Inteligencia Relacional nas Profissoes

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Brasília-DF. 
IntelIgêncIa RelacIonal nas PRofIssões
Elaboração
Alex Fabiano Viana Costa
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES ......................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL POR TRÁS DOS RELACIONAMENTOS ............................................ 9
CAPÍTULO 2
INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL E AS RELAÇÕES HUMANAS ......................................................... 17
UNIDADE II
TEORIAS E TESTES DE PERFIL ................................................................................................................. 23
CAPÍTULO 3
TESTES E PESQUISAS COMPORTAMENTAIS QUE VISAM APRIMORAR O AUTOCONHECIMENTO, O 
CONHECIMENTO DO OUTRO E, CONSEQUENTEMENTE, AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ............. 23
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 88
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para 
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos 
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Este curso de inteligência relacional nas profissões foi desenvolvido para levar o 
estudante a um nível mais adequado de conhecimento a respeito das perspectivas e 
exigências dos ambientes organizacionais, tocante ao processo das relações. 
Nesse sentido, a fim de que a estrutura de sua formação intelectual e profissional sigam 
o caminho da excelência, neste curso você será levado a confrontar-se e buscar, por si 
próprio, mecanismos e tendências que melhorarão suas relações de trabalho.
Nos temas abordados, você aprenderá técnicas e adquirirá habilidades poderosas 
para aprimoramento em suas relações interpessoais, desenvolvendo processos de 
persuasão e autocontrole.
O conhecimento adquirido neste curso, portanto, proporcionará a você elementos 
fundamentais na descoberta de tendências e perfis comportamentais de seus 
interlocutores. O passeio pelos estudos deste curso revelará e aguçará seus canais 
sensoriais para uma realidade até então pouco explorada, temos certeza disso.
Assim, boa leitura e boa viagem. Vamos juntos!
Objetivos
 » Contribuir para aumentar o autoconhecimento, melhorando a percepção 
acerca dos estilos pessoais nas relações, a fim de proporcionar maior 
valorização socioambiental. 
 » Ampliar o conhecimento a respeito do comportamento e das preferências 
do ser humano, visando gerar ambiente favorável ao bem-estar e à 
felicidade. 
 » Sensibilizar líderes e colaboradores para o compromisso mais amplo 
com a vida e com as relações humanas. 
 » Ampliar conhecimentos teóricos acerca das concepções da inteligência 
relacional. 
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 » Promover o desenvolvimento de competências relacionadas ao 
comportamento individual (automotivação) para ganho de produtividade 
e desempenho. 
 » Proporcionar uma experiência enriquecedora em termos de evolução 
pessoal e profissional. 
 » Proporcionar um espaço de reflexão a respeito dos pressupostos da 
inteligência emocional. 
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UNIDADE I
INTELIGÊNCIA 
RELACIONAL NAS 
PROFISSÕES
Nesta unidade, você aprenderá a respeito dos princípios da área da psicologia que 
estuda a linguagem na condição de código das emoções. Evidenciaremos como a 
linguagem influencia sentimentos e emoções, e o quanto saber lidar com o tema é 
importante para o desenvolvimento do ser humano para que um comportamento 
inadequado não destrua uma elevada competência pessoal e profissional.
CAPÍTULO 1
A inteligência emocional por trás dos 
relacionamentos
A forma como nos relacionamos conosco reflete diretamente na maneira como nos 
relacionamos com os nossos pares. Além disso, é importante compreender que, quando 
estabelecemos uma comunicação, as mensagens enviadas não são construídas apenas 
com palavras. Estudos comprovam que o tom de voz, a linguagem corporal e as emoções 
possuem um impacto significativo no processo. Do mesmo modo, é por meio de um 
controle emocional mais aprimorado que muitos conflitos são evitados ou resolvidos. 
Inteligência emocional não é genética. Essas habilidades são aprendidas 
mais do que inseridas. De certa forma, podemos dizer que possuímos duas mentes 
e, consequentemente, dois tipos diferentes de inteligência: racional e emocional. 
Nossa performance na vida é determinada não apenas pelo QI (Quociente de 
Inteligência), mas principalmente pelo QE (Quociente Emocional), sobretudo pela 
inteligência emocional. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a 
inteligência emocional – ambos são parceiros integrais na vida mental. 
Quando esses parceiros interagem bem, a inteligência emocional aumenta – e 
também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos 
sobrepor a razão à emoção, mas, ao contrário,devemos buscar um 
equilíbrio entre ambas.
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UNIDADE I │ INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES
Conseguir esse objetivo implica, primeiro, entender com exatidão o que significa usar 
inteligentemente a emoção. A formação acadêmica não oferece praticamente nenhum 
preparo para as tempestades ou oportunidades que a vida impõe. 
Apesar de um alto QI não ser garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, 
nossas escolas e cultura concentram-se na capacidade acadêmica, ignorando o 
desenvolvimento da inteligência emocional. 
As emoções são um campo com o qual podemos lidar, da mesma forma como 
matemática ou física, com maior ou menor talento, e exige seu conjunto exclusivo 
de aptidões. Essas aptidões são decisivas para a compreensão de por que 
um indivíduo prospera na vida, enquanto outro, de igual capacidade 
intelectual, não passa da estaca zero.
A chave para a liderança está nos domínios da QE, não do QI. Liderança 
requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos. 
O conceito de inteligência emocional descreve as competências das pessoas que 
precisam lidar e se adaptar às extraordinárias mudanças que ocorrerão nas próximas 
décadas.
Componentes básicos, segundo Daniel Goleman e baseados em estudos de 
especialistas norte-americanos: 
 » autoconsciência: observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; 
formar um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre 
pensamentos, sentimentos e reações;
 » tomada de decisão pessoal: examinar suas ações e conhecer as 
consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada por 
pensamento ou sentimento;
 » lidar com sentimentos: monitorar a “conversa consigo mesmo” 
para surpreender mensagens negativas como repreensões internas; 
compreender o que está por trás de um sentimento; encontrar meios de 
lidar com medos e ansiedades, ira e tristeza;
 » lidar com tensão: aprender o valor de exercícios e métodos de 
relaxamento;
 » empatia: compreender os sentimentos e preocupações dos outros e 
adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as 
pessoas se sentem em relação a fatos e comportamentos;
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INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES │ UNIDADE I
 » comunicações: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom 
ouvinte e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas 
próprias reações ou julgamento a respeito; enviar mensagens do “Eu”, 
em vez de culpar;
 » autorrevelação: valorizar a franqueza e construir confiança num 
relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus 
sentimentos;
 » intuição: identificar padrões em sua vida e reações emocionais; 
reconhecer padrões semelhantes nos outros;
 » autoaceitação: sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer 
suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo;
 » responsabilidade pessoal: assumir responsabilidades; reconhecer 
as consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e 
estados de espírito; ir até o fim nos compromissos;
 » assertividade: declarar suas preocupações e sentimentos sem ira 
nem passividade;
 » dinâmica de grupo: cooperação; saber quando e como conduzir e 
ser conduzido;
 » solução de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o 
modelo vencer/vencer para negociar acordos.
REGRA 10/90 (Stephen Covey): Nós não temos qualquer controle sobre 10% 
do que nos acontece. Não podemos impedir o carro de quebrar; o avião de 
chegar atrasado, o que atrapalhará completamente nossos compromissos. No 
entanto, os outros 90% são diferentes, nós podemos determinar como será o 
seu desfecho.
Autoconhecimento (domínio das próprias 
emoções)
“Observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar um vocabulário 
para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações. 
Autoconsciência do indivíduo, incluindo autoconfiança e capacidade para reconhecer 
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UNIDADE I │ INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES
um sentimento quando ele ocorre e controlá-lo, de maneira a ter maior autonomia 
sobre a própria vida”. 
Autocontrole (lidar com emoções)
Examinar suas ações e conhecer as consequências delas; saber se uma decisão está 
sendo governada por pensamento ou sentimento. A incapacidade de observar nossos 
verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles. 
As pessoas de maior certeza sobre os próprios sentimentos são melhores pilotos de 
suas vidas, tendo um sentido mais preciso de como se sentem em relação a decisões 
pessoais, desde com quem se casar a que emprego aceitar. 
As pessoas fracas nessa aptidão vivem constantemente combatendo sentimentos de 
desespero, enquanto as boas nisso se recuperam com muito mais rapidez dos reveses 
e perturbações da vida. Habilidade da pessoa para lidar apropriadamente com seus 
sentimentos, confortando-se ou livrando-se das emoções negativas.
Uma pessoa não é o seu sentimento ou suas emoções. 
Sentimentos e emoções também são gerados a partir de comportamentos. Ao 
recebermos uma notícia ruim, qual é o estado físico (comportamento – linguagem não 
verbal) do porta-voz da má notícia? A emoção do outro não precisa, necessariamente, 
influenciar a minha.
Automotivação (lidar com a vontade)
Pôr as emoções a serviço de uma meta é essencial para prestar atenção, para a 
automotivação e a maestria, e para a criatividade. O fato de o autocontrole emocional 
adiar a satisfação e reprimir a impulsividade está por trás de todo tipo de realização. 
E a capacidade de entrar em estado de “fluxo” possibilita excepcionais desempenhos. 
As pessoas que têm essa capacidade tendem a ter mais alta produtividade e eficácia 
em qualquer atividade que empreendam. Resiliência é a palavra-chave para uma 
pessoa constantemente motivada.
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INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES │ UNIDADE I
Empatia (aptidão pessoal)
Reconhecer emoções nos outros, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência 
emocional. O preço social da ausência de ouvido do emocional e os motivos pelos 
quais a empatia gera altruísmo. 
As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que indicam 
de que os outros precisam ou o que querem. Saber ouvir mais e de forma mais aguçada 
(escuta atenta).
Prática social (relacionamento interpessoal)
A arte dos relacionamentos é, em grande parte, a aptidão de lidar com as emoções 
dos outros. São as aptidões que reforçam a popularidade, a liderança e a eficiência 
interpessoal. 
As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de 
interagir tranquilamente com os outros; são estrelas sociais. 
A competência em lidar com as emoções dos outros e trabalhar em equipe: essa é a 
chave para a popularidade e a liderança.
As emoções são um campo com o qual podemos lidar, da mesma forma como 
matemática ou física, com maior ou menor talento, e exige seu conjunto 
exclusivo de aptidões. 
Quando QI e QE interagem bem, a inteligência emocional aumenta, 
aumentando também a capacidade intelectual.
O filme Divertidamente é um bom ingrediente para avaliação dos sentimentos 
humanos.
Figura 1.
Fonte: adaptada pelo próprio autor.
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UNIDADE I │ INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES
Nós somos o que aprendemos (impacto emocional) e repetimos (reforço/treino).
A linguagem das emoções
Tente “adivinhar” que tipo de sentimento cada rosto da imagem abaixo está 
expressando, de acordo com a classificação:
1. Surpresa
2. Raiva
3. Desprezo
4. Tristeza
5. Desgosto
6. Medo
7. Alegria
Figura 2.
Fonte: adaptada pelo próprio autor.
O resultado você encontra na última página. Vá lá e confira seus acertos.
“Zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo 
certo e da maneira certa” (Aristóteles).
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INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES │ UNIDADE I
As lições emocionais que aprendemos na infância, em casa e na escola, modelam 
circuitos emocionais, tornando-nos mais aptos ou inaptos nos fundamentos da 
inteligência emocional. 
Isso significa que a infância e adolescência são janelascríticas de oportunidade para 
determinar os hábitos emocionais básicos que governarão nossas vidas. 
Nossa herança genética nos dota de uma série de pontos-chave que determinam 
nosso temperamento. Mas os circuitos cerebrais envolvidos são extraordinariamente 
maleáveis; temperamento não é destino.
As amígdalas
Nos seres humanos, a amígdala (da palavra grega para “amêndoa”) é um feixe, em 
forma de amêndoa, de estruturas interligadas situado acima do tronco cerebral, perto 
da parte inferior do anel límbico. 
Há duas amígdalas, uma de cada do lado do cérebro, instaladas mais para o lado da 
cabeça. 
O hipocampo e a amígdala deram origem ao córtex e depois ao neocórtex. Até 
hoje, essas estruturas límbicas são responsáveis por grande ou a maior parte do 
aprendizado e da memória do cérebro; a amígdala é a especialista em questões 
emocionais. 
Enquanto o hipocampo retém a informação, a amígdala determina se ela tem 
valência emocional.
A amígdala pode fazer-nos lançar à ação, enquanto o neocórtex – ligeiramente mais 
lento, porém mais plenamente informado – traça seu plano de reação mais refinado. 
O hipocampo é crucial no reconhecimento de um rosto como o de sua sobrinha. Mas é 
a amígdala que acrescenta que você na verdade não gosta dela. 
Quanto mais intenso o estímulo da amígdala, mais forte o registro; 
as experiências que mais nos apavoram ou emocionam na vida estão entre 
nossas lembranças indeléveis. Isso significa, na verdade, que o cérebro 
tem dois sistemas de memória, um para fatos comuns e outro para os 
emocionalmente carregados.
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UNIDADE I │ INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES
A amígdala recebe a informação e, se houver uma carga emocional muito grande, 
o hipocampo não recebe o repasse devido a bloqueio. Assim, o neocórtex pode não 
armazenar a informação.
O otimismo, como a esperança, significa uma forte expectativa de que, em geral, tudo 
vai dar certo na vida, apesar dos reveses e frustrações. 
Do ponto de vista da inteligência emocional, o otimismo é uma atitude que 
protege as pessoas da apatia, desesperança ou depressão diante das 
dificuldades. 
O otimismo paga dividendos na vida (contanto, claro, que seja um otimismo realista; o 
otimismo demasiadamente ingênuo pode ser desastroso). Seligman define o otimismo 
em termos de como as pessoas explicam a si mesmas seus sucessos e fracassos. 
Os otimistas veem um fracasso como devido a alguma coisa que pode ser 
mudada, para que possam vencer na próxima vez, enquanto os pessimistas 
assumem a culpa pelo fracasso, atribuindo-o a alguma duradoura característica que 
não podem mudar. 
Essas explicações diferentes têm profundas implicações sobre como as pessoas 
reagem à vida. Por exemplo, em resposta a uma decepção como a rejeição num 
emprego, os otimistas tendem a reagir ativa e esperançosamente, formulando um 
plano de ação, digamos, ou buscando ajuda e conselho; veem o revés como uma 
coisa que pode ser remediada.
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CAPÍTULO 2
Inteligência interpessoal e as relações 
humanas
As Relações humanas podem ser entendidas como atitudes desenvolvidas pelos 
contatos entre pessoas. Todo tipo de relacionamento envolve convivência, comunicação 
e atitudes que são recíprocas. 
Quando uma das partes não desenvolve os atributos necessários para uma boa 
convivência, o relacionamento tende a ser dificultado. 
Um bom relacionamento se desenvolve quando há confiança, empatia, respeito e 
harmonia entre os envolvidos na relação interpessoal. 
A Teoria do relacionamento humano surgiu da necessidade de corrigir a forte 
tendência na qual trabalhadores eram submetidos a métodos entendidos como 
desumanos, revelando uma preocupação psicológica e sociológica quanto à influência 
da civilização sobre as relações humanas.
Havia, portanto, a necessidade de humanizar os padrões rígidos e mecanizados, 
sobretudo decorrentes da relação de trabalho, adequando-os a novos padrões de vida. 
A dignidade passou a ser buscada sobre todos os argumentos da relação e interação 
social. 
A desconsideração dos valores humanos e da ética também são exemplos de realidades 
desumanizadoras a serem combatidas também na atualidade.
Especialistas em comportamento e relacionamento humano têm dito que as 
necessidades interpessoais passam por necessidade de ser aceito, de responsabilizar-
se pela existência e manutenção do grupo, de ser valorizado pelos companheiros, 
entre outros. 
Assim, concluímos que necessidade de inclusão, controle e afeição acabam sendo os 
três alvos mais comuns no objetivo da relação interpessoal. 
Interação significa agir mutuamente. É o que faz provocar uma ação ou reação no outro. 
As relações interpessoais surgem quando iniciamos o processo de autoconhecimento, 
estudando nossos sentimentos e conflitos internos.
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UNIDADE I │ INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES
Estudos realizados pelo Instituto de Tecnologia de Massachussets (M.I.T.) relatam a 
importância das relações interpessoais para a qualidade de vida pessoal e profissional, 
em que o indivíduo que conhece bem seus sentimentos e emoções consegue se expressar 
melhor e manter uma rede de relacionamentos em sua área de atuação e gostos pessoais.
Um relacionamento interpessoal positivo contribui para um bom ambiente dentro 
da empresa ou mesmo no ambiente familiar, o que pode resultar em um aumento da 
produtividade e de bem-estar. 
No trabalho, esse relacionamento saudável entre duas ou mais pessoas é alcançado 
quando se melhora o conhecimento mútuo, quando há capacidade de um se colocar no 
lugar do outro.
