Gestão Eficiente em Obras

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GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Apresentação 
Diante dos atuais desafios enfrentados pela construção civil e o reconhecido atraso na utilização de 
boas práticas e metodologias de gestão, um grande esforço tem sido realizado nos últimos anos no 
sentido de modernizar estas práticas de gestão. 
A proposta deste manual é apresentar um método estruturado de gestão para empreendimentos 
de construção civil que seja aderente aos desafios existentes, aumentando a probabilidade de 
atingimento de sucesso. A adoção de um método estruturado permite que a empresa possa replicar 
o modelo de forma efetiva para diversos canteiros de obra, uniformizando a gestão e permitindo 
maior previsibilidade na obtenção do resultado.
Este manual está fortemente fundamentado em metodologias e boas práticas de gerenciamento 
reconhecidas pelo mercado, sem deixar de observar as necessidades do dia a dia do canteiro de 
obra. Tal característica torna o método consistente na obtenção de resultados e ao mesmo tempo 
simples em sua implantação.
Apesar de este manual ser direcionado a obras prediais de múltiplos pavimentos, as práticas e diretrizes 
aqui apresentadas podem ser aplicadas em outros tipos de obras, necessitando, em alguns casos, 
de adaptações. O público alvo deste manual são engenheiros, gestores e diretores que de alguma 
forma atuem em empreendimentos de construção civil. Buscou-se utilizar uma linguagem simples e 
usual no dia a dia das construtoras de forma a facilitar a assimilação do conteúdo abordado.
Este manual está estruturado em 9 capítulos. No capítulo 1 discorreremos sobre os desafios 
impostos à gestão de empreendimentos de construção civil no atual contexto. No capítulo 2, 
buscamos estabelecer um nivelamento básico dos leitores acerca das metodologias e conceitos que 
fundamentam o método proposto, sem no entanto, ter o objetivo de esgotar o assunto. O capitulo 3 
apresenta de forma sintética o método de gestão, sendo o mesmo detalhado nos capítulos seguintes, 
capítulo 4 – gestão técnica, capítulo 5 – gestão do trabalho e capítulo 6 – gestão da produção. 
O capitulo 7 apresenta uma proposta para desdobramento dos objetivos e metas entre os vários níveis 
de gestão. O capítulo 8 discute as competências necessárias ao gerente de obra frente aos novos 
desafios impostos pelo atual contexto e pelo modelo proposto e o capitulo 9 sumariza e conclui a 
proposta do manual. O apêndice A apresenta modelos de formulários necessários à implantação do 
método proposto.
Vale ressaltar que a estruturação adotada para este manual é apenas didática, e busca facilitar o 
entendimento do tema, uma vez que a gestão ocorre de forma sistêmica e integrada. Sendo assim, 
um mesmo assunto poderá ser abordado, sobre prismas diferentes, em vários capítulos.
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Primeira parte
Nesta primeira parte serão apresentadas uma visão geral do contexto da construção civil brasileira em relação aos sistemas de 
gestão e os referenciais teóricos utilizados no desenvolvimento do método proposto.
1. 
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1. Competitividade e Gestão na Construção Civil
O 
aumento da competitividade no setor e o aumento da complexidade dos projetos em construção civil 
vêm exigindo das construtoras a adoção de melhores práticas de gestão.
Os desafios, peculiaridades e especificidades dos empreendimentos de construção civil predial tornam 
os modelos de gestão atuais insuficientes para garantir o atingimento dos objetivos propostos. Características 
como a dificuldade na definição e controle do escopo, o grande número de interdependências entre as atividades, 
a necessidade de grande velocidade de resposta, as interfaces entre várias especialidades, o grande número de 
intervenientes, fazem com que o ambiente seja desafiador para qualquer metodologia de gestão. O desafio a 
ser vencido é garantir o atingimento das metas, convivendo com essas incertezas. Mesmo naquelas empresas 
que utilizam boas práticas para o gerenciamento de prazo, custo e qualidade, não há garantia de sucesso do 
empreendimento. Percebe-se também que os empreendimentos muitas vezes fracassam por negligenciar áreas 
consideradas de segunda importância pelos gestores, como por exemplo: recursos humanos, aquisição de 
recursos, atendimento de requisitos dos stakeholders, gerenciamento de riscos, entre outros. Podemos afirmar, 
sem medo de errar, que a maioria dos problemas encontrados em nossos canteiros de obra e que impactam 
nosso resultado, não são de ordem técnica e sim gerencial.
Mesmo não atingido resultados satisfatórios, as práticas de gestão tradicionais permanecem, em sua maioria, 
incontestadas pela alta administração das empresas. A gestão tradicional possui muitos mitos. Buscar gerenciar 
através de um modelo previsível, inflexível e exato é um deles. Na verdade, um empreendimento de construção 
civil é imprevisível, incerto, mutável e complexo. A crença de que basta ao engenheiro o conhecimento 
técnico para garantia do resultado é outro mito. É muito comum vermos projetos gerenciados por equipes, de 
conhecimento técnico inquestionável, fracassarem. Entendemos que é necessário atingir um nível adequado de 
maturidade, não somente nos aspectos técnicos, mas também no gerenciamento do trabalho e da produção. 
Outra característica danosa da gestão tradicional é o excesso de informalidade responsável por esquecimentos, 
omissões, negligência e principalmente improvisação na programação da produção.
Para entendermos melhor o tamanho dos desafios a enfrentar, precisamos conhecer melhor como se estrutura um 
empreendimento. Um empreendimento de construção civil pode ser dividido em fases intermediárias que definem 
seu ciclo de vida. A divisão mais comum é: viabilidade, desenvolvimento, implantação e operação (Figura 1). 
Figura 1 – Ciclo de vida de empreendimentos de construção civil predial.
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A fase de Viabilidade busca criar uma oportunidade de negócio através da criação de valor para acionistas, 
clientes e sociedade, oferecendo produtos melhores a um custo mais competitivo. É nesta fase onde o local é 
escolhido, o terreno adquirido, o produto é definido, as viabilidades são analisadas, o projeto legal é aprovado 
nos órgãos competentes (prefeitura, concessionárias, corpo de bombeiros), o memorial de incorporação é 
registrado e o empreendimento é lançado. No final desta fase temos um Business Case, ou seja, um negócio. 
A fase seguinte, o Desenvolvimento, é a etapa onde se busca potencializar a geração de valor através do 
desenvolvimento dos projetos executivos e dos projetos voltados à produção. A máxima é fazer mais com 
menos. Nesta fase são escolhidos os processos construtivos, as soluções técnicas para os vários subsistemas, 
compatibilizando-os entre si, buscando reduzir o custo de obra, o prazo executivo e as possíveis interferências 
entre os sistemas.
Uma vez concebido e detalhado um empreendimento, é hora de executá-lo, ou seja, de entregar o valor ao 
cliente. É nesta fase, a Implantação, onde os recursos são adquiridos, mobilizados e aplicados, de acordo com 
procedimentos definidos. A qualidade dos serviços é inspecionada ao final de cada etapa, culminado com a 
conclusão da construção e entrega ao cliente final.
E finalmente a última fase, a Operação, é a de manutenção do valor. Após sua construção, toda edificação 
necessita de acompanhamento e manutenção para que tenha sua habitabilidade e vida útil preservadas. É nesta 
fase que podemos avaliar se o desempenho projetado foi atingido e, desta forma, realimentar os processos de 
Desenvolvimento, garantindo assim a melhoria contínua. 
As características e os desafios de gestão de um empreendimento tendem a mudar ao final de cada fase, sendo que, 
na medida em que o mesmo avança, reduz-se a incerteza quanto ao atingimento, ou não, dos objetivos propostos.
Descrevendo desta forma,parece até uma atividade simples, mas não o é. Escondidos debaixo desta simplicidade 
estão dezenas de stakeholders com interesses evoluindo em paralelo e com crescente grau de influência, 
centenas de interfaces que necessitam de gestão e milhares de requisitos a serem atendidos, muitos deles 
conflitantes entre si. Se já não bastasse, ainda é preciso conviver com variações climáticas, a comunidade no 
entorno, variações de mercado, dezenas de fornecedores, projetistas, sindicatos, associações e os mais variados 
órgãos públicos, todos eles fora da esfera de controle da construtora. Tudo isto, confere aos empreendimentos 
de construção civil um contorno de complexidade, caracterizado principalmente por aparente grau de 
imprevisibilidade.
Esta imprevisibilidade provoca um alto grau de desordem e instabilidade na operação, tendo seus efeitos 
ampliados na ausência de um método estruturado de gestão. Outro fator de complexidade é a dinamicidade 
do ambiente no qual o empreendimento está inserido, onde as várias partes envolvidas reagem e interagem 
juntas, requerendo constantes negociações. A complexidade é tamanha que muitas empresas gerenciam 
perifericamente, negligenciando a gestão de importantes processos, deixando desta forma que os problemas 
se resolvam através da negociação entre as partes envolvidas. Esta negligência provoca grande perda de energia 
e recursos para o empreendimento. 
Contribui para aumentar ainda mais a complexidade dos empreendimentos o fato de que, normalmente, cada 
fase do ciclo de vida está sobre responsabilidade de uma área. A concepção do negócio normalmente fica a cargo 
de uma área de novos negócios, o desenvolvimento e aprovação do projeto legal é responsabilidade da área de 
incorporação, os projetos executivos e de produção são desenvolvidos pela área de projetos, o empreendimento 
é construído pela área de obras e a manutenção pós-obra é realizada pela área de assistência técnica (Figura 2). 
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Cada área tem seus próprios paradigmas, seus vícios, sua forma de entender o empreendimento e não raras vezes, 
objetivos diferentes. Na tomada de decisão quase nunca levam em conta as necessidades das outras áreas. Esta 
fragmentação do ciclo de vida do empreendimento cria uma grande quantidade de interfaces que precisam ser bem 
gerenciadas, caso contrário, provocarão uma ruptura e consequente perda de valor e impacto no resultado final. 
Não é raro encontrarmos sistemas construtivos sendo escolhidos unicamente em função do custo direto de 
execução, sem levar em conta a logística, o prazo de execução, etc. É comum projetistas serem bonificados 
exclusivamente pelo consumo de concreto, sem levar em conta a construtibilidade do projeto, a produtividade, 
a segurança, entre outros.
Figura 2 – Interfaces no ciclo d e vida de um empreendimento.
A gestão de um empreendimento é, em sua essência, um sistema, e como tal não pode ser visto como uma 
coleção de processos isolados. Por isto é necessário compreender e medir as inter-relações entre as partes, 
integrando-as de forma eficiente. Na visão sistêmica, o papel de cada componente é contribuir para maximizar 
o desempenho do sistema, mesmo que para isto seja necessário haver perda das partes. Um sistema é como 
uma corrente. O que determina o desempenho de uma corrente é o desempenho de seu elo mais fraco. É 
necessário ter uma visão global dos problemas, visão esta que é prejudicada pela excessiva especialização. 
É preciso abolir o conceito “departamentalista”, permitindo uma visualização horizontal do empreendimento, 
independentemente das áreas envolvidas. Para isto, é necessário alinhar inúmeros processos, planejar e 
controlar grande quantidade de variáreis em cadeia, em um ambiente deficiente em integração e comunicação. 
O modelo tradicional de gestão normalmente busca a análise e melhoria da atividade isoladamente perdendo 
o foco do impacto da mesma no todo. 
É preciso garantir que toda a empresa trabalhe para que a obra aconteça, uma vez que é lá que o valor é criado. 
Cada serviço executado no canteiro de obra deve ajudar a deixar a obra um pouco mais pronta, caso contrário, 
deve ser definido como desperdício. 
Entretanto, o processo mudança exige sacrifícios por parte dos gestores, de forma que os mesmos devem estar 
dispostos a abrir mão dos resultados de curto prazo a fim de estabelecer as bases para uma vantagem no longo 
prazo. Via de regra, as empresas tendem a investir muitos recursos nos desafios técnicos de implantação de um 
novo modelo de gestão sendo que os maiores desafios são, na verdade, comportamentais. 
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Figura 3 – Regra de Bourdichon & Darli “70/20/10”
Uma das grandes barreiras à introdução de novas práticas de gestão na construção civil é a já conhecida 
resistência à mudança, inerente ao setor. Frases como “faço deste jeito há anos”, “Não tenho tempo para isto, 
estou ocupado demais” são comuns no processo de mudança. O medo do desconhecido é uma das grandes 
barreiras para as mudanças, sejam elas boas ou ruins. A estratégia de mudança deve ser criada considerando o 
grau de resistência que se espera interna e externamente (Figura 3). 
A cultura da empresa também merece uma atenção especial, uma vez que, muitos fatores humanos e contextuais 
podem interferir no nível de adesão dos profissionais aos novos processos de gestão propostos. Informação é o 
catalizador da mudança. A interação e troca de informação entre as pessoas é fundamental. É importante para 
quem está na liderança do processo de mudança identificar o estágio emocional da equipe de forma a evitar 
que hajam desistências ao logo do caminho de implantação.
A implantação de uma nova forma de gestão leva tempo e requer investimentos significativos, sendo que os 
resultados não aparecem de imediato. Segundo FALCONI (2009), a mudança cultural em uma empresa leva cerca 
de 5 anos. Segundo o autor, “são cinco anos porque as pessoas levam cinco anos para mudar”. O processo de 
aprendizagem é lento e sempre existirão ilhas de excelência e ilhas de resistência, sendo que algumas pessoas 
jamais aceitarão a mudança dentro da empresa. 
É justamente neste contexto que entendemos haver espaço para a proposição de um método de gestão que 
aumente a capacidade das construtoras em lidar com este desafio e aumente a probabilidade de cumprimentos 
dos objetivos dos empreendimentos. 
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Não sugerimos neste manual eliminar as práticas tradicionais de gestão de obra e sim construir sobre elas novas 
formas de organização e estruturação. Devemos buscar um sistema simples de gestão, lembrando que simples 
não quer dizer fácil, muito menos simplório. A simplicidade é o último grau de sofisticação (Leonardo da Vinci).
É importante deixar claro que a simples existência de um método não é capaz de garantir empreendimentos 
bem gerenciados. Os processos precisam estar efetivamente implantados e as pessoas capacitadas e motivadas. 
Em gestão não existe “bala de prata”, ou seja, não existe um método ou processo que resolva todos os seus 
problemas. Por mais similares que sejam, cada empreendimento é único e representa um desafio também 
único. A combinação certa de liderança, estratégia, método e conhecimento do processo é que vai distinguir o 
sucesso do fracasso.
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2. Fundamentação 
C
om o objetivo de criar um nivelamento básico dos leitores acerca dos conceitos que fundamentam 
o método, apresentaremos a seguir um resumo dos principais modelos que o permeiam, sem, no 
entanto, ter a intensão de esgotar o assunto.
 
2.1 PDCA
 
Apesar de existirem muitas metodologias gerenciais, com os mais variados nomes e roupagens, a verdade é 
que todas têm como pano de fundo o conhecido PDCA. O PDCA é com certeza o mais conhecido conceito 
de gestão da qualidade. Dentro de um sistema de gestão,o PDCA é um ciclo dinâmico aplicável a cada um dos 
processos da organização.
Na prática, trata-se de método de análise e solução de problemas. O nome é o acrônimo das palavras em 
inglês plan, do, check, action, que em português pode ser traduzido em planejar, fazer, verificar, agir. O método 
é normalmente representado por um círculo dividido em quatro partes iguais (Figura 4). Esta figura remete ao 
significado de um processo cíclico e de uma igualdade de importância dos quatro passos, ou seja, de nada 
adianta planejar, se não implantar conforme planejado, se não verificar se os resultados foram atingidos, e se 
não agir para corrigir o resultado não atingido.
Figura 4 – Ciclo PDCA.
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Existe uma máxima no meio de construção civil que diz que os engenheiros querem partir para ação, querem 
começar imediatamente a obra, ao invés de sentar para planejar o que deve ser feito. O resultado disto é que se 
busca resolver as questões que surgem por tentativa e erro, gerando grande desperdício de recursos e perda de 
prazo. Os engenheiros normalmente estão em busca da eficiência, definida como utilizar a menor quantidade 
de recursos possível, e se esquecem de buscar a eficácia, ou seja, fazer o que deve ser feito (Figura 5).
Figura 5 – Tipos de gerenciamento.
Fontes: PRADO, 2004?.
O PDCA é um método simples, mas de grande capacidade de melhoria dos resultados se inserido 
verdadeiramente na cultura da empresa. O método é capaz de criar um ciclo virtuoso de inovação e melhoria 
contínua, transformando a empresa numa escola de formação de bons gestores, que produzem bons 
resultados (Figura 6).
Figura 6 - Melhoria contínua.
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O fato de conhecer o funcionamento do método, por si só não confere nenhuma melhoria de resultados. 
A melhor forma de garantir a aplicação do método no dia a dia da companhia é inseri-lo efetivamente nos 
processos da empresa, criando processos de planejamento, de execução, de monitoramento e análise dos 
resultados, garantindo que o ciclo se feche. Para garantir a eficácia das análises realizadas, várias ferramentas 
podem ser utilizadas, entre as mais conhecidas estão o diagrama de Pareto, o diagrama de causa e efeito, o 
histograma, entre outros.
 
2.2 Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos vem ganhando importância dentro das corporações. De acordo com Prado e 
Archibald (2007), dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivência e 
progresso da empresa moderna. O gerenciamento de projeto tem como proposta estabelecer um processo 
estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica 
ambiental. Segundo Drucker (1998), o trabalho por projetos é o futuro das organizações. 
O projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, nem mais, nem menos. O sucesso em 
um projeto é medido pelo atendimento ao prazo, custo, qualidade, entre outros. Segundo o Standish Group em 
seu Chaos Report de 2009 somente 32% de todos os projetos terminam dentro do prazo e orçamento previstos. 
O aumento médio dos custos é de 189% e o de prazo é de 222%, ambos em relação ao previsto. Segundo 
Prado e Archibald (2007), existe uma estreita relação entre o nível de maturidade em gestão de projetos de uma 
companhia e o sucesso alcançado em seus projetos, ou seja, quanto maior o nível de maturidade, melhores 
resultados são alcançados.
Basicamente podemos definir projeto como um empreendimento temporário que busca entregar um resultado 
único. Outras características são adicionadas à definição de projeto, como por exemplo: possui sequência clara 
e lógica de eventos; é elaborado progressivamente; é conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos 
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade; é complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de 
coordenação específica e um controle detalhado, entre outras (NOCÊRA, 2009; MULCARY,2007; VARGAS, 2009; 
HELDMAN,2009). Desta forma, podemos dizer que o gerenciamento de projetos é a utilização de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de organizar, monitorar e controlar atividades para atingir 
um objetivo dentro de restrições de tempo, custo e qualidade (VARGAS, 2009; HELDMAN,2009). Todas estas 
características acima descrevem também um empreendimento de construção civil.
É importante deixar claro que temporário não significa necessariamente de curta duração, e sim que possui um 
início e um término, se diferenciando desta forma de trabalhos operacionais. Único indica singularidade, uma 
vez que, mesmo possuindo basicamente as mesmas características, o resultado de cada empreendimento é 
obtido sob uma combinação exclusiva de condições, fornecedores, equipe, objetivos, etc.
O trabalho por projeto difere de um trabalho operacional pelo fato de que enquanto um projeto tem como 
propósito produzir um produto único, com prazo definido e ser finalizado, um trabalho operacional tem o 
propósito de manter a organização funcionando, sem data de término (NOCÊRA, 2009; HELDMAN,2009).
Existem várias organizações que se propõe a estudar e desenvolver o gerenciamento de projetos. Seja através do 
desenvolvimento de metodologias, seja através da publicação de guias e coletâneas de boas práticas, ou até mesmo 
através do desenvolvimento dos profissionais encarregados de gerenciar os projetos. As mais conhecidas são:
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– OGC – The Office of Government Commerce – É um órgão do governo britânico que publica a metodologia 
PRINCE 2 – Projects in a controlled environment. É uma metodologia bastante difundida na Europa.
– CII - Construction Industry institute. O CII é um consórcio formado por contratantes, contratadas, universidades 
e fornecedores interessados em melhorar seus projetos de construção e investimento. É capitaneado pela 
Universidade do Texas. Publica o CII Best Practices Guide - É um guia de boas práticas de gerenciamento de 
projetos para a industria da construção civil.
– IPMA - International Project Management Association – É uma associação internacional de gestão de projetos 
com foco na capacitação profissional na área de gerenciamento de projetos. Seu trabalho é focado no 
desenvolvimento das competências necessárias ao gerente de projetos.
– IPA – Independent Project analysis - uma empresa sediada nos Estados Unidos, cuja razão de ser é comparar 
e analisar “Projetos” (Empreendimentos) realizados em todo o mundo e publicar relatórios de boas práticas.
– PMI - Project Management Institute - É uma organização sem fins lucrativos, com sede nos Estados Unidos, 
com filiais no mundo todo. Seu principal objetivo é disseminar as boas práticas na gestão de Projetos. Publica o 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
Discorreremos a seguir um pouco mais sobre o PMBOK, por se tratar do mais difundido guia de gerenciamento de 
projetos. O guia apresenta uma proposta genérica e sua utilização para qualquer projeto requer uma adaptação. 
Segundo o PMBOK, a única interface entre o planejamento e execução se refere à autorização de trabalho, 
ou seja, o gerenciamento de projeto não se atém ao gerenciamento da produção, não existindo uma teoria 
articulada de produção propriamente dita (HOWELL e KOSKELA, 2000). 
O PMBOK em sua quinta edição, estrutura o gerenciamento de projetos em 47 processos e o Construction 
Extension, publicação também publicada pelo PMI, acrescenta outros 17 processos, ambos agrupados 
logicamente em 5 grupos de processos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento, discriminados abaixo.
• Grupo de processos de Iniciação: Define um novo projeto ou fase através de uma autorização de início. Os 
objetivos são definidos e as melhores estratégias selecionadas.
• Grupo de processos de planejamento: Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar osobjetivos e desenvolver o planejamento para o alcance dos objetivos. Detalha tudo o que será realizado.
• Grupo de processos de execução: Os processos realizados para executar o trabalho definio pelo planejamento 
do projeto. É a materialização de tudo o que foi planejado. Todo erro ocorrido nas fases anteriores fica evidente 
nesta fase. Consome a maior parte do orçamento e do esforço do empreendimento.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: Processos necessários para acompanhar, revisar e regular 
o progresso e o desempenho do projeto. Através da comparação entre o planejado e realizado, busca identificar 
desvos e propor ações corretivas no menor tempo possível de forma a preservar os objetivos do projeto.
• Grupo de processo de encerramento. Os processos executados para inalizar os processos e encerrar 
formalmente o projeto.
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Apesar de definirmos os grupos de processos como se fossem elementos distintos, na prática estes grupos se 
sobrepõem e interagem entre si ao longo de todo o projeto (Figura 7).
Figura 7 – Sobreposição dos grupos de processos ao longo do tempo.
Fonte: PMBOK, 2013.
Estes 64 processos são também agrupados em 14 áreas de conhecimento: Integração; escopo; tempo; 
custo; qualidade; recursos humanos; comunicação; risco; aquisições; partes interessadas; segurança; meio 
ambiente; financeiro e claim. Podemos representar esta organização em forma de matriz, onde as colunas 
representam os Grupos de Processos e as linhas representam as Áreas de Conhecimento, conforme a Figura 8. 
Os processos descritos em preto são pertencentes ao Construction Extension, os demais ao PMBOK. Podemos 
ainda representar a relação entre estes processos de forma muito simplificada através de diagrama, conforme 
a Figura 9.
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Figura 8 – Mapeamentos dos processos de gerenciamento de projeto em grupos de processos e áreas de conhecimento
Fontes: PMBOK 5º edição,2013; Construction Extension 3º edição, 2009
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Figura 9 – Representação simplificada da interação entre os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 5ª edição 2013 + Construction 
Extension 3ª edição 2009.
Fonte: O autor, adaptado.
Podemos descrever muito simplificadamente, a estrutura do PMBOK da seguinte forma: Escopo, tempo, custo 
e qualidade são os principais objetivos de um projeto, ou seja, busca-se fundamentalmente entregar uma 
obra (escopo), no prazo e custos definidos, com a qualidade adequada. Aquisições e recursos humanos são 
recursos de possibilitam o atingimento do objetivo. Comunicações e riscos são elementos que devem ser 
constantemente acompanhados durante o empreendimento. Segurança e meio ambiente possuem requisitos 
que devem ser atendidos em todos os processos de construção. Financeiro e Claim dizem respeito às demandas 
da organização. E finalmente a integração é o processo que equaliza todos os demais.
Segundo Prado (2004), existe uma equivalência entre o modelo PDCA e o modelo PMBOK. Para o autor, ambos 
tratam de um conceito universal de gerenciamento, o PDCA.
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Figura 10 - Interação entre os grupos de processos e Ciclo de gerenciamento MEPCP.
Fontes: PMBOK, 2013 e PRADO, 2004.
Os princípios de gerenciamento de projetos são aplicáveis genericamente a qualquer área de atuação, mas 
necessitam de customização, conhecimento e experiências específicas ao tipo de projeto. O PMBOK, tem se 
mostrado insuficiente para atender, sozinho, às demandas dos projetos de construção civil, uma vez que se 
limita a indicar qual trabalho deve ser realizado e não como ele deve ser realizado. O planejamento e controle 
da produção são extremamente importantes para a atividade de gerenciamento na construção civil.
 
2.3 Lean Construction
O pensamento Lean é fundamentalmente uma filosofia que busca a geração de valor para o cliente e a melhoria 
contínua dos resultados. Não é somente a aplicação de ferramentas e técnicas organizadas. Trata-se de uma 
mudança cultural que deve ser estruturada dentro de uma estratégia de transformação da companhia. O 
pensamento Lean se baseia em cinco princípios: Criar valor (definido pelo cliente); Fluxo de valor (identificar 
e eliminar o que não agrega valor); Fluxo (produção em fluxo, estável e sem interrupções); Puxar (produzir 
somente quando demandado pelo cliente ou processo anterior) e Perfeição (busca incansável pela melhoria, 
através da rápida identificação e solução de problemas). Colocados nesta sequência, representam um guia para 
implantação da filosofia Lean. Em 2008 foi proposto pela CLT – Comunidade Lean Thinking a adoção de mais 
dois princípios que seriam: conhecer as partes interessadas e inovar sempre, com o objetivo de direcionar as 
empresas, rumo a altos níveis de desempenho (Figura 11).
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Figura 11 – Os 7 princípios Lean Thinking revistos – CLT, 2008
Na década de 90 um novo referencial teórico foi desenvolvido para gestão de processos na construção civil com 
o objetivo de adaptar os conceitos do Lean Production às especificidades do setor. Este movimento teve seu 
início marcado pela publicação do trabalho: Application of de new production philosophy in the construction 
industry, no proceedings of PMI Research Conference 2002 por Lauri Koskela. 
A principal diferença entre a filosofia gerencial tradicional e o Lean Construction é conceitual. O modelo 
dominante define produção como um conjunto de atividades de conversão que transformam insumos (materiais, 
informações, equipamentos e mão de obra) em produtos intermediários (alvenaria, revestimento, azulejo, etc.). 
No modelo tradicional, o custo e o planejamento são segmentados apenas pelas atividades de conversão. 
Suas principais deficiências incluem o fato de que as parcelas de atividades que compõem os fluxos físicos 
entre atividades de conversão não são explicitadas nem consideradas no planejamento, apesar de consumirem 
recursos, dificultando desta forma, sua percepção e gestão. O controle da produção e melhorias é focado 
em subprocessos individuais e não no sistema de produção como um todo, o que não garante ganho de 
desempenho global, podendo, ao contrário, comprometer a eficiência dos fluxos e de outras atividades de 
conversão.
O modelo Lean Construction entende a produção como um fluxo de materiais constituído por 
atividades de transporte, espera, processamento e inspeção (Figura 12), sendo que as atividades de 
transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final. São denominadas atividades de fluxo. 
O foco deve ser na melhoria de desempenho das atividades que agregam valor e na redução das atividades que 
não agregam.
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Figura 12 - Modelo de produção Lean Construction
Fonte: Koskela, 1992 - Adaptado
As empresas existem para criar valor. A ideia de geração de valor está diretamente relacionada à satisfação do 
cliente e, simultaneamente de todas as partes interessadas, não sendo inerente à execução de um processo. 
Um processo só gera valor se transformar matérias primas em produtos requeridos pelo cliente, internos ou 
externos. Desta forma, é fundamental iniciar a implantação da filosofia Lean através da identificação precisa do 
que representa, ou não, valor para o cliente. Estima-se que cerca de 67% do tempo gasto pelos trabalhadores 
da construção civil não agregam valor: transporte, estoque, retrabalho (FORMOSO e LANTELME, 2002). Sem a 
compreensão destas atividades de fluxo torna-se difícil e eliminação das causas de improdutividade. O conceito 
Lean Construction é definido por onze princípios, com grande interação e reforço mutuo entre eles (Koskela, 
1992): 
1. Redução das parcelas que não agregam valor;
Parte da premissa de que a eficiência de um processo pode ser melhorada e suas perdas reduzidas 
através da eliminação de atividades que compõe fluxo. Exemplos comuns da aplicaçãodeste conceito 
são a pré-fabricação ou a otimização da logística eliminando manuseios desnecessários. Mas atenção, 
muitas atividades que não agregam valor diretamente, são importantes ao bom funcionamento do 
sistema, como por exemplo as inspeções de qualidade. Para iniciar aplicação deste conceito é necessário 
explicitar tais atividades no planejamento, permitindo assim seu controle, análise e possível eliminação. 
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2. Aumento do valor do produto através de uma consideração sistemática dos requisitos do cliente;
Trata-se de identificar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos e considera-las no 
projeto e na produção. São exemplos da aplicação deste conceito a utilização de informações obtidas 
com a assistência técnica ou em pesquisas de pós-ocupação para melhoria do produto ou do processo. 
Sua implantação passa pelo mapeamento dos processos e pela identificação sistemática dos requisitos 
dos clientes em cada estágio.
3. Redução da variabilidade;
O combate à variabilidade visa atingir a maior satisfação do cliente (interno e externo). O aumento da 
variabilidade traz consigo o aumento das atividades que não agregam valor, bem como o tempo de 
execução da atividade. As faces mais visíveis da variabilidade são as interrupções de fluxo de trabalho 
causadas pela interferência entre as equipes e o retrabalho devido a não aceitação do produto. A 
variabilidade pode ser reduzida em parte através da padronização de processos;
4. Redução do tempo de ciclo;
Podemos definir ciclo como a somatória de todos os tempos necessários à realização de uma atividade 
(transporte, espera, processamento e inspeção). Deve-se buscar a redução do número de atividades de 
fluxo, a concentração do esforço em um número menor de frentes, eliminar interdependências entre 
atividades, possibilitando a realização de atividades em paralelo. Um exemplo de aplicação deste princípio 
é a alocação das equipes para conclusão de pequenos lotes de produção ao invés de espalhar a equipe 
por todo canteiro. Os grandes benefícios desta prática é a maior facilidade no controle de produção 
em função da menor quantidade de frentes e trabalho e consequente concentração do esforço da 
equipe gerencial; a maior velocidade de aprendizagem, uma vez que os erros tendem a aparecer mais 
rapidamente; a maior precisão nas estimativas futuras em função da experiência gerada, tornando os 
novos ciclos mais estáveis; redução do tempo total de construção; redução do trabalho em progresso 
(estoque); entre outros.
5. Simplificação pela minimização do número de passos e partes;
A máxima neste princípio é: quanto maior o número de passos de um processo, maior tende a ser o 
número de atividades que não agregam valor. Isto ocorre porque devido às atividades de preparação, 
apoio e inspeção para cada passo. Também está associada à quantidade e passos a possibilidade de 
interferência entre as equipes. Bons exemplos da aplicação deste conceito é o uso de elementos pré-
fabricados e utilização de equipes polivalentes. 
6. Aumento da flexibilidade de saída;
Este conceito está associado à capacidade das equipes se adaptarem para atender ás diversas características 
dos produtos sem onerar seus custos. Podemos obtê-la reduzindo os lotes de produção, utilizando 
equipes polivalentes, adotando processos construtivos que tenham flexibilidade.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 24 •
7. Aumento da transparência;
Busca-se com a transparência facilitar a identificação de erros, para identificar oportunidades de melhoria, 
disponibilizar informações para realização das atividades e envolver a equipe no processo de melhoria. 
Eliminação de tapumes, demarcação de áreas, comunicação visual, uso de indicadores de desempenho 
são formas de se aumentar a transparência. 
8. Foco no controle de todo o processo;
É muito importante não perder a visão do todo quando atuamos em atividades específicas dentro de 
um processo. Este é um risco real dentro da indústria da construção civil uma vez que existem muitos 
envolvidos no processo: projetistas diversos, fornecedores de materiais, subempreiteiros, áreas diversas. 
As melhorias nos fluxos devem preceder as melhorias no processamento. É preciso criar uma visão 
sistêmica em toda a equipe.
9. Estabelecimento de melhoria contínua ao processo;
É necessário criar uma cultura voltada para a busca incessante pelo aumento de valor e pela redução do 
desperdício. Esta busca deve ser capitaneada pelos donos do processo. Fomentam a instalação desta 
cultura práticas como a gestão participativa, a definição de metas e o seu desdobramento por todos 
os envolvidos no processo, padronização como forma de disseminação de boas práticas, postura de 
aceitação de erros honestos.
10. Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões;
É fundamental que exista um equilíbrio entre os avanços obtidos nos fluxos e nas conversões. A alternância 
entre o avanço incremental proporcionado pela melhoria dos fluxos e a ruptura provocada pelo avanço 
tecnológico proporciona um crescimento contínuo. Ambas se reforçam, ou seja, a melhoria nos fluxos 
facilita a introdução de novas tecnologias, bem como a estabilidade fornecida por tecnologias mais 
confiáveis beneficia os fluxos.
11. Benchmarking.
É necessário que o tempo todo tenhamos um olho voltado para dentro da empresa (busca da melhoria 
contínua) e um olho voltado para o mercado (inovações). Não é possível falar em excelência e aumento 
de produtividade sem tratar de informações comparativas e identificar oportunidades de melhoria. Deve 
ser um processo estruturado dentro da companhia.
O Lean Construction objetiva principalmente a redução nos prazos de execução, a redução de estoques, a redução 
de perdas e retrabalhos, a melhor aplicação dos recursos disponíveis (materiais e humanos), a identificação de 
toda a cadeia de valor, o maior nível de controle e a estabilização do ambiente operacional. Esta estabilização 
do ambiente operacional é etapa fundamental do processo de implantação, sendo a mesma perseguida através 
da redução da incerteza na cadeia de suprimentos (projeto, materiais, equipamentos, fornecedores de serviço).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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2.4 Gerenciamento pelas diretrizes
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), proposto pelo prof. Vicente Falconi em 2004, tem sido aplicado 
por grandes corporações brasileiras e multinacionais com grande sucesso. Sua objetividade, simplicidade e 
pragmatismo, tornam o método uma ferramenta poderosa para obtenção de resultados. O método busca 
melhorar continuamente o sistema de gestão da empresa, de forma a tornar o atingimento da excelência nos 
resultados apenas uma questão de tempo.
O GPD pode ser definido como um meio para se conduzir mudanças rigorosas de forma estruturada e controlada, 
objetivando transformar estratégias em realidade, ou seja, tirar a estratégia do papel. O GPD permite o rompimento 
com a situação atual para o atingimento dos resultados almejados. Muitas pessoas ainda acreditam ser possível 
melhorar o resultado sem promover mudanças. Infelizmente isto não é verdade. Segundo Einstein, não há nada 
que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes. 
As diretrizes são estabelecidas no processo de planejamento. As diretrizes devem permear toda a organização, 
sendo desdobradas em outras diretrizes sob a responsabilidade de cada nível hierárquico, sempre com relação 
meio-fim. É importante que no desdobramento das diretrizes para cada nível organizacional haja consenso 
entre as partes. Entretanto, a responsabilidade pelo resultado é indelegável, permanecendo sempre como 
responsabilidade do gestor.
Com base nas diretrizes, são definidas as metas da organização. As metas devem ser atingíveis, porem audaciosas. 
Devem estar acima de sua capacidade atual em atingi-las de forma a exigir um crescimentoda organização 
para tal. Quando o desdobramento das metas é numérico, existe uma maior probabilidade de se atingir este 
resultado. No desdobramento das metas é necessário extrair todo o conhecimento da equipe e promover o 
entusiasmo e a determinação de se atingi-las. É também um momento de criar um compromisso de todos com 
os objetivos.
Segundo FALCONI, 2004, o verdadeiro poder reside na habilidade de coletar, processar e dispor a informação de 
tal modo a transformá-la em conhecimento, que pode ser utilizado para atingir metas. O gerenciamento pelas 
diretrizes é um sistema focado no atingimento de metas e na resolução de problemas crônicos e desafiantes de 
uma organização. Podemos dizer que gerenciar é atingir metas, ou seja, não existe gerenciamento sem meta. 
(Figura 13). 
Empresas que queiram se destacar e criar diferenciais competitivos sustentáveis devem tornar-se exímias 
solucionadoras de problemas, uma vez que, podemos definir uma empresa, ou um empreendimento, como 
uma grande coleção de problemas. Grandes erros e desperdícios são evitados com a definição correta de um 
problema. Normalmente, ao se analisar um problema crônico, todos acham que já sabem quais as causas e 
como solucioná-las. É preciso romper com o “achismo” e construir um gerenciamento de bases científicas com 
finalidade de buscar resultados fora do comum. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Figura 13- Gerenciamento pelas diretrizes
Fonte: Falconi, 2004, adaptado.
Quando uma meta estabelecida e acordada não é atingida, é necessário que o responsável por ela apresente 
sua reflexão, identificando as causas que geraram a discrepância e as contra medidas para estas causas. 
O maior erro de um gestor é negligenciar a análise profunda das causas do não atingimento de uma meta. 
A boa reflexão é a força deste gerenciamento. A análise transforma a informação em conhecimento para que 
possa suportar a tomada de decisão acertada. Não existe o gerenciamento pelas diretrizes sem o exercício de 
análise e reflexão. Da mesma forma, análises realizadas sem o devido entendimento dos fatos, com base em 
“bom senso”, “experiência”, “intuição” ou “coragem”, resultam invariavelmente em planos de ação inócuos, e 
desperdiçam recursos valiosos da organização. Existe um mito em construção civil de que uma vez definida a 
meta, basta pressionar a equipe para que a mesma seja atingida. Tal mito não se sustenta na complexidade dos 
empreendimentos atuais. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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A um conjunto de medidas para o atingimento de uma meta denominamos planos de ação. Os planos de ação 
colocam o gerenciamento em movimento, ou seja, viabilizam ações concretas. Cada pessoa em cada nível 
hierárquico deve ter seu próprio plano de ação. As medidas devem ser as mais eficazes, simples, baratas e rápidas 
de serem implementadas. Estas também devem ser priorizadas de forma a otimizar a utilização de recursos da 
organização e potencializar os resultados obtidos. Prioriza-se comumente em função da sua capacidade de 
contribuir com o resultado, emergência, custo e alinhamento com a organização.
Para acompanhamento das metas são definidos itens de controle. Estes devem ser verificados sistematicamente 
de forma que, ao se perceber desvios em relação à meta, as causas destes desvios sejam identificadas. 
Gerenciar é atuar sobre estas causas. Este processo faz girar o PDCA e não deve ser utilizado apenas para se 
pressionar a equipe por resultados. Quando ações tomadas para solucionar problemas não obtiverem sucesso, 
não basta encontrar uma explicação. É preciso esclarecer os motivos de ineficácia das ações, e quais novas 
ações reverterão o resultado. O conhecimento das causas de variações positivas ou negativas nos resultados 
promovem a melhoria do processo de planejamento de ciclos futuros e um maior conhecimento do processo. 
Reuniões periódicas de acompanhamento dos resultados devem ocorrer também em todos os níveis, sendo 
que devem iniciar pelas equipes próximas à operação, seguido pelas gerências e diretoria (de baixo para cima).
É preciso existir um equilíbrio na definição das metas. Avaliar os gerentes somente pelos resultados de prazo e 
custo leva-os a negligenciar os processos que produzem este resultado. É preciso que o gerente esteja sempre 
atento ao processo que produz o resultado de forma a identificar os erros, analisar, e promover a melhoria 
contínua. Para um gerente, não basta cobrar resultados, ele deve assumir a responsabilidade de levar a equipe 
ao atingimento das metas. São condições fundamentais para implantação do GPD a liderança e a motivação 
de todos os colaboradores. 
O aumento da maturidade da equipe nos métodos de análise leva tempo, e não existem atalhos. O que realmente 
melhora o resultado da empresa é desenvolver em todos os seus colaboradores a capacidade de atingir metas. 
Não adianta sofisticar o gerenciamento pelas diretrizes sem disciplina e estabilidade na operação. O GPD só 
mostrará completamente seus frutos se a gestão da rotina do dia a dia dos empreendimentos estiver sendo 
amplamente praticada.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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GERENCIAMENTO DE OBRAS
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3. Método de gestão de empreendimentos
U 
empreendimento de construção civil é um ambiente desafiador, com muitas variáveis interdependentes 
que precisam ser gerenciadas e equalizadas, mas não se trata necessariamente de um ambiente 
complexo, marcado pela imprevisibilidade. Entretanto, quando áreas de conhecimento importantes são 
negligenciadas durante o processo de gestão do empreendimento, o mesmo pode se tornar um ambiente 
muito inóspito.
A abordagem tradicional de gestão, empregada em empreendimentos de construção civil, tem fracassado em 
entregar os resultados planejados. Isto se deve ao fato de que as práticas utilizadas estão estruturadas sobre um 
modelo previsível e estático. Normalmente, o conceito utilizado na construção civil se baseia no “execute como 
planejado”. Infelizmente, no mundo real, raramente encontramos um empreendimento em que esta premissa 
seja aplicável, até mesmo em empreendimentos muito simples. A verdade é que nenhum empreendimento é 
executado exatamente como foi planejado. A crença de que planos prematuros e extremamente detalhados 
são a garantia de que tudo vai ocorrer bem é falsa. Nem tudo pode ser planejado em detalhes previamente. É 
preciso admitir que mudanças ocorrerão, pois em trabalhos complexos é impossível se prever tudo o que irá 
acontecer. É comum ver cronogramas com milhares de linhas tornarem-se obsoletos, com a simples alteração 
de um requisito. E, no caso de alterações frequentes, em pouco tempo o cronograma estará correndo atrás da 
obra ao invés de servir-lhe como guia, sendo abandonado logo em seguida, por necessitar de muito esforço 
para sua atualização.
A incerteza inerente à construção civil limita a elaboração de um planejamento detalhado logo no início do 
empreendimento, pois as mudanças são frequentes e o processo natural de aprendizagem durante a execução 
do empreendimento traz novas oportunidades de geração de valor. É preciso tratar as mudanças como algo 
normal, como um processo contínuo que, na medida em que obtemos mais informações, o planejamento 
é revisado. Os processos de planejamento e controle requerem a análise de uma grande quantidade de 
informações, que nem sempre estão disponíveis com a qualidade e velocidade necessárias para fazer frente à 
velocidade de mudança do ambiente.
Sendo assim, é necessário utilizar um modelo de gestão que seja adaptativo e flexível, focado nos resultados 
do empreendimento e na satisfação de seus stakeholders. O planejamento deve ser vivo e acompanhar as 
alterações necessárias e inevitáveis que ocorrerão durante o ciclo de vida do empreendimento. Eles devem 
evoluir e se aprimorar conjuntamente. Esta evolução deve ocorrer em ondas sucessivas, onde cada nova onda 
de replanejamento é mais detalhada e mais aderente à realidadedo que a anterior, uma vez que trabalha 
com informações mais atuais. Deve ser um processo contínuo de reflexão e tomada de decisão, buscando 
continuamente reunir informações que subsidiem a próxima onda de replanejamento. As mudanças devem 
ser rapidamente identificadas e assimiladas, tendo seus impactos negativos nos resultados minimizados o mais 
rapidamente possível, através da otimização do processo de decisão. A agilidade na resposta representa a chave 
para o sucesso de um empreendimento em um ambiente incerto e em constante mudança. É necessário 
aceitar e se adaptar à mudança e não procurar prever o que irá ocorrer. Nenhum empreendimento acontece 
exatamente como planejado. O importante mesmo é planejar e ser ágil para replanejar. O bom planejamento 
deve ser factível e flexível de forma a continuar refletindo a realidade do dia a dia do canteiro de obras, durante 
todo o ciclo de vida do empreendimento.
O planejamento deve propor prioridades claras para execução e tomada de decisão. Uma obra não pode ser 
gerenciada apenas de forma intuitiva, baseado na experiência e conhecimento do engenheiro e sua equipe. 
O verdadeiro problema não são as incertezas e sim como gerenciamos o empreendimento..
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Na construção do método que será proposto, foram utilizadas várias ferramentas, práticas e metodologias, 
reconhecidamente eficazes, e que se complementam e reforçam mutuamente. O BSC (Balance Score Card), o 
SWOT e o Modelo Diamante proposto por Shenhar & Dvir, estruturam a elaboração da estratégia e do modelo 
de governança para o empreendimento. O PMBOK e o Construction Extension dão forma à gestão do trabalho, 
primeiro por sua simplicidade de estruturação, flexibilidade de aplicação e ampla aceitação, e segundo por sua 
afinidade com sistemas de gestão ISO9001, ISO14001 e OHSAS18001, amplamente difundidos na construção 
civil. A Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos - MEPCP, desenvolvida pelo professor 
Darcy Prado, reforça os processos de monitoramento e controle, tendo em vista o rigor com que os trata. Já 
o Lean Construction direciona o planejamento e controle da produção, a logística e a busca pela redução do 
desperdício, todos reconhecidamente ausentes no guia PMBOK. 
O método, denominado como “Cubo de Gestão”, propõe que o gerenciamento do empreendimento seja 
desenvolvido de forma integrada, ou seja, que haja integração entre as perspectivas de gerenciamento do 
trabalho, de gerenciamento técnico e de gerenciamento da produção. Nesta visão, as decisões tomadas em 
cada uma das áreas de conhecimento devem levar em consideração os requisitos e impactos nas demais. 
O método é representado pela (Figura 14).
Figura 14 – Cubo de Gestão
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 31 •
O desenvolvimento de forma integrada permite que cada decisão seja tomada objetivando o melhor para o 
resultado final e não o melhor para cada parte. O gerenciamento técnico está relacionado às características 
técnicas que o produto deve possuir. É normalmente orientado ao cliente. Já o gerenciamento do trabalho 
diz respeito ao esforço e os recursos necessários para se obter o produto. Normalmente busca responder às 
perguntas: O que deve ser feito? Por quem? Quando? Com que recursos? Com que custo? Com que qualidade 
(PRADO,2004; PMBOK,2009)? E finalmente o gerenciamento da produção está relacionado à execução 
propriamente dita, tendo como foco a melhor utilização dos recursos, a redução da variabilidade dos fluxos, 
e a redução do desperdício, eliminando atividades que não agregam valor (transporte, retrabalho, estoque) e, 
melhorando a produtividade das que agregam valor.
