UP24115273

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<p>UNIVERSIDADE PAULISTA</p><p>GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS</p><p>MACIELE SARGES GAMA</p><p>PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR I II</p><p>ALCOA</p><p>MACAPÁ-AP</p><p>2024</p><p>1</p><p>MACIELE SARGES GAMA</p><p>PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR I II</p><p>Projeto Integrado Multidisciplinar apresentado para</p><p>obtenção de nota parcial do semestre referente ao PIM I</p><p>II do Curso de Tecnologia em Recursos Humanos, da</p><p>Universidade Paulista tendo como Orientador: Antônio</p><p>Pissuto.</p><p>MACAPÁ-AP</p><p>2024</p><p>2</p><p>RESUMO</p><p>Todos nós em diversos momentos da vida somos negociadores, conscientes</p><p>ou não. Portanto a negociação é um processo social e psicológico que geralmente</p><p>ultrapassa a proposta econômica básica no qual geralmente as pessoas tende a</p><p>iniciar. Exige formas de interação mais hábil, bem como uma abordagem mais</p><p>ponderada que permite o equilíbrio entre os interesses das partes envolvidas. A</p><p>economia atual define um cenário em que é indispensável firmar alianças e acordos,</p><p>sendo necessárias constantes negociações.</p><p>Palavras-chave: Fundamentos da Administração, Recursos Materiais e</p><p>Patrimoniais.</p><p>3</p><p>ABSTRACT</p><p>All of us at various times in our lives are negotiators, conscious or not. So</p><p>negotiation is a social and psychological process that often goes beyond the basic</p><p>economic proposition in which people generally tend to start. It requires more skillful</p><p>forms of interaction as well as a more thoughtful approach that allows the balance</p><p>between the interests of the parties involved. The current economy defines a</p><p>scenario in which it is indispensable to establish alliances and agreements, and</p><p>constant negotiations are necessary.</p><p>Keywords: Fundamentals of Management, Material Resources and Assets.</p><p>4</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 5</p><p>2. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 6</p><p>2.1. RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO ............................................................ 6</p><p>2.2. MERCADO VIRTUAL ................................................................................. 6</p><p>3. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS ................................................ 7</p><p>3.1. DEPARTAMENTO DE COMPRAS ............................................................. 7</p><p>4. TÉCNICAS DE INFORMÁTICA ..................................................................... 8</p><p>4.1. O TREINAMENTO COMO UM MEIO DE DESENVOLVER PESSOAS ..... 8</p><p>5. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ................................................................. 9</p><p>5.1. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DE UM DEPARTAMENTO DE COMPRAS</p><p>........................................................................................................................... 9</p><p>6. ECONOMIA E MERCADO ........................................................................... 10</p><p>6.1. AS RELAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS .............................................. 10</p><p>7. MATEMÁTICA APLICADA .......................................................................... 11</p><p>7.1. ATOS INSEGUROS .................................................................................. 11</p><p>8. CONCLUSÃO .............................................................................................. 12</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 13</p><p>5</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Inserida neste contexto a Alcoa Alumínio S.A para se manter competitiva</p><p>neste mercado em constante ebulição e oscilação prima pela excelência em todos</p><p>os seus seguimentos. Daí a importância do setor de compras, pois este é a interface</p><p>entre a organização e o ambiente externo que refletem diretamente nas entradas de</p><p>insumos que a produção necessita. Através da técnica de negociação utilizada</p><p>atualmente com o apoio da ferramenta adotada que é o Leilão Virtual em que é</p><p>imprescindível interagir cada vez mais apoiado a tecnologia, a Alcoa vem obtendo</p><p>ganhos expressivos ao longo dos anos desde a sua implantação no ano de 2000.