Processos Gerenciais

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FACULDADE ÚNICA 
DE IPATINGA 
GESTÃO DE PROCESSOS 
GERENCIAIS 
RÔMULO CHAVES 
 
2 
 
FACULDADE ÚNICA EDITORIAL 
Diretor Geral: Valdir Henrique Valério 
Diretor Executivo: William José Ferreira 
Ger. do Núcleo de Educação a Distância: Cristiane Lelis dos Santos 
Coord. Pedag. da Equipe Multidisciplinar: Gilvânia Barcelos Dias Teixeira 
Revisão Gramatical e Ortográfica: Izabel Cristina da Costa 
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 Fernanda Cristine Barbosa 
 Guilherme Prado Salles 
 Lívia Batista Rodrigues 
Design: Bárbara Carla Amorim O. Silva 
 Élen Cristina Teixeira Oliveira 
 Maria Eliza Perboyre Campos 
 
 
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Sumário 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS 
1.1. Introdução 06 
1.2. O que são Processos? 08 
1.3. O que é Gestão de Processos? 11 
- Fixando o Conteúdo 14 
 
 
VISÃO PROCESSUAL DA ORGANIZAÇÃO 
2.1. Introdução 17 
2.2. Business Process Management - BPM 17 
2.3. Sistemas de Informação - SI 19 
2.4. Gestão por Processos vs Gestão Funcional 22 
- Fixando o Conteúdo 25 
 
UNIDADE 
02 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
3.1. Introdução 28 
3.2. Departamentalização por Quantidade 30 
3.3. Departamentalização Funcional 31 
3.4. Departamentalização Territorial ou por Localização Geográfica 33 
3.5. Departamentalização por Produtos e Serviços 34 
3.5.1. Departamentalização por Clientes ou por Fregueses 35 
3.5.2. Departamentalização por Processo 36 
3.5.3. Departamenalização por Projetos 37 
3.5.4. Departamentalização Matricial 38 
3.5.5. Departamentalização Mista 39 
- Fixando o Conteúdo 41 
 
 
 
UNIDADE 
03 
UNIDADE 
01 
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
4.1. Introdução 44 
4.2. Estrutura Organizacional 45 
4.3. Manuais 46 
4.4. Layout 47 
4.5. Formulários 49 
4.6. QDT (Análise da Distribuição do Trabalho) 50 
- Fixando o Conteúdo 52 
 
 
UNIDADE 
04 
UNIDADE 
05 
UNIDADE 
06 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
5.1. Introdução 55 
5.2. Planejamento Tático 58 
5.3. Planejamento Operacional 59 
5.4. Objetivos do Planejamento 60 
- Fixando o Contéudo 63 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
6.1. Introdução 67 
6.2. Ciclo PDCA 70 
6.3. Kaizen 73 
6.4. O 5s 74 
- Fixando o Conteúdo 77 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 79 
 
 
 
 
5 
 
Nesta unidade veremos que em sua maior parte, o desempenho de uma 
organização é dependente do quanto ela consegue gerenciar seus processos 
de negócio, desse modo, as organizações enfatizam a gestão de processos de 
negócio (BPM), que se resume numa técnica de gerenciamento com métodos 
e ferramentas para incentivar o projeto, analisar, implementar e sobretudo 
melhorar os processos de negócio dentro da organização. 
Nesta unidade veremos que o Planejamento Estratégico é um processo, 
antecipadamente calculado que estrutura a organização, para que ela possa 
atingir, através da utilização dos seus recursos, uma condição futura, também 
antecipadamente determinada, da maneira mais eficiente, eficaz e efetivo. Tal 
planejamento pode ser dividido em três etapas: O planejamento estratégico, o 
planejamento tático e o planejamento operacional. 
CONFIRA NO LIVRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesta unidade veremos que Gestão da Qualidade são ações deliberadas de 
planejamento, organização, direção e controle dos aspectos relacionados com 
a qualidade, dentro das empresas, baseanso-se na formação de equipes para 
a solução de problemas, um a um, aperfeiçoando a qualidade constantemente. 
 
 
 
 
 
A gestão por processos é entendida na atualidade como um inovador sistema 
de gestão para as organizações, delimitando seu foco em processos 
geradores de valor, e não apenas em atividades relacionadas a cada função 
na empresa, aprisionada numa estrutura rígida de departamentos, o que é 
mais comum de se encontrar. 
Nesta unidade veremos que departamentalização é uma forma estruturada de 
reunir atividades em porções organizacionais, estabelecidas segundo um certo 
critério, objetivando à melhor adequação da estrutura organizacional tornando-
a mais dinâmica e ágil. 
Analisaremos nesta unidade que a Organização, Sistemas e Métodos (OSM) 
pode ser entendida como uma das funções da administração que tem a 
responsabilidade pela modelagem da organização, cabendo-lhe propiciar 
melhorias aos setores, acompanhar o processo, auxiliar com sugestões, 
observar e propor mudanças servindo-se de técnicas e materiais adequado 
para o alcance dos objetivos. 
 
6 
 
 GESTÃO POR PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE
01 
 
 
 
7 
 
1.1 INTRODUÇÃO 
 
Nesta Unidade estudaremos o que são processos gerenciais, a importância para as 
empresas e a sua aplicação como instrumento organizacional auxiliando os gestores na 
busca por melhores resultados e alcance das metas propostas. 
Em todos os tempos as organizações foram regidas por processos, entretanto a 
administração delas é realizada através de uma estrutura que favorece as áreas funcionais 
e não os seus processos. 
Segundo (Gonçalves, 2000, p.8) “A gestão por processos é um perspectiva da 
Administração que faz os processos e áreas funcionais interagir, afinal os processos são 
atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia”. 
A gestão por processos é entendida na atualidade como um inovador sistema de 
gestão para as organizações, delimitando seu foco em processos geradores de valor, e não 
apenas em atividades relacionadas a cada função na empresa, aprisionada numa estrutura 
rígida de departamentos, o que é mais comum de se encontrar. (GONÇALVES, 2000) 
Uma empresa realiza e coordena o trabalho através de processos, ou seja, 
comportamentos e tarefas racionalmente relacionados para a execução do trabalho; sendo 
assim desenvolver um novo produto ou tarefa, requerer um pedido ou mesmo o ato de 
contratar um novo funcionário são exemplos de processos numa organização (LAUDON & 
LAUDON, 2007). 
Desse modo podemos entender que “As empresas estão procurando se organizar 
por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor 
adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de 
aprendizado” (GONÇALVES, 1997) 
Nos esclarece Maximiliano, (2012. p.449) 
 
A gestão de processos consiste em administrar as funções permanentes como elos 
de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. A organização 
por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando 
a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMILIANO, 2012. p. 449). 
 
 
 
8 
 
ENTRADA/INPUT 
 
- Necessidades do 
cliente 
- Insumos 
(bens tangíveis 
e bens intangíveis) 
ENTRADA 
 
 Pratos 
 Detergente 
 Esponja 
 Água 
PROCESSO 
 
Lavar os pratos 
SAÍDA 
 
Pratos limpos 
De acordo com Oliveira (2007) o processo pode ser compreendido como um 
conjunto organizado de atividades que tem sequência e apresentam relação racional entre 
si, com o objetivo de atender e, principalmente, suprir as necessidades e as expectativas dos 
clientes sejam eles externos ou internos da organização. 
Desse modo Gonçalves (2000) defineDistribuição do Trabalho (QDT) como 
uma técnica especializada de O&M. O QDT tem por objetivo avaliar a distribuição das 
tarefas entre os diferentes órgãos, além das tarefas pessoais de cada trabalhador. É 
definido como sinônimo de qualidade do trabalho, rendimento, eficiência, eficácia e 
produtividade, considerando estes como indicativos de grande relevância na avaliação 
dos resultados de um trabalhador na organização. 
Bittencourt et all (2011) esclarecem que a análise de distribuição de trabalho é 
realizada através de um quadro, no qual é dividida a carga de trabalho dos 
funcionários, impedindo assim desestímulo por falta de atividade ou excesso. Tal 
análise possibilita a identificação de desvios de função; facilitação do trabalho; lentidão 
nos processos; e a identificação de atividades de maior relevância ou que necessitam 
de maior tempo para realizá-las. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com Serva (1996), a análise organizacional aponta os possíveis 
problemas na execução dos processos e na estrutura organizacional, demostrando 
aos gerentes os incovenientes de se tomar uma decisão equivocada e como isso 
interfere na gestão dos processos. 
 
 
 
52 
 
 
Manual: documento elaborado dentro de uma empresa com a finalidade de 
uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de 
atividades. 
Layout: é uma palavra inglesa, muitas vezes usada na forma portuguesa "leiaute", 
que significa plano, arranjo, esquema, design, projeto. 
Formulário: um instrumento do processo administrativo constituído de: palavras 
de composição de dados fixos (impressos antes do uso) e de dados variados 
(anotados a posteriori); espaços ou campos; linhas; colunas e formato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cury (2006, p.217) diz que “a estrutura organizacional não deve envolver 
apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como 
deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações 
existentes na organização”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qual a importância para o aluno estudar a disciplina OSM e quais aspectos influem 
em sua vida profissional. 
https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-do-estudo-da-disciplina-de-
osm-para-o-academico-futuro-administrador 
 
 
Organização, Sistemas e Métodos (OSM) e Design Organizacional: novas 
práticas. 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/171275 
 
 
 
53 
 
 
 
1) Qual é a instância das relações de trabalho que envolve as maneiras de dividir e 
sistematizar as tarefas e o tempo do trabalhador; as especializações e qualificações 
exigidas; as sequências, ritmos e cadências; a padronização e a autonomia na 
realização do trabalho; a participação do trabalhador na programação e o lócus de 
realização da tarefa? 
a) Gestão da força do trabalho. 
b) Organização do trabalho. 
c) Condições de trabalho. 
d) Formas de regulação de conflitos. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
2) As organizações contemporâneas que se destacam adotam, quanto à natureza da 
hierarquia, uma ordem social de classificação, status e privilégio distinto daquelas 
organizações mais tradicionais. Dentro dos níveis hierárquicos, as pressões levam ao 
aumento do trabalho em equipe, à redução de tarefas e de exigências de trabalho, 
bem como maior 
a) ênfase nos procedimentos formais. 
b) ênfase nos controles internos. 
c) estruturalismo funcionalista. 
d) exigência de cargos no nível tático. 
e) exigência de competências. 
 
3) Quando se deseja um esboço a fim de decidir sobre detalhamento ou não de um 
processo ou procedimento, utiliza-se a técnica de 
a) arranjo físico. 
b) fluxograma. 
c)manualização. 
d)entrevista. 
e) organogramação. 
 
4) A representação gráfica de um passo a passo de ações que envolvem um 
determinado processo, ou seja, mostra visual de situações, fatos, movimentos e 
relações de todo tipo a partir de símbolos denomina-se: 
a) Organograma. 
b )Cronograma. 
c) Fluxograma. 
d) Mapa Estratégico. 
e) Plano de Ação. 
 
 
 
 
 
 
54 
 
5) Assinale a alternatica que demonstre a caracteristica fundamental dos Manuais. 
a) Ter normas técnicas da ABNT. 
b) Uniformizar procedimentos. 
c) detectar falhas em equipamentos. 
d) Avaliar falhas nos setores. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
6) Assinale a alternativa correta sobre Formulários: 
a) produzem fluxos de informação. 
b) auxiliam na construção do Organograma. 
c) fundamental para a Gestão de Negócios. 
d) Traduzem as normas da empresa. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
7) O Layout tem por finalidade: 
a) facilitar a passagem de informações. 
b) circulação de Fluxos. 
c) embelezar o ambiente da organização. 
d) auxiliar nas Tomadas de Decisão. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
8) O QDT propõe: 
a) avaliar a distribuição das tarefas entre os diferentes órgãos. 
b) efetivar o plano Gestor. 
c) analisar os Formulários propostos. 
d) auxiliar na implementação do Layout. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE
05 
 
 
 
56 
 
5.1 INTRODUÇÃO 
 
Para que uma organização sobreviva é indispensável um planejamento, ainda 
que informal, tanto para sua fundação como para o alcance dos seus objetivos. Na 
compreensão de Chiavenato (2003), o planejamento se apresenta como a primeira 
função administrativa, por ser a que serve de fundamento para as demais funções. O 
planejamento é a função administrativa que estabelece previamente quais são os 
objetivos a serem alcançados e o que fazer para atingi-los. 
Segundo Lima (2009), o planejamento determina onde a organização anseia 
estar no futuro e como se organiza para chegar até lá, significa desse modo, 
estabelecer os objetivos para o desempenho futuro da empresa e decidir sobre as 
atividades e os recursos indispensáveis para alcaçá-los. 
Segundo Oliveira (2009, p46); 
O planejamento é uma das funções principais do processo administrativo, 
possui conceitos mais amplos do que simplesmente organizar os números e adequar 
as informações, passando a ser um instrumento de administração estratégica, 
incorporando o controle de turbulências ambientais e possibilitando que a empresa 
conquiste mais competitividade e mais resultados organizacionais, pois é a função que 
indica a direção a ser consolidada pela empresa. (OLIVEIRA,2009,P. 46) 
O planejamento é uma das quatro funções fundamentais do administrador, 
perfazendo o chamado “processo administrativo”: planejamento, organização, direção 
e controle. Para que possamos entender a sua importância, é imprescindível observar 
o quadro abaixo. 
 
