conceitos da qualidade

Prévia do material em texto

<p>SISTEMA DE</p><p>CONTROLE DA</p><p>QUALIDADE</p><p>Ligia Maria Fonseca</p><p>Affonso</p><p>Conceitos e definições</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>� Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade" como abor-</p><p>dagem de gestão.</p><p>� Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela</p><p>qualidade.</p><p>� Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode</p><p>trazer para a organização.</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e as definições de qualidade</p><p>sob várias perspectivas, o que dificulta chegar a uma única definição.</p><p>Vai ver o conceito de gestão da qualidade, considerada pelas empresas</p><p>como estratégia de competitividade, e o conceito de custos da qualidade</p><p>e sua subdivisão, sob a perspectiva de alguns estudiosos da qualidade.</p><p>Gestão da qualidade</p><p>A preocupação com a qualidade não é algo novo e data de 2.150 a.C., quando</p><p>a qualidade, a durabilidade e a funcionalidade das habitações produzidas na</p><p>época eram levadas tão a sério, que se algum imóvel fosse negociado sem</p><p>a solidez necessária para sua finalidade e viesse a desabar, o negociador era</p><p>punido com a morte (OLIVEIRA et al., 2009).</p><p>De lá para cá, conceitos, metodologias e ferramentas da qualidade foram</p><p>evoluindo fazendo com que esta assumisse diferentes abordagens que certa-</p><p>mente impactaram em sua definição.</p><p>Conceitos e definições2</p><p>Ao longo desse tempo, algumas abordagens da qualidade foram se formando</p><p>em consenso, como (PALADINI, 2006; COSTA NETO; CANUTO, 2010):</p><p>� Abordagem transcendental, em que qualidade significa excelência inata,</p><p>com base em marcas e padrões de alto nível.</p><p>� Baseada no produto, em que a qualidade é uma variável precisa e men-</p><p>surável proveniente dos atributos do produto.</p><p>� Baseada no usuário, em que a qualidade deve estar em produtos ou</p><p>serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos consumidores.</p><p>� Baseada na produção, em que a qualidade é resultado do grau de con-</p><p>formidade entre o planejado e o executado.</p><p>� Baseada no valor, em que o trade-off entre qualidade e preço (custo-</p><p>-benefício) deve ser aceitável ao consumidor.</p><p>A existência de diferentes perspectivas dificulta definir qualidade. Inicial-</p><p>mente, esta associava a conformidade às especificações, ou seja, a adequação</p><p>aos padrões, passando em seguida para o atendimento às necessidades dos</p><p>clientes. Nos dias atuais, a qualidade representa não só a busca da satisfação</p><p>dos clientes, mas a satisfação de todo o público de uma empresa, bem como</p><p>a excelência de seus processos organizacionais.</p><p>Veja as definições de qualidade sob o olhar de alguns de seus especialistas:</p><p>� “A qualidade consiste nas características dos produtos que vão ao en-</p><p>contro das necessidades dos clientes, proporcionando satisfação em</p><p>relação ao produto. A qualidade é a ausência de falhas” (JURAN;</p><p>GRYNA, 1991, p. 11). Em Juran's Quality Handbook (1951), Juran</p><p>define qualidade como “apto a ser usado”.</p><p>� Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de</p><p>toda série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia,</p><p>produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do</p><p>usuário (FEIGENBAUM, 1994).</p><p>� Qualidade é um grau previsível de uniformidade, dependência, baixo</p><p>custo, satisfação do mercado, ou seja, é aquilo que sempre o cliente</p><p>necessita e quer (DEMING, 1990).</p><p>� Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações</p><p>(CROSBY, 1986).</p><p>� Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto</p><p>que seja sempre mais econômico, mais útil, e que satisfaça o consumidor</p><p>(ISHIKAWA, 1993).</p><p>3Conceitos e definições</p><p>As modernas técnicas na área da qualidade foram introduzidas por vários especialistas,</p><p>que, de modo revolucionário e visionário, criaram uma nova ordem na administração</p><p>da qualidade nas organizações, ficando conhecidos como os gurus da qualidade.</p><p>� William Edwards Deming: pai do controle da qualidade ou o guru mestre; respon-</p><p>sável pela “Revolução da Qualidade”.</p><p>� Armand V. Feigenbaum: introduziu a expressão controle de qualidade total (CQT)</p><p>nos EUA e propôs a criação do sistema da qualidade, em que a alta gerência é a</p><p>responsável.</p><p>� Joseph Juran: defende o controle da qualidade como ferramenta gerencial.</p><p>� Kaoru Ishikawa: responsável pelos círculos de controle da qualidade no Japão</p><p>nos anos 60; organizou as sete ferramentas da qualidade; criador do diagrama de</p><p>causa-efeito (espinha de peixe de Ishikawa).</p><p>� Walter Andrew Shewhart: desenvolveu o controle estatístico da qualidade (CE) e</p><p>propôs o ciclo PDCA (do inglês plan, do, check e act).</p><p>� Phillip B. Crosby: desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de 1960.</p><p>� Genichi Taguchi: criador do método Taguchi, que identifica as variáveis de maior</p><p>influência em resultados de um processo (PEINADO; GRAEML, 2007).</p><p>Das definições de qualidade apresentadas acima, podemos dizer que o</p><p>pensamento de Costa Neto e Canuto (2010) se assemelha a todas, uma vez</p><p>que, para eles, qualidade é a adequação a um conjunto de atributos ou ele-</p><p>mentos que compõem um produto ou serviço, em que se incluem também a</p><p>conformidade com requerimentos, o grau de excelência, a adequação ao uso</p><p>e ao propósito e a inexistência de defeitos, imperfeições ou contaminação e</p><p>consumidores satisfeitos.</p><p>A preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos, exigindo</p><p>das empresas a utilização de técnicas mais modernas e eficientes de gestão.