</p><p>Com mais de 120 anos de mercado e atuando em 31 países e 9 unidades no</p><p>Brasil a Alcoa é a principal produtora e gerenciadora mundial de usinas de alumínio</p><p>primário, alumínio industrializado e alumina, baseado em sua posição dominante em</p><p>todos os principais aspectos do setor.</p><p>Além de produtos e componentes de alumínio, incluindo produtos laminados,</p><p>estruturados e forjados de liga dura, a Alcoa também comercializa rodas, sistemas</p><p>de fixação, fundições de precisão e de cera perdida, e sistemas de construção civil</p><p>da marca Alcoa. Portanto o objetivo deste trabalho é mostrar a importância deste</p><p>setor estratégico, não só como um centro de custo inevitável, mas, como um nicho</p><p>que reflete em ganhos para a empresa através das técnicas de negociações usadas,</p><p>gerando economia e vantagem competitiva.</p><p>6</p><p>2. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Inicialmente apresentar a função da área de compras, e o seu papel como</p><p>setor essencial para a eficiência do fluxo de bens da organização. Através de fatos</p><p>históricos desde o iniciou desta prática, que abrange não apenas o campo</p><p>profissional, mas todos os momentos da vida do indivíduo.</p><p>Aplicando estudo de caso na empresa Alcoa Alumínio S.A, vem responder a</p><p>problemática do trabalho. Será que a técnica de negociação utilizada na Alcoa.</p><p>2.1. RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO</p><p>Alumínio S.A apresenta o resultado que a organização almeja e necessita</p><p>para manter-se competitiva no mercado sem abrir mão da qualidade do produto final</p><p>oferecido ao mercado. Mostrar como as técnicas em negociação, estabelecem um</p><p>parâmetro sobre os meios mais utilizados até o momento para negociar. E será</p><p>mostrado um estudo de caso, a empresa Alcoa, que atua no Freemarketing,</p><p>conhecido como Mercado</p><p>2.2. MERCADO VIRTUAL</p><p>Livre On-Line, isto é, um mercado virtual capaz de fornecer produtos e</p><p>serviços. Desde 2000 atuando através da tecnologia, a Alcoa demonstra os maiores</p><p>índices na competição, com uma ferramenta eletrônica denominada “Leilão Virtual“,</p><p>que tem o objetivo de comprar pelo melhor preço do mercado.</p><p>A cada dia que passa, o fluxo de informações dentro de uma empresa fica</p><p>maior e mais complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para</p><p>auxiliar à tomada de decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma</p><p>demanda cada vez maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla.</p><p>A Controladoria proporciona ao profissional atuar na área econômica e</p><p>financeira através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que</p><p>proporcione essa visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o</p><p>posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o</p><p>estratégico.</p><p>Negociação é um processo de comunicação e objetivos bilaterais, as duas</p><p>partes buscam fazer o melhor acordo através de ações decididas em conjunto.</p><p>Existem conflitos, opiniões divergentes, mas o uso da informação e do poder devem</p><p>ser utilizados como forma de influenciar o comportamento em momentos de tensões,</p><p>o importante é que nos processos decisórios os dois lados saiam satisfeitos.</p><p>7</p><p>3. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS</p><p>O problema é que muitas dessas empresas não suportam as pressões</p><p>normais do cotidiano e acabam encerando suas atividades com pouco tempo de</p><p>vida. Cerca de 71% das micro e pequenas empresas abertas anualmente no Brasil</p><p>fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae.</p><p>De Acordo com Dias e Costa (2000), “está comprovado que muito pode ser</p><p>feito de positivo em uma empresa,</p><p>a partir do desempenho de uma área de compras</p><p>bem estruturada”. Portanto, o cargo do profissional em compras é de extrema</p><p>importância para os resultados da empresa que representa.