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<p>UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA</p><p>CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES</p><p>DEPARTAMENTO DE LETRAS</p><p>A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS</p><p>EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA –</p><p>O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA.</p><p>Raphaela Freitas Rocha</p><p>Viçosa, MG</p><p>Julho/2007</p><p>ii</p><p>UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA</p><p>CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES</p><p>DEPARTAMENTO DE LETRAS</p><p>A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS</p><p>EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA –</p><p>O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA.</p><p>Monografia apresentada ao Departamento de</p><p>Letras da Universidade Federal de Viçosa, como</p><p>parte das exigências do curso de Secretariado</p><p>Executivo Trilíngüe, tendo como orientador o</p><p>Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro, do</p><p>Departamento de Administração.</p><p>RAPHAELA FREITAS ROCHA - 51580</p><p>VIÇOSA - MG</p><p>Julho de 2007</p><p>iii</p><p>Raphaela Freitas Rocha</p><p>A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS</p><p>EMPRESAS: A MENSURAÇÃO RUMO À MELHORIA –</p><p>O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA.</p><p>Monografia apresentada ao Departamento de</p><p>Letras da Universidade Federal de Viçosa, como</p><p>parte das exigências do curso de Secretariado</p><p>Executivo Trilíngüe.</p><p>Aprovada em ___ de julho de 2007.</p><p>Profª. Luciana de Oliveira Miranda Gomes – DAD/UFV</p><p>Examinadora</p><p>Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira – DAD/UFV</p><p>Examinador</p><p>Prof. Sérgio Augusto Pereira Monteiro – DAD/UFV</p><p>Orientador</p><p>Viçosa, MG</p><p>Julho de 2007</p><p>Nota: _____</p><p>iv</p><p>AGRADECIMENTOS</p><p>Agradeço inicialmente a Deus, que me deu força e perseverança durante toda a</p><p>execução deste trabalho. À minha família, sempre me apoiou e incentivou, mesmo à</p><p>distância.</p><p>Agradeço a todos os amigos que me ajudaram a realizar este trabalho: ao Bruno</p><p>Frossard, não somente pelo apoio moral e emocional, pelos incentivos, pelas críticas e</p><p>sugestões, que a todas adotei, como também pela reserva de livros na biblioteca e</p><p>empréstimo de materiais para a revisão literária; ao Pedro Zama, que auxiliou muito</p><p>com os filtros de dados e na elaboração do design dos gráficos; também, ao Rodrigo,</p><p>pela preocupação constante com o andamento do trabalho e o grande incentivo para</p><p>que pudesse ser finalizado. Agradeço ainda às minhas colegas de república, que foram</p><p>bastante compreensivas na divisão da utilização do computador.</p><p>Agradeço à Carla, gerente administrativa da Agromídia, que esteve sempre à</p><p>disposição para ajudar com interesse e boa vontade, enviando informações quando</p><p>solicitadas e atendendo-me nas reuniões necessárias para a realização da pesquisa.</p><p>Agradeço também a toda a equipe de funcionários da Agromídia, que, com interesse e</p><p>dedicação, contribuíram para a realização da essência deste trabalho.</p><p>Agradeço sinceramente a atenção e dedicação de meu orientador, Professor</p><p>Sérgio Augusto Pereira Monteiro, que, apesar de tudo, me aceitou novamente como</p><p>sua orientanda e me apoiou, estando sempre disponível quando necessário.</p><p>Agradeço, ainda, a todos aqueles, que mesmo indiretamente, me ajudaram a</p><p>concluir esse trabalho tão importante em minha carreira.</p><p>v</p><p>LISTA DE ILUSTRAÇÕES, TABELAS E GRÁFICOS</p><p>Ilustração 1 - Escala Gráfica para o Nível de Satisfação ...............................................23</p><p>Ilustração 2 - Esquema Clássico das Necessidades (Maslow) ......................................28</p><p>Ilustração 3 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho segundo Westley ...........36</p><p>Ilustração 4 - Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho por Walton</p><p>(1973).............................................................................................................................41</p><p>Ilustração 5 - Origens da Qualidade de vida no trabalho segundo Westley ..................43</p><p>Ilustração 6 - Fatores que influenciam o projeto de cargo e a qualidade de vida no</p><p>trabalho segundo Davis & Werther.................................................................................46</p><p>Ilustração 7 – Qualidade de vida no trabalho X produtividade no modelo de Huse &</p><p>Cummings ......................................................................................................................48</p><p>Ilustração 8 – Agrupamento das dimensões básicas da tarefa ......................................49</p><p>Ilustração 9 - Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman & Oldham.........52</p><p>Ilustração 10 – Adequação da iluminação ao local de trabalho .....................................60</p><p>Ilustração 11 – Formas de distribuição da luz ................................................................61</p><p>Ilustração 12 - Exemplos de níveis de ruído...................................................................62</p><p>Ilustração 13 – Coleta Seletiva do Lixo .........................................................................63</p><p>Ilustração 14 – Classificação dos agentes de riscos ambientais....................................65</p><p>Ilustração 15 – Mapa de Riscos .....................................................................................66</p><p>Ilustração 16 – Organograma da Agromídia...................................................................81</p><p>Ilustração 17- Modelo da Pesquisa de QVT por FERNANDES (1996) ........................133</p><p>Tabela 1 - Evolução do Conceito de QVT .....................................................................33</p><p>Tabela 2 – Índices de reflexão e absorção das cores ....................................................58</p><p>Tabela 3 - Classificações brasileiras para micro e pequenas empresas........................74</p><p>Tabela 4 - Especificadades das pequenas empresas segundo Leone (1999) ...............76</p><p>Tabela 5 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Condições de Trabalho......96</p><p>Tabela 6 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Saúde ................................99</p><p>Tabela 7 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Moral ................................101</p><p>Tabela 8 - Nível de Satisfação das Variáveis de Compensação..................................103</p><p>vi</p><p>Tabela 9 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Participação......................105</p><p>Tabela 10 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Comunicação .................107</p><p>Tabela 11 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Imagem da Empresa ......109</p><p>Tabela 12 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Relação Chefia-Subordinado</p><p>.....................................................................................................................................111</p><p>Tabela 13 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Organização do Trabalho</p><p>.....................................................................................................................................113</p><p>Tabela 14 - Avaliação Global dos Fatores de QVT ......................................................114</p><p>Tabela 15 - Menores índices de satisfação..................................................................120</p><p>Tabela 16 - Fatores de QVT X Dados de Identificação ................................................134</p><p>Tabela 17 - Nível de Satisfação de cada variável ........................................................135</p><p>Gráfico 1 – Funcionários por Setor/Departamento.........................................................91</p><p>Gráfico 2 - Função dos Empregados..............................................................................92</p><p>Gráfico 3 - Idade dos Funcionários ................................................................................93</p><p>Gráfico 4 - Nível de Instrução dos Funcionários.............................................................93</p><p>Gráfico 5 - Tempo de empresa dos funcionários............................................................94</p><p>Gráfico 6 - Qualidade de Vida Global na Empresa.........................................................95</p><p>Gráfico</p><p>para a</p><p>deterioração das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria</p><p>empresa onde atua, além do que, se os primeiros fatores estão diretamente</p><p>associados a custos para as empresas, existem outros que podem ser trabalhados</p><p>e que não significam expressamente desembolso de recursos.</p><p>Na verdade, porém, de acordo com FERNANDES (ibid.), são as</p><p>reformulações a nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das</p><p>ações implicadas na QVT, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao</p><p>mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores.</p><p>40</p><p>“Assim sendo, quando adequadamente proposto, um programa de QVT</p><p>tem como meta gerar uma organização mais humanizada na qual o</p><p>trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e</p><p>de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos e de feedback</p><p>sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade,</p><p>enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal</p><p>do indivíduo”. (FERNANDES, 1996, p. 44)</p><p>Considera-se a definição de QVT de FERNANDES (1996) a mais</p><p>abrangente, pois apesar de basear-se na obra de Walton, mescla todos os</p><p>conceitos vistos nas definições anteriores. Além disso, FERNANDES (1996)</p><p>considera QVT acima de tudo como um processo de humanização da empresa</p><p>através da participação dos empregados.</p><p>A revisão da literatura sobre o tema mostra que, em sua abrangência, o</p><p>conceito de QVT engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o</p><p>atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de</p><p>humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. Embora os</p><p>autores apresentem enfoques diferentes ao conceituar a expressão QVT, algo que</p><p>parece comum a todos volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos e</p><p>das organizações, isto é, ao mesmo tempo que melhora a satisfação do</p><p>trabalhador, melhora a produtividade da empresa.</p><p>É evidente que, de acordo com FERNANDES (1996), nem todos os</p><p>problemas de produtividade das empresas e que nem todo tipo de insatisfação do</p><p>empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela tecnologia de QVT.</p><p>Entretanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos, ao</p><p>mesmo tempo que evita maiores desperdícios, reduzindo os custos operacionais.</p><p>A partir dos conceitos levantados, conclui-se que QVT refere-se a esforços</p><p>no sentido de melhorar ou humanizar a situação de trabalho, orientados por</p><p>soluções mais adequadas que visem à reformulação dos desenhos dos cargos,</p><p>tornando-os mais produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os</p><p>executores, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação</p><p>do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas como resultado de</p><p>maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.</p><p>41</p><p>4.4 MODELOS E ABORDAGENS DE QVT</p><p>Nos últimos anos, a expressão Qualidade de Vida no Trabalho tem sido</p><p>usada com freqüência para descrever situações e métodos com objetivos</p><p>diversos. Assim, apresenta-se os mais difundidos modelos e abordagens</p><p>encontrados na literatura sobre o tema. Toma-se como principais abordagens as</p><p>realizadas por WALTON (1973), WESTLEY (1979), K. DAVIS & WERTHER</p><p>(1983), NADLER & LAWLER (1983) e HUSE & CUMMINGS (1985).</p><p>4.4.1 Richard Walton: uma proposta para a qualidade de vida no</p><p>trabalho</p><p>Para WALTON apud RODRIGUES (1994: 81), a expressão Qualidade de</p><p>Vida no trabalho tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos</p><p>“valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em</p><p>favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”.</p><p>WALTON apud FERNANDES (1996) propõe oito categorias conceituais,</p><p>incluindo critérios de QVT, ilustrados na ilustração 4.</p><p>Ilustração 4 - Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho por</p><p>Walton (1973)</p><p>Fonte: FERNANDES (1996: 48)</p><p>42</p><p>Em Compensação Justa e Adequada busca-se a obtenção de</p><p>remuneração adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito à eqüidade</p><p>interna (comparação com outros colegas) e à eqüidade externa (mercado de</p><p>trabalho).</p><p>Em Condições de Trabalho mede-se as condições prevalecentes no</p><p>ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de Trabalho, materiais e</p><p>equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente saudável</p><p>(preservação da saúde do trabalhador). Ou seja, esse tópico analisa as condições</p><p>reais oferecidas ao empregado para a consecução das suas tarefas.</p><p>O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o</p><p>aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual, como está em voga</p><p>atualmente. É forçoso, portanto, reconhecer a necessidade de concessão de</p><p>autonomia (empowerment), incentivo à utilização da capacidade plena de cada</p><p>indivíduo no desempenho de suas funções e feedbacks constantes acerca dos</p><p>resultados obtidos no trabalho e do processo como um todo.</p><p>Oportunidade de Crescimento e Segurança abarca as políticas da</p><p>instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de</p><p>seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e</p><p>segurança no emprego. Neste fator pode-se observar, através das ações</p><p>implementadas pelas empresas, o quanto a prática empresarial está de fato</p><p>sintonizada com o respeito e a valorização dos empregados.</p><p>Essencialmente, em Integração Social na Organização pode-se</p><p>efetivamente observar se há igualdade de oportunidades, independente da</p><p>orientação sexual, classe social, idade e outras formas de discriminação, bem</p><p>como se há o cultivo ao bom relacionamento.</p><p>Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são</p><p>cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade</p><p>pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno), à liberdade de</p><p>expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de</p><p>trabalho com registro em carteira).</p><p>43</p><p>No fator Trabalho e o Espaço Total da Vida deveríamos encontrar o</p><p>equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Por fim, em Relevância do Trabalho</p><p>na Vida investiga-se a percepção do empregado em relação à imagem da</p><p>empresa, à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade dos</p><p>produtos e à prestação dos serviços. Felizmente, esses aspectos vêm tendo</p><p>significativos avanços no campo empresarial.</p><p>Sobre o modelo de Walton, como afirma FERNANDES (1996), quando tais</p><p>aspectos não são bem gerenciados, os níveis de satisfação experimentados pelo</p><p>trabalhadores em geral deixam muito a desejar, repercutindo nos níveis de</p><p>desempenho da empresa.</p><p>4.4.2 William Westley: as quatro dimensões da qualidade de vida no</p><p>trabalho</p><p>Westley apud RODRIGUES (1994) considera que a qualidade de vida no</p><p>trabalho pode ser examinada basicamente através de quatro indicadores</p><p>fundamentais: o econômico, o político, o psicológico e o sociológico, os quais por</p><p>sua vez são causas de injustiça, insegurança, alienação e anomia (ausência de</p><p>leis e regulamentos) respectivamente.</p><p>Ilustração 5 - Origens da Qualidade de vida no trabalho segundo Westley</p><p>Fonte: RODRIGUES (1994:88)</p><p>44</p><p>Para Westley (ibid.), as causas de insatisfação representadas pelos</p><p>indicadores econômico e político são as mais antigas, tendo sido detectadas no</p><p>século passado, onde a concentração dos lucros e a exploração dos trabalhadores</p><p>relacionam-se à injustiça e à concentração de poder, causando insegurança. Em</p><p>decorrência, segundo Westley (ibid.), surgiram os movimentos socialistas</p><p>buscando alcançar os objetivos de justiça e segurança e procurando dar aos</p><p>trabalhadores um maior poder sobre a organização do trabalho e uma maior</p><p>participação no lucro das organizações. Com o decorrer do tempo, as conquistas</p><p>dos trabalhadores dos países industrializados minimizaram a importância destes</p><p>dois problemas, dando lugar</p><p>então à alienação e anomia que começaram a ser</p><p>objeto de observação a 50/60 anos, tendo os estudos de Elton Mayo e seus</p><p>colaboradores detectado este movimento.</p><p>Para Westley (ibid.), a alienação (indicador psicológico) é decorrente da</p><p>desumanização, da dissociação entre o trabalho e o ser humano, produto de uma</p><p>falha entre as expectativas do indivíduo e o que ele consegue efetivamente</p><p>realizar. Como o trabalho não evoluiu nas últimas décadas, tendo ao contrário, em</p><p>muitos casos surgido mecanismos de planejamento e controle mais efetivos como</p><p>conseqüência do aumento no tamanho, rigidez e complexidade das organizações,</p><p>formou-se o consenso de que o trabalho não é o local adequado para centralizar o</p><p>interesse de um indivíduo.</p><p>Além do maior porte das organizações, a mecanização e automação</p><p>provocaram mudanças nas formas de trabalho produzindo a sensação de uma</p><p>crescente anomia (ausência de normas e regulamentos) que Westley caracteriza</p><p>como uma falta de envolvimento do trabalhador.</p><p>Para tentar resolver estes quatro problemas fundamentais e melhorar a</p><p>QVT, Westley (ibid.) propõe ações cooperativas através da participação dos</p><p>trabalhadores nas decisões e na divisão dos lucros, da adoção de um trabalho</p><p>auto supervisionado, do enriquecimento de tarefas e da aplicação dos princípios</p><p>sócio-técnicos.