Apostila GPM Gestao de Paradas de Manutencao

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<p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Jhonata Teles Dutra</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Copyright© 2017 por ENGETELES – Engenharia de Manutenção Ltda.</p><p>Este livro é parte integrante do material didático do curso GPM – Gestão de Paradas de</p><p>Manutenção.</p><p>Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sob qualquer</p><p>circunstância, sem a permissão do autor.</p><p>Autor: Jhonata Teles Dutra</p><p>Editor: João Romero Alvarenga</p><p>Revisão: Marta Melo Soares</p><p>ENGETELES – Engenharia de Manutenção Ltda.</p><p>Rua das Figueiras – Lt. 07 – Ed. Vista Shopping</p><p>Salas 1505/1507 – Águas Claras</p><p>CEP: 71906-750 - Brasília-DF</p><p>Telefone: (61) 3247-0703</p><p>WhatsApp: (61) 99650-2757</p><p>e-mail: contato@engeteles.com.br</p><p>www.engeteles.com.br</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>mailto:contato@engeteles.com.br</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Sumário</p><p>CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................... 6</p><p>ORGANIZAÇÃO DOS CONCEITOS ............................................................................................... 6</p><p>CONCEITO DE PARADA DE MANUTENÇÃO ............................................................................................. 7</p><p>GLOSSÁRIO DA GESTÃO DE PARADAS DE MANUTENÇÃO / GESTÃO DE PROJETOS .................................... 12</p><p>TIPOS DE PARADAS DE MANUTENÇÃO ................................................................................................. 37</p><p>COMO DEFINIR O MELHOR PERÍODO PARA UMA PARADA DE MANUTENÇÃO ............................................. 53</p><p>FATORES CRÍTICOS ........................................................................................................................... 60</p><p>7 PILARES BÁSICOS DAS PARADAS DE MANUTENÇÃO ........................................................................... 66</p><p>PARTES ENVOLVIDAS E PARTES INTERESSADAS ....................................................................................... 76</p><p>CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................. 81</p><p>METODOLOGIAS DE OTIMIZAÇÃO DA PARADA ........................................................................ 81</p><p>TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................... 82</p><p>FEL/FEP – FRONT-END LOADING / FRONT-END LOADING ..................................................................... 87</p><p>FEL – ETAPA 1 | IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES .................................................. 90</p><p>FEL – ETAPA 2 | PROJETO CONCEITUAL ............................................................................................ 91</p><p>FEL – ETAPA 3 | PROJETO BÁSICO ................................................................................................... 91</p><p>VIP – VALUE IMPROVING PRACTICES .................................................................................................. 92</p><p>CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................. 94</p><p>ESCOPO DA PARADA .................................................................................................................. 94</p><p>ESCOPO DO PROJETO ................................................................................................................. 95</p><p>COLETA DE REQUISITOS ..................................................................................................................... 98</p><p>DEFINIR ESCOPO ............................................................................................................................ 101</p><p>VALIDAR O ESCOPO ....................................................................................................................... 104</p><p>CONTROLAR O ESCOPO .................................................................................................................. 105</p><p>CAPÍTULO 4 ................................................................................................................................ 108</p><p>CRONOGRAMA DA PARADA ................................................................................................... 108</p><p>GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO ............................................................. 109</p><p>PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ............................................................................ 111</p><p>DEFINIR AS ATIVIDADES ................................................................................................................... 113</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ........................................................................................................... 115</p><p>ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES ................................................................................................ 121</p><p>ESTIMAR DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ................................................................................................ 123</p><p>DESENVOLVER O CRONOGRAMA ..................................................................................................... 127</p><p>DELINEAMENTO DO CRONOGRAMA ................................................................................................. 129</p><p>PERT – PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE .................................................................... 132</p><p>CAPÍTULO 5 ................................................................................................................................ 135</p><p>PROGRAMAÇÃO DA PARADA ................................................................................................. 135</p><p>PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO .................................................................................................. 136</p><p>TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................ 137</p><p>PROGRAMAÇÃO DA MANUTENÇÃO ................................................................................................. 139</p><p>CAPÍTULO 6 ................................................................................................................................ 141</p><p>GESTÃO DE MÃO DE OBRA E SERVIÇOS .................................................................................. 141</p><p>DEFINIÇÃO DA EQUIPE .................................................................................................................... 142</p><p>EQUIPE PRÓPRIA X EQUIPE TERCEIRIZADA .......................................................................................... 145</p><p>DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES ................................................................................................ 147</p><p>DIMENSIONAMENTO DE EQUIPE ........................................................................................................ 149</p><p>GESTÃO DE CONTRATOS E SERVIÇOS TERCEIRIZADOS .......................................................................... 151</p><p>CAPÍTULO 7 ................................................................................................................................ 153</p><p>GESTÃO DE CUSTOS .................................................................................................................. 153</p><p>GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DA PARADA DE MANUTENÇÃO ............................................................ 154</p><p>CUSTO DA FALTA DE MANUTENÇÃO .................................................................................................</p><p>no nível mais baixo de cada ramo da Estrutura de Decomposição do Trabalho</p><p>(EDT). É a base para o desdobramento em atividades. O Pacote de Trabalho</p><p>serve também para distribuir tarefas dentro da equipe.</p><p>Partes envolvidas: Indivíduos ou grupo de indivíduos com interesse comum no</p><p>desempenho da organização responsável pela execução do projeto e no</p><p>ambiente em que ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes</p><p>envolvidas. As partes envolvidas podem incluir: fornecedores; clientes diretos do</p><p>produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores; parceiros; fundações, tais</p><p>como instituições financeiras; subcontratados, organizações fornecedoras de</p><p>produtos às organizações responsáveis pelo projeto; sociedade, tais como órgãos</p><p>jurídicos ou legais e o público em geral; pessoal interno, tal como membros da</p><p>equipe do projeto. Também são conhecidos como interessados.</p><p>Período de trabalho: Horas ou dias designados em um calendário de projetos, ou</p><p>de recursos, durante as quais o trabalho pode ser realizado.</p><p>PERT: Técnica específica de desenho de redes e cálculo probabilístico da</p><p>duração de atividades, usada na administração de projetos. Cálculo</p><p>probabilístico de duração de atividade a partir da média ponderada das três</p><p>estimativas (duração otimista, pessimista e mais provável). O peso de cada tipo</p><p>de duração pode variar de acordo com o projeto, mas a relação mais comum é</p><p>de 1, 4 e 1, respectivamente, para as previsões otimistas, mais prováveis e</p><p>pessimistas, a saber: Estimativa PERT = 1x (estimativa otimista) + 4x (estimativa mais</p><p>provável) + 1 x (estimativa pessimista) / 6.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Planejamento: Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a</p><p>identificação, análise, estruturação de problemas e soluções, a definição de</p><p>propósitos, estratégia, objetivos, metas, políticas, programas, projetos e</p><p>atividades, bem como a coordenação das expectativas, crenças,</p><p>comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz</p><p>e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de</p><p>esforços e recursos pela organização.</p><p>Planejamento de contingências: Desenvolvimento de um plano gerencial com</p><p>estratégias alternativas para serem utilizadas para assegurar sucesso ao projeto se</p><p>os eventos de risco ocorrerem.</p><p>Planejamento de recursos: Determina quais recursos (pessoas, equipamentos e</p><p>materiais) são requeridos, em quais quantidades, para realizar as atividades do</p><p>projeto.</p><p>Planejamento do projeto: Compreende as atividades necessárias para o</p><p>planejamento e a manutenção de um esquema de trabalho viável para o</p><p>alcance dos objetivos do negócio que determinaram a existência do projeto. Sua</p><p>principal saída é o Plano do Projeto. O plano contendo a linha de base é o plano</p><p>original usado para monitorar o andamento do projeto.</p><p>Planejamento Estratégico: Metodologia gerencial que permite estabelecer a</p><p>direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação</p><p>com o ambiente. Trata-se de um processo contínuo durante o qual são definidos</p><p>e revisados: a missão da organização, a visão de futuro, os objetivos e os projetos</p><p>de intervenção que visam à mudança desejada.</p><p>Planejamento Operacional: Processo de desdobramento do planejamento global</p><p>de um projeto em atividades executáveis e gerenciáveis, considerando os</p><p>recursos (humanos, materiais, financeiros e tempo) disponíveis. O produto deste</p><p>processo é o Plano do Projeto. Plano: Formulação do produto final da utilização</p><p>de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo.</p><p>Descrição do curso pretendido das ações.</p><p>Plano de Atividades: Documento que registra as atividades previstas para o</p><p>projeto, suas respectivas datas de início e fim e ainda, responsáveis e</p><p>participantes. Está relacionado às informações sobre o trabalho a ser feito.</p><p>Plano de Gerenciamento da Comunicação: Documento que registra como a</p><p>comunicação do projeto será realizada, quais os participantes e suas respectivas</p><p>responsabilidades. Também são definidos os meios de comunicação a serem</p><p>utilizados e como será a comunicação externa ao projeto.</p><p>Plano de linha de base: Plano original usado para controlar o andamento de um</p><p>projeto. O plano de linha de base contém informações referentes às atividades,</p><p>recursos e atribuições.</p><p>Plano de Marcos: Cronograma resumido que identifica os principais marcos do</p><p>projeto e suas datas.</p><p>Plano de Trabalho Individual: Documento que registra as atividades previstas para</p><p>uma determinada pessoa e suas respectivas datas de início e fim. É parte do</p><p>Plano do Projeto e visa facilitar especialmente o gerenciamento de trabalhos de</p><p>equipes cujos membros têm pouco contato direto.</p><p>Plano de Transferência: Documento que registra como os resultados produzidos</p><p>pelo projeto serão transferidos para uma organização que assumirá a</p><p>responsabilidade para a sua manutenção e sustentabilidade. Inclui, ainda, a</p><p>definição de medidas de preparação ou capacitação dos futuros beneficiários</p><p>do projeto.</p><p>Plano do projeto: Documento formalmente aprovado, utilizado para orientar</p><p>tanto a execução como o controle do projeto. É utilizado para documentar as</p><p>premissas e decisões do projeto, facilitar a comunicação entre as partes</p><p>envolvidas e documentar as bases de referência (linha de base) do escopo, do</p><p>custo e do cronograma. É o produto final da fase de planejamento. Trata-se de</p><p>um documento que deve estar perfeitamente integrado, de forma a garantir que</p><p>os vários elementos do projeto estejam adequadamente coordenados entre si.</p><p>Ele deve servir como base documental para decisões futuras do projeto, por isso</p><p>deve conter informações consistentes e realistas. A elaboração do Plano do</p><p>Projeto é uma das principais atribuições do Gestor do Projeto. Este documento</p><p>deve ser formalmente aprovado pela organização.</p><p>PMBOK: (Project Management Body of Knowledge). - Conjunto dos</p><p>conhecimentos básicos sobre gestão de projetos, em sua terceira edição, de</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>2004, sistematizados pelo Project Management Institute -PMI. Editado no Brasil</p><p>com o nome UM GUIA DO CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO</p><p>DE PROJETOS.</p><p>PMP: (Project Management Professional) Abreviação em inglês de "Profissional em</p><p>Gerenciamento de Projetos". Indivíduo que obteve o certificado mediante exame</p><p>junto ao Project Management Institute (PMI).</p><p>Produtividade: Refere-se aos indicadores de eficiência na utilização de recursos.</p><p>Produto: Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangível</p><p>(como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo,</p><p>conhecimento ou conceitos). O PMBOK define produto como: "um objeto</p><p>produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente.”</p><p>Programa: Cada programa articula um conjunto de medidas que concorrem</p><p>para o cumprimento de diretriz de médio prazo. As medidas previstas nos</p><p>programas, normalmente, identificam-se melhor a projetos visando à produção</p><p>de produto ou resultado singular, que contribuem para o melhor desempenho da</p><p>organização. Nesse caso, o ciclo de vida dos projetos pode ou não estar contido</p><p>dentro de um mesmo exercício. Porém, nada impede a associação das medidas</p><p>dos programas a processos de trabalho. O desempenho de cada programa deve</p><p>ser mensurado por indicadores.</p><p>Projeto: Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas,</p><p>com</p><p>responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados</p><p>objetivos e resultados mensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos</p><p>benefícios), prazo de duração limitado e considerando os recursos específicos</p><p>(humanos, materiais, equipamento). O objetivo do projeto alcançado contribui</p><p>para um objetivo superior. Um projeto cria produtos ou serviços únicos,</p><p>inovadores, em contraste às operações, que são atividades rotineiras e</p><p>repetitivas. Os projetos, necessariamente, devem ter seus objetivos vinculados ao</p><p>atingimento de um objetivo estratégico previsto no Plano Estratégico do CNJ.</p><p>Tipos de Paradas de Manutenção</p><p>Existem vários tipos de Paradas de Manutenção, cada tipo de parada é</p><p>específico para atender o tipo de campanha que a empresa trabalha. Ou seja,</p><p>quem determina o ritmo e o tipo da parada de manutenção é o sistema de</p><p>produção da empresa.</p><p>Antes de definir o tipo de parada de manutenção que você irá definir você deve</p><p>analisar qual é o regime de produção em que a empresa trabalha.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>As campanhas são basicamente divididas em duas categorias: processo por</p><p>bateladas e processo contínuo.</p><p>Processo por Bateladas</p><p>Esse processo é dividido em ciclos de produção curtos, com uma média de</p><p>duração de 7 dias. Ou seja, as empresas que trabalham sob esse regime têm uma</p><p>“folga” maior para suportar uma parada geral para manutenção dos</p><p>equipamentos.</p><p>Exemplos de processos industriais que adotam o processo por bateladas são;</p><p>Produção de Laticínios, Bebidas, Produtos de Limpeza, Embalagens, Produtos</p><p>Têxteis, Embalagens, etc.</p><p>Esses processos são curtos e permitem que a fábrica pare em períodos menores.</p><p>Cada ciclo de produção é tratado como batelada e cada batelada é finalizada</p><p>dentro de 2 dias, e ao final do ciclo as matérias primas foram transformadas em</p><p>vários lotes do produto final.</p><p>Esse processo permite que a empresa faça um estoque de produtos acabados</p><p>em uma quantidade que seja suficiente para suprir as demandas do mercado no</p><p>período em que a fábrica (ou parte dela) estiver parada para manutenção.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Mas não se engane! O fato de a empresa trabalhar sob esse regime e ter uma</p><p>suposta “folga” no seu cronograma de produção, não quer dizer que esse é o</p><p>melhor regime para se planejar uma parada para manutenção.</p><p>Geralmente as empresas que trabalham sob esse regime já operam com uma</p><p>enorme demanda de produção, o que faz com que as linhas de produção</p><p>trabalhem constantemente no seu limite operacional.</p><p>Outra característica dessas fábricas é que elas trabalham em regime de</p><p>bateladas justamente por necessitarem de uma pausa no processo de produção.</p><p>Seja para limpeza, para setups de produção ou até mesmo para serviços rápidos</p><p>de manutenção (conhecidos como pit-stops). E isso também vai pesar na hora de</p><p>planejar as grandes paradas de manutenção.</p><p>Ainda temos que contar com o fato de que não é simples aumentar o limite de</p><p>estoque do produto acabado de uma empresa, temos que analisar se há espaço</p><p>o suficiente para armazenar o produto, deve-se analisar os custos que serão</p><p>gerados sobre isso e diversos outros fatores.</p><p>Por esse motivo, existe um tipo de parada de manutenção ideal para cada tipo</p><p>de campanha. Antes de explicar quais são esses tipos de paradas, eu vou te</p><p>explicar como funciona o processo contínuo de produção.´</p><p>Processo Contínuo</p><p>Como o próprio nome já diz, Processo Contínuo é aquele que não tem</p><p>interrupções programadas em um longo período de tempo. Esses tipos de</p><p>processos de produção são lentos, carregados de detalhes e particularidades.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Esse tipo de processo não permite grandes estoques sobressalentes de produto</p><p>acabado por diversos motivos, entre eles se destacam:</p><p>✓ O produto final é caro demais para estar estocado;</p><p>✓ O processo de produção é lento, o que inviabiliza a produção em maior</p><p>número para gerar o estoque;</p><p>✓ A alta demanda do mercado exige que as fábricas trabalhem 24 horas por dia</p><p>e 7 dias por semana, para que consigam entregar os produtos em tempo hábil.</p><p>Exemplos de produtos que são produzidos sobre esse regime: Automóveis,</p><p>Petróleo e Gás, Minérios em Geral, Alimentos produzidos em safra, energia</p><p>elétrica, etc.</p><p>Todos esses processos citados acima são exemplos de processos de produção</p><p>contínuos e que não podem ser interrompidos facilmente.</p><p>Em média o pré-sal brasileiro extrai 1 milhão de barris de petróleo por dia. São sete</p><p>sistemas de produção de grande porte, que produzem, estocam e dão vazão a</p><p>esse volume. O custo médio de extração, em decorrência desses fatores é de US$</p><p>15,00 por barril de óleo.</p><p>Imagine a complexidade de parar uma planta que produz 15 milhões de dólares</p><p>por dia! Não é nada fácil, mas os equipamentos precisam passar por</p><p>manutenção para garantir os níveis de disponibilidade e confiabilidade da</p><p>operação. Por isso, existe um tipo específico de parada para esse tipo de</p><p>processo.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Outro exemplo interessante é o de uma montadora de automóveis. Todos os anos</p><p>são lançados novos modelos de automóveis e essa indústria está cada vez mais</p><p>competitiva. Uma montadora de grande porte produz em média 800 mil veículos</p><p>por ano, ou seja, são em média 2190 carros produzidos por dia.</p><p>Supondo que esses veículos são carros populares, no valor de R$50 mil, é uma</p><p>operação diária mais de R$1 milhão de Reais. Imagine que você tenha que parar</p><p>a planta por 15 dias para manutenção, faça as contas e verá que não será nada</p><p>fácil convencer o Diretor da empresa.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Também podemos usar o exemplo da produção em safra, para produtos como</p><p>tomate ou cana de açúcar, que são produtos que podem ser colhidos apenas</p><p>em determinadas épocas do ano.</p><p>A grande maioria das indústrias que trabalham em regime de safra e entre-safra,</p><p>vivem entre a cruz e a espada. Pois ao mesmo tempo em que podem desfrutar</p><p>de um longo período com a planta parada (enquanto o tomate cresce), elas</p><p>também devem garantir que quando a produção reiniciar ela não terá</p><p>interrupções, pois o tomate pode apodrecer na lavoura e causar prejuízos</p><p>catastróficos.</p><p>Paradas ideais para cada tipo de processo</p><p>Como expliquei anteriormente, cada tipo de processo vai exigir um tipo de</p><p>parada de manutenção diferente. Todos os processos de produção necessitam</p><p>de uma parada para manutenção, mas essas paradas nunca serão iguais. Até</p><p>mesmo quando estamos falando da mesma empresa, as paradas sempre serão</p><p>diferentes quando comparadas com as anteriores.</p><p>Basicamente são três tipos de paradas de manutenção:</p><p>Parada</p><p>Programada Geral</p><p>Parada</p><p>Programada Parcial</p><p>Parada</p><p>Não Programada</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Parada Programada Geral:</p><p>As principais características desse tipo de parada são:</p><p>✓ 100% da produção é interrompida;</p><p>✓ Todos os equipamentos são disponibilizados para manutenção;</p><p>✓ Acontecem Anualmente (geralmente aproveita-se o período das festas de</p><p>fim de ano);</p><p>✓ São planejadas com maior antecedência.</p><p>Esse tipo de parada se aplica melhor em processos de produção por batelada.</p><p>O</p><p>fato dos processos de produção por batelada terem um intervalo entre uma</p><p>batelada e outra, proporciona oportunidades para a manutenção atacar as</p><p>atividades mais ágeis e colocar o plano de manutenção preventiva em dia,</p><p>deixando para a parada de manutenção apenas os serviços mais críticos e</p><p>pesados.</p><p>Geralmente esse tipo de parada tem uma duração média de 15 a 20 dias e são</p><p>realizados apenas os serviços que não podem ser executados durante a</p><p>operação da fábrica. Seja por motivos de produção, segurança ou contingente.</p><p>A partir do momento em que a planta está 100% inoperante, é possível realizar</p><p>uma infinidade de serviços com maior nível de qualidade, precisão e segurança.</p><p>Desde inspeções mais detalhadas, até a substituição de linhas de produção</p><p>inteiras.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Parada Programada Parcial</p><p>As principais características dessa parada são:</p><p>✓ Apenas parte da produção é interrompida;</p><p>✓ As datas das paradas estão atreladas a eventos da produção (a</p><p>manutenção é realizada por oportunidade).</p><p>Esse tipo de parada produz melhores resultados quando aplicado em processo</p><p>contínuo. Isso se dá pela facilidade de parar setores secundários da planta, em</p><p>períodos diferentes e realizar os serviços sem prejudicar a produção.</p><p>Também é uma prática comum aproveitar oportunidades criadas pelas lacunas</p><p>de produção entre um processo e outro e realizar uma parada programada</p><p>parcial. Podemos citar como exemplo o processo de produção de cimento:</p><p>O processo de produção do cimento é dividido basicamente em 6 etapas, sendo</p><p>elas respectivamente: mineração, britagem, moagem de cru, calcinação,</p><p>moagem de cimento e ensacamento.</p><p>MINERAÇÃO BRITAGEM CALCINAÇÃO</p><p>MOAGEM DE CIMENTO ENSACAMENTO</p><p>MOAGEM DE CRU</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Todo o processo começa na mina, onde é feita a retirada da principal matéria</p><p>prima para o cimento: o calcário. Esse processo é demorado, pois consiste na</p><p>explosão de rochas, que podem ser realizadas apenas em horários específicos</p><p>(por questões de segurança) e posteriormente no carregamento e transporte</p><p>dessas rochas até a área de britagem.</p><p>Por conta do processo demorado e 100% dependente de operadores, essa</p><p>etapa do processo praticamente não para por si só, pois tem que manter a linha</p><p>de britagem abastecida.</p><p>Os principais equipamentos da mina são as perfuratrizes (equipamentos que</p><p>furam a rocha para alojamento dos explosivos), as pás carregadeiras de rocha e</p><p>os caminhões fora de estrada.</p><p>Enquanto um equipamento</p><p>opera, é possível realizar a</p><p>manutenção no outro sem que</p><p>atrapalhe o fluxo de produção.</p><p>Mas para que isso ocorra com</p><p>maestria, é necessário realizar um</p><p>planejamento cuidadoso para</p><p>que as atividades cumpram</p><p>com o prazo estipulado.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Após extração do calcário, através de caminhões fora de estrada as rochas são</p><p>levadas até os britadores. Nessa etapa as rochas grandes são quebradas e</p><p>transformadas em britas pequenas, de tamanhos e formas semelhantes. Esse</p><p>processo é um processo mais ágil e consegue suprir a demanda da mineração</p><p>com eficiência, em alguns casos deixando até 2 dias de folga entre uma lavra e</p><p>outra.</p><p>CLIQUE AQUI PARA ASSISTIR O VÍDEO.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=dyxL_BvkhJg</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Agora que o calcário já está britado, ele é transportado através de correias</p><p>transportadoras até um pátio de pré-homogenização, onde é misturado a outros</p><p>componentes e aditivos que fazem parte do processo de produção.</p><p>CLIQUE AQUI PARA ASSISTIR O VÍDEO.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ey0lBlMmeuk</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A partir daí, o cimento já misturado com outros aditivos é levado até um moinho</p><p>chamado “moinho de cru”, onde é obtida a “farinha crua”. A maioria das</p><p>fábricas de cimento possuem mais de 1 moinho e trabalham sempre com uma</p><p>folga operacional, o que permite aumentar a capacidade de moagem e</p><p>desafogar o processo de britagem/homogeneização ou efetuar manutenção em</p><p>um moinho enquanto o outro opera.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Após o processo de moagem, onde foi a brita homogeneizada foi transformada</p><p>em “farinha crua”, essa farinha é transportada pneumaticamente até um forno</p><p>rotativo, que trabalha em uma temperatura média de 1200 ºC. A alta</p><p>temperatura combinada com os gases gerados dentro do forno transforma a</p><p>farinha em um produto chamado clínquer.</p><p>Esse é o processo mais crítico de uma fábrica de cimento e não pode parar</p><p>nunca! Devido à suas grandes dimensões e parâmetros operacionais extremos</p><p>(alta temperatura e alta carga) a partida e parada de um forno devem ser</p><p>controladas a risca. Caso haja uma parada repentina do forno, corre-se o risco</p><p>de empenar sua estrutura e o prejuízo é enorme. Além disso, o tempo para</p><p>colocar um forno em condições ideais de operação varia entre 2 e 4 dias e isso</p><p>atrasaria todo o processo primário da produção gerando um “efeito dominó”.</p><p>Existe apenas um momento em que o forno para durante o ano. Anualmente é</p><p>realizada a troca dos isolamentos térmicos do forno: os tijolos refratários. Nesse</p><p>momento é que todo serviço de manutenção deve ser feito.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Nessa etapa o clínquer é levado até um moinho rotativo de bolas, onde é moído</p><p>de transformado no cimento. Grande parte das fábricas possui mais de um</p><p>moinho e isso facilita no momento da manutenção. Além disso, o cimento pode</p><p>ser estocado em grandes silos e enquanto os silos estiverem abastecidos, é</p><p>possível parar o moinho e realizar as atividades de manutenção.</p><p>CLIQUE AQUI PARA ASSISTIR O VÍDEO.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=KLErtmt0t4Q</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Após a moagem o cimento é ensacado e está pronto para ser vendido. O</p><p>processo de ensacamento também permite estoque, o que abre margem para</p><p>uma parada parcial de</p><p>manutenção. Dessa forma é possível abastecer o</p><p>mercado e manter a saúde dos ativos realizando as atividades de manutenção</p><p>na periodicidade correta.</p><p>Como podemos observar no exemplo do processo de produção do cimento,</p><p>existem duas premissas básicas para se realizar uma parada de manutenção</p><p>parcial:</p><p>1. Estoque: Se é possível armazenar o produto resultante daquela etapa, é</p><p>possível realizar a manutenção.</p><p>2. Backup: Se existe um equipamento reserva, é possível realizar a</p><p>manutenção.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Parada Não Programada</p><p>Você certamente já deve ter ouvido aquele ditado:</p><p>“Há males que vem para bem!”</p><p>Essa é a ótica que devemos encarar paradas não programadas quando se</p><p>trata de indústrias que trabalham em regime de processo contínuo.</p><p>A oportunidade de ter a fábrica parada deve ser aproveitada para realizar a</p><p>manutenção em equipamentos que não param com facilidade. Não importa</p><p>qual é a razão que ocasionou a interrupção da produção. Seja por falha</p><p>mecânica, falha elétrica ou falhas de processo.</p><p>Ainda usando o exemplo da fábrica de cimento, supondo que houvesse uma</p><p>falha catastrófica no setor de britagem, que consequentemente, provocasse a</p><p>parada de um dos fornos de clínquer. Nessa ocasião, os gestores de manutenção</p><p>devem estar preparados para alocar suas equipes de trabalho para realizar</p><p>serviços de manutenção preventiva nos sistemas que compões o forno.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Como definir o melhor período para uma parada de</p><p>Manutenção</p><p>Um dos fatores que irão influenciar o sucesso da Parada de Manutenção é o</p><p>período escolhido para realiza-la.</p><p>Existe uma série de itens que deve ser analisados para decidir quando será o</p><p>melhor momento para parar todas as máquinas, reunir recursos e efetuar a</p><p>manutenção. Antes de abordar quais são os itens que devem ser analisados para</p><p>eleger o melhor período para realização da parada, devemos entender a</p><p>estrutura básica da parada e quais são suas principais características:</p><p>Todas as características acima devem ser analisadas antes de marcar o período</p><p>de acontecimento da parada. Elas têm um enorme peso dentro do projeto e</p><p>deverão ser analisadas com muita cautela.</p><p>Recursos bem</p><p>Dimensionados</p><p>Escopo bem</p><p>Definido</p><p>Escopo diferente a</p><p>cada parada</p><p>Equipes</p><p>Multidisciplinares</p><p>Perda Temporária</p><p>de Produção</p><p>Duração Média de</p><p>15 a 45 Dias</p><p>Deve ser vista</p><p>como projeto</p><p>Acontecem 1 ou 2</p><p>vezes ao ano</p><p>Parada Interfere em</p><p>Todas as áreas da</p><p>empresa</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Escopo Bem Definido</p><p>Um escopo bem definido nada mais é do que a listagem de todas as atividades</p><p>realmente necessárias para se realizar naquela parada de manutenção.</p><p>Se você colocar tarefas demais, pode ocorrer de não ter tempo, mão de obra e</p><p>materiais suficientes para executar a parada.</p><p>Se você colocar poucas tarefas, alguns serviços não serão realizados e no futuro</p><p>isso pode virar um problema enorme.</p><p>Por isso, é necessário ter um escopo bem definido antes de decidir quando será o</p><p>melhor momento para atuar com a manutenção.</p><p>Recursos Bem Dimensionados</p><p>Dimensionar corretamente os recursos disponíveis para realização da parada é o</p><p>primeiro passo para o sucesso.</p><p>A captação de recursos é uma atividade fundamental para qualquer que seja o</p><p>tipo de projeto. Os investidores escutam solicitações todo o tempo, por isso se</p><p>você quer obter os recursos para seu projeto, saiba que terá que se destacar.</p><p>De fato, impressionar a pessoa que poderá destinar o montante necessário para</p><p>a execução de seu projeto é importante e deve ser feito da maneira correta.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Escopo Diferente a Cada Parada</p><p>Um escopo sempre será diferente do outro. Não existe escopo igual para duas</p><p>paradas diferentes, mesmo que seja da mesma empresa, mesmo setor ou área</p><p>de atuação.</p><p>O escopo de uma parada anterior pode servir de base, mas sempre será</p><p>necessário realizar ajustes para otimização da parada e adição das lições</p><p>aprendidas na parada anterior.</p><p>Equipes Multidisciplinares</p><p>Todo o trabalho realizado durante a parada de manutenção é feito através de</p><p>equipes multidisciplinares.</p><p>As empresas que têm como objetivo a excelência devem investir</p><p>sistematicamente nas pessoas. A excelência só é alcançada por meio de pessoas</p><p>competentes, motivadas, comprometidas e engajadas e ainda, por pessoas que</p><p>acreditam verdadeiramente nos propósitos da empresa. Essa crença funciona</p><p>como uma “mão” invisível que conduz toda a empresa para uma mesma</p><p>direção.</p><p>Em um mundo cada vez mais competitivo, as empresas demonstram</p><p>preocupação em desenvolver equipes multidisciplinares para diferenciar seu</p><p>potencial competitivo no mercado. Pessoas de todos os níveis são base de uma</p><p>organização, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam</p><p>usadas para o benefício da empresa.</p><p>Levando em consideração o fator de que trabalho em equipe não é somente as</p><p>somatórias das contribuições individuais de cada membro presente na equipe,</p><p>faz se necessário que as equipes multidisciplinares conhecem a organização</p><p>como um todo e contribui para o bom desempenho das atividades de cada</p><p>setor, já que estes profissionais conhecem um pouco de cada setor de empresas,</p><p>e possui conhecimento em diversas áreas.</p><p>Inúmeros são os benefícios trazidos para a organização com o desenvolvimento</p><p>de equipes multidisciplinares, dentre eles pode se destacar:</p><p>• Menor dependência externa: o time é autossuficiente.</p><p>• Maior Criatividade.</p><p>• Disseminação do conhecimento.</p><p>• Diferentes pontos de vista de um mesmo problema.</p><p>• Aumento da motivação dos membros da equipe.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A seleção da equipe também deve ser feita com base em 4 habilidades básicas:</p><p>A Habilidade Técnica se resume em conhecimentos específicos. Por exemplo:</p><p>Elétrica, Mecânica, Automação, Planejamento, etc.</p><p>A Habilidade de Solução de Problemas é a habilidade que está diretamente</p><p>ligada aos profissionais analíticos, que se interessam por problemas e procuram</p><p>soluções, não importando com a sua expertise técnica.</p><p>A Habilidade Interpessoal é muito importante, se resume na facilidade de se</p><p>conectar com outras pessoas, trabalhar em equipe e passar ideias.</p><p>A Habilidade Organizacional é a habilidade política, a capacidade de conectar</p><p>outros setores e processos da empresa.</p><p>4</p><p>HABILIDADES</p><p>Técnica</p><p>Solução</p><p>de</p><p>Problemas</p><p>Interpessoal</p><p>Organizacional</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Perda Temporária da Produção</p><p>É inevitável a perda temporária da produção. Por mais que a produção seja</p><p>adiantada para atender a parada, a produtividade sempre será mais baixa e</p><p>consequentemente o volume de produção será menor.</p><p>Um ponto específico para se observar antes de escolher o melhor período para a</p><p>parada é quando essa perda pode ser menor ou inexistente. Por exemplo, em</p><p>períodos festivos e feriados, onde a empresa já estaria com a produção em baixa</p><p>e inoperante.</p><p>Duração Média da Parada</p><p>Ainda que a Parada de Manutenção se enquadre</p><p>na definição de Projetos</p><p>segundo PMI, este evento tem características bem distintas da maioria dos</p><p>Projetos, principalmente no que tange à duração (tipicamente de 15 a 45 dias,</p><p>com variações que dependem do tipo de indústria) e na concentração do uso</p><p>de recursos (mão de obra, equipamentos, materiais).</p><p>✓ Evolução rápida dos serviços em relação ao tempo.</p><p>✓ Prazos curtos para a realização, comparados à quantidade de trabalhos.</p><p>✓ Grande número de frentes de trabalhos e de recursos envolvidos e</p><p>significativa variedade de habilidades e especialidades.</p><p>Parada de Manutenção Interfere em Todas as Áreas da</p><p>Empresa</p><p>Na Manutenção de Rotina o trabalho é normalmente executado em horário</p><p>administrativo, interrompendo-o ao final da jornada e recomeçando-o no dia</p><p>seguinte, a menos de Emergências ou Urgências.</p><p>Como as Paradas de Manutenção tem um prazo definido para ocorrer,</p><p>geralmente muito curto, o regime de trabalho é usualmente 24 h/dia, de</p><p>Domingo a Domingo.</p><p>Pelo regime de trabalho diferenciado, maiores cuidados com a Logística,</p><p>escassez de mão de obra qualificada, picos de mão de obra, o custo dos serviços</p><p>na Parada de Manutenção é mais elevado do que na Manutenção de Rotina.</p><p>Este custo mais elevado é, dentre outros, uma das razões para se buscar a</p><p>redução do escopo em uma Parada de Manutenção.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Deve ser Vista como Projeto</p><p>Segundo o PMI, “Projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em</p><p>grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos”.</p><p>Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no</p><p>tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.</p><p>E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina,</p><p>mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em</p><p>particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não</p><p>trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de</p><p>múltiplas geografias.</p><p>Então, percebemos claramente que uma Parada de Manutenção se enquadra</p><p>no conceito de Projeto:</p><p>✓ É formado por atividades temporárias, ou seja, a Parada de Manutenção</p><p>tem início e término perfeitamente caracterizados.</p><p>✓ Tem um escopo muito bem definido, usualmente denominado Lista de</p><p>Serviços de Parada, e tem recursos dimensionados para realizar este escopo.</p><p>✓ Ainda que a Parada de Manutenção ocorra regularmente em ciclos de</p><p>alguns anos (campanhas), cada parada é diferente das demais em termos de</p><p>escopo, prazo, recursos requeridos</p><p>✓ Na Parada de Manutenção trabalham equipes múltiplas, tais como</p><p>Manutenção, Operação, Inspeção, Engenharia, Suprimentos, e frequentemente</p><p>são recrutados esforços em outros órgãos e locais da empresa.</p><p>Ainda que a Parada de Manutenção se enquadre na definição de Projetos</p><p>segundo PMI, este evento tem características bem distintas da maioria dos</p><p>Projetos, principalmente no que tange à duração (tipicamente de 20 a 45 dias,</p><p>com variações que dependem do tipo de indústria) e na concentração do uso</p><p>de recursos (mão de obra, equipamentos, materiais).</p><p>✓ Evolução rápida dos serviços em relação ao tempo.</p><p>✓ Prazos curtos para a realização, comparados à quantidade de trabalhos.</p><p>✓ Grande número de frentes de trabalhos e de recursos envolvidos e</p><p>significativa variedade de habilidades e especialidades.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Portfólio da Parada</p><p>Portfólio é um conjunto de projetos, programas e subportfólios e operações</p><p>gerenciados em grupo, para alcançar objetivos estratégicos.</p><p>O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance</p><p>de um escopo específico.</p><p>O gerenciamento de programas harmoniza os componentes de seus projetos e</p><p>programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios</p><p>especificados.</p><p>O gerenciamento de portfólio se alinha com as estratégias organizacionais</p><p>selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e</p><p>proporcionando os recursos necessários.</p><p>Um exemplo:</p><p>Um partido político conquistou o governo de um estado pobre, baseado em uma</p><p>plataforma de desenvolvimento e inclusão social.</p><p>O seu Portfólio, coerente com a estratégia de governo, neste caso a inclusão</p><p>social, tem dois programas:</p><p>Programa de Erradicação do Analfabetismo, Programa de Formação de Técnicos</p><p>e Programa de incentivo à empregabilidade.</p><p>A construção de uma escola em determinada cidade é um projeto, o qual tem</p><p>escopo e prazo específico: construção de uma escola com 12 salas de aula com</p><p>capacidade para 50 alunos cada, com respectivo mobiliário, biblioteca, sala de</p><p>estudos e laboratórios.</p><p>Este projeto, para a cidade X, e os demais projetos para outras cidades, formam</p><p>parte do programa de erradicação do analfabetismo.</p><p>A criação de uma plataforma para ensino à distância, a disponibilização de</p><p>computadores e telões em salas comunitárias das igrejas locais, bem como a</p><p>disponibilização de monitores para esclarecer dúvidas dos alunos, é um</p><p>outro projeto, com outro escopo, fazendo parte do programa de erradicação do</p><p>analfabetismo.</p><p>A construção de duas escolas técnicas em dois polos industriais são</p><p>dois projetos que fazem parte do Programa de Formação de Técnicos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A concessão de estímulos fiscais para empresas que empreguem estagiários</p><p>oriundos das escolas técnicas recém construídas é um projeto que faz parte</p><p>do Programa de incentivo à empregabilidade.</p><p>O Governo Estadual, no gerenciamento de seu portfólio, distribuirá os recursos</p><p>para atender a estes programas e projetos, alinhados com sua estratégia política,</p><p>provavelmente em detrimento de outros aspectos, talvez Saúde, Segurança,</p><p>Turismo.