</p><p>O aumento da competitividade faz com que as empresas foquem cada vez</p><p>mais no cliente e na melhoria contínua, conduzindo seus processos com base</p><p>nos conceitos da qualidade. No entanto, garantir a qualidade de produtos e</p><p>serviços não é tarefa fácil, sendo necessária a adoção de sistemas de gestão</p><p>da qualidade, visto que esta não é mais um diferencial, e sim um requisito</p><p>básico que permite melhorar a eficácia da gestão no ambiente globalizado,</p><p>comprometida com o atendimento às especificações, a satisfação das necessi-</p><p>dades dos clientes e a melhoria contínua de todos os processos da organização</p><p>(OLIVEIRA et al., 2009).</p><p>Conceitos e definições4</p><p>O sistema de gestão da qualidade é formado por um conjunto de elementos interli-</p><p>gados e integrados na organização que, coordenados, trabalham para garantir que</p><p>a política e os objetivos da qualidade sejam cumpridos e alcançados, por meio de</p><p>práticas padronizadas, logicamente inter-relacionadas com a finalidade de gerir uma</p><p>organização e produzir resultados (SEIFFERT, 2010; SISTEMA..., [2012?]).</p><p>Os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma “moda</p><p>passageira” ou que “já fazemos isso”.</p><p>A gestão da qualidade é tão importante quanto a gestão das finanças. Bens e</p><p>serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis, pois</p><p>serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. Bens e serviços</p><p>que são vendáveis por causa da qualidade impulsionam continuamente as</p><p>receitas e mantêm os custos mais baixos, levando a uma maior lucratividade.</p><p>A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura</p><p>favorável de qualidade. A mudança transformacional não acontece por acaso.</p><p>Uma qualidade superior do ponto de vista do cliente precisa ser trabalhada.</p><p>A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, e isso ocorre quando a orga-</p><p>nização estabelece a direção estratégica mediante uma busca incessante por</p><p>ser a melhor em qualidade. Organizações que alcançam resultados superiores</p><p>projetando, controlando e continuamente melhorando a qualidade de seus</p><p>bens e serviços são muitas vezes denominadas empresas de classe mundial</p><p>ou de vanguarda, pois alcançaram um estado de excelência em desempenho.</p><p>Essas organizações são mais respeitadas pelos clientes, porque seus produtos</p><p>e serviços superam suas expectativas, o que gera resultados empresariais</p><p>sustentáveis (DEFEO; JURAN, 2015, p. 1).</p><p>A implementação do sistema de gestão da qualidade, além de contribuir</p><p>para a sobrevivência das organizações em ambientes</p><p>competitivos, permite</p><p>adequar produtos e serviços às exigências do mercado; ampliar o universo</p><p>de atuação, estimulando o crescimento da organização; vencer barreiras co-</p><p>merciais; reduzir custos globais e aumentar as margens de lucro; e melhorar</p><p>o desempenho global da organização com maior qualidade e produtividade,</p><p>tornando-a mais competitiva e lucrativa.</p><p>Ser líder em qualidade no mercado, muitas vezes, pode ser resultado da</p><p>inserção em novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Cabe</p><p>ressaltar que após se obter vantagem competitiva, é preciso mantê-la por meio</p><p>da melhoria contínua dos produtos e serviços, caso contrário, corre-se o risco</p><p>5Conceitos e definições</p><p>de perdê-la, caso outra organização decida redefinir o mercado em questão,</p><p>aperfeiçoando sua própria qualidade, conquistando vantagem competitiva</p><p>sobre o líder de mercado e tornando-se líder de qualidade. Organizações que</p><p>alcançam essa liderança geralmente se firmam em uma escolha estratégica,</p><p>estabelecendo a liderança de mercado como uma meta formal dos negócios,</p><p>definindo os meios para alcançá-la. Uma vez conquistada, a liderança de qua-</p><p>lidade dura até que haja claros indícios cumulativos de que algum concorrente</p><p>a tomou para si. Sem esses indícios, a liderança pode persistir por décadas ou</p><p>mesmo séculos (DEFEO, 2015).</p><p>Dessa forma, a gestão da qualidade tem sido cada vez mais procurada por</p><p>empresas e organizações, sobretudo por seu reconhecimento internacional</p><p>quanto à credibilidade de produtos ou serviços. Ou seja, empresas certificadas</p><p>e que apresentam normas de qualidade têm grande diferencial competitivo,</p><p>além de uma imagem mais positiva diante de seus clientes e fornecedores</p><p>(PALADINI, 2006).</p><p>A gestão da qualidade baseia-se em oitos princípios:</p><p>� Foco no cliente: as organizações precisam compreender as necessida-</p><p>des atuais e futuras de seus clientes e se esforçarem para superar suas</p><p>expectativas.</p><p>� Liderança: deve estar presente na organização e ser responsável pela</p><p>manutenção de um ambiente interno motivador, que envolva as pessoas</p><p>em torno do alcance de objetivos comuns.</p><p>� Envolvimento das pessoas: como principal patrimônio de uma organi-</p><p>zação, as pessoas necessitam estar envolvidas e utilizar suas aptidões</p><p>em benefício da organização.</p><p>� Abordagem dos processos: para que os resultados desejados sejam</p><p>alcançados com eficiência, atividades e recursos devem ser geridos</p><p>por processos.</p><p>� Abordagem da gestão como um sistema: os processos inter-relacionados</p><p>devem ser geridos como um sistema, para que a organização atinja os</p><p>seus objetivos com eficácia.</p><p>� Melhoria contínua: deve ser uma preocupação constante, com avaliação</p><p>sistemática do desempenho global da organização.</p><p>� Abordagem dos fatos: as decisões, para serem eficazes, devem se basear</p><p>na análise de fatos, dados, informações, etc.