Dentro do método, o gerenciamento técnico aborda a análise de construtibilidade, a definição das tecnologias 
construtivas, o atendimento a padrões e requisitos de desempenho, a elaboração dos projetos executivos, a 
definição das necessidades de projetos a produção e sua elaboração e a compatibilização entre todos. Já o 
gerenciamento do trabalho aborda a identificação dos stakeholders e o levantamento de suas expectativas, o 
levantamento dos requisitos (normativos, técnicos, legais e contratuais), a identificação das restrições e dos 
riscos, o detalhamento do escopo e de suas exclusões, o planejamento das aquisições, comunicações, recursos 
humanos, segurança do trabalho, entre outros. O gerenciamento da produção aborda o plano de ataque, o 
planejamento logístico, a programação e controle da produção e a redução do desperdício sobre a perspectiva 
do Lean Construction. Em todos os casos, o impacto nas demais áreas deve ser sempre avaliado. O grau de 
importância de cada processo, bem como a importância relativa entre eles, variará de empreendimento para 
empreendimento, em função das características de cada um.
Para que este modelo seja aplicado, os processos de planejamento técnico, do trabalho e da produção devem 
iniciar quase que simultaneamente, de forma que as demandas de cada um sejam identificadas a tempo de 
serem atendidas no menor custo e com menor impacto possível nas demais (Figura 15). 
Figura 15 – Interação da gestão técnica, do trabalho e da produção.
As soluções devem ser concebidas de forma compartilhada entre as diversas áreas envolvidas, sob a ótica de 
várias especialidades, para posteriormente serem desenvolvidas e implantadas individualmente (Figura 16). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Figura 16 - Desenvolvimento de soluções compartilhadas
Isto possibilita influenciar mutuamente nas escolhas realizadas de forma a maximizar a geração de valor e 
atender aos requisitos, premissas e restrições identificadas durante o processo. Quanto antes um requisito for 
identificado, mais simples, rápido e barato será seu atendimento, agregando, consequentemente, maior valor. 
Requisitos descobertos tardiamente ou interferências não previstas destroem valor, pois consomem muito mais 
recursos do que o benefício que geram (Figura 17). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Figura 17 – Geração x destruição de valor
Podemos citar alguns exemplos simples de como as três perspectivas estão intimamente relacionadas e se 
impactam mutuamente: Primeiro exemplo: durante o planejamento da produção, foi identificada a necessidade 
de utilização de lajes do térreo para carga, descarga e estoque de materiais, afim de se otimizar a utilização 
do canteiro e reduzir o fluxo e o custo da logística. Este requisito leva a uma alteração no projeto do produto, 
especificamente no projeto estrutural, reforçando a estrutura para suportar as cargas temporárias necessárias. 
Esta alteração também leva a uma reavaliação pelo gerenciamento do trabalho de forma a avaliar e aprovar 
possíveis impactos no prazo, custo, escopo entre outros. Segundo exemplo: a decisão de substituir o processo 
construtivo de concreto moldado in loco, para estrutura pré-moldada de concreto, leva à revisão do plano de 
ataque do empreendimento, do plano de logística, do prazo de execução, do cronograma de suprimentos, 
marcos, risco, competências necessárias à equipe, tipo de fornecedores, impactos na vizinhança, fluxo de caixa, 
entre outros. 
O Cubo de Gestão foi organizado em processos considerados fundamentais, para o bom gerenciamento de 
um empreendimento. Os processos propostos e suas principais relações estão representados no fluxograma da 
Figura 18. No decorrer deste manual aprofundaremos em cada um destes processos e suas inter-relações.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Figura 18 – Relação entre os processos de gestão.
Neste fluxograma os processos estão organizados em uma sequência lógica que pode ser descrita assim: depois 
de concebido um empreendimento e traçada uma estratégia para o atingimento dos objetivos propostos, são 
identificados os stakeholder e suas expectativas, os objetivos são transformados em pacotes de trabalho e são 
elaborados planos de ação para concretizá-los. Então, os projetos são desenvolvidosbuscando-se economia, 
produtividade e desempenho adequado. Os recursos são providos e as restrições à execução do plano são 
removidas. Os pacotes de trabalho sem restrição são programados e executados de forma a utilizar os recursos 
da melhor forma possível. Todos os níveis de gestão se fecham com o monitoramento, a análise e as ações 
corretivas necessárias. Ao se concluir todos os pacotes de trabalho previstos, o empreendimento é encerrado 
e desmobilizado organizadamente, promovendo uma passagem de bastão para a manutenção de pós-obra. 
É nesta última fase que avaliamos os resultados obtidos para a melhoria contínua da organização (Figura 19).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Figura 19 – Objetivos de cada componente do método cubo de gestão.
A implantação deste método exige mudanças na cultura da organização. É preciso criar uma cultura de confiança 
mútua e aceitação ao erro honesto, de forma a permitir que as falhas sejam identificadas o mais rapidamente 
possível e, resolvidas, ao invés de escondidas, e de preferência, sem que sejam criados amortecedores para o 
desperdício (estoque, sobre consumos, etc.). É preciso estimular a criação de ciclos de melhoria contínua. 
Um dos grandes entraves à implantação deste método é a grande resistência das empresas em 
alocar recursos antecipadamente em um empreendimento. É necessário mover a alocação de 
recursos pela cadeia de geração de valor, investindo mais recursos nas etapas de desenvolvimento e 
planejamento para que menos recursos sejam necessários nas etapas de construção e manutenção. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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A participação da equipe de produção no desenvolvimento dos projetos proporciona a melhoria na qualidade 
dos projetos elaborados e das soluções adotadas, a elaboração de planejamentos mais realistas, a incorporação 
de conhecimentos técnicos ao produto e aos processos, o aumento do comprometimento da equipe de 
produção com as soluções adotadas, o melhor entendimento do escopo, e a melhoria na capacitação de 
ambas as equipes.
3.1 Níveis de gerenciamento
O Cubo de Gestão propõe que o gerenciamento seja realizado em ondas sucessivas, em três níveis, com 
diferentes focos e graus de autonomia e tomada de decisão. Os níveis se diferenciam por critérios como 
horizonte de planejamento, tipo de produto e natureza da decisão. A cada nível de gerenciamento é utilizado 
um grau de detalhamento apropriado. Quanto mais próximo da execução, maior será a quantidade e a qualidade 
da informação utilizada, de forma que, o planejamento ofereça um maior nível de detalhes, maior confiabilidade 
e menor incerteza. 
O gerenciamento deve ter um nível de detalhes suficiente para cumprir sua função básica de orientar a tomada 
de decisão. O gerenciamento em ondas sucessivas permite que algumas decisões sejam postergadas até que se 
tenham mais informações que subsidiem melhores decisões. Entretanto, adiar demasiadamente decisões pode 
se mostrar problemático e implicar em dificuldades de coordenação.
Para que o gerenciamento em ondas sucessivas funcione, é condição sine qua non que exista consistência e 
sinergia entre os níveis hierárquicos da gestão, sob pena de se transformar em uma grande colcha de retalhos. 
Esta gestão em níveis também proporciona agilidade na percepção de desvios, aumentando a velocidade das 
decisões e ações corretivas, permitindo assim a redução dos impactos negativos nos principais objetivos do 
empreendimento (custo, prazo, qualidade). 
Os horizontes de cada nível de planejamento também podem ser flexíveis, variando durante o projeto, sendo, 
por exemplo, mais curtos no início do empreendimento, onde existem mais incertezas e mais restrições a serem 
removidas e, mais dilatados no final do empreendimento onde os resultados são mais previsíveis. A regra é a 
seguinte: Não devem ser nem tão longos de forma a se tornar apenas meras presunções do futuro, e nem tão 
curtos de forma a se tornar um fardo desnecessário à gestão.
Os horizontes de gerenciamento normalmente costumam estar associados à natureza de suas decisões, ou 
seja, longo prazo – estratégica; médio prazo – tática; curto prazo – operacional (Figura 20).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 37 •
Figura 20 – Planejamento, monitoramento e controle em ondas sucessivas.
A etapa que inicia o processo de gestão é o planejamento. Existe certa confusão no entendimento do que 
efetivamente compõe o planejamento de um empreendimento. Via de regra, se você pedir ao gerente da obra 
que lhe traga o planejamento do empreendimento, ele fatalmente lhe trará apenas um cronograma de barras. 
Isto não é planejamento! Planejamento é muito mais do que um simples cronograma. Este apenas sintetiza uma 
organização lógica de execução, baseada no exercício do planejamento. O planejamento não pode ser um 
exercício teórico dissociado da realidade.
Segundo Peter Drucker, planejamento é “Praparar-se para o inevitável, prevenindo o indesejável e controlando 
o que for controlável”. Formoso (1999) define planejamento como um processo gerencial que envolve o 
estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo somente 
eficaz quando realizado em conjunto com o controle. Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que 
consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade 
um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser 
identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como 
o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. Devem ser realizadas em conjunto 
com os responsáveis pela execução. A separação entre planejadores e executores é um dos principais motivos 
do fracasso no planejamento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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O planejamento também deve ser realizado em tempo hábil. Parar para pensar na atividade às vésperas de sua 
execução não permite que haja tempo para adequação de planos e impede que ações sejam tomadas a tempo 
de evitar impacto nos objetivos do empreendimento.
O planejamento deve ser o centro da inteligência de gestão do empreendimento. Ele deve ser um componente 
interativo e progressivo durante o projeto, orientado pelo feedback de seu desempenho. Deve se tornar a 
ferramenta de trabalho do gerente da obra, sendo considerado fundamental para o cumprimento diário de suas 
atividades. Um bom planejamento deve refletir a realidade do canteiro durante todo o prazo de execução do 
empreendimento e ser sempre factível. 
O processo de elaboração do planejamento também é fundamental para sucesso de um empreendimento, 
por uma série de razões. Entre elas podemos citar: Ajuda a compreender o empreendimento, define todos os 
trabalhos necessários, identifica os riscos, referência o orçamento e a execução, fornece informações para 
tomada de decisão, melhora qualidade das decisões, identifica alternativas construtivas, aumenta a velocidade de 
resposta e fundamentalmente explora a experiência acumulada do corpo técnico da empresa e dos profissionais 
envolvidos, entre várias outras.
Como falamos anteriormente, a incerteza e a variabilidade são endêmicas dos sistemas de produção complexos 
e, na medida em que os efeitos destas incertezas se concretizam, o planejamento deve ser ajustado de forma 
a garantir a eficiência na produção e o atingimento das metas. Deve-se buscar o equilíbrio adequado entre o 
planejamento e a adaptação, uma vez que frequentemente surgem requisitos inesperados que necessitam de 
adaptações. Devemos buscar unir as vantagens de ambas as abordagens.
Existe um conceito importante que precisa ser conhecido ao se planejar um empreendimento: Restrição 
tripla. A restrição tripla se refere às restrições de prazo, custo, escopo e qualidade a que todo empreendimento 
está submetido. É importante observar que existe uma estrita relaçãoentre eles, ou seja, quando uma destas 
restrições é alterada, provavelmente haverá um impacto em pelo menos uma das demais, em outras palavras, 
é muito pouco provável que você possa reduzir prazo sem impactar o custo, a qualidade e o escopo do 
empreendimento e vice versa. Se escopo aumenta, existe mais trabalho a executar e é coerente que sejam 
necessários mais recursos e mais tempo para executá-lo. Podemos então afirmar que custo, prazo, qualidade e 
escopo competem entre si e que o atingimento dos objetivos do empreendimento invariavelmente envolverá o 
balanceamento entre eles (Figura 21). Também é preciso definir a prioridade de cada uma das restrições afim de 
auxiliar na tomada de decisão em caso de conflito entre elas.
Figura 21– Restrição tripla
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Prazo e custo são os primeiros pontos que os diretores irão olhar e, na maioria dos casos, os únicos, talvez 
porque sejam tangíveis. Já escopo e qualidade apresentam maior dificuldade para serem compreendidos e 
mensurados.
É comum que na busca pelo resultado, os gerentes dirijam seu foco essencialmente para o gerenciamento da 
restrição tripla. Prazo custo e qualidade são indispensáveis, mas não são mais suficientes para garantir o sucesso 
de um empreendimento. É preciso entender que estes são consequência de processos bem gerenciados, ou 
seja, custo prazo e qualidade são o fim e não o meio. É preciso ter uma ação sistêmica de forma a obtê-los 
através da gestão dos demais processos. O foco excessivo em prazo e custo também pode levar a uma postura 
de cumpri-los a qualquer preço, negligenciando questões como segurança do trabalho, requisitos legais, 
qualidade, etc. Muitas vezes é necessário definir qual das restrições prevalece sobre as demais. Normalmente 
está associada à estratégia do empreendimento. Por exemplo, obras de shopping, onde existe uma janela de 
tempo para a abertura do empreendimento e multas contratuais, a restrição de prazo costuma prevalecer sobre 
escopo, custo e qualidade.
Uma estratégia comumente utilizada para amortecer a incerteza e variabilidade do processo produtivo é o uso 
do chamado “pulmão” de recursos, ou seja, uma reserva extra de recursos. Os pulmões podem ser positivos 
ou representar desperdícios a serem combativos. Pulmões de prazo e de orçamento alocados no final do 
empreendimento podem ser gerenciados de forma a garantir o atingimento dos objetivos, entretanto, se 
estiverem distribuídos nas atividades do empreendimento mascaram as metas e se incorporam nas mesmas, 
sem cumprir seu verdadeiro papel. Pulmões de recursos como estoque de materiais, espaço, equipamentos e 
mão de obra apesar de reduzirem a variabilidade e estabilizarem a produção, representam desperdício e roubam 
o resultado do empreendimento e por isto devem ser combatidos. 
Entretanto, o planejamento sem monitoramento e controle e praticamente inócuo. Desta forma, uma vez 
planejado, o empreendimento deve ser executado e seus resultados monitorados e controlados. O planejamento 
e controle, juntos, exercem forte influência no êxito de um empreendimento. São dois processos dinâmicos 
e complementares durante o empreendimento. O planejamento define as ações necessárias para se atingir 
o objetivo, enquanto o controle assegura as tarefas ocorrerão conforme planejado. Havendo substancial 
descolamento entre o planejado e o realizado, as causas devem ser avaliadas e novo planejamento deve ser 
realizado, fechando assim o ciclo de gestão e melhoria. O horizonte de planejamento deve ser sempre superior 
ao do ciclo de controle. O controle deve ser exercido tanto sobre a eficiência no uso dos recursos (materiais, 
Mão de obra e equipamentos), quanto sobre a eficácia no atendimento às metas acordadas.
3.1.1 Longo prazo
O gerenciamento de longo prazo é o nível menos detalhado da gestão devido ao grande número de incertezas 
que ainda existem no empreendimento no momento em que é realizado. É caracterizado pelo alto risco, grande 
incerteza, longa duração e pouco detalhamento. Detalhar excessivamente este nível pode se mostrar muito 
ineficiente diante de uma situação de alta incerteza uma vez que, o tomador de decisão terá dificuldade em 
compreendê-lo e disseminá-lo e o esforço para atualizá-lo ou revisá-lo será enorme. O excesso de detalhamento 
é um dos grandes inimigos da gestão. Pode ser tão danoso quanto à falta de informação. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 40 •
O foco principal deste nível é o estabelecimento dos objetivos do empreendimento, bem como das estratégias 
de alto nível para atingi-los. É muito importante que sejam envolvidos representantes das diversas áreas 
envolvidas, com profissionais de diversas especialidades, afim de permitir análises por vários ângulos diferentes. 
A equipe de planejamento deve ser composta por projetistas das diversas disciplinas, arquitetos e engenheiros 
de variada senioridade, mestres de obra, profissionais de segurança do trabalho e de meio ambiente, entre 
outros. É fundamental a participação do futuro gerente do empreendimento.
O produto final desta fase é o plano do empreendimento, também chamado de plano mestre, contendo o 
detalhamento do escopo, as principais linhas de base (custo, prazo), as premissas e restrições consideradas, os 
principais stakeholders identificados e seus requisitos e expectativas, o cronograma de suprimentos, os marcos 
gerenciais e físicos, o plano de ataque, o fluxo de produção, o projeto logístico de alto nível e projetos executivos. 
O plano do empreendimento deve ser sucinto e não deve deixar margem às interpretações. O nível de 
detalhamento do plano do empreendimento e, a sofisticação das ferramentas de gestão utilizadas, varia em 
função da complexidade do empreendimento e da maturidade da equipe. 
O gerenciamento de longo prazo atravessa todo o ciclo de vida do empreendimento sendo revisado somente 
quando ocorrerem alterações significativas nos objetivos do projeto, que justifiquem uma reanálise (alterações 
de escopo, revisão de prazo ou custo, riscos significativos, etc.).
3.1.2 Médio prazo
O Gerenciamento de médio prazo busca o detalhamento da gestão de longo prazo de forma a identificar e 
eliminar restrições à produção. Podemos entender como restrições à produção atividades físicas e gerenciais ou 
recursos (pessoas, projetos, materiais, capital, informações, equipamentos, necessidades físicas) que impeçam 
a execução das atividades. Este nível de gerenciamento tem como horizonte, aproximadamente, 90 dias, com 
revisões mensais, tendo como principal cliente a área de suprimentos. A eliminação de restrições deve ter prazo 
e responsáveis definidos para sua eliminação. Para facilitar sua análise, as restrições devem ser agrupadas em 
categorias, como por exemplo: contratos, projetos, equipamentos, mão de obra, entre outros (Figura 22). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 41 •
Figura 22 – Restrições agrupadas
O gerenciamento de médio prazo concretiza a característica de recursos puxados, relacionados à programação 
das tarefas. Ele também liga as metas definidas no plano de longo prazo à programação de atividades definidas 
no plano de curto. É fundamental para melhoria da eficácia da gestão de curto prazo. Podemos citar como 
outros objetivos do gerenciamento de médio prazo: 
• Estudar métodos detalhados para execução do trabalho;
• Decompor o escopo em pacotes de trabalho gerenciáveis, também chamados de lotes de produção. Estes 
lotes devem permear todo o processo de gestão, ou seja, planejamento, execução, monitoramente e controle. 
É a unidade básica que utilizaremos para a gestão da produção. Manter poucos lotes de produção simultâneos 
facilita o dimensionamento e redução da equipe de suporte, bem como o custo de logística interna;
• Gerar estoque de atividades sem restrição;.
• Definir equilíbrio necessário entre carga de trabalho e capacidade produtiva de forma a atender os fluxos de 
trabalho estabelecidos;
• Reduzira parcela de atividades que não agregam valor ao processo produtivo.
É muito importante o envolvimento da equipe de segurança do trabalho nesta etapa, de forma a identificar 
requisitos que precisam ser atendidos (restrições). O planejamento da segurança tende a exigir um planejamento 
mais detalhado nos métodos de execução. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 42 •
Para que este plano seja consistente, é importante a identificação das restrições associadas a cada atividade, 
afim de que sejam removidas e aumentem confiabilidade ao plano de curto prazo que o sucederá. Caso alguma 
restrição não tenha sido removida, o pacote de trabalho associado não deverá ser alocado para o plano de curto 
prazo. Cada atividade é influenciada por um grande número de restrições. É necessário eliminar as restrições 
das atividades cujas datas se aproximam.
A análise das restrições deve ocorre nos três níveis de gerenciamento, uma vez que existem recursos com 
diferentes ciclos de aquisição (longo, médio e curto). Desta forma, recursos com longo ciclo de aquisição devem 
ser eliminados no plano de longo prazo enquanto que recursos com baixo ciclo de aquisição são gerenciados 
a partir do controle de estoque. Esta prática promove a identificação antecipada de problemas protegendo a 
produção da incerteza. A identificação de necessidade de materiais evita compras emergenciais e a paralização 
de serviços por falta de material.
Os principais produtos desta fase são a lista das atividades que devem ser realizadas no próximo período, e a 
relação das restrições associadas a cada uma, incluindo os responsáveis e prazos para sua remoção.
A quantidade de semanas contidas neste ciclo é determinada pelas características do empreendimento, da 
confiabilidade do planejamento e do lead time de recursos (mão de obra, projeto, materiais, subcontratados e 
equipamentos). 
3.1.3 Curto prazo
O gerenciamento de curto prazo busca proteger a produção através do combate à incerteza e 
garantia do fluxo contínuo das atividades, de forma a concluí-las conforme planejado. Trata-se do 
conceito de “produção protegida”. A produção protegida pode ser definida como a transformação 
do que deveria ser feito no que pode ser feito. A proteção é realizada através do pressuposto 
que nenhuma atividade deve iniciar sem que todos os recursos necessários estejam disponíveis. 
O trabalho só deve ser entregue para execução com elevado grau de certeza quanto a sua exequibilidade. 
(Figura 23).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 43 •
Figura 23 – Remoção de restrições
Neste nível de gerenciamento, os principais motivos da baixa aderência da produção ao planejado não são 
os processos produtivos e sim os gargalos de logística e da falta de recursos necessários. É preciso proteger 
a produção contra variações e fatos indesejáveis internos e externos, advindos de interações com diversos 
stakeholders (fornecedores, clientes, funcionários, empreiteiros, projetistas, comunidade, poder público, 
sindicatos, entre outros). As atividades programadas devem estar bem definidas, quantificadas, serem exequíveis, 
sequenciadas e com carga de trabalho adequada à capacidade das equipes e ter as causas de não atendimento 
às metas identificadas e sanadas.
O gerenciamento de curto prazo trabalha com o ciclo de programação semanal com acompanhamento diário. 
Ciclos de controles menores permitem a identificação de problemas e oportunidades de melhoria de forma 
muito mais rápida. A programação semanal deve orientar diretamente a produção através do detalhamento das 
atividades, buscando a melhor utilização dos recursos já disponíveis. Deve-se rever toda alocação de recursos 
e sequencia executiva de forma a identificar possíveis interferências que poderão causar interrupções no fluxo. 
Nesta fase, pacotes de trabalho são atribuídos a cada equipe, buscando reduzir a ociosidade. Durante sua 
realização deve ser verificada novamente a ausência de restrições. A identificação e remoção de restrições têm 
sido largamente negligenciadas pelos gerentes de obra.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 44 •
Também são programadas atividades reservas, para o caso de alguma eventualidade interromper o fluxo da 
produção (Figura 24). Neste caso, os recursos seriam deslocados para estas atividades, reduzindo o desperdício 
irrecuperável de recursos que inevitavelmente ocorreria. 
Figura 24 – Gestão de médio prazo x gestão de curto prazo
As atividades programadas também devem ser classificadas por ordem de prioridade, de forma que as equipes 
saibam direcionar os recursos para as atividades mais críticas, caso ocorra alguma falta.
A programação deve ter forte ênfase no engajamento de todos os profissionais envolvidos. O comprometimento 
deve ocorrer durante a reunião de programação semanal, quando os pacotes de trabalho são negociados, 
baseado no estado atual de execução da obra, nas datas definidas pelo plano de médio prazo e pela capacidade 
de execução das equipes. O ciclo de gestão de curto prazo utiliza a habilidade de gestão daqueles que estão no 
dia a dia do canteiro. Vários são os benefícios da realização destas reuniões com a equipe:
• Mantém o comprometimento da equipe;
• Desenvolve os empreiteiros informando-os o que se espera deles;
• Permite gerenciar o relacionamento com os fornecedores e entre eles;.
• Mantém o foco da atenção no que pode realmente ser feito;
• Facilita o aprendizado da experiência.
Duas regras são fundamentais para esta programação semanal: Se você prometeu, cumpra; Se não pode fazer, 
não prometa fazê-lo.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 45 •
A programação semanal deve constituir o último nível de tomada de decisão. É importante evitar a tomada de 
decisão no canteiro, muitas vezes realizada pelos encarregados, sobre pressão do tempo, com pouca visão do 
todo e que na maioria das vezes soluciona um problema e cria diversos outros. É importante que as interferências 
que surgirem entre atividades sejam negociadas entre os responsáveis por cada uma das partes. Também é 
importante programar as atividades de descarga, transporte vertical e horizontal de material de forma a atender 
as atividades programadas.
Uma vez iniciada uma atividade, não deve haver alterações na sua programação, pois a realização de setup gera 
grande desperdício de recursos. Trabalhos não programados também devem ser evitados a todo custo, pois 
consomem recursos preciosos e tempo, levando ao atraso e desvio do caminho crítico. 
Após a execução das atividades, semanalmente, deve ser avaliada a aderência da produção ao planejado (PPC% 
– percentual de programação cumprida). Esta avaliação permite a identificação e correção dos desvios de 
forma rápida, minimizando as consequências e os impactos nos objetivos do empreendimento. Também é 
importante avaliar os motivos que impediram a aderência plena da produção à programação e melhora-la 
semana após semana, aumentando assim a confiabilidade das programações futuras. Este processo também 
aumenta a habilidade de adaptação da equipe aos imprevistos e à realidade do canteiro. (Figura 25). 
Figura 25 – Fechamento do ciclo de gestão
Do ponto de vista do planejador, um excesso de produtividade não previsto também pode ser um problema, uma 
vez que consome recursos que podem não estar disponíveis, como por exemplo, a capacidade de transporte 
vertical e horizontal, materiais, equipamentos, etc.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 46 •
O gerenciamento de curto prazo demanda uma mudança de cultura, pois não se trata mais de apenas de cobrar 
produção da equipe e sim de definir em conjunto com a equipe a melhor sequencia executiva, o momento 
correto para disponibilizar insumos, a organização da equipe e os critérios de recebimento dos serviços. 
3.1.4 Conclusão
O Cubo de Gestão não tem um caráter dogmático, ao contrário, é situacional e contextual. O método se 
propõe a ser um meio e não um fim em si mesmo. Para se obter sucesso deve ser adaptado ao seu estilode gerenciamento, cultura, ambiente e ao empreendimento a que se destina. É preciso determinar quais 
processos devem ser implementados, e em que grau de profundidade, dependendo do tipo e complexidade do 
empreendimento. O método busca oferecer um modelo estruturado e organizado para se alcançar o sucesso 
em empreendimentos, em todas as ocasiões. Entretanto o mesmo não pode ser considerado uma obra acabada, 
e sim uma disciplina em evolução, estando sobre constante avaliação, e melhoria.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 47 •
Segunda parte
Nesta segunda parte abordaremos cada uma das perspectivas de gerenciamento e seus processos individualmente, 
entretanto, não existe uma sequência definida aqui apresentada, uma vez que as perspectivas acontecem em 
paralelo.
Poderíamos iniciar por qualquer perspectiva. Iniciaremos pelo gerenciamento do trabalho pois, contém 
o processo de identificação dos stakeholders e coleta de requisitos, fundamental à elaboração dos demais 
processos e perspectivas. Depois abordaremos o gerenciamento técnico por que define e detalha o escopo do 
que será construído e a estratégia de ataque e finalmente abordaremos o gerenciamento da produção, que trata 
de materializar tudo o que foi planejado buscando maior eficiência e redução de desperdício.
Esta segunda parte pode ser lida de duas formas: pode-se ler cada área de conhecimento conforme apresentado 
neste manual ou pode-se seguir a sequência dos processos, conforme apresentado no mapa de processos 
(Figura 18).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 48 •
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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4. Gestão do Trabalho
O 
gerenciamento do trabalho diz respeito ao esforço e aos recursos necessários para se obter o produto. 
Normalmente busca responder às perguntas: O que deve ser feito? Por quem? Quando? Com que 
recursos? Com que custo? Com que qualidade (PRADO,2004; PMBOK,2009)? O gerenciamento do 
trabalho aborda a identificação dos stakeholders e o levantamento de suas expectativas, o levantamento dos 
requisitos (normativos, técnicos, legais e contratuais), a identificação das restrições e dos riscos, o detalhamento 
do escopo e de suas exclusões, o planejamento das aquisições, comunicações, recursos humanos, segurança 
do trabalho, entre outros. Neste capítulo discorreremos sobre os vários processos que compõe a gestão do 
trabalho.
4.1 Termo de abertura
O termo de abertura formaliza sumariamente o início do empreendimento. Este Termo contém os principais 
objetivos do empreendimento, os requisitos que devem ser atendidos, os fatores críticos para seu sucesso, 
os principais desafios que serão encontrados, a identificação dos principais stakeholders, a formalização das 
premissas que deverão ser utilizadas no planejamento, as restrições que limitarão as escolhas da equipe, os 
principais riscos identificados, o escopo de alto nível, o cronograma macro, o custo alvo e a estratégia para 
chegar ao sucesso. O termo de abertura deve ser aprovado pelo patrocinador e pelos principais stakeholders do 
empreendimento (Figura 26). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 50 •
Figura 26 – Termo de abertura do empreendimento.
O principal documento de entrada para elaboração do Termo de Abertura do Empreendimento é o Business 
Case. O Business Case objetiva justificar a viabilidade para o investimento, baseado em estimativas de prazo, 
custo, riscos e benefícios associados. Este é composto por vários documentos, sendo os principais os seguintes: 
projeto legal; memorial de incorporação; documentos legais; condicionantes; documentos jurídicos, entre 
outros.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 51 •
Termo de 
Abertura do 
Empreendimento
� Estratégia
� Objetivos e metas
� Estrutura organizacional
� Modelo de Governança
INTEGRAÇÃO
Elaboração do 
Termo de Abertura
BUSINESS 
CASE
� Memorial de Incorporação
� Projetos legais
� Condicionantes
� Documentos legais
� Brieing técnicos
� Documentos jurídicos
Figura 27 – Processo de definição da estratégia
Dentre os vários temas que compõem o termo de abertura, detalharemos alguns que são fundamentais para 
o sucesso de um empreendimento: definição dos objetivos e metas; definição da estrutura e modelo de 
governança e a elaboração da estratégia certa.
4.1.1 Objetivos e metas
Definir o que é sucesso em um empreendimento não é uma tarefe fácil. Os objetivos de prazo, custo e qualidade 
são essenciais, mas não são mais suficientes, pois refletem apenas o resultado de curto prazo, ou seja, a eficiência 
do empreendimento, não refletindo impactos de longo prazo. É preciso adotar uma visão multidimensional de 
desempenho, inserindo outras perspectivas de sucesso e decidir como o empreendimento será julgado no seu 
encerramento. 
O sucesso em um empreendimento depende muito do ponto de vista que está sendo analisado. Como cada 
stakeholder possui requisitos e expectativas diferentes, as avaliações podem variar muito. Por exemplo: um 
empreendimento que excedeu o custo previsto, mas que entregou o produto com qualidade acima do esperado 
pode levar a uma avaliação excelente por parte do cliente e negativa por parte do acionista da construtora.
Alguns autores propõem que o sucesso de um empreendimento não seja avaliado somente na dimensão de 
eficiência (custo, prazo e qualidade), mas também nas dimensões de impacto para o cliente, impacto para 
a equipe, preparação para o futuro e impactos para a organização. Esta visão permite que o sucesso seja 
entendido de forma mais ampla.
Cada objetivo tem os seus indicadores, também chamados de KPIs, acrônimo em inglês para Key Performance 
Indicators. Os indicadores, quando analisados de forma integrada, devem fornecer ao gestor um panorama 
sobre o desempenho do empreendimento. Cada indicador deve ajudar na tomada de decisão e nos trade-offs 
que o gerente terá de fazer. É preciso compreender também que os vários indicadores não estão isolados. Eles 
formam uma rede, se relacionando e reforçando mutuamente, sendo, portanto importante analisá-los de forma 
sistêmica e não só individual. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 52 •
Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta que definirá os critérios de sucesso ou fracasso. A relação de 
cada meta com seus respectivos objetivos do empreendimento deve ser evidente. As metas devem levar a empresa 
a querer ser melhor, a alcançar resultados excepcionais. Uma meta bem colocada move a empresa inteira para um 
objetivo comum, uma vez que a mesma alimenta um processo de ação e reação. É importante perceber o poder 
direcionador das metas. Sem metas, o empreendimento fica sem direção, pois para quem não sabe onde quer chegar, 
qualquer resultado serve. É um processo dinâmico e contínuo de aprendizagem e constantes revisões e melhorias. 
Como o ciclo de construção é longo, também é preciso definir metas intermediárias de forma a aumentar a 
motivação e comprometimento da equipe durante a caminhada, aumentando assim as chances de sucesso. 
Estas metas intermediárias podem ser marcos físico ou gerencial, etapas, entregas, etc. 
Embora possam vir a ocorrer conflitos entre duas ou mais metas, como no caso da restrição tripla, sempre que 
possível, estes devem ser evitados. Uma meta de redução de prazo invariavelmente poderá conflitar com uma 
meta de redução de custo. 
A implementação de um sistema de indicadores impacta toda a organização, por isso, a definição das metas deve seguir 
algumas recomendações básicas: serem específicas, mensuráveis, realistas, precisas, desafiadoras, possuírem prazo 
determinado, práticas, fazerem parte de um ciclo de monitoramento e controle, diretas (nada de cálculos complexos), 
objetivas, adequadas e confiáveis. O sistema de metas deve permitir atualização ágil, ser flexível e integrada com os 
sistemas de informação da empresa. Também é preciso atenção com a quantidade de metas estipuladas. A mesma 
não deve sobrecarregar a equipe com informações desnecessárias. Quem tem metas demais não tem nenhuma.As metas do empreendimento devem ser desdobradas a todos os níveis de gestão, ou seja, diretores, gerentes, 
engenheiros, técnicos, encarregados, todos devem possuir as suas metas. Entretanto, é preciso garantir que 
haja integridade das informações, ou seja, deve haver alinhamento entre as metas individuais e as metas do 
empreendimento. Se as meta das hierarquias inferiores forem batidas as dos níveis superiores também o serão. É 
preciso estabelecer uma estrutura lógica de causa-efeito de forma a evitar uma visão fragmentada e desalinhada 
entre os níveis (Figura 28). O sistema de metas deve também estar alinhado com o sistema de recompensa e 
reconhecimento de cada empregado, inclusive atrelado ao sistema de bonificação.
Figura 28 – Desdobramento de metas
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 53 •
Figura 29 – Desdobramento de metas para os vários níveis da organização
A elaboração de painéis de indicadores (cockpits) facilita a analise, agrupando informações e permitindo ao 
gestor ter uma visão geral do desempenho do empreendimento. A utilização de planilhas eletrônicas facilita seu 
manuseio e a realização de análises complementares e a criação de indicadores visuais de desempenho, com 
cores, etc. (Figura 30).
Figura 30 – Relatório de acompanhamento de meta 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 54 •
Outra prática interessante é criar um ranking de desempenho entre equipes entre empreendimentos, promovendo 
assim uma competição saudável (Figura 31).
Figura 31 – Ranking de desempenho de indicadores entre empreendimentos
Figura 32 – Sistema de reconhecimento ao bom desempenho
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 55 •
É considerada boa prática a apresentação dos resultados obtidos nas frentes de trabalho para que as pessoas 
tenham conhecimento dos impactos de suas ações. O resultado deve ser apresentado em formato simples, 
claro e objetivo. As decisões e controles devem ser exercidos o mais próximo possível da execução das tarefas, 
preferencialmente por aqueles que a executam.
Figura 33 – Painel de indicadores nas frentes de trabalho
A transparência na gestão gera um clima de confiança na relação da empresa com os colaboradores, a sociedade, 
os fornecedores, etc. A criação de painéis de indicadores em gestão à vista facilita o controle e dá transparência 
ao processo. 
Figura 34 – Painel de gestão a vista de objetivos e metas
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 56 •
É preciso criar uma cultura de analisar os indicadores, buscando identificar os problemas que levaram ao 
cumprimento da meta, propondo ações para melhorar o desempenho, implementando-as e verificando sua 
eficácia. Normalmente é gasto mais energia na justificação dos números obtidos do em buscar soluções para 
prevenir e corrigir o problema.
4.1.2. Estrutura e Governança 
Governança é um conceito importante. Trata-se do processo pelo qual um empreendimento dirige e controla 
suas atividades e responde às expectativas e requisitos de seus stakeholders, ou seja, é a estrutura de gestão 
do empreendimento. A governança deve garantir à equipe do empreendimento uma estrutura de tomada de 
decisão adequada, definir os papeis, a autoridade, as responsabilidades e obrigações, os níveis de coordenação 
necessários, e os processos prioritários, de forma a permitir uma gestão eficaz. 
A governança é um elemento essencial de qualquer empreendimento, principalmente nos mais complexos e 
arriscados. É específica para cada empreendimento e não deve ser confundida com a governança da organização. 
A responsabilidade de manter uma boa governança em um empreendimento é normalmente atribuída ao seu 
patrocinador.
Para que seja eficaz, a governança do empreendimento deve ser planejada antecipadamente. É preciso existir um 
equilíbrio entre objetivos e metas, e autoridade e responsabilidade. Autoridade é o poder para tomar decisões, de 
agir, de fazer acontecer. Toda autoridade traz consigo responsabilidades e obrigações, e a necessidade de prestação 
de contas a um nível superior. É necessário haver um equilíbrio entre a autoridade atribuída e as responsabilidades, 
sob pena de não poderem-se exigir resultados. É necessário ter a autoridade adequada sobre os recursos de forma 
que seja capaz de assumir a responsabilidade de entregar os resultados acordados (Figura 35).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 57 •
Figura 35 - Relação entre autoridade, responsabilidade recursos e resultado.
A estrutura pode ser centralizada ou descentralizada, ambas com vantagens e desvantagens. 
A estrutura centralizada possui a vantagem de permitir a visão global da empresa e o aumento da escala. 
Também facilita o controle e permite trabalhar com profissionais mais capacitados. Em contrapartida possui a 
desvantagem de estar longe da operação e demandar mais tempo, devido ao fluxo de informação. 
A estrutura descentralizada parte da premissa de que a autoridade para tomada de decisão deve estar o mais próximo 
possível da operação. Isto possibilita a redução nos prazos de decisão e aumento da motivação. Também proporciona 
decisões mais alinhadas com o momento, reduz a burocracia e desenvolve as pessoas. As desvantagens são a falta 
de uniformidade das decisões, o desperdício de recursos, a sobrecarga da equipe de campo e o aumento dos riscos. 
A governança também pode ser variável durante o ciclo de vida do empreendimento. Pode-se proporcionar maior 
autonomia ao gerente da obra no início do empreendimento, de forma a quebrar o mais rapidamente possível a 
inércia, mobilizar os primeiros recursos e instalar o canteiro. Após a mobilização, a autonomia pode ser reduzida 
e as decisões centralizadas permitirão ganho de escala e redução do risco. Na reta final do empreendimento, 
onde surgem pequenas demandas urgentes e imprevisíveis, a autonomia da obra pode ser restaurada de forma 
a permitir a reação o mais brevemente possível, evitando atrasos na sua conclusão.
É necessário entender que em função dos desafios de cada empreendimento, muda-se a importância de cada 
processo. É necessário escolher os processos que agregam mais valor aos objetivos do empreendimento; Por 
exemplo, em um empreendimento cujo proprietário tem liberdade de alteração do projeto, o processo de 
controle de escopo é de fundamental importância, já em empreendimentos com sérios requisitos ambientais 
os processos de gestão ambiental são fundamentais. Em empreendimentos cujo prazo se apresenta como a 
principal restrição ou onde há grande imprevisibilidade, a velocidade na tomada de decisão é fundamental. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 58 •
Neste caso é necessário repensar inclusive o modelo de governança da empresa, buscando levar para mais próximo 
da operação profissionais que tenham a autonomia necessária para tomar as decisões, no menor tempo possível.
Também é importante que seja escolhido o nível adequado de sofisticação dos recursos de gerenciamento 
a serem aplicados em cada empreendimento. Não é a utilização de softwares e ferramentas sofisticadas que 
garantirá o nível de gestão do empreendimento, mas, sim, o uso eficiente das ferramentas e técnicas adequadas 
às reais necessidades da obra.
A governança deve garantir que o gerenciamento ocorra por exceção, ou seja, que cada nível de gestão tenha 
autoridade compatível com suas responsabilidades e que só subam aos níveis superiores problemas que 
ultrapassem a autoridade e responsabilidade do nível inferior. Esta prática garante que cada nível faça o seu 
papel adequadamente de forma a obter o resultado esperado sem sobrecarregar as alçadas superiores com 
decisões do dia a dia (Figura 36).
Em construção civil é muito comum ocorrer o micro gerenciamento por parte de diretores, gerentes e 
supervisores. Basta o empreendimento entrar em dificuldades que todos descem ao nível do canteiro para 
agir nas decisões do dia a dia buscando reverter seu resultado. Quando isto acontece, o empreendimento fica 
acéfalo, pois passam todos a pensar e agir no curto prazo se esquecendode seus verdadeiros papéis táticos 
e estratégicos. Os gestores de construção civil têm muita dificuldade de agir desta maneira. Normalmente, se 
sentem mais confortáveis estando a par dos detalhes e minúcias da operação. 
Figura 36 – Gerenciamento por exceção
Qualquer que seja a estrutura adotada pelo empreendimento, esta deve ser aderente às necessidades do mesmo. A 
adequada estrutura organizacional deve atender à necessidade de flexibilidade além de refletir o poder necessário 
para tomada de decisão ao logo da estrutura. Diante da incerteza, a velocidade de resposta aumenta com a 
distribuição de autoridade às pessoas, contrariamente quando se segue procedimentos rígidos através de uma 
longa cadeia de decisão. É preciso equilibrar a segurança, a qualidade da decisão e a velocidade necessária.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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4.1.3. Estratégia
Existe uma característica de singularidade em cada empreendimento de construção civil. Diferentes tipos de 
empreendimentos necessitam de diferentes abordagens gerenciais e diferentes técnicas de gestão. É necessário 
avaliar os desafios de cada empreendimento, e o ambiente em que o mesmo está inserido, de forma a criar 
uma estratégia eficaz. A estratégia correta pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso de um 
empreendimento.
Uma estratégia clara facilita a priorização de atividades, recursos e a resolução de conflitos, definindo inclusive 
como a equipe reagirá às mudanças que certamente ocorrerão. Uma vez definida, a estratégia deve ser 
comunicada reiteradamente a todos os envolvidos e ser cuidadosamente monitorada, de forma a garantir que 
continue pertinente. A estratégia deve ser documentada e aprovada formalmente, no Termo de Abertura do 
Empreendimento.
Um dos principais objetivos da estratégia é definir as diretrizes e premissas e restrições que orientarão a elaboração 
do planejamento do empreendimento.
Diretrizes são orientações ou instruções que definem e regulam o caminho a seguir. São as linhas sobre as quais 
traçaremos o planejamento do empreendimento. Compõem as diretrizes: premissas, restrições, fatores críticos 
para o sucesso, riscos, etc.
Parte do planejamento se baseia sobre premissas, que, por definição, são fatos ou condições que assumimos 
como verdade para efeito de planejamento (prazo de entrega de fornecedores, disponibilidade de recursos, 
capacidade da equipe, clima, produtividade etc), por não termos informações suficientes. Devemos buscar 
definir premissas que sejam o mais próximo possível da realidade, pois se mal definidas, podem jogar todo o 
planejamento e o resultado do empreendimento no lixo. Para toda premissa que assumimos, um risco é gerado 
e deverá ser gerenciado durante o empreendimento. Elas devem ser validadas periodicamente e, caso não 
se confirmem, os impactos devem ser avaliados e o planejamento refeito. Por exemplo: se assumimos como 
premissa que os fornecedores locais terão condições de atender a demanda do empreendimento, devemos 
durante o planejamento e execução do empreendimento confirmar que esta premissa é verdadeira, caso não 
o seja, teremos de mudar a estratégia e buscar fornecedores externos, podendo impactar custos, prazos de 
contratação, entre outros.
Restrições são quaisquer fatores que limitem as opções do gestor. Neste caso, não existe a incerteza, ou seja, o 
empreendimento deve respeita-la. Existem restrições internas ou externas, como por exemplo, condicionantes 
ambientais, legislações municipais, como horários de carga e descarga, limitações de tráfego de veículos pesados, 
requisitos técnicos e de desempenho, requisitos normativos ou até mesmo os próprios objetivos do de prazo, 
custo, escopo e qualidade do empreendimento. Estas restrições devem ser consideradas no planejamento do 
empreendimento para que o mesmo seja realista e factível.
Existem fatores que influenciam fortemente o desempenho do sistema e que fracassar em algum deles pode 
significar o fracasso do empreendimento como um todo: são os fatores críticos de sucesso. São algumas 
poucas áreas onde não podemos nos dar ao luxo de falhar. Como recurso são limitados, em caso de falta os 
mesmos serão priorizados para estes fatores. Os mesmos precisam ser acompanhados de monitorados durante 
todo o empreendimento, como metas. Um exemplo clássico de fatores críticos de sucesso são as datas marco. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 60 •
A perda da data de abertura de um shopping implica a perda de janela comercial e multas contratuais que 
podem inviabilizar o empreendimento.
Na elaboração da estratégia são analisados os vários cenários possíveis, a real capacidade da empresa de cumprir 
os objetivos do empreendimento, incluindo seus pontos fortes e fraquezas, a identificação das variáveis críticas 
para o atingimento do sucesso.
Várias dimensões podem ser analisadas para a definição da estratégia mais adequada. Cada dimensão impacta o 
empreendimento de forma específica, isolada ou combinada com as demais. As mais frequentemente utilizadas 
são: 
1. Nível de instabilidade ou incerteza do escopo (possibilidade de alterações): Empreendimentos 
com esta característica são altamente desafiadores do ponto de vista de prazo e custo. Quanto maior 
for esta instabilidade ou incerteza, maior será a necessidade de controle, de forma a evitar que o prazo e 
custo escapem do controle. Exemplos de premissas que provocam esta estabilidade são quando existe 
liberdade para que o cliente altere sua unidade, ou no caso se shoppings onde na medida em que o mix 
de lojistas vai se formando, novos stakeholders são adicionados e com eles novos requisitos. 
2. Pressão por prazo: A pressão por prazo impacta o grau de autonomia que as equipes devem ter, a 
velocidade de tomada de decisão necessária e o envolvimento da alta administração no empreendimento. 
Quanto mais desafiador for o prazo do empreendimento, maior deve ser a velocidade de resposta para 
questões surgidas no dia a dia do canteiro. Desta forma, maior deve ser a autonomia da equipe da obra 
para que tome a ações corretivas o mais brevemente possível. A proximidade da alta administração 
também agiliza e melhora o processo de tomada de decisão. Exemplos comuns de empreendimentos 
com esta característica são estruturas industriais, onde os prazos curtos e a existência de datas específicas 
para lançamento de produtos tornam possíveis atrasos inaceitáveis.