</p><p>Outro exemplo:</p><p>Um importante conglomerado industrial, atuante na área de siderurgia e cimento,</p><p>deseja associar sua marca aos conceitos de sustentabilidade, responsabilidade</p><p>social e proteção do meio ambiente.</p><p>Neste sentido, seu portfólio contempla o Programa de Redução de Poluentes, e</p><p>o Programa de Aumento da Produtividade.</p><p>O projeto de instalação de precipitadores eletrostáticos em suas unidades</p><p>industriais está inserido no programa de redução de poluentes, enquanto a</p><p>aquisição de maquinário mais moderno e rearranjo do layout com vistas à</p><p>produtividade e ergonomia são projetos inseridos no programa de aumento da</p><p>produtividade, alinhado com o conceito de sustentabilidade e responsabilidade</p><p>social.</p><p>Fatores Críticos</p><p>Abastecimento do Mercado</p><p>Um grande desafio para escolher o melhor período para realizar a parada de</p><p>manutenção é manter o mercado abastecido. Não se pode parar a fábrica a</p><p>qualquer momento do ano, é necessário um estudo sobre o a lógica do mercado</p><p>em que a empresa atua e em seguida analisar as possíveis melhores datas para</p><p>parada.</p><p>Imagine parar uma fábrica de panetones em pleno fim do ano ou parar uma</p><p>fábrica de ovos de páscoa em pleno período festivo, com certeza, seria um caos.</p><p>Os melhores períodos para se realizar uma parada é quando as vendas estão em</p><p>declínio e o mercado está desaquecido. O setor de manutenção deve entrar em</p><p>contato com o departamento de Planejamento e Controle da Produção,</p><p>departamento Comercial e Logístico para obter as informações sobre os volumes</p><p>de vendas mensais dos produtos que a companhia produz.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Analisando o gráfico abaixo, temos como exemplo o volume de vendas de uma</p><p>determinada marca de cerveja nos</p><p>anos de 2015 e 2016. Fica claro que os meses</p><p>de Março, Junho e Agosto são os que possuem menor volume de vendas e</p><p>consequentemente são os melhores meses para uma parada de manutenção.</p><p>A coleta dos dados sobre o volume de vendas deve ser de pelo menos 2 anos</p><p>anteriores. Essa prática garante a confiabilidade das informações e protege os</p><p>dados contra uma possível variação de mercado.</p><p>Dependendo da área de atuação e tipo de processo industrial, não será</p><p>necessário realizar um estoque específico para atender a demanda de mercado</p><p>no período da parada. Essa tática permite isso, analisando o gráfico podemos ver</p><p>que o volume de vendas de cerveja caiu quase 50% e isso comporta</p><p>tranquilamente uma parada de 15 dias, desde que essa parada seja bem</p><p>planejada e arquitetada.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Sazonalidade no Consumo</p><p>A sazonalidade no consumo também é um ponto de muita importância e deve</p><p>ser analisado junto com o abastecimento do mercado. Existem produtos que</p><p>vendem o ano todo e não têm períodos de baixa demanda, isso dificulta o</p><p>agendamento das paradas de manutenção e se faz necessário tomar uma série</p><p>de ações antecedentes a preparação e planejamento da parada de</p><p>manutenção.</p><p>Um exemplo desse tipo de produto é o Café. Conforme mostra o gráfico abaixo,</p><p>os consumos de café mantem estável durante todo o ano e as fábricas para</p><p>atender essa demanda devem funcionar no mesmo ritmo durante todo</p><p>calendário de produção.</p><p>Fábricas que tenham um processo de produção parecido (no tocante à</p><p>demanda produtiva) têm a necessidade de preparar um estoque de produtos</p><p>acabados que sejam capazes de atender a demanda do mercado no período</p><p>em que a fábrica estiver parada.</p><p>O preparo desse estoque certamente elevará os custos de produção. Uma vez</p><p>que será necessário rodar as linhas de produção em dias e horários que exigem o</p><p>pagamento de horas extras aos funcionários, o valor do Kwh (quilowatt hora) é</p><p>mais caro e as despesas operacionais básicas também. Essa diferença nos custo</p><p>de produção que será incidente a preparação para parada de manutenção</p><p>deve ser encarada como custo indireto de manutenção. Uma vez que a principal</p><p>causa para a mudança na rotina de produção da fábrica é uma parada para</p><p>manutenção.</p><p>0</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>Consumo de Café</p><p>(em sacas e per-capita)</p><p>2016</p><p>2015</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Os setores de Planejamento e Controle de Manutenção e Planejamento e</p><p>Controle da Produção devem trabalhar juntos e definir a melhor data para uma</p><p>parada geral da fábrica enquanto houver tais condições.</p><p>Capacidade de Gerenciamento, Planejamento e Programação</p><p>Capacidade é a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser</p><p>produzidos pela organização.</p><p>Por exemplo: se uma empresa possui em sua linha de montagem 10 funcionários</p><p>que trabalham 8 horas por dia e realizam 10 montagens por hora e por</p><p>empregado, a capacidade deste departamento será de 800 montagens/dia (10</p><p>funcionários/dia x 8 horas/dia x 10 montagens/hora/funcionário).</p><p>Algumas vezes a empresa trabalha com sua capacidade total. Nesse caso</p><p>podemos exemplificar citanda uma loja que está dimensionada para atender 150</p><p>clientes por dia, podendo ocorrer de essa mesma loja atender 120 clientes em um</p><p>dia, ou seja, estar trabalhando com 80% de sua capacidade (120/150).</p><p>A capacidade de atendimento da loja (150 clientes) foi definida levando-se em</p><p>conta 8 horas diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se certo tempo</p><p>médio de atendimento por cliente.</p><p>Outras vezes pode acontecer também da empresa estar trabalhando além de</p><p>sua capacidade (por exemplo, no caso da loja estar atendendo 170 clientes por</p><p>dia). Isto somente ocorre se a empresa alterou alguns dos fatores que definiram</p><p>sua capacidade, seja com o aumento do número de horas de atendimento por</p><p>dia, aumento do número de atendentes ou até mesmo diminuição do tempo de</p><p>atendimento por cliente.</p><p>Portanto, há muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma empresa e</p><p>se quisermos aumentá-la, devemos alterar pelo menos um dos fatores que</p><p>definiram sua capacidade.</p><p>FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPACIDADE</p><p>▪ Instalações: o tamanho das instalações é muito importante e sempre</p><p>que possível, procura-se deixar um espaço para expansões futuras.</p><p>▪ Layout: o layout pode influenciar a capacidade, podendo aumentá-la</p><p>ou restringi-la. Em muitas vezes também poderá resolver um problema de</p><p>capacidade através de um estudo detalhado.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>▪ Fatores ambientais: o aquecimento, a iluminação e o ruído também</p><p>exercem influência sobre a capacidade, pois se não forem bem</p><p>administrados poderão gerar fadiga e outros problemas que diminuirão a</p><p>capacidade.</p><p>▪ Composição dos produtos/serviços: a diversidade reduz a</p><p>capacidade. Produtos uniformes dão a oportunidade da padronização de</p><p>métodos e materiais, reduzindo o tempo de operação e aumentando a</p><p>capacidade. Produtos diferenciados exigem constantes preparações das</p><p>máquinas, que poderão ficar paradas por um bom tempo, diminuindo assim a</p><p>capacidade. Atualmente as empresas já possuem estratégias de setup (trocas</p><p>rápidas) para que não seja perdido muito tempo em preparação e ajustes de</p><p>máquinas, o que ajuda manter o nível de capacidade.</p><p>▪ Projeto do processo: dependendo do tipo de processo podemos</p><p>usufruir do aspecto tecnológico que poderá proporcionar o aumento da</p><p>capacidade. Mas também existem os processos manuais que contribuem para a</p><p>restrição da capacidade e que poderiam ser substituídos pelos automatizados</p><p>(lembrando que alguns processos manuais não podem ser automatizados devido</p><p>aos seus aspectos).</p><p>▪ Fatores humanos: a habilidade dos funcionários aumenta a</p><p>capacidade, portanto, a empresa deve investir constantemente em treinamentos</p><p>e manter seus funcionários motivados, valorizando-o através de incentivos, pois</p><p>ele representa o capital humano da organização.</p><p>▪ Fatores operacionais: os fatores operacionais também poderão</p><p>aumentar ou diminuir a capacidade do processo. Por exemplo: alguns</p><p>equipamentos mais lentos acabam definindo a velocidade do processo, o que</p><p>poderá causar um gargalo na produção e consequentemente diminuir sua</p><p>capacidade.</p><p>▪ Fatores externos: alguns fatores externos também podem influenciar na</p><p>capacidade. Dentre eles podemos citar os padrões de qualidade exigidos pelos</p><p>clientes (onde devemos estar atentos para que não haja falhas), que necessitam</p><p>de uma atenção muito maior ao processo, diminuindo desta forma a</p><p>capacidade.</p><p>É muito importante que a empresa defina sua capacidade quando desenvolver</p><p>seu produto/serviço, pois dela dependerá os recursos que serão empregados,</p><p>bem como sua utilização.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Condições Climáticas</p><p>Períodos chuvosos, de forte neblina ou de calor intenso podem prejudicar muito o</p><p>rendimento dos trabalhos de manutenção durante a parada. A produtividade da</p><p>equipe de manutenção pode cair, fornecedores podem atrasar suas entregas e</p><p>a segurança dos trabalhadores pode ser comprometida.</p><p>Por isso, sempre devemos considerar as condições climáticas durante o</p><p>planejamento de atividades e combinar o período de execução das atividades</p><p>com períodos de clima ameno e sem chuvas (se possível).</p><p>A previsão do tempo pode ser consultada através dos sites abaixo:</p><p>http://www.climatempo.com.br/</p><p>http://www.accuweather.com</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://www.climatempo.com.br/</p><p>http://www.accuweather.com/</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>7 Pilares Básicos das Paradas de Manutenção</p><p>A parada de manutenção devem ser sustentada sobre 7 pilares básicos, que</p><p>garantirão a ordem e qualidade dos serviços executados. Esses pilares são:</p><p>Segurança</p><p>“A segurança ou insegurança está diretamente ligada ou conhecimento,</p><p>comportamento humano e atitude das pessoas.”</p><p>Segurança no trabalho está ligado diretamente a 3 fatores pessoais:</p><p>conhecimento, comportamento e atitude. Esses fatores podem ser definidos</p><p>através de hábitos e a definição de hábitos mudará a cultura organizacional da</p><p>equipe no que diz respeito à segurança do trabalho.</p><p>Sabendo disso, devemos trabalhar o ciclo da segurança e garantir a segurança</p><p>das pessoas durante os trabalhos de manutenção executados na parada:</p><p>Levar</p><p>Conhecimento</p><p>Monitorar</p><p>Comportametno</p><p>Mudar</p><p>Atitudes</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A primeira ação que deve ser tomada visando a segurança é levar o</p><p>conhecimento até a equipe e trabalhar a conscientização. Devem ser</p><p>promovidos treinamentos básicos sobre segurança:</p><p>• Normas Regulamentadoras: NR-10, NR-35, NR-13, NR-33, etc.</p><p>• Sobre Equipamentos de Proteção Individual e Coletiva;</p><p>• Procedimentos de Segurança para cada tipo de atividade (trabalho em</p><p>altura, soldagem, trabalhos em espaços confinados, etc.)</p><p>Após ministro dos treinamentos em conjunto com a equipe de Segurança do</p><p>Trabalho é necessário impor uma meta de 0 acidentes durante a parada e</p><p>monitorar o comportamento dos trabalhadores.</p><p>Monitorar o comportamento consiste em observar se os procedimentos passados</p><p>estão sendo seguidos e se realmente os trabalhos estão feitos de forma 100%</p><p>segura.</p><p>Uma ótima forma de garantir a execução de atividades é por meio da APR –</p><p>Análise Preliminar de Riscos. A APR consiste em um estudo antecipado e</p><p>detalhado de todas as fases do trabalho a fim de detectar os possíveis problemas</p><p>que poderão acontecer durante a execução.</p><p>Depois de detectado os possíveis acidentes e problemas, devem ser adotados</p><p>medidas de controle e neutralização, essas medidas devem envolver toda</p><p>equipe, criando um clima de trabalho seguro em conjunto.</p><p>O trabalho de fiscalização auxiliará a mudança de atitudes e garantir que as</p><p>tarefas sejam realizadas de forma segura.</p><p>Os líderes devem ter uma postura de “Tolerância Zero” e não admitir de forma</p><p>alguma que trabalhos sejam realizados de forma insegura, sem os devidos EPI’s e</p><p>que os procedimentos de segurança não sejam cumpridos.</p><p>Punições devem ser aplicadas, com a finalidade de orientar os envolvidos e</p><p>garantir a segurança do coletivo.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Projeto</p><p>Toda grade parada para manutenção deve ser tratado como um projeto.</p><p>Um projeto consiste em esforço temporário empreendido com um objetivo pré-</p><p>estabelecido, definido e claro, seja criar um novo produto, serviço, processo. Tem</p><p>início, meio e fim definidos, duração e recursos limitados, em uma sequência de</p><p>atividades relacionadas.</p><p>O projeto da Parada de Manutenção deve responder as seguintes perguntas</p><p>obrigatoriamente:</p><p>Os objetivos e metas devem ser definidos com base na metodologia SMART.</p><p>Devem ser Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Baseados no tempo.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Análise de Riscos</p><p>Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma</p><p>de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o</p><p>objetivo do projeto, negativamente ou positivamente.</p><p>A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que deu</p><p>origem à metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk</p><p>Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo “…</p><p>a atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exato resultado é</p><p>desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de</p><p>possíveis resultados. Inclui o planeamento, identificação e análise de áreas de</p><p>risco e o desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.”. Porém outro</p><p>tipo de definições, igualmente abrangentes, podemos encontrar em manuais</p><p>publicados pela US Project Management Institute (PMI) e pela UK Association for</p><p>Project Management (APM), embora muito semelhantes entre si:</p><p>• Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo</p><p>ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo,</p><p>âmbito ou qualidade – de acordo com o PMBOK Guide 2004, pag. 238;</p><p>• Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao</p><p>ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objetivos do projeto –</p><p>APM (1997, pág.16);</p><p>O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o</p><p>impacto potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afectar a</p><p>concretização dos objetivos de um investimento.</p><p>A FERMA – Federation of European Risk Management Associations, adota a</p><p>definição de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a</p><p>combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.</p><p>A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de</p><p>existência de fatores, internos ou externos ao projeto, cujo desencadeamento, ao</p><p>longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objetivo do mesmo. A</p><p>identificação desses fatores e/ou das suas causas, constitui uma das etapas</p><p>fundamentais, de qualquer metodologia de gestão dos riscos. O tipo de risco, a</p><p>sua probabilidade de ocorrência, ou o seu impacto sobre o projeto, variam ao</p><p>longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessário proceder-se à</p><p>identificação dos riscos, em todas as suas fases.</p><p>Estes dois conceitos (oportunidade e ameaça) estão, invariavelmente, presentes</p><p>em quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas</p><p>metodologias de gestão do risco e da própria FERMA – Federation of European</p><p>Risk Management Associations.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Não se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou vice-</p><p>versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente</p><p>excluir. Este aspecto é referido em Project Risk Management, Processes,</p><p>techniques and insights, 2nd. Edition – Chris Chapman and Stephen Ward,</p><p>sublinhando, mesmo, que “Oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem</p><p>consideradas separadamente, mas raramente são independentes, tal como duas</p><p>faces da mesma moeda só podem ser analisadas uma de cada vez, mas não</p><p>são independentes quando lançamos a moeda.”.</p><p>Há certa tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às suas</p><p>consequências. É um facto que a ocorrência de riscos, não considerados, podem</p><p>ter efeitos negativos no projeto. Mas não devemos esquecer que, também, se</p><p>podem traduzir em potenciais oportunidades. Esta é a parte da equação que,</p><p>geralmente, é ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaça, para</p><p>determinada pessoa pode, a mesma circunstância pode ser encarada como</p><p>uma oportunidade para outra pessoa. Depende em que nível do contrato nos</p><p>posicionamos (Cliente, Fornecedor…), e da aversão ao risco que cada um tem,</p><p>de acordo com as suas experiências.</p><p>Existem diversas metodologias, de gestão dos riscos, sendo a FERMA - Federation</p><p>of European Risk Management Associations, uma norma que surgiu por</p><p>necessidade de uniformização dos conceitos, processos e metodologias,</p><p>associadas à gestão dos riscos. Algumas das principais metodologias, são:</p><p>• PMBOK do Project Management Institute (PMI)</p><p>• RISMAN - Risk Management</p><p>• SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• RAMP Guide - Risk Analysis and Management for Projects</p><p>• PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management</p><p>Prazo</p><p>Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem</p><p>levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos</p><p>são utilizados para viabilizar essas mudanças. No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais</p><p>do Produto Interno Bruto (PIB) de 2011, cerca de 800 bilhões de reais foram</p><p>aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF), o que dá uma taxa de</p><p>investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Porém, as Organizações não têm obtido os</p><p>resultados esperados. Durante pesquisa de maturidade em gerenciamento de</p><p>projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI (Project</p><p>Management Institute), 63% das Organizações relataram que na maioria das</p><p>vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os objetivos de</p><p>tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos.</p><p>Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento</p><p>de projetos no Brasil, com as Organizações canalizando recursos humanos e</p><p>financeiros para o desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado</p><p>elas não têm obtido os resultados esperados.</p><p>Devemos atuar então de forma objetiva no desenvolvimento de uma maturidade</p><p>em gerenciamento de projetos. Para isso devemos identificar os fatores, ou seja,</p><p>os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a</p><p>probabilidade de seu sucesso.</p><p>No 2º semestre de 2011 foi realizada uma pesquisa com 202 projetos no Brasil em</p><p>que foi verificada a utilização ou não de 106 práticas, consideradas relevantes</p><p>pelo autor, nas dimensões Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia. Os</p><p>objetivos principais eram os seguintes:</p><p>• Identificar as práticas de gerenciamento mais utilizadas pelos projetos.</p><p>• Determinar que práticas, no que diz respeito a Processos, Organização,</p><p>Pessoas e Tecnologia, mais influenciam os resultados do projeto.</p><p>A análise das respostas da pesquisa apontou que o resultado de prazo foi</p><p>predominantemente influenciado pelas práticas de gerenciamento de riscos e</p><p>pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos</p><p>stakeholders em relação ao projeto). Já o resultado de custo teve a influência</p><p>principal da dimensão “Pessoas”.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Planejamento</p><p>O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa também</p><p>contribui para eficiência em todos os processos organizacionais. Este pode ser de</p><p>longo, médio ou em curto prazo. O planejamento é o processo de determinar</p><p>como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus</p><p>objetivos. Planejar é uma atividade gerencial fundamental independentemente</p><p>do tipo de organização que esteja sendo gerenciado. Por meio do planejamento</p><p>a empresa pode contribuir para suas expectativas futuras.</p><p>O ato de planejar é entender e considerar a situação atual para ter visão de</p><p>futuro influenciando as decisões tomadas no presente e assim poder atingir</p><p>determinados objetivos vindouros. Este plano pode ser traçado baseado nas</p><p>informações passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele curto,</p><p>médio ou longo prazo.</p><p>O processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos</p><p>sistemas internos e das relações com o ambiente. A organização que planeja</p><p>procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,</p><p>como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia. Assim, fica evidenciado, o</p><p>alto nível de importância que o planejamento exerce dentro das organizações,</p><p>bem como, a necessidade de sua utilização de forma correta.</p><p>O planejamento pode ser visto como uma direção a ser escoltada para alcançar</p><p>um objetivo desejado, salientando ainda que para planejar é necessário</p><p>decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em</p><p>cada alternativa escolhida.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O Planejamento define basicamente:</p><p>✓ O que fazer;</p><p>✓ Por que fazer;</p><p>✓ Como fazer;</p><p>✓ Quem deve fazer;</p><p>✓ Com o que vai fazer.</p><p>Tipos de Planejamento</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Referências</p><p>Boa parte do planejamento das paradas de manutenção devem ser baseadas</p><p>em referências. Basear-se em referências não quer dizer que se deve copiar o</p><p>escopo da última parada.</p><p>As referências trazem uma segurança maior para atividades de manutenção e</p><p>podem gerar um padrão de execução e controle das atividades.</p><p>1. Consulta aos Resultados das Últimas Paradas</p><p>Ao fim de cada projeto devemos realizar o RPA – Registro de Lições Aprendidas.</p><p>As lições aprendidas são a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de</p><p>excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.</p><p>Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos. Eu</p><p>faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma</p><p>pessoa melhor a cada novo projeto.</p><p>As lições aprendidas podem ser informais ou formais, documentadas ou apenas</p><p>discutidas, feitas em grupo ou até individualmente, em uma reunião ou</p><p>informalmente em um happy-hour ou no café.</p><p>Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela falta de</p><p>tempo e ainda baixa preocupação em documentar o aprendizado.</p><p>Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro adotá-lo mesmo</p><p>que faça o registro das lições aprendidas com poucos colegas ou até sozinho.</p><p>Importante é garantir que você aprende com cada projeto e tornar-se uma</p><p>pessoa melhor.</p><p>As lições aprendidas no projeto têm como objetivo principal evitar que os erros e</p><p>os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de</p><p>base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de</p><p>Projetos.</p><p>Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos</p><p>mais comuns a serem discutidos e documentados:</p><p>• Principais problemas enfrentados no projeto;</p><p>• Recomendações para melhoria futura;</p><p>• Análise das variações do projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>2. Bechmarking</p><p>É o processo de melhoria da performance pela contínua identificação,</p><p>compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados</p><p>dentro e fora das organizações.</p><p>Consiste basicamente na comparação de resultados entre empresas e setores,</p><p>sendo da mesma área de atuação, ou não. Veja abaixo um exemplo da</p><p>utilização do Benchmarking para obtenção de dados sobre Custos Anuais de</p><p>Manutenção.</p><p>De um modo geral a gerência enxerga benchmarking como um processo de</p><p>medição (através de indicadores) e acredita que, depois que descobre o</p><p>benchmark ou o resultado de melhor performance, acha que pode alcança-lo</p><p>através do potencial criativo interno da organização. Esta</p><p>é uma visão</p><p>equivocada, pois esquece uma peça fundamental no benchmarking:</p><p>Benchmarking é atualmente um processo de aprendizagem de lições sobre</p><p>como a melhor performance deve ser executada.</p><p>3. Consultoria e Especialistas</p><p>Uma boa fonte de referências são especialistas e consultores. Eles podem ter uma</p><p>grande bagagem de conhecimento e experiências que adversas que podem</p><p>trazer uma segurança maior ao projeto.</p><p>Recorrer a um consultor pode ser um ótimo investimento. Principalmente quando</p><p>os recursos tempo e dinheiro estão escassos. Esses profissionais podem contribuir</p><p>fortemente para o delineamento sólido de um projeto e assumir parte dos riscos</p><p>da operação.</p><p>Ao contratar uma consultoria, sempre opte pelo tema mais complexo do projeto</p><p>e foque em todo o resto.</p><p>19%</p><p>28%</p><p>19%</p><p>9%</p><p>14%</p><p>11%</p><p>Custo Anual da Manutenção sobre Faturamento</p><p>Empresa 1</p><p>Empresa 2</p><p>Empresa 3</p><p>Empresa 4</p><p>Empresa 5</p><p>Empresa 6</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>4. Fabricante de Equipamentos</p><p>Os fabricantes dos equipamentos são ótimas opções de referência. Eles</p><p>entendem mais que ninguém sobre os equipamentos que possuem em sua linha</p><p>de produção, afinal foram eles que projetaram e construíram.</p><p>Delegar parte da execução dos serviços para a assistência técnica do fabricante</p><p>pode ser uma ótima escolha. Apesar dos custos elevados com mão-obra e</p><p>execução dos serviços, no fim das contas esse investimento se paga por vários</p><p>motivos.</p><p>Contratar a assistência técnicas do fabricante pode lhe proporcionar uma folga</p><p>maior no cronograma, uma vez que você pode alocar seus recursos de mão de</p><p>obra para outras atividades. Também temos que levar em consideração que o</p><p>fabricante assumirá todo o risco da operação em que ele irá trabalhar e esse</p><p>momento pode ser uma ótima oportunidade de treinar a equipe em</p><p>determinadas atividades, uma vez que o fabricante do equipamento possui mais</p><p>experiência e conhecimento nos procedimentos de manutenção daquele</p><p>equipamento.</p><p>Partes Envolvidas e Partes Interessadas</p><p>As paradas de manutenção são projetadas, planejadas e executadas por</p><p>pessoas e para pessoas. Essas pessoas se dividem em dois grupos e em várias</p><p>áreas diferentes, esse grupos são: partes envolvidas e partes interessadas.</p><p>Partes Envolvidas</p><p>As partes envolvidas são indivíduos e organizações que estão diretamente</p><p>envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma</p><p>positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão.</p><p>Os diversos envolvidos podem, também, exercer influências no projeto e seus</p><p>resultados. A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas,</p><p>conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar os</p><p>requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.</p><p>Podemos de uma forma bastante genérica, resumir as partes envolvidas em:</p><p>• Gerente do projeto - responsável por gerenciar o projeto e liderar os envolvidos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem</p><p>existir múltiplas camadas de clientes, por exemplo: os clientes de um novo</p><p>produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o</p><p>tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas áreas de</p><p>aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras clientes refere-</p><p>se à entidade que comprou o resultado do projeto e usuários são aqueles quem</p><p>usarão diretamente o produto do projeto.</p><p>• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente</p><p>envolvidos na execução do projeto.</p><p>• Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê</p><p>os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.</p><p>E todas as áreas abaixo:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Partes Interessadas</p><p>As partes interessadas são as pessoas ou organizações, pois cada projeto tem</p><p>diferentes grupos de stakeholders.</p><p>Stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou</p><p>ações e que possui interesse em uma determinada empresa, negócio ou projeto.</p><p>O inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa</p><p>aquele que possui.</p><p>Em uma organização, as partes interessadas são o conselho de administração,</p><p>gestão de empresas, funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e os</p><p>municípios em que a empresa atua, onde estão ativamente envolvidas no projeto</p><p>ou há algum interesse afetando positivamente ou negativamente a execução do</p><p>projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar cada parte</p><p>interessada, para determinar os requisitos e as expectativas em relação ao</p><p>Parada de</p><p>Manutenção</p><p>Suprimentos</p><p>Financeiro /</p><p>Controladoria</p><p>RH</p><p>Comunidade</p><p>Qualidade</p><p>Serviços</p><p>Gerais</p><p>Logística</p><p>Acionistas</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>projeto de todas as partes envolvidas. As partes interessadas podem mudar ao</p><p>longo do ciclo de vida do projeto, mas para que isso não aconteça, é de</p><p>responsabilidade do gerente de projeto avaliar as contribuições desde estudo</p><p>dos grupos até o patrocínio por completo do projeto.</p><p>Assim as partes interessadas são identificadas. Este processo é contínuo e pode</p><p>ser muito difícil, mas um dos primeiros passos é identificar todos os possíveis</p><p>intervenientes. Se isto não for feito completamente, existe um grande risco de</p><p>atrasos no projeto e, potencialmente, de aumento nas despesas ou até mesmo o</p><p>cancelamento. Sempre deve considerar as consequências sociais do projeto em</p><p>relação a diferentes pontos de vista dos conceitos de justiça, equidade e direitos</p><p>sociais. Estes são aspectos amplamente influentes de um projeto e podem estar</p><p>em oposição direta aos interessados financeiros e funcionais que esperam tirar</p><p>proveito do projeto. Um exemplo seria se uma estrada estivesse sendo construída</p><p>entre duas cidades, os interessados incluem as empresas de construção da</p><p>estrada, as empresas que irão utilizar o caminho para aumentar o comércio, seus</p><p>funcionários e autoridades fiscais municipais. Por outro lado, os conservacionistas</p><p>podem opor-se à estrada como prejudicial para o terreno fértil de espécies raras.</p><p>Ambientalistas podem opor-se ao potencial de poluição do ar ao longo da</p><p>estrada. Proprietários de terra ao longo da rota podem opor-se à interrupção de</p><p>sua propriedade de terrenos e edifícios. Cada grupo pode montar uma</p><p>campanha que pode iniciar, mudar ou interromper o projeto de estrada.</p><p>O gerente de projeto também pode se deparar com interessados com influência</p><p>negativa ou positiva. Onde alguns se beneficiam de um projeto bem-sucedido,</p><p>enquanto outros veem resultados negativos de um projeto bem sucedido. Por</p><p>exemplo, intervenientes financeiros, tais como sindicatos e fornecedores de</p><p>materiais, podem usar sua influência e de produção para exigir maior benefício</p><p>financeiro, já os empreiteiros podem afetar negativamente o projeto através de</p><p>tempo e custos. Quando um atraso é causado por um grupo de interesse em</p><p>especial, pode aumentar o custo do projeto. No caso das partes interessadas</p><p>com expectativas positivas do projeto, seus interesses serão atendidos da melhor</p><p>forma possível, mas se ajudarem o mesmo a ter o sucesso desejado, já na parte</p><p>negativa, seus interesses seriam mais bem atendidos se conseguissem impedir o</p><p>progresso do projeto, sendo que a negligência pode aumentar muito a</p><p>probabilidade de falha. Para que isso não aconteça,</p><p>o gerente do projeto tem</p><p>que balancear os interesses e garantir que a equipe do projeto interaja de</p><p>maneira profissional e cooperativa, sendo que no caso das Paradas de</p><p>Manutenção as partes interessadas do projeto são dividas em:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>PRODUÇÃO</p><p>SEGURANÇA DO</p><p>TRABALHO</p><p>✓ PCM</p><p>✓ Manutenção Mecânica</p><p>✓ Manutenção Elétrica</p><p>✓ Instrumentação</p><p>✓ Calderaria</p><p>✓ Soldagem</p><p>✓ Lubrificação</p><p>✓ Preditiva</p><p>✓ Inspeção de Rota</p><p>✓ Manutenção Civil</p><p>✓ PCP</p><p>✓ Produção em Geral</p><p>✓ Técnicos de Segurança</p><p>✓ Engenheiros de Segurança</p><p>✓ Medicina do Trabalho</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 2</p><p>Metodologias de Otimização</p><p>da Parada</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Técnicas de Gerenciamento de Projetos</p><p>Como já dito antes: Toda parada de manutenção deve ser vista e tratada com</p><p>um projeto dentro da organização. Portanto, se faz necessário o uso das</p><p>principais técnicas de gerenciamento de projetos para garantir que o resultado</p><p>final do projeto seja satisfatório.</p><p>Algumas características dos projetos de Paradas de Manutenção:</p><p>O PMBOK Guide lista mais de 140 técnicas de gerenciamento de projetos,</p><p>divididas em 9 categorias. Cada técnica possui uma característica distinta e</p><p>auxiliará em uma etapa diferente do projeto. Para facilitar a gestão do projeto e</p><p>o entendimento, iremos abordar aqui apenas as nove principais dessas técnicas.</p><p>Escopo bem</p><p>Definido Vide Capítulo 3</p><p>Recursos bem</p><p>Dimensionados</p><p>✓ Mão de Obra</p><p>✓ Materiais</p><p>✓ Peças de Reposição</p><p>✓ Locações</p><p>Escopo diferente a</p><p>cada parada</p><p>O escopo nunca será o</p><p>mesmo.</p><p>Equipes</p><p>Multidisciplinares</p><p>✓ Mecânica</p><p>✓ Elétrica</p><p>✓ Automação</p><p>✓ Civil</p><p>✓ Calderaria</p><p>✓ Etc.</p><p>Regime de Trabalho</p><p>Diferenciado</p><p>✓ 3 Turnos de Trabalho</p><p>✓ Escalas 10 x 10</p><p>✓ Escala alternando com produção.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>As técnicas estão divididas nas seguintes categorias:</p><p>• Genéricas</p><p>• Escopo</p><p>• Tempo</p><p>• Custos</p><p>• Qualidade</p><p>• Recursos Humanos</p><p>• Comunicações</p><p>• Gestão de Riscos</p><p>• Aquisições</p><p>As técnicas que iremos abordar são:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Brainstorm</p><p>Brainstorm é, literalmente, “tempestade cerebral” em inglês. E, na prática, é isso</p><p>que se faz mesmo: uma tempestade de ideias. Essas ideias partem do grupo</p><p>envolvido na criação de um projeto, onde os participantes podem expor até as</p><p>coisas mais esdrúxulas.</p><p>Uma boa ideia nasce em meio a uma chuva de ideias. Mais que uma dinâmica</p><p>de grupo, o brainstorm desenvolve a capacidade criativa individual e coletiva.</p><p>Ele encoraja as pessoas a compartilharem os pensamentos mais absurdos, pois</p><p>aqui a censura é proibida, desperta mais opiniões dos outros participantes e</p><p>ajuda a organizar todas a possibilidades antes de levar o projeto adiante.</p><p>Grupo de Discussão</p><p>Durante o brainstorm nasce boa parte do escopo. As ideias geradas para o</p><p>escopo devem ser validadas em um grupo de discussão, onde os participantes</p><p>devem ser todos os stakeholders.</p><p>Método Caminho Crítico</p><p>Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso</p><p>uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a</p><p>sequência das atividades que não tem folga (Abaixo mostraremos como calcular</p><p>a folga).</p><p>Desta forma, o caminho crítico aponta quais atividades o GP e responsáveis</p><p>devem ter atenção redobrada. O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a</p><p>zero ou negativa dependendo das restrições de prazo aplicadas.</p><p>Um exemplo de restrição de prazo que acarretará em uma folga negativa: O</p><p>projeto deve terminar em uma data inferior a data de término mais cedo do</p><p>projeto.</p><p>Um projeto pode ter mais de um caminho crítico. Um diagrama de rede mostra</p><p>uma visão gráfica das atividades, seu caminho crítico e como elas se relacionam</p><p>umas com as outras.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Análise da Proposta do Fornecedor</p><p>A análise de propostas de fornecedores qualificados é muito importante para</p><p>validar os custos estimados.</p><p>Quando orçamos inicialmente o projeto ou o pacote de trabalho adquirido,</p><p>muitas vezes, não temos o detalhamento e o domínio necessário sobre o que está</p><p>sendo adquirido.</p><p>As propostas ajudam a esclarecer questões relacionadas aos custos.</p><p>Quando o valor das propostas difere de forma significativa, pode significar que a</p><p>declaração de trabalho não está bem especificada e deve ser revisada.</p><p>Auditorias de Qualidade</p><p>A auditoria é uma análise estruturada e independente que busca identificar</p><p>políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto e</p><p>não aderentes às políticas e procedimentos do projeto e da empresa.</p><p>Ela pode ser agendada ou aleatória. A aleatória tem a vantagem de contar com</p><p>o fator surpresa que impede da área se preparar antecipadamente</p><p>apresentando uma realidade que não condiz com o dia-a-dia.</p><p>Ela pode ser executada por auditores internos ou externos. O mais importante é</p><p>não existir nenhum tipo de interesse pessoal do auditor na análise de modo a</p><p>garantir independência e transparência na análise.</p><p>Organogramas</p><p>Organograma é a forma gráfica de apresentar a estrutura da organização, no</p><p>nosso caso, a estrutura organizacional do projeto.</p><p>A forma mais comum de representar a estrutura organizacional do projeto é</p><p>através de um gráfico apresentando a hierarquia do projeto.</p><p>Complementar ao organograma, usa-se bastante gráficos matriciais para</p><p>representar as responsabilidades da equipe do projeto, principalmente, o gráfico</p><p>RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).</p><p>Para projetos mais complexos, muitas vezes, é necessário descrever os cargos</p><p>necessários com detalhes de habilidades, competências, pré-requisitos, etc. de</p><p>modo a garantir a formação da equipe mais adequada para o projeto.</p><p>Sistema de Gerenciamento da Informação</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Sistema de Gerenciamento da Informação</p><p>Gerenciar as comunicações, chamado de distribuir as informações na quarta</p><p>edição do Guia PMBOK®, é o processo de colocar as informações necessárias à</p><p>disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.</p><p>Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento</p><p>da comunicação iniciando pela geração, coleta, distribuição, armazenamento,</p><p>recuperação, até o descarte final da informação.</p><p>Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem</p><p>uma boa execução.</p><p>Análise SWOT</p><p>A análise SWOT; do acrônimo Inglês (Strengths, Weaknesses Opportunities,</p><p>Threats); é usada para identificar os pontos fortes e fracos do seu projeto.</p><p>E posteriormente, as principais oportunidades, normalmente, relacionadas aos</p><p>pontos fortes identificados e as principais ameaças, normalmente, relacionadas</p><p>aos pontos fracos.</p><p>As oportunidades e ameaças são tratadas devidamente através do</p><p>gerenciamento de riscos do</p><p>157</p><p>POLÍTICAS BÁSICAS NA GESTÃO DE CUSTOS DE MANUTENÇÃO ............................................................ 159</p><p>CUSTOS DIRETOS ............................................................................................................................ 160</p><p>CUSTOS INDIRETOS ......................................................................................................................... 162</p><p>CUSTOS INDUZIDOS ........................................................................................................................ 162</p><p>TÉCNICAS PARA ESTIMATIVAS DE CUSTO ........................................................................................... 162</p><p>CONTROLE DE CUSTOS .................................................................................................................... 165</p><p>GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................................................................................... 168</p><p>CAPÍTULO 8 ................................................................................................................................ 171</p><p>BALANÇO GERAL DA PARADA ................................................................................................. 171</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>METAS .......................................................................................................................................... 172</p><p>KPI’S 1 – INDICADORES DE DESEMPENHO INDIRETOS ........................................................................... 176</p><p>KPI’S 2 – INDICADORES DE DESEMPENHO DIRETOS ............................................................................. 182</p><p>AVE – ANÁLISE DO VALOR AGREGADO ........................................................................................... 185</p><p>RELATÓRIO FINAL DA PARADA ......................................................................................................... 188</p><p>CAPÍTULO 8 ................................................................................................................................ 194</p><p>GERENCIAMENTO DE RISCOS DA PARADA DE MANUTENÇÃO .............................................. 194</p><p>GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................................... 195</p><p>SEGURANÇA NO TRABALHO – IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ................................................................. 198</p><p>SEGURANÇA DO TRABALHO – AVALIAÇÃO DOS RISCOS ..................................................................... 204</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................... 209</p><p>SOBRE O AUTOR ............................................................................................................................ 