Quadro 1 – O processo administrativo 
Planejamento Definir missão; 
 Formular objetivos; 
 Definir os planos para alcançá-los; 
 Programar as atividades. 
Organização Dividir o trabalho; 
 Designar as atividades; 
 Agrupar as atividades em órgãos e cargos; 
 Alocar recursos; 
 
 
 
57 
 
 Definir autoridade e responsabilidade. 
Direção Designar as pessoas; 
 Coordenar os esforços; 
 Comunicar; 
 Motivar; 
 Liderar; 
 Orientar. 
Controle Definir padrões; 
 Monitorar o desempenho; 
 Avaliar o desempenho; 
 Realizar ação corretiva. 
Fonte: Chiavenato (2003, pg. 168) 
 
O planejamento formal, para Oliveira (2008), é um processo, antecipadamente 
calculado que estrutura a organização, para que ela possa atingir, através da 
utilização dos seus recursos, uma condição futura, também antecipadamente 
determinada, da maneira mais eficiente, eficaz e efetivo. Tal planejamento pode ser 
dividido em três etapas: O planejamento estratégico, o planejamento tático e o 
planejamento operacional. 
Planejamento estratégico Sertek (2011, pg. 121) 
É o controle organizacional que se concentra na monitoração e na avaliação do 
processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo,assegurando um 
funcionamento adequado. (SERTEK, 2011, pg. 121). 
O Planejamento estratégico conforme Chiavenato (2003) é o nível mais vasto 
do planejamento e abrange toda a organização, é preparado no longo prazo, tendo 
seus efeitos e consequências ampliado até o futuro. Além do mais, envolve a 
organização em sua totalidade, alcançando todos os recursos e áreas de atividade, 
preocupando-se por alcançar todos os objetivos em nível organizacional. 
A antiga definição militar demonstra a estratégia como a aplicação de forças 
em grande escala contra inimigo, em termos empresariais, podemos estabelecer a 
 
 
 
58 
 
estratégia como "a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global 
visando atingir os objetivos no longo prazo". (Chiavenato, 2003, pg. 234). 
O planejamento estratégico é ainda determinado pela cúpula da organização 
em nível institucional, porque diz respeito ao plano maior, ao qual todos os 
trabalhadores estão submetidos. 
De acordo com Aaker (2008), o planejamento estratégico foca no ambiente de 
mercado deparado pela organização, sendo assim, a ênfase não está apenas nas 
projeções futuras, mas também na capacidade de entender profundamente o 
ambiente de mercado, principalmente os concorrentes e clientes. A ideia fundamental 
consiste em não apenas em conseguir informações sobre as condições atuais, mas 
sobretudo ter a caoacidade de antecipar as mudanças que interfere diretamente na 
determinação das estratégicas. 
Numa de suas publicações, A prática da Administração, de 1954, Drucker 
(1954) apud Maximiano (2008, p. 330) esclareceu o quão importantes são as decisões 
estratégicas para uma organização. 
As decisões importantes, as decisões que realmente são importantes, são 
estratégicas. Elas compreendem descobrir qual é a situação, ou mudá-la, ou descobrir 
quais são ou deveriam ser os recursos... Todo gerente tem que tomar essas decisões 
estratégicas. Quanto mais alto seu nível na hierarquia, mais decisões estratégicas ele 
deve tomar. 
O planejamento estratégico, de acordo com Kotler (2000), deve ser dividido 
como se apresenta na figura baixo: 
 
Figura - Processo de planejamento estratégico
 
Fonte: Adaptado de Kotler (2000) 
 
 
 
59 
 
Levando-se em conta esses níveis, podem-se distinguir três tipos de 
planejamento, de acordo com Oliveira (2007): 
a) planejamento estratégico: é o processo administrativo que proporciona 
sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
empresa; é de responsabilidade dos níveis mais altos e diz respeito tanto à formulação 
de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua 
consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua 
evolução esperada; 
b) planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo; é desenvolvido pelos níveis organizacionais 
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para consecução de objetivos previamente fixados no planejamento 
estratégico; 
c) planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas; é elaborado pelos níveis 
organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades rotineiras da empresa. 
 
Figura : Níveis de decisão e tipos de planejamento 
Fonte: Oliveira, 2007, p. 15. 
 
5.2 PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
É um planejamento mais específico, que é estabelecido de maneira limitada, a 
nível departamental, abrangendo apenas uma determinada unidade organizacional, e 
 
 
 
60 
 
se responsabiliza na realização das atividades que foram desenvolvidas no 
planejamento estratégico para que sejam cumpridas e alcançadas. Chiavenato conclui 
que: o administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes 
da organização – como departamentos ou divisões – devem fazer a fim de que a 
organização obtenha sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os 
planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, 
pessoal, finanças e contabilidade. Assim descrito por (CHIAVENATO 2003, p.228) 
O planejamento tático tem em sua base, interpretação do planejamento 
estratégico com planos pautados para o nível departamental, onde a produção é 
avaliada em seus métodos de planos, a tecnologia usada, a organização do processo 
produtivo. 
Nesta fase o planejamento começa a ser um pouco mais detalhado, passa a 
entender o plano estratégico para efetivá-lo até que se torne objetivo. 
 
5.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
Agora considerando o planejamento operacional são as atitudes, metas 
traçadas pelo nível tático buscando atingir objetivos estratégicos, frações homogêneas 
e que possuem detalhes para seu desenvolvimento, sendo eles prazos ou mesmos 
procedimentos. 
Charnov (2009) adverte que o planejamento operacional é cotidiano e trata de 
cronogramas, tarefas especificas e alvos mesuráveis, eglobando gestores em cada 
unidade de trabalho que será responsável pela efetivação do plano. 
Nesta etapa o processo são tarefas desenvolvidas a curto prazo, normalmente 
no período de 3 a 6 meses, englobando todos os níveis da organização que se 
responsabilizam do acompanhamento da rotina, buscam atingir os resultados 
aguardados, segundo os procedimentos desenvolvidos. 
Chiavenato (2003) cita que o planejamento operacional está focado no curto 
prazo, voltado basicamente para “o que fazer” e “como fazer” as atividades diárias da 
organização. 
Os planejamentos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: 
procedimentos: são os planos operacionais referentes a métodos; orçamentos: são 
planos operacionais referentes a parte financeira; programas: são planos operacionais 
 
 
 
61 
 
referentes a composturas das pessoas; regulamentos: são os planos operacionais 
referentes extritamente a comportamentos dos indivíduos. (CHIAVENATO, 2003, p. 
231) 
O planejamento determina com antecedência como será feito e colocado em 
prática para que se alcance o resultado que se espera, e para que se tenha este 
resultado é utilizado recursos financeiros, tecnológicos, humanos, para que se 
obtenha um resultado desejado, ou seja resultado final. 
 
5.4 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO 
 
O desenvolvimento do planejamento nas empresas é imprescindível assim 
como seu processo produtivo, porque com o processo de planejamento podemos 
compreender melhor o futuro, antecipara ao mercado tomandoas necessárias 
precauções no presente. 
Segundo Kotler (2000, p. 67) “o segredo das empresas bem-sucedidas no 
mercado se deve ao fato de praticarem frequentemente a arte do planejamento 
estratégico”. 
O planejamento é de vital importância para as empresas, porque as empresas 
necessitam de instrumentos para antever os cenários do mercado, esforçando-se por 
estabelecer o crescimento e a permanência no mercado, e para que assim seja, é 
imprescindível que se implante estratégias com ferramentas de auxílio, esforçando-se 
por equilíbrar-se e estabelecer-se de maneira definitiva no mercado. 
Segundo Drucker (1997, p. 47) “Quando a empresa traça objetivos e metas, e 
busca alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e como 
faz, e onde quer chegar”. Esses são os questionamentos básicos para a elaboração e 
implementação dessa ferramenta. 
Todavia o erro de muitos é crer que só é necessário ser realizado por grandes 
empresas, e desse modo perdem oportunidades de mercado, planejar e determinar 
metas organizacionais não só é indispensável para grandes organizações, se realiza 
também para toda e qualquer organização, quer seja de pequeno, médio, ou grande 
porte, porque, dificilmente uma organização se manterá competitiva no mercado se 
não tiver um bom planejamento. 
 
 
 
62 
 
Sendo assim e considerandoque planejamento é uma ferramenta de gestão 
empresarial muito utilizada pelas empresas, Orlickas (2010, p.37) destaca que “o 
planejamento prever e minimizar os inibidores dos resultados e maximizar os 
facilitadores no processo de tomadas de decisão, pois permitem que o gestor tome 
decisões mais assertivas”. 
O planejamento produz excelentes condições para a empresa no mercado por 
meio de uma estrutura de tomadas de decisões raciocinadas, resultando no alcance 
das metas, com as mudanças que ocorrem na organização, devido às ininterruptas 
transformações no ambiente, que gera aumento da competitividade, interagindo com 
os processos da empresa de modo estratégico, observando os pontos fortes e fracos 
das empresas, assim como avaliar oportunidades e ameaças que possar estar 
incognitas no ambiente, seja externo ou interno. 
Desse modo afirmamos que o planejamento é fundamental para uma 
organização, pois estabelece metas e objetivos e os desenvolve de maneira racional 
e prática, criando ambiente para alcançá-los. Compreende-se que o planejamento 
estratégico está num nível de planejamento que envolve toda a organização e seu 
principal papel é a tomada de decisões essenciais, propiciando recursos para que os 
projetos estratégicos sejam efetivados de maneira que atendam as demandas e 
análises dos gestores. O planejamento deve ser idealizado por um grupo de pessoas, 
para que possam expor suas ideias, estudos, conhecimentos e experiências, para 
inseri-los na empresa, compartilhando as suas melhores normas, para que se possa 
contribuir de maneira sólida propiciando a empresa se manter num mercado cada vez 
mais acirrado e concorrido. 
 
 
 
 
 
O planejamento é uma tentativa de prever para controlar o futuro da organização, 
sendo assim algumas palavras podem dar sentido ao planejamento, sendo essas: 
“pensar, criar, moldar” (PEREIRA, 2010, p. 44) 
 
 
 
63 
 
 
Ferramenta de Gestão: são técnicas utilizadas por empresas para aprimorar os 
seus produtos, processos, sistemas e projetos, para melhorar a qualidade e 
prevenir eventuais problemas futuros. 
Planejamento: serviço de preparação de um trabalho, de uma tarefa, com o 
estabelecimento de métodos convenientes; planificação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“o segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve ao fato de 
praticarem frequentemente a arte do planejamento estratégico”. (KOTLER, 
2000) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Muitas empresas na atualidade desdenham a necessidade de realizar o 
Planejamento estratégico e são surpreendidas por situações que a retiram do 
mervado, observem a importância do Planejamento para a organização. 
 https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/planejamento-
estrategico 
 
 
 
Administração e Planejamento Estratégico 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/5953 
 
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/planejamento-estrategico
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/planejamento-estrategico
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/5953
 
 
 
64 
 
 
1) Uma organização pública realizou um planejamento que teve como objetivo a 
elaboração de planos, programas e projetos para a implementação da sua estratégia. 
Esse tipo de Planejamento é o 
a) global. 
b) tático. 
c) estratégico. 
d) operacional 
e) tradicional. 
 
2) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades específicas refere-se ao 
a) planejamento estratégico. 
b) planejamento setorial. 
c) mapa estratégico. 
d) planejamento operacional. 
e) planejamento global. 
 
3) Dentre os fundamentos da administração, está o planejamento, que pode ocorrer 
em três níveis distintos, obedecendo à seguinte hierarquia: 
a) planejamento operacional, planejamento tático e planejamento estratégico. 
b) planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. 
c) planejamento estratégico, planejamento organizacional e planejamento 
operacional. 
d) planejamento operacional, planejamento organizacional e planejamento tático 
e) planejamento global, planejamento tático, planejamento estratégico. 
 
4) Para focalizar adequadamente os objetivos da organização, quando esta utiliza o 
método do planejamento estratégico, o gestor deve, primeiramente: 
a) analisar as oportunidades e ameaças ambientais, assim como as potencialidades e 
vulnerabilidades internas da organização. 
b) definir o ambiente de tarefa, incluindo os usuários dos serviços, os fornecedores, os 
concorrentes e os órgãos regulamentadores. 
c) realizar uma análise detalhada das condições estruturais da organização, 
especialmente seus recursos financeiros, tecnológicos e humanos. 
d) motivar os colaboradores a implementar as mudanças necessárias para tornar 
viável o planejamento estratégico, especialmente no nível operacional. 
e) selecionar e treinar uma equipe qualificada para trabalhar alinhada ao planejamento 
estratégico e treinar suas lideranças para garantir o sucesso do projeto. 
5) O Planejamento estratégico nas organizações públicas contemporâneas: 
a) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável, através de 
um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis. 
 
 
 
65 
 
b) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual as 
pessoas lidam com os problemas. 
c) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para 
a construção de cenários futuros. 
d) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a incerteza 
através da criatividade e da inovação. 
e) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do fortalecimento 
das estruturas de planejamento de longo prazo. 
 
6) Do ponto de vista legal e administrativo, a principal ferramenta de planejamento de 
médio e longo prazos na administração pública brasileira é o: 
a) planejamento estratégico. 
b) plano plurianual. 
c) planejamento operacional. 
d) plano por programas. 
e) planejamento tático 
 
7) Ao elaborar um planejamento que contemple os diferentes processos e possibilite 
o alcance da finalidade institucional, é adequado que o departamento administrativo 
de um órgão público adote: 
a) um planejamento tático unificado que envolva todos os integrantes do órgão, a ser 
executado em longo prazo e, assim, assegure a perenidade dos resultados 
estabelecidos. 
b) um planejamento ancorado em pressupostos da administração por objetivos, com 
ênfase na definição dos objetivos e no desempenho das pessoas, para obter o 
resultado institucional almejado. 
c) um planejamento operacional focado nas diretrizes e estratégias do órgão para 
viabilizar a gestão dos processos e o alcance dos resultados de médio e longo prazo. 
d) um mapa estratégico, elaborado com base na metodologia Balanced Scorecard e 
composto por perspectivas independentes, privilegiando objetivos individuais que 
levam ao alcance dos resultados esperados. 
e) um planejamento estratégico com orientações focadas no presente, dando primazia 
aos fatores ambientais internos ao órgão. 
 