3. Rigor das metas de custo: Empreendimentos com metas de custo muito ousadas e desafiadoras devem 
adotar processos formais de aprovação de aquisições que excedem ao orçamento previsto e também 
processos ágeis para reavaliação do escopo e adoção de possíveis revisões de especificações, afim de 
adequá-las ao custo previsto.
4. Complexidade: A complexidade é definida pelo grau de interdependência entre as atividades e 
quantidade de intervenientes. Afeta a estrutura do empreendimento, o nível de maturidade necessário 
para os profissionais e a formalidade necessária aos processos de gestão. Quanto maior a complexidade 
do empreendimento, mais formais devem ser os processos de gerenciamento do mesmo.
5. Grau de inovação: O grau de inovação reduz a confiabilidade das previsões e aumenta o tempo 
necessário para se fixar especificações do produto.
6. Incertezas quanto à tecnologia utilizada: A tecnologia utilizada impacta na experiência da equipe e do 
projeto. A adoção de tecnologia não dominada pela organização ou dominada por poucos fornecedores 
é um risco a ser considerado e gerenciado.
7. Porte (grande ou pequeno): Na medida em que os projetos crescem em tamanho, necessitam de 
melhor estrutura, melhor processo de gerenciamento e equipes mais experientes.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 61 •
8. Condições de suprimentos: Empreendimentos que demandam aquisições de produtos ou serviços 
de alta complexidade ou com grande impacto nos resultados do mesmo devem ser gerenciados com 
maior ênfase no processo de aquisições. Indisponibilidadesde recursos fundamentais também devem 
ser consideradas na estratégia.
9. Localização geográfica: Executar empreendimento em outras regiões também pode exigir mudança 
da estratégia. Devem ser analisadas a cultura local, os fornecedores disponíveis, a distância da sede, etc. 
10. Nível de influências, participação e atrito com os stakeholders: Empreendimentos com influência, 
participação ou relação conflituosa com stakeholders demandam equipes maduras e com aptidão para 
gestão de conflitos. Exemplos comuns de empreendimentos com estas características são obras com 
participação direta de contratantes, com grandes impactos em comunidades e vizinhança ou com 
interesse direto de órgãos públicos e sociedade civil organizada.
11. Outros: Várias outras dimensões de análise podem ser realizadas, tais como a importância do 
empreendimento para o negócio, o modelo de contratação (administração ou preço fechado), condições 
técnicas, requisitos ambientais e legais, maturidade da equipe, maturidade dos projetistas, etc.
As dimensões analisadas podem ser graduadas e representadas em um gráfico radar de forma a permitir um 
melhor entendimento e comparação entre empreendimentos e estratégias.
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Complexidade
Pressão por
prazo
Inovação
Rigor no custoTecnologia
envolvimento
de stakeholder
interdenpedenc
ia
Análise de Dimensões
Figura 37 – Gráfico radar de dimensões de análise da estratégia
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 62 •
O “modus operandi” da construtora também deve ser considerado durante a elaboração da estratégia. 
Empresas que optam por utilizar mão de obra própria precisam ter muita atenção no controle da produtividade 
e conseguem se adaptar ajustando e remanejando recursos de forma mais simples e rápida afim de impedir 
grandes descontinuidades no cronograma. Já empresas que optam pela terceirização dos serviços têm maior 
controle de escopo e menor risco em relação à improdutividade, mas devem ser excelentes no processo de 
contratação e gestão de terceiros.
É importante ressaltar a importância da utilização de métodos na formulação da estratégia, pois o pensamento 
estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. Utilizar-se somente da experiência dos profissionais 
no desenvolvimento da estratégia de um empreendimento pode levar à contaminação da mesma por vieses 
pessoais, pré-conceitos, limitações técnicas, entre outras.
4.2 Gestão do Escopo
O escopo pode ser definido como o que está e o que não está incluso no empreendimento, incluindo as 
premissas adotadas, e as restrições e requisitos existentes. A gestão do escopo pode parecer uma atividade 
simples, mas na construção civil quase nunca é uma tarefa fácil e, por vezes, é a grande responsável pelo 
seu sucesso ou fracasso. Parte desta dificuldade advém da alta complexidade dos empreendimentos atuais, 
com muitas interfaces, entre diferentes intervenientes (projetistas diversos, fornecedores, áreas da empresa, 
especialidades, órgãos e agências governamentais, etc.). 
Por mais incrível que possa parecer, apesar de sua importância, a gestão do escopo é, em grande parte, 
negligenciada, sendo que, na maioria das construtoras, nem sequer existem processos estruturados para 
coleta de requisitos, planejamento, verificação, entrega formal e controle do escopo. Quanto maior for a 
complexidade e a incerteza do escopo, maior será a dificuldade na sua gestão e mais importante a adoção 
de processos formais.
Frequentemente a gestão do escopo torna-se uma fonte de atrito nos empreendimentos. Divergências de 
entendimento sobre o que será realizado e sobre a responsabilidade de cada uma das partes envolvidas são 
os principais motivos de atrito. Uma boa definição do escopo é a gênese de um bom planejamento, uma vez 
que, se o mesmo for elaborado sobre um escopo mal definido, fatalmente conduzirá o empreendimento ao 
fracasso. É importante lembrar que existe uma diferença entre o escopo na visão do cliente e o escopo do 
empreendimento. Para que o escopo do cliente seja entregue, muitas outras entregas têm de ser geradas, ou 
seja, o escopo do projeto é maior do que o escopo do cliente.
No momento do planejamento inicial de um empreendimento, é normal que exista um alto grau de incerteza. 
Muitas vezes são utilizados projetos básicos, muito incipientes, ou até mesmo projetos similares, levando à 
adoção de premissas que precisarão ser validadas à medida que a engenharia detalhada é elaborada. Este 
alto grau de incerteza é o primeiro grande desafio da gestão de escopo. Às vezes é necessário inclusive 
desmembrar o planejamento deixando separados pacotes imprevisíveis para trata-los de forma específica. 
De forma geral, o escopo do empreendimento vai se tornando mais claro e detalhado na medida em que o 
empreendimento avança. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 63 •
Para fazer frente às exigências de prazo cada vez mais desafiadoras, ou na busca por viabilidade econômica, 
construtoras tem recorrido à técnica chamada “engenharia simultânea”, conhecida também como “concurrent 
engineering”. Nesta técnica, os projetos são desenvolvidos paralelamente à execução do empreendimento, o 
que potencializa os riscos e dificulta em muito a gestão de seu escopo. A utilização da engenharia simultânea 
exige maturidade da empresa, dos processos e dos profissionais envolvidos, tanto da empresa contratante, 
como de seus projetistas e fornecedores. A engenharia simultânea reforça a importância da abordagem do 
planejamento por ondas sucessivas, uma vez que o escopo vai sendo detalhado no decorrer do projeto.
Uma vez identificado, o escopo deve ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. A Figura 
38 apresenta sumariamente o processo de gestão de escopo e sua relação com os demais processos de gestão 
do trabalho, do produto e da produção. 
ESCOPO
Coletar os 
requisitos
ESCOPO
Definir o Escopo
ESCOPO
Criar EAP
ESCOPO
Verificar escopo
ESCOPO
Monitorar e 
controlar o escopo
STAKEHOLDERS
Identificar as 
partes 
interessadas
Gestão do Trabalho
ESTRATÉGIA
Definir a estratégia
BUSINESS 
CASE
� Memorial de Incorporação
� Projetos legais
� Condicionantes
� Documentos legais
� Brieing técnicos
� Documentos jurídicos
TEMPO
 Definir as atividades
PROJETOS
Projetos Básicos
PROJETOS
Constructibilidade
PROJETOS
Plano de ataque
PROJETOS
Lay out de 
canteiro
PROJETOS
Logistica
PROJETOS
Projeto à 
Produção
PROJETOS
Projetos 
Executivos
� Declaração do escopo� Matriz de 
rastreabilidade
� EAP
� Dicionáro da 
EAP
� Solicitação de 
mudança de escopo
Gestão Técnica
� Declaração do escopo
� Entregas aceitas
COMUNICAÇÕES
Relatório de 
desempenho
INTEGRAÇÃO
Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
� Medições de 
desempenho
PLANO DE AÇÃO
Controle integrado 
de ações
INTEGRAÇÃO
Elaborar o Plano 
de Gestão do 
Empreendimento
INTEGRAÇÃO
Encerrar o 
empreendimento
 PRODUCÃO
Planejamento Executivo
Gestão da Produção
QUALIDADE
Assistência Técnica
Figura 38 – Processo de gestão do escopo de um empreendimento
4.2.1. Coleta de requisitos
O processo de coletar requisitos objetiva definir e documentar as características que o produto e os serviços do 
empreendimento devem ter, afim de satisfazer as expectativas e necessidades de todos os stakeholders. 
Coletar requisitos está no cerne dos processos de planejamento e não é uma tarefa trivial. Os requisitos 
descrevem as características que o empreendimento deve ter e, quantificam e priorizam as expectativas e 
necessidades dos stakeholders. Estes requisitos serão utilizados em vários processos de planejamento, entre 
eles de custo, cronograma, qualidade, segurança, suprimentos, no desenvolvimento de projetos básicos e 
executivos, entre outros.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 64 •
Os bons gerentes percebem o valor de investir tempo e recursos no entendimento das necessidades e 
expectativas dos stakeholders, principalmente dos patrocinadores, clientes, fornecedores,projetistas e órgãos 
públicos. Busca-se explicitar ao máximos as expectativas, convertendo-as em necessidades e posteriormente em 
requisitos. A não consideração de requisitos de um stakeholder pode resultar em uma produção eficiente de um 
empreendimento inadequado ou, a identificação de um requisito tardiamente pode inviabilizar completamente 
o empreendimento ou representar grandes custos e atrasos. O envolvimento dos stakeholders na identificação, 
aceite e controle do escopo, busca também obter o seu comprometimento com os objetivos planejados.
A coleta de requisitos deve ser um processo formal, pois muitas vezes stakeholders tem memória curta. Precisam 
ser analisados e registrados em um nível de detalhes adequado para que sejam facilmente identificados e 
posteriormente gerenciados. Devem ser rastreáveis, investigáveis, consistentes, possuir identificador único, 
mensuráveis, testáveis, e aceitáveis para as principais partes interessadas. Seu entendimento é fundamental para 
o sucesso do empreendimento. 
Os requisitos devem possuir identificação de origem (patrocinador, legislação, cliente, etc.), e proprietário, ou 
seja, quem será responsável por sua gestão. Também precisam ser priorizados em função da sua importância 
para o resultado do empreendimento. Todas estas informações são registradas em uma Matriz de Rastreabilidade 
de Requisitos (Figura 39). Esta Matriz permite associar cada requisito ao stakeholder que a originou, de forma a 
permitir a obtenção do aceite e a negociação de possíveis mudanças necessárias. 
A coleta de requisitos inicia com a análise do “Termo de Abertura” e de toda a documentação que o compõe 
(business case, memorial de incorporação, briefings técnicos, projetos legais, condicionantes, documentos 
jurídicos). Invariavelmente envolverá a análise de outros documentos técnicos (sondagens, projetos, básicos, 
executivos e destinados à produção, normas, especificações técnicas, manuais de fornecedores, entre outros). 
É comum que no início do empreendimento, alguns elementos ainda não estejam totalmente especificados e 
detalhados, sendo assim a análise ocorrerá concomitantemente, de forma a identificar requisitos e influenciar 
em melhores escolhas para o empreendimento. É o principal ponto de integração entre a gestão do trabalho, a 
gestão técnica e a gestão da produção. A coleta de requisitos alimentará e será alimentado pelos processos de 
gestão técnica e gestão da produção.
Entendendo que o Termo de Abertura reflete apenas os requisitos do patrocinador, logo em seguida se inicia a 
análise dos demais stakeholders, identificados anteriormente no processo de identificação de stakeholders (Ver 
capitulo188 0). 
A coleta de requisitos é um processo dinâmico que deve permanecer por todo o ciclo de vida do empreendimento. 
Eles serão progressivamente coletados na medida em que o empreendimento avança. Muitas vezes os requisitos 
dos diversos stakeholders são conflitantes e deverão ser negociados entre as partes. É preciso diminuir a 
probabilidade de ocorrência de divergências no entendimento do escopo durante sua execução. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 65 •
Id Pacote de 
trabalho Requisito Descrição Origem Stakeholder Documento de 
referência Tipo Criticidade Status Prorpietário Observações
1 Legislação Expectativa Médio Atendido
2 Metas Premissa Alto Em 
execução
3 Expectativa Oportunidade Baixo Cancelado
4 Externo Restrição Não 
atendido
5 Padrões Marco
6 Legislação Requisito
7
8
9
10
11
12
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS
Figura 39 – Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
É preciso estar atento para que stakeholders não venham a ter expectativas ou necessidades irrealistas, que 
o empreendimento não irá atender. Neste caso, deve-se deixar claro o que faz e o que não faz parte dele, 
relacionando-os como fora do escopo. Somente farão parte do escopo do empreendimento aqueles requisitos 
que forem aceitos. O que não estiver no escopo não será planejado, programado, ou comunicado.
Os requisitos podem ser classificados como funcionais; não funcionais; de qualidade; padrões da empresa; 
premissas, restrições; legais; normativos; segurança; meio ambiente, e de outras áreas da empresa como da 
área de suprimentos, etc. 
Os requisitos funcionais estão ligados ao desempenho do produto e serão desenvolvidos principalmente pela 
gestão técnica durante o desenvolvimento dos projetos, como por exemplo: requisitos de desempenho. No 
entanto, requisitos funcionais podem também surgir da gestão da produção, como por exemplo, a capacidade de 
carga provisória da parte da estrutura para suportar esforços provisórios durante a execução da obra. Requisitos 
não funcionais são aqueles que estão relacionados ao produto mas não o descrevem diretamente. 
Uma boa prática para identificação, comunicação, entendimento e validação de requisitos e premissas e, 
alinhamento das expectativas dos stakeholders, é a prototipagem. A construção de apartamentos protótipos 
com instalações, acabamentos, incluindo corredores e shafts, permite a identificação de interferências e a 
validação com projetistas, arquitetos, patrocinadores e até clientes dos requisitos do empreendimento. Também 
permite a identificação de erros evitando que se multipliquem para os diversos andares. A prototipagem pode 
ser utilizada também como padrão de referência para serviços com critérios de aprovação subjetivos como 
pintura, cerâmica, etc. 
Todas as observações, sugestões e considerações feitas pelas stakeholders na análise do apartamento protótipo 
são registradas em relatório específico e, são analisadas e respondidas: aceitas ou negadas (Figura 40).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 66 •
EMPREENDIMENTO:VILLA D'ITÁ - OBRA 127 UNIDADE: TORRE A - RESIDENCIAL APTO 104 DATA: 20/01/14
Item Responsável Alternativas Disposição Status
1 XXXXXXX
Melhor o acabamento da placa cimentícia 
com a porta de alumínio da varanda, 
deixando a placa embutida na porta.
O acabamento entre a placa cimetnícia 
e a porta de varanda foi feito com a 
cantoneira de dry-wall.
Concluído
2 XXXXXXX
Tonalidade do rodapé. E melhoria no 
acabamento do rodapé com a porta, com 
encaxe de uma peça cortada em meia 
esquadria.
O DIPRO validou o rodapé 
apresentado no apartameto protótipo. 
E acabamento em meia esquadria foi 
executado no rodapé.
Concluído
3 Klybs Neblan
Substituição do sifão rígido pelo sifão 
flexível.
Foi a alteração na compra dos sifões 
de "rígido" para "flexível", que serão 
adotados comoo padrão nas cozinhas.
Concluído
PARTICIPANTES
VALIDAÇÃO DE APARTAMENTO PROTÓTIPO
ASSINATURAAREANOME
Descrição / foto
Figura 40 – Relatório de Apartamento Protótipo
Uma vez identificados e aprovados os requisitos, é hora de explicitar detalhadamente o escopo e suas exclusões 
durante o processo de Definir Escopo.
4.2.2. Definir Escopo
Para gerenciar o empreendimento de forma eficaz, o primeiro passo é uma definição apropriada do seu escopo. 
Não se pode gerenciar um empreendimento sem que suas fronteiras estejam adequadamente definidas. Se o 
escopo ficar impreciso, dará margem à interpretação e as mudanças poderão ser entendidas como parte do 
escopo.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 67 •
Muitas vezes pouca atenção é dada à clareza do escopo. A falta de investimento de tempo para uma boa 
definição do escopo leva a um alto grau de indefinição e incerteza, provocando um grande número de 
mudanças durante a construção do empreendimento. O grande número de mudanças aumenta em muito o 
risco do empreendimento e é uma das principais causas de fracassos. Muita atenção precisa ser dada também 
com as definições óbvias ou implícitas, pois é justamente nelas que moram as imprecisões que dão margens às 
interpretações.
A definição do escopo é uma descrição detalhada do produto e do empreendimento, ou seja, é tudo aquilo que 
o empreendimento entregará e o que não entregará ao seu final. Baseia-se nos requisitos aprovados durante oprocesso de coleta de requisitos e de toda documentação que compõem o termo de abertura e business Case. 
O escopo será formalizado em um documento chamado “Declaração do Escopo”.
A Declaração do Escopo é composta pela descrição do escopo, critérios de aceitação, entregas do projeto, 
exclusões, restrições e premissas. Fornece um entendimento comum do escopo do empreendimento. 
As exclusões do escopo são quaisquer atividades que não estejam relacionadas às entregas do empreendimento. 
Deixar claro o que não pertence ao escopo ajuda a identificar diferenças de entendimento que possam existir 
entre os diversos stakeholders. O quanto antes estas diferenças forem identificadas, avaliadas, negociadas e 
aprovadas, menores os riscos de que venham a impactar negativamente no resultado do empreendimento. 
Também ajuda no gerenciamento das expectativas dos stakeholders.
Critérios de aceitação são critérios que permitem verificar se as entregas foram aceitáveis e satisfatórias, com 
qualidade e adequadas ao uso. Critérios de aceitação subjetivos podem se tornar um grande risco, uma vez que 
o cliente pode ter outra visão ou pode até mesmo utilizar-se desta indefinição para não aceitação do produto ou 
protelação de obrigações contratuais. Podemos citar como exemplo de critérios subjetivos: concreto aparente, 
alvenaria aparente, acabamentos em geral, etc. 
Restrições – podem assumir diversas formas, entretanto, todas representam obstáculos à execução do 
empreendimento. Restrições podem ser tecnológicas, administrativas, gerenciais, físicas, contratuais, entre 
outras. Compreender quais são mais relevantes ajudará no planejamento e tomada de decisão durante a 
execução. 
O escopo do empreendimento vai além do escopo do produto. O escopo do empreendimento é formado 
pelo escopo do produto (funcional e técnico); do trabalho e da produção, sendo que todos se impactam 
mutuamente. (Figura 41). Durante o gerenciamento estes escopos devem ser integrados.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 68 •
Figura 41 – Tipos de escopo
O escopo funcional refere-se ás caraterísticas, desempenho e funções o produto. É normalmente voltado ao 
cliente final. O escopo técnico refere-se a especificações e requisitos legais a serem obedecidos pela execução. 
O escopo do trabalho refere-se ao trabalho que precisa ser realizado para entregar o produto, e o escopo da 
produção refere-se a como este trabalho será realizado. 
Constitui uma boa prática o envolvimento de fornecedores parceiros na validação de premissas e identificação 
de requisitos técnicos, do trabalho e da produção. Por se tratarem de especialistas, os mesmos possuem melhor 
visão sobre restrições, problemas que podem ocorrer, melhores práticas e técnicas a serem empregadas, entre 
outras. Para muitas empresas significa uma quebra de paradigma envolver um fornecedor tão prematuramente 
em um empreendimento.
O escopo do produto anda de mãos dadas com o desenvolvimento de projetos (básicos, detalhados, e de 
produção). Envolve técnicas de engenharia de valor, plano de ataque e método construtivo adotado. Já o 
escopo da produção está ligado aos fluxos de produção definidos e à logística e projeto do canteiro. Ambos 
serão tratados mais adiante neste manual.
Uma vez finalizada a Declaração do Escopo, iniciamos a elaboração da Estrutura Analítica de Projetos – EAP, que 
servirá de base para todo nosso planejamento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 69 •
4.2.3. Criar EAP – Estrutura Analítica de projetos
Criar a EAP é subdividir as principais entregas do empreendimento em componentes menores, mais 
compreensíveis, em um nível de detalhes adequado, tornando-os mais facilmente gerenciáveis. O nível mais 
baixo de uma EAP é chamado de pacote de trabalho. Esta subdivisão permite uma melhor definição de seus 
atributos e das atividades necessárias à sua produção. Facilita a alocação de recursos necessários à execução 
(mão-de-obra, equipamentos, materiais, projetos), bem como as estimativas de custo, prazo e demais critérios 
de monitoramento e controle. Torna mais clara a atribuição de responsabilidades e, principalmente, evita o 
descontrole do escopo. Sua aprovação garante o comprometimento e os recursos necessários a sua execução.
A EAP explicita o escopo na visão dos principais stakeholders. Ela será a espinha dorsal da gestão do 
empreendimento. Integrar-se-á a todas as demais áreas de conhecimento. Será utilizada como entrada para todos 
os processos de planejamento do empreendimento que se seguirão. Também estabelece relações mais claras 
da tríade: escopo, custo e tempo, constituindo-se como um fator crítico de sucesso para o empreendimento. 
A EAP deve conter a totalidade do escopo. É preciso estar atento, pois a omissão de algum pacote de trabalho 
poderá assumir proporções enormes no futuro. Mesmo que partes do escopo sejam terceirizadas, estas devem 
fazer parte da EAP de forma a permitir seu monitoramento e controle. A exatidão da sua EAP dependerá da 
qualidade do seu levantamento de requisitos.
É importante frisar. O que não estiver na EAP não faz parte do escopo do empreendimento! Se alguém da 
equipe estiver trabalhando em alguma atividade que não esteja relacionada à entrega de algum subproduto da 
EAP, não estará contribuindo para a conclusão do empreendimento.
Nem sempre é possível a decomposição total da EAP logo no início do empreendimento, principalmente em 
função da falta de informações. Normalmente espera-se até que os subprodutos estejam mais bem definidos 
para que possam ser mais bem detalhados na EAP. Neste caso a decomposição ocorrerá em etapas, na medida 
em que maiores informações forem obtidas, onde cada nova etapa será o refinamento da etapa anterior – Ondas 
sucessivas. Na medida em que a EAP se aperfeiçoa, o planejador adquire maior confiança e assertividade na 
definição de prazos e duração. Também é perfeitamente aceitável a existência de níveis variáveis de detalhamento 
dentro de uma mesma EAP.
A decomposição excessiva também é desaconselhada pois resultará num esforço improdutivo e consumo 
ineficiente de recursos. Decompor em demasia não traz benefício correspondente ao esforço demandado. 
O custo do controle não pode superar o benefício gerado. O ideal é que o nível detalhamento produza pacotes 
de trabalho com duração compatível com o ritmo (takt) adotado para gestão da produção. Também deve ser 
coerente com os ciclos de gestão de curto prazo adotado pela construtora.
A EAP pode ser representada como listagem, tabela ou em árvore, sendo a última a representação gráfica e a 
mais eficiente na comunicação do escopo (Figura 42). Os subprodutos recebem numeração lógica, sequencial 
e a cada novo nível ganha um dígito a mais. 
Também não existe uma forma certa de estruturar uma EAP. Dois planejadores podem construir EAPs completamente 
diferentes para o mesmo empreendimento, dependendo da estrutura de gerenciamento que será adotada. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 70 •
E estrutura da EAP deve representar a forma como a empresa irá gerenciar a execução de seu empreendimento. 
Cada pacote de trabalho representa um pedaço do empreendimento, podendo ser atribuído a ele um responsável, 
requisitos, recursos, custos, etc.
Para agilizar o processo de criação de uma EAP a empresa pode adotar modelos aderentes à sua realidade para 
servirem com ponto de partida do desenvolvimento. 
Edificação
1.
Fundação
2.
Infraestrutura
3.
Superestrutura
4.
Vedação
5.
Contrapiso
4.1
Alvenaria
4.2
Drywall
0.
Gerenciamento
3.1
Térreo
3.2
1°pvto
3.n
n°pvto
Cx. Dágua
4.1.1
Térreo
4.1.2
1°pvto
n°pvto
Cx. Dágua
... ...
4.2.1
Térreo
4.2.2.
1°pvto
n°pvto
Cx. Dágua
...
5.1
Térreo
5.2
1°pvto
n°pvto
Cx. Dágua
...
...
Figura 42 – Estrutura analítica de projetos (EAP)
Os pacotes de trabalho serão nossas unidades de gestão, ou seja, será a unidade utilizada para planejar, monitorar 
e controlar o empreendimento. A ela serão associados prazo, custo, risco, qualidade,aquisições, comunicações, 
etc. Também será a partir dos pacotes de trabalho que definiremos atividades as serem executadas.
A estruturação da EAP proporciona foco à gestão do empreendimento. Podemos resumir as principais 
características de uma EAP são:
• Ferramenta orientada ao produto e suas entregas;
• A soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto. É preciso 
garantir a consistência da EAP;
• A soma dos custos dos elementos de cada nível é igual a 100% do nível superior;
• Os subprodutos são organizados por decomposição não por ordem cronológica;
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 71 •
• É um processo de planejamento separado da criação de redes e suas precedências;
• Cada nível representa um refinamento do nível anterior;
• Não chega ao detalhe de alocação de recursos;
• O mesmo subproduto não pode estar em mais de um ramo;
• O que não está na EAP não faz parte do empreendimento;
• Não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os produtos sejam decompostos até o mesmo 
nível;
• Inclui o trabalho de gerenciamento;
• Deve ser criada em conjunto com aqueles que executam o trabalho;
• A melhor forma de criar é Top-Down;
• Podem ser representadas de forma tabular ou estrutura de árvore. Uma imagem fala mais do que mil palavras. 
• É capaz de expressar em uma imagem todo o escopo do empreendimento;
• Expresso em substantivos;
Os principais benefícios obtidos com a utilização da EAP são:
• Facilita a visão e comunicação de todo o escopo;
• Organiza o pensamento e proporciona uma matriz de trabalho lógica e organizada;
• Facilita a verificação e controle do escopo;
• Facilita o planejamento e orçamentação;
• Evita que uma atividade seja criadas em duplicidade;
• Facilita a associação de responsabilidades;
• Permite a identificação das principais fontes de risco e incertezas;
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 72 •
• Delimita o escopo;
• Permite entender o trabalho logo nos estágios iniciais do empreendimento;
• Ajuda ao gerente a determinar e detalhar tudo o que deve ser concluído para entregar o empreendimento;
• Reduz o número de solicitações de alteração de escopo;
• Ajuda a dar foco à equipe. A fazer somente o trabalho necessário;
• Ajuda a enxergar o relacionamento em várias entregas;
• Reduz questões e disputas em relação ao escopo;
• Induz ao pensamento sistêmico, ou seja, pensar no empreendimento como um todo, desde o início do 
planejamento;
• Permite visualizar o impacto de um entrega nas demais;
• Permite um nível de rastreabilidade durante todo o empreendimento;
• Proporciona a capacidade de identificar o corrigir rumo o mais breve possível, uma vez que permite o 
monitoramento e controle de prazo, custo, recursos, qualidade, suprimentos a um nível de pacote de trabalho 
e entregas,
Existe certa confusão entre a EAP e o cronograma. A EAP não é o que temos de fazer, é o que temos de entregar, 
por isto ela não deve conter recursos ou atividades. A EAP indica a entrega e não seu processo de produção. A 
EAP também não representa sequência executiva ou dependência entre trabalho. Um jeito fácil de diferenciar 
entregas de atividades é utilizar substantivos para as entregas e verbos para as atividades (Figura 43). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 73 •
ESCOPO TEMPO
Pacotes de Trabalho Tarefas
O que fazer Como e quando fazer
Substantivos Verbos
X
X
X
Figura 43 – Cronograma x EAP
Uma vez elaborada a EAP com todos os pacotes de trabalhos que deverão ser executados, precisamos detalhar 
estes pacotes através do Dicionário da EAP.
4.2.4. Dicionário da EAP
O dicionário da EAP é um documento complementar à EAP. Enquanto a EAP define o produto que será entregue 
pelo empreendimento, o dicionário detalha as especificações e critérios de aceitação em cada pacote de 
trabalho, aumentando a probabilidade de sucesso. 
A elaboração de um dicionário da EAP, com descrição clara e não ambígua é de grande importância para o 
sucesso do empreendimento. Ela permite o esclarecimento do escopo à equipe, fornecedores, patrocinadores, 
suprimentos e demais stakeholders.
Normalmente o Dicionário da EAP contém – os requisitos funcionais priorizados (Critérios de priorização), os 
requisitos técnicos, os requisitos de qualidade, os critérios de aceitação, as premissas e restrições consideradas 
na criação dos requisitos. O dicionário da EAP é registrado em um formulário de forma a facilitar sua localização 
e acompanhamento (Figura 44).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 74 •
Id da 
EAP Pacote de trabalho Descrição Proprietário Critério de aceitação
DICIONÁRIO DA EAP
Figura 44 – Dicionário da EAP
Juntos, a declaração de escopo, a EAP e o dicionário da EAP formam a linha de base de escopo do 
empreendimento. A partir desta linha de base serão criados o cronograma, com as atividades necessárias, e 
serão definidos e alocados os recursos necessários à sua execução (mão de obra, equipamentos, fornecedores, 
materiais e projetos). A linha de base de escopo também será o referencial para o monitoramento e controle do 
avanço do empreendimento e para a avaliação de mudanças
4.2.5. Verificação do escopo
Verificar o escopo é formalizar a aceitação das entregas concluídas no empreendimento. Objetiva garantir que o 
escopo planejado foi executado e entregue. A verificação do escopo é normalmente confundida com a verificação 
da qualidade. A verificação do escopo é verificar se o escopo foi realmente executado, já a verificação da qualidade 
avalia o atendimento a requisitos de qualidade e desempenho através de inspeções, ensaios e testes.
Os critérios de aceitação devem ser priorizados para o caso de ocorrerem conflitos entre eles e haver necessidade 
de sacrificar algum. Uma técnica de priorização é utilizada é chamada e “MoSCoW”– Must have, Should 
have, Could have ou Won’t have – ou seja, Terá, Deve ter, poderia ter, não deve ter. Must e Should devem 
obrigatoriamente ser atendidos. Os critérios de aceitação somente podem ser alterados se aprovados pelo 
patrocinador do projeto e seus principais stakeholders.
Em construção civil o escopo a ser verificado e entregue normalmente é bem extenso. Na maioria 
dos casos cada unidade possui um proprietário e a área comum pertence a todos. Esta característica 
demanda bastante cuidado na entrega do empreendimento. A entrega deve ser feita de forma parcial. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 75 •
A entrega da área privativa é realizada diretamente a cada proprietário de unidade enquanto a entrega de áreas 
comuns deve ser realizada a representantes nomeados pelo condomínio. 
O processo de verificação também é fundamental para apoiar às futuras avaliações e decisões tomadas pela 
área de assistência técnica. A vistoria deve ser orientada por uma ficha de vistoria que, ao final deverá ser 
aprovada (Figura 45). Uma verificação bem detalhada e formalizada durante o processo de entrega define a real 
responsabilidade da construtora em casos de intervenções indevidas e exime a mesma de danos posteriores 
à entrega e vícios aparentes. Dar orientação ao cliente sobre como inspecionar sua unidade e, fornece as 
ferramentas necessárias para tal, dá credibilidade e transparência ao processo.
SIM NÃO N/A*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Empreendimento:
OBSERVAÇÕES 
(indicar local exato e motivo da reprovação)
A/C de janela: abertura na fachada e ponto elétrico.
A/C split: ponto de dreno, linha frigorígena, ponto elétrico 
Brilho/polimento, rejunte, fissuras, nivelamento e aspecto geral
Fixação, abertura de porta e identificação dos circuitos
TERMO DE VISTORIA - Apartamentos
PROPRIETÁRIO
Nome do Proprietário:
Manchas, fissuras, destacamento, uniformidade, tonalidade e aspecto 
geral
Unidade: Data da vistoria: Telefones de contato: Documento de Identificação (RG ou CPF):
SALA / CIRCULAÇÃO
ITEM ITENS A VERIFICAR
Nº DO LACRE:
Fissuras, furos, planicidade, integridade
Uniformidade, manchas e aspecto geral
Manchas, riscos,trincas, uniformidade, tonalidade, caimento e aspecto 
geral
APROVAÇÃO
ASSUNTO
Parede (alvenaria / drywall)
Pintura das paredes e tetos 
Piso Cerâmico / Porcelanato
Rejuntamento 
Rodapé (madeira/poliestireno/pvc)
Ar Condicionado 
Esquadrias de Alumínio – Caixilhos e 
Vidros 
Forro de Gesso 
Fechamento/abertura, manchas/riscos, funcionamento e estado dos 
acessórios/borrachas e aspecto geral
Fixação, manchas, lascas, fissuras, tonalidade, limpeza e aspecto geral
Manchas, fissuras e aspecto geral
Porta de madeira (entrada)
Soleira e peitoril de granito / mámore
Quadro de Luz e Centro de Conectividade 
Acabamentos Elétricos, TV e Telefone
Fechamento/abertura, manchas/lascas/riscos , funcionamento e estado 
das ferragens, fixação e aparência do marco e dos alizares, verniz e 
aspecto geral 
Ponto de luz no teto, acabamentos elétricos (tomadas e interruptores), 
existência dos pontos de de telefone, interfone e de antena de TV
Figura 45 – Termo de vistoria de unidade privativa
É muito importante que seja realizada também a entrega técnica do empreendimento aos responsáveis pela 
operação dos seus subsistemas (bombas, geradores, transformadores, elevadores, sistemas de detecção e 
combate a incêndio, pressurizadores, e demais equipamentos). Normalmente, estes treinamentos são realizados 
pelas próprias empresas responsáveis pela instalação ou fabricação dos equipamentos. Este treinamento de 
operação reduz a ocorrência de problemas causados por erros operacionais.
Em alguns casos parte do escopo deve ser entregue às concessionárias ou outras empresas que farão a operação 
de instalações como, por exemplo, subestações de energia elétrica, ETE – Estação de Tratamento de Esgoto, 
instalações de combate a incêndio, entre outros. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 76 •
O processo de entrega de unidade ao cliente é um importante ponto de contato com o cliente final e pode 
gerar indicadores valiosos para a melhoria contínua da construtora. A formalização do processo permite a 
extração de indicadores como % de unidades entregues em primeira vistoria, principais itens de reprovação, 
prazo médio para entrega de unidades, etc. É um excelente momento para realizar uma pesquisa de satisfação 
com o cliente. A entrega da unidade também é o ponto máximo de uma relação contratual longa. É o momento 
onde o cliente recebe uma unidade vendida muitos meses antes. Pode ser uma fonte de satisfação dos clientes, 
ou uma grande fonte de problemas para a construtora. Planejar cuidadosamente estas vistorias, pensando em 
criar um clima favorável é uma boa estratégia. 
Uma vez recebida sua unidade o cliente receberá também um manual do proprietário contendo todas as 
informações sobre seu imóvel e como fazer a manutenção necessária para preservar as características e 
desempenho da edificação.
Uma boa prática observada é a entrega parcial do escopo internamente à própria empresa e até mesmo de 
fornecedor para cliente interno, à medida que são concluídos, por exemplo: entrega da fundação, entrega da 
estrutura, entrega das instalações, etc. Esta prática ajuda na identificação problemas permitindo sua correção 
antes de impactar o produto final.
4.2.6. Monitoramento e controle do escopo
Os processos de monitoramento e controle acontecem concomitantemente com o processo de execução. 
O monitoramento constante permite a correção do rumo e a melhoria do resultado do empreendimento, 
entretanto, poucas empresas possuem processos definidos e estruturados de gestão de mudança e controle de 
escopo. Uma vez identificado algum desvio, ações corretivas e recuperadoras devem ser implementadas, sendo 
a responsabilidade para isto do gerente do empreendimento.
O processo de controle de mudança do escopo é um dos processos mais importantes da gestão. Trata-se de 
um processo de autoproteção do empreendimento, uma vez que existe uma grande propensão a mudanças ao 
longo do seu desenvolvimento. Quanto mais inovador e único for o projeto, mais suscetível a mudanças será. 
As mudanças são mais frequentes quando o escopo foi pobremente descrito, quando a análise dos stakeholders 
foi superficial, ou quando os riscos não foram devidamente identificados. 
O processo de controle de mudança consiste em monitorar o avanço do escopo do empreendimento e 
controlar suas alterações. O principal objetivo é impedir que pessoas aumentem aleatoriamente o escopo, 
evitando trabalhos supérfluos ou extras (gold plate), protegendo-o assim da variabilidade. Um projeto deve 
entregar ao cliente exatamente o que ele contratou, nem mais, nem menos. 
A solicitação de alteração de escopo deve conter os principais impactos da mudança, de forma a embasar a tomada 
de decisão (Figura 46). Uma simples alteração de escopo é capaz de impactar todas as demais áreas de conhecimento. 
Uma mudança pode causar impactos no custo, no prazo, nos controles de qualidade, nas atividades predecessoras, 
na sequência executiva, em entregas já realizadas, pode conflitar com outros requisitos de outros stakeholders, na 
segurança do trabalho, nas competências necessárias à equipe do empreendimento, pode impactar o escopo de 
outras empresas já contratadas, enfim, pode gerar a necessidade de replanejamento completo do empreendimento. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 77 •
Deve-se inclusive avaliar também os impactos de não se realizar a mudança.Toda vez que o escopo for mudado 
as estimativas de esforço, custo, duração podem não ser mais validas e terem de ser majorados para refletir o 
trabalho adicional. 
Mudanças de escopo devem ser identificadas, registradas, quantificadas, negociadas, aprovadas e liberadas para 
execução a tempo de não impactarem no prazo do empreendimento. No processo de controle do escopo é 
preciso definir quem pode solicitar, quem irá avaliar os impactos das mudanças, quais os níveis de aprovação 
e quem aprova em cada nível. Concordar com qualquer mudança no escopo sem a devida aprovação pode 
fatalmente levar o empreendimento ao fracasso. 
A formalização deste processo permite a realização de uma triagem, selecionando as mudanças que realmente 
são necessárias. Mudanças de escopo são uma das principais causas de falhas em empreendimentos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 78 •
Figura 46 – Formulário de solicitação de mudança de escopo
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 79 •
Existem mudanças que realmente necessitam ser introduzidas no empreendimento, ou seja, existem razões 
válidas para que sejam incluídas. Um processo estruturado de aprovação permite que as informações apropriadas 
cheguem ao patrocinador para que decida se as mudanças devem ou não ser aprovadas, baseado no valor 
que será gerado e o impacto no empreendimento, principalmente em custo e duração (Figura 47). Um sistema 
de controle de mudanças deverá ser capaz de avaliar as solicitações, fornecer informações que suportarão a 
decisão de aceitar ou rejeitar a mudança. Submeter ao patrocinador aprovação das alterações de escopo faz 
com que ele tome as decisões e assuma a responsabilidade pelos impactos.
Solicitação de 
mudança
Análise dos 
impactos e 
benefícios da 
mudança
Mudança 
aprovada?
Arquivar 
solicitação
Revisar 
planejamento
Não
Sim
Figura 47 – Processo de aprovação de mudanças de escopo
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 80 •
As alterações de escopo do produto podem originar de várias fontes, entre elas podemos citar: mudanças de 
legislação, de especificação, interferências não previstas, entre outras.
A criticidade do processo de controle do escopo em um empreendimento é influenciada pela modalidade 
de contratação do mesmo. No caso de contratação por preço global, o escopo está congelado e deve existir 
grande disciplina para manter o escopo nos trilhos, evitando ou controlando toda e qualquer mudança de 
especificação que possa impactar os objetivos do projeto. O contrato por preço global é ideal quando se tem 
o muito escopo bem definido. No entanto, utilizar, erroneamente, um contratoa preço global em projetos 
com grandes indefinições, levará invariavelmente ao litígio. Já em contratos por preço unitário, o desafio é 
outro. A flexibilidade do modelo pode levar a variações expressivas de custo. Nos contratos de construção por 
administração, os riscos econômicos do construtor são reduzidos e existe grande flexibilidade para mudanças 
no escopo. Entretanto, os riscos ao contratante são maiores. 
Todas as análises, decisões a aprovações com os stakeholders são realizadas nas reuniões mensais, denominadas 
de comitê de gestão, que será melhor apresentado na capitulo 0 Gestão da Comunicação.
4.3 Gestão de Tempo
A gestão do tempo não é só elaborar e gerenciar um cronograma. Fazer o uso eficiente do tempo em um 
empreendimento é a chave do seu sucesso. Quanto mais rápido um empreendimento for finalizado, mais rápido 
os recursos retornarão e estarão disponíveis para outros investimentos. O Tempo é o recurso mais precioso em 
um empreendimento.
Embora o tempo, o custo, a qualidade e o escopo possuam uma relação fundamental, a gestão do tempo 
assume um dos principais aspectos da gestão. Problemas com a gestão do tempo são as principais causas de 
distorção nos custos, e consequente comprometimento da qualidade e escopo de um empreendimento. De 
todos os recursos administrados por um engenheiro de obra o tempo é o único que é irrecuperável, por isto sua 
gestão não deve nunca ser negligenciada.
Como principal desafio à gestão do tempo podemos citar a indisposição dos engenheiros de obra em investir 
tempo no planejamento do empreendimento. Isto deve-se à crença de que se está gastando tempo produtivo 
precioso no planejamento, uma vez que o mesmo mudará no decorrer da obra. Esta crença leva a erros como o 
de antecipar o início do empreendimento, sem estar adequadamente planejado e sem que os recursos estejam 
todos disponíveis, com a expectativa que se ganhará tempo no final. Isto é um erro. 
Uma vez definido o escopo, através da linha de base do escopo (declaração do escopo, EAP, dicionário da EAP), 
os pacotes de trabalho devem ser decompostos em tarefas, atividades e marcos afim de compor o cronograma. 
As atividades são sequenciadas conforme plano de ataque elaborado e melhor sequencia executiva. Os recursos 
são estimados em função dos métodos construtivos adotados. A duração das atividades é estimada e organizada 
de forma a atingir ao ritmo definido para o empreendimento. Então o cronograma executivo é elaborado levando 
em consideração os riscos identificados, e todos os requisitos das áreas de conhecimentos relacionadas (Figura 
48). O cronograma deve estar 100% aderente à estratégia formulada para o empreendimento. Um cronograma 
que não reflete a estratégia e a realidade do empreendimento é uma ferramenta completamente inútil.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 81 •
Apesar de representarmos os processos de desenvolvimento do cronograma de forma linear, esta representação 
é apenas didática. Na prática, as etapas de definição de atividades, sequenciamento, estimativa de tempo e de 
recurso são realizadas concomitantemente, impactando-se reciprocamente.
PROJETOS
Plano de ataque
ESCOPO
Criar EAP
TEMPO
 Definir as atividades
TEMPO
Sequenciar as 
atividades
TEMPO
Cronograma 
Executivo
TEMPO
Estimar os 
recursos das 
atividades
TEMPO
Programação 
Mensal de 
atividades
TEMPO
Programação 
Semanal de 
atividades
TEMPO
Controlar 
desempenho de 
Prazo
lo
ng
o 
pr
az
o
m
éd
io
 p
ra
zo
cu
rt
o 
pr
az
o
RISCO
Planejar 
respostas a 
riscos
RECURSOS 
HUMANOS
Planejar equipe 
AQUISIÇÕES
Planejar 
aquisições
SAÚDE E SAÚDE 
E SEGURANÇA
Plano de 
Segurança
MEIO AMBIENTE
Plano de gestão 
Ambiental
QUALIDADE
Planejar a 
qualidade
STAKEHOLDERS
Planejar partes 
interessadas
Cronograma 
de 
suprimentos 
de longo 
prazo
Programação de 
suprimentos de curto 
prazo
SUPRIMENTOS
Contratar 
fornecedores
SUPRIMENTOS
Comprar materiais
SUPRIMENTOS
Adquirir 
equipamentos
TEMPO
Estimar as durações 
das atividades
PROJETOS
Projetos 
Executivos
TEMPO
Cronogramas 
auxiliares
PROJETOS
Cronograma de 
Projetos
Figura 48 – Processos de gestão de tempo
Não abordaremos neste manual técnicas detalhadas de elaboração de cronogramas e orçamentos, bem 
como ferramentas computacionais específicas disponíveis para este fim, por entender que já existem inúmeras 
publicações que abordam o assunto de forma profunda e abrangente. Nos limitaremos analisar os aspectos de 
gestão relacionadas aos mesmos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 82 •
4.3.1. Definir as atividades
Definir as atividades que comporão um cronograma é uma tarefa árdua e que exige bastante conhecimento 
por parte do planejador. Todas atividades que consomem recursos (pessoas, equipamentos, materiais, projetos, 
fornecedores) e, consequentemente impactam no custo ou no prazo do empreendimento, devem ser inseridas 
no cronograma para que possam ser monitoradas e controladas. Um caso clássico de falha no planejamento é a 
segurança do trabalho. A execução de guarda corpos, bandejas, linha de vida, treinamentos, consomem grande 
quantidade de recursos e raramente são planejadas. Esta omissão cria pressões para que estas atividades não 
sejam executadas, uma vez que são descobertas em cima da hora e normalmente os recursos necessários não 
estão disponíveis, principalmente mão de obra e materiais, e sob o risco de atrasar o empreendimento, acabam 
sendo negligenciadas.
As tarefas e atividades são definidas a partir dos pacotes de trabalho da EAP mas, para isto, é preciso conhecer 
os métodos construtivos e seus processos de execução. As atividades que não estejam direta ou indiretamente 
relacionadas a um pacote de trabalho não devem compor o cronograma, por que não fazem parte do escopo. 
Um erro comum na elaboração de um cronograma é iniciar a criar uma lista de atividades através da pergunta: 
o que tenho que fazer neste empreendimento?”. Apesar de parecer obvia, esta atitude gera cronogramas 
totalmente desorganizados.
É muito importante a participação da equipe que executará o empreendimento na definição das atividades que 
comporão o cronograma, para que o mesmo reflita efetivamente o modus operandi da equipe e seja aderente 
às práticas executivas adotadas. 
Apesar de detalhado, o cronograma não deve ser poluído com um nível de detalhes desnecessário. Tarefas e 
atividades emergentes do dia a dia serão inseridas no ciclo de planejamento de curto prazo, durante as reuniões 
semanais de programação, juntamente com a equipe de campo e empreiteiros. 
