U2 Material de apoio do AVA Gestão de Projetos

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<p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro Imprimir GERENCIAMENTO DE ESCOPO, CUSTO E RISCOS EM PROJETOS 139 minutos > Aula 1 Gestão de escopo > Aula 2 - Gestão do tempo do projeto > Aula 3 - Gestão de custos e viabilidade de projetos > Aula 4 - Gestão de riscos > Aula 5 - Revisão da unidade > Referências Aula 1 GESTÃO DE ESCOPO gerente de projetos precisa conhecer muito bem as técnicas para levantamento dos requisitos, entendendo e quantificando as necessidades das partes interessadas. 25 minutos Para visualizar o objeto, acesse seu material digital. INTRODUÇÃO gerente de projetos precisa conhecer muito bem as técnicas para levantamento dos requisitos, entendendo e quantificando as necessidades das partes interessadas. Afinal, objetivos claros e requisitos bem definidos são fundamentais para o sucesso de um projeto. O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho necessário e todas as entregas para a realização do projeto, englobando, também, o escopo do produto que descreve as características e as funcionalidades do resultado.</p><p>19/02/2024, 10:38 Dentre os principais documentos para a gestão de projetos, destaca-se a Estrutura Analítica do Projeto, uma representação gráfica da hierarquia do trabalho e das entregas do projeto. Essa figura é construída durante o planejamento, organizando as fases e os componentes do projeto de maneira visual. É importante destacar que técnicas de facilitação, entrevistas e reuniões são fundamentais para definição do escopo, levantamento de requisitos e desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto. Você vai aprender como fazer isso nesta aula. ESCOPO, REQUISITOS E A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Antes de conhecer as definições, imagine o projeto de construção de um shopping center. Caso o seu dimensionamento, especificações e requisitos estejam errados, as necessidades das partes interessadas não serão atendidas. Por exemplo, suponha que não há vagas de estacionamento nesse shopping center porque não houve um bom processo de definição dos requisitos e do escopo. Consequentemente, os demais documentos e planos de gerenciamento do projeto serão criados a partir de informações incompletas dos requisitos e do escopo. O cronograma e o orçamento não consideram a necessidade de um estacionamento. Os planos de recursos, qualidade, aquisições e riscos também não. Durante a execução do projeto pode surgir uma solicitação de mudança, demandando a inclusão de um estacionamento no escopo do projeto. Nesse caso, todos os demais planos e a restrição tripla serão afetados. Para evitar esse tipo de situação, o gerente de projetos e sua equipe devem investir tempo e dedicação no uso de boas práticas para o gerenciamento do escopo do projeto. Para evitar esses erros, é fundamental entender o que são os requisitos do projeto, o escopo do projeto e a estrutura analítica do projeto (EAP). Portanto, uma boa definição do escopo constitui um alicerce sólido para os demais planos e demais áreas no gerenciamento do projeto. Vamos começar pela conceituação do que são os requisitos do projeto e a sua importância. Requisitos são as características, funcionalidades e outras peculiaridades que as partes interessadas desejam no produto e no projeto. Portanto, os requisitos representam necessidades quantificadas, documentadas e priorizadas das partes interessadas e podem ser: Requisitos funcionais: são requisitos relacionados diretamente ao produto ou serviço (características físicas, design, peso, dimensões, especificações técnicas). Requisitos não funcionais: são requisitos relacionados indiretamente com o produto ou serviço (garantia, segurança, padrões de qualidade, performance, confiabilidade). A documentação dos requisitos do projeto deve descrever e priorizar como os requisitos individuais atendem aos objetivos do projeto. Eles devem ser claros, evitando ambiguidade e incerteza, investigáveis e mensuráveis, completos, consistentes e acordados (aceitos) pelas partes interessadas. Algumas ferramentas e técnicas para levantamento dos requisitos: entrevistas, questionários, sessões de ideação e brainstorming, protótipos ou modelos.</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro A partir dos requisitos, podemos definir o escopo do projeto, descrevendo o trabalho necessário e as partes do produto, incluindo entregas e pacotes de trabalho, consolidando as informações em um documento formal chamado Declaração do Escopo do Projeto. Além da declaração do escopo do projeto, utilizamos uma representação visual chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), representando a hierarquia das entregas em níveis cada vez menores de decomposição até chegarmos aos "pacotes de trabalho". Pacotes de trabalho constituem o nível mais baixo da EAP, sendo possível estimar sua duração e os recursos necessários para execução, servindo como base para elaboração futura do cronograma e orçamento do projeto. CONSOLIDANDO REQUISITOS E ESCOPO DO PROJETO NA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Na prática, o escopo do projeto deve ser elaborado a partir do levantamento dos requisitos, incluindo todo o trabalho e todas as entregas necessárias para que ele seja concluído com sucesso. Utilizando como exemplo o shopping center, o escopo do projeto inclui desenhos, especificações, estudos de viabilidade, aquisições e mobilização de recursos, garantia e muito mais. Vale destacar que o escopo do projeto é mais abrangente e inclui o escopo do produto. O escopo do produto são as características técnicas, as funcionalidades de uso, as especificações sobre desempenho e, claro, o resultado final. O shopping center construído e entregue, como produto final, é o escopo do produto, devendo conter decoração, mobiliário, sistemas de climatização, eletricidade e hidráulica, infraestrutura de alvenaria e engenharia civil, equipamentos e demais subprodutos necessários. Um documento de requisitos será tão mais complexo quanto maior for a complexidade do projeto. Pode ser uma simples lista de requisitos ou então podem ser necessários diversos documentos e um sistema de gestão da configuração. Os requisitos para o projeto de criação de um curso online, por exemplo, poderiam ser resumidos em uma lista ou planilha do Excel. Por outro lado, os requisitos para construção de um avião, ou qualquer outro grande projeto, podem exigir software específico para modelagem e rastreamento dos requisitos em múltiplos documentos diferentes. Quadro 1 Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisitos ID Requisito Descrição Tipo Prioridade Padrões de O projeto deve seguir o PMBOK e documentação 1 Não funcional 1 Projeto aplicável, incluindo a ISO 14.857 Padrões de O produto deve atender à legislação e normatização 2 Funcional 1 Produto aplicáveis de engenharia O produto deve atender aos requisitos para 3 Certificação Funcional 1 qualidade e por parte</p><p>19/02/2024, 10:38 Fonte: elaborado pelo autor. Podemos fazer a Matriz de Rastreabilidade de Requisitos usando o Microsoft Excel, conforme exemplificado na Quadro 1. As informações serão preenchidas com requisitos mais completos e detalhados durante a etapa de planejamento do projeto, utilizando as técnicas de levantamento de requisitos mencionadas anteriormente. gerenciamento do escopo do projeto inclui a gestão do escopo do produto e a sua configuração. Isto é, a hierarquia de sistemas e subsistemas, interfaces e componentes. gerente do projeto deve se preocupar tanto com os requisitos de gerenciamento do projeto quanto com os requisitos de construção do produto. Por exemplo, um requisito do projeto pode estar relacionado a obedecer a padrões internacionais, como o Guia PMBOK e as normas da construção civil, enquanto um requisito do produto pode estar relacionado ao tipo e à qualidade de material que será utilizado nos pavimentos. Resumindo: Escopo do projeto: trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Escopo do produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Para ter sucesso, o gerente de projetos e a sua equipe precisam conhecer e dominar técnicas descritas na seção anterior para o levantamento de requisitos e para a definição do escopo. Todavia, não se preocupe em ter todos os requisitos e escopo completamente definidos logo no início do projeto. Os requisitos serão mais detalhados e entendidos à medida que formos conhecendo melhor as necessidades das partes interessadas do projeto, realizando reuniões e brainstorming para levantar requisitos. APLICAÇÃO DOS CONCEITOS E TÉCNICAS PARA DEFINIÇÃO DO ESCOPO, REQUISITOS E ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO A linha de base de escopo do projeto é composta por três documentos básicos: Estrutura Analítica do Projeto, Dicionário da EAP e Declaração de Escopo do Projeto. A partir dos documentos iniciais do projeto, tais como Termo de Abertura do Projeto, Declaração Preliminar de Escopo e Matriz de Rastreabilidade de Requisitos do Projeto, podemos elaborar a Declaração de Escopo do Projeto. Trata-se de um documento definitivo que serve de base para o restante do planejamento do projeto. A Declaração do Escopo descreve as fases e principais entregas do projeto, ajudando na definição dos resultados que esperamos atingir ao final do projeto. Já a Estrutura Analítica do Projeto é uma visão gráfica, decompondo as entregas em uma hierarquia de pacotes menores. A Estrutura Analítica do Projeto contém todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para produzir todas as suas entregas do projeto desde os níveis mais baixos. Portanto, a EAP é uma ferramenta crucial para o sucesso no planejamento do projeto, servindo também para comunicação com as