Conteudo 1 Analise de Projetos e Investimentos

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<p>Análise de Projetos e</p><p>Investimentos</p><p>Material Teórico</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof. Dr. Marcos Crivelaro</p><p>Revisão Textual:</p><p>Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos</p><p>Projetos</p><p>5</p><p>• Principais Conceitos</p><p>• Gerenciamento de Projetos</p><p>• Estruturas Organizacionais</p><p>• Escritório de Projetos</p><p>• Estudo de Caso</p><p>· A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais</p><p>relacionadas à gestão de projetos com foco em investimentos.</p><p>Nesta unidade, serão apresentados os conceitos e as ideias básicas da gestão de projetos.</p><p>O objetivo é apresentar e ilustrar com situações práticas a importância dos resultados</p><p>obtidos na gestão de projetos bem executada para as empresas.</p><p>Para o melhor aprendizado, é muito importante que você leia e estude o material teórico</p><p>da unidade e a bibliografia recomendada. Também é fundamental que você participe das</p><p>atividades propostas.</p><p>Projetos</p><p>6</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Contextualização</p><p>A gestão de projetos é de fundamental importância porque está presente em todos os setores</p><p>de atividade. Por meio dele são realizadas atividades como a administração de materiais, a</p><p>contratação de serviços e as compras organizacionais.</p><p>Dentre exemplos de projeto, é possível citar: construção de um novo prédio, elaboração de</p><p>um novo livro, desenvolvimento de um novo software, mudanças organizacionais e construção</p><p>de um novo estádio de futebol.</p><p>Os projetos passam ao longo do tempo por fases. O ciclo de vida do projeto é composto</p><p>por fases, que são determinadas por características específicas e necessidades de cada projeto.</p><p>Quantidade de fases de um projeto depende da sua complexidade e da área, mas, de um</p><p>modo geral, elas são em número de quatro: início do projeto, planejamento e organização do</p><p>trabalho do projeto, execução do trabalho do projeto, encerramento do projeto.</p><p>Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das</p><p>mais variadas possíveis de acordo com a regra de cultura organizacional.</p><p>O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os</p><p>projetos sob sua competência.</p><p>7</p><p>Principais Conceitos</p><p>Projeto</p><p>As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporações, do</p><p>poder público, das pessoas, das famílias; enfim, de toda sociedade. Eles envolvem pessoas,</p><p>processos, ferramentas e práticas, sem as quais não é possível atingir os objetivos ligados a ele.</p><p>Mas o que é um Projeto?</p><p>Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto é um empreendimento único</p><p>temporário, ou seja, com início e fim determinados, utilizando recursos e conduzido por</p><p>pessoas, com a finalidade de criar um produto ou serviço único.</p><p>Monteiro (2008) menciona a definição de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimento</p><p>para Gestão de Projetos (PMBOK – Project Management Body of Knowledge) como</p><p>empreendimento de caráter temporário com atividades relacionadas e executadas</p><p>progressivamente para atingir uma meta definida, com um produto ou serviço único.</p><p>Diante das exposições desses autores, é possível afirmar que projeto é um esforço</p><p>temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza</p><p>temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término</p><p>é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado</p><p>porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade</p><p>do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente,</p><p>patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de</p><p>curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo</p><p>temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto;</p><p>a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um</p><p>projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar</p><p>séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão</p><p>duração mais longa que os projetos propriamente ditos.</p><p>É consenso pelo menos três características inerentes à definição de projeto. São elas:</p><p>Temporal Esta característica denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou</p><p>seja, ele tem “dia e hora” para iniciar e para acabar.</p><p>Exclusividade O entregável, seja produto, seja serviço, produzido por um projeto é algo</p><p>único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.</p><p>Objetiva Um projeto sempre tem um meta/objetivo definido.</p><p>8</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Dentre exemplos de projeto, é possível citar: construção de um novo conjunto de edifícios,</p><p>elaboração de um novo manual, desenvolvimento de um novo aplicativo de celular, mudanças</p><p>organizacionais em uma prestadora de serviços e construção de um novo complexo esportivo.</p><p>Atenção</p><p>Um projeto sempre remete a criação de algo novo, nunca visto. Esta é até uma</p><p>das características do projeto. Pense em cinco projetos que uma empresa pode</p><p>executar e reflita sobre qual é o entregável deste projeto. Atente para o detalhe</p><p>que este entregável pode ser um produto ou serviço.</p><p>Programa</p><p>Programa é um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obtenção de uma</p><p>meta que não seria possível de se alcançar caso os projetos ocorressem de modo individual e</p><p>independentes (HELDMAN, 2009; FERNANDES & ABREU, 2012).