4.3.2. Estimativa de recursos e duração
Uma vez definidas as atividades necessárias à execução do empreendimento, é necessário identificar quais recursos 
são necessários a execução de cada atividade e sua duração. É um passo muito importante no planejamento, 
uma vez que, erro de estimativas de recursos e duração é um dos grandes vilões de empreendimentos que 
fracassam. Por isto a importância da participação uma equipe multifuncional e daqueles que efetivamente 
executarão o empreendimento, inclusive fornecedores parceiros, de forma a analisar do ponto de vista prático 
e criar um comprometimento com os recursos e prazos definidos para cada atividade. A estimativa de recursos 
leva em consideração composições unitárias para cada atividade específica e a experiência do planejador e 
sua equipe. Estimativas de prazo levam em consideração produtividades históricas, condições de execução, e 
claro, a experiência do planejador e sua equipe. Estimativas muito otimistas podem representar um risco para 
o empreendimento, uma vez que não conterão os recursos necessários para a adequada execução do mesmo 
no custo, prazo e qualidade necessários.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 83 •
É bom reforçar que, por definição, uma estimativa possui uma certa probabilidade de acerto e, esta probabilidade 
implica em risco. Quanto mais arrojada for a estimativa adotada, maior o risco de não atendimento.Da mesma 
forma, quanto mais conservadora for a estimativa adotada, maior a chance de que seja cumprida.
Os recursos básicos para a execução de um empreendimento são:
• Pessoas: Obtidas por contratação ou por terceirização, dependendo da estratégia;
• Equipamentos: Obtidos através de compra, locação ou inseridos em contratos de terceirização;
• Materiais: Que serão consumidos na execução dos serviços;
• Projetos: Que detalharão o que será executado.
As estimativas são elaboradas progressivamente, na medida em que os projetos são elaborados e detalhados, e 
as informações se tornam mais detalhadas e precisas, a precisão das estimativas aumenta também. A contratação 
de fornecedores contribui com a precisão de estimativas, uma vez que, tanto empreiteiros especializados, quanto 
fabricantes, possuem informações valiosas e precisas sobre a produtividade e consumo de seus produtos e serviços.
A quantidade de recursos e prazos também alimentará o planejamento de logística e canteiro, sendo entrada 
para o dimensionamento das áreas de estocagem, áreas de vivência, sanitários, equipamentos de transporte 
vertical e horizontal, entre outros.
4.3.3. Sequenciar atividades
Uma vez definidas as atividades e suas respectivas durações e recursos, é preciso montar a sequência executiva, 
cronológica, de maneira racional, exequível e eficiente. É preciso ligar as atividades, ou seja criar dependência 
entre elas. A esta dependência chamamos de rede de precedência. 
A sequência lógica do trabalho dentro de uma obra corresponde à maneira de construir da construtora. Trata-
se de uma complexa interação entre equipamentos, materiais, pessoas, informações, de forma a seguir as 
boas práticas e garantir o desempenho através do tempo. Respeitando-se as sequencias tecnológicas, existe 
uma certa flexibilidade que pode variar em função das restrições, como custo, prazo e risco. É preciso definir 
o que deve ser feito primeiro e o que pode ser feito em paralelo. Qualquer que seja a rede de precedência 
adotada, esta deve ser coerente com o plano de ataque elaborado para a obra. O uso de diferentes tecnologias 
racionalizadas aumenta as possiblidades. 
Podemos classificar as dependências entre atividades em dois tipos. As obrigatórias e não- obrigatórias. As 
dependências obrigatórias são aquelas que sua inversão seria impossível, ou seja, sua não observância pode levar 
o empreendimento ao fracasso. Por exemplo, antes da elevação da alvenaria é preciso que a estrutura na qual se 
apoiará esteja executada. As dependências não obrigatórias são aquelas definidas pela experiência do planejador, 
e que sua inversão ou quebra pode significar uma oportunidade redução de prazo e novos riscos a se gerenciar. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 84 •
Por exemplo a execução da pintura das paredes e a instalação de piso laminado. Algumas precedências incomuns 
podem ser adotadas afim de obter maior produtividades e/ou melhor qualidade do produto. Entretanto, é preciso 
estar atento na criação de dependência entre atividades, uma vez que esta relação aumenta riscos de atrasos. 
Muitas construtoras definem um fluxo padrão executivo padronizando a elaboração do cronograma. Este fluxo 
padrão define a melhor sequência a partir das relações de precedências obrigatórias definidas pela boa prática 
e as difunde por todos seus empreendimentos.
As atividades podem ser ligadas de quatro maneiras: Término-início – quando uma atividade inicia após o 
término de sua predecessora; Início-início – quando duas tarefas são executadas em paralelo; Término-termino 
– quando as atividades devem terminar conjuntamente; Início-término quando uma atividade só termina após 
o início da sua sucessora.
4.3.4. Elaborar o cronograma executivo
Em teoria, uma vez listadas as atividades, definida a sequência executiva e a duração de cada uma, teríamos 
nosso cronograma pronto. Entretanto, na realidade, existem restrições que precisam ser tratadas. O cronograma 
deve centralizar e acomodar todas as atividades provenientes de todas as áreas de conhecimento, sejam eles 
físicas ou gerenciais, sob pena de se não atingir os objetivos do empreendimento. Dele saem todas as ações que 
devem ser implementadas. Sem um bom planejamento, as demandas que surgirem serão decididas no campo, 
sem a visão do todo. 
Para criar um bom cronograma é fundamental primeiro entender o escopo do empreendimento. Cronogramas 
devem ser um plano realista de trabalho. Devem ser elaborados com base nos pacotes de trabalho definidos 
na EAP, garantindo que todo o trabalho definido na EAP seja incluído no cronograma e que nenhum escopo 
não definido na EAP seja incluído. O detalhamento excessivo deve ser evitado pois, pode ser tão prejudicial 
quanto a falta de detalhamento. Este exige grande esforço gerencial fazendo com que cronograma deixe de 
ser atualizado e seja logo em seguida abandonado, ou o cronograma correrá atrás do empreendimento ao 
invés de servir como seu direcionador. Cronogramas que não auxiliam na execução tendem a ser ignorados 
pelo pessoal da produção.
O cronograma é elaborado reunindo as atividades necessárias, com a sequência executiva, com as durações 
e precedências, inserindo os marcos e nivelando os recursos de forma a obter um cronograma coerente e 
factível. Identifica-se neste caso o caminho crítico da obra. O gráfico de Gantt é considerado a representação 
mais eficiente para este momento do planejamento. 
Reza a boa técnica que os empreendimentos devem ser planejados baseado em condições normais de produção, 
ou seja, sem considerar esforços adicionais de horas extras, turnos estendidos ou dobrados, etc. Estes são 
recursos que, se necessários, devem ser tomados para recuperação de atrasos ou quando for imperativo por 
condições contratuais ou técnicas.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 85 •
É importante chamar a atenção de que a simples disponibilidade de recursos não é suficiente para acelerar 
a execução de uma atividade, ou seja, o fato de dobrar a equipe não fara que seu tempo execução caia pela 
metade. Existe um limite. Quando aumentamos a equipe a duração tende inicialmente a diminuir, mas este 
processo não continua indefinidamente. Partir de um determinado ponto o aumento da equipe agrega custo sem 
agregar velocidade à execução, chegando ao ponto de aumentar a duração das atividades por consequência de 
problemas de coordenação e comunicação e por existirem atividades indivisíveis (Figura 49).
Figura 49 – Tamanho da equipe x duração da tarefa.
Normalmente é necessário reduzir o prazo ideal de execução do empreendimento e para isto existem duas 
técnicas clássicas para isto: a compressão (crashing) e o paralelismo (fast tracking). Destas técnicas o paralelismo 
tem menor impacto no custo.
Em geral quando precisamos alterar prazos em um empreendimento o impacto no custo é inevitável. É muito 
comum ver empreendimentos sacrificando as metas de custo para recuperar prazos.
A compressão por paralelismo hoje é quase uma abordagem obrigatória. Sobrepor fases que normalmente 
seriam realizadas em sequência implica em assumir riscos. Esta técnica propõe a realização em paralelo de 
atividades que normalmente seriam executadas em sequência. Em vez de uma dependência do tipo término-
início, utiliza-se uma dependência início-início. Devido ao seu impacto em toda a gestão do empreendimento, 
esta técnica não deve ser simplificada e restringida apenas ao gerenciamento do tempo. Para que se obtenha 
sucesso é preciso coordenar ações em todas as outras áreas. Entretanto, o paralelismo não pode ser tratado 
como uma panaceia! Deve ser uma decisão madura e com benefícios comprovados, de que a sua aplicação 
superará os custos e riscos envolvidos. O paralelismo traz a possibilidade, não a garantia de redução de prazo.
Já a técnica de compressão consiste em aumentar o esforço de modo a reduzir sua duração. Este esforço 
pode ser obtido através de horas extras, aumento da equipe, aumentoda quantidade de equipamentos. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 86 •
Entretanto, apesar de acelerar a atividade esta técnica normalmente aumenta o custo da atividade e reduz 
sua produtividade, ou seja o aumento da produtividade não é proporcional ao aumento de recursos. 
Outra consideração importante a este tipo de técnica é que quantos mais utilizamos, menos ela é eficaz. 
O cronograma pode ser elaborado pela técnica CPM, onde para cada atividade realizamos, existe uma estimativa 
de duração. Neste pressupõe-se que as estimativas são razoavelmente precisas e que sempre será possível uma 
compressão por aumento de recursos aplicados. Neste método, encontramos um caminho crítico, onde a 
folga é zero e qualquer atraso ocorrido impactará no prazo do empreendimento inteiro. Neste conceito, uma 
aplicação de mais recursos às atividades do caminho crítico fará com que o mesmo volte à previsão original. 
Entretanto, na prática isto não é sempre verdade, ou seja, mesmo com o aumento das equipes e de horas extras, 
não conseguimos impedir que os empreendimentos se atrasem. 
É comum situações onde, por falta de recursos ou outra restrição qualquer, a execução de uma atividade seja 
prolongada, sem que isto represente um requisito técnico. Por exemplo: por ter somente um bate estaca, ou 
pela impossibilidade de movimentar ao mesmo tempo mais de um equipamento no terreno, submetermos o 
cronograma ao prazo necessário para execução com um único equipamento. 
Como falado anteriormente, uma estimativa de duração, por mais confiável que seja, está associada a uma 
determinada chance de sucesso e uma chance de fracasso. À medida que damos mais prazo para execução de 
uma atividade, aumentamos sua chance de sucesso. Desta forma podemos fazer estimativas otimistas, realistas 
e pessimistas (Figura 50).
Figura 50 – Probabilidade de sucesso x estimativa de prazo adotada.
A técnica de PERT é uma técnica que reconhece esta natureza estatística das estimativas. Atividades criativas 
tendem a ter variações muito maiores do que atividades operacionais. É uma técnica muito mais sofisticada e 
aderente a projetos de construção civil do que o CPM. Entretanto, sua aplicação em todo o empreendimento 
torna-se muito complexo e oneroso, além de exigir grande esforço no caso da necessidade de replanejamento. 
Sendo assim, sugerimos a utilização desta técnica, associada a diagramas de precedência, a partir do planejamento 
de médio prazo, uma vez que os cronogramas são particularmente frágeis no que diz respeito à precedência, 
sequencia executiva lógica, física e sequencia de alocação de recurso, de forma a fortalecer a identificação de 
possíveis restrições a serem removidas, evitando que o serviço seja paralisado desnecessariamente (Figura 51). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 87 •
INÍCIO DE OBRA – MANHATAN
TÉRMINOINÍCIO
MOBILIZAÇÃO 
CONTAINERS
15/9/13 30/9/13
TÉRMINOINÍCIO
PROJETO 
INSTALAÇÃO
22/07/2013
TÉRMINOINÍCIO
LAUDO VIZINHANÇA
23/07/2013 07/08/2013
TÉRMINOINÍCIO
DEMOLIÇÃO
15/07/2013
TÉRMINOINÍCIO
LICENÇAS
TÉRMINOINÍCIO
LIGAÇÃO 
ELETRICIDADE
TÉRMINOINÍCIO
LIGAÇÃO ÁGUA
TÉRMINOINÍCIO
LIGAÇÃO ESGOTO
TÉRMINOINÍCIO
INSTALAÇÃO DOS 
CONTAINERS
07/08/2013 14/08/13
TÉRMINOINÍCIO
LEVANTAMENTO 
TOPOGRÁFICO
25/10/2013 28/10/2013
TÉRMINOINÍCIO
LOCAÇÃO 
20/10/13 25/10/13
TÉRMINOINÍCIO
GABARITO
28/10/2013 30/10/2013
TÉRMINOINÍCIO
CONFERÊNCIA 
LOCAÇÃO
20/10/13 30/10/13
TÉRMINOINÍCIO
EXECUÇÃO TAPUME
01/11/2013 30/11/2013
TÉRMINOINÍCIO
LOCAÇÃO DOS 
BLOCOS
TÉRMINOINÍCIO
SEGURO DE RISCO
TÉRMINOINÍCIO
ELABORAÇÃO DE 
COORD. POLAR
22/07/2013
TÉRMINOINÍCIO
APR DEMOLIÇÃO
22/07/2013
TÉRMINOINÍCIO
TREINAMENTO DOS 
ENVOLVIDOS
01/11/2013 01/11/2013
TÉRMINOINÍCIO
APR FUNDAÇÃO
25/08/13 20/10/13
TÉRMINOINÍCIO
SOLO GRAMPEADO15/07/2013
TÉRMINOINÍCIO
COMUNICADO INÍCIO 
DRT
01/08/2013
TÉRMINOINÍCIO
PCMSO
01/08/2013
TÉRMINOINÍCIO
PCMAT
TÉRMINOINÍCIO
CONTRATAÇÃO APOIO 
FUNDAÇÃO
20/09/2013
TÉRMINOINÍCIO
PROJETO DE 
LOCAÇÃO
01/10/2013
TÉRMINOINÍCIO
PROJETO DE 
FUNDAÇÃO
20/08/13 20/10/13
TÉRMINOINÍCIO
ESCAVAÇÃO
20/08/2013 20/08/13
TÉRMINOINÍCIO
APR ESCAVAÇÃO
20/08/13 20/08/13
TÉRMINOINÍCIO
TREINAMENTO DOS 
ENVOLVIDOS
01/9/13 15/9/13
TÉRMINOINÍCIO
PROJETO LOGISTICA
20/08/13 20/08/13
TÉRMINOINÍCIO
APR SOLO 
GRAMPEADO
25/08/13 25/08/13
TÉRMINOINÍCIO
TREINAMENTO DOS 
ENVOLVIDOS
20/10/13 30/10/13
TÉRMINOINÍCIO
EXECUÇÃO PROT. 
COLETIVAS
01/08/13 01/08/13
TÉRMINOINÍCIO
PROJETO DE 
ESCAVAÇÃO
01/08/2013 01/08/2013
TÉRMINOINÍCIO
PROJETO DE SOLO 
GRAMPEADO
Figura 51 – Diagrama de precedência.
Durante o desenvolvimento do processo de elaboração do cronograma, realiza-se uma análise buscando 
identificar e eliminar a superalocação e a ociosidade dos recursos, com o objetivo de maximizar sua utilização, 
garantir a disponibilidade quando necessário e evitar o desperdício. Chamamos este processo de “Nivelamento 
de Recursos”. Entretanto é preciso cuidado. A experiência demonstra que focar somente na eficiência dos 
recursos aumenta a duração do empreendimento, aumentando também seus custos.
Muitas vezes este nivelamento é complexo, demorado e até mesmo impossível. O nivelamento de recurso é 
uma técnica que reconhece que nem sempre haverá recursos ilimitados e, desta forma, precisamos adequar 
nosso cronograma a esta restrição. O mesmo é realizado através de tentativa e erro, buscando impactar o 
mínimo possível o cronograma, buscando obter um razoável nivelamento. Busca-se priorizar os recursos nas 
atividades constantes do caminho crítico, atrasando as atividades não críticas, utilizando as respectivas folgas 
(Figura 52). A maioria dos softwares de planejamento possui ferramentas que auxiliam neste nivelamento. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 88 •
Figura 52 – Nivelamento de recursos
O cronograma geral, também chamado de plano mestre ou de linha de base do empreendimento será o referencial 
para toda verificação e controle durante a execução do empreendimento. Será utilizado para comparação 
com o executado, buscando identificar atrasos e desvios de custo. A linha de base terá como horizonte todo 
o empreendimento, com marcos (milestones) e os principais pacotes de trabalho e fases. É composto, além 
do cronograma de atividades, por cronogramas auxiliares como de suprimentos, de projetos, de marcos, de 
contratações de mão de obra, entre outros. Todos cronogramas auxiliares estão ligados às atividades da linha 
de base e levam em consideração os “lead times” necessário para cada recurso. A mesma só poderá ser alterada 
com a autorização do patrocinador do empreendimento como reposta a um replanejamento. 
O cronograma de suprimentos (Figura 53) busca o material certo, disponível na hora certa, no local certo no 
exato momento de sua utilização. Para isto temos de integrar o processo de programação de recursos, com o 
de suprimentos e de logística. Se qualquer recurso chegar tarde haverá desperdício dos demais recursos e, se 
chegar cedo demais, um estoque se formará, ocupando espaço de canteiro, gestão e capital, que por definição, 
também são desperdício. Veremos no capítulo 0 Gestão logística.
Figura 53 – Exemplo de cronograma de suprimentos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 89 •
O cronograma de projetos (Figura 54) busca associar cada projeto, não só ao início das atividades planejadas, mas 
também leva em consideração o tempo para que os mesmos sejam analisados, as contratações preparadas e 
realizadas e os recursos mobilizados. A falta de tempo para analisar e maturar as estratégias de execução podem 
causar retrabalhos, planos de ataque mal elaborados, contratações incompletas, entre outros problemas.
Figura 54 – Exemplo de cronograma de projetos.
O cronograma de marcos (Figura 55) apresenta apenas datas importantes do empreendimento. São atividades 
de duração zero mas fundamentais para o seu sucesso. Por exemplo, a entrega do fosso do elevador concluído 
à empresa que o montará, ou a desmontagem da gruapara conclusão das fachadas, representam datas muito 
importantes que não podem ser perdidas sob o risco de comprometer o cronograma do empreendimento, 
mesmo que não representem significativo avanço físico. Outra fonte de marcos são requisitos de stakeholders 
como por exemplo a data para liberação da entrada de lojistas, vistorias de corpo de bombeiros, prefeitura, 
cumprimento de condicionantes ambientais, etc. É também um cronograma adequado à alta administração da 
empresa.
Figura 55 – Exemplo de cronograma de marcos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 90 •
Por seu caráter linear e repetitivo, empreendimentos prediais podem utilizar uma técnica de planejamento 
chamada de “linhas de balanço” ou “diagrama de tempo-caminho”. Esta técnica permite a análise a nível 
estratégico do cronograma, permitindo acompanhar, sem detalhamento, o plano de ataque, identificar os 
conflitos e gargalos de produção e acompanhar o progresso das atividades. Também permite identificar o 
impacto da quebra de precedências, falta de recurso e permite simular o impacto no cronograma de atrasos ou 
baixa produtividade em qualquer um dos pacotes de trabalho. Esta técnica se mostra ideal para planejamento 
e acompanhamento por sua praticidade, facilidade de interpretação e comunicação das informações. É uma 
ferramenta complementar de planejamento.
Nesta ferramenta, o cronograma é representado por retas em um diagrama cartesiano, onde a abscissa representa 
o tempo e a ordenada as unidades produzidas, normalmente pavimentos. A inclinação da reta define o ritmo 
de avanço da atividade (Figura 56). Cada linha representa um grupo de atividades. Para tornar sua representação 
clara e limpa, normalmente, representamos apenas as atividades da corrente crítica, considerando as demais 
atividades como atividades secundárias.
 Ao contrário do cronograma de barra que fixa a duração da atividade, a linha de balanço representa a produtividade 
ou ritmo de cada pacote de trabalho. Seu formato resumido e simples é ideal para utilização em reuniões ou 
para comunicação à equipe de status atual de metas do empreendimento. 
Figura 56 – Técnica de linhas de balanço
Esta técnica permite inferir graficamente o impacto de múltiplas estratégias para redução de prazo, impacto 
de atrasos etc. Existem serviços que podem ser realizados de forma ascendentes (de baixo para cima) ou 
descendentes (de cima para baixo). A linha de balanço ajuda a cadenciar a obra e ajudam a visualizar e antecipar 
as interferências e realizar ajustes. O fluxo deve ser prioridade na obra.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 91 •
Figura 57 – Exemplos de estratégias para redução de prazo simuladas em linhas de balanço.
Como estratégias de redução de prazo podemos reduzir o ciclo por pavimentos (Figura 57b), ou seja executar 
cada pavimento em menos tempo. Além do uso da técnica de compressão através do aumento de recursos, 
podemos também liminar precedências ou agrupar tarefas em um mesmo ciclo de produção.
Também podemos reduzir o prazo reduzindo o intervalo entre cada pacote de trabalho (Figura 57c). Esta estratégia 
demanda maior coordenação e previsibilidade do fluxo. Quanto maior a maturidade e a previsibilidade, menores 
podem ser os pacotes de trabalho e menor o espaçamento entre eles. Podemos chegar a fracionar até o 
pavimento de forma a trabalhar com mais de um ciclo por pavimento, desde de que respeitadas as precedências.
Outra forma de reduzir prazo é eliminando pacotes de trabalho do cronograma (Figura 57d). Esta ação é baseada 
fundamentalmente nas tecnologia e métodos construtivos adotados. Tecnologias como fachadas pré-moldas 
em concreto, esquadrias unitizadas, banheiro pronto, piso elevado, entre outras, permite a redução do número 
de pacotes de trabalho a ser realizado dentro do canteiro e consequentemente o prazo da obra.
O planejamento através do uso de linhas de balanço permite cadenciar a produção num ritmo constante, nem 
demasiado rápido, nem demasiado lento. Sempre constante e previsível, ou seja, cada unidade de produção 
possui o mesmo tempo básico de duração de forma proporcionar sincronismo. A este ritmo constante dá-se o 
nome de “takt”. Busca-se com isto garantir as precedências obrigatórias e evitar conflitos ou improdutividade entre 
as atividades. Se a atividade for executada em ritmo mais rápido que a sua sucessora, haverá conflito. (Figura 58a). 
Esta técnica também permite identificar práticas de planejamento que não são salutares para o empreendimento. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 92 •
Por exemplo, a inversão do fluxo de ascendente para descendente, cria uma folga no cronograma e um estoque 
de serviços acabados, que por definição é desperdício de prazo e de custo (Figura 58 c,d). Cada pacote de 
trabalho cria um estoque de produto semiacabado para o próximo pacote de trabalho. Quando os ciclos são 
diferentes este estoque pode ser maior ou menor.
Figura 58 – Exemplo de análises possíveis em linhas de balanço.
O uso da linha de balanço deixa evidente que ganhos pontuais de produtividade não representam necessariamente 
ganhos de prazo para o empreendimento (Figura 59). Ao atingir maior produtividade, o serviço de alvenaria não só não 
representa ganho para a obra, como pode gerar problemas de interferência com sua atividade predecessora, estrutura, 
como gerar conflitos por recurso uma vez que demandará elevador cremalheira para abastecimento de material. 
Figura 59 – Exemplo de melhoria de produtividade sem impacto no prazo total do empreendimento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 93 •
A linha de balanço também permite o acompanhamento do previsto x realizado com relativa facilidade permitindo 
identificar conflitos e impactos de atrasos ou adiantamento de atividades com facilidade (Figura 60), inclusive 
inferir o prazo final extrapolando o ritmo das últimas semanas. É possível perceber pela técnica o impacto 
que estratégias de aproveitamento de recursos pode causar ao empreendimento (Figura 61). Também permite 
analisar o impacto de estratégias de recuperação com o simples traçado de retas sobre o gráfico.
Figura 60 – exemplos de atrasos representados em linhas de balanço.
Figura 61 – reaproveitamento de recursos representado em linha de balanço (relação término-início).
O balanceamento dos ritmos nem sempre é fácil. Serviços muito rápidos devem ser agrupados de forma a criar 
uma “família” e se aproximar do ciclo ideal. Serviços muito longos devem ter suas equipes reforçadas e utilizar de 
métodos que aumentem sua produtividade. Deve-se respeitar a declividade ideal de cada atividade, buscando 
o ritmo que permita a realização no melhor custo e qualidade adequada. Um cronograma balanceado, com 
retas paralelas, produz normalmente um prazo menor, entretanto deve-se ter atenção ao dimensionamento das 
equipes ótimas.
Uma “família” de produção é um conjunto de atividades que podem ser executadas no mesmo ciclo, respeitando-se as 
precedências obrigatórias, sem que haja interferência ou interrupção de umas nas outras. Para isto, cria-se uma célula 
de produção, composta basicamente por uma equipe multifuncional, e por equipamentos e materiais necessários, 
de forma a executar os serviços em um fluxo contínuo. Esta célula de produção pode executar mais de uma tarefa, 
possuindo maior flexibilidade e reduzindo o tempo de transferência. Equipes multifuncionais e polivalentes, onde cada 
membro possui várias habilidades, aumenta a flexibilidade, a versatilidade e a capacidade reorganização, sendo menos 
vulnerável a ausência de membros da equipe. Ao se alocar mais de uma tarefa por ciclo é importante estar atento à 
logística de abastecimento e ao conflito por espaço que pode ocorrer, além a dificuldade de coordenação. Gerenciar 
por famílias e por pacotes de trabalho simplifica a gestão e o acompanhamento do empreendimento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 94 •
Uma boa prática é estabelecer ciclos curtos de realização e teste, de forma a possibilitara identificação e 
correção de desvios o mais rapidamente possível. Também deve-se buscar manter poucos pacotes de trabalho 
simultâneos, facilitando, desta forma, a gestão em campo e reduzindo o tamanho das equipes de apoio, gerencial, 
e o custo da logística. Também há uma diminuição de atividades que não agregam valor e uma melhoria no 
controle da qualidade e da segurança do trabalho.
Apesar de a reta presumir que haverá um ritmo constante durante a obra, não podemos negar a existência, na 
prática, de uma curva de aprendizagem, onde ocorre uma melhoria de produtividade com o passar do tempo. 
Esta característica pode ser inserida no cronograma, conforme exemplificado na Figura 62. 
Figura 62 – Curva de aprendizagem representado em linhas de balanço.
Figura 63 – Exemplo de linha de balanço.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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4.3.4.1. Corrente Crítica
No mundo real verificamos que muitas vezes existem gargalos na execução dos empreendimentos, em outras 
palavras, restrições, que acabam por governar nosso cronograma. Neste caso, uma restrição é qualquer fator 
que impeça a sistema de atingir seu desempenho máximo. Todo sistema possui pelo menos uma restrição. 
Pode-se fazer uma analogia a uma corrente, onde o desempenho da mesma é igual ao desempenho de seu elo 
mais fraco, neste caso, uma restrição do sistema. Em um empreendimento, a principal restrição seria a sequência 
mais longa de atividades dependentes que definirá a duração do mesmo. A este chamamos caminho crítico. 
É preciso estar atento pois nem todas as restrições são físicas. Podem também ser gerenciais e até culturais.
O Método da Corrente Crítica, ou CCPM (Critical Chain Project Management), defende que o planejamento deve 
ser feito levando em conta não só a sequência, mas também a disponibilidade de recursos. Este método foi 
criado por GOLDRATT que observou que os planejadores tinham a tendência de fazer estimativas conservadoras 
e, apesar disto as atividades frequentemente atrasavam, desperdiçando sistematicamente margens de segurança. 
Entre várias, observou como principais causas a Síndrome do Estudante, a Lei de Parkinson e a Migração de Atrasos.
A Síndrome do Estudante afirma que, quanto mais segurança é adicionada a uma estimativa (conservadora), 
mais as pessoas deixarão para última hora sua execução. A analogia é a seguinte: não importa quanto tempo os 
alunos tenham para estudar, eles sempre estudarão na véspera da prova.
Já a Lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível, mesmo que não 
seja necessário. O prazo em excesso também aumenta a tendência de utilizar tempo em tarefas não produtivas 
como embelezamento, aumentando o escopo e elevando o nível de qualidade exigido. 
A Migração de Atrasos acontece quando os atrasos invariavelmente migram para as atividades sucessoras mas, 
as antecipações não, ou seja, se uma tarefa atrasa e termina depois do prazo, a tarefa seguinte sofrerá atraso, 
entretanto, se esta mesma tarefa for concluída antes do prazo, a tarefa seguinte iniciará na data planejada, 
ou seja, não será antecipada e a folga obtida será desperdiçada. Este fato faz com que os empreendimentos 
revelem uma tendência permanente de atraso. Percebemos assim que os atrasos se propagam inevitavelmente 
a tarefa seguinte e que qualquer adiantamento dificilmente ajudará o empreendimento como um todo. Este fato 
faz com que qualquer segurança de prazo alocado em tarefas individuais se perca. Este também ocorre no caso 
de atividades em paralelo onde várias se antecipam e apenas uma não. 
O Método da Corrente Crítica consiste em identificar o caminho crítico e, com base na disponibilidade de 
recursos, determinar o cronograma limitado por recursos, frequentemente com um caminho crítico alterado. O 
método então propõe a redução agressiva, porém factível, dos prazos de execução das atividades, retirando toda 
margem de segurança individual e inserindo pulmões de proteção dos prazos no final da sequência de atividades 
(Figura 64). A segurança individual de cada atividade, multiplicada por todas as atividades do cronograma, leva 
inevitavelmente ao aumento desnecessário de prazo no mesmo. O foco muda do controle individual de cada 
atividade para o monitoramento do consumo do pulmão. A busca é para ajustar todo o sistema, focando na 
melhoria de capacidade das restrições das atividades do caminho crítico e não buscar otimizar cada parte 
individualmente. As pessoas competentes também tendem a ser mais produtivas e trabalhar com mais foco sob 
pressão moderada de prazo.
 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 96 •
Figura 64 – Método da Corrente Crítica
Podemos também descrever a implantação da corrente crítica de uma outra forma: uma vez construído o 
cronograma da forma tradicional, retira-se as proteções individuais das atividades, faz-se o nivelamento dos 
recursos e identifica-se a corrente crítica, eliminando possíveis superalocação de recursos. Insere-se pulmões 
de tempo nos ramos não críticos e na corrente crítica, de forma a protege-la de atrasos através da gestão dos 
pulmões. Ou seja, pulmões explícitos com planos mais agressivos. 
Os pulmões são construídos através da retirada da estimativa de duração das atividades. Existem dois tipos de 
pulmões principais: pulmão de convergência, inserido nos ramos de convergência de atividades não críticas e 
críticas, e pulmão final inserido no caminho crítico. É preciso ser criterioso nas estimativas de forma a balancear 
as proteções. Quando alguém fornece uma estimativa de tempo para executar uma atividade, inevitavelmente 
adiciona margem de segurança, de forma que, seja confortável, evitando que seja cobrado posteriormente pelo 
não cumprimento. Uma das causas desta característica é que os próprios executores das tarefas tendem a omitir 
as reduções de prazo com medo de que venham a ser exigida como meta em um próximo empreendimento, 
reduzindo sua chance de sucesso. Seria inocência esperar que executores apresentariam prazos com baixa 
probabilidade de sucesso sabendo que seriam pressionados a cumpri-las durante a execução do empreendimento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 97 •
Diante das incertezas da construção civil, é de se esperar que em um planejamento de durações comprimidas, 
a probabilidade de impactos é relativamente alta. O papel do pulmão é justamente acomodar estas variações, 
sendo consumido em parte durante o andamento do empreendimento (Figura 65). Mais do que se preocupar 
com o atraso de uma atividade, deve-se preocupar com a manutenção do pulmão, fazendo com que o gerente 
possa se concentrar nos recursos e no andamento das tarefas essenciais.
Figura 65 - Gerenciamento de pulmão
Enquanto o consumo do pulmão estiver no verde, nenhuma ação é necessária. Caso esteja no azul, deve ser 
feita uma análise de causa-efeito para identificar as causas fundamentais do problema e, um plano de ação deve 
ser montado para recuperação do pulmão perdido. Pode ser alocação de hora extra, novos recursos, aumento 
de prioridades, fast tracking, etc. Se atingir o vermelho, o plano de ação deve ser intensificado e o planejamento 
reavaliado.
O Método da Corrente Crítica consiste em uma técnica gerenciar com recursos limitados. Nele, deve-se buscar 
continuamente a identificação dos gargalos e sua eliminação, ou seja, identificar e resolver conflitos de recursos 
críticos (restrições). Também deve-se buscar a sincronização das prioridades com foco no fluxo, ou seja, a 
alocação dos recursos com base na prioridade de cada tarefa.
Outro tipo de pulmão possível de se trabalhar é com o pulmão de recursos, de forma a assegurar sua 
disponibilidade para a corrente crítica, garantindo que os mesmos estejam sempre disponíveis para as tarefas, na 
data necessária. Isto impediria que atividades da corrente crítica fossem paralisadas pela falta de algum recurso. 
Este poderia ser formado por recursos físicos, gerenciais, materiais em processo ou atividadepredecessoras. 
Vale lembrar que pulmão de recursos em demasia mascara as ineficiências do processo e representa aumento 
de custo financeiro para o empreendimento. Por isto deve ser utilizado com moderação.
Além da falta de recurso, vários outros desperdícios são causados por problemas gerenciais, como: a pulverização 
de recursos, esperas por recursos, inspeções, equipamentos, solução de problemas, falta de sincronia, multitarefas 
entre outros. Apesar de pouco visíveis, estas causas geram grandes perdas aos empreendimentos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 98 •
Figura 66 – Desperdício gerencial de tempo.
Dentre os problemas citados acima, a multitarefa ocasionada pela elevada quantidade de trabalho em execução 
é uma das mais importantes (Figura 67). Tudo é urgente! Os recursos não sabem quais tarefas são prioritárias. 
Gestores não sabem quando e onde intervir. A ausência de prioridade entre atividades pressiona os recursos a 
realizarem multitarefas. Ao invés de ajudar, causam atrasos e impedem a conclusão dos serviços. Prioridades 
confusas omitem os verdadeiros problemas até que sejam tarde demais. A multitarefa impacta na taxa de entrega 
e provoca o compartilhamento de recursos, que por sua vez, gera desperdício de recursos e improdutividade 
(Figura 67).
Figura 67 – Organização multitarefa x sequencial
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 99 •
4.3.4.2. Engenharia Simultânea (concurrent engineering)
A engenharia simultânea é a utilização dos conceitos de caminho crítico, paralelismo e alocação de recursos. 
É um processo que trabalha simultaneamente os processos de desenvolvimento, planejamento e execução de 
um empreendimento, com foco principal de redução de prazo. Esta estratégia aumenta consideravelmente os 
riscos devido à grande indefinição de escopo e riscos de interferências com a execução. 
A engenharia simultânea traz vários benefícios como a redução de tempo, redução de retrabalho, redução de 
custos, aumento de qualidade, aumento da integração, redução do tempo de tomada de decisão. Entretanto 
gerenciar um empreendimento utilizando esta técnica é mais complexo do que a abordagem tradicional e 
exige uma equipe mais qualificada e maior maturidade dos membros da equipe e nos processos de gestão da 
empresa. Por envolver equipes multidisciplinares, é necessária a criação de uma rede de comunicação eficiente 
entre os membros da equipe. O envolvimento de equipes da produção no desenvolvimento do produto e 
projeto normalmente reduz a possibilidade de necessidades de revisão após a conclusão do projeto, reduzindo 
consequentemente o retrabalho.
A engenharia simultânea também traz alguns problemas. O tempo de desenvolvimento reduzido prejudica o 
amadurecimento de decisões, uma vez que cada tarefa fornece informações que são úteis na execução de 
outras tarefas subsequentes. O desenvolvimento em paralelo pode exigir a revisão de soluções já desenvolvidas, 
gerando fontes de conflitos. Por esta razão, é importante que o gestor tenha as qualidades de solucionador de 
conflitos, integrador e coordenador. Também o excesso de atividades em paralelo também pode causar um 
colapso na camada de decisão.
4.3.5. Planejamento médio prazo
Apesar de essencial, o cronograma geral de um empreendimento não se mostra como uma ferramenta eficiente 
de comunicação com as equipes de produção. É realmente impraticável manusear cronogramas enormes, com 
milhares de linhas, e com atividades que serão executadas somente daqui a um ano, ou mais. Este normalmente 
é manuseado somente pela equipe de planejamento.
O planejamento de médio prazo consiste em extrair, mensalmente, do cronograma geral, aquelas atividades 
previstas para os próximos 2 ou 3 meses, de forma a dar foco à equipe e permitir a mobilização dos recursos 
necessários e a remoção das restrições à sua execução. Trata-se de uma ferramenta de comunicação da área 
de planejamento com a área de produção. Inicia normalmente em uma reunião entre as áreas de planejamento 
e produção, onde são avaliados o cumprimento do planejamento do mês anterior, o replanejamento de tarefas 
não executadas e a análise das tarefas a serem executadas nos próximos períodos.
Consiste num segundo nível de detalhamento do planejamento, onde a análise tornará mais forte a 
programação da produção, reduzindo a possibilidade de que imprevistos venham a impactar a execução. 
Durante o planejamento são analisados aspectos como a segurança do trabalho (proteções coletivas, análises 
de risco, treinamentos específicos); a qualidade (realização de testes preliminares, ensaios de validação, criação 
de procedimentos específicos, treinamento de mão de obra); o meio ambiente (preparação da logística de 
resíduos, treinamento de mão de obra, obtenção de certificados, licenças, avaliação de fornecedores); 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 100 •
a contratação de fornecedores (preparação dos processos, avaliação dos fornecedores, contração, planejamento 
da mobilização); a aquisição da materiais; a contratação de recursos humanos, o planejamento logístico, entre 
outros.
A análise de restrições neste momento é fundamental para estabilizar o fluxo de produção, uma vez que 
permite o registro de atividades técnicas ou gerenciais necessárias à execução da atividade com por exemplo: 
detalhamento de projetos, disponibilidade de acesso, recursos, testes, licenças, ou seja, qualquer restrição que 
concorra com a execução da atividade. Estas restrições não são atividades predecessoras, uma vez que estas já 
estão inserida no próprio cronograma. Busca-se com isto, reduzir a quantidade de incertezas que impactarão 
a produção, uma vez que, a ocorrência de muitos incêndios a apagar, acaba por sobrecarregar a camada de 
gestão com muitas decisões urgentes a serem tomadas.
A ferramenta que permite uma fácil operação dos planejamentos de médio e curto prazo são as planilhas 
eletrônicas (Figura 68). São fáceis de operar, adicionar cálculos complementares, todo computador possui, todo 
engenheiro sabe utilizar, permite a associação de controles, gráficos, aplicação de filtros, customização de obra 
por obra. Normalmente o período escolhido é exportado diretamente do software de planejamento para a 
planilha e depois trabalhado. 
Figura 68 – Exemplo de planejamento de médio prazo.
4.3.6. Programação de curto prazo
Depois de garantido os recursos necessários ao cumprimento do planejamento e a remoção de restrição que 
impediriam sua realização, é necessário programar a execução das tarefas. A programação de curto prazo, 
também chamada de Programação Semanal de Serviço – PSS é realizada em ciclos semanais, e é caracterizada 
pela atribuição de recursos físicos à atividade programadas no plano de médio prazo. É a programação realizada 
a nível operacional, feita pelos engenheiros da obra, conjuntamente com os mestres, técnicos, encarregados e 
empreiteiros. Esta deve fornecer diretrizes claras e imediatas para a próxima semana, ou seja, deve ser o último 
nível de tomada de decisão. É a agenda da obra (Figura 69).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 101 •
Engenheiro Data do planejamento: 28/12/2012
Empreiteiro Início:
Se
g
Te
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Q
ua
Q
ui
Se
x
Sa
b
Se
g
Te
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Q
ua
Q
ui
Se
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b
05 06 07 08 09 10 12 13 14 15 16 17
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
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Semana 8 Semana 9EmpreiteiroId
Programação Semanal - Last Planner
OBRA
Concluída
Falta de material resposabilidade da 
contratada
Atrasada
Falta e mão de obra ou aixa 
produtividade
2
1
4
3
Cancelada Falta de definição ou projeto
No Prazo
Falta de material responsabilidade 
da construtora
6
5
8
7
11
9
10
Total PPC (%) PPC = soma 100%/total de itens
Atividade % Executado Status Restrições / Riscos Observação / Problemas Motivo do não atingimento
Outros
05/12/2011
Programação próxima 
semana Atividades reserva
Duração 
(dias)FimInício
Condições climáticas
Serviços anteriores não realizados
Figura69 – Exemplo de planilha de programação semanal 
No PSS devem ser inseridos aqueles pacotes de trabalho com melhores condições de execução, aumentando 
a probabilidade de que realmente sejam cumpridos e consequentemente a confiabilidade e a estabilidade da 
produção. A programação de curto prazo e também o local para inserir atividades não previstas no cronograma 
mas, essências à execução da obra, como inspeção de um equipamento, devolução de uma forma, liberação 
de uma área ou acesso, etc. (Figura 70). Deve-se buscar que as atividades inseridas na programação tenham início 
e fim dentro do período de programação, de forma a facilitar seu controle e análise.
Figura 70 – Programação semanal
As equipes devem conhecer, entender, discutir e se comprometer com a programação para o próximo 
período. Normalmente, as equipes recebem a programação da semana seguinte no final da semana anterior. 
A programação semanal possibilita melhor administração dos recursos e promove uma melhor comunicação 
do engenheiro da obra e a equipes de produção. Caso ocorram conflito de interesse entre as equipes da obra, 
deve ser feita uma negociação no sentido de resolver a questão, mas sempre buscando proteger a corrente 
crítica do empreendimento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 102 •
Normalmente não existe aquisição de recursos no curto prazo, somente a programação de entrega de recursos 
previamente contratados, como por exemplo, entrega de argamassa, blocos, etc. 
Da programação semanal saem também programações auxiliares como a programação de mão de obra (Figura 
71), programação logística (Figura 72), de recebimento de recursos (Figura 73). 
Figura 71 – Programação de mão de obra de custo prazo.
Figura 72 – Programação Logística de curto prazo.
Figura 73 – Programação de recursos de curto prazo.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 103 •
Uma vez programadas e comunicadas a todos, é a hora da execução das tarefas. A partir deste momento, 
conflitos e interferências devem ser gerenciadas pela equipe de frente. A realização de reuniões diárias, de não 
mais de 15 minutos, de pé, são uma oportunidade de resumir diariamente o progresso obtido, e as dificuldades 
encontradas. É também uma oportunidade para o gerente da obra sentir a temperatura do empreendimento e 
agir para manter a moral da equipe e o empreendimento na linha. 
Na execução da programação da semana seguinte, é apurado o cumprimento da semana anterior e discutidos 
os motivos do não atingimento da programação. Esta prática reforça o espirito de equipe e ajuda na tomada de 
decisões acertadas e assertivas pelo grupo. A identificação dos motivos pelos quais as tarefas não foram executadas 
permite implementar ações corretivas num curto espeço de tempo. Através dela, também conseguimos analisar 
o processo a atuar nos pontos de melhoria. Parte do aprendizado obtido consiste em conhecer profundamente 
a causa raiz das causas de atraso na produção. Utilizar técnicas como 5W2H, diagrama de causa e efeito ajudam 
o time a entender o que é necessário fazer para melhorar. Muita podem ser as causas do não cumprimento da 
programação:
Figura 74 – Principais motivos do não atingimento da produção programada.
Depois de vários ciclos de programação e controle é possível avaliar as principais causas de não atingimento 
(Figura 75); Normalmente poderemos verificar que 20% das causas serão responsáveis por 80% dos atrasos 
(princípio de Pareto (80/20)), direcionando assim a tomada mais eficiente de ações corretivas.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 104 •
Figura 75 – Avaliação das principais causas do não cumprimento da programação.
No fechamento da programação da semana anterior, extraímos a proporção do trabalho prometido entregue 
no prazo, ou %PPC (Figura 76). A medição do %PPC possibilita ao engenheiro identificar desvios entre as 
programações e o realizado. PPC’s muito baixos podem representar um otimismo excessivo do programador, 
grande incidência de imprevistos ou produtividades muito apertadas, já %PPC’s muito altos podem representar 
programações muito fáceis, com provável improdutividade. A programação deve ser uma forma de incentivar 
as equipes a buscarem produtividades elevadas e se superarem. Um PPC na faixa de 75 a 85% são excelentes 
resultados para metas desafiadoras. A variabilidade da produtividade diminui na medida em que o %PPC aumenta. 
O %PPC permite que o engenheiro focalize sua atenção sobre o que pode ser prevenido através de melhorias 
no planejamento e intervenções na produção. 
Figura 76 – Cálculo do %PPC semanal.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 105 •
O %PPC também pode ser utilizado como indicador de desempenho das equipes. Podemos acompanhar 
o desempenho semanalmente, verificando sua evolução (Figura 77), podemos comparar equipes de forma a 
conhecer as melhores equipes (Figura 78), entre outros indicadores.
Figura 77 – Cockpits de desempenho de %PPC semana a semana.
Figura 78 – Comparação de desempenho de %PPC por encarregado.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 106 •
4.3.7. Controlar desempenho de prazo 
Controlar o desempenho de prazo é fundamental para o sucesso do empreendimento. Este processo consiste 
no monitoramento do progresso das atividades e no gerenciamento das mudanças ocorridas na linha de base 
do cronograma. O principal benefício é a identificação de desvios em relação ao planejado e a implantação de 
ações corretivas e preventivas. É notória a falta de habilidade dos programadores e engenheiros de identificar 
e corrigir problemas. Além do mais, existe uma tendência natural de transferir a responsabilidade pelos atrasos 
de cronogramas para outros. 
Busca-se determinar a situação atual do cronograma, comparando o trabalho entregue em relação ao tempo 
transcorrido; Identificar a necessidade de replanejamento para correção de rumo no empreendimento; Acomodar 
as mudanças ocorridas, através de replanejamento, de forma a não impactar o prazo do empreendimento e, em 
últimos casos, solicitar a aprovação para alteração da linha de base junto ao patrocinador.
O replanejamento visa combater as incertezas no processo construtivo. Várias são as estratégias para se 
recuperar o prazo de um empreendimento: Dividir atividades para várias frentes de serviço, mudar relações 
entre atividades, retirando precedências e executando paralelamente, transferir tempo interno para tempo 
externo através da industrialização, eliminar atividades desnecessárias, aumento de horas extras, melhoria da 
produtividade através da mecanização, premiação baseado no cumprimento de metas, foco dos recursos 
internos e externos nas atividades críticas, ou seja, concentrar o esforço de forma a aliviar a corrente crítica. 
É muito importante que as causas do não atendimento ao cronograma seja analisadas em profundidade para 
que medidas corretas sejam tomadas, tanto para corrigir o desempenho, quanto para recuperar o atraso já 
incorrido. 
Pré-estabelecer o critério de avaliação do progresso será utilizado evita conflito com os stakeholders. 
Antecipar o início do empreendimento, sem estar adequadamente planejado e sem que os recursos estejam 
todos disponíveis, com a expectativa que ganhará tempo no final é um erro. Bem começado é meio caminho 
andado.
