Livro 2003 Planejamento e Controle da Producao - Bernardes capitulos 1_2_4_5_9_10

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<p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL Moreira e Silva Bernardes Autor: BERNARDES, Maurício Título: Planejamento e contr 8564167924</p><p>85641679 o autor e a editora empenharam-se para citar adequadamente e dar o devido crédito a todos os detentores dos direitos autorais de qualquer material utilizado neste livro, dispondo-se a possíveis acertos caso, inadvertidamente, a identificação de algum deles tenha sido omitida. Não é responsabilidade da editora nem do autor a ocorrência de eventuais perdas ou danos a pessoas ou bens que tenham origem no uso desta publicação. Apesar dos melhores esforços do autor, do editor e dos revisores, é inevitável que surjam erros no texto. Assim, são bem-vindas as comunicações de usuários sobre correções ou su- gestões referentes ao conteúdo ou ao nível pedagógico que auxiliem o aprimoramento de edições futuras. Os comentários dos leitores podem ser encaminhados à LTC - Livros Tecnicos e Cientificos Editora pelo e-mail ltc@grupogen.com.br. Direitos exclusivos para a língua portuguesa Copyright 2003 by Maurício Moreira e Silva Bernardes LTC - Livros Tecnicos e Cientificos Editora Ltda. Uma editora integrante do GEN Grupo Editorial Nacional Reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na internet ou outros), sem permissão expressa da editora. Travessa do Ouvidor, 11 Rio de Janeiro, RJ - CEP 20040-040 Tels.: 21-3543-0770 / 11-5080-0770 Fax: 21-3543-0896 ltc@grupogen.com.br www.ltceditora.com.br CIP-BRASIL. SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ B444p Bernardes, Maurício Moreira e Silva Planejamento e controle da produção para empresas de construção civil / Maurício Moreira e Silva Bernardes. - [Reimpr.]. - Rio de Janeiro : LTC, 2013. Anexos Contém glossário Inclui bibliografia e índice ISBN 978-85-216-1373-2 1. Indústria da construção civil - Planejamento. 2. Indústria da construção civil Administração. 3. Controle de produção. I. Título. 10-0658. CDD: 658.5 CDU: 658.5</p><p>SUMÁRIO CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO 1 1.1 Lean Construction 3 1.2 Definição de Modelo e Sistema de Planejamento 5 CAPÍTULO 2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 7 2.1 Introdução 7 2.2 Conceitos Básicos Relacionados à Lean Construction 7 2.3 Planejamento e Controle da Produção 9 2.3.1 Definição 9 2.4 Dimensão Horizontal 10 2.4.1 Preparação do Processo de Planejamento 12 2.4.2 Coleta de Informações 13 2.4.3 Preparação dos Planos 14 2.4.4 Difusão de Informações 15 2.4.5 Ação 16 2.4.6 Avaliação do Processo de Planejamento 17 2.5 Dimensão Vertical 17 2.5.1 Planejamento de Longo Prazo 19 2.5.2 Planejamento de Médio Prazo 19 2.5.3 Planejamento de Curto Prazo 21 2.5.4 Programação de Recursos 23 2.6 A Responsabilidade pelo Desenvolvimento do Planejamento 24 2.7 Princípios da Lean Construction 25 2.7.1 Redução da Parcela de Atividades que Não Agregam Valor 25 2.7.2 Aumentar o Valor do Produto Através de uma Consideração Sistemática dos Requisitos do Cliente 26 2.7.3 Redução da Variabilidade 26 2.7.4 Redução do Tempo de Ciclo 26 2.7.5 Simplificação pela Minimização do Número de Passos e Partes 27 2.7.6 Aumento da Flexibilidade na Execução do Produto 28 2.7.7 Aumento de Transparência 29 2.7.8 Foco no Controle de Todo o Processo 29 2.7.9 Estabelecimento de Melhoria Contínua ao Processo 29 2.7.10 Balanceamento da Melhoria dos Fluxos com a Melhoria das Conversões 30 2.7.11 Benchmarking 30 2.8 Resumo do Capítulo 31</p><p>XII SUMÁRIO CAPÍTULO 3. ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 32 3.1 Introdução 32 3.2 A Análise de Sistemas 33 3.3 Métodos de Análise de Sistemas 34 3.4 Alguns Tipos de Dados que Podem Ser Coletados Durante a Análise de Sistemas 36 3.5 Análise do Fluxo de Informações 36 3.6 Técnicas de Coleta de Dados para a Modelagem de Sistemas 37 3.6.1 Entrevista 37 3.6.2 Questionário 38 3.6.3 Observação 39 3.6.4 Análise de Documentos 39 3.7 Técnicas de Diagramação 39 3.7.1 Diagrama de Fluxo de Dados (DFD): Ferramenta para Modelagem do Fluxo de Informações 40 3.7.2 Dicionário de Dados: Especificação do DFD 42 3.8 Principais Causas de Falhas na Implementação de Sistemas de Informação 43 3.8.1 Participação e Envolvimento do Usuário no Processo de Desenvolvimento e Implementação de Sistemas 45 3.8.2 Percepção do Usuário sobre o Processo de Implementação 48 3.9 Resumo do Capítulo 51 CAPÍTULO 4. CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 52 4.1 Introdução 52 4.2 Caracterização dos Sistemas de Planejamento e Controle da Produção de Empresas de Construção 52 4.2.1 Elaboração do Plano de Longo Prazo 53 4.2.2 Elaboração do Plano de Curto Prazo 57 4.3 Deficiências Constatadas nos Sistemas de Planejamento e Controle da Produção de Empresas de Construção 58 4.3.1 Dificuldade para Organizar o Próprio Tempo de Trabalho 59 4.3.2 Ausência de Integração Vertical do Planejamento 59 4.3.3 Inexistência de um Plano de Médio Prazo 59 4.3.4 Falta de Formalização e Sistematização na Elaboração do Plano de Curto Prazo 60 4.3.5 Desconsideração da Disponibilidade Financeira na Fixação das Metas 60 4.3.6 Estabelecimento de Metas Impossíveis de Serem Atingidas 61 4.3.7 Falta de Envolvimento do Mestre na Preparação dos Planos de Curto Prazo 61 4.3.8 Controle Informal 61 4.3.9 Programação de Recursos Realizada Fora do Período Adequado ou em Caráter Emergencial 62</p><p>XIII 4.4 Ações Necessárias para a Melhoria dos Sistemas de Planejamento e Controle da Produção de Empresas de Construção 62 4.4.1 Melhorar a Organização do Tempo de Trabalho 63 4.4.2 Estabelecer Padrões de Segmentação da Obra que Auxiliem na Coerência entre os Níveis de Planejamento 63 4.4.3 Implementar um Plano de Médio Prazo 63 4.4.4 Implementar uma Técnica de Preparação do Plano de Curto Prazo 63 4.4.5 Verificar a Disponibilidade Financeira antes da Preparação dos Planos 63 4.4.6 Considerar as Reais Necessidades do Sistema Produtivo 64 4.4.7 Envolver o Mestre na Preparação do Plano de Curto Prazo 64 4.4.8 Implementar um Sistema de Indicadores para o Controle do Planejamento e da Produção 64 4.4.9 Reformulação do Sistema de Programação de Recursos 64 4.5 Resumo do Capítulo 65 CAPÍTULO 5. MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 66 5.1 Introdução 66 5.2 Modelo de Planejamento e Controle da Produção para Empresas de Construção 66 5.2.1 Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção 66 5.2.2 Planejamento de Longo Prazo 70 5.2.3 Planejamento de Médio Prazo 72 5.2.4 Planejamento de Curto Prazo 75 5.2.5 Avaliação do Processo de Planejamento e Controle da Produção 77 5.3 Resumo do Capítulo 78 CAPÍTULO 6. DIRETRIZES PARA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 79 6.1 Introdução 79 6.2 Diretrizes sobre o Processo de Implementação 79 6.2.1 Estabelecer uma Equipe de Desenvolvimento e Implementação 79 6.2.2 Utilizar um Plano de Implementação do Sistema de PCP 79 6.2.3 Estabelecer um Programa de Treinamento 81 6.2.4 Auxiliar os Funcionários no Gerenciamento do Tempo Necessário à Implementação da Mudança 83 6.2.5 Estabelecer Alternativas de Participação e Envolvimento 83 6.2.6 Utilizar Tecnologia da Informação para Minimizar o Tempo de Preparação dos Planos 84 6.2.7 Utilizar o Sistema de Indicadores do PCP para Avaliação do Processo de Implementação 85 6.2.8 Considerar os Problemas Externos na Proteção da Produção 85 6.2.9 Analisar os Dados Preliminares 86 6.3 Resumo do Capítulo 86</p><p>XIV SUMÁRIO CAPÍTULO 7. CASO DE UMA EMPRESA DIRIGIDA À CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS RESIDENCIAIS 87 7.1 Introdução 87 7.2 A Empresa Estudada 87 7.3 Sistema de Planejamento e Controle Utilizado pela Empresa A 88 7.4 Diagnóstico do Sistema de Planejamento e Controle da Produção Utilizado 90 7.5 Algumas Características de Edifícios Residenciais 91 7.6 Novo Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Empresa A 92 7.7 O Processo de Implementação do Novo Sistema 98 7.8 Conferindo Maior Visibilidade ao Controle da Obra 103 7.9 Pontos a Serem Observados por Empresas Similares 106 7.10 Considerações Finais 108 CAPÍTULO 8. CASO DE UMA EMPRESA ORIENTADA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS INDUSTRIAIS E HOSPITALARES 109 8.1 Introdução 109 8.2 A Empresa Estudada 109 8.3 Sistema de Planejamento e Controle Utilizado pela Empresa B 110 8.4 Diagnóstico do Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Empresa B 111 8.5 Algumas Características de Edifícios Industriais e Hospitalares 111 8.6 O Novo Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Empresa B 113 8.7 O Processo de Implementação do Novo Sistema 117 8.8 Conferindo Maior Visibilidade ao Controle da Obra 120 8.9 Considerações Finais 126 CAPÍTULO 9. FATORES CRÍTICOS PARA o SUCESSO DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 127 9.1 Vínculo com a Estratégia de Produção 127 9.2 Técnicas de Preparação dos Planos 128 9.3 Plano Consolidado 128 9.4 Fluxo de Caixa 129 9.5 Equipes Polivalentes 129 9.6 Consideração de Pequenos Itens Críticos 130 9.7 Planejamento de Transferências de Recursos 130 9.8 Estudos Piloto dos Processos Gerenciais e Produtivos (First Run Studies) 131 9.9 Análise de Restrições 131 9.10 Requisitos de Qualidade do Plano Operacional 131 9.11 Resumo do Capítulo 132</p><p>SUMÁRIO XV CAPÍTULO 10. SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 133 10.1 Introdução 133 10.2 Práticas Associadas ao Processo de Planejamento e Controle da Produção 133 10.2.1 Padronização do PCP 134 10.2.2 Hierarquização do Planejamento 134 10.2.3 Análise e Avaliação Qualitativa dos Processos 134 10.2.4 Análise dos Fluxos Físicos 135 10.2.5 Análise de Restrições 136 10.2.6 Utilização de Dispositivos Visuais 136 10.2.7 Formalização do Planejamento de Curto Prazo 136 10.2.8 Especificação Detalhada das Tarefas 137 10.2.9 Programação de Tarefas Reservas 137 10.2.10 Tomada de Decisão Participativa 137 10.2.11 Utilização do PPC e Identificação das Causas dos Problemas 138 10.2.12 Utilização de Sistemas de Indicadores de Desempenho 138 10.2.13 Realização de Ações Corretivas a Partir das Causas dos Problemas 138 10.2.14 Realização de Reuniões para Difusão de Informações 139 10.3 Critérios para Análise da Aplicação das Práticas 139 10.4 Exemplo de Aplicação da Sistemática de Avaliação de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção 141 10.4.1 Caso de uma Empresa de Construção de Porto Alegre/RS 141 10.5 Análise do Desempenho Geral de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção em Empresas de Construção 145 10.6 Resumo do Capítulo 147 GLOSSÁRIO 148 BIBLIOGRAFIA 152 APÊNDICE RESUMO DE TÉCNICAS DE PREPARAÇÃO DOS PLANOS 160 ANEXO 1 SISTEMA DE INDICADORES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (OLIVEIRA, 1999) 169 ANEXO 2 EXEMPLO DE DE CONTROLE 179 ÍNDICE 186</p><p>CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO Nos últimos anos, as flutuações da economia e a conscientização crescente do con- sumidor para os problemas do custo elevado e da não-qualidade dos produtos têm dirigido a atenção dos empresários da construção civil para o planejamento e o con- trole da produção (LIMMER, 1997). As atuações nessa última área vêm exigindo mudanças estruturais e de comportamento, tanto nos processos de produção como nos procedimentos administrativos e gerenciais, como modo de se alcançar solu- ções para modernizar processos, melhorar a qualidade e reduzir o preço dos produ- tos (ASSUMPÇÃO, 1996; TRIGUNARSYAH e ABIDIN, 1997). Nesse contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidos para ambientes de produção industrial que, em geral, são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto, os sistemas de- senvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situ- ações de produção que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência (ASSUMPÇÃO, 1996). Geral- mente, essa ineficiência ocorre porque os princípios desenvolvidos na produção industrial não foram suficientemente abstraídos e aplicados de acordo com as pecu- liaridades intrínsecas do ambiente da construção civil (KOSKELA, 1992). Mesmo diante desses problemas, verifica-se que o planejamento e o controle da produção cumprem um papel fundamental para que seja alcançado êxito na coorde- nação entre as várias entidades participantes de um empreendimento (LAUFER e TUCKER 1987; SINK e TUTTLE, 1993). Segundo LAUFER (1990), o planeja- mento é necessário devido a diversos motivos: (a) Facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando assim a probabilidade de atendê-los; (b) Definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do empre- endimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho; (c) Desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação; (d) Disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais consistente;</p><p>2 INTRODUÇÃO (e) Evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais; (f) Melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de pro- cessos alternativos; (g) Aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras; (h) Fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendi- mento; (i) Explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimen- tos executados, em um processo de aprendizado sistemático. Todavia, o planejamento tem se resumido, em geral, à produção de orçamentos, programações e outros documentos referentes às etapas a serem seguidas durante a execução do empreendimento (BALLARD e HOWELL, 1997a). Isso se deve, em parte, ao fato de que, na indústria da construção, o termo planejamento é, em geral, interpretado como o resultado da geração de planos, denominado por programação ou cronograma geral da obra. Como deficiências no planejamento têm sido apontadas como causa do baixo desempenho de empreendimentos de construção (LIRA, 1996). Diversos autores, inclusive, apontam as causas principais da ineficácia do planejamento: (a) planejamento da produção normalmente não é encarado como processo gerencial, mas como o resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de preparação de pla- nos e que, em geral, utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição de gerentes (LAUFER e TUCKER, 1987); (b) controle não é realizado de maneira proativa e, geralmente, é baseado na tro- ca de informações verbais do engenheiro com o mestre-de-obras, visando a um curto prazo de execução e sem vínculo com o plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilização ineficiente de recursos (FORMOSO, 1991); (c) planejamento e o controle da produção em outras indústrias são focados, em geral, em unidades de produção, diferentemente da indústria de construção, na qual eles estão dirigidos ao controle do empreendimento (BALLARD e HOWELL, 1997a). controle direcionado para o empreendimento busca acom- panhar apenas o desempenho global e o cumprimento de contratos, não se pre- ocupando nas análises específicas de cada unidade produtiva. Como efeito, tor- nam-se difíceis a identificação de problemas no sistema de produção e a defini- ção de ações corretivas (BALLARD e HOWELL, 1997a); (d) A incerteza, inerente ao processo de construção, é negligenci- ada, não sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos (COHENCA et alii, 1989). Isso pode ser evidenciado, principalmente, em situações nas quais os planos de longo prazo são muito detalhados. Nesses planos, a não-consideração da incerteza e o excessivo detalhamento podem re- sultar em constantes atualizações dos mesmos (LAUFER e TUCKER, 1988);</p><p>INTRODUÇÃO 3 (e) Com existem falhas na implementação de sistemas computacionais para planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um ambiente organizacional, sem antes haver a identificação das necessidades de informa- ções de seus usuários (LAUFER e TUCKER, 1987). Em geral, sem essa iden- tificação, os sistemas produzem um grande número de dados irrelevantes ou desnecessários (LAUFER e TUCKER, 1987), que normalmente indicam, ape- nas, desvios das metas planejadas em relação às executadas e não as causas que provocaram tais desvios (SANVIDO e PAULSON, 1992). Além disso, tais sis- temas são implantados, geralmente, de forma isolada nas empresas de constru- ção, sem haver uma preocupação em estabelecer inicialmente uma integração entre eles (BERNARDES, 1996). Mesmo após a implementação, eles carecem de um programa de treinamento sistemático (TURNER, 1993); (f) Existem dificuldades de se mudar as práticas profissionais dos funcionários envolvidos com o planejamento, principalmente devido à formação que eles obtêm nos cursos de graduação (LAUFER e TUCKER, 1987; OGLESBY et alii, 1989). Em geral, esses cursos focalizam, apenas, técnicas de preparação de planos, negligenciando as demais etapas do processo, como a coleta de infor- mações e a difusão dos planos, por exemplo (LAUFER e TUCKER, 1987). Além disso, parte desses funcionários obtém, normalmente, experiência prática em estágios em empresas de construção, através do acompanhamento das ativida- des das equipes de produção. Geralmente, nessas empresas é comum encontrar profissionais que assumem a postura de tomar decisões rapidamente, tendo por base apenas suas experiências e intuições, sem desenvolver um planejamento adequado, contribuindo para o estabelecimento do perfil de tocador de obras (FORMOSO et alii, 1999). Em suma, percebe-se que o processo de planejamento e controle da produção é extremamente importante para o desempenho da empresa de construção e que, nor- malmente, ele não é conduzido de modo a explorar todas as suas potencialidades. 