GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME

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<p>UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ</p><p>PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO</p><p>DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA</p><p>ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO</p><p>CASSIANA SEHNEM NUNES</p><p>GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA</p><p>PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora</p><p>Automobilística</p><p>MONOGRAFIA - ESPECIALIZAÇÃO</p><p>CURITIBA</p><p>2007</p><p>2</p><p>CASSIANA SEHNEM NUNES</p><p>GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA</p><p>PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora</p><p>Automobilística</p><p>Monografia de conclusão do curso de Gestão</p><p>Estratégica da Produção do Departamento</p><p>Acadêmico de Gestão e Economia da</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná</p><p>como requisito parcial para obtenção do grau</p><p>de Especialista em Gestão Estratégica da</p><p>Produção.</p><p>Profª. Orientadora Ana Cristina Macedo</p><p>Magalhães, Msc.</p><p>CURITIBA</p><p>2007</p><p>3</p><p>Cassiana Sehnem Nunes</p><p>GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA</p><p>PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora Automobilística</p><p>Esta monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para a obtenção do Título de</p><p>Especialista em Gestão Estratégica da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do</p><p>Paraná.</p><p>Curitiba, _________ de 2007.</p><p>____________________________________</p><p>Profª Denise Buiar</p><p>Coordenadora de Curso</p><p>Departamento Acadêmico de Eletrotécnica</p><p>BANCA EXAMINADORA</p><p>________________________________</p><p>Profª. Ana Cristina Macedo Magalhães</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná</p><p>Orientadora</p><p>____________________________________</p><p>Profª Denise Buiar</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná</p><p>_____________________________________</p><p>Profº. Eduardo Riskalla Pereira</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná</p><p>4</p><p>RESUMO</p><p>As montadoras automobilísticas brasileiras e seus fornecedores atualmente estão</p><p>em um mercado de constante variação e sujeito às oscilações da economia. As montadoras</p><p>adotam as praticas Just-In-Time procurando alta eficiência e estoques reduzidos.</p><p>A filosofia Just-In-Time surgiu como uma alternativa de coordenar a produção</p><p>com a demanda, já que o principio da filosofia é puxar a produção a partir do mercado, tendo</p><p>como principal resultado a racionalização dos recursos de produção (Correa, Gianesi. 1996).</p><p>O objetivo desse trabalho é verificar como ocorre a gestão de abastecimento Just-</p><p>In-Time dentro de uma montadora automobilística, analisando o fluxo e descrevendo seu</p><p>processo. Para isso, será feito um acompanhamento de todo processo JIT, as ferramentas de</p><p>comunicação entre a montadora e seus fornecedores, o sistema de planejamento, o</p><p>abastecimento logístico, o transporte de peças e componentes, entre outros. Dessa forma,</p><p>procura-se descrever detalhadamente o processo para que esta informação seja divulgada</p><p>dentro da empresa e com seus fornecedores, facilitando a compreensão do processo e</p><p>diminuindo assim dúvidas e eventuais problemas gerados pela falta de instrução.</p><p>Palavras-Chave:</p><p>Just in Time</p><p>Montadora Automobilística</p><p>Logística</p><p>5</p><p>ABSTRACT</p><p>The Brazilian automobile assembly plants and the suppliers, currently are in a</p><p>market of constant variation and subject to oscillations of the economy. The assembly plants</p><p>adopt practice Just-In-Time looking for high efficiency and reduced supplies.</p><p>The Just-In-Time philosophy appeared as an alternative to co-ordinate the</p><p>production with the demand, since its philosophy is to pull the production according to the</p><p>market, having as the main result the rationalization of the production resources (Correa,</p><p>Gianesi. 1996).</p><p>The aim of this job is to verify how the management of Just-In-Time supplying of</p><p>an automobile assembly plant occurs, analyzing its flow and describing its process. For this, a</p><p>study of the whole JIT process, the communication tools among the assembly plant and its</p><p>suppliers, the planning system, the logistic supplying, the transportation of parts and</p><p>components, among others.</p><p>As a result, the JIT process will be described in details in order to help the staff</p><p>and suppliers to understand it, and this way reducing any doubts and problems that may occur</p><p>due to the lock of its understanding.</p><p>6</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>Figura 1: Os princípios da Produção Enxuta 13</p><p>Figura 2: Mapeamento de Fluxo de Valor - Transformação Enxuta: aplicação do</p><p>mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. 18</p><p>Figura 3: Uma Perspectiva dos Principais custos Operacionais de uma Empresa. 22</p><p>Figura 4: Sistema de Coleta Programada de Peças Milk Run 24</p><p>Figura 5: Ciclo Fechado 36</p><p>Figura 6: Fábricas da Peguform 39</p><p>Figura 7: Foto da fábrica da Peguform no Parque Indústrial 40</p><p>Figura 8: Planta da Aethra no Paraná 42</p><p>Figura 9: Linha de Montagem 45</p><p>Figura 10: Status de Controle JIT 48</p><p>Figura 11: Parque Indústrial 52</p><p>Figura 12: Abastecimento de peças JIT 53</p><p>Figura 13: Docas de Abastecimento de Peças JIT 54</p><p>7</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................2</p><p>1.1 TEMA............................................................................................................................2</p><p>1.1.1 Delimitação do Tema..........................................................................................3</p><p>1.2 PROBLEMA E PREMISSAS........................................................................................4</p><p>1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................4</p><p>1.3.1 Objetivo Geral.....................................................................................................4</p><p>1.3.2 Objetivo Específico.............................................................................................5</p><p>1.4 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................5</p><p>1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................5</p><p>2 JUST IN TIME.......................................................................................................................7</p><p>2.1 FILOSOFIA JUST IN TIME ...........................................................................................9</p><p>2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA ...........................................11</p><p>2.2.1 Princípios ............................................................................................................11</p><p>2.2.2 Fundamentos da Produção Enxuta .....................................................................14</p><p>2.2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor .........................................................................16</p><p>3 MONTADORA AUTOMOBILÍSTICA ............................................................................19</p><p>3.1 HISTÓRICO..................................................................................................................19</p><p>3.2 LOGÍSTICA APLICADA A MONTADORAS ............................................................21</p><p>3.2.1 Componentes que Caracterizam um Sistema Logístico .....................................22</p><p>3.2.2 Sistema Milk-Run...............................................................................................23</p><p>4 FORNECEDORES ..............................................................................................................26</p><p>4.1 COMAKERSHIP ..........................................................................................................26</p><p>4.2 PARCERIA COM FORNECEDORES .........................................................................28</p><p>4.3 EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................29</p><p>4.4 FORNECEDORES JIT..................................................................................................35</p><p>Atualmente,</p><p>nos termos da lei, a empresa cliente tem responsabilidade semelhante em relação ao</p><p>cliente/consumidor final.</p><p>Nesta classe, não é feita nenhuma inspeção de recebimento. É óbvio que em</p><p>relação a um fornecedor, do qual se verificou a confiabilidade de sua Qualidade e que</p><p>assumiu toda a responsabilidade a respeito, será adotada uma lógica de free pass, eliminando</p><p>toda a inspeção de recebimento.</p><p>Com todas as vantagens econômicas, de armazenagem, de tempo e, portanto, de</p><p>programação inerentes ao nível evoluído do relacionamento. É comum no Japão e também no</p><p>Ocidente, atribuir ao fornecedor que passou ao regime de free-pass um acréscimo no preço</p><p>total ou metade do custo economizado pela empresa cliente.</p><p>O reabastecimento é feito direto aos setores em pull e sem estoque intermediário.</p><p>Se o contexto do relacionamento for o da organização JIT, os fornecimentos podem ser feitos</p><p>diretamente aos setores de produção.</p><p>Isso implica modificações no sistema logístico empresarial, mas com vantagens</p><p>enormes: o fornecedor alimenta diretamente os postos de serviço da produção sem estoques</p><p>intermediários, sem manuseio de armazenagem e de fornecimento, sem transportes</p><p>intermediários.</p><p>Os fornecimentos são freqüentes, em pequenos lotes, no âmbito de pedidos em</p><p>aberto. O sistema se torna extraordinariamente econômico. Surge a possibilidade de utilizar as</p><p>lógicas do just-in-time que, como se sabe, comporta fornecimentos em pequenos lotes com</p><p>freqüência superior à precedente. É muito comum passar de fornecimentos de lotes mensais</p><p>para fornecimento diários.</p><p>Vemos uma melhoria sistemática da Qualidade e dos preços dos produtos</p><p>fornecidos. Quando se faz uma parceria com um fornecedor, ele deve ser um componente</p><p>ativo das estratégias da empresa cliente.</p><p>A empresa que integra os fornecedores é, com certeza, uma empresa voltada para a</p><p>lógica da Qualidade Total e, portanto, com programas de melhoria contínua. O fornecedor não</p><p>pode se eximir desta estratégia de busca da excelência e deve contribuir gerando melhorias</p><p>contínuas.</p><p>34</p><p>Este aspecto pode ser colocado nas mesmas condições de contrato, onde, por</p><p>exemplo, o fornecedor se empenha em reduzir os preços reais em 3% ao ano e melhorar em</p><p>30% ao ano a Qualidade fornecida.</p><p>É realizado consultoria e treinamento dos fornecedores, onde a empresa cliente</p><p>tem todo o interesse que o fornecedor amplie continuamente a sua capacidade e, portanto,</p><p>investirá em ações e recursos dedicados ao crescimento do fornecedor.</p><p>A contribuição varia desde um mínimo, que prevê a transmissão de conhecimentos</p><p>necessários para uma boa integração nas lógicas do cliente, até um máximo, que dá um total</p><p>suporte de consultoria (desde problemas qualitativos até problemas organizacionais e</p><p>gerenciais). Quanto menor for o fornecedor e mais ligado ao cliente, mais apoio será do</p><p>segundo tipo.</p><p>Na Classe I, temos fornecedor Comaker, neste caso, um comakership global que</p><p>assume também as características de parceria no negócio. O relacionamento operacional é o</p><p>da classe II; os aspectos específicos são:</p><p>Cooperação no projeto de novos produtos/tecnologias. Este tipo de fornecedor não</p><p>está somente integrado no sistema operacional da empresa cliente, mas contribui também para</p><p>a definição do negócio comum (o fornecedor vive do negócio do cliente e o cliente vive da</p><p>capacidade do fornecedor de atendê-lo).</p><p>Uma consideração importante a ser feita é que quase sempre, a empresa cliente é</p><p>baseada e contém as tecnologias dos fornecedores. Envolver os fornecedores no projeto (co-</p><p>design) constitui seguramente uma vantagem competitiva. Esta integração em nível de</p><p>produto pode ser realizada somente com um número limitado de fornecedores, que foram</p><p>submetidos a uma cuidadosa análise e avaliação.</p><p>Investimentos comuns em P&D e em realizações tecnológicas e intercâmbio</p><p>contínuo de informação sobre os processos e produtos. Um feedback imediato, que vai do</p><p>mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite obter várias avaliações</p><p>globais e capacidade de realizar rapidamente as mudanças necessárias, além de fornecer</p><p>indicações/idéias muito úteis a ambos. É a realização da lógica classe mundial da empresa</p><p>aberta (considerando-se toda a cadeia em que opera).</p><p>Um bom relacionamento com o fornecedor é uma característica fundamental para</p><p>utilização da filosofia JIT, onde o processo deve ser integrado de forma eficiente. Para isso, é</p><p>importante o comprometimento entre o cliente e o fornecedor, desenvolvendo parcerias.</p><p>35</p><p>4.4 FORNECEDORES JIT</p><p>De acordo com Tubino (1999), a meta do JIT na área de fornecimento é reduzir a</p><p>base de fornecedores para fixar contratos de longo prazo, podendo-se atingir maior ganho de</p><p>escala, retorno dos investimentos, difusão dos conhecimentos e transferência de tecnologias,</p><p>processos focalizados e coordenação de entregas.</p><p>Segundo Lubben (1989), um contrato de longo prazo fortifica a segurança de saber</p><p>que as relações comerciais continuarão enquanto o fornecedor permanece competitivo e</p><p>atende aos compromissos. Adicionalmente, o fornecedor tem garantia de lucro, enquanto o</p><p>cliente tem garantia de estar pagando o valor justo pelo produto. Além da confiança mútua</p><p>que geram pagamentos e lucros justos, a familiaridade com os processos de fabricação e de</p><p>controle de qualidade entre fornecedores e cliente, promove a eliminação de desperdícios no</p><p>processo de reposição externa.