</p><p>45</p><p>4.4.3 K. Davis & W. Werther: qualidade de vida no trabalho e o projeto</p><p>de cargos</p><p>Para Davis e Werther apud RODRIGUES (1994), a QVT está baseada num</p><p>projeto de cargo que considere uma ampla gama de aspectos relativos aos fatores</p><p>ambientais, organizacionais e comportamentais:</p><p>• Os fatores ambientais do projeto de cargo devem considerar as</p><p>expectativas sociais e as habilidades e disponibilidades de empregados</p><p>potenciais, significando que o cargo não deverá ser tão complexo que</p><p>obrigue a importação de trabalhadores, nem tão simples a ponto de gerar</p><p>perturbação quando a mão de obra disponível for mais instruída;</p><p>• Os fatores organizacionais do projeto de cargo dizem respeito à perfeita</p><p>identificação da tarefa no cargo, ao estabelecimento de um fluxo coerente</p><p>de trabalho e à adoção de métodos e processos que incorporem as</p><p>práticas de trabalho, de modo a minimizar o tempo e o esforço do</p><p>trabalhador. Apesar destes elementos conduzirem a especialização e a</p><p>ciclos curtos de cargo, Davis e Werther (ibid.) consideram como positivo o</p><p>fato de solicitarem pequenos investimentos em treinamento e permitirem</p><p>rápido aprendizado, o que é adequado para trabalhadores de pouca</p><p>instrução ou experiência;</p><p>• Os fatores comportamentais, segundo Davis e Werther (ibid.),</p><p>significam que o projeto de cargo não deve visar apenas à eficiência, mas</p><p>considerar também a autonomia do indivíduo para assumir</p><p>responsabilidade pelo trabalho, a variedade do cargo (que reduz o tédio e</p><p>a fadiga), a identidade de tarefa (significando senso de realização e poder</p><p>sentir orgulho pelo resultado) e a retroinformação que permite ao</p><p>trabalhador saber qual a repercussão do seu trabalho, conduzindo à</p><p>melhor motivação.</p><p>46</p><p>Ilustração 6 - Fatores que influenciam o projeto de cargo e a qualidade de</p><p>vida no trabalho segundo Davis & Werther</p><p>Fonte: RODRIGUES (1994: 89)</p><p>De acordo com RODRIGUES (1994), os autores apontam para uma certa</p><p>incongruência nos projetos de cargo, pois enquanto os elementos</p><p>comportamentais direcionam os especialistas para acrescentarem mais</p><p>autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformação, os fatores de</p><p>eficiência, principalmente aqueles baseados na racionalização do trabalho</p><p>(taylorismo e fordismo), apontam para maior especialização, menor variedade,</p><p>autonomia mínima e outros elementos contraditórios. Desta forma, tornar os</p><p>cargos mais eficientes pode fazer com que sejam menos satisfatórios e,</p><p>inversamente, cargos satisfatórios podem se revelar ineficientes.</p><p>Consideram também que os trabalhadores situam-se nos mais variados</p><p>níveis intelectuais ou de exigências sócio-emocionais, alguns adaptando-se</p><p>melhor a desenho de cargos simples e tarefas rotineiras, enquanto outros exigem</p><p>cada vez maior complexidade e possibilidade de participação no próprio trabalho.</p><p>Para Davis e Werther (ibid.), “é preciso vencer o desafio a fim de conseguir</p><p>uma vida no trabalho de qualidade por meio de cargos produtivos e satisfatórios”.</p><p>47</p><p>4.4.4 E. Huse e T. Cummings: qualidade de vida no trabalho e</p><p>produtividade</p><p>Segundo RODRIGUES (1994), Huse & Cummings definem QVT como uma</p><p>forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organização, onde se</p><p>destacam dois aspectos distintos:</p><p>•••• A preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia</p><p>organizacional;</p><p>•••• A participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.</p><p>A operacionalização deste conceito é explicada por Huse & Cummings</p><p>através de quatro aspectos ou programas:</p><p>1. A participação do trabalhador – o trabalhador é envolvido no</p><p>processo de tomada de decisão em vários níveis organizacionais,</p><p>através de uma filosofia organizacional adequada, por exemplo, a</p><p>análise e solução de problemas na produção feita, Ciclos de Controle</p><p>de Qualidade, ou grupos de trabalho cooperativos;</p><p>2. O projeto do cargo – envolve a reestruturação do cargo dos</p><p>indivíduos ou grupos, que deve atender às necessidades</p><p>tecnológicas do trabalhador;</p><p>3. Inovação no sistema de recompensa – envolve todo o plano de</p><p>cargo e salário da organização e visa minimizar as diferenças</p><p>salariais e de “status” entre os trabalhadores;</p><p>4. Melhora no ambiente de trabalho – envolve mudanças físicas ou</p><p>tangíveis nas condições de trabalho como flexibilidade de horário,</p><p>modificação do local dos equipamentos, etc.</p><p>Huse & Cummings apud RODRIGUES (1994) afirmam que com a melhoria</p><p>das condições de trabalho, os operários tornam-se mais satisfeitos com seus</p><p>serviços; assim, a QVT afeta positivamente a produtividade de forma indireta,</p><p>conforme pode se observar:</p><p>48</p><p>Ilustração 7 – Qualidade de vida no trabalho X produtividade no modelo de</p><p>Huse & Cummings</p><p>Fonte: RODRIGUES (1994: 91)</p><p>“As intervenções do programa de QVT afetam, segundo Huse &</p><p>Cummings (1985), positivamente a comunicação e coordenação que são</p><p>condições preliminares para uma melhor produtividade. A QVT motiva o</p><p>trabalhador, principalmente quando este satisfaz suas necessidades</p><p>individuais. A QVT também ‘pode aperfeiçoar a capacidade do</p><p>trabalhador melhorando seu desempenho ‘ (p. 203). A motivação e a</p><p>capacidade do trabalhador são pré-requisitos para uma maior</p><p>produtividade”. (RODRIGUES, 1994, p. 91-92)</p><p>4.4.5 D. Nadler e E. Lawler: o sucesso da qualidade de vida no trabalho</p><p>nas organizações</p><p>Para Nadler & Lawler apud RODRIGUES (1994) e FERNANDES (1996), os</p><p>indicadores de QVT consistem na reestruturação do trabalho, pelo enriquecimento</p><p>de tarefas e grupos autônomos, e na inovação do sistema de recompensas que</p><p>influi no clima organizacional, melhorando o ambiente de trabalho, no que se</p><p>refere às horas trabalhadas, condições ambientais, regras e normas</p><p>organizacionais, dentre outras.</p><p>Segundo RODRIGUES (1994), após várias pesquisas, Nadler & Lawler</p><p>identificam os fatores que prevêem o sucesso dos projetos de QVT. São eles:</p><p>• Percepção da necessidade;</p><p>• O foco do problema que é destacado na organização;</p><p>• Estrutura para identificação e solução do problema, teoria/modelo de</p><p>projeto de treinamento e participantes;</p><p>49</p><p>• Compensações projetadas tanto para os processos quanto para os</p><p>resultados;</p><p>• Sistemas múltiplos afetados;</p><p>• Envolvimento amplo da organização.</p><p>Os autores afirmam que o fator determinante mais crítico de sucesso, de</p><p>viabilidade e de impacto a longo prazo dos esforços de QVT é a estrutura dos</p><p>processos participantes que são criados (RODRIGUES, 1994, p. 92).</p><p>Para esses autores, QVT é a grande esperança de as organizações</p><p>atingirem altos níveis de produtividade sem esquecer</p><p>a motivação e a satisfação</p><p>do indivíduo. Eles alertam, todavia, sobre o risco de a QVT ser vista por algumas</p><p>organizações como mais um modismo administrativo, como tantos outros que se</p><p>pode observar nos últimos 50 anos.</p><p>4.4.6 Hackman & Oldham: o modelo das dimensões básicas da tarefa</p><p>Segundo FERNANDES (1996), a abordagem de Hackman e Oldham tem</p><p>como pressuposto que a realização pessoal e profissional é resultante de três</p><p>estados psicológicos críticos que o indivíduo experimenta na sua relação com o</p><p>trabalho: percepção de significância do trabalho (PST); percepção da</p><p>responsabilidade pelos resultados (PRR); conhecimento dos reais resultados do</p><p>trabalho (CTR).</p><p>Ilustração 8 – Agrupamento das dimensões básicas da tarefa</p><p>Fonte: RODRIGUES (1994: 121)</p><p>50</p><p>Quanto mais esses três estados estão presentes nas pessoas, mais elas</p><p>estarão internamente motivadas para o trabalho – uma motivação baseada no</p><p>trabalho em si e não em recompensas extrínsecas e controladas por outros. Para</p><p>os autores, esses estados psicológicos alteram-se de acordo com as dimensões</p><p>da tarefa, interferindo no nível de satisfação geral do indivíduo e com o grau de</p><p>motivação interna em relação ao seu trabalho, assim como no nível de satisfação</p><p>relativo às perspectivas de crescimento, segurança no trabalho, supervisão,</p><p>compensação e ambiente social. Estabelecem, ainda, que toda essa cadeia de</p><p>fatores determinantes de QVT é influenciada em sua essência pela força da</p><p>Necessidade de Crescimento Individual (NIC) do trabalhador. Essa variável é</p><p>definida como a necessidade de auto-desenvolvimento que se traduz no desejo de</p><p>adquirir novos conhecimentos e experimentar suas aplicações no trabalho de ser</p><p>criativo de se desenvolver e colocar em prática idéias próprias e agir de forma</p><p>independente no trabalho.</p><p>De acordo com RODRIGUES (1994), as dimensões da tarefa, presentes no</p><p>modelo de Hackman & Oldman, podem ser relacionadas da seguinte forma:</p><p>• Variedade de Habilidades (VH) – o grau em que a tarefa requer</p><p>uma variedade de atividades diferentes para a sua execução,</p><p>através das quais há envolvimento e uso de várias habilidades e</p><p>talentos por um mesmo indivíduo;</p><p>• Identidade da Tarefa (IT) – o grau em que a tarefa requer a</p><p>execução de um trabalho completo e identificável, isto é, realiza-se</p><p>uma tarefa do começo ao fim, com resultados visíveis;</p><p>• Significado da Tarefa (ST) – o grau em que a tarefa tem um</p><p>impacto substancial sobre as vidas ou trabalhos de outras pessoas,</p><p>na organização ou no ambiente externo;</p><p>• Autonomia (AU) – o grau em que a tarefa fornece ao indivíduo</p><p>liberdade substancial, independência e descrição para programar o</p><p>trabalho e determinar os procedimentos na sua execução;</p><p>51</p><p>• Feedback Extrínseco (FE) – o grau de informações diretas que o</p><p>indivíduo recebe sobre o seu desempenho, através de colegas,</p><p>superiores ou clientes;</p><p>• Feedback Intrínseco ou do Próprio Trabalho (FI) – grau em que a</p><p>própria execução da tarefa fornece informações acerca da</p><p>performance do trabalhador;</p><p>• Inter-relacionamento ou Contatos (IR) – grau com que o indivíduo</p><p>trabalha junto a outras pessoas ou lida com outros membros da</p><p>organização e clientes.</p><p>O modelo contempla, ainda, dois grupos de variáveis, quais sejam:</p><p>resultados pessoais de trabalho e satisfações contextuais. O primeiro grupo</p><p>encontra-se atrelado às reações afetivas pessoais ou sentimentos que o indivíduo</p><p>obtém no desempenho do seu trabalho, gerando resultados como produção de</p><p>alta qualidade, redução no absenteísmo e na rotatividade. Esse grupo é composto</p><p>pelos seguintes elementos:</p><p>• Satisfação Geral com o Trabalho (SG) – uma média global do grau</p><p>de bem-estar do indivíduo em relação ao seu trabalho.</p><p>• Motivação Interna para o Trabalho (MIT) – o grau de motivação</p><p>própria com que o indivíduo experimenta sensações positivas</p><p>internas, quando desempenha efetivamente sua tarefa e sensações</p><p>negativas internas, quando a faz com má qualidade.</p><p>• Produção de Trabalho de Alta Qualidade (PQT);</p><p>• Absenteísmo e Rotatividade Reduzidos (ABR).</p><p>O segundo grupo, por sua vez, tenta identificar a extensão do bem-estar do</p><p>indivíduo em relação às necessidades de crescimento (SPC), supervisão</p><p>adequada (SSU), segurança no trabalho (SS), compensação (SC) e ambiente</p><p>social (SAS).</p><p>52</p><p>Ilustração 9 - Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman &</p><p>Oldham</p><p>Fonte: FERNANDES (1996: 56)</p><p>A partir desse modelo, conforme ilustração 9, os autores podem, então,</p><p>entender a Qualidade de Vida no Trabalho como resultante direta da combinação</p><p>de dimensões básicas da tarefa, capazes de gerar determinados estados</p><p>psicológicos que, por sua vez, resultam em motivação e satisfação em diferentes</p><p>níveis.</p><p>Pode-se sintetizar o modelo de Hackman & Oldham ressaltando que as</p><p>realizações pessoais que o empregado obtém a partir de seu trabalho e aquelas</p><p>que experimenta com o trabalho em si constituem fatores determinantes de QVT.</p><p>Elas resultam dos estados psicológicos do indivíduo, que advêm de uma</p><p>combinação entre seus diferentes níveis de percepção sobre as dimensões da</p><p>tarefa prevista no modelo. Todo esse processo é diretamente permeado pela</p><p>Necessidade Individual de Crescimento do Trabalhador.</p><p>Para RODRIGUES (1994: 127), que propõe a validação do modelo de</p><p>Hackman e Oldman através de uma pesquisa com gerentes de confecções no</p><p>Ceará, a grande vantagem deste modelo em relação às outras abordagens está</p><p>53</p><p>“na identificação das dimensões básicas da tarefa, que atuam como variáveis</p><p>independentes na Qualidade de Vida no Trabalho, permitindo assim um</p><p>diagnóstico mais acurado”.</p><p>4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA</p><p>De acordo com RODRIGUES (1994), alguns movimentos relacionados à</p><p>QVT começam a surgir no Brasil. Alguns destes têm se destacado pela</p><p>contribuição científica apresentada, como e o caso dos movimentos que estão</p><p>localizados na Embrapa, UFRGS e UFMG.</p><p>4.5.1 As pesquisas na Embrapa</p><p>Segundo RODRIGUES (ibid.), Tarcísio Quirino e Odiva Xavier têm</p><p>realizado, na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA,</p><p>importantes estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho.</p><p>Para os autores,</p><p>“... a Qualidade de Vida é uma abordagem que só recentemente tem</p><p>sido aplicada à situação de trabalho. Ela tem representado, na literatura</p><p>de organizações e de recursos humanos, o aspecto globalizante do que</p><p>antes era abordado através de estudos de motivação, de fatores</p><p>ambientais, ergonômicos e de satisfação no trabalho”. (QUIRINO &</p><p>XAVIER apud RODRIGUES, 1994, p. 103)</p><p>Tomando como base para suas definições basicamente Herzerberg (1968),</p><p>Walton (1974) Argyris (1976) e Hackman & Suttle (1977), QUIRINO & XAVIER</p><p>apud RODRIGUES (1994: 104) analisaram 10 aspectos diferentes com 429</p><p>servidores da Embrapa, todos sugeridos pela literatura: natureza das tarefas;</p><p>realização; desenvolvimento; relações humanas; supervisão; remuneração e</p><p>segurança no emprego; reconhecimento; apoio de recursos humanos; estrutura</p><p>física e senso de participação.</p><p>Os autores, diante dos resultados, elegeram alguns fatores deficientes para</p><p>a Qualidade de vida no Trabalho na Embrapa. São eles:</p><p>• Oportunidade para participar de treinamento em capacitação</p><p>contínua;</p><p>54</p><p>• Salário indireto;</p><p>• Promoções justas;</p><p>• Aumento de salário proporcional ao desempenho;</p><p>• Influência sobre os objetivos e políticas da unidade;</p><p>• Oportunidade de assumir riscos;</p><p>• Oportunidade de ser treinado em pós-graduação.</p><p>No intuito de verificar a relação entre Qualidade de Vida no Trabalho e</p><p>desempenho organizacional, QUIRINO & XAVIER apud RODRIGUES (1996: 105)</p><p>propõe a título exploratório quatro hipóteses:</p><p>1. Qualidade de Vida no Trabalho se relaciona positivamente com o</p><p>desempenho organizacional;</p><p>2. Alguns aspectos da Qualidade de vida no Trabalho t��m mais relação</p><p>com o desempenho organizacional do que</p><p>outros;</p><p>3. A satisfação dos pesquisadores com a Qualidade de Vida no Trabalho</p><p>se relaciona positivamente com o nível do desempenho organizacional;</p><p>4. Alguns aspectos da satisfação dos pesquisadores com a Qualidade de</p><p>Vida no Trabalho se relacionam mais fortemente com o desempenho</p><p>organizacional, do que outros.</p><p>4.5.2 As pesquisas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul</p><p>Segundo RODRIGUES (1994), alguns estudos e pesquisas têm sido</p><p>realizadas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul sobre a QVT por</p><p>FERNANDES e colaboradores.</p><p>Para FERNANDES & GUTIERREZ apud RODRIGUES (1994), a QVT é</p><p>usada para designar experiências de humanização do trabalho, envolvendo a</p><p>reformulação dos cargos e a reestruturação dos grupos de trabalho com a</p><p>participação dos afetados.</p><p>FERNANDES & BECKER apud RODRIGUES (1994: 107) relacionam QVT</p><p>com a produtividade e afirmam que a QVT “tem-se constituído como uma</p><p>alternativa para combater os efeitos negativos do taylorismo” (p. 107).</p><p>A “participação” é vista por FERNANDES (1996: 15) como um dos mais</p><p>importantes fatores comportamentais intervenientes na Qualidade de Vida no</p><p>55</p><p>Trabalho. A autora vê a QVT voltada para a “procura de tornar os cargos mais</p><p>produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os executores”. Logo,</p><p>a preocupação para melhorar o nível de QVT passa principalmente “pela</p><p>reformulação dos cargos ou a sua correta projeção, levando em consideração os</p><p>elementos organizacionais, ambientais e comportamentais”.</p><p>FERNANDES (1996) propõe a Auditoria Operacional de Recursos</p><p>Humanos, método que visa mensurar os níveis de satisfação dos fatores da QVT</p><p>de formar a subsidiar a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, melhorando a</p><p>qualidade de vida dos empregados, o que, segundo a autora, irá refletir-se na</p><p>produtividade empresarial. O modelo da pesquisa proposta pela autora é descrito</p><p>na ilustração 17 em anexo.</p><p>Segundo RODRIGUES (1994), os pesquisadores da UFRGS têm usado em</p><p>suas abordagens os modelos teóricos de WALTON, WERTHER & DAVIS e</p><p>HACKMAN & OLDHAM, operacionalizando-os e adaptando-os para aplicações em</p><p>empresas nacionais.</p><p>4.5.3 As pesquisas na Universidade Federal de Minas Gerais</p><p>Segundo RODRIGUES (1994), a UFMG conta atualmente com um grupo</p><p>de pesquisa que investiga os efeitos da automação da QVT do trabalhador, sob a</p><p>coordenação do Prof. Lúcio Flávio R. de MORAES.</p><p>MORAES et al. apud RODRIGUES (ibid.), usando o modelo de Hackman &</p><p>ldham, apresentam à comunidade científica o desenvolvimento de uma pesquisa</p><p>piloto sobre a QVT do trabalhador do setor de informática de Minas Gerais.</p><p>4.5.4 As pesquisas com gerentes de confecções no Ceará</p><p>RODRIGUES (1994), partindo do pressuposto de que as técnicas e</p><p>métodos de ação comportamental evoluíram e que o trabalhador dos anos 90 não</p><p>mais pode ser vistos a partir de teorias formuladas nas décadas de 50/60 onde o</p><p>contexto sócio-econômico e político era radicalmente diferente do atual propõe a</p><p>evolução e análise da QVT no nível gerencial.</p><p>56</p><p>O autor propõe uma abordagem dos problemas comportamentais da</p><p>organização com base nas necessidades atuais do trabalhador e no novo contexto</p><p>organizacional.</p><p>Além disso, o autor faz uma profunda revisão bibliográfica da evolução</p><p>conceitual da Qualidade de Vida no trabalho, bem como das relações homem X</p><p>trabalho quanto às condições de vida no trabalho e expectativas dos trabalhadores</p><p>desde as primeiras manifestações ocorridas no século XVII até as clássicas</p><p>teorias comportamentais da década de 50.