</p><p>3.1. DEPARTAMENTO DE COMPRAS</p><p>Toda empresa deve investir um valor significativo no Departamento de</p><p>Compras, sendo que sua “receita de vendas” (valor decorrente da venda de</p><p>produtos de uma empresa) é distribuída para as seguintes áreas:</p><p>• Empregados Fornecedores</p><p>• Instalações e giro Acionistas</p><p>• Obsolescências Tributos</p><p>Existe um percentual de participação que pode sofrer alterações de acordo com</p><p>a diferença de um ramo de atividade para outro, mas todos implicam as seguintes</p><p>áreas, como mostra a figura 1:</p><p>Figura 1: Distribuição da receita de vendas Fonte: SILVA (1999).</p><p>O RH cria iniciativas que possam demonstrar o apreço e o valor que cada</p><p>profissional tem para o estabelecimento. Um empreendimento que se preocupa com</p><p>seus talentos, conserva-os mais entusiasmados e envolvidos com o trabalho que</p><p>precisam fazer.</p><p>8</p><p>4. TÉCNICAS DE INFORMÁTICA</p><p>As empresas utilizam as modernas ferramentas de treinamento de pessoas</p><p>para desenvolver a capacidade intelectual de seus colaboradores, bem como para</p><p>tentar descobrir entre eles talentos importantes para o crescimento organizacional.</p><p>Os treinamentos hoje oferecidos pelas empresas a seus colaboradores são</p><p>escolhidos de acordo com as necessidades reais dos mesmos. Por meio de</p><p>pesquisas e de observações internas, as empresas detectam em que podem</p><p>colaborar. Oferecer um treinamento que a empresa presume ser importante pode</p><p>ser um investimento mal aplicado, pois muitas vezes o que a empresa julga ser</p><p>necessário, para o cliente interno pode não agregar nenhum tipo de valor.</p><p>4.1. O TREINAMENTO COMO UM MEIO DE DESENVOLVER PESSOAS</p><p>O sentido de treinamento na moderna gestão de recursos humanos em nada</p><p>se parece com a definição apresentada pelos dicionários, que define o verbo treinar</p><p>como sinônimo de “adestrar”, excluindo do processo a necessidade de desenvolver</p><p>a capacidade intelectual.</p><p>Philippe Zarifian (1996), referindo-se à competência, afirma que “o conceito</p><p>de competência relaciona-se a aspectos sociais e comportamentais. Define</p><p>competência como a capacidade do trabalhador de assumir responsabilidade</p><p>pessoal frente a situações produtivas, associada ao exercício sistemático de uma</p><p>reflexividade no trabalho”.</p><p>A área de recursos humanos é fundamentalmente multidisciplinar, ou seja,</p><p>seu objetivo maior é o de integrar os objetivos, os desejos e os sonhos das pessoas</p><p>que a compõem, sejam elas, empresários ou colaboradores. Porém o sentido da</p><p>integração não será correto se pensarmos que o RH, setor responsável por aplicá-lo,</p><p>pode ser confundido com uma área que só responde por recrutamento, seleção,</p><p>remuneração e avaliação do desempenho dos colaboradores. Essas eram funções</p><p>do antigo RH, mais conhecido como “setor de pessoal”.</p><p>Atualmente, em plena era tecnológica, o RH passa a ser responsável por uma</p><p>“gestão de pessoas” que busca implantar e desenvolver todo um clima de relação</p><p>humana nas organizações.</p><p>Busca organizar sua estrutura interna de maneira que o meio ambiente não</p><p>seja um tema isolado, mas que permeie todas as áreas da empresa sendo</p><p>considerado a cada produto, processo ou serviço que desenvolver.</p><p>9</p><p>5. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL</p><p>Trata-se de uma técnica de procurar, obrigatoriamente, o menor custo</p><p>possível dos produtos/serviços adquiridos para a empresa, mas atento sempre a</p><p>qualidade e à entrega, pois de nada adiantará produtos por um custo menor, se</p><p>atrasarem na entrega ou tiverem uma má qualidade, denegrindo assim a imagem da</p><p>empresa.</p><p>É a definição da quantidade de material ou serviço necessário para um</p><p>determinado departamento da empresa realizar seu trabalho. Isto não deve</p><p>confundir-se com qualidade, uma vez que, de nada adiantaria um produto de ótima</p><p>qualidade se a quantidade não atendesse as necessidades.