BI-REGIMES DE APROPRIABILIDADE ORGANIZACIONAL

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<p>AULA 1</p><p>REGIMES DE APROPRIABILIDADE</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Prof. Andre Fatuch Neto</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Propriedade Intelectual, Marcas, Patentes e Contratos de Transferência</p><p>Olá, nesta disciplina entraremos em contato com informações básicas</p><p>sobre os regimes de apropriabilidade organizacional e suas ferramentas de</p><p>proteção para incentivar a pesquisa sobre esse assunto relevante tanto para os</p><p>negócios quanto para a academia. Apresentaremos as mais relevantes questões</p><p>estudadas sobre o tema, abrangendo modelos teóricos e alguns exemplos</p><p>práticos, a fim de desenvolver a análise crítica sobre o cenário da inovação em</p><p>nosso país e no mundo.</p><p>As empresas gastam muitos recursos financeiros em inovações e,</p><p>portanto, precisam aproveitar da melhor maneira esses investimentos para se</p><p>proteger da concorrência. Tais investimentos em inovação estão presentes nos</p><p>diferentes setores da economia.</p><p>Para melhor compreensão, a aula está organizada em temas:</p><p>1. Evolução dos regimes de apropriabilidade;</p><p>2. Conceito;</p><p>3. Raízes econômicas;</p><p>4. Desenvolvimento teórico e acadêmico;</p><p>5. Atuais desdobramentos relevantes.</p><p>Os regimes de apropriabilidade organizacional (propriedade intelectual,</p><p>marcas, patentes e contratos de transferência) no mundo de hoje são essenciais</p><p>para o sucesso do negócio, desse modo, sua relevância ao tema é explícita.</p><p>A pandemia do Coronavírus acelerou algumas mudanças, tanto nas</p><p>empresas, fazendo com que muitas delas aderissem ou ao home office ou a um</p><p>modelo híbrido, o que influenciou não só nas decisões, como também nas</p><p>estruturas e modelos de negócio.</p><p>Com o objetivo de facilitar a sua compreensão, apresentaremos a matéria</p><p>de maneira sintética por meio de revisão bibliográfica e exposição dos critérios</p><p>práticos mais relevantes referentes ao ambiente da inovação, entre eles: a</p><p>propriedade intelectual e seus desdobramentos, o conceito de marcas e</p><p>patentes, além dos prazos de proteção, a forma de registro e a legislação</p><p>vigente, o conceito e as espécies de contratos de transferência de tecnologia,</p><p>além dos mecanismos da apropriabilidade.</p><p>3</p><p>Posteriormente, abordaremos as estratégias que os setores da economia</p><p>utilizam, para proporcionar a você meios de identificação e análise, além de se</p><p>familiarizar com a vasta gama de aplicação dos regimes de apropriabilidade</p><p>organizacional em qualquer esfera do conhecimento.</p><p>TEMA 1 – EVOLUÇÃO DOS REGIMES DE APROPRIABILIDADE</p><p>Assim como a natureza, os regimes de apropriabilidade também evoluem</p><p>e continuarão evoluindo com o aparecimento de novas demandas, rotinas,</p><p>necessidades, capacidades e comportamentos.</p><p>Tais não são, e nem podem, ser tratados como estanques, pois à medida</p><p>que surgem inovações na tecnologia da noite para o dia, as organizações</p><p>precisarão estar cada vez mais preparadas para responder à altura dos novos</p><p>desafios que se impõem, sob pena de perder resultados significantes dos seus</p><p>investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).</p><p>Apresentaremos uma visão contextualizada da evolução dos regimes de</p><p>apropriabilidade, desde as teorias clássicas mais difundidas, até o que se vê</p><p>atualmente nos modelos empíricos pós-pandemia, a exemplo da mudança dos</p><p>consumidores, com o advento do omnichannel do setor do varejo.</p><p>Existe uma corrente denominada evolucionista, que faz uma analogia com</p><p>a teoria biológica da seleção natural, para ensinar que as inovações não são</p><p>frutos do racionalismo frio do mercado, mas resultantes do acúmulo de</p><p>tecnologia (Machado, 1998). Nesta aula, aprofundaremos nossos conhecimentos</p><p>sobre essa corrente conceitual.</p><p>TEMA 2 – CONCEITO</p><p>O conceito de cumulatividade tecnológica, que otimiza o potencial</p><p>inovativo/imitativo da empresa e proporciona resultados mais significativos</p><p>considerando a quantidade de recursos investidos em P&D, foi desenvolvido por</p><p>Giovanni Dosi e Franchesca Chiarommonte (1994/2003).</p><p>Complementando esta ideia, há ainda dois outros pontos de vista que</p><p>sofrem influência da corrente biológico-evolucionista: as noções de busca e de</p><p>seleção. A busca tecnológica é o procedimento estratégico que a empresa utiliza</p><p>na introdução de inovações (lato sensu) que implicam mudanças nos processos</p><p>técnico-produtivos ou mesmo em suas rotinas operacionais, pois o componente</p><p>4</p><p>de incerteza envolvido na busca de novos procedimentos operacionais não</p><p>permite antecipar a superioridade desses processos com relação às rotinas até</p><p>então utilizadas, sempre na perspectiva de obter vantagens competitivas que, se</p><p>não chegarem a melhorar o desempenho no processo competitivo, ao menos</p><p>permitem a manutenção de seu papel dentro da indústria (Machado, 1998).</p><p>Os tipos de apropriação mais relevantes para o desempenho das</p><p>empresas podem ser classificados em: 1) formais: patentes, desenhos</p><p>industriais, marcas; e 2) estratégicos: segredos industriais, complexidade no</p><p>desenho e liderança temporal sobre os concorrentes – que são as ferramentas</p><p>para evitar que os concorrentes copiem a tecnologia (Zucoloto, 2013).</p><p>Essa lógica só se justifica porque os investimentos privados só</p><p>aparecerão se houver um mercado disposto a pagar por essa inovação. É essa</p><p>a discussão mais importante, pois o que define o regime de apropriação é a</p><p>capacidade de uma empresa de obter retornos econômicos com suas inovações</p><p>a partir dos fatores ambientais. Assim, quanto mais forte o regime de</p><p>apropriabilidade de uma inovação, mais difícil ela ser copiada. Isso dependerá</p><p>do grau de conhecimento tácito embutido na natureza da tecnologia e da eficácia</p><p>dos mecanismos de proteção legal aos direitos de propriedade sobre tais</p><p>inovações, a exemplo das patentes, dos direitos autorais, dos segredos</p><p>industriais e das marcas registradas (Machado, 1998).</p><p>Veremos que a tecnologia corre paralela à educação e ao mundo dos</p><p>negócios. Nas escolas, o modelo híbrido de aulas é uma realidade, do mesmo</p><p>modo que, no mundo dos negócios, as reuniões virtuais em todos os setores da</p><p>economia já fazem parte do cotidiano das empresas. Para tanto, foi necessário</p><p>que fossem desenvolvidas ferramentas tecnológicas para viabilizar a</p><p>consolidação desse cenário. Essas inovações precisam ser precificadas e</p><p>protegidas dos concorrentes.</p><p>Os métodos de apropriabilidade variam de acordo com os diferentes</p><p>setores e suas especificidades tecnológicas. Assim, as patentes, apesar de mais</p><p>conhecidas, não são o principal mecanismo de apropriação da empresa. Na</p><p>prática, temos notado que o segredo industrial e liderança temporal se destacam</p><p>como os mais importantes mecanismos.</p><p>Enquanto as patentes são preferíveis por grandes empresas,</p><p>multinacionais e por aqueles que investem em P&D (mais associado a inovações</p><p>5</p><p>de produtos) os segredos industriais e a lideranças temporais estão mais ligados</p><p>ao processo (Zucoloto, 2013).</p><p>Nesse mundo pós-pandemia, contrariamente aos pressupostos da teoria</p><p>neoclássica, uma das principais consequências desse reducionismo é a</p><p>limitação da abordagem tradicional em lidar com o processo de inovações</p><p>tecnológicas, fato que abriu espaço para o desenvolvimento de modelos de</p><p>inspiração schumpeteriana. Tal afirmação se dá pelo fato de que, na obra de</p><p>Schumpeter, essa inovação passa a ser enxergada como a principal responsável</p><p>pela criação de diversificação e variedade no sistema, afastando-o das posições</p><p>de equilíbrio e comodidade. A inovação também passa a ser considerada a</p><p>principal responsável pelo desenvolvimento econômico (Bezerra, 2010).</p><p>Por esse motivo a diversidade de estratégias comportamentais entre as</p><p>empresas e os agentes econômicos trazem de volta ideias evolucionistas, de</p><p>que os avanços tecnológicos adquirem certa irreversibilidade em decorrência do</p><p>caráter cumulativo e progressivo da inovação (Machado, 1998).</p><p>Em relação à característica de cumulatividade tecnológica, atualmente</p><p>podemos pegar o exemplo dos smartphones presentes em nosso</p><p>administra a regulamentação e permissão de seu uso no Brasil, com o objetivo de</p><p>se evitar a concorrência desleal, e a má utilização das tecnologias, além de que</p><p>marcas similares adentrem no mercado e causem confusão para com seus</p><p>usuários, trazendo prejuízos para os envolvidos. Abordaremos os contratos de</p><p>transferência, suas modalidades e como podem auxiliar a evolução da inovação</p><p>nas empresas que os utilizam.</p><p>TEMA 1 – PROPRIEDADE INTELECTUAL</p><p>A partir da descoberta do fogo e da roda na Antiguidade, há o registro de</p><p>riquezas inventivas da humanidade, sendo que o registro das descobertas e</p><p>inovações que resultaram da criatividade do intelecto humano alcançou o atual</p><p>nível tecnológico muitos anos atrás, como é o exemplo da cidade de Veneza do</p><p>século XV, que já possuía leis específicas para a proteção de seus direitos</p><p>intelectuais (Jungmann, 2010).</p><p>A exclusividade na concessão da exploração dos inventos caracterizou</p><p>uma forma de monopólio comercial da invenção, concessão conhecida no século</p><p>XV ao XVII como carta patente. Desde as cartas patentes, as condições de</p><p>novidade e aplicação industrial já eram impostas aos inventores por seus</p><p>governantes, para que obtivessem o privilégio de trazer benefícios ao Estado</p><p>(Jungmann, 2010).</p><p>3</p><p>Com a evolução do comércio internacional, criou-se a necessidade de uma</p><p>legislação que protegesse os direitos referentes à propriedade intelectual. Temos</p><p>como marco o ano de 1883, data em que foi criado o sistema internacional de</p><p>propriedade intelectual com documento assinado na Convenção da União de</p><p>Paris (CUP), do qual o Brasil é signatário, e de onde se colhe seu conceito</p><p>clássico: “O rol de direitos imateriais que se aplicam sobre o intelecto humano e</p><p>que são possuidores de valor econômico” (Branco, 2011).</p><p>A partir de 1946, o mundo vivenciou um período de intensa reconstrução e</p><p>retomada do comércio internacional, momento em que surgiu o GATT – General</p><p>Agreement on Tariffs and Trade, que trouxe como resultado em 1967 a criação da</p><p>Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI). Em 1986, a propriedade</p><p>intelectual ganhou maior ênfase com a Rodada Uruguai. Por fim, após oito anos</p><p>de discussões, culminou na criação da OMC (Organização Mundial do Comércio)</p><p>(Jungmann, 2010).</p><p>Portanto os direitos da propriedade industrial estão contidos na propriedade</p><p>intelectual, podendo ser compreendidos como aqueles que envolvem uma</p><p>atividade inventiva que possuem aplicação industrial e, embora se distingam,da</p><p>invenção industrial e das demais criações do espírito essencialmente em virtude</p><p>da sua abstração (Branco, 2011), podem ser classificadas de acordo com a</p><p>legislação vigente em nosso país da seguinte forma:</p><p>a. patente de invenção;</p><p>b. patente de modelo de utilidade;</p><p>c. registro de desenho industrial;</p><p>d. registro de marcas;</p><p>e. registro de indicações geográficas;</p><p>f. registro de cultivares;</p><p>g. registro de topografia de circuitos integrados;</p><p>h. registro de direitos autorais;</p><p>i. registro de softwares. (Branco, 2011)</p><p>O Quadro 1 lista as leis brasileiras dedicadas a esses bens imateriais e a</p><p>assuntos relacionados:</p><p>Quadro 1 – Bens imateriais – Legislações</p><p>Propriedade industrial</p><p>Invenção</p><p>Modelo de utilidade ---------- Lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996</p><p>Desenho industrial</p><p>4</p><p>Marca</p><p>Indicações geográficas</p><p>Cultivares -------------------------------------------------- Lei n. 9.456, de 25/04/1997</p><p>Softwares -------------------------------------------------- Lei n. 9.609, de 19/02/1998</p><p>Direitos autorais ------------------------------------------ Lei n. 9.610, de 19/02/1998</p><p>Patrimônio genético, proteção</p><p>e acesso ao conhecimento tradicional</p><p>associado ------------------------------------------------ MP n. 2.186/16, de 23/08/2001</p><p>Inovação e pesquisa científica</p><p>e tecnológica --------------------------------------------- Lei n. 10.973, de 2/12/2004</p><p>Organismos geneticamente modificados e</p><p>seus derivados (biossegurança) -------------------- Lei n. 11.105, de 25/03/2005</p><p>Inovação tecnológica ----------------------------------- Lei n. 11.196, de 21/11/2005</p><p>Topografia de circuitos integrados ----------------- Lei n. 11.484, de 31/05/2007</p><p>Fonte: Branco, 2011.</p><p>Apresentamos o tema de maneira resumida para facilitar a compreensão e</p><p>trazer para você uma ideia do que é a propriedade intelectual, mas o assunto não</p><p>se encerra nesta aula, sendo possível se aprofundar com farto material</p><p>bibliográfico disponível dos autores estudados.</p><p>TEMA 2 – PATENTES</p><p>Podemos definir a patente como um título de propriedade temporário que</p><p>serve de estímulo à inovação e visa recompensar o seu titular pelos custos</p><p>despendidos nas pesquisas, durante o seu prazo de vigência, de maneira que</p><p>esse titular possa gozar do direito de excluir qualquer terceiro que pretenda</p><p>inadvertidamente utilizar daquele conhecimento objeto da patente, sem</p><p>autorização, exceto se licenciada pelo seu proprietário. A patente então é um título</p><p>de propriedade industrial sobre invenção ou modelo de utilidade, e a concessão</p><p>de patente garante ao inventor segurança nas negociações entre ele e a parte</p><p>interessada em comprar determinada tecnologia, com aplicação industrial</p><p>(Branco, 2011).</p><p>Outro conceito que se tem de patente: é o título legal que documenta e</p><p>legitima, temporariamente, o direito do titular de uma invenção ou de um modelo</p><p>de utilidade. Ela visa tanto às criações novas como ao aperfeiçoamento das</p><p>criações existentes (Jungmann, 2010).</p><p>5</p><p>Para receber o nome de invenção, é necessário o requisito de ser algo</p><p>100% (cem por cento) novo, sem preexistência, isto é, ninguém nunca pensou</p><p>antes. Nesse sentido, faz-se necessário explicar que a simples descoberta de algo</p><p>novo, que já exista na natureza, por exemplo, como uma variedade desconhecida</p><p>de uma planta, não é uma invenção, pois não houve a interferência inovativa do</p><p>raciocínio humano nessa descoberta; a contrário senso, o processo de extração</p><p>de uma nova substância dessa planta ou de qualquer outra pode ser considerada</p><p>uma invenção, pois há uma parcela da intervenção do intelecto humano nessa</p><p>atividade, que não é decorrência óbvia daquilo que já se conhece, isto é, houve</p><p>uma atividade inventiva (Jungmann, 2010).</p><p>Assim, para ser patenteável, a invenção, além de apresentar as</p><p>características de novidade absoluta e atividade inventiva, tem que ter aplicação</p><p>industrial, isto é, tem que poder ser produzida em grande escala. As patentes de</p><p>invenção podem ser de produto ou de processo. Mas nem toda invenção se torna</p><p>inovação, pois esta é a invenção, que adquire um valor econômico pela sua</p><p>comercialização (Jungmann, 2010).</p><p>Existem ainda os modelos de utilidade que podem ser classificados</p><p>diferentemente das invenções, pois são aquelas melhorias dos produtos já</p><p>existentes, advindas da evolução tecnológica (Jungmann, 2010)</p><p>Já mencionamos que as patentes são preferidas pelas grandes indústrias</p><p>que dispõem de mais recursos para investimentos em inovações, constituindo-se</p><p>num relevante instrumento de apropriabilidade organizacional, ao passo que os</p><p>segredos industriais são mais utilizados nas pequenas e médias indústrias, e em</p><p>virtude até do número de empresas que existem desse porte, são mais relevantes</p><p>na prática.</p><p>Como já dito, as patentes não têm a mesma relevância na proteção dos</p><p>conhecimentos inovadores em todos os setores da econômica, sendo mais</p><p>utilizados pelas grandes indústrias que investem pesado em P&D.</p><p>Vale lembrar que o órgão que regulamenta e concede as patentes no Brasil</p><p>é o INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial, classificadas em duas</p><p>espécies:</p><p>1. A patente de Invenção que é aquela que atende aos requisitos de novidade,</p><p>pois possui atividade inventiva, suficiência descritiva, aplicação industrial e</p><p>não tem impedimento legal, o INPI determina que:</p><p>6</p><p>• Será considerada</p><p>nova a invenção quando não compreendido no</p><p>estado da técnica, que é tudo aquilo que é conhecido pelo público antes</p><p>da data do depósito, por qualquer forma de divulgação (art. 11 da Lei n.</p><p>9.279/1996).</p><p>• A invenção é produto de atividade inventiva quando, para um técnico</p><p>de médio conhecimento no assunto, não decorrer de maneira óbvia e</p><p>evidente do estado da técnica. E, considera-se estado da técnica tudo</p><p>aquilo que é conhecido pelo público antes da data do depósito (art. 13</p><p>da Lei n. 9.279/1996).</p><p>• Aplicação industrial se constitui no fato de a invenção poder ser</p><p>utilizada ou produzida em qualquer tipo de indústria (art. 15 da Lei n.</p><p>9.279/1996).</p><p>• Suficiência descritiva, conforme dispõe o caput do art. 24 da Lei n.</p><p>9.279/1996.</p><p>• Existem alguns impedimentos legais que impossibilitam o registro da</p><p>patente de invenção, os quais estão previstos nos artigos 10 e 18 da Lei</p><p>n. 9.279, de 14.05.1996 (Branco, 2011).</p><p>O art. 40 da Lei n. 9.279/96 determina que as patentes de invenção sejam</p><p>protegidas por 20 anos após a concessão, sendo permitida sua cópia após esse</p><p>período.</p><p>2. A patente de Modelo Utilidade poderá ser patenteado como modelo de</p><p>utilidade o objeto de uso prático, suscetível de aplicação industrial que</p><p>apresente nova forma ou disposição. Deverá envolver ato inventivo que</p><p>resulte em melhoria funcional no seu uso ou fabricação (art. 9° da Lei n.</p><p>9.279/1996) (Brasil, 1996).</p><p>• Utilizam-se quando se aperfeiçoa um equipamento que já existe,</p><p>dando-lhe praticidade e melhoria funcional (art. 9° da Lei n. 9.279/1996).</p><p>• Será considerado novo o modelo de utilidade quando não</p><p>compreendido no estado da técnica, que é tudo aquilo que é conhecido</p><p>pelo público antes da data do depósito (art.11 da Lei n. 9.279/1996).</p><p>• O modelo de utilidade é produto de atividade inventiva sempre que para</p><p>um técnico não decorra de maneira comum ou vulgar do estado da</p><p>técnica (art. 14 da Lei n. 9.279/1996).</p><p>• Aplicação industrial constitui-se no fato de o modelo de utilidade poder</p><p>ser utilizado ou produzido em qualquer tipo de indústria (art. 15 da Lei nº</p><p>9.279/1996).</p><p>• Os impedimentos que impossibilitam o registro do modelo de utilidade</p><p>são aqueles constantes dos artigos. 10 e 18 da Lei n. 9.279, de</p><p>14.05.1996. (Branco, 2011)</p><p>O modelo de utilidade serve para aperfeiçoar um produto que já existe,</p><p>incrementando-o alguma melhoria funcional. O prazo da patente concedida ao</p><p>modelo de utilidade é de 15 anos, contados da data do depósito, não sendo</p><p>possível a sua prorrogação (art. 40 da Lei n. 9.279/1996) (Brasil, 1996).</p><p>2.1 E o que não pode ser patenteado?</p><p>A Lei de Propriedade Industrial, Lei n. 9.279/96 (Brasil, 1996), não permite</p><p>que seja patenteado o que consta na lista a seguir:</p><p>7</p><p>a. O que for contrário à moral, aos bons costumes e à segurança, à ordem e</p><p>à saúde públicas;</p><p>b. As descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos;</p><p>c. As concepções puramente abstratas;</p><p>d. Os esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis,</p><p>financeiros, educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização;</p><p>e. As obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer</p><p>criação estética;</p><p>f. Programas de computador em si;</p><p>g. Apresentação de informações;</p><p>h. Regras de jogo;</p><p>i. Técnicas e métodos operatórios ou cirúrgicos, bem como métodos</p><p>terapêuticos ou de diagnóstico para aplicação no corpo humano ou animal;</p><p>e</p><p>j. O todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados</p><p>na natureza, inclusive o genoma de qualquer ser vivo natural e os</p><p>processos biológicos naturais (Jungmann, 2010).</p><p>2.2 E como se descobre o que pode ser patenteado?</p><p>A primeira coisa e o melhor a se fazer é realizar uma busca em bancos de</p><p>patentes. Ao serem depositados e protocolados, os documentos da patente são</p><p>mantidos em sigilo, e só depois do prazo de 18 meses é que o pedido de patente</p><p>é publicado em revista oficial e as informações passam a estar disponíveis aos</p><p>interessados nas bases de dados informatizadas com acesso via internet ou por</p><p>meio de recursos como CD ou DVD.</p><p>Entre as gratuitas existentes, as mais utilizadas são as do Escritório</p><p>Americano de Marcas e Patentes (United States Patents and Trademarks Office</p><p>– USPTO), do Escritório Europeu de Patentes (European Patent Office – EPO),</p><p>do Escritório Japonês de Patentes (Japan Patent Office – JPO) e, no Brasil, a base</p><p>do INPI, dentre outras (Jungmann, 2010).</p><p>2.3 Como se consegue uma patente?</p><p>Para se conseguir uma patente, o mais recomendável é deixar a</p><p>elaboração do pedido de patente a cargo de um profissional especializado na</p><p>8</p><p>área, contudo, segundo a OMPI, o primeiro passo é redigir um pedido de patente</p><p>de acordo com as normas legais. O pedido de patente deve conter o título do</p><p>invento e uma breve descrição do campo técnico, no qual se enquadra o invento</p><p>e uma descrição detalhada da invenção de modo suficientemente claro,</p><p>permitindo que seja avaliado e reproduzido por uma pessoa com conhecimento</p><p>técnico naquela área tecnológica. Depois de elaborado o pedido de patente, ele</p><p>deve ser depositado no INPI e estará sujeito a uma análise para verificar o</p><p>preenchimento dos requisitos legais, devendo ficar em sigilo durante o prazo de</p><p>18 meses, para depois ser publicado em revista oficial. Podem titulares de uma</p><p>patente o próprio inventor, o seu herdeiro, o sucessor, o adquirente do direito, o</p><p>prestador de serviços, o empregador e até o empregado, dependendo do contrato</p><p>para o qual foi contratado (Jungmann, 2010).</p><p>TEMA 3 – REGISTRO DAS MARCAS</p><p>Enquanto as patentes protegem as funcionalidades das invenções e</p><p>modelos de utilidades, os registros das marcas visam proteger a estética, contudo</p><p>é comum que a combinação entre melhoramentos funcionais e elementos</p><p>estéticos, podendo se fazer pedidos cumulados de patente e de registro</p><p>(Jungmann, 2010).</p><p>A proteção da marca não considera a utilidade e pode ser aplicada a um</p><p>objeto útil ou não (Bochinno, 2010).</p><p>Na legislação brasileira, encontramos regulamentadas sete espécies de</p><p>registros, dentre as quais trabalharemos mais detalhadamente com a marca, sem</p><p>deixar de considerar a importância das outras seis espécies para os setores da</p><p>economia. Entretanto orientamos ao aluno que deseje se aprofundar buscar</p><p>bibliografia disponível para o conhecimento dessas outras espécies.</p><p>As marcas mais antigas de que se tem notícia são as marcas de artesões</p><p>indianos, de mais de 3 mil anos atrás, de mercadorias que eram enviadas ao</p><p>Oriente Médio. No Ocidente, os romanos utilizaram mais de 100 marcas diferentes</p><p>em suas cerâmicas, dentre as quais a mais importante naquela época era a Fortis.</p><p>Na Idade Média, a evolução do comércio aumentou a necessidade de</p><p>identificação das mercadorias e a consolidação das marcas para esse fim. Hoje</p><p>as marcas registradas (identificadas com o símbolo ®) fazem parte do nosso</p><p>cotidiano, e assim a maioria das pessoas consegue fazer a distinção entre as</p><p>marcas de produtos similares (Jungmann, 2010)</p><p>9</p><p>O conceito de marca foi desenvolvido por Garcia (2005, p. 24) como sendo</p><p>titulos de propriedad de una persona jurídica que permiten el derecho</p><p>exclusivo a utilizar una serie de signos entre los que se incluye su</p><p>nombre, simbolos, diseños o combinaciones de los mismos para</p><p>dentificar bienes y servicios en el mercado, respaldando los atributos</p><p>funcionales de los mismos y los beneficios que su uso o disfrute</p><p>proporcionan y diferenciarlos de propuestas analogas de los</p><p>competidores.</p><p>O art.122 da Lei n. 9.279/96 dispõe que poderão ser registrados no INPI</p><p>como marca os sinais distintivos visualmente perceptíveis, com a finalidade de</p><p>identificar produtos e serviços de uma empresa, tendo como requisitos para</p><p>registro de uma marca a novidade relativa e a especialização (Branco, 2011).</p><p>A marca é o sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica um</p><p>produto ou serviço, que simboliza para o consumidor</p><p>algumas características da</p><p>empresa fabricante do produto ou fornecedora do serviço, tais como a reputação,</p><p>o controle de qualidade, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, a</p><p>qualidade do design do produto e a qualificação dos profissionais que prestam o</p><p>serviço. Segundo Jungmann (2010), a marca permite que o consumidor associe</p><p>essas qualidades aos produtos e serviços identificados por ela e é a forma mais</p><p>comum de proteção da propriedade industrial.</p><p>Então podemos considerar como a definição de marca: um nome, um</p><p>termo, um sinal, um símbolo ou ainda a combinação desses elementos que</p><p>objetivem identificar mercadorias, serviços ou a empresa, para diferenciá-los dos</p><p>competidores. Essa definição, contudo, sofre muitas críticas, pois é focada</p><p>essencialmente no produto. Dessa forma, a American Marketing Association</p><p>realizou uma pequena alteração na conceituação de marca para um nome, termo,</p><p>design, símbolo ou qualquer outro aspecto que identifique um produto ou serviço</p><p>de uma empresa como distinto daqueles das outras (AMA, 2010, citada por</p><p>Oliveira; Luce, 2011)</p><p>A principal mudança da definição original para a atualmente recomendada</p><p>pela AMA, segundo Wood (2000), é a adição das palavras ou qualquer outro</p><p>aspecto, pois isso permite a inclusão dos intangíveis, tais como imagem, como</p><p>ponto de diferenciação. O valor especial dessa definição está no foco fundamental</p><p>do propósito da marca, que é a diferenciação (Wood, 2000).</p><p>De forma bem resumida, apresentamos as espécies possíveis de registro</p><p>de acordo com a Legislação Brasileira, mais especificamente no art. 123 do Lei n.</p><p>9.279/96:</p><p>10</p><p>Art. 123 [...]</p><p>Marca de produto ou de serviço – aquela usada para distinguir produto</p><p>ou serviço de outro idêntico, semelhante ou afim, de origem diversa</p><p>(Brasil, 1996)</p><p>Essas duas espécies de marcas são subdivididas ainda em coletivas, que</p><p>são aquelas utilizadas por pessoas diferentes que fazem parte de uma mesma</p><p>coletividade, como é o caso das cooperativas (Jungmann, 2010); e marcas de</p><p>certificação, utilizadas para indicar que os produtos ou serviços assinalados estão</p><p>em conformidade com determinadas normas ou especificações técnicas, como</p><p>exemplo da adequação às normas ISO etc. (Jungman, 2010).