Planejamento Estratégico - Profª. Dayane Alves

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<p>1</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>Profª. Me. Dayane Alves de Souza Silva</p><p>2</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>PROFª. ME. DAYANE ALVES DE SOUZA SILVA</p><p>3</p><p>Diretor Geral: Prof. Esp. Valdir Henrique Valério</p><p>Diretor Executivo: Prof. Dr. William José Ferreira</p><p>Ger. do Núcleo de Educação a Distância: Profa Esp. Cristiane Lelis dos Santos</p><p>Coord. Pedag. da Equipe Multidisciplinar: Profa. Esp. Gilvânia Barcelos Dias Teixeira</p><p>Revisão Gramatical e Ortográfica: Profa. Esp. Izabel Cristina da Costa</p><p>Profa. Esp. Imperatriz Matos</p><p>Revisão técnica: Profa. Ph.D Fabiana Grecco</p><p>Revisão/Diagramação/Estruturação: Bruna Luíza Mendes Leite</p><p>Fernanada Cristine Barbosa</p><p>Prof. Esp. Guilherme Prado</p><p>Design: Bárbara Carla Amorim O. Silva</p><p>Élen Cristina Teixeira Oliveira</p><p>Maria Eliza P. Campos</p><p>© 2021, Faculdade Única.</p><p>Este livro ou parte dele não podem ser reproduzidos por qualquer meio sem Autoriza-</p><p>ção escrita do Editor.</p><p>Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Melina Lacerda Vaz CRB – 6/2920.</p><p>4</p><p>PLANEJAMNETO ESTRATÉGICO</p><p>1° edição</p><p>5</p><p>Mestre em Administração pela Universi-</p><p>dade Estadual de Maringá (2019). Especialista</p><p>em Gestão de Pessoas pela Universidade Norte</p><p>do Paraná (2016). Graduada em Administração</p><p>pela Universidade Estadual do Paraná (2014).</p><p>Entre 2019 e 2020, lecionou as disciplinas de Se-</p><p>minário Integrador I, Simulação Empresarial I,</p><p>Logística Integrada e Simulação Empresarial II</p><p>no curso de Administração da Faculdade Inter-</p><p>municipal do Noroeste do Paraná - FACINOR,</p><p>bem como lecionou a disciplina de Adminis-</p><p>tração Financeira e Orçamentária no curso de</p><p>Administração da UNESPAR - Campus de Pa-</p><p>ranavaí. Além disso, desde 2019 atua no desen-</p><p>volvimento de materiais didáticos para Ensino</p><p>a Distância.</p><p>DAYANE ALVES DE SOUZA</p><p>SILVA</p><p>Para saber mais sobre a autora desta obra e suas quali-</p><p>ficações, acesse seu Curriculo Lattes pelo link :</p><p>http://lattes.cnpq.br/1400551811882529</p><p>Ou aponte uma câmera para o QRCODE ao lado.</p><p>6</p><p>LEGENDA DE</p><p>Ícones</p><p>Trata-se dos conceitos, definições e informações importantes nas</p><p>quais você precisa ficar atento.</p><p>Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do</p><p>conteúdo aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones</p><p>ao lado dos textos. Eles são para chamar a sua atenção para determinado</p><p>trecho do conteúdo, cada um com uma função específica, mostradas a</p><p>seguir:</p><p>São opções de links de vídeos, artigos, sites ou livros da biblioteca</p><p>virtual, relacionados ao conteúdo apresentado no livro.</p><p>Espaço para reflexão sobre questões citadas em cada unidade,</p><p>associando-os a suas ações.</p><p>Atividades de multipla escolha para ajudar na fixação dos</p><p>conteúdos abordados no livro.</p><p>Apresentação dos significados de um determinado termo ou</p><p>palavras mostradas no decorrer do livro.</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>VAMOS PENSAR?</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>7</p><p>UNIDADE 1</p><p>UNIDADE 2</p><p>UNIDADE 3</p><p>UNIDADE 4</p><p>SUMÁRIO</p><p>1.1 Introdução ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................10</p><p>1.2 Os 5 P´S Da Estratégia De Mintzberg ............................................................................................................................................................................................................................12</p><p>1.2.1 Estratégia Como Plano .............................................................................................................................................................................................................................................................12</p><p>1.2.2 Estratégia Como Pretexto (Manobra) .................................................................................................................................................................................................................................12</p><p>1.2.3 Estratégia Como Padrão .........................................................................................................................................................................................................................................................13</p><p>1.2.4 Estratégia Como Posição ........................................................................................................................................................................................................................................................14</p><p>1.2.5 Estratégia Como Perspectiva ................................................................................................................................................................................................................................................14</p><p>1.3 Princípios Do Planejamento Estratégico .....................................................................................................................................................................................................................14</p><p>1.4 Escolas Do Pensamento Estratégico ...............................................................................................................................................................................................................................15</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................................................................................................................................................................................19</p><p>2.1 Níveis De Planejamento Na Organização ...................................................................................................................................................................................................................23</p><p>2.2 Níveis De Estratégia Na Organização ...........................................................................................................................................................................................................................25</p><p>2.3 Tipos De Estratégias Empresariais ..................................................................................................................................................................................................................................26</p><p>2.4 O Processo De Planejamento Estratégico ...............................................................................................................................................................................................................29</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO ................................................................................................................................................................................................................................................................31</p><p>3.1 Ferramentas De Análise Interna E Externa ................................................................................................................................................................................................................35</p><p>3.2 Análise Swot ....................................................................................................................................................................................................................................................................................35</p><p>3.3 Cinco Forças De Porter ............................................................................................................................................................................................................................................................37</p><p>do</p><p>ambiente em que ela está inserida.</p><p>37</p><p>A análise FOFA pode ser aplicada em organizações de diferentes tamanhos e setores</p><p>para que busquem elaborar o seu planejamento estratégico. Como você imagina que</p><p>este processo ocorre em organizações de tecnologias avançadas? E em pequenas orga-</p><p>nizações?</p><p>VAMOS PENSAR?</p><p>Cruz (2019) argumenta que é por meio da análise SWOT que serão analisados os</p><p>pontos fortes e os pontos fracos da organização. Com isso, são elaborados dois planos:</p><p>o primeiro, o de oportunidades, com a finalidade de aproveitar seus pontos fortes, e o</p><p>segundo, o de ameaças, que visa reverter suas fraquezas ou mesmo prepará-la para</p><p>conviver com elas no tempo que se fizer necessário.</p><p>3.3 CINCO FORÇAS DE PORTER</p><p>O modelo de análise das Cinco Forças de Porter, que foi publicado em 1979,</p><p>é utilizado até hoje pelas organizações nas análises de mercado e trata-se de uma</p><p>ferramenta utilizada para analisar as forças externas a elas. Segundo Porter (2004),</p><p>existem cinco forças mercadológicas que determinam a intensidade da concorrência,</p><p>bem como a rentabilidade do mercado.</p><p>Figura 5: Forças de Porter</p><p>Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 04).</p><p>Na rivalidade entre os concorrentes deve-se considerar a atividade e agressividade</p><p>dos concorrentes diretos, com destaque para o grau de competição existente. Assim, é</p><p>preciso analisar as organizações que vendem o mesmo produto, ou seja, se a estratégia</p><p>é similar. Segundo Chiavenato e Sapiro (2020), dentre os fatores que influenciam este</p><p>aspecto é possível citar, por exemplo, a grande quantidade de concorrentes que se</p><p>encontram equilibrados.</p><p>Na ameaça de produtos substitutos é preciso pensar na possibilidade de que o seu</p><p>produto pode tornar-se obsoleto. Desta forma, os estrategistas da organização precisam</p><p>pensar se existem produtos substitutos ou novas tecnologias que podem vir a suprir as</p><p>mesmas necessidades.</p><p>38</p><p>No poder de barganha dos fornecedores, fica claro que aqui os fornecedores</p><p>têm poder de negociação. Assim, a organização deve analisar o motivo de estar com</p><p>aquele fornecedor. Foi escolha ou ela não teve opção? Aqui, observa-se quando o setor</p><p>é dominado por poucas empresas fornecedoras, ou o custo para trocar de fornecedor</p><p>é muito alto. Nas palavras de Chiavenato e Sapiro (2020), um grupo de fornecedores</p><p>é considerado poderoso quando, por exemplo, existe uma pequena quantidade de</p><p>fornecedores que fornecem matéria-prima que é considerada essencial para que a</p><p>empresa possa produzir o seu produto e oferecer ao mercado.</p><p>Na ameaça de novos entrantes, a organização deve analisar as barreiras existentes</p><p>contra sua entrada no mesmo setor, onde pode-se destacar, segundo Porter (2004), a</p><p>economia em escala, o custo de capital e o acesso aos canais de distribuição.</p><p>No poder de barganha dos clientes, fica claro que se refere ao poder de decisão</p><p>dos compradores sobre o seu produto, em relação a diversos atributos, tais como preço.</p><p>Desta forma, os clientes possuem o poder de negociação quando existe um grau de</p><p>dependência deles. Aqui, deve-se analisar a quantidade de clientes em relação à</p><p>quantidade de fornecedores. Nas palavras de Chiavenato e Sapiro (2020), o cliente (grupo</p><p>de compradores) tem poder, por exemplo, quando aquele produto torna-se primordial</p><p>para satisfazer as suas necessidades e não existem empresas no mercado que oferecam</p><p>produtos similares.</p><p>Chiavenato e Sapiro (2020) alegam que o modelo de análise das cinco forças</p><p>competitivas amplia a base analítica setorial, na medida em que essas forças mostram</p><p>que a concorrência em um setor envolve todas as organizações dele. Nesse sentido,</p><p>fornecedores, compradores, entrantes potenciais, concorrentes, são todos concorrentes</p><p>entre si pela margem potencialmente a ser gerada pelo setor.</p><p>Reforçando, segundo Cruz (2019), os cinco elementos são:</p><p>I. Fornecedores: aqui faz-se necessário analisar como os fornecedores da organização</p><p>fazem negócio com ela. Eles são cartelizados? São monopolistas? Têm força por</p><p>estarem agrupados? Ou são poderosos apenas por deterem a exclusividade de algum</p><p>recurso? Como a organização deve relacionar-se com seus fornecedores?</p><p>II. Produtos ou serviços substitutos: aqui os estratégias da organização devem pensar se</p><p>existem produtos ou serviços substitutos para os que ela produz. Eles são melhores</p><p>ou piores? Têm mais valor agregado ou são apenas cópias melhoradas dos seus</p><p>produtos?</p><p>III. Potenciais concorrentes: assim como podem existir produtos ou serviços que</p><p>venham a concorrer diretamente com aqueles que a organização produz, podem</p><p>existir empresas que estejam preparando-se para concorrer no mesmo segmento de</p><p>negócio. Daí a necessidade de ter conhecimento deles, a fim de enfrentá-los.</p><p>IV. Clientes: quem são os seus clientes? Quais as faixas de renda que mais consomem</p><p>seus os produtos ou serviços? Quais as leis que regem as relações entre organizações e</p><p>clientes? Como o poder de compra dos clientes é gerenciado diante da concorrência?</p><p>V. Concorrentes: a concorrência direta deve ser conhecida pela organização, uma vez</p><p>que, com base nesse conhecimento, é possível estabelecer benchmarkings que</p><p>podem auxiliar no aumento do grau de eficiência dos processos de negócio, assim</p><p>como a qualidade do produto.</p><p>39</p><p>Existem diferentes ferramentas pelas quais as empresas podem avaliar os ambientes em que estão</p><p>inseridas! Estas ferramentas podem subsidiar as ações empresariais, tendo em vista que podem</p><p>fornecer informações a respeito de como elas se encontram no mercado, assim como seus produtos</p><p>e serviços. A longo prazo, tais ações podem gerar um diferencial para as empresas e se tornarem</p><p>sustentáveis.</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>3.4 MATRIZ BCG</p><p>Desenvolvida em 1970 pela empresa de consultoria Boston Consulting Group</p><p>(BCG), segundo Chiavenato e Sapiro (2020), a Matriz BCG também pode ser denominada</p><p>de análise do portfólio de negócios ou matriz de participação de mercado/crescimento</p><p>do mercado, sendo uma técnica de análise da carteira (portfólio) de negócios para a</p><p>formulação de estratégias com base na filosofia de que a organização deve ter estratégias</p><p>adequadas para melhor administrar suas carteiras de investimentos. Da mesma forma</p><p>como os investimentos rentáveis devem ser mantidos e aplicados, os investimentos</p><p>deficitários devem ser desativados ou descartados. Ou seja, por meio desta ferramenta</p><p>torna-se possível analisar a lucratividade de cada um dos produtos/serviços, de forma a</p><p>verificar a receita gerada, os investimentos necessários e também decidir se eles serão</p><p>mantidos ou não dentro do portfólio da empresa.</p><p>Conforme Chiavenato e Sapiro (2020), a Matriz BCG busca um equilíbrio entre</p><p>os produtos que geram fundos e aqueles produtos em que os fundos são requeridos,</p><p>onde a potencialidade de geração de fundos deve ser dada pela sua posição competitiva</p><p>relativa e pela taxa de crescimento do mercado. Assim, a inter-relação entre essas duas</p><p>variáveis é representada pela matriz de portfólio, onde são categorizados os produtos de</p><p>uma carteira.</p><p>Segundo Oliveira (2014), o que distingue o enfoque do BCG de outras ferramentas</p><p>é seu papel a cada negócio, produto ou serviço, sendo esses papéis integrados a uma</p><p>estratégia de portfólio. Ademais, os papéis são atribuídos aos negócios, produtos ou</p><p>serviços com base no potencial de fluxo de caixa e na posição de custos com relação à</p><p>concorrência, levando-se em conta os portfólios de negócios, produtos ou serviços dos</p><p>principais concorrentes.</p><p>Chiavenato e Sapiro (2020) alegam ainda que os quadrantes diferem não apenas</p><p>à parcela de mercado e taxa de crescimento do setor, mas também com relação às</p><p>necessidades de caixa e às estratégias adotadas. Os produtos situados em cada quadrante</p><p>recebem nomes sugestivos para denotar suas características em função dos fatores</p><p>considerados. Dessa classificação saem indicações de estratégias que serão elaboradas,</p><p>considerando a dinâmica de funcionamento entre as quatro diferentes situações dos</p><p>produtos:</p><p>Os produtos estrelas, Chiavenato e</p><p>Sapiro (2020), caracterizam-se pelas altas</p><p>parcelas de mercado e as altas taxas de crescimento do mercado. Entretanto, um</p><p>produto que cai nessa categoria apresenta um desafio para as organizações, porque ele</p><p>exige muito investimento para permanecer competitivo em mercados em crescimento.</p><p>As estratégias agressivas de marketing são imperativas para que os produtos estrelas</p><p>40</p><p>mantenham ou até mesmo construam parcela de mercado. Assim, geram muito lucro,</p><p>mas precisam de granes investimentos.</p><p>As vacas leiteiras ou “caixeiras” (cash cow) são produtos com grande participação</p><p>em um mercado, geram lucro e que já estão estáveis, provavelmente. Por isso, não</p><p>são necessários grandes investimentos, sendo que o caixa é utilizado para atender as</p><p>demandas financeiras da organização em outras áreas, tais como na expansão de uma</p><p>“estrela”. Ou seja, as vacas leiteiras podem ser ordenhadas para dar suporte a outros</p><p>produtos que precisam de mais recursos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).</p><p>Os produtos pontos de interrogação, segundo o mesmo autor, são também</p><p>chamados de crianças-problema e se identificam como produtos caracterizados por</p><p>baixas parcelas de mercado, mas com altas taxas de crescimento. Requerem grandes</p><p>alocações de fundos devido à elevada taxa de crescimento de seu mercado, porém</p><p>geram baixos níveis de fundos devido à sua baixa participação. Um produto ponto de</p><p>interrogação não atingiu uma base segura num mercado em expansão mas altamente</p><p>competitivo. A questão em torno desse tipo de produto é se ele pode ganhar parcela</p><p>de mercado adequada e vir a ser lucrativo. Se a administração responder “não”, então</p><p>o produto deve ser desativado. Se a administração responder “sim”, a organização deve</p><p>prover o dinheiro para construir a parcela de mercado. Assim, são uma promessa e não</p><p>geram muito lucro, ao passo que precisam de investimentos.</p><p>Já os produtos que se enquadram como bichos de estimação (abacaxi ou cachorro)</p><p>são produtos com baixas parcelas de mercado e operam em setores com baixas taxas</p><p>de crescimento. Uma organização normalmente estaria equivocada em investir fundos</p><p>substanciais em produtos nessa categoria. Ou seja, não geram lucro, não vendem bem</p><p>e muitas vezes causam até prejuízo. As estratégias de marketing para os bichos de</p><p>estimação pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao minimizar os gastos ou</p><p>promover um diferencial para construir parcela de mercado. A organização pode, em</p><p>vez disso, dar um basta e desativá-los (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).</p><p>Segundo Certo e Peter (2005), a matriz BCG mostra que cada negócio ou</p><p>produto é determinado por dois fatores: a taxa de crescimento do seu mercado e a sua</p><p>participação nele. O eixo vertical indica a taxa de crescimento do mercado, que significa</p><p>a porcentagem anual de crescimento do mercado onde a organização atua. Já o eixo</p><p>horizontal indica a taxa de participação relativa no mercado.</p><p>De um modo geral, o planejamento estratégico objetiva promover o surgimento</p><p>de vacas leiteiras e buscar estratégias de aperfeiçoamento ou desativação dos animais</p><p>de estimação, com a finalidade de garantir que o seu portfólio de produtos gere</p><p>lucratividade.</p><p>41</p><p>Figura 6: Matriz BCG</p><p>Fonte: Fischmann e Almeida (2018, p. 87).</p><p>De acordo com Oliveira (2014), a matriz do BCG está baseada em duas variáveis:</p><p>participação relativa de mercado e taxa de crescimento da indústria ou setor de atuação,</p><p>bem como parte da premissa de que é necessário conquistar fatias de mercado. A</p><p>matriz BCG parte das premissas de que o caixa gerado pelas empresas é função do</p><p>custo unitário que, por sua vez, é função de economias de escala e experiência, que, por</p><p>outro lado, é função da participação relativa de mercado. Além disso, a necessidade de</p><p>investimento em ativos fixos e de capital de giro é função da taxa de crescimento do</p><p>mercado.</p><p>Desta forma, a organização decide pelo futuro de um produto/serviço em seu</p><p>portfólio, onde pode decidir por manter ou aumentar sua parcela no mercado, ou ainda</p><p>retirar aquele produto ou serviço que não está gerando lucratividade para ela.</p><p>O livro “Planejamento estratégico na prática”, de Fischmann e Almeida (2018),</p><p>trata sobre o Planejamento Estratégico, inclusive sobre as ferramentas utilizadas</p><p>para avaliar os ambientes interno e externo. Desta forma, ela pode dar subsídios</p><p>aos estrategistas. Disponível em: https://bit.ly/3p5h5db. Acesso em: 04 fev. 2021.</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>3.5 MATRIZ ANSOFF</p><p>Segundo Chiavenato e Sapiro (2020), as declarações de missão e objetivos da</p><p>maior parte das organizações destacam o crescimento, isto é, a intenção de aumentar</p><p>os rendimentos e os lucros. Nesse sentido, ao procurar o lucro, elas precisam considerar</p><p>seus mercados e seus produtos para tomar a decisão em relação a continuar a fazer o</p><p>que está fazendo agora, mas aprimorando ou se aventurando em um novo risco.