Guia Definitivo do Feedback 2 0

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<p>FEEDBACK</p><p>O Guia definitivo do</p><p>2O Guia definitivo do Feedback</p><p>Sumário</p><p>3O Guia definitivo do Feedback</p><p>Introdução</p><p>Introdução</p><p>4O Guia definitivo do Feedback</p><p>Introdução</p><p>Vivemos em um cenário marcado pela velocidade das transformações</p><p>do mercado.</p><p>Para que as organizações se adaptem, é necessária uma evolução contínua</p><p>dos profissionais, além de uma constante otimização da forma de trabalhar,</p><p>para que os resultados sigam em evolução.</p><p>Uma recente pesquisa da Gartner, intitulada “2022 Gartner HR Leaders</p><p>Priorities”, aponta que 66% dos líderes de RH do mundo possuem ‘aumentar</p><p>a excelência operacional’ como uma de suas três principais prioridades,</p><p>assim como ‘crescer o negócio’ com uma representatividade de 64%.</p><p>Logo, compreende-se que em 2022, a figura dos gestores é um ponto-chave,</p><p>já que são os responsáveis por planejar, desenvolver e orientar os diferentes</p><p>times para onde devem avançar. Nessa jornada, a comunicação e o uso do</p><p>feedback são fundamentais.</p><p>O feedback funciona como um mecanismo de reforço positivo quando</p><p>iniciativas dão certo, tanto quanto para o apontamento de ajustes de</p><p>entregas e comportamentos quando uma possibilidade de melhora</p><p>é avaliada.</p><p>Porém, além disso, algo que muitas vezes não é devidamente valorizado é a</p><p>responsabilidade do gestor em promover um ambiente rico em feedbacks</p><p>bilaterais, fortalecendo a transparência em sua equipe e potencializando o</p><p>desempenho de todos.</p><p>Um time de liderados que é escutado e sente-se à vontade para opinar, traz</p><p>mais opiniões para a mesa e capacidade de inovação. Além disso, o mais</p><p>importante, fortalece o engajamento dos membros, o que tem impacto</p><p>direto no momento em que vivemos, onde 48% dos líderes de RH possuem</p><p>preocupações significativas sobre turnover, de acordo com dados da Gallup e</p><p>vivemos uma ‘guerra por talentos’.</p><p>https://g4educacao.com/portal/retencao-de-talentos/?utm_source=IscasDigitais&utm_content=Ebook_GuiaDefinitivoFeedback</p><p>Introdução</p><p>5O Guia definitivo do Feedback</p><p>Ser um guia para o gestor construir uma cultura de feedbacks;</p><p>Apontar o passo a passo de como um feedback deve ser dado.</p><p>Os últimos anos fizeram os profissionais refletirem ainda mais sobre o local</p><p>que querem trabalhar, levando muitos profissionais a saírem de seus locais de</p><p>trabalho. Porém, não é suficiente atribuir o problema ao contexto. É preciso</p><p>ter autorresponsabilidade para melhorar o que está a nosso alcance.</p><p>Segundo dados da American Psychological Association, 75% dos</p><p>profissionais consideram que o seu “gestor é a parte mais estressante</p><p>de seu dia de trabalho”.</p><p>O que sinaliza uma clara oportunidade de melhoria no comportamento dos</p><p>gestores sobre como estão se relacionando com a sua equipe.</p><p>O objetivo desse material é justamente esse. Aprimorar a forma como os</p><p>gestores compreendem feedback e:</p><p>Não está</p><p>preoucupado</p><p>9%</p><p>Relativamente</p><p>preocupado</p><p>43%</p><p>Significativamente</p><p>Preocupado</p><p>48%</p><p>O aumento do volume de</p><p>negócios está aumentando a</p><p>competição por talentos</p><p>Q: “Quão preocupado você está com a rotatividade de funcionários</p><p>nos próximos meses?”</p><p>n= 572 líderes de RH</p><p>Fonte: 2022 Gartner HR Priorities Survey</p><p>6O Guia definitivo do Feedback</p><p>Criando uma</p><p>cultura de</p><p>feedback</p><p>7O Guia definitivo do Feedback</p><p>Por que as</p><p>maiores empresas</p><p>do mundo adotam</p><p>uma cultura de</p><p>sinceridade?</p><p>Jack Welch, ex-CEO da GE que levou o valor da companhia de U$14BI a</p><p>U$410BI em duas décadas, sempre falou da importância da “franqueza” para</p><p>se ter uma empresa com melhores resultados e traz a reflexão de como é</p><p>raro essa característica nos relacionamentos das pessoas.