Apostila 06 - Processos - Planejamento

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<p>Introdução</p><p>Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é uma atividade aleatória que conduz,</p><p>em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, altamente desastrosos e via de regra a situações</p><p>piores que aquelas anteriormente existentes. Ou seja, é por conta justamente da falta de planejamento que</p><p>muitos projetos fracassam.</p><p>Dessa forma, o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente as atividades que</p><p>devem ser desempenhadas, além de quais objetivos serão alcançados. Ou seja, planejar significa visualizar</p><p>antecipadamente as ações que irão ocorrer e que visam alcançar os objetivos propostos.</p><p>A equipe de gerenciamento de projetos usa este grupo de processos para planejá-lo de forma bem sucedida</p><p>para a organização. Ele envolve a determinação do escopo (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas</p><p>funções e responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito),</p><p>do orçamento (a que custo), a determinação de padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a</p><p>determinação do que deve ser comprado ou elaborado internamente entre outros.</p><p>O planejamento apresenta as seguintes características:</p><p>• É um processo permanente e contínuo, ou seja, a função de planejar é realizada a todo momento</p><p>durante o projeto e não somente nas semanas iniciais.</p><p>• É sempre voltado para o futuro, isto é, o planejamento visa antecipar as ações que irão ocorrer em um</p><p>momento futuro, pois as ações e atitudes que acontecem no presente não necessitam de planejamento,</p><p>já que estão sendo executadas. Dessa maneira, o planejamento só é eficaz se desencadear ações que</p><p>irão acontecer em um momento futuro, para assim, poder antecipar essas ações diminuindo os riscos</p><p>de erro.</p><p>• Preocupa-se com a racionalidade da tomada de decisões – é o aspecto que torna o planejamento uma</p><p>ferramenta importante, visto que as atitudes e tomadas de decisão são feitas de modo racional, sem se</p><p>basear no empirismo ou em decisões emocionais.</p><p>• Visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em decorrência de</p><p>suas consequências futuras e das possibilidades de interferência em sua execução e realização.</p><p>• É interativo, isto é, o planejamento deverá ser flexível para poder fazer ajustes e correções que</p><p>forem necessárias em função do momento e das ações que desencadeiam. Dessa forma, se as ações</p><p>modificarem e interferirem no planejamento de forma diferente do previsto inicialmente, este deverá</p><p>se adaptar a essas alterações.</p><p>Assim, é por aqui que o planejamento do projeto se inicia, ou seja, é a partir do Grupo de Processos de</p><p>Planejamento que a equipe de gerenciamento do projeto começa a delinear o plano do projeto.</p><p>Já dizia Albert Einstein: “Uma pessoa inteligente resolve um problema, um sábio o previne.” Essa frase</p><p>resume exatamente qual deve ser a postura do gerente de projetos em relação ao planejamento.</p><p>Observe que a criação do plano de gerenciamento do projeto se estende por 24 processos do grupo de</p><p>processos de planejamento como mostrado na tabela a seguir:</p><p>Processo Área de conhecimento</p><p>Desenvolver o Plano de Gerenciamento do</p><p>Projeto (4.2)</p><p>Gerenciamento da integração</p><p>Processo Área de conhecimento</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo (5.1)</p><p>Coletar Requisitos (5.2)</p><p>Definir o Escopo (5.3)</p><p>Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>(5.4)</p><p>Gerenciamento do escopo</p><p>Planejar o Gerenciamento do Cronograma</p><p>(6.1)</p><p>Definir as Atividades (6.2)</p><p>Sequenciar as Atividades (6.3)</p><p>Estimar as Durações das Atividades (6.4)</p><p>Desenvolver o Cronograma (6.5)</p><p>Gerenciamento do</p><p>cronograma</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Custos (7.1)</p><p>Estimar os Custos (7.2)</p><p>Determinar o Orçamento (7.3)</p><p>Gerenciamento dos custos</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>(8.1)</p><p>Gerenciamento da qualidade</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Recursos</p><p>(9.1)</p><p>Estimar os Recursos das Atividades (9.2)</p><p>Gerenciamento dos recursos</p><p>Planejar o Gerenciamento das</p><p>Comunicações (10.1)</p><p>Gerenciamento das</p><p>comunicações</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Riscos (11.1)</p><p>Identificar os Riscos (11.2)</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos</p><p>(11.3)</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>(11.4)</p><p>Planejar as respostas os Riscos (11.5)</p><p>Gerenciamento dos riscos</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>(12.1)</p><p>Gerenciamento das aquisições</p><p>Planejar o Gerenciamento das Partes</p><p>Interessadas (13.2)</p><p>Gerenciamento das partes</p><p>interessadas</p><p>Veja na figura a seguir como é o consumo de recursos previsto para este grupo de processos.</p><p>Fonte: Guia PMBOK® (com adaptações)</p><p>Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto</p><p>(4.2)</p><p>O principal objetivo deste processo é integrar a criação do plano de gerenciamento do projeto que engloba</p><p>a determinação do escopo (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e responsabilidades</p><p>(quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito), do orçamento (a que custo), a</p><p>determinação de padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a determinação do que deve ser</p><p>comprado ou elaborado internamente e como as partes interessadas serão gerenciadas.</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de documentação</p><p>das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Ou seja, um plano</p><p>de gerenciamento é um conjunto de planos auxiliares.</p><p>É durante este processo que o gerente do projeto e sua equipe devem realizar o tailoring, isto é, escolher</p><p>quais processos, ferramentas e técnicas serão aplicáveis ao projeto, caso não exista uma metodologia de</p><p>gerenciamento de projetos na organização que indique o que deve ser feito.</p><p>A “única” saída deste processo é o plano de gerenciamento do projeto. Destacamos “única” saída, pois na</p><p>verdade o plano de gerenciamento do projeto é a integração de vários outros planos e documentos. A figura a</p><p>seguir mostra uma possível combinação de documentos que podem formar um plano de projeto.</p><p>O plano de gerenciamento do projeto é atualizado principalmente pelos processos de planejamento,</p><p>e serve de entrada para praticamente todos eles, além de ser entrada para outros processos de execução,</p><p>monitoramento e controle e encerramento.</p><p>A criação do plano de gerenciamento do projeto começa neste processo. Seus planos auxiliares são</p><p>desenvolvidos à medida que caminhamos pelos demais processos de planejamento (via elaboração progressiva).</p><p>Sua primeira versão só será finalizada quando atingirmos o último processo deste grupo de processos. Uma vez</p><p>finalizado, o plano de gerenciamento do projeto será aprovado pelo patrocinador e, em alguns casos pelas</p><p>principais partes interessadas. Após isso, toda e qualquer alteração só poderá ser efetuada a partir do processo</p><p>realizar o controle integrado de mudanças conforme veremos nos capítulos referentes ao grupo de processos</p><p>de monitoramento e controle.</p><p>O processo</p><p>Este processo contém os seguintes componentes:</p><p>Entradas</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>Já vimos que o termo de abertura do projeto (TAP), ou project charter, é o documento formal que declara</p><p>o projeto como aberto e iniciado. Nesse documento estão descritos (em alto nível) os objetivos e os requisitos</p><p>necessários para satisfazer as expectativas das partes interessadas.</p><p>O gerente do projeto deve usar o TAP para nortear o desenvolvimento do plano de gerenciamento do</p><p>projeto.</p><p>Saídas de outros processos</p><p>Como já vimos anteriormente, o plano de gerenciamento do projeto é uma coleção de outros planos e</p><p>documentos. Não é à toa que este processo está na área de conhecimento integração, pois o plano do projeto</p><p>integra todos os documentos de planejamento das demais áreas de conhecimento.</p><p>É por isso que as saídas de outros processos são entradas para este processo. Veja na figura a seguir uma</p><p>representação disso.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Fatores ambientais são qualquer norma, guia de processos ou sistema organizacional que pode influenciar</p><p>acabamento,</p><p>garagens etc.</p><p>Uma EAP orientada a entregas fornece muitos benefícios ao projeto tais como:</p><p>1. Facilita a comunicação entre membros do projeto, patrocinadores e partes interessadas;</p><p>2. Auxilia no entendimento do escopo do projeto;</p><p>3. Ajuda a equipe a focar no que é mais importante;</p><p>4. Facilita a geração de estimativas de tempo, custo, recursos, riscos etc;</p><p>5. Identifica falhas de construção do escopo;</p><p>6. Permite definir melhor as responsabilidades;</p><p>7. Ajuda no controle de mudanças do projeto;</p><p>8. Pode ser reutilizada em outros projetos.</p><p>Forma de apresentação da EAP</p><p>Embora a forma mais usual de representar uma EAP seja a de uma espécie de organograma, como mostrado</p><p>na figura a seguir, nada impede ela seja elaborada em forma de lista hierarquizada. Independentemente da</p><p>forma escolhida, a EAP deve permitir ao time do projeto estabelecer custos, prazos, recursos e alocações de</p><p>forma mais acurada.</p><p>Outra forma de construir a EAP é a partir de uma lista hierarquizada, como mostrada a seguir:</p><p>0 Projeto Web 2.0</p><p>1 Avaliação de ferramentas</p><p>1.1 Aplicações Web</p><p>1.1.1 Avaliação aplicações Web</p><p>1.1.2 Escolha aplicações Web</p><p>1.2 Tecnologias</p><p>1.2.1 Avaliação tecnologias</p><p>1.2.2 Escolha tecnologias</p><p>Pacote de trabalho</p><p>O pacote de trabalho é uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nível mais baixo de cada</p><p>ramo da estrutura analítica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma necessárias</p><p>para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto. É nesse nível que os</p><p>custos, recursos e prazos são avaliados e alocados.</p><p>Os pacotes de trabalho contêm as atividades do cronograma, e por isso, tais atividades não são representadas</p><p>na EAP.</p><p>Código de contas e plano de contas</p><p>• Código de contas: é um sistema usado para atribuir uma numeração única a cada elemento da EAP. Essa</p><p>numeração auxilia no relato do desempenho do projeto.</p><p>• Plano de contas do projeto: é baseado no plano de contas (contábil) da organização. Ao se utilizar</p><p>um plano de contas para o projeto, os custos do projeto podem ser categorizados por sua natureza</p><p>(trabalho, custos de fabricação, viagens etc).</p><p>Pacote de planejamento</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, um pacote de planejamento é um componente da EAP abaixo da conta de</p><p>controle e acima do pacote de trabalho, com conteúdo de trabalho conhecido, mas sem atividades detalhadas</p><p>do cronograma.</p><p>Conta de controle</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, uma conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento onde o escopo,</p><p>custo e cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma medição de desempenho. Essas</p><p>contas são localizadas em pontos de gerenciamento selecionados na EAP. Cada conta de controle pode incluir</p><p>um ou mais pacotes de trabalho, bem como um ou mais pacotes de planejamento, mas cada um deles deve</p><p>estar associado a somente uma conta de controle. Portando, uma conta de controle é um componente da EAP</p><p>usada para a contabilidade de custos do projeto.</p><p>Código de</p><p>conta</p><p>Estrutura analítica do produto</p><p>A estrutura analítica do produto contém todos os itens necessários para que o produto seja “montado” e</p><p>entregue. A EAP, ao contrário, além dos itens necessários para que o produto seja entregue, contém também</p><p>os demais itens referentes a entrega do projeto. Por exemplo, na EAP são incluídos itens de gerenciamento do</p><p>projeto e itens de aquisição de matérias-primas, que não pertencem à estrutura analítica do produto.</p><p>Integração com outras áreas de gerenciamento do projeto</p><p>A EAP pode, e deve, ser usada em diversos outros processos como mostrado na tabela a seguir:</p><p>Processo Descrição</p><p>Definir as Atividades (6.2) O que deve ser feito para</p><p>desenvolver cada pacote de</p><p>trabalho?</p><p>Estimar os Custos (7.2) Quanto vai custar cada pacote de</p><p>trabalho?</p><p>Determinar o Orçamento (7.3) Quanto vai custar o projeto?</p><p>Planejar o Gerenciamento da</p><p>Qualidade (8.1)</p><p>Quais são os requisitos da</p><p>qualidade?</p><p>Estimar os Recursos das</p><p>Atividades (9.2)</p><p>Quem fará o trabalho?</p><p>Identificar os Riscos (11.2) Quais os riscos envolvidos para cada</p><p>pacote de trabalho?</p><p>Planejar as Aquisições (12.1) O que será comprado?</p><p>O que será terceirizado?</p><p>O Processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Já vimos anteriormente praticamente todas as entradas deste processo. Por isso, vamos citá-las rapidamente.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Do plano de gerenciamento do projeto usaremos o plano de gerenciamento do escopo do projeto que</p><p>fornece orientação sobre como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela</p><p>equipe de gerenciamento de projetos.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Especificação do escopo do projeto: na especificação do escopo do projeto estão documentadas as</p><p>entregas que devem ser feitas para satisfazer as necessidades do cliente.</p><p>• Documentação dos requisitos: a documentação dos requisitos ajuda a entender com mais detalhes o</p><p>que precisa ser produzido como resultado final do projeto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Entre os fatores ambientais que podem afetar este processo, podemos citar padrões do setor (ligados à</p><p>natureza do projeto). Um exemplo seriam as normas que orientam a fabricação de brinquedos. Mas qualquer</p><p>norma, padrão ou legislação que afete o desenvolvimento do produto deve ser considerada aqui.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Entre os ativos de processos organizacionais que podem auxiliar neste processo, citamos: os modelos</p><p>e procedimentos já existentes na organização (caso existam!), as EAPs, e as lições aprendidas de projetos já</p><p>encerrados.</p><p>O uso de EAP´s de projetos anteriores não fere em nada o princípio de que os projetos são únicos! Você</p><p>não precisa começar do zero toda vez que iniciar um projeto. “Recicle” sempre que possível o conhecimento</p><p>já adquirido.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Mais uma vez a opinião especializada é citada. Neste caso a ideia é recorrer a indivíduos ou grupos que</p><p>disponham de treinamento, conhecimento especializado ou competências nas áreas analisadas. Nem pense em</p><p>desenvolver a EAP sem consultar os especialistas, a não ser que você mesmo seja um especialista no produto</p><p>que será entregue pelo projeto.</p><p>Decomposição</p><p>A decomposição é uma técnica para subdividir entregas em unidades menores e mais facilmente gerenciáveis.</p><p>A ideia é subdividir as entregas até o ponto em que se torne mais simples realizar o planejamento, execução,</p><p>monitoramento e controle dessas entregas.</p><p>A EAP, à medida que é decomposta, vai ganhando níveis descendentes. E embora o gerente do projeto</p><p>possa determinar a quantidade de níveis que terá a EAP (e consequentemente o nível de detalhamento), é certo</p><p>afirmar que o primeiro nível será sempre o nível do projeto completo.</p><p>O nível mais baixo de uma EAP é o pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho contêm as atividades do</p><p>cronograma, e por isso, tais atividades não são representadas na EAP.</p><p>A EAP não demonstra as sequências de trabalho de seus itens, isto é, não mostra a sequência em que os</p><p>itens devem ser executados (quem faz isso é o diagrama de rede que veremos em capítulos posteriores).</p><p>A EAP deve conter 100% do trabalho do projeto, ou seja, todas as entregas (internas e externas)</p><p>precisam estar representadas na EAP. Entregas não relacionadas na EAP não fazem parte do projeto!</p><p>Observações importantes!</p><p>Veja que para grandes projetos a EAP pode ficar monstruosa caso o gerente do projeto detalhe todas as</p><p>entregas em um mesmo diagrama. Por conta disso, o Guia PMBOK® sugere algumas formas de decompô-la:</p><p>• Principais entregas: esta é a forma usual em projetos de pequeno e médio porte. No primeiro nível da</p><p>decomposição (ou seja, no SEGUNDO nível da EAP) são colocadas as principais entregas do projeto. A</p><p>partir daí, cada entrega é decomposta até o nível do Pacote de trabalho;</p><p>• Subprojetos: grandes projetos podem ser subdivididos em subprojetos, por isso no primeiro nível da</p><p>decomposição (ou seja, no SEGUNDO nível</p><p>da EAP) são colocados os subprojetos. Neste caso, cada</p><p>gerente de subprojeto irá elaborar sua própria EAP;</p><p>• Fases: grandes projetos também podem ser subdivididos em fases, e sendo assim, o primeiro nível da</p><p>decomposição (ou seja, o SEGUNDO nível da EAP) representará cada uma dessas fases.</p><p>A decomposição até o pacote de trabalho pode não ser viável para uma entrega que será realizada em</p><p>um futuro distante, por isso podemos usar o planejamento em ondas sucessivas que é normalmente utilizado</p><p>em projetos de longa duração (normalmente acima de um ano), onde as incertezas são grandes demais para</p><p>podermos planejar em detalhes alguns itens da EAP.</p><p>Assim, planejamos de forma detalhada o que se conhece e de forma mais superficial o que não se conhece.</p><p>E à medida que o projeto avança e o conhecimento a seu respeito aumenta, passamos a refinar os elementos</p><p>da EAP ainda não detalhados.</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Coloque no primeiro nível o nome do projeto;</p><p>2. Coloque no segundo nível as principais entregas do projeto ou as fases que estabelecem o ciclo de vida</p><p>do projeto;</p><p>3. Acrescente as entregas necessárias para que seja alcançado o sucesso do projeto, em quantos níveis</p><p>forem necessários;</p><p>4. Para cada entrega colocada na EAP, avalie se ela é gerenciável, isto é, se poderá ser detalhada pelas</p><p>outras áreas de conhecimento (custo, tempo, qualidade, riscos, recursos etc);</p><p>5. Se ainda não for gerenciável subdivida em duas ou mais entregas;</p><p>6. Revise e refine a EAP até completar o planejamento do projeto.</p><p>Dicas importantes!!!</p><p>• Identifique cada uma das entregas da EAP com um código para poder rastreá-las posteriormente;</p><p>• Utilize substantivos para nomear cada uma das entregas;</p><p>• Um elemento da EAP não pode ter somente um filho, pois o filho será exatamente igual ao pai;</p><p>• O objetivo da EAP é documentar entregas (= “coisas”: produtos e subprodutos) e não atividades, por</p><p>isso NUNCA coloque atividades na sua EAP;</p><p>• O maior nível de detalhamento da EAP são os pacotes de trabalho, e eles estão nos níveis mais baixos</p><p>da EAP;</p><p>• A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para tornar possível a medição do progresso,</p><p>e não detalhada demais para se tornar, ela mesma, um obstáculo à realização do projeto;</p><p>• Uma dica é a regra 8-80 que sugere que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração</p><p>para projetos de pequeno e médio porte. Já para projetos maiores, a dica é utilizar 300 horas;</p><p>• A EAP precisa ser revisada com as partes interessadas.</p><p>Saídas</p><p>Linha de base do escopo</p><p>A principal saída deste processo é a linha de base do escopo que é um componente importantíssimo do</p><p>gerenciamento do projeto e é composta por:</p><p>• Especificação do escopo do projeto: apresenta a descrição do escopo do projeto, as entregas do projeto</p><p>e critérios de aceitação do usuário em relação ao produto;</p><p>• EAP: define cada entrega e a decomposição das entregas em pacotes de trabalho;</p><p>• Pacote de trabalho: como já vimos, este é o nível mais baixo da EAP.</p><p>• Pacote de planejamento: esta abaixo da contra de controle e acima do pacote de trabalho.</p><p>• Dicionário da EAP: apresenta uma descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada</p><p>elemento da EAP.</p><p>Dos itens indicados não vimos ainda o dicionário da EAP. Assim, o dicionário da EAP fornece descrições mais</p><p>detalhadas dos componentes da EAP, ou seja, nele são detalhados os pacotes de trabalho. Entre as informações</p><p>que podem constar do dicionário da EAP sugerimos:</p><p>• Identificador – normalmente é o mesmo código do elemento da EAP;</p><p>• Nome do componente ou do pacote de trabalho;</p><p>• Descrição do trabalho a ser realizado;</p><p>• Restrições e premissas;</p><p>• Responsável pela atividade;</p><p>• Custos estimados;</p><p>• Critérios de aceitação;</p><p>• Referência técnicas.</p><p>A tabela a seguir mostra um exemplo de dicionário de EAP onde foram detalhados alguns pacotes de</p><p>trabalho.</p><p>EAP ID Pacote de</p><p>Trabalho</p><p>Descrição Critério de</p><p>Aceitação</p><p>Responsável</p><p>1.1.1 Avaliação</p><p>aplicações</p><p>Web</p><p>Verificar ferramentas</p><p>disponíveis no</p><p>mercado:</p><p>Blogs, Wikis, Tags,</p><p>Networking, Mash-ups</p><p>Relatório com</p><p>prós e contras</p><p>detalhados,</p><p>bem como</p><p>valores para sua</p><p>implementação</p><p>Montgomery</p><p>Scott</p><p>1.2.1 Avaliação</p><p>tecnologias</p><p>Verificar tecnologias</p><p>existentes no mercado:</p><p>Web Services, AJAX,</p><p>RSS etc</p><p>Relatório com</p><p>prós e contras</p><p>detalhados,</p><p>bem como</p><p>valores para sua</p><p>implementação</p><p>Geordi Laforge</p><p>2.1.3 Compra dos</p><p>servidores</p><p>Executar atividades</p><p>para compra dos</p><p>servidores:</p><p>- Especificar requisitos</p><p>de hardware; Cotar</p><p>equipamentos; Criar</p><p>Ordem de Compra e</p><p>Efetuar Compra</p><p>Equipamentos</p><p>comprados</p><p>conforme</p><p>especificação.</p><p>Quark</p><p>A linha de base do escopo será a referência para o monitoramento e controle do projeto, ou seja, será</p><p>usada para avaliar se o projeto está andando conforme o planejado.</p><p>Atualização dos documentos do projeto</p><p>Este processo pode gerar atualizações dos documentos do projeto, pois como o projeto está sempre</p><p>evoluindo, outros documentos já elaborados poderão passar por atualizações. Por exemplo, pode ser que</p><p>durante a elaboração da EAP algumas entregas precisem ser alteradas. Dessa forma, a especificação do escopo</p><p>do projeto e a documentação dos requisitos deverão refletir essa alteração.</p><p>Planejando o Cronograma</p><p>O gerenciamento do cronograma em projetos é uma das práticas mais importantes e complexas para um</p><p>gerente de projetos em função do elevado número de variáveis que podem resultar em impactos negativos nos</p><p>prazos do projeto. Embora o uso de cronogramas seja algo corriqueiro em uma organização, a sua elaboração</p><p>nem sempre é tão trivial. Muitas falhas ocorrem durante o dimensionamento dos prazos de execução das</p><p>atividades.</p><p>Os atrasos gerados por essas falhas são muito danosos, pois, além de quase sempre comprometerem o</p><p>custo, retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a sua utilização.</p><p>É por conta disso que o Guia PMBOK® traz cinco processos de planejamento que se executados corretamente</p><p>ajudarão o projeto a ser entregue na data acordada:</p><p>• Planejar o gerenciamento do cronograma (6.1);</p><p>• Definir as atividades (6.2);</p><p>• Sequenciar as atividades (6.3);</p><p>• Estimar as durações das atividades (6.4);</p><p>• Desenvolver o cronograma (6.5).</p><p>Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do</p><p>seu projeto, uma vez que nem todos os documentos precisarão ser elaborados para que você gerencie seu</p><p>projeto com sucesso.</p><p>Fatores críticos de sucesso</p><p>É de extrema importância que os seguintes pontos sejam levados em conta para o sucesso do projeto:</p><p>• Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do projeto.</p><p>• Não tentar enganar a si mesmo e nem aos outros, elaborando planejamentos inviáveis que não poderão</p><p>ser cumpridos.</p><p>• Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo desejado.</p><p>• Verificar informações históricas de outros projetos similares para ter como base ao estimar os prazos de</p><p>um novo projeto.</p><p>• Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real.</p><p>• A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a equipe e representar um</p><p>consenso geral; depois de concluído, deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos</p><p>os envolvidos e contar com o seu comprometimento.</p><p>• Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento, como também na execução</p><p>do projeto.</p><p>• Obter o máximo de informações referentes às condições para a execução do projeto (cultura de trabalho</p><p>do cliente, suas normas de segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes</p><p>no local da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis</p><p>locais que possam afetar o desenvolvimento do projeto).</p><p>• Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto.</p><p>• Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que for preciso.</p><p>• Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe</p><p>para recuperar o cronograma, quando forem</p><p>identificados atrasos.</p><p>Planejar o Gerenciamento do Cronograma (6.1)</p><p>O objetivo deste processo é gerar o plano de gerenciamento do cronograma do projeto que estabelece</p><p>as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o</p><p>cronograma do projeto.</p><p>O principal benefício deste processo é fornecer orientação de como o cronograma será gerenciado durante</p><p>todo o projeto. Ele também estabelece regras sobre como o cronograma será alterado e/ou atualizado.</p><p>Elaboração iterativa de cronograma com lista de pendências (backlog)</p><p>Esta é a forma usual de desenvolvimento de cronogramas quando são usados os métodos ágeis. É uma</p><p>espécie de planejamento em ondas sucessivas, onde cada onda é uma iteração. Os requisitos de usuário são</p><p>escritos em forma de histórias de usuário e estes são priorizados e detalhados pouco antes de sua efetiva</p><p>construção. O backlog nada mais é do que uma lista de histórias de usuário que serão desenvolvidas. Essas</p><p>histórias são priorizadas e então desenvolvidas em iterações (ou sprints).</p><p>Cronograma sob demanda</p><p>Este tipo de cronograma é normalmente usado quando se aplica o sistema Kanban. Esse sistema tem por</p><p>característica o desenvolvimento por demanda, ou seja não depende da elaboração prévia de um cronograma</p><p>tampouco de uma iteração. Ele é comumente usado em atividades de manutenção de software, onde as</p><p>demandas são urgentes e precisam ser realizadas assim que um recurso esteja disponível.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Observe que as entradas deste processo são exatamente as mesmas entradas do processo Planejar o</p><p>Gerenciamento do Escopo do Projeto, sendo que aqui o foco será no planejamento do cronograma. Vamos</p><p>então fazer uma breve revisão.</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>O termo de abertura do projeto é uma entrada muito importante, pois ele contém a lista dos principais</p><p>marcos do projeto. Esses marcos serão acrescentados ao cronograma para que possam ser acompanhados e</p><p>gerenciados.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>O plano de gerenciamento do projeto contém os planos auxiliares aprovados que podem influenciar na</p><p>abordagem adotada no planejamento e gerenciamento do cronograma. Ele também contém a linha de base</p><p>do escopo que é uma importante fonte de informações para o desenvolvimento do cronograma. (Você lembra</p><p>que a linha de base do escopo é composta pela especificação do escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP?).</p><p>O cronograma do projeto será derivado diretamente da EAP, que como já sabemos, contém as entregas e</p><p>os pacotes de trabalho.</p><p>Informações sobre custos, riscos e comunicações também podem influenciar a elaboração do cronograma.</p><p>Por exemplo, durante o processo de planejamento dos riscos a equipe de gerenciamento decide que serão</p><p>reservadas 2 horas semanais para acompanhamento dos riscos. Essas horas deverão estar refletidas no</p><p>cronograma.</p><p>Observe que logo no início do projeto o plano de gerenciamento do projeto não conterá todas essas</p><p>informações sobre custos, riscos e comunicações, pois ele estará apenas começando a ser elaborado, sendo</p><p>nesse momento um “rascunho” inicial. À medida que o planejamento for evoluindo, o plano de gerenciamento</p><p>do projeto conterá mais detalhes (de outros planos auxiliares) e permitirá que o plano de gerenciamento do</p><p>cronograma seja revisado a fim de refletir essas alterações.</p><p>Outro item importante é a abordagem de desenvolvimento que será utilizada, pois ela indica que tipo</p><p>cronograma e que ferramentas serão utilizadas. Assim, se for uma abordagem ágil, é possível que o cronograma</p><p>seja acompanhado com um quadro Kanban juntamente com alguma ferramenta de software específica para</p><p>esse tipo de abordagem.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Veja que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. E, como</p><p>demonstra o Guia PMBOK®, os fatores mais utilizados por este processo são: a estrutura organizacional, a</p><p>cultura organizacional, a disponibilidade dos recursos, as habilidades dos recursos, o software de planejamento</p><p>do cronograma e os bancos de dados comerciais.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Como já vimos, os ativos de processos organizacionais se referem à toda informação acumulada pela</p><p>empresa, e neste caso serão considerados os seguintes: ferramentas de monitoramento e controle, informações</p><p>históricas, políticas e procedimentos ligados ao controle do cronograma, modelos, procedimentos de controle</p><p>de mudanças e procedimentos de controles de riscos.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Como já vimos em outros processos, os especialistas devem ser consultados sempre. Eles são uma importante</p><p>fonte de informação, pois podem auxiliar na indicação das melhores ferramentas e métodos, com base em suas</p><p>experiências em projetos anteriores. Neste caso eles podem auxiliar com o desenvolvimento do cronograma</p><p>fornecendo informações sobre qual metodologia usar, por exemplo, ciclo de vida preditivo ou adaptativo, qual</p><p>software de elaboração de cronograma e etc.</p><p>Análise de dados</p><p>As técnicas de análise de dados aqui usadas se referem à análise de alternativas. E como tal, avaliam as</p><p>diferentes possibilidades que podem ser utilizadas, tais como: metodologias a serem adotadas, softwares a</p><p>serem usados, nível de detalhamento necessário, duração das ondas de planejamento entre outras.</p><p>Reuniões</p><p>A equipe de gerenciamento do projeto pode convocar reuniões com o patrocinador, partes interessadas e</p><p>especialistas para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma.</p><p>Saídas</p><p>Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>Como resultado deste processo teremos o plano de gerenciamento do cronograma do projeto que</p><p>fornece orientação sobre como o cronograma do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e</p><p>controlado pela equipe de gerenciamento. Os componentes desse plano devem incluir:</p><p>• Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto: deve-se definir qual é o método de elaboração</p><p>do cronograma. Usualmente temos o método do caminho crítico e o método da corrente crítica. Iremos</p><p>ver esses métodos nos capítulos seguintes.</p><p>• Duração do lançamento e iteração: quando se usa um ciclo de vida adaptativo, deve-se elaborar</p><p>o cronograma com as datas de entrega de cada iteração. E neste caso, essas datas são fixas, já que</p><p>iterações tem duração fixa pré-determinada.</p><p>• Nível de exatidão: este elemento descreve a forma de arredondamento que será utilizada no cálculo da</p><p>duração das atividades. Por exemplo, se o cálculo da duração da atividade retornar 4 dias e meio para</p><p>uma atividade muito complexa, você pode considerar que essa atividade terá a duração de uma semana</p><p>(5 dias úteis).</p><p>• Unidade de medida: aqui se define se o cronograma será modelado em horas, dias, semanas etc.</p><p>• Manutenção do modelo do cronograma do projeto: aqui se indica qual será o processo a ser adotado</p><p>toda vez que uma alteração tiver que ser feita.</p><p>• Limites de controle: aqui são estabelecidos limites de variação dentro dos quais nenhuma atitude será</p><p>tomada. Por exemplo, pode-se estabelecer que uma variação de 10% nos prazos de entregas é aceitável.</p><p>Caso haja uma variação de 15%, aí sim algo deve ser feito.</p><p>• Regras para medição do desempenho: para que se possa verificar o cumprimento do cronograma do</p><p>projeto, devem ser estabelecidas as regras para medir o desempenho. Um dos métodos mais utilizados</p><p>é o gerenciamento do valor agregado (GVA), mas qualquer outro método pode ser utilizado, desde</p><p>que se consiga medir de forma consistente como está o andamento do projeto. (Veremos o GVA nos</p><p>capítulos referentes ao Monitoramento dos Custos).</p><p>• Formatos de relatórios: o plano de gerenciamento do cronograma estabelece os modelos de relatórios</p><p>que serão apresentados para as principais partes interessadas, bem como a periodicidade de sua</p><p>emissão.</p><p>Definir as Atividades (6.2)</p><p>São as atividades que geram os resultados do projeto. É por isso que</p><p>neste processo são identificadas as</p><p>ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas.</p><p>Já vimos que o nível mais baixo da EAP, e por consequência o mais detalhado, é o pacote de trabalho. Pois</p><p>bem, é neste processo que os pacotes de trabalho são decompostos em componentes ainda menores chamados</p><p>de atividades. Essas atividades representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Entre os diversos componentes do plano de gerenciamento do projeto, estão:</p><p>• Plano de gerenciamento do cronograma: É óbvio que esta seria uma das entradas do processo, não</p><p>é mesmo? Neste caso iremos extrair desse plano as informações referentes ao nível de detalhamento</p><p>necessário de decomposição das atividades, para que depois seja fácil o seu gerenciamento.</p><p>• Linha de base do escopo: Já vimos que a linha de base do escopo é composta pela especificação do</p><p>escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP. Além disso, a EAP é a principal fonte de informação para</p><p>a construção do cronograma. E complementarmente, as entregas, as restrições e as premissas são</p><p>extraídas da especificação do escopo do projeto e do dicionário da EAP.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Veja que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Segundo o</p><p>Guia PMBOK® são eles: estrutura organizacional, cultura organizacional, software corporativo de planejamento</p><p>do cronograma, bancos de dados comerciais.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Neste caso os ativos a serem considerados: base de conhecimento que contenham listas de atividades</p><p>de outros projetos similares, processos padronizados, modelos de listas e metodologia de elaboração do</p><p>cronograma.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>É muito importante que especialistas sejam envolvidos na definição das atividades. Os membros da equipe</p><p>do projeto também são boa fonte de informação, pois afinal são eles que executarão o trabalho.</p><p>Decomposição</p><p>A decomposição é uma técnica para subdividir entregas em unidades menores e mais facilmente gerenciáveis.</p><p>A ideia é subdividir as entregas até o ponto em que se torne mais simples realizar o planejamento, execução,</p><p>monitoramento e controle.</p><p>No planejamento do escopo vimos que esta técnica é utilizada para dividir o escopo do projeto até o nível</p><p>do pacote de trabalho durante a construção da EAP.</p><p>Agora, neste processo, os pacotes de trabalho serão decompostos em atividades que representam</p><p>efetivamente a execução do trabalho do projeto, uma vez que o cronograma é composto por atividades.</p><p>Planejamento em ondas sucessivas</p><p>Através do planejamento em ondas sucessivas as atividades mais próximas ao tempo atual são definidas</p><p>de forma mais detalhada enquanto as atividades que serão realizadas no futuro são definidas de forma menos</p><p>específica. É importante salientar que, apesar das atividades a serem executadas futuramente serem menos</p><p>detalhadas, elas não podem ser deixadas de lado, nem muito menos ter seu valor diminuído em razão desse</p><p>desconhecimento.</p><p>Reuniões</p><p>A equipe de gerenciamento do projeto pode convocar reuniões com o patrocinador, partes interessadas e</p><p>especialistas para verificar a melhor forma de definir as atividades do projeto.</p><p>Saídas</p><p>Lista de atividades</p><p>A lista de atividades deve ser muito abrangente e deve conter TODAS as atividades necessárias para o</p><p>término do projeto. Além, obviamente, do nome da atividade, essa lista deve conter informações tais como:</p><p>descrição do escopo do trabalho de cada atividade de forma detalhada (para que os membros da equipe do</p><p>projeto consigam entender o que deverá ser executado) e código da atividade (que é um identificador único</p><p>para ela).</p><p>Atributos das atividades</p><p>No início do projeto o documento atributos das atividades contém basicamente as mesmas informações</p><p>presentes na lista das atividades (nome, código e descrição), mas à medida que o planejamento e a execução do</p><p>projeto avançam o número de atributos tende a crescer, sendo incorporados a essa lista outros itens tais como:</p><p>o nome do responsável pela atividade, as atividades predecessoras e sucessoras, datas, restrições, premissas</p><p>ou qualquer outro atributo que seja relevante ao desenvolvimento da atividade e do projeto. Esses atributos</p><p>devem ser devidamente documentados para que possam ser consultados quando for necessário.</p><p>A lista de atividades pode conter também as informações dos atributos dessas atividades, mas não há</p><p>impedimento de que sejam utilizados dois documentos separadamente: uma lista de atividades e um documento</p><p>de atributos dessas atividades.</p><p>Lista de marcos</p><p>A lista de marcos identifica pontos importantes no projeto, mas que não envolvem trabalho, tempo, custo</p><p>ou recursos associados. São datas de referência que indicam que o projeto alcançou um ponto importante.</p><p>Marcos são utilizados para identificar o início ou a conclusão de alguma entrega importante. Veremos com mais</p><p>detalhes nos capítulos seguintes como os marcos são representados nos cronogramas.</p><p>Se a entrega indicada pelo Marco não for aprovada, o projeto não deve prosseguir. Marcos são muito</p><p>importantes para o controle do andamento do projeto.</p><p>Os marcos não são padronizados pelo Guia PMBOK® , uma vez que o ciclo de vida de um projeto também</p><p>não o é. Assim podem existir marcos de diversos tipos, como por exemplo:</p><p>• Internos ou externos: indicam uma entrega importante que será realizada por algum fornecedor externo</p><p>ou interno. Os marcos externos geram mais riscos para o projeto do que os internos, já que temos pouco</p><p>controle sobre eles.</p><p>• Marcos executivos: são utilizados para reportar o status do projeto para os gerentes, diretores e sócios;</p><p>• Marcos financeiros: mostram os momentos de desembolso financeiro. São muito importantes para</p><p>indicar as datas de pagamento de fornecedores.</p><p>• Marcos-chave: mostram pontos importantes do projeto, tais como os mostrados na figura a seguir.</p><p>Mas veja que não há necessidade de classificá-los por tipos, faça isso caso o projeto seja muito grande. Em</p><p>projetos menores, é possível gerenciá-los sem precisar classificá-los.</p><p>Solicitações de mudança</p><p>Depois que se estabelece a linha de base do projeto e ele começa a ser desenvolvido, podemos descobrir</p><p>que atividades anteriormente planejadas não serão necessárias, ou ainda, atividades não planejadas precisarão</p><p>ser adicionadas. Por isso, é necessária que sejam abertas solicitações de mudança para refletir essas alterações.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Os esforços de gerenciamento do cronograma criam mudanças no plano de gerenciamento do projeto, pois</p><p>pacotes de trabalho podem ser removidos, adicionados ou realocados. Os principais componentes que podem</p><p>sofrer alterações são a linha de base do cronograma, justamente pelas alterações dos pacotes de trabalho</p><p>que podem gerar mudanças em entregas e a linha de base de custos que veremos quando abordarmos o</p><p>planejamento dos custos.</p><p>Sequenciar as Atividades (6.3)</p><p>Uma vez identificadas, as atividades precisam ser sequenciadas, isto é, colocadas em uma ordem lógica de</p><p>execução para que possamos descobrir as dependências entre si.</p><p>Por exemplo, vamos supor que você precisa construir um muro. A pintura do muro só poderá ser feita depois</p><p>que o muro tiver sido construído, correto? Pois bem, muitas vezes encontramos em projetos sequenciamentos</p><p>totalmente “fora de órbita”, ou seja, projetos em que a pintura do muro seria feita antes mesmo do muro ter</p><p>sido construído!</p><p>É por isso que o processo sequenciar as atividades exige muita atenção, já que qualquer erro neste ponto</p><p>pode comprometer o projeto em fases posteriores. Decisões equivocadas em relação ao tipo de dependência</p><p>entre as atividades podem provocar o fracasso total do projeto.</p><p>Apesar de recomendado, o uso de um programa de computador para geração do sequenciamento não</p><p>é obrigatório, mas quanto maior a quantidade de atividades envolvidas, maior</p><p>será a complexidade deste</p><p>processo.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Do plano de gerenciamento do projeto, os seguintes itens em particular serão utilizados neste processo:</p><p>• Plano de gerenciamento do cronograma: iremos extrair desse plano as informações referentes ao</p><p>método e a ferramenta que será utilizada para o sequenciamento das atividades.</p><p>• Linha de base do escopo: já vimos que a linha de base do escopo é composta pela especificação do</p><p>escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP. Além disso, a EAP é a principal fonte de informação para</p><p>a construção do cronograma. E complementarmente, as entregas, as restrições e as premissas são</p><p>extraídas da especificação do escopo do projeto e do dicionário da EAP.</p><p>Documentos do projeto</p><p>Entre os documentos do projeto, os seguintes serão utilizados neste processo:</p><p>• Atributos das atividades: os atributos das atividades podem conter as sequências necessárias de eventos</p><p>ou relacionamentos lógicos das atividades. Essas informações influenciam, e muito, o sequenciamento</p><p>das atividades.</p><p>• Lista de atividades: obviamente, se vamos sequenciar as atividades, precisaremos da lista completa de</p><p>atividades do projeto.</p><p>• Registro de premissas: este documento, elaborado durante a Iniciação do projeto, contém informações</p><p>que podem influenciar como as atividades serão sequenciadas. Inclusive, gerando riscos ao projeto por</p><p>conta de antecipações e esperas previstas.</p><p>• Lista de marcos: esta lista pode conter datas agendadas de determinados marcos que podem influenciar</p><p>a maneira como as atividades serão sequenciadas.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Dentro dos fatores ambientais que serão considerados neste processo temos: padrões governamentais e/</p><p>ou de setores econômicos, SIGP (sistema de gerenciamento de projetos), ferramenta de cronograma e sistemas</p><p>de autorização de trabalho.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Como já vimos os ativos se referem a toda informação acumulada pela empresa, e neste caso serão</p><p>considerados: base de conhecimento que contenha metodologias de agendamento, processos padronizados e</p><p>modelos de redes de cronograma, entre outros.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Método do diagrama de precedência</p><p>A ferramenta de diagrama mais utilizada atualmente é o método do diagrama de precedência (MDP) ou,</p><p>como é conhecido também, atividade no nó (ANN). Quadrados ou retângulos representam as atividades (ou</p><p>nós), e as flechas/setas indicam as relações lógicas entre as atividades.</p><p>INÍCIO</p><p>A</p><p>E</p><p>G</p><p>F</p><p>I</p><p>B</p><p>H</p><p>C D</p><p>FIM</p><p>Quadrados / Retângulos representam as atividades Setas indicam as dependências</p><p>Veja que o diagrama de rede é uma representação gráfica do sequenciamento das atividades. Observe</p><p>também que todas as atividades (e marcos) devem ser conectadas por pelo menos uma atividade antecessora</p><p>e uma sucessora, com exceção das atividades de início e fim.</p><p>O MDP define quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades:</p><p>• (TI) - Término para início: este relacionamento indica que a atividade A precisa ser completada antes que</p><p>a atividade B possa começar. Este é o relacionamento mais comumente usado. Exemplo: Só podemos</p><p>pintar um muro depois que ele estiver construído.</p><p>Sucessora</p><p>(B)</p><p>Predecessora</p><p>(A)</p><p>S T Q Q S</p><p>Término para início</p><p>• (TT) - Término para término: a atividade A precisa ser completada para que a atividade B possa ser</p><p>completada. Idealmente as atividades deveriam acabar ao mesmo tempo, mas nem sempre é o que</p><p>acontece. Exemplo: Se tivermos duas atividades, “Adicionar fiação” e “Inspecionar sistema elétrico”,</p><p>não será possível concluir “Inspecionar sistema elétrico” antes do término de “Adicionar fiação”.</p><p>Sucessora</p><p>(B)</p><p>Predecessora</p><p>(A)</p><p>S T Q Q S</p><p>Término para término</p><p>• (II) - Início para início: A atividade A precisa começar para que a atividade B inicie. Exemplo: Se temos</p><p>que construir e pintar um muro bem grande, podemos iniciar a pintura de uma parte mesmo antes que</p><p>terminemos de construí-lo.</p><p>Sucessora</p><p>(B)</p><p>Predecessora</p><p>(A)</p><p>S T Q Q S</p><p>Início para início</p><p>• (IT) - Início para término: Este relacionamento é o mais raro e requer que a atividade A inicie para que</p><p>a atividade B possa ser finalizada. Exemplo: Um servidor de dados antigo só pode ser desligado após o</p><p>início do funcionamento do novo.</p><p>Sucessora</p><p>(B)</p><p>Predecessora</p><p>(A)</p><p>S T Q Q S</p><p>Início para término</p><p>Algumas dicas importantes:</p><p>• O relacionamento Início para término é raramente utilizado.</p><p>• Duas atividades podem ter mais de um relacionamento entre si; no entanto somente um deles deve ser</p><p>escolhido -> o que gere o menor impacto negativo em prazo, custo e recursos.</p><p>Método do diagrama de setas (MDS)</p><p>Não é certo que este tipo de diagrama esteja presente no seu exame de certificação por conta das limitações</p><p>que ele tem e também por conta de que praticamente todos os softwares de controle de cronograma utilizam</p><p>o modelo MDP. Mas, por via das dúvidas é bom que você saiba um pouco sobre ele.</p><p>O método do diagrama de setas (MDS) é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma</p><p>do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências. Esta</p><p>técnica é também chamada de atividade na seta (ANS) e é menos adotada do que o MDP, pois usa somente</p><p>dependências do tipo Término para início e pode exigir o uso de atividades “fantasmas” (ou “dummy”), que</p><p>são mostradas como linhas pontilhadas, de forma a definir corretamente todos os relacionamentos lógicos.</p><p>Como as atividades fantasmas não são atividades reais do cronograma (não possuem conteúdo de trabalho), é</p><p>atribuída a elas uma duração nula para fins de análise de rede do cronograma.</p><p>INÍCIO</p><p>1</p><p>4</p><p>6</p><p>5</p><p>2</p><p>7</p><p>3</p><p>FIM</p><p>Círculos (nós) representam dependências Setas indicam as atividades</p><p>B</p><p>A</p><p>C</p><p>D</p><p>E F</p><p>G</p><p>H</p><p>I</p><p>Este diagrama possui várias particularidades que vamos abordar a seguir tomando como exemplo o</p><p>diagrama da figura anterior:</p><p>• Um nó recebendo uma seta ou mais setas indica que a atividade acabou. Por exemplo, o nó 1 indica que</p><p>a atividade A foi finalizada.</p><p>• Veja que a atividade F só pode começar quando as atividades A e E forem concluídas. E para complicar</p><p>ainda mais a situação, não conseguimos ligar a atividade A diretamente na F, porque a atividade B</p><p>depende exclusivamente de A.</p><p>• Então, para representarmos as dependências da atividade F, precisamos de um nó “agregador” de</p><p>atividades que é o nó 4.</p><p>• Além do nó agregador, precisamos acrescentar a seta pontilhada ligando o nó 1 ao nó 4. Essa seta</p><p>pontilhada representa uma atividade “fantasma” sem duração que precisa ser colocada no gráfico para</p><p>que as precedências se liguem logicamente.</p><p>• Veja que se você ligar o nó 1 ao 4 com uma seta normal, estará acrescentando uma nova atividade ao</p><p>diagrama gerando uma inconsistência na rede do cronograma.</p><p>Este diagrama pode parecer complicado, (e às vezes é), mas se estiver com pouco tempo de estudo</p><p>guarde que o MDS possui atividades fantasmas, que as atividades são representadas pelas setas e as</p><p>precedências pelos nós, e que as atividades fantasma (“dummy”) tem duração nula.</p><p>Técnica de avaliação e análise gráfica (GERT)</p><p>Está é outra incerteza no seu exame PMP®, mas como este método de desenho de diagrama de rede já</p><p>esteve presente nos exames das versões passadas do Guia PMBOK®, vale a pena comentarmos algumas coisas</p><p>sobre ele.</p><p>O GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) é um método de desenho de diagrama em rede que</p><p>permite um caminho de retorno entre atividades (loop), coisa que o MDP e o MDS não permitem. Além disso,</p><p>este diagrama também permite a indicação de caminhos condicionais, ou seja, dependendo do resultado de</p><p>uma atividade, o caminho pode seguir por um ramo ou por outro. Veja a figura a seguir que tem exemplos</p><p>dessas duas particularidades do GERT:</p><p>Condicional</p><p>Loop</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>Aprovado?</p><p>D</p><p>Loop</p><p>Reprovado</p><p>Aprovado</p><p>A Cateter =</p><p>0,05mm? B</p><p>C D</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Integração e determinação de dependência</p><p>A dependência entre</p><p>atividades é o relacionamento entre o início ou término de uma atividade e o início ou</p><p>término de outra atividade. Com cada dependência definimos que atividades estão guiando outras atividades</p><p>do projeto.</p><p>Predecessora</p><p>Sucessora</p><p>Dependência entre</p><p>atividades</p><p>Existem quatro tipos de dependência:</p><p>• Dependências obrigatórias: não podem ser mudadas já que dependem da natureza do trabalho. Também</p><p>podem ser obrigatórias por conta de exigências legais ou contratuais. São chamadas de hard logic ou</p><p>hard dependencies. Exemplo: Não se pode colocar o azulejo em uma parede sem antes construí-la.</p><p>As dependências obrigatórias NÃO podem ser consideradas como restrições do projeto!</p><p>• Dependências arbitradas: são baseadas nas melhores práticas de mercado ou algum aspecto diferencial</p><p>do projeto onde uma sequência alternativa é preferida à sequência original. São chamadas também de</p><p>lógica preferida, lógica preferencial ou soft logic. Exemplo: Devemos aplicar primeiro o gesso do teto</p><p>antes de pintar a parede, pois normalmente a aplicação do gesso “destrói” a pintura. Observe que nada</p><p>o impediria de pintar primeiro a parede, mas com certeza você seria obrigado a pintá-la novamente</p><p>depois da aplicação do gesso.</p><p>As dependências arbitradas precisam ser totalmente documentadas, pois podem gerar folgas e limitar</p><p>as opções de agendamento.</p><p>• Dependências externas: dependem de atividades fora do domínio e controle do projeto. Exemplo:</p><p>contratação de empresa para construção da piscina.</p><p>Muitas atividades e projetos atrasam em função do desconhecimento ou até descaso por parte da</p><p>equipe e do gerente do projeto quanto à dependência externa. Por isso, atenção às atividades ligadas à</p><p>fornecedores e ao Governo (licenças ambientais, leis etc).