Aula 03 Total (Parte 1 e 2)

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<p>CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA</p><p>DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO</p><p>CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Estratégia</p><p>CONTEUDISTA: Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno</p><p>Aula 3 – Planejamento Estratégico</p><p>Meta</p><p>Apresentar principais aspectos que envolvem o planejamento estratégico</p><p>organizacional</p><p>Objetivos</p><p>Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:</p><p>1) Identificar os principais elementos que fundamentam o Planejamento Estratégico.</p><p>2) Utilizar procedimento formal para análise de fatores internos e externos</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 2</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Conforme mencionado na Aula 2 desta disciplina, mais especificamente na escola do</p><p>Planejamento, temos diversas metodologias criadas com o objetivo de direcionar os</p><p>estrategistas na elaboração do planejamento estratégico organizacional. Esta aula não</p><p>tem por objetivo indicar o uso específico de uma dessas possibilidades, e nem</p><p>tampouco criar uma nova metodologia. Através da exposição de pelo menos dois</p><p>exemplos, pretende-se apresentar os principais aspectos ou ementos, aqueles mais</p><p>freqüentemente apontados pelos estudiosos no assunto, na formulação de um plano</p><p>estratégico.</p><p><Início do Boxe Explicativo></p><p>Como Planejamento Estratégico, nesta aula, usaremos a seguinte</p><p>definição proposta por Serra et al. (2004): “Planejamento Estratégico</p><p>é o processo pelo qual procura-se determinar como a organização</p><p>deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os objetivos e as</p><p>estratégias para alcançá-los.”</p><p>Como Plano Estratégico entende-se a formalização escrita do</p><p>planejamento estratégico.</p><p></Fim do Boxe Explicativo></p><p>A princípio, serão apresentados dois exemplos de propostas para estruturação do</p><p>planejamento estratégico, dentre as inúmeras alternativas que podem ser encontradas</p><p>na literatura a respeito do tema. O objetivo é identificar etapas ou procedimentos</p><p>parecidos nas duas propostas e depois apresentar os principais cuidados que os</p><p>estrategistas devem tomar na elaboração do planejamento estratégico. Por fim, e por</p><p>se tratar da “ferramenta” mais freqüentemente encontrada na literatura sobre o tema,</p><p>apresentamos a Matriz SWOT e uma abordagem derivada, proposta para a aplicação</p><p>da mesma.</p><p>2. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>De forma generalizada o planejamento estratégico tem sido mais freqüentemente</p><p>concebido sob duas perspectivas: uma delas o inclui integrando um Plano de Negócio</p><p>de um empreendimento novo; a outra não fixa um momento para que o mesmo seja</p><p>realizado, ou seja, tanto pode tratar de uma perspectiva estratégica inicial de um</p><p>negocio ainda em criação ou como parte de uma reformulação/revisão estratégica de</p><p>um negócio já existente.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 3</p><p><Início do Boxe Explicativo></p><p>Plano de Negócio, de acordo com SEBRAE (2013) pode ser definido</p><p>como “documento que descreve por escrito os objetivos de um</p><p>negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos</p><p>sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas”.</p><p>As diferenças entre Plano de Negócios e Planejamento Estratégico</p><p>são destacadas e ilustradas no estudo de Mariano e Mello (2014)</p><p>conforme o Quadro 1 a seguir.</p><p>Quadro 1. Diferenças entre Plano de Negócios e Planejamento</p><p>Estratégico</p><p>Plano de</p><p>Negócios</p><p>Planejamento</p><p>Estratégico</p><p>Mais abrangente Está contido dentro do</p><p>Plano de Negócios</p><p>Menos profundo Mais especifico (cada</p><p>departamento pode ter o</p><p>seu a parte do geral)</p><p>Alcança a todas as</p><p>áreas</p><p>Normalmente está</p><p>centrada em uma área</p><p>específica</p><p>É de caráter</p><p>estratégico</p><p>É de caráter estratégico</p><p>e/ou tático</p><p>Tem caráter</p><p>deliberado,</p><p>embora sempre</p><p>seja revisado</p><p>Pode ter caráter</p><p>deliberado ou emergente</p><p>Fonte: Mariano e Mello (2014)</p><p></Fim do Boxe Explicativo></p><p>A seguir serão apresentadas duas metodologias para elaboração do planejamento</p><p>estratégico: a primeira trata o Planejamento Estratégico como parte integrante do</p><p>Plano de Negócios, portanto será adotada a estrutura proposta por Nogueira e</p><p>Almeida (2005); a segunda descreve a proposta de Serra et al. (2004) para elaboração</p><p>do planejamento estratégico. Esta última não é apresentada como parte integrante de</p><p>um plano de negócios.</p><p>Com base nas obras de Biagio e Batocchio (2005) e Salim et al. (2005), Nogueira e</p><p>Almeida (2005) propõe o desenvolvimento do Plano de Negócios em 9 etapas:</p><p>1. Sumário Executivo</p><p>2. Descrição da empresa</p><p>3. Planejamento estratégico</p><p>4. Produtos e serviços</p><p>5. Análise de mercado</p><p>6. Plano de marketing</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 4</p><p>7. Plano operacional</p><p>8. Plano financeiro</p><p>9. Plano de investimentos</p><p>Como nosso objetivo não é trazer uma discussão a respeito das diversas</p><p>metodologias que a literatura apresenta sobre elaboração de Plano de Negócios, nos</p><p>atentaremos para detalhar o que os autores propõem na etapa 3 denominada</p><p>“planejamento estratégico”. Neste contexto, Nogueira e Almeida (2005) citam os</p><p>elementos que devem compor o que eles entendem como um satisfatório plano</p><p>estratégico:</p><p> Visão</p><p> Missão</p><p> Cadeia de valores</p><p> Competências essenciais</p><p> Análise das oportunidades e ameaças</p><p> Análise dos pontos fortes e fracos</p><p> Definição dos objetivos e das metas</p><p> Formulação e implementação das estratégias</p><p> Controle e retorno das informações.</p><p>Apesar de considerarem ajustes necessários para adequação ao ambiente onde cada</p><p>organização está inserida, Serra et al. (2004) sugerem uma metodologia para o</p><p>planejamento estratégico conforme ilustrada na Figura 1.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 5</p><p>Figura 1. Metodologia para elaboração do planejamento estratégico proposta</p><p>por Serra et al. (2004)</p><p>Fonte: Adaptado de Serra et al. (2004)</p><p>Na seção 2.1 será realizada uma comparação entre essas duas abordagens, com</p><p>objetivo de destacar e descrever brevemente os elementos ou etapas das mesmas.