6 - Processo Decisório

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<p>Aula 6</p><p>Processo Decisório</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para</p><p>Técnico - Administração do MPU</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Sumário</p><p>.......................................................................................................................................................................................</p><p>PROCESSO DECISÓRIO.................................................................................................................................</p><p>ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO........................................................................................................</p><p>NÍVEIS DE DECISÃO...............................................................................................................................................................................................</p><p>TIPOS DE DECISÕES......................................................................................................................................</p><p>DECISÕES PROGRAMADAS..................................................................................................................................................................................</p><p>DECISÕES NÃO PROGRAMADAS..........................................................................................................................................................................</p><p>CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO......................................................................................................</p><p>MODELO RACIONAL E RACIONALIDADE LIMITADA........................................................................................</p><p>MODELO DE RACIONALIDADE LIMITADA.......................................................................................................</p><p>ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO...............................................................................................................</p><p>MÉTODOS E METODOLOGIAS APLICÁVEIS AO PROCESSO DECISÓRIO...........................................................</p><p>VIESES DA TOMADA DE DECISÃO..................................................................................................................</p><p>QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................</p><p>GABARITO....................................................................................................................................................</p><p>LISTAS DE QUESTÕES...................................................................................................................................</p><p>RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................</p><p>3</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>4</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>13</p><p>18</p><p>28</p><p>29</p><p>36</p><p>2 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuros (as) servidores (as)! Hoje, quero começar a aula com a</p><p>citação de Samuel Johnson: "O grande objetivo do conhecimento não é saber, mas agir." Esta citação reflete uma</p><p>verdade fundamental sobre a jornada que vocês estão trilhando. Estudar para concursos não é apenas sobre acumular</p><p>informações; é um caminho para transformar sonhos em realidade, um processo ativo que molda o futuro. Sei</p><p>que há dias em que parece que o objetivo está distante, que o volume de material é imenso e as horas de estudo,</p><p>intermináveis. Mas cada página que vocês viram, cada exercício que resolvem, cada dúvida que esclarecem, são passos</p><p>firmes rumo à realização pessoal e profissional. Estão construindo, dia após dia, uma base sólida para o sucesso. Vocês</p><p>estão mais perto do que imaginam de conquistar aquilo que almejam. Cada esforço de hoje é um investimento no</p><p>sucesso de amanhã. Mantenham a fé em suas capacidades e continuem se dedicando com o mesmo empenho.</p><p>Lembrem-se de que cada desafio superado é uma vitória, cada pequeno progresso é um motivo para se orgulhar. E</p><p>lembrem-se, estou aqui com vocês em cada passo desta jornada. Meu papel é não apenas ensinar, mas apoiar,</p><p>encorajar e inspirar. Vocês podem sempre contar comigo para esclarecer dúvidas, oferecer orientação e motivar.</p><p>Juntos, somos mais fortes e capazes de enfrentar qualquer desafio. Portanto, continuem firmes, dedicados e otimistas.</p><p>O sucesso de vocês está mais perto do que parece. Cada dia de estudo os aproxima ainda mais da linha de chegada.</p><p>Sigam em frente com coragem e determinação. O futuro brilhante que vocês estão trabalhando para alcançar está</p><p>ao alcance das mãos.</p><p>Processo Decisório</p><p>O processo decisório é um conjunto de etapas que um indivíduo ou organização segue para fazer uma escolha</p><p>entre diferentes alternativas ou cursos de ação. Envolve a identificação de uma situação que requer uma decisão, a</p><p>coleta de informações relevantes, a geração de alternativas, a avaliação das opções disponíveis, a escolha da melhor</p><p>alternativa e a implementação da decisão. Além disso, o processo decisório frequentemente inclui a monitoração e a</p><p>avaliação dos resultados para garantir que a decisão seja eficaz. Em outras palavras, o processo decisório é o método</p><p>pelo qual as escolhas são feitas e ações são tomadas para resolver problemas, aproveitar oportunidades ou lidar com</p><p>desafios.</p><p>Na visão de Chiavenato (2022)1,</p><p>“A tomada de decisões constitui o núcleo da responsabilidade administrativa. Sob um ponto de</p><p>vista mais restrito, administrar significa tomar decisões, escolher opções, definir dentre várias</p><p>alternativas o melhor curso de ação”.</p><p>O processo decisório é a atividade de escolher a melhor alternativa entre várias opções disponíveis. Envolve identificar</p><p>problemas, gerar soluções, avaliar as opções e selecionar a melhor ação a ser tomada. Embora seja uma parte essencial</p><p>da estratégia empresarial, não abrange necessariamente a análise do ambiente, forças e fraquezas da empresa.</p><p>Banca: Instituto CONSULPAM - Órgão: ICTIM– 2023</p><p>É um conjunto de estratégias e ações que visam a tomada de decisão assertiva dentro de uma empresa. Trata-se da</p><p>habilidade de escolher o melhor caminho diante de um determinado contexto. É algo que parte já na identificação do</p><p>problema.</p><p>O texto acima faz referência ao conceito de:</p><p>A) Trade-off.</p><p>B) Processo Decisório.</p><p>3 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>C) Feedback.</p><p>D) Ciclo PDCA.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Trade-off refere-se a uma situação em que se faz uma escolha entre duas opções mutuamente</p><p>exclusivas, geralmente envolvendo um compromisso. Por exemplo, investir em qualidade pode significar um custo</p><p>maior. Embora relacionado à tomada de decisão, o trade-off é mais um aspecto ou um componente da tomada de</p><p>decisão do que o processo em si.</p><p>B) Certa. O processo decisório é um aspecto fundamental da gestão e da administração de qualquer organização.</p><p>Ele envolve a escolha entre diferentes alternativas para resolver problemas, aproveitar oportunidades ou</p><p>alcançar objetivos. Este processo é inerente a todas as atividades gerenciais e é crucial para o sucesso e a eficiência da</p><p>organização. Em sua essência, o processo decisório é sobre fazer escolhas. As decisões podem variar desde escolhas</p><p>simples do dia a dia até decisões estratégicas complexas que podem ter implicações de longo prazo para a organização.</p><p>Um aspecto chave do processo decisório é o reconhecimento da natureza e complexidade do problema ou</p><p>oportunidade que a decisão busca abordar. As decisões são tomadas em um contexto que inclui limitações, como</p><p>recursos limitados, incertezas, pressões de tempo e conflitos de interesses. Além disso, a tomada de decisão não</p><p>acontece no vácuo; ela é influenciada por fatores internos e externos à organização, incluindo sua cultura, estrutura,</p><p>tecnologia e ambiente externo. O processo decisório também é intrinsecamente ligado ao gerenciamento de riscos,</p><p>último feriado, visto que a permanência de vigilantes deveria ficar em 50%. A decisão a ser adotada é classificada pela</p><p>doutrina como:</p><p>A) Teste de coragem.</p><p>B) Conflito aparente.</p><p>C) Decisão programada.</p><p>D) Teste de comando.</p><p>E) Análise de preferências.</p><p>26 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Este termo não é utilizado em teorias administrativas ou de tomada de decisão. Poderia, em um</p><p>contexto mais informal ou figurativo, referir-se a uma situação que desafia a coragem ou a audácia do tomador de</p><p>decisão, mas não se encaixa em uma classificação padrão de tipos de decisão.</p><p>B) Errada. Esta opção pode se referir a uma situação em que parece haver um conflito ou dilema, mas que na realidade</p><p>pode ser mais simples do que parece à primeira vista. No entanto, também não é um termo técnico padrão usado para</p><p>descrever tipos de decisões em teorias administrativas.</p><p>C) Certa. Uma decisão programada é aquela que é tomada de acordo com procedimentos ou regras estabelecidas</p><p>para lidar com situações recorrentes ou rotineiras. No caso de Silveira, ele está diante de uma situação que já</p><p>ocorreu antes (definir a escala de trabalho em um feriado) e recebeu a recomendação de seguir um procedimento pré-</p><p>existente (alternar os vigilantes com base em quem foi liberado no último feriado). Essa abordagem de usar uma regra</p><p>ou fórmula conhecida para resolver problemas rotineiros é característica das decisões programadas.</p><p>D) Errada. Este termo poderia se referir a uma situação que testa as habilidades de liderança ou comando de um</p><p>indivíduo, mas, assim como as opções A e B, não é uma classificação padrão de decisão nas teorias de administração</p><p>ou tomada de decisão.</p><p>E) Errada. Esta pode se referir a um processo de tomada de decisão onde o decisor avalia e prioriza suas preferências</p><p>pessoais ou organizacionais ao fazer uma escolha. No entanto, essa terminologia é mais frequentemente associada a</p><p>teorias de escolha racional e economia, e não é um termo padrão para classificar tipos de decisões em administração.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>13. Banca: SELECON - Órgão: CREA-RJ – 2023</p><p>A teoria da racionalidade limitada sustenta que os administradores, ao tomarem decisões, se desviam dos processos</p><p>lógicos e das análises sistemáticas e se utilizam de modelos simplificados de decisão, conhecidos por atalhos mentais, e</p><p>extraem apenas os aspectos essenciais dos problemas. Assim, a armadilha psicológica na tomada de decisão,</p><p>caracterizada pela tendência de atribuir peso desproporcional à primeira informação que se recebe, é denominada:</p><p>A) intuição</p><p>B) prudência</p><p>C) lembrança</p><p>D) ancoragem</p><p>E) autoconfiança</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Intuição refere-se à tomada de decisão baseada em sentimentos, percepções ou instintos, em vez de</p><p>uma análise deliberada e racional. A intuição pode ser influenciada por experiências passadas e conhecimento tácito,</p><p>27 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>e é frequentemente usada em situações onde as informações são incompletas ou muito complexas para uma análise</p><p>racional completa.</p><p>B) Errada. Prudência é a tendência de ser cauteloso ou de evitar riscos desnecessários. Na tomada de decisão, a</p><p>prudência pode se manifestar no desejo de minimizar erros ou no comportamento de evitar decisões que possam</p><p>resultar em consequências negativas significativas.</p><p>C) Errada. Lembrança se refere à tendência de depender de memórias ou experiências passadas na tomada de</p><p>decisões. Isso pode ser limitante, pois as memórias podem ser seletivas ou imprecisas, e as situações passadas podem</p><p>não ser totalmente aplicáveis ao contexto atual.