GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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E-BOOK
GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
O Conceito de Qualidade
APRESENTAÇÃO
O conceito de qualidade evoluiu ao longo dos anos. Inicialmente acreditava-se que qualidade 
estava vinculada a padrões internos de atendimento a especificações do produto. Atualmente o 
conceito de qualidade remete ao atendimento das expectativas dos clientes e está atrelado a 
fatores como custos e atendimento dos prazos de entrega. 
Nesta UA vamos analisar como aconteceu a evolução do conceito de qualidade. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Comparar o conceito de qualidade do início do século XX com o conceito do século XXI.•
Identificar a evolução do conceito de qualidade ao longo dos anos.•
Diferenciar o entendimento sobre qualidade utilizado antigamente e o conceito de 
qualidade utilizado atualmente.
•
DESAFIO
A Apple foi fundada em 1974 por Steve Wozniak e Steve Jobs. O foco da empresa nesta época 
era a fabricação e comercialização de computadores pessoais. A política da qualidade da Apple 
é atender de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades dos clientes. 
Esta empresa de sucesso está sempre preocupada em superar as expectativas dos seus clientes 
espalhados pelo mundo inteiro. Atualmente, dentre os principais produtos da empresa, podemos 
citar o iPod, iPad, iPhone e a linha de computadores Mac. A cada anúncio de novo produto da 
Apple o mundo pára, afinal todos querem saber qual será a novidade apresentada pela empresa 
da maçã mordida. O principal objetivo da Apple é superar as expectativas dos clientes, mas 
algumas pessoas podem discordar disso dizendo que o maior objetivo da Apple é o lucro.
A Apple entende que o lucro é resultado de consumidores altamente satisfeitos, clientes 
encantados com o produto e uma gestão administrativa e financeira adequada. A Apple tem o 
desafio de mostrar novas tendências, ser a primeira, ser a melhor, ser a mais lembrada e acertar 
em cheio os anseios e desejos dos clientes. A Apple lança um produto antes mesmo dos seus 
clientes o desejarem ou sentirem a necessidade de ter um produto que cumpra determinadas 
funções.
Sabendo disso, o desafio desta Unidade de Aprendizagem consiste em responder às 
questões 1 e 2. Pedimos que você justifique as suas respostas.
1) A Apple está em sintonia com os modernos conceitos de qualidade apresentados nesta 
Unidade de Aprendizagem? 
2) A Apple consegue superar as expectativas dos clientes e formar consumidores fiéis?
INFOGRÁFICO
Veja o infográfico sobre o conceito de qualidade:
CONTEÚDO DO LIVRO
Sugerimos a leitura do item O que significa gestão voltada para a qualidade, do Capítulo 2, do 
livro Fundamentos da Qualidade para Líderes.
Boa leitura. 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 
D313f DeFeo, Joseph A.
 Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. 
 DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de 
 Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto 
 Alegre : Bookman, 2015.
 xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm. 
 ISBN 978-85-8260-345-1
 1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. 
 II. Título. 
CDU 005.6
CAPÍTULO 2 
Três métodos universais 
de gestão da qualidade 
Este capítulo aborda os conceitos fundamentais que defi nem a gestão voltada para 
a qualidade. Ele estabelece distinções fundamentais entre programas contemporâ-
neos diferentes, embora similares, para melhorar seu desempenho, e ainda iden-
tifi ca os processos-chave ou universais pelos quais a qualidade é administrada e 
integrada ao tecido estratégico das organizações. A seguir também será demons-
trado que, embora a gestão voltada para a qualidade seja um conceito atemporal, 
ela passou por frequentes revoluções em reação à procissão infi ndável de mudanças 
e crises enfrentadas por nossas sociedades. 
O conceito dos universais
Enquanto estudava álgebra e geometria, o Dr. Juran se deparou com duas ideias 
abrangentes, que acabou colocando em prática mais tarde. Uma era o conceito dos 
universais, e a outra era a distinção entre teoria e fato. 
Seu curso de álgebra colocou-o pela primeira vez diante do uso de símbolos 
para criar modelos generalizados. Ele sabia que 3 crianças + 4 crianças = 7 crianças, 
e que 3 grãos de feijão + 4 grãos de feijão = 7 grãos de feijão. Agora, ao usar um 
símbolo como x, ele podia generalizar o problema da soma de 3 + 4 e escrevê-lo 
como um universal: 
3x + 4x = 7x
Esse universal afi rma que 3 + 4 é sempre igual a 7, não importando o que o x 
representa – crianças, grãos de feijão ou qualquer outra coisa. Para ele, o conceito 
dos universais foi uma luz ofuscante. Logo ele descobriu que os universais abunda-
vam, mas que precisavam ser descobertos. Eles assumiam diversos nomes – regras, 
fórmulas, leis, modelos, algoritmos, padrões. Uma vez descobertos, eles poderiam 
ser aplicados na resolução de muitos problemas. 
14 Fundamentos da qualidade para líderes
Em 1954, em seu texto Managerial Breakthrough, o Dr. Juran delineou os pre-
cursores de muitos universais que levavam a resultados superiores nos negócios. O 
primeiro foi o universal do controle: um processo para impedir mudanças adver-
sas. O segundo foi a sequência universal para melhoria aos saltos, ou avanços em 
melhoria (breakthrough improvement), o que hoje é conhecido como Seis Sigma. 
Em 1986, o Dr. Juran descobriu seu terceiro universal, o planejamento voltado para 
a qualidade, tanto no âmbito estratégico quanto no âmbito de design de produtos 
e serviços. Ele também acabou percebendo que esses três processos gerenciais – 
planejamento, controle e melhoria – estavam inter-relacionados, o que o levou a 
desenvolver o diagrama da Trilogia Juran, que retrata essa relação. A Trilogia Juran 
incorpora os processos fundamentais que uma organização pode usar para esta-
belecer uma gestão voltada para a qualidade, e como um corolário, esses mesmos 
processos constituem um importante setor da ciência da gestão voltada para a qua-
lidade. Em nossa economia, há uma crescente conscientização de que o domínio 
desses processos universais é fundamental para alcançar a liderança em qualidade 
e resultados superiores. 
O que signifi ca gestão voltada para a qualidade?
Durante muitas décadas, a expressão usada para defi nir qualidade era simplesmente 
adequação ao uso. Era geralmente aceito que, se uma organização produzisse bens 
adequados ao uso – na opinião do cliente –, então esses bens eram considerados de 
alta qualidade. Durante a maior parte do século XX, essa defi nição fazia sentido, 
pois era fácil de entender. Isso signifi ca que, caso os clientes comprassem um bem 
e ele funcionasse, eles fi cavam satisfeitos com a qualidade. Para os fabricantes desse 
produto, ele era fácil de produzir, contanto que os fabricantes compreendessem 
bem as exigências do cliente. Historicamente, a gestão voltada para a qualidade era 
usada para “garantir a conformidade do produto com as exigências”, e a maior parte 
das tarefas recaia na cadeia de suprimento, nas operações e nos departamentos de 
qualidade. Tais funções eram vistas como responsáveis pela produção, inspeção, 
detecção e garantia de que o produto atendia às exigências.
Dois foram os motivos que levaram à modifi cação dessa duradoura defi nição 
de gestão voltada para a qualidade. O primeiro deles foi a percepção de que a qua-
lidade de um bem físico – sua adequação ao uso – era mais ampla do que mera-
mente sua conformidade às especifi cações. A qualidade também era determinada 
pelo design, pela embalagem, pelo cumprimento da encomenda e da entrega, pelo 
serviço de campo e por todo o serviço relacionado ao bem físico. Os departamentos 
de operações e de qualidade não podiam, portanto, gerir a qualidade sozinhos, pois 
não contavam com os recursos para isso. 
CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 15
O segundo motivo foi um deslocamento na economia, quandoa produção 
dominada por bens migrou para uma produção fortemente centrada em serviços 
e informações. Ao longo do século XX, demos preferência à expressão adequado 
ao objetivo em vez de adequado ao uso para defi nir a qualidade de um produto, 
que inclui bens, serviços e informações. Quer seja um bem, um serviço ou uma 
informação, um produto deve ser adequado ao objetivo dos clientes, que não se 
restringem ao usuário fi nal. Clientes são todos aqueles impactados pelo produto, 
como o comprador, o usuário, o fornecedor, as agências regulatórias e praticamente 
qualquer um que seja impactado pelo produto desde sua concepção até o descarte. 
Com tamanha expansão do conjunto de clientes e de suas necessidades, os métodos 
e as ferramentas para uma gestão voltada para a qualidade precisam crescer. Se os 
clientes e suas necessidades não forem atendidos, pode-se gerar um produto que 
não cumpre com a defi nição de adequação ao objetivo, tornando-se, portanto, não 
vendável, e levando a um desempenho fi nanceiro defi ciente.
A gestão voltada para a qualidade pode ser defi nida como “um conjunto de 
métodos universais que qualquer organização, seja uma empresa, uma agência, 
uma universidade ou um hospital, pode usar para alcançar resultados superiores 
mediante o desenvolvimento de projetos, a melhoria contínua e a garantia de que 
todos os produtos, serviços e processos atendem às necessidades dos clientes e das 
demais partes interessadas”. 
A gestão voltada para a qualidade é um conjunto de métodos gerenciais que 
organizações bem-sucedidas empregaram para garantir que seus produtos – bens, 
serviços e informações – atendessem às exigências dos clientes. A evolução desde a 
conformidade com as exigências até a adequação ao objetivo continuará à medida 
que mais setores adotarem os métodos e as ferramentas utilizados na gestão voltada 
para a qualidade. Organizações e países emergentes estão criando novos meios de 
adoção de métodos de gestão de acordo com suas necessidades específi cas, e, atu-
almente, toda uma gama de ramos comerciais, incluindo hospitais, companhias de 
seguro, laboratórios médicos e organizações de serviços fi nanceiros, está gerindo a 
qualidade a fi m de garantir um desempenho superior.
A adoção acelerada de técnicas de gestão voltada para a qualidade teve início 
ao fi nal dos anos 1970, quando empresas norte-americanas foram gravemente 
afetadas por muitas concorrentes japonesas. A qualidade dos bens manufatura-
dos japoneses geralmente era vista por seus compradores como superior, o que 
levou à defi nição de qualidade japonesa ou qualidade Toyota. Esses termos pas-
saram a ser sinônimos da qualidade superior necessária para atender às necessi-
dades dos clientes. Assim que uma melhor opção foi oferecida aos consumidores 
e clientes, isso levou algumas organizações norte-americanas à falência e outras 
a competirem num novo patamar de desempenho. Cedo ou tarde, muitas orga-
16 Fundamentos da qualidade para líderes
nizações norte-americanas, e posteriormente europeias, retomaram os mercados 
perdidos por meio da qualidade superior.
 Uma das primeiras a conseguir isso foi a Motorola. Ela foi afetada por organi-
zações japonesas como a NEC, a Sony e outras. Devido à sua trajetória de sucesso 
e à melhoria da qualidade, a Motorola se tornou a primeira vencedora do Prêmio 
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. A própria Motorola 
evoluiu a partir do modelo universal de melhoria da qualidade e criou o modelo 
Seis Sigma para melhoria da qualidade. Desde então, a qualidade entre as empre-
sas norte-americanas melhorou, e a revolução da qualidade acabou virando uma 
revolução global. De 1986 até hoje, esse modelo de melhoria da qualidade vem 
se tornando o modelo mais valioso para muitas indústrias ao redor do mundo. 
Atualmente, organizações como Toyota, Ford, Samsung, GE, Quest Diagnostics, 
Clínica Mayo e Telefónica, da Espanha, tornaram-se líderes globais em qualidade 
em suas indústrias. 
Cada uma dessas organizações também contribuiu para os métodos da ges-
tão voltada para a qualidade, e cada nova organização a utilizar a Trilogia Juran a 
adapta às suas necessidades específi cas. Muitas usam ferramentas Lean, Seis Sigma 
e Quality by Design para gerir a qualidade em seus processos empresariais e em 
todas as etapas da cadeia de valor. 
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a qualidade a 
partir da alta gerência, e não a partir do departamento de qualidade. A gestão da 
qualidade é de responsabilidade de toda a hierarquia de liderança e se tornou uma 
força motriz por trás de muitas estratégias de negócios. É crescente o número de 
organizações que declara em seus relatórios anuais que “nós seremos a melhor em 
nosso ramo, teremos a melhor qualidade e ofereceremos o mais alto nível de satis-
fação ao cliente”. Caso alcançadas, essas metas permitirão que conquistem o sucesso 
fi nanceiro, a mudança cultural e clientes satisfeitos. 
Conforme as necessidades dos clientes e da sociedade foram mudando, os 
meios para atender às suas necessidades também mudaram. Os métodos de ges-
tão voltada para a qualidade usados em 1980 talvez não funcionem atualmente. 
Mesmo os universais que hoje proporcionam resultados superiores talvez precisem 
ser modifi cados algum dia. Uma lição aprendida foi que muitas organizações que 
já foram líderes de qualidade não conseguiram sustentar seu desempenho com o 
passar do tempo. Por que isso aconteceu? Será que elas não conseguiram sustentar 
seus resultados devido à uma fraqueza na liderança? Será que foram fontes exter-
nas? Será que foi uma má execução das estratégias? Essas perguntas desafi aram 
muitos profi ssionais que precisavam defender seus programas de qualidade, mas 
tentaremos respondê-las.
CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 17
Já apresentamos duas das muitas defi nições da palavra qualidade no que tange 
bens e serviços. Ambas são de fundamental importância para a gestão voltada para 
a qualidade: 
1. A qualidade no que se refere ao nível de satisfação dos clientes com as carac-
terísticas de um bem ou serviço. Nesse sentido da palavra, qualidade superior 
geralmente custa mais caro. 
2. A qualidade no que se refere à erradicação de falhas (defi ciências). Nesse sen-
tido, o signifi cado da palavra está voltado aos custos, e “qualidade superior 
geralmente custa menos”. 
Ao adotar essas simples defi nições de qualidade no que se refere a bens e servi-
ços, cria-se uma abordagem sistemática para gerir a qualidade: 
 ■ Criando processos para projetar bens e serviços que atendam às necessidades 
das partes interessadas (externas e internas). Todas as organizações precisam 
compreender quais são as necessidades dos clientes para então criar ou projetar 
serviços e bens que as atendam.
 ■ Criando processos de controle de qualidade. Depois de projetados, os bens e 
serviços são produzidos, e é nesse momento em que é preciso garantir a confor-
midade com os critérios projetados. 
 ■ Criando uma abordagem sistemática voltada para a melhoria contínua ou 
criando saltos. Os serviços, bens e processos que os produzem sofrem de falhas 
crônicas que precisam ser descobertas e solucionadas.
 ■ Criando uma função capaz de assegurar a continuação das três coisas listadas 
acima. 
Projetando a qualidade, controlando-a durante as operações e melhorando-a con-
tinuamente, qualquer organização pode caminhar para se tornar uma organização 
de qualidade. Os líderes globais de qualidade, conforme descrito anteriormente, são 
incansáveis em sua busca por garantir que todos os seus bens e serviços atendam ou 
superem as exigências dos clientes – mas não a qualquer custo. Alcançar uma quali-
dade que satisfaça os clientes, mas não as partes interessadas empresariais não é uma 
boa linha de negócios. Para que uma organização seja verdadeiramente de qualidade, 
os produtos e serviços precisam ser produzidos a custos arcáveis pelofabricante e por 
suas partes interessadas. A relação qualidade-custo-receita, no entanto, precisa ser 
adequadamente compreendida ao se fazer essas avaliações. A melhoria na qualidade 
das características precisa gerar receitas sufi cientes para cobrir os custos extras com 
características adicionais. Mas uma maior qualidade advinda da redução de falhas 
geralmente acaba reduzindo os custos e, portanto, melhorando o desempenho fi nan-
ceiro. Para organizações que não geram receita, a qualidade das características não 
deve custar mais do que o permitido pelo orçamento, mas a elevação da qualidade 
pela diminuição das falhas quase sempre acaba melhorando a saúde fi nanceira. 
18 Fundamentos da qualidade para líderes
 Ao usar essas duas defi nições de qualidade e ao compreender o impacto da boa 
ou má qualidade no desempenho de uma organização, podem-se criar planos em 
longo prazo para manter a alta qualidade de bens, serviços, processos e do desem-
penho fi nanceiro. Para uma gestão em longo prazo, também é preciso que a organi-
zação estabeleça sistemas para que se compreendam bem as necessidades volúveis 
dos clientes, de modo que não se veja incapaz de sustentar seu próprio desempe-
nho, o que pode acontecer até mesmo com as organizações mais bem-sucedidas. 
Programas de efi ciência organizacional
Efi ciência Organizacional, Seis Sigma, Lean, Sistema Toyota de Produção e Gestão 
da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês) são “marcas” de métodos, e cer-
tas pessoas podem considerá-los sinônimos dos universais da gestão voltada para 
a qualidade. Conforme os universais de Juran são acolhidos e usados em muitos 
novos setores, uma nova marca pode se formar. Na maioria das vezes, essas novas 
marcas são úteis porque ajudam a avançar as necessidades de melhorar o desem-
penho. Assim como as antigas associações comerciais levaram aos padrões de qua-
lidade, a sociedade e as necessidades de mudança dos clientes também pedem que 
os universais sejam adaptados. Um problema comum nos métodos de gestão de 
qualidade foi encontrado no setor de serviços. Organizações prestadoras de ser-
viços sempre acharam que a palavra qualidade estava relacionada à qualidade de 
produtos, e muitos serviços não consideram seus produtos como bens, mas como 
serviços. Assim, elas substituíram as palavras qualidade de serviços por excelência 
em serviços. Com o passar do tempo, essa expressão pegou e agora temos uma nova 
marca. Em alguns momentos, ela avança positivamente a partir da marca anterior. 
Em outros momentos, as alterações nos métodos levam a resultados menos positi-
vos e à rejeição da marca. Isso aconteceu com a TQM. A Gestão da Qualidade Total 
era a marca nos anos 1990, mas então foi substituída pelo Seis Sigma. Por quê? 
Os métodos de gestão voltada para a qualidade evoluíram à medida que muitas 
organizações tentavam recuperar sua competitividade. O problema da TQM é que 
ela não era mensurável e não era centrada nos negócios da forma necessária, então, 
com o passar do tempo, perdeu brilho. No entanto, muitas organizações melhora-
ram muito seu desempenho e continuam usando a TQM ainda hoje. Outras migra-
ram para a nova marca. Hoje, Seis Sigma, Lean e Excelência em Desempenho estão 
em voga. Elas também passarão por mudanças ao longo do tempo, e, no fi m das 
contas, pouco importa o nome dado aos processos de gerenciamento voltado para 
a qualidade, contanto que seja feito o que for preciso para alcançar resultados supe-
riores. Os universais seguem valendo. Qualquer que seja o setor, o país ou o século, 
atender e superar as necessidades dos clientes impulsionará os resultados. 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
DICA DO PROFESSOR
Este vídeo mostra como aconteceu a evolução do conceito de qualidade ao longo dos anos. 
Explica o que era entendido por qualidade há anos atrás e o que é entendido atualmente.
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EXERCÍCIOS
1) Quem foi a primeira pessoa a publicar um conceito de qualidade que relaciona a 
qualidade do produto ao atendimento da satisfação dos clientes? 
A) Walter Shewhart.
B) Armand Feigenbaum.
C) Edward Deming.
D) Kaoru Ishikawa.
E) Joseph Juran.
2) Qual é a ordem cronológica, ou seja, a ordem da evolução ao longo dos anos dos 
conceitos de qualidade? 
A) Primeiro a qualidade estava ligada à preferência das pessoas, depois a superar as 
expectativas dos clientes e, por último, adequada ao uso.
Primeiro a qualidade estava ligada ao atendimento das especificações de engenharia, 
depois a superar as expectativas dos clientes e, por último, ao atendimento às necessidades 
B) 
dos clientes.
C) Primeiro a qualidade estava ligada à adequação ao uso, depois à preferência das pessoas e, 
por último, ao atendimento das especificações do produto.
D) Primeiro a qualidade estava ligada à preferência das pessoas, depois ao atendimento das 
especificações do produto e atualmente está vinculada a atender e superar as necessidades 
e expectativas dos clientes.
E) Primeiro a qualidade estava atrelada às expectativas dos clientes, depois passou a estar 
vinculada à adequação ao uso e atualmente está relacionada ao atendimento das 
especificações de engenharia.
3) O conceito atual de qualidade está vinculado a questões relacionadas a: 
A) Variação do processo produtivo.
B) Atendimento às especificações do produto.
C) Redução do custo da não qualidade.
D) Redução dos problemas de qualidade na indústria.
E) A capacidade da empresa em atender às necessidades e superar as expectativas dos 
clientes.
4) O conceito de qualidade utilizado atualmente fala sobre o atendimento das 
necessidades e expectativas dos clientes. As necessidades e expectativas dos clientes 
podem estar relacionadas: 
A) Ao custo, ao prazo de entrega e às funcionalidades do produto.
B) Ao preço de venda, ao atendimento das especificações e à redução do retrabalho.
C) A redução do refugo, do retrabalho e dos custos da não qualidade.
D) A redução da variabilidade dos processos
E) O atendimento às especificações de engenharia.
5) O conceito de qualidade segundo a ISO 8402 fala sobre: 
A) A preferência e o gosto das pessoas.
B) A capacidade que a empresa tem de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos 
clientes.
C) A facilidade de montagem do produto na manufatura.
D) A quantidade de retrabalho presente em um certo período de tempo.
E) A quantidade de reclamações de clientes registradas pelas empresas.
NA PRÁTICA
Veja exemplos de empresas que trabalham com conceitos antigos de qualidade:
 
