Recursos humanos - Recrutamento e selecao

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<p>A organização</p><p>e o indivíduo</p><p>SST</p><p>MACHADO, Daiani</p><p>A organização e o indivíduo / Daiani Machado</p><p>nº de p. 11</p><p>Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.</p><p>3</p><p>A organização</p><p>e o indivíduo</p><p>Apresentação</p><p>Neste momento iremos compreender o clima organizacional, as competências e</p><p>identificar os motivos que levam o indivíduo a cooperar dentro da organização.</p><p>Além disso, vamos estudar alguns conceitos muito importantes, que fazem</p><p>parte das organizações. Veremos o que é e qual é a relevância de um bom clima</p><p>organizacional dentro de uma empresa; e conheceremos um pouco mais sobre</p><p>qualidade de vida no trabalho e a motivação.</p><p>Uma organização é composta por pessoas, sendo assim, a interação entre a</p><p>organização e o indivíduo é indispensável. E para que os processos dentro de uma</p><p>organização ocorram bem, é importante que essa interação aconteça da melhor</p><p>forma possível, e que ambos (organização e indivíduo) fiquem satisfeitos em</p><p>relação às suas necessidades.</p><p>O clima organizacional</p><p>Você já ouviu falar em clima organizacional?</p><p>Segundo Souza (2014), o clima organizacional pode ser entendido como a</p><p>percepção dos funcionários em relação ao ambiente da empresa.</p><p>Mas, afinal, quais são os fatores que influenciam o clima organizacional? Entre</p><p>tantos outros fatores, podemos citar:</p><p>• volume de trabalho;</p><p>• capacitação para os funcionários;</p><p>• salários e benefícios;</p><p>• relacionamento entre os colegas de trabalho (independente da hierarquia);</p><p>• valores e crenças da organização;</p><p>• valorização profissional e motivação da equipe.</p><p>Segundo Luz (2012), existem tipos de clima organizacional. Quando a empresa</p><p>possui um ambiente de trabalho participativo, com motivação e comprometimento,</p><p>4</p><p>por parte dos funcionários, predominam atividades positivas e esse ambiente se</p><p>torna favorável a um bom clima organizacional.</p><p>Clima organizacional</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018)</p><p>Existem diversos fatores que influenciam o comportamento das pessoas dentro das</p><p>organizações e, também, vários modelos de indicadores, que podem ser utilizados</p><p>para mensurar o clima dentro da empresa – lembrando que o clima pode ser</p><p>favorável, neutro ou desfavorável.</p><p>Clima organizacional – comparativo</p><p>Clima organizacional</p><p>Desfavorável Mais ou menos Favorável</p><p>Frustração. Indiferença. Satisfação.</p><p>Desmotivação. Apatia. Motivação.</p><p>Falta de integração entre</p><p>empresa e funcionários.</p><p>Baixa integração entre</p><p>empresa e funcionários.</p><p>Alta integração entre</p><p>empresa e funcionários.</p><p>Falta de credibilidade mútua</p><p>entre empresa e funcionários.</p><p>Baixa credibilidade</p><p>mútua entre empresa e</p><p>funcionários.</p><p>Alta credibilidade</p><p>mútua entre empresa e</p><p>funcionários.</p><p>Falta de retenção de talentos. Baixa retenção de talentos. Alta retenção de talentos.</p><p>Improdutividade. Baixa produtividade. Alta produtividade.</p><p>5</p><p>Pouca adaptação à mudança. Média adaptação à</p><p>mudança.</p><p>Maior adaptação à</p><p>mudança.</p><p>Alta rotatividade. Baixa rotatividade. Alta rotatividade.</p><p>Alta abstenção. Média abstenção. Baixa abstenção.</p><p>Pouca dedicação. Média dedicação. Alta dedicação.</p><p>Baixo comprometimento com a</p><p>qualidade.</p><p>Médio comprometimento</p><p>com a qualidade.</p><p>Alto comprometimento com</p><p>a qualidade.</p><p>Clientes insatisfeitos. Clientes indiferentes. Clientes satisfeitos.</p><p>Pouco aproveitamento nos</p><p>treinamentos.</p><p>Médio aproveitamento nos</p><p>treinamentos.</p><p>Maior aproveitamento nos</p><p>treinamentos.</p><p>Falta de envolvimento nos</p><p>negócios.</p><p>Pouco envolvimento nos</p><p>negócios.</p><p>Maior envolvimento nos</p><p>negócios.</p><p>Aumento no número de</p><p>doenças psicossomáticas.</p><p>Alguns casos de doenças</p><p>psicossomáticas.</p><p>Raros casos de doenças</p><p>psicossomáticas.</p><p>Insucesso nos negócios. Estagnação nos negócios. Sucesso nos negócios.</p><p>Fonte: Souza (2014, p. 125-126)</p><p>Além de melhorar o desempenho dos colaboradores de uma empresa, em suas</p><p>atividades, você entende como o clima também é importante para a determinação</p><p>da qualidade de vida no trabalho?</p><p>Para tanto, a fim de que o clima se torne (ou se mantenha favorável), a empresa</p><p>pode contar com o auxílio de diversas pesquisas sobre o assunto. Isso mesmo!</p><p>Segundo Luz (2012), a pesquisa de clima é um método formal que analisa as</p><p>diversas variáveis do clima de uma organização, de acordo com a opinião dos</p><p>próprios funcionários. A percepção dos funcionários em relação aos fatores</p><p>que influenciam o clima organizacional é, então, identificada e, a partir disso, a</p><p>organização pode criar estratégias de melhorias.</p><p>Qualidade de vida no trabalho</p><p>A gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) é, por definição, segundo Gramms e</p><p>Lotz (2017), o conjunto de estratégias, que tem como objetivo diagnosticar, promover,</p><p>acompanhar e monitorar ações para a saúde, o bem-estar e a satisfação profissional.</p><p>6</p><p>Gramms e Lotz (2017) citam a definição de qualidade de vida, da Organização</p><p>Mundial de Saúde (OMS), como sendo a “percepção do indivíduo sobre sua posição</p><p>na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em</p><p>relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”.</p><p>É importante entendermos que a qualidade de vida de um indivíduo é composta</p><p>pelos seguintes fatores:</p><p>• Objetivos: determinados pelas condições de vida e atrelados ao desenvolvi-</p><p>mento econômico e social, como renda, escolaridade e moradia.</p><p>• Subjetivos: determinados pelo estilo de vida e influenciados por hábitos</p><p>que impactam em seu bem-estar, como alimentação, sono e prática de ati-</p><p>vidades físicas.</p><p>Qualidade de vida</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018)</p><p>Sendo assim, percebemos que a qualidade de vida no trabalho não está somente</p><p>ligada ao clima organizacional, já que fatores externos à organização também</p><p>interferem na vida e bem-estar das pessoas, bem como a motivação de cada pessoa.</p><p>Nós agimos e fazemos as coisas, conforme a nossa motivação, não é mesmo?</p><p>Segundo Chiavenato (2016), esse impulso à ação pode ser estimulado por um fator</p><p>externo, do ambiente, ou, então, ser gerado internamente, nos processos mentais do</p><p>próprio indivíduo.</p><p>Somos diferentes em relação às nossas motivações, já que temos necessidades</p><p>diferentes, convívio social distinto etc. Biazzi (2017) diz que tudo aquilo que</p><p>sentimos, pensamos e temos necessidade de fazer acontecer são impulsos,</p><p>7</p><p>determinados, em parte, por nossa personalidade e, em parte, por fatores</p><p>situacionais. Interessante, não é mesmo?</p><p>Atenção: a palavra-chave por trás da motivação é “esforço”. A motivação modifica o</p><p>nosso comportamento e nos faz “correr atrás” dos nossos objetivos, despendendo</p><p>bastante energia e persistência! O autor complementa dizendo que, na motivação,</p><p>há a interação de 3 fatores: necessidades, esforço e resultados. As necessidades</p><p>levam ao esforço, que promove o desempenho, e este gera os resultados!</p><p>O link, a seguir, é de acesso a um artigo, que trata da relação entre a</p><p>motivação para o trabalho e as metas do trabalhador: <http://www.</p><p>scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552003000400003&script=sci_</p><p>arttext&tlng=es>. Vale muito a pena ler!</p><p>Saiba mais</p><p>Reciprocidade entre indivíduo</p><p>e organização e o equilíbrio</p><p>organizacional</p><p>É importante percebemos que a reciprocidade, no contexto organizacional,</p><p>funciona como um “contrato psicológico”. Nesse “contrato”, estão “descritas” as</p><p>expectativas, que vão além do contrato formal entre o indivíduo e a organização</p><p>(aquele no qual estão formalmente definidos os salários, carga horária de trabalho,</p><p>função a ser exercida etc.). Trata-se de uma relação de trabalho que também</p><p>influencia o comportamento do funcionário e da organização. Podemos até dizer</p><p>que é uma troca de valores entre as partes.</p><p>Sabemos que a percepção do funcionário, em relação à empresa, é muito</p><p>importante, certo? A empresa tem suas ações e participação para com o</p><p>funcionário, tentando dar a ele um bom ambiente de trabalho, qualidade de vida,</p><p>entre outros fatores. Ah, também temos os salários, que são cruciais e um direito</p><p>de todo trabalhador! Enfim, o funcionário também tem sua participação para com</p><p>a</p><p>empresa, pois dedica seu tempo, esforço e aplica seus conhecimentos em prol do</p><p>bem da organização. Isso chamamos de contrato psicológico.</p><p>8</p><p>Contrato psicológico</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018)</p><p>Conheça a teoria do economista Herbert Simon sobre equilíbrio</p><p>organizacional, no artigo disponível em: <https://administradores.</p><p>com.br/ar tigos/herber t-simon-e-a-teoria-do-equil ibrio-</p><p>organizacional-interacao-motivacao-dinamica-e-eficacia>.