</p><p>D) Certa. Ancoragem é a tendência de dar um peso excessivo à primeira informação recebida (a "âncora") ao</p><p>fazer julgamentos ou decisões. Por exemplo, a primeira informação apresentada em uma negociação muitas vezes</p><p>estabelece um ponto de referência que influencia todas as discussões subsequentes. A ancoragem pode levar a</p><p>distorções na tomada de decisão, especialmente se a informação inicial for irrelevante ou enganosa.</p><p>De acordo com Robbins e Judge (2020),</p><p>“O viés da ancoragem é a tendência de se fixar em uma informação inicial, que não se ajusta</p><p>adequadamente a informações subsequentes”.</p><p>O viés da ancoragem é um fenômeno cognitivo em que as pessoas têm a tendência de dar uma importância excessiva</p><p>ou "ancoragem" a uma informação inicial, mesmo que essa informação inicial não seja necessariamente precisa ou</p><p>relevante para a tomada de decisão. Esse viés ilustra como nossos processos cognitivos podem ser suscetíveis a</p><p>influências externas, mesmo quando essas influências não são diretamente relevantes ou informativas.</p><p>E) Errada. Autoconfiança refere-se ao grau em que uma pessoa confia em suas próprias habilidades e julgamentos.</p><p>Enquanto um certo nível de autoconfiança é benéfico, excesso de autoconfiança pode levar a uma superestimação das</p><p>próprias capacidades e uma subestimação dos riscos, resultando em decisões mal-informadas ou arriscadas.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A. Comportamento organizacional. 18. ed. São Paulo: Pearson Education,</p><p>2020.</p><p>14. Banca: CESGRANRIO - Órgão: AGERIO – 2023</p><p>Um gestor de uma agência de fomento, após analisar pedidos de financiamento de projetos por um longo período,</p><p>percebeu que há uma relação negativa entre o otimismo dos empreendedores e o desempenho de suas novas</p><p>empresas: quanto mais otimistas, menos sucesso. Esses resultados estão associados a erros e a vieses comuns que</p><p>atrapalham os julgamentos e a tomada de decisão.</p><p>Nesse caso, observa-se um(a)</p><p>A) viés de compreensão tardia</p><p>B) excesso de confiança</p><p>C) aversão ao risco</p><p>D) escalada do comprometimento</p><p>E) evidência confirmadora</p><p>28 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Viés de Compreensão Tardia, também conhecido como viés de retrospectiva, ocorre quando as pessoas</p><p>acreditam, após um evento ter acontecido, que eram capazes de prever o resultado antes que ele ocorresse. Não se</p><p>aplica diretamente ao cenário descrito.</p><p>B) Certa. O excesso de confiança é um viés cognitivo onde as pessoas superestimam suas próprias habilidades,</p><p>conhecimento ou controle sobre eventos. Em muitos casos, esse viés leva os indivíduos a terem uma percepção mais</p><p>positiva sobre suas capacidades e perspectivas futuras do que a realidade justificaria. No contexto do</p><p>empreendedorismo, isso pode manifestar-se de várias maneiras, vejamos:</p><p>Empreendedores com excesso de confiança podem acreditar que têm mais habilidades, conhecimentos ou</p><p>competências do que realmente possuem. Eles podem subestimar a complexidade de iniciar e gerir um negócio bem-</p><p>sucedido. O otimismo excessivo pode levar à minimização ou ignorância dos riscos associados ao lançamento e</p><p>operação de uma nova empresa. Empreendedores podem falhar em considerar adequadamente os desafios do</p><p>mercado, a concorrência, ou as dificuldades financeiras. Eles podem ter expectativas irrealistas sobre o sucesso de</p><p>seus negócios, como superestimar a demanda por seu produto ou serviço, ou subestimar o tempo e os recursos</p><p>necessários para alcançar a rentabilidade. O excesso de confiança pode levar a uma menor abertura para conselhos ou</p><p>feedback externo, especialmente se este for crítico ou contrário às suas crenças. Isso pode resultar em uma falha em</p><p>ajustar estratégias ou em não reconhecer quando uma mudança de curso é necessária. Empreendedores</p><p>excessivamente confiantes podem falhar em planejar adequadamente para contingências ou em fazer a devida</p><p>diligência, confiando em demasia na sua habilidade de 'navegar' por problemas conforme eles surgem. Este viés pode</p><p>ter consequências significativas, pois as decisões baseadas em uma avaliação excessivamente otimista da</p><p>realidade podem levar</p><p>a erros estratégicos, alocação ineficiente de recursos e, em última instância, ao fracasso</p><p>do negócio. Por isso, no contexto descrito, a observação do gestor sobre a relação inversa entre o otimismo dos</p><p>empreendedores e o sucesso de suas empresas é uma indicação clara de como o excesso de confiança pode ser</p><p>prejudicial no ambiente de negócios.</p><p>C) Errada. Aversão ao Risco refere-se à preferência por opções mais seguras que minimizem a incerteza ou o</p><p>risco. Não se alinha com o cenário apresentado, que fala sobre otimismo e não sobre uma disposição para evitar riscos.</p><p>D) Errada. Este termo é usado quando indivíduos ou organizações continuam a investir em uma decisão ruim, mesmo</p><p>frente a evidências negativas, muitas vezes justificado pelo investimento já feito. Não se relaciona diretamente com a</p><p>relação entre otimismo e sucesso empresarial.</p><p>E) Errada. Evidência Confirmadora refere-se à tendência de buscar, interpretar ou lembrar informações de maneira que</p><p>confirme as crenças ou hipóteses preexistentes, ignorando informações que as contradizem. Embora relevante em</p><p>muitos contextos de tomada de decisão, não é o viés mais diretamente relacionado ao cenário descrito.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>15. Banca: UFSC - Órgão: UFSC – 2023</p><p>Josivaldo trabalha há 10 anos na Pró-Reitoria de Graduação de uma universidade federal. Ao fazer parte de uma</p><p>comissão de planejamento, Josivaldo compartilhou com seus colegas a ideia de que as pessoas são menos confiantes</p><p>de que um evento é inevitável depois de listarem mais maneiras pelas quais ele pode ser evitado. Considerando o tema</p><p>“tomada de decisão”, assinale a alternativa que indica a heurística a que Josivaldo se refere.</p><p>A) Heurística 3D</p><p>B) Heurística da ancoragem</p><p>29 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>C) Heurística da disponibilidade</p><p>D) Heurística da representatividade</p><p>E) Heurística do afeto</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. A Heurística 3D não é um termo padrão reconhecido na psicologia da tomada de decisão.</p><p>B) Errada. A Heurística da Ancoragem é um fenômeno psicológico observado no processo de tomada de decisão,</p><p>onde as pessoas tendem a se basear ou "ancorar" fortemente em uma informação inicial (a âncora) ao fazer estimativas</p><p>ou tomar decisões. Mesmo quando essa informação inicial pode ser irrelevante ou não inteiramente precisa, ela</p><p>influencia significativamente o julgamento subsequente. A âncora é normalmente a primeira peça de informação</p><p>oferecida ou obtida em uma situação. Por exemplo, se você está negociando um preço, o primeiro valor mencionado</p><p>tende a servir de âncora para as discussões subsequentes. Uma vez estabelecida, a âncora pode influenciar</p><p>fortemente como as pessoas percebem outras informações e tomam suas decisões. Elas tendem a se ajustar a</p><p>partir dessa âncora, mas frequentemente o ajuste é insuficiente, resultando em estimativas ou decisões que</p><p>permanecem próximas à âncora original. A ancoragem é amplamente utilizada em vários domínios, como em</p><p>negociações, precificação de produtos, decisões judiciais, e até em previsões cotidianas. Vendedores, por exemplo,</p><p>podem usar preços iniciais altos para ancorar as expectativas dos compradores. Mesmo quando apresentadas com</p><p>informações adicionais, as pessoas frequentemente aderem à sua primeira impressão ou estimativa, mostrando a força</p><p>da ancoragem. A ancoragem pode levar a decisões que não são baseadas em análise detalhada, mas sim na influência</p><p>da primeira impressão ou informação.</p><p>C) Certa. A Heurística da Disponibilidade é um atalho mental que as pessoas usam para julgar a probabilidade ou</p><p>frequência de um evento com base na facilidade com que exemplos ou cenários vêm à mente. Quando Josivaldo</p><p>sugere que as pessoas se tornam menos confiantes na inevitabilidade de um evento depois de listar mais maneiras pelas</p><p>quais ele pode ser evitado, ele está implicando que a facilidade de lembrar ou imaginar esses cenários alternativos afeta</p><p>a percepção de sua probabilidade.</p><p>D) Errada. A Heurística da Representatividade é usada quando as pessoas avaliam a probabilidade de um evento com</p><p>base em quão semelhante é a casos conhecidos ou típicos.</p><p>E) Errada. A Heurística do Afeto descreve como as emoções e sentimentos pessoais influenciam as decisões, que não</p><p>parece ser o foco da observação de Josivaldo.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Gabarito</p><p>1 Errado.</p><p>2 A.</p><p>30 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>3 D.</p><p>4 C.</p><p>5 B.</p><p>6 Certo.</p><p>7 Certo.</p><p>8 Certo.</p><p>9 Certo.</p><p>10 Errado.</p><p>11 D.</p><p>12 C.</p><p>13 D.</p><p>14 B.</p><p>15 C.</p><p>Listas de Questões</p><p>1. Banca: CEBRASPE - Órgão: IFMA– 2023</p><p>No que se refere ao processo decisório, julgue o item a seguir.</p><p>As decisões estruturadas destinam-se àqueles problemas que tendem a ser singulares e que não se prestam aos</p><p>procedimentos sistêmicos ou rotineiros.</p><p>2. Banca: Instituto AOCP- Órgão: Analista Júnior (TBG)– 2023</p><p>Os dois tipos de decisões, de acordo com o grau de familiaridade da organização com as situações, são:</p><p>A) programadas e não programadas.</p><p>B) otimizadas e não otimizadas.</p><p>C) estratégicas e operacionais.</p><p>D) satisfatórias e maximizadas.</p><p>E) individuais e coletivas.</p><p>31 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>3. Banca: IBFC- Órgão: IBGE 2023</p><p>A tomada de decisão tem várias etapas. Assinale a alternativa incorreta quanto a essas etapas.</p><p>A) Definição do problema</p><p>B) Diagnóstico do problema</p><p>C) Especificação dos objetivos</p><p>D) Brainstorming</p><p>E) Implementação da alternativa escolhida</p><p>4. Banca: SELECON - Órgão: LIMBURP- 2022</p><p>No processo decisório, segundo Herbert Simon, a fase em que se faz o julgamento e a escolha de uma alternativa</p><p>denomina-se:</p><p>A) intelecção</p><p>B) prospecção</p><p>C) decisão</p><p>D) concepção</p><p>5. Banca: UNIFIL - Órgão: SOMAR- 2022</p><p>As decisões de negócios são difíceis quando envolvem a incerteza, apresentam muitas alternativas, são complexas e</p><p>suscitam questões interpessoais. Embora os passos do processo de decisão possam ajudar a organizar o esforço de</p><p>tomadas de decisões, há muitas oportunidades – às vezes chamadas de _____________ -para que se cometa erros e</p><p>permita que preconceitos pessoais canalizem o pensamento; são os condicionamentos humanos que acabam por levar</p><p>as pessoas a adotar políticas inadequadas.</p><p>Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.</p><p>A) Ad hoc</p><p>B) armadilhas de decisão</p><p>C) estrutura organizacional</p><p>D) competências gerenciais</p><p>6. Banca: CEBRASPE - Órgão: BANRISUL- 2022</p><p>32 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Julgue o próximo item, relativo a tomada de decisão e análise e solução de problemas.</p><p>No processo de tomada de decisão, cabe ao tomador de decisão reconhecer o problema, enumerar as alternativas de</p><p>modo a diagnosticá-lo e, assim, avaliar as alternativas possíveis, de modo a implementar a alternativa escolhida, para</p><p>então reunir os feedbacks, com objetivo de descobrir se a alternativa implementada solucionou o problema</p><p>identificado.</p><p>7. Banca: CEBRASPE - Órgão: SEE-PE- 2022</p><p>Acerca da organização administrativa da administração pública brasileira, julgue o item a seguir.</p><p>Em organizações centralizadas, a tomada de decisão concentra-se no topo da estrutura organizacional.</p><p>8. Banca: QUADRIX - Órgão: CFFa- 2022</p><p>Julgue o item, referentes ao processo decisório.</p><p>As decisões nem sempre nascem de problemas: elas também podem surgir de oportunidades, objetivos e interesses.