QUESTÃO ABERTA

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Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DE CUSTOS NAS EDIFICAÇÕES
UEMA Editora
São Luís
2006
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS NAS EDIFICAÇÕES
COPYRIGHT 2006, Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho.
Autor: Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Revisão: Beatriz Martins de Andrade
Colaboração Especial: Érico de Oliveira Junqueira Ayres
Foto da capa: Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Diagramação: Rômulo Freire (Estação)
Fotolitos e impressão: Estação Produções Ltda. ( 3236-9177
DADOS INTERNACIONAIS PARA CATALOGAÇÃO NA 
PUBLICAÇÃO (CIP) DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO
C 672p Coêlho, Ronaldo Sérgio de Araújo
Planejamento e controle de custos nas edificações/ Ronaldo 
Sérgio de Araújo Coêlho. - São Luís: UEMA Ed., 2006.
 276 p.: il.; grafs., tabs. 23 cm x 16 cm.
 
 Inclui bibliografia
 
 ISBN 85-86036-07-2
 1. Edificações. 2. Planejamento. 3. Custos. I. Título.
 CDU: 69:338. 5
Endereço para contato:
Universidade Estadual do Maranhão-Centro de Ciências e Tecnologia (De-
partamento de Hidráulica e Saneamento)
Fone: (98) 3276-9453
E-mail: ronaldocoelho@cct.uema.br
Reservado ao autor todos os direitos de reprodução, total ou parcial.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
APRESENTAÇÃO
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações é recomendado aos 
que vivenciam a engenharia civil e buscam a melhoria da qualidade e produ-
tividade. Mostra como todas as etapas são essenciais e, se seguidas rigorosa-
mente, com toda certeza possibilitam a elaboração de um bom projeto.
Os capítulos e as seções são construídos de forma gradativa, uma vez 
que tudo foi idealizado de maneira bem didática, acompanhado por diversos 
exemplos, de modo a facilitar ao leitor o entendimento do assunto aqui ex-
posto, tão essencial nos nossos dias aos profissionais que atuam em obras de 
construção civil.
A utilização de um planejamento e gerenciamento adequados vai ao 
encontro dos desafios de todo empresário, objetivando a redução de custos 
em todos os setores da estrutura empresarial ensejada pela necessidade de 
alcançar maior competitividade e eficiência em todas as áreas da empresa.
Com este manual, enriquecido e ilustrado, mas sem aprofundar-se em 
explicações extremamente técnicas, os planejadores e gerenciadores nos can-
teiros de obra, terão oportunidade certamente de alcançar seus reais objetivos 
dentro da empresa.
Cabe, no entanto, lembrar que, se não acontecer concomitantemente 
um trabalho de conscientização, informação e esclarecimento junto a toda a 
equipe de trabalho, com certeza também tudo será em vão.
O Autor
Àqueles que planejam e controlam cus-
tos nas edificações prediais, dedico.
SUMÁRIO
Capítulo 1 – Criação e legalização de uma empresa de construção civil ......................................................... 11
1.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 11
1.2 Perfil da empresa ................................................................................................................................................... 12
1.3 Registro junto ao CREA ....................................................................................................................................... 14
1.4 Filiação junto ao SINDUSCON ........................................................................................................................... 15
Capítulo 2 – Estruturação técnica e administração da empresa .......................................................................... 19
2.1 Estrutura organizacional ...................................................................................................................................... 19
2.2 Organização ........................................................................................................................................................... 19
Capítulo 3 – Implantação de projetos ..................................................................................................................... 23
3.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 23
3.2 Estrutura analítica de um projeto ....................................................................................................................... 27
Capítulo 4 – Procedimentos básicos para uma pré-viabilidade ........................................................................ 29
4.1 Avaliação econômico-financeira do empreendimento .................................................................................... 29
Capítulo 5 – Incorporações imobiliárias ................................................................................................................ 39
5.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 39
Capítulo 6 – Acompanhamento e controle do tempo .......................................................................................... 43
6.1 Cronograma ........................................................................................................................................................... 43
6.1.1 Cronograma físico de atividades ..................................................................................................................... 43
6.1.2 Cronograma financeiro de atividades ............................................................................................................. 46
6.1.3 Cronograma físico-financeiro de atividades .................................................................................................. 47
6.2 PERT/CPM ............................................................................................................................................................ 56
6.2.1 Cálculo do tempo cedo ...................................................................................................................................... 59
6.2.2 Cálculo do tempo tarde ..................................................................................................................................... 59
6.2.3 Cálculo das folgas .............................................................................................................................................. 60
6.2.4 Caminho crítico .................................................................................................................................................. 60
6.2.5 Método da matriz ............................................................................................................................................... 61
6.2.6 Programação PERT ............................................................................................................................................ 62
6.2.7 Tempo esperado ................................................................................................................................................. 62
6.2.8 Variância .............................................................................................................................................................. 62
6.3 Diagrama de fluxo de trabalho ........................................................................................................................... 64
6.4 Datas-marco ........................................................................................................................................................... 65
6.5 Diagrama-marco .................................................................................................................................................... 66
6.6 Linha de balanço ...................................................................................................................................................66 
Capítulo 7 – Orçamento de obras ............................................................................................................................ 73
7.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 73
7.2 Composição do custo unitário ............................................................................................................................ 73
7.3 Editais de licitações ............................................................................................................................................... 98
7.3.1 Limites de licitação ............................................................................................................................................ 98
7.4 Plano de contas .................................................................................................................................................... 100
Capítulo 8 – Componentes de custos ................................................................................................................... 109
8.1 Conceitos .............................................................................................................................................................. 109
8.2 Determinação do BDI ......................................................................................................................................... 110
8.3 Custos adicionais................................................................................................................................................. 122
8.3.1 Atraso na entrega da obra ............................................................................................................................... 122
8.3.2 Taxa de risco ..................................................................................................................................................... 122
8.3.3 Impostos incidentes no custo dos serviços ................................................................................................... 122
8.3.4 Encargos financeiros ....................................................................................................................................... 125
8.3.5 Custo do capital de giro .................................................................................................................................. 126
8.3.6 Seguro da obra .................................................................................................................................................. 126
8.4 Cálculo do BDI corrigido ................................................................................................................................... 126
8.5 Preço de venda de um serviço ou produto ..................................................................................................... 127
8.6 Reajuste dos custos da construção .................................................................................................................... 128
Capítulo 9 – Planejamento trabalhista ................................................................................................................. 129
9.1 Obrigações trabalhistas ...................................................................................................................................... 129
9.2 Mão-de-obra ......................................................................................................................................................... 130
9.2.1 Encargos sociais e trabalhistas do empregador ........................................................................................... 130
9.2.2 Hora extra .......................................................................................................................................................... 138
Capítulo 10 – Máquinas e equipamentos ............................................................................................................ 143
10.1 Generalidades .................................................................................................................................................... 143
10.1.1 Depreciação de equipamentos ..................................................................................................................... 144
10.1.2 Custo da depreciação horária e juros .......................................................................................................... 147
10.1.3 Custo horário de manutenção ...................................................................................................................... 147
10.1.4 Custo horário de operação ............................................................................................................................ 147
10.1.5 Custo horário de manutenção (combustível e lubrificantes) ................................................................... 147
10.2 Dimensionamento de betoneiras .................................................................................................................... 148
10.3 Materiais ............................................................................................................................................................. 153
10.3.1 Cálculo das quantidades ............................................................................................................................... 164
10.3.2 Modulação ....................................................................................................................................................... 165
10.3.3 Revestimento cerâmico ................................................................................................................................. 166
10.4 Componentes de custos.................................................................................................................................... 171
10.4.1 Custo da mão-de-obra ................................................................................................................................... 171
10.4.2 Custo dos materiais ....................................................................................................................................... 171
10.4.3 Custo do m3 de concreto ................................................................................................................................ 172
10.5 Perda nos canteiros ........................................................................................................................................... 172
Capítulo 11- Acompanhamento e controle de obra ........................................................................................... 179
11.1 Preliminares ....................................................................................................................................................... 179
11.2 Curva ABC ......................................................................................................................................................... 179
11.3 Consumo de insumos-Curva ABC (mão-de-obra) ....................................................................................... 182
11.4 Curva “S” ........................................................................................................................................................... 187
11.5 Curva banana ..................................................................................................................................................... 189
11.6 Curva sino .......................................................................................................................................................... 189
11.7 Fluxo de caixa ....................................................................................................................................................190
Capítulo 12– Gestão da qualidade ........................................................................................................................ 195
12.1 O que é ISO 9000? .............................................................................................................................................. 195
12.2 Como implantar a ISO nas empresas construtoras ...................................................................................... 196
12.3 Certificação de conformidade ......................................................................................................................... 196
12.4 Serviços controlados ......................................................................................................................................... 197
12.5 Ciclo do PDCA .................................................................................................................................................. 198
12.6 5 W + 2H ............................................................................................................................................................. 200
12.7 A qualidade nos canteiros de obras ............................................................................................................... 207
12.8 Dimensionamento de barracões ...................................................................................................................... 210
12.9 Dimensionamento das baias ............................................................................................................................ 213
12.9.1 Areia ................................................................................................................................................................. 213
12.10 Produção x produtividade ............................................................................................................................. 213
12.11 Produtividade .................................................................................................................................................. 217
12.12 Controle de produção ..................................................................................................................................... 217
12.12.1 Ficha de controle de produção ................................................................................................................... 217
12.12.2 Resultado dos indicadores da qualidade.................................................................................................. 224
12.13 Gráfico linear ................................................................................................................................................... 224
12.13.1 Obra “1” ......................................................................................................................................................... 225
12.13.2 Obra “2” ......................................................................................................................................................... 228
12.13.3 Obra “3” ......................................................................................................................................................... 231
12.13.4 Obra “4” ......................................................................................................................................................... 234
12.14 Não-conformidades pós-entrega da obra .................................................................................................... 238
12.15 Diagrama de causa e efeito – Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 242
12.16 Diagrama de Pareto ........................................................................................................................................ 246
12.17 Gráficos de tendências .................................................................................................................................... 252
12.18 Check-list .......................................................................................................................................................... 253
12.19 Programa “5 S” ................................................................................................................................................ 256
Capítulo 13 – Gestão da comunicação ................................................................................................................. 259
13.1 Generalidades ................................................................................................................................................... 259
13.2 Qualificação e avaliação de fornecedores ...................................................................................................... 264
13.3 Verificação do produto adquirido .................................................................................................................. 264
13.4 Dados para aquisição........................................................................................................................................ 264
Capítulo 14 – Modalidades de contratação dos serviços ................................................................................. 267
14.1 Preliminares ....................................................................................................................................................... 267
14.2 Contrato TURNKEY ......................................................................................................................................... 268
14.3 Preço máximo garantido .................................................................................................................................. 269
14.4 Subcontrato ........................................................................................................................................................ 269
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................................................................ 271
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 11
CAPÍTULO
1
Criação e legalização de uma empresa 
de construção civil
1.1 Generalidades
A tipologia das empresas aqui referidas, evidentemente, são as da área 
de construção civil objeto principal deste trabalho. De uma forma geral, po-
dem ser constituídas, conforme a seguir:
n Individuais
n Sociedade Limitada
n Sociedade Anônima
O profissional autônomo tomando a decisão pela criação de sua empre-
sa ou, ainda, manifestando interesse, juntamente com outros participantes, 
pela criação de uma sociedade voltada para a área da construção civil, deve 
providenciar imediatamente a escolha do responsável pela formalização da 
estrutura empresarial, o que não pode deixar de ser um profissional da área 
contábil. Assim, a documentação necessária, tendo em vista as exigências atu-
ais dos órgãos competentes, é entregue a esse profissional ou a uma empresa 
do ramo para as devidas providências.
O que fazer para registrar uma empresa do ramo da construção civil? 
Os documentos e dados necessários para a criação e legalização de uma em-
12 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
presa de construção civil, tomando-se como exemplo as do tipo individual ou 
sociedade limitada, são os que seguem discriminados no Quadro 1. De posse 
dessa documentação, deve-se entregar esse expediente ao contador ou à uma 
empresa contábil, de sua preferência, para que seja dado início ao procedi-
mento legal do processo de constituição da empresa.
Quadro 1 - Relação de documentos para registro de empresas.
• Carteiras de Identidade dos sócios ou titular;
• CPF dos sócios ou titular;
• Comprovante de residência dos sócios ou titular;
• Comprovante do local de funcionamento da empresa;
• Croquis de localização e situação da área em que a empresa está 
instalada.
Providenciadaessa documentação, será realizada uma consulta prévia 
sobre o nada consta da DRF, observando-se que o prazo de validade dessa 
consulta é de 30 dias. Nada existindo, em seguida, é feito o Contrato Social da 
Empresa. O Contrato Social deve, obviamente, ser formalizado de tal sorte a 
atender às exigências do novo Código Civil. O contrato social é um documen-
to protocolar que contém determinadas cláusulas para sua validade e registro 
na Junta Comercial. É importante lembrar que antes de tudo, deve ser deline-
ado aquilo que realmente a empresa se propõe a executar, ou seja, seu ramo 
de atividade.
1.2 Perfil da empresa
O perfil da empresa tem por finalidade, tão somente, mostrar como na 
realidade é o seu funcionamento e, por conseguinte, identificar o número de 
pessoas que dela fazem parte e suas respectivas atribuições, dentro da orga-
nização.
Para tal é necessário, sobretudo inicialmente, a elaboração de uma pla-
nilha que contemple todos os dados da empresa e de seus sócios, bem como 
de seu responsável técnico, de forma a orientar melhor os contadores assim 
como as próprias repartições onde serão feitos os registros. Nessa primeira 
fase, somente constarão os dados iniciais como um espelho, ou seja, uma pla-
nilha orientativa (Quadro 2), objetivando não haver erros na documentação. 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 13
Quadro 2 - Dados cadastrais de uma empresa de construção civil.
PERFIL DA EMPRESA
Razão Social
Nome de Fantasia
Endereço
Capital Social
Áreas de Atuação
Acionistas e Diretores
Engenheiro Responsável
O contador ou a empresa contábil, através de seu representante legal, 
dará entrada inicialmente na Junta Comercial, onde receberá uma declaração 
de Firma Individual ou Contrato Social.
Em seguida, de posse desse documento, fará a inscrição na Receita 
Federal, obtendo assim o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica-CNPJ. Atual-
mente, é entregue um cartão provisório, pois o permanente será enviado atra-
vés das Agências dos Correios, no endereço cadastrado da empresa.
Por outro lado, há necessidade de ser feita a matrícula no Cadastro Es-
pecífico do INSS-CEI, no prazo de até 30 dias do início de atividade da empre-
sa ou do início da obra, conforme a situação. No caso, por exemplo, de empre-
sas em geral a matrícula é feita simultaneamente com a inscrição no Cadastro 
Nacional de Pessoa Jurídica-CNPJ. No entanto, pode ocorrer que a matrícula 
seja efetuada diretamente no INSS. Neste caso, deve-se informar:
Observações:
14 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
• Razão Social;
• Endereço completo, incluindo o Código de Endereçamento Postal-
CEP;
• Data do início da atividade, Natureza Jurídica da Empresa:
• Número da Classificação Nacional da Atividade Econômica-
CNAE.
Contudo, para obras de construção civil, cabe à :
a) Pessoa física, informar:
• Número do CPF e da Carteira de Identidade do proprietário ou 
dono da obra;
• Endereço completo da obra, inclusive Lote, Quadra e CEP;
• Área da obra.
b) Pessoa jurídica, informar:
• Dados da Pessoa jurídica;
• Endereço completo da obra, inclusive Lote, Quadra e CEP;
• Área da obra.
Após essa etapa é chegada a vez da inscrição na Fazenda Estadual e, em 
seguida, a inscrição na Receita Municipal, para então ser obtido o Alvará de 
Funcionamento provisório, visto que o permanente só será entregue dentro 
de um prazo estipulado de trinta dias.
1.3 Registro junto ao CREA
O próximo passo, então, a ser dado é o de providenciar o registro junto 
ao Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.
Para tal, faz-se necessário a apresentação da seguinte documentação 
(Figura 1), além do pagamento das taxas alusivas ao registro de empresas: 
Contrato Social, Cadastro Geral do Contribuinte, Requerimento e preenchi-
mento da ART (Anotação de Responsabilidade Técnica).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 15
Figura 1- Fluxograma de registro de empresas junto ao CREA.
1.4 Filiação junto ao SINDUSCON
Para o Sindicato das Indústrias da Construção Civil-SINDUSCON é ne-
cessário, tendo em vista ser firma nova, apresentar cópia do Contrato Social 
e cópia do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica-CNPJ. Mediante a entrega 
desses documentos, é repassado um formulário para ser preenchido.
Para facilitar o entendimento, o formulário encontra-se dividido nos 
seguintes campos:
1. Preâmbulo;
2. Contribuição Social (Guia de Recolhimento da Contribuição Sindi-
cal-GRCS); e
3. Contribuição Assistencial.
Cabe observar ainda que, além das contribuições retrocitadas, paga-se 
também uma taxa de mensalidade. O Quadro 3 mostra como cadastrar os 
dados de uma empresa. A Figura 2, no entanto, exemplifica o roteiro para a 
elaboração de um fluxograma de registro de empresas na área da construção 
civil. 
16 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
 Quadro 3 - Dados cadastrais da empresa de construção civil 
 já de posse de toda documentação.
PERFIL DA EMPRESA
Razão Social
Nome de Fantasia
Endereço
Capital Social
Áreas de Atuação
Acionistas e Diretores
Engenheiro Responsável
Cadastro Nacional de Pessoa Jurí-
dica - CNPJ
Inscrição no Instituto Nacional de 
Seguridade Social – Matrícula no 
Cadastro Específico do INSS-CEI
Inscrição Estadual
Inscrição Municipal
Registro no Conselho Regional de 
Engenharia, Arquitetura e Agro-
nomia (CREA)
Registro no Sindicato da Constru-
ção civil - SINDUSCON
Observações
De acordo com as peculiaridades de 
cada empresa pode ser exigida também 
sua inscrição em determinados órgãos, 
tais como: Secretaria de Meio Ambien-
te, Secretaria de Saúde etc.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 17
Figura 2 – Fluxograma de registro de empresas na área da construção civil.
18 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 4– Relatório resumo: balanço de abertura de empresas construtoras.
ESCRITÓRIO CONTÁBIL
BALANÇO DE ABERTURA DE FIRMAS
NOME: CNPJ:
ENDEREÇO:
BAIRRO: CEP: CIDADE: UF:
E-MAIL: TELEFONE:
BALANÇO DE ABERTURA
ATIVO RESPONSÁVEL:
ATIVO CIRCULANTE DISPONÍVEL 
CAIXA R$ 
PASSIVO R$
PATRIMÔNIO LÍQÜIDO
CAPITAL SOCIAL R$
DEMONSTRAÇÃO DA COMPOSIÇÃO DO CAPITAL SOCIAL
SOCIO 1:
SOCIO 2:
COTAS: R$
COTAS: R$
CARIMBO PADRONIZADO DO CNPJ
 