</p><p>Saiba mais</p><p>Enfim, o equilíbrio organizacional nada mais é do que a “troca” que existe entre a</p><p>organização e o funcionário. Enquanto a empresa paga os salários em dia, fornece</p><p>um bom ambiente de trabalho e qualidade de vida, o funcionário fornece sua</p><p>dedicação, pontualidade e assiduidade, por exemplo.</p><p>Estamos em um país multicultural, não é mesmo? Nosso país é imenso e, em</p><p>cada região, há hábitos, comidas diferentes, enfim. A cultura, de uma forma geral,</p><p>também afeta o comportamento do indivíduo. Isso mesmo! Elementos como</p><p>valores, costumes, idiomas, normas e rituais influenciam muito o comportamento</p><p>humano. Existem também as subculturas, já ouviu falar delas? São grupos de uma</p><p>cultura, que exibem padrões de comportamento, característicos e diferentes, dentro</p><p>da mesma cultura. Um pouco complicado de entender? Veja: esses fatores incluem</p><p>raça, origem étnica, nacionalidade, religião, faixa etária e comportamento individual.</p><p>Por exemplo: se a característica for “religião”, podem ser subculturas: católicos,</p><p>judeus e evangélicos. Se a característica for “nacionalidade”, as subculturas podem</p><p>ser: portugueses, italianos e brasileiros.</p><p>9</p><p>Diversidade cultural</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018)</p><p>O comportamento humano realmente é resultado de um conjunto de fatores</p><p>intangíveis. É importante que a organização conheça seus funcionários e mantenha</p><p>a equipe unidade e engajada, independente dos diferentes comportamentos que os</p><p>integrantes tenham.</p><p>Você encontrará diversos artigos sobre o comportamento</p><p>humano, no site do Instituto Brasileiro de Coaching (IDB): <http://</p><p>www.ibccoaching.com.br/>.</p><p>Saiba mais</p><p>10</p><p>FECHAMENTO</p><p>Estudamos elementos importantes sobre a organização e o indivíduo, como o clima</p><p>organizacional (o ambiente em que se encontram as organizações), qualidade de</p><p>vida no trabalho e motivação humana, reciprocidade e equilíbrio organizacional, além</p><p>do comportamento humano. Por meio desses conceitos, foi possível compreender</p><p>os motivos que levam o indivíduo a cooperar (ou não) dentro de uma organização.</p><p>Diante dos conceitos trabalhados, se faz importante lembrar a importância dos</p><p>indivíduos nas organizações para que estas possam desenvolver o seu trabalho,</p><p>atender seus clientes e gerar negócios. Por isso, a necessidade de se ter qualidade</p><p>de vida no trabalho em sintonia com os comportamentos dos trabalhadores, para</p><p>que o clima organizacional possa ser favorável.</p><p>11</p><p>Referências</p><p>BIAZZI, F. Lições essências sobre liderança e comportamento organizacional:</p><p>transforme conhecimento em realização, eficácia e impacto. São Paulo: Editora</p><p>Labrador, 2017.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos - fundamentos básicos. 8. ed.</p><p>Barueri: Editora Manole, 2016.</p><p>GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba:</p><p>Editora InterSaberes, 2017.</p><p>LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2012.</p><p>SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das</p><p>organizações. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014.</p><p>Busca, identificação,</p><p>gestão e manutenção</p><p>de talentos</p><p>SST</p><p>Euclides de Melo, Maurício</p><p>Busca, identificação, gestão e manutenção de talentos /</p><p>Maurício Euclides de Melo</p><p>Ano: 2020</p><p>nº de p. :10</p><p>Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.</p><p>Busca, identificação,</p><p>gestão e manutenção de</p><p>talentos</p><p>3</p><p>Apresentação</p><p>Muito se fala de talento dentro das organizações, talento pode ser considerado aquele</p><p>profissional que tem a capacidade de ir além do que se espera da sua atividade ou</p><p>função e isto pode ser fruto da maneira como este indivíduo pensa e age.</p><p>Atrair e manter talentos para uma organização demandam de conhecimento</p><p>e estratégias na hora da contração ou da avaliação. A utilização de algumas</p><p>ferramentas como a STAR podem ajudar bastante. Mas apenas atrair pessoas com</p><p>determinados diferenciais não é suficiente para mantê-los na empresa. Por isto</p><p>veremos como investir e desenvolver estes talentos para que eles possam entregar</p><p>resultados ainda mais significativos.</p><p>Como identificar talentos no processo</p><p>seletivo</p><p>De acordo com o valor que o colaborador consegue agregar para a empresa, ele</p><p>passa a ser visto como um talento. Conforme Ulrich (2003, p. 98), o significado de</p><p>talento passa por três palavras: competência, comprometimento e contribuição do</p><p>colaborador para sua organização.</p><p>Contratar corretamente é o primeiro grande desafio e diferencial competitivo para as</p><p>corporações. Segundo Great Place to Work (2015), pesquisas indicam que poucas</p><p>empresas no mercado sabem escolher o melhor talento entre dezenas ou centenas</p><p>de pessoas que se candidatam para uma vaga. Uma das primeiras decisões</p><p>da empresa na atração de colaboradores é identificar quais os fatores serão</p><p>considerados para decidir quem contratar. Pode parecer simples, mas a resposta</p><p>dessa questão envolve uma série de critérios, que se não estiverem bem claros para</p><p>todos os envolvidos no processo, podem gerar contratações equivocadas.</p><p>4</p><p>Identificação de Talento</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020)</p><p>Outro ponto de atenção é a marca do empregador (branding), que representa o</p><p>esforço que a empresa tem em mostrar aos candidatos, colaboradores e mercado</p><p>externo que ela é uma boa empresa para se trabalhar. Quanto mais essa empresa</p><p>for “desejada” pelos candidatos, maior é o seu branding e maior é o interesse das</p><p>pessoas em trabalhar lá.</p><p>Para atrair candidatos dentro do perfil necessário, as empresas utilizam diferentes</p><p>soluções. Atualmente, a divulgação de vagas em redes sociais, como Facebook</p><p>e LinkedIn, são usuais. Blogs, sites da própria empresa, sites específicos de</p><p>recrutamento ou ainda grupos de WhatsApp são outras fontes utilizadas.</p><p>A forma com que o anúncio é feito torna-se relevante, pois é dessa maneira que a</p><p>empresa vai chamar a atenção dos candidatos para a oferta. É uma atividade que</p><p>exige tempo e criatividade para ser elaborada. Quanto mais clareza e objetividade</p><p>em relação às atividades, valores, horas de trabalho, benefícios, salários e</p><p>comportamentos esperados, mais chance de encontrar candidatos alinhados à</p><p>vaga. Ao utilizar descrições genéricas ou poucas informações, o risco de receber</p><p>candidatos fora do perfil aumenta consideravelmente.</p><p>5</p><p>De acordo com Bohlander (2015, p. 167), anúncios bem redigidos</p><p>“destacam os principais benefícios do cargo oferecido”, ao mesmo</p><p>tempo em que demonstram a capacidade de resposta da organização</p><p>às necessidades quanto ao cargo, à carreira e ao estilo de vida</p><p>dos candidatos. Além disso, parece existir uma correlação entre a</p><p>exatidão e a totalidade das informações apresentadas nos anúncios</p><p>e o sucesso do processo de recrutamento da organização.</p><p>Atenção</p><p>Após atrair uma quantidade suficiente de candidatos, a próxima etapa é selecionar</p><p>os melhores. Os elementos mais comuns considerados na seleção, de acordo com</p><p>Bohlander (2015, p. 232), são:</p><p>Além dos itens citados, outro ponto que deve ser investigado durante a seleção</p><p>é a aderência do candidato à cultura da empresa, pois, sem essa conexão, a</p><p>possibilidade de insucesso desse colaborador na empresa é grande.</p><p>Além dos elementos observados no candidato, a entrevista é permeada por outras</p><p>variáveis, conforme a figura a seguir:</p><p>6</p><p>Variáveis na entrevista para contratação</p><p>Fonte: Bohlander e Scott (2015, p. 232)</p><p>Quanto melhor preparada e mais estruturada a empresa estiver para a etapa de</p><p>atração e seleção, maiores as possibilidades de recrutar excelentes profissionais</p><p>para a corporação.</p><p>Evidências de realizações individuais</p><p>(STAR)</p><p>Cada vez mais empresas estão encontrando formas de vencer a guerra pelo</p><p>talento e prosperando porque se comprometeram a agir da melhor forma</p><p>para manter seus profissionais mais valiosos, percebidos como elementos de</p><p>sucesso. (BRANHAM, 2002).</p><p>Entrevista</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018)</p><p>7</p><p>Contratar as pessoas certas significa garantir que a entrevista siga um conjunto</p><p>de critérios. Um método que pode ser utilizado é a entrevista em estilo STAR ou de</p><p>descrição comportamental. Esse tipo de interlocução focaliza situações reais de</p><p>trabalho que o entrevistado enfrentou anteriormente. Pesquisas recentes indicam</p><p>que a entrevista STAR é mais eficaz no caso de contratações de profissionais para</p><p>posições de nível mais alto, como gerentes gerais e executivos do que a entrevista</p><p>situacional, em que é apresentada uma situação hipotética, na qual o candidato</p><p>deve apresentar a reação que teria em tal situação.</p><p>De acordo com Gramigna (2017), nesse modelo o candidato consegue aprofundar</p><p>suas respostas e esclarecer em detalhes o que foi feito e qual foi o resultado</p><p>atingido em cada situação questionada pelo entrevistador.