</p><p>O registro das marcas obedece ao princípio da especificidade, ou seja, a</p><p>marca do produto ou serviço somente terá proteção dentro da espécie na qual foi</p><p>solicitado o registro e cuja única exceção (limitação da tutela ao segmento dos</p><p>produtos e serviços suscetíveis de confusão pelo consumidor) diz respeito à</p><p>marca de alto renome, cuja proteção é extensiva a todos os ramos de atividade</p><p>(art. 125 da Lei n. 9.279/96) (Branco, 2011).</p><p>Preferimos apresentar a classificação que toma por base a distinção das</p><p>marcas quanto à composição, conforme demonstrado nas categorias a seguir:</p><p>• Marcas de fantasia: constituídas por elementos novos que não possuem</p><p>significado (Kodak, por exemplo);</p><p>• Marcas arbitrárias: constituídas por palavras existentes que não guardam</p><p>relação com o produto que distinguem (Apple, por exemplo, para</p><p>computador);</p><p>• Marcas sugestivas: constituídas por palavras que sugerem algum atributo</p><p>ou benefício dos produtos ou serviços que distinguem, não descrevendo</p><p>esses produtos (por exemplo, Facci para cosméticos);</p><p>• Marcas descritivas: constituídas por expressão que descreve o produto, o</p><p>serviço ou uma característica desse produto ou serviço, desde que</p><p>revestidas de suficiente forma distintiva (copo de leite, por exemplo, para</p><p>laticínios) (Branco, 2011).</p><p>Podemos ainda trabalhar com as concepções de que as marcas em:</p><p>• Nominativas (uma ou mais palavras, letras ou algarismos, siglas ou</p><p>neologismos);</p><p>• Figurativas (desenho, imagens, figuras, letras e números de forma</p><p>estilizada, grafismos, formas geométricas);</p><p>• Mistas (elementos nominativos e figurativos); e</p><p>11</p><p>• Tridimensionais (cuja forma plástica é capaz de distingui-la em si mesma</p><p>como a própria forma do produto) (Jungmann, 2010).</p><p>O registro das marcas vigorará por 10 anos de acordo com a legislação</p><p>brasileira e, por último, o conceito de marcas de prestígio que são aquelas</p><p>notoriamente conhecidas do público, como é o caso da Coca Cola, conforme</p><p>dispõe o art. 126 de Lei n. 9.279, de 1996 (Branco, 2011).</p><p>Então por que se deve registrar uma marca? Porque a Lei de Propriedade</p><p>Industrial permite que uma pessoa ou uma empresa obtenha a propriedade de</p><p>uma marca a fim de evitar a presença, no mercado, de marcas idênticas ou</p><p>semelhantes que possam confundir o consumidor quanto à origem de um produto</p><p>ou serviço e a concorrência desleal pela semelhança ou imitação. A propriedade</p><p>da marca deve ser solicitada ao INPI, como já dito, responsável por emitir, os</p><p>certificados de registro (Jungmann, 2010).</p><p>Mas quais são os passos para se registrar uma marca?</p><p>O primeiro passo para se obter um registro é escolhê-la conforme os</p><p>requisitos da Lei. Além disso, a marca precisa ser visualmente perceptível e não</p><p>contrário à moral e aos bons costumes.</p><p>O segundo passo é verificar se ela já não foi registrada por outra pessoa.</p><p>Saiba mais</p><p>Sugiro seja feita uma busca prévia no banco de marcas do INPI, disponível</p><p>em:</p><p>BRASIL. INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Disponível em:</p><p>< https://www.gov.br/inpi/pt-br>. Acesso em: 8 nov. 2021.</p><p>Recomendo a contratação de serviço profissional especializado, que</p><p>poderá realizar buscas no INPI e em outros bancos de dados. Esse profissional</p><p>opinará sobre a registrabilidade da marca e redigir o pedido de registro, além de</p><p>fazer todo o acompanhamento do processo, o que exige conhecimento técnico,</p><p>específico e jurídico, sob pena de indeferimento do registro (Jungmann, 2010).</p><p>E como se consegue valorar uma marca? Segundo Aaker (1996), existem</p><p>cinco dimensões de percepção dos consumidores que identificam as marcas:</p><p>lealdade à marca, consciência do nome, qualidade percebida, associações da</p><p>marca e outros ativos da empresa, conforme demonstradas na Figura 1:</p><p>12</p><p>Figura 1 – Modelo de Aaker de valor da marca</p><p>Lealdade à</p><p>marca</p><p>Consciência do</p><p>nome</p><p>Qualidade</p><p>percebida</p><p>Associações</p><p>da marca</p><p>Qualidade</p><p>percebida</p><p>Valor da marca</p><p>Valor para o cliente Valor para a empresa</p><p>Fonte: Aaker, 1996.</p><p>Atualmente é sabido que uma marca bem conhecida é um bem de grande</p><p>valor para a maioria das empresas e, para algumas, seu ativo mais valioso.</p><p>Elencamos como exemplo marcas famosas no mundo, como Apple ® ou</p><p>Google®, Amazon®, que chegam a ultrapassar 50 bilhões de dólares (Jungmann,</p><p>2010). Trazemos a lista das marcas mais valiosas no mundo no ano de 2021:</p><p>Quadro 2 – Lista das marcas mais valiosas do mundo</p><p>Marca Valor Estimado</p><p>Apple Inc. U$ 323 bilhões de dólares</p><p>Amazon U$ 200,7 bilhões de dólares</p><p>Microsoft U$ 166 bilhões de dólares</p><p>Google U$ 165,4 bilhões de dólares</p><p>Sansung U$ 62,3 bilhões de dólares</p><p>Coca Cola U$ 56,9 bilhões de dólares</p><p>Toyota U$ 51,6 bilhões de dólares</p><p>Mercedes Benz U$ 49,3 bilhões de dólares</p><p>McDonald’s U$ 42,8 bilhões de dólares</p><p>Disney U$ 40,8 bilhões de dólares</p><p>Fonte: Protska, 2021.</p><p>13</p><p>TEMA 4 – CONTRATOS DE TRANSFERÊNCIA</p><p>Antes de adentrarmos especificamente no conceito de contrato de</p><p>transferência, faz-se necessária a explanação do que é a ideia geral de contrato.</p><p>O conceito jurídico de contrato é um negócio bilateral ou plurilateral que é</p><p>traduzido como “Todo acordo de vontades entre pessoas capazes, amparado pelo</p><p>ordenamento legal e realizado em função de necessidades, que gera, resguarda,</p><p>transfere, conserva, modifica ou extingue direitos e deveres, visualizados no</p><p>dinamismo de uma relação jurídica” (Fiuza, 2003). Além disso, para a validade</p><p>dos contratos, é necessário que haja um agente capaz, objeto lícito, possível,</p><p>determinado ou determinável e forma prescrita ou não proibida em lei (Silveira;</p><p>Grauppe; Lucatelli,</p><p>2016)</p><p>Os contratos em geral no Brasil estão regulamentados nos arts 421 e</p><p>seguintes do Código Civil, Lei n. 10.406/2002 (Brasil, 2002).</p><p>Feitas as considerações iniciais, estudaremos os contratos de transferência</p><p>especificamente.</p><p>Além de proteger os seus ativos, é possível que se queira licenciá-los para</p><p>uma empresa, ou então obter uma licença para impulsionar seu negócio. Pode-se</p><p>ainda preferir adquirir conhecimentos não amparados por direitos de propriedade</p><p>industrial. Assim,a legislação assegura, para que essas transações sejam</p><p>protegidas, a existência desses contratos que devem ser averbados e/ou</p><p>registrados no INPI (INPI, [S.d.])</p><p>A Lei de Inovação Brasileira (Lei n. 10.973/2004), que regulamenta a</p><p>interação entre as Instituições e o setor privado, apresenta quatro modalidades de</p><p>contrato nessa área:</p><p>1. Contrato de Permissão e Compartilhamento de Laboratórios,</p><p>Equipamentos, Instrumentos, Materiais e Instalações de ICT (Instituição</p><p>Científica, Tecnológica e de Inovação), previsto no art. 4º da lei acima, que</p><p>deve ser a título oneroso e por prazo determinado (Brasil, 2004);</p><p>2. Contrato de Transferência de Tecnologia e Licenciamento: se houver</p><p>concessão exclusiva, haverá a condição de publicação de edital, prevista</p><p>nos arts 6º e 7º da lei (Brasil, 2004);</p><p>3. Contrato de Prestação de Serviços, podendo ser celebrado inclusive com o</p><p>setor público, conforme previsto no art. 8º da lei (Brasil, 2004); e</p><p>14</p><p>4. Contrato de Cessão, mediante manifestação expressa e motivada, não</p><p>precisa ser a título oneroso, previsto no art. 11 da lei (Branco, 2011)</p><p>O Ato Normativo n. 135, de 15 de abril de 1997, reconheceu os contratos</p><p>de transferência para fins de registro.</p><p>Diante do que vimos, podemos concluir que os objetivos dos contratos de</p><p>transferência podem ser:</p><p>1. A proteção dos segredos industriais e dos ativos derivados dos</p><p>conhecimentos adquiridos em P&D;</p><p>2. A possibilidade de se alavancagem do tecnológica e comercial do negócio;</p><p>3. A possibilidade de compartilhamento e melhoria conhecimentos e</p><p>equipamentos;</p><p>4. Aumentar a capacitação do capital humano especializado (Branco, 2011)</p><p>TEMA 5 – LEGISLAÇÃO</p><p>Já podemos ter uma ideia da quantidade de leis que regulam o assunto das</p><p>marcas, patentes e contratos de transferência. Nosso objetivo é apresentar essas</p><p>referências legislativas para que você consultar quando se deparar com alguma</p><p>situação em que lhe seja exigido esse conhecimento.</p><p>No Brasil, o Congresso, que é a casa legislativa que vota as leis, tem uma</p><p>atividade intensa, por isso é necessária sempre a consulta ao site do Congresso</p><p>Nacional para verificar a vigência desta ou daquela norma jurídica.</p><p>Desde a Antiguidade, passando pela Idade Média, tem-se notícia de leis</p><p>que regulavam o registro e as invenções da humanidade. Nosso país já assinou</p><p>e é membro de diversos acordos internacionais. Dentre os principais, citamos a</p><p>Convenção de Paris (Decreto n. 75.572/1975; e Decreto n. 1.263/1994), o Acordo</p><p>sobre a Classificação Internacional de Patentes (Decreto n. 76.472/1975) e o</p><p>Acordo sobre os Aspectos dos Direitos de Propriedade Intelectual relacionados à</p><p>OMC (Decreto n. 1.355/1994), dentre outros.</p><p>No Brasil, a propriedade intelectual tem por base as seguintes leis:</p><p>Quadro 3 – Leis relacionadas à propriedade intelectual</p><p>Lei n. 9.279/1996 Lei da Propriedade Industrial</p><p>Lei n. 9.456/1997 Lei dos Cultivares</p><p>Lei n. 9.609/1998 Lei do Software</p><p>Lei n. 9.610/1998 Lei do Direito Autoral</p><p>15</p><p>Lei n. 9.784/1999 Processo Administrativo</p><p>Lei n. 10.406/2002 Código Civil Brasileiro</p><p>Lei n. 10.973/2004 Lei de Inovação</p><p>Lei n. 11.196/2005 Lei do Bem</p><p>Lei n. 11.484/2007 Topografia de circuitos integrados</p><p>MP n. 495/2010 Alterou as leis de licitações, das fundações de</p><p>apoio e da inovação.</p><p>Lei n. 11.484/2007 Dispõe sobre os incentivos à indústria</p><p>de equipamentos para TV Digital e sobre</p><p>a proteção à propriedade intelectual das</p><p>topografias de circuitos integrados.</p><p>Lei n. 12.529/11</p><p>Estrutura o Sistema Brasileiro de Defesa</p><p>da Concorrência;</p><p>Lei n. 13.966/19 Dispõe sobre o sistema de franquia Empresarial, (Lei</p><p>de Franquia)</p><p>FINALIZANDO</p><p>Como visto, o tema que envolve propriedade intelectual, patentes, marcas</p><p>e contratos de transferência é de extrema importância para o cotidiano da</p><p>organização na proteção de novos ativos relativos à propriedade intelectual.</p><p>Contudo nem toda invenção terá utilidade para a indústria ou se tornará</p><p>uma inovação, pois a ausência da capacidade de ser produzida ou comercializada</p><p>em grande escala lhe retira valor econômico. Por consequência, existe o interesse</p><p>do setor privado em investir nessa tecnologia inovativa.</p><p>Essa característica econômica aliada à novidade são os principais critérios</p><p>que demandam que uma invenção necessite de instrumentos que a protejam dos</p><p>concorrentes de copiá-la. Por outro lado, a característica econômica em relação</p><p>às marcas é tão importante que algumas empresas têm nelas seu maior ativo,</p><p>que, por isso, precisa de proteção.</p><p>No mundo atual, não são raros casos do aparecimento de marcas</p><p>semelhantes, seja por desconhecimento ou por má-fé, que precisam de legislação</p><p>para regular o correto manejo. Dessa forma, protege-se a livre iniciativa e a</p><p>concorrência desleal.</p><p>Por fim, os contratos de transferência servem para a proteção também dos</p><p>inventores, pessoas físicas ou pessoas jurídicas, titulares da tecnologia.</p><p>16</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AAKER, D.A. Building strong brands. New York: Free Press, 1996.</p><p>BRANCO, G. et al. Propriedade intelectual. Curitiba: Aymará, 2011. Disponível</p><p>em: <</p><p>http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/2065/1/propriedadeintelectual.pdf></p><p>. Acesso em: 8 nov. 2021.</p><p>BRASIL. Lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996. Diário Oficial da União, Poder</p><p>Legislativo, Brasília, DF, 15 maio 1996.</p><p>_____. Lei n. 10.406 de 10 de janeiro de 2002. Diário Oficial da União, Poder</p><p>Legislativo, Brasília, DF, 11 jan. 2002.</p><p>_____. Lei n. 10.973 de 2 de dezembro de 2004. Diário Oficial da União, Poder</p><p>Legislativo, Brasília, DF, 3 dez. 2004.</p><p>BRASIL. INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Disponível em:</p><p><https://www.gov.br/inpi/pt-br>. Acesso em: 8 nov. 2021.</p><p>FIUZA, C. Direito civil: curso completo.Belo Horizonte: Del Rey, 2003.</p><p>GARCIA, M. M. Arquitectura de marcas. Madrid: Esic Editorial, 2005.</p><p>JUNGMANN, D. M. Inovação e propriedade intelectual: guia para o docente.</p><p>Brasília: SENAI, 2010. Disponível em:</p><p><https://static.portaldaindustria.com.br/media/filer_public/0e/b8/0eb8b91b-e967-</p><p>4302-bbf3-79eff9a3d409/20121101144131592425i.pdf>. Acesso em: 8 nov.</p><p>2021.</p><p>MACHADO, R. T. M. Fundamentos sobre o estudo da dinâmica das inovações no</p><p>agribusiness. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 2, n. 2 ,</p><p>maio-ago. 1998.</p><p>OLIVEIRA, M. O. R. de; LUCE, F. B. O valor da marca: conceitos, abordagens e</p><p>estudos no Brasil. Revista Eletrônica de Administração, v. 17, n. 2, ago. 2011.</p><p>Disponível em:</p><p><https://www.scielo.br/j/read/a/nbW89bpnytsVRVYFGj69gHd/?lang=pt>. Acesso</p><p>em: 8 nov. 2021.</p><p>17</p><p>PROTSKA, O. Top 10 marcas mais valiosas do mundo em 2021. FXSSI, 21 out.</p><p>2021. Disponível em: <https://pt.fxssi.com/top-10-marcas-mais-valiosas-mundo>.</p><p>Acesso em: 8 nov. 2021.</p><p>SILVEIRA, S. T. S. GRAUPPE, A.; LUCATELLI, L. dos contratos no direito civil</p><p>brasileiro de 2002: princípios basilares. In: 5ªJINTEG – SEMANA ACADÊMICA</p><p>DO CURSO DE DIREITO – FAG. Anais... 15-19 ago. 2016. Disponível em:</p><p><https://www.fag.edu.br/upload/revista/jinteg/58e52d1dcec1a.pdf>. Acesso em: 8</p><p>nov. 2021.</p><p>WOOD, L. Brands and brand equity: definition and management. Management</p><p>Decision, v. 38, n. 9, p. 662-669, 2000.</p><p>AULA 4</p><p>REGIMES DE APROPRIABILIDADE</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Prof. Andre Fatuch Neto</p><p>2</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Nesta aula, trabalharemos um pouco a ideia da cultura inovativa dentro</p><p>das</p><p>empresas e as diferentes estratégias que podem ser utilizadas para a</p><p>maximização dos resultados originados da inovação.</p><p>A cultura inovativa organizacional tem à nossa disposição um enorme</p><p>volume de estudos produzidos, seja no campo teórico, seja no prático, que</p><p>demonstra a dimensão das pesquisas atualmente realizadas, sem que haja uma</p><p>unanimidade dos estudiosos sobre essas linhas de estudo, devido à variedade de</p><p>pensamentos tão diversos.</p><p>Veremos que a cultura organizacional está intimamente ligada às</p><p>estratégias em inovação, uma vez que parte dessas estratégias é influenciada</p><p>pela tradição empresarial e pelos stake-overs, que são todos os agentes</p><p>participantes do processo organizacional, que influenciam o rumo da tomada de</p><p>decisão, para adoção das estratégias que melhor tragam resultados, de acordo</p><p>com o planejamento organizacional.</p><p>Todo esse processo de intercâmbio de informações faz uma</p><p>retroalimentação cultural que cria acúmulo de conhecimento, originando</p><p>condições de sucesso dos negócios dentro dos mercados que pretendem atuar.</p><p>TEMA 1 – CULTURA INOVATIVA ORGANIZACIONAL</p><p>Veremos a partir de agora que a inovação organizacional é um conceito</p><p>positivo, que geralmente pode ser verificado quando algo novo vai acontecer na</p><p>empresa. Isso ajuda a criar um sentimento de melhoria e incentiva a sonhar por</p><p>dias melhores, além de criar uma sensação de pertencimento.</p><p>A inovação, genericamente falando, é desejada por todos e no mundo</p><p>empresarial tem características específicas e coletivas, pois tem a capacidade de</p><p>modificar credos e comportamentos e desperta a curiosidade dos colaboradores.</p><p>(Arruda, 2006)</p><p>O desafio que se impõe é as empresas aprenderem a administrar uma</p><p>organização inovadora, aprenderem a construir e administrar um grupo humano</p><p>capaz de prever novidades, mudar paradigmas, que sejam capazes de se adequar</p><p>rapidamente e implementar eficazmente novas tecnologias (Arruda, 2006).</p><p>3</p><p>A cultura organizacional tem um papel relevante na sustentação das teses</p><p>paradigmáticas porque novos conceitos incorporados à organização podem ser</p><p>de dois tipos:</p><p>a. Revolucionários, quando estes novos valores são antagônicos aos</p><p>anteriores, rompem totalmente com os elementos simbólicos, criando uma</p><p>redefinição de novas práticas organizacionais; e</p><p>b. Graduais, quando os novos valores complementam outros previamente</p><p>existentes (Arruda, 2006).</p><p>Assim, a cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de</p><p>técnicas, memórias e informações compartilhadas e repassadas de geração em</p><p>geração, que desempenham função significativa no rearranjo do sistema de</p><p>informações e na cultura dos indivíduos (Richter; Vicenzi, 2016).</p><p>Existe outro ponto de vista da cultura organizacional, este estudado por</p><p>Hamel e Prahalad (1995), que concluiu que a cultura organizacional pode ser</p><p>interpretada como a genética corporativa e sua influência positiva ou negativa nos</p><p>processos de mudança pessoal e organizacional. É possível observar que a</p><p>cultura organizacional possui muitas variáveis, pois representa formas informais</p><p>de pensamento, que orientam o comportamento dos indivíduos no cotidiano do</p><p>ambiente de trabalho, e cada empresa possui seu modelo de cultura</p><p>organizacional, uma vez que sempre existem diferenças de uma organização para</p><p>outra, em que algumas são conservadoras, outras rígidas, e ainda há as que são</p><p>mais flexíveis (Richter; Vicenzi, 2016).</p><p>A cultura de uma organização nos leva a valores em que se baseiam os</p><p>comportamentos e atitudes dos seus membros e que estão relacionados com a</p><p>história da empresa. Uma das maneiras de se chegar a esses valores é utilizar a</p><p>análise de práticas dos elementos simbólicos visíveis dentro das empresas, tais</p><p>como o comportamento aparente das pessoas, as formas de comunicação, os</p><p>rituais implícitos, as formas de recompensas, o significado do trabalho, as</p><p>relações de poder, as relações com o ambiente etc. Assim concluiremos que o</p><p>apoio à inovação pode ser facilitado se os ambientes de trabalho se tornarem mais</p><p>fluidos e adaptáveis a situações de mudança (Arruda, 2006).</p><p>Esses agentes são os responsáveis pelo intercâmbio constante dos valores</p><p>dessas pessoas e contribuem para a mudança e a formação da cultura da</p><p>organização e se constituem na raiz das decisões estratégicas de uma</p><p>organização. Nesse sentido, as organizações estão inseridas dentro de um</p><p>4</p><p>ambiente em que interagem, recebendo influências dele e influenciando-o, tanto</p><p>as pessoas quanto as organizações nas quais trabalham (Pereira; Nunes, 2002).</p><p>Retomamos aquela ideia da teoria evolucionista, trabalhada em conteúdo</p><p>anterior, para explicar que o conceito de cultura evoluiu concomitantemente às</p><p>outras áreas do conhecimento, tais como a das Ciências Humanas, Antropologia</p><p>e Sociologia. A noção de cultura surgiu em virtude da demanda que nos diferencia</p><p>como humanos. O conceito se altera gradativamente o desenvolvimento da</p><p>pesquisa para focar nas diferenças entre os grupos humanos com culturas</p><p>próprias e diferentes (Arruda, 2006).</p><p>O conceito de cultura organizacional contempla as práticas de um conjunto</p><p>preciso de representações mentais, dentro de um arcabouço específico de</p><p>saberes. Esses reflexos de representações do conhecimento assumem formas</p><p>variadas, tais como princípios, valores, códigos, técnicas, expressões estéticas,</p><p>tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e</p><p>costumes; convenções sociais, protocolos, e regras de etiqueta; estereótipos,</p><p>clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas;</p><p>dogmas, superstições e fetiches.</p><p>Trazemos os quatro campos do saber para análise da cultura nas</p><p>organizações (Arruda, 2006):</p><p>1. Saber ideológico, representado por evidências doutrinárias, não</p><p>demonstráveis, retóricas;</p><p>2. Saber científico, representado por evidências explicativas, demonstráveis e</p><p>know-why;</p><p>3. Saber artístico, representado por expressões estéticas;</p><p>4. Saber técnico, representado por procedimentos, regras operatórias,</p><p>know-how (Pereira; Nunes, 2002).</p><p>A cultura de uma organização geralmente começa com o fundador da</p><p>empresa ou um líder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares,</p><p>como sua visão, filosofia ou uma estratégia comercial. Verificamos ainda duas</p><p>funções decisivas da cultura empresarial: integração interna e adaptação externa.</p><p>Trabalha-se com a ideia de que a força da cultura organizacional na gestão</p><p>empresarial é clara, pois passa a ser o norte da organização, a crença comum,</p><p>que se traduz nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais perceptíveis</p><p>(histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos). A cultura organizacional não</p><p>existiria sem as pessoas, e nesse sentido podemos considerar que as</p><p>5</p><p>organizações são estruturadas em cinco partes: o núcleo operacional, a cúpula</p><p>estratégica, a linha intermediária, o pessoal tecnoestrutural e a assessoria de</p><p>apoio (Arruda, 2006).</p><p>Verificaremos que a cultura organizacional provocará mudanças nas</p><p>estratégias, nas estruturas, no sistema financeiro e nos procedimentos,</p><p>ocasionando inclusive modificações no comportamento de seus membros.</p><p>Entretanto, nem toda mudança comportamental implica necessariamente</p><p>mudança cultural ou outra oriunda desta, pois envolve, além da socialização do</p><p>comportamento, outros fatores.</p><p>A mudança comportamental produz uma transformação cultural quando há</p><p>incorporação de valores e crenças condizentes com a cultura estabelecida pela</p><p>organização. Frequentemente se ouve falar, no ambiente empresarial, que</p><p>qualquer mudança é difícil, pois a cultura já está preestabelecida. Nesse sentido,</p><p>a cultura pode ser aprendida, transmitida ou partilhada, mas não decorre de</p><p>herança biológica ou genética, pois se trata de um processo cumulativo de</p><p>conhecimento, e a sua utilização fornece ao homem médio possibilidades de</p><p>adaptação</p><p>ao ambiente inserido (Arruda, 2006).</p><p>TEMA 2 – ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Agora podemos concluir, pelo que já estudamos, que existem elementos</p><p>comuns que compõem a cultura organizacional, independentemente de onde ela</p><p>resida, tais como:</p><p>1. Missão: é a ideia original, implementada pelo fundador ou posterior líder,</p><p>aquele significado ou símbolo que dá propósito e direção à empresa;</p><p>2. Adaptabilidade: traduzida pela disposição para aprender e pela</p><p>capacidade de se adaptar concretamente às mudanças;</p><p>3. Comprometimento: a missão original só tem sentido quando todos estão</p><p>em sintonia e envolvidos, de tal modo que se sintam como se fossem donos</p><p>da empresa e, portanto, responsáveis por ela, o que é comumente</p><p>conhecido como “vestir a camisa da empresa”;</p><p>4. Coerência: é integração interna de toda a equipe envolvida, desde a</p><p>coordenação, os responsáveis pelo controle que levam à produção do bem</p><p>ou serviço de maneira diferenciada, até os mais simples operários do</p><p>processo produtivo.</p><p>6</p><p>Nesse sentido, encontramos na literatura diversas classificações referentes</p><p>às qualidades da cultura organizacional, contudo selecionamos somente as mais</p><p>relevantes, conforme segue:</p><p>• Cultura organizacional forte: é aquela que possui valores essenciais bem</p><p>definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das</p><p>lideranças sobre o comportamento dos funcionários e turn-over controlado</p><p>(Silva, 2008);</p><p>• Cultura organizacional fraca: é aquela em que os valores essenciais</p><p>estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria da</p><p>equipe, o que se traduz pelo menor o grau de comprometimento com eles</p><p>e a equipe (Silva, 2008);</p><p>• Cultura organizacional aberta ou flexível: é aquela que estimula os</p><p>riscos, apoia ideias inovadoras, ideologicamente humanística, orientada</p><p>para a motivação da equipe, tornando fácil a convivência e positivo o</p><p>ambiente de trabalho e voltada para o crescimento, sem deixar de lado a</p><p>figura da liderança (Silva, 2008);</p><p>• Cultura organizacional fechada: é aquela rigidamente estruturada, é</p><p>orientada para a tarefa, de caráter individualista, normalmente gera muita</p><p>tensão entre a equipe devido ao engessamento dos procedimentos, é</p><p>voltada para a estabilidade (Silva, 2008).</p><p>TEMA 3 – MUDANÇA CULTURAL</p><p>A resistência à mudança cultural é um dos maiores obstáculos para se</p><p>implementar uma mudança dentro da empresa. Muitos se dedicam a procurar</p><p>meios para superar essas resistências. Geralmente as pessoas resistem à</p><p>mudança pelo medo de serem prejudicadas de alguma maneira. Esse prejuízo</p><p>pode ser não só de natureza psicológica, tal como o medo e a incerteza, mas por</p><p>alguma outra razão não tão clara, pois a maioria das iniciativas gerenciais de</p><p>mudança inovativa conferem (pelo menos para alguns colaboradores) mais</p><p>trabalho, mais responsabilidades, iguais ou menores salários e até demissões</p><p>(Rezende; Freitas; Silva, 2011).</p><p>A hipótese acima é válida, porque caso não fosse verdade, não haveria</p><p>motivo de resistência às mudanças, então estas podem ser consideradas como</p><p>situações que mudam para outro cenário em um curto espaço de tempo,</p><p>7</p><p>implicando ruptura, transformação, perturbação e interrupção de um determinado</p><p>sistema, de certa forma estabilizado. Ocorre atualmente que a organização não</p><p>deve nem pode ficar numa situação de aparente estabilidade, pois prescinde estar</p><p>em constante transformação, sendo necessária a adaptação, a renovação e a</p><p>revitalização (Richter, 2016).</p><p>Então como mudamos a cultura organizacional?</p><p>Primeiramente, tão importante quanto a análise das causas da resistência,</p><p>para a mudança organizacional, é necessária a identificação dos grupos e</p><p>indivíduos, que terão maior inclinação à resistência e quais razões justificam esse</p><p>comportamento e é aí que devem se concentrar inicialmente as ações referentes</p><p>às mudanças na cultural da organização (Rezende; Freitas; Silva, 2011).</p><p>Já mencionamos, que a inovação, e por consequência a mudança, pode</p><p>ser uma questão de sobrevivência organizacional. Assim, só com transparência</p><p>dos objetivos e a definição valores é que todos os envolvidos poderão ter acesso</p><p>às informações, para melhor conhecer suas posições dentro do processo de</p><p>mudança cultural. Portanto esses valores deverão ser periódica e constantemente</p><p>relembrados a todos (Rezende; Freitas; Silva, 2011).