partes</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro interessadas do projeto no sentido de alinhar expectativas de quais entregas fazem parte do escopo do projeto. Figura 1 Exemplo de estrutura analítica do projeto PROJETO FASE 1 FASE 2 FASE 3 ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2 ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2 ENTREGA 3.1 ENTREGA 3.2 Fonte: elaborada pelo autor. A Estrutura Analítica do Projeto deve ser detalhada e completa o suficiente para evitar desvios de escopo ou o crescimento descontrolado do escopo do projeto. Uma boa Estrutura Analítica do Projeto facilita o monitoramento e o controle do projeto por meio de entregas menores e etapas intermediárias. Finalmente, há um terceiro documento chamado de Dicionário da EAP. Não se trata de um dicionário de termos, mas sim de um manual de apoio com informações complementares para os pacotes de trabalho e entregas, sendo uma boa prática definir os critérios de sucesso com as descrições no Dicionário da EAP. Para projetos menores, em geral, basta elaborar a Estrutura Analítica do Projeto. Em projetos de médio e grande porte, a Declaração do Escopo acaba sendo criada para servir como um contrato entre as partes, também chamada de descrição do trabalho. Sabendo que uma Estrutura Analítica do Projeto pode chegar a ter centenas ou milhares de caixinhas, o Dicionário da EAP permite adicionar informações e rastreabilidade. VIDEOAULA Nesta aula, você vai aprender o que é o escopo do projeto e o que é o escopo do produto, a fim de que possa construir uma base sólida de planejamento e gestão em seus projetos. O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho necessário e todas as entregas para concluir o projeto com sucesso. Como você vai ver, este engloba o escopo do produto (características, especificações e funcionalidades). A Estrutura Analítica do Projeto é um dos documentos mais importantes para que o gerente de projeto, sua equipe e as partes interessadas saibam exatamente quais blocos de trabalho e entregas fazem parte do escopo.</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro Que tal aprender isso na prática? Vamos lá! Videoaula Para visualizar o objeto, acesse seu material digital. 6d Saiba mais No site do Project Management Institute, você vai encontrar os principais padrões e certificações em gerenciamento de projetos. Leia o artigo superinteressante sugerido a seguir, para aprofundar ainda mais seus conhecimentos: RODRIGUES, RABETTI, Danilo. Gestão adaptativa de projetos: um levantamento dos artefatos mais utilizados para gerenciar o escopo do projeto. Gestão e Projetos: GeP, V. 12, n. 1, p. 95-122, 2021. Aula 2 GESTÃO DO TEMPO DO PROJETO Nesta aula, você vai aprender quais são os processos, ferramentas e técnicas para elaboração do cronograma do projeto. 22 minutos INTRODUÇÃO A tripla restrição de projetos envolve balancear o escopo (entregas), o tempo (tarefas) e o custo (recursos). Consequentemente, o planejamento dessas três áreas deve ser realizado de maneira coordenada e integrada. Em aulas anteriores, você aprendeu mais sobre o escopo do projeto, incluindo todo o trabalho necessário para a realização do projeto em fases e as entregas e os pacotes de trabalho para sua conclusão. O escopo do projeto define "o que" deve ser feito, incluindo descrições e critérios de aceitação. Para que essas entregas e pacotes de trabalho sejam materializados, precisamos definir a lista de tarefas ou ações necessárias. Nesta aula, você vai aprender quais são os processos, ferramentas e técnicas para elaboração do cronograma do projeto, começando pela lista de atividades, passando pelas dependências e sequenciamento, realizando estimativas de durações e de recursos para as atividades, até a aplicação de técnicas para a compressão do cronograma. O resultado final deve ser um cronograma completo, realista e</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro CONCEITUAÇÃO DAS TAREFAS, DEPENDÊNCIAS, CRONOGRAMA E RECURSOS Em aulas anteriores, o gerenciamento do escopo do projeto e seus elementos foram apresentados. O escopo do projeto descreve "o que" precisa ser feito. Isto é, o trabalho e as entregas. Porém, ele não especifica como e quando serão feitos o trabalho e as entregas. Para isso, existe uma outra área do conhecimento chamada de gerenciamento do cronograma. É importante destacar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) não possui a variável temporal, isto é, não existe tempo ou duração em sua forma original; também não há sequenciamento ou dependências na EAP. Quando definimos o escopo, a preocupação está em requisitos baseados nas necessidades das partes interessadas, de maneira que seja possível transformar esses requisitos em especificações de projeto e propor uma solução na Declaração de Escopo do Projeto. Por exemplo, na Figura 1, as fases podem ter sobreposição e a Entrega 3.1 pode ser concluída antes da Entrega 1.2. Trata-se de uma decomposição hierárquica das entregas. Figura 1 Exemplo de estrutura analítica do projeto PROJETO FASE 1 FASE 2 FASE 3 ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2 ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2 ENTREGA 3.1 ENTREGA 3.2 Fonte: elaborada pelo autor. Uma vez definido o escopo e as entregas, passamos a nos preocupar com as atividades para elaborar o cronograma do projeto. Para cada pacote de trabalho na Estrutura Analítica do Projeto, o gerente de projetos e a sua equipe devem listar todas as atividades necessárias para materializar aquela entrega ou pacote de trabalho. A lista de tarefas pode ser criada utilizando o Microsoft Excel ou o Microsoft Project, por exemplo. Figura 2 I Exemplo de uma lista de tarefas no Microsoft Project</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro Projeto2 Project Professional Arquivo Tarefa Recurso Relatório Projeto Exibir Ajuda Gráfico Gantt de Formato D Uso do Recurso Classificar Planilha de Recursos Estrutura de Tópicos Gráfico de Uso da Quadro de Planejador Gantt Tarefa Tarefas de Equipe Outros Modos de Exibição Tabelas Modos de Exibição de Tarefa Visãos de Recurso Dad Modo da Nome da tarefa Duração Término Predecessoras 1 Resumo #1 5 dias Qua 18/01/2 Ter 24/01/23 2 Tarefa 1 2 dias Qua 18/01/2 Qui 19/01/23 3 Tarefa 2 3 dias Sex 20/01/23 Ter 24/01/23 2 4 Conclusão do 0 dias Ter Ter 3 Resumo #1 24/01/23 24/01/23 5 Resumo #2 9 dias Qua 25/01/2 Seg 06/02/23 6 Tarefa 3 3 dias Qua 25/01/2 Sex 27/01/23 4 7 Tarefa 4 4 dias Seg 30/01/23 Qui 02/02/23 6 8 Tarefa 5 2 dias Sex 03/02/23 Seg 06/02/23 7 9 Conclusão do 0 dias Seg Seg 8 DE resumo #2 06/02/23 06/02/23 10 Resumo #3 3 dias Ter 07/02/23 Qui 09/02/23 11 Tarefa 6 3 dias Ter 07/02/23 Qui 09/02/23 9 12 Tarefa 7 2 dias 13 Tarefa 8 TBD Fonte: captura de tela do Microsoft Project. As atividades são o trabalho necessário para cumprir os objetivos do projeto, descritos por suas entregas. Para orientar a definição de atividades, considere algumas perguntas: Qual é o trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto? Quais são os resultados tangíveis que precisamos produzir? Quando as entregas devem ser feitas? Como as atividades podem se inter-relacionar? (dependências) Quais recursos temos disponíveis e quais serão necessários? Quanto tempo temos para cumprir o trabalho? Do ponto de vista do Guia PMBOK, Definir Atividades e Sequenciar Atividades são processos separados e não devem ser feitos ao mesmo tempo, principalmente em projetos maiores. O processo de Definir as Atividades tem como objetivo definir o trabalho, tarefas ou ações, necessários para cada pacote de trabalho. Já no processo de Sequenciar Atividades, o objetivo é identificar e definir relações de precedência e dependência entre as atividades criando o diagrama de rede, o que impacta na sequência do cronograma. Figura 3 Exemplo de sequenciamento de atividades e diagrama de rede do projeto com Microsoft Project</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro Tarefa 2 Conclusão do Resumo #1 Início: Sex 20/01/23 Identificação: 3 Término: Ter 24/01/23 Dur: dias Data do Marco: 24/01/23 Tarefa Início: Qua 25/01/23 Identificação Término: Sex 27/01/23 Dur: 3 Rec: Fonte: elaborada pelo autor. Em resumo, o processo Definir Atividades é responsável pela identificação das tarefas e ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. As atividades definidas proporcionam uma base para estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e controle do trabalho do projeto. A sua principal saída é a Lista de Atividades para cada pacote de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto, podendo ser uma lista organizada em um software específico para o gerenciamento de cronogramas como o Microsoft Project ou o próprio Microsoft Excel. O gerente de projetos e a sua equipe devem garantir que as atividades são necessárias e suficientes para a conclusão de cada pacote de trabalho, descrevendo-as com o máximo detalhamento possível. A falta de atenção em definir atividades pode resultar em problemas durante a execução e entregas incompletas ou não concluídas. próximo passo é estimar os recursos para as atividades, identificando quais são os equipamentos, pessoas, materiais e serviços necessários para a realização de cada atividade. CONTEXTUALIZANDO AS TÉCNICAS PARA SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES E ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO A partir da lista de atividades criada anteriormente, podemos avançar na elaboração do cronograma do projeto. próximo passo é o sequenciamento das atividades, que consiste em identificar e definir quais são as dependências entre as atividades a fim de criar o caminho lógico de execução do projeto. As dependências são relacionamentos entre atividades em que uma depende da outra para completar uma ação. Existem quatro tipos de relacionamentos, são