</p><p>• Dependências internas: envolvem relações de precedência entre as atividades do projeto e que estão</p><p>sob o controle da equipe do projeto.</p><p>Antecipações e esperas</p><p>É fundamental também que sejam consideradas as antecipações (leads) e os atrasos (lags) já que podem</p><p>influenciar na relação lógica entre atividades ou mesmo em sua duração.</p><p>• Antecipações: aplicamos antecipações quando a atividade sucessora puder começar antes que a atual</p><p>termine. Exemplo: posso começar a pintar uma parede antes que a aplicação do gesso termine.</p><p>• Esperas: ocorre um retardo para início da atividade sucessora. Exemplo: ao pintar a parede preciso de</p><p>um tempo para que a tinta seque. Neste caso, eu acrescento um tempo de espera entre as demãos.</p><p>Geralmente, estas antecipações e esperas são características do tipo de atividade e se forem aplicadas não</p><p>devem envolver aumento de riscos.</p><p>O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a</p><p>um cronograma de projeto realista e executável.</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos</p><p>Esse sistema consiste em um conjunto de ferramentas e técnicas que, basicamente, organizam, integram</p><p>e exibem os resultados do gerenciamento de projetos. Aqui neste processo, este sistema agrega o software de</p><p>elaboração do cronograma que pode ajudar a elaborar o sequenciamento das atividades, os relacionamentos</p><p>lógicos, as antecipações e esperas e os diversos tipos de dependência.</p><p>Saídas</p><p>Diagrama de rede do cronograma do projeto</p><p>Ao final deste processo teremos o nosso diagrama de rede do cronograma, que mostra as atividades e seus</p><p>inter-relacionamentos, tipo de dependência de cada relacionamento e as antecipações e esperas definidas.</p><p>Início</p><p>I J</p><p>F G</p><p>LJ</p><p>C D E</p><p>A B</p><p>H Término</p><p>Início p/ Início + 10</p><p>Término p/ Término</p><p>Início p/ Início</p><p>Da mesma forma que a EAP, o diagrama de rede do cronograma é uma representação visual do trabalho</p><p>a ser executado. Esse diagrama pode conter todos os detalhes das atividades ou, quando o projeto for muito</p><p>complexo, as atividades agrupadas. Veja que neste caso não é viável criar um diagrama de rede detalhado. Cria-</p><p>se então, um diagrama sumarizado que então pode ser expandido em partes.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Como este processo pode evidenciar alguma atividade que foi esquecida, as mudanças devem ser refletidas</p><p>em outros documentos do projeto, tais como: lista de atividades, atributos das atividades, lista de marcos e</p><p>registro das premissas.</p><p>Estimar as Durações das Atividades (6.4)</p><p>Estimar a duração das atividades, sem dúvida nenhuma, é um processo complexo, pois precisamos obter</p><p>avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários para a conclusão de cada uma</p><p>das atividades. Pela própria característica dos projetos, muitas vezes não temos parâmetros para realizar essa</p><p>estimativa.</p><p>As durações variam por diversos motivos entre eles o nível de conhecimento do profissional,</p><p>interrupções durante o expediente, eventos inesperados, erros e mal-entendidos.</p><p>Quem deve fazer a estimativa é quem faz o trabalho, por isso, a equipe do projeto deve sempre ser</p><p>consultada.</p><p>É aqui que a elaboração progressiva toma forma. As estimativas tipicamente começam com um nível</p><p>de confiança baixo, e à medida que mais detalhes vão sendo conhecidos, as estimativas tornam-se mais</p><p>acuradas.</p><p>Duração x esforço x tempo decorrido</p><p>Antes de prosseguirmos é importante entender os conceitos de duração, esforço e tempo decorrido.</p><p>• Esforço: ou trabalho, ou ainda empenho é o tempo necessário para que cada recurso cumpra seu papel</p><p>na atividade. É normalmente medido em horas ou homens/hora.</p><p>• Duração: é o número total de períodos de trabalho necessários para cumprir uma atividade. É</p><p>normalmente medida em dias ou semanas.</p><p>Para pintar um muro o mestre de obras estimou que seriam necessárias 32 horas de trabalho. Para essa</p><p>atividade iremos alocar 2 recursos (pintores) que têm a jornada de trabalho de 8 horas por dia. A partir desses</p><p>dados temos que a duração da atividade será de:</p><p>Duração = (32 / 2) / 8</p><p>Duração = 2 dias</p><p>Se tivéssemos apenas um pintor, a duração mudaria para:</p><p>Duração= (32 / 1) / 8</p><p>Duração = 4 dias</p><p>A duração de uma atividade NÃO leva em conta o calendário, ou seja, não considera feriados ou</p><p>períodos de descanso (sábados e domingos).</p><p>• Tempo decorrido: é a diferença entre a data de início e de fim de uma atividade. Este, sim, leva em conta</p><p>o calendário, ou seja, são considerados os feriados e os períodos de descanso.</p><p>Vamos verificar a diferença entre duração e tempo decorrido, considerando uma atividade de 32 horas de</p><p>duração com períodos de trabalho de 8 horas por dia.</p><p>Fatores a serem considerados ao estimar a duração das atividades</p><p>Lei dos retornos (ou rendimentos) decrescentes e o número de recursos alocados</p><p>De acordo com a lei dos rendimentos decrescentes (lei muito conhecida na área de estudos da Economia),</p><p>à medida que aumenta o uso de um determinado insumo (mantendo-se fixos os demais insumos), acaba-se</p><p>chegando a um ponto em que a produção adicional decresce.</p><p>Alguns gestores ainda pensam que todos os problemas relacionados a seus projetos podem ser solucionados</p><p>se contratarem mais pessoas. Chegam ao ponto de esperarem que, ao dobrar o número de integrantes de um</p><p>time, sua performance dobre também. No entanto, isso não é verdade.</p><p>O aumento na produtividade de um processo não é diretamente proporcional ao aumento no número</p><p>de pessoas do time envolvido. Isso acontece pois existe um limite no número de maneiras de paralelizar um</p><p>trabalho (algumas vezes, é impossível dividir ainda mais uma tarefa). Além disso, cada membro adicional pode</p><p>prejudicar a produtividade do time atual, pois os recursos "antigos" precisarão treinar os novos recursos nas</p><p>ferramentas e processos em uso.</p><p>Outro fator é que quando existem recursos em demasia, alguns se tornarão ineficientes e o produto marginal</p><p>do insumo "trabalho" apresentará uma queda. Em outras palavras, quanto mais recursos você coloca em uma</p><p>atividade, menor a produtividade individual desses recursos.</p><p>Por exemplo, "Incluir estagiários ou profissionais pouco qualificados" (insumos) para produzir algo mantendo</p><p>os outros insumos constantes, implicará</p><p>em uma redução da produtividade dos profissionais envolvidos e não</p><p>implicará necessariamente em um aumento de produção.</p><p>Em algumas situações, isso pode até implicar em maior atraso, já que o profissional mais qualificado deverá</p><p>usar seu tempo para explicar para os profissionais menos qualificados o que precisa e o que deve ser feito.</p><p>Motivação da equipe</p><p>Dois fatores bem conhecidos em se tratando de equipes são:</p><p>• Síndrome do estudante: conhecida também como procrastinação. Este é um mecanismo de defesa</p><p>natural. Significa adiar o trabalho até o último momento possível, não porque somos preguiçosos, pelo</p><p>contrário, estamos trabalhando duro. Todos, ocasionalmente, caímos presos da Síndrome do Estudante.</p><p>É curioso observar que esta “síndrome” ganhou esse nome pela forma como os estudantes lidam com</p><p>o dever de casa. Imagine nos idos do seu colegial (ou ensino médio, dependendo de sua idade) quando</p><p>seu professor que lhe dizia que você teria uma prova em 19 semanas. Ele lhe dá todo o material, o livro,</p><p>os objetivos que serão testados nessa prova e, claro, a data. Quando você começava a estudar? Na</p><p>véspera da prova. Por quê? Porque você tinha tempo. Como outras tarefas mais importantes e urgentes</p><p>surgiam, você postergava o início dos estudos até o último momento possível.</p><p>• Lei de Parkinson: esta lei afirma que “O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível</p><p>para sua realização.” Cyril Northcote Parkinson, em 1955, afirmou que se você tiver uma tarefa que</p><p>demoraria 30 minutos para fazer, mas o seu prazo é de um dia, você provavelmente a terminará em</p><p>um dia. Se tiver uma reunião, que poderia ser feita em 10 minutos e você aloca 1 hora para ela, 1 hora</p><p>será gasta. E por quê? Por que se você terminar antes, com certeza terá mais coisas para fazer, e assim</p><p>despenderá mais energia.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento do cronograma: iremos extrair desse plano as informações referentes ao nível</p><p>de exatidão e as unidades de medida para a execução da estimativa de duração das atividades.</p><p>• Linha de base do escopo: já vimos que a linha de base do escopo é composta pela especificação do</p><p>escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP. Além disso, a EAP é a principal fonte de informação para</p><p>a construção do cronograma. E complementarmente, as entregas, as restrições e as premissas são</p><p>extraídas da especificação do escopo do projeto e do dicionário da EAP.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Atributos das atividades: os atributos das atividades podem conter informações importantes para</p><p>estimar a duração. Por exemplo, a melhor época para pintar um edifício é a época em que não chove</p><p>(no Sudeste é no inverno, no Nordeste é no verão). Essa restrição pode afetar a estimativa de duração</p><p>da atividade.</p><p>• Lista de atividades: da lista de atividades extraímos informações das atividades que precisarão de</p><p>estimativas de duração.</p><p>• Registro das premissas: premissas e restrições apontadas podem influenciar na seleção e na</p><p>disponibilidade de recursos, afetando diretamente a estimativa de duração das atividades.</p><p>• Registro das lições aprendidas: este registro pode ajudar na definição da duração das atividades a partir</p><p>da experiência em projetos anteriores.</p><p>• Lista de marcos: a lista de marcos pode conter datas fixas de entregas, e sendo assim, pode afetar as</p><p>estimativas de duração.</p><p>• Alocações da equipe do projeto: ainda não vimos este tópico, pois ele é resultado da área gerenciamento</p><p>dos recursos. De forma resumida, a equipe do projeto estará pronta quando as pessoas apropriadas</p><p>tiverem sido alocadas.</p><p>• Estrutura analítica dos recursos: este tópico será visto na área de gerenciamento de recursos, mas de</p><p>forma resumida ela é uma estrutura que mostra os recursos identificados por categoria e tipo, inclusive</p><p>com a hierarquia entre eles.</p><p>• Calendários dos recursos: ainda não vimos este tópico, pois ele é resultado da área gerenciamento dos</p><p>recursos. De forma resumida, este é um calendário que contém a lista de disponibilidades dos recursos</p><p>(tanto materiais como humanos) ao longo do período. Ou seja, contém informações de quando e por</p><p>quanto tempo um recurso estará disponível para o projeto.</p><p>• Requisitos de recursos: os requisitos de recursos estimados têm efeito direto na estimativa de duração</p><p>da atividade. Por exemplo, supondo que temos uma atividade complexa a ser executada por dois</p><p>analistas seniores e a disponibilidade de recursos é de apenas um analista júnior e um analista sênior</p><p>saberemos que a duração da atividade será afetada, pois ela levará mais tempo para ser completada</p><p>por esses recursos.</p><p>• Registro dos riscos: ainda não vimos o que é o registro dos riscos, pois este item será detalhado na</p><p>área de conhecimento de gerenciamento dos riscos. De forma resumida temos que os eventos de risco</p><p>podem influenciar na seleção e na disponibilidade de recursos, afetando diretamente a estimativa de</p><p>duração das atividades.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Dentro dos fatores ambientais que serão considerados neste processo temos: métricas de desempenho dos</p><p>recursos, bancos de dados com estimativas de duração de atividades, entre outros.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Como já vimos, os ativos se referem a toda informação acumulada pela empresa, e neste caso serão</p><p>considerados: informações históricas sobre duração das atividades, calendários de outros projetos, metodologia</p><p>de elaboração de cronograma e lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Uma das ferramentas recomendadas para estimar a duração de uma atividade é a opinião especializada, ou</p><p>seja, os especialistas da área e os responsáveis pelas atividades são as principais fontes de consulta.</p><p>Quando guiada por informações históricas, a opinião especializada pode fornecer informações sobre</p><p>estimativas de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades.</p><p>É importante considerar que quanto menor a experiência dos profissionais envolvidos nas estimativas,</p><p>maior será o risco.</p><p>Estimativa análoga</p><p>Também conhecida como estimativa top-down, esta estimativa utiliza dados de projetos anteriores (análogos)</p><p>para estimar a duração de uma atividade. É muito utilizada pela sua facilidade de aplicação principalmente</p><p>quando não se têm informações detalhadas e consequentemente não é a mais exata. Estimamos os valores</p><p>atuais a partir de valores de atividades similares realizadas em projetos anteriores.</p><p>Estimativa paramétrica</p><p>Esta estimativa utiliza um algoritmo (ou fórmula matemática) juntamente com dados históricos para o</p><p>cálculo da duração da atividade.</p><p>Por exemplo, sei que um recurso pode produzir 500 peças por dia em média. De quantos dias precisaria</p><p>para produzir 10.000 peças com quatro recursos deste mesmo tipo? A resposta seria: 5 dias.</p><p>Esta técnica pode produzir estimativas relativamente precisas quando as fórmulas e os dados forem de</p><p>qualidade. E pode ser utilizada em parte do projeto e em combinação com outras técnicas.</p><p>Estimativa única</p><p>Com certeza esta é uma das estimativas mais usuais em projetos, embora não seja a mais adequada. É</p><p>chamada de estimativa única porque quem faz a estimativa fornece apenas um valor para ela.</p><p>Estimar apenas um valor pode gerar os seguintes problemas:</p><p>• O avaliador inflaciona a estimativa para se proteger de eventuais riscos. Por exemplo, se uma atividade</p><p>pode ser realizada em dois dias, é certo que o estimador a avaliará como três, para garantir qualquer</p><p>problema no caminho.</p><p>• Já que todas as estimativas são inflacionadas, dificilmente o patrocinador acreditará que o projeto</p><p>durará x meses, e tentará reduzir o prazo pela metade.</p><p>• É impossível avaliar com certeza quanto tempo uma atividade durará, já que muitas coisas podem</p><p>acontecer nesse ínterim. Se o avaliador indicar que a atividade durará exatamente o tempo previsto, ele</p><p>estará inserindo riscos de atraso no projeto.</p><p>É por conta desses problemas, que geralmente a melhor opção</p><p>é utilizar a estimativa de três pontos, como</p><p>veremos a seguir.</p><p>Estimativa de três pontos</p><p>Esta ferramenta/técnica é baseada em três estimativas distintas para cada uma das atividades que compõem</p><p>o cronograma. Este tipo de estimativa considera o grau de incerteza e risco a que uma determinada atividade</p><p>pode estar exposta. Especialistas ou os recursos que executarão as atividades indicam valores para as seguintes</p><p>estimativas:</p><p>• Otimista (O): baseia-se no melhor cenário;</p><p>• Mais provável (MP): baseia-se na duração que tem mais chance de ocorrer (a que normalmente ocorre,</p><p>considerando-se interrupções e desempenhos normais);</p><p>• Pessimista (P): baseia-se no pior cenário.</p><p>Distribuição beta ou PERT “tradicional”</p><p>O modelo mais conhecido deste tipo de estimativa é o modelo PERT (Program Evaluation Review Technique)</p><p>que utiliza a média ponderada abaixo (também chamada de Distribuição Beta):</p><p>Observe que nesta fórmula aplica-se um peso maior para a estimativa mais provável, mas não deixa de</p><p>considerar as estimativas pessimista e otimista, assim estamos considerando as eventuais incertezas que</p><p>poderão ocorrer.</p><p>Esta técnica (PERT) pode ser usada tanto para estimar duração de atividades como os custos delas.</p><p>Para calcular o intervalo de variação esperado, a técnica utiliza o conceito de desvio padrão (ou também</p><p>chamado de sigma), que mede a dispersão estatística. Em outras palavras, com o valor de sigma é possível</p><p>calcular a margem de erro da estimativa.</p><p>Na estatística não se usa o “desvio padrão” puro para o cálculo da dispersão (ou “margem de erro”). Isso</p><p>acontece, além de outros motivos, porque em alguns casos o valor do desvio padrão resulta em números</p><p>negativos impedindo que o cálculo seja feito de maneira correta.</p><p>Assim, a exemplo dos estatísticos, você usará na prova para o cálculo do desvio padrão a raiz quadrada da</p><p>variância, conforme mostramos nas fórmulas a seguir:</p><p>Na figura a seguir mostramos um exemplo de como é graficamente uma distribuição Beta.</p><p>Otimista Mais provável PessimistaMédia PERT</p><p>Probabilidade</p><p>relativa de</p><p>ocorrência</p><p>Vamos efetuar uma comparação entre o cálculo usando a estimativa de um único ponto (que á a Mais</p><p>Provável) e a estimativa de três pontos usando o modelo PERT. Nosso cenário é: “No trânsito caótico de São</p><p>Paulo, você costuma levar 2 horas para chegar em casa. Mas em dias de chuva leva 5 horas, e em dias sem</p><p>trânsito (bem incomum!) leva apenas 30 min (0,5 hora). Qual é a duração da atividade ´chegar em casa´ ?”</p><p>• Pela estimativa de um único ponto, ou seja, a estimativa mais provável levaremos 2 horas. Observe que</p><p>aqui não consideramos eventuais riscos (como alagamentos ou trânsito bom).</p><p>• Já pelo modelo PERT utilizamos a fórmula:</p><p>Média PERT = (5 + 4 x 2 +0,5) / 6 = 2,25 horas (2 horas e 15 minutos)</p><p>Variância = ((5-0,5)/6)2</p><p>Variância = (0,75)2= 0,5625 horas</p><p>Desvio padrão = 0,75 horas</p><p>Estimativa 1 = 2,25 - 0,75 = 1,50 horas</p><p>Estimativa 2 = 2,25 + 0,75 = 3 horas</p><p>A estimativa PERT aponta que em média você chegaria em casa em 2 horas e 15 minutos (2,25 horas) com</p><p>uma margem de erro de 45 minutos (0,75 horas), ou seja, entre 1 hora e 30 minutos (1,50 horas) e 3 horas.</p><p>Dessa forma consideramos também as possibilidades das coisas darem certo ou errado, e assim conseguimos</p><p>obter uma estimativa mais precisa.</p><p>Não utilize o acrônimo PERT/CPM para se referir SOMENTE à estimativa de 3 pontos.</p><p>Distribuição triangular</p><p>Esta é outra forma de calcular a estimativa de três pontos. Neste caso, a fórmula é a média simples das 3</p><p>estimativas:</p><p>Estimativa bottom-up</p><p>Esta ferramenta consiste em estimar o tempo de cada pacote de trabalho de uma EAP de baixo para cima,</p><p>chegando ao tempo estimado total do projeto. Um item deve possuir a somatória de tempo de seus subitens e</p><p>assim por diante conforme mostrado na figura a seguir.</p><p>Observe que a estimativa bottom-up é feita de baixo para cima. No exemplo da figura, primeiro somamos</p><p>os valores das estimativas das atividades dos Pacotes de trabalho A e B, gerando o resultado C. Prosseguimos</p><p>somando de baixo para cima até obtermos H que é a soma de tudo que está abaixo dele.</p><p>A estimativa bottom-up NÃO é uma alternativa adequada para fazer uma estimativa de tempo nas fases</p><p>iniciais do projeto, uma vez que nessa fase ainda não temos detalhes suficientes das atividades envolvidas no</p><p>projeto. Em seu lugar, recomenda-se o uso da estimativa análoga. E a medida que o projeto evolui passa a ser</p><p>uma estimativa bem precisa.</p><p>Análise de dados</p><p>Análise de alternativas</p><p>Esta técnica é utilizada para comparar diferentes níveis de capacidade ou habilidades, técnicas de compressão</p><p>de cronograma, ferramentas, decisões de fazer, alugar ou comprar etc.</p><p>Análise das reservas</p><p>Esta técnica tem por objetivo determinar as reservas de contingência e gerencial caso possíveis riscos</p><p>conhecidos venham a se concretizar.</p><p>As reservas de contingência são as durações estimadas alocadas para riscos identificados que são aceitos</p><p>e para os quais foram desenvolvidas respostas contingentes ou mitigadoras. Essas respostas são associadas</p><p>à “incógnitas conhecidas” que podem ser estimadas para justificar retrabalhos. Já a reserva gerencial é um</p><p>montante alocado para imprevistos que caso ocorram, possam ser usadas. Esse tipo de reserva está associada</p><p>à "incógnitas desconhecidas" e não devem fazer parte da linha de base do cronograma.</p><p>O valor das reservas pode ser calculado a partir de um percentual da duração da atividade (exemplo: 5%),</p><p>de uma quantidade de dias (exemplo: + 2 dias) ou a partir de simulações como a de Monte Carlo (veremos esta</p><p>ferramenta quando estudarmos a área de conhecimento gerenciamento de riscos).</p><p>À medida que informações mais precisas se tornem disponíveis, a reserva para contingência pode ser usada,</p><p>reduzida ou eliminada. É por isso que é muito importante que as reservas de contingência sejam identificadas</p><p>claramente no cronograma. Já a reserva gerencial só pode ser usada a partir da aprovação do patrocinador.</p><p>Tomada de decisão</p><p>O processo de tomada de decisão é um dos fatores mais críticos nos projetos. As técnicas para tomada de</p><p>decisão em grupo envolvem a avaliação das alternativas apresentadas para resolver uma determinada questão.</p><p>Elas podem ajudar na classificação e priorização das melhores alternativas apresentadas.</p><p>Entre as ferramentas que podem ser utilizadas, o Guia PMBOK® sugere a Fist of Five, ou punho de cinco.</p><p>Esta ferramenta é um mecanismo simples e rápido para chegar a um consenso em grupo e para conduzir uma</p><p>discussão. Após a discussão inicial sobre uma determinada proposta ou decisão pendente, usando os dedos, os</p><p>membros da equipe são convidados a votar em uma escala de 1 a 5.</p><p>O valor de uso desta técnica não está apenas na construção do consenso, mas também na condução de</p><p>discussões, pois cada membro do time é convidado a explicar a razão de seu ranking. Eles também têm a</p><p>oportunidade de expressar quaisquer problemas ou preocupações. Assim que o time discutir o assunto, uma</p><p>decisão coletiva será tomada.</p><p>Roteiro para utilização:</p><p>Um membro do time expõem um assunto que precisa ser decidido, e pede que os demais participantes</p><p>votem. Assim, o número de dedos usados na votação indica o nível de acordo e desejo de discussão:</p><p>1. Um dedo: eu não concordo com a conclusão do grupo e tenho dúvidas.</p><p>2. Dois dedos: eu não concordo com a conclusão do grupo e gostaria de discutir alguns problemas menores.</p><p>3. Três dedos: eu não tenho certeza e gostaria de apoiar a conclusão de consenso do grupo.</p><p>4. Quatro dedos: eu concordo com a conclusão do grupo e gostaria de discutir alguns problemas menores.</p><p>5. Cinco dedos: eu concordo plenamente com a conclusão do grupo.</p><p>Reuniões</p><p>As reuniões são utilizadas para que a equipe de gerenciamento do projeto se reúna para estimar a duração</p><p>das atividades. É também aqui neste ponto que o Guia PMBOK® cita pela primeira e única vez o termo Scrum e</p><p>uma das poucas vezes que o termo Sprint é também citado.</p><p>De forma resumida,</p><p>no Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de</p><p>Sprints. A Sprint representa um período de tempo dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado.</p><p>Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações,</p><p>que são chamadas de Sprints no caso do Scrum.</p><p>As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida</p><p>como Backlog do Produto. No início de cada Sprint, faz-se uma Reunião de Planejamento da Sprint, ou seja, uma</p><p>reunião de planejamento na qual o Dono do Produto (chamado também de proprietário do produto) prioriza</p><p>os itens do Backlog do Produto e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante</p><p>a Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em uma Sprint são transferidas então do Backlog do Produto para o</p><p>Backlog da Sprint.</p><p>Saídas</p><p>Estimativa de duração</p><p>As estimativas de duração devem ser avaliações quantitativas do número mais provável de períodos de</p><p>trabalho (duração) que serão necessários para completar uma atividade. Estas estimativas não devem incluir</p><p>nenhuma espera, e podem conter indicações de faixas de resultados possíveis (reservas), tais como:</p><p>• 15 dias ± 2 dias, indicando que a atividade levará no mínimo 13 e no máximo 17 dias;</p><p>• 10% de probabilidade de exceder 15 dias, ou 90% de probabilidade de que a atividade levará 15 dias ou</p><p>menos.</p><p>Base das estimativas</p><p>A base das estimativas fornece a documentação de suporte aos valores estimados das durações. Imagine</p><p>que seu projeto tenha a duração de dois anos, e que o patrocinador queira saber, depois de decorridos 18</p><p>meses do projeto, de onde você tirou que uma determinada atividade deveria ser executada em 15 dias.</p><p>É por isso que a base das estimativas deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a</p><p>estimativa de duração das atividades foi derivada. Os detalhes de suporte para essas estimativas podem incluir:</p><p>• Documentação das bases para a estimativa (por exemplo, como foi desenvolvida);</p><p>• Documentação de todas as premissas adotadas;</p><p>• Documentação de quaisquer restrições conhecidas;</p><p>• Indicação da faixa das estimativas possíveis (por exemplo, ±10% para indicar que a duração estimada do</p><p>item é esperado nesse intervalo de valores);</p><p>• Indicação do nível de confiança da estimativa final;</p><p>• Documentação de riscos que podem afetar essas estimativas.</p><p>Atualizações dos documentos do projeto</p><p>Obviamente, alguns documentos do projeto serão afetados pelas estimativas de duração das atividades,</p><p>e devem ser atualizados. Podem ser: os atributos das atividades, registro de premissas e registro das lições</p><p>aprendidas.</p><p>Desenvolver o Cronograma (6.5)</p><p>É neste processo que será elaborado o cronograma das atividades, definindo suas respectivas datas de</p><p>inicio e de término.</p><p>O preparo do cronograma proporciona a base para muitas das funções importantes que fazem parte do</p><p>processo de gerenciamento de projetos.</p><p>Da mesma forma que em outros processos é muito importante levar em consideração as restrições e as</p><p>premissas ao se elaborar o cronograma. As principais restrições neste caso são as datas impostas e as datas de</p><p>eventos-chave ou marcos.</p><p>Datas impostas são mais comuns do que se imagina, caso contrário, é bem possível que nenhum projeto</p><p>saísse na data desejada. As restrições de data mais usuais são as do tipo: “não começar antes de” (por exemplo,</p><p>não pinte a parede antes de terminar de colocar o gesso) e “não finalizar depois de” (por exemplo, não termine</p><p>a pintura do quarto depois da parte externa) e que estão presentes em praticamente todos os softwares de</p><p>desenvolvimento de cronogramas.</p><p>Já os eventos-chave ou marcos se referem às entregas parciais do projeto em datas específicas. Por exemplo,</p><p>no caso da montagem de um veículo é necessário que as suas partes já tenham sido entregues. Assim, a entrega</p><p>das partes são controladas a partir de marcos no projeto.</p><p>Além disso, tanto o patrocinador quanto as principais partes interessadas podem exigir que algumas entregas</p><p>sejam realizadas obrigatoriamente em datas determinadas. Assim, se o gerente do projeto garantir que uma</p><p>data será cumprida (mesmo que o faça verbalmente) estará assumindo efetivamente esse compromisso.</p><p>Gerenciar projetos NÃO é apenas elaborar e gerenciar o cronograma! É claro que o cronograma é um</p><p>item muito importante do gerenciamento, no entanto não é o único!</p><p>Desenvolver um cronograma com centenas de atividades sem um software de gerenciamento de projetos</p><p>adequado pode ser uma tarefa inglória, portanto não deixe de considerar este recurso.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Para elaborarmos o cronograma usaremos praticamente todos os documentos e informações gerados nos</p><p>processos anteriores. Quanto mais detalhes recolhidos desses documentos, mais preciso ficará o cronograma.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento do cronograma: iremos extrair desse plano as informações referentes ao nível</p><p>de exatidão e as unidades de medida para a execução da estimativa de duração das atividades.</p><p>• Linha de base do escopo: já vimos que a linha de base do escopo é composta pela especificação do</p><p>escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP. Além disso, a EAP é a principal fonte de informação para</p><p>a construção do cronograma. E complementarmente, as entregas, as restrições e as premissas são</p><p>extraídas da especificação do escopo do projeto e do dicionário da EAP.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Atributos das atividades: os atributos das atividades podem conter informações importantes para</p><p>estimar a duração. Por exemplo, a melhor época para pintar um edifício é a época em que não chove</p><p>(no Sudeste é no inverno, no Nordeste é no verão). Essa restrição pode afetar a estimativa de duração</p><p>da atividade e consequentemente afetar a criação do cronograma.</p><p>• Lista de atividades: para montarmos o cronograma precisamos saber quais atividades irão compô-lo.</p><p>• Registro das premissas: premissas e restrições apontadas podem influenciar na seleção e na</p><p>disponibilidade de recursos, afetando diretamente a criação do cronograma.</p><p>• Base das estimativas: este documento fornece informações de como as estimativas foram feitas.</p><p>• Estimativas de duração: para se montar o cronograma, precisamos das estimativas de duração de cada</p><p>atividade.</p><p>• Registro das lições aprendidas: este registro pode ajudar na elaboração do cronograma a partir da</p><p>experiência em projetos anteriores.</p><p>• Lista de marcos: a lista de marcos pode conter datas fixas de entregas, e sendo assim, essas datas</p><p>precisam ser indicadas no cronograma.</p><p>• Diagramas de rede do cronograma do projeto: o diagrama de rede contém o relacionamento lógico entre</p><p>atividades, indicando predecessoras e sucessoras, e isso é usado para calcular datas do cronograma.</p><p>• Alocações da equipe do projeto: ainda não vimos este tópico, pois ele é resultado da área gerenciamento</p><p>dos recursos. De forma resumida, a equipe do projeto estará pronta quando as pessoas apropriadas</p><p>tiverem sido alocadas.</p><p>• Calendários dos recursos: ainda não vimos este tópico, pois ele é resultado da área gerenciamento dos</p><p>recursos. De forma resumida, este é um calendário que contém a lista de disponibilidades dos recursos</p><p>(tanto materiais como humanos) ao longo do período. Ou seja, contém informações de quando e por</p><p>quanto tempo um recurso estará disponível para o projeto.</p><p>• Requisitos de recursos: os requisitos de recursos estimados têm efeito direto nas atividades do</p><p>cronograma. Por exemplo, supondo que temos uma atividade complexa a ser executada por dois</p><p>analistas seniores e a disponibilidade de recursos é de apenas um analista júnior e um analista sênior, a</p><p>duração da atividade será afetada, pois ela levará mais tempo para ser completada por esses recursos.</p><p>E sendo assim, o cronograma também será afetado.</p><p>• Registro dos riscos: ainda não vimos o que é o registro dos riscos, pois este item será detalhado</p><p>na</p><p>área de conhecimento de gerenciamento dos riscos. De forma resumida temos que os eventos de risco</p><p>podem influenciar nas reservas de tempo do cronograma.</p><p>Acordos</p><p>Acordos são definidos pelo Guia PMBOK® como documentos que estabelecem as intenções iniciais de um</p><p>projeto e podem conter requisitos tanto do projeto como do produto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Dentro dos fatores ambientais que serão considerados neste processo temos: padrões organizacionais e</p><p>canais de comunicação (que veremos na área de conhecimento gerenciamento da comunicação).</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Como já vimos, os ativos se referem a toda informação acumulada pela empresa, e neste caso serão</p><p>considerados: metodologia de elaboração de cronograma, calendários de outros projetos, modelos de outros</p><p>projetos já encerrados entre outros.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Análise de rede do cronograma</p><p>A análise de rede do cronograma gera o cronograma do projeto. Ela envolve determinar as seguintes datas:</p><p>• Data de início mais cedo: é o momento mais cedo possível no qual as partes incompletas de uma</p><p>atividade do cronograma podem ser iniciadas. Esta data pode mudar conforme o projeto se desenvolve;</p><p>• Data de término mais cedo: é o momento mais cedo possível no qual as partes incompletas de uma</p><p>atividade do cronograma podem ser terminadas sem que o projeto atrase. Esta data pode mudar</p><p>conforme o projeto se desenvolve;</p><p>• Data de inicio mais tarde: é o momento mais tarde possível no qual uma atividade do cronograma pode</p><p>ser iniciada com base na lógica de rede do cronograma sem violação de uma restrição do cronograma</p><p>ou atraso na data de término do projeto. As datas de início mais tarde são determinadas durante o</p><p>cálculo do caminho de volta da rede do cronograma do projeto;</p><p>• Data de término mais tarde: é o momento mais tarde possível no qual uma atividade do cronograma</p><p>pode ser terminada com base na lógica de rede do cronograma sem violação de uma restrição do</p><p>cronograma ou atraso na data de término do projeto. As datas de término mais tarde são determinadas</p><p>durante o cálculo do caminho de volta da rede do cronograma do projeto.</p><p>A análise de rede do cronograma é realizada a partir da utilização de uma ou mais das seguintes técnicas:</p><p>método do caminho crítico, método da corrente crítica, nivelamento de recursos, estabilização de recursos,</p><p>análise e-se, simulação, antecipações e esperas, compressão do cronograma. Veremos cada uma delas a seguir.</p><p>Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM)</p><p>O caminho crítico é a sequência de atividades de um diagrama de rede que não permite atrasos. Ou seja, se</p><p>uma atividade desse caminho atrasar, o projeto também atrasará.</p><p>Esta é uma técnica utilizada para identificar o caminho crítico de um projeto, através da determinação de</p><p>datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade existente, sem considerar</p><p>quaisquer limitações de recursos.</p><p>Os diferentes caminhos possíveis no diagrama de rede do projeto permitem que uma atividade possua uma</p><p>certa variedade de datas possíveis de início e término (datas mais cedo e mais tarde de início e término).</p><p>Através destas datas, é possível determinar a folga livre e a folga total de uma atividade:</p><p>• Folga livre: informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no início da</p><p>atividade sucessora;</p><p>• Folga total: informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no término do</p><p>projeto;</p><p>• Folga total do projeto: é a soma de todas as folgas livres.</p><p>Ao identificarmos o caminho que contém as atividades com folga total igual a zero ou ainda o caminho</p><p>que contém a maior duração na soma das durações das atividades, estaremos determinando assim, o caminho</p><p>crítico do projeto. Assim, o caminho crítico é o conjunto de atividades que não possuem folga, ou seja, as</p><p>atividades contidas no caminho crítico não podem atrasar, pois causariam um atraso no prazo final do projeto.</p><p>Embora possa parecer estranho, existe a possibilidade de uma folga ser negativa. Isso indica que há tempo</p><p>que precisará ser recuperado, pois estão faltando dias para que o cronograma seja cumprido. Isso costuma</p><p>acontecer quando a data final do projeto é fixa e as atividades do caminho crítico atrasam.</p><p>As atividades que ficam no caminho crítico são denominadas atividades críticas e são aquelas que necessitam</p><p>ser melhor gerenciadas sob o risco de comprometerem o prazo do projeto.</p><p>As atividades que não estão no caminho crítico possuem uma folga (= folga livre) e mesmo atrasando</p><p>geralmente não comprometem o cronograma do projeto. Veja que se a folga for toda consumida, é possível que</p><p>um caminho que não era crítico passe a sê-lo.</p><p>Acompanhar o caminho crítico do cronograma do projeto, durante a sua execução, é fundamental para o</p><p>controle do prazo do projeto, e garante que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas a tempo. Esse</p><p>acompanhamento normalmente se dá pela verificação da evolução das folgas das atividades.</p><p>Este método não leva em consideração as limitações de recursos do projeto, ou seja, este método</p><p>sempre considerará que todos os recursos necessários estarão à disposição do projeto.</p><p>• As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para a gestão e controle</p><p>de projetos por volta de 1950.</p><p>• A grande semelhança entre elas fez com que o termo PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como</p><p>apenas uma técnica, o que não representa a verdade!</p><p>• Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical</p><p>Path Method (CPM).</p><p>• PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma atividade (otimista, mais</p><p>provável e pessimista).</p><p>• CPM é um método de apuração do caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais</p><p>atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração</p><p>total de um projeto. Para isso, este método calcula as datas de início e término mais cedo e as datas de</p><p>início e término mais tarde, como veremos no exemplo a seguir.</p><p>Exemplo:</p><p>Para mostrarmos o funcionamento desta técnica utilizaremos o diagrama de rede da figura a seguir. A</p><p>duração das atividades está indicada entre parênteses. Considere ainda que o projeto inicia em 01/12.</p><p>Atividade A</p><p>(4 dias)</p><p>Atividade B</p><p>(10 dias)</p><p>Atividade D</p><p>(2 dias)</p><p>Atividade F</p><p>(4 dias)</p><p>Atividade C</p><p>(2 dias)</p><p>Atividade E</p><p>(6 dias)</p><p>Passo 0: Para cada uma das atividades do diagrama de rede, preencheremos um quadro igual ao mostrado</p><p>a seguir:</p><p>Inicio mais</p><p>cedo Duração(2) Término mais</p><p>cedo</p><p>Nome da Tarefa(1)</p><p>Inicio mais</p><p>tarde Folga Término mais</p><p>tarde</p><p>1. Preencha o nome das atividades (itens em preto);</p><p>2. Preencha as durações das atividades (itens em verde). As durações a serem preenchidas poderão</p><p>ser calculadas a partir das técnicas de estimativas de três pontos, paramétricas, análogas etc. Neste</p><p>exemplo, já foram dadas as durações das atividades;</p><p>Passo 1 - Caminho de ida: Calcularemos agora as datas indicadas em vermelho na figura a seguir, que</p><p>representam o caminho das atividades com início e fim “mais cedo”;</p><p>• Coloque a data de início do projeto na Atividade A (01/12);</p><p>• Some a duração da Atividade A (4 dias) à data 01/12 e obtenha o término mais cedo da Atividade A -></p><p>04/12;</p><p>• Passe para a Atividade B. A data de início mais cedo dessa atividade é o dia seguinte da data de término</p><p>da Atividade A -> 05/12;</p><p>• Some a duração da atividade B (10 dias) à data 05/12 e obtenha o término mais cedo da Atividade B -></p><p>14/12;</p><p>• Faça o mesmo para as Atividades C, D e E;</p><p>• Atenção! Para o cálculo da data de Início mais cedo da Atividade F observe que a data de término</p><p>mais cedo da Atividade D (16/12) é maior que a da Atividade E (12/12). Neste caso devemos SEMPRE</p><p>considerar a Maior data. Por isso, a data de Início mais cedo da Atividade F é o dia seguinte ao da maior</p><p>data -> 17/12;</p><p>• Some a duração da Atividade F (4 dias) à sua data de início mais cedo e obtenha</p><p>no desenvolvimento do projeto podendo esse ser relativo à empresa requerente ou à empresa responsável</p><p>pelo projeto, e deve ser descrito no plano do projeto caso possa causar impacto ou influência significativa no</p><p>resultado do projeto.</p><p>Tais fatores são importantes, pois influenciam também na escolha dos processos, ferramentas e técnicas</p><p>que serão adotados no projeto. Entre eles citamos: o sistema de informações do gerenciamento do projeto,</p><p>estrutura organizacional, instalações e equipamentos etc.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos de processos organizacionais são políticas, modelos ou informações históricas que podem</p><p>influenciar ou impactar no projeto. Favorecem o projeto, pois representam o conhecimento acumulado pela</p><p>organização. Entre eles citamos: modelos de planos de projeto, informações históricas, bases de conhecimento,</p><p>procedimentos de controle de mudanças etc.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Um projeto pode ter detalhes técnicos que não são da competência do gerente ou dos responsáveis iniciais</p><p>pelo seu desenvolvimento. Tais detalhes podem influenciar os custos e prazos do projeto, além de comprometer</p><p>outros fatores. Por isso, sempre que possível, consulte um especialista para esclarecer os pontos que possam</p><p>gerar dúvidas.</p><p>A opinião especializada pode auxiliar a decidir quais processos, ferramentas e técnicas serão adotadas no</p><p>projeto, definir o nível de detalhamento de cada processo, como será o controle de mudanças etc.</p><p>Coleta de dados</p><p>As técnicas de coleta de dados são utilizadas para obter dados de forma mais eficiente. As técnicas</p><p>recomendadas são: brainstorming, listas de verificação, grupos de discussão e entrevistas. Não se preocupe</p><p>neste momento com os detalhes dessas técnicas, pois iremos abordar uma a uma nos próximos capítulos. Mas</p><p>veja que esta não é uma lista exaustiva, ou seja, o próprio Guia PMBOK® já indica que esta lista não se limita</p><p>a estes itens. É importante que você saiba quais são as ferramentas que podem se encaixar aqui, mas não há</p><p>necessidade de decorá-las.</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Estas habilidades, chamadas de soft-skills auxiliam a obtenção do consenso e como sugestão o Guia PMBOK®</p><p>sugere: gerenciamento de conflitos, facilitação e gerenciamento de reuniões. O gerenciamento de conflitos e</p><p>de reuniões veremos em detalhes em aulas futuras. Por isso, vamos abordar agora o que são essas habilidades</p><p>de facilitação.</p><p>As habilidades de facilitação são utilizadas para tornar as reuniões mais eficientes deixando claro o seu</p><p>objetivo, mantendo o foco para atender esse objetivo, estimulando participação e ainda garantindo que as</p><p>decisões tomadas serão corretamente documentadas e executadas. Durante a elaboração do termo de abertura</p><p>do projeto muitas reuniões serão realizadas para que haja um consenso sobre o seu conteúdo.</p><p>Observe que ao contrário do que muitas pessoas pensam, chegar a um consenso não significa conseguir</p><p>unanimidade. Consenso é um conceito mais aberto, que significa que os envolvidos podem até entender que</p><p>existem opções melhores, mas todas estão dispostas a aceitar a decisão da maioria.</p><p>Reuniões</p><p>As reuniões são usadas para se desenvolver todo o planejamento do projeto.</p><p>Uma reunião muito importante, a reunião de início do projeto (ou kick-off) pode acontecer em dois</p><p>momentos distintos dependendo do tamanho do projeto e sua equipe de gerenciamento. Se a equipe for</p><p>pequena, a reunião de início do projeto é feita logo após o final da fase de iniciação. Já se tivermos um grande</p><p>e complexo projeto, com grandes equipes de gerenciamento e de execução, a reunião de kick-off do projeto é</p><p>normalmente realizada após o término do planejamento e logo no início da próxima fase, pois é nesse momento</p><p>que as equipes de execução estarão sendo incorporadas ao projeto.</p><p>Saídas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>O próprio plano de gerenciamento do projeto é a saída deste processo. Ele é uma coletânea de diversos</p><p>outros planos de gerenciamento (chamados de auxiliares ou subsidiários) como mostrado na tabela a seguir:</p><p>Planos auxiliares Descrição Área de</p><p>conhecimento</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento do</p><p>escopo</p><p>Descreve como o escopo</p><p>do projeto será definido,</p><p>desenvolvido e verificado e</p><p>como a estrutura analítica do</p><p>projeto será criada e definida.</p><p>Fornece ainda orientação sobre</p><p>como o escopo do projeto será</p><p>gerenciado e controlado pela</p><p>equipe de gerenciamento de</p><p>projetos.</p><p>5 - escopo</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>dos requisitos</p><p>Tem como objetivo</p><p>documentar como os</p><p>requisitos serão analisados,</p><p>documentados e gerenciados</p><p>do início ao fim do projeto.</p><p>5 - escopo</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento do</p><p>cronograma</p><p>Descreve como o cronograma</p><p>do projeto será desenvolvido,</p><p>gerenciado e controlado pela</p><p>equipe de gerenciamento de</p><p>projetos.</p><p>6 - cronograma</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>dos custos</p><p>Descreve como os custos</p><p>do projeto serão estimados,</p><p>gerenciados e controlados pela</p><p>equipe de gerenciamento de</p><p>projetos.</p><p>7 - custo</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento da</p><p>qualidade</p><p>Descreve como as políticas de</p><p>qualidade da organização serão</p><p>implementadas. Ele também</p><p>descreve como a equipe de</p><p>gerenciamento do projeto</p><p>planeja cumprir os requisitos</p><p>de qualidade estabelecidos</p><p>para o projeto.</p><p>8 - qualidade</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>dos recursos</p><p>Fornece orientação sobre como</p><p>os recursos do projeto devem</p><p>ser definidos, mobilizados,</p><p>gerenciados, controlados e, por</p><p>fim, liberados.</p><p>9 - recursos</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>das comunicações</p><p>Descreve como as</p><p>comunicações serão realizadas</p><p>durante o projeto, bem como</p><p>define as necessidades de</p><p>comunicação das partes</p><p>interessadas.</p><p>10 - comunicações</p><p>Planos auxiliares Descrição Área de</p><p>conhecimento</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>dos riscos</p><p>Tem como objetivo aumentar</p><p>a probabilidade e o impacto</p><p>dos eventos positivos, reduzir a</p><p>probabilidade e o impacto dos</p><p>eventos negativos no projeto</p><p>e orientar a equipe do projeto</p><p>sobre como os processos de</p><p>riscos serão executados.</p><p>11 - riscos</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>das aquisições</p><p>Descreve como os processos</p><p>de aquisição serão gerenciados</p><p>desde o desenvolvimento dos</p><p>documentos de aquisições até</p><p>o fechamento do contrato.</p><p>12 - aquisições</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>das partes</p><p>interessadas</p><p>Identifica as estratégias de</p><p>gerenciamento necessárias</p><p>para o engajamento das partes</p><p>interessadas de maneira eficaz.</p><p>13 - partes</p><p>interessadas</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento</p><p>das mudanças</p><p>É o documento que</p><p>fornece orientação para o</p><p>gerenciamento do processo</p><p>de controle de mudanças e</p><p>documenta como funcionará</p><p>o comitê de controle de</p><p>mudanças (CCM).</p><p>4 – integração</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento da</p><p>configuração</p><p>É o documento que define</p><p>os itens que podem sofrer</p><p>alterações e os que requerem</p><p>controle formal de mudança.</p><p>4 - integração</p><p>Linhas de base A linha de base é uma</p><p>“fotografia congelada” do</p><p>projeto em determinado</p><p>instante. Ou seja, quando</p><p>uma linha de base é criada, o</p><p>progresso do projeto naquele</p><p>momento fica guardado para</p><p>comparações futuras.</p><p>Podem ser: escopo,</p><p>cronograma e custo.</p><p>5 – escopo</p><p>6 – cronograma</p><p>7 - custo</p><p>Planos auxiliares Descrição Área de</p><p>conhecimento</p><p>Linha de base</p><p>da medição do</p><p>desempenho</p><p>Esta linha de base é usada</p><p>como comparação para as</p><p>demais. Somente a partir de</p><p>comparações é que podemos</p><p>saber se o desempenho está</p><p>dentro do esperado.</p><p>5 – escopo</p><p>6 – cronograma</p><p>7 - custo</p><p>Descritivo do ciclo</p><p>de vida do projeto</p><p>É um documento que indica</p><p>as fases pelas quais o projeto</p><p>deve passar.</p><p>4 – integração</p><p>Abordagem de</p><p>desenvolvimento</p><p>É um documento que</p><p>indica qual será o modelo</p><p>de desenvolvimento a ser</p><p>adotado: preditivo, iterativo,</p><p>ágil ou híbrido.</p><p>4 – integração</p><p>Veremos em detalhes cada um desses planos nos próximos capítulos. Mas tenha em mente, desde já, que</p><p>a partir deles e dos documentos auxiliares o plano de gerenciamento do projeto deve ser capaz de identificar</p><p>os seguintes itens:</p><p>• Quais os processos de gerenciamento de projetos serão usados e qual o nível de implementação</p><p>o término mais cedo</p><p>do projeto -> 20/12;</p><p>Passo 2 - Caminho de volta: Calcularemos agora as datas indicadas em azul na figura a seguir, sendo que o</p><p>caminho será feito de trás para frente, representando o caminho das atividades com início e fim “mais tarde”.</p><p>1. Comece pela última data em vermelho da Atividade F (20/12). Copie essa data para a última data em</p><p>azul da Atividade F -> Término mais tarde;</p><p>2. Subtraia a duração da Atividade F (4 dias) e encontre a data início mais tarde da Atividade F -> 17/12;</p><p>3. Passe para a Atividade D. A data de término mais tarde dessa atividade será o dia anterior da data de</p><p>Início mais tarde da Atividade F -> 16/12;</p><p>4. Subtraia a duração da Atividade D (2 dias) e encontre a data início mais tarde da Atividade D -> 15/12;</p><p>5. Faça o mesmo para as demais atividades! Não esqueça que a subtração deverá ser feita com a duração</p><p>das atividades -> itens em verde;</p><p>6. Atenção! Para o cálculo da data de término mais tarde da atividade A observe que a data de início</p><p>mais tarde da Atividade B (05/12) é menor que a da Atividade C (09/12). Neste caso devemos SEMPRE</p><p>considerar a menor data. Por isso, a data de término mais tarde da Atividade A é o dia anterior da menor</p><p>data -> 04/12;</p><p>7. Subtraia a duração da Atividade A (4 dias) do término mais tarde e obtenha o início mais tarde do</p><p>projeto -> 01/12;</p><p>Passo 3: Faremos agora o cálculo das folgas, que são os itens indicados em roxo na figura a seguir.</p><p>1. Subtrairemos as datas início mais cedo e início mais tarde (ou término mais cedo e término mais tarde)</p><p>de todas as atividades e as colocaremos nos itens marcados em roxo, que representam as folgas livres:</p><p>Exemplo:</p><p>Atividade F -> (20/12 – 20/12 = 0) ou (17/12 – 17/12) = 0</p><p>Atividade E -> (11/12 – 07/12 = 4) ou (16/12 – 12/12) = 4</p><p>01/12(3) 4(2) 04/12(4)</p><p>Atividade A(1)</p><p>01/12(16) 0(17) 04/12(15)</p><p>05/12(5) 10(2) 14/12(6)</p><p>Atividade B(1)</p><p>05/12(14) 0(17) 14/12(14)</p><p>15/12(7) 2(2) 16/12(7)</p><p>Atividade D(1)</p><p>15/12(13) 0(17) 16/12(12)</p><p>05/12(7) 2(2) 06/12(7)</p><p>Atividade C(1)</p><p>09/12(14) 4(17) 10/12(14)</p><p>07/12(7) 6(2) 12/12(7)</p><p>Atividade E(1)</p><p>11/12(14) 4(17) 16/12(14)</p><p>17/12(8) 4(2) 20/12(9)</p><p>Atividade F(1)</p><p>17/12(11) 0(17) 20/12(10)</p><p>Passo 1 -> Cálculo “mais cedo”</p><p>Passo 2 -> Cálculo “mais tarde”</p><p>Caminho Crític</p><p>o</p><p>Caminho Crítico</p><p>Caminho Crítico</p><p>O caminho crítico é indicado pelo caminho em que todas as atividades têm folga igual a 0. Valores de</p><p>folga diferentes de zero indicam que a atividade pode atrasar até consumir toda a folga sem que atrase o</p><p>final do projeto. No entanto se várias atividades consumirem suas folgas, podem acabar criando um novo</p><p>caminho crítico.</p><p>Todo cronograma terá, no mínimo, um caminho crítico, que pode ser definido como o conjunto de</p><p>atividades que têm folga zero. Quando estruturado em um diagrama de rede o caminho crítico tem por</p><p>característica ser o caminho mais longo da rede, em termos de soma das durações das atividades que o</p><p>compõem. Qualquer atraso em uma atividade do caminho crítico irá causar atraso na data de término do</p><p>projeto!