UNIDADE 1 ADM DA PRODUÇÃO

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<p>Introdução</p><p>Olá, estudante! Como a essência de qualquer negócio é atender às necessidades</p><p>do cliente fornecendo serviços e bens, e, em processo, criar valor para os</p><p>consumidores e resolver os problemas deles, adentraremos nos conteúdos e nas</p><p>aplicações iniciais do processo de administração de produção que trata sobre o</p><p>emprego de conceitos de organização empresarial e sobre a gestão na criação de</p><p>bens e serviços.</p><p>A produção é um processo científico que envolve a transformação da matéria-</p><p>prima em produto ou serviço desejado por meio da agregação de valor econômico.</p><p>Assim, a administração da produção envolve planejamento e controle eficazes</p><p>sobre parâmetros de produção para alcançar ou agregar valor aos clientes de</p><p>forma a criar relacionamento ou associação forte e duradoura com eles.</p><p>Nesse contexto, as organizações bem-sucedidas têm função de linha de produção</p><p>bem definida e eficiente, uma vez que a produção afeta, diretamente, a experiência</p><p>do cliente e o próprio futuro da organização, e, por isso, é essencial gerenciar a</p><p>produção de forma estratégica.</p><p>Fundamentos da Administração da Produção</p><p>Marcela Gimenes Bera Oshita</p><p>Autor</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>Compreender os conceitos e as aplicações iniciais sobre a administração</p><p>da produção.</p><p>Entender a definição e o objeto da produção.</p><p>Estudar a gestão das operações em ambiente industrial e os sistemas</p><p>produtivos.</p><p>Analisar as medidas de desempenho de uma operação de produção.</p><p>Aprender sobre a gestão estratégica da produção.</p><p>Conceitos e aplicações iniciais</p><p>A administração da produção e operações está relacionada às atividades voltadas</p><p>à produção de um bem nas atividades industriais ou à operação no caso de</p><p>prestação de um serviço. Nas indústrias, as tarefas relacionadas à administração</p><p>da produção encontram-se na fábrica ou na planta industrial. Por sua vez, nas</p><p>empresas de serviços, as atividades voltadas às “operações” são, muitas vezes, de</p><p>difícil reconhecimento (MOREIRA, 2008).</p><p>Nessa perspectiva, podemos entender que a designação de “administração da</p><p>produção” não está relacionada apenas com a atividade fabril, uma vez que</p><p>bancos, escolas, hospitais e aeroportos, por exemplo, desenvolvem atividades</p><p>classificadas como serviços e, também, referem-se aos conceitos e às técnicas</p><p>relativamente recentes, como uma adaptação que vem se processando de forma</p><p>gradativa. Para entendermos como a administração da produção acontece,</p><p>precisamos distinguir a atividade industrial da de serviço.</p><p>“A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de</p><p>um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete</p><p>ou este livro que o leitor está lendo no momento” (MOREIRA, 2008, p. 1). Já a</p><p>prestação de serviço implica uma ação que emprega meios físicos como</p><p>instrumentos para o exame, por exemplo: “quando somos examinados por um</p><p>médico, a prestação do serviço consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição</p><p>FIGURA 1 Analisando conceitos</p><p>FONTE: Sitthinan Saengsanga / 123RF</p><p>[...]”. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si</p><p>(MOREIRA, 2008, p. 1-2).</p><p>Nesse contexto, para que produtos e serviços estejam disponíveis ao consumidor,</p><p>as atividades relacionadas a eles devem ser planejadas, organizadas e</p><p>controladas. Para isso, é essencial, por exemplo, estabelecer o tamanho da fábrica,</p><p>da escola ou do hospital, isto é, decisões sobre capacidade de produzir ou</p><p>desenvolver o bem ou o serviço devem ser tomadas. “Em ambos os casos, deve-se</p><p>decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são</p><p>comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle”</p><p>(MOREIRA, 2008, p. 2). Vejamos as diferenças entre as empresas industriais e de</p><p>serviços no quadro a seguir.</p><p>Características Indústrias Empresas de serviços</p><p>Produto</p><p>Estoques</p><p>Padronização dos insumos</p><p>Influência da mão de obra</p><p>Padronização dos produtos</p><p>Físico</p><p>Comuns</p><p>Comum</p><p>Média/Pequena</p><p>Comum</p><p>Intangível</p><p>Impossível</p><p>Difícil</p><p>Grande</p><p>Difícil</p><p>Quadro 1 – Diferenças entre empresas industriais e de serviços.</p><p>Fonte: Moreira (2008, p. 3).</p><p>As diferenças mais relevantes entre as empresas industriais e de serviços envolvem:</p><p>a natureza do que se oferece ao cliente e o consumo;</p><p>a uniformidade dos insumos necessários;</p><p>as possibilidades de mecanização;</p><p>o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do</p><p>cliente considerado.