</p><p>2.1 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>O Quadro 2 destaca os elementos ou etapas que são apontados exatamente da</p><p>mesma forma ou que se assemelham em ambas as metodologias para elaboração do</p><p>planejamento estratégico apresentadas na seção anterior.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 6</p><p>Quadro 2. Relação entre os elementos que compõem abordagens distintas para</p><p>elaboração do planejamento estratégico</p><p>Elementos apontados por Serra et al. (2004)</p><p>Análise do</p><p>Ambiente</p><p>Externo</p><p>Análise do</p><p>setor de</p><p>Negócios</p><p>Visão e</p><p>Missão</p><p>Análise</p><p>Interna e</p><p>Fatores</p><p>Críticos de</p><p>Sucesso</p><p>Determinação</p><p>de Objetivos e</p><p>Metas</p><p>Estratégias</p><p>para</p><p>vantagem</p><p>competitiva</p><p>Ação</p><p>Avaliação</p><p>por</p><p>indicadores</p><p>de</p><p>desempenho</p><p>Elementos</p><p>apontados</p><p>por</p><p>Nogueira e</p><p>Almeida</p><p>(2005)</p><p>Visão</p><p>Missão</p><p>Cadeia de</p><p>Valores</p><p>Competências</p><p>essenciais</p><p>Análise das</p><p>oportunidades</p><p>e ameaças</p><p>Análise dos</p><p>pontos fortes e</p><p>fracos</p><p>Definição dos</p><p>objetivos e das</p><p>metas</p><p>Formulação e</p><p>implementação</p><p>das estratégias</p><p>Controle e</p><p>retorno das</p><p>informações</p><p>A elaboração da visão, missão e valores de um negócio ou organização é realizada no</p><p>sentido de definir, publicar e promover objetivos e ideologias.</p><p>Segundo Serra et al. (2004) o conceito de visão pode ser entendido como um macro-</p><p>objetivo e evolui da Administração por Objetivos.</p><p><Início do Boxe Explicativo></p><p>A Administração por Objetivos é um conceito desenvolvido por Peter</p><p>Drucker na década de 1950 e tem como ideia fundamental um</p><p>processo participativo de planejamento e</p><p>consequente análise da</p><p>relação existente entre o desempenho dos membros da organização</p><p>e os objetivos/metas organizacionais.</p><p></Fim do Boxe Explicativo></p><p>Serra et al. (2004) ainda sugere a utilização de algumas perguntas que podem auxiliar</p><p>no processo de construção da visão:</p><p>- Qual é o nosso objetivo?</p><p>- Qual é a força que nos impulsiona?</p><p>- Quais são nossos valores básicos?</p><p>- O que fazemos melhor?</p><p>- O que desejamos realizar?</p><p>- O que gostaríamos de mudar?</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 7</p><p>A missão tem sido utilizada para expressar, na maioria das vezes, a “razão de ser” da</p><p>organização, ou seja, quem a empresa é. Serra et al. (2004) destaca que a elaboração</p><p>da missão nem sempre é um processo simples e portanto propõem o uso de um check</p><p>list desenvolvido por Freire para auxiliar na elaboração satisfatória da mesma,</p><p>conforme apresentado no Quadro 3.</p><p>Quadro 3. Check list para definição da missão</p><p>Questionamento Sim Não</p><p>O texto é claro e facilmente perceptível?</p><p>O texto está relacionado com os principais fatores críticos de sucesso</p><p>do negócio?</p><p>O texto transmite valores comuns a toda organização?</p><p>O texto tem um caráter motivacional?</p><p>O texto cria bases para a formulação dos objetivos da empresa?</p><p>Fonte: Adaptado de Freire (1999) apud Serra et al. (2004)</p><p>Além da Visão e Missão é muito comum encontrar no planejamento estratégico</p><p>também a definição de “valores” que representam os ideais almejados pelas</p><p>organizações. Como definição de valores podemos tomar a citação de Serra et al.</p><p>(2004) afirmando ser “princípios de orientação perenes e essenciais”.</p><p>Muitas empresas definem e divulgam sua visão missão e valores em seu Plano de</p><p>Negócio, Plano Estratégico e até mesmo em seus endereços eletrônicos. Para ilustrar</p><p>na prática a construção desses conceitos, a seguir são apresentados exemplos de</p><p>visão, missão e valores retirados de sites de empresas reais e distintas entre si quanto</p><p>ao setor de atuação:</p><p>1. Missão da Natura – “Nossa missão é promover o Bem Estar Bem”</p><p>2. Princípios e Valores da Coca-Cola Brasil: Inovação, Liderança, Responsabilidade,</p><p>Integridade, Paixão, Colaboração, Diversidade e Qualidade.</p><p>3. Missão da Coca-Cola Brasil: “Refrescar o mundo em corpo, mente e espírito;</p><p>Inspirar momentos de otimismo por meio de nossas marcas e ações; Criar valor e</p><p>fazer a diferença onde estivermos e em tudo o que fizermos.”</p><p>4. Visão da Coca-Cola Brasil: apresentada em um roteiro de atividades em 6 aspectos</p><p>conforme a seguir:</p><p> Pessoas: Ser um ótimo local para trabalhar, onde as pessoas se inspirem para</p><p>ser o melhor que puderem</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 8</p><p> Portfólio: Oferecer ao mundo um portfólio de marcas de bebida com qualidade</p><p>que antecipe e atenda às necessidades e aos desejos das pessoas</p><p> Parceiros: Nutrir uma rede vencedora de clientes e de fornecedores. Juntos</p><p>criamos valor mútuo e duradouro</p><p> Planeta: Ser um cidadão responsável que faça a diferença, ajudando a criar e a</p><p>apoiar comunidades sustentáveis.</p><p> Lucro: Maximizar o retorno em longo prazo para os acionistas, tendo ciência de</p><p>nossas responsabilidades como um todo.</p><p> Produtividade: Ser uma organização altamente eficiente, enxuta e ativa.</p><p>5. Visão da Petrobras: “Uma empresa integrada de energia com foco em oleo e gás</p><p>que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única.”</p><p>6. Valores da Petrobras: “Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente; Ética e</p><p>transparência; Orientação ao Mercado; Superação e Confiança; Resultados.”</p><p>As análises do ambiente interno e externo podem ser realizadas sob a perspectiva de</p><p>diversas ferramentas propostas na literatura, dentre elas destaca-se a Análise SWOT,</p><p>que será apresentada de forma mais detalhada na próxima seção desta mesma aula.</p><p>Outra forma de realizar um levantamento de fatores externos relevantes à construção</p><p>das estratégias organizacionais é através da análise denominada PESTAL. PESTAL é</p><p>um acrônimo para análise Política, Econômica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal.</p><p>Conforme destacado por Newton e Bristoll (2013) essa ferramenta tem sido</p><p>comumente utilizada para identificar fatores macro-ambientais externos, que devem</p><p>ser considerados na elaboração das estratégias organizacionais. O Quadro 4 a seguir</p><p>apresenta uma breve descrição de cada uma dessas análises, bem como exemplos de</p><p>aspectos, propostos por Newton e Bristoll (2013), que podem ser considerados em</p><p>cada uma delas.