</p><p>� Benefícios mútuos com fornecedores: as relações devem ser mutuamente</p><p>benéficas, criando valor para ambas as partes.</p><p>Conceitos e definições6</p><p>Veja na Figura 1 a inter-relação existente entre o conceito de qualidade,</p><p>gestão da qualidade e elementos que a compõem.</p><p>Figura 1. Conceitos de qualidade, gestão da qualidade e seus elementos.</p><p>Fonte: Adaptada de Freitas (2009).</p><p>Habilidade de um conjunto de</p><p>características de um produto, processo</p><p>ou sistema em atender aos requisitos</p><p>dos clientes e outras partes interessadas.</p><p>Atividades coordenadas para dirigir e</p><p>controlar uma organização com relação</p><p>à qualidade.</p><p>Estabelecer</p><p>os objetivos,</p><p>processos e</p><p>recursos para</p><p>cumprir os</p><p>objetivos da</p><p>qualidade.</p><p>Cumprir os</p><p>objetivos e</p><p>requisitos da</p><p>qualidade.</p><p>Prover</p><p>con�ança que</p><p>os requisitos</p><p>da qualidade</p><p>são cumpridos.</p><p>Aumentar a</p><p>e�cácia e</p><p>e�ciência.</p><p>QUALIDADE</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Planejamento</p><p>da qualidade</p><p>Controle</p><p>da qualidade</p><p>Garantia</p><p>da qualidade</p><p>Melhoria</p><p>da qualidade</p><p>Custos da qualidade</p><p>Mensurar os custos da qualidade é uma das variadas formas de avaliar o desem-</p><p>penho de um sistema produtivo. Cabe destacar que as definições de custos da</p><p>qualidade sofrem variação conforme a definição de qualidade e as estratégias</p><p>que cada empresa adota, levando a diferentes aplicações e interpretações.</p><p>Veja algumas definições de custo da qualidade segundo Wernke (1998):</p><p>[...] os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto</p><p>fosse fabricado perfeito da primeira vez, estando associados com as falhas</p><p>na produção, que levam a retrabalho, desperdício e perda da produtividade.</p><p>(JURAN apud WERNKE, 1998, p. 53).</p><p>7Conceitos e definições</p><p>[…] os custos da qualidade estão relacionados com a conformação ou ausên-</p><p>cia de conformação aos requisitos do produto ou serviço. (CROSBY apud</p><p>WERNKE, 1998, p. 53).</p><p>[…] o custo da qualidade, também chamados de custos da má qualidade e</p><p>custos da não qualidade, são aqueles associados à definição, criação e con-</p><p>trole da qualidade, assim como avaliação e realimentação, de conformidade</p><p>com exigências em qualidade, confiabilidade, segurança, e também custos</p><p>associados às consequências, tanto no interior da fábrica como nas mãos do</p><p>cliente. (FEIGEBAUM apud WERNKE, 1998, p. 53).</p><p>Muitos administradores consideram que a melhoria da qualidade diminui</p><p>a produtividade, pois, para obtê-la, os custos aumentam. É certo que a quali-</p><p>dade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Nesse contexto,</p><p>a qualidade significa isenção de problemas que levam a erros de escritório,</p><p>defeitos de fábrica, falhas de campo, etc. Dessa forma, maior qualidade sig-</p><p>nifica menos erros, defeitos e falhas de campo e os consumidores percebem o</p><p>serviço como produto de baixa qualidade quando apresentam defeitos, falhas,</p><p>etc. Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar</p><p>amplamente a melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço,</p><p>de salto ou de seis sigma (DEFEO; JURAN, 2015).</p><p>Para Crosby (1986), qualidade não custa e é um investimento com retorno</p><p>garantido. Na verdade, a falta de um nível de qualidade aceitável é o que o</p><p>incorre em custos e causa grandes prejuízos às empresas. Fazer as coisas certas</p><p>desde o início, com qualidade, é lucrativo para as empresas. Dessa forma, a</p><p>qualidade, ao contrário do que pensam alguns administradores, propicia a</p><p>produtividade, pois é a falta desta que acarretará altos custos.</p><p>Para Crosby (1986), os custos da qualidade se subdividem em custos de</p><p>prevenção, custos de avaliação e custos das falhas.</p><p>� Custos de prevenção: aqueles referentes a todas as medidas utilizadas para</p><p>prevenir defeitos no design, somados a custos de desenvolvimento, mão de</p><p>obra, compras e outros aspectos relacionados ao início e à criação de um</p><p>produto ou serviço, incluindo também medidas preventivas e de cálculo,</p><p>realizadas durante o ciclo de negócio. Dentre os itens específicos, podemos</p><p>citar estudos do design, qualificação do produto, verificação dos desenhos,</p><p>exames de especificações, treinamento para a qualidade, entre outros.</p><p>� Custos de avaliação: são os custos que ocorrem na fase de inspeção,</p><p>testes e outras avaliações planejadas, visando a verificar se o hardware,</p><p>o software ou os serviços estão de acordo com os requisitos, que incluem</p><p>as especificações do marketing e do cliente; documentos de engenharia</p><p>Conceitos e definições8</p><p>e informações referentes aos procedimentos e processos. Ressalta-se</p><p>que todos os documentos que descrevem a conformidade do produto ou</p><p>serviço são relevantes. Dentre os itens específico, destacam-se: a inspeção</p><p>e o teste do protótipo; a análise de conformidade com a especificação da</p><p>produção; a aceitação do produto; a inspeção de embalagens; dentre outros.</p><p>� Custos das falhas: referem-se às coisas que não estão de acordo com</p><p>os requisitos, incluindo o desempenho, a avaliação, a disposição e os</p><p>aspectos dos negócios com o consumidor dessas falhas, o material e a</p><p>mão de obra envolvidos na operação e a perda de credibilidade junto</p><p>ao cliente. Dentre os itens específicos, destacam-se: os custos de ações</p><p>corretivas; o retrabalho;</p><p>o risco do produto; a garantia; dentre outros.