</p><p>Entre alguns fatores essenciais para o sucesso do Just-in-Time, temos a relação</p><p>entre clientes e fornecedores. O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado</p><p>com o JIT. A necessidade de entregas freqüentes, com qualidade assegurada e dentro de um</p><p>prazo perfeitamente calculado, exige uma forte parceria. Essa parceria exige confiança entre</p><p>as partes e clareza nas informações, através do comprometimento de ambas as partes.</p><p>36</p><p>Na figura abaixo demonstramos um ciclo fechado de produção aplicando o JIT.</p><p>Figura 5: Ciclo Fechado</p><p>Fonte: MATTOS, Caiton de. O Sistema Just In Time. 2004</p><p>O fornecedor deve receber informações precisas e com bastante freqüência,</p><p>trocando estas informações com seu cliente. É importante a constante troca de informações e</p><p>que estas sejam precisas, pois a estrutura Just in Time é bastante sensível e não comporta</p><p>erros de abastecimento e atrasos de entregas.</p><p>Para que essa relação torne-se eficiente, é necessário que a confiança e o</p><p>comprometimento de ambas as partes seja primordial. A empresa deve contar com seu</p><p>Técnicas de</p><p>melhoria/solução</p><p>de problemas</p><p>Programas de</p><p>melhoria da</p><p>qualidade</p><p>Programas de</p><p>redução de</p><p>setup</p><p>Programas de melhoria no</p><p>processo fabril, programação etc.</p><p>Menores lotes</p><p>de produção</p><p>Plano mestre</p><p>Colaborador</p><p>multifuncional</p><p>Layout</p><p>Sistema “puxe”</p><p>kanban</p><p>Parcerias</p><p>Sistema JIT de produção</p><p>Controle da</p><p>qualidade</p><p>Menor</p><p>investimento</p><p>Redução de custos/eliminação</p><p>de desperdícios</p><p>Aumento nas</p><p>receitas</p><p>Aumento no</p><p>retorno sobre o</p><p>investimento</p><p>37</p><p>fornecedores como se fossem parte de seu processo produtivo, ou uma continuidade de sua</p><p>própria organização.</p><p>De acordo com Lubben (1989):</p><p>Se a falha em atender aos compromissos é a mais séria forma de quebra em um sistema JIT,</p><p>então o desenvolvimento de uma estrutura para assegurar que os compromissos sejam</p><p>mantidos é da mais alta prioridade. A confiança do cliente na capacidade do fornecedor em</p><p>atender ao planejamento de produção e aos requisitos de qualidade vem com</p><p>desenvolvimento de uma parceria aberta e honesta.</p><p>O condomínio indústrial é adotado nas novas montadoras, onde os fornecedores</p><p>entregam as peças ou módulos diretamente na linha de montagem. Desta forma, procura</p><p>otimizar a produção e agregar valor ao produto final.</p><p>38</p><p>5 LEVANTAMENTO DE DADOS</p><p>Neste estudo de caso, foi analisada uma montadora localizada</p><p>em São José dos</p><p>Pinhais (Pr). Todos os fornecedores localizados a uma distância inferior a 30 km estão no</p><p>sistema Just In Time. O que dificulta a ampliação deste projeto é à distância da maioria dos</p><p>fornecedores, que estão localizados em São Paulo.</p><p>Desde sua instalação, a fábrica já foi desenvolvida para receber as peças JIT, com</p><p>docas especiais, tacteamentos específicos e até mesmo um parque indústrial para instalação</p><p>dos fornecedores.</p><p>Para a montadora, os parâmetros a serem analisados para que uma peça tenha seu</p><p>abastecimento JIT são: a complexidade do módulo ou grande variedade de peças do</p><p>fornecedor, seu tamanho e seu custo.</p><p>Para atender o objetivo específico de identificar os fornecedores, foi feito o</p><p>seguinte levantamento:</p><p>5.1 Levantamento de Fornecedores</p><p>A montadora possui hoje 15 fornecedores JIT`s, sendo que 12 deles estão localizados</p><p>dentro do parque indústrial (PIC). Abaixo a relação de fornecedores e principais itens</p><p>fornecidos a montadora:</p><p>- Peguform: pára-choques,</p><p>- Johnson Controls: bancos,</p><p>- Ficosa: espelhos retrovisores,</p><p>- Delphi: chicotes,</p><p>- Metagal: espelhos retrovisores e tampas do tanque de combustível,</p><p>- Plastic Omnium: pára-choques,</p><p>- Pirelli: pneus,</p><p>- Iramec / Intertrim: revestimentos de porta,</p><p>- Aethra: tanques de combustível,</p><p>- Inylbra: tapetes,</p><p>- SAS: painéis,</p><p>- Kautex: tanques de combustível,</p><p>- Sekurit: vidros,</p><p>39</p><p>- KMAB: coluna de direção,</p><p>- Faurecia: revestimentos.</p><p>5.1.1 Peguform</p><p>Empresa de origem Alemã fundada em 1959, fornece pára-choques para a</p><p>montadora. Possui aproximadamente 250 funcionários na planta localizada no parque</p><p>indústrial e 7000 fornecedores em todo o mundo. Das 17 fabricas, a única localizada no Brasil</p><p>é a planta de Curitiba.</p><p>Figura 6: Fábricas da Peguform</p><p>Fonte: Site www.Peguform.com</p><p>http://www.Peguform.com</p><p>40</p><p>Figura 7: Foto da fábrica da Peguform no Parque Indústrial</p><p>Fonte: Site www.Peguform.com</p><p>5.1.2 Johnson Controls</p><p>Empresa Americana fundada em 1883, fornece bancos para a montadora. Possui</p><p>aproximadamente 250 funcionários na planta localizada no parque indústrial e 136.000</p><p>empregados em todo o mundo.</p><p>5.1.3 Ficosa</p><p>A Ficosa foi fundada em 1949, na Espanha. Fornece para a montadora espelhos</p><p>retrovisores externos. Está instalada no parque indústrial há aproximadamente seis meses,</p><p>sendo ainda considerada um fornecedor em desenvolvimento na tratativa Just In Time.</p><p>5.1.4 Delphi</p><p>http://www.Peguform.com</p><p>41</p><p>Empresa Americana de componentes eletrônicos com 188.000 funcionários em</p><p>todo o mundo. Possui 167 fábricas e 32 centros tecnológicos. Fornece chicotes elétricos para a</p><p>montadora.</p><p>5.1.5 Metagal</p><p>A Metagal é uma empresa nacional que foi fundada em 1935, com atuação no</p><p>Brasil, Argentina, América do Norte, Europa e Oceania. Fornece para a montadora espelhos</p><p>retrovisores internos e externos e tampas do tanque de combustível.</p><p>5.1.6 Plastic Omnium</p><p>A Plastic Omnium possui 56 empresas com aproximadamente 5.200 funcionários</p><p>em todo o mundo. Fornece a montadora pára-choques dianteiros e traseiros.</p><p>5.1.7 Pirelli</p><p>Empresa fundada em 1872, é uma das maiores fabricantes de pneus no mundo. Sua</p><p>fábrica está localizada em São Paulo, possuindo uma sede para montagem e sequenciamento</p><p>no Parque Indústrial de Curitiba</p><p>5.1.8 Grupo Antolin</p><p>42</p><p>Empresa fundada em 1950, possui três fabricas no Brasil, Intertrim, Iramec e</p><p>Trimtec, ambas fazem parte do Grupo Antolin. Fornece a montadora revestimentos de porta e</p><p>teto.</p><p>5.1.9 Aethra</p><p>Fundada em 1974, possui quatro fábricas em Minas Gerais e uma no Paraná.</p><p>Fornece a montadora tanques de combustível e peças estampadas diversas.</p><p>Figura 8: Planta da Aethra no Paraná</p><p>Fonte: Site www.aethra.com.br</p><p>5.1.10 Inylbra</p><p>Empresa atuante no mercado brasileiro a mais de trinta anos, possui sua central em</p><p>São Paulo e uma filial em Curitiba. Fornece a montadora tapetes e revestimentos.</p><p>5.1.11 SAS</p><p>A SAS é uma empresa que está localizada dentro da linha da montadora, a qual</p><p>realiza a montagem de painéis em uma linha paralela a qual se une com a linha da montadora.</p><p>http://www.aethra.com.br</p><p>43</p><p>Não fornece peças, a montadora disponibilizada todos os componentes para que a SAS</p><p>entregue o módulo pronto.</p><p>5.1.12 Kautex</p><p>A Kautex é uma empresa Alemã que possui 5.000 funcionários distribuídos por 32</p><p>fábricas em todo o mundo. Fornece a montadora tanques de combustível.</p><p>5.1.13 Sekurit</p><p>O Grupo Saint-Gobain está no Brasil desde a década de 60. Está presente em 46</p><p>países, com mais de 1.200 empresas e 171.000 empregados. Fornece vidros para a montadora.</p><p>5.1.14 KMAB</p><p>A KMAB pertence ao grupo Thyssen Krupp, empresa alemã de grande porte,</p><p>possui aproximadamente 188.000 funcionários sendo atuante no mercado a mais de um</p><p>século. Fornece para a montadora colunas de direção.</p><p>5.1.15 Faurecia</p><p>Empresa francesa fundada em 1810, fornece a montadora diversos tipos de</p><p>revestimentos.</p><p>44</p><p>A procura por fornecedores JIT é gerada pelo complexo sistema de abastecimento de</p><p>peças, procurando eliminar estoques intermediários. A seguir apresentamos um esquema do</p><p>lay-out da linha e principais pontos de montagem de peças JIT.</p><p>45</p><p>Figura 9: Linha de Montagem</p><p>Fonte: O Autor</p><p>46</p><p>Para atender o objetivo específico de identificar o sistema de abastecimento JIT na</p><p>montadora e o processo de informação gerencial, foi levantado o processo dentro da</p><p>montadora:</p><p>5.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO</p><p>No sistema JIT o fluxo de informação é muito importante para a troca de</p><p>informações e para um gerenciamento eficaz de toda a cadeia. Segundo Meredith (2002) o</p><p>principal benefício proveniente da utilização da tecnologia da informação é disponibilizar</p><p>todas as informações necessárias no momento em que se precisa delas, com rapidez e</p><p>confiabilidade, para todos os participantes da cadeia. Isto propicia redução dos estoques ao</p><p>longo da cadeia, pois os membros são substituídos por informações de demanda e produção.</p><p>Entre estas informações estão os pedidos dos clientes, disponibilidade de produtos e</p><p>programações de entregas, programações e autorizações de produção, documentos fiscais e</p><p>informações diversas necessárias para o planejamento, coordenação e gerenciamento da</p><p>cadeia.</p><p>5.2.1 EDI</p><p>O EDI (eletronic data interchanga) é uma das ferramentas mais utilizadas no</p><p>comércio eletrônico, onde as informações são transmitidas em um formato padrão. Esta</p><p>ferramenta favorece o envia e recebimento mais rápido de informações, melhoria no</p><p>atendimento aos clientes, menos utilização de papel e maior confiabilidade nas informações.</p><p>O EDI no sistema JIT facilita a comunicação entre clientes e fornecedores o que</p><p>permite que a montadora envie a programação momentos antes da produção. Esse sistema</p><p>permite que os fornecedores montem os módulos ou conjuntos pouco tempo antes da entrega,</p><p>reduzindo também estoque nos fornecedores.</p><p>A montadora possui um contrato com uma empresa terceirizada, a qual é</p><p>responsável pela manutenção das informações e suporte técnico, tanto para a montadora</p><p>quanto para seus fornecedores. Esta empresa disponibiliza o treinamento para todos os</p><p>fornecedores nacionais e uma equipe de plantão dentro da montadora, facilitando o controle</p><p>dos dados e informações. A montadora possui uma equipe de informática, porém é</p><p>responsável apenas por centralizar as informações repassando a empresa terceirizada e</p><p>monitorando suas atividades.</p><p>47</p><p>5.2.2 MRP</p><p>O MRP (material requirement planning) surgiu da necessidade de planejar a</p><p>necessidade de materiais.</p><p>O MRP na montadora indica a demanda diária (planejamento de produção) por</p><p>item / peça. Como a maioria das montadoras possui diversos modelos de carros, temos uma</p><p>grande variedade de peças. A montadora possui aproximadamente 10.000 peças, o que exige</p><p>um sistema eficiente para planejamento.</p><p>A montadora desenvolveu um sistema próprio de acordo com sua necessidade.</p><p>Diariamente é gerado um relatório de peças com estoque inferior a cinco dias, para ser</p><p>verificado pelos analistas da logística. Principais informações do MPR da montadora:</p><p>- item (código e nome da peça)</p><p>- estoque (quantidade disponível)</p><p>- demanda (volume diário)</p><p>- fornecedor (código e nome do fornecedor)</p><p>- freqüência de entrega</p><p>- programação (release enviado por EDI)</p><p>- aviso de embarque</p><p>Este relatório é denominado lista crítica, o qual recebe diariamente informações de</p><p>demanda da Logística Central (planta matriz), cruza as informações com o estoque disponível</p><p>de cada item e gera um alarme para itens com menos de cinco dias em estoque.</p><p>Para os fornecedores de peças JIT, a montadora possui cinco ferramentas para</p><p>planejamento e acompanhamento de produção, sendo elas: Release, Pipeline, chamada B000,</p><p>chamada F000, chamada F650.</p><p>5.2.3 Release</p><p>O release é uma arquivo enviado via EDI semanalmente aos fornecedores, onde</p><p>contém o planejamento de produção semestral. O sistema mostra a necessidade semanal para</p><p>os próximos 60 dias e previsões mensais para os quatro meses seguintes. Neste sistema, são</p><p>48</p><p>consideradas fixas (ou seja, não pode ter variações superiores a 10%) apenas as primeiras</p><p>quatro semanas, sendo os volumes indicados no mês dois ao mês seis apenas previsões.</p><p>No caso dos fornecedores JIT, o release é utilizado basicamente para aquisição de</p><p>matéria-prima e pré-montagem das peças, pois a montagem final só é iniciada na chamada</p><p>B000 (veremos a seguir).</p><p>5.2.4 Pipeline</p><p>O Pipeline é considerado uma “foto” da localização dos carros dentro da</p><p>montadora. Consiste em uma planilha Excel que é enviada por e-mail automaticamente a</p><p>todos os fornecedores JIT no início de cada turno de produção. No pipeline, podemos</p><p>visualizar toda a produção de uma semana e identificar exatamente o momento que um</p><p>modelo específico de veículo chegará na montagem. Este sistema é composto por:</p><p>A0 – carros programados para serem produzidos na semana.</p><p>Armação – todas as carrocerias que estão dentro da armação.</p><p>Pintura – todas as carrocerias que estão no depósito da armação (carrocerias</p><p>prontas) até o ZP5 – final da pintura.</p><p>Karen – depósito de carrocerias pintadas.</p><p>A seguir um desenho representando os pontos da linha e respectivas chamadas:</p><p>Figura 10: Status de Controle JIT</p><p>Fonte: Montadora</p><p>49</p><p>5.2.5 Chamada B000</p><p>Ao iniciar a montagem de um veículo na armação (Ponto B000), é enviada uma</p><p>chamada via EDI ao fornecedor JIT. Neste momento, a carroceria recebe um módulo que</p><p>chamamos Data Tag, ou simplesmente TAG, o qual possui um sistema chamado AKARID, o</p><p>qual permite identificar o veiculo ao longo do processo produtivo por antenas em diversos</p><p>pontos da montadora.</p><p>Quando a antena do B000 recebe a informação do TAG do veiculo, o sistema de</p><p>chamada JIT envia a mensagem para cada fornecedor. Essa chamada vai imediatamente por</p><p>meio de conexão direta computador x computador, o qual contem a identificação do veiculo e</p><p>especificação das peças que serão montadas. Esta mensagem é enviada aproximadamente 24</p><p>horas antes do veiculo chegar a montagem.