</p><p>Vamos conhecer um pouco melhor o modelo de entrevista STAR:</p><p>Situação</p><p>É solicitado ao candidato que descreva uma situação ou uma tarefa em que</p><p>ele precisou cumprir de forma específica, com a maior riqueza de detalhes</p><p>possíveis. Uma forma de iniciar a entrevista é iniciar com a seguinte</p><p>indagação: relembre de situações que demonstram comportamentos</p><p>e ações positivas que você teve, principalmente aquelas que envolvem</p><p>experiências de trabalho, liderança, colaboração, iniciativa, planejamento e</p><p>relacionamento.</p><p>Tarefa</p><p>A tarefa está relacionada à situação. Naquela situação, qual era o seu papel</p><p>ou responsabilidade? Como transformou a situação em uma oportunidade?</p><p>A expectativa é de que a resposta mostre exatamente qual o papel na tarefa,</p><p>assim como a estratégia para resolver o problema. Neste contexto deve se</p><p>levar em consideração o nível de maturidade profissional para a atividade</p><p>além das competências necessárias para o cargo que o profissional atuava.</p><p>Ações</p><p>Espera-se que o entrevistado explique a sequência de ações e a lógica do</p><p>pensamento a cada passo, baseando-se no que realmente fez. Questões que</p><p>podem ser feitas neste momento são: quais foram os passos para resolver</p><p>esse desafio? Como pensou em relação aos problemas? Como superou</p><p>8</p><p>obstáculos e seguiu em frente para conseguir resultados? Há algo único em</p><p>suas ações ou método que vale mencionar?</p><p>Resultados</p><p>Nesta última etapa o candidato deve resumir os resultados que obteve. As</p><p>coisas ficaram melhores do que eram? Quanto maior o nível de pormenores</p><p>apresentados, maior a probabilidade da veracidade do discurso.</p><p>Como investir em talentos?</p><p>Nem todos os colaboradores que estão inseridos em uma empresa demonstram</p><p>potencial ou talento específico em um primeiro momento. Quando o indivíduo</p><p>possui algum diferencial, seja um conhecimento, habilidade ou atitude que agregue</p><p>valor à empresa e faça diferença no processo de trabalho, a empresa deverá</p><p>encontrar mecanismos para desenvolvê-lo e retê-lo.</p><p>A evolução dos talentos deve fazer parte da rotina da organização; e, para que</p><p>isso aconteça, é necessário que exista um sponsor, isto é, um patrocinador desse</p><p>projeto, uma pessoa ou área responsável por mapear os potenciais talentos –</p><p>normalmente o RH. Em conjunto com a gerência, o RH deve estabelecer e criar</p><p>ações de desenvolvimento, como treinamentos corporativos, palestras, cursos,</p><p>situações de liderança, reuniões de feedback.</p><p>Atração de talentos</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020)</p><p>Possíveis estratégias para manutenção dos talentos passam por salários e</p><p>benefícios competitivos, programas focados na construção de novas habilidades,</p><p>9</p><p>tendo em vista a elaboração de planos de carreira de médio e longo prazo.</p><p>Algumas empresas estão utilizando “estratégias criativas” para conceder licença</p><p>não remunerada aos funcionários, a fim de evitar a redução de pessoal e para não</p><p>perder talentos para os concorrentes (BOHLANDER, 2015, 17).</p><p>Reconhecimento e recompensa também são dois pontos pertinentes para a</p><p>manutenção dos talentos e contribuem para que eles se mantenham interessados e</p><p>alinhados à organização. No entanto, todas essas possibilidades só serão efetivas</p><p>se houver uma cultura corporativa enraizada nos programas de contratação e</p><p>gestão de pessoal da empresa. Esses processos geram credibilidade e mecanismos</p><p>de motivação para que os talentos decidam por permanecer nas instituições.</p><p>Avaliação de Potencial X</p><p>Desempenho</p><p>Todas as organizações precisam monitorar seus resultados com o objetivo de</p><p>entender se as metas estão sendo atingidas, pois disso depende o futuro e a</p><p>sustentabilidade da empresa. Avaliações estratégicas passam por uma série de</p><p>etapas e uma delas é a avaliação do desempenho organizacional.</p><p>A avaliação de desempenho organizacional “faz parte da gestão das organizações”.</p><p>(BURMESTER, 2013, p. 133), as quais necessitam de um sistema de avaliação de</p><p>desempenho capaz de constatar se os objetivos estratégicos são passiveis de</p><p>serem atingidos, por meio da verificação da performance de seus processos e a</p><p>consecução de suas metas. Processos são gerenciados e praticados por pessoas.</p><p>Por isso, precisamos diferenciar o que é potencial e desempenho.</p><p>Diferença entre potencial e desempenho</p><p>Potencial Desempenho</p><p>É a capacidade para desempenhar funções</p><p>de diferentes níveis de responsabilidade e</p><p>complexidade.</p><p>Tem o olhar para o passado, para os resultados</p><p>atingidos em um determinado período,</p><p>normalmente um semestre ou um ano.</p><p>Fonte: o autor (2020)</p><p>Um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) deve ser estabelecido com o</p><p>propósito de alavancar as deficiências e promover o crescimento profissional. Há</p><p>certos cuidados que a empresa precisa tomar em relação a esse processo, pois,</p><p>10</p><p>de acordo com Robbins (2014, p. 350), tomar uma atitude contra o funcionário</p><p>por um baixo desempenho pode criar um problema se a situação não for bem</p><p>documentada.</p><p>Fechamento</p><p>Aprendemos nesta unidade sobre a importância que um talento pode ter dentro da</p><p>empresa. Saber identificar os talentos por meio de um processo de seleção bem</p><p>organizado e com um olhar estratégico sobre os conhecimentos, as habilidades, os</p><p>interesses e percepções dos candidatos, com o objetivo de identificar os principais</p><p>diferenciais dos futuros colaboradores.</p><p>No processo seletivo observamos que podemos investigar de forma bem</p><p>profunda a experiência do candidato, fazendo perguntas que exijam exemplos</p><p>reais de situações, tarefas, ações e resultados alcançados. Para manter talentos,</p><p>vimos que é preciso diferenciar o que é potencial do que é desempenho e</p><p>para isto é necessário realizar avaliações efetivas, com seriedade, garantindo</p><p>comprometimento e engajamento de todos.</p><p>Referências</p><p>BOHLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage, 2015.</p><p>BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter</p><p>os talentos de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.</p><p>BURMESTER, H. Manual de Gestão: Organização, Processos e Práticas de</p><p>Liderança. São Paulo: Saraiva, 2013.</p><p>GRAMIGNA, M. R. Gestão por Competências: ferramentas para avaliar e mapear</p><p>perfis. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.</p><p>ROBBINS, S. A nova Administração. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2003.</p><p>Atrair e manter</p><p>os talentos na</p><p>equipe</p><p>SST</p><p>Oliveira, Katy</p><p>Atrair e manter os talentos na equipe / Katy Oliveira</p><p>Ano: 2020</p><p>nº de p. : 10</p><p>Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.</p><p>Atrair e manter os talentos</p><p>na equipe</p><p>3</p><p>Apresentação</p><p>Vamos estudar como manter e atrair os talentos em uma empresa, ou seja, os</p><p>melhores profissionais. Para isso, veremos que há indicadores de atratividade que</p><p>podem potencializar que os melhores profissionais possam trabalhar em uma</p><p>organização. Mas para isso, é preciso uma comunicação eficaz</p><p>e dinâmica, no</p><p>sentido de poder ampliar as relações entre líderes e equipes.</p><p>Vamos, também, conhecer algumas competências importantes que auxiliam na</p><p>avaliação de desempenho, bem como para atrair e manter talentos. Além disso,</p><p>vamos ver os indicadores que ajudam a avaliar as competências, fazendo com que</p><p>cada profissional possa mensurar a sua performance e estabelecer as estratégias</p><p>necessárias de qualificação.</p><p>Atrair e manter os talentos na equipe</p><p>Sabemos que, com as mudanças sociais ocorridas ao longo do tempo, atualmente a</p><p>lealdade de um colaborador à uma organização, está atrelada a aspectos diferentes</p><p>de antigamente. Os indicadores de atratividade e manutenção de talentos nas</p><p>empesas, citados por Gramigna (2007), com base em uma pesquisa da Revista</p><p>Exame, ajudam a atrair e reter talentos.</p><p>4</p><p>O que atrai e mantém as pessoas nas empresas</p><p>Indicadores de atratividade e manutenção de talentos nas empresas</p><p>• Salários e benefícios: política de remuneração.</p><p>• Oportunidade de carreira: gestão do desempenho, meritocracia e possibilidade de crescimento.</p><p>• Diversos aspectos: produto, serviço e ambiente.</p><p>• Delegação de responsabilidades: possibilidades de tomada de decisão, liberdade e autonomia.</p><p>• Ética: nas relações e negócios</p><p>Fonte: Gramigna (2007, p. 8)</p><p>Uma coisa é certa: atrair e reter talentos não é somente um grande</p><p>desafio para o líder, mas algo extremamente necessário para que</p><p>ele consiga construir e manter uma equipe de alta performance.</p><p>Atenção</p><p>Referente a retenção dos talentos em uma equipe, os líderes deparam-se com o</p><p>dilema: como manter os talentos preparados, quando os interesses destes, estão</p><p>longe de ter carreira de muitos anos em uma mesma empresa?