</p><p>Método da corrente crítica</p><p>A corrente crítica (critical chain) é uma técnica de análise de rede do cronograma que o modifica para que</p><p>se leve em conta a limitação de recursos. Ou seja, este método considera que nem sempre o recurso necessário</p><p>estará disponível!</p><p>A corrente crítica é uma nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a administração de</p><p>prazos e atividades, baseado na teoria das restrições (Theory of Constraints - TOC).</p><p>A rede do cronograma é formada obedecendo às restrições de tempo e recursos, sendo a corrente crítica a</p><p>sequência na qual não pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade.</p><p>Este método usualmente aloca as atividades de alto risco logo no início do projeto, para que problemas</p><p>possam ser identificados e endereçados imediatamente. Além disso, permite que várias atividades alocadas</p><p>para um mesmo recurso possam ser combinadas e indicadas no cronograma como sendo apenas uma atividade.</p><p>Um ponto importante a observar é que neste método nenhuma atividade poderá ter “proteções” individuais</p><p>de duração para eventuais atrasos.</p><p>Veja que, via de regra, o método PERT retorna uma estimativa acurada, mas, mesmo assim, em alguns casos</p><p>o gerente do projeto acrescenta “proteções” individuais para cada uma das atividades do cronograma só para</p><p>garantir que elas serão finalizadas no tempo indicado. Por exemplo, suponha que o cálculo PERT da construção</p><p>de um muro retorne 6 dias. O gerente do projeto pode acrescentar mais dois dias ao prazo de entrega só para</p><p>garantir um eventual atraso. Imagine agora, essas proteções sendo expandidas por todo o cronograma.</p><p>Já o método da corrente crítica não utiliza “proteções” individuais. No lugar delas são utilizados os buffers,</p><p>que são “proteções” de agrupamentos de atividades. Mas atenção, pois aqui não devem ser somadas as</p><p>proteções individuais de cada atividade para se gerar um buffer!</p><p>Existem três tipos de buffers:</p><p>• Buffer de projeto: incluído no final da corrente crítica para proteger a data alvo de término contra o seu</p><p>desvio ao longo da corrente crítica;</p><p>• Buffer adicional ou de alimentação: é inserido em um ponto de uma sequência de tarefas dependentes</p><p>fora da corrente crítica para protegê-la contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação;</p><p>• Buffer de recursos: inserido antes de uma atividade da corrente crítica, onde é exigido um recurso</p><p>crítico.</p><p>Existem algumas formas de se calcular o tamanho do buffer, porém a maneira mais simples é considerar</p><p>que ele terá a metade do total das margens de segurança (proteções) removidas do caminho que ele protege.</p><p>Roteiro de construção:</p><p>Construa o diagrama de rede usando estimativas de duração de atividades sem as margens de segurança</p><p>(sem as proteções individuais);</p><p>1. Defina as dependências;</p><p>2. Defina as restrições;</p><p>3. Calcule o caminho crítico;</p><p>4. Entre com a disponibilidade dos recursos no cronograma;</p><p>5. Recalcule o cronograma para obter a corrente crítica.</p><p>Este método considera dois fenômenos muito comuns quando se estimam as durações de atividades a</p><p>síndrome do estudante e a lei de Parkinson que já vimos em um capítulo anterior.</p><p>O método do caminho crítico gerencia a folga total nos caminhos do cronograma, já a corrente crítica</p><p>gerencia as duração dos buffers.</p><p>A corrente crítica é construída a partir do caminho crítico.</p><p>Os buffers, além de protegerem o cronograma contra incertezas, ainda tem o objetivo de proteger o</p><p>cronograma contra a síndrome do estudante e a lei de Parkinson.</p><p>Otimização de recursos</p><p>Estas técnicas visam ajustar o cronograma de forma que ele seja mais eficiente em termos de alocação</p><p>de recursos. O Guia PMBOK® cita três técnicas: estabilização de recursos, alocação reversa de recursos e</p><p>nivelamento de recursos.</p><p>Estabilização de recursos</p><p>Esta técnica que também é conhecida como Resource Smoothing ajusta as atividades de um cronograma de</p><p>maneira que os requisitos de recursos do projeto não excedam limites preestabelecidos. Esta técnica não muda</p><p>o caminho crítico já estabelecido e tampouco a data de conclusão do projeto. Para isso as atividades só podem</p><p>ser atrasadas dentro de sua folga livre ou folga total o que muitas vezes não gera resultados satisfatórios, pois a</p><p>técnica não é capaz de otimizar todos os recursos.</p><p>Alocação reversa de recursos</p><p>Este tipo de alocação é muito útil nos seguintes casos:</p><p>1. Se o seu projeto tem uma data final estabelecida (sem que os recursos sejam um problema), então o</p><p>ideal é construir o cronograma de trás para frente. Isso significa que você irá iniciar o cronograma a partir</p><p>do último dia da última atividade e irá trabalhá-lo até alcançar o presente. Assim, serão estabelecidas as</p><p>datas em que serão precisos os recursos;</p><p>2. Quando um recurso altamente especializado é necessário em uma determinada data o ideal é alocá-lo</p><p>de forma reversa, ou seja, de trás para frente a partir da data final da atividade.</p><p>Nivelamento de recursos</p><p>Vimos que o método do caminho crítico</p><p>não considera a disponibilidade dos recursos. E para que o</p><p>cronograma seja finalizado é preciso que além da determinação da rede do cronograma (com os caminhos</p><p>críticos) sejam alocados os recursos às atividades desse cronograma.</p><p>Veja que, como os recursos são inseridos após a determinação da rede de atividades, pode acontecer que um</p><p>recurso seja alocado simultaneamente em mais de uma atividade ao mesmo tempo, gerando a “superalocação”</p><p>desse recurso. Veja na figura a seguir um exemplo disso.</p><p>O normal é que um recurso seja alocado em 100% (ou menos) de suas horas em uma determinada data.</p><p>Por exemplo, se o recurso trabalha 8 horas e foi alocado em 100% em um determinado dia significa que ele</p><p>trabalhará as 8 horas desse dia executando essa atividade. Valores que extrapolem esse número são considerados</p><p>“superalocação” e podem implicar em horas extra de trabalho.</p><p>Como o nivelamento dos recursos tenta corrigir essas superalocações, ele normalmente atrasa o final do</p><p>projeto e muitas vezes mexe no caminho crítico, por isso é importante verificar se poderão ser alocados mais</p><p>recursos, se serão pagas horas extra ou se poderemos atrasar o final do projeto.</p><p>A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos identifica esta superalocação e efetua o</p><p>nivelamento. Mesmo assim, o gerente de projetos deve realizar a análise de rede para verificar se tudo foi feito</p><p>corretamente e se há necessidade de mais algum ajuste.</p><p>Exemplo:</p><p>No exemplo da figura a seguir o recurso chamado Scott foi alocado em 2 tarefas que podem ser executadas</p><p>simultaneamente. Considerando que ele trabalhe 8 horas por dia, ele não conseguirá executá-las ao mesmo</p><p>tempo, a não ser que trabalhe 16 horas por dia. É por conta de superalocações desse tipo que executamos o</p><p>nivelamento de recursos, ou seja, Scott primeiro executará a Atividade A e depois a Atividade B.</p><p>Scott</p><p>Scott</p><p>Scott</p><p>Scott</p><p>Atividade B = Instalar cabeamento (duração 13 dias)</p><p>N</p><p>iv</p><p>el</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>Atividade A = Instalar servidores (duração 5 dias)</p><p>Atividade B = Instalar cabeamento (duração 13 dias)</p><p>Atividade A = Instalar servidores (duração 5 dias)</p><p>05/1201/12 10/12 15/12</p><p>Aqui Scott terá que trabalhar 16 horas</p><p>por dia entre os dias 01/12 e 05/12</p><p>Aqui Scott trabalhará 8 horas por dia, no entanto a</p><p>data de entrega será postergada.</p><p>Veja que esse nivelamento atrasou o cronograma e se tivéssemos uma dessas atividades no caminho crítico</p><p>o projeto também atrasaria.</p><p>Se as atividades forem sequenciais (dependentes entre si) e o recurso alocado for o mesmo, não precisaremos</p><p>executar o nivelamento.</p><p>O nivelamento de recursos pode alterar o caminho crítico bem como a data final do projeto.</p><p>A estabilização de recursos modifica as atividades dentro de suas folgas sem alterar o caminho crítico</p><p>nem a data final do projeto.</p><p>A alocação reversa de recursos é usada principalmente quando um recurso específico é necessário em</p><p>uma determinada data.</p><p>Análise de dados</p><p>Análise de cenário e-se</p><p>Esta é uma análise da pergunta “e se a situação representada pelo cenário ‘X’ ocorrer?”, ou seja, simulações</p><p>de diferentes cenários são realizadas, tais como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as</p><p>durações de algumas atividades ou introduzir fatores externos (uma greve ou uma mudança no processo de</p><p>licenciamento, por exemplo).</p><p>O resultado desta análise pode ser utilizado para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto sob</p><p>condições adversas, e para preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de</p><p>situações inesperadas.</p><p>Simulação</p><p>A simulação envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses. A</p><p>técnica mais comum é a análise de Monte Carlo, na qual uma distribuição das possíveis durações de atividades</p><p>é definida para cada atividade e usada para calcular uma distribuição de possíveis resultados para o projeto.</p><p>Antecipações e esperas</p><p>Já vimos esta ferramenta/técnica anteriormente. Vamos revisá-la?</p><p>As antecipações e as esperas são refinamentos aplicados durante a análise da rede para produzir um</p><p>cronograma viável.</p><p>• Antecipações: aplicamos antecipações quando a atividade sucessora puder começar antes que a atual</p><p>termine. Exemplo: posso começar a pintar uma parede antes que a aplicação do gesso termine.</p><p>• Esperas: ocorre um retardo para início da atividade sucessora. Exemplo: ao pintar a parede preciso de</p><p>um tempo para que a tinta seque. Neste caso, eu acrescento um tempo de espera entre as demãos.</p><p>Geralmente, estas antecipações e esperas são características do tipo de atividade e se forem aplicadas não</p><p>devem envolver aumento de riscos.</p><p>Compressões do cronograma</p><p>As técnicas de compressão do cronograma devem ser utilizadas quando queremos obter prazos menores</p><p>para conclusão do projeto. As mais comuns são:</p><p>• Compressão: são alocados mais recursos para as atividades do projeto. Isso, quase sempre, aumenta os</p><p>custos do seu projeto. Exemplo: colocar dois pintores ao invés de um para terminar a pintura reduz pela</p><p>metade o prazo de entrega, mas em contrapartida pode dobrar o custo da pintura.</p><p>• Paralelismo: duas ou mais atividades que estavam originalmente previstas para serem executadas</p><p>sequencialmente são executadas simultaneamente. O paralelismo aumenta os riscos do projeto e</p><p>também pode gerar retrabalho. Exemplo: Pintar a parede juntamente com a aplicação do gesso pode</p><p>ser feito, porém o risco de termos que pintar a parede novamente é muito alto.</p><p>Algumas dicas:</p><p>• Não use o paralelismo se o diagrama de rede não puder ser alterado, ou se o risco do projeto for elevado.</p><p>• Não usar compressão se não for possível aumentar os custos.</p><p>• A compressão é utilizada como meio de antecipar o final do projeto, por isso, normalmente é usada</p><p>no caminho crítico (que é o caminho mais longo da rede). Comprimir atividades não críticas não tem</p><p>impacto na duração do projeto.</p><p>Opções Impacta</p><p>Compressão Aumenta os custos</p><p>Reduzir escopo Satisfação do cliente</p><p>Reduzir a qualidade Satisfação do cliente</p><p>Paralelismo Aumenta o risco</p><p>Mover recursos de atividades não</p><p>críticas para atividades críticas</p><p>Aumenta os custos e os riscos</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP)</p><p>São as ferramentas automatizadas para o desenvolvimento do cronograma que auxiliam e facilitam a criação</p><p>dos diagramas de rede, alocações de recursos, otimizações etc.</p><p>Planejamento ágil de grandes entregas</p><p>Este tópico que tem um título bem sui generis, na verdade trata do Roadmap do produto (chamado pelo</p><p>Guia PMBOK® de Roteiro do produto), um tema bem usual quando se trata das métodos ágeis.</p><p>O roteiro do produto deve apresentar uma visão panorâmica de todos os lançamentos do produto ao longo</p><p>da linha do tempo, contendo características importantes e principais funcionalidades ou conteúdos das versões</p><p>futuras. A distribuição das funcionalidades na linha do tempo normalmente se dá por importância, prioridade</p><p>e/ou obrigatoriedade.</p><p>Saídas</p><p>Linha de base do cronograma</p><p>A linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma já aceito e aprovado, que será</p><p>utilizada na comparação do planejado com o que foi executado no projeto. Esta comparação nos permitirá</p><p>perceber como se encontra o projeto em relação ao cronograma original.</p><p>Normalmente esta linha de base é marcada com a primeira versão do cronograma aprovado, não sofrendo</p><p>mais nenhuma alteração ao longo do projeto, a não ser por meio do gerenciamento integrado de mudanças</p><p>(que veremos em capítulos posteriores).</p><p>Como o gerenciamento de projetos apresenta processos iterativos, só poderemos fechar a linha de base</p><p>do cronograma “definitivamente” ao final da fase de planejamento, depois de executados todos os outros</p><p>processos. Observe que “fechar definitivamente” não significa que o cronograma não poderá ser alterado</p><p>durante a execução do projeto.</p><p>A linha de base do cronograma é um dos componentes do plano de gerenciamento do projeto.</p><p>Cronograma do projeto</p><p>Logicamente, a principal saída deste processo é o Cronograma</p><p>do projeto. Existem alguns elementos</p><p>mínimos que todo cronograma deve possuir:</p><p>• Conexão de atividades com datas;</p><p>• Duração das atividades;</p><p>• Marcos;</p><p>• Recursos planejados;</p><p>• Datas de início e fim de cada atividade.</p><p>Um cronograma pode ser apresentado de diversas formas como veremos a seguir.</p><p>Gráficos de barras</p><p>São mais conhecidos como gráficos de Gantt.</p><p>Este diagrama foi desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt. Nele podem ser visualizadas</p><p>as atividades de cada membro de uma equipe, o tempo necessário para cumpri-las, o sequenciamento das</p><p>atividades, os marcos etc.</p><p>Além disso, podem ser apresentados na forma detalhada ou na resumida, como mostrado nas figuras a</p><p>seguir.</p><p>Gantt detalhado</p><p>No gráfico da figura a seguir as barras coloridas representam o início e fim de cada atividade. As atividades</p><p>em vermelho são as que estão no caminho crítico. Já as atividades em azul, são as atividades que possuem</p><p>folgas e por isso não fazem parte do caminho Crítico.</p><p>Os losangos indicam os marcos do projeto. As barras pretas mostram itens da EAP. Por exemplo, o item 2</p><p>– Hardware é um subproduto da EAP. Este item foi decomposto em dois pacotes de trabalho: 2.1 e 2.2. E cada</p><p>pacote de trabalho foi decomposto em suas atividades (2.1.1, 2.1.2 etc).</p><p>Marco</p><p>Atividade com folga</p><p>Atividade sem folga –</p><p>Caminho crítico</p><p>Subproduto EAP</p><p>Pacote de</p><p>trabalho</p><p>Atividades</p><p>Gantt resumo</p><p>Este gráfico mostra as atividades resumo, que normalmente são os produtos indicados na EAP.</p><p>Gráfico de marcos</p><p>Esses gráficos são muito semelhantes com os gráficos de barras, no entanto mostram apenas os marcos</p><p>sinalizados no cronograma.</p><p>Diagrama de rede do cronograma do projeto</p><p>Já vimos o que são diagramas de rede do projeto. Os diagramas de rede do cronograma do projeto são bem</p><p>parecidos e acrescentam ao diagrama de rede as datas das atividades e a indicação dos caminhos críticos.</p><p>Dados do cronograma</p><p>São dados complementares ao cronograma que podem estar em seu próprio corpo, ou em documentos</p><p>auxiliares, podendo ter:</p><p>• Marcos;</p><p>• Atividades e atributos das atividades;</p><p>• Recursos e seus requisitos;</p><p>• Premissas e restrições que foram aplicadas;</p><p>• Cronogramas alternativos, como melhor ou pior caso, nivelado ou não nivelado por recursos, com ou</p><p>sem datas impostas;</p><p>• Alocação das reservas de contingências.</p><p>Veja na figura a seguir um exemplo de documento auxiliar do cronograma.</p><p>Calendário do projeto</p><p>Para alguns projetos faz-se necessário ter um calendário especial, com datas disponíveis para trabalho e</p><p>outras não. Este calendário diferenciado deverá ser seguido ao longo do projeto para evitar planejamentos</p><p>incorretos.</p><p>Atualização do plano de gerenciamento do projeto</p><p>Após o desenvolvimento do cronograma, é possível que mudanças sejam necessárias nos seguintes itens do</p><p>plano de gerenciamento do projeto:</p><p>• Linha de base do cronograma;</p><p>• Plano de gerenciamento do cronograma.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Ao se concluir o cronograma do projeto, alguns documentos podem necessitar de alteração, tais como,</p><p>atributos das atividades, registro das premissas, estimativas de duração, requisitos dos recursos e registro dos</p><p>riscos.</p><p>Planejando os Custos</p><p>Todo projeto tem um orçamento e parte do seu gerenciamento eficaz está relacionado a concluí-lo dentro</p><p>da meta estabelecida. Administrar custos em projetos requer uma abordagem disciplinada referente às</p><p>estimativas e ao controle dos custos. É por conta disso que o Guia PMBOK® sugere três processos para auxiliar</p><p>no planejamento do gerenciamento dos custos do projeto:</p><p>• Planejar o Gerenciamento dos Custos (7.1);</p><p>• Estimar os Custos do Projeto (7.2);</p><p>• Determinar o Orçamento (7.3).</p><p>Em alguns projetos, principalmente aqueles de menor escopo, os processos desta Área de Conhecimento</p><p>estão estreitamente conectados sendo vistos como um único processo que poderá ser executado por uma</p><p>pessoa. É importante ressaltar que muitas vezes os gerentes de projeto não são responsáveis pela parte</p><p>relacionada a custos, ficando um gerente funcional responsável por isso.</p><p>Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do seu</p><p>projeto, uma vez que nem todos os documentos precisarão ser elaborados para que você gerencie seu projeto</p><p>com sucesso.</p><p>Gasto x despesa x custo</p><p>Esta área de conhecimento envolve diversos termos que muitas vezes são confundidos, por isso é muito</p><p>importante que você os conheça.</p><p>Gasto</p><p>É todo sacrifício financeiro para obtenção de um produto ou serviço qualquer. Esse sacrifício é representado</p><p>pela entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). É um conceito extremamente amplo e</p><p>que se aplica a todos os bens e serviços recebidos. Exemplos: gastos com a compra de matérias-primas, gastos</p><p>com mão de obra, gastos com honorários da diretoria, gastos na compra de máquinas e equipamentos etc.</p><p>Custo</p><p>É todo gasto utilizado na produção de outros bens e serviços. Observe que o custo é também um gasto, no</p><p>entanto o sacrifício financeiro é utilizado na fabricação de um produto ou execução de um serviço. Exemplos:</p><p>energia elétrica utilizada na fabricação de uma peça de computador.</p><p>Despesa</p><p>É todo gasto não correlacionado com a produção de bens e serviços. Exemplo: a energia elétrica da área</p><p>administrativa de uma fábrica que produz peças de computador é um gasto que se torna imediatamente uma</p><p>despesa.</p><p>Desembolso</p><p>Pagamento resultante da aquisição de um bem ou serviço.</p><p>Perda</p><p>Bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária. Não se confunde com a despesa (muito</p><p>menos com o custo), pois não é um sacrifício feito com intenção de obtenção de receita. Exemplos: perdas com</p><p>incêndios, gasto com mão de obra durante um período de greve, material deteriorado por um defeito anormal.</p><p>Custos diretos</p><p>São os custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando haver uma medida de</p><p>consumo. Exemplos: custo da mão de obra dos recursos humanos que produzem peças de computador, custo</p><p>das matérias-primas usadas na fabricação das peças.</p><p>Custos indiretos</p><p>São os custos que beneficiam toda a produção e não são identificados individualmente para cada produto.</p><p>Ou são aqueles que para apropriação é necessário o uso de rateio ou estimativas. Exemplos: depreciação das</p><p>máquinas, aluguel do galpão, energia elétrica da área administrativa etc.</p><p>Custos variáveis</p><p>São aqueles que são relacionados (variam) diretamente com o volume de produção ou volume de atividade</p><p>da empresa. Quanto maior a produção (volume de atividade) maior o custo variável total; quanto menor o</p><p>nível de produção menor o custo variável total. Exemplo: quanto mais eu produzir peças mais vou gastar com</p><p>matéria-prima e energia elétrica.</p><p>Custos fixos</p><p>São aqueles que independem do volume de produção. Trata-se dos custos de estrutura da empresa, e</p><p>que não guardam qualquer relação com o volume de atividade. Exemplo: o valor do aluguel não vai aumentar</p><p>mesmo que a produção de peças aumente.</p><p>Custos afundados</p><p>São os custos que não podem ser evitados, mesmo que o projeto seja cancelado. Esses custos são relevantes</p><p>para avaliar o desempenho do projeto, mas não devem ser relevantes para decidir se o projeto deve seguir em</p><p>frente ou ser cancelado. Exemplo: gastos com salários não são relevantes para decidir se o projeto deve seguir</p><p>em frente, mas devem ser pagos mesmo que ele seja cancelado.</p><p>Custos recorrentes</p><p>São os custos que ocorrem com base repetitiva. Exemplos: salários, aluguéis.</p><p>Custos não-recorrentes</p><p>São aqueles que ocorrem apenas uma vez no projeto. Exemplo: compra de um equipamento.</p><p>Custo do ciclo de vida do produto</p><p>O planejamento do escopo a partir do custo de ciclo de vida permite incluir decisões importantes relativas</p><p>ao desenvolvimento, operação e descontinuidade do produto. Assim, ponderam-se os custos do ciclo de vida</p><p>do produto e não somente do projeto. Exemplo: pode-se decidir elaborar uma documentação simples para um</p><p>software, pois isso pode baratear o custo</p><p>do projeto, no entanto, uma vez instalado o software no cliente isso</p><p>poderá gerar altos custos de suporte. (Veja que os custos de suporte são relativos às operações rotineiras e não</p><p>custos de projeto!).</p><p>Observe que as classificações indicadas não são mutuamente exclusivas. Por exemplo, o gasto com</p><p>aluguel pode ser ao mesmo tempo: custo indireto, custo fixo e custo recorrente.</p><p>Fatores críticos de sucesso</p><p>É de extrema importância que os seguintes pontos sejam levados em conta para o sucesso do projeto:</p><p>• Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os custos do projeto.</p><p>• Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos inviáveis que sabe que não</p><p>podem ser realizados.</p><p>• Não aceitar o impulso de estimar os custos do projeto de forma superficial.</p><p>• Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares, para ter como base ao estimar</p><p>os custos de um novo projeto.</p><p>• A elaboração do orçamento deve envolver preferencialmente toda a equipe e representar um consenso</p><p>geral; depois de concluído, o mesmo deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos</p><p>os envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos.</p><p>• Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento, como também na execução</p><p>do projeto.</p><p>• Obter o máximo de informações inerentes às condições para a execução do projeto, tais como cultura</p><p>de trabalho do cliente, normas de segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais</p><p>vigentes no local da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes, regionalidades</p><p>ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do projeto.</p><p>• Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto.</p><p>• Monitorar a execução do projeto e adequar o orçamento sempre que for preciso.</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Custos (7.1)</p><p>O objetivo deste processo é gerar o plano de gerenciamento dos custos que estabelece as políticas,</p><p>procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o orçamento do</p><p>projeto. O principal benefício deste processo é fornecer orientação de como o orçamento será gerenciado</p><p>durante todo o projeto.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Observe que as entradas deste processo são exatamente as mesmas entradas do processo Planejar</p><p>o Gerenciamento do Cronograma, que por sua vez são exatamente as mesmas do processo Planejar o</p><p>Gerenciamento do Escopo. É claro que algumas das informações constantes dessas entradas irão variar entre</p><p>um processo e outro, por isso vamos passar por elas novamente.</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>O termo de abertura do projeto é uma entrada muito importante, pois ele contém o orçamento resumo</p><p>aprovado para o projeto. Contém também os requisitos de aprovação do projeto que podem influenciar no</p><p>gerenciamento dos custos do projeto.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>O plano de gerenciamento do projeto é outra entrada deste processo, já que ele contém os planos auxiliares</p><p>aprovados que podem influenciar na abordagem adotada no planejamento e gerenciamento dos custos. Dentre</p><p>as informações constantes nesse plano temos:</p><p>• Plano de gerenciamento do cronograma: este plano contém informações que são muito úteis para</p><p>a realização das estimativas de custo, pois elas mostram como o cronograma pode afetar o custo do</p><p>projeto.</p><p>• Plano de gerenciamento dos riscos: riscos afetam cronograma e custo, por isso a sua importância de</p><p>ser aqui avaliado.</p><p>É muito importante que estas informações estejam atualizadas, pois podem ter sofrido alterações nos</p><p>processos anteriores.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Veja que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. E como</p><p>demonstra o Guia PMBOK® existem diversos fatores que podem influenciar este processo, tais como: estrutura</p><p>organizacional, cultura organizacional, as condições de mercado (por exemplo, vender ventilador de teto no Polo</p><p>Norte pode não ser um bom negócio), taxas de câmbio (quando são usados recursos importados), informações</p><p>comerciais publicadas (= catálogos de preços), sistema de informações de gerenciamento de projeto (pois</p><p>fornecem possíveis alternativas de gerenciamento dos custos).</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>E aqui temos mais uma vez os ativos de processos organizacionais como entrada de um processo. Os ativos</p><p>referem-se à toda informação acumulada pela empresa, e neste caso são considerados: procedimentos de</p><p>controles financeiros (por exemplo, relatórios de despesas, relatórios contábeis etc), informações históricas,</p><p>lições aprendidas, bancos de dados financeiros e políticas (formais e informais) de estimativas de custos e de</p><p>elaboração de orçamentos.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Como já vimos em outros processos, os especialistas devem sempre ser consultados. Eles são uma importante</p><p>fonte de informação, pois podem auxiliar na indicação das melhores ferramentas e métodos, com base em</p><p>suas experiências em projetos anteriores. Quando guiada por informações históricas, a opinião especializada</p><p>pode fornecer informações sobre estimativas de custos recomendadas para as atividades a partir de projetos</p><p>anteriores similares.</p><p>Considere que quanto menor a experiência dos profissionais envolvidos nas estimativas, maior será o risco</p><p>para o projeto.</p><p>Análise de alternativas</p><p>Essa análise é usada para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.</p><p>Por exemplo, estas técnicas podem ser usadas para decidir se o projeto será autofinanciado ou financiado</p><p>com capital de terceiros. Outro tipo decisão muito comum é a relacionada a equipamentos: comprar, alugar,</p><p>arrendar etc.</p><p>Reuniões</p><p>A equipe de gerenciamento do projeto pode convocar reuniões com o patrocinador, partes interessadas e</p><p>especialistas, para desenvolver o plano de gerenciamento dos custos.</p><p>Saídas</p><p>Como resultado deste processo teremos o plano de gerenciamento dos custos que fornece orientação sobre</p><p>como os custos do projeto serão definidos, documentados, verificados, gerenciados e controlados pela equipe</p><p>de gerenciamento do projeto. Um plano de gerenciamento dos custos deve incluir os seguintes elementos:</p><p>• Unidades de medida: aqui se definem as unidades que serão usadas nas medições, por exemplo:</p><p>• Homem/hora para medida de tempo;</p><p>• Litros, quilos, quilômetros etc para medidas de quantidades;</p><p>• Reais ou dólares para indicar valores monetários.</p><p>• Nível de precisão: define como serão arredondados os valores dos custos das atividades. Por exemplo,</p><p>R$259,00 poderá ser arredondado para R$300,00. O nível de precisão depende diretamente do tamanho</p><p>e da complexidade do projeto. Por exemplo, em projetos de milhões de reais, será aceitável arredondar</p><p>R$900,00 para R$1.000,00.</p><p>• Nível de exatidão: indica a faixa de erro aceitável das estimativas, podendo incluir uma quantidade para</p><p>contingências. Por exemplo, pode-se aceitar uma variação de ± 10% nas estimativas de custo do projeto.</p><p>• Vínculos com procedimentos organizacionais: à primeira vista este termo pode parecer confuso, mas</p><p>nada mais é que indicação de que a EAP será utilizada como ponto de partida para a elaboração das</p><p>estimativas de custo. O componente da EAP usado para contabilizar os custos é a conta de controle.</p><p>Vimos este elemento em capítulos anteriores, mas vamos revisá-lo agora:</p><p>• Segundo o Guia PMBOK®, uma conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento onde</p><p>o escopo, custo e cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma medição</p><p>de desempenho. Essas contas são localizadas em pontos de gerenciamento selecionados na EAP.</p><p>Cada conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada um deles deve estar</p><p>associado a somente uma conta de controle. Portando, uma conta de controle é um componente da</p><p>EAP usado para a contabilidade de custos do projeto.</p><p>• Limites de controle: aqui são estabelecidos limites de variação dentro dos quais</p><p>nenhuma atitude será</p><p>tomada. Por exemplo, pode-se estabelecer que uma variação de 10% nos custos são aceitáveis. Caso</p><p>haja uma variação de 15%, aí sim algo deve ser feito.</p><p>• Regras para medição do desempenho: para que se possa verificar se o projeto está cumprindo</p><p>o orçamento, devem ser estabelecidas as regras para medir o desempenho. Um dos métodos mais</p><p>utilizados é o gerenciamento do valor agregado (GVA), mas qualquer outro método poderá ser utilizado,</p><p>desde que se consiga medir de forma consistente como está o andamento do projeto. (Veremos o GVA</p><p>no capítulo referente ao Monitoramento e Controle dos Custos).</p><p>• Formatos de relatórios: aqui são estabelecidos os modelos de relatórios que serão apresentados para</p><p>as principais partes interessadas.</p><p>• Detalhes adicionais: podem ser acrescentadas ao plano informações adicionais, tais como: decisões</p><p>de escolha de tipos de financiamento, procedimentos para acompanhar flutuações de câmbio e</p><p>procedimentos para registros dos custos.</p><p>Estimar os Custos (7.2)</p><p>Agora que já decompomos as atividades do projeto e que já temos as estimativas, relativamente precisas de</p><p>sua duração, a pergunta é: “Quanto vai custar?”. O objetivo deste processo é estimar os custos para cada pacote</p><p>de trabalho, ou seja, atribuir valores monetários para os recursos utilizados em cada atividade do projeto.</p><p>Observe que este processo estima custos tanto humanos como materiais para cada atividade através de</p><p>escolhas da melhor alternativa, avaliação de riscos e trade-offs (acordos, compromissos).</p><p>Por exemplo, uma empresa pode optar em desenvolver internamente um software ou comprá-lo de um</p><p>fornecedor. E como optar por uma dessas alternativas? Tudo vai depender do escopo do produto. Caso o</p><p>software necessário seja algo trivial e a empresa já tenha know-how em desenvolvimento de software, talvez</p><p>a melhor alternativa seja desenvolvê-lo internamente. No entanto, caso o software seja complexo (como o</p><p>software de controle automatizado de linhas de metrô) talvez o ideal seja realmente terceirizar esta parte do</p><p>projeto.</p><p>Um ponto importante a ser abordado é que a exatidão de uma estimativa irá aumentar conforme o projeto</p><p>se desenvolve através do seu ciclo de vida. Por exemplo, um projeto na fase de Iniciação pode ter estimativas</p><p>grosseiras na faixa de -25% a + 75% de variação nos custos. Em etapas posteriores, conforme as informações vão</p><p>sendo recolhidas, pode-se ter uma variação de -10 a +25%. Obtendo-se finalmente as estimativas definitivas de</p><p>-5% a +10%.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento dos custos: iremos extrair desse plano as informações referentes ao nível de</p><p>exatidão e as unidades de medida para a execução das estimativas de custo das atividades.</p><p>• Plano de gerenciamento da qualidade: os padrões definidos de qualidade podem afetar o custo do</p><p>projeto, por isso é importante considerá-lo aqui.</p><p>• Linha de base do escopo: da linha de base podemos por exemplo ter como premissa a indicação de que</p><p>as estimativas de custo só considerarão os custos diretos. Já os indiretos (luz, energia elétrica, aluguel</p><p>etc) não serão considerados como custo do projeto. Outro exemplo se refere ao item mais comum</p><p>relacionado aos custos: a restrição orçamentária.</p><p>Importante também verificar se as entregas previstas possuem obrigações contratuais, que se quebradas</p><p>gerem custos adicionais (por exemplo, atrasos nas entregas podem causar pagamento de multas). Outro item</p><p>importante são as normas legais/governamentais que também podem afetar os custos, como por exemplo, as</p><p>licenças para construção (alvarás).</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das lições aprendidas: este registro pode ajudar na elaboração das estimativas dos custos a</p><p>partir da experiência em projetos anteriores.</p><p>• Cronograma do projeto: o cronograma possui detalhes do tipo, data de duração, quantidade etc de</p><p>cada atividade do projeto. A partir dessas informações são calculadas as estimativas de custos.</p><p>• Requisitos de recursos: os requisitos de recursos têm efeito direto nos custos do projeto. Por</p><p>exemplo, supondo que temos uma atividade complexa a ser executada por dois analistas seniores e a</p><p>disponibilidade de recursos é de apenas um analista júnior e um analista sênior, o custo da atividade</p><p>será afetado, por conta dos salários diferentes de cada um dos recursos.</p><p>• Registro dos riscos: ainda não vimos o que é o registro dos riscos, pois este item será detalhado na área</p><p>de conhecimento gerenciamento dos riscos. De forma resumida temos que os eventos de risco podem</p><p>influenciar nas reservas de custo.</p><p>• Calendários dos recursos: ainda não vimos este tópico, pois ele é resultado da área gerenciamento dos</p><p>recursos. De forma resumida, este é um calendário que contém a lista de disponibilidades dos recursos</p><p>(tanto materiais como humanos) ao longo do período. Ou seja, contém informações de quando e por</p><p>quanto tempo um recurso estará disponível para o projeto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Os fatores que mais podem influenciar nas estimativas dos custos são:</p><p>• Condições de mercado: as condições de oferta e procura podem influenciar nos custos dos materiais e</p><p>equipamentos necessários para o projeto.</p><p>• Informações comerciais publicadas: é comum existirem bancos de dados com valores de taxas de</p><p>recursos, bem como listas de preço padrão de equipamentos e materiais.</p><p>• Taxas de câmbio: quando consideramos projetos multinacionais.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos que mais podem influenciar na estimativa de custos do projeto são as políticas e modelos de</p><p>estimativa de custos, informações históricas e as lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Muitas das ferramentas que serão apresentadas a seguir já foram vistas nos capítulos referentes ao</p><p>planejamento do tempo, mas aqui o foco será dado em relação ao custo.</p><p>Opinião especializada</p><p>A opinião de especialistas, principalmente daqueles que irão realizar as atividades, é muito importante para</p><p>a determinação das estimativas de custo, pois são eles que têm um maior domínio do trabalho a ser realizado.</p><p>Estimativa análoga</p><p>Também chamada de top-down, utiliza dados de projetos anteriores (análogos) para estimar escopo,</p><p>custo, orçamento e duração de atividades. No caso dos custos, esta estimativa utiliza custos reais de projetos já</p><p>encerrados como base de estimativa para os custos do projeto.</p><p>Esta estimativa é muito útil quando se tem pouca informação detalhada do projeto e precisamos entregar</p><p>logo as estimativas iniciais de custo, ou seja, na fase inicial de planejamento do projeto ainda temos poucas</p><p>informações detalhadas, e é neste momento que esta técnica deve ser aplicada.</p><p>Mas veja que ela não é uma técnica muito exata, justamente porque estimamos os valores atuais a partir de</p><p>valores de atividades similares realizadas em projetos anteriores.</p><p>Mesmo assim, se o seu projeto não é muito complexo ou é de fato similar (as atividades são realmente</p><p>semelhantes) e a equipe do projeto possui habilidade para realizar as estimativas, a estimativa análoga torna-se</p><p>mais confiável.</p><p>Estimativa paramétrica</p><p>Esta estimativa utiliza um algoritmo (ou fórmula matemática) juntamente com dados históricos para</p><p>o cálculo dos custos das atividades. Embora o Guia PMBOK® não cite explicitamente, existem dois tipos de</p><p>estimativas paramétricas:</p><p>• Análise de regressão: esta é uma abordagem estatística que prevê valores futuros a partir de valores</p><p>históricos.</p><p>• Curva de aprendizado: esta abordagem é bem simples, e indica que o custo por unidade decresce à</p><p>medida que mais unidades de trabalho são completadas, já que os trabalhadores vão aprimorando</p><p>seu aprendizado ao longo do tempo. Isto só é verdade nos casos de trabalhos repetitivos, tais como,</p><p>construção de casas, pinturas de muros, montagem de computadores etc.</p><p>Esta técnica pode produzir estimativas relativamente precisas quando as fórmulas e os dados forem de</p><p>qualidade. Pode ser utilizada apenas</p><p>em uma parte do projeto e também pode ser usada em combinação com</p><p>outras técnicas.</p><p>Estimativa de três pontos</p><p>Já vimos em detalhes este tipo de estimativa em capítulos anteriores. Resumidamente temos que esta</p><p>ferramenta/técnica é baseada em três estimativas distintas: a otimista, a pessimista e a mais provável. Assim,</p><p>ela considera o grau de incerteza e risco a que uma determinada atividade pode estar exposta.</p><p>As estimativas de três pontos mais comuns em gerenciamento de projetos são:</p><p>• Distribuição beta (ou PERT);</p><p>• Distribuição triangular.</p><p>Estimativa bottom-up</p><p>Esta ferramenta consiste em estimar o custo de cada pacote de trabalho de uma EAP de baixo para cima,</p><p>chegando ao custo estimado total do projeto. Um item deve possuir a somatória de custo de seus subitens e</p><p>assim por diante conforme mostrado na figura a seguir.</p><p>Observe que a estimativa bottom-up é feita de baixo para cima. No exemplo da figura a seguir, primeiro</p><p>somamos os valores das estimativas das atividades dos Pacotes de trabalho A e B, gerando o resultado C.</p><p>Prosseguimos somando de baixo para cima até obtermos H que é a soma de tudo que está abaixo dele.</p><p>A estimativa bottom-up NÃO é uma alternativa adequada para fazer uma estimativa de custos nas fases</p><p>iniciais do projeto, uma vez que nessa fase ainda não temos detalhes suficientes das atividades envolvidas no</p><p>projeto. Em seu lugar, recomenda-se o uso da estimativa análoga.</p><p>Algumas características a destacar são:</p><p>• Estimativa muito precisa;</p><p>• Demorada e custosa, pois usa a EAP para agregar os custos.</p><p>Um ponto muito importante a ser destacado é que esta ferramenta só será utilizada para agregar</p><p>valores até o nível do pacote de trabalho neste processo. Os demais níveis da EAP serão agregados no</p><p>processo seguinte: Determinar o Orçamento.</p><p>Casa dos meus sonhos</p><p>2. Construção</p><p>3. Acabamento</p><p>interno</p><p>1. Gerenciamento</p><p>do Projeto</p><p>2.1 Fundação</p><p>2.2 Primeiro Andar</p><p>A</p><p>B</p><p>C</p><p>D</p><p>EF G</p><p>H</p><p>C A B</p><p>Bottom</p><p>Up</p><p>+=</p><p>E D C</p><p>H F E G</p><p>+</p><p>+ +</p><p>=</p><p>=</p><p>Comece por aqui</p><p>Ordem a seguir:</p><p>1o</p><p>2o</p><p>3o</p><p>atividades</p><p>2.2.1 Suite 1</p><p>2.2.2 Suite 2</p><p>atividades</p><p>Análise de dados</p><p>Análise das reservas</p><p>Já vimos esta técnica anteriormente. Em resumo, temos que o seu objetivo é utilizar buffers (reservas de</p><p>contingência) caso possíveis riscos conhecidos venham a se manifestar. A reserva de contingência faz parte da</p><p>linha de base de custos.</p><p>Análise de alternativas</p><p>Várias alternativas podem surgir quando, por exemplo, o custo de um recurso excede o valor previsto. Assim</p><p>esta técnica pode avaliar se valeria a pena construir um item ou comprá-lo ou ainda alugá-lo etc.</p><p>Custo da qualidade</p><p>Veremos com detalhes o que são custos da qualidade quando abordarmos os processos da área de</p><p>conhecimento gerenciamento da qualidade. Neste ponto, apenas indicamos que esse custo está ligado aos</p><p>produtos com defeitos, incluídos todos os custos na produção, detecção, reparo e correção das causas desses</p><p>defeitos.</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP)</p><p>Aplicativos de software, planilhas, ferramentas estatísticas etc, podem ser usadas para ajudar nas estimativas</p><p>dos custos. Atualmente é impensável realizar estimativas sem o auxílio de alguma dessas ferramentas.</p><p>Tomada de decisão</p><p>O Guia PMBOK® cita que a técnica a ser usada aqui é a votação, mas não se limita a ela. O que importa é</p><p>que todos os envolvidos cheguem a um consenso com relação à estimativa dos custos.</p><p>Saídas</p><p>Estimativas de custos</p><p>Obviamente, a principal saída deste processo é a estimativa de custo das atividades. Essas estimativas</p><p>usualmente estarão em valores monetários e se referem a todos os recursos necessários (pessoas, equipamentos,</p><p>materiais, serviços, taxas de câmbio e inflação, juros, financiamentos, aluguéis etc) para completar as atividades</p><p>do projeto.</p><p>Base das estimativas</p><p>A base das estimativas fornece a documentação de suporte aos valores estimados dos custos. Imagine que</p><p>seu projeto tenha a duração de dois anos, e que o patrocinador queira saber, depois de decorridos 18 meses do</p><p>projeto, de onde você tirou o valor estimado de uma das atividades.</p><p>É por isso que a base das estimativas deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como</p><p>a estimativa de custos foi derivada. Os detalhes de suporte para estimativas de custos de atividades podem</p><p>incluir:</p><p>• Documentação das bases para a estimativa (por exemplo, como foi desenvolvida);</p><p>• Documentação de todas as premissas adotadas;</p><p>• Documentação de quaisquer restrições conhecidas;</p><p>• Indicação da faixa das estimativas possíveis (por exemplo, $10.000 (±10%) para indicar que o custo do</p><p>item é esperado nesse intervalo de valores);</p><p>• Indicação do nível de confiança da estimativa final.</p><p>Atualizações dos documentos do projeto</p><p>É claro que alguns documentos do projeto serão afetados pelas estimativas de custo das atividades, e devem</p><p>ser atualizados. Entre eles podemos citar: a especificação do escopo do projeto, os documentos de aquisição</p><p>do projeto e o registro de riscos.</p><p>Determinar o Orçamento (7.3)</p><p>O orçamento pode ser definido como a determinação dos gastos necessários para a realização de TODAS as</p><p>atividades de um projeto, de acordo com o plano de gerenciamento previamente estabelecido. Para obtermos</p><p>o orçamento devemos somar os custos estimados de todas as atividades individuais (ou pacotes de trabalho) e</p><p>totalizá-los.</p><p>Este processo cria a linha de base de custos que será utilizada como medida de desempenho do projeto a</p><p>partir da técnica do gerenciamento do valor agregado (GVA) que será vista em detalhes nos capítulos referentes</p><p>ao monitoramento e controle dos custos.</p><p>Além dos custos estimados, este processo considera dois tipos de reservas:</p><p>• Reserva de contingência para incógnitas conhecidas (known unknowns), itens que identificamos no</p><p>gerenciamento de riscos. Exemplo: eventuais atrasos na entrega de algumas atividades por conta do</p><p>período de chuvas em São Paulo.</p><p>• Reserva de gerenciamento para incógnitas desconhecidas (unknown unknowns), itens que não</p><p>conseguimos identificar no gerenciamento de riscos. Exemplo: neste caso reservamos um percentual</p><p>do valor do projeto para eventuais “catástrofes” não previstas. Além disso, a aprovação da alta direção</p><p>é necessária para fazer uso da reserva de gerenciamento.</p><p>A reserva de contingência é calculada e faz parte da linha de base do custo. Já a reserva de</p><p>gerenciamento é estimada (por exemplo, 5% do custo do projeto) e faz parte do orçamento do projeto, mas</p><p>não da linha de base.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Este processo repete várias entradas já vistas em detalhes anteriormente. Por isso, faremos uma breve</p><p>revisão delas.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento dos custos: este plano estabelece como os custos serão estimados, gerenciados</p><p>e controlados.</p><p>• Plano de gerenciamento dos recursos: este plano mostra informações sobre custos de pessoal e</p><p>materiais, bem como outros gastos tais como viagens, gastos adicionais etc.</p><p>• Linha de base do escopo: a linha de base pode conter indicação de limitações formais de gastos por</p><p>período. Por exemplo, o cliente do projeto pode exigir que o projeto não gaste mais do que uma</p><p>determinada quantia mensal, mesmo que exista orçamento disponível.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Base das estimativas: este documento, também saída do processo anterior, contém os detalhes de</p><p>suporte das estimativas de custo.</p><p>• Estimativas de custos das atividades: esta é a saída do processo anterior (Estimar os Custos) que fornece</p><p>os custos de cada pacote de trabalho.</p><p>• Cronograma do projeto: o tipo e a quantidade dos recursos, além da quantidade de tempo que será</p><p>alocada para esses recursos são fatores muito importantes na determinação do custo do projeto. Por</p><p>isso, do cronograma iremos extrair as seguintes informações:</p><p>Д Datas de início e fim de cada atividade;</p><p>Д Marcos;</p><p>Д Pacotes de trabalho;</p><p>Д Contas de controle.</p><p>• Registro dos</p><p>riscos: ainda não vimos o que é o registro dos riscos, pois este será detalhado na área de</p><p>conhecimento gerenciamento dos riscos. De forma resumida temos que o registro de riscos deve ser</p><p>revisto para considerar os custos das respostas aos riscos, principalmente aqueles que gerem impactos</p><p>negativos ao projeto. Obviamente, riscos que tragam benefícios monetários ao projeto também devem</p><p>ser considerados.</p><p>Acordos</p><p>Este item será visto com mais detalhes quando abordarmos a área de conhecimento gerenciamento</p><p>das aquisições. Mas, de forma resumida, temos que as informações de contratos de compra de materiais,</p><p>equipamentos, etc devem ser considerados na formação do orçamento do projeto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Entre os fatores ambientais que podem afetar a estimativa de custos está a taxa do câmbio.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Os ativos que mais podem influenciar na determinação do orçamento do projeto são as políticas e</p><p>procedimentos relacionados a orçamentos, ferramentas de controle de orçamento e métodos de elaboração</p><p>de relatórios.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Especialistas podem ajudar (e muito) na elaboração do orçamento do projeto. Podem ser: consultores,</p><p>partes interessadas, outros departamentos etc.</p><p>Agregação de custos</p><p>A agregação de custos nada mais é que a soma dos valores dos níveis inferiores da EAP (pacotes de trabalho)</p><p>até os níveis superiores.</p><p>Importante ressaltar que as contas de controle são pontos onde o escopo, custo e cronograma são integrados</p><p>e comparados ao valor agregado para medição de desempenho. Essas contas são localizadas em pontos de</p><p>gerenciamento selecionados na EAP. Cada uma pode incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada pacote</p><p>de trabalho tem que estar associado a somente uma conta de controle. Portanto, uma conta de controle é um</p><p>componente usado para a contabilidade de custos do projeto.</p><p>Na figura a seguir mostramos um exemplo do processo de Determinar o orçamento a partir de dados de um</p><p>projeto fictício.</p><p>A1</p><p>R$ 25,00</p><p>A2</p><p>R$ 25,00</p><p>A3</p><p>R$ 25,00</p><p>A4</p><p>R$ 25,00Atividades</p><p>Pacotes de</p><p>trabalho</p><p>P1</p><p>R$ 100,00</p><p>P2</p><p>R$ 500,00</p><p>P3</p><p>R$ 400,00</p><p>Contas de</p><p>Controle</p><p>C1</p><p>R$ 1000,00 C2</p><p>R$ 500,00</p><p>Custo do projeto R$ 1500,00</p><p>Reserva de</p><p>contigência R$ 200,00</p><p>Linha de base de</p><p>custos R$ 1700,00</p><p>+</p><p>Reserva de</p><p>gerenciamento</p><p>Orçamento total</p><p>do projeto</p><p>R$ 85,00</p><p>R$ 1785,00</p><p>+ 5% Linha de</p><p>base de custos</p><p>Veja que:</p><p>1. Inicialmente temos os custos das atividades (A1, A2, A3 e A4) que são somadas no pacote de trabalho</p><p>(P1);</p><p>2. A seguir os pacotes de trabalho (P1, P2 e P3) são somados para compor a conta de controle (C1);</p><p>3. As contas de controle (C1 e C2) são então somadas para compor o custo do projeto;</p><p>4. Observe que além do custo do projeto os dois tipos de reserva (contingência e gerencial) devem ser</p><p>considerados. Ao somarmos o custo do projeto à reserva de contingência obteremos a linha de base de</p><p>custo. E esta ao ser somada à reserva de gerenciamento gera o orçamento total do projeto;</p><p>5. Veja que conta de controle C2 vem de outro ramo da EAP do projeto, que não foi representada nessa</p><p>figura.</p><p>Análise de dados</p><p>Uma das técnicas de análise de dados é a análise das reservas, que tem por objetivo estabelecer as reservas</p><p>gerenciais do projeto. Essas reservas são custos que não podem ser estimados já que se referem aos eventos de</p><p>riscos que não podem ser previstos, ou seja, incógnitas desconhecidas (unknown unknowns). São criadas para</p><p>suportar o impacto de riscos não previstos, tais como eventos climáticos, mudanças organizacionais, mudanças</p><p>não previstas no escopo etc.</p><p>Revisão de informações históricas</p><p>Elaborar um orçamento do “zero” não é muito prático, ainda mais se já existirem dados históricos. Mas</p><p>veja que o item aqui indica revisão de informações históricas e não dados históricos. Isso se deve ao fato de</p><p>que devemos utilizar as “fórmulas” ou “formas” de cálculo históricas e não os valores históricos. Por exemplo,</p><p>uma empresa de construção civil, que lança anualmente edifícios de moradia popular, deve utilizar os mesmos</p><p>modelos matemáticos para calcular o orçamento de suas obras.</p><p>Reconciliação dos limites de recursos financeiros</p><p>Esta técnica envolve ajustes nos cronogramas do trabalho para nivelar ou regular variações indesejáveis</p><p>nos gastos. É realizada colocando restrições de datas para alguns pacotes de trabalho. Por exemplo, um projeto</p><p>gastou mais do que o previsto neste semestre por conta de uma enchente que inutilizou parte do canteiro</p><p>de obras. Por conta disso, as obras de paisagismo, previstas inicialmente para começar neste semestre, serão</p><p>adiadas para o fim do semestre seguinte.</p><p>Financiamento</p><p>Esta técnica está relacionada à obtenção de recursos financeiros para o projeto. É muito comum que a</p><p>empresa executora do projeto não tenha todos os recursos financeiros necessários, e sendo assim recorre a</p><p>instituições financeiras para captar tais recursos.