</p><p>Feigenbaum (1994) separa os custos da qualidade da seguinte forma: custos</p><p>de controle, que se referem aos custos de prevenção e aos custos de avaliação,</p><p>e custos de falhas no controle, que incluem falhas internas e externas, como</p><p>pode ser visto na Figura 2.</p><p>Figura 2. Classificação dos custos da qualidade.</p><p>Fonte: Feigenbaum (1994).</p><p>Custos do</p><p>controle</p><p>Custos de</p><p>prevenção</p><p>Custos de</p><p>avaliação</p><p>Custos de</p><p>falha interna</p><p>Custos de</p><p>falha externa</p><p>Custos de falha</p><p>no controle</p><p>Para Feigenbaum (1994), os custos da prevenção são aqueles que evitam</p><p>que defeitos e não conformidades ocorram e que incluem gastos para evitar que</p><p>produtos insatisfatórios sejam produzidos. Esses custos têm como finalidade</p><p>controlar a qualidade dos produtos, evitando gastos que resultam de erros no</p><p>9Conceitos e definições</p><p>sistema produtivo. Os custos da avaliação são aqueles necessários para manter</p><p>os níveis da qualidade por meio de análises formais da qualidade do produto,</p><p>incluindo gastos com atividades para identificar unidades ou componentes</p><p>defeituosos antes da remessa aos clientes. Os custos das falhas nos controles</p><p>ocorrem em razão do não atendimento às especificações exigidas, em que</p><p>os custos da falha interna são aqueles relacionados a algum erro do processo</p><p>produtivo (falha humana ou mecânica), encontrados antes da transferência do</p><p>produto ao consumidor, como materiais refugados, danificados e retrabalhados.</p><p>Já os custos de falhas externas são aqueles referentes aos custos da qualidade</p><p>insatisfatória, encontradas no produto após seu envio ao cliente, ou seja, custos</p><p>que poderiam ser evitados se não houvesse defeitos. Para o autor, os custos</p><p>operacionais da qualidade são os custos relacionados a definição/planejamento,</p><p>criação e controle da qualidade; avaliação e realimentação da conformidade</p><p>aos requisitos exigidos, como desempenho, confiabilidade e segurança; e con-</p><p>sequências decorrentes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto</p><p>internamente quanto externamente.</p><p>Assim, é possível definir custos da qualidade como todas as despesas de</p><p>fabricação ou de serviço que excedam às despesas que normalmente teríamos,</p><p>fabricando um produto ou prestando um serviço de forma perfeita, na primeira</p><p>vez (MATTOS, 1997). Para o autor, os custos da qualidade são representados</p><p>pelo somatório dos custos, como pode ser visto na Figura 3.</p><p>Figura 3. Custos da qualidade.</p><p>Fonte: Mattos e Toledo (1998).</p><p>Custos inevitáveis</p><p>A B C D</p><p>Custos evitáveis</p><p>Custos da</p><p>qualidade = + + +Custos da</p><p>PREVENÇÃO</p><p>Custos da</p><p>AVALIAÇÃO</p><p>Custos de</p><p>FALHAS</p><p>INTERNAS</p><p>Custos de</p><p>FALHAS</p><p>EXTERNAS</p><p>Tais custos podem ser representados pelo somatório dos custos de preven-</p><p>ção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas,</p><p>em que os custos de prevenção e de avaliação são “inevitáveis” e os custos de</p><p>falhas internas e externas são “evitáveis” e poderiam ser eficientemente redu-</p><p>zidos com investimento na melhoria da qualidade (JURAN; GRYNA, 1991).</p><p>Conceitos e definições10</p><p>� Custos inevitáveis: relacionados à prevenção, como inspeção, amostragem, classi-</p><p>ficação e outras iniciativas de controle da qualidade.</p><p>� Custos evitáveis: relacionados a defeitos e falhas de produtos, como material suca-</p><p>teado, horas de retrabalho, processamento de reclamações e prejuízos financeiros</p><p>que resultam de clientes insatisfeitos (FREITAS, 2009).</p><p>Cabe ressaltar que uma empresa pode reduzir seus gastos de forma signifi-</p><p>cativa investindo mais na prevenção e na avaliação dos defeitos de produção,</p><p>pois os custos do retrabalho são elevados. No entanto, empresas que têm custo</p><p>zero de retrabalho apresentam alto custo de prevenção e avaliação. O ideal</p><p>seria atingir o ponto mínimo dos custos totais, combinando as atividades que</p><p>acarretam em custos de prevenção e avaliação e de falhas, ou seja, encontrando</p><p>o ponto de equilíbrio, como representado na Figura 4.</p><p>Figura 4. Modelo tradicional do custo da qualidade.</p><p>Fonte: Guia IOB (1998).</p><p>Curva do</p><p>custo totalCusto</p><p>de falhas</p><p>Custo de</p><p>prevenção</p><p>e avaliação</p><p>Nível de</p><p>defeito zero</p><p>Nível da qualidade</p><p>$</p><p>Após atingir o ponto mínimo, o ideal seria deslocá-lo na direção da qua-</p><p>lidade ótima (à direita do gráfico). Obviamente, tal deslocamento poderia</p><p>ocorrer por meio de processos mais eficientes de prevenção e avaliação: isso</p><p>11Conceitos e definições</p><p>faria com que o custo desses processos fosse menor, fazendo com que a curva</p><p>dos custos de prevenção e avaliação “caísse”. Isso faria com que a curva do</p><p>custo total se deslocasse para baixo e para a direita, resultando em custo total</p><p>menor e maior qualidade. Esse deslocamento só seria interrompido quando o</p><p>ponto de custo mínimo e o ponto de defeito zero se encontrassem. No entanto,</p><p>essa situação jamais será alcançada, uma vez que a busca pelo aperfeiçoamento</p><p>dos produtos e os meios de prevenção devem ser contínuos.