Todas as análises, decisões a aprovações no processo de controle de desempenho de prazo são realizadas em 
reuniões mensais, denominadas de comitê de gestão, que será melhor apresentado no capitulo 4.10 Gestão da 
Comunicação.
4.4 Gestão do custo
Gerenciar os custos de um empreendimento é vital para seu sucesso, pois trata-se de uma das restrições mais 
críticas em construção civil, podendo inclusive tornar inviável a realização do mesmo. A variável custo está 
presente em todas as fases de construção e é um elemento fundamental para o planejamento e controle da 
produção. Também é importante lembrar que a necessidade de caixa do empreendimento é derivada da linha 
de base de custo e deve excedê-la.
GERENCIAMENTO DEOBRAS
• 107 •
A gestão dos custos de um empreendimento envolve os processos de orçamentação e monitoramento e 
controle dos custos realizados, de forma a garantir que o mesmo seja concluído dentro do orçamento previsto. 
Estes processos interagem entre si e com os de várias outras áreas de conhecimento (Figura 79).
Figura 79 – Processos de gestão de custo.
Existe uma estreita relação entre os processos de gerenciamento de custo e de suprimentos. Ambas se 
alimentam e reforçam mutualmente. É nesta relação com as demais áreas de conhecimento como projetos, 
RH, produção que são tomadas decisões como comprar ou alugar? Fazer ou subcontratar? O gerenciamento 
de custo também tem grande relação com o gerenciamento de riscos. Para cada risco que se busca eliminar, 
reduzir sua probabilidade ou impacto, existirá uma estimativa custo para as ações necessárias.
Em um empreendimento, o prazo e seu custo também estão intrinsecamente ligados. Podemos dizer que o 
custo responde a qualquer alteração realizada em seu prazo. Ou seja, alterar prazo é alterar custo e vice-versa. 
Se acelerarmos o projeto teremos maiores custos com horas extras, mobilização de equipamentos adicionais, 
entre outros. Por outro lado, quando um empreendimento atrasa, temos maiores custos fixos, de manutenção 
do canteiro, etc.
Os estouros de orçamento não são exclusivamente decorrentes da má gestão de custos. Na maioria das 
vezes são decorrentes de outros problemas como atraso de obra, mudanças de escopo, baixo desempenho 
da produção, erro nas estimativas, retrabalho, aumento de preços do mercado, concretização de riscos, entre 
outros. Sendo assim, por mais que se planeje e controle os custos ele será sempre consequência da boa ou 
má gestão. Por isto a gestão de custo deve estar integrada com as demais áreas de forma a direcionar as ações 
necessárias para correção de rumo.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 108 •
É importante salientar que a capacidade de influenciar os custos é maior nos estágios de desenvolvimento do 
empreendimento e vai reduzindo com a evolução do mesmo. Por isto, é fundamental sua participação nos 
estágios iniciais de projetos, especificação, definição do escopo.
Não abordaremos neste manual em técnicas de orçamentação, uma vez que, existem muitas publicações no 
mercado que o fazem com bastante profundidade. Nos limitaremos a demostrar a importância de sua gestão 
para o bom resultado do empreendimento.
4.4.1. Orçamento Executivo
A base de um gerenciamento de custos eficaz é um orçamento adequadamente detalhado, consistente e confiável. 
Não existe processo decisório tão incerto e tão importante para o resultado do empreendimento como o de 
orçamentação. Este processo está profundamente relacionado aos processos de engenharia e evolui no decorrer do 
empreendimento, na medida em que novas informações são adicionadas. Nos estágios iniciais do empreendimento, 
ainda na etapa de business case, utilizam estimativas análogas de outros empreendimentos ou indicadores como CUB 
e INCC. Durante o desenvolvimento de engenharia básica, estimativas de custo mais detalhadas são executadas com 
consultas a fornecedores e tomada de preço. Uma vez elaborados os projetos executivos, estimativas mais precisas 
são realizadas, de forma a compor o orçado final e consequentemente sua linha de base de custo.
Uma estimativa é a melhor previsão baseada nas informações disponíveis no momento de sua realização, 
considerando, inclusive, premissas e riscos identificados. Podemos afirmar que uma estimativa é uma avaliação 
quantitativa de custos prováveis, dos recursos necessários, para executar uma atividade. Esta não deve ser 
nem o menor, nem o maior valor e sim o valor mais realista, não devendo ser definida em função do maior 
nível hierárquico. Devemos utilizar a maior quantidade de informações possíveis: orçamentos de fornecedores, 
informações históricas de outros empreendimentos, pareceres de especialistas, composições de preços unitários, 
publicações especializadas, entre outros. As estimativas de custo são prognósticos baseados nas informações 
conhecidas no momento de sua realização, por isto, compensações de custos e riscos devem ser consideradas. 
As estimativas dependem muito da experiência e expertise da equipe de orçamento e são altamente sensíveis 
a estratégia de execução das atividades. Para realização das estimativas os fatores como a qualificação e 
experiência dos profissionais são fundamentais. Uma vivência mais abrangente que situações reais de canteiros 
pelo profissional trará maior precisão às estimativas realizadas.
O nível de exatidão de uma estimativa é muito importante. As estimativas coletam informações de muitas fontes, 
algumas mais completa e confiáveis, outras incompletas e superficiais. Na medida em que o empreendimento 
avança e, novas informações são coletadas e compreendidas, as mesmas devem ser refinadas (ondas sucessivas), 
de forma a manter sua adequação à realidade. Contribui para a exatidão das estimativas a qualidade das descrições 
técnicas realizadas no dicionário da EAP. 
É importante frisar que as estimativas devem contemplar riscos e compensações de custo, devem ser realizadas 
utilizando base de dados atualizadas e confiáveis e, quando baseadas em orçamentos de fornecedores, devem 
ser amparadas por propostas comerciais, de forma a, propiciar um compromisso do fornecedor. Também é 
preciso ter foco, a fim de explorar bem os itens mais importantes, uma vez que, apenas 20% dos serviços 
representam 80% dos custos totais.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 109 •
O processo de orçamentação deve seguir a estrutura dos pacotes de trabalho da EAP, adicionando-se as 
estimativas de custo em cada elemento, partindo dos níveis mais baixos para os mais altos (bottom-up), de 
forma a permitir análises segmentadas. Neste caso, passa a se chamar Estrutura Analítica de Custos – EAC. Os 
diversos níveis são codificados, permitindo rápida alocação e identificação dos custos apurados. Normalmente 
os softwares de orçamento já trazem este tipo de estruturação (Figura 80).
1.
R$49,00
1.2
R$22,00
1.2.2
R$14,00
1.2.1
R$ 8,00
1.2.2.2
R$ 5,00
1.2.2.1
R$ 9,00
1.2.1.2
R$ 5,00
1.2.1.1
R$ 3,00
1.1
R$27,00
1.1.2
R$15,00
1.1.1
R$12,00
1.1.2.2
R$ 7,00
1.1.2.1
R$ 8,00
1.1.1.2
R$ 7,00
1.1.1.1
R$ 5,00
Estrutura Analítica de Custos
Figura 80 – Exemplo de estrutura analítica de custos.
O processo de orçamentação tem uma estreita relação com os processos de desenvolvimento de projetos. 
Técnicas como a Engenharia de Valor, análises de construtibilidade, seleção de tecnologias construtivas, padrões, 
especificações técnicas e de desempenho, simplificação e modelagem de processos direcionam as estimativas 
que serão realizadas. 
No caso da adoção da engenharia simultânea, é provável que no momento das estimativas, não estejam 
disponíveis projetos executivos com nível de detalhes adequados. Neste caso, o nível de precisão do 
mesmo será reduzido e deve ser considerado como um risco para o empreendimento. O processo de 
detalhamento e orçamentação deve ser mantido durante a execução do empreendimento, na medida que 
novas informações surjam.
Uma vez aprovado o orçamento e sua EAC, estes se transformam na linha de base de custos do empreendimento, 
devendo conter os custos de todo o trabalho previsto para o empreendimento. A linha de base de custo não 
muda durante a execução do empreendimento, a não ser que existam mudanças aprovadas formalmente pelo 
patrocinador do empreendimento.
A linha de base é fundamental para a gestão de custo pois é através dela que o desempenho é medido e, caso 
esteja se desviando do planejado, ações contingenciais poderão ser tomadas. Quando a linha de base de custo 
é distribuída em uma base temporal, a mesma se transforma no chamado cronograma físico-financeiro sendo 
representado por uma curva S, dando ao gerente condições de monitorar o custo e o prazo conjuntamente.
GERENCIAMENTO DEOBRAS
• 110 •
É salutar que os orçamentos contenham reservas para contingências, a fim de, amortecer eventuais imprevistos, 
não incluídas na linha de base de custos. Esta reserva, ou pulmão, é de exclusiva responsabilidade do patrocinador 
do empreendimento e somente com seu consentimento pode ser utilizada. Esta também não é considerada 
para calcular medidas de valor agregado.
A escolha da relação ideal entre o custo e prazo é um trade-off que o planejador deverá fazer, de acordo 
com a estratégia escolhida. É importante levar em consideração nesta escolha os riscos envolvidos e multas 
contratuais, podem alterar sensivelmente a decisão tomada.
A Figura 81 representa os custos diretos, indiretos e custos totais de um empreendimento em relação ao prazo 
de obra. Conceitualmente admitimos que a duração normal representa o menor custo direto e que a duração 
acelerada o menor tempo possível de execução e o maior custo direto. Entendemos como menor tempo 
possível como aquele que não adiantaria alocar mais recursos pois é inviável tecnicamente reduzir ainda mais 
seu prazo de execução. Entendemos como custo marginal o custo necessário para acelerar uma atividade. No 
gráfico, a duração ótima para um empreendimento é o ponto mínimo da curva de custo total – D0.
Figura 81 – Relação entre custo total e prazo.
Os custos indiretos são aqueles que não variam, independentemente das quantidades produzidas. São eles: 
despesas com mobilização, operação do canteiro, energia, água, segurança e portaria, equipe técnica e 
administrativa, logística. São comumente alocados no empreendimento como um todo. Normalmente é maior 
no início do empreendimento por causa da mobilização, aproximando posteriormente de uma linearidade. 
O custo indireto é proporcional ao prazo do empreendimento.
Custos diretos são aqueles associados a execução de uma atividade (mão de obra, material e equipamentos 
envolvidos diretamente na execução). É calculado através de composições de custo e varia em função da 
quantidade produzida. Os custos diretos tendem a aumentar na medida em que o prazo é reduzido. Cada 
atividade possui seu próprio custo de aceleração. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 111 •
Uma vez concluído o processo de orçamento e aprovada a linha de base de custo, o foco do gerente do 
empreendimento deve se voltar para o monitoramento e controle de custos.
4.4.2. Monitoramento e controle de custos
Pequenas variações de custos durante o empreendimento são normais, entretanto, quando são significativas é 
necessário agir rapidamente para retorná-lo ao caminho correto, principalmente verificando alterações de prazo 
e escopo que possam ter ocorrido.
O processo de monitoramento de custos confronta o planejado e o executado, de forma a apontar o progresso 
do empreendimento, identificar os desvios e permitir um replanejamento para recondução do mesmo à linha de 
base. Este deve ser executado em períodos regulares de forma a acompanhar a evolução do empreendimento. 
Apesar de ser uma área de conhecimento fim, é possível influenciar os fatores que provocam seu resultado. 
No caso de variações relevantes, análises aprofundadas devem ser realizadas para se determinar a causa raiz da 
variação e permitir um adequado tratamento. 
O processo de alocação dos custos nos seus respectivos centros de custos é fundamental para a boa análise 
e gestão de custos. A postura deve ser proativa e não reativa, de forma a influenciar os fatores que provocam 
os desvios, identificando riscos e alterações que provocarão estes desvios. É muito importante a realimentação 
do orçamento de forma a construir uma base de conhecimento da companhia e para que possa ser transferida 
para outros empreendimentos.
O processo de controle de custo está focado em blindar a ocorrência de mudanças na linha de base de custos. É preciso 
controlar as causas de mudanças que impactam no custo; Documentar as mudanças ocorridas; Gerenciar as mudanças 
aprovadas; manter os custos dentro do valor orçado; comunicar as mudanças aos stakeholders; prevenir a ocorrência 
de mudanças não aprovadas. Gerenciar mudanças em custos é fundamental para o sucesso do empreendimento 
permite que o orçamento não seja excedido. O seu objetivo é prevenir a inclusão de custos não autorizados e errados 
na linha de base. Se o escopo for modificado, é preciso garantir que o item permanece dentro dos limites aceitáveis de 
orçamento ou que modificações de custo deverão ser aprovadas pelo patrocinador e inseridas no orçamento.
O processo de gestão de riscos possui uma estreita relação com o processo de controle de custos. 
O monitoramento e controle de riscos ativos, com respostas preventivas e/ou corretivas apropriadas reduzem a 
possibilidade de estouros de orçamento.
Todas as análises, decisões a aprovações com os stakeholders são realizadas nas reuniões mensais, denominadas 
de comitê de gestão, que será melhor apresentado na capitulo 0 Gestão da Comunicação. 
Uma das técnicas mais eficazes para o monitoramento, não só do custo, mas também do prazo e do escopo 
de um empreendimento, é o gerenciamento do valor agregado que apresentaremos a seguir.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 112 •
4.4.3. Gerenciamento do valor agregado - GVA 
O gerenciamento do valor agregado - GVA tem como foco a relação entre os custos reais incorridos, o que 
se previa gastar e a produção realizada, ambos dentro do cronograma físico do empreendimento, ou seja, o 
desempenho obtido comparado com o gasto para obtê-lo. O GVA capacita os gestores a identificar problemas 
antecipadamente e fazer os ajustes necessários para manter o empreendimento no prazo e no custo planejado. 
Este permite ao gerente ter uma clara noção da atual situação do empreendimento e fazer análises de tendência. 
Funciona como um alerta, mostrando se o empreendimento está consumindo mais dinheiro na realização das 
tarefas ou se está gastando mais rápido porque o empreendimento está adiantado. Permite identificar possíveis 
problemas mais cedo para que os ajustes necessários possam ser feitos para mantê-lo próximo ao planejado. 
Baseia-se na premissa de que o desempenho do passado pode ser projetado para obter indicadores do futuro. 
Este método integra escopo, cronograma e custo do empreendimento.
O ponto de partida para seu desenvolvimento é o cronograma e o orçamento baseados na EAP. Seu subproduto 
é uma curva S que representa a linha de base de desempenho do empreendimento (Figura 82).
Figura 82 – Linha de base de desempenho.
O tripé de comparação é formado pelo custo ou valor previsto – VP, o custo realizado - CR e o valor agregado - 
VA. O valor previsto – VP é custo que deveria ter incorrido no período de medição, ou seja, é o custo orçado do 
trabalho planejado. O valor agregado – VA é o custo orçado para o trabalho realizado, ou seja, é quanto deveria 
ter custado, segundo o orçamento, o que foi executado. O custo real – CR é o custo real do trabalho realizado, 
ou seja, quanto realmente custou o que foi realizado. Não se relaciona com o que foi planejado e sim com a 
realidade da obra (Figura 83).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 113 •
Figura 83 – Gerenciamento do Valor Agregado - GVA
Com estes três valores podemos calcular alguns indicadores muito úteis para analisar o desempenho do 
empreendimento. Os mais usualmente utilizados são a variação de custo (VC), a variação de prazo (VPr), o 
índice de desempenho de custo (IDC) e o índice de desempenho de prazo (IDP) (Figura 84).
Figura 84 – Indicadores de desempenho através do GVA.
Os são obtidos com a divisão do valor agregado pelo custo realizado ou pelo valor planejado, respectivamente. 
Se os valores dos indicadores de custo e de prazo (IDC e IDP) forem superior a 1,0 significa que o desempenho 
superou positivamente o planejado (Figura 85).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 114 •
Figura 85 – Avaliação de desempenho pelo IDC e IDP.
É importante definir os limites de variação aceitáveis e a partirde que ponto serão tomadas ações corretivas. 
É importante identificar quais atividades estão impactando os indicadores, pois, grandes atrasos em atividades 
fora do caminho critico podem não impactar o prazo final do empreendimento enquanto pequenos atrasos no 
caminho crítico comprometem o cumprimento das metas.
Figura 86 – Exemplo da aplicação do gerenciamento de valor agregado.
Com a utilização desta técnica, cada grupo de custo torna-se um ponto de controle e, quanto mais baixo 
for o nível, mais profundas podem ser as análises e conclusões sobre desempenho. Normalmente o nível de 
detalhamento não atinge o nível de pacotes de trabalho. Fica em algum nível de detalhamento um pouco 
superior.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 115 •
O critério de medição utilizado para apuração do VA deve ser o mesmo utilizado para o VP, Podendo também 
variar em função do tipo de pacote de trabalho. Para pacotes de trabalho curtos podemos utilizar medições de 
0% ou 100%. Para pacotes de trabalho um pouco mais longos, podemos utilizar variações como 50%/50% - Início/
término. Podemos utilizar também percentual de progresso ou nível de esforço para pacotes mais complexos.
Duas dimensões da análise que contribuem para maior rigor de análise do GVA são elas a frequência de 
análises e a granularidade ou profundidade de análise dos dados. A profundidade está relacionada ao nível 
de detalhamento utilizado como unidade de gestão, ou seja, pacote de trabalho. E a frequência é o intervalo 
de tempo no qual o desempenho é medido, analisado e ações tomadas. Quanto maior o risco e o nível de 
incerteza do empreendimento, maior deve ser a granularidade e menor a frequência de análise.
Como principais vantagens do método podemos destacar o fato de ser um sistema unificado e confiável que 
integra prazo, custo e escopo e a simplificação das informações para acompanhamento da alta gerência da 
empresa.
Entretanto, para que o empreendimento seja controlado com esta técnica é necessário que tenha sido 
planejado de forma adequada. Tanto o escopo, o cronograma e o orçamento devem estar na mesma unidade 
básica, ou seja, associados à EAP. Processos de controles mais elaborados e estruturados como o GVA também 
necessitam de mais disciplina, de investimentos na gestão e em recursos de informação. Por isto, a maioria dos 
empreendimentos opta por mecanismos mais simples e tradicionais, apesar de limitados. 
A implantação deste método requer mudança cultural e nos processos de planejamento e controle. Esta 
ferramenta só pode ser aplicada com eficácia em empreendimentos cujo escopo esteja claramente definido, 
detalhado adequadamente, de forma a permitir que os custos e prazos de cada pacote de trabalho sejam alocados 
corretamente. Facilitando o processo de medição dos valores reais e agregados. Excesso de alterações de 
escopo fragilizam a confiabilidade do método, fazendo com que a linha de base esteja sempre defasada. Apesar 
de sua grande utilidade, o método de GVA também possui limitações. O mesmo não visualiza o caminho crítico. 
Despesas fixas, não associadas diretamente a um pacote de trabalho contaminam o índice de desempenho de 
prazo - IDP. Gerentes podem manipular a sequência do trabalho de forma a aumentar o valor agregado mas 
prejudicando a boa técnica e melhor sequencia executiva. Estas limitações podem ser minimizadas retirando-se 
os custos indiretos do cálculo do GVA.
Apesar de existirem maneiras para se projetar os custos finais e prazo final do empreendimento através desta 
técnica (GVA), em função da complexidade dos orçamentos e cronogramas da construção civil, entendemos 
que não apresentam qualidade satisfatória. O melhor mesmo é reavaliar cronograma, as precedências e o 
caminho crítico e os custos necessários à concussão do mesmo.
4.5 Gestão de Suprimentos
Os processos de gestão de suprimentos são os motores que colocam um empreendimento em movimento. Por isso, 
precisamos buscar um patamar mais elevado de eficiência e eficácia nos processos de compras e contratações. Através 
desta área circula quase a totalidade dos recursos financeiros aplicados à etapa de construção do empreendimento. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 116 •
Um dos erros recorrentes na construção civil é a ênfase excessiva dada ao controle exclusivo de prazo e custos, 
relegando a segundo plano a alocação de recursos. Sem uma alocação de eficaz recurso, não há cumprimento 
de prazo, custo, ou qualidade. Os processos de suprimentos também não são estáticos ou pontuais, ao contrário, 
são processos dinâmicos que se desenrolam ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento. 
A área de suprimentos deve ser vista como um centro de lucro, e não como um centro de custo, como 
usualmente acontece. Esta deve buscar primeiro a agregação de valor, e não somente a redução de custo. 
Nesta visão, o preço deixa de ser o objetivo maior e custo total e o valor agregado passam a compor a equação. 
Não há como negar que toda compra ou contratação envolve riscos. Vários podem ser os riscos: de não entregar 
o produto no prazo, de não atingir a produtividade esperada, com a qualidade do material, com a qualidade 
dos serviços, do não cumprimentos de suas obrigações trabalhistas, fornecedores com problemas financeiros, 
de interrupção no fornecimento, entre outros. Experiências passadas com um fornecedor também não livra as 
contratações de riscos. Os riscos devem ser considerados na decisão, avaliando também os possíveis impactos 
nos objetivos do empreendimento. Uma compra ou contratação mal sucedida pode levar o empreendimento 
ao fracasso. Decisões de compra ou contratações realizadas com base na intuição, sem análise das informações 
disponíveis, ou a manutenção de fornecedores por comodidade ou amizade são grandes riscos ao sucesso do 
processo.
A definição de padrões para a área de suprimentos busca reduzir riscos, evitar falhas, melhorar a comunicação 
e aprimorar o resultado. Etapas incompletas neste processo podem significar custos e perda de prazo mais 
adiante. Para profissionais treinados o esforço de seguir o processo não é demasiado. Os principais processos 
são: planejar suprimentos, contratar fornecedores e comprar materiais, monitorar e controlar contratos, encerrar 
contratos, ou seja, basicamente o PDCA associado à uma boa comunicação (Figura 87). Mas atenção. É preciso 
ter cuidado, as vezes, os processos de aquisição podem ser tão complexos que tornam-se uma restrição.
O processo de suprimentos tem como principais entradas a descrição de escopo, o cronograma, o orçamento 
e os projetos executivos. Também contribuem com informações todas as demais áreas de conhecimento, uma 
vez que possuem requisitos e demandam recursos para a operação. Desta forma, busca-se descrever com a 
maior clareza possível a compra ou contratação que deve ser realizada. O segredo de uma boa contratação 
está na comunicação precisa. 
A área de suprimentos tem interfaces com vários processos, sendo que uma dos mais importantes para o 
resultado do empreendimento é com o desenvolvimento dos projetos. Nesta relação, a área de suprimentos 
tem como contribuir, e muito, para a adoção de melhores soluções para o empreendimento. Esta contribuição 
se dá através do desenvolvimento de alternativas de fornecimento, indicação novos materiais, seleção dos 
melhores fornecedores, busca de informações do mercado, busca de atualizações tecnológicas, promoção do 
equilíbrio entre qualidade e valor, parceria com fornecedores especialistas que contribuam com as soluções, e 
acompanhamento das tendências do mercado. A área de suprimentos também contribui avaliando as opções 
apresentadas pelos projetistas, tendo em vista que muitas vezes os mesmos não avaliam os impactos econômicos 
de suas escolhas no projeto.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 117 •
Figura 87 – Processo de gerenciamento de suprimentos.
4.5.1. Planejar suprimentos
O planejamento dos recursos de um empreendimento podeimpactar diretamente o cumprimento de seus 
prazos, por isto é um processo de grande importância para seu resultado final.
O processo de planejamento de suprimentos inclui identificar, quantificar e planejar todos os recursos 
necessários à execução de cada atividade, sejam eles equipamentos, materiais ou serviços, bem como a melhor 
forma de realizar a sua aquisição. O processo também inclui decisões como: centralizar ou descentralizar, 
fazer ou comprar, formar parcerias ou contratos pontuais, o tipo de contrato mais indicado em cada caso, e a 
possibilidade de transferir risco a terceiros.
Os ciclos de suprimentos estão associados aos ciclos de planejamento, ou seja, o planejamento 
das compras e contratações está associado ao cronograma do empreendimento e suas atividades. 
Estão inseridos no planejamento de suprimentos o tempo necessário para cada etapa do processo, 
também chamado de lead time, que são: elaboração de requisição, envio da coleta, elaboração de 
proposta pelo fornecedor, equalização das propostas e negociação, contratação ou compra, prazo de 
produção, prazo de entrega, prazo de mobilização e integração da empresa para o caso de serviço. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 118 •
Este lead time pode variar de material para material e de serviço para serviço dependendo da disponibilidade 
no mercado, característica de produção, quantidade de fornecedores, exclusividade, localização do 
empreendimento, disponibilidade em estoque, compra direta ou de distribuidor, entre outros. Esta definição 
deve ser realizada com base na experiência de cada construtora. 
Existem recursos que devem ser adquiridos a partir do planejamento de longo prazo, uma vez que seu lead 
time de aquisição são muito longos e a repetitividade de compra é pequena, como por exemplo elevadores, 
cerâmicas, etc. Outros devem ser adquiridos a partir do planejamento de médio prazo, uma vez que seu ciclo de 
aquisição é inferior a trinta dias e possuem uma média frequência de aquisição. E finalmente existem recursos 
que são adquiridos a partir da programação de curto prazo ou do controle de estoque, caracterizados pela alta 
repetitividade e pequeno ciclo de aquisição. Estes últimos devem ser mínimos e a exceção do processo.
Uma vez identificados os recursos necessários, a primeira decisão a ser tomada no processo de planejamento é 
qual estratégia deverá ser adotada para o processo de compra ou contratação: centralizada, realizada no escritório 
da construtora, unificando os processos de todos os canteiros, ou descentralizadas, onde cada obra realiza sua 
contratação no próprio canteiro. Ambas com vantagens e desvantagens. A centralização tem a vantagem de 
trabalhar com profissionais mais qualificados, experientes, contar com histórico maior de negociações, e trabalhar 
com grandes lotes, o que propicia melhores negociações e condições de fornecimento. Como desvantagem 
tem o fato de estar mais longe da operação e possuir ciclos mais longos e que contribui para a morosidade do 
processo. A descentralização possui a vantagem de ter maior velocidade de resposta e de o profissional estar 
sentido a pressão e o clima do canteiro. Isto propicia maior senso de urgência e contratações mais alinhadas 
com o momento. Como desvantagens podemos citar o fato de que negociações menores, sob pressão de 
prazo, resultam em preços mais elevados. Soma-se a este o fato da maior possibilidade de preferências pessoais, 
maior dificuldade de controle do escopo e maior informalidade. Também é possível a adoção de uma estratégia 
mista, onde durante as etapas de mobilização e desmobilização, onde são constantes a ocorrência de pequenas 
compras e contratações, sempre com urgência, se utilizar a descentralização e, durante o empreendimento, na 
contratação dos grandes pacotes, onde se realmente consegue obter ganhos significativos de custo, utilizar a 
estratégia de centralização.
A segunda decisão durante o planejamento dos suprimentos do empreendimento é se determinado produto 
ou serviço será executado ou contratado. A decisão de fazer ou comprar (make or buy) deve ir além da simples 
análise de custos, devendo considerar questões estratégicas e problemas administrativos que surgem e podem 
tirar o foco da empresa e afetar os resultados. Devem ser analisadas questões técnicas, econômicas, riscos, 
ganhos de eficiência, qualidade, prazo de execução, domínio da tecnologia, ganho de escala, entre outros. A 
análise de fazer ou comprar é influenciada por restrições de mão de obra, qualidade, riscos, capacidade técnica 
do fornecedor, especialização, custo, orçamento, capital de giro, entre outros. As decisões de fazer ou comprar 
devem documentadas com breve justificativa para as decisões.
Também deve ser analisado do ponto de vista estratégico, ou seja, deve-se analisar a competência relativa da 
construtora no mercado, bem como a importância para o resultado do negócio. Se a empresa faz melhor do 
que o mercado e isto a diferencia, gerando vantagem competitiva, deve ser realizado internamente. Por outro 
lado, se o fornecedor possui melhor produtividade, qualidade e expertise no assunto, trazendo melhores práticas 
e tecnologia atualizada, a atividade deve ser terceirizada (Figura 88). Quanto mais importante para o resultado 
for atividade, mais importante a realização de parcerias com o fornecedor para desenvolvimento mútuo de 
competências.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 119 •
Figura 88 – Análise de importância x competência para a decisão de fazer ou comprar.
A decisão de fazer implica em maior alavancagem operacional, pois exige investimento de capital em ativos, 
elevando os custos fixos ao invés de custos variáveis. Isto faz com que a construtora assuma os riscos e custos 
da flutuação da demanda, ou seja, se a demanda cair os custos unitários sobem. Também reduz a flexibilidade 
de modificação de fornecedores no caso de problemas com prazo de atendimento, qualidade custos etc. A 
opção por fazer apresenta maiores barreiras a saída ou mudança de tecnologia, em função da especialização 
de ativos e exclui a empresa de ter acesso a novas tecnologias de fornecedores. A opção pela verticalização 
demanda maior esforço de coordenação e reduz a flexibilidade operacional, por outro lado pode reduzir custos 
e melhorar a integração com a rede. 
A decisão de terceirizar ao invés de fazê-lo internamente visa maior eficiência e melhores resultados, ou seja, 
tornar a construtora mais competitiva. Também permite à empresa se concentrar nas atividades mais importantes 
para o sucesso do empreendimento. Terceirizar significa transferir para terceiros atividades que eles realizam de 
forma mais eficiente, eficaz e com maior qualidade e menor custo. Entretanto, existe uma tendência em pensar 
que sai sempre mais barato fazer internamente. Isto não necessariamente é verdade. Por se tratar de um sistema, 
é muito complexo identificar todos os impactos de uma decisão. Muitos custos e riscos escondidos podem 
ser evitados com a terceirização. Por isto, na análise econômica, é importante estar atento se todos os custos 
indiretos envolvidos com coordenação, leis trabalhistas, tamanho da equipe, riscos, investimentos, trabalhos de 
apoio, custos fixos com canteiro, entre outros, foram considerados. Sem a inclusão destes, a análise se torna 
míope e conduzirá a uma decisão errada. O importante é manter a coerência e a objetividade no processo. Os 
principais objetivos da terceirização são:
* Reduzir custo; 
* Transformar custo fixo em variável tornando a empresa menos vulnerável a variações de demanda;
* Aproveitar o ganho de escala da empresa terceirizada;
* Obter maior racionalização;
* Disponibilizar recursos para outros investimentos;
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 120 •
* Gerar economia de investimentos em infraestrutura, treinamento, equipamentos;
* Reduzir níveis hierárquicos, funções e pessoal próprio, tornando a empresa mais enxuta;
* Melhorar a qualidade;* Possibilitar a transferência de tecnologia e atualização tecnológica;
* Levar a melhorias e inovações nos processos;
* Manter o foco nas competências essenciais e nas atividades de maior retorno.
Apesar de todos os benefícios, a terceirização não pode ser encarada como uma panaceia, ou seja, não pode 
ser vista como a solução para todos os males. Alguns problemas podem ocorrer como atrasos na entrega, risco 
de má qualidade ou problemas de comunicação. Também existem os riscos de se criar uma dependência do 
fornecedor, de ocorrer uma redução da diferenciação, e de possíveis dificuldades em se estabelecer parcerias. 
Para que a terceirização dê melhores resultados é necessário promover ações para aumento de confiança e 
parceria com o fornecedor contratado. 
Outra análise a ser realizada é a opção de locação ao invés da compra, no caso de equipamentos. Deve-se 
avaliar se existe uma demanda permanente pelo equipamento. Neste caso, a opção de comprar pode ser 
mais vantajosa, entretanto devem também ser considerados a obsolescência, manutenção, capital imobilizado, 
depreciação, custos operacionais, vida útil, seguros, entre outros.
A terceira decisão a ser tomada no processo de planejamento de suprimentos é com relação ao tipo de relação 
a ser estabelecido com cada fornecedor. Esta decisão varia em função da importância do serviço/produto para 
o empreendimento. O tipo de relação pode variar de relações estreitas de longo prazo, chamadas de parcerias, 
a relações apenas de compra sem compromissos futuros, chamadas de relação comercial. 
Existem várias formas de parceria em vários graus de integração e profundidade. A confiança mútua é um dos 
requisitos essenciais para a parceria e é condição sine qua non para relações de longo prazo. A parceria entre 
empresas está relacionada com atitudes como confiança, expectativa de longo prazo, compartilhamento de 
sucesso, aprendizado em conjunto, coordenação conjunta de atividades, solucionamento conjunto de problemas, 
transparência de informações e poucos relacionamentos. A criação de uma sinergia com os fornecedores pode 
potencializar ganhos de produtividade reduzir os riscos em cenários imprevisíveis e turbulentos. Deve existir 
uma relação de reciprocidade, ou seja, benefícios mútuos e sacrifícios mútuos. Parceria significa abrir mão de 
um pouco de liberdade de ação para um benefício de longo prazo. Também é preciso garantir que o fornecedor 
tenha lucro e permaneça forte financeiramente e, isto, exige uma mudança cultural.
Manter um relacionamento apenas comercial, onde cada transação torna-se uma decisão separada, mantém 
a competição entre fornecedores alternativos, promovendo constante esforço para fornecer o melhor preço. 
Também permite a flexibilidade de mudar o número e o tipo de fornecedores de forma rápida e barata. Entretanto, 
não estabelece um nível de confiança suficiente, com baixa lealdade, transformando a relação em frágil e 
não sinérgica e, cada novo processo consome recursos e tempo para elaboração de concorrência, análise, 
negociação e fechamento. Os relacionamentos comerciais são adequados para resultados de curto prazo.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 121 •
Apesar de benéfica, a relação de parceria não deve ser buscada para todos os fornecedores, somente para os 
mais relevantes, que representam boa parte do custo do empreendimento. Os relacionamentos comerciais 
podem minimizar o preço, enquanto as parcerias minimizam os custos de transação.
Outra decisão importante a ser tomada durante o processo de planejamento das aquisições é sobre o tipo de 
contrato mais indicado para cada caso. Vários são os tipos de contratos possíveis, mas os mais usualmente 
utilizados são os de preço fechado, os de preços unitários e os de administração (Figura 89). Os contratos a preço 
fechado são aqueles cujo tanto o escopo, quanto os preços, são fixos. Os contratos de preços unitários são 
aqueles cujo o preço unitário é fixo mas o escopo é aberto, ou seja, o serviço executado deve ser apropriado para 
se chegar ao valor total do contrato. Já os contratos por administração são aqueles que nem o escopo, nem os 
preços unitários são fixos, ou seja, o serviço é executado e seus custos reembolsados com uma remuneração 
ao fornecedor. Também se enquadra nesta categoria os contratos de mão de obra por hora trabalhada.
Figura 89 – Tipos de contratos e seus riscos
Cada tipo de contrato representa certo grau de incerteza e riscos para o empreendimento. Contratos a preço fechado 
são normalmente mais seguros para o contratante, mas precisam de maior confiabilidade das informações e melhor 
preparação. Estes devem ser utilizados quando o escopo está muito bem definido, tanto em quantidade, quanto em 
especificações, caso contrário pode ser desastroso para ambos. Este tipo de contrato transfere todo o risco para o 
contratado. Já os contratos a preço unitário aceitam menor maturidade das informações, permitindo que o processo 
de contratação avance com informações parciais, mas envolve maiores riscos de escopo, exigindo maturidade no 
gerenciamento do mesmo. Já o contrato por administração deve ser utilizado somente em casos onde o escopo é 
incerto uma vez que transfere todos os riscos para o contratante. Um problema com este contrato que é muito difícil 
de auditar a veracidade dos custos após a sua execução, ou seja, não há como provar quantas horas efetivamente 
foram gastas em cada atividade. Outro problema com este tipo de contrato é o fato de trazer pouco incentivo para 
que o contratado trabalhe de forma eficiente e produtiva, uma vez que o mesmo ganha com a improdutividade. 
Um grande desafio para o processo de suprimentos o a seleção adequada daqueles que farão parte do quadro 
de fornecedores da empresa. É preciso estabelecer uma rede de fornecedores competentes e alinhados com a 
estratégia da empresa, pois estes são fundamentais para a entrega de resultados. Colocar um fornecedor ruim para 
dentro do empreendimento é comprometer todo o seu resultado. No entanto, a avaliação de fornecedores nem 
sempre é uma decisão evidente. Vários são os requisitos a serem avaliados, mas, as análises mais sensatas devem 
avaliar no mínimo: a capacidade técnica, a capacidade de entrega, a capacidade financeira, a capacidade gerencial 
e a regularidade legal. Outros fatores também podem ser utilizados como qualidade, entrega, desempenho 
histórico, capacidade produtiva, preço, capacidade técnica, assistência técnica, localização geográfica, segurança 
do trabalhado, atendimento a requisitos e condicionantes ambientais, entre outros. A importância de cada um 
destes requisitos varia de empreendimento para empreendimento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 122 •
Para orientar a avaliação o ideal é utilizar um formulário com os itens a serem avaliados, como avaliar e aos critérios para 
atribuir uma nota a cada avaliação (Figura 90). Depois estas informações são condensadas em um mapa de fornecedores, 
por especialidade, onde será possível atribuir peso a cada item e criar um ranking classificando os melhores (Figura 91).
Figura 90 – Exemplo de ficha para avaliação de fornecedores.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 123 •
Figura 91 – Exemplo de ranking de fornecedores.
4.5.2. Contratar fornecedores
O processo de contratação inicia com a especificação do que deve ser contratado. Uma especificação clara, 
correta e completa é um dos fatores de sucesso mais importantes para uma boa contratação. É preciso evitar 
especificações ambíguas, obsoletas, ou incompletas. A ideia de antecipar projetos incompletos para o processo 
de contratação de forma a “ganhar tempo”, na grande maioria das vezes causa mais problemas do que ajuda. 
Especificações detalhadas do escopo contratado reduzem potenciais reinvindicações futuras. Também não se 
deve restringir excessivamente as especificações de forma a limitar muito a concorrência. 
Inserir no escopo de contratação o fornecimento dos materiais a seremutilizados, reduz os riscos para 
construtora em relação ao consumo, gestão do material no canteiro e desperdício. Entretanto, para que 
funcione adequadamente, os materiais devem estar devidamente especificados, inclusive quando a marcas 
homologadas. Uma boa prática adotada por algumas construtoras é a criação de requisições padrão com os 
principais requisitos de contratação dos principais serviços. Esta estratégia padroniza as contratações e agiliza 
em muito o processo de preparação da contratação.
No processo de contratação, é necessário enviar um conjunto de documentos com todas as informações 
necessárias à correta precificação pelo fornecedor. Fazem parte deste conjunto: o projeto, a descrição detalhada 
dos serviços, os procedimentos operacionais da empresa, as fichas de verificação que serão utilizados, projetos 
complementares, regras de integração, pagamento, medição, entre outros. Grande parte do sucesso da 
contratação está ligado à clara e objetiva comunicação. Elaborar planilhas estruturadas de forma a propiciar 
respostas correta e rápida parte dos fornecedores, facilitam o trabalho de organização do mapa de coleta e 
análise das informações. 
Recebida as propostas dos proponentes, é iniciada a etapa de análise e esclarecimento de dúvidas. Trata-
se de uma negociação técnica onde busca-se esclarecer as considerações utilizadas, métodos e materiais 
considerados, e até o entendimento correto por parte do empreiteiro do escopo a ser executado. Durante 
este processo, é importante primar pela equivalência das respostas ou seja, que todos os fornecedores 
orcem o mesmo escopo. Perguntas realizadas por um dos fornecedores, bem como a resposta fornecida 
devem ser copiadas a todos os demais fornecedores de forma a evitar informações privilegiadas. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 124 •
Também é interessante obter feedback sobre as especificações gerais do trabalho, permitindo, ou até mesmo 
fomentando, que os fornecedores apresentem sugestões e/ou opções para reduzir custos, prazos e até mesmo 
melhorar a produtividade e qualidade dos serviços solicitados. O ideal mesmo é que fornecedores parceiros sejam 
envolvidos ainda durante a elaboração dos projetos executivos de forma a contribuir com as melhores escolhas. 
Uma vez equalizadas tecnicamente, as propostas de preço são inseridas em um quadro de coleta, e é iniciada 
a etapa de negociação comercial. Esta deve ser realizada buscando as melhores condições. É preciso contratar, 
não com base nos preços diretos e sim nos custos totais de produção. Um preço menor pode significar custo 
maiores devido a custo de qualidade, garantia de entrega, tempo de resposta, lotes de reposição, obsolescência 
tecnológica, prazo de execução, entre outros. É importante focar na contratação por desempenho, ou seja, avaliar 
preço de forma associada a produtividade, expertise, qualidade, otimização dos demais processos, etc. Propostas 
muito abaixo dos demais deverá apresentar justificativas de com conseguirá realizar o trabalho, uma vez que tendem 
a oferecer maior risco. Deve-se buscar sempre uma relação ganha-ganha com o fornecedor, onde ambas as partes 
se beneficiem. A clareza de informações e as condições definidas são fundamentais para o sucesso desta relação. 
Dividir a responsabilidade pelo fechamento do processo e escolha do fornecedor com a equipe da obra pode evitar 
erros e omissões, assegurar avaliações mais justas e criar um comprometimento para que a contratação dê certo.
Vários fatores influenciam uma boa negociação, entre os principais estão o tempo, a qualidade das informações 
e a relação interpessoal. É preciso explorar o tempo e manter a pressão até o final da negociação. Normalmente 
as decisões mais importantes e a maior parte das concessões são realizadas no final da negociação. 
Devido à demora natural para a assinatura formal de um contrato, é comum a adoção de emissão de uma 
carta de intensões, comunicando que as negociações foram concluídas e que já existe entre os envolvidos o 
propósito de dar andamento ao negócio. Isto permite que os esforços de mobilização e início dos serviços seja 
iniciada, enquanto corre a formalização contratual, ganhando tempo preciosos no início do empreendimento. 
Entretanto, esta carta de intensões é limitada em prazo e a princípio não permite a liberação de nenhum valor 
em termo de adiantamento ou medição.
A realização de uma reunião de início de contrato, também chamada de kick off meeting, ou reunião de ponta 
pé inicial, envolvendo as equipes da construtora e do empreiteiro é muito salutar, principalmente quando a 
contratação é feita de forma centralizada e não teve a participação direta da equipe da obra. Nesta reunião 
são repassados o que está dentro e o que está fora do escopo, os requisitos de qualidade, de segurança do 
trabalho, o cronograma a ser cumprido, as regras do canteiro. Também são detalhadas as estratégias de ataque, 
a produtividade e equipe necessária, critérios de recebimento e medição dos serviços, entre outros. No caso 
de ocorrerem divergências estas devem ser acordadas na reunião, desde que não altere o preço contratado, 
caso contrário, o processo deve retornar à área de suprimentos para renegociação e fechamento, inclusive com 
outro fornecedor. A melhor hora para um fornecedor desistir dos serviços é esta, antes de entrar no canteiro, 
pois o impacto é bem menor. Esta reunião deve gerar uma ata, que deve ser assinada e se transformar em parte 
integrante do contrato. A utilização de um formulário com os itens a serem abordados na ata, acelera o processo 
pois permite a preparação prévia do documento e, evita que algum ponto relevante seja esquecido (Figura 92).
É preciso ter atenção à qualidade do contrato. Um contrato bem elaborado é fundamental para a futura gestão 
do empreiteiro. Os pleitos e litígios nascem normalmente de cláusulas ou requisitos ambíguos ou em conflitos 
entre documentos contratuais. Um ponto importante para reduzir o risco da contratação é a associação dos 
pagamentos ao avanço físico e a marcos contratuais. O contrato também deve conter diretrizes claras para o 
caso desempenho insuficiente e para o reajuste de preço. Este deve estar vinculado tanto à data, quanto ao 
desempenho, ou seja, em caso de atrasos injustificados, os reajustes ficam limitados ao escopo originalmente 
estabelecido no contrato. Apesar de polêmico, esta é uma premissa correta e justa. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 125 •
Uma vez contratados, os fornecedores devem ser integrados ao novo empreendimento. Devem conhecer os 
procedimentos de segurança, as rotinas do canteiro, os profissionais devem ser treinados para sua aderência às 
práticas corporativas. Atenção também deve ser dada também à mobilização. A data de início do serviço é para 
efetivamente se iniciar a trabalhar e não para iniciar a mobilização. Esta deve ocorrer antes.
Figura 92 – Exemplo de reunião de início de serviço.
4.5.3. Comprar materiais
O processo de compra de materiais tem como objetivo fazer com que o material certo, na qualidade especificada, 
esteja no local certo, na hora certa, na quantidade certa, no custo adequado. É um dos principais fatores que 
influenciam a qualidade da obra e a gestão dos materiais. 
Neste processo, para atingir desempenhos superiores, é preciso olhar não somente para o fornecedor do 
material. É preciso focar na gestão da cadeia de fornecimento. A gestão de uma cadeia de fornecimento é 
basicamente uma gestão de relacionamentos, sendo a área de suprimentos a responsável por sua manutenção. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 126 •
Maximizar a cadeia de suprimentos permite potencializar sinergias entre as partes da rede, melhorando sua 
eficiência. Uma cadeia de fornecimento eficiente mantém estoques baixos, processamento rápido e reduz o 
capital de giro capturado pelo estoque. Quanto mais coesa, ágil e magra for a cadeia de fornecimento, maiores os 
benefícios para o resultado doempreendimento. É importante caminhar a montante na cadeia de fornecimento 
buscando otimização e produtividade junto aos fornecedores. Podemos dividir a cadeia de fornecimento em 
gestão de compra e gestão logística. Os aspectos logísticos serão tratados adiante no capítulo 0.
Figura 93 – Gestão da cadeia de fornecimento.
Normalmente a estratégia e o foco da área de compra se dá em função da chamada curva ABC, que classifica 
os materiais em função da sua contribuição relativa para o custo do empreendimento. Está é uma classificação 
importante, mas não é a única que deve ser levada em consideração. Podemos classificar os produtos que devem 
ser adquiridos em função da sua importância para a produção, ou seja, se sua falta paralisa o empreendimento; 
em função da sua disponibilidade, aumentando os riscos em relação à, pontualidade ou sazonalidade; quanto à 
sua complexidade de compra, necessitando de consultoria, estudos aprofundados, visitas técnicas e certificados 
e ensaios; em relação à frequência de demanda pela obra, ou seja quantas vezes cada produto é solicitado; 
entre várias outras (Figura 94).
Criticidade
Estratégicos
Pouco Críticos
Críticos
Fatores Exemplos
•Fornecedor exclusivo de insumo 
importante para o empreendimento
•Insumo essencial ao processo produtivo
•Alto volume de compras (impacto 
financeiro)
•Possibilidade de alto impacto em SMS
•Baixo volume de compras
•Baixo impacto em SMS
•Aquisição eventual
•Inserts
•Equipamentos 
definidos pelo cliente
•Cimento
•Aço
•Agregados
•Estrutura metálica
•Material de consumo
•Serviços de consultoria
Figura 94 – Exemplo de classificação suprimentos.