</p><p>RODRIGUES (ibid.) utiliza o modelo de Hackman & Oldham para</p><p>diagnosticar a QVT no nível gerencial em indústrias de confecções no Ceará. O</p><p>gerente, objeto de análise da pesquisa, é estudado através dos conceitos</p><p>clássicos de sua função executiva e da evolução deste profissional, bem como de</p><p>seus papéis e dos conflitos decorrentes destes.</p><p>RODRIGUES (ibid.) define, a partir da pesquisa, o perfil dos gerentes mais</p><p>motivados e satisfeitos: homens, engenheiros, desquitados/divorciados, com curso</p><p>de especialização, com salários maiores que 30 salários mínimos. Assim, o autor</p><p>conclui que:</p><p>• A motivação é tanto maior quanto for o nível de instrução formal;</p><p>• A satisfação é tanto menor quanto maior for o nível de instrução formal;</p><p>• A motivação é influenciada pelo estado civil;</p><p>• A satisfação é tanto maior quanto maior for o nível salarial.</p><p>4.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS FATORES AMBIENTAIS</p><p>Apesar de relacionar-se primordialmente com a humanização da situação</p><p>de trabalho, a QVT é associada diretamente a fatores ambientais do trabalho, que</p><p>são considerados por alguns autores ao estudarem o tema, entre eles COLENGUI</p><p>(2003) e CHIAVENATO (2006).</p><p>COLENGUI (2003:171) afirma que “os fatores ambientais exercem fortes</p><p>influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto</p><p>57</p><p>de qualidade, pois atuam diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de</p><p>forma significativa, o seu comportamento”.</p><p>Segue-se, a descrição dos fatores ambientais tratados por estes autores,</p><p>ao considerarem QVT, baseando-se no trabalho de COLENGUI (2003), que</p><p>apresenta-se mais detalhado.</p><p>4.6.1 Ergonomia</p><p>Segundo COLENGUI (2003:171), “ergonomia é uma ciência que estuda a</p><p>organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as</p><p>relações entre o homem e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas</p><p>e psicológicas humanas”.</p><p>O estudo da ergonomia busca oferecer aos trabalhadores uma vida</p><p>harmônica em seu ambiente de trabalho, onde haja conforto, segurança e</p><p>eficiência, de modo que possam gerar qualidade e produtividade.</p><p>Segundo COLENGUI (ibid.), o Governo Federal, através da NR-7 (Portaria</p><p>nº 3.751, de 23-11-90), estabelece regras que cuidam de adaptar as condições de</p><p>trabalho às características psico-fisiológicas dos trabalhadores, do mobiliário nos</p><p>postos de trabalho, dos equipamentos, das condições ambientais e da</p><p>organização do trabalho.</p><p>4.6.2 Cores</p><p>COLENGUI (ibid.) afirma que as cores são utilizadas nas empresas de</p><p>maneira indevida, principalmente quanto aos fatores psicológicos e biológicos que</p><p>podem influir sobre seus funcionários.</p><p>Para o autor, deve-se conhecer as cores antes de empregá-las. Segundo</p><p>ele, pode-se dividí-las em grupos, da seguinte forma:</p><p>a) Com relação à temperatura:</p><p>• Quentes, que estimulam o interesse, a atenção e a motivação para o</p><p>trabalho. São elas: amarelo, verde-escuro, vermelho e laranja.</p><p>• Frias, que causam a impressão de diminuição de temperatura, sendo</p><p>indicadas para locais de clima quente. São: cinza, verde-claro e azul.</p><p>b) Com relação à iluminação:</p><p>58</p><p>As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em</p><p>virtude de sua capacidade de reflexão e absorção, conforme mostra a tabela 2.</p><p>Tabela 2 – Índices de reflexão e absorção das cores</p><p>COR % REFLEXÃO % ABSORÇÃO</p><p>Branco Puro 100 0</p><p>Branco Neve 90 10</p><p>Branco de cal 80 20</p><p>Amarelo-limão/creme 70 30</p><p>Amarelo-ouro/verde-limão 60 40</p><p>Laranja/azul claro 50 50</p><p>Rosa-escuro/bege-escuro 40 60</p><p>Azul-celeste/verde-oliva 30 70</p><p>Verde-médio/vermelho 20 80</p><p>Vermelho-escuro/carmim 10 90</p><p>Preto puro 0 100</p><p>Índices de Reflexão mais</p><p>recomendados para</p><p>Estações de Trabalho:</p><p>- Tetos: 75 a 100</p><p>- Paredes: 50 a 75</p><p>- Superfícies de trabalho:</p><p>25 a 50</p><p>Fonte: COLENGUI (2003: 173)</p><p>Recomenda-se utilizar cores que possuam um grau de reflexão superior a</p><p>50% para obter melhores condições de trabalho e maior economia com</p><p>iluminação.</p><p>c) Com relação à utilização:</p><p>• Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:</p><p>- Cinza: desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade de</p><p>iniciativa dos indivíduos e produz depressão.</p><p>- Marrom: induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas</p><p>pessoais, desviando dos propósitos do trabalho.</p><p>- Violeta: leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-</p><p>relacionamento</p><p>pessoal.</p><p>- Preta: gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais</p><p>negativos, como desobediência aos superiores, descumprimento de</p><p>normas, etc.</p><p>59</p><p>• Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:</p><p>- Branca: deve ser utilizada em conjunto com outras cores,</p><p>principalmente nos tetos, devido à reflexão.</p><p>- Vermelha: dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas</p><p>desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do</p><p>indivíduo.</p><p>- Amarela: incita à iniciativa e ação, fomenta a energia e destaca</p><p>locais, mas provoca aceleração do sistema nervoso, trazendo</p><p>irritações facilmente.</p><p>• Cores mais recomendadas (na tonalidade clara):</p><p>- Verde: fornece sensação de liberdade e harmonia, induz à</p><p>paciência e o amor pelo trabalho.</p><p>- Azul: reflete a paz, tranqüilidade, trazendo maior compreensão no</p><p>trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa.</p><p>- Bege: torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima</p><p>amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades</p><p>coletivas.</p><p>4.6.3 Iluminação</p><p>Segundo COLENGUI (ibid.), a iluminação está diretamente relacionada a</p><p>fatores como a saúde, a segurança e a produtividade dos ativos intelectuais,</p><p>resultando, a partir de sua adequada utilização, aumento de qualidade e economia</p><p>para as empresas.</p><p>Moreira apud COLENGUI (ibid.) afirma que deve-se buscar a iluminação</p><p>artificial, mas com a parcimônia requerida ao tipo de trabalho que será realizado.</p><p>Medidas simples podem ser adotadas que, em conjunto com um sistema de</p><p>manutenção preventivo apurado aliado ao uso de materiais elétricos de boa</p><p>qualidade, é possível obter uma redução do consumo de energia elétrica aos</p><p>patamares de 60%, segundo o autor.</p><p>Além das preocupações de ordem econômica, cada ambiente de trabalho</p><p>requer um tipo de iluminação adequado, conforme verifica-se no quadro a seguir.</p><p>De acordo com as atividades a serem realizadas, as empresas devem</p><p>60</p><p>proporcionar meios para que cada local possua o quantitativo de luxes (unidade</p><p>de iluminância).</p><p>Ilustração 10 – Adequação da iluminação ao local de trabalho</p><p>Fonte: COLENGUI (2003:177)</p><p>Outro fator tratado por COLENGUI (ibid.) quanto à iluminação diz respeito à</p><p>distribuição da luz, que pode ser de forma:</p><p>a) Direta – incide diretamente sobre os locais a serem iluminados, sendo o</p><p>mais econômico e o que apresenta o maior nível de iluminação.</p><p>b) Semi-indireta – apresenta bons resultados de iluminação, mas requer</p><p>cuidados especiais em sua instalação.</p><p>c) Indireta – tem um bom aproveitamento de luz, mas requer um teto de</p><p>cor clara com alto grau de reflexão.</p><p>d) Semidireta – é aquela cuja iluminação é transmitida parte por via direta</p><p>e o restante por meio de reflexão no teto e nas paredes do ambiente.</p><p>61</p><p>Ilustração 11 – Formas de distribuição da luz</p><p>Fonte: COLENGUI (2003: 178)</p><p>Segundo COLENGUI (ibid.), as empresas devem ter um cuidado redobrado</p><p>com a qualidade de vida de seus colaboradores disponibilizando uma iluminação</p><p>apropriada, aliada à conservação de energia elétrica de forma inteligente, pois</p><p>aquelas que conseguirem obter maio êxito através desses fatores terão um</p><p>significativo diferenciador de competitividade, pois além de proporcionar um</p><p>ambiente adequado aos seus colaboradores, sem causar danos a sua saúde</p><p>visual, eles certamente produzirão mais e melhor.</p><p>4.6.4 Poluição Sonora</p><p>COLENGUI (ibid.) define poluição sonora como barulho excessivo e níveis</p><p>de ruído suportáveis ou não, presentes no nosso dia-a-dia.</p><p>O autor afirma que o ruído com sua intensidade e duração provoca</p><p>moléstias como redução da capacidade auditiva, fadiga, desânimo, irritabilidade,</p><p>perturba o sono, aumento no ritmo cardíaco, etc., prejudicando as atividades</p><p>profissionais.</p><p>Segundo COLENGUI (ibid.) a legislação brasileira estabelece 85dB</p><p>(decibéis – unidade que mede a intensidade do som) para 8 horas de trabalho e</p><p>115dB para 7 minutos, como índice máximo diário permissível de exposição diária,</p><p>o que está muito aquém da realidade. Alguns exemplos de ruído são mostrados</p><p>na tabela abaixo:</p><p>62</p><p>Ilustração 12 - Exemplos de níveis de ruído</p><p>Nível de Ruído Atividade</p><p>0 Limite de audibilidade</p><p>30 Tique-taque de um relógio</p><p>50</p><p>Serviço de datilografia em máquina</p><p>manual</p><p>80 Restaurante na hora do almoço</p><p>100 Motocicleta em funcionamento</p><p>30 Limite doloso para o ouvido humano</p><p>Fonte: COLENGUI (2003: 179)</p><p>Segundo o autor, várias providências devem ser tomadas, visando diminuir</p><p>os níveis de ruído, desde o procedimento mais simples, como colocar as</p><p>máquinas e os equipamentos mais ruidosos em locais mais distantes e isolados, e</p><p>outras como adaptação de abafadores ou o emprego de blafes (chapas acústicas,</p><p>com forma de prisma retangular, posicionadas no teto objetivando absorver as</p><p>vibrações e diminuir os níveis de ruído), colo colocação de “janelas acústicas”,</p><p>fabricadas com material de alta tecnologia, vidros duplos, câmara de ar</p><p>desidratado, perfis termoacústicos e material isolante.</p><p>De acordo com COLENGUI (ibid.), além de eliminar os níveis de ruído, para</p><p>proteger o ser humano, as empresas têm usado uma medida chamada “música</p><p>ambiental ou funcional”, que deve ser suava e tranqüila, preferencialmente com</p><p>músicas instrumentais, que estimulam os funcionários no trabalho.</p><p>4.6.5 Aeração e Temperatura Ambiental</p><p>Para COLENGUI (ibid.), aeração do ar influi significativamente na</p><p>temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no desempenho do homem, cujo</p><p>organismo requer uma perfeita disponibilidade por metro cúbico.</p><p>COLENGUI (ibid.) recomenda preferência à ventilação natural, com</p><p>abertura de janelas, colocação de exaustores eólicos e telhados tipo dente-de-</p><p>serra com janelas reguláveis que permitam melhor aproveitamento da entrada de</p><p>ar. Nos locais em que não é possível a utilização do ar natural, e faz-se o uso da</p><p>63</p><p>ventilação artificial, recomenda-se muita cautela ao elaborar o projeto, devendo</p><p>levar em conta as reais necessidades do homem, das máquinas e dos</p><p>equipamentos, das atividades que serão realizadas, do custo de implantação e</p><p>manutenção.</p><p>Após a avaliação de todos estes fatores, seleciona-se o sistema a ser</p><p>implantado: ar-condicionado central, individual, ventiladores, aplicação de material</p><p>de isolamento térmico de paredes e tetos, circuladores de ar, filtros de redução de</p><p>umidade ou outros, de acordo com a necessidade de cada ambiente.</p><p>4.6.6 Limpeza Interna</p><p>Para COLENGUI (ibid.), a limpeza interna deve ser vista não simplesmente</p><p>como limpeza propriamente dita, mas como preservação da natureza, economia</p><p>de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só</p><p>internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente.</p><p>COLENGUI (ibid.) sugere que as empresas criem programas de coleta</p><p>seletiva do lixo, que, além de processar o controle ambiental, possibilitará educar</p><p>e desenvolver uma cultura voltada para limpeza e de combate ao desperdício de</p><p>seus funcionários, que resultará na melhoria do aproveitamento dos bens de</p><p>consumo, em menor volume de lixo, menor despesa e até um retorno financeiro</p><p>para a empresa.</p><p>Ilustração 13 – Coleta Seletiva do Lixo</p><p>Fonte: COLENGUI (2003: 182)</p><p>64</p><p>4.6.7 Odores e Decoração</p><p>Para COLENGUI (2003), os odores possuem uma face negativa, isto é,</p><p>fétida, manisfestada pelo vazamento de gases, materiais tóxicos ou de outras</p><p>naturezas; e uma face positiva, ou seja, os odores agradáveis, que devem ser</p><p>aplicados de forma moderada e discreta no ambiente de trabalho. Ambos devem</p><p>ser considerados no ambiente de trabalho.</p><p>Quanto à decoração, o autor afirma que esta exerce importante papel sobre</p><p>o trabalhador, pois o arranjo do espaço arquitetônico da empresa elaborado com</p><p>bom gosto causará no indivíduo uma sensação de bem-estar, de liberdade,</p><p>levando-o a ter desejo de permanecer na empresa por mais tempo.</p><p>4.6.8 Segurança no Ambiente de Trabalho</p><p>A qualidade de vida no trabalho somente poderá ser alcançada em locais</p><p>que ofereçam segurança para os homens que lá trabalhem.</p><p>Segundo COLENGUI (2003:183), “o melhor sistema de segurança que</p><p>existe é a segurança preventiva, a qual procura estabelecer a melhor maneira de</p><p>se evitar a ocorrência de riscos de acidente”.</p><p>Riscos Ambientais</p><p>De acordo com COLENGUI (ibid.), a preocupação prevencionista de</p><p>segurança e higiene do trabalho deve possuir uma base integrada pelos</p><p>trabalhadores pelas empresas e pelo governo, onde todos devem estar</p><p>conscientes de suas responsabilidades:</p><p>• O trabalhador – deve estar permanentemente atento e cumprir as</p><p>regras de segurança pertinentes às suas atividades. Deve usar os</p><p>equipamentos de proteção individual e coletivos e denunciar as falhas</p><p>de segurança do ambiente de trabalho;</p><p>• A empresa – deve oferecer aos seus recursos humanos meios e</p><p>condições para realizarem suas atividades com a mais absoluta</p><p>segurança e um mínimo de risco possível. Para tanto, deve-se: levantar,</p><p>diagnosticar e eliminar as áreas de risco; oferecer todos os</p><p>65</p><p>equipamentos de proteção individual e coletiva; treinar os funcionários;</p><p>cumprir as determinações legais e fazer seguro para o pessoal;</p><p>• O governo – deve elaborar e fiscalizar o cumprimento da legislação</p><p>pertinente aos riscos ambientais. A norma regulamentadora NR-9</p><p>(Portaria nº 25, de 29 de dezembro de 1994) classifica em cinco grupos</p><p>os danos que podem ser causados à saúde do trabalhador, conforme</p><p>pode-se verificar na ilustração 15. No anexo IV, a NR estabelece o</p><p>Mapa de Riscos (ilustração 16), que representa cada tipo de risco</p><p>ambiental.</p><p>Ilustração 14 – Classificação dos agentes de riscos ambientais</p><p>Fonte: COLENGUI (2003: 185)</p><p>66</p><p>Ilustração 15 – Mapa de Riscos</p><p>Fonte: COLENGUI (2003: 187)</p><p>Recomendações de Segurança</p><p>Objetivando proporcionar melhores condições de segurança no ambiente</p><p>de trabalho, COLENGUI (2003:187-188) faz algumas recomendações:</p><p>• O piso dos locais de trabalho deve ter resistência suficiente para</p><p>sustentar as cargas que nele serão colocadas e ser mantido em bom</p><p>estado de conservação e limpeza;</p><p>• Os corredores e locais com grande movimento de pessoal devem estar</p><p>limpos, secos e com uma iluminação adequada;</p><p>• As portas de emergência devem ser obrigatórias nas dependências com</p><p>mais de cinqüenta funcionários e ser convenientemente assinaladas,</p><p>desobstruídas e voltadas para lugar seguro;</p><p>• As máquinas devem ser dispostas de maneira a aproveitar corretamente</p><p>a iluminação natural, sem riscos de ofuscamento para o trabalhador, e</p><p>facilitar a circulação do pessoal e do material;</p><p>• Entre as máquinas, móveis e equipamentos de qualquer local de</p><p>trabalho deve haver uma passagem, mantida desobstruída, com</p><p>67</p><p>espaçamento mínimo de oitenta centímetros, não devendo haver</p><p>nenhuma parte móvel sem a devida proteção;</p><p>• Todo circuito elétrico deve ter fusível de proteção ou chave disjuntora de</p><p>capacidade adequada, de modo a oferecer a necessária segurança</p><p>contra sobrecarga às máquinas e equipamentos;</p><p>• Todas as máquinas e equipamentos devem ser dotados de dispositivos</p><p>de segurança, projetados e usados de maneira a oferecer uma proteção</p><p>efetiva aos trabalhadores;</p><p>• Os funcionários devem usar todos os equipamentos de proteção</p><p>individual recomendados para o exercício de suas atividades.</p><p>Cores de Segurança</p><p>Além dos fatores comportamentais, as cores possuem um desempenho</p><p>significativo nas questões de segurança. Segundo COLENGUI (2003: 189), a</p><p>Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em sua NB-76, estabelece as</p><p>cores de segurança no ambiente de trabalho:</p><p>• Amarela – utilizada para chamar a atenção, cuidado e perigo (pilastras,</p><p>postes, placas de sinalização vertical, meios-fios, corrimões, avisos de</p><p>advertência, etc.);</p><p>• Branca – utilizada par indicar o sentido do fluxo de pessoas em área de</p><p>grande circulação (refeitórios, bebedouros, etc.);</p><p>• Laranja – utilizada para chamar a atenção de determinadas partes</p><p>móveis e perigosas de máquinas e equipamentos (braços, cabos, polias,</p><p>engrenagens, dispositivos elétricos, etc.);</p><p>• Preta – utilizada em locais de resíduos inúteis (coletores de lixo,</p><p>expurgos, etc.) e indicar as canalizações de inflamáveis e combustíveis</p><p>de alta viscosidade (asfalto, óleo lubrificante, piche, etc.);</p><p>• Púrpura – utilizada para assinalar perigo proveniente das radiações</p><p>eletromagnéticas;</p><p>• Verde – utilizada para identificar áreas, materiais e equipamentos de</p><p>segurança (chuveiros, caixas de primeiros-socorros, etc.);</p><p>68</p><p>• Vermelha – utilizada para indicar perigo e equipamentos de combate a</p><p>incêndios (extintores, hidrantes, alarmes, sirenes, portas de emergência,</p><p>etc.);</p><p>4.6.9 Distribuição do Espaço</p><p>De acordo com COLENGUI (2003), dentro da esfera da qualidade de vida</p><p>no trabalho, a empresa deve contar com um layout funcional, que proporciona aos</p><p>funcionários conforto, bem-estar, satisfação e segurança no trabalho.