1.1 LEAN CONSTRUCTION Desde o final da década de 1970, muitos setores industriais experimentaram pro- fundas modificações na organização de suas atividades produtivas, estabelecendo um novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO, 2000). Muitas dessas modificações propostas no novo paradigma surgiram, inicialmente, na indústria automobilística japonesa, sendo a sua mais importante aplicação o Sistema Toyota de Produção (FORMOSO, 2000). Embora um certo número de expressões tenha sido relacionado ao novo paradigma, como, por exemplo, just in time, Gestão da Qualidade Total TQM e Reengenharia, entre outros, as abordagens a que elas se referem normalmente se sobrepõem (SANTOS, 1999). Uma das denominações que ficou bastante conheci- da no meio acadêmico e profissional é "produção enxuta" (lean production) apre- sentada por WOMACK et alii (1992) em seu livro A Máquina que Mudou o Mundo</p><p>4 INTRODUÇÃO e cuja definição pode contribuir para o entendimento do conjunto de conceitos e princípios relacionados ao novo paradigma. WOMACK et alii (1992) assim definem a produção enxuta: "A produção enxuta é por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em fer- ramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produ- tos em metade do tempo. Requer também menos da metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e pro- duzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos." (WOMACK et alii, 1992, p. 3) Um dos focos principais da produção enxuta é eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário na produção de um determinado bem ou servi- o qual, por esse motivo, é denominado perda. De maneira similar, ANTUNES JÚNIOR (1999) define perda como qualquer elemento (atividade ou não-ativida- de) que gera custos mas que não agrega ou adiciona valor ao produto/serviço. Des- se modo, qualquer forma de melhoria existente no ambiente produtivo deve ser focalizada na identificação dessas perdas, através da análise das causas que produ- zem desperdício e da realização de ações para reduzir ou eliminar essas causas (SERPELL et alii, 1996). Não existe consenso na literatura de que a produção enxuta descreva amplamen- te o novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO, 2000). Segundo BARTEZZAGHI (1999), isso pode ser explicado porque o novo paradigma leva em consideração diferentes modelos e práticas de produção de diversos setores, países e empresas. Esses modelos e práticas têm contribuído, inclusive, para o de- senvolvimento de trabalhos destinados à consolidação de uma teoria de gestão da produção que descreva o novo paradigma. Assim, a produção enxuta pode ser con- siderada um desses modelos, não devendo ser confundida, portanto, com o próprio paradigma de gestão da produção. Várias pesquisas e trabalhos têm sido realizados em diferentes setores buscando a aplicação do novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO, 2000). Notadamente, destacam-se, nesse caso, os trabalhos de um grupo internacional de pesquisadores estabelecido para estudar a aplicação desse novo paradigma ao setor da construção civil, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1999). Desse modo, a lean construction é uma filosofia de produção para a construção civil, originária dos esforços desse grupo internacional de pesquisadores para apli- car os conceitos, princípios e práticas do novo paradigma de gestão da produção na construção civil. Esses conceitos, princípios e práticas foram inicialmente propos- tos por KOSKELA (1992), baseados na discussão do trabalho de diversos pesqui- sadores da área de gerenciamento da produção e da construção civil. Embora as inovações propostas pela lean construction sejam pouco conhecidas na indústria da construção, algumas empresas desse setor já começaram a aplicar</p><p>INTRODUÇÃO 5 seus princípios, atingindo com isso melhorias significativas em seus índices de de- sempenho (ALARCÓN, 1997; TOMMELEIN, 1998). Esses resultados positivos * tornam possível pressupor que o desenvolvimento de trabalhos que contribuam para consolidação dos conceitos e princípios da lean construction pode auxiliar na melhoria do setor da construção civil como um todo. Nesse sentido, o desenvolvimento de um trabalho que contemple a maneira pela qual se possa desenvolver e implementar sistemas de planejamento e controle da produção em microempresas e em pequenas empresas de construção, utilizando conceitos e princípios da lean é essencial para a redução do desper- dício existente na indústria da construção. É nesse contexto que se procurou inse- rir este livro. 1.2 DEFINIÇÃO DE MODELO E SISTEMA DE PLANEJAMENTO Para a definição de sistema, existe uma similaridade na literatura quanto ao seu con- ceito. Essa semelhança nas definições já havia sido detectada por CHURCHMAN (1968). CAMPBELL (1977) define sistema como qualquer grupo de componentes ou partes que funcionam conjuntamente para atingirem determinado objetivo. MILES citado por BONIN (1987), refere-se a sistema como um conjunto de concei- tos e/ou elementos usados para satisfazer uma necessidade ou requisito. Segundo BIO (1988), sistema é "um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organiza- do, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo". No presente trabalho, considera-se sistema um conjunto de componentes independentes e inter- relacionados visando a alcançar determinada meta (BERTALANFFY, 1977). Por sua vez, modelo é a representação abstrata e simplificada de um sistema real, com a qual se pode explicar e testar o comportamento desse último, em seu todo ou em partes (OLIVEIRA, 1992). O desenvolvimento de modelos de planejamento e controle da produção, focali- zando procedimentos para a implementação dos mesmos, constitui-se, assim, em um passo crucial para a sua compreensão e melhoria do desempenho de sistemas de PCP (KARTAM et alii, 1995). Esses modelos podem ser considerados, inclusive, como uma primeira etapa para uma possível da empresa construtora (KARTAM et alii, 1995). Neste livro, modelo de planejamento é definido como uma descrição abstrata da forma pela qual o processo de planejamento deve ser realizado, através da sua apre- sentação nos níveis de planejamento de longo, médio e curto prazos. A definição de modelo explicita, também, as entidades da empresa responsáveis pela tomada de de- MILES Jr., Introduction. In: Systems Concepts: lectures on contemporary approaches to systems. New York: John 1973. 20s conceitos de automação podem ser entendidos de duas formas. A primeira considera termo como sinônimo da aplica- ção de programas computacionais que servem de apoio às atividades administrativas. Esses são os casos dos editores de texto e planilhas eletrônicas que pertenciam a um grupo de sistemas denominados OAS (Office Automation System). Esses siste- mas podem ser descritos de uma forma mais detalhada em ALTER (1996). A segunda refere-se à aplicação de mecanismos automatizados que auxiliam o processo construtivo ou de manutenção. Essa última forma é descrita detalhadamente por MIYATAKE e KANGARI (1993). Embora o termo automação tenha sido criado no momento do surgimento dos sistemas mencionados inicialmente, percebe-se que sua notação fica mais bem empregada na segunda</p><p>6 INTRODUÇÃO cisão em cada nível supracitado, como também as informações a serem utilizadas e os fatores principais a serem considerados durante a implementação do modelo. Segundo a definição apresentada, a forma pela qual o sistema deve operar deve estar preconizada, em linhas gerais, na descrição de modelos de planejamento. As- sim, considera-se sistema a denominação dada à implementação de um determina- do modelo em uma empresa de construção. Os benefícios de um modelo de planejamento e controle da produção são: (a) Estabelecer um referencial teórico para discussões entre pesquisadores ligados à área de planejamento e controle da produção, contribuindo assim para o de- senvolvimento dessa área de conhecimento; (b) Orientar empresas para o desenvolvimento de seus sistemas de planejamento e controle da produção; (c) Estabelecer uma visão clara de como o planejamento pode ser hierarquizado entre diferentes níveis gerenciais; (d) Definir o papel das entidades que devem participar do processo de planejamen- to e controle da produção; (e) Facilitar a identificação de fatores que contribuam para um processo de imple- mentação bem-sucedido.</p><p>CAPÍTULO 2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 2.1 INTRODUÇÃO Este capítulo tem por objetivo a apresentação do processo de planejamento e controle da produção (PCP). Inicia-se com a apresentação de alguns conceitos básicos relaci- onados à lean construction. Em seguida, discute-se o processo de planejamento e con- trole da produção, a partir de suas dimensões horizontal e vertical, e aborda-se a ques- tão da sua coordenação. Por fim, são realizadas algumas considerações sobre os prin- cípios da lean construction e como os mesmos estão vinculados ao processo de PCP. 2.2 CONCEITOS BÁSICOS À LEAN CONSTRUCTION A lean construction traz como mudança conceitual mais importante para a constru- ção civil a introdução de uma nova forma de se entender os processos produtivos (KOSKELA, 1992). Esses conceitos referem-se, essencialmente, à maneira pela qual processo e operações são definidos. Na visão tradicional, processo de produção consiste em atividades de conversão de matérias-primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado mo- delo de conversão (KOSKELA, 1992). De acordo com esse modelo, o processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, que são considerados também ativida- des de conversão (Fig. 2.1). Por sua vez, a menor unidade de uma divisão hierárquica de um processo, no paradigma tradicional, é denominada operação (SHINGO, 1996). Matérias-Primas Produtos Processo de Produção Subprocesso Subprocesso A B Fig. 2.1 Modelo tradicional de processo (KOSKELA, 1992).</p><p>8 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA Uma outra característica do modelo de conversão é que os custos do processo global podem ser minimizados através da redução dos custos dos subprocessos a ele associados (KOSKELA, 1992). Esse autor salienta, ainda, que o valor de um subprocesso está associado ao custo (ou valor) de sua matéria-prima. O modelo de conversão é adotado, normalmente, nos processos de elaboração de orçamentos convencionais e de planos da obra, na medida em que são represen- tadas, nesses documentos, apenas atividades de conversão, sendo, assim, explicitadas unicamente as atividades que agregam valor ao produto (KOSKELA, 1992). Ainda segundo esse autor, as principais deficiências desse tipo de modelo são: (a) Os fluxos entre as atividades não são sendo a maior parte dos custos oriunda desses fluxos; (b) controle da produção tende a ser concentrado nos subprocessos individuais em detrimento do processo global, tendo um impacto relativamente limitado na eficiência global; (c) A não-consideração dos requisitos dos clientes pode resultar em produtos ina- dequados ao mercado, visto que através do modelo de conversão admite-se que o valor de um produto pode ser melhorado somente através da utilização de insumos de melhor qualidade. Em contraponto, na lean construction considera-se que o ambiente produtivo é composto por atividades de conversão e de fluxo (KOSKELA, 1992). Embora se- jam as primeiras que agreguem valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na busca do aumento dos índices de desem- penho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992). Essas últimas podem ocorrer. ainda, através de atividades de transporte, movimentação ou espera (Fig. 2.2). A consideração das atividades de fluxo é muito importante para a melhoria do processo de planejamento e controle da produção. Isso pode ser explicado porque Retrabalhos Movimentação Espera Processamento Inspeção Movimentação Rejeitos Fig. 2.2 Modelo de processo da lean construction (adaptado de 1992). No trabalho de KOSKELA (1992), verifica-se que existem três tipos de fluxos: de materiais. de mão-de-obra e de informa- ALVES (2000) define, genericamente, os fluxos de materiais e mão-de-obra como fluxos físicos como forma de los do fluxo de informações. Aliadas a essas denominações, verificou-se que FORMOSO et alii (1999) utilizam, ainda, termo fluxo de trabalho para caracterizar um conjunto de operações realizadas por determinada equipe de produção. Assim. no presente trabalho, será utilizado termo fluxo de trabalho para doravante, o fluxo de mão-de-obra que desen- volve um determinado conjunto de operações no</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9 esse processo tem sido desenvolvido nas empresas de construção tendo por base o modelo de conversão anteriormente apresentado (HOWELL, 1999; BALLARD, 2000). Sem a compreensão dos efeitos das atividades de fluxo na produção, torna- se difícil tomar decisões que venham a minimizar ou a eliminar causas de desvios nos planos (BALLARD e HOWELL, 1996a). 