UC 1_Técnico em qualidade 2025 - SENAC QUALIDADE

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Eras da qualidade: inspeção, controle de qualidade estatístico, garantia da qualidade total, gestão estratégica da qualidade e qualidade 4.0 Conforme definido pela norma ISO 9000/2015, "a qualidade dos produtos e serviços de uma organização é determinada pela capacidade de satisfazer os clientes e pelo impacto pretendido e não pretendido nas partes interessadas pertinentes". Dessa forma, a qualidade consiste em atender às necessidades tanto explícitas quanto implícitas dos clientes. Necessidades explícitas são as demandas especificadas em contrato, aquelas necessidades que os clientes têm e sabem que têm. Já as necessidades implícitas são demandas que a empresa precisa satisfazer, embora não sejam especificadas, aquelas que os consumidores têm, mas não sabem que têm nem percebem ou imaginam. Por exemplo, se um cliente que está com fome visita uma hamburgueria, a necessidade explícita é clara: O cliente quer se alimentar. No entanto, a hamburgueria precisa além e compreender a necessidade implícita do cliente por alimentos de qualidade, ingredientes frescos, apresentação visual atrativa, ou seja, elementos que conferem um diferencial competitivo e incentivam a fidelidade desse cliente. conceito de qualidade e as técnicas utilizadas para melhorá-la evoluíram muito do século passado para os dias atuais. Antigamente, a qualidade restringia-se à inspeção do produto pronto no final do processo de fabricação. Atualmente, a qualidade ganhou importância e agora é vista como um processo de gestão (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). A qualidade tem eras de evolução, caracterizadas por desafios e inovações singulares, além de uma compreensão contínua de como alcançar e manter padrões elevados. Diante desse cenário, tornam-se evidentes as mudanças nos métodos de produção, nas mentalidades organizacionais e nas estratégias voltadas para o alcance de padrões elevados de qualidade. Essa evolução, impulsionada pela constante busca por aprimoramento, persiste em catalisar a inovação e a eficiência nos processos industriais e de serviços em escala global.Eras da qualidade As organizações precisam produzir produtos de qualidade não mais como uma estratégia de diferenciação no mercado, mas como uma condição de preexistência. Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes é coisa recente. Para iniciar a exploração das eras da qualidade, é relevante destacar as fases que precederam esse desenvolvimento. Durante a Pré-História, os produtos e serviços estavam predominantemente associados à caça e coleta, caracterizando uma fase em que a produção era direcionada pela necessidade imediata. Os instrumentos utilizados eram rudimentares e não existia um controle claro das formas de produção. Neste cenário, a qualidade estava intrinsecamente relacionada à funcionalidade dos produtos, como instrumentos com cortes eficientes e ergonomia adequada para as atividades cotidianas. Na Idade Antiga (3500 a.C.) ocorria um avanço significativo com o domínio da agricultura. A transição para locais fixos impulsionou uma mudança na abordagem de produção. A qualidade, nesse estágio, passou a ser influenciada pela eficiência na produção agrícola, marcando início de uma compreensão mais ampla sobre os processos produtivos. Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, o construtor, seria imolado (Oliveira, 2012). Já a Idade Média (400-1400) foi marcada pelo sistema feudal, no qual feudos desempenhavam um papel central na sociedade e na produção. senhor feudal assumia o papel de gestor e a sociedade era predominantemente agrícola. Nessa fase, a qualidade estava associada à eficiência na produção agrícola, mas também à gestão eficaz dos recursos e da mão de obra. Na Idade Moderna (1400-1789) ocorreram as grandes navegações e a expansão comercial. A distribuição de produtos começou a ganhar força, impulsionada pelo transporte de especiarias, pedras, tecidos e outros objetos de diferentes regiões. A qualidade, nesse estágio, estava relacionada à capacidade de preservação dos produtos durante transporte e à satisfação dos consumidores finais em diferentes regiões. Nesse contexto, podem-se citar, também, os avançados procedimentos adotados pela França durante reinado de Luís XIV, que detalhava critérios para escolha de fornecedores e instruções para supervisão do processo de fabricação de embarcações (Oliveira, 2012). Essas fases são fundamentais para a compreensão da evolução histórica que culminou nas eras da qualidade. Cada fase trouxe consigo desafios específicos e moldou a percepção sobre qualidade de maneiras distintas. A transição ao longo dessas fases, desde asimplicidade da Pré-História até a complexidade da Idade Moderna, fornece contexto histórico necessário para entender a importância e desenvolvimento posterior das eras da qualidade. Pode-se perceber que foi percorrido um "longo" caminho para que as teorias e práticas da gestão da qualidade chegassem até estágio em que se encontram. Porém, ainda há um longo caminho a ser percorrido, principalmente em países menos desenvolvidos entre os quais é possível incluir o Brasil -, em virtude do atraso no acesso e na implantação desses conceitos, que se justifica por razões históricas e econômicas (Oliveira, 2012). As seguir você conhecerá as cinco eras da qualidade e como influenciaram as empresas, os consumidores e a sociedade em geral, moldando cenário empresarial e delineando os caminhos futuros da qualidade e da excelência organizacional. Inspeção A era da inspeção, que se estendeu do final do século XIX até meados do século XX, marcou os primeiros passos na formalização do pensamento sobre qualidade. Nesse período, a abordagem predominante estava centrada na detecção e correção de defeitos nos produtos. A prática de inspecionar manualmente cada item tornou-se uma característica marcante, com inspetores qualificados responsáveis por verificar minuciosamente a qualidade, um processo moroso e sujeito a erros humanos. Uma peculiaridade foi a participação direta dos clientes no processo de inspeção, uma tentativa de assegurar que os produtos atendessem às expectativas deles. Entretanto, essa prática, embora visasse a satisfação do cliente, não eliminava completamente risco de defeitos. A inspeção tinha como objetivo primordial encontrar e corrigir defeitos após a produção, mas não abordava as causas fundamentais dos problemas de qualidade. Isso resultava em correções frequentes, retrabalho e aumento dos custos de produção. Os custos de produção referem-se a despesas adicionais originadas pela inspeção total de todos os lotes fabricados, sem proporcionar aprimoramento nos produtos ou em sua qualidade. Em outras palavras, embora os itens defeituosos fossem retidos, a inspeção não resultava em melhorias nos produtos que não apresentavam problemas. Os inspetores contribuíam para o aumento dos custos e prolongavam o tempo do processo de produção, ocasionando atrasos na entrega aos consumidores e na recepção pelas vendas, sem proporcionar qualquer valor agregado. Além disso, existia risco de aprovação de produtos inadequados e rejeição de produtos sem problemas, mesmo com a inspeção completa de 100% dos lotes, devido à possibilidade de falhas humanas e erros na verificação de alguns itens do lote (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). A garantia de que os produtos não sairiam da fábrica com defeitos tornou-se o foco das organizações na era da inspeção. Contudo, essa abordagem focava na correção pós- produção, sem uma ênfase efetiva na prevenção de defeitos durante o processo defabricação. A qualidade ainda era percebida como um resultado da inspeção, não como uma característica intrínseca do processo produtivo. Assim, por um longo período, o controle de qualidade esteve restrito à verificação, contagem, classificação de qualidade e reparo de produtos rejeitados. Não havia a identificação das causas subjacentes dessas falhas, e, consequentemente, não se buscava prevenir sua recorrência. Essas questões eram consideradas fora do escopo da atuação do departamento de inspeção, conforme discutido por Paranthaman (1990) e Garvin (2002) (apud Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). foco principal era alcançar uma qualidade uniforme e idêntica em todos os produtos, destacando a ênfase na conformidade (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). Apesar das limitações, a era da inspeção desempenhou um papel importante na conscientização da sociedade sobre a qualidade. A compreensão de que produtos defeituosos afetavam diretamente a satisfação do cliente foi um avanço significativo. A participação ativa dos clientes na inspeção fortaleceu a comunicação entre compradores e vendedores, gerando maior confiança nos produtos. Essa era também testemunhou o início de uma busca por eficiência na produção, uma vez que os desafios econômicos associados aos custos crescentes do retrabalho começaram a se manifestar. A padronização de processos tornou-se uma estratégia emergente para reduzir a variabilidade e aumentar a consistência na qualidade dos produtos. A era da inspeção foi um marco fundamental na evolução do pensamento sobre qualidade. Suas práticas pavimentaram o caminho para abordagens mais proativas nas eras subsequentes à medida que a sociedade começou a reconhecer a necessidade de antecipar e prevenir defeitos, em vez de apenas corrigi-los após a produção. Em 1924, a importância da inspeção cedeu lugar à ênfase no estudo e na prevenção dos problemas relacionados à qualidade. Vários estudos foram desenvolvidos e, entre eles, trabalho de pesquisa voltado à resolução de problemas de qualidade dos produtos da Bell Telephone Laboratories, nos EUA, com a participação de Harold Dodge, Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming e Joseph Moses Juran, levou ao surgimento do controle estatístico de processos (CEP) (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). Controle de qualidade estatísticos A transição da era da inspeção para a era do controle estatístico marcou um significativo avanço no pensamento sobre qualidade, abrangendo aproximadamente as décadas de 1920 a 1950. Nessa fase, a abordagem passou de uma simples detecção de defeitos para uma estratégia mais aprimorada, incorporando métodos estatísticos para compreender e controlar a variabilidade nos processos de produção. Para abordar os desafios no controle de qualidade da Bell Telephone Laboratories, Shewhart desenvolveu uma técnica inovadora, aproveitando seus conhecimentosestatísticos. Shewhart introduziu gráfico de controle de processo, que preconizava a monitorização contínua do processo de produção para detectar alterações, em contraste com a abordagem de haver inspeção apenas no final, quando os produtos já estavam concluídos. Nesse sentido, reconhecia-se a variabilidade do processo como um elemento importante para a qualidade. Em outras palavras, se houvesse qualquer identificação de mudança ou variação nos itens produzidos, isso representava uma ameaça à qualidade dos produtos, exigindo uma investigação da causa da alteração para determinar se os produtos eram aceitáveis ou não (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). Dessa forma, tornou-se viável identificar antecipadamente produtos potencialmente inaceitáveis, com base nas mudanças identificadas. Isso marcou o início de uma abordagem gerencial que prioriza a identificação das causas reais dos problemas e a implementação de ações corretivas. O controle estatístico de processo (CEP) surge com a preocupação em detectar as causas dos defeitos e prevenir sua ocorrência. Paralelamente, Harold French Dodge e Harry Gutelius Romig, membros do mesmo grupo na Bell Telephone Laboratories, desenvolveram técnicas de amostragem que permitiam uma inspeção e um monitoramento mais eficientes, eliminando a necessidade de amostragem completa. Isso se concentrava na ação corretiva, sem impactar o grande número de produtos defeituosos que eram descartados. A inspeção passou a ser conduzida por amostragem, com base na estatística para determinar a quantidade e a frequência das amostras necessárias para identificar possíveis variações (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). É importante ressaltar que o método de amostragem envolve riscos, uma vez que as amostras nunca representam totalmente o conjunto, que pode resultar na aceitação de um lote de produtos defeituosos ou na rejeição de um lote de produtos de qualidade completamente aceitável (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). Assim, a introdução da verificação por amostragem mostra-se uma prática mais eficiente em comparação com a inspeção individual de cada produto. Amostras representativas eram examinadas e as conclusões eram extrapoladas para lote total. Essa mudança foi fundamental para melhorar a eficiência do processo de verificação da qualidade. Portanto, a ênfase estava na localização de defeitos. Em vez de se concentrar apenas na detecção, controle estatístico buscava entender as causas subjacentes da variabilidade no processo de produção. Ao identificar e corrigir essas causas, a qualidade do produto poderia ser aprimorada de maneira sistemática, resultando em uma abordagem mais preventiva do que corretiva. Com a ascensão dessa abordagem mais refinada, surgiram departamentos especializados de controle de qualidade, compostos por profissionais treinados em métodos estatísticos. Esses especialistas desempenharam um papel vital na implementação de técnicas como gráficos de controle e análise de capacidade do processo, consolidando a aplicação prática dos princípios estatísticos na gestão da