</p><p>COLENGUI (2003:191) cita os princípios do layout propostos pelo Professor</p><p>Luiz Oswaldo Leal da Rocha. São eles:</p><p>• Espaço Tridimensional – deve-se buscar o melhor aproveitamento do</p><p>espaço disponível, na vertical, horizontal e longitudinal;</p><p>• Economia de Movimento – procura-se encurtar a distância entre as</p><p>diversas fases de um processo, de forma que circule-se o mínimo</p><p>possível;</p><p>• Flexibilidade – deve possibilitar constantes alterações ambientais</p><p>requeridas pelos funcionários;</p><p>• Fluxo Progressivo – as fases de um processo operacional devem ser</p><p>mais lógicas e contínuas possíveis, sem paradas, voltas ou</p><p>cruzamentos, tanto para funcionários como para equipamentos;</p><p>• Integração – todos os componentes do processo devem estar</p><p>integrados, ou seja, homens, máquinas e matéria-prima.</p><p>• Satisfação e Segurança no Trabalho – o arranjo físico deve ser</p><p>disposto de forma a oferecer conforto, aparência e segurança par os</p><p>homens e as operações.</p><p>4.6.10 Distribuição do Trabalho</p><p>Segundo COLENGUI (2003:197), muitas vezes o mau desempenho de um</p><p>funcionário é causado pela má distribuição do trabalho.</p><p>“Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho não é distribuído</p><p>equitativamente, alguns funcionários ficam sobrecarregados, tendo até</p><p>que fazer horas extras, e outros, ociosos; funcionários executando</p><p>69</p><p>tarefas inferiores ou superiores à sua capacitação profissional; chefes</p><p>desqualificados e improdutivos, alguns centralizadores e outros que</p><p>delegam em demasia, mas não assumem suas responsabilidades; falta</p><p>de clareza na cadeia fornecedor/cliente interno, pois muitos não</p><p>entenderam que não se trata mais de uma relação de colegas de</p><p>trabalho, mas sim de fornecedores e clientes, e ainda outros de caráter</p><p>operacional, como: execução de tarefas supérfluas, desperdício de</p><p>tempo, ineficiência funcional, queda da produção e dos níveis de</p><p>qualidade, altos índices de rotatividade de pessoal, etc.”. (COLENGUI,</p><p>2003, p.197)</p><p>Sendo assim, COLENGUI (2003) propõe que a administração levante a</p><p>relação de atividades, tarefas e passos do trabalho a ser realizado por cada</p><p>funcionário, de forma a distribuí-las equitativamente aos funcionários.</p><p>Entretanto, reafirma-se que de acordo com FERNANDES (1996), são as</p><p>reformulações a nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das</p><p>ações implicadas na QVT, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao</p><p>mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Isto é,</p><p>não somente a reformulação dos fatores ambientais contribui para melhoria da</p><p>QVT, mas também fatores como a reformulação dos cargos, motivação e</p><p>participação do trabalhador.</p><p>4.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO EXPANSÃO DO CONCEITO</p><p>DE QUALIDADE TOTAL</p><p>A busca da Qualidade mobiliza esforços de toda ordem nas empresas</p><p>atualmente. Muito se fala, atualmente, sobre</p><p>Qualidade Total, entendida como a</p><p>vontade, a preocupação fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou</p><p>prestar serviços de qualidade. O gerenciamento da qualidade, inclusive a busca</p><p>da certificação ISO, tem sido um dos procedimentos mais freqüentes em todo o</p><p>mundo, a começar, segundo LIMONGI-FRANÇA (2002), pelas exigências da</p><p>União Européia de acelerar e proteger a integração econômica européia. Assim,</p><p>nota-se a visão mundial da gestão da qualidade total.</p><p>Conforme PALADINI apud FERNANDES (1996:21), “para obter um sucesso</p><p>contínuo, a empresa tem de ser ‘expert’ na busca de resultados (qualidade de</p><p>70</p><p>produtos/serviços), na manutenção de um clima interno motivador e na abertura</p><p>para a inovação e a flexibilidade”. Desta forma, os aspectos comportamentais</p><p>(“clima interno motivador”) são também essenciais para o pleno êxito no</p><p>atendimento das metas propostas em termos de qualidade. Afinal, são as pessoas</p><p>os agentes que atingem estas metas, de forma que, fora de um contexto de</p><p>motivação e de boas condições de trabalho, torna-se difícil – ou mesmo</p><p>impossível – a gestão da qualidade total.</p><p>Sendo assim, a partir da constatação de que o grande capital das empresas</p><p>é mesmo o homem e que quanto melhor suas condições de trabalho e vida melhor</p><p>é a qualidade e excelência do trabalho exercido, incluiu-se no conceito de</p><p>qualidade total o de qualidade de vida no trabalho, já que a qualidade deve ser</p><p>gerenciada juntamente com a qualidade de vida. Desta forma, LIMONGI-FRANÇA</p><p>(2002) afirma que a qualidade de vida no trabalho é uma evolução da qualidade</p><p>total, pois não se pode falar em qualidade total sem incluir a qualidade de vida das</p><p>pessoas no trabalho.</p><p>Segundo FERNANDES (1996), é imprescindível o envolvimento do pessoal</p><p>na gestão da qualidade, sem a qual não se consegue atender às necessidades</p><p>dos clientes externos. Os esforços empresariais devem conduzir à realização</p><p>humana, pois, a qualidade só terá sentido se gerar qualidade de vida.</p><p>“Um estado de espírito e uma filosofia concreta calcados em</p><p>determinados aspectos comportamentais, caracterizados por uma</p><p>liderança forte na vontade de implantação dos programas de Qualidade,</p><p>e a preocupação efetiva com a adesão de todo o pessoal são essenciais</p><p>ao sucesso na gestão da qualidade.” (FERNANDES, 1996, p. 22)</p><p>LIMONGI-FRANÇA (2002) sugere, ainda, o surgimento de uma nova fase</p><p>posterior ao atual movimento da qualidade, em que a qualidade de vida será um</p><p>valor agregado à qualidade total com vistas a um vínculo mais forte entre</p><p>competências humanas e processos produtivos de uso intensivo de tecnologia.</p><p>71</p><p>4.8 QUALIDADE TOTAL E O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE</p><p>COMPETITIVIDADE</p><p>A gestão da qualidade total se faz através das pessoas, em todos os níveis,</p><p>sendo a gestão de recursos humanos um dos fatores mais importantes do</p><p>sucesso empresarial no que se refere à Qualidade. FERNANDES (1996) afirma</p><p>que não bastam a boa intenção e a exortação por parte dos dirigentes e</p><p>executivos na gestão da Qualidade Total, mas a mobilização e comprometimento</p><p>de todo o pessoal com as metas propostas.</p><p>Na gestão da qualidade total, a totalidade das funções da empresa está</p><p>envolvida numa estratégia que busca a excelência, entendida como a tendência</p><p>ao aperfeiçoamento constante. Assim, cada um, em seu nível, partilha da</p><p>responsabilidade na gestão da Qualidade Total, identificando disfunções,</p><p>sugerindo medidas corretivas e inovações. É indispensável que todas as funções</p><p>da empresa se empenhem na obtenção da qualidade dos produtos e serviços, sob</p><p>o firme comprometimento da alta administração e, sem dúvida, dos próprios</p><p>empregados. Para FERNANDES (ibid.), amplia-se, desta forma, o papel dos</p><p>Recursos Humanos, posto que todos os empregados são agentes da Qualidade,</p><p>sem distinção de cargo ou nível hierárquico.</p><p>Segundo FERNANDES (ibid.), para a gestão da Qualidade Total, as</p><p>empresas devem obter um estágio de desenvolvimento organizacional calcado na</p><p>melhoria do próprio quadro funcional em termos de treinamento para a Qualidade,</p><p>e na atualização das chefias e gerências, e não apenas na aquisição de</p><p>avançadas tecnologias, sofisticados equipamentos, melhorias nas instalações</p><p>físicas e domínio das “ferramentas” da qualidade. Segundo a autora, é preciso dar</p><p>condições às chefias para gerenciarem o processo voltado para a qualidade,</p><p>incentivando a criatividade e a inovação, como também criando uma consciência</p><p>básica de responsabilidade e de participação por parte dos empregados.</p><p>FERNANDES (ibid.) salienta que na preparação dos recursos humanos, no</p><p>que se refere aos Programas voltados para a Qualidade, não basta o treinamento</p><p>específico em termos do conjunto de ferramentas gerenciais ou técnicas da</p><p>qualidade sem uma efetiva atenção ao crescimento do ser humano. Ou seja, para</p><p>72</p><p>que procedimentos para a qualidade possam ser operacionalizados, é essencial</p><p>que as estratégias de treinamento desenvolvidas pelas empresas apóiem-se no</p><p>conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valor agregado, o que sugere</p><p>uma preparação e um treinamento compatíveis, aliados a uma maior valorização e</p><p>maximização do seu potencial, sem os quais dificilmente os empregados</p><p>assumirão a postura que se faz necessária para o sucesso de tais programas.</p><p>Assim, os programas de Qualidade Total têm no fator humano um</p><p>diferencial de competitividade, fazendo-se necessário que as habilidades</p><p>gerenciais de todo o quadro funcional sejam enriquecidas para fazer face às novas</p><p>demandas do mercado.</p><p>Neste sentido, a gerência de RH das empresas tem papel importante no</p><p>desenvolvimento de atividades que visem a formar a base de sustentação dos</p><p>Programas de Qualidade. E a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é a</p><p>grande contribuição a este processo.</p><p>4.9 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE</p><p>A melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o reconhecimento</p><p>de que o conceito de produtividade vai além da idéia de uma boa produção ou de</p><p>eficiência no trabalho. De acordo com Bennet apud LIMONGI-FRANÇA</p><p>(2002:301), o conceito de produtividade encontra raízes no dinamismo humano</p><p>por ter uma conexão indispensável com a melhoria da natureza e a qualidade de</p><p>vida de cada indivíduo no trabalho. A melhoria da produtividade significa</p><p>motivação, dignidade, participação no desenho e no desempenho do trabalho na</p><p>organização. Isto é, não há melhoria de produtividade sem qualidade de vida no</p><p>trabalho, pois empregados trabalham menos produtivamente se inseridos em más</p><p>condições de trabalho ou de pouca motivação.</p><p>De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2002), estratégias para aumentar a</p><p>qualidade de vida no trabalho contribuem para a melhora da produtividade, uma</p><p>vez que estão relacionadas com a qualidade de experiências humanas no</p><p>ambiente de trabalho que envolvem o trabalho em si, o ambiente de trabalho e a</p><p>personalidade do empregado.</p><p>73</p><p>4.10 PEQUENAS EMPRESAS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS</p><p>As pequenas empresas têm sido tema constante no meio acadêmico e na</p><p>mídia. Embora sempre tenham desempenhado papel fundamental na economia,</p><p>estas instituições vêm ganhando evidência crescente nos últimos anos.</p><p>Segundo artigo dos professores da USP – Universidade de São Paulo</p><p>Luciana Cezarino e M. Campomar (2004), não há unanimidade quanto à</p><p>conceituação e classificação de micro e pequenas empresas (MPE), pois cada</p><p>país adota formas particulares e de acordo com suas realidades de mercado.</p><p>Além disso, há grade heterogeneidade dentro do segmento, com</p><p>multiplicidade de critérios e de objetivos dos estudos das entidades quando</p><p>buscam definí-las. Utiliza-se critérios quantitativos, como o faturamento e o</p><p>número de empregados; qualitativos, como administração personalizada, parcela</p><p>do mercado, entre outros; ou ainda critérios mistos (quantitativos e qualitativos).</p><p>No Brasil, conforme mostra a tabela 3, segundo CEZARINO</p><p>& CAMPOMAR</p><p>(2004), micro e pequenas empresas são definidas pelo Estatuto da Microempresa</p><p>e Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e pelo SIMPLES (Lei nº 9.317/96),</p><p>que utilizam como forma de classificação, a receita bruta anual. Por sua vez, o</p><p>SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) e a</p><p>RAIS/MTE (Relação Anual de Informações Sociais / Ministério do Trabalho e</p><p>Emprego do Governo Federal) promovem a classificação das referidas empresas</p><p>baseada no número de empregados que compõe suas estruturas, que são os</p><p>critérios quantitativos mais utilizados.</p><p>74</p><p>Tabela 3 - Classificações brasileiras para micro e pequenas empresas</p><p>Classificações Micro empresas Pequenas Empresas</p><p>Número de Funcionários</p><p>SEBRAE (comércio e</p><p>serviços)</p><p>0-9 10-49</p><p>SEBRAE (indústria) 0-19 20-99</p><p>RAIS 0-19 20-99</p><p>Receita Bruta Anual</p><p>SIMPLES Até R$ 120.000,00 Até 1.200.000,00</p><p>ESTATUTO MPE Até R$ 433.755,14 Até 2.133.222,00</p><p>BNDES Até US$ 400.000,00 Até US$ 3.500.000,00</p><p>Fonte: CEZARINO & CAMPOMAR (2004:2)</p><p>Alguns autores preferem e propõem considerar aspectos qualitativos na</p><p>definição de pequenas empresas, associados ou não com os primeiros. Segundo</p><p>artigo dos professores da UFV – Universidade Federal de Viçosa Bruno Tavares,</p><p>Afonso Lima e Suley Silveira (2004), há três critérios qualitativos considerados na</p><p>definição de pequenas empresas propostos por Fillion (1990) e Lima (2001)</p><p>acrescenta um quarto, a saber: independência da propriedade e da administração;</p><p>administração personalizada; pequena parcela de mercado; dependência de uma</p><p>fonte interna de capital.</p><p>Segundo TAVARES et al. (2004), alguns países utilizam, ainda, critérios</p><p>mistos para definir pequenas empresas, dentro os quais se destacam os Estados</p><p>Unidos, Coréia do Sul e Japão, cujos órgãos governamentais determinam</p><p>diferentes limites em termos de faturamento e número de empregados segundo o</p><p>setor de atuação da empresa.</p><p>TAVARES et al. (2004) afirmam que “a homogeneidade na definição de</p><p>pequenas empresas não está próxima e nem é necessária. Ao contrário, o que se</p><p>deve ter é o conhecimento dos critérios utilizados na fonte de dados utilizada e o</p><p>cuidado na convergência entre o objetivo do estudo e os critérios utilizados”.</p><p>As micro e pequenas empresas (MPE) assumem características próprias de</p><p>gestão, competitividade e inserção no mercado. Segundo CEZARINO &</p><p>75</p><p>CAMPOMAR (2004), o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE</p><p>desenvolveu em 2003 um amplo estudo sobre as principais características de</p><p>gestão das MPE brasileiras, entre os principais estão:</p><p>• Baixo volume de capital empregado;</p><p>• Altas taxas de natalidade e mortalidade;</p><p>• Presença significativa de proprietários, sócios e funcionários com laços</p><p>familiares;</p><p>• Grande centralização do poder decisório;</p><p>• Não distinção da pessoa física do proprietário com a pessoa jurídica,</p><p>inclusive contábeis;</p><p>• Registros contábeis pouco adequados;</p><p>• Contratação direta de mão-de-obra;</p><p>• Baixo nível de tercerização;</p><p>• Baixo emprego de tecnologias sofisticadas;</p><p>• Baixo investimento em inovação tecnológica;</p><p>• Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;</p><p>• Dificuldade de definição dos custos fixos;</p><p>• Alto índice de sonegação fiscal;</p><p>• Contratação direta de mão-de-obra;</p><p>• Utilização intensa de mão-de-obra não qualificada ou sem qualificação.</p><p>Segundo TAVARES et al. (2004), as características das MPE brasileiras</p><p>também foram alvos do estudo de Leone (1999) que as sistematiza na tabela 4.</p><p>Para a autora, existem três tipos de especificidades que caracterizam as MPE:</p><p>organizacionais, decisionais e individuais.</p><p>76</p><p>Tabela 4 - Especificadades das pequenas empresas segundo Leone (1999)</p><p>Especificidades</p><p>organizacionais</p><p>Especificidades</p><p>decisionais</p><p>Especificidades</p><p>individuais</p><p>• Pobreza de recursos • Decisão intuitiva • Onipotência do</p><p>proprietário-dirigente</p><p>• Gestão centralizada • Horizonte temporal de</p><p>curto prazo</p><p>• Identidade entre</p><p>pessoal física e jurídica</p><p>• Ausência de controle</p><p>sobre ambiente externo</p><p>• Inexistência de dados</p><p>quantitativos</p><p>• Baixa especialização</p><p>dos recursos humanos</p><p>• Fraca maturidade</p><p>organizacional</p><p>• Alto grau de autonomia</p><p>decisional</p><p>• Influência pessoal do</p><p>proprietário gerente</p><p>• Estrutura simples • Racionalidades</p><p>econômica, política e</p><p>familiar</p><p>• Simbiose entre capital</p><p>social e patrimônio</p><p>familiar</p><p>• Ausência de</p><p>planejamento formal</p><p>• • Propensão a riscos</p><p>calculados</p><p>• Estratégia intuitiva</p><p>• Sistema de informações</p><p>simples</p><p>Fonte: TAVARES et a. (2004)</p><p>Pode-se notar semelhanças entre as abordagens de Leone (1999) e do</p><p>IBGE (2003) no que tange aos aspectos de caracterização das MPE brasileiras.</p><p>Ambas as fontes revelam traços preponderantes na análise das micro e pequenas</p><p>empresas: gestão informal, escassez de recursos e baixa qualidade gerencial.</p><p>A partir destes aspectos, CEZARINO & CAMPOMAR (2004) constroem</p><p>uma imagem da caracterização da MPE brasileira:</p><p>“a) gestão informal: congruência de patrimônio pessoal e empresarial</p><p>compromete a avaliação de desempenho, formulação de estratégias e</p><p>análise detalhada da situação financeira da empresa. Além disso, o alto</p><p>grau de centralização na figura do empreendedor torna a empresa</p><p>dependente, engessada e sem possibilidade de uma gestão autônoma.</p><p>A presença de um número relativamente significante de funcionários</p><p>com laços familiares também dificulta a capacidade de racionalização de</p><p>77</p><p>cargos, funções, salários e responsabilidades podendo até interferir nos</p><p>comandos hierárquicos das empresas;</p><p>b) baixa qualidade gerencial pode ser apontada como um</p><p>desdobramento da gestão informal. Preservando uma gestão</p><p>organizacional informas são mínimas as chances de se obter uma</p><p>qualidade gerencia razoável. Essa falta de qualidade se reflete na</p><p>ausência de informações sobre processos, controles; desconhecimento</p><p>do mercado e incapacidade de construção de uma estratégia competitiva</p><p>e dificuldade de tomada de decisões com avaliação de riscos. Outras</p><p>dificuldades também podem ser incluídas neste item como contratação</p><p>simplista de mão-de-obra, processo de terceirização pobre e</p><p>desenvolvimento de inovações tecnológicas problemático.