Gestão de Pessoas 5

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<p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>Aula 5</p><p>Liderança do empreendedor/gerente</p><p>Objetivos Específicos</p><p>• Refletir sobre a capacidade de liderança do empreendedor, por meio da</p><p>análise das teorias de liderança.</p><p>Temas</p><p>Introdução</p><p>1 Gerência: práticas e responsabilidades</p><p>2 Liderança</p><p>3 Teorias sobre liderança</p><p>Considerações finais</p><p>Referências</p><p>Silvia Cristina Hito, Claudia Fonseca</p><p>Rosès e Luiz Buosi</p><p>Professores</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>2</p><p>Introdução</p><p>As funções de um gerente envolvem planejar, organizar, dirigir e controlar. Seus</p><p>funcionários estão envolvidos em todo esse processo, pois é por meio da colaboração de</p><p>todos que o gerente conseguirá alcançar os objetivos definidos e os resultados almejados.</p><p>As pessoas são os componentes ativos nesse processo, logo, seus pensamentos, ações e</p><p>interações com outras pessoas e com os recursos são necessários para que a engrenagem se</p><p>movimente.</p><p>Diante da complexidade e do dinamismo do mercado atual, é fundamental aproveitar</p><p>as informações e o conhecimento de todos os envolvidos (GASALLA, 2007). O empreendedor</p><p>deve estimular e proporcionar um ambiente onde a troca e o aprendizado sejam contínuos</p><p>e, diante disso, é necessário ensinar seus colaboradores a procurar, identificar, selecionar,</p><p>discriminar e compartilhar informação e conhecimento. Além disso, ele deve estabelecer a</p><p>ordem organizacional por meio do desenho de processos e elaboração de procedimentos,</p><p>equilibrando processo criativo e organização.</p><p>1 Gerência: práticas e responsabilidades</p><p>O empreendedor, ou a pessoa que ocupa um cargo gerencial, é o responsável pelos</p><p>recursos, pelas pessoas e por tomar decisões; nesta posição, a autoridade e o poder são</p><p>requisitos necessários para conduzir o negócio. Autoridade é diferente de autoritarismo. Por</p><p>meio da habilidade de liderança ou influência, o líder conseguirá fazer com que os resultados</p><p>sejam atingidos de forma natural e não por meio da imposição. Uma gerência que não possui</p><p>liderança administra por meio do autoritarismo, assim dificilmente conseguirá os resultados</p><p>esperados.</p><p>O processo de gestão possui três pilares: poder, autoridade e liderança.</p><p>• Poder: “ter a possibilidade, a oportunidade de; ter autorização para; ter domínio,</p><p>controle sobre” (HOUAISS, 2004).</p><p>• Autoridade: “direito ou poder de ordenar, de decidir, de se fazer obedecer” (HOUAISS,</p><p>2004).</p><p>• Liderança: “é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que</p><p>você está convencido de que deva ser feito” (ARAUJO, 2006).</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>3</p><p>Figura 1: Pilares do processo de gestão.</p><p>Fonte: Araújo (2006).</p><p>1.1 Tarefas gerenciais práticas</p><p>A seguir, serão apresentadas as tarefas práticas e responsabilidades de um empreendedor</p><p>ou gerente, tanto no aspecto dos processos, como no momento de lidar com as pessoas.</p><p>Fayol (1990) indica que o planejamento está ligado à responsabilidade de analisar a</p><p>situação e tomar decisões sobre o que, quando e como fazer. Deve ser contínuo, pois ajudará</p><p>a direcionar resultados e obtê-los junto com a equipe. Os passos a seguir orientam na</p><p>elaboração de um planejamento efetivo, independentemente do negócio ou da tarefa a ser</p><p>realizada:</p><p>1. Realizar frequentemente reuniões com a equipe (seja semanal, quinzenal ou</p><p>mensalmente), a fim de analisar a situação. Durante essas reuniões é importante</p><p>saber:</p><p>• O que está acontecendo?</p><p>• O que irá acontecer nesta semana/quinzena/mês?</p><p>• Quais são as dificuldades ou os possíveis problemas que enfrentaremos?</p><p>• Quais são as oportunidades de melhoria que poderemos explorar?</p><p>2. Após o diagnóstico e realização desta análise, deve-se dividir e definir:</p><p>• quais ações/tarefas serão realizadas;</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>4</p><p>• quem fará cada tarefa; e</p><p>• quando e como serão feitas.