qualidade.Assim, a era do controle estatístico foi marcada pelo desenvolvimento de métodos estatísticos, desempenhando papéis fundamentais. A criação dos gráficos de controle, em particular, foi um marco significativo, proporcionando uma ferramenta visual poderosa para monitorar e melhorar processos de produção. Com avanço das ferramentas de CEP, desenvolvimento de sistemas de medição e estabelecimento de normas específicas, houve significativa progressão no campo do controle de qualidade. Os princípios do CEP ganharam notoriedade global durante a Segunda Guerra Mundial, especialmente nas indústrias que fabricavam produtos destinados ao conflito. A partir desse período, observou-se uma proliferação substancial de programas de treinamento em controle de processo e técnicas de amostragem, visando empregar métodos estatísticos para a gestão da qualidade (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). A crescente complexidade dos produtos demandou uma abordagem mais sofisticada em relação à qualidade, desencadeando uma intensa mobilização em torno desse tema. Entre os marcos desse movimento estão a fundação da American Society for Quality Control (ASQC) para a formação de especialistas na área, a publicação de um manual de engenharia da qualidade, no qual Juran introduziu conceito de custos da qualidade, programas motivacionais notáveis, como os programas de "zero defeitos", nos Estados Unidos, e início da adoção do controle estatístico da qualidade no Japão, liderado por Juran, Deming e Feigenbaum, entre outros acontecimentos relevantes (Pezzatto; Affonso; Lozada, 2018). Essa transição não apenas aprimorou a eficiência e a consistência dos processos de produção, mas também instigou uma mudança cultural fundamental: a prevenção de defeitos tornou-se mais relevante do que a correção após a produção. Ao entender as causas raízes da variabilidade, as organizações puderam adotar medidas proativas para evitar defeitos, resultando em redução de custos e melhoria da qualidade. Portanto, a aplicação do controle estatístico teve um impacto direto na qualidade percebida. A prevenção de defeitos resultou em produtos mais confiáveis, contribuindo para um aumento significativo na satisfação do cliente. Assim, a era do controle estatístico aprimorou as práticas de qualidade e estabeleceu as bases para as eras subsequentes. A cultura de prevenção, o desenvolvimento de métodos estatísticos e a valorização de profissionais especializados deixaram um legado duradouro, moldando as percepções sobre qualidade e impulsionando a busca pela excelência em toda a sociedade. Garantia da qualidade total A era da garantia da qualidade total (GQT), que teve início na década de 1950, trouxe consigo uma mudança fundamental no paradigma da gestão da qualidade. Essa era expandiu foco para além da mera detecção e do controle de defeitos, abrangendo uma abordagem mais holística e proativa. A GQT visa a uma cultura organizacional que valorize amelhoria contínua, a abordagem científica, foco no cliente, a educação, treinamento, envolvimento e comprometimento de todos, começando pela alta gerência. A partir da década de 1980 - no Brasil, especialmente a partir dos anos 1990 -, a GQT foi amplamente adotada por empresas em diversos setores industriais e de serviços, independentemente de seu porte. No Brasil e globalmente, essa implementação abrangeu empresas de pequeno, médio e grande porte. Até o início dos anos 1990, as empresas de manufatura brasileiras apresentavam índices de refugo até 100 vezes superiores aos padrões norte-americanos ou europeus e até 1.000 vezes superiores aos dos japoneses. Com a abertura econômica ocorrida no início da década de 1990, a qualidade e custo tornaram-se critérios competitivos essenciais para as empresas brasileiras (Carpinetti, 2016). Já em 1992, uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria revelou que 68% das grandes empresas nacionais já haviam alcançado um alto grau de utilização de tecnologias para melhorar a qualidade e a produtividade. Em 1994, outra pesquisa da mesma entidade, que envolveu 1.356 empresas, indicou uma evolução positiva no relacionamento da indústria com seus clientes e fornecedores em comparação com os resultados de 1992. Portanto, é evidente que movimento de melhoria da qualidade que ocorreu no Brasil na última década foi extremamente benéfico, não apenas pela elevação da qualidade de produtos e serviços, mas também pela transformação cultural que essas empresas experimentaram ao adotar novos modelos de gestão (Carpinetti, 2016). Uma das características distintivas da era da garantia da qualidade total foi a exigência de garantia de especificação técnica. Isso significava que os produtos não apenas deveriam atender aos padrões predefinidos, mas também garantir uma conformidade rigorosa com as especificações técnicas estabelecidas. Essa abordagem, em contraste com a inspeção e correção após a produção, refletia um compromisso com a prevenção de defeitos desde início do processo produtivo. Ao longo da década de 1990, várias empresas adotaram programas da qualidade total. Uma das razões para essa grande difusão de programas da qualidade total possivelmente está relacionada a programas governamentais, como Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Prêmio Nacional da Qualidade. A exigência de certificados da qualidade ISO 9001/2015 por várias cadeias produtivas também ajudou a reforçar essa tendência (Carpinetti, 2016). Além disso, a compreensão de que todos os processos que afetam a qualidade devem ser analisados tornou-se um princípio fundamental da GQT. Isso significava uma ampliação na abordagem de qualidade, indo além do chão de fábrica para incorporar aspectos administrativos, logísticos e até mesmo culturais dentro de uma organização. A qualidade não era mais vista como uma responsabilidade exclusiva do departamento de controle de qualidade, mas sim como uma responsabilidade compartilhada por todos os setores da empresa.Outra mudança marcante foi cumprimento de contrato com clientes, que ia além da simples entrega de um produto sem defeitos, incluindo também compromisso com prazos, instalação adequada, assistência técnica eficiente e outros aspectos relacionados à experiência do cliente. Isso refletia a compreensão de que a qualidade não se limitava ao produto final, mas se estendia por todo ciclo de vida do produto, desde a concepção até suporte pós-venda. A introdução de sistemas de gestão foi uma característica central da era da garantia da qualidade total. Empresas passaram a adotar abordagens mais sistêmicas para gerenciar a qualidade, utilizando metodologias como total quality management (TQM), ou "gestão da qualidade total". Esses sistemas visavam integrar a qualidade em todos os processos e práticas organizacionais, promovendo uma cultura de melhoria contínua. Além disso, a abordagem da cadeia de valor tornou-se uma prática comum. A qualidade não era mais vista como um elemento isolado na produção, mas sim como um fator que permeava toda a cadeia, desde a criação até a entrega e suporte ao cliente. Isso incentivou parcerias mais estreitas com fornecedores, uma vez que a qualidade do produto final dependia diretamente da qualidade dos insumos e processos em todas as etapas. No que diz respeito à influência na sociedade, a era da garantia da qualidade total contribuiu para um aumento significativo na satisfação do cliente. A ênfase em uma abordagem holística para a qualidade não apenas assegurava a entrega de produtos sem defeitos, mas também garantia uma experiência completa, desde a compra até o suporte contínuo. A partir do ano 2000, a expressão "gestão da qualidade total" gradualmente perdeu popularidade, sendo substituída pela simples "gestão da qualidade". Programas de qualidade total, amplamente adotados nas empresas nas décadas de 1980 e 1990, foram substituídos por novos programas focados na gestão da qualidade e na busca por melhorias. No meio acadêmico, as pesquisas relacionadas à gestão da qualidade total também perderam parte do destaque observado em décadas anteriores. Os prêmios de qualidade foram reformulados para refletir uma ênfase em excelência em gestão, como é evidenciado pelo prêmio europeu concedido pela Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM). Apesar dessa mudança na terminologia e abordagem, a gestão da qualidade manteve sua importância crescente (Carpinetti, 2016). Técnicas desenvolvidas a partir das iniciativas da qualidade total, como FMEA (failure mode and effect analysis, que pode ser traduzida para "análise de modos de falha e seus efeitos"), 5S (metodologia desenvolvida no Japão e que significa basicamente senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de padronização e senso de disciplina) e ferramentas estatísticas e gerenciais, mantêm sua relevância e são amplamente aplicadas. Essas evidências deixam claro que, embora a era da qualidade total tenha passado, a gestão pela qualidade total deixou raízes profundas nas práticas empresariais (Carpinetti, 2016). Gestão estratégica da qualidadeO êxito de qualquer empreendimento está intrinsecamente ligado à habilidade da empresa em satisfazer os requisitos dos clientes nos segmentos de mercado que escolheu atender, superando ou igualando a concorrência, enquanto gera resultados financeiros satisfatórios. Segundo Carpinetti (2016), para alcançar esses resultados, é de suma importância: Desdobrar as decisões estratégicas, voltadas para a melhoria da capacidade da empresa em atender aos requisitos dos clientes, até nível de gestão das operações de produção. Os esforços da empresa para aprimorar produtos, processos de fabricação e atendimento aos pedidos dos clientes devem ser orientados, a médio e longo prazo, pelas decisões estratégicas da empresa sobre como a gestão da qualidade pode contribuir para a competitividade e sustentabilidade do negócio. Avalian os resultados alcançados por meio das ações tomadas e replanejar os esforços para a melhoria de produtos e processos de fabricação, bem como para atendimento aos pedidos dos clientes. Esse processo ocorre de maneira cíclica, envolvendo a revisão do progresso, a análise da situação e a tomada de novas decisões e ações. De maneira geral, no contexto gerencial, as definições relacionadas à estratégia envolvem estabelecimento de objetivos e metas de longo prazo, bem como a adoção de planos de ação e a alocação de recursos para alcançar tais objetivos e metas. A necessidade de decisões e ações estratégicas em vários níveis organizacionais resultou na classificação das estratégias em três níveis: estratégia corporativa (de uma corporação ou grupo de empresas), estratégia das unidades de negócios e estratégias funcionais. A estratégia corporativa aborda questões fundamentais, como em quais negócios a corporação deve atuar e como gerenciar o conjunto desses negócios. A estratégia de negócios, por sua vez, define a forma como a empresa competirá. Já as estratégias funcionais têm como objetivo estabelecer ações estratégicas específicas para cada função, visando contribuir para aprimoramento da vantagem competitiva do negócio. Dentro dessa categoria, incluem-se estratégias relacionadas à manufatura, ao desenvolvimento de produtos, aos recursos humanos, entre outras. Nesse contexto, uma estratégia de manufatura envolve decisões e ações voltadas para aprimorar desempenho da função manufatura, concentrando-se nos aspectos que mais impactam a consecução dos objetivos e das metas estabelecidas pela estratégia global do negócio. Em outras palavras, a contribuição da manufatura é alcançada por meio de decisões estratégicas em áreas específicas da produção, visando alinhar os recursos de manufatura da empresa com sua estratégia competitiva e ampliar sua capacidade de competir em critérios geralmente categorizados como: Qualidade: atributos de produto requeridos pelo mercado. Significa também fabricar produtos sem defeitos e conforme as especificações. Custo: relacionado aos custos de fabricação e distribuição para atendimento de pedidos. Velocidade da entrega: relacionado ao prazo de entrega ou à velocidade com que a função manufatura consegue processar e entregar os pedidos.Confiabilidade da entrega: relacionado à confiabilidade da manufatura em processar e entregar os pedidos no prazo prometido, mantendo a pontualidade das entregas. Flexibilidade: relacionado à capacidade da função manufatura de mudar para se adequar à nova demanda. A capacidade de mudança necessária pode ser relacionada à flexibilidade em desenvolvimento de produto ou à flexibilidade de produção (de mix de produtos, de volume de produção ou de prazo de entrega). A ISO 9001/2015 estabelece diversos requisitos para a gestão da qualidade, sendo alguns deles relacionados à responsabilidade da direção. Essas responsabilidades englobam a definição da política da qualidade, planejamento dos objetivos de qualidade (incluindo a especificação de indicadores de desempenho) e a análise crítica da eficácia do sistema de gestão da qualidade. Isso é realizado por meio da medição e análise do desempenho passado, bem como pela proposição de ações de melhoria. Esses requisitos da ISO 9001/2015 promovem a inclusão de um processo interativo no sistema de qualidade da empresa, que envolve o desdobramento de objetivos estratégicos e a revisão do progresso relacionado ao desempenho em dimensões ligadas à qualidade ou entrega. A gestão do processo de identificação e implementação de melhorias estratégicas deve ser capaz de integrar decisões estratégicas, desdobrar estrategicamente, implementar ações de melhoria e revisar progresso de maneira coordenada. Com esse propósito, é apresentada uma estrutura para modelo conceitual conforme a figura que está em