Casos_ACA122_2013-2

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TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 
 
CASOS EMPRESARIAIS
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Saturn Corporation 
 
Dave Steadman graduou-se no ensino básico e imediatamente alistou-se na Guarda Costeira da 
Marinha norte-americana. Ao ser dispensado do serviço militar, Dave foi contratado para trabalhar 
na linha de montagem da fábrica da General Motors em Flint, Michigan. Ele foi demitido no início 
da década de 1990, em virtude da crise econômica que se abateu sobre a América. Depois disso, 
Dave passou dez anos sem trabalhar. Quando foi inaugurada a planta fabril da Saturn Corporation 
em Nashville, ele se mudou para o Tennessee e desde então faz parte do corpo de trabalhadores 
permanentes da fábrica. 
 
Nascida em 1982 de uma divisão da própria General Motors e também dedicada à produção de 
automóveis, a Saturn propõe-se a ser uma organização "totalmente focada nas pessoas". Dave 
Steadman é uma dessas pessoas. Dividindo seu posto com mais três funcionários, Dave cumpre 
sua rotina de trabalho ao redor de uma imensa máquina rotatória que injeta espuma preparada 
em moldes para fazer painéis de automóveis. A pesada máquina é de fato um robô, e o trabalho 
de Dave é alimentá-lo. 
 
Mais especificamente, Dave tem como incumbências acoplar um dispositivo injetor em um orifício, 
pegar um molde plástico de uma caixa a seu lado, encaixar o molde em uma plataforma metálica 
da máquina, pressionar com seu joelho uma alavanca que faz descer quatro travas que mantêm 
preso o molde na estação, checar as travas e pressionar um botão azul que faz com que o molde 
plástico gire para a posição correta, de forma que o próximo sujeito na máquina possa continuar a 
trabalhar naquela unidade. Daí passam-se dois segundos antes que a máquina gire novamente e 
apresente a Dave uma nova plataforma vazia, pronta para receber o dispositivo injetor e o molde. 
O processo inteiro leva dez segundos exatos. E Dave repete a mesma seqüência de ações 360 
vezes por hora, durante oito horas por dia, parando apenas para o almoço no refeitório da fábrica. 
 
"Acabo de completar 40 anos", resmunga Dave. "Isso quer dizer que só faltam 17 anos para o 
fim". Mais dezessete anos nessa rotina e Dave Steadman pode sentir-se livre para engrossar as 
fileiras de aposentados da indústria norte-americana. Em pouco tempo na função, Dave conseguiu 
perceber o quanto sua tarefa é simples, repetitiva e maçante. No entanto, considerando os bônus 
recebidos por produtividade, seu salário anual chega a US$ 55 mil. "Eles me dão esse dinheiro 
para que eu fique entediado", acredita Dave. 
 
 

 Com o propósito de enriquecer as discussões necessárias ao processo de ensino-aprendizagem, os casos apresentados 
neste documento foram livremente adaptados a partir dos textos originais referenciados. 
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Ainda que sua rotina pareça bem mais lenta do que os dez segundos de duração do ciclo que Dave 
tem que completar incessantemente, ele é bastante rápido para falar sobre os pontos positivos de 
seu trabalho. Não é preciso realizar grandes malabarismos intelectuais para alimentar a máquina-
robô, e ainda há tempo de sobra para jogar conversa fora com os demais funcionários que se 
distribuem ao redor da pesada estrutura metálica. Além disso, há outras vantagens de se trabalhar 
na fábrica da Saturn. "É tudo muito solto. Dentro de nosso time, nós mesmos decidimos quando 
fazer um descanso, determinamos nossos turnos e cronogramas, agendamos nossas férias, 
fazemos nosso próprio controle de qualidade e até revezamos as tarefas entre os membros do 
grupo", reporta Dave. "Há 14 de nós e 
a gente se vira bem, mas fora isso 
trata-se apenas de mais um trabalho 
na linha de montagem". 
 
Quando veio à tona o tópico do 
controle de qualidade, Dave pareceu 
preocupado em racionalizar os defeitos 
ocasionais. "Digamos que de vez em 
quando a máquina range sozinha, ou 
talvez por causa de um fio solto as 
coisas saiam um pouco dos eixos. Eu 
acredito que houve uma ocasião somente em que um cara estava meio abobalhado na sua 
estação, ou talvez ele tenha tido uma discussão com a esposa ou problemas com as crianças", 
conta Dave. "A mente do sujeito estava longe da máquina. Você sabe como é... não dá para 
manter a cabeça o tempo todo em sintonia com o robô. Você deve ser inumano para não se 
distrair. E então os problemas acontecem". 
 
Quando Dave Steadman foi questionado acerca da razão pela qual os carros norte-americanos 
parecem ter a qualidade mais elevada atualmente, sua resposta foi parecida com aquela que 
outros milhares de operários da indústria automobilística poderiam ter dito. "Nós temos medo dos 
nossos trabalhos. Há dez ou quinze anos, nunca ocorria a um trabalhador que ele poderia ser 
demitido. Você ganhava uma carteirinha do sindicato e o emprego era seu pelo resto da vida, 
então não havia razão para trabalhar duro ou para se preocupar com controle de qualidade. Agora 
a gente sabe o que pode acontecer". Depois de um dar sorriso amarelado, Dave arremata: "Além 
disso, tenho uma dúzia de operários na minha equipe que vão me dar uma prensa se eu não 
desempenhar minha tarefa corretamente, e mais trinta outros caras do lado de fora da fábrica 
entregando seus currículos e querendo minha vaga na frente do robô". 
 
