2 PLANEJAMENTO

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<p>FASES OU ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>!O PLANEJAMENTO É UM DOS MAIS IMPORTANTES PROCESSOS NA</p><p>ADMINISTRAÇÃO, UMA VEZ QUE FACILITA O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS</p><p>4 PRINCIPAIS PROCESSOS</p><p>ADMINISTRATIVOS</p><p>1- PLANEJAMENTO;</p><p>2- ORGANIZAÇÃO;</p><p>3- DIREÇÃO;</p><p>4- CONTROLE.</p><p>O PROCESSO DE PLANEJAMENTO INFLUENCIA NA EXECUÇÃO DOS DEMAIS</p><p>!O PLANEJAMENTO DIMINUI AS INCERTEZAS NA GESTÃO DE UMA</p><p>EMPRESA E AUXILIA O GESTOR A DIRECIONAR OS ESFORÇOS E</p><p>RECURSOS ONDE ELES SÃO MAIS URGENTES.</p><p>!ADEMAIS, PERMITE AO GESTOR CONHECER MELHOR A SUA</p><p>INSTITUIÇÃO, AMBIENTE E AS FORÇAS EXTERNAS;</p><p>SOBRAL E PECI ENUMERAM</p><p>AS PRINCIPAIS VANTAGENS</p><p>DO PLANEJAMENTO</p><p>1- DÁ UM “NORTE” PARA A EMPRESA;</p><p>2- AJUDA A FOCAR OS ESFORÇOS;</p><p>3- DEFINE OS PARÂMETROS DE CONTROLE;</p><p>4- AJUDA NA MOTIVAÇÃO E NO</p><p>COMPROMETIMENTO;</p><p>5- AJUDA NO AUTOCONHECIMENTO DA EMPRESA.</p><p>NÃO HÁ CONSENSO SOBRE AS ETAPAS OU PASSOS DO PLANEJAMENTO. ALGUNS</p><p>AUTORES ACREDITAM QUE O PLANEJAMENTO SE INICIA COM A DEFINIÇÃO DOS</p><p>OBJETIVOS, JÁ OUTROS, COM A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>NÍVEL</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>NÍVEIS DO PLANEJAMENTO</p><p>!O PROCESSO DE PLANEJAMENTO OCORRE EM TODOS OS NÍVEIS DA</p><p>INSTITUIÇÃO, PORÉM DE FORMAS DIVERSAS (P. EX. QUANTO AO PRAZO</p><p>ABRANGÊNCIA, CONTEÚDO)</p><p>!A EMPRESA, NORMALMENTE, É DIVIDIDA EM TRÊS PATAMARES: O ESTRATÉGICO</p><p>(DIRETORES E DIRIGENTES DO MAIOR ESCALÃO), O TÁTICO/GERENCIAL (GERÊNCIA</p><p>MÉDIA DA ORGANIZAÇÃO) E O OPERACIONAL (SUPERVISORES E EXECUTORES DIRETOS)</p><p>OBJETIVOS GERAIS E ABRANGENTES A LONGO PRAZO</p><p>RECEBE DO NÍVEL ESTRATÉGICO AS DIRETRIZES E</p><p>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.</p><p>PLANEJAMENTO VOLTADO PARA O MÉDIO PRAZO</p><p>OBJETIVOS DETALHADOS (EXECUÇÃO DE TAREFA/EVENTO) E</p><p>VOLTADOS PARA O CURTO PRAZO</p><p>ATENÇÃO! O PLANEJAMENTO DO RH, EMBORA SEJA TÁTICO, IRÁ</p><p>INTEGRAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA INSTITUIÇÃO, EM</p><p>CONJUNTO COM OS DEMAIS PLANEJAMENTOS TÁTICOS.</p><p>NÍVEL</p><p>OPERACIONAL</p><p>NÍVEL</p><p>TÁTICO/</p><p>GERENCIAL</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>CARATERÍSTICAS</p><p>PRINCIPAIS</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (MAIS COBRADO EM PROVAS) 🔥</p><p>!EM QUE PESE CONSIDERAR O AMBIENTE INTERNO PARA A TOMADA DE</p><p>DECISÕES, É MAIS VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO. DÁ DIRETRIZES</p><p>QUE PERMITIRÃO OS SEUS MEMBROS TOMAREM DECISÕES APROPRIADAS</p><p>PRINCIPAIS</p><p>ETAPAS</p><p>🔹DEFINIÇÃO DA MISSÃO, VALORES, NEGÓCIO</p><p>E VISÃO DO FUTURO DA ORGANIZAÇÃO;</p><p>🔹DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO;</p><p>🔹FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA;</p><p>🔹EXECUÇÃO E A AVALIAÇÃO</p><p>🔹CONTROLE DE TODO O PROCESSO</p><p>NORMALMENTE TEM UMA ABRANGÊNCIA DE 02 A 05 ANOS DE DURAÇÃO</p><p>1- ADAPTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A UM</p><p>AMBIENTE MUTÁVEL;</p><p>2- ORIENTAÇÃO PARA O FUTURO;</p><p>3- COMPREENSIVO (ENVOLVE A ORGANIZAÇÃO</p><p>COMO UM TODO);</p><p>4- PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CONSENSO;</p><p>5- FORMA DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO X TÁTICO X OPERACIONAL</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>LONGO PRAZO</p><p>TODA A</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>RISCO ALTO</p><p>DIRETORES</p><p>TÁTICO</p><p>MÉDIO PRAZO</p><p>DEPARTAMENTO</p><p>RISCO MÉDIO</p><p>GERENTES</p><p>OPERACIONAL</p><p>CURTO PRAZO</p><p>UNIDADE</p><p>(DENTRO DE UM DEPARTAMENTO)</p><p>RISCO BAIXO</p><p>SUPERVISORES</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>VISÃO</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>MISSÃO X VISÃO X VALORES X NEGÓCIO</p><p>MISSÃO</p><p>!