostas às dúvidas individuais devem ser divulgadas para</p><p>todos participantes.</p><p>As reuniões podem ser em grupo ou individuais. Veja que embora as reuniões em grupo deem maior</p><p>transparência ao processo e gerem menor esforço, elas têm como desvantagens permitir que cada fornecedor</p><p>conheça seus concorrentes, além de ser bem mais difícil conciliar agendas.</p><p>Análise de dados</p><p>Técnicas de avaliação de propostas</p><p>As técnicas de avaliação de propostas definem o processo formal de revisão da avaliação conforme políticas</p><p>de aquisição do comprador.</p><p>Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas para avaliação das propostas. Mas elas irão depender do</p><p>tamanho da aquisição a ser feita. Aquisições mais simples talvez só precisem de uma comparação de preços. Já</p><p>aquisições mais complexas podem precisar de diversas rodadas de avaliação para que se estabeleça uma lista</p><p>de possíveis fornecedores.</p><p>Os tipos de materiais que o projeto necessita irão ditar o quão detalhados serão os critérios de avaliação.</p><p>Alguns materiais só precisarão ser avaliados pelos preços. Assim, o fornecedor vencedor será aquela que oferecer</p><p>o menor preço. Este tipo de compra é típico quando o material a ser comprado é muito comum no mercado.</p><p>Os critérios a serem estabelecidos podem ser de dois tipos: eliminatórios (obrigatórios) e classificatórios e</p><p>podem funcionar da seguinte forma:</p><p>• Eliminar fornecedores que não atenderem pelo menos a um dos critérios obrigatórios ou eliminatórios.</p><p>• Aplicar os critérios classificatórios para ordenar as melhores propostas.</p><p>A seguir veremos algumas formas de avaliar as propostas.</p><p>Custo total ou do ciclo de vida</p><p>Devemos ter em mente que o que deve ser avaliado é o custo total da aquisição e isso inclui frete, impostos,</p><p>custo operacional (salário do comprador) entre outros. Por isso, não devemos selecionar a proposta que</p><p>apresenta o menor custo do material/equipamento sem avaliar os demais custos.</p><p>Capacidade técnica</p><p>Este é um problema sério no caso de fornecimento de serviços ou equipamentos complexos e de muito</p><p>valor. Muitas vezes fornecedores não tão capazes se candidatam sem ter a mínima ideia de como irão entregar</p><p>o que está sendo pedido. Assim, é preciso acrescentar aos critérios de avaliação itens que possam garantir a</p><p>confiabilidade do fornecedor, procurando assegurar que ele possua capacidade técnica, gerencial e financeira</p><p>para honrar o contrato.</p><p>Avaliações em sequência</p><p>Em grandes e complexas aquisições é comum que se julgue inicialmente a proposta “técnica”, ou seja,</p><p>aquela que mostra como os requisitos do produto serão atendidos e depois se julgue a “econômica”, que mostra</p><p>como será o preço, o custo operacional e os desembolsos. Assim, só participarão da 2ª rodada, os fornecedores</p><p>que foram aprovados na 1ª.</p><p>Contratação direta</p><p>Esta não é uma forma usual de compra, já que pode incorrer em ações antieconômicas para a organização.</p><p>Mas em alguns casos não há outra opção, principalmente naqueles em que só há um fornecedor capacitado</p><p>para entregar o desejado ou que mesmo havendo mais de um fornecedor, só um deles consegue entregar</p><p>dentro do prazo estipulado.</p><p>Sistema de ponderação</p><p>Neste sistema, também chamado de modelos de pontuação, cria-se uma matriz de decisão, atribuem-se</p><p>pesos (escala de 1 a 5, 1 a 10, ou similar) aos critérios estabelecidos. Para cada fornecedor é dada uma nota em</p><p>determinado critério e assim calcula-se a média ponderada. O fornecedor com maior pontuação total será o</p><p>vencedor.</p><p>Esta ferramenta é muito útil quando existem vários fornecedores a serem escolhidos, uma vez que permite</p><p>ordenar as propostas.</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>As habilidades que podem ser usadas aqui se referem à negociação.</p><p>Em geral após a escolha do fornecedor, ocorre a negociação contratual. Ela abrange todas as atividades de</p><p>esclarecimento de dúvidas quanto à estrutura e requisitos do contrato, até que se chegue a assinatura final.</p><p>Assim, habilidades de negociação são muito úteis aqui, pois em uma contratação existem dois pontos</p><p>opostos: um que quer comprar pelo menor preço e outro que quer vender pelo maior preço. Assim, saber</p><p>negociar não é conseguir o menor preço, e sim o melhor acordo entre as duas partes de forma que nenhuma</p><p>delas se sinta lesada.</p><p>O Guia PMBOK® faz um comentário bem interessante sobre este tópico, ele indica que o gerente não pode</p><p>ser o principal negociador nas aquisições. Ele deve, sim, juntamente com sua equipe, participar das negociações</p><p>auxiliando no que for necessário (esclarecimentos técnicos, de qualidade, prazos, orçamentos aprovados etc).</p><p>Essa recomendação cabe bem em projetos grandes, onde só o gerenciamento das aquisições já é um projeto.</p><p>Saídas</p><p>Vendedores selecionados</p><p>Estes são os fornecedores que atenderam aos critérios de seleção estabelecidos. Dependendo do tipo</p><p>da aquisição, o fornecedor selecionado será aquele que apresentou o menor o preço. Em outros casos, será</p><p>aquele que além de atender aos critérios, já negociou uma minuta do contrato e que deverá ser aprovado pela</p><p>administração sênior da organização antes da adjudicação.</p><p>Algumas das condições básicas para compra com qualidade são:</p><p>• Cadastro de fornecedores com informações históricas;</p><p>• Pelo menos 3 fornecedores para os principais tipos de produto ou serviço;</p><p>• Sempre visitar fornecedores antes de qualificá-los.</p><p>Acordos</p><p>O acordo (ou contrato) é a principal saída deste processo e contém os termos e condições do item (produto</p><p>ou serviço) a ser adquirido.</p><p>Por isso, deve conter claúsulas e condições em perfeita conexão. Não devem existir claúsulas e/ou condições</p><p>supérfluas. Geralmente, as divergências entre as partes ocorrem devido à redação equivocada do contrato.</p><p>O contrato deve fornecer regras claras para:</p><p>• Obter resultado esperado;</p><p>• Encerrar sem problemas;</p><p>• Impedir impasses.</p><p>Ele deve ser elaborado por um ou mais especialistas com o acompanhamento próximo do gerente de</p><p>projeto.</p><p>Deve existir pelo menos um contrato para cada fornecedor selecionado.</p><p>O acordo normalmente é formalizado através da assinatura de um contrato pelas duas partes envolvidas,</p><p>comprador e vendedor, além de suas testemunhas.</p><p>É importante ressaltar que, pelo fato de se tratar de um documento com validade jurídica, a assinatura de</p><p>um contrato, pode depender da aprovação de diversos setores da organização (compras, jurídico etc), o que</p><p>normalmente consome um tempo precioso do projeto.</p><p>Solicitações de mudança</p><p>As aquisições podem gerar solicitações de mudança no escopo, prazo, custo, qualidade etc. Por isso, as</p><p>solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros componentes</p><p>são processadas para revisão e disposição por meio do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.</p><p>Atualizações no plano do projeto</p><p>Vários documentos do plano de gerenciamento do projeto podem sofrer alguma alteração por conta deste</p><p>processo, entre eles: o plano de gerenciamento dos requisitos, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano</p><p>de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento dos riscos, o plano de gerenciamento das</p><p>aquisições e as linhas de base de escopo, cronograma e custo.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Da mesma forma que este processo pode gerar atualizações no plano de gerenciamento do projeto, também</p><p>gerará atualizações nos documentos do projeto. Entre eles podemos citar: documentação dos requisitos, matriz</p><p>de rastreabilidade dos requisitos, registro dos riscos e registro das partes interessadas.</p><p>Engajando as Partes Interessadas</p><p>Muitas vezes, gerenciar as expectativas das partes interessadas pode ser mais difícil do que gerenciar os</p><p>membros da equipe do projeto. É comum que gerentes e diretores que ficam em altas posições, a quilômetros de</p><p>distância do gerente do projeto, deixem isso bem claro e causem dificuldades de todo tipo. Mesmo assim, ainda</p><p>é possível gerenciar as expectativas desse pessoal, com muita perseverança e principalmente comunicação.</p><p>O Guia PMBOK® indica o seguinte processo para o gerenciamento efetivo das partes interessadas:</p><p>• Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas (13.3).</p><p>Partes interessadas precisam de muitas informações em todos os formatos que forem possíveis de serem</p><p>providenciados. A fim de que o projeto tenha mais chances de ter sucesso é preciso que o gerente do projeto:</p><p>• Interaja regularmente com as partes interessadas;</p><p>• Forneça relatórios de desempenho;</p><p>• Resolva questionamentos e problemas;</p><p>• Mantenha a todos informados em tempo hábil.</p><p>O gerenciamento das comunicações está intimamente ligado ao gerenciamento das partes interessadas,</p><p>ou seja, os dois planos se complementam. Um dos principais aspectos ligados ao gerenciamento das partes</p><p>interessadas é que devemos sempre mantê-las informadas e como isso será feito está definido no gerenciamento</p><p>das comunicações.