O processo de compras deve possuir diretrizes e padrões que orientem suas atividades.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 127 •
No processo de compras de materiais, o principal fator de sucesso é a especificação do produto a ser adquirido. 
Precisa ter a máxima clareza, evitar considerações que restrinjam desnecessariamente a concorrência e conter 
procedimentos relativos à sua inspeção e os limites de tolerância. Com o advento da norma de desempenho, tornou-se 
imperiosa a especificação de produtos pelo desempenho requerido e não mais por marca ou característica estéticas. É 
o que chamamos de compra “engenheirada”, ou seja, baseada em critérios técnicos e normativos de desempenho. 
Este tipo de compra permite uma comparação mais objetiva entre diferentes fornecedores de materiais similares. 
Também aumenta a possibilidade de melhores negociações. Melhora a eficácia deste processo a criação de um 
processo de homologação prévia de materiais, onde amostras e laudos laboratoriais são enviados previamente 
para que sejam testados aprovados pela engenharia, ou seja homologados. A homologação é o atestado de 
que o material atende aos requisitos técnicos e normativos de qualidade. Atenção especial deve ser dada aos 
materiais com relação direta à qualidade final do empreendimento. Estes normalmente fazem parte de uma 
relação de materiais controlados. Materiais homologados.
Estratégias como o agrupamento de compras, buscando grandes negociações ou a formação de parcerias, 
pode aumentar o poder de negociação e barganha do comprador e levar melhores preços. Mas é preciso bom 
senso. Variáveis tempo de negociação, prazo de entrega, condições de entrega são tão importantes quanto 
preço e não devem ser sacrificados em função apenas de preços mais baixos. 
O comprador precisa estar atento também à qualidade da contratação. Aspectos como a insegurança 
quanto a capacidade de entrega do fornecedor, risco quanto a continuidade do fornecimento, atendimento 
a requisitos legais e ambientais devem ser considerados na decisão de compra. Inspeções para conhecer 
as instalações ou para acompanhar a fabricação de do produto comprado melhoram a avalição e reduzem 
riscos no processo.
Um aspecto relevante em relação a suprimentos são os estoques. Podemos definir estoque como um acúmulo 
de recursos como materiais ou produtos semiacabados. Estoques devem ser evitados por vários motivos, 
entre eles porque: consomem dinheiro na forma de capital de giro, que poderia estar disponível para outros 
fins; escodem problemas gerenciais, pois desconectam as atividades das suas predecessoras, evitando que 
sejam identificados; podem tornar-se obsoletos ou vencidos; podem ser danificados ou deteriorados; pode 
haver dificuldade de localização; exigem espaço e instalações pois aumentam a necessidade de áreas de 
estocagem; envolvem custos administrativos e de mão de obra para sua gestão e segurança patrimonial, uma 
vez que podem ser roubados; podem exigir condições especiais, por serem perigosos; entre outros.
Estoques devem existir somente quando os benefícios superarem as desvantagens. Por exemplo quando 
surgirem oportunidades de ganhos significativos na aquisição, ou no frete, ou quando pode se valorizar, ou para 
reduzir o risco de flutuações cambiais. Estoques devem ser um pulmão contra flutuações inesperadas, ou seja 
devem ser um seguro contra as incertezas. De preferência que esteja nos seus fornecedores.
Estoque acorrem porque existe um descompasso entre a entrada e a saída de materiais. É como uma caixa 
d’água. Se a taxa de entrada é maior do que a de saída, ocorrerá o acumulo em seu interior. Isto pode ocorrer 
por condições de compra como lote mínimo ou tamanho de embalagens. Pode ocorrer por insegurança ou 
risco no fornecimento, como fornecedores instáveis ou muito distantes. Também pode ocorrer por problemas 
gerenciais, ou seja, erros de levantamento ou solicitação. As informações podem muitas vezes substituir os 
estoques, uma vez que amenizam as incertezas da demanda, ajudando a rever as demandas futuras. 
A criação de um relacionamento estável, cooperativo e duradouro com os fornecedores, permite a simplificação 
das relações com a construtora e, abre espaço para a redução de custos, estoques, inspeções e não conformidades.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 128 •
4.5.4. Monitoramento e controle dos contratos
Gerenciar os contratos é fundamental para o sucesso da relação com os fornecedores. Deve-se zelar pelo 
cumprimento de todas as obrigações contratuais, interagindo com as áreas envolvidas, aprovar os eventos 
contratuais, arquivar toda a documentação técnica, comercial e financeira, acompanhar o desempenho do 
serviço e os pagamentos realizados. 
Durante a execução dos serviços, é normal que surjam situações, tanto da parte da construtora, quanto da 
parte do fornecedor, que impliquem em alterações contratuais envolvendo custo, prazo, especificações, entre 
outros. No entanto, é importante negociar e adequar o contrato no momento em que se identificar os desvios 
de curso, de forma a não deixar estas discussões para o final, pois esta prática invariavelmente conduzirá 
para litígio entre as partes. Assim, a parte formal e legal nunca deve ser deixada de lado durante a gestão do 
contrato, por mais burocráticas que possa parecer. Notificações, advertências e multas contratuais devem ser 
rigorosamente formais desde de o início do contrato. Mudanças não autorizadas no escopo, devem sempre 
ser evitadas e prevenidas.
Uma estratégia para reduzir os riscos na gestão do contrato é garantir que o avanço financeiro esteja rigorosamente 
proporcional ao progresso físico, de forma a não expor a construtora a riscos desnecessários. Uma boa prática 
para simplificar este processo é a realização de medições por pacotes de trabalho e não por unidade, ou seja, o 
contrato é medido por exemplo, por pavimento e não por m2. Esta prática traz transparência e controle para o 
processo, entretanto, deve ser acordada e preparada durante a contratação. Outro ponto importante é garantir 
a terminalidade dos serviços de forma a não criar a necessidade de retorno e de retrabalhos. 
O reajustamento de contrato é sempre uma questão polêmica. Os contratos não devem nunca ser reajustados 
de forma automática. Estes devem ser analisados, o desempenhodo fornecedor deve ser comparado com o 
desempenho contratado e o reajuste justo deve ser formalizado com memória de cálculo e aprovado. É injusto 
que pacotes de trabalho que deveriam estar concluídos e não estão, por única responsabilidade do fornecedor, 
tenham seus preços reajustados. Seria uma forma de premiar o mal desempenho.
Tendo em vista que existe uma interdependência inevitável entre o empreiteiro e a construtora, é necessário o 
estabelecimento de relações adequadas e de modo criterioso. Empresas líderes devem trabalhar para desenvolver 
seus fornecedores. 
O acompanhamento técnico dos contratos é imprescindível e indelegável. Basicamente, o contratante 
recebe os serviços que merece. É preciso que durante todo o contrato a construtora deixe claro quais são 
as suas expectativas e exija o desempenho adequado, contribuindo desta forma com desenvolvimento de 
seus fornecedores. Esta atitude promove melhorias nos produtos e processos e torna os fornecedores mais 
competentes e confiáveis, de forma que atendam às necessidades da construtora adequadamente. Ajudar a um 
fornecedor a fazer melhorias no seu processo e produto pode levar a uma maior lealdade e comprometimento 
a longo prazo.
Atenção especial deve ser dada à documentação legal que comprovem a regularidade fiscal, trabalhista e 
previdenciária do fornecedor. A apresentação e análise desta documentação deve preceder a liberação de 
medições e pagamentos, sob pena de que a construtora assuma um enorme passivo, em função da sua 
responsabilidade solidária. Este representa um dos maiores riscos na gestão contratual atualmente.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 129 •
Todas as análises, decisões a aprovações do processo de monitoramento e controle de suprimentos são 
realizadas nas reuniões mensais, denominadas de comitê de gestão, que será melhor apresentado na capitulo 
0 Gestão da Comunicação. 
4.5.5. Encerrar contratos
Todo contrato deve ser formalmente encerrado. Encerrar um contrato significa verificar se todos os trabalhos 
foram realizados; se as entregas satisfazem os critérios de qualidade, se todas as obrigações contratuais 
foram cumpridas como emissões de ART, testes e laudos, certificados de garantia, comissionamento, entre 
outros; se todas as obrigações fiscais, trabalhistas e previdenciárias foram cumpridas; e solucionar todos os 
pleitos e discussões que possam existir. Uma vez comprovada sua conclusão, deve ser assinado um termo de 
encerramento contratual dando fim às obrigações assumidas no documento principal.
Após vencida a carência para liberação das retenções contratuais, é uma boa prática criar um processo formal 
para esta liberação. Neste processo, áreas com a assistência técnica, o departamento jurídico e a área de 
suprimentos avaliam se existem pendência deste fornecedor, em empreendimentos diversos, de forma a facilitar 
a cobrança de ações e valores devidos.
4.6. Gestão da Qualidade
A qualidade de um empreendimento não é mais uma fonte de competitividade como no passado, e sim 
uma condição para existir. A gestão da qualidade deve ser vista com o um fator crítico para o sucesso do 
empreendimento, uma vez que, aborda aspectos, tanto do produto, quanto da gestão do trabalho. A qualidade do 
produto está relacionada à qualidade percebida pelo cliente, representada por seu desempenho, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, estética, enfim, suas características intrínsecas. Já a qualidade do trabalho está 
associada aos processos necessários para garantir que os requisitos serão atendidos, e com isto, a qualidade 
planejada. 
A construção civil não é uma ciência exata e, por isto, é preciso planejar, garantir, controlar e encerrar a qualidade 
(Figura 95). O planejamento está associado à identificação dos padrões de qualidade relevantes e a determinação 
de como atingi-los. A garantia da qualidade analisa se os padrões e procedimentos, definidos como necessários 
para o atingimento da qualidade, estão sendo cumpridos. Já o controle da qualidade verifica se os requisitos 
foram atingidos. Os tradicionais sistemas de gestão da qualidade, como a ISO9001, complementam a gestão do 
trabalho com procedimentos, padrões, diretrizes, etc.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 130 •
Figura 95 – Processo de gestão da qualidade.
É fácil perceber que o planejamento da qualidade está associado à prevenção de defeitos, enquanto a garantia 
está associada à correção dos processos para que o defeito não ocorra e o controle da qualidade está associado 
à validação ou correção do defeito, de forma que, não impacte a qualidade final do produto, ou seja, retrabalho. 
Em outras palavras podemos dizer que prevenção significar manter os erros fora do processo, já controlar 
significa evitar que os erros cheguem ao cliente.
A prevenção deve ser peça central do nosso sistema de gestão. O foco no planejamento busca a prevalência 
da prevenção sobre a inspeção. Para isto a qualidade deve ser preferencialmente planejada e garantida, ao invés 
de verificada, ou seja, planejamento e execução com qualidade garantida ao invés de verificar se o produto final 
ficou conforme.
Os custos da qualidade estão associados aos custos de prevenção (cumprimento de requisitos), aos custos de 
avaliação (examinar o produto e verificar se os requisitos estão sendo atendidos, inspeções e testes) e aos custos das 
falhas. É mais barato e eficiente prevenir problemas do que investir recursos para corrigi-los. O custo de prevenção 
é geralmente muito menor do que o custo de correção, quando estes são encontrados, ou em inspeções, ou 
durante o uso, pelo cliente. Investimentos na qualidade dos projetos tem impacto direto nos custos de qualidade 
de um empreendimento, entretanto, é preciso buscar o equilíbrio entre o custo e o benefício (Figura 96).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 131 •
Figura 96 – Custos de prevenção x custos de falhas
A qualidade do empreendimento será avaliada pela conformidade ao que foi definido no escopo. Para isto 
devemos combinar especificação e adequação ao uso pretendido. Entre os principais desafios enfrentados 
na gestão da qualidade em empreendimentos de construção civil está a cultura, que só valoriza o custo de 
construção, não levando em consideração os custos de manutenção e operação. 
Quando avaliamos o custo da qualidade de todo o ciclo de vida de um empreendimento, ou seja, da concepção 
ao uso e manutenção, podemos ter outra perspectiva. A atenção com a qualidade deve começar na concepção 
do produto, permeando pela elaboração dos projetos, definição dos métodos e sistemas construtivos, aquisição, 
execução, entrega e posterior manutenção. Decisões tomadas na concepção ou no desenvolvimento do projeto 
podem influenciar custos operacionais e de manutenção. 
4.6.1. Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade busca identificar todos requisitos que devem ser atendidos, como serão atendidos, 
e quem será o responsável da equipe, inclusive pelo processo de melhoria contínua. Este processo pode resultar 
em importantes ajustes no produto e no projeto. 
A qualidade impacta e é impactada pelo trio de restrições – escopo, prazo e custo. Atender a prazo e custo sem 
atender a qualidade pode não significar nada. A descrição do escopo deve evidenciar quais serão os objetivos 
de qualidade do empreendimento, descrevendo necessidades explicitas e implícitas, em termos de requisitos 
aceitos pelos stakeholders. Nesta fase devemos ter o foco nas características do que será entregue. 
A partir da definição do escopo, o planejamento da qualidade define as metas, nas dimensões do produto e do 
gerenciamento do empreendimento. A descrição incompleta do produto pode levar a descrição inadequada 
das suas funcionalidades. O grau de rigor utilizado na definição dos requisitos refletirá diretamente na estrutura 
de custo e cronograma definidos. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 132 •
Falar de qualidade é falar de atendimento a requisitose adequação ao uso. O cumprimento de requisitos está 
associado ao aumento da satisfação dos clientes, redução de custos, melhoria de produtividade, e redução de 
retrabalho. A norma de desempenho, NBR 15575 – Desempenho de Edificações Habitacionais, transformou 
requisitos subjetivos em objetivos, mensuráveis e com limites de desempenho bem definidos. Esta norma busca 
nivelar requisitos como conforto, estabilidade, vida útil adequada, segurança estrutural e contra incêndios.
O uso de ferramentas como benchmarking, prototipagem, fluxogramas ajudam na identificação dos requisitos 
que devem ser atendidos e na avaliação do desempenho projetado. 
Os requisitos de desempenho expressam qualitativamente critérios de desempenho, ou seja, os atributos que a edificação 
deve atingir para que atenda aos requisitos do usuário, ou seja, um patamar mínimo que deve ser obrigatoriamente 
atendido pelos diferentes sistemas construtivos da edificação. O projetista passa especificar o desempenho desejado e 
não somente o processo construtivos, abrindo o leque de oportunidades para diversas possibilidade inovadoras.
Uma contribuição desta norma é o de estabelecer parâmetros objetivos e quantitativos para medição do 
desempenho dos sistemas construtivos e do comportamento em uso da edificação, acabando com a 
subjetividade nesta avaliação. Estabelece também condições técnicas de desempenho para sistemas estruturais, 
pisos, vedações verticais internas e externas, cobertura e hidrossanitários. Outra contribuição é a definição de 
responsabilidades para cada participante do processo: o projetista é responsável por especificar corretamente, a 
construtora por executar conforme projetado, o fornecedor de materiais de atender ao desempenho prometido 
e o usuário de realizar as manutenções preventivas e utilizar para a finalidade a que foi construído o edifício.
O cliente deve receber um produto com as especificações que contratou, sem vantagens extras, isto porque 
a prática de entregar desempenho maior ou funcionalidades não previstas no escopo rouba resultado do 
empreendimento, uma vez que consome recursos não previstos e não aumenta o valor do empreendimento.
4.6.2. Realizar a garantia da qualidade
A garantia da qualidade é realizada através dos processos necessários para assegurar que os padrões estabelecidos 
estão sendo cumpridos: inspeções, auditorias, análises de não conformidades, analise de processos, etc. 
Normalmente são processos constantes dos sistemas de gestão da qualidade das empresas.
4.6.3. Controlar a Qualidade
O controle da qualidade está relacionado à qualidade intrínseca do produto a ser entregue ao cliente, atendendo 
aos requisitos técnicos do empreendimento, em toda sua vida útil. É importante que sejam definidos critérios 
de aceitação para cada pacote de trabalho, de forma a ter sua conclusão verificada e sua qualidade atestada. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 133 •
O ideal é que tal inspeção seja realizada em cada fase de construção, pela equipe de campo, através de 
FVS - Ficha de verificação de Serviço – (Figura 97), podendo ser realizado juntamente com a execução ou 
após sua conclusão. Esta inspeção deve ser uma etapa predecessora à realização da medição dos serviços. 
As FVS também devem ser realizadas por escopo e organizadas na nossa unidade básica de gestão, o pacote de 
trabalho. Uma prática usual é: quem inicia um trabalho confere o que foi realizado anteriormente. Uma função 
importantíssima da etapa de controle é recomendar mudanças e ações corretivas ou preventivas.
Figura 97 – Ficha de verificação de serviço - FVS
4.6.4. Encerrar a Qualidade
Encerrar a qualidade é preparar todos os registros que comprovam que todos as verificações necessárias para 
avaliar a qualidade do produto foram realizadas e aprovadas e disponibilizar toda a documentação necessária 
para apoiar as manutenções preventivas e corretivas durante a vida útil da edificação. O principal produto deste 
processo é o chamado “Databook”. 
O “Databook” é uma pasta de dados com todos os documentos e registros que comprovam a qualidade do 
empreendimento. É um dossiê da construção, uma coleção de documentos que conta a história do empreendimento, 
do início ao fim, evidenciando tudo o que for importante para o cliente e para a assistência técnica.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 134 •
Não existem normas que orientem a elaboração do Databook, ou seja, cada empresa adota critérios próprios 
e especifica as regras para elaboração, conteúdo, registros e os certificados que farão parte do mesmo. O 
Databook deve ser elaborado durante todo o período de construção do empreendimento de forma a facilitar 
sua conclusão no final da obra. Normalmente, o Databook é separado por seções, montado em pasta de capa, 
em meio impresso ou eletrônico. 
Podem conter no Databook: Notas fiscais de equipamentos e materiais que necessitem de assistência técnica 
autorizada, contenham prazo de garantia, ou precisam de comprovação de origem e fabricação; certificados de 
garantia; certificados de ensaios que comprovem o atendimento do desempenho especificado no projeto; testes 
e ensaios que comprovem a qualidade do serviço executado (aderência da argamassa, resistência do concreto, 
resistência do guarda corpo, etc); ART’s de projeto e de execução, mapas de rastreabilidade de aplicação de 
materiais (Figura 98); projetos e esquemas complementares; manuais de manutenção dos equipamentos; 
projetos legais aprovados, projetos em as-built, entre outros.
Figura 98 – Mapa de rastreabilidade.
4.7 Gestão de recursos humanos
Os empreendimentos de construção civil são, essencialmente, realizados através das pessoas, sendo estas 
responsáveis em grande parte pelo seu sucesso ou fracasso. Gerenciá-las é uma das tarefas mais complexas e 
subjetivas na busca por melhores resultados, uma vez que as pessoas têm pensamentos, valores e experiências 
bastante diversificadas uma das outras. A interação entre elas é capaz de gerar sinergia, fazendo com que 
consigam fazer juntas aquilo que não conseguiriam sozinhas. 
O primeiro passo é desenvolver um plano de gerenciamento do pessoal, contendo os papéis, as responsabilidades 
e as habilidades necessárias a cada um da equipe, bem como as relações hierárquicas entre eles. O segundo 
passo é mobilizar a equipe necessária para cumprir as atividades do empreendimento. O terceiro passo é 
desenvolver a equipe, buscando a melhoria de competências e a consequente melhoria do desempenho do 
empreendimento. E, por fim, gerenciar a equipe, acompanhando o desempenho dos seus membros, fornecendo 
feedback, resolvendo problemas e gerenciando mudanças de forma a otimizar seu desempenho (Figura 99).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 135 •
Figura 99 – Processo de gestão de recursos humanos.
4.7.1. Planejar recursos humanos
O planejamento de recursos humanos busca definir os papéis e responsabilidades da equipe, definir a estrutura 
hierárquica e a autoridade de cada nível, identificar as competências necessárias (conhecimento, habilidade e 
atitude), definir políticas de reconhecimento e recompensa, criar um plano de treinamento, estabelecer estratégias 
de mobilização e desmobilização, entre outros. Para cada definição devem ser levados em consideração os 
impactos no custo do empreendimento, no cronograma, nos riscos associados, na qualidade desejada, entre 
outras áreas de conhecimento. O plano normalmente envolve também um histograma de mão de obra.
A designação de papeis, responsabilidades e relação hierárquica é de grande importância no planejamento da 
equipe. Todos devem saber com clareza suas obrigações e sua autoridade. Estes podem ser documentados de 
várias formas, entre elas: organograma, matriz de responsabilidade e descrição de cargos (Figura 100). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 136 •
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
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ORGANOGRAMA
Figura 100 – Definição de papéis, responsabilidade e relação hierárquica.
Uma matriz de responsabilidade deve ser fruto do relacionamento da EAP (estrutura analítica de projeto) do 
empreendimento com seu organograma, atribuindo a cada pacote de trabalho apenas um responsável, ou seja, 
o organograma deve ser elaborado em função dos pacotes de trabalho e não o contrário.
Uma falha na definição dos papéis e responsabilidades levará a uma avalição equivocada de quais competências 
são necessárias, resultando em profissionais inaptos para as funções que exercem, aumentando a probabilidade 
de erros. Os papéis podem ser: executor, consultor, inspetor, treinador, aprovador, entre outros. Busca-se com 
isto garantir que não haja atividades com duplicidade, sobreposição ou falta de responsáveis e que toda a equipe 
tenha um entendimento claro de seu papel e sua responsabilidade no resultado do empreendimento. 
É comum que construtoras busquem reduzir a complexidade da gestão através da centralização, buscando 
trazer ao máximo as tomadas de decisão para os níveis de diretoria, deixando para a equipe de obra apenas a 
responsabilidade pela execução. Entretanto, esta estratégia só é possível em pequenas empresas, e em ambientes 
estáveis. É imperiosa a necessidade de se descentralizar, não apenas o trabalho, mas também as decisões. É 
importante que a autoridade de cada um seja suficiente para possa responder com rapidez aos desafios que 
surgem. A descentralização das decisões requer processos, planejamento e controle. Esta mudança de estilo 
gerencial exige maturidade da organização e grande esforço. A tomada de decisão compartilhada tende a 
aumentar a motivação e comprometimento de toda a equipe.
Atenção também é requerida na medição e acompanhamento do desempenho, estabelecendo com clareza os 
objetivos, as metas e os critérios de medição dos resultados. É preciso deixar claro que a equipe será avaliada 
e reconhecida por seu desempenho, de forma a alinhar os objetivos dos colaboradores com os objetivos do 
empreendimento e seus stakeholders. Este assunto foi abordado também no capítulo 4.1.2. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 137 •
Sempre que houverem mudanças no empreendimento, tais como mudanças de escopo, prazo, metodologia 
construtivas, etc., deve-se reavaliar o planejamento de recursos humanos de forma a verificar se as competências 
necessárias e a estrutura ainda são aderentes.
4.7.2. Mobilizar recursos humanos
Não basta colocar pessoas para dentro da obra, é preciso colocar aquelas com as competências necessárias 
ao cumprimento do planejamento proposto. O processo de mobilização de recursos humanos busca 
identificar e trazer as pessoas que possuam as habilidades, conhecimento e atitudes necessárias ao sucesso 
do empreendimento. Um erro comum é buscar compensar a baixa produtividade com mais mão de obra, 
independentemente de sua qualificação. A formação de uma equipe inclui a discussão de visão, valores, 
expectativas e normas, segundo a qual a equipe irá trabalhar.
Dentre os profissionais que compõem a equipe de um empreendimento, o gerente é o principal responsável 
pelo seu sucesso. Sendo assim, daremos especial atenção à sua definição. A real atividade de um gerente de 
obra é administrar uma organização temporária, tão complexa e desafiadora quanto qualquer outra empresa. 
Trata-se de um mini CEO que combina aspectos operacionais, flexibilidade, estabilidade, estratégia e liderança. 
O gerente deve assegurar as condições para que a equipe desempenhe suas funções e atinja seus objetivos. 
Existem alguns critérios que erroneamente levam a empresa a selecionar o profissional errado para gerenciar 
um empreendimento, dentre eles o tempo de trabalho, a disponibilidade ou somente experiência técnica. Os 
gerentes devem ser capazes de suportar o peso das responsabilidades e desempenhar diferentes papéis, em 
diferentes situações. É preciso que o gerente evolua e amadureça não só nas competências técnicas, mas 
também na sua capacidade de liderar e conduzir a equipe, na formação de uma cultura adequada, nos processos 
de gerenciamento do produto, do trabalho e da produção (Figura 101).
Figura 101 – Evolução do gerente de obra.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 138 •
As competências de um gerente de obra podem ser distribuídas em: 
* Conhecimento - domínio dos conceitos, práticas, procedimentos, técnicas;
* Habilidades - aplicação do conhecimento com eficácia e eficiências;
* Atitudes - predisposição para ação incluindo motivação, energia intuição e dedicação.
A especialidade do gerente deve ser a de resolver problemas. Sua aptidão técnica é o alicerce de sua atuação, 
mas suas habilidades de relacionamento são fundamentais para seu desempenho. Ele exerce um papel tanto 
gerencial, quanto técnico, sendo suas habilidades interpessoais tão relevantes quanto seus conhecimentos 
técnicos. Dentre as habilidades interpessoais mais requeridas de um gerente de obra podemos citar a pró-
atividade, a gestão de conflitos, a capacidade de integrar, a comunicação e a liderança. 
O proativo pode ser definido como a pessoa com ousadia e motivação independente do ambiente que o circunda, 
assumindo a responsabilidade por si mesmo, tomando sempre a iniciativa e assumindo suas responsabilidades. 
Não se acomoda facilmente, buscando sempre novas oportunidades. Percebe facilmente problemas e antecipa-
se para enfrentá-los, mesmo seguindo padrões coorporativos, encontra maneiras para inovar. Persevera no 
planejamento traçado, não desistindo facilmente.
A habilidade de gerenciar conflitos envolve negociação e influência, buscando se chegar a um acordo e 
influenciar seus interlocutores.
O gerente deve ser em sua essência um integrador. Ele deve ser capaz de integrar e conciliar todos os interesses 
e expectativas conflitantes que possam surgir entre os diversos stakeholders, de forma aumentar as chances de 
sucesso do empreendimento.
O gerente do empreendimento deve ser um exímio comunicador e, através de um processo claro, aberto e 
transparente, deve incentivar à troca de ideias e opiniões entre todos os membros da equipe. A habilidade de 
comunicação do gerente, seja oral, seja escrita, assegura que as informações serão explicitas, claras e completas, 
de modo que todos possam entender. 
O estilo de liderança pode ser um fator crítico de sucesso para o empreendimento. Para cada tipo de empreendimento 
existem diferentes tipos de gerentes, com capacidade para diferentes níveis de complexidade. A competência do 
gerente influencia diretamente no sucesso ou fracasso de um empreendimento. Obras com grandes interferências com 
comunidade, órgãos públicos necessitam com gerentes mais conciliadores e com boas habilidades em negociação e 
gerenciamento de conflitos.Obras cujo prazo é determinante e desafiador precisa de gerentes pragmáticos e focados. 
Obras com novas tecnologias para a empresa precisam e gerentes analíticos, criativos e comprometidos;
Os gerentes devem desenvolver a habilidade de identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar suas 
equipes de forma a obter um desempenho diferenciado que o permita atingir os objetivos do empreendimento. 
A motivação deve ser constante, o ambiente deve ser adequado e desafiante. O feedback fornecido e apoio 
necessário, reconhecendo e recompensando o bom desempenho. Uma equipe de alto desempenho demanda 
comunicação franca e eficaz, com confiança entre os membros da equipe, com os conflitos construtivamente 
administrados, e com estimulo à solução de problemas e tomadas de decisão compartilhadas. Todas as pessoas 
melhorando o sistema: expondo os problemas e resolvendo-os rapidamente.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 139 •
Devido sua importância, o tema gerente do empreendimento é alvo de estudo constante. Um dos estudos mais 
difundidos é o olho de competências proposto pelo IPMA que representa a integração de todos os elementos 
do gerenciamento do empreendimento, como visto pelos olhos do gerente, quando analisando uma situação 
específica (Figura 102).
Figura 102 – Olho de competência IPMA.
4.7.3. Desenvolver recursos humanos
Desenvolver a equipe do empreendimento é o processo que busca a melhoria de competências da equipe, de 
forma a aprimorar o resultado do empreendimento. O foco deve ser mantido nas pessoas e na dinâmica das 
suas interações, criando um ambiente favorável ao seu desenvolvimento, ao invés de focar apenas requisitos e 
processos. Educar passa a ser a meta do processo de capacitação, ao invés de ensinar.
É preciso comparar o nível de proficiência do profissional com o nível requerido para a função, identificando as 
lacunas e preparando um plano de desenvolvimento. É preciso ter foco na melhoria da aptidão dos profissionais. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 140 •
4.7.4. Gerenciar recursos humanos
Gerenciar pessoas é gerenciar conflitos e, o ambiente da construção civil, é um terreno fértil para sua proliferação, 
de todos os tipos. Gerenciar os conflitos garantindo que a equipe continue a obter resultados deve ser o objetivo 
do gerente. O conflito nada mais é que discordância entre indivíduos, podendo ser de vários níveis, desde de um 
leve atrito a um confronto direto. Onde existe interação entre pessoas, há potencial de conflito. Pessoas com 
diversos níveis de tipos de formação, tomando decisões a buscando objetivos conjuntamente, sob pressão de 
prazo, custo e qualidade, raramente não provoca conflitos. É portanto, absolutamente normal que os conflitos 
ocorram e é por isto que o gerente deve estar preparado para lidar com eles.
Embora inevitável, o conflito não pode assumir um papel destrutivo na equipe. É responsabilidade do gerente 
identificar, avaliar, e administrar, de forma positiva, os conflitos e seus efeitos sobre os objetivos do empreendimento. 
Gerenciar conflitos exige escutar, colocar-se no lugar do outro, respeitar a individualidade de cada um. 
São potenciais fontes de conflitos as prioridades, procedimentos internos, opiniões técnicas, custos, agendas, conflitos 
pessoais em geral, papéis ambíguos, autoridade e responsabilidades mal definidos, sobrepostos ou insuficientes, 
conflitos de objetivos, problemas de comunicação, precedências, comportamentos reativos, entre muitos outros. 
O nível de conflito interno também pode variar em função do estágio e do nível de pressão do empreendimento. 
Obras próximas da data de conclusão ou sob forte pressão de custo e prazo tendem a ter maior quantidade e 
intensidade de conflitos.
Para se obter resultados excepcionais, devemos buscar gerenciar os conflitos, não eliminá-los. Conflitos são 
úteis para melhorar o desempenho da equipe. Muita harmonia e tranquilidade pode tornar o empreendimento 
apático e estagnado, sem muita criatividade. Um certo nível de conflito é necessário para manter o ambiente 
com autocritica, criativo e inovador. 
Uma consequência direta do conflito é o estresse, que é a percepção de uma ameaça que excita, alerta e ativa o 
organismo. Cada profissional possui uma tolerância ao estresse. O excesso dele leva à falta de cooperação mútua 
e conflitos com conotação pessoal e hostilidades, além de inibir a comunicação de informações relevantes. No 
entanto, em níveis adequados, o estresse melhora o desempenho da equipe e, por isto, é preciso aprender a 
estimula-lo, de forma construtiva e em níveis adequados.
4.8 Gestão do Stakeholders
Podemos definir stakeholder como um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado ou sentir-
se afetado por uma decisão, atividade ou resultado do empreendimento. Gerenciar stakeholders é um fator 
crítico de sucesso para qualquer empreendimento. Não é raro encontrar empreendimentos de construção civil 
embargados, paralisados ou com seus objetivos comprometidos por um stakeholder que não foi devidamente 
identificado, avaliado e gerenciado. Podemos citar como exemplo um empreendimento que adota um processo 
construtivo que impacta a operação de alguma empresa vizinha e por este motivo tem seu empreendimento 
paralisado até que o método construtivo adequado seja encontrado.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 141 •
As empresas precisam entender que o fato de serem proprietárias de um terreno, não as permite fazer nele 
um empreendimento, sem levar em consideração os impactos em toda comunidade ao redor e nos demais 
envolvidos na sua construção. É preciso ouvir a todos e definir ações para atender aos seus interesses legítimos. 
Observa-se hoje um aumento do poder relativo dos stakeholders de uma forma geral e, em especial, da sociedade 
organizada, que nos leva a negociar todo o tempo, sob o risco de termos nossos empreendimentos paralisados 
ou seus objetivos impactados negativamente. A internet e as redes sociais aumentaram muito a capacidade de 
mobilização e associação de stakeholders, exigindo das empresas um grande esforço para gerenciar os possíveis 
impactos ao empreendimento e até mesmo à sua marca. A única estratégia possível é a gestão proativa destes 
stakeholders.
O processo de gestão de stakeholders busca identificar todas as pessoas, grupo ou organizações que podem 
impactar ou ser impactados pelo empreendimento, analisar suas expectativas e impactos no empreendimento e 
desenvolver estratégias adequadas para controlar ou influenciar seus impactos no resultado do empreendimento. 
Precisamos entender que stakeholder são pessoas ou grupos, com sentimentos, percepções, desejo e poder 
de influência. Alguns o apoiarão, enquanto outros se oporão. Alguns serão beneficiados, e outros perderão. Uns 
verão oportunidades onde outros verão ameaças. E outros ainda serão neutros, mas podem ser influenciados. 
Alguns serão a favor de mudanças e outros contrários. Mesmo que suas percepções estejam erradas, eles devem 
ser consultados. Lidar com expectativas de stakeholders é fundamental para o sucesso do empreendimento, 
uma vez que, sucesso pode significar coisas diferentes para cada um deles.
Conhecer seus stakeholders é fundamental para definição da estratégia. Criar uma cultura de gerenciamento 
dos stakeholders é um potencial gerador de diferencial competitivo para a organização. Não importa em que 
etapa do desenvolvimento ou construção o empreendimento se encontra, a preocupação deverá ser sempre 
atender a expectativa de seus stakeholders.
A gestão de stakeholders é realizada através da identificação de pessoas, ou organizações que podem impactar ou 
ser impactadas pelo empreendimento, analisando e documentando todos seus requisitos, interesses, influência, 
importância e expectativas, desenvolvendo estratégias apropriadas para garantir que serão atendidos e que o 
projeto não será impactado negativamente, abordando as questões na medida em aparecem,atendendo suas 
necessidades e expectativas, ajustando as estratégias na medida em que o projeto avança. Devemos identifica-
los sistematicamente pois novos stakeholders e requisitos surgem em cada nova fase do empreendimento. 
Devemos comunicarmos com eles, de forma a mantê-los informados e gerenciar sua influência nos resultados 
do empreendimento. É necessário um processo contínuo de análise e ação (Figura 103).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 142 •
STAKEHOLDERS
Identificar as 
partes 
interessadas
STAKEHOLDERS
Planejar partes 
interessadas
STAKEHOLDERS
Gerenciar as 
partes 
interessadas
ESCOPO
Coletar os 
requisitos
RISCO
Identificar os 
riscos
QUALIDADE
Planejar a 
qualidade
SUPRIMENTOS
Planejar 
suprimentos
SAÚDE E SAÚDE 
E SEGURANÇA
Plano de 
Segurança
MEIO AMBIENTE
Plano de gestão 
Ambiental
Figura 103 – Processos de gestão de stakeholders
4.8.1. Identificar Stakeholders
Primeiro devemos identificar quem são os stakeholders, agrupando-os por semelhança. É fundamental que 
os stakeholders sejam identificados logo no início do empreendimento. Quanto mais cedo, melhor. Devemos 
procurar stakeholders tanto internamente na empresa, quanto externamente. Podemos citar como por exemplos 
de stakeholders: funcionários, fornecedores, acionistas, usuários, projetistas, clientes, concorrentes, sindicatos, 
contratados e subcontratados, competidores, instituições financeiras, investidores, órgãos governamentais, 
comunidade local, associações, entre outros (Figura 104).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 143 •
Figura 104 – Tipos de stakeholders.
Os stakeholders identificados devem ser registrados e organizados em grupos para que sejam posteriormente 
avaliados. Normalmente são utilizadas planilhas para este registro (Figura 105).
Figura 105 – Planilha de registro de stakeholders.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 144 •
4.8.2. Planejar a gestão dos stakeholders
Uma vez identificados os stakeholders, é preciso identificar da sua influência e em relação ao empreendimento, 
ou seja, identificar qual seu potencial de afetar o sucesso do empreendimento nos campos comercial, social, 
financeiro, político e jurídico. Então será possível definir a melhor estratégia para obter seu engajamento, 
definindo quais informações cada ele necessita, qual a frequência de comunicação é adequada, qual o meio 
e quem será o comunicador mais indicado para obter sua confiança e respeito. O principal benefício deste 
processo é permitir que o gerente dê o direcionamento apropriado para cada stakeholder.
O interesse é a medida do quanto o stakeholder se mostra efetivamente comprometido com os objetivos do 
empreendimento. Já a influência é a medida do quanto o stakeholder pode interferir efetivamente no andamento 
do empreendimento. Também é importante entender que alguns stakeholders tem a capacidade de mobilizar 
outros, é o caso de sindicatos, que podem mobilizar funcionários, órgãos governamentais e a comunidade em 
geral, potencializando seu impacto sobre o empreendimento. Alguns stakeholders também podem se associar 
em torno de interesses comuns, obtendo legitimidade ou poder com esta união.
Precisamos avaliar todos os stakeholder e, principalmente os que estão contra o empreendimento. Negligenciar 
os stakeholders negativos pode aumentar a chances de sermos surpreendidos por algum requisito. É preciso 
envolver os stakeholders certos nas etapas e momentos apropriados, para se obter o melhor resultado. Cada 
stakeholder têm o melhor momento para contribuir.
Figura 106 – Influência de stakeholders x custo de mudanças.
O poder de influência dos stakeholders é maior no início do empreendimento e decresce na medida em que o 
empreendimento avança. Da mesma forma, os custos de qualquer mudança necessária são menores no início 
do empreendimento, aumentando na medida em que o empreendimento se aproxima do seu final (Figura 106). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 145 •
Um requisito identificado tardiamente, como um requisito legal por exemplo, pode causar grandes transtornos 
e até mesmo inviabilizar um empreendimento. Somente os stakeholders podem definir o que é valor para eles. 
Os stakeholders devem ser classificados de forma que a equipe se concentre naqueles que são mais importantes 
para o resultado do empreendimento. Podemos classifica-los de várias formas diferentes. Uma das mais usuais 
é classifica-los em função do seu interesse sobre o empreendimento e seu poder de impactar os resultados, 
negativa ou positivamente (Figura 107). Em função de sua classificação, os stakeholders poderão ser envolvidos 
nas decisões do empreendimento, poderão ser monitorados de perto pela equipe do empreendimento, poderão 
ser comunicados periodicamente ou simplesmente não acompanhados.
Manter Satisfeito Gerenciamento 
defensivo
Monitorar 
(esforço mínimo)
Manter 
informado
PO
DE
R
INTERESSE
Alto 
Alto 
Baixo
Baixo
Figura 107 – Matriz de poder x interesse.
Uma vez definidos quais stakeholders serão gerenciados, devemos buscar entender e registrar seus anseios, 
interesses, requisitos, premissas, restrições e expectativas com o empreendimento (Figura 108). É preciso 
entender o que o sucesso do empreendimento significa para eles, avaliar seus interesses no projeto, documentar 
suas necessidades, desejos e expectativas e planejar respostas que ampliem sua cooperação para o sucesso do 
empreendimento. É preciso registrar tudo, pois as pessoas não são consistentes e, mudam sua opinião e seu 
apoio. Precisamos identificar o mais cedo possível as necessidades e requisitos dos stakeholders de forma que 
seu atendimento seja o menos oneroso possível para o empreendimento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 146 •
Figura 108 – Exemplo de formulário de análise de stakeholder.
É comum que ocorram conflitos entre os interesses e requisitos dos stakeholders, tendendo a se multiplicar na 
medida em que se aumenta o número de stakeholders. É preciso que a equipe do projeto busque balancear os 
interesses e negociar concessões. Não sendo possível atender a interesses conflitantes, a equipe deve deixar 
bem claro quais requisitos serão atendidos, quais não serão. Todos os requisitos que serão atendidos devem ser 
registrados na matriz de rastreabilidade de requisitos abordada no capítulo 4.2.1 – Coleta de requisitos, para que 
sejam considerados no planejamento.
Uma vez identificados os requisitos, podemos definir a estratégia mais eficaz para cada um. Podem ser estratégias 
individualizadas ou diretrizes para o empreendimento como um todo que atenderão a vários stakeholders. 
Precisamos entender como provavelmente reagirão ou responderão às diversas situações de forma a buscar 
influenciá-los para aumentar seu apoio ou mitigar os impactos negativos.
As melhores estratégias são as que buscam aproximar os stakeholders, promovendo um relacionamento 
construtivo e algumas vezes até mesmo compensando impactos negativos inevitáveis. Um bom exemplo é a 
criação de benfeitorias, espaços de convivência, e até mesmo serviços que melhorem as condições do entorno 
do empreendimento, compensando a comunidade próxima dos inevitáveis inconvenientes como poeira, ruído 
e trânsito. Ações como estas criam uma boa vontade que facilita as futuras negociações com a comunidade 
(Figura 109).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 147 •
Figura 109 – Exemplos de estratégias de relacionamento com stakeholders.
Definida a estratégia é preciso definir os papeis e responsabilidade dos membros da equipe que acompanhará 
cada stakeholder, avaliando as respectivas habilidades necessárias.
4.8.3. Gerenciar Stakeholders
Uma vez definida a estratégia a ser adotada para cada stakeholder e seus respectivos responsáveis, é hora de 
implantá-la. Gerenciar stakeholders significa mais do que melhorar a comunicação, envolve criar relacionamentos 
com eles, com o objetivo de atender suas necessidades e requisitos, esclarecendo e solucionando suas questões, 
buscando aumentar o apoio, reduzindosua resistência, gerenciando suas expectativas através da negociação e 
comunicação, sempre buscando preservar os objetivos do empreendimento. É importante promover interações 
frequentes pois trata-se de uma relação dinâmica uma vez que, na medida em que o empreendimento avança, 
os stakeholders, seu nível de envolvimento, interesse, importância também mudam. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 148 •
4.9 Gestão do Risco
O planejamento para o sucesso também envolve a preparação para as possibilidades de fracasso. Precisamos 
avaliar o que pode dar errado durante todo o ciclo de vida do empreendimento e incluir em nosso planejamento 
ações para evitar que ocorra. Fazemos isto através do gerenciamento de riscos. Gerenciar riscos é identificar, 
avaliar e controlar os riscos com o objetivo de aumentar as chances de sucesso. 
Um risco pode ser definido como um evento ou condição incerta, futura, que, se ocorrer, poderá ter um 
efeito positivo ou negativo sobre um ou mais objetivos do projeto. Suas causas podem ser múltiplas (requisitos, 
premissas, restrições, etc.), impactando em um ou em vários objetivos ao mesmo tempo (custo, prazo, qualidade, 
escopo, etc.). O risco só importa para o empreendimento se impactar seus objetivos, caso contrário deve 
ser descartado. O gerenciamento de risco deve ser um dos principais focos de atenção de gerentes sêniores 
buscando elimina-los, transferi-los ou mitiga-los. 
O gerenciamento de riscos é um conceito relativamente novo na construção civil. É um processo que estimula a 
arte de pensar e agir preventivamente. Sua introdução contribui muito para aumentar as chances de sucesso dos 
empreendimentos. Trata-se da sistematização e formalização da chamada pró-atividade, que tanto buscamos 
em nossos gestores. Sua maior contribuição é a redução do gerenciamento por crise, mais conhecido como 
“apagação de incêndio”, tão comum nos canteiros de obra. Outras contribuições são a maior estabilidade e 
previsibilidade no planejamento e a redução de perdas.
O gerenciamento de riscos pode ser considerado um fator crítico de sucesso para um empreendimento, uma 
vez que chama a atenção para as incertezas que realmente importam, estimula a comunicação preventiva 
com os stakeholders e foca a atenção da equipe no resultado final. O esforço sistemático de olhar para fora e 
identificar riscos e oportunidades, torna-se um divisor de águas entre o desempenho comum e o diferencial 
competitivo duradouro.
Todo empreendimento, por definição, envolve necessariamente certo grau de risco. Sempre que olharmos para 
o futuro teremos que lidar com incertezas. O risco está associado a eventos probabilísticos e não determinísticos, 
ou seja, todo risco tem uma probabilidade de ocorrência, que não é zero, se não, não existiria, e não é 100% 
se não, seria certeza e não risco. Nos estágios iniciais de um empreendimento o nível de exposição ao risco 
é máximo mas as informações dos riscos do empreendimento são mínimas. Quanto antes os riscos forem 
identificados, mais realistas serão os planos e expectativas de resultados e menores serão os custos envolvidos.
Apesar de relacionados, risco e incerteza não são a mesma coisa. Incerteza é o desconhecido e risco é o 
que pode dar errado. Assim riscos podem ser provenientes de complexidade, prazo, escassez de recursos, 
competência, entre outros e permitem sua identificação, análise e planejamento de respostas. Já as incertezas 
se materializam provocando mudanças no planejamento. A incerteza não está no presente nem no passado, está 
no futuro. A premissa é controlar as incertezas do empreendimento durante toda sua execução. De uma forma 
geral, nunca paramos de forma concreta para pensar sobre as incertezas. Entre as variáveis mais importantes 
que influenciam o nível de incerteza podemos citar a adequada definição do escopo, a familiaridade com as 
tecnologias utilizadas, o conhecimento da região, fornecedores e vizinhança, entre outros (Figura 110). Quanto 
maior o nível de incerteza, mais robustas devem ser as abordagens e técnicas de gerenciamento de risco 
utilizadas.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 149 •
Figura 110 – Escala de incerteza
A gestão de riscos deve se iniciar bem cedo na gestão do empreendimento, de preferência na sua fase de 
concepção, quando o apetite por correr riscos é levado em consideração na hora de aceitar as oportunidades, 
mediante análise de viabilidade técnica, viabilidade econômica e dos riscos atrelados a cada alternativa. Em 
seguida, durante o desenvolvimento dos projetos, uma massa crítica de dados e riscos é reunida, analisada, 
priorizada e respondida preventiva ou reativamente. As respostas adotadas geram necessidade de recursos ou 
prazos adicionais, que serão incorporados na linha de base de desempenho.
O gerenciamento de riscos é um processo coletivo, uma vez que risco é uma questão de percepção e está 
fortemente influenciado por paradigmas, preconceitos, formação, experiência, ou seja, pessoas diferentes 
tomam diferentes decisões com base nas mesmas informações. Quanto melhores forem as informações, 
melhores serão as decisões, por isto, devem ser envolvidos tanto a equipe do empreendimento, quanto os 
principais stakeholders. Fatores como complexidade, mudanças, premissas, restrições, dependências, unicidade 
introduzem riscos no empreendimento exigindo uma abordagem estruturada para seu gerenciamento. 