</p><p>9. Banca: CEBRASPE - Órgão: Polícia Federal- 2004</p><p>Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizações, julgue o item a seguir.</p><p>De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, frequentemente, tendo em vista a complexidade do</p><p>processo decisório, assim como a limitação de informações, aceitam a decisão satisfatória, em vez</p><p>de continuarem a</p><p>buscar a maximização da decisão.</p><p>10. Banca: IGEDUC - Órgão: Prefeitura de Triunfo - PE - 2023</p><p>O processo decisório se encerra no momento da decisão em si, que se constitui desde o reconhecimento da situação a</p><p>ser deliberada até a análise do seu resultado, isto é, se o que foi proposto, deliberado e colocado em prática deu certo.</p><p>11. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Banco do Brasil – 2023</p><p>A empresa responsável por um empreendimento imobiliário implantou um sistema de apoio à decisão baseado em</p><p>decisões não estruturadas.</p><p>Nesse contexto, esse sistema deve</p><p>33 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>A) analisar dados textuais construídos a partir de decisões anteriores dessa empresa.</p><p>B) rastrear situações rotineiras, com base em dados e em métodos de decisão bem definidos.</p><p>C) referenciar dados de som, de imagem ou de qualquer mídia não texto, existente em uma base de conhecimento.</p><p>D) tratar de problemas não recorrentes ou que acontecem com pouca frequência.</p><p>E) solucionar esquemas de decisão com base em metodologias heurísticas e de lógica fuzzy.</p><p>12. Banca: FUNDATEC - Órgão: IFC-SC – 2023</p><p>Silveira, recentemente promovido para comandar uma equipe de vigilantes de uma empresa, está diante de uma</p><p>situação em que necessita tomar uma decisão, pois precisa definir a escala de trabalho em um feriado, visto que alguns</p><p>funcionários deveriam permanecer em plantão. Sendo assim, foi informado pelo auxiliar imediato, o qual possui</p><p>bastante experiência na empresa, de que se tratava de situação corriqueira e que ele poderia tomar a decisão levando</p><p>em consideração a escala do último feriado. Portanto, poderia destacar para a função quem havia sido liberado no</p><p>último feriado, visto que a permanência de vigilantes deveria ficar em 50%. A decisão a ser adotada é classificada pela</p><p>doutrina como:</p><p>A) Teste de coragem.</p><p>B) Conflito aparente.</p><p>C) Decisão programada.</p><p>D) Teste de comando.</p><p>E) Análise de preferências.</p><p>13. Banca: SELECON - Órgão: CREA-RJ – 2023</p><p>A teoria da racionalidade limitada sustenta que os administradores, ao tomarem decisões, se desviam dos processos</p><p>lógicos e das análises sistemáticas e se utilizam de modelos simplificados de decisão, conhecidos por atalhos mentais, e</p><p>extraem apenas os aspectos essenciais dos problemas. Assim, a armadilha psicológica na tomada de decisão,</p><p>caracterizada pela tendência de atribuir peso desproporcional à primeira informação que se recebe, é denominada:</p><p>A) intuição</p><p>B) prudência</p><p>C) lembrança</p><p>D) ancoragem</p><p>E) autoconfiança</p><p>34 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>14. Banca: CESGRANRIO - Órgão: AGERIO – 2023</p><p>Um gestor de uma agência de fomento, após analisar pedidos de financiamento de projetos por um longo período,</p><p>percebeu que há uma relação negativa entre o otimismo dos empreendedores e o desempenho de suas novas</p><p>empresas: quanto mais otimistas, menos sucesso. Esses resultados estão associados a erros e a vieses comuns que</p><p>atrapalham os julgamentos e a tomada de decisão.</p><p>Nesse caso, observa-se um(a)</p><p>A) viés de compreensão tardia</p><p>B) excesso de confiança</p><p>C) aversão ao risco</p><p>D) escalada do comprometimento</p><p>E) evidência confirmadora</p><p>15. Banca: UFSC - Órgão: UFSC – 2023</p><p>Josivaldo trabalha há 10 anos na Pró-Reitoria de Graduação de uma universidade federal. Ao fazer parte de uma</p><p>comissão de planejamento, Josivaldo compartilhou com seus colegas a ideia de que as pessoas são menos confiantes</p><p>de que um evento é inevitável depois de listarem mais maneiras pelas quais ele pode ser evitado. Considerando o tema</p><p>“tomada de decisão”, assinale a alternativa que indica a heurística a que Josivaldo se refere.</p><p>A) Heurística 3D</p><p>B) Heurística da ancoragem</p><p>C) Heurística da disponibilidade</p><p>D) Heurística da representatividade</p><p>E) Heurística do afeto</p><p>35 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Resumo direcionado</p><p>O processo decisório é uma série de etapas seguidas para fazer uma escolha entre diferentes alternativas ou</p><p>ações.</p><p>Envolve identificar uma necessidade de decisão, coletar informações, gerar opções, avaliar essas opções,</p><p>fazer uma escolha e implementá-la.</p><p>Importante para resolver problemas, aproveitar oportunidades e enfrentar desafios.</p><p>Elementos do Processo Decisório:</p><p>Identificação de Problemas: Reconhecer situações que exigem uma decisão.</p><p>Geração de Soluções: Criar várias alternativas viáveis.</p><p>Avaliação de Opções: Analisar prós e contras de cada alternativa.</p><p>Seleção de Ação: Escolher a melhor alternativa baseada na avaliação.</p><p>Implementação: Colocar a decisão escolhida em prática.</p><p>Tipos de Decisão</p><p>Centralização x Descentralização</p><p>36 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Centralização:</p><p>Definição: Concentração da autoridade nos níveis hierárquicos superiores da organização.</p><p>Características: Maior parte das decisões tomadas pelos gestores de alto nível, inclusive pequenas decisões.</p><p>Descentralização:</p><p>Definição: Distribuição de autoridade para os níveis mais baixos da organização.</p><p>Características: Delegação de decisões e tarefas para níveis inferiores; gestores menos sobrecarregados.</p><p>Modelo Racional vs. Racionalidade Limitada</p><p>Modelo Racional:</p><p>Decisões visam maximizar resultados da organização.</p><p>Processo lógico e metódico na análise de opções.</p><p>Todas as alternativas são sistematicamente consideradas com base em informações precisas.</p><p>Avaliação baseada em como as alternativas atingem objetivos organizacionais.</p><p>Pressupostos: situação bem definida, metas claras, sem restrições de tempo ou recursos, informações</p><p>precisas e confiáveis, critérios e preferências estáveis, decisão baseada em lógica.</p><p>Racionalidade Limitada (Modelo Carnegie):</p><p>Reconhece limitações físicas e de custo no acesso e processamento de informações.</p><p>Gerentes buscam soluções satisfatórias, não necessariamente ótimas.</p><p>Enfoque em alternativas aceitáveis em vez de todas as possíveis.</p><p>Pressuposto: comportamento administrativo é "satisfacente", focado em encontrar alternativas viáveis</p><p>dentro das limitações da situação.</p><p>Etapas do Processo Decisório</p><p>Identificação do Problema ou Oportunidade: Reconhecer e definir claramente a situação que necessita de</p><p>uma decisão, seja um problema a ser resolvido ou uma oportunidade a ser aproveitada.</p><p>Diagnóstico: Coletar e analisar informações e dados relevantes para entender as causas do problema ou os</p><p>aspectos da oportunidade.</p><p>Geração de Alternativas: Criar uma lista de possíveis soluções ou abordagens para lidar com o problema ou</p><p>aproveitar a oportunidade.</p><p>Escolha de uma Alternativa: Avaliar e comparar as alternativas geradas, utilizando o pensamento crítico e</p><p>a criatividade, para selecionar a mais vantajosa.</p><p>Avaliação da Decisão: Implementar a decisão escolhida e avaliar seus efeitos, o que pode levar à geração de</p><p>novas decisões ou soluções.</p><p>37 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>38 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>pois toda decisão traz consigo certo grau de incerteza e consequências potenciais. Identificar, avaliar e mitigar esses</p><p>riscos são partes cruciais do processo. Assim, o processo decisório é um processo contínuo e dinâmico. As decisões</p><p>tomadas hoje podem influenciar as escolhas futuras e os resultados devem ser monitorados e avaliados para garantir</p><p>que os objetivos sejam alcançados e para ajustar as estratégias conforme necessário. Este ciclo contínuo de tomada</p><p>de decisão, implementação, avaliação e ajuste é vital para a adaptação e sucesso contínuo de uma organização</p><p>em um ambiente em constante mudança.</p><p>C) Errada. Feedback é a informação recebida após a realização de uma ação ou decisão, que pode ser usada para</p><p>melhorar performances futuras. É um elemento importante na tomada de decisão, especialmente na fase de avaliação</p><p>e aprendizado, mas não é o processo em si.</p><p>D) Errada. O Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) é uma ferramenta de gestão iterativa usada para a melhoria contínua de</p><p>processos ou produtos. É um modelo que pode ser aplicado dentro do processo decisório, mas o conceito em si é mais</p><p>amplo e sistemático do que a descrição fornecida.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>Elementos do processo decisório</p><p>Toda decisão envolve no mínimo seis elementos, a saber:</p><p>1.Tomador da decisão: é o indivíduo ou grupo de indivíduos que faz uma escolha dentre vários cursos de ação</p><p>disponíveis.</p><p>2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar por meio de suas ações.</p><p>3.Sistema de valores: são os critérios de preferência que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.</p><p>4.Cursos de ação: são as diferentes sequências de ação que o tomador de decisão pode escolher.</p><p>5.Estados da natureza: são aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão e que afetam sua escolha de</p><p>cursos de ação. São fatores ambientais fora do controle do tomador de decisões, como as condições de certeza, risco</p><p>ou incerteza, que veremos adiante.</p><p>4 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>6.Consequências: representam os efeitos resultantes de determinado curso de ação e de determinado estado da</p><p>natureza. Lembre-se: tudo o que você faz depende de suas decisões. E tudo o que você faz um dia volta para você.</p><p>Toda decisão envolve consequências futuras.</p><p>Níveis de decisão</p><p>Como todos os administradores tomam constantemente decisões, é importante notar que existem três diferentes áreas</p><p>de decisão na empresa, a saber:8</p><p>Decisões estratégicas: relacionadas com as relações entre a organização e o ambiente. São amplas,</p><p>genéricas e guiam e dirigem o comportamento da empresa como um todo. São tomadas no nível</p><p>institucional e se referem a aspectos estratégicos da empresa, como produtos, serviços, mercados,</p><p>competição etc.</p><p>Decisões táticas: relacionadas com aspectos internos da empresa envolvendo departamentos ou unidades</p><p>organizacionais, alocação e distribuição de recursos. São tomadas no nível intermediário.</p><p>Decisões operacionais: relacionadas com as tarefas, cargos e aspectos cotidianos das operações da</p><p>empresa. São tomadas no nível operacional encarregado de realizar as tarefas do dia a dia.</p><p>Tipos de Decisões</p><p>A decisão, em seu sentido mais amplo, refere-se a fazer uma escolha entre diferentes alternativas ou possibilidades</p><p>disponíveis. As decisões nas organizações podem ser classificadas em duas categorias principais: programadas e não</p><p>programadas.</p><p>Decisões programadas</p><p>São decisões de rotina, recorrentes, para problemas simples, tomadas em situações usuais, em que o processo de</p><p>decisão é quase automático. Os gestores já tomaram muitas destas decisões em situações anteriores. Há regras</p><p>estabelecidas, procedimentos conhecidos e políticas da organização que o gestor deve seguir. Por exemplo, contratar</p><p>um novo trabalhador ou alugar uma viatura são decisões programadas.