</p><p>Gerenciar o engajamento das partes interessadas</p><p>(13.3)</p><p>Este processo tem objetivo satisfazer as necessidades das partes interessadas a partir do/a:</p><p>• Gerenciamento das comunicações;</p><p>• Solução de problemas;</p><p>• Engajamento deles no projeto;</p><p>• Gerenciamento de suas expectativas;</p><p>• Negociação e influência;</p><p>• Melhora do desempenho do projeto pela implementação das solicitações de mudança; e</p><p>• Gerenciamento de suas preocupações em antecipação a potenciais problemas.</p><p>Conforme indicado pelo Guia PMBOK®, é do gerente do projeto a responsabilidade sobre o engajamento e</p><p>o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Mesmo assim, caso o gerente se depare com partes</p><p>interessadas problemáticas, pode solicitar auxílio do patrocinador do projeto.</p><p>Um ponto interessante a ser destacado é que a influência das partes interessadas é maior no início do</p><p>projeto e vai caindo à medida que ele progride.</p><p>Por exemplo, no início do projeto as partes interessadas podem usar sua influência para definir o escopo</p><p>de acordo com suas vontades, podendo até sabotá-lo e encerrá-lo logo nas primeiras semanas. Mas à medida</p><p>que o projeto progride, qualquer alteração no escopo pode gerar custos adicionais que pode tornar inviável tal</p><p>solicitação.</p><p>O Processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento das comunicações: este plano mostra quais são os requisitos das comunicações</p><p>das partes interessadas, ou seja, que informações cada um receberá,</p><p>em que formato, em qual</p><p>periodicidade, em que nível de detalhe, como serão encaminhadas etc.</p><p>• Plano de gerenciamento dos riscos: este plano indica as categorias de risco, os apetites ao risco das</p><p>partes interessadas e os formatos de relatórios que poderão ser usados.</p><p>• Plano de engajamento das partes interessadas: este plano tem como objetivo principal definir as</p><p>estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes</p><p>interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.</p><p>• Plano de gerenciamento de mudanças: este plano mostra como as mudanças serão gerenciadas no</p><p>projeto. Veja que isto é importante, pois partes interessadas podem forçar a “barra” e querer que uma</p><p>determinada alteração seja efetuada sem o devido controle.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das mudanças: este documento será visto em detalhes quando abordamos o processo Realizar</p><p>o Controle Integrado de Mudanças. Resumidamente temos que ele é utilizado para documentar as</p><p>mudanças no projeto e seus impactos em relação ao tempo, ao custo e ao risco. Ele deve ser encaminhado</p><p>às partes interessadas para que tomem conhecimento do que anda acontecendo no projeto.</p><p>• Registro das questões: este registro pode conter quaisquer preocupações indicadas pelas partes</p><p>interessadas. Assim, de forma a manter tais partes sob controle, é bom manter este registro atualizado.</p><p>• Registro das lições aprendidas: lições aprendidas sobre as mesmas partes interessadas presentes em</p><p>projetos anteriores podem ser muito úteis para o gerenciamento atual.</p><p>• Registro das partes interessadas: este documento contém a lista das principais partes interessadas.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Como já vimos inúmeras vezes, os fatores ambientais são qualquer norma, guia de processos ou sistema</p><p>organizacional que pode influenciar no desenvolvimento do projeto. No caso específico deste processo, podem</p><p>envolver a cultura, a estrutura organizacional e o ambiente da empresa.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos de processo organizacionais que podem influenciar o projeto são: requisitos de comunicação</p><p>da organização, procedimentos de gerenciamento das questões, procedimentos de controle de mudanças e</p><p>informações históricas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Procure ajuda de especialistas em áreas tais como, estruturas de poder na organização, cultura organizacional,</p><p>estratégias de comunicação etc. Veja que essas habilidades são importantes para que você consiga manter o</p><p>engajamento das partes interessadas no seu projeto.</p><p>Habilidades de comunicação</p><p>Como já mencionado, este processo está intimamente ligado aos processos de comunicação, e esta é uma</p><p>ferramenta dessa área de conhecimento. Assim, com base nos requisitos de comunicações das partes interessadas</p><p>o gerente decide que métodos irá utilizar. Além disso, também irá decidir pelos formatos, periodicidade, grupos</p><p>etc.</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Da mesma forma que o gerente precisa usar suas habilidades interpessoais para gerenciar sua equipe, ele</p><p>também precisará aplicá-las aqui. O Guia PMBOK®, sugere as seguintes: estabelecimento de confiança, solução</p><p>de conflitos, escuta ativa e superação da resistência à mudança.</p><p>Regras básicas</p><p>Esta é uma lista de comportamentos aceitáveis e inaceitáveis adotados por uma equipe e partes interessadas</p><p>do projeto para melhorar as relações, a eficácia e a comunicação no trabalho.</p><p>Reuniões</p><p>As reuniões são usadas para se discutir tópicos relevantes ao engajamento das partes interessadas.</p><p>Saídas</p><p>Solicitações de mudança</p><p>As partes interessadas podem solicitar mudanças a qualquer momento. Por isso, as solicitações de mudança</p><p>no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros componentes serão processadas para</p><p>revisão e disposição por meio do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Tanto o plano de gerenciamento das partes interessadas quanto o plano de gerenciamento das comunicações</p><p>podem ser afetados por este processo, no caso de alterações nos requisitos de comunicações das partes</p><p>interessadas.</p><p>Por exemplo, imagine que o relatório de desempenho semanal de status seja publicado na intranet da</p><p>empresa, mas um grupo de diretores passa a maior parte do tempo viajando. Para eles o ideal seria receber</p><p>em seus smartphones tais informações. Nesse caso, tanto o plano de gerenciamento das partes interessadas</p><p>quanto o de comunicações deverão ser alterados para refletir tal requisito.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>O principal documento do projeto que pode ser alterado é o registro das partes interessadas para indicar</p><p>inclusão, alteração ou exclusão de algumas dessas partes. Além dele, ainda podem ser atualizados: registro das</p><p>mudanças, registro das questões e registro das lições aprendidas.</p><p>de um defeito em um componente do projeto com a recomendação</p><p>para reparar o defeito ou substituir completamente o componente. Está ligado à qualidade.</p><p>• Atualizações: são mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir ideias</p><p>ou conteúdos modificados ou adicionados.</p><p>Na figura a seguir essa saída é a representada pela caixa laranja de número 1.</p><p>Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle</p><p>Atualizações no plano do projeto</p><p>Praticamente tudo pode acontecer durante a execução do projeto, e como ainda não somos capazes de</p><p>prever o futuro, é claro que o plano do projeto precisará passar por alterações para refletir o que não foi</p><p>planejado e/ou previsto. Essas atualizações podem envolver todos os planos auxiliares, bem como as linhas de</p><p>base do projeto.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Da mesma forma que a execução do projeto gera atualizações no plano do projeto, ela gerará atualizações</p><p>nos documentos do projeto. Praticamente todos os documentos do projeto poderão eventualmente ser</p><p>afetados. Por isso, a título de exemplo citamos: lista de atividades, registro de premissas, registro das lições</p><p>aprendidas, documentação dos requisitos, registro dos riscos, registro das partes interessadas etc.</p><p>Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>A execução do projeto pode gerar inúmeras alterações em praticamente todos os ativos de processo</p><p>organizacionais.</p><p>Gerenciar o Conhecimento do Projeto (4.4)</p><p>Este processo tem como objetivo utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos. Seu</p><p>objetivo primordial é a melhoria contínua da organização através do registro das lições aprendidas.</p><p>Aliás, as lições aprendidas é o que temos de mais precioso em nossos projetos. Ela é o instrumento para</p><p>evoluirmos a cada novo projeto.</p><p>Errar faz parte do processo de aprendizado, de buscar formas mais inteligentes de gerenciar projetos.</p><p>Entretanto, não aprender com nossos erros e repeti-los em outros projetos não é nada inteligente.</p><p>E este processo enfatiza a necessidade do uso das lições aprendidas e da gestão do conhecimento adquirido</p><p>no projeto.</p><p>Conhecimento tácito e explícito</p><p>O conhecimento tácito e o explícito são as duas formas de conhecimento que estão presentes nas</p><p>organizações, elas se complementam e a interação entre elas é a principal maneira de se criar conhecimento no</p><p>âmbito organizacional.</p><p>Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas.</p><p>Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente às habilidades</p><p>de uma pessoa, como “know-how”.</p><p>A palavra tácito vem do latim tacitus que significa “não expresso por palavras”. Isto se deve ao fato que</p><p>lidamos com algo subjetivo, não mensurável, quase impossível de se ensinar, de se passar através de manuais</p><p>ou mesmo numa sala de aula.</p><p>Podemos dizer que todos nós possuímos este conhecimento, mas é difícil de explicá-lo e isto se deve a nossa</p><p>experiência de vida, dos conhecimentos que adquirimos com o passar dos anos, ou seja, é um conhecimento</p><p>que está lá dentro de nós.</p><p>Nos parece que a melhor forma de transmiti-lo é através da convivência, das interações que fazemos com</p><p>os grupo os quais participamos, via comunicação oral, no contato direto com as pessoas.</p><p>Quanta vezes ouvimos que “os funcionários são o maior ativo da empresa”? Isto é uma verdade, pois os</p><p>funcionários são os que detém o tal conhecimento tácito, que são os conceitos, ideias, relacionamentos, enfim</p><p>o conhecimento da empresa, de seus processos e produtos dentro de suas mentes.</p><p>Conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado em</p><p>textos, desenhos, diagramas, etc assim como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra explícito</p><p>vem do latim explicitus que significa “formal, explicado, declarado”.</p><p>Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.</p><p>Alguns dizem que este tipo de conhecimento é confundido com a própria informação, na sua forma mais</p><p>simples.</p><p>É bom lembrar que os dois conhecimentos se completam e se relacionam, sendo impossível de ser medido</p><p>em cada indivíduo.</p><p>Um indivíduo tem interesse em um determinado assunto, pois este assunto tem um significado especial</p><p>para ele, mas talvez para outro indivíduo não. O conhecimento é como um emaranhado de significados que</p><p>vamos construindo ao longo da vida, onde vamos fixando cada explicação e relacionando-a a outras, montando</p><p>esta construção sem fim.</p><p>Lições aprendidas</p><p>Aprender com os erros e acertos é fundamental para a vida de qualquer ser humano, e nas organizações</p><p>isso não é diferente, uma vez que elas tem uma tendência a esquecer do passado. Assim, as lições aprendidas</p><p>são geradas pela avaliação com as partes interessadas do que correu bem e do que correu mal durante o</p><p>projeto. Essas lições devem então ser compartilhadas com a organização, para que todos possam compreender</p><p>os motivos dos sucessos e insucessos passados a fim de melhorar o desempenho futuro.</p><p>A geração dessas informações aprendidas funciona indiretamente como uma forma de desenvolver a</p><p>equipe, pois incentiva a participação de todos na identificação do que foi positivo e do que foi negativo. O ideal</p><p>é que sejam capturadas durante o andamento do projeto e não somente ao seu final, pois à medida que o</p><p>tempo passa, acabamos esquecendo pontos que poderiam ser importantes e deveriam ser registrados.</p><p>Estabelecer um bom processo para coletar e armazenar essas lições vai ajudar a organização a não deixar</p><p>que os erros se repitam e que os acertos possam ser repetidos, portanto é importante registrar tanto as boas</p><p>quanto as más experiências do projeto.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Obviamente esta é a principal entrada deste processo. E praticamente todos os planos auxiliares podem ser</p><p>considerados aqui.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas são usadas para que erros do passado não sejam</p><p>repetidos e para que os acertos possam ser replicados sempre que possível.</p><p>• Atribuições da equipe do projeto: este documento contém informações sobre as competências da</p><p>equipe do projeto e pode indicar conhecimento faltante para esses membros.</p><p>• Estrutura analítica dos recursos: esta estrutura mostra a composição da equipe e pode ajudar a indicar</p><p>como o conhecimento está distribuído e qual conhecimento pode estar faltando.</p><p>• Registro das partes interessadas: este registro pode ajudar na indicação de possíveis conhecimentos</p><p>que cada um tem.</p><p>Entregas</p><p>Esta é uma das saídas do processo anterior. Uma entrega é qualquer produto, resultado ou serviço único e</p><p>verificável que é produzido na conclusão de um processo, fase ou projeto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Como já vimos inúmeras vezes os fatores ambientais são qualquer norma ou sistema organizacional que</p><p>possa influenciar no desenvolvimento do projeto. O Guia PMBOK® cita alguns exemplos, tais como cultura</p><p>organizacional, distribuição geográfica, especialistas em conhecimento organizacional e requisitos e/ou</p><p>restrições legais e regulamentares.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos de processos organizacionais são políticas, modelos ou informações históricas que podem</p><p>influenciar ou impactar o projeto atual. Favorecem o projeto, pois representam o conhecimento acumulado pela</p><p>organização. O Guia PMBOK® sugere alguns, tais como políticas, processos e procedimentos organizacionais</p><p>padrão, administração de pessoal, requisitos de comunicação organizacional e procedimentos formais de</p><p>compartilhamento de conhecimento e de informações.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Os especialistas podem auxiliar na aquisição e gerenciamento de conhecimento para o projeto, inclusive</p><p>sugerindo ferramentas para armazenagem e distribuição de informações.</p><p>Gerenciamento do conhecimento</p><p>A gestão do conhecimento é um processo</p><p>para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e</p><p>proteção do conhecimento importante para a empresa. A gestão do conhecimento, por meio de suas práticas,</p><p>objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que</p><p>são fundamentais para o sucesso do negócio.</p><p>Utilizando a gestão do conhecimento, a empresa pode diminuir os gastos em produtos e investir em capital</p><p>intelectual, o que, geralmente, tem um melhor custo-benefício. Além disso, ela possui ainda o objetivo de</p><p>controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios.</p><p>Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que</p><p>impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes</p><p>ações e tomadas de decisões.</p><p>Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter</p><p>vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que a</p><p>gestão do conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,</p><p>disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.</p><p>Nesse ambiente encontraremos:</p><p>• Inteligência competitiva: é o processo contínuo de monitoramento que busca identificar tendências</p><p>do mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos através de</p><p>metodologias.</p><p>• Educação corporativa: é o processo responsável pela estruturação da cultura organizacional, de forma</p><p>que, educando os membros da empresa, alinhe todos com as estratégias e objetivos da empresa.</p><p>• Gestão de competências: é o processo que busca, de forma organizada e contínua, identificar quais são</p><p>os conhecimentos, as habilidades e atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender</p><p>aos objetivos da empresa.</p><p>• Gestão do capital intelectual: é o processo que identifica, compartilha, e utiliza de forma eficaz os</p><p>conhecimentos adquiridos e acumulados da empresa.</p><p>• Gestão da informação: é o processo que se preocupa com a organização e estruturação das informações</p><p>que são importantes para a empresa, com o propósito de facilitar a tomada de decisão.</p><p>• Aprendizagem organizacional: é um processo de aprendizagem coletivo, o ambiente de inovação, e</p><p>utiliza a detecção e correção de erros em busca da melhoria contínua, podendo resultar em novos</p><p>conhecimentos ou novas soluções.</p><p>Gerenciamento de informações</p><p>O correto gerenciamento das informações deve existir nas empresas, independente do seu tamanho, ramo</p><p>de atuação, ou se é pública ou privada. A circulação da informação, de forma eficiente e rápida, logicamente</p><p>sendo filtrada no que for preciso, vai fornecer às organizações a habilidade de poder decidir com mais rapidez,</p><p>pois, uma vez que os gestores estarão de posse de dados importantes e atualizados, eles terão uma melhor</p><p>noção do que solicitar aos seus colaboradores para sanar as necessidades da organização e estes, por sua vez,</p><p>terão uma melhor compreensão do que fazer para atender aos níveis superiores da empresa, já que também</p><p>estarão de posse das informações necessárias para isso.</p><p>Contudo, existem dois pontos relevantes quanto à gestão da informação na empresa que devem ser</p><p>considerados:</p><p>• Deve-se analisar as informações que serão transmitidas e filtrá-las, destinando-as aos diferentes níveis</p><p>da empresa (estratégico, tático e operacional), objetivando não divulgar antecipadamente, ou mesmo</p><p>tardiamente, informações que poderiam atrapalhar o desenvolvimento das atividades naquele nível;</p><p>• Depois disso, deve a empresa se assegurar de que a informação está protegida e circulará dentro</p><p>do ambiente de trabalho, deixando sair somente o que realmente deva ser divulgado para o público</p><p>externo. Evita-se, assim, que a concorrência de alguma forma fique sabendo de algo que possa usar</p><p>contra a empresa.