</p><p>Note que a atividade de serviços exige um contato muito mais próximo com o</p><p>cliente, quando comparada com a atividade industrial.</p><p>Atividade de serviços. +</p><p>Descrição: A prestação de um serviço comumente “se confunde, no mesmo</p><p>momento, com o seu consumo. Assim, a prestação do serviço médico dá-se no</p><p>mesmo instante em que é consumido, ou seja, em que a informação é passada</p><p>ao paciente” (MOREIRA, 2008, p. 2).</p><p>Atividade industrial. +</p><p>Descrição: No caso da empresa industrial, há uma maior distinção entre a</p><p>produção de um produto e o consumo deste. Um produto que se adquire em</p><p>uma loja pode ter sido fabricado semanas, meses ou mesmo anos atrás. Por</p><p>mais que esse produto vise agradar ao cliente, ele não participa do processo de</p><p>produção. Diferentemente da prestação de serviços, em que “muitas vezes o</p><p>cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como em um restaurante</p><p>do tipo “self-service”, por exemplo” (MOREIRA, 2008, p. 2).</p><p>Cabe destacar que os produtos podem ser estocados, enquanto serviços não, por</p><p>mais que os meios físicos para a consecução desses produtos possam ser</p><p>armazenados. Por isso, as técnicas de mensuração e controle de estoques devem</p><p>considerar essa distinção. Como a indústria não está em contato com o cliente</p><p>durante o processo produtivo, ela possui maior facilidade em programar as tarefas</p><p>e desenvolver metodologias de trabalho e de controle sobre os processos (MOREIRA,</p><p>2008).</p><p>Assim, a indústria está mais preparada para absorver oscilações na demanda,</p><p>devido à facilidade de estocar produtos. Nessa perspectiva, o ritmo de trabalho em</p><p>uma indústria pode ser mais constante do que em uma empresa de serviços. Por</p><p>exemplo: “É difícil evitar filas em um banco em dias de grande movimento e,</p><p>inversamente, é difícil evitar que os caixas fiquem subocupados em dias mais</p><p>calmos” (MOREIRA, 2008, p. 2).</p><p>Na indústria, cada produto possui uma lista de insumos necessários para o</p><p>processo de produção, que envolve máquinas, equipamentos, matérias-primas e</p><p>recursos humanos, o que torna possível um maior controle da quantidade e da</p><p>qualidade desses insumos, resultando em uma maior uniformidade dos produtos</p><p>acabados. Por outro lado, os serviços, normalmente, são muito variáveis em relação</p><p>aos insumos necessários para a prestação do serviço. “No caso da consulta</p><p>médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como</p><p>o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado</p><p>separadamente, dado que tem exigências bem específicas” (MOREIRA, 2008, p. 2).</p><p>As possibilidades de substituição do trabalho humano por máquinas são,</p><p>normalmente, maiores na indústria do que em uma empresa prestadora de</p><p>serviços. “Isto ocorre porque na indústria há grande uniformidade dos insumos, e</p><p>também porque há distância entre a produção e o consumo, facilitando a</p><p>rotinização” (MOREIRA, 2008, p. 3). Por mais que haja exceções, a área de serviços é</p><p>caracterizada por utilizar intensivamente mão de obra, pois as tarefas são mais</p><p>difíceis de serem mecanizadas.</p><p>“O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que</p><p>os produtos oferecidos sejam mais padronizáveis que serviços em geral” (MOREIRA,</p><p>2008, p. 3). É possível colocar no mercado produtos semelhantes para as</p><p>finalidades práticas, contudo, não há a mesma possibilidade de se prestar mais de</p><p>uma vez o mesmo serviço exatamente da mesma forma.</p><p>“Se considerarmos que muitas empresas se constituem de maneira a serem tanto</p><p>indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de entender</p><p>os conceitos e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso”</p><p>(MOREIRA,</p><p>2008, p. 3). Além disso, cabe salientar que a organização industrial</p><p>desenvolve, internamente, uma diversidade de funções relacionadas a serviços</p><p>(por exemplo, a manutenção de máquinas e instalações).</p><p>Definição e objeto da produção</p><p>Em um nível mais abstrato, os sistemas de produção podem ser considerados</p><p>"processos de transformação", processos que transformam recursos em bens e em</p><p>serviços úteis. O “sistema de produção é um processo planejado no qual os</p><p>recursos são transformados em produtos (bens, serviços e informações)” (MOREIRA,</p><p>2008, p. 16). O processo de transformação, normalmente, utiliza recursos comuns,</p><p>como mão de obra, máquinas e equipamentos, materiais e espaço físico para</p><p>efetuar uma mudança.