É O MOTIVO PELO QUAL A ORGANIZAÇÃO FOI CRIADA.</p><p>!REPRESENTA A IDENTIDADE DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>!É ATEMPORAL (PERMANENTE).</p><p>!INDICA QUAIS BENEFÍCIOS A ORGANIZAÇÃO TRARÁ PARA</p><p>A SOCIEDADE ASSIM COMO O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO NA</p><p>SOCIEDADE E COMO A ORGANIZAÇÃO PRETENDE ATUAR EM</p><p>SEU DIA A DIA.</p><p>!É A “VISÃO DE FUTURO” DA ORGANIZAÇÃO</p><p>!DEVE TRADUZIR O CONSENSO DOS MEMBROS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO SOBRE O FUTURO QUE SE DESEJA, SENDO</p><p>BASTANTE CLARA E COERENTE COM A MISSÃO DA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>VALORES</p><p>!CONJUNTO DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS E DAS CRENÇAS</p><p>QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>!CONSTITUEM A BASE PARA A TOMADA DE DECISÃO.</p><p>!INDICA COMO OS MEMBROS DEVEM SE COMPORTAR</p><p>NEGÓCIO</p><p>!REPRESENTA O “RAMO DE ATIVIDADES” NO QUAL A EMPRESA</p><p>ATUA.</p><p>!ESTÁ RELACIONADO ÀS ATIVIDADES PRINCIPAIS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO EM UM MOMENTO ESPECÍFICO.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>!UTILIZADA PARA DEFINIR, EXECUTAR E CONTROLAR AS ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO</p><p>ANÁLISE SWOT (OU FOFA)</p><p>!SOMA DE SIGLAS DOS TERMOS EM INGLÊS: STRENGTHS (FORÇA), WEAKNESS</p><p>(FRAQUEZAS), OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES) E THREATS (AMEAÇAS);</p><p>!ANALISA O AMBIENTE INTERNO (PONTOS FORTES E FRACOS), QUE SÃO</p><p>ASPECTOS CONTROLÁVEIS, E EXTERNO DA UMA INSTITUIÇÃO (AMEAÇAS E</p><p>OPORTUNIDADES), FATORES NÃO CONTROLÁVEIS;</p><p>MATRIZ GUT</p><p>!UTILIZADA PARA PODER PRIORIZAR PROBLEMAS, ATRAVÉS DE 3 CRITÉRIOS:</p><p>✔GRAVIDADE (O QUANTO PODE AFETAR OS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO)</p><p>✔URGÊNCIA (SE O PROBLEMA OCORRERÁ RÁPIDO OU NÃO)</p><p>✔TENDÊNCIA (POSITIVA OU NEGATIVA PARA A INSTITUIÇÃO).</p><p>FERRAMENTA 5W2H</p><p>DERIVA DAS</p><p>INICIAIS EM</p><p>INGLÊS DOS</p><p>SEGUINTES TERMOS</p><p>✔WHAT (O QUE SERÁ FEITO?)</p><p>✔WHY (POR QUE SERÁ FEITO?)</p><p>✔WHERE (ONDE SERÁ FEITO?)</p><p>✔WHEN (QUANDO SERÁ FEITO)</p><p>✔WHO (QUEM FARÁ?)</p><p>✔HOW (COMO SERÁ FEITO?)</p><p>✔HOW MUCH (QUANTO IRÁ CUSTAR?)</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS</p><p>OBJETIVOS, METAS E PLANOS</p><p>OBJETIVO</p><p>META</p><p>DESDOBRAMENTO DE UM OBJETIVO, TENDO UMA META, PODE-SE</p><p>CONTROLAR E AVALIAR A EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO.</p><p>O SOMATÓRIO DAS METAS LEVARÁ AO ATINGIMENTO DO</p><p>OBJETIVO, ATRAVÉS DO DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE</p><p>AÇÃO.</p><p>ESTADO/SITUAÇÃO DESEJADO</p><p>PRECISA SER MENSURÁVEL E ESPECÍFICO</p><p>!TEM COMO OBJETIVO ANALISAR COMO AS DECISÕES ATUAIS PODEM IMPACTAR NO</p><p>FUTURO;</p><p>!É IMPORTANTE PENSAR EM DIVERSOS CENÁRIOS, POSITIVOS E NEGATIVOS,</p><p>VISANDO REPENSAR AS CERTEZAS, ANALISAR AS DEFICIÊNCIAS E COMO CORRIGI-</p><p>LAS;</p><p>!ALGUNS AUTORES CITAM DOIS TIPOS DE PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS: O</p><p>PROJETIVO (CONSTRUIR APENAS UM CENÁRIO FUTURO) E O PROSPECTIVO (CONSTRÓI</p><p>VÁRIOS CENÁRIOS);</p><p>!DEVE SER UTILIZADO POR GRANDES E PEQUENAS ORGANIZAÇÃO, ASSIM COMO PELO</p><p>SETOR PÚBLICO;</p><p>!OS CENÁRIOS MONTADOS DEVEM POSSUIR AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:</p><p>RELEVÂNCIA, PLAUSIBILIDADE, CLAREZA E FOCO.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>ANÁLISE DE</p><p>IMPACTOS DE</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>PROBABILÍSTICAS</p><p>MÉTODOS PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS</p><p>!FOI DESENVOLVIDA EM PARALELO PELA SRI (STRATEGIC</p><p>RESEARCH INSTITUTE INTERNATIONAL) E PELA SHELL NA</p><p>DÉCADA DE 70.