Estudos mostram que indivíduos muito fechados e introvertidos sentem uma grande 
dificuldade durante a execução de tarefas e estão mais propícios ao erro, por não se 
comunicarem adequadamente com seus colegas, trocando informações que auxiliam 
na eficiência de todo o processo.
Lócus de Controle
Resumidamente, Lócus de Controle Interno (LCI) está relacionado a esforço, decisões 
empreendidas para assegurar o controle das circunstâncias. E Lócus de Controle 
Externo (LCE) está relacionado à crença de que a vida é influenciada principalmente 
por circunstâncias além de nosso controle.
Geralmente, pessoas com LCI mais desenvolvido são mais bem-sucedidas na vida, 
possuem mais dinheiro, mais amigos e casamentos mais duradouros.
Por outro lado, pessoas com LCE figuram correlacionadas com maiores índices de 
estresse e costumam ser mais problemáticas. Veja na tabela abaixo as diferenças básicas 
para melhorar sua compreensão.
Tabela 1.
Lócus de Controle Interno Lócus de Controle Externo 
Controle da vida. 
Consideram-se fortes. 
Confiantes. 
Costumam ser otimistas. 
Sentem-se satisfeitas consigo mesmas. 
Sentem-se no controle do seu destino. 
Controladas por fatores externos. 
Sentem-se impotentes diante da vida. 
Sentem-se fora do controle. 
Sentem-se fracas e irritadas. 
Costumam ser pessimistas. 
Sentem muito medo. 
Fonte: próprio autor.
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INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES │ UNIDADE I
Responda as duas perguntas abaixo, com bastante sinceridade:
Quem tem sido responsável pela vida que você tem vivido?
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___________________________________________________________
___________________________________________________________
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Quem está no controle da sua vida?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
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Credo do clube dos otimistas
Prometa a si mesmo
 » Ser tão forte que nada poderá perturbar sua paz de espírito.
 » Falar de saúde, felicidade e prosperidade a cada pessoa que encontrar.
 » Fazer todos os seus amigos sentirem que há algo de valor neles.
 » Olhar para o lado bom de tudo e fazer com que seu otimismo se torne 
realidade.
 » Pensar apenas no melhor, trabalhar apenas para o melhor e esperaro 
melhor.
 » Ser tão entusiasmado pelo sucesso dos outros quanto é pelo seu.
 » Esquecer os erros do passado e se empenhar por maiores realizações no 
futuro.
 » Exibir uma expressão jovial em todas as ocasiões e oferecer um sorriso a 
cada criatura viva que encontrar.
 » Dispensar tanto tempo à melhoria de si mesmo que não terá tempo para 
criticar os outros.
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UNIDADE I │ INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES
Ser grande demais para se preocupar, nobre demais para se irritar, forte demais para 
ter medo e feliz demais para permitir a presença de problemas.
Os efeitos do estresse e conflitos nas relações 
profissionais
O estresse é o terceiro motivo que mais provoca afastamento do trabalho por mais de 
15 dias, de acordo com dados do INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social) em 
2015. 
Segundo a Previdência Social, no ranking de doenças que mais afastam os 
trabalhadores das atividades, o problema só perde para traumas provocados por 
acidentes e pelas doenças por esforço repetitivo.
A estimativa é de que, em 2020, o estresse seja a maior fonte de ausências ao trabalho. 
Preocupante, não?
Estresse é entendido pela medicina como estado gerado pela percepção de estímulos 
que provocam excitação emocional e, ao perturbarem a homeostasia [estado de 
equilíbrio das diversas funções e composições químicas do corpo (p. ex., temperatura, 
pulso, pressão arterial, taxa de açúcar no sangue etc.)], levam o organismo a disparar 
um processo de adaptação caracterizado pelo aumento da secreção de adrenalina, com 
várias consequências sistêmicas.
Durante eventos de excitação emocional como fadiga, dor, esforço excessivo, 
medo, humilhação ou até mesmo uma grande notícia positiva e inesperada podem 
desencadear o estresse.
Segundo Selye (1982), o estresse pode ser dividido em três fases:
1. Fase de alerta
Resposta inicial do organismo diante de situação de exigência, preparando 
o indivíduo para o enfrentamento. Pode durar algumas horas.
2. Fase de resistência
Com a situação não solucionada na primeira fase, o organismo começa 
a se acomodar ao estado de estresse, consumindo energias. Pode levar 
dias ou semanas. Alguns sintomas típicos dessa fase são problemas com 
memória, cansaço constante, irritabilidade, confusões, entre outros.
21
INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES │ UNIDADE I
3. Fase de exaustão
Sem a resolução das fases anteriores, o organismo perde suas energias, 
e doenças crônicas podem surgir, como hipertensão, depressão, infarto 
etc.
Como superar o desânimo? Alterar a postura é uma das possibilidades.
Figura 3.
Fonte: Schultz, 1983.
Organizações que integram o cobiçado ranking das melhores práticas de gestão 
organizacional já despertaram para o fato de que confiança e respeito são as bases 
sólidas para conquistar e engajar as equipes, e que funcionário feliz é um diferencial 
competitivo que resulta em produtividade, inovação e lucro.
Figura 4.
Fonte: <http://espiritualidadenosnegocios.com.br/wp-content/uploads/2014/09/happy-employees-450x264.jpg>.
22
UNIDADE I │ INTELIGÊNCIA RELACIONAL NAS PROFISSÕES
Compreender a importância dos estudos da inteligência emocional e da relação com a 
inteligência interpessoal faz diferença para profissionais coaches.
Os procrastinadores do prazer acabam lamentando as viagens que deixaram de fazer 
e o divertimento do qual se privaram. Quer você esteja trabalhando ou se divertindo, 
você será mais feliz e ficará menos estressado se “partir para o ataque”.
Você precisa desenvolver o LCI com treino e esforço. Você precisa se sentir no controle 
da sua vida. Tome as rédeas dos acontecimentos em sua jornada.
A vida não é uma competição de corrida, é como uma maratona. Mais importante que 
velocidade é direção e constância. Tenha planos bem definidos na vida. Seja ousado e 
aja! Clareza e ação geram poder e controle.
Pessoas com uma força de vontade mais vigorosa são mais altruístas. A força de 
vontade evoluiu porque era crucial para os nossos antepassados se relacionar com 
o resto do clã, e isso ainda hoje atende a esse propósito. A disciplina interna ainda 
conduz à bondade externa.
A energia é única, advém de um único sistema. A energia possui estágios. Dois tipos 
de processos mentais: automático e controlado.
A força de vontade vem da energia que está em você, a qual pode ser maximizada 
se você cuidar da alimentação, do sono e da atividade física regular, além de um 
propósito de vida resiliente.
Você sabia que juízes criminais, nos momentos seguintes às refeições, são mais 
favoráveis aos pedidos de liberdade condicional e de abrandamento das condições de 
encarceramento?
As hipóteses mais prováveis são:
 » os níveis glicêmicos são variáveis cruciais na tomada de decisão;
 » a atividade decisória causa fadiga mental significativa, de modo que, 
quando forçadas a continuar decidindo, as pessoas acabam por buscar as 
respostas mais fáceis.
23
UNIDADE IITEORIAS E TESTES 
DE PERFIL
Nesta unidade, você aprenderá a respeito de alguns testes, oriundos de pesquisas 
científicas que validam os pressupostos em relação à ideia de tipos de comportamentos 
e preferências pessoais de cada ser humano. 
Assim sendo, você poderá observar quão importante é compreender a preferência das 
pessoas na forma de se relacionar, aprender e responder a certos estímulos. De posse 
desse conhecimento e acertando na análise e interação com o adequado perfil do seu 
interlocutor, sua comunicação, liderança e persuasão, isto é, os seus relacionamentos a 
partir de agora serão mais pragmáticos e terão muito mais qualidade.
Então corra para realizar cada teste disponível neste curso. 
CAPÍTULO 3
Testes e pesquisas comportamentais 
que visam aprimorar o 
autoconhecimento, o conhecimento 
do outro e, consequentemente, as 
relações interpessoais
A teoria das cinco linguagens de valorização 
pessoal
O que mais faz você se sentir valorizado e amado? No mundo, existem muitas línguas 
diferentes, o que dificulta a comunicação. Além disso, mesmo quando estamos falando 
a mesma língua, muitas vezes não conseguimos compreender corretamente o que o 
outro quer nos dizer. 
Em seus muitos anos de pesquisas e aconselhamento de casais, Gary Chapman, 
conceituado antropólogo americano, doutor em Filosofia e Psicoterapeuta Familiar, 
percebeu que o mesmo acontece quando tentamos expressar o nosso amor. Ou seja, 
24
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
podemos amar sinceramente e ainda assim não somos capazes de comunicar isso de 
forma que o outro se sinta amado. É como se tentássemos expressar o nosso amor em 
japonês para uma pessoa que só se sente amada em inglês!
Portanto, ser sincero e ter boa vontade para valorizar as pessoas muitas vezes não é 
o suficiente. Segundo os estudos de Gary Chapman, se quisermos comunicar o nosso 
sentimento de amor de forma efetiva, devemos buscar descobrir qual é a principal 
linguagem de valorização de quem se relaciona conosco, pois temos a tendência de 
expressar o nosso amor da maneira como NÓS nos sentimos mais valorizados, e não da 
forma como os outros se sentem. 
Exemplo: 
Alex Baker é diretor do departamento de logística de uma fábrica de cosméticos 
em Saint Paul, Minnesota, e lidera uma equipe da qual Mark Clean faz parte. As 
últimas semanas têm sido difíceis para os dois, pois os ruídos na comunicação e os 
desentendimentos foram frequentes. Acontece que Mark não se sente valorizado por 
Alex, achando que ele não lhe dá a devida atenção (tempo de qualidade). Há dois 
meses, Mark pediu uma reunião de feedback sobre o seu trabalho e não obteve esse 
momento. Além disso, ele acha Alex muito fechado e muito pouco acessível. Por outro 
lado, Alex está impaciente e um pouco descontente com Mark. A empresa está passando 
por uma crise que vem se prolongando, e ele está sendo pressionado insistentemente 
pela presidência. Sua agenda nunca esteve tão apertada, e ele acha que agora não é o 
momento de perder tempo, mas de manter o foco nos objetivos, prazos e resultados. 
Alex acha Mark talentosoe o elogia com frequência (palavras de afirmação), mas, 
ao mesmo tempo, acredita que ele deveria ter mais autoconfiança e independência, 
pois fica lhe perguntando muita coisa e fazendo contatos desnecessários. Na última 
reunião da equipe, Mark chegou a externar que a “empresa” não está reconhecendo 
o esforço de seus colaboradores, inclusive o dele. Apesar de preferir não estender o 
assunto naquele momento, Alex não conseguiu esconder do grupo a sua frustação 
e discordância. Para ele, Mark está sendo ingrato por não levar em conta os seus 
frequentes elogios, pois essa é a forma que ele sempre adotou para motivar a sua 
equipe e sempre deu certo, até o momento.
Estudos comprovam que sentir-se amado é a principal necessidade do ser humano. 
Alguma coisa em nossa natureza clama por ser amado, e o isolamento é devastador 
para a psique humana. Gary Chapman, em sua consagrada obra que já vendeu mais 
de 8 milhões de exemplares intitulada As cinco linguagens do amor, defende que 
existem 5 linguagens pelas quais expressamos e recebemos o sentimento de amor e 
valorização:
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TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Palavras de afirmação
Algumas pessoas se sentem mais reconhecidas e valorizadas quando recebem palavras 
que emitam mensagens de reforço positivo, encorajamento ou motivação. É importante 
salientar que as palavras em si correspondem apenas ao conteúdo literal de uma 
mensagem. Segundo o clássico estudo do Professor e Psicólogo Albert Mehrabian, o tom 
de voz, a expressão facial e corporal são canais muito poderosos que também compõem a 
mensagem. Às vezes, nossas palavras dizem uma coisa, enquanto o tom de voz afirma outra 
completamente diferente. Podemos, portanto, enviar mensagens dúbias ou incongruentes, 
e isso pode fazer toda a diferença. Dessa forma, cabe ao bom comunicador alinhar o seu 
tom de voz e a sua linguagem corporal às palavras que ele verbaliza.
Dicas para valorizar quem tem como principal linguagem as “palavras de 
afirmação”
 » Obviamente existem muitas palavras positivas que você pode escolher 
para demonstrar o seu afeto ou admiração. Entretanto, lembre-se 
sempre de que o importante não é o que se diz, mas sim como se diz.
 » Cuidado: elogiar por elogiar, sem sinceridade, será como um tiro no pé.
 » Esteja mais atento para identificar os momentos que mereçam um 
elogio ou reconhecimento. Temos tantas coisas ocupando a nossa mente 
durante o dia que muitas oportunidades simplesmente passam batidas.
 » Quem disse que você não pode também elogiar no dia seguinte ou 
depois do fato ocorrido? Se você é do tipo que não tem o costume ou 
não se preocupa tanto em elogiar as pessoas, pode ser interessante 
fazer o seguinte exercício: à noite, antes de se deitar, faça a seguinte 
pergunta para si mesmo. “Por algum motivo ou distração eu perdi 
alguma oportunidade hoje de elogiar ou expressar a minha gratidão a 
alguma pessoa? Como posso entrar em contato com ela amanhã para 
reaver essa emoção positiva?”.
 » Saiba quais são as forças pessoais ou pontos fortes das pessoas as quais 
você deseja valorizar e use essa informação para reforçar a autoestima 
delas. Faça uma lista de possíveis elogios relacionados a essas forças que 
você pode utilizar no momento certo.
 » Cuidado com o seu nível de exigência. Cada indivíduo possui habilidades 
e limitações singulares. Se você é do tipo que enxerga muito mais as 
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UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
falhas do que os acertos, pode ser que você esteja deixando de reconhecer 
também o esforço presente nas ações alheias.
 » Algumas pessoas são mais reservadas e menos expressivas. Se você 
for uma delas, pode ser que você esteja deixando de verbalizar seus 
sentimentos, mesmo que positivos. Aliás, muitas pessoas deixam de 
expressar a sua admiração, carinho ou sentimento por outra pessoa com 
medo de se expor ou de ser, de alguma maneira, rejeitado. Compreenda 
que grande parte das emoções positivas que você pode intencionalmente 
se permitir sentir requer alguma forma de exposição.
 » Em determinadas fases da vida, todos nós nos sentimos inseguros. Esse 
medo nos impede de realizar certos atos positivos que gostaríamos 
de concretizar. Escolha palavras que encorajam, que edificam e que 
incentivam.
 » Um detalhe importante é que, para quem tem “palavras de afirmação” 
como principal linguagem, o efeito das palavras positivas é tão maior 
quanto o das palavras negativas. Tenha, portanto, muito cuidado com as 
críticas e com as mensagens ofensivas e destrutivas.
 » Pratique a empatia e se permita enxergar o mundo pelos olhos das 
pessoas que você deseja valorizar. Compreenda que, se uma pessoa é 
importante para você, você deve considerar importante para si aquilo 
que é importante para ela.
 » Experimente dizer mais: “Obrigado pelo seu esforço em...”, “a sua 
(habilidade x) é muito importante para a nossa equipe”, “mais uma vez 
percebi o seu talento para..., Parabéns!”. Existem inúmeras palavras que 
você pode escolher para afirmar que a pessoa ao seu lado tem valor para 
você!
Tempo de qualidade
Para outras pessoas, a linguagem principal de valorização tem a ver com a atenção 
e o tempo que são dedicados a elas. Nesse caso, o ato de estar próximo e de fazer 
junto possui um significado muito mais valioso. Imagine um casal que chega ao 
supermercado para fazer compras. O marido, então, diz para sua esposa: “tive uma 
excelente ideia! Vamos pegar dois carrinhos, dividir a lista de compras e, enquanto eu 
pego uma parte, você pega a outra. Dessa forma, ganharemos tempo”. A esposa logo 
27
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
fecha a cara e dispara: “Lá vem você querendo fazer tudo sozinho mais uma vez”. Para 
ela, aquele momento seria uma oportunidade para conversar e estar próximo, uma 
situação que não ocorre com frequência há muito tempo.
Tempo de qualidade tem a ver com passear juntos, escutar, dividir bons momentos 
e olhar “olho no olho”. Tem a ver com conceder a nossa total atenção à pessoa que 
queremos valorizar. Enquanto as palavras de afirmação focalizam o que queremos 
dizer, o ato de ceder o nosso tempo e atenção para o outro focaliza em nossa 
disposição para ouvir. Certas pessoas focam tanto nos seus objetivos e no trabalho 
que se esquecem de dedicar um tempo mínimo de convívio e atenção genuína aos seus 
familiares, amigos, colegas ou liderados. Aliás, em uma época de tantas cobranças 
em que temos que dividir o nosso tempo com tantas tecnologias em prol de nossa 
produtividade e crescimento profissional, nunca nos foi exigida tanta sabedoria para 
reconhecer o que realmente importa e dedicar o devido tempo a isso! Muitas vezes 
um simples diálogo acolhedor em que experiências, pensamentos, emoções e desejos 
possam realmente ser compartilhados e compreendidos é porta mais eficaz para a 
nossa verdadeira ascensão. 