</p><p>Ao ser observado sob a perspectiva de um processo, o sistema de produção pode</p><p>ser caracterizado, também, por fluxos no processo, como: fluxo físico dos materiais,</p><p>o trabalho nas etapas intermediárias de fabricação e bens acabados; e o fluxo de</p><p>informações, que é a documentação que acompanha o fluxo físico que está sujeito</p><p>às restrições da capacidade do sistema de produção, o que limita, ainda, a</p><p>capacidade do sistema de atender às necessidades de produção. De forma</p><p>semelhante, a capacidade de tratar as informações (de planejamento e controle)</p><p>do sistema de produção, também, pode ser uma medida importante da produção</p><p>de um sistema.</p><p>Embora a capacidade do sistema seja o principal fator para determinar se as</p><p>expectativas de produção podem ser atendidas, a consideração adicional da</p><p>qualidade, inclusive, deve ser vista como um fator limitante. A qualidade de um</p><p>FIGURA 2 Análise do objeto da produção</p><p>FONTE: Sitthinan Saengsanga / 123RF</p><p>produto, medido em relação a algum padrão objetivo, inclui aparência,</p><p>características de desempenho, durabilidade, manutenção e outras características</p><p>físicas; pontualidade da entrega; custo; adequação da documentação e materiais</p><p>de suporte, e assim por diante. É uma parte importante da definição de um sistema.</p><p>Nesse contexto, temos o sistema de produção que é formado por entradas,</p><p>processos, influência dos meios interno e externo, controle e saídas.</p><p>Saiba mais!</p><p>Sistema produtivo</p><p>O sistema produtivo é o quadro no qual as atividades de produção de</p><p>uma organização estão sendo desenvolvidas. Em uma extremidade</p><p>do sistema, estão entradas, e, na outra extremidade, está a saída. A</p><p>entrada e a saída estão se ligando por determinados processos ou</p><p>operações ou atividades que vinculam valor aos insumos. Esses</p><p>processos, operações ou atividades podem ser denominados de</p><p>sistemas de produção. A natureza do sistema de produção pode</p><p>diferir de indústria para indústria ou de planta para planta na mesma</p><p>companhia.</p><p>Saiba mais em:</p><p>Clique Aqui</p><p>As entradas se referem aos recursos humanos, materiais, financeiros e à tecnologia</p><p>empregada. Já os processos correspondem ao “conjunto de atividades que</p><p>consome recursos voltado a um objetivo ou como o conjunto de causas que</p><p>provoca um ou mais efeitos” (ALBERTIN; PONTES, 2016, p. 17). Por sua vez, a influência</p><p>dos meios interno e externo está atrelada à forma como estão o layout, o</p><p>organograma, as políticas financeiras e cambiais, dentre outros.</p><p>Ainda, o controle é necessário para assegurar os resultados com eficiência e</p><p>eficácia, mediante o estabelecimento de padrões de desempenho e o registro dos</p><p>resultados alcançados. Essas ações resultam em um monitoramento dos</p><p>processos e, quando necessário, desenvolve-se uma ação de intervenção. Por fim,</p><p>há as saídas, que são os bens transformados. Vejamos, na figura a seguir, um</p><p>sistema simplificado de produção.</p><p>Normalmente, encontramos produtos que são desenvolvidos a partir de uma</p><p>diversidade de bens, serviços e informações, por exemplo, serviços de revisão</p><p>gratuita de um carro, garantia de um produto e serviços de atendimento ao cliente.</p><p>Nessa perspectiva, podemos observar que o produto é resultado de um processo,</p><p>que pode ser bens materiais, serviços ou informações, conforme as características</p><p>descritas no quadro a seguir.</p><p>Bens materiais Serviços Informações</p><p>Materiais Imateriais Imateriais</p><p>Armazenáveis Não estocáveis Armazenáveis</p><p>Transportáveis Instantâneos Transportáveis</p><p>Compra imediata – uso</p><p>posterior</p><p>Compra imediata – uso</p><p>imediato</p><p>Compra imediata – uso</p><p>posterior</p><p>Impessoal Pessoal Impessoal</p><p>FIGURA 3 Sistema Simplificado de Produção</p><p>FONTE: Adaptada de Albertin e Pontes (2016)</p><p>Quadro 2 – Características de bens, serviços e informações.</p><p>Fonte: Albertin e Pontes (2016, p. 18).</p><p>Nesse sentido, para que os sistemas produtivos se mantenham sustentáveis, é</p><p>necessária a otimização de recursos mediante a produtividade, a eficiência e a</p><p>eficácia.</p><p>Produtividade e eficiência são dois dos principais objetivos de qualquer companhia.</p><p>A produtividade melhorada pode vir em detrimento da eficiência, e a eficiência</p><p>melhorada pode reduzir a produtividade. Simplificando: produtividade é a</p><p>quantidade de trabalho produzido por uma equipe, empresa ou indivíduo.