</p><p>c) escassez de recursos demonstra uma diferença das MPE brasileiras e</p><p>MPE de países desenvolvidos. Mesmo com um certo grau de baixa</p><p>qualidade gerencial e gestão informal, as MPE nestes países gozam de</p><p>financiamentos e crédito sem restrições apertadas. As MPE brasileiras</p><p>são escassas em recursos e têm dificuldade de angariar financiamentos</p><p>tanto públicos como privados. Aliado a isso, há alta sonegação de</p><p>impostos e tributos comerciais”. (CEZARINO & CAMPOMAR, 2004, p. 3-</p><p>4)</p><p>78</p><p>5 A AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA. – IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO</p><p>Desde que foi fundada, a Agromídia Software se coloca no mercado como</p><p>um elo importante entre a pesquisa científica e a sociedade, buscando, para isso,</p><p>privilegiar parcerias que tornem esta ligação possível e, sobretudo, eficiente.</p><p>Empresa pioneira da Incubadora da Universidade Federal de Viçosa (MG), a</p><p>Agromídia trabalha com mídia digital e oferece, em seu menu de produtos e</p><p>serviços, multimídias e aplicativos para as áreas de educação, agricultura, saúde e</p><p>meio ambiente. Sua longa experiência em Web também a caracteriza como uma</p><p>empresa especializada no desenvolvimento de sites, que procuram atender à</p><p>demanda atual dos usuários de Internet: agilidade, objetividade de navegação e</p><p>de conteúdo; interação e atualização.</p><p>5.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO</p><p>• Razão social: Agromídia Software Ltda.</p><p>• Nome fantasia: Agromídia</p><p>• Proprietários: Luiz Eduardo Ferreira Fontes, Teresa Cristina Fontes e</p><p>Elpídio Inácio Fernandes Filho.</p><p>• Ano de criação: 1997</p><p>• Endereço: Prof. Carlos Schlottfeld, 10A / Célia Bernardes - Viçosa,</p><p>MG.</p><p>79</p><p>• Tamanho da empresa: Micro Empresa</p><p>• Atual número de colaboradores: 7 contratados e 1 prestador de serviços</p><p>terceirizados (consultoria)</p><p>• Produtos desenvolvidos: Softwares, Web, Multimídia, Agronegócios e</p><p>Nutrição.</p><p>5.2 MISSÃO</p><p>"Transformar conhecimentos gerados em universidades e centros de</p><p>pesquisa em soluções para a sociedade."</p><p>5.3 HISTÓRICO</p><p>Fundada em 1997, a Agromídia Software se coloca no mercado como um</p><p>elo importante entre a pesquisa científica e a sociedade, buscando para isso,</p><p>privilegiar parcerias que tornem esta ligação possível e, sobretudo, eficiente.</p><p>Logo no início de sua história foi estabelecida uma parceria com o</p><p>Ministério do Meio Ambiente, em que participou do desenvolvimento de soluções</p><p>para gerenciamento de agricultura irrigada e na produção de multimídia pioneiro</p><p>em educação ambiental. Esse trabalho, que teve acompanhamento do MEC, foi o</p><p>primeiro produto da empresa.</p><p>Após três anos de incubação (28/08/2000), a Agromídia se graduou e partiu</p><p>para o mercado, ampliando parcerias e se consolidando como uma eficiente</p><p>produtora de soluções tecnológicas.</p><p>Empresa pioneira da Incubadora da Universidade Federal de Viçosa (MG),</p><p>trabalha com mídia digital e ofereceu, em seu menu de produtos e serviços,</p><p>multimídias e aplicativos para as áreas de educação, agricultura, saúde e meio</p><p>ambiente.</p><p>Visando sempre a qualidade de seus produtos e serviços, em 2004 a</p><p>Agromídia passou processo de reformulação da gestão de sua Tecnologia da</p><p>Informação (TI). Sendo uma empresa que acompanha o mercado e que busca</p><p>melhorias contínuas em soluções e estratégias tecnológicas, baseando no</p><p>80</p><p>trinômio custo, qualidade e desempenho, adotou com sucesso o Outsourcing -</p><p>Terceirização da TI. Esta nova forma de gestão propõe o atendimento mais eficaz</p><p>dos objetivos organizacionais, além de possibilitar que a empresa se torne mais</p><p>flexível, competitiva e enxuta.</p><p>Em 2006, a Agromídia começou o ano adotando um novo modelo de</p><p>gestão em que prevalece o trabalho em equipe para que sejam alcançados</p><p>resultados de alta qualidade e satisfação dos envolvidos. Além disso, aumentou a</p><p>preocupação com as informações geradas, a padronização e a eficiência dos</p><p>processos. Nesse ano houve a fixação dos cargos gerencias.</p><p>Atualmente a empresa tem como principal produto o software de avaliação</p><p>nutricional e prescrição de dietas “DietPRO”, que através de um excelente trabalho</p><p>se tornou o software de nutrição mais vendido do país. Devido a isto a empresa</p><p>está ampliando seus esforços e investimentos neste segmento com o intuito de</p><p>oferecer ao cliente produtos e serviços relacionados de alta qualidade e</p><p>tecnologia.</p><p>81</p><p>5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>5.4.1 Organograma</p><p>Ilustração 16 – Organograma da Agromídia</p><p>Fonte: Informações cedidas pela Agromídia</p><p>5.4.2 Descrição dos Cargos</p><p>Gerente Administrativo</p><p>Desenvolver, racionalizar, coordenar, normalizar e acompanhar os</p><p>processos internos da empresa. Coordenar, controlar, e acompanhar as atividades</p><p>financeiras, contábeis, e de pessoal. Identificar e gerenciar iniciativas de melhoria</p><p>Contabilidade</p><p>Assessoria Jurídica</p><p>Limpeza</p><p>Prestadores de serviço</p><p>Vendas e MKT</p><p>de produtos</p><p>Pós-Vendas</p><p>P&D</p><p>Desenvolvi-</p><p>mento</p><p>Administração</p><p>E MKT</p><p>Institucional</p><p>Diretoria</p><p>Representantes</p><p>Jurídicos</p><p>Representantes</p><p>físicos</p><p>Auxiliar de Vendas</p><p>Auxiliar de Suporte</p><p>Prestador de Serviço</p><p>Nutricionistas</p><p>Consultores (Estagiários)</p><p>Prest. Serv</p><p>Estagiário</p><p>82</p><p>da qualidade no âmbito organizacional. Responsável por desenvolver e</p><p>implementar ações de marketing necessárias à projeção da imagem da empresa.</p><p>Gerente de Pesquisa e Inovação</p><p>Responsável por garantir um andamento adequado do projeto com relação</p><p>ao planejamento, definindo prioridades, gerenciando pessoas, riscos e tomando</p><p>ações preventivas e corretivas sobre o projeto; analisa os relatórios do projeto;</p><p>responsável por coletar e manter métricas do projeto.</p><p>Gerente de Vendas</p><p>Responsável por todo o atendimento, manutenção e desenvolvimento da</p><p>rede de representantes físicos e jurídicos da empresa, agindo pro ativamente no</p><p>esclarecimento de suas dúvidas e motivação para o alto desempenho da</p><p>atividade. Tem como principal objetivo planejar e executar ações que otimizem</p><p>receitas sem, no entanto, diferir ou contrapor às estratégias de marketing.</p><p>Responsável por desenvolver e implementar ações de marketing necessárias à</p><p>projeção dos produtos e serviços da empresa.</p><p>Gerente de Desenvolvimento</p><p>Coordenar e controlar a elaboração de produtos e a equipe de</p><p>desenvolvimento visando a entrega das etapas e dos produtos dentro dos prazos</p><p>estipulados e com a qualidade exigida.</p><p>Gerente de Pós Vendas</p><p>Propor estratégias de atendimento pós-vendas que facilite a relação</p><p>cliente/empresa e agregue valor aos serviços e produtos oferecidos pela empresa.</p><p>Auxiliar de Suporte</p><p>Proporcionar atendimento de qualidade aos clientes agregando valor aos</p><p>produtos. Contribuir para a melhoria contínua dos produtos e serviços oferecidos</p><p>pela empresa, auxiliando na correção de erros e automatização do suporte.</p><p>83</p><p>Auxiliar de Vendas</p><p>Proporcionar atendimento de qualidade aos potenciais clientes. Entregar</p><p>um produto de qualidade atendendo as especificações do cliente (personalização,</p><p>tempo, entre outros).</p><p>Nutricionista</p><p>Responsável por toda a parte de conteúdo nutricional: atualização do</p><p>conteúdo do software Dietpro e geração de conteúdo para materiais e meios</p><p>diversos. Gerenciamento do site Nutriportal não se restringindo a geração de</p><p>conteúdo, ou seja, todo o potencial do mesmo deve ser explorado. Criações e</p><p>melhorias deverão ser propostas e implementadas por este profissional. O mesmo</p><p>terá vínculo direto com o setor de P&D na busca e proposta de desenvolvimento</p><p>de novos produtos na área de nutrição.</p><p>Estagiário (Programador)</p><p>Ajudar no desenvolvimento e manutenção dos sistemas da empresa.</p><p>Estagiários (Nutricionistas)</p><p>Responsável pela realização de pesquisas e atendimento de suporte às</p><p>instituições de ensino.</p><p>5.5 POLÍTICAS DA EMPRESA</p><p>• Desenvolvimento de todos os processos de maneira organizada;</p><p>• Não permitir que um problema se desenvolva e atinja patamares</p><p>indesejáveis. Tratá-lo pela base e rapidamente, ou seja, acabar com</p><p>o mal pela raiz;</p><p>• Toda comunicação deve ser por escrito e dentro dos padrões</p><p>estabelecidos pela empresa, sendo considerado inválido qualquer</p><p>tipo de comunicação verbal;</p><p>84</p><p>• Todos os participantes devem entregar o produto final de seu</p><p>trabalho;</p><p>• Todo produto entregue por cada participante deve ser validado pela</p><p>empresa;</p><p>• Primar pela máxima qualidade dos produtos oferecidos e serviços</p><p>prestados;</p><p>• Colocação de produtos e serviços inovadores no mercado;</p><p>• Gestão participativa: participação e acompanhamento de todos ao</p><p>longo do desenvolvimento do projeto;</p><p>• Fazer o simples de forma eficiente e organizada;</p><p>• Apresentar através dos sistemas formais da empresa alternativas</p><p>para melhorias contínuas;</p><p>• A assinatura virtual é válida;</p><p>• Registrar as negociações por escrito e conforme o padrão e</p><p>exigências da empresa;</p><p>• O custo e prazo de produção devem ficar bem próximos ao</p><p>planejado;</p><p>• Realizar Brainstormings através do sistema de comunicação interna</p><p>como um auxilio para construção de idéias e resolução de</p><p>problemas;</p><p>• Disponibilizar dados comprobatórios e concretos na geração de</p><p>conteúdo dos planejamentos;</p><p>5.6 SOFTWARES UTILIZADOS NA EMPRESA</p><p>• Sistema financeiro e de cadastro de clientes, funcionários e</p><p>fornecedores;</p><p>• Sistema de fluxo e armazenamento de informação (seguindo os</p><p>processos internos);</p><p>• Intranet: instrumento de comunicação interna que integra as</p><p>diferentes áreas da empresa, tornando conhecidas</p><p>sua estrutura,</p><p>políticas e atividades;</p><p>85</p><p>• Sistema utilizado para o controle gerencial de produção de sistemas,</p><p>através de uma seqüência ordenada e disciplinada de atividades</p><p>específicas com objetivos bem definidos.</p><p>5.7 PRODUTOS DA EMPRESA</p><p>Segue-se, abaixo, a relação dos principais sites e produtos da Agromídia.</p><p>5.7.1 Sites</p><p>BICHANO</p><p>A Agromídia é responsável pelo design e conteúdo do site Bichano, cujo</p><p>objetivo é difundir os cuidados que se deve ter com animais de estimação. O site é</p><p>atualizado semanalmente e possui a colaboração de consultores especializados.</p><p>Vinculado ao portal Uai, do jornal Estado de Minas desde junho de 2000, o portal</p><p>mantém uma permanente interação com seus usuários, através de e-mail. Traz,</p><p>ainda, informações sobre saúde, diversão, dia-a-dia e raças de cães, gatos e</p><p>peixes ornamentais.</p><p>WEB PESCA</p><p>Desde março de 2000, o site está no portal Uai, do jornal Estado de Minas.</p><p>O layout e o conteúdo são de responsabilidade da Agromídia que, semanalmente,</p><p>renova as informações com o auxílio de consultores especializados no assunto.</p><p>Há, ainda, uma permanente interação: o internauta encontra respostas às suas</p><p>principais dúvidas e possui espaço para postagem de fotos e depoimentos sobre o</p><p>assunto. O usuário tem à disposição notícias, informações sobre a aquisição de</p><p>material de pesca e dicas de roteiros de pesca.</p><p>NUTRIPORTAL</p><p>Revista online para difusão de conhecimentos, facilidade de acesso à</p><p>informação e interação entre profissionais e estudantes. Site de informações e</p><p>serviços na área de nutrição e saúde.</p><p>86</p><p>REDE AMBIENTE</p><p>O site foi um dos primeiros a abordar as questões ambientais e é referência</p><p>para as consultas na área. Pioneiro nas atividades da Agromídia na web, o portal</p><p>tem o conteúdo elaborado por especialistas da área ambiental, com informações</p><p>sobre meio ambiente, artigos e enquetes. O Rede Ambiente é resultado de uma</p><p>parceria entre a ONG sócio-ambientalista Ambiente Brasil Centro de Estudos e a</p><p>Universidade Federal de Viçosa.</p><p>DIETPRO</p><p>Este site é um canal direto entre a Agromídia e os nutricionistas,</p><p>endocrinologistas e outros profissionais de nutrição e de saúde. O conteúdo e o</p><p>design foram idealizados pela equipe Agromídia para facilitar a aquisição e/ou</p><p>utilização do programa DietPRO, o melhor e mais usado software de avaliação</p><p>nutricional e prescrição de dietas do país.</p><p>5.7.2 Multimídias</p><p>COLHEITA DE CHUVAS</p><p>Colheita de chuvas é uma importante ferramenta para trabalhar questões</p><p>sobre água e recursos hídricos. Com as vantagens de um multimídia, ele utiliza os</p><p>recursos de vídeos, animações, textos e narrações que facilitam a compreensão.</p><p>Entre os temas tratados, estão: o ciclo da água, as principais bacias hidrográficas,</p><p>conservação de recursos hídricos, elaboração de projetos e estudos de caso. O</p><p>CD ROM é resultado da parceria entre a Agromidia Software e a ONG Ambiente</p><p>Brasil Centro de Estudos, juntamente com a CEMIG e a EMATER - MG.</p><p>EDUCAÇÃO AMBIENTAL</p><p>O multimídia Educação Ambiental apresenta uma variedade de informações</p><p>sobre meio ambiente e Educação Ambiental. Seguindo os Parâmetros</p><p>Curriculares Nacionais determinados pelo Ministério da Educação, o multimídia é</p><p>87</p><p>um instrumento de capacitação de professores, técnicos, educadores e demais</p><p>interessados em Educação Ambiental. A maioria das informações e das imagens é</p><p>fornecida pelo Ministério do Meio Ambiente e pelo MEC e trabalhada por</p><p>consultores especializados que ajudaram a dar forma multimídia ao tema. O</p><p>resultado é um produto com linguagem e navegação fáceis, além de conteúdo</p><p>teórico complementado por figuras coloridas, animações e vídeos. O CD</p><p>Educação Ambiental - Uma Abordagem Geral possibilita uma visão geral das</p><p>questões ambientais e a inserção delas na educação formal e não formal.</p><p>METODOLOGIA EM EDUCAÇÃO AMBEINTAL</p><p>O CD ROM Metodologia em Educação Ambiental é uma solução para os</p><p>educadores e técnicos que desejam executar ações nesta área e incentivar a</p><p>participação dos atores sociais. Com linguagem simples e detalhamento, ele</p><p>apresenta quatro metodologias, cada uma com estudos de caso que facilitam a</p><p>sua aplicação em escolas, indústrias e organizações civis. Este multimídia possui</p><p>um mapa de navegação que orienta o usuário e possibilita que ele tire dúvidas e</p><p>se aprofunde em qualquer tema. O cadastro pode ser feito e personalizado para</p><p>diferentes usuários, sendo que cada um terá o seu próprio mapa de navegação. O</p><p>software é produzido pela Agromídia Software, resultado de uma parceria entre a</p><p>Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG) e a ONG Ambiente</p><p>Brasil Centro de Estudos.</p><p>PLANTAS MEDICINAIS</p><p>Plantas medicinais é um guia multimídia com 168 espécies de plantas</p><p>medicinais, desenvolvido com a colaboração de pesquisadores ligados à</p><p>Universidade Federal de Viçosa (UFV-MG). Ele traz informações sobre técnicas</p><p>de cultivo, índice interativo de sintomas e preparo e utilização das plantas em</p><p>benefício da saúde. Possui vídeos ilustrativos e fotos coloridas, bem como</p><p>descrição, aspectos toxicológicos e nomes pelos quais são conhecidas em outras</p><p>regiões.</p><p>88</p><p>ENTENDENDO A BIOTECNOLOGIA / UNDESTANDING</p><p>BIOTHECNOLOGY</p><p>Entendendo a Biotecnologia é um multimídia que aborda os principais</p><p>conceitos relacionados à biotecnologia, com o histórico dos avanços e impactos</p><p>sobre a saúde humana e o meio ambiente. O principal objetivo é facilitar a</p><p>compreensão sobre esta tecnologia. Para isso, o CD dispõe de vídeos, animações</p><p>e narrações que auxiliam na compreensão dos textos, além de um glossário com</p><p>termos e expressões freqüentemente utilizados por cientistas e literatura</p><p>especializada. Há três versões do multimídia: Inglês, Espanhol e Português. O CD</p><p>Entendendo a Biotecnologia foi idealizado e produzido pela Agromídia, com o</p><p>apoio da Universidade Federal de Viçosa, Embrapa - Centro de Recursos</p><p>Genéticos e Biotecnologia –, Fundação Biominas e revista “Biotecnologia, Ciência</p><p>e Desenvolvimento”.</p><p>5.7.3 Softwares</p><p>DIETPRO</p><p>Sistema de suporte à avaliação nutricional e prescrição de dietas. O</p><p>software DietPRO tem como objetivo agilizar a avaliação nutricional e prescrição</p><p>de dietas de profissionais de nutrição e saúde. A idéia é adaptar o programa ao</p><p>usuário, proporcionando maior flexibilidade e agilidade no trabalho: o paciente sai</p><p>da consulta com a dieta impressa de maneira simples e clara e o profissional fica</p><p>satisfeito com a velocidade de cruzamento dos dados. Fácil de ser usado e com</p><p>suporte técnico gratuito, o DietPRO segue todos os procedimentos de uma</p><p>consulta dietoterápica, começando por uma avaliação nutricional detalhada - com</p><p>análise física, bioquímica, dietética e anamnese –, segue com os cálculos das</p><p>necessidades energéticas e finaliza com a prescrição dietética.