</p><p>Podemos dizer, então, que acompanhar os custos da qualidade é necessá-</p><p>rio para reconhecer e organizar o conjunto de custos relacionados à qualidade,</p><p>identificando as categorias mais representativas e seu comportamento ao longo</p><p>do tempo, permitindo a redução de custos e a melhoria da qualidade. Os custos</p><p>da qualidade devem englobar todas as atividades com participação na qualidade</p><p>dentro da empresa, oferecendo informações que permitam a comparação entre os</p><p>investimentos em qualidade (inputs) e os resultados (outputs) obtidos, em que os</p><p>inputs representam os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os</p><p>outputs, os custos relacionados às falhas internas e externas. Tal acompanhamento</p><p>permite ainda analisar o desempenho da empresa, programar as atividades da</p><p>equipe de qualidade buscando a máxima eficácia e utilização mais efetiva dos</p><p>recursos produtivos, alocar recursos de forma correta, ou seja, de acordo com</p><p>o esforço necessário de qualidade para o atingimento os objetivos da empresa,</p><p>preparar estimativas de custos para novos empreendimentos, etc. (TOLEDO, 2002).</p><p>É importante destacar que os custos da qualidade sozinhos não fornecem</p><p>informações significativas, sendo necessário relacioná-los com outras medidas</p><p>básicas que indiquem o desempenho da empresa sob diferentes pontos de vista.</p><p>Algumas medidas básicas às quais podemos relacionar os custos da qualidade são:</p><p>� Horas ou custos de mão de obra.</p><p>� Custo de produção.</p><p>� Faturamento.</p><p>� Volume vendido ou produzido.</p><p>Conhecer e analisar os custos da qualidade, mensurando e registrando</p><p>eles, é uma importante estratégia gerencial, uma vez que todas as informa-</p><p>ções obtidas nesse acompanhamento, além de servirem como indicadores e</p><p>relatórios, podem servir de subsídios para a tomada de decisão sobre onde e</p><p>como investir e como identificar as causas de falhas, melhorando a eficácia</p><p>das ações de melhoria colocadas em prática.</p><p>Conceitos e definições12</p><p>Liderança na melhoria da qualidade</p><p>A qualidade é uma ferramenta estratégica de grande valor nesse cenário</p><p>cada vez mais competitivo, que tem levado as empresas a implementarem</p><p>programas que as auxiliem na melhoria de seus produtos e serviços. Consu-</p><p>midores satisfeitos são aqueles que têm suas necessidades atendidas. São as</p><p>necessidades dos clientes que norteiam a compra de bens e serviços. Dessa</p><p>forma, a organização necessita compreender tais necessidades para que seus</p><p>produtos ou serviços possam ser projetados de acordo com o objetivo, ou seja,</p><p>para que tenham as características que satisfaçam todas as necessidades dos</p><p>clientes e para que estejam isentos de falhas. Não é fácil para líderes e gestores</p><p>terem a compreensão do quão profundo é o significado da qualidade como</p><p>estratégia de negócios. Nesse contexto, DeFeo e Juran (2015) apresentam uma</p><p>distinção entre qualidade como “características que atendem às necessidades</p><p>dos clientes” e como “isenção de falhas”, apresentadas no Quadro 1.</p><p>Fonte: Adaptado de DeFeo e Juran (2015).</p><p>Características que atendem</p><p>às necessidades dos clientes</p><p>Isenção de falhas</p><p>Uma</p><p>qualidade superior</p><p>permite que as organizações:</p><p>� Aumentem a satisfação dos</p><p>clientes</p><p>� Produzam produtos</p><p>vendáveis</p><p>� Encarem a concorrência</p><p>� Aumentem sua fatia de</p><p>mercado</p><p>� Gerem receitas de vendas</p><p>� Garantam ágio em seus preços</p><p>� Reduzam riscos</p><p>Uma qualidade superior permite</p><p>que as organizações:</p><p>� Reduzam as taxas de erros</p><p>� Reduzam o retrabalho e o desperdício</p><p>� Reduzam falhas de campo e encargos</p><p>com garantias</p><p>� Reduzam a insatisfação dos clientes</p><p>� Reduzam inspeções e testes</p><p>� Abreviem o tempo para colocar novos</p><p>produtos no mercado</p><p>� Aumentem o rendimento e a capacidade</p><p>� Melhorem o desempenho nas entregas</p><p>O efeito principal</p><p>recai na receita</p><p>O efeito principal recai nos custos</p><p>Maior qualidade custa mais Maior qualidade custa menos</p><p>Quadro 1. Significado de qualidade</p><p>13Conceitos e definições</p><p>Os sistemas de gestão da qualidade vêm evoluindo rapidamente, e ao longo</p><p>dos anos foram substituindo ações de simples inspeção por ações de controle da</p><p>qualidade e padrões de garantia de qualidade (CHEN, 1997; FOTOPOULOS;</p><p>PSOMAS, 2009). A gestão da qualidade busca alcançar e manter resultados</p><p>de qualidade com foco na melhoria contínua e na prevenção de defeitos, em</p><p>todos os níveis e funções da organização, visando a superar as expectativas</p><p>dos consumidores, utilizando um conjunto de práticas e técnicas apoiadas</p><p>em princípios que se reforçam mutuamente. Exemplo disso é o princípio da</p><p>melhoria contínua que pode ser sustentado por práticas de gestão do processo,</p><p>que utiliza técnicas como controle estatístico de processo (CEP) e diagrama</p><p>de Pareto (DEAN; BOWEN, 1994; SOUSA; VOSS, 2002).</p><p>� CEP: ferramenta cuja finalidade é desenvolver e aplicar métodos estatísticos como</p><p>parte de estratégia de prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos</p><p>e serviços e redução de custos.</p><p>� Diagrama de Pareto: uma das sete ferramentas da qualidade representada por</p><p>um gráfico de barras que permite ordenar as frequências das ocorrências, da maior</p><p>para a menor, possibilitando a priorização dos problemas.</p><p>Além do foco no cliente, na melhoria contínua, no trabalho em equipe e</p><p>na constante busca pela atualização, a gestão da qualidade é uma abordagem</p><p>que pode melhorar a competitividade da organização. No entanto, a grande</p><p>maioria dos programas de gestão da qualidade privilegia elementos técnicos,</p><p>como o controle estatístico do processo, a análise de confiança e o design de</p><p>produto, se distanciando dos aspectos humanos da produção, foco de seus</p><p>criadores, que acreditavam que apenas a utilização dessas ferramentas não</p><p>era suficiente para gerir qualidade (CHEN, 1997).