100 Ferramentas de Coach

Prévia do material em texto

<p>100 ferramentas de Coaching 000 center INFOGRAPHIC Lorem ipsum dolor sit creative A 3 shop A idea INFOGRAPHIC Lorem ipsum dolor sit amet Team adipiscing quisque B A positive A MARKE Test A INFOGRAPHIC Lorem ipsum dolor sit amet elit quisque masso INFOGRAPHIC Lorem ipsum dolor sit amet DD 000 Media success B A BUSINESS C B C Team D e 000 A idea creativ B INFOGRAPHIC INFOGRAPHIC B Lorem ipsum dolor sit amet Lorem ipsum dolor sit A quisque quisque A at A A A Pessoal - Executivo - Times - Business</p><p>ÍNDICE CAPÍTULO 1 5 FATOR CRÍTICO 1 5 FATOR CRÍTICO 2 6 A HISTÓRIA DO COACHEE 6 o PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE 6 os SENTIMENTOS DO COACHEE 6 A UTILIZAÇÃO DE SI PRÓPRIO ("USE OF SELF") 7 FATOR CRÍTICO 3 UM BOM PROCESSO DE COACHING 7 FATOR CRÍTICO 4 - - A RELAÇÃO ENTRE o COACH E o SEU COACHEE 7 FATOR CRÍTICO 5 - FATORES RELACIONADOS COM o COACHEE 8 FATOR CRÍTICO 6 - o PROFISSIONALISMO DO COACH 8 CAPÍTULO 2 9 COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO 9 COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 15 o CONTRATO 17 o PLANEJAMENTO DO TRABALHO 18 SESSÃO 1 18 os CUIDADOS COM o AMBIENTE EXECUTIVO 19 RELATÓRIOS FINAIS AOS RHS 20 FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO 20 CONSIDERAÇÕES FINAIS 24 CAPÍTULO 3 25 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS 25 CAPÍTULO 4 26 COACHING DE NEGÓCIOS 26 o PAPEL DO BUSINESS COACH 27 CAPÍTULO 5 28 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 28 ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS 29 HOUSE OF CHANGE 30 ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO 32 CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS 33 SEIS PASSOS PARA o CONTROLE EMOCIONAL 33 CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER 34 MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN 35 REGRAS E CONVICÇÕES 36 MODELO CASIO 36 APROXIMANDO o EU REAL DO IDEAL 36 BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS 37 POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) 37 SOMBRA / AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) 38 STOP (TIM GALWEY) 38 SELF 1 E SELF 2 39 SWOT ESTRATÉGICO 40</p><p>ÍNDICE RELEMBRANDO SUCESSOS 40 ROAD MAP 41 ESPECIFICACAO DE OBJETIVOS 2 41 CANVAS PESSOAL 41 DECISÃO DE CARREIRA 42 LEVANTA ASTRAL 43 GANHOS E PERDAS 44 SWOT PESSOAL 45 ENSAIO MENTAL 45 IDENTIFICAÇÃO DE VALORES 46 MISSÃO & PROPÓSITO 46 CURVA ABCDE 47 ANÁLISE DO CAMPO DE FORCA 47 MODELO IDEAL BCI 48 MODELO SEIS SEGUNDOS 49 ÂNCORAS 49 CONGELAMENTO DE IMAGEM 49 MODELO AF BCI 50 MODELO ORACLE 51 MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO 52 FEEDBACK SANDWICH 52 FAST 53 FAZENDO MUDANCAS PESSOAIS 54 LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E 54 REVISITANDO OBJETIVOS 54 GOAL SETTING FRAMEWORK 55 NÍVEIS LÓGICOS 56 MAPA DE DE PROBLEMAS 57 CAMPO DE FORCAS 58 NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS 59 MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS 59 DESAFIANDO CRENCAS LIMITANTES 60 CONTROLANDO A RAIVA COM o DIÁLOGO INTERIOR 61 ATRAVESSANDO o PROCESSO DE MUDANCA 62 USANDO DIRETORES MENTAIS 62 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO 62 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO 63 LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA 63 CONSTRUINDO AUTOCONFIANCA 65 INQUÉRITO APRECIATIVO 65 OSKAR 67 PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ) 67 POWER 69 IESEC 70 TENHO QUE, QUERO QUE 71 LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS 71 ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS 72 PREPARANDO PARA INFLUENCIAR 72</p><p>ÍNDICE INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO 73 APRENDENDO COM o MELHOR 76 APRIMORANDO A 76 PLANO DE DELEGAÇÃO 77 MATRIZ DE BURNOUT 78 LIDERANÇA E CONHECIMENTO 79 PLANO DE vôo 80 PLANO DE JOGO 80 MODELO 7 Ps 81 CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE 81 PRODUTIVIDADE 81 LIDANDO COM NEGATIVAS 82 GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES 82 GRADE DE PRIORIZAÇÃO 83 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA 84 DISCOVERY MODEL 85 DESENHANDO o TRABALHO IDEAL 87 GERINDO A CARREIRA 88 EVENTOS DA VIDA 89 LIDANDO COM 90 PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS 91 MODELO DE PLANO DE AÇÃO 92 COFFEE-BREAK COACHING MODEL 92 AUTOCOACHING 93 VISUALIZAÇÃO DE METAS 95 DE STRESS 96 DETERMINANDO VALORES 97 DOR E PRAZER 97 DESAFIANDO 98 SUBSTITUINDO CRENCAS LIMITANTES 100 ONTEM, HOJE E 100 TRABALHANDO AS REAÇÕES 102 INDICE BURN OUT 102 ZONAS DE ENERGIA PARA o TRABALHO 103</p><p>CAPÍTULO 1: Quais são então os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching? Serão as técnicas e as qualidades do Coach? Será o compromisso do coachee em relação ao processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudança? Ou ainda a relação entre o coach e o coachee? Peter Bluckert, reconhecido como um pensador crítico e por proporcionar experiências de aprendizagem transformacionais, fundador de um dos Métodos de treino de Coaching mais inovadores e abrangentes disponível na Europa e é o Director de Programas no "Masters programme in Business Coaching" com a Universidade de Leeds Met no Reino Unido, UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurfit Business School na Irlanda Publicou vários artigos de Coaching e em 2006 publica o livro 'The Psychological Dimensions of Executive Coaching'. Redigiu ainda um dos capítulos no "SageInternational Handbookon Coaching' sobre a abordagem Gestalt no Coaching. Liderou na EMCC a criação de um código de Ética para a emergente profissão no ano 2000 enquanto membro fundador da Associação para profissionais de Coaching de Executivos e de supervisão (APECS) e do Conselho Europeu de Mentoring e Coaching. (EMCC). Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela Harvard Business Review como um dos 100 mais influentes Coaches de Executivos do Mundo. Segundo ele são seis os fatores críticos de sucesso em Coaching: 1. A competência do Coach e o seu compromisso para com o processo 2. Metodologia de Coaching 3. Bom processo de Coaching 4. Arelação entre o Coach e o seu coachee 5. Fatores relacionados com o coachee 6. o profissionalismo do Coach FATOR CRÍTICO 1 A competência do Coach e o seu compromisso com o processo. Cada vez mais a indústria de Coaching pretende estabelecer quais as competências chave do Coaching. Neste momento, muitos Coaches argumentam que existem três competências determinantes Empresariais, de Coaching e Psicológicas. Competências empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo, uma consciência sobre a dinâmica das organizações, sobre a importância da cultura nas organizações, a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo. Sem estas competências, é pouco provável que o Coach tenha a credibilidade e aceitação para desempenhar o seu papel. Competências de Coaching são uma combinação de técnicas, estrutura mental e clareza sobre a função. Alguns acreditam que um Coach com competências de Coaching altamente desenvolvidas, não necessita de ter competências empresariais e psicológicas. Porém, uma análise mais profunda sobre a função de um Coach para executivos revela um contexto e agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competências mais alargadas. Competências psicológicas em Coaching são fundamentalmente enraizadas na importância da consciência a consciência própria como também a consciência social. Muitas vezes o objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudança comportamental e por isso o Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudança comportamental 5</p><p>como também as técnicas de Coaching comportamental. Num processo de Coaching, a fase de "assessment" também estabelece a necessidade do coach ter formação psicológica para melhor entender os testes e métodos utilizados. FATOR CRÍTICO 2 Metodologia de Coaching No artigo publicado "The Four Dimensionsto a Coaching session", Peter Bluckert estabelece uma metodologia de Coaching assente em quatro dimensões: A "história" do coachee, o processo de pensamento do coachee, os sentimentos do coachee, a capacidade do Coach em utilizar-se a si próprio the USE OF SELF comoinstrumento no processo. do coachee Muitas vezes o coachee quer contar a sua história. o Coach deve sempre reconhecer a importância da história do coachee. Pode ser o contexto para explicar a razão de um problema de performance ou poderá ser um tema muito mais complexo e abrangente. No processo de Coaching deve haven um diálogo e não uma entrevista formal. o Coachprecisa de estar presente e não "se esconder" atrás de um papel preestabelecido. Isso quer dizer que o Coach tem que ser tem que sentir a história do coachee e ter a capacidade de e impactar o mesmo. o Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distração e aumentar a sua capacidade de focalização no momento. Jamais deve subestimar a importância de ouvir. Simplesmente ouvir, sem julgar. o processo de pensamento do coachee o segundo nível do processo de Coaching permite o Coach in além da história do coachee. o Coach necessita de examinar a forma de do seu coachee, principalmente quando este processo poderá limitar o bem-estar, sucesso e cumprimento das metas pessoais. Trata-se da necessidade de eliminar as interferências na cabeça do coachee e que limitam a sua capacidade para decidir e agir. E qual o papel do coach? Será que o coach deve decidir e o que é um processo sólido ou pouco sólido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si próprio, não forçando a sua visão de mundo, os seus valores e não julgando o seu coachee. o Coach deve apoiar o seu coachee a crescer, a e a mudan através de um processo de descoberta pessoal. "Dizer" o que fazer não faz parte dos princípios de Coaching. A maioria dos Coaches conhecem este princípio mas a verdade é que muitos não resistem ao papel de "expert, discutindo os problemas e oferecendo as soluções. Muitos Coaches ainda têm que aprender e reaprender este princípio e acima de tudo confiar no processo. Os sentimentos do coachee Chegamos à questão fundamental o que está a influenciar o coachee? Normalmente existe uma dimensão emocional. vezes, o Coach não considera esta vertente, e pode não estar à vontade para a abordar. Esta situação acontece porque existe alguma confusão sobre o "trabalho de emoções" e para alguns, isto pode parecer trabalho de terapia. Para muitos coaches, a fronteira não está clara e não se sentem confortáveis com a expressão das emoções. Conscientemente ou subconscientemente, tentam evitar fazê-la. É muito apropriado a expressão emocional no contexto de Coaching. Muitas vezes é 6</p><p>através desta libertação, que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para avançar na sua vida. A utilização de si próprio ("USE OF SELF") de estar pouco divulgado na literatura de Coaching, na visão do Peter Bluckhert, a utilização de si-próprio ("USE OF SELF") em Coaching é a técnica mais elevada no processo de Coaching. Pode ser a diferença entre um bom e um excelente processo de Coaching. Representa a sabedoria e potencia da profissão. É a capacidade intuitiva de usar as palavras "certas" à volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos dificuldade em descrevê-lo. Todos temos estes momentos nas nossas vidas, mas temos alguma dificuldade em e articular estas situações. Trata-se da utilização das emoções e da intuição para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback. o Coach deve balancean o diálogo com o seu coachee entre o apoiar e desafiar. Demasiado apoio e pouco desafio poderá deixar o coachee pouco interessado no processo. Porem, demasiado desafio também poderá crian um ambiente pouco seguro e pouco propício para a aprendizagem. FATOR CRÍTICO 3 Um bom processo de Coaching Os profissionais de supervisão de Coaching,defendem que a maior parte dos problemas encontrados num processo de Coaching têm a sua origem no processo de contratação. o "ponto de partida" deve sempre ser tratado com muita atenção. A fase de assessment é também uma parte crucial do processo de Coaching. Pode facultar informação sobre o IQ, EQ, estilo de liderança, preferências de aprendizagem como também as forças e áreas de desenvolvimento do coachee. A utilização de ferramentas de avaliação de 360° traz ao processo informação e feedback fundamentais. Por vezes, na fase inicial do processo, alguns coaches não prestam a atenção suficiente à criação da agenda de Coaching. Mais à frente, pode haven alguma frustração e em alguns casos o cancelamento do contrato estabelecido. A quantidade de dados resultante da fase de Assessment pode alimentar uma agenda muito rica. Finalmente existe também o próprio coachee, que em muitos casos sabe exatamente quais os temas que deseja abordar no processo. Pode acontecer que o coachee não saiba os temas a e por isso, é necessário utilizar um processo mais estruturado para definir a agenda de Coaching. Um ponto essencial da condição humana é o de que a vida muda, e os objetivos também podem mudar. o coach pode pensar que a agenda está muito bem definida para depois ser confrontado com outras prioridades, à medida que o processo avança. o Coach deve adaptar-se a cada situação, prestando o apoio necessário ao tema mais importante naquele momento. A avaliação dos resultados alcançados e o retorno sobre o investimento são dois temas muito quentes na atualidade do Coaching. Em muitos casos, o coach utiliza um processo 360° no início e no final do processo para o impacto das intervenções. Soma ao 360° o feedback do cliente que contrata os serviços de Coaching. FATOR CRÍTICO 4 A relação entre o Coach e o seu coachee A relação entre o coach e o seu coachee é considerada por muitos com sendo o fator critico 7</p><p>mais importante. Esta conclusão não deve surpreender, porque podemos ser um coach muito competente e com muita experiência, mas não conseguir crian empatia com o nosso coachee. Alguns destes aspectos vêm do mundo da terapia. Carl Rogers (1951,1957) foi sem dúvida um dos que mais concorreu para o conhecimento que temos hoje sobre a psicologia humanística. Rogers defendia a existência de alguns requisitos para determinar a