Estes exemplos buscam demonstrar que o conceito antigo de qualidade está voltado única e 
exclusivamente ao atendimento das especificações do produto (somente padrões internos de 
qualidade) enquanto que o conceito moderno de qualidade está voltado ao atendimento das 
necessidades e expectativas do mercado (superar as expectativas dos clientes).
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão da Qualidade 
Neste vídeo é possível acompanhar, em uma aula, o panorama da Evolução histórica da 
Qualidade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
O que é qualidade? 
Veja neste vídeo como desmistificar e descomplicar o conceito de qualidade, demonstrando 
sua aplicação.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Desafios da Qualidade e Produtividade à Engenharia de Produção do Brasil 
Acompanhe por meio da leitura deste artigo uma avaliação histórica e do estágio atual do 
movimento qualidade e produtividade (Q&P) no Brasil através da evolução do conceito do 
controle da qualidade no interior do atual processo de reestruturação produtiva, e delineia 
os desafios, limitações e potencialidades desse movimento à comunidade científica da 
Engenharia de Produção.Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Conceitos e Definições
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem você irá se apropriar da definição adequada da palavra 
"qualidade" como abordagem de gestão, conhecerá os impactos que a qualidade promove nos 
custos e como a liderança em qualidade pode se converter em um importante diferencial 
competitivo para as organizações. Com a ampliação do processo concorrencial de mercado, a 
adoção de uma política voltada para a qualidade tornou-se vital para a manutenção da 
competitividade dos negócios. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade" como abordagem de gestão.•
Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela qualidade.•
Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode trazer para a 
organização.
•
DESAFIO
A gestão pela qualidade pode ser aplicada às empresas de qualquer tamanho, não se restringindo 
a grandes negócios que destinem uma área específica para tal.
INFOGRÁFICO
A gestão pela qualidade impulsiona a organização como um todo para uma cultura positiva de 
redução de falhas e busca pela melhoria contínua. Veja no infográfico os pontos que serão 
abordados nesta unidade.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
A busca pela qualidade começa por uma correta compreensão de sua abordagem organizacional. 
Para conhecer mais sobre o tema, realize a leitura do trecho do livro Fundamentos da qualidade 
para líderes. Inicie seus estudos a partir do título Qualidade superior sempre leva a resultados 
empresariais sustentáveis.
SISTEMA DE 
CONTROLE DA 
QUALIDADE
Ligia Maria Fonseca 
Affonso
Conceitos e definições
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade" como abor-
dagem de gestão.
 � Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela
qualidade.
 � Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode 
trazer para a organização.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e as definições de qualidade 
sob várias perspectivas, o que dificulta chegar a uma única definição. 
Vai ver o conceito de gestão da qualidade, considerada pelas empresas 
como estratégia de competitividade, e o conceito de custos da qualidade 
e sua subdivisão, sob a perspectiva de alguns estudiosos da qualidade. 
Gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade não é algo novo e data de 2.150 a.C., quando 
a qualidade, a durabilidade e a funcionalidade das habitações produzidas na 
época eram levadas tão a sério, que se algum imóvel fosse negociado sem 
a solidez necessária para sua finalidade e viesse a desabar, o negociador era 
punido com a morte (OLIVEIRA et al., 2009). 
De lá para cá, conceitos, metodologias e ferramentas da qualidade foram 
evoluindo fazendo com que esta assumisse diferentes abordagens que certa-
mente impactaram em sua definição. 
Conceitos e definições2
Ao longo desse tempo, algumas abordagens da qualidade foram se formando 
em consenso, como (PALADINI, 2006; COSTA NETO; CANUTO, 2010): 
 � Abordagem transcendental, em que qualidade significa excelência inata, 
com base em marcas e padrões de alto nível.
 � Baseada no produto, em que a qualidade é uma variável precisa e men-
surável proveniente dos atributos do produto.
 � Baseada no usuário, em que a qualidade deve estar em produtos ou 
serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos consumidores.
 � Baseada na produção, em que a qualidade é resultado do grau de con-
formidade entre o planejado e o executado.
 � Baseada no valor, em que o trade-off entre qualidade e preço (custo-
-benefício) deve ser aceitável ao consumidor. 
A existência de diferentes perspectivas dificulta definir qualidade. Inicial-
mente, esta associava a conformidade às especificações, ou seja, a adequação 
aos padrões, passando em seguida para o atendimento às necessidades dos 
clientes. Nos dias atuais, a qualidade representa não só a busca da satisfação 
dos clientes, mas a satisfação de todo o público de uma empresa, bem como 
a excelência de seus processos organizacionais.
Veja as definições de qualidade sob o olhar de alguns de seus especialistas:
 � “A qualidade consiste nas características dos produtos que vão ao en-
contro das necessidades dos clientes, proporcionando satisfação em 
relação ao produto. A qualidade é a ausência de falhas” (JURAN; 
GRYNA, 1991, p. 11). Em Juran's Quality Handbook (1951), Juran 
define qualidade como “apto a ser usado”.
 � Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de 
toda série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, 
produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do 
usuário (FEIGENBAUM, 1994).
 � Qualidade é um grau previsível de uniformidade, dependência, baixo 
custo, satisfação do mercado, ou seja, é aquilo que sempre o cliente 
necessita e quer (DEMING, 1990).
 � Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações 
(CROSBY, 1986).
 � Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto 
que seja sempre mais econômico, mais útil, e que satisfaça o consumidor 
(ISHIKAWA, 1993).
3Conceitos e definições
As modernas técnicas na área da qualidade foram introduzidas por vários especialistas, 
que, de modo revolucionário e visionário, criaram uma nova ordem na administração 
da qualidade nas organizações, ficando conhecidos como os gurus da qualidade. 
 � William Edwards Deming: pai do controle da qualidade ou o guru mestre; respon-
sável pela “Revolução da Qualidade”.
 � Armand V. Feigenbaum: introduziu a expressão controle de qualidade total (CQT) 
nos EUA e propôs a criação do sistema da qualidade, em que a alta gerência é a 
responsável.
 � Joseph Juran: defende o controle da qualidade como ferramenta gerencial.
 � Kaoru Ishikawa: responsável pelos círculos de controle da qualidade no Japão 
nos anos 60; organizou as sete ferramentas da qualidade; criador do diagrama de 
causa-efeito (espinha de peixe de Ishikawa).
 � Walter Andrew Shewhart: desenvolveu o controle estatístico da qualidade (CE) e 
propôs o ciclo PDCA (do inglês plan, do, check e act).
 � Phillip B. Crosby: desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de 1960.
 � Genichi Taguchi: criador do método Taguchi, que identifica as variáveis de maior 
influência em resultados de um processo (PEINADO; GRAEML, 2007). 
Das definições de qualidade apresentadas acima, podemos dizer que o 
pensamento de Costa Neto e Canuto (2010) se assemelha a todas, uma vez 
que, para eles, qualidade é a adequação a um conjunto de atributos ou ele-
mentos que compõem um produto ou serviço, em que se incluem também a 
conformidade com requerimentos, o grau de excelência, a adequação ao uso 
e ao propósito e a inexistência de defeitos, imperfeições ou contaminação e 
consumidores satisfeitos. 
A preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos, exigindo 
das empresas a utilização de técnicas mais modernas e eficientes de gestão. 
O aumento da competitividade faz com que as empresas foquem cada vez 
mais no cliente e na melhoria contínua, conduzindo seus processos com base 
nos conceitos da qualidade. No entanto, garantir a qualidade de produtos e 
serviços não é tarefa fácil, sendo necessária a adoção de sistemas de gestão 
da qualidade, visto que esta não é mais um diferencial, e sim um requisito 
básico que permite melhorar a eficácia da gestão no ambiente globalizado, 
comprometida com o atendimento às especificações, a satisfação das necessi-
dades dos clientes e a melhoria contínua de todos os processos da organização 
(OLIVEIRA et al., 2009).
Conceitos e definições4
O sistema de gestão da qualidade é formado por um conjunto de elementos interli-
gados e integrados na organização que, coordenados, trabalham para garantir que 
a política e os objetivos da qualidadesejam cumpridos e alcançados, por meio de 
práticas padronizadas, logicamente inter-relacionadas com a finalidade de gerir uma 
organização e produzir resultados (SEIFFERT, 2010; SISTEMA..., [2012?]).
Os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma “moda 
passageira” ou que “já fazemos isso”. 
A gestão da qualidade é tão importante quanto a gestão das finanças. Bens e 
serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis, pois 
serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. Bens e serviços 
que são vendáveis por causa da qualidade impulsionam continuamente as 
receitas e mantêm os custos mais baixos, levando a uma maior lucratividade. 
A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura 
favorável de qualidade. A mudança transformacional não acontece por acaso. 
Uma qualidade superior do ponto de vista do cliente precisa ser trabalhada. 
A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, e isso ocorre quando a orga-
nização estabelece a direção estratégica mediante uma busca incessante por 
ser a melhor em qualidade. Organizações que alcançam resultados superiores 
projetando, controlando e continuamente melhorando a qualidade de seus 
bens e serviços são muitas vezes denominadas empresas de classe mundial 
ou de vanguarda, pois alcançaram um estado de excelência em desempenho. 
Essas organizações são mais respeitadas pelos clientes, porque seus produtos 
e serviços superam suas expectativas, o que gera resultados empresariais 
sustentáveis (DEFEO; JURAN, 2015, p. 1). 
A implementação do sistema de gestão da qualidade, além de contribuir 
para a sobrevivência das organizações em ambientes competitivos, permite 
adequar produtos e serviços às exigências do mercado; ampliar o universo 
de atuação, estimulando o crescimento da organização; vencer barreiras co-
merciais; reduzir custos globais e aumentar as margens de lucro; e melhorar 
o desempenho global da organização com maior qualidade e produtividade, 
tornando-a mais competitiva e lucrativa. 
Ser líder em qualidade no mercado, muitas vezes, pode ser resultado da 
inserção em novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Cabe 
ressaltar que após se obter vantagem competitiva, é preciso mantê-la por meio 
da melhoria contínua dos produtos e serviços, caso contrário, corre-se o risco 
5Conceitos e definições
de perdê-la, caso outra organização decida redefinir o mercado em questão, 
aperfeiçoando sua própria qualidade, conquistando vantagem competitiva 
sobre o líder de mercado e tornando-se líder de qualidade. Organizações que 
alcançam essa liderança geralmente se firmam em uma escolha estratégica, 
estabelecendo a liderança de mercado como uma meta formal dos negócios, 
definindo os meios para alcançá-la. Uma vez conquistada, a liderança de qua-
lidade dura até que haja claros indícios cumulativos de que algum concorrente 
a tomou para si. Sem esses indícios, a liderança pode persistir por décadas ou 
mesmo séculos (DEFEO, 2015).
Dessa forma, a gestão da qualidade tem sido cada vez mais procurada por 
empresas e organizações, sobretudo por seu reconhecimento internacional 
quanto à credibilidade de produtos ou serviços. Ou seja, empresas certificadas 
e que apresentam normas de qualidade têm grande diferencial competitivo, 
além de uma imagem mais positiva diante de seus clientes e fornecedores 
(PALADINI, 2006).
A gestão da qualidade baseia-se em oitos princípios:
 � Foco no cliente: as organizações precisam compreender as necessida-
des atuais e futuras de seus clientes e se esforçarem para superar suas 
expectativas.
 � Liderança: deve estar presente na organização e ser responsável pela 
manutenção de um ambiente interno motivador, que envolva as pessoas 
em torno do alcance de objetivos comuns.
 � Envolvimento das pessoas: como principal patrimônio de uma organi-
zação, as pessoas necessitam estar envolvidas e utilizar suas aptidões 
em benefício da organização.
 � Abordagem dos processos: para que os resultados desejados sejam 
alcançados com eficiência, atividades e recursos devem ser geridos 
por processos.
 � Abordagem da gestão como um sistema: os processos inter-relacionados 
devem ser geridos como um sistema, para que a organização atinja os 
seus objetivos com eficácia.
 � Melhoria contínua: deve ser uma preocupação constante, com avaliação 
sistemática do desempenho global da organização.
 � Abordagem dos fatos: as decisões, para serem eficazes, devem se basear 
na análise de fatos, dados, informações, etc.
 � Benefícios mútuos com fornecedores: as relações devem ser mutuamente 
benéficas, criando valor para ambas as partes. 
Conceitos e definições6
Veja na Figura 1 a inter-relação existente entre o conceito de qualidade, 
gestão da qualidade e elementos que a compõem.
 Figura 1. Conceitos de qualidade, gestão da qualidade e seus elementos.
Fonte: Adaptada de Freitas (2009).
Habilidade de um conjunto de 
características de um produto, processo 
ou sistema em atender aos requisitos 
dos clientes e outras partes interessadas.
Atividades coordenadas para dirigir e 
controlar uma organização com relação 
à qualidade.
Estabelecer 
os objetivos, 
processos e 
recursos para 
cumprir os 
objetivos da 
qualidade.
Cumprir os 
objetivos e 
requisitos da 
qualidade.
Prover 
confiança que 
os requisitos 
da qualidade 
são cumpridos.
Aumentar a 
eficácia e 
eficiência.
QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
Planejamento
da qualidade
Controle
da qualidade
Garantia
da qualidade
Melhoria 
da qualidade
Custos da qualidade 
Mensurar os custos da qualidade é uma das variadas formas de avaliar o desem-
penho de um sistema produtivo. Cabe destacar que as definições de custos da 
qualidade sofrem variação conforme a definição de qualidade e as estratégias 
que cada empresa adota, levando a diferentes aplicações e interpretações.
Veja algumas definições de custo da qualidade segundo Wernke (1998): 
[...] os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto 
fosse fabricado perfeito da primeira vez, estando associados com as falhas 
na produção, que levam a retrabalho, desperdício e perda da produtividade. 
(JURAN apud WERNKE, 1998, p. 53).
7Conceitos e definições
[…] os custos da qualidade estão relacionados com a conformação ou ausên-
cia de conformação aos requisitos do produto ou serviço. (CROSBY apud 
WERNKE, 1998, p. 53).
[…] o custo da qualidade, também chamados de custos da má qualidade e 
custos da não qualidade, são aqueles associados à definição, criação e con-
trole da qualidade, assim como avaliação e realimentação, de conformidade 
com exigências em qualidade, confiabilidade, segurança, e também custos 
associados às consequências, tanto no interior da fábrica como nas mãos do 
cliente. (FEIGEBAUM apud WERNKE, 1998, p. 53).
Muitos administradores consideram que a melhoria da qualidade diminui 
a produtividade, pois, para obtê-la, os custos aumentam. É certo que a quali-
dade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Nesse contexto, 
a qualidade significa isenção de problemas que levam a erros de escritório, 
defeitos de fábrica, falhas de campo, etc. Dessa forma, maior qualidade sig-
nifica menos erros, defeitos e falhas de campo e os consumidores percebem o 
serviço como produto de baixa qualidade quando apresentam defeitos, falhas, 
etc. Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar 
amplamente a melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço, 
de salto ou de seis sigma (DEFEO; JURAN, 2015).
Para Crosby (1986), qualidade não custa e é um investimento com retorno 
garantido. Na verdade, a falta de um nível de qualidade aceitável é o que o 
incorre em custos e causa grandes prejuízos às empresas. Fazer as coisas certas 
desde o início, com qualidade, é lucrativo para as empresas. Dessa forma, a 
qualidade, ao contrário do que pensam alguns administradores, propicia a 
produtividade, pois é a falta desta que acarretará altos custos.Para Crosby (1986), os custos da qualidade se subdividem em custos de 
prevenção, custos de avaliação e custos das falhas. 
 � Custos de prevenção: aqueles referentes a todas as medidas utilizadas para 
prevenir defeitos no design, somados a custos de desenvolvimento, mão de 
obra, compras e outros aspectos relacionados ao início e à criação de um 
produto ou serviço, incluindo também medidas preventivas e de cálculo, 
realizadas durante o ciclo de negócio. Dentre os itens específicos, podemos 
citar estudos do design, qualificação do produto, verificação dos desenhos, 
exames de especificações, treinamento para a qualidade, entre outros. 
 � Custos de avaliação: são os custos que ocorrem na fase de inspeção, 
testes e outras avaliações planejadas, visando a verificar se o hardware, 
o software ou os serviços estão de acordo com os requisitos, que incluem 
as especificações do marketing e do cliente; documentos de engenharia 
Conceitos e definições8
e informações referentes aos procedimentos e processos. Ressalta-se 
que todos os documentos que descrevem a conformidade do produto ou 
serviço são relevantes. Dentre os itens específico, destacam-se: a inspeção 
e o teste do protótipo; a análise de conformidade com a especificação da 
produção; a aceitação do produto; a inspeção de embalagens; dentre outros.
 � Custos das falhas: referem-se às coisas que não estão de acordo com 
os requisitos, incluindo o desempenho, a avaliação, a disposição e os 
aspectos dos negócios com o consumidor dessas falhas, o material e a 
mão de obra envolvidos na operação e a perda de credibilidade junto 
ao cliente. Dentre os itens específicos, destacam-se: os custos de ações 
corretivas; o retrabalho; o risco do produto; a garantia; dentre outros.
Feigenbaum (1994) separa os custos da qualidade da seguinte forma: custos 
de controle, que se referem aos custos de prevenção e aos custos de avaliação, 
e custos de falhas no controle, que incluem falhas internas e externas, como 
pode ser visto na Figura 2.
 Figura 2. Classificação dos custos da qualidade.
Fonte: Feigenbaum (1994).
Custos do
controle
Custos de
prevenção
Custos de
avaliação
Custos de
falha interna
Custos de
falha externa
Custos de falha
no controle
Para Feigenbaum (1994), os custos da prevenção são aqueles que evitam 
que defeitos e não conformidades ocorram e que incluem gastos para evitar que 
produtos insatisfatórios sejam produzidos. Esses custos têm como finalidade 
controlar a qualidade dos produtos, evitando gastos que resultam de erros no 
9Conceitos e definições
sistema produtivo. Os custos da avaliação são aqueles necessários para manter 
os níveis da qualidade por meio de análises formais da qualidade do produto, 
incluindo gastos com atividades para identificar unidades ou componentes 
defeituosos antes da remessa aos clientes. Os custos das falhas nos controles 
ocorrem em razão do não atendimento às especificações exigidas, em que 
os custos da falha interna são aqueles relacionados a algum erro do processo 
produtivo (falha humana ou mecânica), encontrados antes da transferência do 
produto ao consumidor, como materiais refugados, danificados e retrabalhados. 
Já os custos de falhas externas são aqueles referentes aos custos da qualidade 
insatisfatória, encontradas no produto após seu envio ao cliente, ou seja, custos 
que poderiam ser evitados se não houvesse defeitos. Para o autor, os custos 
operacionais da qualidade são os custos relacionados a definição/planejamento, 
criação e controle da qualidade; avaliação e realimentação da conformidade 
aos requisitos exigidos, como desempenho, confiabilidade e segurança; e con-
sequências decorrentes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto 
internamente quanto externamente. 
Assim, é possível definir custos da qualidade como todas as despesas de 
fabricação ou de serviço que excedam às despesas que normalmente teríamos, 
fabricando um produto ou prestando um serviço de forma perfeita, na primeira 
vez (MATTOS, 1997). Para o autor, os custos da qualidade são representados 
pelo somatório dos custos, como pode ser visto na Figura 3.
Figura 3. Custos da qualidade.
Fonte: Mattos e Toledo (1998).
Custos inevitáveis
A B C D
Custos evitáveis
Custos da
qualidade = + + +Custos da
PREVENÇÃO
Custos da
AVALIAÇÃO
Custos de
FALHAS
INTERNAS
Custos de
FALHAS
EXTERNAS
Tais custos podem ser representados pelo somatório dos custos de preven-
ção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas, 
em que os custos de prevenção e de avaliação são “inevitáveis” e os custos de 
falhas internas e externas são “evitáveis” e poderiam ser eficientemente redu-
zidos com investimento na melhoria da qualidade (JURAN; GRYNA, 1991).
Conceitos e definições10
 � Custos inevitáveis: relacionados à prevenção, como inspeção, amostragem, classi-
ficação e outras iniciativas de controle da qualidade.
 � Custos evitáveis: relacionados a defeitos e falhas de produtos, como material suca-
teado, horas de retrabalho, processamento de reclamações e prejuízos financeiros 
que resultam de clientes insatisfeitos (FREITAS, 2009).
Cabe ressaltar que uma empresa pode reduzir seus gastos de forma signifi-
cativa investindo mais na prevenção e na avaliação dos defeitos de produção, 
pois os custos do retrabalho são elevados. No entanto, empresas que têm custo 
zero de retrabalho apresentam alto custo de prevenção e avaliação. O ideal 
seria atingir o ponto mínimo dos custos totais, combinando as atividades que 
acarretam em custos de prevenção e avaliação e de falhas, ou seja, encontrando 
o ponto de equilíbrio, como representado na Figura 4.
Figura 4. Modelo tradicional do custo da qualidade.
Fonte: Guia IOB (1998).
Curva do
custo totalCusto
de falhas
Custo de
prevenção
e avaliação
Nível de
defeito zero
Nível da qualidade
$
Após atingir o ponto mínimo, o ideal seria deslocá-lo na direção da qua-
lidade ótima (à direita do gráfico). Obviamente, tal deslocamento poderia 
ocorrer por meio de processos mais eficientes de prevenção e avaliação: isso 
11Conceitos e definições
faria com que o custo desses processos fosse menor, fazendo com que a curva 
dos custos de prevenção e avaliação “caísse”. Isso faria com que a curva do 
custo total se deslocasse para baixo e para a direita, resultando em custo total 
menor e maior qualidade. Esse deslocamento só seria interrompido quando o 
ponto de custo mínimo e o ponto de defeito zero se encontrassem. No entanto, 
essa situação jamais será alcançada, uma vez que a busca pelo aperfeiçoamento 
dos produtos e os meios de prevenção devem ser contínuos. 
Podemos dizer, então, que acompanhar os custos da qualidade é necessá-
rio para reconhecer e organizar o conjunto de custos relacionados à qualidade, 
identificando as categorias mais representativas e seu comportamento ao longo 
do tempo, permitindo a redução de custos e a melhoria da qualidade. Os custos 
da qualidade devem englobar todas as atividades com participação na qualidade 
dentro da empresa, oferecendo informações que permitam a comparação entre os 
investimentos em qualidade (inputs) e os resultados (outputs) obtidos, em que os 
inputs representam os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os 
outputs, os custos relacionados às falhas internas e externas. Tal acompanhamento 
permite ainda analisar o desempenho da empresa, programar as atividades da 
equipe de qualidade buscando a máxima eficácia e utilização mais efetiva dos 
recursos produtivos, alocar recursos de forma correta, ou seja, de acordo com 
o esforço necessário de qualidade para o atingimento os objetivos da empresa, 
preparar estimativas de custos para novos empreendimentos, etc. (TOLEDO, 2002). 
É importante destacar que os custos da qualidade sozinhos não fornecem 
informações significativas, sendo necessário relacioná-los com outras medidas 
básicas que indiquem o desempenho da empresa sob diferentes pontos de vista. 
Algumas medidas básicas às quais podemos relacionaros custos da qualidade são:
 � Horas ou custos de mão de obra.
 � Custo de produção.
 � Faturamento.
 � Volume vendido ou produzido. 
Conhecer e analisar os custos da qualidade, mensurando e registrando 
eles, é uma importante estratégia gerencial, uma vez que todas as informa-
ções obtidas nesse acompanhamento, além de servirem como indicadores e 
relatórios, podem servir de subsídios para a tomada de decisão sobre onde e 
como investir e como identificar as causas de falhas, melhorando a eficácia 
das ações de melhoria colocadas em prática.
Conceitos e definições12
Liderança na melhoria da qualidade 
A qualidade é uma ferramenta estratégica de grande valor nesse cenário 
cada vez mais competitivo, que tem levado as empresas a implementarem 
programas que as auxiliem na melhoria de seus produtos e serviços. Consu-
midores satisfeitos são aqueles que têm suas necessidades atendidas. São as 
necessidades dos clientes que norteiam a compra de bens e serviços. Dessa 
forma, a organização necessita compreender tais necessidades para que seus 
produtos ou serviços possam ser projetados de acordo com o objetivo, ou seja, 
para que tenham as características que satisfaçam todas as necessidades dos 
clientes e para que estejam isentos de falhas. Não é fácil para líderes e gestores 
terem a compreensão do quão profundo é o significado da qualidade como 
estratégia de negócios. Nesse contexto, DeFeo e Juran (2015) apresentam uma 
distinção entre qualidade como “características que atendem às necessidades 
dos clientes” e como “isenção de falhas”, apresentadas no Quadro 1. 
Fonte: Adaptado de DeFeo e Juran (2015).
Características que atendem 
às necessidades dos clientes 
Isenção de falhas 
Uma qualidade superior 
permite que as organizações: 
 � Aumentem a satisfação dos 
clientes
 � Produzam produtos 
vendáveis
 � Encarem a concorrência
 � Aumentem sua fatia de 
mercado
 � Gerem receitas de vendas
 � Garantam ágio em seus preços 
 � Reduzam riscos 
Uma qualidade superior permite 
que as organizações: 
 � Reduzam as taxas de erros 
 � Reduzam o retrabalho e o desperdício 
 � Reduzam falhas de campo e encargos 
com garantias 
 � Reduzam a insatisfação dos clientes 
 � Reduzam inspeções e testes 
 � Abreviem o tempo para colocar novos 
produtos no mercado
 � Aumentem o rendimento e a capacidade 
 � Melhorem o desempenho nas entregas 
O efeito principal 
recai na receita
O efeito principal recai nos custos 
Maior qualidade custa mais Maior qualidade custa menos
Quadro 1. Significado de qualidade
13Conceitos e definições
Os sistemas de gestão da qualidade vêm evoluindo rapidamente, e ao longo 
dos anos foram substituindo ações de simples inspeção por ações de controle da 
qualidade e padrões de garantia de qualidade (CHEN, 1997; FOTOPOULOS; 
PSOMAS, 2009). A gestão da qualidade busca alcançar e manter resultados 
de qualidade com foco na melhoria contínua e na prevenção de defeitos, em 
todos os níveis e funções da organização, visando a superar as expectativas 
dos consumidores, utilizando um conjunto de práticas e técnicas apoiadas 
em princípios que se reforçam mutuamente. Exemplo disso é o princípio da 
melhoria contínua que pode ser sustentado por práticas de gestão do processo, 
que utiliza técnicas como controle estatístico de processo (CEP) e diagrama 
de Pareto (DEAN; BOWEN, 1994; SOUSA; VOSS, 2002).
 � CEP: ferramenta cuja finalidade é desenvolver e aplicar métodos estatísticos como 
parte de estratégia de prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos 
e serviços e redução de custos.
 � Diagrama de Pareto: uma das sete ferramentas da qualidade representada por 
um gráfico de barras que permite ordenar as frequências das ocorrências, da maior 
para a menor, possibilitando a priorização dos problemas.
Além do foco no cliente, na melhoria contínua, no trabalho em equipe e 
na constante busca pela atualização, a gestão da qualidade é uma abordagem 
que pode melhorar a competitividade da organização. No entanto, a grande 
maioria dos programas de gestão da qualidade privilegia elementos técnicos, 
como o controle estatístico do processo, a análise de confiança e o design de 
produto, se distanciando dos aspectos humanos da produção, foco de seus 
criadores, que acreditavam que apenas a utilização dessas ferramentas não 
era suficiente para gerir qualidade (CHEN, 1997). 
Dessa forma, ao pensar em implementar um programa de qualidade, as empre-
sas devem ter em mente a necessidade de realizar mudanças culturais, estruturais e 
relacionais, ou seja, mudança nos valores, na estrutura da organização e na forma 
como as pessoas trabalham e se relacionam com os outros e com sua participação 
e envolvimento nas questões organizacionais. Cabe destacar que a liderança é 
considerada por vários estudiosos como um fator de grande importância para o 
Conceitos e definições14
sucesso da implantação de programas de qualidade e sua manutenção (HART; 
SCHLESINGER, 1991). A gestão da qualidade tem duas dimensões:
 � Dimensão hard: relacionada a técnicas de controle do processo e pro-
dução, que asseguram o correto funcionamento dos diversos processos, 
como o processo de design, a norma ISO 9000, as sete ferramentas de 
controle da qualidade, entre outros.
 � Dimensão soft: constituída por fatores como liderança, trabalho em 
equipe, autonomia, foco no cliente, relação com fornecedores, entre outros. 
Nesse contexto, os aspectos soft seriam os responsáveis por criar um am-
biente propício para a divulgação e implementação dos aspectos hard da gestão 
da qualidade, impactando diretamente no desempenho da organização. Estudos 
apontam que o envolvimento da alta administração com práticas de qualidade, 
o envolvimento dos colaboradores, o foco no cliente,; a gestão de qualidade 
de dados e processos, a utilização de ferramentas e técnicas de qualidade, a 
cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão de relacionamentos 
são os principais fatores de gestão da qualidade. Isso corrobora com o fato de 
que o impacto dos elementos soft é muito mais significativo do que o impacto 
dos elementos hard na gestão da qualidade e no desempenho da organização 
(FOTOPOULOS; PSOMAS, 2009). Isso os leva a acreditar que melhoria da 
qualidade é impulsionada muito mais pela adoção de uma cultura de qualidade, 
pela alta direção, do que por métodos técnicos. 
Você pode estar se perguntando qual a importância da liderança na melhoria 
da qualidade. Trata-se de um tema de bastante interesse não só entre vários 
estudiosos em comportamento humano no trabalho, da área de administração 
e gestão de pessoas, como de pessoas em geral. No entanto, não existe um 
consenso quanto à sua definição, que ao longo dos tempos sofre alterações em 
função do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores. Existem 
muitas definições sobre liderança, cada uma delas enfatizando diferentes 
aspectos do conceito. Veja algumas delas:
 � “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comporta-
mento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO, 2011, p. 256).
 � “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo 
as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (HEM-
-PHILL; COONS, 1957, p. 7 apud BERGAMINI, 1994).
 � “Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida 
através do processo de comunicação, no sentido de atingimento de um 
15Conceitos e definições
objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHLER; 
MASSARIK, 1960, p. 24 apud BERGAMINI, 1994).
 � “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo orga-
nizado na direção da realização de um objetivo” (ROUCH; BEHLING, 
1984, p. 46 apud CAVALCANTI et al., 2009).
 � “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para 
transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1996, p. 18).
 � “Liderança é um relacionamento entre líder e seguidores” (KOUSES; 
POSNER, 1991, p. 1).
 � “Liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outras pessoasa 
se comprometerem com a busca de objetivos comuns” (MOTTA, 1991, p. 5).
Podemos perceber que todas as definições apresentadas anteriormente têm em 
comum o fato de que a liderança está ligada a um grupo de pessoas, ou seja, envolve 
duas ou mais pessoas e trata-se de um processo de influência de um líder sobre seus 
seguidores (BERGAMINI, 1994). 
São muitas as habilidades necessárias a um líder no exercício de sua função. 
Para Motta (1991), inicialmente o líder deve conhecer as dimensões formais da 
organização na qual trabalha, o que inclui missão, visão, objetivos, formas de 
divisão e especialização do trabalho; distribuição da autoridade para melhor 
utilização dos recursos de poder; captar, processar e analisar informações 
externas e internas para a formulação de estratégias e solução de problemas; 
e coordenar e controlar comportamentos individuais e coletivos. 
Além disso, deve saber adequar novas ideias e projetos à realidade da 
organização; exercitar-se na busca de soluções para os problemas que surgem; 
trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e processar 
continuamente ideias e alternativas de ação; e debater e divulgar problemas, 
alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a gestão partici-
pativa. Deve ainda, possibilitar o desenvolvimento de seus seguidores por 
meio de treinamentos, recompensas e incentivos; estimular a criatividade 
por meio de atividades desafiadoras; ter visão de futuro, e principalmente, 
desenvolver habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfação 
e eficiência no trabalho. 
Conceitos e definições16
Kouses e Posner (1991, p. 275), em seus estudos, apontam cinco práticas 
fundamentais na liderança:
 � Desafiar o processo, buscando oportunidades para mudar o status quo 
e novas formas de inovação para melhorar a organização, e assumir 
riscos e aceitar os erros como oportunidade de aprendizado.
 � Inspirar uma visão comum e vislumbrar o futuro criando uma imagem 
ideal daquilo que a organização pode se tornar, recrutando outras pes-
soas para esse sonho.
 � Capacitar os outros para agir estimulando a colaboração e construindo 
equipes de trabalho em que os membros se envolvam ativamente, com 
base no respeito mútuo, criando uma atmosfera de confiança, fazendo 
com que cada membro se sinta capaz e poderoso.
 � Modelar o caminho, criando padrões de excelência para ser seguido e 
criando oportunidades para a vitória.
 � Encorajar o coração, reconhecendo as contribuições de seus seguidores e 
comemorando as vitórias, fazendo com que todos se sintam como heróis. 
Podemos destacar ainda outras habilidades da liderança, como: motivar os 
colaboradores a alcançar altos padrões de desempenho e aumentar a consciência 
dos colaboradores sobre a importância de se alcançar determinados resultados, 
encorajando-os a transcender seus interesses pessoais pelos objetivos do grupo 
e a desenvolver suas potencialidades, buscando metas e objetivos com base em 
sua motivação intrínseca. O líder deve ser um modelo a ser seguido, ganhando 
a admiração, o respeito e a confiança dos liderados. 
Todas essas habilidades são fundamentais no processo de implementação 
e manutenção da gestão da qualidade em uma organização. Cabe ressaltar, 
ainda, que a alta direção da organização trabalha para alcançar os resultados 
pretendidos, incluindo a satisfação das necessidades e expetativas do cliente, 
aumentando sua satisfação. Esta deve estabelecer a direção e a condução 
da organização, garantindo que todos caminhem na mesma direção, com 
comprometimento e responsabilidade. 
Estudos têm mostrado que a alta administração tem papel fundamental para 
a concretização de mudanças estratégicas nas organizações, principalmente 
em relação às mudanças exigidas para a implantação da cultura da qualidade. 
Nesse contexto, os líderes são responsáveis por estabelecer unidade de propó-
sito e direção, criando condições para que as pessoas na organização estejam 
comprometidas com o alcance dos objetivos da qualidade definidos (SÁ, 2014). 
17Conceitos e definições
1. Ao tratarmos da gestão da 
qualidade, nos depararemos com 
uma divergência comum entre os 
gestores. Alguns acreditam que uma 
qualidade maior sempre significa 
mais custos, enquanto outros 
defendem que incrementos na 
qualidade diminuem desperdícios 
e que assim mais qualidade resulta 
em menos custos. Aparentemente, 
há uma grande discordância 
quanto à resposta. Isso se deve 
aos diferentes significados 
atribuídos à palavra qualidade. 
A fim de contribuir para um 
consenso sobre esse entendimento, 
Joseph Juran elaborou a seguinte 
definição de qualidade:
a) apto a ser usado.
b) conformidade com as exigências.
c) adequação ao objetivo.
d) Seis Sigma.
e) excelência de classe mundial.
2. É improvável que apenas uma 
palavra traduza a profundidade do 
significado que a qualidade tem 
para líderes e gestores que buscam 
implantá-la como uma estratégia 
fundamental do negócio. Para 
uma compreensão mais ampla, 
é necessário estabelecer uma 
distinção entre a qualidade como 
“características que atendem às 
necessidades dos clientes” e como 
“isenção de falhas”. Quanto à isenção 
de falhas, uma qualidade superior 
permite que as organizações:
a) abreviem o tempo para colocar 
novos produtos no mercado.
b) aumentem a satisfação 
do cliente.
c) aumentem sua fatia de mercado.
d) produzam produtos vendáveis.
e) garantam ágio em seus preços.
3. A qualidade, em primeiro lugar, 
exerce um forte impacto nos custos. 
Levando em conta que qualidade 
significa isenção de problemas 
que remetem a erros de escritório, 
defeitos de fábrica, falhas de 
campo e assim por diante, nesse 
sentido, é CORRETO afirmar que:
a) incrementos em qualidade 
inevitavelmente terão 
sua correspondência em 
aumento dos custos.
b) maior qualidade significa 
um produto mais refinado, 
não estando diretamente 
relacionada a menos erros.
c) para aumentar esse tipo de 
qualidade, uma organização 
precisa dominar amplamente 
a melhoria da qualidade, 
o que é muitas vezes 
chamado de avanço, de 
salto ou de Seis Sigma.
d) a redução de problemas 
operacionais e de escritório 
não é contemplada nas 
políticas de qualidade.
e) o foco principal da qualidade é a 
melhoria dos processos internos.
4. Juran defende que os líderes não 
devem imaginar que a gestão 
da qualidade é uma “moda 
passageira” ou que “já fazemos 
isso”. Segundo ele, a gestão 
da qualidade é tão importante 
quanto a gestão das finanças, e 
uma qualidade superior sempre 
levará a resultados empresariais 
Conceitos e definições18
sustentáveis. Com base nesse 
olhar, é INCORRETO afirmar que:
a) bens e serviços de qualidade 
superior geram resultados 
financeiros sustentáveis; o fato 
de serem superiores aos dos 
concorrentes os torna vendáveis.
b) a empresa precisa fazer 
a qualidade acontecer, 
porém isso não depende 
do estabelecimento de 
uma direção estratégica.
c) a busca pela qualidade superior 
transforma a empresa e cria uma 
cultura favorável de qualidade.
d) a mudança transformacional 
não acontece por acaso. 
Uma qualidade superior do 
ponto de vista do cliente 
precisa ser trabalhada.
e) organizações que alcançam 
resultados superiores, projetando, 
controlando e continuamente 
melhorando a qualidade 
de seus bens e serviços são, 
muitas vezes, denominadas 
empresas de classe mundial, 
pois alcançaram um estado de 
excelência em desempenho.
5. A liderança em qualidade no 
mercado normalmente é resultado 
do ingresso em um novo mercado 
e da conquista de vantagem 
competitiva. Sobre a liderança em 
qualidade, é INCORRETO afirmar que:
a) organizações que chegam a 
essa liderança normalmente 
o fazem baseadas em 
uma escolha estratégica, 
estabelecendo a liderança como 
meta formal de negócios.
b) o crescimento da qualidade 
da concorrência estimula a 
expansão do planejamento 
estratégico de negócios 
paraincluir a qualidade e a 
liderança em qualidade.
c) depois que a vantagem 
competitiva é obtida, ela 
precisa ser mantida por meio 
de uma melhoria contínua 
dos produtos e serviços.
d) a liderança em qualidade 
raramente persiste por 
longos períodos de tempo.
e) uma vez conquistada, a 
liderança de qualidade dura 
até que haja claros indícios 
cumulativos de que algum 
concorrente a tomou para si.
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
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necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
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Leituras recomendadas
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima, MG: 
INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
A gestão pela qualidade traz grandes benefícios para a organização. Assista ao vídeo e saiba 
mais a respeito.
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EXERCÍCIOS
1) Ao tratarmos da gestão da qualidade nos depararemos com uma divergência comum 
entre os gestores. Alguns acreditam que uma qualidade maior sempre significa mais 
custos, enquanto outros defendem que incrementos na qualidade diminuem 
desperdícios e que assim mais qualidade resulta menos custos. Aparentemente há 
uma grande discordância quanto à resposta. Isso se deve aos diferentes significados 
atribuídos à palavra "qualidade". A fim de contribuir para um consenso sobre este 
entendimento, Joseph Juran elaborou a seguinte definição de qualidade:
A) Envolvimento das pessoas 
B) Conformidade com as exigências.
C) Adequação ao objetivo.
D) Seis Sigma.
E) Excelência de classe mundial.
É improvável que apenas uma palavra traduzisse a profundidade do significado que 
a qualidade tem para líderes e gestores que buscam implantá-la como uma estratégia 
fundamental do negócio. Para uma compreensão mais ampla, é necessário estabelecer 
uma distinção entre a qualidade como "características que atendem às necessidades 
2) 
dos clientes" e como "isenção de falhas." Quanto à isenção de falhas, uma qualidade 
superior permite que as organizações:
A) Abreviem o tempo para colocar novos produtos no mercado.
B) Aumentem a satisfação do cliente.
C) Aumentem sua fatia de mercado.
D) Produzam produtos vendáveis.
E) Garantam ágio em seus preços.
3) A qualidade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Levando em 
conta que "qualidade" significa isenção de problemas que remetem a erros de 
escritório, defeitos de fábrica, falhas de campo e assim por diante, nesse sentido é 
CORRETO afirmar que:
A) Incrementos em qualidade inevitavelmente terão sua correspondência em aumento dos 
custos.
B) Maior qualidade significa um produto mais refinado, não estando diretamente relacionada 
a menos erros.
C) Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar amplamente a 
melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço, de salto ou de Seis 
Sigma.
D) A redução de problemas operacionais e de escritório não é contemplada nas políticas de 
qualidade.
E) O foco principal da qualidade é a melhoria dos processos internos.
4) Juran defende que os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma 
"moda passageira" ou que "já fazemos isso". Segundo ele, a gestão da qualidade é 
tão importante quanto à gestão das finanças, e uma qualidade superior sempre levará 
a resultados empresariais sustentáveis. Com base nesse olhar, é INCORRETO 
afirmar que:
A) Bens e serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis; o fato de 
serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis.
B) A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, porém isso não depende do 
estabelecimento de uma direção estratégica.
C) A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura favorável de 
qualidade.
D) A mudança transformacional não acontece por acaso. Uma qualidade superior do ponto de 
vista do cliente precisa ser trabalhada.
E) Organizações que alcançam resultados superiores, projetando, controlando e 
continuamente melhorando a qualidade de seus bens e serviços, são muitasvezes 
denominadas empresas de classe mundial, pois alcançaram um estado de excelência em 
desempenho.
5) A liderança em qualidade no mercado normalmente é resultado do ingresso em um 
novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Sobre a liderança em 
qualidade é INCORRETO afirmar que:
A) Organizações que chegam a essa liderança normalmente o fazem baseadas em uma escolha 
estratégica, estabelecendo a liderança como meta formal de negócios.
B) O crescimento da qualidade da concorrência estimula a expansão do planejamento 
estratégico de negócios para incluir a qualidade e a liderança em qualidade.
C) Depois que a vantagem competitiva é obtida, ela precisa ser mantida por meio de uma 
melhoria contínua dos produtos e serviços.
D) A liderança em qualidade raramente persiste por longos períodos de tempo.
E) Uma vez conquistada, a liderança de qualidade dura até que haja claros indícios 
cumulativos de que algum concorrente a tomou para si.
NA PRÁTICA
Fernando é gestor em uma construtora com atuação em todo o país. Com o objetivo de reduzir o 
desperdício de materiais, o retrabalho e os acidentes de trabalho nas obras em que gerenciava, 
ele passou a adotar princípios da gestão pela qualidade, implantando processos e pontos de 
checagem.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufacturados aos serviços de informação
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Coca-cola - Qualidade levada a sério
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Gestão da Qualidade - Joseph M. Juran (Trilogia da Qualidade)
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Benefícios de um sistema de gestão da qualidade às empresas
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A Evolução Histórica da Qualidade
APRESENTAÇÃO
O conceito de qualidade e as técnicas utilizadas para melhorar a qualidade evoluíram muito do 
século passado para cá! Antigamente a qualidade se restringia à inspeção do produto pronto no 
final do processo de fabricação. Atualmente a qualidade ganhou importância e agora é vista 
como um processo de gestão. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, estudaremos a Evolução Histórica da Qualidade desde a Era 
do Artesanato, passando pela Revolução Industrial até os dias de hoje. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os fatos importantes que contribuíram para a evolução do conceito de 
qualidade.
•
Relacionar as diferenças entre o controle da qualidade adotado no início do século XX e a 
gestão da qualidade praticada atualmente.
•
Mostrar graficamente e em ordem cronológica como aconteceu o processo evolutivo da 
qualidade.
•
DESAFIO
Observe a descrição abaixo:
Analisando estes dois casos, sugerimos que você indique na linha do tempo da evolução da 
qualidade em qual período cada empresa está inserida. Coloque a data aproximada e diga 
em qual Era da Qualidade a empresa está.
Exemplo:
Empresa X - data aproximada 1930 a 1960: Era do Controle Estatístico da Qualidade.
INFOGRÁFICO
Veja o infográfico sobre a divisão das Eras da Qualidade.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para um estudo mais aprofundado, é importante ler os subtítulos do livro que falam sobre:
- O século XX e a Qualidade; 
- O século XXI e a Qualidade.
SISTEMA DE 
CONTROLE DA 
QUALIDADE
Ligia Maria 
Fonseca Affonso
A evolução histórica 
da qualidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os fatos importantes que contribuíram para a evolução do 
conceito de qualidade.
 � Relacionar as diferenças entre o controle da qualidade adotado no 
início do século XX e a gestão da qualidade praticada atualmente.
 � Mostrar graficamente e em ordem cronológica como aconteceu o 
processo evolutivo da qualidade.
Introdução
O conceito de qualidade e as técnicas utilizadas para melhorar a qualidade 
evoluíram muito do século passado para cá. Antigamente, a qualidade 
se restringia à inspeção do produto pronto no final do processo de fa-
bricação. Atualmente, a qualidade ganhou importância e agora é vista 
como um processo de gestão.
Neste capítulo, você vai estudar a evolução do conceito da qualidade, 
os aspectos do controle da qualidade adotados no século XX, a gestão 
da qualidade atualmente e a ordem cronológica das principais fases da 
evolução da qualidade.
Evolução do conceito de qualidade
A preocupação com a qualidade não é recente. Na pré-história, apesar de não 
existir um conceito explícito de qualidade, esta já era uma preocupação, uma 
vez que a necessidade de produzir utensílios cada vez melhores já existia. Os 
homens das cavernas tinham consciência de que, para serem bem-sucedidos 
em suas caçadas, necessitavam de ferramentas afiadas e resistentes, ou seja, 
adequadas às suas necessidades de caça. A preocupação com a qualidade e 
com a adequação de ferramentas permaneceu quando os homens começaram 
a plantar e colher, bem como a criar animais e abatê-los, para sua subsistência. 
Na Idade Média, os artigos em geral eram produzidos por artesãos, res-
ponsáveis por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção e 
produção até a entrega e comercialização do produto. Normalmente, o cliente 
ia até o artesão e fazia sua encomenda. Dessa forma, os produtos eram únicos 
e produzidos um por vez, sendo que as peças eram ajustadas umas às outras 
de forma manual. Nesse sistema, a produção era pequena e a ligação direta do 
artesão com o consumidor permitia que este conhecesse suas reais necessidades 
e desejos, fazendo com que os produtos fossem feitos sob medida. 
Ao longo do processo produtivo, o artesão ia testando o produto junto ao 
cliente, possibilitando a eliminação de problemas ou imperfeições, deixando o 
produto exatamente como imaginado (GARVIN, 2002). A preocupação do arte-
são era a de atender o cliente da melhor forma possível, pois a comercialização 
de seus produtos dependia da boa reputação e da qualidade de seu trabalho, 
divulgado por meio do boca a boca de clientes satisfeitos. Para os artesãos, o 
conceito de qualidade era atender bem o cliente; entregar o produto de acordo 
com o encomendado e usar matéria-prima de boa qualidade (CAMPOS, 2015).
Com o aumento da demanda, as peças não podiam mais ser encaixadas umas 
nas outras manualmente e os artesãos passaram a contratar ajudantes, a quem 
ensinavam seu ofício e acompanhavam de perto, garantindo que a qualidade 
do trabalho não fosse perdida. No entanto, os produtos eram elaborados em 
partes e cada parte era de responsabilidade de uma pessoa. Foi então que os 
problemas começaram a surgir. Um dos grandes problemas foi a falha na 
comunicação entre elas, que acabava comprometendo o produto final. Além 
disso, a produção compartimentada de bens e serviços gerou inconsistências 
entre o produto/serviço planejado e o que era obtido e entre falhas e defeitos. 
Foi assim que surgiu a preocupação com a qualidade nos processos produtivos, 
fazendo surgir novos postos de trabalho. 
Com o advento da Revolução Industrial, no final do século XVIII, e as 
grandes companhias organizando o comércio, as demandas não tinham mais 
como ser atendidas de modo artesanal e muito menos era possível que os 
mestres do ofício acompanhassem tantos ajudantes. Dessa forma, estes se 
tornaram supervisores, orientando o trabalho executado por grande número 
de empregados e aprendizes. Além disso, o supervisor era responsável pela 
organização da produção, pela definição do padrão de qualidade e pela co-
mercialização dos produtos. O trabalhador perde sua autonomia, mas, apesar 
da figura do supervisor, continua sendo o responsável direto pela qualidade, 
visto que o produto ainda está ligado a quem o produziu. 
A evolução histórica da qualidade2
Com a crescente divisão do trabalho nas fábricas e com problemascomo 
o ritmo acelerado ao longo da cadeia produtiva, o foco na correção de desvios 
e a segmentação do trabalho em tarefas menores, surge a figura do inspetor 
de qualidade, responsável por comparar os itens produzidos com um padrão 
ou uma especificação previamente definida, impedindo que produtos fora 
desse padrão chegassem ao consumidor. Assim, o supervisor perde a função 
de controle da qualidade. O grande volume de produção e a necessidade de 
peças intercambiáveis tornam a inspeção formal necessária, uma vez que o 
processo exigia um grande número de mão de obra qualificada. Isso era caro e 
demorado e os preços dos produtos, quase sempre, excediam o poder aquisitivo 
do consumidor médio, principalmente em relação a máquinas e equipamentos. 
Dessa forma, a produção industrial sofre um grande impacto da “adminis-
tração científica” de Taylor, cujo principal fundamento é a separação entre o 
planejamento e a execução. Além disso, o método de trabalho, a grande ênfase 
dada à produtividade e o sistema de remuneração por tarefas trazem impacto 
negativo sobre a qualidade. Com o intuito de reverter tal situação, são criados 
departamentos centrais de inspeção ou de controle da qualidade, reunindo 
todos os inspetores da qualidade de vários departamentos de produção, que 
antes ficavam separados, com função somente corretiva, ou seja, de separar 
os produtos bons dos produtos defeituosos. Com isso, a responsabilidade sobre 
a qualidade passa a ser do departamento de controle de qualidade. 
Nesse período há também grande desmotivação e distanciamento da alta 
gerência e da produção em relação à qualidade, fazendo com que muitas peças 
defeituosas fossem produzidas e sucateadas no processo, apesar de a inspeção 
evitar que a maioria dos produtos defeituosos chegasse ao consumidor. O 
conhecimento das necessidades dos clientes e a participação do trabalhador 
não eram considerados nesse período (PALADINI, 1994; GARVIN, 2002). 
Outro problema foram os custos adicionais gerados pela inspeção total de 
todos os lotes produzidos, sem melhorar os produtos ou sua qualidade. Ou 
seja, os produtos ruins eram retidos, mas os produtos que não tinham qualquer 
problema não se tornavam melhores com a inspeção. Os inspetores aumentavam 
os custos e adicionavam tempo ao processo de produção, causando lentidão 
na entrega dos produtos ao consumidor e no recebimento pelas vendas e nada 
produziam ou agregavam. Somam-se a isso o risco de aprovação de produtos 
inadequados e a rejeição de produtos sem problemas, mesmo se tratando de 
inspeção de 100% dos lotes, visto que pode ocorrer uma falha humana e um 
erro na verificação de alguns produtos do lote.
3A evolução histórica da qualidade
Dessa forma, o controle da qualidade por muitos anos foi limitado à veri-
ficação, à contagem, à classificação pela qualidade e ao reparo nos produtos 
rejeitados, sem a identificação do problema que causava tais falhas para 
prevenir sua repetição, consideradas como fora do campo de atuação do depar-
tamento de inspeção (PARANTHAMAN, 1990; GARVIN, 2002). O objetivo 
aqui era a obtenção da qualidade igual e uniforme em todos os produtos, ou 
seja, ênfase à conformidade. 
Em 1924, a importância da inspeção cede lugar à ênfase no estudo e na 
prevenção dos problemas relacionados à qualidade. Vários estudos foram 
desenvolvidos e, dentre eles, o trabalho de pesquisa voltado à resolução de 
problemas de qualidade dos produtos da Bell Telephone Laboratories, nos 
EUA, com a participação de Harold Dodge, Walter Andrew Shewhart, William 
Edwards Deming e Joseph Moses Juran, levou ao surgimento do controle 
estatístico de processos (CEP). 
 � Harold Dodge: um dos principais arquitetos das ciências do controle estatístico.
 � Walter Andrew Shewhart: um dos “gurus da qualidade”, desenvolveu o controle 
estatístico da qualidade (CEQ) e propôs o ciclo PDCA.
 � William Edwards Deming: um dos “gurus da qualidade”, pai do controle da qualidade, 
ou “guru mestre”, foi responsável pela “Revolução da Qualidade”.
 � Joseph Moses Juran: um dos “gurus da qualidade” que defende o controle da 
qualidade como ferramenta gerencial (PEINADO; GRAEML, 2007).
Para solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone 
Laboratories, Shewhart desenvolveu uma técnica poderosa, utilizando seus 
conhecimentos estatísticos, o Gráfico de Controle de Processo, que propunha 
o acompanhamento constante do processo produtivo, visando a identificar 
mudanças que ocorressem, ao invés da inspeção, apenas no final, com os 
produtos já acabados. Dessa forma, se reconhecia a variabilidade do processo 
como um aspecto importante da qualidade, ou seja, se alguma mudança fosse 
identificada, a qualidade dos produtos estaria ameaçada, sendo necessário 
investigar a causa da mudança para checar se os produtos poderiam ser aceitos 
ou não. 
A evolução histórica da qualidade4
A variabilidade pode afetar o produto. A matéria-prima, o operador e o equipamento 
são exemplos de fontes de variabilidade que podem apresentar variações em seu 
desempenho e sua característica. Conhecer essas variações possibilita, a partir de sua 
quantificação e do estabelecimento de limites estatísticos, manter o processo sob 
controle. Por meio dos gráficos de controle de processo, é possível identificar, minimizar 
e até mesmo suplantar as causas especiais de variação (MONTGOMERY; RUNGER, 2009).
Assim, era possível detectar produtos potencialmente inaceitáveis antecipa-
damente, de acordo com as mudanças identificadas. Tem início então um estilo 
de gestão que visa a identificar as reais causas do problema e agir sobre elas. 
O CEP inicia a preocupação de detecção das causas dos defeitos e prevenção 
destes. Simultaneamente, Harold French Dodge e Harry Gutelius Romig, 
membros do mesmo grupo na Bell Telephone Laboratories, desenvolveram 
técnicas de amostragem que possibilitavam inspeção e acompanhamento 
mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, com foco na ação corretiva 
e sem influir no grande número de produtos defeituosos sucateados, ou seja, 
a inspeção era realizada por amostragem, sem necessidade de verificar todos 
os produtos. 
A estatística era utilizada para definir a quantidade da amostra e a frequ-
ência das coletas necessárias para identificar as possíveis variações. Dessa 
forma, o controle de processo passa a ser feito com base nos princípios da 
probabilidade e da estatística (GARVIN, 2002; COSTA; EPPRECHT; CAR-
PINETTI, 2004; RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013). 
Cabe destacar que o método por amostragem envolve riscos, uma vez que 
as amostras nunca são inteiramente representativas, o que pode ocasionar 
a aceitação de um lote de produtos defeituosos ou a rejeição de um lote de 
produtos de qualidade totalmente aceitável. Dessa forma, deve ser utilizada 
em conjunto com o controle estatístico do processo (GARVIN, 2002).
5A evolução histórica da qualidade
 � Harold French Dodge: um dos principais arquitetos da ciência do controle estatístico 
da qualidade. Foi criador de planos de amostragem para operações de inspeção 
com base científica em relação dos riscos controláveis.
 � Harry Gutelius Romig: elaborou a Dodge-Roming sampling tables (tabelas de amos-
tragem Dodge-Romig) e outros planos de amostragem com risco do produtor e 
do consumidor; desenvolveu o conceito de limite da qualidade média resultante 
(AOQL), entre outros (BANAS QUALIDADE, [201-?]).
Com o desenvolvimento das ferramentas de CEP, dos sistemas de medidas 
e do surgimento de normas específicas, houve grande evolução do controle de 
qualidade. Os conceitos de CEQ ficaram conhecidos no mundo durante a Se-
gunda Guerra Mundial, principalmente nas indústrias que fabricavam produtos 
utilizados na guerra. A partir de então, muitos programas de capacitação em 
controle de processo e técnicas de amostragem foram oferecidos em grande 
quantidade, com o objetivo de utilizar métodos estatísticos para controlar a 
qualidade. Aqui, a ênfase era no controle da variabilidade (CAMPOS, 2015). 
Agrande complexidade dos produtos passa a exigir maior sofisticação 
do enfoque da qualidade, estimulando grande movimentação em torno do 
tema, como a fundação da American Society for Quality Control (ASQC), 
para formar especialistas na área; a publicação de um manual de engenharia 
da qualidade, em que Juran apresenta o conceito de custos da qualidade; os 
programas motivacionais com destaque para programas zero defeitos, nos 
EUA; o início da movimentação do controle estatístico da qualidade no Japão, 
iniciado por Juran, Deming e Feigenbaum; entre outros. 
 � Armand V. Feigenbaum: um dos “gurus da qualidade”, introduziu a expressão controle 
de qualidade total (CQT) nos EUA e propôs a criação do sistema da qualidade, em 
que a alta gerência é a responsável (PEINADO; GRAEML, 2007).
A evolução histórica da qualidade6
Tal complexidade faz com que a qualidade seja enfatizada de modo mais 
amplo, desde o projeto até a utilização do produto, envolvendo todos os depar-
tamentos da empresa. Dessa forma, a ênfase deixa de ser na correção e passa 
a ser na prevenção. Tal mudança se dá no início dos anos 60, tendo como base 
os princípios do CQT (total quality control [TQC]) de Feigenbaum. Segundo 
esses princípios, a qualidade de produtos e serviços é um trabalho de todos, 
ou seja, todos os empregados devem participar para o desenvolvimento, a 
manutenção e a melhoria de qualidade. 
O controle tem início na elaboração do projeto, terminando apenas quando 
o produto ou serviço chega ao consumidor, que fica satisfeito, envolvendo 
também as áreas de engenharia do produto e do processo, produção, inspeção 
e expedição, marketing e, principalmente, de gestão (FEIGENBAUM, 1994). 
Essa abordagem buscou atuar sobre todas as potenciais causas da não con-
formidade, ou seja, o principal objetivo era executar um controle de prevenção, 
em que era necessário o envolvimento de mais de uma área da empresa. O 
trabalho de Feigenbaum foi o norteador das normas de sistemas de garantia da 
qualidade em vários países e, mais tarde, originou as normas internacionais 
ISO 9000 (BARÇANTE, [2009]).
A expansão do TQC teve grande participação de Juran, que defendia o 
controle da qualidade como ferramenta de gestão, tendo como processos básicos 
o planejamento, o controle e a melhoria da qualidade. Ele foi considerado o 
responsável pela transformação da gerência japonesa, defendendo o envolvi-
mento da alta administração na administração da qualidade. Com isso, o foco 
em aspectos tecnológicos cede lugar a aspectos relacionados ao gerenciamento 
da organização como um todo, sem deixar de lado o CEQ, uma vez que para 
executar o TQC é necessário identificar as causas dos problemas por meio de 
métodos estatísticos. O que aconteceu, na verdade, foi a ampliação do CEQ, 
uma vez que todos os setores e todos os empregados da empresa deveriam 
participar do controle da qualidade. Foi esse envolvimento de todos que levou 
Ishikawa, em 1962, e em parceria com a Japanese Union of Scientists and 
Engineers (JUSE), a introduzir o conceito de círculos de controle de qualidade 
(CCQs) e adequar o TQC no Japão, disseminando a utilização de ferramen-
tas de qualidade para todos os trabalhadores das fábricas, ou seja, todos os 
empregados eram capacitados em técnicas estatísticas para trabalhar com as 
chamadas sete ferramentas da qualidade, e, apesar de algumas já existirem, 
foram organizadas por Ishikawa para aperfeiçoar o TQC.
7A evolução histórica da qualidade
 � Kaoru Ishikawa: foi responsável pelos CCQs no Japão nos anos 60; organizou as 
sete ferramentas da qualidade; foi criador do diagrama de causa-efeito (espinha 
de peixe & Ishikawa).
 � JUSE: entidade que se tornou o centro de difusão das atividades de controle da 
qualidade no Japão. 
 � CCQ: grupo de pessoas que se reúnem de forma voluntaria e com regularidade, 
visando a identificar, analisar e propor soluções para problemas de qualidade e de 
produção. Podem ser formados por pessoas da mesma área de trabalho e nível 
hierárquico ou por funcionários de diferentes áreas e níveis hierárquicos (FERRO; 
GRANDE, 1997).
Nesse mesmo período, Shigeo Shingo associou as ferramentas e os conceitos 
da qualidade à produtividade, uma vez que não há qualidade sem produtividade 
e vice-versa, e desenvolveu o Poka-yoke.
 � Shigeo Shingo: considerado um gênio da engenharia, foi líder da produção da 
Toyota e desenvolveu o Poka-yoke.
 � Poka-yoke: técnica consagrada de gestão em processos industriais, que ajuda a 
evitar que falhas aconteçam nos processos de fabricação e/ou na utilização de 
produtos e que pode ser aplicada a qualquer situação que envolva riscos de falhas 
ou defeitos (ENDEAVOR, 2015b).
Cabe destacar que, além das sete ferramentas da qualidade e do Poka-
-yoke, outras ferramentas foram utilizadas, como Failure Mode and Effect 
Analysis (FMEA), Quality Function Deployment (QFD), Plan-Do-Check-Act 
(PDCA) e outras.
A evolução histórica da qualidade8
 � FMEA: análise de modos de falhas e efeitos; método utilizado na prevenção de 
falhas e análise de riscos de um processo, por meio da identificação de causas e 
efeitos para a implementação de ações que inibam tais falhas.
 � QFD: desdobramento da função qualidade; ferramenta criada na década de 60 
pelo japonês Yoji Akao cujo principal objetivo é permitir a incorporação das reais 
necessidades dos clientes nos projetos de melhoria das equipes de desenvolvi-
mento do produto. 
 � PDCA: técnica de gestão interativa que consiste em quatro passos, quais sejam 
planejar, fazer, verificar e agir, cujo objetivo é melhorar os processos e os produtos 
de forma contínua (ENDEAVOR, 2015a).
A ampliação do TQC fez surgir, ao final do século XX, o total quality 
management (TQM), ou gestão da qualidade total, cujo objetivo era gerenciar 
todos os aspectos internos e externos das empresas, com eficácia e eficiência, 
como gerenciar as relações com os clientes e fornecedores e demais envolvidos 
com a empresa. Ou seja, o TQM tem como objetivo administrar a organização 
com foco na qualidade em todos os aspectos, setores, pessoas e processos, em 
que a responsabilidade pela qualidade é de todas as áreas e todos os níveis da 
empresa (ROCHA, 2010). 
São alguns mandamentos do TQM: a satisfação total dos clientes, o de-
senvolvimento da equipe, a gestão participativa, o aperfeiçoamento contínuo, 
a garantia da qualidade, a gestão de processos, a constância de propósitos e 
a disseminação de informações. Ou seja, educação e treinamento contínuos, 
envolvimento dos gestores para melhoria contínua, foco nos relacionamentos, 
requisitos claros e mensuráveis em todas as transações e qualidade como 
centro dos negócios (CAMPOS, 2004; ENDEAVOR, 2015c).
Observe a seguir a evolução da qualidade (Figura 1).
9A evolução histórica da qualidade
Figura 1. Evolução da qualidade.
Fonte: Magnanti (2015).
Era da Inspeção
• Produtos são
verificados um a um
• Cliente participa da
inspeção
• Inspeção encontra
defeitos, mas não
produz qualidade
Era do Controle
Estatístico
• Produtos são verificados 
por amostragem
• Departamento
especializado faz 
inspeção da qualidade
• Ênfase na localização
de defeitos
Era da Qualidade
Total
• Processo produtivo é
controlado
• Toda a empresa é
responsável
• Ênfase na prevenção de
defeitos
• Qualidade assegurada
Controle da qualidade: do início 
do século XX à atualidade 
Ao longo do século XX, o conceito de qualidade sofreu grandes transforma-
ções. Inicialmente, a qualidade tinha como foco a conferência do trabalho. No 
entanto, a saturação de produtos nos mercados, o aumento da competitividade 
entre as empresas e a globalização econômica fizeram com que esse conceito 
evoluísse, passando a ser uma exigência dos clientes. Diferentes enfoques 
sobre a qualidade foram adotados ao longo do tempo, até que esta se tornasse 
um aspecto primordial para o sucesso das empresas. 
O período da produção artesanal foi marcado pela total interação entre o 
produtor e o consumidor, permitindo que asnecessidades e expectativas do 
consumidor fossem plenamente atendidas. Em seguida, com o advento da 
Revolução Industrial, que provocou uma mudança significativa na aborda-
gem da qualidade, ocasionada pelo aumento da escala da produção, surgiu o 
conceito de controle da qualidade, cujo foco era na inspeção do produto final, 
que avançou por boa parte do século XX.
A situação começa a mudar na metade do século XX. Com o crescente 
aumento da produção e com custos adicionais de verificação de 100% dos 
produtos, a inspeção passou a ser nas diferentes etapas do processo produtivo, 
por meio do controle estatístico da qualidade, com foco na detecção de defei-
tos. No entanto, a constatação de que muitos problemas de qualidade não se 
originavam de falhas técnicas, mas sim de falhas gerenciais, e o surgimento 
de novas tecnologias, que trouxeram maior confiabilidade às ferramentas de 
controle utilizadas, estimularam nova mudança na abordagem da qualidade, 
A evolução histórica da qualidade10
introduzindo os chamados sistemas de gestão da qualidade, cujo foco era a 
prevenção de defeitos, ou seja, ações de controle da qualidade com o foco 
voltado à detecção de defeitos foram substituídas por ações de administração 
da qualidade, prevenindo defeitos.
Mais recentemente, o conceito de qualidade passou a ser visto pelas empre-
sas como fundamental para o sucesso de seu produto e, consequentemente, para 
o sucesso dos negócios, passando formalmente para a função de gerenciamento, 
incorporando funções que vão desde a engenharia do produto ao marketing, 
passando a ser sistêmica e holística. A evolução do conceito de qualidade 
contribuiu para que as empresas enxergassem o quanto ela é fundamental 
para seu posicionamento estratégico e, dessa forma, foi estendida a todos os 
setores e atividades da empresa. A qualidade total busca a satisfação de todos 
os envolvidos na empresa, ou seja, clientes, fornecedores e distribuidores, 
bem como deve estar presente em todos os setores, níveis e áreas, incluindo 
vendas, finanças, compras e outras atividades não necessariamente ligadas 
de fato à produção (ROTH, 2011).
As rápidas transformações ocorridas no final do século XX e no início 
do século XXI, como a globalização da economia, a internet, a formação de 
blocos econômicos, etc., levaram as empresas a buscar novas estratégias para 
sua sobrevivência e expansão no mercado. Assim, em um cenário complexo 
e dinâmico, as empresas começaram a dar maior atenção ao mercado e à 
concorrência, priorizando a qualidade do ponto de vista do cliente. A alta 
administração das empresas passa a ser responsável por definir estratégias 
de qualidade orientadas à satisfação do cliente. Dessa forma, buscam meios 
de quantificar as características do produto, garantindo que as especificações 
sejam atendidas, fazendo surgir as análises dos custos do ciclo de vida dos 
produtos, englobando gastos com garantia, atendimento e manutenção ao 
longo do tempo. 
A preocupação passa a ser a melhoria contínua, com envolvimento e com-
promisso de todos, treinamento e formação de equipes Dessa forma, o TQM, 
com seu enfoque estratégico, foi adotado para responder às exigências de 
aperfeiçoamento impostas pelo mercado, ou seja, a responsabilidade pela qua-
lidade passa do nível operacional e tático para o nível estratégico (CAMPOS, 
2004; BARÇANTE, [2009]). 
Novas abordagens surgiram com o foco na gestão, como a separação dos 
custos da qualidade em inevitáveis e evitáveis, sendo os últimos chamados 
por Philip Bayard Crosby (1979) de custos de não conformidade. 
11A evolução histórica da qualidade
 � Custos inevitáveis: relacionados à prevenção, como inspeção, amostragem, classi-
ficação e outras iniciativas de controle da qualidade.
 � Custos evitáveis: relacionados a defeitos e falhas de produtos, como material suca-
teado, horas de retrabalho, processamento de reclamações e prejuízos financeiros 
que resultam de clientes insatisfeitos (FREITAS, 2009).
 � Philip Bayard Crosby: considerado como um dos “gurus da qualidade”, defendeu o 
conceito de “zero defeitos” como sendo o padrão de desempenho dos sistemas de 
gestão, o que tornaria a qualidade perfeita, ou seja, “fazer certo na primeira vez”, 
com o envolvimento de todos os envolvidos nos processos, executando as tarefas 
de forma correta (PEINADO; GRAEML, 2007).
Tal abordagem foi ampliada por Genichi Taguchi, ao considerar que tudo 
aquilo que se desviasse da perfeição geraria retrabalho, garantias, substituições 
e devoluções, fazendo com que o produto fosse um gerador de perdas para 
a sociedade. Dessa forma, reduzir perdas estaria relacionado à redução das 
variações, reforçando a importância do CEQ (GARVIN, 2002).
 � Genichi Taguchi: criador do método Taguchi, também conhecido como a técnica 
de design robusto, que utiliza métodos estatísticos para melhorar a qualidade dos 
produtos manufaturados (ROTH, 2011).
De um tempo para cá, as organizações têm convivido com problemas que 
acabam gerando grande variabilidade em seus processos e produtos, fazendo 
com que convivam ainda com altos custos e índices de perdas, com reclamações 
e insatisfações de clientes internos e externos. 
O conjunto de técnicas e os variados estilos de abordagens relaciona-
dos aos modelos de gestão não devem ser compreendidos de forma isolada. 
A evolução da gestão da qualidade chegou a tal ponto, que coloca em evidência 
a própria qualidade da gestão. Ao longo do século XX, a evolução dos métodos 
de medição veio acompanhando o desenvolvimento do conceito da qualidade 
de produtos e serviços, se adaptando às novas exigências e ao aumento de 
A evolução histórica da qualidade12
sua abrangência, provendo meios de reduzir as incertezas que envolvem as 
organizações, apesar do crescente desafio da melhoria a aperfeiçoamento 
contínuo. (BARÇANTE, [2009]).
Veja a seguir o Quadro 1.
Orientação: 
inspeção de qualidade 
Orientação: 
controle da qualidade
Visão Controle de 
um problema a 
ser resolvido 
Visão Verificação de um 
problema a ser resolvido 
Foco Produto Foco Processo 
Ênfase Uniformidade 
do produto
Ênfase Uniformidade do produto 
com menos inspeção 
Método Instrumentos 
de mediação 
Método Instrumentos e 
técnicas estatísticas 
Profissionais Inspeção, 
classificação 
e avaliação 
Profissionais Solução de problemas 
e aplicação de métodos 
estatísticos 
Responsável Departamento 
de inspeção 
Responsável Departamento de 
controle de qualidade 
Orientação: 
assegurar a qualidade (TQC) 
Orientação: 
gerenciamento de qualidade (TQM)
Visão Coordenação de 
um problema a 
ser resolvido
Visão Impacto estratégico 
como oportunidade 
Foco Meio ambiente 
interno e externo 
Foco Global da empresa
Ênfase Toda cadeia 
produtiva 
(projeto até 
venda) 
Ênfase Necessidade do mercado 
e do consumidor
Método Programas e 
sistemas 
Método Planejamento estratégico
Quadro 1. Abordagem sobre qualidade
(Continua)
13A evolução histórica da qualidade
Fonte: Adaptado de Roth (2011).
Quadro 1. Abordagem sobre qualidade
Orientação: 
assegurar a qualidade (TQC) 
Orientação: 
gerenciamento de qualidade (TQM)
Profissionais Mensuração e 
planejamento 
da qualidade 
Profissionais Objetivos, educação 
e treinamento
Responsável Todos os 
departamentos 
Responsável Todos da empresa 
(Continuação)
Dessa forma, podemos verificar que a diferença entre a abordagem sobre 
qualidade, desde o início do século XX até a atualidade, é que agora ela está 
relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes.
Evolução cronológica da qualidade
Existem várias classificações sobre as chamadas “eras da qualidade”. A história 
e a evolução da qualidade que serão apresentadas aqui estão organizadas em 
quatro fases diferentes: inspeção, CEQ, CTQ e TQM.
Vejamos a evolução cronológica dessas fases e suas características:
 � Inspeção: existe desde o início dos tempos. No tempo dos artesãos, era 
realizada informalmente com base em seus próprios critérios e de sua 
equipe. Tratava-se,então, de um procedimento natural. Com o aumento 
da produção e com a necessidade de peças intercambiáveis, a inspeção 
passou a ser formal. Dessa forma, o foco principal era a verificação, 
com ênfase na uniformidade do produto e os métodos utilizados eram 
os instrumentos de medição. Era responsabilidade dos profissionais 
da qualidade a inspeção, a classificação, a contagem, a avaliação e 
o reparo, já a responsabilidade pela qualidade era do departamento 
de inspeção. A inspeção era voltada ao produto acabado, visando a 
identificar produtos defeituosos, sem, no entanto, produzir qualidade. 
 � CEQ: as primeiras ideias apareceram por volta de 1900 na indústria 
americana e os primeiros estudos têm início em 1920. O foco principal é 
o controle, com ênfase na uniformidade do produto com menor inspeção. 
A evolução histórica da qualidade14
Para o controle, são utilizadas ferramentas e técnicas estatísticas e o 
papel dos profissionais da qualidade é solucionar problemas e aplicar 
métodos estatísticos. A responsabilidade pela qualidade fica a cargo dos 
departamentos de fabricação e engenharia. São introduzidas técnicas 
de amostragem e outros procedimentos de base estatística. 
 � CTQ: inicia na segunda metade da década de 1950 e tem como foco 
principal a coordenação, com ênfase em toda a cadeia de produção, desde 
a elaboração do projeto até o produto ao consumidor, e a contribuição 
de todos para impedir falhas na qualidade. O papel dos profissionais 
da qualidade é o planejamento, a medição e o desenvolvimento de 
programas e sistemas de qualidade. A responsabilidade pela qualidade é 
de todos os departamentos, com o envolvimento superficial da alta ad-
ministração, no planejamento e na execução das diretrizes da qualidade.
 � TQM: inicia por volta dos anos 80, tendo como principal interesse o 
impacto estratégico, considerando a qualidade como oportunidade de 
diferenciação da concorrência. Sua ênfase está nas necessidades do 
mercado e do cliente e tem como métodos o planejamento estratégico, 
o estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização. É papel 
dos profissionais da qualidade estabelecer metas, educação e treino 
contínuos e consultoria a outros departamentos de programas. A res-
ponsabilidade pela qualidade é de todos na empresa, com a participação 
da alta administração na liderança. 
A evolução da qualidade no Brasil se dá a partir da década de 80, quando é 
lançado um movimento em favor da qualidade e que a partir de 1990 tem um 
crescimento significativo no país. No final do ano de 2000, o movimento pela 
qualidade no Brasil, segundo especialistas japoneses, era o segundo programa 
mais forte em favor da qualidade em todo o mundo (AZAMBUJA, 1996). 
Veja uma síntese do movimento brasileiro em prol da qualidade até 2004 
(BARÇANTE, [2009]): 
 � 1876: criação do Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) – RJ.
 � 1922: criação do Instituto Nacional de Tecnologia (INT) – RJ.
 � 1930: criação de Pesquisas Tecnológicas (IPT) – SP.
 � 1940: criação da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
em 28 de setembro – RJ.
 � 1973: criação do Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e 
Qualidade Industrial (INMETRO), em substituição ao INPM – RJ.
15A evolução histórica da qualidade
 � 1974: criação da Fundação Cristiano Ottoni, ligada à Universidade Fe-
deral de Minas Gerais; criação da Associação Brasileira para o Controle 
da Qualidade (ABCQ) – São Bernardo do Campo, SP.
 � 1978: criação do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) – 
RJ; enviada ao Japão a primeira turma de brasileiros para ser treinada 
pela JUSE.
 � 1981: criação da Associação Mineira de Círculos de Controle da Qua-
lidade (AMCCQ) – MG.
 � 1982: Ishikawa ministra uma série de palestras para executivos 
brasileiros.
 � 1983: Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos 
brasileiros; realização do I Seminário de Garantia da Qualidade do 
Instituto Brasileiro do Petróleo (IBP) – SP.
 � 1985: Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.
 � 1986: Deming ministra uma série de palestras a executivos brasileiros; 
lançamento do Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade 
(PEGQ) pelo Governo.
 � 1987: criação do curso de pós-graduação lato sensu em Controle da 
Qualidade na Universidade Católica de Petrópolis – RJ.
 � 1988: criação da subárea de mestrado em Qualidade Industrial do 
Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, e início da 
primeira turma.
 � 1989: emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil; criada a Marca 
de Conformidade do INMETRO.
 � 1990: lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
(PBQP); instituído o mês de novembro como sendo o mês da qualidade; 
realizado o Congresso Internacional de Normatização e Qualidade da 
ABNT – SP; lançado pela presidência da VARIG (maior empresa privada 
nacional) o Processo TQC, Compromisso VARIG com a Qualidade; 
lançada a série de normas NBR-19000, tradução da série ISO 9000, 
pela ABNT.
 � 1991: realização do I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
da União Brasileira para a Qualidade (UBQ) – Vitória, ES; publicado 
um dos primeiros trabalhos no mundo sobre os Princípios de Deming 
aplicados à Educação: Deming vai à Escola; criada a Fundação para o 
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
 � 1992: criação do Comitê da Qualidade – CB da ABNT; IBM Sumaré 
recebe o primeiro Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), categoria 
A evolução histórica da qualidade16
Indústria; realização do II CBQP/VIII Congresso Nacional de Círculos 
de Controle da Qualidade da UBQ – Rio de Janeiro, RJ.
 � 1993: realização do III CBQP/IX CNCCQ da UBQ – Gramado, RS; 
Xerox ganha o PNQ na categoria indústria.
 � 1994: realização do IV CBQP/X CNCCQ da UBQ – Belo Horizonte, 
MG; Citibank ganha o PNQ na categoria serviços; criação do Instituto 
da Qualidade Automotiva (IQA) – São Paulo, SP.
 � 1995: realização do V CBQP/XI CNCCQ da Associação Paranaense 
para a Qualidade – Curitiba, PR; SERASA ganha o PNQ na categoria 
serviços (primeira empresa nacional a recebê-lo).
 � 1996: emissão do milésimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial 
no Rio de Janeiro; defendida e registrada a 42º dissertação de mestrado 
em Qualidade na COPPE/UFRJ; realização do VI CBQP/XII CNCCQ 
da UBQ – Salvador, BA; Alcoa Alumínio S/A – Poços de Caldas ganha 
o PNQ na categoria indústria.
 � 1997: ganham o PNQ: Citibank Corporate Banking, na categoria pres-
tadora de serviços, e Copesul Cia., Petroquímica do Sul e Weg Motores 
Ltda., na categoria manufaturas; realização do VII CBQP/XIII CNCCQ 
– Vitória, ES.
 � 1998: Siemens Divisão Telecomunicações ganha o PNQ na categoria 
manufaturas; realização do VIII CBQP/XIV CNCCQ – Rio de Janeiro, 
RJ.
 � 1999: Caterpillar Brasil Ltda. ganha o PNQ na categoria manufaturas; 
Cetrel S.A. Empresa de Proteção Ambiental ganha o PNQ na categoria 
médias empresas; realização do IX CBQP/XV CNCCQ pela UBQ/
RN – Natal, RN.
 � 2000: SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A ganha o PNQ 
na categoria grandes empresas; realização do X CBQP/XVI CNCCQ 
pela Associação Gaúcha para a Qualidade – Gramado, RS.
 � 2001: Bahia Sul Celulose S/A ganha o PNQ na categoria grandes em-
presas; é realizado o XI CBQP/XVII CNCCQ – Ouro Preto, MG.
 � 2002: Gerdau Aços Finos Piratini e Politeno Indústria e Comércio S/A 
ganham o PNQ na categoria grandes empresas; Irmandade da Santa Casa 
de Misericórdia de Porto Alegre ganha o PNQ na categoria organizações 
sem fins lucrativos; realização do XII CBQP da UBQ – Vitória, ES.
17A evolução histórica da qualidade
 � 2003: Dana Albarus – Divisão de Cardans ganha o PNQ na categoria 
grandes empresas; Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum ganha 
o PNQ na categoria médias empresas; realização do XIII CBQP da 
UBQ – Rio de Janeiro, RJ.
 � 2004: realização do XIV CBQP da UBQ – Gramado, RS; realização 
do Seminário Internacional: Qualidade, Sustentabilidade & Respon-
sabilidade Social pela ABNT – São Paulo, SP.
O processode evolução da qualidade no mundo se tornou mais unificado 
em razão da troca de informações e experiências aprendidas entre Ocidente 
e Japão, intensificada com o sistema de comunicações cada vez mais globa-
lizado e eficiente. O advento da globalização impactou significativamente o 
movimento mundial em prol da qualidade. Veja alguns aspectos da gestão da 
qualidade destacados na era da globalização:
 � A qualidade passa a ser uma “linguagem internacional de negócios”, por 
meio do processo de certificação ISO 9000 e ISO 14000 e dos prêmios 
nacionais da qualidade.
 � A satisfação total do cliente não se restringe às características do pro-
duto, passando a associar-se a aspectos sociais e ecológicos. Assim, o 
produto deve ser perfeito socialmente e ecologicamente.
 � A qualidade é uma ferramenta eficaz nas empresas.
 � Aumenta a parceria entre fornecedores e consumidores, diminuindo 
significativamente o leadtime.
 � Os conceitos abarcados pela qualidade propiciam que empresas se 
destaquem no aspecto liderança.
 � A consolidação da ideia de unidade estratégica do negócio permite que 
cada gerente tenha seu centro de custos e seja diretamente responsável 
por ele.
 � Os leadtimes diminuem visando a atender um mercado cada vez mais 
exigente, para estar à frente da concorrência.
O fluxo a seguir (Figura 2) mostra resumidamente a evolução da qualidade 
no mundo e nos permite concluir que o que evoluiu foi o modo de se obter 
qualidade.
A evolução histórica da qualidade18
Figura 2. Evolução do modo de obtenção da qualidade.
Fonte: Barçante e Castro (1995).
OBTER QUALIDADE ATRAVÉS
→ De inspeção dos produtos...
... do controle dos processo de produção de produtos...
... da organização que administra os processos
que produzem os produtos...
... das pessoas que compõem a organização que
administra os processos...
... do ambiente social que favorecem as ações das
pessoas que compõem a organização...
... do meio-ambiente que interfere no ambiente social que
favorece as ações das pessoas...
... da visão globalizada que influencia o meio-ambiente que
interfere no ambiente social...
↓
↓
↓
↓
↓
↓
1. A primeira era da qualidade 
surgiu no início do século XX 
com a Revolução Industrial. 
Antes da era da inspeção 100%, 
a qualidade dependia:
a) do estado de conservação 
das máquinas.
b) do chefe de produção.
c) do conhecimento, da 
experiência e da habilidade 
do mestre artesão.
d) do instrumento de 
medição utilizado.
e) da engenharia de 
processo utilizada.
2. Qual é a principal característica 
presente na primeira 
era da qualidade?
a) O uso de técnicas estatísticas.
b) A abordagem por processos.
c) A presença de indicadores 
de processo.
d) A utilização de inspeção em 
100% dos produtos no final 
do processo produtivo.
e) O cuidado com o meio ambiente.
19A evolução histórica da qualidade
3. Qual foi a grande diferença 
entre a primeira e a segunda 
era da qualidade?
a) Na primeira, as operações 
eram realizadas manualmente, 
já na segunda, por 
máquinas mecanizadas.
b) Na primeira, a inspeção era 
realizada em 100% dos produtos, 
já na segunda, a inspeção é 
realizada por amostragem.
c) Na primeira, não havia 
preocupação com o cliente, já 
na segunda, esta preocupação 
se tornou presente.
d) Na primeira, não havia pesquisa 
de mercado, já na segunda, 
as empresas começaram a 
elaborar suas pesquisas.
e) Na primeira, a qualidade utilizava 
técnicas estatísticas, já na 
segunda, passou a se preocupar 
com a sociedade como um todo.
4. São características da era do TQC:
a) a preocupação com a 
satisfação das pessoas 
e a preocupação com a 
remuneração dos empregados.
b) o início da utilização de inspeção 
por amostragem e o uso de 
indicadores de processo.
c) a abertura de canais para 
recebimento de reclamações 
de clientes e a utilização 
de um rígido controle da 
qualidade do produto.
d) o acionista preocupado com 
a qualidade do cliente e a 
frequente comparação com 
as concorrentes por meio de 
indicadores de desempenho.
e) o uso de inspeção por 
amostragem como uma 
alternativa à inspeção 100% e a 
implementação de normas de 
qualidade, como a ISO 9001.
5. Qual a ordem cronológica 
correta das eras da qualidade?
a) Era do artesanato, era da 
Revolução Industrial, era da 
qualidade total e era da gestão 
estratégica da qualidade.
b) Era da inspeção 100%, era 
da qualidade total, era do 
controle da qualidade e era 
da gestão da qualidade.
c) Era do CEP, era da inspeção 
100%, era do TQC e era da gestão 
estratégica da qualidade.
d) Era da inspeção 100%, 
era da qualidade total, era 
do CEP e era do TQC.
e) Era da inspeção 100%, era do 
CEP, era do TQC e era da gestão 
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PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de 
serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
RAMOS, E. M. L. S.; ALMEIDA, S. S.; ARAÚJO, A. R. Controle estatístico da qualidade. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
21A evolução histórica da qualidade
ROCHA, H. M. Gestão pela qualidade. Rio de Janeiro: FGV Management, 2010.
ROTH, C. W. Curso técnico em automação industrial: qualidade e produtividade. 3. ed. 
Santa Maria, RS: Colégio Técnico Industrial de Santa Maria, 2011.
Leiturasrecomendadas
CORRÊA, H. L. Teoria Geral da Administração: abordagem histórica da gestão de produção 
e operações. São Paulo: Atlas, 2003
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia 
da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. v. 1.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
A evolução histórica da qualidade22
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Este vídeo relata a Evolução Histórica da Qualidade. No início falamos da qualidade na 
época da pré-história, passando pela época do artesanato, chegando até o surgimento da 
Primeira Era da Qualidade no período da Revolução Industrial (A Era da Inspeção 
100%).
Após, explicamos o período de transição para a Segunda Era da Qualidade (Era do CEP), em 
seguida, apresentamos as características da Terceira Era da Qualidade (o TQC). Por fim, 
comentamos um pouco sobre a Era em que vivemos atualmente: a Era da Gestão Estratégica da 
Qualidade.
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EXERCÍCIOS
1) A Primeira Era da Qualidade surgiu no início do século XX com a Revolução 
Industrial. Antes da Era da Inspeção 100%, a qualidade dependia:
A) Do estado de conservação das máquinas.
B) Do chefe de produção.
C) Do conhecimento, da experiência e da habilidade do mestre artesão.
D) Do instrumento de medição utilizado.
E) Da engenharia de processo utilizada.
2) Qual é a principal característica presente na Primeira Era da Qualidade?
A) A uso de técnicas estatísticas.
B) A abordagem por processos.
C) A presença de indicadores de processo.
D) A utilização de Inspeção em 100% dos produtos no final do processo produtivo.
E) O cuidado com o meio ambiente.
3) Qual foi a grande diferença entre a Primeira e a Segunda Era da Qualidade?
A) Na Primeira, as operações eram realizadas manualmente e na segunda por máquinas 
mecanizadas.
B) Na Primeira Era da Qualidade a inspeção era realizada em 100% dos produtos e já na 
Segunda Era da Qualidade a inspeção é realizada por amostragem.
C) Na Primeira Era da Qualidade não havia preocupação com o cliente e na Segunda Era da 
Qualidade esta preocupação se tornou presente.
D) A diferença está no fato de que na Primeira Era da Qualidade não havia pesquisa de 
mercado e na Segunda Era da Qualidade as empresas começaram a elaborar suas 
pesquisas.
E) A diferença é que na Primeira Era a qualidade utilizava técnicas estatísticas e na Segunda 
passou a se preocupar com a sociedade como um todo.
4) São características da Era do TQC ou Controle da Qualidade Total:
A) A preocupação com a satisfação das pessoas e a preocupação com a remuneração dos 
empregados.
B) O início da utilização de inspeção por amostragem e o uso de indicadores de processo.
C) A abertura de canais para recebimento de reclamações de clientes e a utilização de um 
rígido controle da qualidade do produto.
D) O acionista preocupado com a qualidade do cliente e a frequente comparação com as 
concorrentes através de indicadores de desempenho.
E) O uso de inspeção por amostragem como uma alternativa à inspeção 100% e 
implementação de normas de qualidade como por exemplo a ISO 9001.
5) A ordem cronológica das Era da Qualidade é:
A) Era do Artesanato, Era da Revolução Industrial, Era da Qualidade Total e a Era da Gestão 
Estratégica da Qualidade.
B) Era da Inspeção 100%, Era da Qualidade Total, Era do Controle da Qualidade e a Era da 
Gestão da Qualidade.
C) Era do CEP, Era da Inspeção 100%, Era do TQC e Era da GEQ.
D) Era da Inspeção 100%, Era da Qualidade Total, Era do CEP, Era do TQC.
E) Era da Inspeção 100%, Era do CEP, Era do TQC e Era da GEQ.
NA PRÁTICA
O Uso da Melhoria Contínua na Busca do Zero Defeito:
Uma empresa denominada Alfa-Beta-Gama trabalha nos últimos cinco anos de maneira muito 
intensa para adotar um Sistema de Gestão da Qualidade de excelência. A empresa concentrou 
seus esforços na atenção total ao cliente e em produtos de alta qualidade e tecnologia.
Os conceitos da Gestão Estratégica da Qualidade estão claramente presentes na rotina da 
empresa e os resultados estão mostrando para os acionistas e funcionários que este é o 
caminho para o sucesso!
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A qualidade e a evolução das normas série ISO 9000
No artigo a seguir é feita uma análise do conceito de qualidade, seus principais mestres e 
contribuições, bem como a evolução das normas série ISO 9000, considerando aspectos 
históricos, normativos, gestão de processos, requisitos de clientes e impactos para o negócio das 
empresas.
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A Primeira Era da Qualidade: A 
Inspeção 100%
APRESENTAÇÃO
Por volta de 1900 surge, na Europa, a Revolução Industrial. O processo de produção que antes 
era manual (processo artesanal) passa a ser rapidamente substituído pelo processo mecanizado, 
no qual predomina o uso de máquinas e de motores. É nesta época que surge a primeira Era da 
Qualidade, a Era da Inspeção 100%.
Nesta Unidade de Aprendizagem, estudaremos as principais características da Era da Inspeção 
100%.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as principais características da Era da Inspeção 100%;•
Relacionar as diferenças entre a época do processo artesanal e a Era da Inspeção 100%;•
Apontar fatos que caracterizam a Primeira Era da Qualidade.•
DESAFIO
Com o surgimento da Revolução Industrial, inicia-se a Primeira Era da Qualidade a Era da 
Inspeção 100%. Esta Era se diferencia da Época do Artesanato, pois agora os produtos são 
fabricados em série.
O desafio desta UA consiste em identificar a diferença entre a Época do Artesanato e a Era 
da Inspeção 100%.
INFOGRÁFICO
Veja o infográfico sobre a Primeira Era da Qualidade.
CONTEÚDO DO LIVRO
 