ROBBINS, S. Organizational behavior. 9 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001. 
 
 
 
Cia. Afrodite 
 
Humberto Gomes começou a trabalhar para a Companhia Afrodite de Comércio e Indústria – uma 
grande empresa sediada na capital paulista e que atua no ramo têxtil e de confecções – há cerca 
de 14 anos. Nos últimos dez anos, Humberto tem integrado uma equipe de cinco vendedores. Três 
deles atendiam a zonas de varejo racionalmente subdivididas na região sul de São Paulo, cada 
uma composta de aproximadamente 200 clientes, em sua maioria de pequeno porte. Outro 
vendedor atendia a uma zona especializada de atacadistas, a qual respondia por cerca de 20% do 
faturamento da equipe. Finalmente, Humberto, o mais experiente dentre os vendedores, atendia a 
uma zona especializada em grandes organizações, tais como cadeias de varejo, supermercados e 
lojas de departamentos. O setor coberto por Humberto respondia, sozinho, por 60% do 
faturamento do grupo. 
 
 
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O supervisor de Humberto Gomes – um homem de temperamento forte e marcante denominado 
Sérgio Telles – era um gerente de grande competência, reconhecido por todos na empresa por ser 
muito hábil nas funções de planejamento e controle. Na opinião dos que trabalhavam com ele – e 
também de seus superiores – Sérgio era o tipo de profissional com autoridade indiscutível. 
 
A intervalos regulares, Sérgio convocava cada um de seus vendedores à sua presença e, olhos nos 
olhos, lhe dizia cuidadosamente o que deveria ser feito, com base numa lista de assuntos e tarefas 
pendentes que atualizava continuamente. Numa maneira peculiar, Sérgio dizia calmamente ao 
vendedor: "Anota aí". Daí seguia-se uma recomendação ou uma orientação, e depois: "Anotou? 
Conversamos novamente daqui a uma semana". Infalivelmente, dali a uma semana, Sérgio 
chamava o vendedor para cobrar-lhe o cumprimento de suas determinações. A experiência 
ensinara aos membros da equipe que o compromisso deveria ter sido cumprido ou, em caso 
contrário, uma justificativa muito convincente deveria estar pronta. 
 
A maior parte das determinações proferidas por Sérgio Telles dizia respeito aos índices de 
desempenho da equipe de vendedores – coisas como número diário de visitas, taxa de realização 
de metas de vendas e assim por diante. Sérgio costumava consultar um mapa onde esses índices 
eram registrados, usando um código pessoal para anotar suas avaliações. Um ponto na frente do 
nome de um vendedor significava que a situação estava sob controle; um ponto de interrogação 
era sinal de que o desempenho podia melhorar; e um "X" em vermelho significava a necessidade 
de convocar o vendedor a dar explicações sobre um desempenho aquém das expectativas.A equipe de Sérgio Telles havia desenvolvido ritos muito cordiais de convivência. Como eles 
próprios gostavam de dizer, eram "bons amigos que trabalhavam juntos". Freqüentavam as casas 
uns dos outros e, quando acontecia de se encontrarem na matriz, o que era comum, sempre 
marcavam uma cerveja depois do expediente. 
 
Essa situação perdurou até que Sérgio foi convidado a ocupar uma posição superior em outra área 
da empresa, e Humberto Gomes foi escolhido para ficar em seu lugar. Paralelamente, Humberto 
foi substituído em suas funções de vendedor por um dos colegas que trabalhava numa das zonas 
de varejo. Este colega, por sua vez, foi substituído por um dos vendedores do "banco de 
reservas", que vinha sendo treinado havia algum tempo. 
 
Todas essas decisões foram tomadas simultaneamente por Múcio Schaeffer, diretor comercial da 
Afrodite. Certo dia, Humberto foi chamado à presença de Múcio, que lhe comunicou a mudança: a 
partir do dia seguinte, Humberto passaria a ser supervisor de seus colegas. Naquela mesma noite, 
ainda não refeito do susto, Humberto Gomes comentou com sua esposa, em casa, que se sentia 
"na mesma situação do sujeito que foi jogado na água para salvar os outros, mas que também 
não sabe nadar". Num primeiro momento, Humberto acreditou que a melhor coisa a fazer fosse 
adotar um modelo. Descartando os livros de Administração que contam histórias mirabolantes 
sobre gerentes japoneses e norte-americanos, Humberto recorreu ao modelo mais próximo – 
Sérgio Telles – e decidiu que pautaria seu comportamento pelo do antigo chefe. 
 
Em poucos dias, porém, Humberto descobriu que do outro lado da mesa as coisas não eram tão 
fáceis. Sérgio simplesmente estabelecia metas e cobrava seu cumprimento, mas Humberto não 
parecia capaz de agir assim. Ele dava as ordens em reuniões individuais, porém quando chegava o 
momento da cobrança, esquecia-se do que havia pedido, não se sentia à vontade para exigir o 
cumprimento das determinações. Aconteceu até de perder as próprias anotações. 
 