</p><p>Por outro lado, a eficiência refere-se aos recursos utilizados para produzir esse</p><p>trabalho. Assim, quanto mais esforço, tempo ou matérias-primas são necessários</p><p>para fazer o trabalho, menos eficiente é o processo. A eficiência, também, pode se</p><p>referir à qualidade da saída.</p><p>O objetivo de qualquer entidade é maximizar tanto a produtividade quanto a</p><p>eficiência, ou produzir a máxima saída possível e de maior qualidade usando o</p><p>menor número de recursos. Fazer isso significa planejar e organizar recursos para</p><p>que estes estejam disponíveis no tempo em que forem necessários. Por exemplo,</p><p>uma linha de produção na qual cada produto chega a uma estação de trabalho</p><p>assim que o anterior a deixou. Se for muito cedo, terá que esperar, criando um</p><p>gargalo e, se for tarde, essa estação ficará ociosa por um período, o que é</p><p>ineficiente.</p><p>A gestão das operações em ambiente</p><p>industrial e os sistemas produtivos</p><p>A gestão da operação é um processo que envolve planejamento, organização,</p><p>gestão, controle e supervisão dos processos de produção e fabricação. O principal</p><p>objetivo de um gerente de operação é garantir a entrega oportuna dos produtos e</p><p>transformar, com sucesso, as matérias-primas nos produtos acabados (entrada</p><p>para saída). A gestão de operações desempenha um papel vital para executar</p><p>qualquer projeto com sucesso.</p><p>Isso ocorre, pois a gestão da operação é essencial para que as organizações</p><p>gerenciem as atividades diárias de forma integrada a fim de melhorar a</p><p>produtividade global e fazer alinhamento com as exigências dos clientes. A razão</p><p>entre entrada e saída de recursos é a conhecida produtividade. Por meio dela, é</p><p>possível medir a eficiência do processo produtivo, de forma que a empresa possa</p><p>se concentrar no emprego dos recursos disponíveis da melhor maneira possível</p><p>para alcançar metas finais. Assim, a gestão da operação controla toda a operação</p><p>no processo de fabricação de acordo com as necessidades dos clientes.</p><p>FIGURA 4 Gestão de operações</p><p>FONTE: Sitthinan Saengsanga / 123RF</p><p>Saiba mais!</p><p>Sistemas de simulação</p><p>As decisões relativas ao desenvolvimento da manufatura, à</p><p>otimização ou à reorganização são impulsionadas por muitos fatores</p><p>e, muitas vezes, demandam muitos recursos, o que dificulta a</p><p>justificativa dos benefícios antes da implementação.</p><p>Tradicionalmente, as decisões são tomadas com base na intuição e</p><p>na experiência, às vezes, contam com o suporte de ferramentas de</p><p>planilha. Essas abordagens podem ser arriscadas e desnecessárias na</p><p>tomada de decisões hoje, na indústria 4.0. Nessa perspectiva, a</p><p>simulação é uma técnica poderosa para analisar sistemas de</p><p>fabricação, avaliar o impacto das mudanças no sistema e tomar</p><p>decisões informadas.</p><p>Fique por dentro, acesse:</p><p>Clique Aqui</p><p>Qualquer método que uma empresa usa para transformar recursos ou matérias-</p><p>primas em produtos acabados é um sistema de produção. Os métodos de uma</p><p>construtora para construir uma casa residencial e uma linha de montagem para</p><p>produzir milhares de carros são exemplos de sistemas de produção. As companhias</p><p>podem manter os lucros e os custos baixos garantindo que os</p><p>sistemas de</p><p>produção sejam os mais eficientes possíveis.</p><p>Comumente, os sistemas de produção são categorizados em: produção em linha</p><p>(grandes lotes); produção intermitente (pequenos lotes); produção por projetos</p><p>(lotes únicos).</p><p>Uma linha de montagem e um sistema de produção contínuo devem apresentar</p><p>uma sequência linear de produção, com produtos bem padronizados e fluxo</p><p>contínuo de um posto de trabalho a outro, o qual é subdividido em produção em</p><p>massa e produção contínua.</p><p>Produção em massa +</p><p>Linhas de montagem de produtos caracterizados pela fabricação em larga</p><p>escala, com pouca variedade de produtos e grau de diferenciação muito</p><p>pequeno. Ex.: automóveis, fogões, geladeiras etc.</p><p>Produção contínua +</p><p>Indústrias de processo, caracterizadas por alta eficiência e pouca flexibilidade.</p><p>Ex.: indústrias químicas, fábricas de papel, de aço, de cimento. (ALBERTIN;</p><p>PONTES, 2016, p. 22).</p><p>No sistema de produção intermitente, produz-se um lote de produtos de tamanho</p><p>médio e, em seguida, suspende-se a produção. É normalmente usado para</p><p>produtos químicos especiais, ferramentas ou outros itens que não precisam de um</p><p>nível de produtividade de linha de montagem – “como é o caso de uma indústria</p><p>de cosméticos com tanques de misturas (reatores)” (ALBERTIN; PONTES, 2016, p. 23).