seguida organizada em três grandes etapas iterativas: integração com a direção estratégica, desdobramento das melhorias e implementação e análise do progresso. modelo presume a existência de uma infraestrutura organizacional que suporte processo de gerenciamento de melhorias. A primeira etapa, direção estratégica, concentra-se na integração dos processos de desenvolvimento de estratégias e de gerenciamento da melhoria. Seu objetivo é obter ou recolher informações relevantes sobre os objetivos estratégicos, a estratégia competitiva e as estratégias funcionais da empresa para orientar desdobramento das melhorias na produção. Os resultados dessa etapa incluem a identificação de prioridades competitivas ou as dimensões de desempenho prioritárias, assim como os principais processos ou competências a serem considerados para as ações de melhoria. A terceira etapa concentra-se na implementação e análise do progresso das ações de melhoria, envolvendo principalmente planejamento, a alocação de recursos, a execução, monitoramento do progresso e fornecimento de feedback.Direção Desdobramento Implementação e revisão de estratégica de melhorias progresso Suporte organizacional para a melhoria Modelo conceitual Fonte: Senac EAD (2024) A gestão estratégica da qualidade representa um estágio evolutivo significativo na jornada da qualidade. A cultura de qualidade, o controle proativo do processo, a transformação do sistema de gestão e a influência na sociedade delineiam uma abordagem que vai além das práticas tradicionais. A busca pela excelência não é apenas uma necessidade operacional, mas uma estratégia fundamental para o sucesso sustentável em um ambiente empresarial cada vez mais complexo e interconectado. Qualidade 4.0 A quinta era pode ser chamada de qualidade 4.0 e surge como a evolução natural da gestão da qualidade, respondendo à Revolução Industrial 4.0 e à integração de tecnologias digitais avançadas nos processos de produção e gestão. Este conceito não apenas reconhece as mudanças rápidas e a globalização, mas busca alinhar as práticas tradicionais de gestão da qualidade com as inovações tecnológicas emergentes. A qualidade 4.0 destaca-se pela integração entre a Internet das Coisas inteligência artificial (IA), análise de dados avançada e outras tecnologias para otimizar processos, garantir a conformidade e impulsionar a eficiência em um ambiente cada vez mais digital e dinâmico. Essa abordagem busca não apenas atender às necessidades do cliente, mas também posicionar as organizações para prosperar na era da Indústria 4.0, na qual a qualidade é intrinsecamente ligada à inovação e à adaptação contínua. A qualidade 4.0 e as tecnologias que contribuem para a melhoria contínua dos processos serão explorados em estudos posteriores.Embora a gestão da qualidade e as suas ferramentas sejam utilizadas no dia a dia das organizações, elas devem estar sempre preparadas para possíveis adequações conforme as necessidades advindas do mercado de um modo geral. É necessário repensar os modelos e as ferramentas de gestão utilizados na atualidade, refletindo as limitações impostas pelos novos processos, buscando aperfeiçoar esses elementos de extrema valia para a melhoria dos processos produtivos e gerenciais. Integrar a qualidade nos sistemas 4.0 permite ampliar um leque de novas possibilidades nos sistemas produtivos, potencializando também o capital humano existente nas organizações (Morais et al., 2020). A indústria 4.0 faz o uso de tecnologias como Big Data, Internet das Coisas computação em nuvem e robótica. A utilização de ferramentas de Big Data na indústria da transformação permite às empresas desse setor obter maior visibilidade sobre os níveis de qualidade dos fornecedores, além de maior acurácia na previsão do desempenho destes ao longo do tempo. Por meio dessas tecnologias, os fabricantes podem aferir a qualidade dos produtos e sua precisão de entrega em tempo real (Sacomano, 2018). A partir do uso de sensores instalados em todo o maquinário da linha de produção, que coletam seus dados de funcionamento, os gerentes de operações das fábricas têm acesso ao desempenho individual de cada máquina, além de variações de qualidade e treinamento. Ainda, por meio de softwares de sistemas de gerenciamento de qualidade é possível monitorar produtos e garantir a sua conformidade (Sacomano, 2018). Encerramento Em suma, a evolução da gestão da qualidade, desde a era da inspeção até a atual abordagem da qualidade 4.0, representa uma trajetória caracterizada por mudanças nas práticas e no pensamento organizacional. A era da inspeção, embora focada na correção pós-produção, despertou a conscientização sobre a importância da qualidade na satisfação do cliente. Com o controle de qualidade estatístico, houve uma transição para uma abordagem mais proativa, concentrando-se na identificação e prevenção de defeitos por meio de métodos estatísticos para compreender a variabilidade nos processos de produção. A mudança cultural significativa para a garantia da qualidade total expandiu a qualidade para além da produção, incorporando aspectos administrativos, logísticos e culturais, com ênfase na prevenção de defeitos desde o início do processo produtivo. A gestão estratégica da qualidade destaca a integração das estratégias organizacionais com iniciativas de melhoria contínua. Ela enfatiza não apenas a qualidade do produto final, mas também a experiência completa do cliente, indo além da conformidade simples com especificações técnicas. A atual abordagem, qualidade 4.0, apresenta-se como uma quebra de paradigma ao fazer uso de tecnologias emergentes que impulsionam o alcance dos mais altos padrões de qualidade.Contexto da organização: missão, visão, valores, objetivos Introdução Para profissional da área da qualidade, compreender o contexto organizacional é fundamental para garantir padrões de excelência e eficiência nos processos. Neste contexto, a definição clara da missão, da visão, dos valores e dos objetivos de uma organização desempenha um papel crucial. Esses elementos formam a base da identidade e do direcionamento estratégico de uma organização, delineando seu propósito, suas aspirações futuras, seu comportamento ético e as metas tangíveis, respectivamente. Neste conhecimento, serão estudados cada um desses elementos, destacando sua importância e como são aplicados no contexto organizacional. Organizações As organizações desempenham um papel crucial na sociedade contemporânea, sendo responsáveis pela geração e distribuição de riqueza. Elas não apenas melhoram a qualidade de vida das pessoas, mas também impulsionam avanço econômico e social (Matias- Pereira, 2011). Nações mais desenvolvidas prosperam devido à presença de organizações bem-sucedidas. Essas organizações não apenas criam e inovam, mas também produzem produtos e serviços com alto valor agregado, desenvolvem tecnologias e, assim, satisfazem de maneira eficaz as necessidades da sociedade. Confira alguns exemplos de tipos de organizações: Organização com fins lucrativos Sua finalidade é gerar retorno financeiro para seus proprietários ou acionistas, ou seja, obter lucros superiores ao capital investido. Nesse tipo de organização, as estratégias relacionadas a custos e preços são a favor da empresa. Alguns exemplos são empresas de capital aberto ou sociedades anônimas (Apple, Microsoft e Coca-Cola), empresas de capital fechado (Cargill, Koch Industries), corporações de capital privado, cooperativas (Sicredi e Unimed), grupos de empresas ou holdings (J&F Investimentos e BRF) etc. Organizações sem fins lucrativosSão criadas com propósito de fornecer um serviço específico à comunidade e dependem de contribuições de membros e doações para suas atividades. Diferentemente da anterior, as escolhas estratégicas desse tipo de organização são em favor da sociedade. Vale salientar que os fundos angariados não são distribuídos como lucro para os responsáveis pela gestão da organização. Alguns exemplos são as organizações não governamentais ONGs (Instituto Ayrton Senna), as organizações civis (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor) e as fundações (Fundação Getulio Vargas). Organizações estatais São instituições públicas estabelecidas para executar a administração governamental de um país e incluem os ministérios, as secretarias e as agências de receita, por exemplo. As organizações têm características em comum, mas que podem variar com tipo, tamanho e contexto em que operam. Segundo Bateman e Snell (2012), as principais características das organizações são: Estrutura hierárquica: Define os níveis de autoridade e responsabilidade, que auxilia na definição das relações de poder e na distribuição de tarefas dentro da organização. Atualmente, a maioria dos líderes corporativos está convencida de que uma estrutura organizacional com menos níveis hierárquicos resulta em uma empresa mais eficiente, ágil e economicamente eficaz. Divisão de trabalho: As tarefas em uma organização são divididas entre os membros da equipe de acordo com suas habilidades, seus conhecimentos e suas funções específicas. Isso ajuda a aumentar a eficiência e a produtividade. Coordenação e comunicação: As tarefas de uma empresa não podem ser completamente independentes, por isso, as organizações dependem de procedimentos de coordenação e comunicação para ligar as diversas equipes à realização da sua missão geral. Ambiente externo: A organização precisa adquirir, processar e reagir grande volume de informações vindas das partes interessadas, ou seja, adaptar-se à demanda do ambiente externo, que é dinâmico, de forma eficaz, visando à sobrevivência e ao sucesso. Cultura organizacional: Representa normas, valores, crenças e comportamentos compartilhados pelos membros de cada organização. Ela orienta comportamento profissional. Adaptação e mudança: Capacidade de se adaptar e mudar ao longo do tempo para enfrentar desafios e aproveitar oportunidades. A flexibilidade, a inovação e o aprendizado com experiências passadas são essenciais para realizar com mais eficiência e eficácia as tarefas básicas e, também, para manter a vantagem sobre os competidores. Missão: é a razão de existir, o propósito fundamental que guia as atividades e define o impacto da organização na sociedade. Ela reflete o que a organização faz, para quem e como, fornecendo uma direção clara para suas operações. Visão: a aspiração futura da organização, descrevendo onde ela quer chegar a longo prazo. A visão é alvo de sucesso futuro, que motiva e inspira os membros da organização.Valores: São os princípios fundamentais e as crenças que orientam comportamento e as decisões da organização e de seus membros. Eles influenciam a cultura, as relações com partes interessadas, as políticas e práticas operacionais como um guia comportamental. Objetivos: São os resultados esperados que orientam as atividades da organização. Eles são relacionados aos níveis hierárquicos, geralmente quantificáveis e específicos, e podem estar ligados a produtividade, lucratividade, crescimento, impacto social, entre outros fatores. Mais adiante, neste mesmo conhecimento, você aprenderá mais detalhes sobre missão, visão, valores e objetivos. Antes, além das características previamente mencionadas, para abordar organizações, é fundamental conhecimento das partes interessadas. Tais partes englobam todos os elementos (indivíduos, instituições, grupos, entidades governamentais, entre outros) que, de alguma maneira, influenciam ou são influenciados pela organização. É importante ressaltar que a norma ISO 9001:2015 promove ativamente a participação das organizações no envolvimento das partes interessadas em suas tomadas de decisão. Isso implica levar em conta as opiniões e preocupações dessas partes ao desenvolver políticas, estabelecer objetivos e implementar medidas para atender aos requisitos do sistema de gestão. Assim, é relevante o entendimento e conhecimento das partes interessadas nos ambientes organizacionais. Aprofunde mais seus conhecimentos neste assunto. Partes interessadas As partes interessadas correspondem a todos os elementos (pessoas, instituições, grupos, órgãos governamentais etc.) que de alguma forma afetam ou são afetados pela organização. "Partes interessadas" também são chamadas de stakeholders e compõem os grupos ou indivíduos que têm interesse ou são afetados pelas operações e pelo desempenho da empresa (Rocha; Goldschmidt, 2010). As empresas não operam isoladamente, estão interligadas a uma rede de relacionamentos com diversos stakeholders, cada um com expectativas, interesses e impactos específicos. Os stakeholders podem ser os seguintes: Clientes: Outras organizações ou consumidores que contratam os serviços ou compram os produtos ofertados Colaboradores: Funcionários da empresa que desempenham um papel fundamental na entrega dos serviços ou produtos e na implementação da estratégia Acionistas e proprietários: Indivíduos ou entidades que têm ações da empresa e interesse no seu desempenho financeiro e sucesso a longo prazo Parceiros de negócios Outras empresas ou organizações que colaboram com iniciativas conjuntas, parcerias estratégicas ou fornecimento de recursosComunidade local Residentes e organizações da comunidade na qual a empresa opera, que podem ser afetados pelas atividades da organização e que podem se beneficiar ou ser impactados pela práticas de responsabilidade social corporativa Órgãos reguladores Agências governamentais e outros órgãos reguladores que supervisionam e regulamentam as atividades da empresa, como, por exemplo, Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro), Ministério da Agricultura e Pecuária (MAPA), Ministério da Educação (MEC) Fornecedores Empresas ou indivíduos que fornecem bens e