211</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 1</p><p>Organização dos Conceitos</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Conceito de Parada de Manutenção</p><p>Conceitualmente paradas de manutenção são eventos cíclicos em que as</p><p>fábricas param sua produção total ou parcial para realizar atividades de</p><p>manutenção. A principal finalidade destas paradas é fazer que os equipamentos</p><p>retornem à sua condição nominal de trabalho.</p><p>A base das atividades realizadas nestas paradas são as manutenções</p><p>preventivas, porem aproveita-se também este momento para realizar</p><p>manutenções corretivas planejadas, preventivas, preditivas, detectivas,</p><p>engenharia de manutenção e também pequenos projetos para incrementos dos</p><p>processos produtivos. Apesar das paradas serem eventos cíclicos nunca uma</p><p>parada é igual à outra e como qualquer projeto tem início, meio e fim.</p><p>a) Manutenção corretiva: Melhora equipamentos e seus componentes, de forma</p><p>que a manutenção preventiva possa ser executada de forma confiável.</p><p>Equipamentos com problemas de projeto devem ser planejadas para melhorar a</p><p>confiabilidade ou melhorar sua manutenção.</p><p>b) Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor que o</p><p>esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função do</p><p>acompanhamento da manutenção preditiva ou pela decisão de operar até a</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>quebra da máquina. A decisão da adoção da política de manutenção corretiva</p><p>planejada pode advir de vários fatores, tais como: negociação de paradas de</p><p>produção, aspectos ligados à segurança dos funcionários, melhores</p><p>planejamentos dos serviços, garantia de ferramentas e peças.</p><p>c) Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a</p><p>falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano previamente</p><p>elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, ou seja, o setor de</p><p>Planejamento elabora planos de manutenção baseados nos tempos dos</p><p>equipamentos definidos pelos fabricantes; com isto consegue antecipar as falhas</p><p>que possam vir a ocorrer nos equipamentos. Assim, este tipo de manutenção</p><p>caracteriza-se pela busca sistemática e obstinada para evitar a ocorrência de</p><p>falhas, procurando prevenir, mantendo um controle contínuo sobre os</p><p>equipamentos, efetuando operações julgadas convenientes.</p><p>d) Manutenção preditiva: trata-se de um método no qual a vida útil de peças</p><p>importantes é prevista com base em inspeção ou diagnóstico, a fim de usar as</p><p>peças até o limite de sua vida útil. Comparada à manutenção periódica, a</p><p>manutenção preditiva é uma manutenção baseada em condição. Assim,</p><p>baseia-se no acompanhamento das inspeções.</p><p>Para adoção da política de manutenção preditiva devem-se levar em</p><p>consideração fatores, tais como: segurança, custos e disponibilidade dos</p><p>equipamentos.</p><p>e) Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção</p><p>buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e</p><p>manutenção, esta forma de manutenção caracteriza-se por detectar correção</p><p>das falhas, mantendo o sistema operando. Sua importância cresce a cada dia,</p><p>em virtude da maior automação das plantas e utilização de microprocessadores.</p><p>f) Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente,</p><p>para procurar as causas básicas, modificar situações permanentes de mau</p><p>desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e</p><p>sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, interferir tecnicamente nas</p><p>compras.</p><p>A engenharia de manutenção caracteriza-se pela utilização de dados para</p><p>análise, estudos e melhorias nos padrões de operações e manutenção dos</p><p>equipamentos, por meio de técnicas modernas, vencendo assim um obstáculo</p><p>na cultura sedimentada das pessoas.</p><p>As paradas programadas de plantas industriais, principalmente aquelas de</p><p>grande porte, são eventos marcantes em uma unidade industrial.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Este momento pode ser entendido como um episódio atípico na vida das</p><p>unidades industriais, que trabalham em regime contínuo, pois durante este evento</p><p>temos a maximização dos riscos, no que tange aos critérios de Segurança, devido</p><p>à elevada concentração de mão de obra, bem como o fluxo de energias, que</p><p>eram contidas durante a operação e outras que se manifestam devido às</p><p>intervenções de manutenção.</p><p>Uma parada de manutenção é um evento crítico, e a sua operacionalização é</p><p>composta por diversas atividades:</p><p>projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Aquisições</p><p>A auditoria de aquisições é uma análise estruturada de todos processos de</p><p>aquisições, que inicia com as decisões de comprar e finaliza com o</p><p>encerramento das aquisições.</p><p>Seu principal objetivo é identificar os êxitos e fracassos que possam ser usados na</p><p>preparação ou na administração de contratos futuros.</p><p>FEL/FEP – Front-End Loading / Front-End Loading</p><p>A Metodologia FEL – Front End Loading, não pode ser traduzida ao pé da letra, ou</p><p>seu significado não faria muito sentido, de fato ela quer dizer: Validar ou Autorizar</p><p>por partes. O FEL foi idealizado pelo IPA (Independent Project Analysis), empresa</p><p>de consultoria fundada em 1987, cujo portfólio de serviços atendem</p><p>megaprojetos, de alta complexidade e orçamento elevado. Esse enorme banco</p><p>de dados de projetos motivou a criação de um sistema que pudesse trazer</p><p>confiabilidade e assertividade na aprovação ou rejeição de projetos, evitando</p><p>assim, gastos desnecessários ainda na fase de iniciação. Veja o que costuma</p><p>acontecer quando a metodologia FEL não é aplicada:</p><p>• Planejamento incorreto e custos altos provocados por contínuos</p><p>replanejamentos. Lembre-se que nessa fase, já há um bom número de recursos</p><p>alocados que eleva bastante o custo;</p><p>• Paralisações recorrentes durante a fase de execução, devido a um estudo</p><p>de viabilidade falho e simplista;</p><p>• Atrasos exagerados e, de certa maneira, inimagináveis na entrega do</p><p>produto final;</p><p>• Cancelamento do projeto durante a execução, pela percepção, tardia e</p><p>inequívoca dos custos reais para sua execução.</p><p>Portanto, a metodologia FEL procura evitar que um projeto siga em frente sem a</p><p>certeza e garantia de que seus objetivos serão atingidos, principalmente em</p><p>relação às finanças, o que é avaliado pelo ROI – Return on Investment (Retorno</p><p>sobre o Investimento).</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>É sempre importante recordar o significado da figura abaixo, que explica a</p><p>motivação para aplicação dessa metodologia de aprovação segmentada,</p><p>ainda na fase de iniciação do projeto.</p><p>Na prática, a figura acima mostra que quanto mais avançado estiver um projeto,</p><p>maior será o custo da mudança, que no mundo privado significa grandes</p><p>prejuízos, às vezes inviabilizando todo o projeto. No setor público, os prejuízos são</p><p>repassados para os cidadãos pagadores de impostos, o que explica o</p><p>descontrole e a ineficiência dos projetos tocados com orçamento público.</p><p>Como Funciona?</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Para que as empresas tenham um nível de assertividade elevado na análise e</p><p>aprovação de megaprojetos, a maioria das empresas que possui boa cultura</p><p>organizacional em gerenciamento de projetos utiliza o método de aprovação</p><p>dos portões ou a metodologia FEL.</p><p>Nesse sistema, são estabelecidas três etapas consecutivas:</p><p>• FEL 1</p><p>• FEL 2</p><p>• FEL 3</p><p>Onde ao final de cada uma delas, é exigido uma APROVAÇÃO formal da alta</p><p>gerência, do PMO estratégico ou da diretoria, representada aqui por um</p><p>PORTÃO. Nesse momento, o conselho avalia as entregáveis da etapa em</p><p>questão. O principal produto e grande diferencial da metodologia, diz respeito à</p><p>qualidade e estreita margem de erro do orçamento final em relação ao custo</p><p>real do projeto.</p><p>A cada fase de validação – representado pelos portões (gates), o parecer do</p><p>conselho permite apenas três resultados:</p><p>1. Aprovado para continuar seu caminho à etapa seguinte (permissão para</p><p>atravessar o portão);</p><p>2. Abortar o projeto; ou</p><p>3. Reavaliar o empreendimento.</p><p>Somente após o projeto ter passado pelos três portões, e ter tido sua aprovação</p><p>final, ele estará pronto para entrar na fase de execução e operação.</p><p>É importante ressaltar que nem todos os projetos chegam ao fim das três fases, na</p><p>maioria das vezes na primeira etapa já é possível evidenciar que não é viável dar</p><p>continuidade ao projeto. O gráfico abaixo mostra a taxa de abandono de</p><p>projetos de acordo com cada fase:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>FEL – ETAPA 1 | Identificação e Avaliação das Oportunidades</p><p>Esse é o ponto de partida. Onde se começa a trabalhar a ideia do produto ou</p><p>quando se identifica a oportunidade de negócio.</p><p>Considerando o ciclo de vida dos projetos, O FEL 1 se enquadra na Fase de</p><p>Iniciação. Nessa etapa, além de uma breve descrição do empreendimento,</p><p>elabora-se uma Ordem de Grandeza do Orçamento, que corresponde às classes</p><p>5 e 4 da AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering</p><p>International), com margem de erro tipicamente entre -30% a +50%.</p><p>É de se espantar quão variável é esse orçamento inicial (um range de 80 pontos</p><p>percentuais), mas o objetivo é, nesse momento, apenas dar uma ideia da</p><p>oportunidade, sem ter que alocar muitos recursos para seu detalhamento e</p><p>estudos de viabilidade mais aprofundados.</p><p>Nessa etapa, levantam-se:</p><p>• Aquisição de equipamentos;</p><p>• Necessidade estimada de mão de obra;</p><p>• Necessidade estimada de materiais; e</p><p>• Custo administrativo.</p><p>Ao consolidar essas informações, além da Ordem de Grandeza do Orçamento</p><p>realiza-se o Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira – EVTE, que apresenta</p><p>uma visão preliminar.</p><p>A consolidação desse EVTE torna-se o principal documento e insumo de decisão</p><p>para os gestores da alta administração, notadamente o Board ou Conselho de</p><p>Aprovação do Portfólio de Projetos da organização.</p><p>De uma forma geral, 75% dos projetos apresentados nessa fase não passam para</p><p>o FEL 2, ou sejam, são abortados ou voltam para ser reavaliados (melhor</p><p>estudados). Do ponto de vista estratégico, o uso dessa metodologia reduz a</p><p>chance de insucessos e perdas financeiras. Dos 25% aprovados a passar pelo</p><p>Portão ou Gate, as chances de aprovação aumentam, mas são demandadas</p><p>novas avaliações e estudos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>FEL – ETAPA 2 | Projeto Conceitual</p><p>Os projetos que seguiram pelo Portão 1 e entraram no FEL 2, iniciam, portanto, a</p><p>etapa de produção do Projeto Conceitual. Tendo em vista a evolução no grau</p><p>de detalhamento do projeto, permite-se melhor assertividade na Ordem de</p><p>Grandeza de seu Orçamento, denominado, agora, de Orçamento Preliminar. O</p><p>mesmo corresponde a Classe 3 da AACEI, cuja margem de erro fica entre -15% a</p><p>+30% - 45 pontos percentuais.</p><p>Nesta etapa, a aprovação de compra de equipamentos que possuem prazo de</p><p>entrega críticos ao projeto, chamados de Long Lead Equipments, já podem ser</p><p>efetivadas. Da mesma forma, o cálculo do custo direto de pessoal já é feito com</p><p>base no cronograma físico do projeto, e não mais baseado em fatores estimados</p><p>iniciais.</p><p>Realiza-se também novo EVTE que, junto a outros documentos do projeto, servirão</p><p>como insumos às tomadas de decisão do Conselho de Aprovação do Portfólio de</p><p>Projetos, que significará sua passagem, ou não para o FEL 3. Nesse momento, o</p><p>Projeto Conceitual já apresenta um bom Plano de Execução.</p><p>Dos projetos remanescentes do FEL 1, normalmente 50% deles seguem para a</p><p>última e crucial etapa de validação – FEL 3.</p><p>FEL – ETAPA 3 | Projeto Básico</p><p>Finalmente chega-se a última “provação” e análise para que seja garantido o</p><p>consenso administrativo de que um ou mais projetos são viáveis técnica e</p><p>financeiramente, e</p><p>que eles estão perfeitamente alinhados aos objetivos</p><p>estratégicos da organização, agregando valor ao Core Business.</p><p>Durante essa etapa, desenvolve-se o Projeto Básico, aquele, cujo detalhamento,</p><p>permite assegurar estreita margem de erro entre o planejado e o realizado.</p><p>Diferindo do Projeto Conceitual – principal deliverable da FEL 2, o Projeto Básico</p><p>inclui, além de maior detalhamento físico-financeiro, layout das instalações,</p><p>dimensões definitivas dos equipamentos, diagramas de fluxo – tanto de processos</p><p>produtivos e operacionais, como de instrumentação e instalações.</p><p>Nessa etapa é construído o Orçamento Detalhado, o qual corresponde à Classe</p><p>2 da AACEI. A margem de erro do orçamento, nesse caso, reduz-se para -5% a</p><p>+15% - 20 pontos percentuais de variação.</p><p>Com todos os dados levantados, riscos, custos, aquisições e especificações da</p><p>planta industrial, executa-se o EVTE, que, junto com o Plano de execução, serão</p><p>as principais entradas / insumos aos gestores que formam o Conselho de</p><p>Aprovação. Se os documentos provarem que um projeto é rentável, de acordo</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>com os parâmetros da empresa, ele entrará no processo de execução física e irá</p><p>compor o portfólio de projetos, sendo monitorado e controlado de acordo com</p><p>as boas práticas de gerenciamento de projetos vigente.</p><p>Nesse momento, frequentemente chega-se a uma taxa de 90% de aprovação</p><p>dos projetos que entraram no FEL 3, ou seja, somente 10% serão abortados ou</p><p>precisarão ser reavaliados. Estes terão consumido 8% do TIC.</p><p>Do início ao fim, resumidamente, temos uma taxa de 11% de projetos aprovados</p><p>desde sua entrada no processo de seleção e avaliação caracterizado pela</p><p>metodologia FEL.</p><p>VIP – Value Improving Practices</p><p>Como prática obrigatória no processo de implantação de projetos, dentro da</p><p>Metodologia FEL (“Front End Loading”), como definido pelo Independent Project</p><p>Analysis, Inc. (“IPA”), a aplicação de VIPs (ou Práticas de Melhoria de Valor) tem</p><p>como objetivo a avaliação do estágio de preparação para implantação de</p><p>projetos de capital e a adequação de seu plano de implantação. De acordo</p><p>com o “benchmarking” do IPA, levantado pela avaliação de centenas de</p><p>Projetos em todo o mundo, a adequada aplicação das VIPs pode trazer</p><p>benefícios aos projetos que variam em torno de uma economia de até 10% em</p><p>custos e a uma redução de prazo de até 7%.</p><p>É uma metodologia sistêmica para melhorar uma ou mais métricas de</p><p>desempenho do projeto. As VIPs são usadas para melhorar o custo, prazo , e/ou a</p><p>confiabilidade dos Projetos de Investimento de Capital. Trata-se de um processo</p><p>formal e documentado, usado principalmente durante as fases iniciais de</p><p>implantação de Projetos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Abaixo estão listadas as 12 VIPs que integram a Metodologia FEL e podem ser</p><p>utilizadas dependendo do tipo de projeto e do estágio em que o projeto se</p><p>encontra.</p><p>VIP Objetivo</p><p>Seleção de Tecnologia Tecnologia apropriada ao projeto.</p><p>Simplificação de Processo Eliminação de processos que não geram</p><p>valor.</p><p>Classes de Qualidade de</p><p>Planta</p><p>Entendimento claro dos objetivos do</p><p>empreendimento.</p><p>Minimização de Resíduos Identificação das fontes potenciais de</p><p>resíduos.</p><p>Revisões de Construtabilidade Assegurar atendimento de prazo, custos e</p><p>redução de incertezas.</p><p>Modelagem de Confiabildiade</p><p>do Processo</p><p>Identificação de gargalos</p><p>VIP Objetivo</p><p>Definição de Padrões e</p><p>Especificações</p><p>Padronizar todas as atividades.</p><p>Manutenção Preditiva Identificar falhas em estágio inicial e</p><p>antecipar as tomadas de decisão.</p><p>Projeto para Capacidade</p><p>Estabelecida</p><p>Mínimo essencial requerido para o negócio.</p><p>Otimização Energética Redução no Consumo e Investimentos</p><p>Aplicação de ferramentas de TI Ter mais visibilidade do projeto e por sua</p><p>vez reduzir custos e prazos.</p><p>Engenharia e Análise de Valor Redução de Investimento pela eliminação</p><p>de sistemas desnecessários.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 3</p><p>Escopo da Parada</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>ESCOPO DO PROJETO</p><p>De acordo com o PMBOK®, o gerenciamento do escopo do projeto inclui os</p><p>processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho</p><p>necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O</p><p>gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a</p><p>definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.</p><p>O gerenciamento do escopo é composto por 6 processos distintos:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>1. Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de</p><p>gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será</p><p>definido, validado e controlado.</p><p>2. Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as</p><p>necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos</p><p>do projeto.</p><p>3. Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição</p><p>detalhada do projeto e do produto.</p><p>4. Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto</p><p>em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.</p><p>5. Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas</p><p>concluídas do projeto.</p><p>6. Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do</p><p>escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha</p><p>de base do escopo.</p><p>No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:</p><p>• Escopo do produto. As características e funções que caracterizam um produto,</p><p>serviço ou resultado;</p><p>e/ou</p><p>• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um</p><p>produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.</p><p>O termo escopo do projeto às vezes é visto como</p><p>incluindo o escopo do produto. Os processos usados para gerenciar o escopo do</p><p>projeto, bem como as ferramentas e técnicas de suporte,</p><p>podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto é a versão</p><p>aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do</p><p>projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP.</p><p>Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de</p><p>controle de mudança e é usada como uma base</p><p>de comparação durante a execução dos processos, Validar o escopo e</p><p>Controlar o escopo, bem como outros processos de controle.</p><p>A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de</p><p>gerenciamento do projeto A conclusão do escopo do produto é medida em</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>relação aos requisitos do produto. Os processos de gerenciamento do escopo do</p><p>projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento</p><p>para que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do produto</p><p>especificado.</p><p>5.5 Validar o escopo</p><p>5.6 Controlar o escopo</p><p>Planejar o gerenciamento do escopo</p><p>Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de</p><p>gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será</p><p>definido, validado e controlado. O principal benefício deste processo é o</p><p>fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado</p><p>ao longo de todo o projeto.</p><p>O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de</p><p>gerenciamento do projeto ou do</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>programa que descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado,</p><p>controlado e verificado.</p><p>O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento do</p><p>escopo do projeto têm início com a análise das informações contidas no termo</p><p>de abertura do projeto, os últimos planos auxiliares aprovados do plano de</p><p>gerenciamento do projeto, as informações históricas contidas nos ativos de</p><p>processos organizacionais, e quaisquer outros fatores ambientais da empresa que</p><p>sejam relevantes. Este plano ajuda a reduzir o “scope creep” do projeto (desvios</p><p>do projeto).</p><p>Coleta de Requisitos</p><p>Coletar os requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as</p><p>necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos</p><p>do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para</p><p>definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do</p><p>produto.</p><p>O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das</p><p>partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em</p><p>requisitos, e pelo cuidado tomado na determinação, documentação e</p><p>gerenciamento dos requisitos do produto, serviço ou resultado do projeto.</p><p>Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo</p><p>projeto ou estar presentes no produto, serviço ou resultado para cumprir um</p><p>acordo ou outra especificação formalmente imposta. Os requisitos incluem as</p><p>necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador,</p><p>cliente e outras partes interessadas. Estes requisitos precisam ser obtidos,</p><p>analisados e registrados com detalhes suficientes para serem incluídos na linha de</p><p>base do escopo e medidos uma vez que a execução do projeto se inicie.</p><p>Requisitos se transformam na fundamentação da EAP. O planejamento do custo,</p><p>cronograma e da qualidade e às vezes as aquisições são todos construídos com</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>base nestes requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma</p><p>análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, no registro das</p><p>partes interessadas e no plano de gerenciamento das partes interessadas.</p><p>Muitas organizações agrupam os requisitos em vários tipos, tais como soluções de</p><p>negócios e técnicas, sendo que a primeira se refere às necessidades das partes</p><p>interessadas e a última a como essas necessidades serão implementadas. Os</p><p>requisitos podem ser agrupados em classificações que permitam um refinamento</p><p>e detalhamento posteriores à medida que os mesmos são elaborados. Estas</p><p>classificações incluem:</p><p>Necessidades de negócios, que descrevem as necessidades de nível mais alto da</p><p>organização como um todo, tais como as questões ou oportunidades de</p><p>negócios e as razões porque um projeto foi empreendido.</p><p>• Requisitos das partes interessadas, que descrevem as necessidades de uma</p><p>parte interessada ou de um grupo de partes interessadas.</p><p>• Requisitos de solução, que descrevem os atributos, funções e características do</p><p>produto, serviço ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>artes interessadas. Os requisitos de solução são ainda agrupados em requisitos</p><p>funcionais e não funcionais:</p><p>○ Os requisitos funcionais descrevem os comportamentos do produto. Exemplos</p><p>incluem os processos, dados e as interações com o produto.</p><p>○ Os requisitos não funcionais complementam os requisitos funcionais e</p><p>descrevem as condições ou qualidades ambientais requeridas para que o</p><p>produto seja eficaz. Exemplos incluem: confiabilidade, segurança, desempenho,</p><p>cuidados, nível de serviço, suportabilidade, retenção/descarte, etc.</p><p>• Requisitos de transição descrevem as capacidades temporárias, tais como os</p><p>requisitos de conversão de dados e de treinamento necessários à transição do</p><p>estado atual de “como está” ao estado futuro de “como será”.</p><p>• Os requisitos de projeto, que descrevem as ações, processos, ou outras</p><p>condições que devem ser cumpridas pelo projeto.</p><p>• Os requisitos de qualidade, que capturam quaisquer condições ou critérios</p><p>necessários para validar a conclusão bem sucedida de uma entrega de projeto</p><p>ou o cumprimento de outros requisitos do projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Definir Escopo</p><p>Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada</p><p>do projeto e do produto. O principal benefício desse processo é que ele descreve</p><p>os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos</p><p>coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto.</p><p>Já que todos os requisitos identificados no processo Coletar requisitos podem não</p><p>estar incluídos no projeto, o processo Definir o escopo seleciona os requisitos finais</p><p>do projeto a partir da documentação de requisitos entregue durante o processo</p><p>Coletar requisitos. Em seguida define uma descrição detalhada do projeto e</p><p>produto, do serviço ou resultado. A preparação detalhada da especificação do</p><p>escopo é crítica para o sucesso do projeto e baseia-se nas</p><p>entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a</p><p>iniciação do projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Durante o planejamento do projeto, o seu escopo é definido e descrito com</p><p>maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são</p><p>conhecidas. Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para</p><p>verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário. O</p><p>processo Definir o escopo pode ser altamente iterativo. Em projetos de ciclo de</p><p>vida iterativo, será desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em geral,</p><p>mas o escopo detalhado é determinado em uma iteração de cada vez e o</p><p>planejamento detalhado para a iteração seguinte é executado à medida que o</p><p>trabalho no escopo do projeto e entregas atuais avança.</p><p>A especificação do escopo do projeto é a descrição do escopo do mesmo, das</p><p>principais entregas, premissas, e restrições. A especificação do escopo do projeto</p><p>documenta todo o escopo, incluindo o escopo do projeto e do produto. Ela</p><p>descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para</p><p>criá-las. Ela fornece também um entendimento comum do escopo do projeto</p><p>entre as partes interessadas. Pode conter exclusões explícitas do escopo que</p><p>podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.</p><p>Possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,</p><p>orienta o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base</p><p>para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos</p><p>no escopo ou são externos aos limites do projeto.</p><p>O grau e o nível de detalhe no qual a declaração do escopo do projeto define o</p><p>trabalho que será executado e o que será excluído pode ajudar a determinar a</p><p>capacidade da equipe de gerenciamento do projeto de controlar o escopo</p><p>geral do mesmo. A especificação detalhada do escopo do projeto inclui, seja</p><p>diretamente ou por referência a</p><p>outros documentos, o seguinte:</p><p>• Descrição do escopo do produto: Elabora progressivamente as características</p><p>do produto, serviço ou resultado descrito no termo de abertura do projeto e na</p><p>documentação dos requisitos.</p><p>• Critérios de aceitação: Um conjunto de condições a serem satisfeitas antes da</p><p>aceitação das entregas.</p><p>• Entrega: Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço</p><p>único e verificável e cuja execução é exigida para concluir um processo, uma</p><p>fase ou um projeto. As entregas também incluem os resultados auxiliares, tais</p><p>como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto. Essas entregas</p><p>podem ser descritas em nível conciso ou em grande detalhe.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• Exclusão do projeto: Identifica de modo geral o que é excluído do projeto.</p><p>Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no</p><p>gerenciamento das expectativas das partes interessadas.</p><p>• Restrições: Um fator limitador que afeta a execução de um projeto ou processo.</p><p>As restrições identificadas com a declaração do escopo do projeto listam e</p><p>descrevem as restrições ou limitações internas e externas específicas associadas</p><p>com o escopo do projeto que afetam a execução do mesmo como, por</p><p>exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos</p><p>do cronograma comunicados pelo cliente ou pela organização executora.</p><p>Quando um projeto é feito sob contrato, as cláusulas contratuais geralmente</p><p>serão restrições. Informações sobre as restrições podem ser listadas na</p><p>declaração do escopo do projeto ou em um registro separado.</p><p>• Premissas: Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real</p><p>ou certo, desprovido de prova ou demonstração. Também descreve o impacto</p><p>potencial desses fatores se forem comprovados como falsos. As equipes de</p><p>projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissas como</p><p>parte do seu processo de planejamento. Informações sobre as premissas</p><p>podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em um registro</p><p>separado.</p><p>Embora o termo de abertura do</p><p>projeto e a especificação do escopo</p><p>do projeto sejam às vezes percebidos</p><p>como contendo certo grau de</p><p>redundância, eles diferem no nível de</p><p>detalhe contido em cada um. O</p><p>termo de abertura do projeto contém</p><p>informações de alto nível, e a</p><p>especificação do escopo do projeto</p><p>contém uma descrição detalhada dos</p><p>elementos do escopo. Esses elementos</p><p>são elaborados progressivamente ao</p><p>longo de todo o projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Validar o Escopo</p><p>Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas</p><p>concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele</p><p>proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade</p><p>da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de</p><p>cada entrega.</p><p>As entregas verificadas obtidas pelo processo Controlar a qualidade são</p><p>revisadas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas</p><p>satisfatoriamente e receberam a aceitação formal pelo cliente ou patrocinador.</p><p>Neste processo, as saídas obtidas como resultado dos processos do planejamento</p><p>na área de conhecimento em gerenciamento de projetos, tais como a</p><p>documentação dos requisitos ou da linha de base do escopo, assim como os</p><p>dados de desempenho do trabalho obtidos nos processos de execução de outras</p><p>áreas de conhecimento são a base para realizar a validação e para a aceitação</p><p>final.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O processo Validar o escopo é diferente do processo Controlar a qualidade pois</p><p>o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto</p><p>que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das</p><p>entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas</p><p>entregas. O controle de qualidade normalmente é feito antes da validação do</p><p>escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente.</p><p>Controlar o Escopo</p><p>Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do</p><p>projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha</p><p>de base do escopo. O principal benefício deste processo é permitir que a linha</p><p>de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e</p><p>ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do</p><p>processo Realizar o controle integrado de mudanças. O controle do escopo do</p><p>projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando</p><p>essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle. O aumento sem</p><p>controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo, e</p><p>recursos é chamado de scope creep. A mudança é inevitável; assim sendo,</p><p>algum tipo de processo de controle de mudança é obrigatório para todos os</p><p>projetos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e</p><p>ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do</p><p>processo Realizar o controle integrado de mudanças. O controle do escopo do</p><p>projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas</p><p>ocorrem e é integrado aos outros processos de controle. O aumento sem controle</p><p>do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo, e recursos é</p><p>chamado de scope creep. A mudança é inevitável; assim sendo, algum tipo de</p><p>processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 4</p><p>Cronograma da Parada</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Gerenciamento do Tempo em Paradas de Manutenção</p><p>O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para</p><p>gerenciar o término pontual do projeto.</p><p>• Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as</p><p>políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,</p><p>desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do</p><p>projeto.</p><p>Definir as atividades: O processo de identificação e documentação das ações</p><p>específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.</p><p>Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação dos</p><p>relacionamentos entre as atividades do projeto.</p><p>• Estimar os recursos das atividades: O processo de estimativa dos tipos e</p><p>quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que</p><p>serão necessários para realizar cada atividade.</p><p>• Estimar as durações das atividades: O processo de estimativa do número de</p><p>períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas</p><p>com os recursos estimados.</p><p>• Desenvolver o cronograma: O processo de análise das sequências das</p><p>atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma</p><p>visando criar o modelo do cronograma do projeto.</p><p>• Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das</p><p>atividades</p><p>do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das</p><p>mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.</p><p>A distinção entre a apresentação do cronograma do projeto e os dados do</p><p>cronograma e os cálculos que geram o cronograma do projeto é feita pela</p><p>consulta à ferramenta do cronograma contendo os dados do projeto como o</p><p>modelo do projeto. O modelo do cronograma é uma representação do</p><p>plano para a execução das atividades do projeto incluindo durações,</p><p>dependências, e outras informações de planejamento, usado para produzir um</p><p>cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do cronograma.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os processos</p><p>definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades,</p><p>estimar as durações das atividades e desenvolver o modelo do cronograma</p><p>estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que</p><p>pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente</p><p>curto. Estes processos são aqui representados como elementos distintos, pois as</p><p>ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes.</p><p>Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e</p><p>técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do</p><p>cronograma. O plano de gerenciamento do cronograma é um plano auxiliar do,</p><p>e integrado ao, plano de gerenciamento do projeto através do processo</p><p>Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.</p><p>O plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e uma</p><p>ferramenta de cronograma, e estabelece o formato e critérios para o</p><p>desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. A metodologia de</p><p>cronograma selecionada define a estrutura e os algoritmos usados na ferramenta</p><p>de cronograma para criar o modelo de cronograma.</p><p>Algumas das metodologias de elaboração do cronograma mais conhecidas</p><p>incluem o método do caminho crítico (MCC) e o método da corrente crítica</p><p>(CCM).</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O desenvolvimento do cronograma do projeto usa as saídas dos processos para</p><p>definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos e as durações das</p><p>atividades em combinação com a ferramenta de cronograma para produzir o</p><p>modelo do cronograma. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base</p><p>que será usada no processo Controlar o cronograma. À medida que as</p><p>atividades do projeto são desenvolvidas, a maior parte do esforço na área de</p><p>conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo</p><p>Controlar o cronograma, visando assegurar o término pontual do trabalho do</p><p>projeto.</p><p>Planejar o Gerenciamento do Cronograma</p><p>Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as</p><p>políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,</p><p>desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma</p><p>do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação</p><p>e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de</p><p>todo o projeto.</p><p>O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para</p><p>desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma que incluem, mas não</p><p>estão limitadas a:</p><p>• Linha de base do escopo. A linha de base do escopo inclui a especificação do</p><p>escopo do projeto e os detalhes da estrutura analítica do projeto (EAP) usados</p><p>para a definição das atividades, a estimativa de duração e o gerenciamento do</p><p>cronograma;</p><p>• Outras informações. Outras decisões sobre custos, riscos e comunicações</p><p>relacionadas com a elaboração do cronograma a partir do plano de</p><p>gerenciamento do projeto são usadas para desenvolver o cronograma.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece os</p><p>critérios e as atividades para o desenvolvimento, monitoramento e controle do</p><p>cronograma. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou</p><p>informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do</p><p>projeto e inclui os limites de controle apropriados.</p><p>Por exemplo, o plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o</p><p>seguinte:</p><p>• O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto: A metodologia e a</p><p>ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do</p><p>cronograma do projeto são especificadas.</p><p>• Nível de exatidão: A faixa aceitável usada na determinação das estimativas</p><p>realistas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantia</p><p>para contingências.</p><p>• Unidades de medida: Cada unidade usada em medições (como horas e dias</p><p>de pessoal ou semana para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas,</p><p>quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade), é definida para</p><p>cada um dos recursos.</p><p>• Associações com procedimentos organizacionais: A estrutura analítica do</p><p>projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do</p><p>cronograma, considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas</p><p>resultantes.</p><p>• Manutenção do modelo do cronograma do projeto: O processo usado para</p><p>atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do</p><p>cronograma durante a execução do projeto é definido.</p><p>• Limites de controle: Limites de variação para monitoramento do desempenho</p><p>do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade de</p><p>variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Os</p><p>limites são tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros</p><p>estabelecidos no plano do linha de base.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Definir as Atividades</p><p>Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações</p><p>específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal</p><p>benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que</p><p>fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os</p><p>trabalhos do projeto.</p><p>Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades do</p><p>cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. O</p><p>processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura</p><p>analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho são</p><p>tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que</p><p>representam o esforço de trabalho necessário para completar o pacote de</p><p>trabalho.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A lista de atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades do</p><p>cronograma necessárias no projeto. A lista de atividades também inclui o</p><p>identificador de atividades e uma descrição do escopo de trabalho de cada</p><p>atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do</p><p>projeto entendam qual trabalho precisa ser executado. Cada atividade deve ter</p><p>um título exclusivo que descreve o seu lugar no cronograma, mesmo que tal</p><p>atividade seja mostrada fora do contexto do cronograma do projeto.</p><p>As atividades, diferentemente dos marcos, têm durações, durante as quais o</p><p>trabalho daquela atividade é executado, e podem ter recursos e custos</p><p>associados àquele trabalho. Os atributos das atividades ampliam a descrição das</p><p>mesmas através da identificação</p><p>dos múltiplos componentes associados a cada</p><p>atividade. Os componentes de cada atividade evoluem ao longo do tempo.</p><p>Durante os estágios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da</p><p>atividade, o ID da EAP e o nome da atividade e, quando completos, podem</p><p>incluir códigos das atividades e sua descrição, as atividades predecessoras, as</p><p>atividades sucessoras, relações lógicas, antecipações e esperas, requisitos de</p><p>recursos, datas impostas, restrições e premissas. Os atributos das atividades</p><p>podem ser usados para identificar a pessoa responsável pela execução do</p><p>trabalho, a área geográfica, ou o local onde o trabalho deve ser realizado, o</p><p>calendário do projeto a que a atividade foi designada e o tipo de atividade</p><p>como nível de esforço (frequentemente abreviado como NDE), o esforço distinto</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>e o esforço distribuído. Os atributos das atividades são usados para o</p><p>desenvolvimento do cronograma e para a seleção, sequenciamento e</p><p>classificação das atividades planejadas no cronograma de várias maneiras nos</p><p>relatórios. O número de atributos varia de acordo com a área de aplicação.</p><p>Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos</p><p>identifica todos os marcos do projeto e indica se o marco é obrigatório, tais como</p><p>os exigidos por contrato, ou opcional, como os baseados em informação</p><p>histórica. Os marcos são semelhantes às atividades normais do cronograma, com</p><p>a mesma estrutura e atributos, mas têm duração zero porque eles representam</p><p>um momento no tempo.</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos</p><p>relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste</p><p>processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível</p><p>de eficiência em face de todas as restrições do projeto.