</p><p>Ray Dalio, por sua vez, fundador de uma das maiores gestoras de</p><p>investimentos do mundo, a Bridgewater Associates, aponta a importância</p><p>da “transparência radical”, alegando que manifestar um feedback claro é</p><p>uma poderosa ferramenta de treinamento.</p><p>Já Kim Scott, ex-gestora do Google/Apple e coach de CEOs em empresas</p><p>como Dropbox, Qualtrics e Twitter, refere-se ao termo “sinceridade radical”</p><p>ao se debruçar em como criar um ambiente propício à opinião dos membros</p><p>e em como gestores devem se comportar.</p><p>São nomes diferentes, dados por gestores de sucesso de diferentes segmentos,</p><p>mas que possuem algumas ideias em comum:</p><p>Por medo de quebrar a</p><p>harmonia, é natural do</p><p>ser-humano contornar</p><p>situações desconfortáveis,</p><p>evitando ser claro em</p><p>algo que não está bom;</p><p>Gestores costumam</p><p>pecar em dar</p><p>feedbacks claros</p><p>Gestores que não dão</p><p>feedbacks com regula-</p><p>ridade comprometem a</p><p>compreensão dos subor-</p><p>dinados, incapacibilitan-</p><p>do clareza do que é espe-</p><p>rado deles.</p><p>Não dar feedbacks é</p><p>destrutivo</p><p>Todos em algum momen-</p><p>to apontam a cultura de</p><p>sinceridade como um ele-</p><p>mento-chave de sucesso</p><p>dentro das organizações</p><p>pelas quais passaram</p><p>(GE,Bridgewater Associates, Apple e</p><p>Google).</p><p>Uma cultura baseada</p><p>em sinceridade promo-</p><p>ve a velocidade orga-</p><p>nizacional e favorece</p><p>a confiança entre os</p><p>membros</p><p>8O Guia definitivo do Feedback</p><p>Além disso, uma organização onde os membros não se sentem à vontade</p><p>para dar feedbacks ou opinar, são menos eficazes, eficientes e menos</p><p>propensas a inovação;</p><p>Primeiramente, quando falamos de sinceridade, é importante que entenda</p><p>que não nos referimos a gestores agressivos e desumanos.</p><p>Mas, a criar um ambiente onde as pessoas sejam proativas em fazer</p><p>críticas construtivas e receptivas em recebê-las, estando dispostas a</p><p>aprender com elas.</p><p>A falta de franqueza bloqueia as ideias</p><p>inteligentes, retarda as ações rápidas</p><p>e impede que as pessoas capazes</p><p>contribuam com todo o seu potencial.</p><p>É algo devastador.</p><p>JACK WELCH,</p><p>EX-CEO DA GE.</p><p>Quanto mais as pessoas verem o que</p><p>está acontecendo – as coisas boas,</p><p>ruins e feias – mais eficientes serão as</p><p>decisões tomadas para lidar com tudo</p><p>RAY DALIO,</p><p>FUNDADOR DA BRIDGEWATER ASSOCIATES</p><p>9O Guia definitivo do Feedback</p><p>Os 04 passos para</p><p>criar uma cultura</p><p>de feedback</p><p>Em primeiro lugar, depois de se tornar gestor, é preciso aprender a</p><p>valorizar o trabalho gerencial em vez de apenas tolerá-lo. É fundamental</p><p>entender que disponibilizar tempo para os outros, planejar, dar feedbacks,</p><p>aconselhar e desenvolver faz parte das suas principais responsabilidades.</p><p>Na prática, isso ocorre diferente. Muitos dos profissionais são promovidos</p><p>por serem competentes tecnicamente, o que não é incorreto, mas é preciso</p><p>muito mais do que isso para gerir bem um time.</p><p>Um aspecto comum entre gestores é “não largar o osso” e continuar fazendo</p><p>as tarefas que o levaram até ali, sem delegar, pois acham que são os melhores</p><p>em realizar determinada atividade e, provavelmente são.</p><p>Assim, quando se deparam com alguma entrega mais complexa, priorizam</p><p>fazer por conta própria ‘para agilizar e garantir um bom resultado’, em</p><p>detrimento de delegar, treinar e dar feedbacks, gerando uma defasagem</p><p>de treinamento na equipe. Há outros que dão o feedback, mas tratando</p><p>Passo 01: Não seja um gestor centralizador</p><p>10O Guia definitivo do Feedback</p><p>o liderado como um empecilho, o que naturalmente gera um ruído e levanta</p><p>a guarda mental do membro, sacrificando a confiança no gestor.</p><p>Agir dessa forma é tornar-se um obstáculo, fazendo com que os seus times</p><p>tenham baixa satisfação no trabalho, por não se sentirem escutados,</p><p>desenvolvidos e orientados.</p><p>Além disso, é importante dar liberdade. As pessoas almejam por</p><p>protagonismo e reconhecimento, logo, o líder não deve acompanhar</p><p>todas as atividades no detalhe em um modelo top-down, realizando</p><p>microgerenciamento.