</p><p>Os planejamentos anuais são fundamentais para a continuidade do negócio e, nesse caso,</p><p>o processo exigirá um levantamento de dados maior: em relação a vendas, despesas, retorno</p><p>de ações de marketing e comunicação, informações de clientes e seus comportamentos</p><p>de compras, dos concorrentes e outros. Esses dados e informações devem ser detalhados,</p><p>formalizados e analisados, gerando conhecimentos e ações a serem realizadas.</p><p>1.2 Responsabilidades gerenciais</p><p>A organização na vida do empreendedor ou do gerente envolve definir a atuação de cada</p><p>departamento, as funções de cada cargo, suas tarefas e responsabilidades e a elaboração de</p><p>procedimentos e normas de trabalho. Tudo isso ajudará na condução do trabalho.</p><p>Leia o artigo “As alavancas para gestão de equipes de alta performance”</p><p>de Eduardo Varela, disponibilizado na Midiateca da disciplina. O autor indica a</p><p>ferramenta PDCA – do inglês Plan, Do, Check, Action que podemos traduzir</p><p>como PERA, Planejamento, Execução, Relatório e Ação – para explicar como se</p><p>obtém forma uma equipe de alta performance, oferecendo dicas de trabalho</p><p>para cada item na condução da equipe. Empresas de pequeno e médio porte</p><p>podem utilizar a ferramenta com a vantagem de conseguir resultados mais</p><p>rápidos com uma equipe de alto desempenho, pela própria estrutura mais</p><p>enxuta da empresa.</p><p>Assim, conforme Varela (2010), o líder não deve pensar na execução como o lado tático</p><p>do negócio. Quando se fala em planejamento tático, significa realizar uma gestão planejada</p><p>dos recursos disponíveis, de forma a tirar o máximo proveito que se tem na consecução dos</p><p>objetivos. As ações táticas geralmente podem ser delegadas, mas requerem ainda a condução</p><p>inteligente do líder proativo. Executar é uma disciplina, um sistema por si e, portanto, a missão</p><p>principal do líder.</p><p>Na sequência entra o sistema de controle ou checagem. Trata-se da verificação formal</p><p>dos resultados alcançados e comparados com os indicadores estabelecidos. É um comparativo</p><p>entre o que ficou estabelecido no planejamento e o que realmente ocorreu. Um plano de</p><p>indicadores, ou mais comumente conhecido no meio organizacional como KPI – do inglês Key</p><p>Performance Indicator – é a ferramenta que deve ser utilizada e averiguada com os resultados.</p><p>Varela (2010) expõe ainda as ações de desenvolvimento sob responsabilidade do líder</p><p>ou do gestor, como a verificação formal do desempenho do funcionário por seu gestor e deve</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>5</p><p>descrever as recomendações gerenciais orientada para a melhoria do desempenho deste</p><p>colaborador. Caso não consiga atingir o previsto naquela etapa, sugere-se o processo de</p><p>coaching1. Esta ação deve definir quais medidas serão atendidas na própria área de trabalho</p><p>para sanar as falhas, ajustar as mudanças dos processos e melhorar o desempenho, por</p><p>meio de treinamentos, aconselhamentos, leituras orientada, entre outras. Por fim, deve-se</p><p>considerar também um plano de reconhecimento, caso o desempenho individual naquela</p><p>etapa esteja acima do previsto.</p><p>Finalmente Varela (2010) descreve a etapa das ações de desenvolvimento assumidas</p><p>pelo colaborador. Referem-se a compromissos assumidos pelo membro da equipe que dizem</p><p>respeito a seu crescimento pessoal e profissional. Essa declaração de melhoria avalia também</p><p>a aceitação plena do coaching, com iniciativas claramente perceptíveis por parte da equipe,</p><p>do líder e, principalmente, em relação ao resultado esperado.</p><p>Leia o artigo “Coaching de executivos: adaptação e estágio de mudanças”,</p><p>disponível na Midiateca da disciplina, para verificar as formas em que a</p><p>ferramenta aprimora as condições de trabalho, por meio de uma liderança</p><p>proativa.</p><p>2 Liderança</p><p>Há diversas definições para liderança, mas a maioria delas possui algo em comum: a</p><p>capacidade de influência que uma pessoa exerce sobre a outra. Segundo Hersey e Blanchard</p><p>(1977), liderança é a capacidade de influenciar as pessoas, de modo espontâneo, para um</p><p>resultado determinado.</p><p>Há muitos anos, vários autores têm estudado esse processo de influência.