2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 2.3.1 DEFINIÇÃO Em termos genéricos, para ACKOFF (1976), planejamento pode ser considerado a "definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo". De acordo com essa definição, verifica-se que a tomada de decisão está intrinsecamente relaciona- da com o planejamento, pois é através do processo decisório que as metas estabele- cidas nos planos podem ser cumpridas. Segundo HOC citado por FORMOSO (1991), a necessidade de lidar com uma representação esquemática de uma atividade é da capacidade li- mitada da memória humana e da incerteza envolvida nesse processo de antecipa- ção. A necessidade dessa representação se torna ainda mais evidente na medida em que a memória humana se depara com a execução de tarefas nunca antes realizadas pela empresa. Nessas situações, podem ser elaborados planos como uma referência inicial e interpretados como hipóteses a serem confirmadas de acordo com a execu- ção do trabalho. SYAL et alii (1992) descrevem o planejamento como um processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para transformar o está- gio inicial de um empreendimento em um estágio final desejado. Essas ações fixam padrões de desempenho em relação ao qual o progresso do empreendimento é men- surado e analisado durante a fase de controle da produção. Entretanto, esse concei- to não se refere ao controle como parte do processo de planejamento. No Sistema Toyota de Produção, porém, há uma preocupação maior com a ques- tão da ligação consistente e efetiva da função planejamento com as funções de con- trole, execução e monitoramento (GHINATO, 1996). Isso pode ser explicado à medida que os defeitos vão sendo identificados na fase de execução e controle, fa- zendo com que essas duas últimas funções sejam fundamentais para a redução de problemas operacionais, independentemente de quão consistente e perfeito tenha sido o planejamento (GHINATO, 1996). GHINATO (1996) salienta, também, que existe uma diferença entre controle e monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de supervisão exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das ativi- dades desses trabalhadores, considerando alguns padrões especificados previamente (SHINGO, 1996). a função controle inclui ações corretivas, em tempo real, J. Cognitive Psychology of Planning. London: Academic Press, 1988.</p><p>10 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO nos postos de trabalho. No monitoramento, entretanto, ocorrem apenas a compara- ção do executado com o planejado e a determinação da(s) causa(s) fundamental(is) da ocorrência de falhas (GHINATO, 1996). Além disso, BALLARD e HOWELL (1996b) citam que o planejamento pro- duz metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessas metas, bem como avalia sua conformi- dade com o planejado, fornecendo, assim, informações para a preparação de pla- nos futuros. LAUFER e TUCKER (1987) apresentam uma definição que se aproxima daquelas apresentadas anteriormente, na qual planejamento é considerado um processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma ação futura desejada, utilizando para isso meios eficazes para concretizá-la. Esse processo é composto pelos seguintes elementos (LAUFER et alii, 1994): (a) Um processo de tomada de decisão para decidir o quê e quando executar ações em determinado ponto no futuro; (b) Um processo de integração de decisões interdependentes, configurando assim um sistema de decisões que busca cumprir os objetivos do empreendimento; (c) Um processo hierárquico envolvendo desde a formulação de diretrizes gerais a objetivos, através da consideração dos meios e restrições que levam a um deta- lhado curso de ações; (d) Um processo que inclui uma cadeia de atividades compreendendo a busca de informações e sua análise, o desenvolvimento de alternativas, a análise e a ava- liação das mesmas e a escolha da solução; (e) Uma análise do emprego sistemático de recursos, em seus vários níveis de de- senvolvimento; (f) Apresentação documentada, em forma de planos. Entretanto, diante das definições apresentadas, será adotada neste livro a defi- nição de FORMOSO (1991), visto que é uma das únicas que considera o controle parte inerente do processo de planejamento. Esse autor define planejamento como processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle". 2.4 DIMENSÃO HORIZONTAL LAUFER e TUCKER (1987) salientam que o processo de planejamento e controle da produção pode ser representado através de duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado, e a segunda, a como essas etapas são vinculadas entre os dife- rentes níveis gerenciais de uma organização.</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 11 Nesse sentido, LAUFER e TUCKER (1987) salientam que a dimensão horizon- tal do processo de planejamento envolve cinco etapas (Fig. 2.3): (a) planejamento do processo de planejamento; (b) coleta de informações; (c) preparação de planos; (d) difusão da informação; e (e) avaliação do processo de planejamento. A primeira e a última fases do ciclo têm um caráter intermitente, isto é, ocorrem em períodos específicos na empresa construtora, seja por ocasião do lançamento de novos empreendimentos, do término da construção ou de alguma etapa importante da obra. Já as fases intermediárias formam um ciclo que ocorre continuamente du- rante toda a etapa de produção. Analisando o processo de planejamento apresentado na Fig. 2.3, percebe-se que existe um ciclo de replanejamento que se inicia com a coleta de informações sobre o sistema que está sendo controlado. Essas informações são processadas na etapa de preparação dos planos e difundidas para as entidades que delas necessitam. A partir dessas informações, são geradas ações (etapa AÇÃO do processo) que possi- bilitem o cumprimento das metas fixadas. São, então, coletadas novamente infor- mações sobre o sistema controlado, objetivando a identificação de possíveis desvi- os nas metas dos planos e suas causas. Mais uma vez, as informações são processa- das, e os planos são reformulados e difundidos. Segundo LAUFER e TUCKER (1987), nas empresas construtoras, das etapas do processo de planejamento apresentadas na Fig. 2.3, a primeira e a última são prati- camente inexistentes, e as restantes são desenvolvidas de forma deficiente. Esses autores complementam que é muito comum encontrar planos formais, preparados pelo pessoal do escritório central, decorando as paredes do escritório do canteiro. Isso ocorre devido aos seguintes motivos: (a) A execução da obra no canteiro é coordenada através de um planejamento de curto prazo realizado pelo gerente de produção, em períodos diferentes dos pla- nos formais; Ciclo de Planejamento Planejamento do Coleta de Preparação de Difusão da Avaliação do Processo de Processo de Informações Planos Planejamento Informação Contínuo Ação Intermitente Fig. 2.3 As cinco fases do ciclo de planejamento (LAUFER e 1987).</p><p>12 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA (b) As entidades responsáveis pelo planejamento encontram dificuldades na atualização dos planos, visto que as mesmas não dispõem de informações do canteiro de obras para a retroalimentação do planejamento, como também devido ao excesso de trabalho que é exigido para atualizar planos muito de- talhados; (c) Os diferentes níveis de decisão do planejamento não estão integrados. 2.4.1 PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Nessa primeira etapa, são tomadas decisões relativas ao horizonte e ao nível de detalhes do planejamento, da de replanejamento e do grau de controle a ser efetuado. Entende-se por horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a realização da ação inerente às metas fixadas naquele pla- no (LAUFER e TUCKER, 1988). Essas decisões são relativas aos planos que são necessários no processo de planejamento, a como os mesmos são utilizados, ao seu grau de detalhamento, às técnicas mais apropriadas para sua construção, a quando os mesmos devem ser preparados, entre outras (HARRISON citado por FORMOSO, 1991). Em seguida, são analisadas as características da obra e a forma pela qual a mes- ma será planejada, procedendo-se à escolha dos níveis de A maneira como esses níveis são integrados constitui a dimensão vertical do planejamento, que é discutida na Seção 2.5. Uma maneira de se estabelecer uma vinculação padronizada de forma hierarqui- zada das metas dos vários planos adotados para o planejamento da obra é através da utilização da Work Breakdown Structure (WBS), denominada por LIMMER (1997) "Estrutura Analítica de Partição do Projeto EAP" A elaboração de uma WBS deve ser realizada paralelamente ao estudo das zonas de trabalho apropriadas para as equipes de produção, atividade esta denominada zoneamento. Isso se deve à importância do estabelecimento do vínculo das metas de produção com o local de trabalho do ASSUMPÇÃO (1996) define WBS como uma estrutura de decomposição da obra em subsistemas, estabelecendo hierarquias entre as atividades que são decompos- tas. Com a sua utilização podem-se estabelecer linguagens padronizadas para de- terminadas tipologias de obras. A Fig. 2.4 apresenta um exemplo de uma parte de uma WBS. A definição de como será realizada a partição da obra em serviços e atividades deve partir do tipo de obra a ser executada, das diversas equipes que irão participar dela, do grau de controle que a empresa poderá realizar, bem como da forma pela qual o processo de produção será projetado. Assim, recomenda-se que, para cada tipologia de obra, a empresa desenvolva uma WBS específica de acordo com requi- sitos e princípios próprios. F. Advanced Project Management. Aldershot, Gower, 1985.</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 13 OBRA Execução das Execução das Execução da Execução da Instalações Instalações Alvenaria Cobertura Hidráulicas Elétricas Marcação Elevação Abertura de Colocação das da Alvenaria da Alvenaria Rasgos Tubulações Fig. 2.4 Exemplo de uma WBS. zoneamento busca facilitar o estabelecimento de unidades de controle que podem ser utilizadas para o dimensionamento dos pacotes de trabalho. Por pacote de trabalho subentende-se um conjunto de tarefas similares a serem realizadas, fre- em uma área bem-definida, utilizando informações de projeto especí- ficas, bem como material, mão-de-obra e equipamento, e tendo seus pré-requisitos completados em tempo hábil para a sua execução (CHOO et alii, 1999). Ainda no exemplo da Fig. 2.4, a unidade de controle do serviço "Alvenaria" pode ser defini- da como "parede", e, dessa forma, tanto o acompanhamento da "marcação" quanto a da "elevação" serão efetuados através do controle da execução dos pacotes de tra- balho referentes à unidade de controle previamente definida. Entretanto, a forma pela qual a WBS é normalmente elaborada, através da divi- são hierárquica dos processos produtivos, faz com que ela esteja em consonância com o modelo de conversão discutido na Seção 2.2. Desse modo, a utilização dos critérios de segmentação tradicionalmente empregados nos processos de planeja- mento e orçamento para a definição de atividades acaba dificultando a explicitação dos fluxos, bem como das atividades que não agregam valor ao produto. 2.4.2 COLETA DE INFORMAÇÕES Na segunda etapa, ocorre a coleta das informações necessárias para se realizar o planejamento. Essas informações incluem, geralmente, contratos, plantas, especifi- cações técnicas, descrições das condições do canteiro e das condições ambientais, tecnologia a ser utilizada na construção, viabilidade da terceirização ou não de pro- cessos, índices de produtividade do trabalho, dados de equipamentos a serem utili- zados e metas estabelecidas pela alta gerência. Iniciada a construção, o processo de reunião de informações continua, mas a partir desse ponto com ênfase nos recursos consumidos e nas metas alcançadas (LAUFER e TUCKER, 1987). Segundo LAUFER e HOWELL (1993), essa fase tem como objetivo a redução da incerteza através de uma abordagem na qual, inicialmente, se deve procurar se- lecionar, de forma sistemática, as informações necessárias à execução do processo produtivo. Contudo, a maior deficiência dessa fase é o fato de que a incerteza nor- malmente não é considerada (LAUFER e TUCKER, 1987).</p><p>14 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 2.4.3 PREPARAÇÃO DOS PLANOS A etapa que recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento em empre- sas de construção é, normalmente, a de preparação dos planos. Dessa forma, é im- portante, então, que seja realizada uma análise crítica da utilização de algumas das técnicas utilizadas nessa fase. Do ponto de vista prático, as técnicas de rede CPM (critical path method método do caminho crítico) são consideradas, por alguns autores, indispensáveis para a pre- paração dos planos e a programação do empreendimento (LEVITT et alii, 1988). Entretanto, mesmo com a utilização dessas técnicas por mais de três décadas, a sua eficácia tem se mostrado bastante limitada. Uma pesquisa realizada em empresas de construção de grande porte que aplicavam a técnica nos Estados Unidos mostrou que apenas 15% delas consideraram terem ob- tido sucesso (LAUFER e TUCKER, 1987). Em empresas de pequeno porte a situa- ção foi menos encorajadora: estudos realizados mostraram que apenas 10% delas uti- lizavam o método (WADDILL e MAYES [1986],4 citados por LAUFER e TUCKER, 1987). No Brasil, uma pesquisa realizada na Grande Porto Alegre indicou que apenas 9% das empresas de construção de pequeno porte utilizavam técnicas de rede (FRUET e FORMOSO, 1993). Nessa última pesquisa, foram apresentados como principais fatores para a não-utilização dessas técnicas a dificuldade de utilização, o desconhe- cimento da técnica e a percepção de que a técnica não se aplica à construção civil. Essas técnicas, entretanto, apresentam vantagens e desvantagens. As principais deficiências apontadas na bibliografia são as seguintes: (a) Necessidade da presença de especialistas para gerar ou alterar o plano da obra, mesmo com o uso de pacotes computacionais (BIRREL, 1980); (b) Dificuldade de aplicação da técnica devido à variabilidade das durações e à falta de precisão na estimativa de atividades e recursos (HEINECK, 1984); (c) Dificuldade de se assegurar a continuidade das operações no canteiro, visto que a técnica focaliza mais restrições tecnológicas do que, propriamente, restrições de recursos (LAUFER e TUCKER, 1987); (d) Incompatibilidade com o processo construtivo, visto que a técnica é aplicável a processos que envolvam montagem de componentes, exigindo, portanto, um seqüenciamento bem detalhado das operações envolvidas (FORMOSO, 1991), o que, em geral, não acontece durante determinadas fases da construção, nas quais o seqüenciamento de atividades não é rígido (LAUFER e TUCKER, 1987); (e) Dificuldade dos profissionais encarregados do gerenciamento da construção de entender a complexidade das redes (BIRREL, 1980); (f) Dificuldade de se explicitar atividades de fluxo (KOSKELA, 1992). MAYERS, K. Using a spreadsheet for construction contracts: A polemic. Construction Management and Economics, n. 3, pp. 15-24, 1986.</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 15 São algumas vantagens dessas técnicas: (a) Ajuda a determinar a lógica com a qual o empreendimento será construído (HEINECK, 1984); (b) Permite a visualização dos serviços que se desviaram do programa inicial e suas influências nas demais etapas da obra (MAZIERO, 1990); (c) Auxilia o estabelecimento dos recursos necessários à execução dos serviços (MAZIERO, 1990). Segundo BIRREL (1980), a técnica CPM foi criada para empreendimentos do governo americano que visavam apenas a cumprir prazos e não a melhorar a efici- ência na utilização de recursos. Esses objetivos são, portanto, diferentes dos objeti- vos da indústria de construção. Na indústria da construção trabalha-se com restri- ções de recursos, diferindo do contexto que deu origem à criação da técnica. Po- rém, enquanto não existirem técnicas mais adequadas, as redes CPM/PERT deve- rão continuar a ser utilizadas (LAUFER e TUCKER, 1987). Uma outra técnica para a preparação de planos é a Linha de Balanço, destinada a empreendimentos com características repetitivas, como prédios altos ou conjun- tos habitacionais, por exemplo. Essa técnica está mais diretamente relacionada aos conceitos básicos da lean construction, visto que ela procura explicitar os ritmos de produção e os fluxos de trabalho, conferindo, assim, maior visibilidade ao processo produtivo. A visibilidade está diretamente vinculada ao conceito de Linha de Balanço, na medida em que é possível inferir sobre a maneira como a produção será desenvol- vida em termos de tempo e espaço. Pode-se, com isso, de uma maneira eficiente, identificar possíveis interferências do fluxo de mão-de-obra no processo produtivo. Uma análise cuidadosa do plano que está sendo elaborado pode reduzir a parcela das atividades que não agregam valor, melhorando conseqüentemente a eficiência da obra. Contudo, uma deficiência dessa técnica reside no fato de que ela explicita o fluxo de mão-de-obra, mas não analisa o fluxo de materiais (TOMMELEIN, 1998). Quaisquer que sejam as técnicas utilizadas para a preparação dos planos, elas devem ser hierarquizadas através de níveis de planejamento, já que cada nível pos- sui uma função específica no processo, principalmente no que tange à disponibili- zação e à alocação de recursos no canteiro (HOWELL e BALLARD, 1996). Uma discussão mais aprofundada sobre a hierarquização é apresentada na Seção 2.5, que se refere à dimensão vertical de planejamento. 