FAZUELI 7 SEM

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<p>UNIVERSIDADE PAULISTA</p><p>INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC</p><p>CURSO: ADMINISTRAÇÃO</p><p>RELATÓRIO DA EMPRESA</p><p>FAZUELI</p><p>APS-AE-2023/1 - NOT - T: 1</p><p>SÃO PAULO</p><p>2023</p><p>ATIVIDADES PRÁTICAS</p><p>SUPERVISIONADAS - APS –</p><p>RELATÓRIO APRESENTADO COMO</p><p>EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO</p><p>DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO</p><p>DE -ADMINISTRAÇÃO</p><p>UNIVERSIDADE PAULISTA.</p><p>BRUNO NUNES DE OLIVEIRA - N659AJ3</p><p>JHON ALEX RAMOS CARDOSO - N546395</p><p>REBECA DO CARMO SANTOS - N658HF5</p><p>TÍTULO: FAZUELI</p><p>SÃO PAULO</p><p>2023</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora</p><p>Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.</p><p>O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e</p><p>aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.</p><p>Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações</p><p>finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação</p><p>profissional.</p><p>1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA</p><p>A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas</p><p>dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.</p><p>1.1 Caracterização geral da empresa</p><p>Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e</p><p>tecnologia.</p><p>1.1.1 Dados Gerais</p><p>A FAZUELI, com sede em Brasília/DF, é uma sociedade anônima de médio porte caracterizada</p><p>por atividades industriais e comerciais de natureza privada.</p><p>Sua área de atuação é a eletrônica. Sua origem decorre de um ousado projeto de fabricação de</p><p>condicionadores de ar térmicos a partir da grande demanda do mercado por tais equipamentos.</p><p>1.1.2 Força de trabalho</p><p>A organização assegura que seus colaboradores se dediquem diretamente à melhoria da</p><p>qualidade do produto. Nossa equipe é formada por profissionais competentes que valorizam a</p><p>educação e a cordialidade.</p><p>Nosso corpo de trabalho inclui operários de fábrica e vendedores, os quais recebem treinamento</p><p>e capacitação antes de iniciar suas atividades na organização.</p><p>Para as funções operacionais, é requisitado um nível mínimo de Ensino Médio para os</p><p>funcionários. Já para as atividades administrativas e de gestão, é necessário pelo menos um</p><p>diploma técnico ou superior.</p><p>1.1.3 Processo Produtivo</p><p>A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de</p><p>produção são apresentados a seguir.</p><p>A FAZUELI se destaca como especialista na fabricação de Condicionadores Térmicos de Ar</p><p>(CTA), equipamentos que são capazes de resfriar e melhorar o ambiente de espaços fechados,</p><p>oferecendo controle da temperatura desejada, qualidade do ar, umidade e movimento.</p><p>Para a produção de cada unidade de CTA, nossa empresa adota um processo altamente</p><p>eficiente, resultando em um custo extremamente baixo. A fabricação requer apenas três</p><p>conjuntos de kits de materiais e um total de 2,4 horas de mão de obra direta dos operários.</p><p>Investimos consideravelmente em pesquisa e desenvolvimento para nos mantermos à frente do</p><p>mercado, proporcionando aos consumidores um produto de alta tecnologia com um preço justo.</p><p>Dessa forma, garantimos que nossos condicionadores de ar possuam as mesmas</p><p>funcionalidades de aparelhos de ar condicionado convencionais de 9.000 BTUs.</p><p>1.2 Ambiente operacional da empresa</p><p>Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados</p><p>e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais</p><p>relevantes, conforme descrito a seguir.</p><p>1.2.1 Mercados e clientes</p><p>A FAZUELI opera em um mercado caracterizado por concorrência perfeita, onde várias empresas</p><p>do mesmo setor disputam os mesmos clientes nas mesmas regiões. No entanto, a empresa</p><p>enfrenta uma situação de fornecimento monopolista de matéria-prima, o que limita a flexibilidade</p><p>em relação à aquisição desse insumo.</p><p>A distribuição dos nossos CTAs é realizada em três regiões distintas:</p><p>Região 1: Possui baixa densidade populacional, porém apresenta uma renda elevada, resultando</p><p>em uma demanda relativamente menor.</p><p>Região 2: Caracterizada por uma população, renda e demanda médias.</p><p>Região 3: Abriga a maior população e demanda, porém com uma renda mais baixa.</p><p>Com o objetivo de conquistar estabilidade no mercado, a empresa decidiu concentrar seus</p><p>esforços com maior intensidade na Região 3, levando em consideração a sua população, renda e</p><p>demanda média. Essa estratégia permite que comercializemos nossos produtos a preços</p><p>competitivos para uma quantidade significativa de consumidores. No entanto, devido à alta</p><p>demanda na Região 3, em determinados períodos, seguindo a ordem de distribuição R3-R2-R1,</p><p>enfrentamos o desafio de falta de disponibilidade de produtos, resultando em perda de vendas.