8) O Planejamento Estratégico tem como foco central: 
a) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da 
capacidade de prever ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo 
prazo. 
b) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de 
enfrentamento das incertezas ambientais internas. 
c) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais 
externas. 
d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos 
 
 
 
66 
 
no curto prazo. 
e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar 
seu pleno potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADEUNIDADE
06 
 
 
 
67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.1 INTRODUÇÃO 
 
 
 
 
68 
 
De acordo com (GARVIN, 2002) qualidade é uma palavra que remete a 
inúmeras interpretações e por este motivo, "é essencial um melhor entendimento do 
termo para que a qualidade possa assumir um papel estratégico". Procurando um 
significado razoável da qualidade, observamos que vários autores a definem, de 
acordo com seus pontos de vista e bagagem teórica. 
(CROSBY, 1979), tem uma visão mais globalista a respeito da qualidade, 
definindo-a como atendimento a requisitos, e acatando a ideia de que o administrador 
não precisa se preocupar com análises subjetivas de qualidade como “agradar o 
cliente”, mas principalmente focar-se no atendimento as melhorias e especificações 
do produto, sendo que a satisfação do cliente seria consequência natural do 
atendimento a estes pressupostos. 
(DEMING, 1986), definia a qualidade mais como peculiar da percepção do 
cliente, e de acordo com o autor a qualidade de um produto é estabelecida através da 
percepção do cliente final analisando o produto, sendo que um produto pode atender 
a todas as normalizações técnicas e ser vendido a um preço justo, mas se não for 
reconhecido pelo cliente, certamente não tem qualidade. 
Vejamos no Quadro abaixo as idéias de alguns autores sobre qualidade: 
 
Quadro - As Concepções de Qualidade segundo Crosby, Deming e Juran 
 
Definição da qualidade 
Conformidade com os 
requisitos 
Um grau previsível de uniformidade 
e confiança a baixo custo e 
adequação ao mercado. 
 
Adequação ao 
uso. 
Grau de responsabilidade 
da 
gerência sênior 
 
Responsável pela 
qualidade 
 
Responsável por 94% dos 
problemas da qualidade. 
Menos de 20% dos 
problemas da 
qualidade são 
devido aos 
trabalhadores. 
 
Padrão de desempenho/ 
motivação 
 
Zero defeito 
Qualidade tem muitas escalas. 
Usar estatísticas para medir o 
desempenho em todas as áreas. 
Crítico do zero defeito. 
 
Evitar campanha 
para "fazer 
trabalho perfeito". 
 
 
Abordagem geral 
 
 
Prevenção, não inspeção 
 
Reduzir a variabilidade através de 
contínuos melhoramentos em 
massa. 
Abordagem de 
gerenciamento 
geral da qualidade 
- especialmente 
dos 
elementos 
"humanos". 
 
Estrutura 
14 passos para o 
melhoramento da 
qualidade 
 
14 pontos para o gerenciamento. 
10 passos 
para o 
melhorame
nto. 
 
Base de melhoramento 
Um "processo", não um 
programa. Metas de 
melhoramento. 
Contínuo, para reduzir a variação. 
Eliminar metas sem métodos. 
Abordagem de 
grupo 
projeto-a-
projeto. 
Estabelecer 
 
 
 
69 
 
metas. 
 
Trabalho em grupo 
Grupos de melhoramentos 
da Qualidade. Conceito da 
Qualidade. 
Participação do empregado na 
tomada de decisão. Demolir as 
barreiras entre os departamentos. 
 
Abordagens de 
grupos e círculos 
da qualidade. 
 
Custo da qualidade 
Custo da não- 
conformidade. A qualidade 
não tem custo. 
Não existe ótimo - o melhoramento 
é contínuo. 
Abordagens de 
grupos e círculos 
da qualidade. 
 
 
Compras e mercadorias 
recebidas 
Formular os requisitos. O 
fornecedor é uma extensão 
do negócio. A maior parte 
das falhas é devida aos 
próprios compradores. 
A inspeção é demasiado tardia - 
permite que os defeitos entrem no 
sistema. A evidência estatística e 
os gráficos de controle são 
necessários. 
 
Os problemas 
são complexos. 
Realizar 
análises 
formais. 
 
Avaliação dos 
fornecedores 
Necessárias para 
fornecedores e 
compradores. Auditorias 
da Qualidade são úteis. 
 
Não-crítico da maioria dos 
sistemas. 
Sim, porém deve-
se ajudar o 
fornecedore a 
melhorar. 
Fonte: Oakland (1994) 
Juran (1989) analisava a qualidade como aquele produto que melhor se adapte 
ao uso, segundo ele a qualidade de um produto é determinada a partir do alcance das 
expectativas colocadas pelas necessidades dos clientes finais. Desse modo, as 
necessidades dos clientes devem ser entendidas e colocadas como especificações e 
inseridas no processo de produção. 
A qualidade é a busca pela perfeição, objetivando agradar os clientes que estão 
cada vez mais exigentes e conscientes da quantidade que as empresas devem 
fornecer, devendo elas melhorar seus procedimentos, distende daí a necessidade de 
analisar a gestão da qualidade total, como uma ferramenta de auxílio para alcançar 
vantagens competitivas. (ARAÚJO, 2007) 
Conforme Corrêa (2002), Gestão da Qualidade são atividades estabelecidas 
pelo planejamento, organização, direção e controle buscando padronizar 
características relacionados com a qualidade nas organizações. 
Juran (1997) apud (CORRÊA, 2002), Considera a importância da gerência para 
o alcance da qualidade, segundo ele, a gerência para a qualidade é realizando-se três 
processos gerenciais sejam eles: planejamento, controle e melhoramento, o autor 
ainda fundamenta a relevância da sequência processual e a dependência de cada 
etapa em considerando a anterior. 
Para Oliveira (2004, p. 15): 
A produção de produtos e serviços com a qualidade não é uma fácil tarefa de 
ser conseguida. Faz-se necessário o desenvolvimento e implantação de 
 
 
 
70 
 
sistemas de gestão da qualidade nas organizações, para que se garanta o 
comprometimento de todos com o objetivo de conquistar a excelência nos 
processos e produtos da empresa, possibilitando seu aprimoramento contínuo. 
 
Para Corrêa (2011, p. 185), pode ser classificada a trilogia da qualidade em três 
etapas: 
1. Planejamento: é o processo de estabelecer os objetivos para 
qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos; 
2. Controle de Qualidade: é o processo contínuo usado pelo 
pessoal operacional com meio para atingir os objetivos 
planejados; 
3. Melhoramento da Qualidade: esse terceiro membro da trilogia 
tem o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da 
qualidade. 
A implantação desta abordagem é fundamentada na formação de equipes para 
a solução de problemas, um a um, buscando a melhoria da qualidade 
ininterruptamente, desse modo pode ser demonstrada através de um diagrama 
simples de acordo com a figura. 
Figura: Trilogia da Qualidade. 
 
 
 
 
 
Fonte: Rodrigues (2012). 
 
 
 
 
 
6.2 - CICLO PDCA 
 
 
 
71 
 
 
De acordo com SILVA (2006), o PDCA é um método para realizar o controle. 
Segundo LIMA (2006) o Ciclo PDCA é uma ferramenta usada para a efetivação das 
atividades de controle dos processos, como norteamento da “diretriz de controle”, 
planejamento da qualidade, manutenção de padrões e modificação da diretriz de 
controle, ou de um modo geral, efetuar melhorias. Tais ações se dividem em quatro 
etapas elementares que são ser repetidas continuamente. Tais etapas, constituídas 
de seis fases, são apresentadas na figura a seguir: 
Figura 9 - Fases do Ciclo PDCA 
Fonte: SILVA (2006) 
Ainda segundo Silva (2006): 
1 - Plan (P) – Planejamento - Fase em que o plano é traçado. Nesta fase se fixa 
a diretriz de controle, ou seja, definem-se os itens de controle e se estabelecem metas 
para estes itens. Nesta etapa também, são decididos os métodos para atingir as metas 
pré- estabelecidas, que podem ser procedimentos padrões, planos de controle, em 
suma, uma ação ou uma seqüência de ações que levem ao cumprimento da meta. 
Algumas ferramentas como Diagrama de Ishkawa, Gráfico de Pareto, brainstorming e 
5W2H são muito úteis nesta fase, para suporte à tomada de decisões. Quanto melhor 
você planejar , melhores metas você atingirá. Deixe os fatos e dados (informação e 
conhecimento) illuminarem seu planejamento (CAMPOS,1994). Deve-se lembrar que 
a fase de planejamento é sempre a mais complexa e a que exige mais esforços. No 
entanto, quanto maior for o número de informações utilizadas, maior será a 
 
 
 
72 
 
necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor 
estasinformações. (WERKEMA, 1995). 
2 - Do (D) – Execução - Fase em que se executa o plano traçado na fase 
anterior, exatamente como previstas, de acordo com o procedimento operacional 
padrão. Deve-se educar e treinar todas as pessoas envolvidas, antes do início da 
execução, para que haja comprometimento e a execução saia conforme o planejado. 
Neste passo, ocorre a coleta de dados, para futura verificação na fase de verificação 
(checagem). 
3 - Check (C) – Verificação – Fase em que se verifica os resultados da tarefa 
executada e os compara com a meta planejada, à partir dos dados coletados na fase 
anterior. É de suma importância o suporte de uma metodologia estatística para que se 
minimize a possibilidade de erros e haja economia de tempo e recursos. A análise dos 
dados desta fase indicará se o processo está de acordo com o planejado. 
4 - Act (A) – Atuar corretivamente – De posse das análises realizadas na etapa 
anterior (verificação), decide-se atuar no sentido de adotar como padrão o plano 
proposto, no caso das metas terem sido alcançadas; ou atuar corretivamente sobre as 
causas que não permitiram que a meta fosse atingida. Ao final dessa fase, origina-se 
a primeira fase do próximo PDCA (gira o ciclo, voltando ao planejamento), permitindo 
que se faça o processo de melhoria contínua. De acordo com LIMA apud. RIBEIRO 
(2006), a conexão entre a última e a primeira fase (Agir - Planejar) é denominada 
circularidade do Ciclo PDCA. 
Para LIMA (2006), o Ciclo PDCA padroniza as informações do controle da 
qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se 
entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de 
administração direcionada para melhoria contínua. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 - Ciclo PDCA de m 
 
 
 
73 
 
 
 
ehoria 
 
Fonte: SILVA (2006) 
1 -Plan (P) – Planejamento: 
1 - identificação do problema, com definição clara do mesmo; 
2 - observação, investigação das características do problema; 
3 - análise, descoberta das causas fundamentais. 
 Nesta fase deve-se investigar o relacionamento existente entre o fenômeno, 
concentrando a atenção no foco do problema identificado na fase anterior e quaisquer 
deficiências que possam existir no processo. (WERKEMA, 1995) 
4 - Planejamento da Ação, planejar a ação de bloqueio das causas do problema; 
2 -Do (D) – Execução (Ação): 
5 - Ação, executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais; 
3 -Check (C) – Verificação: 
6 - Verificação, verificar se o bloqueio foi efetivo; 
4 -Act (A) – Atuar corretivamente: 
7 - Padronização, prevenir contra o reaparecimento do problema (POP); 
8 - Conclusão recapitulação de todo o processo e planejamento das ações futuras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.3 – KAIZEN 
 
 
 
 
74 
 
Conforme Alukal & Manos (2006), Kaizen é uma palavra em japonês que 
significa “mudar para melhor”, mas é mais vulgarmente conhecido como “melhoria 
contínua”. Se refere desse modo, a realização constante de avaliações de melhoria, 
objetivando aprimorar o funcionamento da empresa cotidianamente. 
Na visão de Gondhalekar et al. (1995) o Kaizen é um processo que objetiva 
produzir melhorias, sendo elas quantitativas ou qualitativas, que normalmente são 
direcionadas no sentido de melhorar o trabalho de equipe, insuflar a criatividade dos 
trabalhadores na produção de soluções de problemas e principalmente assegurar um 
fluxo contínuo mensal de melhorias estabelecidas. 
Abdulmouti (2015) estabelece os seguintes princípios como primordiais para a 
implementação da filosofia Kaizen: 
 
aplicação do 5S para organização do local de trabalho; 
1. cooperação entre os colaboradores, com envolvimento de todos os 
departamentos e respeito mútuo; 
2. fazer da forma correta, não ignorar situações defeituosas ou incompletas; 
3. analisar as causas raízes e então corrigir o problema em questão; 
4. gestão visual, em termos de exibição visual para melhor comunicação; 
5. a atenção deve ser dirigida para as atividades onde se cria realmente valor; 
6. ir ao local de trabalho, analisar os fatos, determinar o que de fato está ocorrendo 
e tomar as decisões corretas; 
7. implementar uma cultura que encoraja geração de sugestões dos envolvidos no 
processo; 
8. melhoria contínua, envolvendo todos no processo para gerar ideias “fora da 
caixa”. 
Arya & Jain (2014) demonstra que o kaizen pode auxiliar na redução dos custos 
dos produtos, diminuindo o alto índice de desperdícios durante os processos, criando 
um ambiente de trabalho mais seguro e que incentiva a produção de novas ideias. 
Todavia, segundo Doolen et al. (2008), os administradores da empresa devem 
tomar as medidas apropriadas para dar suporte às ações de análise, estabelecidas 
após a efetivação de um evento kaizen, para assegurar a motivação dos funcionários 
envolvidos, porque os eventos kaizen, com arquétipos menores demonstram melhores 
resultados em se comparando com os eventos mais abrangentes. 
 