Este capítulo esclarece o impacto da qualidade dos produtos, serviços e processos no 
desempenho empresarial. Uma empresa cuja qualidade dos produtos é superior à dos produtos 
da concorrência se sairá melhor no mercado. Qualquer organização pode alcançar resultados 
empresariais mensuráveis ao aplicar métodos universais de gestão visando à qualidade. Esses 
métodos incluem design da qualidade, controle da qualidade e métodos para melhorar 
continuamente a qualidade dos bens, serviços e processos. Os líderes não devem imaginar que a 
gestão da qualidade é uma “moda passageira” ou que “já fazemos isso”. A gestão da qualidade é 
tão importante quanto a gestão das finanças. 
Sugerimos a leitura dos subtítulos do livro que falam sobre: - O século XX e a Qualidade; - O 
século XXI e a Qualidade. 
Boa leitura!
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 
D313f DeFeo, Joseph A.
 Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. 
 DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de 
 Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto 
 Alegre : Bookman, 2015.
 xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm. 
 ISBN 978-85-8260-345-1
 1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. 
 II. Título. 
CDU 005.6
CAPÍTULO 1
Acolha a qualidade
Organizações que buscam incansavelmente entregar bens e serviços de alta 
qualidade deixam para trás as organizações que não o fazem. 
Este capítulo esclarece o impacto da qualidade dos produtos, serviços e processos 
no desempenho empresarial. Uma empresa cuja qualidade dos produtos é superior 
à dos produtos da concorrência se sairá melhor no mercado. Qualquer organização 
pode alcançar resultados empresariais mensuráveis ao aplicar métodos universais 
de gestão visando à qualidade. Esses métodos incluem design da qualidade, controle 
da qualidade e métodos para melhorar continuamente a qualidade dos bens, ser-
viços e processos. Os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma 
“moda passageira” ou que “já fazemos isso”. A gestãoda qualidade é tão importante 
quanto a gestão das fi nanças. 
Qualidade superior sempre leva a resultados empresariais 
sustentáveis
Bens e serviços de qualidade superior geram resultados fi nanceiros sustentáveis, 
pois serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. Bens e serviços que 
são vendáveis por causa da qualidade impulsionam continuamente as receitas e 
mantêm os custos mais baixos, levando a uma maior lucratividade. A busca pela 
qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura favorável de qualidade. 
A mudança transformacional não acontece por acaso. Uma qualidade superior 
do ponto de vista do cliente precisa ser trabalhada. A empresa precisa fazer a quali-
dade acontecer, e isso ocorre quando a organização estabelece a direção estratégica 
mediante uma busca incessante por ser a melhor em qualidade.
Organizações que alcançam resultados superiores projetando, controlando e 
continuamente melhorando a qualidade de seus bens e serviços são muitas vezes 
denominadas empresas de classe mundial ou de vanguarda, pois alcançaram um 
estado de excelência em desempenho. Essas organizações são mais respeitadas 
pelos clientes, porque seus produtos e serviços superam suas expectativas, o que 
gera resultados empresariais sustentáveis. 
2 Fundamentos da qualidade para líderes
Essa busca pela excelência a partir de métodos de gestão da qualidade eleva a 
satisfação dos clientes, das partes interessadas (stakeholders) e dos funcionários, o 
que, por sua vez, permite que a organização sustente o desempenho por um prazo 
mais longo. 
A gestão da qualidade não é opcional
Uma polêmica comum entre os gestores advém da pergunta: “Uma alta qualidade 
custa mais ou custa menos?”. Aparentemente, eles discordam entre si. Metade con-
corda que ela é mais cara, enquanto a outra metade pensa que ela é mais barata. 
Ambas estão certas. A culpada é a palavra qualidade, pois ela é soletrada do mesmo 
jeito e pronunciada do mesmo jeito, mas tem múltiplos signifi cados. Para que sua 
gestão seja norteada pela qualidade e por resultados superiores, os líderes precisam 
defi nir a palavra qualidade pelo ponto de vista dos clientes – aquelas pessoas que 
compram os bens, serviços e até mesmo a reputação de sua organização. 
Em certa empresa de serviços fi nanceiros, os líderes não aceitavam propos-
tas para reduzir processos comerciais dispendiosos porque seu pessoal lhes havia 
atribuído o rótulo melhoria da qualidade. Para alguns dos líderes, a melhoria da 
qualidade custaria dinheiro. Em sua opinião, qualidade superior signifi caria custo 
superior. Já outros achavam que custaria menos. Os subordinados foram forçados a 
rebatizar a proposta como melhoria da produtividade, a fi m de assegurar sua apro-
vação e evitar mal-entendidos. Esses mal-entendidos podem ser minimizados se 
cada organização deixar clara a distinção entre os múltiplos signifi cados da palavra 
qualidade. No entanto, enquanto empregarmos uma única palavra para expressar 
ideias tão diferentes entre si, é inevitável que ocorram mal-entendidos. 
É preciso que os líderes tenham um entendimento comum a respeito da quali-
dade para que consigam administrá-la. Em primeiro lugar, é necessário um acordo 
sobre o signifi cado da palavra qualidade quando aplicada ao contexto do seu negó-
cio e de seus clientes. Uma vez defi nida, pode ser administrada. Se puder ser admi-
nistrada, então pode ser utilizada para satisfazer clientes e partes interessadas. Sem 
uma compreensão comum da palavra qualidade, a organização continuará reali-
zando muitas iniciativas em curto prazo para melhorar a qualidade e isso levará a 
uma “sobrecarga de iniciativas”.
Já se tentou esclarecer essa questão com a adição de palavras complementares, e 
também já se tentou cunhar uma expressão curta a fi m de defi nir clara e simultane-
amente os dois principais signifi cados da palavra qualidade. Uma defi nição popular 
foi apresentada pela primeira vez no Juran’s Quality Handbook, no qual foi defi nida 
como “apto a ser usado”. Já o Dr. Deming preferia “conformidade com as exigên-
cias”. Robert Galvin, presidente emérito do conselho da Motorola, usava Seis Sigma 
CAPÍTULO 1 Acolha a qualidade 3
para distinguir o alto nível de qualidade relacionado aos defeitos. Outros afi rmaram 
que a qualidade signifi ca excelência de classe mundial ou ser o melhor no ramo e 
possuir excelência de desempenho. 
Aqui, defi nimos qualidade como adequação ao objetivo, sendo este defi nido 
pelas necessidades do cliente. Tais necessidades norteiam a compra dos bens e ser-
viços oferecidos. Se uma organização compreende as necessidades de seus inúme-
ros clientes, ela deve ser capaz de projetar bens e serviços adequados ao objetivo; 
ou seja, o que quer que a organização produza – um bem ou um serviço – precisa 
ser adequado ao seu objetivo. Para isso, precisa ter as características certas (carac-
terísticas que satisfaçam as necessidades do cliente) e precisa estar isento de falhas. 
É improvável que apenas uma palavra consiga traduzir a profundidade do sig-
nifi cado necessária para líderes e gestores que estejam decidindo sobre o rumo a ser 
tomado para melhorar a qualidade. O melhor a ser feito é compreender as distin-
ções estabelecidas na Tabela 1.1 e defi nir a qualidade com base nessas distinções. 
A Tabela 1.1 apresenta dois dos muitos signifi cados da palavra qualidade. 
Ambos são de suma importância para a gestão da qualidade. 
TABELA 1.1 O significado de qualidade (de Juran e DeFeo, 2010)
Características que atendem às 
necessidades dos clientes Isenção de falhas
Uma qualidade superior permite que as 
organizações: 
 ■ Aumentem a satisfação dos clientes 
 ■ Produzam produtos vendáveis 
 ■ Encarem a concorrência 
 ■ Aumentem sua fatia de mercado 
 ■ Gerem receitas de vendas 
 ■ Garantam ágio em seus preços 
 ■ Reduzam riscos 
Uma qualidade superior permite que as organizações: 
 ■ Reduzam as taxas de erros 
 ■ Reduzam o retrabalho e o desperdício 
 ■ Reduzam falhas de campo e encargos com garantias 
 ■ Reduzam a insatisfação dos clientes 
 ■ Reduzam inspeções e testes
 ■ Abreviem o tempo para colocar novos produtos no 
mercado 
 ■ Aumentem o rendimento e a capacidade 
 ■ Melhorem o desempenho nas entregas 
O efeito principal recai na receita O efeito principal recai nos custos
Maior qualidade custa mais Maior qualidade custa menos
A qualidade impacta a receita e os custos
A qualidade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Nesse caso, 
qualidade signifi ca isenção de problemas que remetem a erros em escritório, defei-
tos de fábrica, falhas de campo e assim por diante. Maior qualidade signifi ca menos 
erros, menos defeitos e menos falhas de campo. Quando os clientes percebem um 
serviço ou bem como de baixa qualidade, eles geralmente se referem a falhas, defei-
tos, tempos de resposta defi cientes, etc. 
4 Fundamentos da qualidade para líderes
Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar ampla-
mente a melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço ou salto 
(breakthrough) ou Seis Sigma. Trata-se de um método sistemático de reduzir o 
número de defi ciências ou de “custos de qualidade” e criar um nível mais alto de 
qualidade e baixos custos relacionados a isso.
Em segundo lugar, a qualidade impacta a receita. Nesse caso, maior qualidade 
signifi ca a entrega daquelas características (do bem ou do serviço) que melhor res-
pondem às necessidades do cliente, tornando, assim, o produto ou serviço vendá-
vel. Como os clientes valorizam a maior qualidade, estão dispostos a comprá-la, e 
é possível aumentar as receitas a partir disso. Sabe-se que os líderes de qualidade 
também conseguem embutir ágio em seus preços e elevar as receitas. 
Os efeitos nos custos e na receita interagem entre si. Bens ou serviços com 
defi ciências não apenas contribuem para os custos repassados ao fornecedor e ao 
cliente, como também desestimulam a repetição das vendas. Clientesque são afe-
tados por falhas de campo fi cam, é claro, menos dispostos a comprar novamente 
do fornecedor culpado. Além disso, eles não guardam para si essa informação; eles 
a compartilham, e isso afeta as decisões de outros compradores em potencial, com 
efeitos negativos nas receitas de vendas do fornecedor. 
O efeito da má qualidade nas fi nanças organizacionais já foi amplamente estu-
dado, mas faltam estudos sobre o efeito da qualidade na receita. Esse desequilíbrio 
é ainda mais surpreendente considerando que a maioria dos gerentes de alto escalão 
prioriza o aumento das receitas, não a redução dos custos. Esse mesmo desequilí-
brio representa uma oportunidade de aprimorar a economia das organizações ao 
entender melhor o efeito da qualidade na receita. 
Qualidade, demonstrações fi nanceiras 
e mercado de ações
Nos níveis superiores da gestão e entre os membros do conselho, há um grande 
interesse em parâmetros fi nanceiros como lucro líquido e preço das ações. Níveis 
diferentes de qualidade podem ter um forte impacto nesses parâmetros, mas o 
mesmo vale para outras variáveis, como escolhas de mercado, precifi cação e polí-
ticas fi nanceiras. Atualmente, porém, é possível separar os benefícios de mercado 
advindos da gestão voltada para a qualidade.
Durante os anos 1990, parte da imprensa especializada publicou matérias ques-
tionando os méritos do Malcolm Baldrige National Quality Award, do Seis Sigma e 
de iniciativas similares de melhoria do desempenho. Essas matérias foram contes-
tadas por análises do histórico do preço das ações de organizações que sabidamente 
praticavam esses métodos. O desempenho dos vencedores do prêmio Baldrige 
CAPÍTULO 1 Acolha a qualidade 5
foi comparado ao desempenho daquelas do índice S&P 500 como um todo, e os 
resultados foram surpreendentes. O preço das ações dos vencedores do Baldrige 
haviam avançado 89%, comparados a apenas 33% para o índice geral de 500 ações 
da Standard & Poor’s. (“Betting to Win on the Baldie Winners”, 1993, p. 81.) Esse 
grupo de vencedores fi cou conhecido como o “Fundo Baldie”. 
O impacto dos fatores universais da qualidade também fi ca claro para organi-
zações que não são avaliadas pelo desempenho de seus valores em ativos. Michael 
Levinson, ganhador do prêmio de gestão municipal da cidade de Coral Springs em 
2007, vê a questão da seguinte forma: “As pessoas perguntam ‘por que o Baldrige?’. 
Minha resposta é muito simples: nota triplo A em Wall Street das três agências de 
classifi cação de risco, projetos importantes dentro do prazo e do orçamento, um 
índice de satisfação das empresas de 96%, um índice de satisfação dos moradores de 
94%, um índice de qualidade geral de 95% e um índice de satisfação de funcionários 
de 97%… é por isso que estamos envolvidos com o Baldrige”. 
Desenvolvendo liderança em qualidade no mercado
A liderança em qualidade no mercado muitas vezes é resultado do ingresso em um 
novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. No entanto, depois que a 
vantagem competitiva é obtida, ela precisa ser mantida por meio de uma melhoria 
contínua dos produtos e serviços, sob risco de perda caso outra organização decida 
redefi nir o mercado em questão aprimorando sua própria qualidade. Dessa forma, 
esse fornecedor conquistará vantagem competitiva sobre o líder de mercado e se 
tornará o líder de qualidade. Organizações que alcançam essa liderança geralmente 
chegam lá baseados em uma escolha estratégica, estabelecendo a liderança como 
uma meta formal de negócios e, então, defi nindo os meios para alcançá-la. Uma vez 
conquistada, a liderança de qualidade dura até que haja claros indícios cumulativos 
de que algum concorrente a tomou para si. Na ausência de tais indícios, a liderança 
pode persistir por décadas ou mesmo séculos. Contudo, qualidade superior tam-
bém pode ser perdida em razão de alguma mudança catastrófi ca. 
O crescimento da qualidade da concorrência estimulou a expansão do planeja-
mento estratégico de negócios para incluir a qualidade e a liderança em qualidade. 
Qualidade e fatia de mercado
O crescimento na fatia de mercado se encontra muitas vezes entre as principais 
metas da alta gerência. Uma maior fatia de mercado signifi ca um maior volume de 
vendas, o que, por sua vez, acelera desproporcionalmente o retorno sobre o investi-
mento, de acordo com o gráfi co de ponto de equilíbrio. 
6 Fundamentos da qualidade para líderes
Na Figura 1.1, à direita da linha de equilíbrio, podemos ver que um crescimento 
de 20% nas vendas gera um aumento de 50% no lucro, pois os custos fi xos não 
aumentam (na verdade, esses custos variam conforme o volume, mas não de forma 
proporcional). Os riscos envolvidos no aumento da fatia de mercado são modestos, 
já que a tecnologia, o produto ou serviço, as instalações, o mercado e assim por 
diante já existem e têm sua efi ciência comprovada. 
Efeito da vantagem competitiva em qualidade
A vantagem competitiva em qualidade muitas vezes se traduz em uma maior fatia 
de mercado, porém sempre exige um esforço especial. A qualidade superior precisa 
estar claramente baseada na voz do cliente e nos benefícios que ele busca. Se a van-
tagem competitiva em qualidade for defi nida estritamente em termos dos padrões 
internos da empresa, o cliente pode nem perceber esse valor. É bem possível, por 
exemplo, que pacientes estejam dispostos a arcar com o custo extra de viajar longas 
distâncias em busca de atendimento médico superior, como o da Clínica Mayo, nos 
Estados Unidos, em vez de visitar um hospital local, já que percebem os resultados 
clínicos superiores disponíveis na Clínica Mayo. 
Unidades vendidas (milhares)
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Custos totais
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FIGURA 1.1 Gráfico de ponto de equilíbrio. (De Juran, 1999, p. 7.13)
CAPÍTULO 1 Acolha a qualidade 7
Nenhuma vantagem competitiva em qualidade
Caso não seja percebida qualquer vantagem competitiva em qualidade, então a 
fatia de mercado será determinada pelas habilidades de marketing, que assumem 
a forma de proposições persuasivas de valor, embalagens atraentes e assim por 
diante. Reduções de preço de várias formas podem proporcionar aumentos de fatia 
de mercado, mas isso geralmente é temporário, pois a concorrência não demora a 
tomar medidas similares. Porém, essas reduções de preço podem ter um efeito per-
manente caso o custo subjacente de produção também tenha sido reduzido como 
resultado de aprimoramentos processuais, conferindo à empresa uma vantagem 
competitiva em termos de custo sobre suas concorrentes. 
Herança de características propensas a falhas
A liderança de mercado pode ser perdida com a perpetuação de características 
propensas a falhas de modelos predecessores. As características culpadas são 
bem conhecidas, já que as falhas de campo resultantes mantêm os funcioná-
rios de campo ocupados restaurando o serviço. Ainda assim, é muito comum a 
herança dessas características em novos modelos. Na melhor das hipóteses, tal 
herança perpetua um fardo sobre as vendas e sobre os custos; na pior, repre-
senta um câncer que pode destruir linhas de produtos ou serviços aparente-
mente saudáveis. 
Um exemplo notório ocorreu com a primeira copiadora xerográfi ca: a lista das 
10 piores falhas de campo permaneceu essencialmente idêntica em um modelo 
após o outro. Um fenômeno similar existiu durante anos na indústria automotiva. 
Os motivos por trás dessa herança têm muito em comum com os desperdícios 
internos crônicos que abundam em tantas organizações por aí:
1. Os sinais de alarme estão desconectados. Quando o desperdício ocorre ano 
após ano, os contadores acabam incorporando-o aos orçamentos. Isso desco-
necta os sinais de alarme – nenhum deles dispara contanto que o desperdício 
não ultrapasse o já orçado. 
2. Não há um responsável direto por se livrar dos desperdícios. E existem ainda 
outros motivos. Os tecnólogos teriam a capacidade de eliminarboa parte da 
herança, mas geralmente se encontram sob intensa pressão por parte do pessoal 
de marketing para desenvolverem novos produtos ou serviços e características 
de processo a fi m de aumentar as vendas. Ademais, esses profi ssionais também 
não gostam de gastar seu precioso tempo limpando velhos problemas. Em sua 
cultura, o maior prestígio advém do desenvolvimento de novidades. 
Como resultado disso tudo, é bem possível que cada departamento esteja cum-
prindo as responsabilidades que lhes foram atribuídas, mas que, ainda assim, a 
8 Fundamentos da qualidade para líderes
linha de produtos ou serviços esteja morrendo. Aparentemente, nada menos do 
que uma intervenção da alta gerência – estabelecendo metas para erradicação da 
herança – é capaz de acabar com o impasse. 
Mudanças nos hábitos dos clientes
Os clientes são volúveis. Exemplos óbvios são a moda de vestuário e as preocupa-
ções com a saúde. Hoje, o consumismo norteia os estilos de vida. Muitas pessoas 
reduziram o seu consumo de carne vermelha e aumentaram o de frango e peixe. 
Mas tais alterações não se limitam aos consumidores. Organizações industriais 
muitas vezes lançam “modismos” que ganham grande notoriedade por um breve 
período e depois desaparecem do mapa. O próprio boca a boca associado a isso tem 
um caráter passageiro similar. 
O século XX e a qualidade
O século XX testemunhou o advento de novas e sólidas forças que exigiram reação 
das empresas. Essas forcas incluem um crescimento explosivo em ciência e tecnolo-
gia; ameaças à segurança, à saúde e ao meio ambiente; crescimento do consumismo; 
e intensifi cação da concorrência internacional em termos de qualidade. 
Crescimento explosivo em tecnologia
O crescimento da tecnologia possibilitou a expansão de inúmeros benefícios à 
sociedade humana: maior expectativa de vida, melhorias em transporte e comu-
nicação, diminuição dos afazeres domésticos, novas formas de educação e entre-
tenimento, e assim por diante. Novas e gigantescas indústrias emergiram para 
traduzir as novas tecnologias nesses benefícios, e nações que aceitaram a indus-
trialização descobriram ser possível melhorar suas economias e o bem-estar de 
seus cidadãos. 
As novas tecnologias exigiram o desenvolvimento de projetos complexos e de 
execução precisa. Os métodos empíricos dos séculos anteriores não conseguiam 
desenvolver projetos apropriados de produtos e processos, então os rendimentos 
eram baixos e as falhas de campo eram altas. As organizações tentavam lidar com 
baixos rendimentos agregando inspeções para separar o bom do ruim. Elas tenta-
vam lidar com as falhas de campo por meio de garantias e serviço de atendimento 
ao cliente, mas essas soluções eram caras e não conseguiram diminuir a insatisfação 
dos clientes. A necessidade, na verdade, era de impedir a ocorrência de defeitos e 
falhas em primeiro lugar. 
CAPÍTULO 1 Acolha a qualidade 9
Ameaças à segurança, à saúde e ao meio ambiente
Com os benefícios da tecnologia vieram hóspedes indesejados. Para aceitar os 
benefícios, foram necessárias mudanças de estilo de vida, as quais deixaram a qua-
lidade de vida dependente da continuidade do serviço. No entanto, muitos produ-
tos eram propensos a falhas, resultando em muitas interrupções de serviço. Muitas 
delas eram ínfi mas, mas algumas eram graves e até mesmo assustadoras – ameaças 
à segurança e à saúde humanas, bem como ao meio ambiente.
Assim, a necessidade fundamental passou a ser a qualidade. A continuidade dos 
benefícios advindos da tecnologia dependia da qualidade dos bens e serviços propor-
cionados. A frequência e a gravidade das interrupções também dependiam da quali-
dade – do desempenho contínuo e do bom comportamento dos produtos tecnológi-
cos. Essa dependência fi cou conhecida como “vida por trás das represas da qualidade”. 
Movimento do consumismo
Os consumidores receberam de braços abertos os recursos oferecidos pelos novos 
produtos, mas não os problemas de qualidade associados a eles. Os novos produ-
tos eram pouco familiares – a maioria dos consumidores carecia de conhecimento 
técnico em tecnologia. Seus sentidos eram insufi cientes para avaliar quais dos pro-
dutos concorrentes eles deveriam comprar, considerando que as afi rmações das 
organizações concorrentes eram muitas vezes contraditórias. 
Quando os produtos fracassavam em serviço, os consumidores se viam frus-
trados com garantias vagas e um serviço defi ciente. “O sistema” parecia incapaz 
de oferecer recursos quando as coisas davam errado. Consumidores individuais 
não tinham como enfrentar o sistema, mas coletivamente poderiam ser pode-
rosos, tanto em termos econômicos quanto políticos. Durante o século XX, um 
movimento do “consumismo” emergiu para materializar esse potencial e ajudar os 
consumidores a lidarem de forma mais efi caz com esses problemas. Esse mesmo 
movimento também conseguiu estimular novas legislações governamentais para 
a proteção do consumidor. (Para saber mais, ver Juran, Managerial Breakthrough, 
1995, Capítulo 17.)
Intensifi cação da qualidade da concorrência internacional
Cidades e países competem entre si há séculos, e a forma mais antiga desse tipo de 
concorrência começou, provavelmente, no âmbito dos armamentos militares. Essa 
concorrência se intensifi cou durante o século XX sob as pressões das duas grandes 
guerras mundiais, o que levou ao desenvolvimento de novas e terríveis armas de 
destruição em massa. 
10 Fundamentos da qualidade para líderes
Outro estímulo à concorrência veio do advento das organizações multinacio-
nais. Grandes organizações descobriram que barreiras comerciais estrangeiras 
eram obstáculos à exportação de seus produtos e, para driblar tais barreiras, muitas 
estabeleceram subsidiárias internacionais como bases para competir em mercados 
externos, incluindo competição por qualidade. 
No século XX, a demonstração mais espetacular do poder da concorrência pela 
qualidade veio dos japoneses. Após a Segunda Guerra Mundial, as organizações 
japonesas descobriram que o Ocidente não estava disposto a comprar seus pro-
dutos – o Japão ganhara a reputação de fabricar e exportar produtos fajutos. Mas 
essa incapacidade de vender serviu como alerta e foi um estímulo para lançar a 
revolução japonesa da qualidade nos anos 1950. Em poucas décadas, essa revolução 
lançou o Japão para a posição de liderança mundial em qualidade, o que permitiu 
que o país se tornasse uma superpotência econômica. Foi um fenômeno sem prece-
dentes na história industrial. 
O século XXI e a qualidade
O efeito cumulativo dessas forças sólidas foi “levar a qualidade para o palco prin-
cipal”. Um movimento tão sólido logicamente deveria ter estimulado uma reação 
correspondente – uma revolução na gestão voltada para a qualidade. No entanto, 
foi difícil para as organizações reconhecerem a necessidade de tal revolução – elas 
careciam dos alertas necessários. Medidas tecnológicas de qualidade até existiam 
nos chãos de fábrica, mas medidas gerenciais de qualidade não existiam nas salas 
de reunião. Por isso, exceto pelo Japão, a necessária revolução de qualidade só foi 
começar ao fi nal do século XX. Para que essa revolução se difunda pelo mundo, 
ainda serão necessárias muitas décadas – o século XXI inteiro. Portanto, enquanto o 
século XX foi o “século da produtividade”, o século XXI deve fi car conhecido como 
o “século da qualidade”. 
A incapacidade do Ocidente de reagir prontamente à necessidade de uma revo-
lução na qualidade levou a uma crise generalizada. Os anos 80 testemunharam ini-
ciativas de qualidade em inúmeras organizações. A maior parte delas fi cou muito 
aquém de suas metas, mas algumas tiveram um sucesso retumbante e produziram 
lições e modelos que devem servir como guias nas décadas por vir. 
Atualmente, qualquer país pode alcançar vantagem competitiva em qualidade, 
pois os métodos, as ferramentas e o know-how já existem. Um país emergente pode 
agora proporcionar mais qualidade do que outro que já esteja produzindo há sécu-los. Atualmente, e num futuro próximo, todas as organizações de todos os segmen-
tos industriais precisarão continuar lutando pela perfeição. Elas precisam entrar 
num estado de excelência em desempenho. 
CAPÍTULO 1 Acolha a qualidade 11
As lições aprendidas
Organizações bem-sucedidas em suas iniciativas de qualidade lançaram mão de 
inúmeras estratégias. Análises mostram que, apesar das diferenças entre as organi-
zações, houve muitas estratégias similares. Dentre elas:
1. Clientes e qualidade devem receber prioridade máxima. A satisfação dos clientes 
é a principal meta operacional consolidada na visão e nos planos estratégicos. 
Isso deve constar nas políticas corporativas e nas tabelas de desempenho.
2. Líderes precisam criar um sistema de excelência de desempenho. Todas as orga-
nizações que alcançaram resultados superiores chegaram lá graças a um pro-
grama de melhoria sistemática ou a um modelo sistemático para a mudança. 
Tais modelos permitem que ocorram saltos organizacionais. 
3. Líderes devem dar prioridade estratégica à qualidade. O plano de negócios foi 
aberto para incluir metas de qualidade e o uso de folhas de avaliação do tipo 
balanced scorecard ano após ano. 
4. Busque continuamente o benchmark das melhoras práticas. Essa abordagem foi 
adotada para estabelecer metas baseadas em resultados superiores já alcançados 
por outros. 
5. Promova a inovação contínua e a melhoria dos processos. O plano de negócios 
foi aberto para incluir metas de melhoria. Reconheceu-se que a qualidade é um 
alvo em movimento; portanto, não há fi m para os processos de melhoria. 
6. Ofereça treinamento em gestão voltada para a qualidade, além dos métodos e fer-
ramentas. O treinamento foi disseminado para além do departamento de quali-
dade, envolvendo todos os cargos e escalões, inclusive a alta gerência.
7. Crie um foco em garantia por toda a organização. Esse foco recai na melhoria e 
na garantia de que todos os bens, serviços, processos e funções numa organiza-
ção sejam de alta qualidade. 
8. Projeto a projeto, crie equipes multifuncionais. Equipes multifuncionais adotadas 
para dar prioridade aos resultados organizacionais, não a metas funcionais, e 
posteriormente ampliadas para incluir fornecedores e clientes são fundamen-
tais para criar saltos de desempenho. Elas se concentram nas “poucas e vitais” 
oportunidades de melhoria. 
9. Delegue poder aos funcionários. Isso inclui treinar e conferir poder de modo 
que a mão de obra participe do planejamento e da melhoria das “muitas e úteis” 
oportunidades. A motivação foi garantida com a ampliação dos reconhecimen-
tos e das premiações para aqueles que respondem às mudanças exigidas pela 
revolução da qualidade. Parâmetros foram desenvolvidos para permitir que a 
alta gerência pudesse fazer um acompanhamento do progresso rumo à garan-
tia de satisfação dos clientes, ao enfrentamento da concorrência, à melhoria da 
qualidade, e assim por diante. A alta gerência tomou as rédeas da gestão voltada 
para a qualidade ao reconhecer que determinadas responsabilidades não eram 
delegáveis – elas tinham de ser conduzidas pelos gerentes de mais alto escalão. 
12 Fundamentos da qualidade para líderes
10. Renove seu comprometimento com a qualidade superior. A cada ano a concor-
rência e a tecnologia continuam levando a novos níveis de satisfação do cliente, 
e acabarão resultando na perda do status de qualidade. Revise anualmente o 
progresso e o desempenho de seus produtos e serviços para garantir que as 
metas de qualidade estejam nos mais altos níveis de desempenho. O primeiro 
passo para se tornar líder de mercado em qualidade exige a compreensão dos 
meios de se criar uma cultura de qualidade. Esse é o assunto do Capítulo 2. 
Referências
“Betting to Win on the Baldie Winners.” (1993). Business Week, October 18. 
Juran, J. M. (1995). Managerial Breakthrough. McGraw-Hill, New York. 
Juran, J. M. (1999). Juran’s Quality Handbook, 5th ed. McGraw-Hill, New York. 
Juran, J. M. and DeFeo, J. A. (2010). Juran’s Quality Handbook, The Complete Guide 
to Performance Excellence, 6th ed. McGraw-Hill, New York. 
DICA DO PROFESSOR
Este vídeo apresenta as principais características da Primeira Era da Qualidade: A 
Inspeção 100%. O vídeo compara a época do processo artesanal com a qualidade da época 
da Revolução Industrial.
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EXERCÍCIOS
1) Antes do surgimento da Primeira Era da Qualidade o processo de fabricação era 
praticamente artesanal. 
Qual das afirmações abaixo é considerada uma característica do processo artesanal?
A) a) A produção artesanal é caracterizada por técnicas de medição por amostragem.
B) b) Na época do artesanato, todos os produtos eram inspecionados no final do processo 
produtivo.
C) c) O processo artesanal que antecede a Revolução Industrial é caracterizado pelo contato 
direto como o cliente e pela inspeção de qualidade na presença do cliente.
D) d) O processo artesanal é caracterizado pela inspeção e registro das medições para 
possibilitar a rastreabilidade.
E) e) O mestre artesão designava um de seus aprendizes para realizar a inspeção da qualidade 
da matéria prima a ser utilizada no processo.
2) Qual é o fato ou acontecimento que caracteriza o início da Primeira Era da 
Qualidade?
A) a) O descobrimento do aço.
B) b) A ampliação da oficina do mestre artesão e o início da medição durante o processo 
produtivo.
C) c) A Segunda Guerra Mundial.
D) d) A criação da escrita.
E) e) A Revolução Industrial e a produção em massa.
3) Podemos considerar como uma característica da Primeira Era da Qualidade:
A) a) A inspeção em 100% dos lotes de matéria prima.
B) b) A inspeção por amostragem.
C) c) A medição da amostra com uma frequência de tempo previamente definida.
D) d) A inspeção em 100% dos produtos no final do processo de fabricação.
E) e) A conferência de qualidade no final de cada etapa do processo produtivo.
4) O final da Primeira Era da Qualidade se deu:
A) a) Com a chegada da Revolução Industrial.
B) b) Com a chegada da Segunda Guerra Mundial e de técnicas de medição por amostragem.
C) c) Com os avanços alcançados pelo processo artesanal.
D) d) Com a preocupação voltada à satisfação dos clientes.
E) e) Com o surgimento das normas ISO 9001.
5) Podemos considerar uma diferença entre o processo artesanal e a Primeira Era da 
Qualidade o fato de que:
A) a) O processo artesanal é caracterizado pela medição em 100% dos produtos, enquanto a 
Primeira Era da Qualidade trabalha com medições por amostragem.
B) b) O processo artesanal se preocupa com a satisfação dos clientes enquanto na Primeira 
Era da Qualidade as peças são ajustadas umas às outras.
C) c) No processo artesanal há inspeção de qualidade no momento da entrega do produto para 
o cliente, enquanto na Primeira Era da Qualidade 100%, os produtos são inspecionados no 
final do processo produtivo.
D) d) O processo artesanal é caracterizado por medição por amostragem, enquanto na Era da 
Inspeção 100% todos os produtos são inspecionados.
E) e) No processo artesanal havia controle de qualidade durante o processo e na Primeira Era 
da Qualidade a inspeção só era realizada com o produto pronto.
NA PRÁTICA
Imagine você vivendo na época da Revolução Industrial:
 