</p><p>5.2.6 Chamada F000</p><p>A chamada B000 ocorre na entrada da armação, a carroceria então é enviada a</p><p>pintura e posteriormente a um depósito conhecido como Karen, onde aguarda a liberação para</p><p>ser enviado a montagem.O pcp (departamento de planejamento e controle da produção) é</p><p>responsável por controlar o mix destas carrocerias no depósito e disponibilizar a montagem.</p><p>Quando a carroceria é liberada do Karen para montagem, a antena na saída do</p><p>Karen envia uma mensagem ao fornecedor (chamada F000) indicando que o veiculo está</p><p>chegando na montagem. Esta chamada é numerada de acordo com a seqüência do veiculo</p><p>(para que a peça seja numerada no rack de sequenciamento). O tempo médio que os</p><p>fornecedores tem para abastecer a linha após a chamada F000 é de aproximadamente 2 horas,</p><p>podendo variar de acordo com a velocidade da linha e do tacto de montagem de cada peça.</p><p>Uma empresa terceirizada de logística – Guanavi é responsável por recolher os</p><p>racks seqüenciados nos fornecedores (sistema Milk-run) e abastecer as peças no tacto correto</p><p>na linha de montagem.</p><p>5.2.7 Chamada F650</p><p>Várias vezes ao dia, são enviadas a informação de veículos que foram montados</p><p>(F650) para o sistema de faturamento eletrônico, que armazena a informação para posterior</p><p>autorização de faturamento.</p><p>50</p><p>Tipos de faturamento:</p><p>Fornecedores que não possuem faturamento eletrônico e que não estão localizados</p><p>no PIC: Enviam nota-fiscal acompanhando cada carga.</p><p>Fornecedores que não possuem faturamento eletrônico e que estão localizados no</p><p>PIC: Enviam uma nota-fiscal ao final do dia.</p><p>Fornecedores que possuem faturamento eletrônico e que não estão localizados no</p><p>PIC: Enviam nota-fiscal acompanhando cada carga e posteriormente nota-fiscal</p><p>eletrônica espelho da nota-fiscal em papel.</p><p>Fornecedores que possuem faturamento eletrônico e que estão localizados no PIC:</p><p>Enviam nota-fiscal eletrônica conforme autorização de faturamento indicada pela</p><p>montadora.</p><p>Para os fornecedores localizados dentro do PIC, é enviado uma autorização de</p><p>faturamento, sendo esse arquivo gerado pelos carros que receberam status F650 entre as 20:00</p><p>do dia anterior até as 19:59 do dia atual.</p><p>Para atender o objetivo específico de identificar o sistema de abastecimento JIT na</p><p>montadora e os problemas dos fornecedores JIT, analisamos a situação dos fornecedores JIT</p><p>da montadora atualmente:</p><p>5.3 FORNECEDORES JIT</p><p>As novas montadoras automobilísticas brasileiras têm seguido uma grande</p><p>tendência na ultima década de reduzir estoques e formar alianças com fornecedores. Esta</p><p>parceria pode ser verificada na montadora estudada, onde todos os fornecedores localizados a</p><p>uma distância inferior a 30 km foram desenvolvidos para entregar peças e módulos Just in</p><p>Time.</p><p>Foi um longo período para desenvolvimento de ferramentas de comunicação</p><p>eficazes, para que as informações fossem enviadas automaticamente ao fornecedor. Com isso,</p><p>além de reduzir o estoque da montadora a zero, o fornecedor possui todas as informações para</p><p>entrega de peças de forma eficiente, reduzindo também seus estoques de produtos acabados.</p><p>51</p><p>Conforme comentamos anteriormente a montadora automobilística utiliza</p><p>largamente o sistema de abastecimento Milk-Run para coleta de peças, porém apenas para</p><p>abastecimento de peças que ficam estocadas, não sendo aplicada para fornecedores JIT.</p><p>No caso de fornecimento Just In Time, uma empresa terceirizada – Guanavi</p><p>Logística, realiza a parte de transporte e abastecimento de peças na linha. Cada fornecedor</p><p>possui um tempo certo e um doca de abastecimento na montadora, portanto o material não</p><p>deve ser misturado no caminhão. Experiências de abastecimento Milk-Run de peças JIT não</p><p>foram bem sucedidos, pois em diversos casos ocorreram atrasos de entrega, onde um</p><p>fornecedor apresenta um problema e prejudica todos os outros fornecedores.</p><p>Não existe uma regra de tempo pré-determinado de coleta, pois o objetivo é não</p><p>existir estoques na montadora. Portanto o tempo de cada coleta e quantidade a ser embarcada</p><p>irá variar de acordo com o espaço disponível no tacto da linha de montagem, do tamanho do</p><p>rack e do tamanho da peça.</p><p>Como exemplo, temos a Metagal e a Peguform. A Metagal possui um rack para</p><p>abastecimento de tampas de combustível, o qual entrega na montadora seqüenciado. Em cada</p><p>rack são colocadas quarenta peças, sendo que devem permanecer dois racks na linha de</p><p>montagem de cada vez. Considerando que a montadora produz um veiculo a cada dois</p><p>minutos, temos oitenta minutos de buffer de peça em cada abastecimento.</p><p>A Peguform entrega pára-choques na montadora, porém cada rack comporta</p><p>apenas oito peças. O número máximo</p><p>de racks que podem estar disponíveis na linha de</p><p>montagem são três racks. Considerando o mesmo calculo anterior de produção (um carro a</p><p>cada dois minutos), temos um buffer de vinte e quatro minutos.</p><p>Desta forma, podemos verificar que em cada caso, o tempo e a freqüência devem</p><p>ser analisados no início do projeto e definidos entre montadora, fornecedor e transportadora.</p><p>A montadora, em seu projeto inicial, construiu um parque indústrial, onde os lotes</p><p>são alugados aos fornecedores. A seguir mostramos um desenho do parque indústrial. Em</p><p>vermelho os lotes onde os fornecedores estão instalados.</p><p>52</p><p>Figura 11: Parque Indústrial</p><p>Fonte: Montadora</p><p>53</p><p>A seguir esquema do abastecimento de peças na linha de montagem</p><p>Figura 12: Abastecimento de peças JIT</p><p>Fonte: Montadora</p><p>1</p><p>3</p><p>6</p><p>2</p><p>4</p><p>5</p><p>7 10</p><p>11</p><p>14</p><p>12</p><p>13</p><p>LE</p><p>G</p><p>E</p><p>N</p><p>D</p><p>A</p><p>:</p><p>1-</p><p>S</p><p>A</p><p>S</p><p>2</p><p>-</p><p>D</p><p>el</p><p>P</p><p>hi</p><p>3</p><p>-</p><p>S</p><p>ek</p><p>ur</p><p>it</p><p>4</p><p>-</p><p>In</p><p>te</p><p>rt</p><p>rim</p><p>5</p><p>-</p><p>K</p><p>M</p><p>A</p><p>B</p><p>, A</p><p>et</p><p>hr</p><p>a</p><p>e</p><p>K</p><p>au</p><p>te</p><p>x</p><p>6</p><p>-</p><p>P</p><p>eg</p><p>uf</p><p>or</p><p>m</p><p>e</p><p>P</p><p>la</p><p>st</p><p>ic</p><p>O</p><p>m</p><p>ni</p><p>um</p><p>7</p><p>-</p><p>M</p><p>et</p><p>ag</p><p>al</p><p>e</p><p>F</p><p>ic</p><p>os</p><p>a</p><p>8</p><p>-</p><p>Ir</p><p>am</p><p>ec</p><p>9</p><p>-</p><p>F</p><p>au</p><p>re</p><p>ci</p><p>a</p><p>10</p><p>-</p><p>In</p><p>yl</p><p>br</p><p>a</p><p>11</p><p>-</p><p>P</p><p>ire</p><p>lli</p><p>12</p><p>-</p><p>In</p><p>yl</p><p>br</p><p>a</p><p>e</p><p>F</p><p>au</p><p>re</p><p>ci</p><p>a</p><p>13</p><p>-</p><p>J</p><p>oh</p><p>ns</p><p>on</p><p>C</p><p>on</p><p>tr</p><p>ol</p><p>s</p><p>14</p><p>-</p><p>K</p><p>M</p><p>A</p><p>B</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>54</p><p>A seguir esquema das Docas de Abastecimento na Montadora</p><p>Figura 13: Docas de Abastecimento de Peças JIT</p><p>Fonte: Montadora</p><p>55</p><p>5.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS FORNECEDORES JIT</p><p>Trabalhando na montadora em contato direto com os fornecedores JIT`s, podemos</p><p>verificar algumas dificuldades e principais reclamações dos fornecedores:</p><p>Grande variação de mix de produção, pois a montadora possui uma variedade</p><p>muito grande de peças e componentes, gerados pela grande combinação de diferentes peças e</p><p>opcionais em cada tipo de veiculo. É um diferencial da marca, o que recebe grande</p><p>reconhecimento no mercado, porém dificulta bastante a logística de controle de estoque e</p><p>programação.</p><p>Esta diversidade torna-se ainda mais complexa quando ocorrem variações no mix</p><p>de produção, pois para evitar desabastecimento, o fornecedor precisa estar preparado e possuir</p><p>um grande estoque para armazenar diversos modelos de componentes.</p><p>Para minimizar o impacto causado pelos transtornos de possuir uma variedade</p><p>muito grande de modelos diferentes, é importante que a montadora possua um programa de</p><p>produção com as menores variações possíveis, assim os fornecedores podem fazer um</p><p>planejamento mais eficiente evitando sobra e/ou falta de componentes.</p><p>A falta de informações de produção a longo prazo é uma grande dificuldade para</p><p>planejamento dos fornecedores, pois normalmente informações de mais de seis meses não são</p><p>confiáveis.</p><p>Devemos perceber, porém, que não é fácil para a montadora planejar com</p><p>eficiência as tendências do mercado. Neste caso, é feita apenas uma projeção de demanda, o</p><p>que gera transtornos para ambas as partes quando o mercado segue uma tendência diferente.</p><p>Vários fornecedores possuem restrição de capacidade para módulos complexos,</p><p>componentes importados ou gargalos de produção que não podem ser superados em apenas</p><p>quatro semanas, lead time considerado oficial em contrato para produção.</p><p>Temos então freqüentemente fornecedores fazendo pesquisa de mercado e</p><p>planejando as tendências de maneira diferente a da montadora. Estes “planejamentos”, quando</p><p>incorretos, geram grandes transtornos para ambos os lados.</p><p>A montadora deve ser o mais transparente possível no fornecimento de</p><p>informações, onde os fornecedores devem participar na pesquisa de tendências de mercado</p><p>também. Em muitos casos, é difícil prever se a demanda estará favorável, por exemplo, a</p><p>produzir veículos voltados para exportação ou para o mercado nacional.</p><p>Como a principal filosofia o JIT é estoque zero, todo o armazenamento de peças e</p><p>componentes deve ser feito pelos fornecedores. A montadora determina que seus fornecedores</p><p>56</p><p>devem possuir cinco dias de peças em estoque mais eventuais componentes não utilizados por</p><p>atrasos de produção.</p><p>Desta mesma forma, fornecedores de peças muito grandes (como pára-choques)</p><p>possuem problemas. Considerando que a montadora produza 500 veículos por dia,</p><p>multiplicados por 5 dias, serão 2.500 carros ou 5.000 peças armazenadas.</p><p>Como o espaço disponível na fábrica de vários fornecedores não é muito grande,</p><p>dificilmente encontramos um estoque muito grande de peças acabadas, o que pode levar ao</p><p>desabastecimento da montadora em casos de problema na produção do fornecedor.</p><p>Neste caso, sugerimos que a montadora faça uma análise de cada fornecedor JIT,</p><p>assim como é feito no próprio estoque da montadora. Para determinar o estoque interno é feita</p><p>uma análise de demanda x custo x volume de cada item e então dimensionado o estoque de</p><p>cada componente.</p><p>Por exemplo, o fornecedor de pára-choques pode ter quatro dias de estoque de</p><p>peças injetadas e apenas dois dias de estoque de peças pintadas, pois o volume de cada peça é</p><p>grande. Já a pintura de cada lote de peças leva em média três horas (considerado um processo</p><p>rápido), não teremos necessidade de disponibilizar grandes armazéns para estocar peças</p><p>acabadas.</p><p>Neste caso vemos como não é impossível, mesmo com a filosofia Just In Time, a</p><p>eliminação de estoques. Nota-se que a montadora adotando o conceito de estoque zero, apenas</p><p>repassa esta obrigação para seus fornecedores.</p><p>57</p><p>6 CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>A procura de processos mais eficientes para atingir maior produtividade e maiores</p><p>lucros levam empresas de todo o mundo a corrida em busca da maior eficiência. Os japoneses</p><p>são lideres nesse quesito a mais de meio século, servindo como benchmarking para diversas</p><p>indústrias.</p><p>Notamos, porém, que o processo ideal ainda não foi atingido por nenhuma</p><p>empresa, mas as que adotam a filosofia da melhoria constante têm atingido bons resultados.</p><p>É interessante observar que as montadoras automobilísticas no Brasil, em seu</p><p>complexo universo de fornecedores e componentes, possuem ainda muito trabalho a ser</p><p>desenvolvido para seguir a risca a filosofia Just In Time.</p><p>Nenhuma montadora brasileira conseguiu ainda garantir que o abastecimento seja</p><p>JIT para todos os seus componentes, eliminando estoques intermediários e garantindo a</p><p>qualidade assegurada em 100% de seus fornecedores.</p><p>Este ainda é um longo caminho a ser percorrido, o que é bastante dificultado pelo</p><p>sistema de transportes do Brasil. Outro fator que precisa ser aperfeiçoado é a qualidade de</p><p>diversos produtos e maior investimento em tecnologia de ponta.</p><p>Apesar da montadora desenvolver grande parte de seus fornecedores nacionais,</p><p>nota-se que com a complexidade de certos produtos, os fornecedores e sub-fornecedores são</p><p>obrigados a importar diversos componentes, pois o mercado nacional não apresenta em</p><p>muitos casos padrões de qualidade desejáveis.</p><p>Deste modo, verificamos uma grande insegurança tanto por parte dos fornecedores</p><p>como principalmente da montadora, surgindo assim uma grande resistência a eliminação de</p><p>estoques.</p><p>No caso da montadora estudada, está sendo desenvolvido um bom trabalho de</p><p>desenvolvimento de fornecedores na filosofia Just In Time, porém notamos a dificuldade em</p><p>estender este processo a fornecedores de longa distância.</p><p>Entre os fornecedores que já estão no sistema JIT de abastecimento a montadora,</p><p>verifica-se um bom desempenho, porém que precisa ser melhorado na troca de informações</p><p>entre montadora e fornecedor. Também falta um apoio maior das montadoras em auxiliar os</p><p>fornecedores a desenvolver novos sub-fornecedores, com melhor tecnologia para minimizar a</p><p>importação de componentes.</p><p>Finalmente vale ressaltar que por mais que o mercado automobilístico seja</p><p>competitivo, nem sempre os fornecedores que oferecem os menores preços de componentes</p><p>58</p><p>são os mais indicados, devendo-se sempre analisar os custos e a confiabilidade para garantir</p><p>um processo estável</p><p>de ambas as partes.