</p><p>Por um lado, sabemos que treinar e manter bons funcionários é algo que tem</p><p>um custo alto para a organização; por outro, não é bom perder um funcionário</p><p>capacitado para um concorrente. Por isso, muitas organizações hoje possuem</p><p>incentivos como oferta de ações, previdência complementar, bolsas de estudo,</p><p>bonificações etc., com critérios de concessão para aqueles que ficarem um</p><p>determinado tempo na empresa, por exemplo.</p><p>Entretanto, vale ressaltarmos que estas ações por parte da organização não são</p><p>suficientes para os colaboradores atualmente.</p><p>5</p><p>As pessoas gostam, querem e precisam ser reconhecidas. Portanto,</p><p>o líder deve saber reconhecer, elogiar e incentivar os acertos, esforços</p><p>e comportamentos, o que se pode dar por meio verbal, brinde, carta de</p><p>reconhecimento, manifestação pública aos colegas, homenagem por</p><p>tempo de serviço e resultados obtidos, placa ou troféu etc. (GRACIOSO,</p><p>2009, p. 55).</p><p>Concordamos com o autor citado; afinal, precisamos ser reconhecidos pelo nosso</p><p>líder. Isso faz parte da formação de cada pessoa e possui grande ligação com a</p><p>inteligência emocional, ou seja, a capacidade que temos de lidar com as questões</p><p>referente ao nosso lado emotivo.</p><p>Comunicação</p><p>Vamos partir da ideia de que um líder precisa ser um bom comunicador, que ensina,</p><p>escuta, cria sentimentos de confiança nas pessoas, mostra uma possibilidade</p><p>de desenvolvimento e um futuro promissor (COSTA, 2014). Entre os aspectos</p><p>da Gestão de Equipes, a comunicação, mostra ser um dos mais importantes,</p><p>especialmente para o líder.</p><p>Você já deve ter ouvido ou, até mesmo, falado aquela máxima de que “a nossa</p><p>empresa tem problemas sérios de comunicação”. É sobre isso que os líderes de</p><p>equipe devem se debruçar, pois palavras não claramente faladas ou mal escritas</p><p>tendem a gerar ruídos, cujos desdobramentos podem, principalmente, afetar a</p><p>harmonia de uma equipe de trabalho.</p><p>Perceba que a responsabilidade pela comunicação em uma equipe</p><p>é do seu líder.</p><p>Atenção</p><p>Portanto, cabe a ele verificar se seus liderados têm condições de receber</p><p>a comunicação, qual a melhor forma de comunicar. O líder que realmente</p><p>conhece sua equipe deve verificar qual o melhor método de comunicar, como</p><p>comunicar a informação e, principalmente, colocar-se à disposição de seus</p><p>liderados para oferecer-lhes maiores detalhes sobre o conteúdo comunicado</p><p>ou oferecer algum feedback.</p><p>6</p><p>Não existe relacionamento se não há uma comunicação, ou seja,</p><p>os códigos precisam ser compreendidos por ambas as partes. O</p><p>interesse de todos os envolvidos neste processo de comunicação,</p><p>pode contribuir?</p><p>Curiosidade</p><p>Por fim, vale ressaltar que há possíveis formas de melhorar a nossa comunicação, e</p><p>o líder deve buscá-las para favorecer e ampliar as possibilidades de uma equipe de</p><p>alta performance.</p><p>Pessoas competentes: posições na</p><p>equipe e avaliação</p><p>Primeiramente, precisamos saber como são definidas as competências de uma</p><p>organização, correto? Para Gramigna (2007), a base para essa definição passa</p><p>pela reflexão e pela análise de quatro indicadores essenciais para a organização,</p><p>elencados a seguir:</p><p>• Negócio:</p><p>o ambiente determina as demandas e a organização</p><p>se posiciona conforme o seu desejo de espaço. A organização define quais</p><p>as expectativas e desejos do consumidor que pretende atender. Serve como</p><p>base para orientar o comportamento dos colaboradores da empresa.</p><p>• Missão institucional:</p><p>tem por objetivo definir a razão de existir do negócio, indicando o caminho a</p><p>ser seguido para o alcance dos objetivos. Está voltada para a orientação nas</p><p>tomadas de decisões, elaboração de objetivos e estratégias.</p><p>7</p><p>• Visão de futuro:</p><p>sua essência está na ideia de como a organização quer ser vista pelos seus</p><p>consumidores, fornecedores, parceiros e colaboradores, norteando ações</p><p>para a busca de resultados e compartilhando-os com toda a organização.</p><p>Pensar além dos objetivos específicos, servindo como um guia, ou seja,</p><p>pensando um cenário ou intuição.</p><p>• Valores e crenças:</p><p>normas e princípios aceitos pelo grupo que conduzem o comportamento das</p><p>pessoas, contribuindo para a formação da cultura organizacional.</p><p>Ao partirmos destes indicadores, torna-se possível mapear e identificar quais as</p><p>competências necessárias quando alinhamos as competências individuais com as</p><p>organizacionais.</p><p>O conceito de competência faz parte da nossa vida pessoal e profissional já</p><p>há algum tempo, pois, com o desenvolvimento de novas funções e atividades</p><p>nas empresas, tornou-se fundamental a evolução de nossos conhecimentos,</p><p>habilidades e atitudes para que possamos manter a empregabilidade. Podemos</p><p>definir esse conjunto de fatores como competências individuais.</p><p>Você já ouviu gestores e colegas determinarem se uma pessoa</p><p>é ou não competente em algo, não é mesmo? Mas o que é ser</p><p>competente ou demonstrar competência?</p><p>Curiosidade</p><p>Ser competente significa ter um conjunto de aptidões adequadas para se diferenciar</p><p>dos seus colegas e atingir os resultados esperados. Esse conjunto é composto</p><p>pelos conhecimentos que podem ser desenvolvidos por meio do aprendizado</p><p>acadêmico ou do aprendizado pela experiência, e que podemos definir como saber;</p><p>também pelas habilidades consideradas como a capacidade em fazer determinada</p><p>atividade ou saber fazer; ainda, pelas atitudes, que são definidas como ação que te</p><p>leva a querer fazer.</p><p>Existe ainda uma subdivisão das competências entre competências técnicas</p><p>(aquelas definidas pelo conhecimento de um sistema, um processo, uma</p><p>8</p><p>língua estrangeira, por exemplo) e as competências comportamentais (aquelas</p><p>consideradas de fundamental importância para as organizações, como tomada de</p><p>decisão, comunicação verbal e escrita, controle emocional etc.).</p><p>Segundo Costa (2014), o líder que sabe identificar e atrair talentos para sua</p><p>organização e para seus projetos busca a sinergia em sua equipe. Gramigna (2007,</p><p>p. 232) dá uma dica para os líderes, “[...] se você não consegue contratar pequenos</p><p>gênios, poderá tornar sua equipe genial [...]”. Se há a definição das competências</p><p>básicas para a área ou para uma função específica, é possível montar um mapa</p><p>e partir daí, associar as potencialidades dos colaboradores da equipe e assim,</p><p>aproveitar os talentos internos.</p><p>Definição das competências mais importantes</p><p>Exigências Indicadores de excelência</p><p>Saber se comunicar</p><p>com sucesso</p><p>• Capta as necessidades do cliente.</p><p>• Ouve.</p><p>• Informa detalhes.</p><p>• Orienta.</p><p>• Expressa-se com objetividade.</p><p>Saber negociar • Tem claros os pontos em que deve ceder.</p><p>• Possui uma visão de que a negociação deve trazer vantagens</p><p>para ambas as partes.</p><p>• Apresenta boa argumentação e conhecimento do produto/serviço.</p><p>• Mantém atitude flexível e enxerga.</p><p>• Oportunidades na negociação.</p><p>Saber organizar e</p><p>planejar o trabalho</p><p>• Organiza e planeja cada visita ao cliente.</p><p>• Mantém um cadastro de clientes e os acompanha.</p><p>• Dá suporte àqueles que necessitam.</p><p>• Mantém contato regular com sua carteira de clientes.</p><p>• Traça objetivos e metas de curto e médio prazos.</p><p>• É organizado(a) e possui ferramentas.</p><p>• De acompanhamento do seu trabalho.</p><p>Possuir habilidade</p><p>para lidar com as</p><p>diferenças</p><p>• Trata cada cliente de acordo com o seu perfil.</p><p>• Atende de maneira personalizada.</p><p>• Antecipa necessidades.</p><p>• Consegue cativar o cliente: do mais acessível ao mais inflexível.</p><p>Fonte: Adaptada de Gramigna (2007, p. 232)</p><p>Após esta primeira etapa, o líder deve identificar os colaboradores que possuem</p><p>maior domínio em cada uma das exigências definidas. É importante que você saiba</p><p>que esta estratégia contribui para:</p><p>9</p><p>• gerar um aprendizado coletivo, pois há troca de experiências e aprendizados</p><p>quando as pessoas trabalham juntas;</p><p>• criar uma cultura no grupo em que a gestão do conhecimento da equipe pas-</p><p>se a fazer parte;</p><p>• gerar apoio entre as pessoas da equipe;</p><p>• diminuir a competição interna e fortalecer a cooperação;</p><p>• que o atendimento dos clientes seja personalizado e com qualidade;</p><p>• aumentar a produtividade e melhorar o clima existente na equipe;</p><p>• que a equipe reflita uma imagem de equipe vencedora.</p><p>Quanto ao fato de investir em pessoas, Gramigna (2007) cita alguns aspectos como</p><p>os motivos principais para isso, que são os seguintes:</p><p>• Sem as pessoas, por mais inovadora que seja a tecnologia, ela não funcionará.</p><p>• Pessoas podem fazer o sucesso ou o fracasso de uma organização.</p><p>• Pessoas trazem valores, saberes, histórias que agregam aos outros.</p><p>• Pessoas sentem a necessidade de ter uma integração dos seus sonhos, com</p><p>um trabalho que aconteça de forma coletiva.</p><p>• As pessoas valorizam o ganha/ganha entre as partes que estão envolvidas</p><p>em uma iniciativa.