</p><p>Sim, não é para largar o time de lado. Manter o alinhamento, definir metas</p><p>e direções claras, desatar os nós que surgem no caminho e disponibilizar</p><p>as ferramentas necessárias - tanto tecnológicas como de desenvolvimento</p><p>- são funções do gestor.</p><p>Porém, o ‘como’ o profissional chega do ponto A ao ponto B, deve ser definido</p><p>por quem executa. O gestor precisa conceder responsabilidade e atuar como</p><p>um facilitador, dando feedbacks de forma contínua. Só assim será possível</p><p>criar laços de confiança</p><p>entre as partes e desenvolvimento da equipe.</p><p>Em outras palavras, microgerenciar promove uma atitude de passividade</p><p>na empresa, onde se tem que pedir permissão para tudo e isenta os</p><p>profissionais de darem feedbacks; a autonomia, em contrapartida, promove</p><p>a proatividade e um ciclo virtuoso de ideias.</p><p>Quando o gestor microgerencia,</p><p>o subordinado começa a ter uma</p><p>visão mais restrita do que se espera</p><p>dele, mostrará menos iniciativa</p><p>para resolver os próprios problemas</p><p>e, em contrapartida, sempre os</p><p>encaminhará ao superior</p><p>– Andy Grove, ex-CEO Intel</p><p>https://g4educacao.com/portal/gestao-de-alta-performance-principais-conceitos/?utm_source=IscasDigitais&utm_content=Ebook_GuiaDefinitivoFeedback</p><p>11O Guia definitivo do Feedback</p><p>Solicite feedbacks e elogie os</p><p>subordinados que o fizerem</p><p>O primeiro passo, inicialmente quando estiver a dois, pedir feedbacks</p><p>para os subordinados incentivando-os a fazer devolutivas de melhoria. Na</p><p>sequência, siga com a prática em situações em grupo e, quando alguém</p><p>der um feedback, elogie e reforce a iniciativa como positiva.</p><p>Como todos sabem, elogios e pontos positivos devem ser feitos em público.</p><p>O que muitas pessoas não levam em consideração é dar feedbacks negativos</p><p>na mesma situação.</p><p>É natural da nossa educação buscar pela harmonia e não manifestar pontos de</p><p>atenção para evitar constrangimentos, mas realizados de forma construtiva,</p><p>são excelentes oportunidades para desenvolver a todos.</p><p>É fundamental construir um ambiente rico em feedbacks, onde não se tem</p><p>medo de se expor. Assim, feedbacks são dados em diferentes direções, assim</p><p>como entre pares, fortalecendo uma evolução acelerada dos entregáveis.</p><p>Muitos gestores deixam passar diversas devolutivas mais ‘duras’ para o</p><p>momento da avaliação de desempenho do funcionário, o que em uma</p><p>empresa tradicional tende a ter um ciclo semestral ou anual.</p><p>Isso gera uma defasagem enorme de correção do colaborador. Em adição,</p><p>o membro do time tende a receber uma enxurrada de pontos de melhoria</p><p>ao mesmo tempo, o que tira a clareza da mensagem final.</p><p>Inevitavelmente, o colaborador deixará de dar atenção a algum ponto em</p><p>específico, além da interpretação estar fadada à memória de ambas as partes,</p><p>dado o tempo que a devolutiva levou para ser dada, o que sujeita a ruídos.</p><p>Passo 02: Aumentar a frequência</p><p>de feedbacks</p><p>Feedbacks positivos e negativos</p><p>devem ser dados na frente de todos</p><p>Nunca deve-se passar de 24 horas</p><p>Os feedbacks precisam ser realizados próximo ao ato. Assim a clareza é</p><p>garantida tanto do que deve ser feito, quanto no que deve ser corrigido,</p><p>além de entregar velocidade em correções de rota.</p><p>12O Guia definitivo do Feedback</p><p>Ação:</p><p>Corretiva</p><p>Preventiva</p><p>Melhoria</p><p>Definir Meta</p><p>Definir Método</p><p>Checar:</p><p>METAS</p><p>X</p><p>RESULTADOS</p><p>Coletar</p><p>Dados</p><p>Executar</p><p>Educar e Treinar</p><p>O objetivo de todo gestor é maximizar os resultados dos seus liderados.</p><p>Realizar alinhamentos e dar feedbacks claros faz parte do ciclo de suas</p><p>atividades:</p><p>Como sugere Kim Scott, ex-líder do YouTube, Google e Apple no livro Radical</p><p>Candor, a coisa mais importante que os gestores podem fazer para</p><p>construir uma cultura de confiança é reunir-se com cada um de seus</p><p>subordinados diretos regularmente e individualmente.