</p><p>Da mesma forma, não basta que o público em geral tenha definida uma</p><p>imagem dos produtos e serviços da empresa, uma vez que esse esforço deve ser</p><p>voltado também para o público interno, ou seja, os colaboradores deverão ter</p><p>consciência da qualidade e do valor dos produtos e serviços produzidos e</p><p>executados, para assim criar um movimento do que comumente se conhece como</p><p>venda interna e como consequência aumenta o grau de comprometimento dos</p><p>colaboradores, pois cria uma sensação de pertencimento do indivíduo, o que trará</p><p>a diminuição das resistências endógenas, para que os processos de mudanças</p><p>necessários obtenham os resultados almejados. Isso só se consegue com a</p><p>revisão de procedimentos de comunicação interna, para a abertura a novas ideias,</p><p>aprendizado vertical e horizontal, ascendente e descendente, e a elaboração de</p><p>novos critérios de fiscalização, controle e recrutamento de pessoal (Rezende;</p><p>Freitas; Silva, 2011)</p><p>Elencamos os motivos que influenciam uma organização a mudar de</p><p>cultura organizacional e que, segundo Santos e Ordones (2012), sempre que</p><p>existir a conjugação da maioria das condições elencadas a seguir, tenderá a</p><p>ocorrer uma mudança cultural da organização:</p><p>8</p><p>1. A ocorrência de uma crise grave: pelo choque que destrói o status quo e</p><p>coloca em questão o propósito de cultura em vigor;</p><p>2. A rotatividade na liderança: uma nova liderança, capaz de fornecer um</p><p>conjunto diferente de valores fundamentais;</p><p>3. Em organizações novas e pequenas: quanto mais nova uma</p><p>organização, menos fortificada será sua cultura; dessa forma, é mais fácil</p><p>mudar e comunicar seus novos valores quando ela é pequena;</p><p>4. Uma cultura fraca: nas culturas fortes é mais difícil ocorrer mudanças do</p><p>que naquelas fracas, porque, quanto maior o acordo de seus membros,</p><p>mais difícil será mudar (Santos; Ordones, 2012).</p><p>TEMA 4 – ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS</p><p>Antes de adentrarmos nas espécies de estratégias que podem ser</p><p>adotadas pelas organizações para o melhor aproveitamento da inovação</p><p>tecnológica, precisamos responder ao seguinte questionamento:</p><p>Por que a estratégia é importante?</p><p>No mundo todo, e também em nosso país, o debate sobre o crescimento</p><p>econômico está fortemente relacionado à busca sistemática pela inovação. As</p><p>economias precisam se manter competitivas, e os países procuram uma inserção</p><p>internacional ampla e soberana para tornar suas economias cada vez mais</p><p>inovadoras. Nos momentos em que o mundo é sacudido por profundas crises</p><p>financeiras, ou grandes eventos, tais como a Pandemia do coronavírus, ganha</p><p>destaque a inovação para combater e superar a perda de dinamismo dos</p><p>mercados, e as estratégias são o caminho por meio do qual isso se torna possível</p><p>(Jorge, 2010).</p><p>Cumpre à inovação então a missão de superar as crises, mas à estratégia</p><p>viabilizar essa missão, seja porque se esgotou a capacidade de absorção de</p><p>determinada tecnologia atual, seja porque não há recursos para custear os atuais</p><p>preços praticados, ou qualquer outro fator que seja obstáculo para o</p><p>desenvolvimento econômico (Costa Junior, 2014).</p><p>Outro assunto relevante é o conceito de que as vantagens competitivas</p><p>deverão ser constantemente buscadas pelas empresas, justificando a importância</p><p>da realização das alianças estratégicas, seja porque é mais vantajoso para uma</p><p>empresa se aliar à outra, seja para conquistar maior fatia do mercado e assim</p><p>contornar obstáculos, não só de crise econômica, mas de incertezas tecnológicas,</p><p>9</p><p>seja porque também é verdadeiro o ditado popular de que</p><p>“nenhum indivíduo</p><p>consegue sobreviver sozinho” (Machado, 1998).</p><p>A partir da década de 70, mudou-se o conceito das vantagens competitivas,</p><p>e a partir daí foram subdivididas em dois eixos principais:</p><p>a. As teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de</p><p>posicionamento, externo à organização, derivado da estrutura da indústria,</p><p>da dinâmica da concorrência e do mercado; e</p><p>b. As que consideram o desempenho superior como um fenômeno decorrente</p><p>primariamente de características internas da organização (Vasconcelos;</p><p>Cyrino, 2000)</p><p>Por consequência, verificamos que todo tipo de estratégia está</p><p>fundamentado em um arcabouço teórico contextual que procura integrar:</p><p>1. O papel das inovações (lato sensu) como instrumento de competição e seus</p><p>efeitos dinâmicos sobre a atividade econômica, indutores do processo de</p><p>mudança estrutural salientado por Schumpeter;</p><p>2. O enfoque behavisionista da teoria da firma;</p><p>3. Os estudos de Simon sobre racionalidade limitada e suas implicações sobre</p><p>o comportamento decisório dos agentes; e</p><p>4. O aprofundamento da análise dos processos de seleção natural, ainda que</p><p>como metáfora, introduzidos por Alchian (1950), além de uma série de</p><p>outras referências conceituais, que para o autor são utilizadas na exposição</p><p>das ideias econômicas evolucionárias que também guardam uma analogia</p><p>com conceitos da biologia evolucionista (Almeida, 2003).</p><p>Nas teorias organizacionais há uma busca por elementos que possam</p><p>auxiliar ao tomador de decisão, minimizar de forma considerável os efeitos da</p><p>racionalidade limitada pelo fluxo de informações (Costa Júnior, 2014).</p><p>Isso vem à tona, por exemplo, na formação dos preços; na distribuição do</p><p>mercado (demanda) entre as empresas; e na influência (nula) que a demanda</p><p>tinha sobre as suas decisões de produção e investimento.</p><p>Essa ampliação do objetivo da busca dos elementos auxiliadores do</p><p>processo decisório, por sua vez, passa pela análise do processo de difusão do</p><p>progresso técnico e dos efeitos de aprendizado na utilização de tecnologias</p><p>distintas (reforço das escolhas), mas também pela incorporação de outros</p><p>10</p><p>elementos, que ampliam as possibilidades da análise do desenvolvimento</p><p>inovativo, pois há acúmulo de conhecimento (Almeida, 2003).</p><p>Verificamos assim dois temas fundamentais, que estruturam a evolução</p><p>recente do pensamento sobre estratégia empresarial contemporânea: a vantagem</p><p>competitiva e a mudança organizacional. Como vimos acima, o conceito de</p><p>vantagem competitiva, devido à amplitude do tema, deverá ser mais bem</p><p>aproveitado quando o aluno se deparar com casos no seu ambiente de trabalho,</p><p>demandando maior aprofundamento teórico. Por ora, resta-nos conhecer esses</p><p>conceitos para termos condições de análise crítica, e em caso de eventual</p><p>necessidade, saibamos onde e como reagir (Vasconcelos; Cyrino, 2000).</p><p>Assim também ocorrerá com o conceito de mudança organizacional, que</p><p>abordamos e que converge com o de vantagem competitiva, mas em dimensões</p><p>diferentes, pois enquanto no campo das vantagens competitivas estratégicas, o</p><p>enfoque se projeta para os estudos empíricos da verificação dos resultados dos</p><p>fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso daquelas vantagens, no campo</p><p>das mudanças organizacionais, por sua vez, é diretamente relacionado com a</p><p>natureza da mudança e os processos internos de adaptação, inovação e</p><p>aprendizagem, utilizando, preferencialmente, métodos qualitativos com o objetivo</p><p>de se entender e explicar, no seu contexto, a natureza e a dinâmica da mudança</p><p>organizacional (Vasconcelos; Cyrino, 2000),</p><p>O motivo dessa convergência é a evolução dos ambientes organizacionais,</p><p>pois cada vez mais marcados pela evolução tecnológica, pela interconexão entre</p><p>grandes redes e sistemas de organizações e pela integração dos mercados</p><p>mundiais. Em primeiro lugar, elencamos os altos níveis de incerteza e</p><p>ambiguidade ambiental que influenciam para que a mudança organizacional seja</p><p>vista não como um evento raro, mas como algo normal e cada vez mais frequente</p><p>nas organizações. A importância de se aceitar a mudança organizacional é posta</p><p>em evidência pela percepção generalizada de que essa mudança é</p><p>essencialmente inevitável, surgindo daí uma forte motivação para</p><p>compreendermos os processos de mudança organizacional, e em segundo lugar,</p><p>que a ausência de estabilidade e previsibilidade coloca em evidência as fraquezas</p><p>de uma grande parte dos modelos utilizados em administração estratégica</p><p>(Vasconcelos; Cyrino, 2000).</p><p>11</p><p>Nesse sentido, verificaremos que a racionalidade construída sob uma</p><p>incerteza está baseada em comportamentos decisórios que sejam compatíveis</p><p>com</p><p>1. a impossibilidade prática de um conhecimento completo acerca de todas</p><p>as possibilidades de decisão;</p><p>2. o fato de que nosso conhecimento das consequências de cada possível</p><p>ação é fragmentário; e</p><p>3. o caráter imperfeito de qualquer estimativa de antecipação de certos</p><p>eventos, nesse caso, uma economia com agentes que decidam de forma</p><p>autônoma (empresas ou indivíduos) e cujas decisões sejam</p><p>interdependentes, mas estimulados pela</p><p>a. incerteza, em virtude de tomada de decisões, com desconhecimento</p><p>do comportamento das variáveis relevantes e diante da impossibilidade</p><p>de antever, mesmo em termos probabilísticos, eventos que possam</p><p>influenciar as decisões correntes;</p><p>b. pelas próprias limitações cognitivas e computacionais na solução de</p><p>problemas complexos; e</p><p>c. pela magnitude dos custos econômicos de coleta e processamento de</p><p>informações na tentativa de operar estratégias ótimas. Desse modo, as</p><p>rotinas representam processos relativamente automatizados cuja</p><p>utilização procura simplificar as decisões, reduzindo o número de</p><p>variáveis envolvidas e o custo no processamento, cálculo e</p><p>gerenciamento das decisões (Almeida, 2003).</p><p>Selecionamos ainda duas outras noções representativas da tentativa de</p><p>estratégica em se integrar o que denominou de mudança técnica, com</p><p>transformação estrutural da economia, que é influenciada pela biologia</p><p>evolucionista na busca tecnológica organizacional, que nos traz a ideia da</p><p>ocorrência de mutações procedimentais nas rotinas operacionais das empresas.</p><p>Assim, a criação dentro dessas assimetrias competitivas propicia resultados mais</p><p>precisos dos impactos dos sucessos/fracassos inovativos/imitativos, que</p><p>podemos traduzir como vantagens sobre o desempenho em relação às</p><p>organizações ao longo do tempo, que se alimentam do processo seletivo, inclusive</p><p>influenciando para além das fronteiras do paradigma tecnológico originariamente</p><p>dominante (Almeida, 2003).</p><p>12</p><p>Isso se verificou recentemente com o evento da pandemia do coronavírus,</p><p>em que pudemos verificar, e ainda estamos verificando, uma acomodação</p><p>acelerada de novos agentes em diferentes mercados, seja por meio das alianças</p><p>estratégicas realizadas em prol de um objetivo comum, seja para a viabilização</p><p>de um novo modelo de negócio, que rompe com aquele modelo tradicional</p><p>previamente estabelecido. Fato é que o processo de seleção das empresas, na</p><p>busca pela sobrevivência ou pelo sucesso de seu modelo de negócios, por</p><p>analogia, assemelha-se à seleção natural, por outros fatores, que, por sua vez,</p><p>representam o mecanismo de validação e redirecionamento dos processos e</p><p>resultados, que podem resultar em eliminação ou alteração de</p><p>tecnologias/estratégias/negócios, que não produzam os resultados esperados em</p><p>termos de lucratividade ou mesmo de participação de mercado (Almeida, 2003).</p><p>Nesse sentido, é possível afirmar que as melhorias do desempenho das</p><p>estratégias de inovação são fruto da evolução do conhecimento dessas mesmas</p><p>estratégias, que influenciam os departamentos de P&D internos, contratando e</p><p>retendo capital humano quando necessário, para desenvolver alianças com</p><p>empresas inovadoras ou adquirir inovações por meio de aquisições. Quanto mais</p><p>combinadas e</p><p>interdependentes forem essas estratégias, maior será a</p><p>complexidade intrínseca em inovar, porém alguns investimentos podem ser</p><p>redundantes na medida em que diversas estratégias são perseguidas</p><p>simultaneamente e, por isso, os efeitos dessa interação entre elas devem ser</p><p>conhecidos previamente por todos envolvidos (Sanches; Machado, 2014).</p><p>Elencamos sete hipóteses de ordem estrutural que nos ajudarão a adequar</p><p>nosso ambiente de trabalho e o processo seletivo da operação da empresa num</p><p>modelo estratégico:</p><p>1. Aquelas empresas que produzem um produto homogêneo, que implica a</p><p>impossibilidade de cópia pela concorrência por diferenciação de produto;</p><p>2. Aquelas empresas que praticam preços pela função preço-demanda do</p><p>mercado ou indústria;</p><p>3. Aquelas empresas que operam sua melhor técnica disponível, dentro das</p><p>opções do conjunto de possibilidades e técnicas disponíveis, num dado</p><p>período, representando uma coleção de técnicas que já possuem, de modo</p><p>que à cada técnica aplicada estará associada um nível superior de</p><p>produtividade X do capital;</p><p>13</p><p>4. Enquanto existirem diferenças de produtividade entre as técnicas</p><p>disponíveis em todo o mercado, a indústria que as possui invariavelmente</p><p>obterá retornos constantes de escala;</p><p>5. A tecnologia de produção tem coeficientes fixos de insumo, não havendo,</p><p>portanto, substituição direta de trabalho por capital;</p><p>6. Se a oferta dos insumos for perfeitamente elástica; por consequência os</p><p>preços destes serão constantes para o mercado, independentemente da</p><p>magnitude das demandas da indústria, o que não se verifica na prática;</p><p>7. Em relação às estratégias tecnológicas, as empresas dispõem de dois</p><p>métodos de incremento da produtividade: gastos em P&D imitativo (copiar</p><p>processos) e/ou gastos em P&D inovativo (respectivamente), responsáveis</p><p>pelo esforço de capacitação e elaboração de projetos que tornam factíveis</p><p>a introdução de novas técnicas produtivas (Almeida, 2003).</p><p>TEMA 5 – ESPÉCIES PRÁTICAS DE ESTRATÉGIAS</p><p>Se os métodos legais de proteção das inovações não são tão eficientes</p><p>para impedir imitadores, há maior necessidade de integrar ativos</p><p>coespecializados, pois quem tiver controle desses ativos terá vantagens sobre os</p><p>concorrentes. Assim. na prática, uma parceria em P&D seria a forma ideal quando</p><p>a tecnologia do inovador está bem protegida e existem diferentes parceiros</p><p>alternativos, oferecendo o mesmo suprimento para o inovador. De acordo com</p><p>Machado (1998), “o dilema entre integrar ou terceirizar P&D em inovações, que</p><p>envolvem ativos complementares é uma decisão estratégica relacionada à</p><p>capacidade de apropriação de lucros com essas inovações”.</p><p>Observe-se que essa concepção de parceria, contudo, não serve para</p><p>todas as organizações e todas as espécies de tecnologia, pois está condicionada</p><p>à proteção efetiva da tecnologia compartilhada, portanto as decisões sobre</p><p>investimento em P&D não devem ser excluídas da análise estratégica de</p><p>mercados e da posição da firma no seu setor de atividade (Machado, 1998).</p><p>Outro ponto abordado por Almeida (2003) para se analisar as estratégias a</p><p>serem adotadas na prática é que, seja no caso de uma firma inovadora, seja para</p><p>aquelas imitadoras, apesar de semelhantes, essas empresas apenas substituem</p><p>os parâmetros das estratégias daquelas, para adequá-los às suas necessidades,</p><p>resultando em que a probabilidade de obtenção de um resultado positivo será</p><p>14</p><p>proporcional ao gasto corrente em P&D e da competência tecnológica definida ao</p><p>longo da trajetória tecnológica da firma.</p><p>Há duas razões para isso:</p><p>1. No caso das firmas inovadoras, os resultados não são tão acessíveis e por</p><p>isso mesmo trazem, pelo menos inicialmente, uma incerteza maior, da</p><p>mesma forma que o sucesso inovativo não garante que a firma irá obter um</p><p>produto ou equipamento cujo resultado seja maior do que aqueles que já</p><p>utilizam determinada tecnologia;</p><p>2. As firmas que inovam comprometem um volume proporcionalmente maior</p><p>de recursos com sua atividade de P&D; desse modo, segundo Almeida</p><p>(2003), por (1) e (2), é na diferença da probabilidade de obter sucesso em</p><p>sua estratégia, que, vis a vis, o caso das firmas imitadoras se justifica e</p><p>torna legítima sua existência, pois estas buscam orientações distintas</p><p>daquelas inovadoras, aproveitando-se dos pontos positivos, mas alterando</p><p>os negativos em seu favor.</p><p>Abordaremos a seguir o conceito por Teece (2010) de modelo de negócio,</p><p>que foi visto como um conjunto de dados e outras evidências que apresentam a</p><p>proposta de valor aos clientes, com uma estrutura viável de receitas e os custos</p><p>para entregar esse valor. Em outras palavras, um modelo de negócio evidencia o</p><p>que os clientes querem, como querem e o quanto estão dispostos a pagar.</p><p>Podemos considerar que descrevem como uma empresa deve se organizar para</p><p>atender às necessidades do seu público-alvo e obter com esses esforços os lucros</p><p>provenientes das suas vendas (Macedo; Lezana; Casarotto Filho, 2013).</p><p>A justificativa dessa abordagem prática é baseada nos resultados obtidos</p><p>por esses modelos de negócio. Para tanto, Almeida (2003), em sua pesquisa,</p><p>classificou e dividiu em oito grupos de empresas: quatro inovadoras e quatro</p><p>imitadoras, considerando que essas oito empresas possuem as mesmas</p><p>características iniciais. Enquanto as inovadoras gastavam 4% por cento de seu</p><p>faturamento em P&D, nas imitadoras somente 3% de seu faturamento era</p><p>investido nessa área. Assim, o que se verificou, após uma simulação de 25 anos,</p><p>foi que o desempenho do grupo de firmas inovadoras, não obstante a diferença</p><p>entre elas, permaneceu ainda inferior ao grupo de firmas imitadoras, e isso</p><p>basicamente porque as vantagens que a cumulatividade tecnológica foi capaz de</p><p>conceder inicialmente a essas firmas não foi capaz de compensar os custos</p><p>relativamente maiores do tipo de esforço tecnológico que realizam em relação ao</p><p>15</p><p>grupo de firmas imitadoras. Isso permitiu concluir que, apesar desse cenário de</p><p>potencial desvantagem às firmas inovadoras, ambas as estratégias na prática</p><p>garantem a sobrevivência das organizações, seja de uma forma ou de outra</p><p>(Almeida, 2003)</p><p>Como visto, quando se fala em inovação, são muitas as variáveis que</p><p>tocam e interagem, tanto em relação à cultura empresarial quanto às estratégias</p><p>organizacionais</p><p>Essa complexidade torna mais difícil a tarefa dos gestores na tomada de</p><p>decisão, pois a enorme quantidade de variáveis a ser analisada deve embasar de</p><p>forma correta a tomada de decisão nas empresas, sob pena de se adotar uma</p><p>estratégia equivocada, em virtude de uma racionalidade limitada pelo fluxo de</p><p>informações que, além de trazer prejuízos para a organização, poderá colocar sua</p><p>sobrevivência em risco.</p><p>Assim, o grande desafio dos gestores, como estudamos, vai além de</p><p>acertar qual é a melhor estratégia a ser adotada pela empresa, e dessa forma se</p><p>utilizarem desse auxílio fundamental. Será preciso também treinar os agentes</p><p>envolvidos a serem mais adaptáveis às mudanças necessárias para que possam</p><p>adequar a empresa mais rapidamente às novas realidades que o mundo dos</p><p>negócios lhes impuser para conquistar uma vantagem competitiva frente à</p><p>concorrência, o que lhes trará resultados positivos.</p><p>A tomada de decisão no planejamento estratégico da organização deve</p><p>então ser analisada de forma integrada com todos os fatores aqui abordados, além</p><p>de outros que poderão aparecer nos casos em concreto.</p><p>Espero que vocês se lembrem destas aulas quando estiverem atuando</p><p>como gestores nos seus ambientes organizacionais e apliquem os Regimes de</p><p>Apropriabilidade Organizacional para proteger suas inovações dos eventuais</p><p>concorrentes.</p><p>Saiba mais</p><p>1. REZENDE, F. P. de.; FREITAS, F. O.; SILVA, E. A. T. O. Cultura</p><p>organizacional e resistência à mudança. In: VIII SEGeT – SIMPÓSIO DE</p><p>EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA – 2011. Disponível em:</p><p><https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/30514808.pdf>.</p><p>Acesso em: 1</p><p>dez. 2021.</p><p>16</p><p>2. PEREIRA, J. A. G.; NUNES, R. S. Cultura Organizacional e Estratégia</p><p>Competitiva: Um Estudo de Multicasos nas Concessionárias de Automóveis de</p><p>Santa Maria (RS). Administração on-line – FECAP, v. 3, n. 4, 2002.</p><p>3. VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, Á. B. Vantagem competitiva: os</p><p>modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional.</p><p>RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, p. 20-37, out.-dez.</p><p>2000. Disponível em:</p><p><https://www.scielo.br/j/rae/a/MN7C5t7BLHf8vLvdjqm3sLj/?format=pdf&lang=pt</p><p>>. Acesso em: 1 dez. 2021.</p><p>4. CULTURA Organizacional e seus impactos na gestão. Escola de</p><p>Governo do Estado de São Paulo – Egesp, 11 abr. 2014. Disponível em:</p><p><https://www.youtube.com/watch?v=6Phk3OytdOg>. Acesso em: 1 dez. 2021.</p><p>17</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALMEIDA, S. Dinâmica industrial e cumulatividade tecnológica: o modelo Nelson-</p><p>Winter revisitado. In: ENCONTRO NACIONAL DE ECONOMIA, 31. Porto Seguro,</p><p>9-12 dez. 2003.</p><p>ARRUDA, M. F. de. Cultura organizacional e inovação: estudo de caso em um</p><p>hospital privado com características de inovação no Município de São Paulo.</p><p>Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Escola de</p><p>Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. São</p><p>Paulo, 2006. Disponível em:</p><p><https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2278/134805.pdf></p><p>. Acesso em: 1 dez. 2021.</p><p>BUENO, W. C. A comunicação empresarial estratégica: definindo os Contornos</p><p>de um Conceito. Conexão Comunicação e Cultura, UCS, Caxias do Sul, v. 4, n.</p><p>7, p. 11-20, jan./jun. 2005.</p><p>COSTA JÚNIOR, J. C. P. da. Estudo sobre a tomada de decisão e a racionalidade</p><p>limitada de Simon. Centro Científico Conhecer, 6 nov. 2014. Disponível em:</p><p><http://www.conhecer.org.br/enciclop/seminario/estudo%20sobre.pdf >. Acesso</p><p>em: 1 dez. 2021.</p><p>HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1995.</p><p>JORGE, M. Prefácio, In: ARBIX, G. et al. (org.). Inovação: estratégias de sete</p><p>países. Brasília: ABDI, 2010. Disponível em:</p><p><http://www.iea.usp.br/iea/textos/inovacaoestrategiasdesetepaises.pdf>. Acesso</p><p>em: 1 dez. 2021.</p><p>MACEDO, M. A.; LEZANA, A. G. R.; CASAROTTO FILHO, N. Business Model</p><p>Canvas: a construção do modelo de negócio de uma empresa de móveis. In:</p><p>SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 23-25 out. 2013.</p><p>Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/59618733.pdf >.</p><p>Acesso em: 1 dez. 2021.</p><p>MACHADO, R. T. M. 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A partir desta aula, veremos casos práticos de diferentes setores da</p><p>economia, nos quais poderemos analisar os pontos introduzidos nesta disciplina.</p><p>Veremos casos expoentes de áreas diferentes do conhecimento. O primeiro é o</p><p>caso das plataformas virtuais, que transformaram a forma de interação no mundo</p><p>inteiro. O outro é o dos aplicativos de entrega de comida em casa, que estão</p><p>revolucionando a maneira de se comprar comida sem sair de casa – os famosos</p><p>deliveries. Por último, há as plataformas de serviços de streaming cast, que</p><p>oferecem comodidade ao lazer das famílias, a um baixo custo e sem a</p><p>necessidade de sair de casa.</p><p>Como visto, o campo dos regimes de apropriabilidade organizacional</p><p>possui uma grande abrangência, que não se esgota no conteúdo que</p><p>apresentamos, além de uma enorme aplicabilidade nos diversos setores do</p><p>mundo dos negócios, tais como os de prestação de serviços, o setor industrial, o</p><p>agronegócio, o setor público, o de saúde e muitos outros. Apesar de esta aula, em</p><p>virtude de seu conteúdo abarcar características empíricas mais marcantes,</p><p>parecer mais descontraída, veremos que, na sua essência, ela guarda todos os</p><p>elementos teóricos que já estudamos, sem, com isso, perder a seriedade que o</p><p>tema merece. Por si só, cada um desses setores citados já daria material para</p><p>uma disciplina à parte. Em vista disso, separamos os casos que consideramos</p><p>mais interessantes, para análise do ponto de vista da importância da inovação em</p><p>relação aos temas apresentados.</p><p>TEMA 1 – SETOR DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS</p><p>Diversos autores tecem conceitos sobre o que é um serviço. Nesse sentido,</p><p>preferimos a abordagem de José Ernesto Lima Gonçalves (1994), que afirma que,</p><p>embora não exista um consenso definitivo sobre a definição de serviço, considera-</p><p>se que ele:</p><p>a. não é um produto físico;</p><p>b. é geralmente consumido na época da sua produção;</p><p>c. apresenta valor essencialmente intangível, para o consumidor.</p><p>A importância de se analisar de maneira crítica o setor de serviços baseia-</p><p>se no fato de que esse setor vem cada vez mais respondendo por uma parcela</p><p>3</p><p>importante na economia, com forte tendência de crescimento no Brasil e no mundo</p><p>(Gonçalves, 1994). Assim, verificamos que o desenvolvimento de novas</p><p>tecnologias aplicáveis à prestação de serviços determinou mudanças</p><p>significativas em diferentes aspectos da oferta e demanda das empresas, sendo</p><p>que a possibilidade de uma organização adotar diferentes sistemas de prestação</p><p>de serviços (SPS) torna-se fundamental para conhecermos quais variáveis</p><p>determinam ou influenciam o processo de escolha do consumidor, diante dessas</p><p>diferentes formas de entrega de um serviço (Brasil, 2002).</p><p>Podemos verificar formas distintas de serviços em nosso cotidiano. Por</p><p>exemplo, quem nunca pediu comida para ser entregue em casa? Ou não comprou</p><p>um produto pela internet? Ou, sem sair de casa, passou com sua família</p><p>alguma</p><p>hora se divertindo, assistindo a um filme de um canal por assinatura? Pois saiba</p><p>que essas situações, algo normais em nossas vidas, atualmente, são</p><p>relativamente recentes e provenientes de serviços oferecidos com apoio do</p><p>desenvolvimento tecnológico.</p><p>A inovação do ambiente virtual trouxe consigo a possibilidade de as</p><p>plataformas de serviço on-line crescerem vertiginosamente, sobretudo após o</p><p>advento da pandemia do coronavírus, impulsionadas pela necessidade do</p><p>isolamento social imposta pela tentativa de frear o ritmo de contágio da doença,</p><p>que alavancou em larga escala esses modelos de negócios, tanto com prestação</p><p>de serviços personalizados, quanto com o que conhecemos como novo normal.</p><p>As plataformas de serviço on-line são utilizadas agora como ferramentas de</p><p>gestão estratégica de modelos de negócios de organizações tradicionais,</p><p>validando-se em casos de sucesso no mercado.