Não deveria ser muito difícil garantir a qualidade do produto acabado?
Ainda bem que os processos evoluíram e que a Gestão da Qualidade atualmente pensa 
diferente, não é verdade?
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Evolução Histórica da Gestão da Qualidade
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Evolução Histórica da Gestão da Qualidade
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A Segunda Era da Qualidade: O 
Controle Estatístico de Processo - CEP
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos a Segunda Era da Qualidade, a Era do Controle 
Estatístico de Processo. Em 1931, WalterShewhart publicou o livro Economic Control of 
Quality of Manufactured Product; esta obra foi importantíssima para a evolução do controle da 
qualidade. Shewhart defendia o conceito de que todo o processo produtivo apresenta variação e 
esta variação faz parte do processo. Shewhart criou os limites de controle do processo e, desta 
forma, era possível diferenciar uma causa comum de variação do processo de uma causa 
especial. Os conceitos defendidos por Shewhart e amplamente divulgados por W. E. Deming e 
J. M. Juran permitiram que os produtos fossem inspecionados por amostragem - uma alternativa 
à Inspeção 100%, surgindo assim uma nova Era da Qualidade, o Controle Estatístico de 
Processo (CEP). 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as diferenças entre a Era da Inspeção 100% e a Era do Controle Estatístico da 
Qualidade.
•
Indicar as diferenças entre uma causa comum de variação do processo e uma causa 
especial.
•
Reconhecer a aplicação da estatística no controle do processo produtivo.•
DESAFIO
Uma determinada empresa produz cadernos escolares. O processo envolve corte do papel, 
impressão das linhas e montagem da espiral e capa. Este processo produtivo, assim como 
qualquer processo, apresenta Causas Comuns de variação do processo e Causas Especiais.
Classifique as sentenças abaixo, indicando CC para Causas Comuns e CE para Causas 
Especiais: 
a) As linhas do caderno estão levemente inclinadas, mas dentro do limite de inclinação 
estabelecido pela norma da qualidade.
b) Uma folha do caderno está em branco, ou seja, não foram impressas as linhas nesta folha.
c) A largura da página está um pouco maior do que o limite máximo de especificação.
d) Duas folhas de papel estão coladas.
e) O diâmetro externo do espiral está dentro da tolerância admissível, mas próximo ao limite 
inferior de especificação.
f) O caderno deveria ter 96 folhas, mas verificou-se que um caderno está com 94 folhas.
g) A furação está deslocada, não permitindo a montagem do espiral do caderno.
INFOGRÁFICO
Este infográfico apresenta uma comparação entre a Era da Inspeção 100% e a Era do 
Controle Estatístico de Processo.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Sugerimos a leitura do item Conformidade dos Processos, do livro Fundamentos da Qualidade 
para Líderes.
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 
D313f DeFeo, Joseph A.
 Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. 
 DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de 
 Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto 
 Alegre : Bookman, 2015.
 xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm. 
 ISBN 978-85-8260-345-1
 1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. 
 II. Título. 
CDU 005.6
CAPÍTULO 7 Assegurando processos repetitivos e conformes 179
também pode ser quantifi cada, mesmo durante os estágios de planejamento. Os 
projetistas de processos podem usar as informações resultantes para tomar decisões 
sobre a adequação dos processos, escolher processos alternativos, avaliar a neces-
sidade de revisão de processos, e assim por diante, no que diz respeito à uniformi-
dade inerente e sua relação com as metas do processo.
Quando aplicado ao planejamento voltado para o controle da qualidade, o 
estado da capacidade dos processos é um importante fator para decisões sobre a 
frequência de mensuração de desempenho de processo, agendamento de manuten-
ção de instalações, etc. Quanto maior a estabilidade e a uniformidade do processo, 
menor a necessidade de mensuração e manutenção frequentes.
Aqueles que planejam o controle da qualidade devem ter uma rigorosa compre-
ensão do conceito de capacidade de processo e sua aplicação em ambas as áreas de 
planejamento: planejamento dos processos operacionais e planejamento dos con-
troles.
Conformidade dos processos
O processo está em conformidade com as metas de qualidade? O avaliador deve 
responder essa pergunta interpretando as diferenças observadas entre o desempe-
nho e as metas do processo. Quando o desempenho atual realmente diferir das 
metas de qualidade, uma pergunta é suscitada: qual é a causa dessa diferença?
Causas especiais e comuns de variação
As diferenças observadas geralmente se originam de uma dentre duas formas: (1) 
a mudança observada é causada pelo comportamento de uma variável importante 
do processo (ou pela entrada de uma nova e variável importante) ou (2) a mudança 
observada é causada pela inter-relação de diversas variáveis menores no processo.
Shewhart chamou (1) e (2) de causas atribuíveis e não atribuíveis de variação, 
respectivamente (Shewhart, 1931). Mais tarde, Deming cunhou os termos causas 
especiais e comuns de variação (Deming, 1986). A partir daqui, empregaremos a 
terminologia de Deming.
Causas especiais são tipicamente eventuais e muitas vezes têm suas origens em 
variáveis individuais. Nesses casos, é comparativamente fácil realizar um diagnós-
tico e aplicar ações corretivas. Causas comuns são tipicamente crônicas e costumam 
ter suas origens na inter-relação entre múltiplas variáveis menores. Como resul-
tado, é difícil diagnosticá-las e aplicar ações corretivas. Este contraste deixa clara 
a importância de distinguir as causas especiais das causas comuns quando se está 
analisando as diferenças. A necessidade de se fazer tais distinções é ampla e irres-
180 Fundamentos da qualidade para líderes
trita. As causas especiais são o tema do controle de qualidade; as causas comuns são 
o tema da melhoria da qualidade. 
O gráfi co de controle de Shewhart
O ideal é que os avaliadores possam dispor de ferramentas para ajudá-los a dis-
tinguir entre causas especiais e causas comuns. Uma ferramenta elegante para este 
propósito é o gráfi co de controle de Shewhart (ou apenas gráfi co de controle) mos-
trado na Figura 7.8. 
Na Figura 7.8, a escala horizontal é o tempo e a escala vertical é o desempenho 
da qualidade. Os pontos plotados exibem o desempenho da qualidade à medida 
que o tempo progride.
O gráfi co também exibe três linhas horizontais. A linha do meio é a média do 
desempenho passado, sendo, assim, o nível esperado de desempenho. As outras 
duas linhas são linhas limítrofes estatísticas, que visam separar as causas especiais 
das causas comuns, baseando-se em algum nível escolhido de probabilidade, como 
uma probabilidade de 1 em 100.
Pontos dentro dos limites de controle
O ponto A do gráfi co destoa da média histórica. No entanto, como ele está den-
tro das linhas limítrofes, esta diferença pode ser devida a causas comuns (com 
uma probabilidade de mais de 1 para 100). Assim, assumimos que não há causa 
especial. Na ausência de causas especiais, as suposições predominantes incluem 
as seguintes:
0,384
0,380
0,376
0,372
0,368
0,364
0,360
0,356
0,352
Número de amostras
E
sp
es
su
ra
 m
éd
ia
 
d
a 
p
ar
ed
e 
d
as
 a
m
o
st
ra
s
A
B Limite 
superior de 
controle (LSC)
Média de 
todas as 
amostras
Limite 
inferior de 
controle (LIC)
FIGURA 7.8 Gráfico de controle de Shewhart. (De “Quality Control”, Leadership for the 
Quality Century, Juran Institute, Inc.)
CAPÍTULO 7 Assegurando processos repetitivos e conformes 181
 ■ Somente causas comuns estão presentes.
 ■ O processo está em estado de controle estatístico.
 ■ O processo está se saindo o melhor possível.
 ■ As variações precisam perdurardevem ser toleradas.
 ■ Nenhuma ação precisa ser tomada – ela poderia piorar a situação (um fenô-
meno conhecido como caça ou sabotagem (hunting ou tampering).
Essas suposições estão sendo contestadas por um amplo movimento de melho-
ria da uniformidade dos processos. Alguns processos não exibem ponto algum fora 
dos limites do gráfi co de controle, e ainda assim a inter-relação de variáveis meno-
res acaba produzindo defeitos.
Em determinado exemplo, um processo em controle estatístico foi mesmo assim 
melhorado em uma ordem demagnitude. O avanço foi feito por uma equipe mul-
tifuncional de melhoria, que identifi cou e abordou algumas das variáveis menores. 
Este exemplo desafi a a suposição tradicional de que as variações causadas por cau-
sas menores precisam ser toleradas (Pyzdek, 1990).
Em outros casos, o desafi o é mais sutil. É possível, como antes, não haver ponto 
algum fora dos limites de controle, e que, além disso, nenhum defeito esteja sendo 
produzido. Ainda assim, os clientes demandam cada vez mais uniformidade. 
Exemplos são encontrados nos processos empresariais (precisão de estimativas) 
bem como em processos fabris (uniformidade química de um lote para outro, uni-
formidade de componentes passando por montagem aleatória). Tais demandas de 
clientes estão em alta, e elas forçam os fornecedores a empreenderem projetos para 
aumentar a uniformidade até mesmo das menores variáveis do processo. Para isso, 
existem muitos tipos de gráfi cos de controle.
Pontos fora dos limites de controle
O ponto B também difere da média histórica, mas ele está fora das linhas limítrofes. 
Neste caso, a probabilidade vai contra isto ser resultado de causas comuns, com 
uma chance menor do que 1 para 100. Sendo assim, assumimos que o ponto B é 
resultado de causas especiais. Tradicionalmente, tais pontos “fora de controle” são 
indicados para ações corretivas.
De preferência, todos os indicados devem estimular uma pronta ação corretiva 
para restaurar o status quo. Na prática, porém, muitas dessas mudanças fora de 
controle não resultam em uma ação corretiva, e o motivo usual é que as mudanças 
envolvendo causas especiais são numerosas demais – o pessoal disponível não tem 
como lidar com todas elas. Portanto, prioridades são estabelecidas com base no 
signifi cado econômico ou em outros critérios de importância. Ações corretivas são 
tomadas nos casos de alta prioridade; o restante precisa esperar sua vez. Algumas 
182 Fundamentos da qualidade para líderes
mudanças em baixos níveis de prioridade podem ter de esperar por um bom tempo 
por uma ação corretiva.
Outra razão para falta de ação corretiva é o duradouro mal-entendido entre 
limites estatísticos de controle e tolerâncias de qualidade. É fácil se deixar levar pela 
elegância e sensatez do gráfi co de controle. Isso aconteceu em larga escala durante 
os anos 40 e 50. Eis a seguir dois exemplos de minha experiência pessoal:
 ■ Uma grande fábrica de componentes automotivos instalou um gráfi co de con-
trole em cada uma das máquinas.
 ■ Uma fábrica de fi os de viscose criou um “gabinete de guerra” com mais de 400 
gráfi cos de controle.
Em praticamente todos os casos desse tipo, os gráfi cos foram mantidos pelos 
departamentos de qualidade, mas ignorados pelo pessoal operacional. A experiên-
cia com tamanhos excessos levou certos líderes e projetistas a se mostrarem cau-
telosos quanto ao emprego de gráfi cos de controle, especialmente por eles serem 
detectores sensíveis de mudança. Na verdade, os gráfi cos deveriam ser justifi cados 
tomando-se por base o valor agregado. Tais justifi cativas incluem:
 ■ As necessidades dos clientes estão diretamente envolvidas.
 ■ Existe risco para a segurança humana ou para o meio ambiente.
 ■ Economias substanciais estão em jogo.
 ■ A precisão adicional é necessária para o controle.
Limites estatísticos de controle e tolerâncias
Durante a maior parte da história humana, objetivos e metas consistiam em carac-
terísticas de produtos ou em características de processos, geralmente defi nidos 
em palavras. Expressões como “a cor é vermelha” e “o comprimento é sufi ciente” 
representam metas, mas estão abertos demais a interpretação. O crescimento da 
tecnologia estimulou o crescimento da mensuração, além de uma tendência para 
defi nir metas e objetivos em números precisos. Ademais, o conceito de limites, ou 
“tolerâncias”, acabou emergindo em torno das metas e objetivos. Por exemplo:
 ■ Noventa e cinco por cento das remessas devem obedecer à data agendada de 
entrega.
 ■ O comprimento da barra deve ter uma tolerância de 1 mm do número especi-
fi cado.
 ■ O prazo de resposta aos clientes é de 10 minutos, com 2 minutos para mais ou 
para menos.
Essas metas tinham um status ofi cial. Elas foram estabelecidas por designers de 
produtos ou processos e publicadas como especifi cações ofi ciais. Os designers eram 
CAPÍTULO 7 Assegurando processos repetitivos e conformes 183
os legisladores ofi ciais da qualidade – eles promulgavam as leis. O pessoal operacio-
nal era responsável por obedecer às leis da qualidade – cumprindo com as metas e 
tolerâncias especifi cadas.
Limites estatísticos de controle na forma de gráfi cos de controle eram pratica-
mente desconhecidos até a década de 1940. Até então, estes gráfi cos não tinham 
status ofi cial. Eles eram elaborados e publicados por especialistas de qualidade do 
departamento de qualidade. Para os trabalhadores, os gráfi cos de controle repre-
sentavam um conceito misterioso e alheio ao seu universo. Além disso, os gráfi cos 
ameaçavam criar ainda mais trabalho na forma de ações corretivas desnecessárias. 
O pessoal operacional raciocinava da seguinte forma: sempre foi da nossa respon-
sabilidade tomar ações corretivas quando o produto mostrou alguma inconformi-
dade. Esses gráfi cos são tão sensíveis que detectam mudanças nos processos que 
não resultam de produtos fora de conformidade. A partir daí, somos levados a 
tomar ações corretivas mesmo quando os produtos satisfazem metas de qualidade 
e tolerâncias.
Isso tudo levou a um mal-entendido quanto às responsabilidades. Os especia-
listas em qualidade estavam convencidos de que os gráfi cos de controle proporcio-
navam alertas prévios muito úteis e que não deviam ser ignorados. Ainda assim, 
os departamentos de qualidade mostravam-se incapazes de reconhecer que agora 
os trabalhadores estavam confusos quanto às suas responsabilidades. Para estes 
trabalhadores, não parecia haver necessidade de ações corretivas, contanto que os 
produtos cumprissem com as metas de qualidade. Os líderes de mais alto escalão 
daquela época não ofereciam qualquer auxílio; eles não se envolviam nesse tipo de 
questão. Como os gráfi cos de controle não tinham status ofi cial, os trabalhadores 
solucionavam seu problema ignorando os gráfi cos. Isso contribuiu, nos anos 50, 
para o colapso do movimento conhecido como controle estatístico da qualidade. 
Os anos 80 criaram uma nova onda de interesse na aplicação de ferramentas 
estatísticas para o controle da qualidade. Muitos trabalhadores passaram por trei-
namento em controle estatístico de processos. Este treinamento ajudou a esclarecer 
parte do mal-entendido, mas alguma confusão ainda persiste. Para se livrar dela, os 
leitores devem:
 ■ Esclarecer de quem é a responsabilidade pelas ações corretivas referentes a pon-
tos fora dos limites de controle. Esta ação é obrigatória ou discricionária?
 ■ Estabelecer diretrizes sobre as ações a serem tomadas quando há pontos fora 
dos limites estatísticos de controle, mas o produto ainda está dentro das tole-
râncias de qualidade.
A necessidade de diretrizes para a tomada de decisões fi ca evidente na Figura 
7.9. As diretrizes para os quadrantes A e C são óbvias. Se o processo ou o produto 
184 Fundamentos da qualidade para líderes
se mostrarem conformes com suas respectivas metas, o processo pode continuar 
rodando. Caso nem o processo nem o produto se mostrem em conformidade, o 
processo deve ser interrompido e ações corretivas devem ser tomadas. As diretrizes 
para os quadrantes B e D muitas vezes são duvidosas, e esta dúvida tem sido fonte 
de bastante confusão. Se a escolha da ação for delegada aos trabalhadores, os líderes 
devem estabelecer diretrizes claras.
Inúmeros esforços foram feitos para desenvolver limites de gráfi cos de controle 
de modo a ajudar os trabalhadores a detectar se a qualidade dos produtos está ame-
açando exceder os limites de qualidade.
Autocontrole e controlabilidadeQuando recebem todo o necessário para fazer um bom trabalho, os trabalhadores 
permanecem em um estado de autocontrole. O necessário inclui:
 ■ Meios para saber quais são as metas.
 ■ Meios para saber qual é o desempenho real.
 ■ Meios para modifi car sua atuação caso este desempenho não esteja em confor-
midade com as metas. Para satisfazer este critério, é preciso contar com um pro-
cesso operacional que (1) seja inerentemente capaz de alcançar as metas e (2) 
seja provido de características que possibilitem o ajuste do processo pelos tra-
balhadores conforme necessário para deixá-lo em conformidade com as metas.
Produto
Conforme
B
Duvidoso
C
Claro
A
Claro
D
Duvidoso
Inconforme
C
o
n
fo
rm
e
P
r
o
c
e
s
s
o In
co
n
fo
rm
e
FIGURA 7.9 Áreas de tomada de decisão. (De “Making Quality Happen”, Juran Institute, 
Inc., 1988. Usado com permissão)
CAPÍTULO 7 Assegurando processos repetitivos e conformes 185
Esses critérios de autocontrole são aplicáveis a processos em todas as funções e 
em todos os escalões, de um gerente geral até um trabalhador não supervisor.
Para os líderes, é muito fácil concluir que os critérios recém-mencionados 
foram cumpridos. Na prática, porém, há muitos detalhes a serem trabalhados 
antes que esses critérios possam ser satisfeitos. A natureza destes detalhes fi ca evi-
dente pelos checklists que vem sendo preparados para processos específi cos a fi m 
de garantir que os critérios de autocontrole sejam satisfeitos. Exemplos destes che-
cklists incluem aqueles desenvolvidos para designers de produtos, trabalhadores de 
produção e pessoal administrativo e de apoio.
Caso todos os critérios de autocontrole tenham sido satisfeitos ao nível do traba-
lhador, quaisquer inconformidades resultantes são ditas controláveis pelo trabalha-
dor. Caso algum dos critérios de autocontrole não tenha sido satisfeito, o planeja-
mento da gestão foi incompleto, ou seja, a gestão não proporcionou todos os meios 
para colocar em prática as atividades dentro do ciclo de feedback. Os produtos não 
conformes resultantes de tal planejamento defi ciente são então considerados con-
troláveis pela gestão. Em tais casos, é arriscado para os líderes responsabilizarem os 
trabalhadores pela qualidade.
A responsabilidade pelos resultados deve, é claro, ser vinculada à controlabi-
lidade. No passado, contudo, muitos líderes não estavam cientes da extensão da 
controlabilidade e de sua predominância ao nível dos trabalhadores. Estudos con-
duzidos por Juran nos anos 30 e 40 mostraram que neste nível, a proporção de não 
conformidades controláveis pela gestão em relação às não conformidades contro-
láveis pelo trabalhador fi cava na ordem de 80/20. Estas descobertas foram confi r-
madas por outros estudos durante a década de 50 e 60. A razão de 80/20 ajuda a 
explicar o fracasso de tantos esforços das organizações em solucionar os problemas 
de qualidade exclusivamente pela motivação dos trabalhadores operacionais.
Efeito da decisão de conformação de processo
Idealmente, deve ser de responsabilidade dos próprios trabalhadores determinar 
se o processo está em conformidade com as metas de qualidade. Não há um ciclo 
de feedback mais curto que este. Para muitos processos, isso de fato acontece. Em 
outros casos, porém, a decisão de conformidade ou não do processo é designada a 
um pessoal não operacional: verifi cadores e inspetores independentes. As razões 
para isso incluem:
 ■ O trabalhador não se encontra num estado de autocontrole.
 ■ O processo é fundamental para a segurança humana ou do meio ambiente.
 ■ A qualidade não recebe prioridade máxima.
 ■ Não há sufi ciente confi ança mútua entre líderes e trabalhadores.
DICA DO PROFESSOR
Este vídeo apresenta a Segunda Era da Qualidade: A Era do Controle Estatístico da 
Qualidade (CEP). O vídeo fala sobre os principais personagens que criaram e difundiram o uso 
do CEP e explica a diferença entre uma Causa Comum e uma Causa Especial de variação do 
processo.
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EXERCÍCIOS
1) Quem são os personagens responsáveis pela difusão do Controle Estatístico de 
Processo?
A) Henry Ford e Winslow Taylor.
B) Ishikawa e Crosby.
C) Genichi Taguchi e Kaoru Ishikawa.
D) Edwards Deming e Joseph Juran.
E) Armand Feigenbaum e Philip Crosby.
2) São características de causas comuns de variação:
A) Estão presentes em qualquer processo, fazem parte dos processos e não há como eliminá-
las, somente reduzi-las.
B) Geram refugos, retrabalhos e reclamações de clientes.
C) Sua detecção é mais fácil e impactam na satisfação do cliente, gerando devoluções.
D) Indicam que o processo perdeu controle estatístico e que alguma coisa diferente aconteceu 
no processo.
E) Estão sempre presentes e indicam que alguma coisa muito diferente aconteceu no 
processo.
3) São características de causas especiais de variação do processo:
A) Fazem parte dos processos, não há como eliminá-las, somente reduzi-las e estão sempre 
presentes.
B) Indicam que o processo perdeu controle estatístico e que alguma coisa diferente aconteceu 
no processo.
C) São de difícil detecção e estão sempre presentes no processo produtivo.
D) São variações que fazem parte do processo e não chegam a gerar problemas de qualidade.
E) É possível conviver com elas, pois fazem parte do processo e estão sempre presentes, não 
sendo possível eliminá-las.
4) Diante de qual cenário o uso de medições por amostragem e o Controle Estatístico do 
Processo começaram a ter maior aceitação na indústria?
A) Com a chegada da produção em massa nos Estados Unidos, juntamente com a Primeira 
Guerra Mundial.
B) No auge da Revolução Industrial, na Inglaterra.
C) Com o aumento das empresas buscando a certificação ISO 9001.
D) Com o aumento da demanda por produtos industrializados e com a necessidade de 
aumento da velocidade de produção de armas na época da Segunda Guerra Mundial.
E) Durante a Primeira e a Segunda Guerra Mundial.
5) Qual foi a grande contribuição de Walter Shewhart para a qualidade?
A) A criação do Gráfico de Pareto e da medição por amostragem.
B) A criação dos limites de controle do processo baseado em estatística e do uso de medições 
por amostragem.
C) A utilização do Diagrama de Causa e Efeito para combater os problemas de qualidade.
D) A criação do Programa 5S's - Limpeza e Organização.
E) O uso de inspeção 100% em pontos críticos do processo.
NA PRÁTICA
Você acredita que a inspeção 100% é confiável? Você acha que se os produtos são 
inspecionados um a um o cliente está protegido contra problemas de qualidade? Imagine a 
inspeção final de um processo produtivo. Todos os produtos passam por uma inspeção 
dimensional, que é realizada por inspetores da qualidade. Os inspetores verificam se a 
medida de comprimento do produto está dentro do especificado utilizando uma trena. 
 