</p><p>1.2.2 Ambiente competitivo</p><p>Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta</p><p>sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.</p><p>A concorrente Amazon alcançou 158,5 pontos no ranking, 33,5 pontos a menos, comparado a</p><p>nossa empresa, Desde o primeiro período, ficamos em 1º no ranking, e a diferença para o 2º</p><p>(Amazon) variava entre 40 a 50 pontos. De qualquer forma, nunca subestimamos nosso</p><p>concorrente, até porque a evolução é constante.</p><p>A principal mudança foi a evolução do produto da concorrente, que nos alertou, organizamos as</p><p>receitas e investimos pesado em pesquisa e desenvolvimento, e no próximo período notamos a</p><p>diferença. Em questões de preço, notamos que a concorrente estava praticando preço acima do</p><p>permitido, praticando preços abusivos, com aumento de quase 200% em cima do valor final.</p><p>Nesse aspecto, discutimos e decidimos por respeitar o aumento permitido de até 25%, com um</p><p>crescimento orgânico e sustentável.</p><p>2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO</p><p>Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados</p><p>observados.</p><p>2.1 Desempenho geral obtido pela equipe</p><p>A concorrente Amazon alcançou 158,5 pontos no ranking, 33,5 pontos a menos, comparado a</p><p>nossa empresa, que ganhou a competição com 192 pontos. A empresa FAZUELI desenvolveu o</p><p>seu produto atingindo o nível 4, preocupação com o produto e preço é um dos pilares da</p><p>instituição, comprometimento socioambiental é inegociável. No que compete a finanças, uma</p><p>organização com faturamento de + $17.000.000,00, com lucro de + 19%, acima da média que é</p><p>de até 12%. Líder na região, com responsabilidade social, negociação com trabalhadores, para o</p><p>bem comum da sociedade. Acreditamos no potencial do negócio e investimos pesado na</p><p>expansão, com operação na capacidade máxima. Desse modo, com um operacional forte, preço</p><p>competitivos e investimento em desenvolvimento, estamos na expectativa de crescimento em</p><p>30% para o próximo ano.</p><p>2.2 Análise do foco e consistência estratégica</p><p>Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu</p><p>desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de</p><p>mercado e econômico-financeiro.</p><p>Nos indicadores de mercado, a estratégia com maior peso está voltada para a região 3 com 6</p><p>pontos. Assim, obtivemos um percentual de 48,59% do período de vendas, isso equivale a quase</p><p>3 possíveis concorrentes juntos, em comparação ao nosso concorrente direto (AMAZON) que</p><p>alcançou na região 3 um percentual de 22,33%.</p><p>Diante disso, é gratificante o resultado que planejamos ser alcançado, porém a muito a se</p><p>melhorar, é claro. Nesse sentido, regiões com peso menor, região 2 (39,54%) com 5 pontos e</p><p>região ( 23,48%) com 4 pontos, há muito o que se melhorar, alinhar plano de ação para melhoria</p><p>de distribuição, um marketing agressivo para o crescimento expressivo do percentual</p><p>apresentado.</p><p>Nos indicadores financeiros, a estratégia com maior peso é o crescimento no patrimônio líquido,</p><p>lideramos com crescimento de 8% a mais do que o concorrente, com diferença de mais de</p><p>$500.000,00, resultado no valor final do patrimônio</p><p>líquido de $6.266.647,39. O faturamento em</p><p>$17.141.510,00, e um lucro em 19,0569%.</p><p>Nessa perspectiva, fica comprovado o empenho da empresa em cumprir sua visão, sendo líder</p><p>nos indicadores financeiros.</p><p>2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão</p><p>Na etapa de planejamento, os dados fornecidos pelo sistema foram essenciais para o</p><p>planejamento de metas, compras de insumos e estratégia de vendas. No entanto, fomos</p><p>surpreendidos com a força de venda, que ultrapassou nossas metas estipuladas de crescimento</p><p>de 15% em cima da média no ano passado. Desse modo, de forma cautelosa conseguimos o</p><p>crescimento de 2,56% no patrimônio líquido do 3º período, em comparação aos nossos</p><p>concorrentes que em balanço divulgado estavam no vermelho no 4º período do 1º ano.</p><p>Por conseguinte, ao fim do primeiro ano o crescimento fica em 24,32%. Nesse viés, decisões em</p><p>conjunto e apoio dos diretores foram indispensáveis para o sucesso da empresa. Logo,</p><p>investimento em capital de giro, investimentos em gerais e decisões importantes como</p><p>negociações, comissões, compras de produtos e estudo de viabilização para não ter recesso</p><p>econômico da FAZUELI, foram determinantes para o crescimento da instituição.</p><p>Dessa maneira, no 7º período fica decidido a expansão da fábrica, em crescimento exponencial</p><p>alteramos para capacidade máxima, gerando mais emprego e renda para região. Sendo assim,</p><p>suprindo a demanda que em estudo apresentava um crescimento de mais de 40% de vendas de</p><p>produtos, e por ter somente um concorrente (Amazon),  um oligopólio, era o momento certo para</p><p>esse novo desafio.