</p><p>Se o sistema de produção produz um produto individual, é um projeto ou sistema</p><p>único. Para um exemplo de sistemas de produção desse tipo, considere uma</p><p>hidrelétrica, uma casa ou um iate. Mesmo que um construtor erga dezenas de</p><p>casas por ano, cada casa é um projeto individual. Vejamos as características gerais</p><p>dos diferentes sistemas produtivos, no quadro a seguir.</p><p>Características/Tipos de</p><p>sistemas produtivos</p><p>Contínuo Massa Intermitente Job shop Projeto</p><p>Volume de produção Alto Alto Médio Baixo</p><p>Baixo ou</p><p>único</p><p>Variedade de produtos Pequena Média Grande</p><p>Muito</p><p>grande</p><p>Pequena</p><p>ou única</p><p>Flexibilidade Baixa Média Alta Muito alta Muito alta</p><p>Qualificação da mão de</p><p>obra na produção</p><p>Baixa Média Alta Muito alta Muito alta</p><p>Layout</p><p>Por</p><p>produto</p><p>Por</p><p>produto</p><p>Por processo</p><p>Por</p><p>processo</p><p>Posição</p><p>fixa</p><p>Capacidade ociosa dos</p><p>equipamentos</p><p>Baixa Baixa Média Alta Alta</p><p>Lead time Baixo Baixo Médio Alto Alto</p><p>Fluxo de informações Baixo Médio Médio Alto Alto</p><p>Quadro 3 – Características dos sistemas produtivos.</p><p>Fonte: Albertin e Pontes (2016, p. 23).</p><p>Uma característica que os sistemas de produção têm em comum é que eles</p><p>empregam matérias-primas ou componentes e os transformam em um produto</p><p>acabado. Os sistemas de produção também envolvem recursos, trabalho dos</p><p>indivíduos, fluxos de matérias-primas, equipamentos e até informações. Assim, os</p><p>limites de um sistema de produção incluem a capacidade deste e a qualidade do</p><p>produto final.</p><p>Medidas de desempenho de uma</p><p>operação de produção</p><p>As medidas de desempenho possibilitam a quantificação da eficiência e a eficácia</p><p>dos processos de produção mediante indicadores de desempenho, que são fatores</p><p>acompanhados pelas organizações para analisar os processos de fabricação</p><p>delas. Esses critérios são usados para medir o sucesso em relação a um conjunto</p><p>de metas ou objetivos predeterminados. “É muito importante avaliarmos o</p><p>desempenho da produção, porque isso será determinante para alcançar os</p><p>resultados, em velocidade maior ou menor, de acordo com as diretrizes</p><p>estratégicas” (LELIS, 2014, p. 16).</p><p>“Existe uma série de padrões/objetivos comuns para medir o desempenho da</p><p>fabricação, como: preço/custo, velocidade, confiabilidade, qualidade e flexibilidade.</p><p>Para auxiliar os gestores, são criadas listas com os objetivos de desempenho” (LELIS,</p><p>2014, p. 16). Listas essas que podem servir como checklists para o</p><p>acompanhamento das operações, conforme observado no quadro a seguir.</p><p>Grandes</p><p>objetivos</p><p>Subobjetivos Descrição</p><p>FIGURA 5 Medidas de desempenho</p><p>FONTE: olegdudko / 123RF</p><p>Preço/custo</p><p>Custo de</p><p>produzir</p><p>Custo de servir</p><p>Custo de produzir o produto</p><p>Custo de entregar e servir ao cliente</p><p>Velocidade</p><p>Acesso</p><p>Atendimento</p><p>Cotação</p><p>Entrega</p><p>Tempo e facilidade para ganhar acesso à</p><p>operação</p><p>Tempo para iniciar o atendimento</p><p>Tempo para cotar preço, prazo, especificação</p><p>Tempo de entregar o produto</p><p>Confiabilidade</p><p>Pontualidade</p><p>Integridade</p><p>Segurança</p><p>Robustez</p><p>Cumprimento de prazos acordados</p><p>Cumprimento de promessas feitas</p><p>Segurança pessoal ou de bens do cliente</p><p>Manutenção do atendimento mesmo que algo</p><p>dê errado</p><p>Qualidade Desempenho</p><p>Conformidade</p><p>Consistência</p><p>Recursos</p><p>Durabilidade</p><p>Confiabilidade</p><p>Limpeza</p><p>Conforto</p><p>Estética</p><p>Comunicação</p><p>Competência</p><p>Características primárias do produto</p><p>Produto conforme as especificações</p><p>Produto sempre conforme as especificações</p><p>Características acessórias do produto</p><p>Tempo de vida útil do produto</p><p>Probabilidade de falha do produto no tempo</p><p>Asseio das instalações da operação</p><p>Conforto físico do cliente oferecido pelas</p><p>instalações</p><p>Características instalações/ produtos) que</p><p>afetam os sentidos</p><p>Clareza, riqueza, precisão e frequência da</p><p>informação</p><p>Simpatia</p><p>Atenção</p><p>Grau de capacitação técnica da operação</p><p>Educação e cortesia no atendimento</p><p>Atendimento atento</p><p>Flexibilidade</p><p>Produtos</p><p>Mix</p><p>Entregas</p><p>Volume</p><p>Horários</p><p>Área</p><p>Habilidade de introduzir/modificar produtos</p><p>economicamente</p><p>Habilidade de modificar o mix produzido</p><p>economicamente</p><p>Habilidade de mudar datas de entrega</p><p>economicamente</p><p>Habilidade de alterar volumes agregados de</p><p>produção</p><p>Amplitude de horários de atendimento</p><p>Amplitude de área geográfica na qual o</p><p>atendimento pode ocorrer</p><p>Quadro 4 – Objetivos de desempenho.