OBSERVAÇÕES:
De acordo com a legislação vigente estes são os passos a serem segui-
dos na criação e legalização de uma empresa de construção civil. O Quadro 
4 elucida como proceder para a elaboração de um relatório resumo: balanço 
de abertura de empresas construtoras mostrando sua importância no proces-
so. Concluída essa fase, a empresa estará juridicamente constituída, podendo, 
pois, participar de licitação de obra do setor público ou privado. Para tanto, 
como requisito mínimo, deverá apresentar:
• documentação para habilitação;
• fluxograma das atividades de preparação de proposta;
• planejamento da obra;
• orçamento da obra.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 19
CAPÍTULO
2
Estruturação técnica e administração 
da empresa
2.1 Estrutura organizacional
Toda empresa, por menor que seja, deve ter sua estrutura organiza-
cional montada. É imprescindível essa ação por parte dos empresários. São 
modelos de estruturas organizacionais de empresas que atuam na área da 
construção civil e que objetivam mostrar de forma clara e evidente a visão 
funcional aos funcionários.
2.2 Organização
A estrutura organizacional de uma empresa tem como objetivo alcan-
çar os resultados pretendidos. O objetivo da empresa é fundamental. Como se 
pode constatar a organização é necessária, uma vez que nesta são definidas as 
atividades e as relações de subordinação. O estabelecimento de uma estrutura 
organizacional é feita por meio do organograma. O organograma é o espelho 
da organização. Este por sua vez é provido de linhas de ligações, visando es-
clarecer detalhadamente a coordenação e suas relações dentro de uma empre-
sa. São gráficos com caixas dispostas hierarquicamente para ilustrar os níveis 
de subordinação dentrode uma empresa.
20 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
As Figuras 3, 4, 5 e 6 mostram alguns modelos de organogramas como 
exemplo.
Figura 3 – Modelo básico de organograma de uma empresa construtora.
 Figura 4 - Organograma da diretoria técnica de uma empresa 
 da área de construção civil.
 Figura 5 - Estrutura organizacional da obra 
 com seus respectivos operadores.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 21
 Figura 6 - Estrutura organizacional dos canteiros de obra 
 e seus respectivos operadores.
Como se pode constatar é uma estrutura que mostra os diversos níveis 
hierárquicos e de autoridade em que cada bloco corresponde a um raio de 
ação. Este também define com bastante clareza as atribuições e relações fun-
cionais dos setores que envolvem a estruturação da empresa.
Por outro lado, apresenta os caminhos a serem percorridos no projeto 
para atingir os objetivos, identificando claramente as inter-relações entre os 
diferentes grupos de trabalho. Diante disso cada qual saberá perfeitamente 
compreender qual é a sua tarefa, o relacionamento dessa tarefa com as demais 
e, por conseguinte, os níveis de hierarquia e autoridade das decisões. 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 23
CAPÍTULO
3
Implantação de projetos
3.1 Generalidades
As fases explicitadas na Figura 7 caracterizam com bastante clareza as 
atividades a serem seguidas quando da implantação de projetos.
Figura 7- Fases para implantação de projetos.
Planeja-se o orçamento, o cronograma de execução e de suprimentos.
24 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
{
Figura 8 - Fases de um planejamento.
O planejamento eficiente é aquele em que todas as especificações e dire-
trizes estão bem claras, bem definidas. Na realidade, tudo o que pensamos em 
fazer deve automaticamente passar por uma fase de planejamento. Planejar, 
não é uma tarefa fácil, diga-se de passagem. Para dar os primeiros passos num 
planejamento faz-se necessário sobretudo traçar um roteiro e, por intermédio 
deste, diagnosticar passo a passo o que é viável ou não, tendo em vista o 
que foi pensado como objetivo. Muitas vezes, quando não se quer admitir a 
necessidade dessa seqüência e se age de forma desordenada não se alcança 
nenhum objetivo.
Planejar nos dias de hoje é de fundamental importância para qualquer 
gestor, uma vez que envolve escolha de objetivos, metas e indicadores. Plane-
jar, em última análise, é o ponto de partida tendo como base inicial a idéia. Um 
bom planejamento assinala o que se pode atingir. Para que se possa alcançar 
numa obra resultados satisfatórios devem ser sempre previstos planejamento, 
programação, execução e acompanhamento.
De uma forma geral no planejamento são necessárias as seguintes fases:
• prever
• estabelecer objetivos
• formular estratégias
• programar
• orçar
• estabelecer normas de ação
• formular diretrizes
Faça pesquisas sobre o potencial do mercado e o perfil do público a ser 
atingido. Planeje o empreendimento ou serviço pensando no que o mercado 
exatamente mais precisa.
Neste item, procuram-se apresentar, em linhas gerais, várias formas de 
montagem de projetos.
O ciclo de vida de um projeto, de acordo com o preconizado na Figura 
9, compreende as seguintes fases:
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 25
Fases do projeto
• Definição;
• Estratégia;
• Planejamento operacional;
• Controle; e
• Finalização.
Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto.
As Figuras 10, 11, 12 e 13, representam, genericamente, modelos cons-
trutivos de fluxogramas para montagem de projetos. Entretanto, a Figura 14, 
mostra a seqüência das atividades típicas de aprovação de um projeto.
Figura 10 - Fluxo de projeto.
26 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 11 - Fluxo de projeto e incorporação.
Figura 12 - Fluxo de projeto e incorporação.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 27
Figura 13 - Fluxograma para montagem de projetos.
Figura 14 - Atividades típicas de aprovação de um projeto.
3.2 Estrutura analítica de um projeto
O estabelecimento da estrutura analítica de um projeto é essencial para 
o acompanhamento e controle de uma obra. Daí, portanto, ser uma prática 
bastante utilizada pelos projetistas quando da implantação de empreendi-
mentos. Trata-se, na verdade, de uma ferramenta que mostra com detalhes 
todos os passos a serem seguidos na montagem, qualquer que seja a modali-
dade de projeto.
Mediante a Figura 15 é apontado um exemplo típico detalhando a es-
trutura analítica de um projeto, quando se tratar, por exemplo, das etapas 
construtivas de uma infra-estrutura predial.
28 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 15 - Estrutura analítica de projeto.
Na Figura 16 um modelo prático indica, de forma mais completa, como 
é feita a estrutura analítica de um projeto, por exemplo, de uma oficina me-
cânica, pois além de serem discriminadas as atividades podem também ser 
estabelecidos os valores orçados para cada uma delas, de forma a facilitar 
ao gerenciador o acompanhamento. Deve-se observar que o orçamento para 
implantação do projeto deve ser obtido através dos custos das atividades, se-
guindo a ordem de baixo para cima.
Figura 16 - Estrutura analítica de um projeto de oficina mecânica.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 29
CAPÍTULO 
4
Procedimentos básicos 
para uma pré-viabilidade
4.1 Avaliação econômico-financeira do empreendimento
Do correto dimensionamento do custo, depende a viabilidade econô-
mica do empreendimento. Uma das etapas mais significativas na atividade de 
construção civil é, sem sombra de dúvida, o estudo da viabilidade econômica. 
O mercado imobiliário representa um dos mais importantes segmentos da 
economia nacional.
Os estudos preliminares indicarão, em primeira aproximação as carac-
terísticas principais do empreendimento, sua finalidade, localização, acesso, 
alternativas, custos, comparação econômica, forma de execução e plano de 
aplicação dos recursos.
Esses estudos, quanto ao aspecto técnico, considerando os elementos 
retromencionados, compreenderão, dentre outros, o seguinte:
• aspectos relativos à obtenção de recursos;
• estimativas de custo do capital a ser investido e de operação e ma-
nutenção;
• justificativa econômica da rentabilidade;
• estudo de capacidade econômica da área beneficiada e de mercado.
30 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Admita a contratação de uma empresa, a pedido de um investidor, ten-
do em vista a necessidade de ser feita uma pré-viabilidade econômica de um 
empreendimento na área de produção de artefatos de cimento e obras de arte, 
cujos dados físicos e financeiros da loja são, de conformidade com o Quadro 5:
Quadro 5 – Estudo de pré-viabilidade econômica.
ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE ECONÔMICA
Item Descrição Dados coletados
1 Área do terreno 450 m²
2 Valor do terreno a ser adquirido R$ 70.000,00
3 Tipo de loja Pequena
4 Área de exposição 200 m²
5 Capital de giro R$ 105.000,00
6 Número de funcionários 6
Assim, a empresa é contratada para elaboração dos primeiros estudos 
e definições. Será o momento, evidentemente, de clarificar ao investidor, me-
diante provas documentais, se há ou não possibilidade de avançar e se é ou 
não apropriado fazê-lo.
É sempre conveniente fazer, de início, uma pré-viabilidade técnico-
econômica, para que em seguida possa ser feito o estudo definitivo, no que 
concerne à viabilidade técnico-econômico conclusivo do referido empreendi-
mento.
No tocante, por exemplo, ao estudo de pré-viabilidade técnico-econô-
mica, qualquer que seja o empreendimento, neste particular, na área da cons-
trução civil, é necessário que haja por parte do empreendedor esse conheci-
mento de forma bem detalhada, uma vez que só através da tabulação dos 
resultados desse estudo, será possível uma tomada de posição quanto à sua 
iniciativa e de porem prática ou não suas reais pretensões.
Por isso é recomendável que o empreendedor, ao ingressar em qual-
quer ramo, investigue com bastante afinco, detalhadamente, as condições de 
atividade na área e região onde planeja instalar-se.
Para tanto, necessita estudar a viabilidade técnico-econômica do em-
preendimento. Levando em consideração os dados coletados, existentes e 
complementares, a empresa contratada posicionou-se contrária, ou seja, desa-
conselhou o interessado a prosseguir no investimento, por não ser vantajoso, 
considerando principalmente o capital de giro disponível, além da localização 
não muito apropriada para o modelo de investimento em referência.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 31
Face a esse resultado, mas não desistindo, o investidor aventou outra 
possibilidade determinando, por conseguinte, um novo estudo, porém, em 
outro local, na condição de reformar o espaço físico já existente, que possuía 
praticamente a mesma área inicialmente pretendida para o imóvel e terreno, 
e submetendo-se ao pagamento mensal de aluguel. O Quadro 6 mostra o es-
tudo.
Quadro 6 - Viabilidade técnico-econômica de um empreendimento.
PLANILHA PARA O CÁLCULO DA VIABILIDADE 
TÉCNICO-ECONÔMICA DE UM EMPREENDIMENTO
Item Descrição Valor (R$)
1 Investimento fixo
1.1 Reforma, compra de mobílias e utensílios 10.000,00
Soma 10.000,00
2 Capital de giro
2.1 Disponibilizado 105.000,00
2.2 Mão-de-obra direta 2.640,00
2.3 Custos fixos 4.560,00
Soma 112.200,00
3 Despesas mensais
3.1 Mão-de-obra direta
3.1.1 Funcionários (6) 1.500,00
3.1.2 Encargos sociais 1.140,00
Soma 2.640,00
3.2 Custos fixos
3.2.1 Água 42,00
3.2.2 Energia elétrica 218,00
3.2.3 Telefone 100,00
3.2.4 Contador 200,00
3.2.5 Publicidade 1.100,00
3.2.6 Consultoria técnica 1.200,00
3.2.7 Vale transporte 240,00
3.2.8 Vale refeição 360,00
3.2.9 EPI’s 400,00
3.2.10 Aluguel do imóvel 700,00
Soma 4.560,00
32 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 6 –Viabilidade técnico-econômica de um empreendimento (conclusão).
PLANILHA PARA O CÁLCULO DA VIABILIDADE 
TÉCNICO-ECONÔMICA DE UM EMPREENDIMENTO
Item Descrição Valor (R$)
4 Receita operacional
4.1 Produção e vendas 70.000,00
Soma 70.000,00
5 Resultados operacionais mensais
5.1 Receita operacional 70.000,00
Soma 70.000,00
6 Custos variáveis
6.1 Mercadorias (estocagem para 3 meses) 35.000,00
6.2 Mão- de- obra direta 2.640,00
6.3 Custo de comercialização 16.380,00
Soma 58.580,00
7 Custos fixos 4.560,00
Soma 58.580,00
8 Lucro líquido (70.000,00 - 58.580,00) = 11.420,00
9 Margem de contribuição (70.000,00 - 54.020,00) = 15.980,00
10 Ponto de equilíbrio (4.560,00 / 15.980,00) = 28,54%
11 Lucratividade (11.420,00 /70.000,00) = 16,31%
12 Taxa de retorno do capital investido (112.200,00/11.420,00) = 9,81meses ≈10 meses
Nota: é mais do que importante uma empresa saber dimensionar seu ponto 
de equilíbrio, para sua sobrevivência.
Seja um empreendimento imobiliário com opção para construção de 
salas comerciais com 50 m², cada qual com sua própria dependência sanitária, 
em padrão baixo, com quatro pavimentos construídos em terreno com área 
de 900 m², na cidade de São Paulo, em maio de 2002, sendo que o custo de 
aquisição do terreno foi de R$ 55.000,00.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 33
Considerando-se o Custo Unitário Básico, no estado de São Paulo, em 
maio de 2002, de R$ 413, 00, tem-se:
1. Salas com 50 m² de área construída
1.1 Edificação: 1.500 m² x R$ 413,06/m² = R$ 619.590,00
1.2 Terreno: R$ 55.000,00
1.3 Custo estimado do empreendimento: R$ 55.000,00 + R$ 619.590,00 
= R$ 674.590,00
1.4 Custo de cada sala:
R$ 674.590,00/ (1.500 m²/50 m²) = R$ 22.486,33
No entanto, não foram considerados os custos, por exemplo, com ele-
vadores, projetos etc. Contudo, tomando-se por estimativa um coeficiente de 
1,5 capaz de suprir essas despesas, obtém-se:
R$ 619.590,00 x 1,5 = R$ 929.385,00
E, assim, cada sala terá um valor de:
(R$ 929.385,00 + R$ 55.000,00)/(1.500 m²/50 m²) = R$ 32.812,83
Diante desse resultado e a título de mais exercício, por conta do leitor, 
faça o estudo para análise de viabilidade com opção para construção de salas 
comerciais com 65 m², comparando com a opção anterior e se na realidade, a 
taxa de atratividade reflete a viabilidade do empreendimento.
Admita um empreendimento residencial multifamiliar com área equi-
valente de construção de 5.120 m² e custo de R$ 450,00. O custo global dessa 
obra será: 5.120 m² x R$ 450,00/m² = R$ 2.304.000,00. A referida obra será 
financiada a uma taxa de 12% ao ano. Logo, para um período, de 15 meses, 
tem-se: 12/12 x 15 = 15% e, portanto: R$ 2.304.000,00 x 15% = R$ 345.600,00. 
Incidindo, porém, os custos administrativo e tributário, na ordem de 5%, tem-
se: (R$ 2.304.000,00 + R$ 345.600,00) x 5% = R$ 132.480,00. Considerando-se 
R$ 700,00 o preço para venda do m², uma vez tratar-se de um prédio com 10 
pavimentos típicos, cada qual com área igual a 360 m², o custo de venda será: 
(R$ 700,00/m² x 3.600 m²) x 5% = R$ 126.000,00. 
Sendo, no entanto, a rentabilidade prevista em torno de 28% sobre o 
orçamento, tem-se: 0,28 x (R$ 2.304.000,00 + R$ 345.600,00 + R$ 132.480,00 
+ R$ 126.000,00 + Custoterreno) = R$ 814.262,40 + 0,28 x Custoterreno. O valor do 
terreno, de acordo com a rentabilidade prevista e, por conseguinte, num perí-
odo de 20 meses a uma taxa de 10% ao ano, será: 10/12 x 20 = 16,7%, ou seja: 
Custoterreno= 1,167 x Valorterreno. Então: R$ 2.908.080,00 + R$ 814.262,40 + 0,28 
x Custoterreno + Custoterreno= R$ 2.520.000,00. Donde, para que haja viabilida-
34 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
de econômica nesse empreendimento será necessário que: Custoterreno seja R$ 
939.330,00 e Valorterreno= R$ 804.910,02.
A título de mais exercício, seja uma construção multifamiliar provida 
de 20 apartamentos, com área de 112,5 m² cada, que será implantada nes-
ta cidade. Tendo em vista a localização do empreendimento, optou-se pelo 
padrão de acabamento médio, com custo médio por m² de R$ 400,00, face 
aos valores levantados na região. A área do terreno tem 800,00 m² com um 
valor comercial de R$ 37,50 por m². Há que admitir ainda outros gastos como, 
por exemplo, o percentual de 7% para as despesas financeiras, bem como as 
despesas de 4% sobre o valor geral de vendas. O Quadro 7 detalha o procedi-
mento de cálculo. 
Quadro 7 – Viabilidade técnico-econômica de uma construção multifamiliar.
DETALHAMENTO DAS RECEITAS E DESPESAS
Receita
Total
20 apartamentos
Valor de venda R$ 80.000,00
20 x R$ 80.000,00= R$ 1.600.000,00
Despesas
Área do terreno = 800 m²
Valor do terreno = 37,5/m² x 800 m² = R$ 30.000,00
Área total de construção = 2.250 m²
Custo da construção = 2.250 m² x R$ 400,00 = R$ 900.000,00
Despesas financeiras = 7% x R$ 900.000,00 = R$ 63.000,00
Despesas com vendas = 4% x R$ 1.600.000,00 = R$ 64.000,00
Total das despesas = R$ 1.057.000,00
Lucro 
estimado
Lucro do empreendimento = R$ 1.600.000,00 – R$ 1.057.000,00 
= R$ 543.000,00
Porcentagem de lucro = 33,94%
Seja ainda, a título de mais exemplificação, um empreendimento com 
edificações multifamiliares a ser lançado brevemente nesta cidade, com os 
seguintes dados inicialmente levantados (Quadro 8):
Quadro 8 – Dados preliminares.
Custo total R$ 4.000.000,00
Preço de custo por m² R$ 600,00
Preço de venda por m² R$ 700,00
Área de construção 6.000 m²
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 35
Diante da obtenção desses dados, tem-se (Quadro 9):
Quadro 9 - Planilha de cálculo.
• 6.000 m² x R$ 600,00/m² = R$ 3.600.000,00
• R$ 4.000.000,00 – R$ 3.600.000,00 = R$ 400.000,00
• Cálculo do ponto de equilíbrio
 R$ 400.000,00/(R$ 700,00/m² – R$ 600,00/m²) = 4.000 m²
• Receita no ponto de equilíbrio
 R$ 700,00 x R$ 400.000,00 = R$ 2.800.000,00
• Receita total
 R$ 700,00 x 6.000 m² = R$ 4.200.000,00
• Lucro
 R$ 4.200.000,00 – R$ 4.000.000,00 = R$ 200.000,00
Prosseguindo considere os seguintes dados:
• Receita total = R$ 2.500.000,00
• Custos fixos = R$ 900.000,00
• Custos variáveis= R$ 1.200.000,00
• Investimento total = R$ 2.590.000,00
Com esses dados, tem-se (Quadro 10):
Quadro 10 - Planilha de cálculo.
Descrição Demonstrativo de cálculo
1. Lucro operacional Receita Total – Custo Total = R$ 2.500.000,00 – R$ 2.100.000,00 = R$ 400.000,00
2. Contribuição social R$ 36.363,60
3. Imposto de renda (R$ 400.000 – R$ 36.363,60)x 25% = R$ 90.909,10
4. Lucro líquido R$ 400.000,00 – R$ 36.363,60 – R$ 90.909,10 = R$ 272.727,30
5. Margem de contribuição Receita total – custos variáveis = R$ 2.500.000,00 – R$ 1.200.000,00 = R$ 1.300.000,00
6. Ponto de equilíbrio R$ 900.000,00/(R$ 2.500.000,00 – R$ 1.200.000,00) x 100 = 69,23%
7. Rentabilidade (R$ 272.727,30/R$ 2.590.000,00) x 100 = 10,53%
8. Lucratividade (R$ 272.723,30/R$ 2.500.000,00) x 100 = 10,91%
36 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Por fim, ainda como exemplo, considere uma empresa administradora 
de serviços gerais, cobrando uma taxa de administração de 15%, em um con-
domínio residencial, para efetivação de serviços de rejuntamento e limpeza. 
Quantos metros quadrados serão necessários vender para atingir o ponto de 
equilíbrio?
Considerando-se um custo fixo anual de R$ 34.000,00 e custo de lim-
peza R$ 3,00/m², e encargos sobre o faturamento de 9,85% [PIS = 0,65%; CO-
FINS = 3,00%; ISS =5,00% e IR = 1,20%(15% x 8%)], tem-se:
R$ 34.000,00
= 83.810,93 m²
R$ 3,00 / m² x 0,15 (1 - 0,985)
Entretanto, uma empresa tem um custo mensal orçado em R$ 6.400,00. 
Seu custo de produção para um determinado canteiro de obras é R$ 336,00 
por metro quadrado e seu preço de venda R$ 420,00. Considerando-se unida-
des habitacionais unifamiliares com 81,27 m² de área construída, estime o nú-
mero destas para que as receitas totais da referida empresa possam ser iguais 
aos seus custos, conhecendo-se o percentual de 5% sobre o faturamento. O 
Quadro 11 indica os cálculos para a determinação do ponto de equilíbrio.
Quadro 11 - Cálculo do ponto de equilíbrio.
Margem bruta de lucro (R$ 420,00/R$ 336,00 – 1) = 25%
Preço de venda líquido R$ 420,00(1 – 0,05) = R$ 399,00/m²
Custo anual 
com escritório R$ 6.400,00 x 12 = R$ 76.800,00
Número de unidades 
habitacionais/ano
R$ 76.800,00
= 1.219,05 m²
R$ 399,00 / m² - R$ 336,00 / m²
1.219,05 m² / 81,27 m² = 15
Como é notório, os planejadores utilizam muito a técnica do cálculo 
do ponto de equilíbrio(break even point), na averiguação da quantidade do 
produto que deve ser vendida a determinado preço para atingir o valor das 
suas despesas.
Dessa forma, para a quantidade do produto projetado para vendas, 
tem-se o seguinte exemplo: considerando-se, caixas suportes para ar condicio-
R$ 34.000,00
R$ 76.800,00
0985)
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 37
nado de 18.000 BTU´s ao preço unitário de R$ 30,00, custo variável de R$ 15,00 
e custo fixo total de R$ 6.000,00, o ponto de equilíbrio será atingido quando 
forem vendidas: 
 R$ 6.000,00/(R$ 30,00 - R$ 15,00) = 400 unidades
Considere-se, ainda, a necessidade de estabelecer quantas horas serão 
necessárias para dar assistência, na manutenção de um determinado produto, 
conhecendo-se o custo de funcionamento mensal de R$ 8.500,00 e custo horá-
rio de R$ 50,00. O ponto de equilíbrio será atingido quando forem vendidas 
170 horas.
Figura 17- Gráfico de lucro e prejuízo.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 39
CAPÍTULO
5
Incorporações imobiliárias
5.1 Generalidades
É de suma importância que seja feita a viabilidade econômico-finan-
ceira das incorporações imobiliárias, obviamente antes da tomada de decisão 
pela implantação do projeto. Somente através desse estudo prévio, pode-se 
optar pela implantação ou não de um empreendimento. A Figura 18 detalha 
o procedimento para as Incorporações Imobiliárias.
Figura 18– Incorporações imobiliárias.
40 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Procedimentos a serem seguidos quando da aquisição do terreno:
• Matrícula do terreno no Cartório de Registro de Imóveis;
• Certidão Negativa de Débitos junto ao INSS;
• Certidão Negativa de Tributos Imobiliários junto à Prefeitura Muni-
cipal; e
• Registro da Escritura definitiva no Cartório de Registro de Imóveis.
Os investimentos realizados por pessoas físicas ou jurídicas, objetivan-
do o lançamento no mercado de um empreendimento imobiliário, é denomi-
nado de incorporação.
Devem ser arquivados, por lei, no Cartório de Registro de Imóveis, to-
das as informações alusivas ao produto imobiliário a ser edificado. Na reali-
dade, tais informações juntamente com o Memorial da Incorporação devem 
explicitar tudo o que tange ao terreno, ao incorporador e ao investimento imo-
biliário como um todo.
Por outro lado, é necessário que, na conclusão do empreendimento, 
com o conhecimento dos adquirentes, estejam arquivados no Cartório de Re-
gistro de Imóveis, o seguinte: Baixa da Licença de Construção (Alvará), Habi-
te-se da Prefeitura Municipal e Certidão Negativa de Débito (CND).
As Figuras 19 e 20 mostram a construção de macro-fluxo de incorpora-
ção imobiliária.
Figura 19-Macro-fluxo de incorporação imobiliária, Balarine (1997).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 41
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42 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Toda empresa incorporadora necessita investir em ações de marketing 
para venda dos empreendimentos imobiliários. Há de se compreender a ne-
cessidade de um bom trabalho de marketing, uma vez que os custos terão 
bastante redução do valor estimado em relação ao global, se houver uma boa 
aceitação da clientela, haja vista o prazo reduzido de vendas, em relação ao 
estipulado quando da programação. Normalmente, são previstas alíquotas 
variando de 8% a 10% do valor geral de vendas para a comercialização assim 
distribuídas: 2% a 2,5% para o stand, apartamento decorado e manutenção; 
3 % a 3,5% para divulgação e 3% a 4% destinados à comissão de corretagem. 
Por sua vez, essas alíquotas já devem estar embutidas, no valor global do 
empreendimento. Adiante, conforme mostra o Quadro 12, sugere-se um mo-
delo que clarifica ao gestor os procedimentos rotineiramente utilizados pelas 
incorporadoras.
Quadro 12 - Despesas com vendas e divulgação.
Ações de Marketing R$ %
Vendas
Stand de vendas, deco-
ração e manutenção de 
apartamento típico
Divulgação
Ferramentas
Lançamento, maquetes, 
folders, outdoors, pla-
cas, equipe de corretores, 
treinamento, recepção, 
coffee break, transporte, 
jornais, rádios e televisão
Equipamentos
Microcomputadores, xe-
rox, telefone fixo, celular, 
fax, projetores multimí-
dia, televisores e vídeo 
cassete
Comissão de corretagem
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 43
CAPÍTULO 
6
Acompanhamento e controle do tempo
6.1 Cronograma
6.1.1 Cronograma físico de atividades
Cronograma é um gráfico com barras que indicam o tempo no qual 
uma determinada atividade de um projeto foi programada para ser execu-
tada. Trata-se de uma técnica bastante usada nos projetos de engenharia das 
construções e, por isso mesmo, seu uso já está consagrado.
Esse gráfico conhecido como “Gráfico de Gantt”, formulado por Henry 
Gantt, é uma das mais conhecidas abordagens de administração de um proje-
to, visto ser um método de planejamento e controle.
Mediante o cronograma físico de atividades, o engenheiro tem uma vi-
são abrangente do andamento dos serviços no canteiro de obra, além do que, 
em função de fatores intervenientes como, por exemplo, falta de material, difi-
culdade de contratação de mão-de-obra especializada, paralisação em função 
do período invernoso e outros, possibilita ao executor marcar diariamente 
as causas de eventuais atrasos e transmiti-las aos demais gerenciadores do 
projeto em execução.
Uma escavação manual de 8 m³, necessita ser feita em uma obra, obje-
tivando a execução de fôrmas de tábuas para uma infra-estrutura de concreto 
44 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
armado. Solicita-se o número de dias parafeitura do cronograma físico dessa 
atividade, admitindo-se que dois serventes estarão disponíveis para essa ta-
refa.
Estima-se em 2m³/dia/1 servente a escavação para até 40 cm de pro-
fundidade. Daí então, com a disponibilidade de dois serventes, a escavação, 
será executada aproximadamente em dois dias.
Colocando-se o número de dias previstos no Quadro 13 resultará:
Quadro 13 – Relatório físico de atividades.
CRONOGRAMA FÍSICO DE ATIVIDADES
ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
DIA
1 2 3 4 5 6
1 Escavação
Considere a necessidade de confecção de 48 m² de fôrmas de tábuas 
para uma infra-estrutura, conforme exemplo retro, com 3,90 m³ de concreto. 
Qual deverá ser, então, o número de dias previstos dessa tarefa para elabora-
ção do cronograma físico de atividades?
Adota-se para confecção de fôrmas de tábuas 12 m²/dia/2 carpinteiros 
e 2 ajudantes. Sendo, portanto, 3,90 m³ de concreto armado, tem-se: 4 dias. 
Resultado este que está explicitado no Quadro 14.
Quadro 14 – Relatório físico de atividades.
CRONOGRAMA FÍSICO DE ATIVIDADES
ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
DIA
1 2 3 4 5 6
1 Fôrmas
Os serviços retrocitados foram distribuídos no cronograma físico de 
atividades, objeto do Quadro 15. 
A duração dos serviços é proporcional ao comprimento das barras. As 
mesmas se localizam em posições que correspondem às datas de início e de 
fim.
Quadro 15 – Relatório físico de atividades.
CRONOGRAMA FÍSICO DE ATIVIDADES
ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
DIA
1 2 3 4 5 6
1 Escavação
2 Fôrmas
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 45
Fazer um bom planejamento é muito importante. Este não pode deixar 
de ser feito, em hipótese alguma. Na realidade, constitui-se na espinha dorsal 
de qualquer empreendimento na área de edificações prediais.
Suponha, como exemplo, a necessidade de colocação de 72 m² de azule-
jos em uma cozinha pertencente a um apartamento. Admitindo-se 8m²/dia/1 
pedreiro e 1 servente, teríamos, no planejamento, 9 dias para execução desses 
serviços, conforme está demonstrado no Quadro 16. Contudo, de acordo com 
o acompanhamento no local, o trabalho foi concluído em 8 dias, ocorrendo 
maior produtividade na execução.
Quadro 16 - Relatório de acompanhamento e controle de atividades.
CRONOGRAMA FÍSICO DE ATIVIDADES
DESCRIÇÃO 
DOS SERVIÇOS DIA
Colocação de azulejos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Planejado
Executado
Neste caso, como se pode verificar o tempo previsto no planejamento 
para colocação de azulejos por metro quadrado, na referida dependência, foi 
superior ao executado. O Quadro 17, como sugestão ao leitor, exemplifica um 
outro modelo de relatório físico de atividades.
Quadro 17 – Relatório físico de atividades.
CRONOGRAMA FÍSICO DE ATIVIDADES
ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
MÊS
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
46 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
6.1.2 Cronograma financeiro de atividades
O cronograma financeiro de atividades tem como objetivo espelhar de 
forma clara os desembolsos necessários à execução dos serviços planejados 
durante o período de projeto.
De posse do custo estimado do investimento, é feita a distribuição de 
maneira linear ao longo do tempo estimado para execução de cada etapa de 
serviço, conforme modelos especificados, respectivamente, no Quadro 18 e 
Quadro 19.
Quadro 18 – Relatório financeiro de atividades.
CRONOGRAMA FINANCEIRO DE ATIVIDADES
ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
SEMANA
1 2 3 4 5 6
Quadro 19 – Relatório financeiro de atividades.
CRONOGRAMA FINANCEIRO DE ATIVIDADES
ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
MÊS
1 2 3 4 5 6 7
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 47
6.1.3 Cronograma físico-financeiro de atividades
Nesse cronograma são relacionados os serviços a serem executados 
concomitantemente às parcelas de desembolso, durante o período previsto 
para o projeto. Trata-se da integração dos cronogramas físico e financeiro das 
atividades previstas (Quadro 20).
Quadro 20 – Relatório físico-financeiro de atividades.
CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO DE ATIVIDADES
ITEM
DESCRIÇÃO 
DOS 
SERVIÇOS
SEMANA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Porém, como toda técnica não é infalível, esta última, que tem como 
finalidade apenas mostrar se de fato o planejamento atingiu ou não seus ob-
jetivos no decorrer da implantação de um investimento, não caracterizando, 
assim, identificação de dependência entre as atividades discriminadas, pode 
vir a apresentar alguma deficiência.
Desse modo, na tentativa de que haja a correção de possíveis falhas, 
fez-se uso do PERT/CPM.
Considere a solicitação de uma instituição financeira para montagem 
de um relatório físico de atividades, objetivando atender um empréstimo, ba-
seado no estudo de viabilidade de empreendimentos imobiliários, conforme 
as informações detalhadas na Figura 19.
De acordo com as informações contidas na figura mencionada, fez-se a 
distribuição do seguinte modo, objeto do Quadro 21.
48 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 49
Considere a necessidade de montagem de um cronograma de barras 
para os serviços iniciais de um empreendimento residencial de 8 pavimentos, 
tendo em vista as seguintes informações de programação dados no Quadro 
22:
Quadro 22-Dados de programação.
Item Descrição dasatividades Tempo de execução Folgas
1 Fundações 5 semanas -
2 Estrutura 1 pavimento a cada 2 semanas
Após a conclusão 
das fundações
3 Alvenaria 1 pavimento a cada semana 3 semanas
De posse, portanto, das informações contidas no Quadro 22, pode-se 
fazer a distribuição no cronograma físico de atividades, objeto do Quadro 23.
50 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
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Admita que seu superior hierár-
quico do Departamento Técnico da em-
presa solicite a montagem de relatórios 
físico, financeiro e físico-financeiro de 
atividades, para análise, tendo em vista 
os valores resultantes na planilha orça-
mentária.
De posse, dos valores apresen-
tados na planilha do orçamento no to-
cante às atividades programadas con-
feccionou-se os modelos a seguir. A 
apresentação será da seguinte forma, 
para atender ao solicitado:
• relatório físico de atividades 
(Quadro 24);
• relatório financeiro de ativida-
des (Quadro 25); e
• relatório físico-financeiro de 
atividades (Quadro 26).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 51
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 53
Estudando-se o cronograma físico-financeiro apresentado, pode-se 
constatar o seguinte:
• a atividade que mais representa custo é a correspondente aos acaba-
mentos, atingindo uma porcentagem em relação ao total da obra de 
31,82%.
• a obra, em referência, sendo programada para ser executada em cin-
co meses, no mês três já ultrapassa os 50% do seu valor total.
• no entanto, o mês quatro é o que apresenta maior volume de desem-
bolso, ou seja, o correspondente a R$ 222.000,00.
Uma obra consumirá 227,28 m³ de concreto. Solicita-se o cronograma 
de pedido de compra de areia, admitindo-se que o tempo estimado para essa 
concretagem seja de 25 dias.
O volume de areia correspondente será igual a: (227,28 x 0,8) x 1,1= 200 
m³. Considerando-se que a capacidade de cada caçamba seja igual a 10 m³, 
obtém-se 20 descargas. Contudo, conforme mostra o Quadro 27, durante os 25 
dias úteis, haverá um consumo de 8 m³ de areia por jornada de trabalho.
Quadro 27 – Relatório físico de atividades.
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
Dias da 
semana 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª
Programado 
para cada 
jornada de 
trabalho
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Numa obra a fase de concretagem foi planejada para consumir 45.000 
kg de cimento durante 3 semanas. Pede-se estabelecer o cronograma de pedi-
do de compras com vistas ao consumo semanal.
Como se pode constatar serão necessários 900 sacos de cimento o que, 
de conformidade com o prazo estipulado no planejamento, equivale a um 
consumo semanal de 300 sacos de cimento e, por conseguinte, 60 sacos de 
cimento, por dia. Resultado este distribuído e apresentado no Quadro 28.
Quadro 28 – Relatório físico de atividades.
Semana 1 Semana 2 Semana 3
Dias da semana 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª
Programado 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Recebido 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900
Consumido 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900
54 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Numa edificação residencial multifamiliar para a execução da alvena-
ria foi quantificado um total de 25.000 m². O consumo de cimento para a efe-
tivação dessa atividade é de 1,8 kg de cimento/m² de alvenaria. Especifique 
quantos sacos de cimento serão utilizados em cada mês, admitindo-se que 
a tarefa está programada, tendo em vista o que consta no relatório físico de 
atividades (Quadro 29), para ser concluída em cinco meses.
Como são 25.000 m² de alvenaria, tem-se: (25.000 x 1,8)/ 50 = 900 sacos 
de cimento.
Quadro 29 - Relatório físico-financeiro de atividades.
ITEM DESCRI- ÇÃO
QUANTI- 
DADE
MÊS
1 2 3 4 5
1 Alvenaria 25.000 m² 20% 20% 25% 25% 10%
Quantidade de sacos de cimento de 50 kg
Total previsto 180 180 225 225 90
Total acumulado 180 360 585 810 900
Custo total (R$) Custo por mês (R$)
18.000,00 3.600,00 3.600,00 4.500,00 4.500,00 1.800,00
Serão necessárias três cargas fechadas, cada uma com 300 sacos de ci-
mento de 50 kg. O custo de cada saco corresponde a R$ 20,00, posto na obra. 
A previsão para desembolso por carga será o apontado no Quadro 30:
Quadro 30 - Relatório de entrega e de desembolso.
DESCRIÇÃO 1ª carga 2ª carga 3ª carga
Consumo 180 180 225 225 90
Saldo 120 240 315 90
PREVISÃO DE DESEMBOLSO POR CARGA POSTO OBRA
R$ 6.000,00 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00
Um empresário proprietário de um empreendimento comercial, por 
falta de recursos financeiros, paralisou por dois anos os serviços de engenha-
ria. Hoje, no entanto, desejando concluir sua obra, contratou uma empresa e 
esta orçou os serviços faltantes. O custo previsto foi de R$ 415.000,00 confor-
me demonstrado no Quadro 31.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 55
Quadro 31 – Relatório físico-financeiro de atividades.
ITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO
VALOR 
CONTRATUAL
(R$)
TOTAL 
ACUMULADO
(R$)
1 Pintura 150.000,00 150.000,00
2 Louças e ferragens 250.000,00 400.000,00
3 Limpeza geral 15.000,00 415.000,00
MÊS
ITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO 1 2 3
1 Pintura 20% 30% 50%
2 Louças e ferragens 50% 50%
3 Limpeza geral 30% 70%
No final do prazo previsto para a realização dos trabalhos, feita uma 
análise gerencial, ficou constatado que somente duas atividades foram reali-
zadas em tempo hábil, ou seja, conforme o programado pela empresa cons-
trutora contratada. Contudo, o serviço alusivo à limpeza geral sofrerá um 
acréscimo de 30% do valor orçado, de modo a atender as alterações requisita-
das pelo proprietário. Diante desse fato, calcular o adicional necessário para 
a conclusão da obra, visto que foi preciso um prazo de quinze dias a mais, 
solicitado pelo proprietário, para prover-se de recursos financeiros. Porém, 
em função disso, a empresa estabelecera um prazo para a conclusão dessa 
etapa de quinze dias.
O custo adicional dessa atividade foi da ordem de R$ 4.500,00 o que, 
por conseguinte, ocasionou um atraso de um mês. O custo final foi superior 
ao previsto no planejamento, em 1,08%. O cronograma físico-financeiro atua-
lizado gerou o mostrado no Quadro 32.Quadro 32 – Relatório físico-financeiro de atividades.
ITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO
MÊS PLANEJADO
(R$)
EXECU-
TADO 
(R$)1 2 3 4
1 Pintura 150.000,00 150.000,00
2 Louças e ferragens 250.000,00 250.000,00
3 Limpeza geral 15.000,00 19.500,00
ITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO
VALOR 
CONTRA-
TUAL (R$)
VALOR 
PARA 
EXECU-
ÇÃO (R$)
PLANE-
JADO
(%)
EXECU- 
TADO
(%)
1 Pintura 150.000,00 150.000,00 100 100
2 Louças e ferragens 250.000,00 250.000,00 100 100
3 Limpeza geral 15.000,00 419.500,00 100 130
56 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
O cronograma físico de equipamentos também se faz necessário para 
atendimento a um planejamento de obra, objetivando as etapas executivas 
nos canteiros de obras. O Quadro 33 detalha o aspecto construtivo desses cro-
nogramas, de grande importância, principalmente quando se tratar de equi-
pamentos em que sejam considerados os custos de sua locação mensal ou 
horária. 
Quadro 33 – Relatório físico de atividades (equipamentos).
Item
Descrição 
dos equipa-
mentos
Data Dura- 
ção
(dias)
Mês
Início Fim
Abril/03 Maio/03 Junho/03 Julho/03
1
Betoneira 
com motor 
elétrico
15/04/03 28/07/03 104
2 Serra circular 01/04/03 15/07/03 105
3
Desbobinadora 
elétrica para 
cortar ferro
22/04/03 30/06/03 69
6.2 PERT/CPM
 O método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desen-
volvido pela marinha dos E.U.A, é muito utilizado no planejamento, revisão 
e avaliação de projetos.
O método CPM (Critical Path Method), conhecido como método do Ca-
minho Crítico, tem seu desenvolvimento atribuído a M.R. Walker da Divisão 
de Serviços de Engenharia da E. I. Dupont Company Inc.. Também pode ser 
aplicado como instrumento de planejamento, programa e controle, e destina-
se especialmente a projetos de construção.
Esta técnica utiliza somente uma estimativa de tempo (tempo mais pro-
vável), enquanto no PERT são utilizadas três estimativas de tempo (tempo 
otimista, mais provável e pessimista) para cada atividade da rede.
Tempo otimista é a estimativa mínima para a concretização da ativida-
de.
Tempo mais provável é a estimativa mais provável para a concretiza-
ção da atividade ou o tempo que se atribuiria na hipótese de ter ocorrido uma 
única observação.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 57
Tempo pessimista é o tempo máximo de realização da atividade.
O CPM pode, em última análise, ser aplicado de forma manual, obser-
vando-se, no entanto, sua compatibilidade com o número de atividades, uma 
vez que estas, sendo excessivas, inviabilizam a coordenação.
Mas, com o advento da informática, os projetos de engenharia têm sido 
substancialmente ajudados no desenvolvimento dessa técnica no processo de 
construção.
Figura 21- Representação da rede.
- A representação da rede através de círculos e setas, conforme mos-
tra a Figura 21, indica que os círculos são os eventos, enquanto, as 
setas, as atividades;
- Um evento liga uma seqüência de atividades;
- As atividades C e D, são denominadas de dependentes, haja vista 
que o evento 2 só será atingido uma vez executada as atividades A 
e B;
- Uma atividade F que não consome tempo nem recursos é chamada 
de Fictícia ou Fantasma;
- Observa-se que as atividades paralelas H – I têm o mesmo evento 
inicial e o mesmo evento final;
- O traço mais espesso, conforme mostrado na rede, exemplifica o 
percurso crítico;
Para melhor elucidação, utiliza-se como exemplo uma rede bem ele-
mentar constituída por cinco atividades, conforme discriminação programa-
da no Quadro 34:
58 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 34 –Atividades programadas.
ATIVIDADES DURAÇÃO
EVENTOS
INICIAL FINAL
A – Tecer alvenaria da fachada 5 0 1
B – Fazer abertura de vãos 4 1 3
C – Preparar caixilharia 4 0 2
D – Colocar caixilhos 6 2 3
E – Assentar portas e janelas 5 3 4
Existem dois percursos na rede. As cadeias estão em paralelo, pois as 
atividades A e B são totalmente independentes de C e D, de acordo com a 
Figura 22.
Figura 22-Percursos das atividades na rede.
No evento 3, onde convergem as duas cadeias e terminam as atividades 
B e D, todas as atividades devem estar concluídas. Dessa forma, para a cadeia 
A-B, a duração será de 9 dias, enquanto para a cadeia C-D 10 dias, existindo, 
por conseguinte, uma folga de um dia entre ambas as cadeias.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 59
A atividade E (assentar portas e janelas), obviamente, só poderá ser 
realizada quando todas as atividades convergentes no evento 3 estiverem ter-
minadas e, assim sendo, para uma conclusão da rede no evento 4, a duração 
total do projeto será de 15 dias (percurso mais longo). Observa-se, pois, que o 
início da quinta atividade será de 10 dias, portanto, o tempo mais longo.
Esse percurso, bem como as atividades, serão críticas uma vez que, 
como conseqüência, qualquer atraso na execução delas afetará, fatalmente, o 
prazo de conclusão da obra.
6.2.1 Cálculo do tempo cedo
É o tempo necessário para que o evento possa ser atingido, obviamente 
desde que não incorram atrasos nas atividades antecedentes.
O cálculo é realizado partindo-se da esquerda para a direita ou para 
frente. Contudo, deve ser adotado o maior valor para os vários caminhos 
(Quadro 35). 
Quadro 35 – Cálculos do tempo cedo.
Tc1 = 0 + 5 = 5
Tc2 =0 + 4 = 4
Tc3 = 5 +4 = 9 ou Tc3 = 4 + 6 = 10
Tc4 = 10 + 5 = 15
6.2.2 Cálculo do tempo tarde
É a data limite para a realização de um evento sem, no entanto, atrasar 
a conclusão daquilo que fora planejado para a concretização de um projeto.
O cálculo é realizado partindo-se da direita para a esquerda ou para 
trás. Entretanto, deve ser adotado o menor valor para vários caminhos. O 
Quadro 36 especifica o cálculo do tempo tarde. 
60 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 36 – Cálculo do tempo tarde.
Tt3 = 15 – 5 = 10
Tt2 = 10 – 6 = 4
Tt1 = 10 – 4 = 6
Tt0 = 6 – 5 = 1 ou Tt0 = 4 – 4 = 0
6.2.3 Cálculo das folgas
Denomina-se folga entre eventos a diferença entre as datas mais tarde e 
mais cedo entre dois eventos. O Quadro 37 exemplifica como é feito o cálculo 
das folgas.
Quadro 37 – Cálculo das folgas.
Folga = 0 – 1 = 6 – 5 – 0 = 1
Folga = 0 – 2 = 4 – 4 – 0 = 0
Folga = 2 – 3 = 10 – 6 – 4 = 0
Folga = 1 – 3 = 10 – 4 – 5 = 1
Folga = 3 – 4 = 15 – 5 – 10 = 0
6.2.4 Caminho crítico
É o caminho de maior duração, portanto, é o caminho mais longo de 
um planejamento de atividades entre o evento inicial e o final da rede, fazen-
do com que o cumprimento de todas as atividades possam ser efetivadas.
Todavia, é oportuno ressaltar que todos os eventos deste caminho têm folgas 
nulas.
Diagrama de flechas mostrando as inter-relações entre as diversas ope-
rações. Com os tempos de duração foram identificadas as tarefas críticas e 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 61
com elas o caminho que as ligava: o caminho crítico, conforme detalhado na 
Figura 23.
Figura 23- Caminho crítico.
6.2.5 Método da matriz 
Pode-se, no entanto, também calcular os Cedos e Tardes utilizando um 
algoritmo (Método da Matriz), da seguinte maneira, conforme indicado na 
Figura 24:
Figura 24- Método da matriz.
62 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
6.2.6 Programação PERT
Dá-se início à fase de planejamento e, após, à fase de programação, es-
tabelecendo-se a cada atividade as estimativas de duração, ou seja: otimista, 
mais provável e pessimista. Em seguida, determina-se os tempos esperados 
das respectivas atividades e, finalmente, para os demais cálculos adota-se os 
mesmos procedimentos quando da técnica CPM.
6.2.7 Tempo esperado
É o tempo mais provável para a efetiva realização de uma atividade 
programada. O tempo esperado total, constitui-se na soma dos tempos espe-
rados das atividades participantes do caminho crítico.
O tempo esperado corresponde em termos estatísticos a uma probabili-
dade de 50% de ultrapassar ou se igualar à duração real da atividade.
Tempo(esperado) =
Tempo(otimista) + 4xTempo(mais provável)+ Tempo(pessimista)
6
6.2.8 Variância
Metrifica a incerteza de ocorrência do tempo esperado considerando os 
tempos extremos, otimista e pessimista. A soma das variâncias das atividades 
que compõem o caminho crítico denomina-se de variância total. 
Quanto maior for a variância, logicamente maior será a incerteza quan-
to ao valor real da duração da atividade.
Variância = ( Tempo(pessimista) — Tempo(otimista) ) 2
6
Considerando-se as atividades e suas respectivas durações otimista, 
mais provável e pessimista mostradas no Quadro 38, calcular o tempo espera-
do, assim como a variância.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 63
Quadro 38 – Atividades e suas durações.
Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D
Tempo 
otimista=2 dias
Tempo 
otimista=5 dias
Tempo 
otimista=2 dias
Tempo 
otimista=1 dia
Tempo mais 
provável=7 dias
Tempo mais 
provável=7 dias
Tempo mais 
provável = 7 dias
Tempo mais 
provável=3 dias
Tempo 
pessimista=8 dias
Tempo 
pessimista=8 dias
Tempo 
pessimista=9 dias
Tempo 
pessimista=5 dias
 