</p><p>A Matriz Ansoff foi desenvolvida por Harry Igor Ansoff, em 1957, sendo utilizada na</p><p>execução do planejamento estratégico, uma vez que ao analisar a relação entre produtos</p><p>novos e existentes e mercados novos e existentes, é possível definir a estratégia de</p><p>crescimento: penetração de mercado, desenvolvimento de novos produtos, ampliação</p><p>de mercado ou diversificação.</p><p>42</p><p>Figura 7: Matriz Ansoff</p><p>Fonte: Disponível em https://bit.ly/3yQIa8j. Acesso em: 20 mar. 2021.</p><p>Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) e Fernandes e Berton (2012):</p><p>A estratégia de penetração no mercado trata-se da combinação entre mercado</p><p>existente e produto existente. A organização tenta vender mais dos seus produtos</p><p>atuais para os seus mercados atuais. Táticas de suporte incluem um maior gasto com</p><p>propaganda ou com venda pessoal. Por exemplo, os fabricantes de chiclete utilizam essa</p><p>estratégia encorajando os fumantes a mascar chiclete nos locais onde é proibido fumar.</p><p>Ou seja, consiste em buscar maiores vendas para os clientes atuais sem alterar os seus</p><p>produtos, por meio de ações como redução de preço, aumento da propaganda e busca</p><p>de maior exposição.</p><p>A estratégia de desenvolvimento de mercado consiste na combinação de</p><p>mercado novo e produtos existentes. Aqui, a organização continua a vender seus</p><p>produtos atuais, mas também para novos mercados. Por exemplo, quando o mercado</p><p>de aviação comercial entra em queda, a Embraer investe mais recursos para vender seus</p><p>equipamentos militares. Ou seja, visa identificar e desenvolver novos mercados para os</p><p>produtos já existentes, como mercados demográficos, geográficos ou institucionais.</p><p>Já a estratégia de desenvolvimento de produto resulta da combinação entre</p><p>mercado existente e produtos novos. Essa estratégia exige que a organização desenvolva</p><p>novos produtos para vender nos seus mercados atuais. Para melhor satisfazer seus</p><p>clientes (e sem dúvida atrair novos clientes também), o Grupo Accor tem várias marcas de</p><p>hotéis – o sofisticado Sofitel, o tradicional Novotel, o barato Ibis e o Partenon direcionado</p><p>a executivos. Ou seja, procura oferecer produtos novos ou modificados para os mercados</p><p>já existentes.</p><p>Por fim, a estratégia de diversificação trata-se da combinação de produto novo</p><p>e mercado novo. Aqui, a organização desenvolve novos produtos para vender em novos</p><p>mercados. Essa estratégia é arriscada porque ela não depende dos produtos de sucesso</p><p>da organização ou da sua posição em mercados estabelecidos. Às vezes ela funciona e</p><p>às vezes não. Como um exemplo de diversificação (talvez radical), a grife de roupa Gucci</p><p>decidiu desenhar carros. Ou seja, busca iniciar ou comprar negócios estranhos a seus</p><p>produtos ou mercados atuais.</p><p>O modelo de Ansoff divide-se em duas direções: a primeira leva a equipe de</p><p>planejamento a formular uma estratégia de competição, caso a decisão seja a de</p><p>não diversificar, decompondo-a em ações que possibilitarão alcançar tais objetivos. A</p><p>segunda, a de diversificação, também deve ser dividida em ações que possibilitem tal</p><p>estratégia (CRUZ, 2019).</p><p>43</p><p>O livro “Administração estratégica: planejamento e implementação da estraté-</p><p>gia”, de Certo e Peter</p><p>(2005), faz uma discussão sobre a utilização das estratégias</p><p>pelas empresas e como isso pode contribuir para o sucesso organizacional. Dis-</p><p>ponível em: https://bit.ly/3yQYMNf. Acesso em: na 05 fev 2021.</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>44</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>1. A empresa X, fabricante de refrigerantes, possui um portfólio que abrange vários</p><p>públicos. Dentre os produtos que fabrica, tem o refrigerante de sabor groselha, o qual</p><p>não ocupa grande parcela do mercado e gera pouca lucratividade. Desta forma, assinale</p><p>a alternativa que apresente o quadrante ocupado.</p><p>a) Vaca leiteira.</p><p>b) Estrela.</p><p>c) Ponto de interrogação.</p><p>d) Animal de estimação.</p><p>e) Questionamentos.</p><p>2. Leia o excerto a seguir:</p><p>“No atual ritmo de mudanças no ambiente empresarial, nenhuma empresa pode</p><p>considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência de um produto</p><p>ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões</p><p>periódicas de suas estratégias de produtos ou serviços versus segmentos de mercados</p><p>e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e</p><p>oportunidades externas e que, portanto, não são controladas pelas empresas”.</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 34. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>Considerando o trecho apresentado, sobre o diagnóstico estratégico, analise as</p><p>afirmativas a seguir:</p><p>I. As forças de Porter objetivam analisar os pontos fortes e fracos da empresa, de modo</p><p>a tomar decisão sobre o seu planejamento.</p><p>II. A matriz Ansoff possui a estratégia de penetração de mercado, decorrente da</p><p>combinação de produtos e mercados existentes.</p><p>III. A matriz BCG tem o foco em seu portfólio, destacando, por exemplo, aqueles que</p><p>geram lucro e aqueles que dão prejuízo.</p><p>IV. A matriz SWOT é uma ferramenta estratégica utilizada principalmente por pequenas</p><p>empresas por ser de fácil manuseio.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>a) I e II, apenas.</p><p>b) II e III, apenas.</p><p>c) I, II e IV, apenas.</p><p>d) I, II e III apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>45</p><p>3. (FGV). Entre os fatores que devem ser considerados, quando se estabelecem</p><p>estratégias de expansão para uma organização, estão os mercados a serem explorados</p><p>e os produtos em desenvolvimento.</p><p>Igor Ansoff, considerado o precursor da gestão estratégica, criou a Matriz Ansoff, na</p><p>qual apresenta uma distribuição 2X2 que combina tipos de produtos e de mercados</p><p>para formular as estratégias adequadas. Assinale a opção que apresenta a estratégia</p><p>que inclui a combinação, de acordo com a Matriz Ansoff, de mercados novos e produtos</p><p>tradicionais.</p><p>a) Desenvolvimento de produto.</p><p>b) Diversificação de produtos e mercados.</p><p>c) Desenvolvimento de mercado.</p><p>d) Penetração de mercado.</p><p>e) Penetração de produto.</p><p>4. No que se refere ao diagnóstico no contexto do planejamento estratégico, é possível</p><p>observar ferramentas que auxiliam a organização a identificar a sua situação atual e,</p><p>talvez, futura. Uma destas ferramentas diz respeito à Análise SWOT (FOFA), que se traduz</p><p>em Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Nesse sentido, assinale a alternativa</p><p>que indique o objetivo principal desta ferramenta estratégica.</p><p>a) Tomar decisões exclusivas sobre aos produtos que vendem, em relação aos seus</p><p>concorrentes.</p><p>b) Analisar a relação entre produtos novos e existentes, assim como mercados novos e</p><p>existentes.</p><p>c) Maximizar seus pontos fortes, minizar seus pontos fracos e transformar ameaças em</p><p>oportunidades.</p><p>d) Identificar a lucratividade de cada um dos produtos, de modo a poder verificar a</p><p>receita gerada.</p><p>e) Ferramenta para determinar a intensidade da concorrência e a rentabilidade do</p><p>mercado atuante.</p><p>5. (UFRN - adaptado). Segundo Peter Drucker, a melhor forma de prever o futuro é</p><p>criá-lo. Tendo em mente a noção de planejamento estratégico, considere as ferramentas</p><p>apresentadas abaixo.</p><p>Ferramentas de análise para elaboração de um planejamento estratégico estão presentes</p><p>nos itens:</p><p>a) III e IV.</p><p>b) I e II.</p><p>I Matriz de Ansoff e BCG</p><p>II SERVQUAL e Carta de controle</p><p>III SMART e Seis Sigma</p><p>IV 5 forças competitivas de Poter e SOWT</p><p>46</p><p>c) II e III.</p><p>d) I e IV.</p><p>e) II e IV.</p><p>6. Dentre as ferramentas existentes que tratam sobre o planejamento estratégico,</p><p>existe a Matriz BCG, a qual foi desenvolvida em 1970 pela empresa de consultoria Boston</p><p>Consulting Group (BCG). Ao utilizar esta ferramenta, a empresa ABC percebe que tem</p><p>um produto que se encaixa como um Ponto de Interrogação. Assinale a alternativa</p><p>correta no que se refere a tal quadrante.</p><p>a) Gera pouco lucro, mas precisa de grandes investimentos.</p><p>b) Gera muito lucro, mas precisam de grandes investimentos.</p><p>c) Gera muito lucro e precisa de poucos investimentos.</p><p>d) Gera muito lucro, sem a necessidade de investimentos</p><p>e) Gera pouco lucro, mas precisa de pouco investimento.</p><p>7. (FGV). Entre as diversas ferramentas utilizadas para compreender a atratividade de</p><p>uma indústria, certamente uma das mais difundidas é a denominada análise das cinco</p><p>forças, proposta por Michael Porter, por considerar cinco dimensões analíticas para</p><p>compreender essa atratividade. Tendo como referência essas dimensões, caso um país</p><p>decida proteger a saúde de sua população e estabeleça rigorosas regras fitossanitárias</p><p>para a importação de carne, essa ação política deveria ser compreendida na seguinte</p><p>perspectiva da análise da indústria:</p><p>a) aumento do poder de barganha dos fornecedores.</p><p>b) aumento do poder de barganha dos clientes.</p><p>c) redução da ameaça de novos entrantes.</p><p>d) redução na ameaça de produtos substitutos.</p><p>e) aumento na rivalidade entre as empresas atuais instaladas no país.</p><p>8. A ferramenta estratégia denominada Matriz Ansoff foi desenvolvida por Harry Igor</p><p>Ansoff, em 1957, sendo utilizada na execução do planejamento estratégico. Com ela é</p><p>possível definir a estratégia de crescimento, conforme seus quadrantes: penetração de</p><p>mercado, desenvolvimento de novos produtos, ampliação de mercado ou diversificação.</p><p>A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. O desenvolvimento de mercado origina-se da combinação de produto novo e</p><p>mercado novo.</p><p>Pois</p><p>II. O desenvolvimento de mercado procura oferecer produtos novos ou modificados</p><p>para os mercados já existentes.</p><p>a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>b) A asserção I é uma proposição verdadeira e a asserção II é uma proposição falsa.</p><p>c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta</p><p>da I.</p><p>47</p><p>d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e) As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>48</p><p>DIRETRIZES</p><p>ESTRATÉGICAS:</p><p>MISSÃO, VISÃO</p><p>E VALORES</p><p>49</p><p>4.1 DEFINIÇÃO DA MISSÃO ORGANIZACIONAL</p><p>O processo de planejamento estratégico perpassa por algumas fases para que a</p><p>organização o execute da melhor forma possível, obtenha vantagem competitiva diante</p><p>da concorrência e consiga se manter ativa no mercado. Desta forma, ele necessita da</p><p>definição das diretrizes organizacionais, com destaque para a missão, visão e valores</p><p>organizacionais.</p><p>Você, provavelmente, já deve ter escutado algo sobre missão no contexto</p><p>organizacional, correto? Quando falamos sobre missão, precisamos levar em consideração</p><p>a identidade da organização. E o que isso quer dizer? Assim como as pessoas, as</p><p>organizações se diferem das demais, uma vez que cada uma possui suas respectivas</p><p>características que demonstram o que elas são e qual é o seu propósito.</p><p>Por esta razão, desde as pequenas às grandes empresas, podemos perceber o</p><p>seu objetivo maior. A empresa Google, por exemplo, possui a missão de “organizar as</p><p>informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal”. Assim</p><p>também, a empresa McDonald’s tem a missão de “servir alimentos de qualidade, com</p><p>rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”. Percebeu como a missão é capaz</p><p>de demonstrar o negócio da empresa?</p><p>Nesse sentido, a missão pode ser definida como a</p><p>razão de ser da empresa, ou seja, o</p><p>motivo de sua existência, sendo definida como a finalidade de satisfazer a necessidade</p><p>dos seus clientes e stakeholders. Nas palavras de Chiavenato e Sapiro (2020), ela</p><p>é entendida como a declaração do propósito da organização no que tange tanto ao</p><p>produto quanto ao mercado, procurando responder ao seguinte questionamento: “Qual</p><p>é o negócio da organização?”</p><p>Os stakeholders se tratam de todas as partes interessadas no negócio da organização, tais</p><p>como os gestores, funcionários, clientes, fornecedores e concorrentes.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>Nesse sentido, na visão de Certo e Peter (2005), a missão organizacional se trata de</p><p>uma proposta da razão da existência da organização, de forma que apresenta informações</p><p>tais como os tipos de produto ou serviço oferecidos, seus valores e os clientes atendidos.</p><p>Figura 8: A missão define o negócio da empresa e o seu foco</p><p>Fonte: Disponível em: https://bit.ly/3fR69eI. Acesso em: 06 fev. 2021.</p><p>50</p><p>Por este motivo, segundo Andrade (2016), a missão da organização deve estar</p><p>orientada não só para o público interno, mas também para o seu exterior, buscando as</p><p>necessidades da sociedade de um modo geral, além das necessidades do seu público-</p><p>alvo, uma vez que é do lado de fora da organização que virão os resultados almejados.</p><p>Ademais, segundo o autor, o serviço prestado tem uma importância que vai muito além</p><p>daquilo que se oferece ou vende. A exemplo de um construtor, onde sua missão não seja</p><p>apenas a de construir e vender casas, mas oferecer um habitat digno às pessoas que lá</p><p>morarão.</p><p>Corroborando esta discussão, a missão da organização se refere ao papel da</p><p>organização no ambiente em que está inserida, indicando a sua razão de ser e de existir,</p><p>onde o produto ou serviço oferecidos devem ter algum significado para o cliente final</p><p>(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Assim, a missão organizacional deve contemplar os</p><p>seguintes aspectos:</p><p>1. A razão de ser da organização.</p><p>2. O papel da organização na sociedade.</p><p>3. A natureza do negócio da organização.</p><p>4. Valor que a organização constrói para seus stakehol-</p><p>ders.</p><p>5. Os tipos de atividades em que a organização deve</p><p>concentrar seus esforços no futuro (CHIAVENATO; SAPI-</p><p>RO, 2020, p. 65).</p><p>Mas, para que a missão da empresa seja forte e sustentável, faz-se necessária sua</p><p>disseminação no ambiente interno e externo. Por isso, ela precisa ser compreendida por</p><p>todos, havendo o comprometimento de cada um para agir diante de tal missão. Por</p><p>isso, nas palavras de Andrade (2016), todos que trabalham na organização devem ter</p><p>conhecimento da missão, da mesma forma que devem se sentir atraídos e comprometidos</p><p>com os objetivos dela por muito tempo. Com isso, seus stakeholders podem perceber</p><p>com o dia a dia, que aquilo que a organização diz e oferece, é verdadeiro.</p><p>Chiavenato e Sapiro (2020) salientam que a missão organizacional é demonstrada</p><p>por meio de slogans e frases que podem carregar a marca da organização. Por exemplo:</p><p>a empresa Nike tem a missão de prover a emoção de competir e vencer, a empresa</p><p>Natura Cosmetics tem a missão de ajudar as pessoas a encontrar a beleza interior e a</p><p>empresa Amazon tem a missão de construir um lugar onde as pessoas podem vir para</p><p>encontrar e descobrir qualquer coisa que queiram comprar on-line.</p><p>Então, por meio da visualização da missão, as pessoas podem perceber qual é</p><p>o negócio da empresa, da mesma forma que podem perceber até mesmo qual é a</p><p>promessa que ela faz aos seus clientes. Por isso, muitas vezes, as decisões das pessoas</p><p>em buscar aquela empresa pode partir da declaração de sua missão, a qual demonstra o</p><p>que a empresa é. Nesse sentido, a missão organizacional seria a amplitude da empresa,</p><p>a qual pode ser visualizada por meio de diferentes práticas.</p><p>51</p><p>Figura 9: Missão da empresa</p><p>Fonte: Adaptado de Oliveira (2018, p. 111).</p><p>Para Andrade (2016), a missão deve estar pensada para o futuro em longo prazo e</p><p>não para o curto prazo ou o passado. Isso, porque ela precisa ser sustentável, a fim de que</p><p>antecipe hoje os impactos futuros de tomadas de grandes decisões de amanhã. O autor</p><p>ainda argumenta que quando dá sua declaração, alguns aspectos precisam ser levados</p><p>em consideração, tais como: a missão deve ser simples, clara e direta; deve ser original,</p><p>uma vez as organizações são distintas; deve ter um foco específico, mas suficiente de</p><p>se desdobrar em vários objetivos que atinjam a missão; deve se relacionar com ações e</p><p>resultados práticos passíveis de serem alcançados; e a cada três ou cinco anos, ela deve</p><p>ser revisada, devendo ser atualizada ou redefinida, em caso de necessidade.</p><p>Mas por que a missão é tão importante para as organizações? De acordo com</p><p>Certo e Peter (2005), a formalização da missão facilita o entendimento sobre os rumos</p><p>da organização, tendo em vista que direciona para um objetivo comum, assegura</p><p>que ela não persiga propósitos conflitantes, serve de base para a alocação de recursos</p><p>organizacionais e também estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa.</p><p>Por isso, para Lucca (2013, p. 3), “a declaração de missão é a evidenciação do propósito</p><p>da organização, devendo: orientar as ações da organização; explicar seu objetivo geral;</p><p>proporcionar um senso de direção; e orientar a tomada de decisões”.</p><p>Sendo bastante utilizado no processo de planejamento estratégico, a ferramenta</p><p>5W2H pode auxiliar os gestores na formulação de sua missão organizacional. Por meio</p><p>de sete questionamentos, é possível definir qual é o seu negócio e que público você quer</p><p>atender.</p><p>Figura 10: Aplicação dos 5W2H para declaração da missão</p><p>Fonte: Lucca (2013, p. 03).</p><p>Ademais, embora a missão da empresa possa ser apresentada de forma simples,</p><p>as empresas carregam muito mais do que a entrega de um produto ou serviço, haja</p><p>vista que podem entregar muitos significados aos seus clientes e se manter competitiva</p><p>no mercado.</p><p>52</p><p>Para Oliveira (2018), a missão organizacional direciona as ações de todos os</p><p>envolvidos nos negócios da empresa, uma vez que envolve os costumes, as crenças e</p><p>os valores, esperando-se, desta forma, que ela esteja presente no longo prazo da vida do</p><p>negócio e, logicamente, em sua identidade. Após a redemocratização, é evidente</p><p>que os governos buscaram incorporar os direitos humanos em suas políticas públicas,</p><p>neste sentido, Adorno (2010, p. 09) explica com detalhes:</p><p>Diante de tudo que foi discutido, fica claro que a missão da empresa é um aspecto</p><p>de suma importância no que se refere ao planejamento estratégico, visto que por meio</p><p>dela a empresa expressa formalmente sua razão de existir e, desta forma, concentra-se</p><p>em seu core business.</p><p>O livro “Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia”,</p><p>de Certo e Peter (2005), auxilia no entendimento do planejamento estratégico.</p><p>Em seu capítulo 3 são apresentadas as diretrizes estratégias, as quais fazem</p><p>parte do contexto dos gestores. Disponível em: https://bit.ly/3fZX6bw. Acesso em:</p><p>05 fev. 2021.</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>Se a empresa não souber para que ela existe, não conse-</p><p>guirá definir uma estratégia de crescimento, porque os</p><p>objetivos da empresa não serão claros. A declaração da</p><p>missão serve como base para a construção da estraté-</p><p>gia (com objetivos, indicadores e metas). Uma boa defi-</p><p>nição de missão deve esclarecer o benefício gerado pela</p><p>empresa para o seu público-alvo. Em outras palavras,</p><p>uma empresa deve existir não para produzir o produto</p><p>ou prestar o serviço que consta em seu contrato (ou es-</p><p>tatuto) social, mas sim, para levar o benefício (do produ-</p><p>to ou serviço) ao seu público-alvo (GODARTH, 2016, p. 17).</p><p>Core business: se refere ao negócio central da empresa e que deve fazer parte da sua mis-</p><p>são da empresa.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>4.2 DEFINIÇÃO DA VISÃO ORGANIZACIONAL</p><p>Se até agora abordamos sobre a importância da missão organizacional, também</p><p>é importante tratarmos sobre o conceito de visão. Como o próprio nome deixa claro, a</p><p>visão se refere àquilo que os gestores enxergam a longo prazo. Ou seja, trata-se de uma</p><p>situação que a empresa quer estar daqui 10, 15 ou 20 anos. Por isso, trabalhar esta visão</p><p>de forma estratégica é algo que pode interferir positivamente no sucesso da empresa,</p><p>53</p><p>haja vista que define o lugar em que ela quer estar.</p><p>Como demonstra Oliveira (2018), a visão compreende um período de tempo mais</p><p>longo, e que possui uma abordagem mais complexa em relação a algo trabalhado a</p><p>curto e médio prazos. Além disso, ela possibilita o grande delineamento do planejamento</p><p>estratégico que será desenvolvido e implementado pela empresa. Por isso, representa o</p><p>que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante, conforme a visualização dos</p><p>gestores do horizonte com adequada competência estratégica. O autor reforça ainda</p><p>que o estabelecimento da visão envolve questões racionais e emocionais, sendo possível</p><p>a elaboração de questionamentos centrais que abordam, por exemplo, o que a empresa</p><p>quer ser, qual a força que a impulsiona para essa nova situação, quais seus valores básicos</p><p>e quais são as barreiras existentes neste processo.