</p><p>Decisões não programadas</p><p>São decisões não rotineiras, não recorrentes, para problemas novos, tomadas em situações não usuais. Neste tipo de</p><p>decisões não há regras ou procedimentos a seguir, dado que a decisão é nova. Estas decisões são tomadas com base na</p><p>informação e intuição do gestor e no julgamento que faz da situação. Investir numa nova tecnologia, no</p><p>desenvolvimento de um novo produto, lançar uma nova campanha de promoção ou expandir para os mercados</p><p>internacionais são decisões não programadas. As decisões não programadas tendem a ser mais importantes do que as</p><p>decisões programadas, porque são mais complicadas e difíceis de tomar e normalmente têm um efeito maior na</p><p>organização. Os gestores de topo tomam predominantemente decisões não programadas.</p><p>5 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Banca: FGV - Órgão: FHEMIG– 2023</p><p>Um funcionário da FHEMIG, encarregado de atendimento ao público, tem a função de repassar a ligação telefônica ou</p><p>a consulta recebida para diferentes setores, a depender da dúvida do contribuinte. Caso seja uma questão generalista,</p><p>ele mesmo fica responsável por solucioná-la.</p><p>Diante do exposto, com base nos processos de decisão, a decisão a ser tomada pelo funcionário é do tipo</p><p>A) Delphi.</p><p>B) dialética.</p><p>C) emergente.</p><p>D) programada.</p><p>E) não estruturada.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Delphi é um método utilizado para reunir opiniões de especialistas para fazer previsões ou tomar</p><p>decisões complexas. Ele envolve várias rodadas de questionários, onde os participantes são geralmente especialistas</p><p>anônimos. Após cada rodada, um facilitador fornece um resumo das opiniões dos especialistas, e os participantes</p><p>podem refinar suas respostas nas rodadas subsequentes. O objetivo é alcançar um consenso mais próximo possível.</p><p>6 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>B) Errada. Decisões dialéticas envolvem a discussão e o confronto de ideias opostas para explorar diferentes</p><p>perspectivas de um problema ou situação. Este método pode ser usado para entender todos os aspectos de uma</p><p>decisão complexa, considerando argumentos e contra-argumentos para alcançar uma conclusão mais robusta e bem-</p><p>informada.</p><p>C) Errada. Uma decisão emergente não é planejada ou predefinida; ela surge em resposta a uma situação</p><p>inesperada ou única. Esse tipo de decisão é típico em ambientes dinâmicos e incertos, onde os líderes devem adaptar-</p><p>se e responder rapidamente às mudanças ou desafios que aparecem sem aviso.</p><p>D) Certa. A situação descrita na questão envolve um funcionário da FHEMIG responsável por encaminhar ligações e</p><p>consultas para diferentes setores ou resolvê-las diretamente, dependendo do tipo de dúvida apresentada. A resposta</p><p>correta para o tipo de decisão que esse funcionário deve tomar é "D - programada". As decisões programadas são</p><p>aquelas que são tomadas de acordo com procedimentos, regras ou políticas predefinidas. Elas são aplicadas em</p><p>situações que são rotineiras, padronizadas e bem estruturadas. No caso do funcionário da FHEMIG, ele segue um</p><p>procedimento padrão: encaminha as questões especializadas para os setores apropriados e resolve as questões</p><p>generalistas por conta própria. Esse tipo de decisão se encaixa bem na definição de decisão programada, pois envolve</p><p>regras claras sobre como proceder em determinadas situações recorrentes.</p><p>E) Errada. As decisões não estruturadas são aplicadas em situações novas ou complexas para as quais não existem</p><p>procedimentos ou regras pré-definidos. Essas decisões requerem um julgamento personalizado e criativo, pois a</p><p>situação pode ser ambígua, e as soluções não são óbvias.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>Centralização x Descentralização</p><p>Centralização é a extensão à qual a autoridade é retida no too da organização. Podemos afirmar que centralização da</p><p>autoridade é a localização da maior parte da autoridade nos níveis hierárquicos superiores da organização. Numa</p><p>organização centralizada, os gestores tomam a maioria</p><p>das decisões, mesmo as relativamente pequenas.</p><p>De acordo com Chiavenato (2022),</p><p>“A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e os recursos da</p><p>organização, principalmente quando a organização como um todo deve atender a requisitos legais ou</p><p>regulatórios que são difíceis de interpretar”.</p><p>No processo de descentralização ocorre a distribuição de poder para aumentar a eficiência aproveitando melhor</p><p>o tempo e aptidão dos parceiros organizacionais. Ademais, há uma redução na complexidade e volume, permitindo</p><p>uma melhora na qualidade das decisões, aliviando a alta cúpula no processo decisório. Descentralização é a extensão à</p><p>qual a autoridade é transferida aos níveis inferiores em uma organização. Surge como consequência de os gestores</p><p>delegarem trabalho aos níveis inferiores.</p><p>Segundo Oliveira (2010)2,</p><p>“Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa,</p><p>sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos”.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: PGE PA – 2007</p><p>Acerca dos estudos sobre descentralização e delegação, assinale a opção correta.</p><p>7 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>a) Dotar a força de trabalho de certo grau de liberdade de atuação, motivando-a para assumir maiores</p><p>responsabilidades e riscos, é um dos objetivos da descentralização.</p><p>b) O processo de descentralização funcional não requer alteração nas normas organizacionais por não provocar</p><p>alterações estruturais.</p><p>c) A delegação de competência é um ato pessoal e de caráter transitório, que não deve ser registrado em documentos</p><p>da organização.</p><p>d) O subordinado que recebe a delegação de competência passa a ter novas atribuições e a responsabilidade perante a</p><p>organização pela realização das atividades delegadas.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certa. No processo de descentralização ocorre a distribuição de poder para aumentar a eficiência aproveitando</p><p>melhor o tempo e aptidão dos parceiros organizacionais. Ademais, há uma redução na complexidade e volume,</p><p>permitindo uma melhora na qualidade das decisões, aliviando a alta cúpula no processo decisório. Descentralização é</p><p>a extensão à qual a autoridade é transferida aos níveis inferiores em uma organização. Surge como</p><p>consequência de os gestores delegarem trabalho aos níveis inferiores. Com a descentralização, a da organização</p><p>de maneira a oferecer autonomia e independência para tomar decisões, gerando redução dos custos operacionais da</p><p>organização.</p><p>Segundo Oliveira (2010),</p><p>“Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto,</p><p>mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos”.</p><p>B) Errada. Descentralização administrativa é aquela em que o Poder Público cria ou autoriza a criação por meio de lei</p><p>de pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui a titularidade e a execução de determinado serviço</p><p>público, provocando alterações estruturais.</p><p>C) Errada. A delegação é parte integrante do processo de divisão do trabalho. Não é o mesmo que dar ordens.</p><p>Delegar é uma habilidade gerencial. No processo de delegação deve ser considerada a capacidade percebida pelo líder.</p><p>Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa. No processo de delegação é transferido determinado</p><p>nível de autoridade para executar a tarefa para determinado órgão ou um subordinado.</p><p>D) Errada. Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento,</p><p>decisão ou execução de alguma coisa. Delegar é uma habilidade gerencial. No processo de delegação deve ser</p><p>considerada a capacidade percebida pelo líder. Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa. No</p><p>processo de delegação é transferido determinado nível de autoridade para executar a tarefa para determinado órgão</p><p>ou um subordinado. Muito cuidado com a alternativa, pois os gestores podem exercer sua autoridade diretamente por</p><p>meio de tarefas próprias ou optar por passar alguma de sua autoridade para os subordinados. Delegação de autoridade</p><p>é a atribuição de autoridade e responsabilidade direta a um subordinado para completar as tarefas pelas quais o gestor</p><p>é geralmente responsável. Quando um gestor delega trabalho, ocorrem três transferências: Primeiro, ele transfere total</p><p>responsabilidade pela tarefa ao subordinado. A segunda transferência que ocorre com a delegação é que o gestor</p><p>confere autoridade subordinada completa sobre orçamento, recursos e pessoal necessários para fazer o trabalho. Com</p><p>a delegação, a terceira transferência que ocorre refere-se à responsabilidade. O subordinado agora tem a autoridade e</p><p>a responsabilidade de fazer o trabalho, e, em troca, é responsável por fazê-lo. Embora o subordinado tenha autoridade</p><p>e responsabilidade para exercer a atividade delegada, o gestor não deixa a responsabilidade que a competência dada a</p><p>ele porque matéria de competência exclusiva do gestor NÃO pode ser delegada. Veja o que Lacombe e Heilborn (2015)</p><p>ensinam que:</p><p>“Ninguém se livra de sua própria responsabilidade pelas atividades dos subordinados por meio da delegação. Isso</p><p>significa que, mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria</p><p>chefia. Assim, ao delegar uma atividade, o chefe deve zelar para que o que foi delegado seja executado da forma</p><p>desejada”.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>8 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Modelo Racional e Racionalidade Limitada</p><p>O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo no qual os gestores tomam decisões ótimas que</p><p>maximizam os resultados da organização. No modelo clássico, pressupõe-se que o tomador de decisão utiliza um</p><p>processo lógico e metódico para analisar as opções disponíveis. Isso significa que todas as alternativas são</p><p>consideradas de forma sistemática e objetiva, baseando-se em informações precisas e mensuráveis. O gerente avalia</p><p>cada alternativa com base em como elas contribuem para alcançar os objetivos organizacionais. Isso envolve um</p><p>processo de ponderação e comparação, levando em conta os resultados potenciais e a probabilidade de esses</p><p>resultados serem alcançados. Essa alternativa encapsula a essência do modelo clássico de tomada de decisão,</p><p>destacando a abordagem idealizada de um processo decisório baseado em lógica, análise completa e busca pela opção</p><p>que melhor atende aos objetivos e metas da organização.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2008),</p><p>As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:</p><p>A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada.</p><p>As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos.</p><p>Não há restrições de tempo ou de recursos.</p><p>Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de</p><p>cada uma.</p><p>Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, permanecendo</p><p>estáveis e constantes no tempo.</p><p>O tomador de decisão é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas, escolhendo aquela</p><p>que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.</p><p>Modelo de Racionalidade Limitada</p><p>O modelo da Racionalidade Limitada também conhecido como Modelo Carnegie – dado ao fato de Richard Cyert e</p><p>Herbert Simon terem pertencido à Carnegie Mellon University desde os anos 1940 – propõe que não é possível para</p><p>um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções, devido à</p><p>impossibilidade física de ter acesso a todas as informações e processá-las, além do alto custo envolvido nesse</p><p>processo. Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentam-se em obter um número</p><p>limitado de informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções</p><p>alternativas. Dessa forma, na prática,</p><p>os gestores não buscam todas as soluções possíveis para um problema</p><p>específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.</p><p>De acordo com Chiavenato (2022), no modelo de racionalidade limitada:</p><p>“O comportamento administrativo é basicamente satisfaciente (satisficer) e não otimizante, pois o</p><p>tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas dentro das</p><p>possibilidades da situação envolvida. Todo processo decisório, humano, seja de um indivíduo, seja da</p><p>organização, ocupa-se da descoberta e seleção de alternativas satisfatórias; somente em casos</p><p>excepcionais preocupa-se com a descoberta e seleção de alternativas ótimas”.