</p><p>!A TÉCNICA ADMITE QUE AS DECISÕES SÃO FUNDAMENTADAS</p><p>EM UM CONJUNTO DE INTER-RELAÇÕES E INTERDEPENDÊNCIAS</p><p>QUE ENVOLVEM DIVERSOS FATORES, PRATICAMENTE FORA DA</p><p>INFLUÊNCIA DIRETA DA ORGANIZAÇÃO</p><p>LÓGICA</p><p>INTUITIVA</p><p>!DESENVOLVIDO POR GODET E ENGLOBA FORMAS</p><p>ESTRUTURADAS DE IDENTIFICAR A CHANCE DE QUE UM</p><p>EVENTO OCORRA.</p><p>!POSSUI 6 ETAPAS: DELIMITAÇÃO DO SISTEMA E DO</p><p>AMBIENTE; ANÁLISE ESTRUTURAL DO SISTEMA E DO</p><p>AMBIENTE; LISTAGEM DOS CONDICIONANTES DO FUTURO;</p><p>ANÁLISE MORFOLÓGICA, TESTES DE CONSISTÊNCIA, AJUSTE</p><p>E DISSEMINAÇÃO; E REVISÃO E DISSEMINAÇÃO;</p><p>ANÁLISE</p><p>PROSPECTIVA</p><p>!FUNDAMENTA-SE EM UMA PREVISÃO ISOLADA SOBRE A</p><p>VARIÁVEL DEPENDENTE PRINCIPAL, POSTERIORMENTE</p><p>AJUSTADA PELA CONCORRÊNCIA DOS POSSÍVEIS EVENTOS E</p><p>SEUS IMPACTOS.</p><p>!ALIA MODELOS ECONOMÉTRICOS E PROBABILÍSTICOS DE</p><p>ANÁLISES QUALITATIVAS, COM PRESENÇA DE</p><p>ESPECIALISTAS SOBRE OS TEMAS ENVOLVIDOS.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>!PARA MINTZBERG, EXISTEM 10 ESCOLAS DO PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>(MANEIRAS DIFERENTES DE DESCREVER O PROCESSO DE FORMAÇÃO DA</p><p>ESTRATÉGIA). ESSAS ESCOLAS PODEM SER CLASSIFICADAS EM 3 GRUPOS: AS DE</p><p>NATUREZA PRESCRITIVA, AS DE NATUREZA DESCRITIVA E A DE CONFIGURAÇÃO;</p><p>♦ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA: PREOCUPAM-SE EM DETALHAR COMO O</p><p>PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA DEVE SER FEITO. ESCOLAS INTEGRANTES</p><p>DESTE GRUPO: ESCOLA DE DESIGN, ESCOLA DO PLANEJAMENTO E ESCOLA DO</p><p>POSICIONAMENTO.</p><p>🔹ESCOLA DE DESIGN: O PLANEJAMENTO SERIA UM AJUSTE ENTRE FORÇAS</p><p>INTERNAS (FORÇAS E FRAQUEZAS) E EXTERNAS (AMEAÇAS E OPORTUNIDADES).</p><p>PRINCIPAIS PREMISSAS:</p><p>✔A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA DEVE SER UM PROCESSO DE PENSAMENTO</p><p>DELIBERADO (CONSCIENTE, RACIONAL);</p><p>✔A RESPONSABILIDADE PELA ESTRATÉGIA É DO EXECUTIVO MAIS GRADUADO;</p><p>✔O MODELO DEVE SER SIMPLES E INFORMAL;</p><p>✔AS ESTRATÉGIAS DEVEM SER ÚNICAS.</p><p>🔹ESCOLA DO PLANEJAMENTO: ANSOFF É O AUTOR MAIS CONHECIDO. O</p><p>PLANEJAMENTO É REALIZADO POR TODA UMA EQUIPE DE PLANEJADORES,</p><p>ESPECIALIZADOS, QUE BUSCAM ESTRUTURAR TODOS OS DADOS POSSÍVEIS VISANDO</p><p>MONTAR A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO. POR SER UM PROCESSO ELABORADO E</p><p>DETALHADO, NA PRÁTICA, QUEM MONTA A ESTRATÉGIA É A EQUIPE DE</p><p>PLANEJADORES E O EXECUTIVO ANALISA SE APROVA OU NÃO.</p><p>🔹ESCOLA DE POSICIONAMENTO: GANHOU VOZ COM A PUBLICAÇÃO DO LIVRO DE</p><p>MICHAEL PORTER – ESTRATÉGIA COMPETITIVA. A ESTRATÉGIA EM SI É TÃO</p><p>IMPORTANTE QUANTO O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA.</p><p>ESCOLAS DO PLANEJAMENTO</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>♦ESCOLAS DESCRITIVAS: SE PREOCUPAM COM O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA</p><p>ESTRATÉGIA COMO ELE REALMENTE OCORRE.</p><p>🔹ESCOLA EMPREENDEDORA: O PROCESSO DE PLANEJAMENTO É VISTO COMO RESULTADO</p><p>DE UMA VISÃO DE LONGO PRAZO DO PRINCIPAL EXECUTIVO. O PROCESSO É CONTROLADO</p><p>E REVISADO CONSTANTEMENTE POR ESSE EXECUTIVO.</p><p>🔹ESCOLA COGNITIVA: BASEIA-SE NOS PROCESSOS MENTAIS NECESSÁRIOS AO</p><p>PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA. TRATA-SE DE UMA ESCOLA NOVA E EM</p><p>DESENVOLVIMENTO, NÃO TROUXE MUITAS SOLUÇÕES, PORÉM É PROMISSORA.</p><p>🔹ESCOLA DO APRENDIZADO: O PROCESSO DE MONTAGEM DA ESTRATÉGIA NÃO DEPENDE</p><p>APENAS DO CHEFE. COM O PASSAR DO TEMPO QUE A ESTRATÉGIA VAI SE FORMANDO.</p><p>🔹ESCOLA DO PODER: O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA É VISTO COMO UMA</p><p>BARGANHA ENTRE DIVERSAS PESSOAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. A ESTRATÉGIA É</p><p>FORMADA GRADATIVAMENTE, ATRAVÉS DA NEGOCIAÇÃO E PERSUASÃO DOS MEMBROS</p><p>INFLUENTES DA EMPRESA.MINTZBERG DIVIDE ESSE PODER EM DOIS TIPOS:</p><p>A) MICROPODER: PROCESSO DE FORMAÇÃO INTERNO DA ESTRATÉGIA;</p><p>B) MACROPODER: INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO PARA, EM CONJUNTO COM OUTRAS</p><p>ORGANIZAÇÕES, BUSCAR OS INTERESSES DA EMPRESA.