A própria natureza das ordens emitidas por Humberto também começou a lhe criar problemas. 
Colocado em posição mais elevada na cadeia de comando, Humberto devia estabelecer para sua 
equipe metas específicas, decorrentes dos planos organizacionais. No entanto, ele sempre havia 
sido o homem que trabalhava para alcançar as quotas do volume de vendas, nunca aquele que 
registrava se outras pessoas haviam alcançado tais objetivos. 
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Os outros vendedores também estranharam a transformação sofrida pela equipe. Humberto era 
alvo das críticas de todos: "Quem esse cara pensa que é? Quando era vendedor como nós, nunca 
se preocupou muito com essas coisas. Como é que agora resolveu nos cobrar o que nunca fez?". 
Comentários desse tipo começaram a se tornar cada vez mais freqüentes entre sua equipe e 
antigos colegas. Nesse ponto, Humberto acreditou então que o melhor a fazer seria eliminar o 
relacionamento social do trabalho, e para isso passou a adotar um comportamento que seus 
subordinados classificaram de "seco e até mesmo rude". 
 
Se as vendas mantivessem o mesmo nível de desempenho anterior à sua promoção, as coisas não 
teriam chegado a um ponto tão ruim para Humberto. Para complicar sua situação, começou a 
haver um declínio significativo do volume vendido, que só não foi mais acentuado porque a alta 
administração fizera uso de seu poder de barganha para colocar pedidos junto às organizações 
que respondiam por 50% do faturamento nesse segmento do mercado da empresa. Não demorou 
muito para que Múcio Schaeffer estabelecesse uma relação entre Humberto Gomes e os 
problemas que haviam surgido. Uma relação de causa e efeito. 
 
"Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um ótimo vendedor para ganharmos 
um péssimo supervisor de vendas", disse Schaeffer, numa ocasião em que o problema foi 
discutido junto à alta administração da Afrodite: "Eu sou pago para resolver problemas, mas não 
sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Não havia ninguém mais indicado para a 
função: um vendedor excelente, com espírito de equipe, conhecedor da empresa e do ramo para o 
qual vendia. Sinceramente, ainda não consigo acreditar que saiu tudo errado". 
 
MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
 
 
Ambev 
 
Imagine a seguinte cena: no meio do expediente, irrompe na sala de reuniões um grupo de 
mulheres, com corpos esculturais e seios fartos à mostra. Em seu bailado sensual, elas parecem 
flutuar entre as mesas, provocando homens e mulheres da empresa. Como grand finale, as 
dançarinas protagonizam um strip-tease das poucas peças restantes – a microssaia, a calcinha e 
as luvas. Os mais animados têm a chance de passar óleo no corpo das moças. Ao "funcionário do 
mês" cabe o privilégio de seguir com uma delas para um motel próximo, tudo por conta da casa. 
 
O roteiro descrito anteriormente, ao contrário de todas as evidências, não remete ao enredo de 
um apimentado filme proibido para menores. Na verdade, fazia parte da experiência do 
microempresário paranaense Elcio Milczwski, 34 anos, no período em que ele trabalhava como 
vendedor na filial da Ambev em Curitiba. Sentindo-se constrangido pela rotina desses eventos, 
Milczwski foi à Justiça, processando a companhia por assédio moral. No dia 6 de setembro de 
2012, a empresa dona das marcas Skol, Brahma e Antarctica, maior grupo cervejeiro do país, com 
um faturamento de R$ 27 bilhões, foi condenada pelo Tribunal Superior do Trabalho a indenizá-lo 
em R$ 50 mil. "Foi uma época muito difícil para mim no campo profissional e pessoal", revelou 
Milczwski. "Agora, a justiça foi feita". O desabafo mostra o trauma que as "festas corporativas" da 
Ambev causaram nas vidas de Elcio Milczwski e de outros profissionais. Em 2006, Milczwski 
desligou-se da corporação e, a partir de 2010, passou a atuar como pequeno comerciante em São 
José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba. 
 
A postura da Ambev é resultado da valorização de uma cultura empresarial que estimula a 
hipercompetitividade, exacerba a meritocracia e incentiva a busca desenfreada por bônus para 
quem atinge metas ambiciosas. Esse estilo de gestão, cujos principais mentores – o trio Jorge 
Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles – são considerados exemplos para os novos 
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empresários, muitas vezes é traduzido em exageros. O mais notório caso do gênero é o da gigante 
de energia americana Enron, que quebrou em 2001, em meio a acusações de fraudes contábeis e 
um enredo que misturava também sexo e luxúria – garotas de programas surgiam nuas sobre 
elefantes nas festas da diretoria da companhia. 
 
No Brasil, por meio de uma nota à imprensa, a direção da Ambev alegou que o episódio 
representou um fato isolado. "A companhia, que conta com mais de 32 mil funcionários no Brasil, 
não tolera práticas indevidas com seus funcionários. Casos antigos e pontuais não refletem o dia-
a-dia da empresa”, dizia o texto. No entanto, a adoção de um estilo pouco usual de incentivos 
acabou fazendo com que a Ambev se transformasse em uma das líderes brasileiras em casos de 
assédio moral. Segundo Milczwski, as agruras vividas por ele e seus colegas se repetiram em 
vários momentos e em diversas filiais da cervejaria pelo país afora. 
 