</p><p>Dessa forma, ao pensar em implementar um programa de qualidade, as empre-</p><p>sas devem ter em mente a necessidade de realizar mudanças culturais, estruturais e</p><p>relacionais, ou seja, mudança nos valores, na estrutura da organização e na forma</p><p>como as pessoas trabalham e se relacionam com os outros e com sua participação</p><p>e envolvimento nas questões organizacionais. Cabe destacar que a liderança é</p><p>considerada por vários estudiosos como um fator de grande importância para o</p><p>Conceitos e definições14</p><p>sucesso da implantação de programas de qualidade e sua manutenção (HART;</p><p>SCHLESINGER, 1991). A gestão da qualidade tem duas dimensões:</p><p>� Dimensão hard: relacionada a técnicas de controle do processo e pro-</p><p>dução, que asseguram o correto funcionamento dos diversos processos,</p><p>como o processo de design, a norma ISO 9000, as sete ferramentas de</p><p>controle da qualidade, entre outros.</p><p>� Dimensão soft: constituída por fatores como liderança, trabalho em</p><p>equipe, autonomia, foco no cliente, relação com fornecedores, entre outros.</p><p>Nesse contexto, os aspectos soft seriam os responsáveis por criar um am-</p><p>biente propício para a divulgação e implementação dos aspectos hard da gestão</p><p>da qualidade, impactando diretamente no desempenho da organização. Estudos</p><p>apontam que o envolvimento da alta administração com práticas de qualidade,</p><p>o envolvimento dos colaboradores, o foco no cliente,; a gestão de qualidade</p><p>de dados e processos, a utilização de ferramentas e técnicas de qualidade, a</p><p>cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão de relacionamentos</p><p>são os principais fatores de gestão da qualidade. Isso corrobora com o fato de</p><p>que o impacto dos elementos soft é muito mais significativo do que o impacto</p><p>dos elementos hard na gestão da qualidade e no desempenho da organização</p><p>(FOTOPOULOS; PSOMAS, 2009). Isso os leva a acreditar que melhoria da</p><p>qualidade é impulsionada muito mais pela adoção de uma cultura de qualidade,</p><p>pela alta direção, do que por métodos técnicos.</p><p>Você pode estar se perguntando qual a importância da liderança na melhoria</p><p>da qualidade. Trata-se de um tema de bastante interesse não só entre vários</p><p>estudiosos em comportamento humano no trabalho, da área de administração</p><p>e gestão de pessoas, como de pessoas em geral. No entanto, não existe um</p><p>consenso quanto à sua definição, que ao longo dos tempos sofre alterações em</p><p>função do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores. Existem</p><p>muitas definições sobre liderança, cada uma delas enfatizando diferentes</p><p>aspectos do conceito. Veja algumas delas:</p><p>� “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comporta-</p><p>mento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO, 2011, p. 256).</p><p>� “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo</p><p>as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (HEM-</p><p>-PHILL; COONS, 1957, p. 7 apud BERGAMINI, 1994).</p><p>� “Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida</p><p>através do processo de comunicação, no sentido de atingimento de um</p><p>15Conceitos e definições</p><p>objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHLER;</p><p>MASSARIK, 1960, p. 24 apud BERGAMINI, 1994).</p><p>� “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo orga-</p><p>nizado na direção da realização de um objetivo” (ROUCH; BEHLING,</p><p>1984, p. 46 apud CAVALCANTI et al., 2009).</p><p>� “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para</p><p>transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1996, p. 18).</p><p>� “Liderança é um relacionamento entre líder e seguidores” (KOUSES;</p><p>POSNER, 1991, p. 1).</p><p>� “Liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outras pessoas a</p><p>se comprometerem com a busca de objetivos comuns” (MOTTA, 1991, p. 5).</p><p>Podemos perceber que todas as definições apresentadas anteriormente têm em</p><p>comum o fato de que a liderança está ligada a um grupo de pessoas, ou seja, envolve</p><p>duas ou mais pessoas e trata-se de um processo de influência de um líder sobre seus</p><p>seguidores (BERGAMINI, 1994).</p><p>São muitas as habilidades necessárias a um líder no exercício de sua função.</p><p>Para Motta (1991), inicialmente o líder deve conhecer as dimensões formais da</p><p>organização na qual trabalha, o que inclui missão, visão, objetivos, formas de</p><p>divisão e especialização do trabalho; distribuição da autoridade para melhor</p><p>utilização dos recursos de poder; captar, processar e analisar informações</p><p>externas e internas para a formulação de estratégias e solução de problemas;</p><p>e coordenar e controlar comportamentos individuais e coletivos.</p><p>Além disso, deve saber adequar novas ideias e projetos à realidade da</p><p>organização; exercitar-se na busca de soluções para os problemas que surgem;</p><p>trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e processar</p><p>continuamente ideias e alternativas de ação; e debater e divulgar problemas,</p><p>alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a gestão partici-</p><p>pativa. Deve ainda, possibilitar o desenvolvimento de seus seguidores por</p><p>meio de treinamentos, recompensas e incentivos; estimular a criatividade</p><p>por meio de atividades desafiadoras; ter visão de futuro, e principalmente,</p><p>desenvolver habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfação</p><p>e eficiência no trabalho.</p><p>Conceitos e definições16</p><p>Kouses e Posner (1991, p. 275), em seus estudos, apontam cinco práticas</p><p>fundamentais na liderança:</p><p>� Desafiar o processo, buscando oportunidades para mudar o status quo</p><p>e novas formas de inovação para melhorar a organização, e assumir</p><p>riscos e aceitar os erros como oportunidade de aprendizado.