</p><p>9 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Banca: FUNDATEC – Órgão: IFC – 2023</p><p>Os modelos de processo decisório tiveram seu estágio embrionário com os teóricos racionais, os quais buscavam a</p><p>maximização dos resultados. Entretanto, a abordagem desenvolvida pelo estudioso Herbert Simon sustentava que a tal</p><p>maximização seria algo irreal, podendo ocorrer apenas no campo teórico. A abordagem apresentada por Herbert</p><p>Simon é conhecida por:</p><p>A) Racionalidade Plena.</p><p>B) Racionalidade Limitada.</p><p>C) Modelo de Decisão Racional.</p><p>D) Racionalidade Pura.</p><p>E) Modelo de Decisão Realista.</p><p>Comentário:</p><p>Herbert Simon criticou o modelo de racionalidade plena, que pressupõe que os indivíduos possuem todas as</p><p>informações e recursos necessários para tomar a decisão mais ótima e racional. Ele argumentou que, na realidade,</p><p>os indivíduos enfrentam limitações de tempo, informações e recursos cognitivos, o que os impede de alcançar a</p><p>maximização absoluta. Em vez disso, eles buscam uma solução que seja "satisfatória" ou "suficientemente boa", dadas</p><p>as limitações enfrentadas. Esse conceito de "racionalidade limitada" é fundamental na teoria moderna da</p><p>tomada de decisão e ressalta a importância de considerar as limitações humanas e ambientais no processo de</p><p>tomada de decisão.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>Etapas do Processo Decisório</p><p>As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a</p><p>algum objetivo a ser alcançado. A decisão envolve um processo, isto é, uma sequência de passos ou etapas que se</p><p>sucedem. Daí o nome processo decisório para se descrever essa sequência de fases. Na realidade, o processo decisório</p><p>pode ser descrito nas seguintes fases com base em Maximiano (2015)3,</p><p>Identificação</p><p>do problema</p><p>ou</p><p>oportunidade:</p><p>o objetivo é reconhecer e definir claramente o problema que precisa ser resolvido ou a</p><p>oportunidade que pode ser aproveitada. Isso envolve identificar a situação atual, suas limitações e</p><p>objetivos desejados</p><p>Diagnóstico:</p><p>implica na coleta de informações, análise de dados relevantes e na compreensão das causas</p><p>subjacentes ao problema. No caso de oportunidades, você deve investigar os benefícios</p><p>potenciais e os desafios envolvidos. O diagnóstico ajuda a ter uma visão abrangente da situação,</p><p>fornecendo uma base sólida para o próximo passo.</p><p>10 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Geração de</p><p>alternativas:</p><p>o foco é criar uma lista de possíveis soluções ou abordagens para abordar o problema ou</p><p>aproveitar a oportunidade. Quanto mais alternativas forem geradas, maior será a probabilidade de</p><p>encontrar uma solução eficaz.</p><p>Escolha de</p><p>uma</p><p>alternativa:</p><p>Na tomada de uma decisão, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma</p><p>escolha possa ser feita. A escolha depende de avaliação e julgamento de alternativas, permitindo</p><p>selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens. O pensamento crítico, além da criatividade, é</p><p>fundamental para as decisões.</p><p>Avaliação da</p><p>decisão:</p><p>O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é implementada e seus efeitos</p><p>são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma</p><p>decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.</p><p>Banca: CEBRASPE – Órgão: TBG – 2023</p><p>A respeito da gestão da inovação, da qualidade e de processos decisórios, julgue o item que se segue.</p><p>O processo decisório se inicia com a análise da situação -problema e termina com a seleção das soluções a serem</p><p>implementadas.</p><p>Comentário:</p><p>O erro na afirmação está em sugerir que o processo decisório termina com a seleção das soluções a serem</p><p>implementadas. Na realidade, o processo decisório vai além da simples seleção de soluções; ele inclui também a</p><p>implementação dessas soluções e a avaliação dos resultados após a implementação.</p><p>Após a seleção da melhor solução, ainda há passos importantes a serem seguidos:</p><p>Implementação da Decisão: Uma vez que uma solução é escolhida, ela precisa ser colocada em prática. Isso envolve</p><p>um plano de ação detalhado, a mobilização de recursos, a definição de responsabilidades e a comunicação eficaz para</p><p>garantir que a solução seja implementada de maneira eficiente e eficaz.</p><p>Monitoramento e Avaliação: Após a implementação, é crucial monitorar o progresso e avaliar o impacto da decisão.</p><p>Esta fase envolve a coleta e análise de dados para determinar se os objetivos estão sendo atingidos e se a solução está</p><p>funcionando conforme planejado.</p><p>Ajuste e Feedback: Com base nos resultados da avaliação, pode ser necessário fazer ajustes na solução</p><p>implementada. O feedback obtido durante este processo é vital para entender o sucesso da decisão e para o</p><p>aprendizado organizacional. Ele também pode fornecer informações valiosas para futuras decisões.</p><p>Portanto, o processo decisório não se encerra na seleção das soluções, mas continua através da implementação,</p><p>monitoramento, avaliação e ajustes necessários. É um processo cíclico e contínuo, não um evento único e isolado.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>11 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Métodos e metodologias aplicáveis ao processo decisório</p><p>Modelo do processo de decisão por Uris:</p><p>A) Análise e identificação da situação e do problema</p><p>A situação e o ambiente onde o problema está inserido devem ser claramente identificados, por meio do levantamento</p><p>de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa. Para isso, cabe um rigoroso levantamento</p><p>das informações necessárias.</p><p>B) Desenvolvimento de alternativas</p><p>As pessoas que forem encarregadas das decisões, bem como o(s) facilitador(es) e o(s) analista(s), devem usufruir de</p><p>sua experiência pessoal e de sua equipe, bem como dos dados anteriormente coletados para identificar possíveis</p><p>alternativas para a resolução do problema proposto.</p><p>C) Comparação entre alternativas</p><p>Devem ser relacionadas as vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como os custos envolvidos. Nessa fase,</p><p>podem ser utilizados algoritmos de apoio à decisão.</p><p>D) Classificação dos riscos de cada alternativa</p><p>Deve-se mensurar o grau de incerteza, imprecisão e ambiguidade de todas as alternativas. Verifique os níveis de</p><p>complexidade envolvidos. Normalmente, é apresentada como complexidade mais frequente a presença de grande</p><p>número de alternativas, bem como a identificação dos critérios envolvidos no processo de decisão e o estabelecimento</p><p>da importância relativa entre esses critérios. As decisões sempre envolvem riscos, seja em grau quase nulo, seja em alto</p><p>grau, seja em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Sempre se deve levar em consideração</p><p>o grau de risco de cada alternativa e escolher a que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Contudo, é</p><p>necessário, muitas vezes, combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que</p><p>se corre é muito grande, porém o objetivo a ser alcançado, se alcançado, trará benefícios maiores em relação às</p><p>alternativas menos</p><p>arriscadas, isto é, o possível ganho compensa o grande risco. Mais uma vez está caracterizada a</p><p>subjetividade do processo decisório.</p><p>E) Escolha da melhor alternativa</p><p>Uma vez identificadas as vantagens, desvantagens e riscos, o(s) decisor(es) deve(m) ser capaz(es) de identificar a(s)</p><p>alternativa(s) que melhor solucione(m) o(s) problema(s). Deve-se, também, fazer uma previsão de metas e submetas,</p><p>incluindo o tempo estimado para alcançá-las, com o objetivo de futuras avaliações.</p><p>F) Execução e avaliação</p><p>A(s) alternativa(s) escolhida(s) deve(m) ser implantada(s) com energia e domínio da situação. A comparação dos</p><p>resultados com as previsões determina a continuidade dessa linha de ação ou sua mudança. Os resultados do processo</p><p>decisório devem ser analisados e comparados, objetivando validar ou não o processo utilizado; assim, erros detectados</p><p>não serão repetidos em outras decisões.</p><p>Observação: o apoio (ou auxílio) à decisão, para alguns autores, é dividido em apenas duas fases: análise e síntese. Os</p><p>passos (A) e (B) formam a análise do apoio à decisão, e o passo (C) é a síntese do apoio à decisão. Os passos (D) e (E)</p><p>enquadram-se na tomada de decisão propriamente dita. Toda decisão deve ser o resultado de um processo que envolve</p><p>estudos de causas e consequências, atreladas a objetivos.</p><p>Outros autores resumem os passos anteriores em quatro etapas (Binder, 1994):</p><p>12 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>a) inteligência ou coleta de informações = análise e identificação da situação;</p><p>b) concepção ou estruturação = desenvolvimento de alternativas, comparação entre alternativas e classificação dos</p><p>riscos de cada alternativa;</p><p>c) escolha = escolha da melhor alternativa;</p><p>d) revisão = execução e avaliação.</p><p>Observação: Binder (1994) não identifica no processo decisório as fases da análise e síntese, mas as fases de coleta e</p><p>estruturação.</p><p>Basadur (Costa, 1997) divide o processo decisório em quatro estágios:</p><p>a) geração do problema;</p><p>b) formulação do problema;</p><p>c) identificação da solução do problema;</p><p>d) implementação da solução do problema.</p><p>Alguns autores identificam outros seis estágios (Shamblin e Stevens Jr., 1989):</p><p>a) formulação do problema;</p><p>b) construção de um modelo de estudo;</p><p>c) sugestão de solução com base no estudo;</p><p>d) teste da solução do modelo;</p><p>e) estabelecimento de controles sobre a solução;</p><p>f) implementação da solução.</p><p>Em Chiavenato (2023), são identificadas sete etapas:</p><p>a) percepção da situação que envolve algum problema;</p><p>b) análise e definição do problema;</p><p>c) definição dos objetivos;</p><p>d) procura de alternativas de solução;</p><p>e) avaliação e comparação das alternativas;</p><p>f) seleção da(s) alternativa(s) adequada(s);</p><p>g) implementação da alternativa escolhida.</p><p>Pode-se também estudar o processo de decisão de Markov (Fargier, Lang e Sabbadin, 1996), em que o passado</p><p>do sistema não influencia a escolha, porém permite fazer previsões dos “movimentos” das variáveis, e o evento futuro</p><p>só depende do estado presente do processo. A suposição das cadeias de Markov é a independência do presente em</p><p>relação ao passado. O conhecimento do estado em qualquer instante é suficiente para prever o futuro. Identificam-se</p><p>os seguintes pontos:</p><p>13 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>a) o processo de decisão é finito ou discreto, ou é infinito no número de estágios de decisão; o conjunto de sucessos</p><p>possíveis é finito;</p><p>b) o processo pode ser tanto preciso ou impreciso, quanto probabilístico ou possibilístico;</p><p>c) as ações podem ser determinísticas, não determinísticas, estocásticas ou possibilísticas;</p><p>d) a probabilidade do próximo sucesso depende apenas do sucesso imediatamente anterior; caso contrário, trata-se de</p><p>uma cadeia de ordem mais elevada. As probabilidades são constantes no tempo (Larson, 1982, e Shamblin e</p><p>Stevens, 1989);</p><p>e) o conjunto de ações é finito em todos os momentos;</p><p>f) a busca da alternativa que maximize os critérios de decisão de maior importância.</p><p>Segundo Hillier e Lieberman (1980), a estratégia de decisão deve seguir cinco etapas:</p><p>a) especificar objetivos e escalas de mensuração que permitam verificar o nível de atendimento desses objetivos (ver</p><p>em Escalas, Anexo B);</p><p>b) identificar alternativas que permitam atingir os objetivos;</p><p>c) determinar ou mensurar quanto cada alternativa permite alcançar do objetivo;</p><p>d) considerar as relações existentes entre os objetivos;</p><p>e) selecionar a(s) alternativa(s) que melhor permita(m) atender aos objetivos, levando em consideração as incertezas,</p><p>imprecisões e ambiguidades.