</p><p>Portanto, se, de um lado, empresas tradicionais sofreram impacto direto da</p><p>mudança de comportamento de seus consumidores, porque, da noite para o dia,</p><p>aqueles deixaram de adquirir seus serviços, pois sumiram presencialmente de</p><p>seus estabelecimentos; de outro lado, novas oportunidades surgiram. Nessa</p><p>esteira mesma das novas oportunidades, verificamos o caso do setor de lazer,</p><p>num cenário de perdas nas modalidades presenciais, em virtude da necessidade</p><p>do isolamento social, mas também de crescimento de serviços de plataformas</p><p>como os de games virtuais e canais de streaming cast. Com maior tempo dentro</p><p>de suas residências, os consumidores desses serviços fizeram a revolução</p><p>desses modelos de negócios, angariando oportunidades vantajosas para</p><p>profissionais autônomos, produtores, funcionários e organizações de todos os</p><p>4</p><p>portes, ao redor do mundo, que hoje se sustentam dessa indústria de lazer virtual,</p><p>que movimenta grandes volumes de recursos.</p><p>TEMA 2 – PLATAFORMAS VIRTUAIS</p><p>As plataformas virtuais se consolidaram, no nosso cotidiano, motivadas</p><p>pela impossibilidade de as pessoas se deslocarem de um local para outro, para</p><p>interagirem umas com as outras. Assim, passaram a prestar serviços a um</p><p>baixíssimo custo, com comodidade e alta eficiência, aliadas a uma redução do</p><p>tempo do processo de decisão e a um aumento da eficiência dos objetivos a serem</p><p>alcançados, seja no mundo profissional, com um grande crescimento dos</p><p>negócios feitos pelas plataformas, seja, de forma complementar, na vida da</p><p>sociedade como um todo. Quem nunca comprou ou vendeu alguma coisa pela</p><p>internet, pelo Mercado Livre, pela OLX, entre outras plataformas? A internet das</p><p>coisas está aí, e a vida jamais será a mesma.</p><p>A plataforma de reunião virtual que mais conhecemos é a Zoom Meetings.</p><p>Aqui no Brasil, ela foi uma das precursoras nessa modalidade de prestação de</p><p>serviços. Depois, a Microsoft (Microsoft Teams) e o Google (Google Meetings)</p><p>também disponibilizaram esse serviço, e todas hoje têm relevante participação no</p><p>cotidiano empresarial e acadêmico, o que também trouxe como consequência</p><p>uma significante modificação nos modelos de negócios tradicionais, influenciando</p><p>comportamentos e viabilizando o intercâmbio de informações de uma maneira</p><p>nunca antes possível.</p><p>O turismo de negócios foi outro segmento, do setor de turismo, que foi</p><p>severamente impactado pela comodidade conseguida pelas plataformas virtuais</p><p>de reunião, pelo menos na forma como era conhecida por grande parte da</p><p>sociedade. No mercado de hospedagens, há as plataformas das bandeiras, como</p><p>o Booking. Outro bom exemplo de plataforma virtual é a plataforma de reservas</p><p>AirBnb, que gerou impactos, até os dias atuais, no mercado de hospedagens e</p><p>seus estabelecimentos. Certo é que o mercado do turismo mudou e nunca mais</p><p>será o mesmo, pois hoje um funcionário pode trabalhar para uma organização</p><p>multinacional no ambiente de sua residência, sem necessitar mudar sua estrutura</p><p>de vida e a residência de sua família para outra localidade ou até país. As</p><p>fronteiras geopolíticas deixam de ter relevância no mundo da prestação de</p><p>serviços virtuais.</p><p>5</p><p>Hotéis e companhias aéreas também perderam e perderão um certo</p><p>público, para ganharem outro mais interessado em turismo de lazer, na medida</p><p>em que não será mais necessário adquirir passagens aéreas e hospedagens em</p><p>hotéis para se realizar reuniões presencialmente desnecessárias, em outras</p><p>cidades. Toda uma cadeia de fornecedores é com isso impactada: táxis, setor de</p><p>alimentação etc. Por outro lado, sobrará muito mais tempo para que as pessoas,</p><p>em suas viagens de lazer, possam adquirir produtos, consumir serviços e</p><p>disponibilizar frações de seu tempo para prestar serviços remotos e até realizar</p><p>alguma reunião, de qualquer lugar de onde estejam. Tudo motivado pela influência</p><p>das plataformas de reuniões virtuais nos modelos de negócios e no</p><p>comportamento dos agentes participantes desses processos.</p><p>TEMA 3 – ZOOM MEETING</p><p>Em 2020, com o advento da pandemia do coronavírus, o Zoom se tornou</p><p>uma das plataformas precursoras para viabilizar a realização de</p><p>videoconferências ou reuniões virtuais. Essa plataforma permite que pessoas</p><p>interajam virtualmente com colegas de escola e/ou trabalho quando reuniões</p><p>pessoais não são viáveis, e também tenham acesso a eventos sociais,</p><p>aproximando familiares e amigos que ficaram impossibilitados de</p><p>confraternizarem entre si, em virtude da pandemia.</p><p>Atualmente, no mundo corporativo, ferramentas como o Zoom são</p><p>essenciais para empresas de pequeno, médio e grande portes que desejem se</p><p>manter em contato e continuar seus fluxos de trabalho diários. O Zoom presta um</p><p>serviço inovador, ao disponibilizar, para seus usuários um serviço de</p><p>videoconferência baseado em nuvem, que pode ser utilizado para encontros</p><p>virtuais por vídeo, áudio ou ambos. A plataforma também permite que sejam</p><p>gravadas as reuniões, para se ver mais tarde ou ainda como prova de um</p><p>processo judicial cujas testemunhas sejam ouvidas remotamente. Tem-se notícia</p><p>de que, desde 2019, a plataforma acumulou um crescimento de 227% (Tillman,</p><p>2021). E o motivo desse sucesso foi o fato de que o aplicativo ou plataforma trouxe</p><p>comodidade para seus usuários, pois, para participar da reunião virtual, basta</p><p>que a pessoa possua um celular ou um computador com câmera e som.</p><p>Todo esse fluxo de informações, arquivos de imagens e identidades dos</p><p>envolvidos precisam de proteção e aqui veremos o que nos atrevemos a</p><p>considerar como um novo mecanismo de apropriabilidade, que é a criptografia</p><p>6</p><p>digital, pela qual mecanismos de apropriabilidade servem para proteger as</p><p>inovações das eventuais cópias dos concorrentes, as linguagens e os códigos</p><p>criptografados utilizados pelos programadores desses aplicativos e plataformas,</p><p>que prestam um serviço inovador.</p><p>A proteção dos dados quando da prestação dos serviços pela Zoom pode</p><p>ser feita diretamente pelos gestores das salas de reuniões, por meio de</p><p>configurações das funções, na própria plataforma, tais como:</p><p>• bloquear o acesso à reunião por meio de opções de segurança;</p><p>• colocar um participante em espera;</p><p>• retirar um participante de uma reunião;</p><p>• denunciar e/ou desativar a transmissão em vídeo de um usuário;</p><p>• silenciar um participante;</p><p>• desativar transferência de arquivos;</p><p>• realizar anotações e chat privado;</p><p>• controlar o compartilhamento de tela;</p><p>• controlar as gravações;</p><p>• proibir que terceiros alterem o número de identificação (ID) da reunião;</p><p>• ativar sala de espera para participantes (Privacidade, [S.d.]).</p><p>Essas ferramentas auxiliam na proteção dos participantes e do fluxo de</p><p>informações presentes nas salas de reuniões virtuais por parte, diretamente, do</p><p>administrador das reuniões virtuais. A plataforma Zoom ainda lança mão de</p><p>ferramentas como a linguagem de programação criptografada, protegida com o</p><p>padrão avançado de criptografia AES256, que utiliza uma chave única para cada</p><p>sessão específica em uso</p><p>cotidiano.</p><p>Ninguém admite, portanto, que essa tecnologia retroceda e assim regressemos</p><p>à era dos celulares sem acesso à internet. Esse simples exemplo demonstra a</p><p>característica da cumulatividade tecnológica defendida pela teoria evolucionista.</p><p>Outro prisma que não podemos esquecer é que a evolução tecnológica</p><p>também é influenciada de maneira endógena à empresa, pois depende do</p><p>ambiente, que proporciona complementaridades tecnológicas e sinergias,</p><p>beneficiando diversos setores da economia quando implementadas pelas</p><p>organizações individualmente.</p><p>Nesse cenário, até empresas tradicionais têm de olhar para dentro de si e</p><p>entender a importância dessa reengenharia tecnológica para a continuidade de</p><p>seu negócio. Muitas empresas estarão chegando ao final de sua vida útil,</p><p>enquanto outras emergirão como novos “unicórnios” de oportunidades</p><p>tecnológicas, na busca pelo sucesso de um modelo de negócio.</p><p>Por meio da atualização e incorporação de novos elementos, foi possível</p><p>compreender como a introdução de novidades que alteram as estruturas</p><p>organizacionais e desequilibram a estabilização fomentam a movimentação da</p><p>economia (Bezerra, 2010).</p><p>6</p><p>Segundo Schumpeter (citado por Varella; Medeiros, Silva Junior, 2012),</p><p>esse modelo, no início do século XX passou a ser amplamente debatido e, com</p><p>o passar dos anos, seu trabalho amadureceu por meio de novas teorias do</p><p>crescimento ligadas à inovação, desenvolvidas pelos estudiosos que o</p><p>sucederam, como a corrente neoclássica segmentada em teoria exógena e</p><p>endógena, e a teoria evolucionária.</p><p>A melhor evidência desse modelo pode ser traduzida na dinâmica que</p><p>move o motor capitalista, substanciada na capacidade de gerar e difundir</p><p>inovações no jogo competitivo em que as empresas buscam brechas que lhes</p><p>garantam vantagens competitivas em face dos concorrentes. Sabemos que cada</p><p>empresa tem sua história de inovação, a qual depende dos vários tipos de</p><p>conhecimentos acumulados de maneira formal ou apreendidos informalmente</p><p>pela prática do learning-by-doing ou learning-by-using (Machado, 1998).</p><p>Na escala evolutiva da apropriabilidade, uma abordagem desvinculada</p><p>torna as empresas mais abertas a todas as oportunidades tecnológicas</p><p>possíveis, como aqueles conhecimentos apreendidos de terceiros por meio de</p><p>diversos mecanismos de apropriabilidade, como licenciamentos e concessões,</p><p>que consolidam conhecimentos não utilizados pela própria empresa, ou aquelas</p><p>que adotam estratégias diferentes, com o foco de alcançar mais dinamicidade</p><p>nas pesquisas e desenvolvimento tecnológico, que possibilitam a adoção de</p><p>modelos de inovação aberta. Todavia, esse conceito de inovação aberta em si</p><p>não pode ser considerado como um novo paradigma de gestão tecnológica e de</p><p>inovação (Almeida; Barreto Junior; Frota, 2012).</p><p>TEMA 3 – RAÍZES ECONÔMICAS</p><p>Os sistemas nacionais de inovação com sólidas e sustentáveis políticas</p><p>possibilitam que as inovações técnicas, organizacionais e institucionais se</p><p>repliquem nos diversos setores da economia, ligando tais sistemas a seus</p><p>similares nos cenários nacional e internacional, influenciando globalmente os</p><p>ganhos em escala para subsistemas mundiais mais eficazes na geração da</p><p>inovação tecnológica por meio do binômio universidade-indústria (Novais Júnior;</p><p>Romero; Linares, 2014).</p><p>Nesse ponto, surgem inúmeros modelos teóricos que, se de um lado,</p><p>reutilizam a estrutura original da doutrina clássica, de outro, procuram remover</p><p>suas simplificações mais evidentes e aprofundar sua análise. Para a superação</p><p>7</p><p>das simplificações, recorreu-se, respectivamente e de modo resumido, ao</p><p>princípio do custo total e à introdução da equação de Fisher (replicator dynamic</p><p>equation), baseada na hipótese fundamental de que os indivíduos são capazes</p><p>de reconhecer variações dos preços dos bens e serviços produzidos na</p><p>economia e de incorporar a expectativa de variação futura desses preços nas</p><p>estruturas de juros nominais dos títulos existentes (Novais Júnior; Romero;</p><p>Linares, 2014).</p><p>Esse fato que pode ser associado à participação da empresa no mercado</p><p>e à sua competitividade (Dosi; Chiarommonte, 1994/2003). Por isso, alguns</p><p>autores defendem a tese de que não existem problemas de informação crônica,</p><p>uma vez que todas as deficiências de informação que aí aparecem serão</p><p>superadas a partir do uso do conceito de risco probabilístico, o qual tem</p><p>expressado uma condição na qual os resultados e as respectivas probabilidades</p><p>de ocorrência de determinado evento serão sempre estabelecidos com</p><p>antecedência. Assim, os agentes são capazes, em tese, de avaliar qualquer tipo</p><p>de incerteza probabilística possibilitando prever grande parte dos resultados</p><p>futuros e incertos com uma boa margem de certeza, uma vez que seus objetivos</p><p>e restrições são conhecidos antecipadamente por meio de dados (Bezerra,</p><p>2010).</p><p>Ocorre que, para atingir esse objetivo, os agentes utilizam todas as</p><p>informações disponíveis em seu processo de decisão, uma vez que são capazes</p><p>de classificá-las e computá-las sob determinado custo. Isso lhes confere uma</p><p>condição de não cometer erros sistemáticos na realização de suas escolhas,</p><p>dado que os auxilia a conhecer todas as alternativas, para que assim tomem a</p><p>melhor decisão. Nesse ambiente, os agentes econômicos apenas se adaptam às</p><p>pequenas mudanças de mercado que ocorrem em seu meio, as quais são</p><p>consideradas contínuas, garantindo a premissa de que não existe a</p><p>possibilidade de produzir grandes alterações no sistema econômico (Bezerra,</p><p>2010).</p><p>Desse modo, as imperfeições e falhas do mercado passam a ser</p><p>consideradas apenas desvios que podem ser eliminados com medidas corretivas</p><p>e, quando os mercados estão em desequilíbrio, as próprias forças de mercado</p><p>corrigirão automaticamente essa condição, por meio do ajuste nos preços</p><p>(Bezerra, 2010).</p><p>8</p><p>TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO TEÓRICO E ACADÊMICO</p><p>Apesar de no Brasil a cultura inovativa ainda ser recente e, como visto,</p><p>carente de informações, atualmente, tanto o Governo quanto empresas têm</p><p>investido expressivos valores em projetos de desenvolvimento de tecnologia,</p><p>também conhecido como P&D, no qual, conforme é colocado em prática, traz</p><p>benefícios que excedem as fronteiras institucionais.</p><p>E é justamente na apropriação dos resultados efetivos desses benefícios</p><p>que está a geração e retenção de valor econômico nos quais repousam os</p><p>regimes de apropriabilidade organizacionais, que podem ser compreendidos</p><p>como uma riqueza derivada de novos conhecimentos (Almeida; Barreto Junior;</p><p>Frota, 2012).</p><p>No campo da pesquisa, o termo apropriabilidade é a capacidade de</p><p>impossibilitar a ação de imitadores e assim garantir o retorno otimizado sobre o</p><p>investimento em P&D. Nesse sentido, o retorno econômico sobre as atividades</p><p>de P&D associa-se, em muitos casos, não só à proteção legal do conhecimento,</p><p>mas também à utilização de mecanismos distintos que propiciam a captura de</p><p>seu valor (Almeida; Barreto Junior; Frota, 2012).</p><p>Há outros dois conceitos pontuais dos regimes de apropriabilidade frutos</p><p>da evolução: a trajetória tecnológica e o paradigma tecnológico.</p><p>A trajetória tecnológica adotada define as oportunidades para inovações</p><p>posteriores com base no conceito tecnológico central. Para melhor explicar essa</p><p>ideia, há o exemplo do motor à combustão interna, base da indústria</p><p>automobilística, e a posterior implementação do chip da indústria microeletrônica</p><p>ao conceito do motor à combustão (Dosi; Chiarommonte; 1994; 2003).</p><p>Segundo essa visão, a proteção legal dos direitos de propriedade</p><p>intelectual (DPI) pode ser considerada como um dos principais mecanismos de</p><p>apropriabilidade de novos ativos de conhecimento, porém, como ele interage</p><p>com diversos outros mecanismos, sua importância deve ser relativizada,</p><p>conforme já mencionado. Da mesma forma, sua eficácia é influenciada por</p><p>diversos fatores, entre os quais se destaca a natureza</p><p>pelo cliente da Zoom (Zoom, 2020).</p><p>Além da criptografia, ainda há a possibilidade de utilizarmos assinaturas de</p><p>áudio, marcas d’água, armazenagem de gravação local ou em nuvem,</p><p>armazenagem de transferência de arquivos e gravações em nuvem, entre outras.</p><p>Por fim, a plataforma disponibiliza a autenticação dos seus usuários, a prévia</p><p>visualização dos participantes, a possibilidade de se pedir consentimento do</p><p>participante para gravação, o monitoramento de informações técnicas básicas dos</p><p>participantes, tais como endereço de protocolo da internet (IP) e detalhes do</p><p>dispositivo, além de armazenar informações básicas.</p><p>7</p><p>E, ainda assim, as concorrentes da plataforma Zoom conseguiram, com</p><p>boa margem de sucesso, copiá-la, caracterizando-a como uma plataforma com</p><p>regime de apropriabilidade fraca.</p><p>TEMA 4 – iFOOD: APLICATIVO DE PEDIDOS DE ENTREGA DE COMIDA</p><p>O aplicativo iFood, atualmente, pode ser considerado o mais famoso dentre</p><p>os utilizados pelos consumidores no setor de deliveries, que é a entrega de</p><p>alimentos e comida na residência do consumidor final, sem a necessidade de este</p><p>se deslocar até o estabelecimento para realizar a compra do alimento, consistindo</p><p>em um exemplo perfeito de inovação em serviços de aplicativos.</p><p>Voltando no tempo, antes da sua fundação, o início do empreendimento</p><p>teve Guilherme Bonifácio e outros três amigos se associando à Disk Cook,</p><p>empreendimento que deu origem ao aplicativo. Na época, Guilherme trabalhava</p><p>na Bélgica como consultor da InBev e decidiu abandonar a posição de executivo</p><p>para iniciar um projeto próprio. Guilherme afirma que, no começo do iFood,</p><p>pensava-se num modelo</p><p>[...] parecido com o que estava acontecendo no Vale do Silício. Mas a</p><p>história começou [de verdade] em 2008, comigo [Guilherme] e mais 3</p><p>colegas da faculdade, quando nos juntamos à Disk Cook. A empresa</p><p>tinha um modelo de negócios bem parecido com o que o iFood é hoje,</p><p>mais focado na logística. Nós fazíamos uma revista com menus de</p><p>diversos restaurantes, distribuíamos para os clientes e recebíamos os</p><p>pedidos por telefone.</p><p>O processo de backoffice era muito manual: enviávamos os pedidos por</p><p>fax para os restaurantes, falávamos via Nextel com os motoboys do</p><p>nosso sistema, eles retiravam o pedido no restaurante e recebiam os</p><p>pagamentos dos clientes em cheque ou dinheiro. Depois tínhamos que</p><p>fazer toda a tesouraria para o processo acontecer corretamente. Você</p><p>pode imaginar a confusão, era um caos.</p><p>Em 2008 não sabíamos como criar o marketplace online. Em 2011 já</p><p>entendíamos o caminho e tínhamos como nos inspirar em alguns players</p><p>de fora do país. Nós sabíamos da necessidade de um modelo online.</p><p>(Bonifácio, 2020, citado por Spina, 2020)</p><p>Fundado no dia 15 de maio de 2011 pelos sócios Patrick Sigrist, Eduardo</p><p>Baer, Guilherme Bonifácio e Felipe Fioravante, o iFood surgiu para</p><p>revolucionar o [setor de] delivery de comida. Em apenas seis meses, o</p><p>aplicativo já contava com cardápios de 650 restaurantes em São Paulo.</p><p>(iFood, [20--])</p><p>Quando captamos com a Warehouse, separamos a empresa em duas</p><p>marcas legalmente, com o iFood criamos o marketplace e com a Disk</p><p>Cook trabalhávamos a parte de logística da operação. As duas empresas</p><p>trabalharam juntas até que em 2014 elas se fundiram e deram forma ao</p><p>que o iFood é hoje. (Bonifácio, 2020, citado por Spina, 2020)</p><p>8</p><p>O maior desafio para a empresa, no início, foi a ausência de benchmark:</p><p>tudo era feito por tentativa e erro. Não havia uma metodologia clara de como fazer</p><p>uma startup. O fato de o modelo do negócio e o próprio mercado terem</p><p>amadurecido permite, com o acúmulo de conhecimentos, o acesso a mais</p><p>pessoas que querem e têm interesse em participar desse processo de</p><p>retroalimentação (Spina, 2020).</p><p>Quando começamos, existiam poucos fundos, eles não se interessavam</p><p>pelo iFood ou tinham conflitos de alguma forma, tínhamos poucas</p><p>opções. Nós acabamos captando com um fundo chamado Warehouse</p><p>em 2011, e isso permitiu criar um marketplace online, e foi aí que as</p><p>coisas começaram a caminhar. (Bonifácio, 2020, citado por Spina, 2020)</p><p>Mais à frente, em 2013, quando o Just Eat fez o lançamento de uma initial</p><p>public offering (IPO) na Bolsa de Valores da Inglaterra e a Movile resolveu investir</p><p>no iFood, o que impulsionou os negócios da empresa. Hoje com muito mais</p><p>acesso à informação, os próprios empreendedores melhoraram bastante e muitos</p><p>já conseguem identificar as vantagens competitivas do iFood, apesar de a ideia</p><p>em si não ser original, pois já haviam se desenvolvido os benchmarks externos</p><p>claros do que o iFood queria fazer (Spina, 2020).</p><p>Pode ser que a única exceção seja o Gympass, com um modelo de</p><p>negócios mais diferente e que já está sendo copiado.</p><p>No caso do iFood, com muito mérito da Movile em sonhar grande e</p><p>serem [estrategicamente] agressivos no investimento, tivemos um</p><p>processo um processo de consolidação do mercado, pois em dois anos</p><p>nós compramos 20 empresas locais com um modelo de negócio muito</p><p>parecido com o nosso.</p><p>Sabíamos que se não fizéssemos esse movimento estratégico de</p><p>mercado, esses caras poderiam crescer e se tornar competidores. Então</p><p>fomos rápidos em consolidar o mercado a partir da aquisição desses</p><p>players locais. (Bonifácio, 2020, citado por Spina, 2020)</p><p>Durante o crescimento do negócio, novos investidores se somaram e a</p><p>gestão também se sofisticou. Esse processo aconteceu em um ambiente de</p><p>mudanças culturais e inovativas, com a entrada de novos stakeholders no</p><p>mercado e também a forte adesão do consumidor brasileiro ao novo modelo de</p><p>serviço do iFood. Um dos pontos fundamentais para que houvesse a consolidação</p><p>do iFood como negócio tratou-se da realização de alianças estratégicas para</p><p>viabilizar o modelo como foi pensado pelos seus fundadores. Além disso, o</p><p>aplicativo trabalha com geolocalização, permitindo o mapeamento dos</p><p>restaurantes mais próximos ao endereço de entrega do cliente.</p><p>Podemos verificar, sem margem de dúvida, que o aplicativo iFood</p><p>revolucionou o processo de deliveries de comida no Brasil, um mercado que</p><p>9</p><p>movimentou R$ 11 bilhões em 2018, conforme matéria disponível no site da</p><p>Associação Brasileira de Bares e Restaurantes – Abrasel (Delivery, 2019). Todo</p><p>esse sucesso fez do iFood um dos primeiros unicórnios brasileiros.</p><p>A missão do iFood e de sua cultura organizacional é fazê-lo a maior e</p><p>melhor plataforma de delivery da América Latina, dando ao consumidor mais</p><p>opções e agilidade na hora de pedir comida. Entre seus valores culturais estão a</p><p>facilidade, a privacidade e o respeito com os usuários e parceiros. Atualmente, a</p><p>empresa conta com mais de 2 milhões de usuários ativos e é responsável pela</p><p>entrega de cerca de 3 milhões de pedidos ao mês. Para isso, a companhia</p><p>emprega 700 colaboradores no Brasil e, aproximadamente, 150 entre México,</p><p>Colômbia e Argentina.</p><p>Após o início da pandemia do coronavírus, o que antes já era um sucesso</p><p>inovador tornou-se, pela necessidade do isolamento social, um tsunami em</p><p>volume de crescimento de negócio. Desde 2019 até julho de 2020 houve um</p><p>crescimento de aproximadamente 1.329% em números de parceiros e usuários e</p><p>do iFood e estima-se que deve continuar essa expansão exponencial nos</p><p>próximos anos. A meta do negócio é chegar aos 40 mil estabelecimentos</p><p>parceiros, bem como dobrar a quantidade de localidades em que o iFood opera,</p><p>dentro e fora do Brasil. Atualmente o aplicativo já funciona em 908 cidades</p><p>brasileiras. De junho de 2020 até julho de 2021 o aplicativo novamente bateu</p><p>recordes de crescimento, com aumento, na procura, de 193% nesse período, se</p><p>igualando às tradicionais gigantes do setor varejista de alimentação (Melo, 2021).</p><p>Além da inovação em serviços de entrega de comida na modalidade</p><p>delivery, o iFood inovou, recentemente, seu portfólio ao desenvolver uma espécie</p><p>de cardápio digital, em parceria com outra companhia, subsidiária da Just Eat, em</p><p>que disponibiliza aos usuários do</p><p>aplicativo cardápios, preços e formas de</p><p>pagamento de milhares de estabelecimentos, simplificando o pedido de comida,</p><p>que é feito totalmente on-line, e a divulgação dos pratos dos restaurantes, além</p><p>de permitir o compartilhamento dos arquivos em redes sociais e WhatsApp, num</p><p>conceito de ominichannel em sua plataforma, como estudado em conteúdo</p><p>anterior.</p><p>E o funcionamento disso é simples, pois os restaurantes parceiros só</p><p>precisam acessar o Portal do Parceiro e ativar o serviço sem maiores</p><p>complicações. Outra inovação do aplicativo é que, até os primeiros 100 pedidos</p><p>realizados diretamente pelo link disponibilizado pela plataforma, o restaurante</p><p>https://distrito.me/startups-unicornios-o-que-e-quem-sao/</p><p>https://distrito.me/startups-unicornio/</p><p>10</p><p>usufrui dele gratuitamente; mas, caso esse número seja superado, há a cobrança</p><p>de uma taxa simbólica mensal, em dinheiro. Esse serviço adicional já conta com</p><p>a participação de, aproximadamente, 14 mil estabelecimentos parceiros</p><p>cadastrados.</p><p>Os gestores do iFood, contudo, têm alguns desafios a serem superados. O</p><p>principal deles é a falta de treinamento da sua mão de obra, pois, hoje, os</p><p>aplicativos viraram uma espécie de socorro de renda para aqueles que perderam</p><p>seus empregos formais por conta da pandemia. Em consequência disso, há uma</p><p>imensa mão de obra não capacitada para a prestação do serviço de entrega, o</p><p>que gera custos e acidentes de processo desnecessários. Pensando nisso, o</p><p>iFood já prepara o lançamento de cursos curtos, a serem realizados on-line, que</p><p>vão ao encontro das necessidades primárias dos entregadores, donos e</p><p>funcionários de estabelecimentos, tudo com o objetivo de alavancar os resultados</p><p>dos negócios desses parceiros (Melo, 2020).</p><p>Nesse cenário de múltiplos negócios, a comodidade e o sucesso nas</p><p>vendas são o que garante a sobrevivência do próprio modelo de negócio. O iFood</p><p>já realizou parceria com uma fintech, a Movile Pay, para oferecer crédito facilitado</p><p>para aqueles estabelecimentos parceiros que, de alguma maneira, sofreram</p><p>efeitos econômicos negativos causados pela suspensão das suas atividades,</p><p>durante os lockdowns ocorridos, em sua maioria, no segundo semestre de 2020</p><p>e no primeiro semestre de 2021. Para viabilizar essa megaoperação, foi</p><p>necessário angariar milhões de reais por meio do Fundo de Investimento em</p><p>Direitos Creditórios (Fidc), visando ao desenvolvimento dos negócios do setor de</p><p>restaurantes parceiros do iFood, na medida em que muitos desses</p><p>estabelecimentos não conseguem captar recursos por meio das vias tradicionais,</p><p>nas instituições bancárias, que exigem muita burocracia e nome limpo (Melo,</p><p>2020).</p><p>Segundo Daniel Bergman, chief executive officer (CEO) da MoviePay, a</p><p>empresa acompanha as dificuldades dos donos de restaurantes e, por isso, em</p><p>agosto de 2021 lançou a Dinheiro Rápido, uma linha de crédito com que se espera</p><p>contribuir para que reduzam os números de estabelecimentos fechados por causa</p><p>dos efeitos econômicos da pandemia no país. Esse recurso é disponibilizado</p><p>diretamente na conta digital do iFood, por meio de uma parceria. Já foram</p><p>concedidos mais de R$ 300 milhões em créditos diretamente aos parceiros do</p><p>iFood (Spina, 2021).