livro texto- relaçoes interpessoais 1

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<p>Autora: Profa. Tatiane Felipe Candido Arten</p><p>Colaboradores: Prof. Renato Bulcão</p><p>Prof. Santiago Valverde</p><p>Prof. Ana Paula de Andrade Trubbianelli</p><p>Prof. Livaldo dos Santos</p><p>Dinâmica das</p><p>Relações Interpessoais</p><p>Professora conteudista: Tatiane Felipe Candido Arten</p><p>Professora universitária da Universidade Paulista (Unip), mestranda na área da saúde (Reabilitação do Equilíbrio</p><p>Corporal e Inclusão Social) pela Universidade Bandeirante de São Paulo (Uniban), psicóloga, especialista em Psicologia</p><p>Hospitalar pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela</p><p>Fundação Armando Álvares Penteado (Faap). Experiência nas áreas clínica, organizacional e hospitalar.</p><p>© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou</p><p>quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem</p><p>permissão escrita da Universidade Paulista.</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>A786d Arten, Tatiana Felipe Candido</p><p>Dinâmica das relações interpessoais / Tatiana Felipe Candido</p><p>Arten. – São Paulo: Editora Sol, 2020.</p><p>100 p., il.</p><p>Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e</p><p>Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.</p><p>1. Relações interpessoais. 2. Visão estratégica. 3. Grupos</p><p>organizacionais I. Título.</p><p>CDU 316.47</p><p>U507.49 – 20</p><p>Prof. Dr. João Carlos Di Genio</p><p>Reitor</p><p>Prof. Fábio Romeu de Carvalho</p><p>Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças</p><p>Profa. Melânia Dalla Torre</p><p>Vice-Reitora de Unidades Universitárias</p><p>Prof. Dr. Yugo Okida</p><p>Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa</p><p>Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez</p><p>Vice-Reitora de Graduação</p><p>Unip Interativa – EaD</p><p>Profa. Elisabete Brihy</p><p>Prof. Marcello Vannini</p><p>Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar</p><p>Prof. Ivan Daliberto Frugoli</p><p>Material Didático – EaD</p><p>Comissão editorial:</p><p>Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)</p><p>Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)</p><p>Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)</p><p>Apoio:</p><p>Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD</p><p>Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos</p><p>Projeto gráfico:</p><p>Prof. Alexandre Ponzetto</p><p>Revisão:</p><p>Juliana Maria Mendes</p><p>Amanda Casale</p><p>Sumário</p><p>Dinâmica das Relações Interpessoais</p><p>APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7</p><p>INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7</p><p>Unidade I</p><p>1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO ...........................................................................................................9</p><p>1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas ...................................................................................... 10</p><p>2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................................... 12</p><p>2.1 Os indivíduos .......................................................................................................................................... 15</p><p>2.2 Objetivos e metas ................................................................................................................................. 16</p><p>2.3 A gestão de pessoas ............................................................................................................................ 19</p><p>2.4 O meio ambiente .................................................................................................................................. 23</p><p>3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS ......................................................... 26</p><p>3.1 Afinal, o que é grupo? ........................................................................................................................ 31</p><p>3.2 Os grupos nas organizações de trabalho .................................................................................... 32</p><p>3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação ....................................................................................................... 35</p><p>3.2.2 Segundo aspecto: liderança ............................................................................................................... 38</p><p>3.2.3 Terceiro aspecto: motivação ............................................................................................................... 39</p><p>4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................... 42</p><p>4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais ....................................................................................... 43</p><p>4.1.1 Subgrupos formais ................................................................................................................................. 43</p><p>4.1.2 Subgrupos informais ............................................................................................................................. 44</p><p>Unidade II</p><p>5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS .......................................................................... 49</p><p>5.1 A comunicação e seus conceitos ................................................................................................... 50</p><p>5.2 Os elementos da comunicação ....................................................................................................... 50</p><p>5.3 As formas de comunicação .............................................................................................................. 51</p><p>5.4 Os ruídos na comunicação ............................................................................................................... 52</p><p>5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação ................................................................ 52</p><p>6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................................. 53</p><p>6.1 Os tipos de conflito ............................................................................................................................. 60</p><p>6.2 Os conflitos nas relações interpessoais ....................................................................................... 60</p><p>6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito ........................................................................................... 61</p><p>6.3 A administração dos conflitos interpessoais ............................................................................. 61</p><p>6.3.1 Evitar o conflito ....................................................................................................................................... 63</p><p>6.3.2 Reprimir o conflito ................................................................................................................................ 63</p><p>6.3.3 Aguçar as divergências em conflito ............................................................................................... 64</p><p>6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas .......................................................... 65</p><p>6.4 Os benefícios de um conflito ........................................................................................................... 67</p><p>6.5 Negociação nas organizações ........................................................................................................ 69</p><p>7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ............................................................. 74</p><p>7.1 A liderança eficaz ................................................................................................................................. 77</p><p>7.2 Chefia versus liderança ...................................................................................................................... 80</p><p>7.3 Os estilos de liderança ........................................................................................................................</p><p>de pequenos negócios, em</p><p>que o proprietário é também o principal dirigente, são o melhor exemplo.</p><p>• Burocracia: caracteriza-se pelas tarefas operacionais e rotineiras, realizadas por meio da</p><p>especialização das funções, com regras, normas e regulamentos formalizados. O ponto forte</p><p>da burocracia é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente,</p><p>dando conta de uma economia de escala. O ponto fraco é que ela trabalha com obediência cega</p><p>às regras. Um exemplo no setor privado são as empresas de telemarketing. No setor público, toda</p><p>administração é feita com a burocracia, causando os problemas que todos nós conhecemos.</p><p>• Estrutura matricial: seu principal aspecto é agrupar especialistas, compartilhando os recursos</p><p>especializados entre os diversos produtos. Todas as empresas que trabalham com o conhecimento,</p><p>como as agências de propaganda, os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento e as emissoras</p><p>de televisão, utilizam a estrutura matricial.</p><p>“Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver</p><p>novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente.”</p><p>(ROBBINS, 2008, p. 359).</p><p>É por meio do equilíbrio das relações e também do amadurecimento dos integrantes do processo de</p><p>relacionamento entre o indivíduo e a empresa que é possível obter êxito na dinâmica organizacional,</p><p>pois, ao mesmo tempo que são atingidos os objetivos pessoais envolvidos no processo, o grupo alcança</p><p>a eficiência profissional.</p><p>A formação e o desenvolvimento de grupos de trabalho exigem maior atenção, porque as organizações</p><p>sempre focalizaram o desempenho e as responsabilidades individuais. Entretanto, isso dificulta</p><p>a percepção da necessidade de se trabalhar em equipe e a manifestação das atitudes e habilidades</p><p>necessárias à formação de um grupo de trabalho.</p><p>34</p><p>Unidade I</p><p>Apesar da preconização do trabalho em equipe, algumas empresas ainda não conseguem</p><p>praticar suas tarefas dessa forma. A visão competitiva do trabalho parece estimular esse</p><p>processo. Assim, as pessoas aprendem a trabalhar isoladamente; em consequência disso, é</p><p>possível encontrarmos grandes organizações que atualmente não restringem o trabalho</p><p>individualizado e reforçam a ideia da dependência de todo o trabalho de uma única pessoa,</p><p>em vez da ação conjunta e da possibilidade de unir os indivíduos com um único propósito e</p><p>uma única meta.</p><p>O fato é que hoje dificilmente alguém consegue dominar todo o conhecimento e toda a habilidade</p><p>da sua área, por mais aplicado que seja. O trabalho na empresa moderna só é possível em equipe.</p><p>É importante evidenciar os relacionamentos interpessoais, para que as pessoas compreendam que</p><p>não são autossuficientes, ou seja, que precisam umas das outras para alcançar objetivos, sejam eles</p><p>organizacionais ou pessoais.</p><p>Para as empresas manterem-se competitivas e com algum diferencial no mercado, precisam</p><p>descobrir como reter e obter a adesão das pessoas, além de fazê-las estarem dispostas a aprender</p><p>e a mudar conforme as exigências do mercado e, consequentemente, da própria organização.</p><p>O conceito de grupo inclui variáveis que estruturam seu funcionamento, como a noção de limite</p><p>ou enquadramento, seu tamanho, tempo e espaço, uma tarefa ou um objetivo, uma finalidade e seus</p><p>mecanismos de interação e de papéis, em que cada componente do grupo assume uma função.</p><p>Os grupos geralmente passam por uma evolução e podem ser formais ou informais.</p><p>• Grupos formais: definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalhos que</p><p>identificam tarefas e metas. O comportamento dessas pessoas é estipulado e gerenciado de</p><p>acordo com as metas organizacionais.</p><p>• Grupos informais: alianças que não são estruturadas formalmente, nem determinadas pela</p><p>organização. Esses grupos se formam naturalmente, em resposta à necessidade social.</p><p>Observação</p><p>Podemos definir grupo de trabalho como o agrupamento de pessoas</p><p>na busca de objetivos organizacionais comuns, cujo alcance deve ser</p><p>interessante para a empresa e para os colaboradores, isto é, todos devem</p><p>ganhar.</p><p>A empresa ganha em produtividade, e o colaborador ganha ao sentir-se parte importante no</p><p>processo de produção da empresa. As atividades realizadas pelo grupo devem ser marcadas por</p><p>um clima de constante colaboração, em que todos devem contribuir conforme sua capacidade.</p><p>35</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Somente dessa forma é possível obter o que chamamos de espírito de grupo, para o qual é necessário</p><p>observar os seguintes pontos:</p><p>• a identificação clara do objetivo que se quer alcançar;</p><p>• os limites de cada integrante do grupo;</p><p>• as capacidades positivas mais destacadas de cada um, cuja identificação permite explorar o que</p><p>cada indivíduo tem de melhor: os talentos.</p><p>“Dentro de uma organização, o elemento mais importante para atingir metas e objetivos é o ser</p><p>humano. Sem seus colaboradores, a empresa não existe.” (MATTA, 1995, p. 103).</p><p>Exemplificando:</p><p>Caso prático</p><p>Os integrantes de um call center desenvolveram um ritual de iniciação do trabalho</p><p>diário: chegam um pouco antes do horário de início das atividades e reúnem-se para refletir</p><p>e praticar exercícios de alongamento corporal.</p><p>Esse momento de concentração coletiva reacende a chama do espírito de equipe: eles</p><p>iniciam as atividades revigorados pelo sentimento de união. Todos discutem, periodicamente,</p><p>as metas de desempenho e, com auxílio do supervisor, desenvolvem táticas de suporte</p><p>mútuo na operação do sistema, para dar conta de atrasos, afastamentos, treinamentos e</p><p>absorção de novos integrantes. Quando alguém enfrenta uma situação inusitada, anota suas</p><p>observações, e discute-se com os demais. Esses profissionais, portanto, unem-se em torno</p><p>de elementos de natureza simbólica. O vínculo emocional proporciona-lhes extraordinário</p><p>sentido de pertencer. A supervisão faz sua parte, avaliando a equipe coletivamente. Com isso,</p><p>reforça a percepção de metas comuns e contribui para o fortalecimento do vínculo. Cada</p><p>profissional, entretanto, atua isolado em sua posição de atendimento. A equipe é virtual</p><p>durante a operação, mas a força emocional encontra-se presente porque, em momentos</p><p>predeterminados, as pessoas reúnem-se, trocam ideias, aprendem umas com as outras e</p><p>reforçam os laços psicológicos que as unem. O poder desses laços emocionais contribui</p><p>para que, em muitos momentos, cada profissional supere suas dificuldades pessoais, em</p><p>benefício do resultado comum (FIORELLI, 2004, p. 169).</p><p>Por meio das pessoas é que as organizações colocam em prática suas tarefas e produzem seus bens</p><p>e/ou serviços. Porém, é preciso sempre lembrar que três aspectos incidem diretamente nas relações</p><p>intragrupais (entre os elementos que compõem os grupos) e intergrupais (entre grupos distintos).</p><p>3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação</p><p>Comunicar consiste em transmitir uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização</p><p>a outra, ou seja, é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Para que</p><p>36</p><p>Unidade I</p><p>isso ocorra, a informação deve ser trocada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas,</p><p>geralmente com a intenção de influenciar um comportamento.</p><p>Para uma comunicação eficaz, é indispensável que o destinatário receba e compreenda a informação.</p><p>Apenas transmitir a mensagem não significa que houve comunicação. Assim, podemos defini-la como</p><p>transmissão da mensagem pelo emissor e sua compreensão pelo receptor mediante o uso de símbolos</p><p>comuns. É o processo de relacionamento com outras pessoas por meio de ideias, fatos, pensamentos,</p><p>valores e mensagens. A comunicação eficaz requer a decodificação, quando a mensagem é traduzida na</p><p>mente do receptor. Quando é correta, a ideia ou a imagem mental resultante corresponde à ideia ou à</p><p>imagem do emissor.</p><p>A comunicação é o ato de tornar algo comum a muitos, ou seja, de estabelecer uma corrente</p><p>de pensamentos ou mensagens dirigida de um indivíduo para muitos outros, com a intenção de</p><p>informar,</p><p>persuadir ou dividir. Inclui também a troca de informações entre um transmissor (quem</p><p>envia a mensagem) e um receptor (quem a recebe), e a interferência do significado entre os indivíduos</p><p>envolvidos nesse processo.</p><p>É ainda por meio da comunicação que se realizam as atividades de planejamento, organização,</p><p>coordenação e controle do trabalho das pessoas, de modo que integre, desenvolva e motive o funcionário</p><p>na empresa, estimulando-o a aumentar sua produtividade e contribuindo para o alcance dos objetivos</p><p>organizacionais (GIL, 2001).</p><p>A comunicação é responsável por unir os indivíduos que formam o grupo organizacional; sem ela,</p><p>teríamos apenas pessoas isoladas. Também é de responsabilidade da comunicação estimular o contato</p><p>entre os diferentes grupos que atuam nas organizações.</p><p>Lembrete</p><p>A fonte da maioria dos conflitos é a falta de comunicação. Sem</p><p>comunicação eficaz, não temos grupo, somente pessoas isoladas.</p><p>O primeiro passo é identificar as explicações estruturais ou baseadas em diferenças de valores, já que</p><p>esses problemas costumam ser predominantes nas organizações.</p><p>Independentemente de qual seja o ramo de atividade de uma organização, seu funcionamento</p><p>perfeito só será possível por meio da boa comunicação. As empresas devem desenvolver a capacidade de</p><p>comunicação entre os líderes e os funcionários, fazendo disso a peça-chave para o amadurecimento das</p><p>relações interpessoais, o desenvolvimento de talentos e, consequentemente, o crescimento da empresa</p><p>de forma integral.</p><p>Não podemos esquecer que quando os conflitos no ambiente de trabalho acontecem entre grupos,</p><p>a causa geradora é a necessidade da boa comunicação. Os conflitos podem causar queda na qualidade</p><p>e na motivação dos colaboradores. Quando existe uma comunicação clara e aberta da liderança com o</p><p>37</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>seu grupo de trabalho, dificilmente ocorrem problemas; mas, se ocorrer o contrário, inúmeros problemas</p><p>surgirão; por exemplo:</p><p>• a consequência natural de uma comunicação deficiente ou ausente é o boato, ou a fofoca: quando</p><p>a administração não oferece respostas aos funcionários, eles as inventam;</p><p>• o vazio criado pela incapacidade de comunicar-se rapidamente é preenchido por veneno, tolices</p><p>e falsidades.</p><p>A comunicação interna deve ser vista como uma ferramenta que pode propiciar um ambiente de</p><p>trabalho harmonioso e eficiente. A comunicação pode fluir de três formas: descendente, ascendente e</p><p>lateral (ROBBINS, 2008).</p><p>• Comunicação descendente: acontece dos níveis mais altos para os níveis mais baixos na organização.</p><p>• Comunicação ascendente: acontece quando escalões mais altos trabalham favorecendo um</p><p>feedback sobre os progressos, as metas e os problemas da empresa.</p><p>• Comunicação lateral: ocorre entre os membros de uma mesma equipe, o que ajuda a economizar</p><p>tempo, e também envolve a coordenação.</p><p>Quanto mais canais de comunicação, maior será a possibilidade de inovação e sucesso da empresa.</p><p>O líder deve saber comunicar-se, ouvindo as pessoas e facilitando a sua comunicação, entendendo</p><p>os pontos de vista para poder aconselhar e orientar de maneira adequada.</p><p>A comunicação de decisões e ideias deve ser realizada com clareza. A exatidão no ato comunicativo</p><p>refere-se a transmitir a mensagem sem distorções. Devemos fazer isso sem utilizar termos técnicos ou</p><p>gírias que venham a dificultar o bom entendimento pelo ouvinte.</p><p>Além disso, o líder deve ser firme e objetivo quando se comunicar com seus colaboradores, para</p><p>que não haja ruídos que atrapalhem a transmissão da mensagem. Até mesmo porque o simples ato de</p><p>receber uma informação não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente.</p><p>A dinâmica organizacional somente é possível quando a empresa assegura que todos os seus</p><p>membros estejam conectados e integrados; só conseguimos isso por meio da comunicação.</p><p>Para tanto, os coordenadores, gerentes ou líderes de equipes deverão estar atentos para que a</p><p>linguagem da organização seja a mesma para todas as pessoas, criando uma relação de confiança</p><p>em que os indivíduos possam estabelecer um ambiente de troca, melhorando automaticamente o</p><p>clima organizacional e o relacionamento com clientes internos e externos, bem como a empresa</p><p>em geral.</p><p>Certifique-se de que o interlocutor entendeu sua mensagem, esclarecendo todas as dúvidas que</p><p>surgirem em sua comunicação. Não fique apenas falando. Ouça também a outra pessoa, expressando</p><p>total compreensão de seus sentimentos. Saiba apoiar e encorajar.</p><p>38</p><p>Unidade I</p><p>3.2.2 Segundo aspecto: liderança</p><p>“Aquele que não é capaz de governar a si mesmo não será capaz de governar os outros.” (Gandhi,</p><p>1869-1948).</p><p>O líder tem a função de nortear e acompanhar o trabalho de seus liderados.</p><p>Deve propiciar a facilitação do alcance dos objetivos perseguidos por todo o grupo, incluindo a si.</p><p>Observando a organização de forma completa, podemos perceber que a integração do líder com seus</p><p>liderados proporcionará relacionamentos intergrupais e intragrupais satisfatórios.</p><p>A necessidade de um processo de liderança está presente em todos os segmentos da sociedade.</p><p>Pais, professores, líderes religiosos, todos possuem como função básica servir como líderes para</p><p>um grupo de pessoas. A liderança decorre de uma série de características essenciais, como visão</p><p>do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua função primordial a junção das forças e</p><p>ideias para a realização de um bem comum, por meio da motivação gerada no grupo em que sua</p><p>influência é exercida.</p><p>Essa influência traduz-se na busca de atingir os propósitos, a missão e as estratégias</p><p>estabelecidas pela empresa. Sem uma liderança, dificilmente esses propósitos são alcançados, já</p><p>que as organizações, como qualquer coletividade, são movidas por forças opostas de cooperação</p><p>e conflito. Assim, é preciso estimular a cooperação e direcionar os conflitos para deles extrair os</p><p>aspectos contributivos de mudança e de criatividade. Esse é o papel da liderança. Trata-se de um</p><p>papel integrador.</p><p>É importante também traçar uma relação entre o líder e seus subordinados, baseada na empatia e</p><p>no respeito, sem ultrapassar os limites da relação profissional. O liderado sente-se seguro e motivado</p><p>quando vê o seu líder envolvido no projeto no qual ele está inserido, quando o líder conhece o negócio</p><p>e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas e quando o</p><p>líder permite ao seu liderado que ele faça realmente seu trabalho, ou seja, deixando que se comunique,</p><p>participe e tome decisões.</p><p>Portanto, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas manter relações honestas, baseadas em</p><p>confiança, e, acima de tudo, garantir a tradução dos valores e da missão em suas ações e principalmente</p><p>nas suas decisões concretas de negócio.</p><p>Funções como controle, motivação, expressão emocional e informação são consideradas básicas</p><p>nesse processo de relacionamento. Afinal, são essas características, agregadas à coordenação clara e</p><p>precisa, que definem uma relação saudável entre pessoas e grupos. Liderar passa pela compreensão do</p><p>próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda</p><p>pela criação de espaços concretos para a satisfação das necessidades pessoais e apropriadas aos estilos</p><p>comportamentais de cada um. A motivação torna-se, portanto, uma das principais responsabilidades</p><p>dos líderes.</p><p>39</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>3.2.3 Terceiro aspecto: motivação</p><p>Observação</p><p>As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua</p><p>vontade de fazer as coisas, isto é, pela sua motivação.</p><p>Este é um assunto muito comentado, discutido e questionado.</p><p>Sabe-se que a falta de motivação interfere no comportamento e nas atitudes do profissional e</p><p>principalmente na comunicação e na relação interpessoal. A motivação também inclui o ambiente, que</p><p>deve estimular o organismo e oferecer o objetivo de satisfação para o indivíduo.</p><p>Por exemplo, na educação, a motivação está voltada para os processos de</p><p>aprendizagem. Na vida</p><p>religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. Nas</p><p>organizações, quando se procura obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro</p><p>de uma empresa.</p><p>Como é que se pode conseguir isso?</p><p>A motivação começa com um único princípio: entender e compreender o indivíduo que queremos</p><p>motivar. Devemos partir desse princípio porque a motivação baseia-se em ajudar a suprir as necessidades</p><p>sentidas por uma pessoa de forma consciente ou inconsciente.</p><p>A competitividade e a lucratividade das empresas não estão nas máquinas ou nas tecnologias</p><p>utilizadas, nem na capacidade de produção, mas sim nas pessoas que trabalham nessas organizações.</p><p>Assim, a motivação ganhou tal importância que levou as empresas a estudarem os meios para</p><p>conseguir que todos os seus funcionários se mantivessem motivados durante a execução do seu</p><p>trabalho.</p><p>No entanto, colocar esses meios em prática não é tão simples, pois ainda não foi encontrada</p><p>nenhuma fórmula para motivar todos os elementos de uma organização. A complexidade</p><p>verificada no nível da realização pessoal e profissional determina a quantidade e a qualidade de</p><p>motivação do ser humano para empreender qualquer tipo de tarefa. O nível de motivação coletiva</p><p>é o resultado das motivações individuais no sentido coletivo e funcional adaptado ao meio e à</p><p>cultura organizacionais.</p><p>A motivação é conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ação ou à inércia em diversas</p><p>situações. Esse processo pode ser ainda o exame das razões pelas quais se escolhe fazer algo, executando</p><p>algumas tarefas com maior empenho do que outras.</p><p>40</p><p>Unidade I</p><p>3.2.3.1 Como produzir motivação?</p><p>A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Estes podem ser definidos como</p><p>necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos que podem ser</p><p>conscientes ou subconscientes.</p><p>Os motivos são os porquês do comportamento, que provocam e mantêm as atividades e determinam</p><p>a orientação geral do modo de agir das pessoas. Motivos ou necessidades são as molas propulsoras da</p><p>ação. Nesse contexto, o termo necessidade não deve ser associado a qualquer desejo premente de</p><p>alguma coisa. Significa, simplesmente, algo dentro do indivíduo que o predispõe a agir. O uso que uma</p><p>pessoa der às suas necessidades humanas dependerá da sua motivação intrínseca, que inclui a satisfação</p><p>de seus desejos, de suas carências, das suas ambições, dos seus apetites, amores, ódios e medos.</p><p>As diferentes motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença de desempenho de cada</p><p>uma. Será justamente isso que você deverá trabalhar quando tentar motivar uma pessoa, pois cada</p><p>indivíduo possui motivos e necessidades diferentes.</p><p>A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos relacionados com o</p><p>conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade. Assim, não adianta agradar a</p><p>todos numa organização por meio de um incentivo ou benefício, o que seria uma motivação extrínseca,</p><p>pois pode ser que cada indivíduo possua necessidades diferentes que esse benefício externo não atenda.</p><p>Até mesmo porque as prioridades para as quais a motivação deve se voltar mudarão conforme as</p><p>tendências da nossa sociedade, que passa o tempo todo por transformações. A motivação determina o</p><p>fazer, tornando-se o elemento-chave para os resultados de várias propostas de vida e, em particular,</p><p>para a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem</p><p>introduzir e manter.</p><p>Existem diversas teorias sobre motivação, como citamos no Tópico 3 (“O homem e suas interações</p><p>com os grupos sociais”).</p><p>Em complemento à teoria de Maslow, surge a teoria de Frederick Herzberg, demonstrando que a</p><p>motivação se dá apenas nos últimos graus da hierarquia das necessidades humanas, conhecida como a</p><p>Teoria dos Dois Fatores (higiênicos e motivacionais). Os fatores higiênicos referem-se às condições que</p><p>rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o</p><p>salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações</p><p>entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.</p><p>Já os fatores motivacionais estão relacionados ao cargo ocupado pelo empregado, ao trabalho, ao</p><p>status, à responsabilidade exigida, a reconhecimento e progresso profissionais. Esses fatores levam os</p><p>funcionários de estados de não satisfação aos de satisfação.