Em 2004, um vendedor da Ambev no Rio Grande do Sul recebeu R$ 21,6 mil em indenização por 
ser forçado a passar em um "corredor polonês" enquanto era xingado por colegas de trabalho por 
não cumprir metas. Quem se recusava a entrar no corredor era obrigado a usar saia e desfilar em 
cima de uma mesa. Dois anos depois, a empresa foi condenada por assédio moral coletivo no 
valor de R$ 1 milhão no Rio Grande do Norte. Os funcionários que não batiam metas eram 
obrigados a permanecer de pé nas reuniões, a dançar diante dos colegas e a usar camisetas com 
dizeres ofensivos. No ano de 2007, o Ministério Público do Trabalho entrou com uma ação civil 
pública contra a Ambevao constatar maus tratos, agressões verbais e opressão de funcionários na 
fábrica da Paraíba. Em 2009, veio a público a denúncia 
de um ex-vendedor da empresa em Belo Horizonte, 
que era forçado a fazer flexões na sala de reunião, 
além de ter que usar perucas coloridas, batom, 
capacete com chifres de boi e a desfilar fantasiado pela 
empresa. Um ano depois, a empresa foi condenada a 
indenizar outro vendedor em R$ 16 mil, por obrigá-lo a 
cantar diariamente hinos de guerra aos berros e 
usando palavras de baixo calão. Em 2012, um 
vendedor da Ambev no Rio Grande do Sul foi 
contemplado com uma indenização no valor de R$ 100 
mil por ser comandado a fazer flexões, passar por um 
"corredor polonês" e usar fraldão diante dos colegas. 
 
Na opinião do paranaense Elcio Milczwski, "os diretores 
da empresa sabiam exatamente o que acontecia. Além 
do estímulo sexual, os funcionários que não atingiam 
as metas eram submetidos a humilhações". Quem se 
recusava a passar óleo nas moças sofria gozação dos 
colegas, estimulados pelos chefes. Não bastasse isso, 
eram tachados de homossexuais. A vida era mais dura 
para quem tinha um desempenho de vendas abaixo 
dos padrões mínimos. "Um vendedor foi amarrado na cadeira e jogado no pátio da empresa", 
recorda Milczwski: "não satisfeitos, seus superiores despejaram farinha e refrigerante sobre ele, 
que foi deixado no local até conseguir se soltar". 
 
Para o advogado Marçal Lima, coordenador da área trabalhista do escritório Crivelli Advogados 
Associados, todos os exemplos que envolvem a Ambev são casos clássicos de assédio moral. "Em 
tais situações, as condutas fogem totalmente da razoabilidade das relações sociais", crê Lima. Elcio 
Milczwski alega ter tentado várias vezes sair da empresa. Envolvido em problemas pessoais – sua 
mulher havia sofrido dois abortos espontâneos, no período, e ele ainda teve o carro roubado –, 
não podia se dar ao luxo de largar o emprego. Pediu para ser demitido, para receber a indenização 
e o seguro-desemprego. Teve seus pedidos rechaçados. Sua última cartada, antes de, finalmente, 
 
 6 
ser demitido, em 2006, foi propor mudanças nos planos de incentivos. "Cheguei a sugerir ao meu 
diretor que, em vez de gastar com prostitutas, a verba poderia ser convertida em prêmio, como 
fazem as demais empresas", lamenta Milczwski. 
 
CAETANO, R.; FERREIRA, R. Sexo, cerveja e bônus na Ambev. IstoÉ Dinheiro, ed. 780, 19 de 
setembro de 2012. 
 
 
 
Praiamar 
 
O Hotel Praiamar foi inaugurado em novembro de 1964 no município de Balneário Camboriú, no 
estado de Santa Catarina, iniciando suas atividades com cerca de trinta funcionários. Com o passar 
dos anos, tornou-se necessário ampliar a estrutura do hotel, que atualmente possui 126 
apartamentos e suítes, piscinas externas para adultos e crianças, piscina interna climatizada, 
centro de fitness, salões de jogos e estacionamento. O hotel também oferece estrutura para 
eventos e convenções, com oito salões e serviços de alimentos e bebidas. Além disso, há um 
restaurante com capacidade para 170 pessoas e bar com atendimento até a meia-noite. A 
estrutura organizacional compreende os setores de hospedagem (recepção, mensageria, 
governança, manutenção, lavanderia, portaria e serviços gerais), comercial, alimentos e bebidas, 
eventos, restaurante e administrativo. 
 
O fundador do Praiamar, Marcelo Silva, administrou por quase 40 anos seu empreendimento com 
um estilo de gestão centralizador e burocrático. Em 2002, assumiu o cargo de gerente geral do 
Praiamar Roberto Silva, neto do fundador, que viria a falecer naquele mesmo ano. Em seguida, 
parte do empreendimento foi vendida para outros quatro sócios cotistas. Nos anos subseqüentes, 
Roberto preservou o estilo de administração centralizador implantado por seu avô, porém com 
mais cautela, já que a economia passara por grandes transformações no Brasil e no mundo, 
trazendo, junto com a globalização, uma concorrência acirrada e novos modelos de gestão. 
 
A diretoria do hotel sempre cobrou de Roberto Silva uma gestão focada em superar metas; 
entretanto, não havia consenso sobre investimentos em reformas na infraestrutura do hotel, em 
leitos mais aconchegantes e equipamentos mais modernos, além de mais atividades lúdicas para 
os hóspedes. No início dos anos 2000, nem sequer se pensava em qualidade de vida dos 
funcionários: o setor de gestão de pessoas era apenas um departamento de pessoal focado na 
burocracia e no cumprimento dos procedimentos de admissão, demissão e folha de pagamento. 
 