</p><p>Pode-se citar como exemplo um programa habitacional para a construção de moradias para</p><p>população de baixa renda. Esse programa deve ser composto de uma série de projetos, que</p><p>juntos corroboram com a meta do programa. Os projetos que poderiam compor este programa</p><p>seriam: projeto e construção de edifícios; projeto para adequação da infraestrutura de ruas e</p><p>avenidas de acesso; projeto de modernização da rede elétrica, de água, de esgoto e de telefonia;</p><p>projeto de melhoria no sistema educacional da redondeza (creches e escolas); dentre outros.</p><p>Portfólio</p><p>Segundo Heldman (2009), portfólios são conjuntos de programas e projetos que sustentam</p><p>metas e objetivos das organizações. Os projetos e os programas que integram este portfólio não</p><p>estão, necessariamente, interligados ou relacionados, gerando uma relação de dependência.</p><p>Por exemplo, uma mesma corporação pode ter em seu portfólio alguns projetos e programas</p><p>voltados para a construção de edifícios residenciais, prédios comerciais e escolas estaduais. Esses</p><p>projetos e programas citados não têm, necessariamente, uma relação direta e de dependência.</p><p>Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas</p><p>agrupados com o intuito de facilitar a gestão efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos</p><p>estratégicos e refletindo objetivos estratégicos. São características de um portfólio: abrangência</p><p>de ações atuais e futuras; tem características temporárias; coexistência de diversos portfólios.</p><p>9</p><p>A relação entre portfólio, programas e projetos está esboçada na Figura 1.</p><p>Figura 1 – Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos</p><p>Portifólio</p><p>Projetos</p><p>Outros Trabalhos</p><p>Programas Projetos</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor</p><p>Operações</p><p>O gerenciamento de operações é um tema que está fora do escopo de gerenciamento</p><p>formal de projetos como descrito neste padrão. O gerenciamento de operações é uma área</p><p>de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu</p><p>objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente por meio do</p><p>uso dos melhores recursos necessários e pelo atendimento às exigências dos clientes. Além disso,</p><p>preocupa-se com o gerenciamento dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais,</p><p>componentes, energia e mão de obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).</p><p>Diferente dos projetos, as operações são contínuas e repetitivas. Elas não têm uma data de</p><p>término, além de produzir sempre os mesmos resultados. Um bom exemplo é a definição do</p><p>design e construção de um novo modelo</p><p>de carro, que é um projeto, diferente da fabricação</p><p>em série desse mesmo modelo que é uma operação.</p><p>Atenção</p><p>Programa é um conjunto de projetos. Portfólio é um conjunto de projetos e</p><p>programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram para que uma</p><p>meta seja atingida.</p><p>10</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Ciclo de Vida do Projeto</p><p>Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos</p><p>experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de</p><p>seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e</p><p>dão muita alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio</p><p>não os conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos</p><p>em seu crescimento e avaliamos suas necessidades. Com o</p><p>passar do tempo, eles amadurecem e crescem, até o dia em</p><p>que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os</p><p>projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem</p><p>uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia</p><p>para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o</p><p>projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é</p><p>concluído e encerrado</p><p>(HELDMAN, 2009, p.24).</p><p>Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término.</p><p>As fases são, geralmente, sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas</p><p>necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a</p><p>natureza do projeto em si e sua área de aplicação.</p><p>As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou</p><p>entregas intermediárias, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade</p><p>financeira. As fases são, geralmente, limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto</p><p>de controle. Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do</p><p>projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor</p><p>ou tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos,</p><p>as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo</p><p>com o projeto.</p><p>Importante!</p><p>É importante destacar que o ciclo de vida do projeto</p><p>é independente do ciclo de vida do produto produzido ou</p><p>modificado pelo projeto. Entretanto, o projeto deve levar</p><p>em consideração a fase atual do ciclo de vida do produto.</p><p>11</p><p>Premissa e Restrição</p><p>Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de</p><p>planejamento, afetando diversos aspectos do projeto. Elas têm um profundo envolvimento</p><p>com a gestão de riscos de um projeto.</p><p>Por exemplo, se uma determinada taxa de juros de um financiamento internacional está estável</p><p>há mais de um ano, estipula-se a premissa desse patamar de juros na contratação de um novo</p><p>empréstimo até o final deste trimestre e ele é fundamental para o início de um novo projeto.</p><p>Restrições são fatores limitantes para a equipe de projeto e do gerente de projetos. Por</p><p>exemplo, se, em uma determinada negociação de exportação de carne bovina, são detectados</p><p>alguns rebanhos com saúde comprometida, essas áreas sofrem restrições à exportação até que</p><p>o problema tenha sido resolvido.