Dicas para valorizar quem tem como principal linguagem o “tempo de 
qualidade”
 » Tenha a consciência do tempo que você tem e do quanto você está 
realmente dedicando dele às pessoas que deseja ou precisa valorizar.
 » Defina os momentos DIÁRIOS que você pode compartilhar. No trabalho, 
aproveite as pausas como o almoço, o lanche ou o cafezinho para estar 
junto e dar atenção para o seu colega ou liderado. Se estiver indo para 
algum lugar, de carro ou mesmo caminhando, veja se é viável aproveitar 
o tempo de deslocamento, convidando-o para ir junto.
 » Todo trabalho oferece oportunidades sociais e de compartilhamento. 
Se você é do tipo que foge delas, cuidado para não estar construindo 
barreiras entre você e as pessoas que devem ser valorizadas.
 » Lembre-se de que, para doar o seu tempo com qualidade, a sua atenção, 
consciência e olhar deverão estar totalmente focados na pessoa e, 
principalmente nos relacionamentos pessoais. A ênfase deve estar no 
fazer JUNTOS e na busca por aproveitar os momentos e as experiências 
que possam construir um armazém de memórias positivas. Existem 
diversas atividades que você pode fazer junto com a pessoa que você 
desejavalorizar. Pode-se ouvir música, plantar no jardim, descobrir uma 
28
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
liquidação para fazer compras, fazer exercícios, correr ou caminhar, fazer 
piqueniques ou cozinhar, lavar o carro etc.
 » Apesar de sermos seres relacionais por natureza, somos treinados 
para agir com a razão e solucionar os problemas que estão obstruindo 
nossos objetivos. Com essa premissa, muitas vezes esquecemos que os 
relacionamentos são estruturas muito mais complexas e dinâmicas que 
os projetos ou trabalhos a serem concluídos. Uma interação ou relação 
com qualidade carece da disposição para ouvir com a clara intenção 
de entender o que o outro pensa, sente e deseja. A maioria de nós não 
sabe ouvir. Somos mais eficientes em pensar e falar. Pesquisas recentes 
indicam que, em média, as pessoas ouvem apenas 17 segundos antes de 
interromperem para inserir na conversa as próprias ideias. Acontece 
que, muitas vezes, seu parceiro ou amigo precisa simplesmente ser 
ouvido e compreendido. Provavelmente você já deve ter ouvido falar 
dos termos “Escuta empática”, “Ouvir na essência” ou “Escuta ativa”.
 » Esteja atento às reações emocionais presentes na conversa. Observe a 
postura corporal e as expressões faciais que estão nas entrelinhas do que 
o seu parceiro está dizendo.
 » Olhe nos olhos, demonstre interesse, sinalize que o está escutando 
assentindo com a cabeça ou dizendo: “Aham, Ahum, Ah, é?” E se a 
conversar permitir, não hesite em compartilhar o seu sorriso.
 » Recapitule o que ele está dizendo para confirmar se o que você entendeu 
é o que ele realmente está querendo dizer. Use a expressão: “...então, 
você está me dizendo que...”.
 » Compartilhe as interpretações que você faz e confira se elas estão 
condizentes com o que ele está querendo dizer. “Quando você me diz 
que..., eu estou entendendo que você está querendo me dizer que... É isso 
mesmo?”.
 » Explore um pouco mais o assunto e busque aprofundar sobre a 
mensagem que está sendo passada. “E o que mais? Você realmente não 
gostaria de dizer mais nada a respeito disso?”.
29
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Presentes
Em suas inúmeras viagens conduzindo estudos antropológicos, Gary Chapman 
observou que em todas as culturas o ato de presentear faz parte do processo de 
reconhecer e valorizar as pessoas com as quais nos relacionamos. Na realidade, 
esse processo vem sempre acompanhado do ato de conceder algo (tempo, elogios, 
carinhos...). Para algumas pessoas, faz diferença quando o que é cedido pode ser 
tocado, não importando, na grande maioria das situações, se é caro ou se é barato. O 
que importa é o símbolo concreto, visual e palpável dessa ação. É como se funcionasse 
como uma prova dos sentimentos envolvidos. Além disso, enquanto existir o símbolo, 
os sentimentos poderão ser revividos, e as memórias dos bons momentos poderão ser 
despertadas. Você muito provavelmente deve ter em sua casa um ou mais presentes 
que recebeu há tempos e que, se os vir e tocar agora, com certeza isso despertará em 
você boas memórias.
Dicas para valorizar quem tem “presentes” como principal linguagem
 » Na maioria das vezes, quem gosta de receber presentes não se preocupa 
tanto com o valor, mas com a criatividade e o esforço de quem o dá 
e com a frequência com que isso ocorre. Com esse pensamento, um 
presente não necessariamente precisa ser comprado, mas pode ser 
confeccionado, criado ou achado. Você, por exemplo, já pode ter 
recebido uma rosa “roubada” de um jardim que teve mais valor do que 
muitos outros presentes comprados em uma loja.
 » Usando a sua criatividade, você pode dar um simples bilhete com os 
dizeres certos ou, quem sabe, fazer um desenho que representa o seu 
sentimento. Na lista de presentes relativamente “baratos” não faltam 
opções. Você pode dar bombom, um doce, um chaveiro, uma pizza, uma 
flor, um cartão etc. 
 » Não se esqueça de que, principalmente em momentos difíceis ou 
importantes, a sua presença certamente será o melhor presente a ser 
recebido. E se porventura ouvir a expressão “gostaria muito que você 
estivesse lá comigo amanhã (hoje à noite, esta tarde etc.)”, por favor, 
leve esse pedido a sério, mesmo que para você isso não tenha tanta 
importância.
 » Se você é daqueles que diz não saber dar presentes e está do lado de 
quem valoriza isso, então uma boa sugestão é fazer uma lista de todos 
os presentes que ele ou ela gostaria de receber. A lista deverá facilitar a 
30
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
sua vida e diminuir os momentos de indecisão ou desacertos. Se isso 
parecer difícil para você, então peça dicas aos seus familiares e amigos. 
O problema é que muitas pessoas não se preparam e ficam aguardando 
os momentos especiais. Um hábito que não só denota a baixa frequência 
com que se dão presentes, como também favorece a ocorrência de 
dúvidas e indecisões.
 » Se você é do tipo “mão fechada”, que faz questão de deixar o seu dinheiro 
investido, e que provavelmente pensa “eu não compro nem para mim, 
porque deveria comprar para ele(a)?”, talvez seja o momento de 
refletir: quanto vale o seu investimento em relação ao valor que você dá 
ao relacionamento com a pessoa que você ama?
 » Se for alguém no seu trabalho, procure algo que você possa dar que 
simbolize o seu reconhecimento por uma meta atingida ou por um ajuda 
prestada.
Atos de serviço
Para certas pessoas, o ato de ajudar e de servir conta mais no processo de reconhecimento 
e valorização. Se o seu parceiro ou colega tem essa linguagem como sua principal, 
então certamente existem tarefas que ele(a) gostará que você faça. Do mesmo modo, 
se ele(a) estiver atarefado(a) com alguma coisa e receber uma providencial ajuda 
sua, muito provavelmente suscitará o seguinte pensamento: “nossa, como ele(a) se 
preocupa comigo e com o que eu tenho que fazer... Ele(a) realmente me valoriza”.
Portanto, para valorizar alguém com um ato de serviço, basta se preocupar mais 
com as coisas que ele faz ou tem que fazer e ajudá-lo com tarefas que você, muito 
provavelmente, sabe que ele gostaria que você fizesse. 
Dicas para valorizar quem tem como principal linguagem “Atos de serviço”
 » Valorizar alguém com um ato de serviço pode ser feito das mais variadas 
formas, mas é importante que seja feito com boa vontade, e não com 
reclames e insatisfação, como se fosse uma obrigação. Portanto, em um 
relacionamento, há que se ter um cuidado quando é você quem espera 
que outro lhe ajude ou lhe “sirva” de alguma forma. Você deve saber 
expressar que isso é importante para você e fazer pedidos da maneira 
certa, com o tom de voz e linguagem corporal adequados. Quando as 
cobranças e críticas são destrutivas, passando uma mensagem negativa, 
31
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
e quando o silêncio é cúmplice do distanciamento gradativo, as coisas 
tendem a sair do eixo. Segundo Gary Chapman: “os pedidos direcionam 
o amor, mas cobranças impedem que ele seja liberado”.
 » Assim como na linguagem de “presentes”, é bem interessante fazer uma 
lista dos possíveis “atos de serviço” que o seu colega ou parceiro gostaria 
que você fizesse. Listas ajudam a organizar o pensamento de forma 
concreta e evitam o esquecimento. Em um relacionamento, quando 
você identifica que essa é a principal linguagem do seu parceiro, cabe, 
inclusive, pedir para que ele(a) fale quais são as melhores formas de 
ajuda e serviço que ele espera, desde que isso seja feito com bom senso 
para que não haja excesso de tarefas ou desconforto.
 » Uma boa dica também é buscar identificar quais tarefas o seu parceiro 
não gosta de fazer e, se for possível, realizá-las para ele.
 » O que certamente não falta no livro As cinco linguagens do amor são 
exemplos de como valorizar alguém com atos de serviços. Você pode 
preparar uma boa refeição, pôr uma mesa bem arrumada, lavar a louça, 
passar o aspirador, arrumar a cômoda, limpar o pente, tirar os cabelos 
da pia, remover as manchinhas brancas do espelho (aquelas causadas 
por pastade dente), tirar os insetos mortos do vidro do carro, levar o 
lixo para fora, trocar a fralda do bebê, pintar o quarto, aspirar a estante, 
manter o carro em boas condições de uso, limpar a garagem, cortar 
a grama, tirar o mato do jardim, retirar as folhas mortas, aspirar a 
persiana, levar o cachorro para passear, dar comida para o gato, trocar 
a água do aquário etc.
 » Se o seu parceiro é mais voltado para as coisas relacionadas ao 
trabalho, mesmo que você não possa ajudá-lo muito, procure mostrar-
se interessado(a) e preocupado(a) com os seus projetos e tarefas e, de 
alguma maneira, busque participar de sua vida profissional.
 » No trabalho, você pode se propor, por exemplo, a ajudar o seu colega a 
finalizar um projeto ou relatório que ele esteja fazendo, ficar de olho se 
ele está sobrecarregado de tarefas e oferecer alguma ajuda; perguntar se 
ele não quer que você lhe traga um lanche ou o próprio almoço enquanto 
ele está concentrado fazendo algo; organizar a sua mesa ou o seu local 
de trabalho (desde que ele não se incomode com isso) etc. Às vezes, a 
simples pergunta “posso lhe ajudar em alguma coisa?” já fará com que ele 
perceba que você se importa com ele.
32
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Toque físico (apropriado)
Segundo Gary Chapman, inúmeras pesquisas na área de desenvolvimento infantil 
denotam o quão importante é o toque físico para a comunicação do amor, o 
processo de valorização e a consequente construção da autoestima da criança. 
Estudos comprovam que os bebês que são tomados nos braços, beijados e abraçados 
desenvolvem uma vida emocional mais saudável do que os que são deixados durante 
um longo período de tempo sem contato físico. O toque físico é, portanto, quando 
apropriado, um poderoso veículo de comunicação para dizer o quanto você ama ou 
valoriza a pessoa ao seu lado. 
Dicas para valorizar quem tem “toque físico” como principal linguagem
 » Em um relacionamento, andar de mãos dadas, beijar, abraçar e manter 
relações sexuais são formas expressivas de comunicar o quanto você ama 
a pessoa ao seu lado. Quando a principal linguagem do seu parceiro é 
toque físico, mesmo os pequenos toques, os beijos e abraços ligeiros e 
afagos ao sair e ao chegar a casa farão a diferença. Descobrir novas formas 
e lugares de toque pode ser um excitante desafio.
 » Se perceber que o seu parceiro está tenso, uma boa massagem relaxante 
certamente será bem-vinda e o fará sentir-se mais valorizado e amado.
 » Momentos difíceis podem gerar oportunidades singulares para que um 
ombro amigo ou um abraço sincero faça muita diferença. Provavelmente 
essa demonstração real de afeto será lembrada durante muito tempo 
após as dificuldades terem passado. Por outro lado, a ausência desse 
afeto pode, talvez, jamais ser esquecida.
 » No trabalho, principalmente em alguns países, é muito importante ter 
o discernimento para saber se o toque físico é realmente apropriado. 
Dependendo da liberdade, da afinidade e do grau de amizade que 
você tenha com o seu colega, um abraço sincero de agradecimento, 
congratulação e saudação, um “tapinha” no ombro ou um aperto de mão 
mais expressivo podem fazer com que ele se sinta mais valorizado. 
Mas será que os conceitos das linguagens de valorização pessoal funcionam 
nas relações profissionais?
Poderíamos chegar à resposta dessa pergunta com as seguintes reflexões: passamos 
mais tempo no trabalho com os nossos colegas do que em casa com os nossos familiares 
e, por outro lado, vimos que a necessidade de ser amado é uma característica da 
33
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
natureza humana. Então, será que as pessoas querem se sentir amadas e valorizadas 
apenas em casa?
Apesar do potencial conclusivo dessa reflexão, Gary Chapman propôs a construção de 
uma resposta cientificamente comprovada ao se unir ao psicólogo organizacional Paul 
White para aplicar os princípios das linguagens de valorização em várias empresas e 
lançar o livro As cinco linguagens de valorização pessoal no ambiente de trabalho. 
Vejamos alguns trechos que, inclusive, apresentam outros estudos de mais obras e 
autores que também são unânimes em apontar para a real importância do sentimento 
de valorização nesse ambiente.
Trechos do livro: Gary Chapman e Paul White, As cinco linguagens de 
valorização pessoal no ambiente de trabalho.
Trecho 1:
 “O resultado das pesquisas é claro e nossa experiência com empresas confirma as 
descobertas: empresários e gerentes que utilizam os princípios eficazes para comunicar 
apreciação e valorização recebem muito retorno para seu negócio em função do 
investimento feito. E a questão não está limitada à América do Norte: empresas 
multinacionais e negócios por todo o globo descobriram que as expressões de apreço 
no ambiente de trabalho têm um impacto positivo”.
Trecho 2:
“Por que é tão importante sentir-se valorizado no ambiente profissional?
Como reflexo da necessidade básica de sermos amados, todos queremos ter a 
confirmação de que aquilo que estamos fazendo é significativo e importante. Ninguém 
quer se sentir apenas como uma máquina ou um bem da empresa. Queremos ser 
valorizados como pessoas únicas e especiais. E assim como cada pessoa possui sua 
principal linguagem de amor nos relacionamentos familiares, elas também possuem 
sua principal linguagem de valorização pessoal no ambiente profissional. 
Outro fator importante a relatar é que na atual conjuntura econômica muitas 
empresas desejam reduzir custos e o número de funcionários, situação que aumenta 
as exigências para aqueles que ficam. Mais trabalho, menos apoio, redução dos 
benefícios e medo em relação ao futuro constituem um cenário mais do que indicado 
para a disseminação da filosofia de valorização pessoal que, diga-se de passagem, 
requer pouco investimento”.
34
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Trecho 3:
“A realidade é que aquilo que faz com que uma pessoa se sinta apreciada não 
necessariamente faz com que outra pessoa se sinta assim. Desse modo, até mesmo 
em empresas nas quais o reconhecimento é considerado importante, esforços 
para expressar apreciação costumam ser ineficazes. Para que o reconhecimento 
e a valorização sejam eficientes, eles devem ser individualizados e concedidos 
pessoalmente”. 
Trecho 4:
“Todos nós temos a tendência de nos comunicar com os outros de uma maneira 
que seja significativa para nós. Ou seja, falamos a nossa própria linguagem de 
reconhecimento. Contudo, se a mensagem não estiver na linguagem da valorização 
pessoal de nosso colaborador, muito provavelmente ela não terá o impacto positivo 
desejado”. 
Trecho 5:
“O que ocorre quando os relacionamentos profissionais não são nutridos por um 
senso de valorização e apreciação pessoal?
- Falta de conexão uns com os outros e com a missão da organização;
- Tendência ao desânimo e à desmotivação. “Sempre há mais coisas a executar e 
ninguém valoriza o que eu estou fazendo”;
- Aumento dos conflitos internos e reclamações gerais;
- Absenteísmo e procura por novas oportunidades de trabalho. Perca de talentos”.
Trecho 6:
“Segundo o Instituto Gallup, 70% dos norte-americanos dizem não receber elogio ou 
reconhecimento no ambiente de trabalho”.