</p><p>Praticar esse hábito permite construir uma relação de confiança entre</p><p>gestor e liderados. A ideia é que essa reunião individual ocorra com uma</p><p>frequência, quinzenal e, no caso de gestores mais seniores, a frequência pode</p><p>ser mensal. Nunca mais do que isso. E é esse o ponto. Independente do quão</p><p>turbulenta está a agenda, os encontros individuais devem ser mantidos de</p><p>forma metódica.</p><p>Nessas reuniões, também conhecidas como reuniões de one-on-one, o</p><p>objetivo vai além do feedback do gestor. Na verdade, o principal objetivo</p><p>dessa reunião é escutar o subordinado, aprofundando-se em suas</p><p>percepções.</p><p>Passo 03: Estruture mecanismos de</p><p>alinhamento e escuta</p><p>ACT PLAN</p><p>CHECK DO</p><p>https://g4educacao.com/portal/reuniao-one-on-one/?utm_source=IscasDigitais&utm_content=Ebook_GuiaDefinitivoFeedback</p><p>13O Guia definitivo do Feedback</p><p>Funcionários cujos gerentes</p><p>são abertos e acessíveis são</p><p>mais engajados</p><p>Sinto que posso conversar com</p><p>meu gerente sobre questões não</p><p>relacionadas ao trabalho</p><p>Sinto que posso abordar meu gerente</p><p>com qualquer tipo de pergunta</p><p>Fonte: State of the American Manager - Analytics and Advices for leaders</p><p>Ativamente Desengajado Não Engajado Engajado</p><p>A pauta é flexível, mas entre os possíveis assuntos abordados estão: principais</p><p>desafios do ciclo que passou na percepção do subordinado; buscar entender</p><p>como ajudar para o próximo período; visão de médio e longo prazo; carreira</p><p>e desenvolvimento, além de abertura para que o colaborador exponha</p><p>pontos relacionados a projetos de preferência e questões da vida pessoal.</p><p>Acesse 42 perguntas para fazer em uma reunião one on one.</p><p>Garantir que esse momento ocorra fortalecerá a confiança entre as partes.</p><p>Conforme a confiança do colaborador cresce em relação a você, melhor</p><p>tende a ser a qualidade dos insumos recebidos e maior a abertura que</p><p>você terá com a pessoa em outros momentos, tanto para dar ou receber</p><p>feedback.</p><p>Se importar com as pessoas importa e a melhor forma de colocar isso em</p><p>prática é escutando-as. De acordo com o estudo State of the American</p><p>Manager – Analytics and Advices for leaders, profissionais que se sentem</p><p>com abertura e proximidade dos chefes, tendem a ter um maior nível</p><p>de engajamento.</p><p>Isso irá reduzir o turnover, aumentará a produtividade e comprometimento,</p><p>além de criar um ambiente seguro para ele se expor e dar feedbacks,</p><p>acelerando o desenvolvimento do time e, consequentemente, dos</p><p>resultados.</p><p>https://g4educacao.com/portal/perguntas-one-on-one/?utm_source=IscasDigitais&utm_content=Ebook_GuiaDefinitivoFeedback</p><p>14O Guia definitivo do Feedback</p><p>Em primeiro lugar, é importante agradecer e elogiar sempre que um</p><p>subordinado fizer uma crítica direta a você e deixar bem claro que essa</p><p>ação é bem-vinda. Você pode desconsiderar ou considerar a crítica, mas</p><p>antes disso, sempre demonstrar abertura com um agradecimento.</p><p>Porém, como você é o(a) gestor(a) é comum que as pessoas evitem criticá-</p><p>lo(a), pelo menos na sua frente.</p><p>Por conta disso, comece a pedir críticas solicitando-as de forma ativa.</p><p>Dessa forma, você irá mostrar que sabe que nem sempre está agindo da</p><p>melhor forma e ao mesmo tempo está interessado em melhorar, ao procurar</p><p>escutar a opinião dos outros.</p><p>Em segundo lugar, você provavelmente irá aprender, escutando opiniões</p><p>que podem ser novas e não foram expostas antes.</p><p>Em terceiro, quanto mais experiência você tiver em receber críticas, mais</p><p>empático e habilidoso tenderá a ser na hora de criticar, além de fortalecer a</p><p>confiança entre você e os subordinados.</p><p>Uma opção de pergunta para solicitar uma crítica a um subordinado de</p><p>forma menos constrangedora para ele é “Tem alguma coisa que eu poderia</p><p>fazer ou deixar de fazer para facilitar o seu trabalho?”