Apostila Lean Service

Prévia do material em texto

<p>1</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>FERRAMENTAS</p><p>LEAN</p><p>SERVICE</p><p>2</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Sumário</p><p>Introdução ao Lean .............................................................................................................................. 15</p><p>Desperdícios 3M’s ................................................................................................................................. 21</p><p>Filosofia Lean ........................................................................................................................................ 23</p><p>Lean Office ............................................................................................................................................ 25</p><p>Desperdícios em Escritórios ................................................................................................................ 29</p><p>Gerenciamento do Fluxo de Valor ........................................................................................................ 35</p><p>Swimlane .............................................................................................................................................. 39</p><p>Mapa do Fluxo de Valor (VSM) ............................................................................................................ 47</p><p>Métrica Vsm .......................................................................................................................................... 53</p><p>5S .......................................................................................................................................................... 60</p><p>Mieruka ................................................................................................................................................. 64</p><p>Trabalho Padronizado .......................................................................................................................... 66</p><p>JOSO ..................................................................................................................................................... 68</p><p>Implementação do Lean ...................................................................................................................... 76</p><p>3</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>FERRAMENTAS</p><p>LEAN SERVICE</p><p>4</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Desafio das</p><p>empresas hoje</p><p>Por que estudar lean?</p><p>A competitividade entre corporações tem</p><p>aumentado com os passar dos ano devido</p><p>a abertura do mercado nacional, acirrando</p><p>a competição em nível internacional,</p><p>intensificando a necessidade de mudanças,</p><p>redução de custos e entrega de produtos com</p><p>maior qualidade, surgindo assim o termo</p><p>“pressão competitiva” e fazendo com que</p><p>empresas busquem maior eficiência nas suas</p><p>operações e gestão, para poderem extrair o</p><p>melhor de suas operações.</p><p>Com a globalização da economia e o</p><p>rápido surgimento de novas tecnologias, as</p><p>organizações têm o desafio de obter o grau</p><p>máximo de competitividade, modernidade e</p><p>qualidade para sua sobrevivência e crescimento.</p><p>Nesse cenário, as variáveis macros (ambiental,</p><p>sociocultural, econômica, política e tecnológica)</p><p>atuam nas empresas como forças de mudança</p><p>dinâmicas e influenciam todas as economias,</p><p>independentemente do setor de atuação.</p><p>Uma possível estratégia para que essas</p><p>empresas consigam destaque de mercado seria</p><p>uma reestruturação de processos internos,</p><p>visando a redução de custos processuais e a</p><p>constante busca por melhorias contínuas.</p><p>Quanto mais você aprende sobre Lean, mais</p><p>próximo fica de entregar ao cliente o valor que</p><p>ele deseja receber. Para quem está à frente de</p><p>uma empresa ou projeto, isso é sinônimo</p><p>de sucesso.</p><p>As empresas do futuro serão aquelas que</p><p>oferecerão valor aos clientes quando eles</p><p>quiserem, na qualidade esperada a um custo</p><p>competitivo, o que requer, necessariamente,</p><p>uma melhor administração de todos os</p><p>processos, inclusive os administrativos.</p><p>Principais desafios das empresas</p><p>5</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Início do</p><p>trabalho</p><p>O que é o Lean Manufacturing?</p><p>Lean Manufacturing ou Produção Enxuta é uma estratégia de negócios para aumentar a</p><p>satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. “A Gestão Lean procura fornecer</p><p>consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos através da identificação de melhoria</p><p>dos fluxos de valor nos processos, por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e</p><p>com iniciativa.” “A adoção dessa filosofia tem trazido resultados extraordinários para as empresas</p><p>que a praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso</p><p>e a eficiência operacional alcançados pela Toyota. Originalmente concebida como prática de</p><p>manufatura, tem sido gradualmente disseminadas em todas as áreas da empresa e também em</p><p>empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura</p><p>empresarial.” (Lean Institute Brasil, 2011)</p><p>6</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Existem desperdícios em</p><p>processos administrativos?</p><p>Womack e Jones (2004) explicam que</p><p>“desperdício” significa qualquer atividade</p><p>humana que absorva recursos, mas não cria</p><p>valor. Womack e Jones (2004) acrescentam</p><p>também que o valor só pode ser definido</p><p>pelo cliente e só é significativo quando</p><p>expresso em termos de um produto específico</p><p>(produto ou serviço e, muitas vezes, ambos</p><p>simultaneamente), que atenda as necessidades</p><p>do cliente a um preço específico em um</p><p>momento específico.</p><p>Na área administrativa, a maior parte</p><p>das atividades diz respeito à geração</p><p>de informações, o que torna difícil a</p><p>identificação dos desperdícios, pois visualizar</p><p>o processamento de algo intangível como</p><p>a informação é bem mais complicado. No</p><p>escritório, o que são os estoques? Podemos</p><p>defini-los como os relatórios produzidos e</p><p>parados por dias nos computadores à espera</p><p>de alguma análise? O que são os defeitos?</p><p>Retrabalhos e dados incorretos registrados?</p><p>Uma máquina parada ou a falta de matéria-</p><p>prima em uma fábrica causa desperdício e é</p><p>visualizada imediatamente, mas no escritório</p><p>essa situação nem sempre fica visível.</p><p>A identificação dos desperdícios não é a única</p><p>dificuldade. Muitas vezes, métodos para</p><p>aumentar a eficiência não são vistos com</p><p>muita normalidade pelo pessoal das áreas</p><p>administrativas. A padronização, por exemplo,</p><p>é um problema, pois os especialistas afirmam</p><p>que é possível definir a maneira e o tempo</p><p>exato para realizar qualquer tarefa repetitiva,</p><p>e as mesmas podem ser feitas de maneira</p><p>mais segura e eficiente. O problema é que o</p><p>funcionário do escritório tende a acreditar que</p><p>seu trabalho, ao contrário do funcionário da</p><p>fábrica, não está vinculado a uma rotina diária</p><p>ou a qualquer tipo de padronização ou padrão</p><p>predeterminado.