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 9</p><p>Quadro 4. Análise PESTAL</p><p>Análise Descrição Exemplos de aspectos a serem</p><p>considerados (Newton e Bristoll, 2013)</p><p>Política</p><p>Potenciais mudanças</p><p>em qualquer nível da</p><p>política</p><p>governamental de um</p><p>país ou em seus</p><p>países parceiros que</p><p>possam impactar a</p><p>organização.</p><p>- Estabilidade do governo</p><p>- Legislação de emprego e operacional</p><p>- Regulamentos fiscais</p><p>- Reformas ou restrições comerciais</p><p>- Liderança do governo</p><p>- Níveis de Corrupção</p><p>- Questões burocráticas</p><p>-Estabilidade dos vizinhos</p><p>Econômica</p><p>Análise do estado da</p><p>economia onde a</p><p>organização atua com</p><p>destaque para os</p><p>fatores que mais</p><p>impactam sua</p><p>atuação e tomada de</p><p>decisões.</p><p>- Taxa de inflação</p><p>- Taxas e Impostos</p><p>- Taxa de juros</p><p>- Taxas de câmbio</p><p>- Regulamentos de comércio</p><p>- Impostos especiais sobre consumo</p><p>Para efeitos na eficiência operacional pode-se</p><p>considerar ainda:</p><p>- Taxa de desemprego</p><p>- Nível de qualificação da mão-de-obra</p><p>- Disponibilidade de mão-de-obra especializada</p><p>- Padrões salariais</p><p>- Práticas de trabalho</p><p>- Tendências com custos de mão-de-obra</p><p>- Custo de vida</p><p>Social</p><p>Análise relacionada a</p><p>padrões ou</p><p>tendências de</p><p>comportamento,</p><p>gostos e estilos de</p><p>vida.</p><p>- Distribuição de idade</p><p>- Taxa de crescimento populacional</p><p>- Taxas de emprego</p><p>- Estatísticas de renda</p><p>- Educação e tendências de carreira</p><p>- Crenças religiosas</p><p>- Convenções culturais e sociais</p><p>- Questões históricas</p><p>- Comunicação intercultural</p><p>- Mobilidade social</p><p>Tecnológica</p><p>Análise de novidades</p><p>e potenciais</p><p>evoluções da</p><p>tecnologia de</p><p>produção e de infra-</p><p>estrutura com</p><p>provável impacto</p><p>sobre as operações</p><p>de uma organização</p><p>numa perspectiva de</p><p>longo prazo.</p><p>- Automação</p><p>- Melhoria da qualidade de peças e produto final</p><p>- Incentivos ao desenvolvimento e uso da</p><p>tecnologia</p><p>- Oportunidades significativas de redução de</p><p>custos</p><p>- Terceirização para controle dos custos e maior</p><p>flexibilidade</p><p>- Pesquisa e desenvolvimento</p><p>- Eficiência produtiva</p><p>- Cobertura de rede</p><p>- Eliminação de sobrecarga em algum ponto da</p><p>produção (gargalo).</p><p>- Sistema de gestão do conhecimento</p><p>- Propriedade Intelectual</p><p>- Patentes e licença</p><p>Ambiental Análise de: - Infraestrutura</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 10</p><p>- Impacto dos fatores</p><p>ambientais nas</p><p>operações da</p><p>organização</p><p>-Conseqüências das</p><p>decisões e ações da</p><p>organização no meio</p><p>ambiente onde se</p><p>insere a organização.</p><p>- Ciclos meteorológicos</p><p>- Descarte de materiais</p><p>- Implicações sociais</p><p>- Custo e disponibilidade de energia</p><p>- Conseqüências ecológicas</p><p>- Legislação ambiental</p><p>- Contaminação</p><p>Legal</p><p>Análise da legislação</p><p>atual e iminente, tanto</p><p>no país de origem</p><p>quanto em países</p><p>parceiros, que pode</p><p>afetar de alguma</p><p>forma a organização.</p><p>- Tributação</p><p>- Legislação trabalhista</p><p>- Importação e Exportação</p><p>- Publicidade e propaganda</p><p>- Direitos do consumidor</p><p>- Saúde e segurança</p><p>- Conformidade</p><p>- Órgãos reguladores</p><p>- Competição</p><p>Quanto aos demais elementos propostos para elaboração do planejamento estratégico</p><p>pode-se destacar que:</p><p> Análise do setor de negócios, cadeia de valores e estratégias para vantagem</p><p>competitiva, competências essenciais e avaliação por indicadores de</p><p>desempenho (controle), serão apresentados de forma mais detalhada através</p><p>de abordagens comumente encontradas e citadas na literatura para</p><p>desenvolvimento dos mesmos nas respectivas aulas subseqüentes a esta:</p><p>Aula 5, Aula 6, Aula 8, e Aula 9.</p><p> A definição ou determinação dos objetivos e das metas trata-se de uma etapa</p><p>onde são descritos os principais resultados que a organização pretende</p><p>alcançar (objetivos) e a fixação de níveis quantitativos, com determinação de</p><p>prazo, para alcance desses objetivos (metas).</p><p> Formulação e implementação das estratégias (ação) pode ser considerada</p><p>uma etapa onde acontece a definição de “como” os objetivos e metas serão</p><p>alcançados. Em outras palavras, são propostos caminhos, métodos, recursos e</p><p>técnicas a serem utilizados em busca dos objetivos e metas traçados. Como</p><p>implementação ou ação entende-se a etapa destinada à execução do plano</p><p>traçado.</p><p> Retorno das informações é uma etapa que registra os principais aspectos</p><p>observados nas demais etapas do planejamento estratégico. Tudo o que</p><p>acontece na elaboração, implantação e controle das estratégias, sucessos e</p><p>insucessos, retroalimentam o plano estratégico a fim de adequá-lo e atualizá-lo</p><p>em busca de melhorias futuras.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 11</p><p>2.2 PECADOS CAPITAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>A maior parte dos mecanismos propostos para elaboração de um plano estratégico</p><p>pode ser classificada como pertencentes à Escola do Planejamento (Aula 2). Neste</p><p>sentido, vale destacar os sete pecados capitais do planejamento estratégico propostos</p><p>por Wilson (1994) e mencionados por Mintzberg et al. (2010), como forma de alerta</p><p>aos estrategistas, para que se desviem desses erros ou excessos, sempre que</p><p>possível:</p><p>1. A assessoria assume o processo. Um erro típico do planejamento</p><p>estratégico é permitir que os executivos se tornem apenas aqueles que</p><p>assinam um plano elaborado exclusivamente pela assessoria.</p><p>2. O processo domina a assessoria. Quando a assessoria, já indevidamente</p><p>responsável pelo planejamento estratégico, se perde no desenvolvimento de</p><p>metodologias cada vez mais sofisticadas de elaboração do mesmo. Neste</p><p>caso, corre-se o risco de perda de foco dos reais objetivos estratégicos que</p><p>motivaram o desenvolvimento do processo.