</p><p>3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL</p><p>Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,</p><p>relatam-se as seguintes situações observadas.</p><p>3.1 Sustentabilidade Ambiental</p><p>Apesar de não ter ganhado o prêmio de Excelência ambiental, a adequação da empresa para a</p><p>participação do evento foi essencial para o crescimento e desenvolvimento sustentável. Diante</p><p>disso, a decisão entre os diretores e presidenta foi unânime no que compete à antecipação do</p><p>investimento em melhorias da fábrica. Logo, obtivemos a pontuação máxima, isso com certeza</p><p>nos enche de orgulho, em saber que a companhia pensa no desenvolvimento sustentável.</p><p>3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas</p><p>Os eventos relacionados a Social Práticas Trabalhistas foram:</p><p>PROBLEMAS COM AS MÁSCARAS DA PINTURA</p><p>Nesse evento a empresa resolve atender as "normas regulatórias" e continuar operando</p><p>normalmente seu setor de pintura</p><p>TAXA DE ROTATIVIDADE DE TRABALHADORES</p><p>Nesse evento, pelo fato de a empresa ter boas práticas de condução da política de recursos</p><p>humanos, temos uma baixa taxa de rotatividade, dessa forma produzindo um bom resultado.</p><p>3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade</p><p>Os eventos relacionados a Social Direitos Humanos e Sociedade foram:</p><p>Liberdade de associação e negociação coletiva</p><p>Nesse evento, a empresa conseguiu fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu</p><p>alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial e reconhece o papel do sindicato</p><p>como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação coletiva é o</p><p>melhor caminho para a solução de controvérsias laborais.</p><p>Trabalho Infantil</p><p>Nesse evento a empresa optou por comprar lote produzido com mão de obra infantil, a e mesmo</p><p>cumprindo com a legislação de trabalho local, não deu a devida atenção às notícias de trabalho</p><p>infantil na matriz da fornecedora. Desta forma, adotou um comportamento que compromete sua</p><p>sustentabilidade.</p><p>4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES</p><p>Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre</p><p>o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos</p><p>aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações</p><p>para ações futuras da empresa.</p><p>4.1 Conclusões</p><p>As simulações de estratégia empresarial, eleva o conhecimento da equipe quanto as</p><p>necessidades de boas tomadas de decisão, entendemos que devemos nos atentar às diversas</p><p>situações que ocorrem no dia a dia bem como ter estratégias para o bom funcionamento da</p><p>organização. Também entendemos que todas as práticas de sustentabilidade e ética empresarial</p><p>são de suma importância para empresa, tanto para um bom funcionamento interno quanto para</p><p>um bom funcionamento externo. Entendemos ainda que é necessário o atendimento a todas as</p><p>normas e legislação vigentes não só em sua matriz, mas também no restante do mundo e manter</p><p>uma boa reputação no mercado.</p><p>4.2 Recomendações</p><p>Para que pudéssemos melhorar nosso desempenho, podemos destacar as seguintes ações:</p><p>Seguir todas as orientações referentes as práticas de sustentabilidade</p><p>Acompanhar o mercado referente as mudanças constantes</p><p>Conseguir atender a demanda do mercado, tendo em vista as vendas perdidas durante os</p><p>períodos</p><p>Apresentar melhores ações para os trabalhadores quanto as normas trabalhistas</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Com base nas últimas experiências com os simuladores anteriores, a simulação desse semestre</p><p>apresentou uma proposta inovadora, instigante e cheias de detalhes, nessa simulação tivemos a</p><p>oportunidade de exercer o pensamento e tomada de decisões estratégicas, podemos</p><p>experimentar como funciona a gestão de uma empresa real, visto que nossas atividades foram</p><p>exercidas em todas as áreas da empresa.</p><p>As atividades propostas aguçaram os sentidos dos futuros administradores, a estratégia foi</p><p>pensar em toda a possibilidade em si, a dinâmica do portal é fundamental para o desenvolvimento</p><p>de habilidades. Logo, fatores que despertam o senso de urgência foram essenciais para decisões</p><p>eficientes. Portanto, ao fim desse modo com a leitura do relatório final, fica claro algumas</p><p>decisões, e a importância de ser crítico em certos assuntos, a importância do impacto de ações, e</p><p>como pode nos remediar no futuro.</p><p>ANEXOS</p><p>A - Análise qualitativa do desempenho</p><p>Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.