serviços essenciais para as operações da empresa Concorrentes Outras empresas que operam no mesmo setor e que podem impactar a posição competitiva Associações profissionais Grupos do setor que representam e apoiam os interesses das empresas, por exemplo, os Conselhos Regionais de Engenharia e Agronomia (CREA) e Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) Portanto, a identificação e a compreensão dos stakeholders podem variar com tipo e com contexto da organização. A abordagem mais eficaz para definir as partes interessadas em uma empresa específica ou em um negócio próprio é realizar um levantamento das relações potenciais que impactam sua produção ou prestação de serviços, conforme exemplificado anteriormente. Em síntese, o envolvimento ativo das partes interessadas (stakeholders) desempenha um papel fundamental no sucesso e na sustentabilidade de uma organização. Esse engajamento contribui para assegurar que as decisões e ações da empresa reflitam adequadamente as necessidades, expectativas e preocupações das diversas partes envolvidas. Neste contexto, próximo item de estudo é um dos aspectos mais fundamentais das organizações, sua missão, que representa a definição fundamental do propósito e a razão de ser da organização. Missão A missão é o motivo da existência de uma empresa estabelecido em função da sua utilidade (Guazzelli; Xarão, 2018). Na definição da missão de uma organização deve conter à qual necessidade do mercado a empresa pretende atender, onde deve concentrar seus recursos e esforços, qual é o seu público-alvo, qual é a sua razão de ser, seus produtos ou serviços, posturas e práticas estratégicas. Portando, a missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da organização perante os seus colaboradores, clientes e a comunidade em geral (Cruz, 2017). Para compreender melhor, pense que "a missão descreve a empresa no presente, que ela faz, para quem ela faz, o seu bem ou o serviço básico, conforme seus valores". Analise a seguir alguns exemplos que contribuirão para o entendimento desse conceito:Cacau Show "Transformar o ordinário em extraordinário, oferecendo ao nosso ecossistema uma relação duradoura com foco no crescimento, rentabilidade, oportunidades e sustentabilidade" (Sobre a Cacau, c2023). Nike "Trazer inspiração e inovação para cada atleta do mundo. Se você tem corpo, você é um atleta" c2024). Nubank "Lutar contra a complexidade para empoderar pessoas diariamente, reinventando os serviços financeiros" (Quem é..., [s. d.]). Globo "Oferecer experiências de qualidade por meio de conteúdos e serviços que informem, divirtam e contribuam para educação dos brasileiros. Criar oportunidades para que indivíduos e comunidades construam relações que tornem a vida melhor" (Quem [s. d.]). De acordo com Kuazaqui (2016), a organização deve tornar sua missão conhecida e assimilada pelo seu público interno e mercado, para que haja uma integração entre ambos. Isso é importante, pois a missão: I. Fornece um senso de propósito e direção para os colaboradores, promovendo um alinhamento organizacional e engajamento dos funcionários. II. Impacta na construção da marca e na diferenciação no mercado. III. Estabelece a base para a tomada de decisões estratégicas com foco nos objetivos de longo prazo. IV. Auxilia no melhor entendimento pelas partes interessadas do que a organização representa e do valor que ela busca oferecer. Confira alguns questionamentos básicos que são utilizados para formulação e criação da missão: Qual é a utilidade da organização para os consumidores? Qual é o benefício que está sendo entregue aos clientes por meio dos produtos e serviços? Qual problema dos consumidores a organização soluciona? Com qual responsabilidade social a empresa cumpre?As respostas a essas perguntas devem ser compiladas em uma frase concisa e inspiradora, que refletirá a identidade única da organização, ou seja, sua missão. A missão da Google (Nossa [s. d.]), por exemplo, é "[...] organizar as informações disponíveis no mundo e torná-las acessíveis e úteis para todas as pessoas". Analisando essa missão, é possível observar que a utilidade do negócio da Google é organizar informações, o benefício consiste em tornar as informações acessíveis a todos, o problema a ser resolvido pela organização é acesso à informação e, por fim, a responsabilidade social atendida corresponde às informações úteis reunidas no mecanismo de pesquisa. Assim, a missão da Google responde à maior parte dos questionamentos que foram citados anteriormente e demonstra o seu propósito. Ter uma missão clara ajuda na orientação das atividades da organização e garante que todos os colaboradores compreendam propósito e os objetivos dessa organização. Agora que você está familiarizado com conceito e a importância da missão nas empresas, bem como com processo de definição, está preparado para desempenhar um papel significativo na criação da missão de uma organização ou até mesmo no desenvolvimento da missão de seu próprio empreendimento ao longo de sua trajetória profissional. A seguir serão abordados conceito de visão e sua relevância na definição dos objetivos futuros e da direção estratégica da organização. Saiba mais detalhes sobre como a visão de uma organização pode impulsionar crescimento e sucesso a longo prazo das organizações. Visão A visão representa destino almejado pela empresa, delineando de maneira mais específica como esta deseja se posicionar no futuro (Costa, 2012). Este elemento deve conter a aspiração da organização de tornar-se "algo" e motivo pelo qual esse "algo" deve ser concretizado (Cruz, 2017). Ter visão do seu negócio estabelece os parâmetros para a tomada de decisão, para os investimentos e principalmente para a estratégia de negócio, que levará ao alcance do futuro desejado (visão). A declaração da visão deve ser simples, objetiva, abrangente e compreensível para todos, tornando-se, assim, útil e funcional para os envolvidos (Costa, 2012). Conheça alguns exemplos de visões de empresas que você provavelmente já conhece ou das quais já ouviu falar:Coca-Cola FEMSA "Ser líder total de bebidas, gerando valor econômico, social e ambiental sustentável, gerenciando modelos de negócio inovadores e ganhadores, com os melhores colaboradores do mundo" (Missão, visão... c2019). TOYOTA "Liderar futuro da mobilidade ao redor do mundo, enriquecendo vidas com formas mais seguras e responsáveis de transportar pessoas" (Institucional, c2024).Walmart "Ser o melhor varejista do Brasil na mente e no coração dos consumidores e dos funcionários" [2015]). Eletrobras "Ser uma empresa inovadora de energia limpa, reconhecida pela excelência e sustentabilidade" [s. d.]). Observe que, em todos os exemplos mencionados anteriormente, as empresas têm o desejo de se tornar algo, como "ser melhor", "ser líder' ou "ser inovadora", direcionando seus recursos para essa finalidade. Portanto, é essencial que todos na organização conheçam essa visão e estejam alinhados e comprometidos com a realização dela, que servirá como guia para as ações. Além disso, é fundamental que cada membro da equipe sinta orgulho ao contribuir para a concretização da visão, como se ela estivesse integrada às aspirações individuais de cada colaborador. Confira os principais benefícios a uma empresa ao definir uma visão estratégica objetiva, abrangente, compreensível e almejada por todos na organização:I. Melhoria no alinhamento da equipe, resultando no melhor desempenho e promovendo crescimento e a competitividade da empresa. II. Tomada de decisões efetiva, tornando as escolhas mais assertivas. III. Adaptação rápida às mudanças do mercado, resultando em vantagem competitiva. IV. Aumento da inovação e da criatividade na organização. Agora que você conhece conceito e os benefícios da visão, analise algumas questões que podem servir como norteadoras para a definição dela: que a empresa quer se tornar no futuro? Aonde quer chegar? que quer conquistar? Esta é a definição da visão da empresa PepsiCo, que atua mundialmente no setor alimentício: "Ser líder global em alimentos e bebidas convenientes, ao vencer com propósito" (Sobre a Pepsico, c2024). Perceba que essa empresa formaliza na sua visão que deseja "ser líder", na esfera (local) "globalmente" e no setor que é de "alimentos e bebidas". Essa é a autoimagem que a PepsiCo busca para seu futuro. A empresa ainda não alcançou essa autoimagem, mas os esforços da organização vão nesse sentido, de forma que ela não vai se contentar em estar entre, mas buscará, efetivamente, ser "líder". Importante: as declarações de visão mais eficazes inspiram os membros da organização. Lembre-se de que visões inspiradoras e claras estabelecem metas dignas, as quais as organizações devem trabalhar para atingir, delimitam possíveis caminhos para o crescimento de acordo com propósito (missão) e criam valor duradouro para as partes interessadas. Agora que você compreende o conceito e a relevância da visão de futuro nas empresas, bem como processo de sua definição, já está preparado para contribuir na criação da visão da organização em que atua ou estabelecer a visão do seu próprio empreendimento ao longo da sua jornada profissional. Explore agora universo dos valores e a influência crucial deles no alcance da visão e no cotidiano de trabalho da organização. Descubra como esses valores moldarão atitudes e decisões, impulsionando cada pessoa na busca apaixonante pelos objetivos da organização. Valores De acordo com Guazzelli e Xarão (2018), os valores são os princípios organizacionais ou as ideais de atitudes que moldam as ações diárias das empresas no alcance da visão. Pense que os valores são como "as regras do jogo", que delimitarão comportamento dos colaboradores de acordo com o que a empresa entende ser correto. Além disso, conforme Affonso, Ruwer e Giacomelli (2018), os valores reforçam a forma como a organização é vista pelas partes interessadas (consumidores, sociedade, governo etc.).Estes são exemplos de valores de algumas empresas: Vale "Agir com integridade, fazer acontecer, a vida em primeiro lugar, respeitar nosso planeta e as comunidades, valorizar quem faz a nossa empresa" (Propósito, [s. d.]). Burger King "Meritocracia, foco no cliente, visão de dono, alegria, ética e simplicidade" c2021). Natura "Relação, aperfeiçoamento, verdade, diversidade, liberdade e compromisso" (Os cosméticos... 2024). Apple "Acessibilidade, educação, meio ambiente, privacidade e responsabilidade dos fornecedores" (Apple..., c2024). Os valores também alimentam a estratégia organizacional por meio das pessoas. Você deve estar questionando "por que por meio das pessoas?". Porque todas as pessoas têm valores de vida que balizam sua atitude e são intrínsecos à sua personalidade, sendo, consequentemente, refletidos nas suas ações, seja na vida pessoal, seja na profissional. É possível, portanto, conectar diretamente os valores às atitudes éticas da organização e de seus profissionais. Dessa forma, os valores organizacionais são importantes por resultarem no seguinte: I. Maior engajamento dos colaboradores ao se identificarem com os valores empresariais. II. Melhoria do clima organizacional e, consequentemente, maior alinhamento e produtividade, pois o comportamento das pessoas reflete os valores definidos. III. Maior reconhecimento pelo público-alvo, devido à identidade própria da empresa moldada pelos valores. Para que você compreenda a aplicação dos valores no dia a dia da empresa, considere um processo cujas decisões são impactadas por esses valores. Imagine, por exemplo, um processo de seleção de talentos (novos profissionais). Reflita agora na tarefa dos recrutadores do setor de recursos humanos de selecionar os candidatos. Além da formação, do conhecimento e da experiência técnica, esses recrutadores devem considerar as soft skills, a personalidade e os princípios de cada candidato, pois estes influenciam a futura atividade diária desse candidato, o que reflete na imagem da empresa.Analise um exemplo de valores organizacionais na descrição da vaga de emprego para analista da qualidade do grupo Alpargatas (empresa da marca Havaianas): [...] buscamos pessoas que encaram os desafios de uma forma simples, leve e direto ao ponto. Promovemos um ambiente de muita colaboração e que tenha como premissa respeito entre todas as pessoas. Diversidade, equidade e inclusão aqui na Alpa é inegociável. [...] Se você se identifica com nosso jeito de ser e tem garra pra fazer acontecer todos os dias junto com a gente, vem fazer parte do nosso time [...] 24 jan. 2024). Perceba que já são identificados alguns dos valores da empresa no anúncio da vaga, assim, os recrutadores tentarão também identificá-los nos candidatos. Isso é essencial, pois os valores comuns entre os candidatos e a organização farão com que a integração seja mais fácil e rápida. Estudados o conceito dos valores e a importância e o impacto deles nas organizações, analise agora algumas questões que podem servir para a definição de valores: Como os colaboradores devem se portar entre si e com os clientes? Como a organização trata seus clientes e a comunidade? Como a organização faz negócios? Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa fazer que faz, para quem faz e para que ela quer se tornar? As respostas a essas perguntas devem ser a tradução das crenças, dos princípios, das atitudes, dos hábitos e dos comportamentos da organização em valores. Vale salientar que os valores geralmente são transcritos com uma palavra ou uma frase curta, mas logo após sua apresentação podem ser descritos de forma detalhada. Estes são os valores da Petrobras, empresa brasileira reconhecida mundialmente por explorar, desenvolver e produzir "cuidado com as pessoas, integridade, sustentabilidade, inovação e comprometimento com a Petrobras e com país" c2023). Esses valores são descritos de forma mais detalhada pela empresa. Inovação é detalhada como "construir novos caminhos para a companhia, superando barreiras com colaboração, tecnologia, capacidade técnica e aprendizagem contínua" c2023). E como se percebe esse valor na atuação da empresa? A inovação é facilmente percebida na história dessa organização, pois a Petrobras foi pioneira no desenvolvimento de tecnologias para a extração de petróleo em águas profundas (pré-sal). Além disso, recentemente a empresa foi reconhecida em âmbito internacional pelo pioneirismo no desenvolvimento de uma tecnologia para captura e armazenamento de dióxido de carbono (CO2). Portanto, é possível identificar facilmente os valores definidos pela Petrobras na sua atuação, em seu propósito e na busca pelos seus objetivos.Agora que você explorou alguns exemplos de valores organizacionais, compreendeu conceito, aprendeu a defini-los e reconheceu a importância deles, você está pronto para se envolver ativamente na criação de valores ao longo da sua jornada profissional, seja como colaborador de uma empresa, seja como proprietário do seu próprio negócio. Agora, você estudará os objetivos e entenderá como eles direcionam o trabalho das organizações. Além disso, verá como defini-los para manter a sustentabilidade da organização no longo, médio e curto prazo. Objetivos Os objetivos são os resultados esperados em um horizonte de tempo pré-estipulado para seu cumprimento (Guazzelli; Xarão, 2018). Geralmente as organizações têm objetivos múltiplos que estão em constante evolução (Chiavenato; Sapiro, 2020). Isso significa que, quando um objetivo é atingido, ele deixa de ser o resultado esperado da organização e é assimilado à organização como algo real e atual, e é reformulado ou outro objetivo é criado. As organizações com uma imagem pública mais positiva são também as que têm os objetivos mais bem definidos, a cultura organizacional vivenciada e a consciência plena dos seus papéis institucional e social (Guazzelli; Xarão, 2018). É possível inferir que um processo de formulação e definição foi bem-sucedido se os objetivos apresentam as seguintes características: São claros, divulgados, entendidos e aceitos São específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada São adequadamente correlacionados a fatores internos - controláveis - e externos - não controláveis da organização Têm um sistema de controle e avaliação adequado São estabelecidos conforme as prioridades organizacionais Na formulação dos objetivos, você também deve considerar que, ao longo dos diferentes níveis hierárquicos da organização, eles serão traduzidos em objetivos estratégicos, táticos e operacionais. quadro a seguir apresenta os objetivos organizacionais e algumas das suas características:Nível Nível de Horizonte Abrangência gerencial detalhamento de tempo Objetivo estratégico Alto Institucional Baixo Longo (3 a 7 anos) Objetivo Médio tático Médio Departamental Médio (1 a 2 anos) Objetivo operacional Linha Atividade Alto Curto de frente (Os objetivos táticos referem-se ao que é necessário executar para que os objetivos estratégicos sejam cumpridos (Affonso; Ruwer; Giacomelli, 2018). Geralmente são definidos de forma departamental, ou seja, cada setor define os objetivos de sua área, considerando médio prazo de realização (1 a 2 anos). Pense que, se objetivo estratégico é expandir para um novo mercado, os objetivos táticos podem incluir a pesquisa desse mercado, a identificação de possíveis parceiros de negócios ou desenvolvimento de um plano de marketing para esse mercado. Agora, considere novamente cenário da Nestlé. Um dos objetivos táticos dessa organização, que está relacionado ao primeiro objetivo estratégico, é implantar um programa chamado de Unidos por crianças mais saudáveis, para "ajudar pais, responsáveis e educadores a promover uma rotina saudável de alimentação e a prática de atividade física regular entre crianças de 5 a 12 anos" 2017). Perceba que, se a empresa conseguir realizar esse objetivo, ela poderá atingir pelo menos um percentual do que propôs no nível estratégico. Compreendidos os objetivos táticos, chegou momento de entender os objetivos operacionais. Esses estão relacionados diretamente às atividades diárias e operacionais da organização e têm um curto prazo para realização (mensal, trimestral ou semestral) (Chiavenato; Sapiro, 2023). Esses objetivos são mais específicos do que os estratégicos e táticos, seu atingimento ocorre nas rotinas executadas por uma pessoa ou uma equipe, por exemplo, diminuir as paradas nas máquinas em 7% ou reduzir refugos em até 3%. Novamente, pense na postura estratégica da Nestlé, que tem como um dos seus objetivos operacionais reduzir o açúcar adicionado aos seus produtos em 5% (Nestlé..., 2017). Se a empresa conseguir na produção diária essa redução, isso contribuirá para alcance dos objetivos anteriores na melhoria tanto da qualidade de vida quanto da redução do impacto ambiental devido à diminuição do uso de açúcar. Além disso, perceba que, nesse caso, a empresa especifica valor que quer reduzir e qual matéria-prima quer reduzir (açúcar). Ela também poderia especificar o período de tempo para o atingimento do objetivo. Tenha sempre em mente a importância do processo colaborativo para integrar esses objetivos organizacionais de forma coesa nos níveis estratégico, tático e operacional. Essa integração é essencial para sucesso a longo, médio e curto prazo da organização. Encerramento Este estudo do contexto organizacional explorou os elementos estratégicos fundamentais das organizações: missão, visão, valores e objetivos. A definição coesa desses elementos é crucial para a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços e para alcançar a excelência na gestão. Lembre-se de que isso implica a participação de todos os membros da organização na manutenção e divulgação de seu propósito (missão), na busca das aspirações futuras (visão) e no alcance dos resultados esperados (objetivos) alinhados aos seus valores e à integridade ética. Portanto, ao incorporar os elementos estratégicos de forma efetiva, as organizações podem não apenas visualizar mais facilmente um caminhopara superar desafios, mas também prosperar em direção a um futuro sustentável e bem- sucedido.Princípios de gestão da qualidade Para que as organizações atinjam um desempenho satisfatório, é essencial ter níveis de qualidade apropriados para as demandas de um mercado cada vez mais exigente. conhecimento tornou-se uma ferramenta de impacto direto na qualidade dos produtos e serviços. Superar as expectativas dos clientes é, hoje, uma estratégia competitiva, um diferencial para quem deseja ter eficiência de gestão e conquistar o sucesso. Para guiar as organizações no direcionamento dos seus esforços, fornecendo a capacidade para enfrentarem os desafios na busca por processos e produtos que conquistem os clientes e atendam aos seus objetivos estratégicos, alcançando os resultados desejados, a norma ISO 9000 fundamentou os sete princípios de gestão da qualidade:1. Foco no cliente 2. Liderança 3. Engajamento das pessoas Abordagem de processo 5. Melhoria 6. Tomada de decisão baseada em evidência 7. Gestão de relacionamento A compreensão desses princípios é essencial para os profissionais técnicos em qualidade, proporcionando as habilidades necessárias na busca pela excelência e eficácia na gestão da qualidade. Olá, estudantes do curso Técnico em Qualidade do Senac EAD. Aqui quem fala é o tutor Douglas Camargo Carvalho. Eu sou engenheiro mecânico, mestre em educação profissional e tecnológica e trabalho na área da qualidade há mais de 15 anos. Começo aqui trazendo uma reflexão. Você já parou para pensar no que diferencia uma empresa de sucesso daquelas que apenas sobrevivem no mercado? É exatamente isso que exploraremos nesse podcast. Vamos desvendar os princípios de gestão na qualidade, que são: foco no cliente, liderança, engajamento das pessoas, abordagem de processo, melhoria, tomada de decisão baseada em evidência e gestão de relacionamento. E para bater um bate-papo sobre esse assunto,está comigo a tutora Carima, que é engenheira de alimentos e possui MBA em gestão na qualidade. Seja bem-vinda, Carima. Pode contar um pouquinho mais a tua trajetória? Olá, Douglas. Olá, estudantes. Em primeiro lugar, quero agradecer pelo convite para participar desse podcast. Então, eu sou a Carima. Trabalho com a gestão da qualidade desde 2010, quando eu me tornei engenheira de alimentos e passei a atuar em algumas indústrias no estado do Rio Grande do Sul. Atualmente eu sou tutora do curso Técnico em Qualidade, desde 2022. Ah, que legal. Muito bacana a tua experiência, Carima. Bom, vocês já sabem que neste episódio a gente vai falar sobre sete princípios da gestão da qualidade. Mas, antes de tudo, uma questão que os estudantes têm muita dúvida, a gente também tem dúvida, né, Carima? que são esses princípios? que são princípios dentro desse contexto da qualidade? Os princípios são normas, são valores ou conceitos fundamentais, vamos chamar assim. Eles servem como base para formação de um sistema. Aqui nós estamos falando de um sistema de gestão da qualidade. Então, esses princípios são como alicerces ou diretrizes que orientam nossa tomada de decisão. Nós podemos dizer que os princípios da qualidade são uma estrada em que a gente trilha para poder chegar ao resultado de garantir excelência de produtos e serviços. Ah, perfeito. A gente pode dizer que os princípios, então, funcionam como uma base sólida para um sistema de gestão da qualidade bem-sucedida, porque dão uma direção clara para a gente, né, Carima? Então, os princípios da qualidade surgem fundamentados na ISO 9000, que vão dar base para a ISO 9001. Isto é, a ISO 9000 descreve os conceitos fundamentais e princípios da gestão da qualidade. E a ISO 9001 é quem vai definir os requisitos para o sistema da gestão. Então, é correto dizer que ambas as normas trabalham juntas para estabelecer e manter um sistema de gestão de qualidade eficaz. Bom, agora que a gente já entendeu de onde surgiram esses princípios, vamos começar a entender o significado de cada um deles. A gente pode começar pelo foco no cliente, Carima? Como a gente pode definir esse princípio? Para a melhor compreensão dos nossos estudantes, eu vou apresentar a definição da ISO 9000, que declara que o foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos clientes e empenhar-se em exceder as expectativas dos clientes. que isso nos diz? Que a compreensão das necessidades e dos desejos dos clientes é um passo fundamental. Isso pode ser alcançado através de pesquisas de mercado, de feedback dos clientes, da análise dos dados desses clientes. Uma vez que as necessidades dos clientes são atendidas, a organização pode então projetar seus produtos ou serviços para atender essas necessidades e até ir além das expectativas desses clientes.Esse é princípio inicial e ele é muito importante. Não é à toa que a expressão "cliente" aparece 94 vezes na ISO 9000, em diferentes pontos dessa norma, Douglas. Ah, que legal. É verdade. E cada vez mais, Carima, a gente não quer comprar um produto e ter problema, a gente não quer adquirir um serviço e ter problema, né? Então o foco no cliente é essencial para o sucesso de qualquer organização. Mas para esse foco no cliente ser realmente eficaz, é necessário que a organização, a empresa, esteja alinhada e comprometida com essa visão, né? E aí também entra um papel que é muito importante, que é papel da liderança, que é o segundo princípio da qualidade. E aí, que que tu me diz? Como a gente pode colocar essa liderança em prática, Carima? Ah, sim! A liderança é fundamental para a implementação eficaz de qualquer estratégia com foco no cliente. Na prática, é muito importante que a liderança estabeleça uma visão clara, que coloca cliente no centro. Essa visão, Douglas, deve ser comunicada a todos os níveis da organização, para garantir que todos entendam e estejam alinhados com ela, para que seja possível também criar uma cultura orientada para cliente, como a gente chama. Outro ponto que eu acredito que seja fundamental é que a liderança promova a inovação para aprimorar a experiência do cliente também; e que os líderes isso é muito importante ao meu ver modelem o comportamento que desejam ver na sua equipe. Por exemplo, se eles querem que a sua equipe esteja focada no cliente, eles próprios devem demonstrar esse foco em suas ações e decisões. E, por fim, a liderança deve implementar sistemas para medir e monitorar a satisfação do cliente. Por exemplo, as pesquisas de satisfação, análise de dados do cliente e feedback também dos próprios clientes. Essas métricas devem ser revisadas regularmente e usadas para informar decisões estratégicas para garantir que toda a organização esteja alinhada e comprometida com o foco no cliente. É, isso é uma coisa essencial. Cada vez mais também a gente quer produtos inovadores, serviços inovadores, coisas diferentes, né? E não mais do mesmo. Então esse destaque também é muito importante. E aí a gente vê também, Carima, que líderes exemplares e comprometidos são essenciais para inspirar, engajar a equipe, né? Então, falando de engajamento, que já é nosso terceiro princípio de gestão da qualidade, que é esse engajamento das pessoas, como tu entende que esse princípio complementa princípio da liderança? Vamos lá! Primeiro vamos ver que diz a ISO, né? Que pessoas competentes, com poder e engajadas em todos os níveis na organização, são essenciais para aumentar a capacidade da organização em criar e entregar o valor. Bom, eu acredito que a maioria das pessoas aqui já deve ter ouvido falar que a qualidade