eles Término-Início: a segunda atividade somente pode ser iniciada após o término da primeira. Figura 4 Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Término Entrevistar candidato Contratar candidato</p><p>19/02/2024, 10:38 Fonte: elaborada pelo autor. Início-Início: a segunda atividade somente pode se iniciar após a primeira ter sido iniciada. Figura 5 Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Início Lançar sementes Lançar adubo Fonte: elaborada pelo autor. Início-Término: a segunda atividade somente pode terminar quando a primeira for iniciada. Figura 6 Exemplo de atividades com dependência do tipo Início-Término Migrar e inicializar novo sistema Desativar sistema antigo Fonte: elaborada pelo autor. Término-Término: a segunda atividade somente pode terminar quando a primeira for terminada. Figura 7 Exemplo de atividades com dependência do tipo Término-Término</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro Desligar disjuntor geral Desenergizar barramento Fonte: elaborada pelo autor. Além de conhecer os tipos de dependência acima, para construir a rede de relacionamentos entre as atividades, o gerente de projetos e sua equipe precisam identificar se a dependência é: Obrigatória: dependências inerentes à natureza do trabalho, também chamadas de dependências naturais. Exemplo: não é possível pintar a parede antes de construí-la. Trata-se, portanto, de uma dependência obrigatória em seu cronograma. Arbitrada: dependências definidas pela equipe de projeto devem ser bem documentadas e fundamentadas, pois poderão ser revisadas. Exemplo: ao decidir pintar as quatro paredes de uma sala, a equipe pode optar por pintar cada parede em uma sequência arbitrada, visto que a ordem de pintura delas não afeta o resultado final. Externa: dependências em relação a atividades não pertencentes ao projeto executada por fonte externa. Exemplos: testes externos, entrega de material, aprovações, inspeções. Figura 8 Exemplo de sequenciamento das atividades Interdependência D Início A Fim E Fonte: elaborada pelo autor. Observe que até o presente momento ainda não foram introduzidas as estimativas de duração das atividades. Seguir os passos sugeridos pelo Guia PMBOK é importante para garantir um bom resultado na elaboração do seu cronograma. Nesse sentido, o gerente do projeto e sua equipe devem elaborar uma lista completa de atividades para cada pacote de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto para depois identificar para de do duas etapas, podemos realizar estimativas de duração para cada atividade.</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd 232 u2_ges_pro Para obter estimativas de duração, podemos utilizar uma opinião especializada, perguntando para profissionais com experiência anterior em atividades e projetos semelhantes. Outra técnica muito utilizada é a Estimativa Análoga ou por analogia, que consiste em utilizar parâmetros, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de projetos anteriores similares como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas em um projeto futuro. A estimativa análoga combina informações históricas e opinião especializada. Em atividades que possuem algum tipo de relação de produtividade, podemos utilizar a Estimativa Paramétrica. Essa técnica faz uso de uma relação estatística de variáveis que impactam a duração da atividade para calcular os valores estimados. Desse modo, as durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente por meio da relação entre parâmetros. Finalmente, atividades mais complexas são difíceis de estimar. Talvez não existam informações históricas nem relações paramétricas. Para esses casos, utilizamos a Estimativa de Três Pontos, uma técnica que considera três valores: estimativa de duração mais provável (Tm), estimativa de duração otimista (To) e estimativa de duração pessimista (Tp). A duração da tarefa (Te) será a média dos valores dessas três estimativas, podendo também ser calculado seu desvio padrão e variância, conforme descrito nas fórmulas da figura a seguir. Quadro 1 Fórmulas para estimativa PERT Valor Esperado - estimativa PERT Desvio-padrão Variância Sd=Tp-To6 Var=Sd2 Fonte: elaborado pelo autor. Como resultado, obteremos o cronograma com todas as tarefas, suas dependências e sequenciamento, e as durações estimadas para que possamos saber a duração total e a data de término do projeto. É bastante comum utilizar software especializado para isso, como o Microsoft Project. Figura 9 Exemplo de sequenciamento das atividades para elaboração do cronograma do projeto utilizando o Microsoft Project</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro Projeto2 Project Professional Mario Trentim Arquivo Tarefa Recurso Relatório Projeto Exibir Ajuda Gráfico Gantt de Formato Diga-me que você deseja fazer Uso do Recurso Classificar ISem Escala de Linha do Tempo Planilha de Recursos Estrutura de Tópicos Filtro] Dias Detalhes Gráfico de Uso da Quadro de Planejador Nova Macros Gantt Tarefa Tarefas de Equipe Outros Modos de Exibição Tabelas [Nenhum Grup Janela Modos de Exibição de Tarefa Visãos de Recurso Dados Zoom Modo Divisão Janela Macros an/23 22/Jan/23 29/Jan/23 05/Fev/23 da Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras Q D D S D T S S 1 Resumo #1 5 dias Qua 18/01/2 Ter 24/01/23 2 Tarefa 1 2 dias Qua 18/01/2 Qui 19/01/23 3 Tarefa 3 dias Sex 20/01/23 Ter 24/01/23 2 4 Conclusão do 0 dias Ter Ter 3 24/01 Resumo #1 24/01/23 24/01/23 5 Resumo #2 dias Qua 25/01/2 Seg 06/02/23 6 Tarefa 3 3 dias Qua 25/01/2 Sex 7 Tarefa 4 4 dias Seg 30/01/23 Qui Tarefa 2 dias Sex 03/02/23 Seg 8 g Conclusão do dias Seg Seg 8 06/02 resumo #2 06/02/23 06/02/23 10 Resumo #3 3 dias Ter 07/02/23 Qui 09/02/23 11 Tarefa 3 dias Ter 07/02/23 Qui 12 Tarefa 7 2 dias 13 Tarefa TBD Pronto Novas Tarefas Agendada Manualmente Fonte: captura de tela do Microsoft Project. APLICAÇÃO PRÁTICA PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA DE UM PROJETO Na prática, uma vez definidas as atividades, suas dependências e durações, o cronograma do projeto está quase pronto. que falta? Faltam os recursos e as restrições. Além disso, podemos aplicar técnicas para compressão do cronograma, reduzindo o prazo total, bem como analisar riscos no caminho crítico ou em marcos importantes do projeto. Estimar Recursos das Atividades é um processo do Guia PMBOK utilizado para identificar os tipos e as quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários para realização de cada atividade. Como resultado desse processo, o gerente do projeto terá uma lista de todos os recursos necessários, podendo utilizar essa lista como entrada para os processos de orçamentação e definição dos custos do projeto, bem como processos de aquisições, conforme necessário. É importante ressaltar que as estimativas das necessidades de recursos devem ser baseadas na Estrutura Analítica do Projeto e na Lista de Atividades do cronograma criadas anteriormente. Além disso, para determinar os recursos necessários, devemos utilizar dados confiáveis e envolver as pessoas responsáveis pela realização das tarefas de modo a obter estimativas mais precisas. A definição correta do escopo (Declaração de Escopo, EAP e Dicionário da EAP) juntamente às estimativas realistas de duração e custos para as atividades são a base de um bom planejamento. Todo o planejamento do projeto deve ser realizado de forma imparcial, realista e coerente. Somente após finalizar os processos de planejamento, o gerente de projetos vai harmonizar os planos com as restrições impostas ao projeto. A seguir, descrevemos algumas das ferramentas e técnicas para Estimar Recursos das Atividades: Estimativa Bottom-Up: atividades de mais baixo nível têm seus recursos estimados, e estes são agregados nos níveis superiores das tarefas-resumo até se obter as estimativas dos pacotes de trabalho da EAP, que compõem todo o trabalho do projeto.</p><p>19/02/2024, 10:38 Estimativa análoga: utiliza parâmetros, tais como duração, orçamento, tamanho e complexidade de projetos anteriores similares como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas em um projeto futuro. Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística de variáveis que impactam a duração da atividade para calcular os valores estimados. Análise de alternativas: muitas das atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização, que resultam em diferentes usos dos recursos. Dados publicados para auxílio a estimativas: índices de produção e custos unitários dos recursos publicados por firmas especializadas. Figura 10 Exemplo de atribuição de recursos às atividades do projeto utilizando Microsoft Project Modo da Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras Nomes dos recursos dicionar 1 Resumo #1 5 dias Qua 18/01/2 Ter 24/01/23 2 Tarefa 1 2 dias Qua 18/01/2 Qui 19/01/23 3 Tarefa 2 3 dias Sex 20/01/23 Ter 24/01/23 2 4 Conclusão do 0 dias Ter Ter 3 Analista Resumo #1 24/01/23 24/01/23 Computador 5 Resumo #2 9 dias Qua 25/01/2 Seg 06/02/23 Gerente do Projeto Viagem 6 Tarefa 3 3 dias Qua 25/01/2 Sex 27/01/23 4 7 Tarefa 4 4 dias Seg 30/01/23 Qui 02/02/23 6 8 Tarefa 5 2 dias Sex 03/02/23 Seg 06/02/23 7 9 Conclusão do 0 dias Seg Seg 8 DE resumo #2 06/02/23 06/02/23 10 Resumo #3 3 dias Ter 07/02/23 Qui 09/02/23 11 Tarefa 6 3 dias Ter 07/02/23 Qui 09/02/23 9 12 Tarefa 7 2 dias 13 Tarefa 8 TBD Fonte: captura de tela do Microsoft Project. Na Figura 10, estamos atribuindo recursos a cada atividade no cronograma criado, utilizando o Microsoft Project. Também é possível utilizar o Microsoft Excel ou listas. O mais importante é determinar os tipos, as qualidades e as quantidades de recursos necessários para a realização de cada tarefa. Uma vez que os recursos foram estimados e estão disponíveis para a realização das tarefas, podemos aplicar técnicas para a compressão