</p><p>No passado,</p><p>acreditava-se que a influência seria uma característica nata a certas pessoas, ou seja, algo</p><p>que nascia com elas. No entanto, depois de pesquisar o tema, verificou-se que é possível</p><p>desenvolver essa capacidade. Alguns estudos também verificaram aspectos ligados a algumas</p><p>características de liderança, como conhecimento, ética, carisma, otimismo, fluência verbal,</p><p>dinamismo e certo “magnetismo”.</p><p>Nota-se que algumas pessoas têm facilidade para lidar com outras e influenciá-las.</p><p>Porém, isso conta pouco, pois é ao longo da vida que se desenvolve esse potencial, por</p><p>meio das experiências de interação com pessoas em diferentes ambientes. Portanto, não é</p><p>1 Coaching: uma modalidade de intervenção profissional, cujo objetivo é obter as mudanças organizacionais desejadas, ajudando os</p><p>profissionais a resolverem seus problemas e a transformar o aprendizado em resultados positivos para si e para a equipe a qual lidera. Um</p><p>coach é um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a expandir suas competências, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado</p><p>por seus princípios e valores, enquanto a expressão coaching é utilizada para designar esse processo de ajuda (ELISA; YOSHIDA, 2007).</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>6</p><p>necessário nascer líder, pois existem maneiras de proporcionar esse desenvolvimento, caso</p><p>seja importante.</p><p>Hersey e Blanchard (1977) provaram que a liderança, ou poder de influência, depende</p><p>da situação e a pessoa só será considerada líder se tiver seguidores. Portanto, liderança é um</p><p>fenômeno situacional. Certos traços ou comportamentos que ajudaram a influenciar pessoas</p><p>em certas situações, no passado, podem não ser efetivos atualmente. Os autores criaram um</p><p>modelo de liderança situacional, conforme quadro 1.</p><p>Quadro 1: Modelo da liderança situacional</p><p>Fonte: Elaborado com base em Hersey e Blanchard (1977).</p><p>A liderança possui elementos que caracteriza as relações humanas de forma intrínseca.</p><p>Há situações que a pessoa será o líder e, em outras, será liderado; isso significa que o tempo</p><p>todo se está em um ou em outro papel. A partir de Cortella e Mussak (2011), o quadro 2</p><p>demonstra características importantes da liderança.</p><p>Quadro 2: Características da liderança</p><p>A liderança é: A liderança não é:</p><p>Virtude Dom</p><p>Condição / comportamento humano Cargo</p><p>Atitude / função a ser exercida Determinada pela hierarquia</p><p>Autoridade Imposição</p><p>Compartilhada / circunstancial Isolada</p><p>Potência / força Repressora</p><p>Fenômeno fenotípico Fenômeno genotípico</p><p>Fonte: Elaborado com base em Cortella e Mussak (2011).</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>7</p><p>Líder é aquele indivíduo que manipula os elementos contidos em uma situação e aquele</p><p>que utiliza todas as possibilidades para a condução de um objetivo. Dentro do contexto, o líder</p><p>ajusta as diversas nuances da circunstância e, por isso, a liderança é considerada fenotípica e</p><p>circunstancial.</p><p>Como exemplo, ainda que fosse possível reproduzir Adolf Hitler pela tecnologia da</p><p>clonagem, não seria factível reproduzir a Alemanha de 1930 ou a liderança que Hitler exercia</p><p>sobre ela; portanto, a “circunstância faz o ladrão” como já diz o ditado. Significa dizer que não</p><p>se nasce líder, mas sim, são as características circunstanciais que transformam o indivíduo em</p><p>um condutor eficiente e competente, para benefício ou malefício da situação.</p><p>E ainda, mesmo que seja possível reproduzir ou simular um determinado ambiente,</p><p>sempre haverá restrições e nunca se terá uma situação duas vezes ocorrendo da mesma</p><p>forma. Tudo é fluido, necessita de observação da sincronicidade dos fatos e de intervenção</p><p>para se conseguir objetivos específicos. Em um cenário tão cheio de mudanças como o que</p><p>vivemos atualmente, a figura de um líder nunca foi tão necessária.</p><p>A liderança é uma característica que pode ser aprendida, é uma competência que se</p><p>desenvolve. Um líder mostra superação e requer didática, por outro lado, é persuasivo,</p><p>expressivo, convincente, ou seja, é eloquente. A didática é um atributo muito útil aos</p><p>líderes, pois permite formar opiniões e convence as pessoas de que algo é importante e</p><p>precisa ser conquistado por todos (CORTELLA; MUSSAK, 2011).