Em 2009, com a contratação de um profissional de gestão de pessoas, foram implantados novos 
projetos, planos e políticas de desenvolvimento de pessoas para melhorar o clima na empresa. 
Com a implementação dos projetos de cargos e salários e de carreira, Roberto Silva promoveu 
quatro pessoas para assumirem cargos de gerência, dando um pouco mais de autonomia para 
cada gerente de setor, os quais, porém, nunca deveriam tomar decisões sem seu consentimento. 
Nessa tentativa de descentralizar seu poder, Roberto afastou-se por um período do Praiamar, o 
que talvez tenha acarretado na decisão da diretoria em destituí-lo de sua posição na empresa. No 
mês de julho de 2010, Roberto encontrava-se imerso em um turbilhão de pensamentos após a 
reunião de diretoria em que fora anunciado que ele seria demitido de seu cargo. Aquela seria a 
primeira vez que a organização seria gerida por uma pessoa de fora de sua família, e Roberto teria 
que permanecer no cargo até que encontrassem alguém adequado para substituí-lo. 
 
Apesar de poucos saberem os detalhes da saída de Roberto, rumores se espalharam pelos 
corredores da empresa, gerando um clima de incerteza entre os funcionários. Roberto era tido 
como exigente e obcecado pelo cumprimento de normas e procedimentos, reforçando que cada 
funcionário deveria responsabilizar-se por seu trabalho e, caso precisasse de auxílio ou tivesse 
alguma sugestão para a melhoria dos processos do dia-a-dia, deveria consultar primeiro seu chefe 
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de setor. Roberto raramente circulava pelos setores do hotel e os funcionários tinham pouco 
contato com ele. A maior parte do tempo, ficava recluso em sua sala analisando relatórios, 
revendo normas e procedimentos internos, participando de reuniões com os coordenadores de 
setor para se inteirar dos acontecimentos, e realizava o planejamento estratégico com o gerente 
comercial. Suas habilidades gerenciais eram voltadas para a parte técnica, por meio de seus 
conhecimentos acerca de métodos e equipamentos para a realização das tarefas. 
 
Com um estilo de gestão vertical e uma liderança autocrática, Roberto Silva exercia um nível 
elevado de poder sobre todos. Os funcionários não tinham muitas oportunidades para apresentar 
sugestões, mesmo que elas fossem do interesse da equipe ou da organização, acarretando 
elevados níveis de insatisfação. Contudo, seu estilo era eficiente, já que, na hotelaria, a exigência 
por padrões de qualidade, procedimentos e rotinas tendem a ser evidente e bem descrita para 
todos, proporcionando um sentimento de segurança nas atribuições diárias. Regulamentos e 
normas eram seguidos à risca, com funcionários sempre de uniforme alinhado, postura séria, 
mulheres com pouca maquiagem, cabelo preso e homens com cabelos e barbas aparados, sapatos 
limpos e engraxados. Qualquer deslize das normas institucionalizadas era motivo para advertência. 
 
As cobranças de Roberto eram extremadas no que dizia respeito à atribuição de funções, o que 
exigia rigorosamente que os prazos e os procedimentos fossem cumpridos. Os funcionários e 
prestadores de serviços 
eram proibidos de sair 
com os demais para uma 
integração fora da 
empresa, nem ao menos 
em seus intervalos para 
alimentação e descanso. 
Roberto acreditava que 
as pessoas não deveriam 
se misturar, e exigia 
distância entre os 
diferentes níveis de 
hierarquia para não incentivar "fofocas" ou "panelinhas" entre setores. Ao longo do tempo, talatitude radical resultou numa falta de relacionamento interpessoal entre todos da organização, e 
cada setor cuidava de seu mundo particular, esquecendo do conjunto. Seus comunicados eram 
passados pelos gerentes, que os repassavam para os coordenadores de setor, e esses a seus 
subordinados. Para falar com Roberto era necessário agendar horário. 
 
Quando Roberto Silva perambulava pelos corredores do Hotel Praiamar, todos os funcionários 
ficavam receosos, pois geralmente ele fazia isso para exigir resultados ou verificar quais 
procedimentos poderiam ser aprimorados naquele setor, sempre se dirigindo aos funcionários com 
perguntas técnicas e voltadas apenas às suas funções, apontando falhas e revendo os processos. 
Se Roberto observava algo fora do lugar, ou alguma tarefa realizada fora dos procedimentos, 
procurava imediatamente o chefe do setor e solicitava que se encontrasse o responsável, para que 
a situação fosse adequada, e o funcionário punido pela falta. Assim, quando a notícia da saída de 
Roberto finalmente foi oficialmente comunicada a todo o pessoal, a preocupação dos funcionários 
voltou-se para a expectativa das grandes mudanças que poderiam surgir. 
 
Era uma ensolarada tarde de primavera quando Francisco Pereira chegou ao Praiamar para 
conhecer suas instalações e conversar com Roberto Silva a respeito dos processos administrativos. 
Ele já havia estado ali alguns meses antes para candidatar-se a uma vaga operacional, e agora 
chegava para assumir o cargo de gerente geral. A imagem que Francisco trazia da organização era 
de um negócio decadente em uma situação financeira delicada, mas, ainda assim, um 
empreendimento com potencial. 
 
 
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Roberto acompanhou o processo de adaptação de Francisco na empresa por um mês, a fim de 
que seu sucessor obtivesse um respaldo de informações para poder iniciar sua administração. No 
início de sua gestão, Francisco buscou consultar o chefe de cada setor para apoiar suas decisões e 
se aprofundar nos processos de cada área da empresa, diferentemente de Roberto, que 
geralmente passava a maior parte do tempo em sua sala, analisando relatórios e procurando 
meios de aprimorar os processos. 
 