</p><p>PERIÓDICUS</p><p>Este software agiliza os procedimentos das secretarias executivas de</p><p>revistas científicas. Através dele, autores e editores podem fazer o</p><p>acompanhamento diário do processo rotineiro de publicação de artigos,</p><p>89</p><p>cruzamento de dados e listagem de consultores científicos por áreas. O software</p><p>Periódicus pode ser disponibilizado na Internet, o que facilita a tramitação dos</p><p>artigos e proporciona precisão aos autores quanto às informações e ao processo</p><p>de publicação. Isso se dá de</p><p>7 - Condições de Trabalho.................................................................................96</p><p>Gráfico 8 - Saúde ...........................................................................................................98</p><p>Gráfico 9 - Variáveis de Saúde.......................................................................................98</p><p>Gráfico 10 - Moral.........................................................................................................100</p><p>Gráfico 11 – Variáveis de Moral ...................................................................................100</p><p>Gráfico 12 - Compensação...........................................................................................102</p><p>Gráfico 13 - Variáveis de Compensação......................................................................103</p><p>Gráfico 14 - Participação..............................................................................................104</p><p>Gráfico 15 - Variáveis da Participação .........................................................................105</p><p>Gráfico 16 - Comunicação............................................................................................106</p><p>Gráfico 17 - Variáveis da Comunicação .......................................................................106</p><p>Gráfico 18 - Imagem da Empresa ................................................................................108</p><p>Gráfico 19 - Variáveis da Imagem da Empresa............................................................109</p><p>vii</p><p>Gráfico 20 - Relação Chefia-Subordinado....................................................................110</p><p>Gráfico 21 - Variáveis da Relação Chefia-Subordinado ...............................................111</p><p>Gráfico 22 - Organização do Trabalho .........................................................................112</p><p>Gráfico 23 - Qualidade de Vida no Trabalho por Setor/Departamento.........................116</p><p>Gráfico 24 - Qualidade de Vida no Trabalho por Função .............................................116</p><p>Gráfico 25 - Qualidade de Vida no Trabalho por Idade ................................................117</p><p>Gráfico 26 - Qualidade de Vida no Trabalho por Sexo.................................................117</p><p>Gráfico 27 - Qualidade de Vida no Trabalho por Nível de Instrução ............................118</p><p>Gráfico 28 - Qualidade de Vida no Trabalho por Tempo de Empresa..........................118</p><p>Gráfico 29 - Variáveis de Condições de Trabalho ........................................................132</p><p>Gráfico 30 - Variáveis da Organização do Trabalho.....................................................132</p><p>viii</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 APRESENTAÇÃO.......................................................................................................11</p><p>1.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................11</p><p>1.2 JUSTIFICATIVA....................................................................................................13</p><p>1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA......................................................15</p><p>2 OBJETIVOS ................................................................................................................17</p><p>3 METODOLOGIA..........................................................................................................18</p><p>3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA........................................................................18</p><p>3.2 A POPULAÇÃO E AMOSTRA..............................................................................19</p><p>3.3 AS ETAPAS DA PESQUISA.................................................................................19</p><p>3.3.1 Revisão da Literatura .....................................................................................19</p><p>3.3.2 O instrumento de coleta de dados..................................................................20</p><p>3.3.3 Coleta de dados .............................................................................................24</p><p>3.3.4 Análise dos dados..........................................................................................24</p><p>3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA...............................................................................25</p><p>4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................26</p><p>4.1 O INTERESSE PELA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO............................26</p><p>4.2 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA...................................................................27</p><p>4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEITUAÇÃO ................................32</p><p>4.4 MODELOS E ABORDAGENS DE QVT................................................................41</p><p>4.4.1 Richard Walton: uma proposta para a qualidade de vida no trabalho............41</p><p>4.4.2 William Westley: as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho ......43</p><p>4.4.3 K. Davis & W. Werther: qualidade de vida no trabalho e o projeto de cargos 45</p><p>4.4.4 E. Huse e T. Cummings: qualidade de vida no trabalho e produtividade.......47</p><p>4.4.5 D. Nadler e E. Lawler: o sucesso da qualidade de vida no trabalho nas</p><p>organizações...........................................................................................................48</p><p>4.4.6 Hackman & Oldham: o modelo das dimensões básicas da tarefa .................49</p><p>4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA............53</p><p>4.5.1 As pesquisas na Embrapa .............................................................................53</p><p>4.5.2 As pesquisas na Universidade Federal do Rio Grande do Sul.......................54</p><p>ix</p><p>4.5.3 As pesquisas na Universidade Federal de Minas Gerais ...............................55</p><p>4.5.4 As pesquisas com gerentes de confecções no Ceará....................................55</p><p>4.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS FATORES AMBIENTAIS .............56</p><p>4.6.1 Ergonomia......................................................................................................57</p><p>4.6.2 Cores..............................................................................................................57</p><p>4.6.3 Iluminação......................................................................................................59</p><p>4.6.4 Poluição Sonora.............................................................................................61</p><p>4.6.5 Aeração e Temperatura Ambiental.................................................................62</p><p>4.6.6 Limpeza Interna..............................................................................................63</p><p>4.6.7 Odores e Decoração ......................................................................................64</p><p>4.6.8 Segurança no Ambiente de Trabalho.............................................................64</p><p>4.6.9 Distribuição do Espaço...................................................................................68</p><p>4.6.10 Distribuição do Trabalho ..............................................................................68</p><p>4.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO EXPANSÃO DO CONCEITO DE</p><p>QUALIDADE TOTAL ..................................................................................................69</p><p>4.8 QUALIDADE TOTAL E O FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE</p><p>COMPETITIVIDADE...................................................................................................71</p><p>4.9 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE .............................72</p><p>4.10 PEQUENAS EMPRESAS: DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS........................73</p><p>5 A AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA. – IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...........78</p><p>5.1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................78</p><p>5.2 MISSÃO................................................................................................................79</p><p>5.3 HISTÓRICO..........................................................................................................79</p><p>maneira segura, protegida por senhas de acesso.</p><p>Diversas Sociedades Científicas e Revistas especializadas já o utilizam em seu</p><p>cotidiano.</p><p>CONGRESSUS</p><p>Congressus é um sistema desenvolvido para facilitar a vida dos</p><p>organizadores de eventos científicos. Este sistema permite o controle de todo o</p><p>processo de publicação de artigos científicos desde o seu envio até a colocação</p><p>em multimídia dos anais do congresso.</p><p>90</p><p>6 RESULTADOS</p><p>Nesta etapa do trabalho, são mostrados os resultados encontrados a partir</p><p>da análise dos questionários recebidos dos funcionários da Agromídia, que</p><p>constituem o objeto de estudo desta pesquisa. Foram analisados 07 questionários</p><p>– o total de funcionários efetivos da empresa (descontando-se os estagiários e</p><p>terceirizados, que não atuam no mesmo local de trabalho que os efetivos), que</p><p>foram enviados pela intranet da empresa. Obtiveram-se os questionários</p><p>preenchidos por e-mail.</p><p>A gerente administrativa sugeriu que fosse adotado o meio eletrônico para a</p><p>aplicação dos questionários, por ser mais eficiente e não atrapalhar a rotina de</p><p>trabalho de cada funcionário, de forma que ele pudesse preencher o questionário</p><p>quando julgasse conveniente. Além disso, por meio da intranet, o próprio sistema</p><p>poderia alertar os funcionários que ainda não haviam preenchido o questionário.</p><p>Analisou-se os dados obtidos através dos questionários visando atingir os</p><p>objetivos do trabalho. Isto é, objetivou-se analisar a qualidade de vida no trabalho</p><p>na Agromídia Software Ltda., por meio da análise de suas variáveis.</p><p>Conforme a metodologia deste trabalho, o questionário, adaptado de</p><p>FERNANDES (1996), é estruturado em dez blocos, que correspondem a dez</p><p>91</p><p>fatores relacionados à QVT, de acordo com a revisão da literatura. Cada bloco</p><p>contém variáveis das quais o entrevistado deve avaliar seu nível de satisfação</p><p>dentro da escala que varia entre 1 (satisfação mínima) e 5 (satisfação máxima).</p><p>Adotou-se como limite o nível 3 (indiferente) para considerar as deficiências das</p><p>variáveis analisadas.</p><p>A seguir, são apresentados os resultados da pesquisa.</p><p>6.1 APRESENTAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA</p><p>A partir do bloco que solicitou os dados de identificação dos funcionários, foi</p><p>possível analisá-los quanto aos seguintes segmentos: setor/departamento, função,</p><p>idade, sexo, nível de instrução e tempo de empresa. Essas segmentações</p><p>permitiram ainda, como será visto adiante, os cruzamentos dos dados analisados.</p><p>Como pode ser verificado no gráfico 1, grande parte dos funcionários</p><p>efetivos entrevistados está lotado no setor de Pesquisa & Desenvolvimento da</p><p>empresa, já que trata-se de uma empresa de desenvolvimento de tecnologia. Em</p><p>seguida, tem-se 29% dos funcionários no setor de Pós-Vendas, pois as vendas de</p><p>softwares necessitam de relacionamento posterior com o cliente, especialmente</p><p>para manutenção. Tem-se ainda, em menor proporção, os funcionários nos</p><p>setores administrativos e D&D (Departamento de Desenvolvimento de Softwares).</p><p>Gráfico 1 – Funcionários por Setor/Departamento</p><p>Setor/ Departamento</p><p>P&D e</p><p>Estratégia</p><p>43%</p><p>Pós-Vendas</p><p>29%</p><p>D&D</p><p>14%</p><p>Administrativo</p><p>14%</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>92</p><p>Como são poucos funcionários efetivos, há poucas funções na empresa.</p><p>Cada funcionário ocupa uma função do organograma. Sendo assim, grande parte</p><p>deles (57%) é gerente, como pode-se verificar no gráfico 2.</p><p>Gráfico 2 - Função dos Empregados</p><p>Função</p><p>57%</p><p>14%</p><p>29%</p><p>Gerente</p><p>Auxiliar</p><p>Nutricionista</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Quanto ao sexo dos funcionários, tem-se pequena variação, com 57% dos</p><p>funcionários do sexo masculino e 43% do sexo feminino.</p><p>Como pode-se verificar no gráfico 3, a maior parte dos funcionários (42%) é</p><p>jovem, com idade entre 25 e 30 anos. Esse dado é explicado pelo fato de que,</p><p>uma vez situada em Viçosa, uma cidade universitária, a mão-de-obra da empresa</p><p>constitui-se de universitários ou graduados, assim como nas outras empresas da</p><p>cidade.</p><p>93</p><p>Gráfico 3 - Idade dos Funcionários</p><p>Idade dos Funcionários</p><p>29%</p><p>42%</p><p>29%</p><p>Entre 20 a 25</p><p>Entre 25 e 30</p><p>Mais de 30</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Também por atuar em uma cidade universitária, grande parte dos</p><p>funcionários da empresa tem nível de instrução superior, conforme gráfico 4,</p><p>apresentando também, em menor proporção, funcionários com nível médio,</p><p>especialização ou Mestrado, que é o caso das Nutricionistas.</p><p>Gráfico 4 - Nível de Instrução dos Funcionários</p><p>Nível de Instrução dos Funcionários</p><p>14%</p><p>58%</p><p>14%</p><p>14%</p><p>Ensino Médio/Técnico</p><p>Ensino Superior</p><p>Especialização</p><p>Mestrado</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>94</p><p>Quanto ao tempo de empresa dos funcionários, conforme gráfico 5, grande</p><p>parte deles atua na empresa entre 1 e 5 anos, totalizando 42%. Este dado é</p><p>explicado pela recente mudança de políticas da empresa, que passou a efetivar</p><p>seus funcionários em 2006 substituindo estagiários.</p><p>Gráfico 5 - Tempo de empresa dos funcionários</p><p>Tempo de Empresa</p><p>29%</p><p>42%</p><p>29%</p><p>Menos de 1 ano</p><p>Entre 1 e 5 anos</p><p>Mais de 5 anos</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Esses dados dos funcionários foram levantados não somente para o</p><p>cruzamento com os blocos, mas também para identificá-los com vistas a obter</p><p>uma melhor análise da Qualidade de Vida no Trabalho na Agromídia, já que o</p><p>sexo, idade, tempo de empresa, nível de instrução e o setor e função dos</p><p>funcionários influem em sua percepção sobre a QVT, especialmente numa</p><p>pesquisa com pequeno universo entrevistado.</p><p>Acredita-se que o perfil geral dos funcionários, a partir dos dados de</p><p>identificação coletados, é ideal para uma análise transparente da Qualidade de</p><p>Vida no Trabalho. Ou seja, tem-se, em geral, funcionários jovens, com mesma</p><p>proporção entre homens e mulheres, de nível de instrução superior, com tempo de</p><p>empresa relativamente recente, e com maioria de gerentes. Esse perfil é capaz de</p><p>analisar criticamente os fatores de QVT na empresa, contribuindo para o</p><p>fornecimento de dados bem representativos.</p><p>95</p><p>6.2 ANÁLISE GERAL DE CADA BLOCO</p><p>Apresenta-se a seguir, a análise do nível de satisfação dos funcionários em</p><p>cada bloco dos fatores determinantes da QVT segundo a literatura.</p><p>6.2.1 Bloco 1 – Posicionamento Pessoal sobre QVT na empresa</p><p>Neste bloco, objetivou-se detectar a percepção do funcionário sobre a</p><p>qualidade de vida global na empresa. Como pode ser verificado no gráfico 6, o</p><p>nível de satisfação dos funcionários da Agromídia quanto à QVT é alto, com 57%</p><p>deles satisfeitos além de 43% bastante satisfeitos. Esse nível de satisfação mostra</p><p>que até mesmo pequenas empresas podem fornecer a seus funcionários</p><p>qualidade de vida no trabalho.</p><p>Gráfico 6 - Qualidade de Vida Global na Empresa</p><p>BLOCO 1 - QUALIDADE DE VIDA GLOBAL NA</p><p>EMPRESA</p><p>0%</p><p>0%</p><p>0%</p><p>57%</p><p>43%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>6.2.2 Bloco 2 – Condições de Trabalho</p><p>Quanto às condições físicas em que os trabalhadores executam suas</p><p>funções, tem-se, na Agromídia, alto nível de satisfação, com 60% deles</p><p>declarando-se satisfeitos a respeito.</p><p>96</p><p>Gráfico 7 - Condições de Trabalho</p><p>BLOCO 2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO</p><p>0%</p><p>3%</p><p>11%</p><p>60%</p><p>26% Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Analisando-se as variáveis determinantes deste bloco, a partir do gráfico 29</p><p>(em anexo) e da tabela 5, percebe-se que o nível de satisfação em cada uma</p><p>delas é, em geral, alto, com maioria satisfeita ou bastante satisfeita.</p><p>Tabela 5 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Condições de</p><p>Trabalho</p><p>BLOCO 2 – CONDIÇÕES DE TRABALHO</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Limpeza 4,29</p><p>Arrumação 3,86</p><p>Segurança 4,29</p><p>Insalubridade 4,29</p><p>Ergonomia 4,14</p><p>Cores do Ambiente 3,43</p><p>Iluminação 4</p><p>Poluição</p><p>Sonora 4,57</p><p>Aeração e Temperatura Ambiental 4,14</p><p>Odores 4,57</p><p>Decoração 3,29</p><p>Layout e Espaço 4</p><p>Umidade 4,14</p><p>Material e Equipamentos 4,14</p><p>MÉDIA DO BLOCO 4,08</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>97</p><p>Destaca-se que para arrumação (média: 3,86), cores do ambiente (média:</p><p>3,43) e decoração (média: 3,29), uma pequena parte dos funcionários declarou-se</p><p>indiferente ou insatisfeita, apresentando as médias de satisfação inferiores. Essas</p><p>variáveis são julgadas pelas empresas como detalhes não notados pelos</p><p>funcionários, sendo menos trabalhadas pela administração. Constata-se então,</p><p>que realmente essas são variáveis percebidas pelo funcionário e que influenciam</p><p>a QVT na empresa. Além disso, são deficientes em pequenas empresas, como a</p><p>Agromídia, pois requerem mais recursos financeiros.</p><p>Outras variáveis, como ergonomia, iluminação, aeração e temperatura</p><p>ambiental, layout e espaço, umidade e material e equipamentos, tiveram índices</p><p>pouco reduzidos devido à opinião indiferente de alguns funcionários. A empresa</p><p>deve atuar sobre elas para que se eleve a satisfação dos funcionários a respeito.</p><p>Destaca-se também algumas variáveis com alto índice de satisfação, como</p><p>limpeza, segurança, insalubridade, poluição sonora, odores. Essas variáveis são</p><p>menos caras para a organização.</p><p>Considera-se a média global do bloco (4,08) alta, de acordo com a tabela 5,</p><p>visto que a variação ocorre entre 1 (nível de satisfação inferior) e 5 (nível de</p><p>satisfação superior).</p><p>6.2.3 Bloco 3 – Saúde</p><p>Em relação à saúde, de acordo com o gráfico 8, também há um alto nível</p><p>de satisfação, com 44% dos funcionários satisfeitos, além de 20% bastante</p><p>satisfeitos. Sendo assim, os funcionários agradam das ações da empresa no que</p><p>ser refere à saúde, em termos preventivos e curativos.</p><p>Entretanto, apesar da satisfação da maioria, destaca-se que 10% dos</p><p>funcionários estão insatisfeitos com a saúde na empresa, além de 26%</p><p>declararem-se indiferentes a respeito. Tratando-se de saúde, os custos para a</p><p>empresa são elevados para pequenas empresas, pois assistência média,</p><p>prevenção de acidentes no trabalho, alimentação no trabalho e outras variáveis</p><p>são relativamente caras. Sendo assim, é possível que a insatisfação em relação à</p><p>saúde ocorra na Agromídia pelo custo que este fator da QVT representa.