Trecho 7:
“Quando líderes procuram ativamente comunicar apreciação aos membros de suas 
equipes, a filosofia de trabalho melhora como um todo. E também os gerentes relatam 
que estão gostando mais de seu trabalho. Todos prosperam em uma atmosfera de 
apreciação e valorização”.
Trecho 8:
“Comunicar apreço e valorização em relacionamentos profissionais tem se 
mostrado uma maneira de melhorar a qualidade das relações entre funcionários 
35
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
e seus supervisores, assim como entre colegas de trabalho. Uma das observações 
interessantes que fizemos em nossa atuação nas empresas é que os subordinados 
(com maior frequência que os supervisores) valorizam muito o fato de saber como 
comunicar encorajamento e apreciação por seus companheiros”.
Outras fontes:“‘Descobrimos que no mundo dos negócios muitas pessoas fazem pressuposições 
equivocadas sobre a valorização pessoal no ambiente de trabalho’.
Crença: a maioria dos gerentes (89%) acredita que os empregados saem da empresa 
para ganhar mais; apenas 11% acreditam que os empregados saem por outras razões.
Fato: apenas 12% dos empregados relataram estar deixando o emprego para ganhar 
mais; 88% dos empregados afirmam que os motivos de seu desligamento são outros 
que não o dinheiro”. 
Fonte: Leigh Branham, The 7 Hidden Reasons Employees leave: How to recognize 
the Subtle Signs and Act before It´s Too Late.
“De acordo com pesquisas realizadas pelo Ministério do Trabalho dos Estados Unidos, 
64% dos norte-americanos que deixam o emprego dizem fazê-lo por não se sentirem 
valorizados. Os funcionários chegam a valorizar duas vezes mais o reconhecimento 
vindo de seus superiores do que o recebido de seus colegas de trabalho”.
Fonte: Mike Robbins, Focus on the Good Stuff: The Power of Appreciation.
A teoria dos Sistemas Representacionais
O significado da comunicação é a resposta que se obtém. A partir desse entendimento, 
é necessário conceber que, na comunicação, o diálogo existe de fato entre duas 
pessoas, as quais interagem por meio de toda a sua estrutura corporal e mental.
Todas as distinções que os seres humanos são capazes de fazer relacionadas ao 
ambiente e ao comportamento podem ser representadas por meio dos canais de 
percepção visual, auditiva, cinestésica, olfativa e gustativa. 
Assim, aprendemos por meio de todos os nossos canais sensoriais, também 
conhecidos como sistema representacional.
Nós experimentamos o mundo por meio dos cinco sentidos mais conhecidos, quais 
sejam: visão, audição, cinestesia (sensações e toque), olfato e paladar. É mais que 
36
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
provável que você utilize um preferencialmente em relação aos outros para coletar 
dados sobre o mundo.
As modalidades sensoriais com a quais as pessoas codificam, organizam, guardam e 
anexam significados são chamadas de sistema de representação. 
As experiências sensoriais são internamente processadas (representadas) e se 
traduzem nas suas correspondentes representações sensoriais (mapas) que se 
constituem como sínteses ou análogos do original recebido. 
Isso pode parecer óbvio, mas mesmo assim é importante lembrar-se de que a realidade 
e a nossa percepção da realidade não são a mesma coisa. O mapa não é o território.
Em PNL, existem três sistemas representacionais básicos conhecidos como: sistema 
visual externo (visualização do mundo) e interno (visualização mental); sistema 
auditivo externo (sons externos) e interno (sons internos); sistema cinestésico 
externo (sensações táteis) e interno (sensações lembradas, emoções e a sensação 
proprioceptiva), bem como as sensações gustativas e olfativas (menos importantes) 
e o sistema vestibular (controla a sensação de equilíbrio do corpo), pertencentes ao 
sistema cinestésico.
Apesar de usarmos todos os sentidos, falo das pessoas com plena saúde, na fase de 
pré-adolescência – em torno dos 12 anos – definimos nossas preferências. Por isso, 
umas pessoas tendem a ouvir muito a “voz interna”, outras tendem a imaginar demais, 
e outras, ainda, a sentir bastante.
Tente recordar uma pessoa de seu relacionamento que costuma utilizar muito palavras 
para descrever algo, como: “viu”, “vejo”, “ilustrar”, “lindo”, “brilhante”, “ofuscante”, 
“imagine” e tantas outras que remetem ao sistema visual. Agora, tente recordar 
outra pessoa que usa muito as palavras “dizer”, “tom”, “penetrante”, “marcante”, 
“profundo”... Estas têm preferência pelo sistema auditivo. 
E o terceiro tipo, pessoas que usam demais palavras que retomam as sensações, tais 
como: “equilibrar”, “sentir”, “tocar”, “bom” e “maravilhoso”. São palavras do sistema 
cinestésico.
A partir do conhecimento acerca da maior tendência do uso de tais predicados, é 
possível promover uma poderosa e eficiente comunicação com o indivíduo. 
Utilizar a mesma linguagem sensorial do outro torna o diálogo além de sensacional. 
O nível de entrosamento e “hipnotismo” entre os falantes chega a ser eletrizante. 
37
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Facilmente um dirá “nossa, ele pensa do mesmo jeito que eu penso”, e a conexão 
estará plenamente estabelecida.
Pense em professores com essa acuidade sensorial falando com seus alunos. Imagine 
um médico prestando muita atenção aos sintomas que você descreve e lhe falando com 
o coração. Agora escute o telefone tocando; é ele ligando para você no dia seguinte a 
fim de checar se o medicamento o qual receitou está fazendo efeito. 
Sinta como seria bom se o motorista do ônibus, do táxi, o atendente de uma loja, o 
segurança de banco, a moça do caixa do supermercado, todos fossem muito simpáticos, 
gentis. Isso é inteligência relacional nas profissões!
O mais interessante é que temos esse teste disponível para você participar e fazer com 
outras pessoas. Assista à nossa videoaula do Teste de Sistema Representacional. Mais 
abaixo você encontrará a interpretação dos resultados do teste que você fará conosco 
pela videoaula. Ok?!
É importante frisar que nossa comunicação se dá da seguinte forma:
 » verbal 7%;
 » tonalidade 38%;
 » fisiologia 55%.
Ou seja, 55% de nossa comunicação se dá por linguagem corporal, 38% pela entonação 
voz e 7% das palavras (conteúdo) que são ditas. 
Então, devemos estar muito atentos ao nosso comportamento, porque somos a nossa 
mensagem. E é necessário que todo o seu conjunto trabalhe em harmonia: palavras, 
imagens e sons. 
Se você não parecer confiante e se não acreditar na sua mensagem, as pessoas não 
ouvirão o que você tem a dizer. 
Então, 93% de sua comunicação não ocorre pelo que você diz, mas pela forma como fala 
e como demonstra apreciar os pensamentos e sentimentos das outras pessoas.
Com o advento das tecnologias e da pós-modernidade, o ser humano passou também 
a ser catalogado como pessoais digitais. Por digitais entende-se como pessoas mais 
racionais e lógicas, que possuem muita produção de diálogos internos. São pessoas que 
necessitam de mais informações e fatos para o dia a dia e que possuem capacidade 
analítica acima da média.
38
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Interpretação dos resultados 
Tabela 2.
Critérios Visual Cinestésico Auditivo Digital
O sistema O sistema visual é usado para 
nossas imagens internas, 
visualização, “sonhar acordado” 
e imaginação. Com uma 
preferência visual você pode 
ter interesse em desenhar, 
decorar interiores, moda, artes 
visuais, TV, filmes, fotografia etc.
O sistema cinestésico é feito 
de sensação de equilíbrio, de 
toque e de nossas sensações. 
Com a preferência cinestésica, 
você pode ter interesse em 
esportes, ginástica, dança etc.
O sistema auditivo é usado 
para ouvir sons internamente 
e reouvir as vozes de outras 
pessoas. Com uma preferência 
auditiva, você pode ter 
interesse em línguas, escrever, 
música, treinamentos etc.
O sistema digital (ou auditivo 
digital) é a maneira de pensar 
usando palavras e falar 
consigo mesmo (diálogo 
interno). Quando o sistema 
representacional for o digital, 
você pensa basicamente 
conversando com você e tende 
a ser mais racional e lógico.
Comportamento Faz uso da visão como 
meio de obter e reter as 
informações.
Abraçar, dançar, sentir as 
pessoas, sentir seu próprio 
corpo.
Vale-se da audição para 
absorver informações.
Pergunta muito, precisa de 
informações e fatos.
Pontos Fortes Percebe coisas impares e que 
quase ninguém percebe no 
ambiente.
Habilidade para usar a 
coordenação motora grossa ou 
fina em esportes, artes cênicas 
ou plásticas no controle dos 
movimentos do corpo e na 
manipulação de objetos com 
destreza.
Gosta de ouvir as pessoas. Capacidade analítica.
Como você 
aprende?
Vendo, sendo capaz de fazer 
uma imagem imediata 
do que está recebendo como 
informação.
Fazendo ou executando, 
sendo capaz de guiar-se pela 
experiência motora.
Ouvindo, sendocapaz de 
montar uma história com 
a informação que está 
recebendo.
Sendo capaz entender e 
montar uma história estruturada 
com a informação que está 
recebendo.
O que mais 
distrai sua 
atenção
Estímulos visuais em demasia 
ou conflitantes. 
Grande número de 
informações recebidas.
Estímulos conflitantes visuais e/
ou auditivos. Ser impedido de 
mover-se ou de fazer algo.
Ruídos de fundo. Estímulos 
auditivos dados rapidamente 
para serem convertidos em 
informações auditivas.
Ruídos de fundo. Estímulos 
auditivos dados rapidamente 
para serem convertidos em 
informações auditivas.
Processamento 
de Informação
Tende a devanear quando está 
pensando. Pensa em ritmo 
rápido.
Pessoas que tendem a olhar 
para baixo quando estão 
pensando. Seus pensamentos 
ocorrem em um ritmo mais 
lento.
Os olhos tendem a ficar fixos 
quando está pensando. Seus 
pensamentos ocorrem em uma 
velocidade moderada.
Os olhos tendem a ficar fixos 
quando está pensando. Seus 
pensamentos ocorrem em uma 
velocidade moderada.
Como você 
interage com o 
ambiente
Verifica sempre o que está 
acontecendo ao seu redor.
Mais focalizado em si, 
bastante consciente do clima 
que o circunda; não parece 
consciente da atividade visual.
Ouve o que está sendo dito 
a sua volta e não parece 
consciente de modificações no 
plano visual.
Ouve entende, cria estruturas 
visuais e informacionais do 
que está sendo dito a sua volta 
e não parece consciente de 
modificações no plano visual, 
utilizando o diálogo interno.
Estilos de 
organização
A percepção é global; percebe 
o todo e, se necessário, 
decompõe em partes a 
percepção inicial.
Organização gradual, criativa 
e divergente. Não há modelos 
definidos e estatísticos para 
aprendizagem · Chega a 
conclusões diferentes da 
maioria.
Organizados; dependem de 
informações detalhadas e de 
instruções passo a passo· São 
orientados pela linguagem · 
Repetem para si o que devem 
memorizar.
Organizados; dependem de 
informações detalhadas e de 
instruções passo a passo. São 
orientados pela linguagem. 
Repetem para si o que devem 
memorizar.
Geral Visual Percebem as coisas como imagens e podem passar de um tema a outro facilmente. São capazes de fazer generalizações 
rapidamente inclusive partindo de uma informação escassa. Para as pessoas visuais, o mais importante é o “conceito geral”, e podem 
aborrecer com as explicações detalhadas. Dão-se bem em organizar as coisas, já que visualizam o conceito geral rapidamente. As 
pessoas visuais gesticulam quando falam. Falam rápido e de maneira confusa, já que tendem a seguir suas imagens interiores sem 
se dar conta de que outros não veem essa mesma imagem. Respondem brevemente às perguntas. As pessoas visuais têm memória 
fotográfica e frequentemente custam a repetir instruções orais. Preferem ler por eles mesmos a escutar a outra pessoa que as lê. 
As pessoas visuais podem ter problemas para debater e são um público impacientes. Gostam de escrever notas ou desenhar. As 
pessoas visuais se fixam no aspecto e valorizam o esmero, nem tanto a voz, a que não prestam atenção.
39
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Critérios Visual Cinestésico Auditivo Digital
Geral 
Cinestésico
Percebem as coisas por meio do corpo e da experimentação. São muito intuitivos e valorizam especialmente o ambiente e a 
participação. Para pensar com clareza, necessitam de movimento e atividade. Não concedem importância à ordem das coisas. 
As pessoas cinestésicas se mostram relaxadas ao falar, movem-se e gesticulam. Falam devagar e sabem como utilizar as pausas. 
Como público, são impacientes porque preferem passar à ação. As pessoas cinestésicas preferem as atividades e o movimento, e 
emprestam atenção ao seu desenvolvimento. Do mesmo modo, requerem seu tempo para analisar o que se sente fazendo as coisas. 
As pessoas cinestésicas gostam de tocar e aproximar-se de outros. Percebem facilmente o ambiente e o mobiliário incômodo, assim 
como o frio e o calor. Ao falar, as pessoas cinestésicas não mantêm um grande contato visual com outros. Para descrever o que têm 
feito, concentram-se na ação. Aprendem melhor fazendo as coisas e recordando a sensação e a ação. Ocasionalmente caminham e 
gesticulam para recordar as coisas.
Geral Auditivo Gostam de escutar e contar histórias, seguem um procedimento lógico ao longo de cada história e se concentram em uma só coisa 
de uma vez. Não gostam que os temas sejam tratados de forma desordenada. Pessoas auditivas possuem um vocabulário amplo, 
expressam-se com clareza e não gesticulam muito ao falar. As pessoas auditivas têm um discurso próprio: ouvem uma pergunta, 
repetem na cabeça e a respondem antes de responder em voz alta. Isso pode incomodar as pessoas visuais e cinestésicas, que 
tendem a ser mais rápidos. As pessoas auditivas aprendem escutando e prestam atenção à ênfase, às pausas e ao tom da voz. Uma 
pessoa auditiva desfruta do silêncio.
Geral Digital São pessoas que estão se mexendo, conversando e, ao mesmo tempo, conversando consigo mesmo. Tem tendência a realizar 
constantemente a autoanálise e a ponderar consequências para cada decisão. Têm dificuldade em ler textos ou livros por um longo 
período e, quando conseguem, estão o tempo inteiro pensando no que farão no minuto seguinte. Quando começam a prestar 
atenção aos sinais, percebe que o auditivo digital está ouvindo e entendendo, mas ao mesmo tempo seu olhar se distancia em dados 
momentos. Em alguns momentos fica em silêncio durante a negociação.
Fonte: adaptação do próprio autor.
As pessoas não são suas emoções nem seu comportamento, mas existe a 
escravidão comportamental voluntária ou inconsciente.
Teste seu mindset
O teste abaixo foi extraído na íntegra do livro da doutora Dweck (2017), devidamente 
referenciado neste material didático.
Qual o seu mindset? Responda a estas perguntas sobre inteligência. Leia cada uma das 
afirmativas seguintes e diga se, na maior parte das vezes, concorda ou discorda 
delas.
1. Sua Inteligência é algo muito pessoal, e você pode transformá-la demais. 
2. Você é capaz de aprender coisas novas, mas, na verdade, não pode mudar 
seu nível de inteligência.
3. Qualquer que seja seu nível de inteligência, sempre é possível modificá-la 
bastante.
4. Você é capaz de mudar substancialmente seu nível de inteligência.
As afirmativas 1 e 2 referem-se ao Mindset Fixo. As de número 3 e 4 refletem 
o Mindset de Crescimento. 
Com qual dos dois grupos você concorda mais? É possível que sua resposta seja mista, 
mas a maioria das pessoas se inclina mais para um grupo do que para o outro.
40
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Você possui crenças a respeito de outras capacidades. Pode substituir “inteligência” por 
“talento artístico”, “tino comercial” ou “aptidão para esportes”. Tente fazer isso.
Não se trata de somente de suas aptidões, mas também de suas qualidades pessoais. 
Veja estas afirmações sobre personalidade e caráter e decida se concorda ou discorda.
1. Você é certo tipo de pessoa, e não há muito que se possa fazer para mudar 
esse fato. 
2. Independente do tipo de pessoa que você seja, sempre é possível 
modificá-lo substancialmente.
3. Você pode fazer as coisas de maneira diferente, mas a essência daquilo 
que você é não pode ser realmente modificada.
4. Você é capaz de modificar os elementos básicos do tipo de pessoa que 
você é.
5. Você é capaz de mudar substancialmente seu nível de inteligência.
Aqui, as afirmativas 1 e 3 referem-se ao Mindset Fixo. As de número 2 e 4 
refletem o Mindset de Crescimento.
A doutra Carol Dweck sugere que identifiquemos os gatilhos, aqueles fatores que 
nos fazem agir no mindset fixo. Mas fatores externos também podem tirar o foco do 
aprendizado para mirar apenas as entregas. 