</p><p>O processo de definição de um problema é a determinação de suas características. Para tanto, sugere-se a</p><p>seguinte sequência de cuidados e de etapas (procedimentos):</p><p>a) no planejamento, verificar a possibilidade de os dados estarem incompletos;</p><p>b) garantir a estabilidade do sistema.</p><p>Passos para utilização do Método do Caso (Chiavenato, 1922):</p><p>a) leia o caso cuidadosamente (relatórios);</p><p>b) reúna fatos;</p><p>c) avalie os fatos;</p><p>d) identifique e defina o problema;</p><p>e) estabeleça alternativas de solução do problema;</p><p>f) escolha a alternativa mais adequada;</p><p>g) prepare um plano de implementação da alternativa escolhida.</p><p>Método cartesiano</p><p>a) princípio da dúvida ou da evidência: não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com clareza</p><p>que ela é verdadeira;</p><p>14 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>b) princípio da análise da decomposição: deve-se dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes</p><p>quantas sejam possíveis e necessárias;</p><p>c) princípio da síntese ou da composição: deve-se conduzir de forma ordenada os pensamentos e o raciocínio,</p><p>começando pelo(s) objetivo(s) mais fácil(eis) e simples de conhecer, para gradualmente aumentar a dificuldade;</p><p>d) princípio da enumeração ou da verificação: verifique e revise todo o processo de forma a estar seguro de que nada</p><p>foi omitido.</p><p>Outro procedimento sugerido seria:</p><p>a) formulação do problema com base na necessidade sentida;</p><p>b) apresentação de propostas para solução;</p><p>c) previsão das consequências e testes das propostas;</p><p>d) planejamento da ação;</p><p>e) tomada de providências para a ação;</p><p>f) avaliação dos resultados.</p><p>Técnica do incidente crítico</p><p>Para a aplicação da técnica do incidente crítico, Flanagan (1973) define cinco passos fundamentais a serem seguidos:</p><p>a) Objetivos gerais: a definição do objetivo geral de uma atividade é condição sine qua non para a avaliação de</p><p>comportamentos específicos. Sem se entender o objetivo da atividade, não há como se mensurar adequadamente a</p><p>eficácia ou não no desenvolvimento desta atividade. O objetivo geral deve ser uma declaração breve obtida das</p><p>autoridades no campo, que expresse em termos simples aqueles objetivos com os quais a maioria das pessoas</p><p>concordaria.</p><p>b) Planos e especificações: é fundamental para o sucesso da aplicação da técnica que um conjunto de instruções</p><p>claras e específicas seja construído e multiplicado entre os observadores. É preciso delimitar a situação a ser observada</p><p>(lugar, pessoas, condições e atividades), decidir o grau de relevância do comportamento em relação ao objetivo geral</p><p>da atividade, especificar uma escala de intensidade do efeito (positivo e negativo) sobre o objetivo geral da atividade, e</p><p>definir os critérios de seleção e treinamento dos observadores.</p><p>c) Coleta de dados: é fortemente impactada pela proximidade dos fatos. Quanto mais recentes forem os fatos nas</p><p>mentes dos observadores, mais detalhadas serão as informações coletadas. A coleta de dados tem sido mais viabilizada</p><p>a partir de quatro procedimentos: entrevistas individuais, grupos focais, envio de questionários por correio ou internet,</p><p>e formas de registro no momento que ocorre o incidente</p><p>(formulários ou relatórios). A correta confecção das</p><p>perguntas é crucial para o êxito da coleta. Elas devem ser breves, claras e relacionadas com o objetivo geral da</p><p>atividade.</p><p>d) Análise dos dados: tem como propósito resumir e descrever os dados de forma eficiente, aumentando assim a</p><p>utilidade (compreensão, especificidade e validade) dos dados coletados e já descritos. Deve-se definir os critérios</p><p>referenciais que possibilitem a construção de categorias de incidentes adequadas com a finalidade da pesquisa. O</p><p>passo seguinte à escolha das categorias é a definição do grau de especificidade-generalidade a ser trabalhado na</p><p>determinação dos comportamentos gerais que estarão inseridos na categoria. Como esta etapa tende a ser mais</p><p>subjetiva, recomenda-se que a escolha das categorias e a determinação dos comportamentos gerais sejam feitas por</p><p>observadores especialistas externos.</p><p>e) Interpretações e relatório: nesta etapa, tanto as limitações da pesquisa como o valor de seus resultados precisam</p><p>ser ressaltados.</p><p>15 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Vieses da Tomada de Decisão</p><p>O viés é caracterizado por uma visão parcial do problema, um desvio mental, até ́ um preconceito, que gera</p><p>discrepância entre o julgamento que está sendo feito e a realidade a ser julgada. Uma heurística comumente</p><p>aplicada é a da disponibilidade que avalia, por exemplo, a frequência de um problema com as informações mais</p><p>“disponíveis” da memória. Na aplicação dessa heurística pode ocorrer o viés da facilidade de lembrar, por exemplo:</p><p>quando avaliamos um funcionário, podemos lembrar melhor dos eventos mais recentes, o que pode não refletir no</p><p>resultado geral do funcionário durante todo o período que deveríamos avaliar. Este exemplo é de viés cognitivo, que</p><p>tem origem no modo como processamos as informações, em como percebemos o mundo, como aprendemos.</p><p>Viés de Confirmação: A tendência das pessoas de procurar, interpretar e lembrar informações de maneiras</p><p>que confirmem suas crenças ou hipóteses preexistentes. Isso pode levar à desconsideração de informações</p><p>contrárias, mesmo quando elas são importantes.</p><p>Viés da Disponibilidade: A propensão de julgar a probabilidade de eventos com base na facilidade com que</p><p>exemplos vêm à mente. Se um tipo de evento é facilmente lembrado ou imaginado, ele pode ser considerado</p><p>mais comum ou provável do que realmente é.</p><p>Viés da Representatividade: A tendência de fazer julgamentos sobre a probabilidade de um evento ocorrer</p><p>baseando-se em quão similar ele é a outros eventos que são considerados representativos. Esse viés pode</p><p>levar a ignorar as reais probabilidades e se concentrar em semelhanças superficiais.</p><p>Escalada do Comprometimento: Refere-se à tendência de continuar investindo em uma decisão, mesmo</p><p>diante de evidências de que ela foi equivocada, simplesmente porque já foram investidos tempo, esforço ou</p><p>dinheiro. Isso é muitas vezes visto em negócios e projetos onde a desistência é mais aconselhável.</p><p>Erro de Aleatoriedade: A tendência de interpretar padrões aleatórios como se tivessem significado ou</p><p>como se não fossem verdadeiramente aleatórios. Isso pode levar as pessoas a verem ilusões de correlação</p><p>onde não existe nenhuma.</p><p>Viés da Compreensão Tardia: Também conhecido como "viés de retrospectiva", é a inclinação para ver</p><p>eventos passados como sendo mais previsíveis do que realmente foram. Depois que um evento ocorre, as</p><p>pessoas tendem a acreditar que poderiam ter previsto ou esperado o resultado.</p><p>Efeito Framing: A tendência de as pessoas reagirem de maneiras diferentes a uma escolha, dependendo de</p><p>como ela é apresentada, ou "emoldurada". Por exemplo, as pessoas podem reagir de maneira diferente a</p><p>uma situação quando é apresentada em termos de perdas versus quando é apresentada em termos de</p><p>ganhos, mesmo que as situações sejam equivalentes.</p><p>Banca: VUNESP – Órgão: DAE BAURU – 2022</p><p>As emoções negativas regularmente levam as pessoas a se concentrarem nas possíveis desvantagens de uma decisão e</p><p>não nos possíveis benefícios que essa mesma decisão poderia trazer. Nesse processo de tomar decisões gastando</p><p>menos tempo e empreendendo menos esforços, por meio de atalhos, é utilizada a</p><p>A) heurística da disponibilidade.</p><p>B) heurística da representatividade.</p><p>C) heurística do afeto.</p><p>D) substituição de atributos.</p><p>16 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Esta é uma regra de atalho mental que as pessoas usam para avaliar a frequência ou probabilidade de</p><p>um evento com base em quão facilmente uma instância ou exemplo pode vir à mente. Se algo pode ser</p><p>facilmente lembrado (provavelmente porque é emocionalmente poderoso, vividamente imaginado, ou frequentemente</p><p>discutido), a pessoa tende a acreditar que é mais comum. No entanto, isso pode levar a erros, como superestimar a</p><p>frequência de eventos raros ou subestimar a frequência de eventos comuns, porque a memória e a imaginação não são</p><p>sempre bons indicadores de realidade estatística.</p><p>B) Errada. Esta heurística é usada quando as pessoas julgam a probabilidade ou frequência de um evento</p><p>avaliando a extensão em que ele é similar a um caso típico ou representativo. Um exemplo clássico é quando as</p><p>pessoas julgam se uma pessoa particular pertence a uma determinada profissão com base em estereótipos dessa</p><p>profissão, em vez de basear-se em dados estatísticos reais. Essa heurística pode levar a vários erros de julgamento,</p><p>como a negligência da base de taxa ou o erro do jogador.</p><p>C) Certa. A heurística do afeto é uma regra mental que as pessoas utilizam para fazer julgamentos e tomar</p><p>decisões com base em suas emoções atuais. As emoções negativas podem levar a uma visão mais pessimista das</p><p>opções, fazendo com que as desvantagens pareçam mais significativas do que as vantagens. Isso significa que as</p><p>emoções atuam como um atalho, influenciando a forma como as informações são processadas e como as decisões são</p><p>tomadas.</p><p>D) Errada. Este conceito se refere a um processo em que, ao fazer um julgamento complexo, a pessoa substitui a</p><p>pergunta difícil por uma mais fácil. Por exemplo, se alguém lhe pergunta quão feliz você é com sua vida, você pode</p><p>substituir essa pergunta complexa por uma mais simples, como "Quão bem estou me sentindo agora?". Essa</p><p>substituição pode acontecer inconscientemente e pode levar a distorções no julgamento ou na tomada de decisão.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Fontes:</p><p>1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri [SP]: Atlas, 2022.</p><p>2. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 19 ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2010.</p><p>3. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da</p><p>administração. 3. ed. - Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>17 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Questões comentadas</p><p>1. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Júnior (TBG)– 2023</p><p>No que se refere ao processo decisório, julgue o item a seguir.</p><p>As decisões estruturadas destinam-se àqueles problemas que tendem a ser singulares e que não se prestam aos</p><p>procedimentos sistêmicos ou rotineiros.</p><p>Comentário</p><p>As decisões estruturadas (também conhecidas como "decisões programadas), ao contrário do que está descrito na</p><p>afirmação, são aplicadas a problemas que são rotineiros, previsíveis e que podem ser gerenciados com</p><p>procedimentos sistemáticos e padronizados. Esse tipo de decisão se baseia em regras, políticas ou procedimentos</p><p>estabelecidos que fornecem um guia claro sobre como lidar com essas situações. Por outro lado, o que a descrição</p><p>original descreve parece mais adequado para decisões não estruturadas (ou não programadas). As decisões não</p><p>estruturadas são utilizadas em situações que são únicas, complexas,</p><p>e para as quais não existem procedimentos</p><p>pré-definidos. Estas situações requerem julgamento, avaliação e insights criativos, pois não se enquadram em rotinas</p><p>padrão e frequentemente envolvem incertezas e variáveis desconhecidas. Portanto, o erro na descrição está na</p><p>confusão entre decisões estruturadas e não estruturadas. As decisões estruturadas são para problemas rotineiros e</p><p>previsíveis que se adequam a procedimentos estabelecidos, enquanto as decisões não estruturadas são para problemas</p><p>singulares e complexos que requerem abordagens mais adaptativas e personalizadas.