</p><p>7</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Vantagens do uso do Lean</p><p>De acordo com Verri (2005), as grandes inovações trazidas</p><p>pela metodologia Lean foram: a criação da customização, o</p><p>aumento de variedades dos produtos, as séries descontínuas, a</p><p>objetivação do zero defeito e o curto prazo de entrega, que era</p><p>possível graças aos pequenos lotes personalizados para clientes</p><p>específicos, o que facilitava a entrega. Tsigkas (2012) comenta</p><p>que o método propôs a melhoria contínua, que tem como bases:</p><p>o desafio, o qual significa formar uma visão em longo prazo,</p><p>enfrentando desafios; o kaizen, que disserta sobre melhorar as</p><p>operações de forma contínua; e o genchi genbutsu, que comenta</p><p>sobre ir até o local para que se encontrem os fatos e se tomem as</p><p>decisões corretas.</p><p>» Redução no tempo de processamento;</p><p>» Redução do trabalho em andamento (pilhas de papel na mesa);</p><p>» Reorganização do ambiente de trabalho;</p><p>» Redução das etapas de processo;</p><p>» Maior envolvimento dos funcionários;</p><p>» Melhor identificação sistêmica de problemas;</p><p>» Maior flexibilidade em resposta a mudança de demanda.</p><p>8</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Estrutura de uma</p><p>Organização</p><p>» Práticas</p><p>» Processos</p><p>» Fluxos</p><p>Em um ambiente administrativo, torna-se mais complexo</p><p>entender as transformações processuais porque</p><p>essa ação</p><p>lida com um fluxo de informações e dificilmente os processos</p><p>administrativos são desenhados para serem excelentes. Na</p><p>maioria das vezes, são resultados de práticas que acabam</p><p>se tornando fluxos. Podemos citar alguns dos problemas no</p><p>ambiente dos escritórios: controle do fluxo de informações</p><p>inexistente ou deficiente; problemas encarados como parte do</p><p>processo; ausência de dados e indicadores.</p><p>9</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Possíveis fontes de</p><p>desperdícios</p><p>» Divisão funcional</p><p>» Gerência sem foco</p><p>» Falta de planejamento</p><p>Divisão funcional</p><p>é a divisão entre</p><p>departamentos existente nas</p><p>empresas, é comum que as</p><p>informações nos processos</p><p>administrativos sejam</p><p>transferidas entre pessoas</p><p>e departamentos. Alguns</p><p>desperdícios são causados em</p><p>razão dessa transferência que</p><p>chamamos de Hand-Offs, ou</p><p>seja, a perda de conhecimento</p><p>inerente a essa transferência de</p><p>informações.</p><p>Gerência sem foco</p><p>a administração sem foco para</p><p>entrega que deve ser feita ao</p><p>cliente gera processos sem</p><p>fluxo, entregas imediatistas</p><p>que geram perdas processuais.</p><p>Processos não padronizados</p><p>não possuem controle, a</p><p>padronização parte de uma</p><p>gerência com foco na entrega</p><p>de serviços com qualidade e</p><p>com menor custo possível.</p><p>Falta de</p><p>planejamento</p><p>falta de estruturação</p><p>processual de acordo com a</p><p>demanda do cliente, gerando</p><p>desperdícios de estoque</p><p>(produção além daquilo que</p><p>o cliente deseja), escopo</p><p>de equipe inadequado</p><p>(desperdício de mão-de-obra).</p><p>10</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Possíveis fontes</p><p>de desperdícios</p><p>Hand-off: é a perda de conhecimento inerente</p><p>à transferência de informações. O hand-off está</p><p>associado também a um arranjo físico, que leva</p><p>a um alto volume de circulação entre as áreas.</p><p>Economia de escala: situação em que o custo</p><p>variável de um produto diminui conforme o</p><p>volume de vendas aumenta.</p><p>Restrição de escala e escopo: se referem à</p><p>limitação de atuação dos cargos, gerando a</p><p>falta de comunicação entre departamentos</p><p>com relação ao volume do que se produz ao</p><p>se falar da escala e perda de comunicação ao</p><p>se restringir o escopo de atuação, limitando a</p><p>atuação perante a transformação processual.</p><p>» Hand-off</p><p>» Restrição de escala</p><p>» Restrição de escopo</p><p>(Obs.: Projetos campeões ajudam a equipe de</p><p>avaliação a identificar o escopo completo do</p><p>projeto e orientam as equipes de melhoria por</p><p>meio de treinamento e execução de projetos.)</p><p>Divisão funcional</p><p>11</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Possíveis fontes</p><p>de desperdícios -</p><p>O gerenciamento enxuto e focado é</p><p>fundamental, pois muitas organizações acabam</p><p>por negligenciar a forma como as informações</p><p>processuais são tratadas. Mensurar não basta,</p><p>alinhamento de foco é essencial para que ações</p><p>processuais sejam certeiras. Indicadores não</p><p>levam a melhorias, mas sim a ações a partir</p><p>deles.</p><p>Além disso a gerência deve ser transparente</p><p>e intuitiva, deve ter conhecimento de que a</p><p>mensuração em atividades administrativas é</p><p>difícil, pois os dados são limitados.</p><p>Gerência sem Foco</p><p>12</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Possíveis fontes de desperdícios</p><p>- Falta de Planejamento</p><p>Falta de planejamento é sinônimo de desperdício, pois, ao não se planejar partindo da demanda</p><p>do cliente para a entrega a ser realizada, possivelmente esse processo terá perdas relacionadas a</p><p>pessoas, tempo (espera) e material.</p><p>» Customizar sistemas de informação sem o conhecimento da atividade</p><p>» Tomar uma decisão rapidamente para evitar conflitos</p><p>13</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Dificuldade para enxergar os</p><p>desperdícios administrativos</p><p>Transformações processuais administrativas</p><p>possuem complexidade, devido a dificuldade na</p><p>visualização de como a informação é processada,</p><p>por isso a dificuldade em enxergar os desperdícios</p><p>Precisamos de um método e de</p><p>ferramentas adequadas para visualizar e</p><p>retirar esses desperdícios!</p><p>14</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>AO LEAN</p><p>16</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Sistema Lean</p><p>O sistema Toyota de produção, idealizado</p><p>por Taichii Ohno, consiste em uma combinação</p><p>de filosofia e técnicas de qualidade total de</p><p>gerenciamento de trabalho para atender os</p><p>clientes no menor tempo, entregando serviços</p><p>e produtos com a mais alta qualidade e com o</p><p>menor custo possível. O termo Lean, sinônimo</p><p>da produção enxuta, foi cunhado nos anos</p><p>80 por pesquisadores ligados ao estudo</p><p>realizado pelo MIT (Massachusetts Institute of</p><p>Technology), e teve por finalidade desenvolver</p><p>um programa de produção mais eficiente,</p><p>rápido e flexível. No qual tais pesquisadores</p><p>relataram dados comparativos advindos de mais</p><p>de 90 instalações de diversas empresas do setor</p><p>automotivo espalhadas por 17 países.</p><p>O “Lean”, que em tradução literal significa</p><p>enxuto, se popularizou no livro A máquina que</p><p>mudou o mundo, o qual compara e apresenta a</p><p>performance em destaque na época à indústria</p><p>automobilística japonesa em relação às demais</p><p>empresas análogas, quer fossem europeias ou</p><p>norte-americanas.</p><p>17</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Cultura e</p><p>melhoria</p><p>A construção das etapas de transformações processuais que</p><p>agregam valor para o produto acabado é uma das etapas</p><p>principais para modelar e implementar o pensamento enxuto nas</p><p>organizações. Ao identificar toda a cadeia de valor, tem-se três</p><p>avaliações processuais.