</p><p>Cortella e Mussak (2011, p. 85) afirmam que “um poder que se serve, em vez de servir,</p><p>é um poder que não serve”. Líderes brilhantes são aqueles que afirmam estar sempre à</p><p>disposição da equipe, afinal, quem trabalha é a equipe. Liderar é atingir objetivos com a</p><p>colaboração efetiva e espontânea das pessoas. Por outro lado não podemos esquecer de que</p><p>uma equipe bem liderada também proporciona a disseminação de boas práticas por parte</p><p>dos liderados e, por conseguinte, um treinamento natural para futuros líderes dentro da</p><p>equipe.</p><p>3 Teorias sobre liderança</p><p>Nem todo chefe é um líder e nem todo líder é chefe. Em certos casos, alguns profissionais,</p><p>ao exercer a chefia, o fazem por meio de coação, por interesse ou por obrigação. No entanto,</p><p>há aquelas pessoas que exercem influência sobre outras, mesmo não tendo um cargo de</p><p>chefia ou a função de líder. A influência é exercida direta ou indiretamente, pode ser proposital</p><p>ou involuntária e, dependendo do ponto de vista do indivíduo, pode ser positiva ou negativa.</p><p>A influência gera comprometimento com certo padrão de ideias ou conceitos. Esse é o</p><p>objetivo: exercer influência de tal maneira que se consiga convergir as ações das pessoas para</p><p>um propósito comum. Nas empresas, esse propósito é um conjunto intrínseco de elementos</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>8</p><p>que balizam as estratégias traçadas ao longo do tempo, ou seja, sua missão, visão, princípios</p><p>e valores, abrangência e posicionamento estratégico. Um líder deve influenciar todos os</p><p>envolvidos para que se comprometam com o propósito da empresa.</p><p>Assim, a liderança é um tema bastante subjetivo, pois envolve seres humanos e as</p><p>diversas formas que as pessoas entendem uma situação, lidam com elas e como direcionam</p><p>suas ações. Por isso mesmo a liderança está associados a estímulos, incentivos que levam</p><p>à motivação e como as pessoas enxergam e trabalham esses estímulos. Vergara (2012)</p><p>conceitua e reflete sobre três linhas teóricas sobre liderança, explicitadas a seguir:</p><p>3.1 Teoria dos traços de personalidade</p><p>A pessoa nasceria com traços de personalidade já definidos e, portanto, as características</p><p>essenciais para exercer influência ou liderar outras pessoas seriam inatas; sejam elas físicas,</p><p>intelectuais, sociais e também as características relacionadas com determinadas tarefas.</p><p>As características físicas dizem respeito à aparência, estatura, energia e força física; e</p><p>as intelectuais seriam a adaptabilidade, o entusiasmo, a autoconfiança e o QI – quoeficiente</p><p>de inteligência. Os traços sociais seriam a cooperação, as habilidades interpessoais e</p><p>administrativas; e os traços relacionados com a tarefa seriam o impulso de realização, a</p><p>persistência e a iniciativa.</p><p>Segundo Vergara (2012) essa teoria não se sustentou, pois, se um líder deve ter uma</p><p>aparência boa, for alto, cheio de vontade e muito forte fisicamente, então como ficariam as</p><p>figuras históricas, Hitler ou Gandhi que não apresentavam esses traços robustos, contudo</p><p>exerceram com maestria o papel da liderança em seus tempos? Para os estudiosos dessa</p><p>teoria, o líder seria aquele que nascesse em condições perfeitas, mas a perfeição é relativa e</p><p>nada tem a ver com condições físicas.</p><p>A liderança não é nata. É possível aprender a ser líder a partir do desenvolvimento de</p><p>competências como:</p><p>• saber ouvir;</p><p>• saber se comunicar, para compreender e se fazer entender;</p><p>• não procurar desculpas; e</p><p>• saber que os objetivos são mais importantes que os líderes próprios.</p><p>3.2 Teoria dos estilos de liderança</p><p>A teoria dos estilos de liderança identifica três estilos (Vergara, 2012):</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>9</p><p>• Autocrático</p><p>– aquele que faz com que todos o sigam por meio de coação, e pode ser</p><p>imaginado como o ditado “manda quem pode e obedece quem tem juízo”;</p><p>• Liberal ou laissez-faire – é o líder que deixa os liderados à vontade para produzir</p><p>suas ações como acharem melhor. É o estilo da liberalidade de ações por parte dos</p><p>comandados.