</p><p>É comum que a pessoa diga que “está tudo certo”, pois não está 100%</p><p>confortável e foi pega de surpresa. Nesse momento, é importante insistir</p><p>para receber uma resposta autêntica. Para isso, faça uma pausa de alguns</p><p>segundos em silêncio. Caso não seja o suficiente para receber a resposta,</p><p>faça a pergunta novamente.</p><p>Passo 04: Estimule o feedback dos</p><p>subordinados</p><p>A maneira como você pede críticas e</p><p>reage quando as recebe ajuda muito a</p><p>construir confiança – ou destruí-la</p><p>– Kim Scott, ex-gestora no Google e na</p><p>Apple e coach de CEOs em empresas</p><p>como Dropbox, Qualtrics e Twitter.</p><p>15O Guia definitivo do Feedback</p><p>Amy Edmondson, da Harvard Business School, define segurança psicológica</p><p>como “uma crença compartilhada de que a equipe está apta a assumir</p><p>riscos interpessoais”. Em seu livro, “The Fearless Organization: Creating</p><p>Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and</p><p>Growth”, há diversas pesquisas demonstrando que em locais de trabalho</p><p>psicologicamente seguros, as pessoas sabem que podem receber feedback</p><p>de desempenho além das expectativas, mas se sentem dispostas e capazes</p><p>de assumir os riscos inerentes à franqueza. Não há nada que os líderes</p><p>possam fazer para alcançar mais rapidamente as condições para a segurança</p><p>psicológica do que solicitar ser criticado e responder bem a isso.</p><p>Nós possuímos origem latina e culturalmente é natural fugirmos de conflitos.</p><p>Além disso, do ponto de vista Brasil, temos uma educação escolar que, em</p><p>geral, não envolve debates com o professor, diferente de alguns outros</p><p>países. Portanto, as pessoas não costumam ser educadas para refutar ou</p><p>discordar de alguém em um nível hierárquico superior. Pelo contrário, são</p><p>educadas para terem uma atitude mais passiva.</p><p>Sinto informar: é dever do gestor educar e promover essa atitude.</p><p>Não é fácil e não é algo que será conquistado de uma hora para a outra, mas</p><p>definitivamente vale o esforço.</p><p>Com esses passos mencionados, falamos sobre posturas para se adotar uma</p><p>cultura de sinceridade para fomentar feedbacks. Porém, na hora de dar o</p><p>feedback, como ele deve ser dado?</p><p>Todos nós precisamos de</p><p>pessoas que nos deem</p><p>feedback. É assim que</p><p>melhoramos.</p><p>– Bill Gates,</p><p>fundador da Microsoft</p><p>16O Guia definitivo do Feedback</p><p>Sobre</p><p>como dar</p><p>o feedback</p><p>17O Guia definitivo do Feedback</p><p>Sobre como dar o</p><p>feedback</p><p>Como já comentamos, um ambiente sem feedbacks e sinceridade tende</p><p>a ser destrutivo. Porém, é natural de nós, humanos, evitarmos uma situação</p><p>de desconforto, o que faz com que muitos de nós não nos manifestemos.</p><p>Essa situação acontece tanto para o gestor, que após recém contratar um</p><p>funcionário, acabou de receber uma primeira entrega muito ruim e bem</p><p>fora do esperado e opta por não ser claro com o colaborador e diz que “ficou</p><p>legal” e opta por fazer os ajustes por conta própria; como a mãe que não</p><p>sabe como dizer para a babá parar de dar o celular para o seu filho; ou o</p><p>empreiteiro que não consegue fazer com que os pedreiros cheguem na</p><p>obra no horário; e até mesmo da mulher ou do marido que discordam de um</p><p>comportamento do parceiro(a), mas seguem sem se manifestar e resolvem</p><p>tomar uma atitude explosiva depois de meses em silêncio.</p><p>Ok, acho que já deu para você se identificar com alguma das situações</p><p>e compreender que contornar a necessidade de dar um feedback não</p><p>resolve o problema, mas como operacionalizar uma boa orientação?</p><p>18O Guia definitivo do Feedback</p><p>O passo a passo</p><p>para realizar</p><p>críticas eficazes</p><p>Em primeiro lugar, concentre-se em seu relacionamento. Costume fazer mais</p><p>elogios que críticas e tenha o hábito de pedir feedback. Como previamente</p><p>dito, dê o feedback imediatamente ou dentro de 24 horas, sendo o positivo</p><p>preferencialmente público e o negativo em particular.</p><p>Em segundo lugar, vamos ao modelo criado por Kim Scott, para ajudar a</p><p>esclarecer situações as diferentes formas de dar feedback e qual deve ser a</p><p>almejada.