do cronograma com o objetivo de reduzir a duração total do projeto. Existem duas técnicas: Compressão (crashing): análise da máxima eficiência de trabalho e de recursos para determinar a inclusão de recursos adicionais com o objetivo de reduzir a duração das atividades. Pode incluir: horas extras, contratação ou aquisição de recursos adicionais, pagamento de bônus para antecipação de entregas. Paralelismo (fast tracking): técnica em que fases ou atividades normalmente executadas em sequência acontecem simultaneamente, em paralelo. Assim, ao final do planejamento, se for necessário um orçamento maior que o disponível, o gerente do projeto terá que negociar com o cliente ou patrocinador. De forma análoga, se a data estimada de término do projeto for an</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd 232 u2_ges_pro patrocinador, lembrando que as mudanças em uma área do conhecimento acarretam impactos e escolhas nas demais áreas. gerente do projeto e sua equipe são responsáveis pelo planejamento realista e exequível do projeto, devendo negociar os aspectos de qualidade, escopo, cronograma e recursos com o patrocinador de modo a atingir os objetivos do projeto. VIDEOAULA À medida em que avançamos nos conhecimentos sobre gestão de projetos, você passa a dominar novas ferramentas e técnicas, e o seu projeto vai ganhando contornos mais detalhados. Nesta aula, você vai criar uma lista de tarefas para os pacotes de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto apresentada anteriormente. Essa lista de tarefas é a base inicial para elaboração do cronograma do projeto. Porém, antes de criar o cronograma, você vai aprender os diferentes tipos de dependências entre as tarefas para organizar o seu sequenciamento. Você também vai aprender como elaborar estimativas para durações e a planejar os recursos necessários para as atividades. Finalmente, você vai conhecer técnicas de compressão do cronograma para que possamos reduzir a duração total do projeto. Pronto para começar? Então vamos lá! Para visualizar o objeto, acesse seu material digital. 6d Saiba mais Leio o livro que complementar seus estudos: TRENTIM, Mário Henrique. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013. Como sugestão, deixo esse vídeo para que assistam e se aprofundem ainda mais: Descubra como construir uma Estrutura Analítica do Projeto passo-a-passo.</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro Aula 3 GESTÃO DE CUSTOS E VIABILIDADE DE PROJETOS A gestão de projetos tem como objetivo entregar resultados por meio das iniciativas e empreendimentos temporários, que são chamados de projetos. 26 minutos INTRODUÇÃO Olá, Estudante! Nesta aula, você vai aprender mais sobre o gerenciamento de custos em projetos e as análises de viabilidade, dois assuntos extremamente importantes para o gestor de projetos! Afinal, o retorno financeiro dos investimentos é um tema que preocupa todas as gerações. No contexto da gestão de projetos, gerenciar custos envolve estimativas de recursos para a realização das tarefas no cronograma e para a criação das entregas na Estrutura Analítica do Projeto. Em todo projeto, são necessários materiais, equipamentos, pessoas, serviços, instalações e muito mais. Obviamente, cada um desses recursos tem um valor monetário. Agregar os custos dos recursos faz parte do processo de estimativa e consolidação do orçamento do projeto. Esse orçamento, estando ligado às tarefas, pode ser analisado ao longo do tempo para o seu fluxo de caixa. Finalmente, orçamento e fluxo de caixa do projeto correspondem aos custos do projeto que precisam ser equilibrados com os seus benefícios. A análise de viabilidade considera benefícios tangíveis e intangíveis, financeiros ou não. Todavia, é comum fazer projeções do retorno financeiro do investimento no projeto. Preparado para a aula? Então vamos lá! GERENCIAMENTO DOS CUSTOS, VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA DE PROJETOS O gerenciamento dos custos em projetos envolve os processos para estimativas dos gastos monetários individuais dos recursos necessários para execução do objetivo, agregando essas estimativas para elaboração do orçamento da meta. Como você deve imaginar, muitas etapas estão envolvidas na definição do orçamento, sendo necessários ajustes e simulações antes de obter a linha de base de custos aprovada. Além disso, durante a execução do projeto, precisamos monitorar e controlar o uso dos recursos e também os custos que ele exige, utilizando a técnica do Gerenciamento do Valor Agregado, a qual será discutida adiante.</p><p>19/02/2024, 10:38 Antes de falar sobre as análises de viabilidade econômica e financeira, vamos começar pelas estimativas dos custos. É importante destacar que existem diferentes tipos de custos. Podemos classificá-los como diretos e indiretos, por exemplo. Os custos diretos são aqueles atribuídos somente ao projeto, tais como pessoas exclusivamente alocadas ao projeto e os materiais utilizados. Já os custos indiretos são rateios da organização, tais como uma porcentagem destinada a custos gerais, administrativos e marketing, por exemplo. O gestor do projeto deve buscar informações a respeito dos fatores ambientais da empresa, incluindo processos e padrões para a gestão dos custos, ferramentas para elaboração e aprovação do orçamento, procedimentos para autorização de despesas. Algumas organizações possuem processos simples de orçamentação, utilizando planilhas no Microsoft Excel, por exemplo. Outras empresas exigem maiores controles em classificação das despesas e orçamentação, utilizando ferramentas mais complexas, como o SAP por exemplo. Independentemente das ferramentas e dos procedimentos da sua organização, o gestor do projeto deve utilizar boas práticas para estimar custos, elaborar o orçamento e controlar o orçamento. De maneira resumida, a estimativa dos custos envolve atribuir um valor financeiro a cada recurso do projeto, agregando os custos para cada tarefa, para cada entrega e para o projeto como um todo. Essa etapa de agregação dos valores financeiros dos custos dos recursos pode incluir a utilização de contingências ou reservas para situações de incerteza. O resultado final é o orçamento do projeto, constituindo o que chamamos de linha de base dos custos do projeto aprovada. O fluxo de caixa e os custos reais do projeto serão comparados com a linha de base durante a execução. Todavia, antes de partir para a execução, podemos analisar diferentes cenários para a viabilidade do projeto. Imagine que um projeto tem os seus custos todos concentrados logo no início. Por exemplo, na construção de um prédio comercial, elaboramos um orçamento em que todas as aquisições ocorrem na primeira semana do projeto. Provavelmente, teríamos um custo de milhões de reais no início do projeto e o retorno financeiro, as receitas de vendas das salas comerciais, iriam ocorrer muitos meses depois. E se pudéssemos distribuir os custos ao longo do tempo, deixando os equipamentos mais caros para o final? E se pudéssemos antecipar receitas, vendendo salas comerciais na planta? Essas mudanças impactam diretamente a viabilidade do projeto. E você vai aprender técnicas para isso ao longo desta aula. REALIZANDO ESTIMATIVAS DE CUSTOS E ORÇAMENTO DO PROJETO Nosso objetivo com o gerenciamento dos custos em projetos é criar um orçamento realista e exequível, avaliar cenários para viabilidade, monitorar e controlar a execução do orçamento para garantir que o projeto seja realizado dentro da linha de base aprovada. Existem diversas técnicas para estimar custos, bem como ferramentas e software para simulações. Podemos utilizar opiniões especializadas e informações históricas dos custos em outros projetos, embora seja importante contextualizar para a situação atual, considerando inflação, oferta e demanda, bem como outros fatores.</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro As técnicas mais comuns para estimar custos incluem: Estimativa análoga: utiliza comparações e similaridades entre custos das entregas na EAP ou tarefas no cronograma para estimar o mesmo parâmetro para o projeto atual. Trata-se, portanto, de uma estimativa do valor bruto e que possui uma grande variação de incerteza, uma vez que os projetos são "similares", mas não exatamente iguais. Todavia, a estimativa análoga costuma ser utilizada porque é menos dispendiosa e mais rápida, embora menos eficiente, do que as outras técnicas. Estimativa paramétrica: utiliza fórmulas matemáticas e estatística, combinando dados históricos e variáveis de projetos anteriores para calcular a estimativa dos custos no projeto atual. Estimativa de três pontos: considerando a dificuldade em obter estimativas precisas dos custos, a técnica da estimativa de três pontos combina uma estimativa pessimista (Te), uma estimativa mais provável e uma estimativa otimista (To) para o custo, resultando em uma média. Os manuais de gerenciamento de projetos sugerem uma média ponderada, embora também seja possível utilizar a média aritmética. Com a estimativa de três pontos, podemos calcular o desvio padrão, utilizando essa medida como uma reserva de contingência. As fórmulas sugeridas estão descritas abaixo. Quadro 1 Fórmulas para estimativa de três pontos Valor Esperado - Média Ponderada Desvio-padrão (reserva de contingência) Sd=Tp-To6 Fonte: elaborado pelo autor. Feitas as estimativas, podemos consolidar os custos para cada tarefa e cada entrega, agregando todos os componentes no orçamento do projeto. Como as tarefas e entregas estão distribuídas no tempo, teremos uma visão do fluxo de caixa. O fluxo de caixa do projeto é utilizado para análise da viabilidade. Em síntese, precisamos considerar as entradas e saídas de dinheiro, tempo e taxa de juros para analisar a viabilidade financeira do projeto e o retorno sobre investimento. Figura 1 Exemplo de representação do fluxo de caixa</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro (+)encaixes, receitas, entrada de dinheiro. 