</p><p>Tanto Maslow quanto Herzberg se basearam na hipótese de que as pessoas, em qualquer situação,</p><p>poderão ser igualmente motivadas se suas necessidades predominantes forem satisfeitas.</p><p>41</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Depois dessas surgiram a Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor:</p><p>• Teoria X: supõe que os trabalhadores não estejam interessados em assumir responsabilidades,</p><p>prefiram ser dirigidos e sejam motivados exclusivamente pelo dinheiro, pelos benefícios materiais</p><p>e pela ameaça de punição;</p><p>• Teoria Y: postula que os trabalhadores não são indolentes e irresponsáveis por natureza, mas</p><p>criativos e producentes se forem adequadamente motivados.</p><p>As pessoas, quando ficam privadas de oportunidades para satisfazer-se no trabalho, consideram</p><p>que as suas necessidades são mais importantes e comportam-se com indolência, passividade,</p><p>irresponsabilidade e desinteresse.</p><p>McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relação aos trabalhadores,</p><p>confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o</p><p>trabalho possa ser tido como algo agradável.</p><p>• A Teoria X é autocrática. Segundo ela, o indivíduo:</p><p>— não gosta de trabalhar;</p><p>— evita responsabilidades;</p><p>— prefere ser dirigido;</p><p>— precisa ser vigiado, orientado e punido;</p><p>— tem como principais motivações a segurança e o dinheiro.</p><p>• A Teoria Y é democrática. Defende que o indivíduo:</p><p>— gosta de trabalhar;</p><p>— possui capacidade de auto-orientação e autocontrole;</p><p>— procura responsabilidades;</p><p>— é criativo e competente;</p><p>— tem como principal motivação a autorrealização.</p><p>Observação</p><p>A motivação em um grupo depende do interesse pessoal de seus</p><p>componentes.</p><p>Comparando as teorias descritas, é possível concluir que a complexidade da gestão motivacional</p><p>reside no fato de os indivíduos terem necessidades e carências próprias, correspondentes à maneira</p><p>42</p><p>Unidade I</p><p>segundo a qual eles percebem as diferentes situações, o que implica estilos de comportamento e</p><p>elementos motivadores diferentes.</p><p>A organização é um sistema aberto, onde entram e de onde saem pessoas o tempo todo. Assim, é</p><p>importante que haja a adequação do ambiente de trabalho e das relações interpessoais aos princípios e</p><p>aos valores da sociedade incorporados pelos trabalhadores.</p><p>Na gestão motivacional, o gestor é o responsável pela qualidade do ambiente organizacional</p><p>percebida e experimentada pelos membros da empresa. A qualidade do ambiente propicia a satisfação,</p><p>que interfere na motivação. Os gestores devem estar atentos, garantindo sempre um ambiente</p><p>motivacional que provoque a eficácia do potencial humano.</p><p>A motivação só acontecerá nas organizações se os gestores se dispuserem a promover um ambiente</p><p>adequado. Para isso, é necessário que o gestor desempenhe também o papel de líder.</p><p>O processo motivacional nas interações dos grupos sociais funciona conforme o interesse de cada</p><p>elemento do grupo. Como em qualquer período da nossa existência, o momento que antecede nossa</p><p>entrada num grupo é marcado por uma série de questões, como:</p><p>• Por que escolher este grupo?</p><p>• Que benefício terei ao fazer parte dele?</p><p>• O que mais me atrai nele?</p><p>As respostas a tais questões encontram-se em nosso “arquivo pessoal de preferências”. Uma vez</p><p>respondidas, poderemos avaliar nossa possibilidade de entrada.</p><p>4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS</p><p>Neste tópico vamos entender melhor o conceito de grupos e equipes organizacionais</p><p>e sua interação</p><p>nas empresas.</p><p>Equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada</p><p>interdependência na execução das atividades. Por exemplo, o conjunto de alunos de uma sala de aula,</p><p>como regra geral, não constitui uma equipe, ainda que possa ser considerado um grupo.</p><p>Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas organizações e pelos</p><p>próprios integrantes da equipe, é importante a existência de algumas condições individuais e do contexto.</p><p>Entre as principais características individuais estão a competência para trabalhar com outras pessoas, para</p><p>atuar em equipe e particularmente para trabalhar em uma determinada equipe. Para que esse desenvolvimento</p><p>aconteça, é importante levar em consideração as exigências individuais e as da equipe.</p><p>O desempenho da equipe de trabalho depende exclusivamente do entrosamento existente</p><p>entre seus integrantes, incluindo suas características pessoais, seus valores, suas ideologias, seus</p><p>43</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>conhecimentos e experiências que devem ser disponibilizados e reunidos de forma que estabeleçam</p><p>as condições para que os desempenhos e os resultados sejam os melhores possíveis.</p><p>O grupo organizacional abriga em seu interior diversos subgrupos, formados de acordo com algumas</p><p>variáveis, como estrutura organizacional, atividade, tarefas, interesses e afinidades. A motivação em um</p><p>grupo depende do interesse pessoal de seus componentes.</p><p>Os grupos, formais ou informais, e relacionados entre si, poderão formar outros subgrupos. É</p><p>importante observar que o desempenho de um subgrupo, muitas vezes, não depende somente da</p><p>competência de seus integrantes, mas também das diversas formas como ele interage com os demais</p><p>grupos organizacionais. Assim, teremos uma empresa socialmente saudável.</p><p>Para que possamos ter um melhor entendimento dos diversos tipos de subgrupos que se formam</p><p>em uma organização, precisamos considerar uma particularidade muito importante: contrariamente ao</p><p>que acontece com os demais grupos que optamos por integrar, nossa entrada em alguns dos subgrupos</p><p>organizacionais não é voluntária.</p><p>Optamos por estar em uma organização quando nos candidatamos a trabalhar nela; porém,</p><p>o grupo no qual desempenharemos nossas atividades profissionais é determinado pelo grupo</p><p>organizacional, que nos alocará de acordo com sua necessidade e deve obedecer a uma estrutura</p><p>organizacional ou organograma.</p><p>Nesses subgrupos serão realizadas, durante o nosso período de trabalho na empresa, todas as</p><p>nossas trocas profissionais e sociais. Porém, a partir da nossa entrada nesses grupos determinados</p><p>pela organização, passaremos naturalmente a participar de outros subgrupos, escolhidos por nossa</p><p>própria vontade.</p><p>Nesse caso, buscaremos atender ao nosso bem-estar. É uma busca livre e individual, sem relação</p><p>com o organograma da empresa. Os subgrupos em um grupo organizacional podem ser formais ou</p><p>informais; o desempenho de um subgrupo não depende somente da competência de seus integrantes,</p><p>mas também da forma como estes interagem com os demais subgrupos da organização.</p><p>4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais</p><p>4.1.1 Subgrupos formais</p><p>São caracterizados por terem sua formação realizada pela empresa, de acordo com suas unidades de</p><p>trabalho. Podemos citar, por exemplo, as equipes de colaboradores, um grupo de supervisores ou mesmo</p><p>a equipe de seguranças da organização.</p><p>Subdividem-se em:</p><p>• grupos funcionais de permanência: formados pelas partes da estrutura organizacional da</p><p>empresa, deles podem surgir grupos menores: o departamento de Marketing de uma empresa</p><p>44</p><p>Unidade I</p><p>pode ser um exemplo de grupo funcional de permanência e pode dividir-se em outros menores,</p><p>como telemarketing, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou criação publicitária;</p><p>• grupos de administração: constituídos por líderes que possuem responsabilidade direta</p><p>sobre as atividades de outros grupos, nos quais se enquadram diretores administrativos e</p><p>diretores financeiros;</p><p>• grupos temporários: sua formação acontece apenas para realizar tarefas extraordinárias, como</p><p>projetos temporários, ao fim das quais esses grupos se dissolvem; os colaboradores e os grupos</p><p>funcionais de permanência constituem esse tipo de grupo;</p><p>• grupos comitês e comissões: são permanentes, ou seja, existem na estrutura das organizações,</p><p>porém sua constituição não é fixa e pode ser modificada periodicamente; as Comissões Internas</p><p>de Prevenção de Acidentes (CIPA) das organizações representam um excelente exemplo.</p><p>Lembrete</p><p>Existem quatro tipos de subgrupos formais: funcionais de permanência;</p><p>de administração; temporários; e comitês/comissões.</p><p>4.1.2 Subgrupos informais</p><p>Caracterizados por não terem oficialmente nenhum tipo de chefia, possuem líderes, e sua formação</p><p>acontece por vontade própria de seus membros.</p><p>Nascem dos grupos formais e podem ser classificados em:</p><p>• Grupos de interesse: as pessoas que irão constituí-los muitas vezes se agruparam pela defesa</p><p>de um interesse comum; porém, não necessariamente têm laços de amizade umas com as</p><p>outras. Os sindicatos das classes trabalhistas exemplificam bem esse tipo de grupo. Os líderes</p><p>sindicais reúnem trabalhadores de uma mesma classe para, juntos, tentarem acordos e melhorias</p><p>para toda a classe. Nesse caso, o que motivou a formação do grupo não foi nenhum vínculo</p><p>afetivo; em muitos casos, os componentes nem se conhecem; foi a coincidência de interesses o</p><p>elemento motivador.</p><p>• Grupos de amizade: nesse caso, a formação do grupo acontece porque os colaboradores possuem</p><p>algum tipo de afinidade. Para isso, é necessário que eles já possuam algum contato prévio,</p><p>mesmo que seja meramente profissional. A partir desse contato, são descobertas igualdades de</p><p>pensamentos e preferências. Exemplo bastante comum são os times de futebol formados nas</p><p>empresas, ou, ainda, pessoas que, por morarem no mesmo bairro, costumam fazer juntas os</p><p>trajetos de ida e volta ao trabalho; em razão desse contato diário, novos assuntos podem surgir, e</p><p>até uma amizade mais estreita.</p><p>45</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Lembrete</p><p>Os subgrupos informais nascem dos subgrupos formais da organização</p><p>e podem ser grupos de interesse (exemplo: sindicato) ou grupos de amizade</p><p>(exemplo: times de futebol das empresas).</p><p>Resumo</p><p>Os indivíduos formam grupos para constituir uma organização e, por</p><p>meio dela, alcançar objetivos comuns que seriam impossíveis de atingir</p><p>individualmente.</p><p>As organizações bem-sucedidas, que alcançam objetivos compartilhados,</p><p>tendem a crescer e destacar-se no mercado.</p><p>Esse crescimento exige maior número de funcionários, que,</p><p>naturalmente, têm seus próprios objetivos, provocando um distanciamento</p><p>entre os objetivos organizacionais e os individuais. Para conciliá-los,</p><p>é necessário um processo de reciprocidade com base em um contrato</p><p>psicológico, contendo expectativas de ambas as partes nessa relação</p><p>entre pessoas e organizações.</p><p>De um lado, as organizações oferecem incentivos ou segurança,</p><p>enquanto as pessoas dão em troca as suas contribuições na forma de</p><p>trabalho. O equilíbrio organizacional depende dessa relação de troca entre</p><p>os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à empresa.</p><p>Entender a organização como um comportamento contribui para</p><p>uma tomada de decisão assertiva e soluções estratégicas, visando às reais</p><p>necessidades internas e externas dessa organização.</p><p>Torna-se evidente a necessidade de entendimento das relações</p><p>intrapessoais e interpessoais na interação com a empresa, tornando-se este</p><p>fundamental para o sucesso dessa parceria.</p><p>É indispensável que a liderança trabalhe a comunicação de forma</p><p>positiva e fomente a administração de conflitos com o objetivo de lapidar</p><p>as diferenças e distorções de percepção.</p><p>Desenvolver pessoas e equipes competentes não é uma tarefa simples,</p><p>mas é imprescindível entender o processo motivacional que irá impulsionar</p><p>46</p><p>Unidade I</p><p>esses indivíduos e fazer que eles trabalhem</p><p>em prol da visão, da missão e do</p><p>objetivo da empresa, agregando valores e significados produtivos.</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o enunciado e considere as afirmativas a seguir.</p><p>Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da</p><p>Administração ainda estão se formando. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo,</p><p>foram ampliados, de forma significativa, em anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração,</p><p>pode-se afirmar que:</p><p>I – na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm</p><p>atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais.</p><p>II – A Teoria Sistêmica embasa a visão sinérgica da organização, em que esta se integra com o</p><p>ambiente empresarial, quando afeta suas variáveis e é afetada por elas, além de manter integradas e</p><p>interdependentes as suas áreas e departamentos, em seu ambiente interno.</p><p>III – Os estudos de Taylor e Fayol foram retomados e atualizados por meio da Teoria Sistêmica,</p><p>quando aborda o sistema aberto, tornando estes postulados mais flexíveis.</p><p>IV – A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das</p><p>necessidades sociais das pessoas na organização.</p><p>V – De acordo com os preceitos da Teoria da Burocracia, na implementação dos procedimentos</p><p>organizacionais, “peca-se sempre pelo excesso de burocracia”.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>A) As afirmativas I e III estão corretas.</p><p>B) As afirmativas I, II e IV estão corretas.</p><p>C) As afirmativas III e V estão corretas.</p><p>D) As afirmativas II, IV e V estão corretas.</p><p>E) Todas as afirmativas estão corretas.</p><p>Resposta correta: alternativa B.</p><p>Análise das alternativas:</p><p>I – Afirmativa correta.</p><p>47</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Justificativa: a frase descreve exatamente o cerne da Escola Burocrática, expressa pela dimensão da</p><p>formalidade (sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições determinadas pelas</p><p>normas de onde provém a autoridade, independentemente de quem ocupe o cargo).</p><p>II – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: a Teoria Sistêmica prima por um enfoque interativo do todo, que não permite a análise</p><p>de aspectos isolados de um sistema, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e</p><p>com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto total. Da mesma forma, há interação e</p><p>interdependência entre esse todo e o seu ambiente, ou seja, o macrossistema a que pertence.</p><p>III – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: os estudos de Taylor, Teoria Científica, e os de Fayol, Teoria Clássica resultaram na</p><p>abordagem clássica da Administração. Os postulados dessa abordagem foram retomados pela Teoria</p><p>Neoclássica. Tais conhecimentos foram reestruturados, o que resultou numa configuração mais</p><p>pragmática, ampla e flexível. A Teoria dos Sistemas criou mais uma metáfora para o entendimento das</p><p>organizações como organismos, em que os indivíduos desempenham determinados papéis, definidos,</p><p>por sua vez, pelo contexto organizacional, pessoal e interpessoal.</p><p>IV – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: a grande contribuição da Escola das Relações Humanas foi justamente constatar a</p><p>organização informal, manifesta pelas relações entre as pessoas, e criar o conceito do homem social, que</p><p>tem necessidades sociais, em contraposição ao homem econômico.</p><p>V – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: a essência do termo burocracia esclarece a questão apresentada. A burocracia</p><p>identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, como a racionalização, a</p><p>eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos. Nesse contexto, peca-se</p><p>pelo excesso e pela falta de burocracia. Exemplo de erro pela falta, na hierarquia: níveis muito altos de</p><p>insubordinação. Exemplo de erro pelo excesso de burocracia, em regras e regulamentos: demasiadas</p><p>rigidez e disciplina, causando lentidão nos procedimentos.</p><p>Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação</p><p>e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando</p><p>alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das</p><p>principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar</p><p>os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da</p><p>motivação, que:</p><p>A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é</p><p>uma importante fonte de motivação no trabalho.</p><p>48</p><p>Unidade I</p><p>B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são uma</p><p>importante fonte de motivação no trabalho.</p><p>C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse</p><p>desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.</p><p>D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os</p><p>esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.</p><p>E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas</p><p>necessidades direciona os seus esforços individuais.</p><p>Resolução desta questão na Plataforma.</p><p>49</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Unidade II</p><p>5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>O processo de comunicação interpessoal é mais complexo. Cada pessoa tem seu próprio sistema</p><p>cognitivo, suas percepções, seus valores e suas motivações, constituindo um padrão de referência</p><p>que se torna bastante singular na interpretação. Esse padrão pessoal sofre influências de diferenças</p><p>individuais e traços de personalidade, que também influenciam poderosamente a capacidade humana</p><p>de comunicação, com elevada carga de subjetividade.</p><p>O padrão pessoal de referência constitui o campo psicológico e funciona como um filtro codificador,</p><p>de modo que condicione a aceitação e o processamento de qualquer informação. Toda comunicação</p><p>está sujeita a distorções, omissões e acréscimos. Trata-se, aqui, de eliminar a ocultação, a dissimulação</p><p>e a duplicidade das informações que constituem aspectos triviais das comunicações hierárquicas,</p><p>burocráticas e autoritárias.</p><p>A comunicação é a primeira área a ser verificada quando se estudam as interações humanas e os</p><p>métodos para mudanças ou influência do comportamento humano nas organizações. Cada pessoa pode</p><p>fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento interpessoal ou</p><p>com o mundo externo. É também o ponto dos maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais</p><p>pessoas, membros de um mesmo grupo.</p><p>A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade com a qual circula a informação e a</p><p>possibilidade de interagir com ela são apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada</p><p>Revolução da Informação. São inúmeros os desafios do ambiente atual, por exemplo, a globalização,</p><p>a diversidade, a responsabilidade social, as crises organizacionais e as mudanças nas expectativas dos</p><p>clientes, que vão impactar diretamente as relações interpessoais e organizacionais.</p><p>A base para uma relação interpessoal consiste na existência de algum tipo de comunicação, sem a</p><p>qual não há relacionamento. Para você entender como funciona a comunicação interpessoal, precisa</p><p>conhecer como se dá o processo básico da comunicação.</p><p>O princípio de comunicação e as formas de melhor verificação envolvem todo o processo</p><p>administrativo, considerando que se trata de um processo eminentemente humano. O gestor é</p><p>considerado como peça-chave para esse processo.</p><p>É importante desenvolver a sua capacidade de interagir construtivamente com as pessoas – seu</p><p>líder, seu diretor, fornecedores, consultores, seus pares profissionais, subordinados – e até mesmo com</p><p>os outros setores.</p><p>50</p><p>Unidade II</p><p>Cada um gasta boa parte do tempo comunicando-se por meio da fala, da leitura ou da escrita. O</p><p>reconhecimento desse processo, por si só,</p><p>influencia o desempenho das pessoas envolvidas. As finalidades</p><p>básicas da comunicação são entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo</p><p>e a realidade em que se vive.</p><p>O sucesso ou o fracasso das nossas relações sociais significativas depende exclusivamente da nossa</p><p>competência comunicativa individual. As percepções de competência dos colaboradores e sua relação podem</p><p>influenciar a forma como cada um responde aos comportamentos dos outros, à motivação e ao alcance de</p><p>metas. Sabemos que o relacionamento é um desafio constante, mas podemos ajudar tanto o nosso setor</p><p>como outros, melhorando os julgamentos sobre nós mesmos e sobre outras pessoas, bem como auxiliando na</p><p>compreensão dos relacionamentos humanos, promovendo a autoanálise entre os indivíduos.</p><p>A compreensão da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas,</p><p>promovendo assim relações saudáveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes.</p><p>Na comunicação interpessoal há um processo de interação entre os indivíduos; o emissor (aquele</p><p>que gera a mensagem) tem como papel dar sentido ao que comunica, enquanto o receptor (aquele que</p><p>recebe a mensagem) depende de seus fatores motivacionais e subjetivos para compreender o que foi</p><p>comunicado.</p><p>5.1 A comunicação e seus conceitos</p><p>A palavra comunicação é formada pela união das palavras comum + ação, em que a palavra</p><p>comum significa “algo que pertence a todos, de forma igualitária”, e ação indica “atuação, agir”.</p><p>Comunicação tem sua origem no latim communicatio, de communis, e significa “tornar alguma</p><p>coisa comum a muitas pessoas”. É um compartilhamento de mensagens.</p><p>A comunicação, do ponto de vista empresarial, é entendida como uma função indispensável de</p><p>pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o ambiente organizacional, com</p><p>os outros, e os processos internos de cada indivíduo.</p><p>Comunicação interpessoal é basicamente um processo de interação entre indivíduos, ou seja, realiza-</p><p>se de pessoa para pessoa numa ação que envolve interação e didática. Nesse processo, o emissor tem</p><p>a missão de promover a construção de significados e despertar expectativas na mente de quem está</p><p>recebendo a mensagem – o receptor. É importante observar que a compreensão de uma mensagem</p><p>depende de vários fatores que incidem sobre o indivíduo que a está recebendo. Os principais fatores são</p><p>os motivacionais e subjetivos, ou seja, estão subordinados a parâmetros pessoais.</p><p>5.2 Os elementos da comunicação</p><p>Emissor, receptor e mensagem são considerados os elementos nucleares no processo de</p><p>comunicação. Porém, é necessário conhecermos outros três elementos muito importantes: código,</p><p>canal e contexto.</p><p>Highlight</p><p>51</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Observe o esquema a seguir, que representa o processo básico da comunicação interpessoal:</p><p>Emissor ReceptorMensagem Mensagem</p><p>Contexto</p><p>Código</p><p>Canal</p><p>Figura 5 – Esquema representativo do processo de comunicação interpessoal</p><p>• Emissor: tem o papel de emitir a informação e é responsável pela transmissão da mensagem.</p><p>Cabe a ele a utilização dos melhores elementos para que sua mensagem seja bem-compreendida.</p><p>Sua missão não é apenas fazer a mensagem chegar até o receptor, mas também primar pelo</p><p>entendimento desta.</p><p>• Receptor: recebe a informação do emissor, decodificando-a, ou seja, a ele não cabe apenas receber</p><p>a mensagem; para que haja uma comunicação eficaz, é necessário que o receptor entenda o que</p><p>essa mensagem significa e dê uma resposta demonstrando que entendeu (feedback). Essa eficácia</p><p>depende, em grande parte, da maneira como o emissor a transmite.</p><p>• Mensagem: é a informação ou o grupo de informações que devem ser transmitidos pelo emissor</p><p>para, posteriormente, serem recebidos e compreendidos pelo receptor.</p><p>• Contexto: representa as circunstâncias nas quais a comunicação se estabelece. Constitui-se em</p><p>um referente situacional, que deverá ser comum para emissor e receptor.</p><p>• Canal: representa o meio pelo qual a mensagem é transmitida. É pelo canal que a mensagem</p><p>realiza sua circulação. Podemos optar por canais escritos, orais, digitais, entre outros.</p><p>• Código: é o conjunto de signos ou a linguagem utilizada para efetivar a transmissão das</p><p>mensagens. São os sinais dos quais nos utilizamos para fazer nossa mensagem ser decodificada. É</p><p>importante ressaltar que o sinal (ou signo) escolhido para a transmissão precisa, necessariamente,</p><p>ser de conhecimento do receptor. Caso contrário, a mensagem jamais será entendida. Constitui-se</p><p>nas linguagens escrita, oral e não verbal (gestos, sinais visuais, sinais corporais).</p><p>5.3 As formas de comunicação</p><p>As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e não verbal.</p><p>• Verbal: é o ato de emissão de sons e de palavras do qual nos utilizamos para transmitir nossas</p><p>mensagens. Representa a forma de comunicação mais usada. É a mais comum, mesmo com a</p><p>diversidade de formas modernas de comunicação que a tecnologia nos proporciona, e pode ser</p><p>classificada em:</p><p>— oral: refere-se à utilização da voz para enviar a mensagem;</p><p>— escrita: é a representação escrita da mensagem que se quer transmitir.</p><p>52</p><p>Unidade II</p><p>• Não verbal: é o ato de transmissão de uma mensagem por um meio que não seja nem o oral,</p><p>nem o escrito. É uma das formas de comunicação mais interessantes, por ser incomum, pelo</p><p>fato de exigir a utilização de gestos, expressões faciais ou corporais para auxiliar no processo</p><p>de entendimento da mensagem. Até mesmo desenhos ou gráficos, por exemplo, podem ser</p><p>consideradas formas não verbais.</p><p>5.4 Os ruídos na comunicação</p><p>A eficácia do processo de comunicação também depende de um outro importante fator: o ruído.</p><p>Ele pode ser responsável pela não concretização do seu intuito de informar, como também você poderá</p><p>fazê-lo de forma equivocada, ou seja, sua informação poderá chegar ao receptor de forma distorcida.</p><p>A seguir, citaremos os ruídos de comunicação mais comuns.</p><p>• Fonte das informações: a credibilidade de uma informação muitas vezes dependerá da fonte.</p><p>As mensagens oriundas de fontes de maior credibilidade (pessoas, instituições, formadores de</p><p>opinião) tendem a ter maior aceitação.</p><p>• Tipos de informação: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais</p><p>facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e valores</p><p>tendem a ser recebidas com maior resistência.</p><p>• Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicação um ou</p><p>mais participantes assumem uma posição defensiva, é bem provável que haja algum tipo de</p><p>interferência na comunicação. As pessoas que se sentem ameaçadas ou atacadas têm diminuídas</p><p>suas possibilidades de entendimento.</p><p>• Grande carga de informações: quanto mais informações nós tivermos para decodificar, maior</p><p>nossa dificuldade para ordená-las e utilizá-las de forma eficaz.</p><p>• Localização física: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficácia da</p><p>transmissão das mensagens.</p><p>5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação</p><p>• Linguagem acessível e apropriada.</p><p>• Canal de fácil compreensão.</p><p>• Boa relação entre emissor e receptor.</p><p>• Conteúdo familiar.</p><p>• Uso de mais de um tipo de canal de transmissão.</p><p>• Clareza nas informações.</p><p>53</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Lembrete</p><p>Ruídos na comunicação: fonte, tipo e grande carga das</p><p>informações, defensividade dos participantes e localização física do</p><p>transmissor e do receptor.</p><p>6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Você deve saber que existem formas de conflito. Pode parecer trivial, mas, para podermos lidar com</p><p>os conflitos, é preciso antes saber identificá-los. Vamos estudar suas definições, seu desenvolvimento</p><p>e a forma mais adequada de trabalhar com eles para que possamos aprender a tirar benefícios desses</p><p>conflitos, tanto nas relações interpessoais quanto nas organizações.</p><p>A visão mais antiga sobre esse assunto parte do princípio de que todo conflito é negativo, ruim, visto</p><p>como sinônimo de violência,</p><p>destruição e irracionalidade.</p><p>Essa é “a abordagem mais antiga (visão tradicional) consistente com as atitudes sobre</p><p>comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940” (ROBBINS, 2008, p.</p><p>326). Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfunção, surgindo dos resultados das</p><p>falhas na comunicação, da falta de abertura e de confiança nos relacionamentos, somadas ao</p><p>fracasso dos líderes em suprir as necessidades de seus funcionários, por não ouvir seus pontos</p><p>de vista.</p><p>Já na visão da Teoria das Relações Humanas, que era a mais utilizada de 1940 até a metade da</p><p>década de 1970, o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações. É inevitável,</p><p>pois em todo relacionamento, intrapessoal ou interpessoal, surgem divergências. Segundo essa visão</p><p>humanística, o conflito não pode ser eliminado, e sim trabalhado, a fim de gerar resultados benéficos</p><p>para o desempenho dos indivíduos envolvidos.