é um problema do setor da qualidade, mas, na verdade, a qualidade é uma responsabilidade de todos.Sim, verdade. Eu já escutei muito isso, a gente cansa de escutar isso, né? E realmente é um desafio engajar as pessoas, para esse propósito comum. Mas há formas de contornar essa dificuldade, não é? Sim, Douglas. engajamento depende principalmente de motivação, de métodos de trabalhos adequados e, é claro, de capacitação. Ishikawa, do diagrama de causa e efeito, diria que controle de qualidade começa e termina com treinamentos. Perfeito. Capacitação, treinamentos, envolvimento... É fundamental mesmo, né? E na prática, como tu acha que a gente pode implantar essa ideia? Olha, as possibilidades de atender esse princípio na prática são diversas. Por exemplo, facilitar a discussão aberta; compartilhamento de experiências é muito importante; empoderar as pessoas; reconhecer e aceitar as contribuições. E aqui também podemos avaliar a satisfação das pessoas, para termos então subsídios para criar ações de melhoria. E todos os colaboradores querem participar. Eles têm vontade de mostrar seu trabalho, de ser questionados, de ser provocados. Acho que isso é muito importante, né? Esse princípio é super relevante mesmo. E aí falando do quarto princípio, que é a abordagem de processo, a norma até fala: resultados consistentes e previsíveis estão alcançados de forma eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados, que funcionam como um sistema coerente. vezes, parece um pouquinho até difícil de entender, né? Mas é uma coisa que fica fácil, fica leve quando a gente desdobra, então tu pode explicar um pouquinho para Carima? Claro, Douglas. Aqui nós estamos falando de um sistema de processos alinhados, onde os processos precisam ser corretamente mapeado isso é muito importante conhecidos e entendidos como um sistema integrado. Se você não puder descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo, já diria Deming. Precisamos também, Douglas, olhar para a execução de cada um desses processos e entender que todos funcionam como uma grande engrenagem, digamos assim, todos com as suas particularidades, mas conectados e impactando um no outro, e por isso eles precisam ser cada vez mais eficazes e eficientes para que a qualidade seja mantida, não é mesmo? Eu até sou suspeito de falar, porque eu gosto muito dessa parte de processo. Trabalhei com processo muito tempo, né? E quando a gente começa a entender que um processo está conectado a outro, que a saída de um processo serve de entrada para um é muito bacana. A gente começa realmente a gostar e entender o que significa "processo", o que significa "gestão por processo", né? E aí, tem mais alguma dica de como a gente pode atender esse princípio na prática?Uma dica importante é o mapeamento de processos. Cria um diagrama visual que mapeie cada etapa de um processo, desde o início até o fim. Isso pode ajudar a gente, Douglas, a identificar onde a saída de um processo se torna a entrada do próximo. Outra coisa também muito importante é a documentação. Documente claramente as entradas e saídas de cada processo. Isso pode incluir os dados, materiais, recursos e tempo A comunicação é fundamental também, Douglas, nesse processo, para que as equipes sejam responsáveis pelos diferentes processos e tenham essa comunicação, né? Isso também pode ajudar a garantir que as saídas sejam entregues no momento certo e na forma correta para serem usadas, né? Como entradas em processos subsequentes. Outro ponto bem relevante, que eu acredito, é regularmente realizar revisão e melhoria contínua. E também, a depender do processo, a automação pode ser apropriada. Pode ajudar a garantir que as saídas de um processo sejam entregues de forma consistente, como entradas para o próximo processo, né? E, por fim, gerenciamento de riscos também é uma coisa muito importante. Legal. E Carima, tu já até comentou um pouquinho do próximo princípio, que é melhoria. E melhoria é um princípio bem bacana também, que é uma coisa que não serve só para gestão de qualidade, para organizações, mas até para a gente, né? A gente está em constante melhoria, está tentando se constantemente. E aí a norma traz: as organizações de sucesso tem um foco contínuo na melhoria. que significa, o que que tu entende disso? Para mim, Douglas, isso significa que a melhoria tem que ser constante, pois sempre há como melhorar algo, não é mesmo? É fundamental que a gente busque resultados melhores nos processos, reduzindo as não conformidades e os custos operacionais para manter os bons níveis de desempenho e até para criar oportunidades. que pode ser medido pode ser melhorado. Aqui já temos uma dica de como podemos atender esse princípio, né? Acompanhando, analisando criticamente, e auditando, como nos ensina Peter Drucker. Ah, legal. Cinco princípios superlegais, superimportantes, né? E aí a gente tem o sexto princípio, que é a tomada de decisão baseada em evidência. A norma também comenta: decisões com base na análise de dados e informações são mais propensas a produzir resultados desejados. Ou seja, a gente tem que ter uma análise de dados e informações para que? Para gerar resultados desejados. Então fica muito claro também que a gente não pode ficar só nos achismos, né? E aí não sei se tu tem alguma coisa para complementar desse princípio também. É isso mesmo, Douglas. A gente não pode se amparar em achismos, temos que ter certeza por meio da avaliação de fatos, dados, evidências, para ter maior confiança na tomada de decisão e sermos mais objetivos e assertivos. E a gente tem falado cada vez mais em dados. Hoje em dia, dados, informações... É uma coisa muito importante, né? As empresas conseguem entender melhor o comportamento,gerir os dados, gerir as informações. Elas conseguem tomar melhores decisões e conseguem ter um sucesso maior também. E para finalizar, a gente tem o sétimo princípio, Carima, que é gestão de relacionamento. E a norma também comenta que, para o sucesso ser sustentável, as organizações precisam gerenciar esses relacionamentos com as partes interessadas, como provedores. E aí eu queria trazer um pouquinho disso também. Como a gente pode gerir esse relacionamento? que são essas partes interessadas? Se tu puder trazer um pouquinho para a gente... Isso, Douglas. As partes interessadas influenciam, sim, diretamente no desempenho de uma organização, e por isso devem receber a sua devida atenção. Eu posso dizer que é essencial para alcançar os objetivos desejados: determinar, priorizar relacionamentos e estabelecer o equilíbrio das relações. Portanto, gerenciar relacionamento entre as partes interessadas, como fornecedores, parceiros, clientes, investidores, colaboradores ou sociedade, é fundamental. Muito bom nosso papo, nosso bate-papo, né, Carima? A gente está chegando ao final desse podcast. Agora a gente já ficou um pouquinho mais familiarizado com os sete princípios de gestão da qualidade. A gente não pode esquecer que o atendimento aos princípios é fundamental para a organização que quer obter resultados consistentes, alinhados aos objetivos estratégicos. Agradeço a você, estudante, que acompanhou essa nossa conversa. Agradecemos também a nossa convidada, Carima, que trouxe tanto conhecimento para nossos ouvintes do curso Técnico em Qualidade. Sou eu quem agradece, Douglas. É sempre um grande prazer trazer informações para os nossos estudantes. E recomendo fortemente aos nossos alunos que leiam a ISO 9000 e a ISO 9001, caso não tenham feito ainda, para compreender um pouco mais sobre esse assunto. Muito obrigada! Obrigado, pessoal! Bons estudos e até a próxima.Ferramentas da qualidade: conceito, características e aplicação de fluxograma; matriz GUT (gravidade, urgência e tendência); diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe; folha de verificação; diagrama de Pareto; histograma; diagrama de dispersão; cartas de controle; 5W2H; técnica dos 5 porquês As ferramentas da qualidade são recursos indispensáveis para organizações que buscam a excelência operacional. Nesse contexto, as ferramentas apresentadas neste conhecimento desempenham papéis fundamentais. Elas oferecem uma estrutura sólida para identificar, analisar e resolver problemas, além de facilitar a tomada de decisões baseadas em dados. Neste conhecimento, você entenderá o conceito, as características e as aplicações de cada uma dessas ferramentas e desenvolverá as habilidades necessárias para impulsionar a melhoria contínua e alcançar os mais altos padrões de qualidade nas operações organizacionais. Inicie descobrindo como as ferramentas da qualidade podem elevar o desempenho e a eficiência das organizações. Finalidade Conforme um dos preceitos de Deming, uma organização deve aprimorar seu sistema de produção e prestação de serviços visando elevar a qualidade, aumentar a produtividade e, por conseguinte, reduzir os custos de maneira sistemática (Landiva, 2021). De acordo com essa filosofia, é crucial realizar verificações periódicas desses processos. Essa responsabilidade é uma das funções primordiais das ferramentas da qualidade, as quais têm como propósito fornecer novas ideias, apresentar novas abordagens e diagnosticar problemas e suas origens. Essas ferramentas desempenham essa função ao organizar dados e informações em gráficos, tabelas e fluxogramas. Por meio delas, as informações são coletadas e os dados são processados e agrupados para facilitar a leitura e a interpretação. Essas informações constituem a base para orientar as decisões e direcionar os caminhos da organização. Para que a aplicação das ferramentas tenha o maior aproveitamento, é necessário observar alguns pontos de atenção, tais como: Clareza dos objetivos ObjetividadeTrabalho em equipe Boa comunicação Envolvimento de diferentes áreas Positividade frente às dificuldades, bem como mente aberta a mudanças Tipos de ferramentas As ferramentas da qualidade podem ser classificadas em brainstorming, fluxograma, matriz GUT, diagrama Ishikawa ou espinha de peixe, folha de verificação, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de dispersão, cartas de controle, 5W2H e técnica dos 5 porquês. Confira cada uma dessas ferramentas em detalhe. Brainstorming o que é Brainstorming o termo derivado de duas palavras de língua inglesa: brain, que significa "cérebro", e storm, que significa "tempestade". Portanto, brainstorming é o ato de gerar uma tempestade de ideias no cérebro. Essa técnica para a solução de problemas foi criada por Alex F. Osborn, em 1938. Alex era proprietário de uma importante agência de publicidade norte-americana, e talvez seja por isso que, no Brasil, os publicitários foram os primeiros a utilizar a ferramenta. objetivo do brainstorming é criar e explorar a capacidade criativa das pessoas, com o intuito de gerar muitas em um curto espaço de tempo. Segundo Toleto e Aires (2013, p. 208), "essa técnica pretende potencializar a criatividade de todas as pessoas que participam para que expressem, sem temor e de modo espontâneo, sem censura nem crítica, todas as ideias que vão surgindo em suas mentes". Quando usar É utilizado como suporte, associado a outras ferramentas da qualidade, tanto para resolver problemas quanto para propor melhorias. Para aplicar essa ferramenta, é adequado reunir um grupo de pessoas e utilizar os pensamentos e as ideias delas para que, por meio de sugestões, seja possível chegar a um consenso para a solução de um problema ou a aplicação de uma melhoria. Como aplicar Segundo Rodrigues (2020), as seguintes etapas são recomendadas para a aplicação do É preciso convocar a equipe envolvida na solução. Deve-se estabelecer o objetivo e comunicar esse objetivo de forma clara aos envolvidos. Indica-se um líder para dirigir a equipe e garantir a realização das etapas, definindo um membro da equipe que seja responsável por fazer o registro das ideias. Define-se um tempo para a geração de ideias (sugestão de 10 minutos), a fim de que os participantes façam anotações individuais sobre o tema. Compartilha-se as sugestões de cada participante com o grande grupo apenas quando chegar a vez dele. Todas as sugestões são coletadas e anotadas e nenhuma ideia pode ser criticada ou rejeitada. Deve-se fazer uma análise crítica das ideias sugeridas juntamente com o grupo. As ideias duplicadas devem ser eliminadas e, depois, o líder seleciona aquelas que podem ser a causa do problema ou asmelhores sugestões, no caso de o objetivo da aplicação do brainstorming ser a implantação de uma melhoria. No caso de a aplicação do brainstorming destinar-se à busca da causa de um problema, eliminar uma ideia sem investigá-la antes com mais profundidade não é adequado, por isso, tenha certeza da decisão de excluir uma possível causa. Se for o caso, quando necessário, deixe-a à parte e aprofunde- se posteriormente em cada situação, usando outras ferramentas da qualidade para descobrir a causa raiz. Orientações Nunca faça sozinho um brainstorming. Essa ferramenta funciona muito melhor quando realizada por um grupo multidisciplinar. Não descarte nenhuma hipótese citada pelos participantes e não faça julgamentos. Considere todas as ideias levantadas pelos participantes e não as julgue. Ideias não devem ser criticadas e, quanto mais delas, melhor. atento se surgirem poucas ideias, pois isso poderá levar a uma causa errada por falta de participação das pessoas. Fluxograma o que é Fluxograma é uma representação gráfica na qual, por meio de símbolos padronizados, é possível descrever e promover o mapeamento de várias etapas de um processo, organizando-as em uma sequência lógica e planejada. uso dessa ferramenta permite visualizar origem, processo e destino dos dados e das informações que compõem o fluxo de uma atividade, possibilitando o perfeito