</p><p>Kim Scott, ex-gestora do Youtube, Google e Apple e gestora do livro Radical</p><p>Candor, criou um modelo de como o líder deve se relacionar com os seus</p><p>subordinados. O modelo tem o formato de um quadrante composto por</p><p>dois eixos e pode ajudar facilitar na compreensão de como se relacionar e</p><p>de como não se relacionar com os seus subordinados:</p><p>Empatia</p><p>Ruinosa</p><p>Importar-se</p><p>Pessoalmente</p><p>Desafiar</p><p>Diretamente</p><p>Empatia</p><p>Assertiva</p><p>Insinceridade</p><p>Manipuladora</p><p>Agressão</p><p>Detestável</p><p>19O Guia definitivo do Feedback</p><p>Não basta se preocupar se as pessoas estão dando conta do trabalho. Para</p><p>ter um bom relacionamento, você precisa considerar todo o lado humano</p><p>dos subordinados. Se estiver tratando-os somente como executores de</p><p>tarefas, irá limitar o engajamento dos membros, prejudicando o resultado</p><p>da equipe.</p><p>Não é uma questão meramente profissional; para as pessoas isso é</p><p>profundamente pessoal. Mencionamos alguns mecanismos importantes</p><p>para que demonstre que se importa, mas utilizar disso na sua mensagem</p><p>também fará parte do método para dar um bom feedback.</p><p>Eixo 01: Demonstrar que se importa</p><p>pessoalmente com a pessoa</p><p>Eixo 02: Desafiar diretamente</p><p>Confrontar as pessoas demonstra que você se importa suficientemente</p><p>para indicar o que vai e o que não vai bem.</p><p>20O Guia definitivo do Feedback</p><p>Como funciona</p><p>o modelo de</p><p>Kim Scott?</p><p>Empatia Ruinosa</p><p>Empatia danosa é quando o líder evita trocas sinceras por causa de</p><p>desconfortos e tensões no ambiente de trabalho.</p><p>É quando o gestor escolhe não ser sincero em troca do bem-estar geral.</p><p>Gestores que atuam dessa forma, tendem a limitar a velocidade das melhorias</p><p>da organização e capacidade da organização se adaptar.</p><p>A empatia danosa é uma das grandes responsáveis pelo baixo desempenho</p><p>dos funcionários.</p><p>Insinceridade Manipuladora</p><p>A insinceridade manipuladora é quando o gestor tenta parecer “bonzinho”</p><p>para a equipe, mas age de forma diferente por trás. Costuma manipular os</p><p>colaboradores e situações para seu ganho pessoal, agindo sorrateiramente.</p><p>O que significa cada quadrante?</p><p>Importar-se</p><p>Pessoalmente</p><p>Desafiar</p><p>Diretamente</p><p>Empatia Assertiva:</p><p>Específico e Sincero</p><p>Empatia Ruinosa:</p><p>Seja mais Específico</p><p>Insinceridade Manipuladora:</p><p>Seja mais Específico</p><p>e Sincero</p><p>Agressão Detestável:</p><p>Seja mais Sincero</p><p>21O Guia definitivo do Feedback</p><p>Agressão Detestável</p><p>A agressão detestável é quando o gestor desafia um colaborador diretamente</p><p>sem se preocupar com o “como o fez”.</p><p>Nesse quadrante temos o gestor se importando apenas com os resultados</p><p>da empresa e menos com desenvolvimento pessoal do colaborador. Longe</p><p>de ser o melhor comportamento, tende a conquistar melhores resultados do</p><p>que a empatia ruidosa, por exemplo, por conta de sua sinceridade, muitas</p><p>vezes levando a bons resultados, que levam esse gestor a subir dentro da</p><p>estrutura corporativa.</p><p>Uma transição também comum é que líderes desçam da empatia ruinosa</p><p>para a agressão detestável. Acontece caso o gestor tenha passado um longo</p><p>período sem se manifestar e começa a desenvolver sentimentos de repúdio</p><p>pelo subordinado.</p><p>Apesar de ser um posicionamento que pode levar a resultados, tende a não</p><p>construir relações de confiança na equipe, gerando alto turnover de liderados</p><p>que se encontram com report direto ao gestor que manifesta essa postura.</p><p>Empatia assertiva</p><p>Na prática, a empatia assertiva deveria ser a postura que todo gestor deve</p><p>almejar para garantir a eficácia do feedback. Ela é composta de forte sinceridade</p><p>para criticar e elogiar de forma honesta e buscando não ferir o colaborador.</p><p>O objetivo é tornar o feedback eficaz e desferir agressões pode levantar a</p><p>guarda do receptor. Não é isso o que você quer, você quer conduzir o receptor</p><p>a querer agir de uma forma diferente, portanto, a empatia assertiva une a</p><p>sinceridade com a percepção do subordinado de que você se importa com</p><p>ele e quer o melhor para ele.