</p><p>Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser</p><p>conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica término para</p><p>início ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica</p><p>término para início ou término para término. As relações lógicas devem ser</p><p>projetadas para criar um cronograma de projeto realista. O uso de tempo de</p><p>antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>suporte a um cronograma de projeto realista e executável. O sequenciamento</p><p>pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos</p><p>ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.</p><p>Método do diagrama de precedência</p><p>O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para</p><p>construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por</p><p>nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar</p><p>a sequência em que as atividades devem ser executadas.</p><p>Atividade no nó (ANN) é um método de representação de um diagrama de</p><p>precedência. Este é o método usado pela maioria dos pacotes de software de</p><p>gerenciamento de projetos.</p><p>O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos. Uma</p><p>atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma</p><p>atividade dependente em um cronograma. Uma atividade sucessora é uma</p><p>atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um</p><p>cronograma. Estes relacionamentos são definidos abaixo:</p><p>• Término para início (TI): Um relacionamento lógico em que uma atividade</p><p>sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha</p><p>terminado. Exemplo: Uma cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) não pode</p><p>começar até que a corrida (predecessora) termine.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• Término para término (TT): Um relacionamento lógico em que uma atividade</p><p>sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.</p><p>Exemplo: A redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes</p><p>que o documento seja editado (sucessora).</p><p>• Início para início (II): Um relacionamento lógico em que uma atividade</p><p>sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido</p><p>iniciada. Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até</p><p>que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.</p><p>• Início para término (IT): Um relacionamento lógico em que uma atividade</p><p>sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha</p><p>sido iniciada. Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não</p><p>pode terminar até que o segundo turno da guarda de segurança (predecessora)</p><p>comece.</p><p>Determinação de dependência</p><p>As dependências podem ser caracterizadas pelos seguintes atributos: obrigatórias</p><p>ou arbitradas, internas ou externas, como descrito abaixo. A dependência tem</p><p>quatro atributos, mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das seguintes</p><p>maneiras: dependências externas obrigatórias, dependências internas</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>obrigatórias,</p><p>dependências externas arbitradas, ou dependências internas arbitradas.</p><p>• Dependências obrigatórias: As dependências obrigatórias são as exigidas</p><p>legal ou contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho. As dependências</p><p>obrigatórias frequentemente envolvem limitações físicas, tais como num projeto</p><p>de construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação</p><p>tenha sido concluída, ou num projeto de componentes eletrônicos, onde um</p><p>protótipo tem que ser construído antes de ser testado.</p><p>As dependências obrigatórias são também às vezes chamadas de dependências</p><p>“hard logic” ou “hard dependencies”. As dependências técnicas podem não ser</p><p>obrigatórias. A equipe do projeto define que dependências são obrigatórias</p><p>durante o processo de sequenciamento das atividades. As dependências</p><p>obrigatórias não devem ser confundidas com a designação de restrições de</p><p>cronograma na ferramenta de cronograma.</p><p>• Dependências arbitradas: As dependências arbitradas às vezes são</p><p>chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou “soft logic”. As</p><p>dependências arbitradas são estabelecidas com base no conhecimento das</p><p>melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto</p><p>singular do projeto onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja</p><p>outras sequências aceitáveis. As dependências arbitradas devem ser totalmente</p><p>documentadas já que podem criar valores de folga total arbitrário e</p><p>posteriormente limitar as opções de agendamento. Quando técnicas de</p><p>paralelismo são aplicadas, essas dependências arbitradas devem ser revisadas e</p><p>consideradas para modificação ou remoção. A equipe do projeto define que</p><p>dependências são arbitradas durante o processo de sequenciamento das</p><p>atividades.</p><p>• Dependências externas: As dependências externas envolvem uma relação</p><p>entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto. Tais</p><p>dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto. Por</p><p>exemplo, a atividade de teste num projeto de software pode depender da</p><p>entrega de hardware de uma fonte externa, ou audiências ambientais com o</p><p>governo podem</p><p>precisar ser feitas antes que a preparação do local possa ser iniciada num projeto</p><p>de construção. A equipe de gerenciamento do projeto define quais</p><p>dependências são externas durante o processo de sequenciamento das</p><p>atividades.</p><p>• Dependências internas: As dependências internas envolvem</p><p>uma relação</p><p>de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>da equipe do projeto. Por exemplo, se uma equipe não pode testar uma</p><p>máquina antes de montá-la, isso seria uma dependência obrigatória</p><p>interna. A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são</p><p>internas durante o processo de sequenciamento das atividades.</p><p>Antecipações e Esperas</p><p>Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode</p><p>ser adiantada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num</p><p>projeto para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser</p><p>agendado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens</p><p>da lista. Isso seria mostrado como um término para início com uma antecipação</p><p>de duas semanas como mostrado na imagem abaixo. A antecipação é</p><p>frequentemente representada como um valor negativo de espera no software de</p><p>cronograma.</p><p>Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será</p><p>atrasada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe</p><p>de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande</p><p>documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo. A espera também</p><p>pode ser representada nos diagramas de rede do cronograma do projeto, como</p><p>indicado pela nomenclatura SS+10 (início para início mais 10 dias de espera)</p><p>embora a compensação não seja mostrada como relativa a um prazo de</p><p>execução.</p><p>A equipe de gerenciamento do projeto define as dependências que podem</p><p>requerer uma antecipação ou uma espera, visando definir precisamente a</p><p>relação lógica entre elas. O uso de antecipações e esperas não deve substituir a</p><p>lógica do cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem ser</p><p>documentadas.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Diagrama de Rede</p><p>Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica</p><p>das relações lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades</p><p>do cronograma do projeto. A imagem abaixo ilustra um diagrama de rede do</p><p>cronograma do projeto. Um diagrama de rede do cronograma do projeto pode</p><p>ser produzido manualmente ou através do uso de um software de gerenciamento</p><p>de projetos. Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter uma ou mais atividades</p><p>de resumo. Uma descrição de resumo pode acompanhar o diagrama e</p><p>descrever a abordagem básica usada para sequenciar as atividades. Quaisquer</p><p>sequências incomuns de atividades dentro da rede devem ser totalmente</p><p>descritas nesse texto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Estimar Recursos das Atividades</p><p>Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e</p><p>quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão</p><p>necessários para realizar cada atividade. O principal benefício deste processo é</p><p>identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para</p><p>concluir a atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas.</p><p>O processo Estimar os recursos das atividades é estreitamente coordenado com o</p><p>processo Estimar os custos. Por exemplo:</p><p>• Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com a</p><p>legislação local de construção. Geralmente, tal conhecimento pode ser</p><p>facilmente disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o mercado de</p><p>mão de obra local carecer de experiência em técnicas de construção incomuns</p><p>ou especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais</p><p>efetiva de assegurar o conhecimento da legislação local de construção.</p><p>• Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar</p><p>familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automatizada. O</p><p>conhecimento necessário pode ser obtido através da contratação de um</p><p>consultor, do envio de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão</p><p>de alguém da produção como um membro da equipe do projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Requisitos de recursos das atividades</p><p>Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de</p><p>recursos exigidos para cada atividade de um pacote de trabalho. Esses requisitos</p><p>podem então ser agregados para definir os recursos estimados para cada</p><p>pacote de trabalho e cada período de trabalho. A quantidade de detalhes e o</p><p>nível de especificidade das descrições dos requisitos do recurso podem variar por</p><p>área de aplicação. A documentação dos requisitos de recursos para cada</p><p>atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as</p><p>premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados, suas</p><p>disponibilidades e quais quantidades são usadas.</p><p>Estrutura Analítica dos Recursos</p><p>Estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recursos, por</p><p>categoria e tipo. Exemplos de categorias incluem mão de obra, material,</p><p>equipamento e suprimentos. Os tipos de recursos podem incluir o nível de</p><p>competência, de graduação ou outras informações conforme apropriado ao</p><p>projeto. A estrutura analítica dos recursos é útil na organização e relato dos dados</p><p>do cronograma do projeto com informações sobre a utilização dos recursos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Estimar Duração das Atividades</p><p>Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de</p><p>períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas</p><p>com os recursos estimados. O principal benefício deste processo é fornecer a</p><p>quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade, o que é uma</p><p>entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma.</p><p>A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades</p><p>do escopo do trabalho, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de</p><p>recursos e calendários de recursos. As entradas das estimativas de duração da</p><p>atividade se originam na pessoa ou no grupo da equipe do projeto que está mais</p><p>familiarizado com a natureza da atividade específica. A estimativa da duração é</p><p>elaborada progressivamente, e o processo considera a qualidade e a</p><p>disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, à medida que dados</p><p>mais detalhados e precisos sobre o trabalho de engenharia e planejamento do</p><p>projeto tornam-se disponíveis, a exatidão das estimativas de duração melhora.</p><p>Portanto, a estimativa da duração pode ser assumida como sendo</p><p>progressivamente mais precisa e de melhor qualidade.</p><p>O processo Estimar as durações das atividades requer uma estimativa da</p><p>quantidade de esforço de trabalho requerida para concluir a atividade e a</p><p>quantidade de recursos disponíveis estimados para completar a atividade. Essas</p><p>estimativas são usadas para um cálculo aproximado do número de períodos de</p><p>trabalho (duração da atividade) necessário para concluir a atividade usando os</p><p>calendários de projeto e de recursos apropriados. Todos os dados e premissas que</p><p>suportam a estimativa são documentados para cada estimativa</p><p>de duração de atividade.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Estimativa Análoga</p><p>A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma</p><p>atividade</p><p>ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto</p><p>semelhante. A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior</p><p>semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade</p><p>como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um</p><p>projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a</p><p>duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a</p><p>duração do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas</p><p>vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A</p><p>duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto</p><p>quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Estimativa Paramétrica</p><p>A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é</p><p>usado para calcular o custo e duração com base em dados históricos e</p><p>parâmetros do projeto. A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística</p><p>entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em</p><p>construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais</p><p>como custo, orçamento e duração.</p><p>As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através</p><p>da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de</p><p>mão de obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a duração da atividade no</p><p>planejamento de um projeto pode ser estimada pelo número de desenhos</p><p>multiplicado pelo número de horas de trabalho por desenho, ou ainda, em uma</p><p>instalação de cabo multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas de</p><p>trabalho por metro instalado. Por exemplo, se o recurso designado é</p><p>capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total necessária para a</p><p>instalação de 1.000 metros é de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por</p><p>hora).</p><p>Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e</p><p>dos dados subjacentes colocados no modelo. Estimativas paramétricas de tempo</p><p>podem ser aplicadas a todo um projeto ou a segmentos do projeto, em conjunto</p><p>com outros métodos de estimativa.</p><p>Estimativa de Três Pontos</p><p>A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser</p><p>aperfeiçoada considerando-se o seu grau de incerteza e risco. Esse conceito se</p><p>originou com a Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT em inglês).</p><p>PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de</p><p>uma atividade:</p><p>• Mais provável (tM): Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados</p><p>os recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas</p><p>realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros</p><p>participantes e interrupções.</p><p>• Otimista (tO): A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário</p><p>para a atividade.</p><p>• Pessimista (tP): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário</p><p>para a atividade.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas, a</p><p>duração esperada tE pode ser calculada usando uma fórmula. Duas fórmulas</p><p>comumente usadas são as distribuições beta e triangular.</p><p>As fórmulas são:</p><p>• Distribuição triangular: 𝑡𝐸 = (𝑡𝑂 + 𝑡𝑀 + 𝑡𝑃) / 3</p><p>• Distribuição Beta (da técnica PERT tradicional): 𝑡𝐸 = (𝑡𝑂 + 4𝑡𝑀 + 𝑡𝑃) / 6</p><p>As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição</p><p>assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem a faixa de incerteza</p><p>sobre a duração esperada.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das</p><p>atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma</p><p>visando criar o modelo do cronograma do projeto. O principal benefício deste</p><p>processo é que a inserção das atividades do cronograma, suas durações,</p><p>recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de</p><p>elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas</p><p>planejadas para a conclusão das atividades do projeto.</p><p>O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é muitas vezes um</p><p>processo iterativo. O modelo de cronograma é usado para definir as datas</p><p>planejadas de início e fim das atividades e marcos do projeto com base na</p><p>exatidão das entradas. O desenvolvimento do cronograma pode requerer a</p><p>análise e revisão das estimativas de duração e de estimativas de recursos para</p><p>criar o modelo de cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha</p><p>de base para acompanhar o seu progresso. Uma vez que as datas de início e fim</p><p>das atividades tenham sido definidas, é comum que membros da equipe sejam</p><p>designados para realizar a revisão das suas atividades designadas para confirmar</p><p>que as datas de início e fim não apresentam qualquer conflito com os</p><p>calendários dos recursos ou atividades designados para outros projetos ou tarefas</p><p>e são, dessa</p><p>forma, ainda válidas. À medida que o trabalho avança, a revisão e a</p><p>manutenção do modelo de cronograma do projeto para sustentar um</p><p>cronograma realista continuam sendo executadas durante todo o projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Método Caminho Crítico</p><p>O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração</p><p>mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da</p><p>rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede do</p><p>cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término</p><p>mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de</p><p>recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da</p><p>rede do cronograma. Nesse exemplo, o caminho mais longo inclui as atividades</p><p>A, C e D e, assim sendo, a sequência de A-C-D é o caminho crítico. O caminho</p><p>crítico é a</p><p>sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto,</p><p>que determina a menor duração possível do projeto. As datas resultantes de início</p><p>e término mais cedo e início e término mais tarde não são necessariamente o</p><p>cronograma do projeto, mas sim uma indicação dos períodos de tempo dentro</p><p>dos quais a atividade poderia ser executada, usando os parâmetros inseridos no</p><p>modelo do cronograma para durações de atividades, relações lógicas,</p><p>antecipações, esperas, e outras restrições conhecidas. O método do caminho</p><p>crítico é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do</p><p>cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.</p><p>Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela</p><p>quantidade de tempo que uma atividade do mesmo pode ser atrasada ou</p><p>estendida a partir da sua data de início mais cedo sem atrasar a data de término</p><p>do projeto ou violar uma restrição do cronograma, o que chamamos de “folga</p><p>total.” Um caminho crítico do MCC (método do caminho crítico) é normalmente</p><p>caracterizado por uma folga total igual a zero no caminho crítico. Quando</p><p>implementados com sequenciamento do método do diagrama</p><p>de precedência (MDP), os caminhos críticos podem ter uma folga total positiva,</p><p>igual a zero ou negativa, dependendo das restrições aplicadas. Qualquer</p><p>atividade no caminho crítico é chamada de atividade de</p><p>caminho crítico. A folga total positiva é causada quando o caminho de volta é</p><p>calculado a partir de</p><p>uma restrição do cronograma que é mais tarde que a data</p><p>de término mais cedo que foi calculada durante o cálculo do caminho de ida. A</p><p>folga total negativa é causada quando uma restrição nas datas mais tarde é</p><p>violada pela duração e lógica. As redes do cronograma podem ter múltiplos</p><p>caminhos quase críticos. Muitos pacotes de software permitem que o usuário</p><p>defina os parâmetros usados para determinar o(s) caminho(s)</p><p>crítico(s). Ajustes às durações da atividade (se mais recursos ou menos escopo</p><p>podem ser providenciados), relações lógicas (se as relações forem arbitradas no</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>início), antecipações e esperas, ou outras restrições do cronograma podem ser</p><p>necessárias para produzir caminhos de rede com folga total zero ou folga total</p><p>positiva. Uma vez que a folga total para um caminho da rede tenha sido</p><p>calculada, a folga livre, isto é, a quantidade de tempo que uma atividade do</p><p>cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de</p><p>qualquer atividade sucessora, ou violar uma restrição do cronograma pode</p><p>também ser determinada.</p><p>Delineamento do Cronograma</p><p>As saídas de um modelo de cronograma são apresentações do cronograma. O</p><p>cronograma do projeto é uma saída de um modelo de cronograma que</p><p>apresenta a conexão de atividades com datas, durações, marcos e recursos</p><p>planejados. O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início e de</p><p>término planejadas para cada atividade. Se o planejamento de recursos for feito</p><p>numa fase inicial, então o cronograma do projeto permanecerá preliminar até as</p><p>designações dos recursos serem confirmadas e as datas de início</p><p>e término agendadas serem estabelecidas. Esse processo normalmente acontece</p><p>o mais tardar antes do término do plano de gerenciamento do projeto. O</p><p>cronograma alvo de um projeto também pode ser realizado com as datas de</p><p>início e de término alvo definidas para cada atividade. O cronograma do</p><p>projeto pode ser apresentado num formato resumido, algumas vezes chamado</p><p>de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado</p><p>detalhadamente. Embora um modelo do cronograma de projeto possa ser</p><p>apresentado em formato tabular, ele é com mais frequência apresentado</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>graficamente, usando-se um ou</p><p>mais dos seguintes formatos, que são classificados como apresentações:</p><p>• Gráficos de barras: Esses gráficos, também conhecidos como Diagramas de</p><p>Gantt, representam as informações do cronograma em que as atividades são</p><p>listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações</p><p>das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com</p><p>as datas de início e término. Os gráficos de barras são de leitura relativamente</p><p>fácil e</p><p>frequentemente são usados em apresentações gerenciais. Para controle e</p><p>comunicação gerencial, a atividade de resumo mais ampla e mais abrangente,</p><p>algumas vezes chamada de atividade sumarizadora, é usada entre marcos ou</p><p>através de múltiplos pacotes de trabalho interdependentes,</p><p>sendo mostrada em relatórios de gráfico de barras. Um exemplo é a parte de</p><p>resumo do cronograma que é apresentada num formato estruturado como EAP.</p><p>• Gráficos de marcos: Esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras, porém</p><p>identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais</p><p>importantes e interfaces externas chaves. Um exemplo está representado no</p><p>cronograma de marcos.</p><p>• Diagramas de rede do cronograma do projeto: Esses diagramas são geralmente</p><p>apresentados no formato de diagrama de atividade no nó mostrando atividades</p><p>e relações sem uma escala de tempo, às vezes chamados de diagrama de</p><p>lógica pura, ou no formato de diagrama de rede do cronograma com escala de</p><p>tempo, às vezes chamado de gráfico de barras lógico. Esses diagramas, com</p><p>informações sobre as datas das atividades, normalmente mostram tanto a lógica</p><p>da rede do projeto como suas atividades de cronograma de seu caminho crítico.</p><p>Esse exemplo também mostra como cada pacote de trabalho é planejado como</p><p>uma série de atividades relacionadas. Outra apresentação do diagrama de rede</p><p>do cronograma do projeto é um diagrama lógico com escala de tempo. Esses</p><p>diagramas incluem uma escala de tempo e barras que representam a duração</p><p>das atividades com as relações lógicas. É otimizado para mostrar as relações</p><p>entre as atividades onde qualquer número de atividade pode aparecer na</p><p>mesma linha do diagrama em sequência.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>PERT – Program Evaluation and Review Technique</p><p>PERT – Program Evaluation and Review Techique, que em tradução livre para o</p><p>português significa Técnica para Avaliação e Revisão do Programa, é uma</p><p>ferramenta de Gestão de Projetos amplamente utilizados para o planejamento e</p><p>coordenação projetos de grande escala. Ela pode ser considerada como um</p><p>roteiro para um determinado programa ou projeto em que todos os principais</p><p>elementos (eventos) foram completamente identificados, juntamente com as</p><p>suas interrelações correspondentes.</p><p>Os gráficos PERT são muitas vezes construídos de trás para frente, porque, para</p><p>muitos projetos, a data final é fixa e o contratante tem a flexibilidade final.</p><p>Um elemento básico da ferramenta é identificar as atividades críticas em que</p><p>existe a dependência de outras atividades. A técnica é muitas vezes referida</p><p>como PERT / CPM, o CPM a sigla para “Critical Path Method” ou "Método do</p><p>Caminho Crítico”.</p><p>PERT foi desenvolvida durante a década de 1950 por conta dos esforços da</p><p>Marinha dos Estados Unidos e alguns de seus empreiteiros que trabalham no</p><p>projeto de mísseis Polaris. Preocupado com o arsenal nuclear crescente da União</p><p>Soviética, o governo dos EUA queria concluir o projeto Polaris o mais rápido</p><p>possível. A Marinha usou PERT para coordenar os esforços de alguns 3.000</p><p>empreiteiros envolvidos com o projeto. Especialista creditado PERT com</p><p>encurtando a duração do projeto por dois anos. Desde então, todos os</p><p>fornecedores do governo foram obrigados a utilizar PERT ou uma técnica de</p><p>análise de projeto semelhante para todos os principais contratos com o governo.</p><p>Diagrama de Rede na PERT</p><p>A principal característica da análise PERT é um diagrama de rede que fornece</p><p>uma representação visual das principais atividades do projeto e a sequência em</p><p>que devem ser preenchidos. As atividades são definidas como etapas distintas</p><p>para a conclusão do projeto que consomem tempo ou recursos.</p><p>A sequência de atividades que conduzam a partir do ponto do diagrama para o</p><p>ponto final do diagrama de partida é denominado caminho. A quantidade de</p><p>tempo necessário para concluir o trabalho envolvido em qualquer caminho pode</p><p>ser figurado somando os tempos estimados de todas as atividades ao longo desse</p><p>caminho. O caminho com o tempo total de mais longo é então chamado de</p><p>"caminho crítico", daí o termo CPM. O caminho crítico é a parte mais importante</p><p>do diagrama para os gestores: determina a data de conclusão do projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Atrasos na execução de atividades ao longo do caminho crítico exigem uma</p><p>extensão do prazo final para o projeto. Se um gerente de espera para encurtar o</p><p>tempo necessário para completar o projeto, ele ou ela deve se concentrar em</p><p>encontrar</p><p>maneiras de reduzir o tempo envolvido em atividades ao longo do</p><p>caminho crítico.</p><p>As estimativas de tempo gerentes fornecem para as diversas atividades que</p><p>compõem um projeto envolvem diferentes graus de certeza. Quando as</p><p>estimativas de tempo podem ser feitas com um alto grau de certeza, elas são</p><p>chamadas de estimativas determinísticas. Quando eles estão sujeitos à variação,</p><p>eles são chamados estimativas probabilísticas. Ao usar a abordagem</p><p>probabilística, os gestores fornecer três estimativas para cada atividade: uma</p><p>estimativa otimista; uma estimativa pessimista; e a estimativa mais provável.</p><p>Métodos estatísticos podem ser usados para descrever o grau de variabilidade</p><p>nestas estimativas, e, assim, o grau de incerteza no tempo fornecida para cada</p><p>atividade. O cálculo do desvio padrão de cada caminho fornece uma estimativa</p><p>probabilística do tempo requerido para completar o projeto global.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Análise PERT</p><p>Os gerentes podem obter uma grande quantidade de informações através da</p><p>análise de diagramas de rede de projetos. Por exemplo, diagramas de rede</p><p>mostram a sequência de atividades envolvidas em um projeto. A partir desta</p><p>sequência, os gestores podem determinar quais atividades devem ocorrer antes</p><p>que outras possam começar, e que pode ocorrer independentemente uma da</p><p>outra. Os gerentes também podem obter informações valiosas através do exame</p><p>que não seja o caminho caminhos críticos. Uma vez que estes caminhos</p><p>necessitam de menos tempo para concluir, que muitas vezes podem ocorrer</p><p>ajustes sem afetar o tempo de conclusão do projeto. A diferença entre o</p><p>comprimento de um dado caminho e o comprimento do caminho crítico é</p><p>conhecido como folga. Saber onde folga situa-se ajuda os gestores para alocar</p><p>recursos escassos e direcionar seus esforços para controlar atividades.</p><p>Para problemas complexos envolvendo centenas de atividades, os</p><p>computadores são usados para criar e analisar as redes do projeto. A entrada de</p><p>informações sobre o projeto no computador inclui o tempo de início mais cedo</p><p>para cada atividade, tempo de término mais cedo para cada atividade, tempo</p><p>mais tarde de início para cada atividade, e tempo mais cedo de término para</p><p>cada atividade sem atrasar o término do projeto. A partir desses valores, um</p><p>algoritmo de computador pode determinar a duração do projeto esperado e as</p><p>atividades localizadas no caminho crítico. Os gerentes podem usar essas</p><p>informações para determinar onde o tempo de projeto pode ser encurtado</p><p>através da injeção de recursos adicionais, como trabalhadores ou</p><p>equipamentos. Escusado será dizer que a solução do algoritmo é fácil para o</p><p>computador, mas a informação resultante só vai ser tão boa quanto às</p><p>estimativas originalmente feitas. Assim o sucesso da técnica PERT depende das</p><p>boas estimativas e suposições às vezes inspirados.</p><p>PERT oferece uma série de vantagens para os gestores. Por exemplo, os obriga a</p><p>organizar e quantificar as informações do projeto e fornece-las como um display</p><p>gráfico do projeto. Ela também ajuda a identificar quais atividades são essenciais</p><p>para o tempo de conclusão do projeto e devem ser vigiadas de perto, e que</p><p>atividades envolvem tempo de folga e pode ser adiada sem afetar o tempo de</p><p>conclusão do projeto. As principais desvantagens do PERT encontram-se na</p><p>natureza da realidade: sistemas e planos complexos, com muitos fornecedores e</p><p>canais de fornecimento envolvidos, por vezes, tornam difícil prever exatamente o</p><p>que vai acontecer. A técnica funciona melhor em projetos de engenharia bem</p><p>compreendidos onde a experiência suficiente existe para prever com precisão as</p><p>tarefas com antecedência.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 5</p><p>Programação da Parada</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Planejamento da Manutenção</p><p>O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa também</p><p>contribui para eficiência em todos os processos organizacionais. Este pode ser de</p><p>longo, médio ou em curto prazo. O planejamento é o processo de determinar</p><p>como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus</p><p>objetivos. Planejar é uma atividade gerencial fundamental independentemente</p><p>do tipo de organização que esteja sendo gerenciado. Por meio do planejamento</p><p>a empresa pode contribuir para suas expectativas futuras.</p><p>O ato de planejar é entender e considerar a situação atual para ter visão de</p><p>futuro influenciando as decisões tomadas no presente e assim poder atingir</p><p>determinados objetivos vindouros. Este plano pode ser traçado baseado nas</p><p>informações passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele curto,</p><p>médio ou longo prazo.</p><p>O processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos</p><p>sistemas internos e das relações com o ambiente. A organização que planeja</p><p>procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,</p><p>como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia. Assim, fica evidenciado, o</p><p>alto nível de importância que o planejamento exerce dentro das organizações,</p><p>bem como, a necessidade de sua utilização de forma correta.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O planejamento pode ser visto como uma direção a ser escoltada para alcançar</p><p>um objetivo desejado, salientando ainda que para planejar é necessário</p><p>decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em</p><p>cada alternativa escolhida.</p><p>O Planejamento define basicamente:</p><p>✓ O que fazer;</p><p>✓ Por que fazer;</p><p>✓ Como fazer;</p><p>✓ Quem deve fazer;</p><p>✓ Com o que vai fazer.</p><p>Tipos de Planejamento</p><p>No contexto organizacional o planejamento está dividido em três âmbitos, são</p><p>eles: estratégico, tático e operacional.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Programação da Manutenção</p><p>Os serviços de manutenção na indústria demandam uma análise</p><p>complexa para o programador, pois envolvem várias atividades</p><p>paralelas, tratando com profissionais de formação diferentes,</p><p>equipamentos, ferramentas especiais, dispositivos de segurança,</p><p>equipamentos de movimentação de carga, e materiais diversos. Esta</p><p>complexidade não é passível de ser tratada apenas pela mente</p><p>humana usando recursos básicos, como papel e caneta como foram</p><p>durante muito tempo.</p><p>O advento dos softwares de manutenção, das planilhas eletrônicas e de</p><p>softwares de gerenciamento de projetos permitiu um avanço significativo,</p><p>cobrindo uma boa parte das situações encontradas nos serviços de manutenção.</p><p>A avaliação da capacidade existente é verificada nas planilhas eletrônicas, os</p><p>softwares de gerenciamento de projetos conseguem sequenciar atividades em</p><p>série e em paralelo para uma tarefa específica, e os softwares da área de</p><p>manutenção permitem listar todas as tarefas de manutenção, apontar a sua</p><p>periodicidade, recursos necessários, quantidade de recurso exigida para cada</p><p>tarefa e a reserva de equipamentos e materiais para executá-las. Com isto</p><p>consideramos que estamos cobertos totalmente. Porém quando a programação</p><p>de serviços ganha dimensões maiores pela quantidade de tarefas, a solução</p><p>tradicional é buscarmos</p><p>de natureza operacional, que vai permitir a</p><p>liberação e a execução dos serviços propostos; serviços de engenharia para</p><p>execução dos novos projetos; atividades de manutenção realizadas por mão de</p><p>obra especializada em mecânica, elétrica, instrumentação, solda ou serviços</p><p>complementares, como é o caso da montagem de andaimes, uso de guindastes</p><p>e outros que permitam a execução das tarefas. Contudo há outras atividades</p><p>que vão criar os meios necessários, para possibilitar a execução do evento, como</p><p>é o caso do armazenamento, transporte, instalações avançadas e outras que</p><p>permitem a execução plena do evento.</p><p>Neste contexto, este livro vai mostrar a necessidade de inserir as atividades de</p><p>logística ou suporte operacional ao planejamento da parada de manutenção.</p><p>Permitindo desse modo, a operacionalização desses serviços, de modo seguro</p><p>para os colaboradores, meio ambiente, a integridade dos equipamentos, bem</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>como permitir que os objetivos traçados no evento, no que tange escopo, prazo,</p><p>custo e qualidade sejam alcançados.</p><p>Objetivo da Parada</p><p>As paradas de manutenção visam restaurar e/ou melhorar as condições dos</p><p>equipamentos e instalações.</p><p>A questão manutenção na empresa tem fator preponderante na redução de</p><p>custos, visto que esta é considerada como atividade importante um setor de</p><p>suporte a produção e consequentemente, está interligada diretamente a todas</p><p>as áreas de produção e faz parte contexto de Gestão Empresarial, trata-se de</p><p>uma área fundamental para as empresas. Nessas premissas, as paradas de</p><p>manutenção devem ser tratadas como investimento na empresa, pois, além de</p><p>manter determinado o bom funcionamento, mantém também o processo</p><p>produtivo.</p><p>Para que a empresa continue competitiva no mercado é necessário que todos os</p><p>setores estejam focados no objetivo da empresa e trabalhem para que o mesmo</p><p>venha a ser realizado. Para que isso ocorra é necessário que o setor de</p><p>manutenção tenha um gerenciamento estruturado a partir de um conjunto de</p><p>práticas de manutenção bem definidas, sólidas e disseminadas por todo o setor,</p><p>assegurando os resultados e metas para sobrevivência da empresa. Uma</p><p>manutenção gerenciada adequadamente contribuirá para qualidade e</p><p>produtividade do produto, minimizará custos de produção, terá controle total e</p><p>será mais ágil nos processos industriais garantindo uma vantagem competitiva</p><p>para a empresa, sobre os concorrentes. Em relação à manutenção industrial, esta</p><p>torna se uma ferramenta tão importante quanto outras áreas industriais, bem</p><p>como torna o relevante quanto a logística, qualidade, manufatura ou</p><p>engenharia. Considera se que a boa manutenção industrial contribui da mesma</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>forma para a produtividade e a qualidade industrial, sendo vital para garantir o</p><p>sucesso produtivo favorecendo a empresa. Portanto é importante fazer um bom</p><p>planejamento de manutenção na empresa, pois o mesmo vai gerar</p><p>produtividade e, consequentemente, lucratividade.</p><p>Nesta premissa é importante ressaltar que a função da parada de manutenção</p><p>deve estar ligada à missão da organização, para que possa ser abordada de</p><p>uma forma geral, caracterizando como fator responsável pelo funcionamento</p><p>das instalações, dentro de condições que garantam, basicamente, a qualidade</p><p>dos produtos finais e a produtividade dos processos. De forma geral, manutenção</p><p>nada mais é que qualquer técnica que visa manter e/ou prolongar o bom</p><p>funcionamento de equipamentos, ferramentas e estrutura pelo maior tempo</p><p>possível. Na atual conjuntura, a concorrência entre as empresas se torna cada</p><p>vez mais acirrada. Portanto, percebe-se a importância de ter um fluxo de</p><p>trabalho produtivo eficaz. Nessa perspectiva, a visão da manutenção torna se um</p><p>dos fatores de fundamental importância para a sobrevivência de uma</p><p>organização, garantindo o prolongamento da vida útil de equipamentos,</p><p>estrutura, ferramentas e até mesmo pessoas.</p><p>Em resumo, as paradas de manutenção têm como objetivo principal elevar os</p><p>índices de Confiabilidade e Disponibilidade dos equipamentos industriais.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Glossário da Gestão de Paradas de Manutenção / Gestão de</p><p>Projetos</p><p>Ação: Uma medida que visa influenciar o curso de um Projeto.</p><p>Ação corretiva: Ação implementada para eliminar as causas, após detecção de</p><p>uma não conformidade, um defeito ou uma situação indesejável. Não confundir</p><p>com correção: ação de reparo, ou retrabalho ou de ajuste relacionada ao</p><p>tratamento de uma não conformidade (efeito) e não à eliminação de sua causa.</p><p>Ação de contingência: Tipo de resposta que será dada para reduzir o impacto,</p><p>quando o risco ocorrer. Ação para evitar: Tipo de medida a ser adotada para</p><p>evitar a ocorrência do risco. São ações voltadas para eliminar uma ameaça</p><p>específica, normalmente neutralizando as suas causa. Ação para mitigar: Tipo de</p><p>ação que visa a reduzir a probabilidade do risco ocorrer.</p><p>Ação preventiva: Ação implementada para eliminar as causas, após admitir a</p><p>possível ocorrência futura de uma não conformidade, um defeito ou uma</p><p>situação indesejável.</p><p>Aceitação do Projeto: Aprovação dos resultados do projeto. Acompanhamento:</p><p>Identificar, avaliar e relatar o desempenho do projeto a partir da comparação</p><p>entre o planejado e o executado.</p><p>Adiamento: Período de tempo em que uma atividade foi atrasada com relação</p><p>ao plano de linha de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas</p><p>reais de execução (início ou término) das atividades são posteriores às datas</p><p>planejadas na linha de base ou quando as durações reais são mais longas que as</p><p>durações de linha de base.</p><p>Agente de Desenvolvimento Organizacional: Pessoa capaz de desenvolver</p><p>comportamentos, atitudes e processos que possibilitam à organização</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>transacionar proativa e interativamente com os diversos aspectos do ambiente e</p><p>do sistema considerados. Ver também desenvolvimento organizacional.</p><p>Alocação de recurso: Atribuição de recursos humanos para o desenvolvimento</p><p>de atividades em um determinado projeto. Alta Direção: Abrange os executivos</p><p>ou líderes de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade principal</p><p>pelo desempenho e pelos resultados da organização. Ver também gerência.</p><p>Análise dos Interessados: Análise das organizações, grupos ou pessoas</p><p>interessadas ou envolvidas no projeto a fim de conhecer as suas expectativas e</p><p>anseios com relação ao projeto, bem como os potenciais e interesses para</p><p>contribuir. A análise dos interessados é entrada importante para a definição da</p><p>estrutura organizacional do projeto e das respectivas responsabilidades e para o</p><p>gerenciamento da comunicação.</p><p>Análise PERT: Processo de estimativa de duração para atividades a partir de três</p><p>cenários: o mais provável (M), o mais otimista (O) e o mais pessimista (P), com</p><p>aplicação da fórmula (O + 4M + P)/6.</p><p>Anomalia: Uma situação indesejável que já ocorreu, que continua ocorrendo ou</p><p>que pode vir a ocorrer, relativamente a algum item previsto no projeto (prazo,</p><p>custo, qualidade).</p><p>Aprendizagem: A aquisição e compreensão de informações que podem levar à</p><p>melhoria ou mudança. Pode-se diferenciar entre aprendizagem organizacional e</p><p>aprendizagem individual.</p><p>Aprendizagem Individual: Inclui capacitação, treinamento e profissionalização de</p><p>pessoas.</p><p>Aprendizagem Organizacional: Inclui a aplicação</p><p>mais recursos, como programadores e equipamentos,</p><p>mesmo sabendo que esta capacidade de obter recursos não é infinita. O que</p><p>este trabalho pretende mostrar é que existe uma lacuna que é preenchida pela</p><p>experiência dos programadores, mas a estes pouco é dado em suporte de</p><p>ferramentas para que possa simular as possibilidades de solução que ele</p><p>vislumbra antes de tomar uma decisão.