</p><p>Saídas</p><p>Linha de base dos custos</p><p>A principal saída deste processo é a linha de base dos custos do projeto que será utilizada nos processos de</p><p>monitoramento e controle. O objetivo maior da linha de base de custo é oferecer parâmetros de comparação</p><p>entre o custo real (atual) e o custo planejado (orçado).</p><p>A linha de base de custos indica mês a mês os recursos que estão sendo consumidos e quanto será necessário</p><p>(financiamento) para prosseguir.</p><p>Ela é representada graficamente por uma curva em S como a mostrada na figura a seguir:</p><p>A linha de base de custo tem esse formato porque os custos são mais baixos no início do projeto e tendem</p><p>a aumentar durante a sua execução.</p><p>A linha de base de custo considera a reserva de contingência na sua composição. Já o orçamento do</p><p>projeto, além de considerar a linha de base inclui também a reserva de gerenciamento.</p><p>Requisitos de recursos financeiros do projeto</p><p>O financiamento do projeto é liberado por partes, ou seja, normalmente ele não recebe todos os recursos</p><p>necessários no início. Dessa forma, os requisitos de recursos financeiros do projeto são gerados a partir da linha</p><p>de base dos custos.</p><p>Importante ressaltar que as reservas de gerenciamento também fazem parte dos requisitos de recursos</p><p>financeiros do projeto, uma vez que é aqui que são injetados os recursos monetários.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>E como em todos os processos que já vimos, poderão ser necessárias atualizações nos documentos do</p><p>projeto, tais como: registro dos riscos, estimativas de custo e cronograma do projeto.</p><p>Planejando a Qualidade</p><p>O gerenciamento da qualidade deve ser direcionado tanto para a gerência do projeto quanto para o seu</p><p>produto. O termo genérico “produto” é ocasionalmente empregado na literatura da qualidade para referenciar</p><p>tanto a bens quanto a serviços. O fracasso em se atingir os requisitos de qualidade, pode trazer consequências</p><p>negativas sérias para uma ou até mesmo para todas as partes envolvidas do projeto.</p><p>Assim, o planejamento da qualidade é o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade</p><p>do projeto e suas entregas, além da documentação de como ele demonstrará a conformidade com os requisitos</p><p>de qualidade.</p><p>O gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza</p><p>das suas entregas. O Guia PMBOK® sugere o seguinte processo relativo ao planejamento da qualidade:</p><p>• Planejar o Gerenciamento da Qualidade (8.1).</p><p>Fatores críticos de sucesso</p><p>A equipe de gerência do projeto deve também estar atenta ao fato de que a gerência moderna da qualidade</p><p>complementa a gerência do projeto. Por exemplo, ambas devem reconhecer a importância da/dos:</p><p>• Satisfação do cliente: entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do</p><p>cliente sejam satisfeitas. Isto exige a combinação de conformidade com requerimentos (o projeto deve</p><p>produzir o que foi dito que ele produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido</p><p>deve satisfazer as necessidades reais).</p><p>• Prevenção ao invés</p><p>de inspeção: o custo da prevenção de erros é sempre muito menor que o custo para</p><p>corrigi-los.</p><p>• Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas</p><p>permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.</p><p>• Processos dentro de fases: o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (PDCA) descrito por Deming</p><p>deve ser utilizado por todo o ciclo de vida do projeto.</p><p>Conceitos básicos sobre Qualidade</p><p>Do latim, “qualitate”, a qualidade está muitas vezes ligada a aspectos subjetivos que refletem as necessidades</p><p>internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a “qualidade” pela aparência; outras pelas características do</p><p>material com que é feito o produto e outras, ainda, avaliam a qualidade de algo pelo seu preço.</p><p>A preocupação com a qualidade existe desde os tempos em que reis faraós governavam o mundo. O</p><p>primeiro relato documentado remonta aos tempos de Hamurabi e seu código. Numa das seções desse código</p><p>lê-se que “Se uma casa mal construída causa a morte de um filho do dono da casa, então o filho do construtor</p><p>será condenado à morte”.</p><p>É inegável que o movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção</p><p>das vantagens competitivas das empresas. Feigenbaum, um dos “gurus” da qualidade dividiu esse movimento</p><p>em cinco fases:</p><p>• Controle da qualidade pelo operador (1900): não era ainda um movimento em prol da qualidade, mas</p><p>apenas uma forma de trabalho em que o trabalhador era responsável pela fabricação do produto por</p><p>inteiro e também pela qualidade de seu serviço.</p><p>• Controle da qualidade pelo supervisor (1918): nesta fase, evolução da anterior, um supervisor assumia</p><p>a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho de sua equipe.</p><p>• Controle da qualidade por inspeção (1937): esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais,</p><p>peças, componentes, ferramentas e outros estavam de acordo com os padrões estabelecidos. Cada</p><p>peça saída da produção deveria ser verificada (inspecionada).</p><p>• Controle estatístico da qualidade (1960): na produção industrial dificilmente uma peça é exatamente</p><p>igual à outra. Sempre existirão pequenas variações. Esta fase foca não em distinguir se houve ou não</p><p>uma variação, mas em identificar quais variações estão dentro de um nível aceitável. Foi nesta fase</p><p>que surgiram as sete ferramentas básicas da qualidade: fluxograma, folha de verificação, diagrama de</p><p>Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e carta de controle.</p><p>• Controle da qualidade total (1980): a partir desta fase a qualidade passa a ser vista como um processo</p><p>global dentro da empresa. Inicia-se o efetivo gerenciamento em que além de prevenir e atacar os</p><p>problemas começa-se a quantificar os custos da qualidade e ela passa a fazer parte da Visão Estratégica</p><p>Global da empresa, com o objetivo de manter a sua competitividade em termos mundiais para atender</p><p>as grandes transformações que ocorrem no mercado.</p><p>Os gurus da qualidade</p><p>São as pessoas que desempenham um grande papel para o desenvolvimento da tecnologia e que tornam</p><p>possíveis os avanços da humanidade. Dentre tantos homens e mulheres, citamos os que mais se destacaram e</p><p>que foram imprescindíveis para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade no mundo.</p><p>Feigenbaum</p><p>Armand Feigenbaum (1922-2014) é considerado o “pai” da qualidade. Ele afirmava que este é um trabalho</p><p>de todos na organização, uma vez que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de</p><p>manufatura trabalha isolado.</p><p>Segundo ele, diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto,</p><p>e esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros</p><p>que prejudiquem a cadeia produtiva, causando problemas ao consumidor.</p><p>Em 1968 escreveu o livro “Gerenciamento da Qualidade Total” (Total Quality Management – TQM). Nele</p><p>define o TQM como: “um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria</p><p>da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais</p><p>econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”.</p><p>Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito</p><p>em prática, em escala ampla e, consequentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.</p><p>Deming</p><p>Edward Deming (1900-1994) introduziu a filosofia da qualidade total na indústria japonesa do pós-guerra</p><p>juntamente com seu colega Joseph Juran. Foi quase um deus para os gestores japoneses, que em 1951, criaram</p><p>um prêmio de qualidade em sua homenagem (o Deming Prize). É o criador do ciclo PDCA.</p><p>A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade</p><p>do processo” (imprevisibilidade do processo) diminui.</p><p>Juran</p><p>Joseph M. Juran (1904-2008) acompanhou Edward Deming na revolução da qualidade no Japão do pós-</p><p>guerra. Juran é um dos mais importantes inspiradores do conceito de qualidade total, disseminado através de</p><p>suas obras, a “Trilogia de Juran” é aceita mundialmente como a referência básica para a gestão e o controle de</p><p>qualidade. Segundo ele a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais:</p><p>Planejamento -> Controle -> Melhoria da Qualidade</p><p>1. Planejamento da qualidade: é o processo de preparação para obtenção dos objetivos da qualidade. É um</p><p>conjunto de atividades que visam desenvolver os produtos e processos necessários para atender às necessidades</p><p>dos clientes. Engloba as seguintes atividades:</p><p>• Identificar os consumidores.</p><p>• Determinar as suas necessidades.</p><p>• Criar características de produto que satisfaçam essas necessidades.</p><p>• Criar os processos capazes de satisfazer essas características.</p><p>• Transferir a liderança desses processos para o nível operacional.</p><p>2. Controle da qualidade: é o processo que assegura o cumprimento dos objetivos da qualidade durante as</p><p>operações. Consiste em:</p><p>• Avaliar o nível de desempenho atual.</p><p>• Comparar com os objetivos fixados.</p><p>• Tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.</p><p>3. Melhoria da qualidade: é o processo que visa elevar a qualidade a novos níveis de desempenho. Envolve</p><p>as seguintes atividades:</p><p>• Reconhecer as necessidades de melhoria.</p><p>• Transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos.</p><p>• Criar um conselho de qualidade.</p><p>• Promover a formação em qualidade.</p><p>• Avaliar a progressão dos projetos.</p><p>• Premiar as equipes vencedoras.</p><p>• Fazer a publicidade dos resultados.</p><p>• Rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.</p><p>• Incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.</p><p>Os três processos da trilogia de Juran estão inter-relacionados como mostrado na figura a seguir:</p><p>Fonte: http://walkerbastos.blogspot.com.br/2012/03/o-sistema-de-gestao-da-qualidade-no.html</p><p>Ishikawa</p><p>Kaoru Ishikawa (1915-1989) aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade com Deming e</p><p>Juran e traduziu, integrou e expandiu seus conceitos para o sistema japonês.</p><p>Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para ele, a</p><p>qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos</p><p>os integrantes da organização, principalmente da alta direção.</p><p>Ishikawa criou em 1982 o diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe, também conhecido como</p><p>diagrama de Ishikawa. Seu diagrama forneceu uma poderosa ferramenta que pode ser facilmente usada</p><p>por não especialistas para analisar e resolver problemas.</p><p>Crosby</p><p>Philip Bayard “Phil” Crosby (1926-2001) foi um empresário e escritor que contribuiu para a teoria de gestão</p><p>e práticas da qualidade. Ele sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para</p><p>consertar o que fazem de errado ou para fazer o certo.</p><p>Crosby procurou destacar os custos e benefícios da implementação</p><p>de programas de qualidade através</p><p>de seu livro “Qualidade é grátis” (Quality is free), no qual apresentou um programa de zero defeito, em que</p><p>acreditava poder reduzir o custo total da qualidade.</p><p>Isso é resumido em suas máximas:</p><p>• Fazer certo da primeira vez.</p><p>• Qualidade é conformidade às exigências.</p><p>• Previsão, não inspeção.</p><p>• O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.</p><p>• Mensure o “preço da não-conformidade”.</p><p>• Não existe essa figura chamada problema de qualidade.</p><p>O método de Crosby para a melhoria da qualidade incluía um programa de 14 passos. Sua crença era de</p><p>que uma organização que estabeleceu um programa de qualidade teria um retorno econômico que iria pagar o</p><p>custo do programa de qualidade, em outras palavras “a qualidade é grátis”.</p><p>Mas afinal, o que é QUALIDADE ?</p><p>Qualidade é hoje uma palavra muito difundida nas empresas. Veja na tabela a seguir o que os gurus da</p><p>Qualidade se “arriscaram” a definir.</p><p>Guru Definição de Qualidade</p><p>Ishikawa “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar</p><p>um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e</p><p>sempre satisfatório para o consumidor.”</p><p>Juran “Qualidade é ausência de deficiências”, ou seja, quanto</p><p>menos defeitos, melhor a qualidade.</p><p>“Qualidade é adequação ao uso”.</p><p>Feigenbaum “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao</p><p>longo de toda a série de fatores relacionados com marketing,</p><p>projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem</p><p>influência sobre a satisfação do usuário”.</p><p>Crosby “Qualidade é a conformidade do produto às suas</p><p>especificações.” As necessidades devem ser especificadas,</p><p>e a qualidade é possível quando essas especificações são</p><p>obedecidas sem ocorrência de defeito.</p><p>Guru Definição de Qualidade</p><p>Deming “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de</p><p>vista do cliente”. Deming associa qualidade à impressão do</p><p>cliente, portanto não é estática.</p><p>ISO</p><p>A ISO (Internacional Organization for Standardization) é uma entidade totalmente focada em criar padrões e</p><p>aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, como normas técnicas, normas de procedimentos</p><p>e processos etc. Foi criada em 1947 e sua sede é em Genebra, Suíça. No Brasil, a ISO é representada pela ABNT</p><p>(Associação Brasileira de Normas Técnicas).</p><p>A ISO promove a normatização de empresas e produtos, para manter a qualidade permanente. As normas</p><p>mais conhecidas, ISO 9000 e 9001 representam um conjunto de ações preventivas, para garantir e padronizar</p><p>um serviço ou um produto. Conforme estabelecido nas normas dessa família ISO 9000, “o objetivo da melhoria</p><p>contínua de um sistema de gestão da qualidade é aumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos</p><p>clientes e de outras partes interessadas”. As ações para a melhoria incluem o seguinte:</p><p>• Análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;</p><p>• Estabelecimento dos objetivos para melhoria;</p><p>• Pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;</p><p>• Avaliação e seleção dessas soluções;</p><p>• Implementação da solução escolhida;</p><p>• Medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os</p><p>objetivos foram atendidos;</p><p>• Formalização das alterações.</p><p>Custo da qualidade</p><p>Pode parecer contraditório, mas custo da qualidade são os custos da não qualidade em sua empresa!</p><p>O custo da qualidade está ligado aos produtos com defeitos, incluídos todos os custos de prevenção,</p><p>detecção, reparo e correção das causas desses defeitos. Já os custos envolvidos com a produção de um produto</p><p>com qualidade NÃO integram os custos da qualidade.</p><p>O custo da qualidade é uma das ferramentas/técnicas utilizadas no gerenciamento da qualidade como</p><p>veremos ainda neste capítulo.</p><p>Esses custos podem ser divididos nas seguintes categorias:</p><p>• Custos de Prevenção: são os custos de todas as atividades destinadas especificamente a prevenir a</p><p>qualidade pobre. É um custo preventivo.</p><p>• Custos de avaliação: são os custos associados com a medição, avaliação ou auditoria de produtos ou</p><p>serviços de modo a garantir conformidade com padrões de qualidade e requisitos de desempenho.</p><p>• Custo de falha: são os custos associados com a falha em atingir os requisitos. Inclui os custos de falha</p><p>internos e externos (detectados pelo cliente). É um custo reativo.</p><p>Qualidade x grau</p><p>Qualidade e grau são conceitos diferentes e muitas vezes confundidos. Vamos às definições:</p><p>O gerente e sua equipe de gerenciamento são responsáveis pelo gerenciamento dos compromissos</p><p>associados à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau.</p><p>Pode não ser um problema se um produto de software com poucas funcionalidades (baixo grau de</p><p>qualidade) for de alta qualidade (sem defeitos óbvios e manual legível), já que o produto seria apropriado</p><p>para o objetivo geral de uso.</p><p>Mas pode ser um problema se um software com muitas funcionalidades (alto grau de qualidade) for</p><p>de baixa qualidade (com muitos defeitos e documentação de usuário mal organizada). Em essência, as suas</p><p>múltiplas funções seriam ineficazes e/ou ineficientes devido à sua baixa qualidade.</p><p>Exatidão x precisão</p><p>Exatidão e precisão são aspectos diferentes, mas fundamentais, que precisam ser levados em consideração</p><p>quando desejamos avaliar a qualidade do resultado de uma medição e/ou processo.</p><p>A precisão é definida através do desvio padrão de uma série de medidas de uma mesma amostra ou um</p><p>mesmo ponto. Quanto maior o desvio padrão, menor é a precisão. A precisão está relacionada com as incertezas</p><p>aleatórias da medição e tem relação com a qualidade do instrumento.</p><p>A exatidão está relacionada às incertezas sistemáticas da medição. A exatidão pode ser avaliada através da</p><p>calibração do instrumento.</p><p>Veja na figura a seguir um exemplo da diferença entre precisão e exatidão.</p><p>Fonte: http://calibraend.blogspot.com.br/2013/02/voce-conhece-diferenca-entre-precisao-e.html</p><p>A equipe de gerenciamento deve determinar níveis adequados de exatidão e precisão para uso no plano de</p><p>gerenciamento da qualidade.</p><p>Gerenciamento da qualidade total</p><p>O gerenciamento da qualidade total, ou como é mais conhecido, TQM (Total Quality Management) é</p><p>uma técnica multidisciplinar de administração, que utiliza programas, ferramentas e métodos nos processos</p><p>produtivos de uma empresa. O gerenciamento da qualidade total visa obter o domínio sobre a satisfação de</p><p>todas as pessoas que têm alguma participação no processo produtivo e aquisitivo.</p><p>O TQM é guiado por princípios como os mostrados a seguir:</p><p>Princípio Descrição</p><p>Satisfação do</p><p>cliente</p><p>Quando se fala em qualidade total os clientes são vistos</p><p>como a parte mais importante de uma empresa e ela</p><p>deve criar ações de atendimento ao cliente, parceria</p><p>e superação de expectativas. Uma organização deve</p><p>direcionar suas metas através da satisfação de seus</p><p>clientes.</p><p>Gerência</p><p>participativa</p><p>As empresas devem se habituar a repassar informações</p><p>aos seus funcionários, pois esse processo de mobilização</p><p>gera mais responsabilidade na empresa. A liderança</p><p>deve ouvir, motivar, delegar, informar, compartilhar e</p><p>transformar seus funcionários em equipes de trabalho.</p><p>Reduzir o medo de opinar e estimulá-los para que</p><p>digam o que pensam. A participação leva a outras</p><p>ações ocasionando melhor convívio com os clientes,</p><p>fornecedores, acionistas e comunidade.</p><p>Aprimoramento</p><p>dos recursos</p><p>humanos</p><p>Os seres humanos são uma parte essencial de um</p><p>processo produtivo e motivá-los ajuda a aumentar</p><p>o potencial e a iniciativa. Deve-se fazer com que</p><p>eles conheçam a missão e as metas da empresa. Em</p><p>contrapartida a empresa deve investir em capacitação e</p><p>treinamento.</p><p>Constância de</p><p>propósitos</p><p>As mudanças e alterações dentro de uma empresa</p><p>devem ser regularmente reforçadas e repetidas dentro da</p><p>organização. As ideias devem ser coerentes e executadas</p><p>de forma clara. Novos processos são implantados</p><p>gradualmente até que a alteração se torne irreversível.</p><p>Aperfeiçoamento</p><p>contínuo</p><p>A empresa deve antecipar as necessidades de seus</p><p>clientes se comprometendo a melhorar,</p><p>inovar, utilizar</p><p>novas tecnologias, inserir metas e usar indicadores</p><p>de desempenho. O aperfeiçoamento deve ser uma</p><p>constância na empresa superando a expectativa e</p><p>garantindo satisfação dos clientes.</p><p>Gerenciamento</p><p>de processos</p><p>O gerenciamento dos processos possibilita a redução</p><p>de impedimentos entre as diversas áreas da empresa</p><p>provendo uma maior integração.</p><p>Princípio Descrição</p><p>Delegação O controle de uma empresa se torna mais eficiente</p><p>quando a responsabilidade é descentralizada e dividida</p><p>e as decisões possuem autonomia. As tarefas devem</p><p>ser delegadas para funcionários capacitados e deve-</p><p>se garantir a comunicação rápida de forma a reduzir</p><p>barreiras e a demora na resolução de problemas.</p><p>Disseminar</p><p>informações</p><p>As informações devem fluir na empresa com os</p><p>funcionários tendo ciência da missão, dos propósitos e</p><p>os planos da instituição. Deve-se estabelecer um sistema</p><p>interno de informações. Os clientes também devem</p><p>saber a missão e os objetivos da empresa, garantido a</p><p>transparência dos diversos grupos do ciclo empresarial:</p><p>fornecedores, clientes e funcionários.</p><p>Garantia da</p><p>Qualidade</p><p>Planejar e formalizar são essenciais para garantir a</p><p>qualidade de um sistema. Os processos devem ser tornar</p><p>rotineiros e sistemáticos, as ações devem ser planejadas</p><p>e a qualidade do serviço prestado deve ser garantida. É</p><p>importante ter tudo documentado para facilitar o acesso</p><p>e permitir que ele seja encontrado.</p><p>Não aceitar erros A política em uma empresa deve ser a de “Zero Defeito”</p><p>e ser adotada por todos os seus segmentos. Ações</p><p>corretivas devem ser introduzidas em casos recorrentes,</p><p>pois prevenir um erro sai mais barato do que consertá-lo</p><p>posteriormente.</p><p>Prevenção ao</p><p>invés de inspeção</p><p>A qualidade deve ser planejada, projetada e criada, e</p><p>não inspecionada no gerenciamento do projeto ou nas</p><p>entregas do projeto. O custo de prevenção dos erros é</p><p>geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais</p><p>erros quando eles são encontrados pela inspeção ou</p><p>durante o uso do produto.</p><p>Melhoria contínua</p><p>A melhoria contínua da qualidade é a abordagem sistemática, coordenada e baseada em prioridades</p><p>relacionadas à melhoria das normas de desempenho da qualidade e à redução dos custos em todas as funções</p><p>de uma organização. É fundamentalmente olhar para frente, procurando atingir níveis de desempenho mais</p><p>altos, através da identificação e solução de problemas da qualidade.</p><p>A melhoria contínua se aplica a partir do uso de metodologias sistemáticas que utilizadas por equipes</p><p>multifuncionais e interdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetam os</p><p>resultados. Neste capítulo abordaremos algumas das mais importantes vertentes que tornam o processo de</p><p>melhoria contínua efetivo:</p><p>• PDCA</p><p>• Kaizen</p><p>• 5S</p><p>• 6 Sigma</p><p>• QFD</p><p>• Benchmarking</p><p>• Análise de valor</p><p>PDCA</p><p>Também conhecido como ciclo de Deming, o PDCA é um método gerencial utilizado principalmente para</p><p>a melhoria contínua. Este método deverá ser aplicado de forma cíclica e ininterrupta, consolidando-se assim a</p><p>padronização de práticas.</p><p>Suas fases são:</p><p>1ª fase – Plan</p><p>(Planejamento)</p><p>O primeiro passo para a aplicação do</p><p>PDCA é o estabelecimento de um plano</p><p>que deverá ter como base as diretrizes</p><p>e políticas da empresa. São três passos</p><p>importantes a serem considerados:</p><p>o estabelecimento dos objetivos; o</p><p>estabelecimento do caminho para que</p><p>o objetivo seja atingido e, a definição</p><p>do método que deve ser utilizado</p><p>para consegui-lo. A boa elaboração do</p><p>plano evita falhas e perdas de tempo</p><p>desnecessárias nas próximas fases do</p><p>ciclo.</p><p>2ª fase – Do</p><p>(Execução)</p><p>O segundo passo do PDCA é a execução</p><p>do plano que consiste no treinamento</p><p>dos envolvidos no método a ser</p><p>empregado, a execução propriamente</p><p>dita e a coleta de dados para posterior</p><p>análise. É importante que o plano seja</p><p>rigorosamente seguido.</p><p>3ª fase – Check</p><p>(Verificação)</p><p>O terceiro passo do PDCA é a análise ou</p><p>verificação dos resultados alcançados</p><p>e dados coletados. Ela pode ocorrer</p><p>concomitantemente com a realização</p><p>do plano quando se verifica se o</p><p>trabalho está sendo feito da forma</p><p>devida, ou após a execução quando são</p><p>feitas análises estatísticas dos dados e</p><p>verificação dos itens de controle. Nesta</p><p>fase podem ser detectados erros ou</p><p>falhas.</p><p>4ª fase – Act (Agir</p><p>corretivamente)</p><p>A última fase do PDCA é a realização das</p><p>ações corretivas, ou seja, a correção das</p><p>falhas encontradas no passo anterior.</p><p>Depois de realizada a investigação</p><p>das causas das falhas ou desvios no</p><p>processo, deve-se repetir, ou aplicar o</p><p>ciclo PDCA novamente.</p><p>O PDCA deve ser executado continuamente, ou seja, girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos</p><p>processos e aumento da competitividade organizacional.</p><p>Kaizen</p><p>Kaizen significa literalmente “mudança para melhor” e mais do que isso, significa contínuo melhoramento</p><p>na vida pessoal, na vida social e na vida profissional. Kaizen é uma forma de buscar muitas, porém pequenas</p><p>melhorias, sem muito investimento, atingindo padrões cada vez mais elevados.</p><p>Esta prática de gestão surgiu em 1986 no livro Kaizen – A Chave do Sucesso da Competitividade Japonesa</p><p>(Kaizen-The Key to Japan’s Competitive Success) de Masaaki Imai. O autor colocou uma série de inovações de</p><p>gestão japonesas, até ali olhadas separadamente, debaixo do que ele chama de “guarda chuva” conceitual.</p><p>Kaizen é o conceito predominante da boa administração. Ele é o elo que une a filosofia, os sistemas e</p><p>as ferramentas para solução de problemas desenvolvidos no Japão nos últimos 40 anos. Seu princípio é o</p><p>melhoramento e a tentativa de sempre fazer melhor.</p><p>Os dez mandamentos do Kaizen:</p><p>1. O desperdício é o inimigo público nº1; para eliminá-lo é preciso sujar as mãos;</p><p>2. Melhorias graduais devem ser feitas continuadamente;</p><p>3. Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direção até o chão de fábrica;</p><p>4. Implantada numa estratégia de baixo custo, acredita num aumento de produtividade sem investimentos</p><p>significativos;</p><p>5. Aplica-se em qualquer cultura; não serve só para os japoneses;</p><p>6. Apoia-se numa “gestão visual”, numa total transparência de procedimentos, processos, valores; torna</p><p>os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;</p><p>7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor (chão de fábrica - ‘gemba’ em japonês);</p><p>8. Orienta-se para os processos;</p><p>9. Dá prioridade às pessoas, ao “humanware”; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de</p><p>uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho</p><p>em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de</p><p>sugestões individuais ou de grupo);</p><p>10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.</p><p>Portanto, Kaizen é a busca incessante, insistente e sem fim de pequenas melhorias que são mais comumente</p><p>conhecidas como melhorias contínuas.</p><p>5S</p><p>O programa 5S é um programa de melhoria comportamental, cuja principal característica é a simplicidade.</p><p>Seus conceitos são bastante profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal.</p><p>Pessoas que praticam este conceito tornam-se gerentes de si mesmas proporcionando uma melhora para a</p><p>organização e para o mercado de trabalho.</p><p>A denominação “5S” é devido às cinco palavras que orientam o programa e que são iniciadas pela letra “S”,</p><p>quando pronunciadas em japonês: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.</p><p>Seiri - Senso de utilização e descarte</p><p>O primeiro passo para se colocar ordem no ambiente é separar o útil do inútil. O que realmente é utilizado</p><p>nas tarefas diárias e aquilo que raramente ou nunca usamos. Essa arrumação começa a dar sentido a filosofia</p><p>de uma nova cultura. O que não é necessário pode e deve ser descartado, transferido para outro departamento,</p><p>doado, ou simplesmente jogado fora. Ao iniciar este trabalho as pessoas percebem que a maioria dos objetos</p><p>ou papeis guardados realmente são sem importância e que estavam simplesmente</p><p>de</p><p>cada um deles;</p><p>• Quais as ferramentas e técnicas serão usadas em cada um dos processos;</p><p>• Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto, incluindo como esses processos</p><p>irão interagir ao longo do ciclo de vida do projeto;</p><p>• Como o trabalho do projeto será completado;</p><p>• Como as mudanças serão controladas;</p><p>• Como o gerenciamento da configuração será realizada;</p><p>• Como as linhas de base serão utilizadas para melhor gerenciar o projeto;</p><p>• Quais serão as demandas de comunicações e quais as estratégias adotadas;</p><p>• Como as fases do projeto serão iniciadas e encerradas;</p><p>• Quando e como o desempenho do projeto será avaliado.</p><p>E à medida que o projeto progride e os processos são executados, os planos auxiliares e até mesmo o</p><p>plano do projeto sofrerão mudanças. Essas mudanças serão controladas a partir do processo Realizar o Controle</p><p>Integrado de Mudanças indicado no plano de gerenciamento de mudanças. Veremos em detalhes este processo</p><p>nos capítulos referentes ao monitoramento e controle.</p><p>Planejando o escopo</p><p>Um dos aspectos mais importantes no gerenciamento de um projeto é o tempo dedicado ao seu</p><p>planejamento, e em particular à definição do que será entregue. É aqui que as atividades aparentemente</p><p>simples são menosprezadas.</p><p>A falha em definir exatamente o que será feito irá afetar o custo (e muitas vezes, o lucro) de um projeto e</p><p>resultar em um projeto com entregas recusadas pelo cliente.</p><p>A descrição clara do que será produzido é essencial para o sucesso do projeto. A equipe do projeto e</p><p>as Partes interessadas devem ter o mesmo entendimento acerca do que será produzido pelo projeto e que</p><p>processos serão usados.</p><p>O Guia PMBOK® fornece quatro processos que se executados corretamente ajudarão a definir o escopo do</p><p>projeto:</p><p>• Planejar o Gerenciamento do Escopo (5.1);</p><p>• Coletar os Requisitos (5.2);</p><p>• Definir o Escopo (5.3);</p><p>• Criar a EAP (5.4).</p><p>Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do</p><p>seu projeto, uma vez que nem todos os documentos precisarão ser elaborados para que você o gerencie com</p><p>sucesso.</p><p>Escopo projeto x escopo produto</p><p>Muitas vezes o escopo do produto é confundido com o escopo do projeto, por isso é importante que você</p><p>saiba a diferença entre os dois termos:</p><p>• Escopo do produto: refere-se às características do produto ou serviço que se quer como resultado do</p><p>projeto. Exemplo: características que descrevem um novo modelo de automóvel.</p><p>• Escopo do projeto: é todo o trabalho a ser realizado dentro do projeto para fornecer um produto</p><p>ou serviço. Exemplo: todas as atividades que envolvem o desenvolvimento de um novo modelo de</p><p>automóvel.</p><p>Resumidamente, escopo do projeto é o meio para alcançar o objetivo que é definido no escopo do produto.</p><p>Um escopo bem definido nos auxilia a estimar com maior precisão a duração, o custo e os recursos</p><p>envolvidos na execução do projeto, além de definir uma base para avaliação e controle do projeto.</p><p>Muitos erros aparecem no projeto tanto pela falta de conhecimento da relação entre o projeto e o produto</p><p>real, quanto pela má representação (e interpretação) do escopo projeto. Veja algumas atrocidades cometidas</p><p>na construção civil:</p><p>Fonte: http://mariana-projetista.blogspot.com.br/2013/05/veda-29-materializando-o-projeto.html</p><p>O gerenciamento e o controle do escopo do projeto difere do gerenciamento e controle do escopo do</p><p>produto como destacado na tabela a seguir:</p><p>Escopo Medição Critério de aceitação</p><p>Produto Em relação aos requisitos do produto. Está de acordo com a especificações?</p><p>Projeto Em relação ao plano do projeto (especificação</p><p>do escopo, EAP e dicionário da EAP).</p><p>O trabalho foi encerrado?</p><p>Outro ponto que vale a pena ressaltar é a diferença entre os requisitos do produto e do projeto:</p><p>• Requisitos do projeto: geralmente são normas, leis, ou restrições que o projeto não pode infringir,</p><p>como por exemplo: uso de capacete em uma obra, leis ambientais, ISOs etc.</p><p>• Requisitos do produto: são as característica que o produto deve ter para que seja aceito pelo cliente,</p><p>como por exemplo: cores, largura, funcionalidades etc.</p><p>Scope creep e gold plating</p><p>Uma das responsabilidades do gerente de projetos é proteger seu escopo. Projetos que ficam mudando o</p><p>escopo indefinidamente durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma, estouram o</p><p>orçamento, e muitas vezes levam o projeto ao fracasso.</p><p>O risco mais comum associado às mudanças de escopo é o que se chama de scope creep, que é o aumento</p><p>sem controle do escopo do projeto sem ajustes no tempo, recursos e custos. Assim, novas funcionalidades são</p><p>adicionadas sem que se meçam quais serão os impactos no projeto. Normalmente a solicitação de aumento</p><p>de escopo vem do cliente que a passa diretamente para algum membro da equipe de execução do projeto.</p><p>O gerente do projeto só descobre depois que o desempenho já está fora dos “trilhos”. Por isso, é importante</p><p>conscientizar TODA a equipe do projeto que essa é uma prática condenada.</p><p>Outro risco muito comum é o gold plating, que é entregar ao cliente mais do que o esperado. Mas, você deve</p><p>estar se perguntando: “Maravilhar o cliente não é o mais importante?” Não! Não é! Quanto mais funcionalidades</p><p>extras maiores serão os custos. E é quase certo que o cliente não arcará com os custos dessas melhorias não</p><p>solicitadas. Normalmente a solicitação dessas melhorias vem do gerente do projeto ou de sua equipe.</p><p>O gerente de projeto deve entregar ao cliente o que ele solicitou e somente isso. Adicionar extras ao</p><p>projeto produz uma perda de tempo e pode não representar benefícios para o projeto.</p><p>Fatores críticos de sucesso</p><p>• Em projetos o óbvio não é tão óbvio assim. Assim, o escopo do produto deverá prever todas as</p><p>funcionalidades esperadas e o escopo do projeto deverá detalhar todo o trabalho a ser executado para</p><p>que o produto do projeto seja entregue de acordo com o especificado. Ou o cliente vai aceitar uma</p><p>escada que termine no teto?</p><p>• A preocupação maior de um gerente de projetos é garantir que o escopo estabelecido seja cumprido,</p><p>mesmo que sofra alterações, afinal de contas vivemos em mundo em que as mudanças acontecem de</p><p>forma cada vez mais rápida; e os projetos devem se adequar a essas mudanças.</p><p>• Para obter sucesso no gerenciamento do escopo é necessário ter um bom gerenciamento de mudanças.</p><p>Por mudanças entendemos qualquer alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. Ela</p><p>geralmente envolve alterações nos custos, prazos, escopo etc.</p><p>• A maior preocupação que devemos ter ao tratarmos do escopo é compreender, definir e controlar o que</p><p>está e o que não está incluído no projeto.</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo (5.1)</p><p>O planejamento do escopo abrange os processos necessários na definição e no controle do que está dentro</p><p>e do que está fora, ou seja, o que o projeto irá entregar e o que não irá entregar.</p><p>Um dos objetivos deste processo é gerar o plano de gerenciamento do escopo do projeto que estabelece as</p><p>políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o escopo</p><p>do projeto. O principal benefício deste processo é fornecer orientação de como o escopo será gerenciado</p><p>durante todo o projeto.</p><p>Outro objetivo importante deste processo é gerar o plano de gerenciamento dos requisitos que descreve</p><p>como os requisitos do produto/serviço serão analisados, documentados e gerenciados.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>O termo de abertura do projeto é uma entrada muito importante, pois ele fornece a descrição em alto nível</p><p>do projeto e das características do produto.</p><p>A partir das informações contidas nesse documento o gerente do projeto deve ser capaz de determinar</p><p>quais ferramentas e técnicas, bem como quais processos serão adotados no projeto.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>O plano de gerenciamento do projeto é uma das entradas deste processo, já que ele contém os planos</p><p>auxiliares</p><p>tumultuando o local de</p><p>trabalho ou ocupando espaço que poderia servir para organizar outros materiais mais utilizados.</p><p>Seiton - Senso de arrumação e ordenação</p><p>Após organizar e separar o útil do inútil é necessário arrumar e ordenar todo o material. Nesta etapa é</p><p>importante classificar todos os materiais conforme sua necessidade de uso, aqueles usados com maior</p><p>frequência devem ficar sempre mais acessíveis do que os utilizados raramente. É importante que todos os</p><p>materiais e objetos sejam identificados, rotulados e etiquetados para que qualquer pessoa que os necessite</p><p>possa encontrá-los com facilidade e rapidez.</p><p>Seiso - Senso de limpeza</p><p>Nada mais importante para a realização de um trabalho do que a limpeza. Um ambiente limpo proporciona</p><p>segurança, conforto e torna o ambiente mais agradável tanto para as pessoas que ali trabalham como para as</p><p>que circulam pela área. Esta etapa consiste na conscientização dos funcionários a não sujarem o ambiente</p><p>e segundo se sujar, limpar. Se cada um contribuir com a limpeza do local de trabalho muitos desperdícios de</p><p>tempo e dinheiro serão evitados. “Usou, limpou e guardou”.</p><p>Seiketsu - Senso de saúde e higiene (asseio)</p><p>Todos devem cuidar da sua aparência e higiene pessoal, pois transmitem a imagem da empresa. Devem-se</p><p>eliminar hábitos de comer, beber ou fumar no local de trabalho.</p><p>Shitsuke - Senso de autodisciplina</p><p>Fase da aceitação e comprometimento das equipes de trabalho. Apesar de ser um programa implantado</p><p>para beneficio conjunto, que tanto a empresa como os funcionários terão melhorias, redução de tempo na</p><p>execução das tarefas, rapidez, facilidade e maior organização, ainda poderão existir algumas resistências. Por</p><p>isso é importante realizar um trabalho forte de conscientização dos benefícios trazidos pelos 5S.</p><p>6 Sigma</p><p>O 6 Sigma traduz os esforços de melhoria das organizações na meta especifica de reduzir defeitos. Objetiva</p><p>atingir em determinados processos o máximo de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (-> podem ser</p><p>peças fabricadas, serviços realizados ou qualquer outro produto a ser entregue por um processo). Orienta-se</p><p>unicamente pelo entendimento preciso das necessidades dos consumidores; pelo uso disciplinado de fatos;</p><p>dados e análise estatística; e pela atenção ao gerenciamento, à melhoria e à reinvenção dos processos de</p><p>negócio.</p><p>O 6 Sigma surgiu na Motorola em 1985 quando um engenheiro, Bill Smith, começou a influenciar a</p><p>organização para que se estudasse a variação dos processos como uma forma de melhorá-los. Em 1995 o CEO da</p><p>General Electric, Jack Welch, inteirou-se do sucesso desta nova estratégia e devido ao seu esforço transformou a</p><p>GE em uma “organização 6 Sigma”, com resultados de grande impacto em todas as suas divisões. Desde então,</p><p>centenas de companhias por todo o mundo tem adotado o 6 Sigma.</p><p>O que é o sigma?</p><p>O sigma (σ) é uma letra grega que os estatísticos usam para representar o desvio-padrão de uma amostra.</p><p>Ou seja, quanto maior a variação dos dados, maior é o desvio-padrão. Um exemplo típico é quando compramos</p><p>camisas e elas, apesar da etiqueta indicar o contrário, não são exatamente do mesmo tamanho!</p><p>Em uma distribuição normal, o desvio padrão mede a dispersão de valores individuais em torno de um valor</p><p>médio. A figura a seguir mostra dois processos que variam em torno de um valor médio. Observe que quanto</p><p>maior a variação no processo, mais achatada é a curva.</p><p>Fonte: http://www.agroinfoti.com.br/portal/component/content/article/28-current-users/78-normastecnicas</p><p>O nível sigma de desempenho também é expresso como “defeitos por milhões de oportunidades” (DPMO).</p><p>O DPMO indica quantos erros apareceriam caso uma atividade fosse repetida um milhão de vezes.</p><p>A tabela a seguir mostra como nível sigma e o DPMO podem ser relacionados:</p><p>Sigma Defeitos por milhão</p><p>(aproximadamente)</p><p>1 690.00</p><p>2 308.00</p><p>3 66.800</p><p>4 6.210</p><p>5 320</p><p>6 3,4</p><p>Assim, em um processo 6 Sigma, seriam encontradas 3,4 peças com defeitos a cada 1 milhão de peças</p><p>fabricadas! Por isso quanto mais elevado for o nível Sigma, melhor será o processo, e menor é a probabilidade</p><p>de um erro / defeito ocorrer. A tabela a seguir mostra um comparativo de desempenho entre os processos 4 e</p><p>6 Sigma.</p><p>Medidas 4 Sigma 6 Sigma</p><p>Cirurgias erradas em um hospital (em</p><p>500 por semana)</p><p>3,2 por semana 3,4 em 5 meses</p><p>Erros de aterrissagem (em 320</p><p>pousos por dia)</p><p>2 por dia 4 por ano</p><p>Falta de energia elétrica 7 horas por mês 1 hora a cada 20 anos</p><p>Veja na figura a seguir a área coberta pelo Sigma correspondente, ou seja, se seu processo for 3 Sigma, há a</p><p>probabilidade de 99,7% de um item produzido estar dentro dos limites de conformidade.</p><p>O DMAIC</p><p>O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria originalmente utilizado na estratégia 6</p><p>Sigma. Ele não é efetivo somente na redução de defeitos, sendo abrangente também para projetos de aumento</p><p>de produtividade, redução de custo, melhoria em processos administrativos, entre outras oportunidades.</p><p>Cada letra representa sequencialmente uma etapa do processo de evolução de um determinado projeto:</p><p>Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar), Control (Controlar). Por representar</p><p>um ciclo organizado e ordenado de trabalho, o DMAIC é constantemente comparado ao ciclo PDCA, também</p><p>conhecido como ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act).</p><p>Definir</p><p>(Define)</p><p>Medir</p><p>(Measure)</p><p>Analisar</p><p>(Analyse)</p><p>Melhorar</p><p>(Improve)</p><p>Controlar</p><p>(Control)</p><p>• Definir: um projeto 6 Sigma começa com um problema bem definido. Muitas pessoas são usadas para</p><p>definir os problemas em alta escala. Por exemplo, o dono de uma empresa pode dizer que as contas</p><p>não pagas de cliente são o problema, mas essa definição não funcionaria no 6 Sigma. Deve-se avaliar o</p><p>problema em termos quantitativos. No exemplo citado o problema deve ser definido como: “30% das</p><p>faturas não-pagas estão atrasadas há mais de 45 dias”.</p><p>• Medir: definir o problema é apenas o começo. A seguir devemos determinar as características que</p><p>influenciam o comportamento do processo. Isso é conseguido com medições e coleta de dados.</p><p>• Analisar: coletar dados também não é o bastante. É preciso analisá-los usando ferramentas de</p><p>matemática e estatística. A análise revela se um problema é real ou se é apenas um evento aleatório. Se</p><p>o evento for aleatório, então não existe solução dento da área de trabalho do 6 Sigma.</p><p>• Melhorar: uma vez determinado se o problema é real e não um evento aleatório, as equipes do 6</p><p>Sigma procuram identificar as possíveis soluções. As soluções devem ser testadas para se saber como</p><p>interagem com outras variáveis de entrada. Por fim, a equipe escolhe as melhores soluções para a</p><p>implementação.</p><p>• Controlar: pode parecer que a aplicação de uma solução finaliza o processo do 6 Sigma, mas não. Para</p><p>ter certeza de que uma solução pode ser sustentada em longo prazo, é preciso um planejamento de</p><p>controle, que envolve coletar dados de controle de qualidade e verificar medidas regularmente. Isso</p><p>assegura que os processos continuem a rodar com eficiência.</p><p>Os pontos-chave do 6 Sigma e do DMAIC são:</p><p>1. Medir o problema: é sempre necessário ter uma noção clara dos defeitos produzidos em termos de</p><p>quantidades e de custos associados;</p><p>2. Focar no cliente: as necessidades e requisitos do cliente são fundamentais e devem ser sempre levados</p><p>em consideração;</p><p>3. Verificar a causa-raiz: é essencial chegar à razão fundamental ou raiz, evitando ficar apenas nos sintomas;</p><p>4. Romper com os maus hábitos: uma mudança real requer soluções criativas;</p><p>5. Gerir os riscos: a comprovação e o aperfeiçoamento das soluções é fundamental para a melhoria;</p><p>6. Medir os resultados: o seguimento de qualquer solução é verificar o seu impacto real;</p><p>7. Manter a mudança: a chave final é conseguir que a mudança perdure.</p><p>Funções e Responsabilidades</p><p>Para levar a cabo as atividades do 6 Sigma são necessários recursos humanos devidamente qualificados,</p><p>capazes não apenas de aplicar corretamente a metodologia, mas também de</p><p>levar a filosofia a todos os níveis</p><p>da organização, criando uma visão compartilhada.</p><p>As funções e respectivas responsabilidades ligadas à atividade 6sigma são:</p><p>• Champion: é o gerente sênior que supervisiona um projeto de melhoria. Ele deve definir as pessoas que</p><p>irão disseminar os conhecimentos sobre o 6 Sigma por toda a empresa e liderar os executivos-chave</p><p>da organização. Deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do 6 Sigma, pois cabe a ele</p><p>organizar e guiar o começo, o desdobramento e a sua implementação em toda a organização.</p><p>• Master black belts: representam o nível mais alto de domínio técnico e organizacional. Estes profissionais</p><p>necessitam ter o conhecimento dos black belts e entender a teoria nas quais os métodos estatísticos se</p><p>baseiam. Deve ser um expert em qualidade dedicado integralmente ao 6 Sigma. Ele é o mentor de um</p><p>grupo de black belts e atua diretamente na formulação da estratégia de implementação, no treinamento</p><p>dos participantes, na seleção, direcionamento e revisão de projetos.</p><p>• Black belts: são profissionais treinados para utilizar ferramentas e técnicas para prevenção e resolução</p><p>de problemas. Cabem, a eles, certas atividades gerenciais, mesmo desempenhando um papel mais</p><p>operacional e fazendo com que a melhoria aconteça. Eles devem liderar vários projetos ao mesmo tempo,</p><p>liderar times de trabalho, orientar os green belts, identificar as oportunidades de melhoria e auxiliar no</p><p>treinamento dos demais envolvidos com a implementação dos projetos sob sua responsabilidade.</p><p>• Green belts: são os profissionais parcialmente envolvidos com as atividades relacionadas com o 6 Sigma.</p><p>Em geral, são pessoas de nível operacional ou de média gerência que recebem treinamento simplificado</p><p>sobre as ferramentas e técnicas para prevenção e resolução de problemas. Suas tarefas principais podem</p><p>ser resumidas em auxiliar os black belts na coleta de dados, desenvolvimento de experimentos e liderar</p><p>pequenos projetos de melhoria em suas áreas de atuação.</p><p>QFD – Quality function deployment</p><p>O QFD (ou casa da qualidade) é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de</p><p>desenvolvimento de um produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no</p><p>projeto as reais necessidades dos clientes.</p><p>A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes, características do</p><p>produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização e priorização das várias decisões</p><p>tomadas durante o processo de desenvolvimento do produto, bem como em potencializar o trabalho de equipe.</p><p>Outro aspecto importante a considerar é que, por ser uma metodologia que se baseia no trabalho coletivo, os</p><p>membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suas implicações,</p><p>e se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões que são tomadas coletivamente.</p><p>Na prática, o QFD corresponde a várias matrizes onde são feitos o planejamento do produto e que costumam</p><p>ser chamadas genericamente de “casa da qualidade”. A partir dos requisitos dos consumidores, que podem</p><p>ser captados através de pesquisas, reclamações etc, a equipe de projeto os traduz em requisitos de projeto</p><p>que podem ser mensuráveis e, portanto, transformados em características efetivas do produto (conceitos). Por</p><p>meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de</p><p>“desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para</p><p>o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e</p><p>características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a execução de todo o projeto.</p><p>Benefícios da aplicação do QFD:</p><p>• Foco no consumidor;</p><p>• Considera a concorrência;</p><p>• Registro das informações;</p><p>• Interpretações convergentes das especificações;</p><p>• Redução do tempo de lançamento e reparos após o lançamento;</p><p>• Seu formato visual ajuda a dar foco para a discussão do time de projeto, organizando a discussão;</p><p>• Aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as decisões tomadas;</p><p>• Os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e</p><p>implicações.</p><p>Veja na figura a seguir como são montadas e relacionadas as matrizes do QFD.</p><p>Análise de valor</p><p>A análise de valor é um sistema para solucionar problemas através do uso de um conjunto especifico de</p><p>técnicas, um corpo de conhecimentos e um grupo de pessoas especializadas. É um enfoque criativo e organizado</p><p>que tem como propósito a identificação e remoção de custos desnecessários.</p><p>Sua metodologia se aplica muito bem ao novo conceito da qualidade, buscando atender às expectativas</p><p>do consumidor a um preço que este deseja pagar. Em outras palavras esta técnica tenta descobrir quanto um</p><p>consumidor está disposto a pagar por um determinado produto.</p><p>A metodologia da análise de valor identifica a função de um produto ou serviço, estabelece um valor para</p><p>aquela função e objetiva prover tal função ao menor custo total, sem degradação.</p><p>Valor econômico</p><p>Sob o enfoque econômico, o valor pode ser dividido em:</p><p>• Valor de custo: representa a soma de custos de mão de obra, matéria prima, despesas gerais e outros</p><p>esforços para a fabricação do produto;</p><p>• Valor de uso: representado pela utilidade de um bem ou serviço para o uso esperado;</p><p>• Valor de estima: representado pelos aspectos que visam dotar um produto de beleza, aparência, status</p><p>etc.;</p><p>• Valor de troca: é a quantidade de dinheiro que equivale à troca do produto no mercado.</p><p>O valor econômico é uma imagem mental, feita por comparação no momento da compra. No caso, o produto</p><p>é influenciado pelos valores do consumidor.</p><p>A análise de valor identifica o valor mínimo a ser gasto para adquirir ou produzir um produto com uso,</p><p>estima e a qualidade requerida.</p><p>O valor econômico pode ser representado pela seguinte relação:</p><p>As funções de uso e estima</p><p>Os valores de uso e estima são obtidos por meio de funções desempenhadas pelo produto, sendo uma</p><p>função definida como toda e qualquer atividade que um produto desempenha. Estas funções podem ser</p><p>básicas, as quais justificam a existência de um produto no mercado, sendo a tradução de uma necessidade</p><p>expressa pelos consumidores.</p><p>A função de uso está diretamente relacionada com o valor de uso do produto e envolve atividades que</p><p>exprimem o desempenho técnico de utilização. Por exemplo, você estaria disposto a pagar mais por um celular</p><p>que pode ser usado até 10 metros debaixo d´água?</p><p>Já a função de estima está diretamente relacionada com o valor de estima do produto, envolvendo atividades</p><p>que auxiliam as vendas do produto, dotando-o de beleza, status, moda etc. Por exemplo, você estaria disposto</p><p>a pagar 5 vezes mais por um celular só porque ele é de uma marca famosa?</p><p>Principais ferramentas da qualidade</p><p>Diagrama de Causa e Efeito</p><p>É também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. É uma representação gráfica que</p><p>permite a organização identificar as possíveis causas de um determinado problema ou efeito.</p><p>• Vantagens: A representação visual do projeto promove o pensamento estruturado, ou seja, é uma</p><p>forma de organizar ideias. Para pensar de forma estruturada é preciso saber fazer a decomposição de</p><p>conceitos ou ideias em partes menores. Uma EAP, um organograma ou um diagrama de Ishikawa são</p><p>ótimas ferramentas que podem nos auxiliar a pensar dessa forma.