</p><p>Sucesso em Projetos e Restrição Tripla</p><p>Um projeto é considerado um sucesso quando atende um perfeito equilíbrio entre três itens:</p><p>prazo, custo e escopo. Seja qual for a combinação das três restrições, sempre deverá levar-</p><p>se em conta o adequado equilíbrio no intuito de alcançar a satisfação do cliente, dentro da</p><p>qualidade almejada por ele. Essas três restrições podem impactar os objetivos e o sucesso dos</p><p>projetos e, também, cada uma delas pode influenciar nas outras:</p><p> Diminuindo-se o prazo do projeto, haverá um aumento de custo ou uma redução do escopo.</p><p> Diminuindo-se o custo, haverá um aumento do prazo ou redução no escopo.</p><p> Aumentando-se o escopo, haverá um aumento de prazo ou aumento de custo do projeto.</p><p>Figura 2 – Restrição tripla</p><p>Qualidade</p><p>e satisfação</p><p>do cliente</p><p>Prazo</p><p>Custo</p><p>Es</p><p>co</p><p>po</p><p>Fonte: Adaptado de Monteiro (2008)</p><p>Motivações para Projetos</p><p>As organizações existem para gerar lucros ou atender ao público.</p><p>Para permanecerem competitivas, as organizações estão sempre</p><p>examinando novas maneiras de gerar negócios, novas formas de</p><p>ganhar eficiência ou novos métodos de atender aos clientes. Às</p><p>vezes, são aprovadas leis que as obrigam a tornar seus produtos</p><p>mais seguros ou proteger o ambiente. Projetos poderiam resultar</p><p>de qualquer uma dessas necessidades bem como dos requisitos de</p><p>negócio, oportunidades ou problemas</p><p>(HELDMAN, 2009, p.56).</p><p>12</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Gerenciamento de Projetos</p><p>Conceito de Gerenciamento de Projetos</p><p>Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas</p><p>e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. A aplicação do</p><p>conhecimento requer o gerenciamento eficaz dos processos de gerenciamento do projeto.</p><p>Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas</p><p>para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada processo é caracterizado</p><p>por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.</p><p>O gerente de projetos deve levar em consideração os ativos de processos organizacionais</p><p>e os fatores ambientais da empresa. Eles devem ser considerados para todos os processos,</p><p>mesmo que não estejam, explicitamente, listados como entradas na especificação do processo.</p><p>Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios para adequação dos</p><p>processos da organização às necessidades específicas do projeto. Os fatores ambientais da</p><p>empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.</p><p>Rabechini e Pessoa (2005) mencionam três competências no gerenciamento de projetos:</p><p>Individuais Habilidades individuais na resolução de problemas envolvendo projetos.</p><p>Equipe Habilidades das equipes na resolução de problemas multidisciplinar envolvendo projetos.</p><p>Empresa Capacidade de criação de um ambiente em que exista um envolvimento entre</p><p>equipes e indivíduos.</p><p>Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto com a interação das partes</p><p>interessadas e, em geral, podem ser classificados em uma de duas categorias principais:</p><p> Processos de gerenciamento de projeto: esses processos garantem o fluxo eficaz</p><p>do projeto ao longo da sua existência. Além disso, abrangem as ferramentas e técnicas</p><p>envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento.</p><p> Processos orientados a produtos: esses processos especificam e criam o produto</p><p>do projeto. Os processos orientados a produtos são, normalmente, definidos pelo ciclo</p><p>de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida</p><p>do produto.</p><p>13</p><p>Gerente de Projetos</p><p>O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe</p><p>responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de</p><p>um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra</p><p>em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios e os</p><p>gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.</p><p>O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos,</p><p>concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências</p><p>mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.</p><p>Para que o Gerenciamento de Projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva</p><p>de um Gerente de Projetos, que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem</p><p>como por prazos, custo e cumprimento de especificações. A comunicação é uma das principais</p><p>habilidades. Um bom gerente tem que ser um bom comunicador e extremamente hábil em trocar</p><p>informações, seja na comunicação oral, escrita, interna, externa, formal, informal ou vertical.</p><p>Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de Programas</p><p>Gerenciamento de um Programa</p><p>segundo Fernandes e Abreu (2012) é a gestão coordenada</p><p>e centralizada de um programa, visando atingir os seus benefícios e metas estratégicas.</p><p>Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que não há uma</p><p>única maneira de gerenciar um projeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento de</p><p>projeto, habilidades e processos necessários em uma ordem preferida e rigor variado para</p><p>alcançar o desempenho desejado do projeto.</p><p>Figura 3 – Contexto organizacional do Gerenciamento de Portfólio</p><p>Visão</p><p>Missão</p><p>Estratégia e objetivos organizacionais</p><p>Recursos organizacionais</p><p>Planejamento e</p><p>gerenciamento</p><p>das operações</p><p>Planejamento e</p><p>gerenciamento do</p><p>portfólio de projetos</p><p>Gerenciamento das</p><p>operações</p><p>(Atividades recorrentes)</p><p>Gerenciamento de</p><p>programas e projetos</p><p>(Atividades projetizadas)</p><p>Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2012)</p><p>14</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de</p><p>portfólios, ou o pessoal de programas e projetos que possam ter responsabilidades de entrega</p><p>de relatórios para compor o portfólio agregado.