</p><p>Programação Diária de Manutenção x Grande Parada</p><p>Grande parte da indústria brasileira utiliza na sua programação de produção os</p><p>softwares de gerenciamento de projetos auxiliados pelos softwares de</p><p>manutenção. Fundamentalmente um gera as tarefas previstas e o outro detalha</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>as atividades, estabelecendo os pré-requisitos para cada etapa, o uso de</p><p>recursos e se necessário à equalização dos recursos, depois são feitas as reservas</p><p>de recurso no outro software.</p><p>Existe uma diferença muito grande em programar atividades rotineiras de</p><p>manutenção e programar tarefas para uma grande parada para manutenção.</p><p>A Programação diária da manutenção é feita de forma sistemática, por meio de</p><p>softwares ou qualquer outra ferramenta que seja capaz de manter o</p><p>planejamento estimado para as tarefas de manutenção.</p><p>A programação para uma Grande Parada deve ser tratada como um projeto,</p><p>pois envolvem muitas pessoas (vários setores da empresa), os custos são maiores e</p><p>na maioria das vezes o cronograma é apertado. Ou seja, qualquer deslize,</p><p>qualquer falha, por menor que seja, irá gerar uma série de problemas de grande</p><p>porte e prejudiciais às finanças da empresa.</p><p>As grandes paradas para manutenção são implantadas por 5 fatores:</p><p>✓ A probabilidade de falha dos equipamentos;</p><p>✓ O ciclo de vida entre as paradas;</p><p>✓ A margem de contribuição ao negócio;</p><p>✓ A disponibilidade de mão-de-obra;</p><p>✓ O tempo de planejamento.</p><p>O cronograma deve ser estabelecido levando em conta três principais fatores:</p><p>✓ As necessidades da produção;</p><p>✓ A história de paradas similares anteriores;</p><p>✓ Estimativas da manutenção e inspeção sobre o volume de atividades de</p><p>manutenção esperados para a próxima parada.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 6</p><p>Gestão de Mão de Obra</p><p>e Serviços</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Definição da Equipe</p><p>Dentro do ambiente de gerenciamento é muito importante identificar os</p><p>aspectos que envolvem a relação entre líder e liderados. Podemos dizer que a</p><p>equipe, normalmente, é o reflexo de sua liderança, assim como os filhos são</p><p>reflexos de seus pais.</p><p>O processo de formação da equipe se inicia com a indicação do líder, que a</p><p>partir de algumas premissas irá escolher seu time. E a pergunta é: como escolher</p><p>o time certo?</p><p>Segundo o PMBOK o líder deve observar na formação de sua equipe as</p><p>características de cada indivíduo, procurando identificar suas disponibilidades,</p><p>capacidade, experiências, interesse e custo. Isso ajuda a levantar o perfil dos</p><p>liderados e a certeza de que os recursos humanos mobilizados terminarão o</p><p>projeto.</p><p>Com time certo, envolvido, capacitado, incentivado e treinado, com uma</p><p>comunicação adequada, é possível atingir níveis de crescimento cada vez mais</p><p>alto, podendo chegar acima das metas estabelecidas.</p><p>Perfil do Líder</p><p>Há lideres que se desesperam quando os obstáculos começam a aparecer. Não</p><p>têm sabedoria suficiente para compreender que as dificuldades fazem parte das</p><p>grandes conquistas.</p><p>Um líder não precisa ser um super-herói, no entanto, ele precisa entender quando</p><p>é que as coisas não estão indo bem ou não estão funcionando adequadamente,</p><p>e solicitar ajuda.</p><p>A palavra líder no dicionário da língua portuguesa quer dizer indivíduo que chefia,</p><p>orienta, guia, conduz. Chesty Puller, considerado por muitos como “Mr. Marinha”,</p><p>declarou uma vez que o corpo da marinha necessitava de homens que</p><p>pudessem liderar, e não comandar. Um comandante diz às pessoas o que fazer,</p><p>um líder mostra o que fazer através do próprio exemplo.</p><p>O líder precisa desenvolver suas habilidades interpessoais de tal forma, que os</p><p>membros da sua equipe aumentem a cada dia a cooperação e ajudem a</p><p>reduzir os problemas da organização.</p><p>Vejamos algumas qualidades necessárias em um líder:</p><p>• Persistência e iniciativa: não desiste tão facilmente. Não abandona e foge</p><p>diante do primeiro sinal de problema, nem pára diante dos obstáculos. Caminha</p><p>com entusiasmo, tem uma atitude positiva, é dedicado e tem coragem. Não</p><p>espera alcançar o alvo de maneira fácil, como se apenas pudesse deslizar,</p><p>escorrer pelo monte ou navegar em águas tranqüilas.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• Estável: o líder vive sob pressão. Pressões que vem de todos os lados, de todos</p><p>os tipos de pessoas, pressão positiva e negativa. As pressões comuns da vida</p><p>sempre virão sobre o líder: pressões financeiras, familiares, enfermidades</p><p>prolongadas, etc. A estabilidade é uma das qualidades fundamentais na vida de</p><p>um líder, e ela existe quando ele acredita e se mantém firme na sabedoria e no</p><p>controle da situação. A confiança é a chave da estabilidade.</p><p>• Capacidade Organizacional: Ele consegue unir as pessoas em sua equipe.</p><p>Sabe que, trabalhando juntos, se forem unidos e organizados, os alvos serão</p><p>alcançados.</p><p>“Nenhum de nós é mais competente sozinho do que todos nós unidos</p><p>e motivados.”</p><p>Organização pessoal é algo que se pode aprender. Vejamos algumas chaves</p><p>que poderão ajudar o líder a se organizar:</p><p>a) Ter uma visão realista de sua própria capacidade;</p><p>b) Ter capacidade de realizar o que quiser obedecendo a ordem de</p><p>importância;</p><p>c) Ter o bom senso para planejar o tempo e flexibilidade para os imprevistos;</p><p>d) Definir seu trabalho em termos específicos, dividindo-o em unidades funcionais</p><p>e realizáveis;</p><p>e) Preencher os cargos mais importantes com membros mais treinados;</p><p>f) Examine cada membro, para certificar que estão conseguindo realizar a parte</p><p>que lhes foi designado.</p><p>• Ser Crítico e Criativo: As duas qualidades estão colocadas lado a lado, por</p><p>estarem relacionados entre si, ainda que algumas pessoas tenham apenas uma</p><p>delas. A mente critica, é capaz de inovar e apresentar novas idéias. Já a mente</p><p>criativa tem de fazer duas coisas: ter um bom senso para escolher a melhor entre</p><p>as dez novas idéias que lhe fervilham a mente, e implementá-la imediatamente.</p><p>Se a mente julgadora for dominante, o líder será alguém estável, pensador,</p><p>metódico e produtivo. Se o traço criativo sobressai, o líder usará seu faro para</p><p>tomada de decisões.</p><p>• Ser um Integrador: o líder precisa conhecer cada membro da sua equipe. Seus</p><p>sonhos, metas, aspirações, hobbies, um pouco da história de vida de cada um. A</p><p>integração facilita a comunicação, cria relacionamentos e cumplicidade.</p><p>Cumplicidade é ter metas em comum. O bom líder sabe que cada pessoa tem</p><p>seu tempo, seu rítimo. Ele precisa aceitar as diferenças, evitar o julgamento e criar</p><p>um ambiente de confiança.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Forme o Time Certo</p><p>• Estabeleça com clareza a missão: a equipe do projeto tem que conhecer o</p><p>rumo a seguir e os objetivos da empresa. Antes de qualquer ação, o lider tem que</p><p>dividir com seu time os objetivos e a missão maior da empresa.</p><p>• Defina a visão: os melhores resultados em projetos são obtidos através da</p><p>sinergia entre os membros da</p><p>equipe. Um ambiente de projeto, onde existe um</p><p>espírito de competição entre as equipes, a visão se torna difusa, e é difícil a</p><p>compreensão do caminho a seguir.</p><p>• Defina os planos e processos: os planos precisão ser postos em prática, pois</p><p>cada atividades a ser desenvolvida necessita de pessoas diferentes,</p><p>combinações variadas de habilidades e comportamento. Os planos devem ser</p><p>decompostos de forma que seja possível gerenciar o processo de identificação</p><p>das competências dos membros da equipe.</p><p>• Harmonize e inter-relacione a equipe: será fundamental harmonizar e inter-</p><p>relacionar o trabalho de cada equipe de forma a viabilizar o cumprimento do</p><p>plano. O conhecimento de cada membro de equipe, seus sonhos, metas,</p><p>aspirações, hobbies e história de vida, são fundamentais. A integração também</p><p>facilita a comunicação, cria realacionamentos e cumplicidade.</p><p>• Defina as habilidades de cada membro: defina o perfil comportamental</p><p>necessário para o cumprimento de cada processo. Defina os comportamentos</p><p>desejados e não desejados, visando estabelecer as demandas comportamentais.</p><p>O bom líder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seu rítimo e cabe a ele definir</p><p>qual o processo e tarefa são realmente adequados para cada membro.</p><p>• Exerça uma comunicação eficaz: a coisa mais importante na comunicação é</p><p>ouvir o que não está sendo dito, segundo Peter F. Drucker. Comunicação eficaz</p><p>acontece quando a mensagem enviada é recebida e entendida conforme</p><p>pretendia o emissor. Para isso os membros da equipe deverão desenvolver suas</p><p>habilidades de comunicação de forma a ouvir atentamente, pensar</p><p>objetivamente, discutir abertamente, desenvolver sensibilidade e responder</p><p>rapidamente às necessidades em evidência.</p><p>• Mantenha a satisfação do time: não é somente a remuneração que atraem e</p><p>retêm os talentos, é a capacidade de desafiar, criar oportunidades e sentimento</p><p>de causa que formam grandes equipes. Conhecer os valores de cada membro é</p><p>de vital importância para construir um ambiente de trabalho e de relações</p><p>pessoais que propiciem a satisfação profissional. Não basta realizar promoções</p><p>internas, o líder deve traçar um plano de gerenciamento de talentos e criar</p><p>planos de sucessão, de forma que os membros da equipe estejam preparados</p><p>para novas responsabilidades.</p><p>• Faça-se um líder: o líder é o maior exemplo e suas condutas são o reflexo de</p><p>outras, ele é o grande maestro ou terrorista do ambiente. Desenvolva sua equipe,</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>aprimore à suas habilidades e do seu time. Trabalhe buscando sempre os</p><p>resultados, mas nunca se esqueça do respeito, espírito de união e a cooperação</p><p>entre todos. Indique o caminho, estimule-os a vencer obstáculos, a superar</p><p>tormentas e celebrar as conquistas.</p><p>Equipe Própria x Equipe Terceirizada</p><p>Uma das grandes dúvidas dos Gestores de Manutenção que trabalham</p><p>diretamente com paradas de manutenção é decidir quando terceirizar os</p><p>trabalhos ou realizar com a equipe própria.</p><p>Essa é uma decisão que depende de muita análise e estudo, para que todos os</p><p>trabalhos sejam realizados de forma segura, confiável e que caiba dentro do</p><p>orçamento da parada de manutenção.</p><p>Se o gestor terceirizar atividades em excesso, com certeza ele terá problemas</p><p>relacionados à custo, qualidade das tarefas e prazo.</p><p>Se o gestor não terceirizar nenhuma atividade, ele também terá problemas. Mas</p><p>dessa vez ligados à sobrecarga da equipe, falta de contingente, falta de</p><p>qualidade nos serviços que dependem capacidade técnica específica e aos</p><p>prazos que não serão cumpridos levando em consideração ao baixo contingente</p><p>para atender a alta demanda.</p><p>Uma saída para tornar a tomada de decisão mais fácil, é seguir uma Matriz de</p><p>Priorização de Atividades e levar em consideração quatro fatores básicos para</p><p>decidir o que deve ou não ser terceirizado.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Os quatro fatores são:</p><p>Com base nos níveis de Risco, Valor Agregado, Confiabilidade e Conhecimento</p><p>Técnico que a atividade exige, é possível definir quem deve realizar o trabalho.</p><p>Utilizando a tabela acima como exemplo, fica bastante claro até que ponto</p><p>cada equipe deve ir e aponta o momento certo de acionar uma equipe</p><p>terceirizada, contratar um serviço ou mão-de-obra.</p><p>Essa matriz deve ser aplicada em todas as atividades da Parada de Manutenção,</p><p>facilitando a tomada de decisão e deixando transparente qual é a política que a</p><p>empresa adota no momento de escolher o que deve ou não ser terceirizado.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Definição das Responsabilidades</p><p>Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos</p><p>membros da equipe. A maioria dos formatos correspondem a um dos três tipos:</p><p>hierárquicos, matriciais e em formatos de texto. Além disso, algumas designações</p><p>do projeto estão listadas em planos auxiliares, tais como os planos de</p><p>gerenciamento de riscos, qualidade ou comunicações. Independentemente do</p><p>método usado, o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um</p><p>responsável bem definido, e que todos os membros da equipe entendam</p><p>claramente seus papéis e responsabilidades. Por exemplo, um formato</p><p>hierárquico pode ser usado de um modo mais generalizado, enquanto um</p><p>formato de texto pode ser mais adequado para documentar as</p><p>responsabilidades detalhadas.</p><p>Gráficos hierárquicos: A estrutura de organograma tradicional pode ser usada</p><p>para mostrar posições se relações em um formato gráfico de cima para baixo. As</p><p>estruturas analíticas do projeto (EAPs) designadas para mostrar como as entregas</p><p>do projeto são desdobradas em pacotes de trabalho fornecem uma visão das</p><p>áreas de responsabilidade de um modo geral. Enquanto a EAP mostra um</p><p>desdobramento das entregas do projeto, a estrutura analítica organizacional</p><p>(EAO) é organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes</p><p>da organização existentes, com as atividades ou os pacotes de trabalho do</p><p>projeto listados sob cada departamento. Um departamento operacional, como</p><p>tecnologia da informação ou compras, pode ver todas as suas responsabilidades</p><p>de projeto observando sua parte da EAO. A estrutura analítica dos recursos (EAR)</p><p>é uma lista hierárquica dos recursos organizada por categoria e tipo de recursos,</p><p>usada para facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto. Cada nível</p><p>descendente (mais baixo) representa uma descrição cada vez mais detalhada</p><p>do recurso até que seja suficientemente pequeno para o uso em conjunto com a</p><p>estrutura analítica do projeto (EAP) para permitir o planejamento, monitoramento</p><p>e controle do projeto. A estrutura analítica dos recursos é útil para monitorar os</p><p>custos do projeto e pode ser alinhada com o sistema de contabilidade da</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>organização. Ela pode incluir outras categorias de recursos, além das categorias</p><p>de recursos humanos.</p><p>Gráficos Matriciais: Uma matriz de responsabilidades (MR) é uma tabela que</p><p>mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho. É usada para</p><p>ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da</p><p>equipe do projeto. Em projetos maiores, as MRs podem ser desenvolvidas em</p><p>vários níveis. Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir que um grupo ou</p><p>uma unidade da equipe do projeto é responsável por cada componente da EAP,</p><p>enquanto MRs de nível mais baixo são usadas no grupo para designar papéis,</p><p>responsabilidades e níveis</p><p>de autoridade para atividades específicas. O formato</p><p>matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas</p><p>associadas a uma atividade. Isso também assegura que apenas uma pessoa seja</p><p>responsável por cada tarefa para evitar confusão sobre quem, em última análise,</p><p>está encarregado ou tem autoridade sobre o trabalho. Um exemplo de MR é um</p><p>gráfico RACI (Responsável pela execução, responsável pela aprovação, é</p><p>consultado e informado), mostrado na figura abaixo, um exemplo de gráfico</p><p>mostra o trabalho a ser feito na coluna da esquerda como atividades. Os recursos</p><p>designados podem ser mostrados como pessoas ou grupos. O gerente de</p><p>projetos pode selecionar outras opções como designações de “liderança” e</p><p>“recurso” ou outras, conforme apropriado para o projeto.</p><p>O gráfico RACI é uma ferramenta útil quando a equipe tem recursos internos e</p><p>externos, para garantir divisões claras de papéis e expectativas.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Em formatos de texto: As responsabilidades de membros da equipe que requerem</p><p>descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos de texto.</p><p>Normalmente em forma de uma lista organizada ou formulário, esses documentos</p><p>fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e</p><p>qualificações. Os documentos são conhecidos por diversos nomes, incluindo</p><p>descrições de cargos e formulários de papel-responsabilidade-autoridade. Esses</p><p>documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos,</p><p>especialmente quando as informações são atualizadas ao longo do projeto atual</p><p>com a aplicação das lições aprendidas.</p><p>Dimensionamento de Equipe</p><p>O dimensionamento da equipe que irá atuar diretamente nos serviços de</p><p>manutenção da parada é um dos pontos mais importantes para o sucesso do</p><p>projeto.</p><p>Se uma equipe é subdimensionada ela não trará os resultados esperados ao fim</p><p>da parada e pode custar caro. Se uma equipe é superdimensionada é onerosa,</p><p>cara e improdutiva, o que também não é bom para o projeto. Sendo assim, o</p><p>dimensionamento da equipe deve ser o mais exato o possível, considerando que</p><p>todas as atividades sejam realizadas dentro do prazo e do orçamento estipulado.</p><p>Para um perfeito dimensionamento de equipe, são necessários apenas 3 passos:</p><p>São passos simples, mas que devem ser seguidos com muita atenção e analise. A</p><p>ferramenta mais importante para dimensionamento é a EAP – Estrutura Analítica</p><p>do Projeto. Através da EAP é possível enxergar com clareza quais são todas as</p><p>atividades, pacotes de trabalho e tarefas necessárias para entregar os resultados</p><p>esperados e cumprir com o escopo do projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Supondo que o toda o projeto da parada de manutenção se resuma em uma</p><p>única atividade e essa atividade é a “Fabricação e Instalação de uma nova</p><p>base de fixação de uma bomba centrífuga”. A EAP dessa atividade seria a</p><p>seguinte:</p><p>A EAP é um recurso que tem como principal objetivo a divisão do projeto em</p><p>partes menores (também chamadas de tarefas ou pacotes de trabalho).</p><p>Consequentemente, estas partes se tornam mais fáceis de serem compreendidas</p><p>pelos membros da equipe e gerenciadas pelo gestor do projeto.</p><p>A estrutura é organizada como a raiz de uma árvore, onde as entregas mais</p><p>abrangentes são posicionadas no topo e as mais específicas ficam na parte</p><p>inferior, agrupadas por níveis hierárquicos.</p><p>Junto à Estrutura Analítica, é preciso desenvolver, ainda, o dicionário da EAP, um</p><p>importante documento auxiliar que traz informações detalhadas sobre cada</p><p>pacote de trabalho e seus critérios de aceitação no momento da entrega.</p><p>Dizendo de uma forma bem prática, a criação da estrutura analítica do projeto</p><p>se dá a partir da identificação das principais entregas funcionais e com a</p><p>subdivisão delas em sistemas menores e subprodutos finais. Estes subprodutos são</p><p>decompostos até que possam ser atribuídos a uma única pessoa, por exemplo.</p><p>Neste nível, os pacotes de trabalho específicos necessários para produzir as</p><p>subentregas são identificados e agrupados. O pacote de trabalho representa a</p><p>lista de tarefas para produzir a unidade específica. Se você já viu Cronogramas</p><p>de Projetos detalhados, então você vai reconhecer as funções no âmbito da EAP</p><p>como o "material" que as pessoas precisam para concluir por um tempo</p><p>específico e dentro de um determinado nível de esforço.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/como-se-tornar-um-gerente-de-projetos?utm_source=blog&utm_medium=artigo&utm_campaign=entenda-a-diferenca-entre-eap-e-cronograma-de-projetos</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Através da EAP, é possível enxergar a quantidade de recursos humanos</p><p>necessários para realização de cada tarefa e a quantidade de horas que será</p><p>aplicada para conclusão da tarefa. Sendo assim, basta somar a quantidade de</p><p>recursos e horas de cada atividade e ao final será encontrado o número total de</p><p>profissionais e horas técnicas necessárias para concluir o projeto dentro do custo</p><p>e prazo estimado.</p><p>De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), as</p><p>seguintes diretrizes devem ser consideradas ao criar uma Estrutura Analítica do</p><p>Projeto:</p><p>• O nível superior representa o produto final do projeto;</p><p>• As subentregas devem conter pacotes de trabalho que são atribuídos</p><p>ao departamento ou unidade da organização;</p><p>• Todos os elementos da estrutura de divisão de trabalho não precisam</p><p>ser definidos para o mesmo nível;</p><p>• O pacote de trabalho define o trabalho, a duração e os custos para</p><p>as tarefas necessárias para produzir as subentregas;</p><p>• Pacotes de trabalho não devem exceder 10 dias de duração;</p><p>• Pacotes de trabalho devem ser independentes uns dos outros;</p><p>• Os pacotes de trabalho são únicos e não devem ser duplicados em</p><p>toda a estrutura analítica do projeto.</p><p>Gestão de Contratos e Serviços Terceirizados</p><p>Gestão de Contratos é cuidar para que tudo ocorra de forma igual ou melhor</p><p>que o previsto a parte interessada num contrato.</p><p>Gestão de Contratos é uma habilidade cada vez mais frequentemente requerida</p><p>para os mais diversos postos de trabalho, adicionalmente às atribuições normais</p><p>do cargo. Gestor de Contratos é o profissional que tem por atividade e</p><p>responsabilidade principais a Gestão de Contratos.</p><p>Existe uma infinidade de tipos de contrato. Consequentemente uma infinidade de</p><p>aspectos importantes para a atenção e atuação do Gestor de Contratos.</p><p>Contudo podemos relacionar e destacar os pontos básicos e principais da</p><p>Gestão de Contratos, a serem observados por todo Gestor de Contratos, quer</p><p>seja uma Gestão de Contrato pelo Contratante ou pelo Contratado.</p><p>Obrigações do Gestor de Contratos:</p><p>O Gestor de Contratos deve ter conhecimento pleno e minucioso do contrato.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmbok?utm_source=blog&utm_medium=artigo&utm_campaign=entenda-a-diferenca-entre-eap-e-cronograma-de-projetos</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Para uma boa Gestão de Contratos é imprescindível providenciar planejamento</p><p>e programação detalhados de todas as atividades e eventos incluindo os</p><p>financeiros do contrato sob sua gestão. O ideal e usual, é ter-se um cronograma</p><p>às vezes dois, um físico e um financeiro. O Gestor de Contratos deve providenciar,</p><p>assegurar, o provimento dos recursos materiais e humanos necessários à</p><p>realização do estabelecido no contrato.</p><p>Na Gestão de Contratos deve-se identificar e destacar os</p><p>pontos mais</p><p>importantes – a serem controlados com maior atenção: itens de maior valor</p><p>(Curva ABC), caminho crítico, etc.</p><p>Um bom Gestor de Contratos deve acompanhar continuamente a realização do</p><p>contrato, comparando o previsto com o realizado. Detectar toda e qualquer</p><p>ocorrência, tendência ou possibilidade de desvio: se negativo, providenciar a</p><p>correção ou solução; se positivo, capitalizar o ganho.</p><p>O Gestor de Contratos deve apresentar relato ou relatório gerencial sempre que</p><p>solicitado, ou periodicamente. A Gestão de Contratos compreende também</p><p>fazer análise crítica do Contrato e propor alterações ou melhorias onde</p><p>necessárias ou possíveis. O Gestor de Contratos deve providenciar registro</p><p>suficiente de todas ações e eventos do Contrato que satisfaçam qualquer</p><p>auditoria possível.</p><p>A Gestão de Contratos deve providenciar condições para comprovação do</p><p>cumprimento das obrigações contratuais: vistorias, diários, fotografias, atas,</p><p>inventários, notas fiscais, certificados, etc.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 7</p><p>Gestão de Custos</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Gerenciamento dos Custos da Parada de Manutenção</p><p>A busca incessante do lucro pelas empresas, focada em uma análise</p><p>simplista de redução de custos e aumento de produção, pode</p><p>desviar a companhia do real caminho para sua sobrevivência no</p><p>mercado. A via para manter-se e ganhar novos mercados está na</p><p>qualidade e na produtividade. A busca da qualidade e da</p><p>produtividade passa por diversas questões, como as políticas de</p><p>gestão da qualidade, a análise do melhor sistema de produção, o</p><p>treinamento, a manutenção da produção e outros fatores</p><p>estratégicos. O papel da manutenção mostra-se essencial na</p><p>garantia tanto da qualidade quanto da produtividade empresarial. A</p><p>manutenção deve ser encarada como uma função estratégica na</p><p>obtenção dos resultados da organização e deve estar direcionada</p><p>ao suporte do gerenciamento e à solução de problemas</p><p>apresentados na produção, lançando a empresa em patamares</p><p>competitivos de qualidade e produtividade. Portanto, deve “ter em</p><p>conta os objetivos da empresa” e ser gerida de modo a proporcionar</p><p>à organização um grau de funcionalidade com um custo global</p><p>otimizado.</p><p>A política de manutenção deve ser definida pela empresa segundo</p><p>os seus objetivos organizacionais, apresentando-se como fator</p><p>determinante do sucesso do planejamento da produção e, portanto,</p><p>da produtividade do processo. Entretanto, a importância da função</p><p>manutenção e a opção consciente de seu modelo nem sempre são</p><p>claras e levadas em consideração na análise das estratégias das</p><p>organizações – e quando o são, acabam sendo descartadas por uma</p><p>análise incorreta dos custos envolvidos. O fator custo da manutenção,</p><p>quando analisado isoladamente, acaba inibindo as empresas a</p><p>considerar em sua estratégia essa manutenção, relegando-a a uma</p><p>posição secundária ou, mesmo, a ser vista como um mal necessário.</p><p>Este trabalho pretende discutir esse tema, de modo a proporcionar</p><p>maior clareza sobre a questão dos custos de manutenção e daqueles</p><p>decorrentes de sua ausência ou ineficácia, de modo a fornecer mais</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>subsídios para a análise desses custos e uma tomada de decisão</p><p>consciente sobre a estratégia de manutenção a adotar.</p><p>Quando se fala em produção de peças por meio de máquinas e</p><p>equipamentos, com qualquer nível de automação, a qualidade do</p><p>produto final é determinada, entre outros fatores, pelo desempenho</p><p>do equipamento/máquina que o fabrica. Tradicionalmente,</p><p>manutenção e qualidade têm sido analisadas separadamente, como</p><p>identifica que apresenta um modelo matemático que leva em</p><p>consideração a deterioração do equipamento no processamento da</p><p>produção de lotes econômicos. Discute essa questão relacionando</p><p>uma manutenção ineficaz com a necessidade de inspeções mais</p><p>frequentes, o que eleva o custo do controle de qualidade.</p><p>A deterioração das condições ótimas do equipamento leva a desvios</p><p>no processo e a queda de qualidade. Conforme a busca pela</p><p>qualidade do processo e do produto passa pela qualidade da</p><p>manutenção, sem a qual o montante investido em sistemas de gestão</p><p>da qualidade pode ser inteiramente perdido. A qualidade da função</p><p>manutenção pode evitar a deterioração das funções operacionais</p><p>dos equipamentos, especialmente aquelas que levam a falhas</p><p>ocultas, que resultam na incapacidade do processo. Apenas uma</p><p>manutenção adequada pode garantir que o processo não perderá</p><p>sua capacidade devido a desvios provocados por problemas no</p><p>equipamento. A manutenção é encarada como essencial também</p><p>nos sistemas de gestão da qualidade, como a ISO 9001.</p><p>De forma mais evidente do que a qualidade, a produtividade</p><p>também depende do desempenho do equipamento. A redução da</p><p>produtividade em função das paradas de máquinas é analisada no</p><p>item “Manutenção e Disponibilidade” deste trabalho sob a ótica da</p><p>disponibilidade dos equipamentos de produção. Entretanto, essa</p><p>produtividade pode ser ainda mais afetada quando a falta de</p><p>manutenção ou a manutenção ineficaz aumentam os tempos de</p><p>produção pela redução do desempenho, mesmo não havendo uma</p><p>parada efetiva do equipamento. Essa condição leva a empresa a</p><p>buscar a origem da queda de produção em outros fatores, como</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>ferramental, materiais e até operadores, elevando os custos</p><p>operacionais. Pode-se dizer, portanto, que uma política inadequada</p><p>de manutenção traz custos adicionais relacionados à falta de</p><p>produtividade – desde as horas extras necessárias para cumprir a</p><p>produção até perdas de contrato –, todos mensuráveis, além de</p><p>outras perdas não mensuráveis, como o desgaste da imagem da</p><p>empresa.</p><p>A redução do desempenho do equipamento, que traz a diminuição</p><p>da qualidade e da produtividade, pode ser evitada com políticas</p><p>adequadas de manutenção que garantam a eficiência do</p><p>equipamento. A falta dessas políticas, além da redução da</p><p>capacidade do processo, acarreta paradas efetivas do</p><p>equipamento, reduzindo a sua disponibilidade. A disponibilidade dos</p><p>equipamentos depende da confiabilidade e da manutenibilidade por</p><p>eles apresentadas (Williams et al., 1994). Apesar de os valores de</p><p>confiabilidade e manutenibilidade serem, por definição, fatores</p><p>intrínsecos do equipamento e dependerem da concepção de seu</p><p>projeto (SAE International, 1992), eles são afetados por outros fatores,</p><p>como treinamento dos mantenedores, disponibilidade de peças,</p><p>limpeza e condição geral do equipamento. Uma política adequada</p><p>de manutenção deve, então, manter a capacidade e a</p><p>disponibilidade da máquina, evitando quebras (aumento de</p><p>confiabilidade) e criando condições de uma intervenção corretiva</p><p>rápida e eficaz, quando a falha ocorrer (aumento da</p><p>manutenibilidade).</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Custo da Falta de Manutenção</p><p>O que foi exposto até agora mostra alguns pontos em que a falta de uma política</p><p>de manutenção gera custos. Os custos gerados pela função manutenção são</p><p>apenas a ponta de um iceberg. Essa ponta visível corresponde aos custos com</p><p>mão-de-obra, ferramentas e instrumentos, material aplicado nos reparos, custo</p><p>com subcontratação e outros referentes à instalação ocupada pela equipe de</p><p>manutenção. Abaixo dessa</p><p>parte visível do iceberg, estão os maiores custos,</p><p>invisíveis, que são os decorrentes da indisponibilidade do equipamento. O custo</p><p>da indisponibilidade concentra-se naqueles decorrentes da perda de produção,</p><p>da não-qualidade dos produtos, da recomposição da produção e das</p><p>penalidades comerciais, com possíveis consequências sobre a imagem da</p><p>empresa. Esses aspectos também foram tratados por Cattini (1992), quando</p><p>aponta os custos ligados à indisponibilidade e deterioração dos equipamentos</p><p>como consequência da falta de manutenção. Essa relação entre custo de</p><p>manutenção, custo da indisponibilidade e produtividade foi estudada em</p><p>modelo matemático apresentado por Chiu & Huang (1996), cuja conclusão</p><p>aponta para uma melhor relação custo-benefício quando a manutenção é</p><p>tratada de forma preventiva, em vez de situações de descontrole do processo</p><p>produtivo pela falta de manutenção. Tomando a manutenção como premissa</p><p>para a redução dos custos da produção, deve-se definir a melhor política a ser</p><p>adotada para a otimização dos custos. Essa análise pode ser observada no</p><p>gráfico clássico, mostrado na figura 1, que ilustra a relação entre o custo com</p><p>manutenção preventiva e o custo da falha. Entre os custos decorrentes da falha</p><p>estão, basicamente, as peças e a mão-de-obra necessárias ao reparo e,</p><p>principalmente, o custo da indisponibilidade do equipamento. O gráfico da figura</p><p>1 mostra que investimentos crescentes em manutenção preventiva reduzem os</p><p>custos decorrentes das falhas – e, em consequência, diminuem o custo total da</p><p>manutenção, em que se somam os custos de manutenção preventiva com os</p><p>custos de falha. Entretanto, o gráfico mostra também que, a partir do ponto</p><p>ótimo em investimento com manutenção preventiva, mais investimentos trazem</p><p>poucos benefícios para a redução dos custos da falha e acabam elevando o</p><p>custo total. Essa questão foi estudada por Murty & Naikan (1995), que trabalham</p><p>os limites da disponibilidade e apresentam um modelo matemático para o</p><p>cálculo do ponto ótimo de disponibilidade, como mostrado no gráfico da figura</p><p>2.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O gráfico da figura 2 mostra que a busca por falha zero (100% de disponibilidade)</p><p>requer gastos cada vez maiores com manutenção, o que acarreta uma</p><p>consequente redução do lucro da operação. Encontrar o ponto ótimo de</p><p>disponibilidade, em que o custo da manutenção proporciona um nível de</p><p>disponibilidade capaz de gerar máximo lucro à operação, é o grande desafio na</p><p>gestão da manutenção, como afirma Cabrita (2002). Para ele, a manutenção</p><p>deve garantir a produtividade e o lucro dos negócios da empresa com o menor</p><p>custo possível. É muito importante observar, na busca do ponto ótimo, que a</p><p>política de manutenção a ser adotada deve levar em consideração aspectos</p><p>como a importância do equipamento para o processo, o custo do equipamento</p><p>e de sua reposição, as consequências da falha do equipamento no processo, o</p><p>ritmo de produção e outros fatores que indicam que a política de manutenção</p><p>não pode ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada</p><p>para cada um deles, na busca do ponto ótimo entre disponibilidade e custo.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Políticas Básicas na Gestão de Custos de Manutenção</p><p>Um dos maiores desafios do setor de manutenção é: fazer um bom trabalho, de</p><p>forma sustentável, gastando o previsto. À primeira vista parece simples, mas</p><p>manter os gastos da manutenção dentro de um limite proposto é uma tarefa</p><p>árdua, por diversos fatores:</p><p>Imprevistos acontecem! – Por mais que o planejamento e a programação</p><p>estejam perfeitos e as atividades sendo executadas dentro do planejado, se tiver</p><p>uma pequena lacuna permitindo que as falhas aconteçam, acreditem, elas vão</p><p>acontecer. E a palavra falha é um sinônimo da palavra gasto, que é o principal</p><p>inimigo da gestão de custos.</p><p>Recursos Insuficientes – É raro encontrar uma empresa que disponibilize uma</p><p>quantidade suficiente de recursos financeiros no planejamento do budget da</p><p>manutenção. A deficiência cultural induz vários gestores ao erro nesse momento,</p><p>pois priorizam outros setores da empresa.</p><p>Falta de Liderança – Um ponto que interfere diretamente nos custos da</p><p>manutenção, quando os lideres do setor de manutenção (independente do nível</p><p>hierárquico) não exercem seus papeis, todas as atividades serão realizadas de</p><p>maneiras negligenciadas e no fim das costas, isso vai ficar evidente no relatório</p><p>de custos. Pois naturalmente, o índice de corretivas irá subir o índice de</p><p>retrabalhos, etc.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Custos Diretos</p><p>Custos com Mão de Obra:</p><p>O dimensionamento dos custos da mão de obra nos Custos Diretos está</p><p>relacionado diretamente com a sua presença na Composição dos Custos</p><p>Unitários de cada serviço. Se abrirmos a Composição de Custo Unitário de cada</p><p>serviço, vamos saber, para cada unidade de serviço, quantas horas ou fração de</p><p>horas de mão de obra de diferentes categorias de trabalhadores vamos precisar.</p><p>Multiplicando esses valores pela quantidade de cada serviço, encontramos o</p><p>total de horas de mão de obra que vamos precisar para aquele serviço</p><p>específico. Para calcularmos o custo de mão de obra desse serviço, basta</p><p>utilizarmos a seguinte fórmula:</p><p>𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀ã𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 = 𝑆𝑎𝑙á𝑟𝑖𝑜 𝑥 [1 + (𝐿𝑒𝑖𝑠 𝑆𝑜𝑐𝑖𝑎𝑖𝑠 + 𝐸𝑛𝑐𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠)</p><p>Custos com Materiais:</p><p>𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 + 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 + 𝑎𝑟𝑚𝑎𝑧𝑒𝑛𝑎𝑔𝑒𝑚</p><p>Quando se fala em produção dentro de uma empresa, existem muitos conceitos</p><p>importantes para entender a dinâmica de uma fábrica, o que é essencial para os</p><p>administradores da mesma. Você sabe o que é material direto e material</p><p>indireto? Esses termos fazem parte da lista de conceitos fundamentais a se</p><p>conhecer.</p><p>Assim, os materiais diretos dentro de uma fábrica são as matérias-primas, materiais</p><p>de embalagens, componentes e outros itens essenciais para a produção,</p><p>acabamento e para a apresentação final do produto. Como exemplo, pode-se</p><p>pegar uma fábrica de móveis, fácil de elucidar.</p><p>Nesse tipo de empresa, os materiais diretos são, basicamente, a madeira, as</p><p>chapas de compensados e o couro, o que pode variar conforme o tipo de</p><p>produto que se fabrica nela. O importante é saber que esses materiais diretos são</p><p>a matéria prima indispensável para a fabricação de camas, cadeiras, sofás,</p><p>mesas e outros.</p><p>Já numa editora ou gráfica também é possível exemplificar qual é o material</p><p>direto. Ele engloba o papel e as tintas que são usadas para produção de livros,</p><p>revistas e demais impressos que a empresa cria. Já os materiais indiretos são</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>aqueles empregados nas atividades auxiliares de produção, sendo que eles são</p><p>irrelevantes para a produção em si.</p><p>Para exemplificar pode-se citar graxas e lubrificantes, os quais são usados para</p><p>fazer a limpeza e manutenção dos equipamentos, bem como os parafusos e lixas</p><p>de pequenos valores empregados na fabricação de móveis. Embalagens de</p><p>pequeno valor utilizadas para a expedição dos produtos também são exemplos</p><p>de materiais indiretos.</p><p>Todos eles têm o seu grau de importância no contexto de uma fábrica, mas não</p><p>são fundamentais para a produção dos itens em sim. Ou seja, sem eles, a linha de</p><p>produção pode seguir o seu trabalho.</p><p>Materiais diretos (matéria-prima) Materiais</p><p>indiretos</p><p>-São aplicados nos produtos</p><p>-Componentes do produto</p><p>-São aplicados no processo</p><p>-Não são componentes do produto</p><p>Por exemplo:</p><p>– Materiais diretos – Materiais indiretos</p><p>-Madeira para móveis;</p><p>-Boi para carne;</p><p>-Semente para soja, milho, arroz, etc.</p><p>-Lixas e estopas</p><p>-Combustíveis e lubrificantes</p><p>-Material de limpeza</p><p>Exemplo de como calcular o material direto e o indireto</p><p>É preciso levar em consideração, na hora de como calcular o material direto e o</p><p>indireto dentro de uma empresa que os materiais diretos, que são utilizados no</p><p>processo de produção, têm como base de apropriação seu valor histórico de</p><p>aquisição, mais durante a utilização destes materiais alguns problemas são</p><p>encontrados.</p><p>Por isso, são de grande relevância na classificação dos custos dos materiais a</p><p>avaliação, o controle e a programação dos mesmos. Além disso, ao tratar dos</p><p>itens que integram o valor dos materiais, existe uma regra que explica claramente</p><p>que todos os gastos realizados para colocação do ativo em condição de uso ou</p><p>a venda incorporam o valor deste mesmo ativo.</p><p>Esses materiais estão diretamente relacionados com a produção, dessa forma,</p><p>devem ser incluídos diretamente no cálculo do custo do produto. É possível,</p><p>ainda, dividir esses custos em matéria prima, material secundário e embalagens,</p><p>ou mesmo, apenas matéria prima e as embalagens.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Esses conceitos estão intimamente ligados aos custos diretos e indiretos de uma</p><p>empresa, os quais devem ser identificados para se chegar ao valor final de um</p><p>produto. No entanto, para calcular os custos diretos e indiretos, é preciso ainda</p><p>levar e consideração os custos com a mão se obra direta e indireta.</p><p>Custos Indiretos</p><p>Custos com linhas de produção paradas;</p><p>Depreciação de equipamentos;</p><p>Custos Induzidos</p><p>Multas por atrasos em entregas, perdas de clientes, custos com qualidade,</p><p>deterioração da imagem da empresa.</p><p>Técnicas para Estimativas de Custo</p><p>O custo e a duração das atividades estão relacionados com a quantidade de</p><p>recursos alocados para sua execução. Desta forma, como conseguimos estimar o</p><p>custo ou duração da atividade quando não temos informações detalhadas sobre</p><p>uma atividade? Quais são as técnicas mais utilizadas para estimativa de duração</p><p>e custo? Neste post iremos falarmos um pouco sobre as técnicas de estimativas</p><p>utilizadas no gerenciamento dos custos e do tempo.</p><p>Estimativa Única</p><p>A estimativa única é utilizada quando há apenas uma opinião referente à</p><p>duração ou custo para execução da atividade. Este parecer pode ser oriundo de</p><p>um registro histórico, um especialista ou pura adivinhação do planejador.</p><p>Esta estimativa utilizada em exagero pode causar efeitos no projeto tais como:</p><p>cronograma sem credibilidade; estimadores aumentam as estimativas visando</p><p>não serem julgados pelo atraso ou estouro de orçamento; utilização de mais</p><p>recursos que o necessário; projeto tende a ser mais caro; dentre outros.</p><p>Utilize a estimativa única somente em exceções, quando não há detalhes da</p><p>atividade no planejamento, apenas na execução.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Estimativa Análoga</p><p>Também conhecida como estimativa top-down, a estimativa análoga é uma</p><p>técnica que utiliza opinião especializada e informações históricas para estimar a</p><p>duração ou custo das atividades. Ou seja, utilizar a estimativa de duração real de</p><p>uma atividade anterior como base para a estimativa da duração de uma</p><p>atividade futura e semelhante do cronograma.</p><p>Esta estimativa é a mais barata, rápida e menos precisa, sendo comumente</p><p>utilizada nas fases iniciais de um projeto, onde existe uma quantidade limitada de</p><p>informações detalhadas sobre o projeto, sendo mais exata quando as atividades</p><p>anteriores são efetivamente, e não apenas aparentemente, semelhantes e os</p><p>membros da equipe do projeto que elaboram as estimativas tem a qualificação</p><p>necessária.