</p><p>22O Guia definitivo do Feedback</p><p>A estrutura da</p><p>mensagem</p><p>“Na reunião de hoje de manhã, você estava olhando o celular e não prestou</p><p>atenção na apresentação do Marcos. Por isso, fez uma pergunta no final</p><p>da reunião, que já tinham sido respondida.</p><p>Você gostaria de fazer uma apresentação para mim e eu passar o tempo</p><p>todo no celular?</p><p>[Pausa]</p><p>Pois é, provavelmente não. Quando você faz isso, acaba passando uma</p><p>mensagem “que não se importa”, mesmo que eu saiba que isso, no seu</p><p>caso, não seja verdade, pois vem exercendo um bom trabalho.</p><p>Porém, é essa impressão que esse comportamento passa para todos e</p><p>você não vai querer ter essa impressão de você. Não é legal. Não me refiro</p><p>só ao ambiente de trabalho, mas serve para a vida. [aqui o gestor está</p><p>demonstrando que se importa genuinamente com a pessoa]</p><p>Portanto, não faça uso de celular em reuniões e dê atenção para o que</p><p>está sendo falado.</p><p>Isso vai reforçar sua credibilidade com o time e você será visto como alguém</p><p>que se importa e que quer contribuir.”</p><p>Denominado de método CCC-SW, ele tem segue a seguinte estrutura</p><p>de mensagem:</p><p>Separamos um exemplo para você aplicar o Método CCC-SW, veja:</p><p>Contexto Comportamento Consequência</p><p>Sugestão Why</p><p>23O</p><p>Guia definitivo do Feedback</p><p>Nesse contexto podemos entender melhor as siglas do método CCC-SW e</p><p>decifrá-las para você:</p><p>Explicando cada etapa do método</p><p>É o lugar ou circunstância onde o comportamento aconteceu. O contexto deve</p><p>ser baseado em observações objetivas e o foco é trazer precisão e clareza para a</p><p>mensagem. O gestor quando repreende alguma situação deve evitar palavras de</p><p>juízo de valor, ou seja, palavras subjetivas que envolvem julgamento ou adjetivos.</p><p>Por exemplo: “você é descomprometido, nunca chega na hora”.</p><p>É uma abordagem que poderá ser tomada como um ataque pessoal. Às vezes,</p><p>isso traz resultado, porém, você possivelmente está acionando uma descarga</p><p>de sentimentos negativos no receptor, o que pode tirar a atenção dele para a</p><p>sequência da mensagem.</p><p>Formatar a mensagem com um contexto baseado em fatos precisos seria:</p><p>“Nessa última semana, você chegou atrasado em 3 reuniões, na XPTO, na Y e na</p><p>Z” e prosseguir para outros pontos.</p><p>É fundamental ser impessoal e se firmar em acontecimentos não retrucáveis logo</p><p>de início, dando abertura para que a mensagem prossiga e seja bem recebida.</p><p>Contexto</p><p>Contexto</p><p>Isso vai reforçar sua credibilidade com o time e</p><p>você será visto como alguém que se importa e</p><p>que quer contribuir.</p><p>Comportamento</p><p>Consequência</p><p>Sugestão</p><p>Why</p><p>Portanto, não faça uso de celular em reuniões</p><p>e dê atenção para o que está sendo falado.</p><p>Você estava no celular e não prestou atenção</p><p>na apresentação do Marcos. Por isso, fez uma</p><p>pergunta que já tinha sido respondida.</p><p>Impressão que não estava levando a sério o que</p><p>Marcos falou.</p><p>Reunião de hoje de manhã.</p><p>24O Guia definitivo do Feedback</p><p>O seu objetivo é fazer com que as mudanças aconteçam na prática e a</p><p>melhor forma para fazer isso é focar no comportamento específico que deve</p><p>ser mudado, não em atribuições pessoais, portanto, nunca use “Você é” ou</p><p>“Você sempre faz isso”.</p><p>Seja preciso e foque em comportamentos.</p><p>Uma forma, ação e reação que escolhemos para lidar com uma situação.</p><p>No entanto, é importante frisar que o comportamento pode ser feito de</p><p>forma inconsciente.</p><p>Comportamento</p><p>Um comportamento diferente para que os resultados sejam melhores.</p><p>Sugestão</p><p>Uma consolidação positiva do que vai acontecer ao se adotar esse</p><p>novo comportamento.</p><p>Why</p><p>A consequência é o impacto do curso de uma ação no time, membro da</p><p>equipe ou organização. É interessante complementar aqui com algum efeito</p><p>que a ação pode causar à própria pessoa.