</p><p>🔹ESCOLA CULTURAL: ENXERGA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO COMO UM PROCESSO</p><p>COLETIVO INTERATIVO E QUE REFLETE AS CRENÇAS E VALORES DESTES INDIVÍDUOS.</p><p>🔹ESCOLA AMBIENTAL: A FIGURA PRINCIPAL NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO É O</p><p>AMBIENTE. AS ORGANIZAÇÕES SÃO PASSIVAS (ADAPTAM-SE AO AMBIENTE OU “MORREM”).</p><p>♦ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO: AS ORGANIZAÇÕES TENDEM A MANTER UMA CONFIGURAÇÃO</p><p>ESTÁVEL DE ALGUMAS CARACTERÍSTICAS (TIPO DE ESTRUTURA, ATUAÇÃO EM UM</p><p>CONTEXTO E ESTRATÉGIAS COERENTES), MAS DE TEMPOS EM TEMPOS PASSARIAM POR</p><p>TRANSFORMAÇÕES. DE ACORDO COM MINTZBERG, ESSA ESCOLA ABRANGE TODAS AS</p><p>PREMISSAS DAS ESCOLAS ANTERIORES.</p><p>ESCOLAS DO PLANEJAMENTO</p><p>.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>!UMA DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES</p><p>PÚBLICAS.</p><p>!MECANISMO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA (NÃO FORMULAÇÃO) E QUANDO BEM</p><p>CONSTRUÍDO DEVE MOSTRAR A ESTRATÉGIA DA EMPRESA/DEPARTAMENTO E INCORPORAR</p><p>UMA SÉRIE DE RELACIONAMENTOS CAUSA/EFEITO E UMA MISTURA DE INDICADORES DE</p><p>DESEMPENHO E OS VETORES QUE LEVAM A ESTES DESEMPENHOS;</p><p>!ACOMPANHA-SE OS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO DE ACORDO COM A ESTRATÉGIA</p><p>TRAÇADA, DE MODO A CORRIGIR OS DESVIOS, GERANDO APRENDIZAGEM COM TODO O</p><p>PROCESSO;</p><p>!KAPLAN E NORTON IDEALIZARAM UM MODELO QUE COMPLEMENTA OS DADOS FINANCEIROS</p><p>DO PASSADO COM INDICADORES QUE BUSCAM MEDIR OS FATORES QUE LEVARÃO A EMPRESA</p><p>TER SUCESSO NO FUTURO;</p><p>BALANCED SCORECARD</p><p>PERSPECTIVA</p><p>FINANCEIRA</p><p>EXISTEM 4 PERSPECTIVAS NESSE MODELO: FINANCEIRA, CLIENTES,</p><p>PROCESSOS INTERNOS E APRENDIZADO E CONHECIMENTO</p><p>PERSPECTIVA DO APRENDIZADO</p><p>E DO CRESCIMENTO</p><p>!IDENTIFICA AS</p><p>MEDIDAS QUE A EMPRESA</p><p>DEVE TOMAR PARA SE</p><p>CAPACITAR PARA OS</p><p>DESAFIOS FUTUROS.</p><p>!MAPEIA OS</p><p>PROCESSOS</p><p>CRÍTICOS</p><p>PERSPECTIVA DE</p><p>PROCESSOS INTERNOS</p><p>! ENVOLVE INDICADORES</p><p>COMO SATISFAÇÃO DOS</p><p>CLIENTES, RETENÇÃO DE</p><p>CLIENTES, LUCRO POR</p><p>CLIENTE E PARTICIPAÇÃO</p><p>DE MERCADO</p><p>PERSPECTIVA DOS</p><p>CLIENTES</p><p>! INDICADORES</p><p>DE</p><p>LUCRATIVIDADE</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>MAPA ESTRATÉGICO</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>BALANCED SCORECARD</p><p>FONTE DA IMAGEM: KAPLAN E NORTON (1996)</p><p>🚨 IMAGEM QUE</p><p>DEMONSTRA AS 4</p><p>PERSPECTIVAS DO BSC</p><p>!FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA COMUNICAÇÃO E VISUALIZAÇÃO DAS</p><p>ESTRATÉGIAS GERENCIADAS PELO BALANCED SCORECARD. CONDENSA-SE,</p><p>GRAFICAMENTE, A MISSÃO, VISÃO, OS PRINCIPAIS OBJETIVOS</p><p>ESTRATÉGICOS E OS INDICADORES ENVOLVIDOS;</p><p>!OS DIFERENTES SENTIDOS DO MAPA SÃO: MOSTRAR O DESTINO</p><p>ESTRATÉGICO, DESTACAR O VALOR DO CAPITAL INTELECTUAL,</p><p>REPRESENTAR VISUALMENTE A ESTRATÉGIA, LIGAR O TRABALHO</p><p>INDIVIDUAL À ESTRATÉGIA, DEMONSTRAR O FLUXO DE VALOR E REFORÇAR</p><p>A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>PROJETO DE</p><p>GOVERNO</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL – PES</p><p>! CONSIDERADO POR MUITOS COMO O MODELO MAIS ADEQUADO AO PLANEJAMENTO</p><p>GOVERNAMENTAL;</p><p>! É UM MÉTODO MAIS FLEXÍVEL, APENAS TENTA INFLUIR NA REALIDADE, CONTRAPONDO O</p><p>PLANEJAMENTO TRADICIONAL.</p><p>! UM CONCEITO IMPORTANTE É O CÁLCULO ESTRATÉGICO E PARA MATUS, “O CÁLCULO</p><p>ESTRATÉGICO REFERE-SE A PENSAR ESTRATÉGIAS PARA TORNAR O PLANO VIÁVEL. OU SEJA,</p><p>ARTICULAR O “DEVE SER” COM O PODE SER”.”