 
 
75 
 
Segundo Gondhalekar et al. (1995), o kaizen tem potencial de alavancar uma 
transformação na empresa, através do alinhamento dos objetivos da gerência com os 
dos funcionários. Entretanto os autores reforçam que esse processo não pode ser 
deixado de lado após sua realização, devendo ser mantido de maneira constante no 
dia a dia da empresa. 
 
6.4 – O 5s 
 
O 5s apareceu no Japão por volta do século XX e intenta aprimorar o local de 
trabalho através da manutenção tão somente do necessário, nos lugares 
estabelecidos para cada peça, de maneira padronizada e com disciplina ao executar 
as atividades, tudo isto com o mínimo de supervisão. (CAMPOS et al., 2005) 
De acordo com Campos (2005), inúmeras vezes o programa 5S é considerado, 
equivocadamente, como uma grande limpeza, colocando o programa preso apenas as 
mudanças físicas e retirando assim a abrangência real do programa, que é transformar 
a cultura e os valores dos funcionários da empresa. Até porque, o 5S impõe mudanças 
profundas, sendo que desse modo é necessário que todos estejam envolvidos e com 
intuito de mudar, sobretudo a alta gerência. 
A sigla 5S corresponde às iniciais de cinco termos japonesas: Seiri, Seiton, 
Seiso, Seiketsu e Shitsuke, em nosso país estas palavras foram traduzidas, no entanto 
para a manutenção do nome original (5S), foi adicionada a palavra “senso” para cada 
uma, resultando respectivamente em: Senso de Utilização, Senso de Organização, 
Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de Disciplina. (SILVA et al., 2011) 
Conforme Silva (2011), cada um dos 5 termos possuem os seguintes 
significados, objetivos e benefícios: 
1. Senso de Utilização: separar o útil do inútil, eliminando o 
desnecessário. A ideia nessa etapa é manter no local de trabalho apenas 
os itens que forem realmente necessários para a realização da atividade. 
O Senso de Utilização deve eliminar também desperdícios de esforços. 
Mas, além disso, deve-se principalmente identificar o motivo desses 
desperdícios, tomando as medidas preventivas necessárias para que não 
ocorram novamente. Um objetivo desse senso é a imediata liberação de 
 
 
 
76 
 
espaço, diminuição de acidentes e melhoria do ambiente de trabalho. 
(CAMPOS et al., 2005) 
2. Senso de Arrumação: arrumar todos os itens, indicando um local 
apropriado para cada produto, organizando-os de tal forma que os mesmos sejam 
facilmente acessíveis. É importante que os itens utilizados mais frequentemente sejam 
armazenados mais próximos das estações de trabalho. Com isso, os objetivos gerados 
são, entre outros, o aumento da produtividade, redução de custos e economia de 
tempo. (CAMPOS et al., 2005) 
3. Senso de Limpeza: manter um ambiente sempre limpo, eliminando 
resíduos e identificando fontes de sujeira, a fim de evitar a produção de resíduos. Em 
um ambiente limpo fica mais fácil identificar defeitos e não conformidades. Deve-se, 
portanto, educar os funcionáriosa não sujar o ambiente. Esse senso irá melhorar o 
ambiente de trabalho, reduzirá a taxa de deterioração dos equipamentos e, portanto, 
promoverá maior economia. (CAMPOS et al., 2005) 
4. Senso de Saúde e Higiene: Manter um ambiente de trabalho sempre 
favorável à saúde e à higiene. Quem exige qualidade, cuida também da aparência. 
Esta etapa também é conhecida como senso de padronização, ou seja, busca-se 
padronizar o que foi realizado nos passos anteriores. Os benefícios desta etapa é a 
facilidade em se manter a ferramenta 5S em funcionamento contínuo, pois com os 
procedimentos padronizados, fica mais fácil para os funcionários continuarem a 
realizar os primeiros 3S’s regularmente. 
5. Senso de Autodisciplina: Transformar o 5S em um hábito, mantendo os 
primeiros 4S’s em funcionamento constante. É o senso mais difícil de ser implantado, 
pois requer a mudança de comportamento dos funcionários da empresa. O ser 
humano costuma resistir a mudanças, seja por comodismo, medo ou por interesse, 
assim sendo é importante dar ênfase a implantação desta etapa, pois sem o senso de 
autodisciplina a ferramenta 5S está fadado a ser esquecido e, consequentemente, 
fracassar. 
 
 
 
 
 
 
A qualidade é a busca pela perfeição, objetivando agradar os clientes que estão 
cada vez mais exigentes e conscientes da quantidade que as empresas devem 
fornecer, devendo elas melhorar seus procedimentos, distende daí a necessidade 
de analisar a gestão da qualidade total, como uma ferramenta de auxílio para 
 
 
 
77 
 
 
Gestão da Qualidade. https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/3996 
 
 
5s: é um programa de gestão de qualidade empresarial desenvolvido no Japão 
que visa aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização. 
Kaizen: é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, 
usada para transmitir a noção de melhoria contínua na vida em geral, seja ela 
pessoal, familiar, social e no trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A qualidade de serviços é mais difícil de ser obtida que a de produtos. Qual 
o motivo desta afirmativa? Principalmente porque a qualidade de serviços 
depende da educação e postura ética da pessoa que está atendendo 
diretamente o cliente”. (ABRANTES, 2009) 
 
 
 
 
 
 
Atualmente para se firmar no mercado a empresa necessida de realizar com 
maestria a Gestão da Qualidade caso contrário não consegue sucesso em seus 
negócios. https://www.softexpert.com/pt-br/material/gestao-qualidade-sucesso-
organizacao/?gclid=EAIaIQobChMI6YfeoPae6AIVQQeRCh2eGwKTEAAYASAAE
gKiTPD_BwE 
 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/3996
https://www.softexpert.com/pt-br/material/gestao-qualidade-sucesso-organizacao/?gclid=EAIaIQobChMI6YfeoPae6AIVQQeRCh2eGwKTEAAYASAAEgKiTPD_BwE
https://www.softexpert.com/pt-br/material/gestao-qualidade-sucesso-organizacao/?gclid=EAIaIQobChMI6YfeoPae6AIVQQeRCh2eGwKTEAAYASAAEgKiTPD_BwE
https://www.softexpert.com/pt-br/material/gestao-qualidade-sucesso-organizacao/?gclid=EAIaIQobChMI6YfeoPae6AIVQQeRCh2eGwKTEAAYASAAEgKiTPD_BwE
 
 
 
78 
 
1) Em termos de gestão da qualidade, o método de gestão baseado em quatro etapas 
bastante usado para garantir controle e melhoria contínua dos processos e produtos, 
no intuito de sempre realizar determinado conjunto de tarefas da forma mais eficiente 
possível, recebe o nome de: 
a) Ciclo PDCA. 
b) Motivação. 
c) Licitação. 
d) 5 S. 
e) Pareto. 
 
2) Em relação ao ciclo PDCA, é correto afirmar que: 
a) a partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com 
o que foi decidido pelo administrador. 
b) a etapa de atuação corretiva é aquela em que o usuário detectou desvios e atuará 
no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a 
ocorrer. 
c) no processo de execução das tarefas, o administrador realiza conforme a sua 
interpretação e serão coletados dados para verificação do processo. 
d) o Planejamento consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
determinar a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas propostas. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
3) O método kaizen visa: 
a) implementar condutas nas áreas. 
b) melhoria contínua. 
c) adequar o ambiente interno a máxima produção. 
d) adequar o produto ao cliente. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
4) Assinale a questão que indica um método de Gestão da Qualidade. 
a) 5s. 
b) Fluxograma. 
c) Sistema de informação. 
d) BPM. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
5) A principal característica da técnica de PDCA é: 
aa) explorar potencialidades. 
b) visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. 
c) mostrar características médias. 
d) ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados. 
e) planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções. 
 
 
 
 
79 
 
6) A respeito do Ciclo de Shewhart ou PDCA e a melhoria contínua da qualidade, 
analise as afirmativas. 
I. A alternância entre o PDCA e o SDCA reflete a dinâmica do KAIZEN e seus eventos. 
II. O SDCA retrata com fidelidade a etapa da melhoria incremental. 
III. O PDCA representa as atividades que mantém o ciclo estável. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
7) A competência que uma organização apresenta ao conceber e desenvolver 
produtos e processos de forma a alcançar a satisfação do cliente, com custos e prazos 
compatíveis, é o conceito de Qualidade deProduto ou serviço. 
a)Processo. 
b)Projeto. 
c)Pós-venda. 
d)Atendimento. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
8) O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas técnicas atuais de 
qualidade na administração contemporânea. Sintetiza corretamente os princípios do 
Kaizen: 
 a) preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir 
produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes. 
b) preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos 
trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da 
empresa. 
c) abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento 
contínuo da inovação dentro da empresa. 
d) preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como 
dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa. 
e) foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com 
a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
80 
 
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO 
 
UNIDADE 01 
 
 
 
UNIDADE 02 
 
QUESTÃO 1 C QUESTÃO 1 A 
QUESTÃO 2 A QUESTÃO 2 C 
QUESTÃO 3 D QUESTÃO 3 B 
QUESTÃO 4 B QUESTÃO 4 B 
QUESTÃO 5 C QUESTÃO 5 D 
QUESTÃO 6 A QUESTÃO 6 C 
QUESTÃO 7 A QUESTÃO 7 B 
QUESTÃO 8 C QUESTÃO 8 D 
 
 
UNIDADE 03 
 
 
 
 
UNIDADE 04 
 
QUESTÃO 1 C QUESTÃO 1 B 
QUESTÃO 2 D QUESTÃO 2 E 
QUESTÃO 3 B QUESTÃO 3 B 
QUESTÃO 4 B QUESTÃO 4 C 
QUESTÃO 5 C QUESTÃO 5 B 
QUESTÃO 6 D QUESTÃO 6 A 
QUESTÃO 7 A QUESTÃO 7 B 
QUESTÃO 8 B QUESTÃO 8 A 
 
 
UNIDADE 05 
 
 
 
UNIDADE 06 
 
QUESTÃO 1 B QUESTÃO 1 A 
QUESTÃO 2 D QUESTÃO 2 B 
QUESTÃO 3 B QUESTÃO 3 B 
QUESTÃO 4 B QUESTÃO 4 A 
QUESTÃO 5 B QUESTÃO 5 E 
QUESTÃO 6 B QUESTÃO 6 A 
QUESTÃO 7 B QUESTÃO 7 C 
QUESTÃO 8 E QUESTÃO 8 D 
 
 
 
 
 
 
81 
 
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http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf
http://www.xpandit.com/o conceito de processo como quaisquer 
atividade que se transforma num input, agrega valor a ele e apresenta um output a um cliente. 
Um input pode ser um bem tangível (matérias-primas, equipamentos, veículos, dentre 
outros.) ou um bem intangível (treinamento, informações ouconhecimento). 
A figura 1, a seguir, ilustra esse conceito. Já a figura 2 apresenta um exemplo 
simplificado de processo. 
Figura 1: visão geral do processo 
Fonte: adaptado de Fiel filho (2010) 
 
Figura 2: exemplo simplificado de processo 
 
 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Fiel filho (2010) 
 
 
PROCESSO 
 
Transformação em 
produtos e/ou 
serviços 
SAÍDA/OUTPUT 
 
Entrega de valor ao 
cliente na forma de 
produtos, serviços e 
informações 
 
9 
 
No entanto nem todas as empresas são completamente regidas por processos, 
algumas são mais, e outras menos. “Geralmente, mudar a estrutura organizacional da 
empresa de um modelo funcional para uma estrutura por processos implica”, de acordo com 
Gonçalves (1997, p. 15): 
 atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um 
process owner; 
 minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para 
reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao 
longo de processos, e não por funções; 
 maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais 
e pessoal polivalente; 
 diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as 
partes da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os 
recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o 
deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais. 
 
 
1.2 O QUE SÃO PROCESSOS? 
 
A perspectiva da gestão por processos está aliada à idéia de que as operações 
devem ser organizadas em torno do processo total, que é o que realmente adiciona valor para 
o consumidor final, bem mais do que em relação as atividades ligadas às funções 
organizacionais, que cse referem tão somente a fases da geração de valor (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Todavia, uma pergunta básica surge para o entendimento 
do trabalho de implementação da gestão por processos: o que são processos? 
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), considerando a perspectiva da gestão 
por processos, podemos conceituar processos como o conjunto das contribuições que cada 
pequena operação efetuada na organização realiza, com o intuito de satisfazer as 
necessidades dos consumidores e que, a mais das vezes, transpõem os limites 
organizacionais tradicionais. 
 