2.4.4 DIFUSÃO DE INFORMAÇÕES A preparação dos planos é seguida pela quarta fase: a difusão de informações (LAUFER e TUCKER, 1987). Essa etapa do processo, em geral, apresenta três pro- blemas principais. primeiro refere-se ao fato de que algumas pessoas podem se sentir prejudicadas com os resultados propiciados pelo planejamento, impondo obstáculos à sua implementação. O segundo refere-se à grande quantidade de in- formações organizadas em um formato não-apropriado (LAUFER e TUCKER,</p><p>16 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 1987). O terceiro é a existência, normalmente, de dois sistemas de informações paralelos para o gerenciamento do empreendimento. No nível tático, o sistema é formal, situa-se no escritório central da empresa construtora e tem efeito limitado na execução da obra. No nível operacional, existem no canteiro de obras um siste- ma de informação informal e um de decisão que ditam, no curto prazo, a execução da construção (LAUFER e TUCKER, 1987; FORMOSO, 1991). No nível tático, um plano geral da construção é produzido pelo responsável pelo planejamento. Os planos produzidos nesse nível não são muito detalhados, sendo utilizados para a realização de estudos de viabilidade, instrumento de contrata- ção, entre outros. No nível operacional, os planos são produzidos informalmente pela gerência operacional da obra, que utilizam, normalmente, os planos desen- volvidos no nível tático como uma referência para suas decisões de curto prazo (FORMOSO, 1991). Um outro aspecto que deve ser salientado nessa etapa é a forma pela qual as informações são difundidas. Assim, a informação deve ser preparada de acordo com as necessidades das pessoas que irão utilizá-la. O responsável pela difusão de determinada informação deve, então, com o auxílio dos usuários da mesma, identificar aquelas que são pertinentes em seus processos decisórios (LAUFER e TUCKER, 1987). 2.4.5 AÇÃO Durante a fase de ação, indicada na Fig. 2.3, o progresso da produção é controlado e monitorado, e as informações resultantes desse controle são utilizadas para atua- lizar os planos e preparar relatórios sobre o desempenho da produção (FORMOSO, 1991). LAUFER (1997) aponta que muitas situações inesperadas ocorrem de- pois que o plano do empreendimento está preparado e quando ele já se encontra em fase de execução. Para lidar com essas situações, o gerente da obra deve de- senvolver as funções de controle e Essas funções são necessá- rias para que o gerente mantenha a atenção em três tipos de riscos5 (LAUFER e TUCKER, 1987): (a) Risco conceitual resultado de uma formulação imperfeita de um problema; (b) Risco administrativo resultado de uma falha da administração ao implemen- tar a solução de algum problema; (c) Risco ambiental - resultado de uma mudança ambiental não-prevista, poden- do ocasionar desvios até mesmo em planos bem-formulados. Por meio da atenção nesses riscos, o responsável pelo planejamento de uma empresa construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos nocivos. é definido como a chance de ocorrência de um problema não-desejado que interfere diretamente na execução do em- preendimento (TURNER, 1993).</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 17 2.4.6 AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO A última etapa corresponde à avaliação de todo o processo de planejamento, deve ocorrer ao término da construção ou, ainda, durante a própria execução caso haja mudanças substanciais nas metas estabelecidas nos planos (LAUFER e TUCKER, 1987). Nessa etapa, deve ocorrer a análise das decisões estabelecidas durante a con- cepção (ou preparação) do processo de planejamento e controle da produção. A utilização de indicadores globais, como, por exemplo, a relação entre os custos or- çados e os custos reais, acompanhados através de relatórios de controle operacio- nais, pode ajudar na análise dessa fase. Entretanto, é importante que as ações iden- tificadas como soluções para a correção dos desvios existentes nos planos sejam, de fato, implementadas. 2.5 DIMENSÃO VERTICAL O planejamento deve ser realizado em todos os níveis gerenciais da organização e integrado de maneira a mantê-los sintonizados uns com os outros (GHINATO, 1996). Devido à incerteza presente no processo construtivo, é importante que os planos sejam preparados em cada nível com um grau de detalhe apropriado (LAUFER e TUCKER, 1988; FORMOSO, 1991). LAUFER e TUCKER (1988) salientam que o grau de detalhe deve variar com o horizonte de planejamento, crescendo com a proximidade da implementação. Pla- nos que contêm muitos detalhes podem se mostrar ineficientes diante de uma situ- ação de alta incerteza, devido ao excessivo esforço necessário para remanejá-los (LAUFER e TUCKER, 1988). Incerteza pode ser definida como a diferença entre a quantidade de informações necessárias para o desenvolvimento de uma determinada atividade e a quantidade de informações existente (GALBRAITH [1977],6 citado por LAUFER, 1992). A incerteza sobre a execução de uma atividade aumenta com o aumento do horizonte necessário para a implementação de um determinado plano (LAUFER, 1997). À medida que os efeitos da incerteza se manifestam, o planejamento deve ser ajusta- do de forma a garantir que o trabalho continue sendo executado de maneira eficien- te (TOMMELEIN, 1998). Entretanto, em ambientes incertos, uma forma de absorver essa incerteza é ga- rantir flexibilidade à tomada de decisão através da de recursos (LAUFER e TUCKER, 1987). Essa incorporação, no entanto, deve contemplar um custo adicional que deve ser previsto no processo de orçamento e análises de viabi- lidade do empreendimento. Uma outra forma de lidar com os efeitos da incerteza é através da utilização de buffers. Não existe uma definição clara para buffer em português e no sentido em que é usado. No presente trabalho, considera-se buffer, que em tradução literal signi- 6GALBRAITH, J. Organization Design. Addison-Wesley, Reading, Mass., 1977.</p><p>18 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO fica amortecedor, como um estoque de tempo, capacidade, materiais ou produto inacabado que possibilita a execução das operações no canteiro de obras, caso al- gum problema venha a interferir no desenvolvimento normal daquelas devidamen- te planejadas. Buffers devem ser dimensionados de acordo com o grau de incerteza existente nos planos (BALLARD e HOWELL, 1997b). Assim, se a incerteza é baixa, seja por estar a tecnologia bem estabelecida por experiências passadas, ou porque os objetivos do empreendimento estão bem definidos e as condições ambientais mais estáveis, os buffers podem ser reduzidos e os planos podem ser mais detalhados (LAUFER e HOWELL, 1993). Como cada nível de planejamento requer diferentes graus de detalhes, os planos devem ser elaborados através de ferramentas consistentes entre os diferentes níveis hierárquicos da empresa (HOPP e SPEARMAN, 1996). A manutenção da consis- tência entre esses níveis deve ser considerada, principalmente, durante a prepara- ção dos planos (FORMOSO, 1991; ALVES, 2000). Convencionalmente, segundo a dimensão vertical, são três os níveis hierárqui- cos do planejamento: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem alcançadas em determi- nado intervalo de tempo (SHAPIRA e LAUFER, 1993). Nesse nível, as decisões tomadas para a preparação dos planos estão relacionadas a questões de longo prazo (HOPP e SPEARMAN, 1996). No nível tático, enumeram-se os meios e suas limi- tações para que essas metas sejam alcançadas. Segundo DAVIS e OLSON (1987), o planejamento tático refere-se à identificação de recursos, à estruturação do traba- lho, além do recrutamento e treinamento de pessoal. Finalmente, o nível operacio- nal refere-se à seleção do curso das ações através das quais as metas são alcançadas (EILON [1971],7 citado por LAUFER e TUCKER [1987]. LAUFER e TUCKER (1987) relacionam, nesse contexto, o planejamento operacional com as decisões a serem tomadas no curto prazo. Ainda segundo esses autores, as decisões supracita- das são referentes às operações de produção da empresa. Os níveis de planejamento utilizados neste livro são o tático e o operacional, visto que o estratégico está muito mais vinculado às etapas iniciais do processo de projeto (FORMOSO et alii, 1999). Em geral, pode-se ter um plano tático des- tinado a um horizonte de longo ou de médio prazo, por exemplo. Contudo, isso vai depender do tipo de obra a ser executada, do horizonte de tempo necessário à execução, bem como da maneira pela qual o processo de planejamento e controle da produção será desenvolvido. De forma a evitar confusão quanto a essas termi- nologias, optou-se por apresentar os níveis de planejamento segundo os horizon- tes pelos quais os mesmos são válidos. Isso pode ser explicado porque a apresen- tação através dos horizontes de planejamento está mais relacionada à discussão sobre a incerteza existente no ambiente produtivo e sua influência no grau de detalhe dos S. Management Control. London: Macmillan, 1971.</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 19 2.5.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO Conforme comentado na seção anterior, devido à incerteza existente no ambiente produtivo, o plano destinado a um longo prazo de execução deve apresentar um baixo grau de detalhes. LAUFER (1997) denomina o plano gerado nesse nível de plano mestre e salienta que ele deve ser utilizado para facilitar a identificação dos objeti- vos principais do empreendimento. TOMMELEIN e BALLARD (1997) salientam que esse plano descreve todo o trabalho que deve ser executado através de metas gerais. O plano gerado nesse ní- vel destina-se à alta gerência, de forma a mantê-la informada sobre as atividades que estão sendo realizadas (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). O plano de longo prazo serve, também, de base para o estabelecimento de con- tratos, fornecendo um padrão de comparação no qual o desempenho do empreendi- mento pode ser monitorado (LAUFER, 1997; TOMMELEIN e BALLARD, 1997). De acordo com OGLESBY et alii (1989), poucos construtores se aventuram a ini- ciar a obra sem preparar esse plano, mesmo que a preparação ocorra de maneira informal. 2.5.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO O planejamento de médio prazo é considerado como um segundo nível de planeja- mento tático, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre com aquelas designadas no curto prazo (FORMOSO et alii, 1999). Ainda segundo esses autores, o planejamento nesse nível tende a ser móvel, sendo por isso denominado lookahead planning (BALLARD, 1997). Esse plano é considerado um elemento essencial para a melhoria de eficácia do plano de curto prazo (Seção 2.5.3) e, para a redução de custos e durações (BALLARD, 1997). Isso pode ser explicado porque é através dele que os fluxos de trabalho são analisados, visando a um seqüenciamento que reduza a par- cela das atividades que não agregam valor ao processo produtivo. As atividades que constam nesse tipo de plano descrevem o processo de constru- ção que será utilizado (TOMMELEIN et alii, 1994), incluindo a especificação de métodos construtivos e a identificação dos recursos necessários à execução (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). A quantificação dos recursos disponíveis no canteiro, bem como as restrições relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos, tam- bém são consideradas nesse nível de planejamento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Segundo BALLARD (1997), o plano de médio prazo pode servir a outros propósitos: (a) Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqüência possível, de forma a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; (b) Facilitar a identificação da carga de trabalho e dos recursos necessários que atendam ao fluxo de trabalho estabelecido; (c) Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho definido;</p><p>20 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (d) Possibilitar que trabalhos interdependentes possam ser agrupados, de forma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta; (e) Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de maneira conjunta entre as diferentes equipes de produção; (f) Identificar um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser executados caso haja algum problema com os pacotes designados às equipes de produção. A Fig. 2.5 apresenta um exemplo de representação de um plano lookahead típico com horizonte de 4 semanas. De acordo com o exemplo, o plano possui quatro se- manas para serem planejadas, contadas a partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao horizonte compreendido pelo plano de curto prazo (Seção 2.5.3). A execução do lookahead é fundamentada na análise do plano de longo prazo preparado. Desse modo, o responsável por sua elaboração identifica, através de um processo de (screening), quais atividades devem ser incluídas no plano de médio prazo, bem como as que serão postergadas nesse horizonte de planejamento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Uma forma de auxiliar esse processo é atra- vés da utilização dos requisitos de qualidade do plano de curto prazo (TOMMELEIN e 1997). Esses requisitos são apresentados na Seção 2.5.3. À medida que as atividades são programadas no lookahead, é estabelecido um conjunto de ações em prol da disponibilização dos recursos necessários à execução Obra: PORTO Engenheiro: José Mestre: João Data: 01/01/1999 Folha: 01 ATIVIDADES Q S S Q Q S S S S Q T NECESSIDADES Equipe: Hélio e Miguel PISO XXX-XX Mat. no canteiro APTS. 201 E 202 até 30/08 AZULEJO APT. 301 X X X Preparar azulejo até 08/09 Contratar + 1 AZULEJO APT. 401 azulejo até 12/09 AZULEJO APT. 403 X X X Necessidade.. Equipe: Pintores demão apts. 203 XXX-XX e 204 Massa-corrida X X X apt. 304 Necessidade. demão apt. 204 demão apts. XXX-XX 202 e 203 Massa-corrida X X portaria Fig. 2.5 Exemplo de plano de médio prazo lookahead (adaptado de BALLARD, 1997). denominação "processo de triagem" é apresentada como significado de screening no trabalho de ALVES (2000).</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 21 dessas ações (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Em geral, não é necessário que todos os recursos estejam disponíveis no canteiro para que uma atividade seja pro- gramada nesse nível (BALLARD, 1997). Contudo, uma vez que existe a necessidade de as atividades desse nível serem executadas para não comprometer o fluxo de trabalho existente, deve-se recorrer à realização de ações que permitam disponibilizar tais recursos (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). A realização dessas ações é definida como mecanismo pull, que está relacionado à reprogramação de tarefas conforme a necessidade e as condições de desenvolvimento do projeto (ALVES, 2000). Na implementação desse mecanis- mo, os recursos que ainda não foram disponibilizados devem ser identificados an- tes da data prevista para a realização da atividade, evitando assim possíveis atrasos na programação (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Para utilização do mecanismo pull, além da identificação dos recursos necessá- rios à execução das atividades, deve-se buscar identificar e eliminar as restrições que impedem o fluxo contínuo de trabalho (TOMMELEIN, 1998). Essa forma de atuação é um primeiro passo para a proteção da produção contra os efeitos da incer- teza no nível do curto prazo (BALLARD e HOWELL, 1997; TOMMELEIN, 1998; CHOO et alii, 1999). 