0 1 2 3 4 5 n tempo (-) desembolsos, despesas, saída de dinheiro. Fonte: elaborada pelo autor. Podemos combinar diferentes indicadores para a viabilidade financeira do projeto. Três dos indicadores mais importantes são: Payback: corresponde ao número de períodos necessários para obter o investimento inicial de volta. Por exemplo, imagine que você investiu R$ 100.000,00 no projeto. Após concluído, os resultados do projeto geram R$ 50 mil por mês de receita. O seu payback será de dois meses. Isto é, após dois meses você terá recuperado o investimento inicial. Valor Presente Líquido (VPL): um pouco mais complexo para calcular, o valor presente líquido é o resultado da soma de todos os fluxos de caixa (entradas e saídas) trazidos a valor presente, considerando a taxa de juros. É possível utilizar o Microsoft Excel ou uma calculadora financeira para obter o VPL. Um VPL positivo significa que o projeto é lucrativo. Taxa de Rentabilidade: assim como o valor presente líquido, o cálculo da taxa de rentabilidade pode ser feito com Microsoft Excel ou calculadora financeira, sendo expresso como uma porcentagem de retorno sobre o investimento do projeto. Finalmente, ao longo da execução do projeto, o gestor do projeto e sua equipe devem monitorar e controlar a linha de base dos custos utilizando o gerenciamento do valor agregado, que consiste em cruzar informações do cronograma com o escopo e os custos reais do projeto: Valor Planejado (VP): orçamento da linha de base aprovado para cada tarefa do cronograma e entrega da EAP. Valor Agregado (VA): é o valor do trabalho efetivamente realizado ou concluído por meio da execução do projeto até a data de status. Custo Real (CR): é a soma total dos desembolsos ou custos efetivamente incorridos na execução das tarefas e entregas.</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro Figura 2 Gerenciamento do valor agregado Orçamento no término (ONT) Valor Valor agregado planejado (VA) (VP) Custos reais (CR) Data dos dados Tempo Fonte: elaborada pelo autor. Os índices de desempenho, cujas fórmulas mostramos abaixo, permitem identificar se o projeto está atrasado ou adiantado, gastando mais ou gastando menos. Índice de Desempenho de PRAZO: IDP = VA/VP Índice de Desempenho de CUSTO: IDC = VA/CR IDP igual a 1 significa que o projeto está no prazo. Isto é, todo o trabalho planejado (VP) foi executado (VA). Quando o IDP é maior do que 1 significa que o projeto está adiantado. A mesma lógica se aplica ao IDC. O valor do IDC igual a 1 significa que o projeto está no orçamento. valor do IDC menor do que 1 significa que o projeto está gastando mais (CR) do que o que está sendo executado (VA). PLANEJANDO, EXECUTANDO E MONITORANDO o ORÇAMENTO DO PROJETO PELO VALOR AGREGADO Agora vamos recapitular os processos, etapas e ferramentas para a elaboração do orçamento do projeto. Em primeiro lugar, precisamos da linha de base do escopo (Estrutura Analítica do Projeto), descrevendo todas as entregas e pacotes de trabalho, e precisamos da linha de base do tempo (Cronograma do Projeto), descrevendo todas as tarefas necessárias para realização das entregas, incluindo o sequenciamento ou dependências entre as tarefas e suas durações. A partir das tarefas e entregas, podemos estimar os recursos necessários para a sua execução, incluindo pessoas, materiais, instalações e outros. O resultado final será</p><p>19/02/2024, 10:38 uma lista de todos os recursos necessários, sejam recursos internos da organização ou recursos que deverão ser adquiridos externamente (produtos ou serviços). Então, passamos à estimativa dos custos, buscando os valores monetários (em moeda) para os recursos e quantidades. processo de estimar os custos e agregá-los para tarefas e entregas pode ser feito de maneira simplificada em projetos menores, utilizando o Microsoft Excel por exemplo, ou pode ser mais complexo, utilizando software especializado como o Microsoft Project e plataformas como SAP para gestão financeira. orçamento, após finalizado, será armazenado como linha de base de custos e anexado ao Plano de Gerenciamento do Custo. Lembrando novamente que é preciso documentar como chegamos ao orçamento final, de onde vieram as estimativas, quais foram os processos, as ferramentas e as técnicas utilizados para estimar, definir, documentar e controlar os custos do projeto. Figura 3 Exemplo de orçamento do projeto com Microsoft Project Modo 22/Jan/23 29/Jan/23 05/Fev/23 da Nome da tarefa Duração Término Nomes dos recursos Custo Q Q S S D S T Q S S D S O S D 0 Simple Project 17 dias Qua Qui Plan 18/01/23 09/02/23 1 Resumo #1 5 dias Qua 18/01/2 Ter 24/01/23 R$ 11.800,00 2 Tarefa 1 dias Qua 18/01/2 Qui 19/01/23 Gerente do Projeto Gerente do Projeto 3 Tarefa 2 3 dias Sex 20/01/23 Ter 24/01/23 Analista;Computador 4 Conclusão do 0 dias Ter Ter 24/01 Resumo #1 24/01/23 24/01/23 5 Resumo #2 9 dias Qua 25/01/2 Seg 06/02/23 R$ 20.600,00 6 Tarefa 3 3 dias Qua 25/01/2 Sex 27/01/23 R$ 13.400,00 do Projeto 7 Tarefa 4 dias Seg 30/01/23 Qui 02/02/23 Analista Analista DE 8 Tarefa 2 dias Sex 03/02/23 Seg Analista 9 Conclusão do 0 dias Seg Seg resumo #2 06/02/23 06/02/23 10 If Resumo #3 3 dias Ter 07/02/23 Qui 09/02/23 11 Tarefa 6 dias Ter 07/02/23 Qui 09/02/23 12 Tarefa 7 dias 13 Tarefa 8 TBD Fonte: captura de tela do Microsoft Project. Na Figura 3, temos o orçamento do projeto, mostrando o custo total e o custo de cada tarefa na visão Gráfico de Gantt com o Microsoft Project. Observe que, na coluna "Nomes dos Recursos" especificamos os recursos necessários para realização de cada tarefa, tais como Analista, Gerente do Projeto ou Computador. Cada recurso tem um custo por hora ou por unidade, conforme estimativa dos custos. Conforme a utilização e quantidades, temos a somatória do custo na coluna "Custo". Além do orçamento ou custo total do projeto, podemos acompanhar seu fluxo de desembolsos e outros modos de visualização dos custos do projeto. Figura 4 Exemplo de fluxo de caixa do projeto</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro Custo real Custo da linha de base Custo restante Variação de custo R$ 4.950,00 R$ R$ R$ 0,00 32.400,00 27.450,00 RS 30.000,00 DE RS 25.000,00 o gráfico mostra custo acumulado do projeto e custo por RS 20.000,00 Para ver os custos de um período diferente, selecione a opção Editar na Lista de RS 15.000,00 A tabela abaixo mostra as informações de custo de todas as tarefas de nível RS 10.000,00 Para ver estatísticas de custo para todas as tarefas, defina o Nível da Estrutura de RS Tópicos na Lista de set Custo Custo acumulado Nome Custo restante Custo real Custo CR COTE COTA Resumo #1 8.050,00 R$ 3.750,00 R$ 11.800,00 R$ 3.750,00 3.750,00 R$ 11.800,00 Resumo #2 R$ 19.400,00 R$ 1.200,00 R$ 20.600,00 0,00 0,00 R$ 0,00 Resumo #3 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 Fonte: captura de tela do Microsoft Project. O relatório visual da Figura 4 pode ser criado automaticamente no Microsoft Project, destacando a curva S dos custos, valor planejado para a linha de base, custos reais e valor agregado conforme a porcentagem concluída das entregas. Vamos agora criar um projeto simples juntos. Imagine que você é o gestor de projetos responsável por uma festa de aniversário. O primeiro passo é definir o escopo e as entregas, como a Estrutura Analítica do Projeto abaixo. Figura 5 Exemplo de estrutura analítica do projeto FESTA DE ANIVERSÁRIO LOCAL BUFFET BANDA FESTA Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro Em seguida, você deve criar o cronograma com as tarefas, dependências e durações, podendo especificar os custos para as tarefas, entregas e pacotes de trabalho. Figura 6 Exemplo de cronograma e estimativa dos custos Modo 22/Jan/23 29/Jan/23 05/Fev/23 i da Nome da Tarefa Duração Término Custo T S D Q Q 1 LOCAL dias Ter 24/01/23 Qua 01/02/2 R$ 10.000,00 2 Pesquisar Locais dias Ter 24/01/23 Seg 30/01/23 R$ 0.00 Assinar Contrato 2 dias Ter 31/01/23 Qua 01/02/2 R$ 4 BUFFET 7 dias Qui 02/02/23 Sex 10/02/23 R$ 45.000,00 5 Selecionar dias Qui Qua fornecedores 02/02/23 08/02/23 6 Realizar dias Qui Sex Pagamento 09/02/23 10/02/23 7 BANDA dias Ter 24/01/23 Qui 02/02/23 R$ 18.000,00 8 Contratar Banda 5 dias Ter 24/01/23 Seg 30/01/23 R$ 18.000,00 DE g Definir músicas 3 dias Ter 31/01/23 Qui 02/02/23 0.00 10 FESTA 2 dias Seg 13/02/23 Ter 14/02/23 R$ 13.000,00 11 Organizar salão 1 dia Seg 13/02/23 Seg 13/02/23 12 Realizar a 1 dia Ter Ter R$ 8.000,00 cerimônia 14/02/23 14/02/23 13 Encerrar festa dias Ter 14/02/23 Ter 14/02/23 0,00 14/02 Fonte: captura de tela do Microsoft Project. A partir do planejamento acima, podemos extrair informações do fluxo de caixa e orçamento total do projeto. Lembre-se de que durante a execução você deverá monitorar e controlar os custos do projeto. O exemplo acima é bastante simplificado. Porém, as etapas são as mesmas para projetos que envolvem milhares de tarefas no cronograma e milhões de reais em orçamento. O mais importante é que você siga os passos e utilize boas práticas para estimativa dos cursos e gerenciamento do orçamento do projeto daqui para frente. VIDEOAULA Nesta aula, você vai aprender a gerenciar os custos do projeto! Trata-se de uma das áreas de conhecimento mais importantes, uma vez que as organizações possuem recursos financeiros escassos e buscam o melhor retorno possível para os seus investimentos. Você aprenderá as técnicas para estimativas dos custos e elaboração do orçamento, bem como o monitoramento e controle utilizando o gerenciamento do valor agregado. Pronto para começar? Então vamos lá! Para visualizar o objeto, acesse seu material digital. 