Uma maneira de mapear seus gatilhos é prestar atenção em qual é a sua reação diante 
de uma experiência desconhecida. Se a sua sensação é uma ameaça ou preocupação 
só em acertar, o risco de cair no mindset fixo é grande. Por outro lado, se, ao se 
deparar com a dificuldade,você consegue transformá-la em algo positivo, como a 
possibilidade de aprender, aí seu mindset é de crescimento.
Os empregos do futuro estarão cada vez mais em ambientes incertos e expostos ao 
erro. Saber lidar com os altos e baixos e buscar melhorar será essencial para prosperar 
nos ambientes corporativos.
Concentre-se na operação de seu mindset
1. Se você identificou que tem um Mindset Fixo, aceite essa realidade. 
Assim, você já começará a entender como funciona sua mente.
41
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
2. Imagine situações hipotéticas e avalie como você reagiria a elas com o 
Mindset Fixo e com o Mindset de Crescimento. Por exemplo: como seria 
sua reação a uma rejeição em um processo seletivo?
3. Se você sempre foi elogiado(a) pelos seus pais quando criança (“você é 
muito inteligente”), saiba que isso pode ter um efeito negativo e, quando 
você se depara com o contrário, é como se o mundo desabasse.
4. Descubra quais são os gatilhos que acionam seu Mindset Fixo. O 
aprendizado e a transformação surgem como base na análise do 
comportamento.
5. Treine constantemente seus hábitos e avalie em qual mindset você 
se encaixa no momento. Sair da zona do conformismo exige energia, 
encarar coisas novas, pensar coisas diferentes, desapegar de ideias de si 
mesmo como se fosse alguém que não erra.
6. Evite o perfeccionismo medroso. Dialogue com o seu “mindset fixo” e 
procure se entender, mas diga: “eu quero ocupar menos espaço em 
minha mente e não quero mais o ‘eu ideal’, quero me permitir errar e 
tentar de novo”. Assim você não se limitará a realizar atividades que 
apenas validem sua inteligência e que não a deixe vulnerável. A vida não 
se esconde apenas nesse mecanismo de defesa e medo. 
Uma dica de milhares de reais
Figura 5. Imagem ilustrativa da matriz de resultados.
Fonte: adaptação do autor.
42
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Seus resultados jamais serão maiores que seu autoconceito!
Autoconceito pode ser bem representado pela célebre frase de Henry Ford, repetida 
aqui: “Se você pensa que pode ou se você pensa que não pode, de qualquer forma você 
estará certo”.
Assim, autoconceito está relacionado a 3 premissas:
1. Autorreflexão – percepção do diálogo interno [comunicação / 
linguagem];
2. Autoimagem – percepção da visão do próprio ser [pensamento/foco];
3. Autoestima – percepção das próprias sensações [sentimento / 
fisiologia].
Ou seja, o autoconceito pode ser tanto um limitador pessoal quanto um 
impulsionador. Saber lidar com as características pessoais de autorreflexão, 
autoimagem e autoestima refina a percepção sobre a realidade à sua volta.
Modelo/atitude mental (mindset)
O modelo mental (mindset) do ser humano vem habilitado com um programa (espécie 
de “software” do aparato do circuito cerebral) para resolução de incapacidades e 
problemas.
Isso mesmo, viemos a este mundo capacitados a superar todas as barreiras. 
Caso não consigamos bloquear o fluxo de um rio, temos a capacidade de alterar o seu 
curso para onde e como desejarmos.
Assim, nosso modelo mental é construído ao longo da vida, da experiência nossa de 
cada dia, a cada exercício, persistência e aprendizado. Significa afirmar, no entanto, que 
podemos diminuir ou ampliar a capacidade de nosso “mindset”, porque esse programa 
jamais trava. 
O conceito da neuroplasticidade cerebral refere-se à capacidade de adaptação ou 
readaptação dos caminhos e sinapses neuronais para codificação do conhecimento. 
Tudo dependerá de quem alimentarmos mais durante a jornada do dia, da semana 
e assim por diante. 
43
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Você tem diminuído ou aumentado a capacidade do seu cérebro de buscar novos 
caminhos e alternativas?
Seus olhos devem estar em sua mente! 
O que você vê pode ser uma mera realidade representada e manipulada por seus cinco 
sentidos, quais sejam: visão, audição, cinestesia, olfativo e gustativo, além, é claro, do 
chamado sexto sentido: intuição ou inespecífico. 
Portanto, a máxima é: “o que você ainda não possui é porque você ainda não aprendeu 
como conquistar ou superar”.
Tudo está relacionado à forma, ao modelo como pensamos e ao que pensamos. Se você 
é otimista, enxergará as coisas com otimismo; se for uma pessoa com predisposição 
negativa, será levada a enxergar maior quantidade das situações adversas com 
pessimismo. E essa maneira de interagir com o mundo é um “problema” da mente 
humana.
A forma como fomos criados e toda representatividade associada a respeito do que 
aprendemos sobre as coisas é uma referência, um padrão de comportamento e de 
pensamento. É como um programa instalado e carregado diuturnamente em nosso 
cérebro.
Já ouviu a expressão “parece que nasci para sofrer”? Como você acha que essa pessoa se 
apresentará para a vida? Isto é, como deverá ser a atitude mental dessa pessoa ante as 
dificuldades da vida? Em grande parte, sem sombra de dúvidas, será uma atitude nada 
otimista. E aqui reside um dos problemas.
Veja, não é o mero fato de ser otimista, de pensar positivo – no melhor estilo The Secret. 
Isso somente não é o bastante. 
Contudo, estudos científicos têm demonstrado que as pessoas que possuem um modelo 
mental mais otimista (mindset de crescimento), mais voltado à atitude em resolver 
as coisas, são as pessoas mais bem-sucedidas. Por outro lado, as pessoas que vivem 
procrastinando tarefas e se eximindo de responsabilidades, justificando ser problema 
de outrem, são pessoas mais próximas da depressão e do insucesso. 
44
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Observe abaixo uma proposição sobre os dois mindset.
Figura 6. Imagem ilustrativa do gráfico de Nigel Holmes.
Fonte: rede mundial de computadores.
Observando, então, a imagem da pirâmide supramencionada, adaptada do conceito 
de Maslow (hierarquia das necessidades), é possível inferir alguns pressupostos, quais 
sejam:
a. nossos resultados, como demonstrado no topo da pirâmide (matriz de 
resultados), estão diretamente relacionados com os fatores inferiores. 
Assim como em Maslow, para se chegar a autorrealização é necessário 
passar pelos níveis hierárquicos inferiores. Nossos resultados são 
consequência dos níveis hierárquicos abaixo;
b. o modo como nos enxergamos, isto é, o que nossa mente (consciente 
e inconsciente) verbaliza a nosso respeito, além de toda comunicação 
externa observada e apreendida, gera um autoconceito poderoso. Ou 
45
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
seja, meu autoconceito é formado a partir daqueles três fundamentos 
básicos (autorreflexão, autoimagem e autoestima); assim, eu me torno 
exatamente o modelo de como me ouço, me vejo e me sinto;
c. meu autoconceito influencia diretamente minha atitude e modelo mental 
(mindset), minha forma de pensar. Se eu possuir um autoconceito vibrante, 
meu mindset será vibrante; se, por outro lado, eu possuir um autoconceito 
melancólico, meu mindset será melancólico. A doutora e professora de 
psicologia da Stanford University Carol Dweck desenvolveu, ao longo 
de décadas de pesquisa, o conceito de que a atitude mental com a qual 
encaramos a vida é chamada de mindset. Para a pesquisadora, o sucesso 
pode ser alcançado pela maneira como lidamos com nossos objetivos. O 
mindset não é um mero traço de personalidade; é a explicação de por 
que somos otimistas ou pessimistas, bem-sucedidos ou não; 
d. o mindset pode ser fixo ou de crescimento, e a grande sacada é que podemos 
melhorar essa atitude mental. A verdade é que possuímos a mistura dos 
dois mindset (fixo e de crescimento); no entanto, há predominância 
de um deles. Quem possui um mindset de crescimento consegue lidar 
melhor com os desafios da vida e não se envergonha de tentar, errar e se 
esforçar, pois sabe que só a dedicação leva ao desenvolvimento. Abaixo 
deixaremos um teste para você descobrir qual é a predominância de seu 
mindset;
e. os hábitos são influenciados e sedimentados pelo mindset. Apesar de 
não sermos nosso comportamento (hábito), a constância dessa atitude/
modelomental fortalece a manutenção do hábito. Assim, para mudar 
hábitos, é necessário mudar os níveis inferiores, começando pela base 
da pirâmide. É necessário haver nova percepção/perspectiva a respeito 
do autoconceito a fim de alterar o mindset para que novos hábitos/
comportamentos sejam acomodados. 
A teoria DISC e o Assessment de mapeamento 
de Perfil Comportamental
Definitivamente, não é de hoje que buscamos compreender os mistérios e nuances 
de nossa personalidade. Na realidade, muito antes do que se imagina, observações, 
pesquisas e teorias já eram construídas na tentativa de encontrar padrões e desvendar 
a complexidade do comportamento humano. Na Grécia Antiga, há dois mil anos, o 
estudioso Hipócrates, então considerado o pai da medicina ocidental, apresentava um 
46
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
modelo quadriforme que buscava retratar os principais padrões de comportamento 
humano. Rompendo com o misticismo da época, elaborou um método de diagnose 
pautado na observação não só dos sintomas da doença, mas também nos traços de 
personalidade que acompanhavam cada enfermo. 
Com a frase “é muito mais importante sabermos qual pessoa a doença aflige do que 
qual doença aflige a pessoa”, Hipócrates já rompia paradigmas percebendo a imensa 
interação entre corpo e mente que, para ele, interferia diretamente no processo de cura 
ou avanço da enfermidade. Buscou, então, entender a personalidade de seus pacientes 
e propôs um modelo no qual relacionava quatro tipos de “humores” ou temperamentos 
com o que ele chamava de fluidos corporais fundamentais. Segundo ele, se fosse o 
sangue o fluido predominante, o indivíduo seria do tipo “Alegre”; se fosse a bile negra, 
seria do tipo “Triste”; se fosse a bile amarela, “Entusiasmado”; e, por último, se fosse o 
fleuma (fluido dos pulmões), o tipo seria “Calmo”. E embora já tenha sido descartada 
pela ciência moderna, essa tipologia proposta por Hipócrates foi a base da medicina 
greco-romana e influenciou poetas e cientistas ao longo da história, como Francis 
Bacon e William Shakespeare.
Mais à frente na história, o psiquiatra suíço Carl Jung desenvolveu um modelo baseado 
na maneira como nós seres humanos nos relacionamos com o meio interno e externo, 
e propôs uma conjectura em que tal relação se daria por intuição, reflexão, emoção ou 
razão, nascendo, assim, a sua tipologia comportamental que, por sinal, também era 
quadriforme, constituída pelos tipos Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico.
Foi, contudo, em 1928 que o estudo do comportamento humano tomou forma e 
começou a chamar a atenção dos estudiosos e pesquisadores. O Psicólogo William 
Moulton Marston, em sua obra Emotions of normal people, apresentou o seu método 
de compreensão dos padrões de comportamento, temperamento e personalidade 
das pessoas. Então titulada como DISC, essa metodologia apresentava uma visão 
abrangente da maneira como as pessoas pensam, agem e interagem. Marston, 
influenciado pela obra The Principles of Psychology, do professor de Harvard Willian 
James, desenvolveu seu método após estudar os traços de personalidade, padrões 
de comportamento e reações instintivas de milhares de indivíduos. Segundo ele, 
todos nós apresentamos traços e padrões de comportamento que se relacionam 
com quatro estilos básicos de perfil que, por sua vez, explicam a origem da palavra 
DISC: Dominance (dominância), Influence (influência), Steadiness (estabilidade) e 
Conscientious (consciência).
Apesar de ter sido Marston o autor do método DISC, foi o psicólogo organizacional Walter 
Vernon Clarke que, em 1948, com o propósito inicial de recrutar as pessoas certas para 
47
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
os cargos certos, transformou as teorias de Marston em uma ferramenta de pesquisa 
comportamental, então denominada como assessment. Era um questionário de múltipla 
escolha projetado para identificar os traços característicos do comportamento de um 
indivíduo e assim poder determinar a sua personalidade. Entretanto, embora a maioria 
das pessoas apresente um estilo comportamental mais predominante, todos apresentam 
traços dos quatro estilos em proporções variadas que resultam em um perfil característico.
Dentre as diversas vantagens e aplicações dos assessments, estão:
 » possibilitar o aprimoramento das habilidades de liderança e 
relacionamento interpessoal;
 » permitir a construção de metas congruentes com cada composição de 
perfil, levando-se em consideração os seus pontos fortes e pontos de 
melhoria;
 » diminuir conflitos e ruídos de comunicação entre os colaboradores de 
uma equipe;
 » oferecer um direcionamento eficaz para a contratação e realocação de 
colaboradores de modo a colocar as pessoas certas nos lugares certos;
 » aumentar a produtividade por meio da congruência entre diferentes 
tarefas e seus respectivos perfis;
 » construir equipes de alta performance.
O tempo passou, e vários outros psicólogos, estudiosos e pesquisadores aprimoraram 
os estudos, aperfeiçoaram as ferramentas de pesquisa e propuseram a sua versão de 
estilos comportamentais, mas praticamente todos derivados dos estudos de Jung e 
Marston. O perfil de dominância, por exemplo, já pode ser encontrado na literatura 
denominado como, entre outros, perfil “Produtivo” ou “Executor”; o perfil de influência, 
como “Expressivos”, “Comunicadores” ou “Interpessoais”; o perfil de estabilidade, 
como “Afáveis”, “Sensatos”, “Pacientes” ou “Planejadores”; por último, o perfil de 
“consciência”, que pode ser encontrado como perfil “analítico”, “Analista” ou perfil de 
“Conformidade”. 
A equipe técnica Coachecom, juntamente com sua rede credenciada de coaches, 
psicólogos, analistas comportamentais e estudiosos do assunto, decidiram propor uma 
abordagem que mais conservasse a terminologia proposta inicialmente por Marston. 
Como no Brasil o termo “Consciencioso” não é muito utilizado, decidiu-se, portanto, 
adotar o termo “Analítico” para retratar o perfil de “consciência”. 
48
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Figura 7.
Fonte: Manual do ECB Assessments.
O perfil dominante
As pessoas com o estilo Dominante são diretas e decididas. Assumem confortavelmente 
posições de liderança e lidam bem com situações de conflito e pressão. São 
autoconfiantes, audaciosas, competitivas e gostam de desafios. Trabalham geralmente 
com o foco nos resultados e objetivos a serem atingidos e estão acostumadas a agir de 
maneira mais ativa e enérgica.
Possuem iniciativa própria e geralmente são determinadas e perseverantes. Esse tipo 
de pessoa acredita que estando no controle e na posição de dominância conseguirá 
comprovar o seu valor e ser reconhecida. Ter autonomia, portanto, é fundamental. 
Por serem controladoras, podem demonstrar inflexibilidade e inacessibilidade. São 
práticas e intuitivas. A tendência é de que elas queiram executar logo o que acreditam 
que deve ser feito, antes mesmo de planejar. São geralmente otimistas, assertivas e 
49
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
possuem a tendência a conflitos interpessoais, principalmente com as pessoas que não 
acompanham o seu ritmo mais acelerado.
 » Traços mais marcantes: 
 › autoconfiantes; 
 › firmes e decididos;
 › diretos e acelerados;
 › audaciosos;
 › independentes;
 › comandantes;
 › enérgicos;
 › competitivos;
 › ambiciosos.
 » Características marcantes:
 › gostam de desafios e são focados em resultados e objetivos; 
 › precisam de autonomia e de visualizar oportunidades de crescimento;
 › assumem cargos de liderança com conforto e naturalidade;
 › lidam bem com situações de conflito e pressão.
 » Outros traços e características:
 › racionais, produtivos, empreendedores, destemidos, corajosos, fortes 
e exigentes.
 » Possíveis traços e características negativas relacionadas a 
índices altos do perfil dominante
Quanto maior for a presença do estilo Dominante em um indivíduo, 
maior será a probabilidade de ele apresentar algumas das características 
relacionadas abaixo:› impaciência;
 › agressividade;
50
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › individualismo;
 › intolerância;
 › arrogância;
 › tendência a ser controlador;
 › generalismo;
 › ambição;
 › tendência a ser intimidante e mandão;
 › insensibilidade;
 › inacessibilidade;
 › egocentrismo;
 › obstinação;
 › frieza e aspereza;
 › rigidez;
 › sarcasmo;
 › tendência a ser vingativo;
 › orgulho;
 › tendência a usar as pessoas para satisfazer os seus próprios interesses, 
forçando-as a concordar com a sua estratégia.
 » Pontos limitantes do estilo dominante presentes na pesquisa 
comportamental:
 › intimidante;
 › autoritário;
 › insensível;
 › individualista;
 › exigente;
51
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › impaciente;
 › agressivo;
 › teimoso;
 › nervoso;
 › questionador;
 › dominador;
 › intolerante.