</p><p>Atualmente trabalhamos com a visão interacionista, que encoraja os líderes de grupos a manter</p><p>constantemente um nível mínimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo</p><p>que ele aconteça para fazer o grupo continuar viável, autocrítico e criativo. Mesmo que conflitos</p><p>aconteçam, o líder precisa esforçar-se para manter um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo</p><p>e cooperativo. Na visão dessa abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade</p><p>para promover mudanças, contribuindo para que o grupo e seus participantes amadureçam e saiam</p><p>da condição estática, apática e insensível, aprendendo que é necessário estar aberto a mudanças</p><p>e à inovação.</p><p>Esta figura classifica os conflitos e seus resultados:</p><p>54</p><p>Unidade II</p><p>Destrutivos</p><p>Métodos antigos Métodos modernos</p><p>Supressão Guerra</p><p>total</p><p>Guerra</p><p>parcial Acomodação Negociação Solução de</p><p>problemas</p><p>ConstrutivosParcialmente</p><p>destrutivos</p><p>Figura 6 – Conflitos e seus resultados</p><p>“Um aspecto crítico da administração de Recursos Humanos é a solução de conflitos dentro de</p><p>uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos</p><p>conduzem a mudanças organizacionais que predispõem à inovação” (CHIAVENATO, 2009, p. 361).</p><p>Caso prático</p><p>Todos os dias, dois ratos e dois duendes saíam pelo labirinto em busca de queijo. Os</p><p>ratos, Sniff e Scurry, saíam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam</p><p>num, logo iam para outro. Lembravam os locais por que já haviam passado e em que não</p><p>tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro</p><p>aguçado, farejava a direção; Scurry, por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até</p><p>acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho. Após algumas buscas, finalmente,</p><p>todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o</p><p>queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam, já tinham o que buscavam.</p><p>Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem. Sniff</p><p>e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo</p><p>caminho do labirinto.</p><p>Porém, Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava</p><p>o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram a acordar um pouco mais</p><p>tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C. Hem e Haw sentiam-se</p><p>felizes com a nova situação.</p><p>Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali.</p><p>Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C. Sniff e</p><p>Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao</p><p>Posto C e, antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para</p><p>ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.</p><p>Um belo dia, ao chegarem ao Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia</p><p>sumido. Eles não se surpreendem, pois já há algum tempo percebiam que o estoque de</p><p>55</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por</p><p>instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situação no Posto C havia mudado e</p><p>logo eles também teriam de mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza</p><p>para Scurry, que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem</p><p>em busca de um novo queijo. Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde ao Posto,</p><p>levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava</p><p>mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado.</p><p>Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças</p><p>que estavam ocorrendo no dia a dia. Eles acreditavam que ao chegarem ao Posto C o queijo</p><p>estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? Quem mexeu</p><p>no meu queijo? Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele</p><p>também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante.</p><p>Eles ficaram durante um bom tempo pensando no queijo que havia sumido, esperando que</p><p>alguém o colocasse de volta no mesmo lugar.</p><p>Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas</p><p>realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um</p><p>novo queijo.</p><p>E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive,</p><p>havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome,</p><p>voltam para casa. No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o</p><p>queijo, como se de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado,</p><p>o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e</p><p>Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saber e que dois</p><p>duendes não poderiam? E ficaram discutindo e comparando suas capacidades em relação</p><p>às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe à procura de outro queijo.</p><p>Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em</p><p>lugares onde nunca haviam entrado antes.</p><p>De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo</p><p>que já haviam encontrado. Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se</p><p>decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo</p><p>que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um</p><p>novo queijo. Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém,</p><p>Hem demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora.</p><p>Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode, [...] parte sozinho</p><p>pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos</p><p>e a acreditar mais. Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende</p><p>ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo há</p><p>algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de ideia</p><p>e entrado no labirinto? (JOHNSON, 2002).</p><p>56</p><p>Unidade II</p><p>A mensagem que o texto apresenta fala das mudanças que todos nós estamos sujeitos a enfrentar,</p><p>e de que devemos estar preparados para isso. Não devemos nos acomodar diante das situações e dos</p><p>conflitos, e sim tirar proveito e experiências dessas ocasiões.</p><p>Observando essa história e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos</p><p>assegurar que quando os conflitos são resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria</p><p>um ambiente instável na organização. Os funcionários e todos aqueles com quem eles se relacionam</p><p>podem ser afetados de forma negativa, o que acaba por deteriorar o desempenho organizacional.</p><p>Como gestor, você precisa ter sempre em mente que um indivíduo nunca tem o mesmo objetivo ou</p><p>interesses idênticos aos de outra pessoa, e, por isso, as diferenças de objetivos e interesses pessoais ou</p><p>profissionais sempre conduzem a algum tipo de conflito.</p><p>A maior parte dos conflitos organizacionais é provocada por conflitos pessoais. Os conflitos</p><p>existenciais podem variar muito em forma e intensidade, e decorrem do fato de que as pessoas divergem,</p><p>pois têm interesses, objetivos e pontos de vista próprios. Na maioria das vezes, a solução ocorre com</p><p>uma mediação pacífica, quando se busca uma forma de solucionar o impasse de modo que todos os</p><p>envolvidos fiquem satisfeitos. O gestor deve saber desde o início que ninguém quer sair perdendo, e isso</p><p>é natural; portanto, para pacificar a situação, alguma troca tem de existir. Entretanto, nem sempre a</p><p>solução é tão saudável como se espera, e um simples conflito pode transformar-se num problema difícil</p><p>de relação entre duas pessoas.</p><p>Como os indivíduos são desiguais e as organizações também, os conflitos são atribuídos de acordo com</p><p>as interações que ocorrem entre duas pessoas ou diferentes grupos, quando a discussão e a competição</p><p>constituem as forças intrínsecas do processo. Todo conflito tem, em seu bojo, forças construtivas, que</p><p>levam à inovação e à mudança, e forças destrutivas, que levam ao desgaste e à oposição. É por isso</p><p>que a ausência de conflito significa acomodação, apatia e estagnação, pois ele existe porque há visões</p><p>e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existência de</p><p>conflitos significa a existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam (CHIAVENATO, 2009).</p><p>No campo das relações interpessoais, o conflito vai muito além de um simples desencontro de</p><p>objetivos. Geralmente é resultado da tentativa de uma das partes de impedir que o outro alcance suas</p><p>metas. Segundo Chiavenato (2009), o que caracteriza um conflito é o fato de este ser uma interferência</p><p>(ativa ou passiva), porém o autor ressalta que é sempre um ato deliberado com o objetivo básico de</p><p>boicotar a outra parte.</p><p>Os conflitos demonstram que existem ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem</p><p>chocar-se. Quando falamos de acordo, aprovação, coordenação, resolução, consentimento, harmonia,</p><p>opiniões e ideologias, não devemos nos esquecer de que estamos falando também de pessoas, ou seja,</p><p>de opostos, e isso inclui o desacordo, a desaprovação, a dissensão, o desentendimento, a discordância, e</p><p>todas essas palavras são sinônimos de conflito.</p><p>Vamos tentar entender melhor as condições que desencadeiam o conflito. Este é um processo que</p><p>surge entre duas condições, que podem ser:</p><p>57</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>• a percepção da incompatibilidade dos objetivos;</p><p>• a percepção da oportunidade de interferência.</p><p>Em outras palavras, quando uma das partes percebe que existe uma condição que permite um conflito,</p><p>por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade de interferência da</p><p>outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em relação a uma outra</p><p>pessoa envolvida (CHIAVENATO, 2009).</p><p>Saiba mais</p><p>Leia o livro:</p><p>ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional:</p><p>teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Brasil,</p><p>2010.</p><p>Caso prático – Pondo lenha na fogueira</p><p>Para complicar as coisas, a ação de uma das partes, em geral, provoca alguma forma</p><p>de reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis:</p><p>a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e os</p><p>sentimentos da primeira parte sobre o conflito e pode provocar uma intensificação deste ou</p><p>alguma forma de resolução, acarretando o fim do episódio.</p><p>Dependendo do comportamento e da forma de resolução desse conflito, podem</p><p>permanecer sentimentos residuais ou sequelas. Estas podem produzir experiências positivas</p><p>ou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que virão à tona quando se</p><p>instaurar outro conflito (CHIAVENATO, 2009).</p><p>A consequência dessa vontade de brigar com alguém é o uso de táticas variadas para criar dificuldades</p><p>no trabalho da outra pessoa, que vão desde a resistência passiva até a discussão direta.</p><p>Dependendo do comportamento e da forma da resolução do conflito, ficam nas pessoas sentimentos</p><p>residuais ou mágoas, as quais podem produzir experiências positivas, mas geralmente as consequências,</p><p>negativas, são o resultado do sentimento do conflito anterior que ressurgirão quando acontecer um</p><p>novo conflito.</p><p>O conflito é um ciclo repetido de eventos, em que a solução ou a mágoa desses episódios acabam</p><p>por determinar a natureza e as características do próximo.</p><p>58</p><p>Unidade II</p><p>De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos ou</p><p>destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio</p><p>reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os</p><p>efeitos destrutivos”.</p><p>Vamos ver a seguir os resultados dos efeitos construtivos e destrutivos do conflito:</p><p>• Resultados dos efeitos construtivos</p><p>— O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver atenção</p><p>e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir melhores maneiras</p><p>para a realização das tarefas e a solução de problemas.</p><p>— O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se</p><p>torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação aos seus objetivos</p><p>e interesses.</p><p>— O conflito desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção para os</p><p>problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou submersos.</p><p>— O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar recursos</p><p>para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e todas</p><p>as partes envolvidas.</p><p>• Resultados dos efeitos destrutivos</p><p>— O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa</p><p>de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar</p><p>a disputa (que, afinal, é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante,</p><p>gerando frustração e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas,</p><p>assim como o bem-estar do grupo.</p><p>— O conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a pressão</p><p>social para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. Isso diminui a</p><p>liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.</p><p>— O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem também energias que</p><p>são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realização de um trabalho</p><p>produtivo. No entanto, o resultado é que o conflito torna-se a razão primeira entre as pessoas,</p><p>e o trabalho torna-se secundário.</p><p>— O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge</p><p>de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-se a cooperar</p><p>nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho.</p><p>— O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes:</p><p>influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação, bem</p><p>59</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>como distorcendo as percepções e os sentimentos. À medida que o conflito aumenta, a outra</p><p>parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerando sentimentos e intenções negativas. É</p><p>assim que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e destrutivos.</p><p>Veja a síntese dessas explicações no quadro a seguir:</p><p>Quadro 1 – Síntese dos resultados construtivos e destrutivos</p><p>Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos</p><p>Estimular o interesse e a curiosidade Provocar frustração, hostilidade e ansiedade</p><p>Aumentar a coesão grupal Criar pressão para a conformidade das pessoas</p><p>Aumentar a motivação para a tarefa Provocar dispersão</p><p>de energia</p><p>Despertar a atenção para problemas Produzir ações de bloqueio e recursos a cooperar</p><p>Testar e reduzir diferenças de poder Gerar distorções perceptivas</p><p>Robbins (2008, p. 365)</p><p>Para amenizar os efeitos destrutivos, é necessário desenvolver uma administração eficiente de</p><p>conflitos, pois dessa forma estes são resolvidos para melhorar os resultados.</p><p>Um conflito pode ser solucionado de três formas:</p><p>• resolução ganhar/perder: de acordo com os métodos utilizados por uma das partes, esta</p><p>consegue vencer o conflito, frustrando a outra, de modo que uma ganha e a outra perde;</p><p>• resolução perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por</p><p>algum motivo particular (ou individual), e não existe satisfação plena para nenhum dos envolvidos;</p><p>• resolução ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar as formas de solucionar os</p><p>problemas de maneira bem-sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado é uma</p><p>solução assertiva, que faz todos terem benefício.</p><p>Os dois primeiros padrões de resolução (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar</p><p>os conflitos. Com o terceiro padrão de resolução (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito é</p><p>interrompido, e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída, já que as pessoas envolvidas</p><p>atingiram seus objetivos.</p><p>É importante treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades</p><p>de negociação. Sabemos que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dependendo das</p><p>circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).</p><p>Alguns conflitos são tão sutis que sua presença somente é sentida quando as partes envolvidas</p><p>passam a explicitá-los sem dissimulação. Nesse caso, trata-se de um conflito instalado, cuja mediação</p><p>será bem mais difícil.</p><p>60</p><p>Unidade II</p><p>6.1 Os tipos de conflito</p><p>• Interno: é o que se desenvolve no campo das relações intrapessoais. Esse conflito nasce das</p><p>nossas dissonâncias internas, ou seja, de um problema seu com você mesmo. Por exemplo, você</p><p>consegue sair de casa sem se olhar ao espelho? Ou consegue sair de casa sem pedir a opinião de</p><p>alguém sobre seu penteado novo? Quando você tem um encontro muito importante, mas acha</p><p>que sua roupa não está adequada para a ocasião, você sai mesmo assim? Esses são exemplos</p><p>simples que vivenciamos quase diariamente e alimentam os nossos conflitos internos. Também</p><p>faz parte do conflito interno ter de cumprir um papel esperado ou imposto pelos outros ou por si.</p><p>Entre os pares, dois gestores disputam por causa de suas diferenças técnicas ou profissionais, ou</p><p>até mesmo disputam com seus superiores e com sua equipe.</p><p>• Externo: pode desenvolver-se em vários outros níveis externos, nas relações intragrupais,</p><p>interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade.</p><p>Os conflitos externos podem subdividir-se em:</p><p>— Conflito de interesses: refere-se aos antagonismos a respeito do que nos interessa, ou às</p><p>disputas por aquilo que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material,</p><p>como o nosso desejo de ganhar alguma coisa, ou do campo social, como assegurar a nossa</p><p>posição na sociedade, por meio de cargos ou de posições que desejamos ocupar.</p><p>— Conflito de valores: relaciona-se com os nossos valores e crenças. Nossos conceitos são postos</p><p>em questionamento. Esse tipo de conflito é um dos mais difíceis de ser mediados, pois envolve</p><p>questões de identidade moral, social e cultural.</p><p>— Conflito de direitos: está relacionado com a infração de normas, leis ou regulamentações</p><p>com as quais somos beneficiados. Possui uma característica bem própria, pois não pressupõe</p><p>uma negociação, já que a tônica gira em torno de um direito previamente adquirido e que, de</p><p>fato, não está sendo respeitado.</p><p>6.2 Os conflitos nas relações interpessoais</p><p>Uma situação conflitante decorre de um processo dinâmico, em que os envolvidos recebem e emanam</p><p>influências. A situação se instala e se manifesta geralmente porque encontra condições propícias ao seu</p><p>desenvolvimento, intensificando-se de acordo com o comportamento das partes envolvidas.</p><p>Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e</p><p>qualquer comportamento poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo. A solução</p><p>vai depender do acordo, que, muitas vezes, estará sujeito a mudanças de conceitos e de paradigmas, ou</p><p>seja, de alterações de mentalidade e de comportamento de uma pessoa.</p><p>A abordagem de um conflito demanda a análise de vários fatores, como o motivo do conflito, suas</p><p>razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou a importância de suas consequências, o</p><p>contexto coletivo do grupo e da organização, mas também a motivação dos oponentes. As experiências</p><p>61</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados ou formas de solução</p><p>também influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o comportamento de cada um</p><p>dos envolvidos.</p><p>Em alguns casos, a entrada da figura do mediador de conflitos é de grande importância. Ele funcionará</p><p>como um negociador na busca de um denominador comum do conflito em pauta.</p><p>6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito</p><p>• Conflito percebido: o conflito é percebido pelas partes discordantes por meio das diferenças</p><p>de opiniões e objetivos, e, em alguns casos, por um real bloqueio de percepção do que está</p><p>acontecendo. Porém, nesse nível, o conflito encontra-se ainda em sua fase latente, ou seja, ainda</p><p>não foi explicitamente manifestado.</p><p>• Conflito experienciado: quando ocorre o conflito, o clima entre as partes envolvidas é bastante</p><p>desagradável. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade são bastante comuns. As partes</p><p>têm total consciência da realidade do conflito, porém tentam negá-lo.</p><p>• Conflito manifestado: nesse nível, a existência do conflito é explícita, aberta; pelo comportamento</p><p>das partes envolvidas, percebe-se a situação de discordância, cuja manifestação é bastante clara.</p><p>6.3 A administração dos conflitos interpessoais</p><p>A mediação de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente</p><p>ser pautada por atitudes de respeito mútuo.</p><p>Somente apresentando respeito pelo outro é que você receberá o respeito alheio. Nesse caso, é</p><p>importante ressaltar que respeito não tem nenhuma relação com autoritarismo, pois a agressividade</p><p>somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso.</p><p>Um bom começo para administrar um conflito é tratar cada caso de forma única e particular. Se</p><p>por um lado não existe receita pronta, por outro podemos adequar algumas soluções anteriores que</p><p>deram certo.</p><p>Um conflito nunca será igual a outro, pois os envolvidos são pessoas de personalidades, percepções</p><p>e histórias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como únicos.</p><p>Vamos ver agora quais são os estilos de administração de conflitos:</p><p>• estilo evitar: tenta fazer que o conflito não se instale;</p><p>• estilo calmo: admite a existência do conflito, porém ele está tão controlado que não necessita de</p><p>interferência;</p><p>• estilo ditador: a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem</p><p>abrir espaço para negociação;</p><p>62</p><p>Unidade II</p><p>• estilo compromisso: é semelhante ao estilo ditador, porém a diferença reside no fato de que,</p><p>com o compromisso imposto, alcançamos algum benefício com a posição que estamos ditando;</p><p>• estilo colaborador: dessa forma, nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao ponto mais</p><p>satisfatório para ambas as partes, a fim de resgatarmos a colaboração mútua.</p><p>A responsabilidade maior pela resolução de conflitos cabe à liderança. Contudo, cada membro do grupo</p><p>também é responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo, intencionalmente ou</p><p>não, para a evolução e as consequências construtivas ou destrutivas do conflito.</p><p>Essa responsabilidade do líder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos.</p><p>Tal habilidade</p><p>é pouco desenvolvida nas empresas, na educação, no ambiente escolar, em casa ou até</p><p>mesmo nos programas de treinamento e desenvolvimento profissional.</p><p>Para adquirirmos essa habilidade de lidar com conflitos, é necessário estabelecermos um processo</p><p>de conhecimento do conflito, desde os seus conceitos, de todo o processo que o gerou, passando pela</p><p>identificação dos seus estágios, até chegar o momento de escolher as técnicas para a solução daquele</p><p>problema específico, como vimos anteriormente.</p><p>Parece difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou violenta possa ser</p><p>funcional, porém existem diversos exemplos de situações em que níveis baixos ou moderados de</p><p>conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldade de pensar</p><p>no conflito como algo construtivo, é preciso ensinar os indivíduos a reavaliar esse conceito negativo,</p><p>focando exclusivamente os conflitos ligados à tarefa ou ao processo e deixando de lado as situações</p><p>pessoais de relacionamento.</p><p>Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade</p><p>e a inovação, e encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo. Alguns deles podem</p><p>oferecer um meio para arejar os problemas e liberar as tensões entre as pessoas, criando um ambiente</p><p>de autoavaliação e de mudanças.</p><p>Observação</p><p>O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório, por</p><p>permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes,</p><p>especialmente as ideias pouco usuais ou defendidas por uma minoria.</p><p>Visto dessa forma, o conflito é um antídoto para o pensamento do grupo. Por exercer a função de</p><p>evitar que este aja passivamente, ou seja, “assine embaixo” de decisões que podem estar baseadas em</p><p>premissas fracas, em avaliações inadequadas, o conflito pode ter uma função benéfica para o grupo.</p><p>O conflito desafia o estado em que a situação se encontra e, por isso, estimula a criação de novas</p><p>ideias, promovendo a reavaliação das metas e atividades do grupo, podendo aumentar a probabilidade</p><p>de que esse grupo responda às mudanças.</p><p>63</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Para trabalhar um conflito, devemos seguir alguns passos, como os expostos a seguir.</p><p>6.3.1 Evitar o conflito</p><p>Para evitar conflitos é necessário compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos</p><p>de vista, valores e métodos. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente,</p><p>gestor, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o líder pode exercer o controle</p><p>sobre as relações interpessoais de seus liderados, separando os indivíduos agressivos ou divergentes do</p><p>planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reuniões de trabalho, manipulando,</p><p>enfim, as condições físicas e sociais.</p><p>Em algumas organizações, essa é uma forma útil de solução ou de prevenção de conflitos, pois</p><p>reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo é feito</p><p>para não haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento</p><p>interpessoal harmonioso.</p><p>O risco, nesses casos, é a redução ou até a extinção da criatividade, pois as novas ideias vão</p><p>aparecendo menos frequentemente, e as velhas práticas continuam indefinidamente, sem reexame,</p><p>sem teste, uma vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de</p><p>solidariedade do grupo.</p><p>O líder tem de avaliar até que ponto essa situação é sadia para o desenvolvimento da equipe, visto</p><p>que o conflito é produtivo e necessário em qualquer relacionamento.</p><p>6.3.2 Reprimir o conflito</p><p>Quando falamos em reprimir um conflito, estamos reforçando a ideia de que manter as diferenças</p><p>sob controle encoberta os possíveis problemas. Isso poderá acontecer se dermos muita ênfase à lealdade,</p><p>à cooperação no trabalho e a outros valores do grupo, o que acaba resultando num clima que reprime</p><p>as expressões e os sentimentos pessoais. O líder pode também controlar mais ativamente as situações,</p><p>desenvolvendo uma atmosfera de repressão por meio de recompensas e punições.</p><p>O trabalho da liderança deve estimular a equipe de forma compensadora, mostrando os benefícios de</p><p>conversar, expor os problemas de relacionamento e as situações complicadas de trabalho, para chegar a</p><p>um consenso. Entretanto, também poderá punir de várias formas, material ou psicologicamente, quando</p><p>o grupo adotar uma postura conformista, não colaborando e visando ao individualismo. As vantagens</p><p>dessa abordagem são mais claras quando temos objetivos a curto prazo, e, por isso, não há muito tempo</p><p>para resolução de diferenças individuais.</p><p>A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa do ponto de vista psicológico, porque sempre</p><p>é importante, para as pessoas envolvidas, manifestar as diferenças. Os sentimentos podem tornar-se</p><p>muito intensos e, se não forem expressos por causa da repressão no grupo, acabarão canalizados</p><p>indiretamente para alvos seguros ou “bodes expiatórios” que receberão toda a carga de frustração e</p><p>hostilidade, perturbando a produtividade e o desenvolvimento do grupo ou das pessoas.</p><p>64</p><p>Unidade II</p><p>As diferenças de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham não desaparecem</p><p>simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra pessoa. Continuam “sob a superfície”,</p><p>expressando-se na chamada “agenda oculta”, mais conhecida como inconsciente. Quando as</p><p>diferenças ficam escondidas, o conteúdo das discussões não é tão importante, pois é a própria</p><p>discussão que importa, ou seja, as ideias são combatidas não pelo seu mérito, mas sim por oposição</p><p>sistemática a quem as apresentou ou as defendeu.</p><p>Os conflitos latentes, resultantes da repressão, que não foram resolvidos ficam borbulhando e</p><p>continuam presentes, com um teor de energia acumulado, que cresce até aparecerem, direta ou</p><p>indiretamente, nas ocasiões mais inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos à pessoa, ao grupo e</p><p>à organização, pelos seus efeitos destrutivos potenciais.</p><p>Um conflito malresolvido fica guardado no nosso inconsciente, podendo vir à tona a qualquer</p><p>momento ou em qualquer situação, em que esse sentimento tende a crescer, tornando-se algo</p><p>incontrolável e destrutivo.</p><p>6.3.3 Aguçar as divergências em conflito</p><p>Nesse caso, o líder reconhece e aceita as divergências, procurando criar uma situação para a expressão</p><p>aberta do conflito, a fim de que ele possa ser trabalhado de forma correta e benéfica. Essa abordagem é</p><p>vantajosa quando permite o esclarecimento e a aprendizagem.