As principais áreas de conhecimento nas quais devemos avaliar os impactos de um risco e consequentemente a 
tolerância dos stakeholders são: custo, prazo, suprimentos, satisfação do cliente, qualidade, recursos humanos, 
segurança do trabalho e escopo. Tolerância a riscos são normalmente expressadas em restrições.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 150 •
RISCO
Identificar os 
riscos
RISCO
 Realizar análise 
qualitativa de 
riscos
RISCO
Planejar 
respostas a 
riscos
RISCO
 Monitorar e 
controlar riscos
QUALIDADE
Planejar a 
qualidade
SUPRIMENTOS
Planejar 
suprimentos
RECURSOS 
HUMANOS
Planejar a 
equipe
CUSTO
Orçamento
 Executivo
TEMPO
Cronograma 
Executivo
SAÚDE E SAÚDE 
E SEGURANÇA
Planejar a saúde 
e segurança
MEIO AMBIENTE
Plano de gestão 
Ambiental
TEMPO
Estimar os 
recursos das 
atividades
STAKEHOLDERS
Planejar partes 
interessadas
PROJETOS
Plano de ataque
PROJETOS
Projeto à 
Produção
PROJETOS
Projetos 
Executivos
ESCOPO
Criar EAP
Figura 111 – Processos de gestão de riscos.
O gerenciamento dos riscos tem como objetivo maximizar os eventos positivos e minimizar os impactos 
negativos. Para isto são previstos processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, 
monitoramento e controle dos riscos do empreendimento (Figura 111). Estes processos interagem entre si e com 
outras áreas de conhecimento e na prática eles até se sobrepõem.
4.9.1. Identificar riscos
O processo de gerenciamento de riscos inicia com a identificação de quais são os riscos existentes, uma vez 
que somente riscos conhecidos podem ser adequadamente tratados. Os riscos podem estar relacionados ao 
produto, à equipe, ao trabalho do projeto, aos fornecedores, fatores externos, à tecnologia utilizada, novos 
mercados, novas tecnologias, novos processos, metas de desempenho pouco realistas, entre outros. Cada item 
do escopo, cada atividade do cronograma, cada empreiteiro e cada funcionário é uma fonte potencial de riscos. 
Contribui para identificação dos riscos a experiência dos profissionais, a maturidade e cultura da organização, 
a muldisciplinaridade da equipe, entre outros. Um bom ponto de partida é utilizar uma lista de riscos possíveis, 
ordenados e caracterizados, de forma a fomentar a imaginação dos participantes (Figura 112Figura 112 – Tipos 
de riscos.). É bom deixar claro que identificar riscos não é um método de adivinhação, e sim um exercício de 
análise. O uso de categorias melhora o processo de identificação de risco, facilita a busca por informações 
históricas e estabelece uma linguagemcom os envolvidos. 
A utilização de listas de riscos tem a vantagem de dar um senso rápido do nível do risco, permitir uma identificação 
rápida, ajuda na conversa geral sobre riscos, entretanto não dá detalhes suficientes do risco, suas causas e 
efeitos, é dá uma falsa sensação de segurança de que todos os riscos foram descobertos. As listas são elementos 
instigadores da reflexão para a identificação de riscos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 151 •
 
Figura 112 – Tipos de riscos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 152 •
Trata-se de um processo interativo, passando por constantes renovações, onde fornecedores, projetistas, consultores, 
e especialistas são excelentes fontes para ajudar na identificação de riscos, principalmente pela quantidade e variedade 
de empreendimentos que participam. Este processo pode ocorrer em qualquer momento no ciclo de vida do 
empreendimento. A utilização de técnicas como o brainstorm também contribui para um bom levantamento.
Os riscos podem ser identificados em vários outros processos na gestão do empreendimento, como por 
exemplo, durante a elaboração dos projetos, na execução de protótipos e na análise de construtibilidade, que 
será abordada no capitulo 5.1., na coleta de requisitos e definição do escopo, durante a estimativa de recurso e 
duração, durante o planejamento dos stakeholder e do suprimentos, entre outros.
É bom lembrar que uma fonte intrínseca de risco são as premissas, devido ao seu caráter inexato, inconsistente ou 
incompleto, uma vez que são coisas tidas como verdadeiras, durante o planejamento do empreendimento. Por 
isto é essencial revisar e verificar periodicamente se ainda continuam válidas no decorrer do empreendimento.
O simples fato de se identificar e mapear os riscos já promove a geração de valiosas informações para o 
planejamento. A ocorrência de falhas ou omissões na identificação e análises dos riscos pode levar à elaboração 
de um planejamento irrealista e consequentemente a uma execução deficiente. A identificação de riscos deve 
garantir que todos os riscos estejam no formato causa-risco-efeito afim de facilitar a proposição das ações. É 
bom lembrar que atuamos na causa e não no efeito
4.9.2. Realizar análise dos riscos
Uma vez identificados, os riscos devem ser analisados em relação à sua probabilidade de ocorrências e ao 
impacto potencial nos objetivos do empreendimento, tendo em vista que recursos são limitados e não a 
como tratar todos com o mesmo grau de atenção. É preciso priorizar e identificar as piores ameaças e as 
melhores oportunidades (Figura 113). É importante estar atento, pois este impacto pode mudar no decorrer do 
empreendimento. A pergunta a responder é: Quais riscos necessitam de tratamento imediatamente e quais 
riscos não trataremos por absoluta falta de recursos?
Principais riscos a 
ser gerenciados
Riscos 
de 
gerencia
mento
Riscos 
técnicos
Riscos
comerci
ais
Critérios de seleção
e priorização
Figura 113 – Priorização de riscos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 153 •
As análises podem ser quantitativas ou qualitativas. No caso da análise pelo método quantitativo, utiliza as 
metodologias complexas para atribuir valores e probabilidades estatísticas aos riscos. Apesar de sua maior 
precisão e confiabilidade, a análise quantitativa não é aderente à realidade dos canteiros de obra ou de seu 
modelo de gestão, onde o senso de urgência e a pressão imperam. O método quantitativo pode sim, ser 
utilizado com bastante eficácia durante o processo de business case, avaliando a sensibilidade da viabilidade em 
função das incertezas e variações de mercado. Esta análise de sensibilidade consiste em variar um elemento, 
mantendo os demais fixos, de forma a, determinar seu efeito nos objetivos do empreendimento. Por exemplo, 
varia-se a velocidade de venda, mantendo fixos os custos, o prazo de execução, o preço de venda e o custo 
de capital de forma a verificar como se comporta taxa de retorno. É uma maneira de quantificar e priorizar 
o potencial de cada risco. Já na análise qualitativa, os riscos são avaliados através de escalas subjetivas de 
probabilidade e impacto (Figura 114).
3
2
9 9 6
66
6 3
33
4 4
2 2
2
1 1P
ro
ba
bi
lid
ad
e P
robabilidade
Impacto
Negativo
Impacto
Positivo
1 1
11
2
2 2
2
33
3 3
Figura 114 – Matriz espelho Probabilidade-Impacto para Ameaças e Oportunidade – Fonte: Dinsmore 2009.
A análise de probabilidade de ocorrência de cada risco procura definir as chances do mesmo se materializar e 
impactar o empreendimento. Normalmente, são classificados em baixa, média e alta probabilidade de ocorrência. 
De outra forma, a análise dos impactos potenciais sobre os objetivos do empreendimento, varia de objetivo para 
objetivo. Normalmente os impactos estão associados aos objetivos de custo, prazo, segurança do trabalho, 
qualidade e escopo, ou uma combinação de vários. Para facilitar a avaliação qualitativa dos impactos, definem-
se premissas para cada objetivo do empreendimento (Figura 115).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 154 •
 
Figura 115 – Exemplo de premissas de avaliação qualitativa de riscos.
Os riscos identificados, sua classificação, sua descrição, sua avaliação qualitativa de impactos nos objetivos do 
empreendimento, sua probabilidade de ocorrência e seu status são registrados em uma matriz específica, para 
facilitar o processo de planejamento e gestão dos mesmos (Figura 116).
Figura 116 – Matriz de análise de riscos.
Os riscos podem ainda interagir entre si de forma inesperada e causar efeitos múltiplos. Frequentemente é 
difícil identificar a relação ou dependência entre riscos, que possam potencializar seus efeitos. O fato é que 
estes interagem, tornando uns mais prováveis e potencializando os impactos de outros. Sendo assim, apesar de 
serem identificados individualmente, também precisamos analisar seu efeito combinado.
Outros fatores que também podem ser considerados na análise dos riscos é sua urgência, ou seja, proximidade 
de ocorrência, e sua gerenciabilidade, ou seja, se é possível ou não gerencia-lo.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 155 •
Apesar de todo o esforço para identificação antecipada dos riscos, alguns ocorrerão de forma inesperada 
durante a evolução do empreendimento. Neste caso, somente reservas de contingência podem proteger os 
empreendimentos, pois não há como trata-los.
É bom ressaltar que cada empresa ou cada gestor tem um “apetite para riscos”, em outras palavras, uma tolerância 
a riscos, ou ainda, aceita um nível de exposição a riscos. Esta característica faz toda a diferença na avaliação em 
que riscos agir fortemente. Os stakeholders estão dispostos a correr risco porque esperam que os benefícios 
podem superar as possíveis perdas, caso contrário, ele será evitado. As respostas aos riscos refletem o equilíbrio 
da organização entre assumi-los e evitá-los. O sucesso será obtido através de uma escolha consciente afim de 
identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante todo o projeto.
4.9.3. Planejar respostas aos riscos
O planejamento de respostas aos riscos envolve definir como, quando e com que frequência agir, bem como 
os responsáveis pela ação. A resposta deve ser adequada a cada risco e consensada com todos envolvidos mas, 
de responsabilidade de um único profissional. Muitas vezes é necessário escolher a melhor resposta entre várias 
opções. As estratégias para atuar sobre os riscos são variadas:
Podemos prevenir ou explorar um risco: neste caso o objetivo é eliminar o risco no caso de riscos negativos 
ou fazer com que ele realmente aconteça no caso de riscos positivos, atuando em suas causas. A prevenção 
acontece antes do risco ocorrer e tem como alvo alterar o planejamento para eliminar sua causa raiz. É uma 
estratégia mais efetiva nos estágios iniciais de um empreendimento, no entanto, o uso demasiado desta 
estratégia, leva o empreendimento a uma posição muito conservadora, fazendo com que a construtora eviteutilizar novas tecnologias, explore outras praças, etc. Significa tentar levar o risco a zero.
Podemos transferir ou compartilhar um risco: neste caso o ônus é transferido para outro, juntamente com 
a responsabilidade por sua gestão. Sendo positivo, a possível recompensa é transferida em troca de assumir 
sua gestão. Na prática, a transferência não elimina o risco, apenas o transfere de responsabilidade. Sua 
probabilidade continua a mesma, bem como seus impactos potenciais, somente não impactarão os objetivos do 
empreendimento. Um exemplo claro é a contratação de um seguro. No caso do sinistro ocorrer, a seguradora 
arcará com os custos financeiros ocorridos, não impactando o empreendimento. Outra forma de transferência 
ou compartilhamento de riscos é a subcontratação. Neste caso o risco de improdutividade, entre outros, é 
compartilhado com a empresa contratada, conforme abordado no capítulo (4.5).
Podemos mitigar ou melhorar um risco: Neste caso, o objetivo é reduzir seu impacto ou a probabilidade de 
ocorrência de um risco negativo e, analogamente para os riscos positivos, aumentar a probabilidade de ocorrência 
ou seus benefícios potenciais. Estratégias usuais de mitigação de riscos, também associadas à gestão técnica do 
empreendimento é a realização de ensaios tecnológicos.
E, finalmente, podemos simplesmente aceitar, assumindo que nada será feito a respeito, ou por que nada é possível, 
ou porque as consequências são aceitáveis, devido à sua baixa probabilidade e impactos. Podemos entretanto, 
preparar um plano de contingenciamento, de forma a combater as consequências, caso o risco venha a ocorrer. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 156 •
As ações de contingenciamento são planejadas agora, mas só serão executadas no momento em que o risco 
ocorrer, ou seja, será tratado de forma reativa. Um exemplo de contingenciamento é a disponibilização de 
equipamentos reserva para o caso de defeitos.
É preciso tomar cuidado com a chamada “paralisia da análise”, onde se analisa muito e age pouco. É fundamental 
que, uma vez escolhida a estratégia, as ações sejam tomadas, caso contrário nada muda. As ações devem 
compor o planejamento executivo do empreendimento e os planos de ação. É em sua implantação que a 
gestão de risco faz realmente a diferença no desempenho do empreendimento. É preciso comunicar a todos 
os envolvidos quais os riscos e ações estão sendo tomadas.
Também precisamos ter a consciência de que jamais conseguiremos eliminar todos os riscos de um 
empreendimento, por isto precisamos focar na gestão dos riscos de alta criticidade, de forma a não tornar sua 
gestão muito pesada e onerosa, roubando recursos do empreendimento sem proporcionar ganho efetivos.
4.9.4. Monitorar e controlar os riscos
Os riscos surgem em vários momentos ou mudam no decorrer do projeto sendo necessário monitorá-los. Os 
riscos devem ser continuamente identificados e revisados periodicamente. Sempre que um evento arriscado 
se aproxima é hora de reavaliar o planejamento. Uma prática salutar é inserir sua análise em reuniões mensais, 
denominadas de comitê de gestão, que será melhor apresentado no capitulo 4.10 Gestão da Comunicação.
4.10 Gestão da Comunicação
Podemos dizer que a construção civil é um processo social, onde a troca de informações, ou seja, a comunicação, 
é capaz de promover a compreensão mútua e levar a resultados extraordinários. Sendo assim, os processos de 
comunicação não podem ser relegados ao acaso ou ao improviso.
O processo de comunicação é o principal recurso utilizado para gerenciar o relacionamento com os stakeholders, 
tanto internos, quanto externos. Os gestores precisam interagir com públicos variados e, a comunicação, é um 
processo e uma habilidade que precisam ser desenvolvidos através da prática e do aprimoramento contínuo.
Para se comunicar é preciso cuidados especiais como: definir exatamente que tipo de informação deve 
ser enviada a cada stakeholder, utilizar um estilo claro, evitar uso de termos técnicos em excesso, realizar a 
preparação antecipadamente, não omitir com distorções ou falsas interpretações, considerar a influência de 
estruturas de poder e aspectos políticos, entre outros. Em muitos casos, os conflitos surgem não pelo problema 
em si, mas por falhas na comunicação. Também é bom deixar claro que comunicação é diferente de poluição, 
ou seja, gerar informações em excesso causa mais dano do que benefício.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 157 •
Muitas são as barreiras que interferem e prejudicam o processo de comunicação, dificultando seu correto 
entendimento, tais como: a distribuição geográfica, expressões técnicas, despreparo, falta de conhecimento sobre 
o assunto, sobrecarga de informações, tecnologia não dominada, excesso de regras, procedimentos e cultura 
organizacional. Comportamentos hostis, ansiedade, desinteresse, omissão intencional, falta de atenção, preconceito 
também são barreiras. É preciso estar atento para o fato de que públicos diferentes possuem linguajares diferentes.
A efetividade da comunicação também está associada à cultura da organização. É preciso encorajar as pessoas 
a trazerem as informações corretas, mesmo que elas sejam ruins, caso contrário, os gestores somente tomarão 
conhecimento dos problemas quando mais nada podem fazer. Deve-se criar uma cultura onde os profissionais 
que detectam problemas, ou reconhecem padrões de fracasso e os levam ao conhecimento dos superiores são 
reconhecidos e não repreendidos. 
Os processos de gestão da comunicação devem permitir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação 
e disposição da informação, na forma e no prazo apropriado, sendo vital para o sucesso do empreendimento. A 
comunicação deve ser planejada, gerenciada e controlada (Figura 117). Atenção deve ser dada também a informações 
históricas relevantes e lições aprendidas de outros empreendimentos, viabilizando o aprendizado com o passado. 
O processo deve ser organizado e disciplinado, de forma a gerar informações relevantes, corretas, exatas, 
completas, no momento certo e a disposição das pessoas certas. Os sistemas de gestão da qualidade costumam 
estruturar muito bem estes processos. 
COMUNICAÇÕES
Planejar a 
comunicação
COMUNICAÇÕES
Lições 
aprendidas
COMUNICAÇÕES
Controlar as 
comunicações
COMUNICAÇÕES
Gerenciar as 
comunicações
STAKEHOLDERS
Identificar as 
partes 
interessadas
STAKEHOLDERS
Gerenciar as 
partes 
interessadas
INTEGRAÇÃO
Realizar o 
controle integ. de 
mudanças
Figura 117 – Processos de gestão da comunicação.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 158 •
4.10.1. Planejar a comunicação
O processo de planejamento da comunicação identifica as necessidades de informações dos principais 
stakeholders e determina o nível de detalhe com que a mesma será levada até ele, com que frequência, o 
formato e quem serão os responsáveis por sua geração e envio, bem como seu controle e sua segurança. 
Quando se trata de informação sobre o desempenho do empreendimento, esta deve ser construída para 
atender aos vários públicos interessados no empreendimento e tomadores de decisão, em níveis variados de 
detalhamento adequado a cada nível de tomada de decisão, conforme apresentado no capítulo 4.1.12.4. Obter 
a informação certa no momento certo é fundamental para se tomar decisões acertadas. 
Vários podem ser os canais de comunicação como: quadros de gestão a vista, e-mails, relatórios escritos, repositórios 
de documentos compartilhado, ambientes colaborativos, workflows para tratativa de questões e muitos outros. 
O quadro de gestão a vista é uma das ferramentas mais eficientes para incentivar a participação de todos. São 
adequados para a comunicação de indicadores de desempenho; para externar os problemas da operação, 
permitindo que sejam tratados; e para garantir que os tomadores de decisão tenham acesso imediato às 
informações. A divulgação e visualização da informação aumenta a transparência do processo de gestão,melhorando a qualidade das decisões e a habilidade para descobrir e corrigir problemas antes estes afetem a 
produção. Os relatórios escritos são mais indicados para a comunicação formal com stakeholders externos e 
alta administração da empresa.
Os ambientes colaborativos são excelentes ferramentas para proporcionar comunicação adequada entre 
os diversos projetistas, durante o desenvolvimento dos projetos. Workflows são excelentes ferramentas para 
organizar solicitações de mudança e solicitações de esclarecimento aos projetistas, permitindo registrar os 
pareceres e acompanhar seu tempo de atendimento. 
Entretanto, apesar de toda a disponibilidade de tecnologia, o canal mais eficiente para a adequada comunicação 
na etapa de construção de um empreendimento de construção civil continua a ser a boa e velha reunião. 
Reuniões bem realizadas permitem a identificação de problemas potenciais, facilitam a tomada de decisão, 
melhoram o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração. Estas têm a vantagem de integrar as pessoas e 
permitir a emissão de opiniões, a apresentação de ideias, a troca experiências fundamentais para a evolução do 
empreendimento e da construtora. Também permitem respostas rápidas, a busca do consenso e a resolução 
dos conflitos que possam surgir.
Para realizar reuniões eficazes é preciso definir regras e diretrizes, quem são os participantes, qual a pauta, 
frequência, curta duração, e seus propósitos. Reunião sem pauta e cronograma é apenas um evento social. Os 
tipos de reunião mais usuais em empreendimentos são:
* Reunião de kick-off, também chamada de pontapé inicial – tem como objetivo comunicar a todos o início 
de um empreendimento. É realizada uma única vez e envolve todas as áreas.
* Reuniões de acompanhamento – são reuniões para avaliar o andamento dos serviços e das ações planejadas, status 
dos principais marcos, apresentação de fatos relevantes, incidências problemáticas, mudanças de escopo e riscos. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 159 •
Podem ser realizadas nos ciclos de curto, médio e longo prazo. Algumas empresas criam práticas específicas 
para tornar as reuniões mais rápidas e objetivas, como realiza-las com as pessoas de pé. 
* Reuniões de encerramento e lições aprendidas – são reuniões para comunicar a conclusão de um 
empreendimento e garantir o aprendizado contínuo da organização.
A criação de um calendário para o empreendimento, definindo as rotinas de reuniões e análises é fundamental 
para garantir que os ciclos de gestão se fechem. As reuniões de produção precisam ocorrer antes das reuniões 
gerenciais e estas antes das táticas (Figura 118 – Exemplo de calendário de reuniões.).
Figura 118 – Exemplo de calendário de reuniões.
No modelo de gestão proposto, o ciclo de curto prazo de gestão é suportado pelas reuniões de PSS, ou 
programação semanal de serviço, conforme descrito no capítulo 3.1.3. Nestas reuniões são analisados o 
desempenho da última semana, as metas de produção para a próxima semana e as ações que devem ser 
tomadas para correção de rumo. O foco principal é utilizar da melhor forma os recursos disponíveis no canteiro 
para cumprir as tarefas programadas.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 160 •
As reuniões de acompanhamento em nível tático, descrito no capítulo 3.1.2, são chamadas de reunião do 
comitê de gestão. O período de foco das análises é de 90 dias, com o foco prioritário em colocar recursos e 
remover restrições. Nestas reuniões todas as áreas de conhecimento são repassadas, o desempenho avaliado e 
ações tomadas de forma a potencializar os resultados do empreendimento.
As análises são orientadas ao desempenho, recursos e ambiente do empreendimento (Figura 119). O desempenho 
é analisado em relação ao prazo, custo, escopo e qualidade, entre outros. São avaliadas também as metas de 
desempenho para o próximo período e as estratégias para se recuperar desvios que porventura possam ter 
ocorrido. Uma vez definidas as metas, são avaliados os recursos necessários para o atingimento das metas 
lançadas, ou seja, temos mão de obra, projetos, equipamentos, fornecedores contratados e materiais para 
cumprir as metas? Em seguida é analisado o ambiente do empreendimento, onde são avaliados os riscos 
existentes, seu comportamento e tratativas, o relacionamento e ocorrência com stakeholders, o desempenho 
em segurança do trabalho, meio ambiente e os processos de gestão.
Figura 119 – Perspectivas de análise do comitê de gestão.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 161 •
As informações analisadas e as conclusões obtidas são registradas em uma ata específica, para que fiquem 
registradas e sirvam de histórico do empreendimento (Figura 120 e Figura 121). Esta ata também tem o papel de 
ser uma grande lista de verificação, estruturando e orientando a análise e a tomada de decisão. Todas as ações 
são inseridas em um plano de ação de forma a serem acompanhadas e monitoradas de forma a garantir sua 
implementação.
Figura 120 – Estrutura da ata de comitê de gestão.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 162 •
Figura 121 – Exemplo parcial da ata de comitê de gestão.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 163 •
A periodicidade das reuniões de comitê é mensal, sendo o fórum é composto pelos responsáveis pelo planejamento 
e controle de custos e prazos, responsável pela segurança do trabalho, gestores do empreendimento em vários 
níveis como GGO, GO, técnicos, coordenador de projetos, responsável por suprimentos. Outros profissionais 
podem ser acionados para participar, dependendo das necessidades e da pauta, como projetistas, fornecedores 
ou outras áreas da empresa como recursos humanos, qualidade, meio ambiente, etc.
A cultura e a indisciplina são importantes resistências comumente encontradas para implantação deste tipo de 
reunião. Via de regra, nossos gestores não têm muita paciência para analisar números e discutir antecipadamente 
problemas que por ventura possam ocorrer. A análise otimista ou simplista também impera neste tipo de reunião. 
A efetividade destas reuniões, com análises profundas e tomada de decisão aumenta a velocidade na tomada de 
decisão e reduz o tempo perdido por indefinições. As equipes também têm a tendência de esconder ou ignorar 
seus problemas fazendo com que os mesmos se tornem surpresa para a alta administração.
Todos os desvios identificados que impactaram os objetivos do empreendimento devem ser registrados, 
descrevendo os fatos ocorridos que geraram o desvio, os impactos sofridos em cada objetivo e as ações tomadas 
para reverter o impacto e trazer o empreendimento de volta ao objetivo (Figura 122). A ações devem ser inseridas 
no plano de ação do empreendimento. Este registro é de grande valor para a melhoria contínua do sistema de 
gestão e para se analisar no final do empreendimento os resultados obtidos e lições aprendidas.
Figura 122 – Registro de desvios.
4.10,2. Gerenciar a comunicação
O processo de gerenciar a comunicação é a implantação dos canais de comunicação definidos no planejamento. 
Seu maior benefício é possibilitar o fluxo de informações eficiente e eficaz entre os stakeholders.
4.10.3. Controlar a comunicação
Este processo objetiva monitorar e controlar a comunicação durante todo o ciclo de vida do empreendimento, afim 
de assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas estão sendo atendidas, e que as necessidades 
de ajustes ou intervenção estão sendo identificadas. Havendo necessidade de maiores informações, relatórios 
adicionais devem ser desenvolvidos, de maneira que a informação contida possa ser utilizada na tomada de decisão. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 164 •
As informações geradas devem ser confiáveis, objetivas e claras de forma a permitir uma visão clara do 
desempenho do empreendimento e dos problemas existentes, permitindo a correção de rumo.
O progresso do empreendimento precisa ser informado para que seja controlado. Dentre os principais relatórios 
de progresso, o mais completoé a análise de valor agregado, apresentada no capitulo 4.4.3, pois relaciona 
custo, prazo e trabalho, substituindo a análise fragmentada e individuais das três variáveis por uma análise mais 
ampla e completa. 
Outro papel importante do controle da comunicação é o de garantir que todos os acordos sejam formalmente 
documentados. Apesar de canais informais serem ágeis e flexíveis, informações importantes, que impactam 
nos objetivos do empreendimento, devem ser formais. As atas devem conter as decisões tomadas e as ações 
acordadas. As notificações a fornecedores devem ser formais e documentadas, entre outros. 
4.10.4. Lições aprendidas
Toda empresa precisa aprender em cada etapa do trabalho executado e utilizar este conhecimento para geração 
de vantagem competitiva. A prova de que não aprendemos com nossos erros é que cometemos os mesmos 
erros, seguidamente, em vários empreendimentos.
O processo de registro de lições aprendidas é importantíssimo para a melhoria contínua da organização 
mas, infelizmente, muitos consideram-no uma perda de tempo. Podemos definir lições aprendidas como o 
conhecimento gerado pela experiência do empreendimento, positiva ou negativa, sendo significante para a 
melhoria dos resultados futuros, ou em outras palavras, como o conhecimento adquirido a partir do sucesso ou 
fracasso da organização, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro.
Uma lição aprendida nasce de um desvio em relação ao planejamento. Pode ser uma premissa equivocada, 
uma ação de resposta a risco ineficientes, uma estratégia errada, um plano de ataque ou tecnologia ineficaz, 
etc. As lições aprendidas devem ser registradas durante todo o ciclo de vida do empreendimento, na medida em 
que as análises são realizadas e os desvios identificados.
É importante a realização de uma reunião de lições aprendidas, no final do empreendimento, com a participação 
de todos os envolvidos, em todo o ciclo de vida do empreendimento, para discussão das lições aprendidas 
registradas e a identificação de outras mais. Desta reunião são propostas ações para que os erros não voltem a 
ocorrer. As ações tomadas podem ser revisão de projetos, a criação de novos padrões executivos, a adoção de 
novas tecnologias ou retorno a tecnologias menos inovadoras, entre outros. 
As informações são registradas em uma planilha específica, devendo ser úteis, relevantes, registradas de forma 
prática e compreensíveis por todos os envolvidos (Figura 123). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 165 •
Figura 123 – Planilha de registro de lições aprendidas.
4.11 Gestão de Saúde e Segurança
A segurança do trabalho sempre foi uma questão mal compreendida no contexto da construção 
civil. A predominância de uma visão legalista e conflituosa faz com que a segurança do trabalho seja tratada à 
parte do sistema de gestão da empresa, num segundo plano, de menor importância. A ruptura que existe entre 
os atos de projetar, planejar e produzir, e a execução da segurança, dá às suas iniciativas um caráter marginal, 
com ações paralelas e isoladas da produção, tornando-as inócuas e gerando conflitos e desperdício dentro do 
canteiro. A segurança do trabalho deve ser vista como parte integrante do negócio e, indissociável do processo 
produtivo, ou seja, não existe produção se não houver condições de segurança para sua execução. O sistema 
de gestão da segurança deve ser todo amarrado ao sistema produtivo e compatível com o negócio. Utilizar-
se das mesmas ferramentas, procedimentos e programas voltados para a execução evita a duplicidade de 
procedimentos e documentos e torna-a indissociável dos processos.
É preciso acabar com a falácia de que acidentes são fruto do acaso. Ao contrário, estes não ocorrem por acaso 
e não são inevitáveis, sendo plenamente passíveis de prevenção. Outro equívoco é colocar os trabalhadores no 
centro das atenções da gestão da segurança, uma vez que eles não detêm o poder sobre os recursos, nem para 
intervir nas condições de trabalho. 
A crença na tese de que a maioria dos acidentes é causada pelo comportamento inadequado dos trabalhadores, 
por impudência ou negligência em relação às normas de segurança, dissociado das condições e do meio 
ambiente de trabalho é equivocada, tendenciosa e injusta e expõe a fragilidade dos atuais sistemas de controle. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 166 •
O treinamento e conscientização dos trabalhadores são indiscutivelmente importantes e benéficos, entretanto, produzirão 
muito pouco resultado se não forem sustentados por processos consistentes de planejamento, monitoramento e 
controle. Para implantar um sistema eficaz é preciso adotar tolerância zero com condições e com atos inseguros, uma 
vez que é comprovada a relação entre o número de quase acidentes com acidentes graves (Frankbird).
O modelo de gestão em segurança não deve apenas atender à legislação, mas deve ser capaz de criar uma 
cultura de segurança efetiva, com aumento de produtividade e melhoria na qualidade dos processos. Tratar a 
questão da segurança do trabalho com ações independentes e não como um sistema, o que realmente é, é 
completamente ineficaz. Várias normas buscam estruturar um modelo de gestão de segurança do trabalho 
eficaz, entre as mais conhecidas estão a BS8800 e a OHSAS 18001. De uma forma geral, os modelos propostos 
são estruturados em: levantamento da situação inicial, planejamento, implementação e operação, verificação e 
ação corretiva e melhoria contínua (Figura 124).
Figura 124 – Ciclo de gestão na segurança do trabalho.
Entretanto, para se atingir um adequado desempenho em segurança do trabalho é necessário ir além de implantar 
um bom sistema de sistema de gestão. É preciso mudar a cultura atual onde a segurança é vista como apenas 
como um mal necessário, com o objetivo de atender minimamente a legislação, tratando os colaboradores como 
simples recursos e atribuindo a eles toda a culpa pelos acidentes ocorridos. É preciso acabar com a visão de que 
segurança não agrega valor ao negócio. Ainda existe muita resistência dos profissionais ligados à produção quanto 
a implantação de medidas de controle, até mesmo quando estas não têm qualquer impacto sobre a produção. 
A estratégia mais eficiente de implantação do gerenciamento da segurança é através do desencadeamento de 
ações de cima para baixo, sinalizando a todos que segurança é inegociável. Neste caso, deixa de ser um ato de 
vontade individual ou de escolha de cada colaborador. Os gestores são os responsáveis por sua efetiva implantação, 
promovendo as ações de planejamento, disponibilizando os recursos necessários, monitorando os resultados e 
buscando a assessoria do SESMT para as questões que excedam sua competência técnica. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 167 •
Os gestores devem ter em suas atribuições fundamentais a responsabilidade pelas condições de segurança no 
canteiro. Estes devem também ser cobrados, avaliados e bonificados segundo seu desempenho neste quesito. 
A gestão da segurança do trabalho também deve compor as demais atribuições daqueles que desenvolvem e 
executam o trabalho. Se assim não for, a segurança continuará sendo tratada de forma secundária.
Ainda nos dias de hoje é comum na construção civil que uma atividade seja planejada, seus recursos adquiridos, os 
fornecedores contratados, os recursos disponibilizados e a atividade programada, sem que em nenhum momento a 
segurança da operação seja discutida. Desta forma, quando a atividade for iniciada, provavelmente existirão inúmeras 
situações de risco, não havendo outra opção a não ser paralisar a mesma. Neste caso, a implantação das medidas 
de controle conflitará com a execução da atividade, pressionando para que as adequadas medidas de controle 
dos riscos sejam negligenciadas e a atividade transcorra normalmente. Estes conflitos invariavelmente implicam em 
atraso na produção, retrabalho, soluções mal desenvolvidas ou parciais, maiores custos, entre outras. Incorporar-seao processo produtivo apresenta-se como o maior desafio da gestão da segurança. Não podemos aceitar a alegação 
de falta de tempo para se priorizar a produção em detrimento da segurança. O acidente é evitável a partir do ato 
de se trabalhar da forma correta, ou seja, com a segurança intrinsecamente envolvida. Uma vez que a atividade é 
concebida de forma correta, a atividade de fazer segurança está intrínseca à sua execução e não algo a parte.
Quando a decisões sobre saúde e segurança são deixadas para serem tomadas no canteiro, de forma improvisada, 
as consequências são desperdícios, atraso e insegurança, com paralisação de frentes de trabalho, falta de visão 
sistêmica, improdutividade e conflitos. Isto aumenta mais ainda a resistência das equipes de campo às ações da 
segurança do trabalho. Isto não precisa ser assim. A segurança do trabalho pode ser efetivamente implementada 
sem prejudicar a produtividade, a qualidade, o prazo e o custo final das atividades. Para isto, basta que seja planejada, 
programada, executada e monitorada juntamente com as demais áreas de planejamento e produção (Figura 125).
SAÚDE E SAÚDE 
E SEGURANÇA
Planejar a saúde 
e segurança
SAÚDE E 
SEGURANÇA
Realizar a gestaõ de 
saúde e segurança
SAÚDE E 
SEGURANÇA
Monitorar e 
Controlar
ESCOPO
Coletar os 
requisitos
RISCO
Identificar os 
riscos
QUALIDADE
Planejar a 
qualidade
SUPRIMENTOS
Planejar 
suprimentos
TEMPO
 Definir as 
atividades
RECURSOS 
HUMANOS
Planejar a 
equipe
CUSTO
Orçamento
 Executivo
Figura 125 – Processo de gestão de saúde e segurança.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 168 •
A segurança do trabalho começa a ser implementada no desenvolvimento dos projetos, onde se podem 
analisar as opções construtivas também em função dos riscos que oferecem aos trabalhadores. Uma 
vez escolhido o sistema construtivo deve-se adotar a sequência executiva e o plano de ataque que 
apresentem os menores riscos. Durante o detalhamento do projeto é preciso prever pontos de ancoragem 
e fixação das proteções coletivas necessárias à sua execução e posterior manutenção da edificação. 
Estes devem estar dimensionados para as cargas que serão submetidas e devem compor o PCMAT. As 
proteções coletivas devem ser dimensionadas para as cargas e esforços que serão submetidas e devem 
possuir memória de cálculo, projeto e ARTs específicas. Também devem ser especificados materiais 
e acabamentos evitando a utilização de matérias primas insalubres e perigosas. Os materiais devem 
ser adquiridos, recebidos, armazenados, distribuídos, utilizados e descartados de forma a não oferecer 
risco à saúde dos trabalhadores. Os EPI devem ser especificados, adquiridos, distribuídos, fiscalizados 
e descartados de forma a controlar os riscos residuais e atender as condições mínimas definidas pela 
legislação. Os locais de trabalho e as atividades devem ter seus riscos identificados, avaliados, controlados 
de forma que estejam em níveis aceitáveis; as áreas devem ser sinalizadas adequadamente. Os funcionários 
devem ser informados dos riscos a que serão submetidos, das medidas de controle necessárias e de suas 
obrigações. Também é preciso garantir que possuam condições de saúde compatível com a atividade 
que exercerão e, que estão treinados e capacitados para sua execução. Os equipamentos e ferramentas 
devem ser inspecionados de forma a garantir que estejam imperfeitas condições de uso e não oferecem 
riscos aos seus operadores. A segurança do trabalho tem interface e impacta todas as disciplinas de um 
empreendimento (Figura 126).
 
Figura 126 – Impactos da segurança do trabalho nas demais áreas de conhecimento.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 169 •
Qualquer acidente ocorrido, com ou sem vítimas, traz consigo prejuízos financeiros, improdutividade, perda de 
tempo, retrabalho, multas e indenizações. Podemos chamá-los de custos da não segurança. Infelizmente, os 
custos da falta de segurança são difíceis de serem corretamente apropriados, pois estão dissolvidos nos custos 
de produção, contrariamente aos custos da segurança que são facilmente apropriados, como EPI’s, proteções 
coletivas, treinamentos, etc. Este fato dificulta a tomada de decisão e maiores investimentos na segurança. 
Os acidentes do trabalho não possuem uma única causa. São, via de regra, fruto da combinação várias causas. 
Precisamos entender que um acidente é resultado de falhas na concepção, execução e gestão dos serviços, 
sendo necessário avaliar todo o processo produtivo para identificar as verdadeiras causas, e saná-las. Executar 
uma atividade sem segurança é executá-la de forma irregular ou não conforme. Podemos afirmar que a 
insegurança é fruto de uma atividade mal planejada ou mal executada.
A capacitação dos profissionais especializados em segurança também é um desafio para inserção de uma 
nova cultura. Normalmente, estes estão acostumados a uma posição passiva, apontando os problemas e não 
participando da solução dos mesmos. Eles terão assumir uma posição mais ativa, participando da construção 
das soluções que permitirão que as atividades sejam executadas com produtividade, economia, qualidade e 
segurança. A postura muda de centralizador do conhecimento para divulgador de conhecimento, de proibidor 
a facilitador, de focado no comportamento a focado nos processos produtivos, de um conhecedor de riscos a 
um conhecedor de processos.
Não nos aprofundaremos neste manual, em legislações e requisitos normativos para segurança do trabalho 
em canteiros de obra, por entender que já existem inúmeras publicações que abordam o assunto de forma 
profunda e abrangente. Limitamo-nos a analisar aos aspectos de gestão.
4.11.1. Planejar a saúde e segurança
Todo sistema de gestão parte do princípio do pleno conhecimento daquilo que se deseja gerenciar. A atenção 
deve estar direcionada aos processos produtivos e aos sistemas construtivos, de onde se originam os riscos.
O objetivo de um sistema de gestão em segurança do trabalho não deve ser o de fazer segurança a qualquer 
preço. Apesar de parecer o caminho mais fácil, prejudica o resultado do negócio e aumenta a resistência a sua 
implantação. O objetivo deve ser o de desenvolver conjuntamente com os projetistas, planejadores e gestores 
formas para se garantir a segurança de todos, com o menor custo, maior qualidade e sem prejudicar o prazo 
do empreendimento. Normalmente, o planejamento da segurança é deficiente e necessita de estratégias que 
explorem melhor a interface entre a produção e a segurança do trabalho. 
Planejar a segurança do trabalho consiste basicamente em identificar os perigos existentes nos processos 
construtivos e no ambiente de trabalho, avaliar a gravidade e probabilidade de ocorrência, decidir se é tolerável 
e preparar um plano de ação com medidas de controle dos riscos, levando-os a níveis aceitáveis e planos 
contingenciais (Figura 127). Neste caso, tolerável quer dizer que o risco foi reduzido ao nível mais baixo e que 
é razoavelmente praticável.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 170 •
Origem Identificação dos 
perigos
Avaliação do 
risco
Risco é 
Tolerável?
Definição de 
medidas de 
controle
Implantação das 
medidas de 
controle
Monitoramento e 
controle
As medidas 
foram eficazes?
Não
Sim
Sim
Fim
P
D
C
ANão
Figura 127 – Gestão de riscos na segurança do trabalho.
Mas antes de partirmos para o controle dos riscos, devemos buscar sua eliminação, intervindo na concepção 
dos sistemas construtivos e nos processos produtivos. É preciso buscar soluções inteligentes de engenharia 
de forma a não expor desnecessariamente os profissionais que executarão cada atividade. É importante deixar 
claro que os principais responsáveis pela identificação dos riscos e desenvolvimento das soluções são a equipe 
de engenharia e a de produção, uma vez que são elas que detêm o conhecimento dos processos que serão 
executados. O papel do profissional de segurança deve ser o de apoiar com conhecimento técnico e comferramentas a análise e a tomada de decisão.
Perigo pode ser definido como sendo uma fonte potencial para provocar acidentes. Estes podem ser mecânicos, 
elétricos, produtos químicos, comportamento, entre outros. É comum entre as empresas a realização de um 
inventário dos perigos existentes e já conhecidos das atividades rotineiras, contemplando também a avaliação 
dos riscos envolvidos:
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 171 •
1. Queda de altura
2. Queda de mesmo nível
3. Queda de ferramentas, materiais de altura
4. Atropelamento
5. Incêndio
6. Choque, etc.
Entretanto, é preciso ter cuidado com esta prática, uma vez que, por mais que uma atividade tenha seus riscos 
conhecidos, é preciso avaliar também o contexto de sua execução, por exemplo: a atividade de execução 
de fôrma possui seus riscos conhecidos, entretanto, executar a forma de uma estrutura de 20 pavimentos, 
não possui os mesmos riscos do que executar fôrma de fundações, concomitantemente com o trânsito de 
máquinas pesadas ao redor. 
A análise da gravidade, ou impacto, leva em consideração as partes do corpo que podem ser afetadas, a natureza do 
dano, o número potencial de vítimas, etc. Já a probabilidade leva em consideração o número de pessoas expostas, a 
frequência, a duração da exposição ao perigo e a possibilidades de ocorrência de atos inseguros (Figura 128). 
Figura 128 – Probabilidade x impacto na segurança.
Desta forma, risco é definido com a combinação entre a probabilidade de ocorrência e as consequências caso 
o evento perigoso venha a ocorrer. Avaliações mal feitas, fundamentadas na crença de que não passam de 
burocracia, não contribuirão para a melhoria da segurança e ainda desperdiçarão recursos valiosos, inclusive o 
tempo. O processo de avaliação não tem um fim em si mesmo, este deve fundamentar a tomada de decisão, 
sobre quais medidas de controle devem ser implantadas.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 172 •
Estas avalições devem ser realizadas por profissionais competentes, comprometidos com a segurança, com 
experiência prática no canteiro e, preferencialmente por um grupo ligado ao processo: quem a executará, quem 
a planejou, quem a projetou, quem conhece as metodologias de análise, etc. Cada um contribuindo com a sua 
visão e com a parte do processo que lhe cabe. É preciso questionar a necessidade, efetividade e praticidade 
dos controles propostos. As vezes o apoio de especialistas se faz necessário. Um risco das avaliações é a 
complacência de quem as realiza. Pessoas muito próximas do processo produtivo podem não mais enxergar 
os perigos, ou passem a considera-los normais pois acostuma com a sua presença. Muitos acidentes graves 
ocorrem em situações absolutamente familiares. Também pode acontecer de se implantar medidas de controle 
excessivamente zelosas, desproporcionais ao risco existente. Estas também são prejudiciais pois conflitam 
com a necessidade de realizar o trabalho, geram improdutividade, aumentam a resistência a sua implantação e 
afetam a credibilidade do sistema. Para registro e análise dos riscos de segurança do trabalho, podemos utilizar 
a mesma matriz utilizada no capítulo 4.9 – Gestão de risco, Figura 116, com algumas adequações.
É preciso implantar um gerenciamento de riscos proativo, sistemático e formal, de forma a identificar, avaliar e 
controlar os riscos presentes e futuros. O adequado reconhecimento dos riscos é uma questão de percepção. 
Por isto, é importante envolver na análise a equipe de engenharia, fornecedores, projetistas, pois possuem 
elevado conhecimento técnico sobre os processos que serão executados. Também é necessário treinamento, 
experiência e ferramentas adequadas. A participação do trabalhador na identificação dos perigos e discussão 
das medidas de controle é decisiva para a definição de ações efetivas e eficazes. O trabalhador pode não saber 
as causas fundamentais do problema da segurança, mas é quem sofre os efeitos de sua falta. Envolvê-lo garante 
maior comprometimento na implantação.
Não sendo possível eliminar o risco, devemos buscar controles para mitigar a gravidade dos danos ou a 
probabilidade de ocorrência. Podemos controlar o meio, através de proteções coletivas, isolamento, proteções 
e mecanismos nos equipamentos ou podemos controlar as pessoas com proteções coletivas, treinamento e 
conscientização. Os equipamentos de proteção individual somente devem ser adotados como medidas de 
controle ao risco quando todas as demais soluções não forem possíveis. Estes são recursos limitados, pois 
não resolvem o problema em sua origem, criam desconforto ao trabalhador, prejudicam seu desempenho 
e produtividade, representam um custo contínuo e elevado e demanda esforços de treinamento, ou seja, 
representam um “mal necessário” ou um dispositivo legal obrigatório. Também possui a desvantagem de poder 
ser mal utilizados ou negligenciados. Por tudo isto, convencionou-se uma hierarquia para a tratativa de riscos:
1. Eliminação; 
2. Proteções coletivas; 
3. Treinamento; 
4. Comunicação visual; 
5. EPI.
Tão importante como condições seguras de trabalho é o comportamento do trabalhador. Os atos inseguros são 
potenciais causadores de acidentes, como por exemplo: a negligência no uso de EPI, a permanência em locais 
proibidos, o descumprimento de padrões executivos, entre outros. Já as condições inseguras são condições 
do próprio local de trabalho como falta de iluminação, buracos no piso, pontas de vergalhão sem proteção, 
máquinas em mal estado de conservação, ferramentas improvisadas, entre outras. Ambos devem ser combatidos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 173 •
Uma ferramenta eficaz, utilizada no ciclo de planejamento de médio prazo, principalmente na análise contextual dos 
riscos, no treinamento, conscientização e divulgação das medidas de controle é a chamada APR, ou análise preliminar 
de riscos. É rápida, simples, não necessita de estrutura, especialistas ou recursos sofisticados. É focada na execução 
e envolve os próprios executores na identificação e definição das medidas de controle. Os riscos identificados são 
associados a cada pacote de trabalho, bem como as medidas de mitigação, controle, os recursos e os treinamentos 
necessários. Todo trabalhador que for participar da tarefa deve ser treinado na sua APR, de forma a garantir que 
conhece os riscos envolvidos na atividade e as medidas de controle que devem ser implantadas (Figura 129).
Figura 129 – APR – análise preliminar de riscos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 174 •
O planejamento da segurança do trabalho deve também elaborar um plano de emergência, caso as medidas de 
controle não sejam suficientes para evitar a ocorrência de um acidente. Neste caso, devemos garantir o regaste no 
tempo e em condições ideais para se reduzir a possibilidade de sequelas ou risco de morte. Devemos mapear as 
possibilidades de atendimento mais próximas do empreendimento, conhecer sua capacidade e especialidades, 
identificar a distância, facilidade de acesso e tempo necessário para o transporte, garantir condições ideais de 
socorro e transporte e consolidar as ações de atendimento em plano (Figura 130).