</p><p>• Democrático – aquele que se envolve com os liderados e busca a participação da</p><p>equipe. Para o líder democrático, mais do que deveres, os liderados teriam direitos.</p><p>Qual seria o melhor estilo, então?</p><p>Muitos dizem que o estilo democrático é o melhor para os líderes de uma empresa.</p><p>No entanto, é preciso entender que as situações, por serem diferentes, podem ocorrer em</p><p>momentos em que seja necessário outro tipo de estilo.</p><p>Um estilo autocrático é altamente bem-vindo em situações de grande tensão e perigo,</p><p>em que seja necessário um pulso de ferro para decidir por todos. Um exemplo do estilo</p><p>autocrático seria um incêndio em um condomínio, no qual não é possível reunir todas as</p><p>pessoas e decidir democraticamente qual será a melhor forma de escoar o prédio.</p><p>Da mesma forma, o estilo liberal contraria a própria essência da liderança. Se a literatura</p><p>é vasta em dizer que a liderança gera comprometimento e, portanto, um líder é aquele que</p><p>exerce influência sobre outras pessoas, não é coerente dizer que um líder tem um estilo</p><p>de deixar fazer como quiser. Se for possível fazer como se quer, então, não há necessidade</p><p>de liderança. Porém, imagine uma liderança autocrática com um pesquisador. Como exigir</p><p>descobertas, análises e depoimentos deste pesquisador com um prazo determinado?</p><p>A teoria dos estilos de liderança, porém, foi largamente utilizada e tem suas qualidades.</p><p>O lado positivo dessas práticas de liderança está na reunião de gerentes e subordinados,</p><p>todos num mesmo local, para se fazerem conhecer uns aos outros e estabelecerem um</p><p>padrão de comunicação que acaba por levar a bons resultados. No entanto, é válido afirmar</p><p>que as teorias têm aspectos contradicentes e devem ser ajustados a cada situação vivida nos</p><p>diversos tipos de organizações.</p><p>3.3 Teoria contingencial</p><p>Essa teoria retira de cena o líder propriamente dito, colocando o foco no fenômeno da</p><p>liderança e no contexto em que o líder atua. Segundo Vergara (2012), a teoria contingencial</p><p>possui três pilares: o líder, o liderado e a situação.</p><p>Não se pode falar em líder sem considerar os liderados e, também, não se falar em poder</p><p>sem antes considerar sobre quem esse poder é exercido.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>10</p><p>O líder deve possuir dois aspectos:</p><p>• a autoridade formal, ou seja, aquela que decorre da hierarquia na empresa, não</p><p>garante a liderança, mas pode facilitá-la.</p><p>• a personalidade, enquanto características individuais, podem facilitar ou criar</p><p>obstáculos. Num trabalho em que a equipe está engajada e possui um líder cujos</p><p>traços de personalidade facilitam a persuasão, há sempre um clima muito mais</p><p>agradável e o desempenho é favorecido.</p><p>Para ilustrar a teoria contigencial: para alunos de graduação presencial, quando há</p><p>feriado na quinta-feira, como praxe, a sexta-feira é emendada, mesmo que o calendário</p><p>escolar mantenha o dia letivo. Um professor, na tentativa de garantir a presença dos alunos</p><p>em uma determinada sexta-feira, solicita a um aluno considerado o líder do grupo, a incitar os</p><p>colegas a não faltarem à aula. O rapaz aceita o desafio e utiliza todo o seu poder de persuasão</p><p>e influência sobre os colegas. Porém seu pedido não foi acatado e, consequentemente,</p><p>todos faltaram à aula. Esse é o caso em que uma solicitação foi de encontro à motivação do</p><p>grupo. Nessa situação, não havia seguidores e nem líder, ou seja, é uma situação considerada</p><p>contingencial.</p><p>Assim, pode-se concluir que a teoria contingencial propõe que o contexto e a situação</p><p>sejam considerados pelo líder. Nem sempre, portanto, é possível influenciar as pessoas. Essa</p><p>teoria é perfeitamente observável em situações de conflito. Independentemente de ser uma</p><p>empresa, um clube ou uma escola, ser de pequeno ou grande porte, o estado das coisas e das</p><p>pessoas devem ser consideradas.