</p><p>Ademais, Chiavenato e Sapiro (2020) entendem que a visão é a imagem com a</p><p>qual a organização se vê no futuro, de modo que seja a explicação dos motivos de todos</p><p>se levantarem e se dedicarem a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização</p><p>onde trabalham, onde investem ou onde fazem negócio.</p><p>Sendo assim, ao fazer parte do planejamento estratégico, a visão se torna um</p><p>aspecto de suma importância, tendo em vista que mostra aonde a empresa quer estar</p><p>daqui um determinado período de tempo e, lógico, com a participação dos demais</p><p>membros do seu ambiente. Em que lugar minha empresa quer estar daqui há 10 anos?</p><p>Quais os produtos e serviços eu quero agregar ao meu negócio? Quero que ela atenda</p><p>a quais públicos futuramente? Pretendo ampliar o mercado em que ela atua? Estas são</p><p>perguntas que podem direcionar as ações dos estrategistas.</p><p>Segundo Chiavenato e Sapiro (2020), a visão de negócios deve ser entendida e</p><p>praticada como algo importante e estar de acordo com a cultura organizacional. Assim,</p><p>a visão de negócios deve atender às seguintes premissas: 1. Aderência aos fatos reais:</p><p>situações sonhadas precisam ser possíveis; 2. Descrição concisa, porém poderosa: a visão</p><p>de negócios precisa ter um foco definido; 3. Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão</p><p>de negócios deve favorecer a todos os grupos de interesse.</p><p>A visão estratégica trata-se de uma situação futura almejada pela organização em longo prazo, sen-</p><p>do caracterizada como uma meta ambiciosa, e que orienta a definição de objetivos e a realização da</p><p>missão institucional (ANDRADE, 2016).</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>A visão da empresa, como se pode observar, trata-se de um aspecto que se relaciona</p><p>com a identidade da empresa e com as demais diretrizes organizacionais. Nesse sentido,</p><p>sua implantação acontece desde o nascimento da empresa até as discussões com os</p><p>stakeholders. Afinal, faz-se necessário ter em mente a condição futura do contexto</p><p>organizacional. Fazendo um paralelo com a atual sociedade, fica visível a importância</p><p>de se pensar no futuro, haja vista as profundas mudanças.</p><p>Segundo Kotler (2017, p. 81), existem algumas etapas para elaboração da visão de</p><p>negócio:</p><p>Primeiro esboço: O processo geralmente começa com</p><p>a declaração inicial de um único indivíduo, refletindo</p><p>seus sonhos e as necessidades reais do mercado.</p><p>54</p><p>Função da coalizão administrativa: O primeiro esboço</p><p>é sempre modelado no decorrer do tempo pela coalizão</p><p>administrativa ou, até mesmo, por um grupo maior de</p><p>pessoas.</p><p>Importância do trabalho em equipe: O processo em</p><p>grupo nunca funciona bem sem um mínimo de eficiên-</p><p>cia no trabalho em equipe.</p><p>Função da mente e do coração: O raciocínio analítico e</p><p>muitos sonhos são essenciais durante toda a atividade.</p><p>Desalinhamento do processo: A elaboração da visão é</p><p>normalmente um processo de dois passos para a frente</p><p>e um para trás, um movimento para a esquerda e outro</p><p>para a direita.</p><p>Duração: A visão nunca é elaborada em uma única reu-</p><p>nião. Essa atividade leva meses, às vezes anos.</p><p>Produto final: O processo resulta em uma direção para</p><p>o futuro, sendo conveniente, viável, focalizada, flexível e</p><p>podendo ser comunicada em cinco minutos ou menos.</p><p>O que se entende, assim, é que, inserida no contexto do planejamento estratégico,</p><p>a visão dos negócios é fator de extrema importância para as ações da empresa no que</p><p>tange aos seus ambientes internos e externos. Desta forma, a visão da empresa se</p><p>relaciona diretamente com sua razão de ser, assim como com a presença de valores</p><p>que norteiam o ambiente organizacional e que direcionam para as demais ações que</p><p>podem resultar em seu sucesso.</p><p>4.3 DEFINIÇÃO DE VALORES ORGANIZACIONAIS</p><p>Além da existência e necessidade da missão e visão organizacionais, também se</p><p>faz necessária a existência de valores que nortearão as ações da empresa. Ou seja, quais</p><p>as atitudes e comportamentos deverão prevalecer no contexto empresarial? Os valores</p><p>podem ser exemplificados por meio de palavras como respeito, comprometimento,</p><p>ética, criatividade, transparência, etc., em que cada organização tem a capacidade de</p><p>definir os seus.</p><p>Segundo Lucca (2013, p. 06), “os valores são o conjunto de crenças e sentimentos</p><p>que constroem a cultura e ações da empresa. É comum os valores estarem atrelados</p><p>a missão, como princípios morais ou políticas organizacionais”. Assim, os valores</p><p>podem dizer muito a respeito do comportamento das pessoas que compõe o contexto</p><p>organizacional.</p><p>A existência dos valores no ambiente organizacional está diretamente relacionada</p><p>com a missão e a visão. Então, se uma organização não cultiva valores socialmente</p><p>éticos, torna-se difícil ela conseguir alcançar resultados positivos em longo prazo. Por</p><p>isso, ao ter bons valores, a empresa conseguirá ser mais vantajosa tanto no ambiente</p><p>interno quanto externo (GODARTH, 2016). Nos dias de hoje, por exemplo, a transparência,</p><p>a consciência ambiental e a diversidade são aspectos que fazem todo o diferencial nos</p><p>ambientes corporativos.</p><p>55</p><p>Os valores de uma empresa devem ser entendidos como algo comum entre todos os seus</p><p>membros. É daqui que surge o conceito de cultura organizacional. Quais são os valores</p><p>que permeiam o seu ambiente de trabalho ou alguma empresa de sua cidade? Você sa-</p><p>beria identificar?</p><p>VAMOS PENSAR?</p><p>A respeito disso, Oliveira (2018) diz que os valores representam um conjunto de</p><p>princípios, crenças e questões éticas as quais são fundamentais para a empresa, além</p><p>de fornecerem sustentação para grandes decisões. Assim, os valores se relacionam</p><p>com as questões éticas e morais da empresa, sustentando até o seu código de ética e a</p><p>vantagem competitiva em relação ao mercado.</p><p>Os valores podem ser compreendidos como “afirmações culturais originadas nas</p><p>crenças e que modelam as atitudes e os comportamentos. Tanto podem ser coletivos</p><p>ou individuais e influenciam nas Visões e Missões a que a empresa se propõe” (REGO</p><p>PEREIRA, 2005, p. 81). Nos noticiários que são transmitidos pela televisão ou redes sociais,</p><p>as pessoas podem perceber que grandes empresas são prejudicadas ou beneficiadas</p><p>por seus aspectos culturais. Um exemplo claro disso é o ambiente corporativo da Google</p><p>que contribui para o bom clima organizacional.</p><p>Segundo Muller (2014, p. 28), a importância e os objetivos da</p><p>formalização dos valores são, entre outros:</p><p>Explicitar a ética e moral da organização;</p><p>Motivar as pessoas à ação;</p><p>Orientar o comportamento;</p><p>Clarificar as responsabilidades sociais;</p><p>Impulsionar para conquistas extraordinárias.</p><p>Verifica-se que são aspectos presentes no ambiente organizacional e que podem</p><p>ser compreendidos pelo termo “cultura organizacional”, já que esta se refere a tudo que</p><p>circunda as organizações, que padroniza comportamentos e que direciona as ações de</p><p>todos os gestores e colaboradores a fim de atingirem objetivos comuns.</p><p>Desta forma, os valores podem ser considerados como um fator de decisão para o</p><p>cliente na hora que faz a escolha de uma empresa em detrimento</p><p>de outra. Por isso, faz-</p><p>se necessário que os valores devam ser muito bem pensados no momento de definição</p><p>que, por sua vez, se relacionam diretamente com o seu planejamento estratégico.</p><p>56</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>1. As diretrizes se referem a conceitos e práticas que direcionarão a organização na</p><p>consecução de seus objetivos estratégicos. Enquanto a missão traduz a existência da</p><p>organização, a visão estabelece aonde ela quer estar em um período de tempo.</p><p>A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. Ser reconhecida como a melhor empresa de tecnologia, é um exemplo de visão.</p><p>Pois</p><p>II. Respeito e criatividade são aspectos que, necessariamente, fazem parte da missão.</p><p>A seguir, assinale a alternativa correta.</p><p>a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>b) A asserção I é uma proposição verdadeira e a asserção II é uma proposição falsa.</p><p>c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta</p><p>da I.</p><p>d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e) As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>2. (UFPR). Recomenda-se que, antes de formular a estratégia como um plano de</p><p>ação, os gestores devam chegar a um acordo sobre missão, valores, visão e os objetivos</p><p>estratégicos. Considerando isso, avalie os seguintes conceitos:</p><p>1. a missão diz respeito ao propósito ou à razão de existência da organização.</p><p>2. os valores são os parâmetros que nortearão suas ações.</p><p>3. a visão refere-se às aspirações quanto aos resultados futuros.</p><p>4. objetivos estratégicos descrevem os planos de ação para cumprir a estratégia.</p><p>Estão corretos os conceitos apresentados nos itens:</p><p>a) 1 e 2 apenas.</p><p>b) 2 e 4 apenas.</p><p>c) 3 e 4 apenas.</p><p>d) 1, 2 e 3 apenas.</p><p>e) 1, 2, 3 e 4.</p><p>3. Complete:</p><p>Em seu planejamento estratégico, a empresa Sigma estabeleceu que sua (seus)</p><p>____________ será de oferecer produtos de alta tecnologia, sendo que sua (seus)</p><p>____________ se baseará acima de tudo na criatividade e inovação.</p><p>57</p><p>Assinale a alternativa que preencha as lacunas corretamente.</p><p>a) Visão e valores</p><p>b) Valores e missão</p><p>c) Valores e visão</p><p>d) Missão e valores</p><p>e) Visão e visão</p><p>4. Em pleno século XXI, algumas atitudes das empresas podem torná-las diferenciadas</p><p>em relação aos seus concorrentes. Uma empresa que leva consigo o respeito ao meio</p><p>ambiente, por exemplo, pode fazer com que os consumidores aderem aos seus produtos</p><p>e serviços. Em relação a tais atitudes, assinale a alternativa que se refere a uma diretriz</p><p>estratégica.</p><p>a) Valores.</p><p>b) Visão.</p><p>c) Missão.</p><p>d) Objetivos.</p><p>e) Princípios.</p><p>5. (UFGO). Adaptado - O propósito fundamental e único que a organização busca seguir</p><p>e que identifica seus clientes, produtos ou serviços é denominado:</p><p>a) visão.</p><p>b) estratégia.</p><p>c) missão.</p><p>d) objetivo.</p><p>e) valor.</p><p>6. A empresa Beta projetou para que daqui uma década seja reconhecida como uma</p><p>empresa de alta tecnologia, a qual busca facilitar a vida de seus clientes. O trecho se</p><p>refere a</p><p>a) objetivos.</p><p>b) missão.</p><p>c) princípios.</p><p>d) valores.</p><p>e) visão.</p><p>7. Sabe-se que diversos conceitos permeiam o mundo organizacional. Quando nos</p><p>referimos às diretrizes estratégias, existe aquela que leva em considerações aspectos</p><p>relacionados à cultura organizacional. Assinale a alternativa que corresponde tal</p><p>afirmação:</p><p>a) estratégias.</p><p>b) objetivos.</p><p>c) missão.</p><p>58</p><p>d) valores.</p><p>e) missão.</p><p>8. (FGV). Os donos de uma pequena empresa de sapatos decidem, após um ano de</p><p>funcionamento, elaborar declaração de missão da companhia. Para a tarefa é designado</p><p>Mario, gerente de produção e funcionário mais antigo. Para cumprir sua tarefa, ele deverá</p><p>debater o conteúdo da declaração com os gestores e colegas e definir:</p><p>a) o que a empresa se propõe a contribuir para a sociedade.</p><p>b) como a empresa planeja ser no futuro.</p><p>c) os valores básicos e princípios éticos da empresa.</p><p>d) a responsabilidade socioambiental da empresa.</p><p>e) as atividades praticadas pela empresa além das operacionais.</p><p>59</p><p>FORMULAÇÃO</p><p>DA ESTRATÉGIA</p><p>COMPETITIVA:</p><p>INSTRUMENTOS</p><p>PRESCRITIVOS</p><p>E QUANTITATIVOS</p><p>60</p><p>5.1 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS</p><p>Após o conhecimento do ambiente externo e interno da empresa, suas fraquezas</p><p>e ameaças, e a definição da missão, visão e valores organizacionais, os gestores podem,</p><p>então, formular as estratégias necessárias. Por este motivo, esta fase do planejamento</p><p>estabelece aonde a empresa quer chegar e o que ela deve fazer para alcançar tal</p><p>finalidade.</p><p>No processo de formulação das estratégias, os gestores devem levar em</p><p>consideração diversos elementos, tais como objetivos, metas, políticas, entre outros.</p><p>Para isso, são abordados os elementos prescritivos que, segundo Oliveira (2018),</p><p>explicitam o que deve ser feito a fim de direcionar o alcance dos propósitos que foram</p><p>estabelecidos em sua missão, conforme as macropolíticas e os valores da empresa,</p><p>assim como as ações estabelecidas pelas macroestratégias, além de se direcionar para a</p><p>visão que fora estabelecida. Por macropolíticas, entende-se o grupo que visa o lucro. Por</p><p>macroestratégias, entende-se pela forma como as ações necessárias para se atingir os</p><p>objetivos.</p><p>O autor salienta que o tratamento dos instrumentos prescritivos, aqueles que vão</p><p>ordenar as ações, pode ser realizado por meio de etapas:</p><p>a) Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas: aqui, é necessário estabelecer</p><p>através de diferentes técnicas aos seguintes aspectos:</p><p>• Objetivo: se refere à situação que se pretende alcançar, em que se determina onde a</p><p>empresa deve focar os seus esforços.</p><p>• Objetivo funcional: trata-se de um objetivo parcial, que se relaciona às áreas funcionais,</p><p>o qual deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.</p><p>• Desafio: trata-se de uma realização que deve ser continuadamente perseguida e</p><p>que contribui para ser alcançada uma situação desejável a qual foi identificada pelos</p><p>objetivos.</p><p>• Meta: tratam-se dos passos ou etapas quantificados e com prazos para alcançar os</p><p>desafios e objetivos. Desta forma, as metas podem ser entendidas como partes dos</p><p>objetivos ao longo do tempo, abrangendo anos, semestres ou meses.</p><p>b) Estabelecimento das Estratégias e Políticas: aqui, utilizando-se diferentes</p><p>técnicas de análise, os aspectos a serem definidos são os seguintes:</p><p>• Estratégia: se refere a ação mais adequada a fim de se alcançar os objetivos, desafios</p><p>e metas que foram estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante</p><p>seu ambiente e que posteriormente terão desenvolvidos seus planos de ação.</p><p>• Política: trata-se da definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou</p><p>quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos</p><p>objetivos. Por meio da política são estabelecidos os parâmetros ou orientações para</p><p>a tomada de decisões.</p><p>c) Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ação: nessa etapa são estabelecidos</p><p>os seguintes aspectos:</p><p>• Projetos: se referem a trabalhos que serão realizados com responsabilidades de</p><p>61</p><p>execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para</p><p>execução preestabelecidos, abrangendo os recursos presentes na empresa e também</p><p>as diferentes áreas envolvidas neste processo.</p><p>• Programas: se referem aos conjuntos de projetos homogêneos concernentes ao</p><p>objetivo da empresa.</p><p>• Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos projetos e que abrangem os</p><p>recursos presentes no ambiente organizacional.</p><p>5.2 INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS</p><p>Os instrumentos quantitativos se referem ao estabelecimento dos recursos</p><p>necessários para a implementação da estratégia. Segundo Oliveira (2018), esta etapa</p><p>consiste no planejamento do orçamento que será necessário para o desenvolvimento</p><p>daquilo que está contido nos instrumentos prescritivos. Ou seja, são analisados os</p><p>recursos que serão necessários para que os objetivos, desafios ou metas sejam atingidos.</p><p>Segundo Oliveira (2018), os instrumentos quantitativos se relacionam às projeções</p><p>econômico-financeiras</p><p>do planejamento orçamentário, as quais estão associadas à</p><p>estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos projetos,</p><p>programas, planos de ação, bem como atividades previstas. Tais instrumentos realizam</p><p>uma interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais.</p><p>Nesse sentido, segundo o autor, no nível operacional, o planejamento básico a ser</p><p>considerado trata-se do planejamento orçamentário, pois ele tem os projetos decorrentes</p><p>de estratégias estabelecidas, trata da consolidação de receitas, despesas e investimentos</p><p>e trata sobre algo que é comum das demais empresas e de seus processos de decisão.</p><p>Ademais, outros planejamentos operacionais desenvolvidos dizem respeito ao</p><p>fluxo de caixa projetado e balanço projetado, sendo que os seus períodos de tempo</p><p>devem ser idênticos ao do planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2018).</p><p>O processo do planejamento da estratégia nas empresas leva em consideração</p><p>diversos elementos que precisam ser padronizados, ou seja, conhecidos pelos</p><p>gestores. O livro “Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práti-</p><p>cas”, de Oliveira (2018), apresenta os conceitos de instrumentos prescritivos e</p><p>quantitativos de forma detalhada. Disponível em: https://bit.ly/3vIUJR6. Acesso</p><p>em: 10 fev, 2021.</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>5.3 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS</p><p>Os objetivos podem ser entendidos como aquilo que a empresa quer atingir, seja</p><p>na parte estratégica, tática ou operacional. Além disso, os objetivos podem incluir a</p><p>satisfação dos clientes ou qualquer desempenho interno e externo à organização. Sendo</p><p>assim, eles precisam ser compreendidos por todos os membros, a fim de tornar eficiente</p><p>62</p><p>o planejamento estratégico.</p><p>Rego Pereira (2005) acredita que objetivo se refere a tudo aquilo que uma</p><p>empresa pretende conquistar com o objetivo de cumprir sua missão. Deste modo,</p><p>podem ser objetivos tanto quantitativos e mensuráveis quanto qualitativos, abrangendo</p><p>um período de tempo maior que as metas. Ademais, podem também existir alguns</p><p>objetivos permanentes, os quais dependem do estágio de evolução em que a empresa</p><p>se encontra. Para Certo e Peter (2005), nesse sentido, os objetivos da organização são</p><p>compreendidos como uma meta em que a organização direciona seus esforços.</p><p>Nas palavras de Chiavenato e Sapiro (2020), o objetivo organizacional pode ser</p><p>compreendido como uma situação que é almejada pela organização, sendo que, quando</p><p>um objetivo é atingido, ele deixa de ser o resultado esperado da organização e passa</p><p>ser entendido como algo real e atual. Com isso, os autores colocam que um objetivo</p><p>organizacional nunca existe como algo tangível, tendo em vista que ele se trata de um</p><p>estado procurado e não possuído. Segundo Andrade (2016, p. 86):</p><p>Os objetivos da maneira muito mais simples, podem ser</p><p>definidos como uma situação desejada em função da</p><p>qual devem ser empregados os recursos e dirigidos os</p><p>esforços [...] De qualquer maneira, a fixação de objetivos</p><p>é vital para o funcionamento efetivo e eficiente da or-</p><p>ganização, uma vez que estes possuem muitas funções,</p><p>tais como:</p><p>a) legitimar as atividades da organização na sociedade;</p><p>b) identificar os diversos grupos de interesses e a forma</p><p>através das quais contribuem ou limitam as atividades</p><p>da organização;</p><p>c)guiar as atividades ao enfocar a atenção e o comporta-</p><p>mento em direções com os fins definidos;</p><p>d) conseguir o apoio de vários indivíduos e grupos nos</p><p>esforços da organização;</p><p>e) figurar como padrão para que se possa avaliar a atu-</p><p>ação da organização;</p><p>f) reduzir a incerteza no processo de tomada de deci-</p><p>sões;</p><p>g) avaliar as mudanças como uma base para que a orga-</p><p>nização aprenda e se adapte;</p><p>h) dar uma base para o desenho estrutural e a fixação</p><p>das limitações iniciais para determinar a estrutura apro-</p><p>priada;</p><p>i) servir de base para os sistemas de controle e planeja-</p><p>mento que guiam e coordenam as ações da organiza-</p><p>ção;</p><p>j) estabelecer uma base sistemática para motivar e re-</p><p>compensar os participantes pelo seu cumprimento</p><p>(cumprimento dos objetivos organizacionais).</p><p>É possível perceber, assim, que os objetivos podem ser descritos como estratégico,</p><p>tático e operacional. Ou seja, os objetivos, assim como todos os demais aspectos que</p><p>compõe a organização, precisam ser compreendidos por todos os membros, a fim de</p><p>63</p><p>que as ações sejam direcionadas para um objetivo comum.</p><p>Além disso, de acordo com Certo e Peter (2005), as organizações possuem objetivos</p><p>de curto prazo, que se tratam das metas que se tenta alcançar no período de um a dois</p><p>anos, e os de longo prazo, que se referem às metas que se tenta alcançar no período</p><p>de três a cinco anos. Observa-se que os objetivos de curto prazo tendem a ser mais</p><p>específicos em relação à sua execução, o que não ocorre com os objetivos de longo prazo.</p><p>Desta forma, os objetivos organizacionais devem ser entendidos como uma situação</p><p>desejada pela organização e também como uma forma de medir o seu desempenho.