</p><p>Os gerentes de portfólio monitoram, continuamente, as mudanças nos ambientes interno</p><p>e externo mais amplos. Os gerentes de portfólios criam e mantêm comunicação e processos</p><p>necessários ao portfólio global.</p><p>O gerenciamento do portfólio, juntamente com o gerenciamento das operações, trabalha</p><p>para que as metas organizacionais sejam alcançadas a partir dos recursos organizacionais</p><p>utilizadas nas atividades recorrentes (Operações) e nas atividades projetizadas (Projetos).</p><p>Maturidade na Gestão de Projetos</p><p>Profissionais experientes que, de maneira contínua, trabalham na gestão de projetos</p><p>desenvolvendo um conjunto de atividades, de ordem repetitiva, garantem a alta probabilidade</p><p>de sucesso nos projetos e, por conseguinte, a maturidade na gestão de projetos. Não há</p><p>regra referente ao tempo que cada organização atingirá sua maturidade. A percepção da</p><p>necessidade de Gestão de Projetos é que definirá sua agilidade.</p><p>Essa maturidade pode ser medida por meio de modelos que permitem medir o estágio</p><p>da corporação na gestão de seus projetos, demonstrando que busca uma evolução contínua</p><p>de melhoria.</p><p>Muitos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de</p><p>pelo menos duas décadas. Os mais conhecidos são: Project Management Maturity Model</p><p>(PMMM), Organization Project Management Maturity Model (OPM3) e KPMMM (Kerzner</p><p>Project Management Maturity Model).</p><p>Project Management Maturity Model (PMMM) concebido pelo Center for Business Practices</p><p>leva em consideração nove áreas da gestão de projetos: escopo, integração, tempo, custo, qualidade,</p><p>recursos humanos, comunicações, risco e aquisição. A avaliação do grau de maturidade é baseada</p><p>em cinco níveis: processos iniciais, processos e padrões estruturados, padrões organizacionais e</p><p>institucionalização do gerenciamento de projeto, gerenciado e otimizado.</p><p>Organization Project Management Maturity Model (OPM3): criado pelo Project</p><p>Management Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management</p><p>Body of Knowledge (PMBOK). Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estágio</p><p>de competência das organizações (JUCÁ JUNIOR et al, 2010).</p><p>KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model): desenvolvido pelo Dr. Harold</p><p>Kerzner, alinhado ao PMBOK e ao PMI, é composto por cinco níveis de maturidade: linguagem</p><p>comum, processo comum, metodologia única, benchmarking e melhoria contínua. É avaliado</p><p>por um questionário contendo 183 questões.</p><p>15</p><p>Estruturas Organizacionais</p><p>Conceitos</p><p>Como uma organização deve conduzir seus projetos? Certamente, não existe uma estrutura</p><p>única. Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos. Não existe um</p><p>modelo ideal de estrutura organizacional; o importante é que ela funcione de maneira eficaz,</p><p>atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização.</p><p>As estruturas organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são enquadradas</p><p>em uma das três modalidades: linear, funcional, projetizada e matricial.</p><p>Segundo Heldman (2009), um gerente de projeto tem o seu nível de autoridade dentro da</p><p>corporação, totalmente, dependente da estrutura organizacional existente.</p><p>Estrutura Organizacional Linear</p><p>Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do trabalho. Pouca especialização</p><p>e trabalhos menos complexos. Total autoridade do chefe. Rígida unidade de comando.</p><p>Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação. Há centralização</p><p>das decisões. As linhas formais de comunicação, geralmente, com fluxo descendente.</p><p>Estrutura Organizacional Funcional</p><p>Este é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido, também,</p><p>como método tradicional de organização. São centradas em especializações e agrupadas por</p><p>função. A organização se divide segundo diferentes funções, como: produção, finanças,</p><p>recursos humanos, marketing etc. Objetivos desta estrutura são a longo prazo.</p><p>Tem uma configuração hierárquica, possuindo relação subordinação, em que um funcionário</p><p>responde a outro acima dele, que responde a outra, até que se chegue à última instância.</p><p>Existe uma chefia para cada função, de modo que os subalternos exerçam mais de uma</p><p>função, ficando sob o mando de mais de um chefe.</p><p>Cada departamento é administrado independente do outro e com um controle limitado.</p><p>Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos</p><p>comuns e experiências semelhantes. A Figura 4 mostra um organograma de uma estrutura</p><p>organizacional funcional.</p><p>Figura 4 – Estrutura Organizacional Funcional</p><p>Direção</p><p>Compras Comercial TI Produção Marketing</p><p>PessoalPessoalPessoalPessoalPessoal</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor</p><p>16</p><p>Unidade: Projetos</p><p>As principais vantagens deste tipo de organização são:</p><p> Promove o aperfeiçoamento;</p><p> Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores;</p><p> Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes);</p><p> Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa;</p><p> O especialista sente-se mais valorizado;</p><p>As principais desvantagens deste tipo de organização são:</p><p> Gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos</p><p>multifuncionais;</p><p> Funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos projetos da</p><p>organização;</p><p> Não existem carreiras de gerente de projetos;</p><p> Muitas chefias, causando confusão;</p><p> Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina;</p><p> Muitas chefias, causando confusão;</p><p> Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina;</p><p>Estrutura Organizacional Projetizada</p><p>Esta é a estrutura mais simpática para os projetos. Diferentemente da estrutura funcional,</p><p>o gerente de projetos tem uma grande autoridade, quase que absoluta, sendo, na maioria das</p><p>situações, subordinado diretamente à Direção.