</p><p>� Inspirar uma visão comum e vislumbrar o futuro criando uma imagem</p><p>ideal daquilo que a organização pode se tornar, recrutando outras pes-</p><p>soas para esse sonho.</p><p>� Capacitar os outros para agir estimulando a colaboração e construindo</p><p>equipes de trabalho em que os membros se envolvam ativamente, com</p><p>base no respeito mútuo, criando uma atmosfera de confiança, fazendo</p><p>com que cada membro se sinta capaz e poderoso.</p><p>� Modelar o caminho, criando padrões de excelência para ser seguido e</p><p>criando oportunidades para a vitória.</p><p>� Encorajar o coração, reconhecendo as contribuições de seus seguidores e</p><p>comemorando as vitórias, fazendo com que todos se sintam como heróis.</p><p>Podemos destacar ainda outras habilidades da liderança, como: motivar os</p><p>colaboradores a alcançar altos padrões de desempenho e aumentar a consciência</p><p>dos colaboradores sobre a importância de se alcançar determinados resultados,</p><p>encorajando-os a transcender seus interesses pessoais pelos objetivos do grupo</p><p>e a desenvolver suas potencialidades, buscando metas e objetivos com base em</p><p>sua motivação intrínseca. O líder deve ser um modelo a ser seguido, ganhando</p><p>a admiração, o respeito e a confiança dos liderados.</p><p>Todas essas habilidades são fundamentais no processo de implementação</p><p>e manutenção da gestão da qualidade em uma organização. Cabe ressaltar,</p><p>ainda, que a alta direção da organização trabalha para alcançar os resultados</p><p>pretendidos, incluindo a satisfação das necessidades e expetativas do cliente,</p><p>aumentando sua satisfação. Esta deve estabelecer a direção e a condução</p><p>da organização, garantindo que todos caminhem na mesma direção, com</p><p>comprometimento e responsabilidade.</p><p>Estudos têm mostrado que a alta administração tem papel fundamental para</p><p>a concretização de mudanças estratégicas nas organizações, principalmente</p><p>em relação às mudanças exigidas para a implantação da cultura da qualidade.</p><p>Nesse contexto, os líderes são responsáveis por estabelecer unidade de propó-</p><p>sito e direção, criando condições para que as pessoas na organização estejam</p><p>comprometidas com o alcance dos objetivos da qualidade definidos (SÁ, 2014).</p><p>17Conceitos e definições</p><p>1. Ao tratarmos da gestão da</p><p>qualidade, nos depararemos com</p><p>uma divergência comum entre os</p><p>gestores. Alguns acreditam que uma</p><p>qualidade maior sempre significa</p><p>mais custos, enquanto outros</p><p>defendem que incrementos na</p><p>qualidade diminuem desperdícios</p><p>e que assim mais qualidade resulta</p><p>em menos custos. Aparentemente,</p><p>há uma grande discordância</p><p>quanto à resposta. Isso se deve</p><p>aos diferentes significados</p><p>atribuídos à palavra qualidade.</p><p>A fim de contribuir para um</p><p>consenso sobre esse entendimento,</p><p>Joseph Juran elaborou a seguinte</p><p>definição de qualidade:</p><p>a) apto a ser usado.</p><p>b) conformidade com as exigências.</p><p>c) adequação ao objetivo.</p><p>d) Seis Sigma.</p><p>e) excelência de classe mundial.</p><p>2. É improvável que apenas uma</p><p>palavra traduza a profundidade do</p><p>significado que a qualidade tem</p><p>para líderes e gestores que buscam</p><p>implantá-la como uma estratégia</p><p>fundamental do negócio. Para</p><p>uma compreensão mais ampla,</p><p>é necessário estabelecer uma</p><p>distinção entre a qualidade como</p><p>“características que atendem às</p><p>necessidades dos clientes” e como</p><p>“isenção de falhas”. Quanto à isenção</p><p>de falhas, uma qualidade superior</p><p>permite que as organizações:</p><p>a) abreviem o tempo para colocar</p><p>novos produtos no mercado.</p><p>b) aumentem a satisfação</p><p>do cliente.</p><p>c) aumentem sua fatia de mercado.</p><p>d) produzam produtos vendáveis.</p><p>e) garantam ágio em seus preços.</p><p>3. A qualidade, em primeiro lugar,</p><p>exerce um forte impacto nos custos.</p><p>Levando em conta que qualidade</p><p>significa isenção de problemas</p><p>que remetem a erros de escritório,</p><p>defeitos de fábrica, falhas de</p><p>campo e assim por diante, nesse</p><p>sentido, é CORRETO afirmar que:</p><p>a) incrementos em qualidade</p><p>inevitavelmente terão</p><p>sua correspondência em</p><p>aumento dos custos.</p><p>b) maior qualidade significa</p><p>um produto mais refinado,</p><p>não estando diretamente</p><p>relacionada a menos erros.</p><p>c) para aumentar esse tipo de</p><p>qualidade, uma organização</p><p>precisa dominar amplamente</p><p>a melhoria da qualidade,</p><p>o que é muitas vezes</p><p>chamado de avanço, de</p><p>salto ou de Seis Sigma.</p><p>d) a redução de problemas</p><p>operacionais e de escritório</p><p>não é contemplada nas</p><p>políticas de qualidade.</p><p>e) o foco principal da qualidade é a</p><p>melhoria dos processos internos.</p><p>4. Juran defende que os líderes não</p><p>devem imaginar que a gestão</p><p>da qualidade é uma “moda</p><p>passageira” ou que “já fazemos</p><p>isso”. Segundo ele, a gestão</p><p>da qualidade é tão importante</p><p>quanto a gestão das finanças, e</p><p>uma qualidade superior sempre</p><p>levará a resultados empresariais</p><p>Conceitos e definições18</p><p>sustentáveis. Com base nesse</p><p>olhar, é INCORRETO afirmar que:</p><p>a) bens e serviços de qualidade</p><p>superior geram resultados</p><p>financeiros sustentáveis; o fato</p><p>de serem superiores aos dos</p><p>concorrentes os torna vendáveis.</p><p>b) a empresa precisa fazer</p><p>a qualidade acontecer,</p><p>porém isso não depende</p><p>do estabelecimento de</p><p>uma direção estratégica.