A mesma pessoa que executa a operação de corte do comprimento também é responsável por 
inspecionar o produto e garantir o atendimento da especificação. Uma vez ajustada, a máquina 
corta os produtos sempre na mesma posição. Os produtos não são 100% inspecionados, pois 
definiu-se uma frequência de inspeção baseada nos estudos de variação do processo do produto.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Manual para elaboração de cartas de controle para monitoramento de processos de 
medição quantitativos em laboratórios de ensaio (Páginas 13 e 14)
Veja por meio da leitura deste manual que a elaboração e implementação e uso de cartas de 
controle em laboratórios, utilizando o programa Microsoft Excel e o software Action, de livre 
acesso na rede, garante maior segurança ao analista e ao cliente quanto à confiabilidade do 
resultado apresentado e demonstra que o processo de medição está sob controle estatístico
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Treinamento: CEP – Controle Estatístico doProcessos – Base: Manual CEP AIAG – 2a. 
Edição
Acompanhe por meio deste vídeo a correta aplicação do conceito estatístico de monitoramento 
de processo e implementação eficaz deste sistema tomando por base o Manual SPC 
harmonizado entre, Chrysler Ford e General Motors.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
A Terceira Era da Qualidade: O 
Controle da Qualidade Total (Total 
Quality Control - TQC)
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos o TQC - Total Quality Control ou Controle da 
Qualidade Total. O TQC surgiu nos Estados Unidos, foi aperfeiçoado no Japão após a década de 
60 e faz parte da Terceira Era da Qualidade. Entenda, nesta UA, as principais características do 
TQC! 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as principais características do Controle da Qualidade Total.•
Relacionar as diferenças entre a Terceira Era da Qualidade e as outras Eras da Qualidade.•
Apontar fatos que caracterizam o surgimento da Terceira Era da Qualidade (Era do TQC).•
DESAFIO
Os textos abaixo apresentam a descrição de como funciona o Sistema de Gestão da Qualidade 
de três empresas. Indique qual destas empresas utiliza os conceitos trazidos pelo TQC. Apenas 
uma delas está na Era do TQC. Justifique a sua resposta.
INFOGRÁFICO
Este infográfico apresenta as características do Controle da Qualidade Total - TQC.
CONTEÚDO DO LIVRO
Sugerimos a leitura do item O que significa gestão voltada para a qualidade, do Livro 
Fundamentos da Qualidade para Líderes.
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 
D313f DeFeo, Joseph A.
 Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. 
 DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de 
 Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto 
 Alegre : Bookman, 2015.
 xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm. 
 ISBN 978-85-8260-345-1
 1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. 
 II. Título. 
CDU 005.6
CAPÍTULO 2 
Três métodos universais 
de gestão da qualidade 
Este capítulo aborda os conceitos fundamentais que defi nem a gestão voltada para 
a qualidade. Ele estabelece distinções fundamentais entre programas contemporâ-
neos diferentes, embora similares, para melhorar seu desempenho, e ainda iden-
tifi ca os processos-chave ou universais pelos quais a qualidade é administrada e 
integrada ao tecido estratégico das organizações. A seguir também será demons-
trado que, embora a gestão voltada para a qualidade seja um conceito atemporal, 
ela passou por frequentes revoluções em reação à procissão infi ndável de mudanças 
e crises enfrentadas por nossas sociedades. 
O conceito dos universais
Enquanto estudava álgebra e geometria, o Dr. Juran se deparou com duas ideias 
abrangentes, que acabou colocando em prática mais tarde. Uma era o conceito dos 
universais, e a outra era a distinção entre teoria e fato. 
Seu curso de álgebra colocou-o pela primeira vez diante do uso de símbolos 
para criar modelos generalizados. Ele sabia que 3 crianças + 4 crianças = 7 crianças, 
e que 3 grãos de feijão + 4 grãos de feijão = 7 grãos de feijão. Agora, ao usar um 
símbolo como x, ele podia generalizar o problema da soma de 3 + 4 e escrevê-lo 
como um universal: 
3x + 4x = 7x
Esse universal afi rma que 3 + 4 é sempre igual a 7, não importando o que o x 
representa – crianças, grãos de feijão ou qualquer outra coisa. Para ele, o conceito 
dos universais foi uma luz ofuscante. Logo ele descobriu que os universais abunda-
vam, mas que precisavam ser descobertos. Eles assumiam diversos nomes – regras, 
fórmulas, leis, modelos, algoritmos, padrões. Uma vez descobertos, eles poderiam 
ser aplicados na resolução de muitos problemas. 
14 Fundamentos da qualidade para líderes
Em 1954, em seu texto Managerial Breakthrough, o Dr. Juran delineou os pre-
cursores de muitos universais que levavam a resultados superiores nos negócios. O 
primeiro foi o universal do controle: um processo para impedir mudanças adver-
sas. O segundo foi a sequência universal para melhoria aos saltos, ou avanços em 
melhoria (breakthrough improvement), o que hoje é conhecido como Seis Sigma. 
Em 1986, o Dr. Juran descobriu seu terceiro universal, o planejamento voltado para 
a qualidade, tanto no âmbito estratégico quanto no âmbito de design de produtos 
e serviços. Ele também acabou percebendo que esses três processos gerenciais – 
planejamento, controle e melhoria – estavam inter-relacionados, o que o levou a 
desenvolver o diagrama da Trilogia Juran, que retrata essa relação. A Trilogia Juran 
incorpora os processos fundamentais que uma organização pode usar para esta-
belecer uma gestão voltada para a qualidade, e como um corolário, esses mesmos 
processos constituem um importante setor da ciência da gestão voltada para a qua-
lidade. Em nossa economia, há uma crescente conscientização de que o domínio 
desses processos universais é fundamental para alcançar a liderança em qualidade 
e resultados superiores. 
O que signifi ca gestão voltada para a qualidade?
Durante muitas décadas, a expressão usada para defi nir qualidade era simplesmente 
adequação ao uso. Era geralmente aceito que, se uma organização produzisse bens 
adequados ao uso – na opinião do cliente –, então esses bens eram considerados de 
alta qualidade. Durante a maior parte do século XX, essa defi nição fazia sentido, 
pois era fácil de entender. Isso signifi ca que, caso os clientes comprassem um bem 
e ele funcionasse, eles fi cavam satisfeitos com a qualidade. Para os fabricantes desse 
produto, ele era fácil de produzir, contanto que os fabricantes compreendessem 
bem as exigências do cliente. Historicamente, a gestão voltada para a qualidade era 
usada para “garantir a conformidade do produto com as exigências”, e a maior parte 
das tarefas recaia na cadeia de suprimento, nas operações e nos departamentos de 
qualidade. Tais funções eram vistas como responsáveis pela produção, inspeção, 
detecção e garantia de que o produto atendia às exigências.
Dois foram os motivos que levaram à modifi cação dessa duradoura defi nição 
de gestão voltada para a qualidade. O primeiro deles foi a percepção de que a qua-
lidade de um bem físico – sua adequação ao uso – era mais ampla do que mera-
mente sua conformidade às especifi cações. A qualidade também era determinada 
pelo design, pela embalagem, pelo cumprimento da encomenda e da entrega, pelo 
serviço de campo e por todo o serviço relacionado ao bem físico. Os departamentos 
de operações e de qualidade não podiam, portanto, gerir a qualidade sozinhos, pois 
não contavam com os recursos para isso. 
CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 15
O segundo motivo foi um deslocamento na economia, quando a produção 
dominada por bens migrou para uma produção fortemente centrada em serviços 
e informações. Ao longo do século XX, demos preferência à expressão adequado 
ao objetivo em vez de adequado ao uso para defi nir a qualidade de um produto, 
que inclui bens, serviços e informações. Quer seja um bem, um serviço ou uma 
informação, um produto deve ser adequado ao objetivo dos clientes, que não se 
restringem ao usuário fi nal. Clientes são todos aqueles impactados pelo produto, 
como o comprador, o usuário, o fornecedor, as agências regulatórias e praticamente 
qualquer um que seja impactado pelo produto desde sua concepção até o descarte. 
Com tamanha expansão do conjunto de clientes e de suas necessidades, os métodos 
e as ferramentas para uma gestão voltada para a qualidade precisam crescer. Se os 
clientes e suas necessidades não forem atendidos, pode-se gerar um produto que 
não cumpre com a defi nição de adequação ao objetivo, tornando-se, portanto, não 
vendável, e levando a um desempenho fi nanceiro defi ciente.
A gestão voltada para a qualidade pode ser defi nida como “um conjunto de 
métodos universais que qualquer organização, seja uma empresa, umaagência, 
uma universidade ou um hospital, pode usar para alcançar resultados superiores 
mediante o desenvolvimento de projetos, a melhoria contínua e a garantia de que 
todos os produtos, serviços e processos atendem às necessidades dos clientes e das 
demais partes interessadas”. 
A gestão voltada para a qualidade é um conjunto de métodos gerenciais que 
organizações bem-sucedidas empregaram para garantir que seus produtos – bens, 
serviços e informações – atendessem às exigências dos clientes. A evolução desde a 
conformidade com as exigências até a adequação ao objetivo continuará à medida 
que mais setores adotarem os métodos e as ferramentas utilizados na gestão voltada 
para a qualidade. Organizações e países emergentes estão criando novos meios de 
adoção de métodos de gestão de acordo com suas necessidades específi cas, e, atu-
almente, toda uma gama de ramos comerciais, incluindo hospitais, companhias de 
seguro, laboratórios médicos e organizações de serviços fi nanceiros, está gerindo a 
qualidade a fi m de garantir um desempenho superior.
A adoção acelerada de técnicas de gestão voltada para a qualidade teve início 
ao fi nal dos anos 1970, quando empresas norte-americanas foram gravemente 
afetadas por muitas concorrentes japonesas. A qualidade dos bens manufatura-
dos japoneses geralmente era vista por seus compradores como superior, o que 
levou à defi nição de qualidade japonesa ou qualidade Toyota. Esses termos pas-
saram a ser sinônimos da qualidade superior necessária para atender às necessi-
dades dos clientes. Assim que uma melhor opção foi oferecida aos consumidores 
e clientes, isso levou algumas organizações norte-americanas à falência e outras 
a competirem num novo patamar de desempenho. Cedo ou tarde, muitas orga-
16 Fundamentos da qualidade para líderes
nizações norte-americanas, e posteriormente europeias, retomaram os mercados 
perdidos por meio da qualidade superior.
 Uma das primeiras a conseguir isso foi a Motorola. Ela foi afetada por organi-
zações japonesas como a NEC, a Sony e outras. Devido à sua trajetória de sucesso 
e à melhoria da qualidade, a Motorola se tornou a primeira vencedora do Prêmio 
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. A própria Motorola 
evoluiu a partir do modelo universal de melhoria da qualidade e criou o modelo 
Seis Sigma para melhoria da qualidade. Desde então, a qualidade entre as empre-
sas norte-americanas melhorou, e a revolução da qualidade acabou virando uma 
revolução global. De 1986 até hoje, esse modelo de melhoria da qualidade vem 
se tornando o modelo mais valioso para muitas indústrias ao redor do mundo. 
Atualmente, organizações como Toyota, Ford, Samsung, GE, Quest Diagnostics, 
Clínica Mayo e Telefónica, da Espanha, tornaram-se líderes globais em qualidade 
em suas indústrias. 
Cada uma dessas organizações também contribuiu para os métodos da ges-
tão voltada para a qualidade, e cada nova organização a utilizar a Trilogia Juran a 
adapta às suas necessidades específi cas. Muitas usam ferramentas Lean, Seis Sigma 
e Quality by Design para gerir a qualidade em seus processos empresariais e em 
todas as etapas da cadeia de valor. 
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a qualidade a 
partir da alta gerência, e não a partir do departamento de qualidade. A gestão da 
qualidade é de responsabilidade de toda a hierarquia de liderança e se tornou uma 
força motriz por trás de muitas estratégias de negócios. É crescente o número de 
organizações que declara em seus relatórios anuais que “nós seremos a melhor em 
nosso ramo, teremos a melhor qualidade e ofereceremos o mais alto nível de satis-
fação ao cliente”. Caso alcançadas, essas metas permitirão que conquistem o sucesso 
fi nanceiro, a mudança cultural e clientes satisfeitos. 
Conforme as necessidades dos clientes e da sociedade foram mudando, os 
meios para atender às suas necessidades também mudaram. Os métodos de ges-
tão voltada para a qualidade usados em 1980 talvez não funcionem atualmente. 
Mesmo os universais que hoje proporcionam resultados superiores talvez precisem 
ser modifi cados algum dia. Uma lição aprendida foi que muitas organizações que 
já foram líderes de qualidade não conseguiram sustentar seu desempenho com o 
passar do tempo. Por que isso aconteceu? Será que elas não conseguiram sustentar 
seus resultados devido à uma fraqueza na liderança? Será que foram fontes exter-
nas? Será que foi uma má execução das estratégias? Essas perguntas desafi aram 
muitos profi ssionais que precisavam defender seus programas de qualidade, mas 
tentaremos respondê-las.
CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 17
Já apresentamos duas das muitas defi nições da palavra qualidade no que tange 
bens e serviços. Ambas são de fundamental importância para a gestão voltada para 
a qualidade: 
1. A qualidade no que se refere ao nível de satisfação dos clientes com as carac-
terísticas de um bem ou serviço. Nesse sentido da palavra, qualidade superior 
geralmente custa mais caro. 
2. A qualidade no que se refere à erradicação de falhas (defi ciências). Nesse sen-
tido, o signifi cado da palavra está voltado aos custos, e “qualidade superior 
geralmente custa menos”. 
Ao adotar essas simples defi nições de qualidade no que se refere a bens e servi-
ços, cria-se uma abordagem sistemática para gerir a qualidade: 
 ■ Criando processos para projetar bens e serviços que atendam às necessidades 
das partes interessadas (externas e internas). Todas as organizações precisam 
compreender quais são as necessidades dos clientes para então criar ou projetar 
serviços e bens que as atendam.
 ■ Criando processos de controle de qualidade. Depois de projetados, os bens e 
serviços são produzidos, e é nesse momento em que é preciso garantir a confor-
midade com os critérios projetados. 
 ■ Criando uma abordagem sistemática voltada para a melhoria contínua ou 
criando saltos. Os serviços, bens e processos que os produzem sofrem de falhas 
crônicas que precisam ser descobertas e solucionadas.
 ■ Criando uma função capaz de assegurar a continuação das três coisas listadas 
acima. 
Projetando a qualidade, controlando-a durante as operações e melhorando-a con-
tinuamente, qualquer organização pode caminhar para se tornar uma organização 
de qualidade. Os líderes globais de qualidade, conforme descrito anteriormente, são 
incansáveis em sua busca por garantir que todos os seus bens e serviços atendam ou 
superem as exigências dos clientes – mas não a qualquer custo. Alcançar uma quali-
dade que satisfaça os clientes, mas não as partes interessadas empresariais não é uma 
boa linha de negócios. Para que uma organização seja verdadeiramente de qualidade, 
os produtos e serviços precisam ser produzidos a custos arcáveis pelo fabricante e por 
suas partes interessadas. A relação qualidade-custo-receita, no entanto, precisa ser 
adequadamente compreendida ao se fazer essas avaliações. A melhoria na qualidade 
das características precisa gerar receitas sufi cientes para cobrir os custos extras com 
características adicionais. Mas uma maior qualidade advinda da redução de falhas 
geralmente acaba reduzindo os custos e, portanto, melhorando o desempenho fi nan-
ceiro. Para organizações que não geram receita, a qualidade das características não 
deve custar mais do que o permitido pelo orçamento, mas a elevação da qualidade 
pela diminuição das falhas quase sempre acaba melhorando a saúde fi nanceira. 
18 Fundamentos da qualidade para líderes
 Ao usar essas duas defi nições de qualidade e ao compreender o impacto da boa 
ou má qualidade no desempenho de uma organização, podem-se criar planos em 
longo prazo para manter a alta qualidade de bens, serviços, processos e do desem-
penho fi nanceiro. Para uma gestão em longo prazo, também é preciso que a organi-
zação estabeleça sistemas para que se compreendam bem as necessidades volúveis 
dos clientes, de modo que não se veja incapazde sustentar seu próprio desempe-
nho, o que pode acontecer até mesmo com as organizações mais bem-sucedidas. 
Programas de efi ciência organizacional
Efi ciência Organizacional, Seis Sigma, Lean, Sistema Toyota de Produção e Gestão 
da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês) são “marcas” de métodos, e cer-
tas pessoas podem considerá-los sinônimos dos universais da gestão voltada para 
a qualidade. Conforme os universais de Juran são acolhidos e usados em muitos 
novos setores, uma nova marca pode se formar. Na maioria das vezes, essas novas 
marcas são úteis porque ajudam a avançar as necessidades de melhorar o desem-
penho. Assim como as antigas associações comerciais levaram aos padrões de qua-
lidade, a sociedade e as necessidades de mudança dos clientes também pedem que 
os universais sejam adaptados. Um problema comum nos métodos de gestão de 
qualidade foi encontrado no setor de serviços. Organizações prestadoras de ser-
viços sempre acharam que a palavra qualidade estava relacionada à qualidade de 
produtos, e muitos serviços não consideram seus produtos como bens, mas como 
serviços. Assim, elas substituíram as palavras qualidade de serviços por excelência 
em serviços. Com o passar do tempo, essa expressão pegou e agora temos uma nova 
marca. Em alguns momentos, ela avança positivamente a partir da marca anterior. 
Em outros momentos, as alterações nos métodos levam a resultados menos positi-
vos e à rejeição da marca. Isso aconteceu com a TQM. A Gestão da Qualidade Total 
era a marca nos anos 1990, mas então foi substituída pelo Seis Sigma. Por quê? 
Os métodos de gestão voltada para a qualidade evoluíram à medida que muitas 
organizações tentavam recuperar sua competitividade. O problema da TQM é que 
ela não era mensurável e não era centrada nos negócios da forma necessária, então, 
com o passar do tempo, perdeu brilho. No entanto, muitas organizações melhora-
ram muito seu desempenho e continuam usando a TQM ainda hoje. Outras migra-
ram para a nova marca. Hoje, Seis Sigma, Lean e Excelência em Desempenho estão 
em voga. Elas também passarão por mudanças ao longo do tempo, e, no fi m das 
contas, pouco importa o nome dado aos processos de gerenciamento voltado para 
a qualidade, contanto que seja feito o que for preciso para alcançar resultados supe-
riores. Os universais seguem valendo. Qualquer que seja o setor, o país ou o século, 
atender e superar as necessidades dos clientes impulsionará os resultados. 
DICA DO PROFESSOR
Neste vídeo são apresentadas as principais características que fazem parte do Controle da 
Qualidade Total - TQC.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Qual foi a época em que se iniciou a Era do Controle da Qualidade Total? 
A) Por volta de 1920.
B) Por volta de 1930.
C) Por volta dos anos 2000.
D) Por volta de 1940.
E) Por volta de 1960.
2) Qual guru da qualidade propôs o TQC? 
A) Kaoru Ishikawa.
B) Edwards Deming.
C) Henry Ford.
D) Armand Feigenbaum.
E) Philip Crosby.
3) Qual das alternativas abaixo apresenta os objetivos do TQC? 
A) Garantir o Controle da Qualidade por meio de um rígido programa de inspeção no 
recebimento e na expedição dos produtos.
B) Garantir o atendimento das especificações do produto através do uso de técnicas 
estatísticas e controle do processo produtivo.
C) Foco no Cliente, garantir a sobrevivência da empresa através da geração de lucros e 
trabalhar com fatos e dados.
D) Garantir o atendimento das especificações de engenharia através de análises realizadas no 
laboratório e ensaios realizados com equipamentos especializados.
E) Controlar a qualidade do produto final através da inspeção das características críticas do 
produto e de técnicas avançadas de medição por amostragem.
4) O TQC fala em "satisfação das necessidades das pessoas". Pelo conceito da 
Qualidade Total, quem são estas pessoas? 
A) Empregados, fornecedores e sindicatos.
B) Operadores, gerentes e entidades de classe.
C) Empregados, sociedade e sindicatos.
D) Acionistas, sócios e fornecedores.
E) Clientes, empregados, acionistas e a sociedade.
5) Qual das alternativas faz parte dos princípios da Qualidade Total? 
A) A certificação na ISO 9001, na ISO 14.000 e na ISO TS 16.949.
B) A capacitação dos funcionários da empresa, a melhoria contínua dos processos e a 
satisfação total dos clientes.
C) O uso de Cartas de Controle do Processo, a implantação de boas práticas de fabricação e o 
benefício mútuo entre cliente e fornecedor.
D) A implantação de redes de relacionamento, o armazenamento de dados da empresa nas 
nuvens e a implantação de internet via wireless.
E) A gestão participativa, a preocupação com o meio ambiente e a terceirização de processos 
que não estão relacionados com a atividade-fim da empresa.
NA PRÁTICA
Algumas empresas situadas no Oriente, mais especificamente na China e na Índia, trabalham 
com produtos de baixo valor agregado e conseguem fornecer mercadorias com preços abaixo 
dos seus concorrentes. Em parte, isso acontece devido à mão-de-obra mais barata presente 
nestes países. Estas empresas recebem diversas reclamações de clientes, mas os clientes 
continuam comprando os seus produtos devido ao preço.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O que os japoneses ensinaram
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O que é ''o método''
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Definir metas é mais do que listar desejos
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Empresas ainda têm medo de enxergar problemas
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A Quarta Era da Qualidade: A Gestão 
Estratégica da Qualidade (GEQ)
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos a Quarta Era da Qualidade, a Era da Gestão 
Estratégica da Qualidade. Esta é a era em que vivemos atualmente. Ela reúne as mais modernas 
técnicas utilizadas para gerar a melhoria contínua dos produtos e serviços e elevar a satisfação 
dos clientes. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Relacionar os fatos que diferenciam a Quarta Era da Qualidade da Primeira, Segunda e 
Terceira Eras da Qualidade.
•
Apontar características que identificam a Era da Gestão Estratégica da Qualidade.•
Listar as principais ferramentas utilizadas na Gestão Estratégica da Qualidade.•
DESAFIO
Imagine que você trabalha em uma empresa que deseja implantar a Gestão Estratégica da 
Qualidade. Quais ações você implementaria nesta empresa para adequá-la a este moderno 
conceito de qualidade?
INFOGRÁFICO
Este infográfico apresenta as principais ferramentas utilizadas na Gestão Estratégica da 
Qualidade.
CONTEÚDO DO LIVRO
Sugerimos a leitura do item Programas de Eficiência Organizacional e Gestão da Qualidade: os 
benefícios financeiros e culturais, do livro Fundamentos da Qualidade para Líderes.
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 
D313f DeFeo, Joseph A.
 Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. 
 DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de 
 Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto 
 Alegre : Bookman, 2015.
 xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm. 
 ISBN 978-85-8260-345-1
 1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. 
 II. Título. 
CDU 005.6
CAPÍTULO 4
Alinhamento das metas de 
qualidade com o planejamento 
estratégico
Este capítulo descreve os meios pelos quais uma organização precisa alinhar as 
metas de qualidade com sua visão, missão e planejamento estratégico. O pro-
cesso de planejamento e implementação estratégicos esclarece como uma orga-
nização pode integrar e alinhar os métodos para alcançar excelência em desem-
penho. Também são abordadas questões muito importantes como o que fazer 
para alinhar as metas com a visão e a missão organizacionais,como implementar 
essas metas por toda a organização e como auferir os benefícios do planejamento 
estratégico. 
Planejamento estratégico e qualidade: os benefícios
Planejamento estratégico é uma abordagem sistemática para defi nir metas comer-
ciais em longo prazo e planejar como alcançá-las. Depois que uma organização 
estabelece suas metas de longo prazo, um planejamento estratégico efi caz permite 
que ela crie um plano de negócios, o que inclui metas anuais, recursos e ações 
imprescindíveis para alcançá-las. 
Muitas organizações se defi niram como as melhores no desenvolvimento de 
produtos e serviços de alta qualidade para seus clientes. Ao fazê-lo, superaram o 
desempenho daquelas que não o fi zeram. Esse desempenho está relacionado não 
apenas com a qualidade de seus bens e serviços, mas com os negócios em si: mais 
vendas, menos custos e uma cultura melhor mediante a satisfação dos clientes, e 
derradeiramente um maior sucesso no mercado para suas partes interessadas. 
É preciso incorporar essas metas ao processo de planejamento estratégico e aos 
planos anuais de negócios. Isso garantirá que o novo foco se torne parte do plano 
e não acabe competindo com prioridades bem estabelecidas por recursos. Caso 
contrário, até as mudanças com as melhores intenções fracassarão. 
54 Fundamentos da qualidade para líderes
Muitos líderes compreendem o signifi cado do planejamento estratégico no que 
se refere à elaboração do planejamento estratégico e das metas e objetivos fi nancei-
ros a serem alcançados. Frequentemente, eles não incluem a implementação das 
metas, submetas e metas anuais de qualidade ou a alocação de recursos e ações 
para alcançá-las. Tentaremos destacar essa diferença e usar o termo planejamento 
e implementação estratégica ao longo deste capítulo. Muitas organizações supera-
ram fracassos com programas de mudança e alcançaram resultados duradouros 
mediante a implementação estratégica.
O Seis Sigma, o Seis Sigma Lean e, em anos anteriores, o TQM, tornaram-se 
processos bem difundidos e foram candidatos naturais para inclusão no planeja-
mento estratégico de muitas organizações. A integração desses métodos voltados 
para a qualidade e para o cliente com o planejamento estratégico foi importante 
para o sucesso dessas organizações. 
Diferentes organizações adotaram diferentes termos para esse processo. 
Algumas usaram o termo japonês hoshin kanri. Outras traduziram parcialmente 
a expressão e a chamaram de planejamento honshin. Outras, ainda, adotaram uma 
tradução grosseira do termo e a chamaram de desdobramento de diretrizes. Numa 
versão anterior do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, esse processo 
foi chamado de planejamento de qualidade estratégica. Mais tarde, esse critério de 
premiação foi rebatizado de planejamento estratégico. 
Determinar se a alta gerência deve alinhar a qualidade com o planejamento é 
uma decisão exclusiva de cada organização. O que é decisivo é a importância de 
integrar importantes iniciativas de mudança ou programas de qualidade com o pla-
nejamento estratégico. Os benefícios potenciais do planejamento e da implementa-
ção estratégicos são claros: 
 ■ As metas fi cam claras – o processo de planejamento força o esclarecimento de 
quaisquer aspectos mais vagos. 
 ■ O processo de planejamento torna, assim, as metas alcançáveis. 
 ■ O processo de monitoramento ajuda a assegurar que as metas sejam alcançadas. 
 ■ A redução dos desperdícios crônicos é programada por meio do processo de 
melhoria. 
 ■ A criação de um novo foco nos clientes e na qualidade é colocada em prática 
conforme são feitos progressos. 
O que é planejamento e implementação estratégicos? 
Trata-se de uma abordagem sistemática para integrar ao planejamento estratégico 
da organização métodos de excelência em qualidade e em negócios sistêmicos e 
focados no cliente. O planejamento estratégico é um processo sistemático pelo 
CAPÍTULO 4 Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico 55
qual uma organização defi ne suas metas em longo prazo com relação à qualidade 
e aos clientes, e as integra pari passu com metas fi nanceiras, de recursos humanos, 
marketing, e pesquisa e desenvolvimento num único e coeso plano de negócios. A 
partir daí, o plano é colocado em prática por toda a organização. 
Como um componente de um efi caz sistema de gestão de negócios, o planeja-
mento estratégico permite que uma organização planeje e execute saltos estratégi-
cos organizacionais. Em longo prazo, o efeito pretendido de tais saltos é alcançar 
uma vantagem competitiva ou garantir a condição de liderança de qualidade. 
O planejamento estratégico evoluiu nas últimas décadas até se tornar uma parte 
integrante de muitos processos de mudança organizacional, como Seis Sigma e 
Excelência Operacional (OpEx). Atualmente, ele faz parte dos fundamentos que 
sustentam o sistema mais amplo de gestão dos negócios para a organização. Um 
modelo simples de planejamento e implementação estratégicos é mostrado na 
Figura 4.1. Ele será usado ao longo deste capítulo. 
O planejamento estratégico e sua implementação também representam um ele-
mento-chave do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige dos Estados 
Unidos e do Prêmio da Fundação Europeia para Gestão da Qualidade (EFQM, na 
sigla em inglês), bem como de outras premiações internacionais e estaduais. Os 
Visão Missão Política Valores
Define:
Estratégias-chave
Metas estratégicas
Metas anuais
Implantação
Revisão e auditoria
Im
p
le
m
en
ta
çã
o
FIGURA 4.1 Modelo de planejamento estratégico. (De Juran e DeFeo, 2010)
56 Fundamentos da qualidade para líderes
critérios desses prêmios valorizam a qualidade voltada para o cliente e a excelência 
em desempenho operacional como estratégicas para o negócio, devendo fazer parte 
do planejamento geral. Uma avaliação crítica dos ganhadores do Prêmio Nacional 
de Qualidade Malcolm Baldrige demonstra que as organizações premiadas supera-
ram o desempenho daquelas não premiadas (Tabela 4.1). 
TABELA 4.1 Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige para Melhor 
Desempenho (De Businessweek, 1998)
1988-1996
Investimentos Valor em 01/12/1997 Mudança percentual
Todos os premiados US$ 7.496,54 US$ 33.185,69 342
Standard & Poor’s 500 US$ 7.496,54 US$ 18.613,28 148
Fonte: National Institute of Standards and Technology
De 1995 a 2002, foi demonstrado o quanto a qualidade pode ser lucrativa. 
O Índice Baldrige superou o desempenho do índice acionário S&P 500 por oito 
anos seguidos, às vezes chegando a superar o S&P 500 por margens de 4:1 ou 5:1. 
O Índice Baldrige foi suspenso em 2004 quando passou a reconhecer e premiar 
pequenas empresas e entidades educacionais junto com suas categorias normais do 
Prêmio Nacional de Qualidade. A inclusão de organizações de menor porte distor-
ceu o Índice Baldrige, ainda que os resultados do estudo original, quando ambos os 
lados estavam em pé de igualdade, falem por si: a qualidade compensa. 
Godfrey (1997) observou que, para ser efi caz, a implementação estratégica deve 
ser usada como uma ferramenta, como um meio para um fi m, e não como uma meta 
em si. Ela deve ser um empreendimento capaz de envolver pessoas de todas as áreas 
da organização e precisa englobar atividades já existentes, não apenas adicionar mais 
atividades a setores já atulhados. A implementação estratégica precisa, ainda, ajudar a 
alta gerência a enfrentar decisões difíceis, estabelecer prioridades e não apenas a come-
çar novas atividades, mas também a eliminar atividades atuais que não agregam valor. 
Metas de qualidade e de satisfação dos clientes 
Essas importantes metas são incorporadas e apoiadas por uma hierarquia de metas 
nos níveis inferiores: submetas, projetos, etc. Metas de melhoria são metas voltadas à 
criação de um salto no desempenho de um produto, de um processo de atendimento 
ou de pessoas ao focar as necessidades dos clientes, dos fornecedores e dos acionistas. 
O planejamento incorpora a voz do cliente e aalinha a si, o que permite que as metas 
sejam legítimas e equilibra as metas fi nanceiras (importantes para os acionistas) com 
CAPÍTULO 4 Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico 57
aquelas importantes para os clientes. Ele também elimina a preocupação de que exis-
tam dois planejamentos, um para as fi nanças e outro para a qualidade. 
Uma metodologia sistemática e estruturada para o estabelecimento de metas 
anuais e a alocação de recursos precisa incluir o seguinte: 
 ■ Alocação de recompensas. A comparação do desempenho com as metas de 
melhoria recebe um peso substancial no sistema de qualifi cação de mérito e 
reconhecimento. Para isso é preciso haver uma mudança na estrutura para 
recompensar os comportamentos corretos. 
 ■ Participação exigida e universal. As metas, relatórios, revisões, etc. são desenvol-
vidos para conseguir a participação da hierarquia da organização. Essa partici-
pação envolve cada funcionário em cada escalão, oferecendo suporte à iniciativa 
de mudança e ajudando a alcançar os resultados desejados. 
 ■ Uma língua comum. Termos-chave, como qualidade, benchmarking e implemen-
tação de estratégia de qualidade devem adquirir signifi cados-padrão para que as 
comunicações se tornem cada vez mais precisas.
 ■ Treinamento. É comum que todos os funcionários passem por treinamento 
referente a vários conceitos, processos, métodos, ferramentas, etc. Organizações 
que treinam assim sua mão de obra, em todas as funções, em todos os escalões e 
no momento certo, estão bem preparadas para superar o desempenho de outras 
organizações em que tal treinamento fi cou restrito ao departamento de quali-
dade ou aos gestores. 
Por que a implementação estratégica? Os benefícios 
A primeira pergunta que costuma surgir nos estágios iniciais do planejamento 
estratégico de uma organização é: para início de conversa, para que fazer planeja-
mento estratégico? Para respondê-la, é preciso analisar os benefícios colhidos pelas 
organizações que de fato realizaram esse planejamento. Elas relatam que o planeja-
mento estratégico: 
 ■ Concentra os recursos da organização nas atividades essenciais para elevar a 
satisfação dos clientes, diminuir os custos e aumentar o valor para os acionistas 
(veja a Tabela 4.1) 
 ■ Cria um sistema de planejamento e implementação adaptável, fl exível e disciplinado 
 ■ Incentiva a cooperação interdepartamental 
 ■ Proporciona um método para executar saltos ano após ano 
 ■ Delega poder aos líderes, gestores e funcionários ao alocar os recursos que colo-
cam em prática as iniciativas planejadas 
 ■ Elimina iniciativas desnecessárias e dispendiosas que não constam do planeja-
mento
 ■ Elimina a existência de muitos planejamentos potencialmente confl ituosos – o 
planejamento fi nanceiro, o planejamento de marketing, o planejamento de tec-
58 Fundamentos da qualidade para líderes
nologia e o planejamento de qualidade 
 ■ Concentra recursos para garantir que os planejamentos fi nanceiros sejam 
alcançáveis
Por que a implementação estratégica? Os riscos 
Diferentes organizações já tentaram colocar em prática a Gestão da Qualidade 
Total, bem como outros sistemas de gestão de mudanças. Algumas organizações 
chegaram a resultados incríveis; outras se decepcionaram com os resultados, 
muitas vezes alcançando poucos ganhos no balanço financeiro final e um baixo 
aumento da satisfação dos clientes. Alguns desses esforços foram classificados 
como fracassos, e uma das causas principais dessas decepções é a incapacidade 
de incorporar os “programas de qualidade” aos planos de negócios da organi-
zação.
Outros motivos para o fracasso são os seguintes: 
 ■ O planejamento estratégico foi atribuído aos departamentos de planeja-
mento, não aos gestores. Esses planejadores careciam de treinamento em 
conceitos e métodos, e não estavam entre os tomadores de decisões da orga-
nização, o que levou a um planejamento estratégico que não incluía metas 
de melhoria voltadas para a satisfação dos clientes, para a melhoria dos pro-
cessos, etc. 
 ■ Departamentos individuais buscaram suas próprias metas departamentais, dei-
xando de integrá-las às metas organizacionais em geral. 
 ■ Novos produtos e serviços continuaram a ser desenvolvidos com falhas advin-
das de projetos anteriores que foram repassadas aos novos modelos, ano após 
ano. Os novos projetos não foram avaliados ou melhorados e, consequente-
mente, não foram voltados à satisfação dos clientes. 
 ■ Projetos sofreram atrasos e desperdícios devido a uma falta de participação, e 
acabaram antes que resultados positivos pudessem ser alcançados. 
 ■ Partiu-se do pressuposto de que as metas de melhoria se aplicavam apenas 
aos bens fabricados e aos processos de fabricação. Os clientes fi caram irri-
tados por receberem bens defeituosos; também fi caram irritados por rece-
berem faturas incorretas e entregas atrasadas. Os processos comerciais res-
ponsáveis pelas faturas e entregas não foram submetidos a um planejamento 
moderno de qualidade e a melhorias, pois tais metas não constavam no pla-
nejamento anual. 
As defi ciências nos processos anteriores de planejamento estratégico tiveram 
suas origens na falta de uma abordagem sistemática e estruturada para integrar 
os programas em um único planejamento. À medida que mais organizações se 
familiarizaram com a implementação estratégica da qualidade, muitas adotaram 
suas técnicas, que tratam a gestão voltada para a mudança da mesma forma que 
CAPÍTULO 4 Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico 59
a gestão voltada para as fi nanças é tratada: como uma ação no âmbito da organi-
zação como um todo. 
Lançando planejamento e implementação estratégicos 
A elaboração de um planejamento estratégico focado na qualidade e no cliente 
requer que os líderes se tornem treinadores e professores, envolvidos de forma pes-
soal e consistente, que eliminem a atmosfera de culpabilidade e que tomem suas 
decisões com base nos melhores dados disponíveis. 
Juran (1988) declarou: “Você precisa da participação das pessoas que serão afe-
tadas, não apenas na execução do planejamento, mas no planejamento propria-
mente dito. Você precisa ser capaz de ir devagar, sem surpresas, e usar locais de teste 
para identifi car alguns dos aspectos danosos para então corrigi-los”. 
O processo de implementação estratégica 
O processo de implementação estratégica exige que a organização incorpore o foco 
no cliente em sua missão, sua visão, seus valores, suas políticas, suas estratégias e 
suas metas, bem como em projetos de curto e longo prazo. Os projetos são as ati-
vidades do dia a dia, mês a mês, que ligam as atividades de melhoria da qualidade, 
os esforços de engenharia e as equipes de planejamento de qualidade aos objetivos 
empresariais da organização. 
Os elementos necessários para estabelecer a implementação estratégica geral-
mente são similares entre todas as organizações. No entanto, as particularidades de 
cada organização acabam determinando a sequência e o ritmo de utilização e até 
que ponto elementos adicionais precisam ser providenciados. 
Há, sem dúvida, uma abundância de jargões para comunicar o processo de 
implementação estratégica. Dependendo da organização, podem ser usados termos 
diferentes para descrever conceitos similares. Por exemplo, aquilo que uma organi-
zação chama de visão outra pode chamar de missão (veja a Tabela 4.2). 
TABELA 4.2 Visão e missão organizacionais (De Juran e DeFeo, 2010)
Definições selecionadas
Missão Em que negócio estamos inseridos 
Visão Futuro desejado da organização 
Valores Princípios a serem obedecidos para cumprir a visão, ou princípio que será 
atendido ao cumprir a visão 
Política Como operaremos e qual é nosso compromisso com os clientes e a 
sociedade 
60 Fundamentos da qualidade para líderes
As defi nições de elementos de planejamento estratégico citadas a seguir são de 
uso bastante difundido e são usadas neste capítulo: 
 ■ Visão. O futuro desejadopara uma organização ou empresa. Imaginação e ins-
piração são componentes importantes de uma visão. Normalmente, uma visão 
pode ser encarada como a meta derradeira da organização, a qual pode levar de 
cinco a sete anos para ser alcançada.
 ■ Missão. Trata-se do objetivo ou da razão de ser da organização e costuma decla-
rar, por exemplo, o que ela faz e quem atende.
 ■ A presença da JetBlue no Aeroporto Internacional JFK é inigualável. 
Levando-se em consideração a quantidade de passageiros embarcados, a 
JetBlue transporta quase o equivalente ao total de todas as outras compa-
nhias aéreas que operam no JFK. Com sua consolidação no maior mercado 
de viagens dos Estados Unidos, a JetBlue garante sua lucratividade mesmo 
em mercados difíceis. “Nossa missão é trazer o lado humano de volta ao 
transporte aéreo”. (JetBlue, 2008)
 ■ Estratégias. Os meios para cumprir a visão. As estratégias são poucas e defi nem 
os fatores-chave para o sucesso, como preço, valor, tecnologia, fatia de mercado 
e cultura, que a organização deve buscar. As estratégias às vezes são chamadas 
de objetivos-chave ou metas de longo prazo.
 ■ Metas anuais. O que a organização precisa alcançar ao longo de um período de 
um a três anos; o alvo ou a reta fi nal para onde os esforços operacionais estão 
direcionados. As metas são divididas entre de longo prazo (de dois a três anos) e 
de curto prazo (de um a dois anos). O cumprimento das metas sinaliza a execu-
ção bem-sucedida da estratégia.
 ■ A JetBlue deseja preservar sua experiência básica de voos únicos, de baixo 
custo e de alta qualidade, adicionando ao mesmo tempo ofertas de produtos 
especiais para todos os clientes.
 ■ Ética e valores. O que a organização defende e no que ela acredita.
 ■ Durante quatro anos consecutivos, a JetBlue fi gurou no primeiro lugar em 
atendimento aos clientes dentre as empresas aéreas de baixo custo, segundo 
a J.D. Power & Associates. É o excepcional atendimento ao cliente que conti-
nua a impulsionar e a diferenciar a JetBlue. Parcerias com a Sirius XM e com 
a Direct TV, e um aumento no espaço para as pernas tornaram a experiência 
de voo mais agradável para o cliente.
 ■ Políticas. Um guia para as ações administrativas. Uma organização pode estabe-
lecer políticas em diversas áreas: qualidade, meio ambiente, segurança, recursos 
humanos, etc. Essas políticas orientam a tomada de decisões no dia a dia.
 ■ Iniciativas e projetos. Devem envolver equipes multifuncionais formadas para se 
encarregar de uma meta implementada, e cuja conclusão bem-sucedida garante 
que as metas estratégicas sejam alcançadas. Uma iniciativa ou projeto implica 
na alocação de indivíduos selecionados em uma equipe, os quais recebem a res-
CAPÍTULO 4 Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico 61
ponsabilidade, as ferramentas e a autoridade para alcançar a meta ou as metas 
específi cas.
 ■ Depois de seis anos de planejamento e três anos de construção, o terminal 
5 da JetBlue foi inaugurado no JFK. O terminal 5 oferece aos clientes da 
JetBlue estacionamento próprio e acesso facilitado à companhia. Ele com-
preende 26 portões, oferece o melhor em comodidades e concessões, e pela 
proximidade com a pista, pode ser ainda mais efi ciente em seus processos. 
O terminal 5 só faz avançar a presença da JetBlue no mercado de viagens de 
Nova York.
 ■ Planejamento de implementação. Para transformar uma visão em ação, a visão 
precisa ser subdividida e traduzida em partes sucessivamente menores e mais 
específi cas – estratégias-chave, metas estratégicas, etc. – chegando ao patamar 
de projetos e até mesmo de ações departamentais. O planejamento detalhado 
para a decomposição e distribuição por toda a organização é chamado de pla-
nejamento de implementação e inclui a atribuição de papéis e responsabilidades, 
bem como a identifi cação dos recursos necessários para colocar em prática e 
cumprir as metas dos projetos (Figura 4.2).
 ■ Scorecards e indicadores-chave de desempenho. Parâmetros que fi cam visíveis 
por toda a organização para avaliar até que ponto o planejamento estratégico 
está sendo cumprido.
 ■ Ao fi nal de 2008, a JetBlue era a sétima maior empresa aérea de transporte de 
passageiros nos Estados Unidos, realizando 600 voos por dia.
Visão, 
missão, 
valores
Estratégia-chave Metas estratégicas
de qualidade
Iniciativas
Projetos
Metas 
anuais
3–5 anos Tempo
Visão
1 ano
FIGURA 4.2 Implementando a visão. (De Juran e DeFeo, 2010)
 
DICA DO PROFESSOR
Neste vídeo estudaremos a Era da Qualidade em que vivemos atualmente, a Gestão Estratégica 
da Qualidade. Veremos as principais características que diferenciam a GEQ das outras Eras da 
Qualidade.
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EXERCÍCIOS
1) São características da Gestão Estratégica da Qualidade: 
A) A preocupação da Alta Direção da empresa com a qualidade, as reclamações de cliente são 
tratadas como uma fonte de melhoria e a pesquisa de mercado ganha força.
B) A preocupação com padrões internos de qualidade, o aumento da importância da pesquisa 
de mercado e o uso de planejamento estratégico.
C) O uso de técnicas estatísticas, a alta direção da empresa não se preocupa com a qualidade e 
a busca por clientes fiéis.
D) A diretoria acredita que a qualidade pode gerar lucros para a empresa, a busca por clientes 
fiéis e a qualidade é comparada com padrões interno fixos.
E) O Gerente da Qualidade está preocupado com a qualidade, mas a alta direção da empresa 
pensa que qualidade não é mais um diferencial, o uso de técnicas estatísticas e a aplicação 
de modernas técnicas de qualidade.
2) Na Gestão Estratégica da Qualidade, qual é o papel dos profissionais que trabalham 
no departamento da qualidade? 
A) Inspeção de produção, medição de peças e classificação do produto.
B) Uso de ferramentas da qualidade, controle do retrabalho e controle do produto não 
conforme.
C) O estabelecimento de metas, treinamento dos envolvidos nos processos e utilização de 
programas e ferramentas da qualidade.
D) Uso de indicadores de desempenho, elaboração do planejamento estratégico e inspeção no 
produto ao lado de cada etapa do processo produtivo.
E) Rígido controle das especificações do produto, inspeção na matéria-prima e inspeção no 
produto acabado.
3) Na Gestão Estratégica da Qualidade, quem é responsável pela qualidade? 
A) O departamento de inspeção.
B) Os departamentos de produção e engenharia.
C) Todos os departamentos, com a alta administração se envolvendo superficialmente com o 
planejamento e a execução das diretrizes da qualidade.
D) Todos na empresa, com a alta direção exercendo forte liderança.
E) O departamento de produção e qualidade.
4) Na Era da Gestão Estratégica da Qualidade, como a qualidade é vista dentro da 
empresa? 
A) A qualidade é vista como uma obrigação da empresa, e não um diferencial, pois no mundo 
moderno todas as empresas devem garantir a qualidade de seus produtos.
B) A qualidade é entendida como o resultado dos meios utilizados para garantir a 
especificação do produto.
C) Na GEQ a qualidade é considerada menos importante que a produtividade.
D) A qualidade é vista como um custo necessário.
E) A qualidade é vista como uma arma agressiva contra a concorrência.
5) Como são tratadas as reclamações de clientes na GEQ? 
A) São tratadas como péssimas notícias.
B) As reclamações dos clientes deixaram de ser tratadas como más notícias e começaram a 
ser usadas como uma importante fonte de informação para a realização de melhorias, tanto 
é que as empresas começaram a disponibilizar linhas telefônicas gratuitas para 
recebimento e cadastro destas informações.
C) A empresa dificulta a comunicação com o cliente para não receber muitas reclamações.
D) São tratadas como péssimas notícias e a empresa implementa técnicas para não receber 
muitas reclamações e não prejudicar os indicadores de qualidade.
E) São tratadas como boas fontes de melhoria, mas a empresa não faz esforçopara ouvir seus 
clientes.
NA PRÁTICA
Você sabia que estudos mostram que clientes satisfeitos acabam comentando a sua satisfação 
para duas ou três pessoas e clientes insatisfeitos comentam a sua insatisfação para mais de dez 
pessoas? Isso fica ainda mais evidente no mundo em que vivemos atualmente, onde a facilidade 
de acesso à informação é muito maior. O uso da internet, de computadores, smartphones e 
tablets conectados a redes sociais aumenta a possibilidade de expormos ao grande público a 
nossa insatisfação com os produtos ou serviços que adquirimos.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Evolução Histórica da Gestão da Qualidade - Parte 5/6
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Evolução Histórica da Gestão da Qualidade - Parte 6/6
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Evolução da qualidade – Histórico dos sistemas de gestão da qualidade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Fundamentos da Qualidade para Líderes
Dimensões da Qualidade
APRESENTAÇÃO
De acordo com David A. Garvin, professor da Harvard Business School, em Boston, um dos 
maiores desafios é compreender os requisitos de satisfação dos clientes, sendo que 
adquirir qualidade seria saber estabelecer a garantia desse compromisso. Em 1984, Garvin 
publicou as cinco abordagens da qualidade: a) transcendental; b) centrada no produto; c) 
centrada no valor; d) centrada na fabricação; e) centrada no cliente. 
Nesta Unidade de Aprendizagem (UA), você vai conhecer as principais abordagens da 
qualidade. A qualidade como filosofia de gestão não é limitada a um conceito fechado, podendo 
ser interpretada sob algumas perspectivas centrais, as quais serão trabalhadas nesta UA. Além 
disso, é fundamental compreender as diferenças entre qualidade interna e qualidade externa, 
conforme você verá a seguir.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as principais perspectivas da qualidade.•
Diferenciar a qualidade interna e a qualidade externa.•
Reconhecer como a perspectiva do produto se relaciona com a percepção do usuário.•
DESAFIO
A qualidade em qualquer processo produtivo tem as suas especificidades, conforme as 
necessidades esperadas pelos clientes, a exemplo do leite. O leite pode ser avaliado por meio de: 
atributos sensoriais (cor, sabor, textura, viscosidade, aparência); atributos nutricionais (quanto 
tem de gordura, vitaminas, açúcares, se tem cálcio); atributos higiênicos (níveis de coliformes 
fecais, limite de toxinas provindas de defensivos agrícolas, micróbios), etc.
Imagine que foi contratado em uma empresa para analisar a cadeia produtiva de determinada 
indústria de leite, visando a confrontar com as abordagens de Garvin. Busque investigar e 
encontrar possibilidades de implementação.
INFOGRÁFICO
A abordagem de Sistema de Gestão da Qualidade inclui entender as perspectivas da qualidade 
com base no produto e relacioná-las às perspectivas do usuário. A qualidade é um fator 
estratégico para conquistar maior fatia do mercado. Está relacionada à capacidade produtiva, à 
confiabilidade e ao encantamento do cliente. Para isso, são necessários planejamento, 
sistematização e busca da Gestão da Qualidade Total.
Neste Infográfico, você irá conhecer os aspectos que serão abordados nesta UA.
CONTEÚDO DO LIVRO
As dimensões da qualidade foram popularizadas por David Garvin, em 1988, e serviram para 
melhorar a compreensão das empresas sobre a abrangência da gestão da qualidade. Para 
aprofundar-se sobre o tema, realize a leitura do livro A ciência da fábrica, que serve como 
bibliografia complementar desta unidade. Inicie a leitura no título A década da qualidade e siga 
até O controle estratégico da qualidade (SQC).
Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150
H798c Hopp, Wallace J. 
 A ciência da fábrica [recurso eletrônico] / Wallace J. Hopp,
 Mark L. Spearman ; tradução: Paulo Norberto Migliavacca ;
 revisão técnica: Guilherme Luiz Cassel. – 3. ed. – Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013. 
 ISBN 978-85-65837-34-7
 1. Administração – Sistemas de produção. 2. Engenharia da
 produção. I. Spearman, Mark L. II. Título. 
CDU 658.5
12.1 INTRODUÇÃO
Uma das ideias fundamentais da Ciência da Fábrica é que a variabilidade tem um papel importante na 
determinação do desempenho de um sistema de manufatura. Conforme já observamos nos Capítulos 
8 e 9, a variabilidade pode ser causada por várias razões: falhas de equipamentos, setups, comporta-
mento dos operadores, flutuações na grade de produtos, entre outros. Mas uma de suas causas mais 
importantes, que pode alterar radicalmente o desempenho do sistema, é a qualidade. Os problemas de 
qualidade quase sempre geram variabilidade. Por isso, a redução da variabilidade muitas vezes é um 
caminho para a melhoria da qualidade. Como a qualidade e a variabilidade estão intimamente ligadas, 
concluiremos a Parte II do livro abordando essa questão crítica.
12.1.1 A década da qualidade
A década de 1980 foi a década da qualidade nos Estados Unidos. Muitos livros foram publicados 
sobre o assunto, milhares de funcionários fizeram cursos e treinamentos, e qualidade tornou-se a pa-
lavra de ordem no mundo empresarial. Em 1987, a Organização Internacional de Normalização (ISO) 
estabeleceu a série de padrões de qualidade ISO 9000. No mesmo ano, foi criado o prêmio Malcolm 
Baldrige National Quality Award por meio de um decreto do Congresso norte-americano.1
O conceito de qualidade e seus métodos de controle, certificação e gerenciamento não eram novi-
dade nos anos 1980. O controle de qualidade, como uma disciplina, tem sua origem, no mínimo, em 
1924, quando Walter A. Shewhart, que trabalhava na Bell Telephone Laboratories, da Western Electric, 
introduziu os gráficos de controle de processo. Shewhart publicou seu primeiro texto importante sobre 
a qualidade em 1931. Armand Feigenbaum cunhou o termo controle total da qualidade em um jornal, 
em 1956, e o usou como título da edição de 1961 de seu livro Controle da Qualidade, escrito em 1951.
No entanto, por mais que os termos e as ferramentas da qualidade estivessem presentes desde 
muitos anos, foi somente na década de 1980 que a indústria norte-americana reconheceu o potencial 
estratégico da qualidade. Sem dúvida nenhuma, esse interesse foi estimulado em grande parte pelo 
1 A Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) já tinha estabelecido seu prêmio máximo da qualidade, o Deming Prize, 
em honra ao norte-americano W. Edwards Deming, em 1951.
CAPÍTULO 12
Manufatura com Qualidade Total
A qualidade não é um ato, mas sim um hábito.
ARISTÓTELES
382 PARTE I I A Ciência da Fábrica
considerável aumento na qualidade dos produtos japoneses durante as décadas de 1970 e 1980, assim 
como muito do interesse norte-americano na redução dos estoques originou-se das histórias de sucesso 
japonesas sobre o JIT.
Mas será que toda essa preocupação com a qualidade resultou em melhorias? É difícil afirmar 
com certeza, pois, como discutiremos neste capítulo, a qualidade é um termo abrangente que pode ser 
interpretado de muitas maneiras diferentes. Existem, sim, evidentes melhorias. Na indústria automo-
tiva, por exemplo, o índice de problemas com os carros nos primeiros 3 meses após a compra a cada 
100 veículos tem diminuído de maneira contínua, passando de 176, em 1998, para 118, em 2005 (J. 
D. Power 2005). Apesar disso, algumas pesquisas sugerem que a opinião dos consumidores sobre os 
níveis de qualidade dos produtos norte-americanos, em geral, é de que ela estava decrescendo durante 
a década de 1980 (Garvin 1988). O índice de satisfação dos consumidores norte-americanos (ACSI), 
uma medida geral da percepção sobre a qualidade, que vem sendo controlada desde 1994, mostrou um 
declínioda satisfação com os produtos fabricados durante a década de 1990 (Fornell et al. 2005).2 Ape-
sar de o índice ter aumentado levemente após a virada do século, em 2004, ele ainda estava tão baixo 
quanto em 1994. A satisfação com a indústria automobilística praticamente não se alterou de 1994 a 
2004. A combinação entre o aumento das medidas objetivas de qualidade e a constante diminuição das 
medidas subjetivas da satisfação sugere que os consumidores estão ficando mais exigentes. Dito isso, 
podemos esperar que a qualidade se mantenha como um grande desafio para o futuro.
12.1.2 Uma história sobre a qualidade
Iniciamos nossas considerações sobre a questão da qualidade com uma experiência pessoal. Em 1991, 
um dos autores deste livro adquiriu um fogão que apresentou uma série incrível de problemas. Primei-
ro, por questões de estilo, o fogão veio com grades de cozimento em aço revestido com porcelana em 
cores claras. Após alguns dias de uso, a porcelana rachou e se desprendeu, deixando as grades com 
uma má aparência. Quando o serviço de atendimento ao consumidor (SAC) da empresa foi contatado 
(bem como alguns colegas que haviam comprado o mesmo fogão), descobrimos que todos os fogões 
daquele modelo tinham o mesmo defeito – uma taxa de 100% de defeito! Bela garantia de qualidade!
O SAC foi razoavelmente gentil e mandou novas grades, mas elas tiveram o mesmo defeito das 
originais e nossas queixas continuaram. Após três ou quatro reposições (incluindo uma em que o fa-
bricante mandou dois jogos de grades, um para uso doméstico, e outro para usar quando havia convi-
dados!), o fabricante mudou de fornecedor e mandou grades mais duráveis, mas cuja cor escura não 
combinava com o conjunto. Bela integração de forma e função!
À medida que a história das grades se desenrolava, o fogão começou a apresentar outros proble-
mas. Por exemplo, após ter acendido o queimador, o acendedor automático não desligava, ficando um 
barulho intermitente e alto sempre que o fogão estava sendo usado. O pessoal da assistência técnica 
foi chamado para resolver esse problema, que se repetiu oito vezes no primeiro ano de uso (o prazo de 
garantia). Em uma dessas visitas, o técnico admitiu que não tinha ideia de como ajustar o fogão e que 
ele simplesmente substituía as peças com defeito. Belo serviço de pós-venda e bela forma de fazer a 
coisa certa desde a primeira vez!
Ao final do primeiro ano, o fabricante nos ofereceu a compra de um período estendido de garantia 
e reconheceu que, pelo fato de o modelo do fogão ter apresentado tantos problemas (eles disseram isso 
de uma forma menos apropriada), a garantia estendida seria uma boa solução para o nosso caso. Belo 
método de garantir seu produto e de oferecer qualidade com base no consumidor!
Durante o período em que escrevíamos a primeira edição deste livro, a tampa do forno do fogão 
caiu. Após alguns anos de uso (e de problemas), o fogão foi relegado ao quintal do autor, onde ele 
finalmente atingiu as expectativas de alguém ao ser recolhido e ter ido parar no ferro velho. Essa não 
é uma história inventada!
2 Devemos notar, porém, que a ACSI mostra que o nível de satisfação dos consumidores é sempre bem menor para serviços do 
que para produtos e que a queda entre 1994 e 2004 foi ainda mais acentuada para os serviços.
CAPÍTULO 12 Manufatura com Qualidade Total 383
12.1.3 O status da qualidade
Não queremos dizer que essa história indica o nível de qualidade da indústria atual. Mas é incrível (e 
triste) que uma empresa, na década de 1990, possa violar todos os princípios de uma boa gerência da 
qualidade. Além disso, desconfiamos que esse não foi apenas um caso isolado. Quase todo mundo tem 
uma história dessas para contar, e bem menos pessoas têm histórias gratificantes de que suas expecta-
tivas de qualidade foram superadas pelos fabricantes.
Além disso, à medida que os níveis exigidos aumentam, os padrões de qualidade devem acom-
panhá-los. No passado, compradores de carros de “boa qualidade” tinham que trocar os pneus várias 
vezes em uma viagem de 200 km e, se fosse a álcool, sofriam para ligar em qualquer manhã mais fria. 
Hoje, um carro com um pixel não funcional na tela do GPS já é considerado com defeito. É evidente 
que o problema da qualidade não tem solução definitiva; o melhor que podemos fazer é tentar acom-
panhar a evolução dos fatos.
O que uma empresa pode fazer? Muito. Não existe uma empresa no mundo que não possa me-
lhorar seus produtos, processos ou sistemas; aproximar-se mais dos clientes; ou entender melhor as 
influências da qualidade em seus negócios. Além disso, existe uma vasta literatura para consultas. Ape-
sar de a literatura sobre a qualidade, assim como aquela sobre o JIT, conter uma sobrecarga de retórica 
imprecisa, ela oferece muitas informações úteis. Ela pode ser dividida em duas categorias, a gestão 
da qualidade total (total quality management – TQM), que se concentra na qualidade em termos 
qualitativos de seu gerenciamento (por exemplo, promovendo um ambiente de suporte às melhorias da 
qualidade), e o controle estatístico da qualidade (statistical quality control – SQC), que se concentra 
na qualidade em termos quantitativos de engenharia (como a medição da qualidade e a certificação de 
acordo com os padrões estabelecidos). Ambas as categorias são necessárias para formular um progra-
ma eficaz de melhoria da qualidade. Qualquer TQM sem SQC resulta em mera conversa fiada, enquan-
to todos SQCs sem TQM resultam em meros números sem objetivo algum.
O trabalho de Garvin (1988) é um bom exemplo de boa literatura sobre a TQM, no qual algumas 
das discussões a seguir se basearam. O livro de Garvin oferece uma boa perspectiva dos conceitos da 
qualidade e de como ela afeta a sua empresa. Outros livros sobre a TQM bastante conhecidos são os de 
Crosby (1979, 1984), Deming (1986) e Juran (1989, 1992). No campo de SQC existem muitos trabalhos 
bons, a maioria deles contendo uma breve introdução à TQM, como os livros de Banks (1989); DeVor, 
Chang, Sutherland e Ermer (2006); Gitlow et al. (1989); Montgomery (1991); Thompson e Koronacki 
(1993); e Wheeler (1999); entre outros. Alguns desses livros, principalmente o Quality Control Hand-
book (1998), de Juran, abordam tanto a perspectiva da TQM quanto a de SQC. Não temos a intenção 
de oferecer a mesma profundidade desses livros neste breve capítulo. O que podemos fazer é usar uma 
estrutura de trabalho da Ciência da Fábrica para focalizar o aspecto de como a qualidade se encaixa no 
contexto do gerenciamento das operações de manufatura. Convidamos o leitor interessado no assunto a 
consultar as referências recém-mencionadas para obter um maior conhecimento específico.
12.2 AS PERSPECTIVAS DE QUALIDADE
12.2.1 Definições gerais
O que é qualidade? Para falar sobre as medidas e as melhorias da qualidade, precisamos de uma de-
finição adequada para nosso trabalho. Garvin (1988) fornece cinco definições, as quais resumimos a 
seguir:
 1. Transcendental. A qualidade refere-se a uma “excelência inata”, a qual não é um atributo 
específico do produto, nem do consumidor, mas uma terceira entidade separada. Isso vai 
ao encontro daquela visão da qualidade do tipo “não consigo defini-la, mas posso reco-
nhecê-la”.
384 PARTE I I A Ciência da Fábrica
 2. Com base no produto. A qualidade é uma função dos atributos do produto (a qualidade de um 
tapete pode ser determinada pela quantidade de nós por centímetro quadrado, ou a qualidade 
do para-choque de um automóvel é o custo do estrago sofrido em uma batida a 10 km por 
hora). Esta visão da qualidade é do tipo “quanto mais, melhor” (mais nós, mais resistência ao 
choque, etc.).
 3. Com base no usuário. A qualidade é determinada pela maneira como as preferências do clien-
te são satisfeitas; assim, é uma função dos valores do consumidor (características, durabilida-
de, estética, etc). Em essência, essa é a visão da qualidade do tipo “a beleza está nos olhos do 
cliente”.
 4. Com base na fabricação. A qualidade é confirmadapela concordância com os padrões especi-
ficados (por exemplo, está dentro dos limites de tolerância, ou atinge o desempenho conforme 
os padrões). Pelo fato de essa definição de qualidade se referir diretamente ao processo da 
fabricação dos produtos, essa visão é do tipo “fazer certo desde a primeira vez”.
 5. Com base no valor. A qualidade é determinada pelo desempenho ou concordância do produto 
e do seu preço (por exemplo, um CD de $1.000 não significa alta qualidade, não importando 
seu desempenho, pois poucos acham que um CD vale tal preço). Essa é a visão de qualidade 
do tipo “valorize seu dinheiro” ou “excelência comprável”.
Essa lista de definições provoca duas conclusões. A primeira é que a qualidade é um conceito com 
várias facetas e que não é facilmente resumido em simples medidas numéricas. Precisamos de uma 
estrutura de trabalho a partir da qual possamos avaliar as políticas de qualidade, assim como precisa-
mos de uma para avaliar as políticas da administração operacional (isto é, a Ciência da Fábrica). Na 
verdade, como discutiremos mais adiante, as duas estruturas se relacionam diretamente, talvez como 
duas facetas da ciência da manufatura à qual nos referimos no Capítulo 6.
A segunda é que as definições são bastante focadas no produto. Esse é o caso da maioria da litera-
tura sobre a TQM em função do princípio de que a qualidade, em última instância, tem que ser “focada 
no cliente”. Como o que o cliente enxerga é o produto, a qualidade deve ser medida em termos dos 
produtos. Todavia, a qualidade do produto como é vista pelo cliente é composta por uma série de fato-
res focados nos processos, tais como o projeto, o controle das operações na fabricação, a mão de obra 
aplicada, a supervisão dos processos, a assistência técnica, o tratamento pós-venda, etc.
12.2.2 A diferença entre a qualidade interna e a externa
Para uma boa compreensão das relações da qualidade com foco no produto ou no processo, achamos 
melhor utilizar a seguinte distinção entre qualidade interna e externa:
 1. A qualidade interna se refere à conformidade com as especificações de qualidade dentro da 
fábrica e está diretamente ligada à definição de qualidade com base na fabricação. É normal-
mente monitorada por meio de medidas diretas de produto, tais como os índices de sucatea-
mento e de retrabalho, e por meio de medidas indiretas de processos, tais como a pressão (em 
uma máquina injetora) ou a temperatura (em banhos de metais).
 2. A qualidade externa se refere à maneira como o cliente enxerga o produto e pode ser inter-
pretada usando as definições transcendental, com base no produto, com base no cliente e com 
base no valor, ou uma combinação delas. Pode ser monitorada por meio de medidas diretas de 
satisfação dos clientes, tais como as taxas de devoluções, e por meio de indicadores indiretos 
de satisfação dos clientes, tais como amostragens, inspeções, dados da assistência técnica, 
pesquisas, etc.
Para alcançar um alto nível de qualidade externa, é preciso transformar as preocupações dos con-
sumidores em medidas de controle da qualidade interna. Assim, pela perspectiva de um gerente de 
produção, as ligações entre a qualidade externa e interna são a chave para o desenvolvimento de um 
CAPÍTULO 12 Manufatura com Qualidade Total 385
programa eficaz de controle da qualidade. Alguma das maneiras mais importantes como a qualidade 
interna se relaciona com a externa são as seguintes:
• A prevenção de erros. Se houver poucos erros na fábrica, menos defeitos tendem a escapar do
processo de inspeção e chegar ao consumidor. Assim, à medida que a qualidade percebida pelos
clientes é determinada pela ausência de defeitos, um alto nível de “qualidade na origem” na
fábrica vai resultar em um alto nível de qualidade com base no consumidor.
• Melhorias na inspeção. Se ocorrem poucos defeitos durante o processo de fabricação, a garantia
da qualidade exigirá inspeções para detectar ou corrigir um menor número de itens. Isso tende a
reduzir a pressão sobre o pessoal da qualidade para “deixar passar” algumas coisas – em outras
palavras, relaxar os padrões de qualidade para produzir mais.3 Além disso, quanto menor o tem-
po gasto no retrabalho ou na substituição de peças defeituosas, maior será o tempo gasto para
rastrear problemas de qualidade até suas causas. O ideal seria que, no final, crie-se uma espiral
crescente de qualidade, pela qual a prevenção e a detecção de erros melhorem de forma contínua
ao longo do tempo.
• Melhorias no ambiente. Muitos problemas de qualidade que chegam aos clientes não podem ser
detectados na fábrica.4 Para esses e outros problemas que são evidentes, mas acabam escapando
mesmo assim, é importante estabelecer um sistema de feedback no qual as informações externas
são captadas e usadas para melhorar os processos internos. A John Deere implantou um sistema
assim para sua divisão de semeadeiras, reconfigurando-as em projetos modulares e designando
equipes para todas as operações (por exemplo, fabricação, submontagem e montagem final) em
cada módulo. Quando os pedidos de garantia indicavam um problema em determinado módulo,
a gerência sabia exatamente quem era responsável e onde era preciso fazer correções.
Resumindo, a compreensão da questão da qualidade significa levar o cliente em consideração. Fa-
zer produtos de qualidade significa levar em conta a produção.5 Para fins deste capítulo, vamos assumir 
que as necessidades dos clientes tenham sido compreendidas e transformadas em especificações de 
qualidade dentro da fábrica. Nosso foco será nas relações entre a qualidade e as operações, principal-
mente as maneiras como as duas podem resultar em um trabalho conjunto, como parte de um processo 
contínuo de melhorias da fábrica.
3 Crosby (1979, 41) relata um caso em que o pessoal da produção encarava seus colegas da inspeção de qualidade como inimi-
gos, protestando a cada peça rejeitada, como se o pessoal da qualidade estivesse sabotando a fábrica.
4 Garvin (1988, 129) oferece um exemplo de um compressor de um sistema de ar condicionado que falhou por causa da corrosão 
causada pela umidade. Tal problema não ficava evidente em um período razoável, de forma que não era detectado como um 
problema de fabricação.
5 Aqui nos referimos à “visão da empresa” ou “de M maiúsculo” sobre a manufatura, o que inclui o projeto do produto, a produ-
ção e a assistência técnica.
 