</p><p>11</p><p>O iFood começou a entender o valor da logística e de como poderia</p><p>melhorar o mercado oferecendo esse tipo de serviço de um modo mais escalável,</p><p>para maior comodidade para os clientes. A aquisição do Rapiddo pelo iFood é</p><p>uma prova desse direcionamento estratégico. Antes, o iFood fazia o seu full</p><p>service seguindo o que era realizado na Disk Cook, conectando-se a operadores</p><p>logísticos. Mas, já que o Rapiddo desenvolveu um modelo de negócio disruptivo,</p><p>quase que uberizado, permitindo escalar o modelo full service, por que não</p><p>otimizar esse processo para maximizar o resultado? Essa opção estratégica</p><p>adotada pelo iFood permitiu que o modelo de full service voltasse a crescer como</p><p>serviço adicional para os restaurantes e, hoje, represente 25% dos pedidos e uma</p><p>forte vantagem competitiva, que praticamente se traduz em sinônimo de pedir</p><p>comida em casa.</p><p>TEMA 5 – PLATAFORMA NETFLIX DE SERVIÇOS DE STREAMING CAST</p><p>A Netflix foi fundada por Reed Hastings e Marc Randolph [na Califórnia,</p><p>Estados Unidos] em [29 de agosto de] 1997. Na época, a empresa</p><p>trabalhava com locação de filmes, mas um ano mais tarde o serviço</p><p>passou a oferecer entrega de DVDs pelos Correios através do site da</p><p>companhia. Atualmente, a Netflix oferece filmes e séries por streaming e</p><p>conta com cerca de 117 milhões de assinaturas ao redor do mundo.</p><p>O modelo atual de negócio [da empresa] teve início em 2007 [com a</p><p>evolução da internet]. Na plataforma, os assinantes pagam uma</p><p>mensalidade e têm acesso a milhares de títulos 24 horas por dia, 7 dias</p><p>por semana]. Os conteúdos podem ser acessados em TVs conectadas,</p><p>smartphones, tablets e videogames. Além da transmissão de filmes e</p><p>séries de terceiros, desde 2013 a Netflix vem produzindo conteúdos</p><p>originais [...].</p><p>A missão da Netflix é permitir que o acesso a filmes e programas de TV</p><p>seja simples. Para isso, basta que o usuário faça um cadastro na</p><p>plataforma e desfrute do serviço gratuitamente por 30 dias. Após o</p><p>período de teste, o usuário pode se tornar assinante, ficando</p><p>responsável por um pagamento mensal para ter acesso ilimitado aos</p><p>títulos. (Netflix, [20--])</p><p>Ao redor do mundo, a Netflix tem um histórico de oferecer realities e séries</p><p>de variedades que fizeram e fazem sucesso. Ao longo dos últimos anos, a empresa</p><p>começou a utilizar as ideias enviadas pelas produtoras independentes, tais como</p><p>Great Scott Media e Main Event Media (selos da All3Media), por serem inovadoras,</p><p>divertidas e darem o que pensar (Kelly, 2021).</p><p>Na prática, o conceito de integração dos stakeholders, que já estudamos, é</p><p>aplicado pela Netflix, pois trata-se de uma combinação perfeita para o seu catálogo</p><p>digital de realities e variedades. E, justamente pensando nisso e na inclusão social</p><p>é que a empresa consegue sensibilizar um enorme segmento da sociedade,</p><p>optando estrategicamente por realizar uma parceria com a renomada BBC, famosa</p><p>12</p><p>pela qualidade de seus documentários, para financiar novos e ambiciosos projetos</p><p>em que pessoas com deficiência e neurodivergentes estejam tanto na frente quanto</p><p>atrás das câmeras. Esse compromisso entre BBC e Netflix, celebrado com o prazo</p><p>de cinco anos, busca aumentar a diversidade de histórias produzidas sobre o</p><p>assunto e dá aos roteiristas e outros talentos com deficiência e neurodivergentes</p><p>mais oportunidades de escolha em relação às histórias que desejam contar e/ou</p><p>representar (BBC, 2021).</p><p>Ambas analisarão os projetos criados ou cocriados por roteiristas que se</p><p>identifiquem como neurodivergentes, surdos e/ou com outras deficiências. As ideias</p><p>podem ser de qualquer gênero, estilo ou universo, pois se está buscando ideias</p><p>inovadoras, de nível elevado e que desafiem os limites que a indústria tradicional</p><p>coloca sobre a deficiência, muitas vezes até de modo inconsciente. A intenção</p><p>dessa parceria é inserir essas séries no grupo dos dramas originais mais</p><p>comentados entre os que estão sendo desenvolvidos, para tomar significativa fatia</p><p>do mercado, ainda pouco explorada. Todos os projetos relacionados à parceria</p><p>deverão ser encaminhados para a BBC e ambas as empresas, juntas, os avaliarão</p><p>e, posteriormente, irão publicar um briefing criativo e uma descrição do processo,</p><p>que ficarão disponíveis para todos os produtores, em um webinar.</p><p>O objetivo inicial é aprovar e pré-encomendar três produtos nos próximos</p><p>cinco anos, para levar a temática da deficiência ao grande público e promover a</p><p>igualdade de oportunidades para talentos neurodivergentes, surdos e com outras</p><p>deficiências, além de aumentar o alcance, o escopo e a ambição das histórias</p><p>envolvendo vários tipos de deficiência. Para tanto, a imaginação deve ser o norte</p><p>principal a ser seguido, respeitando</p><p>as peculiaridades de gênero, estilo ou universo,</p><p>na busca de ideias novas e de nível elevado. As duas organizações consideram</p><p>que a possibilidade de retorno dos investimentos é desejável, mas não essencial</p><p>para os três projetos selecionados, porque a intenção é colocar essas séries no</p><p>centro do conteúdo das empresas e no coração da plateia, para conquistar ainda</p><p>mais consumidores.</p><p>Para isso, planeja-se, na medida do possível, que tais conteúdos sejam</p><p>escritos, criados ou cocriados por talentos neurodivergentes, surdos ou com outras</p><p>deficiências, desafiando-se numa proposição de realidade e pontos de vista ainda</p><p>não conhecidos do público em geral. A deficiência é pouco representada nas telas,</p><p>até porque é tratada, até os dias atuais, como um tabu, e os talentos com deficiência</p><p>e neurodivergentes são pouco representados.</p><p>13</p><p>Assim, a iniciativa faz parte do trabalho mais amplo que tanto a Netflix quanto</p><p>a BBC estão fazendo para entregar produtos de entretenimento que tenham o</p><p>intuito de celebrar e virar o jogo em termos de representatividade, responsabilidade</p><p>e inclusão social, algo inédito para o público. Diz Piers Wenger ([S.d.], citado por</p><p>BBC, 2021), diretor de drama da BBC: “Nós reconhecemos a necessidade de</p><p>mudança e esperamos que esta parceria entre a BBC e a Netflix criem um modelo</p><p>de financiamento que possa aumentar a igualdade para criadores</p><p>neurodivergentes, surdos e com outras deficiências no Reino Unido”.</p><p>Na mesma esteira, Anne Mensah ([S.d.], citada por BBC, 2021), vice-</p><p>presidente de séries da Netflix, afirma que:</p><p>Criadores neurodivergentes, surdos e com outras deficiências são alguns</p><p>dos grupos menos representados na televisão do Reino Unido. Sendo</p><p>bem direta, é preciso mudar isso. Junto com a BBC, nós esperamos ajudar</p><p>esses criadores a contar histórias mais importantes e ousadas, falando</p><p>para o público mais amplo possível.</p><p>Afinal, o objetivo da Netflix no desenvolvimento inovativo de conteúdo</p><p>também se tornou a criação de produtos, por meio de títulos que abordem um</p><p>conceito antigo, mas de formato inédito, e de lançamento de produtos inovadores,</p><p>que não se encontraria em outro lugar. Nesse quesito, em matéria de conteúdo, a</p><p>Netflix pode ser classificada como uma organização inovadora, conceito que nós já</p><p>trabalhamos em conteúdo anterior, pois busca a verdadeira originalidade, seja por</p><p>meio de um efeito especial, uma história ou um formato totalmente novo, com jeito</p><p>próprio, contudo que seja algo nunca antes visto nas telas dos usuários e cinemas.</p><p>Em nosso país desde 2011, a Netflix está prestando seus serviços. E, como</p><p>os demais ramos do mundo digital, ela não para de evoluir: pensa em investir</p><p>numa plataforma de jogos on-line, impulsionada pelo crescimento que os games</p><p>dessa categoria obtiveram ao redor do mundo (Netflix, [20--]).</p><p>Segundo o autor, o fenômeno da “netflixação” segue com força, sobretudo</p><p>se considerarmos o envolvimento de empresas que copiam os modelos de</p><p>negócios da plataforma para contratar serviços e até certos produtos por</p><p>assinatura, o que é vantajoso para consolidar o modelo de negócios. Verificamos</p><p>nesse caso uma estratégia diferenciada de apropriabilidade, na medida em que a</p><p>cópia auxilia na fixação e criação de um comportamento até certo ponto novo pelo</p><p>consumidor, que achará mais “normal” adquirir essa forma de serviços.</p><p>Podemos, assim, inferir em todos os casos analisados a presença dos</p><p>regimes de apropriabilidade aplicados de maneira específica e diversificada a</p><p>14</p><p>cada um dos serviços. Apesar de terem o ponto em comum da operacionalização</p><p>de seus negócios em plataformas virtuais, cada qual possui culturas e estratégias</p><p>organizacionais bem diferentes, apesar de inovadoras, em seus ramos de</p><p>atuação.</p><p>Enquanto, no iFood, a mensagem de seu fundador pode ser bem</p><p>delineada, caracterizando sua missão e adaptabilidade a aprender novos</p><p>conhecimentos, para inovar em seus produtos e serviços, no Zoom a coerência</p><p>interna e o comprometimento de toda a rede de parceiros para agregar cada vez</p><p>mais valor aos serviços prestados aos clientes diferencia a plataforma das demais</p><p>do ramo, que se encontram em desvantagem dada a agressividade das</p><p>estratégias adotadas pela organização. A Netflix que também possui uma missão</p><p>bem definida, com um modelo de negócio que também foi impulsionado pelo</p><p>isolamento social, mas que, diferentemente dos demais, considera a cópia como</p><p>salutar para tornar e criar um sentimento de normalidade no comportamento dos</p><p>potenciais consumidores, quando utilizarem os seus serviços de streaming cast.</p><p>15</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BBC e Netflix formam parceria para desenvolver e coproduzir séries em que</p><p>pessoas com deficiência e neurodivergentes estejam na frente e atrás das</p><p>câmeras. Netflix, 3 set. 2021. Disponível em:</p><p><https://about.netflix.com/pt_br/news/bbc-and-netflix-form-partnership-to-</p><p>develop-shows-from-disabled-creatives>. Acesso em: 9 nov. 2021.</p><p>BRASIL, V. S. Sistemas de prestação de serviços: um enfoque no processo de</p><p>escolha do consumidor. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 26., 2002,</p><p>Salvador. Anais... Salvador: Anpad, 2002. Disponível em:</p><p><http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2002-mkt-1009.pdf>. Acesso em: 9</p><p>nov. 2021.</p><p>DELIVERY movimenta R$11 bilhões por ano. Abrasel, 12 mar. 2019. Disponível</p><p>em: <https://abrasel.com.br/noticias/noticias/delivery-movimenta-r-11-bilhoes-</p><p>por-ano-enquanto-franquias-de-alimentacao-diversificam-a-oferta-de-produtos/>.</p><p>Acesso em: 10 nov. 2021.</p><p>GONÇALVES, J. E. L. Os impactos das novas tecnologias nas empresas</p><p>prestadoras de serviços. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,</p><p>jan./fev. 1994. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n1/a08v34n1>.</p><p>Acesso em: 9 nov. 2021.</p><p>iFOOD. Canaltech, [20--]. Disponível em:</p><p><https://canaltech.com.br/empresa/ifood/>. Acesso em: 9 nov. 2021.</p><p>KELLY, B. Netflix incrementa o catálogo com novos realities e séries de</p><p>variedades do Reino Unido. Netflix, 2021.</p><p>NETFLIX. Canaltech, [20--]. Disponível em:</p><p><https://canaltech.com.br/empresa/netflix/>. Acesso em: 9 nov. 2021.</p><p>PRIVACIDADE e segurança das comunicações por vídeo da Zoom. Zoom, [S.d.].</p><p>Disponível em: <https://explore.zoom.us/docs/pt-pt/privacy-and-security.html>.</p><p>Acesso em: 9 nov. 2021.</p><p>SPINA, F. Último fundador do iFood a vender sua participação na empresa,</p><p>Guilherme Bonifácio revela bastidores da jornada. Distrito, 18 fev. 2020.</p><p>Disponível em: <https://distrito.me/guilherme-bonifacio-ifood/>. Acesso em: 9 nov.</p><p>2021.</p><p>https://explore.zoom.us/docs/pt-pt/privacy-and-security.html</p><p>16</p><p>TILLMAN, M. O que é o Zoom e como funciona?: mais dicas e truques. Pocket-</p><p>lint, 15 fev. 2021. Disponível em: <https://www.pocket-lint.com/pt-</p><p>br/aplicativos/noticias/151426-o-que-e-zoom-e-como-funciona-mais-dicas-e-</p><p>truques>. Acesso em: 10 nov. 2021.</p><p>ZOOM promete revisão de criptografia para torná-lo mais seguro. Ciso Advisor,</p><p>6 abr. 2020. Disponível em: <https://www.cisoadvisor.com.br/zoom-promete-</p><p>revisao-de-criptografia-para-tornar-plataforma-mais-segura/>. Acesso em: 9 nov.</p><p>2021.</p><p>AULA 6</p><p>REGIMES DE APROPRIABILIDADE</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Prof. Andre Fatuch Neto</p><p>2</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em aulas anteriores, estudamos como as mudanças tecnológicas</p><p>modificaram nossas vidas, desde a antiguidade. Com o advento da mecanização,</p><p>começou a Revolução Industrial, que permitiu uma evolução significativa em</p><p>termos de qualidade de vida e bem-estar social. Essa mudança de paradigmas</p><p>econômicos e sociais culminou em sacrifícios de longo prazo para a classe</p><p>trabalhadora e suas famílias.</p><p>Constatamos isso na mudança de juízo de valor em princípios</p><p>tradicionalmente aceitos, processo que se repete sempre que há uma ruptura com</p><p>os modelos tradicionais em um curto espaço de tempo. No final das contas,</p><p>percebemos que o que até ontem era tido como essencial, hoje é substituído por</p><p>novas ocupações, novas indústrias, novos</p><p>produtos e novos tipos de serviços, de</p><p>que não tínhamos conhecimento até então.</p><p>Os benefícios dessas mudanças, até os anos 2000, em geral levavam</p><p>décadas para serem percebidos. No entanto, com a revolução da informação,</p><p>provocada pelo avanço da Internet, o mesmo processo pode levar minutos. Além</p><p>disso, quem percebia esses benefícios até então não eram necessariamente</p><p>aqueles que arcavam com os custos iniciais de investimento em pesquisa e</p><p>desenvolvimento.</p><p>Atualmente, o mundo tecnológico gira a uma velocidade nunca antes vista.</p><p>Assim, a próxima revolução tecnológica será motivada pela inteligência artificial e</p><p>pela robótica, que podem transformar a nossa realidade com intenso potencial</p><p>humano e econômico, em virtude da amplitude das aplicações viáveis a essa</p><p>espécie de tecnologia. Vemos cases de sucesso na área de eletrificação, com a</p><p>evolução de novos motores, além de aplicações de Inteligência Artificial nos</p><p>diversos setores da indústria.</p><p>Essa realidade impulsionará novas tecnologias, exponencialmente, que por</p><p>sua vez serão capazes de aumentar a produção econômica agregada, gerando</p><p>riqueza às nações. Esperamos que esse desenvolvimento tecnológico permita</p><p>que um significativo número de pessoas alcance melhores padrões de vida,</p><p>melhores condições de trabalho, maior segurança econômica e mais saúde e</p><p>longevidade. Mas não encontramos respostas predefinidas para os</p><p>questionamentos que surgem desse cenário, pois o desenvolvimento depende de</p><p>3</p><p>instituições, investimentos, políticas governamentais e da sociedade como um</p><p>todo. O desafio está lançado e o futuro pertence a todos nós.</p><p>TEMA 1 – VEÍCULOS ELÉTRICOS</p><p>Atualmente, diversos países buscam a independência energética, em</p><p>contrapartida à dependência do petróleo e sua escassez no mercado</p><p>internacional. Assim, a partir da década de 1970 houve um volume massivo de</p><p>investimentos em P&D, em busca de novas soluções, convencionais ou não,</p><p>como shale-gas, biocombustíveis e energia nuclear. Talvez a mais intrigante e</p><p>desafiadora delas seja a eletrificação do transporte individual, que marca a quebra</p><p>do paradigma do automóvel convencional, profundamente enraizado na cultura do</p><p>homem moderno (Baran, 2012).</p><p>O crescimento da frota mundial de automóveis torna o uso da eletricidade</p><p>no setor de transportes uma interessante alternativa, em comparação com a</p><p>combustão de combustível, sob o ponto de vista estratégico e ambiental. Afinal,</p><p>além da redução do custo, essa estratégia reduz a emissão de poluentes. O</p><p>mercado consumidor ainda resiste à mudança para essa espécie de propulsão,</p><p>em virtude da escassez atual de uma infraestrutura consolidada, capaz de dar</p><p>credibilidade ao atendimento da frota de veículos elétricos (Baran, 2012).</p><p>Considerando essa realidade, os departamentos de P&D têm o desafio de</p><p>desenvolver essa infraestrutura o quanto antes, para que garanta suporte a esse</p><p>modal de transporte individual, melhorando a autonomia e o desempenho dos</p><p>veículos elétricos já disponíveis no mercado, para que gradativamente os preços</p><p>ao consumidor final sejam reduzidos.</p><p>Em relação à melhoria dos carros elétricos, você já deve ter ouvido falar</p><p>das baterias. Mas e o motor, que de fato impulsiona o carro? As pessoas que</p><p>gostam de automóveis são obcecadas pelo desempenho do motor, fator que</p><p>recebia pouco atenção no mundo elétrico. Essa percepção só passou a mudar</p><p>com a fábrica Tesla, fabricante exclusiva de veículos eletromotores, que</p><p>apresenta um importante diferencial exatamente no desempenho dos modelos,</p><p>capazes de superar alguns veículos esportivos à combustão.</p><p>De acordo com Dave Oudenijeweme (citado por Inovação Tecnológica,</p><p>2020), chefe de tendências de tecnologia do Centro de Propulsão Avançada,</p><p>órgão do governo do Reino Unido que estabelece parceria com algumas indústrias</p><p>automotivas daquele país, essa tendência agora já é uma realidade. Fato é que</p><p>4</p><p>as melhorias na tecnologia dos motores elétricos devem ter um efeito profundo no</p><p>desempenho dos veículos elétricos nos próximos anos:</p><p>A eletrificação é baseada em três pilares principais: baterias, motor</p><p>elétrico e eletrônica de potência [o sistema de gerenciamento de</p><p>energia]. [...] Não se trata apenas de baterias. elas estão em um monte</p><p>de manchetes, mas os motores e a eletrônica de potência são</p><p>absolutamente essenciais.</p><p>Em 1899, foram vendidos 1.575 automóveis elétricos, 1.681 a vapor e 936</p><p>a gasolina. Pasme: ainda em 1899, um veículo elétrico, chamado Le Jamais</p><p>Contante, foi o primeiro automóvel a quebrar a barreira dos 100 km/h. Portanto,</p><p>os veículos elétricos eram considerados mais avançados. Em 1901, Thomas</p><p>Edison, interessado no potencial dos veículos elétricos, desenvolveu a bateria</p><p>níquel-ferro, com capacidade de armazenamento 40% maior que a bateria de</p><p>chumbo, mas com custo de produção muito mais elevado, o que era o ponto fraco</p><p>desses automóveis. Se ainda hoje temos uma infraestrutura frágil de distribuição</p><p>de energia dedicada para o transporte, imagine em 1903, ano de construção do</p><p>primeiro carro híbrido de que se tem notícia (Baran, 2012).</p><p>A inovação mais radical com a nova tecnologia é a dos motores nas</p><p>próprias rodas do veículo, que permitem que um carro gire sobre o próprio eixo.</p><p>1.1 Inovações nos motores elétricos</p><p>A maioria dos motores dos carros elétricos segue o seguinte princípio</p><p>básico: bobinas de fio enroladas firmemente interagem com ímãs poderosos para</p><p>criar rotação. No entanto, apesar dessa configuração simples, ainda há muito</p><p>espaço para melhorias. Como a potência do motor aumenta em função da</p><p>velocidade, a ideia é girá-lo o mais rapidamente possível. Porém, em virtude do</p><p>atrito, nos deparamos com problemas de aquecimento e refrigeração (Nunes,</p><p>2019).</p><p>Segundo Ian Foley (citado por The Times, 2019), CEO da fabricante de</p><p>motores Equipmake, a limitação na melhoria do desempenho dos motores</p><p>elétricos está de fato na eficácia com que se retira o calor deles. A solução</p><p>inovadora é reorganizar os ímãs do motor, de modo que eles fiquem posicionados</p><p>como os raios de uma roda, o que aumenta o torque (força que causa a rotação),</p><p>melhorando a refrigeração sobre os ímãs, pois a água de resfriamento passa a</p><p>correr diretamente sobre eles.</p><p>5</p><p>Nessa evolução dos motores elétricos, o uso da tecnologia, como a</p><p>impressão 3D, tem auxiliado os pesquisadores a obterem resultados de forma</p><p>mais rápida e barata. A Equipmake, empresa sobre a qual já falamos, já assinou</p><p>um contrato de transferência com a fabricante brasileira de automóveis Agrale</p><p>para a fabricação dessa tecnologia no Brasil (Inovação Tecnológica, 2020).</p><p>1.2 Motores sobre as rodas</p><p>Outros fabricantes pretendem uma mudança ainda mais radical. Na maioria</p><p>dos carros elétricos, o motor fica em um eixo. Nos carros com tração nas quatro</p><p>rodas, há dois motores, um sobre cada eixo. Porém, algumas empresas estão</p><p>trabalhando em um design radicalmente novo, colocando motores em cada uma</p><p>das próprias rodas. De acordo com o CTO Chris Hilton (citado por Butcher, 2021),</p><p>da Protean Electric, os motores nas rodas melhoram a dirigibilidade, uma vez que</p><p>o desempenho de cada roda pode ser controlado com precisão. Eles também</p><p>diminuem o centro de gravidade geral e ajudam a reduzir o peso e otimizar a</p><p>distribuição de peso no veículo. Além disso, como os motores estão localizados</p><p>na própria roda, há uma redução nas perdas do torque para a estrada, o que</p><p>significa que eles são mais eficientes, apresentando maior autonomia ou a</p><p>possibilidade de uma bateria menor.</p><p>1.3 Motores do futuro</p><p>Outra empresa que trabalha com motores sobre rodas é a japonesa Nidec,</p><p>que anunciou um protótipo no início de 2019. Esse motor teria uma longa lista de</p><p>vantagens, mas talvez a maior seja o espaço:</p><p>Os carros que usam motores sobre as rodas não precisam de um</p><p>compartimento para o motor, além disso, com a eliminação dos eixos de</p><p>transmissão, as rodas podem</p><p>girar livremente, por exemplo, torna-se</p><p>possível girar as rodas em 90 graus e dirigir para a esquerda ou para a</p><p>direita, ou até mesmo girar no lugar, em vez de apenas avançar ou dar</p><p>ré. isso adiciona outra dimensão à maneira como o carro pode se mover</p><p>e facilita a navegação em espaços apertados. (Inovação Tecnológica,</p><p>2020)</p><p>Até 2025, espera-se que o custo por quilowatt caia quase pela metade,</p><p>enquanto a densidade de energia poderá triplicar:</p><p>“Para a mesma quantidade de energia que eles geram, eles pesarão um</p><p>terço e também terão um terço do tamanho, ao mesmo tempo, os custos</p><p>serão reduzidos," disse Oudenijeweme. "O motor elétrico mudará</p><p>dramaticamente. Eu não sei com que rapidez, mas daqui a dez anos</p><p>6</p><p>será irreconhecível em relação ao que você vê hoje, não na aparência,</p><p>mas no que ele faz." (Inovação Tecnológica, 2020)</p><p>1.4 Carros elétricos já disponíveis</p><p>Os fabricantes tradicionais de veículos automotores já estão apostando as</p><p>suas fichas na fabricação de carros elétricos, que já podem ser adquiridos por</p><p>seus clientes, apesar do valor de venda ainda ser muito alto. Além disso, a</p><p>manutenção também é relativamente alta, em virtude da quantidade de</p><p>componentes elétricos.</p><p>Em 1997, a Toyota, fabricante japonesa de automóveis, empresa que não</p><p>estava incluída no PNGV, lançou no mercado japonês o Prius, que teve de início</p><p>boa aceitação no mercado. Naquele mesmo ano, a Audi lançou o Duo, o primeiro</p><p>híbrido do mercado europeu, que foi um fracasso de vendas. Diversas montadoras</p><p>europeias se dedicavam, na época, ao desenvolvimento de automóveis a diesel,</p><p>buscando reduzir as emissões de gases de efeito estufa. Por conta disso, os</p><p>elétricos não despertavam tanto interesse. A Honda, em 1999, foi a primeira</p><p>empresa a lançar um híbrido no mercado americano, o Insight, que foi um sucesso</p><p>imediato. Em 2000, o Prius chegou ao mercado americano, obtendo um sucesso</p><p>muito maior do que o esperado pela Toyota, efeito que se repetiu mais tarde no</p><p>mercado europeu. Em 2003, a Honda lançou o Civic híbrido, com a mesma</p><p>aparência e dirigibilidade do Civic convencional. Em 2004, a Ford lançou o</p><p>Escape, um utilitário esportivo, em versão híbrida (Baran, 2012).</p><p>Estima-se que até 2030 o Brasil tenha uma frota de 2 milhões de veículos</p><p>elétricos e híbridos plug-in. Hoje esse mercado caminha devagar. Desde janeiro</p><p>de 2012 até outubro de 2018, foram emplacados 18.091 mil elétricos (automóveis</p><p>e comerciais leves). O aumento tem sido lento e gradual, mas em 2018: entre</p><p>janeiro e outubro daquele ano, foram vendidos 3.159 eletrificados no</p><p>Brasil (Nunes, 2021).</p><p>O Brasil tem 31 modelos à venda, boa parte importados, entre elétricos,</p><p>híbridos, híbridos plug-in e híbridos leves. A título de curiosidade, trazemos alguns</p><p>dos modelos já disponíveis no portfólio das marcas tradicionais. O Nissan LEAF é</p><p>o carro elétrico mais vendido no mundo e pode ser comprado por R$ 195 mil,</p><p>seguido pelo Toyota Prius, Destaque ainda para os seguintes modelos:</p><p>• Fiat 500e;</p><p>• Renault Zoe e-Tech;</p><p>7</p><p>• BMW i3;</p><p>• Nissan Leaf;</p><p>• Caoa Chery Arrizo 5e;</p><p>• JAC e-JS1;</p><p>• JAC iev20;</p><p>• JAC iev40.</p><p>Considerando esse cenário, os maiores fabricantes de veículos informam</p><p>que, em menos de dez anos, a maior parte dos veículos fabricados será composta</p><p>por automóveis elétricos, de modo que devem substituir os veículos a combustão,</p><p>pelo menos nos países mais desenvolvidos.</p><p>TEMA 2 – AUTOMAÇÃO, INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E ROBÓTICA VERSUS</p><p>TRABALHO</p><p>Em 2018, o instituto de pesquisas Pew Research Center (PRC) identificou,</p><p>entre as pessoas entrevistadas em países com economias desenvolvidas, que</p><p>65% a 90% acreditavam que robôs e computadores provavelmente (ou</p><p>certamente) vão realizar uma importante fatia dos trabalhos que hoje em dia são</p><p>feitos por humanos (Wike; Strokes, 2018).</p><p>O temor de que as máquinas serão capazes de acabar com os empregos</p><p>não é recente, mas essa possibilidade não deve ser considerada como nociva,</p><p>caso essas tecnologias sejam capazes de melhorar o padrão de vida da</p><p>sociedade.</p><p>Contudo, diversos órgãos de pesquisa ao redor do mundo, como o PRC, já</p><p>consideram que essa será a próxima grande crise mundial, pois consideram que</p><p>a automação vai agravar e muito a desigualdade entre ricos e pobres, dificultando</p><p>a tarefa de encontrar empregos (Mindel; Reynolds, 2020).</p><p>Lembra-se de quando estudamos as resistências às mudanças</p><p>tecnológicas? Pois é, estamos vivendo um período de alta resistência a tais</p><p>mudanças, motivadas pelo temor de que os empregos sejam extintos.</p><p>As pessoas temem que a introdução de novas tecnologias com</p><p>capacidades semelhantes às humanas gere uma enorme riqueza para uma</p><p>minoria, ao mesmo tempo em que diminui as oportunidades, a mobilidade social</p><p>ascendente e a prosperidade compartilhada para o restante das pessoas. Para</p><p>8</p><p>piorar, a história econômica confirma que esse sentimento tem fundamento</p><p>(Mindel; Reynolds, 2020)</p><p>Nessa corrente, a robótica também sofre resistência semelhante, o que</p><p>pode atrasar a aplicabilidade de seu avanço tecnológico.</p><p>Em nossa opinião, esse ponto de vista é deveras simplista e equivocado.