</p><p>Criar esse gancho e às vezes amarrar com a ideia de que é uma postura que</p><p>pode gerar consequências negativas inclusive fora da organização, tira a</p><p>conotação tradicional de “você tem que fazer isso para o bem da empresa”</p><p>e traz uma ideia de que a pessoa mudar o comportamento mesmo que</p><p>por motivos egoístas, além de estar intrínseco de que o gestor se importa</p><p>genuinamente com o colaborador, indo além do trabalho.</p><p>Consequência</p><p>25O Guia definitivo do Feedback</p><p>Considerações</p><p>Finais</p><p>26O Guia definitivo do Feedback</p><p>O feedback funciona como um mecanismo de reforço positivo quando</p><p>iniciativas dão certo, tanto quanto para o apontamento de ajustes de entregas</p><p>e comportamentos quando uma possibilidade de melhora é avaliada.</p><p>Porém, além disso, algo que muitas vezes não é devidamente valorizado é a</p><p>responsabilidade do gestor em promover um ambiente rico em feedbacks</p><p>bilaterais, fortalecendo a transparência em sua equipe e potencializando o</p><p>desempenho de todos.</p><p>Um time de liderados que é escutado e sente-se à vontade para opinar, traz</p><p>mais opiniões para a mesa e capacidade de inovação. Além disso, o mais</p><p>importante, fortalece o engajamento dos membros, o que tem impacto</p><p>direto no momento em que vivemos, onde 48% dos líderes de RH possuem</p><p>preocupações significativas sobre turnover, de acordo com dados da Gallup</p><p>e vivemos uma ‘guerra por talentos’.</p><p>Considerações</p><p>Finais</p><p>De acordo com o “2022 Gartner HR Priorities Survey”, 60% dos líderes de</p><p>recursos humanos do mundo entendem que os colaboradores não estão</p><p>recebendo feedbacks de qualidade (baixa precisão e fora do timing) e que</p><p>esse está entre os dois principais problemas de performance da organização.</p><p>Espero que o G4 tenha contribuído de forma prática com esse tópico.</p><p>Se quiser implementar uma cultura organizacional no seu time, compartilhe</p><p>esse material e explique ao time com as suas palavras o conceito e o que</p><p>gostaria de implementar.</p><p>Conte histórias pessoais e contextualize cada membro do time com histórias</p><p>que te marcaram para diferentes tipos de liderança.</p><p>Por fim, o restante buscamos ter abordado de forma prática neste material.</p><p>COMPARTILHE COM</p><p>QUEM ACHA LEGAL.</p><p>FEEDBACK</p><p>O Guia definitivo do</p><p>Intro</p><p>Criando Cultura</p><p>Pq as maiores empresas do mundo</p><p>Os 04 passos</p><p>Sobre como Dar</p><p>O passo a passo</p><p>Modelo de Kim Scott</p><p>A estrutura da Mensagem</p><p>Consideracoes Finais</p><p>Botão 50:</p><p>Botão 52:</p><p>Botão 51:</p><p>Botão 53:</p><p>Botão 5:</p><p>Página 4:</p><p>Página 5:</p><p>Botão 6:</p><p>Página 4:</p><p>Página 5:</p><p>Botão 7:</p><p>Página 4:</p><p>Página 5:</p><p>Botão 38:</p><p>Página 7:</p><p>Página 8:</p><p>Página 9:</p><p>Página 10:</p><p>Página 11:</p><p>Página 12:</p><p>Página 13:</p><p>Página 14:</p><p>Página 15:</p><p>Botão 39:</p><p>Página 7:</p><p>Página 8:</p><p>Página 9:</p><p>Página 10:</p><p>Página 11:</p><p>Página 12:</p><p>Página 13:</p><p>Página 14:</p><p>Página 15:</p><p>Botão 40:</p><p>Página 7:</p><p>Página 8:</p><p>Página 9:</p><p>Página 10:</p><p>Página 11:</p><p>Página 12:</p><p>Página 13:</p><p>Página 14:</p><p>Página 15:</p><p>Botão 41:</p><p>Página 7:</p><p>Página 8:</p><p>Página 9:</p><p>Página 10:</p><p>Página 11:</p><p>Página 12:</p><p>Página 13:</p><p>Página 14:</p><p>Página 15:</p><p>Botão 42:</p><p>Página 17:</p><p>Página 18:</p><p>Página 19:</p><p>Página 20:</p><p>Página 21:</p><p>Página 22:</p><p>Página 23:</p><p>Página 24:</p><p>Botão 43:</p><p>Página 17:</p><p>Página 18:</p><p>Página 19:</p><p>Página 20:</p><p>Página 21:</p><p>Página 22:</p><p>Página 23:</p><p>Página 24:</p><p>Botão 44:</p><p>Página 17:</p><p>Página 18:</p><p>Página 19:</p><p>Página 20:</p><p>Página 21:</p><p>Página 22:</p><p>Página 23:</p><p>Página 24:</p><p>Botão 45:</p><p>Página 17:</p><p>Página 18:</p><p>Página 19:</p><p>Página 20:</p><p>Página 21:</p><p>Página 22:</p><p>Página 23:</p><p>Página 24:</p><p>Botão 46:</p><p>Página 26:</p><p>Botão 47:</p><p>Página 26:</p><p>Botão 48:</p><p>Página 26:</p><p>Botão 49:</p><p>Página 26:</p>