</p><p>No projeto Anterior:</p><p>Atividade: Construção de muro</p><p>Área: 2.400m² - Equipe: 2 pedreiros e 2 serventes</p><p>Duração: 10 dias</p><p>No projeto Atual:</p><p>Atividade: Construção de muro</p><p>Área: 2.000m² - Equipe: 2 pedreiros e 2 serventes</p><p>Duração: 8 dias</p><p>Esta estimativa é considerada como estimativa de ordem de grandeza, pois o</p><p>percentual de variação comparado no final do projeto é de -25% a +75% .</p><p>Estimativa Paramétrica</p><p>É uma técnica que usa características físicas do projeto como parâmetros para</p><p>cálculos. Esses cálculos podem ser simples e diretos, tais como custo/m² de</p><p>construção ou complexos que dependem de um sistema avalia vários</p><p>parâmetros de entradas simultâneas.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A curva de aprendizado auxilia na criação de modelos paramétricos mais</p><p>eficientes. Por exemplo: o 50° andar pintado irá custar menos que o 1° devido à</p><p>melhoria na eficiência.</p><p>Estimativa três pontos</p><p>A estimativa três pontos é utilizada quando se diversos valores de estimativas ,</p><p>tendo uma medida ponderada de três pontos.</p><p>Ao invés de se ter uma única estimativa de duração ou custo, são gerados três</p><p>valores de estimativas para cada atividade: Mais provável, Otimista e Pessimista.</p><p>A média ponderada é obtida através do uso da formula PERT:</p><p>Média PERT : (O + 4MP + P) / 6</p><p>Estimativa Bottom-up</p><p>Nesta estimativa, a duração total ou o custo total é obtido através da soma de</p><p>cada pacote de trabalho ou atividade. A precisão desta estimativa pode ser</p><p>influenciada pelo tamanho ou complexidade da atividade ou do pacote de</p><p>trabalho.</p><p>Esta estimativa é mais demorada, cara, porém é a mais precisa de todas e</p><p>geralmente utilizada nas etapas finais do planejamento, sendo considerada</p><p>como estimativa definitiva, pois o percentual de variação do orçamento</p><p>comparado no término é de -5% a 10%.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>O uso incorreto das estimativas pode projeto levar o seu projeto ao fracasso ou</p><p>até mesmo não ser aprovado por ter um orçamento alto devido a certas</p><p>"gordurinhas". Em qualquer estimativa, tente obter o número máximo de detalhes</p><p>possíveis, pois isso auxilia na precisão da estimativa.</p><p>Controle de Custos</p><p>Gerenciamento de custo é uma das áreas de conhecimento mais cobradas do</p><p>Gerente do Projeto. Para que o projeto seja concluído dentro do orçamento</p><p>previsto, o Gerente do Projeto precisa inicialmente identificar os envolvidos no</p><p>processo de elaboração do estudo de viabilidade, proposta técnica e comercial.</p><p>Essas partes interessadas poderão apoia-lo no entendimento de como o custo foi</p><p>inicialmente concebido para que as informações sejam utilizadas em prol do</p><p>planejamento do projeto.</p><p>O planejamento do gerenciamento dos custos ocorre no início do planejamento</p><p>do projeto e fornece a estrutura para os processos do gerenciamento dos custos</p><p>visando desempenho eficiente e coordenado.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://4.bp.blogspot.com/-JL6I_v4tdXs/VJnNdhhrWAI/AAAAAAAAAq0/rAHvSBFDw6Y/s1600/esfo%C3%A7o_pmpemfoco.PNG</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>“O gerenciamento dos custos do projeto incluem os processos envolvidos em</p><p>estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser</p><p>terminado dentro do orçamento aprovado.” (PMI, 2008, p. 141).</p><p>Segundo Guia PMBOK 4ª edição (PMI, 2008), os processos de gerenciamento dos</p><p>custos do projeto inclui em primeiro lugar a estimativa dos custos, ou seja, recursos</p><p>monetários necessários para finalizar as atividades do projeto, sequenciadas de</p><p>forma lógica, que serão consumidos ao longo do tempo. A precisão das</p><p>estimativas aumenta à medida que a equipe se familiariza com os detalhes do</p><p>projeto.</p><p>O próximo passo no gerenciamento de custos é determinar o orçamento visando</p><p>agregar os custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho</p><p>para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos (curva S).</p><p>O último passo é o de controlar os custos, monitorando o andamento do projeto</p><p>para atualização do orçamento e gerenciamento das mudanças realizadas nas</p><p>linhas de base dos custos. Atualizar o orçamento envolve a documentação de</p><p>custos reais gastos até o momento, sendo que aumentos do orçamento somente</p><p>podem ser aprovados através do processo de controle integrado de mudanças.</p><p>É importante ter em vista que esses processos são interdependentes, interagem</p><p>entre si e com os processos de outras áreas de conhecimento. Para realização</p><p>dos mesmos é necessário conhecer suas entradas, ferramentas e saídas,</p><p>adaptando às práticas PMBOK aos projetos realizados.</p><p>Para que um projeto seja eficiente, também é necessário planejamento da</p><p>equipe de gerenciamento em conjunto com um plano de gerenciamento dos</p><p>custos. Esse plano deverá considerar os requisitos das partes interessadas e</p><p>deverá se preocupar com o custo dos recursos necessários para completar as</p><p>atividades do projeto.</p><p>As estimativas de custos podem ser influenciadas por diversos fatores. A opinião</p><p>especializada e informações históricas são exemplos que podem fornecer dados</p><p>importantes de projetos passados similares. Outros exemplos de ferramentas de</p><p>estimativa de custos são as técnicas de estimativas análogas, paramétricas,</p><p>bottom-up e de três pontos. Elas podem ser utilizadas de forma individual ou</p><p>conjunta e contribuem para o estabelecimento de uma linha de base dos custos</p><p>de projeto bem próximo da realidade, diante do cenário no qual está inserido.</p><p>Apesar das ferramentas facilitadoras do gerenciamento de custos, existem muitas</p><p>falhas que devem ser evitadas. Segundo Vargas (2005, p. 73), “as maiores causas</p><p>de falhas no gerenciamento de custos podem ser atribuídas a elementos externos</p><p>ao processo isolado de custos.” Alguns exemplos são: interpretação inadequada</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>do trabalho a ser realizado; omissão na definição do escopo do trabalho;</p><p>cronograma mal definido ou excessivamente otimista; fracasso na avaliação de</p><p>riscos; estrutura analítica do projeto (WBS) mal definida e parâmetros de</p><p>qualidade mal estabelecidos; fracasso na estimativa dos custos indiretos e</p><p>administrativos do projeto, dentre outros.</p><p>A importância do controle de custos</p><p>O Gerente de Projeto deve lidar com mudanças de escopo, clientes volúveis,</p><p>prazos compactos, conformidades regulatórias e controle de custos, sendo o</p><p>último um dos assuntos mais importante para o Gerente do Projeto.</p><p>O acompanhamento e controle dos custos de um projeto são tão importantes</p><p>quanto o seu planejamento adequado, já que apenas realizar um bom</p><p>planejamento não é suficiente. É necessário o controle frequente e minucioso dos</p><p>custos de um projeto, a fim de respeitar as premissas previstas no orçamento e</p><p>evitar variações que possam afetar a continuidade do projeto.</p><p>Segundo o Guia PMBOK 4ª edição (PMI, 2008), é necessário gerenciar a linha de</p><p>base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma. Desvios</p><p>inesperados devem ser discutidos e avaliados antes de gerar variações fora de</p><p>controle. O controle de custos de forma precisa pode antecipar situações e</p><p>promover um plano de ação antes que se torne um problema.</p><p>À medida que a complexidade dos projetos aumenta, aumenta também a</p><p>necessidade do controle dos custos do projeto, integrado com o controle do</p><p>escopo e do prazo. Nessa perspectiva o Planejamento do Gerenciamento de</p><p>Custos visa reduzir as incertezas do projeto, garantindo o atendimento às</p><p>expectativas financeiras dos investidores, clientes e patrocinadores com a</p><p>realização do projeto dentro do orçamento previsto.</p><p>Controlar os custos do projeto inclui diversos fatores como: assegurar que as</p><p>solicitações de mudança sejam realizadas de forma oportuna e que os gastos</p><p>não ultrapassem os recursos financeiros autorizados; monitorar o desempenho de</p><p>custos e suas variações a partir da linha de base de custos, bem como monitorar</p><p>o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros utilizados;</p><p>gerenciar mudanças reais e autorizadas, prevenindo que mudanças não</p><p>aprovadas sejam incluídas no uso de recursos; informar às partes interessadas</p><p>sobre mudanças; medir desempenho do trabalho, dentre outros.</p><p>Além do controle dos custos, o Gerente do Projeto deve estar sempre atento aos</p><p>mínimos detalhes do projeto. É importante antever algumas armadilhas que</p><p>podem dificultar um bom gerenciamento de custos (KERZNER, 2006). Alguns</p><p>exemplos são: má interpretação da declaração de trabalho do projeto, quando</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>ele é resultado de um contrato; escopo e cronograma mal definidos ou muito</p><p>otimistas; Estrutura Analítica do Projeto (EAP) pouco detalhada, falha na</p><p>qualificação e quantificação de riscos do projeto; escolha inadequada da(s)</p><p>técnica(s) de estimativa de custos; dentre outros.</p><p>Em tempo de forte competição e da crescente necessidade de produzir mais</p><p>com menos recursos, empresas e profissionais passaram a adotar novos</p><p>procedimentos capazes de dinamizar o trabalho e evitar custos. Neste cenário</p><p>cercado por incertezas, a metodologia de Gestão de Projetos ganha força e os</p><p>processos explicitados nesse artigo são de grande valia para as empresas. O Guia</p><p>PMBOK (PMI, 2008) surge nesse contexto para facilitar o cotidiano do Gerente de</p><p>Projetos dentro de sua realidade de projetos atual.</p><p>É sempre importante registrar as lições aprendidas em bancos de dados, para</p><p>que seus projetos futuros sejam confiáveis, possam melhorar seus orçamentos e</p><p>obter preços cada vez mais competitivos.</p><p>Cada empresa deve promover a eficácia da gestão da qualidade dos seus</p><p>empreendimentos e a otimização da aplicação de seus recursos tendo em vista o</p><p>escopo planejado e controle dos processos de forma integrada. Os orçamentos</p><p>limitados e a exigência crescente por qualidade são convites para que a</p><p>empresa repense sua postura perante o mercado, realizando escopo detalhado,</p><p>estimando custos de forma planejada e controlando os mesmos de forma</p><p>ordenada.</p><p>Gerenciamento de Custos</p><p>O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em</p><p>planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e</p><p>controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do</p><p>orçamento aprovado.</p><p>Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os</p><p>procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e</p><p>controle dos custos do projeto.</p><p>Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos</p><p>dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de</p><p>atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de</p><p>base dos custos autorizada.</p><p>Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto</p><p>para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na</p><p>linha de base de custos.</p><p>Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo,</p><p>a estimativa e</p><p>orçamento de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos</p><p>como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período</p><p>de tempo relativamente curto. Esses processos estão aqui apresentados como</p><p>processos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são</p><p>diferentes. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do</p><p>projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.</p><p>O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes</p><p>interessadas para gerenciamento de custos. As diferentes partes interessadas</p><p>medirão os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes. Por</p><p>exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de</p><p>aquisição é tomada ou comprometida, o pedido é feito, o item é entregue, ou o</p><p>custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto.</p><p>O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo</p><p>dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. O</p><p>gerenciamento dos custos projeto deve considerar também o efeito das decisões</p><p>de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do</p><p>produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de</p><p>revisões do design pode reduzir o custo do projeto, mas poderia aumentar os</p><p>custos operacionais resultantes do produto. Em muitas organizações, o</p><p>prognóstico e análise do desempenho financeiro do produto do projeto é</p><p>realizado fora do projeto. Em outras, como o projeto de capital de instalações, o</p><p>gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses</p><p>prognósticos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto</p><p>pode abordar processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento</p><p>como retorno</p><p>do investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do</p><p>investimento.</p><p>O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais</p><p>do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e</p><p>coordenado.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 8</p><p>Balanço Geral da Parada</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Metas</p><p>O setor que não tem metas, não sabe aonde quer chegar. E se você não sabe</p><p>aonde quer chegar, qualquer destino lhe fará feliz. Seja esse destino bom ou ruim.</p><p>Se um setor trabalha sem metas, certamente os funcionários que trabalham</p><p>naquele setor estão desmotivados. O motivo disso é simples: nunca é possível</p><p>saber se o resultado do trabalho executado foi bom ou ruim. E isso ao longo do</p><p>tempo acarretará em uma desmotivação generalizada, pela falta de parâmetros</p><p>e pela ausência da sensação de “dever cumprido”.</p><p>Todo Gestor que se preze, sabe como definir metas, orientar e cobrar do seu time</p><p>que elas sejam alcançadas. Traçar metas para o setor de manutenção vai muito</p><p>além do que apenas apontar um número aleatório e ordenar que todos persigam</p><p>aquele número. Se for para fazer assim é melhor trabalhar sem metas mesmo.</p><p>Números aleatórios trazem resultados aleatórios!</p><p>Método SMART</p><p>A metodologia SMART é usada para definir metas baseadas em 5 pilares:</p><p>Specific = Específico</p><p>Measurable = Mensurável</p><p>Attainable = Atingível</p><p>Relevant = Relevante</p><p>Time Based = Prazo</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>PILAR 1 – ESPECÍFICO</p><p>Todas as metas devem ser específicas. Quanto mais específico o objetivo, mais</p><p>claro ele ficará na cabeça das pessoas e será atingido mais facilmente.</p><p>É muito comum vermos os gestores dentro das indústrias repetindo a seguinte</p><p>frase:</p><p>“Nosso custo de manutenção é muito alto! Precisamos reduzir os custos de</p><p>manutenção! “</p><p>Todo mundo quer reduzir os custos! Você quer reduzir os custos para manter sua</p><p>casa, o dono da empresa quer reduzir os custos de operação, o Seu Zé que</p><p>vende pipoca na esquina quer reduzir os custos de produção de pipoca… todo</p><p>mundo quer reduzir custos!</p><p>Por isso, não seja mais um gestor que fica repetindo o óbvio. Seja específico! Veja</p><p>como seria uma meta ideal para redução de custos:</p><p>“Hoje o nosso custo mensal de manutenção é de R$145 mil Reais, precisamos</p><p>reduzir esse número 20% ao mês!”</p><p>Viu a diferença?</p><p>Após falar qual a situação atual e qual a situação desejada, a equipe terá uma</p><p>direção para perseguir o objetivo proposto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>PILAR 2 – MENSURÁVEL</p><p>O que não se mede não se gerencia</p><p>Todo objetivo deve ser mensurável! Deve existir métricas de controle, para saber</p><p>se o objetivo está próximo de ser alcançado ou não.</p><p>As metas da manutenção devem ser baseadas em indicadores.</p><p>PILAR 3 – ALCANÇÁVEL</p><p>Não adianta impor um objetivo específico e mensurável, se ele não for</p><p>alcançável.</p><p>O objetivo deve ser alcançável e ao mesmo tempo desafiador. Números altos</p><p>servem para tirar as pessoas da inércia e da zona de conforto, mas se forem</p><p>muito altos podem levar a desmotivação e ao negligenciamento das metas.</p><p>Por isso é importante a implantação de indicadores de performance. Lembrando</p><p>que o principal objetivo do setor de manutenção é garantir e elevar os índices de</p><p>confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos.</p><p>Uma boa prática é propor o aumento dos números de pouco a pouco, de forma</p><p>mensal.</p><p>Exemplo: É mais eficiente cobrar a elevação mensal de 5% do MTBF de uma</p><p>determinada máquina do que cobrar a elevação de 60% anual. A meta é a</p><p>mesma, porém foi divida em partes menores.</p><p>Quebrar as metas em partes menores ajuda o cérebro a assimilar melhor os</p><p>números, evita que ele ative o seu modo de defesa e traz uma sensação de</p><p>conforto diante das metas.</p><p>PILAR 4 – RELEVANTE</p><p>As metas do setor de manutenção devem ser relevantes e estar alinhadas com o</p><p>objetivo da empresa.</p><p>Antes de impor uma meta para a sua equipe, sempre se faça a seguinte</p><p>pergunta:</p><p>Como esse objetivo pode ajudar a empresa a alcançar o seu objetivo global?</p><p>Toda empresa tem um objetivo global e todos os seus funcionários devem saber</p><p>disso. Seja uma meta de elevar o faturamento, vender mais um determinado tipo</p><p>de produto ou reduzir as perdas durante o ano. Por isso, sempre alinhe os</p><p>objetivos da manutenção com os objetivos da empresa.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Por exemplo: Se a empresa deseja aumentar a sua produtividade em 20% em</p><p>relação ao ano anterior, você irá propor objetivos que estarão diretamente</p><p>relacionados à empresa. Neste caso, pode ser a elevação de 20% do MTBF de</p><p>todas as máquinas da empresa ou a redução em 20% dos retrabalhos nas</p><p>atividades de manutenção.</p><p>PILAR 5 – PRAZO</p><p>A cereja do bolo das metas é o prazo.</p><p>A equipe devem ter objetivos baseados em curtos, médios e longos prazos.</p><p>Dentro do setor de manutenção, compreendemos os prazos da seguinte forma:</p><p>Curto prazo = Até 3 meses;</p><p>Médio Prazo = De 3 a 6 meses;</p><p>Longo Prazo = Acima de 6 meses.</p><p>Objetivos de curto prazo servem para elevar a performance em tarefas rotineiras,</p><p>que acontecem com alta frequência. Por exemplo: “elevação em 10% do</p><p>preenchimento e entrega</p><p>de ordens de serviço”.</p><p>Objetivos de médio prazo servem para validar o sucesso dos objetivos de curto</p><p>prazo e também para projetos que necessitam de um período maior de</p><p>planejamento, execução e controle. Por exemplo: “Redução em 10% dos custos</p><p>de manutenção.”</p><p>Objetivos de longo prazo são aqueles que necessitam de maiores recursos,</p><p>maiores mobilizações e maior planejamento para ser atingidos.</p><p>Uma meta sem prazo é uma meta que nunca será batida, portanto sempre</p><p>associe uma meta a um período de tempo que ela deve ser realizada. Se você</p><p>seguiu os passos corretamente, na própria etapa de definir a meta como</p><p>mensurável você já deve ter definido um espaço de tempo para realizá-la.</p><p>De qualquer modo, revise a meta com a equipe/pessoa a cumpri-la e verifique se</p><p>o prazo está condizente com a realidade.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>KPI’s 1 – Indicadores de Desempenho Indiretos</p><p>O controle da manutenção é feito através da criação e da gestão de</p><p>indicadores, que servirão como base para a tomada de decisões e desenho de</p><p>estratégias. Sem os indicadores da manutenção, fica impossível saber se as</p><p>decisões tomadas são certas ou erradas, assim como em qualquer outra área de</p><p>atuação.</p><p>Já existem inúmeros indicadores pré-estabelecidos para um acompanhamento</p><p>eficaz das atividades da manutenção. Mas lembre-se: é melhor ter poucos</p><p>indicadores e acompanha-los bem!</p><p>Os indicadores considerados como mais importantes, são os indicadores</p><p>referentes aos custos, não apenas pelo custo real do ativo, mas sim pelo poder de</p><p>tomada de decisão que esses indicadores podem trazer.</p><p>Os desafios são constantes no setor de manutenção, os gestores estão sempre</p><p>focados em manter a competitividade da empresa, controlando melhor os custos</p><p>da manutenção e realizando investimentos de maneira correta, de forma em que</p><p>os retornos venham em tempo hábil para manter o nível de competitividade no</p><p>mercado.</p><p>Para a implantação de qualquer indicador, é necessário, que se tenha uma</p><p>sistemática para coleta e tratativa dos dados. Por exemplo: podemos usar uma</p><p>ordem de serviço para coleta dos dados e uma planilha eletrônica ou software</p><p>de manutenção para tratar esses dados e gerar os indicadores.</p><p>Ação da</p><p>Manutenção</p><p>Coleta dos</p><p>Dados e</p><p>Documentação</p><p>Tabulação e</p><p>Tratativa dos</p><p>Dados</p><p>Indicador</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>INDICADOR 1 - Benchmarking</p><p>É o processo de melhoria da performance pela contínua identificação,</p><p>compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados</p><p>dentro e fora das organizações.</p><p>Consiste basicamente na comparação de resultados entre empresas e setores,</p><p>sendo da mesma área de atuação, ou não. Veja abaixo um exemplo da</p><p>utilização do Benchmarking para obtenção de dados sobre Custos Anuais de</p><p>Manutenção.</p><p>INDICADOR 2 – Distribuição de Atividades por Tipo de</p><p>Manutenção</p><p>Esse indicador revela qual o percentual da aplicação de cada tipo de</p><p>manutenção está sendo desenvolvido. Nos países de primeiro mundo, considera-</p><p>se que a manutenção corretiva não planejada deve ficar restrita a, no máximo,</p><p>20% enquanto os percentuais de preditiva, inspeções e engenharia de</p><p>manutenção crescem. De um modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados</p><p>Unidos a manutenção preventiva oscila entre 30 e 40% na média. Evidentemente</p><p>o tipo de instalação ou equipamento pode determinar variações para mais ou</p><p>menos nesses valores.</p><p>O gráfico abaixo mostra um exemplo em uma determinada indústria:</p><p>19%</p><p>28%</p><p>19%</p><p>9%</p><p>14%</p><p>11%</p><p>Custo Anual da Manutenção sobre Faturamento</p><p>Empresa 1</p><p>Empresa 2</p><p>Empresa 3</p><p>Empresa 4</p><p>Empresa 5</p><p>Empresa 6</p><p>19%</p><p>31%</p><p>44%</p><p>6%</p><p>0%</p><p>10%</p><p>20%</p><p>30%</p><p>40%</p><p>50%</p><p>Distribuição de Atividades por Tipo de Manutenção</p><p>Manutenção Corretiva</p><p>Manutenção Preditiva</p><p>Manutenção Preventiva</p><p>Eng. De Manutenção / Melhorias</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>INDICADOR 3 – BackLog</p><p>O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho, indica quantos homens</p><p>hora ou quantos dias, para aquela determinada força de trabalho, serão</p><p>necessários para executar todos os serviços solicitados.</p><p>% 𝐵𝑎𝑐𝑘𝑙𝑜𝑔 =</p><p>𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝐻 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠á𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑟 𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠</p><p>𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝐻 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜𝑠</p><p>×100</p><p>A literatura internacional considera que o backlog não deve ser superior a 15 dias.</p><p>INDICADOR 4 – Cumprimento da Programação</p><p>Outro aspecto importante ligado ao planejamento e coordenação dos serviços é</p><p>a relação serviços programados – serviços executados. Além de medir como está</p><p>andando o planejamento indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade da</p><p>instalação. O objetivo é que o cumprimento da programação seja de 100%.</p><p>% 𝐶𝑢𝑚𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎çã𝑜 =</p><p>𝐻𝐻 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠</p><p>𝐻𝐻 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠</p><p>×100</p><p>Nos países do primeiro mundo considera-se que esse número deva estar sempre</p><p>acima de 75%.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>INDICADOR 5 – Tempo Médio Entre Falhas (MTBF)</p><p>Podemos considerar que o MTBF (sigla em inglês para Mean Time Between</p><p>Failures) é um dos indicadores mais importantes para o setor de manutenção.</p><p>Através dele podemos enxergar globalmente como a manutenção está sendo</p><p>administrada de um modo geral.</p><p>Esse indicador consiste basicamente em medir o tempo médio entre uma falha e</p><p>outra. A forma mais eficiente de administrar esse indicador é aplica-lo a cada</p><p>equipamento, dessa forma, as ações podem ser aplicadas de forma individual,</p><p>facilitando as ações.</p><p>𝑀𝑇𝐵𝐹 =</p><p>𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑒𝑚 𝑏𝑜𝑚 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜</p><p>𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎</p><p>Por exemplo. Se durante um ano o equipamento operou 200 horas, depois 450</p><p>horas, depois 4000 horas e finalmente 1400 horas, o MTBF será:</p><p>𝑀𝑇𝐵𝐹 =</p><p>200 + 450 + 4000 + 1400</p><p>4</p><p>= 1512 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠</p><p>Observando o gráfico acima, podemos observar que o indicador de MTBF é</p><p>aplicado ao acompanhamento mensal de um determinado equipamento de</p><p>uma linha de produção. Notamos que a tendência dos dados é crescente, o que</p><p>é resultado de um bom trabalho quando se trata de MTBF.</p><p>928</p><p>1023</p><p>1093 1133</p><p>1192 1232 1234</p><p>1288 1310 1322</p><p>1400</p><p>1512</p><p>0</p><p>200</p><p>400</p><p>600</p><p>800</p><p>1000</p><p>1200</p><p>1400</p><p>1600</p><p>jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15</p><p>MTBF - Envasadora de Líquidos - Linha 02</p><p>ENVA-020102</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Os resultados ações de atuação da manutenção sobre equipamentos e</p><p>instalações podem ser analisados quase que em “tempo real” com o MTBF,</p><p>principalmente quando esse número é alto.</p><p>INDICADOR 06 – Tempo Médio para Reparo (MTTR)</p><p>Esse indicador é usado principalmente para analisar a eficiência dos trabalhos</p><p>das equipes de manutenção corretiva. Podemos medir de forma prática quanto</p><p>tempo as equipes dedicam para a solução de problemas corriqueiros e</p><p>repetitivos, com a finalidade de encontrar uma causa raiz do problema e assim,</p><p>traçar uma estratégia para solução. O número de MTTR também compõe a</p><p>equação para cálculo da disponibilidade, outro indicador importante para as</p><p>empresas.</p><p>Ao contrário</p><p>do MTBF, esse indicador pode ser usado de forma global (dividindo</p><p>por setor ou área) e em intervalos de curto prazo.</p><p>𝑀𝑇𝑇𝑅 =</p><p>𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜</p><p>𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠</p><p>Esse indicador é muito usado para verificar a eficiência de trabalho de equipes</p><p>que atendem chamados externo de manutenção, onde o foco seja a</p><p>manutenção corretiva.</p><p>Por exemplo: Técnicos de TV e Internet, Mecânicos de Seguradora de veículos,</p><p>etc. Onde a resolução rápida de um problema aumentará a capacidade do</p><p>técnico atender mais clientes em um único dia, e assim, aumentar a quantidade</p><p>de chamados atendidos.</p><p>INDICADOR 07 – Disponibilidade</p><p>O cálculo de disponibilidade de um equipamento ou instalação tem muito a dizer</p><p>sobre os seus processos de manutenção e operação. Como vimos no início desse</p><p>capítulo, o objetivo principal do PCM é participar da garantia da</p><p>DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE dos ativos.</p><p>Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, podemos calcular a</p><p>disponibilidade que é dada pela seguinte relação:</p><p>% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =</p><p>𝑀𝑇𝐵𝐹</p><p>𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑥 𝑀𝑇𝑇𝑅</p><p>×100 (%)</p><p>Padrões denominados “Classe Mundial” determinam que o valor</p><p>da Disponibilidade Global dos equipamentos e Instalações deve</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>ser maiores ou iguais a 90%. Mas podemos considerar que números acima de 80%</p><p>já são bons padrões, porém, com capacidade de melhora.</p><p>INDICADOR 08 – Confiabilidade</p><p>Os resultados operacionais são extremamente dependentes da eficácia da</p><p>manutenção. Quanto maior a disponibilidade maior poderá ser a produção;</p><p>quanto mais confiáveis são os equipamentos, maior será a certeza de produzir</p><p>bens dentro das especificações.</p><p>A disponibilidade já citada no indicador 07 é função da confiabilidade,</p><p>representada pelo Tempo Médio entre Falhas (MTBF) e pela manutenibilidade,</p><p>representada pelo Tempo Médio para Reparo (MTTR).</p><p>% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =</p><p>𝑀𝑇𝐵𝐹</p><p>𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑥 𝑀𝑇𝑇𝑅</p><p>×100 (%)</p><p>A melhoria da confiabilidade passa por uma série de ações que envolvem o</p><p>projeto, especificação, compra, manutenção, fornecedor ou fabricante etc. No</p><p>entanto, abordaremos somente as ações que, oriundas da manutenção,</p><p>promovam a melhoria da confiabilidade de equipamentos e instalações.</p><p>A primeira é o acompanhamento de falhas repetidas (equipamentos crônicos)</p><p>seguida da atuação adequada.</p><p>𝐹𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 =</p><p>𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠</p><p>𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠</p><p>𝑥 100 (%)</p><p>Normalmente este indicador é aplicado, em primeiro lugar, aos equipamentos</p><p>críticos ou classe A de uma planta ou unidade. Resolvida à situação dos</p><p>equipamentos críticos, pode-se passar para os equipamentos B e assim por</p><p>diante.</p><p>Outra forma de promover o acompanhamento de itens que levam a uma baixa</p><p>na confiabilidade da planta é proceder-se a estratificações aplicando gráfico de</p><p>Pareto. Por exemplo:</p><p>Pelo histórico determinam-se quais os equipamentos que mais falharam Em</p><p>seguida, quais as causas que levaram aquelas falhas na classe de equipamento</p><p>que mais falhou.</p><p>Determinada a causa principal de falhas, promove-se o seu bloqueio através dos</p><p>métodos de análise de falhas existentes.</p><p>Outro aspecto fundamental para a manutenção é o acompanhamento das</p><p>perdas operacionais e quais as perdas originadas por problemas de manutenção.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>KPI’s 2 – Indicadores de Desempenho Diretos</p><p>INDICADOR 09 – Retrabalho</p><p>Retrabalhos são repetições ocasionadas por problemas ligados às seguintes</p><p>falhas: Mão de Obra; Material; Problemas de Projeto; Problemas de Operação.</p><p>O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear sua causa e corrigi-la.</p><p>Levantamentos levados a efeito no Brasil dão conta que a maior causa dos</p><p>retrabalhos está relacionada a problemas de mão de obra, o que reforça a</p><p>necessidade de se investir no treinamento e capacitação.</p><p>O indicador de retrabalho deve ser tomado em relação ao total de serviços</p><p>executados.</p><p>𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 =</p><p>𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠</p><p>𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠</p><p>×100 (%)</p><p>Essa forma de medir não leva em conta o porte do serviço, nem a</p><p>indisponibilidade do equipamento. Desse modo, outras maneiras de medir são:</p><p>𝐼𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 =</p><p>𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜</p><p>𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜</p><p>×100 (%)</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>INDICADOR 10 – Eficiência de Planejamento</p><p>INDICADOR 11 – Segurança do Trabalho</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>INDICADOR 12 – Custo</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>AVE – Análise do Valor Agregado</p><p>A Gestão de Valor Agregado (GVA) é considerada como um dos melhores</p><p>métodos para analisar a evolução dos custos e prazos de um projeto devido à</p><p>sua eficiência.</p><p>Foi desenvolvida nos anos 1960 pelo Departamento de Defesa dos Estados</p><p>Unidos, a partir do Cost/Schedule Control System Criteria — C/SCSC. Este é um modelo</p><p>de controle de projetos criado por Quentin W. Fleming e Joel M. Koppelman,</p><p>consultor de gestão e desenvolvedor de software, respectivamente.</p><p>Naquele momento, a ideia era criar um padrão para medir o desempenho de um</p><p>projeto, o que acabou evoluindo e se estendendo para o mercado em geral.</p><p>Em síntese, podemos dizer que a GVA é uma abordagem estruturada que integra</p><p>o escopo, o cronograma e os recursos, para então medir o desempenho e o</p><p>progresso do que foi planejado.</p><p>De acordo com o PMBOK, guia de melhores práticas do gerenciamento de</p><p>projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), o desempenho é</p><p>mensurado a partir da comparação entre o valor agregado e o custo real.</p><p>Já o progresso compara o valor agregado com o valor planejado. Entende-se</p><p>como valor agregado o valor orçado para realizar o trabalho requerido pelo</p><p>projeto em um tempo determinado.</p><p>Quatro ideias centrais dão a tônica da Gestão de Valor Agregado no</p><p>gerenciamento de projetos:</p><p>1. Estabelecer as linhas de base de escopo, tempo e custo antes de iniciar um</p><p>projeto;</p><p>2. Determinar qual será o ritmo de execução do projeto (entregas, tarefas e</p><p>custos, sobretudo);</p><p>3. Integrar as linhas de base do projeto;</p><p>4. Acompanhar a execução do projeto utilizando indicadores do método GVA.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://static1.1.sqspcdn.com/static/f/702523/9173170/1288308420137/199807-Fleming.pdf?token=DC0kOK%2F2z3HEBWXGlI%2FJUp3YsS0%3D</p><p>http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmbok</p><p>http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/gerenciamento-de-tarefas-como-estimar-prazos</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Qual a diferença entre valor planejado e valor agregado?</p><p>Para que o conceito de GVA fique ainda mais claro, é preciso lembrar que há</p><p>uma grande diferença entre o valor de planejamento e o valor agregado.</p><p>Valor planejado, como o próprio nome diz, mostra o valor que foi determinado</p><p>previamente para um projeto, enquanto valor agregado mostra o quanto de</p><p>valor o projeto</p><p>de instrumentos como, por</p><p>exemplo, benchmarking, avaliação interna ou externa, auditoria, lições</p><p>aprendidas, entre outros.</p><p>Área de Conhecimento: (em gerenciamento de projetos). Uma área identificada</p><p>de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas,</p><p>saídas, ferramentas e técnicas.</p><p>Árvore de Objetivos: Instrumento para a análise de objetivos. Trata-se de um</p><p>diagrama baseado na Árvore de Problemas, da qual os problemas são</p><p>transformados em estados positivos. Assim, a relação causa-efeito é transformada</p><p>em relação meio - fim. A Árvore de Objetivos visualiza uma situação ideal, a partir</p><p>da qual são analisadas as estratégias para o projeto.</p><p>Árvore de Problemas: Instrumento para a análise de problemas. Trata-se de um</p><p>diagrama que visualiza uma situação-problema e as relações de causa e efeito</p><p>entre os problemas considerados relevantes dentro da temática escolhida para o</p><p>futuro projeto. Parte de um único problema central, para garantir o foco da</p><p>análise.</p><p>Atividade: Elemento do trabalho realizado durante o curso de um projeto. Os</p><p>projetos são constituídos de atividades, ou tarefas. Uma atividade ou tarefa</p><p>normalmente possui uma duração prevista, um custo esperado e requer recursos</p><p>para que aconteça. A conclusão do projeto depende da conclusão das</p><p>atividades.</p><p>Atividade crítica: Atividade que pertence ao caminho crítico e deve ser</p><p>concluída de acordo com o prazo planejado para que o projeto termine no</p><p>prazo previsto. A série de atividades críticas constitui o caminho crítico do projeto.</p><p>Se uma atividade crítica for atrasada, é bem possível que a data de conclusão</p><p>do projeto também seja atrasada na mesma proporção do seu atraso.</p><p>Atividade de duração fixa: Atividade em que a duração é um valor fixo.</p><p>Quaisquer alterações no trabalho ou nos recursos atribuídos não têm impacto</p><p>sobre a duração da atividade.</p><p>Atividade de resumo: Atividade que resume uma série de outras atividades que a</p><p>compõem. É uma atividade agregada ou sumarizada, também chamada de</p><p>atividade-mãe.</p><p>Atividade de trabalho fixo: Atividade em que o trabalho é um valor fixo.</p><p>Quaisquer alterações na duração da atividade ou na quantidade de recursos</p><p>atribuídos não têm impacto sobre o trabalho da atividade.</p><p>Atividade de unidade fixa: Atividade em que os recursos atribuídos são um valor</p><p>fixo. Quaisquer alterações no trabalho ou na duração da atividade não têm</p><p>impacto sobre as unidades de recursos alocadas.</p><p>Atividade dividida: Atividade cuja agenda é interrompida para acomodar outras</p><p>atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de dois dias de</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>baixa prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja</p><p>agendado para segunda-feira, e o segundo, para quinta-feira.</p><p>Atividade funcional: Atividade que faz parte da rotina da organização. São</p><p>processos de trabalho que se repetem continuamente. Atividades regulares,</p><p>realizadas na estrutura organizacional permanente. Elas se realizam sempre do</p><p>mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo.</p><p>Atividade predecessora: Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra</p><p>possa iniciar ou terminar. (1) No método de diagrama de flechas, a atividade que</p><p>entra num nó. (2) No método de diagrama de precedências, a atividade "de".</p><p>Atividade Principal: Elementos do Quadro Lógico. Cada resultado é desdobrado</p><p>em atividades principais que representam subsídios para uma primeira estimativa</p><p>dos recursos necessários para a realização do projeto.</p><p>Atividade quase-crítica: Uma atividade que tenha uma pequena folga. Atividade</p><p>sucessora: Atividade que não pode iniciar nem terminar até que outra se inicie ou</p><p>termine. (1) No método do diagrama de flecha, a atividade que sucede um nó.</p><p>(2) No método de diagrama de precedência, a atividade "para".</p><p>Atividade-resumo: Atividade no MS Project que engloba outras atividades. Uma</p><p>atividade-resumo representa um conjunto de atividades que são agrupadas</p><p>para, entre outros quesitos, totalizar duração, datas e custos.</p><p>Atraso: Atraso que se verifica entre as atividades que têm uma dependência. Por</p><p>exemplo, quando for necessário um atraso de dois dias entre o término de uma</p><p>atividade e o início de outra, poderá ser estabelecida uma dependência</p><p>término-a-início e especificado um atraso de dois dias.</p><p>Auditoria: Um conjunto de atividades, planejadas e documentadas, realizadas</p><p>por pessoas qualificadas, para investigar, examinar ou avaliar as evidências</p><p>mostrando o grau de avanço e eficiência de um projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Avaliação: Comparação do planejado com o alcançado. Para medir o grau e a</p><p>qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utilizam-se indicadores</p><p>previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve também para</p><p>obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e</p><p>a implementação de projetos, e com isso o desempenho da organização.</p><p>Análise prévia do projeto: Análise da coerência, viabilidade e qualidade das</p><p>soluções preliminares no início do projeto, podendo resultar na decisão de</p><p>aprovar o projeto ou de solicitar uma proposta detalhada.</p><p>Avanço: Desenvolvimento para um estado melhor. O avanço relaciona o</p><p>progresso do desenvolvimento e assim mostra a relação entre o estado atual e o</p><p>estado inicial.</p><p>Benchmark: De Excelência. Líder reconhecido mundialmente, no País, na região</p><p>e/ou no setor, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O termo</p><p>também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja</p><p>referencial de excelência.</p><p>Benchmarking: Atividade que compara processos, práticas, funções e resultados</p><p>com os de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria</p><p>da qualidade. Trata-se de um processo contínuo, que pode incluir a comparação</p><p>de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e procedimentos.</p><p>Cálculo de ida: Cálculo das datas “mais cedo” de início e de término para as</p><p>atividades não concluídas de toda a rede e cálculo de volta.</p><p>Cálculo de volta: Cálculo das datas “mais tarde” de término e de início para as</p><p>atividades. São determinadas calculando-se para trás da lógica da rede de</p><p>atividades, partindo-se da data de término para o início do projeto. A data de</p><p>término pode ser calculada pelo cálculo de ida ou determinada pelo cliente do</p><p>projeto.</p><p>Calendário do projeto: Calendário-base usado por um projeto.</p><p>Caminho: Conjunto de atividades conectadas sequencialmente num diagrama</p><p>de projeto.</p><p>Caminho crítico: O caminho crítico é composto pela sequência de atividades</p><p>que definem a duração do projeto e, no diagrama de redes, determina o término</p><p>mais cedo do projeto. É constituído pelas atividades críticas cujo atraso implica</p><p>atraso no término do projeto. As alterações de prazo em atividades não críticas</p><p>não têm efeito sobre a data do término do projeto. O caminho crítico poderá</p><p>mudar de tempos em tempos à medida que as atividades são completadas à</p><p>frente ou atrás do cronograma. Embora calculado para o projeto todo, o</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>caminho crítico pode ser determinado para um marco ou para subprojetos. O</p><p>caminho crítico é, usualmente, definido para aquelas atividades com folga</p><p>menor ou igual a um valor especificado, frequentemente zero.</p><p>realmente ganhou ao longo de sua execução e também ao final.</p><p>Como mostraremos mais adiante, o valor planejado é apenas uma parte do</p><p>cálculo do valor agregado, que contempla também o custo real.</p><p>Como funciona o método de Gestão de Valor Agregado?</p><p>Veja, a seguir, o funcionamento básico (a aplicabilidade) da metodologia de</p><p>Gestão de Valor Agregado:</p><p>Linhas base</p><p>A metodologia parte da análise das três linhas — base de escopo, custo e</p><p>cronograma. A partir destas, acompanha o desenvolvimento do projeto</p><p>alinhando ao que foi planejado com o já realizado.