</p><p>Apesar de considerar que a evolução tecnológica modificará e até extinguirá uma</p><p>parcela considerável dos atuais empregos, esquece a quantidade de novos</p><p>empregos que serão criados junto dessas tecnologias inovadoras. Explicamos.</p><p>Você já pensou em trabalhar exclusivamente com conteúdos para a internet, como</p><p>é o caso dos youtubers e dos inúmeros influenciadores digitais em atividade? Tais</p><p>oportunidades não seriam possíveis sem a implementação de tecnologia</p><p>inovadora. Se de um lado ela extinguiu (ou extinguirá) alguns empregos</p><p>tradicionais como os conhecemos, de outro fará surgir uma nova oportunidade de</p><p>serviço para milhares de pessoas.</p><p>Tais pessoas, a depender da magnitude do seu sucesso, também vão</p><p>empregar outras pessoas, que devem aproveitar tais oportunidades criadas pela</p><p>nova tecnologia. Assim, surgirá uma nova cadeia de fornecedores, prestadores de</p><p>serviços e consumidores. Portanto, podemos considerar que um novo ambiente</p><p>profissional é criado por uma nova tecnologia de sucesso.</p><p>2.1 Automação e empregos</p><p>Em seu nível mais básico, a automação substitui os trabalhadores que</p><p>fazem um subconjunto de tarefas que muitas vezes envolvem atividades</p><p>fisicamente exigentes, repetitivas e rotineiras, a exemplo dos trabalhadores</p><p>braçais. Esse processo, apesar de ser excelente para a produtividade e para os</p><p>consumidores, também implica uma considerável adversidade para os</p><p>trabalhadores (Mindel; Reynolds, 2020).</p><p>O que derruba essa tese é que somente uma pequena parcela da indústria</p><p>detém capacidade econômica capaz de absorver essa nova tecnologia. Assim,</p><p>uma pequena parcela da automação, por mais avançada que seja, substitui uma</p><p>parcela significativamente pequena de trabalhadores braçais, nunca na mesma</p><p>proporção (Mindel; Reynolds, 2020)</p><p>Percebemos, portanto, que a automação na realidade jamais substitui</p><p>integralmente a mão de obra braçal. Além disso, ela proporciona vantagens</p><p>competitivas e modificativas do comportamento e do trabalho humano. Afinal, se</p><p>9</p><p>antes a atividade física era valorizada, após a automação, damos valor à atividade</p><p>cognitiva do trabalho. Outrossim, o conhecimento humano tem expandido, o que</p><p>aumenta a demanda por raciocínio sistematizado, o que leva à geração de novas</p><p>oportunidades, por meio da implantação da automação.</p><p>Logo, podemos fazer a seguinte reflexão: o que vai mudar? Primeiro, a</p><p>polarização da divisão do trabalho entre as pessoas e as máquinas. Depois, entre</p><p>pessoas capacitadas e sem capacitação. Desse modo, quanto mais capacitado</p><p>for o trabalhador, maiores as suas chances de conseguir um emprego em áreas</p><p>estratégicas da empresa. Na mesma proporção, trabalhadores com capacidade</p><p>profissionais menores ou medianas serão remanejados para áreas comerciais, da</p><p>produção e</p><p>similares (Mindel; Reynolds, 2020).</p><p>A segunda diferença é que a velocidade das mudanças motivadas pelas</p><p>novas tecnologias, dentre elas as disruptivas, acelerará o processo, o que</p><p>acarreta ônus e bônus. A regra, contudo, é que a balança sempre beneficia as</p><p>empresas e os consumidores, de modo que os trabalhadores acabam sendo os</p><p>mais sacrificados. No entanto, nem todas as inovações que visam garantir um</p><p>aumento de produtividade extinguem as funções de trabalho. Afinal, existem</p><p>aquelas que auxiliam os trabalhadores, aumentando substancialmente a sua</p><p>produtividade nos empregos atuais (Mindel; Reynolds, 2020)</p><p>2.2 Robótica e a Inteligência Artificial</p><p>Nós nos atrevemos a afirmar que a Inteligência Artificial será o grande</p><p>fomentador das próximas revoluções tecnológicas, em virtude da vasta gama de</p><p>aplicações industriais e na vida em sociedade. Imagine a velocidade com que</p><p>problemas cotidianos serão solucionados por esses “cérebros” robotizados,</p><p>quando forem capazes de raciocinar e aprender por si mesmos?</p><p>Veremos cenários dignos de filmes de ficção, por conta da velocidade da</p><p>evolução tecnológica. O que pode impedir tal progresso é a resistência às</p><p>mudanças, por conta do medo já construído no intelecto das pessoas e dos altos</p><p>custos de aquisição e de manutenção das máquinas robotizadas (Mindel;</p><p>Reynolds, 2020).</p><p>Muitos não sabem, mas os robôs automatizados já fazem parte de nosso</p><p>cotidiano, nos hospitais, fazendo cirurgias de alta precisão, no setor industrial, no</p><p>setor farmacêutico, na agricultura e até na pecuária, além de substituir com</p><p>maestria funções de alto risco ou impossíveis, fisicamente, para os humanos.</p><p>10</p><p>Vemos, atualmente, até na mais evoluída parcela de produtos e softwares,</p><p>uma revolução silenciosa originada pela Inteligência Artificial, que retira, do chão</p><p>da fábrica, a concepção de estruturas robotizadas. Assim, hoje, softwares</p><p>avançadíssimos são utilizados na programação de cérebros artificiais para:</p><p>análise de algoritmos; análise de mercados; gerenciamento de rotinas e</p><p>procedimentos da vida em sociedade; mecanismos de monitoramento; correção</p><p>de saúde individual e coletiva; além de gerenciamento de trânsito. Em sua maioria,</p><p>os casos de sucesso da atualidade envolvem algum aprendizado acumulativo por</p><p>robôs (Mindel; Reynolds, 2020).</p><p>Neste cenário, as tecnologias abertas, mais acessíveis, disponibilizadas</p><p>em nuvem, contribuem para acelerar o processo de aprendizado dos cérebros</p><p>artificiais, aumentando ainda mais a gama de aplicações da Inteligência Artificial</p><p>na vida em sociedade. Se antes o desafio era adequar-se rapidamente às</p><p>mudanças que o mercado nos impunha, agora o desafio imposto será utilizar da</p><p>melhor maneira o aprendizado artificial, com a finalidade de garantir os melhores</p><p>resultados para as empresas (Mindel; Reynolds, 2020).</p><p>TEMA 3 – ALEXA: ASSISTENTE VIRTUAL</p><p>A Amazon, uma das marcas mais valorizadas no mundo, lançou um</p><p>produto inovador, que concorre diretamente com a Siri da Apple e o Google</p><p>Assistente da Google, mas que foi desenvolvido em hardware próprio, para se</p><p>diferenciar dos concorrentes. Com essa estratégia, está fazendo sucesso nas</p><p>residências de todo o mundo.</p><p>A Amazon Alexa, ou simplesmente Alexa, é uma assistente virtual</p><p>desenvolvida com base na evolução das primeiras caixas de alto-falantes</p><p>inteligentes, Amazon Echo, que foram desenvolvidas a partir de 2014.</p><p>A Alexa foi desenvolvida com a capacidade de interagir com a voz,</p><p>reproduzir músicas, fazer listas de afazeres, definir alarmes, transmitir podcasts,</p><p>reproduzir audiolivros e fornecer informações sobre tempo, trânsito, esportes etc.</p><p>em tempo real, além de controlar sistemas e aparelhos inteligentes e conectados.</p><p>Estatísticas mostram que os usuários estão satisfeitos com as funcionalidades da</p><p>Alexa e que 67% informaram o desejo de ter mais de uma Alexa em suas casas,</p><p>ampliando, assim, suas capacidades, instalando “habilidades” virtuais</p><p>(aplicativos), como programas de pesquisas rápidas, recursos de áudio, dentre</p><p>outros (Lopatovska, 2018).</p><p>11</p><p>Em novembro de 2018, a Amazon tinha mais de 10.000 funcionários</p><p>trabalhando no Alexa e EM produtos relacionados em seu departamento de P&D.</p><p>Em janeiro de 2019, a equipe de dispositivos da Amazon anunciou que havia</p><p>vendido mais de 100 milhões de dispositivos habilitados do produto, consolidando-</p><p>se como um sucesso mundial de vendas. Os assistentes virtuais são capazes de</p><p>controlar e gerenciar outros dispositivos, entendendo seus comandos de voz, o</p><p>que possibilita conectar e controlar todos os ambientes residenciais.</p><p>A Alexa só chegou oficialmente ao Brasil em 2019. Desde então, vem</p><p>conquistando amplo espaço nas casas brasileiras.</p><p>De onde veio a ideia de batizar o produto com esse nome? Inicialmente, a</p><p>ideia era que fosse a primeira caixa de som inteligente da empresa. Só depois o</p><p>departamento de pesquisa verificou em seus testes que a consoante X é</p><p>detectada facilmente com alta precisão pelo aparelho, e assim o nome Alexa foi</p><p>sugerido. Desse modo, só de começar a frase com "Alexa", a assistente consegue</p><p>reconhecer comandos de voz. Por isso, ela é capaz de identificar diferentes</p><p>comportamentos de seus usuários ao conversar, reproduzir músicas, fazer listas,</p><p>definir alarmes, transmitir conteúdos, fornecer informações em tempo real, fazer</p><p>pesquisas na internet e muito mais. Além disso, ela consegue controlar sistemas</p><p>e aparelhos inteligentes conectados por meio de aplicativos quando ativados</p><p>manualmente (Lopatovska, 2018).</p><p>Outra inovação disponibilizada pelo produto é que você pode pedir para ele</p><p>colocar uma série para passar na TV da sala, precisando apenas de um dispositivo</p><p>Smart conectado para cumprir a ordem. Alexa é o nome da inteligência artificial</p><p>em si, batizada pela Amazon, e atualmente já se encontra em vários aparelhos da</p><p>marca, além das caixinhas de som inteligentes (speakers) como Echo dot, Echo</p><p>Studio e Echo Show, ela também está no Fire TV Stick, que é outro sistema smart</p><p>da Amazon para televisão, entre outros produtos. Fato interessante é que alguns</p><p>usuários informaram que desenvolveram algum sentimento pelo aparelho</p><p>(Lopatovska, 2018).</p><p>TEMA 4 – BIOIMPRESSÃO 3D</p><p>Seguindo com o foco da disciplina de regimes de apropriabilidade e</p><p>tecnologia da inovação, é importante destacar outra inovação, que está tendo</p><p>grande impacto no cenário do setor da saúde: o desenvolvimento da tecnologia</p><p>de bioimpressão 3D. Essa tecnologia é considerada uma grande promessa na</p><p>12</p><p>produção de miniórgãos, válvulas e cartilagens, que futuramente poderão ser</p><p>utilizados na terapia para transplantes, com inúmeras possibilidades de aplicação</p><p>prática, considerando a substituição de órgãos inteiros, originados das células-</p><p>tronco com a mesma carga genética do próprio paciente, evitando os inúmeros</p><p>casos de rejeição de órgãos transplantados. Destaque também para implantes por</p><p>conta por traumas (Oliveira et al., 2017).</p><p>4.1 Utilização de células-tronco na bioimpressão</p><p>A bioimpressão pode ser a tecnologia do futuro, contudo, precisamos</p><p>considerar a fase de maturação pós-bioimpressão, que é tão importante quanto o</p><p>próprio processo de impressão. Outros fatores essenciais são os aspectos</p><p>bioquímicos (como quimiocinas, fatores de crescimento, fatores de aderência ou</p><p>proteínas de sinalização) e físicos (fluxo intersticial, propriedades mecânicas e</p><p>estruturais da matriz extracelular). Esses fatores garantem maior viabilidade de</p><p>sobrevivência da célula no ambiente (Oliveira et al., 2017).</p><p>As células-tronco apresentam grande potencial de diferenciação, com</p><p>capacidade de proliferação e auto renovação, dando origem a diferentes</p><p>linhagens celulares especializadas (Pereira, 2008).</p><p>Existem várias classes de células-tronco, que podem ser classificadas em</p><p>células-tronco totipotentes, pluripotentes e multipotentes. De acordo com a sua</p><p>origem, elas podem ser embrionárias</p><p>ou adultas (Oliveira et al., 2017).</p><p>4.2 Aplicações terapêuticas dos miniórgãos</p><p>A impressão de órgãos é um dos principais avanços da medicina moderna,</p><p>sendo uma tecnologia relevante de alta aplicabilidade prática, possibilitada a partir</p><p>de uma prototipagem rápida, com base na fluidez assistida de tecidos por</p><p>deposição (“impressão”) em computador de materiais naturais (células ou órgãos).</p><p>A impressão é feita a partir de células-tronco durante determinado intervalo de</p><p>tempo até a formação do arcabouço celular em 3D (Oliveira et al., 2017)</p><p>O processo de impressão de órgãos pode ser subdividido em três etapas</p><p>sequenciais (Oliveira et al., 2017):</p><p>• Pré-processamento, que lida principalmente com o desenvolvimento de um</p><p>projeto pelo computador ou de um projeto de um órgão específico. O</p><p>desenho pode ser derivado a partir da reconstrução da imagem digitalizada</p><p>13</p><p>de um órgão singular ou de um tecido. Os dados de imagem podem ser</p><p>derivados de várias modalidades, incluindo digitalização não invasiva do</p><p>corpo humano (por exemplo, ressonância magnética ou tomografia</p><p>computadorizada) ou uma reconstrução detalhada, em 3D, de cortes</p><p>seriados de órgãos específicos. As principais preocupações desse</p><p>processo são com a sobrevivência celular, a proliferação e a diferenciação,</p><p>a estabilidade e a rigidez da estrutura (com degradação gradual ao longo</p><p>do tempo).</p><p>• Como vimos, apesar da produção de órgãos por bioimpressão ser uma</p><p>grande promessa, a sua utilização para a produção de um órgão inteiro</p><p>ainda é uma incógnita, por conta das limitações tecnológicas atuais. Nesse</p><p>sentido, os departamentos de P&D ainda têm um vasto caminho a percorrer</p><p>para o aprimoramento da tecnologia atual.</p><p>• O processamento, que é a construção de modelos de tecidos usando</p><p>bioimpressão 3D de células e de matrizes extracelulares (MEC), pode ser</p><p>vantajoso para imitar ambientes biológicos de sistemas vivos. Os modelos</p><p>3D aperfeiçoam os estudos sobre patogêneses e auxiliam no</p><p>desenvolvimento de novos medicamentos. Estudos demonstram uma</p><p>viabilidade celular de 90% no modelo 3D bioimpresso. As células</p><p>proliferaram a uma taxa mais elevada do que em cultura 2D, consolidando</p><p>essa inovação como uma melhoria tecnológica.</p><p>• O pós-processamento compara a seleção do polímero ideal para o</p><p>componente de suporte na produção do arcabouço celular, que é crucial,</p><p>uma vez que o seu processo de fabricação, ou utilização, pode</p><p>comprometer a forma e a viabilidade das estruturas-alvo das células</p><p>bioimpressas (Oliveira et al., 2017)</p><p>Com o aprimoramento da técnica da bioimpressão e, consequentemente,</p><p>o sucesso na implantação das etapas posteriores, muito se avança no</p><p>desenvolvimento de novas aplicações, seja na medicina, seja em outras áreas do</p><p>conhecimento, nas quais a bioimpressão de órgãos poderá ser aplicada para o</p><p>uso em sociedade.</p><p>14</p><p>TEMA 5 – ALGORITMO DE ANÁLISE DE COMPORTAMENTO</p><p>Temos a apresentar, por fim, outro caso de tecnologia inovadora na análise</p><p>de mercados: algoritmos de análise comportamental, que apresentam alta</p><p>aplicabilidade industrial e, por consequência, alto valor comercial. Servem para</p><p>recomendar ações estratégicas direcionadas aos consumidores, pois colhem</p><p>informações pertinentes, retornando-as na forma de relatório de análise de</p><p>tendências, para auxiliar na tomada de decisões, e também para indicar rumos do</p><p>mercado, colhendo informações do macro ambiente, para tentar prever</p><p>antecipadamente oscilações significativas nos mercados, e assim antecipar</p><p>eventuais correções necessários para os investidores e a indústria.</p><p>Entre todas as aplicações possíveis desses algoritmos, destacamos as</p><p>redes neurais, como reconhecimento de caracteres, análise de crédito,</p><p>diagnóstico médico e até mesmo robótica. Aqui, provavelmente a previsão de</p><p>séries temporais é o fator mais estudado. Explicamos: redes neurais são uma</p><p>escolha comum para esse tipo de problema, porque se comportam bem em</p><p>questões não-lineares, com um alto número de variáveis. O mercado de ações</p><p>mundial apresenta um volume de operações significativamente alto, adequando-</p><p>se perfeitamente à essa tese, o que justifica a necessidade de os investidores</p><p>direcionarem esforços para a automatização dessas operações, que devem ser,</p><p>ao mesmo tempo, profundamente seguras e lucrativas (Giacomel, 2016).</p><p>Neste cenário, destaca-se o algorithmic trading (algotrading), que pretende</p><p>fornecer tecnologia e modelos inteligentes para a implementação de estratégias</p><p>de negociação para esses mercados. Assim, as redes neurais do tipo perceptron</p><p>de multicamadas entregam melhores resultados, em comparação com outras</p><p>técnicas de inteligência artificial, na previsão dessas séries temporais. Esse fato</p><p>é notório quando falamos em prever valores futuros ou tendências dos mercados</p><p>de ações ao redor do mundo (Giacomel, 2016).</p><p>Existem também indicadores técnicos, que, por sua vez, foram criados</p><p>pelos investidores e operadores do mercado de ações para melhorar os</p><p>resultados da análise técnica no momento da operação de ações. Em geral, tais</p><p>indicadores são fórmulas que recebem como entrada dados anteriores de uma</p><p>ação específica, retornando um ou mais valores que podem ser usados para tentar</p><p>prever a tendência do próximo período. Existem vários indicadores técnicos</p><p>15</p><p>criados com esse propósito. Os mais populares na literatura são: médias móveis,</p><p>as bandas de Bollinger, estocástico e o índice de força relativa (Elder, 2002).</p><p>Redes neurais realizam uma função de previsão parecida com os</p><p>indicadores técnicos, uma vez que também recebem como input dados de</p><p>períodos anteriores. No entanto, apresentam a vantagem de que, se bem</p><p>treinadas, são capazes de devolver previsões mais precisas de valores futuros</p><p>das ações, e não apenas uma análise de comportamento (Giacomel, 2016).</p><p>Investir em mercados de ações sempre foi um grande desafio para os</p><p>investidores, que tentam prever os próximos movimentos dos mercados. Uma</p><p>característica padrão encontrada nos grandes investidores de bolsas de valores é</p><p>que, historicamente, sempre focam os seus negócios em mercados</p><p>desenvolvidos, como aqueles de países de primeiro mundo. Por apresentarem</p><p>grandes empresas e um produto interno bruto maior, esses países são</p><p>considerados mais seguros para se investir, já que a sua economia é menos</p><p>influenciada por fatores externos. Opondo-se a esse tipo de mercado, existem os</p><p>mercados emergentes, localizados em países de terceiro mundo, cuja economia</p><p>encontra-se em desenvolvimento, como é o caso de México, China ou Brasil. Por</p><p>outro lado, em virtude de sua alta volatilidade, há um aumento exponencial das</p><p>oportunidades de ganhos financeiros (Giacomel, 2016).</p><p>Como as economias desses países ainda não estão plenamente</p><p>desenvolvidas, são mais propensas de serem influenciadas por fatores externos</p><p>e de apresentarem altas variações (volatilidade) em seus desempenhos, em</p><p>comparação com as oscilações econômicas de países desenvolvidos. Quanto</p><p>mais alta a volatilidade de um mercado, maior é a complexidade técnica</p><p>necessária para prever a variação de preço de uma determinada ação, fato que</p><p>desmotiva investidores a aportar capital em determinado mercado emergente</p><p>(Giacomel, 2016)</p><p>O grande desafio dos pesquisadores dos algoritmos de comportamento,</p><p>especificamente em redes neurais, é trazer aos usuários de seus serviços não só</p><p>análises técnicas de redução de erros na previsão de valores futuros das ações,</p><p>mas toda uma série de desempenho, capaz de demonstrar desde o lucro futuro</p><p>obtido em função das variáveis analisadas com base na previsão do preço futuro</p><p>até recomendações de métodos e operações a serem seguidos por investidores</p><p>para a aplicação dos resultados (Giacomel, 2016).</p><p>16</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BARAN, R. A introdução de veículos elétricos no Brasil: avaliação do impacto</p><p>no consumo de gasolina e eletricidade. Tese (Doutorado)</p><p>– Universidade Federal</p><p>do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012. Disponível em:</p><p><http://antigo.ppe.ufrj.br/ppe/production/tesis/baran.pdf>. Acesso em: 11 nov.</p><p>2021.</p><p>BUTCHER, L. Interview: Chris Hilton, CTO, Protean Electric. Automotive</p><p>Testing, 14 jan. 2021. Disponível em:</p><p><https://www.automotivetestingtechnologyinternational.com/features/interview-</p><p>chris-hilton-protean-electric-cto.html>. Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>ELDER, A. Come into my trading room: a complete guide to trading. New Jersey:</p><p>John Wiley & Sons, 2002.</p><p>GIACOMEL, F. dos S. Um método algorítmico para operações na bolsa de</p><p>valores baseado em ensembles de redes neurais para modelar e prever os</p><p>movimentos dos mercados de ações. Dissertação (Mestrado) – Universidade</p><p>Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2016. Disponível em:</p><p><https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/134586/000988403.pdf?sequ</p><p>ence=1>. Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. Uma nova era para os motores elétricos. CIMM, 17</p><p>jan. 2020. Disponível em:</p><p><https://www.cimm.com.br/portal/noticia/exibir_noticia/19328-uma-nova-era-</p><p>para-os-motores-eletricos>. Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>LOPATOVSKA, I. Talk to me: Exploring user interactions with the Amazon</p><p>Alexa. March 2018. Journal of Librarianship and Information Science.</p><p>DOI:10.1177/0961000618759414. Disponível em:</p><p><https://www.researchgate.net/publication/323635232_Talk_to_me_Exploring_us</p><p>er_interactions_with_the_Amazon_Alexa>. Acesso em: 16 de nov. 2021.</p><p>MINDEL, D.; REYNOLDS, E. Inteligência Artificial e Trabalho O trabalho do</p><p>futuro: moldando a tecnologia e as instituições. Manchester: MIT Work of the</p><p>Future, 2020. Disponível em: <https://workofthefuture.mit.edu/wp-</p><p>content/uploads/2020/08/WorkoftheFuture_Report_Shaping_Technology_and_In</p><p>stitutions.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>https://www.researchgate.net/journal/Journal-of-Librarianship-and-Information-Science-0961-0006</p><p>http://dx.doi.org/10.1177/0961000618759414</p><p>17</p><p>NUNES, L. C. Os carros elétricos mais inovadores que você pode comprar já.</p><p>Estadão, 25 nov. 2019. Disponível em: <https://mobilidade.estadao.com.br/meios-</p><p>de-transporte/os-carros-eletricos-mais-inovadores-que-voce-pode-comprar-ja/>.</p><p>Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>OLIVEIRA, N. et al. Bioimpressão e produção de mini-órgãos com células-tronco.</p><p>Pesq. Vet. Bras., v. 37, n. 9, p. 1032-1039, set. 2017. Disponível em:</p><p><https://www.scielo.br/j/pvb/a/W9zfJHDMRhWmCYHRGfwGwwp/?format=pdf&la</p><p>ng=pt>. Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>PEREIRA L. V. A importância do uso das células-tronco para a saúde pública.</p><p>2008. Ciênc. Saúde Coletiva, v. 13, n. 1, fev. 2008. Disponível em:</p><p><https://www.scielo.br/j/csc/a/Jxx3B5stXPw4L9t5LVrxszq/?lang=pt>. Acesso em:</p><p>11 nov. 2021.</p><p>THE TIMES. From F1 to electric cars: meet Ian Foley, founder of Equipmake. The</p><p>Sunday Times, 8 maio 2019. Disponível em:</p><p><https://www.driving.co.uk/news/interview/f1-electric-cars-meet-ian-foley-</p><p>founder-equipmake/>. Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>WIKE, R.; STOKES, B. In advanced and emerging economies alike, worries about</p><p>job automation. Pew Research Center, 13 set. 2018. Disponível em:</p><p><https://www.pewresearch.org/global/2018/09/13/in-advanced-and-emerging-</p><p>economies-alike-worries-about-job-automation/>. Acesso em: 11 nov. 2021.</p><p>da tecnologia e o</p><p>ambiente concorrencial no qual ela será inserida, na medida em que os</p><p>mecanismos de apropriabilidade de um conhecimento são diversos e incluem</p><p>patentes, marcas, segredos industriais e até mesmo o tempo de</p><p>9</p><p>desenvolvimento e lançamento de um novo produto no mercado (time-to-</p><p>market).</p><p>Figura 1 – Regime de apropriabilidade econômica de resultados de P&D</p><p>Fonte: Hurmelinna; Puumalainen, 2007.</p><p>R</p><p>eg</p><p>im</p><p>e</p><p>d</p><p>e</p><p>ap</p><p>ro</p><p>p</p><p>ri</p><p>ab</p><p>ili</p><p>d</p><p>ad</p><p>e</p><p>Natureza do conhecimento</p><p>Tácito</p><p>Codificado</p><p>Proteção formal</p><p>Propriedade intelectual</p><p>Acordos de</p><p>confidencialidade</p><p>Segredos comerciais</p><p>Gestão de recursos</p><p>humanos</p><p>Legislação trabalhista</p><p>Termos de</p><p>confidencialidade</p><p>Política de retenção de RH</p><p>estratégico</p><p>Cláusulas de não</p><p>transferência para</p><p>concorrentes</p><p>Barreiras técnicas</p><p>Sigilo</p><p>Acessos restritos</p><p>Time-to- market</p><p>Entrada no mercado</p><p>Curva de aprendizagem</p><p>Mecanismos de apropriabilidade</p><p>10</p><p>Almeida, Barreto Junior e Frota (2012) explicam que essas ferramentas</p><p>podem ser agrupadas de acordo com suas naturezas jurídicas ou estratégicas, e</p><p>suas eficácias podem ser verificadas tanto do ponto de vista a evitar cópias</p><p>pelos concorrentes (replicabilidade), quanto pela melhora na posição competitiva</p><p>da empresa no mercado propiciada pela inovação.</p><p>Como não há como mensurar o valor inerente a uma tecnologia por si só,</p><p>pois seu valor só é determinado pelo modelo de negócio usado para introduzi-la</p><p>no mercado, os autores concluem que a mesma tecnologia levada ao mercado</p><p>por diferentes modelos de negócio define o modelo de negócio como uma</p><p>estrutura de suporte para a criação de um escopo econômico, social ou de</p><p>outras formas de valor. Isso pode ser entendido em um sentido amplo (ou</p><p>restrito) e pode ser expresso, visualizado e explicado de maneiras diferentes,</p><p>resultando em diferentes apropriações de valor, pois uma tecnologia inferior com</p><p>um modelo de negócio melhor será mais bem remunerada do que uma</p><p>tecnologia melhor com um modelo de negócio inferior (Almeida; Barreto Junior;</p><p>Frota, 2012).</p><p>A terceira parte do marco teórico aborda justamente o processo de</p><p>formulação da estratégia de apropriação no contexto da adoção do modelo de</p><p>“inovação aberta” pelas empresas, os quais vêm representando atualmente a</p><p>maior evolução nas formas organizacionais das empresas em relação à</p><p>inovação, originados pelo intercâmbio de informações advindo da internet.</p><p>Portanto, podemos concluir que aquele desafio que os autores acima</p><p>debatiam acerca de gerar sistematicamente inovações tecnológicas para a</p><p>criação de vantagens competitivas sustentáveis – com o evento da pandemia do</p><p>Coronavírus no ano de 2020 – impôs a pesquisadores, empresas e governos um</p><p>esforço hercúleo, não só da saúde, mas de todas as áreas do conhecimento,</p><p>para a tomada de um conjunto de medidas para alcançar objetivos específicos</p><p>de inovação, de acordo com cada área ou setor.</p><p>Henry William Chesbrough (2003) publicou o livro intitulado Open</p><p>Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology com o</p><p>objetivo de apresentar uma perspectiva nova de gestão tecnológica sobre como</p><p>aumentar a eficiência dos esforços de P&D, com base no fato de que as</p><p>empresas podem aumentar os resultados se aproveitarem melhor as sinergias</p><p>existentes entre os ativos de conhecimento próprios e outros disponíveis no</p><p>mundo. Esse paradigma se confirma agora com o atual cenário mundial, no qual</p><p>11</p><p>o intercâmbio de informações de diversos agentes, motivados pelos canais</p><p>abertos, faz com que a tecnologia evolua mais rapidamente, influenciando</p><p>comportamentos e produtos finais. O melhor exemplo disso foi o esforço mundial</p><p>para desenvolver a vacina para combater o Coronavírus.</p><p>Figura 2 – Modelo de Chesbrough de tecnologia aberta e estratégias de</p><p>apropriação</p><p>Fonte: Chesbrough, 2003.