</p><p>• As pessoas podem colocar todo o seu talento e potencial a favor da organi-</p><p>zação que fornece espaço para isso.</p><p>• Pessoas têm lealdade por aqueles que a respeitam e lhes dão oportunidades.</p><p>Resultados com investimento em talentos</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020)</p><p>10</p><p>Fechamento</p><p>Estudamos alguns elementos que contribuem para o desenvolvimento de práticas</p><p>de retenção e atração de talentos nas empresas. Algumas competências técnicas e</p><p>comportamentais foram vistas, as quais são muito valorizadas pelas empresas na</p><p>contemporaneidade. Além disso, vimos que há indicadores que ajudam a avaliar as</p><p>competências, fazendo com que ajude o profissional a se desenvolver.</p><p>Também vimos que a comunicação precisa ser fluída e eficaz entre líderes e</p><p>liderados, para que a empresa tenha credibilidade e possa gerar confiança e, com</p><p>isso, potencializar a atratividade. E por fim, vimos que investir no desenvolvimento</p><p>das competências dos profissionais de uma empresa geram muitos resultados</p><p>para os envolvidos, tais como práticas inovadoras, lealdade, comprometimento,</p><p>valorização da imagem da empresa, entre outros.</p><p>Referências</p><p>COSTA, S. G. da. Comportamento organizacional: cultura e casos brasileiros. Rio de</p><p>Janeiro: Grupo Gen, 2014.</p><p>GRACIOSO, L. F. Liderança empresarial: competências que inspiram, influenciam e</p><p>conquistam resultados. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed. London:</p><p>Pearson, 2007.</p><p>Gestão de pessoas</p><p>e os processos de</p><p>recrutamento e seleção</p><p>SST</p><p>Prado, G. M. B. C. do;</p><p>Gestão de pessoas e os processos de recrutamento e</p><p>seleção / Autor: Gladys Milena Berns Carvalho do Prado</p><p>Local: Florianópolis, 2019; .</p><p>nº de p. : 10 páginas</p><p>Copyright © 2019. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.</p><p>Gestão de pessoas e os</p><p>processos de recrutamento</p><p>e seleção</p><p>3</p><p>Apresentação</p><p>A gestão de pessoas é uma área com muitas temáticas a serem estudadas. Esta</p><p>aula permitirá a você conhecer um pouco acerca da área de Recursos Humanos</p><p>(RH) ou Gestão de Pessoas (GP), a respeito do ambiente organizacional e como o</p><p>processo de recrutamento e seleção influencia e é influenciado pelos dois primeiros.</p><p>Você verá, também, os principais conceitos da área de Recrutamento e Seleção e</p><p>conhecerá o papel de RH e do selecionador.</p><p>Terá a oportunidade de refletir acerca da importância estratégica do recrutamento</p><p>e seleção para o negócio. Ao fim desta aula, você conhecerá a área de Gestão de</p><p>Pessoas e os subsistemas que a compõem. Vamos juntos nesta jornada. Bom</p><p>estudo!</p><p>4</p><p>A área de gestão de pessoas</p><p>O conceito de Gestão de Pessoas que utilizaremos nesta disciplina é a área que</p><p>cuida das políticas e práticas de Recursos Humanos e, para essa tarefa, subdivide-se</p><p>em seis grandes subsistemas ou processos:</p><p>• Agregar pessoas</p><p>formado pelas atividades de pesquisa de mercado, necessidade de pessoal,</p><p>recrutamento e seleção;</p><p>• Aplicar pessoas</p><p>composto pela administração de cargos, cultura organizacional e avaliação de</p><p>desempenho;</p><p>• Recompensar pessoas</p><p>responsável pela remuneração e benefícios, como bolsas de estudos,</p><p>gratificações por desempenho e cumprimento de metas;</p><p>• Desenvolver pessoas</p><p>atividades de treinamento e desenvolvimento;</p><p>• Manter pessoas</p><p>aspectos disciplinares, higiene, saúde e qualidade de vida no trabalho;</p><p>• Monitorar pessoas</p><p>responsável pelo banco de dados para registro e gestão da vida dos</p><p>funcionários na organização.</p><p>5</p><p>Conforme o porte e a estrutura da organização, esses subsistemas podem ser</p><p>administrados por uma única pessoa ou por pessoas específicas para cada um</p><p>deles. Algumas empresas optam por ter a área de qualidade e gestão de indicadores</p><p>também junto ao GP; em outras, o setor de Saúde e Segurança do Trabalho está</p><p>ligado à área de produção ou industrial, por exemplo.</p><p>Organização - Expressão mais ampla que empresa, pois abrange</p><p>também instituições de todos os tipos e ONGs. Por esse motivo,</p><p>será utilizada na disciplina Recrutamento e Seleção.</p><p>Saiba mais</p><p>Além do ponto de vista de como se divide a área, é importante refletir também</p><p>a respeito de qual o principal papel da Gestão de Pessoas nas empresas e</p><p>organizações. Para Gil (2006, p. 60), é</p><p>[...] um órgão capaz de promover a gestão de pessoas. Assim entendida,</p><p>a Gestão de Pessoas (GP) passa a assumir um papel de liderança</p><p>para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para</p><p>enfrentar desafios competitivos.</p><p>Qualidade e gestão versus Saúde e segurança no trabalho</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020).</p><p>6</p><p>Responsabilidade da área de GP</p><p>Podemos dizer que a GP tem a responsabilidade de gerar políticas e práticas</p><p>adequadas para a gestão das pessoas, promovendo com elas o alcance de</p><p>resultados cada vez maiores.</p><p>Assista à entrevista de Chiavenato e reflita a respeito do assunto.</p><p>Quanto você concorda com o que ele diz? Acesse o link: http://</p><p>www.youtube.com/watch?v=bqsif4zMI18</p><p>Reflita</p><p>Organizações são feitas por pessoas. Para que a GP seja a área de Gestão de</p><p>Pessoas ou o profissional que nela atua, que ela possa definir políticas e práticas</p><p>de RH que direcionem as pessoas a darem o seu melhor, o alinhamento com</p><p>as estratégias e os objetivos da organização se faz essencial. O que queremos</p><p>dizer com isso? Que todos os processos de GP como, por exemplo, práticas de</p><p>recrutamento e seleção, política de remuneração, pacote de benefícios, programas</p><p>de treinamento, processo de avaliação de desempenho etc. existem para fazer com</p><p>que as pessoas da organização estejam preparadas e motivadas para realizarem</p><p>suas tarefas.</p><p>O papel das pessoas na organização</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020).</p><p>http://www.youtube.com/watch?v=bqsif4zMI18</p><p>http://www.youtube.com/watch?v=bqsif4zMI18</p><p>7</p><p>Saber aonde a organização quer chegar, quais são os planos para o próximo ano</p><p>ou definir se ela quer crescer ou manter a sua posição atual no mercado fará muita</p><p>diferença para escolher o perfil de profissional que o selecionador buscará no</p><p>processo seletivo.</p><p>Responder a essas questões dará à área de GP dados preciosos para definir políticas</p><p>de treinamento, remuneração, avaliação de desempenho e, também, seleção de</p><p>pessoal.</p><p>Para França (2012, p. 3), o desafio é permitir que as pessoas tenham uma “[...] vida</p><p>humana mais saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade,</p><p>desenvolvimento e competitividade sustentável”. Ele comenta também que</p><p>o cenário da gestão de pessoas nas organizações e empresas</p><p>ascendeu de atividades operacionais e legisladas para ações</p><p>corporativas estratégicas. As responsabilidades dos profissionais</p><p>envolvidos, que tiveram origem no ´registro em carteira´, ampliaram-</p><p>se para: qualidade pessoal, qualificações culturais, competências</p><p>tecnológicas, responsabilidade empresarial e cidadania. (FRANÇA,</p><p>2012, p. 3)</p><p>Organização versus colaboradores</p><p>É importante notar que a ação da GP incide sobre os dois lados: organização</p><p>e colaboradores. Assim, a GP deve tanto garantir que a organização pague</p><p>corretamente e cumpra a legislação trabalhista enquanto os funcionários se engajem</p><p>para atingir as metas da organização. Para isso, é necessário que eles conheçam</p><p>tais metas e acreditem que é possível alcançá-las.</p><p>8</p><p>Organização versus colaboradores</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020).</p><p>Assim, as políticas e práticas de RH devem propiciar uma boa comunicação e</p><p>buscar o alinhamento dos valores pessoais com os valores corporativos, pois as</p><p>pessoas tendem a buscar os resultados quando se sentem envolvidas, desafiadas</p><p>ou identificadas com a causa.</p><p>O que é um bom perfil? O Gestor de Pessoas precisa analisar as</p><p>situações sob diversas perspectivas. Pensando sob diferentes</p><p>pontos de vista, como cada um responderia a essa pergunta: o</p><p>proprietário, o gerente, os funcionários e o Gestor de Pessoas. O</p><p>que você descobriu com essa reflexão?</p><p>Reflita</p><p>9</p><p>Fechamento</p><p>Com as metas cada vez mais complexas que o mercado competitivo impõe às</p><p>empresas, elas precisarão ter funcionários dedicados. É nesse ponto que se destaca</p><p>a área de seleção de pessoas. Preencher as vagas existentes com a pessoa certa é</p><p>um dos maiores desafios de RH: seja promovendo internamente ou contratando um</p><p>novo funcionário, ele precisará ter o perfil técnico e comportamental adequado para</p><p>o cargo que ocupará.</p><p>Nesta aula, você descobriu que a Gestão de Pessoas é a área que cuida das</p><p>políticas e práticas de recursos humanos, fundamentais para o sucesso de qualquer</p><p>organização, e que ela abrange seis processos em relação às pessoas: agregar,</p><p>aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.