</p><p>As ferramentas de gerenciamento de informações devem permitir que as lições aprendidas sejam</p><p>armazenadas e possibilitar que estejam disponíveis a todos que delas necessitarem.</p><p>Outro componente importante do gerenciamento da informação é o sistema de informações de</p><p>gerenciamento de projetos (SIGP) que é composto por ferramentas e técnicas que reúnem, integram e</p><p>disseminam os resultados e informações do gerenciamento de projetos para todas as partes interessadas.</p><p>Entre as ferramentas disponibilizadas pelo SIGP podemos ter: agendamento de recursos, sistema de</p><p>autorização de trabalho, sistema de gerenciamento da configuração, sistema de coleta e distribuição de</p><p>informações, interface com outros sistemas etc</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>As habilidades que aqui podem ser usadas são: escuta ativa, facilitação, liderança, rede de relacionamentos</p><p>e consciência política.</p><p>Saídas</p><p>Registro das lições aprendidas</p><p>Este registro é criado logo no início do projeto e se torna entrada para vários processos que serão executados.</p><p>As lições aprendidas são transferidas para os ativos de processos organizacionais no grupo de processos de</p><p>encerramento. E como já vimos inúmeras vezes, elas passam a compor a entrada de vários processos em novos</p><p>projetos a partir desses ativos.</p><p>Algumas características importantes:</p><p>• Toda lição aprendida precisa ser clara e coerente;</p><p>• Deve ser escrita de forma que qualquer pessoa seja capaz de compreendê-la e utilizá-la em seu trabalho;</p><p>• Deve conter um título coerente, com boa referência à lição;</p><p>• Deve ser corretamente categorizada utilizando uma linguagem de fácil entendimento;</p><p>• Devem-se usar períodos curtos evitando redundâncias e informações não essenciais.</p><p>• Toda lição aprendida DEVE conter:</p><p>• Título: coerente, com boa referência a lição aprendida;</p><p>• Categoria: a categoria define o tema ou assunto da lição aprendida;</p><p>• Resumo: é um resumo do conteúdo da lição aprendida.</p><p>• Toda lição aprendida PODE conter:</p><p>• Arquivos anexados: apresentações, fotos, planilhas, arquivos de texto;</p><p>• Links para referência: endereços web (internet / intranet);</p><p>• Contribuintes: pessoas que de alguma forma tenham contribuído, ou participado da execução do</p><p>evento listado;</p><p>• Relações: relação da lição aprendida narrada com outros documentos existentes na base de</p><p>conhecimento.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Praticamente tudo pode acontecer durante a execução do projeto, e como ainda não somos capazes de</p><p>prever o futuro, é claro que o plano do projeto precisará passar por alterações para refletir o que não foi</p><p>planejado e/ou previsto. Essas atualizações podem envolver todos os planos auxiliares, bem como as linhas de</p><p>base do projeto.</p><p>Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>A execução do projeto pode gerar inúmeras alterações em praticamente todos os ativos de processo</p><p>organizacionais.</p><p>Executando a Qualidade</p><p>Este processo implementa o conjunto de ações e atividades previstas no plano de gerenciamento da</p><p>qualidade do projeto. Visa assegurar que uma saída futura ou uma saída não terminada, também conhecida</p><p>como trabalho em andamento, seja concluída de forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados. A</p><p>garantia de qualidade impede impactos negativos no projeto provenientes de possíveis defeitos nos processos</p><p>de planejamento. Busca-se justamente eliminar tais defeitos na inspeção realizada durante a etapa trabalho em</p><p>andamento de implementação.</p><p>Para as organizações que possuam departamento de garantia da qualidade, este será responsável por</p><p>supervisionar as atividades de garantia da qualidade e por dar todo suporte necessário à equipe do projeto, à</p><p>gerência da organização executora, ao cliente ou ao patrocinador, bem como a outras partes interessadas que</p><p>não estejam envolvidas ativamente no trabalho do projeto.</p><p>O Guia PMBOK® sugere o seguinte processo relativo à execução da qualidade:</p><p>• Gerenciar a Qualidade (8.2).</p><p>Garantia da qualidade</p><p>A garantia</p><p>da qualidade é uma parte muito importante do sistema de gestão da qualidade de uma empresa,</p><p>pois é ela quem garante, ou pelo menos tenta garantir, a qualidade das saídas, sejam produtos, projetos ou</p><p>serviços.</p><p>Muitas vezes, confunde-se controle de qualidade com garantia da qualidade. Porém deve-se ter em mente</p><p>que a garantia da qualidade é um sistema maior e o controle de qualidade é uma ferramenta que a garantia da</p><p>qualidade usa para atender a todos os requisitos dos produtos ou serviços.</p><p>Veja algumas das tarefas da garantia da qualidade:</p><p>• Definir e publicar procedimentos da qualidade;</p><p>• Treinar os colaboradores para a qualidade;</p><p>• Homologar os fornecedores;</p><p>• Qualificar os fornecedores e produtos;</p><p>• Realizar auditorias de processo;</p><p>• Realizar auditorias de sistema;</p><p>• Realizar auditorias em fornecedores;</p><p>• Atender as reclamações de clientes;</p><p>• Monitorar o atendimento das assistências técnicas em garantia;</p><p>• Promover a melhoria contínua;</p><p>• Definir critérios de aprovação de matérias primas e produtos acabados etc.</p><p>A norma NBR ISO 9000:2005 define o termo “Garantia da Qualidade” como:</p><p>Parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão</p><p>atendidos.</p><p>Medida, métrica e indicador</p><p>A medição está diretamente ligada à quantificação de dados, ou conjunto de dados, relacionada com</p><p>dimensões de qualidade (exatidão, completude, consistência e oportunidade). É usual confundir medida</p><p>com métrica e métrica com indicador. Os dados recolhidos refletem características de métricas de dados de</p><p>qualidade? De forma a possibilitar uma semântica comum, apresentamos as seguintes definições estabelecidas</p><p>pelo IEEE (Instituto de Engenharia Elétrica) em seu Standard Glossary of Software Engineering Terminology.</p><p>Medida</p><p>Serve para verificar ou avaliar pela comparação com um padrão preestabelecido. Um termo relacionado é</p><p>o de medição - o ato ou processo de medir algo. Por exemplo, cinco centímetros poderão ser um exemplo de</p><p>medida. O centímetro é o padrão e os cinco identificam quantos múltiplos ou frações do padrão estão sendo</p><p>avaliados.</p><p>Métrica</p><p>É a medida quantitativa do grau que um sistema, componente, ou processo possui de um dado atributo.</p><p>Por exemplo, nos primeiros dezoito meses de atividade foram encontrados somente dois erros identificados por</p><p>usuários.</p><p>Indicador</p><p>Dispositivo ou variável que pode ser ajustado a determinado estado, com base nos resultados de um</p><p>processo ou na ocorrência de uma condição específica. Um indicador é algo que chama a atenção para uma</p><p>situação particular.</p><p>Exemplo: Um indivíduo foi trazido para um quarto de hospital numa situação de emergência. Ele está</p><p>inconsciente e tem uma temperatura de 38 graus Celsius, conforme mostrado na figura a seguir. Os outros sinais</p><p>vitais aparentam normalidade. O que nos diz a medida de 38 graus Celsius? Muito pouco. Poderemos dizer</p><p>que a temperatura está acima da temperatura normal, mas não sabemos se a temperatura vai subir, descer ou</p><p>permanecer constante. Assim sendo, o indivíduo está melhorando ou piorando?</p><p>Após algumas horas de verificação regular das estatísticas vitais do paciente, já somos capazes de verificar</p><p>as tendências da temperatura durante as várias medições, conforme mostrado na figura a seguir. Estas análises</p><p>fornecem aos médicos muito mais informação para poderem agir, mesmo que o paciente continue inconsciente.</p><p>O que nos mostra esse gráfico? A temperatura continua subindo e de forma mais significativa ao final do dia. Os</p><p>médicos começam a se preocupar...</p><p>De repente, o paciente acorda e fornece mais informação sobre a sua condição. Ele se chama Prostetnic</p><p>Vogon Jeltz e pertence ao planeta Vogon (!). E ele informa que a temperatura normal dos habitantes de Vogon</p><p>É de 47 graus Celsius (veja a seguir). Assim, ele estava desmaiado porque estava se recuperando de uma</p><p>hipotermia.</p><p>.</p><p>Esse cenário ajuda a ilustrar a diferença entre medidas, métricas e indicadores. A 1ª figura nos mostra uma</p><p>medida. Sem uma tendência para seguir ou um valor para comparar, nos dá pouca ou nenhuma informação</p><p>(não fornece informação suficiente para a tomada de decisões).</p><p>A 2ª figura nos mostra uma métrica, sendo uma comparação de duas ou mais medidas. Neste caso, a</p><p>temperatura do paciente ao longo do tempo.</p><p>A 3ª figura nos mostra um indicador. Um indicador geralmente compara a métrica com uma linha de base</p><p>ou um resultado esperado. Isto permite aos indivíduos com responsabilidades na tomada de decisões, uma</p><p>rápida análise comparativa. Neste caso, permitiu-se comparar a variação da temperatura do corpo em relação</p><p>aos parâmetros normais (indivíduos do planeta Vogon) ao longo do tempo, para poder saber qual o tipo de</p><p>tratamento a se empregar.