</p><p>! NO PES, O PLANEJAMENTO DEVE INCLUIR UMA AVALIAÇÃO DO PODER DOS DIVERSOS ATORES</p><p>SOCIAIS QUE INTERAGEM SIMULTANEAMENTE;</p><p>PARA MATUS, EXISTEM 3 DIMENSÕES INTERDEPENDENTES ENTRE SI QUE PERMITEM VERIFICAR</p><p>A POSSIBILIDADE DO SUCESSO DE UM GOVERNO, CHAMADO DE TRIÂNGULO DE GOVERNO:</p><p>TRATA-SE DA EXISTÊNCIA DE PROJETOS E AO CONTEÚDO DA PROPOSTA DE</p><p>GOVERNO, QUE SE INICIA PELA SELEÇÃO DE PROBLEMAS E DEFINI COMO</p><p>ENFRENTÁ-LOS.</p><p>GRAU DE CONTROLE QUE O GOVERNO POSSUI DAS CIRCUNSTÂNCIAS</p><p>EXTERNAS (QUE PODEM AFETAR OS RESULTADOS);</p><p>À RELAÇÃO ENTRE OS PESOS DAS VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS E NÃO</p><p>CONTROLÁVEIS; À CAPACIDADE DE ARTICULAR E MOBILIZAR</p><p>ALIANÇAS E PARCERIAS; RECURSOS POLÍTICOS E ESTRATÉGICOS.</p><p>CAPACIDADE</p><p>DE GOVERNO</p><p>CAPACIDADE PESSOAL E INSTITUCIONAL DE GOVERNO; CAPITAL</p><p>INTELECTUAL; À EXPERIÊNCIA; À PERÍCIA; À CAPACIDADE DE</p><p>FORMULAR PROJETOS, POLÍTICAS E NORMAS LEGAIS, PELAS</p><p>CONDIÇÕES TÉCNICAS/ADMINISTRAVAS.</p><p>GOVERNABILIDADE</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>🚨O PES NÃO É IMUTÁVEL, SEMPRE QUE O CENÁRIO ESTRATÉGICO MUDAR, PODE</p><p>E DEVE SER ALTERADO;</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL – PES</p><p>!O PES PENSA EM “MOMENTOS” E NÃO EM “ETAPAS” (PLANEJAMENTO</p><p>TRADICIONAL) E TEM QUATRO MOMENTOS:</p><p>FASE DA IDENTIFICAÇÃO, SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS</p><p>ESTRATÉGICOS. DEVE-SE DEBATER SOBRE AS CAUSAS, SINTOMAS E</p><p>EFEITOS.</p><p>DEFINIÇÃO DAS PROPOSTAS DO PLANO PARA ENFRENTAR O PROBLEMA.</p><p>DESENHO DA ESTRATÉGIA, COM UMA ANÁLISE DA VIABILIDADE</p><p>POLÍTICA DO PLANO E DAS ESTRATÉGIAS</p><p>MOMENTO DA AÇÃO, OU SEJA, AGIR SOBRE A REALIDADE. MOMENTO TÁTICO</p><p>OPERACIONAL</p><p>MOMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>MOMENTO</p><p>NORMATIVO</p><p>MOMENTO</p><p>EXPLICATIVO</p><p>OBSERVAÇÕES IMPORTANTES</p><p>!PES SUGERE QUE O PLANEJAMENTO DEVE SER CONTÍNUO E OS MOMENTOS</p><p>NEM SEMPRE VÃO ACONTECER DE MODO LINEAR E SEQUENCIAL;</p><p>!PES NÃO SEPARA AS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E DE EXECUÇÃO.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>ANÁLISE DE PORTFÓLIO</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>ANÁLISE SWOT (MATRIZ SWOT)</p><p>!UTILIZADA NA ETAPA DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL;</p><p>!ANALISA O AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS) E O AMBIENTE</p><p>EXTERNO (AMEAÇAS E OPORTUNIDADES);</p><p>!AS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO SÃO ELEMENTOS CONTROLÁVEIS.</p><p>JÁ AS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES SÃO ELEMENTOS NÃO CONTROLÁVEIS PELA</p><p>ORGANIZAÇÃO;</p><p>!A ORGANIZAÇÃO NÃO TEM COMO DIMINUIR/ELIMINAR DIRETAMENTE AS</p><p>AMEAÇAS, MAS PODE MITIGAR/ELIMINAR OS RESULTADOS PROVOCADOS PELAS</p><p>AMEAÇAS.</p><p>✔STRENGHTS (FORÇAS)</p><p>✔WEAKNESS (FRAQUEZAS)</p><p>✔OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES)</p><p>✔THREATS (AMEAÇAS)</p><p>!AS FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO VISAM IDENTIFICAR QUAIS</p><p>PRODUTOS TRAZEM LUCRO E QUAIS NÃO TRAZEM, BUSCANDO AUXILIAR O</p><p>ADMINISTRADOR A TRAÇAR AS MELHORES ESTRATÉGIAS RELACIONADAS À</p><p>ALOCAÇÃO DE SEUS RECURSOS.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>!DESENVOLVIDA PELOS CONSULTORES DA EMPRESA DE CONSULTORIA</p><p>AMERICANA BOSTON CONSULTING GROUP;</p><p>!OBJETIVA IDENTIFICAR QUAIS PRODUTOS POSSUEM MAIORES POTENCIAIS</p><p>DE GERAR LUCROS E QUAIS DEVEM SER DESCARTADOS PARA EVITAR</p><p>PREJUÍZOS;</p><p>!A PARTIR DA ANÁLISE DE DUAS VARIÁVEIS (CRESCIMENTO NO MERCADO E</p><p>PARTICIPAÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO), A BCG FORMULOU A SEGUINTE</p><p>TABELA:</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>A) MATRIZ BCG OU MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO</p><p>TAXA DE</p><p>CRESCIMENTO</p><p>DE MERCADO</p><p>PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>O QUE ESSA TABELA SIGNIFICA?