</p><p>Peter Senge (2010) em seus estudos, diz que o papel do líder é o do projetista, do</p><p>professor e do regente:</p><p>• O projetista deve construir as bases da empresa ou do setor, consideradas a sua</p><p>missão e visão, bem como seus valores essenciais, para definir políticas e estratégias</p><p>que conduzam a empresa ao sucesso.</p><p>• O professor deve conduzir aos processos de aprendizagem organizacional, mostrando</p><p>caminhos e orientando as ações e decisões para o que não seja óbvio.</p><p>• E o regente deve unificar os esforços das pessoas na realização das ações que</p><p>concretizarão o propósito ensejado.</p><p>Nesse sentido, vale ressaltar que as características de um grande líder dependem muito</p><p>do tipo de negócio. As características da empresa também contribuem para definir o tipo de</p><p>líder que mais se encaixa em um determinado ambiente.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>11</p><p>Considerações finais</p><p>O processo de gerenciamento e liderança é fundamental para a continuidade e o</p><p>crescimento de todo negócio. Conhecer e, principalmente, usar as ferramentas de gestão</p><p>ajudará na condução dos processos e no direcionamento das pessoas.</p><p>A liderança é um processo de constante aprendizado e realização. Existem diversos</p><p>testes disponíveis no mercado e na internet para realizar uma autoavaliação sobre a sua</p><p>capacidade de liderança. No entanto, é válido lembrar que nem todos esses testes foram</p><p>devidamente validados ou não são estatisticamente plausíveis. Para se autoavaliar, observe</p><p>os colegas de trabalho, seus familiares e procure traços de liderança. Perceba que em alguns</p><p>momentos você será o líder, sem mesmo perceber. Em outros, será o liderado. Experimente</p><p>as sensações, veja como pode ser um agente de mudanças e busque por um desempenho de</p><p>qualidade, pois toda empresa deseja ter um líder com desempenho acima da média e, assim,</p><p>conquistar um lugar de destaque no mercado.</p><p>O autoconhecimento é necessário para que a habilidade de liderança seja desenvolvida</p><p>e a influência seja natural, permitindo que o empreendedor tenha autoridade e que os</p><p>colaboradores o sigam espontaneamente. Os colaboradores seguem-no, porque acreditam</p><p>nele, tornando os objetivos alcançáveis e os resultados bons.</p><p>Assista ao vídeo “Desenvolvendo seu perfil como líder” de José Augusto</p><p>Figueiredo, disponível na Midiateca da disciplina, para consolidar o seu</p><p>conhecimento sobre liderança. Nesse vídeo, veja qual é o papel dos líderes nas</p><p>organizações e tenha algumas dicas de como um líder deve se portar perante</p><p>seus liderados.</p><p>Vale a pena conferir.</p><p>Referências</p><p>ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas: Estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas,</p><p>2006.</p><p>CORTELLA, M. S. & MUSSAK, E. Liderança em foco. Campinas: Papirus/7 Mares, 2012.</p><p>ELISA, S. A. M. & YOSHIDA, M. P. Coaching de executivos: adaptação e estágio de mudanças. In:</p><p>Psicologia: Teoria e Prática. 2007. Disponível em: < http://pepsic.bvsalud.org/pdf/ptp/v9n1/</p><p>v9n1a07.pdf>. Acesso em: ago. 2013.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>12</p><p>FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e</p><p>controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.</p><p>GASALLA, D. J. M. A nova gestão de pessoas: o talento executivo. São Paulo: Saraiva, 2007.</p><p>HERSEY, P. A.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo:</p><p>EPU, 1977.</p><p>HOUAISS, A. Minidicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2004.</p><p>ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.</p><p>SENGE, P. A quinta disciplina: Arte e prática da organização que aprende. 26. edição, Rio de</p><p>Janeiro: Best Seller, 2010</p><p>VARELA, E. As alavancas para gestão de equipes de alta performance. 2010. Disponível</p><p>em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-alavancas-para-gestao-de-</p><p>equipes-de-alta-performance/48316/>. Acesso em: 19 jun. 2013.</p><p>VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>Introdução</p><p>1 Gerência: práticas e responsabilidades</p><p>2 Liderança</p><p>3 Teorias sobre liderança</p><p>Considerações finais</p><p>Referências</p>