Mediante a aplicabilidade desses dados nas expressões retromencio-
nadas tem-se, respectivamente, o tempo esperado e a variância, para cada 
atividade: resultados estes que estão distribuídos no Quadro 39.
Quadro 39 – Estimativa do tempo esperado e a variância.
Atividade
Estimativa de duração
VariânciaTempo 
(otimista)
Tempo 
(mais provável)
Tempo 
(pessimista)
Tempo 
(esperado)
A 2 7 8 6,33 1,00
B 5 6 8 6,17 0,25
C 2 7 9 6,50 1,36
D 1 3 5 3,00 0,44
A administração de um projeto consiste no planejamento, coordenação 
e controle (Figura 25).
Figura 25-Fases de administração de um projeto.
64 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
O estudo do PERT visa, sem sombra de dúvida, a otimização dos custos 
e tempos na execução dos projetos.
Além do mais, utilizando-se essa metodologia pode-se associar à feitura 
do gráfico tipo de Gantt que, considerando as informações inseridas passam a 
ser chamados Cronograma PERT/CPM. Portanto, é importante ser esclareci-
do que para evidenciar um controle, em hipótese alguma se deve desassociar 
a Rede do Cronograma PERT/CPM.
6.3 Diagrama de fluxo de trabalho
É uma descrição gráfica de todas as fases de um trabalho. Obviamente 
não há como mostrar as indicações de tempo no diagrama de fluxo de traba-
lho, daí então ser recomendável a utilização, por exemplo, do PERT. Através 
deste, pode-se otimizar os tempos de execução de projetos, objetivando com 
isso dar às atividades planejadas uma melhor seqüência. A Figura 26 aponta 
como é feito um diagrama de fluxo de trabalho.
Figura 26 – Diagrama de fluxo de trabalho.
A montagem de um projeto na área da construção civil exige que se 
estabeleça uma rotina para o seu início e desenvolvimento.
Como se observa, é necessária a montagem de um fluxo a ser seguido, 
pois este descreve o funcionamento do início ao fim, constituindo a estrutura 
organizacional do projeto, onde estão especificadas todas as atribuições dos 
que dele participam.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 65
6.4 Datas-marco
São datas impostas à conclusão de uma determinada tarefa. São da-
tas, na realidade, previstas no planejamento e que não podem em hipótese 
alguma sofrer adiamento, visto que qualquer que seja a atividade, com toda 
certeza, tal tolerância irá prejudicar o bom andamento da obra. 
É de total responsabilidade do gerenciador do projeto esse acompanha-
mento, sobretudo no que diz respeito às datas-marco para início e término das 
atividades programadas de um projeto.
Cabe dizer que se as datas-marco estipuladas pelo gerenciador do 
empreendimento não forem alcançadas de acordo com o planejamento, sem 
sombra de dúvida, haverá atraso na obra. De acordo com o resultado indica-
do no Quadro 40, tem-se um outro exemplo. 
 Quadro 40 – Datas-marco programadas para 
 as tarefas de um empreendimento.
CRONOGRAMA
Item Descrição Competência Data-marco
1 Fôrma Canteiro 17/06/2003
2 Armadura Canteiro 18/06/2003
3 Concreto Canteiro 20/06/2003
Como se pode constatar, tudo tem a ver com o planejamento da obra. 
Observando-se o Quadro 41 abaixo as atividades de competência do departa-
mento de suprimentos, por exemplo, não podem em hipótese alguma ultra-
passar o tempo previsto, pois ocorrendo qualquer que seja o atraso interferirá 
no cronograma planejado de toda a obra. Por outro lado, a atividade de núme-
ro 4 (acabamento) depende, como é mostrado, tanto do departamento de su-
primentos como dos serviços efetivamente realizados no canteiro de obras.
Quadro 41 -Cronograma de atividades.
CRONOGRAMA
Item Descrição Competência Dia1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Compra do material Suprimento
2 Equipamentos Suprimento
3 Aplicação do material Canteiro
4 Acabamento Canteiro
66 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
6.5 Diagrama-marco
É muito utilizado, uma vez que ele indica as atividades de todos os ele-
mentos de um programa. Além do mais, sinaliza as datas previstas e o tempo 
real de execução de cada uma delas.
Facilita sobremaneira ao gerenciador do projeto, no que diz respeito à 
informação sobre o atraso de uma determinada atividade. Vale na oportuni-
dade ser ressaltado que o diagrama de marco é para ser utilizado diariamente, 
objetivando a otimização das atividades programadas de um projeto. O Qua-
dro 42 apresenta um modelo detalhado como exemplo.
Quadro 42- Diagrama-marco.
DIAGRAMA-MARCO
Respon-
sável
Referência 
na rede 
PERT/CPM Descrição 
da Atividade Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
Eventos
Inicial Final
6.6 Linha de balanço
Utiliza-se bastante a LOB (Line of Balance) no planejamento e controle 
de projetos. Trata-se, pois, de mais uma ferramenta gráfica à disposição do 
planejamento. O método da linha de balanço permite uma confrontação do 
planejado com o executado. Consiste das seguintes etapas de trabalho:
• Gráficos de objetivos
• Plano de produção
• Avaliação
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 67
A representação gráfica da linha de balanço esclarece, tomando como 
referência as datas, as entregas acumuladas. No entanto, é possível indicar 
graficamente as entregas que realmente estão sendo feitas.
Admita, como exemplo, a entrega das esquadrias de madeira de uma 
edificação, conforme programação apresentada pela contratada e detalhada 
no Quadro 43. A Figura 27 aclara graficamente o objetivo usado na linha de 
balanço. O Quadro 44 define o cronograma de entrega da encomenda. Por 
conseguinte, o gráfico gerado na Figura 28, expressa para determinadas datas 
dos meses setembro, outubro e novembro, as entregas acumuladas atinentes. 
Quadro 43 - Entrega de esquadrias de madeira.
Entrega Setembro Outubro Novembro
Planejada 30% 35% 35%
Executada 30% 35% 35%
Acumulada 30% 65% 100%
Figura 27 – Entrega de esquadrias de madeira.
68 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 44 - Entrega de esquadrias de madeira.
CRONOGRAMA DE ENTREGA
Descrição Mês Data Porcentagem Porcentagem acumulada
Esquadrias 
de madeira
Setembro Até 30/09 30% 30%
Outubro Até 30/10 35% 65%
Novembro Até 30/11 35% 100%
Figura 28 – Entrega de esquadrias de madeira.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 69
De igual forma, de acordo com o exposto na Figura 29, apresenta-se 
outro gráfico do objetivo, visando um melhor entendimento por parte do lei-
tor, tendo em vista o prazo contratual para entrega de esquadrias de alumínio 
para uma determinada obra do interior deste estado.
Figura 29 - Fabricação de esquadrias de alumínio.
A técnica da Linha de Balanço foi criada na década de 40, e mais tarde, 
durante a Segunda Guerra Mundial, desenvolvida pela Marinha dos Estados 
Unidos da América. A LOB é a ferramenta adequada para a programação 
de projetos repetitivos na construção civil. As técnicas mais utilizadas, por 
exemplo, para a programação de obras da construção civil são o Gráfico de 
Gantt e o CPM, dentre outros. Contudo, há de se convir que na realidadeestes 
não se adequam quando se trata de projetos de natureza repetitiva. Assim é 
que, diante desse tipo de empreendimento, a melhor técnica é a utilização da 
Linha de Balanço.
A técnica de Linha de Balanço ou Balanceamento vem sendo aplicada 
em obras, tais como: conjuntos habitacionais, obras rodoviárias, saneamen-
to, construção de edifícios altos. A Linha de Balanço é de fácil elaboração e 
interpretação visual muito rápida e bastante simples. Na sua essência, Linha 
de Balanço consiste em balancear todas as atividades, isto é, se todas forem 
executadas com o mesmo Ritmo, tem-se uma programação paralela que não 
70 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
resultará em tempos desperdiçados entre uma atividade e outra. 
Neste trabalho, devido as suas limitações, será apontado apenas como 
proceder a aplicação da LOB na técnica dos gráficos dos objetivos.
O método da Linha de Balanço permite de forma bem fácil a confronta-
ção do planejado com o executado.
Como exemplo, pode-se citar a execução das seguintes atividades: con-
sidere numa reforma a implantação de um revestimento com lajotas cerâmi-
cas no piso de cinco salas de aulas, cada qual com uma área de 40 m², de uma 
creche. Admita-se, ainda, que haja uma previsão de três dias para cada uma 
das salas, onde haverá: demolição do piso cimentado com retirada de mate-
rial, piso morto e colocação de lajotas cerâmicas com rejuntamento.
Uma vez que o contrato contempla sua execução em oito dias, pode-se 
planejar a linha de balanço, conforme vem a seguir, mas antes é bastante pro-
videncial ser estabelecido o seguinte roteiro elucidativo.
• Descrição das atividades
Descrição
Dia
Descrição
1 2 3 4 5 6 7 8
Sala 5 Sala 5
Sala 4 Sala 4
Sala 3 Sala 3
Sala 2 Sala 2
Sala 1 Sala 1
Descrição
1 2 3 4 5 6 7 8
Descrição
Dia
Figura 30 - Gráfico de linha de balanço.
Conforme formulado no gráfico apresentado na Figura 30, dimensio-
na-se então a força tarefa, para atendimento do tempo planejado, ou seja, de 
Demolição do piso 
cerâmico com reti-
rada de material
Contrapiso 
(piso morto)
Assentamento de 
lajotas cerâmicas 
com rejuntamento
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 71
8 dias. Se uma equipe se propõe a executar os serviços de assentamento de 
lajotas cerâmicas com rejuntamento a cada 2 dias no final do oitavo dia apenas 
as três primeiras salas estariam prontas e metade da quarta sala.
Ora, com essa rotina de trabalho, não seria atendido o estabelecido no 
planejamento. No entanto, aumentando-se o número da força de trabalho, 
neste caso, para duas equipes consta-se que: no final da sala de número cinco, 
já não há necessidade das duas e sim somente de uma equipe, uma vez ter 
sido alcançado o prazo de conclusão, utilizando-se duas equipes a cada dois 
dias de trabalho e bastando uma para o término.
Dentro desse contexto, pode-se lançar mão da metodologia apresen-
tada nos mais diversos exemplos existentes na construção civil, conforme já 
retromencionado. Assim, citando-se o exemplo da pintura na fachada de um 
prédio de três pavimentos, chega-se à seguinte conclusão (Figura 31), admi-
tindo-se que o trabalho seja executado sem a preocupação da montagem e 
desmontagem dos fachadeiros:
• Descrição das atividades
Cada pavimento: 2 dias: Pintura de fachadas
Descrição
Dia
Descrição
1 2 3 4 5 6
3º pav. 3º pav.
2º pav. 2º pav.
1º pav. 1º pav.
Descrição
1 2 3 4 5 6
Descrição
Dia
Figura 31 - Gráfico de linha de balanço.
Pintura de 
fachadas
72 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Da mesma forma como estudado, no exemplo anterior, o procedimento 
para o dimensionamento da equipe de trabalho, seria o de adotar-se apenas 
uma equipe de pintores para a referida atividade, visto que o prazo será cum-
prido de acordo com o planejado.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 73
CAPÍTULO
7
Orçamento de obras
7.1 Generalidades
O orçamento é um instrumento disciplinador do planejamento. Com-
preende-se por orçamento para obras de construção civil o levantamento da 
quantidade de serviços, seus respectivos preços unitários e o preço global do 
investimento. Deve ser, portanto, bem detalhado e numa planilha constar: 
descrição dos serviços com suas respectivas unidades de medida e quanti-
dades, composição dos preços unitários envolvendo mão-de-obra e material, 
preço unitário de cada serviço e preferencialmente o preço total por item e, 
finalmente o preço global da obra (Figura 32).
74 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
O
R 
Ç
A
M
E
N
T
O
1. Inspeção no local
2. Coleta de dados
 2.1-Existentes
 2.2-Complementares
3. Concepção do projeto
a)
4. Descrição das fases construtivas
5. Levantamento de quantitativos
6. Composição dos preços unitários dos serviços
 6.1-Mão-de-obra
 6.2-Material
 6.3-Equipamentos
7. Fechamento do orçamento
 7.1-Preço total por item
 7.2-Preço global da obra
b)
Figura 32 - Atividades para elaboração de um orçamento.
A orçamentação é, sem sombra de dúvida, uma das etapas mais impor-
tantes na área de planejamento e controle de custos de um empreendimento. 
O acompanhamento dos custos deve ser preferencialmente a cada mês, tendo 
como base o planejamento físico da obra, assim como o orçamento que deverá 
ser atualizado constantemente. Na realidade, o orçamento de uma obra, dá to-
das as informações que o investidor precisa conhecer ao analisar um projeto.
É importante ser ressaltado que todo e qualquer empreendimento, nos 
dias atuais, tendo em vista um mercado cada vez mais competitivo e um con-
sumidor bastante exigente, requer um estudo de viabilidade econômica, um 
orçamento detalhado e um rigoroso acompanhamento físico-financeiro da 
obra.
A preparação de um orçamento é imprescindível, para um bom plane-
jamento, pois é com base nele que advém o sucesso de qualquer empreendi-
mento de construção predial. A produção do investimento deve, em última 
análise, seguir fielmente o orçamento viabilizado. Por outro lado, somente 
por meio desse orçamento concluído, pode-se prosseguir na execução de tra-
balhos, tais como:
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 75
• viabilidade técnico-econômica do empreendimento;
• cronograma físico-financeiro da obra;
• cronograma detalhado do empreendimento; 
• relatórios para acompanhamento físico-financeiro.
Os orçamentos devem possuir um escopo racional e bem definido. 
Compreendem, segundo a Figura 33, as seguintes fases:
Figura 33 - Fases de um orçamento.
A primeira refere-se aos estudos preliminares, cujo orçamento servirá 
de base, por exemplo, para o estudo de viabilidade técnico-econômica. Obvia-
mente que até o momento não se dispõe do projeto de engenharia completo, 
apenas de um anteprojeto com especificações iniciais e alguns materiais lista-
dos.
A segunda fase, no entanto, é composta de um orçamento bem detalha-
do, fundamentado em custos que absorvem todas as previsões de despesas 
do investimento. Cada obra possui características próprias e, por isso mesmo, 
deve ser orçada segundo os projetos executivos, memoriais descritivos e es-
pecificações técnicas.
A orçamentação de um empreendimento pode, em última análise, ser 
feita por estimativas. Contudo, é válido lembrar que se trata de um procedi-
mento realizado pelo engenheiro de custos não muito recomendável. Essas 
estimativas apresentam, na realidade, resultados bastante simplificados, no 
tocante ao valor real do empreendimento, uma vez que não levam em consi-
76 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
deração, nem poderiam, determinados aspectos técnicos que, com toda certe-
za, demonstram que os valores assim obtidos não são confiáveis.
Ao utilizar esse procedimento, pode-se comprovar que são custos que 
variam com cada projeto e, por conseguinte, são dependentes também do 
valor de mercado na área onde será implantada a construção. Esses índices 
médios são resultantes de estimativas, que representam a parcela de custo do 
serviço em relação ao custo total da construção.
Na prática, em função das característicasde cada construção, o levan-
tamento desses percentuais para estimativas de custos, por etapa de obra, são 
bastante variados. Nesse particular, como exemplo atribuído a edificações de 
pequeno porte, podem-se admitir as variações seguintes:
Quadro 45(a) – Estimativa de custo do serviço em relação 
ao custo total da obra.
Descrição Variação (%)
Média 
(%)
Acumulado
(%)
Projetos e provação 5 – 12 8,5 8,5
Serviços preliminares 2 – 4 3,0 11,5
Fundações e alicerces 3 – 7 5,0 16,5
Estruturas/alvenarias 15 – 25 20,0 36,5
Telhado/impermeabilização 8 – 12 10,0 46,5
Instalação e aparelhos 21 – 17 14,5 61,0
Esquadrias 4 – 10 7,0 68,0
Acabamento 25 – 33 29,0 97,0
Serviços complementares 2 – 4 3,0 100,0
No Quadro 45(b), ainda, é feito com maiores detalhes o procedimento 
de cálculo e análise para as mais diferentes situações de estimativa de custo 
do serviço em relação ao custo total de cada obra.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 77
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78 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
A organização do departamento de custos e orçamentos de uma em-
presa de construção civil é muito importante no dia-a-dia. A preparação de 
um orçamento, na realidade, não deve ficar restrita ao departamento de cus-
tos e orçamentos e sim envolver outros setores, objetivando uma proposta 
que atenda tanto os aspectos financeiros como os tecnológicos.
O líder é então escolhido e este vai acompanhar todo o empreendimen-
to da elaboração, passando pela negociação, execução e a pós-entrega.
Todo e qualquer empreendimento dentro da área da construção civil 
depende da experiência do líder, de sua equipe técnica, qualidade dos proje-
tos apresentados, especificações técnicas e dos sistemas construtivos alterna-
tivos de construção. 
Figura 34 - Organograma: engenharia de custos.
Figura 35 - Organograma: engenheiro de custos versus empresa construtora.
O engenheiro de custos, sem dúvida alguma, para efeito de elaboração 
de propostas orçamentárias, necessita dos documentos, conforme descritos a 
seguir (Figura 37), ou seja:
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 79
Figura 36– Fluxograma para elaboração de propostas orçamentárias.
 Figura 37 - Partes integrantes de um projeto necessário 
 para a elaboração de um orçamento.
Nas licitações, para cada empresa participante, por exigência das leis 
das licitações, é obrigatória a apresentação do projeto básico devidamente 
aprovado pelo Conselho Regional de Arquitetura e Agronomia. 
O projeto básico conterá todos os elementos que definam as obras, in-
cluindo memoriais descritivos, plantas, cálculos, cronogramas e outras peças 
gráficas. Compreenderão, dentre outros, principalmente:
• planta de situação, topografia geral em escala apropriada e planta 
de locação das obras;
• plantas, perfis, secções, vistas e elevações, com indicação de detalhes 
necessários ao perfeito conhecimento das obras e desenvolvimento 
dos detalhes complementares;
• relatório circunstanciado, com pré-dimensionamento, cálculos e es-
tudos efetivados;
80 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
• normas de execução e especificações técnicas dos serviços e mate-
riais;
• especificação dos equipamentos;
• avaliação de quantidades de materiais e serviços, com os respecti-
vos orçamentos;
• cronograma de execução, estudos de tempos críticos;
• sugestões sobre a implantação do canteiro de obras;
• minuta de Editais de Concorrência.
Entrementes, um projeto é dito executivo quando neste há uma docu-
mentação que converteu o projeto básico em projetos detalhados com a fina-
lidade de permitirem a aquisição de materiais, equipamentos e execução das 
obras, dentre outros.
Essencialmente um projeto precisa apresentar todas as informações ne-
cessárias para um bom orçamento. Na inexistência dessas informações, tem-
se um orçamento duvidoso. É importante que seja feito criteriosamente um 
levantamento correto daquilo que é proposto para então ser apresentada uma 
proposta competitiva, permitindo, pois, otimizar prazos e custos. Sem um 
projeto bem definido, sem uma especificação e sem um modelo de contrato 
com todos os detalhes possíveis fica inviabilizada qualquer orçamentação.
Figura 38 - Roteiro básico para a elaboração de um orçamento.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 81
Figura 39 – Roteiro básico para acabamentos.
7.2 Composição do custo unitário
Existem, nas empresas construtoras, diversos modelos de quadros para 
o estudo detalhado de como compor o custo unitário de um determinado pro-
duto ou serviço. Neste particular, porém, apresentam-se três modelos (Qua-
dro 46, 47 e 48), suficientes, para facilitar ao engenheiro de custos a composi-
ção do custo unitário de um produto ou serviço. 
Quadro 46 – Relatório de custos. Composição do custo unitário.
FICHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO
Descrição do Serviço: Construtora:
Resp. Técnico: Cálculo: Local: Ficha n°:
Visto: Data: Última Alteração: Código:
E-mail:
DESCRIÇÃO UNIDADE COEFI-CIENTE
CUSTO 
UNITÁRIO
CUSTO DO
MATERIAL
CUSTO DA
MÃO-DE-
OBRA
c) Encargos Sociais (126%)
 Custo Parcial
 Custo Total
PREÇO
MATERIAL MÃO-DE-OBRA
Preço Unitário Parcial (BDI %)
Preço Unitário Total
82 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 47– Relatório de custos. Composição do custo unitário.
FICHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO
Descrição do Serviço: Construtora:
Resp. Técnico: Cálculo: Local: Ficha n°:
Visto: Data: Última Alteração: Código:
E-mail:
DESCRIÇÃO UNIDADE COEFICIENTE
CUSTO
UNITÁRIO MATERIAL MÃO-DE-OBRA
c) Encargos Sociais (126%)
 Preço Unitário Parcial
 Preço Unitário Total
PREÇO
MATERIAL MÃO-DE-OBRA
Preço Unitário Parcial (BDI %)
Preço Unitário Total
Observações:
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 83
Quadro 48 – Relatório de custos. Composição do custo unitário.
FICHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO
Descrição do Serviço: Construtora:
Resp. Técnico: Cálculo: Local: Ficha n°:
Visto: Data: Última Alteração: Código:
E-mail:
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MÃO-DE-OBRA UNIDADE COEFICIENTE
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UNITÁRIO TOTAL
SOMA
LEIS SOCIAIS
TOTAL DA 
MÃO-DE-OBRA
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MATERIAIS UNIDADE COEFICIENTE
CUSTO
UNITÁRIO TOTAL
SOMA
TAXA SOBRE 
MATERIAIS
TOTAL DOS 
MATERIAIS
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EQUIPAMENTO UNIDADE COEFICIENTE
CUSTO
UNITÁRIO TOTAL
TOTAL DOS EQUIPAMENTOS
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l CUSTO TOTAL (MÃO-DE-OBRA + MATERIAL + EQUIPAMENTO)
BDI(%)
PREÇO UNITÁRIO TOTAL
84 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 49 – Relatório de custos. Composição do custo unitário.
FICHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO
Descrição do Serviço:Construtora:
Resp. Técnico: Cálculo: Local: Ficha n°:
Visto: Data: Última Alteração: Código:
E-mail:
DESCRIÇÃO UNIDADE COEFI- CIENTE
CUSTO 
UNITÁRIO
CUSTO DO
MATERIAL
CUSTO DA
MÃO- DE-
OBRA
a) Mão-de-obra
 Servente h 0,80 0,94 0,75
 Cobridor h 0,80 1,59 1,27
b) Material
 Telhas un 16 0,20 3,20
c) Encargos Sociais (126%) 2,54
Custo Unitário Parcial 3,20 4,56
Custo UnitárioTotal R$ 7,76
PREÇO
MATERIAL MÃO-DE-OBRA
Preço Unitário Parcial(BDI = 10%) 3,52 5,02
Preço Unitário Total R$ 8,54
Quadro 50 – Relatório de custos. Composição do custo unitário.
FICHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO
Descrição do Serviço: Construtora:
Resp. Técnico: Cálculo: Local: Ficha n°:
Visto: Data: Última Alteração: Código:
E-mail:
DESCRIÇÃO UNIDADE COEFI-CIENTE
CUSTO
UNITÁRIO MATERIAL MÃO-DE-OBRA
a) Mão-de-obra
 Ajudante h 1,00 1,20 1,20
 Carpinteiro h 0,50 1,58 0,79
b) Material
 Barrotes 
 (3” x 3”) m 2,50 2,50 6,25
 Tábuas m² 2,00 5,60 11,20
 Pregos kg 0,10 2,00 0,20
c) Encargos sociais (126%) 2,51
Custo Unitário Parcial 17,65 4,50
Custo UnitárioTotal R$ 22,15
PREÇO
MATERIAL MÃO-DE-OBRA
Preço Unitário Parcial (BDI = 11%) 19,59 5,00
Preço Unitário Total R$ 24,59
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 85
Essas composições de custos foram confeccionadas, conforme aponta-
dos nos Quadros 49 e 50, objetivando facilitar aos orçamentistas, no que diz 
respeito ao cálculo das quantidades e custos dos insumos de uma determina-
da atividade. É oportuno ser dito, também, que existem três categorias básicas 
de insumos que os orçamentistas se deparam nas obras da construção civil. 
São eles: os materiais, a mão-de-obra e os equipamentos utilizados no canteiro 
para execução dos serviços programados.
Vejam, portanto, sua praticidade (Quadro 51), quando se deseja saber a 
quantidade necessária do consumo de mão-de–obra, para a execução, diga-se, 
de 200 m² de cobertura com telhas francesas.
Quadro 51 - Estimativa do consumo de mão-de-obra.
Cobertura 
com telhas 
francesas (m²)
Unidade Coeficiente
Área de 
projeto
(m²)
Consumo de 
mão-de-obra
(horas)
Servente h 0,80 200 160
Cobridor h 0,80 200 160
 Com os resultados obtidos, mediante a elaboração dessas compo-
sições de custos da mão-de-obra, pode-se também de maneira, bem fácil fazer 
o dimensionamento da força de trabalho (Quadro 52). É fator preponderante, 
dimensionar corretamente a equipe de trabalho, uma vez que a metodologia 
utilizada implicará no prazo previsto para a execução de determinados ser-
viços.
Considerando que, a título de exemplo, esteja prevista a cobertura de 
uma edificação em 16 horas de trabalho, o dimensionamento da equipe de 
trabalho, para executar 80 m² neste caso, seria:
Quadro 52 - Dimensionamento de equipes de trabalho.
Cobertura 
com telhas 
francesas (m²)
Unidade Coeficiente
Dimensionamento da equipe 
de trabalho para executar 80 
m² de cobertura
Servente h 0,80 (0,80 x 80)/16= 4 homens
Cobridor h 0,80 (0,80 x 80)/16= 4 homens
 Na seqüência, admitindo-se que os operários trabalhem 10 horas/
dia e possuam somente 3 dias para a execução de 120 m² de tapume, tem-se 
no Quadro 53:
86 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 53 - Dimensionamento de equipes de trabalho.
Tapume
(m²) Unidade Coeficiente
Dimensionamento da 
equipe de trabalho para 
executar 120 m² de tapume
Ajudante h 1,00 (1x120)/(10 x 3)= 4 homens
Carpinteiro h 0,50 (0,50x120)/(10 x 3)= 2 homens
É possível também ser detectada no canteiro de obra a falha existente 
com relação ao planejado e ao executado, tanto no que diz respeito ao consu-
mo da mão-de-obra como dos materiais.
Como exemplo, admita a necessidade da execução de cobertura com 
telhas francesas em edificações residenciais com 100 m², cada qual pertencen-
te a um condomínio. A produtividade da mão-de-obra, conforme consta no 
Quadro 54, deve ser:
Quadro 54 - Controle dos serviços: planejado x executado.
Cobertura 
com telhas 
francesas (m²)
Unidade Coeficiente Horas trabalhadas
Planejado
(Hh/m²)
Executado
(Hh/m²)
Servente h 0,80 90 0,80 0,90
Cobridor h 0,80 90 0,80 0.90
Total 1,60 1,80
Observa-se, neste caso, que o consumo de horas trabalhadas por metro 
quadrado da equipe de trabalho contratada foi superior ao previsto em plane-
jamento na ordem de 12,5%.
Admita, ainda, uma determinada obra onde serão executados 120 m² 
de tapume e calcule os consumos de mão-de-obra e materiais para a referida 
tarefa. De acordo com o Quadro 55, deve ser:
Quadro 55 - Consumos de mão-de-obra e materiais.
Descrição Unidade Coeficiente Área de projeto (m²) Consumos
a) Mão-de-obra
Ajudante
 Carpinteiro
b) Material
Barrotes (3”x3”)
Tábuas
Pregos
 
h
h
m
m²
kg
1,00
0,50
2,50
2,00
0,10
120
120
120
120
120
120 h
60 h
300 m
240 m²
12kg
Caso se queira mensurar o custo total do serviço, basta efetuar a multi-
plicação das quantidades assim resultantes pelo preço unitário de cada insu-
mo ou simplesmente multiplicar a área de projeto pelo valor obtido na com-
posição do custo unitário, levando-se em consideração os encargos sociais, 
conforme o modelo apresentado no Quadro 56. 
240 m²
12 kg
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92 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Mostram-se a seguir os procedimentos realizados, normalmente, pelos 
orçamentistas de edificações. Trata-se, pois, neste exemplo, de uma habitação 
popular onde são quantificados os serviços, objetivando indicar com bastante 
clareza as etapas de confeccionamento de um orçamento (Quadro 57). 
Quadro 57- Relatório expandido-analítico.
 PLANILHA PARA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO ANALÍTICO 
DO CUSTO DA CONSTRUÇÃO
Item Descrição dos Serviços Unid. Quanti-dade
Preço % 
Orçam.Unitário 
(R$)
Serviço 
(R$) Item
1 Trabalho em terra 
1.1 Escavação m³ 7,94 7,30 57,96 
1.2 Aterro m³ 11,85 12,80 151,68 
1.3 Reaterro m³ 5,28 12,80 67,58 
1.4
Retirada de terra e 
materiais (regularização 
da área edificante)
m³ 3,55 11,27 40,00 317,22 1,81
 
2 Fundações 
2.1 Lastro de concreto magro m³ 0,82 210,00 172,20 
2.2 Alicerce m³ 7,42 98,00 727,16 
2.3 Concreto pré-misturado m³ 3,96 580,00 2.296,80 3.196,16 18,24
 
3 Alvenaria 
3.1 Bloco de concreto m² 130,71 16,80 2.195,93 2.195,93 
 
4 Cobertura 
4.1 Madeiramento m² 44,64 23,00 1.026,72 
4.2 Telhamento m² 49,10 14,00 687,40 
4.3 Encaliçamento m 33,00 7,80 257,40 
4.4 Prego 1.1/2 x 13 kg 2 2,80 5,60 
4.5 Prego 2.1/2 x 10 kg 1 2,80 2,80 
4.6 Prego 3 x 8 kg 1 3,10 3,10 1.983,02 11,32
 
5 Revestimento 
5.1 Chapisco m² 224,50 1,80 404,10 
5.2 Emboço m² 22,95 6,80 156,06 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 93
 PLANILHA PARA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO ANALÍTICO 
DO CUSTO DA CONSTRUÇÃO
Item Descrição dos Serviços Unid. Quanti-dade
Preço % 
Orçam.Unitário 
(R$)
Serviço 
(R$) Item
5.3 Reboco m² 201,55 8,30 1.672,86 
5.4 Azulejaria com rejuntamento m² 22,95 23,80 546,21 
5.5 Peitoris de marmorite 
5.5.1 1,10 m un 4 10,50 42,00 
5.5.2 0,60 m un 1 8,50 8,50 2.829,73 16,15
 
6 Tratamentos 
6.1 Impermeabilização m² 11,00 10,00 110,00 110,00 0,63
 
7 Pavimentação 
7.1 Cimentado m² 20,10 11,30 227,13 
7.2 Cerâmica m² 27,00 23,80 642,60 
7.3 Rejuntamento m² 27,00 2,80 75,60 
7.4 Matacoamento m² 44,78 7,80 349,28 
7.5 Soleiras de marmorite 
7.5.1 0,85 m un 2 8,20 16,40 
7.5.2 0,75 m un 3 7,30 21,90 
7.5.3 0,65 m un 1 7,15 7,15 1.340,06 7,65
 
8 Esquadrias 
8.1 Porta 0,80 m un 2 24,00 48,00 
8.2 Porta 0,70 m (tipo almofada) un 3 23,00 69,00 
8.3 Porta 0,60 m (tipo almofada) un 1 21,00 21,00 
8.4 Caixilho m 40,00 4,00 160,00 
8.5 Alizar m 40,00 2,00 80,00 
8.6 Bucha (10 mm) c/ parafusos un 48,00 0,70 33,60 
8.7 Dobradiça c/ parafusos (3.1/2” x 3”) un 30,00 5,00 150,00 
8.8 Trinco com maçaneta un 4 16,00 64,00 
8.9 Trinco com bola un 2 19,00 38,00 
Quadro 57- Relatório expandido-analítico (continuação).
94 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Item Descrição dos Serviços Unid. Quanti-dade
Preço % 
Orçam.Unitário 
(R$)
Serviço 
(R$) Item
8.10 Janela (0,50 m x 1,00 m) un 6 25,00 150,00 
8.11 Batedor m 3 2,00 6,00 
8.12 Ferrolho un 6 3,00 18,00 
8.13 Fixação-opção pregos 2.1/2 x 10 kg 3 2,80 8,40 
8.14 Carpintaria 1 100,00 100,00 946,00 5,40
 
9 Instalações 
9.1 Hidráulica 
9.1.1 Luva LR 25 mm x 3/4” un 1 0,90 0,90 
9.1.2 Luva 25 mm un 1 0,60 0,60 
9.1.3
Adaptador soldável c/ 
bolsa e rosca p/ reg.25 
mm x 3/4”
un 1 0,40 0,40 
9.1.4 Joelho 25 mm un 4 0,70 2,80 
9.1.5 Joelho LR 25 mm x 1/2” un 4 0,60 2,40 
9.1.6 Tê 25 mm un 4 0,50 2,00 
9.1.7 Tê 25 mm x 1/2” un 1 0,60 0,60 
9.1.8 Tubo de PVC rígido soldável - 25 mm vara 3 7,20 21,60 
9.1.9 Tubo de cola un 2 2,70 5,40 
9.1.10 Fita veda rosca peça 2 0,90 1,80 
9.1.11 Ponto de água fria un 6 10,00 60,00 98,50 0,56
9.2 Sanitária 
9.2.1 Tubo DN 40 un 2 11,00 22,00 
9.2.2 Tubo DN 50 un 1 18,00 18,00 
9.2.3 Tubo DN 100 un 3 23,50 70,50 
9.2.4 Curva 90° DN 40 un 2 1,30 2,60 
9.2.5 Joelho 90° DN 40 un 8 0,60 4,809.2.6 Joelho 90° DN 50 un 1 1,03 1,03 
9.2.7 Curva curta DN 100 un 1 2,80 2,80 
9.2.8 Ligação saída vaso sanitário un 1 1,50 1,50 
9.2.9 Joelho 45° DN 40 un 2 1,85 3,70 
9.2.10 Curva 45° longa un 1 1,90 1,90 
Quadro 57- Relatório expandido-analítico (continuação).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 95
Item Descrição dos Serviços Unid. Quanti-dade
Preço % 
Orçam.Unitário 
(R$)
Serviço 
(R$) Item
9.2.11 Tubo de cola un 2 2,70 5,40 
9.2.12 Ponto de esgoto primário un 6 22,00 132,00 
9.2.13 Ponto de esgoto secundário un 3 23,00 69,00 335,23 1,91
9.3 Elétrica un 
9.3.1 Caixa plástica 2” x 4” un 15 0,35 5,25 
9.3.2 Interruptor de 1 seção un 3 3,40 10,20 
9.3.3 Interruptor de 2 seções un 2 5,80 11,60 
9.3.4 Tomada 2p-Univ.-Redonda un 5 6,25 31,25 
9.3.5 Caixa padrão Monocemar un 1 18,80 18,80 
9.3.6 Disjuntor de 30A un 1 4,20 4,20 
9.3.7 Conector para haste un 1 0,90 0,90 
9.3.8 Armação 2 linha popular un 1 6,99 6,99 
9.3.9 Isolador com roldanas (monofásico) un 1 10,15 10,15 
9.3.10
Haste de aterramento 
coppweld (2,40 m x 
5/8”)
un 1 8,30 8,30 
9.3.11 Cabo de cobre nú-Pirastic de 4 mm² m 3,00 0,50 1,50 
9.3.12 Cabo Duplast AF-2 x 6 mm² m 3,00 1,60 4,80 
9.3.13 Fio 2,5 mm² m 150,00 0,25 37,50 
9.3.14 Curva de PVC rígido c/ rosca - 16 mm un 2 0,45 0,90 
9.3.15 Eletroduto de PVC rígido c/ rosca – 16 mm vara 8 3,00 24,00 
9.3.16 Conector paralelo un 2 1,04 2,08 
9.3.17 Cleat de 2 linhas c/ parafusos un 30 0,10 3,00 
9.3.18 Cleat de 3 linhas c/ parafusos un 15 0,15 2,25 
9.3.19 Tomada para telefone un 1 2,50 2,50 
9.3.20 Curva PVC rígido 180° de 16 mm un 1 0,45 0,45 
Quadro 57- Relatório expandido-analítico (continuação).
96 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Item Descrição dos Serviços Unid. Quanti-dade
Preço % 
Orçam.Unitário 
(R$)
Serviço 
(R$) Item
9.3.21 Interruptor de campainha un 1 3,70 3,70 
9.3.22 Fita isolante peça 2 2,60 5,20 
9.3.23 Olhal un 1 1,50 1,50 
9.3.24 Ponto de luz e tomada un 13 22,36 290,68 
9.3.25 Ponto telefônico un 1 20,47 20,47 
9.3.26 Ponto campainha un 1 22,36 22,36 530,53 3,03
 
10 Pintura 
10.1 Óleo em esquadrias com emassamento m² 33,73 19,35 652,67 
10.2 Hidracor m² 201,55 2,80 564,34 1.217,01 6,95
 
11 Aparelhos e acessórios 
11.1 Pia de cozinha un 1 25,00 25,00 
11.2 Tanque de lavar roupa un 1 35,00 35,00 
11.3 Lavatório un 1 25,00 25,00 
11.4 Bacia sanitária un 1 68,00 68,00 
11.5 Porta-toalha un 2 5,00 10,00 
11.6 Cabide un 2 3,00 6,00 
11.7 Saboneteira un 2 5,00 10,00 
11.8 Porta-papel un 1 5,00 5,00 
11.9 Torneira de pia un 1 15,00 15,00 
11.10 Torneira de tanque un 1 9,50 9,50 
11.11 Torneira de lavatório un 1 10,00 10,00 
11.12 Válvula para pia un 1 2,30 2,30 
11.13 Válvula para tanque de lavar roupa un 1 2,50 2,50 
11.14 Válvula para lavatório un 1 1,90 1,90 
11.15 Engate flexível un 1 3,00 3,00 
11.16 Chuveiro plástico un 1 4,00 4,00 
11.17 Registro de gaveta un 1 9,00 9,00 
11.18 Registro de pressão com canopla un 1 16,90 16,90 
11.19 Caixa de descarga externa un 1 13,00 13,00 
Quadro 57- Relatório expandido-analítico (continuação).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 97
Item Descrição dos Serviços Unid. Quanti-dade
Preço % 
Orçam.Unitário 
(R$)
Serviço 
(R$) Item
11.20 Parafuso de fixação com bucha un 2 0,93 1,86 
11.21 Sifão para lavatório (1” x 40 mm) un 1 4,00 4,00 
11.22 Caixa de gordura un 1 9,60 9,60 
11.23 Caixa de inspeção un 4 19,80 79,20 
11.24 Ralo sifonado un 1 14,60 14,60 
11.25 Ralo seco un 1 5,20 5,20 385,56 2,20
 
12 Obras complementares 
12.1 Muro divisório 
12.1.1 Escavação m³ 3,75 7,30 27,37 
12.1.2 Lastro de concreto magro m³ 0,50 210,00 105,00 
12.1.3 Alicerce m³ 3,75 98,00 367,50 
12.1.4 Reaterro m³ 3,00 12,80 38,40 
12.1.5 Alvenaria m² 50,00 16,80 840,00 
12.1.6 Pintura m² 50,00 2,80 140,00 1.518,27 8,67
 
13 Diversos 
13.1 Combogó (0,50 m x 0,50 m) un 3 3,50 10,50 
13.2 Ferro para amarração – 8 mm (5/16”) barra 8 9,60 76,80 
13.3 Ligação un 2 20,00 40,00 
13.4 Calçada (passeio público) 
13.4.1 Escavação m³ 0,50 7,30 3,65 
13.4.2 Lastro de concreto magro m³ 0,13 210,00 27,30 
13.4.3 Alicerce m³ 0,50 98,00 49,00 
13.4.4 Aterro m³ 2,50 12,80 32,00 
13.4.5 Matacoamento (10 m²) m³ 0,80 7,80 6,24 
13.4.6 Cimentado m² 12,00 11,30 135,60 
13.4.7 Limpeza geral da obra m² 35,00 2,00 70,00 
13.4.8 Sarjeta ml 10,00 6,50 65,00 516,09 29,50
VALOR TOTAL R$ 17.519,31
Quadro 57- Relatório expandido-analítico (conclusão).
98 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
7.3 Editais de licitações
Cuidados especiais devem ser tomados para o enfrentamento dos re-
quisitos desses editais. A documentação exigida deve ser conferida à risca. 
Contudo no tocante aos dados técnicos, quase sempre são omissos, isto é, di-
ficilmente encontra-se um projeto completo o que obviamente dificulta so-
bremaneira a orçamentação, embora a Lei 8.666/93 permita a apresentação 
somente do projeto básico. Muitos são evasivos de informações técnicas, na 
maioria das vezes. É, na realidade, um contra-senso, pois como profissionais 
deve-se lutar para que seja modificada essa sistemática de apresentação de 
trabalho. Os projetos têm que ser na sua totalidade bem detalhados, para que 
não haja dúvidas aos que os manuseiam.
7.3.1 Limites de licitação
Segundo o Art. 1º da Lei nº 9.648, de 27.05.98, que altera os arts 23, I e 
II e 24, I e II da Lei nº 8.666 de 21.06.93, publicado no Diário Oficial da União 
(DOU), são as seguintes as modalidades de licitação, Seção 1, de 28.05.98, de 
acordo com o descrito no Quadro 58:
Quadro 58 - Características principais das modalidades de licitação.
M
od
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Li
ci
ta
çã
o Convite
É feita entre interessados do ramo pertinente ao seu 
objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados 
em número mínimo de três pela unidade adminis-
trativa.
Tomada de Preços
Realizada entre interessados devidamente cadastra-
dos ou que atenderem a todas as condições exigidas 
para cadastramento até o terceiro dia anterior à data 
do recebimento das propostas, observada a necessá-
ria qualificação.
Concorrência
Quando entre interessados na fase inicial da habili-
tação, comprovem possuir os requisitos mínimos de 
qualificação exigidos no edital de seu objeto.
Dispensa de Licitação
Fonte: Diário Oficial da União, 1998.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 99
Os Quadros 59 e 60 esclarecem, respectivamente, os limites de licitação 
para obras e serviços de engenharia e limites de licitação para compras e ou-
tros serviços (valores vigentes a partir de 27.05.1998).
Quadro 59 - Limites de licitação para obras e serviços de engenharia.
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Convite até R$ 150.000,00
Tomada de Preços até R$ 1.500.000,00
Concorrência acima de R$1.500.000,00
Dispensa de Licitação até R$ 15.000,00
Fonte: Diário Oficial da União, 1998.
Quadro 60 - Limites de licitação para compras e outros serviços.
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Convite até R$ 80.000,00
Tomada de Preços até R$ 650.000,00 
Concorrência acima de R$ 650.000,00 
Dispensa de Licitação até R$ 8.000,00
Fonte: Diário Oficial da União, 1998.
Os valores para Dispensa de Licitação serão de até R$ 30.000,00 para 
Obras e Serviços de Engenharia e até R$ 16.000,00 para Compras e Outros Ser-
viços, de acordo com o Parágrafo Único do Art. 24 da Lei nº 9.648 de 27.05.98, 
uma vez sendo contratados por sociedade de economia mista e empresa pú-
blica, assim como por autarquia e fundação qualificadas.
100 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
7.4 Plano de contas
Planejar é definir claramente o escopo e os objetivos a serem alcança-
dos. Sem um bom plano de trabalhonão é possível controlar a execução de 
um empreendimento. Este, por sua vez, é norteado através de um plano de 
contas.
Nesse particular, todo plano tem que definir claramente suas ativida-
des, ou seja, apresentar suas datas para início e término, além do envolvimen-
to direto de seus gerenciadores.
O plano de contas é de suma importância para o cumprimento de um 
bom sistema de custos. É recomendável que toda empresa construtora esta-
beleça seu modelo de plano de contas. Dessa forma, é necessária uma relação 
descritiva de todos os serviços principais com suas respectivas contas codifi-
cadas, normalmente, compostas de três algarismos. Feita, pois, essa codifica-
ção, parte-se para a codificação das subcontas, estas com quatro algarismos 
separados por um ponto, exemplo: 003.0004, ou, para um melhor entendi-
mento, já inserido no Plano de Contas, como no Quadro 61 seguinte.
Quadro 61- Relatório do plano de conta.
PLANO DE CONTA DESCRIÇÃO DO SERVIÇO VALOR (R$)
003.0004
Observar que na feitura dos orçamentos é imprescindível esse plano de 
contas, contendo a codificação da conta e subconta que devem ser inseridos 
na composição, caracterizando suas respectivas rubricas para efeito de con-
trole de custos. O Quadro 62 mostra um modelo de relatório expandido do 
plano de conta. Por outro lado, o Quadro 63 exemplifica o preenchimento de 
um relatório de controle de custos.
SUBCONTACONTA
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 101
Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta.
PLANO DE CONTA
OBRA ENDEREÇO CONSTRUTORA RESPONSÁVEL
CONTA DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS SUBCONTA VALOR(R$)
Serviços 
prelimi-
nares
1.1-Sondagens
1.2-Projetos
1.3-Detalhes
1.4-Cópias
1.5-Impostos e taxas
1.6-Limpeza do terreno
1.7-Instalação da obra
1.8-Placas
1.9-Ligações provisórias
1.10-Barracões
1.11-Alojamentos
1.12-Depósitos
1.13-Tapumes
1.14-Ferramentas e 
equipamentos
1.15-Equipamentos de 
proteção e combate a 
incêndio e pânico
1.16-Locação e marcação da 
obra
1.17-Outros
Adminis-
tração e 
despesas 
gerais
2.1-Pessoal administrativo
2.1.1-Engenheiro
2.1.2-Mestre geral
2.1.3-Encarregado de turma
2.1.4-Chefe de departamento 
pessoal
2.1.5-Almoxarife
2.1.6-Apontador de campo
2.1.7-Auxiliar de escritório
2.1.8-Vigias
2.1.9-Técnico em edificações
2.1.10-Outros
102 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
PLANO DE CONTA
OBRA ENDEREÇO CONSTRUTORA RESPONSÁVEL
CONTA DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS SUBCONTA VALOR(R$)
Movi-
mento 
de terra 
e funda-
ções
3.1-Movimento de terra
3.1.1-Escavação
3.1.2-Reaterro
3.1.3-Compactação de aterro
3.1.4-Limpeza
3.1.5B-Transporte
3.2-Fundações
3.2.1-Lastro
3.2.2-Alicerce
3.2.3-Baldrame
3.2.4-Sapatas
3.2.5-Estacas
3.2.6-Brocas
3.3-Outros
Estrutu-
ras
4.1-Concreto armado
4.1.1-Fôrmas
4.1.2-Armadura
4.1.3-Concretagem
4.2-Concreto protendido
4.3-Outros
Paredes e 
painéis
5.1-Tijolos
5.1.1-Cerâmicos
5.1.2-Solo-cal
5.1.3-Solo-cimento
5.2-Blocos de cimento
5.3-Blocos sílico-calcários
5.4-Outros
Cobertu-
ra e pro-
teções
6.1-Madeiramento
6.1.1-Linha
6.1.2-Pendural
6.1.3-Tirante
6.1.4-Perna
6.1.5-Asna
6.1.6-Escora
6.1.7-Ripas
6.1.8-Chapuzes
6.2-Estribos
6.3-Parafusos com 
porcas e arruelas
6.4-Pregos
6.5-Telhas
6.6-Rufos
6.7-Pingadeiras
6.8-Outros
Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta (continuação).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 103
PLANO DE CONTA
OBRA ENDEREÇO CONSTRUTORA RESPONSÁVEL
CONTA DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS SUBCONTA VALOR(R$)
Trata-
mento
7.1-Impermeabilização
7.1.1-Baldrames
7.1.2-Lajes e respaldos 
7.1.3-Rodapés
7.1.4-Outros
Instala-
ções hi-
dráulicas
8.1-Água fria
8.2-Água quente
8.3-Água gelada
8.4-Esgotos
8.5-Águas pluviais
8.6-Especiais
8.7-Aparelhos
8.8-Outros
Insta-
lações 
internas 
de gás
9.1-Gás natural
9.1.1-Individual
9.1.2-Central
9.2-Gás liquefeito de 
petróleo
9.2.1-Individual
9.2.2-Central
9.3-Tubulações
9.4-Medidores
9.5-Registros
9.6-Reguladores
9.7-Outros
Instala-
ções elé-
tricas
10.1-Tubulações
10.2-Caixas
10.3-Enfiação
10.4-Aparelhos
10.5-Aterramento
10.6-Subestações
10.7-Grupo motor-gerador
10.8-Outros
Instala-
ções tele-
fônicas
11.1-Tubulações
11.2-Caixas
11.3-Enfiação
11.4-Aterramento
11.5-Equipamentos
11.6-Outros
Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta (continuação).
104 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
PLANO DE CONTA
OBRA ENDEREÇO CONSTRUTORA RESPONSÁVEL
CONTA DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS SUBCONTA VALOR(R$)
Insta-
lações 
contra 
incêndio 
e pânico
12.1-Chuveiros tipo 
sprinklers
12.2-Detectores de fumaça
12.3-Extintores
12.4-Hidrantes
12.5-Caixas de incêndio
12.6-Mangueiras
12.7-Mangotinhos
12.8-Esguichos
12.9-Bomba de recalque
12.10-Hidrante de recalque 
12.11-Alarme áudio-visual
12.12-Sinalização
12.13-Outros
Insta-
lações 
especiais 
e equipa-
mentos
13.1-Antenas coletivas
13.1.1-Rádio
13.1.2-Televisão
13.1.3-Parabólica
13.2-Pára-raios
13.3-Balizamento aéreo
13.4-Iluminação de 
emergência
13.5-Alarmes
13.6-Piscinas
13.7-Incineradores
13.8-Outros
Trans-
porte 
vertical
14.1-Elevadores
14.1.1-Social
14.1.2-Serviço
14.1.3-Panorâmico
14.1.4-Outros
Revesti-
mentos
15.1-Chapisco
15.1.1-Interno
15.1.2-Externo
15.2-Emboço
15.2.1-Interno
15.2.2-Externo
15.3-Reboco
15.3.1-Interno
15.3.2-Externo
15.4-Outros
Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta (continuação).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 105
PLANO DE CONTA
OBRA ENDEREÇO CONSTRUTORA RESPONSÁVEL
CONTA DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS SUBCONTA VALOR(R$)
Azule-
jaria 
16.1-Brancos
16.2-Decorados
16.3-Outros
Revesti-
mentos 
especiais
17.1-Pastilhas
17.2-Cerâmicas
17.3-Forros
17.4-Elementos decorativos
17.5-Outros
Pisos de 
madeira
18.1-Contrapisos
18.2-Tacos
18.3-Tabuado corrido
18.4-Calafetagem
18.5-Rodapés
18.6-Outros
Pisos 
especiais
19.1-Contrapisos
19.2-Ladrilhos hidráulicos
19.3-Pedra
19.4-Cimentados
19.5-Cerâmicos
19.6-Graníticos
19.7-Pré-moldados
19.8-Forrações
19.9-Degraus
19.10-Rodapés
19.11-Soleiras
19.12-Outros
Esqua-
drias
20.1-Madeira
20.1.1-Caixilhos
20.1.2-Caixas
20.1.3-Portas
20.1.4-Janelas
20.1.5-Alizares
20.1.6-Ferragens
20.2-Serralheria
20.3-Alumínio
20.4-PVC
20.5-Outros
Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta (continuação).
106 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
PLANO DE CONTA
OBRA ENDEREÇO CONSTRUTORA RESPONSÁVEL
CONTA DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS SUBCONTA VALOR(R$)
Vidros
21.1-Comuns
21.1.1-Lisos
21.1.2-Impressos
21.2-Especiais
21.2.1-Temperados
21.2.2-Laminados
21.2.3-Refletivos
21.3-Outros
Pintura
22.1-Massa corrida látex
22.2-Massa corrida óleo
22.3-Látex óleo
22.4-Látex esmalte
22.5-Caiação
22.6-Verniz
22.7-Epóxi
22.8-Outros
Limpeza 
geral da 
obra
23.1-Lavagem
23.2-Enceramento
23.3-Retirada de material 
23.4-Transporte
23.5-Outros
Com-
plemen-
tação da 
obra
24.1-Muros e grades
24.2-Pavimentação
24.3-Área agenciada
24.4-Guarita
24.5-Iluminação
24.6-Sinalização
24.7-Armários embutidos
24.8-Outros
Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta (conclusão).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 107
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 109
CAPÍTULO
8
Componentes de custos
8.1 Conceitos
 1.1-Constantes
 1. Custos Indiretos
 1.2-Variáveis
 2. Custos Diretos
Figura 40 - Árvore de classificação dos componentes de custos.
 