qualidade da relação terapêutica: Comunicação positiva e incondicional A capacidade para comunicar uma preocupação profunda e genuína sem julgamento Congruência atuar em consonância com os nossos valores e sistema de princípios. Empatia acurada Entender o mundo do outro através da sua realidade subjetiva. Afiliação não possessiva Capacidade para uma amizade genuína, sem ser demasiado efusiva e dominante; uma amizade baseada em respeito e simpatia, mas que também implica alguma distância. Muitos têm dificuldade em crian empatia com o seu coachee. Acham que se entendem os pensamentos e emoções do seu coachee, o seu trabalho está concluído. Porém a palavra empatia é mais do que que entendemos o mundo do nosso coachee, pressupõe comunicar esta empatia com sentido e genuinidade. FATOR CRÍTICO 5 Fatores relacionados com o coachee Podemos referir a este ponto como a "coachabilidade" do coachee, ou seja, os fatores como a motivação, a abertura, o sentido de urgência, a vontade de aprender e de que podem o resultado do processo de Coaching. Quando estes factores estão todos presentes, a probabilidade do êxito é real. FATOR CRÍTICO 6 o profissionalismo do coach Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF), The European Mentoringand Coaching Council (EMCC), e theAssociation for Coaches (AC) que fornecem aos coaches códigos de conduta e de ética e de boas práticas. Ainda assim, persistem discrepâncias sobre as melhores práticas no processo de Coaching. A profissão é recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching, com pouca formação, que não exercem a sua função em consonância com o código de conduta e não reconhecem a importância de ter supervisão profissional. Porque é que estes pontos são importantes? Para o Coach mais experiente, existe interesse em credibilizar a sua profissão e existe um risco que práticas pouco sólidas danifiquem a reputação da profissão. Mas existe uma razão mais séria. Um Coach pouco experiente, e sem ter passado por um processo de formação adequado, pode relações pouco profissionais com os seus clientes, baseado em relações de amizade. Para a entidade contratante, este exercício deve ser visto como um ponto crítico na escolha de um Coach porque também contribui para a competência do Coach. É importante saber que o Coach contratado, é uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de confidencialidade. Isto é muito importante num contexto organizacional onde o fator politico tem um peso importante. Não existem ainda fatos nem investigação que permitam dizer quais destes fatores serão os 8</p><p>mais importantes. Mas dois fatores sobressaem - o coachee e a qualidade da relação de Coaching. Com o tempo saberemos a resposta. Até lá resta-nos garantir que os seis fundamentos são praticados. CAPÍTULO 2 COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO Desde 2006, um sólido grupode educadores, executivecoaches e pesquisadores baseado em Cincinatti, Ohio, EUA, realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em todo o mundo. As instituições patrocinadoras da pesquisa são: The University of Georgia Center for Continuing Education in Athens, Georgia, USA; Miami's Corporate & Community Institute, in West Chester, Ohio, USA, e Tandy Center for Executive Leadership at Texas Christian, Fort Worth, Texas, USA. Esta pesquisa no ano de 2013, foi respondida por mais de 1.000 pessoas em todo o mundo, o que dá uma margem de erro de apenas 3%. 2013 Executive Coaching Survey Contributors This survey is about executive coaching. You'd expect most of our contributors would be executive coaches. That proves to be the case once again this year. Exec Coaches HR & Training Other Coaches Business Coaches Business Leaders 10% Executive coaches made up 59% of our respondents. 16% 8% Business coaches came in at 16%. 7% HR and training professionals provided 10% of our responses. 59% Business leaders reached the 8% mark. Other coaches responded at a 7% rate. Fig 1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013 A pesquisa de 2013 foi realizada em 53 países que estão em amarelo no mapa abaixo: 9</p><p>2013 Executive Coaching Survey Global Impact 2013 Executive Coaching Survey: Responses from around the world (Gold = responding countries) Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013 Fonte: Em todo o mundo, o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes, por isso, a credibilidade e crescimento da demanda são ascendentes. o tema que se destaca na última pesquisa que foi comentada, é crescente pressão que os executivos enfrentam cotidianamente. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram mudança, complexidade, pressão e stress. Coaching executivo é um campo de atuação de crescimento rápido por tratar-se de cenário em que as pessoas de negócios são desafiadas a trabalhar mais, trabalhar mais rápido e produzir melhores resultados. o ritmo das mudanças éacelerado. o que sabíamos ontem não é mais suficiente, especialmente porque nos tornamos uma economia global. Contato para solicitar participação na pesquisa: Technical Contact: Media Contact: Shawn Herbig, President, IQS Research lan McAfee, Media Director, Sherpa Coaching 308 North Evergreen Road, Suite 200 P Box 417240 Louisville, KY USA Cincinnati, Ohio USA 45241 (502) 244-6600 (513) 232-0002 sherbig@iqsresearch.com im@sherpacoaching.com 10</p><p>o gráfico que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo, desde 2007 até 2013, e pode se observar que ela é crescente bem como o número de pessoas que classificavam como mediocre ou ruim caiu de para 10% no mesmo período. Just like the value proposition for executive coaching, the credibility of coaching is climbing to new heights. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very jumped from 80% to 90% in our 2012 report. The numbers have stayed right there for 2013. 100 OVERALL 80 RESULTS: 60 CREDIBILITY 40 OF COACHING 20 0 VERY HIGHT SOMEWHAT HIGH MEDIOCRE OR LOW 2007 2008 2009 2007 2010 2011 2012 Compared to just four years ago, the number of people who see the credibility of coaching as mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply, droppong from 30% to 10%. Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo Fonte: Este ano, pela primeira vez, a Sherpa Executive Coaching Survey teve participação do Brasil e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da performance. A resposta que está em tom mais escuro é "sempre" e no tom mais claro "algumas vezes": 60 40 Always Sometimes 20 0 Brazil Australia Canada USA S. Africa Percentage of firms reporting coaching as a part of performance management. 11</p><p>Fig 5: Percentual por país, de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento de performance As empresas brasileiras vêm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados ao desenvolvimento de lideranças, especialmente utilizando-se a abordagem de coaching. As velhas ferramentas como treinamentos, estudo de clima e avaliação anual de competências deixaram de ser suficientes em um cenário de negócios cada dia mais complexo. Para atender um ambiente organizacional em que gerações diferentes convivem e nem sempre conseguem convergir, já que pensam e agem de forma diferente, novas abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma personalizada, passam a fazer muito mais sentido. Principalmente se puderem oferecer resultados mensuráveis como é o caso do coaching. "O Coaching executivo é umprocesso que compreende uma parceria entre um organizacional e um facilitador treinado, construído para proporcionan mudanças positivas no comportamento do negócioem um tempo pré determinado" SherpaGuide, 2005 o Manual do Coaching Executivodefine o coaching executivo como uma parceria entre Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. o coaching executivo alcança os melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach, executivo, e a empresa contratante.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching é sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das metas e objetivos da organização. Além de uma abordagem que promove a melhoria de performance, conduzindo ao aprendizado de novos comportamentos, a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento de habilidades, o coaching também atua como um mecanismo de geração de responsabilização e desta maneira, auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto", levando-as a repensar suas atitudes. À medida que a guerra por talentos de liderança continua e a caçada para encontrar e manter talentos se intensifica, as empresas têm visto no coaching uma maneira de competir no mercado, para atrair e manter esses talentos. Vários líderes organizacionais entrevistados disseram que não estariam mais nas suas empresas, se não houvessem recebido coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010). Desta forma, o coaching executivo, acaba por reter talentos e recuperar pessoas capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma performance aquém de suas possibilidades. Os desafios corriqueiros enfrentados no mundo de negócios e as demandas por ele geradas, afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa realizada por Sherpa Guide em 2011, que apontou uma expectativa de crescimento da demanda por coachingpelas empresas com incremento de mais de 50% na visão dos coaches e mais de 10 na visão dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano, conforme se pode observar na tendência registrada na figura que se segue: 12</p><p>80 70 60 50 40 30 20 10 0 Diminuir Permanecer igual Aumentar Executivo Coaches Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos .pdf o coaching se encaixa com as demandas de qualquer organização que tenha percebidoa relação entre os valores de seus funcionários e os da empresa edeseja reter talentos, aprimorá-los rapidamente, e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para que ofereçam resultados compatíveis com uma performance de excelência. É importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil há pouco mais de 10 anos e que em países como Estados Unidos e Europa, vem sendo utilizado há aproximadamente 40 anos, o que faz do nosso cenário mercado em maturação e cheio de oportunidades. o histórico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos, o coaching executivo saiu de uma situação em que era adotado para resolver um problema específico e se deslocoupara um cenário em que é adotado para desenvolvimento de uma liderança pró-ativa e assertiva. Na primeira pesquisa em 2006, problemas comportamentais compunham grande parte da aplicação de coaching executivo. Atualmente, a ênfase claramente se situa emum foco diferente. Os dados de 2009 começaram a mostrar essa mudança. Sobre nos últimos quatro anos (2010-2013), os números têm sido constantes, uma confirmação de que se trata de uma mudança que não vai ser revertida. 13</p><p>60 50 40 30 20 10 Leadership development Address a problem 0 Assist a transition 2006 2009 2013 Fig6: Aplicabilidade do Coaching Executivo Quando a pesquisa perguntou sobre os benefícios do coaching executivo este ano, os coaches executivos responderam: BRASIL: "Desenvolvimento da liderança, melhoria do comportamento do negócio e obter melhores resultados." POLÔNIA: "Neutralizar o fenômeno da 'solidão no RÚSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um líder". ESCÓCIA: "Líderes aprendem a ver uma gama de possibilidades, em vez de limitar-se apenas a uma ou duas." ÁFRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliação da autoconsciência, resultando na liderança confiante." REINO UNIDO: "Líderes tornam-se mais resolutivos, mais criativos e mais capazes de lidar com os desafios que enfrentam em seu caminho." EUA: "Líderes obtêm clareza sobre seus pontos fortes, podem aceitar e apreciar diferentes estilos, e ganham maior confiança. o que faz um grande Coach Executivo? A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados. Ao analisar as respostas, alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo: Sessões ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes, mas ela não vai tomar o lugar da atuação face a face. Os coaches mais bem remunerados citam face a face como "o método mais eficaz" para o processo, muito mais frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora. Volume, mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora realmente tem menos clientes do que os que têm valor-hora médio e superior. A maioria dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana, ao passo que os que tem valor-hora médio e superior atendem acima de seis clientes por semana. 14</p><p>Curto e doce: Uma maneira de ficar entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro como coach executivo é oferecer projetos mais curtos e com início meio e fim delimitados. Coaches que têm projetos abertos e mais longos, ganhavam menos. Confiança: Coaches top são mais confiantes entre aqueles que cobravam U$150 por hora e acima disso 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do coaching era 'muito e 10 % reponderam No entanto, aqueles que cobravam abaixo disso mostraram menos confiança no valor dos seus serviços e na credibilidade do coaching executivo, em geral. Persistência. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negócio. Coaches executivos com mais experiência, geralmente ganham mais. É uma questão de construir uma reputação forte e uma lista de ótimas referências. Escolha o seu mercado: Coaches top têm mais clientes corporativos, menos clientes pagando seus próprios projetos. No início os novos coaches ganhavam experiência trabalhando com clientes que pagavam particular. Nada de errado com isso, mas o dinheiro está nos clientes corporativos. Suba a escada. Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizações maiores. Três de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a 1.000 funcionários. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nível médio trabalha com grandes empresas. Líderes de topo em grandes organizações afetam mais vidas. o coach executivo de grandes empresas é de ser melhor pago, devido à sua maior responsabilidade. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes. Escale até o topo. Coaches top trabalham a alta administração, enquanto outros trabalham com gerentes de nível médio ou supervisores. A quantidade de projetos dedicados a indivíduos 'em toda a organização" tem diminuído, e o coaching fornecido exclusivamente para de topo vem crescendo ao longo do tempo. Coaches de alto nível são singularmente posicionadas para sucesso com as mudanças do mercado. Seja criativo. Permanecer à frente da curva. Top assalariados em coaching são aqueles que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching. Mantenha-se proativo. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento de liderança, preparando talentos em ascensão para assumir mais poder. Outros coaches são mais de oferecer projetos para resolver um problema específico no comportamento empresarial. Uma questão de grau: Coches executivos de nível superior são aqueles que têm certificação de credibilidade para atuar com coaching executivo. o processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de três maneiras: Em primeiro lugar, um treinador permite que líderes possam refletir sobre suas decisões e sobre si mesmos, ou seja promove a ampliação da autoconsciência. Em segundo lugar, as pessoas costumam evitar verdades difíceis. o processo de coaching permite que o profissional encare de frente a realidade. Um renomado coach afirmou: "executivos não têm alguém para e contar a verdade sobre onde e o que eles precisam desenvolver". Em terceiro lugar, as pessoas não sabem como mudar. Um coach pode apoiar um coachee para encontrar alternativas para comportamentos que não estão funcionando. Como os próprios líderes são responsáveis por conduzir mudanças, podem ajudar as suas organizações a mais eficazmente com as mudanças de cenário e estratégias. Coaching no ambiente organizacional 1- Levantamento de necessidades para a proposta A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado é o levantamento de necessidades. Normalmente, um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro 15</p><p>circunstancias: 1 A empresa solicita contato por indicação de alguém que já conhece a atuação profissional do coach normalmente por meio de contato com o RH. 2 A empresa já tem relacionamento profissional com o coach e deseja inician um novo projeto. 3 o executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indicá-lo à empresa para desenvolver seu projeto de coaching. 4 o executivo ou empresário procura o coach por iniciativa própria buscando desenvolvimento de competências para atuação profissional e com alvos de se manter no emprego, galgar novo cargo na organização, superar crise na carreira, com grandes desafios profissionais, abrir novo negocio ou profissionalizar o negocio atual, melhorar seu equilíbrio de vida (definir alvos de vida ou lidar com stress), atingir ponto de equilíbrio no negocio. A importância de entender qual é a fonte da demanda está na assertividade. Para cada uma das circunstâncias acima apresentadas, a expectativa do cliente é diferente e o processo de contratação e entrega do trabalho do coach também. E a abordagem inicial para compreender a necessidade, o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta a ser realizada. Passo a Passo para Realização de Proposta Executive Coaching (Do Briefing à Venda) Passo 1 Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : brevemente sobre sua experiência como coach, sua experiência profissional, sua formação. Passo 2 Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reunião conhecem o coaching. o ideal é ao invés de fazer uma pergunta fechada, vocês conhecem o coaching, o ideal seria perguntar qual a experiência de vocês com o coaching. Se na explicação ficar claro que as pessoas presentes conhecem o que é coaching e que o conceito está alinhado com a realidade passar para o passo 3. Se perceben que não conhecem muito bem, ou que o conceito está distorcido antes de passar para o próximo passo esclarecer: o que é coaching, para que serve e como funciona. Passo 3 Entender as expectativas da empresa. Para isso, algumas boas perguntas seriam: o que está levando vocês a procurar o coaching hoje? o que vocês esperam de um processo de coaching? Como vocês acreditam que o processo de coaching pode auxiliá-los hoje? Se o processo de coaching pudesse apoiá-los neste exato momento, de que forma proporcionaria melhon impacto? Qual a razão pela qual acreditam que o indivíduo X poderia se beneficiar do coaching? Passo 4 Explorar a situação. Para entender o que a organização espera da atuação do coach, e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este é importante investigan um pouco mais profundamente a situação atual e a situação desejada. Como o problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivíduos, necessidade de capacidades de liderança em um grupo de gestores, necessidade de promover pessoas sem as competências essenciais para bom desempenho na nova função desenvolvidas, entre outros). o que seria diferente se este problema estivesse resolvido. Como saberiam que a mudança que almejam teria acontecido após o término de um projeto de coaching? Passo 5 Apresentando a metodologia e o processo de trabalho Neste momento o coach deve apresentar sua metodologia de trabalho Foco Ação Mensuração Aprendizado Contínuo FOCO o cliente a definir claramente seu objetivo e a suas convicções sobre ele. AÇÃO Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a da zona de conforto. RESULTADO Ajudan seu cliente a entender os patamares que precisa alcançar até ao 16</p><p>objetivo e como se tornar consciente de sua evolução passo a passo. MELHORIA CONTÍNUA Incentivar o cliente a suas crenças limitantes e a continuar testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a medindo o seu progresso constantemente. processo de trabalho: periodicidade, local onde se realizarão as sessões, itens que serão reportados para a empresa, critérios de sigilo sobre o conteúdo das sessões. Passo 6 Avenda consultiva. Após ouvir a expectativa da empresa, o que ela espera com um projeto de coaching, explicar como o coach percebe que poderia ajudá-los da maneira. Se através de coaching individual, ou coaching de times, ou treinamento com a abordagem de coaching e em acordo sobre os critérios o que será o escopo do trabalho, o número de envolvidos no processo, se incluirá algum tipo de assessment. Isto é, neste momento recaptula-se o que deverá constar na proposta e como ela será entregue (e mail, reunião presencial, impresso). Nas situações 1, 3 e 4 todos os passos deverão ser utilizados, de acordo com o contexto de cada uma e especificidades. Na situação 2 podem ser utilizados apenas os passos 3, 4 e 6, já que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching, você e sua atuação profissional como coach. o passo 5 é desnecessário, porém aconselhável reforçar dependendo do tempo da finalização do ultimo trabalho do cliente. Este é um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e para causar uma boa impressão. Também é responsável por mais de 50% do processo de venda. o contrato Antes de qualquer contrato é preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido aprovada. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e não escritos. o contrato é a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traçado será cumprido. Recomenda se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunião com o coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee está de acordo com o processo e disposto a proveito disso para seu próprio desenvolvimento e não apenas para agradar e satisfazer a organização. esta idéia para o coachee é essencial para o sucesso do trabalho. o ideal é que se faça isso antes de firman o contrato de trabalho para evitar que após o compromisso assumido o coach se depare com um situação em que coachee não perceba benefícios n coaching, não deseje cooperar e ainda, boicote o trabalho a ser realizado. Nestes casos é preferível não atender este cliente. Isso trará credibilidade ao seu trabalho e certamente a organização contará com você em uma futura ocasião. Esta reunião é uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching visa beneficia-lo acima de tudo e que não se trata apenas de uma intervenção da organização. Deixe claro para ele qual é a expectativa da organização de resultados a partir deste trabalho e escute quais seriam as possíveis demandas do próprio cliente, como ele pessoalmente gostaria de se beneficiar do projeto. Tire todas as possíveis dúvidas, deixe claro como tudo irá funcionar, logística, sigilo, o que será reportado para a organização, se haverá algum tipo de assessment, se farão avaliação 360 graus. Prossigam com a assinatura do contrato do cliente ou termo de acordo. Um bom contrato deve ter claramente explícito o compromisso das partes, o escopo do 17</p><p>trabalho, a metodologia que será utilizada, o número de sessões definidas, local onde o atendimento acontecerá, as responsabilidades das partes, os valores acordados e a forma de pagamento. Quando se trata de cliente corporativo, pessoa jurídica, é necessário que o contrato também descreva quais as informações serão entregues à contratante e quais os recursos ela deverá disponibilizar, por exemplo sala de reuniões para atendimento dentro da empresa, flipchart, entre outros. Nestas situações um contrato também deverá ser firmado com o coachee na sua primeira sessão. Este não com caráter jurídico, mas como um termo de acordo, que costumamos chaman contrato por atribuir. o Planejamento do Trabalho Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez mais possibilidades de o seu cliente a sain de onde está e chegan onde deseja. Para isso, a preparação é essencial. Preparar-se significa realizar um plano de desenvolvimento para o cliente definindo o que será trabalhado a cada sessão. É Claro que este é um roteiro que poderá e deverá ser ajustado à medida das necessidades do coachee e demandas apresentadas por ele ao longo do tempo. Este plano trata de sessão a sessão tendo em vista o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiará o seu cliente a caminhar em direção ao objetivo e mudan comportamentos. Ver anexos Plano de sessão. Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sessão sempre planejando três a quatro sessões adiante. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento. É importante que coaching é focado em objetivos e resultados. Um coach que trabalha no improviso dificilmente conseguirá oferecer o melhor do seu potencial ao seu coachee, ainda que domine muitas ferramentas. A parceria entre coach e coachee para obter resultados pressupõe que o profissional esteja no controle da situação. A única preocupação do coachee é corrigir os comportamentos, aprender com o que já foi discutido, desafiar -se e entrar em ação através das tarefas propostas. Conduzí-lo para romper com crenças que o limitam e aprisionam, oferecer recurso adicional ao cliente para superar seus medos, encorajan o cliente e empoderá-lo para sair da zona de conforto é de total responsabilidade do coach. Para ser um "parceiro" à altura é preciso que o profissional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu cliente. Para isso, dominar as ferramentas aprendidas na formação, leitura constante sobre o tema, network com outros coaches, participação frequente em cursos de aperfeiçoamento, conhecimento de novas ferramentas. Como qualquer outra profissão, coaching pressupõe entrega e aprendizado contínuo, porque cada cliente é um indivíduo e sua história de vida e seus desafios sempre terão particularidades únicas que exigirão do coach segurança e conhecimento. Sessão 1 A sessão 1 tem como finalidade iniciar uma parceria de confiança. Se houver no acordo algum tipo de assessment, esta sessão pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou a realização da entrevista. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na web e podem ser respondidos antes da sessão, assim ganha -se tempo e agiliza-se o trabalho. o mesmo serve para a avaliação 360 graus. Ela pode ser respondida por e mail antes da primeira sessão, desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial. Também serve para como o coachee se vê em relação às demandas de melhorias apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial. 18</p><p>Alinguagem executiva Atuar no ambiente executivo pressupõe que o coach domine esta linguagem e possua experiência anterior no mundo coorporativo. É muito diferente coaching pessoal de coaching executivo, não apenas quanto às definições, e objetivos, mas também as dificuldades apresentadas e ferramentas úteis. A empresa é um organismo vivo e sua complexidade é nítida, visto que seu funcionamento acontece à partir de inúmeros indivíduos complexos que precisam de seu potencial para realizar projetos em conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstâncias com potencial de desvia-los do foco. o coach executivo precisa estar preparado para lidar com questões referentes a clima organizacional, demissionários, desmotivação, stress, disputa de poder, estratégias de negócios, questões mercadológicas, relações empresariais., entre outros temas bastante específicos., além de dominar os jargões técnicos de tipos específicos de negócios. a linguagem que o cliente compreende é indispensável. o ambiente executivo tem a sua língua própria e o seu código de comportamentos peculiar. Nem tudo o que se ouve é fato e nem todos os comportamentos são o que parecem ser. Existe muito em jogo, poder, status, dinheiro, respeito, realização, sonhos, conhecimento, admiração. As pessoas são capazes de usar "máscaras" e defender suas posições de formas impensáveis. Por isso, é preciso estar bem seguro e preparado para não se queimar como profissional. De forma prática, o ambiente organizacional não é para iniciantes e nem deve ser utilizado como laboratório. Se um coach precisa adquirir experiência profissional e nunca trabalhou como executivo de uma empresa ou como consultor é que inicie pelo coaching de vida e depois de muitas horas de prática no mundo dos negócios. Se o coach já tem esta experiência, é fundamental que pesquise sobre os negócios específicos de cada cliente, esteja constantemente atualizado sobre