</p><p>• Desvantagens: O diagrama pode facilmente se tornar complexo.</p><p>• Requisitos: A seleção dos itens que compõem o diagrama deve ser criteriosa para não torná-lo ilegível.</p><p>Veja um exemplo desse diagrama na figura a seguir.</p><p>Projeto atrasado</p><p>RH</p><p>Escopo</p><p>Custos</p><p>Orçamento insuficiente</p><p>Requisitos incorretos</p><p>“Scope creep”</p><p>Aumento no valor</p><p>do dólar</p><p>Recursos alocados</p><p>incorretamente</p><p>Estimativa de custo</p><p>equivocada</p><p>Tempo</p><p>Treinamento deficiente</p><p>Estimativa de tempo</p><p>equivocada</p><p>Atraso</p><p>fornecedores</p><p>Efeito</p><p>Possíveis</p><p>causas</p><p>Categorias</p><p>Os componentes do diagrama são:</p><p>• Efeito: contém o problema que se quer descobrir a possível causa. Usualmente desenhado do lado</p><p>direito da folha.</p><p>• Eixo central: uma flecha horizontal, apontando para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha.</p><p>• Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com o efeito. A categoria é desenhada</p><p>em um retângulo com uma flecha saindo dele e convergindo para o eixo central.</p><p>• Causa: causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas são</p><p>desenhadas em linhas horizontais, apontando para o ramo de categoria.</p><p>Fluxograma</p><p>O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um</p><p>processo, muitas vezes feito através de figuras geométricas que ilustram de forma descomplicada a transição de</p><p>informações entre os elementos que o compõem. É uma das sete ferramentas da qualidade e é muito utilizado</p><p>em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.</p><p>A figura a seguir mostra os elementos básicos para construção de um fluxograma.</p><p>Início / Fim</p><p>Decisão</p><p>Processo Subprocesso</p><p>Documento</p><p>Conec</p><p>tor</p><p>Entrada manual</p><p>Preparação Dados /</p><p>Informação</p><p>Quando pretendemos descrever um processo através de fluxogramas, as formas mais comuns de disposição</p><p>são: de forma linear (fluxograma linear) ou de forma matricial (fluxograma funcional ou matricial).</p><p>O fluxograma linear é um diagrama que exibe a sequência de trabalho passo a passo que compõe o processo.</p><p>Ele ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou etapas desnecessárias.</p><p>Já o fluxograma funcional (ou fluxograma de raias) tem como objetivo mostrar o fluxo de processo atual</p><p>e quais as pessoas ou grupo de pessoas envolvidas em cada etapa. Neste caso, linhas verticais ou horizontais</p><p>são utilizadas para definir as fronteiras entre as responsabilidades. Ele demonstra onde as pessoas ou grupo de</p><p>pessoas se encaixam em cada sequência do processo e como elas se relacionam com outro grupo. Veja na figura</p><p>a seguir a diferença entre esses dois tipos.</p><p>O</p><p>pe</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>Ex</p><p>pe</p><p>di</p><p>çã</p><p>o</p><p>Tr</p><p>an</p><p>sp</p><p>or</p><p>ta</p><p>do</p><p>ra</p><p>Envia para cliente</p><p>Fim</p><p>Fluxograma Funcional</p><p>Início</p><p>Coloca insumo na</p><p>máquina</p><p>Inicia operação e</p><p>produção</p><p>Produto dentro</p><p>da especificação</p><p>Embala produto</p><p>Descarta produto</p><p>N</p><p>S</p><p>Envia para cliente</p><p>Fim</p><p>Início</p><p>Coloca insumo na</p><p>máquina</p><p>Inicia operação e</p><p>produção</p><p>Produto dentro</p><p>da especificação</p><p>Embala produto</p><p>Descarta produto</p><p>N</p><p>S</p><p>Fluxograma Linear</p><p>• Vantagens: O fluxograma permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo</p><p>tempo, ressalta operações críticas ou situações, em que haja cruzamento de vários fluxos. O próprio</p><p>ato de elaborar o fluxograma melhora o conhecimento do processo e desenvolve o trabalho em equipe</p><p>necessário para aprimorá-lo.</p><p>• Desvantagens: Falta de padronização. A maioria das empresas não é padronizada. Quando se encontra</p><p>alguma padronização, ela é montada de forma inadequada e as pessoas da empresa não a conhecem.</p><p>Uma pessoa sozinha é incapaz de completar o fluxograma, a não ser que tenha ajuda de outros.</p><p>• Requisitos: Entrevistar operadores do processo, desenhá-lo e mostrá-lo aos entrevistados para validação.</p><p>Folhas de verificação</p><p>As folhas (ou listas) de verificação nada mais são que formulários planejados onde se registram os dados</p><p>dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e</p><p>confusões.</p><p>As folhas de verificação podem ser usadas para distribuição do processo de produção, verificação de itens</p><p>defeituosos, localização de defeitos, causas de defeitos etc. A figura a seguir mostra um exemplo de uma folha</p><p>de verificação para coleta de dados de defeitos em peças.</p><p>• Vantagens: A ferramenta é muito simples e de fácil elaboração.</p><p>• Desvantagens: Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos.</p><p>O processo de coleta pode ser lento e demandar muitos recursos dependendo do tamanho da amostra.</p><p>• Requisitos: Descrição detalhada da área que está sendo analisada. Identificar claramente o objetivo</p><p>da coleta de dados quais são os defeitos mais importantes. Decidir como coletar os dados. Estipular a</p><p>quantidade de dados que serão coletados. Estabelecer um período regular de coleta.</p><p>PEÇA: XXXXXX</p><p>Lotes Avaliados</p><p>Tipo de Defeito Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6</p><p>Manchada 4 2 1</p><p>Quebrada 2 5 5</p><p>Riscada 1 7</p><p>Diagrama de Pareto</p><p>O diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta um gráfico de barras dispostas em ordem decrescente</p><p>de valores e que permite determinar, por exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos, através</p><p>das frequências de suas ocorrências. Esse diagrama segue o Princípio de Pareto, que afirma que para muitos</p><p>fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas.</p><p>• Vantagens: A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um problema, ajudando</p><p>a classificá-los e priorizá-los. Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos, por isso facilita</p><p>o direcionamento de esforços;</p><p>• Desvantagens: Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. Isso gera a</p><p>possibilidade de Qualidade 80% e não 100%; não é uma ferramenta de fácil aplicação, pois pode ser</p><p>muito complicado identificar as categorias que fazem parte do diagrama, bem como a coleta de dados</p><p>pode ser complicada.</p><p>• Requisitos: Problema a ser avaliado deve ser bem identificado. Mais de uma causa deve ser identificada.</p><p>A coleta de dados pode utilizar a Folha de Verificação. As frequências de ocorrência devem ser calculadas</p><p>e desenhadas.</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Selecionar um problema que deve ser analisado.</p><p>2. Estabelecer um período de tempo para coletar dados (dias, semanas etc.).</p><p>3. Reunir os dados dentro de cada categoria .</p><p>4. Traçar dois eixos verticais e um horizontal. No eixo vertical da direita, desenhar uma escala de 0% a</p><p>100%, e no eixo vertical da esquerda uma escala de 0 até o valor total da amostra. No eixo horizontal</p><p>fazer uma escala de acordo com o número de itens classificados por categoria.</p><p>5. Listar as categorias em ordem decrescente de frequência da esquerda para a direita. Os itens de menos</p><p>importância podem ser colocados dentro de uma categoria “outros” que é colocada na última barra à</p><p>direita do eixo.</p><p>6. Calcular a frequência acumulada para cada categoria.</p><p>Histograma</p><p>O histograma é uma ferramenta da estatística, também conhecido como Distribuição de Frequências ou</p><p>Diagrama das Frequências. Tem como base a medição de dados, tais como, dimensões de peças, variações de</p><p>temperatura, entre outros.</p><p>Assim, o histograma se utiliza de dados na forma de variáveis e revela quanto de variação existe em qualquer</p><p>processo. O histograma típico tem forma de uma curva superposta a um gráfico de barras. Esta curva é chamada</p><p>“normal”, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central. Amostras aleatórias de dados</p><p>sob controle estatístico seguem este modelo, também chamado de curva do sino.</p><p>• Vantagens: É uma ótima ferramenta para verificar a quantidade de produtos não-conforme e determinar</p><p>a dispersão de valores ao redor de um valor central.</p><p>• Desvantagens: Não é tão simples de ser montado, pois exige conhecimentos básicos de estatística. Exige</p><p>também uma coleta de dados superior a 30 medições.</p><p>• Requisitos: Realizar coleta de dados (pelo menos mais de 30). Calcular amplitude, classe, frequência de</p><p>cada classe, média e desvio padrão.</p><p>Histograma de X</p><p>De</p><p>ns</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>x</p><p>Gráfico de controle</p><p>O gráfico de controle, ou carta de controle, é um gráfico utilizado para examinar se o processo está ou não</p><p>sobre controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos estatísticos para observar as mudanças</p><p>dentro do processo, baseado em dados de amostragem.</p><p>Algumas definições importantes:</p><p>• Limites de controle (superior e inferior): estes limites indicam as tolerâncias máxima e mínima aceitáveis</p><p>de variação</p><p>de um processo para que este seja considerado sob controle. São determinados de acordo</p><p>com a política de qualidade adotada pela organização (3 Sigmas, 6 Sigmas etc). A ocorrência de variação</p><p>fora destes limites indica em geral que causas especiais estão afetando o processo e, dessa forma, ele</p><p>deve estar fora de controle.</p><p>• Limite central: é geralmente exibido nos diagramas de controle como uma linha sólida horizontal</p><p>equidistante dos limites de controle, indicando a tendência central de variação dos resultados em</p><p>relação à tolerância estabelecida para o processo.</p><p>• Causas especiais: são fontes aleatórias de variabilidade no processo. Geralmente são identificáveis com</p><p>facilidade, e podem ser rastreadas até a sua origem. As principais origens podem ser atribuídas a fatores</p><p>relacionados a tempo, máquina, método, material, energia, medição, pessoas e ambiente.</p><p>• Causas aleatórias: são fontes naturais de variabilidade no processo, sendo consideradas normais e</p><p>inerentes a ele. Podem ocorrer em grande número e diversificação, sendo geralmente difíceis de serem</p><p>identificados. As principais origens são equipamento inadequado ou obsoleto, métodos inadequados</p><p>ou errados, ambiente de trabalho impróprio (iluminação, temperatura) etc.</p><p>• Regra dos sete: determina que, caso existam sete pontos de amostragem agrupados sequencialmente</p><p>de um mesmo lado (superior ou inferior ao limite central), mesmo que nenhum deles esteja fora dos</p><p>limites de controle, o processo pode estar fora de controle.</p><p>• Fora de controle: o conceito de processo fora ou sob controle está relacionado à sua estabilidade.</p><p>Quando o processo só está sujeito à causas aleatórias, temos um processo estável, ou seja, a sua saída</p><p>não variará além de parâmetros pré-definidos. Se houver causas especiais, o processo é considerado</p><p>instável ou fora de controle, tendo em vista não ser possível determinar quando a próxima causa especial</p><p>poderá se manifestar e, portanto, não podemos prever a amplitude da sua variabilidade.</p><p>Os limites de controle de um processo são os balizadores que informam se ele está sobre controle ou não.</p><p>Eles são escolhidos de forma que, se o processo está sobre controle estatístico, quase todos os pontos coletados</p><p>terão seus valores entre o limite de controle superior (LCS) e o limite de controle inferior (LCI). Enquanto os</p><p>pontos apresentarem esse comportamento, o processo será considerado sob controle, dispensando qualquer</p><p>ação corretiva. Se os pontos começarem a sair desses limites, será uma evidência de que o processo está saindo</p><p>de controle, sendo necessário um estudo das causas dessa variação e, provavelmente, ações corretivas terão</p><p>de ser tomadas.</p><p>• Vantagens: É uma ferramenta muito utilizada em linhas de produção, pois permite acompanhar a</p><p>variabilidade presente em processos produtivos. Mostra tendência ao longo do tempo.</p><p>• Desvantagens: Exige conhecimentos estatísticos, tais como cálculos de médias, desvio padrão, variância</p><p>etc. Tem que ser constantemente atualizado conforme o período escolhido (diário, semanal, mensal),</p><p>caso contrário perde o sentido.</p><p>• Requisitos: Primeiramente, faz-se um experimento para determinação dos parâmetros de controle,</p><p>medindo-se a propriedade que se quer controlar em uma amostra com pelo menos 7 pontos. Determina-</p><p>se a partir de então os valores de média e desvio padrão. Em seguida, os valores são colocados no</p><p>gráfico e uma linha cheia, que representa a linha média é desenhada por toda a extensão do gráfico.</p><p>Embora sejam usados mais frequentemente para rastrear as atividades repetitivas necessárias para produzir</p><p>lotes manufaturados, os gráficos de controle também podem ser usados para monitorar variações de custos,</p><p>prazos, volume e frequência de mudanças no escopo ou outros resultados de gerenciamento e assim ajudar a</p><p>determinar se os processos de gerenciamento do projeto estão sobre controle.</p><p>Quando um processo está sob controle ele não deve ser ajustado. Não há problemas em alterar o</p><p>processo para trazer melhorias, mas ele não deve ser ajustado.</p><p>Processos fora de controle</p><p>Abaixo mostramos alguns exemplos de processos fora de controle, bem como os critérios que indicam</p><p>porque estão assim:</p><p>• Causa especial: 1 ponto mais do que 3 desvios padrão a partir da linha central, ou seja, um ponto fora</p><p>do limite superior de controle (LSC) ou limite inferior de controle (LIC).</p><p>Fonte: http://www.portalaction.com.br</p><p>• Regra dos 7: 7 pontos consecutivos no mesmo lado da linha central.</p><p>Fonte: http://www.portalaction.com.br</p><p>• Regra dos 7: 14 pontos consecutivos, alternando acima e abaixo da linha central;</p><p>Fonte: http://www.portalaction.com.br</p><p>• Causa especial: 2 de 3 pontos consecutivos maior que 2 desvios padrão a partir da linha central (mesmo</p><p>lado);</p><p>Fonte: http://www.portalaction.com.br</p><p>Diagrama de dispersão</p><p>Os diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um</p><p>gráfico, uma em função da outra. Este tipo de diagrama é muito utilizado para correlacionar dados de variáveis</p><p>dependentes com independentes.</p><p>A variável dependente é aquela que o investigador pretende avaliar, e depende da variável independente.</p><p>Já a variável independente é aquela que integra um conjunto de fatores/condições experimentais, que são</p><p>manipuladas e modificadas pelo investigador. No curso de uma experiência, o investigador apenas faz variar</p><p>uma variável independente, para poder verificar de que modo essa variável afeta a variável dependente.</p><p>• Vantagens: É uma ferramenta que permite inferir uma relação causal entre variáveis, ajudando na</p><p>determinação da causa raiz de problemas. Se a correlação puder ser estabelecida, uma linha de regressão</p><p>pode ser calculada e usada para estimar como uma mudança na variável independente influenciará o</p><p>valor da variável dependente. Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento</p><p>entre duas variáveis.</p><p>• Desvantagens: É um método estatístico complexo. Não há garantia de causa-efeito. As comparações</p><p>(correlações) devem ser feitas por pares. Pode ser difícil identificar qual é a variável dependente e qual</p><p>é a variável independente.</p><p>• Requisitos: Identificar as variáveis dependente e independente. Realizar medições e plotar no gráfico.</p><p>A figura a seguir mostra três gráficos com correlações diferentes entre si. No gráfico à esquerda temos</p><p>uma fraca correlação entre duas variáveis (uma dependente e outra independente), ou seja, quando a variável</p><p>independente muda, a variável dependente é pouco afetada, o que nos leva a crer que possivelmente essa</p><p>variável é também independente (pois não é afetada).</p><p>Já o gráfico à direita mostra uma correlação perfeita, ou seja, quando a variável independente muda, a</p><p>variável dependente também muda na mesma intensidade, levando-se a concluir que a variável é realmente</p><p>dependente (pois é totalmente afetada).</p><p>Projeto de experimentos</p><p>O projeto de experimentos (em inglês Design of Experiments, DOE) é uma técnica utilizada para se planejar</p><p>experimentos, ou seja, para definir quais dados, em que quantidade e em que condições devem ser coletados</p><p>durante um determinado experimento, buscando, basicamente, satisfazer dois grandes objetivos: a maior</p><p>precisão estatística possível na resposta e o menor custo.</p><p>A sua aplicação no desenvolvimento de novos produtos é muito importante, onde uma maior qualidade dos</p><p>resultados dos testes pode levar a um projeto com desempenho superior seja em termos de suas características</p><p>funcionais seja em robustez. Os projetos de experimentos também podem ser usados tanto no desenvolvimento</p><p>de processos quanto na solução de problemas desses processos.</p><p>Etapas para o desenvolvimento de um projeto de experimentos</p><p>1. Caracterização do problema;</p><p>2. Escolha dos fatores de influência (variáveis de controle / entradas) e níveis (faixas de valores das</p><p>variáveis de controle);</p><p>3. Seleção das variáveis de resposta;</p><p>4. Determinação de um modelo de planejamento de experimento;</p><p>5. Condução do experimento;</p><p>6. Análise dos dados;</p><p>7. Conclusões e recomendações.</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade (8.1)</p><p>O planejamento da qualidade envolve identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto</p><p>e determinar como satisfazê-los. Ele é um dos processos-chave facilitadores durante o planejamento do projeto</p><p>e deve ser executado regular e paralelamente a outros processos do planejamento do projeto. Por exemplo,</p><p>mudanças no produto do projeto, necessárias para atender os padrões de qualidade identificados, podem exigir</p><p>ajustes no prazo ou no custo ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode exigir uma análise detalhada do</p><p>risco de um problema identificado.</p><p>O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como a</p><p>qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto.</p><p>O processo</p><p>Este processo contém os seguintes componentes:</p><p>Entradas</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>O termo de abertura do projeto contém a definição em alto do nível do produto do projeto, bem como dos</p><p>requisitos de aprovação e critérios de sucesso.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Dentre as informações constantes nesse plano temos:</p><p>• Plano de gerenciamento dos requisitos: deste plano são extraídas informações referentes às métricas</p><p>de qualidade que serão utilizadas no projeto.</p><p>• Plano de gerenciamento dos riscos: riscos devem ser considerados em todos os processos e fases do</p><p>projeto, dessa forma, esse plano deve ser consultado aqui também.</p><p>• Plano de engajamento das partes interessadas: este plano fornece informações sobre as expectativas</p><p>das partes interessadas, e essas expectativas podem conter informações sobre os níveis de qualidade a</p><p>serem aplicados ao projeto.</p><p>• Linha de base do escopo: a especificação do escopo além de conter o que precisa ser entregue, também</p><p>contém os critérios de aceitação dos produtos produzidos. E veja que o cumprimento de todos os</p><p>critérios de aceitação implica que as necessidades das partes interessadas foram atendidas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro de premissas: este documento contém todas as premissas do projeto, e essas premissas podem</p><p>envolver padrões e fatores de qualidade que precisam ser alcançados.</p><p>• Documentação dos requisitos: a documentação dos requisitos contém as funcionalidades desejadas</p><p>pelas principais partes interessadas. Os componentes dessa documentação incluem, mas não estão</p><p>limitados aos requisitos do projeto (incluindo os do produto) e de qualidade. Os requisitos são usados</p><p>pela equipe do projeto para planejar como o controle da qualidade será implementada no projeto.</p><p>• Matriz de rastreabilidade de requisitos: essa matriz vincula os requisitos com as entregas, além de</p><p>fornecer uma visão geral dos testes requeridos de cada requisito.</p><p>• Registro dos riscos: o registro dos riscos contém informações sobre as ameaças e oportunidades que</p><p>podem afetar os requisitos de qualidade.</p><p>• Registro das partes interessadas: o registro das partes interessadas ajuda a identificar as partes</p><p>interessadas que têm um interesse específico, ou que podem gerar um impacto na qualidade do projeto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Entre os fatores ambientais que podem afetar este processo, podemos citar: regulamentações</p><p>governamentais, normas e padrões de qualidade e percepções culturais que influenciam as expectativas de</p><p>qualidade, estrutura organizacional etc.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Entre os ativos que podem influenciar este processo, temos: políticas organizacionais com relação à padrões</p><p>de qualidade, bancos de dados históricos e lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Especialistas podem ajudar (e muito) em atividades relacionadas à qualidade, tais como: garantia e controle</p><p>da qualidade, medições, melhorias da qualidade etc.</p><p>Coleta de dados</p><p>Benchmarking</p><p>O benchmarking é um método utilizado pelas empresas para melhorar a sua gestão, mediante a realização</p><p>contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de processos, produtos e serviços prestados</p><p>por outras empresas, normalmente reconhecidas como representantes das melhores práticas.</p><p>O benchmarking gera informações importantes para que as empresas conheçam diferentes maneiras de</p><p>lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que possam aperfeiçoar os seus</p><p>próprios processos de trabalho e determinar as suas “melhores” práticas.</p><p>Brainstorming</p><p>Conforme já vimos, esta é uma técnica usada em reuniões onde uma ideia pode ajudar a gerar outras ideias</p><p>sobre o mesmo tema. Nenhuma das ideias propostas deve ser descartada ou julgada como errada/absurda.</p><p>Entrevistas</p><p>Consiste em entrevistar os participantes do projeto e especialistas na área em que o projeto irá ser</p><p>desenvolvido.</p><p>Análise de dados</p><p>Análise de custo benefício</p><p>Análise Custo Benefício (ACB) estuda a relação entre os custos e os benefícios da aplicação de padrões de</p><p>qualidade, expressos em termos monetários. A ACB encontra, identifica e soma todos os aspectos positivos –</p><p>benefícios. Depois identifica, quantifica e subtrai todos os negativos - os custos.</p><p>Embora os benefícios do cumprimento dos requisitos de qualidade sejam menos retrabalho, maior</p><p>produtividade, aumento da lucratividade entre outros, deve-se considerar que se o custo da implementação</p><p>desses requisitos for muito maior que o benefício é bem provável que o padrão de qualidade exigido não seja</p><p>implementado.</p><p>Além disso, muitas vezes o aumento da qualidade se deve à adição de funcionalidades extras ou gold plating</p><p>não solicitado pelo cliente o que é uma prática condenada no gerenciamento de projetos.</p><p>Custo da qualidade</p><p>Já vimos anteriormente que o custo da qualidade está ligado aos produtos com defeitos, incluídos todos os</p><p>custos de prevenção, detecção, reparo e correção das causas dos defeitos.</p><p>Esses custos são divididos nas seguintes categorias:</p><p>• Custos de prevenção: são os custos de todas as atividades destinadas especificamente a prevenir a</p><p>qualidade pobre. É um custo preventivo.</p><p>• Custos de avaliação: são os custos associados com a medição, avaliação ou auditoria de produtos ou</p><p>serviços de modo a garantir conformidade com padrões de qualidade e requisitos de desempenho.</p><p>• Custos de falha: são os custos associados com a falha em atingir os requisitos. Inclui os custos de falha</p><p>internos e externos (detectadas pelo cliente). É um custo reativo.</p><p>Tomada de decisão</p><p>O Guia PMBOK® sugere a técnica análise de decisão envolvendo múltiplos critérios que utiliza uma matriz</p><p>de decisão que permite classificar alternativas a partir da avaliação de critérios e pesos. Dessa forma, esta</p><p>técnica auxilia na priorização de métricas de qualidade.</p><p>Representação de dados</p><p>Fluxograma</p><p>O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um</p><p>processo, muitas vezes feito através de figuras geométricas que ilustram de forma descomplicada a transição de</p><p>informações entre os elementos que o compõem. É uma das sete ferramentas da qualidade e é muito utilizado</p><p>em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.</p><p>Modelo lógico de dados</p><p>Um modelo lógico de dados é uma representação lógica das informações da área de negócios, ou seja, não</p><p>é um banco de dados. Este é o conceito chave da modelagem de dados lógica. Ele deve ser independente da</p><p>tecnologia implementada devido a constante mudança dos produtos tecnológicos.</p><p>Quando surge uma nova tecnologia o responsável pelo modelo de dados lógico não necessita questionar os</p><p>profissionais da área de negócios de novo, pois as regras de negócios continuam sendo as mesmas, ele precisa</p><p>apenas revisar o modelo lógico, entender os requisitos de negócios e oferecer sugestões para a implementação</p><p>de mudanças perante a nova tecnologia ou sugerir “Como” a nova tecnologia poderia mudar a maneira dos</p><p>requisitos de negócios serem feitos. Desta forma, desenvolver e fazer manutenção utilizando modelo de dados</p><p>lógico permite prover um serviço</p><p>diferenciado para a área de negócios com maior rapidez e menor custo.</p><p>O modelo de dados lógico é o retrato de todas as informações necessárias para a realização dos negócios.</p><p>Ele é representado de diversas maneiras diferentes, utilizando metodologias e ferramentas diferentes para</p><p>implementações diferenciadas.</p><p>O modelo entidade-relacionamento (MER) é uma técnica de modelagem amplamente utilizada pelos</p><p>administradores de dados. O diagrama entidade-relacionamento é um desenho estruturado utilizado como uma</p><p>ferramenta de comunicação entre os profissionais de negócios e os desenvolvedores de sistemas de aplicação.</p><p>Ele representa a diagramação dos dados necessários para as regras de negócios. Os componentes do MER são</p><p>representados pelas entidades, os relacionamentos e os atributos. Cada entidade representa um conjunto de</p><p>pessoas, coisas ou conceitos sobre os quais o negócio precisa de informações. Cada relacionamento representa</p><p>a associação entre duas entidades. Cada atributo é a característica ou parte da informação de uma entidade. Um</p><p>nome e uma definição textual descreve cada um desses componentes. Estes nomes e definições provêem da</p><p>documentação das regras de negócio e informações as quais são armazenadas e mantidas num repositório de</p><p>dados garantindo assim a padronização conceitual dos dados. O MER utiliza a simbologia do IDEF1x (Integration</p><p>Definition for Information Modeling) e IE (Information Engineering).</p><p>Diagramas matriciais</p><p>Em nossas atividades rotineiras, de gestão ou de execução, frequentemente temos que estabelecer vínculos</p><p>entre diferentes informações, o que, em princípio, parece fácil. No entanto, as dificuldades começam quando</p><p>cada atributo se correlaciona não com um, mas com diversos outros atributos, e quando trabalhamos com</p><p>diferentes grupos de atributos ou informações.</p><p>E para nos auxiliar a construir, qualificar e visualizar estas inter-relações entre informações, é que foi criado</p><p>o conceito do Diagrama Matricial. Este diagrama pode ser construído em diversos formatos.</p><p>Diagrama matricial em L</p><p>Este é o tipo mais elementar de diagrama matricial. Usualmente construído na forma de um L invertido,</p><p>correlacionando linhas e colunas, como se vê no exemplo abaixo, relativo à oferta de algum tipo de serviço pela</p><p>Internet.</p><p>Fonte: https://blogtek.com.br/diagrama-matricial-uma-das-sete-ferramentas-de-gerenciamento/</p><p>Diagrama matricial em T</p><p>Este diagrama matricia é útil para correlacionar três grupos de informação (A, B e C), onde A se relaciona</p><p>com B e C, porém B e C não se inter-relacionam. Vejamos um exemplo, onde correlacionamos os empregados</p><p>de um setor aos treinamentos que fizeram, e os resultados obtidos em termos de desempenho:</p><p>Fonte: https://blogtek.com.br/diagrama-matricial-uma-das-sete-ferramentas-de-gerenciamento/</p><p>Neste exemplo (hipotético), o gestor pode inferir que o curso de relacionamento interpessoal teve efeito</p><p>geralmente positivo nas vendas, enquanto que o curso de gestão da qualidade aparentemente não impactou</p><p>significativamente os resultados de vendas.</p><p>Diagrama matricial em Y</p><p>Este diagrama matricial é útil para correlacionar três grupos de informação (A, B e C), os quais se inter-</p><p>relacionam. Este gráfico é pouco utilizado, mais pela dificuldade de construí-lo em uma planilha Excel.</p><p>Vemos a seguir um exemplo que inter-relaciona as métricas internas, os insumos do processo e os requisitos</p><p>do cliente.</p><p>Fonte: https://blogtek.com.br/diagrama-matricial-uma-das-sete-ferramentas-de-gerenciamento/</p><p>O diagrama matricia em Y poderia ser também construído como C (C de Cubo), onde se correlacionam</p><p>os três grupos de atributo segundo as arestas de um cubo, mas isto não resolve o problema da dificuldade</p><p>construtiva.</p><p>Diagrama matricial em X ou em Cruz</p><p>Este diagrama matricia consiste em quatro matrizes em L, conjugadas de forma a se perceber as inter-</p><p>relações entre quatro grupos de variáveis, como se vê a seguir.</p><p>Fonte: https://blogtek.com.br/diagrama-matricial-uma-das-sete-ferramentas-de-gerenciamento/</p><p>No diagrama acima, pode-se perceber quais produtos cada localidade mais produz, quais produtos cada</p><p>cliente compra em maior quantidade, quais transportadoras mais utilizadas pelos clientes para receber suas</p><p>mercadorias, e quais transportadoras mais utilizadas por cada fábrica para receber matéria-prima.</p><p>Mapeamento mental</p><p>Já vimos em detalhes esta ferramenta. De forma resumida ela utiliza diagramas e figuras para organizar</p><p>informações visualmente.</p><p>Planejamento de testes e inspeções</p><p>Os produtos gerados pelo projeto devem passar por testes e inspeções e tais atividades devem ser planejadas</p><p>para que possam cumprir as metas de desempenho e confiabilidade do produto.</p><p>Reuniões</p><p>Durante o planejamento do projeto inúmeras reuniões serão realizadas, já que um bom plano de projeto</p><p>é aquele elaborado de forma colaborativa pelos integrantes da equipe de gerenciamento. É importante</p><p>estabelecer uma agenda prévia, e ao final da reunião uma lista de pendências e uma lista de ações (to-do list) a</p><p>serem executadas a partir do acordado.</p><p>Saídas</p><p>Plano de gerenciamento da qualidade</p><p>O plano de gerenciamento da qualidade é um componente do plano de gerenciamento do projeto. Nele são</p><p>descritas as políticas de qualidade de uma organização e como elas serão implementadas. Esse plano também</p><p>descreve como a equipe de gerenciamento do projeto planeja cumprir os requisitos de qualidade estabelecidos</p><p>para o projeto.</p><p>Métricas da qualidade</p><p>Uma métrica da qualidade descreve um atributo de projeto ou produto e como o processo de controle da</p><p>qualidade o medirá. A medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis na métrica.</p><p>As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia e de controle da qualidade. Alguns exemplos</p><p>de métricas incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos, frequência de defeitos, taxa de falhas,</p><p>disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Os planos que podem sofrer atualizações, após passarem pelo controle integrado de mudanças são o</p><p>plano de gerenciamento dos riscos, pois a abordagem de qualidade escolhida pode acrescentar ou eliminar</p><p>riscos do projeto e a linha de base do escopo, já que novas atividades relacionadas à qualidade podem ter sido</p><p>acrescentadas.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Este processo pode gerar atualizações dos documentos do projeto, pois como o projeto está sempre</p><p>evoluindo, outros documentos já elaborados poderão passar por atualizações. Os documentos que podem</p><p>passar por atualizações são: registro das lições aprendidas, matriz de rastreabilidade de requisitos, registro dos</p><p>riscos e registro das partes interessadas.</p><p>Planejando os Recursos</p><p>Projetos dependem de pessoas motivadas e comprometidas para garantir o seu sucesso. Seu desempenho</p><p>também depende diretamente da disponibilidade de pessoas com conhecimento e habilidades necessárias para</p><p>o desenvolvimento de suas atividades. Além disso, o projeto deve ter definições claras das responsabilidades</p><p>de cada um.</p><p>E é claro que um projeto não depende só de pessoas, outros recursos também são necessários para que</p><p>projeto consiga entregar o que se propõem a fazer.</p><p>O gerenciamento dos recursos tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das pessoas</p><p>e recursos materiais envolvidos no projeto.</p><p>O gerenciamento dos recursos é afetado por outras áreas de conhecimento uma vez que:</p><p>• À medida que o escopo e a estrutura analítica do projeto (EAP) são detalhados, pode-se descobrir que</p><p>serão necessários mais recursos do que os já previstos.</p><p>• Membros novos adicionados com o projeto já em andamento podem gerar novos riscos.</p><p>• Como normalmente o cronograma é elaborado antes de se identificar todos os recursos necessários,</p><p>existe a possibilidade dele precisar ser alterado por conta de recursos indisponíveis.</p><p>• Requisitos podem exigir novos materiais não anteriormente previstos.</p><p>Dentro do grupo de processos de Planejamento</p><p>o Guia PMBOK® recomenda o seguinte processo para a</p><p>criação do plano de gerenciamento dos recursos humanos:</p><p>• Planejar o Gerenciamento dos Recursos (9.1)</p><p>• Estimar os Recursos das Atividades (9.2)</p><p>Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do seu</p><p>projeto, uma vez que nem todos os documentos precisarão ser elaborados para que você gerencie seu projeto</p><p>com sucesso.</p><p>Papéis e responsabilidades em um projeto</p><p>Quando se aborda o tema papéis e responsabilidades devemos ter em mente que ele é composto por</p><p>quatro elementos muito importantes:</p><p>• Papel: é a função exercida por uma pessoa no projeto. Exemplos: analistas de sistemas, designers</p><p>instrucionais etc.</p><p>• Autoridade: é o direito de aplicar recursos no projeto, tomar decisões, assinar aprovações, aceitar</p><p>entregas e influenciar outras pessoas. A autoridade pode variar muito de acordo com a estrutura</p><p>organizacional da empresa. Em empresas projetizadas, o gerente tem muita autoridade, já em estruturas</p><p>funcionais, não.</p><p>• Responsabilidade: são as obrigações e o trabalho que se espera de um membro da equipe para concluir</p><p>as atividades do projeto. É importante haver um balanceamento entre autoridade e responsabilidade,</p><p>pois é comum um recurso ser responsável por uma atividade, mas não ter autoridade para concluí-la,</p><p>pois depende de outras pessoas para isso.</p><p>• Competência: é a habilidade e a capacidade necessárias para concluir as atividades designadas. Aqui</p><p>também a responsabilidade e a competência precisam ser balanceadas, pois se um recurso não tem a</p><p>competência necessária para concluir uma atividade, ele não deve ser responsável por ela.</p><p>Conceitos essenciais para um bom gerenciamento de equipe</p><p>Existe um conjunto de fatores críticos ou indicadores-chave de sucesso para uma gestão eficaz e bem</p><p>sucedida dos recursos humanos em um projeto :</p><p>• Liderança democrática e participativa: em um projeto em que o seu gerente tem uma atitude</p><p>democrática, a tomada de decisões e a definição de objetivos são partilhados e conhecidos por todos</p><p>os membros da equipe. Este tipo de liderança permite criar um ambiente mais cooperativo, inclusivo</p><p>e mais centrado nas pessoas. A comunicação, o consenso e o trabalho em equipe são considerados</p><p>fatores-chave na gestão do sucesso de um projeto.</p><p>• Gestão descentralizada: em vez de estilos de gestão rígidos “de cima para baixo”, as organizações</p><p>e os gestores de projeto são encorajados a adotar políticas que asseguram o comprometimento do</p><p>trabalhador, o entusiasmo coletivo, o compartilhamento de valores e da missão da organização, a</p><p>orientação para os objetivos do projeto, a partilha de responsabilidades e o enfoque nas pessoas.</p><p>• Reconhecimento e estima: Herzberg e Maslow já falavam há mais de 50 anos da importância dos fatores</p><p>motivacionais na empresa, das necessidades de estima e de realização pessoal. A lealdade e o empenho</p><p>dos colaboradores de uma empresa dependem muito mais dos fatores motivacionais (como a estima, o</p><p>reconhecimento e a valorização pessoal e profissional) do que dos incentivos salariais.</p><p>• Engajamento: o engajamento reflete o envolvimento e a intensidade do compromisso que os</p><p>trabalhadores assumem para com a gestão e para com a organização. O engajamento dos colaboradores</p><p>de uma empresa está diretamente relacionado com o nível de desempenho e os resultados apresentados,</p><p>e é por isso que deve ser um fator trabalhado e estimulado pelo gerente do projeto.</p><p>• Inteligência emocional: o gerente do projeto deve investir em inteligência emocional, pois com o</p><p>crescimento das equipe auto-gerenciáveis, o gerente do projeto deve estar preparado para mudar a sua</p><p>forma de atuação, sendo mais um líder servidor do que um comandante de time.</p><p>• Equipe auto-organizáveis: muitas vezes também chamadas de auto-gerenciáveis, são as típicas equipes</p><p>de projetos ágeis e que não necessitam de uma pessoa comandando todas as atividades a serem</p><p>realizadas. Neste tipo de equipe o gerente do projeto se torna um líder servidor e delega as funções de</p><p>controle do time para o próprio time.</p><p>• Equipes virtuais: esta configuração tem se tornado cada vez mais comum. Equipes são distribuídas pelo</p><p>mundo e o seu gerenciamento requer novas habilidades do gerente do projeto. O uso de tecnologias de</p><p>comunicação passa a ser ponto crucial para que o andamento do projeto corra sem grandes dificuldades.</p><p>Calendário dos recursos</p><p>Recursos não são infinitos tampouco estão disponíveis 24 horas por dia durante todo o projeto. Por isso</p><p>é muito importante que seja definido o calendário de uso de cada recurso, para que se tenha uma previsão</p><p>de quando cada um estará disponível. O Guia PMBOK® sugere a utilização do histograma de recursos, uma</p><p>ferramenta disponível em vários softwares de gerenciamento de projeto. O histograma pode mostrar a</p><p>quantidade de horas alocadas por recurso, por função, por equipe ou até mesmo por departamento. Esse</p><p>gráfico também pode mostrar se um recurso está “superalocado”, ou seja, se ele tem mais horas de trabalho</p><p>do que realmente dispõem ou até mesmo se foi alocado em duas ou mais tarefas simultâneas. Para evitar esse</p><p>conflito de cronograma utiliza-se a ferramenta nivelamento de recursos, que é uma técnica de otimização de</p><p>recursos já vista nos capítulos referentes ao planejamento do cronograma.</p><p>No exemplo da figura a seguir mostramos um histograma de recursos indicando a quantidade de horas</p><p>alocadas para cada membro da equipe do projeto. Observe a existência de uma linha vermelha. Essa linha</p><p>representa a quantidade de horas excedentes dos recursos.</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Recursos (9.1)</p><p>Este processo é responsável por determinar e identificar uma abordagem para garantir que recursos</p><p>suficientes estejam disponíveis para a boa conclusão do projeto. Esses recursos podem ser: membros da equipe,</p><p>suprimentos, materiais, equipamentos, serviços e instalações.</p><p>Os recursos do projeto podem ser internos e externos, e estes últimos chegam ao projeto por meio do</p><p>processo de aquisição. Um ponto importante a ser destacado é que quase nunca temos todos os recursos</p><p>necessários disponíveis, ou seja, dentro de uma empresa, sempre existe uma competição por recursos e isso</p><p>pode afetar de forma significativa os custos, cronogramas, riscos, qualidade etc.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>O termo de abertura do projeto contém os marcos do projeto, partes interessadas e recursos previamente</p><p>aprovados que podem afetar o desenvolvimento deste processo.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Deste plano iremos extrair informações tais como:</p><p>• Plano de gerenciamento da qualidade: este plano fornece informações sobre o nível de recursos que</p><p>serão necessários para se alcançar a qualidade esperada.</p><p>• Linha de base do escopo: A linha de base indica as entregas que serão feitas, e a partir daí pode se</p><p>avaliar os recursos necessários para o cumprimento dessas entregas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Cronograma do projeto: o cronograma indica quando determinados recursos serão necessários.</p><p>• Documentação dos requisitos: Esta é uma lista dos tipos e quantidades de recursos necessários para</p><p>a execução de cada atividade prevista em um pacote de trabalho. Esta informação é importante neste</p><p>ponto, pois é durante o planejamento dos recursos que começamos a delinear a equipe necessária para</p><p>a execução do projeto.</p><p>• Registro dos riscos: determinadas ameaças e/ou oportunidades podem afetar a alocação tanto de</p><p>recursos materiais como humanos.</p><p>• Registro das partes interessadas: algumas partes interessadas podem exigir que determinados recursos</p><p>participem do projeto, mesmo não tendo habilidades para tal e o contrário também, exigir que recursos</p><p>sejam afastados do projeto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Existem inúmeros fatores ambientais que podem afetar o projeto. No caso especifico de recursos humanos,</p><p>esses fatores são muito importantes na determinação dos papeis e responsabilidades,</p><p>relações de subordinação</p><p>e habilidades técnicas necessárias para a conclusão do trabalho. Entre os vários fatores citamos: cultura</p><p>organizacional e estrutura, distribuição geográfica, competências e disponibilidades e condições de mercado.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>O Guia PMBOK® cita alguns exemplos de ativos de processos organizacionais. Tenha em mente que todo</p><p>tipo de documentação ou base de conhecimento da empresa ligado ao gerenciamento de pessoas faz parte</p><p>desse grupo. Assim, podemos citar os manuais de procedimentos e processos de RH, as listas de descrições de</p><p>cargos, os modelos de organogramas, a base de conhecimento com lições aprendidas em projetos anteriores</p><p>entre outros.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Como já vimos em diversos outros processos, os especialistas devem sempre ser consultados. Especificamente</p><p>para este processo a opinião especializada pode ajudar em determinar os melhores recursos e na falta destes, os</p><p>seus possíveis substitutos; quais riscos podem acontecer caso os recursos necessários não estejam disponíveis;</p><p>os papéis necessários para o projeto e quais as habilidades necessárias para a execução das atividades.</p><p>Representação de dados</p><p>Existem diversas formas de se representar os papéis, as responsabilidades e a hierarquia dentro de uma</p><p>equipe. O Guia PMBOK® cita três categorias: gráficos de hierarquia, gráficos matriciais e formatos orientados</p><p>a texto.</p><p>Gráficos de hierarquia</p><p>A forma mais usual de um gráfico de hierarquia é o organograma, encontrado em praticamente todas as</p><p>empresas do mundo. No entanto, como o Guia PMBOK® cita mais alguns tipos de gráficos de hierarquia é</p><p>importante que você os conheça também.</p><p>Organograma</p><p>Este tipo de gráfico mostra as relações de hierarquias dentro da empresa/projeto, isto é, mostra a cadeia de</p><p>comando (quem é chefe de quem).</p><p>Estrutura analítica de recursos do projeto</p><p>Este tipo de gráfico decompõe o trabalho do projeto de acordo com os tipos de recursos necessários. Observe</p><p>que aqui não há necessariamente uma relação de hierarquia, pois os recursos podem ser subordinados a um</p><p>gerente funcional e estarem participando como recursos do projeto. Cada nível descendente representa uma</p><p>descrição cada vez mais detalhada do recurso até que seja suficientemente detalhado para o uso em conjunto</p><p>com a estrutura analítica do projeto (EAP), permitindo assim o planejamento, monitoramento e controle do</p><p>projeto. Vale lembrar que recursos podem ser humanos ou materiais. Veja nas figuras a seguir um exemplo.</p><p>Projeto XXX</p><p>Desenvolvimento</p><p>Portal Hardware Banco de</p><p>dados</p><p>Web</p><p>Designer</p><p>Programador Administrador</p><p>Programador</p><p>Estrutura Analítica Organizacional</p><p>Já este tipo de gráfico mostra a relação entre o trabalho e as unidades organizacionais. O trabalho é</p><p>decomposto por departamentos ou funções e não por indivíduos.</p><p>Diretor presidente</p><p>Diretor Financeiro Diretor Técnico</p><p>Gerente de</p><p>sistemas</p><p>Coordenador</p><p>de sistemas</p><p>Analista de</p><p>sistemas</p><p>Coordenador</p><p>Web Team</p><p>Programador</p><p>Arquiteto de</p><p>soluções</p><p>Web</p><p>Designer</p><p>Programador</p><p>Programador</p><p>Gráficos matriciais</p><p>Uma matriz de responsabilidades é um gráfico matricial que mostra os recursos do projeto alocados para</p><p>cada um dos pacotes de trabalho. Assim, gráficos matriciais nada mais são que tabelas que indicam quem é</p><p>responsável pelo quê. Ou seja, a tabela deve mostrar todas as atividades/pacotes de trabalho associados a uma</p><p>pessoa e todas as pessoas associadas a uma atividade/pacote de trabalho. Essa é uma forma bem simples de</p><p>garantir que apenas uma pessoa seja responsável por uma atividade especifica, evitando a típica confusão: “Ué?</p><p>Achei que você fosse o responsável por isso”.</p><p>O modelo mais usual é a chamada matriz RACI:</p><p>Atividade</p><p>Pa</p><p>tr</p><p>oc</p><p>in</p><p>ad</p><p>or</p><p>Co</p><p>ns</p><p>ul</p><p>to</p><p>r</p><p>Ge</p><p>re</p><p>nt</p><p>e</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o</p><p>Co</p><p>or</p><p>d.</p><p>W</p><p>eb</p><p>W</p><p>eb</p><p>D</p><p>es</p><p>ig</p><p>ne</p><p>r</p><p>Pr</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>ad</p><p>or</p><p>Es</p><p>pe</p><p>ci</p><p>al</p><p>ist</p><p>a</p><p>TI</p><p>Co</p><p>m</p><p>pr</p><p>ad</p><p>or</p><p>M</p><p>em</p><p>br</p><p>o</p><p>GP</p><p>1.1.1 Avaliar aplicações Web A R C C I</p><p>1.2.1 Avaliar Tecnologias I A R C C I</p><p>2.1.1 Especificar requisitos de</p><p>hardware</p><p>I A R I</p><p>2.1.2 Cotar Servidores A R C/I</p><p>2.1.3 Comprar servidores A A R C/I</p><p>2.2.1 Instalar servidores A R</p><p>2.2.2 Testar equipamentos A R</p><p>Onde:</p><p>• R: Responsável – é a pessoa que irá executar a atividade. Deve existir apenas um responsável por</p><p>atividade;</p><p>• A: Aprovador – é a pessoa ou grupo de pessoas que devem aprovar o resultado de uma atividade;</p><p>• C: Consultado – é a pessoa ou grupo de pessoas que pode ser consultada e participar da decisão ou</p><p>atividade;</p><p>• I: Informado – é a pessoa ou grupo de pessoas que deve receber a informação de que uma atividade foi</p><p>executada.</p><p>Observe que apenas deve existir um responsável por atividade, para evitar conflitos de execução.</p><p>Formatos orientados a texto</p><p>Quando são necessárias descrições detalhadas das atividades dos membros do projeto podem ser adotados</p><p>documentos do tipo descrições de cargos como mostrado a seguir:</p><p>Descrição de Cargo - Programador</p><p>Missão do Cargo</p><p>Elaborar e testar programas de computador, estabelecendo os processos operacionais necessários para o</p><p>tratamento dos dados, baseando-se nas definições fornecidas na fase de análise de sistemas e valendo-se de</p><p>métodos e técnicas adequadas aos equipamentos e aplicações a que se destinam.</p><p>Responsabilidades</p><p>Realizar a codificação dos programas de computador, estudando os objetivos propostos, analisando as</p><p>características dos dados de entrada e o processamento necessário a obtenção dos dados de saída desejados.</p><p>Executar a compilação de linguagens de programação, visando conferir e acertar sintaxe do programa.</p><p>Realizar testes em condições operacionais simuladas, visando verificar se o programa executa corretamente</p><p>dentro do especificado e com a performance adequada.</p><p>Modificar programas, alterando o processamento, a codificação e demais elementos, visando corrigir falhas e/</p><p>ou atender alterações de sistemas e necessidades novas.</p><p>Aperfeiçoar conhecimentos técnicos, através de pesquisas, estudo de manuais e participação em cursos,</p><p>visando a otimização da utilização dos recursos disponíveis na empresa.</p><p>Realizar simulações e criar ambientes de produção a fim de aferir os resultados dos programas.</p><p>Criar documentações complementares, como “helps”, instruções de operação ou de acertos de consistência.</p><p>Teoria organizacional</p><p>A indicação desta ferramenta no Guia PMBOK® pode parecer “nebulosa” para os incautos. No fundo ela se</p><p>refere ao estudo de como as organizações funcionam e como elas afetam e são afetadas pelo ambiente no qual</p><p>operam. São consideradas três importantes variáveis nesse estudo:</p><p>• Estrutura organizacional: é o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controla</p><p>como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais;</p><p>controla também a coordenação e as formas de motivação. Para qualquer organização, uma estrutura</p><p>apropriada é aquela que facilita respostas eficazes aos problemas de coordenação e motivação, evolui</p><p>à medida que a organização cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e modificada através do</p><p>processo de desenho organizacional.</p><p>• Cultura organizacional: é o conjunto de valores compartilhados e normas que controla a interação entre</p><p>os membros da organização e destes com fornecedores, clientes e outras pessoas externas. Formata o</p><p>comportamento das pessoas e é formada pelas pessoas internas, pela ética da organização, pelo seu</p><p>tipo de estrutura e pelos direitos dos empregados. Também evolui e pode ser gerenciada através do</p><p>desenho organizacional.</p><p>• Desenho organizacional: é o processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam vários aspectos e</p><p>dimensões da estrutura e cultura de forma que a organização possa controlar as atividades necessárias</p><p>para atingir seus objetivos. Para a sua sobrevivência, deve equilibrar as pressões internas e as externas</p><p>do ambiente.</p><p>A teoria organizacional contribui para a análise de situações complexas nas organizações, descobre ou</p><p>inventa meios</p><p>eficazes e criativos para lidar com elas, além de abrir a mente para aspectos da vida, dentro e</p><p>fora das organizações.</p><p>Veja na tabela a seguir uma lista das principais teorias das organizações.</p><p>Teoria tem ênfase em Nome da teoria Principais enfoques</p><p>Tarefas Administração</p><p>científica</p><p>Racionalização do trabalho no</p><p>nível operacional</p><p>Estrutura</p><p>organizacional</p><p>Teoria Clássica</p><p>Teoria</p><p>Neoclássica</p><p>Organização formal</p><p>Princípios gerais da administração</p><p>Funções do administrador</p><p>Teoria da</p><p>burocracia</p><p>Organização formal burocrática</p><p>Racionalidade organizacional</p><p>Teoria</p><p>estruturalista</p><p>Múltipla abordagem</p><p>Organização formal e informal</p><p>Análise intra-organizacional e</p><p>inter-organizacional</p><p>Pessoas Teoria das</p><p>relações</p><p>humanas</p><p>Organização informal</p><p>Motivação, liderança,</p><p>comunicações e dinâmica de</p><p>grupo</p><p>Teoria tem ênfase em Nome da teoria Principais enfoques</p><p>Teoria do</p><p>comportamento</p><p>organizacional</p><p>Estilos de administração</p><p>Teoria das decisões</p><p>Integração dos objetivos</p><p>organizacionais e individuais</p><p>Teoria do</p><p>desenvolvimento</p><p>organizacional</p><p>Mudança organizacional</p><p>planejada</p><p>Abordagem de sistema aberto</p><p>Ambiente Teoria</p><p>estruturalista</p><p>Análise intra-organizacional e</p><p>análise ambiental</p><p>Teoria da</p><p>contingência</p><p>Análise ambiental</p><p>Abordagem de sistema aberto</p><p>Competitividade Novas</p><p>abordagens da</p><p>administração</p><p>Caos e complexidade</p><p>Aprendizagem organizacional</p><p>Capital intelectual</p><p>Observe que as questões do exame PMP não abordam especificamente cada uma dessas teorias. Por</p><p>isso, leve para a prova que a teoria das organizações (TO) contribui para a análise de situações complexas</p><p>nas organizações, descobre ou inventa meios eficazes e criativos para lidar com elas, além de abrir a mente</p><p>para aspectos da vida, dentro e fora das organizações.