</p><p>Este exemplo é obviamente fictício, pelo menos até hoje, pois ainda não fomos visitados pelos Vogons.</p><p>Mas ele ilustra até que ponto a existência de pouca informação pode ser perigosa. Isso significa que dados na</p><p>proporção correta, ajudam a tomar decisões acertadas e precisas para a melhoria contínua dos processos.</p><p>Gerenciar a Qualidade (8.2)</p><p>Este processo é colocado em prática por meio de auditorias e análises de processo. Realizar a Garantia</p><p>da Qualidade regularmente oferece confiança às partes interessadas. Por meio desse processo é possível</p><p>demonstrar se o projeto está atingindo os requisitos de qualidade, se esses requisitos são adequados e se o</p><p>projeto está seguindo as regras definidas.</p><p>Ele também inclui a melhoria contínua, que é um meio interativo de melhorar a qualidade de todos os</p><p>processos. A melhoria contínua reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor. Isso permite</p><p>que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Este plano identifica indicadores relevantes ao projeto e determina como satisfazê-los garantindo aderência</p><p>com as políticas da empresa e a conformidade das entregas com seus requisitos. Ele descreve como implementar</p><p>os processos de controle e garantia da qualidade e a melhoria contínua dos processos tendo como base a</p><p>política da qualidade da empresa e as ferramentas e padrões da qualidade relevantes ao projeto.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das lições aprendidas: lições aprendidas devem sempre ser consultadas durante todo o projeto,</p><p>e aqui não seria diferente. Neste processo elas são usadas de forma a aumentar a eficiência e eficácia</p><p>em fases posteriores a partir do que já foi aprendido.</p><p>• Medições de controle da qualidade: as medições de controle da qualidade são os resultados das</p><p>atividades de controle da qualidade. São usadas para analisar e avaliar a qualidade dos processos do</p><p>projeto em relação aos padrões da organização executora ou os requisitos especificados. As medições</p><p>de controle da qualidade também podem comparar os processos usados para criar as medidas e validar</p><p>as medidas atuais para determinar seu nível de correção. Quando essas medições estiverem fora do</p><p>limite de tolerância, o gerente do projeto deve identificar as causas e tomar ações corretivas.</p><p>• Métricas da qualidade: já vimos em detalhes neste capítulo o que é uma métrica. Já uma métrica</p><p>da qualidade é uma definição operacional que descreve, em termos bem detalhados, um atributo do</p><p>projeto ou do produto. A própria definição da métrica também estabelece como ela será medida pelo</p><p>processo de controle de qualidade.</p><p>• Relatórios de riscos: este relatório fornece informações sobre a identificação das fontes de risco geral</p><p>do projeto e quais itens podem afetar os objetivos de qualidade do projeto.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Como já sabemos os ativos de processos organizacionais são o conhecimento acumulado pela empresa e</p><p>que podem favorecer o projeto. Neste processo, os principais ativos são: sistema organizacional de qualidade,</p><p>ou seja, se a empresa já possui sistemas de qualidade implantados esse deve ser usado no projeto;</p><p>modelos de</p><p>qualidade, resultados de auditorias e repositórios de lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Coleta de dados</p><p>Uma das principais ferramentas de coleta de dados que pode ser usada neste processo é a lista de verificação</p><p>chamada também de checklist. Com ela podemos verificar se itens previstos foram efetivamente executados.</p><p>Nestas listas devem ser incluídos os critérios de aceitação das entregas, uma vez que uma entrega só pode ser</p><p>dada como finalizada quando atingir tais critérios.</p><p>Análise de dados</p><p>• Análise de alternativas: esta análise avalia potenciais opções para a realização da garantia da qualidade.</p><p>• Análise de documentos: diversos documentos são gerados durante o projeto, e muitos deles, vem</p><p>principalmente do grupo de processos de controle e monitoramento, pois durante o controle, falhas,</p><p>defeitos e oportunidades de melhoria podem ser identificados.</p><p>• Análise de processos: esta análise pode identificar oportunidades de melhoria, além de poder identificar</p><p>problemas, restrições e atividades que não agreguem valor ao processo que está sendo avaliado.</p><p>• Análise da causa-raiz: a análise de causa-raiz (RCA, Root Cause Analysis) é um processo que identifica</p><p>os eventos responsáveis pelas falhas das máquinas e que utiliza essas informações para definir as ações</p><p>corretivas para evitar falhas futuras. O processo investiga tipicamente os seguintes tipos básicos de causas</p><p>de falhas: físicas ou técnicas, erros humanos de omissão ou intervenção e sistemas organizacionais,</p><p>procedimentos operacionais e tomada de decisões</p><p>Tomada de decisão</p><p>Para a tomada de decisão entre o uso de uma ferramenta ou outra da qualidade, pode-se utilizar a análise</p><p>de decisão envolvendo múltiplos. Esta é uma técnica que utiliza uma matriz de decisão que permite classificar</p><p>alternativas a partir da avaliação de critérios e pesos.</p><p>Representação de dados</p><p>Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas para a representação de dados, entre elas temos:</p><p>Diagramas de afinidade</p><p>Já vimos este diagrama quando tratamos do processo Coletar os Requisitos nos capítulos referente ao</p><p>planejamento do escopo. Por isso vamos aqui realizar uma breve revisão.</p><p>O diagrama de afinidade é usado para organizar em grupos um grande número de ideias, opiniões, ou</p><p>preocupações relativas a determinado tópico. O processo se destina a estimular a criatividade e a participação</p><p>total. Ele funciona melhor com grupos de tamanho limitado (é recomendado, no máximo, oito participantes),</p><p>onde as pessoas estão acostumadas a trabalhar juntas. Esta ferramenta é usada frequentemente para organizar</p><p>as ideias geradas por brainstorming.</p><p>Diagrama de Causa e Efeito</p><p>É também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. É uma representação gráfica que</p><p>permite a organização identificar as possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Já vimos esta</p><p>ferramenta na seção referente ao planejamento da qualidade.</p><p>Fluxograma</p><p>O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um</p><p>processo, muitas vezes feito através de figuras geométricas que ilustram de forma descomplicada a transição de</p><p>informações entre os elementos que o compõem. É uma das sete ferramentas da qualidade e é muito utilizado</p><p>em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. Já vimos esta ferramenta na seção referente</p><p>ao planejamento da qualidade.</p><p>Histograma</p><p>Já vimos esta ferramenta na seção referente ao planejamento da qualidade. O histograma é uma ferramenta</p><p>da estatística, também conhecido como distribuição de frequências ou diagrama das frequências. Tem como</p><p>base a medição de dados, tais como, dimensões de peças, variações de temperatura, entre outros.</p><p>Assim, o histograma se utiliza de dados na forma de variáveis e revela quanto de variação existe em qualquer</p><p>processo. O histograma típico tem forma de uma curva superposta a um gráfico de barras. Esta curva é chamada</p><p>“normal”, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central. Amostras aleatórias de dados</p><p>sob controle estatístico seguem este modelo, também chamado de curva do sino.</p><p>Diagramas matriciais</p><p>Os diagramas matriciais estimulam o pensamento multidimensional através da investigação sistemática</p><p>das relações entre dois ou mais conjuntos de dados. Além de indicar a presença, também mostra a intensidade</p><p>das relações entre os fatores analisados. O ponto mais importante na utilização de uma matriz é decidir como</p><p>combinar os conjuntos de fenômenos e fatores correspondentes.</p><p>Na figura a seguir apresentamos uma matriz que inter-relaciona características da qualidade com a</p><p>qualidade exigida pelos consumidores. A soma de colunas e linhas serve para identificar a importância relativa</p><p>dos elementos.</p><p>Fonte: http://takttime.net/artigos-lean-manufacturing/tqc-qualidade-total/matriz-de-relacoes/</p><p>Diagrama de dispersão</p><p>Já vimos esta ferramenta na seção referente ao planejamento da qualidade. Os diagramas de dispersão são</p><p>representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra. Este</p><p>tipo de diagrama é muito utilizado para correlacionar dados de variáveis dependentes com independentes.</p><p>A variável dependente é aquela que o investigador pretende avaliar, e depende da variável independente.</p><p>Já a variável independente é aquela que integra um conjunto de fatores/condições experimentais, que são</p><p>manipuladas e modificadas pelo investigador. No curso de uma experiência, o investigador apenas faz variar</p><p>uma variável independente, para poder verificar de que modo essa variável afeta a variável dependente.</p><p>Outras ferramentas não citadas no Guia PMBOK®</p><p>A seguir apresentamos outras ferramentas que podem ser utilizadas neste processo e que não foram citadas</p><p>explicitamente no Guia PMBOK®.