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>2. Banca: Instituto AOCP- Órgão: Analista Júnior (TBG)– 2023</p><p>Os dois tipos de decisões, de acordo com o grau de familiaridade da organização com as situações, são:</p><p>A) programadas e não programadas.</p><p>B) otimizadas e não otimizadas.</p><p>C) estratégicas e operacionais.</p><p>D) satisfatórias e maximizadas.</p><p>E) individuais e coletivas.</p><p>Comentário:</p><p>Programadas: São decisões rotineiras, repetitivas e bem estruturadas, para as quais procedimentos ou regras</p><p>estabelecidas existem. Essas decisões são tomadas quando a organização se depara com situações familiares e</p><p>18 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>previsíveis.</p><p>Não Programadas: São usadas para situações que são únicas, complexas, e não rotineiras. Não há regras ou</p><p>procedimentos estabelecidos para estas situações, e elas exigem julgamento e avaliação criativa.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>3. Banca: IBFC- Órgão: IBGE 2023</p><p>A tomada de decisão tem várias etapas. Assinale a alternativa incorreta quanto a essas etapas.</p><p>A) Definição do problema</p><p>B) Diagnóstico do problema</p><p>C) Especificação dos objetivos</p><p>D) Brainstorming</p><p>E) Implementação da alternativa escolhida</p><p>Comentário:</p><p>A) Certa. Identificar e definir claramente o problema que precisa ser resolvido.</p><p>B) Certa. Analisar o problema para entender suas causas e implicações.</p><p>C) Certa. Determinar quais objetivos devem ser alcançados pela decisão.</p><p>D) Errada. O brainstorming é uma técnica utilizada para gerar ideias criativas e encontrar soluções para</p><p>problemas. Embora possa ser uma parte útil do processo decisório, especialmente na fase de geração de alternativas,</p><p>não é uma etapa formal ou universalmente reconhecida do processo de tomada de decisão em si. O brainstorming é</p><p>um processo destinado à geração de ideias criativas, possibilitando ultrapassar os limites dos membros da</p><p>equipe. Esta técnica é muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. Os resultados positivos</p><p>dependerão da habilidade de conduzir e empolgar a equipe, tornando-a comprometida com o sucesso da organização.</p><p>Esta técnica pode ser utilizada na etapa geração de alternativas no processo de tomada de decisão.</p><p>Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado, podemos citar:</p><p>Desenvolvimento de novos produtos;</p><p>Implantação do Sistema de Qualidade; e</p><p>Solucionamento de problemas.</p><p>Segundo Marshall (2010),</p><p>“Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, sem</p><p>críticas, no menor espaço de tempo possível. O propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certo</p><p>enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições”.</p><p>19 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>São critérios para a reunião de Brainstorming:</p><p>Nenhum julgamento deverá ser feito durante a manifestação de cada membro;</p><p>As ideias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas já cotadas, ou tentadas;</p><p>O coordenador deverá marcar o tempo de realização da reunião e estimular os membros para que seja formulado um</p><p>grande número de ideias;</p><p>Escrever um quadro de ideias lançadas poderá ser uma maneira adequada para que os membros para que seja</p><p>formulado um grande número de ideias;</p><p>Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento especial.</p><p>Segundo Werkema (2012),</p><p>“O Brainstorming é uma técnica cujo objetivo é auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo</p><p>possível de ideias em um curto período de tempo. Uma sessão bem-sucedida de Brainstorming</p><p>encoraja os participantes a expressarem todas as suas ideias sobre o tema em pauta, sob a liderança de</p><p>um facilitador, em um ambiente que favorece a apresentação de sugestões construtivas e criativas em</p><p>detrimento de uma atmosfera de críticas ou discussões”.</p><p>E) Certa. Colocar em prática a solução escolhida.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>MARSHALL, J. I. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.</p><p>WERKEMA, Cristina. Design for Lean Six Sigma: ferramentas básicas usadas nas etapas DeMdo DMADV. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>4. Banca: SELECON - Órgão: LIMBURP- 2022</p><p>No processo decisório, segundo Herbert Simon, a fase em que se faz o julgamento e a escolha de uma alternativa</p><p>denomina-se:</p><p>A) intelecção</p><p>B) prospecção</p><p>C) decisão</p><p>D) concepção</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Nesta fase, ocorre a identificação do problema e a coleta de informações relevantes.</p><p>B) Errada. Prospecção, no contexto de negócios e gestão, refere-se ao processo de identificar e avaliar potenciais</p><p>oportunidades ou clientes. É um termo frequentemente utilizado em vendas, marketing e em estratégias de</p><p>20 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>crescimento de negócios. Aqui, as alternativas possíveis são desenvolvidas e exploradas.</p><p>C) Certa. A decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que</p><p>a pessoa deverá seguir. Decisão é a fase em que se faz o julgamento e se escolhe entre as alternativas disponíveis. É</p><p>nesta etapa que a decisão propriamente dita é tomada, após avaliar as diferentes opções.</p><p>D) Errada. Aqui, as alternativas possíveis são desenvolvidas e exploradas.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>5. Banca: UNIFIL - Órgão: SOMAR- 2022</p><p>As decisões de negócios são difíceis quando envolvem a incerteza, apresentam muitas alternativas, são complexas e</p><p>suscitam questões interpessoais. Embora os passos do processo de decisão possam ajudar a organizar o esforço de</p><p>tomadas de decisões, há muitas oportunidades – às vezes chamadas de _____________ -para que se cometa erros e</p><p>permita que preconceitos pessoais canalizem o pensamento; são os condicionamentos humanos que acabam por levar</p><p>as pessoas a adotar políticas inadequadas.</p><p>Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.</p><p>A) Ad hoc</p><p>B) armadilhas de decisão</p><p>C) estrutura organizacional</p><p>D) competências gerenciais</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Este termo é utilizado para descrever soluções que são criadas para resolver um problema específico e</p><p>imediato, sem considerar uma aplicação mais ampla ou sistêmica. Em outras palavras, são medidas tomadas ou</p><p>decididas especificamente para uma questão ou evento particular, muitas vezes sem o benefício de um planejamento</p><p>ou estruturação cuidadosos. No contexto de decisões de negócios, "ad hoc" poderia se referir a ações pontuais que não</p><p>seguem um processo decisório estabelecido.</p><p>B) Certa. Armadilhas de Decisão são cenários ou tendências que podem induzir um tomador de decisão a cometer</p><p>erros. Essas armadilhas incluem vários tipos de vieses cognitivos, como o viés de confirmação, o efeito de ancoragem,</p><p>o excesso de confiança, entre outros. "Armadilhas de decisão" encapsulam as maneiras sutis em que o julgamento</p><p>pode ser prejudicado, levando a decisões que não são ótimas ou que podem ser fundamentadas em suposições</p><p>incorretas ou informação incompleta.</p><p>C) Errada. Estrutura Organizacional refere-se ao sistema que define como as atividades são direcionadas para</p><p>alcançar os objetivos organizacionais. Inclui os papéis, responsabilidades, processos de decisão, e a hierarquia dentro</p><p>de uma empresa. Embora a estrutura organizacional possa influenciar as decisões de negócios, ela não é uma</p><p>"armadilha" em si, mas sim o ambiente ou o contexto em que as decisões</p><p>são tomadas.</p><p>Segundo Oliveira (2010),</p><p>21 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>“Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise,</p><p>ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o</p><p>estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos</p><p>estabelecidos pelos planejamentos das empresas”.</p><p>Sabemos que a estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne pessoas e órgãos dentro de</p><p>escalões hierárquicos (autoridade) e de áreas de atividade (departamentos). Assim a estrutura organizacional pode ser</p><p>vista sob dois diferentes aspectos: o vertical e o horizontal.</p><p>Segundo Oliveira (2010) são componentes da estrutura organizacional:</p><p>“Sistema de responsabilidades: resultado da alocação das atividades;</p><p>Sistema de autoridades: resultado da distribuição do poder;</p><p>Sistema de comunicações: resultado da interação entre as unidades organizacionais”.</p><p>D) Errada. Estas são as habilidades e conhecimentos que os gestores necessitam para desempenhar suas funções</p><p>eficazmente. Incluem capacidades como liderança, comunicação, resolução de problemas, e tomada de decisão. Ao</p><p>contrário de armadilhas, competências são qualidades positivas que gestores procuram desenvolver para melhorar a</p><p>tomada de decisões e a liderança eficaz.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>6. Banca: CEBRASPE - Órgão: BANRISUL- 2022</p><p>Julgue o próximo item, relativo a tomada de decisão e análise e solução de problemas.</p><p>No processo de tomada de decisão, cabe ao tomador de decisão reconhecer o problema, enumerar as alternativas de</p><p>modo a diagnosticá-lo e, assim, avaliar as alternativas possíveis, de modo a implementar a alternativa escolhida, para</p><p>então reunir os feedbacks, com objetivo de descobrir se a alternativa implementada solucionou o problema</p><p>identificado.</p><p>Comentário:</p><p>A afirmação é correta porque descreve de maneira concisa o ciclo completo do processo de tomada de decisão, que</p><p>inclui várias etapas interconectadas e essenciais para tomar decisões eficazes:</p><p>Reconhecimento do Problema: O primeiro passo é perceber que há uma questão que necessita de atenção. Isso pode</p><p>surgir de uma discrepância entre o estado atual e o estado desejado, ou por uma oportunidade que pode ser</p><p>aproveitada.</p><p>Enumeração e Diagnóstico das Alternativas: Após identificar o problema, o tomador de decisão precisa considerar</p><p>possíveis soluções. Enumerar as alternativas envolve listar todas as opções viáveis. Diagnóstico envolve entender as</p><p>causas e os parâmetros do problema, o que é crucial para avaliar as alternativas de forma eficaz.</p><p>Avaliação das Alternativas Possíveis: Esta fase implica analisar os prós e contras de cada alternativa, considerando</p><p>fatores como custo, tempo, recursos, riscos e benefícios potenciais. A avaliação deve ser sistemática para determinar a</p><p>viabilidade e o potencial impacto de cada opção.</p><p>22 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>Implementação da Alternativa Escolhida: Uma vez que uma alternativa é escolhida, ela é executada. Implementar a</p><p>decisão envolve planejamento, alocação de recursos, e gestão de mudanças para assegurar que a alternativa seja</p><p>realizada conforme planejado.</p><p>Reunir Feedbacks: Após a implementação, é importante coletar feedback para entender o efeito da decisão. O</p><p>feedback pode vir de várias fontes, incluindo análises de desempenho, dados de vendas, satisfação do cliente, entre</p><p>outros.</p><p>Avaliar a Eficácia da Decisão: Com o feedback coletado, o tomador de decisão pode determinar se a alternativa</p><p>implementada resolveu o problema identificado. Se não, pode ser necessário revisar e ajustar a decisão, ou mesmo</p><p>iniciar o processo novamente se o problema persistir.</p><p>Esse ciclo contínuo assegura não só que as decisões sejam tomadas de forma estruturada e informada, mas também</p><p>que haja um processo de aprendizagem e adaptação contínua. Ao integrar o feedback no processo, os tomadores de</p><p>decisão podem refinar suas estratégias e abordagens para futuras decisões.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>7. Banca: CEBRASPE - Órgão: SEE-PE- 2022</p><p>Acerca da organização administrativa da administração pública brasileira, julgue o item a seguir.