 » Traços e características para quem tem o estilo dominante 
muito baixo
Quem tem um baixo índice de dominância provavelmente vai ser do 
tipo que necessita de mais dados, informações e pesquisas antes de 
tomar uma decisão. Precisarão mais de supervisão e encorajamento, 
e não gostarão de assumir riscos. Provavelmente serão conservadores, 
cooperativos, calculistas, modestos e tranquilos.
Índices extremamente baixos do estilo dominante podem estar 
relacionados com pessoas medrosas, frustradas, pacatas, acomodadas, 
submissas, tímidas e com baixa autoestima.
 » Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo 
dominante alto ou muito alto:
 › ser menos autoritário e controlador;
 › ter mais paciência; 
 › ter mais disposição para ouvir o que as pessoas têm a dizer;
 › prestar mais atenção aos detalhes que fazem diferença;
 › estar mais aberto às ideias dos outros membros da equipe;
 › buscar um consenso do grupo em vez de tomar as decisões sozinho(a);
 › ter mais cuidado para explicar os “porquês” de suas propostas;
 › ter mais cuidado com o seu tom de voz e com a linguagem corporal 
para evitar mensagens de agressividade;
52
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › desenvolver mais as habilidades interpessoais, fazendo um esforço 
para reconhecer os sentimentos e desejos dos outros;
 › ser mais amigável, acessível e flexível.
 » Necessidades e medos dos dominantes:
Geralmente vaidosos, os Dominantes possuem a necessidade de estar 
no controle de suas próprias atividades e de agir individualmente. 
Portanto, carregam o medo de perder a autonomia, e é por isso que eles 
são competitivos.
Para eles, estar no controle e no poder é a melhor forma de obter 
reconhecimento. Por isso, é importante também que eles enxerguem 
oportunidades de crescimento para que possam provar a sua capacidade.
 » Fatores motivadores para os dominantes:
 › estabeleça sempre novos desafios e objetivos, mas não se esqueça de 
que, apesar de audaciosos, devem ser tangíveis;
 › não perca a oportunidade de reconhecer o seu dinamismo, suas ideias e 
resultados não só com palavras, mas também com prêmios e prestígio;
 › é muito importante lhes dar autonomia em cargos e tarefas que possam 
assumir riscos e tomar decisões; 
 › por serem geralmente ambiciosos e buscarem o poder, é importante 
que eles visualizem oportunidades de crescimento;
 › evite tarefas rotineiras, pois a repetição pode ser frustrante;
 › cuidado com a falta de objetividade e não se esqueça de dar condições 
funcionais para que possam comprovar a sua eficiência.
 » Ambiente ideal para os dominantes:
 › ambientes dinâmicos e competitivos, com tarefas desafiadoras;
 › a organização não precisa ser impecável, desde que o ambiente seja 
funcional.
 » Convivendo com um dominante e influenciando-o. O que 
devemos lembrar de fazer?
 › aja como um dominante. Esteja confiante e focado na resolução dos 
problemas;
53
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › de preferência, vá direto ao ponto e seja breve. Evite detalhes em 
demasia;
 › em vez de falar como fazer, concentre-se em falar o que fazer e nos prazos 
envolvidos;
 › concentre-se nos resultados e números em vez de nos métodos, 
aspectos sociais e pessoas envolvidas;
 › em vez de enumerar os pontos que podem acarretar falhas, faça 
sugestões de como alcançar o objetivo;
 › procure não abusar da sua sociabilidade;.
 » Como os dominantes costumam agir diante de suas tarefas, 
novos projetos e desafios?
 › São práticos e intuitivos e por isso terão um raciocínio rápido e grande 
capacidade de ação. Geralmente são bons em promover e organizar 
eventos.
 › Tendem a olhar para frente e pensar em termos maiores, ignorando 
informações e experiências passadas, bem como outros detalhes de 
um projeto.
 › Tendem a ignorar os riscos potenciais de uma possível decisão, não 
levando em consideração a opinião dos colegas e liderados.
 › Provavelmente apresentarão ideias e soluções inovadoras, 
progressistas, mas vão precisar de alguém para detalhar o projeto e 
trabalhar as suas peculiaridades.
 › Maneira como os dominantes preferem liderar:
 › focando nas metas e nos resultados, dando muita importância aos 
prazos a serem cumpridos;
 › valorizando a inovação, mesmo que isso signifique correr riscos;
 › provavelmente serão vistos como controladores e autoritários, 
pois tendem a querer tomar as rédeas do grupo. Mas, devido à 
sua autoconfiança e grande capacidade de ação, provavelmente 
persuadirão as demais pessoas do grupo.
54
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 » Reação sob pressão:
 › aceitam bem novos desafios e riscos;
 › eles funcionam bem com cargas maiores de trabalho e conseguem 
lidar melhor com situações estressantes e conflitos. Porém, se a tensão 
passar do limite, podem reagir com agressividade;
 › são rápidos e eficientes em situações de emergência.
 › Forma como os dominantes tendem a tomar decisão:
 › de forma intuitiva, rápida e racional.
 » Possíveis combinações com os outros estilos:
Se você é do tipo que possui uma alta incidência do estilo Dominante, 
não quer dizer que não possuirá também traços e características dos 
outros estilos. Na realidade, será a combinação variada entre os quatro 
perfis que determinará mais especificamente a sua personalidade. Se 
você, por exemplo, possui o estilo Dominante alto combinado com uma 
baixa intensidade do estilo analítico, certamente ficará muito mais 
incomodado com regras, regulamentos e qualquer excesso de detalhes 
que possa jogar um balde de água fria em sua necessidade de ação e 
autonomia.
Agora, se a combinação for com uma baixa intensidade do estilo influente, então o foco 
nas pessoas e nos relacionamentos, que já não é mesmo o forte do estilo Dominante, 
diminuirá ainda mais, e essa situação, provavelmente, aumentará a sua visão direta 
e objetiva das coisas, juntamente com a sua determinação em atingir seus objetivos. 
Todavia, o preço a pagar pode ser a ocorrência de conflitos e falta de harmonia nas 
relações interpessoais. E, por último, se o estilo Estável estiver baixo, a falta de paciência 
e da necessidade de estabilidade, características desse perfil, podem, além de prejudicar 
suas relações interpessoais, aumentar a ousadia e a necessidade de dinamismo do estilo 
Dominante.
55
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
O perfil influente
As pessoas com o estilo influente são faladoras, extrovertidas, amigáveis e disponíveis 
para os outros. Necessitam estar com outras pessoas e desenvolver relacionamentos. 
Adoram expressar suas ideias e quase nunca lhe faltam assuntos para conversar. São 
geralmente otimistas, alegres, entusiasmadas e, por isso, possuem facilidade para 
motivar e influenciar as pessoas ao seu redor. 
Trabalham melhor em equipe e costumam manter os ambientes positivos com seu 
entusiasmo e senso de humor, o que acaba contagiando as pessoas ao seu redor. 
Vaidosos, estão sempre buscando reconhecimento social e normalmente valorizam 
status e prestígio, pois não gostam de passar despercebidos. Envolvem-se, portanto, 
em oportunidades sociais para desenvolver relacionamentos, tais como viagens, festas 
e outrosentretenimentos em grupo. Raramente se entediam e gostam de viver o 
momento presente sem se preocupar muito com o que está por vir. Preferem manter 
os relacionamentos leves e pacíficos, evitando situações conflitantes. Por serem ativas, 
gostam de dinamismo e não apreciam rotinas, mas sua possível superficialidade e 
descontração podem, contudo, exigir monitoramento em tarefas e prazos a cumprir.
 » Traços mais marcantes:
 › comunicativos;
 › conversadores;
 › extrovertidos;
 › entusiasmado;
 › bem-humorados;
56
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › emotivos;
 › amigáveis e acessíveis;
 › persuasivos;
 › bem relacionados.
 » Características marcantes:
 › gostam de fazer parte de grupos e sentem necessidade de desenvolver 
relacionamentos;
 › contam com suas habilidades de comunicação e com o seu 
networking para conseguir o que querem;
 › possuem facilidade para expressar os seus sentimentos.
 » Outros traços e características:
 › animados, persuasivos, emotivos, festivos, descontraídos, alegres, 
intuitivos, espontâneos, calorosos, simpáticos, convincentes e 
empolgados.
 » Possíveis traços e características negativas relacionadas a 
índices altos do estilo influente
Quanto maior for a presença do estilo influente em um indivíduo, maior 
a probabilidade de apresentar algumas das características relacionadas 
abaixo:
 › indisciplina;
 › esquecimento;
 › desorganização;
 › ingenuidade;
 › tendência a falar em excesso;
 › imaturidade;
 › tendência a ser impulsivo;
 › extroversão em excesso;
57
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › inconveniência;
 › idealismo;
 › superficialidade;
 › egocentrismo;
 › tendência a querer ser o centro das atenções;
 › exagero;
 › sentimentalismo em excesso;
 › orgulho;
 › impaciência com questões fora do seu interesse;
 › procrastinação;
 › tendência a ser barulhento;
 › dificuldade para dizer não.
 » Pontos limitantes do estilo influente presentes na pesquisa 
comportamental:
 › brincalhão;
 › indisciplinado;
 › instável;
 › conversador;
 › desorganizado;
 › desatento;
 › esquecido;
 › precipitado;
 › superficial;
 › inconveniente;
58
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › emotivo;
 › folgado;
 › barulhento;
 › extravagante;
 › generalista;
 › aventureiro.
 » Traços e características para quem tem o estilo influente muito 
baixo
Quem tem o estilo influente muito baixo provavelmente vai ser do tipo 
mais realista, calculista e cético, que busca os fatos e a lógica para embasar 
as suas ações. Provavelmente mais sérios, reservados e antissociais, 
podem ser também desconfiados, críticos e pessimistas.
 » Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo influente 
alto ou muito alto:
 › prestar mais atenção aos detalhes;
 › concentrar-se mais nos resultados e nos processos do que nos 
relacionamentos e em sua popularidade;
 › falar menos e ouvir mais;
 › concentrar-se mais no que os outros estão dizendo em vez de ficar 
preocupado com o que dirá;
 › ser menos impulsivo na tomada de decisões;
 › pesquisar e raciocinar um pouco antes de agir;
 › evitar reações e comportamentos que denotem infantilidade ou 
ingenuidade;
 › desmembrar metas grandes em menores para torná-las mais 
tangíveis;
 › fazer planos e talvez listas para ter mais controle de suas ações;
 › ter mais controle emocional e pensar um pouco mais antes de falar;
59
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › pensar com mais cautela e acompanhar o ritmo de pensamento dos 
outros;
 › saber dizer não;
 › buscar assumir somente o que será possível cumprir;
 › ser mais disciplinado e organizado;
 › buscar mais exatidão e finalizar aquilo que você se propõe a fazer;
 › perder menos tempo conversando e focar mais nas ações e nos 
objetivos;
 › dar mais atenção aos prazos e horários.
 » Necessidades e medos dos influentes:
 › os influentes necessitam de aceitação e aprovação pelos outros. 
Portanto, a rejeição é o seu maior medo;
 › os influentes precisam ser estimados, aceitos e reconhecidos por sua 
criatividade, capacidade de motivar e influenciar, e também pelo seu 
senso de humor.
 » Fatores motivadores para os influentes:
 › precisam mais de reconhecimento, elogios e aceitação do que 
os demais estilos comportamentais. Estão sempre em busca de 
oportunidades para conquistar e manter a sua popularidade;
 › gostam de dinamismo e descontração. É por isso que rotinas e 
detalhes provavelmente o desmotivarão.
 » Ambiente ideal para os influentes:
 › por sua maior necessidade de aprovação, precisam estar perto de 
outras pessoas e em ambientes mais dinâmicos e divertidos para que 
possam ter mais oportunidade de aparecer;
 › também preferem ambientes isentos de muito controle, rigidez e 
apego às regras e regulamentos;
 › precisam de ambientes em que tenham a oportunidade para 
expressar suas ideias;
 › atividades em grupo também são importantes.
60
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 » Convivendo com um influente e influenciando-o. O que 
devemos lembrar de fazer?
 › seja amigável e se preocupe em construir uma relação;
 › prefira interagir em ambientes dinâmicos, mais descontraídos e 
amigáveis;
 › dê-lhes muitas oportunidades para verbalizar suas ideias e extravasar 
a sua criatividade, que deve ser elogiada sempre que possível;
 › recapitule os itens e, quando necessário, ajude-o com os detalhes;
 › valorize as atividades sociais no trabalho e construa oportunidades 
para que ele possa exercer a sua capacidade de motivação;
 › não diga exatamente o que fazer. Deixe que ele participe;
 › não reaja de forma que eles possam se sentir rejeitados, pois isso 
resultará em insegurança e desmotivação.
 » Como os influentes costumam agir diante de suas tarefas, 
novos projetos e desafios?
 › Estão sujeitos a perder a concentração quando muitos detalhes estão 
presentes.
 › Podem ignorar informações e fatos importantes. Mas, por outro 
lado, podem ser grandes solucionadores de problemas devido à sua 
criatividade. Por isso, não devem ser deixados de fora do processo.
 › Respondem bem às mudanças e ao inesperado, não tendo medo de 
expressar as suas opiniões.
 » Maneira como os influentes preferem liderar:
 › preferem ser líderes mais participativos e agradáveis; 
 › preferem um estilo de liderança sem regras rígidas e com mais 
descontração e motivação;
 › preferem liderar com espontaneidade, entusiasmo, senso de humor e 
por meio das pessoas, influenciando-as e inspirando-as.
61
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 » Reação sob pressão:
 › reagem bem e mantêm o seu ritmo desde que não se sintam rejeitados. 
Mas podem prometer o que não dão conta de entregar.
 » Forma como os influentes tendem a tomar decisão:
 › de forma emocional e intuitiva.
 » Possíveis combinações com os outros estilos
Como mencionamos anteriormente, o fato de ter um estilo 
comportamental com maior intensidade em relação aos outros não quer 
dizer ausência de traços e características dos outros estilos. Se o estilo 
influente vier, por exemplo, acompanhado da falta do estilo Dominante, 
o foco nos resultados, a objetividade e a determinação diminuirão 
enquanto, em contrapartida, a sociabilidade e a extroversão estarão 
mais aguçadas ainda. 
Já a falta da passividade e da paciência, características do estilo 
Estável, promoverão um aumento na energia e no ritmo do indivíduo. 
A combinação do estilo influente alto com a escassez do estilo analítico 
geralmente vem acompanhada de uma boa dose de autoestima e 
confiança, principalmente se o estilo dominante estiver mais presente.
O perfil estável
As pessoas com o estilo Estável, assim como os Influentes, estão voltadas para os outros e para 
os relacionamentos interpessoais. Geralmente simpáticos, são de fácil convivência, afáveis 
62
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
e compreensivos, apresentando, comumente, uma preocupação com as necessidades 
alheias e dificuldade para dizer “não”. São bons ouvintes e flexíveis com suas ideias.Também são pacientes e, por isso, possuem disciplina e perseverança para seguir com 
o que foi planejado. A tranquilidade e a mansidão também ajudam a configurar esse 
estilo reservado, introvertido e equilibrado, que pode também apresentar dificuldade 
para expressar seus sentimentos e tendência a guardar rancor. 
Buscam por segurança e estabilidade e, por isso, possuem um ritmo estável, gostam de 
rotinas e não costumam reagir bem às mudanças repentinas. Precisam de tempo para 
se adaptar.
Para manter o ambiente harmônico e estável, buscam trabalhar em equipe por meio de 
consenso e em prol de um objetivo comum. Para isso, consideram importante receber 
orientações e deixar claro, por meio de estruturas, planos e métodos, o que cada pessoa 
da equipe fará. Quando as regras do jogo estão claras, sentem-se bem em atuar com 
pessoas mais dinâmicas e ativas. 
 » Traços marcantes:
 › calmos e pacientes;
 › conservadores e leais;
 › bons ouvintes;
 › agradáveis;
 › prestativos;
 › compreensivos;
 › conciliadores;
 › perseverantes;
 › equilibrados. 
 » Características marcantes:
 › preferem trabalhar em grupo; 
 › valorizam planejamentos com orientações claras e responsabilidades 
bem definidas;
 › gostam de rotinas, situações estáveis e ambientes harmônicos;
 › precisam de tempo para se adaptar às mudanças.
63
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 » Outros traços e características:
 › possuem espírito de equipe, são agradáveis, pacifistas, cautelosos 
e geralmente tranquilos, mesmo em situações emergenciais. São 
consistentes. Uma vez que tenham deixado tudo bem planejado, terão 
paciência e persistência para seguir as orientações até o fim. 