</p><p>c) a busca pela qualidade superior</p><p>transforma a empresa e cria uma</p><p>cultura favorável de qualidade.</p><p>d) a mudança transformacional</p><p>não acontece por acaso.</p><p>Uma qualidade superior do</p><p>ponto de vista do cliente</p><p>precisa ser trabalhada.</p><p>e) organizações que alcançam</p><p>resultados superiores, projetando,</p><p>controlando e continuamente</p><p>melhorando a qualidade</p><p>de seus bens e serviços são,</p><p>muitas vezes, denominadas</p><p>empresas de classe mundial,</p><p>pois alcançaram um estado de</p><p>excelência em desempenho.</p><p>5. A liderança em qualidade no</p><p>mercado normalmente é resultado</p><p>do ingresso em um novo mercado</p><p>e da conquista de vantagem</p><p>competitiva. Sobre a liderança em</p><p>qualidade, é INCORRETO afirmar que:</p><p>a) organizações que chegam a</p><p>essa liderança normalmente</p><p>o fazem baseadas em</p><p>uma escolha estratégica,</p><p>estabelecendo a liderança como</p><p>meta formal de negócios.</p><p>b) o crescimento da qualidade</p><p>da concorrência estimula a</p><p>expansão do planejamento</p><p>estratégico de negócios</p><p>para incluir a qualidade e a</p><p>liderança em qualidade.</p><p>c) depois que a vantagem</p><p>competitiva é obtida, ela</p><p>precisa ser mantida por meio</p><p>de uma melhoria contínua</p><p>dos produtos e serviços.</p><p>d) a liderança em qualidade</p><p>raramente persiste por</p><p>longos períodos de tempo.</p><p>e) uma vez conquistada, a</p><p>liderança de qualidade dura</p><p>até que haja claros indícios</p><p>cumulativos de que algum</p><p>concorrente a tomou para si.</p><p>BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação 3 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.</p><p>19Conceitos e definições</p><p>CHEN, W. The human side of total quality management in Taiwan: leadership and hu-</p><p>man resource management. International Journal of Quality & Reliability Management,</p><p>v. 14, n. 1, p. 24-45, 1997.</p><p>COSTA NETO, P. L. de. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos</p><p>necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.</p><p>CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. New York: McGraw-Hill, 1986.</p><p>DEAN, J.; BOWEN, D. Management theory and total quality: improving research and</p><p>practice through theory development. Academy of Management Review, v. 19, n. 3, p.</p><p>392-418, 1994.</p><p>DEFEO, J. A.; JURAN, J. M. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Book-</p><p>man, 2015.</p><p>DEMING, W. E. Qualidade: a revolução na administração. Rio de Janeiro: Marques-</p><p>-Saraiva, 1990.</p><p>FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994. v. 1.</p><p>FOTOPOULOS, C.; PSOMAS, E. The use of quality management tools and techniques in</p><p>ISO 9001:2000 certified companies: the Greek case. International Journal of Productivity</p><p>and Performance Management, v. 58, n. 6, p. 564-580, 2009.</p><p>FREITAS, C. S. de. Disciplina Gestão da qualidade. Centro Universitário</p><p>do Norte, Manaus,</p><p>2009. Disponível em: <https://kenye.files.wordpress.com/2010/01/gestao_da_quali-</p><p>dade_apostila_2009_1.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2018.</p><p>GUIA IOB. Custos, qualidade e produtividade. São Paulo: IOB, 1998. (Boletim 48. Temática</p><p>Contábil e Balanços).</p><p>HART, C.; SCHLESINGER, L. Total quality management and the human resource pro-</p><p>fessional: applying the Baldridge framework to human resources. Human Resource</p><p>Management, v. 30, n. 4, p. 433-454, 1991.</p><p>ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus,</p><p>1993.</p><p>JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia</p><p>da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. v. 1.</p><p>KOUSES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1991.</p><p>MATTOS, J. C. Custos da qualidade como ferramenta de gestão da qualidade: conceitua-</p><p>ção, proposta de implantação e diagnóstico nas empresas com certificação ISO 9000.</p><p>1997. Dissertação (Mestrado)- Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 1997.</p><p>MATTOS, J. C.; TOLEDO, J. C. Custos da qualidade: diagnóstico nas empresas com</p><p>certificação ISO 9000. Revista Gestão & Produção, v. 5, n. 3, p. 312-324, 1998.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Conceitos e definições20</p><p>MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Revista de</p><p>Administração Pública, v. 25, n. 3, p. 210-212, 1991.</p><p>OLIVEIRA, O. J. et al. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2009.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de</p><p>serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.</p><p>SÁ, J. dos. G. ISO DIS 9001:2015: perspetivas futuras. 2014. Disponível em: <https://www.</p><p>apcergroup.com/brasil/index.php/pt/artigos-apcer/632/iso-dis-9001-2015-perspetivas-</p><p>futuras>. Acesso em: 12 ago. 2018.</p><p>SEIFFERT, M. E. B. ISO 14001: sistema de gestão ambiental: implantação objetiva e</p><p>econômica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>SISTEMA de Gestão da Qualidade – SGQ. [2012?]. Disponível em: <https://comum.rcaap.</p><p>pt/bitstream/10400.26/4004/7/Ap%C3%AAndice%20A%20-%20Sistema%20de%20</p><p>Gest%C3%A3o%20da%20Qualidade.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2018.</p><p>SOUSA, R.; VOSS, C. A. Quality management re-visited: a reflective review and agenda</p><p>for future research. Journal of Operations Management, v. 20, n. 1, p. 91-109, 2002.</p><p>Leituras recomendadas</p><p>CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima, MG:</p><p>INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.</p><p>HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio</p><p>de Janeiro: Sextante, 2004.</p><p>Conteúdo:</p>