Manter Gerente 
de SMS informado
CAT
Gerente de SMS
Comunicação
 inicial
Técnico de 
Segurança
Ocorrência de 
acidente e
 incidente
Gerente da obra
Existe Vítima?
CPT ou SPT?
Aguarda 
atendimento e 
parecer médico
Investigação de 
Acidente
Necessário 
Investigar?
Sim
sim
sim
Fim
não
Acionar 
ambulância
SAMU 192
Imediato
24 horas
7 dias
Emissão 
da CAT
Fechamento da 
investigação
Não
Não
Diretor de ObrasGerente Geral 
da obra
Comunicação
 secundária
Comunicação
 secundária
Necessita 
ambulância?
Sim
Arquiva no dossiê 
do empregado
Realização de 
Primeiros socorros
Figura 130 – Fluxograma de atendimento a emergências.
4.11.2. Realizar a gestão da Saúde e Segurança
Uma vez definidas as medidas de controle necessárias à execução de uma atividade com segurança, é preciso 
garantir que sejam implementadas.É preciso garantir que uma atividade só será iniciada se todos os recursos 
estiverem disponíveis, inclusive os necessários à implantação das medidas de segurança como: proteções 
coletivas, EPIs, projetos de instalações, treinamento de mão de obra, APR, etc.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 175 •
Uma das ferramentas mais utilizadas para esta garantia são as inspeções. As inspeções são ferramentas muito 
poderosas na condução de um sistema de segurança efetivo e eficaz. Permitem-no obter um retrato qualitativo 
e quantitativo da implantação das medidas de controle. Realizar inspeções é vistoriar em busca de anomalias 
capazes de alterar, impedir ou prejudicar seus resultados. Vários são os tipos de inspeções possíveis: de rotina, 
especiais, na mobilização de novos equipamentos, na liberação de novas instalações, aleatórias, realizadas por 
gestores, técnicos de segurança ou operários. Podem ser em equipamentos, instalações, ferramentas, métodos 
e processos de trabalho, ambientes, entre outros. As inspeções devem ser documentadas e seu conteúdo 
cuidadosamente estudado e transformado em melhoria de processos e de controles (Figura 131). Utiliza-se para 
realizar as inspeções listas de verificação. Estas permitem a padronização das inspeções e evitam que algum 
item importante seja esquecido (Figura 132).
Figura 131 – Relatórios periódicos de segurança.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 176 •
Figura 132 – Lista de verificação de segurança do trabalho.
A utilização de lacres numerados e coloridos onde cada cor representa a inspeção de um respectivo mês, ou 
placas para inspeção e liberação de equipamentos como betoneira e andaimes, permitem o controle visual e 
facilitam a melhor gestão das inspeções(Figura 133 e Figura 134).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 177 •
Figura 133 – Inspeções de máquinas e equipamentos
Figura 134 – Tabela de cores do mês.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 178 •
Também é preciso garantir que todo trabalhador que acesse o canteiro esteja em condições de saúde e 
devidamente capacitado para executar suas atividades e que somente execute estas. Para isto, é fundamental 
ter o controle de acesso ao canteiro. O uso de crachás de identificação, com tarjas magnéticas e adesivos 
diferenciados para cada habilitação permite realizar este controle (Figura 135).
Figura 135 – Controle de acesso ao canteiro.
Envolver todos os trabalhadores na garantia da segurança do canteiro é fundamental e um diferencial para a 
obtenção de melhores resultados. Campanhas permanentes de identificação de condições inseguras, com 
reconhecimento e premiação das melhores contribuições criam uma verdadeira revolução no canteiro. 
Incentivam cada trabalhador a ser um constante identificador de riscos, ampliando exponencialmente a 
capacidade de identificação e correção de desvios (Figura 136 e Figura 137).
Figura 136 – Programas de participação dos colaboradores na segurança. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 179 •
Figura 137 – Programas de reconhecimento à participação do trabalhador na identificação de perigos.
Em casos especiais normativos ou para atividades não planejadas e não usuais dentro do canteiro, deve-se 
utilizar permissões de trabalhos provisórios, também chamada de PTP. Estas permissões de trabalho permitem 
um planejamento de curto prazo com a identificação de riscos específicos e a devida definição de medidas de 
controle, treinamento e compromisso de implantação. Deve ser utilizado apenas para atividades pontuais e de 
curtíssima duração (Figura 138).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 180 •
Figura 138 – Permissão para trabalhos provisórios.
4.11.3. Monitorar e controlar a Saúde e Segurança
Um dos grandes desafios da segurança do trabalho é controlar as mudanças que afetam sua gestão. Mudanças de 
pessoal, de produtos, de processos, de procedimentos de trabalho, de projetos, de legislação e, principalmente 
do ambiente de trabalho, afetam as condições de riscos e podem exigir novas medidas de controle. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 181 •
O canteiro muda diariamente. Os riscos mudam de lugar, de intensidade e de tipo em poucas horas. Por exemplo, 
durante a execução dos blocos de fundação de uma edificação existem riscos de soterramento e queda de nível 
que devem ser controlados, na medida em que a estrutura começa a subir, os riscos passam a ser de queda em 
altura, e queda de materiais. Onde antes havia um buraco, pode existir um obstáculo e onde não havia nenhum 
risco pode surgir um. As mudanças devem ter seus impactos avaliados e as medidas necessárias de controle 
dos novos riscos implantados.
Também é preciso monitorar o comportamento dos trabalhadores, de forma a coibir atos inseguros que venham 
a causar acidentes. Atos inseguros podem ocorrer por desconhecimento dos perigos, por subestimação 
dos riscos, por desconfiar da utilidade das medidas de controle, ou simplesmente intencionalmente ou por 
indisciplina. Dos atos inseguros, a recusa de uso do EPI é a mais comum, sendo esta de ordem cultural ou por 
indisciplina, precisa de ações enérgicas como advertência, suspensão e dispensa por justa causa. É preciso 
deixar claro que a segurança é inegociável, seja quem for. 
Uma das ferramentas mais importante para o desenvolvimento e melhoria contínua dos sistemas de gestão de 
segurança do trabalho são as investigações de acidentes ou incidentes ocorridos. É o processo equivalente a 
uma ação corretiva do sistema de gestão da qualidade. As investigações devem ser efetivas, levantando dados, 
estabelecendo nexo entre causa e feito, facilitando a proposição de medidas de controle para evitar a repetição 
do acidente. Existe uma forte tendência de associar as causas às pessoas, responsabilizando as vítimas, acusando-
as de negligentes ou imprudentes. Os métodos de investigação podem ser os mais variados. Importa menos 
o método do que a afetividade das análises. Deve-se evitar que se torne mera formalidade técnica e legal pois, 
investigações superficiais ou de fachada impedem a correta definição dos problemas e consequentemente sua 
eliminação através de medidas de controle adequadas. 
É preciso todo o tempo acompanhar a eficiência das medidas de controle implantadas, verificando se estão 
produzindo os resultados desejados. O monitoramento reativo da segurança do trabalho através de indicadores 
de desempenho como o SPT – Acidentes sem perda de tempo, CPT – acidentes com perda de tempo, taxa de 
gravidade tem como objetivo retroalimentar o planejamento da segurança de forma a evitar a reincidência dos 
acidentes (Figura 139).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 182 •
Figura 139 – indicadores reativos de desempenho de segurança do trabalho.
4.12 Gestão do meio ambiente
O caminho para um desenvolvimento sustentável passa inevitavelmente por uma revisão em nossos 
empreendimentos. O conceito de sustentabilidade busca integrar os aspectos econômicos, sociais e ambientais, 
com o objetivo de preservá-los, segundo os limites do planeta. Trata-se de atender às necessidades da geração 
atual sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atender às suas próprias necessidades. Incorporar 
práticas de sustentabilidade na construção é um caminho sem volta, e demandará mudanças significativas na 
forma de conceber, projetar, gerir e construir nossos empreendimentos. A preocupação com a sustentabilidade 
deve estar presente durante todo o ciclo de vida do empreendimento, incluindo sua desconstrução ou 
requalificação, quando se encerrar sua vida útil. Podemos citar como princípios de uma construção sustentável:
• Aproveitamento de conduções naturais locais;
• Utilização mínima do terreno possível;
• Análise e redução do impacto no entorno;
• Qualidade ambiental interna e externa;
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 183 •
• Gestão sustentável do canteiro;
• Adaptar-se às necessidades atuais e futuras dos usuários;
• Utilização de matérias primas adequadas;
• Redução do consumo energético;
• Redução doconsumo de recursos naturais;
• Redução do consumo de água;
• Redução, reutilização, reciclagem e disposição correta dos resíduos sólidos;
• Introdução da inovação, com o objetivo de alinhar ganhos sociais, econômicos e ambientais;
• Conscientização e educação dos envolvidos;
• Eliminação da informalidade e ilegalidade;
• Busca contínua pela redução do desperdício, aumento da durabilidade e aumento da produtividade.
Entre os principais sistemas de avaliação de sustentabilidade e certificação voluntária adotados no Brasil estão 
o LEED - Leadership in Energy and Environmental Design, representado no Brasil pelo GBC e o AQUA – Alta 
Qualidade Ambiental, coordenado pela Fundação Vanzolini, este com os seguintes aspectos ligados à construção:
Sítio e construção
• Categoria n°1: Relação do edifício com seu entorno;
• Categoria n°2: Escolha integrada de produtos, sistemas e processos construtivos;
• Categoria n°3: Canteiro de obra com baixo impacto ambiental;
Gestão
• Categoria n°4: Gestão da energia;
• Categoria n°5: Gestão da água;
• Categoria n°6: Gestão dos resíduos de uso e operação do edifício;
• Categoria n°7: Manutenção – permanência do desempenho ambiental;
Conforto
• Categoria n°8: Conforto higrotérmico;
• Categoria n°9: Conforto acústico;
• Categoria n°10: Conforto visual;
• Categoria n°11: Conforto olfativo;
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 184 •
Saúde
• Categoria n°12: Qualidade sanitária dos ambientes;
• Categoria n°13: Qualidade sanitária do ar;
• Categoria n°14: Qualidade sanitária da água.
Destas categorias, quase todas estão intrinsecamente ligadas à qualidade da concepção e desenvolvimento dos 
projetos, ambas abordadas com maior profundidade no capítulo 5 – Gestão técnica. Referem-se ao desempenho 
em uso da edificação e visam o atendimento dos requisitos e expectativas dos stakeholders. A única exceção 
é a categoria n°3 – Canteiro de obras com baixo impacto ambiental, que está associada à qualidade da gestão 
ambiental implantada no canteiro de obras, mais especificamente à redução de seus impactos ambientais como 
o consumo de recursos naturais e a geração de resíduos, efluentes e emissões. 
Qualidade da concepção
A qualidade da concepção de um empreendimento, do ponto de vista da sustentabilidade, é percebida pelo 
atendimento das necessidades dos usuários, de forma economicamente viável, reduzindo ao máximo os impactos 
ambientais. Deve-se buscar garantir o conforto dos usuários através do alinhamento das variáveis do clima (radiação 
solar, vento dominante, umidade temperatura), da arquitetura (forma, função, materiais e acabamentos) e das 
necessidades humanas. Busca-se a utilização da melhor ventilação natural, a otimização da iluminação natural de 
forma a melhorar o conforto visual, o melhor uso de insolação, a redução do consumo de energia, entre outros.
É preciso integrar a edificação com seu entorno, buscando reduzir ao máximo os impactos negativos da construção. 
Para isto, é preciso levar em considerações os requisitos e expectativas de todos os stakeholders, identificados durante 
do processo de planejamento dos stakeholders, descrito no capítulo 4.8, incluindo funcionários, fornecedores, 
subcontratados, projetistas, vizinhos, etc. Também é preciso analisar o terreno, avaliar as condições da vizinhança 
como: nível de ruído, circulação de veículos, dificuldade de estacionamento, hábitos dos vizinhos, presença de riscos 
como redes elétricas, contaminação do terreno, fornecedores locais de materiais e serviços, etc. 
A escolha dos métodos construtivos também tem impacto direto na sustentabilidade de um empreendimento. 
A utilização, por exemplo, do sistema drywall em paredes internas, apresenta adequado desempenho acústico e 
térmico, reduz a geração de resíduos, a utilização de água, o consumo energia, além de permitir que o edifício 
seja futuramente modificado ou adaptado com maior facilidade, para atender necessidades dos moradores.
Gestão da água
Durante a concepção deve-se estar atento à disponibilidade hídrica da área e buscar a eficiência do uso através do 
uso racional, redução do desperdício, reciclagem e reuso, durante sua vida útil, principalmente na fase de operação.
O aproveitamento de água de chuva é realizado através da captação, transporte, tratamento, armazenamento 
e uso adequado. Propicia a redução do consumo, redução de custo, controle do excesso de escoamento 
superficial e enchentes urbanas. É preciso dimensionar de acordo com o consumo, a necessidade de 
reserva e o regime de chuvas da região. É necessário instalação de sistema de recalque ou pressurização, 
utilização de reservatórios separados e torneiras específicas, além de filtros e separadores de sólido. 
Exigem manutenção contínua para atendimento e manutenção dos requisitos mínimos. Os pontos de consumo 
devem ser sinalizados como água não potável para evitar o consumo inadequado.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 185 •
O reuso é realizado através da coleta, tratamento, armazenamento e distribuição. Este possibilita a reutilização 
por diversas vezes dos efluentes de chuveiros, lavatórios, tanques e máquinas de lavar roupa, também chamados 
de águas cinza. Podem ser utilizados na limpeza, refrigeração, etc. 
O projeto dos sistemas hidráulicos também contribui com a sustentabilidade através da otimização do traçado 
das tubulações, da setorização do consumo, com vazão e pressão apropriados aos diversos pontos de consumo, 
da especificação de sistemas com baixo custo de manutenção e alta durabilidade, da utilização dispositivos 
economizadores (restritores de vazão, bacias sanitárias de volume reduzido, arejadores), utilização de sistemas 
que propiciem facilidade para detecção de vazamentos, entre outras. A medição individualizada também torna 
justa a cobrança e contribui para a redução do consumo e desperdício e, facilita a identificação de vazamentos.
Gestão do uso de energia
A redução do consumo de energia pode ser obtida com a utilização de equipamentos economizadores de 
energia, utilização de aparelhos de baixo consumo como lâmpadas, ar condicionado, reatores, aquecedores 
solares, sensores de presença e automação. Também é importante prezar pela qualidade, eficiência (redução 
de perdas) e segurança das instalações elétricas. Para isto deve-se:
• Utilizar materiais certificados; 
• Obedecer a métodos de instalação segundo NBR 5410 - Instalações Elétricas de Baixa Tensão; 
• Utilizar dispositivos DR que detectam correntes de fuga e protegem contra choques e falhas; 
• Dimensionar corretamente os condutores de forma a reduzir perdas; 
• Executar corretamente conexões de forma a não provocar perdas e incêndios; 
• Primar por quadros testados e industrializados; 
• Não improvisar ou alterar projetos; 
• Testar todas as instalações;
• Priorizar a iluminação natural; 
• Especificar luminárias setorizadas e mais eficientes; 
• Utilizar lâmpadas de baixo consumo e alta durabilidade; 
• Utilizar pisos e paredes claras; 
• Utilizar células foto elétricas.
Acessibilidade
Um empreendimento sustentável deve atender aos requisitos de acessibilidade cujos princípios universais são: 
• Uso igualitário; 
• Flexibilidade de uso; 
• Uso simples e intuitivo; 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 186 •
• Informações facilmente perceptíveis; 
• Tolerância ao erro; 
• Baixo esforço físico; 
• Tamanho e espaço adequado ao uso pelos deficientes.
Entre os principais aspectos relacionados à acessibilidade no empreendimento estão as calçadas, sinalização tátil, 
mobiliário urbano, acessos e circulação, portas, rampas, escadas, guarda-corpos, elevador, plataforma vertical, 
banheiros, ambientação, áreas de esporte e lazer. No Brasil, o requisitos de acessibilidade estão descritos na 
norma NBR 9050 – Acessibilidade a edificações, mobiliários espaços e equipamentos urbanos.
Gestão de materiais e redução de resíduos
A construção civil é reconhecidamente uma grande consumidora de recursos naturais e energéticose uma 
grande geradora de resíduos. Por isto, precisa controlar e buscar a redução de consumo de matérias primas 
e a geração de resíduos. Uma gestão eficaz de resíduos começa ainda na fase de projeto, uma vez que, uma 
correta especificação de materiais reduz o consumo, o desperdício, a quantidade de resíduos gerados e seus 
impactos ambientais. Devemos respeitar a modularidade do material para evitar quebras e desperdício e buscar 
sempre a construção seca. 
Podemos dizer que materiais e resíduos devem sempre ser analisados conjuntamente. Sempre que possível 
devemos especificar materiais e sistemas construtivos de baixo impacto ambiental, que não gerem resíduos 
perigosos, buscando sempre reduzir custos de destinação, quantidade de resíduo gerado, redução do consumo 
de recursos naturais e energia, passíveis de serem reutilizados sem necessidade de transformação e possibilidade 
de reciclagem e, reintrodução no ciclo produtivo. É preciso escolher materiais ambientalmente corretos, 
de origem certificada e com baixas emissões de CO2. Devemos evitar os que emitam compostos orgânicos 
voláteis, materiais contendo amianto, utilizar materiais locais, reutilizáveis, recicláveis ou reciclados e de fácil 
manutenção. As madeiras devem ser certificadas e de reflorestamento, as tintas devem ser à base de água e 
com baixo VOC (componentes orgânicos voláteis, da sigla em inglês). O cimento deve utilizar resíduos em sua 
composição como a escória (CPIII) e realizar coprocessamento. Materiais naturais devem ser substituídos por 
produtos de fácil e rápida instalação e reparo. 
Gestão do meio ambiente
A gestão do meio ambiente tem interface com a gestão técnica, com a gestão da produção e com quase 
todas as demais áreas de conhecimento da gestão do trabalho (Figura 140). É preciso conceber, projetar, gerir 
e construir para um bom desempenho ambiental, tanto na fase de construção, quanto na fase de operação. 
As decisões devem ser tomadas avaliando os impactos em diversas áreas. Decidir baseado somente nos custos 
de construção, não considerando custos de operação, manutenção e desconstrução dificultam a implantação 
de uma cultura de sustentabilidade no setor. Tudo isto culminará em benefícios ambientais, sociais econômico, 
conforme o conceito mais amplo de sustentabilidade.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 187 •
MEIO AMBIENTE
Planejar o meio 
ambiente
MEIO AMBIENTE
Realizar a gestão 
do meio 
ambiente
MEIO AMBIENTE
Monitorar e 
controlar o meio 
ambiente
SAÚDE E SAÚDE 
E SEGURANÇA
Planejar a saúde 
e segurança
ESCOPO
Coletar os 
requisitos
RISCO
Identificar os 
riscos
QUALIDADE
Planejar a 
qualidade
SUPRIMENTOS
Planejar 
suprimentos
RECURSOS 
HUMANOS
Planejar a 
equipe
CUSTO
Orçamento
 Executivo
PROJETOS
Projetos Básicos
PROJETOS
Complementares
LOGISTICA
Programação 
logística
LOGISTICA
Executar 
Logística
STAKEHOLDERS
Gerenciar as 
partes 
interessadas
TEMPO
Cronograma 
Executivo
PROJETOS
Projetos 
Executivos
STAKEHOLDERS
Planejar partes 
interessadas
RISCO
Planejar 
respostas a 
riscos
 PRODUCÃO
Programação e 
controle da 
produção
COMUNICAÇÕES
Gerenciar as 
comunicações
SUPRIMENTOS
Contratar 
fornecedores
SUPRIMENTOS
Comprar materiais
COMUNICAÇÕES
Planejar a 
comunicação
Figura 140 – Processos de gestão do meio ambiente.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 188 •
4.12.1. Planejar meio ambiente
A gestão ambiental de um empreendimento de construção civil é mais do que uma obrigação legal, é uma 
responsabilidade socioambiental da construtora. É preciso mudar o paradigma e assumir uma gestão ambiental 
responsável e adotar uma postura proativa deixando de apenas mitigar impactos e passando a identificar 
oportunidades de melhoria de desempenho e redução de custos.
Uma edificação sempre causa impactos ambientais, seja durante sua construção, seja durante a sua operação, 
tanto pelos recursos consumidos, quanto pelos resíduos, emissões e efluentes gerados. Tal qual a segurança 
do trabalho, é preciso que a gestão ambiental seja vista como parte integrante do negócio e, indissociável do 
processo produtivo, ou seja, não existe produção se não houver respeito ao meio ambiente durante a execução. 
O sistema de gestão do meio ambiente deve ser todo amarrado ao sistema produtivo e compatível com o 
negócio. Muitas vezes é difícil diferenciar a atuação da segurança do trabalho e do meio ambiente. Neste caso, 
um critério que pode ser utilizado para distinção é que a segurança do trabalho aborda os aspectos que afetem 
as pessoas dentro do ambiente da empresa, enquanto o meio ambiente aborda os aspectos que afetam os 
recursos naturais, dentro e fora da empresa e a comunidade ao redor.
Uma boa gestão ambiental contribui para redução de custo, organização, controle da produção e redução 
do desperdício. Também contribui para redução de passivos ambientais, multas, paralizações, ações judiciais, 
acidentes ambientais, embargos e danos à imagem da construtora. Dentre os frameworks de gestão ambiental 
existentes, o mais difundido é a norma ISO14001. 
Aspectos e impactos
O primeiro passo para se fazer a gestão ambiental de um empreendimento é identificar os aspectos ambientais, 
tanto que os estejam sob seu controle, quanto os externamente aos quais possamos influenciar, em especial 
de terceirizados. Não apenas dos processos operacionais, mas de todas as atividades impactantes, como, por 
exemplo, limpeza, transporte, etc. 
Podemos definir um impacto ambiental como uma modificação causada ao meio ambiente, ou seja, um 
desequilíbrio e, um aspecto ambiental como o fator que provocou este desequilíbrio. Também podemos dizer 
que o aspecto é a causa e o impacto é o efeito. 
O levantamento dos aspectos e impactos ambientais é a espinha dorsal da gestão ambiental, uma vez que, é 
a partir dele que se definem os controles operacionais, plano de emergência, treinamentos, metas, etc. Para 
cada aspecto deve-se se identificar os impactos associados, atuais ou futuros, reais ou potenciais. Para cada 
impacto é preciso identificar os requisitos legais que devem ser atendidos (Figura 141). Muitos já estão contidos 
em documentos como Relatório de Controle Ambiental (RCA), Estudo de Impacto Ambiental (EIA), Relatório de 
Impacto Ambiental (RIMA) e Estudo de impacto de Vizinhança (EIV), analisados durante o processo de coleta de 
requisitos no processo de Gestão de escopo do capitulo 4.2.1.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 189 •
Figura 141 – Exemplo de planilha de aspectos e impactos.
Uma vez identificados os impactos, é preciso classifica-los, de forma a direcionar os esforços e recursos disponíveis 
para os mais relevantes. O processo é similar ao utilizado na gestão da segurança do trabalho (Figura 142). Deve-
se avaliar a significância, ou seja, quanto o impacto é significativo, tanto do ponto de vistas dos stakeholders, 
quanto dos requisitos legais aplicáveis. Para os impactos mais significativos, deve-se elaborar um plano de ação 
específico e, para os impactos menos significativos deve-se trata-los nos procedimentos de rotina. Dialogar com 
a comunidade sobre os possíveis impactos ambientais e integrar stakeholders no processo de tomada de decisão, 
apesar de aparentemente arriscado, pode provocar profundas mudanças positivas na gestão. 
Figura 142 – Exemplo de critério de avaliação de impactos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 190 •
Resíduos sólidos
É impossível falar de gestão ambiental sem falar em gerenciamento de resíduos, uma vez que, qualquer que 
seja a sua composição, um resíduo constitui uma forma de degradação ambiental e um risco à saúde. O foco 
da gestão de resíduos deve ser, nesta ordem: reduzir, reutilizar ou reciclar, não sendo possível, deve-se garantir 
sua disposição adequada, não importando sua classificação. 
O gerenciamento de resíduo requer sua identificação, classificação, coleta, triagem, estocagem provisória e 
destinação final, havendo variação em função da classificação do resíduo.Em alguns casos esta classificação é 
determinada pela legislação ambiental. No caso de resíduos sólidos da construção civil a resolução CONAMA 
307 estabelece as diretrizes, critérios e procedimentos. Esta classifica em quatro tipo: classes A, B, C e D. Em 
casos específicos utiliza-se como referência técnica a norma ABNT NBR 10.004.
A escolha da disposição final dos resíduos é livre, desde que atenda aos requisitos legais. A destinação correta 
deve levar em consideração a natureza do resíduo, a técnica utilizada, o custo da disposição e a legalidade junto 
ao órgão ambiental. 
Responsabilidade do Gerador
Um conceito muito importante adotado no direito ambiental é o princípio da Responsabilidade Contínua do Gerador, 
onde a responsabilidade do gerador do resíduo não cessa após a sua destinação, continuando o mesmo responsável 
por eventuais danos ambientais. A responsabilidade só cessa com a decomposição ou extinção total do resíduo, que 
em muitos casos pode durar muitos anos. Podemos dizer que durante a cadeia de destinação final de um resíduo, 
que vai desde o armazenamento temporário na obra, seu transporte, tratamento, e disposição final, a construtora é 
corresponsável por todas as atividades de seus terceiros, ou seja, a responsabilidade é solidária entre todos os agentes 
causadores de um dano ambiental, sendo em um primeiro momento, irrelevante o nível de participação de cada um, 
sendo todos responsáveis pela reparação ou indenização que porventura possa ser determinada. 
É importante frisar que a responsabilidade independe de culpa, ou seja, mesmo que não haja a intensão de causar o 
dano, seja por omissão, imprudência, negligencia ou imperícia, basta a comprovação de relação de causalidade entre 
o dano e a ação do causador. Por isto é muito importante uma rigorosa avaliação dos fornecedores, uma vez que 
quem contrata é corresponsável com os danos ambientais causados, inclusive com aqueles que farão o transporte 
e destinação final, devendo a construtora monitorar todo o trajeto e garantir a correta disposição final. É preciso se 
preocupar inclusive com resíduos destinados à reciclagem e doações. É necessário visitar as instalações dos fornecedores 
previa e periodicamente, verificar a regularidade ambiental, acompanhar o cumprimento de requisitos legais, exigir 
anotação de responsabilidade técnica, monitorar a validade de licenças e outros documentos. É preciso verificar se 
os fornecedores contratados para destinação final são licenciados, se o fornecedor de areia tem licença de extração, 
se a madeira comprada é de origem legal, se os veículos utilizados no transporte dos resíduos atendem à legislação 
ambiental, se os produtos perigosos são transportados atendendo a todos os requisitos legais, etc. O ideal é que esteja 
no contrato do fornecedor a obrigatoriedade de atender aos requisitos legais cabíveis e sua respectiva comprovação. 
Efluentes líquidos
Os efluentes líquidos podem ser definidos como poluente na forma líquida, por estar dissolvido, em suspensão ou 
emulsionado. Estes precisam ser devidamente tratados antes de serem destinados em corpos d’água ou rede pluvial. 
Como principais exemplos estão óleos e graxas provenientes de lavagem de equipamentos, fluidos de perfuração 
em estaca raiz, esgoto sanitário dos canteiros, águas contaminadas por lama betonítica ou polímero sintético 
durante processos de execução de paredes diafragma, carreamento de finos pela chuva em áreas escavadas, etc.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 191 •
É importante dar atenção e realizar uma adequada rede de drenagem no canteiro, com canaletas direcionando 
o fluxo, permitindo seu correto tratamento e controle, impedindo erosões, contaminações, etc. Muitas vezes é 
necessária instalação de caixas separadoras de óleo, tanques de decantação, filtros, etc.
4.12.2. Realizar a gestão do meio ambiente
Uma vez analisados os impactos e definidos os mais relevantes, é preciso definir as medidas de controle que serão 
adotadas para sua mitigação, também chamadas de controle operacional. O controle operacional pressupõe 
o gerenciamento de resíduos, de efluentes líquidos, de emissões atmosféricas, outros aspectos significativos 
(ruído, odor, vibração) e, a otimização do uso de recursos naturais e energia.
Como controles operacionais podemos citar, como exemplo, a instalação de aspersores para reduzir a emissão 
de material particulado durante os processos de escavação e execução de fundações, a instalação de telhas 
translúcidas para reduzir o consumo de energia elétrica e melhoria da salubridade das instalações provisórias e 
a implantação de coleta seletiva no canteiro para proporcionar a reciclagem de resíduos. Também é possível a 
implantação de uma horta para melhoria da qualidade de vida no canteiro (Figura 143).
Figura 143 – Exemplo de medidas de controle operacional. 
Uma medida de controle operacional que visa a redução de impacto no entorno do empreendimento é a instalação 
de sistemas de lava rodas onde, todo veículo que deixa o canteiro, tem seus pneus lavados para evitar que sujem as 
vias públicas. Este sistema pode trabalhar com captação de água de chuva e sistema fechado de reuso (Figura 144).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 192 •
Figura 144 – Lava rodas.
Oportunidades para gestão ambiental responsável estão em todos os processos e em todos os espaços de um 
canteiro de obra. Podemos implantar sistemas de utilização de água de chuva ou até mesmo captar e utilizar 
água proveniente da condensação de equipamentos de ar condicionado (Figura 145).
Figura 145 – Aproveitamento de água de chuva e de água de condensação do ar condicionado.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 193 •
Também é possível a implantação de medidas de controle que reúnam a reutilização de resíduos e ações sociais de 
geração de renda para comunidades carentes. É o caso da criação fabricação de produtos, utilizando como matéria 
prima resíduos de obra, para atender demandas já existentes na empresa como brindes, malotes, bags, etc. (Figura 146). 
Figura 146 – Produtos produzidos a partir de resíduos de obra.
Preparação para emergências
É preciso estar sempre pronto para emergências. Isto pressupõe identificar possíveis situações emergenciais 
previamente, definir as formas de mitigar seus impactos, prover os recursos necessários e manter a equipe 
capacitada para agir quando necessário.
Podemos citar como exemplos de ações preventivas para emergências a utilização de bacias de contenção em 
todas as situações onde existe o risco de ocorrência de vazamentos de produtos químicos, ou a disponibilização 
de kit de mitigação de vazamento de óleo, próximo à operação de equipamentos móveis, como o caso de 
escavadeiras. Este kit contém serragem para absorção do vazamento, ferramentas para coleta do resíduo, sacos 
plásticos e tambores apropriados para seu armazenamento e sinalização para o isolamento da área (Figura 147). 
Figura 147 – Bacia de contenção e kit de emergência ambiental.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 194 •
4.12.3. Monitorar e controlar o meio ambiente
Monitorar um processo significa acompanhar sua evolução. Já controlar um processo significa mantê-lo dentro 
de limites preestabelecidos. No caso da gestão ambiental, precisamos fazer ambos.
A construtora deve estabelecer metas ambientais e indicadores de desempenho de forma a orientar a gestão 
e demonstrar a melhoria contínua. Estes indicadores podem ser referentes ao consumo de recursos naturais, a 
geração de resíduos ou consumo de energia.
É preciso realizar o controle e inventário de todos os resíduos gerados, suas características, sua quantidade, 
transporte, destinação e, os respectivos responsáveis e sua regularidade junto aos órgãos ambientais. Além de 
atender a requisitos legais, tal prática é necessária para se realizar um adequado gerenciamento dos resíduos 
(Figura 148).
Devemos também monitorar o consumo de recursos naturais de forma a direcionar as ações e esforçospara 
a redução de sua utilização. Podemos monitorar o consumo de energia elétrica, consumo de água, seja de 
abastecimento público, reuso, captação do subsolo ou de chuva, consumo de combustível, consumo de areia, 
brita, madeira, etc. (Figura 149).
Figura 148 – Exemplo de painel de gestão do uso de recursos naturais.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 195 •
Figura 149 – Exemplo de painel de indicadores de gestão de resíduos.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 196 •
4.13 Gestão da integração
Um gerenciamento eficaz de um empreendimento requer elevado grau de integração e controle de suas 
interfaces. O cerne do modelo de gestão proposto é a integração entre todos os processos, de todas as fases 
de desenvolvimento, entre as diversas especialidades e entre os diversos stakeholders envolvidos. Buscamos a 
integração para executá-lo de uma forma mais eficiente e eficaz e obtermos melhores resultados. 
Por definição, integrar significa “constituir um todo pela adição ou combinação de partes”. Os processos de 
integração em um empreendimento zelam pela coerência do todo, facilitando a combinação de processos que 
de forma isolada não produziriam o resultado esperado. Funcionam como uma espinha dorsal que conduz o 
empreendimento do seu termo de abertura ao seu termo de encerramento.
O gerenciamento da integração consiste em resolver os conflitos que surgirão, buscando melhores soluções 
para o empreendimento como todo. Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do empreendimento. Dentre 
os mais relevantes para o empreendimento podemos citar: o gerenciamento da execução, o controle integrado 
de mudanças e o encerramento do empreendimento.
4.13.1. Gerenciar a execução
Uma vez planejado o empreendimento, é preciso executá-lo. O empreendimento é colocado em movimento 
através da identificação das atividades de serão executadas, com a aquisição de recursos, a disponibilização de 
projetos e mão de obra, as análises técnicas, de segurança e de meio ambiente, de forma a cumprir ao que foi 
planejado (Figura 150). Esta é realizada através dos ciclos de gestão de médio e longo prazo. 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 197 •
Figura 150 – Fluxo de gestão da execução.
A integração de todas as ações, tomadas nas várias esferas de decisão e análise, também é fundamental para 
um bom desempenho. Esta integração se concretiza com a utilização de um único plano de ação para o 
empreendimento, onde todas as ações tomadas, sejam de que stakeholder forem, sejam de que especialidade 
ou área de conhecimento forem, são registradas e gerenciadas (Figura 151).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 198 •
Figura 151 – Modelo de centralização de plano de ação.
O plano de ação centralizado permite o fácil acompanhamento se as ações estão sendo realmente executadas 
e qual seu status. Também permite que uma área saiba que ações estão sendo tomadas por outras áreas a 
respeito do empreendimento, permite aos superiores acompanhar as dificuldades que estão sendo encontradas 
e oferecer o apoio necessário, ou seja, dá transparência à gestão (Figura 152).
A centralização do plano de ação não significa que as decisões podem ser tomadas individualmente, sem 
levar em consideração os impactos na demais áreas, ou que não se deve envolver os demais stakeholders nas 
decisões. O plano de ação centralizado busca facilitar o acompanhamento das ações e criar sinergia entre as 
diversas equipes, permitindo que todos participem da gestão.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 199 •
Figura 152- Exemplo de plano de ação centralizado
4.13.2. Realizar o controle integrado de mudanças
As mudanças são inevitáveis no ambiente de um empreendimento, mas isto não quer dizer que são ruins. O 
que pode as tornar ruins são a falta de planejamento e o seu mal gerenciamento. As mudanças podem ocorrer 
por várias razões: por solicitação de um dos stakeholders, por problemas ocorridos interna ou externamente ao 
empreendimento, entre outros.
As mudanças podem ser necessárias ou requeridas, entretanto, nem toda solicitação deve ser aceita ou 
implementada. Quando um stakeholder solicita uma mudança, intencional ou não, esta pode impactar os 
objetivos do empreendimento, e, por isto, deve antes ser analisada e aprovada.
O gerenciamento de mudanças consiste em receber as solicitações de mudança ou identificar a necessidade 
dela, promover sua análise de impacto nas demais áreas de conhecimento e nos objetivos do empreendimento, 
e submetê-la à aprovação, com o respectivo replanejamento, caso seja aprovada ou arquivamento, caso seja 
reprovada (Figura 153). 
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 200 •
Solicitação de 
mudança
Análise dos 
impactos e 
benefícios da 
mudança
Mudança 
aprovada?
Arquivar 
solicitação
Revisar 
planejamento
Não
Sim
Figura 153 – Fluxo de aprovação de mudanças
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 201 •
 
 
Figura 154 – Exemplo de análise de solicitação de mudança.
É preciso determinar prioridades, avaliar o impacto das mudanças nos objetivos do empreendimento. Esta 
análise deve abranger os impactos nos stakeholders, nos objetivos do empreendimento e nas demais áreas 
de conhecimento como custo, prazo, escopo, riscos, qualidade, benefícios esperados. É preciso balancear os 
ganhos esperados com a mudança com os impactos que as mesmas causarão. A proposta de mudança pode 
ser aprovada ou rejeitada, ou adiada. Uma vez aprovada, deve ser implementada através do planejamento do 
empreendimento (Figura 154).
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 202 •
Todas as mudanças aprovadas durante o empreendimento devem ser registradas em uma planilha que permita 
no seu encerramento rastrear as mudanças ocorridas, suas justificativas e seus principais impactos, de forma a 
avaliar corretamente os motivos o que levaram a atingir este resultado final. 
Figura 155 – Planilha de controle integrado de mudanças.
4.13.3. Encerrar o empreendimento
O processo de encerramento de um empreendimento é a busca pela finalização ordenada dele e de seus processos. 
O empreendimento é encerrado quando seu resultado foi entregue. É preciso garantir que o produto e todas as 
suas funcionalidades foram entregues e recebidos, e que todos os contratos foram cumpridos e encerrados. Vários 
são os processos para se garantir o correto encerramento de um empreendimento. Podemos citar os seguintes:
• Entregar formalmente o empreendimento, ou seja, entregar as unidades privativas, a área comum, realizar as 
entregas técnicas de sistemas, entregar a documentação legal como manual de uso e operação, certificados de 
garantia, manuais, projetos, as built, etc.
• Comunicar formalmente aos principais stakeholders que o empreendimento foi encerrado e que seus objetivos 
foram atingidos.
• Encerrar todos os contratos com fornecedores, ou seja, todos os contratados devem ter seus produtos 
recebidos e ter seus termos de encerramento e garantia assinados. Caso existam divergências ou pleitos, estes 
devem ser resolvidos antes do seu encerramento formal. Se um empreendimento não encerrou todos os 
contratos, então ele não foi concluído. Uma auditoria de suprimentos é uma boa prática para encerramento do 
empreendimento. Comunicar aos fornecedores de materiais que o empreendimento está encerrado ajuda a 
evitar que compras indevidas possam ser realizadas.
• Realizar o encerramento legal do empreendimento como por exemplo comunicar ao ministério do trabalho a 
conclusão de obra, extinguir a CIPA, transferências das titularidades de contratos com concessionárias, elevadores, etc.
• Transferência ou desmobilização da equipe;
• Desmobilização de equipamentos e materiais remanescentes; 
Uma boa prática para o encerramento do empreendimento é a realização de uma reunião de encerramento, 
juntamente com a reunião de lições aprendidas. Esta reunião permite a realização de uma análise crítica de 
seu desempenho,em todas as áreas de conhecimento e sob todos os aspectos de desempenho, de forma a 
utilizar estas informações em outros empreendimentos. Seu principal objetivo é explicitar conhecimento tácito 
e organizar o conhecimento formal de forma a permitir o registro e aprendizado da organização.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 203 •
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 204 •
5. Gestão Técnica
O 
sucesso de um empreendimento está associado não só à qualidade técnica de seus projetos, e sim ao seu 
desenvolvimento de forma integrada à gestão do trabalho e gestão da produção. É justamente durante a 
fase de desenvolvimento dos projetos que surgem as maiores oportunidades para se melhorar o resultado 
final do empreendimento e onde as decisões tem maior potencial de geração de valor e redução de custos.
A gestão técnica trata dos processos que organizam o desenvolvimento dos projetos. As principais fases são 
projetos básicos, projetos executivos, projetos a produção, projetos complementares, monitoramento e controle e 
as built (Figura 156). Nesta etapa também são analisadas questões como a construtibilidade das soluções adotadas, 
a compatibilização entre as especialidades e o melhor plano de ataque para o empreendimento. A melhoria 
contínua da gestão técnica é garantida pelos processos de pós-ocupação, onde o feedback da área de assistência 
técnica, das vistorias preventivas e das pesquisas pós-ocupação, realimentam os processos de desenvolvimento. 
PROJETOS
Monitorar e 
controlar os 
Projetos
PROJETOS
As Built
PROJETOS
Projetos Básicos
PROJETOS
Constructibilidade
PROJETOS
Plano de ataque
PROJETOS
Complementares
PROJETOS
Compatibilização
PROJETOS
Projeto à 
Produção
PROJETOS
Projetos 
Executivos
INTEGRAÇÃO
Realizar o 
controle integ. de 
mudanças
LOGISTICA
Programação 
logística
LOGISTICA
Executar 
Logística
INTEGRAÇÃO
Orientar e 
gerenciar a 
execução 
INTEGRAÇÃO
Encerrar o 
empreendimento
ESCOPO
Definir o Escopo
RISCO
Planejar 
respostas a 
riscos
AQUISIÇÕES
Planejar 
aquisições
SAÚDE E SAÚDE 
E SEGURANÇA
Plano de 
Segurança
QUALIDADE
Planejar a 
qualidade
STAKEHOLDERS
Planejar partes 
interessadas
CUSTO
Orçamento
 Executivo
TEMPO
Cronograma 
Executivo
PÓS-
OCUPAÇÃO
Assistência 
Técnica
PÓS-OCUPAÇÃO
Pesquisa de pós-
ocupação
COMUNICAÇÕES
Lições 
aprendidas
INTEGRAÇÃO
Definir Termo 
de Abertura
PÓS-OCUPAÇÃO
PÓS-OCUPAÇÃO
Assistência Técnica
PÓS-OCUPAÇÃO 
Plano de Vistoria
PÓS-OCUPAÇÃO
Pesquisa de pós-
ocupação
Figura 156 - Processos de gestão técnica.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
• 205 •
A complexidade dos projetos e a evolução tecnológica têm levado a uma crescente especialização e 
consequente fracionamento por especialidades. Esta por sua vez, leva ao aumento do número de intervenientes, 
cada qual com o seu foco e, muitas vezes, com objetivos diferentes, tornando a atividade de projetar uma 
atividade multidisciplinar e interdisciplinar. Desta forma, cada projetista fica com um pacote cada vez menor 
e as responsabilidades ficam divididas, causando dependência e interferência mútua. O aumento do número 
de intervenientes gera um fluxo maior de comunicação, que por sua vez, exige integração e compatibilização, 
demandando um esforço maior de coordenação. 
Coordenação de projetos
A coordenação de projetos pode der definida como a gestão dos processos de desenvolvimento dos projetos, 
buscando integrar sinergicamente as necessidades, conhecimento e técnicas dos intervenientes, resolvendo os 
conflitos e buscando as metas de custo, prazo e qualidade do empreendimento. Isto envolve domínio do fluxo 
de informações, poder de decisão, gestão de conflitos e foco nos objetivos. Deve-se buscar sempre o aumento 
da eficiência e eficácia do processo, especialmente com relação ao produto, sistemas e tecnologias adotadas. 
Falhas neste processo podem causar grandes transtornos e retrabalhos. 
As atividades do coordenador envolvem a identificação das interfaces técnicas, a definição das diretrizes de 
projeto, a garantia de compatibilização entre as diversas especialidades e os processos produtivos, a garantia de 
um adequado fluxo de informação entre os projetistas e demais envolvidos, o controle das revisões de projeto, 
a adequada apresentação dos projetos à equipe de produção, entre outros. Para que haja uma coordenação 
eficiente e para que as barreiras impostas pela estrutura dividida do trabalho simultâneo e conjunto sejam 
vencidas, a utilização de portais e sistemas colaborativos de comunicação via web são fundamentais. É preciso 
que cada projetista tenha acesso às informações produzidas por todos os demais.
Uma prática, cada vez mais utilizada, que desafia os atuais modelos de gestão e coordenação é a engenharia 
simultânea, abordada no capítulo 4.3.4.2. Nesta técnica, os projetos são desenvolvidos paralelamente à execução 
do empreendimento, o que potencializa os riscos e dificulta em muito a gestão de escopo. A utilização da 
engenharia simultânea exige maturidade da empresa, dos processos e dos profissionais envolvidos e reforça a 
importância da abordagem do planejamento por ondas sucessivas, uma vez que o escopo vai sendo detalhado 
durante o desenvolvimento dos projetos.
Qualidade dos projetos
Os bons projetos devem ter como objetivo atender aos requisitos e expectativas dos clientes, da construtora, 
da incorporadora, dos projetistas, da comunidade e dos demais stakeholders, buscando sempre conciliar as 
divergências que surgirem. Também deve ser claro nas informações, não possuir ambiguidades e não deixar 
dúvidas de interpretação. A qualidade dos projetos está associada à qualidade do seu processo de criação, das 
soluções adotadas, do dimensionamento e do detalhamento realizado, sendo uma resultante da interação entre 
vários especialistas, com várias visões e focos diferentes, buscando um objetivo comum. Quanto melhores 
forem os projetos, menos decisões serão tomadas no canteiro, sob condições adversas e sem visão sistêmica. 
Um dos principais objetivos de um projeto é o de transmitir informações e, para que isto ocorra de forma 
eficiente, é preciso estar atento também a detalhes como: escalas e tamanhos de projetos compatíveis aos locais 
de uso, padronização da simbologia, distribuição de informações compatíveis com as sequencias executivas e 
momento de uso de cada planta, entre outros.
GERENCIAMENTO DE OBRAS
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Os projetos precisam também se aproximar das reais necessidades da obra. O distanciamento entre a atividade 
de projetar e a atividade de construir tem gerado projetos distantes da realidade, custosos, que não atendem aos 
requisitos de desempenho e algumas vezes impossíveis de serem executados. Envolver a equipe que será responsável 
pela execução do empreendimento nas definições de projeto, melhora a qualidade das escolhas realizadas e cria um 
sentimento de corresponsabilidade, tornando-os mais abertos às soluções de engenharia adotadas. 
De todos os objetivos de um projeto, um dos mais importantes é a qualidade do edifício a ser construído. A 
qualidade de uma edificação está diretamente relacionada ao seu desempenho. Os requisitos de desempenho 
expressam qualitativamente os atributos que a edificação deve atingir, para que atenda aos requisitos do usuário. 
É preciso buscar sistematicamente a redução das patologias, entendendo patologia como um problema 
manifestado na edificação em função de falhas de projeto, construção, materiais, uso ou manutenção que não 
decorram do envelhecimento natural. Dentre as características de qualidade de uma edificação podemos citar 
como os principais sua manutenabilidade, sua vida útil e seu desempenho em uso. 
Manutenabilidade
A manutenabilidade é definida pelo grau de facilidade com que a edificação pode ser mantida no nível de 
desempenho requerido, sob condições especificadas, quando a manutenção é executada conforme 
predeterminado. O projeto também deve ser pensado de forma a facilitar o acesso, a fixação