Os custos indiretos só apresentam relação com a empresa e nunca com 
os produtos realizados, e, por tal razão, devem ser divididos entre as várias 
fases dos custos de construção. Os custos indiretos podem ser classificados 
em constantes e variáveis. Os constantes, por serem fixos e por não depende-
rem do volume da obra, são os gastos administrativos com manutenção de 
110 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
pessoal no que diz respeito, por exemplo, ao pagamento de seus salários, e 
com aluguéis de imóveis, taxas e impostos.
Os custos indiretos variáveis, uma vez que têm uma relação com o cus-
to da obra, são a mão-de-obra indireta, a energia, a água, o telefone, entre 
outros.
É pertinente ressaltar, ainda, que os custos atinentes às despesas de co-
mercialização, despesas operacionais, taxas, fiscalização da execução, mobili-
zação (de pessoal e equipamentos) e desmobilização, construção do canteiro 
de obras e acampamento, operação do canteiro de obras e do acampamento e 
serviços especiais, como consultoria técnica, são também classificados como 
despesas indiretas.
Os custos diretos são constituídos pela mão-de-obra, matéria-prima e 
equipamentos efetivamente empregados no canteiro para execução dos servi-
ços. Com referência à mão-de-obra, trata-se daquela efetivamente envolvida 
na execução de uma determinada tarefa, ou seja, somente da executada. Fica, 
portanto, excluído outro tipo como, por exemplo, a de supervisão.
No tocante aos materiais, somente aqueles que, de fato, são emprega-
dos ou, ainda, aqueles parcialmente utilizados como, por exemplo, madeiras 
em condições de reaproveitamento.
E quanto aos equipamentos (máquinas e ferramentas), são considera-
dos somente aqueles essencialmente indispensáveis à execução de um serviço 
específico, pois os de uso genérico serão objeto dos custos indiretos.
8.2 Determinação do BDI
Ao vender-se um determinado serviço ou produto, o seu preço será 
evidentemente:
Preço = Custo total + lucro
Preço = Custo direto + custo indireto + lucro
Preço = Custo direto + BDI (em valor absoluto)
Preço = Custo direto x BDI (expresso em porcentagem)
O custo indireto, por sua vez, subdivide-se em custo indireto (adminis-
tração central) e custo indireto (administração canteiro de obra). Dessa forma, 
portanto, o preço do empreendimento será composto das seguintes parcelas: 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 111
custo direto, custo indireto (administração central), custo indireto (adminis-
tração canteiro de obra) e lucro.
Assim, tendo em vista o explicitado retro, pode-se dizer que o custo 
indireto (administração central) adicionado ao lucro representa o BDI. A abre-
viatura BDI diz respeito à simplificação de Benefício e Despesas Indiretas. No 
entanto, vale ser ressaltada a existência de uma nova abreviatura no mercado, 
ou seja, a LDI, denotando Lucro e Despesas Indiretas. Alguns órgãos públicos, 
por sinal, já utilizam esse termo em lugar de BDI, com o mesmo objetivo.
Tecnicamente o BDI – benefícios e despesas indiretas, constitui-se de 
uma parcela obtida exclusivamente do custo indireto originário da adminis-
tração central, encargos financeiros (podendo até ser nulo o percentual), im-
postos e taxas, fatores de risco e lucro.
Diante, então, dessa explicitação, entende-se que as demais parcelas 
participantes do custo indireto (mobilização e desmobilização, construção e 
operação do canteiro e acampamento, consultoria e trabalhos técnicos ditos 
especiais), deverão fazer parte integrante dos preços unitários componentes 
da planilha de custos de uma obra.
Cabe aqui, portanto, objetivando o maior entendimento oferecer algu-
mas explicações a mais, sobre os diversos elementos que compõem a estrutu-
ra do custo indireto numa orçamentação (Figura 41).
C
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Mobilização Contratação de pessoal, transferência de pes-soal e equipamentos etc.
Desmobilização
Deslocamento de pessoal e equipamentos, 
improdutividade de pessoal e equipamentos 
etc.
Construção e ope-
ração do canteiro e 
acompanhamento
Escritório de administração, almoxarifados, 
galpões, redes de instalações elétricas, hidráu-
licas, telefônicas e especiais, móveis e equipa-
mentos, veículos, pessoal técnico, administra-
tivo e de apoio etc.
Consultoria e traba-
lhos técnicos ditos 
especiais
Consultoria, trabalhos técnicos especializa-
dos, manutenção, montagens e desmontagens 
de equipamentos especiais etc.
Figura 41 – Árvore dos custos indiretos integrantes dos preços unitários 
componentes da planilha de custos de uma obra.
112 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Salienta-se ainda, que o principal objetivo do BDI é o de poder cobrir 
aqueles custos não mensuráveis sob a forma de pagamento direto, ou melhor 
ainda, de poder pagá-los à proporção que eles forem surgindo.
E assim, face ao já explicado, pode-se concluir que a taxa de BDI por ser 
norteadora para o resultado do preço de um serviço é de grande importância 
para a engenharia de custos. Ademais, é oportuno ressaltar que, muitas ve-
zes, faz-se necessário recalcular o BDI para adequá-lo à realidade econômica 
vigente e com isso alcançar o preço do mercado. 
Doutra forma, o preço de venda de um empreendimento deve atender 
o imposto pelo mercado imobiliário, o que para tal pode limitar o resultado 
ou o lucro projetado pela empresa construtora. Conhecendo-se pois o valor 
do BDI, que nada mais é do que um coeficiente multiplicador que se aplica ao 
total do custo direto do serviço, encontra-se o valor do contrato ou preço de 
venda do serviço. Exemplificando melhor, considere o custo direto de um de-
terminado serviço orçado para a reforma de um empreendimento comercial 
correspondente a R$ 350.000,00. No entanto, sendo calculada uma taxa de BDI 
correspondente a 49,28%,o preço de venda desse serviço será:
Preço(venda) = R$ 350.000,00 (1+0,4928) = R$ 522.480,00
Para um determinado serviço a ser executado em um prédio residen-
cial, foram apresentados por uma empresa construtora os custos diretos e in-
diretos, respectivamente, iguais a R$ 200.000,00 e R$ 160.000,00. Determine o 
preço de venda desse serviço, fazendo uso do modelo apresentado no Quadro 
64.
Quadro 64- Planilha de cálculo para o preço de venda.
Descrição Valor
• Custos diretos R$ 200.000,00
• Custos indiretos R$ 160.000,00
• Taxa de BDI (30%) R$ 108.000,00
• BDI a ser lançado nas 
composições de preços 
unitários
(R$ 268.000,00/R$ 200.000,00) x 100 = 134%
• Preço de venda R$ 200.000,00 x 134% = R$ 468.000,00
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 113
Sabe-se, porém, que quando houver interesse por parte de uma empre-
sa em investir maciçamente na qualidade e capacitação técnica de seus profis-
sionais, assim como na aquisição de equipamentos, por exemplo, na área da 
informática, obviamente ela terá seus custos indiretos aumentados.
No entanto, podem ser diminuídos os custos diretos de acordo com o 
gerenciamento da obra, uma vez que se incremente a produtividade da mão-
de-obra e a racionalização no emprego dos materiais.
Admita-se, para exemplificar, um “AVISO DE LICITAÇÃO” - TOMA-
DA DE PREÇOS N° 007/XY para construção de uma determinada obra públi-
ca, tipo de licitação menor preço, publicado nos jornais de uma cidade, onde 
somente três empreiteiras participaram apresentando as seguintes propostas 
de preços, conforme mapeamento no Quadro 65 a seguir:
Quadro 65 – Mapeamento das propostas de preços apresentadas 
pelas empreiteiras concorrentes.
Empreiteira
Custo 
Direto Total
(R$)
Preço de 
Venda
(R$)
Taxa 
de BDI 
(%)
Observações 
cadastrais, segundo 
o capital financeiro.
A 500.000,00 610.000,00 22 Pequeno Porte
B 420.000,00 567.000,0035 Médio Porte
C 520.000,00 650.000,00 25 Pequeno Porte
A Figura 42 expressa graficamente a representação das propostas de 
preços apresentadas pelas empreiteiras.
 Figura 42 – Representação gráfica das propostas de preços apresentadas 
 pelas empreiteiras concorrentes.
114 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Como se pode identificar, através do mapeamento, duas empreiteiras 
são de pequeno porte e estas, normalmente apresentam uma taxa de BDI mais 
baixa, em função de sua estrutura administrativa reduzida e pouco investi-
mento em seu pessoal técnico.
Entretanto, a empreiteira de médio porte, com uma estrutura adminis-
trativa maior e por investir mais em seu quadro funcional, apresentou, como 
não poderia deixar de ser, uma taxa de BDI mais expressiva, sobre a das de-
mais participantes.
No entanto, nos termos das propostas em análise a empreiteira de 
médio porte apresentou sua proposta de venda do serviço no valor de R$ 
567.000,00, respectivamente, menor 7,58% e 14,64% em relação às demais, em-
bora trabalhando com uma taxa de BDI de 35%, isto é, 13% e 10%, respectiva-
mente, maior que a das outras concorrentes.
Seja uma edificação residencial onde o custo direto e o custo indireto 
foram orçados, respectivamente, iguais a: R$ 248.000,00 e R$ 85.000,00. Porém, 
sendo o lucro ou resultado esperado de R$ 9.240,00, tem-se um BDI de:
BDI = 
(R$ 85.000,00 + R$ 9.240,00)
x 100 = 38%
R$ 248.000,00
Por sua vez, o preço de venda desse serviço será:
Preço(venda) = R$ 248.000,00 (1 + 0,38) = R$ 342.240,00
Continuando essa série de exercícios, admita ainda, um “AVISO DE 
LICITAÇÃO” - TOMADA DE PREÇOS N° 0128/XY para construção de uma 
determinada obra, tipo de licitação menor preço, publicado nos jornais de 
uma cidade do Centro-Oeste. A Comissão Permanente de Licitação, por sua 
vez, especificou claramente no edital que somente as empresas que apresen-
tassem suas propostas com todas as composições detalhadas poderiam parti-
cipar. Cinco empreiteiras participaram apresentando as seguintes propostas 
de preços, conforme mapeamento a seguir (Quadro 66):
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 115
 Quadro 66 – Mapeamento das propostas de preços apresentadas 
 pelas empreiteiras concorrentes, conforme solicitado 
 no edital.
Emprei-
teiras
Custo 
Direto 
Total
(R$)
Custo 
Indireto 
(R$)
 Lucro ou 
Resultado 
(R$)
Custo 
Indireto 
Total
(R$)
Preço de 
Venda
(R$)
Taxa 
de BDI
(%)
Observações 
cadastrais, se-
gundo o capital 
financeiro.
1 700.000,00 250.000,00 30.000,00 280.000,00 980.000,00 40 Pequeno Porte
2 840.000,00 360.000,00 60.000,00 420.000,00 1.260.000,00 50 Médio Porte
3 800.000,00 350.000,00 66.800,00 416.000,00 1.216.000,00 52 Pequeno Porte
4 750.000,00 280.000,00 42.500,00 322.500,00 1.072.500,00 43 Pequeno Porte
5 950.000,00 390.000,00 47.000,00 437.000,00 1.387.000,00 46 Médio Porte
A Figura 43 mostra, de igual modo como comentado no exercício ante-
rior, a representação gráfica das propostas apresentadas pelas empresas par-
ticipantes.
 Figura 43 - Representação gráfica das propostas de preços 
 apresentadas pelas empreiteiras concorrentes.
116 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
 Quadro 67 – Relatório de controle dos custos indiretos 
 (Administração Central).
FICHA DE CONTROLE DOS CUSTOS INDIRETOS
Construtora:
Endereço: Data:
Cidade: Telefone:
U.F.: Fax:
CEP: Responsável: Data: 
ITEM DESCRIÇÃO CUSTO 
TOTAL (R$)1 DESPESAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO CENTRAL
1.1 Salários, diárias e bonificação do pessoal
1.2 Encargos sociais
1.3 Honorários
1.3.1 - Diretoria 
1.3.2 - Contador
1.4 Água
1.5 Energia
1.6 Telefone, internet etc.
1.7 Gás
1.8 Xerox
1.9 Cópias heliográficas
1.10 Plotagem e digitalização
1.11 Assinaturas de jornais
1.12 Assinaturas de revistas técnicas
1.13 Correios (cartas, telegramas, encomendas via sedex etc.)
1.14 Aluguéis de veículos
1.15 Aluguéis de equipamentos
1.16 Aluguéis de imóveis
1.17 Despesas com manutenção de equipamentos
1.18 Despesas com veículos
1.19 Material de limpeza
1.20 Material de escritório
1.21 Material de copa (café, açúcar etc.)
1.22 Combustível
1.23 Frete
1.24 Seguros
1.25 Vale transporte
1.26 Plano de saúde
1.27 Outros
A seguir os Quadros 68, 69, 70, 71 e 72, em detalhes, apresenta-se um 
roteiro de atividades em todas suas etapas, de forma a facilitar ao planejador 
quando da composição do Relatório de Controle de Custos Indiretos (Admi-
nistração da Obra)
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 117
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118 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 119
 Quadro 69 - Relatório de controle de custos indiretos 
 (Mobilização/Desmobilização).
FICHA DE CONTROLE DOS CUSTOS INDIRETOS
Construtora:
Endereço: E- mail: Fax : 
CEP: Telefone: Data:
Cidade: Responsável:
U.F.:
 MOBILIZAÇÃO E DESMOBILIZAÇÃO
Item Descrição Uni- dade
Quanti- 
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Custo
Unitário
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Total
(R$)
1 Mobilização
1.1 Contratação de pessoal
1.2 Transporte de pessoal
1.3 Diária de pessoal
1.4 Transferência de equipamentos(desmontagem, transporte e montagem)
1.5 Transporte de materiais
1.6 Transporte de mobília e utensílios
2 Desmobilização
2.1 Deslocamento de pessoal
2.2 Deslocamento de equipamentos(desmontagem, transporte e montagem)
2.3 Improdutividade de pessoal
2.4 Improdutividade de equipamentos
2.5 Desmontagem do canteiro de obras
2.6 Transporte de acessórios e materiais
2.7 Recomposição da área*
* Caso seja o próprio local da obra, por exemplo, inadequado em termos de espaço. Para tanto, aventa-se 
a possibilidade de aluguel de casas vizinhas ou próximas para servir de escritório ou quando não, solici-
tar por empréstimo.
120 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
 Quadro 70 – Relatório de controle dos custos indiretos para o cálculo 
 do BDI de um empreendimento de construção predial.
CUSTOS INDIRETOS PARA EFEITO DE CÁLCULO DO BDI
1. Administração central
Custo total (R$)
2.Administração local
2.1-Pessoal e encargos sociais
Item Descrição Salário mensal Quantidade
Número 
de meses Custo total (R$)
2.2 Mobilização e desmobilização da obra
Item Descrição Unidade Quantidade Custo unitário (R$) Custo total (R$)
2.3 Despesas iniciais
Item Descrição Quantidade Custo mensal (R$)
Número 
de meses Custo total (R$)
2.4-Despesas gerais
Item Descrição Quantidade Custo mensal (R$)
Número 
de meses Custo total (R$)
2.5-Aluguel de máquinas e equipamentos
Item Descrição Quantidade Custo mensal (R$)
Número 
de meses Custo total (R$)
2.6-Mobília e aparelhos *
Item Descrição Quantidade Custo mensal
Número 
de meses Custo total (R$)
4.Encargos financeiros
Custo total (R$)
5.Outros
Custo total (R$)
Observações:
*Custo de produção mensal de bens patrimoniais
1- Quando considerado 
o custo com manutenção.
2- Quando não é levado em 
consideração o custo com 
manutenção.
Custo(mensal) = P(aquisição) ( 1,5+t(juros/mês)xV(útil) )V(útil)
Custo(mensal) = P(aquisição) ( 1+t(juros/mês)xV(útil) )V(útil)
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 121
Quadro 71 – Planilha para o cálculo do BDI.
CÁLCULO DO BDI
Item Descrição R$ %
1 Custo direto
2 Custo indireto
2.1 Riscos
2.2 Eventuais
2.3 Administração local
2.4 Administração central
2.5 Encargos financeiros
2.6 Outros
3
Total do custo 
(Direto e indireto)
4 Impostos imediatos
5 Lucro ou resultado 
6 Preço de venda
7 Cálculo do BDI
Observação
Quadro 72 - Relatório de cálculo do BDI de um empreendimento.
PLANILHA PARA O CÁLCULO DO BDI
1. DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO
2.CUSTO DIRETO
3.CUSTO INDIRETO
4.TOTAL DO CUSTO(DIRETO + INDIRETO)
5.IMPOSTOS IMEDIATOS
6.LUCRO OU RESULTADO
7.PREÇO DE VENDA
8.CÁLCULO DO BDI
9.CONCLUSÃO
122 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
8.3 Custos adicionais
8.3.1 Atraso na entrega da obra
Toda obra tem um prazo de execução. Este, à risca, deve ser cumprido, 
visando atender o planejamento e controle da construção. Com base nisso, os 
contratos, normalmente, possuem cláusulas estipulando os critérios para co-
branças de multas como medidas punitivas aos executores que não cumprem 
esses prazos.
Diante de uma economia instável e sob uma carga tributária pesada 
como a do nosso país, é necessário tomar cuidado com as multas. Chegam, às 
vezes, a prejudicar e até a inviabilizar qualquer proposta, uma vez nela debi-
tados esses custos financeiros. Geram, por conseguinte, custos adicionais não 
previstos na preparação do preço total da proposta.
Devem, por isso, ser evitadas, mas sempre previstas no cálculo orça-
mentário, haja vista que o contratado é que responde porseu pagamento, não 
o contratante.
Assim, considerando-se uma obra contratada por R$ 250.000,00, deve-
se para tal prever embutido na proposta em apreço, admitindo-se multa diária 
de 0,2% do preço contratado, o correspondente, por exemplo, a de 10 dias de 
atraso, o valor de: 0,002 x 10 x 250.000,00 = R$ 5.000,00.
8.3.2 Taxa de risco
Em todo e qualquer empreendimento, seja qual for a sua natureza e 
porte, deve ser prevista pelo orçamentista uma taxa de risco, objetivando 
cobrir eventuais serviços contratados porventura não lançados na planilha 
de orçamento, não importando o fato gerador e quem cometeu o equívoco, 
uma vez que a contratada terá que assumir todos esses prejuízos. Não se tra-
ta, pois, de vícios de executabilidade dos serviços previstos no planejamento 
para o empreendimento, visto que esses, provavelmente, serão cobertos por 
seguro.
8.3.3 Impostos incidentes no custo dos serviços
1) Sobre o faturamento
• COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) 
– alíquotas de 3,0% para lucro presumido e 7,6% para lucro real;
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 123
• PIS (Programa de Integração Social) – alíquotas de 0,65% para lu-
cro presumido e 1,65% para lucro real;
• ISS (Imposto Sobre Serviços) - alíquota mediante consulta à Prefei-
tura local. Trata-se de um tributo municipal que, de acordo com a 
legislação, é cobrado sobre a mão-de-obra empregada para a execu-
ção dos serviços. Nas cidades, por exemplo, onde o ISS tem alíquota 
de 5%, tem-se: 5% x 0,40 = 2%, sobre a mão-de-obra e materiais.
Contudo, sendo considerada somente a mão-de-obra, o ISS será 5%. 
Utilizou-se o percentual de mão-de-obra em 40% para o cálculo da 
taxa do ISS, haja vista que a maioria dos órgãos públicos adota esse 
percentual, ou seja, o custo da mão-de-obra representa 40% do Cus-
to Direto.
2) Sobre o resultado do faturamento.
• (IRPJ) Imposto de Renda Sobre Pessoa Jurídica - alíquota de 2,4% 
(16% x 15%) com receita bruta não superior a R$ 120.000,00. Ultra-
passando o limite de R$ 120.000,00, ficará sujeita ao percentual de 
4,8% (32% x 15%);
• (CSLL) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - alíquota de 
2,88% (32% x 9%).
3) CPMF (Contribuição Provisória sobre a Movimentação Financeira) 
– alíquota de 0,38%.
Normalmente esses estudos, são analisados não levando em considera-
ção os fluxos monetários ocasionados pelos impostos a serem recolhidos ao 
fisco, uma vez que se tornou praxe considerar apenas os valores para os inves-
timentos, receitas e despesas operacionais. Tais projetos devem ser analisados 
do ponto de vista global, visto que esses impostos não sendo inclusos oneram 
e como conseqüência, tornam totalmente inviável o investimento. Ressalte-se, 
neste caso, a CPMF (Contribuição Provisória sobre a Movimentação Finan-
ceira) que, segundo pretensão do governo, deixará de ser provisória para ser 
permanente. Contudo, de acordo com a nova Reforma Tributária, o imposto 
permanecerá sendo cobrado por mais quatro anos. O percentual deduzido 
em cada movimentação financeira, atualmente de 0,38%, será reduzido até 
alcançar 0,08% em 2008.
Para efeito de cálculo, hoje em dia, os tributos federais obrigatórios são: 
PIS, COFINS, IRPJ, CSLL e CPMF. Considerando-se somente a mão-de-obra, 
124 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
totaliza em 11,71% (0,65% + 3,00% + 4,80% + 2,88% + 0,38%). No entanto, 
admitindo-se mão-de-obra e material, tem-se 6,31% (0,65% + 3,00% + 1,20% + 
1,08% + 0,38%).
O lucro é o objetivo principal de um empreendimento. Ele pode ser 
visto como sendo a diferença entre o preço de venda e o custo de produção de 
um determinado produto, que no caso é a construção civil. Assim, tendo em 
vista esse lucro obtido, denominado lucro bruto, devidamente contabilizado, 
a empresa terá que se acertar com o fisco. 
A Receita Federal preestabelece margens de lucro sobre a atividade. 
No caso específico do assunto aqui abordado é de 32% somente quando se 
tratar de mão-de-obra e 8% (lucro-base do faturamento) quando se tratar de 
material e mão-de-obra. O imposto a ser arrecadado é de 15% (tributo) sobre 
essa margem e será recolhido mesmo que haja prejuízo.
As empresas que exploram atividades imobiliárias deverão considerar 
como receita bruta o montante efetivamente recebido, relativo às unidades 
imobiliárias vendidas.
A maioria das empresas opta pelo lucro presumido, pois para apurar 
o IR a pagar não se requer escrituração contábil, mas sim a escrituração fiscal 
do Livro Caixa.
Para melhor elucidação deste imposto, admita uma prestação de servi-
ço (material e mão-de-obra) no valor de R$ 200.000,00. Nessa situação tem-se: 
R$ 200.000,00 x 8% = R$ 16.000,00. Logo, o IRPJ trimestral presumido a pagar 
será: R$ 16.000,00 x 15% = R$ 2.400,00.
Por isso, conforme o regime tributário adotado no país, a empresa po-
derá vir a pagar, evidentemente, mais ou menos impostos. Tomando-se como 
exemplo uma empresa que, em 31 de dezembro de 2002, obteve lucro líquido 
de 4% correspondente a R$ 150.000,00. Sabe-se que o faturamento dessa em-
presa foi de R$ 3.750.000,00 e lucro líquido de R$ 150.000,00. De acordo com 
a legislação em vigor será viável, pois: 15% x R$ 150.000,00 = R$ 22.500,00. 
Entretanto, sobre o lucro presumido se torna inviável, visto que: 15% x 8% x 
R$ 3.750.000,00 = R$ 45.000,00. Constata-se que, caso tenha optado pelo lucro 
real, pagará imposto exatamente sobre o lucro líquido. No caso contrário, po-
rém, pagará bem mais.
No entanto, devem ser alertados os gerenciadores que a opção deve ser 
definida antes do início do ano fiscal, uma vez que escolhida, não poderá ser 
mais alterada até o término daquele período. Ressalte-se que as empresas de 
incorporação não podem optar pelo lucro presumido.
No que tange, porém, ao cálculo da Contribuição Social, tem-se: Presta-
ção de Serviço R$ 200.000,00 x 32% = R$ 64.000,00; e tendo em vista a alíquota 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 125
( (
( (
de 9%, a Contribuição Social trimestral presumida a pagar, será: R$ 64.000,00 
x 9% = R$ 5.760,00.
8.3.4 Encargos financeiros
A título de exemplo, calcule-se o valor do encargo financeiro de um 
contrato para construção de uma escola de ensino fundamental, no interior 
deste estado, de difícil acesso (adotando-se a taxa de juros por mês de 1,89% 
cobrada por uma instituição bancária), uma vez que esta sendo estipulado 
nesse mesmo contrato que a medição dos serviços executados será realizada 
a cada 45 dias e que, por sua vez, o pagamento será concretizado 30 dias após 
cada medição. Pode-se, neste exemplo, estabelecer que o centro de gravidade 
dos desembolsos é de 22,5 dias. Isto posto, redundará: n = 22,5 + 30 = 52,5 
dias.
Logo:
Encargo(financeiro) = 1 + 
t(juros)
n( dias )/30
- 1 x 100
100
Encargos(financeiros) = 1 + 
1,89 52,5/30
- 1 x 100 = 3,33%
100
Um empresário da construção civil precisa fazer um empréstimo junto 
a uma instituição financeira a uma taxa de 4,5% ao mês, por um período de 1 
ano. Qual o juro bancário cobrado nesse período? 
Utiliza-se a seguinte expressão:
Juros(bancário) = ( 1 + 0,045 )12 = 69,59%
É, portanto, recomendável que seja feita, por parte do tomador, uma 
pesquisa na praça para constatar qual a instituição que cobra a menor taxa do 
mercado, objetivando atender a necessidade do caixa da empresa, tendo em 
vista seus compromissos inadiáveis.
126 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
8.3.5 Custo do capital de giro
Caso o investidor disponha de capital de giro para aplicação imediata, 
obviamente que o mesmo tem direito ao ressarcimento que toma como base a 
inflação e juros do mercado pelo prazo que os referidos recursos foram toma-
dos. Para tanto, deve ser considerada a seguinte expressão para o cálculo do 
custo financeiro quando se tratar do capital de giro.
Custo Financeiro(capital de giro) = { [ (1 + i)n/30 x (1 + j)n/30 [ -1 } x 100
Assim, considerando-se n = 30 dias, e optando-se pela escolha da infla-
ção média do mês i = 0,59,podendo fazer a escolha por outros índices divul-
gados no mercado, e admitindo-se os juros de 3,1 % ao mês, tem-se:
Custo Financeiro(capital de giro) = { [ (1 + 0,0059)30/30 x (1 + 0,031)30/30 [ -1 } x 100 = 3,7
8.3.6 Seguro da obra
A não ser por pura exigência contratual, não existe entre os construtores 
brasileiros essa cultura, antes do início da obra. É, pois, sempre recomendável 
que seja feito por parte da construtora um seguro de tal forma que este possa 
cobrir todas as despesas com a indenização de qualquer tipo de acidente que 
provoque danos a terceiros. 
8.4 Cálculo do BDI corrigido
Com este item, conclui-se este estudo sobre o cálculo do BDI, tão im-
portante para o conhecimento daqueles que planejam e gerenciam projetos, 
em particular dentro da construção civil. No tocante, pois, a esse assunto, vis-
to haver uma significativa representatividade nos custos totais de um empre-
endimento imobiliário, é conveniente ser ressaltada a expressão proposta por 
Tisaka (2004), para a determinação do BDI.
BDI = [ ( (1 + a) (1 + r) (1 + f) ) - 1 ] x 1001 - (t + c + λ)
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 127
Sendo:
a = taxa do rateio da administração central e gastos específicos da obra;
r = taxa de risco orçamentário do empreendimento;
f = taxa do custo financeiro;
t = taxa de todos os tributos;
c = taxa de despesas de comercialização e outros;
λ = taxa do lucro líquido.
E, ainda, segundo Tisaka (2004), em seu artigo Reformar o BDI, conclui 
que: “o custo da administração da obra passaria a fazer parte das Despesas 
Diretas e, por conseguinte, desapareceria a figura Benefício passando este a se 
desdobrar em Lucro e Comercialização, no mesmo denominador que, embora 
seja também um custo indireto, a incidência ocorre sobre o valor da propos-
ta”.
8.5 Preço de venda de um serviço ou produto
O preço de venda poderá ser calculado através da utilização da expres-
são seguinte:
Preço(proposta) =
(1 + %(custo indireto) ) Custo(direto)
1 - %(COFINS + PIS + ISS)
Prevendo-se, no entanto, um lucro, a equação retrocitada toma o se-
guinte aspecto:
Preço(proposta) =
 [(1 + %(custo indireto) ) Custo(direto) ] (1 + %(lucro) )
1 - (1 + %(lucro) ) (%(COFINS + PIS + ISS) )
Observar que nas referidas equações não foram considerados outros 
tributos, além dos explicitados nelas.
Admita uma edificação residencial multifamiliar composta de 10 apar-
tamentos, com área de 98 m² cada, que será implantada e programada sua 
entrega em 12 meses nesta cidade. O preço da proposta calculada por um 
profissional contratado foi de R$ 2.500.000,00, sendo estimado um lucro de 
5% (R$ 125.000,00). O diretor da empresa, porém, não aceitando o valor apre-
sentado encaminhou para análise da diretoria técnica a dita proposta. Esta, 
por sua vez, determinou a realização de um novo estudo, submetendo-se ao 
pagamento de todos os tributos previstos em lei. (Nota: na proposta inicial 
foram considerados: COFINS, PIS e ISS, respectivamente, iguais a 3%, 1,65% e 
5%, conforme valores vigentes naquela data, isto é, julho de 2003).
128 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
1. Assim, não podendo ser admitido o lucro presumido por questões já 
citadas, tem-se:
15% x R$ 125.000,00 = R$ 18.750,00/ano = R$ 1.562,50/mês
2. Quanto ao cálculo da Contribuição Social, tem-se:
R$ 125.000,00 x 9%= R$ 11.250,00/ano = R$ 937,50/mês
Portanto, de posse dessas parcelas, conclui-se:
R$ 2.500.000,00 + R$ 18.750,00 + R$ 11.250,00 = R$ 2.530.000,00
Sobre esse resultado se calcula o valor da CPMF que, hoje, em vigor, 
corresponde à alíquota de 0,38%(Julho de 2004), isto é: R$ 9.614,00. Então, 
tem-se o resultado correto do preço da proposta, ou seja: R$ 2.539.614,00.
8.6 Reajuste dos custos da construção
Os reajustes das propostas de orçamentos para obras de construção ci-
vil serão feitos com base em índices publicados mensalmente por instituições 
e revistas especializadas.
Por exemplo, tendo-se o Índice Nacional de Custos da Construção Civil 
divulgado pela Fundação Getúlio Vargas ou a revista Conjuntura Econômica, 
pode-se utilizar a fórmula seguinte, para atualização de preços, em decor-
rência da alteração dos custos de mão-de-obra, materiais e equipamentos em 
relação ao valor inicial contratado.
R =
Ii — Io xV
Io
Onde:
R - reajustamento devido;
Ii - índice do mês e ano da emissão da fatura;
Io - índice do mês e ano da apresentação da proposta; e
V - valor a ser reajustado.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 129
CAPÍTULO 
9
Planejamento trabalhista
9.1 Obrigações trabalhistas
Mensalmente, todas as empresas, deverão cumprir as obrigações abai-
xo relacionadas:
1. Salários dos empregados;
2. Contribuições Previdenciárias;
3. Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS);
4. Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED);
5. Imposto de Renda na Fonte.
As empresas não podem deixar de cumprir o que determina a lei:
1. Registro em carteira;
2. Contrato de trabalho;
3. Marcação de horas trabalhadas;
4. Honrar as jornadas de trabalho;
5. Recolhimento dos tributos determinados por lei; e
6. Depósito do FGTS.
130 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
9.2 Mão-de-obra
9.2.1 Encargos sociais e trabalhistas do empregador
Tabela 1 - Taxas de leis sociais e riscos de trabalho em percentuais.
Taxas de leis sociais e riscos de trabalho (Horistas)
V
al
or
es
 F
ix
os
Previdência Social 20,00%
Fundo de garantia por Tempo de Serviço 8,50%
Salário Educação 2,50%
Serviço Social da Indústria 1,50%
Serviço Nacional de Aprendizagem industrial 1,00%
Serviço de Apoio à Pequena e Média Empresa 0,60%
Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária 0,20%
Seguro contra acidentes de trabalho 3,00%
Seconci Serviço Social da Indústria da Construção 1,00%
Total dos Encargos Sociais Básicos 38,30%
1
Total dos Encargos Sociais que recebem as incidências 
do total dos Encargos Sociais Básicos (Repouso semanal 
e feriados, Auxílio-enfermidade, Licença-paternidade, 
13º Salário e dias de chuva e outras dificuldades)
39,20%
2
Total dos Encargos Sociais que não recebem as incidências 
do total dos Encargos Sociais Básicos (Depósito por 
despedida injusta-50%, Férias indenizadas, Aviso-pré-
vio indenizado)
33,10%
3
Total das Taxas das reincidências (reincidência do total 
de Encargos Sociais Básicos sobre o total dos Encargos 
Sociais que recebem as incidências do total de encargos 
Sociais Básicos)
16,12%
Total 126,72%
Nota: Nas localidades onde não existem SECONCI, a Taxa de Leis 
 Sociais tem que ser recalculada. Neste caso, para horistas, 
 considera-se essa Taxa de Leis Sociais igual a 125,32%.
 O cálculo dos dias efetivos de trabalhos específicos para a construção 
civil de alguns municípios das cidades brasileiras, fornece os seguintes dados 
mostrados na Tabela 2. Contudo, a data dos feriados e dias santificados, pode 
ocorrer em domingos. Daí, portanto, a necessidade de ser feito o cálculo dos 
dias efetivos de trabalho a cada ano.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 131
 Tabela 2 – Dias efetivos de trabalho calculados para os municípios 
 das cidades cujos feriados e dias santificados sejam, 
 respectivamente, em número de 12, 11,5 e 13,5.
HORAS 
ANUAIS
DOMIN-
GOS
NÚMERO DE 
FERIADOS E 
DIAS SANTI-
FICADOS DOS 
MUNICÍPIOS 
DAS CIDADES
ENFER-
MIDA-
DES
FÉRIAS
HORAS 
MENSAIS TOTAL
D
O
M
IN
G
O
S
D
IA
S 
Ú
TE
IS
D
IA
S 
D
O
 