</p><p>Atualmente, o ponto-chave do sucesso é o intercâmbio de tecnologias</p><p>abertas disponíveis, seja no debate de quebra de patentes, seja nos contratos</p><p>de transferência de tecnológica, assim como o licenciamento de conhecimentos</p><p>próprios não utilizados (Almeida; Barreto Junior; Frota, 2012).</p><p>TEMA 5 – ATUAIS DESDOBRAMENTOS RELEVANTES</p><p>Já apresentamos o diagnóstico da empresa de como o regime de</p><p>apropriabilidade de um ativo pode indicar se o regime é fraco, moderado ou</p><p>forte, em função de dois critérios: (i) proteção legal; e (ii) replicabilidade do</p><p>conhecimento – se tácito ou codificado. Em função desse diagnóstico inicial,</p><p>diferentes estratégias de apropriabilidade podem ser implementadas, visando</p><p>garantir o maior retorno dos investimentos realizados em P&D (Teece, 1986).</p><p>12</p><p>Nesse sentido, chamamos atenção para as inúmeras alternativas abertas</p><p>pela flexibilização dos mercados de capitais e de dívidas, que permitem arranjos</p><p>organizacionais complexos, capazes de renovar a estrutura de relações para</p><p>criar novas oportunidades de cooperação para a inovação (Teece, 2002).</p><p>A estrutura industrial brasileira, apesar de ter tido uma evolução</p><p>significativa dedicada ao P&D, necessita ainda progredir no sentido de se</p><p>posicionar mundialmente de forma que aumente o nível potencial de crescimento</p><p>endógeno, levando a uma elevação na qualidade de vida da sociedade</p><p>brasileira.</p><p>A característica de baixa densidade tecnológica dos produtos brasileiros</p><p>os deixam com pouca representação no comércio internacional, pois o produto</p><p>brasileiro exportado é fortemente concentrado em commodities, pautadas em</p><p>recursos naturais e mão de obra proveniente de regiões assimétricas, onde as</p><p>pequenas e médias empresas têm um índice de apropriabilidade ainda baixo em</p><p>relação aos demais países desenvolvidos, e até de alguns em desenvolvimento</p><p>(Novais Júnior; Romero; Linares, 2014).</p><p>Diante deste cenário, permanecem algumas limitações:</p><p>1. Ausência de spillovers, pois destaca que os diversos estudos realizados</p><p>desse cenário apontam para a relevância dos agentes tecnológicos no</p><p>fluxo de conhecimento entre firmas ou indivíduos, dependendo</p><p>principalmente dos próprios esforços de P&D dentro das empresas de</p><p>P&D (Bezerra, 2010).</p><p>2. Ausência de cumulatividade tecnológica.</p><p>3. Ausência de um processo específico dedicado à exploração de</p><p>oportunidades tecnológicas; o modelo Nelson-Winter é baseado nesse</p><p>último.</p><p>Nelson e Winter (1982), após diversos estudos comparando os gráficos</p><p>de vendas de vários setores da economia, propuseram o modelo de</p><p>concorrência com progresso técnico endógeno, que foi o modelo que mais se</p><p>difundiu e forneceu insights sobre a relação entre mudança tecnológica e a</p><p>estrutura do mercado. Embora os modelos evolucionários de dinâmica industrial</p><p>desenvolvidos nas duas décadas seguintes tenham feito uma série de avanços,</p><p>persistem nos modelos dessa corrente algumas características limitadas ao</p><p>modelo Nelson-Winter, os quais se referem ao processo de busca tecnológica</p><p>(Souza, 2005).</p><p>13</p><p>Essa relação com o ambiente acadêmico é de cooperação e, à medida</p><p>que existirem spillovers das universidades para as empresas, e se o fator de</p><p>proximidade geográfica for relevante, poderemos então esperar que o</p><p>desenvolvimento das empresas seja influenciado pela sua localização, pois a</p><p>universidade nessas situações deve ser vista como um celeiro de</p><p>desenvolvimento tecnológico e, por consequência, econômico (Correia, 2013).</p><p>Portanto, superar essas limitações mais evidentes implica reutilizar parte</p><p>dessa estrutura básica no processo de busca tecnológica herdada pelos</p><p>modelos que o sucederam, não obstante os avanços alcançados (Dosi;</p><p>Chiarommonte, 1994/2003).</p><p>Ainda que haja demanda de coespecialização desses ativos, a utilização</p><p>de ferramentas como o licenciamento de know-how e os contratos de parceria</p><p>técnica permitem a formação de redes de fornecedores engajados em prol do</p><p>crescimento em escala. Além disso, temos, à nossa disposição, as patentes de</p><p>segredos industriais e</p><p>os contratos de transferência de tecnologia, tudo para</p><p>possibilitar o retorno de capital investido em uma determinada inovação. Por</p><p>outro lado, quando a proteção da propriedade intelectual é considerada fraca,</p><p>como no caso do Brasil, é a criatividade traduzida nas estratégias competitivas</p><p>que irão possibilitar aos inovadores ocuparem posições de destaque no mercado</p><p>mundial (Almeida; Barreto Junior; Frota, 2012).</p><p>A pandemia e a consequente necessidade de isolamento social</p><p>trouxeram, por um lado, o incremento do desenvolvimento tecnológico de forma</p><p>acelerada para determinados setores da economia; por outro, novas</p><p>necessidades se fizeram necessárias, pois o consumo, as rotinas e o</p><p>comportamento da sociedade mudaram significativamente.</p><p>Um dos pontos mais discutidos em tempos pós-pandemia está em até</p><p>onde irá a transformação cultural, que busca soluções inovadoras para ser</p><p>capaz de responder às expectativas dessa nova característica essencial dos</p><p>consumidores, ou seja, a humanização dos negócios?</p><p>Nesse sentido, empresas tradicionais se viram obrigadas a responder de</p><p>forma ágil à crise, pois seus modelos de negócios ficaram sob o risco de ruir</p><p>frente ao desafio da grande transformação tecnológica imposto pela pandemia.</p><p>Elas precisaram recorrer a novas habilidades organizacionais e ao</p><p>desenvolvimento de instrumentos tecnológicos adequados que lhes colocassem</p><p>no rumo para a recuperação ou, simplesmente, para a manutenção de seus</p><p>14</p><p>negócios. Os regimes de apropriabilidade desempenham um importante papel</p><p>nesse cenário.</p><p>Hoje podemos verificar o que se denomina de ominichannel, termo</p><p>cunhado originalmente em língua inglesa que significa “um único canal” – na</p><p>prática, esse foi o instrumento mais audaz que o setor varejista adotou para</p><p>superar os obstáculos logísticos, como o da ausência dos consumidores em</p><p>seus showrooms do dia para a noite, e suprir a necessidade primária de</p><p>abastecimento de uma massa de consumidores que ficaram isolados em casa</p><p>por um longo período de tempo. Desse modo, a estratégia adotada com o</p><p>ominichannel foi unificar e realizar a integração de todos os canais de vendas,</p><p>como atendimento on-line e off-line em um só, fato que obrigou o setor de varejo</p><p>a evoluir, influenciando o consumo influenciado pela inovação tecnológica digital</p><p>(Souza, 2016).</p><p>Ainda nesse cenário, no qual consumidores se sentem mais bem</p><p>informados e com o absoluto controle da situação, a conveniência passou a ser</p><p>a palavra de ordem. Muito mais do que novos canais de vendas, o conceito de</p><p>negócio no varejo da atualidade tem um formato mais evoluído e dinâmico.</p><p>“Entramos na era da integração e do engajamento total, que leva o consumidor</p><p>a, praticamente, desenhar qual o tipo de experiência de relação de consumo</p><p>deseja ter com as marcas” (Ferreirinha, 2015).</p><p>O ominichannel transforma barreiras, para se tornar a estratégia</p><p>indispensável para a sobrevivência de qualquer modelo de negócio varejista.</p><p>Assim como ocorreu com alguns programas de Governo que foram</p><p>capazes de impulsionar estratégias diferenciadas para o desenvolvimento de</p><p>novas tecnologias, como é o caso da Lei nº 13.429/2017, que regulamentou a</p><p>terceirização, e a Lei nº 13.467/2017 (a reforma trabalhista, permitindo às</p><p>empresas terceirizarem inclusive as atividades-fim), ampliaram a gama de</p><p>estratégias que podem ser adotadas para a apropriabilidade de novas</p><p>tecnologias.</p><p>Vemos hoje a formação de parcerias estratégicas para inovação, seja</p><p>pela regulamentação, seja pelo fenômeno da pandemia, sem nos esquecer do</p><p>papel da internet nesse cenário, a qual propiciou às empresas condições</p><p>evolutivas nunca antes presenciadas, dando origem a novos ativos tecnológicos</p><p>que influenciaram o comportamento em todas as partes do mundo, e em</p><p>diversos mercados ao mesmo tempo, elevando o número de alternativas</p><p>15</p><p>oferecidas na valoração de seus resultados de P&D (Almeida; Barreto Junior;</p><p>Frota, 2012).</p><p>O novo cenário mundial e no Brasil impulsionou a demanda pela pesquisa</p><p>e desenvolvimento em novas tecnologias no ambiente acadêmico, apesar dos</p><p>obstáculos financeiros e administrativos aos quais as universidades brasileiras</p><p>foram submetidas nos últimos anos.</p><p>A capacidade de responder com rapidez e de forma eficiente a esses</p><p>novos desafios é o objetivo a ser alcançado pelas empresas, tanto grandes</p><p>conglomerados, como pequenas startups; a regra de somar forças para criar um</p><p>sentimento de cooperação mútua já é vista em diferentes setores, e a</p><p>colaboração para o crescimento em escala dá credibilidade e, fundado em</p><p>parcerias, tem em sua essência a cultura da inovação.</p><p>Veremos também que a mudança que o isolamento social impôs ao</p><p>consumo e às relações mercantis será cada vez mais presente em nosso</p><p>cotidiano. Essa economia com pouco contato movimentará negócios, criará</p><p>novas demandas por novos produtos, influenciando, daqui para a frente,</p><p>comportamentos e modelos de negócios.</p><p>Nesse sentido, com a devida cautela, vemos que o Ministério da Ciência,</p><p>Tecnologia e Inovações vem atuando em prol de incentivar a integração entre a</p><p>indústria e a academia com programas de parceria tecnológica.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Verificamos, com relação ao tema dos regimes de apropriabilidade</p><p>organizacionais, a importância atual das empresas em valorar o conhecimento</p><p>inovativo para que garantam o retorno aos investimentos em P&D. Para tanto, se</p><p>utilizam de ferramentas de proteção que, dependendo do cenário e da</p><p>tecnologia, podem variar positiva ou negativamente na proteção dos direitos à</p><p>propriedade.</p><p>Diversos estudiosos, desde o começo do séc. XX, têm proposto modelos</p><p>que tornaram essas ferramentas mais eficientes, trazendo mais previsibilidade</p><p>aos resultados.</p><p>É um consenso tanto da comunidade acadêmica, quanto dos setores</p><p>produtivos de inovação, que a tarefa de incentivo ao desenvolvimento</p><p>tecnológico é de todos.</p><p>16</p><p>A pandemia trouxe novos desafios para as organizações, que foram</p><p>obrigadas a agir com rapidez para manterem seus negócios. O consumo se</p><p>alterou significativamente, pois do dia para a noite os consumidores sumiram</p><p>das lojas físicas, impondo aos empresários a tomada de atitudes radicais para</p><p>salvar seus negócios. Nesse cenário pandêmico, os regimes de apropriabilidade</p><p>desempenharam papel fundamental para a preservação dos investimentos em</p><p>P&D, pois o que antes era tido como um mero diferencial ou uma vantagem</p><p>competitiva, atualmente é uma questão de sobrevivência de seu negócio.</p><p>Tanto dentro das universidades, como em setores responsáveis por P&D,</p><p>a tarefa técnica de inovação não se restringe mais só à produção de ciência não</p><p>aplicada; por outro lado, as organizações buscam e necessitam, com maior</p><p>frequência, de novos conhecimentos da academia – para compartilhar os já bem</p><p>sucedidos, além de implementar e desenvolver know-how ainda mais eficiente, o</p><p>que lhes trará maiores índices de produtividade e rentabilidade sobre seus</p><p>investimentos, assim como daqueles já desenvolvidos mas não implementados,</p><p>que podem agora se desenvolver endogenamente como ativos tecnológicos.</p><p>Outro interessado é o Governo, que também é responsável pela</p><p>elaboração de políticas públicas de incentivo ao desenvolvimento tecnológico e</p><p>torna efetiva a garantia da proteção à propriedade intelectual das empresas</p><p>inovadoras, no intuito de incrementar os investimentos em P&D e assim tornar</p><p>possível a melhora das condições de vida da sociedade, devido ao efeito reflexo</p><p>que o desenvolvimento tecnológico traz às populações.</p><p>Saiba mais</p><p>ORGANIZAÇÕES que aprendem. Eduardo Fagundes, 30 dez. 2012. Disponível</p><p>em: <https://www.youtube.com/watch?v=blADf2eBL64>. Acesso em: 2 nov.</p><p>2021.</p><p>LEITURA OBRIGATÓRIA</p><p>Texto de abordagem prático/teórica</p><p>ALMEIDA, M. F. L de; BARRETO JUNIOR, J. T; FROTA, M. N. Regime de</p><p>apropriabilidade e apropriação econômica de resultados de P&D: o caso de uma</p><p>empresa</p><p>concessionária de energia elétrica. In: ANPAD – XXXVI Encontro da</p><p>ANPAD. Anais..., Rio de Janeiro, 22-26 set. 2012. Disponível em:</p><p>17</p><p><http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_GCT1670.pdf>. Acesso em: 2 nov.</p><p>2021.</p><p>Texto de abordagem prática</p><p>MACHADO, R. T. M. Fundamentos sobre o estudo da dinâmica das inovações</p><p>no agribusiness. Revista de Administração Contemporânea, v. 2, n.</p><p>2, Curitiba, maio-ago. 1998. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S1415-</p><p>65551998000200008>. Acesso em: 2 nov. 2021.</p><p>http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=1415-6555&lng=en&nrm=iso</p><p>18</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALMEIDA, M. F. L de; BARRETO JUNIOR, J. T; FROTA, M. N. Regime de</p><p>apropriabilidade e apropriação econômica de resultados de P&D: o caso de uma</p><p>empresa concessionária de energia elétrica. In: ANPAD – XXXVI Encontro da</p><p>ANPAD. Anais..., Rio de Janeiro, 22-26 set. 2012. Disponível em:</p><p><http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_GCT1670.pdf>. Acesso em: 2 nov.</p><p>2021.</p><p>BEZERRA, C. M. Inovações tecnológicas e a complexidade do sistema</p><p>Econômico São Paulo: UNESP, 2010. Disponível em:</p><p><https://static.scielo.org/scielobooks/36rwg/pdf/bezerra-9788579830891.pdf>.</p><p>Acesso em: 2 nov. 2021.</p><p>CHESBROUGH, H. W. Open innovation: the new imperative for creating and</p><p>profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.</p><p>CORREIA, I. M.; PEREIRA, O. P. Spillovers de conhecimento e desenvolvimento</p><p>regional: evidência de Portugal. 2006. Disponível em:</p><p><http://www.apdr.pt/siteRPER/numeros/RPER13/13.5.pdf>. Acesso em: 2 nov.</p><p>2021.</p><p>DOSI, G.; CHIAROMMONTE, F. Dinâmica industrial e cumulatividade</p><p>tecnológica: o modelo Nelson-Winter revisitado, 1994/2003. Disponível em:</p><p><http://www.anpec.org.br/encontro2003/artigos/D27.pdf>. Acesso em: 2 nov.</p><p>2021.</p><p>FERREIRINHA, C. Estamos em um caminho sem volta: o varejo nunca mais</p><p>será o mesmo! Revista da ESPM, São Paulo, ed. 96, n. 1, p. 98-103, jan./fev.</p><p>2015.</p><p>HURMELINNA, P.; PUUMALAINEN, K. Nature and dynamics of appropriability:</p><p>strategies for appropriating returns on innovation. R&D Management, v. 37, n.2,</p><p>p. 95-112. 2007.</p><p>MACHADO, R. T. M. Fundamentos sobre o estudo da dinâmica das inovações</p><p>no agribusiness. Revista de Administração Contemporânea, v. 2, n.</p><p>2, Curitiba, maio-ago. 1998. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S1415-</p><p>65551998000200008>. Acesso em: 2 nov. 2021.</p><p>https://static.scielo.org/scielobooks/36rwg/pdf/bezerra-9788579830891.pdf</p><p>http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=1415-6555&lng=en&nrm=iso</p><p>19</p><p>NOVAIS JÚNIOR, N.; ROMERO; D. de H.; LINARES, M. A. C. Aspectos</p><p>econômicos do sistema nacional de inovação tecnológica na indústria brasileira:</p><p>microeconomia, organização industrial e economia da tecnologia. IV SEMANA</p><p>DO ECONOMISTA; IV ENCONTRO DE EGRESSOS. Universidade Estadual de</p><p>Santa Cruz, 7-10 out. 2014. Anais..., Ilhéus, Bahia, 2014. Disponível em:</p><p><http://www.uesc.br/eventos/ivsemeconomista/anais/gt4-3.pdf>. Acesso em: 2</p><p>nov. 2021.</p><p>ROCHA, R. R. Juros e inflação: uma análise da equação de Fisher para o Brasil.</p><p>Rio de Janeiro: Ed. FGV, 1987. (Série Teses, n. 15). Disponível em:</p><p><http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/13080/000051269_</p><p>td15.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 2 nov. 2021.</p><p>SOUZA, E. Desafios do marketing na estratégia omnichannel. 65 p. Trabalho</p><p>final de conclusão de curso (Especialização em Marketing Empresarial) –</p><p>Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2016. Disponível em:</p><p><https://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/49893/R%20-%20E%20-</p><p>%20ELTON%20DE%20SOUZA.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 2</p><p>nov. 2021.</p><p>SOUZA, S. de A. Um modelo evolucionário de busca tecnológica em condições</p><p>de hipercumulatividade. RBE, Rio de Janeiro, 59(3), p. 335-380, jul./set. 2005.</p><p>Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rbe/v59n3/a02v59n3.pdf>. Acesso em:</p><p>2 nov. 2021.</p><p>TEECE, D. J. Profiting From Technological Innovation, 1986. Disponível em:</p><p><http://www.politicipublice.ro/uploads/technological_innovation.pdf>. Acesso em:</p><p>2 nov. 2021.</p><p>TEECE, D. J. Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic, and Policy</p><p>Dimensions. Oxford Scholarship Online, 2002. Disponível em:</p><p><https://oxford.universitypressscholarship.com/view/10.1093/0198295421.001.00</p><p>01/acprof-9780198295426>. Acesso em: 2 nov. 2021.</p><p>VARELLA, S. R. D; MEDEIROS, J. B. S. de; SILVA JUNIOR, M. T. da. O</p><p>desenvolvimento da teoria da inovação schumpeteriana. XXXII ENCONTRO</p><p>NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO: Desenvolvimento sustentável e</p><p>responsabilidade social – as contribuições da Engenharia de Produção. Anais...,</p><p>Bento Gonçalves, 2012. Disponível em:</p><p>20</p><p><http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_TN_STO_164_954_21021.pdf</p><p>>. Acesso em: 2 nov. 2021.</p><p>ZUCOLOTO, G. F. Apropriabilidade tecnológica e desempenho exportador das</p><p>firmas industriais brasileiras. Radar, n. 29, 2013. Disponível em:</p><p><http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/5230/1/Radar_n29_aprobabilidad</p><p>e.pdf>. Acesso em: 2 nov. 2021.</p><p>83% DAS empresas precisarão de mais inovação no pós-pandemia, aponta CNI.</p><p>Valor online, 1 jul. 2020. Disponível em:</p><p><https://g1.globo.com/economia/noticia/2020/07/01/83percent-das-empresas-</p><p>precisarao-de-mais-inovacao-no-pos-pandemia-aponta-cni.ghtml>. Acesso em: 2</p><p>nov. 2021.</p><p>AULA 2</p><p>REGIMES DE</p><p>APROPRIABILIDADE</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Prof. André Fatuch Neto</p><p>2</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Inovação e tecnologia</p><p>Nesta aula, traremos de forma resumida, por meio de revisão bibliográfica,</p><p>as definições conceituais básicas; como se classificam a inovação e a tecnologia,</p><p>apresentaremos tipos, modelos e características dessas inovações para trazer</p><p>uma visão geral sobre o assunto, tanto no dentro das universidades quanto nas</p><p>empresas.</p><p>Apresentaremos o que são as inovações, mostraremos as principais</p><p>políticas e ações governamentais que existem para o fomento de inovação</p><p>tecnológica. Também traremos sobre os principais aspectos que estão ocorrendo</p><p>no Brasil e no mundo nesse cenário pós-pandemia. Atualmente, a importância</p><p>sobre o tema inovação angariou ainda mais significado, pois passamos por um</p><p>período de inúmeras mudanças e evolução tecnológica num pequeno espaço de</p><p>tempo, e o que antes era tido como um diferencial, hoje pode ser a essência.</p><p>Abordaremos ainda o contexto histórico, os tipos de inovação possíveis, a</p><p>classificação do Manual de Oslo e as políticas governamentais de fomento à</p><p>inovação.</p><p>TEMA 1 – CONTEXTO HISTÓRICO</p><p>Os primeiros acontecimentos históricos referentes à disseminação do</p><p>conhecimento sobre inovação foram causados pelo advento da prensa de</p><p>Gutemberg, em 1450. Contudo, foi só a partir das grandes guerras mundiais que</p><p>o tema passou para a análise efetiva dos procedimentos relativos à inovação</p><p>organizacional. O estudioso mais importante sobre o tema foi Schumpeter (2009).</p><p>Em seus estudos, a tecnologia foi entendida como fator impulsionador da</p><p>economia, sendo que, a partir de 2020, a pandemia de COVID-19 trouxe uma</p><p>evolução sem precedentes aos mecanismos formais de inovação tecnológica.</p><p>Logo depois da Segunda Guerra Mundial, a agropecuária sofreu grande</p><p>transformação, denominada como Revolução Verde, que consistiu na primeira</p><p>experiência com o uso de sementes geneticamente modificadas no campo. Esse</p><p>fato e o incentivo do uso maciço de fertilizantes e agrotóxicos trouxeram</p><p>significativos resultados para o agronegócio naquele período. Verificou-se um</p><p>programa global de governo, que objetivou a independência de nações e ressoou</p><p>3</p><p>em diferentes setores da economia, embora tivesse a resistência de algumas</p><p>parcelas da sociedade civil, que anteviu os acréscimos da dependência</p><p>tecnológica e econômica, que, por sua vez, impactou prejudicialmente no meio</p><p>ambiente (Philippi, 2011).</p><p>O Manual de Oslo é até hoje</p><p>o principal documento mundial que trata da</p><p>inovação, de onde retiramos seu conceito: “Uma inovação é a implementação de</p><p>um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um</p><p>processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional</p><p>nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações</p><p>externas” (Mariconi, 2006).</p><p>A inovação, como mencionamos, só faz sentido e se justifica se pudermos</p><p>analisá-la sob o ponto de vista econômico. Atualmente, outro fator se fez presente</p><p>com as novas demandas: o conceito de comodidade. Assim, a introdução</p><p>comercial de um novo produto ou uma melhoria de algo já existente, criados a</p><p>partir de uma invenção, que pertence ao campo da ciência e tecnologia, só terá</p><p>valor se puder ser precificada ou se conseguir trazer comodidade para seus</p><p>usuários (Schumpeter, 2009).</p><p>Apenas com a inovação as nações conseguem crescer em relação aos</p><p>outros países; isso também serve para as organizações. À medida que as</p><p>inovações se acumulam, pois foram introduzidas nos produtos antigos, e seu</p><p>consumo se generaliza, a taxa de crescimento da economia tende a diminuir</p><p>novamente e tem início um novo processo recessivo. Essa alternância entre</p><p>prosperidade e recessão é vista como um obstáculo periódico, transitório e normal</p><p>(Schumpeter, 2009). A obra de Schumpeter foi relevante para a pesquisa sobre a</p><p>inovação. A partir dele surgiram novas correntes teóricas: a neoclássica, em 1950,</p><p>e a evolucionária, de Nelson Winter, em 1974, dentre outras.</p><p>O objetivo da inovação organizacional é ser um fator de apoio para as</p><p>inovações de produto, uma vez que elas mesmas podem ter um impacto</p><p>importante sobre os resultados da empresa. Nesse sentido, as inovações</p><p>organizacionais têm a capacidade de melhorar o ambiente profissional,</p><p>incrementar o intercâmbio de conhecimentos e aprimorar a capacidade</p><p>empresarial de aprender e implementar novas tecnologias (Mariconi, 2006). É</p><p>uma estrutura complexa, com diferentes dimensões e contextos de utilização, que</p><p>pode ser entendida sob diversificados pontos de vista teóricos, aplicáveis em</p><p>vários campos do conhecimento e setores da economia (Faria, 2014).</p><p>4</p><p>Para grande parte das organizações, a mudança é inevitável, demandando</p><p>“análise em profundidade dos valores, crenças e padrões de comportamentos que</p><p>guiam o dia a dia do desempenho organizacional”, acrescenta (Martins, 2002). A</p><p>capacidade inovativa de uma empresa também é associada à vantagem</p><p>competitiva que ela possui, por se tratar “das mais importantes dinâmicas que</p><p>permitem pequenas e médias empresas alcançarem um alto nível de</p><p>competitividade, tanto no mercado nacional quanto no internacional” (Faria, 2014).</p><p>A cultura de inovação de uma empresa é uma das estratégias de</p><p>manutenção da competitividade organizacional, pois “a agilidade e habilidade de</p><p>uma organização responder às mudanças do mercado recai no capital intelectual</p><p>das pessoas” (Faria, 2014). Assim, temos que se a inovação está contida na</p><p>cultura maior de uma organização, para que aquela evolua, a empresa precisará</p><p>lidar com aspectos restritivos à sua cultura organizacional, tais como controle,</p><p>distância do poder e incertezas (Faria, 2014).</p><p>TEMA 2 – TIPOS DE INOVAÇÃO</p><p>O Manual de Oslo contém a descrição dos tipos de inovação que a empresa</p><p>pode realizar em seus métodos de trabalho, o uso de fatores de produção e os</p><p>tipos de resultado que alteram seus efeitos operacionais. Abordaremos os quatro</p><p>principais tipos de inovação classificados no capítulo 3 do Manual, os quais</p><p>abrangem as principais mudanças nas atividades das empresas: inovações de</p><p>produto, inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de</p><p>marketing (Mariconi, 2006).</p><p>Toda inovação de produto ou serviço envolve mudança significativa nas</p><p>potencialidades destes. Verificamos isso tanto nos bens e serviços novos quanto</p><p>naqueles aperfeiçoamentos de produtos pré-existentes, como inovações de</p><p>processo que tornam alterações significativas nos métodos de produção e</p><p>distribuição (Mariconi, 2006).</p><p>As inovações organizacionais referem-se à implementação de novos</p><p>métodos organizacionais, tais como mudanças práticas no negócio, na</p><p>organização do layout ou nas relações exógenas. Além das inovações de</p><p>marketing, a implementação de novos métodos nesse tocante incluem mudanças</p><p>no design de produtos e embalagens, na promoção e sua colocação, e em</p><p>métodos de precificação (Mariconi, 2006).</p><p>5</p><p>Neste sentido, devemos ter em mente que a amplitude na definição de</p><p>inovação diz respeito à continuidade da definição precedente de inovação</p><p>tecnológica de produto e processo (TPP). Porém, em matéria de inovação a</p><p>decisão de considerar tais inovações para o setor de serviços requer das</p><p>empresas pequenas modificações nas definições de inovações de processo, a fim</p><p>de refletir as atividades da inovação no setor destes serviços de forma mais</p><p>adequada para a sua realidade (Mariconi, 2006).