</p><p>10</p><p>Referências</p><p>FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos - PRH: conceito, ferramentas e</p><p>procedimentos. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,</p><p>2006.</p><p>Gestão da rotatividade</p><p>SST</p><p>MACINI, N.</p><p>Gestão da rotatividade / Nayele Macini</p><p>Florianópolis: 2020. 11 páginas</p><p>Copyright © 2019. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.</p><p>3</p><p>Gestão da rotatividade</p><p>Apresentação</p><p>A construção de uma relação positiva entre a organização e os seus colaboradores</p><p>será cada vez mais importante para dar sustentabilidade às empresas modernas e</p><p>para desenvolvê-las (DUTRA, 2014).</p><p>Ou seja, a gestão estratégica da rotatividade de pessoal trata de conhecer cada</p><p>vez mais os processos, as estratégias, os colaboradores e os perfis com as</p><p>competências necessárias para cada cargo e função, criando alternativas para que a</p><p>saída de pessoal não seja uma constante.</p><p>Vamos saber mais acerca deste tema nos próximos tópicos. Acompanhe!</p><p>Causas e consequências da</p><p>rotatividade</p><p>A rotatividade se refere à entrada e saída de funcionários de uma organização.</p><p>Existem muitas causas para que um funcionário se desligue ou seja desligado de</p><p>uma empresa. Listamos as mais comuns:</p><p>• um colaborador pode ser desligado caso ele não esteja desempenhando bem</p><p>sua função;</p><p>• pode ser que a empresa esteja passando por reajustes e enxugando seu capi-</p><p>tal humano, sobrecarregando outro funcionário que poderá ocupar tal função</p><p>ou contratando outra pessoa que receberá menos do que o antigo colabora-</p><p>dor; o colaborador pode ser desligado também se o seu comportamento não</p><p>estiver aderente à cultura organizacional;</p><p>• ou algum outro caso mais grave, que poderá levar até a uma demissão por</p><p>justa causa, como algum furto devidamente comprovado etc.</p><p>Agora, quando pensamos nos motivos de um colaborador deixar uma empresa,</p><p>as possibilidades são muitas. Em primeiro lugar, o colaborador deve se sentir</p><p>confortável em seu ambiente de trabalho, já que na maior parte de seu tempo está</p><p>inserido nele. Quanto mais o clima de cooperação e colaboração reinarem, e menos</p><p>4</p><p>o de competição, melhor será o clima organizacional e maiores serão as chances do</p><p>talento permanecer naquela empresa.</p><p>A remuneração é um fator de grande peso também. Caso o colaborador ganhe</p><p>menos do que ele precisa para sobreviver e receba alguma outra proposta com</p><p>mais benefícios e um salário maior, se a empresa atual não tiver interesse em</p><p>oferecer uma contraproposta ou não tiver condições de cobrir essa oferta, perderá o</p><p>colaborador.</p><p>A questão relacionada ao crescimento e à carreira é outro fator. Se o colaborador</p><p>chega a um ponto na empresa em que não vê oportunidades, não tem para onde</p><p>crescer dentro da organização e fica estagnado em seus desafios, a chance de</p><p>procurar uma nova empresa para trabalhar é altíssima. Um outro fato é quando</p><p>a empresa é comprada por outra: o futuro incerto pode fazer com que, antes de</p><p>cortarem a vaga do colaborador, ele já busque uma outra opção.</p><p>A rotina pode trazer o pedido de desligamento de pessoas também. Imaginem um</p><p>colaborador que é responsável por todos os dias buscar canhoto de nota fiscal</p><p>pela empresa e organizar todos os papéis de acordo com sua numeração. Embora</p><p>hoje existam diferentes softwares e tecnologias capazes de fazer um trabalho</p><p>manual desses, a organização ainda não se adaptou. Assim, essa rotina diária, sem</p><p>variedade, que demanda um tempo enorme e não possibilita aprendizado algum,</p><p>pode gerar uma falta de sentido para o colaborador perante seu trabalho e ele pode</p><p>acabar optando por sair dessa função.</p><p>É importante que o gestor reconheça o trabalho de seus</p><p>colaboradores e seja parceiro das suas ações. Caso contrário, terá</p><p>que lidar com o pedido de desligamento de algum colaborador,</p><p>advindo de uma grande desmotivação.</p><p>Atenção</p><p>A falta de reconhecimento é outro aspecto que impacta na rotatividade. Muitas</p><p>pessoas que se dedicam e não têm apoio do seu supervisor, nem o reconhecimento</p><p>do que ele está desempenhando, optam por deixar a organização. Quem não quer</p><p>se sentir valorizado ou sentir que está fazendo parte de uma equipe? A gestão</p><p>deficiente nesse aspecto desmotiva os colaboradores, pode causar baixa autoestima</p><p>5</p><p>neles e o sentimento de que tudo que fazem não é suficiente para agradar seu</p><p>supervisor direto.</p><p>Outro aspecto que abordaremos são as questões pessoais. As pessoas podem</p><p>casar, ter filhos, problemas de saúde ou passar por tantas outras situações que</p><p>podem levar ao pedido de desligamento. Se o emprego for muito distante da sua</p><p>casa ou se o trânsito entre sua residência e o trabalho está demandando muito</p><p>tempo, estes também podem ser fatores que o levem a sair da empresa.</p><p>Índices de rotatividade</p><p>Assim, vamos aprender como calcular os índices de rotatividade de funcionários em</p><p>uma organização. Simplificadamente, esse índice revela a quantidade de entradas</p><p>e saídas dos colaboradores na organização. Esse índice deve ser tratado com</p><p>muito cuidado, pois frequentemente os gestores acreditam que seus colaboradores</p><p>não estão sabendo fazer a gestão</p><p>de tempo para entregar todas as atividades,</p><p>encaminham o colaborador para treinamentos voltados à motivação e ao controle de</p><p>tempo. Quando, na verdade, o que pode estar acontecendo é que a demanda esteja</p><p>muito alta para a quantidade de funcionários disponíveis.</p><p>Uma sugestão de cálculo de rotatividade é apresentada por Bohlander, Snell e</p><p>Sherman (2005, p. 96):</p><p>Número de desligamentos durante o mês</p><p>Número total de funcionários no meio do mês</p><p>x 100</p><p>Para entendermos esse índice na prática, vamos ver um exemplo. Uma empresa</p><p>que no meio do mês apresentou 1542 funcionários e teve um desligamento de 54</p><p>pessoas. Nesse caso, o cálculo da rotatividade seria o seguinte:</p><p>54</p><p>1542</p><p>x 100 = 0,035 x 100 = 3,5%</p><p>Ou seja, no referido mês a rotatividade de pessoal foi de 3,5%. Esses índices devem</p><p>ser acompanhados especificamente para comparar as unidades de negócios das</p><p>organizações entre si. Por isso, é necessário verificar como estão a entrada e a saída</p><p>de pessoas nos departamentos, divisões, grupos de trabalho, alto escalão etc. O</p><p>conhecimento desse índice também traz outro ponto importante: a empresa torna-se</p><p>capaz de comparar seus índices com outras médias de mercado e de seus principais</p><p>concorrentes.</p><p>6</p><p>Uma forma para se fazer essas comparações pode ser por meio dos relatórios</p><p>anuais das organizações. Muitas organizações utilizam as diretrizes do Global</p><p>Reporting Initiative (GRI), que sugere que as empresas reportem muitas das</p><p>suas práticas e índices, e dentre estes está o índice de rotatividade. Algumas</p><p>organizações lançam relatórios trimestrais, semestrais ou anuais. E assim, a</p><p>organização interessada consegue ter um controle maior da comparação de seus</p><p>índices com os de outras organizações.</p><p>Pesquise a respeito das diretrizes do Global Reporting Initiative.</p><p>Busque compreender suas áreas de sugestão de reporte das</p><p>empresas e verifique a sua utilização. Muitas empresas estão</p><p>utilizando também o Relato Integrado. Sugerimos que você busque</p><p>conhecer mais a respeito das diferenças entre os dois.</p><p>Atenção</p><p>Existe um outro método de cálculo que tem como objetivo auxiliar a empresa a evitar</p><p>as saídas mais prováveis. Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 96) trazem a fórmula</p><p>desse processo:</p><p>E-SI</p><p>M</p><p>x 100 = T (índice de rotatividade)</p><p>O E significa as saídas evitáveis; dele se subtraem os índices inevitáveis (SI), que</p><p>são morte, casamento, gravidez, entre outros. O M representa o número total</p><p>de funcionários no meio do mês. Vejamos um exemplo: se tivermos 54 saídas</p><p>da empresa durante um mês, e destas, 7 foram inevitáveis, e o número total de</p><p>funcionários for 1542, o T será:</p><p>57 - 7</p><p>1542</p><p>x 100 = 0,030 x 100 = 3,04%</p><p>Dessa forma, obtém-se que no referido mês a organização teve uma taxa de</p><p>rotatividade de 3%. As empresas então precisam verificar esse número e compará-</p><p>lo com o planejamento da área de recursos humanos. No caso do desligamento</p><p>de um funcionário com avaliação de desempenho desfavorável, os custos dessa</p><p>demissão serão compensados – gastos com recrutamento e treinamento, frente a</p><p>um funcionário mais produtivo.</p><p>7</p><p>Analisando os aspectos</p><p>organizacionais</p><p>A rotatividade nem sempre é só negativa. Embora existam todos os custos</p><p>diretos e indiretos envolvidos nesse processo, às vezes ela pode ser benéfica</p><p>para a organização. Um primeiro ponto é a diversidade de pontos de vista, estilos,</p><p>comportamentos e conhecimentos que um novo colaborador poderá trazer para a</p><p>empresa.</p><p>Satisfação dos colaboradores impacta na retenção dos talentos.