</p><p>Em geral, as pessoas não param para examinar suas condutas nem os pontos de vista dos outros, ou</p><p>seja, ninguém se coloca no lugar do outro. Quando isso ocorre, é porque foi alcançada a aprendizagem</p><p>sobre a natureza do conflito e as possibilidades para sua resolução. Também fica claro para todos quais</p><p>são os custos que o conflito pode cobrar do grupo e quais benefícios pessoais e coletivos podem ser</p><p>alcançados com sua solução.</p><p>Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, é possível refletir sobre o desperdício de tempo e</p><p>energia que este causou. Tais custos podem ser psicológicos, causando insatisfações, hostilidades,</p><p>constrangimentos, ansiedade, e até mesmo financeiros (para a empresa). Os riscos de provocar as</p><p>diferenças para o desenvolvimento do conflito são muito grandes, e os custos psicológicos potenciais</p><p>também são elevados.</p><p>O conflito consome muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura.</p><p>No calor do momento, são ditas palavras que deixam cicatrizes profundas ou afetam as relações</p><p>de forma permanente. É como se fosse um vidro que, uma vez quebrado, jamais voltará ao seu</p><p>estado original.</p><p>Quando optamos por essa abordagem, é necessário saber de antemão quais as vantagens que se</p><p>esperamos alcançar, bem como as possíveis consequências que podem resultar dessa postura. Também</p><p>é necessário saber antes quais providências serão tomadas para manter o conflito dentro de certas</p><p>proporções ou limites.</p><p>65</p><p>DINÂMICA</p><p>80</p><p>7.4 As principais características de um líder .................................................................................... 81</p><p>8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA .................................................. 81</p><p>8.1 A determinação concreta dos objetivos ...................................................................................... 83</p><p>8.2 A visão sistêmica .................................................................................................................................. 83</p><p>8.3 A questão da disciplina ..................................................................................................................... 83</p><p>7</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>Os objetivos da disciplina Dinâmica das Relações Interpessoais são: demonstrar a importância da</p><p>interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas relações; da reflexão sobre o</p><p>processo grupal; da administração de conflitos; da capacidade na tomada de decisão e na negociação,</p><p>interna ou externa. Identificar a complexidade do universo individual e da organização como um todo:</p><p>seus aspectos macroestruturais, sua filosofia, missão, cultura, seus valores, sistemas de gestão e o</p><p>“ajustamento” das pessoas, conciliando objetivos individuais e organizacionais.</p><p>Além disso, objetiva entender os conceitos e as ferramentas referentes às pessoas, assim como agir</p><p>sobre as relações que se estabelecem, numa organização, entre indivíduos e grupos/organizações, bem</p><p>como seus fatores determinantes.</p><p>Busca também desenvolver o conhecimento e a habilidade sobre o comportamento humano, as</p><p>relações interpessoais, o relacionamento intrapessoal e suas especificidades, bem como leva o aluno a</p><p>aprender como diagnosticar e identificar problemas, com vistas a desenvolver soluções para corrigi-los.</p><p>Finalmente, leva o estudante a aprender o comportamento organizacional, seu impacto sobre as</p><p>pessoas e seu desempenho.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Este livro-texto apresenta a seguinte estrutura: a primeira unidade discute o papel dos indivíduos na</p><p>organização com uma perspectiva histórica de evolução do pensamento, no que se refere a modelos de</p><p>gestão e administração. Apresenta o conceito de gestão de pessoas em um contexto de grupos sociais</p><p>inseridos no ambiente empresarial. Aborda o comportamento organizacional e suas implicações na</p><p>relação entre empresa e pessoas. Trata das características pessoais e de sua interação com o grupo, o</p><p>ambiente de trabalho, além de versar sobre o significado dessas relações.</p><p>A segunda unidade aborda a comunicação e suas características positivas e negativas, como fator</p><p>importante nas relações interpessoais, bem como os conflitos consequentes desses relacionamentos,</p><p>com uma proposta teórica para sua administração. Na mesma unidade, a liderança também é discutida</p><p>como fator fundamental no gerenciamento das relações interpessoais. O objetivo é entender o conceito</p><p>de liderança, bem como o impacto e a influência desta nas relações individuais e grupais.</p><p>Cada tema será abordado de maneira conceitual, possibilitando ao estudante desenvolver</p><p>conhecimento e habilidade a respeito do comportamento organizacional e sua relação com as pessoas.</p><p>8</p><p>9</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Unidade I</p><p>1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO</p><p>O estudo das relações interpessoais numa empresa precisa identificar como as pessoas se relacionam</p><p>com a organização e entre elas mesmas. Você vai aprender como e por que as pessoas assumem os</p><p>papéis necessários para trabalharem numa empresa, bem como o que se espera delas. Foi a partir de</p><p>1903 que surgiram os primeiros estudos científicos de Gestão e Administração de Empresas. A diferença</p><p>entre a Gestão e a Administração é que, nos estudos de Gestão, tentamos descobrir quais as melhores</p><p>ações que permitem o sucesso da organização do trabalho, enquanto os estudos de Administração</p><p>visam melhorar o trabalho sempre no que se refere à atuação da empresa no mercado.</p><p>As teorias utilizadas começam com a Escola de Administração Científica de Taylor, ainda no século</p><p>XIX, até chegar às teorias modernas, como a Administração Japonesa e as novas estratégias de gestão,</p><p>por exemplo, a administração holística, a administração empreendedora, a organização virtual e a</p><p>reengenharia. Qualquer que seja a abordagem teórica utilizada para analisar e observar as organizações,</p><p>no nosso caso, o estudo da dinâmica das relações interpessoais vai verificar como as pessoas, ou um</p><p>grupo específico dentro da empresa, interagem para que o sucesso das metas venha a ser atingido.</p><p>Cada teoria ou abordagem trata o indivíduo de uma maneira diferente. As teorias levam em</p><p>consideração as formas como o funcionário vai se relacionar nas organizações. É importante ressaltar</p><p>que não existe uma forma precisa de considerar cada indivíduo como parte de uma empresa. Na verdade,</p><p>conforme as características intrínsecas de cada organização, podemos identificar um modelo de gestão</p><p>empresarial visto como mais adequado para aquela empresa. O modo de tratar as pessoas, portanto,</p><p>dependerá do modelo de gestão adotado.</p><p>Três aspectos configuram qualquer atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o</p><p>comportamento (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>Quando vemos a estrutura, o que você deve entender são os sistemas de trabalho interno adotados</p><p>com base na definição da hierarquia administrativa: quem manda, por que manda; e quem deve</p><p>obedecer. Para isso, não deixe de observar de que maneira é realizada a comunicação dos objetivos, da</p><p>missão e das políticas organizacionais.</p><p>A tecnologia diz respeito aos métodos de trabalho ditados pelos processos da organização e a todos</p><p>os equipamentos envolvidos nas tarefas operacionais. O comportamento é verificado na medida em que</p><p>estudamos as formas como ocorrem as relações interpessoais na empresa. Os procedimentos adotados</p><p>para administrar os recursos humanos da organização devem sustentar o conhecimento (saber fazer), as</p><p>habilidades (fazer) e as atitudes (querer fazer) que garantem o sucesso da empresa.</p><p>10</p><p>Unidade I</p><p>Estrutura</p><p>Tecnologia Comportamento</p><p>Figura 1 – Aspectos fundamentais de uma organização</p><p>Esses são os três elementos que interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado.</p><p>Conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos, seja na</p><p>estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto considerável sobre os outros (FERREIRA,</p><p>REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas</p><p>A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica,</p><p>com os estudos desenvolvidos por Frederick Taylor e publicados em 1911. Os estudos de Taylor são</p><p>caracterizados pela busca de uma organização científica de trabalho. Os tempos e os métodos operacionais</p><p>são a base da sua análise; o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de</p><p>uma máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo</p><p>com sua produtividade. Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetidas e monótonas,</p><p>completamente desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer</p><p>uma pequena parte desse processo e deixou de entender como e por que aquela parte se encaixava no</p><p>produto final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do</p><p>trabalho e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em</p><p>relação ao produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle da produção foi explorada em</p><p>favor dos interesses patronais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>Em 1929 aconteceu uma grande crise na economia americana, e muitas empresas faliram. Isso</p><p>possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim</p><p>surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo</p><p>australiano Elton Mayo (experiência de Hawthorne).</p><p>DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>A preocupação maior dessa relação custo-benefício será o que fazer, após a resolução do</p><p>conflito, para fortalecer o relacionamento entre os indivíduos envolvidos no processo, de modo</p><p>que minimizemos o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interações entre os membros</p><p>do grupo.</p><p>6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas</p><p>Se a abordagem das divergências for feita de maneira enriquecedora, em vez da competição por</p><p>“certo-errado”, as situações conflitantes passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma</p><p>cooperativa e criativa.</p><p>Muitos problemas só poderão ser vistos claramente, e com todas as suas perspectivas, se os</p><p>indivíduos envolvidos perceberem a situação e unirem forças para suprir suas diferenças, trabalhando</p><p>colaborativamente para um resultado significativo.</p><p>Essa abordagem de resolução de problemas só tende a contribuir para lidar de forma construtiva com</p><p>os sentimentos que acompanham as discordâncias, tais como frustração, ressentimento e hostilidade.</p><p>Por meio da aceitação e colocação explícita de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão destes,</p><p>que explodiriam em ocasiões inoportunas, ajudando ainda a canalizar a energia gerada para atividades</p><p>construtivas, em vez de ações destrutivas.</p><p>O conflito sempre tende a fazer o indivíduo procurar meios de enfraquecer e minar os que</p><p>discordam dele, ao passo que a abordagem da resolução de problemas leva-o a aceitar pensamentos</p><p>contrários à sua opinião como potencialmente vantajosos e enriquecedores de seus próprios</p><p>objetivos, ideias ou procedimentos. Portanto, cabe à liderança e à empresa estimular e disseminar</p><p>essa noção.</p><p>Essa abordagem demanda mais tempo e habilidade especial do líder, dos membros do grupo e da</p><p>organização, habilidade essa que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.</p><p>A oportunidade de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito</p><p>bem-planejada e trabalhada, pois pode gerar um conflito maior e não controlável, passando a ser ainda</p><p>mais frustrante para todos os envolvidos.</p><p>Robbins (2008) chama-a de técnicas de resolução de conflitos e técnicas de estímulo de</p><p>conflitos, substituindo assim o conceito de técnicas de administração de conflitos. Estas devem ser</p><p>utilizadas conforme a conjuntura que se apresenta na organização.</p><p>6.3.4.1 Técnicas de resolução de conflitos</p><p>• Resolução de problemas: devem-se promover encontros entre as partes conflitantes, com o</p><p>propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, o que pode ser feito</p><p>pelo uso de dinâmicas ou reuniões.</p><p>66</p><p>Unidade II</p><p>• Metas superordenadas: preveem a criação de uma meta compartilhada que não possa ser</p><p>atingida sem a cooperação das partes conflitantes.</p><p>• Expansão de recursos: quando o conflito é causado por escassez de recursos, como dinheiro,</p><p>oportunidade de promoção ou até mesmo espaço físico de trabalho. Nesse caso, devemos</p><p>desenvolver uma proposta para lidar com as situações que são um problema. A expansão dos</p><p>recursos pode criar uma solução ganha-ganha.</p><p>• Não enfrentamento: significa reprimir o conflito ou fugir dele.</p><p>• Suavização: aqui, a ideia é minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando e</p><p>trabalhando os interesses comuns.</p><p>• Concessão: quando cada uma das partes em conflito abre mão de algo valioso em nome do bem</p><p>comum.</p><p>• Comando autoritário: aqui, a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito</p><p>e depois comunica sua decisão às partes envolvidas.</p><p>• Alteração de variáveis humanas: podemos tentar utilizar técnicas de mudança comportamental,</p><p>como o treinamento focando as relações interpessoais, para alterar as atitudes e os comportamentos</p><p>que estejam causando os conflitos.</p><p>• Alteração de variáveis estruturais: são mudanças na estrutura formal da organização e</p><p>nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições,</p><p>transferências etc.</p><p>Lembrete</p><p>Independentemente das situações, todo conflito é provedor de</p><p>mudanças, podendo estas ser positivas ou negativas.</p><p>6.3.4.2 Técnicas de estímulo de conflitos</p><p>É fundamental abordar o conceito de estímulo de conflitos, para termos resultados construtivos e</p><p>benéficos, considerando assim diferenças e opiniões. Devemos permitir conflitos para trabalharmos as</p><p>diferenças individuais e coletivas.</p><p>• Comunicação: a utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras pode aumentar os níveis</p><p>de conflito.</p><p>• Inclusão de estranhos: incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos,</p><p>valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros pode aumentar</p><p>os conflitos.</p><p>• Reestruturação da empresa: o realinhamento dos grupos de trabalho, a alteração de regras</p><p>e regulamentos, o aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que</p><p>rompam o silêncio podem estimular os conflitos.</p><p>67</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>• Nomear um “advogado do diabo”: designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições</p><p>defendidas pela maior parte do grupo estimulará conflitos.</p><p>6.4 Os benefícios de um conflito</p><p>Apesar de o conflito ser algo que representa divergência, pode também ser muito mais salutar nas</p><p>relações interpessoais do que imaginamos. Vejamos, a seguir, situações beneficiadas pela presença de</p><p>um conflito.</p><p>• O conflito pode ser o responsável pela marcação dos limites das relações interpessoais. Algumas</p><p>vezes, precisamos que ele se instale, para percebermos que o outro está sendo incomodado com</p><p>nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a</p><p>partir de um conflito solucionado com êxito.</p><p>• O conflito pode auxiliar na integração das relações interpessoais, já que sua solução</p><p>obrigatoriamente passa por uma discussão franca de opiniões.</p><p>• O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando se tenta</p><p>solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para esse impasse.</p><p>• Problemas não discutidos entre as partes por serem delicados muitas vezes vêm à tona no</p><p>momento em que estamos tentando solucionar o conflito. É uma ocasião para deixar tudo em</p><p>“pratos limpos”.</p><p>Para refletirmos melhor sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos</p><p>e mudanças.</p><p>Caso prático</p><p>“Milho de pipoca que não passa pelo fogo continua a ser milho para sempre.”</p><p>Assim acontece com a gente.</p><p>As grandes transformações acontecem quando passamos pelo fogo.</p><p>Quem não passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira.</p><p>São pessoas de uma mesmice e uma dureza assombrosa.</p><p>Só que elas não percebem e acham que seu jeito de ser é o melhor jeito de ser.</p><p>Mas, de repente, vem o fogo.</p><p>O fogo é quando a vida nos lança numa situação que nunca imaginamos: a dor.</p><p>68</p><p>Unidade II</p><p>Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, o pai, a mãe, perder o emprego</p><p>ou ficar pobre.</p><p>Pode ser fogo de dentro: pânico, medo, ansiedade, depressão ou sofrimento, cujas</p><p>causas ignoramos.</p><p>Há sempre o recurso do remédio: apagar o fogo!</p><p>Sem fogo o sofrimento diminui. Com isso, a possibilidade da grande transformação também.</p><p>Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, lá dentro, cada vez mais quente,</p><p>deve pensar que sua hora chegou: vai morrer.</p><p>Dentro de sua casca dura, fechada em si mesma, ela não pode imaginar um destino</p><p>diferente para si.</p><p>Não pode imaginar a transformação que está sendo preparada para ela.</p><p>A pipoca não imagina aquilo de que ela é capaz.</p><p>Aí, sem aviso prévio, pelo poder do fogo a grande transformação acontece:</p><p>Bum! E ela aparece como outra coisa completamente diferente, algo que ela mesma</p><p>nunca havia sonhado.</p><p>Bom, mas ainda temos o piruá, que é o milho de pipoca que se recusa a estourar. São</p><p>como aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham</p><p>que não pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas de serem.</p><p>A presunção e o medo são a</p><p>dura casca do milho que não estoura.</p><p>No entanto, o destino delas é triste, já que ficarão duras, a vida inteira.</p><p>Não vão se transformar na flor branca, macia e nutritiva. Não vão dar alegria para</p><p>ninguém (ALVES, 2003, p. 51).</p><p>Saiba mais</p><p>Leia:</p><p>ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.</p><p>69</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>O texto que você acabou de ler reforça o valor das mudanças e a necessidade de enfrentar obstáculos</p><p>e tirar proveito mesmo das coisas negativas.</p><p>6.5 Negociação nas organizações</p><p>A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relações interpessoais</p><p>A primeira impressão de muitos alunos ao se depararem inicialmente com o termo “jogo”</p><p>está relacionada aos jogos típicos de sua infância ou àqueles praticados como esportes em</p><p>torneios e competições. Porém, a Teoria dos Jogos se propõe a analisar outras situações, e</p><p>atualmente é uma das teorias mais modernas para a análise estratégica de empresas. Os</p><p>elementos de interação e competição presentes em cada jogo caracterizam a necessidade</p><p>de se levar em conta a atitude dos outros jogadores para que qualquer um dos envolvidos</p><p>alcance sucesso (TAVARES, 2008).</p><p>Ocorre que dentro de uma empresa muitas relações de interação são caracterizadas</p><p>por objetivos conflitantes, que também podem ser analisados pela Teoria dos Jogos. Isso</p><p>significa dizer que os resultados obtidos em uma organização por uma pessoa dependem</p><p>das ações das pessoas que ela considera como seus concorrentes, e não apenas das ações</p><p>da própria pessoa.</p><p>A interação em um ambiente de interdependência estratégica pode ser verificada em muitos casos</p><p>empresariais. Vejamos um deles.</p><p>Caso prático</p><p>Explorar as possibilidades resultantes da interação estratégica entre agentes, em</p><p>particular aquelas que vão de encontro à intuição, é uma excelente forma de desenvolver o</p><p>raciocínio estratégico. Isso porque, quando indivíduos ou organizações estão envolvidos em</p><p>processos de interação estratégica, algumas vezes existem possibilidades que dificilmente</p><p>seriam percebidas sem o treinamento proporcionado pela Teoria dos Jogos.</p><p>Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples. Chamaremos</p><p>esse jogo de Jogo de Votação da Diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa</p><p>hipotética vai se reunir para definir, por meio de votação, os planos da empresa para o ano</p><p>seguinte. Vamos supor que há apenas três decisões possíveis: investir na construção de uma</p><p>nova fábrica (que vamos chamar de Investir), ampliar a fábrica já existente (Ampliar) ou</p><p>aplicar os recursos no sistema financeiro (Aplicar).</p><p>Vamos supor também que, para facilitar a decisão, os diretores decidam votar em dois</p><p>turnos: primeiro votam se constroem a nova fábrica ou se ampliam a já existente. Depois,</p><p>votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votação e a opção de</p><p>aplicar os recursos no sistema financeiro.</p><p>70</p><p>Unidade II</p><p>O quadro a seguir apresenta as preferências dos diretores, por ordem de prioridade.</p><p>Quadro 2 – As preferências dos diretores</p><p>Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3</p><p>Investir Aplicar Ampliar</p><p>Aplicar Investir Investir</p><p>O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e</p><p>prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez,</p><p>Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Qual seria</p><p>o resultado da votação? Caso não haja interação estratégica entre os diretores, ou seja, caso</p><p>cada um deles vote sem levar em consideração as preferências dos demais, o resultado é</p><p>fácil de ser obtido: basta seguir as preferências do quadro.</p><p>Assim, no primeiro turno da votação, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar,</p><p>Investir irá derrotar Ampliar por 2 x 1. No segundo turno é fácil ver que a opção Investir</p><p>será vitoriosa: receberá os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receberá o voto do</p><p>Diretor 2.</p><p>Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hipótese de que cada diretor vote sem</p><p>levar em consideração as opiniões dos demais. E se um deles resolvesse agir estrategicamente,</p><p>ou seja, reconhecendo a interdependência de suas escolhas? Para simplificar, vamos supor</p><p>que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe que, se em vez de votar</p><p>em Investir, ele votasse em Ampliar, essa seria a opção vitoriosa.</p><p>No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opção Aplicar sairia</p><p>vitoriosa, com os votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar estrategicamente</p><p>as preferências dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro caso, pois agora seria</p><p>vitoriosa a opção Aplicar, que é sua primeira opção.</p><p>Para isso, no entanto, o Diretor 2 teve de votar em Ampliar no primeiro turno (a opção</p><p>que ele menos desejava, mas que permitiu que a sua opção mais preferível acabasse</p><p>sendo vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, pudemos ilustrar o fato de que, em</p><p>interações estratégicas envolvendo votações, pode ser mais interessante, dependendo da</p><p>forma como a votação é realizada, votar na sua pior escolha, ainda que isso pareça ir de</p><p>encontro à nossa intuição.</p><p>Esse tipo de exercício amplia a percepção das possibilidades de interação estratégica</p><p>entre agentes que reconhecem sua interdependência mútua e que agem racionalmente,</p><p>o que é uma das principais vantagens do estudo da Teoria dos Jogos. Sem esse estudo,</p><p>as chances de se compreender, e estudar, essas possibilidades de interação seriam muito</p><p>reduzidas (FIANI, 2006).</p><p>71</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Saiba mais</p><p>No livro a seguir, do autor brasileiro Ronaldo Fiani, é possível encontrar</p><p>muitos outros exemplos como o citado. Leia:</p><p>FIANI, R. Teoria dos Jogos. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>“Uma situação de interação estratégica é aquela em que os participantes, sejam</p><p>indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência mútua de suas decisões.”</p><p>(FIANI, 2006). Nesse contexto, uma pessoa, de maneira bem simples, dispõe de um conjunto</p><p>de recursos e procura alcançar determinados objetivos.</p><p>Porém, conforme mencionamos anteriormente, é preciso observar o comportamento</p><p>das outras pessoas concorrentes em seu ambiente organizacional, visto que elas têm seus</p><p>próprios objetivos, os quais muitas vezes são mutuamente excludentes, ou seja, se um</p><p>objetivo for alcançado, o da outra pessoa ficará prejudicado.</p><p>Situações como essa são comuns, e todas envolvem não somente as ações implementadas</p><p>por uma pessoa, como também as possíveis reações dos outros concorrentes. É preciso deixar</p><p>claro, portanto, que não reconhecer que a pessoa vive em um cenário de interdependência</p><p>estratégica implica ter uma visão equivocada da realidade, o que, em geral, provoca danos</p><p>irreparáveis a muitas carreiras e, consequentemente, a muitas organizações.</p><p>Para analisar as estratégias das pessoas em situações que dizem respeito ao seu cotidiano,</p><p>procura-se utilizar uma ferramenta eficiente de análise econômica, que são os jogos de</p><p>estratégia, os quais recebem um tratamento formal dado pela Teoria dos Jogos.</p><p>Quando estamos jogando</p><p>Vejamos agora, muito resumidamente, a que tipos de situação se aplicam essa Teoria dos</p><p>Jogos. Vamos começar com algumas caracterizações um pouco mais precisas do que pode</p><p>ser considerado um jogo:</p><p>“Situações que envolvam interações entre agentes racionais que se comportam</p><p>estrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo.” (FIANI, 2006, p. 12).</p><p>Um jogo é considerado como uma representação formal de situações em que alguns atores</p><p>(indivíduos, empresas etc.) interagem em um cenário de interdependência estratégica, ou</p><p>seja, a presença potencial de uma interação multipessoal é uma característica central de</p><p>um jogo, pois cada jogador reconhece que seus resultados dependem das ações dos outros</p><p>jogadores (MAS-COLELL et al., 1995).</p><p>72</p><p>Unidade II</p><p>Ou seja, um jogo é uma situação em que o resultado de cada ação individual dependerá</p><p>também das ações dos demais jogadores envolvidos.</p><p>“Um jogo nada mais</p><p>é do que a representação formal que permite a análise das situações</p><p>em que agentes interagem entre si, agindo racionalmente.” (FIANI, 2006, p. 12).</p><p>O quadro a seguir resume as principais características presentes no estudo da Teoria dos</p><p>Jogos. Cada uma delas deve ser examinada cuidadosamente.</p><p>Quadro 3 – Características da Teoria dos Jogos e suas respectivas descrições</p><p>Característica Descrição</p><p>Um jogo é uma</p><p>representação formal</p><p>Na Teoria dos Jogos existe uma série de técnicas de</p><p>descrição e análise que nada mais são do que regras</p><p>preestabelecidas com o objetivo de apresentar e</p><p>estudar um jogo.</p><p>Interações</p><p>As ações de cada ator são consideradas</p><p>individualmente, mas ao mesmo tempo afetam todos</p><p>os outros atores envolvidos no jogo, ou seja, jogos são</p><p>processos de interações entre os atores.</p><p>Atores</p><p>Um ator pode ser uma pessoa, ou um grupo de</p><p>indivíduos, que possuem capacidade de decisão para</p><p>afetar os demais; um indivíduo sozinho pode ser um</p><p>ator, como no caso em que um empregado decide se</p><p>vai ou não pedir aumento a seu patrão. Também um</p><p>grupo de indivíduos pode ser um ator, como no caso</p><p>de empregados que decidem fazer greve por melhores</p><p>salários. Dessa forma, os atores, ou ainda agentes,</p><p>podem ser tanto indivíduos como organizações</p><p>(empresas, governos, sindicatos, partidos políticos</p><p>etc.).</p><p>Racionalidade</p><p>Significa supor que as pessoas empregam os meios</p><p>mais adequados para alcançar seus objetivos.</p><p>Ressalta-se aqui que a definição de racionalidade</p><p>exclui qualquer avaliação de natureza moral acerca</p><p>dos objetivos dos jogadores.</p><p>Comportamento</p><p>estratégico</p><p>Cada jogador, quando toma a sua própria decisão,</p><p>leva em conta o fato de que os jogadores interagem,</p><p>e que sua decisão terá consequências sobre os</p><p>demais jogadores, assim como as decisões dos outros</p><p>jogadores terão consequências sobre ele. Dessa forma,</p><p>suas ações também vão depender do que os demais</p><p>jogadores pensam que ele fará, e assim por diante.</p><p>Fonte: Fiani (2006, p. 12).</p><p>Dentre todos esses elementos, vale destacar a importância das ideias de interação e de</p><p>comportamento estratégico, pois, além de serem complementares, são também os aspectos mais</p><p>peculiares nos jogos.</p><p>Vamos observar mais um exemplo da aplicação da Teoria dos Jogos no caso de uma empresa que</p><p>precisa avaliar as melhores opções para definir uma estratégia de atuação no relacionamento com</p><p>seus funcionários.