6d Saiba mais Essas leituras enriquecerão ainda mais seus conhecimentos: TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos. Editora Atlas, 2011. HORS, Cora et al. Aplicação das ferramentas de gestão empresarial Lean Seis Sigma e PMBOK no desenvolvimento de um programa de gestão da pesquisa científica. einstein (São Paulo), V. 10, p. 480- 490, 2012.</p><p>19/02/2024, 10:38 Como sugestão, assista ao vídeo e criar Escopo, Cronograma e Orçamento do Projeto passo a passo. Aula 4 GESTÃO DE RISCOS Nesta aula, você vai aprender mais sobre o gerenciamento dos riscos em projetos! 24 minutos INTRODUÇÃO Nesta aula, você vai aprender mais sobre o gerenciamento dos riscos em projetos! Mas por quê gerenciar riscos? Um bom gestor de projetos sabe que o processo de identificação dos riscos deve ser realizado para todo tipo de projeto, não importa o seu tamanho ou complexidade. Acontece que os nossos projetos podem ser impactados por incertezas diversas e precisamos nos preparar, analisando e priorizando os riscos para elaboração de planos de contingência e mitigação. Ferramentas e técnicas para o gerenciamento dos riscos ajudam a manter o projeto nos trilhos. Todavia, o monitoramento e o controle dos novos riscos devem ocorrer de maneira contínua ao longo do ciclo de vida do projeto. Pronto para começar? Então vamos lá! INTRODUÇÃO E CONCEITOS PARA o GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM PROJETOS Incertezas fazem parte do nosso dia a dia. A sua rota para o trabalho pode sofrer desvios e imprevistos, assim como o roteiro de uma viagem. Quanto maior o tamanho e a complexidade em um projeto, maiores as incertezas e os seus impactos. Por exemplo, o projeto de construção de uma casa tem riscos menores do que o projeto de um satélite. As boas práticas e os processos para gerenciar riscos em projetos têm como objetivo minimizar a exposição aos riscos negativos de maneira preventiva, elaborando planos de contingência e respostas, por exemplo, e, também, maximizar a possibilidade de alavancar oportunidades positivas. Antes de apresentarmos os processos e as técnicas para gerenciar riscos em projetos, precisamos entender o que é risco. Risco é uma incerteza quantificada. Isto é, um evento ou condição que possui probabilidade de ocorrência e impacto sobre os objetivos do projeto caso ocorra. Os riscos "conhecidos" são aqueles que fomos capazes de identificar e documentar no registro de riscos. Os riscos "desconhecidos" são aqueles que escaparam do</p><p>19/02/2024, 10:38 nosso processo de identificação. Portanto, como você deve imaginar, mesmo que você não tenha identificado um risco ele poderá impactar seu projeto, motivo pelo qual devemos ser diligentes no uso de boas técnicas para identificação e gerenciamento dos riscos. A percepção e a tolerância à exposição dos riscos depende do chamado apetite por riscos das partes interessadas. Por exemplo, uma organização conservadora, como um banco tradicional ou uma instituição de Governo, tendem para maior aversão aos riscos. Em contrapartida, organizações inovadoras aceitam maior exposição aos riscos em busca de maiores retornos. Como gestor do projeto, você precisa identificar e entender a tolerância das partes interessadas aos riscos. Figura 1 Processos para gerenciamento dos riscos em projetos Planejar gestão de Monitorar e Identificar riscos Analisar riscos Planejar respostas riscos controlar Fonte: elaborada pelo autor. planejamento da gestão dos riscos no projeto começa com a seleção das ferramentas e técnicas a serem utilizadas, identificando informações históricas e ativos de processos organizacionais que possam ser úteis. próximo passo é a identificação dos riscos para cada elemento do projeto. Podemos ter riscos internos e externos, riscos relacionados aos requisitos, entregas e pacotes de trabalho na Estrutura Analítica do Projeto. Além disso, podemos ter riscos relacionados às tarefas, dependências e durações no cronograma, bem como riscos relacionados aos recursos e custos. Uma ferramenta bastante útil para identificação dos riscos é a Estrutura Analítica dos Riscos, organizando as principais categorias e causas de riscos. Figura 2 Exemplo de estrutura analítica dos riscos</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro RISCOS DO PROJETO RISCOS RISCOS EXTERNOS RISCOS TÉCNICOS ORGANIZACIONAL S Condições Padrões de Disponibilidade Fornecedores climáticas Regulamentação Tecnologia Requisitos Áreas funcionais qualidade de recursos Fonte: elaborada pelo autor. Poderíamos ter muitas outras categorias além das descritas na Figura 2. Para cada categoria, podemos identificar vários riscos. Os riscos costumam ser documentados em um Registro de Riscos, como, por exemplo, uma planilha do Microsoft Excel. Figura 3 Exemplo de registro de riscos DESCRIÇÃO DE RISCO IMPACTO PROBABILIDADE RESPOSTA AO RISCO RESPONSÁVEL Descrição do risco e ALTO ALTA Resposta para prevenção Quem é o suas causas. ou mitigação responsável MÉDIO MÉDIA BAIXO BAIXA Fonte: elaborada pelo autor. As análises qualitativa e quantitativa têm como objetivo priorizar os riscos e realizar simulações para tomar as melhores decisões em relação ao planejamento de respostas. Afinal, as respostas aos riscos têm custo e esforço envolvidos, devendo ser balanceados com os benefícios e a efetividade em prevenir ou mitigar os riscos. Finalmente, o monitoramento e controle dos riscos devem ocorrer ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, identificando novos riscos e analisando novamente os riscos existentes.</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PARA DIFERENTES TIPOS DE PROJETOS Dando continuidade aos processos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de riscos, vamos discutir a matriz de probabilidade e impacto, amplamente utilizada para análise qualitativa dos riscos. O objetivo da análise qualitativa é priorizar os riscos de uma maneira mais rápida e eficiente, verificando a necessidade de análise quantitativa posteriormente, conforme necessário. Essa avaliação qualitativa, utilizando a Matriz de Probabilidade e Impacto, reflete a atitude da equipe e das partes interessadas em relação aos riscos do projeto. As dimensões da matriz podem utilizar um esquema de cores, adjetivos ou números: Probabilidade - Muito Alto = 5 - Alto = 4 - Médio = 3 - Baixo 2 - Muito Baixo = 1 Impacto - Muito Alta = 5 Alta = 4 - Média = 3 Baixa = 2 - Muito Baixa = 1 Cada risco individual no Registro de Riscos deve ser classificado nos quadrantes da matriz de probabilidade e impacto. A Figura 4 tem um exemplo dessa matriz. Figura 4 - Exemplo de matriz de probabilidade e impacto</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO 5 5 10 15 20 25 4 4 8 12 16 20 3 3 6 9 12 15 2 2 4 6 8 10 1 1 2 3 4 5 2 3 4 5 IMPACTO Fonte: elaborada pelo autor. Os riscos considerados altos podem exigir análises posteriores e planejamentos de respostas específicos. A tolerância das partes interessadas e o apetite de riscos precisam ser levados em consideração. Uma organização conservadora pode exigir planos de resposta e contingências para os riscos em vermelho, laranja e amarelo. Uma organização mais agressiva pode criar respostas somente para o quadrante vermelho, por exemplo. Conforme seja necessária uma análise adicional, podemos utilizar a análise quantitativa com técnicas de modelagem e simulações que fogem ao escopo do nosso curso. Essas simulações envolvem informações históricas, análises estatísticas e modelos de simulação com software especializado para o gerenciamento de riscos. O mais comum, na maioria dos projetos, é planejar as respostas aos riscos com base nos resultados da análise qualitativa. Existem quatro estratégias para responder aos riscos: Prevenir ou Eliminar: estratégia para remover completamente a causa do risco. Geralmente exige alteração no plano de gerenciamento de projeto. Transferir: exige a mudança de alguns ou todos os impactos negativos (ameaças) com a responsabilidade da resposta para um terceiro. Transfere-se apenas a responsabilidade pelo gerenciamento, mas não se elimina a ameaça. Ferramentas de transferência de riscos: seguros, garantias, fianças, seguro-desempenho, diferentes tipos de contratos em aquisições etc. Mitigar: reduz o impacto ou a probabilidade de ocorrência da ameaça, adotando ações antecipadas (melhor prevenir do que remediar). Ferramentas: simplificar procedimentos, fazer mais testes, escolher um fornecedor com melhores incluir redundâncias de sistemas, protótipos etc. Aceitar: estratégia adotada porque raramente é possível eliminar todas as ameaças de um projeto (custo/benefício). Ao aceitar, a equipe opta por não alterar o plano de gerenciamento do projeto. A Aceitação passiva simplesmente documenta a estratégia e deixa que a equipe trate dos riscos quando eles ocorrerem. A</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro Aceitação ativa estabelece uma reserva para contingências, incluindo cronograma, orçamento e recursos para lidar com os riscos. APLICAÇÃO PRÁTICA DAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA GERENCIAR RISCOS EM UM PROJETO Agora, vamos aplicar os conceitos apresentados em cenários reais. Um aspecto importante a destacar é que o gerenciamento de riscos ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto. Desde a iniciação, estamos considerando riscos iniciais nas análises de viabilidade. O planejamento do projeto envolve a identificação dos riscos para todas as demais áreas de conhecimento (escopo, cronograma, orçamento, qualidade, comunicação, partes interessadas, aquisições). Durante a execução, monitoramento e controle, devemos estar atentos a novos riscos, reavaliar os riscos existentes e acompanhar a efetividade das respostas aos riscos. Imagine que você é o gestor de um projeto de tecnologia da informação. Esse projeto tem como objetivo construir um novo aplicativo móvel para o gerenciamento dos estoques em sua empresa. Como