</p><p>Uma vez que o valor tenha sido especificado com precisão,</p><p>deve ser realizado o mapeamento da cadeia de valor para</p><p>cada produto ou serviço, etapas que não agregam valor devem</p><p>ser eliminadas. Depois disso o próximo passo é fazer com</p><p>que essas atividades identificadas como necessárias para o</p><p>processo tenham fluxo. (A ideia é tornar o processo simples, sem</p><p>desperdícios e responsivo.)</p><p>Porém, para que tal</p><p>simplificação ocorra, é</p><p>necessário redefinir o trabalho</p><p>executado em cada uma das</p><p>funções, departamentos e</p><p>empresas, permitindo-lhes</p><p>contribuir de forma positiva</p><p>para a criação de valor e</p><p>apresentar a real necessidade</p><p>dos funcionários em cada</p><p>ponto da cadeia, fazendo assim</p><p>com que as transformações</p><p>processuais possam fluir</p><p>com as menores perdas</p><p>processuais, demandando o</p><p>menor tempo possível.</p><p>» A construção das etapas de transformação processuais que agregam</p><p>valor para o produto acabado é uma das etapas principais para modelar e</p><p>implementar o pensamento enxuto</p><p>» Identificar toda a cadeia de valor apresenta três principais entendimentos</p><p>processuais:</p><p>1. Etapas agregam valor (AV);</p><p>2. Etapas não agregam valor e são necessárias (NAVN);</p><p>3. Etapas não agregam valor e são desnecessárias (desperdícios).</p><p>18</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>A Produção Enxuta</p><p>- Análise de Valor</p><p>Atividade</p><p>NAV</p><p>Desnecessária</p><p>Elimine</p><p>Necessária</p><p>Reduza essas</p><p>atividades e sua</p><p>interferência no</p><p>fluxo de valor</p><p>AV</p><p>Acerte o fluxo</p><p>Coloque as</p><p>atividades em</p><p>uma sequência</p><p>natural</p><p>19</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Tipos de Atividades em</p><p>Serviços - (Hines e Taylor, 2000)</p><p>Atividades que</p><p>agregam valor (5%)</p><p>Atividades que não</p><p>agregam valor e</p><p>desnecessárias (60%)</p><p>Atividades</p><p>necessárias que não</p><p>agregam valor (35%)</p><p>Com base nesses resultados é possível afirmar que há nos escritórios um</p><p>potencial latente de melhorias que depende do estabelecimento de um</p><p>fluxo puxado, nomeação do gerente e equipe lean, a fim de sustentar o</p><p>comprometimento com o pensamento enxuto.</p><p>20</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>O Pensamento Enxuto e</p><p>seus conceitos</p><p>A Produção Enxuta possui</p><p>princípios que levam ao ajuste</p><p>processual que irá entregar</p><p>produtos que atendam as</p><p>expectativas de seus clientes,</p><p>eliminando possíveis desperdícios.</p><p>As técnicas apresentadas pelo</p><p>modelo de produção Lean têm</p><p>por finalidade minimizar perdas</p><p>dentro de uma organização,</p><p>gerando produtos a baixo custo e</p><p>possibilitando uma produção a um</p><p>menor custo e sem perda</p><p>de qualidade.</p><p>Os cinco princípios da Produção Enxuta segundo Hines et</p><p>al (2000):</p><p>1- Especificar o que gera e o que não gera valor sob a</p><p>perspectiva do cliente. Ao contrário do que tradicionalmente</p><p>se faz, não se deve avaliar sob a óptica da empresa ou seus</p><p>departamentos.</p><p>2- Identificar</p><p>todos os passos necessários para produzir o</p><p>produto ao longo de toda linha de produção, de modo que</p><p>não sejam gerados desperdícios.</p><p>3- Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo,</p><p>sem interrupções ou esperas.</p><p>4- Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo</p><p>consumidor.</p><p>5- Esforçar-se para manter uma melhoria contínua,</p><p>procurando a remoção de perdas e desperdícios.</p><p>“Obtemos resultados brilhantes de pessoas comuns</p><p>que gerenciam processos brilhantes - enquanto</p><p>nossos concorrentes obtêm resultados médios</p><p>ou piores de pessoas brilhantes que gerenciam</p><p>processos quebrados”</p><p>Fujio Cho</p><p>DESPERDÍCIOS</p><p>3M’S</p><p>22</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Desperdícios no</p><p>Lean (os 3M’s)</p><p>Muda, Mura e Muri são defeitos nos processos de gestão ou de produção que precisam ser</p><p>combatidos . Não é difícil perceber como os 3 desperdícios estão diretamente relacionados a falhas</p><p>e inconsistências nas diferentes rotinas da empresa.</p><p>» Muda: caracterizado pelo uso de recursos humanos, materiais e financeiros sem qualquer</p><p>retorno para a empresa</p><p>» Mura: representa a distribuição desigual das atividades, causando um desequilíbrio entre</p><p>picos de atividades e ociosidade</p><p>» Muri: se refere a sobrecarga de atividade/tarefas. Resultado dos dois primeiros M’s já que</p><p>resultam de processos inconsistentes e repletos de improdutividade</p><p>Muda, Mura e Muri representam falhas e inconsistências na empresa que levam a impactos</p><p>negativos e potencialmente fatais para a qualidade dos produtos e serviços. Identificar e eliminar</p><p>esses indesejáveis 3Ms é uma questão estratégica.</p><p>“Temos sempre que ter em mente que</p><p>os maiores desperdícios são aqueles que</p><p>nossos olhos não enxergam”</p><p>Shigeo Shingo</p><p>FILOSOFIA</p><p>LEAN</p><p>24</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Filosofia Lean</p><p>Os princípios que constituem os quatro grandes grupos fundamentando os conceitos do</p><p>pensamento Lean são naturalmente as principais dimensões que guiam o pensamento enxuto.</p><p>A base da pirâmide com a filosofia, nos orientando ao pensamento de longo prazo mesmo</p><p>em eventual detrimento de uma meta de curto prazo, embora seja um paradigma para muitas</p><p>organizações ocidentais, auxilia os líderes de projeto e/ou equipes na obtenção de resultados</p><p>robustos.</p><p>O foco nos desperdícios, através do conhecimento e uso dos diferentes princípios e ferramentas</p><p>Lean também nos guiam para uma maior eficiência e, sem dúvida, moldam o perfil do líder Kaizen.</p><p>As duas últimas dimensões de nossa pirâmide que compreendem os conceitos relacionados às</p><p>pessoas e parceiros, e à resolução de problemas, melhoria contínua e aprendizado</p><p>Ge</p><p>nc</p><p>hi</p><p>Ge</p><p>nb</p><p>ut</p><p>su</p><p>Ka</p><p>iz</p><p>en</p><p>De</p><p>sa</p><p>fio</p><p>Problem Solving</p><p>Melhoria Contínua e</p><p>aprendizado</p><p>People & Partners</p><p>Respeito, desafio e</p><p>crescimento</p><p>Process</p><p>Elimine o desperdício</p><p>Philosophy</p><p>Pensamento de longo prazo</p><p>LEAN OFFICE</p><p>26</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Lean Office -</p><p>Escritório Enxuto</p><p>A filosofia Lean, que molda o</p><p>pensamento enxuto, permite</p><p>reduzir os desperdícios durante</p><p>a elaboração de tarefas de</p><p>execução de um projeto, obra</p><p>ou serviço prestado, sempre</p><p>com foco em maximizar o valor</p><p>para o cliente final. Sendo</p><p>necessária a identificação de</p><p>possíveis perdas para serem</p><p>eliminados, esta será realizada</p><p>a partir da definição daquilo</p><p>que agrega valor e não agrega</p><p>valor ao cliente final.</p><p>A aplicação dos princípios do</p><p>pensamento Lean a atividades</p><p>não manufatureiras ou físicas</p><p>é chamado de Lean Office</p><p>(Escritório Enxuto). O fluxo</p><p>de valor, nesse caso, consiste</p><p>de fluxo de informações e</p><p>de conhecimentos, que se</p><p>estruturam de maneira mais</p><p>complexa nas organizações se</p><p>comparados com as atividades</p><p>manufatureiras.