</p><p>Fonte: Adaptado de Lelis (2014).</p><p>Entre os padrões comuns para medir o desempenho estão ciclos curtos de entrega,</p><p>qualidade e confiabilidade de produtos superiores, promessas de entrega</p><p>confiáveis, capacidade de produzir novos produtos rapidamente, flexibilidade no</p><p>ajuste às mudanças de volume, baixo investimento e, consequentemente, maior</p><p>retorno sobre o investimento e baixos custos.</p><p>Essas medidas de desempenho exigem compensações – certas tarefas devem ser</p><p>comprometidas para que se atenda a outras. Todos eles não podem ser realizados</p><p>igualmente bem devido às inevitáveis limitações de equipamentos e à tecnologia</p><p>de processos. Tais compensações, por exemplo, custos versus qualidade ou ciclos</p><p>de entrega curtos versus baixo investimento em estoque são bastante óbvias.</p><p>Outras trocas, embora menos óbvias, são igualmente reais. Envolvem escolhas</p><p>implícitas no estabelecimento de políticas de fabricação.</p><p>Gestão estratégica da produção</p><p>A gestão de produção também é conhecida como gestão de operações,</p><p>planejamento e controle dos processos industriais para garantir que eles se</p><p>movimentem conforme o necessário. Técnicas de gestão da produção são</p><p>empregadas tanto no serviço quanto nas indústrias manufatureiras. É uma</p><p>responsabilidade semelhante ao nível e ao escopo de outras especialidades, como</p><p>marketing ou recursos humanos e gestão financeira.</p><p>Nas operações de fabricação, a gestão da produção inclui a responsabilidade pelo</p><p>projeto de produto e pelo processo, como questões de planejamento e controle</p><p>envolvendo capacidade e qualidade, e organização e supervisão da força de</p><p>trabalho. Nesse contexto, há a responsabilidade do gerente de produção pelos</p><p>materiais, incluindo a gestão dos processos de fluxo, tanto físicos (matérias-</p><p>primas) quanto de informações. A forma como os recursos e os fluxos de dados se</p><p>movimentam é determinada, em grande parte, pelas escolhas fundamentais</p><p>realizadas na concepção do produto e no processo a ser utilizado.</p><p>“Toda empresa ou organização tem uma função produção (ou uma função</p><p>operações). A função produção é responsável pela realização das atividades</p><p>necessárias à produção de produtos ou serviços” (BATALHA, 2019, p. 11).</p><p>Independentemente do setor ou segmento de atuação da entidade, a função</p><p>produção desta tem a missão de produzir valor para “clientes” e para os</p><p>proprietários ou acionistas.</p><p>FIGURA 6 Gestão estratégica</p><p>FONTE: rawpixel / 123RF</p><p>Os clientes precisam perceber que o produto ou serviço</p><p>adquirido satisfaz alguma necessidade, e os acionistas,</p><p>proprietários e gestores,</p><p>que traz algum benefício. Assim, por</p><p>exemplo, em uma grande montadora de automóveis, a função</p><p>produção é responsável por uma série de operações (ou</p><p>atividades), desde a aquisição de matérias-primas e</p><p>componentes, passando pela fabricação dos automóveis, até</p><p>por sua distribuição e venda aos clientes e pelos serviços de</p><p>manutenção pós-venda. Pode eventualmente ser responsável</p><p>também, posteriormente, pelo descarte, reciclagem e</p><p>reutilização dos materiais ao final da vida útil dos automóveis</p><p>(BATALHA, 2019, p. 11).</p><p>A função produção compreende o emprego da maior parte dos recursos físicos e</p><p>financeiros destinados à entidade e, por isso, a tal função deve ser responsável,</p><p>também, por uma parte significativa dos resultados alcançados pela empresa.</p><p>Além dos resultados decorrentes da oferta de produtos e serviços, a entidade</p><p>impacta social, econômica e ambientalmente na região de atuação, mediante as</p><p>atividades de produção realizadas no domínio da função produção (BATALHA, 2019).</p><p>O autor salienta, ainda, que, como a função de produção envolve a maior parte dos</p><p>recursos de uma organização e, sendo responsável por grande parte dos</p><p>resultados do emprego de tais recursos, ela precisa ser bem planejada e</p><p>administrada de forma estratégica.</p><p>Atenção!</p><p>Administração estratégica</p><p>“De modo abrangente, como a função produção de uma empresa</p><p>pode ser administrada estrategicamente? É necessário ter em mente,</p><p>de início, que a função produção tem papel estratégico. Não apenas</p><p>porque envolve a maior parte dos recursos e do pessoal empregado</p><p>na empresa mas porque escolhas importantes (estratégicas) têm que</p><p>ser feitas para sua configuração (projeto ou reprojeto), seu</p><p>funcionamento e sua administração.”