Francisco Pereira vivia perambulando pelos setores, conversando com os funcionários, ouvindo 
suas reclamações, opiniões e palpites sobre o que poderia ser aprimorado. Esse seu jeito 
acessível, questionando os funcionários em como poderia ajudá-los, ou se tinham alguma 
sugestão, fazia os empregados se sentirem mais valorizados, como se realmente fizessem parte da 
empresa, já que o novo gestor lhes permitia participar das decisões. 
 
Aos poucos, com seu jeito atencioso, Francisco foi conquistando a confiança dos funcionários, e 
pouco a pouco ele foi descobrindo o modo adequado de se portar naquele contexto. Conforme 
suas próprias palavras: "Assim que entrei na empresa, me incluí na rotina e nos processos que a 
empresa já tinha – não podia simplesmente implantar meus próprios processos sem fazer com que 
o pessoal participasse da criação dos mesmos. Para obter o envolvimento da equipe é preciso 
fazer com que todos colaborem de uma forma ou de outra, as pessoas precisam se sentir parte do 
projeto. Acredito que, se eu chegasse na empresa com os procedimentos prontos, muitos iriam, na 
melhor das hipóteses, simplesmente segui-los sem pensar". 
 
Os funcionários do Praiamar se sentiam mais animados em trabalhar com um gerente que 
"chegava junto". As barreiras na comunicação com o gestor se dissolveram, e Francisco lhes 
incitava confiança e acessibilidade. Os procedimentos deixaram de seguir uma metodologia rígida 
e as regras se tornaram mais flexíveis. O novo gerente geral tinha um alto sentido de urgência e, 
apesar de todas as decisões terem que passar por ele primeiramente, isso ocorria mais rápido, já 
que se extinguiram a maioria dos processos formais de decisão. Para respaldar o direcionamento e 
as decisões diárias da organização, os gerentes de setor já não precisavam fazer as pilhas de 
relatórios que Roberto Silva tanto estimava. 
 
Apesar de ter pouca experiência como gerente geral de um hotel, Francisco Pereira conquistou a 
confiança da diretoria, que finalmente resolveu investir em melhorias na infraestrutura e dar carta 
branca para sua gestão. Com seu estilo de liderança democrática, Francisco é receptivo a novas 
idéias, procura considerar as opiniões de todas as partes interessadas, analisa as sugestões e 
críticas positivas e negativas antes de chegar a uma decisão final, contribuindo para um processo 
de implementação mais fluido e transparente, promovendo mais confiança, produtividade e 
satisfação no trabalho. 
 
SOUZA, J.; BALTAZAR, M.; LENZI, F. Sobre mudar e ser mudado: o impacto da substituição do 
gestor na organização. Revista Eletrônica de Administração e Turismo, v. 2, n. 1, p. 169-
184, jan.-jun. 2013. 
 
 
 
Proibida 
 
A loira e a morena da foto que aparece a seguir foram protagonistas de uma das mais bem-
sucedidas campanhas de marketing do país. Em meados de 2011, as moças – conhecidas então 
como as "tchecas" – impulsionaram o lançamento da cerveja Proibida. Foi um fenômeno, daqueles 
típicos de um momento em que informações se espalham, para usar o jargão dos marqueteiros, 
de maneira "viral". 
 
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Depois de aparecer num vídeo dizendo que queriam conhecer o Carnaval e tomar caipirinha, as 
"tchecas" viraram atração do programa Pânico na TV. Ficaram mais de 80 minutos no ar – de 
shortinho e decotão. As duas acabaram como estrelas da revista Playboy. Após essa exposição 
toda, soube-se que as moças estavam lá para vender a nova cerveja lançada pela Companhia 
Brasileira de Bebidas Premium (CBBP). 
 
A Proibida caiu na boca do povo. Não atrapalhou nada o fato de as "tchecas" serem, na verdade, 
uma inglesa (Alicia, a morena) e uma eslovaca (a loira Michaela). Só se falava na tal Proibida. Mas 
o controverso marketing da Proibida 
chegou então a um limite: passados 
18 meses do programa Pânico 
dedicado às "tchecas", a cervejaria 
havia conquistado apenas algo em 
torno de 0,05% de participação no 
mercado brasileiro. 
 
A situação da CBBP tornara-se mais 
do que desconfortável: a despeito 
do resultado de sua campanha de 
marketing, a empresa apresentava 
sérias dificuldades para fabricar, 
distribuir e vender sua cerveja. Feito 
todo o estardalhaço em torno das 
"tchecas", não havia cerveja para 
vender. Para começar, em função de 
sua fábrica do Ceará encontrar-se 
em obras, a CBBP levou três meses até lançar a Proibida. Assim, enquanto a marca estava na boca 
do povo, a empresa foi incapaz de engrenar. 
 
Nos meses seguintes ao lançamento, a CBBP apenas envasava a cerveja. A empresa comprava um 
concentrado de pequenas cervejarias, como a D’Ávila, do interior da Bahia, e depois adicionava 
água e gás carbônico. Se o resultado era bom ou ruim, ficava a gosto do freguês. Ademais, o 
processo era duas vezes mais caro do que fazer a cerveja do zero. 
 
Não bastasse a dificuldade de produzir, houve problemas para distribuir o pouco que saía da 
fábrica. Aqui, mais uma vez, não havia marketing que resolvesse. Sem estrutura própria de 
distribuição ou uma gama de produtos ampla o bastante para fechar acordos de exclusividade com 
grandes distribuidores, a Proibida só chegava a 20 cidades de cinco estados do Nordeste. Em 12 
meses, faturou estimados 30 milhões de reais. 
 