</p><p>O foco da organização é o próprio projeto, ao invés de especialidades de cada área funcional.</p><p>Os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo</p><p>diretamente aos gerentes de projetos.</p><p>Problemas:</p><p> Aparecimento de uma estrutura nova, transitória e muito visível desconcerta a</p><p>organização normal;</p><p> Serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente;</p><p> Permanência no emprego ameaçada, quando do término do projeto, ou a carreira do</p><p>pessoal comissionado.</p><p>Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeira, contabilidade, dentre outras)</p><p>são enxergadas como apoio e algumas vezes respondendo direto para os gerentes de projeto.</p><p>As principais vantagens desta estrutura são:</p><p> Criação de uma estrutura temporária e pequena, onde o gerente de projetos é dotado de</p><p>poder decisório e com recursos sob sua gerência;</p><p> Comunicação mais eficaz entre a equipe de projeto com clara compreensão de seu objetivo</p><p>concreto. No entanto, devemos assinalar que a organização interna do projeto é funcional,</p><p>com equipes se dividindo em áreas funcionais;</p><p> Clara compreensão de seu objetivo é</p><p>a concentração dos esforços sobre ele, criando um</p><p>forte espírito de equipe e gerando maior eficiência nos projetos.</p><p>17</p><p>As principais desvantagens deste tipo de estrutura são:</p><p> Ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho (projeto) quando</p><p>o projeto acaba;</p><p> Problemas como a alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto;</p><p> Instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo</p><p>seus próprios recursos e estruturas.</p><p>Figura 5 – Estrutura Organizacional Projetizada</p><p>Direção</p><p>Gerente de</p><p>projeto</p><p>EquipeEquipeEquipeEquipe</p><p>Gerente de</p><p>projeto</p><p>Gerente de</p><p>projeto</p><p>Gerente de</p><p>projeto</p><p>Fonte: Adaptado de Heldman (2009)</p><p>18</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Estrutura Organizacional Matricial</p><p>Esta estrutura organizacional é considerada uma estrutura híbrida, porque combina</p><p>características da estrutura organizacional funcional e da estrutura organizacional projetizada,</p><p>minimizando, assim, as diferenças entre os pontos fortes e fracos das duas estruturas anteriores.</p><p>A estrutura hierárquica da corporação é mantida, ao mesmo tempo em que se mantêm</p><p>técnicas de gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do Gerente de Projetos e</p><p>do Gerente Funcional coexistem na corporação com suas responsabilidades.</p><p>A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os</p><p>defeitos das estruturas anteriores. Para isso, combina a clássica estrutura vertical funcional,</p><p>com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos.</p><p>As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como</p><p>prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior</p><p>versatilidade e otimização dos recursos humanos.</p><p>O gerente funcional responsabiliza-se por questões administrativas, alocação de funcionários</p><p>para projetos e das áreas de apoio em geral. O gerente de projeto responsabiliza-se pelo</p><p>planejamento e execução do projeto. A análise do desempenho dos recursos do projeto é</p><p>conjuntamente executada pelos dois gerentes. Enfim, deve haver certo equilíbrio de poder</p><p>entre os gerentes de projeto e funcional.</p><p>Existem três categorias na estrutura organizacional matricial. São elas: Matricial Fraca;</p><p>Matricial Balanceada; Matricial Forte.</p><p>Na matricial fraca, os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes</p><p>de projeto, e estes são “reduzidos” a apenas Coordenadores de Projeto responsável apenas</p><p>pela execução de projetos. Essa estrutura possui características mais próximas da estrutura</p><p>funcional. A função do gerente de projeto, realizada pelos membros da equipe, é mais</p><p>parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto</p><p>propriamente dita. Os projetos, nesse tipo de estrutura, não conseguem alocar os recursos</p><p>de forma exclusiva, uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo</p><p>tempo em que fazem parte da equipe do projeto. Cada membro da equipe responde ao</p><p>seu gerente funcional.</p><p>Figura 6 – Estrutura Organizacional Matricial Fraca</p><p>Direção</p><p>Recursos</p><p>humanos Comercial TI Produção Marketing</p><p>PessoalPessoalPessoalPessoalCordenador</p><p>de projeto</p><p>Fonte: Adaptado de Heldman (2009)</p><p>19</p><p>Na matricial forte, os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes</p><p>funcionais, conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto. Como</p><p>há, normalmente, a institucionalização de uma área, onde estão os gerentes de projetos, a</p><p>empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas</p><p>atividades funcionais, isto significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder.</p><p>Figura 7 – Estrutura Organizacional Matricial Forte</p><p>Direção</p><p>ComercialProjeto TI Produção Marketing</p><p>PessoalPessoalPessoalPessoalGerente de</p><p>projeto</p><p>Fonte: Adaptado de Heldman (2009)</p><p>Das estruturas matriciais, a balanceada é aquela que se encontra numa posição intermediária,</p><p>com o poder do gerente de projeto e funcional equilibrados.</p><p>Nesta estrutura, há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional, ou</p><p>seja, é um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral,</p><p>porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo</p><p>parcial no projeto.</p><p>Figura 8 – Estrutura Organizacional Matricial Balanceada</p><p>Direção</p><p>Comercial</p><p>Recursos</p><p>humanos TI Produção Marketing</p><p>PessoalPessoalPessoalPessoalGerente de</p><p>projeto</p><p>Fonte: Adaptado de Heldman (2009)</p><p>20</p><p>Unidade: Projetos</p><p>As principais vantagens dessas estruturas matriciais são:</p><p> Controle maior por parte do gerente projetos sobre um projeto e fortemente orientada</p><p>para resultados;</p><p> Melhor utilização de recursos dentro de uma organização;</p><p> Melhora na comunicação entre os membros das equipes;</p><p> Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos;</p><p> Maior grau de especialização.</p><p>As principais desvantagens são:</p><p> Existência de dois “chefes” para os recursos;</p><p> Problemas na alocação de recursos, devido a constante conflito entre os gerentes funcional</p><p>e de projeto.</p><p>Quadro 1 – Comparação das estruturas matriciais</p><p>Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte</p><p>Cargo do Gerente de Projeto Coordenador ou Líder de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto</p><p>Enfoque do Gerente de Projeto</p><p>Divide o enfoque do projeto entre</p><p>responsabilidades funcionais</p><p>Projetos e sua execução Projeto e sua execução</p><p>Poder do Gerente de Projeto Autoridade e poder mínimos Equilíbrio entre autoridade e poder Autoridade e poder signi� cativos</p><p>Tempo do Gerente de Projeto Parcial nos projetos Integral nos projetos Integral nos projetos</p><p>Estilo de Organização</p><p>Muito semelhante à organização</p><p>funcional</p><p>Combinação da matricial fraca e</p><p>forte</p><p>Muito semelhante à organização</p><p>projetizada</p><p>A quem o Gerente de Projetos se reporta Gerente Funcional</p><p>Um gerente funcional, mas divide a</p><p>autoridade e o poder</p><p>Gerente de gerentes de projeto</p><p>Fonte: Adaptado de Heldman (2009)</p><p>Se a corporação quiser dar maior ênfase em projetos e uma crescente autoridade ao gerente</p><p>de projetos, estabelece-se um escala de importância das estruturas organizacionais, conforme</p><p>a Figura11.</p><p>Figura 11 – Estrutura Organizacional e a escala de importância</p><p>Matriz</p><p>FracaFuncional Projetizada</p><p>Ênfase no</p><p>projeto</p><p>+</p><p>Autoridade</p><p>do gerente</p><p>de projeto</p><p>Matriz</p><p>Balanceada</p><p>Matriz</p><p>Forte</p><p>Fonte: Adaptado de Monteiro (2008)</p><p>Para conhecer um pouco mais sobre as estruturas organizacionais,</p><p>leia o artigo dos autores Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de</p><p>Carvalho, disponível em</p><p>http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n2/v16n2a12.pdf</p><p>21</p><p>Escritório de Projetos</p><p>Conceitos</p><p>Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura</p><p>organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e</p><p>facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As</p><p>responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio</p><p>ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de</p><p>um ou mais projetos.</p><p>Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações, as quais variam em função do seu</p><p>grau de controle e influenciam nos projetos da organização, tais como:</p><p>De suporte</p><p>Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo</p><p>modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas</p><p>com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível</p><p>de controle exercido pelo PMO é baixo.</p><p>De controle</p><p>Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários</p><p>meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de</p><p>gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou</p><p>conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.</p><p>Diretivo Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos por meio do seu</p><p>gerenciamento direto. O nível</p><p>de controle exercido pelo PMO é alto.</p><p>O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia</p><p>como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. O PMO é a</p><p>ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de</p><p>medição corporativos.</p><p>Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são</p><p>motivados por requisitos diferentes.</p><p>As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:</p><p> Gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO</p><p>gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como</p><p>possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.</p><p> Gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos</p><p>seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados</p><p>entre todos os projetos.</p><p> Gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.)</p><p>dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/</p><p>oportunidades globais, as métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa.</p><p>22</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Implantação de um Escritório de Projetos</p><p>A implantação de um escritório de gerenciamento de projetos numa corporação é importante</p><p>porque aperfeiçoa as práticas de gestão de projetos (diminuindo a ocorrência de problemas),</p><p>melhorando a satisfação do cliente devido, por exemplo, com a utilização eficiente e eficaz dos</p><p>recursos de projeto.