</p><p>Entre sugestões para novos trabalhos, podemos indicar um estudo de casos com</p><p>cada fornecedor e com a montadora, aplicando as sugestões deste trabalho e identificando</p><p>novas potenciais ferramentas para melhorar a cadeia de abastecimento JIT. Também podem</p><p>ser desenvolvidas pesquisas para verificar a viabilidade de ampliar a cadeia de abastecimento</p><p>JIT das montadoras localizadas na região metropolitana de Curitiba.</p><p>59</p><p>7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ALMEIDA, F. A reforma do ensino profissionalizante: um modelo para criação e</p><p>gerenciamento de cursos técnicos empregando as ferramentas do JIT/TQC.</p><p>Florianópolis, 2002. Monografia.</p><p>ALONSO, R.M.. Manufatura Enxuta: Implementação de um Modelo de Gestão em uma</p><p>Indústria de Produtos Laminados - Monografia. Taubaté, 2002.</p><p>ALVES DE SOUZA, D. Caracterização e analise de um sistema de coleta programado de</p><p>peças, “Milk Run”, na indústria automobilística nacional. 2000. Revista RAE-eletrônica,</p><p>Volume 1, Número 1, jan-jun/2002.</p><p>AMATO NETO, João (Org.). Manufatura classe mundial: conceitos, estratégias e</p><p>aplicações. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>ARKADER, Rebecca. Avanços e barreiras ao fornecimento enxuto da indústria</p><p>automobilística brasileira: a perspectiva dos fornecedores. RAC - Revista de</p><p>Administração Contemporânea, São Paulo, n.1, v.2, p.07-21, jan./abr. 1999.</p><p>BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização</p><p>e Logística Empresarial. 4. ed. Porto Alegre. Bokman, 2001.</p><p>BOWERSOX, D.J., Closs, D.J., Logistical Management: The Integrated Supply Chain</p><p>Process. New York : McGraw-Hill Companies, 1996</p><p>CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico.</p><p>São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>FARAH JÚNIOR, M. F.; SILVA, C. L da. Gestão do conhecimento na cadeia produtiva da</p><p>indústria automobilística na região metropolitana de Curitiba. Revista de Negócios,</p><p>junho 2003.</p><p>60</p><p>GOMES, G. S. O papel da área de planejamento e controle da produção na integração</p><p>entre clientes e fornecedores dentro de uma cadeia de suprimentos JIT - Monografia.</p><p>Florianópolis. 2003</p><p>HENDERSON, B. A.; LARCO, J. L. Lean transformation. Richmond, Virgínia: The Oaklea</p><p>Press, 1999.</p><p>KAIBARA, M. M. A evolução do relacionamento entre clientes e fornecedores – um</p><p>estudo de suas principais características e contribuições para a implantação da filosofia</p><p>JIT. Monografia. Florianópolis. 1998.</p><p>LANGENDYK, A. Estratégias de Logística em uma empresa do setor automobilístico.</p><p>Florianópolis: UFSC, 2002.</p><p>LINDGREN, P. C. C. Implementação do Sistema de Manufatura Enxuta (Lean</p><p>Manufacturing) na Embraer. Monografia. Taubaté. 2001.</p><p>LUBBEN, Richard T. Just in Time: uma estratégica avançada de produção. Tradução</p><p>Flávio Duny Steffen; Revisão técnica Flarry G. Fockink. 2 ed. São Paulo: MacGraw-Hill,</p><p>1989.</p><p>MARX, R.; ZILBOVICIUS, M. A nova configuração da cadeia automotiva do Brasil:</p><p>rumo a um pólo de excelência em projeto e produção. Relatório Técnico – Escola</p><p>Politécnica do Paraná. 2003.</p><p>MEREDITH, Jack R. Administração da produção para MBAS. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2002.</p><p>MERLI, Giorgo. The New Strategy for Manufactures. Portland, Oregan, EUA: Productive</p><p>Press, 1990.</p><p>61</p><p>MONDEN, Yasuhiro. Produção sem estoques – Uma abordagem prática ao Sistema de</p><p>Produção da Toyota Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais (IMAM),</p><p>São Paulo, 1984.</p><p>QUEIROZ, J. A. Proposta de um método de gestão econômica para os sistemas</p><p>produtivos tendo como base teórica os pressupostos que sustentam a contabilidade de</p><p>ganhos da teoria das restrições e os princípios da produção enxuta. Monografia. São</p><p>Carlos. 2006.</p><p>ROTHER, M. e SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Lean Institute Brasil, 1999.</p><p>SALERMO, Mário Sérgio et al. Mudanças e persistências entre o padrão de relações entre</p><p>montadoras e autopeças no Brasil. RAE – Revista de Administração de Empresas, São</p><p>Paulo, n.3, v.33, p.16-28, jul./set. 1998.</p><p>SCHONBERGER, Richard J. Técnicas indústriais japonesas: nove lições ocultas sobre</p><p>simplicidade. 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1992.</p><p>SHINGO, Shigeo. Study of Toyota System from Indústrial Engineering Viewpoint.</p><p>Tókio: Japan Management Association, 1981.</p><p>TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica.</p><p>Porto Alegre: Bookman, 1999.</p><p>VOSS, C.A., HARRISON, A, Strategies for implementing JIT. (Eds),International Trends</p><p>in Manufacturing Technology, IFS, Bedford.1987.</p><p>This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.</p><p>The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.</p><p>This page will not be added after purchasing Win2PDF.</p><p>http://www.win2pdf.com</p><p>5 LEVANTAMENTO DE DADOS .......................................................................................38</p><p>5.1 LEVANTAMENTO DE FORNECEDORES .............................................................................38</p><p>5.1.1 Peguform ............................................................................................................39</p><p>8</p><p>5.1.2 Johnson Controls ................................................................................................40</p><p>5.1.3 Ficosa..................................................................................................................40</p><p>5.1.4 Delphi .................................................................................................................40</p><p>5.1.5 Metagal ...............................................................................................................41</p><p>5.1.6 Plastic Omnium ..................................................................................................41</p><p>5.1.7 Pirelli ..................................................................................................................41</p><p>5.1.8 Grupo Antolin.....................................................................................................41</p><p>5.1.9 Aethra .................................................................................................................42</p><p>5.1.10 Inylbra...............................................................................................................42</p><p>5.1.11 SAS...................................................................................................................42</p><p>5.1.12 Kautex...............................................................................................................43</p><p>5.1.13 Sekurit...............................................................................................................43</p><p>5.1.14 KMAB ..............................................................................................................43</p><p>5.1.15 Faurecia ............................................................................................................43</p><p>5.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...........................................................................46</p><p>5.2.1 EDI......................................................................................................................46</p><p>5.2.2 MRP....................................................................................................................47</p><p>5.2.3 Release................................................................................................................47</p><p>5.2.4 Pipeline ...............................................................................................................48</p><p>5.2.5 Chamada B000 ...................................................................................................49</p><p>5.2.6 Chamada F000....................................................................................................49</p><p>5.2.7 Chamada F650....................................................................................................49</p><p>5.3 FORNECEDORES JIT..................................................................................................50</p><p>5.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS FORNECEDORES JIT ........................55</p><p>6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................................57</p><p>7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................59</p><p>2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>1.1 TEMA</p><p>O mercado automobilístico mundial tem evoluído muito nas últimas cinco décadas,</p><p>destacando-se as indústrias de veículos japonesas, as quais utilizam largamente as ferramentas</p><p>e técnicas da filosofia Just in Time (JIT). Com isso, buscam atender as necessidades atuais do</p><p>mercado, com produtos de alta qualidade e baixos custos.</p><p>Este sistema procura a eliminação dos desperdícios, a redução de estoques (tendendo a</p><p>zero) aumento da agilidade e flexibilidade nos processos produtivos, buscando com isso a</p><p>redução de custos e aumento da produtividade.</p><p>Segundo Tubino (1999 p. 159) um sistema produtivo eficiente, buscando um</p><p>melhoramento contínuo no atendimento das necessidades dos clientes, com um sistema de</p><p>relacionamento efetivo fornecedor / transportador / empresa, onde todos ganhem através da</p><p>eliminação de atividades improdutivas (estoques, movimentações, inspeções, etc) é o que</p><p>podemos chamar de cadeia de abastecimento JIT completa.</p><p>Para implementar um sistema de abastecimento JIT, é importante desenvolver algumas</p><p>práticas, entre elas:</p><p>- entregas diárias, em pequenos lotes, com qualidade assegurada;</p><p>- redução do numero de fornecedores, aumentando o espaço de fornecimento;</p><p>- compartilhamento de informações entre cliente / fornecedor.</p><p>No sistema JIT aplicado nas montadoras automobilísticas, notamos a importância do</p><p>comprometimento entre cliente e fornecedores, tornando os sistemas e processos cada vez</p><p>mais integrados. Não somente a montadora, mas seus fornecedores buscam garantir a</p><p>qualidade em seu produto final.</p><p>Conforme Farah Jr. (2003 p. 151), a montadora, cada vez mais, passa a se dedicar às</p><p>atividades de marketing, concepção e projeto do produto, definindo padrões de qualidade e de</p><p>especificações técnicas e repassando paulatinamente, e de forma diferente em cada fábrica, as</p><p>funções de produção e montagem de veículos.</p><p>O sistema Just-In-Time utilizado na montadora é uma forma conhecida como JIS (Just-</p><p>In-Sequence) onde o fornecedor deve entregar a peça solicitada seqüenciada, no ponto de uso</p><p>previamente estabelecido, na quantidade solicitada e num prazo determinado.</p><p>3</p><p>É dentro desse contexto que notamos a importância de um planejamento correto, da</p><p>comunicação eficiente e do comprometimento de todas as partes.</p><p>1.1.1 Delimitação do Tema</p><p>O tema proposto analisa uma montadora automobilística localizada em São José dos</p><p>Pinhais, sua linha produtiva de montagem e os fornecedores relacionados ao abastecimento</p><p>Just In Time.</p><p>Com vasta cadeia produtiva e complexos fluxos logísticos, surge a necessidade de</p><p>adotar processos mais eficientes para abastecimento de peças. Dessa forma, a montadora</p><p>padroniza seus processos e treina seus fornecedores JIT de modo a fornecer os produtos</p><p>diretamente no ponto de uso para otimizar o processo.</p><p>A seguir demonstramos um organograma simplificado da cadeia de suprimentos da</p><p>indústria automobilística.</p><p>Organograma: Cadeia de Suprimentos</p><p>Fonte: Elaborado pela autora com base em Salerno; Marx. 2002</p><p>Do ponto de vista logístico, é feito um grande planejamento o qual precisa de constante</p><p>manutenção procurando a melhoria contínua do processo. Acompanhando diariamente o</p><p>processo da montadora automobilística, pode-se verificar a importância de mostrar aos</p><p>Montadora</p><p>Fornecedor de módulos,</p><p>subconjuntos e sistemas</p><p>Fornecedor de</p><p>componentes</p><p>Fornecedor de</p><p>matéria-prima</p><p>Fornecedor</p><p>de matéria-</p><p>prima</p><p>Fornecedor</p><p>de</p><p>componentes</p><p>Fornecedor de</p><p>módulos, subconjuntos</p><p>e sistemas</p><p>Fornecedor</p><p>de</p><p>componentes</p><p>Fornecedor</p><p>de matéria-</p><p>prima</p><p>Fornecedor</p><p>de</p><p>componentes</p><p>Fornecedor</p><p>de matéria-</p><p>prima</p><p>4</p><p>funcionários, fornecedores e outros interessados, como ocorre a gestão do abastecimento da</p><p>cadeia produtiva JIT na linha de montagem.</p><p>1.2 PROBLEMA E PREMISSAS</p><p>As montadoras automobilísticas têm com finalidade principal a montagem dos veículos.</p><p>Para tanto desenvolvem fornecedores a fim de que estes produzam as peças nos padrões</p><p>especificados pela montadora, garantindo o volume e qualidade em seus produtos. No</p><p>ambiente JIT, onde a integração entre clientes e fornecedores é fundamental, ocorrem</p><p>problemas de abastecimento causados por um planejamento ineficiente e pela falta de</p><p>comunicação.</p><p>Verifica-se na montadora que as informações no processo de implementação</p><p>de um</p><p>novo fornecedor JIT apresentam falhas, algumas delas continuam durante um logo período</p><p>prejudicando o abastecimento. Os conceitos e informações passados aos fornecedores não são</p><p>muito claros, gerando diversas dúvidas no inicio do abastecimento.</p><p>As dificuldades foram constatadas pela pesquisadora através do acompanhamento</p><p>constante do processo, estando dentro da montadora, e, contato diário com os fornecedores de</p><p>peças JIT.</p><p>Diante desses fatos, propõe-se analisar: Como ocorre o fornecimento de peças JIT na</p><p>Montadora Automobilística?</p><p>Como não existe referencial teórico específico sobre a tratativa JIT dentro da montadora</p><p>citada, será analisado como ocorre a gestão de abastecimento JIT in loco, descrevendo seu</p><p>processo.</p><p>1.3 OBJETIVOS</p><p>1.3.1 Objetivo Geral</p><p>Analisar o processo produtivo de abastecimento JIT de uma montadora</p><p>automobilística localizada em São José dos Pinhais (PR).