</p><p>Estratégia</p><p>Análise do foco estratégico nos objetivos</p><p>Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 3, pode-se dizer que a empresa tem</p><p>uma definição de foco relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade</p><p>para o mercado 3 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso exercício é a forma de expressar</p><p>claramente o foco, destacando-a das demais.</p><p>Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza</p><p>econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,</p><p>gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de</p><p>preços e de investimentos em capacidade produtiva.</p><p>Análise da consistência interna entre os objetivos</p><p>Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição da visão</p><p>estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e</p><p>estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais</p><p>ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou</p><p>não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos</p><p>vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar</p><p>grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre</p><p>aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do</p><p>acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande</p><p>objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros</p><p>objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é</p><p>fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em</p><p>relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar</p><p>estratégias claras e consistentes.</p><p>Análise do dimensionamento da planta</p><p>A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,</p><p>poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que</p><p>tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.</p><p>A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela</p><p>média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal</p><p>estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como</p><p>se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de</p><p>superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.</p><p>Análise da localização da fábrica</p><p>Do ponto de vista da estratégia planejada, sua localização foi inconsistente. Embora a construção</p><p>da fábrica na região prioritária de mercado possa sugerir racionalidade, com a possibilidade de</p><p>zerar os custos logísticos na região, a distribuição regional das vendas, no planejamento, projeta</p><p>um custo logístico total superior ao ótimo. Por outro lado, por ajustes deliberados na estratégia</p><p>e/ou por conjunturas aleatórias de mercado, os volumes das vendas reais nas regiões foram</p><p>diferentes dos planejados e acabaram por minimizar os custos logísticos totais da empresa. Ao</p><p>final, a localização da fábrica revelou-se uma variável positiva para contribuir com os resultados,</p><p>mesmo não sendo a liderança em lucratividade um objetivo estratégico prioritário.</p><p>Produção</p><p>Análise da programação da produção</p><p>Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca</p><p>otimizar a ocupação da planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os</p><p>períodos.</p><p>Análise das compras e estoques</p><p>A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a</p><p>capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,</p><p>pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a</p><p>produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo</p><p>fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a</p><p>falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a</p><p>empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de</p><p>compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.</p><p>Marketing</p><p>Análise do investimento em P&D</p><p>A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos realizados,</p><p>acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de melhoramento</p><p>também acima da média. A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em melhoramento</p><p>favoreceu a empresa e os melhoramentos surgiram mais rapidamente que a média da</p><p>concorrência. Essa agressividade acabou por gerar demanda excessiva e provocar perdas de</p><p>venda por falta de estoque. Além de gastos desnecessários podem ter comprometido parte da</p><p>lucratividade, independentemente de ter sido ou não um objetivo prioritário.</p><p>Análise do investimento em propaganda</p><p>Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as</p><p>regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades</p><p>estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos</p><p>econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,</p><p>para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,</p><p>também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para</p><p>construção da rentabilidade da empresa.