</p><p>» A filosofia Lean sustenta o pensamento</p><p>enxuto, focado na redução e eliminação de</p><p>desperdícios</p><p>» Lean Office é a adaptação e utilização</p><p>das ferramentas do Lean para eliminar</p><p>variações e desperdícios nos processos</p><p>administrativos</p><p>» Sua utilização traz vantagens competitivas</p><p>ao desenhar processos eficientes , com</p><p>qualidade e baixo custo</p><p>27</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Princípios Lean</p><p>aplicados ao Escritório</p><p>Princípio Lean Escritório</p><p>Valor Difícil de enxergar; objetivos mutáveis</p><p>Fluxo de Valor Informações. conhecimento</p><p>Fluxo Contínuo Interação planejadas deverão ser eficientes</p><p>Produção Puxada Guiado pela necessidade da empresa</p><p>Perfeição O processo possibilita melhoria organizacional</p><p>Fonte - McMANUS (2003)</p><p>28</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>DESPERDÍCIOS</p><p>EM ESCRITÓRIOS</p><p>30</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Desperdícios</p><p>em Escritórios</p><p>Como o que ocorre na manufatura, desperdícios nas áreas administrativas são transformações</p><p>processuais que não agregam valor ao produto ou serviço, consumindo investimento e tempo para</p><p>sua execução. Devido às dificuldades na visualização desses desperdícios em escritórios, existem</p><p>três grandes áreas identificadas como fontes de desperdícios administrativos.</p><p>» Desperdíco de Fronteira</p><p>» Desperdício de conhecimento</p><p>» Desperdíco de planejamento</p><p>31</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Desperdícios em</p><p>Escritórios - Fronteira</p><p>» Informações inúteis</p><p>» Espera</p><p>» Grandes lotes de informações</p><p>» Tarefas redundantes</p><p>Os desperdícios de fronteira são causados em razão do que chamamos de hand-off, ou seja, a perda</p><p>de conhecimento inerente a essa transferência de informações. O hand-off está associado também</p><p>a um arranjo físico, que leva a um alto volume de circulação entre as áreas. Os desperdícios de</p><p>fronteira são classificados como: Repasse de informações inúteis: esforço em coletar informações</p><p>inúteis que não são usadas. Espera: por dados, assinatura, resposta ou decisões. Espera por</p><p>grandes lotes de informações para dar início a atividades, geralmente ocorrem sazonalmente</p><p>Tarefas redundantes: inspeção e revisão.</p><p>32</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Desperdícios em</p><p>Escritórios - Conhecimento</p><p>» Reinvenção</p><p>» Problemas de qualidade</p><p>Os desperdícios de conhecimento são causados pela necessidade constante do homem em utilizar</p><p>sua criatividade, que pode gerar problemas.</p><p>Reinvenção: reinventar ou recriar o conhecimento.</p><p>Problemas de qualidade: retrabalhos, informações sem qualidade.</p><p>33</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Desperdícios em</p><p>Escritórios - Planejamento</p><p>» Falta de nivelamento de atividade</p><p>» Interrupções</p><p>» Falta de sincronismo nas tarefas</p><p>Os desperdícios de planejamento são</p><p>causados pela falta de uma visão sistêmica nos</p><p>processos administrativos e sua interação e</p><p>impacto com outras partes.</p><p>Falta de nivelamento de atividades:</p><p>ociosidade e sobrecarga de trabalho.</p><p>Interrupções: interrupções durante o pensamento e desenvolvimento de uma atividade que</p><p>exige um set-up mental.</p><p>Falta de sincronismo nas tarefas: trabalhar fora do momento adequado à necessidade do</p><p>cliente (interno ou externo) do processo.</p><p>34</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Os 9 Desperdícios</p><p>em escritórios</p><p>Informações Inúteis</p><p>Esperas Grandes Lotes</p><p>Tarefas Redundantes</p><p>Reinvenção</p><p>Má Qualidade</p><p>Falta de Nivelamento</p><p>Falta de Sincronismo</p><p>Interrupções</p><p>Fronteira</p><p>Planejamento Conhecimento</p><p>GERENCIAMENTO</p><p>DO FLUXO DE</p><p>VALOR</p><p>36</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>O Fluxo de Valor</p><p>No gerenciamento do fluxo de valor, a intenção</p><p>é que as unidades de trabalho fluam até os</p><p>consumidores da forma mais otimizada possível.</p><p>Tapping e Shuker (2010) comparam um fluxo</p><p>de valor com um rio cujo fluxo não encontra</p><p>curvas pronunciadas, de modo que a água corre</p><p>tranquilamente levando sem grandes esforços o</p><p>fluxo vindo de cima.</p><p>Fluxo de Valor</p><p>Enxuto</p><p>Fluxo de Valor</p><p>Não Enxuto</p><p>Início</p><p>Fim</p><p>Para estes autores, os processos das</p><p>organizações podem ser comparados com</p><p>o fluxo do rio, no qual cada processo da</p><p>organização é uma parte do rio, uma vez que</p><p>o resultado do trabalho é transferido para o</p><p>próximo cliente interno na corrente, sendo</p><p>o consumidor (cliente final) o processo mais</p><p>distante na corrente do rio.</p><p>37</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Gerenciamento do Fluxo de Valor -</p><p>VSM (Value Stream Management)</p><p>» Comprometimento verdadeiro com a melhoria do fluxo de valor</p><p>» Entender bem a demanda</p><p>do cliente</p><p>» Retratar com precisão o fluxo de valor do estado atual</p><p>» Comunicação frequente de todos os envolvidos no fluxo de valor</p><p>O objetivo do gerenciamento Lean não é eliminar atividades administrativas, mas tornar o processo</p><p>mais eficiente, deixando o fluxo menos sinuoso para fazer com que o trabalho se mova mais</p><p>rapidamente pelo fluxo de valor (TAPPING e SHUKER, 2010).</p><p>38</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>SWIMLANE</p><p>40</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Swimlane</p><p>Este curso tem por objetivo apresentar todo</p><p>o potencial do VSM aplicado a processos</p><p>Administrativos, no qual existe uma adaptação</p><p>do VSM tradicional, importado de processos</p><p>manufatureiros. Essa adequação é conhecida</p><p>como Swim-lane (Pista de Natação).</p><p>Em alguns processos, o repasse de arquivos</p><p>de mão em mão, causa divergências entre os</p><p>departamentos, causando tempo de espera</p><p>no fluxo de transformação. A representação</p><p>dos processos de transformação através</p><p>dessas raias permite destacar essas fontes de</p><p>desperdícios.</p><p>Conforme Wedgwood (2006) o mapa Swim</p><p>Lane é uma combinação de dois mapas,</p><p>também chamados de Mapa Funcional e Mapa</p><p>de Recurso Cruzado, os quais são elaborados</p><p>a partir do mapa do VSM. O mapa Swim-Lane</p><p>também pode ser elaborado com base em um</p><p>diagrama de bloco ou fluxo. O mais simples é o</p><p>mapa de recurso cruzado, pois ele demonstra</p><p>as ligações entre funções e departamentos,</p><p>organizando as etapas do VSM em linhas.</p><p>As funções dos departamentos funcionam</p><p>na horizontal, (raramente na vertical) e os</p><p>diferentes departamentos nas linhas verticais.</p><p>Logo, todas as atividades são representadas em</p><p>uma sequência e o tempo está relacionado ao</p><p>eixo da horizontal no mapa Swim Lane.</p><p>41</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Swimlane: níveis de</p><p>atividades administrativas</p><p>» Processos;</p><p>» Sub-processos (rotinas de segundo plano);</p><p>» Tarefas;</p><p>» Etapas (menor atividade executável</p><p>documentada);</p><p>Portanto, temos que definir os níveis das</p><p>atividades para processos administrativos.</p><p>Além disso, temos que definir em que nível</p><p>documentamos os processos. Em princípio, isso</p><p>pode ser feito em vários níveis de abstração, a</p><p>depender do foco.