</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>ESTRELA</p><p>🚨(O RELATO ACIMA É O CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO, MAS NÃO É UMA REGRA.</p><p>OCORREU, POR EXEMPLO, COM O ORKUT E MSN.)</p><p>PIOR CENÁRIO. OS PRODUTOS TÊM BAIXA PARTICIPAÇÃO</p><p>EM UM MERCADO QUE ESTÁ EM BAIXO CRESCIMENTO. EM</p><p>REGRA, OS PRODUTOS “ABACAXI” DEVEM SER ABANDONADOS</p><p>E A ORGANIZAÇÃO DEVE RETIRAR-SE DO MERCADO. OS</p><p>“ABACAXIS” DEVEM SER EVITADOS/MINIMIZADOS NA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>MELHOR MOMENTO PARA LUCRAR. O MERCADO ESTÁ</p><p>ESTABILIZADO, PORTANTO, NÃO SÃO NECESSÁRIOS</p><p>GRANDES APORTES FINANCEIROS PARA QUE A EMPRESA</p><p>MANTENHA SEU PRODUTO EM DESTAQUE NO MERCADO.</p><p>O MERCADO ESTÁ EM CRESCIMENTO, PORÉM, A</p><p>PARTICIPAÇÃO DO PRODUTO NESTE MERCADO É BAIXA. A</p><p>ORGANIZAÇÃO FAZ INVESTIMENTO, MAS NÃO TEM RETORNO</p><p>ESPERADO.</p><p>SÃO OS PRODUTOS QUE POSSUEM ALTA PARTICIPAÇÃO EM</p><p>UM MERCADO, OU SEJA, GRANDE POTENCIAL DE GERAR</p><p>LUCRO. PARA QUE MANTENHAM SUA ALTA PARTICIPAÇÃO</p><p>NO MERCADO, ESSES PRODUTOS DEPENDEM DE GRANDE</p><p>INVESTIMENTO, MAS OS RETORNOS FINANCEIROS SÃO</p><p>ALTOS, LOGO, HÁ EQUILÍBRIO NO FLUXO DE CAIXA.</p><p>ABACAXI (OU</p><p>CACHORRO</p><p>VIRA LATA)</p><p>VACA</p><p>LEITEIRA</p><p>INTERROGAÇÃO</p><p>.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>QUADRANTE VERDE</p><p>!TRAZ UM MAIOR NÚMERO DE INDICADORES QUE A MATRIZ BCG, PORÉM POSSUI O</p><p>MESMO OBJETIVO: ANALISAR O PORTFÓLIO DOS PRODUTOS COM O INTUITO DE</p><p>AUXILIAR AS ORGANIZAÇÕES A DESENVOLVEREM UMA MELHOR ESTRATÉGIA;</p><p>!AS VARIÁVEIS SÃO: ATRATIVIDADE DO MERCADO (OU ATRATIVIDADE DA</p><p>INDÚSTRIA) E FORÇA COMPETITIVA (OU POSIÇÃO COMPETITIVA/FORÇA DO</p><p>NEGÓCIO). O CRUZAMENTO DOS EIXOS RESULTA EM 09 QUADRANTES;</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>DEVE-SE VENDER O PRODUTO E SAIR DO MERCADO. QUADRANTE VERMELHO</p><p>SELECIONAR OS PRODUTOS/ATIVIDADES QUE POSSUEM</p><p>MAIOR POTENCIAL DE CRESCIMENTO</p><p>DEVE-SE MANTER O PRODUTO/ATIVIDADE, INVESTIR NO</p><p>MERCADO E BUSCAR CRESCIMENTO</p><p>QUADRANTE AMARELO</p><p>B) MATRIZ GE/MCKINSEY</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>C) MATRIZ ANSOFF</p><p>PENETRAÇÃO NO</p><p>MERCADO</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>!DIFERENCIASSE DAS MATRIZES BCG E GE PORQUE LEVA EM CONSIDERAÇÃO OS “NOVOS”</p><p>PRODUTOS E MERCADOS, OU SEJA, CONSIDERA A POSSIBILIDADE DA ORGANIZAÇÃO CRIAR</p><p>NOVOS PRODUTOS OU “CRIAR” UM MERCADO COMPLETAMENTE NOVO;</p><p>!AUXILIA O GESTOR A AVALIAR AS OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO EM DETERMINADOS</p><p>MERCADOS;</p><p>!AS VARIÁVEIS SÃO: PRODUTOS E MERCADOS. CLASSIFICA 04 TIPOS DE ESTRATÉGIAS;</p><p>EXPLORAÇÃO DE UM MERCADO NOVO ATRAVÉS DE UM PRODUTO NOVO.</p><p>EXPLORAÇÃO DE MERCADOS JÁ EXISTENTES ATRAVÉS DA CRIAÇÃO</p><p>DE PRODUTOS NOVOS.</p><p>A ORGANIZAÇÃO BUSCA EXPLORAR UM MERCADO NOVO ATRAVÉS DE</p><p>UM PRODUTO EXISTENTE.</p><p>A ORGANIZAÇÃO BUSCA AUMENTAR SUA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO</p><p>EXISTENTE ATRAVÉS DE UM PRODUTO JÁ EXISTENTE.</p><p>DIVERSIFICAÇÃO</p><p>DESENVOLVIMENTO</p><p>DE PRODUTO</p><p>DESENVOLVIMENTO</p><p>DE MERCADO</p><p>(FONTE DA IMAGEM : WIKIPEDIA.ORG)</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>!PORTER DEFENDE QUE É IMPORTANTE QUE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL LEVE</p><p>EM CONSIDERAÇÃO E ENTENDA A ESTRUTURA DO MERCADO NA QUAL A ORGANIZAÇÃO</p><p>ESTÁ INSERIDA, BEM COMO AS INTERAÇÕES DO AMBIENTE;</p><p>!O AUTOR IDENTIFICOU 05 FORÇAS COMPETITIVAS: AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES,</p><p>AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS, PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES,</p><p>PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES E RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES</p><p>(CONCORRÊNCIA NO SETOR).