</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2019)</p><p>Poderá haver também uma melhoria no clima organizacional, devido à diminuição</p><p>de conflitos e comportamentos que carregavam com eles a possibilidade de um</p><p>ambiente mais hostil. Por exemplo, um empregado que está há mais de dez anos na</p><p>empresa, mas está sempre sisudo, não fala “Bom dia!” para as pessoas e é instável</p><p>(em alguns dias trata bem as pessoas, em outros dias não) acaba trazendo um clima</p><p>de insegurança para os outros colaboradores à sua volta. Pessoas desse tipo são</p><p>difíceis de lidar e, mesmo apresentando bons resultados técnicos, as pessoas ficam</p><p>receosas em lidar com alguém com tanto tempo de experiência na empresa, mas</p><p>que não respeita o próximo.</p><p>Quando essa pessoa sai da organização, o clima de colaboração e cooperação</p><p>tende a aparecer, melhorando o clima organizacional de tal maneira que a qualidade</p><p>no trabalho pode crescer exponencialmente. Dessa forma, ressaltamos sobre a</p><p>8</p><p>importância da pesquisa de clima organizacional, para identificar a percepção dos</p><p>colaboradores quanto à sua satisfação e à sua motivação em continuar na empresa.</p><p>O artigo “Rotatividade da equipe de enfermagem: estudo em</p><p>hospital-escola”, de Nomura e Gaidzinski (2005), apresenta um</p><p>estudo realizado em um hospital-escola mensurando a rotatividade</p><p>da equipe de enfermagem. Com isso, algumas fórmulas de cálculo</p><p>da rotatividade são apresentadas. O artigo está disponível em:</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rlae/v13n5/v13n5a07. Não deixe de</p><p>realizar a leitura.</p><p>Saiba mais</p><p>Outra ferramenta importante é a entrevista de desligamento. Embora existam muitos</p><p>sentimentos envolvidos nesse momento, é também um meio da organização saber</p><p>onde ela poderia melhorar, tanto em sua remuneração quanto no clima envolvido.</p><p>A área de gestão de pessoas deverá criar um ambiente propício para receber</p><p>abertamente todas as sugestões do colaborador, saber lidar com o momento da</p><p>situação e depois criar melhorias dentro da empresa.</p><p>Com o avanço tecnológico, atualmente é possível a utilização</p><p>de um aplicativo nos smartphones, denominado Love Mondays.</p><p>O nome desse aplicativo em português é traduzido como “Amo</p><p>as segundas-feiras”, e é um meio das organizações verificarem</p><p>onde elas podem se aprimorar. Esse aplicativo permite que os</p><p>colaboradores insiram anonimamente os prós e contras da empresa</p><p>em que ele trabalhou, sua remuneração, bem como sugestões aos</p><p>gestores da empresa.</p><p>Atenção</p><p>Você já deve ter estudado sobre a aderência dos processos de recrutamento e</p><p>seleção aos perfis esperados pela organização dos colaboradores mais adequados</p><p>dentro da cultura organizacional, como também sobre o mapeamento e a riqueza de</p><p>dados que uma avaliação de desempenho pode proporcionar.</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rlae/v13n5/v13n5a07</p><p>9</p><p>Esses processos de mapeamento, acompanhamento e delineamento de ações são</p><p>primordiais para que as organizações não percam seus talentos para as empresas</p><p>concorrentes, e isso impacte em longo prazo em seus resultados. Todo cuidado para</p><p>reter talentos pode ser sustentável para seus negócios. Assim, os gestores devem</p><p>acompanhar os motivos da rotatividade na organização, pois isso pode auxiliar na</p><p>tomada de decisões organizacionais.</p><p>A preparação dos gestores se torna, então, primordial para que as ações e tarefas</p><p>cotidianas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos, bem como à criação</p><p>de documentos legais, com o objetivo de apoiar as decisões e reduzir disputas,</p><p>impactando na satisfação profissional, retendo os talentos e aumentando o</p><p>envolvimento coletivo dos colaboradores.</p><p>Uma tendência nas grandes organizações é a utilização do coach para os</p><p>processos da área de treinamento e desenvolvimento. Palavra advinda do inglês,</p><p>significa indivíduo que treina e ensina os outros. É um processo repleto de técnicas</p><p>específicas, com intuito de desenvolver competências individuais e auxiliar o</p><p>indivíduo a reconhecer seus talentos e habilidades.</p><p>O coaching pode ser utilizado para o desempenho organizacional. Trata-se de um</p><p>processo que tem o objetivo de manter a eficiência do empregado e das relações de</p><p>supervisão e de ajudar a identificar o potencial crescimento de um empregado, com</p><p>o planejamento e desenvolvimento de suas habilidades. Seus elementos essenciais</p><p>são: construir confiança, definir problemas, direcionar para o sucesso, criar um plano</p><p>de ação e remover obstáculos.</p><p>Esses fatores auxiliarão para que o indivíduo acredite mais nele, verifique se está no</p><p>lugar correto para trabalhar</p><p>e como ele poderia ter uma outra percepção do ambiente</p><p>em que está inserido. Também podem auxiliar a organização para que tenha um</p><p>colaborador mais conectado com o negócio e, consequentemente, mais produtivo.</p><p>Esse cenário auxiliará na retenção dos talentos.</p><p>10</p><p>Fechamento</p><p>Vimos nesta unidade que as novas gerações estão trazendo modificações nas</p><p>formas de gerir pessoas e que novas formas de negócio estão remodelando as</p><p>estruturas das empresas tradicionais.</p><p>Vimos também que é imprescindível a empresa proporcionar condições</p><p>psicológicas e ambientais para garantir a retenção dos talentos. O modelo de</p><p>condições favoráveis à retenção de talentos também foi apresentado, contendo</p><p>todos os subsistemas que podem influenciar nas decisões. Entendemos que a</p><p>gestão estratégica da rotatividade de pessoal trata de conhecer cada vez mais os</p><p>processos, as estratégicas, os colaboradores e os perfis com as competências</p><p>necessárias para cada cargo e função, criando alternativas para que a saída de</p><p>pessoal não seja uma constante. As causas e consequências da rotatividade foram</p><p>abordadas: a rotina, remuneração abaixo da expectativa do colaborador, crescimento</p><p>e carreira, deixar claras as oportunidades que o colaborador tem dentro da</p><p>organização, entre outras. E por fim, analisamos os aspectos positivos e negativos</p><p>que a rotatividade pode proporcionar na organização.</p><p>11</p><p>Referências</p><p>BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. administração de recursos humanos. São</p><p>Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.</p><p>DUTRA, J. S. Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas,</p><p>2014.</p><p>Inclusão e Diversidade</p><p>Étnico-Racial no Ambiente</p><p>Organizacional</p><p>SST</p><p>Viana Abreu, Fabio</p><p>Inclusão e Diversidade Étnico-Racial no Ambiente Orga-</p><p>nizacional / Fabio Viana Abreu</p><p>Ano: 2020</p><p>nº de p. : 10</p><p>Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.</p><p>Inclusão e Diversidade</p><p>Étnico-Racial no Ambiente</p><p>Organizacional</p><p>3</p><p>Apresentação</p><p>Neste momento vamos estudar a importância do processo de inclusão como ferramenta</p><p>de estratégia empresarial. As organizações contemporâneas estão se alterando a todo</p><p>tempo diante das mudanças do perfil dos colaboradores. Dessa forma, é necessário um</p><p>olhar crítico dos líderes em busca de visualizar essas diferenças.</p><p>Para se adaptar a essas mudanças, as organizações devem criar práticas para</p><p>aceitar as diferenças em busca de uma equipe mais plural e cada vez mais criativa</p><p>e eficaz diante da convivência entre as diversidades, o que estimula a criação de</p><p>novos produtos e serviços – além de um atendimento mais dedicado diante de uma</p><p>empresa que aceite a pessoa e as suas diferenças.</p><p>Processo de inclusão como</p><p>ferramenta de estratégia empresarial</p><p>Para iniciar, vamos refletir sobre o que é a diversidade. De acordo com Chiavenato</p><p>(2010), diversidade são as diferenças existentes nos indivíduos da atualidade. E</p><p>essa diversidade no cotidiano empresarial é um aspecto comumente encontrado nas</p><p>organizações contemporâneas, que são cada vez mais dinâmicas, competitivas e</p><p>globais no mundo atual.</p><p>A diversidade étnico-racial está presente não somente no ambiente organizacional,</p><p>mas também no mundo de uma forma geral.</p><p>4</p><p>Diversidade étnico-racial no mundo</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020)</p><p>Os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), observam que a gestão da</p><p>diversidade é essencial para o sucesso da organização, pois é necessário</p><p>reconhecer as individualidades e visualizar que os recursos humanos são um dos</p><p>maiores ativos de uma organização.</p><p>A inclusão é uma ferramenta de estratégia empresarial, pois você traz o colaborador</p><p>para o seu lado ao aceitar e valorizar as suas diferenças no cotidiano empresarial.</p><p>O conceito de inclusão envolve o ato de incluir uma minoria em um ambiente com</p><p>outras pessoas da sociedade, seja em um ambiente organizacional ou não.</p><p>De acordo com Chiavenato (2010), o processo de inclusão como ferramenta</p><p>empresarial é uma estratégia que pode produzir diversos benefícios, tais como:</p><p>• Melhores possibilidades de obter soluções criativas para a oferta de bens</p><p>e serviços.</p><p>• Uma equipe com uma postura ética e um perfil crítico com lutas contra os</p><p>preconceitos em geral.