</p><p>Portanto, faz se necessário definir os</p><p>seguintes níveis de atividade para processos</p><p>administrativos:</p><p>» Processos;</p><p>» Sub-processos;</p><p>» Tarefas;</p><p>» Etapas;</p><p>42</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Swimlane: níveis de</p><p>atividades administrativas</p><p>Processos;</p><p>Sub-processos (rotinas de segundo plano)</p><p>Tarefas Etapas</p><p>Processo: o processo é o nível mais alto de documentação e</p><p>descreve uma transação autônoma e autossuficiente de ponta</p><p>a ponta, por exemplo, uma descrição de operação envolvendo</p><p>diferentes departamentos de escritórios que constituem um</p><p>fluxo de valor; sendo essa a finalidade da utilização do</p><p>Swing-Lane, conseguir apresentar operações continuadas</p><p>envolvendo diferentes departamentos.</p><p>Sub-rotina (ou subprocesso): a sub-rotina é uma</p><p>sequência independente, geralmente realizada</p><p>no mesmo departamento de escritório por uma</p><p>equipe (ou uma única pessoa), por exemplo</p><p>relatórios mensais da conta. Aqui, as caixas de</p><p>atividade representam sequencial ou paralelo</p><p>tarefas. O conceito pode ser comparado a uma</p><p>sub-rotina no desenvolvimento de software</p><p>onde as variáveis são passadas do programa</p><p>principal para o subprograma, o que retorna</p><p>depois um resultado parcial executável para o</p><p>programa principal.</p><p>Tal sub-rotina pode corresponder a uma</p><p>célula de trabalho na indústria, como veremos</p><p>no Indivíduo. Se as tarefas da sub-rotina</p><p>forem executadas por um único funcionário</p><p>(organização de trabalho integrada), nenhum</p><p>WIP entre as tarefas deve ser mostrado, porque</p><p>a execução de uma tarefa após a outra de um</p><p>único trabalho não se materializa em WIP. Várias</p><p>sub-rotinas juntas resultam em um processo de</p><p>ponta a ponta. Aqui nós podemos falar sobre</p><p>lead time sub-rotineiro, que também podemos</p><p>chamar de lead-time de rotina</p><p>Conteúdo mínimo do trabalho lógico dentro</p><p>de uma sub-rotina (ou processo) que deve</p><p>ser executada por um único funcionário sem</p><p>interrupção, por exemplo inserir dados. Deve</p><p>ser realizada sem interrupção. A adição de</p><p>várias tarefas forma uma rotina. Aqui temos que</p><p>falar sobre o tempo de ciclo (CT) de uma única</p><p>tarefa. O CTi é o tempo que um funcionário na</p><p>operação precisa executar uma unidade de uma</p><p>entidade (arquivo ou documento).</p><p>A etapa aqui é enunciada apenas por motivos de</p><p>conclusão, porque geralmente não é relevante</p><p>para o VSM de raia. Definimos a menor atividade</p><p>elementar do processo documental e executável</p><p>(parte de uma tarefa) por um único funcionário,</p><p>por exemplo insira o nome em um arquivo de</p><p>modelo; a tarefa relacionada que combina várias</p><p>etapas seria inserir os dados do cliente em um</p><p>arquivo de modelo.</p><p>43</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Construção Swimlane</p><p>» Observação dos Participantes</p><p>» Entrevistas</p><p>» Análise Documental</p><p>Para mapear o estado atual</p><p>é necessária a coleta de</p><p>dados processuais, podendo</p><p>ser feito através de três</p><p>instrumentos: observação</p><p>dos participantes; entrevistas</p><p>semi-estruturadas; e análise</p><p>documental. Tais instrumentos</p><p>se complementam e tornam</p><p>possível realizar comparações,</p><p>e principalmente entender a</p><p>divergência de percepções</p><p>de alguns integrantes do</p><p>processo.</p><p>Observação: participantes da equipe de melhoria são usados</p><p>como instrumentos de coleta de dados pelo fato do pesquisador</p><p>ter contato direto com os colaboradores de cada atividade</p><p>envolvida no processo, buscando entender e explicar o processo,</p><p>suas variações, e os fatores que influenciam seu desempenho.</p><p>Entrevistas: foram utilizadas como instrumento de coleta de</p><p>dados, utilizando questões abertas para que o pesquisador</p><p>pudesse entender e captar a perspectiva dos participantes da</p><p>pesquisa, buscando tanto o esclarecimento quanto a elaboração</p><p>das respostas dadas. Nessa etapa, os principais dados coletados</p><p>foram os tempos necessários para execução de cada atividade,</p><p>de forma que cada participante de pesquisa respondeu o prazo</p><p>necessário para executar suas atividades considerando todas as</p><p>informações disponíveis para execução de suas atividades.</p><p>Análise documental: instrumento auxilia tanto na compreensão</p><p>da sequência do processo, quanto na compreensão das variações</p><p>do processo e o desempenho dos mesmo.</p><p>44</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Swimlane: níveis de</p><p>atividades administrativas</p><p>A finalidade ao se construir o VSM do tipo Swim-lane é de fazer</p><p>uso extensivo da descrição gráfica do fluxo de processo para</p><p>entender a entrega de desempenho dos serviços prestados.</p><p>No entanto, para a descrição do trabalho de funcionários únicos,</p><p>o VSM não é adequado. Para isso, o procedimento de operação</p><p>padrão (POP) na forma de lista de verificação é mais adequado.</p><p>A descrição da tarefa única pode ser delegada ao funcionário,</p><p>sabendo melhor o que e como uma tarefa ou sub-rotina deve ser</p><p>realizada. É importante que esses POPs existam para garantir a</p><p>reprodutibilidade das tarefas únicas e de todo o processo.</p><p>Sum of Tasks</p><p>Sub-routine to be specified</p><p>on a separate chart</p><p>Single Task</p><p>(sub-routine)</p><p>Single Task</p><p>Sum of Tasks</p><p>45</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Exemplos</p><p>Informar</p><p>Atualização do</p><p>Relatório Clínico</p><p>Informar</p><p>Atualização do</p><p>Relatório Clínico</p><p>Informar</p><p>Atualização do</p><p>Relatório Clínico</p><p>Agendar nova</p><p>Consulta com</p><p>Usuário</p><p>Dados</p><p>atualizados?</p><p>Alterar</p><p>Tratamento?</p><p>Verificar dados do</p><p>cliente</p><p>Alerta para Guia</p><p>de Tratamento</p><p>Conectar PC/</p><p>Internet/Dispositivos</p><p>2° alerta ligar p/</p><p>Usuário</p><p>3° alerta ao</p><p>Familiar</p><p>Analisar</p><p>Dados</p><p>Clínicos</p><p>Enviar Dados</p><p>Coletados</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Médico</p><p>Enfermeira</p><p>Usuário</p><p>Sistema de</p><p>informação</p><p>Auxiliar de</p><p>Apoio</p><p>Familiar</p><p>Secretária</p><p>Processos de registros clínicos do usuário na plataforma</p><p>Internet</p><p>46</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Exemplos</p><p>Estado atual: Pizza Place</p><p>Estado futuro: Pizza Place</p><p>Montar, picar</p><p>vegetais</p><p>Entregar</p><p>pizza ao cliente</p><p>Obter massa</p><p>Ganhe massa</p><p>extra</p><p>Adicione o molho</p><p>de tomate</p><p>Obter calabresa,</p><p>queijo</p><p>Assar pizza</p><p>Comece a cobrir a</p><p>pizza com</p><p>azeite</p><p>Cubra a pizza com</p><p>azeite</p><p>Mergulhe a</p><p>massa</p><p>Adicione</p><p>calabresa, queijo</p><p>Embalar pizza</p><p>assada</p><p>Obtenha mais</p><p>azeite</p><p>Consiga mais,</p><p>calabresa e queijo</p><p>Obter pedido</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>PR</p><p>EP</p><p>AR</p><p>AÇ</p><p>ÃO</p><p>M</p><p>AS</p><p>SA</p><p>AR</p><p>M</p><p>AZ</p><p>EN</p><p>AM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>FO</p><p>GÃ</p><p>O</p><p>GE</p><p>LA</p><p>DE</p><p>IR</p><p>A</p><p>FO</p><p>RN</p><p>O</p><p>Entregar</p><p>pizza ao cliente</p><p>Obter massa</p><p>Prato ou embalar</p><p>pizza</p><p>Massa coberta</p><p>com azeite</p><p>Ordem gerada</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>EN</p><p>TR</p><p>AD</p><p>A</p><p>PR</p><p>EP</p><p>AR</p><p>AÇ</p><p>ÃO</p><p>DA</p><p>P</p><p>IZ</p><p>ZA</p><p>M</p><p>AS</p><p>SA</p><p>FO</p><p>RN</p><p>O</p><p>PR</p><p>EP</p><p>AR</p><p>AÇ</p><p>ÃO</p><p>PA</p><p>RA</p><p>E</p><p>N</p><p>TR</p><p>EG</p><p>A</p><p>SE</p><p>RI</p><p>VÇ</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>SA</p><p>ÍD</p><p>A</p><p>Adicionar molho</p><p>de tomate</p><p>Adicionar</p><p>calabresa e queijo</p><p>Assar pizza</p><p>MAPA DO</p><p>FLUXO DE</p><p>VALOR (VSM)</p><p>48</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>VSM - Definição</p><p>O que é?