2.5.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO No nível de curto prazo, BALLARD e HOWELL (1997a) propõem que o pla- nejamento deve ser desenvolvido através da realização de ações direcionadas a proteger9 a produção contra os efeitos da incerteza. No trabalho de BALLARD e HOWELL (1997a), pode-se proteger a produção através da utilização de pla- nos passíveis de serem atingidos, que foram submetidos a uma análise do cum- primento de seus requisitos (detalhados posteriormente) e pela análise das ra- zões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas (BALLARD e HOWELL, 1997a). A Fig. 2.6 representa esquematicamente a lista de tarefas semanais de um plano de curto prazo. Na primeira coluna são descritos os pacotes de trabalho (ou tarefas) executáveis para a semana seguinte à da elaboração do plano. Nas demais colunas registram-se o número de funcionários envolvidos com o pacote, em seus respecti- vos dias de trabalho, bem como a finalização da tarefa (coluna "OK") e a identifi- cação da causa real do problema, através do qual o pacote não foi cumprido 100% (coluna "PROBLEMAS"). Existe, também, um espaço na planilha destinado para as tarefas reservas, que são aquelas consideradas buffers de tarefas executáveis, identificadas durante a ela- boração do lookahead (Seção 2.5.2) como atividades que atendem aos requisitos de SLACK et alii (1997), existem dois tipos de proteção da produção: uma física e a outra organizacional. A primeira refere-se à consideração de buffers no ambiente produtivo, e a segunda está relacionada à maneira pela qual a organização está estruturada para evitar interrupções na produção. BALLARD e HOWELL (1997a) denominam a sistemática utilizada para se proteger a produção de shielding production (produção protegida).</p><p>22 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS Semana: 21/07 a 25/07 Mestre: Alberi Engenheiro: Carlos Tarefa S T Q Q S S OK Problemas Colocação das fôrmas do 4.° pavimento 6 6 6 6 X OK! Desformar pavimento 4 4 4 4 X OK! Alvenaria área 1 do 1.° pavimento 3 3 3 Faltou Material PPC = 2/3 = 66,67% Tarefas Reservas: Preparação das armaduras das vigas do 4.° pavimento Colocação da armadura das vigas do pavimento Fig. 2.6 Exemplo de planilha utilizada na preparação do plano de curto prazo (adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997a). qualidade do plano de curto prazo mas que não são identificadas como prioritárias pelo plano de longo prazo (BALLARD e HOWELL, 1997a). Seu principal objeti- é garantir continuidade de trabalho para as equipes de produção, caso venha a ocorrer algum problema que impeça a execução das atividades designadas a essas equipes (CHOO et alii, 1999), conferindo, desse modo, um caráter contingencial ao plano de curto prazo. No final do ciclo de curto prazo adotado (diário, semanal ou quinzenal), proce- de-se ao monitoramento das metas executadas e ao registro das causas pelas quais as mesmas não foram cumpridas conforme o planejado. Existe um indicador asso- ciado ao plano denominado Percentagem do Planejamento Concluído (PPC), cal- culado através da razão dos pacotes de trabalhos completados pelos totais planeja- dos. No exemplo da Fig. 2.6, ao final da semana, durante a análise dos pacotes com- pletados, percebe-se que dois dos três pacotes designados haviam sido completa- dos. Assim, o PPC da semana é 66,67%. Alguns requisitos, entretanto, necessitam ser cumpridos para que se possa ela- borar esse tipo de plano. Essas exigências são realizadas de forma a criar condições de elaboração de planos passíveis de serem atingidos. Esses requisitos estão lista- dos a seguir (BALLARD e HOWELL, 1997a): (a) Definição: os pacotes de trabalho devem estar suficientemente especificados para definição do tipo e da quantidade de material a ser utilizado, sendo possível iden- tificar claramente, ao término da semana, aqueles que foram completados; (b) Disponibilidade: os recursos necessários devem estar disponíveis quando fo- rem solicitados; (c) os pacotes de trabalho devem ser selecionados, observando um seqüenciamento necessário para garantir a continuidade dos serviços desen- volvidos por outras equipes de produção;</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 23 (d) Tamanho: o tamanho dos pacotes designados para a semana deve corresponder à capacidade produtiva de cada equipe de produção; (e) Aprendizagem: os pacotes que não foram completados nas semanas anteriores e as reais causas do atraso devem ser analisados, de forma a se definir as ações corretivas necessárias, assim como identificar os pacotes passíveis de serem atingidos. A designação de pacotes com qualidade protege a produção de um fluxo de tra- balho incerto, contribuindo para a melhoria da produtividade das equipes de produ- ção (BALLARD e HOWELL, 1997a). Para BALLARD (2000), a aplicação conjunta do plano de curto prazo com o lookahead faz parte de um conjunto de ferramentas que facilitam a implementa- ção de um sistema de controle da produção denominado last planner. Esse autor define esse sistema como uma filosofia que busca melhorar o desempenho do processo de PCP, através de medidas que protejam a produção contra os efeitos da incerteza. 2.5.4 PROGRAMAÇÃO DE RECURSOS A gestão de recursos deve ocorrer nos três níveis de planejamento apresentados. Nesse caso, os recursos podem ser programados em momentos específicos durante a execução do empreendimento, podendo ser classificados em três classes distintas (FORMOSO et alii, 1999): (a) Recursos classe 1: são aqueles cuja programação de compra, aluguel e/ou con- tratação deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo, caracteri- zando-se, geralmente, por longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade desse ciclo. Nesse caso, o lote de compra corresponde, geralmente, ao total da quan- tidade de recursos a serem utilizados; (b) Recursos classe 2: aqueles cuja programação de compra, aluguel e/ou contrata- ção deverá ser realizada a partir do planejamento tático de médio prazo e que se caracterizam, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e por uma média de repetição desse ciclo. Os lotes de compra são, geralmente, frações da quantidade total do recurso; (c) Recursos classe 3: são aqueles cuja programação pode ser realizada em ciclos relativamente curtos (similares ao horizonte do plano de curto prazo). Em ge- ral, a compra desses recursos é realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado central (se houver). Caracterizam-se, geralmente, por um pequeno ciclo de aquisição e pela alta repetitividade desse ciclo. A não-disponibilização de recursos em tempo hábil para a execução traz como consequência direta a paralisação da obra pela falta de recursos e, indiretamente, dificulta um desenvolvimento adequado das funções de recrutamento, seleção, con- tratação e treinamento (CARVALHO, 1998). Nesse sentido, o processo de aquisi-</p><p>24 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA ção de recursos pode ser considerado o maior potencial individual de melhoria da qualidade em empresas de construção (PICCHI, 1993). 2.6 A RESPONSABILIDADE PELO DO PLANEJAMENTO O tempo dispensado à elaboração do planejamento deve ser livre de pressões, faci- litando, assim, os processos de deliberação e ponderação indispensáveis à tomada de decisão (LAUFER e TUCKER, 1988). Normalmente, o ambiente no qual a ge- está envolvida não possui essas características (MINTZBERG, Estudos realizados por MINTZBERG (1973) mostram que as atividades da ge- rência são caracterizadas pelo curto período de tempo utilizado para desenvolvê- las, além de serem consideradas breves, variadas e fragmentadas. Esses estudos revelaram que cerca de dois terços a quatro quintos do tempo de profissionais que assumem cargos de gerência são gastos emitindo ou recebendo informações (MINTZBERG, 1973; KOTTER, 1982). Dessa forma, é difícil, para a gerência da obra, alocar tempo para a execução do planejamento, principalmente durante a construção do empreendimento, quando ocorre um fluxo maior de trabalho (LAUFER e TUCKER, 1988). Isso explica por que o gerente de produção dificilmente consegue desenvolver sozinho o processo de planejamento. Dessa forma, LAUFER e TUCKER (1988) recomendam que esse profissional deve ser assistido por um funcionário ou especialista que apresente tempo livre de dedicação a essa atividade. Embora a gerência possa delegar essa atividade a especialistas, ela cumpre um papel fundamental nesse processo, visto que é responsável pelas decisões inerentes à sua unidade organizacional (MINTZBERG, 1973). Verifica-se então, nesse con- texto, que o estabelecimento de uma cooperação entre o responsável pelo planeja- mento e a gerência tende a contribuir para a melhoria de todo o processo. Segundo LAUFER e TUCKER (1988), tanto o gerente de produção como o fun- cionário envolvido com o processo de planejamento e controle da produção possu- em apenas parte das informações necessárias para a tomada de decisões. Sendo assim, nenhum deles pode executar o processo de planejamento sem a ajuda do outro (LAUFER e TUCKER, 1988). Como o processo de planejamento e controle da produção deve se basear na co- operação entre a gerência e o profissional responsável pelo planejamento, LAUFER e TUCKER (1988) recomendam que esse profissional não deve ser chamado de planejador, mas de coordenador do planejamento ou facilitador do planejamento. Isso expressa a separação entre decisões relacionadas a problemas que são de res- ponsabilidade do gerente e aquelas relativas ao processo de planejamento e contro- le da produção (LAUFER e TUCKER, 1988). gerente citado corresponde à figura do responsável pela tomada de decisão na empresa. Pode ser o proprietário da empre- sa ou algum funcionário responsável pela direção da mesma.</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 25 2.7 PRINCÍPIOS DA LEAN CONSTRUCTION Conforme salientado nas Seções 1.1 e 2.2, a lean construction apresenta uma base conceitual que tem o potencial de trazer benefícios, em termos de melhoria de efi- ciência e eficácia de sistemas de produção, através da aplicação de seus princípios básicos. No que tange ao desenvolvimento deste livro, é importante discutir como esses princípios podem ser implementados através do processo de planejamento e controle da produção. Dessa maneira, os onze propostos por KOSKELA (1992) são discutidos a seguir. 2.7.1 REDUÇÃO DA PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR Atividades que agregam valor são aquelas que convertem material e/ou informação direcionada a atender aos requisitos dos clientes e são denominadas atividades de conversão ou processamento (KOSKELA, 1992). Já aquelas que não agregam va- lor consomem tempo, recursos ou espaço mas não contribuem para atender aos re- quisitos dos clientes (KOSKELA, 1992). A busca de redução das atividades que não agregam valor se constitui no princípio mais geral da nova filosofia de produ- ção (KOSKELA, 1992). Estudos anteriores mostraram que as atividades que não agregam valor têm dominado a maioria dos processos produtivos, e que apenas 3 a 20% dos estágios envolvidos nos processos agregam valor (CIAMPA ci- tado por KOSKELA, 1992). processo de planejamento e controle da produção facilita a implementação desse princípio na medida em que se busca reduzir atividades de movimentação, inspe- ção e espera, bem como aquelas que consomem tempo mas não agregam valor ao cliente final. Dessa forma, o estudo e a elaboração de um arranjo físico do canteiro que minimize distâncias entre os locais de descarga de materiais e seu respectivo local de aplicação podem reduzir a parcela das atividades de movimentação (SAN- TOS, 1999). A escolha de um equipamento apropriado que reduza essas atividades surge como uma possível alternativa. Porém, dependendo do equipamento, a deci- são de alocá-lo na obra pode ser proveniente, eminentemente, da etapa de projeto. Durante a fase de produção propriamente dita, a realização de uma simulação na planta-baixa da movimentação de mão-de-obra e de materiais, bem como uma consideração conjunta dos ritmos de produção das equipes, facilitam a identifica- ção de zonas de interferências nos fluxos. Dessa forma, uma distribuição adequa- da de tarefas no lookahead permite que o gerente da obra evite esses tipos de in- terferências. "Este trabalho foi baseado nos onze princípios da nova filosofia da produção proposta por KOSKELA em 1992. A partir de 2000, verificou-se que esse mesmo autor fez algumas alterações nesses princípios (KOSKELA, 2000), propondo uma teoria da produção denominada TFV. De acordo com essa teoria, a produção pode ser explicada por três pontos de vistas principais. Esses pontos de vista são referentes aos conceitos de transformação, fluxo e valor. Como o desenvolvimento do presente trabalho foi fundamentado no trabalho apresentado em 1992, e por não haver alterações substanciais desses princípios na proposta de 2000, optou-se por não considerar tais alterações. D. The CEO's Role in Time-Based Competition. In: Blackburn, J., Time-Based Competition. Business One, Irwin, Homewood, pp. 273-293, 1991.</p><p>26 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 2.7.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DE UMA CONSIDERAÇÃO SISTEMÁTICA DOS REQUISITOS DO CLIENTE Segundo KOSKELA (1992), agrega-se valor ao produto quando os requisitos de seus clientes internos e externos são atendidos. Nesse caso, para cada atividade existem clientes de atividades seguintes e clientes do produto final. A identificação desses clientes internos e externos e dos seus requisitos constitui-se, então, em um dos passos principais para melhorar a eficácia da produção (KOSKELA, 1992). Embora esse princípio não esteja vinculado diretamente ao processo de planeja- mento, verifica-se que a sua implementação pode ocorrer na etapa de coleta de in- formações. Nesse caso, a consideração dos requisitos dos clientes antes da execu- ção de algumas operações reduz o retrabalho e a interferência nas ati- vidades de fluxo. A busca desses requisitos em um momento que possibilite a sua consideração no planejamento da produção, evitando o retrabalho, pode dar, inclu- sive, a noção para o cliente de que a empresa é organizada e que se preocupa com o prazo de entrega da obra. 2.7.3 DA VARIABILIDADE Existem várias razões para se reduzir a variabilidade no processo produtivo. Inici- almente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme é mais bem aceito. No que tange aos prazos da produção, a variabilidade tende a aumentar o tempo de ci- clo, bem como a parcela de atividades que não agregam valor. Uma possível forma de se reduzir variabilidade é estabelecer padrões de processos (KOSKELA, 1992). Segundo ISATTO et alii (2000), existem diversos tipos de variabilidade relaciona- das ao processo de produção. Exemplos típicos de variabilidade referem-se à vari- ação dimensional nos materiais entregues; a variabilidade existente na própria exe- cução de um determinado processo; e a variabilidade na demanda, que está relaci- onada aos desejos e às necessidades dos clientes de um processo. O processo de planejamento e controle da produção facilita a implantação des- se princípio na medida em que se busca a proteção da produção através da consi- deração sistemática de tarefas passíveis de serem executadas. Essa proteção é garantida através da aplicação da sistemática da produção protegida, ou shielding production, proposta por BALLARD e HOWELL (1997a). A identificação das reais causas dos problemas preconizada nessa sistemática permite uma tomada de decisão mais condizente com a realidade da obra, que ao menos fornece um panorama da atual situação antes que os problemas interfiram no prazo de entre- ga da obra (SANTOS, 1999). 