</p><p>Os objetivos se distinguem das metas, ao passo que aqueles são entendidos como algo maior. Ou</p><p>seja, enquanto o objetivo se trata de algo ou situação que a organização quer alcançar, a meta se</p><p>refere às etapas/passo a passo para que tal objetivo seja alcançado.</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>5.4 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS</p><p>Embora cada organização estabeleça as suas estratégias, conforme suas</p><p>especificidades, cabe destacar a existência das estratégias genéricas, que podem ser</p><p>entendidas como um conjunto de fórmulas que fará com que a empresa aja em seu</p><p>ambiente, a fim de que obtenha vantagem competitiva diante de seus concorrentes. Nas</p><p>palavras de Porter (2004), existem três tipos básicos de estratégias genéricas: liderança</p><p>de custos, diferenciação e foco. Vamos explicar cada uma delas.</p><p>Na estratégia de liderança em custos, a organização dá ênfase à redução dos</p><p>custos através de economia de escala e curvas de aprendizado. Aqui, ela restringe seus</p><p>gastos, a exemplo de pesquisa e desenvolvimento e atividades de marketing e, com</p><p>isso, consegue praticar preços menores. Nesse sentido, segundo Fernandes e Berton</p><p>(2012), este tipo de estratégia consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto</p><p>de políticas funcionais, as quais são orientadas para a redução dos custos de operação.</p><p>Ao seguir esta estratégia, busca-se reduzir seus custos em atividades que não agregam</p><p>valor à empresa, melhorar sua capacidade produtiva, trabalhar a curva de experiência da</p><p>empresa, bem como utilizar o mais racionalmente possível os fatores de produção. Desta</p><p>forma, nessa estratégia a organização consegue minimizar sua estrutura de custos com</p><p>vistas a buscar a liderança por meio da redução dos preços.</p><p>Para que possa conseguir vantagem competitiva, a organização necessita:</p><p>[...] manter uma elevada participação no mercado, além</p><p>de outros fatores, tais como o acesso favorável às ma-</p><p>térias-primas; a construção de instalações capazes de</p><p>produzir grandes volumes de maneira eficiente; a dimi-</p><p>nuição dos custos das áreas de pesquisa e desenvolvi-</p><p>mento, dos serviços, das forças de vendas, da propagan-</p><p>da etc (ANDRADE, 2016, p. 69).</p><p>64</p><p>No entanto, Chiavenato e Sapiro (2020) alegam a liderança no custo impõe encargos</p><p>para a organização preservar sua posição, tais como reinvestimento em equipamento</p><p>moderno, o descarte de objetos que não são mais utilizados, o evitamento da proliferação</p><p>na linha de produtos e também a atenção no que tange ao aperfeiçoamento tecnológico.</p><p>O autor salienta alguns riscos existentes, tais como a mudança tecnológica que acaba</p><p>descartando investimento ou aprendizado anterior, decorrentes de imitação ou de sua</p><p>capacidade de investir em instalações modernas, a falta de capacidade em enxergar a</p><p>mudança necessária de seu produto ou marketing em virtude da atenção colocada no</p><p>custo e a inflação e custos que estreitam a capacidade da organização.</p><p>Por sua vez, a estratégia de diferenciação busca oferecer um produto ou serviço</p><p>diferenciado ao consumidor. Com isso, ocasiona uma estrutura de custos mais cara,</p><p>em</p><p>virtude da criação de valor ao cliente final.</p><p>Para Fernandes e Berton (2012), esta estratégia proporciona um rápido crescimento</p><p>nas receitas que são obtidas pela empresa, sendo preciso salientar que essa posição</p><p>não se mantém, uma vez que as diferenciações são imitadas pelos concorrentes</p><p>constantemente, o que pode acrescentar aumentos nos custos.</p><p>A diferenciação se baseia em diversos elementos, dentre os quais cabe destacar</p><p>a imagem de marca, a questão tecnológica, o serviço ao cliente e também a cadeia de</p><p>distribuidores. Assim:</p><p>estratégia de diferenciação proporciona uma posição</p><p>de vantagem em relação aos concorrentes devido tanto</p><p>à lealdade dos clientes como à menor sensibilidade ao</p><p>preço, constituindo-se em uma forte barreira de entra-</p><p>da (ANDRADE, 2016, p. 70).</p><p>No entanto, a diferenciação pode acarretar uma série de riscos, uma vez que, a</p><p>fim de manter a lealdade da marca, é preciso destacar o diferencial de custo entre os</p><p>concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada. Ademais, a necessidade dos</p><p>compradores em relação ao fator de diferenciação tem uma diminuição à medida que</p><p>os compradores se tornam mais sofisticados. Por fim, a imitação reduz a diferenciação</p><p>percebida, a qual trata-se de uma ocorrência comum quando do amadurecimento do</p><p>setor (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).</p><p>Por fim, a estratégia de foco (ou de enfoque), pode ser de foco em custos ou foco</p><p>em diferenciação, sendo que o que a distingue das anteriores é que em vez de focar</p><p>em um mercado mais amplo, ela busca um mercado mais específico. Para Fernandes e</p><p>Berton (2012), esta estratégia é característica de pequenas e médias empresas, as quais</p><p>se especializam em atender a certo mercado geográfico local, a exemplo de uma padaria</p><p>que se localiza em uma rua que possui vários escritórios, mas também pode adotada</p><p>por grandes empresas que focam em um nicho de mercado, a exemplo de empresas</p><p>que possuem foco em equipamentos agrícolas.</p><p>A estratégia de enfoque ocorre quando a organização concentra seus esforços</p><p>em determinado segmento e, com isso, busca satisfazer de forma mais eficiente as</p><p>necessidades daquele público específico. Desta forma, a segmentação acontece por</p><p>mercado geográfico, tipo de cliente ou linhas de produto. Assim, enquanto as estratégias</p><p>de liderança em custos e diferenciação se orientam a todo um setor industrial, a estratégia</p><p>de enfoque objetiva apenas um segmento específico (ANDRADE, 2016).</p><p>65</p><p>Mas, o enfoque pode acarretar alguns riscos, uma vez que as diferenças de custos</p><p>entre os concorrentes que atuam no mercado e as empresas que adotam os enfoques</p><p>particulares se tornam amplas, de forma que eliminam as vantagens de custos ao atender</p><p>um alvo ou geram a anulação da diferenciação a qual é alcançada pelo enfoque. Como</p><p>também, os concorrentes podem localizar nichos dentro do alvo estratégico e, com isso,</p><p>causar a perda da força do nicho (CHIAVANETO; SAPIRO, 2020).</p><p>Assim, é possível observar que as organizações se baseiam em uma das três</p><p>estratégias, ao passo que não é possível a organização ter um preço muito baixo e querer</p><p>oferecer qualidade, tendo em vista que isso pode ocasionar um conflito, interferindo</p><p>negativamente no alcance da vantagem competitiva.</p><p>De que forma as empresas contemporâneas podem se utilizar das estratégias genéricas</p><p>com a finalidade de definirem suas estratégias e obterem vantagens competitivas?</p><p>VAMOS PENSAR?</p><p>5.5 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA</p><p>Definidos os objetivos e metas, definir é importante pensar em como esses objetivos</p><p>serão alcançados. A formulação da estratégia irá tratar exatamente da determinação dos</p><p>“cursos de ação apropriados para alcançar objetivos” (CERTO; PETER, 2005, p. 69). Assim,</p><p>as estratégias definirão os meios mais adequados para a consecução desses objetivos.</p><p>Para Oliveira (2018), a formulação de estratégias tem o fundamento de lidar com</p><p>a concorrência, tendo em vista que a estratégia objetiva consolidar uma vantagem</p><p>competitiva para a organização. Portanto, faz-se necessário ter o conhecimento das</p><p>forças que controlam a concorrência num determinado setor empresarial.</p><p>De acordo com Steiner (1969) apud Oliveira (2018), os principais determinantes da</p><p>escolha da estratégia abrangem diversas vidas, sejam elas em relação às aspirações do</p><p>gestor no que tange à sua vida pessoal, à vida de sua empresa e às vidas dos stakeholders,</p><p>o que acaba interferindo na questão comportamental. Ademais, o senso de obrigação</p><p>para com a sua empresa será fator relevante para a devoção e escolha do assunto a ser</p><p>pensado. E também, as atitudes dos colaboradores serão interferidas pelo programa de</p><p>recompensas que é oferecido a eles.</p><p>Segundo Oliveira (2018), a estratégia precisa ser uma opção inteligente, econômica</p><p>e viável, constituindo-se em uma ferramenta que auxilia na otimização do uso de seus</p><p>recursos na busca por superar a concorrência, reduzir seus problemas, além de otimizar</p><p>a exploração das possíveis oportunidades que venham a surgir.</p><p>No contexto da formulação das estratégias, as pessoas podem utilizar diversas</p><p>ferramentas que auxiliarão na decisão da escolha, tais como as ferramentas que já foram</p><p>discutidas anteriormente e que em seguida serão apresentadas.</p><p>66</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>1. A empresa ABC está estudando as estratégias genéricas de Porter, a fim de que busque</p><p>uma diferenciação no mercado em que atua. Sabe-se que as estratégias genéricas são</p><p>abordadas quando o assunto é Planejamento Estratégico e que a aplicação delas pode</p><p>trazer inúmeras vantagens para a organização. Sobre as estratégias genéricas, assinale</p><p>a alternativa correta.</p><p>a) Na estratégia de liderança em custos, enfatiza-se a redução dos custos trabalhada</p><p>através de economia de escala e curvas de aprendizado.</p><p>b) Na estratégia de diferenciação, a organização busca a minimização dos custos, através</p><p>da eliminação de custos com marketing, por exemplo.</p><p>c) Na estratégia de enfoque, as especializações são características exclusivas de grandes</p><p>empresas brasileiras.</p><p>d) Na estratégia de diferenciação, existe a concentração de esforços em um segmento</p><p>específico, a exemplo de uma padaria ou um pequeno mercado.</p><p>e) Na estratégia de liderança em custos, a organização procura se diferenciar e minimizar</p><p>os seus custos ao definir um determinado nicho de mercado.</p><p>2. Quando do seu planejamento estratégico, as organizações precisam definir alguns</p><p>objetivos para que direcionem os seus objetivos para uma direção comum. Quando os</p><p>objetivos organizacionais são abordados, algumas vezes eles podem ser confundidos</p><p>com as metas. Sobre isso, assinale a alternativa correta.</p><p>a) Enquanto os objetivos são formais, as metas são informais.</p><p>b) Enquanto os objetivos são operacionais, as metas são gerenciais.</p><p>c) Enquanto os objetivos são quantitativos, as metas são qualitativas.</p><p>d) Enquanto os objetivos são de curto prazo, as metas são de longo prazo.</p><p>e) Enquanto os objetivos são mais amplos, as metas são mais específicas.</p><p>3. Os objetivos no ambiente empresarial se assemelham aos objetivos que as pessoas</p><p>determinam em sua vida. Sobre os objetivos no contexto das organizações, assinale a</p><p>alternativa correta.</p><p>a) São as práticas existentes no ambiente organizacional.</p><p>b) São definidos como o conjunto de valores e crenças em seu ambiente.</p><p>c) O objetivo pode ser definido como a existência da organização.</p><p>d) Se refere ao que a organização quer ser a longo prazo.</p><p>e) Podem ser entendidos como aquilo que a organização quer atingir.</p><p>4. No processo de formulação das estratégias há a existência de instrumentos prescritivos</p><p>e quantitativos. Tais instrumentos são de grande importância para que a organização</p><p>realize o seu planejamento estratégico de forma eficiente e eficaz.</p><p>A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>67</p><p>I. Os instrumentos prescritivos possuem uma etapa denominada estabelecimento de</p><p>estratégias e políticas.</p><p>Pois</p><p>II. Quando abordamos sobre estratégia, queremos tratar sobre a ação adequada para</p><p>alcançar um fim.</p><p>A seguir,</p><p>assinale a alternativa correta.</p><p>a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>b) A asserção I é uma proposição verdadeira e a asserção II é uma proposição falsa.</p><p>c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta</p><p>da I.</p><p>d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e) As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>5. (FGV). O modelo de estratégias genéricas proposto por Michael Porter permite</p><p>identificar duas vantagens competitivas para a empresa, que podem ser desdobradas</p><p>segundo um escopo amplo ou focado. Usando esse modelo para analisar um evento</p><p>histórico, o desenvolvimento da linha de montagem por Henry Ford, é possível</p><p>relacionar o uso dessa linha de montagem com empresas que buscam posicionar-se</p><p>estrategicamente por:</p><p>a) diferenciação no nicho.</p><p>b) liderança no custo total na indústria.</p><p>c) foco no cliente.</p><p>d) liderança no nicho do setor relativo.</p><p>e) diferenciação por customização do produto.</p><p>6. No processo de formulação das estratégias, Oliveira (2018) destaca a existência de</p><p>instrumentos prescritivos e quantitativos. Ambos possuem determinados enfoques e,</p><p>consequentemente, cada qual possui algumas etapas. Sobre isso, analise as afirmativas</p><p>a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).</p><p>( ) Os instrumentos prescritivos dizem respeito às projeções econômico-financeiras do</p><p>planejamento orçamentário.</p><p>( ) Sendo um conjunto de projetos homogêneos, os programas abrangem o</p><p>estabelecimento dos projetos e planos de ação.</p><p>( ) O estabelecimento das estratégias e políticas, assim como objetivos, desafios e metas</p><p>tratam-se dos instrumentos quantitativos.</p><p>( ) Os instrumentos quantitativos tratam dos recursos necessários para a consecução do</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.</p><p>a) F- V- F- V.</p><p>b) V- V- F- F.</p><p>c) F- F- F- F.</p><p>68</p><p>d) V- V- F- V.</p><p>e) V-V- V- V.</p><p>7. (FGV). A empresa que usa uma estratégia de diferenciação deve ter como principal</p><p>fator crítico de sucesso:</p><p>a) a minimização dos custos operacionais.</p><p>b) o fortalecimento das relações com os fornecedores.</p><p>c) a padronização de seus processos e produtos.</p><p>d) um alto valor agregado percebido pelo consumidor.</p><p>e) uma abrangência de mercado de larga escala.</p><p>8. (IF-ES). Segundo Porter (2004), ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem</p><p>três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as</p><p>empresas em uma indústria: liderança do custo total, diferenciação e enfoque.</p><p>Analise as afirmativas abaixo e assinale a alternativa que representa um RISCO de seguir</p><p>a estratégia de ENFOQUE:</p><p>a) As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o</p><p>mercado como um todo se reduzem.</p><p>b) Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores.</p><p>c) A necessidade dos compradores em relação ao fator diferenciação diminui. Isso pode</p><p>ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados.</p><p>d) A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a</p><p>indústria amadurece.</p><p>e) Os concorrentes encontram submercados fora do alvo estratégico e desfocalizam a</p><p>empresa com a estratégia do enfoque.</p><p>69</p><p>IMPLEMENTAÇÃO,</p><p>CONTROLE E AVALIAÇÃO</p><p>DO PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>70</p><p>6.1 PLANO DE AÇÃO: IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA</p><p>Ao longo desta Unidade você poderá visualizar que a implementação, o controle</p><p>e a avaliação da estratégia fazem parte do processo de estruturação do planejamento</p><p>estratégico e são considerados de grande importância para a consecução do</p><p>Planejamento Estratégico. Isso, porque eles se referem ao momento em que o plano</p><p>de ação e as ferramentas são definidos e aplicados pela organização. Como também,</p><p>neste momento são levados em consideração os indicadores-chave de desempenho</p><p>que auxiliam os gestores da organização a pensarem sobre o que estão fazendo, como</p><p>estão fazendo e o que devem melhorar.</p><p>Um plano de ação se refere a um documento em que são detalhadas todas as ações</p><p>necessárias para um determinado fim, seja em relação a algum projeto da organização</p><p>e também em seu planejamento estratégico. Nesse sentido, a utilização de um plano</p><p>de ação faz parte de um planejamento estratégico eficaz, haja vista que ele auxilia na</p><p>implantação dos objetivos e das ações dos estrategistas. Pensar numa forma de como</p><p>colocar em prática tudo aquilo que foi planejado pode ser um aspecto positivo para o</p><p>alcance dos resultados no decorrer do tempo.</p><p>O plano de ação no contexto do Planejamento Estratégico pode ser apresentado</p><p>por meio de um quadro, o qual auxilia no processo de planejamento de cada ação.</p><p>Área: (1)</p><p>Objetivo estratégico: (2)</p><p>Indicador</p><p>(3)</p><p>Metas (4) Estratégias</p><p>de ação (5)</p><p>Responsável</p><p>(6)</p><p>Prazo (da ação) 7 Recursos</p><p>Necessários</p><p>(8)Início Fim</p><p>Quadro 5: Planejamento estratégico em contexto</p><p>Fonte: Andrade (2016, p. 101).</p><p>Nessa perspectiva, Guazzelli e Cucco (2018, p. 170) alegam que “além da comunicação</p><p>do plano de ação, a sua implementação deve ser acompanhada constantemente com</p><p>vistas à devida análise do andamento das fases e reajuste quando necessário”. Nesse</p><p>contexto, sendo bastante comum e utilizado no ambiente organizacional, o 5W2H nada</p><p>mais é do uma ferramenta que visa formular perguntas sobre o que, quem, quando,</p><p>onde, por que, como e quanto, a fim de nortear as ações necessárias para a consecução</p><p>do planejamento estratégico, bem como a melhoria contínua. De acordo com</p><p>Guazzelli e Cucco (2018, p. 171), as 7 diretrizes são apresentadas por meio dos seguintes</p><p>questionamentos:</p><p>• What – O que será feito? (etapas);</p><p>• Who – Quem fará o quê? (responsabilidades);</p><p>• When – Quando será feito o quê? (momento);</p><p>• Where – Onde será feito o quê? (local);</p><p>• Why – Por que será feito o quê? (justificativas);</p><p>• How – Como será feito o quê? (método);</p><p>• How much – Quanto custará o quê? (custo).</p><p>Então, o planejamento estratégico se materializa por meio de um plano de</p><p>ação, o qual pode se fundamentar na ferramenta 5W2H a fim de responder alguns</p><p>questionamentos e melhorar os processos organizacionais.</p><p>71</p><p>6.2 PERSPECTIVA DO BALANCED SCORECARD</p><p>Os Indicadores Balanceados de Desempenho, do inglês Balanced Scorecard</p><p>(BSC), tratam-se de uma metodologia que tem a finalidade de medir o desempenho</p><p>das empresas. Com esta ferramenta, as atividades são focadas em quatro perspectivas:</p><p>financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. A técnica do</p><p>Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvida pelo professor Robert Kaplan e pelo executivo</p><p>David Norton na Universidade de Harvard. Para Kaplan e Norton (1997, p. 02), ele:</p><p>[...] traduz a missão e a estratégia das empresas num</p><p>conjunto abrangente de medidas de desempenho que</p><p>serve de base para um sistema de medição e gestão es-</p><p>tratégica. O Balanced Scorecard continua enfatizando a</p><p>busca de objetivos financeiros, mas também inclui os</p><p>vetores de desempenho desses objetivos. O scorecard</p><p>mede o desempenho organizacional sob quatro pers-</p><p>pectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos pro-</p><p>cessos internos da empresa e do aprendizado e cresci-</p><p>mento. O Balanced Scorecard permite que as empresas</p><p>acompanhem o desempenho financeiro, monitorando,</p><p>ao mesmo tempo, o progresso na construção de capa-</p><p>cidade e na aquisição dos ativos intangíveis necessários</p><p>para o crescimento futuro.</p><p>Ao monitorar os resultados da empresa, a ferramenta Balanced Scorecard considera</p><p>que as tradicionais medidas de desempenho não são suficientes para garantir uma boa</p><p>gestão dos negócios, sendo necessária, portanto, a utilização de diferentes medidas de</p><p>desempenho, as quais devem abranger os diferentes níveis da organização e serem</p><p>visíveis aos estrategistas da organização (OLIVEIRA, 2018). Kaplan e Norton afirmam</p><p>que “o BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia,</p><p>e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e</p><p>futuro” (KAPLAN;</p><p>NORTON, 1997, p. 25).</p><p>Kaplan e Norton (1997) ressaltam que empresas inovadoras adotam a filosofia do</p><p>BSC para viabilizar processos gerenciais críticos a fim de estabelecer e traduzir a visão</p><p>estratégica; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer</p><p>metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.</p><p>O BSC é uma metodologia que se baseia no equilíbrio organizacional e se fundamenta</p><p>no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:</p><p>Perspectiva financeira: nas palavras de Kaplan e Norton (1997, p. 26), o Balanced</p><p>Scorecard conserva a perspectiva financeira, tendo em vista que as medidas financeiras</p><p>são valiosas, com a finalidade de sintetizar as consequências econômicas imediatas</p><p>de ações consumadas. Nesse sentido, as medidas financeiras de desempenho tem</p><p>a intenção de indicar se a estratégica de uma empresa, sua implantação e execução</p><p>contribuem para a melhoria dos resultados financeiros. Caso os indicadores financeiros</p><p>não demonstrem o resultado esperado, pode ser que haja problemas em sua execução,</p><p>em sua implantação ou até mesmo na definição das estratégias.