</p><p>Alves et al (2012) descreve as 15 melhores práticas para a implantação de um escritório</p><p>de gerenciamento de projetos:</p><p> Procurar o patrocínio do Board (Alta direção).</p><p> Formar uma Metodologia bem desenvolvida, sendo utilizada em projetos pilotos.</p><p> Formar um escritório de gerenciamento de projetos com profissionais sêniores e experientes;</p><p> Ser o mais eficiente possível na geração do valor.</p><p> Ser total a integração entre sistemas de informação e processos organizacionais;</p><p> Promover a mudança da cultura organizacional.</p><p> Gerenciar bem as diferentes partes interessadas, no seu entendimento, necessidades e</p><p>expectativas.</p><p> Elaborar e controlar o plano de implantação do escritório de gerenciamento de projetos.</p><p> Simplificar a implementação do escritório de gerenciamento de projetos.</p><p> Segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementação.</p><p> Fornecer apoio especializado aos projetos e não somente recursos.</p><p> Não demandar serviços antes de prover estrutura necessária.</p><p> Não postergar o início da implantação.</p><p> Utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes.</p><p> Não esquecer as partes interessadas (stakeholder) chave.</p><p>Para conhecer um pouco mais sobre escritórios de gerenciamento de projetos, leia</p><p>Alves et al (2012), disponível em:</p><p>https://bit.ly/3SGavL4</p><p>23</p><p>Estudo de Caso</p><p>Análise de projetos de investimento sob condições de risco</p><p>Resumo</p><p>A análise de viabilidade de projetos de investimentos tem sido uma preocupação</p><p>constante do empresariado. Nenhuma empresa ou organização pode assumir</p><p>riscos que não tenha condições de “bancar” ou que porventura afetem o negócio.</p><p>Conhecer os tipos de riscos e projetá-los no tempo é indispensável para evitar</p><p>situações adversas no futuro. Este artigo apresenta alternativas que minimizam os</p><p>riscos dos projetos ou, ao menos, aproximam os resultados da realidade, se forem</p><p>considerados na análise de viabilidade alguns fatores de risco, tais como inflação,</p><p>risco conjuntural e risco financeiro.</p><p>Introdução</p><p>As decisões de investimentos em novos projetos não são, na prática, tomadas</p><p>tendo-se segurança de seus vários resultados. Segundo Martins e Assaf Neto (1989),</p><p>a realidade das empresas é bastante complexa, pois está, basicamente, voltada para</p><p>o futuro. Nesse ambiente, a introdução de variável de risco no objeto da análise</p><p>de investimentos de projetos comerciais e industriais é necessária. A experiência</p><p>empresarial ensina que os cenários futuros são otimistas por natureza: a inflação</p><p>baixa e o nível de atividade econômica cresce. No longo prazo, ambas estabilizam-se.</p><p>Entretanto, a mutabilidade do ambiente econômico em que estão inseridos os projetos</p><p>é uma realidade, assim como a alternância nos níveis de preços e de consumo.</p><p>Risco é, fundamentalmente, a possibilidade de perda financeira. É usado como</p><p>sinônimo de incerteza e refere-se à variabilidade dos retornos associados a um</p><p>projeto de investimento, conforme Damodaran (1997).</p><p>Ainda segundo Damodaran (1997), os investidores são recompensados por</p><p>assumir somente aqueles riscos que não podem ser eliminados pela diversificação.</p><p>Por isso, é muito importante para o empresário estar preocupado com aqueles</p><p>riscos “não diversificáveis” e seu relacionamento com o nível de retorno exigido.</p><p>Os administradores que, em sua maioria, têm aversão ao risco, exigem uma mesma</p><p>proporção de aumento de retorno para determinado aumento de risco. Isto é, para</p><p>assumir riscos maiores, os administradores exigem mais retorno.</p><p>Embora as técnicas de análise de investimento sejam, basicamente, as</p><p>mesmas para empresas que atuam em mercados domésticos ou internacionais,</p><p>estáveis ou turbulentos, em países desenvolvidos economicamente ou não, os</p><p>investimentos estão sujeitos a riscos encontrados em cada cenário ou mercado</p><p>e, também, à sua própria “mutabilidade” mercadológica. Basicamente, os</p><p>efeitos de risco e instabilidade podem advir de fatos políticos, econômicos,</p><p>naturais ou conjunturais.</p><p>24</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Esses efeitos podem “afetar” os projetos de diferentes formas, provocando, por</p><p>exemplo, alterações no nível de atividade econômica do ambiente em estudo, que</p><p>influenciam a demanda e, consequentemente, o fluxo de caixa do projeto. Por exemplo,</p><p>acontecimentos econômicos podem acarretar mudanças de ordem cambial, trazendo</p><p>riscos para os custos, principalmente em projetos, cujas receitas ocorrem em reais e</p><p>os custos (ou insumos), em moeda estrangeira. A estabilidade política exerce grande</p><p>influência sobre questões como emprego, imagem internacional (risco soberano) ou</p><p>inflação, que, também, repercutem de modos diferentes sobre o projeto.</p><p>Este artigo aborda três tipos de riscos associados a projetos de investimento:</p><p>inflacionário; conjuntural; financeiro. Esses riscos podem acarretar mudanças nos</p><p>cenários estudados, as quais afetam os resultados dos projetos de investimento.</p><p>Uma análise da literatura aponta que tais condições de mutabilidade e risco</p><p>são pouco discutidas pelos autores e, quando são, há uma divergência entre</p><p>eles, gerando distorções conceituais contundentes na aplicação. Assim, para</p><p>efeitos deste estudo, entende-se por risco inflacionário aquele exclusivamente</p><p>acarretado pela perda de valor aquisitivo da moeda; por risco conjuntural aquele</p><p>que está ligado a vários fatores de mercado combinados entre si, tais como</p><p>concorrência, instabilidade da demanda em relação ao produto e condições</p><p>econômicas recessivas; e, finalmente, por risco financeiro aquele referente: às</p><p>condições de empréstimos, aquisições de insumos ou vendas de produtos finais</p><p>e ao desequilíbrio de moedas, notadamente quando os custos são incorridos em</p><p>uma moeda e as receitas em outra.