podemos utilizar boas práticas para o gerenciamento de riscos com a finalidade de aumentar as chances de sucesso do projeto? Em primeiro lugar, podemos utilizar informações históricas e opiniões especializadas a respeito dos riscos em outros projetos de tecnologia. A utilização de uma estrutura analítica de riscos também ajuda bastante na identificação dos riscos para este projeto em particular. Figura 5 Exemplo checklist para projetos Riscos do projeto Financeiros e Estimativas de duração Tecnologia requisitos contratuais prazos Falta de recursos Dificuldade de Alta demanda por Demora nas Atraso nos processos Padrões de qualidade e Dificuldade em financeiros negociação com Requisitos incompletos projetos de tecnologia aprovações do projeto de aquisições performance recrutar especialistas fornecedores Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>19/02/2024, 10:38 Os passos seguintes envolvem elaborar o Registro de Riscos, incluindo a descrição de cada risco individual, bem como a sua análise e o planejamento das respostas. Essas etapas são realizadas progressivamente pela equipe do projeto, envolvendo as partes interessadas. Figura 6 Exemplo de Registro de Riscos Projeto KNoT Riscos Probabili Impac Tipo Respos ID Causa Risco Efeito Plano de Ação dade to Impacto ta O Gerente de Projetos da Falta de Falta de Atraso no KNoT.Noow deve ambiente ambiente andamento solicitar com 1 para para Alta Alto Negativo 0 dos antecedência a desenvolvi desenvolvime trabalhos. disponibilização mento. into. do ambiente de desenvolvimento. Baixa disponibilidad e da equipe Aplicar o plano Baixa para o Avaliação de Recursos disponibili desenvolvime ruim por Humanos e dade da into do parte do tentar alocar 2 equipe produto no Alta Alto Negativo 0 cliente, da mais gente para para o prazo banca e no o desenvolvi esperado e mestrado. desenvolvimento mento. atrasos nas junto ao Cliente. entregas intermediárias</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro Fazer um fundo de reserva para ser usado caso Tentar Aumento na haja um aumento Aumento Aumentar os evitar mensalidade do valor cambial. 3 de custos gastos da Alta Alto Negativo ou da ferramenta Cada membro da do projeto. fábrica. respon Jira. equipe der. KNot.Noow deverá contribuir com R$50,00. Fonte: elaborada pelo autor. Considere o risco número 1, "Falta de ambiente para Esse é um risco de alta probabilidade, pois já ocorreu várias vezes em projetos anteriores, e também é um risco de alto impacto, uma vez que a falta de ambiente de desenvolvimento paralisa e inviabiliza o projeto. Portanto, exige uma resposta. O plano de ação coloca o gerente do projeto como responsável por garantir com antecedência que o ambiente de desenvolvimento estará disponível. Como você deve imaginar, o Registro de Riscos pode ter dezenas ou centenas de riscos, conforme o tamanho e a complexidade do projeto. Todavia, os processos e as técnicas utilizados são os mesmos. Você e sua equipe sabem o que fazer daqui para frente. Uma vez criado o registro de riscos, o trabalho não acabou. É preciso implementar as respostas, acompanhar sua implementação e efetividade, identificar novos riscos ao longo do ciclo de vida do projeto e, também, monitorar e controlar novos VIDEOAULA Nesta unidade, aprendemos sobre o gerenciamento dos riscos em projetos. Você deve saber que um risco é uma incerteza quantificada. Isto é, risco é um evento que possui probabilidade de ocorrer ou não; caso ocorra, o risco terá impactos sobre os objetivos do projeto, seu escopo, cronograma e orçamento. Precisamos identificar os riscos do projeto utilizando boas técnicas para garantir que estejamos preparados ao máximo para lidar com situações de incerteza. Por exemplo, ao identificar o risco em relação ao atraso ou à qualidade de um fornecedor do projeto, podemos tomar medidas preventivas e corretivas para mitigar esse risco. Além do Registro de Riscos, lista com todos os riscos identificados, aprendemos nesta unidade com realizar as análises qualitativa e quantitativa dos riscos. Essas análises têm como objetivo priorizar os riscos para que possamos tomar melhores decisões em relação às respostas. Afinal, os nossos recursos são limitados e não podemos criar respostas para todos os riscos do projeto. Os riscos de maior probabilidade e impacto são aqueles que devem ter planos de respostas prioritariamente.</p><p>19/02/2024, 10:38 Daqui para frente, você pode utilizar os processos, as ferramentas e as técnicas descritas nesta unidade para aumentar as chances de sucesso nos seus projetos! Para visualizar o objeto, acesse seu material digital. 6d Saiba mais Consulte a certificação PMI-RMP (Risk Management Professional) no site do PMI para saber Aula 5 REVISÃO DA UNIDADE 32 minutos A ESTRUTURA DE UM PROJETO E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO, CUSTOS E RISCOS EM PROJETOS Olá, Estudante! Nesta unidade, trabalhamos as competências para elaboração dos planos de gerenciamento do escopo, tempo, custos e riscos em projetos. Cada um dos planos envolve processos, ferramentas e técnicas específicas. Tudo começa com o gerenciamento do escopo, que envolve definir todos os requisitos, entregas e pacotes de trabalho do projeto. Um requisito é uma necessidade quantificada, podendo se tratar de uma característica física, funcionalidades ou performance. Os requisitos serão testados para aceitação dos produtos do projeto. Portanto, a partir dos requisitos, podemos identificar as entregas, as partes do produto ou serviço e, também, as documentações necessárias para atingir os objetivos do projeto. Exemplos de entregas podem ser um protótipo, um módulo, um relatório. As entregas são organizadas em um documento muito importante chamado de Estrutura Analítica do Projeto. Trata-se de uma visão gráfica contendo todas as entregas, sub-entregas e pacotes de trabalho em uma hierarquia. Isto é, cada entrega maior é decomposta ou subdividida em entregas menores até que os pacotes de trabalho tenham um tamanho "gerenciável".</p><p>19/02/2024, 10:38 A partir da linha de base do escopo do projeto, em especial a estrutura analítica do projeto e seus requisitos, podemos elaborar o cronograma do projeto. Antes de obter o cronograma, precisamos listar todas as tarefas necessárias para execução de cada entrega. A lista de tarefas pode, então, ser ordenada e sequenciada para que possamos obter um cronograma em forma de Gráfico de Gantt. As estimativas de duração complementam as informações necessárias para que tenhamos o cronograma completo com todas as tarefas, dependências e prazos, estabelecendo a data final do projeto. Para que as tarefas do cronograma possam ser realizadas, necessitamos de recursos, tais como pessoas, equipamentos e instalações. Devemos estimar esses recursos antes de obter estimativas monetárias. A lista dos recursos, as suas quantidades e qualidades formam a base para o processo de orçamentação. Devemos estimar os custos de cada recurso para que depois possamos agregar os custos por tarefa, por entrega e para o projeto como um todo. O processo de orçamentação vai resultar no fluxo de caixa do projeto e na Curva S (custo total do orçamento) para que possamos consolidar as linhas de base do cronograma e dos custos. Feito isso, seu plano de gerenciamento do projeto está quase pronto, falta considerarmos os riscos. A identificação dos riscos pode ser feita utilizando diferentes ferramentas e técnicas, tais como opinião especializada, informações históricas, checklists e a estrutura analítica dos riscos. O resultado dessa identificação é um documento chamado Registro de Riscos, uma planilha ou tabela contendo todos os riscos e seus atributos, incluindo os resultados das análises qualitativa e quantitativa, bem como as respostas planejadas para mitigação dos riscos. Os planos descritos acima são fundamentais para o sucesso do projeto. Você, como gestor do projeto, junto à sua equipe, são os responsáveis por garantir que as melhores práticas e técnicas tenham sido empregadas na construção dos planos. REVISÃO DA UNIDADE Olá, Estudante! Um bom gestor de projetos deve ser capaz de orientar sua equipe e as partes interessadas na elaboração de um plano de projeto sólido. As três linhas de base principais são: linha de base do escopo, linha de base do cronograma e, por último, linha de base dos custos. Além disso, devemos levar em consideração os riscos e as incertezas do projeto, elaborando um planejamento de respostas e contingências para lidar com eles. Nesta unidade, você aprendeu como realizar o levantamento de requisitos e como criar a Estrutura Analítica do Projeto para que sejam utilizados como base para a elaboração do cronograma do projeto e, também, do orçamento do projeto. Agora vamos revisitar os conceitos juntos!