</p><p>73</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Caso prático</p><p>A Fast Peças e a Car Parts, duas grandes empresas do setor automobilístico</p><p>(fornecedoras para grandes montadoras), estão enfrentando uma greve de seus</p><p>funcionários por melhores salários. As montadoras de automóveis têm nessas duas</p><p>empresas seus principais fornecedores de estofados e estão pressionando para</p><p>que o impasse seja logo resolvido. As duas empresas podem aumentar os salários,</p><p>não aumentar os salários ou demitir funcionários (contratando novos). Vejamos as</p><p>estratégias possíveis e os ganhos (representados por milhões de reais por ano em</p><p>novos pedidos feitos pelas montadoras):</p><p>Se ambas as empresas decidem aumentar os salários, cada uma dela recebe [4;4]; se</p><p>as duas decidem não aumentar os salários, recebem [3;3]; e, se as duas empresas decidem</p><p>demitir, recebem [1;1].</p><p>Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide não aumentar, então elas</p><p>recebem [6;1], respectivamente, e vice-versa. Se uma das empresas decide aumentar e</p><p>a outra decide demitir, então elas recebem [7;0], respectivamente, e vice-versa. Se uma</p><p>das empresas decide não aumentar e a outra decide demitir, então elas recebem [2;0],</p><p>respectivamente, e vice-versa.</p><p>O jogo pode ser representado conforme se vê na tabela que segue.</p><p>Tabela 1 – Empresas do setor automobilístico</p><p>Fast Peças</p><p>Aumentar Não aumentar Demitir</p><p>Car Parts</p><p>Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0</p><p>Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0</p><p>Demitir 0; 7 0; 2 1; 1</p><p>Existe alguma estratégia estritamente dominante para alguma empresa?</p><p>Nesse caso, se a Car Parts resolvesse aumentar os salários, para a Fast Peças o maior</p><p>ganho seria aumentar também os salários de seus funcionários; da mesma forma, se a</p><p>Car Parts resolver não aumentar seus salários, para a Fast Peças, aumentar continuará</p><p>sendo a melhor alternativa de ganho; e, por último, caso a Car Parts resolvesse demitir</p><p>seus funcionários, o melhor resultado, para a Fast Peças, ainda seria aumentar o salários</p><p>de seus funcionários. Visto de outro modo, como para a Fast Peças a melhor estratégia de</p><p>relacionamento com seus funcionários, neste jogo, seria aumentar os salários, a Car Parts</p><p>entende que sua atitude mais lógica e racional seria essa; portanto, nesse cenário, em que a</p><p>Fast Peças irá aumentar os salários de seus funcionários, o melhor resultado para a Car Parts</p><p>será também aumentar os salários de seus próprios funcionários.</p><p>74</p><p>Unidade II</p><p>Assim, o resultado desse jogo seria:</p><p>Tabela 2 – Decisão das empresas</p><p>Fast Peças</p><p>Aumentar Não aumentar Demitir</p><p>Car Parts</p><p>Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0</p><p>Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0</p><p>Demitir 0; 7 0; 2 1; 1</p><p>Fonte: Tavares (2008, p. 61)</p><p>7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Definimos liderança como uma capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas e objetivos</p><p>organizacionais. A figura do líder, em todos os campos de nossas relações, tem importância muito</p><p>significativa. Ao líder associamos adjetivos positivos tão especiais que nos distanciam da possibilidade</p><p>de um dia estarmos nessa posição: alegre, motivador, criativo e, acima de tudo, carismático.</p><p>Para entendermos melhor o conceito de liderança e suas evoluções, vamos citar algumas teorias,</p><p>entre elas a Teoria dos Traços.</p><p>Segundo essa teoria, a liderança é uma característica inata, ou seja, o indivíduo já nasce com aptidão</p><p>para a liderança. Nesse sentido, só exerce a liderança quem tem traços físicos, intelectuais, sociais e</p><p>direcionados para aquela tarefa.</p><p>• Os traços físicos são relacionados à aparência, à estrutura, à energia e à força física.</p><p>• Os traços intelectuais são ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança</p><p>e elevado coeficiente intelectual.</p><p>• Os traços sociais são relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e</p><p>habilidades administrativas.</p><p>• Os traços relacionados à tarefa referem-se às características do impulso de realização,</p><p>persistência e iniciativa.</p><p>A Teoria dos Traços afirma que a liderança é o somatório de características pessoais. Embora essas</p><p>características possam estar associadas com o desempenho e a eficácia do líder, isso não garante</p><p>o sucesso. Os traços seriam os únicos elementos responsáveis por dar visibilidade a um líder e por</p><p>mantê-lo em sua posição. Segundo a teoria, não se acredita na possibilidade de se formar líderes por</p><p>meio de técnicas de desenvolvimento pessoal.</p><p>Contudo, essa teoria, que vigorou nas empresas desde o final dos anos 1940 até a década de 1960, começou</p><p>a sofrer muitas críticas, em virtude da percepção da forma simplista como a liderança era tratada.</p><p>75</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Assim, surgiram outras teorias para complementar suas falhas. Vieram as teorias comportamentais,</p><p>que analisam o comportamento exibido por alguns líderes, para descobrir os aspectos específicos da sua</p><p>maneira de se comportar.</p><p>A diferença entre as abordagens da Teoria dos Traços e da Teoria Comportamental é que a primeira</p><p>acreditava que os líderes nascessem com suas características de liderança, e não que eles se tornassem</p><p>líderes. Em contrapartida, conforme a Teoria Comportamental, se existem comportamentos específicos</p><p>que identificam os líderes, a liderança pode ser ensinada. Segundo essa teoria, poderíamos elaborar</p><p>programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem desenvolver</p><p>a liderança e assim se tornarem líderes eficazes (ROBBINS, 2008).</p><p>A Teoria Comportamental também não teve grandes repercussões. Surgiu então a Teoria Situacional,</p><p>que parte do princípio de que não existe um único estilo ou apenas uma característica de</p><p>liderança</p><p>válida para toda e qualquer circunstância, e que alcance a eficácia de liderar os subordinados. Em outras</p><p>palavras, tudo depende da situação.</p><p>Segundo essa teoria, para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de</p><p>liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização.</p><p>Em situações nas quais o subordinado apresenta eficiência, o líder pode dar-lhe liberdade nas decisões.</p><p>Entretanto, se o subordinado cometer erros seguidamente, o líder poderá impor maior autoridade</p><p>pessoal e menor liberdade de trabalho.</p><p>Da abordagem situacional, é possível inferir as seguintes proposições:</p><p>• quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a</p><p>controles pelo chefe;</p><p>• um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de</p><p>acordo com o texto anterior;</p><p>• para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança,</p><p>conforme a situação.</p><p>Antigamente acreditava-se que o carisma fosse uma característica ligada a dons divinos. Hoje</p><p>sabemos que nada mais é que um poder de influência que podemos exercer sobre outras pessoas.</p><p>Entretanto, será que qualquer um de nós conseguiria reunir todas essas características e</p><p>tornar-se um líder? A resposta é sim. Todos nós podemos ser líderes, precisamos apenas querer. A</p><p>tarefa não é fácil, pois um líder passa por grandes sacrifícios em nome do seu ideal e do que lhe</p><p>foi proposto.</p><p>A liderança é uma característica própria do ser humano. Em algumas pessoas, é mais desenvolvida,</p><p>enquanto outras precisam trabalhar para desenvolvê-la. Em alguns, os traços da liderança são notados</p><p>ainda na infância, pois estão sempre no comando das brincadeiras e são sempre os responsáveis pela</p><p>divisão dos brinquedos. Essas crianças têm grandes possibilidades de continuar sendo líderes em suas</p><p>76</p><p>Unidade II</p><p>relações pessoais ou no trabalho. Porém, algumas pessoas descobriram-se com qualidades de liderança</p><p>quando foram convidadas a tornar-se responsáveis por outras pessoas na sua prática de trabalho. Elas</p><p>acabam por desenvolver um aprendizado intrapessoal e interpessoal.</p><p>Caso prático</p><p>A crença de que a experiência é um bom indicador da eficácia da liderança é bastante</p><p>forte e amplamente aceita.</p><p>Infelizmente, a experiência, por si só, não é um bom indicador da eficácia da</p><p>liderança. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais</p><p>altos com base em suas experiências. Da mesma forma, as empresas normalmente</p><p>exigem vários anos de experiência em algum nível da organização antes de considerar</p><p>a promoção de um indivíduo.</p><p>Você alguma vez já fez uma entrevista de emprego em que não fosse perguntado sobre</p><p>suas experiências profissionais?</p><p>Obviamente, a administração acredita que a experiência é um dado importante, mas</p><p>a evidência não corrobora essa crença. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes</p><p>de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agências de correio e</p><p>diretores de escolas mostram que os executivos mais experientes não são mais eficazes do</p><p>que aqueles com pouca experiência.</p><p>Uma das falhas na lógica do “a experiência é que conta” é o pressuposto de que o tempo</p><p>passado em uma mesma função seja uma medida válida de experiência. O tempo nada</p><p>revela da qualidade de experiência. O fato de uma pessoa estar na mesma função há vinte</p><p>anos e outra há apenas dois não significa, necessariamente, que a primeira seja dez vezes</p><p>mais experiente que a última. Muito frequentemente, vinte anos de experiência significam</p><p>apenas um ano de experiência repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais complexos,</p><p>o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa altura, praticamente todas as</p><p>situações novas e específicas já foram vivenciadas.</p><p>Um segundo problema é que existe uma variabilidade entre as situações que influenciam</p><p>a transferência e a relevância das experiências. A situação em que a experiência foi obtida</p><p>dificilmente será comparável à nova situação enfrentada. O trabalho difere, os recursos</p><p>alocados diferem, a cultura organizacional difere, as características dos liderados diferem e</p><p>assim por diante.</p><p>Por isso, outra razão pela qual a experiência não é um bom indicador de capacidade</p><p>de liderança é dada, sem dúvida, pela variabilidade das situações enfrentadas pelo líder</p><p>(ROBBINS, 2008).</p><p>Vamos refletir ainda mais sobre essa questão no próximo item, sobre a liderança eficaz.</p><p>77</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>7.1 A liderança eficaz</p><p>O líder deve ter sua prática sempre pautada pelo coletivo das atividades, não cabendo subordinação.</p><p>A influência em atividades realizadas em grupo a partir de objetivos a serem alcançados é o chamado</p><p>processo de liderança. Para isso, o líder precisa fazer seus liderados perceberem a organização de forma</p><p>sistêmica, em que todos são responsáveis pelo sucesso da empresa. Assim, cada um terá a consciência</p><p>de suas responsabilidades, e não será necessária a intervenção do líder para que os trabalhos sejam</p><p>executados (STOGDILL, 1975).</p><p>Essa é a liderança eficaz, cujas características não têm nenhuma relação com autoridade, e</p><p>a distribuição de responsabilidade é uma prática constante, não ficando apenas a cargo do líder a</p><p>execução das tarefas mais importantes. Na medida em que ele distribui as responsabilidades, seus</p><p>esforços concentram-se em coordenar as ações de seus liderados, fazendo sugestões para um melhor</p><p>sucesso nos resultados.</p><p>Os líderes servem como modelos para a equipe e para a organização. O exercício da liderança requer</p><p>habilidade de compreender os elementos que produzem a motivação necessária dos liderados. Essa</p><p>percepção encontra-se relacionada a observar os detalhes, por exemplo, dar um sorriso, fazer um</p><p>cumprimento, dizer uma palavra certa no momento correto, mais do que a adotar sofisticadas técnicas</p><p>comportamentais e gerenciais.</p><p>“Espera-se do líder a habilidade para sustentar a visão nos momentos em que dificuldades contribuem</p><p>para enfraquecer o ânimo das pessoas.” (FIORELLI, 2004, p. 208).</p><p>Em outras palavras, o líder deve estar presente nos momentos em que as pessoas podem desanimar</p><p>e perder a motivação, por causa das pressões diárias.</p><p>A fim de evitar problemas, é fundamental para o líder:</p><p>• comunicar a visão organizacional continuamente;</p><p>• perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar-se a eles;</p><p>• fazer análises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos;</p><p>• cuidar da manutenção das informações sobre os resultados positivos das pessoas;</p><p>• manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforçam a persistência para atingir as metas</p><p>e perseguir a visão empresarial.</p><p>Todo o desenvolvimento da liderança constitui-se num autodesenvolvimento da pessoa, cuja</p><p>manifestação mais poderosa ocorre no próprio trabalho, ou seja, na própria liderança.</p><p>Todo líder pode adotar medidas que acelerarão o alcance de resultados. Isso também significa que</p><p>deve participar de programas de desenvolvimento de liderança, porque não podemos esquecer que é</p><p>fundamental para qualquer liderança a reciclagem e a atualização.</p><p>78</p><p>Unidade II</p><p>Sem dúvida, os líderes que conseguem fazer as pessoas mudarem o próprio comportamento exercem</p><p>um profundo impacto nelas, não apenas sobre as contribuições destas para a empresa, mas também</p><p>sobre suas atitudes e seu caráter.</p><p>A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade, como seres humanos, para</p><p>sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade</p><p>para perceber as reais necessidades, e não apenas os desejos daqueles que lideramos. Para entendê-las,</p><p>precisamos estar dispostos a servir os outros e até mesmo a nos sacrificarmos por eles. Quando exercemos</p><p>autoridade e influência nas pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.</p><p>Esse papel pode ser exemplificado por meio de uma situação, como veremos a seguir (FIORELLI,</p><p>2004):</p><p>Um analista de Recursos Humanos observou que, em uma determinada área da organização, as</p><p>substituições de profissionais aconteciam, mais frequentemente, com pessoas negras ou morenas.</p><p>Constatou-se que o supervisor identificava falhas de comportamento com maior frequência entre</p><p>esses funcionários. Pesquisando melhor, o analista concluiu que, inconscientemente, o supervisor</p><p>proporcionava orientação menos precisa a esses profissionais, tornando-os mais suscetíveis de</p><p>cometerem erros nas tarefas, prejudicando assim seu rendimento e sua produtividade.</p><p>Como as contratações eram realizadas por terceiros, sob supervisão da área de Recursos Humanos,</p><p>esse comportamento do supervisor não chegava a interferir na escolha dos profissionais, mas afetava a</p><p>permanência deles na organização.</p><p>Portanto, um líder deve comportar-se de maneira neutra, sem prejulgamentos, até mesmo porque o</p><p>processo de percepção é subjetivo, podendo sofrer distorções. Essas avaliações subjetivas e até mesmo</p><p>inconscientes feitas pelos superiores são situações comuns por que muitas vezes passamos em nossa vida.</p><p>Você, por exemplo, já olhou para uma pessoa na rua e simplesmente não gostou dela? Ou melhor,</p><p>“não foi com a cara” dessa pessoa? É comum passarmos por esse tipo de situação, mas devemos parar</p><p>e analisar esse sentimento negativo. O primeiro passo é identificar a quem ele pertence: a você ou à</p><p>pessoa com quem você nunca conversou?</p><p>Uma das funções das lideranças é desenvolver pessoas; para alcançar esse objetivo, não podemos</p><p>deixar esses maus sentimentos ganharem forças.</p><p>Caso prático – O sonho dos ratos (nova velha fábula)</p><p>Era uma vez um bando de ratos que vivia no buraco do assoalho de uma casa velha.</p><p>Havia ratos de todos os tipos: grandes e pequenos, pretos e brancos, velhos e jovens, fortes</p><p>e fracos, da roça e da cidade. Mas ninguém ligava para as diferenças, porque todos estavam</p><p>irmanados em torno de um sonho comum: um queijo enorme, amarelo, cheiroso, bem</p><p>pertinho dos seus narizes. Comer o queijo seria a suprema felicidade...</p><p>79</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Bem pertinho é modo de dizer. Na verdade, o queijo estava imensamente longe, porque</p><p>entre ele e os ratos estava um gato... O gato era malvado, tinha dentes afiados e não dormia</p><p>nunca. Por vezes fingia dormir. Mas bastava que um ratinho mais corajoso se aventurasse</p><p>para fora do buraco para que o gato desse um pulo e... Era uma vez um ratinho!!!</p><p>Os ratos odiavam o gato. Quanto mais o odiavam, mais irmãos se sentiam. O ódio a um</p><p>inimigo comum os tornava cúmplices de um mesmo desejo: queriam que o gato morresse</p><p>ou sonhavam com um cachorro... Como nada pudessem fazer, reuniram-se para conversar.</p><p>Faziam discursos, denunciavam o comportamento do gato (não se sabe bem para quem), e</p><p>chegaram mesmo a escrever livros com a crítica filosófica dos gatos. Diziam que chegaria</p><p>um dia em que os gatos seriam abolidos e todos seriam iguais.</p><p>“Quando se estabelecer a ditadura dos ratos”, diziam os camundongos, “então todos</p><p>serão felizes...” O queijo é grande o bastante para todos, dizia um. Socializaremos o queijo,</p><p>dizia outro. Todos batiam palmas e cantavam as mesmas canções. Era comovente ver tanta</p><p>fraternidade. Como seria bonito quando o gato morresse! Sonhavam... Nos seus sonhos</p><p>comiam o queijo. E, quanto mais o comiam, mais ele crescia. Porque esta é uma das</p><p>propriedades dos queijos sonhados: não diminuem; crescem sempre. E marchavam juntos,</p><p>rabos entrelaçados, gritando: “Ao queijo, já!...” Sem que ninguém pudesse explicar como, o</p><p>fato é que, ao acordarem, numa bela manhã, o gato tinha sumido.</p><p>O queijo continuava lá, mais belo do que nunca. Bastaria dar uns poucos passos para</p><p>fora do buraco. Olharam cuidadosamente ao redor. Aquilo poderia ser um truque do gato.</p><p>Mas não era. O gato havia desaparecido mesmo.</p><p>Chegara o dia glorioso, e dos ratos surgiu um brado retumbante de alegria. Todos</p><p>se lançaram ao queijo, irmanados numa fome comum. E foi então que a transformação</p><p>aconteceu. Bastou a primeira mordida. Compreenderam, repentinamente, que os queijos de</p><p>verdade são diferentes dos queijos sonhados. Quando comidos, em vez de crescer, diminuem.</p><p>Assim, quanto maior o número dos ratos a comer o queijo, menor o pedaço para cada um.</p><p>Os ratos começaram a olhar uns para os outros como se fossem inimigos.</p><p>Olharam cada um para a boca dos outros, para ver quanto do queijo haviam comido.</p><p>E os olhares se enfureceram. Arreganharam os dentes. Esqueceram-se do gato. Eram seus</p><p>próprios inimigos. A briga começou. Os mais fortes expulsaram os mais fracos a dentadas.</p><p>E, ato contínuo, começaram a brigar entre si. Alguns ameaçaram chamar o gato,</p><p>alegando que só assim se restabeleceria a ordem. O projeto de socialização do queijo</p><p>foi aprovado nos seguintes termos: “Qualquer pedaço de queijo poderá ser tomado</p><p>dos seus proprietários para ser dado aos ratos magros, desde que este pedaço tenha</p><p>sido abandonado pelo dono”.</p><p>Mas como rato algum jamais abandonou um queijo, os ratos magros foram</p><p>condenados a ficar esperando... Os ratinhos magros, de dentro do buraco escuro, não</p><p>80</p><p>Unidade II</p><p>podiam compreender o que havia acontecido. O mais inexplicável era a transformação</p><p>que se operara no focinho dos ratos fortes, agora donos do queijo. Tinham todo o jeito do</p><p>gato, o olhar malvado, os dentes à mostra.</p><p>Os ratos magros nem mais conseguiam perceber a diferença entre o gato de antes e</p><p>os ratos de agora. E compreenderam, então, que não havia diferença alguma. Pois todo</p><p>rato que fica dono do queijo vira gato. Não é por acidente que os nomes são tão parecidos</p><p>(ALVES, 2006, p. 16).</p><p>O texto anterior aborda características de uma liderança efetiva e de como interagir de acordo com</p><p>o perfil de cada pessoa. A liderança não muda comportamentos, tampouco atitudes, mas molda hábitos.</p><p>7.2 Chefia versus liderança</p><p>Ser chefe e ser líder tem pouco em comum. A diferença principal reside no alcance dos resultados.</p><p>Ao chefe cabe extrair os resultados de seus colaboradores de forma autoritária, imposta por ele. Seria</p><p>aquele condutor que define o que e como deve ser feito. É ele quem define tudo, acredita que a sua</p><p>opinião é sempre a mais correta e que seus colaboradores são pouco merecedores de confiança. A</p><p>atenção principal desse chefe está voltada para as tarefas, e não para as relações humanas de seu grupo;</p><p>consequentemente, baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.</p><p>Ao líder é presenteada uma autoridade democrática, concedida por seus liderados. Essa liderança</p><p>busca compartilhar suas decisões e atividades com o grupo e acredita que todos devem participar do</p><p>planejamento e da execução da tarefa. Não acredita ser o dono da verdade e crê que todos possuem</p><p>condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as</p><p>relações interpessoais, e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.</p><p>Essa é a principal diferença entre chefe e líder. O chefe ordena tarefas para que outros desenvolvam;</p><p>o líder compartilha esse desenvolvimento com seus colegas e proporciona o surgimento de outros novos</p><p>líderes. O líder é o primeiro a fazer, ou seja, a ele cabe dar exemplos para que os demais o sigam.</p><p>7.3 Os estilos de liderança</p><p>“Quase todos podemos suportar a adversidade, mas, se quereis provar o caráter de um homem,</p><p>dai-lhe poder.” (Abraham Lincoln, 1809-1865).</p><p>O líder pode orientar seus colaboradores de diversas formas, que chamamos de estilos de liderança.</p><p>São eles:</p><p>• estilo autocrático: apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz, modifica</p><p>sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo;</p><p>• estilo democrático: as características de um líder eficaz estão presentes em todos os momentos,</p><p>inclusive na tomada de decisões; todos os caminhos a serem percorridos pelo grupo são discutidos</p><p>81</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>e escolhidos por votação, e não há nenhum tipo de indução por parte do líder, pois</p><p>ele participa</p><p>igualmente das escolhas do grupo;</p><p>• estilo liberal: a característica predominante é o fato de haver interferência mínima do líder no</p><p>processo de tomada de decisões, ou seja, o líder liberal não se envolve com as atividades de seus</p><p>colaboradores e exerce pequenas influências; conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor</p><p>visibilidade por parte dos funcionários.</p><p>7.4 As principais características de um líder</p><p>No decorrer deste tópico frisamos algumas características que precisam necessariamente fazer parte</p><p>do cotidiano de um líder. Existem também outras essenciais, listadas a seguir.</p><p>• Imparcialidade: a emoção não pode interferir nas decisões. A razão deve estar sempre presente,</p><p>sobretudo, no momento da tomada de decisões, em que prevalecerá o que for melhor para o</p><p>grupo de modo geral.</p><p>• Empatia: é a habilidade de conseguirmos nos colocar no lugar do outro. Ela nos permite avaliar</p><p>as situações como se estivéssemos vivenciando-as.</p><p>• Cordialidade: deve estar presente em todos os campos das relações, principalmente entre líderes e</p><p>liderados. Somente solicitando cordialidade dos seus funcionários é que os líderes poderão chegar</p><p>a resultados satisfatórios; do contrário, impondo os resultados, estes nunca serão excelentes.</p><p>• Paciência: liderar não é tarefa fácil, envolve várias habilidades, e uma delas é identificar os</p><p>limites e as possibilidades de cada um dos membros do grupo. O líder deve perceber, por exemplo,</p><p>as diferenças entre dois colaboradores, que se comportam com características de dinamismos</p><p>diferentes, cabendo a ele conhecer e respeitar o tempo de cada um.</p><p>• Posicionamento definido: a liderança tem sua base na personalidade daquele que está à frente</p><p>do grupo; assim, sua personalidade deve ser bem-definida. Não é agradável para um grupo ter um</p><p>líder com alterações constantes de personalidade.</p><p>• Autocontrole: a prática da liderança envolve situações, muitas vezes, bastante delicadas, que</p><p>poderão exigir do líder um grande controle pessoal, principalmente quando seus conceitos, suas</p><p>ideias e seus valores fores postos em discussão.</p><p>• Espírito de coletividade: é a base da liderança eficaz. Somente quem tem consciência da força</p><p>do trabalho em grupo e da atuação coletiva pode considerar-se líder de verdade.</p><p>8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA</p><p>Falar sobre visão estratégica remete a um conjunto de ações que poderemos desenvolver no</p><p>interior de uma empresa para obter melhores resultados. É um processo de interação que constitui</p><p>uma forma de negociar para chegarmos a um acordo. Tal acordo torna-se um contrato a partir do</p><p>qual cada parte tem a oferecer a sua colaboração, levando a uma nova realidade nas relações. O que</p><p>82</p><p>Unidade II</p><p>não imaginamos é que a utilização dessa mesma postura estratégica, numa esfera pessoal, pode</p><p>contribuir significativamente para o alcance de nossas próprias metas, auxiliando, assim, no nosso</p><p>desenvolvimento pessoal e interpessoal.</p><p>Cada um de nós possui um poder para relacionar-se com os outros que, muitas vezes, utilizamos</p><p>de maneira equivocada e errônea. Esse poder, se for usado de maneira correta, só agregar valor a nós</p><p>mesmos e a todos à nossa volta, mas poucos o utilizam a seu favor.</p><p>É importante compreendermos que ninguém vive isolado. O ser humano precisa estar em contato</p><p>com seu semelhante. Por conta dessa necessidade de estabelecer relacionamentos é que temos de</p><p>interagir uns com os outros. Isso acontece na família, na escola, no bairro e em nosso local de trabalho.</p><p>Cada indivíduo tem suas atribuições, responsabilidades e tarefas, devendo participar e colaborar para o</p><p>bem comum.</p><p>Nenhum de nós nasceu com habilidades naturais para o relacionamento humano. No entanto,</p><p>agimos como se estivéssemos seguros de que sabemos fazê-lo de forma correta. Assim, somos</p><p>arrogantes, porque quase nunca pensamos que é preciso aprender e aperfeiçoar essas habilidades para</p><p>o relacionamento. Dificilmente acreditamos poder estar errados quando discutimos por alguma coisa,</p><p>ou quando tentamos convencer alguém de que a nossa ideia é melhor. Menos ainda lembramos que, às</p><p>vezes, simplesmente, podemos estar tentando falar com alguém de uma forma errada.</p><p>Observação</p><p>Se você tem ambição de evoluir na vida, saiba que bons relacionamentos</p><p>são decisivos. A maneira como as pessoas se relacionam pode ser a diferença</p><p>entre sucesso e fracasso.</p><p>É importante frisar que um comportamento gera outro e que cada um de nós pode escolher como</p><p>se comportar, de forma que facilite ou dificulte os relacionamentos diários.</p><p>Seguem algumas características básicas do relacionamento interpessoal:</p><p>• fazemos interferências, temos reações voluntárias ou involuntárias;</p><p>• cada sentimento é alimentado pelo investimento pessoal dos envolvidos numa relação;</p><p>• as pessoas sempre são afetadas mutuamente;</p><p>• os indivíduos envolvidos trazem consigo suas peculiaridades e suas diferenças, que influenciam</p><p>diretamente a qualidade do relacionamento;</p><p>• cada relação tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das outras.</p><p>A base da visão estratégica nos relacionamentos consiste numa projeção dos resultados que</p><p>pretendemos obter. O alcance desses resultados dependerá diretamente das ações que desenvolvermos</p><p>83</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>no presente. É necessário, portanto, que cada um de nós tenha a consciência de que o que realizamos</p><p>hoje, sem dúvida, vai refletir-se na nossa vida amanhã.</p><p>“‘O inferno são os outros!’ E, por conta disso, jamais podemos nos esquecer de que, inevitavelmente,</p><p>somos ‘o outro’ de alguém...” (Jean-Paul Sartre, 1905-1980).</p><p>8.1 A determinação concreta dos objetivos</p><p>Como em todo planejamento, para realizarmos uma projeção futura, o primeiro passo deve ser o</p><p>da identificação de nossos verdadeiros objetivos. O importante nesse momento é distinguir os objetivos</p><p>dos sonhos ou dos desejos, pois objetivos são metas prioritárias que pretendemos alcançar e que serão</p><p>frutos de nosso próprio esforço.</p><p>A busca de um objetivo muitas vezes exige algumas renúncias. Você sabe que precisa fazer sacrifícios</p><p>em nome daquilo que considera prioritário. Esses objetivos precisam ser realizáveis, porque almejar o</p><p>impossível é utópico e frustrante. Portanto, os objetivos precisam ser importantes para que funcionem</p><p>como elementos motivadores do nosso esforço.