</p><p>As atividades de inovação são etapas científicas, tecnológicas,</p><p>organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à</p><p>implementação de inovações, sendo que algumas dessas atividades são, em si,</p><p>inovadoras, e outras não. O importante para os departamentos de P&D são os</p><p>responsáveis pelas atividades de inovação, que serão utilizadas pelas empresas</p><p>além de outras, como as relacionadas no Manuel de Oslo, que veremos a seguir</p><p>(Mariconi, 2006):</p><p>1) a empresa pode engajar-se em pesquisa básica ou aplicada para</p><p>adquirir novos conhecimentos e em pesquisas diretas em busca de</p><p>invenções específicas ou modificações de técnicas já existentes;</p><p>2) a empresa pode desenvolver novos conceitos de produtos ou processos</p><p>ou outros métodos novos para estimar se eles são factíveis e viáveis, um</p><p>estágio que pode compreender: a) desenvolvimento e teste; e b) pesquisas</p><p>adicionais para modificar desenhos ou funções técnicas;</p><p>3) outras atividades de inovação: a empresa pode dedicar-se a muitas</p><p>atividades “não-P&D” que podem constituir a inovação. Essas atividades</p><p>podem fortalecer as capacitações que permitem o desenvolvimento de</p><p>inovações ou a capacidade de adoção bem-sucedida de inovações</p><p>desenvolvidas por outras empresas ou instituições;</p><p>4) a empresa pode identificar novos conceitos para produtos, processos,</p><p>métodos de marketing ou mudanças organizacionais: a) via marketing e</p><p>relações com os usuários; b) via identificação de oportunidades para</p><p>comercialização, resultante seja de sua própria pesquisa básica ou</p><p>estratégica, seja da pesquisa realizada por outras empresas; c) via suas</p><p>capacidades de concepção e desenvolvimento de produtos; d) pelo</p><p>monitoramento dos competidores; e d) pela utilização de consultores;</p><p>5) a empresa pode comprar informações técnicas, pagando taxas ou royalties</p><p>por invenções patenteadas (que normalmente exigem trabalho de pesquisa e</p><p>desenvolvimento para adaptar e modificar a invenção de acordo com suas</p><p>próprias necessidades), ou comprar experiência e know-how por meio de</p><p>engenharia, design ou outros serviços de consultoria;</p><p>6) as habilidades humanas podem ser desenvolvidas (por meio de</p><p>treinamento interno) ou compradas (pela contratação); o aprendizado</p><p>tácito e informal – “learning by doing” – pode também estar incluído;</p><p>7) a empresa pode investir em equipamentos, softwares ou insumos</p><p>intermediários que incorporam o trabalho inovador de outros;)</p><p>8) ela pode reorganizar os sistemas de gerenciamento e todas as suas</p><p>atividades de negócios;</p><p>9) ela pode desenvolver novos métodos de marketing e vender seus</p><p>produtos e serviços.</p><p>6</p><p>Podemos verificar que existem diversos agentes que influenciam o</p><p>desenvolvimento das inovações, e a amplitude da sua influência dependerá de</p><p>fatores ambientais inerentes à organização em que se está inserida.</p><p>TEMA 3 – CLASSIFICAÇÃO DO MANUAL DE OSLO</p><p>O Manual de Oslo classifica quatro tipos principais de inovação: de produto,</p><p>de processo, de marketing e organizacional (Mariconi, 2006).</p><p>1) Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo</p><p>ou significativamente melhorado no que concerne a suas características</p><p>ou usos originalmente previstos. Incluem-se melhoramentos</p><p>significativos em especificações técnicas, componentes e materiais,</p><p>softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características</p><p>funcionais. As inovações de produto podem utilizar novos</p><p>conhecimentos ou tecnologias, novos usos ou combinações para</p><p>conhecimentos ou tecnologias existentes. O termo “produto” abrange</p><p>tanto bens como serviços. Novos produtos são bens ou serviços que</p><p>diferem significativamente em suas características ou usos previstos dos</p><p>produtos previamente produzidos pela empresa. Como exemplo destas</p><p>verificamos os primeiros microprocessadores e câmeras digitais foram</p><p>exemplos de novos produtos usando novas tecnologias. O primeiro</p><p>tocador de MP3 portátil, que combinou padrões de softwares existentes</p><p>com a tecnologia de disco rígido miniaturizado, foi uma nova combinação</p><p>de tecnologias existentes. Outros melhoramentos significativos para</p><p>produtos existentes podem ocorrer por meio de mudanças em materiais,</p><p>componentes que aprimoram seu desempenho como a introdução dos</p><p>freios ABS, dos sistemas de navegação GPS. O uso de tecidos em</p><p>vestuário que combatam o Corona Vírus ou filtros de ar condicionados</p><p>capazes bloquear sua dissipação é um exemplo de uma inovação de</p><p>produtos que utiliza novos materiais, capazes de melhorar seu</p><p>desempenho.</p><p>2) Uma inovação de processo é a implementação de um método de</p><p>produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-</p><p>se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.</p><p>As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou</p><p>de distribuição, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir</p><p>produtos novos ou significativamente melhorados. Os métodos de</p><p>produção envolvem as técnicas, equipamentos e softwares utilizados</p><p>para produzir bens e serviços. As inovações de processo incluem</p><p>métodos novos ou significativamente melhorados para a criação e a</p><p>provisão de serviços. Elas podem envolver mudanças substanciais nos</p><p>equipamentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas para</p><p>serviços ou nos procedimentos e nas técnicas que são empregados para</p><p>os serviços de distribuição. As inovações de processo também abarcam</p><p>técnicas, equipamentos e softwares novos ou substancialmente</p><p>melhorados em atividades auxiliares de suporte, como compras,</p><p>contabilidade, computação e manutenção. A implementação de</p><p>tecnologias da informação e da comunicação (TIC) novas ou</p><p>significativamente melhoradas é considerada uma inovação de processo</p><p>se ela visa melhorar a eficiência e/ou a qualidade de uma atividade</p><p>auxiliar de suporte. São exemplos de novos métodos de produção a</p><p>introdução de novos equipamentos em uma linha de produção, ou</p><p>design, já os métodos de distribuição dizem respeito à logística, software</p><p>e técnicas para fornecer insumos, ou entregar produtos finais. Um</p><p>exemplo foi a introdução de um sistema de rastreamento por código de</p><p>barras.</p><p>7</p><p>3) Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método</p><p>de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou</p><p>em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção</p><p>ou na fixação de preços. Inovações de marketing são voltadas para</p><p>melhor atender as necessidades dos consumidores, abrindo novos</p><p>mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado,</p><p>com o objetivo de aumentar as vendas. O novo método de marketing</p><p>pode ser desenvolvido pela empresa inovadora ou adotado de outras</p><p>empresas ou organizações. Novos métodos de marketing podem ser</p><p>implementados para produtos novos ou já existentes. Inovações de</p><p>marketing compreendem mudanças substanciais no design do produto,</p><p>constituindo um novo conceito de marketing. Mudanças de design do</p><p>produto referem-se aqui a mudanças na forma e na aparência do produto</p><p>que não alteram as características funcionais ou de uso do produto. Elas</p><p>também incluem mudanças na forma de embalar produtos como</p><p>alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem é o principal</p><p>determinante da aparência do produto. Novos métodos de marketing em</p><p>posicionamento de produtos envolvem primordialmente a introdução de</p><p>novos canais de vendas. Os novos métodos de marketing em promoção</p><p>de produtos envolvem o uso de novos conceitos para promover produtos</p><p>ou serviços de uma empresa. Pode também ser considerada uma</p><p>inovação de marketing a introdução de um sistema de informação</p><p>personalizado, obtido, por exemplo, com cartões de fidelidade, para</p><p>adaptar a apresentação dos produtos às necessidades específicas dos</p><p>consumidores individuais. As inovações em fixação de preços</p><p>compreendem o uso de novas estratégias de fixação de preços para</p><p>comercializar os bens ou serviços de uma empresa. Novos métodos de</p><p>fixação de preços cujo propósito único é diferenciar preços em função</p><p>dos segmentos de consumo, não são considerados inovações.</p><p>Mudanças sazonais, regulares ou rotineiras nos instrumentos de</p><p>marketing geralmente não são inovações de marketing. Para que tais</p><p>mudanças configurem inovações de marketing, elas devem envolver</p><p>métodos de marketing não utilizados previamente pela empresa.</p><p>Podemos considerar aqui o omnichannel com uma inovação de</p><p>marketing.</p><p>4) Uma inovação organizacional é a implementação de um novo</p><p>método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na</p><p>organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.</p><p>Inovações organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de</p><p>uma empresa por meio da redução de custos administrativos ou de</p><p>custos de transação, estimulando a satisfação no local de trabalho (e</p><p>assim a produtividade do trabalho), ganhando acesso a ativos não</p><p>transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado) ou</p><p>reduzindo os custos de suprimentos. Os aspectos distintivos da inovação</p><p>organizacional, comparada com outras mudanças organizacionais em</p><p>uma empresa, é a implementação de um método organizacional (em</p><p>práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas</p><p>relações externas) que não tenha sido usado anteriormente na empresa</p><p>e que seja o resultado de decisões estratégicas tomadas pela gerência.</p><p>As inovações organizacionais em práticas de negócios compreendem a</p><p>implementação de novos métodos para a organização de rotinas e</p><p>procedimentos para a condução do trabalho. Mudanças nas práticas de</p><p>negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas</p><p>baseadas em métodos organizacionais já em uso na empresa não são</p><p>inovações organizacionais. Tampouco é considerada uma inovação a</p><p>formulação de estratégias de gerenciamento em si. Todavia, mudanças</p><p>organizacionais que são implementadas em resposta a uma nova</p><p>estratégia gerencial são consideradas uma inovação se elas</p><p>representarem a primeira implementação de um novo método</p><p>organizacional em práticas de negócios, organização do local de</p><p>trabalho ou relações externas. Por exemplo, a introdução de um</p><p>documento escrito sobre uma estratégia para melhorar o uso eficiente</p><p>de conhecimentos da firma não é, em si, uma inovação. A inovação</p><p>8</p><p>ocorre quando a estratégia é implementada por meio do uso de novos</p><p>softwares e práticas para documentar informações voltadas a encorajar</p><p>o compartilhamento do conhecimento entre diferentes divisões. Fusões</p><p>ou aquisições de outras firmas não são consideradas inovações</p><p>organizacionais, mesmo se uma firma se unir a outras ou adquiri-las pela</p><p>primeira vez. Fusões e aquisições podem envolver inovações</p><p>organizacionais, porém, se a firma desenvolver ou adotar novos</p><p>métodos organizacionais no curso da fusão ou da aquisição.</p><p>No esquema a seguir, podemos visualizar de maneira fácil os tipos de</p><p>inovação, ressaltando que a inovação em serviços foi classificada como um tipo</p><p>específico de inovação.</p><p>A inovação em</p><p>serviços é a introdução de um serviço novo ou</p><p>significativamente melhorado no que se refere às suas peculiaridades, que</p><p>possibilitem aos usuários destes serviços uma experiência positiva. Incluem-se</p><p>neste caso melhoramentos significativos em especificações técnicas, softwares</p><p>incorporados ou outras características funcionais (Carvalho, 2011).</p><p>Dentro das inovações em serviços ainda existe uma subclassificação que</p><p>pode ser listada como disruptiva e incremental. A disruptiva é aquela denominada</p><p>quando há ruptura de um paradigma tradicional, dando origem a um novo</p><p>paradigma inovador. Já o incremental pode ser definido fazendo analogia à</p><p>melhoria da utilidade de um produto, quando algo inovador é incrementado ao</p><p>serviço, melhorando sua prestação ao consumidor.</p><p>Podemos pensar que quando compramos um produto estamos adquirindo</p><p>algo físico, por exemplo, o celular, ao passo que quando adquirimos um serviço,</p><p>estamos adquirindo algo que será servido ao consumidor, que é prestado por um</p><p>profissional ou uma empresa, sem necessariamente haver a transferência de algo</p><p>tangível. Neste sentido, o conceito de comodidade atualmente ganhou maior</p><p>relevância, pois há tendência em atribuir maior valor à inovação daqueles</p><p>serviços, que conseguem entregar maior comodidade aos seus consumidores.</p><p>9</p><p>É possível verificar diversos casos que se enquadram perfeitamente nessa</p><p>hipótese, tais como os aplicativos de delivery, os quais trouxeram comodidade</p><p>para os consumidores, que não precisam mais sair de casa para adquirir suas</p><p>refeições, inovando a maneira da prestação de serviços de entrega de comida.</p><p>Outro caso notoriamente conhecido é o da plataforma Zoom Meetings, que</p><p>facilitou a forma de interagir virtualmente com um grupo de pessoas e</p><p>revolucionou a forma de realizar reuniões de negócios, audiências judiciais e aulas</p><p>nas escolas e universidades, por exemplo. Esse fato impactou significativamente</p><p>diversos setores – inclusive mercados tradicionais como o de turismo de negócios,</p><p>viagens aéreas, hotéis, congressos e eventos –, que sofreram a influência da</p><p>comodidade dos aplicativos, retirando a necessidade de deslocamento das</p><p>pessoas, que agora conseguem interagir sem sair do seu local de trabalho ou de</p><p>suas residências.</p><p>O turismo de negócios jamais será o mesmo, pois os custos altos com</p><p>passagens aéreas, hospedagens em hotéis, alimentação em restaurantes e</p><p>traslados de executivos não são mais necessários, demonstrando a importância</p><p>e o valor da inovação em serviços. Ao mesmo tempo, diminuíram os custos</p><p>operacionais das empresas com essas verbas e a necessidade de investimento</p><p>de plataformas tecnológicas que entreguem um melhor desempenho aumentou,</p><p>assim como cresceu a dependência das empresas nas operadoras de internet e</p><p>softwares de segurança.</p><p>E como podemos criar inovações em serviços? O primeiro a ser feito é o</p><p>treinamento interno de capacitação de toda a equipe, desde os operários até os</p><p>líderes e chefes de setor. Em seguida, e talvez o mais complexo a ser feito, é</p><p>preciso conscientizar que a empresa necessita de mais líderes e menos chefes,</p><p>com o objetivo de horizontalizar o organograma estrutural de tomada de decisões</p><p>da empresa, fazendo com que a equipe passe a trabalhar multidisciplinarmente</p><p>para romper as barreiras das funções trabalhistas e otimizar o brainstorming,</p><p>conceder uma boa dose de autonomia funcional e cobrar resultados desta</p><p>autonomia, controlando os processos, ciente de que o erro faz parte da evolução</p><p>tecnológica para amadurecimento das futuras inovações (Koelle, 2019).</p><p>São exemplos de inovação em serviços empresas que oferecem soluções</p><p>para quem quer viajar acompanhado de animais de estimação ou que fornecem</p><p>chuva artificial ou, ainda, que oferecem serviços individualizados de publicação</p><p>editorial para autores independentes (Carvalho, 2011). O foco principal deste tipo</p><p>10</p><p>de inovação é aumentar a receita e reduzir os custos para obter maior eficiência,</p><p>focando sempre em melhorar a interação com os clientes.</p><p>TEMA 4 – POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS DE FOMENTO À INOVAÇÃO</p><p>Podemos verificar há mais de uma década, e sobretudo agora, a</p><p>importância de ter uma agenda governamental que contemple em sua pauta a</p><p>questão da inovação tecnológica no programa de governo econômico de todos os</p><p>países desenvolvidos ou em desenvolvimento. O intuito disso é incentivar</p><p>investimentos privados e fomentar uma infraestrutura que promova a interação e</p><p>a transferência de tecnologia entre diferentes agentes de pesquisa públicos e</p><p>privados (Avellar, 2009).</p><p>Diversos modelos explicam esse tipo de inovação. Um deles e o modelo de</p><p>Hayami e Ruttan (1971), que explica a inovação tecnológica da agricultura</p><p>japonesa, em que se tem a escassez de terra de um lado e de outro,</p><p>contrabalanceando, há abundância de mão de obra, sendo o diferencial, neste</p><p>caso, as inovações tecnológicas, especificamente biológicas e químicas</p><p>(Machado, 1998).</p><p>No mesmo sentido, a vantagem que a empresa inovadora bem-sucedida teve no</p><p>passado pode estar em seu presente, sendo expressa pela maior probabilidade de</p><p>replicar o resultado positivo a partir do gasto em P&D, dependendo dos resultados</p><p>obtidos pelas demais empresas; somente assim o modelo garantirá realimentação do</p><p>processo de busca tecnológica – fato que faz com que o impacto das políticas de</p><p>fomento à inovação tenham efeito reflexo em todo o mercado, não só naquelas firmas</p><p>que mais investem em P&D (Dosi, 1994).</p><p>Um dos grandes desafios dos gestores públicos é criar condições para que</p><p>a atividade empreendedora floresça em seu território. Se, por um lado, este</p><p>fomento contribui significativamente para a economia local, em sentido contrário</p><p>algumas políticas públicas, as legislações e os arranjos não têm contribuído para</p><p>que os negócios prosperem facilmente (Grim, 2012).</p><p>TEMA 5 – ASPECTOS DA INOVAÇÃO NO BRASIL E NO MUNDO</p><p>A inovação, ainda mais evidente nos dias de hoje, é o que move o</p><p>crescimento no país e no mundo. Neste cenário pós-pandemia, em que estamos</p><p>11</p><p>vivenciando inovações tecnológicas numa velocidade nunca antes vista, tais</p><p>demandas se fizeram necessárias principalmente em virtude da necessidade de</p><p>isolamento social para a prevenção do contágio pelo COVID-19 e influenciaram</p><p>os comportamentos dos consumidores e dos mercados em todo o mundo,</p><p>exigindo maior articulação e integração entre os agentes econômicos diretamente</p><p>ligados ao processo inovativo. Assim, empresas, institutos de pesquisa e órgãos</p><p>governamentais e não governamentais precisaram se unir com o objetivo de</p><p>produção de uma vacina ou da própria sobrevivência da empresa, ou qualquer</p><p>outro. O certo é que nunca mais as coisas serão como antes da pandemia; agora</p><p>a missão de fomentar o crescimento econômico é uma missão de todos,</p><p>permitindo, assim, que seus resultados possam se espalhar pelos demais setores</p><p>da economia, (Anpei, 2006; Varella, 2012).</p><p>Vale ressaltar que não se deve confundir a missão de fomentar o</p><p>crescimento econômico compartilhando conhecimentos mútuos com a</p><p>relativização da importância dos regimes de apropriabilidade para as</p><p>organizações e seus produtos e serviços. À medida que a implementação de</p><p>novas tecnologias é cada vez mais necessária, os regimes de apropriabilidade se</p><p>tornam cada vez mais relevantes para o sucesso de uma empresa.</p><p>No estado de Ilinois, nos Estados Unidos, uma pesquisa em inovação de</p><p>ecossistemas identificou a complexidade no relacionamento entre os seres</p><p>humanos e o meio ambiente. O objetivo desse trabalho era propor estratégias</p><p>para que as empresas conseguissem gerenciar as complexas relações</p><p>desenvolvendo capacidades de se adaptar em mercados que estão além do seu</p><p>controle (Mohr, 2014). Verificamos que os Estados Unidos têm se destacado na</p><p>vanguarda da inovação, em virtude da sua capacidade de adaptação às</p><p>mudanças oriundas da inovação globalizada, sendo talvez seu</p><p>principal diferencial</p><p>em relação aos demais países do mundo.</p><p>Apesar do progresso técnico ser influenciado por forças econômicas, este</p><p>modelo de inovações tem sido muito criticado pelos autores, por força das</p><p>limitações inerentes ao caráter estático, não histórico, inespecífico e de</p><p>neutralidade dos pressupostos neoclássicos da teoria econômica, assim como</p><p>pela natureza contínua da função de produção (Machado, 1998)</p><p>Voltando na história recente de nosso país, verificamos que, após a</p><p>estabilização da economia iniciada pelo Plano Real, em 1994, a partir dos anos</p><p>2000 o país conquistou muitos avanços que permitiram a melhoria de diversos</p><p>12</p><p>índices econômicos e sociais (Carvalho, 2011). Para posicionar o Brasil frente aos</p><p>demais países, precisamos nos tornar mais competitivos. “[...] o Brasil já passou</p><p>por uma década de qualidade, e agora estamos vivendo a década da inovação,</p><p>pois, hoje, só possuir qualidade em produtos, não é mais fator de diferenciação</p><p>das empresas, mas fator de sobrevivência destas, sendo que o reconhecimento</p><p>só será obtido por meio da inovação” (Carvalho, 2011).</p><p>Em que pese ainda ser necessário superar muitos obstáculos, como crise</p><p>de infraestrutura, deficiência educacional e custos Brasil, além das reduções dos</p><p>preços da mão de obra mundial, esses fatores devem ser olhados não como</p><p>obstáculos, mas como oportunidades para criar novos produtos e serviços e,</p><p>assim, atender a essa nova forma de demanda (Carvalho, 2011).</p><p>FINALIZAÇÃO</p><p>Após a pandemia, o governo e as empresas precisaram se articular para</p><p>planejar suas estratégias de inovação, visando diminuir os prejuízos inerentes que</p><p>a necessidade de isolamento social acarretou para a economia. O antigo</p><p>paradigma de planejar estratégias para períodos mais longos precisou ser revisto,</p><p>e os modelos propostos até então, assim como o avanço na disseminação da</p><p>COVID-19, fez surgir outro fator de relevância para as inovações, para além do</p><p>critério econômico: a comodidade.</p><p>Somado a isso está a intensidade da quantidade de informação</p><p>globalizada, que trouxe outros contornos para o desenvolvimento das inovações</p><p>em todo o mundo. As espécies de inovação estão ainda mais dinâmicas e cada</p><p>vez mais complexas em todos os níveis do conhecimento; para sobreviver no</p><p>mercado, as empresas tiveram novamente de se adaptar de forma mais rápida e</p><p>eficiente à nova realidade. Estratégias como o omnichannel, fortalecimento do</p><p>ambiente digital, downsize estrutural e modelos híbridos de negócios passaram a</p><p>fazer parte do cotidiano empresarial. Apesar dos esforços de todos, tanto no setor</p><p>privado quanto no público, restam muitos obstáculos a serem superados até que</p><p>se retorne aos índices de pouco antes da pandemia – fato que pode conter ótimas</p><p>oportunidades de negócios para os pioneiros na inovação.</p><p>Assim, concluímos que tudo o que vimos neste tema, do ponto de vista</p><p>prático, pode ser entendido como a conjugação de uma ideia original, que somada</p><p>à sua implementação ao mercado e combinada com a análise do seu resultado</p><p>poderá resultar em desempenho positivo para a empresa.</p><p>13</p><p>Saiba mais</p><p> Leitura obrigatória: MORICONI, P.; FURTADO, J. Tradução: GOUVEIA, F.</p><p>Manual De Oslo. Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação.</p><p>2006. 3. ed. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-</p><p>financiamento/manualoslo.pdf>; CARVALHO, H. G. de et al. Gestão de</p><p>inovação. Curitiba: Ayamará, 2011. Disponível em: <portal.utfpr.edu.br/inovacao</p><p>/propriedade...pdf/.../01Gestao%20da%20Inovacao.pdf>.</p><p> Vídeo: Tipos de inovação. Disponível em: <https://www.youtube.com/watc</p><p>h?v=sLJXrCH06T4>.</p><p>14</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AVELLAR, A. P. Impacto das Políticas de Fomento à Inovação no Brasil sobre o</p><p>Gasto em Atividades Inovativas e em Atividades de P&D das Empresas. Est.</p><p>Econ. v. 39, n. 3, jul.-set., 2009. São Paulo. p. 629-649. Disponível em:</p><p><http://www.scielo.br/pdf/ee/v39n3/v39n3a07.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>CARVALHO, H. G. de et al. Gestão de inovação Curitiba: Ayamará, 2011.</p><p>Disponível em: <http://repositorio.utfpr.edu.br:8080/jspui/bitstream/1/2057/1/gest</p><p>aoinovacao.pdf>. Acesso: 30 nov. 2021.</p><p>DOSI; CHIAROMMONTE. Dinâmica industrial e cumulatividade tecnológica: o</p><p>modelo Nelson-Winter revisitado. 1994. Disponível em:</p><p><http://www.anpec.org.br/encontro2003/artigos/D27.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>FARIA, M. de F. B.; FONSECA, M. V. de A. Cultura de Inovação: conceitos e</p><p>modelos teóricos. RAC, Rio de Janeiro, v. 18, n. 4, art. 1, p. 372-396, jul./ago.</p><p>2014. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-</p><p>00372.pdf. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>KOELLE, I. Inovação em Serviços: o que é, importância e como aplicar.</p><p>Disponível em: <https://fia.com.br/blog/inovacao-em-servicos/>. Acesso em: 30</p><p>nov. 2021.</p><p>MORICONI, P.; FURTADO, J. Tradução: Flávia Gouveia. Manual de Oslo:</p><p>Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação. 2006. 3. ed.</p><p>Disponível em: <http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-</p><p>financiamento/manualoslo.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>MOHR, J. Building New Innovation Capabilities for a Better Planet. 2014.</p><p>Disponível em: <https://www.msi.org/presentations/building-new-innovation-</p><p>capabilities-for-a-better-planet/>. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>PHILIPPI JR., A.; SILVA NETO, A. J. Interdisciplinaridade em Ciência,</p><p>Tecnologia & Inovação. cap. 9. Barueri: Manole, 2011. Disponível em:</p><p><https://www.esalq.usp.br/pg/docs/art12_212.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>http://www.scielo.br/pdf/ee/v39n3/v39n3a07.pdf</p><p>http://www.anpec.org.br/encontro2003/artigos/D27.pdf</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-00372.pdf</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-00372.pdf</p><p>https://fia.com.br/blog/inovacao-em-servicos/</p><p>http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf%20-</p><p>http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf%20-</p><p>15</p><p>SCHUMPETER, J. A. Tradução: POSSAS, M. S. Teoria do Desenvolvimento</p><p>Econômico. Uma Investigação sobre Lucros, Capital, Crédito, Juro e o Ciclo</p><p>Econômico. São Paulo: Ed. Nova Cultural, 2009. Disponível em:</p><p><https://www.ufjf.br/oliveira_junior/files/2009/06/s_Schumpeter_-</p><p>_Teoria_do_Desenvolvimento_Econ%C3%B4mico_Uma_Investiga%C3%A7%C</p><p>3%A3o_sobre_Lucros_Capital_Cr%C3%A9dito_Juro_e_Ciclo_Econ%C3%B4mi</p><p>co.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>VARELLA, S. R. D.; MEDEIROS, J. B. S. de; SILVA JUNIOR, M. T. da. O</p><p>Desenvolvimento da Teoria da Inovação Schumpeteriana. In: XXX II Encontro</p><p>Nacional de Engenharia de Produção, Desenvolvimento Sustentável e</p><p>Responsabilidade Social: as Contribuições da Engenharia de Produção. Bento</p><p>Gonçalves, 2012. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep20</p><p>12_TN_STO_164_954_21021.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_TN_STO_164_954_21021.pdf</p><p>http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_TN_STO_164_954_21021.pdf</p><p>AULA 3</p><p>REGIMES DE APROPRIABILIDADE</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Prof. Andre Fatuch Neto</p><p>2</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Veremos nesta aula o conceito de propriedade intelectual e a seguinte</p><p>classificação: as patentes, as marcas e os contratos de transferência, além da</p><p>legislação vigente em nosso país. Organizamos a aula em cinco temas:</p><p>propriedade intelectual, patentes, registro de marcas, contratos de transferência,</p><p>e legislação.</p><p>A propriedade intelectual, dependendo do modelo de negócio, é um ativo</p><p>valioso para a empresa, pois muitos recursos são investidos nessa espécie de</p><p>ativo e, por isso, precisamos protegê-los da concorrência. Para tanto, a legislação</p><p>vigente dispõe de instrumentos como as marcas e as patentes, que servem para</p><p>evitar que as inovações sejam copiadas pela concorrência, sem aquele</p><p>investimento inicial.</p><p>No Brasil, as patentes, assim como as marcas podem ser registradas no</p><p>INPI (Instituto Nacional de Propriedade Intelectual), órgão responsável que</p>