</p><p>Perspectiva do cliente: para Kaplan e Norton (1997, p. 26), o Balanced Scorecard</p><p>permite aos executivos que identifiquem os seguimentos de clientes e mercados</p><p>72</p><p>nos quais a unidade de negócio competirá, bem como as medidas de desempenho</p><p>dessa unidade nesses segmentos-alvo. Assim sendo, dentre as medidas essenciais de</p><p>resultado pode-se citar a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de</p><p>novos clientes, a lucratividade dos clientes, além da participação em contas (clientes)</p><p>nos segmentos-alvo. Esta perspectiva permite que as estratégias de clientes e mercados</p><p>sejam articuladas a fim de proporcionar maiores lucros financeiros futuramente.</p><p>Perspectiva dos processos internos: aqui há a identificação dos processos críticos</p><p>por parte dos estrategistas com a finalidade de se alcançar a excelência e oferecer valor</p><p>aos clientes internos e externos, conseguindo, desta forma, satisfazer as necessidades</p><p>dos clientes e também alavancar os resultados financeiros da organização (KAPLAN;</p><p>NORTON, 1997).</p><p>Perspectiva da inovação e aprendizagem: nesta perspectiva do Balanced Scorecard</p><p>há a identificação da infraestrutura que a organização precisa construir com a finalidade</p><p>de gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Kaplan e Norton (1997) salientam que</p><p>o aprendizado e o crescimento organizacional são resultados de três fontes principais,</p><p>quais sejam: pessoas, sistemas e procedimento organizacionais.</p><p>Sendo assim, o BSC constitui-se de uma ferramenta administrativa que estas</p><p>quatro perspectivas, as quais devem ser integradas e balanceadas com a finalidade de</p><p>promover sinergia (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).</p><p>O BSC se constitui num sistema de avaliação do desempenho organizacional que demonstra que</p><p>não apenas os indicadores financeiros refletem a eficácia da organização. Isso, porque os indicado-</p><p>res financeiros apenas medem os resultados dos investimentos e atividades medidas em termos</p><p>monetários. Sendo assim, não são sensíveis aos impulsionadores de rentabilidade de longo prazo</p><p>(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>É importante ressaltar também a presença dos mapas estratégicos, o qual é de</p><p>extrema importância para a construção do Balanced Scorecard, uma vez que permite</p><p>uma identificação visual da construção da estratégia. Para Kaplan e Norton (2004, p.</p><p>57), “o mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando numa única</p><p>página como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para</p><p>descrever a estratégia”. Assim, o mapa estratégico se trata de uma ferramenta do BSC</p><p>em que o gestor pode visualizar o caminho a ser seguido na execução da estratégia.</p><p>Os mapas estratégicos fazem parte do BSC e, sendo construídos em top-down (de</p><p>cima para baixo), representam uma estrutura que descreve a estratégia e a comunica ao</p><p>seu público-alvo, sendo uma ferramenta que permite a visualização dos diferentes itens</p><p>do BSC de uma organização em uma cadeia de causa e efeito que relaciona os resultados</p><p>pretendidos com as quatro diferentes perspectivas de objetivos. Assim, evidenciam as</p><p>medidas necessárias para a consecução de cada objetivo proposto, assim como também</p><p>os indicadores que serão utilizados para o acompanhamento da execução dessas</p><p>medidas e, ainda, as iniciativas de cada setor envolvido no cumprimento das medidas</p><p>(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).</p><p>As empresas vêm sofrendo com grandes mudanças em relação aos ambientes</p><p>nos quais estão inseridas. Nesse sentido, é necessário que elas adotem mecanismo</p><p>73</p><p>de medição de desempenho que possam auxiliar no processo de implantação e</p><p>acompanhamento de suas ações estratégias, garantindo, desta forma, a manutenção</p><p>da vantagem competitiva (MONTENEGRO; CALLADO, 2019).</p><p>Então, subentende-se que o Balanced Scorecard é uma ferramenta fundamental</p><p>quando da implementação da estratégia organizacional. Isso, porque as empresas</p><p>precisam monitorar suas ações com a finalidade de entender o passado, o presente e</p><p>planejar suas ações futuras diante dos fatores que as envolvem.</p><p>Pode-se observar que a utilização de indicadores de desempenho é necessária para que</p><p>a empresa possa monitorar o seu contexto. Dentre elas, é possível citar a ferramenta de-</p><p>nominada Balanced Scorecard que auxilia a empresa em seu processo de Planejamento</p><p>Estratégico. Por este motivo, Indicamos a leitura da obra “Alinhamento: utilizando o Ba-</p><p>lanced Scorecard para criar sinergias corporativas”, de Kaplan e Norton (2017).</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>6.3 CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA</p><p>Controlar se refere a uma função do administrador. Porém, além de um controle</p><p>eficiente e eficaz, a avaliação daquilo que foi implementado é necessário. Ou seja, as</p><p>ações geraram resultados ou precisam ser aprimoradas? Para Lucca (2013), o controle faz</p><p>parte do gerenciamento, o qual deve ter seu desempenho medido e por isso nada pode</p><p>ser gerenciado sem ele. Isso inclui as unidades de medida, a periodicidade, as metas, os</p><p>valores máximos e mínimos, os responsáveis, dentre outros.</p><p>O controle pode ser observado em praticamente todos os humanos, seja de modo</p><p>consciente ou inconsciente, uma vez que se trata de um processo que guia a atividade</p><p>exercida para um fim que foi planejado. Sua essência é verificar se as ações planejadas</p><p>estão tendo o desempenho esperado (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).</p><p>Para Chiavenato e Sapiro (2020), cada organização possui um sistema para lidar</p><p>com os seus recursos, seja no nível estratégico, tático e operacional. Assim, os controles</p><p>estratégicos são denominados controles organizacionais, constituindo o sistema de</p><p>decisões da alta administração que leva em consideração os ambientes nos quais está</p><p>inserida. Como exemplos de controles estratégicos é possível citar os balanços contábeis</p><p>e relatórios financeiros, os quais são importantes ferramentas para o processo decisório</p><p>da organização. Já os controles táticos são realizados no nível intermediário, referindo-</p><p>se a cada uma das unidades organizacionais, tais como departamentos, divisões ou</p><p>equipes. Como exemplos de controles táticos é possível citar o controle orçamentário e a</p><p>contabilidade de custos. Já os controles operacionais, como o próprio nome deixa claro,</p><p>são realizados no nível operacional da organização e projetados no curto prazo, sendo</p><p>realizados sobre pessoas ou desempenho das pessoas.</p><p>Para Chiavenato e Sapiro (2020), as organizações utilizam vários sistemas de</p><p>controle com a finalidade de medir e avaliar o seu desempenho global, sendo muitas</p><p>vezes necessário sistemas de controle para medir o desempenho de partes da</p><p>organização. Para os autores, existem três razões básicas para a existência de alguma</p><p>74</p><p>forma de controle sobre o desempenho global da empresa:</p><p>I. Adequação ao planejamento estratégico: assim como planejamento deve ser global</p><p>no contexto das organizações, o acompanhamento</p><p>3.4 Matriz Bcg ........................................................................................................................................................................................................................................................................................39</p><p>3.5 Matriz Ansoff ...................................................................................................................................................................................................................................................................................41</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO ...............................................................................................................................................................................................................................................................44</p><p>ASPECTOS CENTRAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DEFINIÇÕES, ESCOLAS E PRINCÍPIOS</p><p>O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ESTRATÉGICO: FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNOS E</p><p>EXTERNOS A ORGANIZAÇÃO</p><p>4.1 Definição Da Missão Organizacional .............................................................................................................................................................................................................................49</p><p>4.2 Definição Da Visão Organizacional ................................................................................................................................................................................................................................52</p><p>4.3 Definição De Valores Organizacionais .........................................................................................................................................................................................................................54</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO ................................................................................................................................................................................................................................................................56</p><p>DIRETRIZES ESTRATÉGICAS: MISSÃO, VISÃO E VALORES</p><p>5.1 Instrumentos Prescritivos ......................................................................................................................................................................................................................................................60</p><p>5.2 Instrumentos Quantitativos ..................................................................................................................................................................................................................................................61</p><p>5.3 Objetivos Organizacionais .....................................................................................................................................................................................................................................................61</p><p>5.4 Estratégias Genéricas ...............................................................................................................................................................................................................................................................63</p><p>5.5 Escolha Da Estratégia ...............................................................................................................................................................................................................................................................65</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO ................................................................................................................................................................................................................................................................66</p><p>FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS</p><p>6.1 Plano De Ação: Implementando A Estratégia .........................................................................................................................................................................................................70</p><p>6.2 Perspectiva Do Balanced Scorecard ...............................................................................................................................................................................................................................71</p><p>6.3 Controle E Avaliação Da Estratégia ................................................................................................................................................................................................................................73</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO..................................................................................................................................................................................................................................................................75</p><p>RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO........................................................................................................................................................................................................................78</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................................................................................................................................................................79</p><p>IMPLEMENTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>UNIDADE 5</p><p>UNIDADE 6</p><p>8</p><p>O</p><p>N</p><p>FI</p><p>R</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>L</p><p>I</p><p>C</p><p>V</p><p>R</p><p>O</p><p>UNIDADE 1</p><p>A fim de compreender o processo de planejamento estratégico, a Unidade I</p><p>apresenta o entendimento do conceito de planejamento, estratégia e planejamento</p><p>estratégico, abrangendo os 5 P´s da estratégia de Mintzberg, os princípios do</p><p>planejamento estratégico e as escolas do pensamento estratégico.</p><p>UNIDADE 2</p><p>Na Unidade II são apresentados alguns conceitos relacionados ao planejamento</p><p>estratégico nas organizações, tais como os tipos de planejamento, os níveis de</p><p>estratégia, os tipos de estratégias e como se dá o processo de planejamento</p><p>estratégico.</p><p>UNIDADE 3</p><p>A fim de explicar cada etapa do processo de planejamento estratégico, a partir de</p><p>agora, a Unidade III apresenta o diagnóstico do ambiente estratégico: ferramentas</p><p>para análise dos ambientes internos e externos a organização: ferramentas de análise</p><p>interna e externa, análise SWOT, cinco forças de Porter, matriz BCG e matriz Ansoff.</p><p>UNIDADE 4</p><p>A Unidade IV discute sobre o estabelecimento das diretrizes estratégicas, com</p><p>destaque para a missão, visão e valores, a fim de que a organização conheça com</p><p>mais afinco o seu negócio.</p><p>UNIDADE 5</p><p>A Unidade V discute sobre a formulação da estratégia competitiva, trata sobre</p><p>os instrumentos prescritivos e quantitativos, estratégias genéricas e escolha da</p><p>estratégia, com base nos conceitos discutidos na Unidade II.</p><p>UNIDADE 6</p><p>A Unidade VI aborda a implementação, controle e avaliação do planejamento</p><p>estratégico, abrangendo o plano de ação e 5W2H, a perspectiva do Balanced</p><p>Scorecard, avaliação e controle da estratégia, além de enfatizar que o planejamento</p><p>estratégico deve se sustentar no ciclo PDCA.</p><p>9</p><p>ASPECTOS</p><p>CENTRAIS DO</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO:</p><p>DEFINIÇÕES,</p><p>ESCOLAS</p><p>E PRINCÍPIOS</p><p>10</p><p>1.1 INTRODUÇÃO</p><p>Com a finalidade de compreender o planejamento estratégico e como o seu</p><p>processo é realizado nas organizações, faz-se importante, primeiramente, começarmos</p><p>a entender o conceito em partes para que seja possível ter uma visão do todo. Para tanto,</p><p>devemos lembrar que o planejamento faz parte das funções básica do administrador:</p><p>planejamento, organização, direção e controle. Ou seja, partimos da ideia que o</p><p>planejamento é o início de tudo para que os gestores da organização possam realizar</p><p>as suas atividades de forma eficiente e eficaz, com vistas a alcançar</p><p>e medição devem ser também</p><p>globais e amplos.</p><p>II. Autonomia requer controle global: em decorrência da delegação de autoridade, faz-</p><p>se necessária a existência de controles globais que busquem avaliar o desempenho.</p><p>III. Controles globais: neles, busca-se realizar controles globais, a fim de se ter uma visão</p><p>do todo e não de fragmentos.</p><p>Nas palavras de Oliveira (2018) a fim de que o controle e a avaliação do planejamento</p><p>estratégico sejam realizados de forma adequada, é necessário que siga algumas fases:</p><p>• Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação: tudo o que foi definido no</p><p>início do planejamento estratégico, tais como objetivos, estratégias e políticas, são</p><p>levados em consideração nesta etapa para que posteriormente se possam comparar</p><p>os resultados.</p><p>• Medida dos desempenhos apresentados: aqui, busca-se estabelecer as medidas e</p><p>quantidades homogêneas a fim de se medir o desempenho.</p><p>• Comparação do realizado com o resultado esperado: tendo em vista que o resultado</p><p>da comparação pode ser a base para vários usuários, desde o alto ao baixo escalão,</p><p>faz-se necessária a identificação deles no que se refere as comparações estabelecidas.</p><p>• Ações corretivas: dizem respeito às ações adotadas a fim de se eliminar desvios</p><p>significativos ou aprimorar os pontos positivos (OLIVEIRA, 2018).</p><p>Dentre as funções do administrador, podemos destacar a ferramenta “controle”, que bus-</p><p>ca acompanhar as ações realizadas por meio das decisões. Esta ferramenta é de grande</p><p>importância, pois permite que os gestores identifiquem os problemas e busquem con-</p><p>trolá-los. Podemos exemplificar por meio de um gestor que identificou falhas no depar-</p><p>tamento financeiro e que, com o auxílio de sua equipe, identificou o problema, buscou</p><p>minimizar os impactos causados e depois sempre estava verificando. Assim, como você</p><p>avalia a função administrativa controle no contexto do Planejamento Estratégico?</p><p>VAMOS PENSAR?</p><p>Planos Avaliação de estratégias Data __ /__ /__ Nº</p><p>Nº Estratégia Objetivo ou desafio</p><p>correlacionado</p><p>Resultados</p><p>apresentados</p><p>Comentários</p><p>Quadro 6: Formulário de avaliação das estratégias</p><p>Fonte: Oliveira (2018, p. 224).</p><p>Por fim, é preciso destacar uma ferramenta de extrema importância quando nos</p><p>referimos ao planejamento estratégico, uma vez que ele deve ser revisado, trata-se,</p><p>portanto, do Ciclo PDCA. O PDCA trata-se de uma ferramenta estratégica da qualidade</p><p>que busca a melhoria contínua.</p><p>Dividido em quatro etapas: Plan (Planejar), Do (Fazer/Executar), Check (Controlar/</p><p>Verificar) e Act (Agir), a ferramenta da qualidade auxilia a organização neste processo</p><p>de controle das ações estratégicas e com isso a organização consegue estar sempre</p><p>acompanhando o seu planejamento estratégico.</p><p>75</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>1. (IF-BA). Kaplan e Norton desenvolveram a ferramenta Balanced Scorecard (BSC),</p><p>geralmente utilizada pelas organizações para a construção do seu planejamento</p><p>estratégico. A respeito do BSC, analise as afirmativas a seguir:</p><p>I. O BSC desconsidera as tecnologias e pessoas, considerando apenas as dimensões</p><p>financeira, clientes e processos internos.</p><p>II. No BSC, a perspectiva financeira se sobrepõe às demais perspectivas, devendo a</p><p>mesma ser medida em relação à lucratividade.</p><p>III. No BSC, a utilização de indicadores de desempenho é obrigatória apenas para as</p><p>perspectivas financeira e de clientes.</p><p>Assinale:</p><p>a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>b) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.</p><p>c) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.</p><p>d) se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>e) se nenhuma afirmativa estiver correta.</p><p>2. Dentro de um plano de ação, uma ferramenta muito utilizada diz respeito ao 5W2H</p><p>que busca fazer alguns questionamentos direcionados à concretização do planejamento</p><p>estratégico. São aspectos que envolvem cada uma destas questões.</p><p>a) Planejamento, organização, direção, controle e mensuração.</p><p>b) Missão, visão, valores, princípios e objetivos.</p><p>c) Etapa, responsabilidade, momento, local, justificativa, método e custo.</p><p>d) Estratégias, planejamentos, justificativas, comunicação e controle.</p><p>e) Objetivos estratégicos, objetivos operacionais, missão, visão e planejamento.</p><p>3. (UFRN - adaptada). O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta desenvolvida por</p><p>Kaplan e Norton, a qual permite a construção de um planejamento estratégico efetivo</p><p>para a organização. Considere as afirmações abaixo sobre essa ferramenta.</p><p>Das afirmações, estão corretas:</p><p>a) I e IV.</p><p>b) II e III.</p><p>c) I e II.</p><p>d) III e IV.</p><p>e) II, III e IV.</p><p>76</p><p>4. A empresa ABC implementou o processo de planejamento estratégico em seus</p><p>negócios e logo, em seu plano de ação, verificou a necessidade de estabelecer um rígido</p><p>controle de todas as etapas.</p><p>A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. O controle deve ser aplicado exclusivamente no início do planejamento estratégico.</p><p>Pois</p><p>II. O planejamento estratégico tem como base o controle financeiro da organização.</p><p>A seguir, assinale a alternativa correta.</p><p>a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>b) A asserção I é uma proposição verdadeira e a asserção II é uma proposição falsa.</p><p>c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta</p><p>da I.</p><p>d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e) As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>5. Anualmente, a empresa X realiza uma análise de seu planejamento estratégico. Para</p><p>isso, ela busca planejar, fazer, controlar e agir. Isso acontece uma vez que existe a ideia</p><p>da melhoria contínua. O trecho se refere a ferramenta denominada:</p><p>a) Mapas estratégicos.