</p><p>O que visualizar?</p><p>O VSM - Valeu Stream Mapping - Mapeamento do Fluxo de Valor.</p><p>Método de modelagem processual relativamente simples, auxiliando na construção de cenários</p><p>estado atual/futuro.</p><p>Ferramenta que representa o processo</p><p>atual e futuro, com informações relativas a</p><p>desperdícios, tempo de operação, eficiência,</p><p>tempo de setup entre outras.</p><p>Demanda muita energia para sua finalização,</p><p>mas seus resultados são expressivos</p><p>Recomenda-se o uso inicial do VSM nos</p><p>produtos e processos principais da empresa,</p><p>antes de expandir para os outros</p><p>49</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>VSM - Mapeamento do</p><p>Fluxo de valor</p><p>Podemos separar o mapa do fluxo de valor em</p><p>duas partes, o fluxo de informação, na parte</p><p>superior, e o fluxo do material, na parte inferior.</p><p>Na sua construção do fluxo de informações</p><p>identificamos cliente, frequência de envio de</p><p>pedidos e suas quantidades, como é realizado o</p><p>planejamento de produção e pedidos para</p><p>fornecedores.</p><p>Com relação ao fluxo do material, identificamos</p><p>quantidade e frequência de matéria-prima,</p><p>estoques e processos de transformação</p><p>envolvidos. Dentro de cada etapa produtiva</p><p>anotamos informações relevantes como tempos</p><p>de ciclo, tempos de troca e disponibilidade do</p><p>processo.</p><p>Na linha inferior identificamos o tempo</p><p>necessário em cada etapa, separando em</p><p>atividades que agregam valor (patamar</p><p>inferior) e não agregam valor (patamar</p><p>superior). Somando os tempos de cada etapa,</p><p>conseguimos o LeadTime.</p><p>Dessa maneira conseguimos mapear todas</p><p>as etapas do processo e identificar as</p><p>oportunidades de melhorias em</p><p>diversas situações.</p><p>50</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Inibidores de</p><p>Performance</p><p>Fluxo de Negócios</p><p>(Entradas)</p><p>» Pessoas</p><p>» Material</p><p>»Informações</p><p>Inibidores</p><p>» Desperdício</p><p>» Inflexibilidade</p><p>Indicadores de</p><p>performance (Saída)</p><p>» Qualidade</p><p>» Custo</p><p>» Entrega</p><p>1) Cliente</p><p>2) Fornecedor</p><p>3) Processo</p><p>4) Fluxo de Informação</p><p>5) Métricas do Processo</p><p>6) Linha do tempo</p><p>Passos para elaboração de um VSM</p><p>51</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Símbolos utilizados</p><p>no VSM</p><p>Ícones do fluxo de material</p><p>Ícones gerais</p><p>Processo de</p><p>manufatura</p><p>Necessidade de Kaizen</p><p>Fontes externas</p><p>Pulmão ou estoque de</p><p>segurança</p><p>Caixa de dados</p><p>Operador</p><p>Estoque Caminhão de entrega Seta empurrar Produtos acabados</p><p>para clientes</p><p>Fluxo sequencial</p><p>primeiro a entrar,</p><p>primeiro a sair</p><p>Supermercado Puxada</p><p>52</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>MÉTRICA</p><p>VSM</p><p>54</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Métrica VSM</p><p>Lead Time:</p><p>Tempo de produção total Produção de um serviço, incluindo todas as produtivas e tempos de</p><p>espera.</p><p>A metodologia Lean utiliza medidas ou métricas para quantificar como os resultados da</p><p>organização podem ser classificados no que diz respeito à velocidade e à eficiência. Essas medidas</p><p>podem ser utilizadas na definição de metas a serem atingidas em projetos de melhorias e na</p><p>avaliação do cumprimento das metas ao final do projeto (WERKEMA, 2011).</p><p>55</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Métrica VSM</p><p>Lei de Little:</p><p>Equação mensura o Lead Time, razão entre: o trabalho em processo (WIP) e a taxa de saída de</p><p>qualquer processo.</p><p>A métrica central é utilizada para entender o tempo necessário para</p><p>realizar a entrega de determinado produto ou serviço. A mensuração do</p><p>lead time é feita levando em consideração desde o momento da chegada</p><p>da demanda para realização do serviço até sua entrega ao cliente final.</p><p>Reduzir essa métrica central do Lean é sinônimo de eliminação de</p><p>desperdícios, o que reduz também o tempo que o serviço ficará em</p><p>atividades de transformação que não agregam valor.</p><p>Lead Time =</p><p>WIP</p><p>Taxa de Saída</p><p>56</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Tempo Takt: medindo a</p><p>demanda do cliente</p><p>Da palavra alemã “Taktzeit”</p><p>(takt – batida; zeit - tempo)</p><p>Tempo disponívelTempo Takt =</p><p>Demanda do cliente .</p><p>» Suponha que a demanda do cliente seja de 45 contas aberta ao dia.</p><p>» Que o tempo disponível seja de 480 min.</p><p>» Qual o tempo takt em minutos?</p><p>Exercício</p><p>57</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Da palavra alemã “Taktzeit”</p><p>(takt – batida; zeit - tempo)</p><p>Exemplo - CNH no</p><p>Poupatempo</p><p>CT:87s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>CT:84s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>CT:126s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>CT:24s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>CT:86s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>I I I I I</p><p>Station 01</p><p>4</p><p>Station 02</p><p>3</p><p>Station 03</p><p>2</p><p>Station 04</p><p>4</p><p>Station 05</p><p>4</p><p>504s 84s</p><p>261s</p><p>87s</p><p>3554s</p><p>126s 24s</p><p>24s</p><p>172s</p><p>86s AV: 407s</p><p>NAV:4612s</p><p>Triagem UsuárioPoupatempo</p><p>Da</p><p>ta</p><p>s e</p><p>ho</p><p>ra</p><p>s Serviços</p><p>Demanda:648</p><p>9h</p><p>Takt Time: 50s</p><p>100</p><p>90</p><p>80</p><p>70</p><p>60</p><p>50</p><p>40</p><p>30</p><p>20</p><p>10</p><p>0</p><p>Pe</p><p>rc</p><p>en</p><p>tu</p><p>al</p><p>d</p><p>e</p><p>10</p><p>0</p><p>Eficiência</p><p>Trabalhando</p><p>Esperando</p><p>Screening Identification Medical</p><p>Examination</p><p>Payment Delivery</p><p>58</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Exemplo - CNH</p><p>no Poupatempo</p><p>Triagem UsuárioPoupatempo</p><p>Da</p><p>ta</p><p>s e</p><p>h</p><p>or</p><p>as</p><p>Serviços</p><p>CT:87s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>CT:84s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>CT:84s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>CT:92s</p><p>TR: 0s</p><p>OEE: 100%</p><p>Demanda: 648</p><p>9h</p><p>Takt Time: 50s</p><p>I I I I</p><p>Station 01</p><p>4</p><p>Station 02</p><p>3</p><p>Station 03</p><p>3</p><p>Station 04</p><p>2</p><p>6 usuários 3 usuários 19 usuários 2 usuários</p><p>504s</p><p>84s</p><p>261s</p><p>87s</p><p>1596s</p><p>120s 184s</p><p>92s AV: 389s</p><p>NAV:2545s</p><p>59</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Usuário</p><p>5S</p><p>61</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Definição dos 5’S</p><p>o que são os 5s?