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Reduzir os custos em TI sem destruir valor
Felipe Botto 2 Comentários
Por Felipe Botto, Diretor da Atos Consulting (consultoria da Atos Origin)
As organizações estão continuamente sob pressão para controlar, otimizar e/ou reduzir seus investimentos
e despesas em TI e agora, mais do que nunca, com atual conjuntura econômica. No entanto, a redução dos
custos deve sempre ser criteriosamente analisada na perspectiva de valor da empresa, pensando que uma
redução de custos ou não continuidade de projeto pode prejudicar uma performance da área comercial, um
serviço de atendimento ao cliente ou uma ineficiência operacional, afetando diretamente na linha de receita
e a imagem da empresa perante o mercado.
O desafio para a maioria dos CIOs está na forma de reduzir custos sem impactar negativamente o valor
entregue aos seus clientes internos e externos, a fim de preservar a capacidade da organização de
operacionalização do presente e visualização do futuro.
A resposta a este desafio exige um levantamento e avaliação de todo o catálogo de serviços que a Tecnologia
fornece aos seus clientes, para entender o custo da prestação de cada serviço, bem como o valor entregue –
uma avaliação sistemática do custo e valor para obter um baseline e identificar ações de curto e médio
prazo, de acordo com as prioridades e estratégia empresarial (vale ressaltar que a maioria dos baselines não
contempla uma séria de itens que afetam seriamente numa tomada decisão: média de 15% a menos do
valor real).
Foco no custo
A chave para os custos de TI é a transparência: quem está fornecendo o quê, para quem, quais as medições,
por quanto e por quanto tempo. Ultimamente, a maior parte dos custos TI deveria estar diretamente
atrelada aos serviços oferecidos. A abordagem ABC (Activity-Based Costing) ajuda a estabelecer uma ligação
entre as despesas e a prestação de serviços, traçando um monitoramento de custos contra atividade.
Idealmente, todos os componentes de um serviço de TI devem ser sistematicamente identificados, avaliadas
e documentadas, de modo a que haja granularidade suficiente para compreender o potencial de redução de
custos e permitir que os custos de serviço sejam medidos com precisão.
Se o catálogo de serviço não pode ser compilado em detalhes, é importante focar nas áreas de suspeita de
baixo valor agregado e priorizar estes para avaliação mais detalhada. Foque na redução de custos que não
está contribuindo para a geração de valor ou que são elevados em comparação ao valor oferecido.
Foco no Valor
As organizações terão de estar prontos para um aumento de demanda quando a economia voltar a sua
plenitude novamente (ou até mesmo no momento atual, como forma de diferencial competitivo entre todas
as outras que estagnaram ou diminuíram sua velocidade de expansão e inovação) e, portanto, é essencial
dar prioridade sobre o valor oferecido por TI, bem como o custo do serviço.
Para compreender uma parcela disso, capture sua demanda presente e futura de serviços de forma rigorosa
e abrangente e distribua seu orçamento dentro de seu portfólio de projetos. Os maiores investimentos ou
percentual de dedicação estão para os projetos de maior valor para empresa? Lembrando que o valor não
necessariamente é medido apenas pelo ROI ou EVA, e sim, uma combinação de indicadores, diante de
muitos projetos terem seu retorno em inovação, diferencial competitivo, imagem, questões regulatórias, etc.
Definir indicadores-chave de retorno e desempenho de TI é essencial na priorização de projetos e,
paralelamente, na exclusão de projetos. Após o baseline detalhado e indicadores definidos, o trabalho fica
inteiramente na análise financeira e estratégica da empresa. Diante da situação, segue uma lista de
oportunidades que poderão ser analisadas para adequação de seu custo e valor:
Oportunidades de curto prazo
> Cancelar ou adiar ações de baixa prioridade para que os recursos financeiros sejam direcionados aos
projetos de maior retorno, diferencial competitivo ou questão legal.