</p><p>3. Sistemas de planejamento que não produzem resultados. Se a elaboração</p><p>da estratégia está nas mãos da assessoria, significa pouca ou nenhuma</p><p>participação daqueles que executarão os planos traçados. Neste caso, existe</p><p>uma facilidade maior para que os objetivos traçados não sejam alcançados ou</p><p>mesmo colocados em prática por dois motivos básicos: inconsistências dentre</p><p>os planos de diversos níveis de decisão estratégicos (ver Aula 1) e executivos</p><p>descomprometidos e desmotivados a implementar estratégias que foram</p><p>definidas sem sua participação.</p><p>4. Concentração do planejamento em um jogo mais excitante de fusões,</p><p>aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio</p><p>básico. Não que essas decisões estejam fora do domínio estratégico de</p><p>atuação. Por mais tentador e dinâmico que possam parecer, a opção constante</p><p>por atitudes que proporcionem mudanças desse tipo não significam</p><p>necessariamente sucesso estratégico. Deve-se considerar que, por exemplo, o</p><p>desenvolvimento de competências organizacionais adequadas pode trazer um</p><p>desempenho estratégico sustentável, conforme veremos nas Aulas 7 e 8.</p><p>5. Sem opções estratégicas verdadeiras. O planejamento estratégico realizado</p><p>se firma em uma primeira estratégia que satisfaça determinadas condições,</p><p>sem considerar uma análise mais detalhada e comparativa entre as</p><p>alternativas e nem seus efeitos sobre o negócio.</p><p>6. Planejamento que não considera os requisitos organizacionais e culturais</p><p>da estratégia. Foco excessivo no ambiente externo em detrimento ao interno.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 12</p><p>7. Previsão de ponto único. Desconsiderar os aspectos inerentes ao ambiente</p><p>dinâmico e incerto onde as organizações se encontram.</p><p>Início da ATIVIDADE 1</p><p>Atividade 1 – Atende ao Objetivo 1</p><p>Utilize as duas abordagens apresentadas na seção 2 desta aula, uma de Nogueira e</p><p>Almeida (2005) e a outra de Serra et al. (2004), e proponha um esquema próprio para</p><p>elaboração do planejamento estratégico de uma organização qualquer. Ilustre a</p><p>proposta através de um diagrama representando a relação de precedência das etapas</p><p>sugeridas e também um ciclo contínuo de planejamento.</p><p>RESPOSTA COMENTADA</p><p>No intuito de propor um esquema mais abrangente possível sugere-se uma fusão das</p><p>duas abordagens conforme a seguir:</p><p>Fim da ATIVIDADE 1</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 13</p><p>3. ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA</p><p>Dedicamos esta seção à apresentação da abordagem mais conhecida no contexto de</p><p>planejamento e gestão estratégica: a análise SWOT.</p><p>A palavra SWOT é um acrônimo das palavras em inglês: Strengths, Weaknesses,</p><p>Opportunities, Threats. Em português a análise também é conhecida e traduzida como</p><p>análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).</p><p>Sobre o formato da análise SWOT, como utilizamos hoje, não se tem ao certo uma</p><p>definição de sua autoria. Alguns estudiosos creditam sua autoria à Havard Businnes</p><p>School e outros ao Stanford Research Institute, hoje conhecido como SRI</p><p>International. GUREL e TAT (2017) destacam o relato de Albert Humphrey, em seu</p><p>artigo denominado “SWOT Analysis for Management Consulting”, publicado em 2005,</p><p>antes de seu falecimento. O autor afirma que a análise SWOT tem sua origem em uma</p><p>pesquisa que participou sobre planejamento corporativo no SRI entre 1960 e 1970,</p><p>liderada por Robert Stewart e financiada pelas empresas da Fortune 500. Essa</p><p>pesquisa foi desenvolvida para analisar o que deu errado com o planejamento</p><p>corporativo e criar um novo sistema para gerenciar a mudança. Entretanto como</p><p>GUREL e TAT (2017) apontam, não há fundamentos em publicações acadêmicas que</p><p>sustentem a afirmação de Albert Humphrey, e portanto, muitas vezes a SWOT é</p><p>creditada aos trabalhos de Philip Selznick, Alfred DuPont Chandler, Kenneth Andrews,</p><p>Harry Igor Ansoff e também a discussões em sala de aula sobre política de negócios</p><p>na Escola de Negócios de Havard na década de 1960. Neste sentido, serão</p><p>apresentadas as principais contribuições, incluindo os autores pontuados acima, para</p><p>a construção ou evolução da análise SWOT.</p><p> Philip Selznick – A SWOT é a principal ferramenta da Escola do Design</p><p>proposta por Mintzberg, conforme apresentada na aula 2. O sociólogo Philip</p><p>Selznick é responsável por alguns dos conceitos básicos desta escola. Esses</p><p>conceitos tem relação direta com a SWOT. Conforme apontado por Gurel e Tat</p><p>(2017), em seu livro Leadership in Administration, publicado em 1957, Selznick</p><p>discute a necessidade de reunir o estado interno das organizações com suas</p><p>expectativas externas e sugere que os líderes institucionais concentrem sua</p><p>atenção em proteger os valores e a identidade distintos de uma empresa</p><p>contra ameaças internas e externas.</p><p> Alfred Chandler – Juntamente com Selznick são considerados por Mintzberg et</p><p>al. (2010) os maiores influentes escritores da escola do design. Em seu</p><p>trabalho Strategy and Structure, de 1962, Chandler argumenta que variáveis</p><p>ambientais como demanda agregada, recursos de fornecimento, flutuações</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 14</p><p>econômicas, desenvolvimentos tecnológicos e comportamento dos</p><p>competidores afetarão a estratégia de uma organização que inclui a</p><p>determinação de objetivos, domínio ambiental, mercado e alocação de</p><p>recursos</p><p>e vice-versa.</p><p> Kenneth Andrews e a Escola de Negócios de Harvard – A partir de meados da</p><p>década de 1960 as discussões da Escola do Design se tornaram presença</p><p>confirmada nas aulas do curso de política de negócios de Harvard. A principal</p><p>pauta era baseada na combinação dos pontos fortes e fracos de uma</p><p>organização com as oportunidades e ameaças enfrentadas no mercado.</p><p>Kenneth Andrews, da mesma instituição, reuniu esses elementos de uma</p><p>forma que ficou conhecida com a sigla SWOT.</p><p> Harry Igor Ansoff – É considerado pai da Administração Estratégica, com a</p><p>obra mais influente da escola do Planejamento segundo Mintzberg et al.</p><p>(2010). Conforme destacado por Gurel e Tat (2017), Ansoff toma o modelo</p><p>básico SWOT e o divide em etapas bem delineadas, incluindo uma lista de</p><p>verificação e técnicas que ligam a definição de metas aos planos</p><p>orçamentários e operacionais de todos os níveis dentro da organização.