10 
 
Slack, Chambers e Johnston (2002) ilustram um exemplo de uma empresa de 
produção de vídeo e programas de televisão para demonstrar a ideia, como mostrado na 
Figura 2: 
Figura 2 - Contribuição de cada pequena operação para o processo 
 
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002) 
 
Davenport (1994), como citado por Franco (2005), diz que os processos são a base 
pela qual uma organização produz valor para os seus clientes. 
Segundo De Sordi (2012) os processos são como fluxos de trabalho oridenados para 
suprir os objetivos da empresa, sendo que, pela ótica do cliente, propiciam a agregação de 
valor. 
 Apresenta-nos De Sordi (2012) que processo é uma sucessão de tarefas integradas 
que geram valor para um cliente, quer seja ele interno ou externo. 
A Figura mostra esquematicamente a definição apresentada por De Sordi (2012): 
 
 
11 
 
Figura 3 – Processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Barbará (2008) 
 
Gonçalves (2000) demonstra em seu estudo as etapas de evolução de uma empresa 
em direção à organização por processo, são ao todo cinco etapas em que as empresas podem 
se apresentar em relação à organização por processos: A, B, C, D ou E. 
Essas etapas estão organizadas em ordem crescente, representando a etapa A 
menos intensidade em relação à organização por processos, e a etapa E, mais intensidade 
(ver tabela 1, abaixo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
F= FORNECEDOR 
 
12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS? 
 
A Gestão de Processos é um ramo ainda recente de estudos, sendo muito debatida 
na busca por fundamentar suas teses, desse modo é necessário entendermos o seu conceito 
para depois aprofundarmos nos desdobramentos da disciplina. 
Barbará (2008) nos esclarece que podemos estabelecer a gestão por processos 
como sendo um “modelo de gestão organizacional orientado para gerir a organização com 
foco nos processos”. 
Lee e Dale (1998), citados por De Sordi (2012), conceituaram a gestão por processos 
como uma metodologia de gerenciamento focada no cliente, objetivando quantificar e 
 
13 
 
melhorar os processos da organização através de tarefas multifuncionais e atribuindo 
autonomia aos funcionários. 
Segundo Rotondaro (2005), citado por Frederico e Toledo (2008), a gestão por 
processos é uma metodologia para medir continuamente, analisar e aperfeiçoar o 
desempenho dos processos que são mais importantes para a satisfação dos clientes. 
Já Candido, Silva e Zuhlke (2008) esclarecem que gestão por processos é na verdade 
um moderno conceito de gestão, firmado na melhoria contínua dos processos de negócio e 
priorizando sempre a equação das necessidades dos clientes. 
É ainda possível entender a gestão por processos como um enfoque administrativo 
procurando melhorar e otimizar a rede de processos de uma empresa, compreendendo as 
necessidades e expectativas dos clientes, garantindo bom desempenho desse conjunto 
integrado de processos (UNICAMP, 2003). 
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem a gestão por processos como a 
organização da empresa no esforço de realizar o processo total, que é o que gera valor para 
o cliente, ao invés de se organizar apenas através de funções ou atividades, que são 
simplesmente etapas que precedem a agregação de valor. 
Desse modo, é possível definir um conceito de gestão por processos a partir da 
análise e verificação dos pontos em comum das conceituações apresentadas; sendo que 
gestão por processos é um modelo de gestão que defende o gerenciamento da organização 
a partir da perspectiva dos seus processos geradores de valor para os clientes, verificando o 
desempenho dos seus processos e almejando aperfeiçoá-los continuamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Gonçalves “A gestão por processos é um perspectiva da Administração que faz 
os processos e áreas funcionais interagir, afinal os processos são atividades coordenadas 
que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia”. 
 
14 
 
 
Processo: conjunto organizado de atividades que tem sequência e apresentam relação 
racional entre si, com o objetivo de atender e, principalmente, suprir as necessidades e 
as expectativas dos clientes sejam eles externos ou internos da organização. 
Organização: é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar 
propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar 
objectivos que seriam inatingível para uma pessoa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As transformações na economia mundial afetam todos os ambientes da sociedade, e um 
planejamento estratégico dos processos do dia a dia para uma melhor gestão dessa nova 
globalização econômica se torna fundamental. 
https://unichristus.edu.br/noticias/importancia-dos-processos-gerenciais-no-dia-dia/ 
 
 
 
 
Nosso mundo é um mundo de organizações (ETZIONI, 1980). Nascemos, vivemos e 
morremos em organizações. Isso implica em dizer que, de uma forma de outra, praticamos 
e sofremos as ações gerenciais, uma vez que as organizações são o locus da 
administração. Mas o que faz a administração funcionar é o processo gerencial. 
http://www.ifam.edu.br/cms/images/stories/arquivos/planej_estrategico/processo_gerenci
al.pdfhttps://unichristus.edu.br/noticias/importancia-dos-processos-gerenciais-no-dia-dia/
http://www.ifam.edu.br/cms/images/stories/arquivos/planej_estrategico/processo_gerencial.pdf
http://www.ifam.edu.br/cms/images/stories/arquivos/planej_estrategico/processo_gerencial.pdf
 
15 
 
 
 
1) Uma organização formal, também conhecida como tradicional, compõe-se de 
camadas hierárquicas, enfatizando: 
a) o meio ambiente. 
b) os funcionários. 
c) funções e tarefas . 
d) os processos. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
 
2) O mapa de relacionamento de uma organização mostra o caminho percorrido 
pelos seus: 
a) processos-chave. 
b) gerentes. 
c) retornos (“feedback”). 
d) executores. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
 
3) O fluxo de um processo, desenhado através de um fluxograma deve retratar com 
clareza na organização, as relações entre: 
a) os clientes e fornecedores. 
b) entre os funcionários e chefias. 
c) os produtos e serviços. 
d) as áreas funcionais. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
 
4) Quem diz que o produto ou serviço de uma organização tem qualidade não é a 
própria organização, mas seus: 
a) diretores. 
b) clientes. 
c) processos. 
d) departamentos. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
 
5) Os processos gerenciais numa organição tem foco 
a) na estrutura. 
b) no capital. 
c) nos Clientes. 
d) nas máquinas. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
 
16 
 
 
 
6) Qual o indicador que representa o resultado da relação entre as saídas de um 
trabalho e os recursos utilizados? 
a) Produtividade. 
b) Qualidade. 
c) Capacidade. 
d) Inconformidade 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
 
7) A organização é um sistema de processamento que transforma em 
saídas de produtos ou serviços para oferecer aos seus . 
a) entradas de insumos / receptores, clientes. 
b) capital / gerentes. 
c) recursos humanos / eleitores. 
d) entradas de recuros / eleitores. 
e) eleitores/ entrada de recursos 
 
 
8) A organização moderna, formada por profissionais capacitados e motivados, 
trabalhará: 
a) com processo, pois esta é uma ferramenta que todos conhecem. 
b) através de processos e com pessoas sem chefia. 
c) por processo, pois este é o formato ou a configuração da organização que trabalha 
a partir do espírito de equipe e de forma horizantalizada. Compartilhar a informação é 
a uma das formas fácil de temos para produzirmos com bons resultados. 
d) com equipamento de última geração, bem remunerados. 
e) Bem remunerado e de acordo com Administração clássica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
VISÃO PROCESSUAL DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE
02 
 
18 
 
2.1 INTRODUÇÃO 
 
As organizações que realizam e executam suas metas e objetivos de maneira 
geral são as que desenvolvem processos internos e externos bem claros, se esforçam 
por estar em sintonia com as necessidades de mudança organizacional e se adaptam 
rapidamente a novos modelos, a maioria das vezes possuem uma ótima estrutura de 
tecnologia da informação ligada ao seu processo de negócio. 
Na maior parte das empresas há dificuldade de ligar os seus processos de 
negócio a tecnologia de informação, gerar uma solução tecnológica razoável que 
produza valor ao seu negócio permitindo a empresa, ter flexibilidade de ações para 
acompanhar as constantes transformações nos processos e nas informações. 
Sendo assim, a execução do Business Process Management (BPM) possibilita 
identificar os processos organizacionais da empresa, procurando a integração 
funcional e propiciando maior rapidez nas atividades que envolvem pessoas, tarefas, 
máquinas aplicações de software e outros componentes preparados para alcançar os 
objetivos do negócio. 
 
2.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – BPM 
 
O Gerenciamento de processos de negócio, ou melhor, business process 
management, mais conhecido como (BPM) “são aqueles processos que caracterizam 
a atuação da empresa e que são apoiados por outros processos internos, resultando 
no produto ou serviço que é recebido por um cliente” (GONÇALVES, 2000, p. 10). 
De acordo com Dreyfuss (1996 apud GONÇALVES, 2000), a sua relevância 
pode ser entendida pelo fato de que os processos de negócio estão interligados ao 
cerne fundamental do funcionamento da organização. 
Oliveira (2010) nos diz que “Business Process Management (BPM) configura-
se em um método de gestão para gerenciar processos empresariais, onde conta com 
o auxílio de ferramentas tecnológicas”. 
Em sua maior parte, o desempenho de uma organização é dependente do 
quanto ela consegue gerenciar seus processos de negócio, desse modo, as 
organizações enfatizam a gestão de processos de negócio (BPM), que se resume 
numa técnica de gerenciamento com métodos e ferramentas para incentivar o projeto, 
analisar, implementar e sobretudo melhorar os processos de negócio dentro da 
organização. (RAINER JR; CEGIELSKI, 2012, p. 35) 
 
19 
 
Elucida-nos Hurwitz et al (2009) que atualmente o que denominamos como 
BPM nada mais é que o resultado de uma adaptação do mundo ocidental das melhores 
práticas de gerenciamento que evoluíram inicialmente da experiência japonesa, cujo 
termo mais apropriado é o KAIZEN. 
O conceito de BPM segundo CRUZ (2008 pg. 66) é a designação dada a um 
conjunto de vários elementos, conceitos e metodologias que unidos tem o objetivo de 
tratar de forma integral todos processos de negócio dentro da empresa. 
Conforme Gonçalves (2000), Os processos de negócio, têm duas 
características relevantes; primeira característica é a interfuncionalidade: 
A segunda característica relevante dos processos de negócio, como nos afirma 
Davenport e Short (1990 apud GONÇALVES, 2000, p. 13) “é o fato de que eles têm 
clientes.” Para Gonçalves (2000, p. 13) “o conceito de processo empresarial associa-
se à ideia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor: uma coleção de 
atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um 
resultado a um cliente ou usuário final.” 
Mesmo que alguns processos sejam inteiramente realizados no seio de uma 
unidade funcional, a maior parte dos processos principais das empresas, sobretudo os 
processos de negócio rompem as dimensões das áreas funcionais, por este motivo, 
são denominados como processos transversais, transorganizacionais, interfuncionais 
ou interdepartamentais. (GONÇALVES, 2000) 
As tarefas de BPM tem o intuito de tornar os processos de negócio mais 
eficazes, eficientes e sobretudo em condições de se adaptarem a dinâmica das 
plataformas estabelecidas para o trabalho. (XPAND IT, 2009) 
Diz nos Hurwitz et al (2009) que Considerando a vultuosa gama de processos 
de negócio para gerir, a melhor alternativa para as empresas é o gerenciamento de 
processo de negócio ou melhor BPM; sendo que BPM é um sistema moderno que visa 
desenvolver e gerenciar processos de negócio. 
Por volta de 1967 foi o advento da terminologia modelagem de processo de 
negócio, surgido de um artigo publicado numa revista americana, a partir daí veio 
ganhando valor e várias linguagens. 
Estas linguagens possibilitam reconhecer características organizacionais do 
processo, os recursos usados, os dados produzidos, a função a que o processo 
pertence e diversos outros elementos basilares para o desdobramento do sistema de 
informação. (GEORGES, 2010) 
 
20 
 
Desse modo Business Process Management ou (BPM) apresenta-se, como um 
método de gestão que se propõe a gerenciar processos, com o qual a organização 
ainda se serve do auxílio de ferramentas tecnológicas. (OLIVEIRA, 2007) 
É pois, um conceito que faz parte da gestão de processos, a agregando e 
entregando valor para o cliente e também para os sistemas de informação. 
O site Imasters (2010) demonstra uma figura do ciclo do BPM, assim como suas 
definições: 
Figura ciclo BPM 
 
2.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – SI 
 
O recurso humano, é o recurso mais valioso e importante daorganização, e 
quando este interage com os aspectos tecnológicos, surgem assim os sistemas de 
informações. proporcionando agilidade, efetividade e inteligência ao produzir bens e 
serviços, os sistemas de informação são gde suma importância e ajudam 
demasiadamente as organizações, porque são as ferramentas que permitem a 
execução das principais tarefas da organização; não só oordenam mas também 
integram processos inteiros, do principio ao fim. 
Consideranto isto, Laudon e Laudon (2007, p. 9) diz que o conceito de sistema 
de informação (SI) pode ser entendido como: 
 
21 
 
Organizações Tecnologia 
Sistemas de 
informação 
Pessoas 
um conjunto de componentes interrelacionados que coletam (ou recuperam), 
processam,armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a 
tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Além 
de dar apoio à tomada de decisões, à coordenação e ao controle, esses 
sistemas também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, 
visualizar assuntos complexos e criar novos produtos. (LAUDON E LAUDON, 
2007, P.9) 
 
Segundo O’Brien (2004, p. 6) “sistema de informação é um conjunto organizado 
de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que 
coleta transforma e dissemina informações em uma organização”. 
Laudon e Laudon (2007, p. 9) afirma que 
 
Os sistemas de informações contêm informações sobre pessoas, locais, itens 
significativos para a organização ou para o ambiente que a cerca. No caso, 
informação quer dizer dados apresentados em uma forma significativa e útil 
para os seres humanos. Dados, ao contrário, são sequencias de fatos brutos 
que representam eventos que ocorrem nas organizações ou no ambiente 
físico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as 
pessoas possam entendê-los e usá-los. (LAUDON E LAUDON, 2007, p. 9) 
 
A figura apresenta as dimensões dos sistemas de informação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: LAUDON & LAUDON, 2007 
 
. 
 