</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd_232_u2_ges_pro ESTUDO DE CASO Neste estudo de caso, devemos escolher a melhor abordagem para o planejamento de um projeto na criação de um novo curso de MBA em Gestão de Projetos. Imagine que você é o gestor de projetos acadêmicos, responsável pelo gerenciamento dos projetos para criação de novos produtos educacionais. A criação de um novo MBA envolve estudos de mercado, definição das ementas e detalhamento da disciplina, regulamentações internas da instituição de ensino e dos órgãos governamentais, bem como a operacionalização da primeira turma do MBA, considerando divulgação, abertura das inscrições, logística dos professores, materiais para os alunos, realização das aulas, monitoramento e controle, encerramento e formatura da turma. Em oportunidades anteriores, falamos sobre o ciclo de vida do projeto e suas fases. A estrutura analítica do projeto deve conter todas as principais entregas e pacotes de trabalho do projeto. Nesse caso, o parágrafo anterior traz informações importantes para a elaboração da estrutura analítica do projeto que você deverá realizar na solução deste estudo de caso. Além disso, você deverá determinar quais são as tarefas e quais são as dependências entre as tarefas, descrevendo o sequenciamento adequado para execução do cronograma. Também deverá criar uma lista dos recursos necessários e fazer a estimativa dos custos monetários para consolidação do orçamento. É importante destacar que existem incertezas nas estimativas de duração e custo, podendo ser consideradas reservas de contingência para lidar com essas incertezas. Antes de tratar as incertezas, você e sua equipe devem planejar o gerenciamento de riscos, identificando os riscos para cada entrega na estrutura analítica do projeto, além de riscos externos, internos, riscos relacionados às tarefas e aos recursos. Mesmo que você nunca tenha gerenciado um projeto para criação de um novo MBA anteriormente, você vai aumentar as suas chances de sucesso por meio da utilização de boas práticas. Portanto, na solução deste estudo de caso, procure organizar os processos e técnicas em sua ordem de utilização passo a passo para elaboração do plano de gerenciamento de projetos. Finalmente, de posse do plano, você deve se sentir seguro em apresentá-lo para as partes interessadas do projeto, podendo consolidar cada elemento do plano em um slide: visão geral do projeto, estrutura analítica do projeto, cronograma e duração do projeto, estimativas e orçamento do projeto, riscos do projeto. Preparado? Então vamos lá! ! Reflita Quais são as fases e as principais entregas para o projeto de um novo MBA? Quais são os processos e técnicas para elaboração da estrutura analítica do projeto, do cronograma, do orçamento e do registro de riscos? são as suas recomendações para apresentação do projeto às partes interessadas?</p><p>19/02/2024, 10:38 RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO Como gestor de projetos, seja você um profissional experiente ou que está começando, você deve iniciar um projeto buscando informações históricas, entendendo o ambiente e contexto, uma vez que diferentes estruturas organizacionais colocam desafios para o gerenciamento dos projetos. Por exemplo, se você estiver criando um novo curso de MBA em uma instituição de ensino pequena ou nova, talvez exista maior flexibilidade e também incertezas. Você pode não encontrar informações históricas na própria empresa, forçando-o a procurar informações de mercado ou opinião especializada. Por outro lado, imagine que você está criando um novo curso de MBA em uma grande instituição de ensino com muitos anos de histórico, como a Kroton por exemplo. É muito provável que já existem diversos padrões e modelos estabelecidos, bem como histórico e boas práticas a partir da criação de outros cursos de MBA no passado. Figura 1 Estrutura analítica do projeto para criação do novo MBA Novo MBA Análise de viabilidade Informações da empresa Procedimentos e regulamentações aplicáveis Definições iniciais Planejamento preliminar Elaboração da ementa Planejamento de marketing Seleção de professores Criação e divulgação do curso ? ? Realização da primeira turma Fonte: elaborada pelo autor.</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd 232 u2 ges Observe na Figura 1 que a estrutura analítica do projeto é elaborada progressivamente. Isto é, podemos adotar o planejamento em "ondas sucessivas", adicionando mais entregas e pacotes de trabalho à medida em que avançamos no planejamento. Por exemplo, alguns pacotes possuem "?" (interrogação) porque ainda não foram detalhados. O cronograma do projeto, assim como a estrutura analítica do projeto, também pode ser elaborado progressivamente. Podemos utilizar a estimativa análoga, ou uma combinação com outras técnicas, para elaborar uma estimativa de alto nível para as durações das fases e das grandes entregas identificadas até o momento. Isso pode ser feito utilizando o Microsoft Project, Excel e outros software. aspecto mais importante na elaboração do cronograma é garantir que as tarefas e entregas estão organizadas em uma sequência lógica e exequível. Por exemplo, não podemos elaborar o plano de marketing sem que a descrição do curso e ementas estejam prontas porque as informações poderiam ser conflitantes, gerando retrabalho e outros problemas. Figura 2 Cronograma do projeto para criação do novo MBA Itens do Projeto Data Inicio Duração Programação do Projeto Reunião inicial do Projeto 29/jan/2012 dom 30 dias Análise de Viabilidade 18/jan/2012 qua 15 dias Planejamento Preliminar 30/jan/2012 seg 25 dias Elaboração da Ementa 09/few/2012 qui 30 dias Planejamento de Marketing 13/fev/2012 seg 30 dias Seleção de Professores 13/fev/2012 seg 05 dias Entrega final do Projeto 16/mar/2012 sex 01 dia 20/jan 30/jan 09/fev 10/mar Fonte: elaborada pelo autor. Conforme mencionado anteriormente, tanto a EAP quanto o cronograma e orçamento podem ser elaborados progressivamente. Estimar recursos para a execução das atividades envolve identificar as pessoas, os materiais, os equipamentos e as instalações necessárias para a realização das tarefas. Podemos colocar os recursos diretamente atribuídos às tarefas, como uma nova coluna no Excel, ou podemos fazer uma lista separada de recursos. Figura 3 Lista de recursos, quantidades e estimativas de orçamento Recursos do Projeto Quantidad Custo Unitári Total Gerente do projeto 160 horas R$100/h R$ 16.000 Coordenador acadêmico 80 horas R$180/h R$ 14.400 Analista de marketing 80 horas R$90/h R$ 7.200 Analista de compras 20 horas R$90/h Notebook 3 unid. R$4.900/unid Orçamento do Projeto Fonte: elaborada pelo autor. É comum que o departamento de compras da sua organização possa ajudar os gestores de projetos na obtenção de cotações e estimativas dos valores monetários para os recursos, consolidando um orçamento</p><p>19/02/2024, 10:38 wlldd 232 u2_ges_pro Para concluir a solução do estudo de caso, você deve elaborar o Registro de Riscos, identificando os principais riscos, analisando sua probabilidade e o impacto de cada um e, por fim, definindo as respostas para mitigação dos riscos. Figura 4 Registro de riscos Descrição do Risco Probabilidade Impacto Resposta Antecipar solicitações, verificar Demora na aprovação do curso Baixo Alto procedimentos e regulamentações Iniciar prospecção de professores no Dificuldade em encontrar professores Médio Alto Fonte: elaborada pelo autor. Você pode utilizar técnicas como brainstorming, informações históricas e opinião especializada para identificar os riscos do projeto. A análise de probabilidade e impacto deve ser conduzida pela equipe do projeto, que possui conhecimento técnico para analisar melhor as incertezas. Lembre-se de que é possível revisar as análises ao longo do ciclo de vida do projeto. A resposta para cada risco tem como objetivo minimizar a probabilidade e/ou impacto do risco, aumentando as chances de sucesso do projeto. Os planos elaborados acima podem ser consolidados em uma apresentação de slides para alinhar expectativas com as partes interessadas do projeto. Esteja preparado para responder perguntas e questionamentos sobre como foi conduzido o processo de planejamento e as bases para estimativas. RESUMO VISUAL Escopo do projeto é todo A estimativa de custos depende trabalho necessário para sua das necessidades de recursos do realização. Gestão do custo EAP é uma representação visual da Gestão do escopo Orçamento do projeto é a hierarquia de entregas. consolidação de todos os custos e fluxo de caixa. Requisitos são necessidades quantificadas. Resumo da unidade Riscos são incertezas quantificadas. Tarefas são as atividades É necessário identificar e analisar necessárias para elaborar uma Gestão dos riscos os riscos do projeto. entrega. Gestão do tempo As respostas aos riscos minimizam As durações e as dependências a probabilidade e impacto sobre constituem cronograma. projeto. Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>19/02/2024, 10:38 wildd_232_u2_ges_pro REFERÊNCIAS 10 minutos Aula 1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guide. edição, 2021. Disponível em: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023. SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Editora FGV, 2019. XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. Saraiva Educação SA, 2009. Aula 2 BARCAUI, A. B. Gerenciamento do tempo em projetos. Editora FGV, 2015. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guide. edição, 2021. Disponível em: Acesso em: 8 mar. 2023. TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013. Aula 3 DA COSTA, M. C. B. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Editora FGV, 2019. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guide. edição, 2021. Disponível em: Acesso em: 8 mar. 2023. TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. Editora Atlas, 2011. Aula 4 JOIA, L.A. Gerenciamento de riscos em projetos. Editora FGV, 2015. TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática. M. books, 2020. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guide. edição, 2021. Disponível em: Acesso em: 8 mar. 2023. TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013.</p><p>19/02/2024, 10:38 Aula 5 BARCAUI, A. B. Gerenciamento do tempo em projetos. Editora FGV, 2015. DA COSTA, M. C. B. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Editora FGV, 2019. JOIA, L. Gerenciamento de riscos em projetos. Editora FGV, 2015. TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 passos: uma abordagem prática. M. books, 2020. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Guide. edição, 2021. Disponível em: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok. Acesso em: 8 mar. 2023. TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2010 e melhores práticas do PMI. Editora Atlas, 2013. Imagem de capa: Storyset e</p>