Com investimentos de 100 milhões de reais, parte deles financiada pelo BNDES e pelo Banco do 
Nordeste, a CBBP havia recrutado executivos da Ambev, da Schincariol e da Coca-Cola, e tinha 
contratado 140 vendedores para atender aos mercados de Recife e Fortaleza. Então começaram 
os cortes de custos. Os vendedores e metade dos 180 funcionários da fábrica e do escritório foram 
demitidos. A produção foi reduzida à metade. Três das cinco diretorias foram extintas. O 
lançamento da cerveja no Rio de Janeiro e em São Paulo, que estava previsto para o início de 
2012, também foi suspenso.10 
 
"Não estávamos prontos para uma entrega à altura da repercussão que alcançamos", lamenta 
João Carlos Noronha, dono da CBBP. Herdeiro do grupo pernambucano João Santos, dono da 
Cimentos Nassau, Noronha decidiu abrir a cervejaria depois de se desentender com os tios sobre a 
sucessão da empresa. "A falta de experiência pesou", admite Noronha. 
 
Mesmo que a CBBP faça tudo certo daqui para a frente, tantos meses perdidos podem ser fatais. 
Seu único mercado, a região 
Nordeste, é a bola da vez no 
setor. Ao longo de 2012, 
Ambev e Schincariol ampliaram 
suas fábricas na região, e a 
Petrópolis, dona da marca 
Itaipava, anunciou a construção 
de duas fábricas por lá. 
 
Para complicar a situação, a 
Rede TV!, emissora que 
transmitia o Pânico na época 
das "tchecas", passou a cobrar 
na Justiça cerca de 30 milhões 
de reais em veiculação de publicidade que teria cedido à Proibida. Segundo executivos próximos, 
para sair do buraco, João Carlos Noronha abriu negociações com as maiores empresas do setor. 
Enquanto isso, as "tchecas" voltaram para a Europa, mas mantêm contrato com a CBBP. Noronha 
promete nova campanha com as moças. Mas, desta vez, é melhor que tenha cerveja para vender. 
 
GRANDO, J. A cerveja Proibida ficou só nas tchecas. Exame, ed. 1026, ano 46, n. 19, 17 de 
outubro de 2012. 
 
 
 
Natura 
 
Poucas empresas brasileiras têm uma imagem corporativa tão forte quanto a fabricante de 
cosméticos Natura. Em mais de quatro décadas de história, a empresa se dedicou a construir uma 
imagem de respeito ao meio ambiente, aos fornecedores e aos funcionários. Não obstante, em 
anos recentes a organização foi publicamente acusada de sonegação fiscal e biopirataria, tendo 
sido processada e punida pelas irregularidades. Luiz Seabra, que fundou a companhia numa 
pequena loja na rua Oscar Freire, na cidade de São Paulo, responde pela criação dessa imagem 
corporativa e pela idealização da cultura da empresa, tendo por fiéis escudeiros os sócios Pedro 
Passos e Guilherme Leal. 
 
Ao longo dos anos, os três controladores da Natura criaram uma rede de 1,5 milhão de 
vendedores – que fez da organização a líder na venda de cosméticos no país e a quinta maior 
companhia de vendas diretas do mundo, com faturamento de 8,5 bilhões de reais em 2012. Nos 
últimos anos, contudo, o modelo que deu tão certo por tanto tempo começou a apresentar suas 
primeiras rachaduras. A empresa passou a flertar, timidamente, com mudanças em sua estratégia. 
Assim, em meados de 2013, os controladores da Natura decidiram que a fórmula que trouxera a 
empresa até sua posição de liderança precisava mudar. Discretamente, começou então a maior 
transformação da história da Natura. 
 
A ação mais emblemática da nova fase foi a troca no comando da Natura, em abril de 2013. A 
função de presidente do conselho de administração, antes compartilhada por Seabra, Passos e 
Leal, trocou de mãos. Plínio Villares Musetti, já conselheiro da empresa, foi eleito para assumir o 
 
 11 
posto. Musetti, que anteriormente presidiu a empresa de elevadores Atlas Schindler, recebeu a 
missão de, junto com o C.E.O. Alessandro Carlucci, tirar do papel um novo plano estratégico, 
batizado de Rede Natura. "O projeto tem por objetivo revolucionar nossa forma de vender. 
Queremos criar novos hábitos nos nossos consumidores", afirma Carlucci. O simbolismo da 
mudança está claro: embora tenham encampado o projeto, os fundadores decidiram que não são 
as melhores pessoas para executá-lo. 
 
O principal pilar dessa nova fase é a internet. Há cerca de uma década, a Natura oferece seus 
produtos pela rede, numa loja em parceria com o Submarino. Contudo, a iniciativa nunca foi 
prioridade para a companhia – os clientes não recebem na loja virtual o mesmo desconto 
oferecido pelos consultores (de até 30%). Com isso, as vendas online são irrisórias: nem sequer 
aparecem no balanço da empresa. A partir de 2013, então, a Natura decidiu transformar a internet 
em um canal de vendas relevante. 
 
A ideia foi concebida ao longo dos anos de 2011 e 2012, e tem uma estrutura peculiar para 
permitir que, ao mesmo tempo em que aproveita as vantagens de vender pela internet, a empresa 
não entre em choque com sua rede de vendedores. A solução é, no mínimo, curiosa. A Natura 
criará para cada vendedor um site 
com o nome dele – dentro da Rede 
Natura. No limite, haverá 1,5 milhão 
de endereços eletrônicos. Os 
pedidos e os pagamentos serão 
feitos no site pelos próprios clientes 
e os produtos chegarão diretamente 
a suas casas. O papel dos 
vendedores, portanto, vai mudar. E 
diminuir: "Queremos que os 
consultores se concentrem em 
vender, não em cobrar e fazer 
entregas, como acontece hoje", 
pondera Alessandro Carlucci. 
 