22 
 
Rainer Jr. E Cegielski (2012, p. 79) esclarecem que a informação é um dado 
organizado para ter sentido e valor para outro agente, “afinal, conhecimento consiste 
de dados e/ou das informações que foram organizadas e processadas e que carregam 
um entendimento, experiência, conhecimento acumulado ou opinião como se aplicam 
a um problema de negócios atual.” 
Desse modo Laudon e Laudon, (2007, p.9) elucida-nos que 
 
um exemplo comparando informação e dado nos pode ser bem 
útil. As caixas dos supermercados registram milhões de dados, 
tais como códigos de barras que descrevem cada produto. Esses 
dados podem ser somados e analisados, afim de fornecer 
informações significativas, como o número total de detergentes 
vendidos em determinada loja, as marcas que estão sendo 
vendidas mais rapidamente ou a quantidade total gasta naquela 
marca de detergente naquela loja ou região de vendas. (LAUDON 
E LAUDON, 2007, p. 9) 
 
Stewart (1998, p. 17) diz que atualmente “é difícil encontrar um único setor, 
empresa ou organização de qualquer espécie que não tenha passado a fazer uso 
intensivo da informação – que não tenha se tornado dependente do conhecimento, e 
da tecnologia da informação, como instrumento gerencial.” 
Não há dúvidas sobre a relevância de uma informação clara e objetiva para a 
tomada de decisão numa organização, para tanto Oliveira (2001, p. 83), diz que “parece 
claro para todo executivo, que não adianta a empresa ter um processo administrativo 
adequado, se faltar um sistema de gestão de informações gerenciais que alimente este 
processo decisório, bem como o desenvolvimento, a implementação e a avaliação das 
decisões e ações posteriores.” 
Conforme Oliveira (2002) é possível afirmar que os sistemas de informações 
gerenciais, considerando algumas condições, promovem a melhoria na tomada de 
decisões, permitindo o alcance de certas informações de maneira mais rápida e 
objetiva. 
Pereira e Fonseca (1997, p.241) nos diz que “Os sistemas de informação são 
mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia da informação 
e como suporte da informática para atuar como condutores das informações que visam 
facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações”. 
Considerendo o que foi exposto, entendemos que os sistemas de informação 
desempenham papel primordial na gestão de processos, e de maneira geral estes 
utilizam as redes de computadores, sendo que o fluxo não é facilmente observado, 
circunstância que não fazia parte da rotina do passado. 
 
23 
 
2.4 GESTÃO POR PROCESSOS VS GESTÃO FUNCIONAL 
 
Para esclarecer teoricamente o porque escolhemos a abordagem por processos 
ao invés da abordagem funcional, que é também conhecida como tradicional, é preciso 
realizar comparações levando-se em conta diversas características das organizações 
á respeito da gestão por processos e a gestão funcional. 
Como foi demonstrado anteriormente, a gestão por processos tem o objetivo de 
gerenciar a organização a partir de seus processos que geram valor, que a mais das 
vezes envolvem mais de uma área funcional na organização, observando-os, 
controlando-os e estimando o desempenho destes. 
A seu turno, a gestão funcional controla a organização a partir das diversas áreas 
funcionais, que tão somente contribuem para uma parte de um processo de geração 
de valor. O foco prioritário são os departamentos, e desse modo que é monitorado, 
controlado e estimado o desempenho da organizaçãoç estima-se isoladamente, por 
exemplo, o desempenho do departamento de compras. e do departamento de 
estoques, sendo que os dois departamentos estão relacionadoss no processo de 
fiscalização, como exemplo. 
Observando tais considerações sobre os dois modelos de gestão, a comparação 
entre eles segue a partir de vários aspectos de uma organização, como é demonstrado 
por (DE SORDI 2012). 
 
Quadro - Comparação Gestão Funcional e Gestão por Processos 
ASPECTO GESTÃO FUNCIONAL GESTÃO POR PROCESSOS 
Alocação dos 
Colaboradores 
Alocados em 
departamentos 
Funcionais. 
Alocados em equipes multifuncionais 
voltadas para os processos de 
negócio. 
Grau de Autonomia Colaboradores 
desempenham atividades 
conforme decisões 
tomadas pelos superiores 
hierárquicos (gerentes). 
Colaboradores têm autonomia para 
tomar decisões relativas aos 
processos e assumem 
responsabilidade por eles. 
Avaliação do 
Desempenho 
Por Departamento Por Processo 
Cadeia de Comando Colaborador trabalha sob 
rígida 
supervisão 
“Dono do Processo” negocia e exerce 
influência para realização do 
 
24 
 
hierárquica. processo. 
Competências 
dos 
Colaboradores 
Necessárias à execução de 
tarefas relacionadas 
à função 
desempenhada. 
Multifuncionais e necessárias para 
realização de tarefas ao longo de 
todo o processo. 
Estrutura 
Organizacional 
Hierárquica com a divisão 
em departamentos. 
Hierarquia reduzida com equipes 
multifuncionais voltadas para 
processos. 
Natureza 
do 
Trabalho 
Repetitivo com escopo 
reduzido no que se refere 
ao que se faz. 
Diversificado podendo 
desempenhar diversas atividades ao 
longo do processo, tanto de 
natureza operacional 
como de coordenação. 
Organização do 
Trabalho 
Trabalho organizado 
em torno de 
departamentos 
funcionais que operam 
isoladamente dos demais. 
Trabalho organizado em 
torno de processos 
multifuncionais. 
Fonte: Adaptado de De Sordi (2012) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conforme (OLIVEIRA, 2002) é possível afirmar que os sistemas de informações 
gerenciais, considerando algumas condições, promovem a melhoria na tomada de 
decisões, permitindo o alcance de certas informações de maneira mais rápida e 
objetiva. 
 
Para aqueles que buscam excelência na empresa ou em seu negócio, quais seriam 
os 6 Passos para implementar uma administração estratégica Com BPM 
https://www.venki.com.br/blog/administracao-estrategica/https://www.venki.com.br/blog/administracao-estrategica/
 
25 
 
 
Tecnologia de Informação: é uma área que utiliza a computação como um meio 
para produzir, transmitir, armazenar, aceder e usar diversas informações. 
KAIZEN: é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Gerenciar não é apenas pensamento passivo e adaptativo; é tomar 
providências para que ocorram os resultados desejados.” Peter Drucker 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelagem de Processos de Negócios: roteiro para realização de projetos de 
modelagem de processos de negócios. 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/159980 
 
26 
 
 
 
1) A organização (e o profissional) que percebe a dinâmica do mundo, que percebe o 
processo da vida, sabe que, para ser capaz de competir, tem que trabalhar com: 
a) eficiência e eficácia. 
b) processos e com motivação. 
c) resolução, lei e portarias. 
d) clientes, profissionais e foco no servidor. 
e) público alvo e marketing. 
 
2) Concorrência, custos, tecnologia, informações e produtividade, são variáveis que: 
a) colocam o processo na dependencia dos eventos do ambiente em que vivemos. 
b) indicam o nível da qualidade da organização e do profissional. 
c) se não gerenciadas com eficiência e eficácia, colocam em risco a organização. 
d) indicam o nível de capacidade e produtividade do trabalhador/executor. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
3) O BPM é: 
a) ferramenta da Gestão da Qualidade. 
b) um método de gestão para gerenciar processos empresariais. 
c) planejamento da cúpula da empresa. 
d) indispensável para a Departamentalização da organização. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
4) O sistema de informação tem por finalidade: 
a) promover a melhoria contínua. 
b) disseminar a informação na empresa facilitando os processos. 
c) arquivar informações confidenciais. 
d) gerar um novo produto de acordo com as necessidades do mercado. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
5) Segundo a Gestão Funcional assinale a alternativa CORRETA. 
a) Alocados em equipes multifuncionais, voltadas para os processos de negócio. 
b) Por Processo. 
c) Trabalho organizado em torno de processos multifuncionais. 
d) Hierárquica com a divisão, em departamentos. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
6) Segundo a Gestão por Processos assinale a alternativa Correta. 
a) Por Departamento. 
b) Repetitivo com escopo reduzido no que se refere ao que se faz. 
c) Hierarquia reduzida com equipes, multifuncionais voltadas para processos. 
d) Trabalho organizado em torno de departamentos funcionais que operam 
isoladamente dos demais. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
 
27 
 
7) Assinale a característica relevante do processo de negócio: 
a) auxiliar o sistema de informação. 
b) interfuncionalidade. 
c) ligado a Gestão por estrutura. 
d) produzir demandas para os gerentes. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
8) Identificar problemas, causas e soluções é uma das formas: 
a) de treinar pessoal e modificar procedimentos. 
b) de identificar os autos, conforme orientação dos advogados. 
c) de priorizar as soluções e os procedimentos. 
d) que o gerente tem para analisar e melhorar um processo atual. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE
03 
 
29 
 
3.1 INTRODUÇÃO 
 
A departamentalização é proveniente de um estudo realizado pela administração 
da empresa, que considera as várias especialidades e as inúmeras atividades ou 
funções, é em resumo a divisão do trabalho pautada na capacidade específica de cada 
pessoa ou agrupamento de pessoas. Ela objetiva separar as atividades de uma 
empresa segundo a natureza de cada uma, almejando maior eficiência. Desse modo 
Departamentalização é um imperativo para a empresa crescer, considerando que o 
objetivo primordial é a de propiciar meios para o crescimento e desenvolvimento 
racional das áreas, não permitindo que elas se tornem complexas. (ROCHA, 1987) 
De acordo com Oliveira (1997) departamentalização é uma comunidade 
segundo critério particular de homogeneidade das tarefas correlatas, sejam elas de 
(humanos, financeiros, materiais ou equipamentos) reunidas em unidades organizadas. 
Diz-nos Cury (2000), que o processo de departamentalização envolve dois 
panoramas diferentes, apesar de serem complementares, do geral para o particular, o 
processo se refere, a mais das vezes, à divisão do trabalho, de acordo com as 
especializações presentes e do particular para o geral, como se fosse algo semelhante 
a uma comunidade de atividades homogêneas. 
Considerando as duas perspectivas, pode-se conceituar a departamentalização 
como o processo de institucionalização de unidades organizacionais, sejam elas 
departamentos, divisões, seções ou outras, ainda que estejam em trabalhos de 
reorganização através da divisão do trabalho geral em funções correlatas, desde que 
as principais ou seja, as mais especializadas, sejam um agrupamento de atividades 
homogêneas. (CURY, 2000, p, 183) 
Para Araújo (2001), departamentalização é uma forma estruturada de reunir 
atividades em porções organizacionais, estabelecidas segundo um certo critério, 
objetivando à melhor adequação da estrutura organizacional tornando-a mais dinâmica 
e ágil. 
Araújo (2001) elenca os principais objetivos da departamentalização nas 
operações: 
• aproveitar a especialização, isto é, saber tirar partido da qualificação das 
pessoas, aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e da própria 
organização; 
• maximizar os recursos disponíveis. A estruturação de unidades constitutivas da 
organização ou sua reestruturação obedece a vários recursos existentes. A 
 
30 
 
maximização desses recursos ocorre justamente no momento do agrupamento ou 
reajustamento das atividades da organização; 
• controlar: A departamentalização que não for bem conduzida poderá resultar em 
dificuldades á medida que não haja clara delimitação de responsabilidades. 
• coordenar: Quanto maior for o grau de coordenação em uma organização, mais serão 
integrados os esforços individuais durante a execução evitando ajustes posteriores; 
• descentralizar: A descentralização resulta dos procedimentos relacionados à 
delegação da responsabilidade e da autoridade. Até mesmo se confundem, pois o ato 
de delegar implica descentralizar; 
• integrar ambiente e organização: Departamentalização planejada e executada numa 
perspectiva fechada, ou seja, alcançar apenas objetivos internos. Modernamente, a 
teoria das organizações sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação e 
reformulação da estrutura organizacional. Muitas turbulências internas têm como causa 
imediata as alterações advindas do ambiente; 
• reduzir conflitos: Os conflitos existem, devem ser minimizados, pois raramente são 
eliminados. Há quem diga que uma organização em conflito é uma organização que 
pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmação é correta à medida que o conflito é 
entendido como a busca da eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, 
sem que isso traga benefícios à organização. 
Oliveira (1997) ressalta algumas maneiras da empresa departamentalizar as 
suas atividades. As principais são: 
 Departamentalização por quantidade; 
 Departamentalização funcional; 
 Departamentalização territorial (ou por localização geográfica); 
 Departamentalização por produtos ou serviços; 
 Departamentalização por clientes; 
 Departamentalização por processo; 
 Departamentalização por projeto; 
 Departamentalização matricial; 
 Departamentalização mista. 
 
3.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE 
 
Ainda segundo Oliveira (1997), para uma empresa se organizar neste tipo de 
departamentalização, devereunir um dado número de pessoas com baixa qualificação 
 
31 
 
técnica, que, se submeta à executar tarefas sob ordens de um superior, sem 
questionar. 
Todavia sua utilidade tem diminuído sobretudo devido as seguintes 
circunstâncias: 
 desenvolvimento dos recursos humanos; 
 os trabalhos de equipe especializada são mais eficazes que os baseados em 
números de pessoas; 
 não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo 
para níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a 
determinados setores do processo produtivo. 
 
Figura: Departamentalização por quantidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira (1997, p, 106) 
 
De acordo com Cruz (1998), esta qualidade de departamentalização é bem rara 
de ser utilizada, porque não há outra função que a de simplesmente dividir a 
organização pela quantidade de trabalhadores que há, cada porção num grupo, como 
apenas o exército e outras poucas entidades que se servem deste tipo de estrutura. 
 