</p><p>Diagrama de árvore</p><p>Também chamado de diagrama sistemático, é normalmente utilizado para representar decomposições</p><p>hierárquicas (a EAP é um exemplo deste tipo de diagrama). É muito útil para visualizar relacionamentos pai-</p><p>filho em decomposições hierárquicas. Como ferramenta da qualidade, este diagrama é utilizado para pesquisar</p><p>os meios mais apropriados e eficazes para atingir um determinado objetivo. Uma grande vantagem é que ela</p><p>permite a visualização de todas as tarefas e meios para alcançar esse objetivo.</p><p>Essa ferramenta pode ser usada para desenvolver a qualidade de projetos de novos produtos, desenvolver</p><p>soluções para problemas internos, esclarecer funções de controle e departamentais além de promover aumento</p><p>de produtividade.</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. O objetivo almejado deve ser expresso de forma simples e clara.</p><p>2. À medida que vão surgindo os meios secundários para alcançar o objetivo e as tarefas de implementação,</p><p>eles devem ser listados em cartelas de forma que fiquem à vista de todos da equipe.</p><p>3. Depois de listados, os meios e as tarefas devem ser selecionados e colocados em ordem de prioridade.</p><p>Ao selecioná-los é importante verificar que se originaram de pontos de vista diferentes, tanto quanto</p><p>possível. As cartelas serão classificadas em: praticável, impraticável e potencialmente praticável.</p><p>4. As que forem classificadas como potencialmente praticáveis devem ser classificadas novamente como</p><p>praticáveis ou impraticáveis. É importante evitar avaliações superficiais e rejeições. Uma ideia que</p><p>parecia impraticável pode tornar-se praticável com a incorporação de outras ideias.</p><p>5. O objetivo primário deve ser colocado à esquerda e, em seguida, deve ser feito a seguinte pergunta:</p><p>“Para atingir este objetivo, qual o meio necessário?” As cartelas que responderem melhor a esta questão</p><p>são os meios principais para atingir o objetivo e devem ser colocadas à direita dele.</p><p>6. Depois, faz-se a pergunta para cada meio principal: “se agora este meio for considerado um objetivo,</p><p>que outros meios serão necessários para atingi-lo?” E, mais uma vez, as respostas mais adequadas serão</p><p>colocadas à direita do respectivo meio. E assim por diante, estas</p><p>perguntas são feitas até chegar ao grau</p><p>de detalhamento necessário. Quando todas as cartelas já tiverem sido organizadas, ligue-as a fim de</p><p>mostrar os objetivos e meios.</p><p>Gráfico do programa do processo de decisão</p><p>Esse gráfico é mais usualmente conhecido pelo seu acrônimo em inglês PDPC (Process Decision Program</p><p>Chart). Ele é usado para analisar o desenvolvimento e os resultados possíveis dos processos e, dentre estes</p><p>escolher aqueles que proporcionem os resultados desejáveis.</p><p>O PDPC deve ser usado em atividades mutáveis e dinâmicas; processos complexos em que imprevistos</p><p>significam perda de tempo; e processos nos quais a probabilidade de falhas e imprevistos seja realmente</p><p>considerável.</p><p>Nele são esquematizadas possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. O diagrama</p><p>tende a detectar situações não previstas, possibilitando abordar sua ocorrência ou, caso ela seja inevitável, listar</p><p>as ações para neutralizá-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais problemas serão derivados de uma tomada de</p><p>decisão, quanto evitar que aconteçam.</p><p>É um diagrama parecido com o diagrama árvore: parte-se de uma situação núcleo para expandir sua análise</p><p>em várias direções (ramos), com o objetivo de eliminar a ocorrência de elementos inesperados ou minimizar</p><p>sua influência no processo.</p><p>Penalidades</p><p>financeiras</p><p>Recompensas por</p><p>atingimento de</p><p>metas</p><p>Aconselhamento da</p><p>enfermagem e</p><p>aprovação</p><p>Checklist de possíveis</p><p>metas</p><p>Programa de gerenciamento de doenças</p><p>crônicas</p><p>Suporte de auto-</p><p>gerenciamento do</p><p>paciente</p><p>Suporte à decisão</p><p>Classes de</p><p>pacientes</p><p>Armazenamento</p><p>de registros de</p><p>pacientes</p><p>Estabelecimento</p><p>de metas</p><p>Metas</p><p>inapropriadas Retrocessos</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Construir um diagrama de árvore do plano proposto.</p><p>2. Tomar um dos ramos do diagrama de árvore e fazer a pergunta: “O que pode acontecer de errado nesta</p><p>etapa?” Ou “Que outro caminho esta etapa poderia tomar?”.</p><p>3. Responder às perguntas fazendo ramificações da linha original, como é feito na construção de</p><p>“organogramas”.</p><p>4. Para cada problema potencial, debater possíveis contramedidas e ao lado de cada etapa, fazer uma lista</p><p>de ações ou contramedidas que podem ser tomadas. Utilize critérios como custo, tempo necessário,</p><p>facilidade de implementação e eficácia. Marcar contramedidas impraticáveis com um X e praticáveis</p><p>com um O.</p><p>5. Continuar o processo até a exaustão do ramo.</p><p>6. Repetir esta sequência com os outros ramos principais do diagrama de árvore.</p><p>Figura Significado</p><p>Ação proposta</p><p>Questionamento e-se</p><p>Possível contramedida</p><p>Impraticável</p><p>Praticável</p><p>Diagrama de inter-relacionamento</p><p>Esta ferramenta procura visualizar todo o conjunto de relações causa-efeito, objetivos e meios complexos</p><p>por meio de setas com a finalidade de solucionar um problema. O diagrama de relações é muito eficaz para</p><p>casos que envolvem inter-relacionamentos complexos.</p><p>É também uma ferramenta que exige criatividade, capacidade de análise e reflexão para a definição das</p><p>conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo. Permite isolar os poucos elementos vitais para</p><p>a situação em análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda</p><p>rapidamente o que é preciso ser feito.</p><p>Exemplo: um restaurante tem recebido constantes reclamações referentes à não conformidade dos pratos</p><p>em relação ao cardápio. Foi feito um estudo que resultou na criação do diagrama de relações mostrado na figura</p><p>a seguir:</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Sua construção exige realização de várias reuniões. As informações obtidas por meio do brainstorming</p><p>ou do diagrama de causa-efeito são registradas em cartelas.</p><p>2. Para cada cartela (todas devem ser consideradas) analisa-se a relação direta que ela tem com as demais</p><p>(influenciando ou sendo influenciada).</p><p>3. Traçam-se as setas (saem da causa em direção ao efeito).</p><p>4. A cartela com mais setas saindo significa causa primária, e a que tiver mais setas entrando significa</p><p>gargalo.</p><p>5. Ao término, deve-se chegar ao consenso acerca dos fatores mais importantes para desenvolver um</p><p>plano de ação.</p><p>Matriz de priorização</p><p>A matriz de priorização fornece um método no qual a atenção do grupo é direcionada para as opções</p><p>que de fato são mais relevantes, estabelecendo uma classificação numérica de prioridade entre as opções.</p><p>Normalmente, a lista de opções a ser priorizada corresponde às tarefas de implementação do diagrama de</p><p>árvore.</p><p>Critérios</p><p>Cr</p><p>ité</p><p>rio</p><p>1</p><p>Cr</p><p>ité</p><p>rio</p><p>2</p><p>Cr</p><p>ité</p><p>rio</p><p>3</p><p>Cr</p><p>ité</p><p>rio</p><p>x</p><p>To</p><p>ta</p><p>is</p><p>Itens a avaliar x 4 x 3 x 2 x 1</p><p>Item 1</p><p>Item 2</p><p>Item 3</p><p>Item 4</p><p>Item x</p><p>TOTAIS</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Definir o tema a ser tratado com o uso da matriz de priorização.</p><p>2. Definir quais são os grupos de itens que serão priorizados.</p><p>3. Definir quais critérios são os mais apropriados para a avaliação e priorização. A seguir, algumas abordagens</p><p>para identificar tais critérios:</p><p>Д Analise o tema e os objetivos de seu estudo;</p><p>Д Avalie os benefícios e limitações do critérios;</p><p>Д Avalie a viabilidade (custos, prazo, disponibilidade de informações).</p><p>4. Estabelecer o peso apropriado a cada critério, que definirá seu grau de importância. Atenção para alguns</p><p>detalhes:</p><p>Д Cada critério deve respeitar uma escala que seja coerente (0 a 10; fraco até forte etc);</p><p>Д Critérios favoráveis devem somar, portanto devem ser positivos;</p><p>Д Critérios desfavoráveis devem subtrair, portanto devem ser negativos;</p><p>Д Cuide para que o resultado final (totalização ou combinação dos critérios) seja coerente.</p><p>5. Revisar os critérios e pesos, verificando se estão consistentes; procure utilizar um número reduzido de</p><p>critérios realmente importantes; critérios em excesso apenas dificultam a análise, sem favorecer a classificação/</p><p>seleção.</p><p>6. Construir a Matriz de Priorização, com a lista de itens a serem classificados, com os critérios que serão</p><p>utilizados e seus respectivos pesos.</p><p>7. Avaliar cada item contra cada critério. Escolha a sequência que for mais conveniente (todos os critérios para</p><p>cada item ou todos itens para cada critério); utilize o método que considerar mais apropriado (brainstorming,</p><p>votação etc).</p><p>8. Aplicar as ponderações (pesos), multiplicando o valor pelo peso, resultando no valor ponderado. Totalize</p><p>cada item.