No modelo atual operado pela 
empresa, um produto pode demorar 
até um mês para ser entregue, já 
que cada consultor tem três semanas para preencher um caderno de encomendas e só então fazer 
o pedido à Natura. Na internet, o prazo máximo cairá para quatro ou cinco dias – nas capitais, 
mais da metade das entregas será feita em até 48 horas. 
 
A Natura não mexeria no coração de sua estratégia à toa. Por trás da criação da Rede Natura está 
a constatação de que, mantido o rumo atual, a companhia estaria em apuros em um horizonte não 
muito distante. Atualmente, a maioria do 1,5 milhão de vendedores da Natura não tem dedicação 
exclusiva ao negócio – uma situação que só piora com a queda do desemprego nos últimos anos. 
Além disso, o crescimento de outras empresas de vendas diretas, como a Jequiti e a americana 
Mary Kay, faz com que os mesmos vendedores se dividam entre a Natura e diversas outras marcas 
(em sete anos, a Jequiti já montou um exército de 190 mil consultores de vendas). Por isso, a 
rentabilidade média anual dos revendedores da Natura caiu 5% entre 2011 e 2013. 
 
Talvez mais grave seja a percepção de que, concentrada em apenas um canal de vendas, a Natura 
esteja crescendo menos do que pode. O setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos faturou 
34 bilhões de reais em 2012, e é o que mais cresce no mundo. O Boticário, líder no varejo, dobrou 
de tamanho em quatro anos. A L’Occitane, uma das mais renomadas marcas internacionais, abriu 
55 lojas no país entre 2010 e 2012 – e lançou em março de 2013 uma marca exclusiva de 
produtos brasileiros. 
 
 12 
 
No primeiro trimestre de 2013, as vendas da Natura cresceram 2% na comparação com o mesmo 
período do ano anterior – a empresa vinha crescendo num ritmo de 10% ao ano desde 2008. 
Segundo dados da consultoria de mercado Euromonitor, a participação da Natura caiu um ponto 
percentual em 2012, para 13,4%. No início de 2013, a empresa ainda era líder, mas Unilever, P&G 
e O Boticário – que ocupavam, respectivamente, a segunda, a terceira e a quarta posições – 
haviam ganho mercado em relação ao ano anterior. "A concorrência está cada vez mais agressiva 
e a Natura está sendo atacada em várias frentes. O modelo da empresa, que mira apenas a venda 
direta, diminui a velocidade de resposta", opina Guilherme Assis, analista de cosméticos da 
corretora Brasil Plural. 
 
Além da internet, o C.E.O. Alessandro Carlucci estuda a inserção de produtos de outros fabricantes 
no catálogo da empresa – algo antes impensável: "Por que não aproveitar nossos canais de 
venda? Temos 100 milhões de clientes". O executivo afirma que itens relacionados à saúde e ao 
bem-estar devem fazer parte do novo portfólio (de tênis de corrida a roupas de ginástica). 
Produtos de cama, mesa e banho também devem aparecer nos catálogos – a concorrente Avon 
vende de tudo, de panelas a bijuterias. A abertura de até 30 lojas-conceito nas principais cidades 
do país para apresentar os lançamentos da marca também está em estudo, assim como a 
expansão internacional da empresa, um projeto iniciado em 2002, mas que nunca foi prioritário. 
 
José Vicente Marino, vice-presidente executivo da Natura, assegura que a empresa vai crescer fora 
do país por aquisições, a exemploda compra da rede de lojas australiana Emeis, dona da marca 
Aesop, por 71 milhões de dólares em dezembro de 2012. Segundo analistas, a Emeis servirá para 
a empresa entender melhor o varejo – e, caso tudo dê certo, trazer o modelo para o Brasil. 
Analistas estimam que a empresa separou outros 400 milhões de reais para aquisições. A Natura 
não confirma o número, mas afirma ter 1,5 bilhão de reais em caixa. 
 
Atacar em várias frentes ao mesmo tempo é, para a Natura, uma novidade e tanto. A empresa 
vinha sendo criticada pela lentidão na hora de se adaptar às mudanças do mercado. Nesse caso, a 
cultura organizacional jogou contra. "Não é fácil mudar o que deu certo por tanto tempo", reflete o 
analista Guilherme Assis. 
 
Em mudanças como aquela que começou em 2013 para a Natura, o maior risco é perder a 
fidelidade das consultoras de vendas e ainda não virar um competidor relevante em outros canais. 
"As novas gerações pedem outros formatos de venda, mais ágeis", defende Roberta Kuruzu, 
diretora da Associação Brasileira das Empresas de Vendas Diretas. Cada vez menos gente quer 
ligar para a tia ou a amiga de trabalho, pedir um produto e esperar semanas para usá-lo. Poucas 
empresas foram tão bem-sucedidas quanto a Natura em entender o consumidor brasileiro. No 
entanto, o país mudou. Para a Natura, chegou a hora de mudar também. 
 
LOUREIRO, M. Para a Natura, chegou a hora de mudar. Exame, ed. 1042, ano 47, n. 11, 29 de 
maio de 2013.