</p><p>De Acordo com Ammer (1981, p. 85), “A questão da quantidade certa,</p><p>encontra-se no fato de que, de nada adiantará a satisfação de todos os demais itens</p><p>componentes dos objetivos do Departamento de Compras, se o material não for</p><p>entregue na quantidade solicitada. Enquanto a quantidade requisitada não for</p><p>entregue por inteiro, nossa missão não terá terminado.”</p><p>Portanto é necessário consolidar compromisso no cumprimento dos prazos</p><p>estabelecidos e qualidade para a satisfação do cliente.</p><p>5.1. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DE UM DEPARTAMENTO DE COMPRAS</p><p>O departamento de compras pode ser estruturado de forma centralizada em</p><p>apenas um setor da empresa, ou optar por uma estrutura regional, onde,</p><p>dependendo do tamanho da empresa coloca-se este departamento em uma única</p><p>unidade e esta fica responsável por aquisições das demais, como também</p><p>descentralizado, abrangendo várias áreas diferentes, isto é, para cada área ou</p><p>seção da empresa, pode haver um Departamento de Compras. Esta diferença</p><p>(descentralizado ou centralizado), porém, vai depender do tamanho da empresa.</p><p>Ambas as soluções podem oferecer vantagens e desvantagens, pois não existe</p><p>uma regra específica sobre o assunto, dependendo da estrutura organizacional de</p><p>cada empresa, somente as circunstâncias particulares de cada organização podem</p><p>orientar o gestor sobre a melhor configuração a adotar. Assim, podemos citar as</p><p>vantagens da centralização e da descentralização de Compras, de acordo com</p><p>Chiavenato (2005). Este profissional tem o objetivo de gerenciar o projeto, de forma</p><p>que raramente participa das atividades diretas que produzem os resultados, pois tem</p><p>a função de avaliar o progresso das atividades e, através de variáveis como</p><p>qualidade, custo e prazo, verificar seus desvios.</p><p>10</p><p>6. ECONOMIA E MERCADO</p><p>Obtenção de maiores vantagens e descontos dos fornecedores em face das</p><p>compras em quantidade mais elevadas; 2. Qualidade uniforme dos materiais</p><p>adquiridos;</p><p>Maior especialização dos compradores; 4. Padronização dos procedimentos</p><p>de compras;</p><p>• Maior conhecimento dos fornecedores locais;</p><p>• Melhor atendimento das necessidades específicas do processo produtivo de</p><p>cada unidade da empresa;</p><p>• Agilidade nas compras;</p><p>Há também uma terceira alternativa de organização, que pode ser considerada</p><p>como uma alternativa intermediária das duas anteriores, tal como nos mostra Silva</p><p>(1999, p. 125), “um departamento de compras centralizado na unidade mais</p><p>importante ou mais bem localizada, e também pequenos setores de compras nas</p><p>demais, apenas para o abastecimento de itens específicos ou de baixo valor.”</p><p>6.1. AS RELAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS</p><p>Todo Departamento de Compras tem relações externas e internas, tanto com</p><p>empresas que abastecem a empresa, como com outros setores da própria empresa.</p><p>Assim, em razão da sua própria natureza, este departamento mantém um forte</p><p>relacionamento com o público interno da empresa. Desta forma, estes</p><p>relacionamentos são de suma importância para o desenvolvimento deste setor,</p><p>porque é preciso existir um entendimento com os vários usuários, para poder tentar</p><p>identificar meios de satisfazer as solicitações dentro do que é estabelecido pelas</p><p>normas e procedimentos da empresa.</p><p>“O Departamento de Vendas, representa ‟o fornecedor perante os demais</p><p>membros da organização. Para esse departamento são canalizadas as requisições</p><p>de compra e as expectativas de pronto atendimento delas. Não pode, portanto, ser</p><p>desprezado o fato desse departamento funcionar como um órgão assessor dos</p><p>demais setores. Eles funcionam como os clientes do Departamento de Compras. É o</p><p>conceito do cliente interno, tão em evidência na atualidade.” (MAXIMIANO 2006).</p><p>Busca organizar sua estrutura interna de maneira que o meio ambiente não</p><p>seja um tema isolado, mas que permeie todas as áreas da empresa sendo</p><p>considerado a cada produto, processo ou serviço que desenvolver.