DICA DO PROFESSOR
Garvin foi consultor de empresas como Boeng, Gillette, 3M, entre outras, e se formou em Ph. D 
em economia no M.I.T. De acordo com ele, a qualidade pode ser a melhor maneira de tocar os 
clientes. Considerando isso, propôs o desenho da qualidade a partir de cinco abordagens 
principais. 
No vídeo da Dica do Professor, você verá as abordagens de Garvin e observará detalhes a 
respeito do assunto.
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EXERCÍCIOS
1) David Garvin fez ponderações importantes quanto às principais abordagens para 
atender às expectativas dos clientes. Assinale a alternativa que se refere à abordagem 
transcendental.
A) Determinada pelo desempenho ou concordância do produto e do seu preço.
B) Uma excelência inata, que não é atributo específico do produto nem do consumidor, mas, 
sim, uma terceira entidade separada.
C) Confirmada pela concordância com os padrões especificados.
D) Determinada pela maneira como as preferências do cliente são satisfeitas; assim, é uma 
função dos valores do consumidor.
E) A conformidade com os objetivos.
A qualidade é um conceito com várias facetas, que não é resumido em simples 
medidas numéricas. Qual, dentre as alternativas a seguir, NÃO corresponde a uma 
2) 
dimensão ou perspectiva da qualidade?
A) Com base no usuário.
B) Com base no valor.
C) Com base na empresa.
D) Com base no produto.
E) Com base na fabricação.
3) É preciso que se diferenciem as relações da qualidade com foco no produto e com 
foco no processo, ou seja, utilizar uma distinção entre qualidade interna e qualidade 
externa.Sobre essa distinção, é INCORRETO afirmar que:
A) para alcançar alto nível de qualidade externa, é preciso transformar as preocupações dos 
consumidores em medidas de controle de qualidade interna.
B) a qualidade externa refere-se à maneira como o cliente enxerga o produto.
C) pela perspectiva de um gerente de produção, as ligações entre qualidades externa e interna 
são a chave para o desenvolvimento de um programa eficaz de qualidade.
D) a qualidade interna e a qualidade externa não se relacionam. Alterações ou percepções 
sobre uma delas não impactam a outra.
E) a qualidade interna se refere à conformidade com as especificações de qualidade dentro da 
fábrica.
4) Uma empresa pode melhorar seus produtos, processos e sistemas ao entender melhor 
as influências da qualidade em seus negócios. Para tanto, ela pode se valer de uma 
vasta literatura sobre qualidade que, de maneira geral, pode ser dividida em duas 
grandes categorias. Assinale a alternativa que aponta quais são elas.
A) Gestão da Qualidade Total e Controle Estatístico da Qualidade.
B) Gestão da Qualidade Total e Just in Time (JIT).
C) Kanban e Just in Time.
D) Com base no produto ou com base no valor.
E) Com base no usuário e com base no produto.
5) Uma das principais dimensões da qualidade é a que a define com base no produto, 
mesmo considerando que a maioria da literatura sobre Gestão da Qualidade Total 
diz que o princípio da qualidade é ela ser "focada no cliente". Nesse sentido, assinale 
a alternativa que justifica a importância da qualidade com base no produto.
A) Por ela se confirmar em virtude de padrões específicos, ou seja, fazer certo desde a 
primeira vez.
B) Porque ela estabelece a visão de qualidade do tipo "valorize seu dinheiro" ou "excelência 
comprável".
C) Porque, em essência, a visão da qualidade é a do tipo "não consigo defini-la, mas posso 
reconhecê-la".
D) Porque ela reforça a visão de que a "beleza está nos olhos do cliente".
E) Considerando que aquilo que o cliente enxerga é o produto, a qualidade deve ser medida 
em termos de produtos.
NA PRÁTICA
Maria Eduarda é gerente de Planejamento e Controle da Produção (PCP) de uma indústria têxtil. 
Há alguns anos ela já adota práticas de qualidade no seu processo produtivo. Isso permite que 
ela tenha todos os seus processos desenhados e manuais orientativos, atue na correção de falhas 
do processo e defina indicadores de desempenho. Porém, os demais setores da empresa não 
haviam abraçado integralmente a ideia da qualidade; com isso, os clientes não percebiam os 
ganhos nesse quesito.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
As Dimensões da Qualidade dos Serviços
O autor apresenta as dimensões da qualidade dos serviços, uma das metodologias mais 
conhecidas mundialmente para entender e estratificar a qualidade de um serviço. Esta pode ser 
muito útil, além de entender, para o planejamento, assim como a avaliação.
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Desafios da Qualidade e Produtividade à Engenharia de Produção do Brasil
Este trabalho faz uma avaliação histórica e do estágio atual do movimento qualidade e 
produtividade (Q&P) no Brasil através da evolução do conceito do controle da qualidade no 
interior do atual processo de reestruturação produtiva, e delineia os desafios, limitações e 
potencialidades desse movimento à comunidade científica da Engenharia de Produção.
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POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE: ESTUDOS DE CASOS EM 
EMPRESAS BRASILEIRAS DE SAÚDE
O posicionamento estratégico de uma organização pode determinar o sucesso ou fracasso da 
mesma. O estudo teórico foi realizado, principalmente, nas publicações de Garvin sobre o tema 
de Abordagens da Qualidade, Dimensões da Qualidade e Eras da Qualidade.
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Histórico das Normas ISO 9001
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos a história das normas ISO 9001. Falaremos do 
surgimento da primeira versão da norma e sua evolução histórica com as principais alterações. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as diferenças entre as versões da norma.•
Relacionar os requisitos da norma com atividades realizadas dentro das empresas.•
Contrastar as principais alterações na norma ISO 9001 desde quando a norma foi lançada 
até os dias de hoje.
•
DESAFIO
Nesta Unidade de Aprendizagem desafiamos você a nos apresentar uma organização que você 
conhece ou na qual você já tenha trabalhado. 
Descreva em qual segmento esta empresa trabalha e quais são seus processos principais. Depois, 
cite três indicadores de desempenho utilizados pela empresa e qual a meta estabelecida pela 
organização para cada um destes indicadores. 
Veja o exemplo abaixo: 
Organização: loja de roupas - comércio de venda direta para o varejo. 
Principais processos: recebimento, conferência, estocagem, cadastro de produtos no sistema, 
montagem de vitrines e prateleiras, atendimento ao cliente, venda, recebimento do pagamento e 
emissão de nota fiscal. 
Indicadores de desempenho: 
1) Faturamento mensal. Meta: R$ 90.000,00 por mês. 
2) Relação entre o valor em estoque e o faturamento mensal. Meta: Estoque médio mensal no 
máximo 300% do faturamento. 
3) Lucro líquido mensal. Meta: Lucro líquido maior que 40%.
INFOGRÁFICO
Este infográfico apresenta os 8 princípios que regem a família de normas ISO 9000.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
As questões relacionadas aos ambientes interno e externo das empresas sofrem alterações 
constantemente e estas precisam promover mudanças organizacionais de forma estruturada, a 
fim de se adequarem às novas demandas e exigências. Muitas dessas determinações  perpassam 
por questões relacionadas à qualidade que é um objetivo de desempenho das organizações. 
A norma ISO 9001definem vários requisitos para implantação de um sistema de gestão da 
qualidade. Desde a sua primeira edição, esta norma já passou por várias revisões e alterações.
No capítulo Histórico das Normas ISO 9001, da obra Ferramentas da Qualidade, você verá as 
principais diferenças entre as versões da ISO 9001, estudará as relações entre os requisitos da 
norma e as atividades organizacionais e conhecerá as principais alterações ocorridas na norma 
desde o seu lançamento.
 