</p><p>Fonte: Batalha (2019, p. 11-12).</p><p>Nesse contexto, os recursos e as competências na função produção devem ser</p><p>planejados, adquiridos, configurados, desenvolvidos e mantidos para sustentar a</p><p>estratégia competitiva da empresa, uma vez que a estratégia competitiva é um</p><p>plano de ação de longo prazo das empresas, que visa obter uma vantagem</p><p>competitiva sobre os rivais do setor. Essa estratégia está focada em alcançar uma</p><p>posição acima da média e gerar um retorno superior sobre o investimento. Tal</p><p>estratégia é muito importante quando as empresas têm um mercado competitivo</p><p>e vários produtos similares disponíveis para os consumidores.</p><p>E uma configuração adequada para sustentar determinada</p><p>estratégia competitiva muito provavelmente não será</p><p>adequada para apoiar outra estratégia competitiva. Esse</p><p>conjunto de escolhas e o conjunto de planos de ação para</p><p>configurar e desenvolver os recursos e competências na função</p><p>produção é denominado Estratégia de Produção (BATALHA, 2019,</p><p>p. 12).</p><p>Nessa perspectiva, é necessário alinhar a função de produção com a estratégia</p><p>competitiva do negócio, e esse processo envolve um conjunto de mudanças de</p><p>forma que resultados sejam produzidos e estes, consequentemente, serão</p><p>avaliados “em termos de algumas dimensões ou prioridades competitivas de</p><p>produção, tais como custos, entrega, qualidade, flexibilidade e serviços” (BATALHA,</p><p>2019, p. 12). O autor salienta, ainda, que as mudanças na função produção podem</p><p>influenciar em uma ou mais das áreas de decisão, que envolvem áreas estruturais</p><p>e de infraestrutura. As estruturas são caracterizadas por capacidade, tecnologia,</p><p>instalações, integração vertical; já as áreas infraestruturais envolvem a</p><p>organização, o planejamento e controle de produção, a força de trabalho e a</p><p>gestão da qualidade.</p><p>Note que cada entidade possui uma diversidade de fatores, como o setor de</p><p>atuação, o porte, a estratégia competitiva, os aspectos internos, dentre outros. E,</p><p>por isso, cada organização deve determinar o próprio conjunto de prioridades</p><p>competitivas de produção e estabelecer as próprias áreas de decisão. Dessa forma,</p><p>a estratégia de produção tem como finalidade melhorar o desempenho da função</p><p>de produção considerando as prioridades competitivas da empresa e, por essa</p><p>razão, “ficará caracterizada pelo conjunto de programas e planos de ações</p><p>formulados e implementados nas diversas áreas de decisão” (BATALHA, 2019, p. 12).</p><p>Assim, a gestão das entidades defrontam-se com o “processo” estratégico, que</p><p>envolve as atividades para formular, implementar e avaliar a estratégia de</p><p>produção, isto é: como os colaboradores da organização chegarão a estabelecer</p><p>uma estratégia de produção? Que etapas seguirão para implementar a estratégia</p><p>desenvolvida? Como será avaliada a estratégia implementada? (BATALHA, 2019).</p><p>Portanto, Batalha (2019) salienta que a administração estratégica da função</p><p>produção em uma empresa abrange o desenvolvimento de estudos e análises</p><p>para estabelecer, em um horizonte de tempo, os programas ou planos de ações</p><p>que devem ser implementados nas diversas áreas de decisão de forma que a</p><p>função produção venha atender aos objetivos das dimensões competitivas,</p><p>assegurando, assim, o alinhamento da estratégia de produção com a estratégia</p><p>competitiva da organização.</p><p>FIGURA 7 Estratégia competitiva</p><p>FONTE: Adaptada de Batalha (2019).</p><p>Agora que você concluiu a leitura deste estudo, veja, nos vídeos a seguir, temas que</p><p>complementarão seus estudos:</p><p>Indicação de Leitura</p><p>Livro: Gestão da produção e operações: abordagem integrada</p><p>Autor: Mário Otávio Batalha</p><p>Ano: 2019</p><p>Editora: Atlas</p><p>ISBN: 978-8597020960</p><p>Comentário: esse livro foi desenvolvido pelos professores do Departamento de</p><p>Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos (DEP-UFSCar), o</p><p>que possibilitou reunir conteúdos com uma linguagem fácil, mas que podem ser</p><p>empregados em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Engenharia</p><p>de Produção e Administração ou, também, é indicado para gestores e empresários</p><p>que buscam incrementar a competitividade do próprio negócio por meio do</p><p>aumento da produtividade da produção.</p><p>Atividade</p><p>A administração da produção é definida como a função de gerenciamento</p><p>que planeja, organiza, coordena, dirige e controla o fornecimento de</p><p>material e as atividades de processamento de uma empresa, de modo</p><p>que produtos especificados sejam produzidos por métodos específicos</p><p>para atender a um programa de vendas aprovado.