 
 
 
 
 
32 
 
3.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
Nesta departamentalização, as atividades são reunidas segundo as funções da 
empresa. É considerado o conceito de departamentalização mais utilizado pelas 
empresas. 
Para uma melhor visualização, observe a figura abaixo: 
 
Figura : Departamentalização funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira (1997, p, 106). 
De acordo com Oliveira (1997), na figura acima a departamentalização funcional 
demonstrada leva em conta as quatro áreas funcionais clássicas da empresa. Todavia, 
tal qualidade de departamentalização poder ser também realizada considerando as 
funções de administração, neste sentido a empresa pode ficar com as seguintes 
unidades organizacionais: gerência de planejamento, gerência de organização e 
gerência de controle. É possível também ser departamentalizada por área de 
conhecimento, deixando a empresa, com as seguintes unidades: gerência hidráulica, 
gerência de elétrica; gerência de eletrônica e gerência de mecânica. 
Ainda segundo o Oliveira (1997), As vantagens deste tipo de 
departamentalização são: 
• maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada em termos relativos a 
outros tipos de departamentalização, tais como de projetos, etc; 
• maior segurança, tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de colegas, 
pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a sua área de atuação; 
 
Diretoria 
Geral 
 
 
 
Gerência 
de 
Produção 
 Gerência 
Financeira 
 Gerência 
de 
Marketing 
 Gerência 
de RH 
 
33 
 
• especialização do trabalho, este aspecto é vantagem quando se consideram a 
estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas; 
• maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alocados em 
unidades organizacionais específicas; 
• orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de 
maneira eficaz; 
• aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que 
permaneçam inalterados por longo tempo. 
E as desvantagens são: 
• inseguranças de pessoas, relacionado á situação da empresa com grande 
crescimento e consequente aumento de complexidade; 
• especialização do trabalho, este aspecto aparece como desvantagem quando cada 
chefe funcional estabelece que a sua função é a mais importante da empresa; 
• a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada 
gerente fiscaliza apenas uma função estreita; 
• a comunicação é geralmente deficiente, pois as decisões são normalmente 
centralizadas nos níveis elevados da empresa; 
• baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de “feudos” de 
especialização dentro da empresa. 
 Este tipo de departamentalização é mais utilizado em empresas ou áreas cujas 
atividades sejam muito repetitivas e altamente especializadas. 
 
3.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR LOCALIZAÇÃO 
GEOGRÁFICA 
 
Normalmente é utilizada em empresas territorialmente dispersas, funda-se na 
priemissa de que todas as tarefas que são executadas em determinado território devem 
ser reunidas e postas sob as ordens de um administrador. (OLIVEIRA, 1997) 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Figura: Departamentalização territorial 
 
Fonte: Oliveira (1997, p, 109). 
 
Oliveira (1997), a sua utilidade prende-se as seguintes características: 
 obter vantagens econômicas de determinadas operações locais; 
 possibilidades de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território 
considerado; 
 possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região; 
 maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da 
decisão. 
As desvantagens básicas, segundo o mesmo autor são: 
 duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito 
efetivo; 
 a preocupação estritamente concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e 
de produção e quase não requer especialização, as outras áreas da empresa 
torna-se secundárias. 
Tal gênero de departamentalização busca adequar-se a estrutura e a 
distribuição espacial dos mercados, gerando representações da matriz em cada local 
onde a empresa estenda suas atividades. Este gênero de departamentalização pode 
ser importante para demarcar a presença, por motivos estratégicos, ou ainda para 
impor leis que resguardam os consumidores, todavia ela pode vir a elevar os custos 
significativamente. (CRUZ, 1998) 
 
 
 
 
 
 
35 
 
3.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS E SERVIÇOS 
 
Neste caso, Oliveira (1997) nos esclarece que o agrupamento é realizado 
segundo as tarefas inerentes a cada um dos produtos ou serviços expostos pela 
empresa. 
A figura abaixo demonstra uma parte representativa da departamentalização 
por produtos de uma organização. 
 
Figura: Departamentalização por produtos (ou serviços). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira (1997, p, 110.) 
 
Segundo Oliveira (1997), as principais vantagens de tal departamentalização 
são: 
• facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois 
cada um funciona como unidade estratégica de negócio; 
• propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos; 
• facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive humanos, através 
do seu conhecimento especializado; 
• permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou 
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional; 
• o enfoque da empresa é predominantemente sobre os produtos e serviços e não sobre 
a estrutura organizacional interna. Portanto apresenta maior versatilidade e 
flexibilidade. 
 
E suas principais desvantagens são: 
• pode ser de coordenação mais difícil; 
 
DIRETORIA GERAL 
 
 
 
GERÊNCIA DA 
DIVISÃO TÊXTIL 
 GERÊNCIA DA 
DIVISÃO 
FARMACÊUTICA 
 GERÊNCIA DA 
DIVISÃO 
QUÍMICA 
 
36 
 
• pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários 
grupos de produtos; 
• pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornem muito poderosos, 
o que pode desestabiliza a estrutura da empresa. 
Cruz (1998) ressalta que neste gênero de estrutura, a empresa é dividida em 
função dos produtos que produz, ou dos serviços que dispõe ao público, o autor cita 
cita como exemplo desse gênero de estrutura a Philips que tem inúmeras divisões, não 
só por produto, como também pelo tipo de mercado que atua. 
 
3.5.1 Departamentalização por Clientes ou por Fregueses 
Neste caso, as tarefas são reunidas segundo as diversas necessidades dos 
clientes 
Figura: Departamentalização por clientes (ou por fregueses) 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira (1997, p, 112) 
 
Conforme Oliveira (1997), as principais vantagens deste gênero de 
departamentalição são: 
• propiciar para a empresa uma situação favorável para tirarproveito das condições de 
grupos de clientes bem definidos; 
• assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de 
classe de clientes. 
E suas principais desvantagens são: 
• podem existir dificuldades de coordenação entre este tipo de departamentalização e 
outros tipos, devido ao gerente dos departamentos por clientes exigir, em boa parte das 
vezes, um tratamento especial; 
• provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos 
de grupos de clientes. 
Seção 
Perfumaria 
Seção 
Lingerie 
Seção 
Modas 
Seção 
Brinquedos 
Seção 
Roupas Inf. 
Seção Roupas 
Masc. 
Seção 
Calçados 
ÁREA 
COMERCIAL 
Departamento 
Infantil 
Departamento 
Masculino 
Departamento 
Feminino 
 
37 
 
Segundo Cruz (1998), tal divisão intenta concentrar esforços e especializar os 
funcionários ao atendimento a determinado tipo de cliente, tal determinalção pode ter 
vantagens e desvantagens, uma das vantagens é o foco, que fica mais especificado, e 
como desvantagem o autor esclarece que em alguns casos, certas divisões podem 
estar em desacordo com os costumes da sociedade, sobretudo porque atualmente, não 
é correto discriminar quaisquer grupo. 
 
3.5.2 Departamentalização por Processo 
Nos elucida Oliveira (1997) que as tarefas neste caso são reunidas, segundo as 
etapas de um processo, basicamente é empregada em estabelecimentos industriais, 
principalmente em níveis hierárquicos mais baixos da organização. 
 
Figura : Departamentalização por Processos 
 
 
 
Seção 
Prepar 
ação 
 
Seção 
Corte 
 
Seção 
Estam 
paria 
 
Seção pré- 
montagem 
 
 Seção 
montagem 
 
Fonte: Oliveira (1997, p, 113). 
 
Diz-nos Oliveira (1997) que as principais vantagens deste gênero de 
departamentalização são: 
 maior especialização de recursos alocados; 
 possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Por outro 
lado, as principais desvantagens são: 
 possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; 
 flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
 
Comumente, as organizações que se servem deste gênero de 
departamentalização esforçam-se por reunir em unidades organizacionais os recursos 
indispensáveis a cada etapa de um processo produtivo, produzindo melhor 
coordenação e avaliação de cada uma das suas partes e tembém do processo como 
um todo. (OLIVEIRA, 1997) 
Diretoria 
 
38 
 
Conforme Cruz (1998), esse gênero de departamentalização é muito usado por 
indústrias, porque, na prática, divide a fabricação do produto em função das operações 
que os funcionários terão que realizar para produzi-lo. 
 
3.5.3 Departamentalização por Projetos 
Na organização da departamentalização por projetos, as tarefas e as pessoas 
recebem atribuições temporárias, O gestor de projeto é responsável pela efetivação de 
todo o projeto ou de uma parte dele, a departamentalização por projetos fundamenta- 
se na definição do projeto. 
Projeto é um trabalho, com tempo determinado para o início e fim, com produto 
final previsto antecipadamente, em que são designados e administrados os recursos, 
tudo sob a responsabilidade do gestor. (OLIVEIRA, 1997, p, 114). 
Conforme autor supracitado o organograma deste gênero de 
departamentalização é demonstrado segundo a figura abaixo: 
 
Figura: Departamentalização por projetos 
 
 
 
 
Fonte Oliveira (1997, p, 114:) 
Ainda conforme Oliveira (1997) as principais vantagens deste gênero de 
departamentalização são: 
• permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto; 
• possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de 
conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; 
• tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas 
durante o desenvolvimento dos trabalhos; 
• possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; 
• permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos. 
Sendo assim, as desvantagens são: 
ADMINISTRAÇÃO E 
FINANÇAS 
PROJETOS COMERCIAL 
 
PROJETO 
C 
 
PROJETO 
B 
 
PROJETO 
A 
 
39 
 
• se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte 
administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação 
de recursos ociosos ou mal empregados; 
• geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de 
decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto. 
Esta estrutura é excelente para organizações cujo negócio seja a especialização 
e realização de projetos, porque tem como vantagem primordial restringir a um 
agrupamento de especialistas a responsabilidade necessária efetivação de cada 
projeto. (CRUZ, 1998) 
 
3.5.4 Departamentalização Matricial 
Ressalta Oliveira (1997), que neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais 
tipos de departamentalização sob a responsabilidade do mesmo gestor, geralmente, tal 
sobreposição diz respeito à fusão entre a estrutura funcional e estrutura por projetos. 
Considerando a evolução Teórica, a departamentalização matricial adveio 
porque as formas tradicionais de organizar não eram suficientemente eficazes para 
tratar atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com 
prazos estabelecido para sua efetivação. 
Desse modo as principais vantagens desta departamentalização conforme 
Oliveira (1997) são: 
 possibilidade de maior aprimoramento técnico da sua equipe de trabalho; 
 coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente; 
 maior desenvolvimento de pessoal; 
 maior especialização nas atividades desenvolvidas; 
 uso adequado dos vários recursos; 
 maior cumprimento de prazos e do orçamento; 
 melhor atendimento dos clientes do projeto. 
O autor já citado menciona também as principais desvantagens: 
 dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações; 
 conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos. 
 
 
 
 
 
 
40 
 
3.5.5 Departamentalização Mista 
 
Esclarece Oliveira (1997), que este é o gênero mais comum de se encontrar, 
considerando que cada fração da empresa deve apresentar a estrutura que mais se 
molde à sua realidade e necessidade organizacional. 
Na Figura abaixo é representado um organograma que demonstra a 
departamentalização mista, relacionando: Projetos, Funcional e Territorial. 
 
Figura: Departamentalização Mista 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira (1997, p, 119) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERÊNCIA 
COMERCIAL 
REGIONAL 
SUL 
REGIONAL 
NORTE 
PROJETO C 
PROJETO B 
PROJETO A 
GERÊNCIA 
 
GERÊNCIA DE 
PROJETOS 
 
41 
 
 
Proveniente: que vem, que provém; originário, procedente, oriundo. 
Institucionalização: ato ou efeito de institucionalizar(-se), de transformar-se em 
instituição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Chiavenato (2004, p.170) define departamentalização como “um meio pelo 
qual se agrupam atividades por meio da especialização de órgãos a fim de 
se obter melhores resultados no conjunto”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Rebouças (2009), Departamentalização pode ser entendida como 
reuniões em unidades organizacionais executados segundo critérios específicos de 
tarefas e recursos, tais como humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, dentre 
outros. 
 
Na atualidade as empresas enfrentam inúmeros desafios para integrarem no 
mercado e lançarem produtos que atendam as necessidades de um público volátil 
e inconstante. 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/469_Seget_Integracao_Final+.pdf 
A Teoria Geral da Administração é sempre a base segura para fundamentarmos o 
conhecimento da Administração. 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/3996 
 
42 
 
 
 
1) O modelo de departamentalização que se vale das características das tarefas 
realizadas nos setorespara definir as partes componentes da estrutura organizacional, 
é conhecido por: 
a) Departamentalização matricial. 
b) Departamentalização por produto. 
c) Departamentalização funcional. 
d) Departamentalização regional. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
2) O modelo de departamentalização estabelece como regra de composição das 
partes da estrutura de uma organização, as necessidades do nicho de mercado, é 
conhecido por: 
a) Departamentalização Mista. 
b) Departamentalização Processo. 
c) Departamentalização Funcional. 
d) Departamentalização por Cliente. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
3) O modelo de departamentalização que estabelece mais de um critério para 
composição das partes da estrutura de uma organização, é conhecido por: 
a) Departamentalização Regional. 
b) Departamentalização Mista. 
c) Departamentalização Clássica. 
d) Departamentalização Funcional. 
e) Nenhuma das alternativas. 
 
4) A departamentalização funcional é o agrupamento de atividades baseado no uso de 
habilidades, conhecimentos e recursos similares. O uso da estrutura funcional tem 
como vantagem a: 
a) decisão concentrada no topo. 
b) forte especialização de habilidades. 
c) responsabilidade parcial por problemas. 
d) resposta às mudanças externas. 
e) coordenação interdepartamental. 
 