</p><p>98</p><p>Gráfico 8 - Saúde</p><p>BLOCO 3 - SAÚDE</p><p>0% 10%</p><p>26%</p><p>44%</p><p>20% Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Analisando todas as variáveis do bloco Saúde, confirma-se que um fator</p><p>determinante neste bloco é custo. A partir do gráfico 9 e da tabela 6, verifica-se</p><p>que as variáveis de maior custo para a organização são as mesmas que obtiveram</p><p>índices mais baixos de satisfação na opinião dos funcionários, como assistência</p><p>familiar (média: 3,43), saúde ocupacional (média: 3,29), alimentação no trabalho</p><p>(média: 3,57), e aquisição de medicamentos (média: 3,6).</p><p>Gráfico 9 - Variáveis de Saúde</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>99</p><p>Tabela 6 – Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Saúde</p><p>BLOCO 3 - SAÚDE</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Assistência aos Funcionários 3,86</p><p>Assistência Familiar 3,43</p><p>Educação/ Conscientização 3,86</p><p>Saúde Ocupacional 3,29</p><p>Estresse 3,71</p><p>Prevenção de Acidentes no Trabalho 3,86</p><p>Alimentação no Trabalho 3,57</p><p>Saneamento Básico 4,43</p><p>Aquisição de Medicamentos 3,6</p><p>MÉDIA DO BLOCO 3,74</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A média do bloco, como mostrado na tabela 6, apresenta-se relativamente</p><p>baixa, já que 3,74 está entre o índice 3 (indiferente) e 4 (satisfeito). Assim, os</p><p>funcionários não estão suficientemente satisfeitos quanto à Saúde na Agromídia.</p><p>6.2.4 Bloco 4 – Moral</p><p>Quanto à moral na empresa, de acordo com o gráfico 10, há um alto nível</p><p>de satisfação na opinião dos funcionários, com apenas 3% deles indiferentes a</p><p>respeito. Isto significa que há efetividade das ações gerenciais referentes a</p><p>aspectos psicossociais que se refletem na motivação e moral dos profissionais.</p><p>Além disso, trabalhar a moral do funcionário na empresa é um fator de QVT</p><p>importante que não custa caro à organização.</p><p>100</p><p>Gráfico 10 - Moral</p><p>BLOCO 4 - MORAL</p><p>0%</p><p>3%</p><p>0%</p><p>50%</p><p>47%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Analisando as variáveis do bloco moral no gráfico 11, confirma-se o alto</p><p>nível de satisfação deste bloco, com média geral de 4,41, conforme tabela 7.</p><p>Destaca-se apenas para um pequeno índice de insatisfação na variável</p><p>reconhecimento (média: 4, de acordo com a tabela 7), que se reflete na</p><p>insatisfação de 3% mostrada no gráfico 10.</p><p>Gráfico 11 – Variáveis de Moral</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>101</p><p>Tabela 7 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Moral</p><p>BLOCO 4 - MORAL</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Relações Interpessoais 4,71</p><p>Reconhecimento 4</p><p>Feedback/ Retorno 4,33</p><p>Orientação para as pessoas 4,57</p><p>Motivação e Liderança 4,43</p><p>MÉDIA DO BLOCO 4,41</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>6.2.5 Bloco 5 – Compensação</p><p>De acordo com o gráfico 12, a grande maioria dos funcionários da</p><p>Agromídia está satisfeita (57%) ou bastante satisfeita (8%) com as práticas de</p><p>política de remuneração e benefícios da empresa. Entretanto, o bloco</p><p>compensação apresenta um percentual significativo (total acima de 30%) de</p><p>funcionários que estão indiferentes (19%), insatisfeitos (12%) ou bastante</p><p>insatisfeitos (4%) a respeito. Isto significa que para parte dos funcionários a</p><p>empresa não fornece remuneração necessária para possa viver dignamente</p><p>dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos</p><p>da sociedade em que vive. É certo que, numa sociedade capitalista onde tudo</p><p>pode ser comprado, há sempre aqueles para os quais a remuneração é sempre</p><p>insuficiente. De qualquer forma, a compensação do funcionário, que engloba não</p><p>somente o salário, mas também outros benefícios e meios de compensá-lo, é fator</p><p>determinante na qualidade de vida no trabalho de qualquer empresa. Havendo</p><p>funcionários insatisfeitos quanto à sua remuneração, a empresa deve procurar</p><p>outros meios para compensá-lo, elevando sua motivação para o trabalho.</p><p>102</p><p>Gráfico 12 - Compensação</p><p>BLOCO 5 - COMPENSAÇÃO</p><p>4% 12%</p><p>19%</p><p>57%</p><p>8%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Analisando as variáveis de compensação mostradas no gráfico 13 e seu</p><p>nível de satisfação na tabela 8, percebe-se que os funcionários estão, em sua</p><p>maioria, satisfeitos com a eqüidade salarial interna e externa da empresa e com o</p><p>salário variável (bônus, participação nos resultados, etc.). A maior insatisfação em</p><p>relação à compensação na Agromídia ocorre quanto à falta de benefícios</p><p>proporcionados pela empresa (média: 2,71). Este fato também é característico de</p><p>pequenas empresas, que não tem recursos financeiros suficientes para gerenciar</p><p>uma eficiente política de benefícios aos funcionários, que os deixe mais satisfeitos</p><p>e motivados com o trabalho.</p><p>103</p><p>Gráfico 13 - Variáveis de Compensação</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Tabela 8 - Nível de Satisfação das Variáveis de Compensação</p><p>BLOCO 5 - COMPENSAÇÃO</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Eqüidade salarial interna 4</p><p>Eqüidade salarial externa 4</p><p>Salário variável 3,57</p><p>Benefícios 2,71</p><p>MÉDIA DO BLOCO 3,57</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A partir da tabela 8, constata-se que o nível de satisfação do bloco</p><p>Compensação varia entre indiferente (3) e satisfeito (4), já que a média é de 3,57.</p><p>A empresa deve adotar medidas para melhorar suas práticas de compensação, e</p><p>assim, aumentar a satisfação do funcionário e a qualidade de vida no trabalho.</p><p>6.2.6 Bloco 6 – Participação</p><p>Quanto às atividades promovidas pela Agromídia em relação à participação,</p><p>os funcionários mostraram-se altamente satisfeitos,</p><p>com 61% deles bastante</p><p>satisfeitos, além de 29% satisfeitos, de acordo com o gráfico 14. Assim, 90% dos</p><p>funcionários, isto é, a maioria absoluta, tem ótima percepção e aceitação quanto</p><p>104</p><p>ao engajamento das ações da empresa no sentido de gerar condições</p><p>indispensáveis à participação efetiva do pessoal, incentivadas pela criatividade,</p><p>expressão pessoal, repercussão das idéias dadas, programas de participação e</p><p>capacitação, entre outros, que são as variáveis do bloco Participação.</p><p>Gráfico 14 - Participação</p><p>BLOCO 6 - PARTICIPAÇÃO</p><p>4%</p><p>0%</p><p>6%</p><p>29%</p><p>61%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>No gráfico 15 e na tabela 9, analisando as variáveis do bloco, nota-se que</p><p>há maior insatisfação do funcionário em apenas duas delas: programas de</p><p>participação (média: 3,86) e capacitação (média: 3,81). De fato, são essas as</p><p>variáveis que necessitam não somente de boa liderança para integrar o</p><p>funcionário à empresa, mas também de recursos financeiros, que são mais</p><p>escassos em pequenas empresas como a Agromídia.</p><p>Têm-se, como mostra a tabela 9, um alto nível de satisfação em relação à</p><p>participação na empresa, com média do bloco de 4,43, que se situa entre</p><p>satisfação (4) e bastante satisfação (5).</p><p>105</p><p>Gráfico 15 - Variáveis da Participação</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Tabela 9 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Participação</p><p>BLOCO 6 - PARTICIPAÇÃO</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Prática de Criatividade 4,57</p><p>Liberdade de Expressão 4,86</p><p>Repercussão das idéias 4,43</p><p>Programas de participação 3,86</p><p>Capacitação 3,71</p><p>Autonomia fornecida 4,71</p><p>Responsabilidade fornecida 4,86</p><p>MÉDIA DO BLOCO 4,43</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>6.2.7 Bloco 7 – Comunicação</p><p>O gráfico 16 ilustra a satisfação do funcionário quanto à eficácia das</p><p>comunicações internas em todos os níveis na empresa. A partir da análise do</p><p>gráfico, constata-se que a grande maioria dos funcionários está satisfeita ou</p><p>bastante satisfeita com a comunicação na Agromídia.</p><p>106</p><p>Gráfico 16 - Comunicação</p><p>BLOCO 7 - COMUNICAÇÃO</p><p>0%</p><p>0%</p><p>3%</p><p>40%</p><p>57%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>O gráfico 17 mostra a satisfação dos funcionários quanto aos aspectos da</p><p>comunicação na empresa. Como pode ser verificado, os itens de menor nível de</p><p>satisfação são: fluxo de informações de cima para baixo e comunicação formal,</p><p>ambos com média de 4,43, segundo tabela 10. Isto mostra que os funcionários</p><p>não estão tão satisfeitos quanto à forma com que a administração lhes passa as</p><p>informações. Entretanto, conforme tabela 10, o bloco comunicação obteve média</p><p>alta: 4,54, que representa a alta satisfação dos funcionários quanto à efetividade</p><p>da comunicação na empresa.</p><p>Gráfico 17 - Variáveis da Comunicação</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>107</p><p>Tabela 10 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis de Comunicação</p><p>BLOCO 7 - COMUNICAÇÃO</p><p>Variável</p><p>Média do Nível de</p><p>Satisfação</p><p>Conhecimento das metas 4,71</p><p>Fluxo de informações de cima para baixo 4,43</p><p>Fluxo de informações no mesmo nível</p><p>hierárquico</p><p>4,57</p><p>Comunicação Informal 4,57</p><p>Comunicação formal 4,43</p><p>MÉDIA DO BLOCO 4,54</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>6.2.8 Bloco 8 – Imagem da Empresa</p><p>Quanto à imagem da empresa, conforme o gráfico 18, verifica-se alta</p><p>satisfação dos funcionários, que se declaram, em maioria absoluta, satisfeitos</p><p>(55%) e bastante satisfeitos (37%). Ressalta-se que, apesar da dificuldade de</p><p>pequenas empresas trabalharem sua imagem, os funcionários da Agromídia tem</p><p>ótima percepção da imagem da empresa, o que tem reflexos na QVT pelo orgulho</p><p>que proporciona ao empregado por trabalhar na empresa.</p><p>108</p><p>Gráfico 18 - Imagem da Empresa</p><p>BLOCO 8 - IMAGEM DA EMPRESA</p><p>0%</p><p>0%</p><p>8%</p><p>55%</p><p>37%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Analisando as variáveis relacionadas à imagem da empresa, apresentadas</p><p>pelo gráfico 19, e suas médias na tabela 11, percebe-se que os menores níveis de</p><p>satisfação ocorrem, na mesma proporção, em responsabilidade social,</p><p>responsabilidade social pelos produtos/serviços, e responsabilidade social pelos</p><p>empregados (ambos com média 4), seguido da imagem externa da empresa</p><p>(média: 4,14). De fato, pequenas empresas têm dificuldade em trabalhar a</p><p>responsabilidade social, seja pelos produtos/serviços ou pelos empregados, pois</p><p>apesar de proporcionar grandes benefícios à organização, tem custo elevado,</p><p>além de não ser prioridade nos objetivos destas empresas devido às suas</p><p>características.</p><p>Ressalta-se que a variável Enfoque no cliente obteve alto média do nível de</p><p>satisfação – 4,71, que aproxima-se muito da satisfação máxima – conforme tabela</p><p>11. Essa média mostra que os funcionários estão bastante satisfeitos com a forma</p><p>com que a empresa enfoca seus clientes.</p><p>109</p><p>Gráfico 19 - Variáveis da Imagem da Empresa</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A média geral do bloco, 4,28, conforme tabela abaixo, reflete o alto nível de</p><p>satisfação dos funcionários quanto à imagem da Agromídia.</p><p>Tabela 11 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Imagem da</p><p>Empresa</p><p>BLOCO 8 – IMAGEM DA EMPRESA</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Identificação com a empresa 4,57</p><p>Imagem interna 4,57</p><p>Imagem externa 4,14</p><p>Responsabilidade social 4</p><p>Resp. Social pelos produtos/serviços 4</p><p>Enforque no cliente 4,71</p><p>Resp. Social pelos empregados 4</p><p>MÉDIA DO BLOCO 4,28</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>110</p><p>6.2.9 Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado</p><p>De acordo com o gráfico 20, os funcionários da Agromídia apresentam-se</p><p>satisfeitos quanto à relação chefia-subordinado mantida pela empresa, pois a</p><p>maioria declarou-se satisfeita ou bastante satisfeita.</p><p>Gráfico 20 - Relação Chefia-Subordinado</p><p>BLOCO 9 - RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO</p><p>0%</p><p>0%</p><p>3%</p><p>42%</p><p>55%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>As variáveis da relação chefia-subordinado que apresentam menor índice</p><p>de satisfação na Agromídia são: orientação técnica (média: 4,14) e apoio sócio</p><p>emocional (média: 4,33), de acordo com o gráfico 21 e a tabela 12. Por outro lado,</p><p>o nível de satisfação mais significativo ocorre na liberdade de expressão que a</p><p>empresa fornece ao funcionário (média: 4,86), que é uma variável importante na</p><p>análise da QVT. Além disso, a média do nível de satisfação do bloco apresenta-se</p><p>alta – 4,51.</p><p>111</p><p>Gráfico 21 - Variáveis da Relação Chefia-Subordinado</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Tabela 12 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Relação Chefia-</p><p>Subordinado</p><p>BLOCO 9 – RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Apoio Sócio-Emocional 4,33</p><p>Orientação Técnica 4,14</p><p>Igualdade de Tratamento 4,57</p><p>Gerenciamento pelo exemplo 4,43</p><p>Relacionamento com a chefia 4,57</p><p>Liberdade de Expressão 4,86</p><p>Autonomia e Responsabilidade 4,71</p><p>Delegação de atividades 4,57</p><p>Incentivo, liderança e motivação ao pessoal 4,43</p><p>MÉDIA DO BLOCO 4,51</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>6.2.10 Bloco 10 – Organização do trabalho</p><p>O gráfico 22 ilustra o alto nível de satisfação dos funcionários entrevistados</p><p>em relação à organização do trabalho na Agromídia, com maioria satisfeita ou</p><p>bastante satisfeita e um pequeno percentual indiferente.</p><p>112</p><p>Gráfico 22 - Organização do Trabalho</p><p>BLOCO 10 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO</p><p>0%</p><p>0%</p><p>2%</p><p>44%</p><p>54%</p><p>Bastante Insatisfeito</p><p>Insatisfeito</p><p>Indiferente</p><p>Satisfeito</p><p>Bastante Satisfeito</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Como verifica-se no gráfico 30 (em anexo), os índices de satisfação das</p><p>variáveis da organização do trabalho são altos, com todas as médias acima de 4</p><p>(satisfeito) conforme tabela 13. A variável com maior índice de satisfação dos</p><p>funcionários é o nível de</p><p>desafio proporcionado pelo trabalho (média: 4,86), que,</p><p>sem dúvida, contribui para aumentar a satisfação do pessoal, aumentando</p><p>também a Qualidade de Vida na empresa.</p><p>Os índices com menor satisfação, embora ainda altos, ocorrem nas</p><p>variáveis: garantia de emprego (média: 4,14) – que é reduzida em geral no caso</p><p>de pequenas empresas; organização dos métodos e processos e divisão do</p><p>trabalho (ambas com média: 4,29). Os índices levemente reduzidos nestas duas</p><p>últimas variáveis são explicados pela recente reorganização do trabalho ocorrida</p><p>na Agromídia em 2006, já que está buscando certificações de qualidade na área</p><p>em que atua. Assim, os funcionários ainda estão se adequando às novas</p><p>mudanças.</p><p>113</p><p>Tabela 13 - Média do Nível de Satisfação das Variáveis da Organização do</p><p>Trabalho</p><p>BLOCO 10 – ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO</p><p>Variável Média do Nível de Satisfação</p><p>Possibilidade de Inovações no trabalho 4,57</p><p>Organização dos Métodos e Processos 4,29</p><p>Grupos de Trabalho, Divisão do Trabalho 4,29</p><p>Variedade de Tarefas e Habilidades</p><p>requeridas no Trabalho</p><p>4,43</p><p>Ritmo de trabalho 4,43</p><p>Jornada de trabalho e horários de entrada e</p><p>saída</p><p>4,57</p><p>Significado e importância da tarefa 4,57</p><p>Valorização do cargo 4,71</p><p>Nível de desafio no trabalho 4,86</p><p>Identificação com a tarefa 4,71</p><p>Possibilidade de Carreira no trabalho 4,43</p><p>Crescimento pessoal 4,71</p><p>Garantia de emprego 4,14</p><p>Conhecimento e Responsabilidade pelos</p><p>resultados do trabalho</p><p>4,57</p><p>MÉDIA DO BLOCO 4,52</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Analisando-se a tabela 13, constata-se a alta satisfação dos funcionários</p><p>em relação à organização do trabalho, que é, segundo FERNANDES (1996), fator</p><p>chave da QVT. Todas as variáveis foram avaliadas com índice superior a 4</p><p>114</p><p>(satisfeito), estando a média entre 4 (satisfeito) e 5 (bastante satisfeito). Assim,</p><p>avalia-se a organização do trabalho na empresa como efetiva e satisfatória para</p><p>os funcionários, contribuindo para a elevação da Qualidade de Vida no Trabalho</p><p>na Agromídia.</p><p>6.3 ANÁLISE GLOBAL DOS FATORES DE QVT</p><p>Para um melhor direcionamento das ações gerenciais, os resultados</p><p>obtidos pelos diversos fatores são apresentados de uma forma global na tabela</p><p>14.</p><p>Tabela 14 - Avaliação Global dos Fatores de QVT</p><p>BLOCO MEDIA</p><p>1 - QVT GLOBAL 4,43</p><p>2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO 4,08</p><p>3 - SAÚDE 3,74</p><p>4 - MORAL 4,41</p><p>5 - COMPENSAÇÃO 3,57</p><p>6 - PARTICIPAÇÃO 4,43</p><p>7 - COMUNICAÇÃO 4,54</p><p>8 - IMAGEM DA EMPRESA 4,28</p><p>9 - RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO 4,51</p><p>10 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 4,52</p><p>MEDIA GERAL 4,25</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>Como se pode constatar, os itens relativos à Saúde (média: 3,74) e</p><p>Compensação (3,57) são os que apresentam menor índice de satisfação na</p><p>opinião dos funcionários da Agromídia, merecendo cuidados mais efetivos por</p><p>parte da administração. Relaciona-se o nível de satisfação inferior nesses dois</p><p>itens às características de pequenas empresas citadas na revisão literária, pois</p><p>115</p><p>estas empresas não têm recursos suficientes para oferecer a seus funcionários</p><p>altos salários e boa assistência médica.</p><p>Merecem destaque os itens Comunicação (média: 4,54), Relação Chefia-</p><p>Subordinado (média: 4,51) e Organização do Trabalho (média: 4,52), que</p><p>obtiveram os mais altos índices de satisfação. Esses itens constituem-se os</p><p>fatores mais motivadores para os funcionários na empresa.</p><p>A partir da pesquisa, constata-se, ainda, que o nível de satisfação geral em</p><p>relação à Qualidade de Vida no Trabalho na empresa em questão apresenta-se</p><p>significativamente alto (4,25), situando-se entre satisfação e satisfação máxima.</p><p>Sendo assim, considera-se que a Agromídia trabalha com eficiência os fatores da</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho, contribuindo para a motivação e satisfação de</p><p>seus funcionários.