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DICA DO PROFESSOR
Este vídeo procura explicar e evolução histórica das normas da Série ISO 9000.
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EXERCÍCIOS
1) Indique quais são os passos sugeridos pela ISO para certificação de um Sistema de 
Gestão da Qualidade: 
A) Planejar a qualidade, executar a qualidade, verificar a eficácia das ações e melhorar 
continuamente os processos.
B) Planejar o que a empresa precisa fazer para atender os seus clientes, executar o que foi 
planejado e, por último, manter e melhorar continuamente o sistema.
C) Planejar, fazer auditorias, executar o que foi planejado e realizar auditorias novamente.
D) Definir os processos principais, elaborar a documentação, treinar os funcionários, fazer 
auditorias e, por fim, verificar se as necessidades dos clientes foram atendidas.
E) Manter os processos, definir o padrão desejado, estimar metas, controlar o atendimento aos 
requisitos dos clientes e preparação para auditoria externa de certificação.
2) Marque a alternativa que apresenta a informação verdadeira sobre a definição de 
metas: 
A) A ISO 9001 define as metas de refugo, retrabalho e reclamações de clientes de acordo com 
a quantidade de funcionários que a empresa tem.
B) A ISO 9001 define um percentual aceitável de refugo e retrabalho de acordo com o 
faturamento da empresa.
C) A ISO 9001 não fixa metas a serem atingidas pela empresa, apenas determina que cada 
empresa deve definir seusindicadores e possui total autonomia para definir as metas que 
estrategicamente julgar pertinentes.
D) A ISO 9001 indica que as metas definidas por uma empresa devem ser mais desafiadoras 
que o concorrente mais competitivo do segmento de atuação em que a empresa está 
inserida.
E) A ISO 9001 indica que, a cada ano, os indicadores devem apresentar uma evolução no 
desempenho superior a 10%.
3) Assinale a informação correta referente à evolução das normas ISO 9001: 
A) A primeira versão da norma é a ISO 9000, depois veio a 9001, no ano 2000 foi lançada a 
ISO 9003 e, atualmente, a norma vigente é a 9004.
B) A ISO 9003 certifica, atualmente, apenas as empresas que apresentam produto próprio.
C) A ISO 9002 é a norma mais exigente atualmente.
D) A ISO 9004 é voltada apenas para o mercado automotivo norte-americano.
E) Antigamente, existia a norma ISO 9001, 9002 e 9003. Agora a única norma certificável 
dessa família que ainda existe é a 9001; a ISO 9002 e a ISO 9003 são normas obsoletas.
4) Indique em que ano foi lançada a primeira versão da ISO 9001: 
A) 1994.
B) 1987.
C) 2000.
D) 2008.
E) 1989.
5) Em que ano foi lançada a versão da ISO 9001 que teve o maior impacto, ou seja, em 
que ano foi lançada a versão da ISO 9001 que apresentou as maiores mudanças? 
A) Em 1994.
B) Em 2000.
C) Em 2008.
D) Em 2013.
E) Em 2015.
NA PRÁTICA
Você já se perguntou quais são as vantagens que uma empresa conquista com a certificação na 
ISO 9001? 
Veja abaixo quais são algumas dessas vantagens:
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O que é ISO 9001 e por que certificar minha empresa
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A História da ISO
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Metodologia e Ferramentas de Qualidade
APRESENTAÇÃO
Uma gestão com foco em qualidade visa a agregar valor ao produto ou serviço fornecido ao 
cliente, utilizando sempre o princípio de melhoria contínua. As normas ISO buscam a qualidade 
a partir de um conjunto de características inerentes, que satisfazem alguns requisitos.
A prática de gestão da qualidade é baseada em oito princípios: foco no cliente, liderança, 
envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria 
contínua, abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os 
fornecedores.
Atendendo a esses critérios, a empresa alcançará a certificação, passando a ser reconhecida 
como certificada. Essa certificação, garante excelência na prestação de serviços e a confiança do 
consumidor.
Existem diversos métodos para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade nas 
empresas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá a metodologia para o desenvolvimento do 
gerenciamento da qualidade nas empresas, bem como algumas ferramentas de qualidade.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar as metodologias da qualidade.•
Identificar os passos para a aplicação do método de qualidade. •
Aplicar as metodologias e as ferramentas de qualidade.•
INFOGRÁFICO
O plano de ação é uma ferramenta de planejamento que tem como objetivo dar andamento às 
iniciativas e definir as devidas direções. Com ele, é possível transformar estratégias em algo 
real, planejado e programado. O plano auxilia, ainda, a delegar as atividades, visando a tornar a 
ação possível de ser realizada na prática e pode ser aplicado por organizações de qualquer 
segmento. 
Veja, no Infográfico a seguir, o passos para implementar um plano de ação. 
CONTEÚDO DO LIVRO
As ferramentas de qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções às 
não conformidades identificadas que interferem no desempenho dos processos organizacionais. 
A partir de técnicas e metodologias da qualidade, tais como 5S, 5W2H, PDCA, Diagrama de 
Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, entre outras, é possível que o produto seja feito junto ao 
planejamento e controle da produção e gestão de estoque, melhorando o desenvolvimento dos 
processos e, consequentemente, a sua qualidade. 
No capítulo Metodologia e ferramentas de qualidade, do livro Gestão da qualidade e 
produtividade, você vai entender melhor as ferramentas utilizadas na busca da melhoria 
contínua. 
Boa leitura. 
GESTÃO DA 
QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE
Stefania Márcia de Oliveira Souza
Metodologias e ferramentas 
de qualidade 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar as metodologias de qualidade.
 � Aplicar as metodologias e as ferramentas de qualidade.
 � Identificar os passos para a aplicação do método de qualidade.
Introdução
Para conduzir com sucesso uma organização é necessário dirigi-la de 
maneira transparente e sistemática (ASSOCIAÇÃO..., 2015).
A organização só garantirá sua sobrevivência se satisfizer os clientes 
por meio de boa comunicação interna e externa, integridade de docu-
mentos e informações e gerenciamento dos processos inter-relacionados 
ou interdependentes ao ambiente interno e externo.
Para garantir a qualidade é necessário criar uma soma sinérgica do 
uso de métodos e ferramentas, ou seja, solucionar os problemas com 
observância do método com a correta utilização das ferramentas.
Metodologias de qualidade
O caminho mais simples para se atingir um objetivo é o método. As metodo-
logias utilizadas em uma organização não se reduzem a quaisquer medidas, 
procedimentos e técnicas. Elas decorrem de uma concepção de sociedade, da 
natureza da atividade prática humana no mundo, do processo de conhecimento, 
e, particularmente, da compreensão da prática educativa numa determinada 
sociedade (BRAVO, 2003). A escolha e a organização da metodologia devem 
corresponder às necessidades das organizações e estarem adequadas às con-
dições concretas de sua situação.
O método é uma sequência lógica para o atendimento de uma meta, 
enquanto as ferramentas são os recursos utilizados para a realização do 
método.
Algumas metodologias são utilizadas no processo de gestão de qualidade:
DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — respectivamente: 
definir, medir, analisar, melhorar e controlar): é uma metodologia de solução 
de problemas que empregam o Programa Seis Sigma com o objetivo de realizar 
melhorias em produtos, serviços e processos e para projetá-los e/ou reprojetá-
-los. Metodologia caracterizada por:
 � “D” Definir — Definir com precisão as necessidades e desejos dos 
clientes; transformar as necessidades e desejos dos clientes em projetos 
e processos de acordo com as possibilidades da organização.
 � “M” Medir — É necessário medir com precisão o desempenho de 
cada etapa do processo, identificando as debilidades e as fortalezas.
 � “A” Analisar — Determinar o que falta nos processos para atender os 
clientes, ou seja, encontrar as causas dos problemas.
 � “I” Implementar — Demonstrar as vantagens que a mudança vai trazer 
e aproveitar suas contribuições na forma de operacionalizar a estratégia.
 � “C” Controlar — Estabelecer um sistema permanente de avaliação 
e controle.
O método PDCA (Plan-Do-Check-Act): é uma das mais famosas ferra-
mentas da Gestão da Qualidade Total. Esse método pode ser descrito resu-
midamente como:
 � Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para 
gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas 
da organização.
 � Do (fazer): implementar os processos.
 � Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação 
às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os 
resultados.
 � Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do 
desempenho do processo.
O PDCA não esgota sua aplicabilidade com uma única utilização no 
processo, visto que implementa, na organização, uma cultura de melhoria 
Metodologias eferramentas de qualidade2
que permeia todos os processos. Ele é compreendido como um ciclo que 
identifica novos problemas ou avanços a cada movimento, com vistas à 
melhoria contínua.
No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi 
Campos (1992) para MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). 
Essa metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a análise 
de problemas até a obtenção da solução. 
O método MASP deve ser utilizado de modo sistêmico nas organizações, 
uma vez que sua adequada aplicação conduz à solução de problemas e a 
sistematização dos resultados, traduzindo em um diferencial competitivo 
de mercado (MELLO, 2011). Dessa forma, a metodologia MASP permite 
identificar e estabelecer parâmetros para a análise de problemas até a obtenção 
da solução, a qual, ao se integrar com as ferramentas, permite a aplicação 
prática do método. A MASP certamente pode ser utilizada para melhorar 
não só problemas pontuais da sua empresa como para orientar a melhoria 
contínua de processos e, talvez, até mesmo a tratativa de NCs. Com disciplina 
e estruturação, o método poderá trazer grandes benefícios e aumentar os 
resultados dos seus processos.
Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em 
qualquer área da organização para criar alternativas, solucionar problemas, 
ajudar a tomada de decisão dos gestores, e melhorar os processos e o padrão 
existentes.
Para saber mais sobre Aplicação do método DMAIC para análise de problemas de 
produção, acesse o link a seguir. 
https://goo.gl/2XqJon
3Metodologias e ferramentas de qualidade
Figura 1. Ciclo DMAIC.
Fonte: Andrade (2017, documento on-line).
Atualmente as empresas utilizam o Gerenciamento da Rotina do dia a dia e o Ge-
renciamento Pelas Diretrizes como formas de melhorar os processos e alcançar as 
metas desejadas. O Gerenciamento da Rotina está relacionado com às atividades 
operacionais de uma empresa, presente na rotina de trabalho de todos os seus co-
laboradores e refere-se à atividade que busca a confiabilidade, a competitividade e 
o resultado do nível de controle; o Gerenciamento Pelas Diretrizes permite aos 
gestores que tomem decisões e controlem as atividades de forma integrada com o 
planejamento estratégico das empresas. Possui um sistema que focaliza o esforço 
de todos e implica profundas mudanças na organização para que as metas sejam 
atingidas, busca a melhoria da organização para atingir os resultados necessários a 
sua sobrevivência. Esse gerenciamento baseia-se na inovação e na busca permanente 
da melhor forma de se fazer as coisas e só se mostrará totalmente eficiente quando 
o Gerenciamento da Rotina estiver bem entendido e amplamente praticado. Os dois 
tipos de gerenciamento se relacionam por meio da padronização.
Metodologias e ferramentas de qualidade4
Aplicação de metodologias e ferramentas 
de qualidade
Atualmente, diversas ferramentas de qualidade, como os 5S, CCQ, o 5W2H, 
diagrama de causa e efeito, podem ter aplicação prática, fácil implantação 
e compreensão, e levar as organizações a uma melhoria considerável da 
qualidade.
São cinco as palavras japonesas que deram origem ao 5S: 
1. Seiri (senso da utilização): refere-se à identificação, classificação e 
remanejamento dos recursos que não são úteis ao fim desejado, além da 
eliminação de tarefas desnecessárias. Ou seja, manter no ambiente con-
siderado somente os recursos necessários. “Fique só com o essencial.” 
2. Seiton (senso da ordenação): refere-se à disposição sistemática dos 
objetos e dados, bem como a uma excelente comunicação visual que 
facilite o acesso rápido aos mesmos e o fluxo das pessoas. Esse senso 
ensina a ordenar e organizar de forma adequada tudo que será utilizado. 
Possibilita definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou 
dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e 
dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio. “Um lugar para cada 
coisa e cada coisa no seu lugar.”
3. Seisou (senso da limpeza): visa, principalmente, a criação e manutenção 
de um ambiente físico agradável. Cada pessoa deve limpar a sua própria 
área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizada para as vantagens de 
não sujar. Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos 
para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, 
piso), bem como manter dados e informações atualizados para garantir 
a correta tomada de decisões. A limpeza deve ser estado de espírito, 
sendo que o colaborador, ao ir trabalhar, deve estar com a mente clara 
e livre de problemas. “Limpar não é sujar.”
4. Seiketsu (senso da saúde): refere-se à preocupação com a própria 
saúde nos níveis físico, mental e emocional. Além de exercer os três pri-
meiros sensos como forma de melhorar o ambiente físico de trabalho, 
a pessoa deverá ter plena consciência dos outros aspectos que afetam 
a própria saúde e agir sobre eles. Significa ainda ter comportamento 
ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, 
sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de 
respeito mútuo nas diversas relações. “Você só vive com saúde física 
e mental.”
5Metodologias e ferramentas de qualidade
5. Shitsuke (senso da autodisciplina): refere-se à necessidade de seguir 
os padrões técnicos, éticos e morais, ser educado e compreensivo com 
as pessoas em sua volta. Praticar os 4S anteriores, buscar sempre ini-
ciativas de autodesenvolvimento, o desenvolvimento da equipe e da 
organização a que pertence, exercendo plenamente o seu potencial 
metal. “Ser responsável e comprometido.”
O objetivo desta ferramenta é a busca de mudança no comportamento e 
nos hábitos das pessoas, para criar um ambiente de qualidade no trabalho e 
melhorar a qualidade de vida de todos. Seguem as características dos sensos.
Os CCQs são grupos voluntários de colaboradores que constantemente 
buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos produtos, dos insumos, 
dos processos, das condições ambientais, da segurança e demais atividades 
em seu posto de trabalho. É uma atividade voltada para o desenvolvimento 
das pessoas, principalmente na capacidade de controlar a qualidade. Por meio 
do CCQ, é possível trabalho em equipe para fazer mudanças de melhoria no 
trabalho, desenvolver o conhecimento das pessoas envolvidas, melhorar a co-
municação e facilitar o entendimento das informações. Eles atuam diretamente 
para que sejam elaborados e cumpridos os padrões de trabalho e trabalham 
para exercer melhor controle das atividades. A participação nos grupos requer 
de cada participante disposição, iniciativa e cooperação.
O sistema 5W2H traduz a utilização de perguntas (elaboradas em inglês) 
bem utilizada pelas empresas com o objetivo de gerar respostas que esclareçam 
o problema a ser resolvido ou que organizem as ideias na resolução de proble-
mas. O 5W2H é um documento de forma organizada que identifica as ações e 
as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento, 
capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. As per-
guntas são as seguintes: What (o que?). O que será feito (etapas); Who (quem?). 
Quem realizará as tarefas (responsabilidade); Why (por que?). Por que deve 
ser executada a tarefa (justificativa); When (quando?). Quando cada uma das 
tarefas deverá ser executada (tempo); Where (onde?). Onde cada etapa será 
executada (local); How (como?). Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa 
(método); How Much (quando custa?). Como vai custar (valor).
A utilização de tal ferramenta permite que um processo em execução seja 
dividido em etapas, estruturadas a partir das perguntas, com o intuito de serem 
encontradas falhas que impedem o término adequado do processo. O 5W2H 
também pode ser utilizado para criar um plano de ação para atingimento das 
metas e para a busca constante da melhoria contínua. 
Metodologias e ferramentas de qualidade6
Em relação à melhoria contínua,pode-se incluir o método Seis Sigma 
(Six Sigma) para fornecer a estrutura necessária para priorizar os recursos e 
melhorar o desempenho da organização, principalmente, aqueles que estão 
ligados aos clientes. A estratégia Seis Sigma considera todas as ferramentas 
de qualidade que são usualmente utilizadas ou que já foram implantadas na 
organização, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução 
dos excessos.
O diagrama de Causa e Efeito ou ainda diagrama Espinha de Peixe apre-
senta uma estrutura gráfica onde se estruturam hierarquicamente as causas 
de determinado problema, divididos em seis tipos que chamamos de 6Ms: 
método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. 
Além disso, define também oportunidades de melhoria e, por fim, os efeitos 
que esses pontos podem causar na qualidade do produto ou serviço.
Passos para a aplicação dos métodos 
de qualidade
A aplicação desses métodos, bem como as melhorias no desempenho das 
empresas, deve ser realizada de forma planejada e organizada, no qual todos 
devem estar envolvidos e participar. Na aplicação do MASP, diversas ferra-
mentas de qualidade podem ser utilizadas, pois as mesmas visam à eliminação 
e à solução de problemas (PACHECO; PAIXÃO, 2006). 
A ferramenta MASP: é uma metodologia sistêmica para abordar situações 
que exigem tomada de decisão devido a situações insatisfatórias, desvio de 
padrão de desempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, reconhecendo 
a necessidade de correção, seguindo alternativas de ação. Essas situações 
são tratadas utilizando ferramentas de qualidade de um modo sequencial 
e padronizado, com o ciclo de definição, análise, melhoria, padronização 
e controle do problema. Na sua aplicação são necessários recursos técnicos 
e administrativos como as ferramentas de qualidade, métodos estatísticos, 
treinamento de pessoal, técnicas de trabalho em grupos e de gerenciamento de 
projetos. É formado por alguns passos que podem ajudar a organizar de forma 
produtiva as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de problemas.
 � Identificação do problema: é identificado um desvio e/ou uma não 
conformidade. O objetivo é identificar e delimitar claramente o problema 
que se quer resolver.
7Metodologias e ferramentas de qualidade
 � Observação: investigação dos problemas, ou seja, descobrir as carac-
terísticas do problema.
 � Análise para descobrir causas: sugestões e ideias para contribuir para 
a identificação das causas.
 � Plano de ação: são planejadas as contramedidas para eliminar o pro-
blema. É necessário elaborar a estratégia para certificar-se de que as 
ações propostas agirão sobre as causas.
 � Ação para eliminar as causas: atuar para eliminar as causas principais 
dos problemas por meio de reuniões e capacitação.
 � Verificação da eficácia da ação: verificar os resultados apresentados, 
avaliar se as ações foram executadas conforme o planejado e registrar 
os efeitos indesejados.
 � Padronização: documentação dos procedimentos a serem seguidos por 
todos os colaboradores, para evitar a não-conformidade. É necessário 
comunicar os novos padrões, educar e capacitar os colaboradores e, 
posteriormente, controlar o cumprimento dos mesmos.
 � Conclusão: estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional 
para que os problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados.
Contudo, a implementação do MASP é complexa e dispendiosa, consumindo 
parte dos recursos de uma organização. Outro fator que dificulta a implantação 
do MASP é a resistência à mudança por parte dos funcionários das empresas, 
que criam empecilhos no aprendizado e dificuldade no discernimento. A 
gerência deve estar sempre aberta à participação de todos os colaboradores 
ou funcionários, já que o trabalho em equipe se torna fundamental para o 
sucesso do método. Na aplicação do MASP as pessoas devem coletar dados, 
analisá-los para obter informação válida e disseminá-la, gerar conhecimentos 
sobre possíveis soluções, transferir esse conhecimento aos demais e torná-lo 
disponível para que seja novamente utilizado e, na medida em que suas etapas 
se sucedem, o conhecimento individual vai se expandindo, podendo atingir 
o nível da organização.
O ciclo PDCA: significa Plan, Do, Check, Action (planejar, fazer, verificar 
e agir). Esse método tem a função de garantir que a empresa organize seus 
processos, não importando a sua natureza.
 � “P” Planejar — vem do inglês plan. No primeiro passo do ciclo, é criada 
uma estratégia que solucione os problemas previamente encontrados nas 
atividades. Para isso, é preciso ter uma equipe de projetos competente e 
Metodologias e ferramentas de qualidade8
responsável por essa análise, que desenvolva o planejamento de acordo 
com um caminho que seja viável para a empresa. No planejamento, são 
escolhidas as pessoas mais capacitadas para desenvolver o ciclo, além 
de selecionar quais métodos complementares serão utilizados e quais 
objetivos precisam de foco naquele momento.
 � “D” Fazer — vem do inglês do. No segundo passo do ciclo, será exe-
cutado o plano de ação criado no passo anterior. Essa parte é crucial 
para o bom desenvolvimento da metodologia. Por isso, deve ser feita e 
analisada cautelosamente para evitar falhas e aumentar o sucesso das 
ações. É importante que o planejamento tenha sido feito detalhadamente 
e com calma para que não ocorram falhas no resto do processo. O Fazer 
é a execução do plano criado, e é também onde a equipe é treinada para 
que o método funcione. É importante anotar todos os resultados (bons 
ou ruins) e a data de quando ocorreram, além de comunicar e treinar 
os colaboradores selecionados para as ações e seus prazos, podendo ser 
utilizadas técnicas de treinamento. Sem isso, não há como fazer PDCA 
passo a passo com o sucesso desejado.
 � “C” Checar — vem do inglês check. É o passo no qual a equipe checa 
e analisa o que foi executado e os resultados obtidos de acordo com o 
plano de ação. Essa análise também pode ser desenvolvida durante todo 
o ciclo do plano, já que serve para a constante verificação do trabalho 
(se ele está sendo executado de forma correta) e também para seus 
resultados (quando se verifica estatisticamente seus dados, como falhas 
e erros.) É importante verificar se o que foi planejado já está sendo 
implantado, além de comparar os resultados entre o antes e o depois e 
o desenvolvimento do atingimento da meta proposta. Se os resultados 
colhidos na verificação não forem satisfatórios, é recomendado voltar 
à fase de planejamento.
 � “A” Agir — vem do inglês act. É o último passo do ciclo, que consiste em 
colocar em prática as ações corretivas dos problemas. Quem realmente 
quer entender como fazer PDCA passo a passo, precisa ter em mente 
que esta é a hora de padronizar o processo, compartilhar o aprendizado 
com todos os envolvidos, refletir sobre o que pode ser alterado e fazer 
o PDCA girar novamente.
DMAIC: visa à melhoria do processo por meio da seleção correta de 
projetos e com etapas direcionadas para a solução de problemas dispostas de 
forma cíclica e contínua, contribuindo no processo de melhoria.
9Metodologias e ferramentas de qualidade
a) 1ª etapa: Definir
 Formar o time que irá trabalhar no projeto, selecionando pessoas espe-
cializadas em diferentes áreas para que vários pontos de vista possam 
ser utilizados; selecionar os problemas de forma objetiva; focar nos 
projetos mais relevantes e viáveis; pensar nas melhorias que podem 
ser feitas.
b) 2ª etapa: Medir
 Avaliar o desempenho do processo e analisar quantitativamente antes de 
aplicar ações (para que o desempenho seja comparado antes e depois); 
levantar dados e informações sobre os processos; levantar as possíveis 
causas dos problemas.
c) 3ª etapa: Analisar
 Pensar nas causas dos problemas que afetam a gestão; analisar as me-
lhores formas de contra-atacar essas causas; criar oportunidades de 
melhoria.
d) 4ª Etapa: Melhorar
 Testar previamente possíveis ações, tendo em vista seus próse contras; 
executar o plano de ação de acordo com as necessidades específicas de 
cada processo; implementar as mudanças.
e) 5ª Etapa: Controlar
 Monitorar o desenvolvimento do plano de ação para que ele não se 
perca; estabelecer critérios de controle (checklists, estatísticas); analisar 
o desempenho geral dos retornos (financeiros ou não) do processo; 
atualizar os procedimentos para uma melhoria contínua, de acordo 
com as necessidades que forem surgindo.
Metodologias e ferramentas de qualidade10
ANDRADE, L. O que é ciclo DMAIC e como utilizar? 19 set. 2017. Disponível em: <https://
www.siteware.com.br/metodologias/o-que-e-ciclo-dmaic/>. Acesso em: 22 jul. 2018. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9000. Sistemas de 
Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
BRAVO, I. Gestão da Qualidade em Tempos de Mudança. Campinas: Alíne, 2003. 
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Belo Horizonte: EDG, 
1992.
MELLO, C. H. P. Gestão da Qualidade. São Paulo: Peason, 2011.
PACHECO, R. F.; PAIXÃO, J. N. V. Uma Investigação Sobre o Índice de Perdas de Emba-
lagens em uma Indústria Farmacêutica. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO. 26. Fortaleza, 2006. Artigos... Rio de Janiero: ABEPRO, 2006. Disponível 
em: <http://abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470325_7088.pdf>. Acesso em: 
22 jul. 2018.
Leituras recomendadas
ALMEIDA, T. 3 métodos para aplicar a Gestão da Qualidade na sua empresa. 08 mar. 
2016. Disponível em: <http://npu.com.br/gestao-da-qualidade-3-metodos/>. Acesso 
em: 22 jul. 2018.
PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
11Metodologias e ferramentas de qualidade
DICA DO PROFESSOR
As ferramentas de qualidade são instrumentos que auxiliam o gestor de qualidade de uma 
organização a melhorar o desempenho dos processos e produtos, alem de reduzir custos e 
aprimorar a eficácia do negócio.
O 5W2H é uma das ferramentas da gestão da qualidade utilizada como um plano de ação na 
ferramenta do ciclo PDCA, por exemplo. É uma lista onde serão respondidas perguntas 
específicas, a fim de definir uma atividade, solucionar um problema ou tomar decisões. É 
possível fazer uso dessa ferramento em qualquer situação.
Nesta Dica do Professor, você verá como funciona o 5W2H.
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EXERCÍCIOS
1) "O método é sequência lógica para o atendimento de uma meta, enquanto as 
ferramentas são os recursos utilizados para a sua realização. Define - definir; 
Measure - medir; Analyser - analisar; Improve - melhorar; Control - controlar." 
O fragmento acima se refere a qual método? 
A) PDCA. 
B) 5S. 
C) MASP. 
D) DMAIC. 
E) 5W2H. 
2) O método Plan-Do-Check-Act (PDCA) é uma das mais famosas ferramentas da 
gestão da qualidade total. Assinale a alternativa que diz respeito ao significado de 
plan. 
A) Definir. 
B) Fazer. 
C) Checar. 
D) Agir. 
E) Planejar. 
3) Cinco palavras japonesas deram origem ao 5S's. 
"Identificação, classificação e remanejamento dos recursos que não são úteis ao fim 
desejado, além da eliminação de tarefas desnecessárias." 
O fragmento acima se refere a qual delas? 
A) Seiton ( senso de ordenação ). 
B) Seiri ( senso da utilização ). 
C) Seisou ( senso da limpeza ). 
D) Seiketsu ( senso da saúde ). 
E) Shitsuke ( senso da autodisciplina ). 
4) "Metodologia sistêmica para abordar casos que exigem tomada de decisão devido a 
situações insatisfatórias, desvio de padrão de desempenho esperado ou de um 
objetivo estabelecido, reconhecendo a necessidade de correção e seguindo alternativas 
de ação." 
A que se refere o fragmento acima? 
A) MASP. 
B) PDCA. 
C) DMAIC. 
D) 5W2H. 
E) CQQ'S. 
5) A MASP é formada por alguns passos que podem ajudar a organizar as ferramentos 
de forma produtiva, a fim de otimizar a análise e a solução de problemas. Dentre os 
passos, podemos citar: 
A) "D" Definir, "M" Medir ", A" Analisar, "I" Implementar e "C" Controlar. 
B) Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar)e Act (agir). 
C) Identificação do problema, Observação, Análise para descobrir causas, Plano de ação, 
Ação para eliminar as causas, Verificação da eficácia da ação, Padronização, Conclusão. 
D) Who (Quem?): Quem realizará as tarefas (responsabilidade), Why (Por que?): Por que deve 
ser executada a tarefa (justificativa), When (Quando?): Quando cada uma das tarefas 
deverá ser executada (tempo). 
E) Seiton (senso da ordenação), Seiri (senso da utilização), Seisou (senso da limpeza), 
Seiketsu (senso da saúde), Shitsuke (senso da autodisciplina), diz respeito aos 5 S's. 
NA PRÁTICA
A melhoria contínua de processos é baseada no uso de ferramentas de qualidade para produzir 
mudanças benéficas, como, por exemplo, o 5W2H. Essa metodologia permite ao administrador 
elaborar um plano de ação de forma estruturada.
A rede de vendas de vestuário MaisRoupa, que possui lojas em todo o País, percebeu uma queda 
de 10% nas vendas da filial de Belo Horizonte.
André, o gerente de vendas, é o responsável por solucionar o problema.
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão que busca reduzir desperdícios enquanto 
aumenta a produtividade e qualidade.
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Diagrama de Dispersão
Este vídeo trata da ferramenta Diagrama de Dispersão: o que é, quais os benefícios e quais as 
aplicações dessa ferramenta da qualidade total.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta de gestão em forma de gráfico de barras que ordena as 
frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
7 ferramentas da qualidade
APRESENTAÇÃO
O mercado está cada vez mais competitivo, exigindo das empresas a capacidade constante de 
adaptação e inovação não só na área tecnológica, mas também nos processos de trabalho. Nesse 
contexto, o gerenciamento da qualidade de produtos, serviços e processos é um aspecto 
essencial para o aumento da competitividade das empresas e a sobrevivência delas. Para isso, as 
empresas contam com as ferramentas da qualidade utilizadas para melhorar os próprios 
processos e solucionar problemas referentes à qualidade.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar as sete ferramentas da qualidade, os passos 
necessários para a elaboração de cada ferramenta e como elas podem ser utilizadas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever as sete ferramentas da qualidade.•
Identificar como as ferramentas são elaboradas. •
Apontar como as ferramentas são utilizadas na gestão da qualidade.•
DESAFIO
Você e sua família trabalham no ramo de alimentação, fornecendo marmitas com comida 
caseira, mas, com a crise e a concorrência cada vez mais acirrada, as vendas têm sofrido uma 
queda significativa e, consequentemente, uma redução no lucro.
Você é o administrador do negócio e, sentindo a grande preocupação de seus pais em relação à 
manutenção do negócio, resolveu propor a aplicação de algumas das ferramentas da qualidade, 
buscando compreender as razões para essa queda, pois você acredita que ela não seja apenas 
decorrente da crise, mas também de problemas operacionais que podem ser resolvidos se a causa 
deles for identificada.
Tendo conhecimento a respeito das sete ferramentas da qualidade, quais seriam as ferramentas 
mais indicadas ao negócio da sua família?
INFOGRÁFICO
As sete ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em todas as organizações que prezam 
pela qualidade dos próprios produtos, serviços e processos.Elas são capazes de apresentar 
resultados significativos no gerenciamento da melhoria contínua. 
Veja no Infográfico a seguir o que são e para que servem as sete ferramentas da qualidade, 
utilizadas para melhorar os processos e solucionar os problemas relacionados à qualidade, as 
quais têm como objetivos fornecer maior clareza no trabalho e, principalmente,  auxiliar na 
tomada de decisão com base em fatos e dados.
CONTEÚDO DO LIVRO
Atualmente, a qualidade é um elemento essencial para as organizações que querem se manter no 
mercado. Por isso, mais do que uma função de inspeção, ela tem uma função estratégica.
O movimento da qualidade tem contribuído, de forma significativa, para a obtenção de 
vantagens competitivas junto às empresas concorrentes, contando com diversas ferramentas que 
as auxiliam nesse processo.
As sete ferramentas da qualidade têm sido muito utilizadas como instrumentos de gestão, 
contribuindo para a melhoria de processos, produtos e serviços, pois contribuem para a 
definição, a mensuração, a análise e a proposição de soluções para problemas que impactam no 
desempenho dos processos de trabalho. 
Leia mais no capítulo Sete ferramentas da qualidade, da obra Gestão da qualidade, que serve 
como base teórica para esta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura. 
GESTÃO DA 
QUALIDADE
Ligia Maria Fonseca 
Affonso
As 7 ferramentas 
da qualidade 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever as 7 ferramentas da qualidade.
 � Identificar como as ferramentas são elaboradas.
 � Apontar como as ferramentas são utilizadas na gestão da qualidade.
Introdução
A qualidade é um elemento essencial para as organizações que querem 
se manter no mercado. Por isso, mais do que uma função de inspeção, 
ela possui função estratégica. O movimento da qualidade tem contribu-
ído de forma significativa para a obtenção de vantagens competitivas 
pelas empresas, e diversas ferramentas auxiliam nesse processo. As 7 
ferramentas da qualidade são usadas como instrumentos de gestão, 
contribuindo para a melhoria de processos, produtos e serviços, uma 
vez que atuam na definição, na mensuração, na análise e na proposição 
de soluções para problemas que impactam o desempenho dos proces-
sos de trabalho. Tais ferramentas compõem um conjunto de métodos 
estatísticos que possibilitam a identificação e a compreensão das causas 
dos problemas, gerando soluções para sua eliminação e otimizando os 
processos operacionais de uma empresa. 
Neste capítulo, você vai conhecer as ferramentas utilizadas pelas em-
presas para remover as causas dos problemas, aumentar a produtividade 
e reduzir as perdas. 
Ferramentas de qualidade
Kaoru Ishikawa, um dos gurus da qualidade, percebeu que pelo menos 95% 
dos problemas poderiam ser resolvidos por certas ferramentas e que estas 
poderiam ser utilizadas por qualquer trabalhador fabril. Ishikawa então as 
organizou exclusivamente para aperfeiçoar o controle de qualidade, criando o 
diagrama de causa-efeito, muito conhecido como “diagrama espinha de peixe” 
e também chamado de “diagrama de Ishikawa”, para diferenciá-lo dos demais 
diagramas de causa-efeito utilizados na área computacional. 
Além de Kaoru Ishikawa, outros nomes contribuíram significativamente com estudos 
e pensamentos sobre o tema, a ponto de serem chamados de gurus da qualidade. 
Você deve conhecê-los: William Edwards Deming; Armand V. Feigenbaum; Joseph 
Juran; Walter Andrew Shewhart; Tom Peters; Philip B. Crosby; Genichi Taguchi e Shigeo 
Shingo (MORETTI et al., 2008).
A seguir, você vai conhecer, então, as 7 ferramentas que integram a proposta 
de Ishikawa (MORETTI et al., 2008; AFONSO; FANDINO, 2008). 
Fluxograma
O fluxograma é um diagrama composto por símbolos padronizados que 
tem como objetivo descrever e mapear as diversas etapas de um processo, 
ordenando-as em uma sequência lógica e de forma planejada. Ele permite 
visualizar e identificar os pontos que merecem atenção especial; identificar 
oportunidades de melhoria; desenhar novo processo com as melhorias incor-
poradas; melhorar a comunicação entre os envolvidos no processo e disseminar 
informações a respeito destes (AFONSO; FANDINO, 2008). Entre os vários 
tipos de fluxogramas existentes, destacam-se o fluxograma horizontal, o 
fluxograma vertical e o fluxograma em blocos (OLIVEIRA, 2013).
As 7 ferramentas da qualidade2
Veja mais sobre os tipos de fluxograma no livro Sistemas, Organização & Métodos — uma 
abordagem gerencial (OLIVEIRA, 2013).
Carta de controle
Os gráficos ou cartas de controle são ferramentas utilizadas para o moni-
toramento e o controle das variabilidades de determinado processo. Além 
disso, são capazes de avaliar a estabilidade de um processo. De acordo com 
Hosken (2005), o gráfico de controle sintetiza um extenso conjunto de dados, 
utilizando métodos estatísticos para observação das mudanças dentro do 
processo, com base em dados de amostragem. Ele é normalmente utilizado 
para acompanhar determinado processo e verificar se o desempenho gerado 
está sob controle ou não. Se o processo de fato parece estar saindo de controle, 
então medidas podem ser tomadas antes que haja um problema (SLACK et 
al., 2002). Ou seja, a carta de controle representa uma curva dinâmica que 
pode ser complementada na medida em que os eventos ocorrem. Ela tem por 
objetivo conhecer, monitorar e controlar os resultados dos processos durante 
e depois de sua execução, identificando a ocorrência de desvios, a partir da 
meta e dos limites de especificação e controle. 
Histograma
O histograma é um diagrama de barras verticais ou horizontais de distribuição 
de frequência de um conjunto de dados numéricos. Ele permite a visualização 
de modelos que em uma tabela seriam difíceis de serem vistos. Além disso, 
tem como objetivo facilitar a visualização da variação dos dados em um evento 
por meio do agrupamento desses dados. Os histogramas podem ter várias 
formas, que indicam a normalidade ou a anormalidade do processo, como o 
histograma normal, o histograma bi ou multimodal, a dispersão exagerada e o 
truncamento à esquerda ou à direita (RAMOS; ALMEIRA; ARAÚJO, 2013).
3As 7 ferramentas da qualidade
Veja mais sobre os tipos de histogramas no livro Controle Estatístico da Qualidade 
(RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013).
Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão, conhecido também como “gráfico ou diagrama 
de correlação”, é uma técnica estatística que visa a identificar a existência 
e a intensidade do relacionamento entre duas variáveis, dependentes e inde-
pendentes de um evento, em que o coeficiente de correlação é chamado de 
r. Ou seja, visam a verificar a correlação e estabelecer associação entre duas 
variáveis quantitativas, buscando uma relação de causa e efeito entre elas. Você 
deve observar que normalmente as variáveis são denominadas de x e y; x é 
considerada a variável independente, e y é a variável dependente (RAMOS; 
ALMEIDA; ARAÚJO, 2013, p. 21).
Você sabe a diferença entre variáveis dependentes e independentes?
 � Variáveis dependentes: representam uma grandeza cujo valor depende da forma 
como a variável independente é manipulada. Normalmente uma variável de-
pendente é expressa por y. Considere este exemplo: em cada pão vendido, você 
ganha R$ 1,00. A variável dependente é o valor em dinheiro que você ganha, pois 
ela depende de quantos pães você vende.
 � Variáveis independentes: representam uma grandeza que pode ser manipulada em 
um experimento. Normalmente são expressas por x. Considere este exemplo: em 
cada pão vendido, você ganha R$ 1,00. A variável independente é a quantidade 
de pão que você vende, pois essa é a variável sobre a qual você tem controle.
As 7 ferramentas da qualidade4
Folha de verificação
A folha de verificação, também conhecida como lista de verificação ou 
checklist, é um instrumento fácil de ser aplicado e bastante utilizado na gestão 
da qualidade. Trata-se de um formulárioonde dados e informações relacio-
nadas a determinada atividade ou processo são registrados de forma rápida e 
automática. Na medida em que esse formulário vai sendo utilizado na coleta 
de dados, vai gerando um histórico de informações sobre eles. Dessa forma, 
permite a verificação de comportamentos ou tendências, possibilitando a 
implementação de ações corretivas para a melhoria dos processos. É uma 
ferramenta de formato livre, simples, de fácil manuseio e entendimento, que 
permite a comparação entre o efetivo e o planejado e contribui para a avaliação 
da eficácia das ações corretivas adotadas (MARIANI, 2005). 
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto ou diagrama de Pareto é uma forma especial de gráfico de 
barras verticais. Ele permite determinar quais problemas resolver e qual é a 
prioridade, ou seja, qual é a ordem hierárquica de importância. Essa técnica foi 
criada por Vilfredo Pareto, que verificou ser possível estabelecer dois grupos 
de causas para a maioria dos processos (SANTOS, 2009):
 � uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) que contribuem 
muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Tais causas 
são chamadas de “maioria de triviais”;
 � uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) que contribuem 
de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. 
Essas causas são chamadas de “minoria de essenciais”.
Dessa forma, o princípio de Pareto separa as poucas causas essenciais (que 
contribuem com 80% dos efeitos) das muitas causas triviais (que contribuem 
com 20% dos efeitos), o que explica o fato de ele ser também conhecido como 
“técnica 80–20”.
5As 7 ferramentas da qualidade
Diagrama de causa-efeito
O diagrama de causa-efeito, também conhecido como “diagrama de Ishikawa” 
ou “diagrama espinha de peixe”, é uma ferramenta simples e muito utilizada 
em qualidade. Trata-se de um processo que permite a análise e a identificação 
das principais causas de variação de um processo ou da ocorrência de um 
problema. Foi desenvolvido por Ishikawa para representar a relação entre um 
efeito e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para ele. É 
uma técnica que utiliza a representação gráfica, facilitando a compreensão 
e a busca de uma solução para o problema, apontando as várias influências 
que impactam o processo e possibilitando a análise sistêmica do conjunto. É 
utilizada para estabelecer relações entre opiniões obtidas em brainstorming ou 
outra forma de levantamento de dados (WERKEMA, 2006; MAGRI, 2009).
Brainstorming: termo conhecido na língua portuguesa como “tempestade de ideias”, é 
uma técnica utilizada para gerar um grande número de ideias, principalmente inéditas, 
em um curto espaço de tempo, com foco na quantidade de ideias, ou seja, quanto 
mais, melhor (BAXTER, 2011).
A elaboração das ferramentas
Fluxograma
Ao se elaborar um fluxograma, deve-se partir da situação atual que se deseja 
modificar, pois é com base nela que o processo pode ser analisado e melhorias 
podem ser identificadas. Na elaboração, você pode utilizar figuras geométricas 
como retângulos, losangos, círculos, linhas, setas e outros. Cada uma delas 
representa um significado específico e relevante para o fluxo estudado, como 
você pode ver na Figura 1.
As 7 ferramentas da qualidade6
Figura 1. Símbolos do fluxograma. 
Fonte: Silva (2012). 
Com esses símbolos, é possível evidenciar a origem, o processo e o destino 
dos dados e informações que compõem o fluxo, possibilitando o perfeito 
entendimento dos caminhos percorridos, bem como garantindo a qualidade 
do conteúdo. Na Figura 2, você pode ver um exemplo de fluxograma.
7As 7 ferramentas da qualidade
Figura 2. Modelo de fluxograma.
Fonte: Adaptada de Afonso e Fandino (2008).
Sim
Não
Ação
Fim
Decisão
Ação
Ação
Início
Veja, a seguir, as etapas de elaboração de um fluxograma (RAMOS; AL-
MEIDA; ARAÚJO, 2013):
 � definir o processo que será desenhado, ou seja, determinar o que é o 
processo; 
 � elaborar um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes 
blocos de atividades, partindo de uma forma ampla para uma forma mais 
específica, identificando os momentos mais importantes do processo;
 � formar um grupo com as pessoas envolvidas nas atividades do processo, 
de modo que ele possa ser detalhado em suas etapas e atividades, bem 
como com relação aos produtos ou serviços que compõem cada uma 
delas — ou seja, explicar o processo;
 � identificar os responsáveis pela realização de cada atividade; 
 � verificar se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o 
processo é executado, realizando ajustes, se necessário.
As 7 ferramentas da qualidade8
Carta de controle
As cartas ou gráficos de controle permitem o monitoramento da estabilidade de 
qualquer processo, determinando estatisticamente uma faixa chamada “limites 
de controle”. Essa faixa é limitada por uma linha superior, que representa 
o limite superior de controle (LSC), por uma linha inferior, que representa 
o limite inferior de controle (LIC), e por uma linha central, que representa 
o limite central (LC) (OLIVEIRA, 2013). Você pode ver esse esquema na 
Figura 3, a seguir.
Figura 3. Exemplo de cartas de controle: (a) sob controle esta-
tístico e (b) fora de controle estatístico.
Fonte: São Paulo (2013).
Observe atentamente a Figura 3. Como você pode ver, quando todos os 
pontos da amostra estão arranjados dentro dos limites de controle, de forma 
aleatória, o processo está sob controle (a). Do contrário, se um ou mais pontos 
estiverem arranjados fora dos limites de controle, isso evidencia que o processo 
está fora de controle (b) e que é necessário investigar e implementar ações 
corretivas para detectar e eliminar as causas especiais.
9As 7 ferramentas da qualidade
Você sabe qual é a diferença entre as causas comuns e as causas especiais?
 � Causas comuns ou aleatórias: próprias de um processo de produção e inevitáveis, 
podendo ser minimizadas ou controladas. 
 � Causas especiais ou atribuíveis: decorrentes de mudanças significativas no processo 
de produção, são identificáveis e podem ser eliminadas (SANTOS, 2009). 
Para elaborar uma carta de controle, você deve definir:
 � os processos que serão controlados e suas características; 
 � os materiais que serão monitorados; 
 � os equipamentos/instrumentos de medição e os insumos necessários; 
 � os responsáveis pelas análises;
 � os tipos de carta de controle (podem ser cartas de controle para variáveis 
ou cartas de controle para atributos). 
Você pode aprender mais sobre os tipos de carta de controle em Manual para elabo-
ração de cartas de controle para monitoramento de processos de medição quantitativos 
em laboratórios de ensaio (OLIVEIRA et al., 2013).
Os gráficos podem ser elaborados com a utilização de variáveis decorrentes 
de uma medição ou de atributos decorrentes da contagem ou classificação, 
como o número de peças com defeito. Você deve notar que, se for um evento 
já finalizado (dados históricos), a curva pode ser elaborada com base em um 
histograma. 
Histograma
Para elaborar um histograma, você precisa (SANTOS, 2009):
As 7 ferramentas da qualidade10
 � coletar os dados que serão analisados e organizá-los para que possam 
ser facilmente interpretados;
 � calcular a amplitude; 
 � definir a quantidade de classes;
 � calcular o intervalo das classes; 
 � determinar os limites das classes; 
 � montar o histograma traçando os eixos dos gráficos (x e y) e adicionando 
os dados com base na tabela de frequência. Sobre o eixo y, inserem-se 
as faixas de frequências, com o mesmo intervalo entre cada uma delas 
(como de 5 em 5, 10 em 10 ou outro), e o valor maior representa o total 
dos dados. Sobre o eixo x, inserem-se os intervalos das classes (com 
base na tabela de frequência). A partir daí, as colunas representando 
as classes e suas frequências podem ser desenhadas. 
Veja a Figura 4 para entender melhor o processo.
Figura 4. Histograma normal.
Fonte: Adaptada de Santos (2009).
Classes
Frequências
(Variáveiscontroladas)
Você ainda deve saber que o histograma mostra o resultado do processo e 
não as especificações do produto. As especificações sobre o produto são infor-
mações estabelecidas pelo pessoal de projetos e pelo mercado e são totalmente 
independentes dos processos. O ideal seria a harmonia entre as especificações 
e o processo, no entanto, devido às inúmeras variáveis que afetam o andamento 
e os resultados dos processos, pode não haver coincidência entre os valores. 
Por isso a importância de o processo ser controlado. 
11As 7 ferramentas da qualidade
Saiba mais sobre a elaboração do histograma no livro Administração da produção: 
operações industriais e serviços (PEINADO; GRAEML, 2007).
Diagramas de dispersão
Para elaborar um diagrama de dispersão, você precisa (RAMOS; ALMEIDA; 
ARAÚJO, 2013):
 � coletar dados em quantidade igual ou superior a 30 pares de dados, 
permitindo a efetividade da verificação da relação entre as variáveis; 
 � graduar a coluna vertical (y) de forma decrescente, começando com o 
maior valor, e a coluna horizontal (x) da esquerda para direita, come-
çando com o menor valor; 
 � plotar os vários pares ordenados no diagrama; 
 � escrever no gráfico o título dos eixos e as demais informações 
necessárias.
Note ainda que os dados são transportados para o gráfico em forma de 
pontos que sinalizam o cruzamento dos valores de x e y para cada par de dados. 
O diagrama pode ser elaborado manualmente ou por meio de recursos como 
o Excel e outros, de acordo com o número de dados envolvidos. 
As relações entre as variáveis podem ser classificadas em três categorias. 
Na relação de correlação linear positiva, se x sofre um acréscimo, y também 
sofre e vice-versa. Haverá, então, no gráfico, pontos pouco dispersos em relação 
a uma reta que os atravessa. As relações também podem ser de correlação 
linear negativa. Nesse caso, se x sofre um acréscimo, y sofre um decréscimo 
e vice-versa. Também haverá, então, no gráfico, pontos poucos dispersos em 
relação a uma reta que os atravessa. Por último, há a correlação linear ine-
xistente, na qual a relação entre as variáveis x e y não é bem definida. Nesse 
caso, os pontos no gráfico aparecem bem dispersos ou de qualquer outra 
forma diferente da linear (Figura 5) (RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013).
As 7 ferramentas da qualidade12
Figura 5. Correlações lineares: (a) correlação linear positiva; (b) correlação 
linear negativa e (c) correlação linear inexistente.
Fonte: Adaptada de Ramos, Almeida e Araújo (2013, p. 23).
13As 7 ferramentas da qualidade
Os pontos no gráfico se referem às relações entre as variáveis (valores), 
sobre as quais se pode traçar uma reta chamada “linha de tendência”. Quanto 
mais próximos e concentrados os pontos estiverem da linha, maior será a 
relação entre as variáveis analisadas.
Folhas de verificação
Não existe um modelo padrão para a elaboração do formulário. No entanto, 
alguns cuidados devem ser tomados para que o documento atenda ao seu 
propósito (WERKEMA, 2006). Assim, você deve:
 � definir o objetivo da coleta de dados, ou seja, determinar que dados 
coletar, quais podem ser analisados sob diversas perspectivas, de que 
forma e quando serão coletados e por quem; 
 � elaborar o formulário/planilha contendo campos necessários para 
os registros e incluir no documento informações que expliquem seu 
preenchimento; 
 � informar e conscientizar os responsáveis pela coleta dos dados, ofere-
cendo as orientações necessárias; 
 � testar o uso do documento e coletar os dados oficialmente. 
As vantagens de se utilizar a folha de verificação na coleta de dados são a 
otimização e a organização do processo de coleta. No entanto, é importante 
que você perceba a importância de preparar a folha de verificação antes de 
iniciar o processo de coleta de dados, cujo propósito deve estar claro. Asim, 
as informações colhidas podem atender à sua finalidade e agregar valor às 
demais ferramentas da qualidade. Na Tabela 1, a seguir, você pode ver um 
exemplo de folha de verificação.
As 7 ferramentas da qualidade14
Fontes: Adaptada de Mariani (2005).
Folha de verificação Processo: PRODUÇÃO
Problema: peças danificadas Data: 30/03/05
Setor/Turno Nº de peças danificadas Variação %
(R/P)
Real Plano
01/A 03/100 02/100 50%
02/A 01/100 01/100 –
03/A 01/100 02/100 (–) 50%
Total médio 02/100 1,75/100 14%
Tabela 1. Exemplo de folha de verificação.
Os dados e informações coletados na folha de verificação podem ser di-
mensionais (centímetros, metros, litros), temporais (dias, horas, segundos), 
econômicos (reais, dólares ou outras moedas) e de atributos (aprovado ou 
reprovado, conforme ou não conforme), etc. (RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 
2013).
Gráfico de Pareto
O gráfico ou diagrama de Pareto define apenas o “fator mais frequente” na 
análise e não o mais importante. Dessa forma, deve ser cuidadosamente pla-
nejado para que reflita o “fator mais importante”. Outro ponto que você deve 
notar é que o diagrama é elaborado com base na folha de verificação ou outra 
fonte de coleta de dados, visando a auxiliar na atenção e nos esforços para 
identificar problemas importantes. Deve-se atuar na barra mais alta, pois isso, 
a princípio, fará a equipe alcançar melhores resultados. Antes de construí-lo, 
você precisa selecionar o que será comparado, estabelecendo uma ordem por 
meio da utilização do brainstorming ou de dados já existentes. Na Figura 6, 
a seguir, você pode ver um exemplo de gráfico de Pareto.
15As 7 ferramentas da qualidade
Figura 6. Exemplo de gráfico de Pareto.
Fonte: Adaptada de Santos (2009).
R - Recepção
20
R A E L I Ap
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Reclamações
Setor
Exemplo de Gráfico de Pareto
100%
80%
60%
40%
20%
A - Ambulatório E - Emergência
L - Laboratório I - Internação Ap - Apoio Administrativo
Para elaborar o diagrama de Pareto, você precisa seguir alguns passos, 
como (RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013):
 � coletar dados, identificando o tipo de problema a ser investigado, o 
método e o local da coleta, entre outros, utilizando uma folha de veri-
ficação preparada para a coleta de dados; 
 � organizar os dados em uma tabela, apresentando os itens em ordem 
decrescente; 
 � calcular o percentual de cada defeito e dos percentuais acumulados; 
 � elaborar o gráfico, traçando dois eixos verticais e um eixo horizontal 
entre os dois, de modo que o eixo vertical seja graduado de 0 ao total 
de quantidades e que o eixo vertical direito seja graduado em uma 
escala de 0 a 100%. O eixo horizontal, da esquerda para a direita, deve 
ser desenhado com colunas referentes aos defeitos de maior ordem de 
grandeza, com o nome de cada defeito embaixo de cada uma das colunas; 
 � ligar esses pontos por segmentos de reta até que o valor de 100% seja 
alcançado no lado superior direito. Por fim, inserir o título do gráfico e dos 
eixos verticais e horizontais, acrescentando mais informações, se necessário.
As 7 ferramentas da qualidade16
Diagrama de causa e efeito
O diagrama é uma figura composta por linhas e símbolos, que representam 
uma relação significativa entre um efeito e suas possíveis causas e descrevem 
situações complexas que dificilmente poderiam ser descritas e interpretadas 
apenas por palavras (RAMOS, 2000). Cada efeito possui várias categorias de 
causas, que podem ser compostas por outras causas. Assim, o diagrama de 
causa e efeito tem por objetivo tabular as causas de um problema estratificadas 
pelas categorias: método, mão de obra, material, máquina, meio ambiente e 
medidas, conhecidas por 6Ms, como você pode ver na Figura 7 (RAMOS; 
ALMEIDA; ARAÚJO, 2013). 
Figura 7. Diagrama de causa e efeito.
Fonte: Adaptada de Ramos, Almeida e Araújo (2013).
Máquinas Meio ambiente Métodos
Medidas Material Mão de obra
Problema
(efeito)
O diagrama de causa e efeito mostra a relação entre uma característica da 
qualidade e os fatores, sendo indicado para identificar, explorar e ressaltar todas 
as causas possíveis de umproblema ou condição específica (KUME, 1993).
Para sua elaboração, é necessário definir inicialmente o efeito que se deseja 
estudar. A extensão do problema não pode ser esquecida, é preciso verificá-la, 
ou seja, saber até onde o efeito é percebido. Pesquisando as causas por meio 
do brainstorming e da lista de verificação, os seguintes passos devem ser 
seguidos (SANTOS, 2009): 
17As 7 ferramentas da qualidade
 � colocar o efeito do lado direito, dentro de um retângulo;
 � listar todas as possíveis causas do lado esquerdo do diagrama;
 � estabelecer as categorias de causas, considerando que para cada efeito 
existem várias categorias;
 � agrupar o resultado da pesquisa das causas nas categorias;
 � para cada causa, questionar “por que isso acontece?”;
 � lembra-se de que um diagrama de causa e efeito bem detalhado toma 
a forma de espinha de peixe.
Você também deve conhecer os principais cuidados devem ser tomados 
na utilização do diagrama de causa e efeito (SANTOS, 2009):
 � evitar listar somente os efeitos que estejam fora da área de responsabi-
lidade do grupo, pois muitas vezes serão difíceis de serem abordados 
por falta de apoio da chefia de outras áreas da organização;
 � não utilizar o diagrama para listar problemas ou testar teorias, e sim 
para levantar as possíveis causas raízes;
 � utilizar o mínimo de palavras possível durante a elaboração do diagrama, 
de modo que ele não fique muito carregado de expressões;
 � ter a certeza de que todas as pessoas envolvidas estão de acordo com 
a definição do problema, pois, caso isso não aconteça, todo o trabalho 
poderá ser inútil;
 � certificar-se da concordância entre causas e efeitos, por isso a partici-
pação é fundamental.
Utilidade das ferramentas
Fluxograma
Um fluxograma é uma ferramenta que possibilita a visualização fácil e rápida das 
diversas etapas que compõem um processo de trabalho. Ele pode ser utilizado 
para representar movimentos de pessoas, materiais, documentos e informações 
em um processo. Suponha que você queira desenhar um processo de trabalho 
em um restaurante. Você sabe que em um restaurante existem vários processos, 
como o atendimento ao cliente, a preparação das refeições, o armazenamento 
dos mantimentos, etc. Então, inicialmente é preciso definir qual é o processo 
que será desenhado. Suponha que o processo escolhido seja o atendimento ao 
cliente. A partir daí, é necessário elaborar o grande bloco de atividades — ou 
As 7 ferramentas da qualidade18
seja, o que acontece desde que o cliente entra no restaurante até a escolha do 
cardápio, por exemplo — e identificar os momentos mais importantes desse 
processo. Quando for fazer isso, chame as pessoas envolvidas nessa atividade 
para que possam ajudá-lo a detalhar todas as etapas (bem como as atividades e os 
produtos ou serviços que as compõem) e a identificar quem são os responsáveis 
por cada uma. Após desenhar o fluxograma, verifique se está de acordo com 
o modo como o processo é de fato realizado, aproveitando esse momento para 
realizar ajustes, se necessário (RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013).
Figura 8. Fluxograma do processo de atendimento no restaurante X.
Fonte: Adaptada de Rodrigues (2012).
INÍCIO
CLIENTE
Entra no restaurante
e pede uma mesa
Mesa 
disponível?
Não
Sim
CLIENTE
Analisa o cardápio 
e faz o pedido
RECEPCIONISTA
Encaminha o 
cliente à mesa
RECEPCIONISTA
Entrega a senha e
encaminha ao bar 
CLIENTE
Aguarda a mesa
RECEPCIONISTA
Mesa é
disponibilizada
MAITRE
Registra e 
encaminha o pedido
Fluxograma:
Processo de atendimento 
no restaurante X
Dessa forma, você pode concluir que os principais aspectos envolvidos em 
um fluxograma são: a padronização e a representação dos métodos e proce-
dimentos; a maior rapidez na descrição dos métodos; a facilidade de leitura e 
entendimento; a localização e a identificação de aspectos mais importantes; 
a flexibilidade e o melhor grau de análise (OLIVEIRA, 2013).
19As 7 ferramentas da qualidade
Carta de controle
A carta de controle ou o gráfico de controle avalia um processo em andamento. 
Se o resultado desse processo está de acordo com os limites preestabelecidos, 
isso não significa, porém, que o bem ou serviço em elaboração atende às ex-
pectativas planejadas. Significa apenas que o processo é consistente, mesmo 
que seja consistentemente ruim (MARSHALL JUNIOR et al., 2006). Outro 
ponto importante do gráfico de controle é que ele pode relacionar-se com 
outras ferramentas, como o diagrama de causa e efeito (com o levantamento 
das possíveis causas e a descrição dos problemas), o brainstorming (com o 
conjunto de ideias criado pelos funcionários), a lista de verificação (com uma 
planilha para coleta de dados) e o histograma (que representa a distribuição de 
frequência de um processo em forma de gráfico). A carta de controle é bastante 
utilizada para registros cronológicos regulares, como dia a dia, hora a hora, etc. 
Considere novamente o exemplo de um restaurante. Existem vários processos 
que fazem com que um restaurante funcione. Se a maioria dos clientes estiver 
satisfeita, se pode dizer que ele possui qualidade. Essa qualidade é avaliada de 
acordo com a opinião dos clientes em relação a vários quesitos, como comida, 
atendimento, higiene, etc. Agora imagine que os clientes não estejam satisfeitos 
com o restaurante e que você, como gerente, quer descobrir a causa. Antes de 
construir o gráfico, você deve fazer uma consulta simples aos clientes para 
avaliar esses três quesitos da forma que achar mais conveniente, avaliando os 
quesitos como bom ou ruim e registrando-os em uma tabela para facilitar a 
interpretação dos dados. Suponha que essa pesquisa foi realizada durante 30 
dias, sendo 200 clientes por dia, envolvendo um total de 6 mil pessoas. Na Tabela 
2, o proprietário registrou apenas o número de clientes insatisfeitos. 
Na Tabela 3, é possível ver as 30 observações da Tabela 2, cujo limite de 
controle é igual a 6,2. Os 30 pontos estão dentro dos limites de controle e, além 
disso, apresentam um comportamento aleatório em torno da média, que é igual 
a 2. Você pode assumir que durante a retirada das 30 amostras o processo 
permaneceu em um estado de controle estatístico; portanto, livre da ação de 
causas especiais. A causa especial gera mais clientes insatisfeitos, desse modo 
é razoável sinalizar a sua existência sempre que esse número exceder 6,2, isto 
é, quando for igual a 7, 8, etc.
As 7 ferramentas da qualidade20
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21As 7 ferramentas da qualidade
Os gráficos de controle fornecem, assim, uma regra de decisão muito 
simples: pontos dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo 
está “fora de controle”. Se todos os pontos estão dentro dos limites e dispostos 
de forma aleatória, se considera que não existem evidências de que o processo 
esteja fora de controle. Werkema (2006) define gráficos de controle como fer-
ramentas para o monitoramento e o controle das variabilidades de determinado 
processo, além de serem capazes de avaliar a estabilidade de um processo.
Histograma
O histograma pode ser aplicadona verificação da quantidade de produtos fora 
dos padrões, na determinação da dispersão dos valores de medidas em peças, 
na identificação de processos que necessitam de ajustes, na identificação e na 
apresentação de número de unidade por categoria, na comparação da distri-
buição de dados com padrões ou limites estabelecidos, na obtenção de dados 
estatísticos como média e desvio padrão em amostras estudadas, etc. (COOPER; 
SCHINDLER, 2001; MAGRI, 2009). No entanto, existem dois erros muito 
comuns referentes ao levantamento da variabilidade de qualquer processo: 
assumir que este já é conhecido devido à observação diária e à experiência; e 
acreditar que índices como média e amplitude sejam suficientes para entender 
a variabilidade do processo. Além dessas análises, são necessárias análises 
gráficas que podem ser fornecidas pelo histograma.
Suponha que você queira comprar uniformes para 400 colaboradores do 
sexo masculino que trabalham em sua empresa. Para não ter que medir a 
altura de todos os funcionários, você resolve aplicar o histograma. Pegou uma 
amostra de 55 funcionários e dispôs a altura deles em uma tabela (Tabela 3). 
Em seguida (Tabela 4), você vai calcular a amplitude, escolher o número de 
classes, calcular o intervalo das classes e, com base nesses achados, montar 
o histograma (Figura 9).
As 7 ferramentas da qualidade22
Fontes: Peinado (2007).
1,85 1,89 1,79 1,69 1,86 1,65 1,65 1,65 1,69 1,72
1,92 1,99 1,82 1,83 1,68 1,47 1,47 1,70 1,53 1,63
1,90 1,59 1,73 1,48 1,69 1,76 1,76 1,51 1,70 1,55
1,85 1,60 1,81 1,68 1,60 1,71 1,71 1,68 1,77 1,76
1,82 1,93 1,80 1,77 1,76 1,62 1,62 1,73 1,63 1,55
1,78 1,78 1,79 1,72 1,71
Tabela 3. Altura dos funcionários.
Fontes: Peinado (2007).
Tamanho da amostra (n) Número de classes (K)
Abaixo de 50 5 a 7
De 50 a 100 6 a 10 
De 100 a 250 7 a 12
Acima de 250 10 a 20
Tabela 4. Número de classes.
Figura 9. Histograma.
Fonte: Peinado e Graeml (2007).
23As 7 ferramentas da qualidade
Dessa forma, o histograma mostrou como é a distribuição das alturas dos 
funcionários. A partir daí, é possível realizar uma projeção para a compra dos 
uniformes masculinos. Você deve notar que as variações identificadas por meio 
da análise do histograma podem ser originárias de causas aleatórias (próprias 
de um processo de produção e que, apesar de não poderem ser eliminadas, 
podem ser minimizadas ou controladas) e causas atribuíveis (decorrentes de 
mudanças significativas no processo de produção).
Diagrama de dispersão 
O diagrama de dispersão é muito útil nas análises dos processos e funda-
mental para compreender as relações entre as variações. Afinal, ele permite 
a visualização dos dados que uma lista de valores para as variáveis não pode 
fornecer, permitindo ainda verificar se as duas variações atuam em conjunto 
ou de forma independente (COOPER; SCHINDLER, 2001). Suponha que você 
trabalha em uma fábrica de chocolates e percebeu que ao longo do último ano 
o faturamento aumentou significativamente, bem como o número de clientes. 
Curioso, você resolveu fazer um gráfico de dispersão para identificar se o 
aumento do faturamento (efeito) tem relação com o aumento do número de 
clientes (causa). 
Para isso, você dispôs o faturamento do ano passado e o número de clientes 
em cada um dos meses em um diagrama de dispersão e constatou que há uma 
correlação positiva (as duas variáveis se movem juntas na mesma direção) 
entre o aumento do faturamento e o crescimento do número de clientes. Como 
é perceptível, ao longo de 12 meses essa relação era fraca, como mostra a 
dispersão dos pontos a seguir. Observe, por exemplo, nos dados da Tabela 5, 
que em alguns meses em que houve redução na quantidade de clientes não 
chegou a haver redução no faturamento, não havendo, portanto, uma relação 
direta entre o número de clientes e o faturamento da empresa, e sim somente 
uma influência sobre este. 
Esse fenômeno pode ser percebido, também, pelo próprio diagrama: ape-
sar de se poder perceber uma tendência de crescimento de uma variável em 
relação à outra, os pontos estão “espalhados”, o que caracteriza uma baixa 
correlação entre elas. 
As 7 ferramentas da qualidade24
Fonte: Adaptada de Grupo Forlogic (2016).
R$ 16.000,00
Faturamento
R$ 14.000,00
R$ 12.000,00
R$ 10.000,00
R$ 8.000,00
R$ 6.000,00
R$ 4.000,00
R$ 2.000,00
R$ 0,00
0 10 20 30 40 50 60
Mês Faturamento Número de 
novos clientes
Janeiro R$ 2.000,00 15
Fevereiro R$ 3.000,00 13
Março R$ 4.000,00 21
Abril R$ 5.000,00 16
Maio R$ 3.000,00 10
Junho R$ 5.000,00 24
Julho R$ 5.000,00 17
Agosto R$ 5.000,00 15
Setembro R$ 6.000,00 23
Outubro R$ 8.000,00 27
Novembro R$ 10.000,00 34
Dezembro R$ 15.000,00 48
Tabela 5. Faturamento anual e exemplo de diagrama de dispersão.
Folhas de verificação
A folha de verificação é considerada uma das mais simples ferramentas da 
qualidade e pode ser utilizada em variadas situações. É útil, por exemplo, para 
verificar itens com defeito, identificar a ocorrência de erros e sua localização, 
comprovar as causas de defeitos, distribuir o processo de produção, avaliar 
a conformidade de itens, garantir a eficiência e a eficácia de todas as etapas 
de um processo, etc.
25As 7 ferramentas da qualidade
Veja, na Figura 10, a seguir, um exemplo de folha de verificação de causas 
utilizada em um processo de inspeção de fabricação de fios de lã. O responsável 
por sua elaboração concentrou os problemas em dois teares, 1 e 2. Cada um 
deles é operado em sistema de rodízio por dois trabalhadores, de segunda a 
sexta-feira, nos turnos da manhã (M) e da tarde (T). Ao final de cada semana, 
o responsável vai poder verificar claramente a quantidade de defeitos por tear, 
operador, turno e dia.
Você deve se lembrar de que a folha de verificação pode ser utilizada 
como instrumento de coleta de dados para a criação do diagrama de Pareto, 
do diagrama de dispersão, da carta de controle, do histograma, etc.
Figura 10. Folha de verificação de causas.
Fonte: Ramos, Almeida e Araújo (2013, p. 10).
Gráfico de Pareto 
O diagrama de Pareto foi adaptado por Juran para ser aplicado nos problemas 
de qualidade, como falhas em máquinas, percentual de itens defeituosos, re-
clamações de clientes, perda de produtividade, atrasos na entrega de produtos, 
ocorrência de acidentes de trabalho, etc. Assim, Juran separou esses problemas 
em duas categorias: os poucos vitais (que são poucos, mas provocam grande 
impacto) e os muitos triviais (aqueles que representam uma grande quantidade 
de problemas, mas que não causam impactos significativos para a empresa). 
Com isso, foi provado que a maior parte dos problemas é decorrente de um 
pequeno número de causas, que, se identificadas e corrigidas, eliminam a 
ocorrência de defeitos ou falhas. 
As 7 ferramentas da qualidade26
Imagine uma empresa de armações de óculos de grau que fabrica e en-
trega seus produtos para várias lojas de varejo e está com muitas devoluções, 
querendo diminuí-las. Para investigar o número de ocorrências que geram 
tais devoluções, o gerente de vendas segmentou as ocorrências do semestre 
passado. Em seguida, ele refez a folha de verificação colocando os valores 
em ordem decrescente. Após, ele inseriu mais uma coluna indicando os va-
lores acumulados, somando o número de ocorrências de uma razão mais as 
ocorrências da razão anterior. Em seguida, inseriu mais uma coluna com 
as porcentagens referentes a cada ocorrência, dividindo o número de cada 
ocorrência pelo total de ocorrências no período. Posteriormente, o gerente 
dispôs esses percentuais em uma última coluna, somando o percentual de 
ocorrências de cada razão ao percentual de ocorrência da razão anterior. Com 
base na Figura 11, veja as tabelas a seguir.
Figura 11. Gráfico de Pareto.
Fonte: Adaptada de Peinado e Graeml (2007).
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27As 7 ferramentas da qualidade
 � Número de ocorrências:
Razões Número de ocorrências
Separação errada 45
Faturamento incorreto 60
Atraso da transportadora 125
Pedido errado 30
Atraso na entrega 140
Preço errado 20
Produto danificado 65
Outros 15
Total 500
 � Ordem decrescente: 
Razões Número de ocorrências
Atraso na entrega 140
Atraso da transportadora 125
Produto danificado 65
Faturamento incorreto 60
Separação errada 45
Pedido errado 30
Preço errado 20
Outros 15
Total 500
As 7 ferramentas da qualidade28
 � Valores acumulados:
Razões Número de ocorrências Casos acumulados
Atraso na entrega 140 140
Atraso da transportadora 125 265
Produto danificado 65 330
Faturamento incorreto 60 390
Separação errada 45 435
Pedido errado 30 465
Preço errado 20 485
Outros 15 500
Total 500
 � Porcentagem de ocorrências: 
Razões
Número de 
ocorrências
Casos 
acumulados
Percentual 
unitário %
Atraso na entrega 140 140 28
Atraso da 
transportadora 
125 265 25
Produto danificado 65 330 13
Faturamento 
incorreto
60 390 12
Separação errada 45 435 9
Pedido errado 30 465 6
Preço errado 20 485 4
Outros 15 500 3
Total 500 100
29As 7 ferramentas da qualidade
 � Porcentagem acumulada:
Razões
Número de 
ocorrências
Casos 
acumulados
Percentual 
unitário %
Percentual 
acumulado%
Atraso na 
entrega
140 140 28 28
Atraso da 
transportadora 
125 265 25 53
Produto 
danificado
65 330 13 66
Faturamento 
incorreto
60 390 12 78
Separação 
errada
45 435 9 87
Pedido errado 30 465 6 93
Preço errado 20 485 4 97
Outros 15 500 3 100
Total 500 100
Com o histograma, foi possível verificar que a principal causa da devo-
lução das armações de óculos pelas lojas de varejo é o atraso na entrega das 
mercadorias. Os outros motivos que também merecem atenção são o atraso da 
transportadora na entrega dos produtos, os produtos danificados e os erros no 
faturamento e no pedido, que juntos representam quase 80% das motivações 
das devoluções.
Como você viu, o gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens 
e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total 
acumulada. Dessa forma, permite que diversos problemas sejam visualizados 
e suas prioridades determinadas, apresentando a informação de modo que a 
priorização de temas seja evidenciada, permitindo o estabelecimento de metas 
factíveis. É, portanto, uma ferramenta bastante útil para identificar e priorizar 
os problemas mais graves nas organizações, permitindo a concentração de 
esforços para melhorar as áreas em que os maiores ganhos podem ser alcan-
çados (WERKEMA, 2006).
As 7 ferramentas da qualidade30
Diagrama de causa-efeito 
Veja um exemplo de aplicação do diagrama de causa e efeito na Figura 12. 
Uma empresa está enfrentando problemas com seu principal produto pois 
a quantidade de falhas em uso tem causado rejeição no mercado. Isso, por 
sua vez, gera queda significativa de participação no mercado e, consequen-
temente, perda de receita, comprometendo a saúde financeira da empresa. 
Para identificar as causas de tantas falhas, os gestores resolveram utilizar o 
diagrama de causa e efeito. Você deve notar que as ferramentas da qualidade 
podem ser combinadas e, nesse caso, para o levantamento das possíveis causas 
do problema, utilizou-se a lista de verificação e a técnica de brainstorming, 
gerando, ao final, um diagrama de causa e efeito em que somente duas causas 
foram identificadas como “potenciais causadoras do problema”. O resultado 
encontrado com o diagrama é que as potenciais causas do problema podem 
ser a vibração e a falta de treinamento. 
Figura 12. Exemplo de diagrama de causa e efeito.
Material Meio Máquina
Método Medição Mão-de-obra
Vibração
Quebra 
em uso
Falta de 
treinamento
Repare que a configuração do diagrama de causa-efeito contém seis “ra-
mos”, referentes às seis usuais classes de potenciais causas raízes. Mas isso não 
significa que devam existir causas potenciais em todos os ramos: tal modelo se 
presta a direcionar os esforços da equipe que o desenvolve, de tal forma que as 
ideias (normalmente em uma sessão de brainstorming) não deixem de avaliar 
31As 7 ferramentas da qualidade
a possibilidade de existirem causas raízes em todas as seis áreas. Dependendo 
do problema analisado, podem sim existir causas potenciais em todos os ramos 
(até mesmo diversas causas no mesmo ramo), como podem existir ramos em 
que nenhuma causa potencial tenha sido identificada e validada pela equipe.
Esse é um aspecto importante a ser considerado, de forma a evitar que 
a equipe desvie a atenção de identificar causas prováveis por estar tentando 
identificar causas em ramos que nada contêm. No exemplo em questão, a 
equipe identificou somente dois ramos, cada um com uma potencial causa 
raiz para o problema da quebra em uso.
A partir daí, há todo um trabalho de investigação para confirmar as pos-
síveis causas encontradas, em que outras ferramentas, como o diagrama de 
dispersão, podem ser utilizadas.
É necessário observar as causas que acontecem repetidas vezes, pois elas 
provavelmente podem ser as causas fundamentais. Por isso a empresa do 
exemplo utilizou a lista de verificação e o brainstorming. Afinal, é importante 
que o grupo busque um consenso, encontrando as causas de que ninguém 
discorda e que provoquem o efeito estudado. Dependendo da situação, outras 
ferramentas, como o diagrama de Pareto, poderiam ser também aplicadas.
A partir desse ponto, passa-se à coleta de dados para determinar a frequência 
relativa das causas consideradas determinantes do efeito. Histogramas, junto 
ao diagrama de dispersão, poderiam ser úteis. Observe como as ferramentas se 
complementam, ora auxiliando na detecção dos problemas, compreendendo-
-os, ora auxiliando na identificação de sua forma de ocorrência e das causas 
raízes, ou mesmo auxiliando na identificação de possíveis medidas de melhoria.
Saiba mais sobre a elaboração das 7 ferramentas da qualidade no livro Ferramentas 
estatísticas básicas para o gerenciamento de processos (WERKEMA, 2006).
As 7 ferramentas são bastante úteis no gerenciamento da melhoria contínua 
e não necessitam de profundos conhecimentos técnicos para que possam ser 
implementadas. Dessa forma, elas podem ser aplicadas em todas as organi-
zações, com excelentes resultados.
As 7 ferramentas da qualidade32
AFONSO, Carla Winter ; FANDINO, A . Gestão de Qualidade em Projetos Públicos. 2008.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 3. ed. 
São Paulo: Blucher, 2011.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. 12. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2016.
COSTA. A. F. B. Controle estatístico do processo. In: MUNIZ JUNIOR, J et al. Administração 
de produção. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2010. p. 8.
GRUPO FORLOGIC. Diagrama de dispersão. 2016. Disponível em: <http://www.ferra-
mentasdaqualidade.org/diagrama-de-dispersao/>. Acesso em: 13 mar. 2018.
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo: Gente, 1993.
MAGRI, J. M. Aplicação do método QFD no setor de serviços: estudo de caso em um 
restaurante. 2009. 43 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia 
de Produção)-Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2009.
MARIANI, C. A. Gestão pela qualidade e produtividade: curso de graduação em 
administração. Apucarana: Faculdade de Apucarana, 2005.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MORETTI, D. C. et al. Implantação do programa 5’S. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRA-
ÇÃO, 11., 2008, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, 2008. Disponível em: <http://sistema.
semead.com.br/11semead/resultado/trabalhosPDF/153.pdf>. Acesso em: 28 mar. 2018.
OLIVEIRA, C. C. et al. Manual para elaboração de cartas de controlepara monitoramento 
de processos de medição quantitativos em laboratórios de ensaio. São Paulo: Instituto 
Adolfo Lutz, 2013. Disponível em: <http://www.ial.sp.gov.br/resources/editorinplace/
ial/2016_3_19/manual-carta-controle_ial_2013.pdf>. Acesso em: 28 mar. 2013.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 21. ed. 
São Paulo: Atlas, 2013.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e ser-
viços. Curitiba: UnicenP, 2007.
RAMOS, A. W. CEP para processos contínuos e em bateladas. São Paulo: Edgard Blücher, 
2000.
RAMOS, E. M. L. S.; ALMEIDA, S. S.; ARAÚJO, A. R. Controle estatístico da qualidade. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
RODRIGUES, M. Fluxograma e layout: mapeamento de processos e configuração 
de instalação. 2012. Disponível em: <https://pt.slideshare.net/MardenRodrigues1/
fluxograma-layout>. Acesso em: 13 mar. 2018.
SANTOS, João Alberto Neves. Análise e melhorias de Processos. Resende. UERJ, 2009
33As 7 ferramentas da qualidade
SÃO PAULO. Secretaria da Saúde. Coordenadoria de Controle de Doenças. Instituto 
Adolf Lutz. 2013.
SILVA, B. W. Gestão da qualidade: operações de produção e de serviços. 2012. Disponível 
em: <https://pt.slideshare.net/brauliowilker/gesto-da-qualidade-operaes-de-produo-
-e-de-servios-14109719>. Acesso em: 13 mar. 2018.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. 
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 2006. (Ferramentas da qualidade, 2).
Leituras recomendadas
CHAMON, E. M. Q. O. (Org.). Gestão integrada de organizações. Rio de Janeiro: Brasport, 
2008.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento: a arte de garantir a qualidade. 6. ed. Rio de 
Janeiro: José Olympio, 1994.
CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making the quality certain. New York: McGraw-
-Hill, 1979.
ISAQUE. Kaoru Ishikawa. 2016. Disponível em: <http://uebba.blogspot.com.br/2016/09/
kaoru-ishikawa.html>. Acesso em: 03 mar. 2018.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qua-
lidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
JURAN INSTITUTE. Quality improvement tools. Wilton, CT: Juran Institute, 1990.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. 2. ed. 
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995. (Ferramentas da qualidade, 1).
As 7 ferramentas da qualidade34
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O aumento da complexidade das atividades organizacionais trouxe maior dificuldade na 
resolução de problemas. Esses problemas exigem uma intervenção multidisciplinar para que 
sejam solucionados, ou seja, ainda que apenas uma pessoa tenha habilidades e conhecimento, 
ela não conseguirá resolver problemas organizacionais complexos, gerando a necessidade do 
trabalho em equipe.
Sob essa ótica, as ferramentas da qualidade entram em cena para potencializar as habilidades e 
as competências das equipes de trabalho, disponibilizando metodologias e técnicas para a 
identificação de possíveis causas e a descoberta de soluções para os problemas organizacionais.
Veja na Dica do Professor a seguir informações sobre o diagrama de causa e efeito, importante 
ferramenta que visa a estabelecer uma relação de todas as causas e o efeito de um processo e 
como elaborá-lo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) As sete ferramentas da qualidade têm sido muito utilizadas como instrumentos de 
gestão, contribuindo para a melhoria de processos, produtos e serviços, pois 
contribuem para a definição, a mensuração, a análise e a proposição de soluções para 
problemas que impactam no desempenho dos processos de trabalho. Quando se fala 
em uma ferramenta que permite visualizar as diversas etapas que compõem um 
processo de trabalho, permitindo a identificação dos pontos que merecem atenção 
especial, está-se falando de um(a):
A) Histograma.
B) Fluxograma.
C) Diagrama de dispersão.
D) Folha de verificação.
E) Estratificação.
2) Como é chamada a ferramenta utilizada para avaliar o resultado do processo em 
andamento, verificando se ele está de acordo com os limites preestabelecidos e 
sinalizando a ocorrência de problemas?
A) Histograma.
B) Carta de verificação.
C) Carta de controle.
D) Gráfico de Pareto.
E) Diagrama de dispersão.
3) Como é chamada a ferramenta cuja regra refere-se a 80-20, na qual 80% dos defeitos 
estão relacionados a 20% das causas potenciais?
A) Lista de verificação.
B) Diagrama de causa e efeito.
C) Gráfico de dispersão.
D) Checklist.
E) Gráfico de Pareto.
4) O histograma é elaborado em forma de gráfico de barras e apresenta a variação 
sobre uma faixa específica, permitindo que as características de um processo sejam 
representadas e conhecidas, ou seja, permite ter uma visão geral da variação de um 
conjunto de dados. Ao montar o histograma, é(são) inserido(a)(s) sobre o eixo "y":
A) Os dados coletados.
B) As classes.
C) As faixas de frequência.
D) A amplitude das classes.
E) O intervalo das classes.
5) A ferramenta indicada para identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis 
de um problema ou condição específica, na qual cada efeito tem várias categorias de 
causas, que podem ser compostas por outras causas, é chamada de:
A) Lista de verificação.
B) Diagrama de causa e efeito.
C) Diagrama de correlação.
D) Dispersão exagerada.
E) Histograma normal.
NA PRÁTICA
Fabrício é dono de uma empresa do ramo de alimentos, mais especificamente de doces caseiros. 
Ele utiliza a folha de verificação para realizar um levantamento semanal de produção em uma 
fábrica de doces.
A partir desse ponto, para aprofundar a análise do problema, poderiam ser utilizadas outras 
ferramentas, como um diagrama de Pareto, para identificar os tipos de reclamações com maior 
incidência, a técnica de brainstorming (tempestade de ideias), para ajudar no levantamento de 
possíveis causas, o diagrama de causa e efeito, para estudar as causas levantadas, e o diagrama 
de dispersão, para verificar a correlação entre potenciais causas e reclamações, entre outras 
possibilidades. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Ferramentas da qualidade: uma abordagem conceitual
O presente artigo traz uma abordagem conceitual sobre os principais tipos de ferramentas da 
qualidade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Proposta de implantação de ferramentas da qualidade no processo produtivo de uma 
empresa alimentícia
O artigo a seguir mostra a importância do uso de ferramentas da qualidade no processo 
produtivo para que obtenha-se excelência nos produtos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Aplicação de ferramentas da qualidade para análise e solução de rupturas em um processo 
de admissão de estagiários
O presente artigo aborda a aplicação de ferramentas da qualidade e, por meio dessas 
ferramentas, busca a solução de rupturas encontradas após a análise de um processo de admissão 
de estagiários dentro de uma empresa do ramo de energia no Estado de Alagoas.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
A Metodologia Seis Sigma
APRESENTAÇÃO
Nos programas de qualidade, cujo objetivo principal é manter padrões de processos e métodos 
que assegurem a entrega de satisfação aos clientes, existem algumas ferramentas que contribuem 
para esses objetivos sejam atingidos. Um deles é o Seis Sigma, um programa que utiliza como 
referência a letra grega Sigma, que significa o desvio-padrão de uma distribuiçãonormal de 
valores ou medidas. O programa busca reduzir ao máximo os defeitos e garantir maior qualidade 
em produtos e processos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará os principais atributos do programa Seis Sigma, 
bem como suas metodologias e processos. Por fim, conhecerá alguns métodos de procedimentos 
realizados dentro dele, como, por exemplo, o DMAIC.
Bons estudos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a importância do Seis Sigma e de sua posição como projeto para reduzir erros 
em processos.
•
Analisar o método DMAIC como auxiliar na implementação do Seis Sigma.•
Relacionar os sucessos e fracassos do Seis Sigma com as aplicações nas empresas.•
DESAFIO
A empresa DECORarte atua no mercado há 12 anos, produzindo tintas de serigrafia. Tintas de 
serigrafia, de forma geral, são compostas por óleo ou resina (que atuam como veículo), 
pigmento (que atua fornecendo a cor) e alguns outros produtos químicos que evitam reações não 
desejadas no processo. No setor de formulação, os três compostos entram em ação. É importante 
que a pessoa responsável pela mistura e aplicação (serígrafo) entenda muito bem sobre o 
comportamento do produto, identificando, assim, possíveis falhas no processo de fabricação ou 
necessidade de ajustes em alguma etapa do processo. A empresa DECORarte produz a tinta 
chamada Epóxi, de base solvente. Esse modelo de tinta é indicado para impressões em metais e 
vidros, por exemplo. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Como gestor de qualidade, avaliando o contexto da empresa e os dois métodos acima sugeridos, 
responda: 
 