</p><p>9. Comparar as totalizações de cada item; reordene a lista de itens segundo as totalizações; assim, você terá</p><p>definido sua escala de prioridades.</p><p>Auditorias de qualidade</p><p>Uma auditoria da qualidade é uma revisão estruturada e independente para determinar se as atividades</p><p>do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os</p><p>objetivos de uma auditoria da qualidade podem incluir:</p><p>• Determinação da eficácia do sistema no atendimento aos objetivos.</p><p>• Identificação do potencial de melhoria no que se refere ao sistema da qualidade.</p><p>• Atendimento dos requisitos regulamentares.</p><p>• Certificação do sistema da qualidade.</p><p>É importante entender que a auditoria é um exercício para coletar dados. Esta torna possível que uma</p><p>necessidade de progresso ou de ações de correção seja encontrada. A informação que se busca é a evidência</p><p>objetiva da conformidade, e não o número mais alto de não conformidades.</p><p>A auditoria não pode ser entendida como uma caça às bruxas. Os auditores devem ser cuidadosos com esse</p><p>aspecto e, em todas as suas ações, deveriam formar esta imagem positiva da auditoria da qualidade, porque o</p><p>que se quer é a melhoria dos processos e não achar culpados.</p><p>É, decisivamente, importante que os dados coletados sejam exatos e verdadeiros, pois importantes tomadas</p><p>de decisão serão baseadas nos balanços de auditoria. As decorrências de decisões tomadas com base em dados</p><p>errôneos, colhidos durante auditoria conduzida de forma inadequada, podem ter efeito devastador sobre a</p><p>organização.</p><p>Design for X</p><p>O processo de desenvolvimento de produtos é composto por diversos métodos e ferramentas que precisam</p><p>ser gerenciados e utilizados para a obtenção</p><p>de produtos. Dentre aqueles que contribuem com a otimização,</p><p>tem-se o design for X (DFX), que é uma importante base de conhecimento para os projetistas, sendo utilizado</p><p>com o intuito de projetar produtos com foco em características otimizadas, podendo o “X”, que é uma habilidade</p><p>ou característica, ser substituído por vinte e cinco possibilidades, como: montagem, ergonomia, confiabilidade,</p><p>custo, segurança, dentre outros. Devido à elevada quantidade de alternativas para o “X”, torna-se necessário a</p><p>utilização de um método ou ferramenta de seleção para projetar o produto conforme habilidades requisitadas</p><p>pelos usuários e especificadas pelos projetistas.</p><p>Solução de problemas</p><p>Uma das ferramentas para a solução de problemas é o MASP ou método de análise e solução de problemas,</p><p>(que é a denominação que o QC-Story, método de solução de problemas de origem japonesa, foi atribuída no</p><p>Brasil). Este é um roteiro estruturado utilizado para resolução de problemas complexos em processos, produtos</p><p>e serviços em organizações. Trata-se de uma metodologia para melhorias consideradas radicais, que contrasta</p><p>com as metodologias de melhoria incremental.</p><p>O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um</p><p>processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados</p><p>otimizados. Embora o MASP derive do ciclo PDCA, eles são comumente confundidos na literatura. O PDCA se</p><p>enquadra na definição de “conceito” pois tem um caráter mais genérico e abstrato. Já o MASP, se enquadra na</p><p>definição de “método” pois consiste num conjunto de passos pré-definidos para atingir um fim específico. O</p><p>PDCA serve de pano de fundo para a estruturação de modelos e métodos.</p><p>• Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância.</p><p>• Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários</p><p>pontos de vista.</p><p>• Análise: descobrir as causas fundamentais.</p><p>• Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.</p><p>• Ação: bloquear as causas fundamentais.</p><p>• Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo.</p><p>• Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema.</p><p>• Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.</p><p>Métodos para melhoria da qualidade</p><p>Melhorias podem ser recomendadas como resultado deste processo. Entre os métodos mais conhecidos</p><p>podemos citar o ciclo PDCA e o 6 Sigma, ambos vistos em detalhes durante o planejamento da qualidade.</p><p>Análise de processos</p><p>A análise de processos segue etapas para identificar as melhorias necessárias. Essa análise também examina</p><p>os problemas ocorridos, as restrições encontradas e as atividades sem valor agregado identificadas durante a</p><p>operação dos processos. A análise de processos inclui a avaliação de causa-raiz para identificar um problema,</p><p>descobrindo as causas subjacentes que levaram a esse ponto a fim de desenvolver ações preventivas.</p><p>Saídas</p><p>Relatórios de qualidade</p><p>São todas as informações geradas no processo de gerenciar a qualidade, tais como problemas de qualidade</p><p>reportados pela equipe, sugestões de melhoria, recomendações de ações corretivas etc. Podem vir em formatos</p><p>de texto (numéricos ou qualitativos) e gráficos.</p><p>Documentos de testes e avaliações</p><p>Estes documentos são usados como entrada no processo seguinte da qualidade, que é Controlar a Qualidade.</p><p>Tais documentos são guias para o atingimento dos objetivos da qualidade. Testes e avaliações são planejados</p><p>aqui neste processo e são efetivamente executados durante o processo de Controlar a Qualidade.</p><p>Solicitações de mudança</p><p>As solicitações de mudança são usadas para adotar ações corretivas ou preventivas, ou para realizar o</p><p>reparo dos defeitos. Elas só serão implementadas se aprovadas no processo Realizar o Controle Integrado de</p><p>Mudanças presente no grupo de processos de monitoramento e controle.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Vários elementos do plano de gerenciamento do projeto poderão requerer alterações, tais como o plano de</p><p>gerenciamento da qualidade e as linhas de base do escopo, do cronograma e dos custos.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Os documentos do projeto que podem ser atualizados são os seguintes: registro das questões, registro das</p><p>lições aprendidas e registro dos riscos.</p><p>Executando o Trabalho do Projeto</p><p>Os projetos não operam (ou pelo menos não deveriam operar) na base do improviso. Eles são intencionalmente</p><p>criados para produzir alguma coisa: serviços, produtos ou que seja. Para tanto utilizam energia humana e não-</p><p>humana para transformar matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados. Mesmo se utilizando</p><p>de coisas físicas e inanimadas como máquinas e equipamentos, os projetos são basicamente constituídos por</p><p>pessoas. E essas pessoas só funcionam quando estão em postos de trabalho e são capazes de desempenhar</p><p>adequadamente os papeis para os quais foram selecionadas, contratadas e preparadas.</p><p>A base fundamental do trabalho do gerente do projeto está, portanto, em sua equipe. É com ela que são</p><p>alcançadas as metas, superados os obstáculos e oferecido resultados. Para tanto, o gerente do projeto precisa</p><p>saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências dessa equipe, como</p><p>treinar e preparar a equipe para aumentar a sua excelência, como liderar e impulsioná-la, como motivá-la,</p><p>como avaliar o seu desempenho e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu valor.</p><p>O Guia PMBOK® fornece três processos que se executados corretamente ajudarão o gerente do projeto a</p><p>gerenciar mais efetivamente sua equipe:</p><p>• Adquirir Recursos (9.3);</p><p>• Desenvolver a Equipe (9.4);</p><p>• Gerenciar a Equipe (9.5).</p><p>Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do seu</p><p>projeto, uma vez que nem todos os processos precisarão ser executados para que você gerencie seu projeto</p><p>com sucesso.</p><p>Adquirir Recursos (9.3)</p><p>Este processo envolve a obtenção e alocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos, materiais,</p><p>suprimentos e outros recursos necessários para o projeto. Embora seja responsabilidade do gerente de projetos</p><p>garantir que os recursos necessários estejam disponíveis e sejam qualificados para o trabalho, nem sempre é</p><p>assim que acontece. Existem diversos fatores que devem ser levados em consideração:</p><p>• Em empresas com estrutura matricial nem sempre o recurso humano escolhido será liberado pelo seu</p><p>gerente funcional.</p><p>• Em muitos projetos a escolha dos recursos não é feita pelo gerente do projeto, sendo alocados com base</p><p>em acordos previamente estabelecidos em contratos.</p><p>• O recurso ideal pode não estar disponível na data necessária, por isso um “plano B” deve ser elaborado,</p><p>ou seja, recursos substitutos devem ser escolhidos (mesmo que não possuam as mesmas habilidades</p><p>do recurso ideal).</p><p>A indisponibilidade de recursos essenciais ao projeto pode afetar negativamente o seu resultado. Por isso,</p><p>durante a fase de planejamento devem ser considerados os possíveis atrasos, aumentos de orçamento e riscos</p><p>que essas indisponibilidades podem causar. O gerente do projeto deve tentar influenciar a seleção dos recursos</p><p>de forma a conter esses efeitos negativos e quando for o caso, acionar o patrocinador.