2.7.4 DO TEMPO DE CICLO Segundo KOSKELA (1992), o tempo de ciclo pode ser definido como o somatório dos prazos necessários para processamento, inspeção, espera e movimentação. A redução do tempo de ciclo pode ser alcançada através da redução da parcela de ati- vidades que não agregam valor. Do ponto de vista do controle, sua aplicação resul- ta em ciclos de detecção e correção de desvios menores. Do ponto de vista da melho-</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 27 ria do processo, verifica-se que tempos de ciclo menores facilitam a implementa- ção mais rápida de inovações. Esse princípio pode ser implementado pelo processo de planejamento e controle da produção na medida em que se consegue reduzir a parcela das atividades que não agregam valor ao processo produtivo, através das decisões nos diferentes ní- veis de planejamento. Uma das formas de minorar as atividades que não agregam valor é através da sincronização dos fluxos de material e mão-de-obra, bem como do desenvolvimento de programações mais repetitivas e padronizadas (SANTOS, 1999). Isso, contudo, dependerá dos esforços despendidos no desenvolvimento dos processos de projeto e planejamento (SANTOS, 1999). Essa sincronia pode ser alcançada à medida que decisões são tomadas para redu- zir o tamanho dos lotes de material ou subprodutos de determinados processos pro- dutivos. Segundo SANTOS (1999), quando o tamanho do lote de um determinado processo é reduzido, material e informação podem fluir de uma maneira mais rápi- da entre os vários estágios de um processo, fazendo com que o produto seja entre- gue ao seu consumidor final em menos tempo. O planejamento lookahead, aliado aos ritmos das equipes da produção, é um instrumento potencial para que o fluxo seja analisado na busca da sincronização. No nível de curto prazo, as ações destinadas à proteção da produção possibilitam a continuidade das operações no canteiro, diminuindo a variabilidade e seu conse- qüente tempo de ciclo Uma outra abordagem desse princípio que pode ser implementada com o auxílio do planejamento refere-se ao ganho obtido através da divisão dos trabalhos em ta- refas ou pacotes de trabalho. Nesse sentido, pode-se procurar estabelecer o paga- mento das tarefas por elemento concluído e não por unidade de medição, como por exemplo em Através dessa vinculação, procura-se minorar a ocorrência de retrabalho ou arremates. 2.7.5 SIMPLIFICAÇÃO PELA MINIMIZAÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS E PARTES A simplificação deve ser entendida como a redução de componentes do produto ou do número de passos existentes em um fluxo de material ou informação. Atra- vés da simplificação, pode-se eliminar atividades que não agregam valor ao pro- cesso de produção (KOSKELA, 1992). Assim, na medida em que se tem um maior número de passos ou partes atreladas ao processo ou produto, atividades como inspeção e movimentação aumentam. Aliado a esses fatores, existe um aumento de custos no sistema de produção associado com as atividades que não agregam valor et alii [1991] citados por KOSKELA, 1992). A utilização de ele- mentos pré-fabricados, o uso de equipes polivalentes e o planejamento eficaz do processo de produção podem ser considerados alternativas para se atingir a sim- plificação (KOSKELA, 1992). alii. The Management of Complexity. Sloan Management Review, Fall, pp. 73-80, 1991.</p><p>28 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA Embora esse princípio seja mais facilmente implementado por meio de decisões tomadas na etapa de projeto, o processo de planejamento e controle da produção pode implementá-lo através da análise da maneira pela qual o processo é executa- do. O desenvolvimento de reuniões para avaliação do processo de planejamento deve abranger, também, a identificação de formas para simplificar a operação propria- mente dita. Uma outra forma de se garantir a implementação desse princípio através do pro- cesso de planejamento e controle da produção é alcançada na medida em que se consegue estabelecer, durante a etapa de preparação do processo de planejamento, o desenvolvimento da produção em zonas de trabalho similares. Essa decisão pode garantir uma certa repetitividade ao processo, facilitando a identificação de veis áreas para simplificação. 2.7.6 AUMENTO DA FLEXIBILIDADE NA EXECUÇÃO DO PRODUTO SLACK et alii (1997) salientam que a flexibilidade "significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quanto faz. Mudança é a idéia chave". Ainda segundo SLACK et alii (1997), "a maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de seus consumidores". Nesse contexto, a produção deve ser suficientemente flexível para minorar os efeitos dessa incerteza. Segundo KOSKELA (1992), para se au- mentar a flexibilidade, deve-se procurar minimizar o tamanho dos lotes, aproximan- do-os da sua demanda; reduzir o tempo de preparação e troca de ferramentas e equi- pamentos; desenvolver o processo de forma a possibilitar a adequação do produto aos requisitos do cliente o mais tarde possível; e utilizar equipes de produção polivalentes. Embora, à primeira vista, o aumento da flexibilidade pareça ser contraditório com a simplificação, muitas empresas têm sido bem-sucedidas na aplicação dos dois princípios simultaneamente (STALK e HOUT citados por KOSKELA, 1992). O processo de planejamento da produção pode facilitar a implementação desse princípio na medida em que se consegue uma redução no tamanho dos lotes de materiais ou determinados subprodutos. Assim, utilizando pequenos lotes, a flexi- bilidade na produção aumenta o que, certamente, irá exigir o desenvolvimento do processo de suprimentos e de produção com um maior nível de qualidade (JACK- SON e HALL citados por SANTOS, 1999). A coleta de informações sobre possíveis alterações de projeto por parte dos cli- entes pode garantir uma certa flexibilidade à produção, uma vez que a mudança acaba ocorrendo de maneira planejada. Nesse caso, o trabalho de equipes polivalentes surge como um fator importante para se evitar os efeitos dessas incertezas. G.; HOUT, T. Competing against Time. Free Press, New York, 1989. HALL, D. Speeding up: New Product Development. Management Accounting, October, 1992.</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 29 2.7.7 AUMENTO DE TRANSPARÊNCIA De acordo com esse princípio, pode-se diminuir a possibilidade de ocorrência de er- ros na produção conferindo-se maior transparência aos processos produtivos. Isso ocorre porque, à medida que o princípio é utilizado, pode-se identificar problemas mais facilmente no ambiente produtivo, durante a execução dos serviços. A identificação desses problemas é facilitada, normalmente, pela disposição de meios físicos, dispo- sitivos e indicadores, que podem contribuir para uma melhor disponibilização da in- formação nos postos de trabalho (KOSKELA, 1992). Nesse caso, a falta de transpa- rência na disponibilização de informações nos locais de trabalho é considerada um dos fatores que contribuem para a existência de atividades que não agregam valor ao produto, como, por exemplo, a movimentação e a espera (GALSWORTH, 1997). Esse princípio pode ser implementado através do processo de planejamento e con- trole da produção na medida em que se disponibilizam informações de acordo com a necessidade de seus usuários no ambiente produtivo. Uma forma de se aumentar a trans- parência do processo de planejamento e controle da produção é com a utilização de plantas ou esboços durante a discussão das metas, de maneira a facilitar a compreensão por parte das equipes de produção. Nesse caso, a discussão pode ser interpretada, inclusive, como um meio potencial para a troca de idéias sobre possíveis melhorias relacionadas aos processos que estão sendo executados ou os que ainda serão executados. Através do diálogo, os funcionários envolvidos podem identificar meios alternativos para o desen- volvimento de um determinado processo ou, ainda, alertar os demais participantes bre dificuldades encontradas na execução de suas atividades. Na medida em que os funcionários têm acesso às informações necessárias ao desenvolvimento de suas tare- fas, suas atividades são executadas de maneira mais eficiente (GREIF, 1991). 2.7.8 Foco NO CONTROLE DE TODO O PROCESSO O controle convencional da produção focalizado em etapas ou partes do processo con- tribui para o surgimento de perdas, já que cada nível gerencial tende a melhorar sua parcela de trabalho, não levando em consideração o processo como um todo (KOSKELA, 1992). Como as melhorias no processo devem ser introduzidas primeiramente, de forma a melhorar o desempenho global da produção (SHINGO 1996), o controle de todo o pro- cesso possibilita a identificação e a correção de possíveis desvios que venham a interfe- sobremaneira no prazo de entrega da obra. De acordo com ISATTO et alii (2000), esse princípio pode ser aplicado na medida em que haja mudança de postura por parte dos envolvidos da produção no que tange à percepção sistêmica dos problemas. Nesse caso, a integração entre os diferentes níveis de planejamento pode facilitar a implemen- tação desse princípio. Isso pode ser explicado porque a análise da repercussão no plano de longo prazo dos problemas coletados no curto prazo auxilia a tomada de decisões para a melhoria de desempenho dos processos produtivos. 2.7.9 ESTABELECIMENTO DE MELHORIA CONTÍNUA AO PROCESSO Segundo KOSKELA (1992), os esforços em prol da redução do desperdício e do aumento do valor do produto devem ocorrer de maneira contínua na empresa. Ain-</p><p>30 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO da segundo esse autor, o princípio da melhoria contínua pode ser alcançado à medi- da que os demais vão sendo cumpridos. Como exemplo, verifica-se que o aumento de transparência pode indicar possíveis áreas de melhoria. Nesse contexto, a utili- zação de sugestões provenientes das próprias equipes de produção pode ser uma interessante fonte de KOSKELA (1992) sugere o estabelecimento de recom- pensas para as equipes que demonstrarem a incorporação desse item, bem como o monitoramento constante e a definição de ações corretivas para a eliminação dos problemas. Esse princípio pode ser implementado através do processo de planejamento e controle da produção à medida que são analisadas as decisões tomadas para a cor- reção de desvios oriundos da coleta de dados do plano de curto prazo. Nesse senti- do, deve-se procurar compreender se as decisões tomadas surtiram efeito na produ- ção. Segundo SANTOS (1999), a identificação das causas dos problemas de produ- ção é muito importante para a garantia do uso eficiente dos recursos disponíveis e a melhoria contínua. 2.7.10 BALANCEAMENTO DA MELHORIA DOS FLUXOS COM A MELHORIA DAS CONVERSÕES Segundo KOSKELA (1992), em qualquer processo de produção, fluxo e conver- são, existem diferentes potenciais de melhoria. Assim, quanto maior a complexida- de do processo de produção, maior o impacto da melhoria no fluxo, e quanto mai- ores as perdas associadas ao processo produtivo, mais lucrativa se torna a melhoria dos fluxos em detrimento das conversões (KOSKELA, 1992). Entretanto, as me- lhorias das conversões e dos fluxos estão intimamente ligadas, visto que melhores fluxos necessitam de menor capacidade de conversão e requerem menor investimento em equipamentos (KOSKELA, 1992). Por outro lado, fluxos mais controláveis tor- nam mais fácil a implementação de novas tecnologias, as quais podem trazer uma redução da variabilidade. ISATTO et alii (2000), baseando-se no trabalho de KOSKELA (1992), salientam que "as melhorias de fluxo têm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendadas no início de programas de melhoria. As melhorias no processamen- to (conversão), por sua vez, são mais vantajosas quando existem perdas inerentes à tecnologia sendo utilizada, e seus efeitos são mais imediatos". Esse princípio deve ser observado durante a etapa de projeto do empreendimento, bem como ao longo da formulação da estratégia de ataque à obra, como forma de facilitar a sua imple- mentação. 2.7.11 BENCHMARKING Segundo ISATTO et alii (2000), "benchmarking consiste em um processo de apren- dizado a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas líderes num determinado segmento ou aspecto específico da produção". Dessa for- ma, segundo esse princípio, deve-se procurar analisar e buscar desenvolver os pro- cessos levando em conta as melhores práticas existentes no mercado. A aplicação</p><p>PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 31 desse princípio contrapõe-se à melhoria contínua ao processo, sendo relacionada à inserção de inovações tecnológicas (KOSKELA, 1992). Embora o processo de planejamento possa ser beneficiado com esse princípio, verifica-se que ele pode ser implementado à medida que se buscam novos padrões ou formas alternativas de se executar determinadas operações durante a etapa de preparação do processo. 2.8 RESUMO DO CAPÍTULO Este capítulo procurou identificar e discutir a forma pela qual o processo de PCP deve ser realizado em uma empresa de construção. Inicialmente, verificou-se que uma forma de se aumentar o desempenho do processo de PCP é através da conside- ração das atividades de fluxo. A consideração dessas últimas atividades faz parte dos conceitos e princípios da lean construction, que podem, conforme apresentado, ser implementados através do processo de PCP. Nesse caso, buscou-se apresentar esse processo através de suas várias etapas constituintes, caracterizando, assim, a dimensão horizontal de planejamento. Procurou-se, ainda, discutir como esse pro- cesso pode ser desenvolvido nos níveis de longo, médio e curto prazos, através da apresentação da dimensão vertical de planejamento. Percebeu-se, ainda, que o pro- cesso está fundamentado na coleta, na preparação e na difusão de informações no ambiente da empresa de construção e canteiro de obras. Assim, uma das formas de intervir na maneira pela qual esse processo é tradicionalmente desenvolvido é atu- ando diretamente na melhoria do sistema de informações que o respalda. Nesse sentido, procurou-se identificar fatores que podem influenciar o desenvolvimento e a implementação bem-sucedidos de sistemas de informações. Esses fatores são apresentados no próximo capítulo.</p><p>CAPÍTULO 4 CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 4.1 INTRODUÇÃO Este capítulo apresenta uma caracterização geral de sistemas de planejamento e controle da produção de empresas de construção. A caracterização tem como obje- tivo a explicitação de deficiências normalmente encontradas nos sistemas utiliza- dos por empresas de construção, a fim de permitir a definição de ações que possibi- litem a minimização ou a eliminação dessas deficiências. Nesse sentido, o capítulo se inicia com uma caracterização dos sistemas de pla- nejamento normalmente utilizados por empresas de construção civil. Em seguida, são discutidas as deficiências encontradas nos sistemas supracitados, e, finalmente, é apresentado um conjunto de ações necessárias à melhoria dos mesmos. 