1) É possível utilizar os dois métodos deve-se priorizar um deles? Por qual motivo? Se a 
resposta for sobre utilizar apenas um, responda: 
 
2) Qual deles você priorizaria? Reflita sobre a situação e sobre o conteúdo estudado.
INFOGRÁFICO
O Infográfico a seguir expressa o Seis Sigma, mostrando seus benefícios, métodos auxiliares e 
controles necessários para o sucesso na implementação.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
O método Seis Sigma exige rigor e controle em suas aplicações, podendo ser desenhado em 
forma de projeto e tendo algumas ferramentas auxiliares para seu desenvolvimento. Uma dessas 
ferramentas é o método DMAIC, que auxilia na implementação do Seis Sigma.
No capítulo A metodologia Seis Sigma, da obra Gestão da qualidade, você verá conteúdos 
sobre o programa Seis Sigma como sendo uma metodologia para reduzir a variação dos 
processos, o que gera menos erros e permite a busca mais eficiente pela qualidade total. Por fim, 
irá verificar casos de sucessos e insucesso.
GESTÃO DA 
QUALIDADE
Bruna Melo
 
A metodologia Seis Sigma
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar a importância do Seis Sigma e de sua posição como projeto 
para reduzir erros em processos.
  Analisar o método DMAIC como auxiliar na implementação do Seis 
Sigma.
  Relacionar os sucessos e fracassos do Seis Sigma com aplicações nas 
empresas.
Introdução
O Seis Sigma, para que seja eficiente e produtivo, segue regras e proces-
sos metodológicos, que, por sua vez, devem ser mantidos dentro dos 
padrões por todas as pessoas envolvidas no programa, garantindo, assim, 
os resultados previstos. 
O programa está relacionado com casos de sucesso e de insucesso. 
Diversas empresas, principalmente as grandes indústrias, utilizaram o Seis 
Sigma e obtiveram resultados excelentes, melhorando sobretudo a sua 
lucratividade. Por outro lado, outras muitas empresas fracassaram na apli-
cação, principalmente por não seguirem as exigências do programa, como, 
por exemplo, disciplina, interação entre equipes e controles das etapas. 
Para que o Seis Sigma aconteça e atinja os resultados esperados, é 
necessário que alguns métodos e controles sejam, portanto, rigorosamente 
aplicados. Um desses métodos, e o mais comum na aplicação do Seis 
Sigma, é o DMAIC, que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar 
os processos. É utilizado para criar etapas mais precisas e controláveis na 
identificação de falhas, no controle e em melhorias nos processos. 
O conteúdo deste capítulo tem o intuito de elucidar a importância do Seis 
Sigma para aprimoramento dos processos das empresas e o quão ele pode 
auxiliar na busca da qualidade total. Porém, todas as empresas que buscam 
a perfeição e a confiança absoluta de seus clientes precisam submeter-se a 
regras e métodos. Isso é o que o Seis Sigma propõe em toda sua abrangência.
Neste capítulo, você estudará sobre o programa Seis Sigma, que é 
utilizado para reduzir variações nos processos, primando sempre pelo 
aprimoramento destes e procurando reduzir os erros a nível zero. Com 
essa medida, o Seis Sigma preza pela qualidade total dos processos e, 
consequentemente, pela entrega de maior qualidade e satisfação ao 
cliente final.
Identificando a importância do Seis Sigma
Primeiramente, torna-se relevante compreender o signifi cado da termino-
logia. Seis Sigma é uma referência para a letra “σ” (alfabeto grego), lida 
como “sigma”. Esta representação é muito utilizada pela estatística como 
uma medida de variação. No contexto organizacional, corresponde a um 
programa de método quantitativo por essência, que visa à redução da va-
riação nos processos — ou seja, busca alcançar a qualidade total, por meio 
de redução de defeitos ao máximo possível, aproximando-se do nível zero 
(CLETO; QUINTEIRO, 2011). 
O Seis Sigma é interpretado como sendo um programa estratégico e ope-
racional, que possibilita a correta integração de interesses no que tange aos 
objetivos estratégicos e operacionais. Pelo viés estratégico, o programa está 
relacionado com o ambiente, sendo necessários a busca por posições com-
petitivas, o cuidado nos pontos de trade-offs e a possibilidade de feedbacks 
estratégicos a partir das metas financeiras que abrangem os projetos. Pelo viés 
operacional, o programa dá ênfase à melhoria contínua, indo ao encontro das 
áreas sem a presença de trade-offs. Portanto, na medida em que o Seis Sigma 
é aplicado dentro das organizações, torna-se necessário o alinhamento cons-
tante entre estratégia e operação, garantindo o bom andamento dos processos 
(SANTOS; MARTINS, 2008).
O Seis Sigma pode ser definido como um método de sistema flexível. Em 
termos organizacionais, torna-se, nesse sentido, flexível para questões de 
desempenho dos negócios, questões de liderança interna e permite benefícios 
em diversos âmbitos dentro da organização (PANDE, 2001). Para elucidar o 
contexto do Seis Sigma, a Figura 1, a seguir, demonstra uma sequência de 
implementação do método para gerar melhorias organizacionais. 
A metodologia Seis Sigma2
Figura 1. Método Seis Sigma para melhorias organizacionais.
Fonte: Blakeslee Jr. (1999) adaptado por Andrietta e Miguel (2002).
No modelo da figura, é possível identificar um processo de melho-
ria com a utilização do programa Seis Sigma. Alguns fatores-chave são 
percebidos dentro e fora da empresa. Fornecedores, entradas, métodos e 
processos e saídas são componentes de relações internas das empresas, 
enquanto que o mercado e requisitos críticos do cliente são a conexão 
entre empresa e cliente. 
Pande (2001) sustenta que o método Seis Sigma proporciona alguns im-
portantes benefícios para as organizações. Vejamos alguns: 
1. Desenvolve novas habilidades e revitaliza a empresa, promovendo 
sucesso sustentado. 
2. Por primar pela busca da perfeição, o Seis Sigma auxilia nas metas de 
desempenho. 
3. Por ter foco no cliente final, auxilia na percepção de valor (não financeiro).
4. Permite que as melhorias sejam sempre aprimoradas, a partir da utili-
zação de ferramentas de gestão empresarial. 
5. Promove aprendizados diversos, pois a lógica do Seis Sigma inclui 
desenvolver e acelerar o compartilhamento de ideias novas dentrodas 
equipes das empresas. 
6. Auxilia em mudanças estratégicas, pois permite a compreensão deta-
lhada de processo e procedimentos internos. Com isso, possibilita, ainda, 
implementar ajustes simples para mudanças consideradas complexas.
3A metodologia Seis Sigma
No Quadro 1, são apresentadas diferentes definições de abordagem esta-
tística e estratégica ao programa Seis Sigma.
Abordagem estatística Abordagem estratégica
“Iniciativa chave que dá suporte à 
companhia no seu plano de satisfação 
total do cliente.” (MITCHEL, 1992)
“É um processo de negócio que 
permite à companhia melhorar 
drasticamente seus limites inferiores, 
projetando e monitorando 
diariamente as atividades do negócio 
de uma maneira que minimizem o 
desperdício e os recursos enquanto 
aumentam a satisfação do cliente.” 
(HARRY; SCHROEDER, 2000)
“É um modo de medir a probabilidade 
de produzir um produto ou criar 
um serviço com zero defeito.” 
(TADIKAMALLA, 1994)
“É uma maneira de medir a 
probabilidade de a companhia poder 
fabricar ou produzir qualquer dada 
unidade de um produto ou serviço 
com zero defeito. É a categoria que 
significa ‘best in class’, com somente 
3,4 DPMO”. (BEHARA et al., 1995)
“É uma abordagem de melhoria de 
negócio que busca achar e eliminar 
causas de falhas e defeitos no 
processo do negócio, focando sobre 
as saídas que são de importância 
crítica para os clientes. É uma 
abordagem estratégica que trabalha 
através de todos os processos, 
produtos, funções da companhia 
e indústrias.” (SNEE, 2000)
“Estratégia que abastece as 
companhias com uma série 
de intervenções e ferramentas 
estatísticas que podem levar a 
ganhos substanciais em lucratividade 
e qualidade, tanto para produtos 
como para serviços.” (HARRY, 1998)
“Um sistema abrangente e flexível 
para alcançar, sustentar e maximizar o 
sucesso empresarial. É singularmente 
impulsionado por uma estreita 
compreensão das necessidades dos 
clientes, pelo uso disciplinado de 
fatos, dados e análise estatística e a 
atenção diligente à gestão, melhoria 
e reinvenção dos processos de 
negócios.” (PANDE et al., 2001)
“É uma abordagem quantitativa 
disciplinada para melhoria de 
métricas definidas em processos 
de manufatura, serviço ou 
financeiro.” (HOERL, 1998)
Quadro 1. Definições e diferentes abordagens de Seis Sigma.
(Continua)
A metodologia Seis Sigma4
Fonte: Santos e Martins (2008).
Abordagem estatística Abordagem estratégica
“É uma abordagem de alto 
desempenho, direcionada para 
dados para analisar as causas raízes 
dos problemas do negócio a fim de 
resolvê-los. Ela amarra os resultados 
de um negócio aos requisitos de 
mercado.” (BLAKESLEE, 1999)
“Uma estratégia para melhoria de 
negócios usada para melhorar a 
lucratividade do negócio, eliminar 
refugo, reduzir custo da não qualidade 
e melhoria a eficiência e eficácia 
de todas as operações, assim como 
encontrar, ou mesmo exceder as 
expectativas e necessidades dos 
clientes.” (CORONADO; ANTONY, 2002)
“É um nível otimizado de performance 
que se aproxima do zero defeito em um 
processo de confecção de um produto, 
serviço ou transação. Ele indica a 
obtenção e a manutenção de uma 
performance de alto nível. O Seis Sigma 
não é uma metodologia. É um fim, 
não um meio.” (PEREZ-WILSON, 1999)
“Para nós, Seis Sigma é mais do que 
uma metodologia e um conjunto de 
ferramentas. É também um modo 
de pensar que possibilita-nos mudar 
o modo de trabalho para toma-lo 
mais dirigido aos dados. Seis Sigma 
afasta-nos da decisão baseada na 
intuição.” (MOTWANI et al., 2004)
“Seis Sigma é baseado nas velhas 
ideias de engenharia da qualidade 
destinadas a entender e eliminar 
as causas de variação e projetar a 
manufatura.” (DALE et al., 2000)
“Hoje, Seis Sigma é uma estratégia 
abrangente de longo prazo para 
tomada de decisão mais do 
que um programa estritamente 
focado na gestão da qualidade.” 
(ARNHEITER; MALEIYEFF, 2005)
“Seis Sigma é uma poderosa 
estratégia de negócios que emprega 
uma abordagem disciplinada para 
capturar variabilidade dos processos, 
usando a aplicação de ferramentas e 
técnicas estatísticas e não estatísticas 
de forma rigorosa.” (ANTONY, 2004)
“Seis Sigma é uma abordagem que 
impulsiona a melhoria do desempenho 
do negócio e a valorização da satisfação 
dos clientes, por meio do enfoque 
estratégico de gerenciamento; da 
aplicação do pensamento estatístico 
em todos os níveis de atividades; da 
medição de desempenho; da utilização 
de uma metodologia sistematizada que 
integre técnicas e métodos científicos 
para se avaliar e otimizar processos; 
e da aprendizagem decorrente da 
capacitação e comprometimento 
das pessoas.” (SANTOS, 2006)
Quadro 1. Definições e diferentes abordagens de Seis Sigma.
(Continuação)
5A metodologia Seis Sigma
Em termos de gestão de processos, Eckes (2001) aborda o Seis Sigma a 
partir de elementos considerados essenciais para os negócios. São eles:
  Criar uma movimentação dentro da empresa, no sentido de afirmar 
(internamente) que o programa de qualidade obtém maior chance de su-
cesso quando encontra o apoio dos envolvidos, sobretudo das lideranças.
  Desenvolver e identificar processos essenciais, sendo estes aqueles 
que possuem maior impacto nos objetivos estratégicos dos negócios da 
empresa. Também acontece para subprocessos-chave (relacionados com 
um processo essencial) e processos capacitadores (promovem impactos 
indiretos na satisfação do cliente).
  Identificar os responsáveis pelos processos. Esses, por sua vez, devem 
possuir as competências necessárias, habilidades e liderança. Também 
devem ter um amplo entendimento sobre o negócio da empresa.
Seis Sigma como projeto para reduzir 
erros em processos
Para que o Seis Sigma funcione de forma adequada dentro do planejamento 
e objetivos das organizações, existem alguns princípios determinantes. Tais 
princípios auxiliam na interpretação do Seis Sigma como projeto. Corro-
borando com esse aspecto, Pande (2001) seleciona alguns pontos-chave, 
como sendo:
  Foco no cliente, satisfazendo suas necessidades e assegurando melhorias 
efetivas na entrega de valor.
  Foco no gerenciamento realizado por meio de dados e fatos, o que 
elucida a necessidade de regras rígidas de aplicação ao programa 
Seis Sigma.
  Foco em processos, gestão e melhorias constantes, pois, para o Seis 
Sigma, o processo é o centro de todas as ações e, paralelamente, o 
ponto-chave de sucesso para as organizações.
  Foco na gestão proativa, pois isso ajuda a prevenir problemas e de-
terminar prioridades.
  Foco no compartilhamento e na colaboração, pois isso permite 
maior compreensão sobre o todo, sobretudo quanto às necessidades 
dos clientes.
  Foco na busca da perfeição e tolerância ao fracasso, pois esse equi-
líbrio entre acertos e erros é essencial para o crescimento de todos os 
A metodologia Seis Sigma6
lados da organização. Este item foca no estímulo constante de novas 
ideias, de métodos e, até mesmo, na gestão de riscos, primando sempre 
pela busca da perfeição.
Quando uma empresa busca aplicar todos os pontos-chave da metodologia 
do Seis Sigma, ela permite uma mudança no seu enfoque em diversos elementos 
de desempenho, a priori, naqueles que envolvem projetos de produtos (pois 
vai ao encontro dos clientes) e operações comerciais (que reforçam as vendas 
da empresa) (HAHN; DOGONAKSOY; HOERL, 2000). 
Um projeto Seis Sigma tem por objetivo reduzir a variabilidade de um 
processo e aumentar sua capacidade. A implementação parte do uso de métodos 
estatísticos, que visam a promover a interpretação nas relações de causa e 
efeito que se relacionam com processos críticos ao negócio. 
Os projetos Seis Sigma são catalisadores do sistema, permitindo feedback 
operacional e estratégico. O feedback estratégico auxilia na revisão constante 
de metas nos médio e longo prazos. Por esse motivo, os resultados influenciamna tomada de decisão de níveis estratégico, tático e operacional (SANTOS; 
MARTINS, 2005). Tais resultados acarretam em ganhos importantes e tan-
gíveis sobre fatores de desempenho organizacional.
Os pesquisadores Fernandes e Turrioni (2007) defendem que a seleção 
adequada dentro do projeto é o que garante sucesso ao Seis Sigma dentro 
de uma empresa. Para isso, é importante escolher o método adequado para 
a solução de problemas, que seja compatível com a realidade da empresa 
(LYNCH; BERTOLINO; CLOUTIER, 2003). Quanto aos métodos a serem 
escolhidos, apresentam-se aqui algumas opções:
  M-PCpS (Machine-Process Characterization Study): Estudo para 
caracterizar e otimizar processos, com o objetivo de eliminar per-
das financeiras e de tempo (LYNCH; BERTOLINO; CLOUTIER, 
2003). M-PCpS faz delineamento do processo, caracterização de 
metodologia, determinação da capacidade, otimização e controle. 
Utiliza-se de um conjunto de ferramentas, técnicas e regras esta-
tísticas e matemáticas, sendo, nesse caso, a etapa de “medida” um 
ponto fundamental.
  DFSS (Design For Six Sigma): Aplicado no desenho de novos pro-
cessos e também na otimização dos já existentes (SANTOS; MAR-
TINS, 2010).
  DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify): Inclui as fases 
de definir, medir, analisar, desenhar e verificar (TAYNTOR, 2003).
7A metodologia Seis Sigma
  DMEDI: Inclui as fases de definir, medir, explorar, desenvolve e 
implementar.
  DMAIC (Define,Measure, Analyse, Improve e Control): Inclui as fases 
de definir, medir, analisar, melhorar e controlar. 
Dentre todos os métodos apresentados, o mais utilizado é o DMAIC, que 
será abordado a seguir.
Para relembrar ou aprofundar os seus conhecimentos sobre nível estratégico, tático e 
operacional procure alguns artigos acadêmicos ou livros de administração e estratégia. 
Os três níveis possuem uma forma conexão em diversos processos, que envolvem 
aspectos como planejamento, tomada de decisão e ação. Veja um exemplo em
https://goo.gl/GPfHGt 
O método DMAIC como auxiliar na 
implementação do Seis Sigma
O método DMAIC é composto por cinco etapas, sendo elas: defi nir, medir, 
analisar, melhorar e controlar. Tais etapas permitem a organização adequada 
para que a implementação seja feita, o desenvolvimento e a conclusão para 
os projetos Seis Sigma (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). 
Pelo histórico de utilizações, há previsão de que o projeto seja realizado 
em um período de 6 a 12 meses. Este tempo levará em consideração o porte 
da empresa, o engajamento dos membros das equipes e dos recursos aloca-
dos. A Figura 2, a seguir, apresenta o percentual de tempo gasto e algumas 
características importantes em cada etapa do DMAIC. 
A metodologia Seis Sigma8
Figura 2. Método DMAIC.
Fonte: Adaptado de Pande (2001) e Werkema (2002) apud Franz e Caten (2003).
Conforme a figura, é importante perceber o significado de cada etapa 
para melhores aproveitamento e resultados do DMAIC. Na etapa “definir”, 
são realizadas definições precisas sobre o escopo do projeto (ocupa 2% 
do tempo do processo). Na etapa “medir”, determina-se a localização ou 
o foco central do problema (ocupa 25% do tempo do processo). Na etapa 
“analisar”, estuda-se e determina-se as causas do problema identificado como 
sendo prioridade (ocupa 45% do tempo do processo). Na etapa “melhorar”, 
faz-se a avaliação e a implementação de soluções para um dos problemas 
que foram priorizados (ocupa 25% do tempo do processo). Por fim, a etapa 
“controlar” realiza a manutenção constante dos resultados (ocupa 3% do 
tempo do processo).
Assim, o método DMAIC apresenta vantagens interessantes para as em-
presas que desejem aplicar o Seis Sigma. 
9A metodologia Seis Sigma
Você conhece o Poka-Yoke? 
Poka-Yoke trata-se de um dispositivo que auxilia a evitar falhas. Ele previne defeitos e 
ajuda a aperfeiçoar processos. Pesquise mais sobre ele e veja como pode ser aplicado 
de forma complementar ao Seis Sigma.
Confira um estudo que apresenta a relação entre os métodos DMAIC e PDCA. O estudo 
promove, de forma científica e crítica, uma discussão sobre os dois modelos utilizados 
largamente nas questões estratégicas de controle de qualidade das organizações. 
Acesse:
https://goo.gl/mSxLZ1 
Relacionando os sucessos e fracassos do Seis 
Sigma com aplicações nas empresas
Como o programa (metodologia) Seis Sigma é antigo e já foi largamente 
aplicado em diferentes empresas, é possível observá-lo a partir de casos 
de sucesso e fracasso. Assim, torna-se importante, nesse caso, mencionar 
também os fracassos, como forma de aprendizado, pois nem sempre as 
aplicações enquadram-se em uma empresa, dadas questões internas e de 
mercado. 
É de importância mencionar os sucessos da aplicação do programa Seis 
Sigma, sobretudo para motivar empresas à sua implementação, visando a 
melhorias nos processos. A General Eletric é um exemplo de uma das empresas 
com maior proporção de resultados envolvendo os Seis Sigma. O caso é de 
sucesso não apenas pela dimensão da empresa, mas pela gestão do antigo 
presidente Jack Welch. Em 1995, a G.E implementou o Seis Sigma, tendo 
atingido lucros expressivos em 1996, após a aplicação do programa (MAES-
TRELLI; MIGUEL, 2001). 
A metodologia Seis Sigma10
Neste link, você encontra um pouco mais sobre a história de sucesso da GE na aplicação 
do Seis Sigma.
https://goo.gl/p3HhyU
Além da General Eletric, outras obtiveram sucesso na implementação do 
programa: Motorola, Asea Brown Boveri, Black & Decker, Allied Signal, 
Dupont, Dow Chemical, Johnson & Johnson, Federal Express, Polaroid, Kodak, 
Siebe Appliance Controls, Sony, Toshiba e muitas outras (PANDE, 2001).
Todas empresas mencionadas obtiveram sucesso no programa por terem 
seguido dois aspectos importantes no programa Seis Sigma: rigor na prática 
e disciplina (ECKES, 2001). A Figura 3 demonstra os fatores de sucesso na 
aplicação do Seis Sigma. 
Figura 3. Fatores de sucesso na implementação do método Seis Sigma. 
Fonte: Adaptado de Blakeslee Jr., 1999 apud Andrietta e Miguel (2002).
11A metodologia Seis Sigma
De maneira prática, as aplicações do Seis Sigma podem considerar fatores, 
como comprometimento da empresa, treinamentos específicos, sistema de 
execução e controle de projetos, envolvimento de fornecedores, envolvi-
mento de clientes, inclusão de boas práticas de administração no cotidiano, 
argumentação fundamentada em dados, patrocínios em nível hierárquico e 
procedimentos de mentoria constantes. 
Entretanto, para que as empresas obtenham sucesso na implementação do 
programa Seis Sigma, elas contam com ferramentas eficazes, que, quando 
aplicadas de forma adequada, proporcionam melhorias constantes e reflexos 
consideráveis para a gestão da qualidade, o gerenciamento de processos, 
os sistemas administrativos e de manufatura. Dentre as ferramentas mais 
utilizadas, encontram-se:
  Controle Estatístico de Processo (CEP);
  Gráficos de Controle (auxiliam na identificação de problemas);
  Provas de Significância Estatística (Qui-quadrado, Teste-T e Análise 
de Variância), para auxiliar na definição do problema e em análises 
da causa-raiz;
  Correlação e Regressão (análise de causas-raiz e previsão de resultados);
  Planejamento de Experimentos (DOE), para análise das soluções ótimas 
e validações de resultados; 
  Análise de Modo e Efeitos de Falha (FMEA), para priorizar e prevenir 
problemas; 
  Dispositivos à Prova de Falhas (POKA-YOKE), para prevenir defeitos 
e aperfeiçoar processos;
  Desdobramento da Função da Qualidade (QFD), para produtos, serviços 
e projetos de processos. 
Por outro lado, algumas empresas obtiveram fracasso na aplicação do mé-
todo do Seis Sigma. Amparado por diversos estudos e pesquisas, o pesquisador 
Eckes (2001) fez um comparativo entre as informações obtidas e conseguiu 
destacar as principais possíveis causas para tais fracassos na aplicação. Elas 
são, então, mencionadas:
1.Empresas que aplicaram apenas visando à redução de custos.
2. As melhorias do processo não foram consideradas como componente 
importante no trabalho da empresa.
3. A metodologia DMAIC não foi seguida de forma correta e com 
disciplina.
A metodologia Seis Sigma12
4. A liderança da empresa não conseguiu separar variação de causa comum 
e variação de causa especial.
5. Empresas que não compreenderam a importância do cliente.
6. Empresas em que o papel da liderança não foi compreendido e alguns 
procedimentos na gestão de processos acabaram sendo negligenciados. 
Ademais, dois fatores podem favorecer o fracasso na aplicação do Seis 
Sigma: quando a empresa acredita que o método é um conjunto de projetos e 
quando o descaso da liderança não permite assumir o comprometimento em 
todas as etapas de implementação e condução do método. O papel da liderança 
é fundamental na aplicação do método Seis Sigma. 
ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. A importância do método Seis Sigma na Gestão 
da Qualidade Analisada sob uma Abordagem Teórica. Revista de Ciência e Tecnologia, 
v. 11, n. 20, p. 91-98, 2002. 
ANDRIETTA, J. M; MIGUEL, P. A. C. Aplicação do programa Seis Sigma no Brasil: resul-
tados de um levantamento tipo survey exploratório-descritivo e perspectivas para 
pesquisas futuras. Gestão da Produção, São Carlos, v. 14, n. 2, p. 203-219, 2007. 
BLAKESLEE JR., J. A. Achieving quantum leaps in quality and competitiveness: implemen-
ting the Six Sigma solution in your company. In: ANNUAL QUALITY CONGRESS OF THE 
AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY, 53., 1999, Anaheim. Anais… Anaheim (CA), [s.n.], 1999.
CLETO, M. G.; QUINTEIRO, L. Gestão de projetos através do DMAIC: um estudo de 
caso na indústria automotiva. Produção Online, v.11, n.1, 2011.
ECKES, G. A revolução Seis Sigma: o método que levou a GE e outras empresas a 
transformar processos em lucros. Rio de Janeiro: Campos, 2001.
FERNANDES, M. M.; TURRIONI, J. B. Seleção de projetos Seis Sigma: aplicação em 
uma indústria do setor automobilístico. Produção Online, v. 17, n. 3, p. 579-591, 2007.
FRANZ, L. A. S.; CATEN, C. S. T. Uma discussão quanto à relação entre os métodos 
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HAHN, G. J.; DOGONAKSOY, N.; HOERL, R. The evolution of Six Sigma. Quality Engine-
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HEEMANN, A.; LIMA, P. J. V.; CORRÊA, J. S. Fundamentos para o alcance da colaboração 
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13A metodologia Seis Sigma
LYNCH, D. P.; BERTOLINO, S.; CLOUTIER, E. How to scope DMAIC projects: the im-
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TAYNTOR, C. B. Six Sigma Software Development. Flórida: Auerbach, 2003.
WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. v. 1.
Leituras recomendadas
FRANZ, L. A. S.; CATEN, C. S. T. Uma discussão quanto à relação entre os métodos 
DMAIC e PDCA. In: SEMANA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES, 3., 
2003, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: UFRGS, 2003.
VIDOR, G.; SAURIN, T. A. Conceitos e características de sistemas Poka-Yokes: uma 
revisão de literatura. Produção Online, v.11, n.2, p. 344-368, 2011.
A metodologia Seis Sigma14
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Para complementar seus conhecimentos sobre o Seis Sigma, esta Dica do Professor abordará 
alguns níveis de treinamento que acontecem para qualificar pessoas na utilização e aplicação do 
programa, sendo eles Green Belt e Black Belt.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) O Seis Sigma contempla duas premissas principais. A partir disso, escolha a 
alternativa que completa a frase a seguir corretamente, levando-as em consideração. 
 
O Seis Sigma é uma metodologia utilizada para____________.
A) realizar cálculos precisos sobre diferentes medidas de qualidade, buscando sempre 
melhoria nos processos e projetos.
B) reduzir variações nos processos de produção, visando melhoria constante e reduzindo os 
erros a zero.
C) reduzir variações nos processos de produção, visando reduzir ao meio as chances de erros 
de qualidade.
D) comparar erros passados e erros atuais, permitindo, assim, compreender onde é possível 
melhorar.
E) realizar medidas quantitativas sobre tempos e processos de produção e, com isso, tomar 
decisões sobre ajustes estatísticos.
2) Assinale a alternativa que expressa corretamente as informações sobre o Seis Sigma.
A) É um método de sistema flexível.
B) É um programa com atividades apenas operacionais.
C) É um método exclusivamente qualitativo.
D) Não se envolve na gestão dos processos.
E) Precisa obrigatoriamente utilizar o DMAIC.
3) Quando o Seis Sigma é conduzido como um projeto dentro da empresa, algumas 
premissas são levadas em consideração e descritas como sendo focos importantes. 
 
A partir disso, assinale a alternativa que descreve de forma correta os focos para o 
Seis Sigma.
A) Foco em processos, gestão e melhorias constantes, mesmo que para o Seis Sigma o 
processo não seja o centro de todas as ações.
B) Foco na gestão proativa, pois ajuda a tratar os problemas assim que eles ocorrem, 
estabelecendo prioridades.
C) Foco no cliente, satisfazendo suas necessidades e assegurando melhorias efetivas na 
entrega de valor.
D) Foco no compartilhamento e premiações. Pois isso, permite maior compreensão sobre o 
todo, principalmente quanto às necessidades dos funcionários.
E) Foco apenas nos fins (resultados), pois estes são mais importantes que os meios 
(processos).
4) O Seis Sigma, para que cumpra seus objetivos, segue alguns métodos específicos, e 
estes ajudam no controle de variações, nas melhorias e na redução de erros. 
 
A partir disso, assinale a alternativa que expressa o método mais utilizado na 
aplicação do Seis Sigma.
A) DMEDI (definir, medir, explorar, desenvolver e implementar).
B) DMADV (definir, medir, analisar, desenhar e verificar).
C) DFSS (Design For Six Sigma).
D) DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).
E) M-PCpS (Machine-Process Characterization Study).
5) Leio o trecho a seguire assinale a alternativa correta. 
 
"[...]Entretanto, para que as empresas obtenham sucesso na implementação do 
programa Seis Sigmas, elas contam com ferramentas eficazes. Tais ferramentas, 
quando aplicadas de forma adequada, proporcionam melhorias constantes e reflexos 
consideráveis para a gestão da qualidade, para o gerenciamento de processos, para os 
sistemas administrativos e de manufatura.". 
 
Sobre quais ferramentas o trecho está se referindo?A) Controle Estatístico de Processo (CEP), Provas de Eignificância Estatística e Poka-Yoke.
B) Gráficos de Controle, DMAIC e Planejamento de Experimentos (DOE).
C) Controle Estatístico de Processo (CEP), Análise de Modo e Efeitos de Falha e DFSS.
D) Correlação e Regressão, Análise de Modo e Efeitos de Falha e DMADV.
E) Controle Estatístico de Processo (CEP), Gráficos de Controle e M-PCpS.
NA PRÁTICA
Veja um exemplo de aplicação no uso do DMAIC. Neste Na Prática, você verá a história de 
Mariana, que procurou o médico para tratar de um problema desconhecido. O médico, por sua 
vez, atendeu Mariana utilizando-se do método DMAIC. É possível ver o DMAIC funcionando 
até mesmo no o dia a dia, em diversos processos nos quais se busca resolver problemas, otimizar 
situações e melhorias constantes. 
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O uso do DMAIC no caso de Mariana não é único. Diferentes profissionais, em seu dia a dia, 
aplicam o DMAIC.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Este vídeo abrange os conceitos de Seis Sigma. O treinamento de Black Belt em Lean Seis 
Sigma da Voitto é destinado a estudantes interessados em se tornar referência na solução 
de problemas e conquistar uma certificação que representa um enorme diferencial no 
mercado.
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Neste vídeo, você verá como a NetFlix usa o Seis Sigma.
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Este artigo análisa os métodos, as técnicas e as diretrizes para projeto, operação e 
manutenção de sistemas poka-yokes. Paralelamente a isto, ele contribui com a 
apresentação do conceito de poka-yoke e mostra quais as classificações a ele relativas.
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Este artigo aborda os métodos DMAIC e o PDCA. Desde os primórdios da qualidade 
vários recursos têm sido sugeridos com o intuito de auxiliar na eliminação de anomalias 
nos processos e visando o aumento na qualidade no atendimento às necessidades dos 
clientes. Dentre os recursos existentes para o alcance da qualidade estão esses métodos 
para análise e solução de problemas.
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Kanban
APRESENTAÇÃO
O sistema Kanban foi idealizado pela Toyota na década de 1960 e é amplamente utilizado até os 
dias de hoje por ter demonstrado ser possível simplificar e agilizar as atividades de programação 
da produção. O sistema busca movimentar e fornecer os itens de produção à medida que vão 
sendo consumidos, de forma que os processos sejam puxados, ou seja, nenhum posto de 
trabalho será abastecido com materiais antes de solicitá-lo ao estágio anterior, evitando assim 
excessos ou faltas de produtos na linha de produção. Na maioria dos casos, a sinalização visual é 
feita por meio de cartões Kanban em painéis ou quadros, que demonstram todo o fluxo e 
andamento do processo produtivo. O sistema Kanban é considerado parte do sistema just-in-
time, mas não deve ser confundido com ele.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá o conceito do sistema Kanban, os objetivos do 
método Kanban e as vantagens e desvantagens do sistema. Além disso, perceberá também que é 
um sistema simples e fácil de ser aplicado no processo produtivo, que reduz desperdícios e 
tempo de processo. O Kanban é um método que dá condições de melhorar a qualidade e a 
produtividade de uma empresa, pois visa a maior organização, transparência no processo e 
priorização de tarefas na produção, tornando os procedimentos mais objetivos e eficientes 
dentro de uma organização.
Bons estudos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito do sistema Kanban.•
Reconhecer os objetivos do método Kanban.•
Apontar as vantagens e desvantagens do sistema Kanban.•
DESAFIO
O sistema Kanban parte do pressuposto de produção puxada, de que não se deve produzir nada 
até que o cliente, interno ou externo, de seu processo solicite a produção desse item. Neste 
sentido, a ideia de redução de custos é um dos principais objetivos ou a meta mais importante e 
que move todo o sistema Kanban.
 
Por causa disso, os donos da fábrica decidiram contratar uma consultoria para auxiliá-los a 
resolver esses problemas, e você é o consultor contratado. A sua tarefa é auxiliar os donos dessa 
fábrica a melhorarem os seus processos da fabricação, utilizando o Kanban como sistema ou 
metodologia de trabalho.
Lembre-se: descreva com linguagem simples, mas de maneira detalhada, para que seu 
contratante possa entender.
INFOGRÁFICO
O Kanban é utilizado, na área da administração, como um cartão sinalizador que faz o controle 
do fluxo dos processos de produção nas indústrias. Apesar de ter sido criado para ser utilizado 
no processo produtivo industrial, atualmente é utilizado nos mais diversos tipos de empresas, 
inclusive na produção de software, para que a cada estágio os envolvidos possam saber o 
momento certo de agir e tenham informações dos demais estágios por onde a produção tenha 
passado.
Veja o Infográfico a seguir sobre o método Kanban.
CONTEÚDO DO LIVRO
O sistema Kanban é amplamente utilizado, conferindo simplificação e agilidade às atividades de 
programação e controle da produção, fazendo com que ela seja movimentada conforme a 
demanda. Na maioria dos casos, utiliza-se a sinalização visual, feita por meio de cartões Kanban 
em painéis ou quadros, que demonstram todo o fluxo e andamento do processo produtivo.
Leia a seguir o capítulo Kanban, da obra Gestão da qualidade, que serve como base teórica 
desta Unidade de Aprendizagem, e veja mais sobre esse método que colabora para a melhoria da 
qualidade e da produtividade da empresa, pois objetiva a organização, a transparência na 
execução das atividades e a priorização de tarefas, tornando os processos mais objetivos e 
eficientes.
Boa leitura.
 
Kanban
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar o conceito do sistema kanban.
 � Reconhecer os objetivos do método kanban.
 � Apontar as vantagens e desvantagens do sistema kanban.
Introdução
O sistema kanban foi idealizado pela Toyota, na década de 1960, e é ampla-
mente utilizado até os dias de hoje. Esse método demonstrou que é possível 
simplificar e agilizar as atividades de programação da produção. Assim, esse 
sistema busca movimentar e fornecer os itens de produção à medida que vão 
sendo consumidos, de forma que nenhum posto de trabalho seja abastecido 
com materiais antes de solicitá-los ao estágio anterior. Dessa forma, se evitam 
excessos ou falta de produtos na linha de produção. 
Como você vai ver, o kanban é um sistema bastante simples e fácil 
de ser aplicado no processo produtivo. Ele reduz desperdícios e tempo 
de processo. Além disso, é um método que oferece condições para uma 
empresa melhorar a sua qualidade e a sua produtividade.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito do sistema kanban, os 
objetivos desse método e as suas vantagens e desvantagens.
Conceito do sistema kanban
A palavra kanban é de origem japonesa e significa “cartão” ou “sinalização”. 
De acordo com Tubino (2000), o sistema kanban foi desenvolvido na década 
de 1960 pelos engenheiros da Toyota. Seu principal objetivo era simplificar e 
agilizar as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas 
de produção em lotes, com a utilização de cartões. 
A Toyota se baseou nas práticas utilizadas nos supermercados, onde os pro-
dutos eram dispostos nas prateleiras e os funcionários apenas as reabasteciam 
quando os itens estavam perto de se esgotar, pois o espaço era limitado. Assim, 
a Toyota observou que os clientes obtinham somente a quantidade necessária 
do produto que desejavam e no momento necessário, ou seja, nem mais nem 
menos. Foram essas observaçõesque fizeram os engenheiros da empresa 
visualizarem um procedimento que refletia essa prática dentro de um processo 
produtivo. Ou seja, uma peça começaria a ser produzida quando a anterior a 
ela já estivesse sendo concluída. A Toyota adotou a utilização de um kanban 
(um cartão visual) para sinalizar os passos em seus processos de fabricação 
(Figura 1). A utilização dos cartões permitiu a visualização e a interpretação 
do processo. A comunicação entre os funcionários também melhorou, ficou 
muito mais rápida e efetiva. Além disso, todos sabiam exatamente as tarefas 
que precisavam ser feitas e as que já haviam sido realizadas.
Figura 1. Kanban utilizado pela Toyota.
Fonte: Aquino (2013).
A utilização dos quadros e cartões visuais ajuda no planejamento da pro-
dução na indústria e no controle do estoque. Afinal, os kanbans representam 
a quantidade de peças e itens necessários para o processo produtivo, auxi-
liando nas decisões a serem tomadas e priorizando o que é mais importante. 
Os resultados obtidos com os procedimentos do kanban no fornecimento, 
na distribuição e na produção trabalham em sintonia com os princípios do 
sistema just in time (JIT), mas eles não podem ser confundidos. Embora 
possuam objetivos semelhantes, como a redução dos desperdícios, o kanban 
Kanban2
é uma parte do método just in time, ou seja, o kanban colabora para que os 
propósitos da filosofia JIT sejam atingidos. 
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve 
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Just in time é um termo 
inglês que significa “na hora certa” ou “no momento certo”. Contudo, a filosofia por 
ele proposta vai ainda além, pretendendo fornecer o produto certo, com a qualidade 
certa, no momento certo, na quantidade certa.
O kanban é considerado por Moura (1989) uma grande alternativa, por 
ser um sistema barato, de fácil implantação e compreensão, bem como por 
qualquer empresa poder empregá-lo. Por meio dele, pode-se conseguir maior 
produtividade evitando gastos com a implantação de sistemas mais sofisticados. 
Slack et al. (2002) define kanban como um método que organiza o fluxo 
de produção, no qual os cartões informam os materiais necessários nas ope-
rações de movimentação e abastecimento. Assim, todos os estágios recebem 
a informação sobre a necessidade de mais material a ser enviado. O sistema 
garante estoque necessário para atender à programação, não havendo exageros 
ou faltas. Dessa forma, se mantém um fluxo de trabalho constante, em que 
eventuais paradas na produção podem ser facilmente identificadas e corrigidas. 
Os cartões no sistema kanban funcionam como sinalizadores dentro do 
processo de produção: por meio deles, um processo sinaliza para o processo 
anterior a sua situação atual e assim sucessivamente. Nesse sentido, Tubino 
(2000) afirma que a finalidade do cartão kanban é “puxar” a produção. Ou 
seja, a linha de montagem final sinaliza a sua necessidade e o processo an-
terior produz, movimenta ou fornece exatamente o que é necessário, quando 
necessário. 
Nesse sentido, a produção sempre acompanhará o ritmo de consumo e o 
giro das mercadorias: se o consumo estiver intenso, a produção vai procurar 
acompanhá-lo e intensificar o seu ritmo. A mesma lógica será aplicada quando 
o consumo estiver freado: a produção, nesse caso, irá segurar o seu ritmo. Esse 
sistema não representa necessariamente menos agilidade, mas certamente 
representa mais eficiência e, principalmente, um uso mais responsável e 
3Kanban
sustentável dos recursos da empresa (sejam máquinas, matérias-primas, mão 
de obra ou próprio capital). O sistema permite que a empresa potencialize 
seus rendimentos. Por meio de estoques mais enxutos, ela pode evitar diver-
sos desperdícios, como recursos financeiros parados nos itens em estoque, 
custos de manutenção de estoques, descarte de matérias-primas que possam 
se deteriorar em função do tempo, entre outros.
Existem alguns modelos básicos de kanban bastante utilizados nas in-
dústrias, mas que podem ser adaptados e aplicados com sucesso no cotidiano 
empresarial. Esse é o caso do kanban de movimentação e do kanban de pro-
dução, que você vai conhecer melhor a seguir.
 � Kanban de movimentação: também conhecido como kanban de trans-
porte, é fixado ao produto e serve para comunicar os setores de produção 
sobre o momento ideal de realizar uma tarefa ou de aguardar o comando 
para iniciar a próxima fase da cadeia produtiva. Ou seja, esse kanban 
autoriza a movimentação física de peças e informa o momento em que 
devem ser levadas a outro processo ou local, em que os cartões são 
retirados e voltam à etapa inicial.
 � Kanban de produção: é o cartão que autoriza o início do processo 
produtivo de determinada quantidade de um item. Após a produção, 
os cartões são afixados junto ao produto que segue para a próxima 
etapa. Lá, eles serão retirados e, em seguida, se reinicia o processo 
para autorizar a produção e a reposição de novos itens.
Os kanbans de produção também podem ser colocados em murais, em um 
espaço onde possam ser visualizados por todos os funcionários responsáveis por 
desempenhar ações naquela linha de produção. As informações demonstradas 
pelos cartões indicam o status de determinada tarefa. Apontam, por exemplo, 
o que está por ser feito, o que está sendo realizado ou o que já está concluído. 
Com isso, os murais costumam ser divididos em três seções (Figura 2):
 � To do (tarefas a serem feitas);
 � Doing (tarefas sendo executadas); e 
 � Done (tarefas concluídas).
Kanban4
Figura 2. Mural para cartões kanban.
Fonte: Bakhtiar Zein/Shutterstock.com.
Como você deve imaginar, é possível acrescentar seções aos murais de 
acordo com a especificidade de cada atividade organizada por meio do kanban. 
Em cada uma dessas seções são afixadas (ou registradas eletronicamente) as 
ações recorrentes daquela linha de produção. Os cartões ou arquivos costumam 
conter uma breve descrição da atividade a ser realizada, o horário de entrada 
e, preferencialmente, um horário limite ou uma referência para a saída, assim 
como o nome do colaborador responsável por desempenhar aquela função.
Além do sistema de cartões e dos painéis, Tubino (2000) cita que existem 
outras formas diferentes de passar as informações com a mesma eficácia. 
Como exemplo, você pode considerar o uso de um contenedor, de um quadrado 
kanban, de um painel eletrônico ou ainda do kanban informatizado. 
O contenedor é utilizado em casos em que o armazenamento é específico 
para cada item. Assim, todas as informações necessárias são afixadas nele 
próprio e, ao ficar vazio, está dado o sinal de reposição.
No quadrado kanban, os contenedores são substituídos por quadrados 
pintados no chão onde ficam armazenados produtos. Quando o quadrado 
estiver vazio, é hora de fazer a reposição. Esse sistema é bastante utilizado 
para peças grandes ou com formatos irregulares. 
O painel eletrônico, por sua vez, utiliza lâmpadas coloridas — normalmente 
nas cores verde, amarela e vermelha — que substituem a função dos cartões. 
À medida que as lâmpadas forem acendendo, os itens solicitados devem ser 
repostos.
Já o kanban informatizado utiliza computadores em rede, nos quais são 
registradas as entradas e saídas das informações conforme o necessário.
5Kanban
Para entender como o sistema kanban funciona na prática, considere este exemplo: é 
feito um pedido de produção de 200 unidades de um modelo de carro. Os processos 
avançam em séries de 10 em 10, e vai seguindo a demanda do próprio processo 
produtivo e da movimentação de suas partes. Quando a unidade nº 10 passar pelo 
primeiro processo, nela haverá um adesivo que solicitará ao profissional responsável 
que se comunique com o profissional encarregado do setor anterior para que faça a 
liberação de mais 10 unidades, e assim procederá o setor posterior e todos os outros 
setores da linha de produção.
O princípio do kanban será sempre o mesmo: ao ser