A
N
O
D
IA
S 
TR
A
-
BA
LH
A
D
O
S
1956 49 12,0 5 30 4 26 365 269,0
1956 49 11,5 5 30 4 26 365 269,5
1956 49 13,5 5 30 4 26 365 267,5
 Figura 44 - Representação gráfica das taxas de leis sociais e riscos 
 do trabalho quando na localidade não existir 
 SECONCI (Mensalistas).
Diante, pois, dessas taxas de leis sociais, é oportuno lembrar que sem-
pre em um mesmo orçamento, normalmente, existem duas situações distin-
tas: ou seja, os salários computados nocusto direto são evidentemente os que 
trabalham no regime de horistas, enquanto que os computados no custo indi-
reto são aqueles que trabalham no regime de mensalistas.
132 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Para efeito de cálculo do salário de contribuição na construção civil 
– INSS, uma vez que a empresa contratante não recolheu devidamente os 
encargos sociais na fase de sua construção para o INSS é utilizado o seguinte 
passo: considere que em julho de 2003 haja necessidade de obtenção de uma 
Certidão Negativa de Débito, por exemplo, referente à construção de uma 
residência com 175 m² de área construída. Esta, assim, será enquadrada no 
padrão Normal do CUB (Custos Unitários Básicos de Edificações) – projeto 
H1-2Q-N, o que de conformidade com as alíquotas do INSS são de 4% para os 
primeiros 100 m² e 8% para os 75 m² excedentes. Tomando-se como referência, 
o mês de junho de 2003 (visto que se considera o CUB alusivo ao mês imedia-
tamente anterior à data de regularização, ou seja, neste exemplo, R$ 800,00), o 
valor devido ao INSS será de:
100 m² x R$ 800,00 x 4% = R$ 3.200,00
75 m² xR$ 800,00 x 8% = R$ 4.800,00
Total.................................. = R$ 8.000,00 
(estimativa de salário na construção civil do INSS)
Logo, o valor de recolhimento para o INSS, será o correspondente a: 
R$ 8.000,00 x 36,80%= R$ 2.944,00.
Encargos sociais 
básicos
Da mesma forma, caso se estivesse diante de uma situação similar com 
uma edificação com as mesmas características do exemplo retro, porém com 
uma área construída de 280 m². Qual seria o valor do recolhimento?
100 m² x R$ 800,00 x 4% = R$ 3.200,00
100 m² x R$ 800,00 x 8% = R$ 6.400,00
80 m² x R$ 800,00 x 14% = R$ 8.960,00
Total.................................... R$ 18.560,00 
(valor de salário na construção civil do INSS)
Assim, o valor de recolhimento para o INSS, será: R$ 18.560,00 x 36,80% 
= R$ 6.830,08.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 133
Como se pode constatar a não arrecadação do INSS de todos os operá-
rios que trabalham na obra influirá em custos adicionais não previstos e não 
liberação da CND (Certidão Negativa de Débitos) junto ao INSS. Trata-se de 
um requisito obrigatório para a obtenção da CND, haja vista que sem esta 
não pode haver averbação da obra no registro de imóveis, além da concessão 
do Habite-se pelo órgão municipal. Portanto, no decorrer da execução dos 
serviços deve ser feito pelo responsável do empreendimento o recolhimento 
mensal, evitando-se com isso multas e atraso na liberação do habite-se o que, 
por conseguinte, protelará sua ocupação, venda ou locação do imóvel.
Segundo as Instruções Normativas INSS/DC nº 69, de 10/05/2002, e nº 
80, de 27/08/2002, são enquadradas como “casa popular” as construções que 
atendam às seguintes condições: área construída de até 100 m² para moradia 
permanente, residência unifamiliar para uso próprio, único imóvel residen-
cial em nome do proprietário no município; classificação econômica ou popu-
lar segundo as leis do município.
A contribuição considera área construída, tipo e padrão do investimen-
to imobiliário. É considerado padrão baixo(B) até 100 m², padrão normal(N) 
de 100 m² a 250 m² e padrão alto (A) acima de 250 m². Conforme mostrado na 
Tabela 3 a alíquota é escalonada nos primeiros 300 m² de área construída.
Tabela 3- Apuração do valor da mão-de-obra empregada na construção civil 
 sob a responsabilidade de pessoas físicas ou jurídicas 
 (Imóveis urbanos).
Tipo de construção Área construída
Denominação
Alvenaria Madeira/Mista
Residências, conjuntos 
residenciais, edifícios 
de apartamentos, 
loja, sala comercial, 
conjunto de lojas e 
edifício de escritórios
Até 100 m²
De 100 m² a 200 m²
200 m² a 300 m²
Acima de 300 m²
4%
8%
14%
20%
2%
5%
11%
15%
Casa popular Até 100 m² 2% 1%
Galpão, pavilhão 
e assemelhados 6% 4%
Fonte: INSS.
134 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
As obras pré-fabricadas e pré-moldadas são sempre enquadradas na 
denominação “alvenaria”, considerando-se a área total de projeto com redu-
ção de 70%.
Em reformas considera-se a área reformada com redução de 65%. Em 
demolições considera-se a área demolida com redução de 90%. Em ambos os 
casos, observa-se a área total construída para enquadramento no padrão.
Para apuração da contribuição devida, é necessário aplicar a incidência 
dos encargos sociais básicos de 36,80% sobre o salário na construção civil, 
obtendo-se assim, o valor de recolhimento por m².
O contrato por prazo determinado é a modalidade de contrato utilizado 
nas construtoras, no tocante, principalmente, ao pessoal lotado nos canteiros 
de obra. Há de se convir, nesses casos, que a empresa construtora permanece 
com suas atividades normais a cada término de obra.
No entanto, os serviços de construção num determinado empreendi-
mento, por exemplo, cessam em virtude da entrega da obra. Daí a necessidade 
da aplicabilidade dessa modalidade contratual. A mesma tem amparo no art. 
445 da CLT, com regulamentação através da Lei nº 2.959, de 17.11.1956.
Uma vez existindo rescisão contratual, há duas situações a estudar:
Quadro 73 - Rescisão contratual.
PEDIDO DE DEMISSÃO DO EMPREGADO
Descrição
Empregado
Tempo de serviço 
inferior a 1 ano
Tempo de serviço 
superior a 1 ano
Salário restante Tem direito Tem direito
13º proporcional Tem direito Tem direito
Aviso prévio Não tem direito Não tem direito
Férias vencidas + 1/3 Não tem direito Tem direito
Férias proporcionais + 1/3 Não tem direito Tem direito
Indenização: 50% Tem direito Tem direito
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 135
Quadro 74- Rescisão contratual.
PEDIDO DE DEMISSÃO ANTECIPADA DO EMPREGADO
Descrição
Empregado
Tempo de serviço 
inferior a 1 ano
Tempo de serviço 
superior a 1 ano
Salário restante Tem direito Tem direito
13º proporcional Tem direito Tem direito
Aviso prévio Não tem direito Não tem direito
Férias vencidas + 1/3 Não tem direito Tem direito
Férias proporcionais + 1/3 Não tem direito Tem direito
Indenização: 50% Tem direito Tem direito
Saque do FGTS Tem direito Tem direito
Multa: 50% do FGTS Tem direito Tem direito
Todo gerenciador deve, na fase de planejamento trabalhista, alocar re-
cursos provisionais, objetivando atender as principais obrigações no decorrer 
do ano. Refere-se, a título de exemplo, ao 13º salário pago aos empregados, 
como gratificação no período natalino.
Sabe-se que, por lei, todo empregador paga o 13º salário no final do ano 
com o mesmo valor do salário mensalmente lançado em folha. Contudo, além 
desses gastos com todo o contingente de empregados, existem as despesas 
extras em decorrência, conforme retromencionado, razão pela qual os empre-
sários devem, evidentemente, alocar recursos sempre que possível, visando 
suprir tais necessidades. 
De acordo com a Constituição Brasileira promulgada em 05.10.1988, 
em seu art. 7º, XIII, a duração do trabalho normal não pode ser superior a oito 
horas diárias e quarenta e quatro semanais. Assim, pode-se estabelecer que:
Quadro 75 - Horário de trabalho.
Dias Horário Número de horas diárias Observação
Segunda-feira 
à Sexta-feira 7 h às 16 h 9 Destina-se uma hora de 
intervalo para 
o almoço.
Sábado 7 h às 11 h 8
Total de horas semanais 44
136 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
É possível também ser acertado da seguinte maneira:
Quadro 76 - Horário de trabalho.
Dias Horário Número de horas diárias Observação
Segunda-feira 
à Sexta-feira 7 h às 17 h 9
1. Destina-se uma 
hora de intervalo 
para o almoço;
2. Neste caso, 
no sábado não 
há expediente.
Sexta-feira 7 h às 16 h 8
Total de horas semanais 44
Porém é conveniente estabelecer, a título de explanação, o seguinte: os 
operários que atuam diretamente na execução dos serviços são considerados 
horistas, enquanto aqueles que atuam indiretamente são considerados men-
salistas. É o caso, por exemplo, dos mestres e almoxarifes entre outros.
Os operários da construção civilque normalmente enfrentam uma jor-
nada de trabalho superior a seis horas, terão períodos de descanso de 1 hora a 
2 horas. Além desse intervalo, o empregado tem direito a descansar 11 horas 
entre o término de uma jornada e o início de outra e, também, direito a uma 
folga de 24 horas consecutivas por semana, preferencialmente aos domingos 
e nenhum destes intervalos é somado à jornada de trabalho. 
Ficha 1 – Atualização salarial.
FICHA PARA ATUALIZAÇÃO SALARIAL
Período: Responsável: Local:
Cargo Salário mensal Quinzena Semana Diária
Hora 
normal
Hora 
extra-50%
Hora 
extra–100%
O
fic
ia
l
Ficha 2 - Atualização salarial.
FICHA PARA ATUALIZAÇÃO SALARIAL
Período: Responsável: Local:
Cargo Salário mensal Quinzena Semana Diária
Hora 
normal
Hora 
extra-50%
Hora 
extra–100%
M
ei
o-
 
O
fic
ia
l
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 137
Ficha 3 - Atualização salarial.
FICHA PARA ATUALIZAÇÃO SALARIAL
Período: Responsável: Local:
Cargo Salário mensal Quinzena Semana Diária
Hora 
normal
Hora 
extra-50%
Hora 
extra–100%
Se
rv
en
te
Sempre que houver alteração salarial na data-base dos profissionais da 
construção civil, a atualização dessas fichas é de fundamental importância, 
uma vez serem necessárias para os lançamentos gerenciais das despesas com 
a mão-de–obra do empreendimento.
O número de horas efetivamente trabalhadas pelos profissionais da 
construção civil é calculado da seguinte maneira:
a) semanalmente = 44 horas
b) diariamente = 44/6 = 7,33 horas
De posse, então, desses dois indicadores pode-se calcular, respectiva-
mente, o valor da diária e hora normal em função dos salários profissionais da 
construção civil. Como exemplo, admita um servente com salário mensal de 
R$ 248,60. Este receberá uma diária de R$ 8,29 e pela hora normal de trabalho 
R$ 1,13. Cabe registrar, no entanto, que no cálculo do salário hora não está 
computada a taxa de Leis Sociais e Riscos de Trabalho, o que é imprescindí-
vel.
De igual modo, considerando-se um oficial com salário mensal, em 
abril de 2001, de R$ 286,00. Este receberá uma diária de R$ 9,53 e pela hora 
normal de trabalho R$ 1,30.
1. Número de semanas por mês = (360/12)/7 = 4,2857
2. Horas por semana = 7,33 x 7 = 51,31 h
3. Horas por mês = 51,31 x 4,2857 = 219,90 h
4. Semanas por ano = 360/7 = 51,43
 Assim, considerando-se um meio oficial com salário mensal, em junho 
de 2003, de R$ 266,20. Este receberá uma diária de R$ 8,87 e pela hora normal 
138 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
de trabalho R$ 1,21. Outrossim, admitindo-se um oficial com salário mensal, 
no mesmo período, de R$ 415,80, receberá numa quinzena R$ 207,90, na sema-
na R$ 97,02, uma diária de R$ 13,86 e pela hora normal de trabalho R$ 1,89.
9.2.2 Hora extra
Para cada hora suplementar de jornada diária ou semanal, a legisla-
ção prevê uma majoração no valor da hora normal. Ultrapassando quarenta e 
quatro horas, todas as horas excedentes serão consideradas como extras.
A necessidade da contratação de mão-de-obra para serviços extraordi-
nários é necessário que haja por parte do planejador um estudo prévio bem 
detalhado, mostrando sua real necessidade.
Assim, o gerenciador do canteiro de obras constatando a necessidade 
do profissional estender seu período normal de trabalho, objetivando o cum-
primento de determinadas tarefas, obviamente autorizará o pagamento de 
horas extras. Nesses casos, porém, haverá um acréscimo em percentuais cal-
culado sobre a hora normal da categoria profissional em evidência.
Muitas vezes, os gerenciadores imaginam que as horas extras oneram 
no custo final de uma obra, porém é sempre bom pensar que estas dispensam, 
entre outros, alojamentos, alimentação e ônibus para transporte do pessoal. 
Se bem programadas tanto reduzem as despesas indiretas como o prazo de 
conclusão dos serviços.
• Horas após as normais (2ª à 6ª) adicional de 50%
• Tarefas executadas aos sábados adicional de 70%
• Tarefas aos domingos ou feriados adicional de 100%
No que se refere às horas extras pode-se, por exemplo, de acordo com o 
horário de trabalho, admitir os percentuais conforme já especificados sobre a 
hora normal trabalhada. Nesses casos, citando-se ainda o caso de um serven-
te, tem-se, respectivamente, R$ 1,05 e R$ 1,40, admitindo-se um salário mensal 
de R$ 154,00.
Veja-se, a título de exemplo, como é calculada a hora extra de um ser-
vente que recebe um salário mensal de R$ 180,00, trabalhando em 2 turnos de 
8 horas aos domingos. Para tal, deve-se proceder da seguinte forma, conforme 
mostra o Quadro 77.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 139
Quadro 77 – Cálculo de horas extras.
Planilha para o cálculo de horas extras
Categoria 
profissional
Data Horas trabalhadas Descrição
Valor
(R$)
Hora 
normal
R$180,00/30 =R$6,00
R$6,00/7,33= R$0,82
Número de 
turnos
2
Servente
Dia da semana 8 Hora extra R$ 0,82 x 2= R$ 1,64
Domingo 8 Hora extra R$ 0,82x1, 5 = R$ 1,23
Admita-se a hipótese da necessidade de apresentar a composição sala-
rial de um pedreiro, conforme os resultados obtidos quando da Convenção 
Coletiva de Trabalho, referente ao ano de 2001, a partir de primeiro de julho. 
De acordo, pois, com os valores referentes ao salário de cada categoria, pode-
se facilmente fazer tal composição. Trata-se na realidade de uma necessidade, 
uma vez que facilita para os gerenciadores estabelecerem aos trabalhadores 
os valores a serem pagos mediante as tarefas acertadas.
Ficha 4 - Atualização salarial.
Cargo Salário mensal Quinzena Semana Diária
Hora 
normal
Hora 
extra-50%
Hora 
extra–100%
O
fic
ia
l
319,00 159,50 73,41 10,63 1,45 2,18 2,90
Admita-se ainda que, para a conclusão de uma determinada atividade, 
precisa aumentar a força de trabalho em 2 turnos de 8 horas. Para o segundo 
turno, incidirá um acréscimo de 50%, uma vez que se estima em R$ 1,50 a 
hora. Há então que desembolsar por operário, com a mesma categoria profis-
sional, R$ 1,50 x 150% = R$ 2,25. Logo:
1º turno............................. R$ 1,50
2º turno............................. R$ 2,25
140 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Admita-se, também para o cumprimento de uma determinada ativi-
dade, a necessidade de utilização de 3 turnos de 8 horas, com 50% para o 
segundo turno e 100% para o terceiro turno. Considerando-se a hora normal 
correspondente a R$ 1,40, tem-se, respectivamente: R$ 1,40 x 150% = R$ 2,10 e 
R$ 1,40 x 2 = R$ 2,80, para o segundo e terceiro turno. Vale observar, porém, 
que o terceiro turno, o da madrugada, é de apenas 6 horas. 
Isso exemplifica como se deve proceder no que tange ao pagamento de 
horas extras efetivamente trabalhadas pelos funcionários de uma obra. 
Tomando-se, como exemplo, uma atividade a ser cumprida em 5 dias 
para uma equipe de pintores, totalizando 5 Homens-hora, trabalhando 8 ho-
ras por dia, cada qual ganhando R$ 1,50 por hora, encontra-se: 
5 dias x 8 h/dia = 40 x 5 = 200 Homens- hora
200 Homens- hora x R$ 1,50/hora = R$ 300,00
Com os 5 pintores em 2 turnos de 8 horas, observando-se a incidência 
de 50% sobre a hora normal para o segundo turno, tem-se: em dois dias e meio 
para o primeiro turno R$ 150,00 e para o segundo turno 100 Homens-hora x 
R$ 2,25 = R$ 225,00, totalizando R$ 375,00. 
Havendo, pois, a necessidade de um terceiro turno, ocorre: 40 Homens-
hora/22 horas = 1,82 ≈ 2 dias. Logo, diante disso, tem-se:
Quadro 78 – Custo de uma atividade.
Turno Horas Quantidade de operários
Valor/hora
(R$)
Valor a ser pago à equipe 
por turno (R$)
1º 16 5 1,50 120,00
2º 16 5 2,25 180,00
3º 12 5 3,00 180,00
Total 480,00
Doutra forma, a título de exemplo, para a quantificação da força de tra-
balho pode-se também determinar da seguinte maneira: uma vez sabedores 
que cada semana de cinco dias úteis efetivamente trabalhados correspondea 
44 horas, obtém-se um valor médio por dia de 8,8 horas, o que num mês nos 
dá: 30 x 8,8 = 264 horas. Diante disso, o número de Homens-hora a ser utiliza-
do numa determinada obra, será:
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 141
Quadro 79 - Quantificação da força de trabalho.
Mês Categoria profissional Quantidade Homens-hora
Outubro
Pedreiro 15 3.960
Servente 25 6.600
Carpinteiro 10 2.640
Ajudante de carpinteiro 12 3.168
Total 16.368
Figura 46 - Histograma (mão-de-obra).
Quadro 80- Quantificação da força de trabalho.
Mês Categoria profissional Quantidade Homens-hora
Novembro
Pedreiro 20 5.280
Servente 30 7.920
Carpinteiro 10 2.640
Ajudante de carpinteiro 12 3.168
Total 19.008
Quadro 81- Quantificação da força de trabalho.
Mês Categoria profissional Quantidade Homens-hora
Dezembro
Pedreiro 18 4.752
Servente 20 5.280
Carpinteiro 5 1.320
Ajudante de carpinteiro 6 1.584
Total 12.936
142 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 47 - Curva “S” (Mão-de-obra).
 Aos profissionais na área de engenharia, empregados, a Constituição 
Federal de 1988, art. 7º, inciso V, prevê a existência de piso salarial proporcio-
nal à extensão e à complexidade do trabalho e ainda, no inciso XVI, remune-
ração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinqüenta por cento 
à do normal.
A Lei nº 4950 A, de 22 de abril de 1966, para profissionais empregados 
e regidos pela CLT, estabelece que a remuneração para jornada de trabalho 
com seis horas diárias de serviço é de seis salários mínimos vigentes. Que seja 
acrescentado 25% a cada hora de trabalho que exceder às seis horas diárias 
de serviço, até oito horas. Ultrapassando essas oito horas diárias de serviço, 
acrescentar 50% às horas efetivamente trabalhadas. Excetuam-se essas regras 
para os profissionais regidos pelo Regime Estatutário, bem como aos optantes 
do Regime Jurídico Único.
Assim, um profissional contratado para uma jornada diária de 6 horas 
receberá, mensalmente, no mínimo: 6 x Salário Mínimo Profissional. No en-
tanto, caso esse mesmo profissional seja contratado para uma jornada diária 
superior a 6(seis) horas, no caso, 7 horas, tem-se:
6,0 + (1,0 x 0,5) x Salário Mínimo Profissional = 7 h 30 x Salário Mínimo Profissional
E ainda, para uma jornada de trabalho diária superior a 6 (seis) horas, 
por exemplo, 7 horas e meia, obtém-se:
8h 15min. x Salário Mínimo Profissional
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 143
CAPÍTULO
10
Máquinas e equipamentos
10.1 Generalidades
As pequenas ferramentas utilizadas na execução de uma obra são pre-
vistas para o consumo e desgaste durante a fase dos serviços. Essas ferra-
mentas, no entanto, devem ser adquiridas em conformidade com o tipo dos 
serviços previstos.
Por outro lado, os próprios operários são responsáveis pela aquisição 
e manutenção de suas ferramentas individuais, de acordo com sua especia-
lização. Por exemplo, um pedreiro de alvenaria deverá possuir, no mínimo, 
prumo, colher, nível, picola e carretel com linha de nylon.
No que diz respeito, aos equipamentos de maior porte (guinchos, gru-
as, bombas de argamassa, motores, betoneiras etc.), estes normalmente, de-
vem ser considerados em função de sua locação, quer seja mensal ou horária, 
para efeito de cálculo dos encargos referentes aos custos.
Portanto, em caso contrário, deve ser levado em consideração o custo 
de propriedade (depreciação e juros), custo de operação (mão-de-obra, ener-
gia elétrica etc.), custo de manutenção e conservação (substituição de peças e 
acessórios, revisões etc), e custo do equipamento parado e do mobilizado (ver 
Quadro 82).
144 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 82 – Custo de utilização de equipamentos por hora.
PLANILHA PARA CÁLCULO DO CUSTO DE UTILIZAÇÃO 
DO EQUIPAMENTO POR HORA
Proprietário: Tipo de Equipamento:
Valor Inicial: Modelo: Série:
Data de aquisição: Combustível: sim ( ) não ( )
Tipo de Combustível: Energia elétrica: sim ( ) não ( ) 
DESCRIÇÃO CUSTO PARCIAL CUSTO TOTAL
1 – Custo de propriedade
1.1 Depreciação
1.2 Juros
2 – Custo de Operação
2.1 Mão-de-obra
2.2 Energia elétrica
2.3 Combustível
2.4 Óleo lubrificante
2.5 Materiais para limpeza
2.6 Outros
3 – Custo de manutenção e conservação
3.1 Substituição de peças e acessórios
3.2 Revisão
3.3 Pintura
3.4 Outros
10.1.1 Depreciação de equipamentos
Neste contexto, segundo Sampaio (apud COÊLHO, 2001), há que ob-
servar as seguintes etapas, a saber:
1 - Depreciação diária
 
Ddiária =
0,004 x Paquisição x T
Vútil
Paquisição – preço de aquisição do equipamento;
 T - horas de trabalho efetivo anual; e
 Vútil - vida útil do equipamento em horas de trabalho efetivo.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 145
2 – Juros diários
Jdiários =
t ( Vútil + T ) Paquisição2Vútil
N(dias anuais trabalhados) x 100
t - taxa de juros em porcentagem anual
3 – Manutenção diária
Mdiária = p. Ddiária
p - valores admitidos entre 0,60 e 0,80
4 – Despesas diárias
Despesasdiárias = Ddiária + Jdiários + Mdiária
Um determinado equipamento foi comprado por R$ 150.000,00, em 
maio de 2000. Considerando-se que a vida útil desse equipamento em efetivo 
trabalho é de 10.000 horas, qual o custo provável diário e mensal, nesta data, 
adotando-se uma taxa anual de juros correspondente a 12%, 250 dias anuais 
trabalhando 8 horas diariamente?
1 - Depreciação diária
Ddiário =
0,004 x Paquisição x T =
0,004 x 150.000,00 x 250 x 8
= R$ 120,00
Vútil 10.000
2 - Juros diários
Jdiários =
t ( Vútil + T ) Paquisição = 12 ( 10.000+2.0002 x 10.000 ) 150.000,00 = R$ 43,202Vútil
N(dias anuais trabalhados) x 100 250 x 100
146 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
3 - Manutenção diária
M diária = p x Ddiária = 0,80 x 120,00 = R$ 96,00
4 - Despesas diárias
Despesas diárias = D diária + J diários + M diária = 120,00 + 43,20 + 96,00 = R$ 259,2
5 - Custo mensal do equipamento
Admitindo-se que, em cada mês, o número de dias de utilização do 
equipamento seja igual a 20, ocorre: 20 x R$ 259,20 = R$ 5.184,00
6 - Correção do custo mensal
Considerando-se que a aquisição do referido equipamento foi feita em 
maio de 2000 e corrigindo-se o custo em novembro de 2001, tem-se:
R =
I
x Customensal (equipamento)Ii
Mas, para tal é necessário a disponibilidade dos índices de preço da 
coluna equipamentos, publicados mensalmente pelas instituições e revistas 
especializadas do país. Deixa-se, pois, por conta do leitor essa pesquisa. Deve 
ser lembrado, no entanto que I i é o índice a ser consultado referente ao mês e 
ano de aquisição do equipamento, ou seja, maio de 2001, enquanto I é o índice 
do mês e ano solicitado para ser corrigido o custo.
Tabela 4 - Método linear de depreciação.
Descrição Coeficiente(k) Vida útil
Betoneira 0,01802 4 anos 2.000 h
Serra circular 0,01027 6 anos 2.000 h
Caminhão 0,01148 7 anos 2.000 h
Fonte: Dias, 2000.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 147
10.1.2 Custo da depreciação horária e juros
Depreciação(horária e juros) = P(aquisição) x
k
100
10.1.3 Custo horário de manutenção
Custo(manutenção) =
P(aquisição) x f
Vútil x nº(horas de trabalho / ano)
Tabela 5 - Fator “f”.
Betoneira 0,5
Fator “f”
Serra circular 0,5
Vibradores 1,0
Bomba d’água (motor elétrico) 0,8
Bomba d’água (motor a explosão) 0,5
Guindastes e gruas 0,5
Fonte: Limmer, 1996.
10.1.4 Custo horário de operação
 Custo(mão-de-obra) = R$ 0,82 x 223% = R$ 1,83
10.1.5 Custo horário de manutenção (combustível e lubrificantes)
Custo(horário/operação) = 0,23 x R$ 1,70 + 0,004 x R$ 4,00 x 3 x 0,60 = R$ 0,73
Custo produtivo = Depreciação + Manutenção + Material + Mão-de-obra
Custo improdutivo = Depreciação + Mão-de-obra
148 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
No entanto, pode-se ainda calcular, em termos estimativos, o custo 
mensal do equipamento, bastando para tal multiplicar as despesas diárias 
pelo númerode dias de utilização do equipamento em cada mês.
É recomendável, também, ser estimada a correção do custo mensal o 
que facilmente poderá ser feito com o emprego da equação:
R =
I
x Customensal (equipamento)Ii
R – reajustamento devido
Ι – índice do mês e ano a ser corrigido o custo
Ιi – índice do mês e ano de aquisição do equipamento
10.2 Dimensionamento de betoneiras
Betoneiras são máquinas utilizadas nos canteiros de obras com a finali-
dade de produzir a mistura mecânica de argamassas e concreto.
No dimensionamento dessas máquinas, segundo Sampaio (apud COÊ-
LHO, 2001), utiliza-se a expressão, conforme mostrada a seguir:
Ctambor =
0,0238 x Q x Ttraço
Tprodução x tdiário
Onde: Ctambor – capacidade do tambor, em m³ ou litros;
 Q – quantidade de argamassa ou concreto, em m³;
 Tprodução – tempo de produção, em dias;
 Ttraço - tempo previsto para cada traço, em minutos; 
 tdiário – tempo de trabalho diário, em horas;
Um exemplo típico dessa natureza pode ser elucidado do seguinte 
modo: admitindo-se a necessidade numa determinada obra da produção de 
50 m³ de argamassa, utilizando-se uma betoneira trabalhando 6 horas por dia 
com traços a cada 20 minutos, em 15 dias.
Ctambor =
0,0238 x 50 x 20
= 0,264 m3 ou 264 litros
15 x 6
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 149
Com esse resultado, deve-se escolher uma betoneira com capacidade 
imediatamente superior, de conformidade com os catálogos dos fabricantes. 
Neste caso, pode-se optar por uma betoneira de 320 litros.
Tabela 6 -Dimensionamento de betoneiras.
Equipamento Capacidade do tambor
Betoneira rotativa
120
145
320
500
580
750
1.000
Nota:
• Concreto misturado 
em betoneira
1. colocar a pedra britada;
2. adicionar metade da água 
e misturar por um minuto;
3. colocar o cimento;
4. colocar areia e o resto 
da água, por último.
• Mistura das argamassas 
em betoneira
1. colocar a areia;
2. adicionar metade da água;
3. colocar o cimento;
4. colocar o resto da água, 
por último.
O tempo limite onde se justifica o reparo de uma máquina é dado pela 
expressão:
T(limite) =
(P(aquisição) — P(sucata) ) x 2
Despesas(reparo / ano)
Para uma betoneira, por exemplo, onde: P(aquisição)= R$ 1.800,00; P(sucata)= 
R$ 100,00 e Despesas (reparo/ano)= R$ 80, 00, encontra-se:
T(limite) =
(1.800,00 — 100,00) x 2
= 6,5 anos
80,00
150 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quanto ao dimensionamento da força de trabalho para a produção de 
concreto, utilizando-se betoneira, é bastante providencial estabelecer-se o se-
guinte roteiro, conforme detalhado no Quadro 83 a seguir: admitindo-se uma 
produção de 3,75 m³ de concreto a uma distância de 13 m.
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 151
Na seqüência, mostra-se como é feito o dimensionamento da força de 
trabalho normalmente utilizada na operacionalização das betoneiras, objeti-
vando as betonadas de concreto, por exemplo. 
O dimensionamento dessa equipe de trabalho (Quadro 84), para execu-
tar uma concretagem, neste caso, seria:
 Quadro 84 - Dimensionamento da força de trabalho na 
 operacionalização de betoneiras do tipo rotativa.
Descrição Classificação profissional Função Quantidade
Produção de 
concreto Servente
Operador 1
Abastecedor 2
Admita-se uma betoneira trabalhando em uma determinada obra. Con-
forme visto, a betoneira precisa de uma força de trabalho de 9 serventes. Po-
rém, estimando-se a produção em 3 m³/h, ocorre um coeficiente de consumo 
de mão-de-obra de: 3 Homens-hora/m³. 
Entretanto, conhecendo-se o volume de concreto a ser utilizado numa 
estrutura e as características técnicas das betoneiras, deve-se estimar o número 
de dias de trabalho para efeito de custos, utilizando-se a expressão seguinte:
N(dias) =
1.250 x Volume(concreto)
C(útil/tambor) x nº(viradas/hora) x nº(horas/dia)
Com essas informações, portanto, pode-se quantificar os materiais ne-
cessários para a estrutura em referência, admitindo-se um volume de 135 m³ 
de concreto.
Assim tem-se como resultado, o que consta no Quadro 85.
152 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 153
A utilização de máquinas do tipo betoneiras, nos canteiros, apresen-
tam um percentual de tempo nas obras de 76%, enquanto o percentual de 
tempo operacional efetivo é na ordem de 30%. As gruas móveis registram 
um percentual de tempo nas obras de 76% e 50% correspondente ao tempo 
operacional.
10.3 Materiais
Embora seja inquestionável a importância da economia, reconhece-se 
ser imprescindível seu dimensionamento, no tocante ao tipo e padrão de cons-
trução. Além do mais, alguns aspectos, obviamente, devem ser considerados, 
tendo em vista a eficiência e desempenho dos sistemas construtivos.
Não resta dúvida, por outro lado, que a construção civil depende es-
sencialmente de materiais de boa qualidade e, por conseguinte, de mão-de-
obra especializada para sua aplicação, uma vez ser ela de grande importância, 
a fim de que os resultados pretendidos possam ser alcançados.
A escolha correta dos materiais é fator preponderante para a boa qua-
lidade de um empreendimento, mas, não é o mais importante, e, sim, seu 
aproveitamento no canteiro de obras.
Ademais, deve-se eliminar o estoque excessivo de materiais, objetivan-
do com isso a diminuição de espaço para seu armazenamento e, por conse-
guinte, perdas e sujeiras na obra.
A racionalização, no emprego dos materiais, é decisiva no custo final 
do empreendimento e, por tal motivo, deve haver um controle tecnológico 
para as dosagens de concreto e argamassas, para ser estudado todo material e 
elaborar os traços corretamente.
No caso específico de um traço, cujo consumo mínimo seja 350 kg de 
cimento por metro cúbico, consideram-se perdas de: 4% para o cimento, 5% 
para a brita e 20% para a areia, ou seja:
Cimento.......................350kg x 1,04 = 364 kg
Areia ...........................0,65 m³ x 1,20 = 0,78 m³ 
Brita.............................0,85 m³ x 1,05 = 0,89 m³ 
Porém, caso se tenha um traço em peso seco 1:2,711:1,713:1,713:0,60 e 
um coeficiente médio de inchamento 1,204, dimensionam-se as padiolas de 
agregados que serão utilizadas no canteiro da obra para virada de um saco de 
cimento (50 kg), admitindo-se os seguintes valores da análise dos materiais, 
da seguinte forma:
154 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Cimento................................1,42 kg/dm³ 
Areia.....................................1,54 kg/dm³
Brita 1...................................1,38 kg/dm³
Brita 2 ..................................1,39 kg/dm³
O traço em volume seco será:
1 : 1,204 x
2,711
x 1,42 :
1,713
x 1,42 :
1,713
x 1,42
1,54 1,38 1,39
e, por conseguinte, o traço em volume úmido:
 
1 : 3,010 : 1,763 : 1,750
 
A altura para a padiola de agregado miúdo será, considerando-se a 
base de 35 cm x 45 cm:
35,2 x 3,010 x 1.000
= 67,27 cm
35 x 45
 
e, para a padiola de agregado graúdo, respectivamente, para a brita 1 e brita 2:
35,2 x 1,763 x 1.000
= 39,40 cm
35 x 45
 
35,2 x 1,750 x 1.000
= 39,11 cm
35 x 45
 
Não pode haver padiolas com altura superior a 35 cm. Alturas supe-
riores a esta, encontradas no cálculo, terão que ser divididas por 35 cm para 
determinar o número de padiolas.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 155
Para tanto, o cálculo do número de padiolas será:
Areia..............................67,27/ 35 = 1,92 ≅ 2
Brita 1............................39,40/35 = 1,12 ≅ 2 
Brita 2............................39,11/35 = 1,12 ≅ 2
E para as alturas das padiolas tem-se:
Areia................................67,27/2 = 33,64 cm
Brita 1..............................39,40/2 = 19,70 cm
Brita 2..............................39,11/2 = 19,56 cm 
Assim, de acordo com o traço apresentado, haverá necessidade de:
Cimento – 1 saco ou 35,2 litros
Areia – 2 padiolas de 35 x 45 x 33,64cm...105,97 litros
Brita 1 – 2 padiolas de 35 x 45 x 19,70cm.....62,05 litros
Brita 2 – 2 padiolas de 35 x 45 x 19,55cm.....61,58 litros
Contudo, na hipótese de se querer trabalhar com o traço em peso seco, 
verifica-se:
Areia:
50 x 2,711 x 1,204 x 1.000
= 67,29 cm
35 x 45 x 1,54
e, conseqüentemente:
Brita 1:
50 x 1,713 x 1.000
= 39,41 cm
35 x 45 x 1,38
 