</p><p> Demais contribuições - Gurel e Tat (2017) ainda destacam:</p><p>o Heinz Weihrich introduziu, na década de 1980, a matriz à análise SWOT</p><p>ao comparar as ameaças e oportunidades ambientais com as fraquezas</p><p>da organização e, especialmente, com seus pontos fortes, combinando</p><p>as variáveis de maneira sistemática.</p><p>o Richard Dealtry desenvolveu, no início da década de 1990, a "Dynamic</p><p>SWOT Analysis" (DAS), um processo dinâmico de gerenciamento de</p><p>projetos, envolvendo gerentes na preparação e implementação de</p><p>estratégias orientadas a valor, usando princípios, idéias e ciclos de</p><p>organização do aprendizado.</p><p>o Thomas L. Wheelen e J. David Hunger desenvolveram, no final da</p><p>década de 1990, a Matriz SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)</p><p>ou traduzindo “Tabela Resumo de Análise de Fatores Estratégicos”</p><p>para desenvolvimento de possíveis estratégias alternativas. A Matriz</p><p>SFAS resume os fatores estratégicos combinando os fatores externos</p><p>da tabela EFAS (External Factor Analysis Summary) ou “Tabela</p><p>Resumo de Análise de Fatores Externos” com os fatores internos da</p><p>tabela IFAS (Internal Factor Analysis Summary) ou “Tabela de Resumo</p><p>de Análise de Fatores Internos”, ambas também propostas pelos</p><p>mesmos autores.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 15</p><p>Hoje se encontra muita literatura com críticas, sugestões de metodologias derivadas e</p><p>propostas de uso conjunto da SWOT com outras técnicas de análise para formulação</p><p>estratégica. Esta aula não se propõe a criticar ou sugerir mudanças, mas apresentar</p><p>de forma geral como essa ferramenta comumente tem sido utilizada.</p><p>Segundo Gurel e Tat (2017) “a análise SWOT é uma estrutura de planejamento</p><p>estratégico usada na avaliação de uma organização, um plano, um projeto ou uma</p><p>atividade de negócios”. Uma organização existe em dois ambientes, um interno e outro</p><p>externo, e o processo de examinar a organização em seus ambientes é denominado</p><p>de Análise SWOT.</p><p>3.1 COMPONENTES DA SWOT</p><p>Conforme já mencionado na seção anterior, a análise SWOT ou matriz SWOT tem</p><p>sido muito utilizada no planejamento estratégico para identificar e analisar fatores</p><p>internos (Forças e Fraquezas) e fatores externos (oportunidades e ameaças) de uma</p><p>organização ou de um negócio. A SWOT é muitas vezes por uma matriz com quatro</p><p>quadrantes conforme ilustrada na Figura 2.</p><p>Fatores Positivos Fatores Negativos</p><p>Fatores Internos</p><p>Strengths</p><p>(Forças)</p><p>Weaknesses</p><p>(Fraquezas)</p><p>Fatores Externos</p><p>Opportunities</p><p>(Oportunidades)</p><p>Threats</p><p>(Ameaças)</p><p>Figura 2. Ilustração da Matriz SWOT</p><p>Na Figura 2, as linhas representam o ambiente, interno ou externo, e as colunas</p><p>representam se os fatores são vistos sob a ótica positiva ou negativa.</p><p>Apesar de ser considerada uma ferramenta simples e de uso generalizado, a SWOT</p><p>fornece informações importantes na gestão de recursos e competências</p><p>organizacionais frente à competitividade enfrentada no ambiente onde desenvolve</p><p>suas atividades.</p><p>As Forças e Oportunidades são fatores considerados favoráveis à organização e</p><p>auxiliam no alcance dos objetivos. As Fraquezas e Ameaças são desfavoráveis à</p><p>organização e portanto podem prejudicar o alcance dos objetivos. Wright et al. (1992)</p><p>apud Gurel e Tat (2017) indicam um conjunto de variáveis que podem ser</p><p>consideradas pelo estrategista no desenvolvimento da análise SWOT. O Quadro 5</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 16</p><p>apresenta essas variáveis, tanto para a dimensão interna quanto para a dimensão</p><p>externa.</p><p>Quadro 5 – Proposta de variáveis analisadas no desenvolvimento da SWOT</p><p>Possíveis variáveis para definição de Forças e Fraquezas</p><p>- Publicidade e propaganda</p><p>- Gestão de canais</p><p>-Sistemas de informação</p><p>- Custos</p><p>- Tomada de decisão</p><p>- Economias de escala</p><p>- Recursos financeiros</p><p>- Lobby do governo</p><p>- Gestão de Estoques</p><p>- Liderança</p><p>- Gestão</p><p>- Participação de mercado</p><p>- Instalações físicas e equipamentos</p><p>- Qualidade do produto/serviço</p><p>- Relações públicas</p><p>- Controle da qualidade</p><p>- Vendas</p><p>-Força das marcas</p><p>- Reputação da empresa</p><p>- Sistemas de controle</p><p>- Fidelização de clientes</p><p>- Distribuição</p><p>- Exploração ambiental</p><p>- Previsão de demanda</p><p>- Recursos Humanos</p><p>- Relações de trabalho</p><p>- Localização</p><p>- Manufatura e operações</p><p>- Estrutura Organizacional</p><p>- Diferenciação de produto/serviço</p><p>- Promoção</p><p>- Compras</p><p>- Pesquisa e Desenvolvimento</p><p>- Tecnologia</p><p>Possíveis variáveis para identificação de Oportunidades e Ameaças</p><p>- Forças econômicas</p><p>- Forças Sociais</p><p>- Forças da Indústria</p><p>- Forças político-legais</p><p>- Forças Tecnológicas</p><p>Fonte: Wright et al. (1992) apud Gurel e Tat (2017)</p><p>Conforme observado no Quadro 5, a maioria das variáveis externas, para avaliação</p><p>das Oportunidades e Ameaças, coincidem com as dimensões de análise PESTAL,</p><p>descritas na seção anterior. Segundo Newton e Bristoll (2013) os fatores da PESTAL,</p><p>combinados com fatores micro-ambientais e direções internas podem ser classificados</p><p>como oportunidades e ameaças na análise SWOT.</p><p><Início do Boxe Explicativo></p><p>Os fatores externos da análise SWOT ainda podem ser classificados</p><p>em fatores micro-ambientais e fatores macro-ambientais. Podemos</p><p>citar como exemplos de fatores micro-ambientais: consumidores,</p><p>fornecedores, concorrentes, parceiros, etc., e como fatores macro-</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 17</p><p>ambientais: questões demográficas, políticas, econômicas,</p><p>tecnológicas, etc.</p><p></Fim do Boxe Explicativo></p><p>As forças organizacionais na visão de Gurel e Tat (2017) “envolvem propriedades e</p><p>habilidades pelas quais uma organização ganha uma vantagem sobre outras</p><p>organizações e organizações concorrentes que são reveladas como resultado da</p><p>análise de seu ambiente interno.” A luz de alguma variável, como aquelas citadas no</p><p>Quadro 5, uma organização pode ser considerada forte, igual ou fraca em relação aos</p><p>seus principais concorrentes. Quanto mais forças (ou fatores positivos internos) uma</p><p>organização tem, maiores as chances de enfrentar as ameaças com sucesso e</p><p>aproveitar adequadamente as oportunidades encontradas na jornada competitiva da</p><p>qual participa.