</p><p>Análise da política de preços</p><p>Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da</p><p>indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,</p><p>independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de</p><p>mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de</p><p>marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em</p><p>lucratividade.</p><p>Pessoas</p><p>Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)</p><p>O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito</p><p>consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi totalmente ajustado à</p><p>programação de produção, com nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade</p><p>e/ou quebra na produção por falta de operários.</p><p>Análise dos vendedores (equipe de vendas)</p><p>A política em relação à força de vendas foi bastante agressiva. O número médio de vendedores</p><p>da empresa esteve acima da média de vendedores praticada pela industria, em todas as regiões</p><p>do mercado. Naturalmente, essa agressividade nas equipes de vendas acabou por contemplar</p><p>também a região de interesse estratégico prioritário da empresa. Outro aspecto bastante positivo</p><p>da política foi a consistência interna, na relação entre número médio de supervisores e o número</p><p>médio de vendedores, com ociosidade bastante reduzida de supervisores, de até 10%. Ou seja,</p><p>em nenhum período do jogo houve escassez de supervisores, assegurando a produtividade dos</p><p>vendedores.</p><p>Finanças</p><p>Análise da gestão financeira</p><p>A empresa equivocou-se uma vez na gestão de fluxo de caixa. Em 1 período da simulação</p><p>apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos e não realizou</p><p>investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.</p><p>Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade</p><p>SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL</p><p>Evento de problemas com filtro de efluentes</p><p>Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa noDecisão da empresa:</p><p>'Prêmio de Excelência Ambiental'.</p><p>A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigaçãoAvaliação:</p><p>legal quanto ao fator tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa está</p><p>desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental, inclusive estando apta a participar</p><p>de importante prêmio de reconhecimento de boas práticas ambientais. (Com base em diretrizes</p><p>para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)</p><p>SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS</p><p>Evento de problemas com as máscaras de pintura</p><p>Continuar operando normalmente o setor de pintura.Decisão da empresa:</p><p>Ao continuar operando a empresa está apenas atendendo as "normas regulatórias",Avaliação:</p><p>mas está desrespeitando um princípio da ética empresarial que diz que as empresas devem</p><p>reconhecer que seu comportamento, ainda que legal, pode ter consequências adversas. Mesmo</p><p>que a possibilidade de causar uma doença incurável em seus funcionários não esteja</p><p>comprovada as empresas devem preocupar-se com a saúde e segurança de seus funcionários e</p><p>estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho mesmo que isso vá além das</p><p>exigências legais. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial</p><p>- GRI, Instituto ETHOS e ONU)</p><p>Taxa de rotatividade de trabalhadores</p><p>2,94Taxa da empresa:</p><p>A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa,Avaliação:</p><p>refletindo boas práticas na condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores</p><p>que produzem o bom resultado estão: adequado dimensionamento dos recursos humanos</p><p>evitando ociosidade; equilíbrio entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão;</p><p>remuneração alinhada com o mercado (neste caso a comissão de vendas); e adequado</p><p>dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a demanda atraída, evitando perda</p><p>de vendas e consequente desmotivação dos vendedores.</p><p>SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE</p><p>Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores</p><p>Negociou sem greve.Resultado:</p><p>Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:</p><p>alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do</p><p>sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação</p><p>coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa</p><p>demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de</p><p>maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para</p><p>relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)</p><p>Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil</p><p>A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nasDecisão da empresa:</p><p>condições acima e autoriza débito automático do valor total da compra no período 7, após</p><p>confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado.</p><p>Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação:</p><p>com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da</p><p>fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.</p><p>Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria mercado para este tipo de produção e</p><p>acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. A empresa age</p><p>em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem</p><p>defender a abolição efetiva desta prática. A empresa colocou em risco a sua reputação, afetando</p><p>negativamente a imagem da marca. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e</p><p>ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)</p><p>Evento da invasão das obras da fábrica</p><p>A empresa decide negociar com os invasores.Decisão da empresa:</p><p>Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação:</p><p>empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos</p><p>relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta</p><p>ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma</p><p>forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e</p><p>respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que</p><p>não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de</p><p>sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)</p><p>Evento da licitação pública</p><p>A diretoria decide contratar a consultoria.Decisão da empresa:</p><p>Decidindo pela contratação da assessoria, verifica-se a inobservância, por parte daAvaliação:</p><p>empresa, do enunciado Ethos segundo o qual a corrupção consiste no abuso do poder recebido.</p><p>Esse tipo de procedimento mina a eficácia e a reputação de uma organização, por consistir</p><p>efetivamente em um ataque a sua consistência e robustez. Além disso, há o princípio da Ética</p><p>Empresarial que diz que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,</p><p>inclusive extorsão e suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética</p><p>empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)</p><p>B - Análise Quantitativa do desempenho</p><p>Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.</p><p>1 Desempenho de Liderança nos Objetivos</p><p>1.1 Liderança na Região 1</p><p>Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 4 0 0</p><p>Fazueli 23,48% 4 3 12 12</p><p>Amazon 76,52% 5 5 25 25</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 6 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 2 0 0</p><p>1.2 Liderança na Região 2</p><p>Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 7 0 0</p><p>Fazueli 39,5443% 4 5 20 32</p><p>Amazon 51,7586% 5 6 30 55</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 6 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 4 0 0</p><p>1.3 Liderança na Região 3</p><p>Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>Fazueli 48,5909% 5 6 30 62</p><p>Amazon 22,3511% 4 4 16 71</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 3 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 8 0 0</p><p>1.4 Liderança em Faturamento</p><p>Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 7 0 0</p><p>Fazueli $ 17.141.510,00 5 5 25 87</p><p>Amazon $ 15.381.690,00 4 5 20 91</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 4 0 0</p><p>1.5 Liderança em lucratividade acumulada</p><p>Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 4 0 0</p><p>Fazueli 19,0569 % 5 5 25 112</p><p>Amazon 17,9534 % 4 6 24 115</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 6 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 6 0 0</p><p>1.6 Liderança em patrimônio líquido</p><p>Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 3 0 0</p><p>Fazueli $ 6.266.647,39 5 6 30 142</p><p>Amazon $ 5.761.529,98 4 4 16 131</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 4 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 4 0 0</p><p>1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental</p><p>Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>Fazueli 5 5 5 25 167</p><p>Amazon 0 0 5 0 131</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas</p><p>Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>Fazueli 1 3 4 2 5 10 177</p><p>Amazon 0 3 3 1,5 5 7,5 138,5</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade</p><p>Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.</p><p>Confrey não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>Fazueli 5 1 5 1 12 3 5 15 192</p><p>Amazon 1 5 5 5 16 4 5 20 158,5</p><p>HITOMI BRASILID não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>BRASIL não classificada - falência técnica 0 5 0 0</p><p>2. RANKING FINAL</p><p>POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL</p><p>1 2 - Fazueli 192</p><p>2 3 - Amazon 158,5</p><p>- 5 - BRASIL não classificada - falência técnica</p><p>- 1 - Confrey não classificada - falência técnica</p><p>- 4 - HITOMI BRASILIDADES não classificada - falência técnica</p><p>indicadores 6 a 9, nessa ordem.* Critérios de desempate:</p>