 
Brita 2:
50 x 1,713 x 1.000
= 39,12 cm
35 x 45 x 1,39
 
156 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
- Cálculo do número de padiolas
Areia...............................67,29/35 = 1,92 ≅ 2
Brita 1 ............................39,41/35 = 1,13 ≅ 2
Brita 2.............................39,12/35 = 1,12 ≅ 2
- Cálculo das alturas das padiolas:
Areia...............................67,29/2 = 33,64 cm
Brita 1.............................39,41/2 = 19,70 cm
Brita 2.............................39,12/2 = 19,56 cm
No que diz respeito, porém, à quantidade dos materiais necessários à 
obtenção de 1m³ de argamassa de cimento e areia, no traço 1:6, será:
1m³ de cimento:..................................0,47 m³
6m³ de areia: (6x0,55).........................3,30 m³
7m³ água: (15% x 7)............................1,05 m³
 4,82 m³ 
Cimento = 1/6 = 0,17 m³ = 1400/6 = 233,33 kg
 Areia = 6/6 = 1 m³
 Água = 1,05/6 = 0,175 = 175 litros
Uma construtora desejando investir na construção de um condomínio 
residencial multifamiliar composto de 6 torres, optou por utilizar o sistema 
construtivo em alvenaria estrutural. Para sua viabilização, estuda a fabricação 
de blocos de concreto estruturais no próprio canteiro da obra.
Assim, admitindo-se que o peso médio de cada bloco estrutural com 
dimensões padronizadas de 14 cm x 19 cm x 39 cm seja 12,26 kg para a fabri-
cação, por exemplo, de 1.000 unidades, tem-se: 12,26 kg x 1.000 = 12.260 kg. 
Utilizando-se traço 1:6:3 (cimento, areia e pedrisco), encontra-se: 12.260/10 
= 1.226 kg e, por conseguinte, 1.226/50 = 24,52 sacos de cimento. Quanto 
ao volume de areia será: 1.226 x 6 = 7.356 kg. Sendo a densidade aparente 
para a areia calculada no local igual a 1.240 kg/m³, a massa em volume será 
7.356/1.240 = 5,93 m³. Dando prosseguimento ao cálculo, para o pedrisco, 
utiliza-se: 1.226 x 3 = 3.678 kg e sendo a densidade aparente de 1.350 kg/m³, 
tem-se 3.678/1.350 = 2,72 m³.
Da mesma forma havendo interesse pela confecção de meio-bloco com 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 157
dimensões de 14 cm x 19 cm x 19 cm, peso de 5,69 kg, tem-se: 5,69 kg x 1.000 
= 5.690 kg. Para o traço 1:7: 3, 5.690 kg/11= 517,27 kg e, portanto: 517,27/50 
= 10,35 sacos de cimento. Para a areia, tem-se: 517,27 x 7 = 3.620,89 kg e em 
volume será: 3.620,89/1.240 = 2,92 m³ enquanto para o pedrisco: 517,27 x 3 = 
1.551,81 kg o que se obtém: 1.551,81/1.350 = 1,15 m³.
No entanto, com respeito às canaletas com dimensões de 14 cm x 19 cm 
x 19 cm, peso de 6,15 kg, tem-se: 6,15 x 1000 = 6150 kg. Sendo o traço 1:7:3, 
6150/11= 559,09 kg e, ainda: 559,09/50 = 11,18 sacos de cimento. Assim para 
a areia, tem-se: 559,09 x 7 = 3913,63 kg e em volume será: 3913,63/1240 = 3,16 
m³ enquanto para o pedrisco: 559,09 x 3 = 1677,27 kg e, portanto: 1677,27/1350 
= 1,24 m³.
Entretanto, feita a coleta de preço dos materiais componentes na praça, 
tem-se:
Cimento............R$ 20,00 /saco
Areia..................R$ 27,00 /m³
Pedrisco.............R$ 28,00 /m³
Em termos de custos necessários para a quantidade estudada, será:
1) Blocos inteiros
• Cimento: 24,52 sacos x R$ 20,00/saco = R$ 490,40
• areia: 5,93 m³ x R$ 27,00/m³ = R$ 160,11
• pedrisco: 2,72 m³ x R$ 28,00/m³ = R$ 76,16. 
2) Meio bloco
• cimento: 10,35 sacos x R$ 20,00/saco = R$ 207,00
• areia: 2,92 m³ x R$ 27,00/m³ = R$ 78,74
• pedrisco: 1,15 m³ x R$ 28,00/m³ = R$ 32,20. 
3) Canaleta
• cimento: 11,18 sacos x R$ 20,00/saco = R$ 223,60
• areia: 3,16 m³ x R$ 27,00/m³ = R$ 85,32
• pedrisco: 1,24 m³ x R$ 28,00/m³ = R$ 34,72. 
Assim, excluindo-se a mão-de-obra, encargos sociais e equipamentos, 
chega-se aos seguintes resultados (Quadro 86):
158 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 86- Fabricação de blocos de concreto (canteiro de obra).
Bloco Inteiro Meio Bloco Canaleta
R$ 0,73 R$ 0,32 R$ 0,34
Destarte, vale ser ressaltado que a água, pelos orçamentistas, nunca é 
considerada nas composições de custos como material de construção, isto é, 
nos serviços de engenharia; nele não aparece esse item que é de fundamental 
importância dentro de uma obra. Na realidade, essa inclusão, deve ser repen-
sada pelos mesmos uma vez que as tarifas cobradas pelas concessionárias, 
sendo altas, além do desperdício, oneram substancialmente o custo final do 
investimento.
Tabela 7 - Consumo de materiais em peso por m³.
Utiliza-se a expressão:
Pcimento =
1.000
1 + a + 8 + xmerc mera mers
• merc massa específica real do cimento 
(kg/dm³)
• mera massa específica real da areia 
(kg/dm³)
• mers massa específica real do saibro 
(kg/dm³)
• 1 peso do cimento
• a peso da areia
• s peso do saibro
• x peso da água
Traço 1:4 (em peso e areia seca)
Pcimento =
1.000
= 338,29 kg1 + 4 + 1,13,14 2,60
338,29 x 1,1 = 372,12 kg =372,12 L
338,29 x 4 = 1.353,16 kg
1.353,16/1,55 = 873 L
• merc massa específica real do cimento 
= 3,14 kg/dm³
• mera massa específica real da areia 
= 2,60 kg/dm³
• meaa massa específica aparente da areia 
local = 1,55 kg/dm³
Areia úmida ( h = 5%)
338,29 x 4 x 1,3
= 1.134,90t = 1,13 m3
1,55
Composição
1. Cimento = 338,29 x 1,05= 355,20 kg
2. Areia = 1,13 x 1,05 = 1,19 m³
3. Água = 372,12 – 0,05 x 1.353,16 = 304,46 L
Traço 1:4 (cimento em peso e areia seca 
em volume)
1,55 x 4 = 6,2 kg
Traço 1: 6,2 
Traço 1:4 (cimento em peso e areia 
úmida em volume)
4/1,3 = 3,08 L
1,55 x 3,08 = 4,77 kg 
Traço 1 : 4,77
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações• 159
Tabela 8 - Consumo de argamassa (m³).
Traços em 
volume
Consumo de argamassa por m³
Cal Areia média Água
Em pasta
(litros)
Cal viva
(kg) (litros) (litros)
1:2 392 313,70 784 176,00
1:3 308 246,40 923 185,00
1:4 253 202,53 1.013 189,87
Tabela 9 - Consumo de argamassa (m³).
Traços em 
volume
Consumo de argamassa por m³
Cimento Areia média Água
kg Sacos de 50kg
Sacos de 
42,5kg (litros) (litros)
1:2 700 14,00 16,47 1.000 225,00
1:3 467 9,34 11,00 1.000 200,00
1:4 350 7,00 8,24 1.000 187,00
1:5 280 5,60 6,59 1.000 180,00
1:6 233 4,67 5,49 1.000 175,00
1:8 175 3,50 4,12 1.000 168,75
Tabela 10 - Consumo de concreto (m³).
Traços 
em 
volume
Consumo de concreto por m³
Cimento Areia Brita Água
kg
Sacos 
de 
50kg
Sacos 
de 
42,5kg
Areia 
Seca
(litros)
Areia 
Úmida
(litros)
Brita 
Número 1
(litros)
Brita 
Número 2
(litros) (litros)
1:2:4 320,40 6,41 7,54 458 587 457,5 457,5 160
1:2,5:4 296,61 5,93 6,98 530 679 423,5 423,5 212
1:3:4 276,13 5,52 6,50 592 758 394,5 394,5 197
1:3:6 223,30 4,47 5,25 478 612 478,5 478,5 159
1:4:6 200,86 4,02 4,73 574 735 430,5 430,5 144
160 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Os materiais necessários para a confecção de 1m² de alvenaria com blo-
cos cerâmicos (Figura 48), será:
Altura útil do 
bloco cerâmico (h)
Comprimento útil 
do bloco cerâmico (c)
Figura 48 - Detalhe da padronização do bloco cerâmico.
• face de cada bloco: ch
• face aparente de cada bloco argamassado: [c + espessura (junta)] [h + 
espessura (junta)]
• número de blocos por m² de alvenaria:
1
[c + espessura(junta)][h + espessura(junta)]
 
• superfície total dos blocos:
ch
[c + espessura(junta)][h + espessura(junta)]
• volume de argamassa:
{ 1— 1 } espessura(bloco)[c + espessura(junta)][h + espessura(junta)]
Quanto aos blocos, é sempre recomendável que estes sejam aferidos 
mediante tabelas próprias dos fabricantes, no que diz respeito ao número de 
peças e volume de argamassa para a execução dos serviços de elevação de 
alvenaria.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 161
Assim, os materiais necessários para a confecção de 1 m² de alvenaria 
com blocos cerâmicos de 14 cm x 39 cm x 19 cm, será:
a) face aparente de cada tijolo: 0,39 m x 0,19 m = 0,0741 m²
b) face aparente de cada tijolo argamassado: 0,40 m x 0,20 m = 0,08 m²
c) número de tijolos por m² de alvenaria: 1/0,08=12,5 tijolos
d) superfície total dos tijolos: 0,0741 m² x 12,5 = 0,926 m²
e) volume de argamassa: (1-0,926) 0,14 = 0,01036 m²
Tabela 11 – Volumes reais do m³ de materiais.
DESCRIÇÃO DO MATERIAL VOLUME (m³)
Cimento 0,47
Areia fina 0,50
Areia média 0,55
Areia grossa 0,60
Brita 0,50
Seixo rolado 0,65
Cal em pasta 1,00
Cal em pó 0,50
E ainda, quanto aos materiais necessários para a confecção de 1 m³ de 
alvenaria de pedra bruta, cabe considerar:
a) as dimensões médias das pedras = 0,25 m x 0,28 m x 0,43 m
b) a espessura média das juntas = 0,025 m
c) o volume médio de cada pedra com argamassa = 0,275 m x 0,305 m 
x 0,455 m = 0,038 m³ 
d) o número de pedras por m³ = 1/0,038 = 26,32
e) o volume das pedras = 0,25 m x 0,28 m x 0,43 m x 26,32 = 0,792 m³
f) o volume da argamassa = 1 – 0,792 = 0,208 m³
Para o cálculo dos materiais necessários para a confecção de uma cober-
tura com telhas de barro, tem-se:
número(caibros) =
l(vão) + espaçamento(caibros)
espessura(caibros) + espaçamento(caibros)
162 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
número(ripas) = 7,3xl(cobertura)
 
número(pregos) = número(ripas) x número(caibros)
número(metro de dz de ripa) =
número(ripas) x L(vão)
12
esp. caibro 
 dist. Ripas
Figura 49- Detalhes construtivos.
Mostrando mais detalhadamente um exemplo: admita-se a necessida-
de de se cobrir uma área com as seguintes dimensões 1,77 m x 4,00 m.
número(caibros) = 
1,77 + 0,55
= 4
0,03 + 0,55
número(ripas) = 7,3 x 4,0 = 29,2 ≅ 30
número(pregos) = 30 x 4 = 120
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 163
número(metro de dz de ripa) =
30 x 1,97
= 4,93 ≅ 5
12
 0,03m
 0,10m
 0,55m
Figura 50 – Detalhes construtivos.
Tabela 12 - Consumo de materiais.
Utiliza-se a expressão:
C =
2.650
0,856a + 1,014b + 0,835c + 2,650X
• C= consumo de cimento/m3 
de concreto, em kg;
• a = quantidade de cimento, em kg;
• b = quantidade de areia, em L;
• c = quantidade de brita, em L;
• X = fator água/cimento.
Traço: 1:2:3
C =
2.650
= 365,82 kg
0,856 + 2,028 + 2,505 + 1,855
• a = 1
• b = 2
• c = 3
• X = 0,70
Composição 1. Cimento = 365,82 kg
2. Areia: 
( 2,028 x 365,82 )x 1,30 = 679,19 L1,42
3. Brita:
2,505 x 365,82
= 645,34 L
1,42
4. Água = 365,82 x 0,70 = 256,07 L
Nota: A areia úmida, em relação a areia seca, possui um ganho de volume 
(inchamento) na ordem de 30%.
164 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
É possível, no entanto, admitir-se a fixação da quantidade de cimento 
em kg por m³ de concreto. Nesses casos, optando-se, por exemplo, por um 
traço do tipo 1:2:4, encontra-se:
C =
2.650
= 328,01 kg
0,856 + 2,028 + 3,340 + 1,855
Porém, fixando-se, antecipadamente em 300 kg a quantidade de cimen-
to a ser utilizada por m³ de concreto numa determinada obra (Tabela 13), 
tem-se:
Tabela 13 –Consumo de materiais.
Consumo Quantidade
Cimento 300 kg
Areia (300x2)/1,4 x 1,30 = 557,14 L
Brita (300 x 4)/1,7 = 705,88 L
Água 300 x 0,70 = 210 L
10.3.1 Cálculo das quantidades
É essencial que haja um roteiro de cálculo para o balizamento das quan-
tidades de materiais a serem efetivamente utilizados em cada tarefa.
O autor estabelece para tanto que seja utilizada a seguinte expressão 
matemática para a quantificação de blocos cerâmicos, conforme especificado 
na equação seguinte. Para o cálculo da quantidade de blocos é evidente a 
necessidade do conhecimento de suas dimensões, bem como da espessura 
da junta, de conformidade com o exposto na Figura 51. Na quantificação do 
material necessário para a confecção de 1 m² de alvenaria de blocos cerâmicos, 
tendo em vista a paginação mostrada na Figura 52, é levada em ponderação 
o que segue:
Q(vertical)= [100/ Altura (bloco) + Espessura (junta)]
 
Q(horizontal)= [100/ Comprimento (bloco) + Espessura (junta)]
Figura 51 - Detalhe do bloco cerâmico e espessura da junta.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 165
Logo, Quantidade (bloco) = Q(horizontal) x Q(vertical) ou ainda:
Quantidade(tijolos) = [ 100 ] x [ 100 ]Comprimento(tijolo) + Espessura(junta) Altura(tijolo) + Espessura(tijolo)
Figura 52 - Elevação de alvenaria de vedação com blocos cerâmicos.
10.3.2 Modulação
Utilizam-se em princípio as seguintes expressões simplificadas para o 
cálculo da quantificação dos blocos cerâmicos para as alvenarias de vedação, 
levando-se em consideração a largura do vão e o pé-direito, conforme exem-
plificam as equações abaixo:
• Largura do vão
 Quantidade (bloco)= L(vão)/[L(bloco) + espessura (junta)]
• Pé-direito
Quantidade (bloco)= H(vão)/[H(bloco) + espessura (junta)]
Contudo, nas alvenarias ditas estruturais, quando executadas com blo-
cos de concreto ou blocos cerâmicos, por exemplo, devem ser utilizadas as 
expressões seguintes:
166 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
número(blocos—horizontal) =
L(vão) — espessura(junta)
L(bloco) + espessura(junta)
número(blocos—vertical) =
L(vão) — espessura(junta)
L(bloco) + espessura(junta)
Observar, no entanto, que para ser feita a modulação com esses blocos, 
tomando-se como exemplo os de concreto, devem ser consideradas no projeto 
as famílias dos blocos existentes no comércio, ou seja, admitindo-se blocos de 
concreto, das famílias 29 e 39.
A família 29 é composta de: bloco B 29 (14 cm x 19 cm x 29 cm), bloco B 
14 (14 cm x 19 cm x 19 cm) e bloco B 44 (44 cm x 19 cm x 14 cm). Quanto a fa-
mília 39, tem-se: bloco B 39 (39 cm x 19 cm x Lvariável), bloco B 19(19 cm x 19 cm 
x Lvariável) e bloco B 54 (54 cm x 19 cm x Lvariável). Essesblocos podem ter largura 
de 14 cm e 19 cm. Entretanto, há ainda o bloco B 34 (34 cm x 19 cm x 14 cm), 
muito utilizado para ajuste da unidade modular nos encontros em “T” e em 
“L”, quando empregados blocos com largura de 14 cm.
10.3.3 Revestimento cerâmico
Utilizou-se para o cálculo do número de placas cerâmicas para revesti-
mento de paredes, juntas a prumo, os detalhes construtivos referenciados nas 
Figuras 53 e 54.
Figura 53- Detalhes construtivos. Peças cerâmicas (inteiras e cortadas).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 167
 Figura 54 - Paginação com peças cerâmicas para o revestimento, 
 por área, de paredes.
De posse da Figura 56, exemplifica-se como pode ser utilizado um mo-
delo matemático para o cálculo do número de peças a serem necessariamente 
assentadas em cada pano de parede das dependências projetadas, otimizando 
tanto o uso das peças, assim como evitando o desperdício gritante nos cantei-
ros de obra. Deve ser calculado por intermédio da equação desenvolvida pelo 
autor o número de peças horizontalmente assentadas. 
Figura 55 - Paginação do revestimento com placas cerâmicas.
168 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Para o cálculo da quantidade do número de placas cerâmicas tanto na 
horizontal como na vertical foram desenvolvidas pelo autor equações levan-
do em consideração as dimensões e espessura da junta. Assim para o caso do 
número de placas cerâmicas assentadas horizontalmente, admitindo-se que 
para cada duas peças cerâmicas existe uma junta, de acordo com a Figura 56, 
tem-se:
 Junta Placa cerâmica
Figura 56 – Detalhes construtivos.
2 L(placa) + espessura(junta) = L(vão 1)
3 L(placa) + 2 x espessura(junta) = L(vão 2)
-------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
n x L(placa) + (n-1) x espessura(junta) = L(vão )
Donde: n x L(placa) = L(vão ) - (n-1) x espessura(junta)
n x L(placa) = L(vão) – n x espessura (junta) + espessura (junta)
n x L(placa) + n x espessura (junta) = L(vão) + espessura (junta)
n(L(placa) + espessura (junta)) = L(vão) + espessura (junta)
e, sendo “n” o número de placas assentadas horizontalmente, conclui-se o 
que preconiza a equação abaixo.
número(placas—horizontal) =
L(vão) + espessura(junta)
L(placa) + espessura(junta)
De forma semelhante, chega-se à conclusão que a quantidade do núme-
ro de placas cerâmicas assentadas na vertical corresponde ao mostrado pela 
equação a seguir.
número(placas—vertical) =
H(fiadas) + espessura(junta)
h(placa) + espessura(junta)
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 169
O resultado assim obtido expressa a quantidade de placas necessárias. 
Havendo, no entanto, fração significando o percentual que deverá ser apli-
cado sobre a largura da peça ou altura, respectivamente, quando se tratar do 
cálculo na horizontal ou vertical de um revestimento cerâmico. As equações 
retrocitadas contemplam a quantidade de placas cerâmicas e, quando exis-
tirem, também, os acabamentos especificados tanto na Figura 57 quanto na 
Figura 58.
 Figura 57– Paginação do revestimento com placas cerâmicas. Pano de 
 parede provido de faixas (rodamão) encobertos 
 por rodaforro (sanca).
Figura 58– Paginação do revestimento com placas cerâmicas. 
Pano de parede provido de faixas (rodamão).
170 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Tabela 14 - Quantificação das placas inteiras e cortadas.
PLANILHA PARA CÁLCULO-ORDEM DE SERVIÇO (O.S.)
Construtora: Data: Responsável: Apt. Andar
SERVIÇO PROGRAMADO: PLACAS CERÂMICAS (QUANTIFICAÇÃO)
Área de 
Projeto Aplicação Localização
Placa
Inteira (m²) Cortada (m²)
13(0,30 x 0,40) =1,56 13(0,30x0,27)= 1,050
10,80 m² Parede 1 Banheiro Social 6(0,30x0,40)=0,72 6(0,40 x 0,04) =0,096
78(0,30x0,40)=9,36 1(0,04 x 0,27) = 0,01
Tabela 15 - Quantificação dos cortes.
PLANILHA PARA CÁLCULO-ORDEM DE SERVIÇO (O.S.)
Construtora: Data: Responsável: Apt. Andar
SERVIÇO PROGRAMADO: PLACAS CERÂMICAS (CORTES)
Cálculo Demonstrativo dos Cortes Pé-Direito Vão
6 x 0,40 = 2,40 m 13 x 0,30 = 3,90 m
13,13 0,13 x 0,30 = 0,039 = 0,04 m
6 x 0,005 = 0,03 m 1 x 0,04 = 0,04 m
6,679 0,679 x 0,40 = 0,27 m
1 x 0,27 = 0,27 m 13 x 0,005 = 0,06 m
Soma = 2,70 m Soma = 4,00 m
Área = 4,0 x 2,70 = 10,8 m²
Quadro 87 - Consumo horário de energia.
Descrição do equipamento Consumo horário
Motor a óleo diesel 0,15 L/cv
Motor a gasolina 0,23 L/cv
Motor elétrico cv x 0,60 kWh/h
Motor a álcool 0,30 L/cv
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 171
Quadro 88 - Consumo de lubrificantes.
Descrição do equipamento Consumo horário
Motor a óleo diesel 0,030 L/cv
Motor a gasolina 0,004 L/cv
Motor elétrico 0,002 L/cv
Motor a álcool 0,003 L/cv
10.4 Componentes de custos
10.4.1 Custo da mão-de-obra
3 operários x R$ 0,82 =R$ 2,46
Encargos sociais (126%) = R$ 3,10
Total................................ = R$ 5,56
10.4.2 Custo dos materiais
Admitindo-se o traço 1:2:4, conforme mostrado na Tabela 10, verifica-
se:
Cimento = 320,4 kg (6,41 sacos de 50 kg)
Areia = 587 litros
Brita nº 1= 457,5 litros
Brita nº 2= 457,5 litros
Água = 0,16 m³
Considerando-se, no entanto, perdas de:
Cimento = 4%
Areia = 10%
Brita= 5%
Cimento = (320,4 x 1,04) / 50 = 6,7 x R$ 12,00= R$ 80,40
Areia = 0,587 m³ x 1,10 x R$ 25,05 = R$ 16,17
Brita 1 = 0,4575 m³ x 1,05 x R$ 24,25 = R$ 11,65
Brita 2 = 0,4575 m³ x 1,05 x R$ 24,25 = R$ 11,65
Água = 0,160 x R$ 1,71 = R$ 0,27
Total..................................................................R$ 120,14
172 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
10.4.3 Custo do m³ de concreto
Mão-de-obra = R$ 5,56
Materiais = R$ 120,14
Equipamentos (25% x 120,14) = R$ 2,40
Admitindo-se um BDI de 55%, obter-se-á:
Preço de venda do m³ de concreto = R$ 198,55.
Notas:
a) Vale ser ressaltado a necessidade de um bom planejamento quando 
o assunto é concretagem, visto que diversos fatores são levados em 
consideração, neste tipo de operação nos canteiros de obras;
b) É recomendável ser feita uma comparação entre os custos, ou seja: 
concreto tradicional (produzido no local da obra) versus concreto 
usinado. No caso específico do concreto usinado, com toda certeza a 
mão-de-obra direta será reduzida num percentual algo em torno de 
41%, neste caso (1 – 23/29= 41%).
10.5 Perda nos canteiros
É bastante providencial o cálculo do índice contábil de perda que ex-
pressa a quantidade de cada material perdido no decorrer da execução de 
um serviço. Todo processo de transformação implica na existência de perdas. 
Para tanto, é necessária a elaboração de levantamentos que possam agregar 
dados informativos, objetivando facilitar ao operador a determinação desse 
índice, tão importante ao planejamento e controle de custos nos canteiros de 
obras.
É por demais necessário que haja uma melhor concepção dos profis-
sionais de engenharia daquilo que se denomina desperdício e perdas decor-
rentes do processo. O desperdício advém, por exemplo, da exagerada quan-
tidade de material adquirido no comércio e utilizado nos serviços da obra 
sem nenhum controle. O material desperdiçado, normalmente, dentro de um 
canteiro de obra traduz aumento no seu custo, algo em torno de 3% a 8%. No 
entanto, com referência às perdas é quando há extravio, ou seja, o ato ou efeito 
de perder o material sem nenhuma aplicação deste. Quando utilizadas placas 
cerâmicas, se constata perdas na faixa de 5% a 10%.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 173
Assim, tomando-se como exemplo a execução de 14 m² (5,0 m x 2,8 m) 
de revestimento com placas cerâmicas de 20 cm x 20 cm sobre alvenaria de ve-
dação, com juntas de 5 mm, foram disponibilizadas 350 peças. Qual o índice 
contábil de perda de placas cerâmicas apurado nessa tarefa? 
Nºplacas—horizontal =
5,000 + 0,005
= 24,415
0,200 + 0,005
Nºplacas—vertical =2,800 + 0,005
= 13,683
0,200 + 0,005
Figura 59 - Detalhes construtivos.
14,00 m² = 350 peças (0,20 m x 0,20 m)
13,36 m² = 334 peças (0,20 m x 0,20 m), ou ainda: 24,415 x 13,683 x 0,200 x 0,200 =
13,36 m²
(24 x 13 x0,20 x 0,20 = 12,48 m²) +(13 x 0,08 x 0,20 = 0,208 m²) + (24 x 0,14 x 0,20 =
(0,672 m²) = 13,36 m²
174 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Logo, o índice contábil de perda será:
350/334 = 4,79%, que corresponde a 16 peças de 0,20 m x 0,20 m.
O que pode ser comprovado, também, através do seguinte roteiro:
Sendo: 0,2880 + 0,029 + 0,312 = 0,629 m², o índice contábil de perda,
será o correspondente a: 16/334 = 4,79% , ou ainda: 0,629/13,36 = 4,79%.
No entanto, há de se observar que existe um retalho de 0,12 m(0,20 m 
– 0,08 m), na horizontal da fiada final do pano de parede. Extraindo-se um 
pedaço (bota – fora) de 0,04 m (0,04 x 0,20 x 13 = 0,104 m²) de cada peça de 
retalho, há uma sobra de 0,08 m x 0,20 m, o que nem sempre é aproveitável, 
mesmo que seja em outra dependência semelhante, haja vista muitas vezes 
não se adequarem ao desenho (estamparia) e concordância dos lados bisota-
dos. Contudo, havendo essa possibilidade de uso, dentre as 13 peças calcu-
ladas, utilizando-se 6 cortes há uma economia de 0,08 x 0,20 x 6 = 0,096 m² e 
então, tem-se: 0,629 – 0,096 = 0,533 m². Logo: 0,533/13,36 = 3,99%.
Admita a hipótese de que o responsável pelo projeto arquitetônico te-
nha providenciado, para o mesmo pano de parede do exemplo anterior, sua 
modulação. Diante disso, sua paginação será conforme a mostrada a seguir, 
admitindo-se tanto na vertical como na horizontal a seguinte quantidade de 
peças:
Nºplacas—horizontal =
5,125
= 25
0,205
Nºplacas—vertical =
2,870
= 14
0,205
 14 peças
 
25 peças
5,125 m
Figura 60 - Quantidade de peças.
2,
87
0 
m
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 175
Neste caso, o índice contábil de perda inexiste. Todas as placas cerâmi-
cas foram aplicadas sem nenhum arremate e sem nenhuma quebra.
É muito importante que seja feita uma pré-modulação antes da defini-
ção final do projeto, no que diz respeito aos vãos e altura do pé-direito, uma 
vez que por meio de um melhor estudo das dimensões das peças cerâmicas 
e da espessura das juntas a serem adotadas é possível ser estabelecida uma 
melhor racionalização.
Assim é que considerando uma sala de estar onde será executado um 
piso com placas cerâmicas (0,30 m x 0,30 m), conforme mostra o esboço arqui-
tetônico, determine o índice contábil de perda, admitindo-se juntas de 7 mm.
Nºplacas—horizontal =
3,310 + 0,007
= 10,80
0,300 + 0,007
 
Nºplacas—verticais =
3,984 + 0,007
= 13
0,300 + 0,007
Assim, tem-se: Icontábil de perda = 4,33%
3,984 m
 Sala de estar 
Figura 61 – Esboço arquitetônico: sala de estar.
Considere uma área de piso a ser revestida com placas graníticas na 
qual a previsão de cálculo é de 180 unidades. Admitindo-se uma perda média 
de 5%, qual a quantidade que deverá ser solicitada na aquisição para a execu-
ção do referido piso?
Nºplacas = 180 (1 + 0,05) = 189
De outra forma, pode-se calcular o índice contábil de perda, por exem-
plo, mediante a utilização dos estoques disponíveis. Considere um estoque 
com 30 caixas contendo cerâmicas de 30 cm x 30 cm (cada qual com 1,80 m²), 
3,
31
0 
m
176 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
que serão utilizadas no serviço de revestimento cerâmico de uma cozinha com 
área correspondente a 52 m². Na conclusão desse serviço de revestimento foi 
contabilizado um estoque de 1,80 m². Calcule o índice contábil de perda.
Índicecontábil de perda =
Estoqueinicial — Estoquefinal (%)
Área do Projeto
Índicecontábil de perda =
(30 x 1,8) — 1,8
= 0,38%
52
Um estoque existente de material cerâmico, contendo 110 placas, será 
destinado ao revestimento de um ambiente sanitário. Determine o índice con-
tábil de perda, visto que, na sua aplicação, constatou-se o emprego de apenas 
98 placas. As 12 placas restantes totalmente inutilizadas, até para arremates, 
foram colocadas no entulho.
Índicecontábil de perda = 110 ( 100 — 98 ) = 12,24%98
Quanto às alvenarias, considerando-se que na elevação da alvenaria de 
uma determinada obra foram gastos 3.484 blocos cerâmicos de 0,19 m x 0,13 
m x 0,09 m para a efetivação de 86,70 m², conforme proposto no planejamento, 
determine o índice contábil de perda.
0,19 x 0,13 = 0,025 m²
3.484 x 0,025 = 87,10 m²
O índice contábil de perda de blocos cerâmicos na execução desse pano 
de parede fica assim estabelecido: 87,10/86,70=0,46%.
Seja uma determinada obra onde serão executados 150 m² de tapume 
e calcule o consumo de cada material. Analisando-se o consumo previsto no 
planejamento, ficou constatado que o consumo de tábuas foi superior ao pro-
gramado (Quadro 89). Face a isso, a obtenção do índice contábil da perda de 
tábuas na execução desse tapume, será: (305 m² - 300 m²)/ 300 m² = 1,66%.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 177
Quadro 89- Consumo obra x consumo planejamento.
Serviço Material Unidade Coeficiente Área de projeto
Consumo 
obra
Consumo 
planeja-
mento
Ta
pu
m
e
(m
²)
Barrotes
(3”x 3”) m 2,50 150 m² 375 m 375 m
Tábuas m² 2,00 150 m² 300 m² 305 m²
Pregos kg 0,10 150 m² 15 kg 15 kg
Portanto, no tocante a um determinado traço de argamassa tal seja, 1:6 
em volume, preparada na obra, para reboco sobre paredes de vedação com 
blocos de concreto, o procedimento para o cálculo desse índice contábil de 
perda pode ser definido, conforme o que se segue:
• quantidade de cimento solicitado – 5 sacos de 50 kg
• quantidade de areia – 1.000 L
• quantidade de serviço – 100 m²
• espessura do revestimento – 0,01 m³/m²
• traço(1:6 em volume) – 233 kg/m³
Então, tem-se: (5 x 50 kg)/ 233 kg/m³ = 7,29 %.
Porém, na hipótese de se ter o levantamento de um serviço executado, 
por exemplo, reboco com espessura de 2 cm e área de 52 m², com traço em vo-
lume 1:6, o índice contábil de perda fica assim determinado. Uma vez sendo:
Aserviço =
5 x 50kg
= 53,64 m2
0,02m3 / m2 x 233kg / m3
Logo, resulta: 53,64 / 52,00 = 3,15%.
Existem muitas pesquisas publicadas sobre desperdícios de materiais, 
de fácil acesso aos planejadores, o que, sem dúvida alguma, facilita muito a 
previsão desses cálculos, objetivando aos mesmos fazerem um levantamento 
da quantidade média dos materiais de construção mais freqüentemente uti-
lizados.
178 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
De fato, acessando-se a esses dados publicados, por exemplo, para blo-
cos cerâmicos, verifica-se uma perda média de 13%. Logo, para a elevação de 
um determinado pano de parede onde são previstos 138 blocos cerâmicos, 
deve-se providenciar para efeito de aquisição desse material junto ao fornece-
dor a seguinte encomenda:
Nº(blocos cerâmicos) = 138 (1 + 0,13) = 155,94 ≅ 156
Seguindo-se essa mesma linha de raciocínio, e, tomando-se como re-
ferência os tubos rígidos de PVC soldável ou roscável, utilizados nas insta-
lações hidráulicas prediais, encontra-se uma perda média de 15%. O mesmo 
percentual também deverá ser levado em consideração quando especificados 
eletrodutos de PVC rígidos, nas instalações elétricas prediais. Portanto, não 
pode em hipótese alguma deixar de ser computado esse índice contábil de 
perda nos levantamentos, para efeito da orçamentação.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 179
CAPÍTULO
11
Acompanhamento e controle de obra
11.1 Preliminares
 
Para que um planejamento surta efeito em seus reais objetivos é neces-
sário, por parte dos gerenciadores do projeto, manter sob controle a execução 
de todas as atividades no tempo previsto, uma vez que é de fundamental 
importância saber se, na realidade, o estabelecido em projeto está sendo cum-
prido.
Havendo falhas, então, parte-se para a averiguação delas na tentativa 
de possíveis correções.
Existem, porém, vários métodos, objetivando um acompanhamento e 
controleda obra, alguns dos quais podem ser verificados na seqüência deste 
estudo.
11.2 Curva ABC
Embora na realidade seja um relatório, a curva ABC aqui referida, re-
presenta os diversos materiais e serviços participantes no custo total de uma 
obra. Pode ser representada graficamente, bastando, para isso, que se tenha, 
criteriosamente, organizado os preços de todos os insumos ou etapas em or-
dem decrescente.
180 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Observa-se, no entanto, que, para a curva ABC ser representada grafi-
camente é importante o preenchimento do Quadro 90 a seguir:
Quadro 90 – Relatório de insumos da obra.
CURVA ABC – RELATÓRIO DE INSUMOS DA OBRA
IT
EM
D
ES
C
R
IÇ
Ã
O
 D
O
S 
IN
SU
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 (%
)
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A
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O
 
A
C
U
M
U
LA
D
A
 (%
)
A representação gráfica da curva ABC é feita utilizando-se o plano car-
tesiano, onde, no eixo das abscissas, é lançado o número de itens especifica-
dos como insumos, enquanto no eixo das ordenadas, a participação acumula-
da em porcentagem.
A praticidade de interpretação mostrada mediante esse relatório ou 
essa curva é de grande importância para o acompanhamento e controle de 
uma obra, haja vista poderem ser facilmente identificados, por exemplo, os 
serviços e mão-de-obra mais caros, bem como as variações de custo em função 
da variação de preço de mão-de-obra, materiais e equipamentos.
Tomando-se como base os dados demonstrados no Quadro 91, a repre-
sentação gráfica da curva ABC possui o aspecto mostrado na Figura 62.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 181
Quadro 91 – Relatório de insumos da obra.
CURVA ABC – RELATÓRIO DE INSUMOS DA OBRA
IT
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C
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 (%
)
PA
R
TI
C
IP
A
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O
 