</p><p>Uma vez escolhidos os objetivos, precisamos visualizar os diferentes caminhos que poderemos trilhar</p><p>para alcançá-los. Nessa visualização, devem ser incluídas algumas modificações de comportamento, que</p><p>podem ter origem social, econômica ou cultural. Você precisa ter claros os riscos mais evidentes que o</p><p>ameaçam, bem como saber que, às vezes, vamos depender da nossa própria intuição para separar as</p><p>coisas importantes das escolhas pouco relevantes.</p><p>8.2 A visão sistêmica</p><p>O passo seguinte diz respeito à nossa necessidade de perceber todas as coisas de forma sistêmica, ou</p><p>seja, de entender que existe uma relação entre tudo o que nos rodeia. Nada é isolado, nem um fato em</p><p>si; ao contrário, tudo funciona como um grande sistema.</p><p>Somente dessa forma, compreendendo sistemicamente o mundo à nossa volta, é que somos capazes</p><p>de combinar os vários caminhos e as possibilidades de escolha que a vida oferece e, assim, eleger o que</p><p>é viável para alcançarmos os nossos objetivos.</p><p>A visão sistêmica permite um olhar mais distante e por isso nos possibilita avaliar como os eventos</p><p>poderão desenvolver-se no futuro.</p><p>8.3 A questão da disciplina</p><p>Apenas com disciplina podemos criar uma rotina de comportamentos que precisa ser desenvolvida</p><p>para alcançar os objetivos futuros. Essa disciplina passa por mudança de comportamento, modificação</p><p>de antigos hábitos ou até mesmo algumas privações, tudo em nome do alcance do nosso propósito. Você</p><p>precisa conhecer quais as suas reais possibilidades e também quais as suas fraquezas: é fundamental</p><p>distinguir o que é positivo para seu sucesso e o que ameaça esse sucesso.</p><p>84</p><p>Unidade II</p><p>Às vezes, um pequeno desvio de</p><p>foco pode ser responsável pelo fracasso dos nossos planos. Quando</p><p>vemos alguém que está se dedicando aos estudos ou uma pessoa que se prepara para fazer um concurso,</p><p>temos claro o exemplo de visão estratégica pessoal. Essas pessoas estão dispostas a dizer “não” a diversos</p><p>e tentadores prazeres em nome de seus objetivos.</p><p>Sabemos que não é uma tarefa fácil e, muitas vezes, preferimos adequar o que temos ao que tínhamos</p><p>planejado. Porém, com uma visão estratégica pessoal, mantendo uma visão sistêmica e agindo com</p><p>disciplina, você pode alcançar aquilo que projeta para o futuro. É uma questão de compromisso pessoal.</p><p>No entanto, como aprendemos a usar a visão estratégica?</p><p>Alguns questionamentos podem ajudar:</p><p>• Você tem realmente claro o que quer para o futuro?</p><p>• Você é capaz de fazer uma lista dos objetivos a serem alcançados, mesmo os mais desafiadores?</p><p>• Você está mesmo disposto a fazer alguns sacrifícios que só serão compensados com o alcance dos</p><p>seus objetivos?</p><p>• Você está disposto a encontrar motivação e continuar persistente diante dos possíveis obstáculos</p><p>que se apresentarem?</p><p>Somente quando você tiver a capacidade de responder “sim” a todas essas perguntas é que poderá</p><p>considerar-se capaz de ter uma visão estratégica.</p><p>A Teoria dos Stakeholders e as relações interpessoais</p><p>A partir da década de 1980, o cotidiano das empresas sofreu grandes alterações no</p><p>que diz respeito à dinâmica e às configurações dos ambientes de trabalho. As antigas</p><p>preocupações relacionadas apenas aos níveis de eficiência e de eficácia orientadas para</p><p>o binômio produto-mercado já não são mais suficientes para garantir a sobrevivência da</p><p>empresa.</p><p>Assim, é necessário mudar também o modo de ver o mercado, e as relações interpessoais</p><p>são consideradas fundamentais para o sucesso das empresas. Em outras palavras, não são</p><p>somente a opinião e o comportamento dos clientes que determinam as preocupações</p><p>da empresa. Nesse novo cenário, outros grupos são importantes para a organização. Em</p><p>cada momento, um grupo de pessoas é mais importante do que outro, dependendo das</p><p>características particulares das organizações, porque esses grupos de interesse mantêm</p><p>relações com a empresa. Essas pessoas querem ser bem-tratadas e, portanto, demandam</p><p>recursos, habilidades, conhecimentos e atitudes que são traduzidas na capacidade da</p><p>empresa de relacionar-se com esses stakeholders. Esse termo, na verdade, corresponde a</p><p>toda e qualquer pessoa que, de alguma forma, tem um interesse direto na atuação da</p><p>empresa no mercado. Os stakeholders trazem uma nova demanda para as empresas, e</p><p>atender essas demandas é tão fundamental quanto atender apenas a demanda dos clientes.</p><p>85</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Sendo assim, o conceito mais puro do termo stakeholder corresponde a todos aqueles</p><p>grupos de pessoas ou de empresas sem os quais a organização não conseguiria sobreviver.</p><p>Exemplos de stakeholders são os acionistas, os empregados, os clientes, os fornecedores,</p><p>seus credores e a sociedade em geral. Dessa forma, os gestores precisam compreender os</p><p>interesses dos stakeholders para desenvolver objetivos compatíveis com eles (BOAVENTURA</p><p>et al., 2009).</p><p>A Teoria dos Stakeholders demonstra que não devemos deixar de levar em consideração</p><p>nenhum grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela organização. Esses grupos</p><p>ou indivíduos possuem valores diferentes. Muitos podem ter apenas o objetivo de interferir</p><p>em nossos negócios, o que nos impulsiona a preparar estratégias de ação que orientem os</p><p>funcionários para lidar com eles (FREEMAN, 1984).</p><p>Surge, com isso, uma necessidade crescente de orientação para os relacionamentos</p><p>com os grupos de stakeholders por meio de técnicas e processos de interação.</p><p>Como podemos observar na figura a seguir, a empresa é cercada por stakeholders,</p><p>e a habilidade de uma gestão está na sua capacidade de identificar esses grupos, os</p><p>melhores processos que devem ser gerenciados e como funcionam tais relacionamentos.</p><p>Tudo para que se possa compreender o conjunto de interações entre a organização e</p><p>esses grupos de interesse.</p><p>Organizações</p><p>comunitárias</p><p>locais</p><p>ProprietáriosGoverno</p><p>MídiaEmpregados</p><p>Ambientalistas Clientes</p><p>Empresa</p><p>Fornecedores</p><p>Órgãos de</p><p>defesa do</p><p>consumidor</p><p>Competidores</p><p>Grupos de</p><p>interesses</p><p>pessoais</p><p>Figura 7 – A empresa e os stakeholders</p><p>Esses grupos de stakeholders variam de acordo com a organização, o tipo de negócio, o</p><p>perfil dos clientes, a localização da empresa etc.</p><p>Em um ambiente altamente volátil, com mudanças ininterruptas, mesmo um bom</p><p>gerente bem-treinado pode não ter êxito na sua gestão, porque não consegue compreender</p><p>86</p><p>Unidade II</p><p>um cenário composto por vários grupos de interesse (stakeholders). Assim, é preciso adotar</p><p>uma abordagem sistêmica que viabilize e ofereça um método que possibilite o entendimento</p><p>desse ambiente e deixe o gestor preparado para promover um trabalho eficiente (FREEMAN,</p><p>1984).</p><p>Para que você entenda a importância desses grupos de interesse, precisa primeiro</p><p>compreender o que aconteceu com as empresas ao longo do tempo. As primeiras grandes</p><p>empresas eram formadas e mantidas por famílias. Muitas vezes, a estrutura familiar de</p><p>gestão era sustentada por muitas de gerações, de pai para filho. Com a expansão das</p><p>empresas e do próprio mercado, essas organizações passaram a contratar cada vez mais</p><p>executivos profissionais. Mesmo que as famílias continuassem donas da empresa, o</p><p>cotidiano desta passou a ser cada vez mais controlado apenas pelos empregados. Isso levou</p><p>a uma separação muito distinta entre a direção e o controle das empresas pelos seus donos.</p><p>Também a necessidade de mais capital por parte das empresas acabou fazendo muitas</p><p>delas recorrerem à bolsa de valores para conseguir dinheiro. Esse capital foi aportado por</p><p>acionistas, que passaram a ter também interesses na empresa.</p><p>Assim, o mercado passou a exigir cada vez mais uma visão gerencial da firma,</p><p>já que a propriedade da empresa foi dissolvida entre acionistas, bancos e outras</p><p>instituições que financiam os ativos dessas firmas. Com esse cenário, o sucesso</p><p>passou a depender da habilidade do gestor em atender ao mesmo tempo os diversos</p><p>proprietários, seus empregados e seus respectivos sindicatos, além dos fornecedores e</p><p>dos clientes (FREEMAN, 1984).</p><p>Segundo Freeman (1984), as mudanças que provocaram esse novo e conturbado</p><p>ambiente são explicadas como:</p><p>• mudanças internas, que levam em conta as relações com os donos, clientes, empregados</p><p>e fornecedores;</p><p>• mudanças externas, que são aquelas estabelecidas com o governo, com os concorrentes,</p><p>mas também com os ambientalistas e outros grupos especiais de interesse.</p><p>“As empresas possuem seus grupos de interesse (stakeholders). Em outras palavras,</p><p>existem grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas conquistas da missão de</p><p>uma organização.” (FREEMAN, 1984, p. 54).</p><p>A necessidade, então, não se limita apenas a conhecer as forças e os desejos</p><p>que cada grupo de interesse possui em uma determinada empresa. Nessa nova</p><p>configuração instável de mercado, é fundamental desenvolver um método com</p><p>procedimentos claros e objetivos que aumentem a capacidade das firmas de se</p><p>relacionarem adequadamente, ajustando-se ao mercado e, de maneira personalizada,</p><p>a cada stakeholder, em cada situação, antecipando possíveis problemas e cooperando</p><p>com todos os grupos (FREEMAN, 1984).</p><p>87</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Portanto, é possível organizar três níveis de análise que se complementam para aumentar</p><p>a capacidade das empresas, a fim de otimizar seus relacionamentos e, consequentemente,</p><p>seus resultados. De acordo com Freeman (1984), os três níveis são:</p><p>• racional;</p><p>• de processo;</p><p>• transacional;</p><p>No nível racional, a organização precisa entender as seguintes questões:</p><p>• Quem são os grupos de interesse ou indivíduos que afetam as metas da empresa e são</p><p>afetados por elas?</p><p>• Como construir um mapa dos grupos de interesse que afetam a organização e</p><p>relacionam-se com ela?</p><p>No</p><p>nível de processo, a organização deve buscar responder:</p><p>• Quem são os stakeholders?</p><p>• Como eles afetam cada departamento, cada ramo de negócio e seus respectivos</p><p>planejamentos?</p><p>• Os recursos para lidar com eles já foram disponibilizados?</p><p>• Quais são os principais pressupostos sobre eles?</p><p>No nível transacional, a organização deve compreender as seguintes questões:</p><p>• Como funcionam as interações com os stakeholders?</p><p>• Os recursos para promover as interações são alocados de forma eficiente?</p><p>• Qual é a natureza do comportamento dos atores da empresa?</p><p>• Quais são os produtos e os ingredientes-chave nas transações com os stakeholders</p><p>(ambiente transacional)?</p><p>Na análise dos processos, o gestor deve assimilar que o pensamento estratégico</p><p>de uma organização não funciona muito quando as percepções estão “desalinhadas”.</p><p>Se as pessoas têm ideias diferentes, o gestor precisa compreender os pressupostos</p><p>de seus stakeholders, por meio de uma análise racional e de processo organizacional</p><p>(estratégico e operacional).</p><p>Quando os procedimentos são padronizados, é comum escutarmos a seguinte</p><p>afirmação: “É a forma como fazemos as coisas por aqui”. Essa “forma” de realizar as</p><p>88</p><p>Unidade II</p><p>relações com os stakeholders deve ser, obviamente, ajustada de modo adequado ao</p><p>ambiente externo da organização.</p><p>“Devemos aprender a unir conhecimentos e habilidades para responder rapidamente aos</p><p>desafios dos grupos de interesse, criando uma situação do tipo ‘ganha-ganha’, de acordo</p><p>com a importância de cada situação.” (FREEMAN, 1984, p. 74).</p><p>A filosofia dos stakeholders</p><p>Apesar da tentação de culpar os stakeholders por todos os problemas da empresa, é</p><p>preciso reconhecer que o verdadeiro problema dos gestores não está do lado de fora da</p><p>empresa, mas dentro desta. Assim, a frase de um personagem famoso das tiras de jornais</p><p>norte-americanas da década de 1950, Pogo (criado por Walt Kelly), é muito útil e aplicável</p><p>a esta reflexão: “Nós encontramos o inimigo, e ele somos nós”. Ou seja, o pior inimigo de</p><p>uma empresa, na busca de sua sobrevivência e competitividade em seu mercado, pode ser</p><p>ela mesma, quando ignora a sua necessidade de atender prontamente às demandas de seus</p><p>grupos de interesse (FREEMAN, 1984).</p><p>Freeman (1984) defende uma nova postura, uma nova filosofia, que busca aliar todos</p><p>os conhecimentos da empresa para acabar com as situações de conflito enfrentadas pela</p><p>organização quando tenta lidar com todos os stakeholders. Com esse objetivo, são sugeridas</p><p>algumas proposições importantes para o sucesso da organização:</p><p>• alta capacidade de administrar as interações;</p><p>• procura por cooperação;</p><p>• utilização das ferramentas de marketing para aproximar os relacionamentos;</p><p>• expansão das fronteiras e integração;</p><p>• proatividade e antecipação;</p><p>• prestação de serviço aos stakeholders.</p><p>Essas atitudes podem resultar em uma nova proposta de resolução de conflitos do tipo</p><p>“ganha-ganha”, ou seja, em um equilíbrio que privilegia os interesses dos stakeholders e, ao</p><p>mesmo tempo, consegue atender os objetivos da empresa.</p><p>Estudos realizados recentemente no Brasil indicam que, nas grandes empresas</p><p>nacionais, os gestores já estão aplicando esses conceitos e adotando, assim, uma filosofia</p><p>mais cooperativa com os grupos de interesse da organização, além dos acionistas, como de</p><p>costume (BOAVENTURA et al., 2009).</p><p>Ainda no Brasil, outro estudo realizado indica uma necessidade muito grande das</p><p>empresas de tratarem um grupo específico de stakeholders: os funcionários (gestores e</p><p>89</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>não gestores), com o intuito de ensinar as estratégias, por meio de práticas de governança,</p><p>também nos níveis gerenciais e operacionais, e não somente no nível estratégico da alta</p><p>direção, como forma de evitar lacunas de conhecimento entre as áreas. Em outras palavras,</p><p>tentar evitar a dissonância de informações entre os diversos níveis da organização (PEREIRA</p><p>e QUELHAS, 2005).</p><p>O importante a ser considerado é que o grupo de stakeholders formado pelos funcionários</p><p>da empresa é apenas um dentre muitos outros e que, de fato, apenas a sua distinção e o</p><p>respectivo tratamento específico necessário para alinhar os objetivos da empresa com os</p><p>do grupo de funcionários, por si só, não resolve o problema da organização. Claro que é</p><p>um ponto de partida para delimitar e projetar os procedimentos e as estratégias de como</p><p>estes grupos irão se relacionar com os grupos externos à empresa, de forma que crie uma</p><p>vantagem competitiva num resultado do tipo “ganha-ganha” (FREEMAN, 1984).</p><p>Mesmo assim, Freeman (1984) demonstra como seria um exemplo de mapa de</p><p>stakeholders internos em relação a uma determinada função de uma empresa multinacional.</p><p>Segundo ele, a dificuldade de um gestor em se relacionar com o seu chefe, com o chefe do</p><p>chefe, com membros de outras equipes de trabalho com quem desenvolve projetos, com</p><p>seus clientes, com outros grupos considerados mais influentes, com agentes do Governo,</p><p>com outros gestores de subsidiárias em outros países ou regiões e com empregados de</p><p>outros departamentos pode ser resolvida conforme demonstra a figura a seguir:</p><p>Chefe do</p><p>chefe</p><p>Clientes</p><p>influentes</p><p>Agentes do</p><p>governo</p><p>Chefe</p><p>Membro de uma</p><p>determinada</p><p>equipe</p><p>Empregado</p><p>em uma</p><p>determinada</p><p>função</p><p>Grupo</p><p>externo</p><p>Empregados</p><p>de outros</p><p>departamentos</p><p>Clientes</p><p>executivos</p><p>Gestores das</p><p>subisidiárias</p><p>Figura 8 – Esquema de relacionamentos interpessoais</p><p>O papel do líder na Teoria do Stakeholders</p><p>A literatura sobre liderança e seu papel na organização é vasta e muito abrangente</p><p>sob vários aspectos, inclusive aqueles que já foram abordados neste livro-texto. Porém,</p><p>90</p><p>Unidade II</p><p>a abordagem dos stakeholders sugere algumas tarefas peculiares para que os conflitos</p><p>sejam minimizados e os objetivos organizacionais possam ser alcançados, sem ignorar</p><p>as demandas dos outros grupos de interesse da organização. Para dar conta dessas</p><p>tarefas, é necessário que o gestor consiga agrupar, de uma forma coerente, todas as</p><p>peças desse quebra-cabeça, como a estrutura da empresa, seus sistemas, os pontos de</p><p>apoio, os diversos estilos, as competências dos funcionários e as metas da organização</p><p>(FREEMAN, 1984).</p><p>Você, enquanto gestor, deve compreender que as suas atitudes, em um mundo cada vez mais</p><p>competitivo, são vistas cada vez mais por um grande público, que tem muito mais acesso a informações</p><p>da sua empresa e das empresas concorrentes. Deve atuar lembrando-se sempre disso. Em outras palavras,</p><p>é como se o gestor executivo de uma empresa fosse um peixe num aquário em que as pressões por</p><p>governança tornam a empresa mais e mais transparente.</p><p>Resumo</p><p>A identificação de pontos de vista ou preferências é possível por meio</p><p>da comunicação. Sabemos que, para que haja comunicação, não são</p><p>necessárias apenas as figuras do emissor, do receptor e da mensagem a</p><p>ser transmitida. A comunicação eficaz necessita culminar num feedback</p><p>(resposta) à mensagem enviada.</p><p>No caso das relações interpessoais, esse feedback vem em forma de</p><p>respostas positivas ou negativas que funcionam como um sinal para nossas</p><p>relações. Ao conjunto de relacionamentos damos o nome de grupos.</p><p>Vários são os fatores responsáveis pela formação de um grupo, exceto</p><p>no caso da família e da sociedade, em que a nossa entrada é marcada</p><p>pelo próprio nascimento, não havendo opção individual. Todos os demais</p><p>grupos dos quais fazemos parte são formados pela vontade de cada um,</p><p>de forma voluntária. Portanto, participar de um grupo depende apenas da</p><p>vontade individual.</p><p>Ao longo da vida, podemos fazer parte dos mais diferentes grupos,</p><p>conforme a nossa personalidade amadurece. Quando adolescentes,</p><p>integramos vários grupos: a família, a escola, o time de vôlei, da natação,</p><p>do futebol, do condomínio, enfim, de uma grande quantidade de grupos</p><p>diferentes. No entanto, somente permanecemos nos grupos com os quais</p><p>nos identificamos. Um adulto pertence, em média, a dez grupos de relações.</p><p>Isso também acontece com os grupos organizacionais</p><p>dos quais</p><p>fazemos parte. Ao ingressarmos em uma organização, procuramos</p><p>conhecê-la ao máximo e, assim, começamos a nos relacionar com os</p><p>91</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>colegas dos mais variados setores, além daqueles que são integrantes</p><p>do nosso próprio departamento. À medida que nos comunicamos,</p><p>identificamo-nos com quem realmente pode fazer parte dos nossos</p><p>grupos de relações.</p><p>Algumas teorias alternativas buscam explicar como o fenômeno de</p><p>grupos em conflito pode ser entendido, analisado e resolvido, com boa</p><p>capacidade de predição. Dentre essas abordagens, destacamos a Teoria dos</p><p>Jogos e a Teoria dos Stakeholders.</p><p>A Teoria dos Jogos trata a situação de modo mais quantitativo, a partir</p><p>de um raciocínio lógico formulado sobre hipóteses matemáticas que se</p><p>propõe a prever quais seriam as principais soluções racionais em uma</p><p>situação de interdependência com dois ou mais agentes, que precisam</p><p>tomar decisões causadoras de impacto em todos.</p><p>A segunda abordagem, a Teoria dos Stakeholders, proposta na</p><p>década de 1980, predispõe-se a tratar os grupos de interesse de</p><p>uma organização, por exemplo, os funcionários da empresa e os seus</p><p>sindicatos, como grupos que demandam relacionamentos e recursos</p><p>específicos da empresa e que causam impacto nos resultados da</p><p>organização. Essa teoria demonstra a necessidade cada vez maior de</p><p>atender a esses grupos e cooperar com eles, minimizando os conflitos</p><p>para otimizar os resultados organizacionais.</p><p>A formação da equipe deve considerar as competências individuais</p><p>necessárias para o desenvolvimento das atividades e a obtenção das</p><p>metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus</p><p>membros e especialmente o reconhecimento da interdependência de</p><p>seus participantes para alcançar as metas da equipe devem também</p><p>favorecer os resultados das outras equipes e da empresa de modo</p><p>geral. É o que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho</p><p>em equipe.</p><p>Formar equipes não é uma tarefa fácil. É preciso educar continuamente</p><p>as pessoas na metodologia da construção e do fortalecimento de equipe,</p><p>desenvolvendo principalmente a competência interpessoal.</p><p>Durante muito tempo, as pessoas foram educadas para exibir um alto</p><p>grau de individualismo e de competição. No entanto, para trabalhar em</p><p>conjunto, têm de cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades e</p><p>fortalecer as relações com os colegas, que, muitas vezes, não concordam</p><p>nem com suas crenças, nem com seus valores. Conseguir realizar isso é,</p><p>essencialmente, um trabalho de liderança.</p><p>92</p><p>Unidade II</p><p>O trabalho em equipe é uma atividade de doação e compromisso com</p><p>o outro. É o sentimento de querer colaborar para o sucesso individual</p><p>e coletivo. Por isso, você tem de entender que esse é um processo de</p><p>amadurecimento pessoal e desenvolvimento profissional.</p><p>As organizações são as grandes responsáveis pelo desenvolvimento</p><p>das equipes. Elas pecam quando administram treinamentos de</p><p>aprendizagem individual. As pessoas precisam aprender juntas o que</p><p>vão fazer juntas. Quando aprendem em conjunto, colocam em prática a</p><p>capacidade de comunicação. Para se comunicarem, precisam de pontos</p><p>de referência em comum.</p><p>A solução está em proporcionar treinamentos com foco na aprendizagem,</p><p>nos quais as equipes podem testar seus modelos mentais, experimentar</p><p>diferentes estratégias de comportamento e aprender sobre o desempenho</p><p>nos negócios. É como um time de futebol que ensaia as jogadas num</p><p>campo de treinamento para surpreender os adversários. Como em qualquer</p><p>time, uma equipe é tão boa quanto a sua capacidade de jogar unida para</p><p>alcançar um objetivo comum.</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o trecho:</p><p>Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários</p><p>no ambiente de trabalho.</p><p>Porque</p><p>As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos</p><p>dos funcionários na empresa.</p><p>Analisando as afirmações anteriores, conclui-se que:</p><p>A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.</p><p>B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.</p><p>C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.</p><p>D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.</p><p>E) As duas afirmações são falsas.</p><p>Resposta correta: alternativa A.</p><p>93</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Análise das alternativas:</p><p>Primeira afirmativa:</p><p>“Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários</p><p>no ambiente de trabalho.”</p><p>Verifica-se que essa afirmativa é verdadeira, pois, segundo Shein (apud FLEURY, 1989), a cultura</p><p>compreende o conjunto de regras, escritas ou não escritas, que balizam as atitudes das pessoas</p><p>na organização. Os processos de mudança são muito penosos e demorados, pois, para realizar</p><p>mudanças duradouras, é necessário alterar os aspectos culturais, e não apenas os individuais,</p><p>diminuindo as restrições organizacionais que atuam coletivamente, e não de forma isolada.</p><p>A maior das disfunções da cultura organizacional, segundo Robbins (2008), é a criação de</p><p>barreiras à mudança, mantendo os comportamentos dos membros, por meio da constatação de seus</p><p>bons resultados no passado e fazendo acreditar que a sua repetição será benéfica no futuro.</p><p>Essa disfunção resulta na inflexibilidade e rigidez individual e do grupo, dificultando muito as</p><p>mudanças de comportamento que se fizerem necessárias.</p><p>Segunda afirmativa:</p><p>“As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos</p><p>dos funcionários na empresa.”</p><p>Quanto a essa afirmativa, é verdadeira e justifica a primeira afirmação, pois as crenças</p><p>representam os pressupostos, as verdades, que dão sentido ao mundo e ao seu entendimento,</p><p>enquanto os valores são resultantes do julgamento das pessoas sobre o que é importante ou não,</p><p>o que é positivo ou negativo, afetando as atitudes, decisões e ações decorrentes. Uma mudança</p><p>na empresa, no nível cultural, é muito complexa, pois a cultura enraíza expressões organizacionais</p><p>e individuais, gerando resistências às mudanças apresentadas (CHIAVENATO, 2009).</p><p>Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Leia o trecho:</p><p>Fatores culturais exercem influência no comportamento de compra dos consumidores.</p><p>Porque</p><p>A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças duradouras que caracterizam e</p><p>distinguem grupos sociais.</p><p>A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:</p><p>A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.</p><p>94</p><p>Unidade II</p><p>B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.</p><p>C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.</p><p>D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.</p><p>E) As duas afirmações são falsas.</p><p>Resolução desta questão na Plataforma.</p><p>95</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>FIGURAS E ILUSTRAÇÕES</p><p>Figura 2</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>p. 52.</p><p>Figura 3</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>p. 52.</p><p>Figura 4</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>p. 53.</p><p>Figura 5</p><p>ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008. p. 233.</p><p>Figura 6</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>p. 361.</p><p>Figura 7</p><p>FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984. p. 25.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>Textuais</p><p>ALLPORT, G. Personalidade, padrões e desenvolvimento. São Paulo: Ender, 1966.</p><p>ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.</p><p>ALVES, R. Estórias de bichos... E das gentes que moram neles. 14. ed. São Paulo: Loyola, 2006.</p><p>BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>BOAVENTURA, J. M. et al. A Teoria dos Stakeholders</p><p>e a Teoria da Firma: um estudo sobre a</p><p>hierarquização das funções-objetivo em empresas brasileiras. RBGN, São Paulo, v. 11, n. 32, p. 289-307,</p><p>jul./set. 2009.</p><p>96</p><p>BOWDITH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.</p><p>BOWLBY, J. Formação e rompimentos dos laços afetivos. São Paulo: Martins Fontes, 2001.</p><p>BROXADO, S. A verdadeira motivação na empresa: entendendo a Psicologia Organizacional e dicas para</p><p>motivação no dia a dia das empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>CHANLAT, J. F. (Coord.) O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>FERREIRA, A. A.; REIS, A. C.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias Evolução e</p><p>tendências da moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.</p><p>FIANI, R. Teoria dos jogos: para os cursos de Adminsitração e Economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>FLEURY, M. T. L. et al. Cultura e poder nas organizações. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1989.</p><p>FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984.</p><p>GIL, A. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>JOHNSON, S. Quem mexeu no meu queijo? São Paulo: Record, 2002.</p><p>MAS-COLELL, A. et al. Microeconomic Theory. Oxford: Oxford University Press, 1995.</p><p>MATTA, J. E. Dinâmica de grupo e desenvolvimento de organizações. São Paulo: Pioneira, 1995.</p><p>PEREIRA, C. S.; QUELHAS, O. L. Governança corporativa e gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Boletim</p><p>Técnico Organização e Estratégia, 2005.</p><p>ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008.</p><p>SHINYASHIKI, R. O poder da solução. São Paulo: Gente, 2003.</p><p>STOGDILL, R. M. Handbook of Leadership. Illinois: Free Press, 1975.</p><p>TAVARES, J. M. Teoria dos Jogos: aplicada à estratégia empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 2008.</p><p>97</p><p>Exercícios</p><p>Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.</p><p>Questão 12. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2006/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:</p><p>18 fev. 2012.</p><p>Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.</p><p>Questão 15. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:</p><p>18 fev. 2012.</p><p>Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.</p><p>Questão 16. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2006/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:</p><p>21 jun. 2012.</p><p>Unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.</p><p>Questão 16. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:</p><p>18 fev. 2012.</p><p>98</p><p>99</p><p>100</p><p>Informações:</p><p>www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000</p><p>Para Mayo, os problemas das empresas podiam ser</p><p>resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. Segundo suas</p><p>ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a produtividade</p><p>dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento nas metas</p><p>empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem-estar e da</p><p>realização de tarefas estimulantes (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>Um dos fundadores da Sociologia, Max Weber, descreveu as organizações em uma perspectiva social,</p><p>com o conceito de burocracia, pretendendo compreender os efeitos sociais nos indivíduos. As pessoas</p><p>são caracteristicamente inconstantes, o que não combinava com a racionalidade que imperava na</p><p>Revolução Industrial. A solução descrita pela burocracia para as tensões entre o indivíduo e a empresa</p><p>estava baseada em processos que limitavam a espontaneidade do indivíduo. Os relacionamentos</p><p>interpessoais e intergrupais não eram desejados pela organização burocrática, por não serem racionais</p><p>(FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>11</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>A Teoria Comportamental (behaviorismo) trouxe uma tentativa de preencher lacunas antes não</p><p>contempladas pelas teorias anteriores. Por essa nova abordagem, os aspectos relacionados à motivação,</p><p>à liderança e à dinâmica dos conflitos entre os indivíduos e a empresa ganharam atenção com as Teorias</p><p>X e Y de McGregor e os fatores motivacionais de Herzberg, que você vai aprender com detalhes na</p><p>sequência deste livro-texto (FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1997).</p><p>A Teoria Estruturalista surgiu de uma visão multiparadigmática caracterizada, basicamente, pela</p><p>submissão do indivíduo à socialização. De acordo com essa teoria, as recompensas materiais e sociais</p><p>facilitam o desempenho dos indivíduos na empresa. Nessa abordagem, os conflitos entre os interesses</p><p>individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais são considerados inevitáveis, porém podem</p><p>ser minimizados, caso sejam levados em conta seus aspectos racionais e irracionais. Dessa forma, os</p><p>incentivos para a realização de um trabalho eficiente devem considerar os aspectos monetários e</p><p>também os sociais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>A Teoria dos Sistemas, que passou a ser reconhecida na Administração a partir dos anos 1960, criou</p><p>mais uma metáfora para o entendimento das organizações: a empresa passou a ser vista como um</p><p>organismo, em que os indivíduos desempenham papéis determinados pelos contextos organizacional,</p><p>pessoal e interpessoal.</p><p>Nós não reagimos às ações das pessoas com quem nos relacionamos, mas</p><p>aos papéis que estas desempenham. As expectativas geradas pelos papéis</p><p>são em grande parte determinadas pelo contexto organizacional [...]</p><p>expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos</p><p>internos na organização (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 61).</p><p>Nas teorias modernas, por exemplo, a da Administração por Objetivos, o indivíduo é tido como</p><p>um recurso diferenciado na empresa pela sua capacidade de ampliação de competências. A empresa</p><p>precisa encontrar maneiras de alcançar esse objetivo, atribuindo ao trabalhador mais responsabilidades</p><p>e participação. Porém, tal participação, nesse caso, ainda é concedida, basicamente, aos indivíduos que</p><p>assumem cargos gerenciais. Os funcionários de níveis não gerenciais são examinados de acordo com as</p><p>suas aspirações pessoais e motivacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>Também foi a partir de meados da década de 1960 que surgiram no mundo empresarial as primeiras</p><p>discussões mais relevantes sobre a Administração Estratégica. Entretanto, foi na década de 1980 que o</p><p>tema ganhou relevância com a profundidade e a complexidade sugeridas pelo planejamento estratégico.</p><p>Nessa nova abordagem, a produtividade passa ser vinculada diretamente à definição clara e objetiva</p><p>da missão e da estratégia empresarial. Assim, passou a ser necessária, aos indivíduos, a adoção do</p><p>pensamento estratégico e do conhecimento mais profundo dos grupos de interesse da organização,</p><p>para que os funcionários entendessem quais são as melhores formas que a empresa pode estabelecer</p><p>para conservar um bom relacionamento entre eles.</p><p>A Administração Participativa surgiu na década de 1970 como resultado dos altos índices de</p><p>produtividade observados em países como a Alemanha, a França, a Itália e o Japão, comparados com</p><p>os resultados observados nos Estados Unidos. Baseado na democratização das relações sociais e no</p><p>12</p><p>Unidade I</p><p>desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, esse modelo sugere a necessidade de</p><p>melhoria do nível educacional, para acompanhar a complexidade das empresas modernas e a velocidade</p><p>vertiginosa de mudanças do mercado, assim como a intensificação das comunicações dentro e fora da</p><p>empresa (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o</p><p>acirramento da concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos sua</p><p>sobrevivência, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas</p><p>relações internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades</p><p>de seu corpo de funcionários (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 128).</p><p>Essa abordagem participativa de administração de pessoas dá ênfase à capacidade dos indivíduos</p><p>de tomar decisões e resolver problemas. Tal processo tende a aprimorar a satisfação e a motivação no</p><p>trabalho (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).</p><p>Também na década de 1970, os resultados industriais que exibiram uma produtividade mais</p><p>barata, confiável e sem defeitos conferiram à Administração Japonesa um status diferenciado</p><p>no mundo empresarial. O modelo de gestão baseava-se na participação direta dos indivíduos.</p><p>Assimilando os conceitos da Administração Participativa, do planejamento estratégico, da</p><p>supremacia do coletivo e da produtividade com qualidade total, a Administração Japonesa trata</p><p>os recursos humanos com muita ênfase no trabalho em grupo e na cooperação, com estabilidade</p><p>no emprego. Também a distribuição de bônus e benefícios, porém com planos de carreira de lenta</p><p>ascensão baseados em muito treinamento, foi característica desse modelo japonês (FERREIRA,</p><p>REIS, e PEREIRA, 1997).</p><p>Nas atuais teorias emergentes de Gestão, destaca-se a visão holística, que defende o fim da</p><p>estrutura de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção da</p><p>autoridade. A Administração Empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando-se</p><p>empreendedor à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e</p><p>emperradas por um gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação.</p><p>Agora que você já viu como o papel do empregado foi visto ao longo dos últimos 150 anos, vamos ver</p><p>como são estruturadas suas formas de relacionamentos interpessoais. No próximo item, verificaremos</p><p>como esses pressupostos influenciaram tais relações.</p><p>2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>O ser humano difere dos outros animais por sua capacidade de pensar. No entanto, há diferenças no</p><p>modo e na qualidade desses pensamentos, já que tudo o que nós pensamos e fazemos sofre a influência</p><p>do ambiente, das experiências vivenciadas e dos estímulos recebidos.</p><p>Toda pessoa tem tendência ao individualismo, significando que todos nós queremos ser únicos,</p><p>homogêneos, singulares e incomparáveis. Contudo, esse isolamento só acontece quando uma pessoa</p><p>se relaciona com outra, ou seja, quando o indivíduo se relaciona com outras pessoas com a intenção de</p><p>13</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>discriminar a si mesmo. Isso faz surgir comparações, por exemplo, “eu sou mais alto que meu irmão”, “eu</p><p>sou mais pobre que meu primo” e assim por diante (FIORELLI, 2004).</p><p>Sabemos que o homem nasce com um potencial geneticamente determinado, embora o cérebro</p><p>ainda seja um mistério que não conhecemos ou compreendemos totalmente. Ainda não conseguimos</p><p>medir</p><p>quanto o ser humano pode utilizar o cérebro nem o que determina as aptidões, que são as</p><p>características inatas que nos fazem diferentes uns dos outros. Sabemos também que as pessoas são</p><p>diferentes umas das outras, e algumas possuem mais aptidão para falar, outras para calcular e assim</p><p>sucessivamente.</p><p>“As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma história pessoal</p><p>particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências.”</p><p>(CHIAVENATO, 2009, p. 3).</p><p>Para Chiavenato (2009), o ser humano possui quatro domínios:</p><p>• cognitivo (do latim cognoscer: conhecer): responsável pela aquisição de conhecimentos e pelo</p><p>desenvolvimento das estruturas mentais que os indivíduos constroem desde a infância;</p><p>• afetivo ou emocional: responsável pelo desenvolvimento das emoções;</p><p>• relacional: responsável pelo desenvolvimento das relações, já que o ser humano é eminentemente</p><p>gregário, ou seja, vive em grupo;</p><p>• biológico: determina o equilíbrio do corpo, que é o sistema físico, e garante-lhe a saúde e a</p><p>qualidade de vida.</p><p>A ideia por trás desses domínios é que eles devem ser trabalhados pela pessoa com o objetivo de</p><p>buscar a sua formação integral, ou seja, a uniformidade, já que existe interdependência entre eles.</p><p>Você deve perceber que a educação, o ambiente e as pessoas com quem nos relacionamos são sempre</p><p>decisivos no desenvolvimento do nosso potencial humano.</p><p>O ambiente, a família, o meio social, enfim, tudo o que rodeia você interfere na sua maneira de ser,</p><p>fazendo que, pouco a pouco, você desenvolva a sua forma de ver e de interpretar o mundo, bem como</p><p>de relacionar-se com ele.</p><p>Toda pessoa nasce propensa a estabelecer fortes vínculos afetivos, mas essa capacidade pode</p><p>ser diminuída em razão de fatores externos que acabam por impedir o ser humano de desempenhar</p><p>todo esse potencial com as pessoas que o cercam. A capacidade é inata, mas precisa ser estimulada</p><p>adequadamente para que se concretize (BOWLBY, 2001).</p><p>As relações interpessoais são para o homem e a mulher tão inerentes quanto a sua própria existência.</p><p>Desde o seu nascimento, o homem apresenta uma natureza ou uma tendência de relacionar-se com</p><p>outros, ou seja, somos seres gregários e somos moldados para conviver (BOWDITH e BUONO, 1999).</p><p>14</p><p>Unidade I</p><p>Uma relação não é algo que simplesmente acontece, mas é o resultado dos comportamentos</p><p>concretos que criam esse vínculo. Funciona como um sistema vivo, no que concerne ao fato</p><p>de que se desenvolve ao longo do tempo. As relações são acentuadas na medida em que são</p><p>criadas e mantidas por ações, e essas ações são combinadas de forma que constituam padrões</p><p>significativos de interação.</p><p>Para se estabelecer uma relação interpessoal, bastam duas pessoas; nesse caso, dependendo dos</p><p>motivos que levaram a esse encontro, esta terá maior ou menor duração.</p><p>Se os motivos forem objetivos, o natural será que essa relação apresente uma tendência a fortalecer-se.</p><p>Em contrapartida, caso tenha se formado a partir de opiniões contrárias, a tendência é que ela dure</p><p>muito pouco, se a divergência continuar existindo.</p><p>Uma relação que começa com divergências, por exemplo, um novo chefe num departamento,</p><p>somente terá uma duração maior se os indivíduos que a compõem chegarem a um denominador</p><p>comum sobre o assunto. Toda relação vive um processo contínuo de evolução e transformação em</p><p>algo diferente, ou seja, tem de ser mantida e alimentada pelo investimento pessoal dos indivíduos</p><p>envolvidos nela.</p><p>As relações são qualitativas, e cada uma tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das</p><p>outras. A qualidade de uma relação é definida por comportamentos comunicativos.</p><p>A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas</p><p>e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo, não</p><p>vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus</p><p>semelhantes (CHIAVENATO, 2009, p. 8).</p><p>Nas organizações de trabalho, nossa entrada já estabelece, por si, uma grande relação; nesse</p><p>ambiente, precisamos formar outras tantas relações, que, por sua vez, também se inter-relacionam.</p><p>Cada pessoa traz para a organização a sua bagagem psicológica, ou seja, conhecimentos,</p><p>características, preconceitos e experiências. “A visão de mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro</p><p>organizacional, onde representará seus papéis.” (FIORELLI, 2004, p. 139).</p><p>O papel representado por alguém numa empresa traz expectativas que precisam ser tanto</p><p>defendidas pela pessoa quanto apoiadas pelos demais membros do ambiente social da empresa,</p><p>incluindo os aspectos formais e informais do trabalho. Os aspectos formais são as relações hierárquicas</p><p>que precisam ser respeitadas, e os informais são a civilidade e a camaradagem que se espera de</p><p>pessoas que trabalham juntas.</p><p>Uma particularidade importante é que você deve atentar para o fato de que estamos falando de</p><p>relações entre pessoas até então desconhecidas umas das outras e que, uma vez trabalhando juntas,</p><p>farão parte de um ambiente dinâmico e, geralmente, bastante competitivo.</p><p>15</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>O ambiente de trabalho acaba por configurar-se como algo sistêmico, em que os indivíduos são</p><p>parte de um grande todo chamado organização. Por isso, cada um deve ser visto como um ser único</p><p>e dotado de peculiaridades que devem ser cuidadosamente observadas e respeitadas. É a ênfase no</p><p>indivíduo, como indica a Teoria das Relações Humanas. O ambiente da empresa é o principal cenário</p><p>para o estudo dessas relações.</p><p>A seguir, vamos examinar as principais variáveis que propiciam o surgimento e a manutenção das</p><p>relações interpessoais nas organizações.</p><p>2.1 Os indivíduos</p><p>Hoje em dia, sabemos que toda e qualquer relação racional entre duas pessoas é formada</p><p>por seres humanos, cuja bagagem de vida traz experiências, crenças, valores, conceitos,</p><p>cultura, opiniões, além de muitas outras variáveis que, juntas, formam o que chamamos de</p><p>personalidade (BROXADO, 2001).</p><p>A personalidade de alguém é um fenômeno complexo, pois é composta pela organização dinâmica</p><p>no indivíduo. Esta é a forma como nos organizamos e reorganizamos o tempo todo para enfrentar as</p><p>diversas situações cotidianas. Sofremos influências dos sistemas psicofísicos, ou seja, daquilo que afeta</p><p>o corpo ou a mente. De acordo com a forma como somos afetados, temos o nosso comportamento e</p><p>o nosso pensamento, compondo as relações do conjunto corpo-mente. Esses elementos vão interagir,</p><p>resultando na motivação que influenciará os pensamentos e os atos, bem como determinará o processo</p><p>de adaptação do indivíduo (ALLPORT, 1966).</p><p>O ser humano traz consigo marcas e potencialidades desde o seu nascimento e que, dentro de certos</p><p>limites, são influenciados por diversos fatores que ocorrem ao longo da vida. Isso cria um conjunto de</p><p>características, algumas herdadas e outras adquiridas, que vão formar a personalidade do indivíduo.</p><p>Essa personalidade acaba sendo única em cada ser e também é determinante no rumo que cada vida irá</p><p>tomar, pois afeta as decisões e interações com o meio social.</p><p>Portanto, se dois gêmeos tiverem sido separados no nascimento, por mais parecidas que sejam as</p><p>formas como cada um se comporta, suas personalidades dependerão do ambiente em que vão crescer.</p><p>A educação recebida, as pessoas à volta, os incentivos e os castigos, tudo irá influenciar o modo como</p><p>cada um vai formar a sua personalidade.</p><p>“A personalidade de um adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores</p><p>ambientais e hereditários, moderados pelas condições situacionais.” (ROBBINS, 2008, p. 78). A</p><p>hereditariedade se refere a todos os fatores herdados, ou seja, são as características que estão no DNA</p><p>de nossos pais, avós etc. O ambiente influencia a formação da nossa personalidade, porque sofremos a</p><p>influência da cultura dos grupos e do meio social onde vivemos.</p><p>Nossa personalidade é moldada e influenciada de acordo com os acontecimentos que vivemos</p><p>durante toda a nossa existência.</p><p>Cabe ao indivíduo estar aberto a mudanças e aprender com cada</p><p>fase.</p><p>16</p><p>Unidade I</p><p>Os seres humanos são os atores nas relações: acabam por desenvolvê-las conforme suas afinidades e</p><p>preferências. Dessa maneira, vão gradativamente agrupando-se, participando sempre de novos grupos.</p><p>O pensamento freudiano preconiza que todos os indivíduos, em seu processo de desenvolvimento,</p><p>buscam encontrar a satisfação das próprias necessidades, e esse é o seu principal objetivo. O homem</p><p>vive e se relaciona com as outras pessoas, sempre em busca da sua felicidade e do seu próprio bem,</p><p>fazendo desta o objetivo principal. Por isso é que para todos nós existe uma seleção quase natural, já que</p><p>preferimos estar com as pessoas das quais gostamos. Estar com elas propicia-nos um estado emocional</p><p>bastante agradável (FREUD, 1920 apud BERGAMINI, 1996).</p><p>Saiba mais</p><p>Leia o livro:</p><p>FREUD, S. O mal-estar na civilização, novas conferências introdutórias e</p><p>outros textos. 1. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. v. 18.</p><p>2.2 Objetivos e metas</p><p>A busca de algo comum é a grande responsável pela aproximação das pessoas. Durante a existência</p><p>de cada um de nós, milhares de pessoas passam por nossas vidas. Elas são dos tipos mais variados, têm</p><p>opiniões e pontos de vista diferentes dos nossos, e sua origem social e étnica também varia muito.</p><p>Entretanto, se observarmos com atenção, perceberemos que, apesar de tantas diferenças, temos aspectos</p><p>em comum, e são justamente essas coincidências que nos permitem formar as relações pessoais.</p><p>Somos sempre parte de um grupo, e o primeiro agrupamento de que participamos é a família.</p><p>Ninguém escolhe a família em que nasce, é uma participação involuntária. Permanecer na família em</p><p>que nascemos é uma opção. Muitos de nós saímos de casa para formarmos uma nova família, mas essa</p><p>primeira é o grupo que norteia nossos futuros relacionamentos em grupo.</p><p>Lembrete</p><p>No grupo família, nossa entrada é involuntária. Nos demais grupos,</p><p>é voluntária.</p><p>Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente influenciados pelas primeiras</p><p>experiências infantis. As primeiras relações que ocorrem no núcleo familiar são determinantes</p><p>para todos os nossos futuros relacionamentos. O pensamento freudiano afirma que a vivência nos</p><p>relacionamentos básicos familiares é o modelo que seguimos nos nossos relacionamentos futuros,</p><p>revivendo a dinâmica, as tensões e as gratificações que ocorreram na infância (FREUD, 1900 apud</p><p>BERGAMINI, 1996).</p><p>17</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Saiba mais</p><p>Leia a seguinte obra:</p><p>FREUD, S. A interpretação dos sonhos: edição comemorativa 100 anos.</p><p>Rio de Janeiro: Imago, 2001.</p><p>Portanto, o ser humano tem a necessidade de viver em busca de suas realizações pessoais e</p><p>profissionais. Para conseguir realizar-se e suprir essa necessidade, precisa estar inserido em algum grupo.</p><p>Isso acontece desde o nascimento. Tais grupos vão se alterando de acordo com os nossos objetivos, e</p><p>esse processo ocorre por toda a vida.</p><p>Na medida em que amadurecemos, os objetivos que perseguimos e julgamos os melhores numa</p><p>determinada idade podem mudar, o que influencia as nossas novas preferências e desejos.</p><p>Toda relação social é baseada em trocas. Enquanto existe a possibilidade de uma troca, a pessoa</p><p>mantém uma relação. Quando não existe mais troca, essa relação entra em crise. As trocas são baseadas</p><p>em contratos sociais e sustentadas por estes. Os contratos nem sempre são falados. Por exemplo, quando</p><p>você entra num táxi, diz simplesmente para onde quer ir. O motorista sabe que, no fundo, você queria</p><p>dizer: “Por favor, motorista, eu gostaria de contratar uma corrida até a rua tal, e quero combinar com o</p><p>senhor que pagarei aquilo que estiver marcado no taxímetro quando eu chegar lá”.</p><p>Há também contratos que surgem de forma inconsciente, ou seja, as pessoas não têm</p><p>consciência do que procuram no outro, mas ficam felizes se o outro satisfaz as suas necessidades,</p><p>expectativas e carências.</p><p>Entretanto, na maioria dos grupos em que estamos inseridos na sociedade, a participação é</p><p>consciente. Fazemos a opção de ser parte daquele grupo, e o exame dos nossos objetivos sempre é um</p><p>evento que antecede essa entrada. Por exemplo, quando alguém decide mudar de emprego, a primeira</p><p>coisa que faz é saber onde pode ganhar mais fazendo aquilo que já sabe fazer.</p><p>Quando você entra na faculdade, passa a fazer parte de um grupo de universitários. Durante o curso,</p><p>são solicitados vários trabalhos, e muitos são realizados em grupo. No início, ninguém se conhece, mas,</p><p>quando surge a necessidade de formar os grupos e você precisa encontrar pessoas para essa finalidade,</p><p>a princípio, a constituição desse grupo se dá por meio de um interesse em comum. Com o passar do</p><p>tempo, vão surgindo outras necessidades, tanto suas quanto do restante do grupo. Tais necessidades são</p><p>determinantes para fortalecer ou fazer fracassar esse grupo.</p><p>O trabalho nas organizações permite a satisfação de diferentes tipos de necessidades dos</p><p>indivíduos: emocionais, intelectuais, econômicas e sociais. Desse ponto de vista, as organizações</p><p>existem para ajudá-los a alcançarem objetivos que, isoladamente, eles não conseguem, por causa das</p><p>18</p><p>Unidade I</p><p>suas limitações pessoais. Assim, as empresas são formadas por pessoas, que têm objetivos individuais</p><p>e coletivos, com o propósito de evoluir profissional e pessoalmente.</p><p>Caso prático</p><p>Jorge, executivo de uma grande empresa, é um trabalhador sério, honesto e dedicado,</p><p>com quase vinte anos de casa.</p><p>Um belo dia, ele vai ao presidente da empresa e faz uma reclamação:</p><p>“Tenho trabalhado durante todo esse tempo com muita dedicação, mas agora me</p><p>sinto injustiçado. Pedro, que está conosco há somente três anos, já está ganhando mais</p><p>do que eu.”</p><p>O patrão finge não ter ouvido e, cumprimentando-o, diz: “Foi bom você ter vindo. Tenho</p><p>um problema para resolver e você pode me ajudar. Estou querendo dar ao nosso pessoal</p><p>uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até lá e</p><p>veja se tem abacaxi”.</p><p>Jorge, sem entender nada, sai da sala e vai cumprir a tarefa. Em cinco minutos está</p><p>de volta.</p><p>“Como é?”, pergunta o patrão.</p><p>“Verifiquei como o senhor mandou, e a barraca tem abacaxi.”, diz Jorge.</p><p>“E quanto custa cada um?”</p><p>“Isso eu não perguntei, não!”</p><p>“Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os empregados?”</p><p>“Não sei…”</p><p>“Muito bem, Jorge, sente-se naquela cadeira e aguarde um pouco”, diz o patrão, pegando</p><p>o telefone e chamando Pedro a sua sala.</p><p>Quando ele entra, o patrão vai logo pedindo: “Pedro, estou querendo dar ao nosso</p><p>pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até</p><p>lá e veja se tem abacaxi”.</p><p>Em oito minutos ele já está de volta.</p><p>“E então, Pedro?”, pergunta o patrão.</p><p>19</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>“Tem abacaxi, sim. A quantidade é suficiente para todo o pessoal e, se o senhor quiser,</p><p>ele tem laranja e banana.”</p><p>“E o preço?”</p><p>“Bom, eles estão vendendo o abacaxi a R$ 1,00 o quilo, a banana a R$ 1,00 a dúzia</p><p>e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada. Mas, como eu disse que a quantidade era</p><p>grande, eles me deram um desconto de 20%. Deixei reservado o abacaxi caso o senhor</p><p>resolva comprá-lo.”</p><p>Agradecendo as informações, o patrão dispensa Pedro e volta-se para Jorge, sentado a</p><p>seu lado.</p><p>”Acho que você perguntou alguma coisa quando entrou em minha sala. O que era</p><p>mesmo?”</p><p>“Nada sério não, patrão…”. E Jorge saiu imediatamente da sala (SHINYASHIKI, 2003).</p><p>Com o trabalho estruturado nas organizações, a ideia é que a limitação para alcançar muitos dos</p><p>objetivos humanos não seja mais a capacidade intelectual ou a força, mas a habilidade de trabalhar em</p><p>conjunto de forma eficaz.</p><p>Quando a organização trabalha com a Administração por Objetivos, significa que há uma fixação</p><p>participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis, e o indivíduo ou o grupo tornam-se</p><p>participantes desse processo.</p><p>A Administração por Objetivos operacionaliza o conceito</p><p>de objetivos por meio de um processo</p><p>que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização. Os objetivos gerais da empresa são</p><p>traduzidos em objetivos específicos para cada um dos sucessivos níveis, divisões, departamentos e</p><p>indivíduos (CHIAVENATO, 2009, p. 160).</p><p>2.3 A gestão de pessoas</p><p>O papel do líder tem muita importância para o desenvolvimento de relações positivas nas</p><p>organizações. O líder funciona como um facilitador das relações e é responsável por auxiliar o grupo</p><p>no alcance de suas metas, que deverão ser as mesmas para todos, a fim de que ocorra uma organização</p><p>coletiva do trabalho.</p><p>Porém, o que é liderança?</p><p>A liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um grupo para alcançar metas e objetivos.</p><p>Uma pessoa influencia a outra por causa dos relacionamentos que existem entre elas. A influência é</p><p>uma transação interpessoal em que um indivíduo age para modificar ou provocar o comportamento</p><p>de outro, de maneira intencional. Esse conceito está ligado ao controle, ao poder e à autoridade,</p><p>20</p><p>Unidade I</p><p>abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas</p><p>ou de grupos de pessoas (ROBBINS, 2008).</p><p>O conceito que predomina é a capacidade do líder de exercer influência sobre a sua equipe,</p><p>representando uma forma de poder (FIORELLI, 2004).</p><p>Observação</p><p>O líder tem papel fundamental no grupo, como facilitador das relações</p><p>e responsável pelo alcance das metas do grupo. As metas do líder devem</p><p>ser as mesmas do grupo.</p><p>Numa organização, a gerência tem uma função com finalidade específica, que é conseguir que as</p><p>pessoas cumpram seu papel. Para que isso aconteça, o gerente exerce sua influência sobre os indivíduos,</p><p>usando o poder que lhe foi concedido pela empresa. Portanto, cumprir o papel de gerente, supervisor</p><p>ou chefe não é a mesma coisa que ser reconhecido como líder.</p><p>Quando alguém tem a função de gerente, controla os funcionários para que eles cheguem ao</p><p>trabalho no horário preestabelecido pela organização, para não receberem desconto do seu salário</p><p>ou sofrerem outras punições, que serão determinadas justamente pelo gerente. Portanto, nesse caso,</p><p>este não atua como líder, apenas como controlador. O colaborador esforça-se para atingir sua meta,</p><p>cumprindo prazos e normas, evitando assim consequências negativas, mas faz isso porque sabe que o</p><p>gerente está controlando sua participação. Isso também não é liderança.</p><p>“A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do indivíduo não caracteriza,</p><p>portanto, o exercício de liderança, uma vez que a influência acontece em decorrência de estímulos</p><p>consequentes a normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da atividade.”</p><p>(FIORELLI, 2004, p. 200). Um líder consegue obter resultados das pessoas por convencimento e exemplo,</p><p>motivando-as a alcançarem os objetivos. O líder possui a capacidade de conseguir, de modo espontâneo,</p><p>que os seus liderados ultrapassem o que foi estabelecido formalmente.</p><p>Os líderes formam e desenvolvem equipes, pois sua missão é transmitir credibilidade, capacitar,</p><p>inspirar e motivar, oferecer a colaboração e fortalecer o pessoal por meio de transferência de poder.</p><p>Os atributos de um líder vão desde as suas características especiais, como a capacidade de ajustar-se a</p><p>mudanças, até a facilidade de construir visões e manter a estabilidade diante dos desafios racionais e</p><p>emocionais, e seu comportamento passa a ser referência para seus liderados.</p><p>Para ilustrar, segue um caso explicitando o conceito na prática.</p><p>Caso de apoio</p><p>Uma empresa de comércio de produtos de reposição para veículos automotivos possuía</p><p>uma equipe de vendedores que atuava em lojas de autopeças em uma vasta região.</p><p>21</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Essa equipe não trabalhava com metas previamente estabelecidas, o mix de produtos</p><p>era opção de cada vendedor e os descontos eram praticados como uma política consistente.