</p><p>5</p><p>1.3.2 Objetivo Específico</p><p>1. Identificar os fornecedores Just In Time da montadora.</p><p>2. Identificar o sistema de abastecimento JIT em uma montadora automobilística.</p><p>3. Identificar o processo de informações gerenciais usados na montadora.</p><p>4. Identificar os principais problemas dos fornecedores Just in Time.</p><p>1.4 JUSTIFICATIVA</p><p>O tema proposto está relacionado ao curso de Especialização em Gestão Estratégica da</p><p>Produção, o qual despertou grande curiosidade, durante as aulas de logística do curso. O tema</p><p>foi escolhido pela pesquisadora, pois além de tratar de um assunto de interesse particular,</p><p>notou-se o potencial de melhorias nos processos just in time da montadora.</p><p>Trabalhando na montadora automobilística e tendo acesso às informações, nota-se um</p><p>rico processo produtivo e vasta cadeia logística, o que gera boas possibilidades para estudos e</p><p>desenvolvimento de projetos.</p><p>A busca por processos eficazes leva muitas vezes a utilização de diferentes padrões e</p><p>metodologias para otimizar a cadeia produtiva. Desta forma, temos um vasto campo para</p><p>desenvolvimento de uma monografia.</p><p>1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA</p><p>Para o desenvolvimento da monografia, primeiramente será realizado o levantamento</p><p>bibliográfico sobre processos logísticos de abastecimento de linha de produção e produção</p><p>enxuta.</p><p>Para atingir os objetivos propostos, será feita uma pesquisa de campo, do tipo</p><p>exploratório-descritivo. Uma pesquisa participativa, na qual a pesquisadora irá vivenciar o</p><p>processo produtivo dentro da montadora, verificando como ocorre o abastecimento de peças</p><p>JIT, analisando e descrevendo seu processo.</p><p>6</p><p>Inicialmente foi realizado uma pesquisa bibliográfica sobre o Just In Time e as</p><p>montadoras automobilísticas brasileiras, principalmente em monografias e livros</p><p>especializados.</p><p>Utilizamos o método de estudo de caso, devido a grande capacidade de levantar</p><p>informações e propostas, analisando o universo dentro de seu contexto real, devido à</p><p>proximidade do pesquisador com o meio estudado.</p><p>Por se tratar de um estudo de caso, os resultados obtidos nesta pesquisa não podem ser</p><p>generalizados para outros segmentos ou mesmo para outras montadoras, pois o estudo foi</p><p>realizado em apenas uma montadora, sendo o processo Just In Time muito particular em sua</p><p>aplicação para cada situação.</p><p>Como palavras-chave, indicamos o Just In Time, Montadora Automobilística e</p><p>Logística por estarem relacionados diretamente ao estudo realizado.</p><p>Definição dos capítulos:</p><p>Capítulo 1: Introdução - Apresenta uma analise do trabalho com definições, delimitação</p><p>do tema, problema e premissas, objetivos, justificativa e metodologia de pesquisa.</p><p>Capítulo 2: Just In Time - Descreve os conceitos do sistema Just In Time e a filosofia</p><p>enxuta.</p><p>Capítulo 3: Montadora Automobilística - Resume a história da indústria automobilística</p><p>e os principais conceitos de logística aplicados a esta área nas montadoras paranaenses.</p><p>Capítulo 4: Fornecedores - Demonstra o conceito da cadeia de suprimentos</p><p>especialmente relacionado aos Fornecedores</p><p>Capítulo 5: Levantamento de Dados - Descreve os fornecedores e as principais</p><p>ferramentas utilizadas no processo Just in Time na montadora automobilística estudada.</p><p>Capítulo 6: Considerações Finais - Neste capítulo são relatadas as analises finais do</p><p>trabalho e os resultados obtidos nesta pesquisa.</p><p>Capítulo 7: Referencia Bibliográfica - Apresenta a bibliografia utilizada</p><p>7</p><p>2 JUST IN TIME</p><p>No princípio da década de 50, o Japão iniciou o processo Just in Time na Toyota</p><p>Motor Company, com o Sr. Taichi Ono, tendo como principal objetivo o conceito “Estoque</p><p>Zero”. Este sistema veio substituir o Just in Case, onde grandes quantidades de produtos</p><p>ficavam armazenadas dentro da montadora aguardando sua utilização.</p><p>A filosofia do Just in Time é o abastecimento de produtos na hora certa e na</p><p>quantidade solicitada, assim reduzindo custos. A partir da década de 70, esta técnica foi</p><p>implementada por várias empresas na procura de uma melhor gestão de materiais, qualidade</p><p>do produto e organização física.</p><p>Monden (1984) define o Just in Time como: “Produzir as unidades necessárias em</p><p>quantidades necessárias no tempo necessário”.</p><p>Segundo Voss, O Just-in-Time (JIT) é uma abordagem disciplinada que visa</p><p>aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em</p><p>termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de</p><p>componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de</p><p>instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço</p><p>entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da</p><p>aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em</p><p>equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.</p><p>Desta forma, verificamos que o sistema Just In Time produz somente o necessário,</p><p>tendo como objetivo reduzir desperdícios, através da disciplina e trabalho em equipe.</p><p>A implementação do sistema Just in Time necessita de uma boa comunicação entre</p><p>cliente e fornecedor, onde ambas devem ser flexíveis. Em cada parte do processo, produz-se</p><p>somente o necessário, evitando assim estoques intermediários.</p><p>Tubino (2000) indica que as metas de um sistema Just in Time devem estar</p><p>fundamentadas nos seguintes princípios:</p><p>a) satisfação das necessidades dos clientes, internos e externos, mediante o</p><p>fornecimento de produtos com qualidade, no momento, na qualidade e na quantidade</p><p>solicitados;</p><p>8</p><p>b) eliminação dos desperdícios, pela análise de todas as atividades relacionadas ao</p><p>processo produtivo e pela eliminação daquelas que não agregam valor ao produto;</p><p>c) processo de melhoria contínuo, também conhecido como kaisen, almejando</p><p>abertamente a perfeição: atender à demanda no momento exato, com qualidade</p><p>perfeita e sem desperdícios;</p><p>d) envolvimento total das pessoas, através do desenvolvimento de uma cultura</p><p>organizacional participativa, voltada para a valorização do ser humano dentro da</p><p>organização;</p><p>e) organização e visibilidade do ambiente de trabalho como um requisito</p><p>fundamental da filosofia JIT. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a</p><p>motivação das pessoas.</p><p>Temos então como principais objetivos do Just in Time de acordo com Mattos</p><p>(2004).</p><p>- Flexibilizar a empresa;</p><p>- Produzir somente os produtos necessários;</p><p>- Produzir com qualidade requerida;</p><p>- Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;</p><p>- Menor “Lead Time” na manufatura;</p><p>- Melhor atendimento ao cliente;</p><p>- Menor perda (maior valor agregado ao produto);</p><p>- Maior retorno de investimentos;</p><p>- Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matéria-prima;</p><p>- Reduzir custos de fabricação;</p><p>- Gerar espaço na fábrica;</p><p>- Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,</p><p>desenvolvimento, autocontrole).</p><p>- Melhoramento contínuo (Kaizen) da</p><p>qualidade e produtividade.</p><p>Podemos notar que seguindo os princípios de Tubino, deve-se trabalhar para</p><p>alcançar os objetivos citados por Mattos, entre eles considerado o mais importante, a</p><p>melhoria contínua em todos os processos.</p><p>9</p><p>Do ponto de vista de Lubben (1989): A filosofia da manufatura Just in Time é um</p><p>sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso de recursos de capital,</p><p>equipamentos e mão de obra. Isso resulta em um sistema de produção capaz de atender as</p><p>exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ou menor custo.</p><p>2.1 FILOSOFIA JUST IN TIME</p><p>O Just in Time não deve ser aplicado na fabricação de produtos que apresentem</p><p>um mix muito variado, pois requer uma flexibilidade muito grande de seus fornecedores o que</p><p>nem sempre é alcançado facilmente.</p><p>A linha de produção – montagem deve ser celular, facilitando o abastecimento da</p><p>linha e diminuindo a movimentação interna de material. A produção celular empurra a</p><p>produção, onde os produtos fluem de um grupo para outro, onde problemas podem levar a</p><p>uma paralisação até que o erro seja eliminado. Isto leva o fornecedor a garantir a qualidade de</p><p>seu produto e fidelidade em suas entregas.</p><p>Lubben (1989) entende que para obter uma vantagem competitiva significa ser</p><p>mais eficiente. Ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A</p><p>manufatura Just in Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem</p><p>competitiva através de melhor administração de todo o sistema.</p><p>Vantagens e Desvantagens da Just in Time</p><p>De acordo com Arkader (1999) e Amato Neto (2001), as principais vantagens para</p><p>as montadoras na adoção dessas práticas são:</p><p>a) eliminação ou minimização de estoques, principalmente daqueles itens e</p><p>conjuntos de elevado volume unitário, grande variabilidade e/ou alto valor</p><p>agregado, os quais passariam a ser produzidos pelos fornecedores JIT e entregues</p><p>diretamente na linha de montagem da montadora;</p><p>b) diminuição dos investimentos com a terceirização do processo produtivo de</p><p>componentes, módulos e conjuntos para os fornecedores JIT, reduzindo</p><p>significativamente os riscos associados a elevados investimentos em uma planta</p><p>10</p><p>muito verticalizada, o que é interessante em épocas de incertezas e de instabilidade</p><p>de mercados;</p><p>c) maior agilidade e flexibilidade no atendimento, uma vez que os fornecedores</p><p>estão localizados bastante próximos à montadora, possibilitando entregas</p><p>freqüentes em baixos volumes;</p><p>d) melhoria na qualidade e na produtividade, devido às características intrínsecas</p><p>do sistema de produção JIT: eliminação de atividades que não agregam valor;</p><p>simplificação de atividades de recebimento e controle de materiais; redução dos</p><p>custos logísticos, devido à proximidade dos fornecedores; melhoria da qualidade,</p><p>em razão da troca de conhecimentos e transferência de tecnologias por parte da</p><p>montadora; melhoria da qualidade das peças e produtos; reduções de retrabalhos,</p><p>inspeções, atrasos de entregas, entre outras.</p><p>Os mesmos autores citam, também, algumas vantagens para os fornecedores JIT,</p><p>entre as quais estão:</p><p>a) redução dos estoques de produtos acabados, devido a uma maior integração e</p><p>compartilhamento de informações e sincronização do processo produtivo com o da</p><p>montadora;</p><p>b) maior comunicação com a montadora e compartilhamento de informações</p><p>estratégicas de demanda e produção;</p><p>c) redução do risco do negócio em longo prazo;</p><p>d) ganhos de escala, dada a exclusividade de fornecimento ou diminuição do</p><p>número de fornecedores;</p><p>e) planejamento e programação da produção com maior integração, bem como</p><p>com recebimento de informações confiáveis de longo, médio e curto prazos,</p><p>possibilitando melhoria nas atividades de planejamento e controle da produção.</p><p>De acordo com Gomes (2003) temos como principais desvantagens para as</p><p>montadoras:</p><p>a) maior dependência de um único fornecedor com relação a entregas e capacidade</p><p>de fornecimento;</p><p>b) menor poder de barganha da montadora dificultando negociações de preços;</p><p>11</p><p>c) maiores custos de comunicação e coordenação.</p><p>Para os fornecedores, como desvantagens, podem ser citadas:</p><p>a) exigência, por parte do cliente, de maior transparência nas negociações e</p><p>divulgações de informações de custos;</p><p>b) maiores responsabilidades durante todas as fases do processo de fornecimento,</p><p>do projeto à garantia pós-venda;</p><p>c) maiores pressões quanto ao nível de serviços prestados, muitas vezes causando</p><p>custos adicionais sem contra-partida da montadora.</p><p>d) Maiores investimentos de risco, em muitos casos, com instalações de fábricas</p><p>focalizadas próximas às plantas produtivas dos clientes.</p><p>“O sucesso da adoção dessas práticas depende do desempenho do sistema como</p><p>um todo e, principalmente, do desenvolvimento de verdadeiras relações de parcerias entre os</p><p>participantes da cadeia de suprimentos, de forma a poderem auferir todas as vantagens</p><p>advindas da adoção das ferramentas e técnicas da filosofia JIT de manufatura” Gomes (2003).</p><p>O segredo para a eficiência do sistema JIT, depende muito da parceria e confiança</p><p>entre cliente e fornecedor, trabalhando sempre para melhoria dos processos e redução dos</p><p>desperdícios.</p><p>2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>2.2.1 Princípios</p><p>Para a implementação de um sistema enxuto a empresa e seus colaboradores</p><p>devem possuir o que chamamos de “Pensamento Enxuto”. Segundo Lindgren (2001) o</p><p>“Pensamento Enxuto” é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações</p><p>que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e</p><p>realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Os princípios do "Pensamento Enxuto" são: valor,</p><p>cadeia de valor, fluxo, produção puxada, perfeição e desperdício.</p><p>12</p><p>O valor é considerado aquilo que o cliente está disposto a pagar por determinado</p><p>produto.</p><p>O pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir</p><p>precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas,</p><p>oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes específicos. (...).</p><p>(LINDGREN, 2001, p.62).</p><p>Devemos pensar que cada etapa do processo deve agregar valor. Perdas em geral</p><p>como paradas de linha, gargalos de produção, transporte, estoques, entre outros, devem ser</p><p>identificadas e eliminadas do processo, pois só agregam custos.</p><p>Cadeia de valor são todas as etapas, ações ou processos específicos que são</p><p>aplicados ao produto ou serviço para “completar” as três etapas do negócio: Solução de</p><p>problemas, Gerenciamento de informação e Transformação física.</p><p>Devemos analisar o processo por completo, e não como etapas isoladas, pois tanto</p><p>o valor como o custo, são adicionados em todas as etapas do processo. Devemos lembrar que</p><p>a cadeia é composta por diversos processos, além de atividades intermediárias, portanto a</p><p>análise deve ser feita tendo uma visão geral do processo.