</p><p>b) Ciclo PDCA.</p><p>c) Plano de ação.</p><p>d) Balanced Scorecard.</p><p>e) Estratégias genéricas.</p><p>6. No processo de planejamento estratégias, as organizações se utilizam dos controles,</p><p>a fim de avaliar se as estratégias ocorreram conforme o planejamento. Quando dizemos</p><p>que estão sendo realizadas ações com a finalidade de eliminar os erros, a qual elemento</p><p>estamos nos referindo?</p><p>a) Estabelecimento de padrões.</p><p>b) Ações corretivas.</p><p>c) Medida dos desempenhos.</p><p>d) Controle preliminar.</p><p>e) Comparação do realizado.</p><p>7. O planejamento estratégico precisa ser “colocado no papel” a fim de que as ações</p><p>necessárias possam ser visualizadas pelos membros da organização. Neste documento</p><p>são descritos como, quando, onde e quem será responsável pelo planejamento</p><p>estratégico da organização. O trecho se refere a qual ferramenta?</p><p>a) Plano de ação.</p><p>b) Ciclo PDCA.</p><p>c) Balanced Scorecard.</p><p>77</p><p>d) Estratégias genéricas.</p><p>e) Mapas estratégicos.</p><p>8. (UNIFESSPA). O BSC (Balanced Scorecard) é um sistema voltado para o comportamento,</p><p>não para o controle, e seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia</p><p>organizacional em um sistema de contínua monitoração. O BSC busca transformar a</p><p>estratégia da instituição em</p><p>a) proposta.</p><p>b) meio.</p><p>c) ação.</p><p>d) instrumento.</p><p>e) possibilidade.</p><p>78</p><p>RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>UNIDADE 1</p><p>UNIDADE 3</p><p>UNIDADE 5</p><p>UNIDADE 2</p><p>UNIDADE 4</p><p>UNIDADE 6</p><p>QUESTÃO 1 B</p><p>QUESTÃO 2 A</p><p>QUESTÃO 3 D</p><p>QUESTÃO 4 A</p><p>QUESTÃO 5 D</p><p>QUESTÃO 6 E</p><p>QUESTÃO 7 B</p><p>QUESTÃO 8 B</p><p>QUESTÃO 1 E</p><p>QUESTÃO 2 C</p><p>QUESTÃO 3 A</p><p>QUESTÃO 4 B</p><p>QUESTÃO 5 C</p><p>QUESTÃO 6 A</p><p>QUESTÃO 7 E</p><p>QUESTÃO 8 C</p><p>QUESTÃO 1 D</p><p>QUESTÃO 2 B</p><p>QUESTÃO 3 C</p><p>QUESTÃO 4 C</p><p>QUESTÃO 5 D</p><p>QUESTÃO 6 A</p><p>QUESTÃO 7 C</p><p>QUESTÃO 8 E</p><p>QUESTÃO 1 B</p><p>QUESTÃO 2 D</p><p>QUESTÃO 3 D</p><p>QUESTÃO 4 A</p><p>QUESTÃO 5 C</p><p>QUESTÃO 6 E</p><p>QUESTÃO 7 D</p><p>QUESTÃO 8 A</p><p>QUESTÃO 1 A</p><p>QUESTÃO 2 E</p><p>QUESTÃO 3 E</p><p>QUESTÃO 4 C</p><p>QUESTÃO 5 B</p><p>QUESTÃO 6 A</p><p>QUESTÃO 7 D</p><p>QUESTÃO 8 E</p><p>QUESTÃO 1 E</p><p>QUESTÃO 2 C</p><p>QUESTÃO 3 A</p><p>QUESTÃO 4 E</p><p>QUESTÃO 5 B</p><p>QUESTÃO 6 B</p><p>QUESTÃO 7 A</p><p>QUESTÃO 8 C</p><p>79</p><p>ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 2.</p><p>ed. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>ANSOFF, H.I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.</p><p>ARAÚJO, G. F.; SILVA, A. B. Aplicação do planejamento estratégico a partir da análise</p><p>SWOT: um estudo</p><p>de caso em uma empresa farmacêutica em Natal/RN. In: XXXVI</p><p>Encontro Nacional de Engenharia de Produção, João Pessoa. Anais [...]. João Pessoa:</p><p>ENGEP, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3CwXc3Y. Acesso em: 08 fev. 2021.</p><p>BATEMAN, T. S.; SNELL S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2 ed. e 2 reimpr.</p><p>São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da</p><p>estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.</p><p>CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4.</p><p>ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.</p><p>CRUZ, A. R. S. 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Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer,</p><p>implementar e avaliar. 9. ed. – São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da</p><p>concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da</p><p>concorrência. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.</p><p>QUINN, J. B. Estratégias para mudança. In: MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.;</p><p>GHOSHAL, S. O processo da estratégia: conceitos, contexto e casos selecionados. 4 ed.</p><p>Porto Alegre: Artmed, 2007.</p><p>REGO PEREIRA, G. S. Gestão estratégica: revelando alta performance às empresas. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>SERTEK, P. Administração e planejamento estratégico. Curitiba: InterSaberes, 2012.</p><p>SOUSA, J. C.; DIAS, P. H. R. C. Integração do planejamento estratégico ao pensamento</p><p>estratégico. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, v. 19, n. 47, p. 29-44, abr.</p><p>2017. Disponível em: https://bit.ly/3hSBQX7. Acesso em: 10 fev. 2021.</p><p>82</p><p>os seus objetivos</p><p>e metas. Todavia, apesar de ser um conceito muito discutido pelas organizações em</p><p>diferentes momentos da atualidade, ele já é discutido desde as batalhas que ocorriam</p><p>antigamente, onde já existia o pensamento sobre como decidir para onde ir, o que fazer</p><p>e como fazer.</p><p>Na contemporaneidade, além disso, o conceito de planejamento é tido como de</p><p>suma importância, ao passo que, segundo Bateman e Snell (2009), ele se caracteriza por</p><p>ser um processo consistente e sistemático em relação às tomadas de decisões sobre as</p><p>metas e atividades futuras. Subentende-se, assim, que o planejamento deve ser a base</p><p>das ações dos gestores e de seus stakeholders diante do mercado com a finalidade de</p><p>atingir os seus objetivos.</p><p>Nas palavras de Oliveira (2018), o planejamento pode ser definido como um</p><p>processo desenvolvido por meio do trabalho conjunto entre os recursos da organização,</p><p>de modo eficiente e eficaz, com a finalidade de se alcançar uma situação futura que é</p><p>almejada. De acordo com Steiner (1969, p. 12) apud Oliveira (2018, p. 2), há cinco dimensões</p><p>do planejamento:</p><p>A cidadania instaura-se a partir dos processes de lutas</p><p>que culminaram na Independência dos Estados Uni-</p><p>dos da América do Norte e na Revolução Francesa. Es-</p><p>ses dois eventos romperam o princípio de legitimidade</p><p>que vigia até então, baseado nos deveres dos súditos, e</p><p>passaram a estrutura-lo a partir dos direitos do cidadão.</p><p>Desse momento em diante todos os tipos de luta foram</p><p>travados para que se ampliasse o conceito e a prática</p><p>de cidadania e o mundo ocidental o estendesse para</p><p>mulheres, crianças, minorias nacionais, étnicas, sexu-</p><p>ais, etárias. Nesse sentido pode-se afirmar que, na sua</p><p>acepção mais ampla, cidadania é a expressão concreta</p><p>do exercício da democracia (PINSKY; PINSKY, 2010, p. 10).</p><p>Assim, o entendimento do conceito de planejamento não deve ser relegado a</p><p>segundo plano, uma vez que, quando bem executado, pode gerar vantagem competitiva,</p><p>ou seja, a antecipação de cenários futuros pode salvar ou tirar a vida organização. Além</p><p>disso, este planejamento precisa compor as atividades que são executadas em seu dia a</p><p>dia organizacional, abrangendo desde o nível operacional até o nível estratégico.</p><p>11</p><p>Vantagem competitiva: pode ser entendida como uma vantagem sustentável que faz</p><p>com que a organização se destaque diante de seus concorrentes e que é difícil de ser</p><p>copiada.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>Já o conceito de estratégia é antigo e, ao contrário de como é conhecido hoje pelas</p><p>organizações, em seus primórdios ele estava atrelado ao campo militar. Nesse sentido,</p><p>de acordo com Sertek (2012), uma das primeiras pessoas a usar o termo estratégia, há</p><p>aproximadamente 3.000 anos, foi o estrategista chinês Sun Tzu, o qual afirmava que</p><p>todas as pessoas podiam ver as táticas em que alguém conquistava algo, porém não</p><p>viam a estratégia a partir da qual grandes vitórias eram obtidas. Isto é, o conceito de</p><p>estratégia se relacionava diretamente com o conhecimento a respeito dos pontos fracos</p><p>e fortes de seu inimigo.</p><p>A palavra estratégia se origina do grego strategos, cujo significado é “chefe do</p><p>exército”. Nesse sentido, o conjunto de técnicas administrativas, os quais conhecemos</p><p>hoje, se relaciona com os planejamentos das guerras realizadas pelo chefe do exército</p><p>com o auxílio de seus generais (FISCHMANN; ALMEIDA, 2018).</p><p>Ademais, de acordo com Mintzberg e Quinn (2001), não existe uma definição</p><p>universalmente aceita para o termo estratégia. Isso, porque ele teve origem na Grécia</p><p>Antiga, onde referia-se inicialmente a um papel (strategos) que estava relacionado ao</p><p>comandante-chefe de organização militar e, posteriormente, passou a significar “a arte</p><p>do general”, ou seja, as habilidades comportamentais com as quais exercia seu papel.</p><p>Mas é preciso ressaltar que até mesmo na antiguidade o conceito de estratégia variava,</p><p>ao passo que significou “habilidades gerenciais”, como administração, liderança e poder</p><p>(tempo de Péricles, 450 a.C.) e depois, na época de Alexandre (330 a.C.), passou a referir-</p><p>se à habilidade de empregar forças com o propósito de que a oposição fosse dominada,</p><p>criando, assim, um sistema unificado que era de governação global, afirmam os autores.</p><p>Então, como se pode observar, o termo estratégia apresentou diferentes conceitos</p><p>ao longo de sua história, onde inicialmente era compreendido como um grupo de ações</p><p>e táticas militares, se expandindo posteriormente para as áreas da gestão. No âmbito das</p><p>organizações, a estratégia pode resultar em vantagem competitiva, sendo sustentável</p><p>a partir do momento que são bem desenvolvidas com o comprometimento de seus</p><p>stakeholders.</p><p>Para Quinn (2007), a estratégia diz respeito ao padrão ou plano que integra as</p><p>principais metas, políticas e sequência de ações, de forma coerente, da organização</p><p>como um todo. Na concepção de Ansoff (1977), ela pode ser definida como sendo uma</p><p>série de regras de decisão em situações de desconhecimento parcial das variáveis. De</p><p>uma maneira geral, as definições do conceito de estratégia convergem para um mesmo</p><p>ponto, em que é definido um plano de ações, contemplando metas e programas que</p><p>visam alcançar um objetivo maior, o qual precisa estar claramente definido para todos.</p><p>Por fim, ao trazer a ideia de estratégia e planejamento nas organizações, entende-</p><p>se que planejamento estratégico, de acordo com Oliveira (2018, p. 17), se refere ao:</p><p>12</p><p>[...] processo administrativo que proporciona sustenta-</p><p>ção metodológica para se estabelecer a melhor direção</p><p>a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau</p><p>de interação com os fatores externos – não controláveis</p><p>– e atuando de forma inovadora e diferenciada.</p><p>Sendo assim, o planejamento estratégico trata-se destes conjuntos de mecanismos</p><p>que visam estabelecer metas e objetivos, valendo-se, para tanto, da análise do ambiente</p><p>interno e externo, a fim de que a organização alcance o sucesso ao longo do caminho a</p><p>ser percorrido.</p><p>Os conceitos de planejamento e estratégia são distintos, uma vez que aquele se refere à</p><p>função do administrador cujo objetivo é se antecipar a determinadas ações e se precaver</p><p>de imprevistos, e esta é interpretada como os meios pelos quais a organização terá com o</p><p>auxílio de seus recursos disponíveis, a fim de tomar suas decisões de maneira planejada.</p><p>Portanto, o planejamento estratégico se trata da ferramenta de gestão utilizada para a</p><p>concretização das prioridades estratégicas que são definidas pela organização (POMA-</p><p>LORE, 2016).</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>1.2 OS 5 P´S DA ESTRATÉGIA DE MINTZBERG</p><p>A formulação de estratégias é de suma importância para as organizações, haja</p><p>vista que é necessário que estas saibam aonde querem chegar e como devem agir</p><p>para tal. No entanto, é válido ressaltar que a estratégia deve ser vista sob diferentes</p><p>contextos, a fim entender como ela pode ser entendida e aplicada. Por isso, Mintzberg</p><p>(2007) salienta que é natural do homem ter uma definição para cada conceito, mas, por</p><p>exemplo, a palavra estratégia foi utilizada sob diferentes prismas ao longo do tempo. É</p><p>nesse sentido que, para o autor, as estratégias de negócio podem ser apresentadas por</p><p>meio dos 5 Ps, que abragem as seguintes visões: plano (plan), pretexto/manobra (ploy),</p><p>padrão (pattern), posição (position) e perspectiva (perspective).</p><p>1.2.1 Estratégia como Plano</p><p>A estratégia como plano pode ser compreendida como uma linha de ação traçada para</p><p>alcançar determinados objetivos da organização, ou seja, trata-se de um conjunto de</p><p>diretrizes cuja finalidade é lidar com alguma situação de forma rígida. Por isso, no caso</p><p>da estratégia como plano, destacam-se duas características principais: são criadas antes</p><p>das ações e são desenvolvidas de forma consciente e proposital pelas organizações,</p><p>afirma Mintzberg (2007).</p><p>Subentende-se, assim, que essa definição de estratégia serve como um guia para</p><p>alcançar determinado objetivo no futuro, a exemplo de uma criança que quer pular uma</p><p>cerca ou uma organização que utiliza uma estratégia a fim</p><p>de capturar um mercado.</p><p>1.2.2 Estratégia como Pretexto (Manobra)</p><p>13</p><p>A estratégia como pretexto é entendida como uma manobra que é realizada pelos</p><p>estrategistas da organização, pensada para vencer um oponente ou concorrente. Trata-</p><p>se, desta forma, de uma maneira de iludir, influenciar ou desestruturar o concorrente</p><p>com a finalidade de ganhar uma vantagem sobre ele.</p><p>Ademais, essa abordagem pode ser compreendida como um plano, porém focado</p><p>nos concorrentes. Dois exemplos que Mintzberg (2007) cita é de uma criança que pula</p><p>uma cerca para atrair um valentão até o seu pátio e de uma organização que ameaça</p><p>implantar uma nova unidade para desencorajar um concorrente de construir uma</p><p>fábrica. A ameaça, assim, pode ser entendida como uma estratégia real.</p><p>1.2.3 Estratégia como Padrão</p><p>A estratégia como padrão se refere a consistência do comportamento que ocorreu</p><p>ao longo do tempo. Isto quer dizer que a organização percebe que tem um padrão de</p><p>comportamento bem sucedido ao longo do tempo e, com base nisso, ele se torna uma</p><p>estratégia para lidar com qualquer situação. Assim, existe o aprendizado com base em</p><p>experiências passadas, uma vez que estas deram certo. Podemos citar como exemplo o</p><p>caso de Henry Ford, o qual oferecia o modelo T apenas na cor preta.</p><p>Figura 1: Estratégias deliberadas e emergentes</p><p>Fonte: Mintzberg (2007, p. 25).</p><p>Além disso, como se pode observar na figura acima, as intenções que são</p><p>plenamente realizadas denominam-se de estratégias deliberadas, enquanto as não</p><p>realizadas são chamadas de irrealizadas. A estratégia emergente é entendida quando</p><p>um padrão realizado não era o expressamente pretendido e que podemos perceber</p><p>no mundo empresarial. Então, no caso da estratégia como padrão, pode não ser uma</p><p>escolha deliberada de estratégia, mas uma solução que é considerada segura para</p><p>determinados momentos.</p><p>É preciso destacar também que, para Mintzberg (2007), as estratégias emergentes</p><p>decorrem de tomadas de providências necessárias no transcorrer das ações, e que</p><p>com tempo podem convergir para um tipo de coerência ou padrão. Pode-se dizer que</p><p>pouca ou nenhuma estratégia é puramente deliberada, da mesma forma que poucas</p><p>ou nenhuma podem ser consideradas puramente emergentes. Para Jaeger (2019), a</p><p>estratégia realizada é resultado da combinação de estratégias pretendidas e plenamente</p><p>realizadas (deliberadas), em que subtrai-se as estratégias não realizadas e soma-se as</p><p>estratégias que emergiram no curso das ações (emergentes).</p><p>14</p><p>As organizações podem desenvolver um planejamento para o seu futuro, mas utilizarem</p><p>de padrões do seu passado. Desta forma, uma delas pode ser compreendida como estra-</p><p>tégia pretendida (planejamento) e a outra como estratégia realizada (padrão).</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>1.2.4 Estratégia como Posição</p><p>A estratégia como posição se refere a um posicionamento de mercado, ou seja, a</p><p>localização da organização ou de seus produtos. Nesse sentido, ela pode ser compatível</p><p>com qualquer uma das estratégias, uma vez que é possível pré-selecionar uma posição</p><p>e aspirar a ela por meio de um plano (ou pretexto), e/ou ela pode ser alcançada através</p><p>do padrão de comportamento. Assim sendo, neste tipo de estratégia, a posição da</p><p>organização se encontra na mente dos consumidores, existindo uma visão interna e</p><p>externa.</p><p>1.2.5 Estratégia como Perspectiva</p><p>A estratégia como perspectiva se refere à atitude geral da organização em relação</p><p>aos negócios e à sua gestão, ou seja, ela olha para dentro da cabeça de seus gestores.</p><p>Assim, se a estratégia como posição define uma visão externa, a estratégia como</p><p>perspectiva se baseia em uma visão interna sobre como a organização se vê. Ou seja, a</p><p>estratégia como perspectiva envolve a cultura organizacional, a qual é compartilhada</p><p>pelos membros da organização.</p><p>De que forma os 5 P’s da estratégia podem ser trabalhados no contexto atual das orga-</p><p>nizações, haja vista que a concorrência está cada vez mais acirrada e os consumidores</p><p>cada vez mais exigentes?</p><p>VAMOS PENSAR?</p><p>1.3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>É sabido que princípio significa o fundamento de algum fenômeno, ou seja, sua</p><p>base. No caso do planejamento, é preciso considerá-lo como algo que pode interferir,</p><p>positiva ou negativamente, no sucesso das atividades da organização, haja vista que o</p><p>bom desenvolvimento das atividades perpassa, logicamente, por um bom planejamento.</p><p>O planejamento estratégico pode ser compreendido pelas ações que são</p><p>executadas hoje para que futuramente haja a minimização de impactos negativos que</p><p>ocorreram no passado. Ademais, ele precisa ser um processo contínuo, em que seja um</p><p>exercício mental executado pela organização independentemente da vontade específica</p><p>de seus gestores, além de ser um processo decisório que ocorre antes, durante e depois</p><p>de sua elaboração e implementação (OLIVEIRA, 2018). Desta forma, o planejamento</p><p>estratégico precisa fazer parte do ciclo PDCA, que visa a melhoria contínua do processo.</p><p>15</p><p>O ciclo PDCA é utilizado no contexto das organizações com a finalidade de melhorar a</p><p>qualidade de seus processos. Trata-se, portanto, da melhoria contínua por meio das se-</p><p>guintes ações: Plan (planejar), Do (executar), Check (checar/controlar) e Act (agir).</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>Segundo Oliveira (2018), para que o planejamento saia conforme o esperado, deve-</p><p>se respeitar alguns princípios, os quais podem ser classificados em princípios gerais e</p><p>específicos.</p><p>Figura 2: Planejamento estratégico</p><p>Fonte: Disponível em https://bit.ly/34v3Skm. Acesso em: 27 jan. 2021.</p><p>Segundo Oliveira (2018), são quatro princípios gerais que exigem atenção por</p><p>parte dos executivos. O princípio da contribuição aos objetivos, que destaca uma</p><p>hierarquização dos objetivos estabelecidos, de modo que os objetivos máximos da</p><p>organização sejam priorizados. O princípio da precedência do planejamento, que</p><p>pressupõe que este se trata de uma função administrativa que antecede as outras</p><p>(organização, direção e controle). O princípio das maiores influência e abrangência, o</p><p>qual demonstra que o planejamento provoca várias modificações nas características e</p><p>atividades da organização. E o princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade,</p><p>que estabelece a necessidade de buscar a maximização dos resultados e a diminuição</p><p>das deficiências.</p><p>Além disso, Ackoff (1974) apud Oliveira (2018) apresenta quatro princípios</p><p>específicos: planejamento participativo, coordenado, integrado e permanente. O</p><p>primeiro visa estabelecer um processo de planejamento com base na visão de diversas</p><p>áreas da empresa. O segundo busca estabelecer uma relação recíproca entre os vários</p><p>departamentos. O terceiro considera que os objetivos organizacionais devem estar</p><p>interligados do topo à base da “pirâmide”. E o quarto estabelece que o planejamento</p><p>sofre variações no decorrer do tempo.</p><p>1.4 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>A forma de gerir a organização pode demonstrar em qual escola a organização</p><p>se enquadra. Nesse sentido, o pensamento estratégico é apresentado por diferentes</p><p>pensadores e escolas, conforme apresentam Minztberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as</p><p>quais são divididas em dez escolas do planejamento estratégico, que, por conseguinte,</p><p>estão subdivididas em três grandes grupos, cada qual possuindo sua ênfase:</p><p>16</p><p>Escolas prescritivas Escola do Design</p><p>Escola do Planejamento</p><p>Escola do Posicionamento</p><p>Escolas Descritivas Escola Empreendedora</p><p>Escola Cognitiva</p><p>Escola do Aprendizado</p><p>Escola do Poder</p><p>Escola Cultural</p><p>Escola Ambiental</p><p>Escola Configurativa Escola de Configuração</p><p>Quadro 1: Escolas do Pensamento Estratégico</p><p>Fonte: Adaptado de Minztberg, Ahlstrand e Lampel (2000).</p><p>O livro “Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico”,</p><p>é uma obra de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) que apresenta as premis-</p><p>sas de cada escola do Planejamento Estratégico, bem como suas respectivas</p><p>críticas. Trata-se de um livro que possui uma linguagem de fácil entendimento,</p><p>ao passo que apresenta exemplos práticos</p><p>dos assuntos apresentados sobre as</p><p>escolas. Esta obra está disponível através do link: https://bit.ly/3i9V0IO. Acesso</p><p>em: 23 jan. 2021.