</p><p>O resultado disso manifestava-se em uma consistente realização de muitas vendas com</p><p>margens extremamente reduzidas, o que acabou por levar a empresa à insolvência.</p><p>O gerente da equipe de vendas desenvolveu o costume de reunir os vendedores,</p><p>periodicamente, para encontros de “relaxamento emocional”, em que bebidas e mulheres</p><p>preenchiam as longas horas da noite. Acreditava ele que, assim, conseguiria manter a equipe</p><p>motivada e unida.</p><p>Não tinha ele, contudo, percepção para o fato de que, em nenhum momento, conseguia</p><p>liderar as pessoas para o objetivo da organização (FIORELLI, 2004, p. 206).</p><p>Você precisa saber que o líder é um integrante do grupo, e não alguém de fora, e toda a dinâmica do</p><p>grupo também irá afetá-lo diretamente. É dessa forma que seus liderados devem percebê-lo.</p><p>Sabemos que isso não é uma tarefa fácil, pois os grupos são formados pelos mais diversos tipos</p><p>de indivíduos, que possuem personalidades, culturas e hábitos diferentes. Por conta dessa diversidade,</p><p>muitas vezes o líder precisa ser um mediador de conflitos, buscando uma solução pacífica e concreta,</p><p>inspirada nas ideias e nas discussões do próprio grupo.</p><p>O líder tem como tarefa unificar a equipe, para que, em momentos de crise, a produtividade e a</p><p>criatividade continuem presentes. Líderes são pessoas capazes de discriminar detalhes, como demonstra</p><p>este caso:</p><p>Caso prático</p><p>Um profissional de um setor, em que meia centena de pessoas atuava, vivenciando</p><p>grave dificuldade no lar, passou a ter sua produção comprometida.</p><p>Seu supervisor observou a queda de produção, mas não teve sensibilidade para relacionar</p><p>esse fato a um possível problema vivenciado pelo profissional.</p><p>O superior do supervisor, entretanto, nos contatos periódicos que mantinha com a área,</p><p>notou que algo acontecia e chamou a pessoa para conversar.</p><p>O profissional pôde, assim, expor sua situação, e uma providência administrativa foi</p><p>encaminhada para contornar aquele momento delicado.</p><p>O superior do supervisor tornou-se um líder para aquele profissional. O essencial de</p><p>sua ação foi, de fato, ouvir a pessoa e manifestar compreensão. Isso foi possível porque ele</p><p>discriminou o que acontecia.</p><p>Quando pouco há para ser feito, a simples escuta muito representa.</p><p>22</p><p>Unidade I</p><p>A percepção de um líder, muitas vezes, encontra-se relacionada a detalhes, como um sorriso, um</p><p>cumprimento, uma palavra, um gesto, um olhar, mais do que as sofisticadas técnicas comportamentais</p><p>e gerenciais.</p><p>O comportamento de um líder também é fundamental no processo liderança-liderado. Veja estes</p><p>exemplos de formas de comportamento:</p><p>• expansividade: o líder deve promover ações que envolvam contatos pessoais;</p><p>• inteligência: o líder deve apreender rapidamente, compreender com habilidade e sensibilidade as</p><p>situações e participar ativamente nas soluções dos problemas;</p><p>• estabilidade emocional: o líder deve manter a visão do futuro com as imposições do cotidiano,</p><p>ou seja, atuar como um fator de equilíbrio nos momentos adequados;</p><p>• entusiasmo: o líder deve transformar seus sentimentos em expressões perceptíveis para a sua equipe;</p><p>• ousadia: o líder deve permitir e experimentar de forma espontânea as inovações que o ambiente</p><p>e a sua equipe lhe proporcionam;</p><p>• sensibilidade: o líder deve ter visão, sem descuidar do senso prático a respeito de tarefas e metas;</p><p>• confiança: o líder deve confiar na equipe e transmitir credibilidade;</p><p>• imaginação: o líder deve promover o inusitado nas percepções dos liderados;</p><p>• espírito crítico: o líder deve ser crítico em suas ações, não permitindo que a vaidade dos sucessos</p><p>obscureça a percepção da realidade;</p><p>• senso de justiça: o líder deve atuar com eficácia nas situações de conflito na equipe;</p><p>• disciplina: o líder deve cumprir e fazer cumprir as decisões tomadas em equipe.</p><p>“O verdadeiro líder desenvolve, no liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo,</p><p>positivo e proativo, capaz de estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento</p><p>emocional.” (FIORELLI, 2004, p. 205). Ou seja, os</p><p>líderes trabalham com a emoção e irradiam energia,</p><p>colocando as pessoas em ação, motivando e inspirando seu desenvolvimento.</p><p>Isso é demonstrado no exemplo a seguir, que é o depoimento de um especialista na condução de</p><p>Círculos de Controle de Qualidade (CCQs):</p><p>Acredito que o maior benefício das reuniões dos CCQs (Círculos de Controle</p><p>de Qualidade) que tenho conduzido consiste em permitir às pessoas falarem.</p><p>Quando falam, elas desenvolvem novas percepções dos problemas que</p><p>enfrentam e, com isso, aparecem outras maneiras de resolvê-los.</p><p>Parece que as pessoas precisam, para se expressar, colocar-se um pouco mais no</p><p>lugar dos que escutam. Muitas expressam um sentimento de bem-estar após as</p><p>reuniões. Acredito que isto aconteça, simplesmente, porque trocaram ideias com</p><p>os outros, falaram e foram escutadas (FIORELLI, 2004, p. 216).</p><p>23</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>2.4 O meio ambiente</p><p>A dinâmica das relações interpessoais sempre acontece num ambiente que recebe interferência dos</p><p>indivíduos, atores dessas relações. Tal ambiente pode ser interno (no interior das próprias organizações)</p><p>ou externo (no mercado).</p><p>Nele, os atores devem ser vistos como os pilares da estrutura organizacional, do modelo de</p><p>administração e do clima da empresa.</p><p>Suas relações vão ditar a forma como a organização se desenvolve. Esta é composta por um</p><p>agrupamento de pessoas que devem cumprir metas organizacionais e individuais. Cada uma delas</p><p>desempenha um papel definido, segundo suas características pessoais, e o conjunto das atuações deve</p><p>ser exercido de forma coerente e sistemática, visando a um objetivo comum.</p><p>“Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma</p><p>organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.” (CHIAVENATO, 2009, p. 86).</p><p>Fazer parte de uma organização significa ser integrante desse ambiente, e, para que isso aconteça,</p><p>é fundamental assimilar essa cultura. Dessa forma, o indivíduo atua no desempenho de uma função,</p><p>desenvolve sua carreira e faz parte das metas e dos objetivos individuais e organizacionais envolvidos</p><p>nesse processo.</p><p>A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam</p><p>o comportamento dos indivíduos pertencentes à empresa. Numa organização é partilhado</p><p>um conjunto de hábitos, crenças, normas, valores e atitudes. A cultura organizacional não é</p><p>algo palpável, visível. Ela não é percebida ou observada, e é por intermédio de seus efeitos e</p><p>consequências que sentimos todo o seu impacto, como se fosse um iceberg. Na parte superior, que</p><p>está acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e superficiais, que são formais e abertos,</p><p>como:</p><p>• estrutura organizacional;</p><p>• títulos e descrições de cargos;</p><p>• objetivos organizacionais e estratégicos;</p><p>• tecnologia e práticas organizacionais;</p><p>• políticas e diretrizes de pessoal;</p><p>• métodos e procedimentos de pessoal;</p><p>• métodos e procedimentos de trabalho;</p><p>• medidas de produtividade;</p><p>• medidas financeiras.</p><p>24</p><p>Unidade I</p><p>Na parte inferior, ou submersa, estão os aspectos informais e ocultos, por exemplo:</p><p>• padrões de influência e de poder;</p><p>• percepções e atitudes das pessoas;</p><p>• sentimentos e normas coletivos;</p><p>• valores e expectativas;</p><p>• padrões de interações formais;</p><p>• relações afetivas.</p><p>Quanto mais profunda a camada “debaixo da água”, maior será a dificuldade de mudar ou transformar</p><p>a cultura. Já a camada superior, aquela que fica “acima da água”, é mais fácil de mudar, pois é constituída</p><p>de aspectos físicos.</p><p>A comparação com um iceberg tem uma razão evidente: a cultura</p><p>organizacional apresenta várias camadas com diferentes níveis de</p><p>profundidade e arraigamento. Para se conhecer a cultura de uma</p><p>organização torna-se necessário conhecê-la em todos esses níveis</p><p>(CHIAVENATO, 2009, p. 87).</p><p>O ambiente interno (microambiente) refere-se ao interior das organizações. Cada empresa tem</p><p>seu próprio ambiente, ou seja, sua cultura, de que obtém seus resultados. O clima organizacional</p><p>refere-se também ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio empresarial</p><p>e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.</p><p>Esse clima afeta o comportamento das pessoas, o que, por sua vez, afeta o próprio desempenho nos</p><p>negócios, ou seja, o desempenho empresarial, que é o resultado da combinação dos recursos disponíveis</p><p>(humanos, materiais, financeiros etc.) com a gestão desses recursos.</p><p>O ambiente externo (macroambiente) refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a</p><p>fatores como os políticos, econômicos, culturais etc. O sistema de valores compartilhado pelos membros</p><p>é o que diferencia uma organização das demais.</p><p>Conforme Chanlat (2001, p. 27), “O ambiente externo influencia as relações por concentrar toda a</p><p>bagagem pessoal dos indivíduos que constituem o grupo chamado organização”.</p><p>O autor ainda lembra que outras variáveis, como fatores econômicos, tecnológicos, políticos,</p><p>culturais, aspectos demográficos etc., também fazem parte desse ambiente externo e têm atuação direta</p><p>nas relações interpessoais (CHANLAT, 2001).</p><p>25</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Lembrete</p><p>O ambiente interno refere-se ao interior das organizações, enquanto o</p><p>ambiente externo refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a</p><p>fatores como política, economia e cultura.</p><p>Desse modo, podemos observar com que intensidade o ambiente influencia as relações</p><p>interpessoais, no qual um clima de confiança mútua, cooperação e coleguismo é um terreno fértil</p><p>para o desenvolvimento de relações positivas e duradouras, beneficiando, assim, colaboradores e</p><p>instituição.</p><p>De modo contrário, influências negativas, internas ou externas à organização, serão as</p><p>desencadeadoras principais de relações nada recomendáveis.</p><p>Esses fatores compõem um campo dinâmico de um turbilhão de forças que</p><p>se cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam</p><p>ou se potencializam, provocando ações e reações e consequentemente</p><p>instabilidade e mudança (CHIAVENATO, 2009, p. 29).</p><p>Vamos a mais um exemplo com este estudo de caso:</p><p>Caso prático – O que faz a diferença?</p><p>Vez por outra aparece uma pesquisa feita para desvendar as causas do sucesso</p><p>de uma empresa. Jim Collins publicou sua pesquisa no livro Feitas para durar, nos</p><p>anos 1990. Agora, Joyce, Roberson e Nohria publicaram o livro O que (realmente)</p><p>funciona, lançado no Brasil pela Editora Campus. Durante mais de dez anos, os</p><p>autores monitoraram 160 companhias por meio de duzentas ferramentas de gestão</p><p>para conhecer as práticas das empresas vencedoras e das perdedoras. As quarenta</p><p>companhias consideradas de sucesso excederam as expectativas em quatro práticas</p><p>básicas: execução, estratégia, cultura e estrutura, e em dois dos quatros aspectos</p><p>considerados secundários pelos autores: talento, inovação, liderança e parcerias. A</p><p>combinação resultou na fórmula 4+2.</p><p>Não se trata de uma teoria, mas de uma bússola que funciona em qualquer ambiente</p><p>empresarial.</p><p>• Desempenho: o segredo não está em seguir modismos gerenciais ou privilegiar uma</p><p>ferramenta em detrimento de outra. O que realmente funciona é como os executivos</p><p>gerenciam as ferramentas que escolhem. As melhores empresas primavam por uma</p><p>implementação exemplar.</p><p>26</p><p>Unidade I</p><p>• Estratégia: não importa a estratégia, vender barato ou prestar ótimos serviços, mas que</p><p>ela seja clara para executivos, funcionários e clientes.</p><p>• Cultura: para os autores, é um erro que o desempenho de uma cultura corporativa não</p><p>seja levado tão a sério quanto a operação. As melhores empresas se dedicam à criação</p><p>de uma cultura voltada para o desempenho, não apenas entre os executivos, mas</p><p>entre todos os funcionários. Noventa por cento das vencedoras ligavam recompensas</p><p>financeiras ao desempenho (CHIAVENATO, 2009, p. 86).</p><p>Exemplo de aplicaçãoExemplo de aplicação</p><p>O desafio de Bruno</p><p>Guilherme Bruno achou melhor atacar simultaneamente as três frentes de atuação. Isso significa</p><p>fazer mudanças na cultura e na mentalidade</p><p>dos gerentes e mudar a cabeça e as habilidades dos</p><p>funcionários. Para realizar essa tripla proeza, Bruno precisa contar com o apoio de toda a direção</p><p>da empresa. Esse suporte é imprescindível para conseguir realizar tais mudanças com sucesso.</p><p>Como poderia Bruno convencer a diretoria de que o seu plano irá melhorar o desempenho da</p><p>empresa? O relacionamento entre pessoas e organizações está mudando rapidamente. Preste</p><p>atenção nisso (FIORELLI, 2004, p. 91).</p><p>3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS</p><p>Sabemos que é inerente ao ser humano sua participação social. Todo indivíduo busca sua participação</p><p>na sociedade, tornando-se uma necessidade o convívio com outras pessoas, até mesmo por questão de</p><p>sobrevivência. É uma busca involuntária, cujo início é marcado pelo próprio nascimento.</p><p>O ser humano é gregário e só existe em função de seus relacionamentos coletivos e sociais, dependendo</p><p>sempre da aceitação de um grupo. O comportamento das pessoas na organização é complexo e depende</p><p>de dois grupos de fatores: internos e externos.</p><p>• Fatores internos:</p><p>— capacidade de aprendizagem;</p><p>— motivação;</p><p>— percepção do ambiente;</p><p>— atitudes;</p><p>— emoções;</p><p>— valores.</p><p>27</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>• Fatores externos:</p><p>— ambiente que as envolve;</p><p>— características organizacionais;</p><p>— sistema de recompensas e punições;</p><p>— fatores sociais;</p><p>— políticas organizacionais;</p><p>— integração;</p><p>— aceitação na equipe.</p><p>Todos esses fatores influenciarão diretamente o desenvolvimento pessoal e profissional, determinando</p><p>a qualidade da atuação individual e coletiva. Para entendermos melhor essa dinâmica, vamos falar sobre</p><p>motivação, pois assim fica mais fácil compreender o comportamento das pessoas, tanto o individual</p><p>quanto o coletivo.</p><p>Cada pessoa tem uma motivação, que varia de indivíduo para indivíduo, de acordo com as necessidades</p><p>internas de cada um. Tais necessidades se refletirão diretamente no comportamento dessas pessoas. Os</p><p>padrões de comportamento variam, e esse processo depende basicamente de estímulos.</p><p>Para explicar melhor esses estímulos, precisamos entender estas três premissas que explicam o</p><p>comportamento humano:</p><p>• o comportamento é causado por estímulos internos e externos: esses estímulos envolvem</p><p>aspectos hereditários e o meio ambiente, que influenciam de forma decisiva o comportamento</p><p>das pessoas;</p><p>• o comportamento é motivado: o comportamento é sempre orientado ou dirigido para algum</p><p>objetivo, e para todo tipo de comportamento sempre existe uma finalidade;</p><p>• o comportamento é orientado para objetivos: todo comportamento é baseado em impulso,</p><p>desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para direcionar os motivos desse</p><p>comportamento.</p><p>Sempre existe uma explicação para o comportamento humano. Mesmo que o modelo básico de</p><p>motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar de acordo com a percepção do</p><p>estímulo, porque a motivação varia de pessoa para pessoa, conforme o modo como cada uma entende</p><p>o estímulo.</p><p>Vamos entender esse estímulo por meio de um ciclo que se chama ciclo motivacional</p><p>(CHIAVENATO, 2009).</p><p>28</p><p>Unidade I</p><p>O ciclo motivacional começa com a identificação de uma necessidade. Essa necessidade é uma</p><p>força dinâmica e persistente, cuja intenção é provocar um comportamento. Toda vez que surge uma</p><p>necessidade, surge também um estado de tensão, quando o indivíduo rompe seu estado de equilíbrio.</p><p>Depois do estado de tensão, surgem num crescendo a insatisfação, o desconforto e finalmente o</p><p>desequilíbrio. Esse estado de desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que tentará suprir a necessidade</p><p>e provocar um sentimento de satisfação. Dessa forma, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior,</p><p>e seu comportamento voltará ao ajustamento que o ambiente necessita.</p><p>Segue uma ilustração de como esse ciclo acontece:</p><p>Equilíbrio interno</p><p>Tensão</p><p>Satisfação</p><p>Comportamento</p><p>ou ação</p><p>Estímulo ou</p><p>incentivo</p><p>Necessidade</p><p>Figura 2 – Ciclo motivacional</p><p>Se a pessoa não conseguir satisfazer suas necessidades por algum motivo, surgirá uma barreira</p><p>ou um obstáculo, que provocará uma frustração. Em consequência, o indivíduo poderá compensar ou</p><p>substituir o objeto de desejo, a pessoa desejada ou a situação pretendida.</p><p>Não encontrando nenhuma saída direta, a tensão represada no organismo buscará uma saída</p><p>indireta, seja por via psicológica, por meio da agressividade, das demonstrações de descontentamento,</p><p>da tensão emocional, da apatia ou da indiferença; seja pela via fisiológica, que vai provocar tensão</p><p>nervosa, insônia, problemas cardíacos ou mesmo problemas digestivos.</p><p>Equilíbrio</p><p>interno</p><p>Estímulo ou</p><p>incentivo Necessidade</p><p>Barreira</p><p>Outro</p><p>comportamento</p><p>derivativo</p><p>Tensão</p><p>Figura 3 – Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação</p><p>quando não é possível satisfazer a necessidade</p><p>29</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>Como nosso organismo é sábio e nenhum ser humano saudável consegue permanecer muito</p><p>tempo nesse ciclo de frustração e tensão, a necessidade que não foi satisfeita acaba sendo transferida</p><p>ou compensada.</p><p>Por exemplo: Gustavo almejava muito uma promoção, mas, por algum motivo desconhecido, ela não</p><p>aconteceu. Para resolver o impasse, seu gestor lhe fez uma proposta que incluía um bom aumento de</p><p>salário e uma bolsa de estudos integral de um curso de pós-graduação.</p><p>“A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica:</p><p>o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades à</p><p>medida que vão surgindo.” (CHIAVENATO, 2009, p. 52).</p><p>A identificação das necessidades parte do princípio de que o comportamento humano reside no</p><p>próprio ser humano, isto é, sua motivação para agir e comportar-se vem de forças internas. Algumas</p><p>dessas necessidades são conscientes, mas outras não. Às vezes, sentimos falta ou vontade de alguma</p><p>coisa e não sabemos identificar bem o que é.</p><p>As teorias mais estudadas e conhecidas sobre a motivação estão relacionadas com as necessidades</p><p>humanas, por exemplo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, ou Pirâmide de Maslow.</p><p>Maslow, psicólogo comportamental, ficou conhecido pela Hierarquia das Necessidades,</p><p>proposta em 1948. Ele sugeriu existir uma hierarquia de necessidades que funcionava como uma</p><p>pirâmide. Segundo ele, as necessidades são paralelas ao ciclo de vida das pessoas, e a pirâmide é</p><p>constituída por cinco grupos de necessidades que buscamos suprir diariamente, numa hierarquia</p><p>de importância.</p><p>Necessidades</p><p>de autorrealização</p><p>Necessidades de</p><p>autoestima</p><p>Necessidades sociais</p><p>Necessidades de segurança</p><p>Necessidades fisiológicas</p><p>Figura 4 – Pirâmide de Maslow</p><p>Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas.</p><p>Correspondem às necessidades biológicas ou básicas dos indivíduos, como a necessidade de</p><p>alimentos (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou o calor) ou saciação</p><p>do desejo sexual (reprodução da espécie). São necessidades que exigem satisfação constante para</p><p>30</p><p>Unidade I</p><p>garantir a sobrevivência do indivíduo. Maslow ressalta que é impossível, para uma pessoa faminta,</p><p>pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitários e respeito, pois tais conceitos e sentimentos</p><p>“não enchem o estômago”.</p><p>• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Surgem na</p><p>medida em que as necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a</p><p>proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato. Todo ser humano</p><p>necessita de abrigo e proteção para o corpo e da manutenção de uma vida confortável.</p><p>• Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas à vida associativa do indivíduo com</p><p>outras pessoas. São as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos colegas,</p><p>troca de amizade, afeto e amor. Necessidade de afeto das pessoas que consideramos bem,</p><p>como esposa, filhos e amigos. A pessoa passa a sentir mais intensamente</p><p>a falta de amigos, de</p><p>um namorado, de um cônjuge ou de filhos. A frustração dessas necessidades conduz à falta</p><p>de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante e ativa o</p><p>comportamento humano.</p><p>Lembrete</p><p>Fazer parte de um grupo integra nossas necessidades sociais incluídas</p><p>na hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow.</p><p>• Necessidades de autoestima: essas são as necessidades relacionadas com a maneira pela</p><p>qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, autoavaliação e autoestima. Envolvem a necessidade de</p><p>aprovação e reconhecimento sociais, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação</p><p>dessas necessidades gera sentimentos de autoconfiança, valor, capacidade e utilidade.</p><p>• Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram</p><p>no topo da pirâmide. Levam o indivíduo a tentar realizar seu próprio potencial e desenvolver-</p><p>se continuamente. Essas necessidades estão relacionadas com autonomia, independência,</p><p>autocontrole, competência e plena satisfação daquilo que cada pessoa tem como objetivo de vida.</p><p>O aparecimento dessa necessidade supõe que as anteriores estejam satisfeitas. A necessidade de</p><p>autorrealização não se extingue pela plena saciação. Quanto maior for a satisfação experimentada</p><p>por uma pessoa, maior e mais importante parecerá a necessidade de buscar o sentido das coisas</p><p>de forma que organize o mundo em que vive, ou seja, o ser humano nunca estará completamente</p><p>saciado, pois estará sempre buscando mais.</p><p>De acordo com Maslow, logo depois de supridas nossas necessidades fisiológicas e de segurança,</p><p>buscamos satisfazer as sociais, ou seja, aquelas relacionadas à nossa inserção e aceitação nos grupos dos</p><p>quais fazemos parte. É a nossa necessidade de relacionamento.</p><p>Portanto, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento: apenas as necessidades</p><p>não satisfeitas o influenciam, dirigindo-o para objetivos individuais. Por exemplo, um bom salário, por si</p><p>31</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>só, não motiva por muito tempo, pois esse ganho tem de estar atrelado a recompensas de autoestima,</p><p>como o reconhecimento ou o status profissional.</p><p>Fazer parte de um grupo costuma saciar as nossas necessidades sociais, conforme a</p><p>hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow. A família é o primeiro grupo do qual</p><p>uma pessoa faz parte.</p><p>Com o passar dos anos, você acaba participando de outros grupos na escola, na igreja, no bairro e</p><p>em muitos outros lugares. No início, a inserção social dá-se de acordo com as preferências de seus pais</p><p>ou responsáveis, e depois você acaba por escolher os grupos de acordo com a sua própria opinião, por</p><p>exemplo, o time de futebol pelo qual torce.</p><p>É a relação do homem com seu grupo de trabalho o principal foco deste tópico.</p><p>3.1 Afinal, o que é grupo?</p><p>“Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem</p><p>visando à obtenção de um determinado objetivo.” (ROBBINS, 2008, p. 186).</p><p>Podemos definir grupo como a união de pessoas cujo agrupamento se dá por conta de semelhanças</p><p>ou características afins, ou seja, um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral, que se reúnem</p><p>por afinidades.</p><p>O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, geralmente, produzem</p><p>resultados de aceitáveis a bons. Como é formado por pessoas de diferentes concepções e perfis,</p><p>não podemos imaginar o grupo como algo estático. Ao contrário, deve ser percebido como um</p><p>processo dinâmico, cuja constituição é, frequentemente, atualizada pela experiência dos elementos</p><p>que o compõem.</p><p>Observação</p><p>O grupo tem importante papel no fortalecimento da autoestima do</p><p>homem.</p><p>Pertencer a um determinado grupo e ser aceito por este é sinônimo de valorização e aceitação social.</p><p>Elementos como liderança, cooperação, limites e papéis são trabalhados e aperfeiçoados, tornando a</p><p>convivência entre as pessoas uma constante troca de experiências e uma agradável aprendizagem</p><p>coletiva. Nesses grupos, podemos identificar e diferenciar o que é possível e o que é limitado, o que é</p><p>agradável e o que é desagradável, e todas essas questões vão nos ajudar a lidar com os sentimentos, as</p><p>frustrações e os antagonismos.</p><p>Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução, e esta constitui um</p><p>modelo de cinco estágios no desenvolvimento do grupo.</p><p>32</p><p>Unidade I</p><p>Vamos analisar esses estágios:</p><p>• Formação: a formação é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do</p><p>grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros do grupo estão se conhecendo para descobrir</p><p>quais comportamentos que são aceitáveis pelo conjunto. Esse estágio termina quando os membros</p><p>começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.</p><p>• Tormenta: é quando surgem os conflitos. Os membros aceitam a existência do grupo, mas</p><p>demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Surge o conflito sobre</p><p>quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, surgirá uma hierarquia em que</p><p>a liderança ficará em evidência.</p><p>• Normalização: a normalização desenvolve os relacionamentos mais próximos, e o grupo passa</p><p>a demonstrar coesão. Forma-se um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Esse</p><p>estágio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o indivíduo assimila um conjunto</p><p>de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.</p><p>• Desempenho: quando a estrutura é totalmente funcional e aceita por todos, a energia do grupo</p><p>transfere-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para</p><p>o desempenho de uma tarefa. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último</p><p>estágio do desenvolvimento.</p><p>• Interrupção: esse estágio acontece geralmente nos grupos temporários, por exemplo, as</p><p>comissões, as equipes, as forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa</p><p>a cumprir. Depois de cumprida a tarefa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto</p><p>desempenho já não é a prioridade, e todas as atenções se voltam para a conclusão da tarefa. As</p><p>reações dos membros do grupo variam; alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações</p><p>do grupo, outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que</p><p>nasceu no convívio com o grupo.</p><p>O grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelos estágios do seu desenvolvimento.</p><p>Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas: possuem uma estrutura que modela</p><p>o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do</p><p>comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si e de seus resultados,</p><p>como veremos a seguir.</p><p>3.2 Os grupos nas organizações de trabalho</p><p>Primeiramente vamos entender o que é uma estrutura organizacional.</p><p>Uma estrutura organizacional é definida como as tarefas distribuídas formalmente, agrupadas e</p><p>coordenadas, por meio de seis elementos básicos:</p><p>• especialização do trabalho: atividades subdivididas em tarefas;</p><p>33</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>• departamentalização: agrupamento de tarefas;</p><p>• cadeia de comando: organograma, no qual fica explícito a quem o indivíduo ou o grupo tem de</p><p>se reportar;</p><p>• amplitude de controle: quantas pessoas ou grupos cada gestor poderá comandar com eficiência;</p><p>• centralização e descentralização: a forma de autoridade no processo decisório;</p><p>• formalização: regras e regulamentação para coordenar os funcionários e as gerências.</p><p>Agora vamos ver os três modelos mais comuns de estrutura organizacional, que são a estrutura</p><p>simples, a burocracia e a estrutura matricial.</p><p>• Estrutura simples: não é elaborada, possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude</p><p>de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Com uma</p><p>estrutura simples, a organização exibe um grupo pouco organizado de funcionários e uma pessoa</p><p>que concentra toda a autoridade nos processos decisórios. As empresas</p>