4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO As empresas de construção possuem características distintas quanto à sua área de atuação no mercado, número de funcionários, sistemas computacionais utiliza- dos, entre outros. Porém, costumam desenvolver seus processos de PCP de ma- neira relativamente similar. Sendo assim, a caracterização apresentada nesta se- ção procura apresentar algumas das principais semelhanças na forma pela qual o processo é desenvolvido em empresas de construção. Essa caracterização será resumida através da apresentação de um diagrama de fluxo de dados genérico, representativo de grande parte das empresas de construção. Esse diagrama é apre- sentado na Fig. 4.1 e procura focalizar o processo de PCP e, no seu entorno, de- partamentos, funções, pessoas, empresas prestadoras de serviços, bem como as demais entidades relacionadas com o processo de planejamento. As informações constantes nesse diagrama foram numeradas e são descritas de uma forma mais detalhada na Tabela 4.1.</p><p>DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 53 Analisando especificamente a Fig. 4.1, percebe-se que o processo de planejamento e controle da produção de empresas de construção pode ser dividido, normalmente, em dois níveis hierárquicos: um nível de longo prazo e um outro de curto prazo. 4.2.1 ELABORAÇÃO DO PLANO DE LONGO PRAZO Dependendo da empresa, a elaboração do plano de longo prazo cabe ao diretor técnico ou ao engenheiro responsável pela obra. Contudo, isso depende da forma pela qual a empresa é organizada. Por exemplo, existem empresas em que o diretor assume tam- bém a função de engenheiro de obras. Isso pode ser explicado devido ao porte dessas obras. Nesse caso, obra não comporta financeiramente a contratação de um engenheiro residente para o seu gerenciamento. Em outros casos, a atividade de preparação do pla- no de longo prazo é, geralmente, dividida entre o diretor técnico e o engenheiro de obras. De uma maneira geral, de acordo com a Fig. 4.1, a elaboração do plano de longo prazo tem por base o orçamento da obra (informação 4), que, por sua vez, é prepa- Processo de Planejamento da Produção PROJETOS FINANCEIRO Disponibilidade Dúvidas nos Orçamento(4)/ 1 Financeira(7) Solicitação de Projetos(3) Cronograma Físico-Financeiro(5) Disponibilidade Projetos Plano de Longo Financeira(6) Inf. Sobre a Compra Solução de Prazo de Materiais(18) Inf. sobre a Compra Dúvidas(2) de Materiais(18) Diretor ou Engenheiro ORÇAMENTO Inf. sobre FORNECEDORES Datas de Início e Fim 0 Andamento dos DE MATERIAIS dos Serviços(8) ou Cronograma Geral(9)/ Serviços(12)/ Decisões para a Solicitação de Apoio Autorização Orçamento(4)/ Solução de Problemas(10)/ à Decisão(13)/ Cronograma Autorização para a Compra Solicitação de Autorização para a Compra Inf. de Rastreamento(20)/ de Materiais(11) para a Compra de de Materiais(11) Data de Índices de Materiais(14) Problemas na Entrega(22)/ Atraso na Entrega(23) Produtividade(17) 2 Solicitação para a Compra de Materiais(19) RH Solicitação Plano de Curto de MO(15) COMPRAS Prazo Inf. de Rastreamento(20)/ Data de Inf. sobre Problemas na Entrega(22)/ a Contratação de Engenheiro ou Mestre Atraso na Entrega(23) MO(16) Designação de Designação de Metas(24)/ Metas(25)/ Decisões para a Decisões para a Solução de Problemas(25) Solução de Problemas(25) Inf. sobre Inf. sobre EQUIPES DE SUBEMPREITEIROS a Execução das a Execução das Tarefas(26) Tarefas(26) PRODUÇÃO Fig. 4.1 DFD característico das empresas de construção.</p><p>54 DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO Tabela 4.1 Dicionário de dados do DFD da Fig. 4.1 INFORMAÇÃO DESCRIÇÃO 1 Projetos disponíveis Projetos que estão disponíveis para a elaboração do orçamento da obra. 2 Solução de dúvidas Solução das dúvidas sobre os projetos disponíveis. 3 Dúvidas nos projetos Dúvida a ser esclarecida para a elaboração do orçamento. Inserem-se nessa informação dúvidas para a compatibilização de projetos ou sobre detalhes técnicos para construção. 4 Orçamento Orçamento da obra. 5 Cronograma Cronograma físico-financeiro gerado por físico-financeiro sistema computacional, preparado em planilha eletrônica ou manuscrito. 6 Solicitação de Solicitação de disponibilidade financeira da disponibilidade empresa para determinado período da financeira construção. 7 Disponibilidade Disponibilidade financeira da empresa para financeira determinado período da construção. 8 Data de início e Datas de início e fim dos serviços que constam fim dos serviços no plano de longo prazo. 9 Cronograma geral Cronograma geral da obra. 10 Decisões para a Decisões para a solução de problemas gerenciais solução de problemas e/ou técnicos da obra. 11 Autorização para a Autorização para a compra de materiais. compra de materiais 12 Inf. sobre o andamento Informações sobre o andamento físico dos dos serviços serviços que estão sendo executados na obra. 13 Solicitação de apoio Solicitação de apoio à decisão para a solução de à decisão problemas gerenciais e/ou técnicos da obra. 14 Solicitação de Solicitação de autorização para a compra de autorização para a materiais. compra de materiais 15 Solicitação de MO Solicitação de contratação de mão-de-obra. 16 Inf. sobre a contratação Informação sobre o processo de contratação de de MO mão-de-obra. 17 Índices de Índices de produtividade de equipes de produção produtividade ou serviços.</p><p>CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 55 Tabela 4.1 Dicionário de dados do DFD da Fig. 4.1 (cont.) INFORMAÇÃO DESCRIÇÃO 18 Inf. sobre a compra Informação sobre o processo de compra de de materiais materiais. Insere-se nessa informação o detalhamento das condições do negócio, por exemplo. 19 Solicitação para a Solicitação para a compra de materiais. compra de materiais 20 Inf. de rastreamento Informações de rastreamento de um determinado material comprado ou negociado pela empresa. 21 Data de entrega Data de entrega do material comprado. 22 Problemas na entrega Problemas na entrega do material. Pode ser, por exemplo, a entrega de um material cujas características não atendam ao solicitado. 23 Atraso na entrega Informações sobre atraso na entrega de determinado material. 24 Designação de metas Designação de metas do plano de curto prazo para equipes de produção ou subempreiteiros. 25 Decisões para a Decisões para a solução de problemas gerenciais solução de problemas e/ou técnicos da obra 26 Inf. sobre a execução Informações sobre a execução das tarefas. das tarefas Podem ser, por exemplo, dúvidas sobre a técnica construtiva, dificuldades encontradas para se realizar o trabalho, problemas no projeto, entre outras. rado através da análise dos projetos disponíveis (informação 1) e da utilização de índices de produtividades (informação 17). Em geral, são utilizados índices de planilhas existentes no mercado, como a TCPO, ou índices próprios da empresa para algumas atividades, como alvenaria e revestimento, por exemplo. Entretanto, nem sempre o orçamento é elaborado com todos os projetos disponibilizados. Assim, durante a elaboração desse documento, pode haver dúvidas quanto a detalhes cons- trutivos não-explicitados ou, ainda, quanto a problemas técnicos de compatibilização entre os projetos (informação 3), gerando, assim, a necessidade de contato com os projetistas responsáveis para a elucidação dessas dúvidas (informação 2). Uma outra informação que pode respaldar o processo de preparação do plano de longo prazo é o cronograma físico-financeiro (informação 5). Em geral, esse cronograma é enviado junto com o orçamento para o diretor ou o engenheiro, quan- do o orçamento é elaborado por um funcionário ou uma empresa terceirizada. As- sim, o orçamento é enviado juntamente com o cronograma físico-financeiro para o diretor da empresa de construção. Caso contrário, o próprio diretor ou engenheiro</p><p>56 CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO da obra se encarrega de elaborá-lo. Existem casos, também, em que se observa que o diretor técnico também assume a atividade de elaboração do orçamento. De posse do orçamento e, em alguns casos, do cronograma físico-financeiro, o diretor técnico revisa esses documentos e, após as devidas modificações, verifica, junto ao funcionário responsável pelo departamento financeiro (informações 6 e 7), a disponibilidade financeira da empresa para determinado período. Por meio dessa análise, o diretor pode definir novas datas de início e término de serviços (informa- ção 8). Essa análise não é realizada em ciclos determinados, inexistindo datas espe- cíficas para ela. A atualização do cronograma físico-financeiro é efetuada quando um dos direto- res da empresas acha que essa atividade é importante para o controle da obra. Em geral, a atualização ocorre quando a obra apresenta um certo atraso em relação ao planejamento inicial. A disponibilidade financeira para a construção do empreendimento é proveniente da captação de recursos e depende do tipo de empreendimento que está sendo construído. Normalmente, os tipos de empreendimentos construídos são listados a seguir: (a) obras de incorporação a preço fechado: financiamento próprio aliado às recei- tas de venda das unidades (b) obras de incorporação a preço de custo: o investimento é realizado por um gru- po de condôminos; (c) obras para clientes públicas ou particulares: o pagamento é realizado em parce- las, correspondentes ao percentual físico executado, por uma determinada enti- dade (pública ou privada), para a construtora. Nas incorporações a preço de custo e nas obras para terceiros, a incerteza na obtenção dos recursos financeiros é, em geral, menor que nas incorporações a pre- fechado. Assim, o ritmo de produção nesse último tipo de empreendimento, es- tabelecido pelas metas presentes no cronograma geral, é fortemente vinculado à velocidade das vendas. Definidas as datas de início e de término dos serviços, elas são utilizadas para a elaboração do cronograma geral (informação 9) ou, simplesmente, como metas (in- formação 8) a serem alcançadas pelo engenheiro e pelo mestre-de-obras. Em seguida, as empresas iniciam o processo de compra de materiais e equipa- mentos, como também de contratação de mão-de-obra e negociação com firmas prestadoras de serviços. Em geral, a negociação e a compra de recursos são realiza- das pelo diretor técnico da empresa (informação 18). Contudo, existem casos nos quais os engenheiros de obra têm uma certa autonomia na tomada de decisão. As- sim, o processo de negociação é realizado pelo próprio engenheiro e tem, algumas vezes, o auxílio de um dos diretores na tomada de decisão. Iniciada a obra, as metas fixadas no plano de longo prazo são atualizadas através de informações sobre o andamento dos serviços que estão sendo executados (infor- mação 12), provenientes diretamente do canteiro. Cabe ressaltar que em diversas empresas de construção essas informações são verbais.</p><p>DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 57 4.2.2 ELABORAÇÃO DO PLANO DE CURTO PRAZO Similar ao plano de longo prazo, o plano de curto prazo também é normalmente desenvolvido em empresas de construção. Porém, sua elaboração tem por base, em geral, a troca de informações verbais. Geralmente esse plano não é embasado em dados coletados da produção, mas na experiência e na percepção do engenheiro e do mestre-de-obras. Em empresas que não utilizam uma lista de tarefas a serem executadas como as anteriores, percebe-se que, normalmente, o plano de curto prazo fica a cargo do mestre-de-obras. Nesse caso, embora o mestre não escreva formalmente em um papel as atividades a serem executadas, na maioria das vezes procura-se cumprir as datas de finalização dos serviços, fixadas pela diretoria ou pelo engenheiro da obra, atra- vés da gestão do trabalho das equipes de produção. Normalmente, as metas são designadas para os subempreiteiros e para as equi- pes de produção pelo mestre-de-obras. Essas equipes são formadas pela mão-de- obra própria da empresa, que, em geral, divide-se entre horistas e tarefeiros. Os tarefeiros diferenciam-se dos horistas por seus salários estarem vinculados ao percentual físico executado das atividades em um determinado período de tempo. A designação das metas, representada na Fig. 4.1 pela informação 24, se dá atra- vés de contatos individuais e pode ocorrer tanto no escritório do canteiro como no próprio local de trabalho do funcionário ou subempreiteiro. Em geral, não havia um dia da semana ou período específico para a realização dessa atividade, sendo as metas disseminadas através da troca de informações verbais. Mesmo em empresas que possuem um plano de curto prazo, normalmente esse plano não é utilizado como base para facilitar a discussão com a mão-de-obra própria ou com os encarregados das empresas subempreiteiras, mas apenas para indicar para o mestre as datas de término das atividades. Conforme a Fig. 4.1, observa-se que o próprio engenheiro ou mestre-de-obras solicita a contratação de mão-de-obra para o funcionário responsável pelo setor de recursos humanos (informação 15). Essa solicitação ocorre de acordo com as necessidades específicas de cada obra e, em geral, parte do mestre, que comunica ao engenheiro, e este último faz a solicitação para o setor de recursos humanos. Evidentemente, o setor de recursos humanos mantém contato com o engenheiro ou com o mestre para informá-los do estado do processo de contratação solicita- do (informação 16). Com relação aos materiais e equipamentos a serem adquiridos no curto prazo, geralmente o engenheiro ou o mestre-de-obras tem autonomia para comprar mate- riais que não envolvam valor monetário considerável e cuja falta esteja também interrompendo o andamento da produção. Um exemplo típico desse material é uma lâmpada ou extensão elétrica para a iluminação de um local de trabalho cuja ilumi- nação natural não seja suficiente para a execução de determinada atividade. Entretanto, quando a obra necessita de determinado recurso com urgência, o enge- nheiro ou o mestre pode solicitar do diretor técnico uma autorização para compra do mesmo (informação 14). Nesse caso, o diretor analisa a disponibilidade financeira da obra, para em seguida autorizar o início do processo de compra (informação 11).</p><p>58 DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO Evidentemente, há o caso de as obras enviarem solicitações para a compra de recursos para o setor de compras (informação 19). Nesse sentido, após uma tomada de preços e discussão com o diretor técnico sobre a possibilidade da compra, esta é efetuada ou postergada. Desde a compra do recurso até sua entrega no canteiro, podem ocorrer alguns problemas relativos ao atraso na entrega (informação 22) ou à entrega do material em si (informação 21), devido a o recurso não corresponder à quantidade ou especificação solicitada (informação 23). Algumas vezes, esses problemas são co- municados por parte do pessoal da obra para o setor de compras e deste último para o fornecedor do material (Fig. 4.1). A obra e o setor de compras trocam ainda outras informações, durante o proces- SO de compras, relacionadas à negociação da data de entrega do recurso (informa- ção 21), bem como à solicitação de informação sobre o paradeiro de determinado recurso já comprado (informação 20). Essas podem ocorrer tanto da obra para o setor de compras como vice-versa. Com relação ao controle da produção, pode-se salientar que ele é desenvolvido em bases estritamente informais em algumas empresas, já que não se observa qual- quer sistematização ou procedimento para controlar a produção nessas construto- ras. Desse modo, o engenheiro ou o mestre informa o estado do andamento dos serviços nas obras para o diretor técnico (informação 12). Além disso, quando há a necessidade de se tomar uma decisão relativa à demissão ou à contratação de funcionários, bem como relacionada a problemas técnicos da obra, o engenheiro ou o mestre-de-obras solicita um apoio do diretor nesse sentido (infor- mação 13). Do mesmo modo, no momento em que é tomada a decisão, o diretor ou o engenheiro da obra, conforme o caso, informa a decisão para solução dos problemas ao engenheiro ou ao mestre-de-obras, respectivamente (informação 10). Assim, de posse da decisão, pode-se informá-la às equipes de produção e aos subempreiteiros (informação 25). Esses últimos, por sua vez, mantêm o engenheiro e o mestre informados sobre o andamento físico de suas atividades, bem como bre o surgimento de novos problemas (informação 26). No que tange à utilização de indicadores para controle, percebe-se que existem empresas que realizam a coleta de índices de produtividade para alguns serviços, como alvenaria, revestimento interno e externo, por exemplo. Em geral, os dados coletados servem para retroalimentar o processo de elaboração do plano de longo prazo durante a construção. 