</p><p>• Mais chances de ter funcionários comprometidos e fiéis à organização.</p><p>• Mais chances de ter colaboradores interessados a dar o corpo e a alma pela</p><p>organização.</p><p>• Mais chances de colaboradores com o perfil de iniciativa e autônomos em</p><p>suas atividades organizacionais.</p><p>5</p><p>• Proporcionar um ambiente de trabalho mais agradável e que estimule o de-</p><p>senvolvimento e crescimento pessoal.</p><p>• Atuação efetiva para que a organização possa se tornar um elemento de trans-</p><p>formação para os membros da sociedade.</p><p>São diversos os benefícios do processo de inclusão nas organizações, entre eles a</p><p>formação de equipes criativas, com proatividade e perfil técnico e crítico em busca</p><p>de soluções com economicidade e eficácia na gestão dos processos. Equipes com</p><p>postura ética geram um ganho de imagem e credibilidade, que estão cada vez mais</p><p>valorizadas pelas organizações, e que estão dedicando gerências ou até mesmo</p><p>diretorias para tratar sobre o tema.</p><p>A diversidade traz uma convivência entre os extremos e traz uma nova forma de</p><p>enxergar a vida e as pessoas mais tolerantes e com capacidade de empatia, ou seja,</p><p>entender o outro com suas particularidades. Um ambiente melhor de trabalho traz</p><p>um local propício para o surgimento de novas ideias e projetos, além de um lugar</p><p>calmo para desenvolver as soluções para os problemas cotidianos da organização.</p><p>Do ponto de vista das características da administração e gestão nas organizações</p><p>contemporâneas e suas principais culturas, suas diferenças são:</p><p>Fonte: O autor (2020)</p><p>Já a definição estendida de diversidade é denominada de multiculturalismo,</p><p>ou seja, as diferenças culturais são de forma plural, isto é, a existência de</p><p>diversos elementos e fatores culturais que entram nas organizações pelos seus</p><p>colaboradores e fornecedores de suprir bens e serviços.</p><p>6</p><p>O multiculturalismo é um conceito que está presente nas organizações modernas,</p><p>diante do mundo cada vez mais globalizado, e daí a necessidade de implantar</p><p>práticas em busca de uma maneira correta para realizar a gestão da força de</p><p>trabalho, que é variada e culturalmente diversa.</p><p>As principais práticas, de acordo com Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn (1999),</p><p>devem ser aplicadas em busca da administração de forma eficaz das diversidades</p><p>individuais dos empregados. Essas práticas são denominadas como: atribuição de</p><p>responsabilidade, desenvolvimento e recrutamento que as caracterizam.</p><p>As práticas de responsabilidade</p><p>se caracterizam com as atribuições do gerente e o senso de justiça que é</p><p>outorgado a ele.</p><p>As práticas de desenvolvimento</p><p>se caracterizam pelo processo de treinamento e preparação de funcionários</p><p>para um maior grau de responsabilidades e progressão na sua respectiva</p><p>carreira.</p><p>As práticas de recrutamento</p><p>se caracterizam pelo processo de busca de candidatos que tenham o</p><p>interesse de aceitar desafios nas suas respectivas organizações.</p><p>A rotação por diversas áreas de trabalho prepara o profissional para a prática de</p><p>desenvolvimento da respectiva organização, pois é uma maneira de conhecer as</p><p>diversidades étnicas, raciais, técnicas e de gestão de pessoas na organização, que</p><p>se altera de acordo com os usos e costumes da respectiva área.</p><p>Humanização do ambiente de</p><p>trabalho</p><p>A humanização do ambiente de trabalho significa respeitar o seu colaborador</p><p>enquanto pessoa física e valorizá-lo, independentemente de sua etnia ou origem</p><p>7</p><p>racial. Ela envolve diversas características, como a ética. Dito isso, diante de valores</p><p>éticos corrompidos por uma parte da sociedade afetada por processos políticos</p><p>permeados por atos de corrupção, se faz necessária a implantação de práticas e</p><p>normas internas nas organizações como guia de conduta dos colaboradores dentro</p><p>e fora da companhia, além de programas de prevenção à corrupção e códigos de</p><p>ética</p><p>para os funcionários.</p><p>Conheça o Código de Ética da Petrobras, que estabelece os direitos</p><p>e deveres de seus trabalhadores em busca de um ambiente de</p><p>trabalho mais plural e humano. Disponível em: http://www.</p><p>petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/transparencia-e-etica/</p><p>Saiba mais</p><p>Hoje nas organizações, ressalta-se a importância do ambiente laboral, a qual está</p><p>sob os ditames da lei e respeito à dignidade da pessoa humana.</p><p>Direitos humanos e o mundo organizacional</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020)</p><p>A humanização das relações de trabalho envolve diversas características, tais</p><p>como:</p><p>• Ambiência da organização</p><p>• Treinamentos específicos</p><p>• Direitos humanos</p><p>• Liberdade do indivíduo</p><p>http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/transparencia-e-etica/</p><p>http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/transparencia-e-etica/</p><p>8</p><p>• Princípio da dignidade humana</p><p>A ambiência da organização é muito valorizada pelos colaboradores, ou seja, a</p><p>qualidade do ambiente para se trabalhar: se os funcionários estão satisfeitos com</p><p>aspectos em relação à forma de trabalhar da organização, à cultura, ao respeito</p><p>pelas diversidades e à inclusão de práticas de inclusões no cotidiano organizacional.</p><p>Os treinamentos específicos são relevantes para que o colaborador possa conhecer</p><p>sobre o tema e desenvolva no seu cotidiano empresarial um bom relacionamento</p><p>interpessoal e intrapessoal.</p><p>A humanização apresenta outros elementos para a organização e,</p><p>consequentemente, para as relações de trabalho, como ética, valorização do</p><p>trabalhador quanto à condição de ser humano e a luta pela justiça nas relações com</p><p>os superiores e seus pares do ambiente de trabalho.</p><p>Conheça mais sobre o tema de humanização das relações de</p><p>trabalho lendo o artigo de Mauro César de Souza, que aborda</p><p>também a ética nas relações de trabalho das organizações</p><p>contemporâneas. Disponível em: http://revista.fct.unesp.br/</p><p>index.php/topos/article/view/2193</p><p>Saiba mais</p><p>Diversidade versus criatividade nas</p><p>organizações</p><p>A diversidade traz inúmeros mundos para dentro de uma organização. É fato que</p><p>um profissional de origem negra tem gostos, interesses e história familiar e cultural</p><p>diferentes de um asiático, por exemplo.</p><p>As diferenças trazem para o ambiente profissional as vivências diferenciadas e,</p><p>assim, podem gerar ideias para a criação de novos produtos e serviços para a</p><p>organização, além de aprimorar processos, produtos e serviços já existentes.</p><p>9</p><p>Equipes de múltiplas raças e a criatividade</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2020)</p><p>De acordo com Chiavenato (2010), a diversidade indica as diferenças individuais, que</p><p>são realçadas no ambiente organizacional, e isso gera um ambiente mais global e</p><p>que foge da tradicional padronização. Dessa forma, a criatividade nas organizações</p><p>fica cada vez mais em ebulição diante desse ambiente propício para ela. Os</p><p>principais elementos da diversidade geram uma equipe cada vez mais criativa e plural</p><p>em busca de otimização dos processos, produtos e serviços de sua organização.</p><p>Assim, pode-se afirmar que a criatividade e a diversidade envolvem elementos,</p><p>como cosmopolita, integração, comunicação e mundos diversos, presentes nas</p><p>organizações de várias maneiras: temos profissionais formados em Administração,</p><p>outros em Contabilidade; de etnia oriental ou ocidental; além das diferenças raciais, o</p><p>que gera um ambiente cada vez mais plural e criativo para organização.</p><p>Boa parte da população brasileira é composta de afro-brasileiros.</p><p>Algumas organizações no Brasil estão desenvolvendo ações em</p><p>busca de integrar essas diversidades no mundo organizacional</p><p>contemporâneo. Conheça os programas de diversidade em</p><p>organizações privadas no artigo periódico apresentado a</p><p>seguir. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/S0101-</p><p>546X2003000300005</p><p>Saiba mais</p><p>10</p><p>Fechamento</p><p>Vimos a importância da gestão das diversidades dos indivíduos nas organizações</p><p>contemporâneas e a influência disso na criatividade e na oferta de novos bens e</p><p>serviços, além da otimização de processos já existentes. A inclusão é essencial</p><p>para motivar as equipes em busca de atingir as metas do empregador e até mesmo</p><p>superá-las.</p><p>O processo de inclusão pode gerar uma melhor imagem para a organização</p><p>internamente e até mesmo para a sociedade em geral. A humanização do ambiente</p><p>de trabalho traz um ótimo clima organizacional, ou seja, os colaboradores se sentem</p><p>bem no ambiente de trabalho e, consequentemente, a tendência é que ele cresça</p><p>profissional e pessoalmente, além de gerar melhores resultados para a organização.</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>SCHERMERHORN JR.; HUNT, J.; OSBORN, R. Fundamentos de Comportamento</p><p>Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.</p><p>_heading=h.gjdgxs</p>