 » Possíveis traços e características negativas relacionadas a 
índices altos do estilo estável
Quanto maior for a presença do estilo Estável em um indivíduo, 
maior a probabilidade de ele apresentar algumas das características 
relacionadas abaixo:
 › passividade;
 › vagarosidade;
 › previsibilidade;
 › indecisão;
 › introversão;
 › procrastinação;
 › insegurança;
 › medo de ousar;
 › desmotivação.
 » Pontos limitantes do estilo estável presentes na pesquisa 
comportamental:
 › acomodado;
 › previsível;
 › reprimido;
 › complacente;
 › lento;
 › conservador;
64
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › rotineiro;
 › passivo;
 › permissivo;
 › conformado;
 › dependente;
 › submisso.
 » Traços e características para quem tem o estilo estável muito 
baixo:
 › quem possui o estilo Estável com pouca intensidade vai ser do tipo 
que gosta de mudanças e de fazer diferente. Provavelmente, serão 
inquietos, impacientes, ansiosos e podem agir mais de maneira 
impulsiva e inflexível.
 » Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo estável 
alto ou muito alto:
 › ser mais flexível às mudanças e aberto às oportunidades;
 › se atentar mais aos prazos e ser mais rápido;
 › ter mais coragem para enfrentar os problemas de frente;
 › ser menos sensível às críticas construtivas;
 › saber dizer não, estabelecendo o que é prioridade;
 › estar mais aberto à inovação;
 › pensar um pouco mais nas suas próprias necessidades e desejos;
 › ser mais direto e assertivo;
 › expressar mais os seus sentimentos, pensamentos e opiniões;
 › ser menos rancoroso;
 › ser mais decidido;
 › não se desgastar tanto com os problemas alheios.
65
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 » Necessidades e medos dos estáveis:
 › quem tem o estilo Estável com mais intensidade necessita de 
estabilidade e segurança. Por isso, é importante que as interações 
sejam tranquilas e os ambientes sejam seguros, estruturados e com 
rotinas definidas. Mudanças bruscas e situações de pressão imprevistas 
podem ser muito desgastantes. 
 » Fatores motivadores para os estáveis:
 › segurança e estabilidade;
 › ausência de conflitos com ambientes pacíficos compostos por grupos 
que estão em harmonia;
 › reconhecimento de sua lealdade e confiabilidade.
 » Ambiente ideal para os estáveis:
 › ambientes estáveis com poucas mudanças ou surpresas;
 › ambientes harmônicos com poucos conflitos e com grupos de 
pessoas confiáveis, colaborativas e tranquilas.
 » Convivendo com um estável e influenciando-o. O que devemos 
lembrar de fazer?
 › Esforce-se para ser gentil e simpático.
 › Construa uma relação de confiança.
 › Demonstre um interesse genuíno na sua pessoa.
 › Se quer motivá-lo(a) a fazer algo, faça planejamentos e deixe claras as 
orientações.
 › Concentre-se mais no “como fazer”, em vez de “o que fazer”.
 › Tenha paciência com a sua hesitação.
 › Evite mudanças bruscas. Prefira mudanças graduais.
 › Compreenda o tempo de que eles precisam para se adaptar.
 › Evite ser muito exigente.
 › Evite passar qualquer mensagem de agressividade com tom de voz 
forte e linguagem corporal incisiva.
66
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 » Como os estáveis costumam agir diante de suas tarefas, novos 
projetos e desafios?
 › Concentram-se nos processos, no como fazer e gostam de envolver 
todos da equipe; buscam visualizar o panorama geral do projeto, bem 
como os pequenos passos para atingir o objetivo.
 › Tendem a trabalhar de forma lenta e sistemática, o que pode retardar 
a ação.
 » Maneira como os estáveis preferem liderar:
 › com paciência, valorizando as pessoas da equipe, escutando cada 
opinião, buscando o consenso e a harmonia do grupo;
 › construindo um ambiente seguro e sem conflitos, com pessoas leais e 
apoiadoras, pois precisam desse ambiente para ficar mais à vontade 
para expressar suas opiniões e dúvidas.
 » Reação sob pressão
Em situação de pressão, podem não expor suas ideias e sentimentos para 
evitar conflitos, o que demonstra a sua dificuldade para dizer não. Há a 
tendência em concordar com os seus colegas para não magoá-los. Todavia, 
essa dificuldade de expor seus sentimentos e opiniões pode fazer com que 
guardem rancor ou não cumpram posteriormente com o combinado. 
É importante salientar que um pouco de pressão para os indivíduos 
com predominância do estilo Estável pode ser saudável e indicada para 
combater a possível passividade e procrastinação que os acompanha.
 » Forma como os estáveis tendem a tomar decisão:
 › cautelosa e emocional.
 » Possíveis combinações com os outros estilos
As pessoas com o estilo Estável alto também poderão apresentar 
variações de intensidade dos demais estilos. Essas combinações poderão 
determinar características bem específicas de sua personalidade.
Se elas, por exemplo, possuírem uma combinação com uma baixa 
intensidade do estilo analítico, a sua persistência não será incomodada 
por excessos de possibilidades e detalhes. Se a combinação, por sua 
67
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
vez, for com uma baixa intensidade do estilo influente, o cuidado com 
as palavras e a baixa impulsividade aumentarão a confiabilidade nos 
relacionamentos. Já a combinação com uma baixa intensidade do estilo 
Dominante certamente aumentará a paciência e a condescendência, 
enquanto diminuem o ritmo e o senso de urgência. 
O perfil analítico
Quem tem o estilo analítico como predominante é do tipo lógico, analítico e racional, 
que pensa de forma sistemática, baseada nos fatos, tomando decisões com cuidado, 
analisando todos os detalhes. A sua busca por exatidão, contudo, vem acompanhada de 
rigidez e de preocupação. O hábito de sempre analisar todos os pontos de vista antes de 
agir expressa um tom de pessimismo que também é sua característica. 
Os Analíticos apresentam-se como pessoas discretas, caladas e retraídas, mas comumente 
são reconhecidos por sua intelectualidade e habilidade com tarefas que exigem alta 
concentração e sensibilidade. Pelo fato de enxergarem muitos detalhes e informações 
que os outros estilos não conseguem ver, eles tendem a ser bons solucionadores de 
problemas e pessoas muito criativas, capazes de uma rápida improvisação. O seu alto 
grau de perfeccionismo pode estar relacionado com problemas de baixa autoestima, pois 
tendem anão admitir erros e estão sempre achando que o seu trabalho será imperfeito. 
Precisam, portanto, de estimulação, monitoramento e incentivos dos outros para 
vencerem o período de hesitação diante das tarefas e desafios. O medo de não serem 
aprovados podem travar o processo de execução e deixá-los também mais sensíveis a 
eventuais críticas.
Por outro lado, a combinação de sua sensibilidade, intelectualidade e tendência ao 
perfeccionismo os faz ter padrões muito elevados, tanto para si quanto para os outros. 
68
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 » Traços marcantes:
 › cautelosos e precisos;
 › específicos e minuciosos;
 › lógicos e racionais;
 › exigentes com a qualidade;
 › organizados;
 › sistemáticos;
 › discretos e retraídos;
 › autodisciplinados;
 › tendência ao perfeccionismo.
 » Características marcantes:
 › forte tendência ao perfeccionismo;
 › buscam observar todas as regras e procedimentos para garantir a 
exatidão do que se propõem a fazer;
 › possuem dificuldades para iniciar tarefas, mas são muito bons no 
acabamento.
 » Outros traços e características:
 › teóricos, habilidosos, gostam de acertar de primeira, 
autodisciplinados, obstinados, críticos, exigentes, delicados, 
discretos, conservadores, calados e introspectivos.
 » Possíveis traços e características negativas relacionadas a 
índices altos do estilo analítico
Quanto maior for a presença do estilo analítico em um indivíduo, 
maior a probabilidade de ele apresentar algumas das características 
relacionadas abaixo:
 › pessimismo;
 › vagarosidade;
69
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › indecisão;
 › introversão;
 › procrastinação;
 › insegurança;
 › medo de ousar;
 › desmotivação;
 › alto nível de exigência;
 › tendência a ser sistemático e metódico.
 » Pontos limitantes do estilo estável presentes na pesquisa 
comportamental:
 › mal-humorado;
 › sistemático;
 › crítico;
 › detalhista;
 › centralizador;
 › inseguro;
 › preocupado;
 › pessimista;
 › retraído;
 › perfeccionista;
 › rígido;
 › desmotivado.
 » Traços e características para quem tem o estilo analítico baixo 
ou muito baixo:
 › quem tem o estilo analítico muito baixo provavelmente vai ser do 
tipo mais prático, independente, ousado e descontraído. Não terá 
apego à teoria e à organização, e reagirá bem às eventuais mudanças. 
70
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 » Possíveis pontos de melhoria para estilo analítico alto ou 
muito alto:
 › ser menos exigente consigo e com os outros; 
 › ser menos crítico e valorizar as diferenças;
 › se concentrar mais em fazer a coisa certa do que fazer todas as coisas 
direito;
 › estar mais aberto a outras ideias e opiniões;
 › pensar mais no grupo e nas pessoas envolvidas;
 › trabalhar mais em grupo do que sozinho;
 › estar mais atento às necessidades, emoções e sentimentos dos outros;
 › delegar mais tarefas e aceitar ajuda;
 › ser mais decidido e corajoso;
 › automotivar-se mais;
 › ser menos perfeccionista;
 › ser menos analítico e exigente com questões menores.
 » Necessidades e medos dos analíticos:
 › possuem a necessidade de fazer corretamente o que se propõe a fazer, 
por isso temem imprevistos, críticas e rejeições. Valorizam as garantias 
para que tudo ocorra da maneira correta;
 › são, de certa forma, conservadores, assim como os Estáveis, mas 
aceitam as mudanças se elas forem bem pensadas, criteriosas e 
necessárias;
 › para garantir a perfeição de seus trabalhos, buscam a compreensão 
exata das regras envolvidas e carecem de tempo para estudar, treinar e 
se preparar, pois evitam qualquer exposição ao risco de errar.
 » Fatores motivadores para os analíticos
Por possuírem padrões elevados de qualidade, são motivados por 
descrições detalhadas de suas tarefas, das expectativas e das metas que são 
71
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
tão necessárias quanto a autonomia e as garantias de que precisam para 
sentir que entregarão o que se espera deles. Devem ser rotineiramente 
estimulados para que vençam a fase de análise e hesitação. Precisam de 
reforços contínuos de aprovação.
Também é importante frisar o cuidado que se deve ter ao fazer críticas a 
um analítico, pois a sua autoavaliação já tende a ser negativa e exigente. 
Portanto, sua sensibilidade é maior nessa situação e pode ser bastante 
desmotivadora se não for feita de forma cuidadosa e específica. 
 » Ambiente ideal para os analíticos:
 › preferem ambientes organizados, muitas vezes reservados e sem 
conflitos, pois precisam de condições para se concentrar;
 › comumente preferem trabalhar sozinhos a trabalhar com os outros ao 
seu redor;
 › também valorizam ambientes em que as tarefas e os projetos, além de 
bem definidos, possam ser acompanhados até a sua conclusão.
 » Convivendo com um analítico e influenciando-o. O que 
devemos lembrar de fazer?
 › Prepare-se com antecedência quando possível, pois seus padrões são 
elevados.
 › Preste atenção aos detalhes.
 › Apoie suas afirmações em dados precisos e úteis.
 › Seja sistemático e lógico em seus pensamentos e planejamentos.
 › Seja específico ao discordar e concordar.
 › Concentre-se mais nos fatos e nas regras do que nas pessoas.
 › Ofereça segurança e garantias.
 › Seja paciente e persistente.
 › Evite críticas excessivas ou contundentes.
 › Não seja generalista, evitando responder de forma vaga ou casual.
72
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › Evite situações de conflito. 
 » Como os analíticos costumam agir diante de suas tarefas, novos 
projetos e desafios?
 › Cautelosos e hesitantes, os Analíticos costumam se destacar em 
tarefas especializadas ou técnicas devido à sua atenção e sensibilidade 
aos detalhes, um hábito que lhes confere a habilidade de analisar e 
encontrar possíveis erros que precisam ser corrigidos, mas que também 
podem prejudicar a visão geral do projeto.
 » Maneira como os analíticos preferem liderar:
 › observando as regras e regulamentos existentes de forma a buscar o 
máximo de exatidão;
 › de forma sistemática, baseada nos fatos e na lógica. São muito 
exigentes com a qualidade do trabalho, situação que os torna mais 
centralizadores e com dificuldade para delegar as tarefas.
 » Reação sob pressão:
 › sua hesitação e cautela excessiva não combinam muito bem com a 
pressão de prazos curtos e possíveis imprevistos. 
 » Forma como os analíticos tendem a tomar decisão:
 › cautelosa e racional.
 » Possíveis combinações com os outros estilos
Se uma alta intensidade do estilo analítico estiver combinando com 
uma alta intensidade do estilo estável, certamente aumentarão a 
concentração e a sensibilidade para os detalhes e sutilezas diversas. 
Já uma combinação com uma baixa intensidade dos estilos estável 
ou influente aumentará o foco no trabalho e na exatidão das tarefas, 
juntamente com o nível de exigência para consigo mesmo e para com os 
outros, com a provável diminuição das habilidades interpessoais. 
73
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Leitura dos perfis comportamentais
Figura 7.
Fonte: Manual do ECB Assessments.
Os quatro estilos de liderança de cada perfil 
comportamental
Não existe um estilo de liderança ideal para todos os casos. Para cada tipo de cargo, 
empresa, equipe ou liderado, existe um estilo mais indicado. Se, por exemplo, uma 
equipe for formada exclusivamente por pessoas com alta intensidade do estilo estável, 
pode ser indicado um líder que desenvolva um estilo de liderança mais por comando em 
prazos para impor um ritmo mais dinâmico e produtivo. Portanto, mais eficaz é o líder 
que molda e adapta a sua forma de gerir e de se comunicar de acordo com os diferentes 
perfis comportamentais, competências e necessidades de cada membro da sua equipe.
74
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Figura 8.
Fonte: Manual do ECB Assessments.
O relatório de mapeamento do perfil 
comportamental
A pesquisa comportamental da ECB Assessments gera um relatório de mapeamento 
de perfil com até 30 páginas e inúmerosinsights de autoconhecimento. Ele pode ser 
dividido em 6 partes com objetivos discriminados abaixo:
 » Parte 1: capa e informações gerais de preparação para a leitura
 › Capa com o nome do pesquisado e data da pesquisa
 › A história por trás do mapeamento do perfil
 › Aplicações do mapeamento
 » Parte 2: a composição dos perfis e a comparação com o que o 
meio está exigindo do pesquisado ou candidato
 › Gráfico de composição dos perfis e apresentação com as 
características gerais do pesquisado
75
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio e o índice de exigência 
isolado para cada estilo, podendo ser inicial e atualizado quando o 
pesquisado convida pessoas para participar de sua pesquisa
 › Índice geral de exigência do meio, podendo ser inicial e atualizado 
quando o pesquisado convida pessoas para participar de sua pesquisa
 » Parte 3: identificação dos pontos fortes e avaliação do seu 
aproveitamento
 › Mapa de Autodesempenho com a especificação dos pontos fortes de 
acordo com a sua composição de perfil comportamental
 › Mapa de Autodesempenho desejado pelo meio, podendo ser inicial e 
atualizado quando o pesquisado convida pessoas para participar de 
sua pesquisa
 › Sobreposição do Mapa de Autodesempenho com o(s) mapa(s) de 
Autodesempenho desejado(s) pelo meio, podendo ser inicial e 
atualizado quando o pesquisado convida pessoas para participar de 
sua pesquisa
 › A Autopercepção do Aproveitamento dos Principais Pontos fortes, 
podendo ser inicial e atualizada quando o pesquisado convida pessoas 
para participar de sua pesquisa
 » Parte 4: análise do estilo de liderança comparando com a 
exigência do meio
 › Apresentação dos estilos e de suas características principais
 › Gráfico do estilo de liderança, podendo ser inicial e atualizado quando 
o pesquisado convida pessoas para participar de sua pesquisa
 › Dicas para aumentar ou diminuir o índice de cada estilo
 › Forma como o pesquisado costuma tomar suas decisões
 » Parte 5: índices de validação da pesquisa, sugestão de 
pontos de melhoria e avaliação da influência do ambiente no 
desempenho do pesquisado
 › Índice de positividade seletiva
76
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › Índice de pontos de melhoria, podendo ser inicial e atualizado quando 
o pesquisado convida pessoas para participar de sua pesquisa
 › Possíveis pontos de melhoria para que o pesquisado faça uma 
autoavaliação
 › Índice de influência do ambiente e ambiente favorável para um 
melhor desempenho do pesquisado
 › Índice de tempo consumido na pesquisa
 » Parte 6: análise da preferência do pesquisado no que tange às 
suas relações interpessoais 
 › Forma como o pesquisado prefere que as pessoas se relacionem com 
ele
Principais gráficos e índices do relatório de 
mapeamento de perfil
O Gráfico de Composição do Perfil Comportamental: define o quanto que você possui 
em porcentagem de cada perfil e quais são os seus perfis principais, lembrando que a 
somatória total das porcentagens corresponde a 100% das possibilidades para a sua 
orientação comportamental. Abaixo desse gráfico, você terá um texto de 2 páginas com 
as suas características principais. 