</p><p>Reuniões</p><p>A equipe de gerenciamento do projeto pode convocar reuniões com o patrocinador, partes interessadas e</p><p>especialistas para desenvolver, juntamente com outras ferramentas, o plano de gerenciamento dos recursos.</p><p>Saídas</p><p>A saída deste processo obviamente é o plano de gerenciamento de recursos. O objetivo desse plano é</p><p>nortear, delimitar e gerenciar de forma integrada todos os aspectos ligados aos recursos do projeto, tais como:</p><p>definir, alocar, mobilizar, gerenciar e liberar os recursos do projeto. O Guia PMBOK® cita os componentes que</p><p>devem estar nesse plano:</p><p>• Identificação dos recursos: são os métodos que serão utilizados para identificar os possíveis recursos</p><p>do projeto.</p><p>• Papéis e responsabilidades: embora seja o gerente do projeto o principal responsável por seu sucesso,</p><p>deve-se observar que, sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade é da pessoa</p><p>que a executa. Sendo assim, todos os envolvidos em um projeto devem saber qual é o seu papel e a sua</p><p>responsabilidade nesse esforço. E cabe ao gerente de projetos exibir de maneira clara e objetiva esses</p><p>papéis e responsabilidades. Além disso, deve-se também descrever quais são as competências exigidas</p><p>para a conclusão das atividades, bem como o nível de autoridade de cada um. Estas informações podem</p><p>ser armazenadas em um documento chamado lista da equipe do projeto (project team directory).</p><p>• Organograma: é importante destacar que o Guia PMBOK® aceita que o organograma pode ser formal</p><p>ou informal (!). Além disso, o organograma deve ser construído de acordo com as necessidades do</p><p>projeto. O nível de detalhamento muda de acordo com a quantidade de pessoas envolvidas.</p><p>• Gerenciamento dos recursos da equipe do projeto: Este item se refere a documentar como e quando</p><p>os recursos humanos entram e saem do projeto, sendo que esse plano pode ser formal ou informal,</p><p>minucioso ou genérico. Entre os itens que compõem este plano podemos destacar:</p><p>Д Mobilização do pessoal: ao planejar a equipe que comporá o projeto, é necessário estabelecer se</p><p>os recursos serão internos ou externos, onde serão alocados (centralizado, distribuído ou virtual), qual o custo</p><p>de cada profissional com experiência etc.</p><p>Д Plano de liberação do pessoal: um dos grandes fatores de risco de um projeto é a desmotivação e</p><p>falta de comprometimento da equipe à medida que o projeto vai chegando ao fim. Como em muitos casos os</p><p>recursos alocados são temporários, a moral e a ansiedade com relação ao futuro começam a afetar as etapas</p><p>finais do projeto. Por isso, é muito importante que um plano de liberação do pessoal seja elaborado com vistas</p><p>a indicar que à medida que um recurso não é mais necessário ele poderá ser alocado em outro projeto ou</p><p>devolvido ao seu departamento de origem. Também é importante observar que se um recurso não é mais</p><p>necessário ele não deve continuar gerando custo ao projeto.</p><p>• Treinamento: deve ser elaborado um plano de treinamento a ser oferecido aos membros da equipe</p><p>que ainda não possuam as competências necessárias à execução de suas tarefas. Treinamentos são</p><p>muito úteis quando estamos utilizando novas ferramentas e/ou novas tecnologias, pois nivelarão o</p><p>conhecimento de toda a equipe.</p><p>• Plano de reconhecimento: é um documento que indica em que situações a equipe será recompensada,</p><p>afinal o gerente do projeto pode e deve recompensar o bom trabalho realizado pelos membros do</p><p>projeto.</p><p>• Conformidade e segurança: a conformidade com regulamentações governamentais e sindicais deve</p><p>ser indicada. Deve-se também especificar os requisitos de segurança de pessoal, principalmente em</p><p>projetos de construção civil.</p><p>Estimar os Recursos das Atividades (9.2)</p><p>Todos os projetos, sem exceção, precisam de recursos. E recurso é tudo que serve para a execução das</p><p>atividades ou que é consumido por elas. Os recursos que executam as atividades são chamados de recursos de</p><p>trabalho (pessoas e equipamentos) e sua produtividade determina a duração das atividades. Já os recursos que</p><p>são consumidos pelas atividades, como os materiais, não determinam ou influenciam diretamente o andamento</p><p>das atividades, no entanto são consumidos por elas e quando faltam, as atividades relacionadas não podem ser</p><p>concluídas.</p><p>Neste processo realizaremos a determinação dos recursos, bem como as quantidades que serão usadas e</p><p>quando cada um estará disponível. Normalmente estimar recursos envolve ações tais como:</p><p>• Revisar a disponibilidade do pool de recursos (calendário de recursos);</p><p>• Revisar a EAP;</p><p>• Identificar recursos potencialmente disponíveis;</p><p>• Revisar as informações históricas sobre o uso de recursos no passado ou em projetos semelhantes;</p><p>• Revisar as políticas da organização sobre o uso de recursos;</p><p>• Solicitar a opinião de especialistas sobre quais recursos são necessários e estão disponíveis;</p><p>• Analisar formas alternativas de concluir o trabalho;</p><p>• Decisões de fazer ou comprar.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Muitas das entradas deste processo já foram vistas. Vamos revisá-las?</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento dos recursos: este plano indica como os recursos para o projeto serão</p><p>identificados, bem como define os métodos para quantificar os recursos necessários.</p><p>• Linha de base do escopo: a partir das informações do escopo do produto e do projeto, estimativas de</p><p>recursos podem ser elaboradas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Atributos das atividades: os atributos das atividades podem conter informações importantes para</p><p>estimativa dos recursos. Por exemplo, uma determinada atividade que é altamente complexa só poderá</p><p>ser executada por um profissional especializado nesse assunto.</p><p>• Lista de atividades: da lista de atividades extraímos informações das tarefas que precisarão de recursos.</p><p>• Registro de premissas: este registro pode conter informações sobre fatores de produtividade,</p><p>disponibilidade, estimativas de custos etc que podem afetar a alocação de recursos.</p><p>• Estimativas de custo das atividades: estas estimativas indicam quanto cada recurso custará. E com essa</p><p>informação podemos avaliar se determinado recurso poderá ser selecionado para o projeto ou se ele é</p><p>caro demais, inviabilizando assim</p><p>sua convocação.</p><p>• Calendário dos recursos: este calendário contém informações de quando e por quanto tempo um</p><p>recurso estará disponível para o projeto.</p><p>• Registro dos riscos: ainda não vimos o que é o registro dos riscos, pois este será detalhado na área de</p><p>conhecimento gerenciamento dos riscos. De forma resumida temos que os eventos de risco podem</p><p>influenciar a seleção e a disponibilidade de recursos. Por exemplo, supondo que temos um projeto em</p><p>algum grande banco do governo, é quase certo que haverá uma greve por ano por volta de outubro/</p><p>novembro. Dessa forma, se o seu projeto utilizará recursos dessa entidade, é preciso estar preparado</p><p>para esse risco.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Dentro dos fatores ambientais que serão considerados neste processo temos: localização, disponibilidade</p><p>e competências dos recursos.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Como já vimos os ativos se referem a toda informação acumulada pela empresa, e neste caso serão</p><p>considerados: as políticas e procedimentos de mobilização do pessoal, políticas e procedimentos de compras,</p><p>informações históricas de recursos utilizados em atividades semelhantes.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Especialista podem ajudar a determinar os recursos necessários para cada atividade do projeto.</p><p>Estimativa “bottom-up”</p><p>Esta técnica é usada todas as vezes que uma atividade não puder ter sua duração/recursos estimados</p><p>devido ao seu tamanho ou complexidade. Neste caso é recomendável decompor a atividade em mais detalhes</p><p>até conseguir estimar os recursos que irão executá-la.</p><p>Estimativa análoga</p><p>Também conhecida como estimativa top-down, esta estimativa utiliza dados de projetos anteriores (análogos)</p><p>para estimar os recursos de uma atividade. É muito utilizada pela sua facilidade de aplicação principalmente</p><p>quando não se têm informações detalhadas e consequentemente não é a mais exata. Estimamos os valores</p><p>atuais a partir de valores similares realizados em projetos anteriores.</p><p>Estimativa paramétrica</p><p>Esta estimativa utiliza um algoritmo (ou fórmula matemática) juntamente com dados históricos para o</p><p>cálculo dos recursos necessários para uma atividade.</p><p>Por exemplo, sei que um recurso pode produzir 500 peças por dia em média. De quantos recursos eu</p><p>precisaria para produzir 10.000 peças em 5 dias? A resposta é: 4 recursos.</p><p>Esta técnica pode produzir estimativas relativamente precisas quando as fórmulas e os dados forem de</p><p>qualidade. E pode ser utilizada em parte do projeto e também usada em combinação com outras técnicas.</p><p>Análise de dados</p><p>Muitas atividades do cronograma podem ter mais de uma alternativa para a sua realização, permitindo</p><p>o uso diferente de capacidades ou habilidades, diferentes tipos de máquinas ou ferramentas para execução.</p><p>Assim a técnica de análise de alternativas é usada para avaliar as opções identificadas, e selecionar as opções</p><p>ou abordagens a serem usadas para a melhor utilização dos recursos.</p><p>Por exemplo, a análise de alternativas pode incluir decisões entre:</p><p>• Realizar o trabalho manual ou automatizá-lo;</p><p>• Comprar um software ou desenvolvê-lo internamente;</p><p>• Alocar um recurso sênior ou dois juniores.</p><p>Sistema de informações de gerenciamento de projetos</p><p>Vários softwares, inclusive gratuitos, podem auxiliar no gerenciamento de recursos, disponibilidades,</p><p>calendários etc.</p><p>Reuniões</p><p>São nas reuniões que as estimativas podem ser elaboradas. O gerente do projeto pode solicitar a presença</p><p>dos gerentes funcionais dos recursos escolhidos para auxiliar no desenvolvimento das estimativas.</p><p>Saídas</p><p>Requisitos de recursos</p><p>Uma das saídas deste processo é o documento de requisitos de recursos que identifica os tipos e as</p><p>quantidades de recursos necessários para que cada atividade seja concluída. A quantidade de detalhes e o nível</p><p>de especificidade das descrições podem variar de acordo com a sua área de aplicação.</p><p>Na figura a seguir temos um exemplo desta saída. Observe que o item 14 – “Servidor” tem como tipo de</p><p>recurso “Material” e que para ser completado precisará de quatro unidades.</p><p>Base das estimativas</p><p>A base das estimativas fornece a documentação de suporte aos recursos estimados. Imagine que seu projeto</p><p>tenha a duração de dois anos, e que o patrocinador queira saber, depois de decorridos 18 meses do projeto,</p><p>porque aquela quantidade de material foi solicitada para a construção de um determinado trecho da estrada.</p><p>É por isso que a base das estimativas deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como</p><p>a estimativa foi derivada.</p><p>Estrutura analítica dos recursos</p><p>Outra saída é a estrutura analítica dos recursos (EAR), que é uma estrutura hierárquica que agrupa os</p><p>recursos por categoria e tipo como mostrado na figura a seguir.</p><p>Recursos do projeto</p><p>2 Materiais</p><p>3 Equipamentos</p><p>1 Pessoas</p><p>1.1 Gerente Projeto</p><p>1.2 Engenheiro</p><p>1.2.2 Eng Elétrico</p><p>1.2.1 Eng Civil</p><p>2.2 Engenharia</p><p>2.1 Construção</p><p>2.2.1 Itens</p><p>elétricos</p><p>2.2.2 Itens</p><p>Mecânicos</p><p>1.2.2 Eng Mecânico</p><p>3.1 Trator</p><p>3.2 Escavadeira</p><p>3.3 Caminhão</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>A execução deste processo pode gerar alterações em alguns documentos do projeto, tais como: lista de</p><p>atividades, atributos das atividades e calendário dos recursos.</p><p>Planejando as Comunicações</p><p>Projetos são realizados por pessoas, que se valem da comunicação para compreender como devem realizar</p><p>tarefas e atingir resultados. Assim, a comunicação é um aspecto muito importante no gerenciamento do projeto,</p><p>sendo considerada um fator crítico de sucesso.</p><p>Uma boa comunicação começa pela capacidade de ouvir, de compreender o que o outro deseja comunicar,</p><p>de saber interpretar o que ele deseja. É também saber silenciar no momento certo e estar disponível para</p><p>escutar o interlocutor dando-lhe a devida atenção.</p><p>É preciso que o projeto mantenha uma boa comunicação tanto interna como externamente e isso pode</p><p>incluir:</p><p>• A forma pela qual as comunicações do projeto serão realizadas (processos e procedimentos);</p><p>• Cronogramas de atividades de comunicação;</p><p>• Papéis e responsabilidades ligados à comunicação;</p><p>• Análise de partes interessadas.</p><p>A gestão das comunicações é frequentemente ignorada pelos gerentes de projeto, porque acham que isso</p><p>já está implícito na execução de suas tarefas diárias. No entanto, a boa comunicação não se limita a conversas</p><p>ou à emissão de relatórios de desempenho. O gerente do projeto deve verificar as necessidades de informação</p><p>de cada parte envolvida e mantê-las a par do que é mais importante para cada um.</p><p>Dentro do grupo de processos de planejamento o Guia PMBOK® recomenda o seguinte processo para a</p><p>criação do plano de gerenciamento das comunicações:</p><p>• Planejar o Gerenciamento das Comunicações (10.1).</p><p>Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do seu</p><p>projeto, uma vez que nem todos os documentos precisarão ser elaborados para que você gerencie seu projeto</p><p>com sucesso.</p><p>Dimensões</p><p>O Guia PMBOK® cita que existem diversas potenciais dimensões que devem ser consideradas quando se</p><p>trata de comunicação. Entre elas, citamos as que mais têm chance de estarem presentes em seu exame.</p><p>Paralingual e não verbal</p><p>A comunicação paralingual é aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala e revela a</p><p>situação em que o falante se encontra, ou seja, aspectos como velocidade e entonação.</p><p>Já a comunicação não-verbal, conhecida também como linguagem corporal, é aquela que se dá sem o</p><p>uso de palavras. Este tipo de comunicação é o mais primitivo, eficiente e revelador que a comunicação verbal.</p><p>Mensagens não-verbais são usadas para substituir, reforçar e, às vezes contradizer uma mensagem.</p><p>Existe um estudo (de Albert Meharabian) que destaca que os aspectos não-verbais da comunicação</p><p>interpessoal tem maior influência no impacto total da mensagem do que os fatores verbais, conforme mostramos</p><p>indica a seguinte fórmula:</p><p>Impacto da mensagem = 7% palavras + 38% paralingual + 55% não verbal</p><p>aprovados que podem influenciar na abordagem adotada no planejamento e gerenciamento desse</p><p>escopo.</p><p>Observe que logo no início do projeto o plano de gerenciamento não fornecerá muitas informações, pois</p><p>ele estará apenas no início de sua elaboração, sendo nesse momento um “rascunho” inicial. À medida que o</p><p>planejamento for evoluindo, o plano de gerenciamento do projeto conterá mais detalhes (de outros planos</p><p>auxiliares) e permitirá que o plano de gerenciamento do escopo seja revisado para refletir as alterações desses</p><p>planos.</p><p>Dois componentes importantes do plano de gerenciamento de projetos que devem ser consultados neste</p><p>processo são o descritivo do ciclo de vida do projeto que indica quais são as fases planejadas para o projeto</p><p>e a abordagem de desenvolvimento que indica qual o modelo de desenvolvimento, ou seja, modelo cascata,</p><p>iterativo, adaptativo etc.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Veja que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste</p><p>caso os fatores mais importantes são: conhecimentos e habilidades da equipe do projeto, relacionamento de</p><p>membros da equipe com as principais partes interessadas, cultura organizacional, condições de mercado entre</p><p>outros.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>E aqui temos mais uma vez os ativos de processos organizacionais como entrada de um processo. Neste</p><p>caso podemos considerar como importantes os seguintes ativos: modelos de planos de auxiliares, informações</p><p>históricas, lições aprendidas entre outros.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Um especialista que deve ser consultado é justamente aquele que deu origem ao termo de abertura do</p><p>projeto. Esse profissional poderá esclarecer quaisquer dúvidas sobre os objetivos do projeto, bem como sobre</p><p>a descrição do produto que será elaborado.</p><p>Além dele, outras partes interessadas também podem ser consultadas, tais como: patrocinador, gerentes</p><p>de outros projetos, membros da equipe que já participaram de projetos similares etc.</p><p>Análise de dados</p><p>Na análise de dados procura identificar as opções e alternativas para o gerenciamento do escopo. Entre</p><p>todas as ferramentas de análise de dados citamos:</p><p>• Análise de alternativas: nada mais é que a identificação das alternativas para o projeto, análise e seleção</p><p>da melhor opção. Em casos mais complexos uma matriz de decisão pode ser utilizada.</p><p>Reuniões</p><p>Bom, essa é uma ferramenta que não exige muitas explicações. O importante neste caso é que as reuniões</p><p>sejam realizadas com os especialistas para estabelecer os itens a serem considerados no plano de gerenciamento</p><p>do escopo.</p><p>Saídas</p><p>Plano de gerenciamento do escopo</p><p>Como resultado deste processo teremos o plano de gerenciamento do escopo do projeto que fornece</p><p>orientações sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado</p><p>pela equipe de gerenciamento. Os itens recomendados que um plano de gerenciamento do escopo deve ter</p><p>são:</p><p>• Um processo para preparar uma especificação do escopo detalhado, com base no termo de abertura</p><p>do projeto;</p><p>• Um processo para criar a estrutura analítica do projeto (EAP) a partir da especificação do escopo</p><p>detalhado do projeto e que determine como a EAP será mantida e aprovada;</p><p>• Um processo que especifique como será realizada a aceitação formal das entregas;</p><p>• Um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças do escopo do projeto.</p><p>Este item será visto em detalhes nos capítulos referentes ao monitoramento e controle do escopo.</p><p>Plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>Outra saída importante é o plano de gerenciamento dos requisitos. Este plano é também um componente do</p><p>plano de gerenciamento do projeto e descreve como os requisitos do projeto serão analisados, documentados</p><p>e gerenciados. Veremos em mais detalhes o que são requisitos no próximo capítulo.</p><p>Os itens recomendados que este plano deve conter são:</p><p>• Como serão as atividades para coletar e gerenciar os requisitos;</p><p>• Como as mudanças serão tratadas;</p><p>• Como será a estrutura de rastreabilidade dos requisitos;</p><p>• Como será o gerenciamento da configuração.</p><p>Coletar os Requisitos (5.2)</p><p>A coleta dos requisitos é o processo de definição e documentação das funções e funcionalidades do produto/</p><p>serviço a fim de atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.</p><p>Este é um processo crítico, pois segundo o Standish Group, que elabora o Chaos Report, a principal causa de</p><p>falhas em projetos é que muitas vezes os requisitos de usuário estão incompletos, como mostra a figura a seguir.</p><p>Existem diversos tipos de requisitos que variam de acordo com o produto ou serviço a ser entregue. A seguir</p><p>apresentamos alguns desses tipos.</p><p>Requisitos</p><p>Requisitos funcionais</p><p>São requisitos que descrevem a funcionalidade do produto/serviço. Imprimir em preto e branco e em</p><p>cores, scanear documentos, tirar cópias e enviar fax são requisitos funcionais necessários para uma impressora</p><p>multifuncional.</p><p>Requisitos não-funcionais</p><p>São requisitos que não se referem diretamente à funcionalidade do produto/serviço, mas expressam</p><p>propriedades e/ou restrições sobre os serviços e funções por ele fornecidas. Podem ainda ser divididos em:</p><p>Requisitos de produto</p><p>São requisitos que especificam o comportamento do produto, tais como:</p><p>• Requisitos de facilidade de uso ou de usabilidade: referem-se ao esforço para utilizar ou aprender</p><p>a utilizar o produto. Exemplo: “O usuário da impressora deverá ser capaz de operá-la sem precisar</p><p>participar de um treinamento de 20hs”.</p><p>• Requisitos de confiabilidade: referem-se à frequência de ocorrência de falhas. Exemplo: “A impressora</p><p>deve imprimir 99,99% dos trabalhos recebidos sem atolar o papel.”</p><p>• Requisitos de eficiência: referem-se ao desempenho do produto/serviço e estão associados à eficiência,</p><p>uso de recursos e tempo de resposta do produto. Exemplo: “A impressora deve imprimir em qualidade</p><p>normal 40 páginas por minuto”.</p><p>Requisitos organizacionais</p><p>São requisitos derivados das políticas organizacionais do cliente e da empresa, como por exemplo, os</p><p>requisitos de padrões que se referem à definição de normas padronizadas a serem seguidas. Exemplo: “A</p><p>elaboração dos manuais de todos os produtos fabricados pela empresa devem seguir a mesma formatação de</p><p>página e cores”.</p><p>Requisitos Externos</p><p>São requisitos procedentes de fatores externos ao projeto e ao seu processo de desenvolvimento, como por</p><p>exemplo:</p><p>• Requisitos éticos - exemplo: código de ética do cliente, do PMI®, da empresa etc.</p><p>• Requisitos legais - exemplo: leis, normas ABNT etc.</p><p>• Requisitos de integração - exemplo: quando duas ou mais empresas produzem partes do produto, é</p><p>essencial que os requisitos de integração sejam definidos, caso contrário corremos o risco de uma porta</p><p>produzida por A não encaixar no chassi do carro produzido por B.</p><p>Outro ponto importante referente aos requisitos é que eles devem fazer sentido para o projeto, ou seja,</p><p>devem possuir características que os tornem necessários. Para auxiliar a decidir se o requisito em avaliação é</p><p>necessário ou não, utilize a tabela a seguir.</p><p>Este requisito...</p><p>É necessário? Se o produto pode suprir as demandas sem este</p><p>requisito, significa que ele não é necessário e pode</p><p>ser descartado.</p><p>É inteligível? Se os leitores não compreendem o que o requisito</p><p>significa, ele deve ser reescrito.</p><p>É exequível? Se este requisito não pode ser implementado</p><p>dentro do prazo e orçamento, ele não é viável</p><p>e deve ser descartado ou analisado mais</p><p>atentamente.</p><p>É testável /</p><p>verificável /</p><p>mensurável?</p><p>Se a implementação deste requisito não puder ser</p><p>verificada por meio de um teste, deve ser definida</p><p>outra forma de verificação.</p><p>É rastreável? Se a fonte deste requisito e sua localização não</p><p>forem rastreáveis, o requisito deve ser revisado.</p><p>É exclusivo? Não devem existir requisitos duplicados.</p><p>Está alocado? Se este requisito não estiver ancorado a um</p><p>objetivo do projeto, ele não é necessário e deve</p><p>ser descartado.</p><p>O sucesso do projeto</p><p>Oral e escrita</p><p>A comunicação oral e escrita, sem dúvida, é a mais utilizada para transmitir informações, principalmente</p><p>nas relações interpessoais. Em uma empresa, por exemplo, avisos são transmitidos com linguagem escrita (por</p><p>e-mail, por exemplo) e em relações familiares o diálogo permanece eficaz.</p><p>Embora a comunicação visual seja hoje o recurso mais usado na propaganda, esta ainda se utiliza de recursos</p><p>verbais em alguns meios de comunicação, como, principalmente, no rádio e na televisão, e, eventualmente, na</p><p>internet.</p><p>Observe que manter comunicações orais e presenciais é extremamente importante para criar e manter</p><p>o espírito de equipe. A presença física e os milhares de sinais não-verbais que são transmitidos ampliam a</p><p>confiança dos envolvidos no processo.</p><p>Formal e Informal</p><p>A comunicação formal é a endereçada através dos canais de comunicação existentes no organograma da</p><p>empresa, pois é derivada da alta administração. A mensagem percorre os canais formalmente estabelecidos</p><p>pela empresa na sua estrutura organizacional. É basicamente a comunicação veiculada pela estrutura formal</p><p>da empresa, sendo quase toda feita por escrito e devidamente documentada através de correspondências ou</p><p>formulários.</p><p>Já a comunicação informal, é aquela que ocorre espontaneamente através da estrutura informal e fora</p><p>dos canais de comunicação estabelecidos pelo organograma, sendo todo tipo de relação social entre os</p><p>colaboradores. É a forma dos funcionários obterem mais informações, através da conhecida “rádio peão”.</p><p>A seguir mostramos uma tabela com algumas dicas de quando usar cada tipo:</p><p>Método de comunicação Quando usar</p><p>Escrita – Formal Problemas complexos, planos de projeto,</p><p>documentos do projeto</p><p>Verbal – Formal Apresentações</p><p>Escrita – Informal Memorandos, e-mails, notas</p><p>Verbal – Informal Reuniões, conversas</p><p>Sentido/direção da comunicação</p><p>• Comunicação descendente: (ou de cima para baixo) é em geral vista como seguindo a via de comando</p><p>formal da organização do alto até o nível mais baixo. Tende a refletir a relação de autoridade expressa</p><p>no organograma. Exemplo: designação de funções e ordens.</p><p>• Comunicação ascendente: (ou para cima) representa o feedback de dados ou informações dos níveis mais</p><p>baixos para os níveis da alta administração. Exemplo: relatório de desempenho indicando resultados,</p><p>progresso ou problemas.</p><p>• Comunicação lateral ou horizontal: essa forma de comunicação é essencialmente utilizada para</p><p>coordenação de atividades e resulta do conceito de especialização organizacional. Inclui a comunicação</p><p>entre colegas do mesmo grupo e comunicação entre departamentos do mesmo nível.</p><p>Fatores Críticos de sucesso</p><p>As principais características de uma boa comunicação do ponto de vista do comunicador são:</p><p>• Objetividade;</p><p>• Conhecimento do interlocutor (público-alvo);</p><p>• Compreensão do interlocutor (saber ouvir);</p><p>• Linguagem adequada;</p><p>• Clareza e simplicidade;</p><p>• Preferência pela voz ativa;</p><p>• Correção;</p><p>• Concisão;</p><p>• Fidelidade ao pensamento original;</p><p>• Tradução do pensamento nas palavras certas;</p><p>• Eliminação da filtragem (garantia de que o pensamento original chegou com precisão ao interlocutor e</p><p>foi por ele captado).</p><p>Além disso, é importante que o gerente esteja atento a:</p><p>• Estabelecer e manter canais de comunicação formais e informais entre as partes interessadas, incluído</p><p>a gerência, outros gerentes de projeto, os gerentes funcionais, os clientes, os fornecedores e a equipe</p><p>do projeto.</p><p>• Facilitar e incrementar a comunicação do projeto.</p><p>• Saber o quê, como e quando comunicar.</p><p>• Gerenciar as expectativas de comunicação das partes interessadas.</p><p>• Resolver conflitos.</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações (10.1)</p><p>O planejamento do gerenciamento das comunicações determina as necessidades de informações e</p><p>comunicações das partes interessadas no projeto. Isto inclui determinar o que precisa ser comunicado, para</p><p>quem, quando, com que frequência e por qual método.</p><p>O Guia PMBOK® indica que o planejamento do gerenciamento das comunicações deve ser feito bem no</p><p>inicio do projeto. E há uma boa justificativa para isso. Para que a comunicação seja efetiva, recursos devem ser</p><p>alocados nessas atividades. Boa comunicação no projeto não se resume a emissão de relatórios de desempenho.</p><p>Pode haver a necessidade da criação de um site para compartilhamento de informações, alocação de espaço</p><p>em servidores para armazenamento de documentos, reuniões mensais para apresentação do desempenho do</p><p>projeto etc.</p><p>Alguns pontos a serem considerados:</p><p>• Comunicação eficiente não significa informação em demasia.</p><p>• Informação eficiente é aquela enviada na quantidade e momento certos.</p><p>• Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações os afetam.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>O termo de abertura contém informações sobre as principais partes interessadas e ainda pode conter</p><p>informações sobre seus papéis e responsabilidades.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Entre os planos auxiliares do plano do projeto, podemos obter informações do:</p><p>• Plano de gerenciamento dos recursos: este plano contém entre outras informações o organograma do</p><p>projeto.</p><p>• Plano de gerenciamento das comunicações: este plano contém as informações relativas aos requisitos</p><p>de comunicação necessários para o bom andamento do projeto.</p><p>• Plano de engajamento das partes interessadas: este plano contém as estratégias de comunicação que</p><p>podem ser usadas para o engajamento das partes interessadas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Documentação dos requisitos: esta documentação pode conter informações referentes às comunicações</p><p>com as partes interessadas.</p><p>• Registro das partes interessadas: O registro das partes interessadas, criado durante a Iniciação do</p><p>projeto, contém a lista das partes interessadas juntamente com suas expectativas, influências, poderes</p><p>etc. É muito importante que as principais partes interessadas sejam consideradas no planejamento das</p><p>comunicações.</p><p>Fatores ambientais</p><p>Quando se trata da comunicação, praticamente TODOS os fatores ambientais afetam este processo. Veja</p><p>que os fatores ambientais estão relacionados com o ambiente em que o projeto está sendo desenvolvido. Dessa</p><p>forma, é correto imaginar que tudo que se relacione a esse ambiente afete as comunicações do projeto. Por</p><p>exemplo, estrutura organizacional, cultura organizacional, sistemas de informação etc.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Quando se trata da comunicação, praticamente TODOS os ativos de processos organizacionais afetam este</p><p>processo. Mas devemos destacar dois elementos: lições aprendidas e informações históricas. Como já dissemos</p><p>inúmeras vezes, devemos sempre observar o que deu certo e o que deu errado em projetos anteriores, para que</p><p>possamos acertar mais e errar menos no projeto atual.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Obviamente, mais uma vez podemos nos utilizar da opinião especializada para o desenvolvimento do plano</p><p>de gerenciamento das comunicações. E aqui os especialistas podem ajudar na escolha das ferramentas de</p><p>comunicação, como melhor efetivar a comunicação com as partes interessadas entre outras atividades.</p><p>Análise dos requisitos das comunicações</p><p>Os requisitos de comunicação são a soma de todos os requisitos de informação das partes interessadas no</p><p>projeto. Para obter esses requisitos é necessário combinar o tipo e o formato de todas as informações e avaliar</p><p>o seu valor, ou seja, o quanto ela irá contribuir para o sucesso do projeto.</p><p>Com tanta informação disponível atualmente, certifique-se que a SUA informação não vá para a lixeira. Por</p><p>isso, por exemplo, não perca tempo tentando explicar nos mínimos detalhes como vai o andamento do projeto</p><p>para o seu patrocinador. Ele com certeza o agradecerá por isso!</p><p>Existem diversas fontes de informação que podem ser utilizadas para auxiliar na definição das necessidades</p><p>de comunicação das partes interessadas, como por exemplo:</p><p>• Organogramas da</p><p>empresa e dos departamentos;</p><p>• Lista de partes interessadas;</p><p>• Lista dos recursos envolvidos e sua localização;</p><p>• Necessidades internas de comunicação (departamentos específicos, diretorias etc);</p><p>• Necessidades externas de comunicação (imprensa, fornecedores etc).</p><p>Veja na figura a seguir um exemplo de relacionamento entre partes interessadas e seus requisitos de</p><p>informação.</p><p>A</p><p>D B</p><p>C</p><p>Gerente do</p><p>projeto</p><p>Informal</p><p>Formal</p><p>Alta gerência,</p><p>Cliente,</p><p>Patrocinador</p><p>Gerentes</p><p>Funcionais</p><p>Equipe do projeto</p><p>Interessados</p><p>Externos</p><p>Agências</p><p>Reguladoras,</p><p>Governo</p><p>Outros gerentes</p><p>de projeto</p><p>Canais de comunicação</p><p>Cada elemento do projeto cria com outro um canal de comunicação para troca de informações. Os canais</p><p>crescerão potencialmente a taxas indicadas pela fórmula:</p><p>Onde: n = número de partes interessadas</p><p>Embora nem todos os integrantes da equipe tenham que se comunicar com os demais, o número indicado</p><p>pela fórmula nos mostra os potenciais canais presentes em um projeto. Decore essa fórmula para a prova!</p><p>Por exemplo, imagine um projeto com 5 pessoas envolvidas. Teremos 10 canais potenciais de comunicação,</p><p>o que no fundo não é muito complicado de gerenciar. Imagine agora um projeto que envolva 100 pessoas, serão</p><p>“apenas” 4950 potenciais canais de comunicação. Como é que o gerente do projeto gerencia isso? Bom, ele não</p><p>gerencia, pois é impossível uma só pessoa conseguir lidar com tantas variáveis.</p><p>Por isso, é muito importante que os requisitos de comunicação sejam levantados para que se possa limitar</p><p>a quantidade de canais.</p><p>Fonte: http://dicaspm.com/melhore-comunicacao-seu-projeto-ja/</p><p>Tecnologia de comunicações</p><p>Vivenciamos a cada dia inovações tecnológicas que nos aproximaram (e ao mesmo tempo nos afastaram)</p><p>das pessoas. Existem diversas formas de transmitir as informações para as partes interessadas. Os fatores que</p><p>podem influenciar na escolha da melhor forma são:</p><p>• Urgência da necessidade: se a informação precisa estar disponível em tempo real, considere o uso</p><p>de Web sites atualizados dessa forma. Envio de mensagens via e-mail disparados assim que uma</p><p>determinada condição se concretize também podem ser uma boa solução.</p><p>• Disponibilidade da tecnologia: a tecnologia deve facilitar a transmissão da comunicação e não complicá-</p><p>la. Veja o caso de obrigar as partes interessadas a instalar plug-ins em seus smartphones só para poderem</p><p>ter acesso àquela “super apresentação” que você criou.</p><p>• Facilidade de uso: a informação além de acessível deve ser fácil de ser encontrada e entendida. Relatórios</p><p>com diversas páginas confundem e cansam. Ninguém está disposto a ler mais que duas páginas de um</p><p>relatório. E-mails com mais de uma página vão direto para a Lixeira. Seja breve e conciso.</p><p>• Ambiente do projeto: você deve considerar se a comunicação será realizada presencialmente ou</p><p>virtualmente. Em grandes projetos, uma boa solução é a realização de Web conferências.</p><p>• Sensibilidade e confidencialidade das informações: imagine publicar a planilha de salários dos membros</p><p>do projeto na intranet da empresa...Por isso é muito importante definir que tipo de informação deve ser</p><p>publicada livremente e que tipo deve ser enviada para uma lista restrita de destinatários.</p><p>Modelos de comunicações</p><p>Há muitos modelos de comunicação, dependendo do contexto em que a comunicação se processa. No</p><p>modelo de comunicação interpessoal, chamado também de modelo básico de comunicação, destacam-se os</p><p>seguintes elementos:</p><p>• Emissor: que emite, codifica a mensagem;</p><p>• Receptor: que recebe, decodifica a mensagem;</p><p>• Meio ou mídia: canal pelo qual circula a mensagem;</p><p>• Mensagem: conteúdo transmitido pelo emissor.</p><p>Fonte: http://opilotoprofissional.blogspot.com.br/2010/07/comunicacao-e-seguranca-de-voo-primeira.html</p><p>A sequência de passos para executar a comunicação de uma informação é a seguinte:</p><p>• Codificação da mensagem: refere-se à escolha de uma forma, verbal ou não, de comunicação que seja</p><p>capaz de transferir um significado, como, por exemplo, palavras faladas ou escritas, gestos ou atos.</p><p>• Transmissão da mensagem: envio da comunicação da fonte para o receptor que reflete a escolha do</p><p>comunicador em relação ao meio ou canal de distribuição. A comunicação oral pode ser transmitida por</p><p>muitos canais como por exemplo telefone ou vídeo; já a comunicação escrita pode ser transmitida por</p><p>memorandos, relatórios, jornais entre outros.</p><p>• Decodificação da mensagem: atribuir um significado à mensagem, o que é feito pelo receptor.</p><p>• Envio de feedback à fonte: depois que uma mensagem foi recebida e decodificada, o receptor pode</p><p>proporcionar feedback, transmitindo uma mensagem de retorno, que estimula o comunicador original.</p><p>Mesmo utilizando-se dos melhores meios/formas/modelos a comunicação não é isenta de ruídos. Esses</p><p>ruídos normalmente são causados por:</p><p>• Ambiente adverso: local em que há muito barulho poderá distrair a atenção do receptor, que por sua</p><p>vez compreenderá apenas parte da mensagem emitida pelo emissor;</p><p>• Momento em que a mensagem está sendo transmitida: caso o receptor não esteja concentrado para</p><p>obter as informações necessárias, a mensagem não será completamente entendida;</p><p>• Linguagem inadequada: uso de termos técnicos ou palavras em idioma desconhecido pelo receptor;</p><p>• Exposição descuidada: falar de temas que não são do interesse dos receptores, desviando assim a</p><p>atenção, não centrando nos assuntos que são de fato importantes.</p><p>• Outros: distância, diferenças culturais, tecnologias não familiares etc.</p><p>Por tudo que vimos, podemos concluir que a comunicação efetiva somente ocorre quando o receptor</p><p>decodifica a mensagem conforme o emissor planejou. Uma quebra no processo de comunicação pode ocorrer</p><p>se a mensagem não foi codificada ou decodificada de forma adequada seja por falta de conhecimento do</p><p>código pelos participantes do ato comunicativo, seja pela existência de ruído no canal de comunicação ou ainda</p><p>pela influência de fatores cognitivos ou sociais envolvidos no processo.</p><p>E fique atento com isto: é do emissor a responsabilidade da comunicação estar clara e completa e de</p><p>que o receptor a tenha entendido corretamente. É claro que o receptor também tem a responsabilidade de</p><p>enviar seu feedback indicando o que entendeu da informação.</p><p>Métodos de comunicação</p><p>Os métodos de comunicação estão relacionados às formas de interatividade entre emissores e receptores.</p><p>• Comunicação ativa: o emissor envia unilateralmente a mensagem para destinatários específicos, mas</p><p>não há confirmação de que a informação foi entendida. Exemplos: e-mails, relatórios etc.</p><p>• Comunicação passiva: a informação é disponibilizada em um repositório e os destinatários acessam a</p><p>qualquer tempo. Aqui, o destinatário não recebe a informação; ele tem que procurá-la no repositório.</p><p>Exemplo: sites, bancos de dados de lições aprendidas etc.</p><p>• Comunicação interativa: é a forma mais eficiente de trocar informações, pois são duas ou mais pessoas</p><p>interagindo entre si. Exemplos: reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas, web conferências etc.</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Quando se trata da comunicação, as habilidades interpessoais e de equipe entram em destaque. Um dos</p><p>fatores que mais prejudicam o projeto é a inabilidade de comunicar pontos importantes às principais partes</p><p>interessadas. Dentre as diversas habilidades, podemos citar:</p><p>• Avaliação de estilos de comunicação: esta avaliação verifica as melhores formas e formatos para que as</p><p>informações do projeto cheguem às pessoas certas e no tempo certo.</p><p>• Consciência política: este item não se refere ao gerente do projeto votar em um ou em outro partido</p><p>político. Na verdade, se refere à percepção das estruturas de poder formais e informais que podem</p><p>ocorrer dentro do projeto e da empresa executora. Por mais que o gerente do projeto não queira se</p><p>envolver, é extremamente necessário que ele entenda tais estruturas e de quem ele pode esperar apoio</p><p>e de quem ele pode esperar justamente o contrário.</p><p>• Consciência cultural: da</p><p>mesma forma que o item anterior, o gerente do projeto precisa entender</p><p>a cultura da organização para adaptar as estratégias de comunicação ao seu contexto. Por exemplo,</p><p>empresas mais tradicionais podem exigir que todas as comunicações sejam feitas por escrito, em outras,</p><p>pode ser que apenas um comunicado verbal em uma reunião de acompanhamento já seja o suficiente.</p><p>Reuniões</p><p>As reuniões são utilizadas para discutir como o planejamento do gerenciamento das comunicações será</p><p>realizado.</p><p>Saídas</p><p>Plano de gerenciamento das comunicações</p><p>Todo projeto precisa de um bom plano de comunicação, mas nem todos os projetos contam com os</p><p>mesmos tipos, métodos, canais etc. É no plano de gerenciamento das comunicações que são documentadas as</p><p>necessidades de informação das partes interessadas, e em que momento serão disponibilizadas.</p><p>As informações comunicadas usualmente abrangem o desempenho do projeto, solicitações de mudança,</p><p>riscos, atualizações de cronograma etc.</p><p>O Guia PMBOK® traz uma lista bem completa das informações que devem estar presentes no seu plano de</p><p>gerenciamento das comunicações. Entre eles citamos:</p><p>• Requisitos de comunicação das partes interessadas;</p><p>• Relatório/Informação (formato, conteúdo, nível de detalhe, modelo);</p><p>• Propósito;</p><p>• Responsável;</p><p>• Destinatários;</p><p>• Meios de comunicação ou tecnologia;</p><p>• Frequência;</p><p>• Início e término;</p><p>• Critério para escalação;</p><p>• Método para atualização do plano e glossário do projeto;</p><p>• Modelos e diretrizes para reuniões, e-mail etc.</p><p>Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Como em todos os processos de planejamento, pode ser que existam alterações a serem realizadas no</p><p>plano de gerenciamento de projetos. Entre os diversos planos, um que com certeza poderá ser afetado é o</p><p>plano de engajamento das partes interessadas, porque a comunicação afeta diretamente as partes interessadas</p><p>e vice-versa, as partes interessadas afetam diretamente como as comunicações serão efetivadas.</p><p>Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Como em todos os processos de planejamento, pode ser que existam alterações a serem realizadas em seus</p><p>documentos. Entre eles citamos:</p><p>• Cronograma do projeto: por exemplo, o cronograma pode sofrer alterações por conta de reuniões que</p><p>serão agendadas.</p><p>• Registro das partes interessadas: este registro poderá ser alterado por conta de novas informações</p><p>“descobertas” durante o planejamento das comunicações.</p><p>Planejando os Riscos</p><p>O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal ou profissional e pode envolver perdas, bem como</p><p>oportunidades. Quando corremos um risco, apostamos em um resultado que será consequência de uma decisão</p><p>que tomamos, embora não saibamos ao certo qual será esse resultado.</p><p>A essência da administração do risco está em maximizar as áreas onde temos certo controle sobre o</p><p>resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado</p><p>e onde o vínculo entre efeito e causa está oculto de nós.</p><p>Muitas vezes pela falta de conhecimento, o gerenciamento de riscos acaba muitas vezes sendo confundido</p><p>com resolução de problemas ou intervenção em crises (o famoso “apagar incêndios”).</p><p>O Guia PMBOK® recomenda 5 processos de planejamento para identificação e análise de riscos:</p><p>• Planejar o Gerenciamento dos Riscos (11.1);</p><p>• Identificar os Riscos (11.2);</p><p>• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos (11.3);</p><p>• Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos (11.4);</p><p>• Planejar as Respostas aos Riscos (11.5).</p><p>Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do</p><p>seu projeto, uma vez que nem todos os documentos precisarão ser elaborados para que você gerencie seu</p><p>projeto com sucesso.</p><p>Risco, incerteza e impacto</p><p>A palavra “risco” deriva do italiano risicare (por sua vez derivado do latim risicu, riscu), que significa “ousar”</p><p>e nos mostra que o risco é uma opção, e não um destino, ou seja, trata das ações pelas quais ousamos optar.</p><p>Quando você investe em ações, cirurgiões realizam operações, engenheiros projetam pontes e empresários</p><p>abrem seus negócios, o risco é um parceiro inevitável. Contudo o risco não precisa ser hoje tão temido:</p><p>administrá-lo tornou-se sinônimo de desafio e oportunidade.</p><p>O risco é constituído pela falta de conhecimento dos eventos futuros, pois nunca dispomos de 100% das</p><p>informações necessárias para a tomada de decisões, o que caracteriza a incerteza. Se tivermos absoluta certeza,</p><p>isso não pode ser classificado como risco. É coisa conhecida. Por exemplo, se você se joga do 20º andar de um</p><p>prédio é certo que não sobreviverá à queda, pois você não sabe voar. Neste caso, não se fala em risco (ou evento</p><p>de risco), se fala em evento certo!</p><p>A incerteza significa probabilidade desconhecida, isto é, algo é incerto quando temos parte da informação.</p><p>Nossa informação está correta e um fato deixa de ocorrer ou nossa informação é incorreta e um fato ocorre. A</p><p>total incerteza geralmente nos deixa pouco à vontade; a maioria de nós prefere riscos (conhecidos) à ela.</p><p>O impacto é o efeito no projeto se um evento de risco ocorrer. Normalmente é uma grandeza mensurável.</p><p>Costuma-se entender “risco” como “algo que pode não dar certo”, mas sua conceituação atual envolve a</p><p>quantificação e qualificação tanto das “perdas” quanto dos “ganhos” envolvidos em determinado evento.</p><p>Exemplo: quando a empresa onde você trabalha é comprada pelo concorrente a manutenção do seu</p><p>emprego pode ser totalmente incerta, pois você sabe que trabalha bem, no entanto não sabe se esse será um</p><p>critério para que o mantenham no quadro de funcionários, ou seja, você não tem informação alguma que lhe</p><p>dê o mínimo de segurança.</p><p>A figura a seguir nos mostra onde o gerenciamento de riscos atua.</p><p>Espectro do gerenciamento de riscos do projeto</p><p>Incerteza</p><p>Geral</p><p>Incerteza</p><p>Específica</p><p>Sem informação</p><p>(Unkowns unkowns)</p><p>Informação parcial</p><p>(Knows unkowns)</p><p>Informação</p><p>completa (Knowns)</p><p>Total</p><p>Incerteza</p><p>Total</p><p>Certeza</p><p>Psicologia do risco</p><p>É importante ter em mente que, embora os riscos sejam eventos reais, isto é, que existem efetivamente no</p><p>universo que nos cerca, a análise deles se baseia muito mais na nossa percepção de sua existência do que na sua</p><p>própria existência. Isso ocorre, principalmente, porque nossa compreensão é limitada e imperfeita.</p><p>Duas pessoas avaliam o mesmo evento de risco de forma diferente. Por exemplo, para uns saltar de</p><p>paraquedas pode ser uma boa forma de se divertir. Para outros, só de pensar em atravessar a porta do avião</p><p>com uma “mochila” nas costas é uma insanidade.</p><p>Normalmente existem dois componentes que influenciam nossa percepção do risco:</p><p>No exemplo do paraquedas o fator medo pode ser o temor do impacto potencial do paraquedas (e do</p><p>reserva) não abrirem. Já o fator controle é que nesse caso se os dois paraquedas não abrirem não existe controle</p><p>algum sobre o evento.</p><p>Um fato pode ter qualquer probabilidade entre 0 e 100% de acontecer. E o valor dessa probabilidade vai</p><p>variar de acordo com a opinião da pessoa que esta avaliando. Tal probabilidade representa o grau de convicção</p><p>de um indivíduo de que certo fato realmente acontecerá e sempre depende das informações disponíveis ao</p><p>avaliador que a específica.</p><p>Teoria da decisão</p><p>A teoria da decisão é a teoria de decidir o que fazer quando é incerto o que acontecerá. Tomar uma decisão</p><p>é o primeiro passo essencial em qualquer esforço de administração do risco. Muitas vezes tomamos decisões</p><p>com base na experiência passada, ou seja experiências que nós ou outros conduzimos no decorrer de nossas</p><p>vidas.</p><p>As decisões são tomadas em três diferentes condições:</p><p>• Decisão com base em certeza: é quando o tomador de decisão sabe exatamente as consequências de</p><p>cada alternativa;</p><p>• Decisão sob risco: quando o tomador da decisão conhece as consequências e a probabilidade de cada</p><p>alternativa;</p><p>• Incerteza: ocorre quando o tomador de decisão não conhece todas as consequências de cada alternativa,</p><p>ou não conhece a probabilidade de pelo menos</p><p>em atividades que envolvam o gerenciamento de riscos. O gerenciamento</p><p>de riscos é responsabilidade de todos e não apenas do gerente do projeto.</p><p>• Comunicação aberta e honesta: já que o gerenciamento de riscos é responsabilidade de todos, a</p><p>comunicação deve ser o mais aberta e honesta possível. Não deve existir a cultura da “punição” por algo</p><p>dar errado. Quando isso acontece, as pessoas tendem a esconder os problemas com medo de serem</p><p>punidas. E quando o problema finalmente vem à tona, muitas vezes já é tarde demais.</p><p>• Comprometimento da organização: a organização só se compromete com o gerenciamento de riscos</p><p>se as metas estabelecidas estão alinhadas com as metas da empresa. Como o gerenciamento de riscos</p><p>muitas vezes envolve o apoio da alta direção, ele deve ser amplamente justificado. Se a alta direção</p><p>não puder enxergar o benefício, ou seja, se só enxerga que é um desperdício de tempo e dinheiro, não</p><p>haverá comprometimento.</p><p>• Integração com o gerenciamento do projeto: o gerenciamento de riscos não existe no “vácuo”, ou seja,</p><p>isolado dos demais processos de gerenciamento do projeto. Para um bom gerenciamento de riscos</p><p>sempre o integre com as demais áreas de conhecimento de gerenciamento.</p><p>• Esforço na medida certa: como o gerenciamento de riscos envolve tempo e dinheiro seja consistente ao</p><p>estabelecer o nível de gerenciamento que se vai executar. Por exemplo, gerenciar riscos de um projeto</p><p>de implantação de software para uma farmácia é bem diferente de gerenciar riscos de um projeto de</p><p>software para controlar um avião.</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Riscos (11.1)</p><p>Um gerenciamento de riscos efetivo requer a criação de um plano de gerenciamento de riscos. Nesse plano</p><p>descrevemos como os processos de gerenciamento de riscos serão levados adiante e como eles se relacionam</p><p>com os demais processos de gerenciamento do projeto.</p><p>O objetivo principal deste processo, portanto, será produzir o plano de gerenciamento de riscos que contém</p><p>o “como fazer“ a gestão de riscos do projeto.</p><p>Dois pontos importantes devem ser observados:</p><p>• Identificar barreiras: em empresas onde a cultura do “apagar incêndios” prospera, o gerenciamento de</p><p>riscos não é reconhecido como um processo válido. Neste caso, comece gerenciando poucos riscos. Não</p><p>deixe de registrar os problemas que foram evitados pelo gerenciamento e apresente-os no relatório de</p><p>desempenho do projeto. Mudanças culturais em organizações são demoradas. E para que realmente</p><p>ocorram você precisa demonstrar que valem a pena.