A
C
U
M
U
LA
D
A
 (%
)
1 Concreto m³ 5,10 19,18 19,18
2 Cal hidratada kg 350 16,05 35,23
3 Aço CA-50(φ10mm) kg 405 10,32 45,55
4 Servente h 300 7,31 52,86
5 Cimento Portland sc 8.500 4,89 57,75
6 Pedra britada no 1 m³ 5 3,20 60,95
7 Pontaletes 3”x 3” m 22 2,80 63,75
8 Pedreiro h 240 2,51 66,26
9 Ripa m 280 2,17 68,43
10 Carpinteiro h 50 2,05 70,48
11 Areia lavada m³ 10 2,00 72,48
12 Telha colonial un 4.500 1,99 74,47
13 Tijolo cerâmico de 6 furos un 6.000 1,76 76,23
14 Laje pré-moldada m² 49 1,30 77,53
15 Ajudante de carpinteiro h 60 1,01 78,54
16 Tubos de PVC Ø 25 mm m 30 0,87 79,41
17 Bombeiro h 15 0,50 79,91
18 Condutor # 10mm² m 300 0,41 80,32
19 Pintor h 50 0,31 80,63
20 Pia de cozinha un 1 0,20 80,83
182 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 62 – Representação gráfica da curva ABC.
Pode-se, claro, com o uso dessa poderosa ferramenta de controle pro-
gramar os itens de serviços, objetivando o controle, da mão-de-obra, equipa-
mentos, serviços, assim como o consumo dos materiais.
11.3 Consumo de insumos – Curva ABC (mão-de-obra)
Faça-se, como exemplo, a representação gráfica, após o preenchimento 
da planilha já referida, de insumos de uma determinada obra onde se contem-
pla somente a mão-de-obra.
Como se pode constatar é possível ser feito o acompanhamento e con-
trole do efetivo gasto proporcionado numa construção, por exemplo, espe-
cificamente com a mão-de-obra, de tal forma a mostrar ao planejador e ao 
gerenciador aquela que mais onerou o investimento, assim como as variações 
de custos em função do preço de mão-de-obra (ver Quadro 92).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 183
Quadro 92 - Relatório de insumos da obra (mão-de-obra).
CURVA ABC – RELATÓRIO DE INSUMOS 
(Mão-de-obra)
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1 Servente h 42,88 42,88
2 Pedreiro h 42,41 85,29
3 Pintor h 3,12 88,41
4 Eletricista h 2,85 91,26
5 Ajud. carp. h 2,80 94,06
6 Azulejista h 2,76 96,82
7 Ajud. elet. h 1,52 98,34
8 Ajud. pint. h 0,90 99,24
9 Carpinteiro h 0,55 99,79
10 Bombeiro h 0,21 100,00
Considerando-se os dados demonstrados no Quadro 92, a representa-
ção gráfica da curva ABC toma o aspecto mostrado na Figura 63.
Figura 63 - Representação gráfica da curva ABC (mão-de-obra).
184 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 92 - Relatório de insumos (serviços).
CURVA “ABC” DE SERVIÇOS
Item Descrição do serviço Unidade
Custo total
(R$)
Participação 
em relação 
ao custo total 
da obra
(%)
Participação 
acumulada
(%)
1 A m² 18.000,00 42,65 42,65
2 B m³ 15.700,00 33,21 75,86
3 C m² 7.500,00 18,14 94,00
Figura 64 - Representação gráfica da curva ABC (serviços).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 185
Quadro 93-Relatório de insumos da obra (materiais).
CURVA “ABC” DE MATERIAIS
Item Descrição do material
Uni-
dade
Custo 
total
(R$)
Participação 
em relação 
ao custo total 
da obra
(%)
Participação 
acumulada
(%)
1 A m² 20.108,00 37,63 37,63
2 B m³ 15.675,00 29,33 66,96
3 C m² 12.800,00 23,95 90,91
4 D saco 3.500,00 5,55 96,46
5 E peça 2.354,00 1,54 98,00
Figura 65- Representação gráfica da curva ABC (materiais).
186 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 94 - Relatório de insumos da obra (materiais).
CURVA “ABC” DOS MATERIAIS
Item Descrição do material
Uni-
dade Programação
Participação 
em relação 
ao custo total 
da obra
(%)
Participação 
acumulada
(%)
1 A m² Mês 1 21,0 21,0
2 B m³ Mês 1 19,0 40,0
3 C m² Mês 1 15,6 55,6
4 D saco Mês 2 12,0 67,6
5 E peça Mês 2 7,0 74,6
6 F m Mês 3 5,0 79,6
7 G un Mês 3 0,8 80,4
Figura 66 - Representação gráfica da curva ABC.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 187
Essa curva “ABC”, ou esse relatório, conforme elucidado na Figura 66, 
é resultante, por exemplo, da quantificação dos materiais previstos para uma 
determinada obra, obviamente com seus custos em ordem decrescente. Com 
esse resultado, identificam-se os que possuem maior peso no custo total da 
obra que, se bem administrados, poderão ter preços mais competitivos junto 
aos fornecedores.
11.4 Curva “S”
Conhecendo-se, por exemplo, o consumo de cimento por m³ de con-
creto e, totalizando-se semana a semana esse gasto, tem-se o total ao longo 
do tempo. Esse gasto, no entanto, acumulado semanalmente se representado 
graficamente, toma o aspecto da figura que, pelo seu formato, recebe o nome 
de Curva “S”(Figura 67). Essa curva, porém, como pode ser constatado é as-
censional e mostra claramente como o total acumulado cresce ao longo do 
consumo de cimento.
As curvas “S” são para mostrar a distribuição de cada um dos compo-
nentes ao longo do cronograma de execução.
Figura 67 – Curva “S”
Geralmente iniciam com a concavidade para cima, são dotadas de um 
ponto de inflexão e continuam com a concavidade para baixo, caracterizando 
dessa forma a conclusão das tarefas planejadas.
188 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
De igual forma, caso se queira a representação gráfica, por exemplo, da 
entrega de areia a ser consumida a cada dia, durante 10 dias, de conformida-
de com a planilha de recebimento, obtém-se a seguinte representação gráfica 
através da curva “S”:
Figura 68 – Curva “S”.
Supondo que se detecte dois dias de atraso, na jazida, em decorrência 
de fortes chuvas e dificuldades de acesso pelas caçambas transportadoras, o 
gráfico correspondente será, considerando-se o tempo perdido de 3 dias.
Figura 69 – Curva “S”.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 189
Dessa forma fica obrigatória uma nova programação.Admitindo-se que 
o atraso, provocado pela não entrega daareia no canteiro de obra e que impe-
diu a sua entrega no prazo previsto no contrato, foi devidamente registrado 
no Livro de Ocorrências, tal fato dará ao gerenciador os elementos necessá-
rios para comprovar e ser eximido de qualquer penalidade que incorra em 
pagamento devido ao atraso na entrega da obra. No entanto, sempre haverá 
chance, principalmente em função do pequeno número de dias, de fazer-se 
um reestudo para compensar o atraso e colocar novamente em dia aquilo que 
fora planejado.
11.5 Curva banana
Assim denominada pelo fato de ser uma figura geométrica parecida a 
uma banana (Figura 70). Ambas as curvas apresentam concavidades aproxi-
madamente opostas.
Figura 70 – Curva Banana.
11.6 Curva sino
Enquanto as curvas do tipo “S” são totalizadoras ao longo do tempo 
as curvas denominadas de “Sino”( Figura 71), por sua vez não são totaliza-
doras.
190 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 71 – Curva “Sino”.
11.7 Fluxo de caixa
Para a montagem do fluxo de caixa é necessário se ter como base o cro-
nograma físico-financeiro (ver Quadro 95).
O fluxo de caixa é a movimentação financeira realizada da parte interna 
para a externa de uma empresa, o que, em outras palavras quer dizer que é o 
estudo feito tendo como referência as receitas e despesas (Quadro 96 e 97).
Tomando como referência o cronograma físico-financeiro programado 
para a execução de uma obra de restauração localizada na área tombada, des-
ta cidade, detalhar o movimento financeiro, ou seja, o fluxo de caixa, expli-
citando passo a passo o caminho a seguir para demonstração dos resultados 
operacionais no cumprimento de um contrato.
Este por sua vez é seqüencial ao cronograma físico-financeiro. Portanto, 
todo cronograma de desembolso deve ser revisto periodicamente, no sentido 
de que os dirigentes possam prever e prover o caixa de sua empresa, tendo 
em vista os compromissos ou aqueles que irão, evidentemente, assumir.
Não se trata, portanto, de uma simples formalidade, mas de uma ferra-
menta de grande valia para os empreendedores. Nele são efetuadas as análi-
ses de custos e de perdas, de tal sorte que possa haver em função desse acom-
panhamento providências corretivas, ainda em tempo hábil, daquilo que fora 
de fato previsto na fase de elaboração do projeto.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 191
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 195
Capítulo 
12
Gestão da qualidade
12.1 O que é ISO 9000?
Fazem parte da ISO, entidades de normalização representando a pro-
dução industrial do mundo.
O Brasil participa da ISO, através da Associação Brasileira de Normas Téc-
nicas-ABNT, que é reconhecida pelo governo brasileiro, como Foro Nacional de 
Normalização. As normas ISO 9000 entraram em vigência a partir de 1987.
O objetivo da ISO é o de estabelecer normas que representem e tradu-
zam uma uniformização nos procedimentos dos diferentes países do mundo. 
O que as Normas ISO série 9000 proporcionam?
Quadro 98 - Objetivos da ISOsérie 9000.
1. Manual da qualidade
2. Resultados
3. Documentação organizada
4. Elaboração e revisão de procedimentos
5. Padronização das rotinas de trabalho
6. Ação preventiva enfatizada
7. Etapa seguinte do processo como cliente
8. Ações corretivas, melhoramento contínuo, e
9. Integração das ações - Busca da qualidade total
196 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Desde 23.02.1947 a ISO sigla de uma organização, não governamental, 
que elabora normas internacionais, com sede em Genebra, Suíça, normaliza 
a gestão da qualidade. A International Organization for Standardization foi 
fundada em 1947. A Associação Brasileira de Normas Técnicas-ABNT é a sua 
representante exclusiva no Brasil. As normas da série 9.000 tratam da Gestão 
de Sistemas da Qualidade. As normas editadas pela ABNT, constituem a série 
NBR ISO 9000. Por outro lado, também existem as da série NBR ISO 14 000, 
que trata da gestão ambiental.
Constantemente se está em busca de novas tecnologias, visando au-
mentar a competitividade que é um fator fundamental para o desenvolvimen-
to da construção civil, de forma a assegurar uma participação significativa 
nos mercados da indústria da construção civil. Daí a importância da implan-
tação de um sistema de garantia e controle da qualidade. Precisa-se e muito 
da inovação tecnológica e incorporar os novos conhecimentos aos processos 
produtivos. Somente mediante essas inovações tecnológicas pode-se conviver 
com o mundo globalizado.
12.2 Como implantar a ISO nas empresas construtoras
• diagnóstico inicial;
• treinamento;
• desenvolvimento do sistema;
• implementação do sistema; e,
• seleção e contratação da entidade certificadora.
12.3 Certificação de conformidade
É o ato de atestar, por meio de um documento - Certificado - que um 
produto ou serviço está conforme a determinada norma ou regulamento téc-
nico. A certificação decorre dos ensaios de conformidade.
Existem três tipos de certificação ISO 9000, e, por conseguinte cada em-
presa adota a mais adequada ao seu caso. Por exemplo: a ISO 9001, como ci-
tação inicial, é concedida a empresas que projetam, produzem, vendem e ofe-
recem assistência técnica aos seus clientes. Já a ISO 9002 é destinada aos casos 
de empresas que não realizam o projeto de seus produtos, porém produzem, 
vendem e prestam assistência técnica. E, por último, como terceiro tipo tem-se 
a ISO 9003, para as empresas que apenas inspecionam produtos ou serviços.
É importante, pois, ressalvar que a Gestão da Qualidade exige de cada 
um, mudanças fundamentais para sua sobrevivência num mundo globaliza-
do, como é o de hoje.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 197
Daí a necessidade de pensar seriamente na certificação ISO 9000, hoje 
versão 2000, por ser uma ferramenta de grande valor para utilização nas em-
presas que queiram de fato uma racionalização e controle dos seus processos 
de produção.
A NBR ISO 9001/2000, especifica requisitos para um sistema de gestão 
de qualidade, quando uma organização:
a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coe-
rente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos 
regulamentares aplicáveis, e
b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva apli-
cação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do 
sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e 
requisitos regulamentares aplicáveis. 
Todos os requisitos da NBR ISO 9001/2000 são genéricos e se pretende 
que sejam aplicáveis a todas as organizações, sem levar em consideração o 
tipo, tamanho e produto fornecido.
Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma 
decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um 
sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por 
várias necessidades, objetivos específicos, produtos fornecidos, os processos 
empregados e o tamanho e estrutura da organização. Não é intenção desta 
Norma impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão de qualidade 
ou uniformidade da documentação.
Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para 
o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de 
gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento 
aos requisitos do cliente.
Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identi-
ficar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa re-
cursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas 
e saídas pode ser considerada um processo.
12.4 Serviços controlados
São os seguintes os serviços obrigatoriamente controlados, segundo a 
etapa de obra:
198 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
 Quadro 99 - Sistema de Qualificação Evolutiva de Empresas de Serviços 
 e Obras-Construtoras – SIQ-Sistema Evolutivo da Qualidade.
1) Serviços preliminares
2) Fundações
3) Estrutura
4) Vedações verticais
5) Vedações horizontais
6) Esquadrias
7) Pintura
8) Sistemas prediais
1) Compactação de aterro e locação de obra;
2) Execução de fundações;
3) Execução de formas, montagem de armadura e concretagem de 
 peça estrutural;
4) Alvenaria não estrutural e divisória leve, alvenaria estrutural, re- 
 vestimento interno de área seca, revestimento interno de área úmi- 
 da e revestimento externo;
5) Contrapiso, revestimento de piso interno de área seca, revestimen- 
 to interno de área úmida, revestimento de piso externo, forro, im- 
 permeabilização e cobertura em telhado;
6) Batente, porta e janela;
7) Pintura interna e pintura externa;
8) Instalação elétrica, hidro-sanitária, louça bancada e metal sanitá- 
 rio.
12.5 Ciclo do PDCA
O ciclo do PDCA é adotado para o melhoramento contínuo. Utilize 
sempre o PDCA, uma ferramenta para auxílio na tomada de decisão. Siga 
o fluxograma de planejamento que se baseia em ações direcionadas ao re-
sultado. Nele, estão descritas todas as fases. Por conseguinte, e em cada fase 
do planejamento, há uma tarefa a ser cumprida e totalmente atendida para, 
então, se ter condições de passar para a etapa seguinte. 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 199
Plan (planejar)
• Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer 
resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas 
da organização;
Do (fazer)
• Implementar os processos;
Check (checar)
• Monitorar e medir processos e produtos em relação às políti-
cas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os 
resultados;
Action (agir)
• Executar ações para promover continuamente a melhoria do 
desempenho do processo.
Figura 72 - Ciclo do PDCA.
200 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
12.6 5W + 2H
Observar, no entanto, que 5W+2H é a ferramenta indispensável para 
aplicação do PDCA. São as seis perguntas básicas que devem fazer parte do 
dia-a-dia de todos.
5W + 2H
O que, qual, quê? What?
Quem? Who?
Onde? Where?
Quando? When?
Por quê? Why?
Como? How?
Quanto? How much?
Figura 73 - Plano de ação (5W + 2H).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 201
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202 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 100 - Ciclo do PDCA.
PDCA ETAPA OBJETIVO
P
(Planejar)
Identificação 
do problema
Concretizar o problema e identificar 
sua influência.
Observação Pesquisar as características específicas do problema.
Análise Descobrir as causas básicas.
Plano de ação Elaborar um plano de ação para impedir as causas básicas.
D
(Fazer) Ação Impedir as causas básicas.
C
(Controlar) Verificação
Constatar se a proposta impeditiva produziu 
efeito.
A
(Agir)
Padronização Impedir que haja outra vez o problema.
Conclusão Sintetizar o plano de ação desenvolvido em busca da solução do problema.
Nota: extraído, condensado e adaptado do Jornal Oficina Brasil, nº 117, 
denovembro/2000.
O gerenciamento organizacional de qualquer empresa requer que seja 
feita a utilização do PDCA(Plan Do Check Action- Planejar; Fazer; Verificar e 
Agir), em consonância com os seguintes questionamentos:
Quadro 101 - Ciclo do PDCA.
O quê?
Quem?
Quando?
Quanto?
Como?
Onde?
Por que?
Quadro 102 - Ciclo do PDCA.
Plan Planejar - Equipe de Planejamento
Do Fazer - Equipe de Gerenciamento
Ckek Checar - Equipe Técnica para Avaliação
Action Agir
- Equipe Jurídica
- Equipe de Especialistas 
- Equipe de Consultores
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 203
A P
C D
Figura 74-Ciclo PDCA do TQC.
Tabela 17 - Aplicação do PDCA.
PDCA
P(Plan) D(Do) C(Check) A(Action)
Planejar Fazer Checar Agir
O Quê?
Quem?
Quando?
Quanto?
Como?
Onde?
Por quê?
Tabela 18 - Aplicação do PDCA.
PDCA
P(Plan) D(Do) C(Check) A(Action)
Planejar Fazer Checar Agir
204 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Tabela 19 - Aplicação do PDCA.
PDCA
P(Plan) D(Do) C(Check) A(Action)
Planejar Fazer Checar Agir
Admita, como exemplo, a aplicação do PDCA para atendimento a NBR 
5410, de novembro de 1997, baseado no processo dinâmico do Cíclico de 
“PLANEJAR, IMPLEMENTAR, VERIFICAR e ANALISAR CRITICAMEN-
TE” (Ciclo PDCA). 
Como resultado do uso do PDCA no Gerenciamento Organizacional de 
Projetos de Instalações Elétricas de Baixa Tensão, tendo em vista a aplicação 
do PDCA para atender à NBR 5410, tem-se:
Observação:
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 205
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 207
12.7 A qualidade nos canteiros de obras
É cada vez maior o interesse por parte dos empresários do ramo da 
construção civil na melhoria da Qualidade. A qualidade, na verdade, é um 
grande desafio e requer obviamente definições quanto à objetividade, tanto 
no que diz respeito aos procedimentos realizados como ao seu uso. Diante 
dessa situação, depara-se com uma relação entre o quem fabrica e quem usa. 
As empresas brasileiras buscam com bastante afinco a Qualidade, sem 
dúvida alguma, com interesse em acertar, pois se tornou uma necessidade 
indiscutível para as empresas atuantes na área da construção civil, como es-
tratégia, objetivando a clientela. Sabe-se, porém, das grandes dificuldades 
encontradas, mas com investimento e, sobretudo com decisão gerencial com 
toda certeza se galgará um novo patamar.
Evidentemente, embora já se seja, como empresa, devidamente certifi-
cados, pois muitas empresas estão implantando sistemas de gestão da quali-
dade, um acompanhamento constante deve ser mantido dentro da estrutura 
empresarial, visto que, se não prevalecer tal decisão, logo se constatará que 
de nada valeu em termos de esforço de toda uma equipe de trabalho no afã 
de alcançar seus objetivos. Na realidade, quando se fala de Qualidade, está-se 
referindo à entrega de produtos de maior Qualidade a um preço bem menor 
aos clientes.
Dentro da construção civil, principalmente, a verdadeira fábrica de 
obras, defronta-se com equipes mal treinadas, mão-de-obra pouco qualifica-
da e além do mais temporária, o que prejudica sensivelmente um bom plane-
jamento e controle, ensejando com isso produtos não-conformes, tendo em 
vista a desmotivação o que dificulta consideravelmente o treinamento, objeti-
vando uma equipe preparada.
Alertas, no entanto, devem estar aqueles que gerenciam os canteiros de 
obras de forma a proporcionarem a competitividade das empresas no setor da 
construção civil. É fator preponderante, portanto, o rumo à qualidade.
As inovações tecnológicas surgiram como alternativa para aumentar o 
lucro. Estas possibilitaram uma ampla reestruturação da base produtiva e o 
aparecimento do que se denomina de globalização (hoje convergência tecno-
lógica).
É obrigação do investidor fazer obras de qualidade, com um menor 
custo e conseqüentemente um menor tempo de execução. Casocontrário, se 
está fora do mercado de trabalho.
A qualidade deve ser implantada focando a sensível melhoria da em-
presa construtora. Muitos empresários, no entanto, têm dificultado o controle 
208 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
da qualidade, outros, porém, que já investiram e ainda investem colhem os 
frutos utilizando a qualidade como vantagem competitiva face às concorrên-
cias acirradas como é o caso da construção civil, com que se defrontam atu-
almente.
Há de se convir, todavia, que qualidade é defender que o controle seja 
feito no processo e não no produto.
A implantação da Qualidade Total numa empresa passa por várias 
etapas, mas que precisam de propostas inovadoras e agilizadoras, de sorte 
a propiciarem a obtenção de resultados imediatos e visíveis, principalmente 
do ponto de vista empresarial em relação ao aumento da produtividade de 
forma a se tornarem competitivas e da satisfação ao consumidor, no que tange 
à qualidade, custo e prazo.
Os administradores precisam gerenciar melhor suas empresas com sa-
bedoria, bom senso e muita lisura, antes de tudo. Têm que exercer liderança 
e fazer seu trabalho com dedicação, sem reclamar, encarando os desafios que 
lhes são propostos no dia-a-dia.
É importante conhecer o mercado em que se atua. Isto, aliado à objetivi-
dade, são requisitos básicos para que sejam definidos como o empreendimen-
to que irá se colocar frente aos demais concorrentes.
Não se deve olhar para os outros e perder o seu tempo. O tempo é 
precioso. Deve-se, sim, empenhar cada vez mais utilizando o seu tempo e 
melhorando a qualidade dos seus produtos ou serviços. Oferecer Qualidade 
ao cliente é fundamental nos dias atuais.
Devem-se sempre debater novas idéias com cada equipe de trabalho, 
visando a formação de uma equipe crítica, reflexiva, questionadora e, portan-
to, suficientemente capaz de mudanças em todo o processo tecnológico.
Quando se quer empreender determinadas realizações, mas surgem 
problemas ou impedimentos, logo tudo se desarticula e passa-se a ver a em-
preitada com desinteresse e sem entusiasmo, levados pela incredulidade. 
As dificuldades e problemas que se venha a defrontar é que conferem 
ao íntimo uma profunda reflexão e segurança. Assim, à proporção que se as 
enfrenta com bastante determinação tem-se como resultado o aperfeiçoamen-
to, isto é, fica-se mais preparado.
Na seqüência, procede-se ao estudo de implantação do canteiro, pois 
especial atenção deve ser dada a esta etapa haja vista interferir bastante no 
que se refere aos custos, que ocasionam sérios inconvenientes quando não são 
cuidadosamente projetados.
Por outro lado, convém lembrar que, normalmente, quando não plane-
jados, não existem espaços disponíveis, inviabilizando, pois, sua implantação 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 209
o que não deixa de ser, obviamente, um grande impasse para quem gerencia, 
visto que nem sempre o controle de custos pelos serviços não contempla re-
manejamentos periódicos de equipamentos, materiais e apoio administrativo.
A organização racionalizada do canteiro de obras deve receber um pla-
nejamento e coordenação de um especialista, uma vez que, sob a orientação 
deste, serão agilizadas linhas de abordagem do sistema construtivo, alicerça-
dos em metodologias que possam estabelecer intervenções quanto ao controle 
e produção, buscando a otimização e eficiência de todas as fases construtivas 
de um empreendimento predial.
É fato comprovado, quando um canteiro de obras, está monitorado 
pela equipe de trabalho, os problemas são bastante reduzidos e, por conse-
guinte, as tarefas previstas são realizadas com maior eficiência, advindo com 
isso uma melhor produtividade e a certeza de uma considerável redução do 
risco de acidentes.
Portanto para sua implantação, deve o gerenciador, antes de tudo, ter 
em mão o projeto provido de informações detalhadas, tais como: elaboração 
de cronogramas específicos para cada item construtivo, mensurados os pra-
zos, suas especificações técnicas e o layout. É premissa do projeto permitir 
que o fluxo no canteiro tenha uma operação ininterrupta. É possível, no en-
tanto, que haja um desencontro entre o planejado e o que será efetivamente 
executado, o que sem dúvida alguma, sempre que ocorrer, exigirá uma nova 
avaliação.
Naturalmente, é muito importante que, ao implementar racionalização 
e economia à obra, o profissional responsável disponha de um roteiro de tra-
balho que, na realidade, deve ser seguido por parte das equipes que operam 
no canteiro e, por tal razão, projetar canteiro de obras é recomendável por ser 
imprescindível, visando a qualidade da obra e a produtividade no processo 
construtivo.
Os projetos para canteiro de obras são compostos, basicamente, de ins-
talações administrativas, instalações industriais e áreas de vivência e, reque-
rem, no mínimo, que sejam programadas e estabelecidas as localizações das 
seguintes etapas, a saber:
1 - acessos principais e secundários;
2 - guaritas, placas e stand de vendas;
3 - estrutura edificante;
4 - elementos constituintes de apoio administrativo;
5 - instalações provisórias;
6 - equipamentos necessários, observando a volumetria da edificação e 
prédios vizinhos;
210 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
7 - áreas para estocagem dos materiais e áreas para acesso ao transporte 
vertical;
8 - áreas de vivência e agenciamento de outros espaços;
9 - cronograma físico (materiais e mão-de-obra) e especificações técni-
cas; e
10 - layout do canteiro de obras.
12.8 Dimensionamento de barracões
A título de exemplo, considere uma obra consumindo na parte estrutu-
ral 8.000 sacos de cimento. Admitindo-se uma perda de algo em torno de 5%, 
tem-se: 8.000 x 1,05 = 8.400 kg de cimento, ou ainda: utilizando-se sacos de ci-
mento de 50 kg, 42,5 kg ou 25 kg se verificará, respectivamente, a necessidade 
de aquisição de 168 sacos, 198 sacos ou 336 sacos.
É expressamente necessária a estocagem desse material em boas con-
dições nos canteiros de obras. Concebendo-se, no entanto, essa prática de ar-
mazenagem de até 12 sacos de cimento por pilha, dos 168 sacos de cimento 
calculados, conforme retrocitado, obtém-se: 168 sacos de cimento/12 sacos de 
cimento por pilha = 14 pilhas.
É prudente, para este estudo, conhecer as dimensões dos sacos de ci-
mento. Contudo, pelo fato de se haver optado pelo uso de sacos de 50 kg 
(0,65 m x 0,30 m x 0,15 m), a altura por pilha será de 1,80 m(máximo de 2 m). 
Calculando-se, pois, a área de cada saco de cimento (0,20 m²), necessitar-se-á 
de uma área mínima de (14 pilhas x 0,20 m²) 2,8 m² para estocagem da quanti-
dade de cimento previsto no planejamento para a feitura da referida estrutura 
de concreto.
Mas, diante disso, precisa-se ainda projetar o barracão com área ade-
quada para a estocagem dessa quantidade de cimento e, para tanto, não se 
pode esquecer de acrescentar uma fração de área, objetivando a circulação. 
As areias e as pedras de mão ou britadas, assim como as graníticas, 
normalmente, quando requisitadas são especificadas por carradas fechadas 
ou por m³ e devem ser armazenadas em baias.
A areia não deve ser colocada diretamente sobre o solo e sim em baias 
que devem ser dimensionadas para receber a quantidade de areia prevista. O 
local de armazenamento deverá estar limpo e localizado o mais próximo pos-
sível da central de produção. As baias deverão ser providenciadas com cerca-
duras em três laterais, em dimensões compatíveis com o canteiro e o volume 
de estocagem. Além do mais, sempre que possível, é conveniente a cobertura 
do material com lonas plásticas impedindo com isso, em épocas de chuvas, 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 211
seu carreamento. Tais providências evitam o espalhamento e desperdício do 
material. Vale ser lembrado que há uma maior perda na proporção em que a 
área de contato com o solo for grande.
As britas, de conformidade com sua granulometria, devem ser estoca-
das em baias distintas e com a respectiva etiquetagem,proporcionando aos 
operários, mais desavisados que ao lerem, evitar o erro de usar uma diferen-
te daquela que realmente deveria ser utilizada. Estes materiais por sua vez 
devem receber cuidados especiais, pois se misturadas ao solo haverá uma 
contaminação do material advinda do solo subjacente.
Blocos cerâmicos – a área para depósito de blocos cerâmicos é de apro-
ximadamente 0,2 m² para cada 250 blocos, admitindo-se uma altura de 1,65 m. 
É recomendável que cada pilha receba até dez unidades por nível e, por con-
seguinte, dez níveis constituam cada pilha assim formada. Ou seja: os blocos 
cerâmicos devem ser colocados em pilhas, com no máximo 100 unidades, ou 
seja, arrumados de tal modo que fiquem a uma altura máxima de 10 fiadas.
Madeira – para esse tipo de material é recomendável um comprimento 
mínimo dotado de 6 m. Uma base, no entanto, de 1 m² para cada 1 m³, deve 
ser prevista. Devem ser arrumadas e cubadas até 2 m³, no máximo. Isso, em 
outras palavras, significa dizer que é o equivalente a 60 tábuas de 1” ou a 30 
caibros de 0,10 x 0,10 m por m².
Os aços devem também ser bem acondicionados, haja vista que se não 
lhes forem dados os devidos cuidados, estes, quando em contato com a umi-
dade, sofrem os efeitos da corrosão e podem ficar impróprios para o uso nas 
estruturas.
É importante ser lembrado que numa obra utilizam-se vários diâme-
tros em decorrência do projeto estrutural e que devem ser previstos locais 
adequados para o seu estocamento, uma vez que apresentam alterações quan-
do expostos, ficando totalmente enferrujados.
 Daí a razão da necessidade de que seja calculada, por exemplo, para 
uma tonelada de barras de ferro, uma área com comprimento mínimo de 15 
m e 0,50 m², aproximadamente, de base.
 Outros materiais, por exemplo, como azulejos, conexões, tubos e cal 
hidratada, devem ser providenciadas suas armazenagens separadamente. No 
caso específico da cal hidratada, por exemplo, já são adquiridas em emba-
lagens. Suas dimensões são: 0,55 m x 0,30 m x 0,10 m e pesam 20 kg. Para o 
estocamento da cal hidratada é recomendável uma área de 1 m² para cada 30 
sacos. 
Não se devem formar estoques com grandes quantidades de materiais, 
uma vez que com essa ação tem-se que antecipar o desembolso, onerando, por 
212 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
conseguinte, a execução do empreendimento em outros pontos de vista como, 
por exemplo, probabilidade de quebras e transporte.
É, como se pode constatar, de fundamental importância, quando na im-
plantação dos canteiros de obras, dar uma atenção especial aos arranjos físicos 
destes e à otimização dos deslocamentos.
Devem ser sempre preparados, com detalhes, um mapofluxograma da 
unidade de produção com suas respectivas áreas de armazenamento para os 
materiais que irão ser utilizados no decorrer dos serviços. Tais áreas terão seus 
dimensionamentos coerentes com o fluxo de materiais, levando-se em consi-
deração a entrega pelos fornecedores. Contudo, um armazenamento nulo não 
é recomendado, haja vista poder ser comprometido o prazo estipulado no 
planejamento em virtude da não entrega dos materiais pelos fornecedores em 
tempo hábil.
Nesse sentido, é premissa de um bom planejamento a criação de baias 
para pequenos estoques, mesmo que sejam por efeito temporário, para os es-
toques de campo, como são comumente conhecidos nos canteiros de obras, 
objetivando com tal ação os deslocamentos exagerados que só acarretam pre-
juízos, ou seja, perda de tempo e de recursos. No entanto, devem ser implan-
tados em locais previamente estudados, com uma fiscalização permanente-
mente ativa e comprometida quanto ao abastecimento, pois caso contrário 
de nada adiantaria o planejamento sem a efetiva participação do gerente do 
canteiro de obra e seus auxiliares.
Portanto, as equipes de trabalho em conformidade com a necessidade 
apresentada em cada canteiro de obra, devem ser bem dimensionadas, visto 
que cada caso é um caso.
Os entulhos não poderão em hipótese alguma ser ensacados como se 
fora para a coleta de lixo comumente feita pelo serviço público municipal. 
Atenção especial deve ser dada por parte dos gerenciadores de canteiros de 
obra nesse sentido, pois todo entulho deve ser coletado, armazenado e retira-
do por intermédio de transportes programados por empresas específicas para 
esse fim.
Os resíduos gerados nos canteiros de obras devem ser coletados em re-
cipientes adequados e, por conseguinte, recolhidos periodicamente e armaze-
nados em sacos plásticos e colocados nas lixeiras próprias preparadas quando 
da implantação do canteiro para, então, ser atendido pelos carros coletores 
de lixos do poder público municipal, quando de sua passagem por aquele 
logradouro.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 213
12.9 Dimensionamento das baias
12.9.1 Areia
Adotando-se uma área mínima de 2 m² para cada m³ de agregado, tem-
se, por exemplo, para um volume de concreto igual a 80 m³:
Areia = 0,8 x 80 x 1,1= 70,4 m³
A área mínima para a baia de areia, portanto, será:
70,4 x 2 = 140,8 m²
Dessa forma, podem-se então dimensionar as baias para os agregados, 
de sorte a obter a implantação de um canteiro de obras bem planejado. Há de 
se verificar também a capacidade de suporte do solo, no que diz respeito a 
poder ou não suportar a sobrecarga desses agregados.
É conveniente serem observadas todas as recomendações, no que diz 
respeito ao armazenamento. Sacos de cimento não podem ser estocados dire-
tamente sobre o piso.
O armazenamento dos revestimentos cerâmicos deve seguir as orienta-
ções prescritas pelos fabricantes, objetivando evitar quebras ou lascamento de 
faces por problemas de manuseio e/ou empilhamento. Na inexistência des-
sas informações, as caixas devem ser colocadas em forma de pilhas até uma 
altura 1,5 m, entrelaçadas entre si. Convém lembrar que o estocamento desse 
material deve ser por tipo de peça e, preferencialmente, em local próximo 
ao de uso ou de transporte vertical verificando-se também se o local oferece 
capacidade de resistência para evitar sobrecarga. Deve-se, ainda, planejar a 
estocagem para que não haja pré-estocagem. 
12.10 Produção x produtividade
Produção, de acordo com o dicionário de Aurélio (2001), traduz-se na 
quantidade de unidades feitas, enquanto produtividade expressa a rapidez 
que pode atingir o ser humano na realização de uma determinada tarefa sem 
defeitos. A produção de bens e serviços se faz por um processo de transforma-
ção, isto é, a utilização de um conjunto de recursos iniciais para transformar 
214 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
algo ou serem transformados, proporcionando bens e serviços. Produtivida-
de, em outras palavras, significa a capacidade de se ter uma boa eficiência, aí 
contabilizada a qualidade. O estudo de produtividade envolve normalmente 
conceituação, medição, análise e interpretação. Produtividade é interpretada 
de diversas maneiras, entretanto, na prática, os autores, normalmente se refe-
rem à relação entre fatores ou recursos aplicados na entrada de um sistema de 
produção e as respectivas saídas de bens ou serviços. Nessa relação, as saídas 
variam mais em função da eficácia, enquanto que as entradas variam mais em 
função da eficiência (SUMANTH,1984). É conhecida a afirmação: “Eficiência 
é fazer certo, eficácia é fazer o que deve ser feito, e produtividade é fazer certo 
o que deve ser feito”; interpretação da idéia de Drucker (1980), em sua obra 
“Gerente Eficaz”.
Freqüentemente, no ambiente da engenharia civil são colocadas rela-
ções errôneas entre os termos produção e produtividade, imaginando-se que 
uma produção ótima seria o mesmo que se dizer produtividade ótima, o que 
não é verdade.
De acordo com Cordeiro (1994), existe um problema crônico quando 
se trata de produtividade: os índices de medição. Ainda segundo Cordeiro 
(1994), a comparação entre índices iguais em realidades diferentes constitui 
um problema. Tal comportamento mede a eficiência do sistema construtivo 
ou da metodologia de racionalizaçãoutilizada. Um índice que se proponha 
apurar a produtividade da mão-de-obra deve considerar processos idênticos, 
objetivando ter-se idéia da eficiência do operário.
A implantação de indicadores de produtividade dos recursos huma-
nos, visam a determinação desses índices de forma precisa, levando-se em 
consideração, todas as particularidades dos diversos processos pertinentes à 
Construção Civil. Nesta proposta de trabalho, fez-se a seleção dos serviços 
cujas características atendessem a um mesmo denominador comum, para que 
não houvesse diversidade de critérios entre os empreendimentos.
Os índices de produtividade normalmente utilizados na Construção 
Civil são dados em homens hora por metro quadrado (Hh/m²) ou em ho-
mens hora por metro cúbico (Hh/m3). São resultantes da divisão de toda a 
mão-de-obra empregada na construção de uma edificação, desde seu início 
até sua conclusão, pela área ou volume da etapa de serviço em que se estiver 
mensurando. O retrabalho e o acréscimo de tempo de execução decorrem de 
erros de etapas precedentes. 
Segundo Souza (1996), um índice baixo de tempo produtivo, por exem-
plo, de execução de alvenaria, necessariamente não significa que a equipe seja 
péssima, ou vice-versa. O número puro não clarifica nada sem a descrição do 
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 215
tipo de material utilizado (qualidade do bloco, argamassa de assentamento), 
tipo de tecnologia e equipamentos empregados, aspectos gerenciais da obra, 
dentre tantos outros. A comparação entre índices de produtividade igual em 
situações totalmente opostas não deixa de ser um grande problema. Assim é 
que um índice de produtividade proposto para mensurar a produtividade da 
mão-de-obra deve considerar processos idênticos, de forma que se possa ter 
verdadeiramente a concepção da eficiência do operário.
Nesse aspecto, pode-se dar um exemplo bem típico dentro dos can-
teiros de obra. Considerem-se dois profissionais com categoria funcional de 
azulejista, cada qual com a missão de assentar 12 m² em um dia de jornada de 
trabalho de 8 horas. No final do expediente, porém, constatado pela fiscaliza-
ção, o segundo estava ainda por terminar e, portanto, somente no decorrer de 
10 horas de trabalho foi concluída sua tarefa.
Uma vez que ambos trabalharam com o mesmo material, pode-se afir-
mar que o primeiro foi mais eficiente visto que, conforme o processamento de 
execução do trabalho proposto, assentou 1,5 m²/h, enquanto que o segundo 
1,2 m²/h, ou seja, na ordem de 25% o primeiro foi mais eficiente que o segun-
do. 
Esse diagnóstico, na verdade, nos traz em última análise, dados muito 
importantes, tendo em vista a feitura de um mapeamento da produtividade 
da força de trabalho com a qual se trabalha e que reflete, obviamente, no pla-
nejamento das atividades de um empreendimento.
Aplicando-se, pois, essa linha de raciocínio, elege-se dentro dos cantei-
ros de obra, equipes que demonstram produtividade satisfatória, para os di-
versos tipos de tarefas, uma vez que, através de um monitoramento, se pode 
elencar aqueles que na realidade desempenham suas atividades a contento.
De acordo com o descrito, pode-se concluir que os coeficientes são o 
inverso da produtividade. No caso, por exemplo, de pintura a óleo em madei-
ramento, para o pintor especifica-se um coeficiente de 0,20 Hh/m², conforme 
exemplificado na Ficha 54, segundo Coêlho (2001). Logo, a produtividade é 
de 5 m²/h.
Assim, pode-se constatar facilmente se uma determinada empreitada 
em uma obra está ou não seguindo fielmente aquilo que fora planejado. Como 
exemplo, considere uma empreitada de 235 m² de área de pintura a óleo em 
madeiramento, em uma semana de 44 horas. Pode-se com toda certeza afir-
mar que o referido trabalho está atendendo perfeitamente o planejado, pois a 
produtividade seria: (235 m²) / (44 h) = 5,34 m²/h, ou seja, 0,19 Hh/m² que é 
menor do que o planejado.
Se, ao invés da produção citada, por exemplo, apenas 210 m² fosse con-
216 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
cluído resultaria: (210 m²)/(44 h) = 4,77 m²/h. Neste caso, o planejado estaria 
em desacordo com o executado, tendo em vista apresentar um índice de 0,21 
Hh/m².
Diante disso, querendo mensurar a produtividade de um servente no 
tocante a um traço de argamassa composta de cimento, cal e areia, conforme 
demonstrado na Ficha 28, por Coêlho (2001), encontra-se 6,80 Hh/m³, isto 
é: 0,147 m³/h(0,15 m³/h). Naturalmente, para uma jornada de trabalho de 8 
horas, necessitando-se de 1,10 m³ diários, tem-se uma produtividade de (1,10 
m³)/(8 h)= 0,137 m³/h, ou ainda: 7,27 Hh/m³, significando que o operário em 
condições normais de trabalho não está atendendo àquilo que fora planejado.
De igual forma, considerando-se os valores constantes da Ficha 45, se-
gundo Coêlho (2001), especificamente para o pedreiro, tem-se: 4 Hh/m², ou 
seja: 0,25 m²/h. Assim, para um revestimento de laje com argamassa cuja área 
de projeto corresponde a 80 m², numa jornada semanal de 44 horas, tem-se: 
1,82 m2/h. Concluí-se que o planejado está muito aquém do efetivamente exe-
cutado, ou seja: 0,55 Hh/m².
Seguindo-se a mesma linha de raciocínio, pode-se, obviamente fazer 
um bom planejamento, para todas as etapas de uma obra e conforme pode ser 
constatado, facilmente tem-se um espelho que mostra o planejamento de sorte 
a atingir os seus reais objetivos.
Um encarregado anota diariamente, as horas de trabalho e a produção 
de cada operário. Contabilizando isso, controla-se a produção e a produtivi-
dade para poder corrigir possíveis erros que porventura possam ocorrer na 
execução das tarefas.
Deve-se periodicamente analisar o desempenho das equipes de traba-
lho. Não resta dúvida que um dos elementos a ser avaliado é sem dúvida 
alguma a produtividade.
Seja por exemplo um profissional especialista em assentamento de azu-
lejos trabalhando em um apartamento do 7º andar de uma edificação mul-
tifamiliar numa jornada de trabalho de 8 horas diárias, de 2ª feira a 6ª feira, 
admitindo-se que no mês em referência este tenha trabalhado 22 dias e apon-
tadas 151 horas, ou seja, realmente as produtivas. Assim tem-se: 8 x 22 = 176 
horas/mês
Então, sendo: 151/176 = 0, 8579, ocorrerá um índice de produtividade 
correspondente a 85,79%. De posse desse resultado, constata-se que sendo 
o percentual de produtividade superior a 85% é perfeitamente aceitável sua 
classificação como satisfatória. No entanto, aconselha-se nos casos de um per-
centual de produtividade inferior a 85%, que seja feita uma pesquisa objeti-
vando verificar a razão pela qual foi encontrado aquele índice.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 217
Produtividade é a redução do tempo utilizado para o exercício de uma 
tarefa, ou o aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuten-
ção dos níveis de qualidade, sem o acréscimo da mão-de-obra ou aumento 
dos recursos necessários. Portanto, produtividade não é somente aquela idéia 
de grandeza, isto é, de maior quantidade e sim ter a necessidade de precisar 
a qualidade do serviço.
12.11 Produtividade
É necessário apropriar-se diariamente dos índices de produção de cada 
tarefa programada os quais são fornecidos pela aplicação da equação abai-
xo segundo Souza(1996). Para tanto, deve-se ter a quantidade produzida e a 
quantidade de recursos humanos necessários para essa produção.
RUP =
Homens — hora
Quantidade de Serviço
 
12.12 Controle de produção
12.12.1 Ficha de controle de produção
São dados muito importantes que objetivam a aplicação de mão-de-
obra para cada tipo de serviço a ser executado num canteiro de obras. Reco-
menda-se que esses dados sejam cadastrados por pessoas qualificadas, por 
se tratar de uma tarefa que requer muita atenção, pois os dados levantados 
no decorrer de um determinado serviço, podem vir a ser utilizados em novas 
composições.
Vale lembrar que um determinado serviço, para efeito de cálculo desse 
coeficiente, deve ser praticado de preferência por observadores distintos,no 
mínimo, três vezes, considerando operários de canteiro de obras diferentes, 
porém nas mesmas condições de trabalho.
O sistema utilizado para passar as informações decorrentes da progra-
mação de serviços para a mão-de-obra foi o da Ficha de Controle de Produção 
(FCP) dotada de todas as informações necessárias para a execução de uma 
tarefa. A técnica consiste na medição da produção diária, tendo como ponto 
de partida a utilização dessas Fichas de Controle de Produção de apropriação 
de dados, conforme ilustram as Tabelas 20 e 21, respectivamente.
218 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
A quantidade de horas (h) é obtida em função do tempo disponível dos 
oficiais, meio oficiais e serventes executores do serviço de cada dia. Por outro 
lado, o valor de homens (H), refere-se à quantificação dos operários segundo 
suas funções no serviço. Assim, os homens-hora (Hh) representam a quanti-
dade de horas trabalhadas, pelos contratados, na operacionalização de um 
determinado serviço nos canteiros de obra. Para ser obtido o número de ho-
mens-hora (Hh) utilizada em uma determinada tarefa realizado em um dia de 
trabalho, procede-se ao somatório das horas trabalhadas por cada membro da 
equipe. Essa quantificação é a expressão numérica do recurso mão-de-obra, 
que compõe a entrada do processo construtivo.
Por intermédio dessas fichas é possível ser mensurada a quantidade de 
serviço realizado e a quantidade de homens-hora (Hh) apropriados num de-
terminado período. São ferramentas possuidoras de campos para apropriação 
de informações que devem ser confeccionadas em função do tipo de tarefa a 
ser realizada. Neste particular, foram desenvolvidas Fichas de Controle de 
Produção para apropriações distintas, objetivando o controle dos dados de 
alvenaria e revestimento. 
É conveniente que o observador tenha um modelo de ficha apropria-
do, para cada tipo de serviço, onde devem constar: características do serviço, 
dimensões, número e qualificação dos operários, tempo de observação, mate-
riais, equipamentos, ferramentas e quantidades, respectivamente, utilizados.
Com esses dados coletados utiliza-se, então, a equação seguinte, con-
forme Coêlho ( 2001), para dimensionamento do tamanho da equipe de traba-
lho adaptada para este estudo.
 