</p><p>O Guia PMBOK® coloca este processo dentro do grupo de processos execução. Pode não fazer sentido a</p><p>princípio, mas ele considera que em grandes projetos os recursos só serão efetivamente adquiridos quando</p><p>forem executar as atividades do projeto. Mesmo que isso não aconteça com seus projetos, leve essa</p><p>informação para a prova: Adquirir Recursos faz parte do grupo de processos execução.</p><p>O processo</p><p>Este processo é contém os seguintes componentes:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento dos recursos: este plano descreve como os recursos serão identificados,</p><p>mobilizados, gerenciados e liberados. Contém também informações</p><p>tais como: papéis e responsabilidades,</p><p>habilidades e competências para o trabalho, definição de cargos, organogramas, quantidade de recursos</p><p>necessários e cronogramas dos recursos.</p><p>• Plano de gerenciamento das aquisições: muitos dos recursos a serem utilizados no projeto podem</p><p>precisar ser adquiridos, então desta forma, este plano contém informações sobre como tais recursos</p><p>serão integrados ao projeto.</p><p>• Linha de base dos custos: recursos humanos e materiais geram custos no projeto, sendo assim a linha</p><p>de base dos custos fornece o orçamento geral para as atividades do projeto.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Cronograma do projeto: o cronograma é uma importante entrada, pois mostra quando e por quanto</p><p>tempo um recurso será necessário.</p><p>• Calendário dos recursos: estes calendários indicam quando os recursos do projeto estarão disponíveis</p><p>para o trabalho.</p><p>• Requisitos de recursos: este documento indica quais recursos são necessários para o projeto.</p><p>• Registro das partes interessadas: este registro mostra eventuais expectativas de partes interessadas</p><p>com relação aos recursos necessários no projeto.</p><p>Fatores ambientais</p><p>Existem vários fatores ambientais que podem afetar o projeto. Por exemplo, o recurso selecionado pode</p><p>não se interessar pelo projeto. A estrutura organizacional também pode afetar a aquisição de recursos, uma vez</p><p>que em estruturas matriciais fracas (por exemplo), o gerente do projeto quase não tem poder de decisão. Outro</p><p>fator importante é o local onde irão trabalhar os membros do projeto.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>As práticas de recrutamento e seleção da empresa são um dos ativos de processos organizacionais que deve</p><p>ser levado em conta. Por exemplo, em uma determinada empresa pode existir a regra que só se pode contratar</p><p>um novo recurso para o projeto depois de ser realizado um recrutamento interno. Observe que neste caso, essa</p><p>politica deve ser considerada uma restrição do projeto.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Tomada de decisão</p><p>A análise de decisão multicritério consiste em um conjunto de métodos e técnicas para auxiliar ou apoiar</p><p>pessoas e organizações a tomarem decisões, sob a influência de uma multiplicidade de critérios. Esta análise</p><p>auxilia na escolha dos recursos mais adequados para o projeto e retira um pouco da subjetividade na seleção.</p><p>Para selecionar bem a equipe do projeto, deve-se definir objetivamente os critérios para seleção de cada recurso</p><p>necessário.</p><p>Através de pesos definidos para cada critério, pode-se classificar os candidatos selecionando-se os finalistas</p><p>para cada posição.</p><p>Critério Peso Recurso 1 Recurso 2</p><p>Disponibilidade 9 10 8</p><p>Custo 2 4 5</p><p>Experiência 10 8 7</p><p>Capacidade 7 6 3</p><p>Conhecimento 9 3 6</p><p>Habilidade 8 7 8</p><p>Atitude 5 5 4</p><p>Fatores Internacionais 1 8 10</p><p>Resultado 336 321</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Bons recursos são “materiais” escassos em projetos e o gerente do projeto e sua equipe serão obrigados a</p><p>negociar por eles com:</p><p>• Gerentes funcionais que muitas vezes não veem vantagem alguma em liberar seus melhores recursos</p><p>para o seu projeto.</p><p>• Outras equipes de gerenciamento de projeto que pensam que seu projeto não é mais importante que</p><p>o deles.</p><p>• Fornecedores, prestadores de serviços, contratados externos etc que podem possuir os recursos</p><p>necessários, mas não irão liberá-los sem que haja uma boa contrapartida.</p><p>Assim sendo, será necessário aplicar habilidades de negociação e entender que você precisa:</p><p>• Conhecer as necessidades do projeto e a prioridade dele dentro da organização.</p><p>• Ser capaz de expressar a sua necessidade e a da organização para o gerente do recurso o ajude.</p><p>• Entender que o gerente do recurso tem as suas prioridades e pode não se beneficiar com o seu projeto.</p><p>• Nunca pedir pelo melhor recurso se realmente não for utilizá-lo plenamente.</p><p>• Se realmente for precisar do melhor recurso, forneça evidências disso usando o cronograma e o diagrama</p><p>de rede.</p><p>• Aproveitar a oportunidade para descobrir como você pode ajudar o gerente do recurso. Isso causa uma</p><p>ótima impressão, e facilitará a liberação do recurso.</p><p>Pré-designação</p><p>É o caso em que um recurso interno é prometido mesmo antes de o projeto começar. Neste caso, essa</p><p>promessa deve constar do termo de abertura. A pré-designação também pode acontecer em casos de licitações</p><p>em que a proposta inclui a promessa de que determinados profissionais irão participar do projeto.</p><p>Equipes Virtuais</p><p>O bom trabalho em equipe é essencial para o sucesso de todas as organizações. Os clientes, internos e</p><p>externos, percebem instantaneamente as pessoas que estão sintonizadas com o “espírito de equipe”. Atitudes</p><p>como ”isto não é comigo” ou “não é minha responsabilidade” indicam líderes e liderados sem alinhamento.</p><p>Uma equipe constitui-se em um grupo reduzido de pessoas interdependentes, coletivamente comprometidas</p><p>com o atingimento de objetivos. O trabalho em equipe será tanto melhor quanto mais estas pessoas tiverem a</p><p>consciência de que tem estilos e competências que se complementam para os bons resultados de seu trabalho</p><p>conjunto.</p><p>Com o crescimento e expansão geográfica de muitas organizações, a visão tradicional de um líder e sua equipe,</p><p>todos juntos no mesmo espaço, vai dando lugar a equipes virtuais, com pessoas espalhadas geograficamente.</p><p>A tecnologia da informação possibilita acesso imediato a qualquer pessoa em qualquer lugar. A dificuldade não</p><p>é a tecnologia, mas sim a dimensão humana. Pessoas em diferentes locais, culturas, línguas e fusos horários</p><p>constituem-se num novo e grande desafio ao atingimento de bons resultados.</p><p>A construção de laços de proximidade e de confiança entre os membros mostra-se muito importante, mas</p><p>é especialmente crítica nas equipes virtuais, onde a interação física inexiste. Por isso, existem alguns princípios</p><p>que podem estimular esta proximidade e confiança, são eles:</p><p>• Ordem: nas equipes existe hierarquia e importância relativa das áreas;</p><p>• Equilíbrio no dar e receber: para evitar sentimentos de injustiça e de aproveitadores;</p><p>• Inclusão: para que todos se sintam parte integrante da equipe.</p><p>Equipe Características</p><p>Tradicionais</p><p>(departamentos)</p><p>Contato cara a cara diário.</p><p>Relações de muita proximidade – as pessoas se conhecem</p><p>profissional e pessoalmente.</p><p>Comunicações em reuniões presenciais frequentes, por</p><p>e-mail e telefone.</p><p>É uma equipe estável que trabalha junta por muito tempo.</p><p>As divergências são resolvidas de imediato – é fácil</p><p>detectar insatisfações e dar feedback.</p><p>Distantes</p><p>(pessoal de vendas em</p><p>diversas filiais)</p><p>Contato cara a cara esporádico.</p><p>Relações de média proximidade – as pessoas se conhecem</p><p>profissionalmente.</p><p>Comunicações em reuniões presenciais (por exemplo,</p><p>trimestrais ou semestrais), por e-mail, telefone, celular e</p><p>conference call.</p><p>É uma equipe estável que trabalha junta por muito tempo.</p><p>As divergências são resolvidas de tempos em tempos –</p><p>certa dificuldade em detectar insatisfações e dar feedback.</p><p>Equipe Características</p><p>Virtuais</p><p>(pessoal espalhado pelo</p><p>país)</p><p>Contato cara a cara inexistente.</p><p>Relações sem proximidade – as pessoas se conhecem</p><p>pouco.</p><p>Reuniões presenciais inexistentes (ou raras).</p><p>Comunicações por conference call e e-mail. Raro uso de</p><p>telefone ou celular.</p><p>É uma equipe temporária que trabalha junto pelo período</p><p>do projeto.</p><p>As divergências são resolvidas já em um nível crítico –</p><p>mais difícil para detectar insatisfações e dar feedback.</p><p>Outro fator importante se refere às diferenças culturais que existem nas diversas regiões de nosso país</p><p>(e em outros países também). Elas devem ser cuidadosamente observadas pelos membros das equipes: um</p><p>hábito, por exemplo, de ser direto e franco no feedback pode ser símbolo de competência num lugar e sinal de</p><p>grosseria em outro.</p><p>Os líderes em todos os tipos de equipe devem estar atentos para um conjunto de atitudes, que, sendo</p><p>corretamente aplicadas, resultarão na excelência da equipe. São elas:</p><p>• Visão e valores comuns: devem ser claros e construídos de forma comprometida.</p><p>• Decisão por consenso:</p>