</p><p>Risco inflacionário</p><p>O descontrole inflacionário tem fortes repercussões sobre os investimentos, podendo</p><p>ocasionar uma defasagem dos preços praticados no mercado em comparação aos</p><p>custos associados ao projeto – seja por dificuldades legais de reajuste de preços,</p><p>muitos dos quais controlados pelo Estado, seja por problemas de concorrência que</p><p>não permitem a necessária equiparação dos preços aos custos incorridos, pois o</p><p>mercado é incapaz de absorver o aumento de preços sem reações drásticas.</p><p>Quando existe risco de descontrole inflacionário, os fluxos de caixa são</p><p>afetados não apenas quanto à sua distribuição ao longo do tempo, mas também</p><p>em relação ao seu poder de compra. Ademais, a seleção</p><p>da taxa de atratividade</p><p>apropriada, na presença de riscos inflacionários, é muito mais complexa</p><p>(BIERMAN JR. e SMIDT, 1975).</p><p>Os fluxos de caixa dos projetos de investimento podem ser expressos em valores</p><p>nominais ou reais, ou seja, pelos valores correntes/nominais que ocorrem no</p><p>ambiente de estudo, ou ainda pelos valores representados em moeda constante,</p><p>livres dos efeitos da inflação. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), os fluxos</p><p>de caixa podem ser expressos em valores nominais/correntes quando indicam</p><p>um valor monetário efetivamente pago ou recebido. Entretanto, os fluxos de</p><p>caixa, quando expressos em valores reais, fornecem o poder de compra em uma</p><p>determinada data.</p><p>25</p><p>Risco conjuntural</p><p>Considera-se até aqui que a realização dos fluxos de caixa projetados dar-se-ia</p><p>com 100% de probabilidade ou em apenas uma única sequência. O objetivo, agora,</p><p>é introduzir a incerteza da ocorrência dos vários eventos do projeto e analisar as</p><p>influências na tomada de decisão.</p><p>De acordo com Thuesen, Fabrycky e Thuesen (1977), especificar fluxos futuros</p><p>reveste-se, a priori, de alto grau de dificuldade, em razão das variáveis que podem</p><p>afetá-los. Não se sabe qual dos fluxos ocorrerá. A antecipação desse cenário pode</p><p>ser feita de acordo com uma visão pessimista ou otimista. Por exemplo: ocorrendo</p><p>o fluxo a empresa ganhará $ 1,00, não ocorrendo perderá $ 1,00.</p><p>Na pior hipótese, em um mercado com alta concorrência, produto com demanda</p><p>estável e economia recessiva, o resultado do fluxo de caixa será negativo. Em</p><p>uma melhor condição, a concorrência não se apresenta muito acirrada, o produto</p><p>mantém sua demanda estável e a economia cresce. Assim, para “equilibrar” as</p><p>possibilidades de ocorrência dos fluxos de caixa e atenuar os riscos das hipóteses de</p><p>alteração no ambiente do projeto, resta ponderar o Valor Presente Líquido (VPL)</p><p>dos possíveis eventos pela probabilidade de ocorrência desses mesmos eventos.</p><p>Risco financeiro</p><p>A mutabilidade do ambiente pode comprometer todo um planejamento.</p><p>Assim, esta análise está dividida em dois pontos, no que diz respeito ao</p><p>desequilíbrio de moedas:</p><p>a) receitas de vendas e compras de insumos; e</p><p>b) empréstimos e financiamentos.</p><p>Uma empresa que realiza suas vendas exclusivamente em real, mas utiliza equipamentos</p><p>e insumos importados para prestar esse mesmo serviço, fornecidos em sua maioria em</p><p>moeda externa, tem um desequilíbrio, pois precisa remunerar os investimentos feitos,</p><p>geralmente em dólar, quando tem o faturamento em real. Nesses casos, os fluxos devem</p><p>ser projetados sempre em real, na posição mais conservadora possível. Em contabilidade,</p><p>utiliza-se uma regra simples, mas valiosa: estimar as receitas sempre de maneira pessimista</p><p>e as despesas de maneira otimista.</p><p>26</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Material Complementar</p><p>Artigos:</p><p>BOUER, R.; CARVALHO M. M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição</p><p>suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361,</p><p>Set./Dez. 2005. Disponível em: https://bit.ly/46eg7PH. Acesso em: 15/02/2015.</p><p>RUSSO, R. F. S. M.; RUIZ, J. M.; CUNHA R. P. Liderança e influência nas fases</p><p>da gestão de projetos. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 362-375, Set./Dez. 2005.</p><p>Disponível em: https://bit.ly/3ukRBim. Acesso em: 15/02/2015.</p><p>CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R.; PESSÔA, M. S. P.; LAURINDO, F. B. Equivalência</p><p>e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos. RAUSP,</p><p>V.40, No.3, Julho / Agosto / Setembro 2005. Disponível em: https://bit.ly/49xU2ym. Acesso</p><p>em: 15/02/2015.</p><p>27</p><p>Referências</p><p>BIERMAN JR., H.; SMIDT, S. The capital budgeting decision. New York: MacMillan, 1975.</p><p>BREALEY, R. A.; MYERS, S. C.; MARCUS, Al. J. Fundamental of corporate finance.</p><p>New York: McGraw-Hill, 1995.</p><p>DAMODARAN, A. Avaliação de investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.</p><p>MARTINS, E.; ASSAF NETO, A. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.</p><p>ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração financeira: corporate</p><p>finance. São Paulo: Atlas, 1995.</p><p>THUESEN, H. G.; FABRYCKY, W. J.; THUESEN, G. J. Engineering economy. 5. ed. New</p><p>Jersey: Prentice-Hall, 1977.</p><p>28</p><p>Unidade: Projetos</p><p>Anotações</p>