</p><p>11</p><p>7. MATEMÁTICA APLICADA</p><p>A prevenção</p><p>do acidente de trabalho está diretamente ligada à</p><p>conscientização dos trabalhadores acerca de suas tarefas, bem como de tudo que</p><p>as envolve. Está ligada também à formação destes trabalhadores para o</p><p>desempenho de suas atividades laborais. Essas são as duas principais medidas</p><p>subjetivas de prevenção de acidentes que, somadas às medidas físicas de</p><p>segurança individual e coletiva, auxiliam na diminuição dos números de acidente de</p><p>trabalho que, atualmente, no Brasil, são alarmantes.</p><p>Altos, também, são os custos gerados pelo acidente de trabalho, tanto para</p><p>empresários como para os próprios trabalhadores, pois ainda que este último receba</p><p>o benefício que lhe é de direito, será ele quem deverá arcar com outros gastos como</p><p>medicamentos, alimentação especial, transporte para se deslocar às consultas etc.</p><p>Portanto, não deixar que os acidentes ocorram, ou seja, preveni-los, é a melhor</p><p>solução tanto para empregadores como para empregados.</p><p>Hoje, todas as ações que visam a evitar acidentes de trabalho estão</p><p>diretamente ligadas ao tipo de atividade exercida pelo trabalhador, pois cada</p><p>atividade possui seus equipamentos e normas de segurança. Porém, elas também</p><p>dependem diretamente do ambiente de trabalho e das tecnologias que o homem tem</p><p>a seu dispor.</p><p>7.1. ATOS INSEGUROS</p><p>Representam todos os atos praticados pelo colaborador por conta de sua</p><p>atividade no trabalho. É também definido como o comportamento consciente ou</p><p>inconsciente do trabalhador, que pode levá-lo a sofrer algum tipo de acidente em</p><p>virtude de sua exposição a um determinado risco exigido por seu trabalho.</p><p>Representam toda e qualquer condição que de alguma forma compromete a</p><p>segurança do trabalhador. Um risco ambiental sem controle, como um vazamento de</p><p>gás, pode ser considerado uma condição insegura. Também podemos citar como</p><p>exemplo os equipamentos com defeitos, lâmpadas queimadas, dificuldade de</p><p>visibilidade dentre outras.</p><p>12</p><p>8. CONCLUSÃO</p><p>As funções do profissional de RH, atualmente difere das antigas posições</p><p>profissionais que viam-se. Isto ocorre porque, antigamente, existia um comprador</p><p>interno e um externo, isto é, o profissional que cuidava apenas das compras</p><p>nacionais, e um que cuidasse das importações de produtos estrangeiros.</p><p>Assim, pode-se perceber que houve uma grande modificação na eliminação</p><p>da fronteira entre as compras nacionais e aquelas feitas no exterior, porque,</p><p>historicamente as importações eram atribuídas a um setor específico, sendo</p><p>totalmente agregadas das compras internas. Houve uma fusão de atividades, onde o</p><p>mesmo profissional para atender a uma requisição de materiais, deverá consultar</p><p>tanto os fornecedores locais como aqueles situados em outros países ou</p><p>continentes.</p><p>Todo o profissional de compras precisa apreciar as diversas propostas que</p><p>lhe são lançadas, evitando o julgamento prévio de propostas e alternativas dos</p><p>fornecedores, podendo encaminhar essas proposições aos setores associados ao</p><p>material ou serviço, para que estes façam os testes necessários e a avaliação</p><p>correta da sua futura utilização. Isto servirá para que a empresa em questão esteja</p><p>em constante desenvolvimento com o andamento de todo o país.</p><p>13</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Crônica C.</p><p>Administração – Teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2004.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª</p><p>Edição. Rio de Janeiro, Brasil: Editora Campus, 2004.</p><p>COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision.</p><p>Harvard Business Review. 1996.</p><p>GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de decisão gerencial. São Paulo:</p><p>Atlas, 2002.</p><p>KATZ, ROBERT. Skills of an effective administrator. [s.l.]: Perseus Book, 2009.</p><p>KOONTZ, Harold. Princípios de administração: uma análise das funções</p><p>administrativas. 1. ed. São Paulo: Livraria Pioneira, 1962.</p><p>MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração:</p><p>clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.</p>