</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>As escolas prescritivas dão ênfase ao modo como as estratégias são formuladas e</p><p>não como elas se formam. As escolas descritivas buscam explicar como as estratégias</p><p>são de fato formuladas, em que centram-se nos fenômenos que criam a estratégia. E a</p><p>escola configurativa pode ser entendida de forma integrativa às demais. Abaixo segue o</p><p>detalhamento de cada escola, conforme Minztberg, Ahlstrand e Lampel (2000).</p><p>Escola do Design: a formulação da estratégia é vista como um processo de</p><p>concepção, o qual é focado em objetivos definidos. Esta escola é muito conhecida e</p><p>bastante utilizada na academia, além de ser praticada na administração estratégica. Por</p><p>isso, possui uma abordagem de adequação, uma vez que busca harmonizar aspectos</p><p>internos e externos do ambiente. Aqui, o executivo principal, muitas vezes o presidente,</p><p>é o estrategista responsável da organização. Ademais, esta escola se utiliza da análise</p><p>SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), que será discutida com maior</p><p>ênfase adiante (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Escola do Planejamento: a maioria das suas ideias se baseia na escola de design,</p><p>mas adiciona o entendimento de que o processo estratégico também é formal e não</p><p>somente cerebral. Aqui, a formulação da estratégia é vista como um processo formal</p><p>que é dividido em etapas, as quais são apresentadas na forma de listas de verificação,</p><p>técnicas de orçamento e planos operacionais. (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,</p><p>2000).</p><p>Escola do Posicionamento: a formulação da estratégia é vista como um processo</p><p>analítico com a finalidade de lidar com posições genéricas e reconhecíveis. Tal</p><p>pensamento estratégico foi incentivado por Michael Porter, que exerce o olhar de que a</p><p>estratégia se limita a posições genéricas, tais como as avaliações realizadas por meio do</p><p>modelo das cinco forças competitivas (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Escola Empreendedora: a formulação da estratégia é tida como um processo</p><p>visionário em que centra-se na pessoa do líder que busca não se ater apenas ao presente,</p><p>17</p><p>mas se antecipar ao futuro. Ela enfatiza não só o processo de formação de estratégia</p><p>exclusivamente em um líder, mas também a intuição, a capacidade de julgamento, a</p><p>sabedoria, a experiência e o critério. Desta forma, a estratégia passa a ser entendida aqui</p><p>por meio de metáforas (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Escola Cognitiva: a formulação da estratégia é vista como um processo mental que</p><p>ocupa lugar na mente dos estrategistas. Assim, elas emergem como perspectivas, como</p><p>forma de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas na mente do estrategista,</p><p>percebendo a forma como eles lidam com as informações do ambiente (MINZTBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Escola de Aprendizado: a formulação da estratégia é vista como um processo</p><p>emergente, no qual o aprendizado compreende um sistema coletivo que aprende, ou</p><p>seja, existe um comportamento a ser aprendido em decorrência do ambiente em que as</p><p>organizações estão inseridas. (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Escola do Poder: a formulação da estratégia é vista como um processo de</p><p>negociação que se baseia em duas dimensões: micro e macro poder. Em síntese, existe</p><p>certa influência do poder e da política, a fim de conseguir alcançar determinados fins</p><p>(MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Micro poder: a formulação da estratégia é tida como um fenômeno político que envolve</p><p>barganha, persuasão e confronto direto entre os atores que dividem o poder.</p><p>Macro poder: a organização usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças</p><p>com a finalidade de negociar estratégias coletivas de seu interesse.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>Escola Cultural: a formulação da estratégia é vista como um processo coletivo</p><p>baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. Ou</p><p>seja, a formação da estratégia é tida como processo de interação social, o qual é adquirido</p><p>por meio de um processo de aculturação ou socialização (MINZTBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2000).</p><p>Escola Ambiental: a formulação da estratégia é vista como um processo reativo ao</p><p>meio ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contrárias</p><p>às quais ela precisa reagir, caso contrário será “eliminada”. Aqui o ambiente é um ator</p><p>importante, não um mero fator. Por este motivo, a liderança precisa estar preparada</p><p>para responder de forma estratégica conforme ocorrerem mudanças no ambiente em</p><p>que a organização está inserida (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Escola de Configuração: a formulação da estratégia é vista como um processo</p><p>de transformação que interrompe períodos de estabilidade. Tais estados sucessivos</p><p>de configuração podem se tornar ao longo do tempo em sequências padronizadas,</p><p>conforme discutido anteriormente. Esta escola pressupõe que cada organização</p><p>passa por momentos de estabilidade seguidos por estados de configuração e de</p><p>transformação. Assim, a transformação é o processo estratégico que leva a organização</p><p>de uma configuração a outra, sendo seu papel gerenciar estes processos para que não a</p><p>destrua (MINZTBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).</p><p>Como se pode observar, as dez escolas são: design, planejamento, posicionamento,</p><p>empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração.</p><p>Segundo Jaeger (2019), as três primeiras são de natureza prescritiva, uma vez que estão</p><p>mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas e, assim, oferecem</p><p>modelos e mecanismos de formulação e implementação estratégica. As seis escolas</p><p>18</p><p>seguintes são de natureza descritiva, pois sua preocupação é descrever como as</p><p>estratégias se formam e quais os aspectos específicos do processo de formulação. Já a</p><p>última escola, a de configuração, de certa forma, combina todas as outras nove, uma vez</p><p>que busca a integração, pois algumas linhas de pensamento dessa escola descrevem o</p><p>processo como sendo de transformação, tendo em vista que abordam os ciclos de vida</p><p>das organizações ao longo do tempo.</p><p>No processo do planejamento estratégico, as organizações se baseiam nestas</p><p>escolas. Lembrando que elas se complementam e visam trazer um planejamento</p><p>eficiente para o ambiente empresarial. Para tanto, é de grande importância averiguar o</p><p>contexto em que a organização se encontra.</p><p>19</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>1. Complete:</p><p>Na escola _____________, a estratégia é formulada com base nas crenças e em tudo o que</p><p>é comum aos membros da organização, de forma que, certas vezes, pode se tornar difícil</p><p>a criação de estratégias. Com base nisso, assinale a alternativa que preencha a lacuna</p><p>corretamente.</p><p>a) Cognitiva</p><p>b) Cultural</p><p>c) Poder</p><p>d) Ambiental</p><p>e) Empreendedora</p><p>2. Existem cinco dimensões pelas quais as estratégias podem ser entendidas: plano,</p><p>pretexto, padrão, posição e perspectiva. Quando falamos que a estratégia é vista como</p><p>um conjunto de ações de planejamento, a que dimensão estamos nos referindo?</p><p>a) Plano.</p><p>b) Pretexto.</p><p>c) Padrão.</p><p>d) Posição.</p><p>e) Perspectiva.</p><p>3. O conceito de estratégia teve distintos significados ao longo do tempo. De acordo</p><p>com Mintzberg e Quinn (2001), ela se originou na Grécia Antiga, a qual passou a ter sua</p><p>primeira definição. Neste sentido, assinale a alternativa que apresente o significado da</p><p>palavra estratégia, inicialmente, na Grécia Antiga.</p><p>a) Habilidades operacionais.</p><p>b) A arte do general.</p><p>c) Habilidades gerenciais.</p><p>d) Papel do comandante-chefe.</p><p>e) Planos táticos e estratégicos.</p><p>4. Dentre as escolas do pensamento estratégico, é possível citar aquela em que engloba</p><p>a subjetividades das pessoas envolvidas no processo de formulação da estratégia. Neste</p><p>sentido, o trecho se refere a que escola?</p><p>a) Escola Cognitiva.</p><p>b) Escola do Poder.</p><p>c) Escola Cultural.</p><p>d) Escola Empreendedora.</p><p>e) Escola do Aprendizado.</p><p>5. Leia o excerto a seguir:</p><p>As estratégias não devem ser compreendidas pelo alto escalão, uma vez que</p><p>elas</p><p>Highlight</p><p>20</p><p>precisam ser entendidas por todos. Por este motivo, Mintzberg apresenta cinco formas</p><p>de ver a organização, as quais poder ser aplicadas de acordo com o contexto em que se</p><p>encontra.</p><p>A respeito dos 5 P’s da estratégia, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s)</p><p>verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).</p><p>( ) A estratégia como padrão ocorre em decorrência das próprias ações cotidianas.</p><p>( ) A estratégia como posição define o local onde os recursos serão encontrados.</p><p>( ) A estratégia como perspectiva indica a consistência de certo comportamento.</p><p>( ) A estratégia como plano é elaborada anteriormente à consecução das ações.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.</p><p>a) F- V- F- V.</p><p>b) V- V- F- F.</p><p>c) F-F-F- F.</p><p>d) V- V- F-V.</p><p>e) V-V- V- V.</p><p>6. Os princípios do planejamento estratégico servem como base para que os gestores</p><p>tenham em mente do que ele se trata. Sabendo que o planejamento faz parte das</p><p>funções do administrador, conforme preconiza Fayol, de qual princípio o trecho se refere.</p><p>a) Planejamento permanente.</p><p>b) Maiores eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>c) Contribuição aos objetivos.</p><p>d) Maiores influência e abrangência.</p><p>e) Precedência do planejamento.</p><p>7. O livro Safari de Estratégia apresenta as dez escolas do pensamento estratégico onde</p><p>é apresentada a ênfase de cada uma no que se refere ao contexto organizacional. Estas</p><p>escolas são apresentadas em três grupos: prescritivas, descritivas e integrativas.</p><p>A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. As escolas do posicionamento e planejamento integram as escolas prescritivas.</p><p>Pois</p><p>II. As escolas prescritivas descrevem como as estratégias são realmente formadas.</p><p>a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>b) A asserção I é uma proposição verdadeira e a asserção II é uma proposição falsa.</p><p>c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta</p><p>da I.</p><p>d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e) As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>8. Para ter a compreensão do conceito de planejamento estratégico é importante</p><p>entender as definições de planejamento e estratégia, sendo que ambos possuem</p><p>evoluções distintas no que diz respeito às suas definições. A respeito do conceito de</p><p>planejamento, é possível afirmar que:</p><p>21</p><p>a) compõe a terceira função do administrador.</p><p>b) foi desenvolvido no trabalho de Henry Fayol.</p><p>c) é um aspecto exclusivo de grandes organizações.</p><p>d) trata-se de negligenciar situações futuras.</p><p>e) foi definido inicialmente por Frederick Taylor.</p><p>22</p><p>O PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>23</p><p>2.1 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NA ORGANIZAÇÃO</p><p>O planejamento abrange toda a organização, desde a função operacional até</p><p>a função estratégica. Por isso, as organizações podem se deparar com alguns tipos</p><p>de planejamento, bem como devem saber como agir diante de cada situação. O</p><p>planejamento nas organizações se divide em três tipos: estratégico, tático e operacional,</p><p>conforme pode-se observar na imagem abaixo.</p><p>Figura 3: Níveis de Decisão e tipos de planejamento</p><p>Fonte: Adaptado de Oliveira (2018, p. 15).</p><p>De cima para baixo da pirâmide, o nível estratégico, segundo Oliveira (2018), se</p><p>refere ao processo administrativo que dá sustentação metodológica para que se possa</p><p>estabelecer o melhor caminho a ser percorrido pela organização, de forma que melhore</p><p>o grau de interação com os fatores externos e atue de maneira inovadora e diferenciada</p><p>dos demais.</p><p>O planejamento deve fazer parte do ambiente de organizações de todos os ramos e ta-</p><p>manhos. Assim sendo, de que forma os diversos tipos de planejamento podem contribuir</p><p>para o sucesso da organização? Como você pensa que eles devem ser trabalhados?</p><p>VAMOS PENSAR?</p><p>Este planejamento faz parte das responsabilidades do alto escalão da organização</p><p>e, desta forma, se refere tanto à formulação de objetivos quanto à seleção das ações a</p><p>serem realizadas para que se concretize o seu alcance. Chiavenato e Sapiro (2020, p. 47)</p><p>colocam que o planejamento estratégico possui algumas características:</p><p>Horizonte temporal: projetado para o longo prazo, tendo</p><p>seus efeitos e consequências estendidos por vários anos.</p><p>Abrangência: envolve a organização como um todo, to-</p><p>dos os seus recursos e áreas de atividade e preocupa-se</p><p>em atingir os objetivos em nível organizacional.</p><p>Conteúdo: genérico, sintético e abrangente.</p><p>Definição: é definido pela cúpula da organização (em</p><p>nível institucional) e corresponde ao plano maior ao</p><p>qual todos os demais planos estão subordinados.</p><p>Assim, entende-se que o planejamento estratégico é de suma importância</p><p>para a organização que busca atingir os seus objetivos, uma vez que é trabalhado no</p><p>24</p><p>longo prazo e sua definição acontece pelo nível mais alto da organização, ou seja, pelos</p><p>estrategistas, pelas cabeças pensantes.</p><p>O planejamento tático, por sua vez, tem o objetivo de melhorar os resultados de</p><p>uma área específica e não da organização como um todo. Nesse sentido, ele trabalha</p><p>com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas, os quais são estabelecidos pelo</p><p>planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2018). O autor ainda coloca que ele é desenvolvido</p><p>pelos níveis intermediários da organização, cuja finalidade é a utilização eficiente dos</p><p>recursos disponíveis para a consolidação de objetivos que foram definidos previamente</p><p>segundo uma estratégia, bem como as políticas que orientam o processo decisório.</p><p>Sendo assim, o desenvolvimento de planejamentos táticos podem ser observados na</p><p>figura abaixo.</p><p>Figura 4: Desenvolvimento de planejamentos táticos</p><p>Fonte: Adaptado de Oliveira (2018, p. 19).</p><p>Para Chiavenato e Sapiro (2020, p. 47), as características do planejamento tático</p><p>são:</p><p>Horizonte temporal: projetado para o médio prazo, ge-</p><p>ralmente para exercício anual.</p><p>Abrangência: envolve cada departamento, com seus re-</p><p>cursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos</p><p>departamentais.</p><p>Conteúdo: é menos genérico e mais detalhado que o</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Definição: é definido em nível intermediário, em cada</p><p>departamento da organização.</p><p>Assim, o planejamento tático, ao contrário do planejamento estratégico, trabalha</p><p>com cada departamento e não a organização como um todo, o que não diminui seu</p><p>grau de importância.</p><p>Já o planejamento operacional refere-se à formalização por meio de documentos</p><p>escritos, metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas, ou seja, este</p><p>tipo de planejamento trata dos planos de ação e, desta forma, pode ser definido pelo</p><p>conjunto de partes consideradas homogêneas do planejamento tático (OLIVEIRA, 2018).</p><p>Para Oliveira (2018), os planejamentos operacionais devem detalhar os recursos que</p><p>serão necessários para desenvolvê-los e implementá-los; os procedimentos básicos que</p><p>precisam ser adotados; os resultados almejados; os prazos a serem estabelecidos; além</p><p>25</p><p>dos responsáveis pela execução e implantação dos planos.</p><p>As características do planejamento operacional, segundo Chiavenato e Sapiro</p><p>(2020, p. 47), são:</p><p>Horizonte temporal: é projetado para o curto prazo, para</p><p>o imediato.</p><p>Abrangência: envolve cada tarefa ou atividade isolada-</p><p>mente e preocupa-se com o alcance de metas especí-</p><p>ficas.</p><p>Conteúdo: é detalhado, específico e analítico.</p><p>Definição: é definido no nível operacional e focado em</p><p>cada tarefa ou atividade.</p><p>Ademais, o processo do planejamento operacional, segundo Maximiano (2011,</p><p>p.158), é composto, principalmente, pelas seguintes etapas:</p><p>i. Análise dos objetivos;</p><p>ii. Planejamento das atividades e do tempo;</p><p>iii. Planejamento dos recursos;</p><p>iv. Avaliação dos riscos;</p><p>v. Previsão dos meios de controle.</p><p>Diante de tudo que foi explanado, fica claro que todos os tipos de planejamento</p><p>devem ser considerados pela organização, a fim de que se realize o seu planejamento</p><p>de forma eficiente e eficaz, além de gerar resultados satisfatórios que culminem em</p><p>vantagem</p><p>competitiva diante da concorrência.</p><p>O livro “Planejamento estratégico: uma introdução”, de autoria de Cruz (2019),</p><p>traz um entendimento sobre o Planejamento Estratégico. Ao longo de seu texto,</p><p>ele traz algumas discussões, inclusive sobre os Planejamentos Tático, Estratégico</p><p>e Operacional, que dialogam com o leitor, tornando sua leitura bem fluída. Dis-</p><p>ponível em: https://bit.ly/3i5G4LL. Acesso em: 01 fev. 2021.</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO</p><p>Assim como o planejamento, quando se fala em estratégia deve-se haver o</p><p>entendimento de que ela precisa ser transmitida por toda a organização, não se</p><p>restringindo somente ao alto escalão. Nesse sentido, a formulação da estratégia se</p><p>apresenta em três níveis: corporativo, competitivo ou de unidade negócio e funcional.</p><p>Nas palavras de Nogueira (2014), existem empresas que parecem concorrentes</p><p>entre si, mas na verdade elas fazem parte de uma única organização, tais como a Procter</p><p>& Gamble, a qual é dona de marcas como Gilette e Prestobarba, Ace e Ariel, Head &</p><p>Shoulders e Pantene, entre outras. O que podemos observar aqui é cada uma dessas</p><p>marcas acaba atendendo públicos distintos, de forma que a organização ganhe muito</p><p>26</p><p>mais clientes e uma maior fatia mercado. Percebeu a vantagem?</p><p>A estratégia corporativa trata do nível mais alto na definição das estratégias,</p><p>abrangendo os tipos de negócios que deseja investir, o lugar que deseja operar e a forma</p><p>de alocar os recursos dos vários negócios. De acordo com Fernandes e Berton (2012), a</p><p>estratégia corporativa procura responder ao questionamento que envolve o negócio em</p><p>que está ou que deveria estar.</p><p>A estratégia de unidade de negócio, por sua vez, se refere ao segundo nível de</p><p>definição estratégica, onde há a definição de como certa unidade de negócio competirá</p><p>no mercado que atua, de modo que é formulada em decorrência daquilo que o mercado</p><p>exige, assim como das competências organizacionais. Segundo Fernandes e Berton</p><p>(2012, p. 10), “a estratégia de negócio foca em unidades específicas, com produtos e</p><p>serviços concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrentes</p><p>conhecidos”. Assim, aqui a questão é: como a organização deve competir no setor ou</p><p>negócio que ela escolheu?</p><p>Por fim, segundo Fernandes e Berton (2012), a estratégia funcional se refere às</p><p>ações adotadas em áreas específicas da administração, ou seja, estratégias de marketing,</p><p>estratégias de operações/produção, estratégias de recursos humanos e estratégias</p><p>financeiras. Desta forma, as estratégias são definidas por meio de um detalhamento da</p><p>estratégia mais ampla, porém voltada para as áreas funcionais.</p><p>Da mesma maneira, segundo Andrade (2016), a integração e o alinhamento com os</p><p>outros dois níveis de estratégias são importantes para que cada uma das áreas funcionais,</p><p>seja encarregada de programar e desenvolver as ações necessárias que visam atingir as</p><p>metas de que se estendem por médio e curto prazos. Assim, as estratégias funcionais</p><p>contribuem para o alcance dos objetivos da organização, uma vez que dão sustentação</p><p>às estratégias corporativas e ao nível de unidade de negócios.</p><p>Muitas organizações conhecidas utilizam diferentes níveis de estratégias, sejam elas corporativas, de</p><p>unidades de negócio ou funcionais.</p><p>FIQUE ATENTO</p><p>2.3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS</p><p>Assim como cada indivíduo possui uma personalidade e características que os</p><p>distinguem dos demais, as organizações também se diferem de outras e possuem</p><p>objetivos diferentes. Por este motivo, cada uma escolhe uma estratégia que é adequada</p><p>para determinado mercado, produto ou até mesmo tomadas de decisão. Desta forma,</p><p>conforme aponta Oliveira (2018), aponta quatro tipos de estratégias que serão mais</p><p>bem apresentados a seguir. Para Oliveira (2018), a estratégia de sobrevivência é utilizada</p><p>pela organização em virtude da inadequação encontrada apenas no ambiente e na</p><p>organização, podendo-se destacar os seguintes tipos de estratégia:</p><p>• Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em períodos de recessão, com</p><p>destaque para a redução de todos os custos possíveis para que a organização possa</p><p>subsistir, tais como redução de pessoal, redução de níveis de estoque, redução de</p><p>compras, redução dos custos de promoção, entre outros.