</p><p>Nesse contexto, assinale a alternativa que apresenta, de forma mais</p><p>alinhada, como um sistema de produção pode ser caracterizado quando é</p><p>visto como um processo.</p><p>A. Trabalho sem processo.</p><p>B. Saídas de informações.</p><p>C. Falta de manipulação.</p><p>D. Fluxos restritivos.</p><p>E. Fluxos no processo.</p><p>Atividade</p><p>A administração da produção envolve os processos de, efetivamente,</p><p>planejar, coordenar e controlar a produção, ou seja, as operações daquela</p><p>parte de uma empresa, ou, ainda, a gestão da produção e das operações</p><p>é responsável pela própria transformação das matérias-primas em</p><p>produtos acabados. Assinale a alternativa que está mais alinhada ao</p><p>objetivo da estratégia de produção.</p><p>A. Determinar o conjunto de prioridades competitivas e terceirizar as</p><p>áreas de decisão.</p><p>B. Estabelecer prioridades competitivas sem envolver mudanças nos</p><p>processos dentro da organização.</p><p>C. Melhorar o desempenho da função de produção da empresa</p><p>considerando as prioridades competitivas dela.</p><p>D. Atender aos objetivos das dimensões competitivas</p><p>independentemente do alinhamento da estratégia de produção</p><p>com as demais estratégias.</p><p>E. Desenvolver uma estratégia acima da média com um retorno</p><p>médio sobre o investimento, de forma a sustentar a estratégia</p><p>competitiva da empresa.</p><p>Atividade</p><p>O desempenho das atividades de administração diz respeito à seleção, à</p><p>concepção, à operação, ao controle e à atualização do sistema de</p><p>produção. A administração da produção é uma função da gestão,</p><p>relacionada ao planejamento, à coordenação e ao controle dos recursos</p><p>necessários para a produção para construir o produto especificado por</p><p>métodos especificados por intermédio da utilização ótima dos recursos.</p><p>Assinale a alternativa que se apresenta mais alinhada com o conceito de</p><p>gestão da operação da produção.</p><p>A. Gestão das estratégias de vendas e produção de forma eficaz sem</p><p>o uso de recursos</p><p>físicos.</p><p>B. Gestão das atividades de forma integrada e alinhada com as</p><p>exigências dos clientes.</p><p>C. Gerenciar os recursos humanos de forma eficiente para atender</p><p>estritamente aos objetivos organizacionais.</p><p>D. Administrar as saídas de recursos, especificamente, de acordo</p><p>com a estratégia de produção.</p><p>E. Administrar a produção para a maximização da eficácia</p><p>considerando a qualidade e o maior número de recursos possível.</p><p>Síntese</p><p>Olá, estudante! Pudemos entender que a administração é uma maneira de fazer as</p><p>coisas serem feitas pelas pessoas, mediante planejamento, coordenação,</p><p>organização, direção e controle das atividades para atender a objetivos específicos</p><p>dentro do quadro de trabalho de políticas acordadas. Nessa perspectiva, o papel</p><p>da administração de produção é assegurar que o negócio realmente faça os</p><p>produtos necessários de acordo com o plano estratégico de vendas da empresa.</p><p>A administração da produção trata da transformação de entradas de produção e</p><p>operacionais em "saídas" (produtos ou serviços finais), que, quando distribuídas,</p><p>atendem às necessidades dos clientes. A partir do uso de recursos físicos, de modo</p><p>a fornecer a utilidade desejada de forma, lugar, posse ou estado, ou uma</p><p>combinação destes para o cliente, ao mesmo tempo em que atende aos outros</p><p>objetivos organizacionais de eficácia, eficiência e adaptabilidade.</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>ABREU, C. E. M. et al. Indústria 4.0: como as empresas estão utilizando a simulação</p><p>para se preparar para o futuro. Rev. Cienc. Exatas Tecnol., v. 12, n. 12, p. 48-53. 2017.</p><p>Disponível em: https://revista.pgsskroton.com/index.php/rcext/article/view/5444.</p><p>Acesso em: 15 maio 2021.</p><p>ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. Administração da produção e operações. Curitiba:</p><p>Intersaberes, 2016.</p><p>BATALHA, M. O. Gestão da produção e operações: abordagem integrada. São Paulo:</p><p>Atlas, 2019.</p><p>LELIS, E. C. Gestão da produção. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.</p><p>MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2008.</p><p>SEIXAS, E. S. Administração da produção e serviços. Curitiba: Intersaberes, 2020.</p><p>SISTEMAS produtivos. [S. l.: s. n.], 2017. 1 vídeo (18 min 59 s). Publicado pelo canal</p><p>Monitoria Extra. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=YA5_WtgDupM.</p><p>Acesso em: 15 maio 2021.</p>