Figura 9.
Fonte: Manual do ECB Assessments.
77
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
O Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio: compara a composição de 
perfis do pesquisado com a composição exigida pelo meio, ou seja, com as pessoas do seu 
convívio. Quando o pesquisado finaliza a pesquisa sem convidar pessoas para participar 
dela, a composição do meio será um retrato da sua autopercepção de como ele acredita 
que deveria ser para apresentar um melhor desempenho. Entretanto, caso ele convide 
pessoas, a pesquisa gerará um segundo gráfico: o Gráfico da Autopercepção da Exigência 
do Meio “atualizado”, que, por sua vez, retratará a média aritmética dos resultados 
das participações concluídas. Assim, o pesquisado terá a oportunidade de reduzir uma 
possível discrepância entre a sua autopercepção e a exigência “real” do meio. 
Figura 10.
Fonte: Manual do ECB Assessments
O Mapa de Autodesempenho: permite avaliar com maior detalhamento os pontos 
fortes comportamentais que você possui de cada estilo. As letras “D.I.S.C.” 
posicionadas nas diagonais do mapa indicam os quadrantes com os 6 pontos fortes 
específicos que juntos mais caracterizam cada estilo:
78
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Figura 11.
Fonte: Manual do ECB Assessments.
DINAMISMO
Objetividade
Senso de urgência
Ousadia
Comando e firmeza 
Independência
SOCIABILIDADE
Persuasão
Entusiasmo e motivação
Flexibilidade com mudanças
Extroversão
Carisma
ESTABILIDADE
Empatia
Paciência
Persistência
Conciliação e consentimento
Planejamento
79
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
RACIONALIDADE
Prudência
Organização e controle
Concentração e precisão
Detalhismo
Disciplina
Mapa de Autodesempenho desejado: as pessoas que convivem contigo representam 
o meio em que você desempenha as suas funções e papéis. Na fase 3 da pesquisa 
comportamental, você constrói, segundo a sua autopercepção, o seu Mapa de 
Autodesempenho, que apresenta os pontos fortes que o meio está exigindo para que ele 
tenha um melhor desempenho. 
Figura 12.
Fonte: Manual do ECB Assessments
Sobreposição dos Mapas: a sobreposição dos mapas permite identificar os seus 
gaps de pontos fortes comportamentais, avaliando aqueles que não estão sendo 
aproveitados e enxergando o quanto você precisaria desenvolver a mais de cada ponto 
que o meio está exigindo.
80
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Figura 13.
‘
Fonte: Manual do ECB Assessments
Gráfico de Estilo de Liderança: indica a sua composição dos estilos de liderança 
e a compara com o que o meio está exigindo. Dessa forma, você pode avaliar quais 
comportamentos e pontos fortes deveria desenvolver para melhorar o seu desempenho 
como líder.
Figura 14.
Fonte: Manual do ECB Assessments
81
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Preferências de relacionamento interpessoal de acordo com o perfil comportamental
 » Forma como os dominantes se relacionam e preferem que os outros 
se relacionem com eles:
 › não gostam de muitos detalhes, portanto esperam que as pessoas vão 
direto ao ponto e sejam objetivas, assim como eles são;
 › não gostam de analisar propostas e planejamentos extensos e esperam 
que as pessoas, em vez de enumerar os pontos que possam acarretar 
falhas, foquem na solução do problema;
 › como o seu senso de urgência é aguçado, esperam que as pessoas sejam 
rápidas e deixem claro que também estão preocupadas com os prazos 
envolvidos;
 › tempo é muito importante para eles; portanto, esperam que as pessoas 
não os deixem esperando e sejam o mais pontual possível. A simples 
sensação de estar perdendo tempo pode lhes deixar bem impacientes;
 › eles gostam de pessoas confiantes, decididas e focadas nos resultados 
e objetivos. Pessoas inseguras, pacatas e acomodadas perdem espaço 
com eles;
 › Durante uma apresentação ou projeto, eles preferem, portanto, que 
as pessoas se concentrem mais nos resultados e nos números, em vez 
dos métodos, aspectos sociais e pessoas envolvidas. Pra eles, o mais 
importante é focar em “o quê e quando fazer”, e não em “como e com 
quem fazer”;
 › eles valorizam as pessoas que, com segurança, apontam o caminho 
certo a seguir, mas é importante também que as pessoas lhes deem 
autonomia para fazer as coisas do seu jeito. Tirar a sua autonomia ou 
dizer exatamente o que fazer sem escutar sua opinião será motivo de 
desmotivação; 
 › eles gostam, portanto, de sentir que estão no comando e, se não for para 
apresentar verdadeiramente a opção mais eficaz, é melhor apresentar 
mais de uma e deixar que eles mesmos façam a escolha;
 › como eles são mais reservados e voltados para seus objetivos e 
resultados, esperam que as pessoas não os façam perder tempo 
82
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
com excesso de sociabilidade e descontração,principalmente em 
momentos inoportunos;
 › eles são firmes, fortes e sem rodeios. Excessos de sentimentalismo ou 
sensibilidade podem, portanto, causar algum incômodo. 
 » Forma como os influentes se relacionam e preferem que os outros se 
relacionem com eles:
 › gostam de pessoas amigáveis iguais a eles e que se preocupam em 
construir uma relação. Portanto, provavelmente gostarão de receber 
convites para fazer alguma coisa mesmo que fora do trabalho e de já 
quem sabe deixar marcado o próximo encontro;
 › como eles são provavelmente mais otimistas e sonhadores, esperam 
que as pessoas também consigam enxergar o lado bom das coisas;
 › eles gostarão se lhes convidarem para interagir em ambientes 
dinâmicos, mais descontraídos e acolhedores;
 › elogios e atos de reconhecimento são muito importantes para eles, e, 
se isso acontecer em público, serão ainda mais efetivos;
 › compartilhar momentos agradáveis, passear, passar um tempo juntos 
e receber atenção pode fazer a diferença para eles;
 › eles gostam de pessoas que lhes deem muitas oportunidades para 
verbalizar suas ideias e extravasar a sua criatividade;
 › eles não se atêm a detalhes e esperam que as pessoas sejam mais 
diretas. Por outro lado, pode ser interessante a ajuda de alguém 
recapitulando os itens e os detalhes de algum trabalho ou projeto de 
sua responsabilidade;
 › eles gostam de promover ou participar de reuniões ou eventos sociais 
no trabalho e esperam ter oportunidades para que isso ocorra;
 › liberdade de expressão é importante para eles. Por isso, gostam de 
pessoas que lhes permitam participar e fazer as coisas também do seu 
jeito. Dizer exatamente o que fazer sem escutar a sua opinião pode lhes 
deixar desmotivados;
83
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › alguém que lhes dê suporte com números, relatórios e que ajude a 
controlar a sua agenda pode ser bem interessante;
 › pessoas muito sérias, sistemáticas, inflexíveis ou rígidas e muito presas 
a regras e regulamentos poderão fazer com que eles se afastem.
 » Forma como os estáveis se relacionam e preferem que os outros se 
relacionem com eles:
 › eles esperam que as pessoas sejam gentis, prestativas e simpáticas 
como eles são;
 › como valorizam a lealdade e relacionamentos duradouros, também 
esperam que as pessoas se preocupem em construir uma relação de 
confiança;
 › eles têm uma natureza conciliadora e acreditam que é benéfico ceder 
em prol do consenso comum, e por isso esperam que as pessoas 
também tenham um pensamento ganha-ganha;
 › como eles são bons ouvintes e geralmente atenciosos, esperam também 
que as pessoas demonstrem um interesse genuíno em sua pessoa;
 › eles ficam motivados para trabalhar em equipe, mas gostam que o 
grupo faça planejamentos deixando bem claras as orientações de cada 
um;
 › se alguém está lhes fazendo uma proposta, eles provavelmente ficarão 
mais interessados nos detalhes de “como fazer”;
 › devido ao seu estilo mais ponderado e comedido, eles esperam que as 
pessoas tenham paciência com a sua hesitação e deem tempo para que 
eles decidam;
 › mudanças bruscas e situações imprevistas podem desmotivá-los. Por 
isso, preferem que as mudanças sejam introduzidas de forma gradual, e 
que tenham tempo para se adaptar;
 › eles gostam de ter momentos de privacidade para se concentrar, e a 
presença de interrupções, barulho ou desorganização provavelmente 
irá aborrecê-los;
 › não se sentem à vontade com atitudes individualistas ou competitivas, 
tampouco com confrontações diretas, posturas agressivas ou excesso 
de pressão;
84
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
 › esperam que as pessoas sejam tolerantes, pacientes e saibam se 
comunicar com suavidade, sem alterar o tom de voz;
 › a observância de rotinas, métodos e processos agradará;
 › atitudes de cooperação, altruísmo e prestatividade conquistam a sua 
admiração, e eles esperam contar com o apoio das pessoas de seu 
convívio;
 › admiram também pessoas dedicadas como eles e esperam que elas 
sejam igualmente perseverantes;
 › assim como eles são compreensivos com as falhas alheias, também 
esperam que as pessoas não exagerem nas cobranças ou no nível de 
exigência;
 › eles também esperam que as pessoas se esforcem para manter a 
harmonia entre elas e provavelmente não se sentirão tão à vontade em 
ambientes muito agitados e com muita coisa acontecendo ao mesmo 
tempo. 
 » Forma como os analíticos se relacionam e preferem que os outros se 
relacionem com eles:
 › gostam de ter as coisas sob controle e de assegurar que tudo ocorra 
da maneira mais correta possível. Portanto, esperam que as pessoas 
lhes deem liberdade para agir de forma mais sistemática, estruturada 
e seguindo o seu raciocínio;
 › esperam que as pessoas compreendam o seu jeito mais reservado e 
introspectivo de ser e respeitem os seus momentos de privacidade e de 
silêncio para se concentrar; 
 › como eles têm padrões elevados de qualidade e de expectativas, 
esperam que as pessoas se preparem com antecedência para lhes 
apresentar suas ideias ou propostas de forma lógica, estruturada, 
detalhada e precisa;
 › eles não são o tipo de pessoa que deixa escapar os detalhes, portanto 
esperam que as pessoas também os observem;
 › eles não gostam de muito subjetivismo e esperam que as pessoas 
façam argumentações baseadas em fatos concretos, lógicos, realistas, 
precisos e úteis;
85
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
 › consideram importante que as pessoas sejam bem específicas ao discordar 
deles e que, nesse caso, de preferência utilizem dados e testemunhos de 
especialistas no assunto;
 › gostam de planejar o futuro, mas tem que ser de forma bem estruturada 
para ter certeza de que tudo sairá como planejado;
 › não são muito de jogar conversa fora e provavelmente preferirão 
abordar assuntos relacionados ao trabalho ou crescimento profissional; 
 › acreditam que regras e os processos bem definidos garantem melhores 
resultados. Por isso, gostam de criá-los e segui-los, esperando o mesmo 
das outras pessoas;
 › gostam de segurança e de garantias para evitar possíveis perdas ou 
erros futuros;
 › esperam que as pessoas compreendam o seu jeito de ser mais cauteloso 
e comedido;
 › evitam conflitos, rejeitam qualquer tipo de agressividade e esperam 
que as pessoas sejam polidas e controladas como eles;
 › pessoas pouco disciplinadas, desorganizadas e generalistas, que 
geralmente argumentam de forma casual ou vaga, provavelmente 
serão motivo de afastamento;
 › críticas contundentes ou exposições desnecessárias vão contra o seu 
jeito recatado e sensível de ser, podendo lhes causar constrangimento 
e desmotivação. Portanto, esperam que as pessoas sejam delicadas, 
cordiais e discretas. Até mesmo elogios em público também podem 
lhes causar certo constrangimento; 
 › costumam agir com certa desconfiança com as pessoas que não lhe são 
muito próximas. Portanto, além de esperar que elas mantenham certa 
distância e lhes deem garantias de que farão o que se comprometem a 
fazer, esperam que elas também lhe deem tempo para constatar a sua 
credibilidade e construir de forma gradual uma relação de confiança.
86
UNIDADE II │ TEORIAS E TESTES DE PERFIL
Conclusão
Assim, como demonstrado ao longo do curso, é possível que você tenha percebido que 
os perfis comportamentais apontam para o estilo de cada pessoa, e que, ao respeitar-se 
tal estilo, gera-se empatia no relacionamento. 
A própria ideia da gestão das emoções confere a possibilidade de mensurar o nível de 
satisfação e felicidade em todo e qualquer ambiente. Não é porque eu sou de um jeito 
que meu interlocutor deva ser como eu sou. São apenas estilos, formas diferentes 
e complementares de visão de mundo, e isso se restringe a gostos e preferências. 
Portanto, uns são mais sensíveis a determinados assuntos, e outros nem tanto... e 
tudo bem.
Por outro lado, pesquisas recentes vêm apontando que o nível de felicidade é 
proporcional ao seu nível de desempenho, ou seja, quanto mais feliz, maisprodutivo, 
seja trabalhando, estudando ou até no relacionamento sentimental. A questão 
essencial, portanto, não parece ser afeta se você se sente nascido para determinada 
profissão, área de estudo ou se você está realmente se sentindo pertencido, mas o 
quanto você se sente feliz. 
Fundamental mesmo é notar se sentimentos são interpretados por percepção e, não 
poucas vezes, percepção falível. Ou seja, o que percebemos é apenas uma representação 
da nossa própria interpretação de algo.
A inteligência relacional, por fim, deve estar inserida no contexto dessas aprendizagens 
acerca da valorização humana. Temas como autoestima, resiliência, empatia, respeito, 
validação e afins devem ser integralizadas nas relações socioambientais. Nós, seres 
humanos, carecemos de afeto e consideração e no ambiente de trabalho não pode ser 
diferente.
A cada ano, no Brasil, os afastamentos do trabalho superiores a 15 dias em decorrência 
de depressão só aumentam. A estimativa é que a partir de 2022 esses transtornos 
psíquicos ligados ao trabalho ocupem o primeiro lugar no ranking de auxílios-doença 
do INSS.
A proposta deste curso, portanto, é auxiliar você a refletir que é sim possível neutralizar 
as consequências de relações socioambientais não sadias, antes mesmo que elas virem 
contágios tóxicos ou comunicação violenta. 
A partir de agora você possui um arsenal de informações e conhecimentos suficientes 
para reagir adequadamente ao estilo do chefe, do colega de trabalho e de qualquer 
pessoa do seu convívio.
87
TEORIAS E TESTES DE PERFIL │ UNIDADE II
Se você gostou do curso e deseja se aprofundar ainda mais, temos mais novidades para 
você. Preparamos 3 cursos fantásticos para auxiliar sua carreira e dar mais vigor à sua 
vida pessoal e profissional:
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Carreiras (60h);
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(60h);
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Você também pode adquirir o seu teste de Perfil Comportamental DISC. 
Confira aqui seus acertos. Estes são os sentimentos envolvidos em cada rosto.
Figura 14.
Fonte: adaptada pelo próprio autor.
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Referências
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e administrando com competência e eficácia. São Paulo: M. Books do Brasil 
Editora Ltda, 2007. 
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Viseu: Psico & Soma Livraria, Editora, Formação e Empresas, Ltda, 2012. 
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CHAPMAN, Gary. As 5 linguagens do amor. 3.ed. Mundo Cristão, 2013. 216 p.
CHAPMAN, Gary; WHITE, Paul. As cinco linguagens da valorização pessoal no 
ambiente de trabalho. 1.ed. Mundo Cristão, 2012. 288 p. 
CIALDINI, Robert B. O poder da persuasão: você pode ser mais influente do que 
imagina. Trad. Marcelo Lino. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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DUHIGG, Charles. O poder do hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos 
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DWECK, Carol S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Trad. S. Duarte. São Paulo: 
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GOLEMAN, D. Trabalhar com Inteligência Emocional. Lisboa: Temas e Debates, 
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GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional, a teoria revolucionária que 
redefine o que é ser inteligente. 45. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. 
GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; McKEE, Annie. O poder da Inteligência 
Emocional, a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002; 
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REFERÊNCIAS
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Neuroassociativo para criar mudanças definitivas. Trad. Aroldo Neto e A. B. Pinheiro 
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WEISINGER, Hendrie. Inteligência Emocional no trabalho. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 1997.
	Apresentação
	Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
	Introdução
	Unidade I
	Inteligência Relacional nas profissões
	Capítulo 1
	A Inteligência emocional por trás dos relacionamentos
	Capítulo 2
	Inteligência interpessoal e as relações humanas
	Unidade II
	Teorias e testes de perfil
	Capítulo 3
	Testes e pesquisas comportamentais que visam aprimorar o autoconhecimento, o conhecimento do outro e, consequentemente, as relações interpessoais
	Referências