</p><p>• Envolver partes interessadas: o gerente precisa envolver as partes interessadas nas atividades de</p><p>planejamento do gerenciamento de riscos. Em empresas com uma relativa maturidade no gerenciamento</p><p>de riscos, as partes interessadas podem participar de todo o processo de desenvolvimento do plano</p><p>de gerenciamento de riscos, sendo uma fonte preciosa de informações e de apoio. Já em empresas</p><p>com baixa maturidade no gerenciamento de riscos, a participação das partes interessadas poderá ficar</p><p>restrita a conversas informais sobre os receios que eles têm com relação ao sucesso do projeto. Mesmo</p><p>assim não deixe de procurar por informações que possam ser úteis.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>Você se lembra dos principais elementos componentes do termo de abertura? Pois bem, eles são uma</p><p>entrada muito importante para o gerenciamento de riscos, e incluem: riscos de alto nível, requisitos de alto</p><p>nível entre outros.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Praticamente todas as áreas de conhecimento (escopo, custo, qualidade, recursos, partes interessadas etc)</p><p>podem gerar riscos, por isso é muito importante que se considere o plano de gerenciamento do projeto como</p><p>uma das entradas deste processo.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Note que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste caso,</p><p>os fatores mais importantes são: atitudes, limites e tolerância aos riscos.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>E aqui temos mais uma vez os ativos de processos organizacionais como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, podemos considerar como importantes os seguintes ativos: categorias de riscos, definições de conceitos e</p><p>termos, modelos padrão (templates), papéis e responsabilidades e lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Os especialistas que podem ser consultados são: diretores, gerentes de projetos que já trabalharam com o</p><p>mesmo tipo de projeto, especialistas no assunto, grupos e consultores, associações técnicas etc.</p><p>Análise de dados</p><p>Como já vimos nos capítulos referentes ao planejamento do tempo e custos, as técnicas de análise de dados</p><p>são usadas no gerenciamento do projeto para prever possíveis resultados, simulando cenários e valores das</p><p>variáveis do projeto.</p><p>O gerenciamento de riscos é uma combinação de fatores que se inter-relacionam e que por conta disso</p><p>devem ser analisados em conjunto. Observe, por exemplo, que cada parte interessada tem uma atitude em</p><p>relação ao risco (apetite e tolerância), e que a organização também tem uma atitude em relação a esse mesmo</p><p>risco, e muitas vezes essas atitudes podem ser opostas.</p><p>Reuniões</p><p>O principal objetivo das reuniões - que deverá ter a participação dos membros do time, partes interessadas,</p><p>gerentes funcionais e outros que possam estar envolvidos no processo de gerenciamento de riscos - é ter a</p><p>contribuição de todos os participantes na elaboração do plano de gerenciamento de riscos.</p><p>Saídas</p><p>A saída deste processo é o plano de gerenciamento de riscos que deve conter as instruções de como serão</p><p>gerenciados os riscos, ou seja, como eles serão identificados, mensurados e controlados.</p><p>O plano de gerenciamento de riscos NÃO deve conter a lista de riscos identificados, tampouco as</p><p>possíveis respostas a eles. Tais informações são armazenadas em outros documentos que veremos em</p><p>capítulos posteriores.</p><p>O plano deve conter:</p><p>• Metodologia: define a abordagem e ferramentas que podem ser usadas para realizar o gerenciamento</p><p>dos riscos no projeto. Lembre-se de adaptar essa abordagem às necessidades do projeto, pois projetos de</p><p>baixa prioridade exigem menos esforço de gerenciamento de riscos do que projetos de alta prioridade.</p><p>• Papéis e responsabilidades: quem fará o quê? As pessoas que não são membros da equipe podem</p><p>também ter papéis e responsabilidades relacionadas ao gerenciamento dos riscos.</p><p>• Financiamento: é necessário calcular os custos com o gerenciamento dos riscos, mesmo sabendo que esse</p><p>gerenciamento economiza tempo e dinheiro do projeto, evitando e reduzindo ameaças e aproveitando</p><p>oportunidades. Lembre-se que o acompanhamento de um risco envolve tempo (e consequentemente</p><p>dinheiro) do recurso responsável por ele.</p><p>• Prazos: trata-se do período em que será realizado o gerenciamento de riscos do projeto. Os riscos</p><p>devem ser acompanhados e relatados diariamente, semanalmente ou mensalmente? Note que aqui</p><p>será estabelecido um cronograma de acompanhamento e que ele deverá ser integrado ao cronograma</p><p>do projeto.</p><p>• Categorias de riscos: são listas com as fontes de riscos comuns enfrentados pela empresa ou por</p><p>projetos semelhantes. As categorias são elaboradas de acordo com a natureza do projeto e podem ser</p><p>organizadas como uma lista simples ou de forma estruturada, como uma estrutura analítica de riscos</p><p>(EAR ou RBS - Risk Breakdown Structure) como a mostrada na figura a seguir.</p><p>Projeto Web 2.0</p><p>Tempo</p><p>Atrasos no cronograma</p><p>Força Maior</p><p>Mudanças</p><p>Recursos</p><p>Humanos</p><p>Greves</p><p>Deficiências Técnicas</p><p>Falta de recursos</p><p>Custos</p><p>Erros de estimativa</p><p>Multas</p><p>Mudanças</p><p>Escopo</p><p>Problemas hardware</p><p>Design Não viável</p><p>Mudanças</p><p>Qualidade</p><p>Performance</p><p>Garantia</p><p>Itens Subcontratados</p><p>Aquisições</p><p>Falta de clareza</p><p>Disputas</p><p>Falhas nas entregas</p><p>Outros</p><p>Legislação</p><p>Governo</p><p>Taxas cambiais</p><p>Internos ao projeto</p><p>Externos ao</p><p>projeto</p><p>Outra sugestão para criar uma lista de categorias é:</p><p>Д Riscos técnicos: requisitos do</p><p>produto, mudanças de tecnologia;</p><p>Д Riscos externos: fornecedores, governo, leis, clima;</p><p>Д Riscos internos: financiamento, prazos, regras, mudanças organizacionais;</p><p>Д Riscos do gerenciamento do projeto: estimativas de prazo, estimativas de custo, comunicação.</p><p>Д Riscos imprevisíveis: cerca de 10% dos riscos são imprevisíveis.</p><p>É importante ter em mente que a lista de categoria dos riscos deve ser feita de acordo com as necessidades</p><p>do projeto.</p><p>• Definição de probabilidade dos riscos: a avaliação da probabilidade dos riscos investiga a probabilidade</p><p>de ocorrência de cada risco específico. Essa probabilidade pode ser obtida através da avaliação de dados</p><p>históricos, ou pode ser simulada e estimada.</p><p>Probabilidade Critério Possibilidade</p><p>Muito alto > 85% Ocorrência quase certa</p><p>Alto 51 – 85% Mais certo ocorrer do que não</p><p>ocorrer</p><p>Médio 26 – 50% Pode ocorrer, mas não é certo que</p><p>ocorra</p><p>Baixo 11 – 25% É possível que não ocorra</p><p>Muito Baixo < 10% É quase certo que não ocorrerá</p><p>Outro exemplo de escala de probabilidade é o apresentado na tabela a seguir:</p><p>Escala de probabilidade</p><p>Avaliação qualitativa Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto</p><p>Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80%</p><p>• Definição de impacto: a avaliação do impacto investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto</p><p>(tempo, custo, escopo, qualidade etc) considerando tanto os efeitos negativos das ameaças quanto os</p><p>efeitos positivos das oportunidades. O impacto deve ser classificado considerando a ocorrência de um</p><p>evento com perdas inesperadas, e deve ser classificado de acordo com a sua gravidade.</p><p>Impacto Custo Tempo</p><p>Muito alto > 750K > 25 dias</p><p>Alto 500K – 750K 20 dias – 25 dias</p><p>Médio 250K – 500K 10 dias – 20 dias</p><p>Baixo 50K – 250K 5 dias – 10 dias</p><p>Muito Baixo < 50K < 5 dias</p><p>Outro exemplo de classificação de impacto é o apresentado na tabela a seguir:</p><p>Objetivo do</p><p>Projeto</p><p>Desprezível</p><p>0.05</p><p>Baixo 0.1 Moderado</p><p>0.2</p><p>Alto</p><p>0.4</p><p>Muito Alto</p><p>0.8</p><p>Custo Aumento</p><p>insignificante</p><p>do custo do</p><p>projeto</p><p>Até 15% de</p><p>aumento</p><p>Entre 15%</p><p>e 30% de</p><p>aumento</p><p>Entre 30%</p><p>e 40% de</p><p>aumento</p><p>Acima de</p><p>40% de</p><p>aumento</p><p>Cronograma Atraso</p><p>insignificante</p><p>Até 15% de</p><p>atraso</p><p>Entre 15%</p><p>e 30% de</p><p>atraso</p><p>Entre 30%</p><p>e 40% de</p><p>atraso</p><p>Acima de</p><p>40% de</p><p>atraso</p><p>Escopo Redução do</p><p>escopo não</p><p>perceptível</p><p>Áreas menos</p><p>importantes</p><p>do escopo</p><p>são afetadas</p><p>Áreas</p><p>importantes</p><p>do escopo</p><p>são afetadas</p><p>Redução</p><p>do escopo</p><p>inaceitável</p><p>Produto</p><p>final é</p><p>inútil</p><p>Qualidade Degradação</p><p>de qualidade</p><p>não</p><p>perceptível</p><p>Apenas</p><p>implicações</p><p>mais críticas</p><p>são afetadas</p><p>Redução de</p><p>qualidade</p><p>requer</p><p>aprovação</p><p>do cliente</p><p>Redução de</p><p>qualidade</p><p>inaceitável</p><p>pelo cliente</p><p>Produto</p><p>final não é</p><p>utilizável</p><p>• Matriz de probabilidade e impacto: tipicamente as organizações avaliam a prioridade dos riscos em um</p><p>objetivo a partir da combinação da probabilidade de ocorrência e do impacto nos objetivos do projeto</p><p>usando definições como as mostradas nas quatro tabelas anteriores. Os riscos são então classificados a</p><p>partir de uma matriz de probabilidade impacto (PxI) como a representada na tabela a seguir.</p><p>Classificação de Probabilidade e Impacto</p><p>PROB Impacto (Ameaças) Impacto (Oportunidades) PROB</p><p>Mt Alto B M M A A A A M M B Mt Alto</p><p>Alto B B M A A A A M B B Alto</p><p>Médio B B M A A A A M B B Médio</p><p>Baixo B B B M A A M B B B Baixo</p><p>Mt Baixo B B B B M M B B B B Mt Baixo</p><p>Mt</p><p>Baixo</p><p>Baixo Médio Alto Mt</p><p>Alto</p><p>Mt</p><p>Baixo</p><p>Baixo Médio Alto Mt</p><p>Alto</p><p>Impacto (Ameaças) Impacto (Oportunidades)</p><p>B = Baixo, M = Médio, A = Alto</p><p>A organização deve determinar as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma</p><p>classificação de risco alto, risco moderado e risco baixo. Podem ser usados termos descritivos ou valores</p><p>numéricos, dependendo da preferência organizacional. Em geral, essas regras de classificação de risco são</p><p>especificadas pela organização antes do projeto e são incluídas nos ativos de processos organizacionais.</p><p>Observe que utilizamos uma combinação de cores para especificar os níveis de Probabilidade x Impacto nos</p><p>dando a gravidade:</p><p>Д Impacto de nível Alto -> cinza escuro;</p><p>Д Impacto de nível Médio -> cinza claro;</p><p>Д Impacto de nível Baixo ->branco.</p><p>• Apetite a riscos das partes interessadas: As tolerâncias à riscos das partes interessadas devem ser</p><p>registradas. Essas tolerâncias não devem ser implícitas, mas sim detalhadas durante o ciclo de vida do</p><p>projeto.</p><p>• Formatos de relatórios: O plano de gerenciamento de riscos deve conter modelos de como os relatórios</p><p>deverão ser gerados e formatados.</p><p>• Acompanhamento: O plano de gerenciamento de riscos deve indicar como as atividades de risco serão</p><p>registradas e acompanhadas.</p><p>Identificar os Riscos (11.2)</p><p>Um risco não pode ser gerenciado se não foi identificado. Isso parece óbvio, mas muitas vezes deixamos os</p><p>riscos que a princípio nos parecem simples passar despercebidos.</p><p>Por isso, depois que o planejamento tiver sido concluído, o próximo passo é identificarmos os riscos que</p><p>podem afetar os objetivos do projeto. Devemos sempre ter em mente que é impossível identificar todos os</p><p>riscos de uma só vez, já que à medida que o tempo passa e o projeto evolui novos riscos podem aparecer e</p><p>riscos anteriormente identificados deixam de existir.</p><p>Os riscos identificados devem ser listados e servirão de entrada para os demais processos desta área de</p><p>conhecimento.</p><p>É muito importante lembrar, que todos os processos do gerenciamento de riscos devem ser repetidos ao</p><p>longo do ciclo de vida de projeto já que novos riscos podem surgir.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>São inúmeras as entradas deste processo, mas não é para menos, uma vez que praticamente todas as áreas</p><p>de conhecimento podem gerar riscos para o projeto.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Praticamente todas as áreas de conhecimento são afetadas pelos riscos, então todos os planos auxiliares do</p><p>plano de gerenciamento do projeto devem ser aqui considerados.</p><p>Por exemplo, caso haja necessidade da presença de um recurso altamente especializado em determinada</p><p>data, deve-se considerar que se esse recurso não estiver disponível isso poderá acrescentar riscos ao projeto.</p><p>Veja que a informação do recurso especializado vem do plano de gerenciamento de recursos e do plano de</p><p>gerenciamento do cronograma.</p><p>Assim, os planos são: plano de gerenciamento dos requisitos, plano de gerenciamento do cronograma, plano</p><p>de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento da qualidade, plano de gerenciamento dos recursos, o</p><p>próprio plano de gerenciamento dos riscos, e as linhas de base do escopo, cronograma e custo.</p><p>Documentos do Projeto</p><p>Praticamente todos os documentos do projeto precisam ser avaliados criticamente para se verificar se há</p><p>algum possível risco indicado. Entre os documentos temos:</p><p>• Estimativas de custos das atividades: tais estimativas fornecem uma avaliação do custo provável para</p><p>concluir as atividades programadas e muitas vezes indicam também um intervalo que mostra o grau</p><p>de risco. Quanto maior o intervalo, maior o risco. Por exemplo, há uma chance de 80% do projeto ser</p><p>concluído dentro do custo programado. Ou há uma variação prevista de 10% positiva e negativamente</p><p>nos custos orçados. Tais variações devem ser consideradas como possíveis riscos ao projeto.</p><p>• Estimativas de duração: estas estimativas funcionam da mesma forma que as estimativas de custo das</p><p>atividades. Elas fornecem a previsão de tempo para a execução das atividades e por consequência a</p><p>duração total do projeto, podendo incluir intervalos de risco. Quanto maior o intervalo, maior o risco.</p><p>Por exemplo, há uma chance de 10% do projeto não ser concluído no prazo previsto.</p><p>• Registros das partes interessadas: esse documento é importante, pois garante que os principais</p><p>interessados no projeto sejam entrevistados e participem da identificação dos riscos.</p><p>Acordos e documentação de aquisição</p><p>Ainda não vimos essa área de conhecimento, mas mesmo assim não é difícil perceber que caso o projeto</p><p>necessite de aquisições externas (compra de equipamentos, terceirização de mão de obra etc) riscos serão</p><p>acrescentados ao projeto.</p><p>Por exemplo, imagine a construção de um pequeno edifício de três andares. Se o fornecedor do misturador</p><p>de cimento atrasar a entrega, toda a construção atrasará.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Veja que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, os fatores mais importantes são: informações publicadas, bancos de dados, estudos acadêmicos, listas de</p><p>verificação, benchmarking entre outras.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>E aqui temos mais uma vez os ativos de processos organizacionais como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, podemos considerar como importantes os seguintes ativos: arquivos de outros projetos, controles</p><p>organizacionais e de processos, modelos de declaração de riscos e lições aprendidas.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência relevante em projetos</p><p>ou áreas de negócios semelhantes. Esses especialistas devem ser identificados pelo gerente e convidados</p><p>a considerar todos os aspectos do projeto, além de sugerir os riscos possíveis com base na sua experiência</p><p>anterior e nas áreas de especialização.</p><p>Coleta de dados</p><p>O Guia PMBOK® cita várias técnicas que podem ser utilizadas para coletar informações:</p><p>Brainstorming</p><p>É uma técnica utilizada em reuniões onde uma ideia pode ajudar a gerar outras ideias sobre o mesmo tema.</p><p>Nenhuma das ideias propostas deve ser descartada ou julgada como errada/absurda. O objetivo é gerar uma</p><p>lista completa dos riscos do projeto.</p><p>• Vantagens: permite que todos os participantes possam expor suas ideias livremente e contribuam para</p><p>a discussão. Permite que as principais Partes interessadas interajam.</p><p>• Desvantagens: caso não haja um facilitador experiente, a reunião pode acabar sendo “dominada” pela</p><p>gerência. Ou seja, os funcionários ficam receosos de dar suas ideias e serem ridicularizados por seus</p><p>chefes.</p><p>• Requisitos: é necessária a participação de um grupo representativo de partes interessadas. Deve ser</p><p>liderado por um facilitador experiente e uma estrutura analítica de riscos deve ser usada.</p><p>Listas de verificação</p><p>Essas listas são geradas durante o planejamento do gerenciamento dos riscos, com base em informações</p><p>históricas, lições aprendidas e entrevistas com especialistas. O nível mais baixo da EAR (RBS) pode ser usado</p><p>como uma lista de verificação de riscos</p><p>• Vantagens: captura experiências anteriores e gera uma lista detalhada de riscos.</p><p>• Desvantagens: a lista pode ficar tão longa que será impossível gerenciá-la. Riscos não indicados na lista</p><p>podem ser ignorados. Muitas vezes só são incluídas as ameaças e as oportunidades são esquecidas.</p><p>• Requisitos: revisão regular da lista e o uso da EAR são essenciais.</p><p>Entrevistas</p><p>Consiste em entrevistar os participantes e especialistas na área em que o projeto irá ser desenvolvido.</p><p>• Vantagens: endereça riscos em detalhes e gera comprometimento de todos os entrevistados.</p><p>• Desvantagens: consome muito tempo, pois as entrevistas normalmente são individuais. Pode trazer</p><p>à tona receios e preocupações não ligados ao projeto, o que requer do facilitador a filtragem das</p><p>informações.</p><p>• Requisitos: o facilitador precisa ter habilidades de comunicação para conduzi-la de forma satisfatória.</p><p>Deve existir um ambiente de confiança e abertura. Tanto entrevistador e entrevistado devem confiar</p><p>um no outro.</p><p>Análise de dados</p><p>Análise da causa-raiz</p><p>Também conhecida como RCA (Root Cause Analysis) é uma maneira de identificar as causas de um</p><p>problema, afinal os problemas são melhor resolvidos ao tentar corrigir ou eliminar as suas causas. Ao analisar</p><p>um problema, é importante levá-lo até o maior nível de detalhamento possível para descobrir a sua causa</p><p>primária. Existem diversas técnicas para a análise da causa-raiz, no entanto a técnica dos “cinco por quês” é</p><p>uma das mais simples de ser aplicada.</p><p>Exemplo:</p><p>Você é encontrado dormindo em plena 2ª feira às 11 horas da manhã. Aí, sua esposa (ou mãe) iniciam o</p><p>“interrogatório” para chegar à causa-raiz de tal “irresponsabilidade”:</p><p>Д Por que você não foi trabalhar? – Porque o carro está sem gasolina</p><p>Д Por que o carro está sem gasolina? – Porque eu não o abasteci ontem</p><p>Д Por que você não o abasteceu hoje cedo? – Porque estou sem dinheiro</p><p>Д Por que você está sem dinheiro? – Porque gastei tudo ontem à noite com cerveja</p><p>Д Porque você gastou tudo ontem à noite com cerveja??? – Porque estava deprimido por ter sido</p><p>demitido</p><p>Observe que com essa série de perguntas conseguimos chegar à causa-raiz do problema, embora ela tenha</p><p>sido “camuflada” nas primeiras respostas. Na prática não será necessário passar pelos 5 por quês, o importante</p><p>é chegarmos à causa-raiz.</p><p>• Vantagens: permite identificar riscos adicionais e dependentes uns dos outros. Permite a identificação de</p><p>riscos inter-relacionados em decorrência das causas-raiz em comum. É a base para o desenvolvimento de</p><p>respostas aos riscos identificados. Serve para reduzir a complexidade da informação ou para investigar</p><p>causas “camufladas”.</p><p>• Desvantagens: muitas vezes os riscos são individuais, ou seja, o próprio risco é sua causa-raiz, o que</p><p>pode gerar confusão ao usarmos essa série de questionamentos.</p><p>• Requisitos: a gerência da organização precisa se comprometer a tratar a causa-raiz e não somente adotar</p><p>medidas paliativas. Deve-se ter a habilidade para perceber que o risco é causado por algo não passível</p><p>de ser identificado imediatamente.</p><p>Análise das premissas e restrições</p><p>Todos os projetos são concebidos baseados em uma série de hipóteses (premissas) que devem ser satisfeitas</p><p>e restrições que o limitam. Analisar quais premissas foram utilizadas no projeto e quais as suas restrições nos</p><p>ajudam a encontrar possíveis riscos.</p><p>• Vantagens: é uma abordagem estruturada e simples, pois utiliza informações já listadas no termo de</p><p>abertura do projeto e na especificação de escopo. Por exemplo, se temos uma restrição de orçamento,</p><p>um risco a ser documentado é que o custo não deve ultrapassar o valor listado.</p><p>• Desvantagens: nem todas as premissas e/ou restrições são listadas. Muitas vezes só as descobrimos à</p><p>medida que o projeto evolui.</p><p>• Requisitos: para se usar esta técnica, precisamos que o termo de abertura e a especificação do escopo</p><p>indiquem as premissas e restrições do projeto.</p><p>Roteiro para construção:</p><p>1. Faça uma lista das premissas e restrições do projeto (você pode encontrá-los no termo de abertura do</p><p>projeto e na especificação de escopo).</p><p>2. Teste cada premissa e restrição fazendo as seguintes perguntas:</p><p>• Esta premissa/restrição pode ser falsa?</p><p>Д Se for falsa, um ou mais objetivos do projeto serão afetados?</p><p>Д Se a resposta às duas questões foi “Sim”, um risco acaba de ser encontrado.</p><p>Por exemplo, considere que temos em um projeto a premissa que teremos atendimento 24x7 do suporte</p><p>de um determinado equipamento. Vamos agora executar os passos:</p><p>1. A premissa “atendimento 24x7” pode ser falsa? -> Sim, pois verificamos com o fornecedor que o suporte</p><p>só atende em horário comercial.</p><p>2. Sendo falsa a premissa, haverá algum impacto no objetivo “data de entrega do projeto em 05/março”?</p><p>-> Sim, pois como iremos trabalhar em 3 turnos, caso tenhamos algum problema com o equipamento no</p><p>período noturno o desenvolvimento do projeto irá parar e por consequência o projeto poderá atrasar.</p><p>3. Encontramos um risco, pois as duas respostas foram “Sim”. Como o cronograma foi provavelmente</p><p>calculado considerando-se que o suporte estaria disponível 24x7 e descobrimos que isso não é verdade,</p><p>acabamos de identificar um possível risco de atraso na entrega do projeto.</p><p>Análise de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças</p><p>Esta técnica, também chamada de SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats), é comumente</p><p>usada para a tomada de decisão. E pode ser adaptada para a identificação dos</p><p>riscos (escopo, custo, qualidade etc);</p><p>• Causa raiz: quais as possíveis causas raiz: esta informação será importante quando elaborarmos as</p><p>respostas aos riscos;</p><p>• Dono do risco: é a pessoa responsável por acompanhar o risco;</p><p>• Lista de possíveis respostas: muitas vezes durante a execução da identificação dos riscos, algumas</p><p>possíveis respostas já são identificadas e então, já devem compor a lista.</p><p>Relatório de riscos</p><p>Este relatório é criado neste processo e segue sendo completado e aprimorado ao longo de todos os</p><p>processos de gerenciamento de riscos. É um relatório resumo dos riscos gerais do projeto. Assim, ele deverá</p><p>indicar as fontes de risco geral do projeto e um resumo sobre os riscos individuais identificados.</p><p>Atualizações de documentos do projeto</p><p>Como em todos os processos de planejamento, pode ser que existam alterações a serem realizadas em seus</p><p>documentos. Entre eles estão os registros das premissas, registro das questões e registro das lições aprendidas.</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos (11.3)</p><p>Avaliar riscos usando a análise qualitativa estima a probabilidade de cada risco individual ocorrer e o seu</p><p>impacto nos objetivos do projeto. Observe que esta análise se concentra em cada risco individual e não nos</p><p>resultados da combinação entre eles.</p><p>Por exemplo, podemos ter o risco de atrasar o cronograma em virtude de greves no transporte público,</p><p>problemas climáticos (inundações), falta de treinamento dos recursos, realocação dos recursos em outro</p><p>projetos etc. A análise qualitativa irá indicar em ordem crescente (ou decrescente) quais desses riscos são mais</p><p>críticos para o projeto. No entanto não teremos o valor estimado do impacto da combinação de todos esses</p><p>riscos juntos. Será na análise quantitativa que poderemos ter esse resultado.</p><p>O principal benefício deste processo é que ele permite ao gerente do projeto reduzir o nível de incerteza</p><p>bem como focar em riscos de alta prioridade, já que dependendo da complexidade do projeto, é impossível</p><p>gerenciar todos os riscos.</p><p>A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer</p><p>prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de</p><p>riscos, se esta for necessária.</p><p>De forma a ficar claro como a análise qualitativa é executada, mostramos um fluxo com os passos a serem</p><p>executados na figura a seguir:</p><p>Coletar e analisar</p><p>dados Priorizar riscos Categorizar as</p><p>causas dos riscos</p><p>Documentar</p><p>resultados</p><p>• Coletar e analisar dados: a avaliação dos riscos individuais depende da informação coletada a respeito</p><p>deles. É muito importante que a informação coletada esteja livre de preconceitos e receios não racionais.</p><p>• Priorizar riscos: os riscos deverão ser avaliados de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e seu</p><p>impacto nos objetivos do projeto. Quanto mais prováveis e quanto maior o impacto, mais graves.</p><p>• Categorizar as causas dos riscos: os riscos podem ser categorizados por causas (fontes) de risco (a partir</p><p>da EAR), pela área do projeto afetada (a partir da EAP) ou por outra categoria útil para determinar as</p><p>áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza. O agrupamento dos riscos por causa-raiz pode</p><p>possibilitar o desenvolvimento de respostas a riscos eficazes.</p><p>• Documentar resultados: o registro dos riscos será atualizado com as informações geradas por este</p><p>processo.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Desse plano usaremos o plano de gerenciamento de riscos que como já vimos anteriormente é o</p><p>documento que indica como os riscos serão identificados, gerenciados, controlados e tratados. Neste processo,</p><p>as principais informações que retiramos desse plano são: funções, responsabilidades, orçamentos e atividades</p><p>do cronograma para gerenciamento de riscos, categorias de risco, definição de probabilidade e impacto, matriz</p><p>de probabilidade e impacto e revisão das tolerâncias a risco das partes interessadas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>• Registro das premissas: neste documento estão as premissas que devem ser consideradas no projeto.</p><p>Lembre-se que premissas acrescentam riscos ao projeto, pois caso elas não se realizem podem prejudicar</p><p>o andamento do projeto.</p><p>• Registro dos riscos: O registro dos riscos é a saída do processo anterior, e conforme mencionamos ele</p><p>será progressivamente elaborado ao longo dos processos de planejamento do gerenciamento de riscos.</p><p>Neste ponto, o registro contém a lista dos riscos identificados.</p><p>• Registro das partes interessadas: além de indicar as partes interessadas responsáveis pelos riscos, este</p><p>registro pode indicar quais as partes interessadas que podem oferecer maior resistência ao projeto,</p><p>bem como aquelas que podem apoiá-lo integralmente.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Observe que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, os fatores mais importantes são: estudos do setor de projetos semelhantes e bancos de dados de riscos.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Aqui o Guia PMBOK® cita como ativos importantes as informações de projetos semelhantes concluídos</p><p>anteriormente, ou seja, lições aprendidas, registro dos riscos de projetos anteriores etc.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Mais uma vez a opinião especializada é citada. Neste caso a ideia é recorrer a indivíduos que tenham</p><p>experiência com riscos em projetos semelhantes e recentes. Esses especialistas auxiliam na avaliação da</p><p>probabilidade e impacto de cada risco a fim de determinar sua localização na matriz de probabilidade e impacto</p><p>que veremos na sequência.</p><p>Coleta de dados</p><p>Várias técnicas de coleta de dados podem ser usadas neste processo. A mais comum é a entrevista, onde</p><p>o entrevistador verifica com os especialistas quais os possíveis riscos individuais que podem ocorrer durante o</p><p>projeto.</p><p>Análise de dados</p><p>Avaliação da probabilidade e impacto</p><p>A avaliação da probabilidade investiga a chance de cada risco ocorrer. Já a avaliação do impacto investiga</p><p>o efeito potencial sobre um objetivo do projeto. A probabilidade e o impacto são avaliados para cada risco</p><p>identificado utilizando-se técnicas de coleta de informações, tais como entrevistas, reuniões com especialistas,</p><p>brainstorming etc. Já vimos anteriormente exemplos de matrizes de probabilidade e de impacto. Na tabela a</p><p>seguir apresentamos um novo exemplo de matriz combinada com probabilidades e impactos.</p><p>Escala Probabilidade</p><p>Impacto nos objetivos do projeto</p><p>Tempo</p><p>(em dias)</p><p>Custo</p><p>(em milhares)</p><p>Qualidade</p><p>Muito alto 61-99% > 40 > 200 Impacto muito significativo na</p><p>funcionalidade geral</p><p>Alto 41-60% 21-40 101-200 Impacto significativo na</p><p>funcionalidade geral</p><p>Médio 21-40% 11-20 51-101 Algum impacto em áreas chaves</p><p>Baixo 11-20% 6-10 11-50 Pequeno impacto nas</p><p>funcionalidades</p><p>Muito</p><p>Baixo</p><p>1-10% 1-5 1-10 Impacto mínimo nas funcionalidades</p><p>Nulo < 1% Sem</p><p>alteração</p><p>Sem alteração Nenhuma alteração nas</p><p>funcionalidades</p><p>Exemplo: Durante uma sessão de brainstorming chegou-se ao consenso de que a probabilidade de um</p><p>risco “X” ocorrer ficaria entre 50 e 55%. Assim se em nosso projeto estivermos usando a tabela anterior</p><p>classificaríamos o risco como “Alto”. Nessa mesma reunião, chegou-se também ao consenso de que o impacto</p><p>no objetivo “Tempo” seria de apenas 5 dias. Usando a mesma tabela, teríamos que o impacto do risco “X” seria</p><p>“Muito baixo”. Assim, nosso risco “X” fica classificado com:</p><p>• Probabilidade -> Alta;</p><p>• Impacto -> Muito baixo.</p><p>É importante que ao determinar o valor da probabilidade ou do impacto os avaliadores justifiquem porque</p><p>chegaram aos valores acordados. Valores aleatórios sem justificativa plausível só prejudica o processo de</p><p>gerenciamento de riscos.</p><p>Às vezes os riscos com probabilidade e impacto visivelmente baixos não serão classificados, mas serão</p><p>incluídos em uma lista à parte de observação para monitoramento futuro.</p><p>Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos</p><p>é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos</p><p>requisitos do projeto e do produto.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Termo de abertura do projeto</p><p>O termo de abertura do projeto é uma entrada muito importante, pois ele fornece a descrição em alto nível</p><p>do projeto e das características do produto. Será a partir dessas descrições em alto nível que os requisitos serão</p><p>detalhados neste processo.</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Entre os planos que podem ser consultados, temos:</p><p>• Plano de gerenciamento do escopo: o plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece orientação</p><p>sobre como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de</p><p>gerenciamento. Especificamente para este processo, esse plano determina como os requisitos serão</p><p>coletados.</p><p>• Plano de gerenciamento dos requisitos: este item é um componente do plano de gerenciamento do</p><p>projeto e descreve como os requisitos do projeto serão analisados, documentados e gerenciados.</p><p>• Plano de gerenciamento das partes interessadas: este plano será desenvolvido no processo de Planejar</p><p>o Engajamento das Partes Interessadas. Por ora, tenha em mente que ele será usado para possibilitar o</p><p>entendimento dos requisitos de comunicação das partes interessadas e o nível de engajamento de cada</p><p>uma delas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>O projeto gera inúmero documentos, e entre eles podem ser utilizados os seguintes para a coleta de</p><p>requisitos:</p><p>• Registro de premissas: neste registro está indicado o que o produto deve obrigatoriamente ter, bem</p><p>como as condições em que o projeto deve ocorrer.</p><p>• Registro de lições aprendidas: neste registro são documentadas as lições aprendidas de vários projetos</p><p>e tais informações são úteis para indicar as técnicas mais eficazes para a coleta de requisitos.</p><p>• Registro das partes interessadas: o registro das partes interessadas, criado durante a Iniciação do</p><p>projeto, contém a lista das partes interessadas juntamente com suas expectativas, influências, poderes</p><p>etc.</p><p>Documentos de negócios</p><p>O business case é fonte de informação sobre os objetivos que esse projeto deve alcançar, por isso pode</p><p>influenciar a coleta de requisitos.</p><p>O business case, em especial, é um instrumento que permite prever os resultados de uma decisão empresarial.</p><p>É uma ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta os prováveis resultados financeiros e outras</p><p>consequências empresariais de uma ação.</p><p>Acordos</p><p>Acordos são definidos pelo Guia PMBOK® como documentos que estabelecem as intenções iniciais de um</p><p>projeto e podem conter requisitos tanto do projeto como do produto.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Veja que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, os fatores mais importantes são: conhecimentos e habilidades da equipe do projeto, relacionamento de</p><p>membros da equipe com as principais partes interessadas, cultura organizacional, condições de mercado entre</p><p>outros.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>E aqui temos mais uma vez os ativos de processos organizacionais como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, podemos considerar como importantes os seguintes ativos: modelos de planos auxiliares, informações</p><p>históricas, lições aprendidas entre outros.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>O Guia PMBOK® cita diversas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para auxiliar na captura de</p><p>requisitos. Vamos à lista delas juntamente com a indicação de suas vantagens e desvantagens de uso.</p><p>Opinião especializada</p><p>Um projeto pode ter detalhes técnicos que não são da competência do gerente ou dos responsáveis</p><p>iniciais pelo seu desenvolvimento. Tais detalhes podem influenciar os custos e prazos do processo, além de</p><p>comprometer outros fatores. Por isso, sempre que possível, consulte um especialista para esclarecer os pontos</p><p>que possam gerar dúvidas. E em especial neste processo, os especialistas podem ajudar na coleta correta dos</p><p>requisitos do produto.</p><p>Coleta de dados</p><p>Existem diversas ferramentas de coleta de dados, tal como veremos a seguir.</p><p>Brainstorming</p><p>Esta é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos ou soluções relacionadas a um tema específico</p><p>num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. Tem a finalidade de reunir uma série de ideias que</p><p>possam servir de orientação para a solução de um problema ou desenvolvimento de uma oportunidade.</p><p>A livre expressão de ideias é uma condição importante para potencializar a atitude criadora individual e</p><p>coletiva.</p><p>A palavra brainstorming pode ser traduzida como “tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias”.</p><p>• Vantagens: permite que todos os participantes possam expor suas ideias livremente e contribuam para</p><p>a discussão. Permite que as principais Partes interessadas interajam.</p><p>• Desvantagens: se não houver um facilitador experiente, a reunião pode acabar sendo “dominada” pela</p><p>gerência. Ou seja, os funcionários ficam receosos de dar suas ideias e serem ridicularizados por seus</p><p>chefes.</p><p>• Requisitos: é necessária a participação de um grupo representativo de partes interessadas. Deve ser</p><p>liderado por um facilitador experiente.</p><p>Entrevistas</p><p>Consiste em entrevistar os participantes do projeto e especialistas na área em que o projeto irá ser</p><p>desenvolvido.</p><p>• Vantagens: endereçam requisitos em detalhes e geram comprometimento do entrevistados.</p><p>• Desvantagens: consomem muito tempo, pois as entrevistas normalmente são individuais. Podem</p><p>trazer à tona receios e preocupações não ligados ao projeto, o que requer do facilitador a filtragem das</p><p>informações. Formato não flexível, pois as entrevistas devem seguir um roteiro.</p><p>• Requisitos: o facilitador precisa ter habilidades de comunicação para conduzir as entrevistas de forma</p><p>satisfatória. Deve haver um ambiente de confiança e abertura. Tanto o entrevistador como o entrevistado</p><p>devem confiar um no outro.</p><p>Grupos de discussão</p><p>Um grupo de discussão, também chamado de grupo focal, é um grupo informal e de tamanho reduzido,</p><p>com o propósito de obter informações de caráter qualitativo em profundidade. É uma técnica rápida e de baixo</p><p>custo para avaliação e obtenção de dados e informações. Os participantes devem ser de uma mesma área.</p><p>• Vantagens: baixo custo, resultados rápidos, formato flexível permitindo ao moderador explorar perguntas</p><p>não previstas no roteiro.</p><p>• Desvantagens: o formato flexível depende muito do moderador; não garante anonimato fazendo com</p><p>que participantes não se sintam à vontade de falar o que realmente pensam; depende muito da escolha</p><p>dos participantes.</p><p>• Requisitos: o facilitador precisa ter habilidades de comunicação para conduzir o grupo de forma</p><p>satisfatória. Deve existir um ambiente de confiança e abertura entre todos os participantes. O grupo</p><p>pode variar entre 7 a 12 pessoas. Normalmente, os participantes devem possuir alguma característica</p><p>em comum, como por exemplo, trabalharem no mesmo departamento.</p><p>Questionários e pesquisas</p><p>Um questionário é um conjunto de perguntas feito para gerar os dados necessários para definir os requisitos</p><p>do projeto. É o instrumento típico de pesquisa. É importante ressaltar que em um processo de pesquisa podem</p><p>ocorrer dois tipos de erros: os erros amostrais e não-amostrais. O primeiro está ligado às falhas nos processos</p><p>de escolha da amostra e da determinação do seu tamanho. Já o segundo, possui inúmeras fontes de ocorrência,</p><p>entre elas, questionários mal elaborados com questões tendenciosas ou dúbias e/ou o uso incorreto de escalas</p><p>de medição.</p><p>• Vantagens: facilidade de aplicação, processo e análise; facilidade e rapidez no ato de responder;</p><p>trabalham com diversas alternativas; recolhe informações de um grande número de pessoas; bom para</p><p>levantamento de dados estatísticos.</p><p>• Desvantagens: exige muito cuidado e tempo de preparação para garantir que todas as opções de</p><p>respostas sejam oferecidas; se alguma alternativa importante não foi previamente incluída, fortes</p><p>desvios podem ocorrer;</p><p>riscos: os riscos deverão ser avaliados de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e seu</p><p>impacto nos objetivos do projeto. Quanto mais prováveis e quanto maior o impacto, mais graves.</p><p>• Categorizar as causas dos riscos: os riscos podem ser categorizados por causas (fontes) de risco (a partir</p><p>da EAR), pela área do projeto afetada (a partir da EAP) ou por outra categoria útil para determinar as</p><p>áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza. O agrupamento dos riscos por causas raiz pode</p><p>possibilitar o desenvolvimento de respostas a riscos eficazes.</p><p>• Documentar resultados: o registro dos riscos será atualizado com as informações geradas por este</p><p>processo.</p><p>Saídas</p><p>Atualizações de documentos do projeto</p><p>Como em todos os processos de planejamento, pode ser que existam alterações a serem realizadas em</p><p>seus documentos. Entre eles estão os registros das premissas, registro das questões, relatórios de riscos e em</p><p>especial o:</p><p>• Registro dos riscos: O registro de riscos será atualizado novamente e desta vez conterá as seguintes</p><p>informações:</p><p>Д A classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto: com a lista de riscos</p><p>priorizados o gerente de projetos pode se concentrar nos itens de alta importância para o projeto.</p><p>Д Lista de riscos para análise e resposta adicionais: alguns riscos podem justificar análises adicionais,</p><p>inclusive a análise quantitativa de riscos, além de ação de resposta.</p><p>Д Listas de observação de riscos de baixa prioridade: os riscos não avaliados como importantes no</p><p>processo de análise qualitativa de riscos podem ser colocados em uma lista de observação para serem</p><p>monitorados continuamente.</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos (11.4)</p><p>A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo anterior e que</p><p>tenham probabilidade e impacto altos nas demandas concorrente do projeto. A principal diferença entre esta</p><p>análise e a análise qualitativa é que na análise qualitativa os riscos são vistos individualmente e não produzem</p><p>medições dos valores totais do impacto quando todos os riscos são vistos simultaneamente. O cálculo de</p><p>estimativas de valores totais de impacto é o foco da análise quantitativa. Observe que esta avaliação é mais</p><p>sofisticada que a análise qualitativa e requer conhecimento especializado tanto do gerente quando da equipe</p><p>que a executará.</p><p>Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos</p><p>Endereça riscos individuais Faz previsões dos resultados do projeto</p><p>baseadas nos efeitos combinados dos riscos</p><p>Avalia probabilidades discretas de ocorrência</p><p>e impacto nos objetivos caso ocorram</p><p>Usa distribuição de probabilidades para</p><p>caracterizar probabilidade e impacto</p><p>Normalmente usa opinião de especialistas Usa métodos quantitativos que requerem</p><p>ferramentas especializadas</p><p>Prioriza riscos individuais para posterior</p><p>tratamento</p><p>Utiliza os riscos priorizados em cálculos mais</p><p>específicos</p><p>Em geral, a análise quantitativa de riscos é executada após a análise qualitativa, embora gerentes de</p><p>riscos experientes possam executá-la diretamente após a identificação dos riscos. Em alguns casos, a análise</p><p>quantitativa de riscos pode não ser necessária para desenvolver respostas a riscos eficazes.</p><p>De forma a ficar claro como a análise quantitativa é executada, mostramos um fluxo com os passos a serem</p><p>executados na figura a seguir:</p><p>Selecionar Riscos</p><p>Priorizados</p><p>Coletar e analisar</p><p>dados</p><p>Documentar</p><p>resultados</p><p>• Selecionar riscos priorizados: nem todos os riscos priorizados na análise qualitativa deverão passar pela</p><p>análise quantitativa. Por exemplo, podemos definir que riscos que tenham resultados de probabilidade</p><p>x impacto (PxI) com valores muito altos devem passar obrigatoriamente pela análise quantitativa,</p><p>enquanto riscos com resultados (PXI) muito baixos deverão ser aceitos passivamente, pois o custo para</p><p>o seu tratamento é superior ao dano provocado ao projeto.</p><p>• Coletar e analisar dados: esta análise depende da informação coletada a respeito deles. É muito</p><p>importante que a informação coletada esteja livre de preconceitos e receios não racionais.</p><p>• Documentar resultados: o registro de riscos será atualizado com as informações geradas por este</p><p>processo.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes elementos:</p><p>Entradas</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de gerenciamento de riscos: os principais elementos do plano de gerenciamento de riscos para</p><p>a análise quantitativa de riscos incluem funções e responsabilidades para realizar esse gerenciamento,</p><p>orçamentos e atividades do cronograma, categorias de risco, a EAR e revisão das tolerâncias a risco das</p><p>partes interessadas.</p><p>• Linhas de base do escopo, cronograma e custo: as linhas de base fornecem dados sobre os riscos</p><p>individuais que servem de insumo para os cálculos dos riscos gerais do projeto.</p><p>Documentos do projeto</p><p>Praticamente todos os documentos do projeto precisam ser avaliados criticamente para se verificar se há</p><p>algum possível risco indicado. Entre eles temos:</p><p>• Registro das premissas: neste documento estão as premissas que devem ser consideradas no projeto.</p><p>Lembre-se que premissas acrescentam riscos ao projeto, pois caso elas não se realizem podem prejudicar</p><p>o andamento do projeto.</p><p>• Base das estimativas: a base das estimativas pode afetar a modelagem dos cálculos a serem realizados</p><p>por este processo.</p><p>• Estimativas e previsões de custos: tais estimativas fornecem uma avaliação do custo provável para</p><p>concluir as atividades programadas e muitas vezes indicam também um intervalo que mostra o grau</p><p>de risco. Quanto maior o intervalo, maior o risco. Por exemplo, há uma chance de 80% do projeto ser</p><p>concluído dentro do custo programado. Ou há uma variação prevista de 10% positiva e negativamente</p><p>nos custos orçados. Tais variações devem ser consideradas como possíveis riscos ao projeto.</p><p>• Estimativas de duração: estas estimativas funcionam da mesma forma que as estimativas de custo das</p><p>atividades. Elas fornecem a provisão de tempo para a execução das atividades e por consequência a</p><p>duração total do projeto, podendo incluir intervalos de risco. Quanto maior o intervalo, maior o risco.</p><p>Por exemplo, há uma chance de 10% do projeto não ser concluído no prazo previsto.</p><p>• Lista de marcos: os marcos do projeto definem metas a serem alcançadas e servem como ponto de</p><p>controle para os cálculos de riscos relacionados ao cronograma.</p><p>• Requisitos de recursos: fornecem um ponto de partida do qual a variabilidade a ser calculada é avaliada.</p><p>• Relatórios de riscos: estes relatórios descrevem a fonte geral dos riscos bem como o status atual do</p><p>projeto.</p><p>• Previsões do cronograma: estas previsões podem ser comparadas aos resultados dos cálculos da análise</p><p>quantitativa para que verifique se será possível alcançar as metas estabelecidas.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Observe que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, os fatores mais importantes são: estudos do setor de projetos semelhantes e bancos de dados de riscos.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Aqui o Guia PMBOK® cita como ativos importantes as informações de projetos semelhantes concluídos</p><p>anteriormente, ou seja, lições aprendidas e o registro dos riscos desses projetos.</p><p>Ferramentas</p><p>Opinião especializada</p><p>Os especialistas, internos ou externos à organização validam os dados e as técnicas usadas neste processo.</p><p>Eles são necessários para identificar os impactos potenciais no custo e no cronograma, avaliar a probabilidade</p><p>e para definir entradas, tais como distribuições de probabilidades para as ferramentas.</p><p>Essa opinião especializada também é utilizada na interpretação dos dados. Os especialistas devem ser</p><p>capazes de identificar os pontos fracos das ferramentas, assim como seus pontos fortes. Além disso, também</p><p>podem determinar quando uma ferramenta específica pode ou não ser adequadas, considerando os recursos e</p><p>cultura da organização.</p><p>Coleta de dados</p><p>o respondente pode ser influenciado pelas alternativas apresentadas.</p><p>• Requisitos: o questionário deverá ser elaborado por um profissional qualificado na técnica; a população</p><p>(ou amostra) deverá ser escolhida com imparcialidade.</p><p>Benchmarking</p><p>O benchmarking é um método utilizado pelas empresas para melhorar a sua gestão, mediante a realização</p><p>contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de processos, produtos e serviços prestados</p><p>por outras empresas, normalmente reconhecidas como representantes das melhores práticas.</p><p>O benchmarking gera informações importantes para que as empresas conheçam diferentes maneiras de</p><p>lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que possam aperfeiçoar os seus</p><p>próprios processos de trabalho e determinar as suas “melhores” práticas.</p><p>• Vantagens: aproveita-se o conhecimento adquirido por outras empresas, ou seja, não se inicia o processo</p><p>do zero.</p><p>• Desvantagens: se mal aplicado pode se configurar em “espionagem industrial” o que é prática ilegal.</p><p>• Requisitos: as informações a serem recolhidas precisam ser públicas.</p><p>Análise de dados</p><p>Esta técnica é utilizada para coletar requisitos a partir da leitura e avaliação de toda a documentação</p><p>existente que possa ser relevante à elucidação de requisitos. Entre os diversos documentos possíveis o Guia</p><p>PMBOK® cita: planos de negócios, literatura de marketing, fluxos e documentação de processos atuais, modelos</p><p>de dados, regras de negócios, registros de problemas, leis, códigos, portarias etc.</p><p>• Vantagens: serve como complementação de informações obtidas por outros métodos.</p><p>• Desvantagens: pode ser um processo demorado dependendo da quantidade de informação a ser</p><p>pesquisada.</p><p>• Requisitos: documentos deverão estar disponíveis para avaliação pela equipe de gerenciamento do</p><p>projeto.</p><p>Tomada de decisão</p><p>O processo de tomada de decisão é um dos fatores mais críticos nos projetos. As técnicas para tomada de</p><p>decisão em grupo envolvem a avaliação das alternativas apresentadas para resolver uma determinada questão.</p><p>Elas podem ajudar na classificação e priorização das melhores alternativas apresentadas.</p><p>Existem vários métodos de tomada de decisão que um grupo pode utilizar. Na tabela a seguir apresentamos</p><p>resumidamente esses métodos e as suas respectivas vantagens e desvantagens.</p><p>Método de</p><p>decisão</p><p>Descrição Vantagem Desvantagem</p><p>Ditadura O grupo sugere</p><p>ideias e realiza</p><p>discussões, mas a</p><p>decisão final cabe</p><p>apenas a uma</p><p>pessoa.</p><p>Apropriado</p><p>quando há</p><p>claramente um</p><p>especialista na</p><p>questão em causa.</p><p>Muito rápido.</p><p>Não maximiza</p><p>as aptidões dos</p><p>indivíduos do</p><p>grupo. O grupo</p><p>poderá não se</p><p>empenhar em</p><p>implementar uma</p><p>decisão tomada</p><p>por uma pessoa.</p><p>Método de</p><p>decisão</p><p>Descrição Vantagem Desvantagem</p><p>Maioria O grupo realiza</p><p>uma votação</p><p>acerca de uma</p><p>determinada</p><p>questão que</p><p>possui apenas</p><p>2 opções de</p><p>escolha. A</p><p>maioria ganha.</p><p>Como a votação é</p><p>feita para apenas</p><p>2 opções, a que</p><p>receber mais de</p><p>50% dos votos é</p><p>a escolhida.</p><p>Utiliza a</p><p>participação</p><p>democrática.</p><p>Rápido.</p><p>A decisão da</p><p>maioria pode</p><p>ofuscar as</p><p>perspectivas</p><p>das minorias,</p><p>encorajando</p><p>a criação de</p><p>facções.</p><p>Pluralidade O grupo realiza</p><p>uma votação</p><p>acerca de uma</p><p>determinada</p><p>questão que</p><p>possui VÁRIAS</p><p>opções de</p><p>escolha. A opção</p><p>que receber a</p><p>maior quantidade</p><p>de votos ganha.</p><p>Democrático. Útil</p><p>quando existem</p><p>muitas ideias.</p><p>A decisão pode</p><p>não agradar</p><p>a todos, pois</p><p>como existem</p><p>várias opções, a</p><p>escolha não será</p><p>obrigatoriamente</p><p>da maioria.</p><p>Unanimidade São realizadas</p><p>diversas rodadas</p><p>até que a decisão</p><p>seja tomada por</p><p>unanimidade.</p><p>Requer a</p><p>realização de</p><p>várias rodadas de</p><p>votação, e por isso</p><p>dá a impressão</p><p>que a decisão</p><p>final representa a</p><p>opinião de cada</p><p>um.</p><p>Demorado.</p><p>Análise de decisão envolvendo múltiplos critérios</p><p>Esta é uma técnica que utiliza uma matriz de decisão que permite classificar alternativas a partir da avaliação</p><p>de critérios e pesos.</p><p>• Vantagens: permite classificar alternativas a partir da avaliação de seus pontos fortes e fracos.</p><p>• Desvantagens: pode ser muito complicado chegar a um consenso no estabelecimento dos critérios de</p><p>avaliação, pois alguns critérios podem ser mais importantes para algumas partes interessadas do que</p><p>para outras. Não funciona muito bem quando existem muitas alternativas.