</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>5 FORÇAS DE PORTER</p><p>RIVALIDADE</p><p>ENTRE</p><p>CONCORRENTES</p><p>PODER DE</p><p>BARGANHA DOS</p><p>CLIENTES</p><p>PODER DE BARGANHA</p><p>DOS FORNECEDORES</p><p>AMEAÇA DE</p><p>PRODUTOS</p><p>SUBSTITUTOS</p><p>AMEAÇA DE</p><p>NOVOS</p><p>ENTRANTES</p><p>.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>AMEAÇAS DE</p><p>NOVOS</p><p>ENTRANTES</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>5 FORÇAS DE PORTER</p><p>REPRESENTA O IMPACTO QUE OS CLIENTES EXERCEM</p><p>NO MERCADO, FORÇANDO A BAIXA DO PREÇO.</p><p>RIVALIDADE ENTRE</p><p>CONCORRENTES</p><p>(CONCORRÊNCIA NO SETOR)</p><p>AVALIA A CONCORRÊNCIA NO MERCADO</p><p>PODER DE BARGANHA</p><p>DOS CLIENTES</p><p>REPRESENTA A FORÇA DOS FORNECEDORES NO MERCADOPODER DE BARGANHA</p><p>DOS FORNECEDORES</p><p>VISA MEDIR O IMPACTO QUE UM PRODUTO SUBSTITUTO</p><p>PODE EXERCER EM UM MERCADO. A SUBSTITUIÇÃO</p><p>PODE SER DIRETA (EX: MARGARINA É SUBSTITUTO DA</p><p>MANTEIGA) OU INDIRETA (EX: OS SMARTPHONES</p><p>SUBSTITUÍRAM AS CÂMERAS FOTOGRÁFICAS,</p><p>DIMINUINDO A VENDA DO ÚLTIMO). QUANTO MAIS</p><p>ATRATIVO FOREM OS PRODUTOS SUBSTITUTOS, MAIOR</p><p>A AMEAÇA.</p><p>AMEAÇA DE NOVAS EMPRESAS CONCORRENTES NO SETOR.</p><p>SE EXISTIREM MUITAS BARREIRAS DE ENTRADA, A</p><p>AMEAÇA É BAIXA, PORÉM, SE EXISTIREM POUCAS</p><p>BARREIRAS, A AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES É</p><p>ALTA. BARREIRAS QUE DIFICULTAM A ENTRADA:</p><p>ECONOMIAS DE ESCALA; DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO;</p><p>NECESSIDADE DE CAPITAL; CUSTOS DE TROCA; ACESSO</p><p>AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO; OUTRAS DESVANTAGENS</p><p>DE CUSTO; AÇÃO GOVERNAMENTAL.</p><p>AMEAÇA DE</p><p>PRODUTOS</p><p>SUBSTITUTOS</p><p>.</p><p>.</p><p>.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>!PORTER DEFENDE QUE EXISTEM 03 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS</p><p>GENÉRICAS QUE AS ORGANIZAÇÕES PODEM ADOTAR, ISOLADA OU</p><p>CONJUNTAMENTE, PARA ENFRENTAR AS FORÇAS COMPETITIVAS E</p><p>TORNÁ-LAS MAIS COMPETITIVAS</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS</p><p>3- ENFOQUE</p><p>(FOCALIZAÇÃO)</p><p>1 - LIDERANÇA</p><p>DE CUSTO</p><p>(LIDERANÇA EM</p><p>CUSTO TOTAL)</p><p>BUSCA TORNAR A ORGANIZAÇÃO MAIS</p><p>COMPETITIVA ATRAVÉS DA FABRICAÇÃO</p><p>DE PRODUTOS MAIS BARATOS DO QUE OS</p><p>DOS CONCORRENTES</p><p>2- DIFERENCIAÇÃO</p><p>OBJETIVA DESENVOLVER</p><p>PRODUTOS DIFERENCIADOS</p><p>ATUAÇÃO EM DETERMINADOS</p><p>NICHOS DO MERCADO</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>!ATIVIDADES FÍSICAS E TECNOLÓGICAS QUE A EMPRESA DESEMPENHA</p><p>PARA A CRIAÇÃO DE UM PRODUTO FINAL PARA SEUS CLIENTES.</p><p>!MAPEIA OS FLUXOS MAIS IMPORTANTES DENTRO DA ORGANIZAÇÃO;</p><p>!ATRAVÉS DA CADEIA DE VALOR, A EMPRESA BUSCA CONHECER E</p><p>COMPREENDER SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS. POSSUINDO UMA VANTAGEM</p><p>COMPETITIVA, A ORGANIZAÇÃO COMBATE/RESPONDE MELHOR ÀS CINCOS</p><p>FORÇAS COMPETITIVAS;</p><p>!RELACIONA AS DIVERSAS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS</p><p>RELEVANTES DA</p><p>ORGANIZAÇÃO E AS DIVIDE EM ATIVIDADES PRINCIPAIS OU PRIMÁRIAS E</p><p>ATIVIDADES DE APOIO OU SECUNDÁRIAS;</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>CADEIA DE VALOR</p><p>ATIVIDADES</p><p>PRINCIPAIS OU</p><p>PRIMÁRIAS</p><p>DÃO SUPORTE ÀS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. SÃO ELAS:</p><p>COMPRAS, DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA, GERÊNCIA</p><p>DE RECURSOS HUMANOS E INFRAESTRUTURA DA EMPRESA.</p><p>RELACIONADAS AO PERCURSO COMPLETO QUE UM</p><p>PRODUTO PERCORRE, OU SEJA, DESDE A RECEPÇÃO</p><p>DA MATÉRIA-PRIMA ATÉ O SERVIÇO DE PÓS-VENDA.