</p><p>O objetivo principal da produção enxuta é o fluxo contínuo do processo. Para isso,</p><p>empresas adotam diferentes lay-outs, sendo o mais comum em formato de U, para criar um</p><p>fluxo contínuo e acumulo de estoques intermediários.</p><p>Segunda Alonso (2002): “Alcançam-se melhores resultados quando se focaliza o</p><p>produto e o cliente, ao invés de máquinas e equipamentos”.</p><p>A decisão de uma produção puxada ou empurrada afeta diretamente as atividades</p><p>de planejamento e controle de produção. O sistema empurrado (mais convencional) faz com</p><p>que o planejamento seja estipulado, de acordo com a necessidade do mercado e</p><p>disponibilidade de material. Cada parte do processo empurra o setor seguinte, na quantidade</p><p>planejada e prevista.</p><p>O sistema JIT puxa a produção ao longo do processo de acordo com a demanda</p><p>real, no exato momento, evitando assim acumulo de estoques. Dessa forma, o fornecedor deve</p><p>seguir a filosofia da montadora, exigindo planejamento e comunicação eficiente evitando</p><p>falhas.</p><p>Consideramos perfeição dentro de uma empresa de manufatura enxuta, a busca</p><p>contínua pela superação. A busca continua para agregar valor, leva a um fluxo contínuo em</p><p>13</p><p>suas operações, buscando eliminar todas as perdas em processo. Os princípios da produção</p><p>enxuta formam uma cadeia sendo cada parte vital.</p><p>Figura 1: Os princípios da Produção Enxuta</p><p>Fonte: Henderson e Larco, 1999, p. 46</p><p>O sistema de Produção Enxuta busca a eliminação de desperdício e perdas.</p><p>Basicamente, existem dois tipos de operação, aquelas que agregam e as que não agregam</p><p>valor. As operações que não agregam valor são aquelas que apenas adicionam custo ao</p><p>processo de um determinado produto.</p><p>De acordo com Shigeo Shingo, existem sete tipos de perdas que devemos</p><p>considerar: perda por superprodução, perda por espera, perda por transporte, perda de</p><p>processamento, perda por movimento do operador, perda por retrabalho, perda de estoques.</p><p>As perda por superprodução são perdas por produzir mais do que a demanda,</p><p>volume a ser absorvido pelo cliente. O sistema de Produção Enxuta prega que só deve ser</p><p>produzido aquilo que é necessário, de acordo com a “puxada” do cliente.</p><p>As perda por espera é o tempo que o material fica parado no processo,</p><p>normalmente entre uma etapa e outra de fabricação. Normalmente esta perda é causada por</p><p>gargalos na produção, o tempo de produção das maquinas ou dimensionamento incorreto de</p><p>times de trabalho. Dentro dos conceitos da Manufatura Enxuta, deve-se garantir o fluxo</p><p>continuo de materiais. “A Manufatura Enxuta também coloca ênfase no homem e não na</p><p>máquina. O homem não pode estar ocioso, mas a máquina pode esperar para ser utilizada”</p><p>(LINDGREN, 2001).</p><p>14</p><p>As perdas por transporte apenas agregam custo, portanto as movimentações de</p><p>materiais devem ser reduzidas ao máximo possível. A Manufatura Enxuta busca a</p><p>identificação e eliminação de qualquer atividade que não agrega valor ao produto final.</p><p>A perda de processamento é considerada um operação desnecessária, utilizada para</p><p>resolver problemas causados pelo equipamento ou operação ineficientes, afetando a qualidade</p><p>do material.</p><p>A perda por movimento do operador é o tempo perdido realizando-se atividades</p><p>que não são necessárias ou que poderiam ser feitas em menor tempo. “O Sistema de</p><p>Manufatura Enxuta procura a economia e consistência nos movimentos através do estudo de</p><p>métodos e tempos de trabalho, se apoiando em soluções simples e de baixo custo”</p><p>(LINDGREN, 2001).</p><p>A perda por retrabalho é uma correção no produto que apresenta defeito. Neste</p><p>caso, é necessário que a causa raiz do problema seja rapidamente identificada e o problema</p><p>solucionado, para que o retrabalho não se torne parte constante do processo. A Manufatura</p><p>Enxuta prega a redução de defeitos e o contínuo aperfeiçoamento dos processos.</p><p>Muitas vezes os estoques encobrem a ineficiência do processo, os problemas de</p><p>qualidade, de confiabilidade ou de produção. A perda por estoque acaba levando a outros</p><p>tipos de perda, como a perda por transporte e perda por retrabalho, indo contra os princípios</p><p>da Manufatura Enxuta.</p><p>Nem sempre é fácil identificar os focos de perdas e potenciais melhorias na</p><p>empresa. É bastante comum procurar nestes caso auxilio de empresas especializadas em</p><p>auditorias, para indicar além dos problemas, métodos para reduzir as falhas. É importante</p><p>fazer um acompanhamento constante nos setores para sempre reduzir os desperdícios.</p><p>2.2.2 Fundamentos da Produção Enxuta</p><p>Os fundamentos da produção enxuta são baseados em segurança, Ordem e</p><p>Limpeza, produção JIT, qualidade Seis Sigma, Times, gerenciamento visual e busca da</p><p>perfeição.</p><p>Em grandes empresas como a Toyota e a Honda, afirma-se que 25 a 30% dos</p><p>defeitos de qualidade estão diretamente ligados a esse ponto. Também temos neste caso o</p><p>fator psicológico, pois os operadores de chão de fábrica exercem suas atividades com mais</p><p>satisfação e maior produtividade em ambiente seguro, limpo e organizado.</p><p>15</p><p>A Toyota possui um dos sistemas mais utilizados em todo o mundo, conhecido</p><p>como 5 S’s, que tem origem em cinco palavras japonesas.</p><p>- Seiri ( Senso de Utilização) – Eliminar tudo o que não é absolutamente essencial</p><p>para o processo de manufatura.</p><p>- Seiton (Senso de Ordenação) – Ordenar as áreas de trabalho, os equipamentos</p><p>devem ser arranjados de acordo com a seqüência do fluxo de produção.</p><p>- Seiso (Senso de limpeza) – Todos os equipamentos, ferramentas, pisos e</p><p>ambiente em geral devem ser mantidos limpos.</p><p>- Seiketsu (Senso de Padronização) – O ambiente deve ser mantido limpo e</p><p>organizado, este deve ser uma mudança cultural.</p><p>- Shitsuke (Senso de Manutenção) – Manter o programa 5 S como um modo de</p><p>vida. É errado promover uma data para realizar o 5 S, as pessoas devem ter a cultura de</p><p>manter a segurança, ordem e limpeza.</p><p>Adota-se o Just-In-Time, onde os produtos são feitos de acordo com a demanda do</p><p>cliente, eliminando estoques e conseqüentemente, custos.</p><p>A produção puxada leva a melhoria em custos, qualidade e produtividade,</p><p>melhorando a qualidade do trabalho.</p><p>A Produção Enxuta adota o conceito de que a qualidade deve ser “feita” e não</p><p>inspecionada. Para um processo enxuto, não são aceitáveis perdas de tempo e dinheiro com</p><p>inspeções e retrabalho. Abaixo demonstramos alguns conceitos utilizados no Seis Sigma:</p><p>Conceito Self Stop: Os defeitos devem ser detectados logo no início do processo,</p><p>parando a produção para corrigir o problema. Partimos do principio que é mais eficiente e</p><p>economicamente viável interromper o processo e corrigir falhas durante o período de</p><p>fabricação do que realizar retrabalhos. Todo o retrabalho é um desperdício, portanto a</p><p>filosofia JIT prega que os erros devem sempre ser corrigidos durante o processo.</p><p>Sistema à prova de erro (Poka-Yoke): Um sistema a prova de erro significa que o</p><p>sistema foi projetado para que os erros não ocorram. Este processo depende diretamente da</p><p>padronização e do treinamento eficiente dos operadores. São muito utilizadas placas de</p><p>identificação e murais de comunicados na linha produtiva e na própria célula de trabalho.</p><p>Trabalho padronizado: O processo deve ser feito sempre do mesmo modo, onde os</p><p>métodos sejam detalhadamente estudados para garantir a eficiência e qualidade, criando e</p><p>mantendo um fluxo contínuo.</p><p>16</p><p>Este processo deve focar o produto e o processo macro, desde o recebimento até a</p><p>expedição, não somente células de trabalho. O desenvolvimento de um lay-out adequado e</p><p>treinamento dos operadores no desenvolvimento das atividades são de fundamental</p><p>importância.</p><p>Primeiro que entra, primeiro que sai (PEPS): Este sistema deve ser regra para</p><p>todos os materiais (matéria-prima, componentes, peças intermediárias, produtos acabados).</p><p>Este método permite uma maior eficiência na rastreabilidade de produtos e redução de</p><p>obsolescência. Também facilita a identificação e segregação de lotes defeituosos, sendo um</p><p>dos requisitos básicos adotados pelo controle de qualidade em grandes empresas.</p><p>Solução da causa raiz do problema: Através de cinco perguntas ( 5W ) – What,</p><p>Where, When, Why e Who, procura-se identificar o problema inicial, aplicando ferramentas</p><p>da qualidade para eliminá-lo.</p><p>A tomada de decisão deve ser realizada pelas pessoas mais próximas do problema.</p><p>Portanto é preciso desenvolver equipes fortes. Os lideres devem motivar e apoiar sua equipe,</p><p>reconhecendo bons desempenhos.</p><p>É a visualização de todo o processo, o fluxo da fábrica, identificando problemas e</p><p>oportunidades de melhoria. Os resultados são melhores alcançados quando as informações</p><p>estão disponíveis para todos.</p><p>É a contínua busca por ações que agreguem valor ao produto final. O mais difícil é</p><p>evitar perdas por superprodução, porém a redução de inventário leva a melhoria em todo o</p><p>fluxo. A produção JIT é fundamental para que se consiga um fluxo contínuo.</p><p>2.2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor</p><p>É no mapeamento de fluxo de valor que são analisados todos os pontos anteriores</p><p>(valor, cadeia de valor, fluxo), tornando o mapeamento à base para implementação da</p><p>Manufatura Enxuta.</p><p>Inicialmente, um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária</p><p>para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto (ROTHER;</p><p>SHOOK, 1999).</p><p>O Mapeamento do Fluxo de Valor ajuda a visualizar os processos individualmente,</p><p>os desperdícios e auxilia na tomada de decisões referentes ao fluxo, formando a base para um</p><p>17</p><p>plano de implementação, onde demonstra a relação entre os fluxos de informação e o fluxo de</p><p>material.</p><p>O Fluxo de Materiais tem como objetivo acompanhar todo o processo,</p><p>identificando assim acumulo de material. Já o fluxo de informações é um pouco mais difícil,</p><p>deve-se verificar como cada processo é informado sobre o que fazer e como fazer com o</p><p>processo seguinte.</p><p>De acordo com Rother e Shook (1999), a aplicação do fluxo de valor deve seguir</p><p>as seguintes etapas:</p><p>1 – Selecionar uma família de produtos, composta por um grupo de produtos que</p><p>passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares em seu</p><p>processo;</p><p>2 – Desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir da coleta de</p><p>informações no chão de fábrica; as setas entre esses dois estados têm duplo sentido, indicando</p><p>que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos; as idéias sobre o estado futuro</p><p>virão à tona enquanto se estiver mapeando o estado atual, assim como desenhar o estado</p><p>futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que passaram desapercebidas</p><p>anteriormente;</p><p>Preparar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se</p><p>planeja chegar ao estado futuro; e tão breve quanto possível, colocá-lo em prática; então,</p><p>assim que esse estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser desenhado, que</p><p>nada mais é, que a melhoria contínua do fluxo de valor; portanto, sempre deverá haver um</p><p>mapa do estado futuro em implementação; afinal, um mapa do estado atual e todo o esforço</p><p>para desenhá-lo são puro desperdício, a menos que se utilize esse mapa para rapidamente criar</p><p>e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor</p><p>ao cliente.</p><p>Rother e Shook (1999) afirmam que, com o mapa do estado futuro em mão, é</p><p>preciso implementá-lo rapidamente com o apoio de um plano de implementação do fluxo de</p><p>valor, o qual deverá conter metas mensuráveis, responsáveis nomeados e datas definidas.</p><p>18</p><p>Figura 2: Mapeamento de Fluxo de Valor - Transformação Enxuta: aplicação do mapeamento</p><p>do fluxo de valor em uma situação real.</p><p>Fonte: Queiroz, José Antonio (etc.e ).</p><p>O mapa do fluxo de valor é importante para identificar todas as fases do processo e</p><p>trabalhar em cada uma delas de forma organizada. É importante sempre realizar o mapa do</p><p>fluxo para identificar novas oportunidades de melhoria.</p><p>19</p><p>3 MONTADORA AUTOMOBILÍSTICA</p><p>3.1 HISTÓRICO</p><p>A história da montadora automobilística no Brasil começou na década de 20,</p><p>quando a Ford e a General Motors iniciam a fabricação de caminhões. Para esta fabricação, as</p><p>peças e conjuntos eram todos importados, portanto as montadoras não se envolviam em</p><p>nenhum processo de produção de peças ou desenvolvimento de fornecedores, focando seu</p><p>processo apenas na montagem.</p><p>O grande impulso das montadoras automobilísticas foi em 1956, quando o</p><p>presidente da republica Juscelino Kubitschek tinha como meta trazer o “progresso de</p><p>cinqüenta anos em cinco”, incentivando a instalação da planta da Volkswagen no Brasil. A</p><p>Volkswagen não importava suas peças como as montadoras anteriores, mas desenvolveu</p><p>fornecedores locais para abastecer sua produção. Em seguida, a DKW se instalou no Brasil,</p><p>sendo seguida pela Simca (francesa) e a Willys (americana).</p><p>Em paralelo, foram surgindo as primeiras fabricas de automóveis com tecnologia</p><p>brasileiro, primeiro as carrocerias de ônibus e depois os construtores de pequenos esportivos e</p><p>utilitários. Na década de 60, com a proibição da importação, o país teve um grande atraso</p><p>tecnológico dos veículos fabricados se comparados a seus paises de origem. Então as</p><p>montadoras optaram em produzir carros de passeio e utilitários simples, que atendessem as</p><p>necessidades da grande maioria, porém sem deixar de produzir os carros esportivos e</p><p>utilitários de aplicações mais específicas.