</p><p>Estas avaliações periódicas são conhecidas como Linhas de Andamento ou Data</p><p>de Andamento, que comparam as informações sobre as atividades já</p><p>executadas com o que foi estabelecido inicialmente. Desta forma, pode-se</p><p>identificar e controlar eventuais desvios entre o previsto e o realizado e, se for o</p><p>caso, agir com vistas a corrigir os problemas.</p><p>Medidas Integradas</p><p>Para avaliar e medir o desempenho do projeto, a Gestão do Valor Agregado</p><p>integra três dimensões essenciais do projeto, que são: Escopo, Custo e Tempo. Ao</p><p>serem associados à qualidade, compõe os objetivos do projeto.</p><p>A combinação dessas três medidas se dá a partir da aplicação das informações</p><p>de dependência entre as áreas.</p><p>Análise</p><p>A Gestão de Valor Agregado adota três critérios para monitorar a performance</p><p>de forma constante:</p><p>• Valor Planejado ou Planned Value (VP): Representa o custo inicial do projeto,</p><p>constituindo-se como a linha de base da análise;</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• Valor Agregado ou Earned Value (VA): É o custo referente às atividades</p><p>realizadas e/ou entregues até ao momento da análise;</p><p>• Custo Real ou Actual Cost (CR): Representa o quanto já foi gasto nos</p><p>trabalhos já realizados até a presente data, que, em geral, é o status do projeto.</p><p>A partir dessas informações, é possível calcular as projeções, ou seja, as</p><p>tendências do projeto, as variações, que indicam a relação entre o que foi</p><p>planejado e o realizado, e os índices de desempenho do custo e tempo do</p><p>projeto.</p><p>A Gestão de Valor Agregado também indica a previsão de término do projeto e</p><p>as variações de prazo e custo, projetando também as estimativas para o fim das</p><p>atividades. Desta forma, é possível comparar o que foi realizado com o previsto</p><p>inicialmente.</p><p>Quais os benefícios da Gestão de Valor Agregado no</p><p>gerenciamento de projetos?</p><p>Agora que já sabemos o que é o método GVA e como é seu funcionamento</p><p>básico, podemos listar os principais benefícios de utilizá-lo no gerenciamento de</p><p>projetos:</p><p>• Melhorias no controle de status dos projetos (mensuração objetiva da</p><p>situação dos projetos);</p><p>• Acompanhamento do desempenho dos projetos do início ao fim;</p><p>• Visibilidade precoce dos resultados dos projetos, facilitando a detecção de</p><p>tendências de custos e prazos;</p><p>• Aprendizado constante com erros e falhas;</p><p>• Auxílio na gestão eficaz dos recursos (dinheiro, tempo, capital humano etc.);</p><p>• Confronto dos desafios com as melhores práticas (testadas e aprovadas,</p><p>logo, contempladas no método e referenciadas pelo PMI);</p><p>• Ganhos de efetividade no gerenciamento do controle das mudanças.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/saiba-como-fazer-o-acompanhamento-de-projetos-de-forma-infalivel</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Relatório Final da Parada</p><p>O Relatório Final da Parada é o documento que irá registrar todo o progresso do</p><p>projeto e comunicará às partes interessadas e envolvidas sobre os resultados e</p><p>entregas de todas as atividades.</p><p>A elaboração do Relatório Final da Parada deve acontecer como um processo</p><p>padrão e todos os relatórios das paradas posteriores devem seguir o mesmo</p><p>modelo para que futuramente possam ser comparados de forma igualitária.</p><p>Neste relatório devem conter informações detalhadas sobre:</p><p>• Cumprimento do Escopo</p><p>• Marcos Críticos</p><p>• Indicadores e Custo</p><p>• Lições Aprendidas</p><p>Através desses quatro itens é possível ter uma visão geral do projeto e facilmente</p><p>saber se o mesmo foi bem sucedido ou não.</p><p>O relatório é uma peça fundamental no projeto e entra como a “cereja do bolo”,</p><p>fechando todo o trabalho e exaltando os pontos fortes e fracos da parada para</p><p>que eles possam ser melhorados para a próxima parada.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Cumprimento do Escopo</p><p>Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os</p><p>envolvidos desejam é o que se espera de qualquer projeto. Porém, a experiência</p><p>mostra que na maioria das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido.</p><p>Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. As</p><p>falhas vão deste o estabelecimento das expectativas até a execução do projeto.</p><p>Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos que</p><p>normalmente este fato se deve a falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo</p><p>insuficientes na definição do projeto. Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos</p><p>desenvolve um bom trabalho na definição de Escopo, gerenciar o projeto dentro</p><p>do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas vezes nos deparamos</p><p>com projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à interpretação, assim</p><p>o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo, dificultando o</p><p>cumprimento do Escopo definido.</p><p>Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que deve ser</p><p>feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser feita</p><p>com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá</p><p>para sua realização.</p><p>Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o projeto. Isso</p><p>serve de proteção às “vontades” que sempre acontecem durante a realização</p><p>do projeto. Em geral, pensar antes no que vais ser feito serve de garantia para</p><p>que o resultado traçado inicialmente seja alcançado.</p><p>Parece fácil, mas na prática quando um projeto começa, na maioria das vezes</p><p>nem mesmo o cliente sabe o que quer. Entretanto essa dificuldade não nos</p><p>abstém da necessidade de definir o escopo do projeto. Ao avançar o projeto</p><p>sem esta definição há uma grande possibilidade do mesmo está sendo</p><p>condenado ao fracasso. O escopo do projeto deve ser definido durante a fase</p><p>inicial do projeto, pois quanto mais avançado estiver o projeto, maiores são as</p><p>perdas.</p><p>Outro ponto relevante para um bom gerenciamento do escopo é o</p><p>detalhamento do mesmo. Experiências na elaboração de projetos mostram que</p><p>quando o escopo não está bem detalhado e documentado, certamente irá</p><p>ocorrer desgastes entre as partes envolvidas (fornecedor, cliente) e o projeto</p><p>apresentará divergências dos itens definidos na tríplice restrição (escopo, prazo,</p><p>custo) e o balanceamento destes três fatores afetam a qualidade do projeto.</p><p>Ressalta-se que se verificarmos as causas de falhas nos projetos identificaremos</p><p>várias ligadas ao escopo. As causas de falhas nos projetos referentes ao escopo</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>são principalmente: a utilização da estimativa baseada na experiência empírica,</p><p>ou o feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de</p><p>projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; fracasso na</p><p>integração dos elementos chave do projeto; cliente/ fornecedor com</p><p>expectativas distintas, e às vezes até mesmo opostas.</p><p>A partir do ponto que o plano de gerenciamento de escopo está elaborado, o</p><p>gerente de projeto deverá manter o “foco” do projeto, ou seja,</p><p>atuar como</p><p>defensor do escopo de maneira que qualquer tipo de alteração deverá ser</p><p>avaliada, documentada e aprovada por ambas às partes no projeto.</p><p>Para obter sucesso no gerenciamento do escopo é necessário um bom</p><p>gerenciamento de mudanças. Por mudanças entendemos como qualquer</p><p>alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. Ela geralmente envolve</p><p>alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto.</p><p>Por esses motivos, é extremamente necessário que seja apontado no relatório</p><p>final da parada como o escopo do projeto foi tratado, mais especificamente se</p><p>todas as atividades foram cumpridas dentro do prazo e custos previamente</p><p>estipulados.</p><p>Marcos Críticos</p><p>Todo projeto é composto por Marcos Críticos. Marcos Críticos são atividades que</p><p>eram consideradas desafios ou barreiras que poderiam impedir o progresso do</p><p>projeto.</p><p>Também consideramos Marcos Críticos os fatos que trouxeram algum tipo de</p><p>prejuízo para o projeto, sejam relacionados diretamente ao custo, prazo,</p><p>qualidade ou segurança.</p><p>Tipos mais comuns de Marcos Críticos:</p><p>Marco Crítico Motivo Tipo</p><p>Adequação às Normas</p><p>Ambientais ou de Segurança</p><p>Supondo que a Parada para</p><p>Manutenção fosse uma das únicas</p><p>oportunidades de adequar algum</p><p>processo da fábrica à alguma norma</p><p>necessária. Certamente no futuro</p><p>será necessário apresentar como essa</p><p>adequação foi realizada.</p><p>Desafio</p><p>Atividades de Grande Risco e</p><p>Complexidade</p><p>Trabalhos em Altura, Trabalhos</p><p>Submersos, Trabalhos que envolvem</p><p>elétrica de alta tensão, grandes</p><p>Segurança/Desafio</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>remoções industriais, içamentos, etc.</p><p>Tudo que representaria um grande</p><p>risco ao colaboradores ou</p><p>sociedade.</p><p>Acidentes /Incidentes</p><p>Qualquer acidente ou incidente que</p><p>tenha envolvido algum colaborador</p><p>da empresa, terceiro ou sociedade.</p><p>Segurança</p><p>Substituições ou Reformas de</p><p>Equipamentos</p><p>São atividades que tem um alto custo</p><p>e valor agregado, sendo assim</p><p>devem ser detalhadas</p><p>minuciosamente para que no futuro</p><p>possa ser feita uma análise dos</p><p>resultados da reforma/substituição.</p><p>Desafio</p><p>Indicadores e Custos</p><p>Os indicadores de gestão para projetos, também conhecidos como KPIs (Índice-</p><p>chave de desempenho) são essenciais para uma gestão de qualidade em</p><p>qualquer projeto, além, é claro, de denotarem seriedade no momento de</p><p>apresentação de uma proposta.</p><p>Como já dissemos, podemos sintetizar os principais indicadores (ou KPIs) em</p><p>quatro grupos: os de impacto, de efetividade,</p><p>de desempenho e operacionais. Estes últimos podem, ainda, ser subdivididos em</p><p>outros diversos, tais como indicadores de eficiência, eficácia, capacidade,</p><p>produtividade, qualidade, lucratividade, valor, dentre outros.</p><p>Na verdade, todo KPI é um indicativo resultante de uma comparação entre</p><p>objetivos e resultados atingidos. Analisando-os, é possível detectar erros,</p><p>deficiências e oportunidades de modo a estabelecer outras metas e</p><p>planejamento mais eficazes e rentáveis para um negócio no futuro.</p><p>Devido à sua natureza e o que eles realmente pretendem medir, é importante</p><p>compreender o período exato em que cada indicador será aplicado. Durante o</p><p>ciclo de vida do projeto, recomenda-se a análise diária de indicadores</p><p>operacionais. No entanto, os índices de desempenho, efetividade e impacto são</p><p>medidos algum tempo após a conclusão do projeto.</p><p>Os indicadores que devem conter no Relatório Final da Parada são:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/blog-gestao-de-projetos/a-importancia-da-gestao-da-qualidade-em-projetos</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• Eficiência do Planejamento (Tempo, Custo, Compras)</p><p>• Segurança do Trabalho (Acidentes, Treinamento, Incidentes)</p><p>• Qualidade (Retrabalho)</p><p>• Custos (Índice de Desempenho de Custo, Valor Agregado)</p><p>• Eficiência da Execução</p><p>Opcionais:</p><p>• Benchmarking (comparações dos indicadores das paradas realizadas no</p><p>passado ou de empresas do mesmo segmento);</p><p>• Nível de Satisfação dos Clientes Internos e Sociedade.</p><p>Lições Aprendidas</p><p>Falar de Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições</p><p>aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência</p><p>desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.</p><p>Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos. Eu</p><p>faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma</p><p>pessoa melhor a cada novo projeto.</p><p>Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela falta de</p><p>tempo e ainda baixa preocupação em documentar o aprendizado.</p><p>Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro adotá-lo mesmo</p><p>que faça o registro das lições aprendidas com poucos colegas ou até sozinho.</p><p>Importante é garantir que você aprende com cada projeto e tornar-se uma</p><p>pessoa melhor.</p><p>As lições aprendidas no projeto têm como objetivo principal evitar que os erros e</p><p>os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de</p><p>base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de</p><p>Projetos.</p><p>Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos</p><p>mais comuns a serem discutidos e documentados:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>• Principais problemas enfrentados no projeto;</p><p>• Recomendações para melhoria futura;</p><p>• Análise das variações do projeto.</p><p>Considerações sobre o Relatório Final da Parada</p><p>Quem deve elaborar o relatório?</p><p>O Gerente da Parada ou gestor responsável</p><p>pela parada equipe de planejadores e</p><p>programadores de manutenção.</p><p>Quem deve receber o relatório?</p><p>Prioritariamente, todos os líderes das partes</p><p>interessadas e envolvidas. Com foco nos altos</p><p>escalões da empresa: CEO, Diretor Industrial,</p><p>Diretor de Engenharia, etc.</p><p>Qual prazo para envio do relatório?</p><p>É uma boa prática entregar o relatório no dia</p><p>da reunião de fechamento da parada, que</p><p>deve acontecer imediatamente após start-up</p><p>das máquinas e inicio da produção.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>CAPÍTULO 8</p><p>Gerenciamento de Riscos</p><p>da Parada de Manutenção</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Gerenciamento de Riscos</p><p>O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,</p><p>identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um</p><p>projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a</p><p>probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o</p><p>impacto dos eventos negativos no projeto.</p><p>Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir</p><p>as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.</p><p>Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar o</p><p>projeto e de documentação das suas características.</p><p>Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos para</p><p>análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua</p><p>probabilidade de ocorrência e impacto.</p><p>Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente</p><p>o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.</p><p>Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e</p><p>ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do</p><p>projeto.</p><p>Controlar os</p><p>riscos - O processo de implementar planos de respostas aos riscos,</p><p>acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos</p><p>riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo</p><p>o projeto.</p><p>O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará</p><p>um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como</p><p>escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas</p><p>e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito,</p><p>premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados</p><p>negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma</p><p>autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para</p><p>planejar o projeto.</p><p>O risco é que a agência responsável pela autorização possa demorar mais</p><p>do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de uma</p><p>oportunidade, pessoal adicional de desenvolvimento possa ficar disponível para</p><p>participar do planejamento e seja designado para o projeto. Se um desses</p><p>eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no escopo, custo, cronograma,</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>qualidade ou desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir</p><p>aspectos do ambiente da organização ou do projeto que contribuem para os</p><p>riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos,</p><p>falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou</p><p>dependência de participantes externos fora do controle direto do projeto.</p><p>O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os</p><p>riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando</p><p>o planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingência</p><p>para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa.</p><p>Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim</p><p>sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do</p><p>projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto</p><p>(problema).</p><p>Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral do projeto. O risco</p><p>geral do projeto representa o efeito da incerteza no projeto como um todo. Ele é</p><p>mais do que a soma dos riscos individuais do projeto, pois inclui todas as fontes de</p><p>incerteza no projeto. Ele representa a exposição das partes interessadas às</p><p>implicações das variações no resultado do projeto, tanto positivas quanto</p><p>negativas.</p><p>As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e</p><p>objetivos organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão</p><p>dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação</p><p>aos riscos. A atitude das organizações e das partes interessadas em relação aos</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>riscos pode ser enunciada por um número de fatores, que são classificados de</p><p>forma ampla em três tópicos:</p><p>• Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta</p><p>a aceitar, na expectativa de uma recompensa.</p><p>• Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que</p><p>uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar.</p><p>• Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou</p><p>nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico.</p><p>A organização aceitará o risco abaixo daquele limite.</p><p>A organização não tolerará o risco acima daquele limite. Por exemplo, a atitude</p><p>de uma organização em relação ao risco pode incluir seu apetite pela incerteza,</p><p>seu limite de níveis de riscos que são inaceitáveis, ou o ponto de tolerância a</p><p>riscos no qual a organização poderá selecionar uma resposta diferente ao risco.</p><p>Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e</p><p>ameaças. O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias</p><p>e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos.</p><p>Riscos positivos que oferecem oportunidades dentro dos limites de tolerância</p><p>podem ser adotados a fim de gerar valor aprimorado. Por exemplo, a adoção de</p><p>uma técnica agressiva de otimização de recursos é um risco assumido na</p><p>expectativa de uma recompensa pelo uso de menos recursos.</p><p>As pessoas e os grupos adotam atitudes em relação ao risco que influenciam o</p><p>modo como respondem. Essas atitudes em relação ao risco são orientadas pela</p><p>visão, tolerâncias e outras tendenciosidades, que devem ser explicitadas sempre</p><p>que possível. Deve-se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja</p><p>consistente para cada projeto, e a comunicação sobre os riscos e como lidar</p><p>com eles devem ser abertas e honestas. As respostas aos riscos refletem o</p><p>equilíbrio entendido pela organização entre correr riscos e evitar riscos.</p><p>Para ter êxito, a organização deve estar comprometida com uma abordagem</p><p>proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. É</p><p>preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para</p><p>identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo</p><p>de vida do projeto. Os riscos do projeto podem existir no momento em que o</p><p>projeto é iniciado. Avançar um projeto sem focar o gerenciamento dos riscos de</p><p>forma proativa pode causar mais problemas, surgidos em virtude de</p><p>ameaças não gerenciadas.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Definições de probabilidade e impacto dos riscos</p><p>A qualidade e a credibilidade da análise dos riscos requerem a definição de</p><p>diferentes níveis de probabilidade e impacto dos riscos que são específicos ao</p><p>contexto do projeto. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto</p><p>são adaptadas a cada projeto durante o processo Planejar o gerenciamento dos</p><p>riscos, para serem usadas nos processos subsequentes.</p><p>A tabela abaixo é um exemplo de definições de impactos negativos que</p><p>poderia ser usado na avaliação dos impactos de riscos com relação a quatro</p><p>objetivos do projeto.</p><p>Segurança no Trabalho – Identificação dos Riscos</p><p>Antes de dar início à abordagem da identificação de riscos e avaliação de riscos</p><p>importa diferenciar estes dois conceitos:</p><p>Perigo: É a propriedade intrínseca de uma instalação, atividade, equipamento,</p><p>um agente ou outro componente material do trabalho com potencial para</p><p>provocar dano.</p><p>Risco: É a probabilidade de concretização do dano em função das condições de</p><p>utilização, exposição ou interação do componente material do trabalho que</p><p>apresente perigo.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A identificação de perigos e avaliação de riscos é essencial para garantir a</p><p>segurança das empresas e de todos os seus colaboradores, pois a avaliação dos</p><p>riscos consiste na análise das situações indesejadas que são potencialmente</p><p>danosas para a saúde e segurança dos trabalhadores no seu local de trabalho</p><p>decorrentes das circunstâncias em que o perigo ocorre no trabalho.</p><p>A avaliação de riscos tem, assim, por objetivo a implementação eficaz de</p><p>medidas necessárias para proteger a segurança e a saúde dos trabalhadores.</p><p>Estas medidas podem ser na ordem da prevenção de riscos profissionais, da</p><p>informação e formação adequada dos trabalhadores e facultar aos</p><p>trabalhadores a organização e criação de meios para aplicar tais medidas</p><p>necessárias.</p><p>Para poder fazer a avaliação aos riscos que</p><p>os trabalhadores estão expostos,</p><p>antes deve se proceder a uma identificação de perigos existentes nos locais de</p><p>trabalho de uma organização.</p><p>Assim, numa primeira análise à empresa, faz-se a decomposição analítica ou</p><p>detalhada do objeto de estudo, podendo ser uma tarefa, um local, um</p><p>equipamento de trabalho, a estrutura, de forma a se conseguir uma</p><p>caracterização dos riscos presentes, a sua relação com a fonte, possível</p><p>desenvolvimento, probabilidade de ocorrência, extensão e operador(es)</p><p>exposto(s).</p><p>Para isso, inicia-se o processo com uma identificação de perigos com a aquisição</p><p>de dados, não só através de manuais de máquinas, fichas de segurança, histórico</p><p>de ocorrências, inquéritos e questionários, mas também através da observação</p><p>direta com o fim de identificar materiais, sistemas, processos e instalações que</p><p>podem ter consequências indesejáveis e/ou danosas para os trabalhadores ou</p><p>terceiros que estejam expostos. No processo de identificação de riscos, devem</p><p>também ser identificadas as pessoas que estão ou podem vir estar expostas a tais</p><p>perigo identificados, podendo estas ser os operadores, fornecedores, clientes,</p><p>visitantes, dependendo da atividade da empresa. Assim, a identificação de</p><p>perigos consiste na verificação dos perigos presentes numa dada situação de</p><p>trabalho e suas possíveis consequências, em termos dos danos sofridos pelos</p><p>trabalhadores expostos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Após o processo de identificação de riscos procede-se então à avaliação de</p><p>riscos. A avaliação dos riscos é um processo que para além de identificar as</p><p>situações que podem originar danos físicos ou psicológicos nos trabalhadores,</p><p>avalia a probabilidade de ocorrência de um acidente, devido ao perigo</p><p>identificado, e avalia as potenciais consequências. Para isso, existem diversas</p><p>metodologias de avaliação de riscos que se podem dividir em dois grandes</p><p>grupos: metodologia de ordem técnica e as metodologias orientadas para as</p><p>tarefas. As metodologias de ordem técnica são dirigidas para a avaliação do tipo</p><p>de risco, ou seja, para a componente material do trabalho e interação entre</p><p>materiais e/ou equipamentos.</p><p>O outro grupo de metodologias está mais direcionado para a análise de tarefas e</p><p>operações e à análise profissional. Desta forma, a análise de risco não se cinge</p><p>apenas ao estudo específico de equipamentos e materiais, comporta também a</p><p>análise de atuações e comportamentos humanos relacionados com a operação</p><p>em causa e a utilização dos sistemas em análise considerando também os</p><p>aspetos organizativos associados.</p><p>Para efetuar uma correta avaliação dos riscos deve-se ter em conta fatores</p><p>sociais, económicos e também ambientais, fazendo uma comparação entre o</p><p>valor obtido da análise de riscos e um referencial de risco tolerável. Através desta</p><p>comparação, equaciona-se e prioriza-se as necessidades de intervenção,</p><p>podendo esta intervenção traduzir-se na interrupção da atividade em causa e</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>sua correção, ou apenas uma ação de acompanhamento consoante a</p><p>magnitude dos riscos e a priorização definida pela análise dos riscos.</p><p>Serviços de Alto Risco mais Comuns em Paradas de</p><p>Manutenção</p><p>Máquinas e equipamentos sem proteção - Máquinas obsoletas;</p><p>máquinas sem proteção em pontos de transmissão e de operação;</p><p>comando de liga/desliga fora do alcance do operador; máquinas e</p><p>equipamentos com defeitos ou inadequados; EPI inadequado ou</p><p>não fornecido.</p><p>Eletricidade - Instalação elétrica imprópria, com defeito ou exposta;</p><p>fios desencapados; falta de aterramento elétrico; falta de</p><p>manutenção.</p><p>Incêndio ou explosão - Armazenamento inadequado de</p><p>inflamáveis e/ou gases; manipulação e transporte inadequado de</p><p>produtos inflamáveis e perigosos; sobrecarga em rede elétrica; falta</p><p>de sinalização; falta de equipamentos de combate ou</p><p>equipamentos defeituosos.</p><p>Trabalho em Altura - É considerado trabalho em altura toda</p><p>atividade que for executada acima de 2 metros do piso, onde</p><p>exista o risco de queda, que pode ter consequências graves ou até</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://segurancadotrabalho01.blogspot.com/2010/06/epis-equipamento-de-protecao.html</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>mesmo fatais. Em primeiro lugar, é fundamental que observem quais são as</p><p>atividades a serem cumpridas e como estão as condições do ambiente do</p><p>trabalho, como por exemplo, a possibilidade de exposição a ventanias, chuvas,</p><p>eventualidade de hipotermia, recomendando-se o uso de barreiras para impedir</p><p>a exposição, vestimentas adequadas, entre outros, dependendo do caso.</p><p>Espaço Confinado - Espaço confinado é qualquer área ou</p><p>ambiente não projetado para ocupação humana contínua, que</p><p>possua meios limitados de entrada e saída, cuja ventilação</p><p>existente é insuficiente para remover contaminantes ou onde possa</p><p>existir a deficiência ou enriquecimento de oxigênio. Um ambiente é</p><p>considerado deficiência de oxigênio, quando atmosfera contém menos de 20,9 %</p><p>de oxigênio em volume na pressão atmosférica normal, a não ser que a redução</p><p>do percentual seja devidamente monitorada e controlada. Por outro lado,</p><p>considera-se um ambiente enriquecido de oxigênio, quando a atmosfera contém</p><p>mais de 23% de oxigênio em volume. Os espaços confinados mais comuns são os</p><p>silos, tanques ou reservatórios, tubulações, galerias, biodigestores, etc.</p><p>Içamento de Cargas – A atividade de içar cargas requer uma série</p><p>de verificações para ser realizada de forma segura. Sejam por</p><p>guindastes, empilhadeiras, caminhões munck, gruas, etc. Existem</p><p>procedimentos de segurança específicos que devem ser aplicados</p><p>de acordo com o equipamento que está realizando o içamento, o</p><p>tipo de carga (peso x dimensões) e o tipo de ambiente que será realizado o</p><p>içamento.</p><p>Serviços Submersos – Serviços submersos são todos aqueles</p><p>trabalhos realizados dentro da água ou em ambientes que não</p><p>possuem alimentações naturais de oxigênio. A realização de</p><p>trabalhos submersos e subterrâneos são muito particulares e exigem</p><p>uma série de procedimentos de segurança que devem ser</p><p>realizados antes, durante e após a atividade.</p><p>Normas Regulamentadoras</p><p>As Normas Regulamentadoras – NR tratam-se do conjunto de requisitos e</p><p>procedimentos relativos à segurança e medicina do trabalho, de observância</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>obrigatória às empresas privadas, públicas e órgãos do governo que possuam</p><p>empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.</p><p>Primeiramente, a lei nº 6.514 de 22 de dezembro de 1977, estabeleceu a redação</p><p>dos ART. 154 a 201 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, relativas à</p><p>segurança e medicina do trabalho. Conforme, o art. 200 da Consolidação das</p><p>Leis do Trabalho – CLT cabe ao Ministério do Trabalho estabelecer as disposições</p><p>complementares às normas relativas à segurança e medicina do trabalho.</p><p>Dessa forma, em 08 de junho de 1978, o Ministério do Trabalho aprovou a Portaria</p><p>nº 3.214, que regulamentou as normas regulamentadoras pertinentes a</p><p>Segurança e Medicina do Trabalho.</p><p>As NR’s que regem os requisitos e procedimentos de segurança dos trabalhos de</p><p>risco mia comuns em paradas são:</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Segurança do Trabalho – Avaliação dos Riscos</p><p>APR – Análise Preliminar dos Riscos</p><p>Conhecida pela sigla APR, a Análise</p><p>Preliminar de Riscos é uma ferramenta eficaz</p><p>para a identificação de potenciais riscos no ambiente de trabalho. Partindo da</p><p>identificação antecipada de elementos e fatores ambientais que representem</p><p>perigo elevado, analisa, de maneira detalhada, cada uma das etapas do</p><p>processo, possibilitando assim a escolha das ações mais adequadas para</p><p>minimizar a possibilidade de acidentes.</p><p>A APR é uma das técnicas mais utilizadas atualmente, e devido à sua alta</p><p>eficácia e pelo envolvimento de diversos profissionais, faz parte do cotidiano</p><p>tanto de profissionais, como de estudantes do setor de segurança e saúde do</p><p>trabalho.</p><p>O desenvolvimento da APR deu-se, inicialmente, pela necessidade do</p><p>Departamento de Defesa dos Estados Unidos de estabelecer padrões de</p><p>segurança para o transporte, armazenamento e manipulação de mísseis militares,</p><p>que pela natureza das operações, apresentava alto grau de periculosidade.</p><p>Devido ao alto valor de cada um desses equipamentos balísticos, foi necessário o</p><p>desenvolvimento de análises minuciosas que aumentassem o nível de segurança,</p><p>assegurando a segurança dos militares envolvidos e evitando prejuízo de milhões</p><p>de dólares no caso de uma explosão acidental ou da perda de um dos mísseis</p><p>por problemas operacionais.</p><p>Objetivos da APR:</p><p>O âmbito da Análise Preliminar de Risco é bastante amplo, mas dentre as</p><p>principais metas estão:</p><p>• Identificação aprofundada dos riscos no ambiente de trabalho;</p><p>• Orientação clara e objetiva da equipe de colaboradores;</p><p>• Estabelecimento de procedimentos que visem a segurança;</p><p>• Organização e sistematização das tarefas desenvolvidas no processo;</p><p>• Planejamento amplo de cada etapa e de cada tarefa;</p><p>• Orientação e capacitação da equipe quanto aos riscos da atividade</p><p>laboral;</p><p>• Prevenção de acidentes, causados por falha mecânica ou humana.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://areasst.com/riscos-ambientais-identificacao-e-prevencao/</p><p>http://areasst.com/acidentes-de-trabalho-no-brasil/</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>A APR e suas etapas</p><p>O desenvolvimento e a implementação da APR devem ser realizados antes do</p><p>início da execução prática de uma nova tarefa, como por exemplo, na</p><p>instalação de um novo setor, ou ainda, pode e deve ser aplicada nos processos</p><p>já existentes.</p><p>A seguir, as etapas principais da APR, que devem contar com a participação de</p><p>todos os envolvidos, a fim de assegurar que nenhum detalhe seja negligenciado e</p><p>assim, toda a estrutura organizacional seja contemplada:</p><p>Descrever e caracterizas os riscos</p><p>Nesta etapa, serão caracterizados e descritos os agentes causadores e seus</p><p>consequentes efeitos, possibilitando que medidas preventivas e de correção</p><p>sejam aplicadas imediatamente. Nesta etapa também serão identificados os</p><p>riscos mais graves e os de menor potencial ofensivo, de maneira escalonada, o</p><p>que indicará quais as medidas são mais urgentes.</p><p>A partir de um estudo técnico preliminar é possível mitigar boa parte dos riscos,</p><p>como os produzidos por condições inadequadas do local ou a ausência</p><p>de equipamentos de proteção individual ou de proteção coletiva, essencial para</p><p>a segurança dos colaboradores.</p><p>Determinar Ações de Controle e Intervenção</p><p>Essa etapa é fundamental na APR, pois para que sejam preservadas a saúde e a</p><p>segurança no trabalho, ações concretas devem ser realizadas logo após a etapa</p><p>anterior. Nesta fase também serão definidos os responsáveis pelo controle dos</p><p>riscos. Dentre as principais ações estão:</p><p>Recorrer ao histórico de sistemas parecidos de produção, usando-os como</p><p>exemplo para a identificação de riscos na atividade analisada;</p><p>Observar e revisar o objetivo principal da atividade, a partir da natureza, das</p><p>exigências de desempenho e os limites a serem observados. Reavaliar a missão e</p><p>dimensioná-la às reais condições possíveis de execução, eliminando excessos</p><p>enquanto prima pela segurança;</p><p>Determinar os riscos por ordem de gravidade, dos mais graves aos menos</p><p>ofensivos, tanto quanto à segurança dos colaboradores quanto às perdas e</p><p>danos de equipamentos ou materiais;</p><p>Identificar a origem dos principais agentes de risco e os riscos associados a eles;</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://areasst.com/por-que-o-uso-do-epi-e-tao-importante/</p><p>http://areasst.com/epc-equipamento-de-protecao-coletiva/</p><p>http://areasst.com/riscos-ambientais-identificacao-e-prevencao/</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Revisar todas as maneiras possíveis de controle ou eliminação dos riscos aferidos,</p><p>buscando encontrar possíveis soluções, sem excluir nenhuma possibilidade. Para</p><p>isso, é fundamental ouvir a equipe, que lida diariamente e está diretamente</p><p>exposta ao risco em questão, e que pode oferecer uma solução criativa – e ao</p><p>mesmo tempo tecnicamente correta – até então não aventada;</p><p>Determinar medidas e ferramentas para a mitigação de danos caso o controle</p><p>de riscos não funcione corretamente, impedindo assim que o acidente ou sinistro</p><p>se alastre para outros setores envolvidos no processo;</p><p>Delegar e indicar em cada setor, qual profissional será responsável pela</p><p>execução prática das ações preventivas e corretivas, e da mesma forma, quais</p><p>as atividades estarão sob sua responsabilidade.</p><p>Analisar Falhas Humanas</p><p>Embora a tecnologia e a mecanização ocupem boa parte dos processos de</p><p>produção, o elemento humano ainda é essencial e é o principal foco da saúde e</p><p>segurança no trabalho. Ainda, embora as estatísticas indiquem que mais da</p><p>metade dos acidentes de trabalho são ocasionados por falha humana, outros</p><p>elementos diversos colaboram para estes números.</p><p>O principal destes fatores é o próprio projeto de instalação e organização dos</p><p>processos, que muitas vezes são inadequados e por si só oferecem risco quando</p><p>estão em pleno funcionamento. Portanto, é fundamental levar em conta a</p><p>natureza dos equipamentos e demais variáveis do ambiente de trabalho para a</p><p>análise dos riscos, e garantir que o dimensionamento e instalação do projeto</p><p>sejam adequados à atividade humana.</p><p>Outro fator preponderante é a qualificação, o treinamento e a observância das</p><p>normas e regulamentos por parte de todos os profissionais envolvidos, já que</p><p>diversos fatores, internos e externos, podem contribuir para o aumento dos riscos</p><p>de acidentes de trabalho.</p><p>Responsabilidades sobre a APR</p><p>Embora a APR seja de responsabilidade do supervisor da empresa executante, é</p><p>fundamental a participação coletiva dos colaboradores e a assessoria da equipe</p><p>do SESMT para que todas as etapas sejam desenvolvidas a contento e o projeto</p><p>seja implementado de maneira correta e segura.</p><p>É responsabilidade do SESMT – Serviço Especializado em Segurança e Medicina</p><p>do Trabalho – auxiliar no processo de aplicação da APR, bem como prestar as</p><p>orientações técnicas que se fizerem necessárias. Também cabe ao órgão garantir</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://areasst.com/acidentes-de-trabalho-no-brasil/</p><p>http://areasst.com/sesmt-servicos-especializados-em-engenharia-de-seguranca-e-em-medicina-do-trabalho/</p><p>http://areasst.com/sesmt-servicos-especializados-em-engenharia-de-seguranca-e-em-medicina-do-trabalho/</p><p>http://areasst.com/sesmt-servicos-especializados-em-engenharia-de-seguranca-e-em-medicina-do-trabalho/</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>que a análise preliminar de risco seja adequadamente utilizada, e que seus dados</p><p>sejam acessíveis a toda a equipe de colaboradores.</p><p>O supervisor, por sua vez, é o principal agente na implementação da APR, pois é</p><p>de sua responsabilidade garantir que as atividades só serão iniciadas depois da</p><p>elaboração da análise e da efetivação de suas medidas de prevenção – e</p><p>levando em conta ainda, a ordem de serviço (OS) e a permissão de trabalho</p><p>(PT),</p><p>quando aplicáveis.</p><p>É dele a responsabilidade também pela guarda do documento e a sua</p><p>acessibilidade aos demais trabalhadores e em casos mais extremos, a interrupção</p><p>das atividades por ocasião de riscos iminentes e potenciais, que coloquem em</p><p>risco a integridade da equipe.</p><p>Não menos importante, é a participação de todos os envolvidos, para que o</p><p>conhecimento dos riscos e sua consequente prevenção sejam observadas</p><p>cotidianamente. Assim, torna-se possível que cada indivíduo colabore e</p><p>acompanhe cada uma das ações previstas, fortalecendo então a coesão de</p><p>todos em busca de segurança e excelência no desenvolvimento do trabalho.</p><p>APR: Ferramentas de Antecipação e Prevenção Efetiva</p><p>Embora pareça redundante, falar sobre segurança no trabalho nunca é demais.</p><p>São inúmeras as ferramentas e técnicas que podem, e devem ser aplicadas nas</p><p>empresas para garantir a preservação da saúde e da qualidade de vida dos</p><p>colaboradores.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>http://areasst.com/como-e-por-que-emitir-a-ordem-de-servico/</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>E a APR é uma das principais ferramentas: assim sendo, deve ser feita de maneira</p><p>minuciosa e criteriosa, levando em consideração não apenas os riscos visíveis e</p><p>inerentes à natureza da atividade, mas também, antecipar e prever possíveis</p><p>novos riscos.</p><p>A análise preliminar de risco pode ser a técnica principal para a prevenção e</p><p>eliminação de riscos, mas pode e deve ser utilizada em conjunto com outras</p><p>técnicas, principalmente quando já se tem um histórico preciso sobre os agentes</p><p>presentes na atividade.</p><p>E esses riscos conhecidos por gestores, supervisores, chefes de equipe e</p><p>funcionários, tendem a ser deixados de lado, justamente por serem amplamente</p><p>conhecidos. Isto porque, quando convivemos diariamente com um risco,</p><p>acabamos por menosprezá-lo – e é justamente nestes momentos que os</p><p>acidentes costumam ocorrer.</p><p>Portanto, é necessário atenção redobrada, pois todas as atividades humanas, em</p><p>maior ou menor grau, nas mais diversas naturezas, apresentam riscos, sejam eles</p><p>temporários ou permanentes.</p><p>As técnicas, as ferramentas e toda tecnologia disponível devem ser utilizadas sem</p><p>moderação, a fim de garantir a segurança e a saúde no trabalho, não para</p><p>meramente reduzir as estatísticas de acidentes no trabalho, mas sim reduzir o risco</p><p>real aos quais milhares de trabalhadores estão expostos diariamente. Todo</p><p>empenho é necessário, pois uma verdade universal permanece, sempre: uma</p><p>vida não tem preço.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>BADÍA, F.G. et al. Optimal inspection and preventive maintenance of units with</p><p>revealed and unrevealed failures. Reliability Engineering System Safety, London,</p><p>78, 157-163, 2002.</p><p>BEN-DAYA, M. The economic production lot-sizing problem with imperfect</p><p>production process and imperfect maintenance International Journal of</p><p>Production Economics, New York, 76, 257-264, 2002.</p><p>CABRITA, G. A manutenção na indústria automotiva. Revista Manutenção, São</p><p>Paulo, 20-26. mar./mai./02.</p><p>CATTINI, O. Derrubando os Mitos da Manutenção. São Paulo: STS Publicações e</p><p>Serviços Ltda., 1992.</p><p>CHIU, H-N. & HUANG, B.S. The economic design of x control charts under a</p><p>preventive maintenance policy. International Journal of Quality & Reliability</p><p>Management, Cambridge, 13 (1): 61-71, 1996.</p><p>DESHPANDE, V.S. & MODAK, J.P. Aplication of RCM to a medium scale industry.</p><p>Reliability Engineering & System Safety, London, 77, 31-43, 2002.</p><p>DOHI, T. et al. Optimal control of preventive maintenance schedule and safety</p><p>stocks in an unreliable manufacturing enviroment. International Journal of</p><p>Production Economics, New York, 74, 147-155, 2001.</p><p>FLEMING, P.V. & FRANÇA, S.R.R.O. Considerações sobre a implementação</p><p>conjunta de TPM e MCC na indústria de processos.</p><p>In: Anais do 12.º Congresso Brasileiro de Manutenção. São Paulo, 1997. CD-rom.</p><p>GARBATOV, Y. & SOARES, C.G. Cost and reliability based atrategies for fatigue</p><p>maintenance planning of floating structures.</p><p>Reliability Engineering & System Safety, London, 73, 293-301, 2001.</p><p>HARTMANN, E.H. Succesfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant. Pittsburgh,</p><p>EUA: TPM Press, 1992.</p><p>HIRANO, H. 5S na Prática. São Paulo: Instituto IMAM, 1994.</p><p>KARDEC, A. & NASCIF, J.A. Manutenção – função estratégica. 2.ª ed. Rio de</p><p>Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 2001.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N.C. Manutenção – combate aos custos na não-</p><p>eficácia – a vez do Brasil. São Paulo: Editora McGraw-Hill Ltda., 1993.</p><p>MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade (Reliability-Centered</p><p>Maintenance – RCM). Trad. Kleber Siqueira. São Paulo: Aladon, 2000.