</p><p>As fraquezas organizacionais podem ser definidas como “aspectos ou atividades em</p><p>que uma organização é menos eficaz e eficiente em comparação com seus</p><p>concorrentes” (GUREL E TAT, 2017). Neste contexto, a organização é considerada</p><p>fraca quando avaliada sob aspectos internos, geralmente apresentando desempenho</p><p>inferior aos concorrentes, quando comparada sob os mesmos aspectos. Uma</p><p>quantidade significativa de fraquezas pode indicar uma deficiência da organização e</p><p>prejudicá-la na resposta às ameaças, impedir um aproveitamento ideal das</p><p>oportunidades ou dificultar a adaptação a mudanças diversas.</p><p>Sobre os fatores internos, é importante considerar a relevância de se conhecer a</p><p>organização</p><p>em seus aspectos internos. O conhecimento das forças promove uma</p><p>direção das principais capacidades organizacionais e pode auxiliar na direção de</p><p>decisões estratégicas importantes. Apesar de saber que as estratégias não são</p><p>construídas sob as fraquezas organizacionais, conhecê-las torna-se indispensável</p><p>para elaboração de planos de desenvolvimento interno e para prever potencias</p><p>problemas a serem enfrentados pela organização.</p><p>Para Gurel e Tat (2017) uma oportunidade é “uma situação ou condição adequada</p><p>para uma atividade”. Por se tratar de uma circunstância conveniente ou que promove e</p><p>impulsiona uma determinada ação, tem um caráter positivo inerente. Destaca-se que,</p><p>para serem consideradas oportunidades, essas situações favoráveis devem</p><p>impulsionar o desenvolvimento de atividades que sejam importantes para o alcance</p><p>dos objetivos organizacionais, ou seja, que a organização enxergue um potencial</p><p>ganho obtenção de resultados positivos no “aproveitamento” das mesmas. Vale ainda</p><p>lembrar que uma oportunidade pode surgir simultaneamente para os concorrentes, e</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 18</p><p>neste caso, a organização ou as organizações que tiverem as forças necessárias para</p><p>aproveitá-la pode alcançar uma posição competitiva superior.</p><p>Segundo Gurel e Tat (2017) “Ameaça é uma situação ou condição que compromete a</p><p>realização de uma atividade. Refere-se a uma situação desvantajosa. Por esse motivo,</p><p>tem uma característica negativa que deve ser evitada”. As ameaças podem impedir ou</p><p>dificultar o alcance dos objetivos e metas ou até mesmo impedir o sucesso</p><p>organizacional e causar danos irrecuperáveis. Por se tratar de um fator externo, não é</p><p>algo que a organização consiga eliminar ou reduzir. Neste caso, a organização precisa</p><p>se preparar para enfrentá-las de forma a reduzir ou neutralizar seus potencias</p><p>impactos, que por natureza são negativos.</p><p>Uma organização geralmente não tem o “poder” ou autonomia necessária para criar</p><p>(oportunidades) ou eliminar (ameaças). Entretanto, o conhecimento desses fatores</p><p>externos permite um direcionamento de como tratar e usar fatores internos (forças e</p><p>fraquezas) para enfrentar as situações diversas, seja no ambiente interno ou externo,</p><p>na busca por um desempenho estratégico superior.</p><p>Um exemplo de matriz SWOT é apresentado na Figura 3, onde Lara et al. (2016)</p><p>realizam um estudo de caso em duas Instituições de Ensino Superior (IES)</p><p>particulares de São Paulo com foco na análise de potencialidades para a expansão da</p><p>educação à distância.</p><p>Deve-se destacar que a Análise SWOT não deve ser tratada apenas como uma</p><p>elaboração de uma lista de fatores. Ela deve fornecer, sobretudo, direcionamento a</p><p>organização para elaboração ou revisão de suas estratégias, possibilitando uma</p><p>análise que envolve o alinhamento entre atividades internas às realidades externas.</p><p>Oliveira (2007) sugere posturas estratégicas gerais a serem adotadas por uma</p><p>organização, como resultado de uma análise da predominância dos fatores internos</p><p>e/ou externos, positivos e/ou negativos. A Figura 4 ilustra essas posturas de forma</p><p>resumida.</p><p>A postura estratégica de desenvolvimento é indicada quando os pontos fortes e as</p><p>oportunidades são predominantes. A organização deve procurar se desenvolver,</p><p>procurando novos mercados e clientes e/ou novas tecnologias.</p><p>A postura estratégia de crescimento é indicada quando há uma predominância de</p><p>pontos fracos e oportunidades. A organização deve adotar soluções que amplie seu</p><p>campo de atuação, tanto em relação a novos produtos como em relação a novos</p><p>mercados. No entanto, esses novos produtos e mercados não devem ser muito</p><p>diferentes dos produtos e mercados praticados pela organização.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 19</p><p>A postura estratégia de manutenção deve ser tomada quando há predominância de</p><p>pontos fortes e ameaças. A organização deve aproveitar os seus pontos fortes,</p><p>minimizando os pontos fracos e minimizar os pontos fortes da concorrência. A</p><p>empresa pode continuar investindo moderadamente, através de uma atitude defensiva</p><p>frente às ameaças.</p><p>A postura estratégica de sobrevivência consiste na opção de cenário mais</p><p>desfavorável, com predominância de pontos fracos e ameaças. A organização deve</p><p>reduzir ou interromper os investimentos, reduzindo as despesas ao máximo possível.</p><p>Se nenhuma medida apresentar o resultado esperado, a organização deve optar pela</p><p>estratégia de saída, encerramento do negócio.</p><p>Fatores Positivos Fatores Negativos</p><p>Análise</p><p>Interna</p><p>Forças Fraquezas</p><p>- Inserção na comunidade local,</p><p>regional e/ou nacional.</p><p>- Inserção o mercado de trabalho</p><p>local, regional e/ou nacional.</p><p>- Credibilidade local, regional e/ou</p><p>nacional.</p><p>- Qualidade do corpo docente.</p><p>- Qualidade da infraestrutura.</p><p>- Oferta de cursos compatíveis</p><p>com as demandas de mercado.</p><p>- Competitividade na captação de</p><p>alunos.</p><p>- Alinhamento dos objetivos de</p><p>gestão com a definição de metas</p><p>de longo prazo.</p><p>- Oscilação de quadro funcional.</p><p>- Equalização no provisionamento</p><p>orçamentário para recursos e</p><p>manutenção de tecnologias</p><p>educacionais e de suporte.</p><p>Análise</p><p>Externa</p><p>Oportunidades Ameaças</p><p>- Intercâmbios por meio de</p><p>convênios para alunos e</p><p>professores.</p><p>- Possibilidade de dupla</p><p>diplomação por meio de convênios.