temas afins, leia as maiores revistas sobre o tema, jornais impressos e televisionados. Os cuidados com o ambiente executivo Não é incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho pode oferecer. Alguns fazem questão de deixar claro que o coaching pode culminar em um pedido de demissão de seu coachee, porque durante o processo ele pode descobrir que atuar ali não é o seu sonho e nem o seu desejo. Isso é um grande erro. Se uma empresa está com dificuldades de contratar pessoas no mercado, realidade muito comum nos dias de hoje, e entre muitas abordagens para capacitar o funcionário ela opta por um trabalho de coaching, que possivelmente entre sua gama de opções não é a mais barata, não faz sentido que este seja um risco considerável. Isso não quer dizer que o pedido de demissão não vá ocorrer, mas isso não pode ser em decorrência do coaching e nem deveria ser algo a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. o papel do coach é o coachee a olhar para dentro, ou seja, entender que por mais que tenha aspirações futuras fora daquela organização, sua atuação hoje e o que vai realizar neste trabalho e aprender até o dia da sua saída pode ser determinante para seus projetos posteriores. Jamais um coach contratado e remunerado por uma organização pode utilizar as sessões para ajudar o coachee a seu futuro fora da empresa contratante. Isto é e inaceitável. Também pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma empresa que o coach atenda pessoas rivais, de níveis semelhantes ou diferentes, chefes e subordinados e com isso passe a gozar de informações privilegiadas que podem, se mal 19</p><p>utilizadas, implicar em problemas graves. o coach deve resistir à tentação de utilizar isto de forma manipulativa durante as sessões, mesmo que aparentemente sua atuação possa beneficiar a reconciliação ou contribuir para qualquer aparente benefício. o coach deve sempre ser neutro e imparcial independente da circunstância. Jamais pode se prestar ao papel de ser manipulado pelo cliente. Relatórios finais aos Rhs Deve-se observar sempre o código de conduta de confidencialidade. Alguns coaches reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sessão e os resultados de melhoria registrados por entrevistas aos coachees, seus líderes. Outros sempre sujeitam os relatórios aos seus clientes antes de entregarem ao RH. Um coach executivo nunca pode se de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo que o coach é manipulado pelo RH ou manipulador pode omitir informações e não se entregar ao processo como deveria prejudicando todos os resultados. A finalidade do RH ao receber os relatórios é estar ciente da evolução dos processos, monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as demandas apresentadas no briefing. Ver modelo de relatório em anexo. Ferramentas de Coaching Executivo Promovendo a mudança de comportamento: Para ser capaz de promover mudança de comportamento é importante conhecer quais as forças dirigem o comportamento das pessoas, bem como ser capaz de identificar qual o nível de consciência o coachee tem de como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente organizacional. Para aprofundarmos neste tema, escolhemos um fragmento de um artigo publicado na Revista Brasileira de Orientação Profissional: Possíveis implicações do modelo Transteóriocopara o coaching de executivos* Texto extraído do Artigo Modelo Transteórico de mudança: Contribuições para o coaching de executivos, Revista Brasileira de Orientação Profissional -jan.-jun. 2010, Vol. 11, No. 1, 61- 72 Uma contribuição do modelo transteórico refere-se à utilização dos estágios de mudança para se o próprio processo do coaching: o grau de consciência que o coachee tem de determinada questão, em cada etapa, e o nível dedisposição que tem para lidar com ele, certamente impactam o processo. Quando o objetivo do coaching demanda a revisão e mudança de comportamentos, o modelo pode ser um guia para a identificação das ações, estratégias e ferramentas mais apropriadas para cada situação, na direção de mudanças sustentáveis; até mesmo a postura do coach na relação com o coachee (Yoshida, 2002), pode requerer ajustes ao longo do caminho. Algo que o modelo enfatiza é que diferentes pessoas podem estar em diferentes estágios e, em função disso, avançarão na mudança de diferentes maneiras. Nesse sentido é interessante que Thach (2002) identificou, em um estudo de caso, que a prática defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover melhorias de 55-60% na eficácia das lideranças de uma organização; naquele caso observou- se que os gestores que alcançaram os maiores avanços foram aqueles que buscaram ativamente, por conta própria, novos feedbacks. Esse estudo evidencia o quanto, em uma intervenção dessa natureza, as reações dos participantes podem ser distintas: alguns se mobilizam e agem; outros não se comprometem da mesma maneira. Essas diferenças muito provavelmente têm alguma influência nos resultados alcançados; é possível, também, que 20</p><p>os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estágios de mudança (alguns na pré-contemplação e outros na preparação, por exemplo), o que pode impactar a maneira como cada um lida com a situação de feedback e coaching. A autora não faz essa análise (por estar fora do escopo proposto), mas o nível de prontidão para a mudança de cada um, para lidar com os temas tratados naquele processo, pode ter sido um dos fatores relevantes para o seu desdobramento: é possível que algumas pessoas ainda não identificassem necessidades de mudanças (aquelas no estágio de enquanto outras já eram capazes de definir e ações de mudança (as que se encontravam nos estágios de preparação e ação), por exemplo. Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999), a razão das pessoas não mudarem não é porque elas não podem, não querem, ou não sabem como fazê-lo; a questão é como fornecer o suporte mais adequado, dado o nível de prontidão em que elas se encontram. Esse fato tem estimulado, inclusive, a utilização de instrumentos que permitam identificar em qual estágio da mudança a pessoa está, em relação aos temas focados. Uma forma é o uso de um questionário validado para esse fim (Mcconnaughy, Prochaska, & Velicer, 1983), já traduzido e validado também no Brasil (Yoshida, 2002), sendo que esta versão não é indicada para o coaching e para o contexto organizacional, uma vez que se destina à prática terapêutica. Outros autores colocam que é possível fazer este mapeamento por meio de observação, do próprio diálogo (Petrocelli, 2002), da proposição de situações e casos para análise (Tyler &Tyler, 2006): as próprias impressões e posições trazidas pelo coachee dão pistas sobre o estágio em que está e sobre a sua prontidão, permitindo que se escolha a estratégiamais indicada para cada situação. De fato, o modelo transteórico possibilita algumas reflexões que podem contribuir com a estruturação do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratégias para cada etapa da mudança, como a seguir. Neste estágio o coachee não tem a percepção clara de elementos como os impactos profissionais de certos comportamentos, necessidades de desenvolvimento de determinadas competências e/ou a existência de gaps de desempenho; o coachee também pode não a relevância e impactos negativos relacionados a determinados comportamentos (Tyler & Tyler, 2006). Nesse caso, pode não ser percebida a necessidade de mudança, o que implica em resistências (Moore, 2005) ou em menor mobilização para o coaching, o que fragiliza (e até inviabiliza) o processo. Por outro lado, pode haver alguma mobilização, mas acompanhada de maior clareza com relação a determinadas Necessidades de mudança e menor com relação a outras. Estratégias apropriadas para esse estágio devem contribuir para uma conscientização quanto a possíveis problemas e suas potenciais soluções, lidar com emoções envolvidas (receios das ou de possíveis insucessos, por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanças no ambiente organizacional (Prochaska et al.,2001). Nesse contexto, situações de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a evidenciar questões que antes não eram percebidas pelo coachee; o feedback contribui para que ele perceba melhor, por exemplo, os seus comportamentos e os impactos que têm sobre os outros (Brockbank&McGill, 2006). De fato, muitos contextos de coaching empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein, 2002; Joo, 2005), inclusive envolvendo múltiplas fontes, como na avaliação 360 graus (Orenstein, 2000; Thach, 2002; Reis, 2003). Em alguns casos, o feedback pode, inclusive, promover a emergência de "dilemas desorientadores" (Mezirow, 1991, 2008; Reis, 2007), que colocam em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais, motivando a pessoa a uma revisão de suas perspectivas. Outra estratégia que contribui para a exploração de áreas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre características pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional é a utilizaçãode instrumentos de aferição de estilos profissionais, tipos psicológicos e/ou de preferências no trabalho. Vários deles vêm sendo apresentados na literatura nas últimas 21</p><p>décadas (Mccann&Margerison, 1989; Bergamini, 1993; Casado, 1998), e a utilização de tais ferramentas pode, potencialmente, contribuir para a evolução do estágio de pré- contemplação para o de contemplação, uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato a coachee) para a possibilidade e importância da auto-observação e para uma investigação reflexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. Também explicitam relações existentes entre dimensões como: características pessoais, motivações, comportamentos e desempenho profissional. Contemplação. Neste estágio, espera-se que o profissional esteja mais consciente de determinadas questões e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler, 2006). Há uma prontidão maior para engajar-se no processo: o coachee identifica necessidades e interessa-se mais em comportamentos e competências profissionais. Cabe aí explorar objetivos pessoais, valores, focos da mudança esperada (Petrocelli, 2002) e a importância que a mudança tem para o sucesso do próprio profissional (Prochaskaet al., 2001).Potencialmente é a partir dessa etapa que o coachee procura o processo, pelas razões mais variadas, como ilustra Orenstein (2000), ou é a partir dela que tira maior proveito dessa oportunidade, se ela lhe é apresentada. as condições podem estar mais favoráveis para um auto-exame e observação mais cuidadosa também do ambiente no qual o executivo atua. Muito provavelmente, estratégias como as citadas para o estágio anterior (feedback, avaliação 360 graus, análises de estilos comportamentais e de preferências, por exemplo), também cabem nesta etapa. No entanto, deve-se notar a disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de contemplação são bastante distintos. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e exploração, mesmo que nem todas as variáveis envolvidas nas questões identificadas pelocoachee estejam claras. Nesta etapa as condições são mais propícias para a introdução de práticas reflexivas (Jackson, 2004; Reis, 2007) mais elaboradas, incluindo a reflexão crítica, sobre premissas e perspectivas pessoais (Mezirow, 1990; Gray, 2006), quando for o caso. Também podem ter lugar reflexões antes e depois das experiências profissionais e o estímulo à reflexão na prática (Schön, 1983; Boud, Keogh, & Walker, 1985; Boud& Walker, 1990; Boud, Cressey, &Docherty, 2006). Esse exame possibilita identificar e compreender relações entre variáveis, motivos de comportamentos e os impactos destes. Nesse sentido, feedbacks com múltiplas fontes podem contribuir para uma reflexão sobre as diferentes relações que interferem na atuação individual e que são influenciadas por ela. Cabem evidentemente, contextualizações: o contexto de carreira, dinâmica política, objetivos organizacionais, entre outras. Nesse cenário de exploração, uma outra abordagem que pode ser bastante rica é a realização de observações no local de trabalho, pelo coach (Orenstein, 2000). Trata-se, evidentemente, de prática bastante delicada e que deve cercar-se de cuidados; além disso, não é viável para todos. No entanto, podem produzir subsídios sólidos sobre diversos elementos que estão presentes na atuação do profissional. Preparação. Neste estágio espera-se que o participante do processo, no caso o coachee, assuma um firme compromisso com a mudança, acreditando que possa realizá-la; aqui é tomada a decisão para agir (Prochaskaet al., 2001).A partir do exame das questões que o levaram ao processo de coaching, implicações destas questões tornam-se mais evidentes; também as possíveis causas e necessidades (e benefícios potenciais) de novas ações, novos comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competências vão tornando-se mais claros. Aqui, Petrocelli (2002), citando Groth-Marnat, sugere, como forma de estimular o comprometimento, a exploração de fatores a favor e contra a mudança. Trata-se de balancear decisões: um processo de dar peso aos prós e contras da mudança, identificando a relevância relativa de cada um (Velicer, Diclemente, Prochaska, &Brandenberg, 1985; Prochaska et al., 1994), sendo que da contemplação para a preparação os prós vão se 22</p><p>tornando cada vez mais evidentes, dando força à etapa seguinte (ação). Outro recurso apontado por Petrocelli (2002), com base naqueles autores, é a análise de forças e fraquezas, que podem ajudar a identificar estratégias específicas de ação. A partir dessas explorações, vão clareando-se os focos e, principalmente, são identificadas possíveis ações para que a mudança seja implementada. Como desdobramento, iniciativas individuais já vão sendo colocadas em prática nesta etapa. Assim, é o momento propício para um planejamento, para a definição de objetivos mais precisos, identificando possíveis estratégias a serem testadas; é o momento para o desenvolvimento de um plano de ação (Grant, 2006). Ação. o agir envolve uma dinâmica de auto-regulação, de forma que o coachee vai gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas à realização dos objetivos a que se propôs. Bandura, citado por Grant (2001), enumera alguns processos chave na mudança e auto-regulação direcionada a objetivos: auto-observação (observar a si mesmo e ao ambiente), auto-avaliação (avalian a si mesmo, continuamente, considerando a relação com o ambiente) e auto-reação (realizar mudanças nas ações para atingir um objetivo). No avanço da "preparação" para a "ação", o movimento de auto-regulação torna-se central. Segundo a descrição de Grant (2001), inicialmente devem ser definidos os objetivos e elaborado um plano de ação que, a seguir, será implementado e monitorado, de forma que os resultados alcançados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do percurso. Dessa forma, viabilizam-se ajustes finos e, também, o realinhamento de objetivos e ações propostos inicialmente. Esse processo é cíclico: objetivos, plano e ações voltam a ser examinados continuamente, para que haja uma aproximação gradativa aos melhores resultados o que não está dando certo é mudado; o que tem alcançado sucesso é mantido (Grant, 2001, p. 3). Manutenção. o modelo transteórico caracteriza a manutenção como um momento bastante especial, sujeito a retrocessos e recaídas, até que seja alcançado o término do processo de mudança. o esforço individual é chave nessa etapa, mas a interação deste com determinadas condições ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos casos, para que os comportamentos se consolidem. Em particular, são ressaltados elementos como o gerenciamento de recompensas (intrínsecas e extrínsecas) e a necessidade de relações de suporte (Prochaska, Prochaska, &Levesque, 2001). No caso do coaching, tais considerações enfatizam, por um lado, a necessidade de se adotar, nas organizações, mecanismos que possibilitem o monitoramento contínuo dos avanços pelo coachee (Thach, 2002); por outro, enfatizam a importância de se e os processos individuais com sistemas mais amplos de gestão de pessoas, planejamento de carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe, 1998; Vicere & Fulmer, 1998; Gray, 2006; Weiss & Molinaro, 2006). Assim, outros atores relevantes (gestores, mentores, pares, entre outros) podem ter importância no processo, articulando feedback, suporte, recursos e/ou recompensas. Essa necessidade da participação da organização, no entanto,pode representar um grande desafio para esse estágio, tal como será discutido mais adiante. Apesar das possíveis contribuições do modelo para o conhecimento e prática do coaching, há também certas limitações que podem ser enumeradas. Quanto ao próprio modelo transteórico, Bowles (2006) coloca que, apesarda sua estrutura ter sido validada, ele ainda demanda refinamentos em sua operacionalização, desenvolvimento e nas definições que apresenta. Quanto à sua aplicação no coaching, há ainda a necessidade de se estudar o modelo dentro das condições e características específicas dessa situação, na qual o objetivo não é terapêutico e há a expectativa de que as mudanças comportamentais tenham um desdobramento no universo profissional e organizacional do coachee. Consequentemente, as adaptações, sínteses e conexões teóricas propostas neste trabalho ainda demandam uma investigação no campo. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles têm 23</p><p>significado não só para a análise do modelo transteórico, mas, também, para o coaching de forma geral. Este modelo, por si só, deixa em aberto esses pontos; são os seguintes: Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda há uma falta de evidências que contribuam para a essa questão, embora a mudança comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo, 2005). Talvez a proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidação desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor resultado quando focado em comportamentos menos e relacionados a situações específicas; já comportamentos fortemente arraigados, muito e relacionados a características de personalidade, segundo os autores, são mais difíceis de mudar. Em que medida é possível esperar que a organização dê o suporte necessário a etapas críticas (de ação e manutenção) para a mudança? Essas etapas são delicadas, por demandarem uma interação entre o esforço individual e o suporte ambiental: a mudança comportamental frequentemente requer a participação consistente da organização, para que se evitem recaídas. No entanto, é comum observar que o coaching de executivos ocorre totalmente focado no processo individual, desconectado de sistemas e estratégias de gestão de pessoas. De fato, há um risco grande de se responsabilizar integralmente o coachee por suas mudanças, desconsiderando até mesmo forças políticas que interferem em suas ações, o que é mais típico em abordagens do tipo "de engajamento" (Brockbank & Mcgill, 2006). Por outro lado, é preciso observar que o modelo transteórico descreve uma evolução ideal de etapas, mas estas podem apresentar nuances e dinâmicas específicas (idas e vindas, por exemplo), em cada indivíduo. Dessa forma, não é possível encará-lo como um modelo prescritivo. Além disso, ele não descreve em detalhes todos os processos e recursos que devem ser utilizados nocoaching; certamente há uma amplitude de abordagens e recursos técnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estágios de mudança. Considerações Finais: Uma implicação importante que se desdobra do modelo de mudança transteórico refere-se à própria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse modelo, pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso, por exemplo, de pessoas que estão na fase de ou, melhor,que nem todos estejam preparados do mesmo modo para ocoaching, dados os diferentes níveis de prontidão que podem ser encontrados. É provável que esse aspecto explique, por exemplo, os resultados encontrados por Thach (2002), que estudoua evolução dos participantes de um processo de feedback e coaching realizado por uma empresa, em um programa de desenvolvimento de lideranças. Com base naquele trabalho, nota-se que podem haver diferenças nas reações dos participantes de um processo dessa natureza. Na ocasião, algumas pessoas evidenciaram mudanças comportamentais pronunciadas, enquanto outras não responderam da mesma maneira. É possível que o estágio no qual cada umdos participantes se encontrava contemplação, preparação etc.), com relação às questões de liderança abordadas, tenha influenciado os resultados doprocesso implementado por aquela empresa. Do modelo desdobra-se a constatação de que não faz sentido os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem, por exemplo, nos estágios de preparação ou ação, partindo logo para a confecção de planos de ação. Resta em que medida essa dinâmica é considerada (e gerenciada) nas iniciativas de coaching que estão ocorrendo nas empresas, uma vez que ela pode influencian os resultados alcançados com esses processos. Por ora, o que se observa é que a literatura não tem dado ênfase a esse tipo de diferenciação. Talvez esteja, aí, um tema interessante para futuras investigações. 24</p><p>No contexto desta análise teórica, o modelo em questão parece trazer contribuições interessantes, especialmente no que tange à identificação de níveis de prontidão de forma a situar os coachees em diferentes estágios da mudança e no sentido de estratégias mais adequadas a cada etapa. Alguns exemplos e possibilidades foram propostos aqui, mas ainda há a necessidade de estudos específicos. Outra constatação propiciada pelo modelo refere-se à necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de maneira a vinculá-las a práticas mais amplas de gestão de pessoas. A partir de determinado ponto, algumas mudanças almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais adequado e o suporte necessário. Nesse sentido, as expectativas quanto a resultados proximais e distais do coaching deveriam levar em conta também essa variável. Por outro lado, a adequação e validação dos instrumentos de aferição do grau de prontidão questionários de estágios de mudança para a situação do coaching, pode ser de interesse para trabalhos futuros; tais instrumentos poderiam contribuir não só com pesquisas, mas também com a atuação de praticantes (permitindo adequar estratégias de ação a cada etapa) e, também, com as próprias organizações, possibilitando o gerenciamento de iniciativas de coaching em função dos diferentes estágios de mudança presentes entre os coachees. Tais instrumentos também permitiriam observara evolução dos participantes e analisar estatisticamente a distribuição dos coachees em torno das diferentes etapas da mudança, viabilizando práticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais focadas ao perfide cada grupo. A maleabilidade do modelo transteórico, que permite a sua acomodação mesmo a abordagens distintas, parece ser um ponto positivo; no entanto, o risco de estimular um ecletismo simplista e superficial que costure perspectivas conceitualmente incompatíveis, dando forma a uma colcha de retalhos deve ser observado. Porém, seria interessante aprofundar a análise das possíveis contribuições do modelo para outras práticas organizacionais que, assim como o coaching, podem requerer algum tipo de mudança comportamental, tal como nos casos de programas de desenvolvimento de lideranças e de processos de mudança organizacional. CAPÍTULO 3 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS o que é o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe, para conduzi-la a um patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produti- vidade. Como é usado: Abordagem não é feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo Especificidades- são seis as habilidades críticas para o coaching de times: a) Conhecimento: ajudar o time a sua identidade única, bem como a identifi- car os valores e as qualidades do time. b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time. c) Normalizar: tratar as coisas como são, ressaltar que os fatos são parte da dinâmica de times. d) Devolver as questões para o time: a consciência do time sobre seus valores, talentos e desafios ao tomar decisões. e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar melhor, ou clima ou melhor energia. f) Fascinação: cultivar a curiosidade sem julgamentos, adotando uma posição neutra Papel do Coach nas sessões: 25</p><p>a) Revelar como as coisas são feitas no time b) Nomean o campo energético que envolve o time e ajudar o time a ser capaz de fazer isso rotineiramente. Muito importante para a qualidade das relações epara os resulta- dos. c) Revelar o que está abaixo da superfície: sentimentos, receios, anseios e expectati- vas. d) Destacar e celebra a diversidade: para ampliar a criatividade e) Reforçar a responsabilidade de cada um na construção da solução. f) Fomentar a positividade e desencorajar a negatividade CAPÍTULO 4 COACHING DE NEGÓCIOS Compreendendo o Business Coaching Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching, no entanto, seu enfoque é voltado aos negócios. Business Coaching apóia proprietários de pequenos e médios negócios a tomarem decisões assertivas quanto ao negócio e aos processos principais da organização. É um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organi- zação e proporcionar impacto positivo para resultados. Quem é este profissional. o Papel de um business coach é auxiliar os gestores e proprietários a manter o foco na criação de um negócio de sucesso. Guiando, auxiliando, medindo, pesquisando, enco- rajando e concentrando o no "jogo". Sua atuação se baseia em estimular a tomada de decisões embasada, provendo informa- ções, estimulando o coachee a mais profundamente o seu negócio e fazendo com que o empresário busque desenvolver uma base mais ampla de mercado, desenvol- va relações mais fortes com o cliente e otimize recursos. o Business coaching proporciona grandes benefícios tais como, melhores resultados, maior eficiência, aumento do faturamento, satisfação dos investidores, líderes, colaboradores, atuando sobre: Definição da direção e metas de longo prazo; Postura perante os mercados conquistados; Definição de estratégias na busca de novos mercados; Motivação dos colaboradores para obtenção de maior produtividade; Maior clareza da missão do negócio; Maior compreensão dos líderes da empresa sobre como cumprir seus papeis; Gestão eficiente do tempo para alcançar maiores resultados e qualidade de vida; Habilidade em e equipes visando alcançar maior coesão e cooperação; Implantar na empresa a cultura de realização de medições, definição de metas e benefícios associados aos resultados conquistados. o Business Coaching é muito indicado também no caso de empreendedores que querem otimizar seus investimentos e ver seus negócios ultrapassarem a fase crítica dos primei- ros anos com resultados positivos. 26</p><p>A principal diferença deste profissional em relação ao consultor de negócios é que ele embora seja provedor de recursos, não atua como o dono do conhecimento e sim esti- mulando seus clientes a ampliarem suas fontes de recursos no embasamento para decisões. De forma que gera no futuro confiança, porém independência. o PAPEL DO BUSINESS COACH Um dos principais desafios de um business coach é ajudar as pessoas a olharem para a estratégia de sua empresa de forma critica e consciente. Gerando reflexão sobre a missão que temos hoje é realmente a nossa razão de existir? Nossa missão é simples, clara, objetiva e está incorporada no dia a dia dos trabalhadores? Repensando sobre a visão, será que está claro onde queremos chegar? Nossa visão é objetiva ou filosófica? Nossas estratégias estão claramente definidas? Se não estiverem seria desejável que o coach estivesse apto a conduzi-los a isso. Passo 1 Checar a missão. Esta é a nossa razão de existir? E para isso que está escrito aqui que esta empresa funciona? Passo 2 Avaliar se a visão de futuro representa um novo patamar desafiador a ser alcançado. Hoje a nossa visão é realista? Está claro quando queremos chegar lá? Nossa visão tem nos norteado nas tomadas de decisão? Passo 3 - Avaliar se existem estratégias bem definidas. Se as estratégias não estiverem formalizadas o coach deverá estar apto a utilizar o modelo de definição de estratégias. Passo 4 o cliente a definir prioridades. o que no negócio (áreas, pessoas, recursos, processos) pode oferecer maior impacto sobre os objetivo almejado. Passo 5 Auxiliar o cliente a certificar-se de que suas estratégias definidas para o negócio no período estão alinhadas com o objetivo definido. Passo 6 Provocar reflexões sobre o quanto as estratégias para o período estão contribu- indo para que a empresa alcance a sua visão. Passo 7 - Levar o cliente a refletir sobre seus indicadores e sobre o conhecimento e acompanhamento de indicadores chave para o negócio. 