</p><p>Dessa forma, surge a oportunidade dos brasileiros de desenvolver sua própria</p><p>tecnologia, aumentando os empregos. Surgiram também diversas fábricas pequenas de cupês</p><p>esportivos em fibra de vidro.</p><p>No começo da década de 90, veio a reabertura do mercado, a qual ocorreu muito</p><p>rápido pela invasão de tecnologia de todo o mundo, quase massacrando o produto nacional, o</p><p>qual teve que passar por uma grande reestruturação para tornar-se competitivo. O Japão e a</p><p>Alemanha reergueram suas empresas após a segunda guerra, financiadas pelo estado. A</p><p>Chrysler só sobreviveu com a ajuda do governo americano. O Brasil trouxe multinacionais</p><p>estrangeiras oferecendo vantagens fiscais. Somente uma década depois da abertura do</p><p>mercado, vimos surgir algumas novas marcas nacionais, agora com qualidade para participar</p><p>junto com a concorrência estrangeira.</p><p>20</p><p>Salerno; Marx; Zibovicius (2003) apontam três fatores que explicam as</p><p>peculiaridades do setor automotivo no Brasil:</p><p>- Reestruturação interna da produção: busca pela adequação ao modelo japonês</p><p>nos anos 1980 e 1990, incluindo o Just-In-Time, trabalhos em equipe, programas de qualidade</p><p>total e automação, conferindo forte e intensa restauração das empresas nesta época;</p><p>- Novas relações de fornecimento: a abertura de mercado e globalização que</p><p>aconteceram nos anos 1990, associadas à promessa de crescimento de países emergentes,</p><p>como Brasil, Argentina, México, China e Índia, possibilitaram a entrada de novas montadoras</p><p>no Brasil. Tal processo teria encontrado no Brasil um terreno fértil para experimentações de</p><p>novos arranjos organizacionais, como por exemplo, os consórcios modulares (ou condomínios</p><p>indústriais), onde determinados fornecedores considerados estratégicos se instalaram no</p><p>mesmo terreno da montadora e passaram a entregar módulos, subconjuntos e/ou sistemas pré-</p><p>montados diretamente nas fábricas das montadoras;</p><p>- Atividades de projeto de produto: a definição do produto é um fator decisivo para</p><p>o sucesso do negócio e geralmente envolve enormes quantias de dinheiro e prazos longos.</p><p>Perseguindo a redução dos associados ao projeto, iniciou-se a idéia de carro e plataforma</p><p>mundial, centralizando a produção de veículos em determinados centros de produção e</p><p>abastecendo vários mercados consumidores ao redor do mundo.</p><p>Ziber (1996) classifica a evolução da indústria de autopeças em várias fases, sendo</p><p>elas:</p><p>- Início da década de 50 a 1962: expansão do setor, subsidiada por Jucelino</p><p>Kubitscheck, com a criação de inúmeras indústrias de autopeças;</p><p>- 1062 a 1964: primeira grande crise do setor, em decorrência da crise econômica</p><p>geral do país;</p><p>- 1965 a 1967: novo crescimento e expansão do setor, devido à frota de caminhões;</p><p>- 1068 a 1974: época de ouro, período de intensa inovação de produtos como</p><p>forma de garantir o mercado e tentar aumentar a participação. Esta época se caracteriza</p><p>também por investimentos em pesquisa e desenvolvimento;</p><p>- 1974 a 1980: crise mundial do petróleo e conseqüente desaceleração do</p><p>crescimento do setor. Nesta época, para fazer frente ao avanço japonês, as montadoras</p><p>americanas passaram a padronizar as peças e componentes em nível mundial, visando a</p><p>economia de escala. Os fornecedores de autopeças de primeira camada, com grande</p><p>participação de capital estrangeiro puderam acompanhar esta evolução tecnológica graças ao</p><p>21</p><p>conhecimento técnico a nível mundial. Neste período, também se intensificou a verificação</p><p>dos fornecedores por parte das montadoras;</p><p>- 1980 a 1990: nova recessão econômica mundial, e as grandes empresas de</p><p>autopeças procuraram aumentar seus mercados, ampliando a participação em mercados de</p><p>baixa atratividade até então, como o mercado de reposição de peças e o de exportação;</p><p>-1990 em diante: caracterizado pela abertura de mercado e globalização, onde a</p><p>competitividade e a necessidade de produtos de maior qualidade aumenta a cada dia.</p><p>A indústria automobilística brasileira é hoje uma das maiores e mais desenvolvidas</p><p>do mundo, com uma produção de 2.5 milhões de veículos em 2005. No Brasil encontram-se</p><p>os maiores fabricantes mundiais, como Ford, GM, Volkswagen, Fiat, Renault, Peugeot,</p><p>Citroen, Mercedes-Benz, entre outras, e também alguns fabricantes nacionais emergentes,</p><p>como a Troller, Marcopolo, Agrale, Randon, etc.</p><p>A indústria brasileira possui entidades reguladoras de grande peso, como a</p><p>Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), que reúne</p><p>empresas fabricantes de autoveículos (automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus) e</p><p>máquinas agrícolas com instalações no Brasil.</p><p>3.2 LOGÍSTICA APLICADA A MONTADORAS</p><p>Na década de 80, as empresas procuraram formar alianças, o que se tornou um</p><p>ponto essencial para melhoria da logística. Notaram que os consumidores e fornecedores</p><p>deveriam fazer parte integrada de seus negócios, para obter vantagem competitiva no</p><p>mercado.</p><p>Conforme Bowersox (1996) “A logística está relacionada em conseguir oferecer os</p><p>produtos e serviços onde eles são necessários e no momento que são desejados”.</p><p>Segundo Ballou (2001) “A logística trata de todas atividades de movimentação e</p><p>armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima</p><p>até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos</p><p>em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a</p><p>um custo razoável”.</p><p>22</p><p>Desta forma, busca-se a integração de toda cadeia de suprimentos, produção e</p><p>distribuição. Segue-se a tendência de agregar valor, portanto a redução de desperdício e</p><p>redução de estoques é uma busca constante para reduzir custos no produto.</p><p>Muitas montadoras automobilísticas adotaram parcerias com prestadoras de</p><p>serviços logísticos (todas as montadoras automobilísticas do Paraná), que tem como função</p><p>básica realizar o controle dos armazéns, abastecimento de linha, recebimento e expedição de</p><p>peças.</p><p>Podemos verificar na figura abaixo, que a logística é o terceiro maior custo</p><p>operacional de uma empresa típica.</p><p>Figura 3: Uma Perspectiva dos Principais custos Operacionais de uma Empresa.</p><p>Fonte: LANGENDYK, Adriano. 2002. Adaptação de Bernard J. Lalonde, John R.</p><p>Grabner e James F. Robeson, 1970 apud Lambert, 1998.</p><p>3.2.1 Componentes que Caracterizam um Sistema Logístico</p><p>Segundo Alves (2000), temos 4 componentes que caracterizam um sistema</p><p>logístico de produção, sendo eles:</p><p>O serviço ao cliente, o qual deve determinar as necessidades dos clientes e definir</p><p>o nível de serviço logístico oferecido a eles. O nível de serviço ao cliente abrange fatores</p><p>23</p><p>como: preço, qualidade do produto, tempo de entrega, confiabilidade e consistência de</p><p>entrega, freqüência do serviço de entrega, apoio, pós-venda, etc.</p><p>O transporte, onde deve promover a seleção do serviço e modo de transporte que</p><p>será utilizado, a consolidação do frete, a rota e a programação do veiculo.</p><p>A administração de estoque, que deve definir as políticas de estoques; mix de</p><p>produtos a serem estocados, número, tamanho e localização dos pontos de estoques.</p><p>O fluxo de informações e ordem de processamento definem os procedimentos e</p><p>interface da ordem de estoque com seu método de transmissão.</p><p>Consideramos como atividades de suporte da logística, a armazenagem,</p><p>movimentação de materiais, compras, embalagens, produção e informações.</p><p>A armazenagem determina o espaço, layout da área de estocagem e sua localização</p><p>geográfica.</p><p>A movimentação de materiais promove a seleção de equipamentos e procedimento</p><p>de ordens de movimentação de materiais.</p><p>O setor de compras tem como objetivo realizar a seleção da fonte de fornecedores,</p><p>tempo da compra (lead-time), quantidade a comprar.</p><p>O setor de embalagens é responsável pelo projeto para manuseio, estocagem,</p><p>proteção contra danos e avarias.</p><p>A produção deve especificar quantidades agregadas e seqüência de tempo de</p><p>produção do produto.</p><p>O setor de informações deve coletar as informações, formatação dos dados, análise</p><p>dos dados e procedimentos de controle.</p><p>3.2.2 Sistema Milk-Run</p><p>A montadora automobilística procura sempre que possível, implementar o sistema</p><p>JIT. Todos os fornecedores localizados próximos à planta, foram desenvolvidos com esta</p><p>finalidade, porém grande parte está localizada a uma distância incompatível com o sistema</p><p>JIT atualmente.</p><p>Desta forma, a montadora desenvolve outras formas de abastecimento, procurando</p><p>sempre manter o estoque menor possível. Uma das ferramentas utilizadas que demonstram</p><p>24</p><p>melhores resultados é o sistema Milk-Run aliado a um aviso de embarque diário, conforme</p><p>descrito abaixo.</p><p>O sistema Milk-Run tem como objetivo coletar peças em fornecedores, num tempo</p><p>e rota previamente determinado. Com isso, procura-se a economia de transporte, a otimização</p><p>de cargas e redução de estoques na cadeia de suprimentos. Normalmente a montadora analisa</p><p>a freqüência que determinado item deve ser coletado, a quantidade de peças e determina a rota</p><p>mais eficiente.</p><p>Figura 4: Sistema de Coleta Programada de Peças Milk Run</p><p>Fonte: Alves de Souza, Delmo. 2000</p><p>A montadora envia diariamente um arquivo eletrônico para os fornecedores,</p><p>indicando qual item e quantidade deve ser embarcado no Milk-Run no mesmo dia. O</p><p>fornecedor fatura o material solicitado e aguarda o horário da coleta combinado previamente.</p><p>No momento em que o fornecedor emite a nota-fiscal do produto, a montadora recebe a</p><p>confirmação dos itens e quantidades que serão coletadas (aviso de embarque).</p><p>Este sistema está apresentando bons resultados para a montadora, porém apenas</p><p>uma pequena parte de seus fornecedores utiliza esta ferramenta. A tendência é de que nos</p><p>próximos cinco anos, todos os fornecedores estejam aptos a adotar este sistema.</p><p>25</p><p>A logística envolve um complexo sistêmico entre as partes que compõem uma</p><p>organização. Para seu sucesso almeja-se a união harmônica entre: Integração da informação,</p><p>transporte, estoque, armazenagem e movimentação de material e embalagem (Bowersox;</p><p>Closs, 1996).</p><p>A montadora automobilística estudada tinha os seguintes princípios logísticos</p><p>quando se instalou no Paraná:</p><p>- Estoques mínimos de materiais e processos transparentes nas linhas;</p><p>- Manuseio de materiais com a menor freqüência possível;</p><p>- Manuseio visual de abastecimento;</p><p>- Fornecimento direto de módulos do Parque Indústrial (PIC);</p><p>- Previsão de 90 pessoas para área de administração logística;</p><p>- Tempo de estoque de 4 dias para material nacional e 10 dias para material</p><p>importado;</p><p>- Entrada de material de aproximadamente 60 containers/dia, 70 caminhões e 100</p><p>caminhões de entrega de peças JIT diretamente do PIC.</p><p>26</p><p>4 FORNECEDORES</p><p>O conceito de cadeia de suprimentos adotado inicialmente na década de 50 pela</p><p>Toyota tem como principio a participação de fornecedores diretamente no desenvolvimento</p><p>de produtos. A parceria entre cliente e fornecedor exige confiança entre as partes e clareza nas</p><p>informações, pelo comprometimento de ambas as partes – COMERSHIP.</p><p>Segundo Correa e Gianesi (1996) “O relacionamento cooperativo de longo prazo</p><p>também permite que os fornecedores sejam trazidos ao processo de desenvolvimento de</p><p>produtos ou componentes, nos primeiros estágios do projeto”.</p><p>Salerno et al. (1998) afirmam que a relação entre fabricantes de veículos</p><p>e</p><p>fornecedores de autopeças sempre foi tensa no Brasil. Descrevem que as relações de</p><p>fornecimento eram caracterizadas por uma estrutura piramidal, onde no topo estariam</p><p>fornecedores com padrões competitivos para exportar para países indústrializados. Na década</p><p>de 90, verifica-se uma mudança na mentalidade e incentivo à nacionalização. Verificou-se</p><p>então a seleção rigorosa e redução do número de fornecedores, desverticalizando os padrões</p><p>de fornecimento.</p><p>Os fornecedores são organizados por níveis, onde o nível um fornece subsistemas</p><p>completos para entrar na linha de montagem. O nível dois corresponde a fornecedores de</p><p>componentes, peças e materiais. Fornecedores dos níveis três e quatro são responsáveis por</p><p>peças isoladas e materiais de menores valores.</p><p>Um fator prioritário na relação entre cliente e fornecedor é o comakership,</p><p>considerado uma relação evoluída na estratégia empresarial.</p><p>4.1 COMAKERSHIP</p><p>O comakership adota a filosofia de qualidade total por toda empresa e nos</p><p>princípios da organização JIT. Este sistema é caracterizado pela parceria total entre cliente e</p><p>fornecedores.</p><p>Kaibara (1998) cita como principais características do comekership, o controle de</p><p>qualidade, a cadeia de valor, a gestão total da produção e o desenvolvimento do processo de</p><p>produção.</p><p>O Controle de Qualidade Total em Grupo prevê uma estreita integração da</p><p>empresa com seus fornecedores, especialmente no que se refere à garantia da Qualidade, as</p><p>27</p><p>mais recentes evoluções de tal estratégia tornam, sem dúvida, a relação cliente e fornecedor o</p><p>foco do negócio.</p><p>A lógica é ver cada negócio de forma global, considerando todo o grupo de</p><p>empresas envolvidas no negócio. É com esta visão que se devem definir a política e a</p><p>estratégia de desenvolvimento com o objetivo da satisfação do cliente. É uma abordagem</p><p>empregada pela indústria japonesa.</p><p>A Cadeias de Valor apresenta os modelos estratégicos da empresa fazer negócios</p><p>muito condicionada à cadeia de negócios na qual está colocada e operando. Isso quer dizer</p><p>que uma empresa, mesmo perfeita, porém colocada em uma cadeia de negócio de baixo valor</p><p>agregado e com fornecedores e clientes pouco capazes, está destinada ao fracasso.