</p><p>SÃO AS SEGUINTES: LOGÍSTICA INTERNA,</p><p>OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA, MARKETING E</p><p>VENDAS E SERVIÇOS;</p><p>ATIVIDADES DE APOIO</p><p>OU SECUNDÁRIAS</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>MATRIZ GUT OU MATRIZ GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA</p><p>!AUXILIA O GESTOR A TRAÇAR PLANOS DE AÇÃO PARA ALCANÇAR OS</p><p>OBJETIVOS;</p><p>!DEVE-SE RESPONDER A 07 PERGUNTAS:</p><p>1- WHAT? (O QUE?);</p><p>2- WHY? (POR QUE?);</p><p>3- WHO? (QUEM?);</p><p>4- WHERE? (ONDE?);</p><p>5- WHEN? (QUANDO?);</p><p>6- HOW? (COMO?);</p><p>7- HOW MUCH? (QUANTO?)</p><p>!MAPEIA AS ATIVIDADES, AUXILIA NA EXECUÇÃO E POSSIBILITA UMA VISÃO</p><p>DE CONTROLE DOS PLANOS DE AÇÃO.</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>FERRAMENTA 5W2H</p><p>!MATRIZ UTILIZADA PARA PRIORIZAR PROBLEMAS ATRAVÉS DE TRÊS</p><p>FATORES: GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA;</p><p>GRAVIDADE</p><p>ANALISA COMO O PROBLEMA IRÁ SE DESENVOLVER CASO A ORGANIZAÇÃO NÃO</p><p>ATUE SOBRE ELE (ESTABILIDADE, AGRAVAMENTO OU ATENUAÇÃO).</p><p>PRAZO QUE A ORGANIZAÇÃO POSSUI PARA AGIR SOBRE O PROBLEMA;</p><p>ANALISA GRAU DE DANO OU PREJUÍZO QUE ESSE PROBLEMA TRARÁ A ORGANIZAÇÃO</p><p>TENDÊNCIA</p><p>URGÊNCIA</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>!SISTEMA BALANCEADO DE MONITORAMENTO DE RESULTADOS QUE TEM POR</p><p>OBJETIVO A IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA</p><p>ORGANIZACIONAL, ATRAVÉS DO ESTABELECIMENTO DE INDICADORES, OBJETIVOS</p><p>E METAS;</p><p>!CONSIDERA OS SEGUINTES INDICADORES: PERSPECTIVA FINANCEIRA,</p><p>PERSPECTIVA DO CLIENTE, PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS E</p><p>PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO;</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>BALANCED SCORECARD – BSC</p><p>PERSPECTIVA</p><p>FINANCEIRA</p><p>BUSCAM MELHORAR E AUMENTAR A EFICIÊNCIA</p><p>OPERACIONAL;</p><p>MAPEIA OS PROCESSOS QUE GERAM IMPACTO</p><p>NA OBTENÇÃO DOS RESULTADOS FINANCEIROS</p><p>E SOBRE A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES;</p><p>OBJETIVAM DEMONSTRAR COMO A ORGANIZAÇÃO</p><p>É VISTA PELO CLIENTE;</p><p>ANALISAM O CRESCIMENTO DA RECEITA E</p><p>PRODUTIVIDADE;</p><p>PERSPECTIVA DO</p><p>APRENDIZADO E CRESCIMENTO</p><p>(OU INOVAÇÃO)</p><p>PERSPECTIVA DOS</p><p>PROCESSOS INTERNOS</p><p>PERSPECTIVA</p><p>DO CLIENTE</p><p>.</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p><p>MAPA</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>!DE ACORDO COM KAPLAN E NORTON, O BSC TEM AS SEGUINTES FUNÇÕES:</p><p>✔ESCLARECIMENTO E ATUALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA; COMUNICAÇÃO DA</p><p>ESTRATÉGIA PARA TODA A EMPRESA; ALINHAMENTO DAS METAS DAS ÁREAS E</p><p>DAS PESSOAS ENVOLVIDAS COM A ESTRATÉGIA; ASSOCIAÇÃO DOS OBJETIVOS</p><p>ESTRATÉGICOS ÀS METAS DE LONGO PRAZO E AOS ORÇAMENTOS ANUAIS;</p><p>IDENTIFICAÇÃO E ALINHAMENTO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS;</p><p>AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E RESULTADOS PERIÓDICAS; OBTENÇÃO DE</p><p>FEEDBACKS PARA CONHECIMENTO E APERFEIÇOAMENTO DA ESTRATÉGIA;</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS</p><p>BALANCED SCORECARD – BSC</p><p>O BSC É COMPOSTO POR 05 ELEMENTOS PRINCIPAIS</p><p>CONJUNTO DE AÇÕES QUE DEVEM SER REALIZADAS PARA</p><p>QUE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEJAM ALCANÇADOS.</p><p>ETAPAS A SEREM REALIZADAS PARA ALCANCE DOS OBJETIVOS</p><p>MEDIDA PELA QUAL SERÃO ACOMPANHADAS E MEDIDAS AS</p><p>AÇÕES</p><p>POSSIBILITA A VISUALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES DE CAUSA E</p><p>EFEITO ENTRE AS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS E OS</p><p>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO;</p><p>RESULTADO FINAL QUE A ORGANIZAÇÃO PRETENDE ALCANÇAR</p><p>PLANO DE AÇÃO</p><p>(INICIATIVA)</p><p>METAS</p><p>INDICADORES</p><p>OBJETIVOS</p><p>ESTRATÉGICOS</p><p>Licensed to lucélia portela de almeida - lupausini@gmail.com - 030.993.719-12</p>