</p><p>» Seiri</p><p>» Seiton</p><p>» Seiso</p><p>» Seiketsu</p><p>» Shitsuke</p><p>Seiri</p><p>Seiton</p><p>Seiso</p><p>Seiketsu</p><p>Shitsuke</p><p>Os 5S são cinco termos relacionados que, em japonês, começam com a letra S. Eles descrevem</p><p>práticas para eliminar a desordem no ambiente de trabalho. São muito úteis, não só para</p><p>gerenciamento visual, mas também trazem grandes ganhos de produtividade.</p><p>Seiri (Senso de utilização): é a prática de</p><p>verificar todas as ferramentas e materiais</p><p>necessários para o trabalho e manter somente</p><p>o que for utilizar na área de trabalho. Tudo o</p><p>mais é guardado ou descartado. Este processo</p><p>conduz a uma diminuição dos obstáculos à</p><p>produtividade do trabalho.</p><p>Seiton (Senso de ordenação): ter um espaço</p><p>organizado. A organização, neste sentido,</p><p>refere-se à disposição das ferramentas e</p><p>equipamentos em uma ordem que permita o</p><p>fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos</p><p>deverão ser deixados nos lugares onde serão</p><p>posteriormente usados. (Há estudos que indicam</p><p>que a desorganização gera estresse, que, quando</p><p>acumulado a outros fatores, pode desencadear</p><p>doenças como as cardíacas e as psicológicas.)</p><p>Seiso (Senso de limpeza): designa a necessidade</p><p>de manter o mais limpo possível o espaço</p><p>de trabalho. No Japão, ao fim de cada dia de</p><p>trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado</p><p>em seus lugares. O foco deste procedimento é</p><p>lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho</p><p>diário e não uma mera atividade ocasional</p><p>quando os objetos estão muito desordenados.</p><p>Seiketsu (Senso de normalização): criar normas</p><p>e sistemáticas que todos devem cumprir. Tudo</p><p>deve ser devidamente documentado. Esse senso é</p><p>muito parecido com o que prega a ISO 9001.</p><p>Shitsuke (Senso de autodisciplina): refere-se</p><p>à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez</p><p>que os 4S anteriores tenham sido estabelecidos,</p><p>transformam se numa nova maneira de trabalhar,</p><p>não permitindo um regresso às antigas práticas.</p><p>Por outro lado, novas formas de se trabalhar são</p><p>bem-vindas. É a melhoria contínua.</p><p>62</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Aplicação 5S</p><p>Tomando-se como exemplo um determinado departamento,</p><p>implementou-se os 5S para gestão da pasta partilhada</p><p>onde se</p><p>apresentavam pastas de trabalho por tipo de serviço pouco claras e</p><p>permaneciam diversos ficheiros de trabalho desnecessários e outros</p><p>pouco intuitivos. Ainda, ficheiros e pastas antigas de trabalho estavam</p><p>dispersos e presentes, bem como a multiplicação de informação, o que</p><p>impulsionava o aumento do número de ficheiros a trabalhar e atualizar.</p><p>Organização em espaços virtuais</p><p>Organizar pastas</p><p>e arquivos não</p><p>utilizados</p><p>Nomes de pastas</p><p>padronizados</p><p>Descartar</p><p>arquivos sem</p><p>utilidade</p><p>Nomear</p><p>arquivos de</p><p>modo claro</p><p>63</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>MIERUKA</p><p>65</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Mieruka</p><p>Tipos</p><p>» Identificação</p><p>» Informativo</p><p>» Instrucional</p><p>» Planejamento</p><p>O gerenciamento visual é muito importante</p><p>porque os seres humanos adquirem melhor</p><p>as informações por visão gráfica. Em poucas</p><p>palavras, existem quatro tipos de Mieruka: -</p><p>Identificação (por exemplo, código de barras do</p><p>produto) - Informativo (por exemplo, nível de</p><p>produção real) - Instrucional (por exemplo, POP)</p><p>- Planejamento (por exemplo, cronograma)</p><p>Três regras devem ser observadas:</p><p>» Fácil de entender ( por exemplo, cores)</p><p>» Fácil visibilidade (por exemplo, avisos</p><p>luminosos)</p><p>» Fácil de alterar (por exemplo, marcadores</p><p>de quadro branco e não Computadores).</p><p>Um conceito importante do Sistema Toyota de Produção é o Mieruka, que pode ser livremente</p><p>interpretado como gerenciamento visual.</p><p>TRABALHO</p><p>PADRONIZADO</p><p>67</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Trabalho</p><p>Padronizado</p><p>» Alta produtividade</p><p>» Distribuição de trabalho</p><p>» Processamento contínuo mínimo</p><p>No pensamento Lean, a melhoria contínua do</p><p>procedimento é importante para se atingir</p><p>categorias elevadas de produtividade. Apenas</p><p>é possível aperfeiçoar alguma coisa que se</p><p>conhece detalhadamente. Com esse objetivo foi</p><p>originado o Trabalho Padronizado.</p><p>(ZAGONEL, 2006).</p><p>Conforme Monden (1984) existem três</p><p>desígnios básicos para satisfazer o</p><p>subsistema da operação padrão:</p><p>» Conquista da alta produtividade por</p><p>meio do trabalho eficiente, sem perda de</p><p>movimentos;</p><p>» Equilíbrio da linha em todos os processos</p><p>em medida do tempo de fabricação;</p><p>» Conservação de uma quantia mínima de</p><p>material em processo.</p><p>JOSO</p><p>69</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>JOSO</p><p>Interrupção</p><p>» Pessoas com mentalidade flexível (adaptativa)</p><p>» Pessoas com mentalidade engessada</p><p>Work on</p><p>job A</p><p>Suspend job A</p><p>Interruption5%</p><p>Variable % Restart</p><p>job A</p><p>5% Read-up on job A</p><p>50%</p><p>Continue to</p><p>Work on</p><p>Job A</p><p>Existem dois tipos de perfis de colaboradores</p><p>que irão reagir de forma distintas a essas</p><p>interrupções. Funcionários com mentalidade</p><p>flexível são capazes de realizar atividades em</p><p>paralelo. Já aqueles funcionários que possuem</p><p>um perfil menos adaptativo, com mentalidade</p><p>engessada não conseguem lidar com tarefas</p><p>em paralelo, por possuir um pensamento mais</p><p>lógico sequencial.</p><p>Interromper atividades que estão sendo</p><p>realizadas temporariamente pode gerar</p><p>erros, ou retrabalhos. Ocasionando ainda o</p><p>aumento no tempo necessário para execução</p><p>dessa atividade, pois o tempo de interrupção</p><p>leva em consideração não apenas o tempo</p><p>de perturbação, mas também a retomada do</p><p>trabalho interrompido.</p><p>De qualquer forma, a idéia é que</p><p>em ambientes de trabalho se evite</p><p>interrupções desnecessárias.</p><p>Durante a fase produtiva de execução do</p><p>trabalho existem interrupção, seja devido a</p><p>uma ligação, mensagens de app, ou resposta</p><p>a um questionamento de colegas de trabalho.</p><p>Tais interferências causam perda de foco e</p><p>produtividade das atividades que estavam</p><p>sendo realizadas.</p><p>Job optimized switch-over time (JOSO): tempo de</p><p>comutação otimizado do trabalho. Ferramenta</p><p>que tem por finalidade otimizar tempo de</p><p>execução de processos.</p><p>70</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>JOSO</p><p>Técnicas Administrativas</p><p>» SMEJ ( Single Minute Exchange of Job)</p><p>» SMEA ( Single Minute Exchange of Activity)</p><p>71</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>JOSO- SMEJ</p><p>(Princípios)</p><p>» Concluir trabalho antigo (todas a</p><p>tarefas relacionadas)</p><p>» Arquivar trabalhos antigos</p><p>atendendo ao 5S e Mieruka</p><p>» Aprovar novo trabalho (assumir</p><p>novas habilidades)</p><p>» Familiarizar-se com novas rotinas</p><p>(novos POP’s)</p><p>“Sempre complete uma</p><p>tarefa antes de interromper o</p><p>trabalho”</p><p>Aqui as fases únicas do JOSO compreendem:</p><p>» Fechar o trabalho antigo, concluir todas</p><p>as tarefas relacionadas ao conteúdo que</p><p>são necessárias</p><p>» Arquivar o trabalho antigo, verificar a</p><p>identificação e armazená-lo de acordo</p><p>com a conformidade do 5S + Mieruka p/</p><p>facilitar posterior acesso</p><p>» Aprovar um novo trabalho significa</p><p>assumir novas responsabilidades, criar</p><p>o arquivo/documento, se adaptar às</p><p>mudanças necessárias, familiarizar-se</p><p>com o novo conteúdo.