4.3 CONSTATADAS NOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO As deficiências apresentadas nesta seção são resultado de uma comparação da sis- temática de planejamento utilizada por empresas de construção com o referencial teórico apresentado no Capítulo 2 deste livro.</p><p>CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 59 4.3.1 DIFICULDADE PARA ORGANIZAR PRÓPRIO TEMPO DE TRABALHO Conforme discutido na Seção 2.6, em geral as atividades de um funcionário que assume uma função gerencial são variadas, breves e fragmentadas. Por outro lado, também foi argumentado que o processo de planejamento necessita de um período de tempo com qualidade, isto é, sem interferências ou interrupções. De uma maneira geral, os funcionários responsáveis pelo processo de planeja- mento (diretor técnico, engenheiro e mestre-de-obras) dificilmente dispõem de tempo adequado para o planejamento. Isso ocorre porque existe, normalmente, um acúmulo de atividades por parte desses funcionários, principalmente no caso em que enge- nheiros de obra gerenciam duas ou mais obras. Nesses casos, os planos são desen- volvidos no final do dia de trabalho ou fora do horário de expediente. Evidentemente, o próprio ambiente de trabalho em que esses funcionários estão inseridos contribui para a configuração dessa situação. Em alguns casos, esse pro- blema advém de um acúmulo de funções do engenheiro. Esse é o caso no qual o engenheiro tem que controlar, inclusive, notas de recebimento de materiais. Essa função pode ser atribuída ao mestre ou a um funcionário específico, como o almoxarife ou apontador da obra, contribuindo para uma maior flexibilização do tempo de trabalho do engenheiro. 4.3.2 AUSÊNCIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL DO PLANEJAMENTO Conforme foi explicitado na Seção 2.5, a integração vertical do planejamento é importante, pois através dela pode-se estabelecer uma hierarquização entre as me- tas dos planos de longo, médio e curto prazos, facilitando o controle e a identifica- ção dos recursos necessários à execução das tarefas no canteiro. Analisando o caso de parte das empresas de construção, percebe-se que, nes- sas construtoras, existem apenas os níveis de longo e curto prazos, sendo esse último desenvolvido através da preparação de algum tipo de plano. Nesse caso, a falta de integração das decisões operacionais com as de longo prazo pode causar a elaboração ou atualização do plano de longo prazo de maneira inconsistente, tornando difícil o cumprimento dos prazos estipulados. Isso pode ser explicado na medida em que não se pode precisar como as decisões tomadas no nível de curto prazo estão repercutindo no médio e longo prazos. Essa falta de aderência entre as metas pode provocar desmotivação tanto para a atividade de atualização do plano de longo prazo como para a preparação do plano de curto prazo, o que justifica, em parte, a não-realização dos mesmos ou, ainda, o seu desenvolvimen- to em bases estritamente informais. 4.3.3 INEXISTÊNCIA DE UM PLANO DE MÉDIO PRAZO A inexistência de um plano de médio prazo deve-se ao fato de os diretores e engenheiros das obras desconhecerem a importância desse tipo de plano. Con- forme salientado na Seção 2.5.2, esse plano é essencial no processo de PCP porque auxilia na manutenção da consistência entre o plano de longo com o de curto prazo.</p><p>60 DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO Como as empresas não costumam preparar esse tipo de plano, tornam-se difíceis a identificação e a remoção de restrições no ambiente produtivo e gerencial a tempo de minimizar ou impedir interferências ao fluxo de trabalho. Isso pode causar, por vezes, atrasos na execução dos serviços. Além disso, a ausência desse plano diminui a visibi- lidade de médio prazo necessária à identificação de datas-marco para a aquisição de al- guns tipos de materiais, como, por exemplo, louças e metais. Sem uma identificação precisa de tais datas, o abastecimento de materiais na obra pode sofrer interrupções, causando, inclusive, descontinuidade no desenvolvimento das operações no canteiro. 4.3.4 FALTA DE FORMALIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE CURTO PRAZO Um dos principais problemas relacionados à falta de formalização do plano de cur- to prazo refere-se à falta de transparência na medida em que as metas não são registradas, seja por meio escrito ou eletrônico. Sem esse registro, torna-se difícil controlar e analisar o processo de planejamento, interferindo diretamente no pro- cesso decisório da empresa. Mesmo em empresas nas quais a elaboração do plano de curto prazo é evidenci- ada, verifica-se uma certa dificuldade na sistematização para sua preparação, isto é, o plano não é elaborado em datas especificadas e sem observar criteriosamente as metas fixadas no plano de longo prazo. Em outras empresas, o plano de curto prazo ocorre através da troca de informações verbais entre o diretor técnico ou engenhei- ro com o mestre-de-obras, sem haver um dia e horário específico para uma discus- são sobre as metas a serem designadas. Embora existam empresas nas quais existe um dia predeterminado para a elabo- ração desse plano, verifica-se que, normalmente, ele é preparado durante a semana na qual ele é válido. Isso leva a supor que, nessas construtoras, o plano de curto prazo exista apenas para cumprir ordens da diretoria (CARVALHO, 1998). Nesse contexto, pode existir o caso de a empresa elaborar uma lista de tarefas a serem executadas no canteiro durante a reunião de administração de condomínio. Em geral, nessas construtoras, a produção é orientada para essa lista de vis- to que os clientes acabam ditando o ritmo de produção no curto prazo. 4.3.5 DESCONSIDERAÇÃO DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA NA FIXAÇÃO DAS METAS Essa deficiência ocorre mais nas empresas nas quais os engenheiros de obra têm pouca autonomia no gerenciamento da produção. Nesse caso, os engenheiros, na maioria das vezes, recorrem ao diretor técnico quando necessitam adquirir determi- nado recurso e ele autoriza a compra se houver, evidentemente, essa disponibilidade. Entretanto, observam-se situações nas quais o engenheiro fixa metas para as equipes de produção antes de consultar o diretor ou o setor financeiro sobre a pos- sibilidade de compra de determinado material. Dessa forma, o risco de não cumprir o plano por falta de um recurso advém da falha existente no fluxo de informação que respalda o processo de planejamento e controle da produção.</p><p>DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 61 4.3.6 DE METAS IMPOSSÍVEIS DE SEREM ATINGIDAS Em algumas empresas, percebe-se que os engenheiros designam para as equipes de produção metas impossíveis de serem atingidas. Isso acontece principalmente quando são exigidos das equipes de produção níveis de produtividade superiores às suas capacidades máximas. Nesses casos, mesmo que os funcionários e subempreiteiros não consigam atingir as metas, o esforço de alguns para cumpri-las faz com que ocorra, algumas vezes, aumento de produtividade. Cabe ressaltar que essa medida traz sérias ao processo de plane- jamento e controle da produção. Inicialmente, ao carregar as equipes além de suas capacidades e de maneira contínua no tempo, pode-se obter um efeito contrário àquele desejado, provocado por desmotivação do funcionário, pelo fato de ele nun- ca conseguir atingir uma meta planejada de trabalho. Um outro problema reside na dificuldade de se estabelecer um processo contí- nuo de aprendizagem, através do conhecimento das reais potencialidades das equi- pes de produção. A aprendizagem é dificultada devido à existência de uma alta variabilidade nos prazos das metas executadas quando comparadas com as planeja- das, dificultando a estabilização da produção. 4.3.7 FALTA DE ENVOLVIMENTO DO MESTRE NA PREPARAÇÃO DOS PLANOS DE CURTO PRAZO Uma outra deficiência constatada nos processos de planejamento e controle da pro- dução de empresas de construção é a falta de envolvimento do mestre na prepara- ção dos planos de curto prazo. Nesse caso, esse problema apenas ocorre em empre- sas que elaboram esse tipo de plano. Contudo, verificou-se que, em geral, o mestre possui uma grande autonomia no estabelecimento da forma pela qual serão executados os serviços. Assim, a prepa- ração do plano de curto prazo sem uma discussão prévia com o mestre sobre as principais restrições existentes resulta em um planejamento pouco confiável. No caso de empresas que não elaboram um plano de curto prazo formal, perce- be-se que o contato praticamente diário do mestre com o engenheiro da obra ou o diretor técnico envolve, também, discussões sobre as tarefas que têm de ser execu- tadas até um determinado período. Desse modo, o mestre acaba, de uma maneira ou de outra, tendo um certo grau de influência na fixação das metas, pois ele pode di- alogar sobre as dificuldades que a obra está enfrentando e, assim, modificar ou pror- rogar tais metas. Entretanto, esse contato, embora positivo, dificulta o processo de controle, visto que as informações discutidas não são registradas, incorrendo assim no problema discutido na Seção 4.3.4. 4.3.8 CONTROLE INFORMAL O controle informal é aquele que não utiliza indicadores referentes à produção ou ao processo de planejamento para a realização de ações corretivas. Nesse caso, o processo de controle é desenvolvido nas empresas do grupo através da troca de in- formações verbais, que ocorre entre as equipes de produção (própria ou subemprei-</p><p>62 DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO tada) e o engenheiro, o diretor ou o mestre-de-obras. Embora exista em algumas empresas uma coleta de índices de produtividade, de uma maneira geral esses não são coletados para todos os serviços que estão sendo executados. Embora a realização de um processo de controle desenvolvido em bases infor- mais confira um certo grau de agilidade ao processo decisório, a informalidade pode trazer as seguintes ao planejamento e controle da produção: (a) Dificuldade de desenvolver um processo de aprendizagem, durante o desenvol- vimento do processo de planejamento, baseado em dados que possibilitem a identificação dos efeitos das decisões tomadas para a correção de desvios; (b) Falta de uma referência para a preparação de futuros planos e de atualizações mais precisas ao longo da construção, visto que dados de controle da produção não são coletados; (c) Dificuldade de se estabelecer metas mais realistas com o estado da produção, na medida em que não se conhece a capacidade real de trabalho dos funcionários; (d) Impossibilidade de se detectar as reais causas dos problemas em função dos quais as metas dos planos não são cumpridas, como forma de se realizar ações corre- tivas para que tais problemas não ocorram novamente. 4.3.9 PROGRAMAÇÃO DE RECURSOS REALIZADA FORA DO PERÍODO ADEQUADO OU EM CARÁTER EMERGENCIAL Uma deficiência comum existente em empresas de construção, que influi de ma- neira acentuada na continuidade das operações no canteiro, é o desenvolvimento de uma programação de recursos fora de um período adequado ou em caráter emergencial. Desse modo, no processo de suprimentos deve existir um período predetermina- do no qual o recurso deve ser adquirido. Caso contrário, pode haver falta de recur- SOS devido ao prazo necessário para a compra e a disponibilização do recurso por parte do fornecedor. Além disso, quando os prazos mínimos para a programação de recursos não são respeitados, pode haver também a realização de solicitações em caráter emergencial. Em geral, esse tipo de problema ocorre quando o engenheiro ou o mestre se esque- ce de incluir o recurso na solicitação. 4.4 AÇÕES NECESSÁRIAS PARA A MELHORIA DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO De posse das deficiências apresentadas, sugere-se um conjunto de ações necessárias para a melhoria dos sistemas de PCP das empresas de construção. Essas ações podem ser consideradas elementos seminais que se prestaram para a concepção do modelo de pla- nejamento para empresas de construção civil, apresentado no Capítulo 5 deste livro.</p><p>DO SISTEMA DE PCP DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO 63 4.4.1 MELHORAR A ORGANIZAÇÃO DO TEMPO DE TRABALHO A melhor organização do tempo de trabalho é proposta como uma forma de possi- bilitar a realização do planejamento e como forma de se corrigir as deficiências apontadas na Seção 4.3.1. Nesse caso, sugere-se que sejam identificados períodos menos atarefados durante a semana de trabalho. Esses períodos podem ocorrer nas primeiras horas da manhã, visto que, nesses horários, o funcionário, em geral, está mais disposto e disponível para o desenvolvimento de suas atividades diárias. 4.4.2 ESTABELECER PADRÕES DE SEGMENTAÇÃO DA OBRA QUE AUXILIEM NA COERÊNCIA ENTRE os NÍVEIS DE PLANEJAMENTO De forma a facilitar a integração vertical do PCP, propõe-se a determinação de pa- drões de segmentação da obra em atividades no auxílio ao estabelecimento de me- tas coerentes entres os níveis de planejamento de longo, médio e curto prazos. Para facilitar o processo de segmentação, pode-se utilizar o WBS Work Breakdown Structure (Estrutura de Partição do Trabalho). Maiores detalhes do WBS podem ser encontrados na Seção 2.4.1. 4.4.3 IMPLEMENTAR UM PLANO DE MÉDIO PRAZO Esse plano é considerado importante pois facilita a visualização das atividades que serão executadas em um horizonte maior do que o de curto prazo. Com isso, ele facilita a identificação de possíveis conflitos entre equipes no mesmo tempo e zona de trabalho, bem como a necessidade de recursos no médio prazo. Sendo assim, sem a utilização desse tipo de plano, torna-se mais difícil a identificação de tarefas que realmente possam ser executadas no curto prazo. 4.4.4 IMPLEMENTAR UMA TÉCNICA DE PREPARAÇÃO DO PLANO DE CURTO PRAZO A técnica para a preparação do plano de curto prazo utilizada foi discutida na Seção 2.5.3. Resolveu-se optar pela técnica da produção protegida porque ela tem uma forte vinculação com os conceitos e princípios da lean construction. Essa ação é tida como prioritária para empresas de construção, de modo a permi- tir, inicialmente, o envolvimento da gerência operacional no processo de planeja- mento. Espera-se, com isso, que as decisões advindas da análise dos dados coletados durante a implementação desse plano possam auxiliar na redução da incidência de problemas que causam interferências à produção, facilitando dessa maneira a esta- bilização do ambiente produtivo. 4.4.5 VERIFICAR A DISPONIBILIDADE FINANCEIRA ANTES DA PREPARAÇÃO DOS PLANOS Essa ação é proposta como forma de se aumentar a confiabilidade do plano, na medida em que só devem ser planejadas atividades se houver disponibilidade fi- nanceira para tal. envio de dados sobre o quanto se pode gastar em determinado período para o responsável pela elaboração do plano é colocado, dessa forma, como</p>