</p><p>Em organizações centralizadas, a tomada de decisão concentra-se no topo da estrutura organizacional.</p><p>Comentário:</p><p>A afirmação é correta porque, em organizações centralizadas, o poder de decisão e o controle são mantidos</p><p>principalmente nos níveis mais altos da hierarquia organizacional. Isso significa que as decisões importantes são</p><p>tomadas por um pequeno grupo de executivos e altos gerentes, e não distribuídas por toda a organização. O topo da</p><p>estrutura organizacional possui a autoridade máxima para tomar decisões estratégicas. Isso pode permitir uma</p><p>visão mais unificada e direcionada para toda a empresa, pois as decisões vêm de um ponto centralizado. Uma</p><p>estrutura centralizada tende a manter o controle rígido sobre as operações e processos. Isso pode ajudar a garantir</p><p>consistência e conformidade em toda a organização, já que todas as unidades de negócios e funcionários seguem as</p><p>mesmas diretrizes e políticas estabelecidas no topo. Com menos pessoas envolvidas no processo de tomada de</p><p>decisão, pode haver menos burocracia e um processo de decisão mais rápido, o que é especialmente valioso em</p><p>situações que exigem ação rápida ou quando a empresa enfrenta uma crise. A centralização garante que todos na</p><p>organização estejam alinhados com as mesmas metas e objetivos, já que as decisões vêm de um grupo coeso no topo</p><p>que define a direção estratégica. A tomada de decisão no topo facilita o planejamento e a execução de estratégias de</p><p>longo prazo, já que há menos conflito entre diferentes departamentos ou divisões; a visão estratégica é mais facilmente</p><p>comunicada e implementada de cima para baixo. Embora haja vantagens, a centralização também pode levar a</p><p>desvantagens, como sobrecarga de trabalho para os gestores de topo, retardando a tomada de decisão, reduzindo a</p><p>capacidade de resposta local e potencialmente desmotivando os funcionários que se sentem distantes das decisões que</p><p>afetam seu trabalho; Assim, em uma organização centralizada, a tomada de decisão no topo da estrutura</p><p>organizacional é uma maneira de manter a coesão, o controle e garantir que a organização opere com uma direção e</p><p>propósito comuns. No entanto, cada organização deve avaliar se esse modelo atende às suas necessidades, cultura e</p><p>objetivos estratégicos.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>23 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>8. Banca: QUADRIX - Órgão: CFFa- 2022</p><p>Julgue o item, referentes ao processo decisório.</p><p>As decisões nem sempre nascem de problemas: elas também podem surgir de oportunidades, objetivos e interesses.</p><p>Comentário:</p><p>Isso é absolutamente correto. Decisões em organizações e na vida em geral não se originam apenas de problemas ou</p><p>desafios que precisam ser superados. Frequentemente, decisões são tomadas para aproveitar oportunidades que</p><p>se apresentam. Por exemplo, uma empresa pode decidir expandir para um novo mercado ou desenvolver um novo</p><p>produto em resposta a uma lacuna no mercado ou a uma demanda emergente dos consumidores. Decisões são</p><p>necessárias para alcançar metas específicas. Esses objetivos podem ser de curto prazo, como completar um</p><p>projeto, ou de longo prazo, como aumentar a participação de mercado ou melhorar a sustentabilidade</p><p>operacional da empresa. Em alguns casos, decisões são motivadas pelos interesses dos stakeholders da organização,</p><p>que podem incluir acionistas, funcionários, clientes e a comunidade em geral. As decisões podem ser feitas para alinhar</p><p>as operações com os valores éticos, sociais ou ambientais dos stakeholders. Decisões também podem ser tomadas para</p><p>impulsionar inovação e</p><p>melhorias contínuas dentro de uma organização. Isso pode envolver investir em pesquisa e</p><p>desenvolvimento ou adotar novas tecnologias para manter a competitividade. Algumas decisões são resultado de</p><p>planejamento estratégico proativo, onde a organização define onde quer estar no futuro e o que precisa fazer para</p><p>chegar lá. Isso pode envolver decisões sobre alocação de recursos, parcerias estratégicas e desenvolvimento de</p><p>competências. Assim, o espectro da tomada de decisão é amplo e multifacetado, envolvendo uma combinação de</p><p>reações a desafios e a busca proativa por crescimento e excelência.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>9. Banca: CEBRASPE - Órgão: Polícia Federal- 2004</p><p>Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizações, julgue o item a seguir.</p><p>De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, frequentemente, tendo em vista a complexidade do</p><p>processo decisório, assim como a limitação de informações, aceitam a decisão satisfatória, em vez de continuarem a</p><p>buscar a maximização da decisão.</p><p>Comentário:</p><p>A afirmativa é correta e refere-se ao conceito de racionalidade limitada, introduzido pelo economista e cientista</p><p>político Herbert A. Simon, que criticou o modelo de racionalidade plena (ou absoluta) anteriormente dominante</p><p>na teoria econômica e administrativa. Segundo Simon, a racionalidade limitada é uma abordagem mais realista de</p><p>como as decisões são tomadas no mundo real. Simon reconheceu que os seres humanos têm capacidade cognitiva</p><p>limitada para processar e interpretar informações. Diferentemente dos modelos teóricos de "homem econômico" que</p><p>são totalmente racionais e capazes de calcular a decisão ótima, os gerentes reais não podem considerar todas as</p><p>informações possíveis ou prever todas as consequências futuras de suas decisões devido a limitações de tempo,</p><p>24 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>recursos, e capacidade de processamento mental. Frequentemente, os gerentes não têm acesso a todas as</p><p>informações necessárias para fazer uma "decisão maximizada". Pode ser impossível obter todas as informações</p><p>relevantes devido a incertezas do ambiente, custos de aquisição de informação, ou mesmo a rápida mudança de</p><p>circunstâncias que torna os dados desatualizados. Os processos de negócios e decisões organizacionais são muitas</p><p>vezes complexos, envolvendo múltiplas variáveis, interesses conflitantes e implicações de longo prazo. Em tal</p><p>contexto, tentar maximizar cada decisão pode ser impraticável ou até paralisante para a operação da organização. A</p><p>abordagem de satisficing permite que os gerentes tomem decisões de maneira pragmática e eficiente. Alocar tempo e</p><p>recursos de forma ilimitada na busca pela decisão perfeita é visto como um uso ineficaz dos recursos da empresa,</p><p>especialmente quando uma decisão satisfatória pode ser feita de forma mais rápida e com menos esforço. Portanto, a</p><p>racionalidade limitada de Simon oferece uma visão mais pragmática e realista da tomada de decisão nas organizações,</p><p>enfatizando o processo pelo qual os gerentes buscam soluções viáveis dentro de um espectro de limitações e</p><p>condições reais, ao invés de perseguir um ideal inatingível de perfeição.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>10. Banca: IGEDUC - Órgão: Prefeitura de Triunfo - PE - 2023</p><p>O processo decisório se encerra no momento da decisão em si, que se constitui desde o reconhecimento da situação a</p><p>ser deliberada até a análise do seu resultado, isto é, se o que foi proposto, deliberado e colocado em prática deu certo.</p><p>Comentário:</p><p>Essa afirmação é incorreta, tendo em vista que, o processo de tomada de decisão não termina com a decisão em si.</p><p>Na verdade, o processo decisório é cíclico e inclui etapas que vão além da escolha entre alternativas. Vamos</p><p>detalhar mais? O processo começa com a identificação de uma situação que requer decisão, seja ela um problema a ser</p><p>resolvido ou uma oportunidade a ser explorada. As opções são consideradas, e a decisão é feita. No entanto, essa</p><p>não é a etapa final do processo. Após a decisão ser tomada, a alternativa escolhida precisa ser implementada. Isso</p><p>envolve colocar a decisão em ação, o que muitas vezes requer um planejamento detalhado e a mobilização de recursos.</p><p>É essencial observar e avaliar o resultado da decisão após a implementação. Essa etapa serve para verificar se os</p><p>objetivos desejados foram alcançados e se a decisão foi eficaz. O feedback sobre o resultado é coletado e</p><p>analisado. O que foi aprendido com o resultado é então usado para informar decisões futuras. Isso pode resultar em</p><p>ajustes ou mudanças na decisão original ou no processo de tomada de decisão. Dependendo da análise dos resultados</p><p>e do feedback recebido, podem ser necessários ajustes. A decisão pode ser refinada, a implementação pode ser</p><p>modificada, ou pode-se até reverter a decisão se os resultados não forem os esperados. Resumindo, o processo</p><p>decisório é mais do que apenas fazer uma escolha; é um ciclo contínuo que inclui a execução dessa escolha e a revisão</p><p>dos seus resultados para aprimoramento contínuo. Decisões são aprendizados iterativos e cada etapa fornece insights</p><p>valiosos para aperfeiçoar o processo ao longo do tempo.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>11. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Banco do Brasil – 2023</p><p>A empresa responsável por um empreendimento imobiliário implantou um sistema de apoio à decisão baseado em</p><p>decisões não estruturadas.</p><p>Nesse contexto, esse sistema deve</p><p>A) analisar dados textuais construídos a partir de decisões anteriores dessa empresa.</p><p>25 de 38 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 6: Processo Decisório</p><p>B) rastrear situações rotineiras, com base em dados e em métodos de decisão bem definidos.</p><p>C) referenciar dados de som, de imagem ou de qualquer mídia não texto, existente em uma base de conhecimento.</p><p>D) tratar de problemas não recorrentes ou que acontecem com pouca frequência.</p><p>E) solucionar esquemas de decisão com base em metodologias heurísticas e de lógica fuzzy.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Analisar dados textuais de decisões anteriores é mais associado a sistemas que aprendem com experiências</p><p>passadas para aplicar em decisões futuras, mas não necessariamente indica um foco em decisões não estruturadas.</p><p>B) Errada. Rastrear situações rotineiras com base em dados e métodos bem definidos se refere mais a decisões</p><p>estruturadas ou semi-estruturadas.</p><p>C) Errada. Referenciar dados de som, imagem ou outras mídias é uma característica de sistemas que podem processar</p><p>vários tipos de dados, mas não especifica que o sistema é para decisões não estruturadas.</p><p>D) Certa. Decisões não estruturadas são aquelas que não podem ser programadas com facilidade, geralmente</p><p>porque são novas, complexas, e não possuem um procedimento padrão ou uma solução óbvia. Um sistema de</p><p>apoio à decisão voltado para decisões não estruturadas é projetado para ajudar na resolução de problemas únicos ou</p><p>incomuns que não são abordados por rotinas ou regras existentes e que exigem julgamento, avaliação e criatividade na</p><p>tomada de decisão.</p><p>E) Errada. Solucionar esquemas de decisão com base em heurísticas e lógica fuzzy pode ser parte de um sistema de</p><p>apoio à decisão, mas essa descrição não se limita apenas a decisões não estruturadas. Heurísticas e lógica fuzzy podem</p><p>ser usadas em uma variedade de contextos de decisão.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>12. Banca: FUNDATEC - Órgão: IFC-SC – 2023</p><p>Silveira, recentemente promovido para comandar uma equipe de vigilantes de uma empresa, está diante de uma</p><p>situação em que necessita tomar uma decisão, pois precisa definir a escala de trabalho em um feriado, visto que alguns</p><p>funcionários deveriam permanecer em plantão. Sendo assim, foi informado pelo auxiliar imediato, o qual possui</p><p>bastante experiência na empresa, de que se tratava de situação corriqueira e que ele poderia tomar a decisão levando</p><p>em consideração a escala do último feriado. Portanto, poderia destacar para a função quem havia sido liberado no</p>