</p><p>27</p><p>• Desinvestimento: quando as organizações se encontram em conflito de linhas</p><p>de produtos ou de serviços que passam a não ser mais interessantes, a exemplo</p><p>da indústria de microcomputadores, que passa a fabricar equipamentos de</p><p>telecomunicações e chega um momento em que a segunda linha não corresponde</p><p>às expectativas de lucro e passa a comprometer toda a organização. Com isso, a</p><p>melhor forma é desinvestir e manter somente o negócio original.</p><p>• Liquidação do negócio: estratégia usada quando não existe outra saída a não ser o</p><p>fechamento do negócio. Isso ocorre quando a organização foca em um único negócio,</p><p>produto ou serviço que, depois do estágio de declínio, não foi substituído.</p><p>Na estratégia de manutenção, a organização identifica um ambiente com</p><p>predominância de ameaças, mas possui uma série de pontos fortes, como disponibilidade</p><p>financeira, recursos humanos, tecnologia etc., que estão acumulados ao longo do tempo</p><p>e possibilitam a ela, além de querer continuar sobrevivendo, a manutenção de sua</p><p>posição conquistada até o momento.</p><p>Para tanto, ela deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, a fim</p><p>de minimizar seus pontos fracos, maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar</p><p>ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Portanto, a estratégia de manutenção é</p><p>preferível quando a organização enfrenta ou espera encontrar dificuldades, e por isso</p><p>prefere tomar uma atitude defensiva em razão das ameaças.</p><p>A estratégia de manutenção, segundo Oliveira (2018), apresenta três formas:</p><p>• Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura estabecer o equilíbrio entre</p><p>departamentos, a exemplo do que ocorre entre financeiro e produção.</p><p>• Estratégia de nicho: aqui, a organização busca atuar em um nicho específico,</p><p>buscando concentrar suas atividades nele. Com isso, ela não busca atingir outros</p><p>mercados.</p><p>• Estratégia de especialização: aqui, a organização procura concentrar-se em uma</p><p>atividade, de modo que consiga se especializar e reduzir custos unitários, por exemplo.</p><p>A estratégia de crescimento estabelece que mesmo que predominem os pontos</p><p>fracos da organização, fica visível o que é proporcionado pelo ambiente, sendo que a</p><p>organização procura lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas,</p><p>dentre outros. Nesse sentido, as estratégias de crescimento se apresentam de quatro</p><p>formas, conforme afirma Oliveira (2018):</p><p>• Estratégia de inovação: a organização sempre procura antecipar-se aos seus</p><p>concorrentes por meio de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos</p><p>produtos e serviços.</p><p>• Estratégia de internacionalização: a organização estende suas atividades para</p><p>outros países. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, trata-se de</p><p>uma estratégia que pode ser bastante interessante para as organizações de maior</p><p>porte, em decorrência da atual situação evoluída de seus sistemas logísticos e de</p><p>comunicações a nível mundial.</p><p>• Estratégia de “joint venture”: trata-se de uma estratégia usada com a finalidade de</p><p>acessar um novo mercado, na qual duas organizações associam-se para produzir um</p><p>produto. Neste caso, pode entrar com a tecnologia e a outra com o capital.</p><p>• Estratégia de expansão: consiste na expansão dos negócios da organização no</p><p>segmento de mercado atuante, o qual deve ser planejado, tendo em vista que podem</p><p>ser absorvidas pelo Governo ou por outras organizações nacionais ou multinacionais.</p><p>Por fim, na estratégia de desenvolvimento são predominantes os pontos fortes</p><p>28</p><p>internos e as oportunidades externas, em busca-se a construção de novos negócios</p><p>através de duas direções: procura-se novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos</p><p>atualmente ou procura-se novas tecnologias,</p><p>diferentes daquelas que a organização</p><p>domina. Assim sendo, estratégia de desenvolvimento se classifica da seguinte maneira,</p><p>segundo Oliveira (2018):</p><p>• Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a organização procura maiores vendas,</p><p>de modo que leve seus produtos e serviços a novos mercados, podendo ter a abertura</p><p>de novos mercados geográficos ou até mesmo a atuação em outros segmentos de</p><p>seu mercado atual.</p><p>• Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a organização procura</p><p>maiores vendas com o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para</p><p>seus mercados que atendem atualmente. Tal desenvolvimento pode ocorrer por</p><p>meio de novas características dos produtos ou serviços, a exemplo de variações de</p><p>qualidade ou diferentes modelos e tamanhos.</p><p>• Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas organizações de um</p><p>mesmo grupo empresarial, em que uma apresenta poucos recursos financeiros</p><p>(ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades no mercado; e</p><p>a outra apresenta ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades</p><p>mercadológicas. Com isso, elas juntam-se para que possam ter tanto ponto forte em</p><p>recursos financeiros, quanto oportunidades no mercado.</p><p>• Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando uma organização possui ponto</p><p>fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades potenciais, e outra organização</p><p>possui ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no mercado.</p><p>Com isso, as duas se unem com a finalidade de se fortalecerem e conquistarem o</p><p>mercado.</p><p>• Desenvolvimento de estabilidade: ocorre com a associação ou fusão de organizações</p><p>que buscam tornar suas evoluções uniformes, principalmente no que tange ao</p><p>aspecto mercadológico.</p><p>Predominância de pontos</p><p>fracos</p><p>Interno</p><p>Predominância de pontos</p><p>fracos</p><p>Predominância de pontos fortes</p><p>Externo</p><p>Predominância</p><p>de ameaças</p><p>Estratégias de sobrevivência Estratégias de manutenção</p><p>• Redução de custos</p><p>• Desinvestimento</p><p>• Liquidação do negócio</p><p>• Estabilidade</p><p>• Nicho</p><p>• Especialização</p><p>Predominância</p><p>de</p><p>oportunidades</p><p>Estratégias de crescimento Estratégias de desenvolvimento</p><p>• Inovação</p><p>• Internacionalização</p><p>• Joint Venture</p><p>• Expansão</p><p>• De mercado</p><p>• De produtos ou serviços</p><p>• Financeiro</p><p>• De capacidades</p><p>• De estabilidade</p><p>• Diversificação</p><p>• Horizontal</p><p>• Vertical</p><p>• Concêntrica</p><p>• Conglomerada</p><p>• Interna</p><p>• Mista</p><p>29</p><p>Quadro 2: Tipos básicos de estratégia</p><p>Fonte: Oliveira (2018, p. 193).</p><p>Assim, os gestores precisam analisar o ambiente interno e externo da organização,</p><p>de forma que decidam pela estratégia mais viável. Além disso, as estratégias devem se</p><p>relacionar com a missão, visão, valores e objetivos da organização.</p><p>O livro “Estratégia: uma visão executiva”, de Kluyver e Pearce II (2009), aborda o</p><p>Planejamento Estratégico nas organizações. Especificamente no capítulo 5, ele</p><p>apresenta alguns recursos estratégicos que precisam ser levados em conside-</p><p>ração quando da análise interna e externa. Disponível em: https://bit.ly/3fYiApd.</p><p>Acesso em: 03 fev. 2021.</p><p>BUSQUE POR MAIS</p><p>2.4 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>O processo de planejamento estratégico é complexo nas organizações. Por este</p><p>motivo, é preciso analisá-lo. Diversos autores possuem visões distintas sobre como realizar</p><p>um planejamento estratégico na organização. Chiavenato e Sapiro (2020), por exemplo,</p><p>consideram que o planejamento estratégico se inicia com a definição da missão. Oliveira</p><p>(2018), por sua vez, compreende a necessidade de observar e analisar o ambiente interno</p><p>e externo para que depois se identifique as diretrizes estratégicas.</p><p>De um modo geral, as ordens são diferentes, porém todos buscam atingir o</p><p>mesmo objetivo: o sucesso da organização a longo prazo por meio de um planejamento</p><p>estratégico eficiente e eficaz. Deste modo, as etapas do planejamento estratégico,</p><p>assumidas neste livro, podem ser observadas abaixo:</p><p>• Diagnóstico do ambiente estratégico;</p><p>• Estabelecimento das diretrizes estratégicas;</p><p>• Formulação da estratégia competitiva;</p><p>• Implementação, controle e avaliação do planejamento estratégico.</p><p>Segundo Fernandes, Furtado e Ferreira (2016, p. 220):</p><p>A elaboração de um planejamento estratégico ade-</p><p>quado às características e pretensões da organização</p><p>é essencial. O planejamento estratégico, quando bem</p><p>formulado, proporciona uma visão do futuro que per-</p><p>mite à organização potencializar suas forças, minimizar</p><p>suas fraquezas, além de possibilitar o aproveitamento</p><p>de oportunidades e a prevenção ante as ameaças que</p><p>possam surgir. Na formulação de um planejamento de-</p><p>ve-se estar consciente da influência do ambiente, cada</p><p>vez mais ágil e complexo, no desempenho da organiza-</p><p>ção e, diante disto, construir cenários que possibilitem</p><p>fortalecer o posicionamento da instituição no segmen-</p><p>to em que atua, possibilitando que ocorra uma efetiva</p><p>30</p><p>transformação organizacional. [...]. Para tanto, é essen-</p><p>cial uma ferramenta de mensuração que possibilite a vi-</p><p>sualização de diversos objetivos, que auxilie na tomada</p><p>de decisão e, principalmente, que contribua para a ela-</p><p>boração de um plano de ação, capaz de conduzir, com</p><p>maiores possibilidades de êxito, a organização ao cum-</p><p>primento do seu objetivo.</p><p>De acordo com Sousa e Dias (2017), o planejamento estratégico trata-se de</p><p>um processo amplamente utilizado pelas organizações, buscando sua eficiência na</p><p>implementação por meio de diversos aspectos, tais como a análise dos ambientes</p><p>interno e externo, monitoramento e avaliação de desempenho e tomada de decisão,</p><p>que tragam vantagem competitiva para elas.</p><p>31</p><p>FIXANDO O CONTEÚDO</p><p>1. O planejamento é tido como uma ação de suma importância no âmbito das</p><p>organizações. Por este motivo, ele deve ser bem analisado, uma vez que precisa abranger</p><p>todos os seus níveis. A ação de planejar envolve os níveis estratégico, tático e operacional.</p><p>A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. O planejamento operacional foca nos objetivos departamentais.</p><p>Pois</p><p>II. O planejamento operacional visa atingir objetivos de longo prazo.</p><p>a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>b) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a asserção II é uma proposição falsa.</p><p>c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta</p><p>da I.</p><p>d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e) As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>2. (UFMT - adaptado). Qual tipo de estratégia, com atitude defensiva, deve ser adotado</p><p>quando a organização está enfrentando ou espera encontrar dificuldades?</p><p>a) Estratégia de sobrevivência.</p><p>b) Estratégia de crescimento.</p><p>c) Estratégia de manutenção.</p><p>d) Estratégia de desenvolvimento.</p><p>e) Estratégia de inovação.</p><p>3. Dentre os níveis de estratégia das organizações, é possível citar a estratégia corporativa,</p><p>estratégia de unidade de negócio e estratégia funcional. Nesse sentido, se a empresa</p><p>Sigma adota a estratégia funcional, podemos afirmar o seguinte:</p><p>a) tem ações adotadas nas áreas de Marketing e Financeiro.</p><p>b) é o segundo nível das estratégias no âmbito das empresas.</p><p>c) foca em unidades específicas em relação aos seus negócios.</p><p>d) formulada pelos estrategistas, ou seja, presidência e assessores.</p><p>e) se preocupa em como deve competir no setor em que atua.</p><p>4. Trata-se de uma estratégia de crescimento, em que ocorre a junção entre duas</p><p>organizações, com a finalidade de produzir determinado produto:</p><p>a) Expansão.</p><p>b) Joint venture.</p><p>c) Internacionalização.</p><p>d) Inovação.</p><p>32</p><p>e) Nicho.</p><p>5. (UFSC). Sobre o planejamento organizacional, assinale a alternativa que preenche</p><p>correta e respectivamente as lacunas abaixo.</p><p>Planejamento __________ é a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar</p><p>determinada área de resultado e não a organização como um todo. Portanto, trabalha</p><p>com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas. Planejamento</p><p>__________ é a formalização, principalmente</p><p>através de documentos escritos, das</p><p>metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem</p><p>alcançados pelas áreas funcionais da organização. Planejamento __________ é o processo</p><p>administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor</p><p>direção a ser seguida pela organização, visando a um grau otimizado de interação com</p><p>os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.</p><p>a) Tático – estratégico – operacional</p><p>b) Operacional – tático – estratégico</p><p>c) Tático – operacional – estratégico</p><p>d) Estratégico – tático – operacional</p><p>e) Operacional – estratégico – tático</p><p>6. Leia o excerto a seguir:</p><p>No processo de formulação da estratégia, destaca-se a importância que elas perpassem</p><p>por todos os níveis hierárquicos. Por este motivo, as estratégias se classificam em três</p><p>níveis: corporativo, de unidade estratégica de negócio e funcional.</p><p>A respeito dos níveis de estratégia nas organizações, analise as afirmativas a seguir e</p><p>assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).</p><p>( ) A estratégia corporativa contempla áreas específicas, tal como o RH.</p><p>( ) A estratégia de unidade de negócio foca nos planos de ação.</p><p>( ) A estratégia funcional tem foco em suas unidades específicas.</p><p>( ) A estratégia corporativa busca reposta sobre o negócio em que está.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.</p><p>a) F- V- F- V.</p><p>b) V- V- F- F.</p><p>c) F- F- F- F.</p><p>d) V- V- F- V.</p><p>e) V- V- V- V.</p><p>7. Comumente é realizado pela alta cúpula da organização e se estende a longo prazo.</p><p>Assinale a alternativa que apresente a resposta correta em relação a este trecho.</p><p>a) Decisões.</p><p>33</p><p>b) Planejamento.</p><p>c) Operacional.</p><p>d) Tático.</p><p>e) Estratégico.</p><p>8. A empresa Beta atua com a produção e venda do produto X, de forma de possui que</p><p>tem seu core business nele. A respeito desta situação, assinale a alternativa que indique</p><p>a estratégia utilizada pela empresa Beta.</p><p>a) Especiação.</p><p>b) Inovação.</p><p>c) Nicho.</p><p>d) Estabilidade.</p><p>e) Capacidades.</p><p>34</p><p>DIAGNÓSTICO DO</p><p>AMBIENTE ESTRATÉGICO:</p><p>FERRAMENTAS PARA</p><p>ANÁLISE DOS</p><p>AMBIENTES INTERNOS</p><p>E EXTERNOS A</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>35</p><p>Para que a organização execute o seu planejamento estratégico de forma eficiente</p><p>e eficaz ao longo do tempo, inicialmente, é necessário que seja realizado o diagnóstico</p><p>dos ambientes. Ou seja, onde ela está inserida? Quais são as oportunidades e ameaças</p><p>a que estão suscetíveis? Respondendo a estas perguntas e realizando as respectivas</p><p>análises a organização poderá passar para as demais etapas.</p><p>Segundo Oliveira (2018), o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase</p><p>do processo de planejamento estratégico, no qual a organização procura responder ao</p><p>seguinte questionamento: qual a realidade da organização em relação aos aspectos</p><p>internos e externos que a envolvem? Com isso, busca-se verificar o que a organização</p><p>tem de bom, de regular ou de ruim no que tange ao seu processo administrativo. Tal</p><p>diagnóstico precisa ser efetuado da forma mais real possível, uma vez que qualquer</p><p>tomada de decisão errada nessa fase prejudicará todo o restante do processo de</p><p>desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico na organização.</p><p>Nesse sentido, segundo Araújo e Silva (2016), o plano estratégico dispõe de várias</p><p>ferramentas que permitem ter uma visão holística da organização, assim como dos</p><p>fatores externos que as circundam e que a influenciam, possibilitando a análise dos</p><p>resultados e a definição das ações que serão executadas a fim de minimizar as fraquezas</p><p>apresentadas e aperfeiçoar suas forças.</p><p>Oliveira (2018) salienta que em decorrência das constantes mudanças a que</p><p>o ambiente empresarial está suscetível, as ameaças não devem ser desconsideradas,</p><p>a exemplo da obsolescência de determinado produto ou a saturação do mercado.</p><p>Daí a necessidade de revisões periódicas de suas estratégias de produtos/serviços e</p><p>segmentos de mercados com a finalidade de se identificar as ameaças e oportunidades</p><p>externas, visto que estas podem ser caracterizadas como não sendo controláveis pelas</p><p>organizações.</p><p>Oliveira (2018) argumenta ainda que o diagnóstico estratégico apresenta algumas</p><p>premissas básicas referentes aos ambientes:</p><p>• Deve-se considerar o ambiente externo, bem como as variáveis em que a organização</p><p>está inserida;</p><p>• Tal ambiente possui oportunidades que deverão ser agarradas, além de ameaças que</p><p>deverão ser evitadas;</p><p>• Ao lidar com o ambiente externo, a organização deverá ter conhecimento de seus</p><p>pontos fortes e fracos; e a análise dos ambientes em que a organização está inserida</p><p>precisa ser condizente com a realidade e feita de modo contínuo.</p><p>3.1 FERRAMENTAS DE ANÁLISE INTERNA E EXTERNA</p><p>3.2 ANÁLISE SWOT</p><p>Uma das ferramentas conhecidas e utilizadas no processo de planejamento</p><p>estratégico diz respeito à matriz SWOT (no inglês) ou matriz FOFA (no português).</p><p>Com esta ferramenta a empresa tem a capacidade de identificar e avaliar suas Forças</p><p>(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças</p><p>(Threats), e com isso buscar aprimorar seus pontos fortes, assim como minimizar seus</p><p>pontos fracos a fim de se sobressair perante seus concorrentes.</p><p>É válido destacar que as forças e fraquezas se referem ao ambiente interno, já</p><p>36</p><p>as oportunidades e ameaças se relacionam ao ambiente externo. De maneira mais</p><p>detalhada, no ambiente interno estão as forças (strengths), onde é necessário apresentar</p><p>as habilidades e competências mais fortes da organização, de modo que possam ser</p><p>preservadas, e as fraquezas (weaknesses) que se referem aos pontos onde os concorrentes</p><p>se sobressaem ou até mesmo podem ser percebidos os pontos que organização ainda</p><p>não tem domínio completo, os quais precisam ser mensurados a fim de transformá-los</p><p>em forças.</p><p>No ambiente externo estão as oportunidades (opportunities), que são forças</p><p>externas à organização que exercem influência positiva, mas que não se tem controle</p><p>sobre elas, e as ameaças (threats), que são forças externas que a organização não</p><p>influencia, mas que pesam negativamente, podendo ser considerados desafios a serem</p><p>transformados em oportunidades. A figura abaixo demonstra a Análise SWOT.</p><p>INTERNO FORÇAS FRAQUEZAS</p><p>EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS</p><p>Quadro 3: Matriz SWOT</p><p>Fonte: Elaborada pela Autora (2021)</p><p>Forças Fragilidades Oportunidades Ameaças</p><p>• Competências básicas</p><p>em áreas-chave</p><p>• Recursos financeiros</p><p>adequados</p><p>• Liderança e imagem de</p><p>mercado</p><p>• Acesso à economia de</p><p>escala</p><p>• Curva de experiência em</p><p>P&D</p><p>• Falta de foco no</p><p>negócio</p><p>• Instalações ob-</p><p>soletas</p><p>• Ausência de</p><p>competências</p><p>básicas</p><p>• Problemas ope-</p><p>racionais inter-</p><p>nos etc.</p><p>• Confiabilidade</p><p>dos dados, pla-</p><p>nos e previsões</p><p>• Sucessão na</p><p>liderança</p><p>• Mudança de</p><p>hábitos do con-</p><p>sumidor</p><p>• Surgimento de</p><p>novos merca-</p><p>dos</p><p>• Diversificação</p><p>• Queda de bar-</p><p>reiras comer-</p><p>ciais</p><p>• Mudanças de</p><p>hábitos do con-</p><p>sumidor</p><p>• Entrada de novos</p><p>concorrentes</p><p>• Aumento das</p><p>vendas de produ-</p><p>tos substitutos</p><p>• Novas tecnolo-</p><p>gias, serviços,</p><p>ideias</p><p>• Crise na econo-</p><p>mia</p><p>• Mudanças na</p><p>regulamentação</p><p>etc.</p><p>Quadro 4: Listagem dos fatores</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2020)</p><p>Nas palavras de Neis e Pereira (2015), a Matriz FOFA possibilita que a organização</p><p>tenha uma visão geral e profunda de sua atual situação, em que se devem responder,</p><p>positiva ou negativamente, sobre a possibilidade de o ponto forte acabar com o ponto</p><p>fraco, sobre a possibilidade de o ponto forte auxiliar na conquista da oportunidade e</p><p>sobre a possibilidade de o ponto forte ajudar a minimizar as ameaças.</p><p>Com isso, ao final da análise SWOT o que se pretende é que haja uma inter-relação</p><p>entre os pontos fortes e fracos, assim como as ameaças e oportunidades. Segundo Araújo</p><p>e Silva (2016), o quadrante que apresentar a maior pontuação poderá indicar o melhor</p><p>tipo de estratégia a ser seguida, de modo que o seu posicionamento tenha relação direta</p><p>com as características presentes no ambiente interno, bem como as características</p>