</p><p>Cursos de especialização e</p><p>extensão como nichos em</p><p>expansão.</p><p>- Dinamismo das tecnologias de</p><p>informação.</p><p>Figura 3. Matriz SWOT das IES pesquisadas. Fonte: Adaptado de Lara et al. (2016)</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 20</p><p>Predominância de:</p><p>Forças Fraquezas</p><p>Pr</p><p>ed</p><p>om</p><p>i</p><p>nâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>de</p><p>: Oportunidades Desenvolvimento Crescimento</p><p>Ameaças Manutenção Sobrevivência</p><p>Figura 4. Posturas Estratégicas através da SWOT. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)</p><p>Sobre a análise de fatores internos e externos, positivos e negativos, Oliveira (2007)</p><p>ainda apresenta um esquema estruturado em formulários de avaliação, tanto para os</p><p>fatores da própria organização (Figura 5), quanto para uma análise da SWOT dos</p><p>principais concorrentes (Figuras 6 e 7). Essa proposta pode ser considerada uma</p><p>evolução da Análise SWOT, uma vez que promove uma discussão mais estruturada</p><p>dos fatores da Matriz e ainda indica um esquema adicional para que o estrategista se</p><p>exercite no levantamento de informações e análise dos concorrentes.</p><p>A utilização do formulário da Figura 5 auxilia na explicação fundamentada de cada</p><p>fator da SWOT de uma organização, na proposição de ações para manutenção ou</p><p>melhoria da situação atual, na proposição de ações que reduzam os impactos dos</p><p>fatores negativos listados, e na avaliação de implicações e efeitos dessas ações</p><p>propostas. O formulário da Figura 6 permite identificar e analisar os fatores internos,</p><p>positivos e negativos dos principais concorrentes. E o formulário da Figura 7 permite</p><p>identificar e analisar as oportunidades e ameaças que podem influenciar as ações dos</p><p>principais concorrentes.</p><p>Diagnóstico Estratégico Data:</p><p>__/__/__</p><p>Fator</p><p>Avaliação do Fator</p><p>Justificativas</p><p>Ações</p><p>Sugeridas</p><p>Implicações</p><p>Avaliação do Fator</p><p>Justificativas</p><p>FO FR O</p><p>A</p><p>Fator</p><p>Neutro</p><p>FO FR O A Fator</p><p>Neutro</p><p>Figura 5. Formulário para identificação e análise de fatores da SWOT. Fonte:</p><p>Adaptado de Oliveira (2007)</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 21</p><p>Identificação das Forças e Fraquezas dos Concorrentes Data:</p><p>__/__/__</p><p>Fatores</p><p>Considerados</p><p>Concorrente</p><p>1</p><p>Concorrente</p><p>2</p><p>Concorrente</p><p>3</p><p>Geral</p><p>FO FR FO FR FO FR FO FR</p><p>Figura 6. Formulário para identificação</p><p>dos fatores internos dos concorrentes. Fonte:</p><p>Adaptado de Oliveira (2007)</p><p>Identificação das Oportunidades e Ameaças dos Concorrentes Data:</p><p>__/__/__</p><p>Fatores</p><p>Considerados</p><p>Concorrente</p><p>1</p><p>Concorrente</p><p>2</p><p>Concorrente</p><p>3</p><p>Geral</p><p>O A O A O A O A</p><p>Figura 7. Formulário para identificação dos fatores externos dos concorrentes. Fonte:</p><p>Adaptado de Oliveira (2007)</p><p>Destaca-se que no formulário da Figura 5, Oliveira (2007) destina um espaço</p><p>específico para classificação de um fator como “Neutro”. Essa opção é destinada aos</p><p>fatores identificados no levantamento e considerados importantes, mas que o</p><p>estrategista tem alguma dificuldade em definir se os mesmos afetam ou afetarão a</p><p>organização de forma positiva ou negativa. Um exemplo de fator neutro pode ser “o</p><p>surgimento de uma nova tecnologia de produção no setor de atuação da organização”,</p><p>quando ainda não se sabe se os efeitos dessa inovação trarão vantagens ou</p><p>desvantagens para a organização.</p><p>Apesar de ser uma ferramenta bastante utilizada, a análise SWOT também apresenta</p><p>algumas desvantagens ou limitações. Poderíamos dedicar todo o restante do conteúdo</p><p>da nossa disciplina discutindo evoluções e estudos que tratam dessa ferramenta ou</p><p>método, não faltariam fontes ou referências, entretanto encerraremos essa temática</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 22</p><p>apresentando um quadro resumo (Quadro 6) com características/vantagens e</p><p>desvantagens/limitações da análise SWOT apresentadas por Gurel e Tat (2017).</p><p>Quadro 6. Vantagens e Desvantagens da Análise SWOT</p><p>Características ou Vantagens Desvantagens ou Limitações</p><p>- Técnica de análise que tem uma</p><p>perspectiva geral e apresenta soluções</p><p>gerais.</p><p>- Apresentação da Análise em uma matriz</p><p>2x2, ou seja, permite uma análise</p><p>relacionada de aspectos positivos e</p><p>negativos, internos e externos.</p><p>- Permite uma análise própria e de</p><p>concorrentes a fim de elaborar</p><p>estratégias que distinguem a empresa de</p><p>seus concorrentes.</p><p>- Prepara a empresa com subestrutura</p><p>para decisões estratégicas.</p><p>- A análise SWOT se adapta bem em</p><p>propostas que envolvem outras formas</p><p>diferentes de análise estratégica, como</p><p>por exemplo, a análise das 5 Forças de</p><p>Porter (será visto na aula 5) e Balanced</p><p>Scorecard (será visto na aula 9).</p><p>- Promove o uso de técnicas</p><p>participativas criativas, como</p><p>brainstorming, reuniões em grupo.</p><p>Possibilita o uso do conhecimento</p><p>agrupado.</p><p>- Auxilia os gerentes a iniciar uma</p><p>discussão sobre o futuro e os objetivos</p><p>da organização, indo além dos problemas</p><p>diários e da situação atual.</p><p>- Pode ser aplicada em diferentes níveis</p><p>analíticos - individual, organizacional,</p><p>nacional, internacional.</p><p>- A listagem, principalmente dos pontos</p><p>fortes, em um papel está sujeita a</p><p>influências e pode apresentar significativa</p><p>diferença entre o que acontece na prática</p><p>da organização. Pode concentrar-se em</p><p>julgamentos muito subjetivos.</p><p>- Requer estrategistas experientes e bem</p><p>treinados para uma construção e uso</p><p>sistemáticos.</p><p>- Não é possível determinar as</p><p>prioridades dos fatores identificados na</p><p>Análise SWOT, enfocá-los</p><p>detalhadamente, resolver os</p><p>desdobramentos e conflitos em diferentes</p><p>dimensões e incluir visões e sugestões</p><p>baseadas em dados e análises</p><p>diferentes. Não há correlação entre os</p><p>elementos em diferentes categorias.</p><p>- Requer um investimento alto,</p><p>principalmente em dedicação de tempo,</p><p>para sua elaboração e seus benefícios</p><p>não são facilmente identificados ou</p><p>contabilizados.</p><p>- A distinção entre os fatores internos e</p><p>externos e até entre positivos e negativos</p><p>nem sempre são claros ou facilmente</p><p>definida.