</p><p>Já uma empresa, ainda que com imperfeições, mas colocada numa cadeia certa,</p><p>com fornecedores e clientes capazes está destinada ao sucesso. Sob esse ponto de vista, as</p><p>interligações fornecedor-cliente, desde a estratégia até o relacionamento operacional, tornam-</p><p>se fatores prioritários para determinar o valor de uma cadeia de negócio.</p><p>A Gestão Total da Produção no sistema Just-In-Time demonstra que a relação com</p><p>fornecedores é, obviamente, um dos aspectos operacionais necessários para alcançar os</p><p>resultados desejados. A evolução nos processos de controle de gestão e de contabilidade</p><p>indústrial, orientados no sentido dos custos globais, representa modificações significativas nos</p><p>sistemas de avaliação de fornecedores, com relação às lógicas de parcerias baseadas em</p><p>custos operacionais.</p><p>O Desenvolvimento do Processo de Produção relata as abordagens mais recentes e</p><p>inovadoras para o desenvolvimento e a indústrialização de novos produtos baseiam-se na</p><p>integração entre produto e processo (projetar produto e tecnologia simultaneamente, ou o</p><p>produto em função da tecnologia existente), partindo das necessidades do cliente.</p><p>Uma vez que boa parte das tecnologias de um produto consiste em tecnologias dos</p><p>fornecedores, é óbvio que esta abordagem faz com que os fornecedores participem do</p><p>desenvolvimento do produto. As implicações estratégicas, políticas e operacionais dessas</p><p>abordagem levam à definição de novas regras, exatamente aquelas previstas pelo</p><p>comakership.</p><p>28</p><p>4.2 PARCERIA COM FORNECEDORES</p><p>A parceria é um contrato para alcançar um objetivo estratégico de interesses</p><p>mútuos. Esta parceria exige intensa cooperação, através da troca de informações e pela</p><p>confiança.</p><p>Um dos pontos principais que levam a parceria, é a busca da garantia total de</p><p>qualidade das peças fornecidas, o que tende a ser facilitado pela redução do número de</p><p>fornecedores.</p><p>Existe uma grande pressão da parte de compras por redução de preços, o que</p><p>aumenta a insegurança dos fornecedores por tratar-se de um mercado bastante concorrente.</p><p>Devemos observar que nem sempre somente o preço do produto deve ser levado em</p><p>consideração, pois aumenta relativamente os custos do produto final algumas variáveis, como:</p><p>rejeições, inspeções, paradas de máquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e</p><p>devoluções.</p><p>Verificamos então a necessidade de fornecedores confiáveis para garantir um</p><p>processo estável.</p><p>Schonberger (1984) afirma que desenvolver um fornecedor é fazer dele sua</p><p>“família”. Devemos evitar circunstâncias que causam baixo desempenho do fornecedor, pois</p><p>além de prejudicar a parceria, pode comprometer a qualidade do produto e novos</p><p>investimentos.</p><p>A empresa deve verificar o processo do fornecedor e negociar preços e demais</p><p>condições de tal maneira que seus fornecedores obtenham lucro, para não impedi-los de</p><p>conseguir investir em melhorias ou ainda se manterem no negócio.</p><p>A empresa não pode reter informações sobre o planejamento da produção e das</p><p>compras, fazendo com que o fornecedor projete, compre, monte e entregue tarde ou cedo</p><p>demais. Tal atitude certamente poderá afetar seu desempenho econômico financeiro.</p><p>A empresa deve especificar detalhadamente as respectivas características do</p><p>componente a ser comprado e como e onde será aplicado, para que o fornecedor possa</p><p>controlar a qualidade na fonte.</p><p>A empresa deve compartilhar seu conhecimento sobre as melhores práticas de</p><p>negócios, de modo que o fornecedor consiga melhorar ou manter um bom nível tanto técnico</p><p>como comercial.</p><p>O comprador não deve insistir na prática tradicional de efetuar concorrências de</p><p>compra baseadas nos "leilões de preço quem dá menos". A prática destes leilões resulta numa</p><p>29</p><p>sucessão contínua de reinícios; isto é, a existência de um ciclo interminável de entrada de</p><p>fornecedores "novatos", sem nenhum progresso no aprendizado.</p><p>A definição clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de</p><p>informações e o alto grau de profissionalização são fatores essenciais para obter a parceria.</p><p>Segundo Kaibara (1998), a parceria pode ser considerada como um estágio</p><p>avançado do processo de cooperação entre empresas, para criar valor nos negócios e dividir</p><p>riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizações decidem formar</p><p>uma parceria, o sucesso desta nova relação, dependerá do empenho dos gestores do processo</p><p>para consolidá-la. Podemos obter alguns resultados como transferência de parte da fabricação</p><p>para o parceiro, desenvolvimento conjunto de projetos, transferência de máquinas para as</p><p>instalações do parceiro, implantação de programas de otimização de custos, financiamento de</p><p>projetos, máquinas e equipamentos, melhoria de processos produtivos, treinamento de</p><p>pessoal, consultoria técnica, aval financeiro para empréstimos junto a entidades públicas e</p><p>privadas, compra de matérias-primas em quantidades e preços mais competitivos.</p><p>Portanto desenvolver um fornecedor consiste na prestação de serviços de</p><p>consultoria e de acessoria, para auxiliar a identificação e análise de problemas. Normalmente</p><p>este é um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para visitar os fornecedores,</p><p>conhecer seu processo, trocar informações e junto com ele diagnosticar seus problemas e</p><p>prestar assistência.</p><p>4.3 EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL</p><p>A relação entre clientes e fornecedores segue uma linha de evolução, bem</p><p>demonstrada no modelo de Merli, em quatro níveis de desenvolvimento, o qual pode dar uma</p><p>visão da evolução do relacionamento em termos mais globais.</p><p>O Primeiro Nível é considerado a abordagem mais convencional, que tem como</p><p>prioridade os preços. Suas principais características</p><p>são a abordagem entre adversários em</p><p>contraposição de interesses, baseado em relações de força, avaliação de fornecedores quanto a</p><p>preços e garantia (entregas, qualidade), inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada</p><p>nas amostragens estatísticas, certificados formais, controle por inspeção dos fornecedores.</p><p>30</p><p>Podemos citar como slogan deste nível: "Os fornecedores são pontos de venda</p><p>onde compramos pelo melhor preço.”</p><p>O Segundo Nível procura a melhoria da qualidade, é o início de relacionamento a</p><p>longo prazo. Começo do uso experimental de comakership como modelo de referência, reduz-</p><p>se o número de fornecedores, os quais são avaliados com base nos custos totais da Qualidade.</p><p>Tem início a autocertificação de fornecedores e o sistema de compra de sistemas e não de</p><p>componentes. Começa o sistema de fornecimento JIT.</p><p>Temos como Slogan: "Fazer a qualidade junto aos fornecedores.”</p><p>O Terceiro Nível é a integração operacional, com o controle dos processos dos</p><p>fornecedores e dos processos globais. É feita a avaliação de fornecedores levando em conta a</p><p>aptidão dos processos, o comakership tem grande ampliação. É iniciado o programa de</p><p>melhoramento com os fornecedores e diversos sistemas de garantia de qualidade. Ocorre a</p><p>ampliação das autocertificações e ampliação do JIT, assim como inicio de fornecimentos</p><p>sincronizados.</p><p>Podemos citar como Slogan: "O processo produtivo começa na casa do</p><p>fornecedor".</p><p>O Quarto Nível é a integração estratégica, onde ocorre o gerenciamento comum</p><p>dos procedimentos de negócios, avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica),</p><p>feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor, Co-design de produto/processo</p><p>amplo (com Quality Function Deployment – QFD, ou Desdobramento da Função Qualidade).</p><p>Inicia a parceria nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes,</p><p>feedback do mercado em tempo real com diagnósticos diretos do campo, ampliação dos</p><p>fornecimentos sincronizados, acordos sobre estratégias e políticas em nível máximo, sistemas</p><p>de garantia de Qualidade globais (integrados).</p><p>Temos como Slogan: "Fazer negócios juntos.”</p><p>A maioria das grandes empresas hoje estão no quarto nível ou desenvolvimento</p><p>das ações para chegar a ele, assim como a montadora automobilística estudada.</p><p>Merli também considera tipos de relacionamento operacionais, que estão</p><p>atualmente em formação no ocidente em três faixas de referência (classes), em função do grau</p><p>de desenvolvimento do comakership.</p><p>31</p><p>Elas são assim caracterizadas em três classes:</p><p>A Classe III é conhecida como fornecedor "normal", onde a negociação é baseada</p><p>em especificações de Qualidade mínima e focalizada nos preços.</p><p>Isso significa que para os fornecimentos relativos a fornecedores desta classe, a</p><p>empresa cliente seleciona no mercado todos os possíveis fornecedores com base nas</p><p>especificações de Qualidade mínima aceitável, escolhendo a seguir os que podem garantir os</p><p>menores preços.</p><p>Obviamente, administrando pelo menos dois ou três fornecedores</p><p>simultaneamente, seja para ter fontes alternativas, seja para conseguir concorrência nos</p><p>preços.</p><p>O fornecimento é baseado em lotes individuais a curto prazo. Não se dá nenhuma</p><p>garantia ao fornecedor de futuros fornecimentos, que só serão ganhos por ele com base nos</p><p>preços que cotar na próxima solicitação. Não se justifica a comunicação sobre dados relativos</p><p>a necessidades previstas para o futuro, a não ser a nível informativo, para exercer pressão</p><p>psicológica.</p><p>São feitas inspeções sistemáticas dos fornecimentos (recebimento). Estes</p><p>fornecimentos, garantidos como tendo Qualidade através, somente, da assinatura de um</p><p>contrato com eventuais sanções, são, sem dúvida, totalmente controlados antes de serem</p><p>aceitos e despachados.</p><p>A possibilidade de se fazer apenas amostragem estatística ou free pass são riscos</p><p>assumidos unilateralmente pela empresa cliente com base em dados históricos ou pela faixa</p><p>criticidade do componente em questão.</p><p>Tem-se a necessidade de prever estoques de segurança. O fato de o fornecedor ser</p><p>avaliado somente pelas suas saídas (preço, serviço e Qualidade fornecidos) pressupõe riscos</p><p>ligados ao fato de não se saber como ele poderá garantir tais serviços ao longo do tempo.</p><p>Pode ser, por exemplo, que ele consiga fornecer a Qualidade exigida apenas por</p><p>intermédio de significativos refugos de produção ou o serviço unicamente por meio de</p><p>grandes estoques. Isto constitui risco para o cliente, já que não se sabe se os processos do</p><p>fornecedor são estáveis ou não quanto à garantia da Qualidade e capacidade de resposta às</p><p>mudanças nos programas. Por esse motivo, é necessário proteger-se através de estoques de</p><p>segurança de tais materiais.</p><p>A relação entre cliente e fornecedor ligado a uma situação de classe III pode</p><p>chegar à configuração-limite em que o cliente tenta aproveitar os momentos de necessidade</p><p>do fornecedor, conseguindo preços favoráveis ou o fornecedor tenta aproveitar os momentos</p><p>32</p><p>de necessidade produtiva do cliente para descarregar sobras de estoque eventualmente a um</p><p>preço elevado.</p><p>Portanto, é necessário proteger-se em nível de sistemas (inspeção e segurança)</p><p>tendo em vista um relacionamento bem diferente do de confiança recíproca.</p><p>Na classe II, vemos o fornecedor integrado (comakership operacional), o qual</p><p>trata-se do nível intermediário entre o fornecedor normal e o comaker verdadeiro. O</p><p>comakership, neste caso, é limitado só às atividades operacionais.</p><p>Nesta fase, temos um relacionamento em longo prazo revisto periodicamente. Este</p><p>tipo de fornecedor, transformado em fornecedor habitual e tendo as características para assim</p><p>continuar, não sofrerá concorrência a cada necessidade de compra, valendo-se de uma política</p><p>de médio-longo prazo em seu benefício.</p><p>As condições do relacionamento são definidas anualmente. Quando aparece um</p><p>fornecedor alternativo interessante, não é acionado imediatamente o procedimento de</p><p>substituição, mas tenta-se recuperar o fornecedor integrado, eventualmente ajudando-o a</p><p>alcançar o nível do concorrente.</p><p>Temos a possibilidade de oscilação dos preços com base em critérios concordados.</p><p>O preço dos fornecimentos é controlado por mecanismos de oscilação. O critério pode ser o</p><p>de amarrar o preço a índices de custo das matérias-primas e dos serviços, ou de se referir ao</p><p>preço médio daquele mercado de fornecimento.</p><p>Esta segunda abordagem só é possível quando a empresa cliente é dotada de uma</p><p>adequada capacidade de análise de mercado (marketing de compra) e quando existe um</p><p>relacionamento de suficiente confiança entre as duas partes.</p><p>A qualidade garantida e autocertificada tem com base os critérios concordados. O</p><p>fornecedor integrado conhece o uso de seu fornecimento e, portanto, as funções que os seus</p><p>produtos devem cumprir.</p><p>Para se tornar integrado, ele teve que se submeter a uma avaliação da capabilidade</p><p>do seu processo por parte do cliente, e, portanto, foi acertado que ele tinha a capacidade e o</p><p>conhecimento suficientes para evitar o fornecimento de produtos não-conforme.</p><p>Se acontecer, por exemplo, de ele entregar produtos não conforme, por duas vezes</p><p>consecutivas, surgirão sérias dúvidas com relação à sua capacidade ou sua boa fé. O fato</p><p>poderia servir para o seu cancelamento como fornecedor.</p><p>A autocertificação por meio da assinatura do termo de responsabilidade em relação</p><p>a um fornecimento pode constituir a primeira fase necessária para estabelecer este tipo de</p><p>33</p><p>relação. O objetivo, entretanto, é a garantia de autocertificação assinada uma única vez e não</p><p>inúmeros documentos que no fundo implicam só em custos e burocracia.</p><p>As empresas têm responsabilidades globais pelos produtos fornecidos. Diante dos</p><p>relacionamentos descritos no item precedente, o fornecedor assume responsabilidade total</p><p>sobre as conseqüências das eventuais não –conformidades do produto fornecido.</p>