entendimento dos caminhos percorridos por um processo. Cada símbolo demonstra uma ação diferente a ser tomada, seja no sentido de avançar no processo, seja no de esperar, decidir, arquivar ou inserir dados manualmente, entre vários outros. Cada símbolo em um fluxograma tem um significado:Início ou fim Atividade de um fluxo Ação ou fase de um processo. Utilizado para iniciar e finalizar um A descrição da ação deve processo. A palavra "início" ou "fim" deve aparecer escrita dentro do aparecer dentro do círculo ou da elipse. retângulo. Sequência ou linha de fluxo Decisão Representa a ligação entre ações, Esse símbolo é usado sempre que houver decisões, início e fim. Todas as uma decisão ou uma verificação dentro de ligações com cada uma das etapas um processo. Uma pergunta que gerará uma de um processo devem ser feitas escolha deve vir escrita dentro do losango. As usando este símbolo. respostas devem sair das arestas do losango e ser direcionadas a novas ações ou fases. Conector de página Documento Utilizado quando fluxograma for É utilizado para descrever quando extenso ou necessitar ficar separado é necessário gerar um documento. ao longo de um processo. Este símbolo deve aparecer para cada saída e entrada do fluxo. Uma letra ou um número deve ser escrito dentro deste símbolo, que indicará a saída ou entrada de um novo Vários documentos processo ou uma nova etapa. Utiliza-se esse símbolo para descrever uma série de documentos gerados em uma etapa. Operação manual Demonstra uma atividade realizada diretamente por um colaborador. Meio círculo significa atraso no processo Demonstra os atrasos ocorridos durante processo. É utilizado na Entrada manual formulação de um fluxograma quando de dados se fizer um diagnóstico de um processo. (Alguns autores também Demonstra uma operação manual de utilizam esse símbolo como "espera".) registro de dados Simbologia básica de fluxogramas Fonte: Senac EAD (2024) Compreender a codificação por trás do fluxograma é fundamental para identificar os pontos nos quais há decisões a serem tomadas, dados a serem utilizados ou arquivados, intervalos de tempo entre as tarefas, controle de produtividade, confiabilidade ou capacidade de um processo, além de identificar duplicidades e tarefas que não agregam valor ao processo. Essa abordagem torna as informaçõesmais claras e padronizadas, aprimorando a comunicação entre as partes envolvidas, o que por sua vez aumenta a produtividade e reduz retrabalhos e custos de operação. Quando usar Os fluxogramas podem ser utilizados para traçar, de maneira inteligente, desde as tarefas mais simples, envolvendo apenas um indivíduo, até as tarefas mais elaboradas, que envolvam diversas áreas e tomadas de decisões. Seu uso se aplica na realização e organização sequencial de etapas de processos de uma empresa e compreensão de seu funcionamento. Os fluxogramas podem ser utilizados na criação e no desenvolvimento de novos processos, na revisão de processos já existentes como forma de aumentar produtividade e otimizar atividades, bem como na elaboração de processos novos. Como aplicar As etapas para elaboração de um fluxograma são: Definir qual processo será desenhado Reunir em grupo as pessoas envolvidas nas atividades do processo Elaborar a construção do fluxograma atual detalhando minuciosamente, em suas etapas, atividades, produtos ou serviços, em caso de criação de fluxos novos Verificar as alterações que necessitam ser realizadas, em caso de uso de fluxogramas para melhorar processos Reconstruir o fluxograma com as melhorias e validar com os processos envolvidos Um exemplo muito comum do dia a dia, que serve para a compreensão da melhor aplicação de fluxogramas, é o preparo de um Na imagem a seguir, é possível identificar, de forma mais visível, todas as etapas, sequências e paradas dessa atividade:Início Separar os materiais necessários não Encontrou Comprar todos os itens? sim Montar filtro no suporte Colocar e colocar duas colheres 350 ml de pó de café de água para ferver Colocar a água para "passar" no filtro não Terminou sim Transferir a água? café para garrafa térmica Lavar todos os utensílios Fim e guardar Fluxograma que mostra o preparo de café Fonte: Senac EAD (2024) Como foi possível observar, a criação de fluxogramas desempenha um papel fundamental ao organizar e sequenciar atividades. Isso evita que etapas sejam executadas fora de ordem, garantindo o cumprimento de requisitos importantes, como a correta sequência para fazer café, ou mesmo a realização de tarefas simultâneas, como colocar água para ferver e montar o filtro ao mesmo tempo. Além disso, os fluxogramas ajudam na identificação de duplicidades, conflitos e de muitos problemas nos processos.Eles também permitem que se corrijam situações em que uma tarefa, realizada por diferentes pessoas, precisa ser executada de maneira uniforme, seguindo sempre o mesmo fluxo de etapas sequenciais. Essa abordagem contribui significativamente para a padronização e eficiência dos processos. Orientações A construção dos fluxograma precisa ser elaborada em grupos, por pessoas que conheçam processo, e validada com especialistas e responsáveis de outros processos. Deve representar sempre a realidade atual praticada e não situações ideais ou pressuposições. Todo fluxograma precisa ter um início e um fim. Uma atividade precisa sempre ser ligada a outra ou a um fim. Não necessariamente todos os exemplos de símbolos citados precisam ser usados em um fluxograma. Em cada situação devem ser avaliados os símbolos adequados e a sua aplicação dentro do sequenciamento. Você aprofundará seu conhecimento sobre fluxogramas na unidade curricular que trata de mapeamento de processos. Matriz GUT o que é A matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização de tomadas de decisões. Por esse motivo, ela também é conhecida como matriz de prioridades. termo GUT, na verdade é um acrônimo que faz referência a: G = Gravidade U = Urgência T Quando usar No ambiente organizacional, as pessoas frequentemente se deparam com diversas situações que exigem uma decisão e priorização do que deve ser abordado primeiro. É aqui que entra em cena a matriz GUT. Essa ferramenta é essencial sempre que houver a necessidade de priorização de problemas, atividades ou ações por meio de uma lista de itens, pois ela permite uma tomada de decisão mais informada. uso da matriz GUT é crucial para que uma organização avalie a eficácia de suas ações e determine onde concentrar seus esforços e recursos. Ao priorizar o que precisa ser tratado, a empresa ganha uma visão mais clara de quais atividades devem ser realizadas primeiro, garantindo que as mais importantes sejam executadas no momento certo. Como aplicar Para aplicar a matriz GUT, é necessário construir uma tabela com a lista dos itens (problemas, riscos, não conformidades etc.) dos quais se deseja considerar e avaliar a gravidade, urgência e tendência. Confira:G (gravidade) Refere-se à gravidade que o problema representa no contexto de uma determinada empresa em um momento específico. U (urgência) Refere-se à urgência com que a solução de um problema se faz necessária. T (tendência) Essa variável responde à seguinte questão: "caso não se tome nenhuma ação sobre o problema, qual é a tendência de ele piorar o desempenho dos processos ou de permanecer inalterado ao passar do tempo?", ou seja, caso nada seja feito, a tendência do problema é piorar ou permanecer inalterado? A cada situação identificada ou aspecto listado atribui-se um valor, em uma escala de pesos definida com notas de 1 a 5, a fim de serem estabelecidas as prioridades para sua abordagem. A matriz GUT é uma ferramenta que deve ser aplicada em grupo. Recomenda-se que o grupo tenha no máximo 15 pessoas e as notas devem ser atribuídas sob consenso dos participantes. Por fim, é preciso multiplicar as notas de cada aspecto e, em seguida, ordenar os itens de forma crescente. Como resultado, uma lista priorizada desses itens será gerada. A tabela a seguir apresenta um exemplo de um parâmetro predefinido que você poderá utilizar, mas é necessário avaliar sempre os critérios com a sua equipe de trabalho: Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Gravíssimo Imediata Piorará imediatamente 4 Muito grave Com alguma urgência Piorará em pouco tempo 3 Grave mais cedo possível Piorará a médio prazo 2 Pouco grave Pode esperar um pouco Piorará a longo prazo 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar/melhorar Parâmetros da matriz GUT Fonte: Senac EAD (2024) Segundo Rodrigues (2020), para construir uma matriz de prioridades devem ser seguidos os seguintes passos: Identificar os problemas ou as não conformidades que participarão da matriz. Definir e conceituar os critérios para avaliação diante da especificidade do processo. Estipular a escala a ser utilizada para atribuir pesos aos critérios. Construir a matriz. Multiplicar todos os pesos atribuídos a cada um dos critérios diante de cada problema ou não conformidade. Por fim, aquele que apresentar maior valor será o problema prioritário (para facilitar, você poderá ordenar a última coluna do maior para menor).Considere este exemplo: Imagine uma empresa que oferece serviços de limpeza e conservação de edifícios. Recentemente, ela tem enfrentado alguns problemas em seus processos de gestão e na entrega dos serviços aos clientes. As reclamações estão aumentando, principalmente relacionadas à qualidade dos serviços prestados, à demora na realização das tarefas e à má apresentação dos funcionários durante o trabalho. Para lidar com essa situação, os gestores decidiram reunir a equipe e discutir as principais reclamações dos clientes. Eles optaram por usar uma ferramenta chamada GUT. Primeiro, o líder da equipe elaborou uma tabela listando os problemas identificados. Em seguida, todos participaram de uma discussão em grupo para determinar o impacto de cada problema e chegar a um consenso da sua prioridade. Ficou acordado o uso de uma escala de 1 a 5, em que, quanto maior for a nota, maior será a importância do problema. Depois de entenderem bem o contexto, os participantes coletaram as informações necessárias e montaram a matriz GUT, resultando na seguinte tabela. GxUx N° Problema G U T T 1 Uniformes sujos e rasgados 5 4 2 40 2 Demora na execução das atividades 3 5 3 45 3 Falta de materiais e equipamentos para a execução das atividades 3 5 4 60 4 Desperdício excessivo de material de limpeza 2 3 1 6 5 Excesso de rotatividade entre os colaboradores 3 3 2 18 Estoque de materiais inadequado gerando atrasos na entrega para os 6 4 2 4 32 colaboradores Muitos gastos com transporte, pois os colaboradores dividem seu tempo 7 2 1 2 4 entre dois ou mais clientes 8 Excesso de absenteísmo (faltas) entre os colaboradores 4 5 5 100 9 Uso de produtos inadequados para a limpeza das instalações dos clientes 4 3 1 12 Exemplo de aplicação da matriz GUT Fonte: Senac EAD (2024) Segundo o cenário apresentado, o grupo identificou que o problema prioritário a ser tratado é o item 8: excesso de absenteísmo entre os colaboradores, pois isso tem desencadeado uma série de outros problemas. Essa conclusão foi alcançada porque, entre todos os problemas listados, este foi o que obteve a pontuação mais alta na matriz GUT, totalizando 100 Em segundo lugar ficou o item 3: falta de materiais e equipamentos para a execução das atividades, com uma pontuação de 60, e assim por diante. É importante ressaltar que os problemas com notas mais baixas não serão ignorados, mas sim abordados posteriormente, após serem tratados aqueles problemas que obtiveram as pontuações mais altas na matriz. É fundamental entender que ter uma lista auxilia na priorização dos problemas, mas não os resolve por si Ela é apenas um ponto de partida, uma direção que indica onde começar. Por isso, após priorizar a lista de problemas com a GUT, é crucial utilizar uma ferramenta que investigue as causasraízes dos problemas. Nesse sentido, o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) é uma excelente opção para ser utilizada em conjunto com a GUT. Em seguida, pode-se empregar o método 5W2H para organizar as ações e elaborar um plano de ação abrangente. Orientações A matriz GUT deve ser aplicada em grupo. Uma escala com critérios deve ser alinhada entre os participantes do grupo antes da aplicação da GUT e esses critérios devem ser relembrados sempre que for aplicada a GUT. Priorizar não é resolver o problema, por isso, é necessário usar ferramenta de análise de causa associada, para que a raiz do problema seja encontrada e o problema seja solucionado. Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe o que é diagrama de Ishikawa, também conhecido como "espinha de peixe" ou "diagrama de causa e efeito", foi desenvolvido por Ishikawa, em 1943, na Universidade de Tóquio. Seu objetivo era afirmar a interligação existente entre os diversos fatores de um processo, demonstrando a relação entre um efeito que se pretende estudar e todas as possibilidades que podem estar relacionadas à sua ocorrência, atuando como um guia para a identificação da causa fundamental de um problema e a determinação das medidas corretivas adotadas para a solução dele. Amplamente utilizado e difundido no mundo inteiro, e fazendo parte de um conjunto de ferramentas criadas por Ishikawa, o diagrama é muito utilizado associado com outras ferramentas da qualidade, principalmente o brainstorming, visto anteriormente. Quando usar diagrama de Ishikawa é uma representação visual que destaca as causas de um problema específico e que se assemelha a um esqueleto de peixe, que lhe confere também o nome de "diagrama de espinha de peixe". Em seguida será apresentada a estrutura comumente adotada pelas organizações ao usar essa ferramenta. problema, ou efeito indesejado, é descrito na cabeça do peixe, enquanto as possíveis causas são representadas ao longo de suas vértebras. Existem diversas categorias de causas para cada efeito, sendo as seis principais agrupadas nos 6 Ms: Medida Método Mão de obra Máquina Meio ambiente Material É importante notar que essas categorias podem variar conforme o tipo, segmento e contexto da organização, não sendo, portanto, fixas. Confira a seguir um exemplo prático da aplicação do diagrama de Ishikawa, no qual problema recorrente de falta de etiquetas de preços em produtos de um supermercado é analisado e categorizado.Mão de obra Método Medida falta delegar esquecimento falta de pessoas para procedimento/ realizarem esta instruções atividade não há controle das falta treinamento falta a etiquetas no estoque aos colaboradores informação ao consumidor sobre preço de produtos do quebra da máquina falta de espaço para falta da tinta da supermercado de impressão de fixar as etiquetas na impressora etiquetas prateleira falha no sistema consumidor está falta da etiqueta software do removendo as mercado etiquetas (mal-intencionado) Máquina Meio ambiente Material Ao utilizar a ferramenta, você classifica e distribui as possíveis causas em cada um dos 6 Ms (vértebras). Medida Refere-se às métricas utilizadas para medir, controlar e monitorar os processos. Método Refere-se aos procedimentos e métodos adotados pela organização durante as atividades, ou seja, para execução de atividades. Mão de obra Refere-se aos colaboradores na execução das atividades, com situações relacionadas a treinamento, competência, conduta e disponibilidade. Máquina Refere-se a falhas de máquinas e equipamentos, que podem ser causadas pela falta de manutenção ou utilização incorreta. Aqui se indica tudo o que for relacionado ao funcionamento dos equipamentos, das máquinas e dos sistemas. Meio ambiente Refere-se às possíveis causas relacionadas aos ambientes interno (espaços, leiaute e ruído) e externo (poluição e instabilidade do tempo). Materiais Refere-se ao uso de materiais e/ou matéria-prima, seja fora das especificações, seja com quantidade incorreta, por exemplo. Como aplicarVocê pode elaborar o diagrama de Ishikawa seguindo estes passos: Promova a participação das pessoas envolvidas no processo. Defina detalhadamente problema que foi selecionado (onde ocorre, quando ocorre e sua extensão). Para identificar as possíveis causas, promova a associação com a ferramenta brainstorming, levantando assim dados/causas a serem estudados que podem auxiliar você na identificação daquele que está causando o problema. Construa o diagrama inserindo o problema na cabeça do peixe e preencha as categorias (6 Ms) inserindo as possíveis causas identificadas no brainstorming. As causas identificadas pela equipe precisam ser classificadas em cada uma das categorias dos 6 Ms. Lembre-se de que não é obrigatório o preenchimento de todos os 6Ms. Conforme o grau de complexidade das causas identificadas, podem ser geradas avaliações mais profundas chamadas "causas secundárias" ou, ainda, "causas de segundo nível". Se necessário e adequado, deve-se escrever as causas secundárias em ramificações da espinha principal. É possível que o processo continue se ramificando, descendo a níveis ainda mais inferiores até que se encontrem todas as causas mais prováveis, mas o critério de profundidade é decidido pelo grupo do estudo. Analise a consistência do diagrama, avaliando se foram identificadas todas as possíveis causas, e coloque em discussão juntamente com os participantes o impacto que cada possível causa pode ter no processo em questão. Interprete as causas descritas. Segundo Carpinetti (2016, p. 84), grau de importância de cada causa relacionada no diagrama deve ser estabelecido não somente com base na experiência e em impressões subjetivas, que muitas vezes podem ser enganadoras, mas também com base em dados". Por isso, as causas listadas precisam ser investigadas, uma a uma, e devem ser eliminadas aquelas que não são responsáveis pela ocorrência do problema. Observe as causas que aparecem repetidamente, investigando cada situação e garantindo que a real causa seja encontrada. Por fim, selecione a(s) causa(s) provável(eis) e, para esta(s), realize um plano de ação usando uma ferramenta complementar que contribuirá para que o problema não volte a ocorrer. Uma sugestão é o 5W2H, uma importante ferramenta que será demonstrada ainda neste conhecimento. Orientações Faça a construção do diagrama de Ishikawa sempre em grupo, envolvendo pessoas que conheçam o processo e estejam envolvidas com o problema. Use-o sempre associado a outras ferramentas da qualidade para aprofundar a solução proposta e viabilizar o uso adequado da ferramenta. Use palavras simples e claras na identificação das possíveis causas. Reforce sempre, entre os presentes, a diferença entre causa e efeito, pois muitas pessoas confundem esses conceitos e, se isso ocorrer, a aplicação da ferramenta torna-se inadequada e há grandes chances de o problema voltar a aparecer. Folha de verificação o que é A folha de verificação é uma ferramenta usada para tabular dados de uma observação e identificar a frequência das ocorrências selecionadas em um período (tempo) determinado. É uma ferramenta bastante utilizada na gestão da qualidade, de uso simples e de fácil aplicação e entendimento. Quando usarO uso da folha de verificação é bem amplo. Ela pode ser aplicada para analisar o andamento de atividades como a coleta de dados para acompanhamento de processos comparar se processos estão seguindo parâmetros definidos previamente e coletar dados que comprovem as causas do defeito de peças, por exemplo. Utiliza-se essa ferramenta quando se deseja obter informações para auxiliar as melhores decisões gerenciais, pois a base dela é realizada pela coleta de dados, que são processados e analisados, fornecendo assim informações consistentes e reais para a gestão da organização. Como aplicar A elaboração da folha de verificação é possível com a criação de um formulário, no qual, por meio de coletas de dados, as informações são compiladas. Essa compilação gera um histórico de informações, que permite a verificação de comportamentos e tendências, possibilitando a implementação de ações corretivas para a melhoria dos processos. Não existe um modelo padrão para a elaboração do formulário. Você pode elaborar a folha de verificação com os seguintes passos: Defina que será medido. Determine o objetivo da coleta de dados e o motivo do estudo (justificativa). Elabore o formulário/planilha que contenha os campos necessários para efetuar os registros (se adequado, crie instruções para o preenchimento, assim ficará mais fácil para o responsável que coletará os dados). Defina a unidade de medida dos dados coletados, por exemplo: dias, horas, centímetros, metros, litros, unitário, reais etc. Informe o responsável sobre a importância de realizar uma correta coleta de dados e ofereça as orientações necessárias. Colete os dados de forma clara e correta e registre-os no formulário. Analise as informações registradas na folha de verificação. Por fim, classifique, ordene e avalie a possibilidade de construir gráficos para melhorar sua análise e interpretação. A tabela a seguir apresenta um exemplo de folha de verificação, no qual se tem um acompanhamento realizado para levantar dados a respeito da quantidade de reclamações feitas por clientes de um restaurante ao longo de uma semana. Restaurante Vida e Sabor Objetivo: coletar reclamações de clientes no término das refeições Motivo: aumentar a satisfação Responsável pela coleta de dados: João da Silva Datas da coleta: semana 3 de 2023 Total de reclamações: 50 Tipos de reclamações Ocorrências Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 TotalDemora no atendimento 4 3 4 2 4 2 1 20 Pedidos errados Falta de cordialidade no atendimento 1 2 1 3 1 8 Utensílios sujos 1 1 2 2 1 7 Cobrança indevida 1 1 1 3 Folha de verificação do restaurante Vida e Sabor Fonte: Senac EAD (2024) gráfico com as informações coletadas demonstra que a maior reclamação é referente à demora no atendimento, pois em todos os dias os clientes indicaram sua insatisfação. Ocorrências 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Total 20 Cobrança indevida 12 8 Utensílios sujos Falta cordialidade atendimento 7 3 Pedidos errados Demora no atendimento Gráfico demonstrando a coleta de dados realizada após o registro de dados feito na folha de verificação do restaurante Vida e Sabor Fonte: Senac EAD (2024) Orientações É adequado um momento de planejamento para construção do formulário, a fim de que este contemple todos os dados necessários no estudo.resultado das informações coletadas deve ser interpretado por pessoas responsáveis e capacitadas. responsável pela coleta de dados precisa ter consciência da relevância que as suas informações gerarão no processo e, por isso, todo o cuidado na coleta é importante. Diagrama de Pareto o que é diagrama de Pareto é muito utilizado nas empresas, sendo um importante instrumento para definir prioridade de atividades. A ideia básica dessa ferramenta surgiu a partir do princípio de Pareto, criado por Vilfredo Pareto, economista italiano que viveu no século XIX (1843-1923). Pareto desenvolveu um estudo sobre desigualdade na distribuição de riquezas, cuja conclusão era a de que 20% da população detinha 80% das riquezas produzidas. Com a contribuição de Joseph Juran, o princípio de Pareto transformou-se em uma das ferramentas da qualidade, possibilitando estudo e a descoberta das ocorrências mais relevantes e, por isso, indicando quais devem ter a tratativa priorizada. diagrama de Pareto, também conhecido como regra 80/20, afirma que a maior parte dos problemas ocorridos nas empresas é decorrente de um pequeno número de causas, que, se identificadas e corrigidas, eliminam a ocorrência de defeitos ou falhas. Isso significa que, se 80% dos problemas são ocasionados por 20% das causas, logo, solucionando os 20%, a maior parte dos problemas acaba sendo resolvida (80%). Uma excelente base para a construção dos dados do diagrama de Pareto é a folha de verificação, em que são inseridos os problemas encontrados e a frequência com que ocorrem. Quando usar diagrama de Pareto pode auxiliar uma empresa a gerenciar seus recursos de uma forma muito adequada, pois essa ferramenta é usada para identificar quais são os fatores, os problemas ou as situações diversas mais significativas, consideradas de maior ocorrência, identificando assim em quais desses aspectos a organização precisa focar seus esforços para aumentar e melhorar significativamente seus resultados com prioridade. Como aplicar Para construir o diagrama de Pareto, é preciso seguir os seguintes passos: Determine o problema ou efeito a ser estudado. Pesquise os fatores ou as causas que provocam o problema e colete os dados referentes a eles (lembre-se de que você pode usar uma lista de verificação). Construa uma tabela com quatro colunas: a primeira para "ocorrências", a segunda para "frequência", a terceira para "% individual" e a quarta para "% acumulado". Na coluna das ocorrências, inclua o tipo da ocorrência realizada. Na segunda coluna, inclua o número de vezes em que cada ocorrência apareceu. Lembre-se de antes ordenar as informações de forma decrescente, ou seja, do maior para o menor. Preencha a coluna "% individual" dividindo a ocorrência de cada linha pelo número total de ocorrências.Para encontrar o "% acumulado", some o percentual de cada ocorrência ao percentual da ocorrência da razão anterior. Analise o diagrama identificando quais fatores são mais recorrentes e, assim, identificando aqueles que devem ser priorizados. A representação gráfica de um diagrama de Pareto se dá por meio de um gráfico de barras, que classifica os dados de um problema por ordem de importância (advindos da lista de verificação), e linhas, que representa a porcentagem acumulada da frequência das ocorrências. Observe um exemplo de aplicação de diagrama de Pareto que analisa os tipos de reclamação de clientes do restaurante Vida e Sabor. Reclamações clientes Restaurante Vida e Sabor 100% 60 94% 100% 90% 80% 50 80% 70% 64% 40 60% 30 50% 40% 40% 20 30% 20 20% 10 12 10% 8 7 o 3 0% Motivos das Demora no Pedidos errados Falta cordialidade Utensílios sujos Cobrança indevida reclamações atendimento atendimento Total Frequência Acumulado 50 Aplicação do diagrama de Pareto às causas de reclamações de clientes do restaurante Vida e Sabor Fonte: Senac EAD (2024) Diagrama de Pareto mostrando as ocorrências de forma crescente em barras e o valor acumulado dessas ocorrências em uma linha. diagrama mostra que os três maiores problemas que acumulam os 80% do gráfico são: demora no atendimento (40%), pedidos errados (64%) e falta de cordialidade no atendimento (80%). Sendo priorizadas essas ocorrências e tratadas suas causas, existe uma tendência à redução das reclamações de clientes. Para aprofundar seu conhecimento no uso do diagrama de Pareto, confira no vídeo a seguir um passo a passo da construção dessa ferramenta em Excel. Orientações Utilize diagrama de Pareto sempre que precisar examinar a frequência das ocorrências, como reclamações de clientes, não conformidades ou defeitos, para identificar aquelas que são mais impactantes. Recorra a essa ferramenta também quando for necessário analisar as causas específicas dos problemas, desmembrando os dados do processo, ou quando houver uma relação entre as ocorrências em um contexto específico. Ao elaborar uma lista de tipos de ocorrência, evite criar uma categoria genérica como "outros", que represente uma grande porcentagem. Nesse caso, é preferível utilizar um método de classificação diferente e detalhar cada tipo de ocorrência