</p><p>- Pontos fortes não geram</p><p>automaticamente uma vantagem. Os</p><p>pontos fortes e os recursos de uma</p><p>organização, independentemente de</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 23</p><p>- Pode ser aplicada em diferentes</p><p>contextos de gestão - por institutos</p><p>educacionais, organizações sem fins</p><p>lucrativos, países, governos, etc.</p><p>serem únicos ou impressionantes, podem</p><p>não permitir que ela alcance vantagem</p><p>competitiva no mercado.</p><p>- Concentra-se no ambiente que é muito</p><p>restrito nos atuais clientes, tecnologias e</p><p>concorrentes.</p><p>- A análise SWOT oferece uma visão</p><p>única de um alvo em movimento. Uma</p><p>das principais fraquezas do SWOT é que</p><p>ela é basicamente uma avaliação</p><p>estática. Concentra-se muito da atenção</p><p>de uma organização em um momento no</p><p>tempo.</p><p>- Enfatiza uma única dimensão da</p><p>estratégia. Às vezes, as organizações</p><p>ficam preocupadas com uma única força</p><p>ou uma característica fundamental do</p><p>produto ou serviço que estão oferecendo</p><p>e ignoram outros fatores necessários</p><p>para o sucesso competitivo.</p><p>- A análise SWOT é raramente</p><p>implantada em um nível inferior da</p><p>organização. Quando elaborada</p><p>unicamente no nível superior de gestão,</p><p>arrisca-se a não considerar as</p><p>especificidades de cada unidade de</p><p>negócios estratégica. Isso pode até levar</p><p>a estratégias erradas para toda a</p><p>organização.</p><p>Início da ATIVIDADE 2</p><p>Atividade 2 – Atende ao Objetivo 2</p><p>A seguir é apresentada uma lista de fatores identificados como impactantes para o</p><p>desempenho estratégico da empresa X. Considere as características de cada</p><p>dimensão da Matriz SWOT, alocando esses fatores nos seus quatro quadrantes e</p><p>apresente a postura estratégica a ser adotada pela empresa X na visão de Oliveira</p><p>(2007).</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 24</p><p>Fatores:</p><p>- Aprovação de lei para incentivo governamental</p><p>- Número insuficiente de pessoal</p><p>- Entrada de novos e fortes concorrentes no mercado de atuação</p><p>- Equipe comprometida</p><p>- Imagem de confiança</p><p>- Quadro de recessão econômica nacional</p><p>- Avanços tecnológicos dos concorrentes</p><p>- Clientes “infiéis”</p><p>- Estratégia de Marketing adequada</p><p>- Pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento</p><p>- Formação de novas parcerias</p><p>- Mudança de hábitos dos consumidores com tendência a migração para produtos</p><p>substitutos.</p><p>- Produtos com qualidade reconhecidamente superiores</p><p>RESPOSTA COMENTADA</p><p>Fatores Positivos Fatores Negativos</p><p>Análise</p><p>Interna</p><p>Forças Fraquezas</p><p>- Imagem de confiança</p><p>- Estratégia de Marketing</p><p>adequada</p><p>- Equipe comprometida</p><p>- Produtos com qualidade</p><p>reconhecidamente superiores</p><p>- Número insuficiente de pessoal</p><p>- Clientes “infiéis”</p><p>- Pouco investimento em pesquisa</p><p>e desenvolvimento</p><p>Análise</p><p>Externa</p><p>Oportunidades Ameaças</p><p>- Aprovação de lei para incentivo</p><p>governamental</p><p>-Formação de novas parcerias</p><p>- Formação de novas parcerias</p><p>- Entrada de novos e fortes</p><p>concorrentes no mercado de</p><p>atuação</p><p>- Quadro de recessão econômica</p><p>nacional</p><p>- Avanços tecnológicos dos</p><p>concorrentes</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 25</p><p>- Mudança de hábitos dos</p><p>consumidores com tendência a</p><p>migração para produtos</p><p>substitutos.</p><p>Uma vez que se identifica a prevalência de forças e ameaças, segundo Oliveira</p><p>(2007), a postura a ser adotada pela a empresa é de Manutenção. A organização deve</p><p>aproveitar os seus pontos fortes, minimizando os pontos fracos e minimizar os pontos</p><p>fortes da concorrência. A empresa pode continuar investindo moderadamente, através</p><p>de uma atitude defensiva frente às ameaças.</p><p>Fim da ATIVIDADE 2</p><p>5. CONCLUSÃO</p><p>Uma vez que o estrategista conhece várias abordagens desenvolvidas e propostas</p><p>para construção do planejamento estratégico, basta identificar e aplicar aquelas que</p><p>podem fornecer as informações mais desejadas em determinado contexto. Não existe</p><p>uma forma única e perfeita de se planejar estrategicamente uma organização. Se os</p><p>planos são naturalmente criados com uma visão para o futuro,</p><p>v.7, n.2, p.127-</p><p>144, 2016. Disponível em :</p><p>http://sustenere.co/journals/index.php/rbadm/article/view/SPC2179-</p><p>684X.2016.002.0009/754. Acesso em: agosto de 2018</p><p>MARIANO, A. M.; MELLO, T. M. Diferenças entre Plano de negócio e Planejamento</p><p>estratégico: Perspectivas e Características. Congresso Internacional de Administração:</p><p>2014.</p><p>NOGUEIRA, C. R. de A. T.; ALMEIDA, M. R. de A. Plano de Negócios e Planejamento</p><p>Estratégico: Ferramentas que geram vantagem competitiva. Uma abordagem sobre o</p><p>BSC enquanto ferramenta estratégica aplicada à Escola do Design. Convibra</p><p>Administração. 2011.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela</p><p>selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e</p><p>práticas. 23. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C.; RAMAL, S. A. Construindo planos de</p><p>negócios. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 29</p><p>SEBRAE. Como Elaborar um Plano de Negócios. Brasília, 2013. Disponível em:</p><p>file:///C:/Users/X7/Downloads/Como%20Elaborar%20um%20Plano%20de%20Neg%C</p><p>3%B3cio.pdf. Acesso em: outubro de 2016.</p><p>SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos,</p><p>roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.</p><p>NEWTON, P.; BRISTOLL, H. PESTLE ANALYSIS: Strategy Skills. TEAM FREE</p><p>MANAGEMENT EBOOKS, 2013. Disponível em: http://www.free-management-</p><p>ebooks.com/dldebk-pdf/fme-pestle-analysis.pdf. Acesso em: agosto de 2018.</p><p>WILSON, I. Strategic planning isn’t dead – it changed. Long Range Planning. Volume</p><p>27, Issue 4, August 1994, Pages 12-24.</p><p>LEITURAS RECOMENDADAS</p><p>SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos,</p><p>roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.</p><p>OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e</p><p>práticas. 23. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p>v.7, n.2, p.127-
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LEITURAS RECOMENDADAS 
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