5) Assinale a opção que indica o tipo de departamentalização que tem como vantagem 
a maior especialização das pessoas e como desvantagem a pouca interação 
interdepartamental. 
a) Departamentalização por processo. 
b) Departamentalização por clientela. 
c) Departamentalização funcional. 
d) Departamentalização de base territorial. 
e) Departamentalização por produto. 
 
 
43 
 
6) Na departamentalização por produtos ou serviços, o agrupamento é feito de acordo 
com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. 
Com relação à departamentalização por produtos ou serviços, pode-se afirmar que: 
I.facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou 
serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de 
resultados. 
II.propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental. 
III.apresenta maiores versatilidade e flexibilidade. 
Estão CORRETAS as afirmativas: 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I, II e III. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
7) A departamentalização funcional é o agrupamento de acordo com as funções da 
empresa. Com relação à departamentalização funcional, pode-se afirmar que: 
I. deve ser utilizada em empresas ou áreas das empresas cujas atividades sejam 
bastante repetitivas e altamente especializadas. 
 II. orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência 
de maneira mais eficaz. 
III. favorece a comunicação entre as áreas. 
Estão CORRETAS as afirmativas: 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I, II e III. 
e) nenhuma das alternativas. 
 
8) A departamentalização que deve ser aplicada em atividades temporárias que exigem 
tecnologia sofisticada, pessoal especializado e reunião de recursos diferentes e estão 
focadas na entrega de uma encomenda específica é denominada departamentalização 
a) por processos. 
b) por projetos. 
c) geográfica. 
d) por clientela. 
e) funcional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E 
MÉTODOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE
04 
 
45 
 
 
 
4.1 INTRODUÇÃO 
 
A Organização, Sistemas e Métodos (OSM) pode ser entendida como uma das 
funções da administração que tem a responsabilidade pela modelagem da 
organização, cabendo-lhe propiciar melhorias aos setores, acompanhar o processo, 
auxiliar com sugestões, observar e propor mudanças servindo-se de técnicas e 
materiais adequado para o alcance dos objetivos. (CURY 2012) 
Oliveira (2013) nos orienta dizendo que a OSM tem como atribuição dar suporte 
a todos os processos de uma organização, objetivando reduzir custos e tempo para a 
realização de uma tarefa, além de estruturar e adequar os processos. 
Pizza (2012) esclarece que OSM é uma área clássica da administração que 
trabalha com o respaldo de inúmeras técnicas, e tem como sentido primordial 
aprimorar o funcionamento das empresas e suas tarefas. 
Bittencourt et all (2011) conceitua OSM como “uma técnica a ser utilizada para 
produzir determinado produto ou serviço”. Tudo que foi dito faz menção a de Chinelato 
(2010) que atribui à OSM a “finalidade de estruturar, organizar, integrar e coordenar 
atividades a serem realizadas pelas organizações”. 
Conforme ainda aos autores mencionados acima Cury (2012) diz que a função 
central da OSM visa como objetivo fundamental a renovação da organização através 
do manuseio da empresa como se fosse um sistema social aberto, em permanente 
concordância com as necessidades de seu ambiente, seja ele externo ou interno, 
desse modo realiza-se a modelagem da empresa, estabelecendo sua infraestrutura 
de funcionamento e definição, também a redefinição dos processos dentro da 
arganização. 
Dentre os objetivos da OSM mencionadas por Bittencourt et all (2011, p. 2), 
estão ainda as referidas abaixo: 
 padronização de procedimentos; 
 eliminação de atividades desnecessárias; 
 otimização de processos e recursos; 
 redução de custos; 
 maximização de resultados; 
 racionalização na distribuição de tarefas; 
 elaboração de manuais e formulários; 
 melhor distribuição do espaço através da otimização do layout. 
 
46 
 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
É preciso alinhar a estrutura organizacional segundo os objetivos e estratégias 
determinadas, ou seja, sendo ela uma ferramenta essencial para alcançar as 
pretensões e resultados esperados pela organização. (OLIVEIRA, 2000). 
Galbraith (1977) conceitua organização como agrupamento de pessoas com o 
objetivo de efetivar algum propósito em comum através da divisão do trabalho, para 
organizar o trabalho é indispensável formar uma rede de relações entre indivíduos ou 
grupos de indivíduos, de modo que suas tarefas sejam coordenados e estejam em 
sintonia com o resultado final, num ambiente coordenado denominado enquanto 
estrutura organizacional. 
A estrutura organizacional pode ser também entendida como a soma total das 
formas em que ela divide o trabalho em atividades diferentes e alcança a coordenação 
entre elas. 
Mintzberg (1979) elenca cinco componentes elementares da estrutura para 
explicar como as organizações coordenam seu trabalho: 
 ajustamento mútuo: permite a coordenação do trabalho pelo processo simples de 
comunicação informal; 
 supervisão direta: permite a coordenação ter um indivíduo com responsabilidade 
pelo trabalho de outros; 
 padronização do processo de trabalho: o processo é padronizado quando o 
conteúdo do mesmo é especificado, ou programado; 
 padronização das saídas: as saídas são padronizadas quando os resultados do 
trabalho, por exemplo, as dimensões do produto ou desempenho, são especificadas; 
 padronização das habilidades: habilidades (e conhecimento) são padronizadas 
quando um tipo de treinamento requerido para executar um trabalho é especificado. 
Segundo Mintzberg (1979), de acordo que o trabalho organizacional fica mais 
complexo, a fmaneira de coordenação estabelecida parece modificar do ajustamento 
comum para supervisão direta, e desta para a padronização, preferivelmente do 
processo de trabalho, em outras oportunidades de saídas ou habilidades, e por fim 
retornando ao ajustamento comum. As organizações mais complexas, apesar de usar 
todos os mecanismos, terminam por focar em um deles com maior ênfase, desse modo 
o autor assevera que a organização é composta por cinco partes: 
1. núcleo operacional: os operadores executam as quatro funções básicas, que 
são: assegurar as entradas para produção, transformar as entradas em saídas,47 
 
distribuir as saídas e prover o suporte direto para estas atividades básicas; 
2. linha de média: gerência intermediária que liga o núcleo operacional ao ápice 
estratégico, envolvendo desde os gerentes seniores até os supervisores de 
primeira linha; 
3. ápice estratégico: composto pela alta cúpula da organização; 
4. tecnoestrutura: engloba as pessoas que auxiliam o trabalho das outras, através 
de padronização e técnicas; 
5. Staff de suporte: é o trabalho que está fora do fluxo operacional de trabalho, 
mas dá suporte à sua execução. Esta função geralmente é esquecida, ou 
colocada junto com a tecnoestrutura. 
A estrutura organizacional é o fruto das decisões de divisão e coordenação das 
tarefas, e determina não apenas as atribuições específicas, mas também a maneira 
como devem estar relacionadas aos diversos grupos especializados, denominados 
departamentos. (MAXIMIANO, 1986) 
É encarada também com um processo pelo qual a autoridade é distribuída, as 
tarefas são especificadas e um sistema de comunicação é determinado, possibilitando 
que as pessoas realizem as atividades e efetivem a autoridade que lhes cabe. 
(VASCONCELLOS, 1989) 
Os objetivos da organização e a maneira como estes são alcançados, formam 
um importante fator de influência para definir a estrutura administrativa e 
organizacional. (VASCONCELLOS, 1972) 
 
4.3 MANUAIS 
 
Chinelato (1999, P. 86) Elucia que “Manual é um conjunto de normas, instruções 
e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas operacionais, entre outros”. Os 
manuais apresentam grandes vantagens, pois facilitam o trabalho dentro de uma 
organização. As autoras Guareschi e Freitas (2012) definem manual como: “um 
instrumento com objetivo de regulamentar uma instituição, um sistema ou uma 
atividade, de forma a guiar os agentes integrantes do processo, seja na condição de 
executores, clientes ou usuários”. 
Cury (2012, p.427) afirma a relevância dos manuais como “um documento 
elaborado dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos 
que devem ser observados nas diversas áreas de atividades”. 
D’ Ascenção (2001, p. 153), define da seguinte forma: 
 
48 
 
 
Manual de processo é o conjunto, ou a coleção sistemática dos 
procedimentos, instruções e orientações diretrizes que indicam, para os 
funcionários que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que 
deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito. (D’ 
ASCENÇÃO,2001, p. 153) 
 
Há atualmente, dentro das organizações ou empresas, inúmeros tipos de 
manuais que servem para esclarecer e documentar procedimentos técnicos e 
administrativos. 
D’ Ascenção (2001), estabelece três grupos principais que são os: 
 manuais técnicos; 
 manuais administrativos; 
 manual de processos administrativos (normas e procedimentos dos processos 
administrativos) 
Manuais técnicos (manutenção, operacionalização, terminologia técnica, 
processo de produção etc.) 
Manuais administrativos (organização, processos administrativos, funcionário, 
política e diretrizes etc.) 
Manual de processos administrativo : este é o mais complexo e numeroso, pela 
quantidade de processos existentes, ele demonstra as relações e as dependências 
entre as atividades, o que é realizado, como é realizado, quando é realizado e para 
quem é realizado. 
 
4.4 LAYOUT 
 
Layout é a disposição organizativa onde se encontram organizados fisicamente 
os recursos que ocupam espaço dentro da empresa, sendo que seu estudo objetiva 
ajustar da melhor maneira a circulação dos fluxos, favorecendo a agilidade dos 
processos e percurso de papéis. Num segundo plano, atenta-se com os aspectos que 
derivam de anseios e preferências pessoais de como se sente melhor acomodado. 
O estudo de layout tem por metas , de acordo com Araújo (2007, p. 95): 
• obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da organização; 
• obter um fluxo de trabalho eficiente; 
• facilitar a supervisão; 
• reduzir a fadiga (ou estresse) do quadro funcional no desempenho de sua tarefa 
(isolar ruídos, reduzir espaços desnecessários etc.); 
• impressionar favoravelmente consumidores, clientes e visitantes; e 
 
49 
 
• aumentar a flexibilidade para as variações necessárias. 
O estudo de layout, nos permite equacionar problemas de mal aproveitamento 
de espaço. Desse modo Oliveira (1998, p. 355), ressalta alguns dados de mau 
aproveitamento de espaço: 
• demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos; 
• excessivo acúmulo e concentração de pessoas e formulários; 
• fluxo de trabalho inadequado; 
• projeção espacial inadequada dos locais de trabalho,gerando 
descontentamento hebraíza produtividade; e 
• problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na 
empresa. 
Após o levantamento das informações mencionadas, o gestor de layout poderá, 
com o auxilio das pessoas que perfazem a área em análise, decidirem as fases de sua 
estratégia. Araújo (2007, p. 97), diz quais sejam as etapas a serem seguidas: 
 calcular a área (necessária ou existente); 
 fazer a planta baixa; 
 verificar o desenvolvimento da gestão de processos; 
 determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos; 
 determinar a extensão e localização das instalações elétricas, hidráulicas e 
alternativas tecnológicas (wirellesebluetoothsão exemplos); 
 preparar e dispor de miniaturas de móveis e equipamentos; 
 apresentar alternativas do novo leiaute; 
 implantar e acompanhar. 
 
50 
 
4.5 FORMULÁRIOS 
 
O objetivo dos formulários é estabelecer o fluxo de informações, por meio da 
facilitação do trabalho, menor esforço e diminuição do processo administrativo, 
permitindo agilizar os fluxos de informações, padronização de procedimentos, 
formalizar operações, arquivar informações e diminuição de gastos. 
Assim como toda ferramenta de análise de organização, sistemas e métodos, 
os formulários também possuem uma vasta gama de formatos e modelos, sendo que 
os mais utilizados, segundo D’Ascenção (2001, p. 137) são: 
• formulários planos – seus campos são desenhados e pré-impressos em papel 
padronizado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT); 
• formulários contínuos – são destinados ao uso em grande escala, tendo seu desenho 
feito por gabaritos de espacejamento que permitem a impressão de acordo as 
características do computador e da respectiva impressora; 
• formulários eletrônicos – por serem elaborados por softwares aplicativos, dispensam 
a utilização de papel, pois tramitam na organização através das redes de computador. 
Oliveira (1998, p. 289) esclarece que o conceito de formulário é: “[...] um 
instrumento do processo administrativo constituído de: palavras de composição de 
dados fixos (impressos antes do uso) e de dados variados (anotados a posteriori); 
espaços ou campos; linhas; colunas e formato.” 
Como mencionado anteriormente, há vários tipos de formulários, porquanto são 
preparados de acordo com a necessidade de cada empresa, fazendo-se indispensável 
então relacionar quais são as exigências elementares para que se consiga um bom 
formulário. Segundo Miranda (1981, p. 285), um bom formulário deve atender a cinco 
exigências: 
• deve criar uma atitude mental favorável do executor para com a tarefa de 
preenchimento; 
• deve permitir a utilização do meio mais fácil na anotação dos registros, ou seja, 
atender à maneira pela qual o modelo vai ser preenchido (processo manual ou 
mecânico); 
• deve atentar para a sua utilização após o preenchimento (sistema de guarda ou 
arquivamento); 
 
 
 
51 
 
• deve possibilitar a redução da tendência para o erro na anotação e na utilização dos 
registros; 
• deve permitir a economia de papel e de impressão, sem prejudicar, porém, os limites 
necessários à execução eficiente dos registros. 
 
4.6 QDT (ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO) 
 
Cury (2012, p. 412) conceitua Análise da