27</p><p>CAPÍTULO 5 I. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: Objetivo da ferramenta- propiciar uma avaliação do nível de satisfação com os resultados em cada uma das competências para definir duas a serem trabalhadas. o exemplo foi feito com competências de liderança, mas pode ser utilizada para avaliar áreas da vida ou competências específicas para um cargo ou função. o centro representa 0 (insatisfação) e o limite exterior representa 100% (satisfação completa), preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação dentro de cada área de sua vida. Perguntas a serem feitas durante o exercício e para cada uma das competências: 1. De 0 a 100%, qual é o seu nível de satisfação com seus resultados em...? 2. o que falta para chegar em Roda do Líder Proatividade 100% 80% Gestão de Conflitos Organização 60% 40% 20% Senso de 0% Habilidade Urgência de Liderança Relacionamento Visão Sistêmica Planejamento Perguntas a serem feitas após o termino da roda: a) Qual competência você deseja desenvolver ou melhorar? b) Qual competência (pontos fortes) você deseja alavancar? 28</p><p>II. ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: definir com clareza o ponto B (situação desejada) OBJETIVO contextualizado, específico, positivo, EVIDÊNCIA iniciado e mantido pelo indivíduo, (o que? (qual a quando? onde? com quem?): evidência de que você DATA OBJETIVO / / conseguiu?): MOTIVADORES ganhos (o que SABOTADORES VALORES você ganha com isso?): perdas (o que você (Por que é / outros perdem importante? com isto? o que Qual a você pode fazer relevância?): para minimizar possíveis perdas?): ESTRATÉGIAS (QUAIS AS AÇÕES (quais os RECURSOS (do FORMAS PARA CONSEGUIR passos para que você vai ISTO?): conseguir isto?): precisar?): Primeiro passo: Grau de comprometimento: 29</p><p>III. HOUSE OF CHANGE - Modelo Sistemático de Mudança (J. Greene & A.Grant) Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a vincular comportamentos com valores e propósitos entendendo o que o está afastando do objetivo definido. METAS SITUA COMPORTAMENTO PENSAMENTOS SENTIMENTOS VALORES & PROPÓSITOS 30</p><p>Roteiro de perguntas que pode auxiliar na utilização da ferramenta: Que situações estão te impedindo de atingir o objetivo que propôs atualmente? Quais são os comportamentos que você tem tido diante destas situações? Alguns dos seus comportamentos podem estar contribuindo para que estes situações com frequência? Que sentimentos estas situações provocam em você? Que pensamentos lhe ocorrem quando estas situações se repetem? o que você pensa sobre o seu comportamento diante destas situações? o que você pensa normalmente imediatamente antes de se comportar desta maneira? o que você pensa sobre estas situações? De que forma estas situações te afastam dos seus propósitos? Estes comportamentos estão alinhados com os seus valores? Como você gostaria de se comportar diante destas circunstâncias? Que sentimentos você precisaria ter para se comportar como deseja? 31</p><p>Que pensamentos poderiam te trazer estes tipos de sentimentos? o que pode te ajudar a pensar desta nova forma quando estas situações se repetirem? IV. ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO: Modelo construído por Cássia e Caroline, baseado na teoria de Richard Davison. Objetivo da ferramenta: melhorar a resiliência e auto- consciência 1) Resiliência: A Avelocidade com que nos recuperamos de uma adversidade Como você reage às adversidades do dia a dia? De zero a 10, o quanto está satisfeito com seus resultados em superar estas adversi- dades? o que pode ajudar você a reagir aos problemas com mais energia e determinação? 2) Atitude: por quanto tempo conseguimos sustentar emoções positivas Qual é a sua reação quando as coisas não saem como desejado o que você pensa que contribui para assim? Como você se sente ao pensar isso? Como pode dar outro significado as coisas neste cenário? Onde pode colocar seu foco para experienciar emoções mais positivas ou menos destrutivas? 3) Intuição social: A facilidade com que captamos os sinais emitidos pelas pessoas ao nosso redor De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em ser capaz de inter- pretar a linguagem corporal das pessoas? Como você reage aos sinais que indicam os estados mentais e emocionais das pessoas? o que seria diferente nos seus resultados se você estivesse atento à isto? o que você pode fazer para praticar esta habilidade? 4) Autopercepção: Capacidade de perceben sensações corporais relacionadas com as emoções De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em conseguir identifi- car os sinais que seu corpo lhe envia quando esta feliz ou com raiva? Com que frequência as pessoas lhe dizem que você parece inconsciente do fato de estar ansioso, impaciente ou irritado? o que isso tem lhe custado? 5) Sensibilidade ao contexto: Capacidade de regularmos nossas respostas emocionais para que correspondam ao nosso contexto social Com que frequência você fica surpreso quando as pessoas lhe dizem que teve um comportamento inadequado? Conta a mesma piada para seu cônjuge e para seu chefe? 32</p><p>6) Atenção: Quão aguçada e clara é a nossa concentração Com que frequência você consegue filtrar distrações emocionais e se manter concen- trado? Quais são as situações que favorecem que o seu pensamento salte de uma tarefa para, por exemplo, a briga que teve no início do dia, tornando sua atuação improduti- va? o que você pode fazer para melhorar isto? V. CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS. Objetivo da ferramenta: ampliar a autocons- ciência e melhorar o controle emocional a) Como você faz essa avaliação? b) o que é exatamente uma avaliação? c) o que você está avaliando neste momento? d) o que há de tão grande neste problema? e) o que ainda não está perfeito? f) o que você está disposto a fazer para que fique do jeito que quer? g) o que você está disposto a não mais fazer para que fique do jeito que quer? h) Como você pode desfrutar do processo, enquanto faz o que é necessário para que fique do jeito que quer? VI. SEIS PASSOS PARA o CONTROLE EMOCIONAL. Objetivo da ferramenta: proporcionar ao coachee um mecanismo para lidar com suas emoções de forma produti- va 1) Identifique o que Você Realmente Sente a) que estou realmente sentindo neste momento?" Desafie sua resposta inicial: Se pensar, a princípio, "Eu me sinto zangado", faça-se outra pergunta: "Estou realmente me sentindo zangado? Ou é outra coisa? Se é outra coisa, que nome esta emoção tem? Qual é a origem desta emoção?" b) o que você poderia fazer para baixar a intensidade desta emoção? o que teria que pensar diferente? o que você ganharia com isso? 2) Reconheça e Aprecie Suas Emoções a) Seja grato por existir uma parte do cérebro que lhe envia um sinal de apoio, um chamado à ação para efetuar uma mudança, em sua percepção de algum aspecto da vida, ou em suas ações. b) Cultive o sentimento de apreciação por todas as emoções, e como uma criança que precisa de atenção, vai descobrir suas emoções se "acalmando", quase que no mesmo instante. 3) Seja Curioso Sobre a Mensagem que a Emoção Está lhe Oferecendo: Ficar curioso o ajuda a dominar a emoção, resolver o desafio, e evitar que o mesmo problema ocorra no futuro! a) o que eu quero realmente sentir? b) Em que você vem acreditando para se sentir como vem se sentindo? c) o que você está disposto a fazer para crian uma solução e dominar a situação agora? d) o que você pode aprender com isso? 4) Seja Confiante! Lembrar uma ocasião em que sentiu uma emoção similar e compreen- der que você já teve sucesso ao controlar essa emoção antes. Como a controlou no passado, com certeza pode também controlá-la hoje. a) o que você fez no passado? 33</p><p>b) Onde pôs o seu foco? c) Quais as perguntas você se fez naquela oportunidade? d) Quais foram suas percepções? e) Quais ações foram diferentes? 5) Tenha Certeza de que Poder Controlar não Apenas Hoje, Mas Também no Futuro: a) Enumere três ou quatro estratégias de sua percepção quando ocorrer um Sinal de Ação b) Quais os meios para mudar agora a maneira como comunica seus sentimentos e necessidades? c) Quais os meios para as ações que adota nessa situação específica? 6) Fique Animado e Entre em Ação Agora a) animado por saber que pode dominar com facilidade a emoção e efetue uma ação imediata para que a controlou. b) Expresse-se pelo uso do que ensaiou interiormente para uma mudança em suas percepções, ou ações. VII. CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER. Objetivo da ferramenta: o coachee a experimentar estado mental que proporcio- ne maior acesso aos recursos e talentos pessoais. 1) Pelo que você é feliz em sua vida agora? a. o que o deixa feliz? b. Como isso faz você se sentir? 2) Pelo que se sente excitado em sua vida agora? a. o que deixa você excitado? b. Como isso faz você se sentir? 3) Pelo que se sente orgulhoso em sua vida agora? a. o que deixa você orgulhoso? b. Como isso faz você se sentir? 4) Pelo que se sente grato em minha vida agora? a. o que deixa você grato? b. Como isso faz você se sentir? 5) o que mais desfruta em sua vida agora? a. o que você desfruta atualmente? b. Como isso faz você se sentir? 6) Em que você se empenha em sua vida agora? a. o que faz você ter este empenho? b. Como isso faz você se sentir? 7) Aquem você ama? Quem ama você? a. o que faz você amar estas pessoas? b. Como isso faz você se sentir? 34</p><p>VIII. MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN Construído por Cássia e Caroline, a partir das quatro dimensões estudadas por Goleman, este modelo tem por objetivo dar ao coachee instrumento válido para obter melhorias nas quatro dimensões da inteligência emocional. Autoconsciência Consciência Social Como você escolhe seus pensamentos Qual é o impacto da sua liderança nas cotidianamente? outras pessoas? Quanto você está consciente do impacto Quais as consequências da sua abordagem das suas emoções nas suas escolhas? para a qualidade do ambiente de traba- Com qual frequência você é capaz de lho? reconhecer e nomean o que está sentindo? Quais os cuidados que você adota para Com qual frequência você experimenta preservar os vínculos no ambiente de sentimentos negativos decorrentes de trabalho? seus pensamentos? E positivos? o que você pode fazer para melhorar a Com qual frequência você tem pensamen- positividade no ambiente de trabalho? tos fortalecedores? o que você deve deixar de fazer para Com qual frequência você tem pensamen- melhora a positividade no ambiente de tos limitantes? trabalho? Como você avalia a intenção das pessoas Qual a relevância tem como você é que trabalham com você? Quais as visto pela sua equipe para o atingimento consequências destas avaliações? dos seus objetivos? Como estas atitudes afetam o seu resulta- Como sua atuação interfere com o desejo do? de fazer e a produtividade dos seus liderados? Quais as ações que se você adotasse faria com que aumentasse a produtividade dos seus liderados? Auto- Gestão Gerenciamento de Relacionamento Com qual frequência você escolhe Quais os seus comportamentos que conscientemente suas reações a estímu- impactam na confiança que sua equipe los externos, vinculando comportamentos tem em você? com resultados? Quais as suas atitudes como líder contri- Quais os estímulos externos levam você ao buem para um bom relacionamento com seu limite de tolerância? sua equipe? Como você reage nestas situações? o que Quais as suas atitudes podem comprome- isso tem te custado? ter o bom relacionamento com a equipe? Quais as coisas que se você fizesse o quanto daquilo que você diz está diferente poderiam para você representado naquilo que você faz? obter melhores resultados? o que você pode fazer para reduzir o GAP o que você precisa deixar de fazer para entre como você se vê e como você é ter melhores resultados? visto? Quando os resultados de outras pessoas Com qual frequência você checa se seus não são satisfatórios o que você pode liderados estão falando a verdade, ou fazer diferente? testa a lealdade deles? Quais as consequências este comporta- mento traz para os seus resultados? o que você pode fazer para promover maior confiança dentro do seu time? 35</p><p>IX. REGRAS E CONVICÇÕES. Objetivo da ferramenta: propiciar ao coachee maior autocons- ciência sobre quais são as suas regras e convicções na vida, bem como ajudá-lo a adotar regras realistas e cuja satisfação dependa do esforço dele e não de terceiros. 1) o que é preciso para você se sentir bem sucedido na vida ou no seu trabalho? 2) o que é preciso para você se sentir seguro? 3) o que é preciso para você se sentir mais confiante? 4) o que é preciso para você se sentir excelente em qualquer área da sua vida? 5) o quanto estas regras são realistas? 6) Como estas regras contribuem para o seu bem estar? 7) Como estes critérios contribuem para que você se sinta mal? 8) o que de tudo isso dá ao mundo externo o controle sobre como você se sente? 9) Quais os critérios você pode estabelecer para que você tenha o controle de como eu se sente? X. MODELO CASIO: Circunstâncias, Atitudes, Standarts (padrões), Importância, Overall (equilibre as áreas). Objetivo da Ferramenta Ajudan o coachee a identificar padrões de comportamento, escolher sua atitudes que podem levá-lo ao sucesso e equilibrar seus valores com suas ações. 1) Quais são as circunstâncias atuais que envolvem o seu resultado você deseja melho- rar? 2) Que atitudes você tem diante destas circunstâncias? 3) Quais são as suas percepções diante deste contexto? 4) Estas percepções condizem com a realidade? 5) Qual o seu nível de satisfação nesta área? 6) o que você gostaria de ter no lugar disso? 