Tamanho(Equipe) =
Quantidade(Serviço) x RUP
Tempo(Execução)
Numa equipe de trabalho, precisa ser determinado o número de parti-
cipantes. Para tanto, é necessária a quantidade de serviços a ser executada, a 
produtividade da mão-de-obra, mensurada mediante indicador pré-definido 
pela Razão Unitária de Produção (RUP) e o prazo destinado à execução do 
serviço(t).
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 219
Tabela 20 - Ficha de controle de produção: Oficial.
FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
Categoria Profissional Descrição do Serviço Período de Medição:
Data:
Nome Horas trabalhadas
2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sáb. Dom.
Total de Hh diárias
Total Hh acumulada
Pr
od
uç
ão
Área aplicada
Pr
od
ut
iv
id
ad
e RUP ( Hh/m²):
m²/dia/pedreiro:
m²/hora/pedreiro:
Quantidade de material Bloco/dia/pedreiro:
Bloco/hora/pedreiro:
Tabela 21 - Ficha de controle de produção: Servente.
FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
Data:
Nome Horas trabalhadas
2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sáb. Dom.
Total de Hh diárias
Total Hh acumulada
Produtividade
RUP ( Hh/m²):
m²/hora/servente:
220 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Para o preenchimento da Ficha de Controle de Produção, basta ser 
identificado qual o tipo de serviço a ser realizado. Observa-se a praticidade 
da intervenção no local de trabalho, uma vez que todos os indicadores são 
detectados à proporção que são feitas as coletas dos dados. Em última análise 
é um verdadeiro banco de dados, podendo, portanto oferecer dados futuros 
tanto para a própria empresa como para empresas que em parceria necessi-
tam desses dados, assim como para pesquisadores.
Os valores de produtividade também mudam caso sejam considerados 
apenas oficiais ou a equipe de ajudantes de apoio.
O dimensionamento da equipe é feito pela RUP Potencial que indica 
uma meta por ciclo de produtividade possível de ser atingida. Já com a RUP 
Cumulativa, verifica-se o custo da obra, pois a razão indica a média de pro-
dutividade, apontando os resultados bons e ruins. A diferença entre a RUP 
Potencial e a RUP Cumulativa é a ∆RUP, que indica o quão distante a produ-
tividade encontra-se da meta.
Porém, a RUP Potencial pode variar de um mesmo serviço dependendo 
do tipo de acabamento e aplicação. Um serviço de revestimento interno com 
argamassa terá melhor produtividade caso o acabamento seja sarrafeado, pois 
exige menos trabalho que o desempenado. A RUP Global do serviço indica 
a produtividade de toda a equipe, tanto a direta quanto o apoio indireto. O 
tempo em que a RUP será calculada poderá ser diário, semanal ou por ciclos.
A medição observa as variáveis de cada obra para mostrar qual será a 
produtividade ideal e definir metas possíveis de serem atingidas.
A RUP é utilizada no dimensionamento da equipe necessária para con-
cluir o serviço no cronograma estipulado.
Funcionários bem treinados e bem pagos produzem mais. Muitas ve-
zes, falta material, instrução do serviço, a equipe está superdimensionada, há 
um número insuficiente de ajudantes por pedreiro e o equipamento quebra. 
O ganho da construtora está na produtividade.
Para implementar um programa de produtividade, é necessário mos-
trar ao empreiteiro que a medição pode aumentar o seu lucro. O mestre-de-
obras precisa transmitir para a equipe, a idéia e a vontade de participar do 
programa. É necessário convencer o operário de que se ele não estiver engaja-
do no programa será substituído.
A programação semanal, quinzenal ou mensal pode ser realizada atra-
vés de planilha específica ou ficha de produção, observando-se que esta últi-
ma preferencialmente deve ser utilizada para cada tarefa e ao término de cada 
tarefa todas as informações coletadas devem ser lançadas numa planilha de 
controle geral.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 221
Face à heterogeneidade de características que estão presentes nos servi-
ços dos canteiros de obra, não é recomendável utilizar-se somente um tipo de 
RUP quando se deseja quantificar a produtividade da mão-de-obra, qualquer 
que seja a tarefa.
Segundo Souza (1996), existem as seguintes modalidades de RUP’s:
1. RUPdiária: a coleta é feita diariamente. Esta é calculada, dividindo-
se a quantidade de horas diárias utilizadas e a quantidade de servi-
ço executado pela equipe responsável pela tarefa.
2. RUPcumulativa: é a razão entre os valores acumulados de homens–
hora(Hh) e quantidade de serviço, alusivos ao período estudado.
3. RUPpotencial: utilizam-se os recursos estatísticos, tendo em vista 
que esta é obtida pela mediana dos valores da RUP diária que estão 
abaixo do valor da RUP cumulativa. É a RUP potencial com maior 
possibilidade de ocorrência, dentre os dias considerados normais. 
Ainda segundo Souza (1996), esse valor indica a produtividade pos-
sível de ser obtida pela equipe, nas condições de trabalho em que estiveram 
executando a tarefa, considerada representativa de um bom desempenho e 
possível de ser repetida muitas vezes na obra apreciada.
De acordo com Coêlho (2003), o cálculo das RUP’s estão estampados 
nas Tabelas 22, 23, 24 e 25, conforme processamento de cálculo, tomando-se 
evidentemente como base os dados coletados na obra pesquisada. As RUP’s 
que traduzem cada área são: RUPdiária, RUPcumulativa, RUPpotencial. 
Mostrou-se, além do mais, para uma melhor análise do mapeamento de todas 
as informações deste trabalho, a opção pelo estabelecimento de gráficos que 
contemplassem a visão dessas RUP´s. 
222 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
 Tabela 22 - Resultados para o assentamento de placas cerâmicas 
 em paredes localizadas em ambientes sanitários.
RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: A.EC
Produtividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredesde vedação com placas cerâmicas em ambientes sanitários
D
ia
O
br
a
Lo
ca
li-
za
çã
o
A
pl
i-
ca
çã
o RUPof
ObservaçõesDiária
(Hh/m²)
Cumulativa
(Hh/m²)
Potencial
(Hh/m²)
1
Estudo 
de 
Caso
8º 
Andar Cozinha
0,60 0,60
0,58
Espera pela 
paginação
2 0,60 0,60 Falta de material
3 0,58 0,59 Dia com arremates
4 0,67 0,61
Assentadores 
chegaram com 
atraso
 Tabela 23 - Resultados para o assentamento de placas cerâmicas 
 em paredes localizadas em ambientes sanitários.
RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: B.EC
Produtividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredes 
de vedação com placas cerâmicas em ambientes sanitàrios
D
ia
O
br
a
Lo
ca
li-
za
çã
o
A
pl
i-
ca
çã
o RUPof
ObservaçõesDiária
(Hh/m²)
Cumulativa
(Hh/m²)
Potencial
(Hh/m²)
1
Estudo 
de 
Caso
8º 
Andar
Banheiro 
Social
1,00 1,00
0,59
Faltando ordem 
de início
2 0,60 0,73 Assentador trabalhou sozinho
3 0,59 0,67 Arremates
4 1,20 0,75
Faltou 
abastecimento 
de material
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 223
 Tabela 24 - Resultados para o assentamento de placas cerâmicas 
 em paredes localizadas em ambientes sanitários.
RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: B.EC
Produtividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredes 
de vedação com placas cerâmicas em ambientes sanitàrios
D
ia
O
br
a
Lo
ca
li-
za
çã
o
A
pl
i-
ca
çã
o RUPof
ObservaçõesDiária
(Hh/m²)
Cumulativa
(Hh/m²)
Potencial
(Hh/m²)
1
Estudo 
de 
Caso
8º 
Andar
Banheiro 
Suíte
0,63 0,63
0,58
Indefinição quanto 
ao início
2 0,58 0,61 2º assentador chegou com atraso
3 0,60 0,61 Faltou distribuição de material
4 0,80 0,66 Arremates
 Tabela 25 - Resultados para o assentamento de placas cerâmicas 
 em paredes localizadas em ambientes sanitários.
RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: A.EC
Produtividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredes 
de vedação com placas cerâmicas em ambientes sanitàrios
D
ia
O
br
a
Lo
ca
li-
za
çã
o
A
pl
i-
ca
çã
o RUPof
ObservaçõesDiária
(Hh/m²)
Cumulativa
(Hh/m²)
Potencial
(Hh/m²)
1
Estudo 
de 
Caso
8º 
Andar
Área de 
Serviço
0,62 0,62
0,62
2º assentador 
estava gripado
2 0,64 0,65 Faltou material por 2 horas
3 0,70 0,72 1º assentador chegou com atraso
4 0,60 0,64 Arremates
224 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 75 -Visão das RUP´s (assentamento de placas cerâmicas).
12.12.2 Resultado dos indicadores da qualidade
Nos tempos de globalização e concorrência acirrada entre os vários ti-
pos de participantes é preciso que a empresa se destaque e que seja feita perio-
dicamente um programa de avaliação e motivação de seus funcionários.
Uma equipe motivada está com toda certeza dando o melhor de si para 
atingir novas metas.
12.13 Gráfico linear
Usado para apreciar a evolução de um conjunto de dados ao longo do 
tempo.
Visão das RUP’s Visão das RUP’s
Visão das RUP’s Visão das RUP’s
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 225
12.13.1 Obra “1”
 Figura 76 - Grau de satisfação dos funcionários com a empresa 
 administradora da “Obra 1”.
Figura 77 - Produtividade diária de três operários da “Obra 1”.
226 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 78 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 1”.
Figura 79 - Produtividade diária de um operário da “Obra 1”.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 227
Figura 80 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 1”.
Figura 81– Produtividade diária de três operários no canteiro da “Obra 1”.
228 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
12.13.2 Obra “2”
 Figura 82 - Grau de satisfação dos funcionários 
 com a empresa administradora da “Obra 2”.
Figura 83 - Produtividade diária de três operários da “Obra 2”.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 229
Figura 84 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 2”.
Figura 85 - Produtividade diária de um operário da “Obra 2”.
230 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 86 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 2”.
Figura 87-- Produtividade diária de três operários da “Obra 2”.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 231
12.13.3 Obra “3”
 Figura 88 - Grau de satisfação dos funcionários 
 com a empresa administradora da Obra “3”.
Figura 89 - Produtividade diária de três operários da “Obra 3”.
232 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 90 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 3”.
Figura 91 - Produtividade diária de um operário da “Obra 3”.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 233
Figura 92 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 3”.
Figura 93 – Produtividade diária de três operários no canteiro da “Obra 3”.
234 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
12.13.4 Obra “4”
 Figura 94 - Grau de satisfação dos funcionários 
 com a empresa administradora da “Obra 4”.
Figura 95 - Produtividade diária de três operários da “Obra 4”.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 235
Figura 96 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 4”.
Figura 97 - Produtividade diária de um operário da “Obra 4”.
236 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 98 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 4”.
Figura 99 - Produtividade diária de três operários no canteiro da “Obra 4”.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 237
Figura 100 - Produtividade diária de quatro operário.
Quadro 104 – Controle de produção.
FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
Categoria profissional Descrição do serviço Período
Data
Nome Horas trabalhadas
2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sáb. Dom.
Total de horas diárias
Total acumulada
Produção
Pr
od
ut
i-
vi
da
de
m²/dia/categoria profissional:
m²/hora/categoria profissional:
material/dia/categoria profissional:
material/hora/categoria profissional:
238 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 105 - Controle de produção.
FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
Categoria profissional Descrição do serviço Período
1.Pintor
2.Pintor Revisão de pintura Data
Nome Horas trabalhadas
José Cristóvão Koor
Pedro Régis do Conde 
dos Milagres
2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sáb. Dom.
8 8 8 5
8 8 8 5
Total de horas diárias 16 16 16 10
Total acumulada 16 32 48 58
Produção
205,18 m²
Pr
od
ut
i-
vi
da
de
m²/dia/pintores: (3,54 x 7,33) = 25,95
6 galões 
de 3,6 
litros por 
demão
m²/hora/pintores: 205,18/58=3,54
galões/dia/pintores: 6 /4=1,5
galões/hora/pintores: 6/58=0,10
Para o preenchimento da ficha de controle de produção, basta identi-
ficar qual o tipo de serviço a ser realizado. Neste caso, trata-se de revisão de 
pintura a ser feita numa residência com necessidade de apenas uma demão, 
obtendo-se assim o resultado retro expresso no Quadro 105.
12.14 Não-conformidades pós-entrega da obra
Imagine que ocorra a necessidade de ser feita a inspeção final em um 
prédio residencial e que, após esta, sejam identificadas algumas não-confor-
midades, conforme a seguir relacionadas:
Quadro 106 - Identificação das não-conformidades.
	Cobertura
	Revestimento externo
	Pintura
	Esquadrias de madeira
	Instalações elétricas
	Instalação telefônica
	Instalação sanitária
	Área agenciada
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 239
Figura 101 - Não-conformidades identificadas.
De igual forma, feita a inspeção pós-entrega numa edificação multifa-
miliar, foram identificadas pela coordenação as seguintes não-conformidades, 
de acordo com a codificação das ocorrências exemplificadas na Figura 102.
Figura 102 – Não-conformidades identificadas.
240 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 107 - Gráfico de barras com a freqüência das ocorrências.Não-conformidades 
pós-entrega da obra Edifício: Puerta Del Mar
Freqüência
(%)
Hidráulica 30 13,16
Paredes 29 12,72
Esquadrias: alumínio 28 12,28
Esquadrias: madeira 30 13,16
Revestimento vertical 45 19,74
Revestimento horizontal 19 8,33
Elétrica 20 8,77
Foro de madeira 15 6,58
Outros 12 5,26
Total de efeitos 228 100,00
Figura 103 - Não-conformidades identificadas pós-entrega.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 241
Quadro 108 - Gráfico de barras com a freqüência das ocorrências.
Não-conformidades pós-
entrega da obra
Edifício: Puerta 
Del Mar
Freqüência
(%)
Freqüência
acumulada
(%)
Hidráulica 30 13,16 13,16
Paredes 29 12,72 25,88
Esquadrias: alumínio 28 12,28 38,16
Esquadrias: madeira 30 13,16 51,32
Revestimento vertical 45 19,74 71,06
Revestimento horizontal 19 8,33 79,39
Elétrica 20 8,77 88,16
Foro de madeira 15 6,58 94,74
Outros 12 5,26 100,00
Total de efeitos 228 100,00
Figura 104 -Histograma (para não-conformidades).
242 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Figura 105 - Gráfico circular (Não-conformidades identificadas 
pós-entrega da obra).
Admitindo-se que uma referida obra possua uma área de 6.500 m² a um 
custo médio de R$ 450,00/m². Tem-se: 6.500/m² x R$ 450,00 = R$ 2.925.000,00. 
Contudo, sendo estimado o custo de correção das não-conformidades dessa 
obra em 1,58% do custo total, obtém-se: R$ 46.215,00. Dessa forma há uma 
perda considerável significando que com esse recurso financeiro poder-se-ia, 
por exemplo, aplicar numa área correspondente a 102,70 m², o que demonstra 
sem dúvida alguma da parte dos gerenciadores nos canteiros de obras a ne-
cessidade de um expressivo monitoramento no que diz respeito aos serviços 
executados.
12.15 Diagrama de causa e efeito - Diagrama de Ishikawa
Para elaboração do diagrama de Ishikawa, deve-se:
	fazer minuciosamente uma análise prévia de um problema e suas 
respectivas causas;
	estabelecer o número de causas suficientemente capazes de gerar o 
problema;
	agrupar as causas, conforme as categorias, ou seja, (também conhe-
cida como diagrama dos 6 M’s):
1. Mão-de-obra
2. Materiais
3. Medição
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 243
4. Método
5. Meio ambiente
6. Máquina
Caracteriza-se por um diagrama, em forma de espinha de peixe, objeti-
vando o registro das causas de um problema.
Figura 106 – Diagrama de causa e efeito.
Figura 107 - Diagrama de causa e efeito.
244 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 109 – Gráfico de barras com freqüência das ocorrências.
DESCOLAMENTO DE CERÂMICAS NO PISO DA SALA DE ESTAR
Medição Meio-ambiente Material Método Máquina
Mão-de-
obra Causa e efeito
X
X
X
X
X
Quadro 110 – Gráfico de barras com freqüência das ocorrências.
DESCOLAMENTO DE CERÂMICAS NO PISO DA SALA DE ESTAR
Medição Meio-ambiente Material Método Máquina
Mão-de-
obra Causa e efeito
X
Inspeção do servi-
ço com baixa fre-
qüência 
X
Inspeção no rece-
bimento das cerâ-
micas
X
Inspeção no rece-
bimento da arga-
massa
X Inspeção com bas-tante tolerância
X Local fora de es-quadro
X
Umidade por capi-
laridade excessiva 
no local
X Índice de refletân-cia baixo
X Local sem aeração suficiente
X Argamassa indus-trializada vencida
X Cerâmica irregu-lar
X
Absorção excessi-
va de água pela ce-
râmica
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 245
DESCOLAMENTO DE CERÂMICAS NO PISO DA SALA DE ESTAR
Medição Meio-ambiente Material Método Máquina
Mão-de-
obra Causa e efeito
X Marca não conhe-cida da cerâmica
X
Cura da base com 
menos de 14 dias 
de idade
X
Umedecimento in-
correto na base de 
assentamento
X
Base de assenta-
mento irregular 
sem planeza
X
Espaçadores com 
bitolas inadequa-
das
X
Espalhamento in-
correto da arga-
massa
X
Área excessiva de 
distribuição de ar-
gamassa
X Utilização de carro de mão
X
Desempenadeira 
com dimensões 
dos dentes não 
apropriados
X Inexistência de maquita
X
Não utilização de 
martelo de borra-
cha
X Espaçadores mal posicionados
X Não habilitada
X Falta de treina-mento
X Acidentes - ausên-cia de EPI
X Força de trabalho insuficiente
X Desmotivação
Quadro 110 – Gráfico de barras com freqüência das ocorrências (conclusão).
246 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
12.16 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto permite especificar prioridades entre as mais di-
versas causas detectadas. Para a elaboração do referido diagrama que mostra 
o número de ocorrências de cada causa, são necessários os dados observados 
e catalogados.
O objetivo principal com que é feito o diagrama de Pareto é mostrar a 
freqüência das ocorrências, dando ênfase à priorização e classificação dessas 
ocorrências.
As ocorrências então verificadas, assim, conforme mostrado no Qua-
dro 101, geram o que se denomina de diagrama de Pareto, essencial para as 
correções das não-conformidades. Por outro lado, como se pode constatar, 
serve também para utilização de uma série de outras aplicações dentro da 
construção civil.
 
Quadro 111 - Observações instantâneas realizadas em um canteiro de obras.
Item Descrição Codificação da ocorrência Freqüência
Freqüência
(%)
Freqüência 
acumulada
(%)
A Vibrador com falhas constantes 1 8 26,67 26,67
B Erro na dosagem do concreto 2 7 23,33 50,00
C Atraso na entrega do cimento 3 5 16,67 66,67
D Atraso na colocação das ferragens 4 4 13,33 80,00
E Falha na ferragem 5 2 6,67 86,67
F Erro nas formas 6 2 6,67 93,34
G Falha na montagem das formas 7 1 3,33 96,67
H Serra circular parada 8 1 3,33 100,00
I Desbobinadora elétrica para cortar ferro 9 0 0 100,00
J Máquina de dobrar ferro 10 0 0 100,00
Total 30 100,00
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 247
Figura 108 - Diagrama de Pareto.
Assim, pode-se, mediante mais exemplos, demonstrar claramente a 
grande importância que assume essa metodologia que é o diagrama de Pare-
to. Portanto, uma vez conhecidos os dados coletados, em conformidade com 
uma lista de checagem e, obviamente, da observação instantânea constrói-se 
o referido diagrama, objetivando sanar as causas prioritárias.
As ocorrências mostradas a seguir referem-se às fachadas principal e 
secundária de um empreendimento imobiliário.
248 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 112 - Observações instantâneas em serviços de pintura 
de um empreendimento imobiliário.
Item Descrição Codificação da ocorrência Freqüência
Freqüência
(%)
Freqüência 
acumulada
(%)
1 Paredes apresentando sinais de umidade A 2 2,44 2,44
2 Paredes apresentando falhas no reboco B 5 6,10 8,54
3
Paredes com apenas 2 
demãos e não 3, con-
forme especificações
C 6 7,32 15,86
4 Falta de torres metáli-cas tubulares D 8 9,76 25,62
5
Torres metálicas tu-
bulares com peças in-
completas
E 10 12,19 37,81
6 Andaime motorizado parado F 5 6,10 43,91
7 Falta de material G 10 12,19 56,10
8 Falta de definição das cores nas platibandas H 2 2,44 58,54
9 Pintura nas esquadrias com falhas I 12 14,63 73,17
10 Base para as torres me-tálicas inadequadas J 2 2,44 75,61
11 Falta de conferência nas cores das tintas K 15 18,29 93,90
12 Galões com produtos envelhecidos L 2 2,44 96,34
13
Falta de transporte 
para entrega do ma-
terial
M 3 3,66 100,00
14 Estocagem sem identi-ficação N 0 0 100,00
15
Entrega de galões e la-
tas de tintas às equipes 
de pintores 
O 0 0 100,00
16 Nota fiscal com rasura P 0 0 100,00
Total 82 100,00
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 249
Figura 109 - Diagrama de Pareto.
Figura 110 - Diagrama de Pareto.
250 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Quadro 113 - Solicitações de assistência técnica pós-entrega.
Item Descrição Codificação Freqüên-cia
Freqüên-
cia
(%)
Freqüência 
acumulada
(%)
1 Concreto aparente com remendas A 10 13,51 13,51
2
Falhas na padronização 
das caixas para aparelhos 
de ar condicionado
B 15 20,27 3,78
3
Problemas nas fechaduras 
das portas de acesso 
principal
C 19 25,68 59,46
4 Trincas nos azulejos de revestimento dascozinhas D 25 33,78 93,24
5 Outros E 5 6,76 100,00
Total 74 100,00Figura 111 - Diagrama de Pareto. 
 Freqüência das ocorrências 
 pós-entrega da obra.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 251
Quadro 114 - Solicitações de assistência técnica pós-entrega.
Item Descrição Codificação Freqüên-cia
Freqüên-
cia
(%)
Freqüência 
acumulada
(%)
1 Reboco mal desempenado A 97 45,97 45,97
2 Vazamentos nas instalações hidráulicas B 72 34,12 80,09
3 Falhas nas instalações elétricas C 32 15,17 95,26
4 Entupimento nas caixas de gordura D 10 4,74 100,00
Total 211 100,00
Figura 112 - Histograma (para não-conformidades).
252 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
12.17 Gráficos de tendências
São gráficos utilizados no acompanhamento e controle de uma deter-
minada atividade, no que diz respeito à sua produtividade ou desempenho 
ao longo do período disponibilizado para a sua completa realização. 
Freqüentemente, nas empresas de engenharia, pela sua eficácia e sim-
plicidade, os gerenciadores utilizam este tipo de ferramenta.
Esses gráficos de tendências são utilizados com a finalidade de moni-
torar um processo produtivo. Um exemplo de sua aplicação é exemplificado 
nas Figuras 113 e 114, originado do levantamento de produtividade mensal 
no ano de 2003, onde se constata a variabilidade na produtividade.
 Figura 113 - Quantidade de blocos cerâmicos assentados 
 mensalmente em prédio de apartamentos.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 253
 Figura 114 – Evolução semanal da quantidade de m³ 
 de areia estocada em baias.
12.18 Check - list
Detectadas as não-conformidades de um serviço ou produto, por exem-
plo, de um conjunto de lojas comerciais, pode-se, por intermédio deste pode-
roso instrumento de acompanhamento catalogar, na forma de planilha, todas 
as irregularidades norteando, por conseguinte, os gerenciadores de projetos 
de tal forma a facilitar nas determinações às suas equipes quanto às retifica-
ções dos serviços ou produtos a serem providenciados em caráter emergen-
cial, tendo em vista o prazo de entrega conforme cláusula contratual.
Para melhor entendimento, considere um check-list realizado pela 
equipe de uma empresa construtora, tendo em vista a fase conclusiva de um 
prédio de apartamentos (ver Quadro 115).
254 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
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256 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
12.19 Programa “5S”
Este programa teve início nos EUA, mas consolidou-se no Japão, com 
o nome de 5S, a partir da década de 50. Foi desenvolvido pelos japoneses-
Centro de Educação para a Qualidade, sob a liderança de Kaoru Ishikawa, 
enfocando a necessidade do envolvimento dos funcionários de uma empresa 
com a qualidade na ambiência de trabalho (ver Figura 115).
Os “5S’s” são entendidos como princípios educacionais, objetivando a 
alteração da atitude de pensar de cada indivíduo.
SEIRI (Senso de Utilização)
SEITON (Senso de Ordenação)
5S SEISO (Senso de Limpeza)
SEIKETSU (Senso de Asseio)
SHITSUKE (Senso de Auto-Disciplina)
Figura 115- Estrutura da metodologia: “ 5S”.
Pode-se destacar, dentre tantos outros, alguns benefícios alcançados 
com o programa dentro de um canteiro de obras:
1. redução dos desperdícios;
2. redução dos índices de acidentes;
3. estímulo à produtividade;
4. disponibilidade de maior espaço;
5. melhoria da organização e limpeza;
6. melhoria da qualidade no ambiente de trabalho.
7. incentivo ao trabalhador;
8. maior engajamento entre os operários;
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 257
Tendo em vista as limitações deste trabalho, exemplifica-se (Quadro 
117) de forma simplificada como poderá ser feita a abordagem de alguns dos 
itens na aplicação do programa “5S”.
Quadro 117 - Aplicação do 5S no canteiro de obras.
Senso de Utilização
• As placas cerâmicas de cor cinza, armazenadas 
em cada pavimento, terão aplicação exclusiva na 
cozinha de cada apartamento;
• Os equipamentos e ferramentas desnecessárias 
deverão ser retirados do local de trabalho.
Senso de Ordenação
• Os locais de estocagem de materiais deverão ser 
todos sinalizados com placas;
• A carga e descarga de materiais no canteiro de 
obras atenderão ao mapofluxograma proposto.
Senso de Limpeza
• Os locais de trabalho deverão ser mantidos lim-
pos pelos trabalhadores;
• Os equipamentos e ferramentas deverão ser lim-
pos após o uso.
Senso de Asseio
• Os operários deverão primar por manter as rou-
pas e os uniformes limpos;
• Os focos de doenças deverão ser erradicados do 
local de trabalho.
Senso de Disciplina
• Os operários de acordo com suas atividades, de-
verão utilizar os equipamentos de proteção indi-
vidual;
• Todo operário deverá ser conhecedor das normas 
de segurança.
Planejamento e Controle de Custos nasEdificações • 259
CAPÍTULO
13
Gestão da comunicação
13.1 Generalidades
A integração da equipe de trabalho é preponderante na obtenção dos 
resultados e, por conseguinte, depende de (ver Figura 116):
EQUIPE DE TRABALHO
LIDERANÇA
MOTIVAÇÃO
COMUNICAÇÃO
Figura 116 – Fluxograma para montagem de uma equipe de trabalho.
Para o proprietário da empresa construtora o importante é o resultado 
satisfatório de tudo aquilo que foi programado no empreendimento. Este, no 
entanto, exige o acompanhamento rigoroso de todos os detalhes contidos nos 
260 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
relatórios, pois somente mediante esse demonstrativo será possível explicar 
passo a passo os resultados operacionais. Nos casos específicos de incorpora-
doras, por exemplo, tais como:
	Vendas alusivas ao mês;
	Vendas acumuladas no exercício;
	Custos (variáveis e fixos); e
	Lucros (bruto e liquido).
Tudo, tudo mesmo deve ser levado ao conhecimento de toda a equipe 
de trabalho, diariamente. Programar, portanto, um roteiro diário das ativida-
des, com toda certeza ajuda em muito a mapear o andamento dos serviços. 
Nunca deixar de fazer uma programação para o dia seguinte, ao término de 
cada expediente.
O gerente deve expressar com toda a firmeza aquilo que faz e o que 
pretende fazer.
Gerenciar, dirigir, chefiar, em princípio, são sinônimos. O gerenciador 
deve ser apto a gerenciar um grande canteiro de obras como também um pe-
queno canteiro de obras. Não importa a dimensão física da área de trabalho. 
O importante, é que sejam executadas todas as etapas programadas.
É necessário investir nos funcionários. Palestras, discussões e treina-
mentos devem preceder os investimentos em estudos tecnológicos.
O treinamento é necessário para toda a equipe de trabalho. Mas tam-
bém não pode ser mediante imposição. Deve-se mostrar aos funcionários de 
uma empresa a necessidade periódica de treinamento, objetivando com isso a 
sua melhor integração e o aumento do interesse e motivação. 
 PROJETOS ESPECIFICAÇÕES
 SELEÇÃO DE 
 FORNECEDORES
 COMPRAS
 AQUISIÇÃO
Figura 117 - Processo de suprimento.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 261
De posse da relação dos materiais a serem utilizados nos projetos com 
suas respectivas especificações técnicas passa-se então à coleta de preços jun-
tos aos fornecedores, obviamente, credenciados.
Há de se observar a preocupação quanto à montagem da equipe res-
ponsável pela coleta de preços e ordens de compra. Deve ser, antes de mais 
nada, uma equipe bem treinada e passível de uma constante reciclagem.
Ademais, deve estar inteirada dos últimos lançamentos no mercado e co-
nhecedora dos produtos existentes, para utilização no campo da construção civil.
O sucesso ou insucesso de uma etapa de serviço programada depende 
da credibilidade do gerente perante os seus comandados. O gerente é respon-
sável pelas perdas, mas também pelos sucessos.
Deve controlar o processo para que os produtos comprados atendam 
aos requisitos especificados, observando a descrição detalhada do material a 
ser comprado ou do serviço a ser contratado.
Todo pedido de compra deve especificar o material a ser adquirido. 
Devem ser sempre citadas as Normas Técnicas pertinentes (NBR 7200 e NBR 
7211), visto que nelas são encontrados os procedimentos.
Citando-se, por exemplo, o caso das areias. Estas devem ser solicitadas 
dizendo com bastante clareza qual o tipo especificado pelo projetista, ou seja: 
areia fina, média ou grossa. É recomendável que seja também citado o local 
de extração da areia.
Os fornecedores devem ser selecionados segundo sua capacidade de 
atendimento.
OBRAS
CONTROLE DA 
QUALIDADE NO 
RECEBIMENTO
REGISTRO DO 
CONTROLE DA 
QUALIDADE
ESTOCAGEM E 
TRANSPORTE DE 
MATERIAL
Figura 118 – Processo de suprimento.
Todo investidor sabe que o lucro começa exatamente no momento das 
compras.
Diante disso, os profissionais do ramo sabem onde e como comprar as 
melhores marcas de cada produto. Por outro lado, o procedimento garante 
agilidade na execução da obra, evitando, por conseguinte, atraso na entrega 
dos materiais.
262 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Numa obra, os responsáveis diretos pelo setor de compras, nunca de-
vem aceitar pedidos diariamente. Recomenda-se, pois, que os responsáveis 
pelos pedidos num canteiro de obras programem mensalmente seus pedi-
dos.
Deve-se, na realidade, trabalhar com profissionais altamente treinados 
para cada tipo de tarefa. É muito importante, como já foi dito, que se faça 
investimento nos funcionários e que exista na empresa uma boa política mo-
tivadora.
Essa é a metodologia a ser sempre utilizada, se é desejo ter-se uma em-
presa cada vez mais competitiva no mercado de trabalho.
Deve-se ter sempre à disposição um banco de dados que permita de 
fato fazer o selecionamento para a aquisição dos materiais
De modo geral, opera-se da seguinte forma(ver Figuras 119 e 120):
	Compras de materiais;
	Controle de recebimento; e
	Armazenamento e controle de estoque.
Figura 119 - Suprimento.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 263
• Seleção
• Contrato
• Capacitação do fornecedor
• Acompanhamento 
por amostragem
ISO 9000 
ISO 9.001
GESTÃO DA 
QUALIDADE (Requisito)
GESTÃO DA QUALIDADE
ISO 9004
Figura 120 - Qualificação e avaliação de fornecedores.
264 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
13.2 Qualificação e avaliação de fornecedores
Conforme Picchi (1993), a empresa construtora deve estabelecer pro-
cedimento para qualificar (pré avaliar e selecionar) fornecedores, e também 
para avaliar o desempenho destes fornecedores durante as entregas dos ma-
teriais e na execução dos serviços controlados. Deve ser tomada como base a 
capacitação do fornecedor em atender aos requisitos especificados nos pedi-
dos de compra e contratos de prestação de serviço.
A empresa construtora deve ainda elaborar e manter atualizado o his-
tórico dos fornecedores de materiais e serviços controlados, contendo infor-
mações sobre a qualidade dos materiais fornecidos e dos serviços executados, 
bem como registros de toda ocorrência de não conformidade gerada por este 
fornecedor.
13.3 Verificação do produto adquirido
Quando utilizada verificação do produto adquirido nas instalações do 
fornecedor, pela empresa construtora, os documentos de aquisição devem es-
tabelecer as condições de verificação e método de liberação do produto.
Quando especificado em contrato, a empresa deve estabelecer procedi-
mentos para que o cliente ou seu representante verifique nas instalações do 
fornecedor ou na empresa construtora se o produto adquirido está em confor-
midade com os registros especificados.
13.4 Dados para aquisição
A empresa construtora deve estabelecer procedimentos que garan-
tam que os documentos de compra de materiais e de contratação de serviços 
controlados contenham dados que descrevam claramente o que está sendo 
comprado ou contratado, tais como: tipo, grau, classe, ou outra identificação 
precisa, normas técnicas relacionadas que devam ser analisados criticamente 
e aprovados quanto à adequação dos requisitos especificados, antes de sua 
liberação.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 265
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266 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Conforme o estabelecido no Quadro 120 determine, mediante o uso da 
planilha de avaliação, o índice de satisfação de sua empresa nos últimos dois 
meses, haja vista a aprovação da qualificação de seu fornecedor de material.
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Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 267
CAPÍTULO
14
Modalidades de contratação dos serviços
14.1 Preliminares
A execução de obras, de uma forma geral, pode ser feita, conforme a 
seguir (ver Figura 121):
 
1.1 - Direta
1. Administração
1.2 - Indireta (contratada)
2.1 - Por preços
2. Empreitada
2.2 - Por preço global
3. Outras modalidades
 Figura 121 - Árvore das modalidades de contratação 
 dos serviços para execução de obras.
Por administração direta: quando o proprietário da obra constrói sob 
sua administração. O orçamento é feito, apenas, para comparação com o custo 
final ou quando exigido por uma instituição financiadora da obra.
268 • Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho
Por administração indireta: quando o proprietário paga uma porcen-
tagem (sobre material e mão-de-obra) a uma construtora, para gerenciar a 
execução dos serviços.
A empreitada por preços unitários é relativamente muito trabalhosa 
por exigir uma constante atualização do orçamento, em função da variação 
dos preços dos materiais e dos salários.
Naturalmente que, em função dessa seqüência de trabalhos em que se 
defrontam o proprietário e o construtor. Este último, por sua vez, é obrigado 
a quantificar e planilhar sua apresentação, de forma a ser incluído aí todos 
os serviços previstos em cada item efetivamente executados. Torna-se difícil 
ao empreendedor fazer uma previsão do valor total a ser gasto. Obviamente, 
nesta modalidade de contrato, o fornecimento dos preços unitários de cada 
serviço é imprescindível.
Esta modalidade de contrato para efeito de pagamento à construtora 
deverá atender rigorosamente ao cronograma físico de atividades realizadas 
no canteiro de obra.
A empreitada por preço global ocorre quando a execução da obra é 
confiada a uma construtora pelo valor global do orçamento.
Vale ser ressaltado, ainda, que a opção por uma ou outra modalidade 
de contratação de serviços dependerá, essencialmente, do tipo de serviço a ser 
executado e, muito mais ainda, da disponibilidade financeira do proprietário 
da obra. De forma que, tecnicamente correta, a contratação de serviços por 
administração direta deve ser descartada, quando o proprietário não for um 
profissional habilitado.
Não esquecer, porém, que as alterações porventura existentes e signifi-
cativas no projeto original, devem evidentemente ser motivo para uma reaná-
lise no tocante ao valor preestabelecido.
14.2 Contrato TURNKEY
Segundo Mattos (1998), contrato em que os pacotes, tanto projeto quan-
to execução de um empreendimento da construção, são feitos por uma só em-
presa.
É uma modalidade de contrato em pleno andamento nos países do pri-
meiro mundo. No entanto, em nosso país, principalmente em obras de pe-
queno porte aquelas ditas residenciais, não são praticados. Adapta-se melhor, 
assim às edificações fabris.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 269
14.3 Preço máximo garantido
Conhecido simplesmente por PMG é muito complexo tendo em vista 
o acompanhamento de controle de custos. Neste tipo de modalidade de con-
tratação de serviços, estes podem ser iniciados sem os projetos executivos, 
tomando inicialmente por base um valor preestabelecido pela equipe de en-
genharia de custos. Contudo, à proporção que vão sendo concluídas as etapas 
desses serviços na obra, por conseguinte, serão ajustados os preços inicial-
mente estabelecidos ao preço da obra.
14.4 Subcontrato
Entre o construtor e o subcontratado é normalmente feito esse tipo 
de contrato, objetivando a executabilidade de serviços ditos especializados, 
como, por exemplo: perfuração de poços, estaqueamento, dentre outros.
Como se pode observar, muitas empresas no setor da construção civil 
não possuem equipamentos apropriados para determinados tipos de servi-
ços, daí o motivo pelo qual são agilizados esses subcontratos com empreitei-
ros que vivenciam nessas áreas, portanto com o necessário conhecimento e 
devidamente equipados (ver Figura 122).
PROPRIETÁRIO
SUBCONTRATADO CONSTRUTOR
Figura 122- Subcontrato.
Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 271
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Revistas Técnicas
- Boletim de Custos
- Construção
- Construção Mercado
- Téchne
- Tecnologia (UNIFOR)
- Tecnologia (UFSM)
- Engenharia (UFES)
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