</p><p>MURTY, A.S.R. & NAIKAN, V.N.A. Availability and maintenance cost optimization of</p><p>a production plant. International Journal of Quality & Reliability Management,</p><p>Cambridge, 12 (2): 28-35, 1995.</p><p>AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO - ANP, 2004, Glossário, disponível em acesso</p><p>em 11 nov 2004 APM GROUP, disponível em: acesso em: 12 set. 2004</p><p>APM , disponível em: , acesso em: 13 set 2004 ASSOCIATION FOR PROJECT</p><p>MANAGEMENT – APM, disponível em < www.apm.org.uk> acesso em: 14 out 2004</p><p>BIOLCHINI L. e MALIGO C. 2003, Agência Nacional de Petróleo, A Regulação da</p><p>Infra-Estrutura de Movimentação e Armazenagem de Petróleo e Derivados III</p><p>Congresso Brasileiro de Regulação de Serviços Públicos Concedidos, Gramado</p><p>DISNMORE, P. C. e Silveira Neto F. H. Gerenciamento de Projetos, Como Gerenciar</p><p>seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. – Rio de Janeiro :</p><p>Qualitymark, 2004</p><p>DISNMORE, P. C.e Silveira Neto F. H. Gerenciamento de Projetos, Como Gerenciar</p><p>seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. – Rio de Janeiro :</p><p>Qualitymark, 2004</p><p>EMPRESA BRASILEIRA DE PLANEJAMENTO DE TRANSPORTES - GEIPOT, 2004,</p><p>disponível em acesso em: 7 fev-2005</p><p>KEELLING, R, Gestão de projetos, uma abordagem global; Tradução Cid Knipel</p><p>Moreira; Saraiva, 2002. Titulo Original: “Project management: an international</p><p>perspective”</p><p>KERZNER, H, Gestão de Projetos, As Melhores práticas. Tradução.: Marco Antonio</p><p>Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. – Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2002 Título Original “Applied project management: best pratices on</p><p>implementation”</p><p>KERZNER, H, Gestão de Projetos, As Melhores práticas. Tradução.: Marco Antonio</p><p>Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. – Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2002 Título Original “Applied project management: best pratices on</p><p>implementation” 119</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>PETROBRAS 2001, Documento de Organização do Programa de Excelência em</p><p>Gestão Ambiental e Segurança Operacional - PEGASO, novembro de 2001</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of</p><p>Knowledge – PMBOK® Guide 2000 Edition, Pennsylvania-USA 2000</p><p>Sobre o Autor</p><p>https://br.linkedin.com/in/jhonatateles</p><p>Jhonata Teles atua há 10 anos na área de manutenção industrial,</p><p>trabalhou em industrias alimentícias, químicas, cosméticas,</p><p>cimenteiras, mineradoras e metalúrgicas.</p><p>Graduado em Engenharia Mecânica e Engenharia De Produção,</p><p>Técnico em Mecânica e Técnico em Eletrotécnica.</p><p>Especialista em Lubrificação Industrial com certificações</p><p>internacionais MLT-I e MLA-I pelo ICML – International Council</p><p>Machinery Lubrication.</p><p>Analista de Vibração</p><p>Nível II pela FUPAI.</p><p>Fundador e Diretor de Engenharia da ENGETELES – Engenharia de</p><p>Manutenção.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>https://br.linkedin.com/in/jhonatateles</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Anotações</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Anotações</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Anotações</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Anotações</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Anotações</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>É denominado,</p><p>também, caminho com folga zero.</p><p>Caminho de rede: Qualquer série contínua de atividades conectadas em um</p><p>diagrama de redes do projeto.</p><p>Carta de Cessão: Documento, assinado pela autoridade responsável da</p><p>organização, que manifesta o compromisso de ceder determinados recursos</p><p>humanos para a realização do projeto.</p><p>Chuva de Ideias: (do inglês brainstorming) Exercício criativo no qual se solicita aos</p><p>participantes expressar rapidamente as suas ideias a respeito de um tema ou uma</p><p>pergunta definida, sem pensar imediatamente nas consequências. As</p><p>contribuições podem ser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. As</p><p>ideias são visualizadas e estruturadas conjuntamente. Durante a chuva de ideias</p><p>não se deve avaliar as ideias como, por exemplo, entre boas ou ruins ou entre</p><p>adequadas ou inadequadas.</p><p>Ciclo de vida do projeto: Constitui-se na sequência de fases que vão do início ao</p><p>fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é</p><p>iniciada. As cinco fases típicas do ciclo de vida dos projetos são: iniciação,</p><p>planejamento, execução, monitoramento e encerramento.</p><p>Cliente: Indivíduo, grupo ou organização que requisita, é receptor ou que paga</p><p>por um bem ou serviço. Um cliente pode ser interno, ou seja, dentro da</p><p>organização, ou pode ser externo.</p><p>Competências: Conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a</p><p>realização com êxito de determinado trabalho ou para o desempenho de papéis</p><p>especializados ou gerenciais.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Complexidade do projeto: Grau de desconhecimento sobre os resultados do</p><p>projeto ou sobre as circunstâncias que cercam sua realização.</p><p>Componente: (da WBS/EDT) - As principais entregas da WBS quando um projeto é</p><p>"decomposto", a fim de definir o seu escopo. Os componentes podem ser</p><p>idênticos ou parecidos com os resultados definidos no Quadro Lógico. Sempre</p><p>deve ser considerado o componente "Gerenciamento do Projeto", que não é</p><p>resultado no Quadro Lógico, mas que exige um trabalho considerável.</p><p>Concepção: A primeira das fases sequenciais do ciclo de projeto genérico, na</p><p>qual são analisadas as possíveis alternativas, e os objetivos, resultados e recursos.</p><p>A fase termina com uma decisão formal se haverá ou não um projeto.</p><p>Conhecimento: Parte da hierarquia, dados, informação e conhecimento.</p><p>Informação em conjunto com orientação para a ação é conhecimento.</p><p>Controle: Função gerencial. Implica nos processos de estabelecer padrões de</p><p>desempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações</p><p>corretivas e estabelecer um sistema de gerenciamento para o projeto. Para</p><p>exercer a função é pertinente usar um sistema de informação gerencial do</p><p>projeto.</p><p>Controle de agenda: Controla as alterações do cronograma do projeto, inclusive</p><p>controlando o caminho crítico e a linha de base.</p><p>Controle de custo: Controla as mudanças do orçamento do projeto, sejam estas</p><p>nos valores inicialmente previstos ou no cronograma de execução.</p><p>Controle de mudança de escopo: Controla mudanças no escopo do projeto que</p><p>impactam os resultados esperados. Devem, preferencialmente, ser negociadas</p><p>com os clientes e interessados.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Controle de respostas a riscos: Adota ações que responde a mudanças nos riscos</p><p>ao longo da execução do projeto. Corpo de conhecimentos da gestão de</p><p>projeto: Termo abrangente que descreve a soma de conhecimentos dentro da</p><p>área de gestão de projeto. Assim como em outras áreas, o corpo de</p><p>conhecimento é detido pelos praticantes e acadêmicos, que o aplicam e</p><p>promovem o seu avanço. O corpo de conhecimentos da gestão de projeto está</p><p>compilado no PMBOK (Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente</p><p>reconhecido e organizado pelo PMI - Project Manegement Institute). O PMBOK</p><p>inclui tanto as práticas tradicionais e comprovadas que são largamente</p><p>aplicadas, como aquelas mais avançadas e inovadoras que têm utilização mais</p><p>restrita.</p><p>Correção: Ação de reparo, ou retrabalho ou de ajuste relacionada ao</p><p>tratamento de uma não conformidade (efeito) e não à eliminação de sua causa.</p><p>Crashing: (do inglês) Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as</p><p>tarefas sejam executadas mais rapidamente.</p><p>Critério: Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou</p><p>hierarquizadas, de modo que se permita a escolha daquela mais eficaz ou</p><p>desejável.</p><p>Cronograma: Técnica de representação gráfica da distribuição das atividades do</p><p>projeto no tempo. Mostra o planejamento das datas de execução, levando em</p><p>conta as necessidades de recursos e a sua disponibilidade.</p><p>Cronograma de barras: Apresentação gráfica da informação relacionada à</p><p>programação no tempo. No cronograma de barras típico, as atividades, ou</p><p>outros elementos do projeto, são listados para baixo à esquerda do gráfico. As</p><p>datas aparecem no topo na horizontal, e as durações das atividades aparecem</p><p>como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e</p><p>término. Também é chamado de cronograma de Gantt ou gráfico de Gantt.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Cronograma de marcos: Cronograma em nível resumido que identifica os marcos</p><p>principais do projeto.</p><p>Cronograma do projeto: Cronograma que evidencia as datas planejadas para</p><p>executar as atividades e as planejadas para atingir os marcos (do inglês</p><p>milestones).</p><p>Cronograma limitado por recursos: Cronograma de projeto cujas datas de início e</p><p>fim reflete a disponibilidade esperada de recursos. O cronograma final de</p><p>projetos deve ser sempre limitado por recursos.</p><p>Cronograma mestre: Cronograma em nível resumido que identifica as atividades</p><p>e marcos principais do projeto. Cronograma principal do projeto, elaborado na</p><p>fase de preparação, para ser desdobrado em cronogramas menores nas fases</p><p>seguintes do projeto.</p><p>Curva S: Representação gráfica dos custos, horas trabalhadas ou outras</p><p>quantidades acumuladas, colocadas em função do tempo. O nome deriva do</p><p>formato da curva similar à letra S (achatado no início e no término, inclinado na</p><p>parte intermediária), produzido por um projeto que se inicia lentamente, acelera</p><p>e depois reduz seu ritmo.</p><p>Custo: Custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuição, ou para</p><p>todo o projeto. Às vezes é denominado custo atual ou orçamento.</p><p>Custo da qualidade no projeto: Custo incorrido para garantir a qualidade em um</p><p>projeto. O custo da qualidade inclui o seu planejamento e deve ser preventivo</p><p>para evitar o retrabalho, o que aumenta custo.</p><p>Custo de linha de base: Custo original do projeto conforme mostrado no plano de</p><p>linha de base. O custo de linha de base é uma amostra do custo na ocasião em</p><p>que o plano de linha de base foi salvo, ao final da fase de planejamento. O</p><p>controle e a comparação dos custos de linha de base com os custos reais podem</p><p>ser úteis para o controle do desempenho dos custos e o cálculo de valores</p><p>acumulados.</p><p>Custo fixo: Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante,</p><p>independente da duração da atividade ou do trabalho realizado por um recurso.</p><p>Custo orçado do trabalho programado: Somatória dos custos estimados</p><p>aprovados para atividades (ou partes de atividade) planejadas para serem</p><p>realizadas durante um dado período.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Custo orçado pelo trabalho realizado: Somatória dos custos estimados aprovados</p><p>para atividades (ou parte de atividades), completadas durante um</p><p>dado</p><p>período.</p><p>Custo por uso: Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar, ou</p><p>como complemento de uma variável, ou custo de recurso calculado por hora. O</p><p>custo por uso é acumulado toda vez que o recurso é usado.</p><p>Dado: Elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a</p><p>uma compreensão de um fato ou situação. Dados precisam ser processados</p><p>para se tornarem informação.</p><p>Data de início: Data associada ao início de uma atividade. Normalmente pode</p><p>ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, alvo, de</p><p>referência ou vigente.</p><p>Data de término: Data associada a uma conclusão de atividade. Normalmente</p><p>pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde,</p><p>base ou referência, alvo, meta, vigente ou corrente.</p><p>Data mais cedo de início: Data mais cedo possível, no método de caminho</p><p>crítico, na qual partes incompletas de uma atividade (ou do projeto) podem</p><p>começar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas</p><p>mais cedo de início podem ser alteradas coma evolução do projeto e com as</p><p>mudanças feitas no plano global do projeto.</p><p>Data mais cedo de término: Data mais cedo possível, no método de caminho</p><p>crítico, na qual partes incompletas de uma, atividade (ou do projeto) podem</p><p>terminar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas</p><p>mais cedo de término podem ser alteradas com a evolução do projeto e com as</p><p>mudanças feitas no plano global do projeto.</p><p>Data mais tarde de término: Data mais tarde possível, no método do caminho</p><p>crítico, na qual uma atividade pode ser completada sem atrasar um marco</p><p>especificado (normalmente a data de término do projeto).</p><p>Data programada de início: Ponto no tempo na escala do trabalho em que o</p><p>início da atividade foi programado. A data programada de início encontra-se,</p><p>normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de</p><p>início.</p><p>Data programada de término: Ponto na escala do tempo de trabalho em que a</p><p>atividade teve sua conclusão programada. A data programada de término</p><p>encontra-se, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e</p><p>mais tarde de término.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Data real de início: Ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade é</p><p>realmente iniciado. Data real de término: Ponto no tempo em que o trabalho em</p><p>uma atividade é realmente concluído.</p><p>Dado: Elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a</p><p>uma compreensão de um fato ou situação. Dados precisam ser processados</p><p>para se tornarem informação.</p><p>Data de início: Data associada ao início de uma atividade. Normalmente pode</p><p>ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, alvo, de</p><p>referência ou vigente.</p><p>Data de término: Data associada a uma conclusão de atividade. Normalmente</p><p>pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde,</p><p>base ou referência, alvo, meta, vigente ou corrente.</p><p>Data mais cedo de início: Data mais cedo possível, no método de caminho</p><p>crítico, na qual partes incompletas de uma atividade (ou do projeto) podem</p><p>começar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas</p><p>mais cedo de início podem ser alteradas coma evolução do projeto e com as</p><p>mudanças feitas no plano global do projeto.</p><p>Data mais cedo de término: Data mais cedo possível, no método de caminho</p><p>crítico, na qual partes incompletas de uma, atividade (ou do projeto) podem</p><p>terminar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas</p><p>mais cedo de término podem ser alteradas com a evolução do projeto e com as</p><p>mudanças feitas no plano global do projeto.</p><p>Data mais tarde de término: Data mais tarde possível, no método do caminho</p><p>crítico, na qual uma atividade pode ser completada sem atrasar um marco</p><p>especificado (normalmente a data de término do projeto).</p><p>Data programada de início: Ponto no tempo na escala do trabalho em que o</p><p>início da atividade foi programado. A data programada de início encontra-se,</p><p>normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de</p><p>início.</p><p>Data programada de término: Ponto na escala do tempo de trabalho em que a</p><p>atividade teve sua conclusão programada. A data programada de término</p><p>encontra-se, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e</p><p>mais tarde de término.</p><p>Data real de início: Ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade é</p><p>realmente iniciado. Data real de término: Ponto no tempo em que o trabalho em</p><p>uma atividade é realmente concluído.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Deadline: Em tradução livre significa “Fim da Linha”, é usado para fazer referencia</p><p>ao prazo limite de alguma atividade do projeto.</p><p>Desenvolvimento Sustentável: Conceito de desenvolvimento que tem como ideia</p><p>básica a promoção de um modelo ou padrão de desenvolvimento permanente,</p><p>com durabilidade de resultados e que tenha condições de manter-se ao longo</p><p>do tempo.</p><p>Diagnóstico: Processo de esclarecer um problema e suas causas.</p><p>Diagrama de Pareto: Histograma ordenado de forma decrescente pela</p><p>frequência de ocorrência que mostra resultados quantitativos das causas</p><p>identificadas.</p><p>Diagrama de precedência: Técnica de representação gráfica das atividades de</p><p>um projeto, que são desenhadas como boxes (ou nós). Erroneamente chamado</p><p>rede PERT. As atividades são ligadas por setas que representam as relações de</p><p>precedência e a sequência em que devem ser realizadas. O método de</p><p>diagramação de precedências é também chamado método de atividade nó a</p><p>nó.</p><p>Diagrama de rede: Diagrama que mostra o inter-relacionamento entre as</p><p>atividades do projeto por meio de caixas que compõem um todo organizado e</p><p>são dispostas no formato de uma rede. Seu uso proporciona um simples</p><p>entendimento ao evidenciar a interdependência entre as atividades de forma</p><p>bem definida. Como desvantagens, citam-se a elaboração de relatórios muito</p><p>extensos, a difícil manipulação e o fato de não mostrar uma relação visual entre</p><p>as durações das atividades. O gráfico PERT é um diagrama de rede.</p><p>Dicionário da EDT (WBS): O documento que descreve cada elemento da EDT. A</p><p>partir das definições e explicações dadas neste documento, todos os membros</p><p>da equipe e os demais interessados internos devem ser capazes de entender o</p><p>respectivo elemento. No Dicionário da EDT não são descritas as atividades</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>necessárias para produzir o elemento, mas sim as suas características e o trabalho</p><p>contido nele.</p><p>Documentação: A coleção e o registro sistemáticos de informações relevantes</p><p>para o projeto seja em forma de relatório ou não. A documentação serve para a</p><p>produção e distribuição de informações específicas, assim como registro de todos</p><p>os acontecimentos importantes durante o ciclo do projeto.</p><p>Duração: Tempo necessário para a conclusão de uma tarefa ou atividade. Os</p><p>números de períodos trabalháveis (não incluídos feriados ou outros dias não</p><p>trabalhados) necessários para completar uma atividade, ou elemento do projeto.</p><p>É usualmente expresso em dias úteis ou semanas trabalháveis.</p><p>Duração remanescente: Prazo (tempo) necessário para completar uma atividade</p><p>que está em andamento.</p><p>Efetividade: Refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos</p><p>propostos ao longo do tempo. Relaciona-se com o impacto causado pelos</p><p>produtos/serviços.</p><p>Eficácia: É fazer as coisas certas, produzindo alternativas criativas, e obtendo os</p><p>resultados planejados. Tem foco no produto/serviço.</p><p>Eficiência:</p><p>É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos,</p><p>cumprir com seu dever e reduzir os custos. Tem foco no processo.</p><p>Elemento (da EDT): O mesmo que entregas. Encerramento: Compreende as</p><p>atividades necessárias para a formalização da aceitação do projeto e de seus</p><p>produtos.</p><p>Entradas: O mesmo que insumos. Conjunto de recursos e informações que são</p><p>transformados por meio de processos em saídas (produtos ou serviços). As saídas</p><p>de uma fase do projeto se transformam em entradas da fase seguinte.</p><p>Entrega: É qualquer resultado ou elemento que precisa ser produzido para</p><p>completar o projeto ou parte dele. Às maiores entregas chamamos de resultados</p><p>ou componentes do projeto, ao segundo nível de produtos, e todos os demais</p><p>são elementos. Os elementos do nível inferior da WBS são chamados Pacotes de</p><p>Trabalho.</p><p>Equipe de gerenciamento do projeto: Membros da equipe do projeto que estão</p><p>diretamente envolvidos com as atividades do seu gerenciamento. Em projetos de</p><p>menor porte, a equipe de gerenciamento inclui todos os membros da equipe do</p><p>projeto.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Equipe do Projeto: A equipe de projeto é formada pelos recursos humanos</p><p>dedicados em tempo integral ou parcial designados ao projeto para gerar e</p><p>implantar as entregas (resultados) esperadas da execução do projeto. Ajudará a</p><p>elaborar o escopo e a concretizar os objetivos estabelecidos para o projeto.</p><p>Escopo: A soma dos produtos e serviços providos pelo projeto. Assim o escopo</p><p>delineia a abrangência de todo o trabalho a ser realizado pela equipe do</p><p>projeto, mas apenas o trabalho necessário. O gerenciamento do escopo de um</p><p>projeto é fator crítico, porque a sua mudança quase sempre implica em ajustes</p><p>de prazos ou de custos.</p><p>Escopo do produto: Desempenho esperado do produto do projeto, função a ser</p><p>cumprida pelo produto.</p><p>Escritório de projetos: Unidade organizacional onde se detém e domina a</p><p>metodologia utilizada pela organização para gerenciar projetos. Ela assessora</p><p>todos os projetos da organização na aplicação de métodos e técnicas de</p><p>gerenciamento de projeto e estabelece e mantém um sistema de informação</p><p>gerencial para os projetos.</p><p>Especificações técnicas: Definição dos atributos técnicos que o resultado ou</p><p>produto do projeto deve ter para que o resultado esperado seja atingido.</p><p>Estimativa: O cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente</p><p>aplicados à duração e aos custos e recursos de um projeto.</p><p>Estimativa de duração de atividades: Estimativa do número de períodos de</p><p>trabalho que serão necessários para completar cada atividade.</p><p>Estimativas de custos: Estimativa do custo dos recursos necessários para</p><p>completar as atividades do projeto.</p><p>Estratégia: O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos</p><p>da organização ou do projeto.</p><p>Estrutura de Divisão do projeto (EDT): Agrupamento dos elementos do projeto que</p><p>organiza e define o escopo global do projeto. Cada nível inferior representa uma</p><p>definição crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os</p><p>componentes do projeto podem ser produtos ou serviços. Também chamada</p><p>Estrutura de Divisão do Trabalho ou Work Breakdown Structure (WBS). Técnica de</p><p>planejamento que segmenta o produto final em partes físicas e as partes físicas</p><p>em tarefas (ou atividades).</p><p>Estrutura analítica do trabalho: O mesmo que Estrutura de Divisão do Trabalho</p><p>(EDT).</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Estrutura matricial: Tipo de estrutura organizacional na qual o gestor do projeto</p><p>compartilha responsabilidades e autoridade com os gestores funcionais, sobre a</p><p>organização do projeto.</p><p>Estrutura organizacional do projeto: Fotografia da organização do projeto de tal</p><p>forma que relaciona os pacotes de trabalho às unidades organizacionais do</p><p>projeto. A forma visualizada da estrutura organizacional é o organograma.</p><p>Etapa do projeto: Reunião de atividades do projeto relacionadas de forma lógica,</p><p>geralmente resultando na conclusão de um importante produto a ser entregue.</p><p>Execução do projeto: Compreende as atividades voltadas para a coordenação</p><p>de pessoas e outros recursos para a realização do plano do projeto.</p><p>Facilitador: Papel exercido pelo gerente de projeto no gerenciamento da</p><p>comunicação e das demais áreas de conhecimento. Fase de Projeto: A divisão</p><p>do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de atividades relacionadas.</p><p>Fast tracking: (do inglês) Tornar paralelas atividades que haviam sido</p><p>programadas para serem sequenciais. Fatores que contribuem para o êxito do</p><p>projeto: Fatores que fazem com que o projeto tenha maior probabilidade de</p><p>sucesso. Esses fatores vão além da antítese dos riscos.</p><p>Finalização: Última fase do ciclo de projeto, na qual os beneficiários das melhorias</p><p>pretendidas pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a</p><p>manutenção e garantir a sustentabilidade. A fase também é chamada</p><p>encerramento ou fechamento.</p><p>Folga: O período em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as</p><p>atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso</p><p>permitida é o período em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data</p><p>de término do projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode se</p><p>atrasada, desde seu início mais cedo, sem atrasar a data de término do projeto.</p><p>Também chamada de margem de atraso permitida.</p><p>Fonte de Comprovação: Indica onde se encontram os dados ou as informações</p><p>relativas a um projeto.</p><p>Funções administrativas: As quatro funções clássicas de planejar, organizar, dirigir</p><p>e controlar atividades. Também chamadas de processos administrativos ou</p><p>processos de gestão do projeto.</p><p>Gerenciamento da integração do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que</p><p>compreende os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do</p><p>projeto sejam adequadamente obtidos e disseminados. De acordo com o</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento Global do Projeto,</p><p>Execução do Plano Global do Projeto e Controle Global de Mudanças.</p><p>Gerenciamento da qualidade: Subconjunto da gestão de projeto que engloba os</p><p>processos requeridos para assegurar que os produtos atendam às necessidades e</p><p>expectativas dos clientes. Com ênfase nos resultados, o controle analisa a</p><p>conformidade com padrões relevantes e identifica os meios para eliminar as</p><p>causas do desempenho insatisfatório, se for o caso.</p><p>Gerenciamento de aquisições do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que</p><p>compreende os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da</p><p>organização promotora. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes</p><p>processos: Planejamento do Suprimento, Planejamento do Processo de</p><p>Requisição, Seleção do Fornecedor, Administração dos Contratos e</p><p>Encerramento dos Contratos.</p><p>Gerenciamento de comunicações do projeto: Subconjunto da gestão de projeto</p><p>que compreende os processos requeridos para assegurar que as informações do</p><p>projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. De acordo com o</p><p>PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento das Comunicações,</p><p>Distribuição das informações, Relatórios de Desempenho e Encerramento</p><p>Administrativo.</p><p>Gerenciamento de custos do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que</p><p>compreende os processos requeridos para assegurar que um projeto seja</p><p>concluído de acordo com seu orçamento aprovado. De acordo com o PMBOK,</p><p>engloba os seguintes processos: Planejamento de Recursos, Estimativas de Custos,</p><p>Orçamentação e Controle de Custos.</p><p>Gerenciamento de escopo do projeto: Subconjunto</p><p>da gestão de projeto que</p><p>compreende os processos necessários para assegurar que esteja incluído todo o</p><p>trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluir o projeto de</p><p>maneira bem sucedida. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes</p><p>processos: Iniciação, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Verificação</p><p>do Escopo e Controle das mudanças de escopo.</p><p>Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Subconjunto da gestão de</p><p>projeto que compreende os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo do</p><p>pessoal envolvido com o projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes</p><p>processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento e Desenvolvimento de</p><p>Equipes.</p><p>Gerenciamento de riscos do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que</p><p>compreende os processos envolvidos com a identificação, a análise e as</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>respostas ao risco do projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes</p><p>processos: Identificação dos Riscos, Qualificação dos Riscos, Desenvolvimento de</p><p>Respostas aos Riscos e Controle das Respostas aos Riscos.</p><p>Gerenciamento de um projeto: O gerenciamento de um projeto pode ser</p><p>analisado da seguinte forma: cada projeto pode ser dividido em fases ou etapas</p><p>(ciclo de vida); em cada etapa ocorrem processos de gerenciamento; em cada</p><p>processo são executadas ações gerenciais que podem abranger até nove áreas</p><p>de conhecimento específico (aquisições, comunicações, custos, escopo,</p><p>integração, qualidade, recursos humanos, riscos, tempo).</p><p>Gerente de Projeto: Idem Gestor de projeto Gerente Funcional: O gerente</p><p>funcional é a pessoa responsável por uma unidade dentro de uma organização</p><p>funcional. Tipicamente, é a pessoa que faz a revisão de desempenho do projeto.</p><p>O gestor funcional pode também acumular a função de gestor de projeto.</p><p>Quando seu gestor de projeto for diferente de seu gerente funcional, a</p><p>organização está utilizando a estrutura ou gerência matricial.</p><p>Gestão: Administração no sentido latu. Predomina a conotação política (tanto no</p><p>setor público como em empresas privadas à política institucional), à diferença do</p><p>gerenciamento. Geralmente, o termo gestão é vinculado ao gestor superior (por</p><p>exemplo, o prefeito ou o presidente da empresa) ou se refere ainda a um</p><p>determinado período (por exemplo, uma legislatura). Tem conotação intervalo</p><p>de tempo, ao contrário de gerência ou gerenciamento, que não tem.</p><p>Gestão corporativa de projeto: Refere-se ao modelo corporativo e integrado de</p><p>gestão de projeto na organização, normalmente com suporte de sistema</p><p>informatizado próprio para essa finalidade. Essa gestão fornece visão sistêmica,</p><p>faróis de status, informações e relatórios gerenciais consolidados sobre os diversos</p><p>projetos da organização. Ver Escritório de Projeto.</p><p>Gestão de projeto: É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à</p><p>administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do</p><p>projeto. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para</p><p>completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos. Aplicação de conhecimentos,</p><p>habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos de modo a fazê-</p><p>los atender necessidades e/ou exceder as expectativas de seus clientes e demais</p><p>partes envolvidas.</p><p>Gestão por projeto: Refere-se à estratégia da organização de gerenciar até</p><p>mesmo as atividades rotineiras utilizando técnicas e métodos da gestão de</p><p>projeto. Assim, são organizados grupos ou lotes de serviços tratando-os como</p><p>projeto. A gerência por projetos parte do pressuposto que a empresa como um</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>todo pode ser vista como um grande "portfolio de projetos”. A aplicação do</p><p>gerenciamento por projeto, em uma base mais ampla dentro da organização,</p><p>aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes.</p><p>Gestor de projeto: Pessoa responsável pela condução das atividades e dos</p><p>processos relativos à gestão do projeto. No CNJ é o servidor indicado para o</p><p>gerenciamento do projeto.</p><p>GPD Gerenciamento pelas Diretrizes: Metodologia utilizada para realizar</p><p>desdobramentos sucessivos das diretrizes (estratégias de curto prazo) até o nível</p><p>de formulação dos planos de ação ou a identificação de projetos.</p><p>Gráfico de Gantt : Diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas dentro de</p><p>uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração</p><p>da atividade, e as linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de</p><p>Gantt refletem as relações entre as atividades. As principais vantagens de seu uso</p><p>é o fácil entendimento, visualização de atrasos com facilidade, escala de tempo</p><p>em um formato bem definido. Como desvantagens, têm-se a inadequação para</p><p>grandes projetos e difícil visualização de múltiplas dependências.</p><p>Habilidade: O que uma pessoa sabe fazer, o que domina. Sinônimo de aptidão,</p><p>inclinação, vocação ou destreza.</p><p>Hierarquia de objetivos: Relação de causa e efeito entre os diversos objetivos de</p><p>um projeto, que os faz dispor-se em uma ordem.</p><p>Implementação: Fase de projeto. A realização da intervenção na situação inicial</p><p>por meio de atividades planejadas a fim de alcançar mudanças significativas e</p><p>positivas da situação. O mesmo que execução.</p><p>Incerteza: Grau de desconhecimento a respeito dos resultados de um projeto ou</p><p>da forma de atingi-los, ou de ambos. Entende-se que cada projeto tem algum</p><p>grau de incerteza ao gerar produto ou serviço único, pois sempre há certo</p><p>desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos</p><p>e os resultados esperados, ou mesmo de ambos.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Indicador: Uma situação ou característica que serve como sinal comprobatório</p><p>da ocorrência de outro fato. O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente</p><p>comprováveis. Isso significa que eles contêm informações objetivas, quantitativas</p><p>e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que</p><p>se está trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que</p><p>quantificam e qualificam as entradas, saídas e os processos de trabalho podem</p><p>ser denominados indicadores de acompanhamento, e aqueles que se referem</p><p>aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito.</p><p>Indicador de Acompanhamento: Geralmente utilizado para especificar os</p><p>resultados. São indicadores diretos, isto é, eles estão diretamente ligados às</p><p>atividades. Expressam diretamente em números (absolutos ou relativos) e/ou em</p><p>palavras aquilo que diz respeito ao conteúdo de um resultado ou objetivo.</p><p>Indicador de Desempenho: Qualquer medição de características de produto ou</p><p>processo utilizado pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e</p><p>acompanhar o progresso.</p><p>Indicador de Efeito: São indicadores indiretos, ou seja, eles expressam os efeitos</p><p>em nível de objetivo de um projeto e que são produzidos por meio dos resultados.</p><p>Podem-se elaborar vários indicadores aproximados para descrever ou</p><p>circunscrever os efeitos.</p><p>Informação: Fatos e dados processados dentro de um determinado contexto (de</p><p>um projeto, por exemplo). Ver também sistema de informação.</p><p>Iniciação: Fase inicial do ciclo de vida do projeto que consiste no processo de</p><p>esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condições para a</p><p>realização do projeto. Compreende as atividades necessárias para o</p><p>reconhecimento formal da existência de um projeto.</p><p>Inovação: Capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar</p><p>situações novas.</p><p>Inputs: (do inglês) Insumos; entradas. Conjunto de recursos</p><p>e informações que são</p><p>transformados por meio de processos em outputs (produtos ou serviços). Outputs</p><p>de uma fase do projeto se transformam em inputs da fase seguinte.</p><p>Instrumento: Ferramenta que faz parte de um método de trabalho ou um</p><p>procedimento e aplicada com determinada técnica. Exemplos de instrumentos</p><p>de gerenciamento são: relatório formatado, formulário, reunião com</p><p>determinada finalidade, comitê, etc.</p><p>Integração: O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros</p><p>recursos para atingir resultados com eficiência.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Interessados: Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou</p><p>envolvida no projeto, seja por ser responsável, financiadora, executora,</p><p>beneficiária ou afetada. Também chamados partes interessadas ou envolvidos.</p><p>Know how: (do inglês) Conhecimento de normas, métodos e procedimentos em</p><p>atividades profissionais, especialmente as que exigem formação técnica ou</p><p>científica. Habilidade adquirida pela experiência; saber prático.</p><p>Lições Aprendidas: Instrumento de avaliação com enfoque nas experiências</p><p>adquiridas no processo gerencial, visando a sua melhoria. Lições aprendidas são</p><p>benefícios para a organização que procura melhorar o seu desempenho. Por</p><p>outro lado, a avaliação de um projeto se concentra nos seus resultados e</p><p>objetivos alcançados, aquilo que é do interesse do cliente.</p><p>Liderança: Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de vários</p><p>indivíduos diversos para a realização de um objetivo.</p><p>Linha de base: Planejamento de prazos, custos e recursos que serão utilizados</p><p>durante a etapa de execução do projeto. A gravação da linha de base</p><p>possibilita a gestão e avaliação do projeto em termos de comparação entre o</p><p>executado e o planejado, permitindo avaliar os atrasos em termos de prazo,</p><p>execução orçamentária e utilização real de recursos.</p><p>Lista de tarefas: Relação das tarefas previstas para a realização do resultado. Sua</p><p>preparação é uma etapa no processo de preparação do plano operacional.</p><p>Lógica da Intervenção: Lógica vertical do Quadro Lógico. É a primeira coluna,</p><p>segundo a qual, insumos e trabalho (atividades) aplicados produzem resultados,</p><p>estes provocam um efeito (Objetivo do Projeto), que por sua vez contribui para</p><p>um Objetivo Superior.</p><p>Lógica da rede: Conjunto de dependências entre as atividades, compondo um</p><p>diagrama de redes do projeto.</p><p>Manual de gestão de projeto: Caderno de instruções com a metodologia de</p><p>gestão de projeto de uma organização.</p><p>Marco: Ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e,</p><p>também, que monitora o andamento desse último. A atividade com duração</p><p>zero é exibida como um marco e representa um evento significativo no projeto.</p><p>Normalmente, corresponde ao alcance de objetivos específicos (produtos ou</p><p>resultados).</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Marco do Projeto: Entrega de um principal produto ou acontecimento de um</p><p>evento que influencia o cronograma e que deve ser observado com maior</p><p>atenção.</p><p>Matriz de Comunicação: Instrumento gerencial que relaciona e visualiza os</p><p>principais documentos gerenciais e técnicos com os principais interessados, ou</p><p>seja, autores, usuários ou beneficiários dos documentos. O instrumento contribui</p><p>para melhorar a comunicação do projeto.</p><p>Matriz de Planejamento de: Estruturação dos elementos mais importantes de um</p><p>projeto e que permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. O Projeto</p><p>mesmo que Quadro Lógico.</p><p>Matriz de Responsabilidades: Um instrumento gerencial para determinar e</p><p>visualizar claramente as diferentes responsabilidades de cada membro da</p><p>equipe.</p><p>Membros da equipe do projeto: Pessoas alocadas ao projeto como recurso e que</p><p>se reportam, direta ou indiretamente, ao gestor do projeto.</p><p>Meta: É um ponto a ser atingido no futuro. Uma meta é constituída de três partes:</p><p>um objetivo gerencial, um valor (o quanto) e um prazo. Por exemplo: Vender 100</p><p>carros até o final do ano.</p><p>Método: A maneira ou forma como o trabalho é realizado. Quando a maneira</p><p>para executar um determinado trabalho é prescrita o método se torna</p><p>procedimento.</p><p>Metodologia: Parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela própria</p><p>recorre.</p><p>MGCNJ: Metodologia utilizada para gerenciar projetos e subprojetos em qualquer</p><p>nível previsto no desdobramento do sistema de planejamento. Metodologia que</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>compõe o sistema de planejamento e gestão do CNJ. Manual de Gestão de</p><p>Projeto.</p><p>Missão da Organização: Caracteriza a organização (quem é?), a razão de ser</p><p>dela (por que existe?), explicita a natureza do negócio (o que se faz?) e os</p><p>valores orientadores (como se trabalha?).</p><p>Modelo: A descrição esquemática das características de um sistema, uma teoria</p><p>ou um fenômeno. A abstração e simplificação da realidade visam facilitar a sua</p><p>compreensão.</p><p>Modelos pré-definidos: Documentos padronizados para utilização no</p><p>gerenciamento de projetos no CNJ. Estes documentos são disponibilizados via</p><p>Intranet, no site da gestão de projetos. Cada modelo é confeccionado com base</p><p>em modelos disponíveis no mercado e na experiência acumulada em projetos</p><p>anteriores.</p><p>Moderação: Forma e modo de conduzir e orientar trabalhos em grupos, cuja</p><p>finalidade é alcançar a participação ativa dos membros destes, assim como a</p><p>orientação para objetivos e resultados.</p><p>Monitoramento: Processo de acompanhar e inspecionar a realização de um</p><p>projeto.</p><p>Mudança: Processo dinâmico que provoca a evolução nos sistemas a partir de</p><p>forças exógenas do ambiente como mudanças em valores da sociedade e</p><p>novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e</p><p>social), e também a partir de forças endógenas que criam a necessidade de</p><p>mudança estrutural e comportamental. Estas provêm da tensão organizacional:</p><p>tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no</p><p>trabalho.</p><p>Mudança de escopo: Qualquer alteração na abrangência do projeto. Uma</p><p>mudança no escopo quase sempre determina ajustes no cronograma ou nos</p><p>custos do projeto.</p><p>Orçamentação: Alocação individual de estimativas de custos nos componentes</p><p>do projeto.</p><p>Orçamento completo: Custo total estimado do projeto.</p><p>Organização de projeto: Grupo de pessoas e outros recursos dedicados a um</p><p>projeto. Equipe do projeto vista sob a perspectiva da divisão de responsabilidades</p><p>entre seus integrantes.</p><p>Licensed to Marcus Vinicius Duarte Ferreira - Email: marcus_duarteferreira@hotmail.com - Document: 377.417.168-83</p><p>GPM – Gestão de Paradas de Manutenção</p><p>Organização funcional: Estrutura organizacional na qual as pessoas são</p><p>agrupadas hierarquicamente por especialidade ou negócio. Por exemplo:</p><p>produção, venda, engenharia e contabilidade no nível de topo, com a</p><p>engenharia também dividida em mecânica, elétrica, etc.</p><p>Organização Matricial: Forma de organização que visa otimizar o aproveitamento</p><p>de diversos especialistas distribuídos (lotados) em departamentos funcionais de</p><p>uma organização em torno de uma finalidade comum, de um projeto, por</p><p>exemplo. Os membros da equipe são coordenados por um gerente de projeto,</p><p>enquanto os vínculos com o departamento funcional de origem permanecem.</p><p>Organograma: Gráfico da estrutura hierárquica de uma organização. Num</p><p>projeto representa as unidades e as relações de vínculo e de comunicação entre</p><p>os interessados. O organograma apoia uma definição mais clara de papéis e</p><p>responsabilidades.</p><p>Pacote de trabalho: Um produto, serviço ou componente de trabalho do projeto</p>