</p><p>• Requisitos: critérios de avaliação devem estar bem definidos.</p><p>Roteiro para construção:</p><p>1. Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem de importância. Dê pesos</p><p>a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância</p><p>peso 1);</p><p>2. Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes;</p><p>3. Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à proporção que atenda bem</p><p>ou mal a cada critério;</p><p>4. Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota ponderada;</p><p>5. Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas;</p><p>6. Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa vencedora.</p><p>Critérios Pesos</p><p>Alternativas</p><p>Realizar uma</p><p>palestra</p><p>Organizar uma</p><p>reunião geral</p><p>Promover</p><p>uma feira</p><p>Baixo</p><p>investimento</p><p>5 5 x 30</p><p>150</p><p>5 x 20</p><p>100</p><p>5 x 10</p><p>50</p><p>Tempo 1 1 x 20</p><p>20</p><p>1 x 10</p><p>10</p><p>1 x 10</p><p>10</p><p>Quantidade de</p><p>envolvidos</p><p>3 3 x 30</p><p>90</p><p>3 x 20</p><p>60</p><p>3 x 30</p><p>90</p><p>Total 260 170 150</p><p>Classificação 1 2 3</p><p>Pesos -> 1 a 5</p><p>Atendimento aos objetivos -> 10 (ruim), 20 (razoável), 30 (excelente)</p><p>Representação de dados</p><p>Diagrama de afinidade</p><p>O diagrama de afinidade é utilizado para organizar em grupos um grande número de ideias, opiniões ou</p><p>preocupações relativas a determinado tópico. O processo se destina a estimular a criatividade e a participação de</p><p>todos. Ele funciona melhor com grupos de tamanho limitado (é recomendado, no máximo, oito participantes),</p><p>onde as pessoas estão acostumadas a trabalhar juntas. Esta ferramenta é usada frequentemente para organizar</p><p>as ideias geradas pelo brainstorming.</p><p>• Vantagens: excelente ferramenta para despertar a criatividade dos participantes do grupo, pois explora</p><p>a capacidade intuitiva e o raciocínio lógico.</p><p>• Desvantagens: por se tratar de um método um pouco demorado não é recomendado para a análise de</p><p>problemas simples e que exijam resolução rápida, apenas para problemas que apresentem um nível</p><p>maior de complexidade.</p><p>• Requisitos: o facilitador deve ter as mesmas habilidades dos facilitadores de brainstormings. Papéis</p><p>coloridos, cartões ou post-its são bem vindos.</p><p>Fonte: http://gerisval.blogspot.com.br/2011/01/serie-ferramentas-de-gestao-diagrama-de_11.html</p><p>Mapa mental</p><p>O mapa mental é um diagrama usado para representar palavras, ideias, tarefas ou outros itens ligados a um</p><p>conceito central e dispostos radialmente em volta deste conceito. Ele representa conexões entre porções de</p><p>informação sobre um tema ou tarefa.</p><p>Os elementos são arranjados intuitivamente de acordo com a importância dos conceitos. Pela representação</p><p>das informações e suas conexões de uma maneira gráfica, radial e não linear, o mapa mental estimula a</p><p>imaginação e o fluxo natural de ideias livre da rigidez das anotações lineares (listagens).</p><p>Esta técnica auxilia o processo de organização do pensamento, ou seja, ajuda a hierarquizar o pensamento</p><p>e a compreender melhor as informações sobre determinado conteúdo.</p><p>• Vantagens: possibilita visualizar claramente os requisitos e estimula a criatividade dos participantes.</p><p>• Desvantagens: se não for bem organizado, o mapa mental pode virar uma verdadeira “confusão mental”</p><p>não ajudando em nada.</p><p>• Requisitos: software para elaboração do mapa ou papel e canetas coloridas. Ambiente aberto e amigável</p><p>para troca de informações.</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Escreva o tema central no centro de uma folha;</p><p>2. Desenhe diversas linhas a partir dele e escreva nos seus extremos palavras-chave, por exemplo,</p><p>“objetivos”, “benefícios”, “desenvolvimento”, “técnicas” e “princípios”. Não se preocupe inicialmente</p><p>com o tipo de ideias geradas ou com a sua utilidade;</p><p>3. Gere ideias a partir de cada uma das palavras-chave relacionadas com o tema central, sem fazer qualquer</p><p>tipo de avaliação sobre essas ideias;</p><p>4. Estabeleça as relações que quiser entre cada uma delas e faça os esquemas que achar úteis;</p><p>5. Analise as combinações geradas e avalie a coerência e exequibilidade.</p><p>Fonte: http://professorprojeto.blogspot.com.br/2012/12/como-criar-um-mapa-mental.html</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Técnica do grupo nominal</p><p>É uma técnica mais estruturada e completa que o brainstorming usada principalmente na solução de</p><p>problemas com principal objetivo de desenvolver consenso entre equipe, sem que um integrante influencie o</p><p>voto dos demais.</p><p>• Vantagens: permite que todos os participantes possam expor suas ideias livremente e contribuam para</p><p>a discussão. Permite que as principais Partes interessadas interajam.</p><p>• Desvantagens: se não houver um facilitador experiente, a reunião pode acabar sendo “dominada” pela</p><p>gerência. Ou seja, os funcionários ficam receosos de votar “contra” as ideias do chefe.</p><p>• Requisitos: é necessária a participação de um grupo representativo de partes interessadas. Deve ser</p><p>liderado por um facilitador experiente.</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Cada participante escreve suas ideias em um papel;</p><p>2. Um facilitador recolhe o material escrito por cada participante e registra as ideias. Pode-se usar um flip</p><p>chart ou um quadro branco;</p><p>3. As ideias devem ser revistas e discutidas;</p><p>4. Deve-se, então, proceder à votação das ideias. Cada participante prioriza as ideias que serão ordenadas</p><p>conforme votação.</p><p>Observações/Conversas</p><p>A observação (em inglês “job shadowing”) é uma técnica que deve ser sistematicamente planejada, registrada</p><p>e ligada ao contexto de levantamento que está sendo realizado. Sem estes cuidados, pode resultar apenas</p><p>em um conjunto de fatos curiosos sobre o trabalho observado, mas que pouco agregam ao conhecimento do</p><p>observador. Em outras palavras, o observador acompanha, de forma sistemática, como o trabalho é realizado.</p><p>A partir dessas observações os requisitos são elaborados.</p><p>• Vantagens: é um instrumento de pesquisa e coleta de dados que permite informar o que ocorre de</p><p>verdade, na situação real de fato.</p><p>• Desvantagens: a observação pode ser enganosa e ilusória; julgamentos e preconceitos podem deturpar</p><p>a experiência; as sugestões, opiniões podem enganar nossos sentidos; é um processo que pode ser</p><p>demorado.</p><p>• Requisitos: o observador deve ter experiência na técnica.</p><p>Facilitação</p><p>Conhecidas também pelo nome de workshops, as oficinas facilitadas são preparadas de forma que os</p><p>integrantes de diferentes áreas participem ativamente na definição de requisitos. Como o próprio nome sugere,</p><p>essas oficinas são coordenadas por um facilitador.</p><p>• Vantagens: agrega informações de diversas áreas.</p><p>• Desvantagens: se não for bem moderada a oficina pode virar uma reunião de amigos; não garante</p><p>anonimato fazendo com que participantes não se sintam à vontade de falar o que realmente pensam;</p><p>depende muito da escolha dos participantes.</p><p>• Requisitos: o facilitador precisa ter habilidades de comunicação para conduzir de forma satisfatória a</p><p>oficina. Deve existir um ambiente de confiança e abertura entre todos os participantes. Os participantes</p><p>devem ser de áreas distintas para que possam colaborar com visões de diferentes ângulos.</p><p>O Guia PMBOK® cita três técnicas famosas:</p><p>JAD</p><p>O Joint Application Design ( JAD ) é uma técnica de levantamento interativo, criada por dois profissionais da</p><p>IBM do Canadá na década de 1970. Originalmente, o JAD foi projetado para reunir desenvolvedores de sistemas</p><p>e usuários de diferentes origens e opiniões em um ambiente produtivo e criativo. As reuniões são uma forma</p><p>de obter requisitos e especificações de qualidade. A abordagem estruturada fornece uma boa alternativa às</p><p>entrevistas seriais tradicionais de analistas de sistemas. Desde então, o JAD se expandiu para abranger um</p><p>trabalho mais amplo além de sistemas informatizados. Os workshops JAD se baseiam nos seguintes princípios:</p><p>• Realizar dinâmicas de grupo: facilitam o entendimento do problema e das necessidades das áreas</p><p>envolvidas no projeto, bem como ajudam a explorar a criatividade de cada uma delas na criação da nova</p><p>solução. Essas reuniões devem ser conduzidas por um facilitador e contar com os recursos responsáveis por</p><p>prover informações pertinentes ao desenvolvimento do produto: usuários chaves (área de negócios) equipe de</p><p>sistemas (analista de sistemas/requisitos) e o patrocinador.</p><p>• Usar recursos audiovisuais: usar técnicas visuais facilitam a comunicação e o entendimento.</p><p>• Manter um processo organizado e racional: analisar o projeto de forma completa (top-down), garantindo</p><p>que todos os lados estão cobertos e os detalhes esmiuçados com a devida atenção.</p><p>• Utilizar uma documentação padrão: documentar as os assuntos abordados a cada reunião. É importante</p><p>que o documento gerado seja compreendido por todos e recomendado que todos os participantes da reunião</p><p>assinem esse documento, como prova de que todos estão cientes e de acordo com as decisões tomadas.</p><p>A técnica JAD tem uma abordagem voltada para o trabalho em equipe e visa definir um modelo de solução</p><p>de problemas baseado em CONSENSO.</p><p>QFD</p><p>O desdobramento da função qualidade é um método específico de ouvir o que dizem os clientes, descobrir</p><p>exatamente o que eles querem e, em seguida, utilizar um sistema lógico (matrizes) para determinar a melhor</p><p>forma de satisfazer suas necessidades com os recursos existentes. Permite que todos trabalhem em conjunto</p><p>para dar aos clientes exatamente o que eles desejam. Veremos esta técnica em detalhes quando abordarmos</p><p>o planejamento da qualidade.</p><p>História de usuário</p><p>Uma história de usuário pode ser caracterizada como uma curta e simples descrição da necessidade do</p><p>cliente. Ela normalmente é contada a partir da perspectiva de quem precisa da nova necessidade, sendo</p><p>geralmente uma parte interessada, tal como um usuário, um cliente do sistema ou um representante de</p><p>negócios do cliente. Uma história de usuário deve explicar bem para quem, o que e por que está sendo criada. É</p><p>comum escrever histórias de usuário em post-its, fichas ou notas. Elas podem ser coladas em paredes ou mesas</p><p>para facilitar o planejamento e discussão. Aliás, essas discussões são mais importantes do que qualquer texto</p><p>que esteja escrito nelas.</p><p>Diagrama de contexto</p><p>O diagrama de contexto descreve visualmente o escopo do produto e permite identificar os limites dos</p><p>processos, as áreas envolvidas com o processo e os relacionamentos com outros processos e elementos externos</p><p>à empresa (ex.: clientes, fornecedores).</p><p>Esse diagrama é muito utilizado no desenvolvimento de software e representa o sistema por um único</p><p>processo e suas interligações com as entidades externas, mostrando apenas as interfaces do sistema com o</p><p>ambiente em que ele está inserido. Não são apresentados detalhes do processamento interno. As características</p><p>representadas são: organizações/sistemas/pessoas que se comunicam com o sistema; dados que o sistema</p><p>absorve e deve processar; dados que o sistema gera para o ambiente; fronteira do sistema com o ambiente.</p><p>• Vantagens: é uma ferramenta visual que facilita o entendimento dos requisitos do produto/projeto. É</p><p>muito utilizada em projetos de software.</p><p>• Desvantagens: como possui notação própria pode ser de difícil elaboração por pessoas que não a</p><p>conheçam.</p><p>• Requisitos: profissional com conhecimentos da notação. Pode ser usada em combinação com a técnica</p><p>de brainstorming.</p><p>Roteiro para construção</p><p>1. Identificar a função principal com um nome que represente claramente o objeto;</p><p>2. Identificar os agentes externos que possuem uma ligação com a função principal;</p><p>3. Identificar e associar, a cada agente externo, os eventos do negócio que causam a operação da função</p><p>principal;</p><p>4. Identificar para cada evento do negócio, um ou mais fluxos de dados de entrada</p><p>que são enviados pelos</p><p>agentes externos.</p><p>5. Para cada fluxo de dados de entrada, analisar como a função principal responde ao evento, ou seja,</p><p>quais fluxos de dados de saída.</p><p>Desenhar o diagrama de contexto utilizando os componentes abaixo:</p><p>Entidade</p><p>externa 1</p><p>Entidade</p><p>externa 2Função principalFunção principal</p><p>Fluxo de dados</p><p>Fluxo de dados</p><p>Fluxo de dados</p><p>Fluxo de dados</p><p>Exemplo de diagrama de contexto:</p><p>Sistema de pedido de livrosSistema de pedido de livros</p><p>CLIENTES GRÁFICA</p><p>DIREÇÃO</p><p>CONTABILIDADE</p><p>fatura</p><p>pedidos</p><p>Pedido de reimpressão</p><p>Livros recebidos</p><p>Fatura emitida</p><p>Situação do crédito</p><p>Relatórios de venda</p><p>Protótipos</p><p>Protótipos são representações visuais do produto que está em processo de desenvolvimento. Podem ser</p><p>construídos utilizando uma quadro branco, um papel ou alguma ferramenta de desenho computadorizado.</p><p>Existem dois tipos de protótipos:</p><p>Protótipos descartáveis ou exploratórios: o protótipo é descartado após a fase inicial de identificação de</p><p>requisitos;</p><p>Protótipos evolutivos: a cada nova etapa os protótipos tornam-se mais complexos, incorporando novas</p><p>funcionalidades e a partir de um determinado momento passam a ser a base para o produto final.</p><p>• Vantagens: identificação antecipada de erros e possíveis modificações, reduzindo custo de</p><p>desenvolvimento; visualização de como ficará o produto final, proporcionando ao cliente a possibilidade</p><p>de mudar o que não está de acordo com o desejado logo no início do projeto.</p><p>• Desvantagens: pode causar, em alguns casos, a falsa impressão de que o produto já está pronto (e não</p><p>que é um protótipo); custos altos e tempo dedicado à elaboração do protótipo podem ser inviáveis em</p><p>pequenos projetos.</p><p>• Requisitos: ferramenta apropriada para elaboração do protótipo; equipe preparada para a sua</p><p>elaboração.</p><p>Inserir uma fase de prototipação no início do projeto assegura um bom resultado final. É um</p><p>investimento válido, pois diminui as chances de grandes erros serem identificados tardiamente, gerando um</p><p>custo alto para o projeto.</p><p>Saídas</p><p>Documentação dos requisitos</p><p>A documentação de requisitos descreve como os requisitos coletados atendem às necessidades do negócio.</p><p>A definição dos requisitos pode começar em um nível mais alto e progressivamente tornar-se mais detalhada.</p><p>Sugere-se que este documento deva incluir pelo menos os objetivos do negócio, requisitos funcionais e não-</p><p>funcionais, premissas, restrições e impactos em outras áreas.</p><p>O Guia PMBOK® sugere vários tipos de requisitos, tais como: requisitos de negócios, requisitos das partes</p><p>interessadas, requisitos de solução entre outros, mas deve-se ter em mente que:</p><p>É muito importante que as principais partes interessadas aprovem a documentação de requisitos,</p><p>assinando-a.</p><p>Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>A matriz de rastreabilidade dos requisitos é uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia</p><p>durante o ciclo de vida do projeto. A utilização desta tabela ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor</p><p>através da sua ligação aos objetivos do negócio e aos objetivos do projeto. A matriz também pode fornecer uma</p><p>estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do produto.</p><p>Fonte: http://eduardo-prola.blogspot.com.br/2014/07/matriz-de-rastreabilidade.html</p><p>Definir o Escopo (5.3)</p><p>Este é um processo crítico para o sucesso do projeto, pois deve gerar a especificação detalhada do escopo</p><p>do projeto. Se o escopo não for bem definido, o projeto estará inevitavelmente fadado ao fracasso, uma vez que</p><p>é o escopo que determina o que irá (e o que não irá) ser feito/produzido/entregue.</p><p>Vamos relembrar que o escopo do produto é diferente do escopo do projeto:</p><p>• Escopo do produto: refere-se às características do produto ou serviço que se quer como resultado do</p><p>projeto. Exemplo: características que descrevem um novo modelo de automóvel.</p><p>• Escopo do projeto: é todo o trabalho a ser realizado dentro do projeto para fornecer um produto</p><p>ou serviço. Exemplo: todas as atividades que envolvem o desenvolvimento de um novo modelo de</p><p>automóvel.</p><p>Um escopo definido de forma apressada vai causar problemas mais tarde. É por isso que este processo é a</p><p>oportunidade que as partes interessadas têm para definir suas expectativas em relação ao projeto.</p><p>Lembre-se que as alterações no escopo são mais simples no início do projeto, mas ficam cada vez mais</p><p>difíceis à medida que o projeto progride, por conta do trabalho, tempo e valores já investidos.</p><p>Um ponto muito importante e por vezes negligenciado é que, além de definir o escopo, o gerente do projeto</p><p>precisa definir o “não-escopo”, também chamado de exclusões.</p><p>A falta de definição clara e formal, no início do projeto, do que não faz parte do escopo causa uma série</p><p>de problemas durante sua execução. Esses problemas podem ser os mais diversos, como: dúvidas do gerente</p><p>de projetos e sua equipe quanto ao trabalho a ser realizado, litígios que podem inviabilizar a sua execução etc.</p><p>O processo</p><p>Este processo é composto pelos seguintes itens:</p><p>Entradas</p><p>Já vimos anteriormente praticamente todas as entradas deste processo. Por isso, vamos citá-las rapidamente:</p><p>Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Entre os planos de gerenciamento do projeto destaca-se o plano de gerenciamento do escopo que fornece</p><p>orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado</p><p>pela equipe de gerenciamento de projetos. Outro item a ser considerado é a linha de base do escopo que é</p><p>composta pela especificação do escopo, a EAP e o dicionário da EAP e tais itens contém os detalhes das entregas</p><p>que precisam ser feitas.</p><p>Documentos do projeto</p><p>Entre os diversos documentos que podem ser aqui consultados, temos:</p><p>• Registro das premissas: este documento indica as premissas e possíveis restrições que podem afetar o</p><p>projeto.</p><p>• Documentação dos requisitos: já que nem todos os requisitos identificados no processo Coletar</p><p>requisitos podem estar incluídos no projeto, o processo Definir o escopo seleciona os requisitos finais a</p><p>partir da documentação de requisitos.</p><p>• Registro dos riscos: este documento indica quais riscos podem afetar o escopo. Veja que logo no início</p><p>do projeto este documento pode ainda não existir, mas deverá ser elaborado à medida que o projeto</p><p>avance.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>Veja que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste</p><p>caso, os fatores mais importantes são: conhecimentos e habilidades da equipe do projeto, relacionamento de</p><p>membros da equipe com as principais partes interessadas, cultura organizacional, condições de mercado entre</p><p>outros.</p><p>Ativos de processos organizacionais</p><p>Aqui temos mais uma vez os ativos de processos organizacionais como entrada de um processo. Neste caso,</p><p>podemos considerar como importantes os seguintes ativos: modelos de especificação do escopo do projeto,</p><p>Informações históricas e lições aprendidas entre outros.</p><p>Ferramentas e técnicas</p><p>Opinião especializada</p><p>Mais uma vez a opinião especializada é citada. Neste caso a ideia é recorrer a indivíduos ou grupos que</p><p>disponham de treinamento, conhecimento especializado ou competências nas áreas analisadas.</p><p>Análise de dados</p><p>Entre as diversas formas de análise de dados, destaca-se a análise de alternativas que nada mais é que</p><p>identificação das alternativas para o projeto, análise e seleção da melhor opção. A geração de alternativas</p><p>é muito utilizada para mapear diferentes possibilidades de execução do projeto. A partir das alternativas</p><p>identificadas, escolhe-se a que mais se adeque às necessidades do projeto.</p><p>Tomada de decisão</p><p>Já vimos esta ferramenta no processo anterior. De forma resumida, esta é uma técnica que utiliza uma</p><p>matriz de decisão que permite classificar alternativas a partir da avaliação de critérios e pesos.</p><p>Habilidades interpessoais e de equipe</p><p>Entre as habilidades indicadas está a facilitação que é usada em workshops de forma que os integrantes de</p><p>diferentes áreas participem ativamente na definição</p><p>do escopo. Como o próprio nome sugere, essas oficinas são</p><p>coordenadas por um facilitador.</p><p>Análise de produto</p><p>Esta ferramenta/técnica tem como principal objetivo analisar um produto e traduzir as descrições de alto</p><p>nível em entregas e requisitos tangíveis. Ela pode ser feita por um especialista ou até mesmo pelos próprios</p><p>usuários do produto.</p><p>O Guia PMBOK® cita várias técnicas, tais como: estrutura analítica do produto, análise de sistemas, análise</p><p>de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e análise de valor. A seguir apresentamos um breve</p><p>resumo de cada uma delas.</p><p>• Estrutura analítica do produto: esta técnica decompõe o produto em funções menores para que possam</p><p>ser estudadas individualmente. Exemplo: Um computador pode ser subdividido em componentes físicos</p><p>tais como processador, memória, placa de rede etc. Uma estrutura analítica do produto pode ilustrar a</p><p>hierarquia de cada um desses componentes.</p><p>• Análise de sistemas: é a atividade que tem como finalidade a realização de estudos de processos a fim</p><p>de encontrar o melhor caminho racional para que a informação possa ser processada. Exemplo: uma</p><p>grande confecção para abastecer as lojas de roupa desde o pedido até a entrega precisa realizar diversas</p><p>atividades. A análise de sistemas irá estudar como cada uma dessas atividades se inter-relaciona e como</p><p>o processo pode ser aprimorado.</p><p>• Análise de requisitos: é um processo que envolve o estudo das necessidades do usuário para se encontrar</p><p>uma definição correta ou completa do sistema ou requisito de software. Exemplo: na construção de um</p><p>edifício que irá fornecer espaço para escritórios, os requisitos solicitados pelo cliente diferem de outro</p><p>que solicita a construção de um edifício de apartamentos.</p><p>• Engenharia de sistemas: é uma abordagem interdisciplinar que torna possível a concretização de</p><p>“sistemas” de elevada complexidade. O seu foco encontra-se em definir, de maneira precoce no ciclo de</p><p>desenvolvimento de um sistema, as necessidades do usuário, bem como as funcionalidades requeridas,</p><p>realizando a documentação sistemática dos requisitos, o desenvolvimento do projeto e a etapa de</p><p>validação de forma a considerar o problema completo. É uma evolução da análise de sistemas, já que</p><p>esta foca apenas no inter-relacionamento entre as atividades.</p><p>• Engenharia de valor: é o emprego sistemático de técnicas comprovadas para a avaliação das funções</p><p>de um produto ou tarefa, com o objetivo de encontrar novos caminhos que preencham as funções</p><p>necessárias de maneira econômica, preservadas todas as condições de segurança. Desta forma, podemos</p><p>afirmar que a engenharia de valor é uma técnica utilizada para atingir um ótimo valor do produto com</p><p>o menor custo possível. Isto significa produzir um produto com a mesma qualidade e características,</p><p>porém a um custo mais baixo.</p><p>• Análise de valor: a análise do valor constitui uma abordagem original para reduzir custos de produção</p><p>de bens e serviços e aumentar o valor para o usuário. Consiste basicamente em identificar as funções</p><p>de determinado produto, avaliá-las e finalmente propor uma forma alternativa de desempenhá-</p><p>las de maneira mais conveniente do que a conhecida. Procura-se neste caso entregar primeiro as</p><p>funcionalidades que sejam consideradas mais valiosas para o cliente.</p><p>Não se preocupe em memorizar o que cada uma dessas técnicas faz (decomposição do produto,</p><p>análise de sistemas, análise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e análise de valor).</p><p>Memorize apenas o nome delas e também que a análise de produto é uma ferramenta/técnica do processo</p><p>Definir o Escopo.</p><p>Saídas</p><p>Especificação do escopo do projeto</p><p>Esta é a principal saída deste processo. A especificação do escopo do projeto é comumente chamada de</p><p>declaração do escopo do projeto e tem como finalidade documentar os objetivos, entregas e requisitos do</p><p>projeto, de modo a usá-los como referência para decisões futuras.</p><p>Este documento é uma espécie de acordo entre o projeto e o cliente, especificando com precisão quais</p><p>serão os resultados das atividades. Ele também informa a todas às partes interessadas qual será o resultado</p><p>obtido quando o trabalho for concluído.</p><p>Sugere-se que este documento contenha no mínimo:</p><p>• Descrição do escopo do produto: elabora progressivamente as características do produto, serviço ou</p><p>resultado descritos no termo de abertura do projeto e na documentação dos requisitos.</p><p>• Critérios de aceitação dos produtos: define o processo e critérios de aceitação de produtos, serviços ou</p><p>resultados concluídos.</p><p>• Entregas do projeto: as entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto,</p><p>como os resultados auxiliares (relatórios e documentação de gerenciamento do projeto).</p><p>• Exclusões do projeto: identifica de modo geral o que é excluído do projeto. Declarar explicitamente o</p><p>que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.</p><p>A especificação do escopo é a base para um plano de projeto bem sucedido. Tais especificações são utilizadas</p><p>para identificar as principais entregas e exclusões de um projeto, definindo as expectativas que moldam o</p><p>orçamento do projeto, a linha de base do cronograma e as necessidades de recursos. Isso ajuda a empresa</p><p>contratada a identificar as mudanças que ocorrem no trabalho depois que o contrato é feito e ajuda o cliente a</p><p>entender o trabalho que está sendo realizado.</p><p>Muitas vezes imagina-se que o termo de abertura do projeto e a especificação do escopo do projeto têm</p><p>o mesmo conteúdo. Embora parcialmente correta essa afirmação, o que diferencia um documento do outro é</p><p>o grau de detalhamento. Assim, o termo de abertura possui informações de alto nível sobre o escopo, prazos,</p><p>custos etc enquanto que a especificação do escopo contém informações detalhadas apenas do escopo.</p><p>A especificação de escopo deverá ser aceita formalmente pelo cliente e então ser divulgada e</p><p>distribuída para todas as partes interessadas.</p><p>Atualizações dos documentos do projeto</p><p>Este processo pode gerar atualizações dos documentos, pois como o projeto está evoluindo, outros</p><p>documentos já elaborados poderão passar por atualizações. Por exemplo, pode ser que durante a elaboração da</p><p>especificação do escopo do projeto alguns requisitos precisem ser alterados por conta de solicitações vindas das</p><p>principais partes interessadas. Dessa forma, o registro das partes interessadas, a documentação dos requisitos</p><p>e a matriz de rastreabilidade dos requisitos deverão refletir essa alteração.</p><p>Criar a EAP (5.4)</p><p>A estrutura analítica do projeto (EAP), ou em inglês work breakdown structure (WBS), é muito parecida com</p><p>uma árvore genealógica e inclui todo o escopo do projeto, ou seja, todo o trabalho necessário (e somente ele)</p><p>para terminar o projeto e atender aos requisitos das partes interessadas.</p><p>A partir da EAP é possível realizarmos estimativas de custo e tempo, identificar riscos e apresentar uma</p><p>visão geral do projeto. Por isso, a EAP é considerada o “coração” do projeto e sem ela nenhum projeto deveria</p><p>ir em frente.</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, a EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a</p><p>ser executado. Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do</p><p>trabalho do projeto.</p><p>Alguns tópicos importantes</p><p>Entregas (deliverables)</p><p>Uma entrega é qualquer produto, resultado ou serviço único e verificável que é produzido na conclusão de</p><p>um processo, uma fase ou um projeto.</p><p>Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações</p><p>de design de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como</p><p>parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica).</p><p>Uma entrega pode ser originada a partir de múltiplas entregas menores, por exemplo, na construção de um</p><p>edifício podemos ter diversas entregas: alicerces, colunas, paredes mestras, elevadores, escadas,</p>riscos (escopo, custo, qualidade etc);
• Causa raiz: quais as possíveis causas raiz: esta informação será importante quando elaborarmos as 
respostas aos riscos;
• Dono do risco: é a pessoa responsável por acompanhar o risco;
• Lista de possíveis respostas: muitas vezes durante a execução da identificação dos riscos, algumas 
possíveis respostas já são identificadas e então, já devem compor a lista.
Relatório de riscos
Este relatório é criado neste processo e segue sendo completado e aprimorado ao longo de todos os 
processos de gerenciamento de riscos. É um relatório resumo dos riscos gerais do projeto. Assim, ele deverá 
indicar as fontes de risco geral do projeto e um resumo sobre os riscos individuais identificados.
Atualizações de documentos do projeto
Como em todos os processos de planejamento, pode ser que existam alterações a serem realizadas em seus 
documentos. Entre eles estão os registros das premissas, registro das questões e registro das lições aprendidas.
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos (11.3)
Avaliar riscos usando a análise qualitativa estima a probabilidade de cada risco individual ocorrer e o seu 
impacto nos objetivos do projeto. Observe que esta análise se concentra em cada risco individual e não nos 
resultados da combinação entre eles. 
Por exemplo, podemos ter o risco de atrasar o cronograma em virtude de greves no transporte público, 
problemas climáticos (inundações), falta de treinamento dos recursos, realocação dos recursos em outro 
projetos etc. A análise qualitativa irá indicar em ordem crescente (ou decrescente) quais desses riscos são mais 
críticos para o projeto. No entanto não teremos o valor estimado do impacto da combinação de todos esses 
riscos juntos. Será na análise quantitativa que poderemos ter esse resultado.
O principal benefício deste processo é que ele permite ao gerente do projeto reduzir o nível de incerteza 
bem como focar em riscos de alta prioridade, já que dependendo da complexidade do projeto, é impossível 
gerenciar todos os riscos.
A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer 
prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de 
riscos, se esta for necessária.
De forma a ficar claro como a análise qualitativa é executada, mostramos um fluxo com os passos a serem 
executados na figura a seguir:
Coletar e analisar 
dados Priorizar riscos Categorizar as 
causas dos riscos
Documentar 
resultados
• Coletar e analisar dados: a avaliação dos riscos individuais depende da informação coletada a respeito 
deles. É muito importante que a informação coletada esteja livre de preconceitos e receios não racionais.
• Priorizar riscos: os riscos deverão ser avaliados de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e seu 
impacto nos objetivos do projeto. Quanto mais prováveis e quanto maior o impacto, mais graves. 
• Categorizar as causas dos riscos: os riscos podem ser categorizados por causas (fontes) de risco (a partir 
da EAR), pela área do projeto afetada (a partir da EAP) ou por outra categoria útil para determinar as 
áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza. O agrupamento dos riscos por causa-raiz pode 
possibilitar o desenvolvimento de respostas a riscos eficazes. 
• Documentar resultados: o registro dos riscos será atualizado com as informações geradas por este 
processo.
O processo
Este processo é composto pelos seguintes elementos:
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Desse plano usaremos o plano de gerenciamento de riscos que como já vimos anteriormente é o 
documento que indica como os riscos serão identificados, gerenciados, controlados e tratados. Neste processo, 
as principais informações que retiramos desse plano são: funções, responsabilidades, orçamentos e atividades 
do cronograma para gerenciamento de riscos, categorias de risco, definição de probabilidade e impacto, matriz 
de probabilidade e impacto e revisão das tolerâncias a risco das partes interessadas.
Documentos do projeto
• Registro das premissas: neste documento estão as premissas que devem ser consideradas no projeto. 
Lembre-se que premissas acrescentam riscos ao projeto, pois caso elas não se realizem podem prejudicar 
o andamento do projeto.
• Registro dos riscos: O registro dos riscos é a saída do processo anterior, e conforme mencionamos ele 
será progressivamente elaborado ao longo dos processos de planejamento do gerenciamento de riscos. 
Neste ponto, o registro contém a lista dos riscos identificados.
• Registro das partes interessadas: além de indicar as partes interessadas responsáveis pelos riscos, este 
registro pode indicar quais as partes interessadas que podem oferecer maior resistência ao projeto, 
bem como aquelas que podem apoiá-lo integralmente. 
Fatores ambientais da empresa
Observe que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste 
caso, os fatores mais importantes são: estudos do setor de projetos semelhantes e bancos de dados de riscos.
Ativos de processos organizacionais
Aqui o Guia PMBOK® cita como ativos importantes as informações de projetos semelhantes concluídos 
anteriormente, ou seja, lições aprendidas, registro dos riscos de projetos anteriores etc.
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Mais uma vez a opinião especializada é citada. Neste caso a ideia é recorrer a indivíduos que tenham 
experiência com riscos em projetos semelhantes e recentes. Esses especialistas auxiliam na avaliação da 
probabilidade e impacto de cada risco a fim de determinar sua localização na matriz de probabilidade e impacto 
que veremos na sequência. 
Coleta de dados
Várias técnicas de coleta de dados podem ser usadas neste processo. A mais comum é a entrevista, onde 
o entrevistador verifica com os especialistas quais os possíveis riscos individuais que podem ocorrer durante o 
projeto.
Análise de dados
Avaliação da probabilidade e impacto
A avaliação da probabilidade investiga a chance de cada risco ocorrer. Já a avaliação do impacto investiga 
o efeito potencial sobre um objetivo do projeto. A probabilidade e o impacto são avaliados para cada risco 
identificado utilizando-se técnicas de coleta de informações, tais como entrevistas, reuniões com especialistas, 
brainstorming etc. Já vimos anteriormente exemplos de matrizes de probabilidade e de impacto. Na tabela a 
seguir apresentamos um novo exemplo de matriz combinada com probabilidades e impactos.
Escala Probabilidade
Impacto nos objetivos do projeto
Tempo
(em dias)
Custo
(em milhares)
Qualidade
Muito alto 61-99% > 40 > 200 Impacto muito significativo na 
funcionalidade geral
Alto 41-60% 21-40 101-200 Impacto significativo na 
funcionalidade geral
Médio 21-40% 11-20 51-101 Algum impacto em áreas chaves
Baixo 11-20% 6-10 11-50 Pequeno impacto nas 
funcionalidades
Muito 
Baixo
1-10% 1-5 1-10 Impacto mínimo nas funcionalidades
Nulo < 1% Sem 
alteração
Sem alteração Nenhuma alteração nas 
funcionalidades
Exemplo: Durante uma sessão de brainstorming chegou-se ao consenso de que a probabilidade de um 
risco “X” ocorrer ficaria entre 50 e 55%. Assim se em nosso projeto estivermos usando a tabela anterior 
classificaríamos o risco como “Alto”. Nessa mesma reunião, chegou-se também ao consenso de que o impacto 
no objetivo “Tempo” seria de apenas 5 dias. Usando a mesma tabela, teríamos que o impacto do risco “X” seria 
“Muito baixo”. Assim, nosso risco “X” fica classificado com:
• Probabilidade -> Alta;
• Impacto -> Muito baixo.
É importante que ao determinar o valor da probabilidade ou do impacto os avaliadores justifiquem porque 
chegaram aos valores acordados. Valores aleatórios sem justificativa plausível só prejudica o processo de 
gerenciamento de riscos.
Às vezes os riscos com probabilidade e impacto visivelmente baixos não serão classificados, mas serão 
incluídos em uma lista à parte de observação para monitoramento futuro.
Avaliação da qualidade dos dados sobre riscosUma análise qualitativa de riscos exige dados exatos e imparciais para ser confiável. A avaliação da 
qualidade dos dados sobre riscos é uma técnica para analisar o grau de utilidade dos dados sobre riscos para 
o seu gerenciamento. Ela envolve examinar até que ponto o risco é entendido, a sua exatidão, qualidade, 
confiabilidade e integridade. 
O uso de dados de baixa qualidade pode levar a uma análise qualitativa de riscos de pouca utilidade para o 
projeto. 
Outros parâmetros de avaliação
Existem outras características que podem ser consideradas ao se avaliar os riscos:
• Urgência: alguns riscos não tão graves podem necessitar de uma resposta urgente, pois caso percam 
os prazos podem se tornar mais graves. Indicadores de urgência devem ser considerados como gatilhos 
para a execução de uma resposta ao risco. Exemplo: um risco que afeta positivamente alguns tipos de 
projeto são as épocas de descontos em móveis. Se você tiver uma empresa que trabalhe com projetos 
de decoração, essa época do ano deverá ser considerada como uma oportunidade que não pode ser 
esquecida.
• Proximidade: esta característica está relacionada ao tempo, ou seja, prazos curtos. 
• Dormência: é o período entre a ocorrência do risco e o seu impacto. É como uma rachadura em uma 
barragem. Mais cedo ou mais tarde, ela pode causar uma inundação.
• Gerenciabilidade: é a facilidade para se gerenciar a ocorrência ou o impacto. Existem riscos ingerenciáveis, 
tais como: novas regulamentações, fenômenos naturais etc. O que se pode fazer nestes casos é gerenciar 
o impacto.
• Capacidade de controle: normalmente existe a possibilidade de se controlar o impacto de um risco caso 
ele venha a se concretizar. No entanto, essa capacidade pode variar. Por exemplo, houve uma época em 
que os bingos eram liberados no país. A partir do momento em que foram proibidos, não houve como 
evitar o grande impacto que isso causou nos donos desses estabelecimentos - que foram obrigados a 
fechá-los em questões de horas e demitir todo o pessoal contratado.
• Capacidade de detecção: grande parte dos riscos dá sinais de aviso de que vai acontecer. A habilidade a 
ser desenvolvida é perceber tais avisos antes que efetivamente se concretizem.
• Conectividade: alguns riscos acontecem e propagam seus efeitos gerando outros riscos e causando 
ainda mais estrago. 
• Impacto estratégico: um risco pode afetar as metas estratégicas da organização. Por exemplo, a explosão 
da plataforma Deepwater Horizon no Golfo do México em 2010 que matou 10 funcionários e prejudicou 
o ecossistema da região por anos seguidos - quase levou à falência a Britisth Petroleum. O impacto foi 
tão grande que a empresa teve que mudar de nome para BP de forma a não ser mais reconhecida como 
a empresa irresponsável que praticamente destruiu a vida marinha do Golfo do México.
• Percepção: esta é a forma como as partes interessadas percebem o risco. Pessoas diferentes tem 
percepções diferentes com relação ao risco.
Habilidades interpessoais e de equipe
Aqui as habilidades de facilitação podem ajudar na captura de informações precisas para a análise qualitativa 
de dados.
Categorização de riscos
A categorização de riscos ajuda na otimização dos esforços, principalmente, relacionados aos planos de 
respostas, pois é possível ter uma única resposta para dois ou mais riscos relacionados.
Durante a elaboração do plano de gerenciamento de riscos, foram definidas categorias de risco. É neste 
ponto do processo que cada risco identificado será categorizado.
Representação de dados
Matriz de probabilidade e impacto
A identificação dos riscos produz uma lista de riscos que deve ser priorizada a fim de determinar quais 
riscos devem ser enfrentados antes. Uma das técnicas mais comuns para a priorização de riscos é a matriz 
de probabilidades e impacto (PxI). Tal matriz concentra-se em priorizar riscos individuais, produzindo listas 
ranqueadas.
Exemplo: A empresa BetaSucos S.A. está desenvolvendo um projeto para instalação de uma nova máquina 
que realizará as misturas e o engarrafamento das bebidas. O gerente do projeto organizou uma reunião de 
brainstorming com a participação da equipe de gerenciamento do projeto e das principais partes interessadas 
para que fosse realizada a análise qualitativa de três riscos identificados pelo processo Identificar Riscos:
• Incompatibilidade na instalação elétrica; 
• Indisponibilidade de pessoal técnico;
• Área do galpão não liberada a tempo.
Foram usadas como referência para o estabelecimento dos valores de probabilidade e impacto as tabelas 
indicadas a seguir:
Escala de Probabilidade
Avaliação Qualitativa Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto
Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80%
Tabela de Impactos:
Escala de Impacto
Objetivo do 
Projeto
Desprezível 
0.05
Baixo 
0.1
Moderado 
0.2
Alto 
0.4
Muito Alto 
0.8
Custo Aumento 
insignificante 
do custo do 
projeto
Até 15% de 
aumento
Entre 15% 
e 30% de 
aumento
Entre 30% 
e 40% de 
aumento
Acima de 
40% de 
aumento
Cronograma Atraso 
insignificante
Até 15% de 
atraso
Entre 15% e 
30% de atraso
Entre 30% 
e 40% de 
atraso
Acima de 
40% de 
atraso
Escopo Redução do 
escopo não 
perceptível
Áreas 
menos 
importantes 
do escopo 
são afetadas
Áreas 
importantes 
do escopo 
são afetadas
Redução 
do escopo 
inaceitável
Produto 
final é inútil
Qualidade Degradação 
de qualidade 
não 
perceptível
Apenas 
implicações 
mais críticas 
são afetadas
Redução de 
qualidade 
requer 
aprovação do 
cliente
Redução de 
qualidade 
inaceitável 
pelo cliente
Produto 
final não é 
utilizável
Após as análises, chegou-se ao consenso de que os riscos teriam a seguinte distribuição de probabilidades 
e impactos:
Descrição do risco Prob. Impacto
Incompatibilidade na instalação elétrica 0,4 0,8
Área do galpão não liberada a tempo 0,1 0,4
Indisponibilidade de pessoal técnico 0,2 0,4
Como a análise qualitativa de riscos gera uma lista de risco por ordem de gravidade, o gerente do projeto 
sugeriu o uso da tabela a seguir indicada no plano de gerenciamento de riscos para a elaboração do ranking. 
Probabilidade AMEAÇAS OPORTUNIDADES
0.8 0.04 0.08 0.16 0.32 0.64 0.64 0.32 0.16 0.08 0.04
0.4 0.02 0.04 0.08 0.16 0.32 0.32 0.16 0.08 0.04 0.02
0.2 0.01 0.02 0.04 0.08 0.16 0.16 0.08 0.04 0.02 0.01
0.1 0.005 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.005
0.05 0.0025 0.005 0.01 0.02 0.04 0.04 0.02 0.01 0.005 0.0025
Impacto => 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 0.8 0.4 0.2 0.1 0.05
Para o 1º risco identificado temos que a probabilidade é 0,4 (40%) e o Impacto é 0,8(80%). Lançando esses 
valores na tabela PxI chegamos ao resultado de 0,32 (32%).
Ao lançarmos os demais valores de probabilidade e impacto obtemos o seguinte ranking dos riscos 
priorizados:
Descrição do risco Prob Impacto Total Ranking
Incompatibilidade na instalação elétrica 0,4 0,8 0,32 1º
Indisponibilidade de pessoal técnico 0,2 0,4 0,08 2º
Área do galpão não liberada a tempo 0,1 0,4 0,04 3º
Observe que os riscos marcados em vermelho devem ter atenção total, os em amarelo devem ser 
acompanhados de perto e os em branco são riscos que podem ficar em uma lista à parte (lista de acompanhamento) 
e serem verificados regularmente. Jamais deixe de acompanhar os riscos, pois eles podem mudar com o tempo.
Gráficos hierárquicos
Quando consideramos mais do que duas dimensões, a matriz de probabilidade x impacto não pode ser 
usada. Dessa forma, outros tipos de gráficos podem ser usados. Neste exemplo, os eixos representam o impacto 
e a probabilidade e as bolhas os impactos de cada risco.
 
Reuniões
São nas reuniões que as análises dos riscos individuais são feitos. De forma geral, é feito o seguinte:
Coletar e analisar 
dados Priorizar riscos Categorizar as 
causas dos riscos
Documentar 
resultados
• Coletar e analisar dados: a avaliação dos riscos individuais depende da informação coletada a respeito 
deles. É muito importante que a informação coletada esteja livre de preconceitos e receios não racionais.
• Priorizarriscos: os riscos deverão ser avaliados de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e seu 
impacto nos objetivos do projeto. Quanto mais prováveis e quanto maior o impacto, mais graves. 
• Categorizar as causas dos riscos: os riscos podem ser categorizados por causas (fontes) de risco (a partir 
da EAR), pela área do projeto afetada (a partir da EAP) ou por outra categoria útil para determinar as 
áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza. O agrupamento dos riscos por causas raiz pode 
possibilitar o desenvolvimento de respostas a riscos eficazes. 
• Documentar resultados: o registro dos riscos será atualizado com as informações geradas por este 
processo.
Saídas
Atualizações de documentos do projeto
Como em todos os processos de planejamento, pode ser que existam alterações a serem realizadas em 
seus documentos. Entre eles estão os registros das premissas, registro das questões, relatórios de riscos e em 
especial o:
• Registro dos riscos: O registro de riscos será atualizado novamente e desta vez conterá as seguintes 
informações:
 Д A classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto: com a lista de riscos 
priorizados o gerente de projetos pode se concentrar nos itens de alta importância para o projeto. 
 Д Lista de riscos para análise e resposta adicionais: alguns riscos podem justificar análises adicionais, 
inclusive a análise quantitativa de riscos, além de ação de resposta. 
 Д Listas de observação de riscos de baixa prioridade: os riscos não avaliados como importantes no 
processo de análise qualitativa de riscos podem ser colocados em uma lista de observação para serem 
monitorados continuamente.
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos (11.4)
A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo anterior e que 
tenham probabilidade e impacto altos nas demandas concorrente do projeto. A principal diferença entre esta 
análise e a análise qualitativa é que na análise qualitativa os riscos são vistos individualmente e não produzem 
medições dos valores totais do impacto quando todos os riscos são vistos simultaneamente. O cálculo de 
estimativas de valores totais de impacto é o foco da análise quantitativa. Observe que esta avaliação é mais 
sofisticada que a análise qualitativa e requer conhecimento especializado tanto do gerente quando da equipe 
que a executará.
Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos
Endereça riscos individuais Faz previsões dos resultados do projeto 
baseadas nos efeitos combinados dos riscos
Avalia probabilidades discretas de ocorrência 
e impacto nos objetivos caso ocorram
Usa distribuição de probabilidades para 
caracterizar probabilidade e impacto
Normalmente usa opinião de especialistas Usa métodos quantitativos que requerem 
ferramentas especializadas
Prioriza riscos individuais para posterior 
tratamento
Utiliza os riscos priorizados em cálculos mais 
específicos
Em geral, a análise quantitativa de riscos é executada após a análise qualitativa, embora gerentes de 
riscos experientes possam executá-la diretamente após a identificação dos riscos. Em alguns casos, a análise 
quantitativa de riscos pode não ser necessária para desenvolver respostas a riscos eficazes. 
De forma a ficar claro como a análise quantitativa é executada, mostramos um fluxo com os passos a serem 
executados na figura a seguir:
Selecionar Riscos 
Priorizados
Coletar e analisar 
dados
Documentar 
resultados
• Selecionar riscos priorizados: nem todos os riscos priorizados na análise qualitativa deverão passar pela 
análise quantitativa. Por exemplo, podemos definir que riscos que tenham resultados de probabilidade 
x impacto (PxI) com valores muito altos devem passar obrigatoriamente pela análise quantitativa, 
enquanto riscos com resultados (PXI) muito baixos deverão ser aceitos passivamente, pois o custo para 
o seu tratamento é superior ao dano provocado ao projeto.
• Coletar e analisar dados: esta análise depende da informação coletada a respeito deles. É muito 
importante que a informação coletada esteja livre de preconceitos e receios não racionais.
• Documentar resultados: o registro de riscos será atualizado com as informações geradas por este 
processo.
O processo
Este processo é composto pelos seguintes elementos:
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
• Plano de gerenciamento de riscos: os principais elementos do plano de gerenciamento de riscos para 
a análise quantitativa de riscos incluem funções e responsabilidades para realizar esse gerenciamento, 
orçamentos e atividades do cronograma, categorias de risco, a EAR e revisão das tolerâncias a risco das 
partes interessadas.
• Linhas de base do escopo, cronograma e custo: as linhas de base fornecem dados sobre os riscos 
individuais que servem de insumo para os cálculos dos riscos gerais do projeto.
Documentos do projeto
Praticamente todos os documentos do projeto precisam ser avaliados criticamente para se verificar se há 
algum possível risco indicado. Entre eles temos: 
• Registro das premissas: neste documento estão as premissas que devem ser consideradas no projeto. 
Lembre-se que premissas acrescentam riscos ao projeto, pois caso elas não se realizem podem prejudicar 
o andamento do projeto.
• Base das estimativas: a base das estimativas pode afetar a modelagem dos cálculos a serem realizados 
por este processo.
• Estimativas e previsões de custos: tais estimativas fornecem uma avaliação do custo provável para 
concluir as atividades programadas e muitas vezes indicam também um intervalo que mostra o grau 
de risco. Quanto maior o intervalo, maior o risco. Por exemplo, há uma chance de 80% do projeto ser 
concluído dentro do custo programado. Ou há uma variação prevista de 10% positiva e negativamente 
nos custos orçados. Tais variações devem ser consideradas como possíveis riscos ao projeto.
• Estimativas de duração: estas estimativas funcionam da mesma forma que as estimativas de custo das 
atividades. Elas fornecem a provisão de tempo para a execução das atividades e por consequência a 
duração total do projeto, podendo incluir intervalos de risco. Quanto maior o intervalo, maior o risco. 
Por exemplo, há uma chance de 10% do projeto não ser concluído no prazo previsto. 
• Lista de marcos: os marcos do projeto definem metas a serem alcançadas e servem como ponto de 
controle para os cálculos de riscos relacionados ao cronograma.
• Requisitos de recursos: fornecem um ponto de partida do qual a variabilidade a ser calculada é avaliada. 
• Relatórios de riscos: estes relatórios descrevem a fonte geral dos riscos bem como o status atual do 
projeto.
• Previsões do cronograma: estas previsões podem ser comparadas aos resultados dos cálculos da análise 
quantitativa para que verifique se será possível alcançar as metas estabelecidas.
Fatores ambientais da empresa
Observe que mais uma vez temos os fatores ambientais da empresa como entrada de um processo. Neste 
caso, os fatores mais importantes são: estudos do setor de projetos semelhantes e bancos de dados de riscos.
Ativos de processos organizacionais
Aqui o Guia PMBOK® cita como ativos importantes as informações de projetos semelhantes concluídos 
anteriormente, ou seja, lições aprendidas e o registro dos riscos desses projetos.
Ferramentas
Opinião especializada
Os especialistas, internos ou externos à organização validam os dados e as técnicas usadas neste processo. 
Eles são necessários para identificar os impactos potenciais no custo e no cronograma, avaliar a probabilidade 
e para definir entradas, tais como distribuições de probabilidades para as ferramentas.
Essa opinião especializada também é utilizada na interpretação dos dados. Os especialistas devem ser 
capazes de identificar os pontos fracos das ferramentas, assim como seus pontos fortes. Além disso, também 
podem determinar quando uma ferramenta específica pode ou não ser adequadas, considerando os recursos e 
cultura da organização.
Coleta de dados