> Melhorar o desempenho na entrega, para que projetos reflitam os benefícios esperados dentro do
orçamento aprovado (investimento em toda a cadeia de desenvolvimento, desde a assinatura da
especificação funcional ao processo de testes, homologação e entrada em produção).
> Eliminar softwares subutilizados e/ou inativos (licença e manutenção). O mesmo deve ser feito no
inventário de equipamentos.
> Estruturar um projeto de limpeza de dados (para evitar os constantes investimentos em storage sem
necessidade) e em paralelo uma análise de storage on demand.
> Avaliar o processo de mudança, uma reorganização ou requalificação de pessoal. Segundo o Gartner, os
custos com mão-de-obra são responsáveis por metade de um orçamento típico de TI. A adoção de
processos padronizados no gerenciamento de TI, como os definidos no ITIL, pode gerar economias
consideráveis por ajudar os funcionários a trabalhar com eficiência.
> Para os grandes demandadores ou prestadores de serviços de Atendimento / Call Center (principalmente
os in-house), analisar a utilização de agentes virtuais para atendimento mais dinâmico e redução de custo
(treinamento, contratação, alto turn-over, multas legais e aumento do parque – pela nova lei SAC).
Oportunidades de médio prazo
> Reveja seu portfólio de aplicações – Existem oportunidades de racionalização, agrupamento de demanda
e/ou de fácil portabilidade para uma arquitetura / tecnologia mais barata ou adaptável ? Dentro da revisão
de portfólio, vale realizar uma adequação de fornecedores de característica semelhantes a aplicações para
garantir o custo apropriado de acordo com a prioridade e estratégia de cada aplicação.
> Mover para arquiteturas padrão, uma vez que estes normalmente proporcionam um menor custo total de
propriedade – em termos de licenças, suporte e manutenção, comparada a múltiplas arquiteturas
heterogêneas.
> Consolidar a infra-estrutura, quando possível, e considerar todas as formas de aquisição / utilização.
Transição para a melhor relação custo-eficácia das infra-estruturas técnicas, tais como Thin-client, servidores
virtuais, e Storage area networks, e explorar oportunidades de usar software de fonte aberta ou migrar para
SaaS e DaaS.
> Consolidação de servidores em um número menor e/ou mais potente, através de troca, consolidação ou
utilização de um software de virtualização. Indiretamente, a ação refletirá em economia de espaço, energia e
emissão de carbono (ref. Green IT).
> Procure oportunidades para adotar um modelo de serviços compartilhados, removendo duplicar
atividades e realizar economias de escala, mantendo pelo menos a mesma qualidade de serviço.
> Ser uma referência de um player de tecnologia, compartilhando o custo de implantação com o fornecedor
e, futuramente, poder receber de taxas de licenciamento para os demais clientes desse player, além de
negociar melhor as tarifas de manutenção e serviços.
> Questione seu modelo de serviço:
Criar um ambiente mais competitivo para que os prestadores de serviços tenham preços
economicamente mais competitivos, a fim de ganhar contratos
Assegurar a acordos comerciais que incorporam alguma forma de melhoria contínua em que, ao longo
do tempo, espera-se que entregar mais por menos
Adotar modelo de risco / recompensa, além de incluir cláusulas de escalabilidade, prevendo a
diminuição ou acréscimo dos serviços contratados.
Inserir cláusulas de sucess-fee na implantação de grandes projetos, de acordo os benefícios descritos
nos business cases apresentados pelos prestadores.
Conclusão
Antes de executar um programa de redução de custos, realize o baseline dos custos atuais e do valor
entregue. Isto permitirá medir melhorias contra o status quo. Maximizar retorno sobre o investimento se
manterá com uma questão contínua mesmo com todos os custos reduzidos.
Felipe Botto
2 COMENTÁRIOS
7 de agosto de 2009 às 22:59
emerson Dorow
1
Felipe,
Parabéns pelo post.
Abs,
Emerson