7) Que atitudes seriam mais saudáveis e efetivas? 8) Que padrão você gostaria de atingir? 9) Qual a importância disso para você? 10) Quais são os seus valores que isso satisfaz? 11) Qual é a importância que isto tem em sua vida hoje? 12) Existe alguma área em que você está tendo resultados satisfatórios? 13) o que você pode fazer nesta área para se realizar em todas as outras? XI. APROXIMANDO o EU REAL DO IDEAL. Objetivo da ferramenta: Avalian a situação atual e detalhar a situação desejada em um modelo de abordagem positiva. 1) Desenhe seu eu ideal a) o que você gostaria de alcançar? b) No que gostaria de ser bom? c) Quais as qualidades, competências ou talentos você gostaria de ter? d) No que gostaria de acreditar sobre si mesmo? e) Quem você quer ser? 2) Avalie seu eu real: a) o que você faz atualmente como supervisor? b) No que você é bom? c) Quais são as suas competências, qualidades e talentos? d) No que você acredita sobre si? e) Quem é você? 36</p><p>3) Planeje sua mudança: a) o que é preciso desenvolver para atingir seu eu ideal? b) o que você precisa adquirir ou aprender para atingir seu eu ideal? 4) Pratique os novos comportamentos a) Que oportunidades você tem para testar e praticar os novos conhecimentos? b) Que experiências podem ajudar a obter a mudança e os resultados desejados? 5) Use um relacionamento de apoio. a) Quem pode ajudá-lo nisso? b) Que tipo de recurso de apoio você poderá utilizar? XII. BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS. Objetivo da ferramenta: Em momentos em que o cliente desanima de alguma maneira em relação ao objetivo, esta é uma ferramenta capaz de reanimá-lo para seguir adiante e resgatar a motivação. 1) Qual o objetivo que você já atingiu no passado e que você se orgulha muito? 2) Liste todos os principais recursos que o ajudaram a atingir este objetivo. 3) Quais foram os aprendizados que você obteve com esta situação? 4) Como você poderia utilizar estes recursos e aprendizados para alcançar o seu objeti- vo atual? 5) Plano de ação: o que exatamente você deverá fazer? XIII. SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) Objetivo da ferramenta: Usado para solução de problemas, ajudando o cliente a ter clareza sobre questões aparentemente vagas. Solução de Problemas Resultados Qual é o problema? Que resultado você deseja? Há quanto tempo isso é um problema? Como você saberá quando ele estiver resolvido? Qual é a coisa a respeito do Em que soluções potenciais você consegue problema? pensar? Com que ele ocorre? Quais recursos você precisa para solucioná-lo? Quem é o responsável pelo problema? Quais recursos você já tem que podem ajudá-lo o que impediu você até agora de Como você pode obter algum recurso resolvê-lo? adicional? Quais são os principais obstáculos para Você já resolveu com sucesso algum problema solucionar este problema? parecido no passado? o que ele te faz pensar, sentir e ver Que passos você precisa dar para deixá-lo as coisas? para trás e seguir adiante? 37</p><p>XIV. SOMBRA/AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS). Objetivo da ferramenta: o coachee a superar um medo ou ansiedade recorrente. 1) Imagine se diante da situação que te causa insegurança e que, de alguma forma, tem afetado em atingir o seu objetivo. Concentre-se no seu corpo físico o que faz você "congelar" diante de tal situação? Imagine todos estes sentimentos instáveis que você sentiu naquela circunstância. Agora se imagine empurrando estes sentimentos para fora, coloque-os diante de você e dê a eles um corpo e um rosto. 2) Faça uma pausa e solicite que o cliente diga o que vê. ( Ele não precisa necessaria- mente fechar os olhos se o local não for apropriado ou se que isso poderá constrangê-lo). Solicite que ele descreva esta figura. Obs: Esta figura representa a sua sombra, ou seja, tudo aquilo que não queremos ser, porém estamos convencidos de que somos representados pelo nosso inconsciente em uma única imagem. Está relacionada com a forma como você se enxerga, independente de quão distante da realidade ela esteja. Nossa sombra é capaz de nos fazer sentir inadequados e incapazes sem que tenhamos consciência disso. Quando agimos, busca- mos esconder aquilo que nos envergonha. 3) Solicite ao coachee que se imagine novamente naquela situação que o deixa insegu- ro. Que se lembre de quem está presente e que observe como está se sentindo. Que olhe para a platéia (uma pessoa, algumas pessoas ou uma multidão não importa) e agora pense que a figura da sua sombra está em pé no canto virada para você. 4) Solicite ao cliente que desvie a sua atenção da platéia e concentre-se na sombra. Sinta uma ligação indestrutível entre os dois e sinta que unidos são destemidos. 5) Solicite que ele se vire para a platéia e diga com toda a autoridade que está no comando agora. E que observe o quanto está livre e seguro. Se ele não se sentir assim repita algumas vezes a ferramenta até que ele se sinta assim. 6) Solicite ao cliente que se concentre na sombra todas as vezes que se sentir em situa- ção de insegurança. XV. STOP (TIM GALWEY). Objetivo da ferramenta: serve para neutralizar atuação do Self 1 e garantir ampliação da autoconsciência, ajudando a conectar comportamento com resultados. 1. S= Step back- dar um passo atrás e se autobservar Aforma como você fala consigo mesmo tem lhe ajudado? Você tem sido justo consigo mesmo e com as pessoas nestas circunstâncias? Como você tem alimentado esta voz (seus pensamentos e crenças sobre tal situação)? Que recursos você tem utilizado para forman sua opinião sobre tais fatos? Todas estas evidências e tudo o que vem acreditando sobre isso é 100% verdade? Existe alguma possibilidade de você estar percebendo algo de forma distorcida? 2. T=Thinks. Quais são as consequências que estes pensamentos me proporcionam? Os resultados que vem obtendo por ver esta situação desta forma são os que você gostaria? Existe alguma relação entre a forma como tem visto esta situação e as reações que tem tido? Que sentimentos você tem quando observa as coisas da maneira como tem visto? Quando você se sente assim, como reage? Você acredita que estas reações são capazes de te proporcionar os resultados que você gostaria? 38</p><p>3. Organize- organize suas atitudes e escolha ações que favorecerão seus resultados. Que pensamentos você gostaria de colocar no lugar destes atuais com relação a esta situação? De que forma você poderia buscar obter informações por outras fontes, que amplias- sem o seu ponto de vista? Que sentimentos te proporcionariam capacidade de agir de forma assertiva? Quais atitudes te proporcionariam resultados melhores? 4. P= Proceed- prossiga agora, mas atuando e interagindo com consciência focada. Quais comportamentos você adotará daqui para frente em relação a esta situação? o que você poderia fazer para conseguir se comportar desta maneira? o que poderia desviá-lo ou impedi-lo de agir assim? o que você fará para que isso não aconteça? Como você saberá que conseguiu modificar o seu comportamento? o que estará acontecendo quando você tiver mudado a forma de pensar sentir e agir? XVI. SELF 1 E SELF 2. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com ações inconscientes para trazer ações para o nível consciente. Ajuda o coachee a atuar e fazer escolhas de forma consciente.: SELF 1: Critico de si próprio e dos outros e julgador. Dá os comandos Tenta controlar o Self 2 e seus comportamentos É a voz que fala conosco mesmo o tempo todo. SELF 2: Pleno de potencialidades e de recursos infinitos É aquele que ouve o Self 1 Provedor da nossa capacidade inata de aprender e desenvolver coisas novas É o Self que todos apreciamos quando éramos crianças. 1) Como é que você fala consigo mesmo? 2) Você costuma criticar-se e julgar-se com que frequência? 3) De onde vem esta voz? 4) Como é que ela sabe o que sabe? 5) Como você poderia desafiá-la? 6) o que você ganharia com isso? 7) Qual o preço que paga atualmente por não exercer controle sobre esta voz? 39</p><p>XVII.SWOT ESTRATÉGICO. Objetivo da ferramenta: o coache a tomar uma decisão entre duas possibilidades que geram dúvida ou indecisão de escolha ou custo- benefício, STRENGTHS (Pontos Fortes) WEAKNESS (Pontos Fracos) Quais são os pontos fortes de cada Quais são os pontos fracos de cada situação ou cenário? Quais os benefícios situação ou cenário? Quais as perdas ou ou ganhos de cada um? de cada um? OPPORTUNITIES (Oportunidades) THREATS (Ameaças) Que oportunidades ou opções existem Que ameaças ou riscos existem para cada para cada situação ou cenário? situação ou cenário? XVIII. RELEMBRANDO SUCESSOS. Objetivo da Ferramenta: um estado mental para emponderar o coachee e possibilitar que ele possa acessar todos os seus recursos inter- nos. 1) Liste algumas das mudanças mais importantes que você já realizou na sua via. 2) Selecione o que representou o seu maior desafio 3) Quando e o que determinou que você começasse a pensar nesta mudança? 4) Quais os passos que você deu para realizar esta mudança? 5) Quais os valores, crenças, atitudes e comportamentos o ajudaram a ter sucesso nesta mudança? 6) Como você se sente quando pensa nesta mudança? 40</p><p>7) Que força é esta que existe dentro de você que te permitiu realizar esta mudança e ser bem sucedido? 8) Como você pode utilizá-la agora para o seu novo objetivo? XVII.ROAD MAP. Objetivo da ferramenta: Liberar o cliente para descompromissado com a ansiedade de atingir o objetivo auxiliando no a pensar em cada passo do final para o começo. Pode ser utilizada para detalhar o objetivo ou para o caminho até que ele seja atingido. 1) Coloque o cliente diante de seu objetivo ou de seu próximo alvo. 2) Construa uma linha do tempo imaginária no chão definindo fisicamente o presente e o futuro. 3) Posicione-se com o seu cliente na data futura de realização da grande meta. 4) Venha do final para o início, fazendo a seguinte pergunta: o que aconteceu um passo antes de sua meta realidade? o que você fez? Quais foram as suas ações? Anote todos os passos importantes durante o exercício, construindo uma rota de ações, cada uma com data. Faça um Road map final para o cliente Valide o Road Map. 5) Verifique a boa formulação de cada objetivo/ passo XX. ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS 2. Objetivo da ferramenta: propiciar delineamento da situação desejada (ponto B). 1) Meu objetivo é... 2) o que especificamente eu desejo? 3) Onde e com quem eu desejo atingir isso? 4) Quando eu desejo atingir isto? 5) o que será diferente quando eu atingir isso? o que eu ver quando atingir? o que vou sentir? 6) Como eu saberei que atingi? (indicador e instrumento) 7) Por que isso é importante para mim? 8) o que eu preciso fazer para conseguir isso? (ações) XXI. CANVAS PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Trabalhar direcionamento de vida e carrei- ra para o coachee a se posicionar no mercado e a explorar todas as opor- tunidades que tem acesso. Amelhor forma de preencher é usar stickers para dar várias respostas as perguntas. 41</p><p>Modelo de Negócio Pessoal de: Nome: Quem ajuda você? o que você faz? Como você os ajuda? Como vocês Quem você ajuda? (parceiros-chave) (atividades-chave) (valor provido) interagem? (clientes) (relacionamento com clientes) Quem você é & o Como eles chegam que você tem? até você & como (recursos-chave) você entrega? (canais) o que você dá? (custos) o que você ganha? (receitas e benefícios) XXII. DECISÃO DE CARREIRA. Objetivo da Ferramenta: Ajudan o coachee a definir o que é essencial para que ele se sinta feliz ao escolher ou definir uma carreira. Como usar: Com o auxílio de stickers, e todos os papéis que ele desem- penha e que respondem à pergunta "Quem sou eu". o que me entusiasma em cada um destes papéis? 42</p><p>Marido: Pai: Professor: Empreendedor: Amor Alegria os outros Empolgação Sexo Incentivo Ser útil gerada por Família Satisfação em Explorar e revelar construir algo Companheirismo visualizar futuro mistérios e novo dos filhos verdades Recompensa X Orgulho nas Exercitar habilida- risco conquistas dos des de planeja- Mistério filhos mento e apresen- Auto Expressão tação Aprendizado Escrever e criar Filho: Irmão: Tradutor: Orador: Vínculos familiares Vínculos familiares Exercitar uma Obter atenção Identificar Companheirismo habilidade Obter reconheci- semelhanças entre Pensar no seu diferente mento você, seus pais e legado Usar a linguagem e filhos como ponte entre Pensar no seu diferentes mensagens legado culturas Aplausos Ajudar a revelar a cultura universal Escrever e editar Denominadores Comuns: o que minha carreira Explorar e revelar deve ter ou incluir ou mistérios conter para eu me sentir Planejar e apresentar feliz, útil e realizado? Escrever Preparação e apresentação Auto expressão de mensagens ou textos Aprendizado Lidar com a beleza e a Exercitar habilidades verdade raras Foco na linguagem Companheirismo Deve compreender a possibilidade de escrever e realizar apresentações face a face Oferecer oportunidades de interagir com outras pessoas XXIII.LEVANTA ASTRAL. Objetivo da sessão: estados mentais de felicidade, alegria e gratidão, propícios para o empoderamento e para a ação. 1) Quais são as coisas que deixam você feliz em sua vida? Como você se sente em relação a estas coisas? 2) o que faz você se sentir motivado (a)? Como você se sente em relação a estas coisas? 3) o que deixa você orgulhoso (a)? Como você se sente em relação a estas coisas? 4) Quais os acontecimentos pelos quais você é grato (a) em sua vida? Como você se sente em relação a estas coisas? 5) Quais as coisas que pertencem a você? Como você se sente em relação a estas coisas? 6) Quais foram suas conquistas? Como você se sente em relação a estas coisas? 43</p><p>7) Quem você ama? Quem ama você? Como você se sente em relação a estas coisas? 8) o que você conclui ou aprende com isto? 9) o que você aprendeu com esta experiência? 10) o que você pode fazer de diferente da próxima vez? 11) o que você conclui sobre o que aconteceu? 12) Quais foram os aprendizados deste evento? 13) Que resultados você deseja ter na próxima vez? XXIV.GANHOS E PERDAS. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a identificar quais são os seus propósitos (motivadores e sabotadores, ganhos e perdas) que você ganha se obtiver isto? que você perde se obtiver isto? (Motivadores prazer) (Sabotadores dor) que você ganha se não obtiver isto? que você perde se não obtiver isto? (Motivadores prazer) (Motivadores dor) 1) Minimização das perdas (sabotadores dor): o que você pode fazer para minimizar as possíveis perdas (sabotadores-dor)? 2) Manutenção de ganhos (sabotadores prazer ou ganhos secundários): o que você pode fazer para continuar tendo os atuais ganhos em não obter isto (sabotadores prazer ou ganhos secundários)? 3) Congruência sistêmica: Este objetivo ou resultado esperado afeta negativamente outras pessoas ou o meio que você faz parte? 4) Ajuste de objetivo: (Se a resposta for sim, o que você precisa alterar no seu objetivo para que afete apenas positivamente outras pessoas ou meio?) 44</p><p>XXV. SWOT PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a delimitar quais são os seus pontos fortes e pontos a serem melhorados: STRENGTHS (Forças Internas) WEAKNESS (Fraquezas internas) Quais são seus pontos fortes, principais Quais são seus pontos a serem forças, qualidades, virtudes ou talentos? melhorados, principais fraquezas, defeitos ou dificuldades? OPPORTUNITIES (Oportunidades Externas) THREATS (Ameaças Externas) Que oportunidades existem para você Que ameaças existem pelas suas aproveitar estas forças e alcançar seus fraquezas que podem impedir de você objetivos? atingir seus objetivos? 1) Perguntas para gerar conclusões e aprendizados: o que você conclui deste quadro? o que você pode com esta análise? 2) Perguntas para gerar ação de mudança: o que você poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhon as oportunidades e diminuir as possíveis ameaças? MENTAL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a definir o que ela faria diferente da próxima vez? 1) Passo 1: Visualize o que você quer mudar ou melhorar (como é hoje) Imagine que você é um diretor de cinema e vai revisar uma cena para melhorá-la: Veja-se numa grande tela mental, exibindo o comportamento que você quer mudar ou (lembre-se da última vez que você exibiu o comportamento a ser melhorado). 2) Passo 2: Decida o que você quer ou melhorar após visualizar a si mesmo, identifique e decida melhorar o que você quer mudar ou melhorar. Se necessário, busque modelos externos (o que alguém que você admira muito faria no seu lugar?). 3) Passo 3: Edite o filme alterando tudo o que você decidiu alterar. Veja novamente no filme, mas, desta vez, fazendo diferente. Crie suas falas mental- mente, vendo-se na tela o tempo todo. 4) Passo 4: Entre no filme e se transforme nesta pessoa entre no filme mental como se o fato estivesse acontecendo agora e veja tudo o que você veria através dos seus olhos, 45</p><p>ouça tudo e, principalmente, sinta dentro de você todas as sensações que você sentir quando estiver fazendo de forma diferente o que você deseja. 5) Passo 5: Crie uma conexão com o futuro pense no seu futuro próximo, quando você quer passar a exibir este novo comportamento ou atitude, e imagine este momento. o que você aprendeu com esta experiência? o que você pode fazer de diferente da próxima vez? o que você conclui sobre o que aconteceu? Quais foram os aprendizados deste evento? Que resultados você deseja ter na próxima vez? SONHO E CRENÇAS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identificar quais são seus maiores sonhos de vida e suas crenças. Roteiro para identificar sonhos e crenças: 1) Crenças sobre a vida o que você acredita sobre a vida? 2) Crenças sobre si o que você acredita sobre si mesmo(a)? 3) Valores o que é realmente importante para você na vida? 4) Sonhos Qual é o seu maior sonho? Quais são seus maiores sonhos de vida? 5) Limitações o que está impedindo você de realizá-los? Onde estão suas limitações? 6) Responsabilidade Isto depende de quem? 7) Motivação pela dor o que está custando para você não isto hoje? 8) Motivação pela dor no futuro o que lhe custará no futuro você não tiver isto? 9) Decisão e ação o que você poderia fazer agora para mover-se em direção ao seu sonho? 10) Comprometimento Qual é o seu nível de comprometimento? XXVIII. IDENTIFICAÇÃO DE VALORES. Objetivo da ferramenta: o coachee a como ele se motiva, o que é importante para o coachee na vida. Valores determinam nossas atitudes. Todos os nossos comportamentos atendem nossos valores. Perguntas para identificar valores: 1) Pense em seus objetivos. Por que este objetivo é importante? o que sua realização lhe trará? 2) Pense nas coisas que são mais importantes para você,o que estas coisas lhe proporcio- nam? 3) o que isto lhe proporciona? 4) o que é mais importante para você na sua vida? Qual é o sentimento que isto lhe traz? 5) Por que isto é importante para você? 6) Você pode se lembran de um comportamento indesejado? Se apenas este comporta- mento lhe trouxesse algum benefício, qual seria? o que este comportamento lhe pro- porciona? XXIX. MISSAO & PROPÓSITO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a definir missão e propósito de vida. Missão é um propósito que atrai uma pessoa para vida. 1) Passo 1: Identificar cinco principais características ou talentos. Quais são seus cinco maiores talentos? Quando você pensa em si mesmo, quais são suas principais características? 2) Passo 2: Descrever os comportamentos que caracterizam os talentos ou característi- cas. Quais são comportamentos que evidenciam a característica / talento? Quais são suas ações que comprovam sua característica talento? 3) Passo 3: Identifique os cinco principais objetivos pessoais / profissionais a serem 46</p><p>realizados no período de um ano a partir de hoje. Quais são seus principais objetivos pessoais ou profissionais a serem realizados daqui a um ano? 4) Passo 4: Identifique o objetivo financeiro a ser realizado no período de um ano a partir de hoje? Qual é seu objetivo financeiro para daqui um ano? 5) Passo 5: Selecione as três principais características/talento e os comportamentos que as evidenciam? Quais são seus três principais talentos/características? 6) Passo 6: Elabore sua missão Exemplo: Minha missão é: SER ATRAVÉS (comportamen- tos), PARA CONQUISTAR (objetivos gerais / financeiros) XXX. Objetivo: Avaliar e reorganizar a gestão do tempo, bem como identificar as ações necessárias para realização do objetivo. Que ações serão necessárias para transformar seu sonho em que só você pode fazer e que, se for bem feito, fará uma grande diferença na realização de seu objetivo? 1) Passo 1: as atividades diárias. Como você descreveria sua agenda diária? Descreva sua rotina: 2) Passo 2: Análise ABCDE. Avalie as de cada ação e categorize-as em ABCDE: A: Alto impacto. Grande importância com altamente positivas. Quais são suas atividades diárias que lhe trazem grandes resultados para sua vida como um todo? (80/20) B: Médio impacto. Possui importância, mas, se não forem realizadas, trarão poucas para a realização de seus objetivos. Quais tarefas são urgentes, mas possuem pouca influência para realização de seu objetivo? (São tarefas que, usualmente, trazem consequências para outras pessoas). C: Baixo impacto. Seria bom, mas com pouca consequência. Quais tarefas não possuem importância, não são urgentes e trazem poucas conse- imediatas para realização de seu sonho? D: Delegáveis. Quais tarefas você poderia delegar para outra pessoa fazer? E: Elimináveis. Onde você acha que desperdiça seu tempo? o que você faz que lhe traz conforto, mas que não tem impacto em sua vida? 3) Passo 3: Reorganizar a agenda. Como você pode se reorganizar para utilizar melhor seu tempo e mover-se em dire- ção a seu sonho? XXXI. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a conhecer quais são as forças que impulsionam e as forças contrárias ao seu ou objetivo? 1. Defina sua situação atual (o problema) 2. Defina o seu objetivo (resultado desejado) 3. Identifique todas as possíveis forças impulsionadoras 4. Identifique todas as possíveis forças contrárias 5. Analise as forças concentrando-se em: Redução das forças contrárias de resistência Fortalecimento ou adição de forças impulsionadoras e favoráveis ao processo. 6. Desenvolva um plano de ação para atender os itens acima 47</p><p>1) 2) 3) 4) Plano de ação: XXXIII. MODELO IDEAL BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a identificar um proble- ma, explorá-lo, e definir um plano de ação para desenvolver novas habilidades. (I-dentifying, D-efining, E-xploring, A-cting, L-ooking Back) 1) I-dentifying (Identificando o problema) Qual é o problema? o que está causando a dificuldade? o que está mantendo o problema? Que habilidades estão faltando? 2) D-efining (Definindo o problema) Quais são as principais características do problema? Qual é o núcleo do problema? Como nós podemos definir melhor o problema? 3) E-xploring (Explorando o problema) Que aspectos do problema podem ser trabalhados? Que novas habilidades são necessárias? Que habilidades específicas precisam ser melhoradas? 4) A-cting (Definindo as ações) Que ações precisam ser tomadas? Qual a melhor forma de as habilidades? Qual a melhor forma de transferir esta habilidade ao contexto específico? 5) L-ooking back (Avaliando os resultados) Como está o seu desempenho? Como você está agindo diferente? De que formas as novas habilidades impactaram positivamente o contexto específi- co? 48</p><p>XXXIII. MODELO SEIS SEGUNDOS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a lidar com emo- ções negativas e aprimorar seu autocontrole 1) Passo I: determine o problema Estado atual (Ex: Não consigo fazer apresentações). Estado desejado (Ex: Fazer apresentações efetivas). 2) Passo II: determine as emoções negativas Quais as emoções negativas que limitam sua performance. 3) Passo III: determine o gatilho Qual evento dispara as emoções? É algo que você pensa, vê, ouve ou sente? 4) Passo IV: seis segundos Estabelecer uma pausa de seis segundos entre o estímulo e a reação (emoção negati- va). Este processo permite que o cliente aja de forma mais racional ao invés de simplesmente reagir ao estímulo. o que você pode pensar após o gatilho (passo III) para lhe dar uma pausa de pensamento? Ex: Contar até seis em um novo idioma; o nome dos sete nome de seis capitais mundiais; visualizar os detalhes de seis lugares maravilhosos; descrever seis coisas positivas; etc. XXXIV. ÂNCORAS. Objetivo da ferramenta: estados emocionais positivos. 1) PASSO I: Estado emocional desejado: Peça para o cliente determinar o estado emocional desejado (Ex: confiança). 2) PASSO II: Definição da âncora: Estímulo corporal singular e replicável (Ex: punho). 3) PASSO III: Recordar um momento passado onde tinha o estado desejado: Peça para o cliente se lembrar de um momento onde tinha o estado emocional dese- jado (Ex: confiança) e voltar para aquele momento como se fosse agora: o que você estava vendo? o que você estava ouvindo? o que você estava sentindo? 4) PASSO IV: o estado emocional com o estimulo definido no PASSO II. Peça para o cliente disparar sua âncora no ápice do estado emocional e manter por aproximadamente quinze segundos. 5) PASSO V: Quebre o estado emocional: Peça para o cliente dar uma volta ou espreguiçar. 6) PASSO VI: Teste: Peça para o cliente disparar a âncora. 7) PASSO VII: Repetição: Repita os passos III, IV, V, VI por pelo menos 3 vezes. 8) PASSO VIII: Visualização guiada com âncora: Peça para o cliente determinar quando ele irá precisar utilizar este estado emocional (Ex: uma apresentação), dispare a âncora e faça uma visualização guiada. Pergunte ao cliente: "Como você se sentiu?" 9) PASSO IX: Acompanhe a evolução: Faça acompanhamento da evolução do cliente XXXV. CONGELAMENTO DE IMAGEM. Objetivo da ferramenta: induzir estados emocionais. 1) PASSO I: Determinar e congelar: 49</p><p>Peça para o cliente determinar em que região do corpo está representado o estado emocional negativo. (Ex: Pode ser no pescoço, no ombro, etc.). Após determinado peça para o cliente congelar esta reação corporal e sair do problema. 2) PASSO II: Mudança de foco: Estimule o cliente a deixar de lado, por alguns instantes, o problema e se na região do coração por 15 segundos. 3) PASSO III: Momento positivo: Peça para o cliente se lembrar de um momento positivo ou de alegria em sua vida. Convide o cliente a vivenciar novamente aquele estado emocional: o que você estava vendo? o que você estava ouvindo? o que você estava sentindo? 4) PASSO IV: Encontrar soluções: Convide o cliente a utilizar sua intuição enquanto se concentra na região do coração. Pergunte para o cliente qual maneira mais efetiva para lidar com a situação. 5) PASSO V: as respostas: Convide o cliente a ouvir a resposta encontrada no passo IV e a refletir sobre o que as novas perspectivas desta solução trazem. 6) PASSO VI: Prática: o Coach estimula o cliente a utilizar esta técnica para lidar com eventuais emoções negativas. AF BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a lidar com crenças limitantes ou irracionais. 1) A-CTIVATING (ativando o evento ou situação) Descreva o evento ou situação problemática ou difícil: 2) B-ELIEF (crença limitante sobre a situação) Detecte as idéias limitantes, diálogo interno, ou comportamentos que estão gerando a situação difícil. Detecte as crenças limitantes. Perguntando: Por quê? 3) C-ONSEQUENCES (consequências emocionais e comportamentais desta crença) Quais foram as emoções indesejadas que você sentiu? Quais foram os comportamentos indesejados que você teve? 4) D-ISPUTING (disputando a crença limitante) Esta crença é lógica? Existe alguma evidência disto? Quão realista é esta crença? Quanto ter esta crença ajuda você? 5) E-FFECTIVE (nova crença efetiva) Qual seria uma nova crença efetiva? Esta crença é verdadeira? Quão realista é esta crença? Quanto ter esta crença ajuda você? 6) F-EELINGS (novos sentimentos e emoções) Solicite ao cliente que desafie a nova crença, gerando uma oportunidade para si mesmo de enfrentar novamente a situação ou evento antes problemático ou difícil. Como você se sentiu quando o evento aconteceu? o que você estava falando para si mesmo que me trouxe este sentimento? Como você desafiou sua própria crença limitante (caso tenha se repetido)? Como a sua nova crença está mais lógica, realística e quanto ela está ajudando você? 50</p>