</p><p>Como alternar eficientemente do mesmo tipo de</p><p>trabalho para outro trabalho do mesmo tipo e</p><p>alternar de um tipo de atividade para outro tipo</p><p>de atividade pode implicar diferentes técnicas</p><p>de JOSO, porque a aprovação de um novo</p><p>trabalho ou de uma nova atividade implica em</p><p>diferentes trabalhos preparatórios, por exemplo</p><p>lista aberta, preparar planilhas, ou seja, gerar</p><p>tarefas necessárias que não agregam valor</p><p>(NAV). Esta é a razão pela qual distinguimos</p><p>os dois casos. Chamaremos essas técnicas de</p><p>escritório de “Troca de trabalho em um único</p><p>minuto” (SMEJ) e “Troca de atividade em um</p><p>único minuto (SMEA).</p><p>72</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>JOSO- SMEJ e</p><p>SMEA</p><p>SMEJ ( Single Minute Exchange of Job)</p><p>Close job A</p><p>File job A</p><p>Endorse job B</p><p>Read up on job B</p><p>Job Switch over Time (SMEJ)</p><p>Work on</p><p>job A</p><p>Work on</p><p>job B</p><p>20%</p><p>15%</p><p>15%</p><p>50%</p><p>SMEA ( Single Minute Exchange of Activity)</p><p>Close/file activiry A</p><p>Decide which activity</p><p>Prepare for new activity B</p><p>Read up on activity B</p><p>Job Switch over time ( SMEA)</p><p>Work on</p><p>activity A</p><p>Work on</p><p>activity B</p><p>25%</p><p>10%</p><p>15%</p><p>50%</p><p>73</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>JOSO - Separação</p><p>Homem x Máquina</p><p>No escritório, o conceito de separação homem</p><p>máquina não existe, com muito poucas</p><p>exceções. Como geralmente o funcionário</p><p>está ocupado permanentemente no trabalho,</p><p>há pouca possibilidade de "externalizar"</p><p>tarefas realizadas internamente durante o</p><p>procedimento de alternância. Isso só é possível</p><p>se outras pessoas realizarem a tarefa que vão de</p><p>encontro a um resultado (conceito de interação</p><p>supervisor-assistente). Sendo assim necessário</p><p>uma abordagem flexível de acordo com a</p><p>situação específica, ou processo corrente.</p><p>Como vimos, um funcionário do escritório</p><p>precisa ser polifuncional (em outras palavras,</p><p>multitarefa) executando atividades diferentes,</p><p>como por exemplo principais atividades, suporte</p><p>respectivamente às atividades necessárias ao</p><p>processo, relatório de estatísticas, resposta a</p><p>determinadas situações.</p><p>74</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>JOSO - Gestão</p><p>Visual</p><p>Se as atividades são agendadas usando um</p><p>quadro de atividades, o tempo para decidir</p><p>qual atividade escolher pode ser ainda mais</p><p>compactado. Estudos de campo têm mostrado</p><p>que tarefa do tipo NAV associada ao JOSO</p><p>depende do tipo de trabalho ou atividade e</p><p>pode representar uma parte considerável do</p><p>tempo. Portanto, é de grande interesse reduzir</p><p>tarefas que NAV através de soluções de TI.</p><p>75</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>IMPLEMENTAÇÃO</p><p>DO LEAN</p><p>77</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Implementação Lean Office</p><p>- Passos Necessários</p><p>Para que a implementação do Lean Office seja um verdadeiro sucesso, dois aspectos são</p><p>importantes:</p><p>» Conhecimento: representa o entendimento processual, o saber “como fazê-lo” que incorpora</p><p>o aspecto teórico para sua execução.</p><p>» Capacidade de Gerenciamento: liderança capaz de gerir o pensamento enxuto</p><p>Geralmente acaba-se perdendo tempo em atividades consideradas “difíceis” porém falhas</p><p>associadas a implementação do Lean estão relacionadas à sua manutenção ao longo do tempo.</p><p>Implementar ferramentas corretas não garantem o sucesso de um projeto Lean Office. A maneira</p><p>como nos comportamos, como nos comunicamos, como interagimos e como motivamos os</p><p>funcionários são ações fundamentais p/ que tais soluções se concretizem. Pois o ato de falhar está</p><p>exatamente ligado a falta de conhecimento, e a liderança limitado ou não preparada para gerir um</p><p>escritório com o pensamento enxuto estabelecido.</p><p>Avaliação Inicial do Sistema:</p><p>1. Avaliar se a empresa está preparada</p><p>para a mudança cultural que virá</p><p>2. Avalie qual é o estado presente do</p><p>sistema e produção</p><p>3. Avalie a necessidade de treinamento dos</p><p>colaboradores e execute os treinamentos</p><p>se necessário</p><p>Avaliação do Fluxo de Valor e Planos de ação</p><p>4. Documente o estado atual do fluxo de</p><p>valor</p><p>5. Redesenhe o sistema para reduzir</p><p>desperdícios</p><p>6. Avalie e determine as metas para</p><p>alinhamento de expectativas</p><p>7. Implemente as atividades de Kaizen</p><p>8. Depois de mudanças, avalie o novo</p><p>estado atual, estresse o sistema e volte 4</p><p>passos</p><p>78</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Implementação Lean</p><p>Office - Gestão Visual</p><p>Para que um escritório se torne enxuto, padrões de Mieruka precisam ser definidos. O</p><p>gerenciamento visual é muito importante por facilitar o trabalho. Através da gestão visual</p><p>atividade em execução (WIP) se tornam imediatamente visíveis; no escritório, o WIP está oculto</p><p>em computadores ou mesas. Portanto, é necessário tornar o WIP visível e mostrar visualmente</p><p>a carga de trabalho real. O gerenciamento visual não se limita às cores das pastas, mas poderia</p><p>"in extremis" também ser estendido ao uso de luzes Andon ou dispositivos semelhantes, como</p><p>bandeiras simples ou luzes gerenciadas eletronicamente em células virtuais de escritório.</p><p>» Atender padrões Mieruka</p><p>» Dispositivos com integração de dados</p><p>(HomemXMáquina)</p><p>79</p><p>Ferramentas Lean Service</p><p>Implementação Lean Office -</p><p>Sistema de Revolução Digital</p><p>Na indústria, a digitalização extrema,</p><p>interconectando totalmente todos os agentes</p><p>econômicos, é denominada 4ª revolução</p><p>industrial. Entretanto, essas mudanças não</p><p>têm o mesmo caráter disruptivo, como as</p><p>inovações técnicas puras (por exemplo,</p><p>inovações técnicas puras (por exemplo, válvula</p><p>eletrônica x transistor ou carburador x injeção</p><p>de combustível) onde o usuário não está em</p><p>causa. A nova era da digitalização levará tempo</p><p>porque a digitalização é um desafio sistêmico</p><p>- a transformação digital levará tempo, mas</p><p>ocorrerá com certeza. Portanto, as empresas</p><p>têm tempo para se preparar.</p><p>O novo sistema de revolução digital pode ser</p><p>simplesmente descrito como sendo composto</p><p>de</p><p>» Padrões de TI</p><p>» Infraestrutura de telecomunicações</p><p>» Base de dados integrada</p><p>» Software inteligente</p><p>» Conhecimento da empresa</p><p>» Comportamento humano.</p><p>» Padrões de TI</p><p>» Infraestrutura de</p><p>Telecomunicações</p><p>» Base de dados Integrada</p><p>» Software Inteligente</p><p>» Conhecimento da Empresa</p><p>» Comportamento Humano</p>