</p><p>Percebe-se, também, que a percepção da QVT pelos funcionários, medida</p><p>pelo bloco 1, com média de 4,43, é levemente superior à QVT geral que os</p><p>mesmos funcionários avaliaram, com média geral de 4,25.</p><p>6.4 ANÁLISE DOS FATORES DA QVT EM RELAÇÃO AOS DADOS DE</p><p>IDENTIFICAÇÃO</p><p>Avaliou-se, nesta pesquisa, como os fatores de QVT são percebidos pelos</p><p>funcionários entrevistados dependendo do setor em que trabalham, ou função,</p><p>idade, sexo, nível de instrução e tempo de empresa. Os resultados obtidos destes</p><p>cruzamentos são expressos na tabela 16 (em anexo).</p><p>Nota-se, pelos dados contidos na tabela 16, que há algumas variações</p><p>quando se compara a média do índice de satisfação algumas categorias (do setor,</p><p>função, idade, sexo, nível de instrução, tempo de empresa) com a média geral</p><p>(4,25), inferiores ou superiores a esta. Isto significa que algumas categorias</p><p>específicas, quando analisadas isoladamente, avaliam a QVT na empresa de</p><p>forma diferente da avaliação global de todo o quadro de funcionários.</p><p>Conforme mostra o gráfico 23, analisando os fatores de QVT em cada setor</p><p>da empresa, nota-se que o setor D&D (média: 4,66) apresenta-se mais</p><p>116</p><p>efetivamente satisfeito do que o conjunto total de funcionários da empresa (média:</p><p>4,25). Em contrapartida, o setor de Pós-Vendas (média: 3,9), apresenta-se inferior</p><p>à média global. O setor de Pesquisa & Desenvolvimento não sofre grandes</p><p>variações se comparado à média global.</p><p>Gráfico 23 - Qualidade de Vida no Trabalho por Setor/Departamento</p><p>4,21</p><p>3,9</p><p>4,66</p><p>4,03</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Média Geral do</p><p>Nível de</p><p>Satisfação</p><p>P&D Pós-vendas D&D Administrativo</p><p>QVT por Setor</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>Analisando-se os fatores de QVT em cada função da empresa, como</p><p>mostra o gráfico 24, nota-se uma pequena variação inferior em relação à média</p><p>global na categoria dos auxiliares, com média 3,81.</p><p>Gráfico 24 - Qualidade de Vida no Trabalho por Função</p><p>4,28 4,21</p><p>3,81</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Média Geral</p><p>do Nível de</p><p>Satisfação</p><p>Gerente Nutricionista Auxiliar</p><p>QVT por Função</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>117</p><p>Quando analisa-se a Qualidade de Vida no trabalho por Idade ou por Sexo,</p><p>não há variações significativas se comparado à média global, conforme pode-se</p><p>notar a partir dos gráficos 25 e 26.</p><p>Gráfico 25 - Qualidade de Vida no Trabalho por Idade</p><p>4,34 4,25 4,13</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Média Geral do</p><p>Nível de</p><p>Satisfação</p><p>Entre 20 e 25 anos Entre 25 e 30 anos Mais de 30 anos</p><p>QVT por Idade</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>Gráfico 26 - Qualidade de Vida no Trabalho por Sexo</p><p>4,25 4,33</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Média Geral</p><p>do Nível de</p><p>Satisfação</p><p>Feminino Masculino</p><p>QVT por Sexo</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>Em termos de nível de instrução, apresentam-se variações os funcionários</p><p>com nível de instrução superior (mestrado) e inferior (ensino médio/técnico), com</p><p>médias respectivamente de 3,95 e 3,81. Explica-se essas variações nestas</p><p>118</p><p>categorias por duas razões: ambas categorias são menos representativas em</p><p>relação às outras (superior, especialização), isto é, com menos representantes,</p><p>como se pode notar no gráfico 3, o que limita a análise estatística; além disso,</p><p>estas categorias apresentam-se mais criteriosas em sua avaliação, seja por maior</p><p>nível de instrução (mestrado) ou menor (ensino médio/técnico).</p><p>Gráfico 27 - Qualidade de Vida no Trabalho por Nível de Instrução</p><p>3,81</p><p>4,33</p><p>4,03 3,95</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Média Geral do</p><p>Nível de</p><p>Satisfação</p><p>Ensino</p><p>Médio/Técnico</p><p>Superior Especialização Mestrado</p><p>QVT por Nível de Instrução</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>Considerando-se a Qualidade de Vida no Trabalho por categorias</p><p>relacionadas ao tempo de empresa, tem-se pouca variação significante, conforme</p><p>gráfico 28.</p><p>Gráfico 28 - Qualidade de Vida no Trabalho por Tempo de Empresa</p><p>4,33 4,27 4,19</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Média Geral do</p><p>Nível de</p><p>Satisfação</p><p>Menos de 1 ano Entre 1 e 5 anos Mais de 5 anos</p><p>QVT por Tempo de Empresa</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>119</p><p>Após a análise dos resultados das médias obtidas em relação a todos os</p><p>fatores investigados, podem ser estabelecidas as prioridades e medidas</p><p>que</p><p>mostrarão as ações estratégicas em cada categoria específica visando melhorar a</p><p>qualidade de vida no trabalho na empresa estudada.</p><p>6.5 ANÁLISE DOS FATORES DE QVT COM MAIOR DEFICIÊNCIA</p><p>A partir da tabela 17 (em anexo), destaca-se as variáveis que obtiveram</p><p>baixos índices de satisfação segundo a opinião dos funcionários.</p><p>Considerando a escala de satisfação utilizada nesta pesquisa (ilustração 1),</p><p>que varia entre 1 (satisfação mínima) e 5 (satisfação máxima), estabeleceu-se</p><p>como padrão-limite o nível 3 (indiferença). Sendo assim, as variáveis que</p><p>obtiveram média inferior ou igual a 3 merecem destaque pela administração da</p><p>empresa, no sentido de reunir esforços para adoção de ações objetivando a</p><p>melhoria da satisfação do funcionário a respeito.</p><p>Sendo assim, a única variável que obteve média inferior a 3 é Benefícios,</p><p>de ordem 33 do bloco 5, compensação. A média alcançada (2,71) representa que</p><p>a posição dos funcionários com a política de benefícios adotada na empresa situa-</p><p>se entre pouco satisfeitos e indiferentes, o que deve ser avaliado pela</p><p>administração.</p><p>Outras variáveis obtiveram índices bem próximos a 3, apesar de superiores,</p><p>como decoração (3,29), assistência familiar (3,43), cores do ambiente (3,43),</p><p>saúde ocupacional (3,29), aquisição de medicamentos (3,6), salário variável</p><p>(3,57). Esses índices significam que os funcionários ainda não estão nem mesmo</p><p>simplesmente satisfeitos em relação a essas variáveis, mas se posicionam</p><p>indiferentes a elas. Embora pouco superiores ao limite estabelecido, essas</p><p>variáveis merecem atenção da administração, especialmente numa empresa que</p><p>visa à qualidade.</p><p>Outras variáveis obtiveram médias próximas a 4, que reflete a proximidade</p><p>à satisfação do funcionário, embora ainda haja indiferença. São elas: arrumação</p><p>120</p><p>(3,86), assistência aos funcionários (3,86), educação/ conscientização da saúde</p><p>(3,86), estresse no trabalho (3,71), prevenção de acidentes no trabalho (3,86),</p><p>programas de participação (3,86), capacitação (3,71).</p><p>Como resultado final desta pesquisa, a tabela 15 mostra, em ordem</p><p>crescente, as variáveis que obtiveram os menores índices, que requerem atenção</p><p>prioritária por parte da administração da empresa.</p><p>Tabela 15 - Menores índices de satisfação</p><p>Ordem Variável MÉDIA</p><p>1 Benefícios 2,71</p><p>2 Decoração 3,29</p><p>3 Saúde Ocupacional 3,29</p><p>4 Cores do Ambiente 3,43</p><p>5 Assistência Familiar 3,43</p><p>6 Alimentação no Trabalho 3,57</p><p>7 Salário variável 3,57</p><p>8 Aquisição de Medicamentos 3,6</p><p>9 Estresse 3,71</p><p>10 Capacitação 3,71</p><p>11 Arrumação 3,86</p><p>12 Assistência aos Funcionários 3,86</p><p>13 Educação/ Conscientização 3,86</p><p>14 Prevenção de Acidentes no Trabalho 3,86</p><p>15 Programas de participação 3,86</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>121</p><p>7 CONCLUSÕES</p><p>Neste estudo fez-se uma análise geral da qualidade de vida no trabalho, a</p><p>partir da mensuração dos níveis de satisfação dos empregados da pequena</p><p>empresa Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG. A metodologia adotou dois</p><p>escopos centrais: o primeiro é o fato de que são os próprios trabalhadores o foco</p><p>de investigação mais importante, por serem os mais adequados para identificar</p><p>quais as suas próprias necessidades para desenvolver um trabalho melhor e</p><p>elevar sua Qualidade de Vida no Trabalho; e o segundo é a idéia de que é</p><p>necessário medir para melhorar – especialmente em pequenas empresas, que</p><p>têm escassez de informação, pois conhecer a percepção dos empregados sobre</p><p>aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais relativos à sua situação</p><p>de trabalho permite o monitoramento de melhorias contínuas.</p><p>Desta forma, a partir da mensuração dos fatores determinantes da QVT na</p><p>Agromídia, pôde-se verificar que a empresa mantém alto nível de satisfação dos</p><p>funcionários quanto à qualidade de vida no trabalho, apesar das dificuldades</p><p>encontradas por pequenas empresas em fazê-lo. Assim, o primeiro ponto a ser</p><p>122</p><p>considerado é que, embora um programa de QVT exija grandes investimentos,</p><p>sempre existe algo que se possa fazer e que está ao alcance de qualquer</p><p>empregador, grande ou pequeno, para que a todo trabalhador,</p><p>independentemente da atividade desempenhada ou do salário recebido, seja</p><p>dedicada uma atitude de respeito e humanidade, o que refletirá não somente em</p><p>sua qualidade de vida no trabalho, como também na produtividade da</p><p>organização.</p><p>Verificou-se também, neste estudo, o nível de satisfação específico em</p><p>cada fator determinante da qualidade de vida no trabalho, levantados na revisão</p><p>da literatura. Desta forma, o segundo ponto a ser considerado é que questões</p><p>relacionadas à moral, participação, comunicação, imagem da empresa, relação</p><p>chefia-subordinado, compensação, saúde e organização do trabalho, não podem</p><p>deixar de ser consideradas quando se pretende avaliar a QVT. Os resultados da</p><p>pesquisa mostram que estas questões influenciam a qualidade de vida da</p><p>empresa tanto quanto variáveis salariais ou de condições ambientais de trabalho.</p><p>Conclui-se, portanto, que a qualidade de vida no trabalho não está</p><p>relacionada apenas às melhorias nas condições físicas e de instalações,</p><p>atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e outras</p><p>medidas do gênero que estão diretamente associados a custos para as empresas.</p><p>É importante considerar também outros elementos que podem ser trabalhados e</p><p>que não significam expressamente desembolso de recursos, e contribuem para a</p><p>melhoria das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria</p><p>empresa onde atua. Na verdade, são as reformulações a nível do trabalho em si</p><p>que constituem o objetivo principal das ações implicadas na Qualidade de Vida no</p><p>Trabalho, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o</p><p>atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. No caso de pequenas</p><p>empresas, onde há escassez de recursos, sugere-se a melhoria da QVT a</p><p>começar por mudanças nestes fatores que significam menos desembolso de</p><p>recursos.</p><p>Após a análise dos resultados em relação a cada variável investigada em</p><p>cada fator determinante da QVT, pôde-se identificar também os itens com maior</p><p>123</p><p>deficiência, que reduzem o nível de satisfação geral na empresa. Os aspectos</p><p>levantados mostram que muito pode ser feito para elevar ainda mais a qualidade</p><p>de vida no trabalho na Agromídia, como: sua política de benefícios, com a qual os</p><p>funcionários estão pouco satisfeitos; as práticas da empresa em relação à saúde</p><p>ocupacional e sua conscientização; assistência médica ao funcionário e a sua</p><p>família, bem como aquisição de medicamentos para o local de trabalho; a</p><p>alimentação no trabalho, através de lanches fornecidos pela empresa para as</p><p>pausas; a arrumação, decoração e cores do ambiente, que influenciam no bem-</p><p>estar do funcionário; os programas de capacitação e participação dos funcionários;</p><p>e a prevenção do estresse e de acidentes no trabalho. A partir da listagem destes</p><p>itens feita nesta pesquisa, sugere-se que a empresa estabeleça as prioridades e</p><p>medidas de ações estratégicas visando melhorar a QVT de seus funcionários para</p><p>obter qualidade, produtividade e competitividade, buscadas a todo custo pelas</p><p>empresas num contexto de economia globalizada.</p><p>Constatou-se também o interesse dos funcionários e da administração em</p><p>participar de uma pesquisa sobre sua situação de trabalho, não só procurando</p><p>responder às perguntas formuladas com disposição, mas tecendo comentários a</p><p>respeito das variáveis avaliadas e fornecendo em tempo hábil as informações</p><p>necessárias à pesquisa. Neste sentido, ressalta-se a importância da temática para</p><p>os próprios trabalhadores, que são os mais interessados na elevação da</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho, o que tem implicações em sua própria qualidade</p><p>de vida além de contribuir diretamente para atingir os objetivos da empresa.</p><p>Assim, esta pesquisa atingiu seus</p><p>objetivos propostos, já que pôde analisar</p><p>com sucesso a QVT na Agromídia, levantando as variáveis deficientes para</p><p>orientar as ações corretivas da empresa e gerar diretrizes que vão subsidiar a</p><p>gestão estratégica de RH. Por outro lado, é importante ressaltar que esta pesquisa</p><p>teve como limitação o pequeno tamanho da amostra. Embora a amostra da</p><p>pesquisa utilizada se constituísse de todo o quadro de funcionários efetivos da</p><p>empresa – já que trata-se de pequena empresa, foi, ao mesmo tempo,</p><p>insuficiente para adequada análise estatística. Recomenda-se, também a título de</p><p>conclusão deste trabalho, que a análise da QVT em pequenas empresas – visto</p><p>124</p><p>que se tem amostra reduzida – seja feita adotando metodologia de pesquisa</p><p>qualitativa, pois a análise quantitativa tende a mascarar a realidade analisada.</p><p>É importante, também, ressaltar que a pesquisa sobre QVT seja realizada</p><p>periódica e sistematicamente, buscando determinar os benefícios resultantes das</p><p>medidas adotadas, monitorando os resultados obtidos, detectando outros</p><p>aspectos que carecem de solução, decorrentes em muitos casos do crescimento</p><p>da expectativa dos trabalhadores. Para tanto, o instrumento de coleta de</p><p>informações deve ser simples, facilitando não só sua aplicação, mas também a</p><p>posterior ponderação, análise, avaliação e definição das medidas necessárias</p><p>para corrigir pontos desfavoráveis.</p><p>Conclui-se, ainda, que a qualidade de vida no trabalho busca humanizar as</p><p>condições de trabalho que as pessoas vivenciam no seu dia-a-dia, no sentido de</p><p>conciliar os objetivos dos trabalhadores e da organização. Priorizar o viver com</p><p>qualidade e ter consciência da rapidez com que a vida passa, são atitudes que</p><p>nos estimulam a buscar, a cada dia, mecanismos para a melhor convivência no</p><p>trabalho.</p><p>125</p><p>8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BOM SUCESSO, E. P. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark/Dunya, 1997.</p><p>CAMPOS, F.V. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Bloch,</p><p>Fundação Cristiano Ottoni e Escola de Engenharia da UFMG, 1992.</p><p>CARVALHO, A. C. V. de; SERAFIM, O. C. G. Administração de Recursos</p><p>Humanos. São Paulo: Pioneira, 1995.</p><p>CEZARINO, L. O.; CAMPOMAR, M.C. Micro e Pequenas empresas:</p><p>características estruturais e gerenciais. São Paulo: Faculdade de Administração,</p><p>Economia e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 2004. 5 p. Disponível</p><p>em:</p><p>http://www.fafibe.br/revistaonline/arquivos/lucianacezarino_microepequenasempre</p><p>sas.pdf . Acesso em: 15/06/07.</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed.</p><p>3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>COLENGUI, V. M. O & M e qualidade total: uma interpretação perfeita. 2. ed. Rio</p><p>de Janeiro: Qualitymark, 2003.</p><p>DEEPROSE, D. Como Valorizar e Recompensar Seus Funcionários. Rio de</p><p>Janeiro: Campus, 1999.</p><p>DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo da psicopatologia do trabalho. São</p><p>Paulo: Cortez/Oboré, 1992.</p><p>FERNANDES, E. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar.</p><p>Salvador: Casa da Qualidade, 1996.</p><p>GONÇALVES, E. L. A empresa e a saúde do trabalhador. São Paulo: Pioneira:</p><p>Editora da Universidade de São Paulo, 1998.</p><p>KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard, Rio de</p><p>Janeiro: Campus, 1997.</p><p>LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.</p><p>MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. Comprometimento organizacional,</p><p>qualidade de vida e stress no trabalho: uma abordagem de diagnóstico</p><p>comparativo (relatório de pesquisa). Belo Horizonte: UFMG-CEPEAD, 1994.</p><p>126</p><p>PALADINI, E. P. Qualidade Total na Prática. Implantação e avaliação de</p><p>sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e análise no</p><p>nível gerencial. Petrópolis: Vozes, 1994.</p><p>TAVARES, B.; LIMA, A. A. T. F. C.; SILVEIRA, S. F. R. Pequenas empresas:</p><p>definição, importância sócio-econômica, taxa de mortalidade, características e</p><p>outras considerações introdutórias. Viçosa: Universidade Federal de Viçosa, 2004.</p><p>14 p. (Apostila).</p><p>ABQV – Associação Brasileira de Qualidade de Vida. Disponível em:</p><p>http://www.abqv.com.br/artigos026.php . Acesso em: 02/04/07</p><p>Bem estar no trabalho – isso existe? Disponível em:</p><p>http://corensp.org.br/072005/noticias/cuidese/bem_estar_no_trabalho_isso_existe.</p><p>pdf . Acesso em: 02/04/07</p><p>Implicações de um Programa de Qualidade Total sobre a Qualidade de Vida</p><p>no Trabalho: O Caso da Gerência de Administração da Empresa Brasileira de</p><p>Correios e Telégrafos. Disponível em:</p><p>http://www.anpad.org.br/rac/vol_04/dwn/rac-v4-n3-ffm.pdf. Acesso em: 02/04/07</p><p>Qualidade de vida ganha destaque nas organizações. Disponível em:</p><p>http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/saud_005.php . Acesso em:</p><p>02/04/07</p><p>Qualidade de vida no trabalho – Funcionários com qualidade de vida no</p><p>trabalho são mais criativos e produzem mais. Disponível em:</p><p>http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n7/rev_fae_business_07</p><p>_2003_gestao_10.pdf . Acesso em: 02/04/07</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho na construção de edificações: avaliação do</p><p>nível de satisfação dos operários de empresas de pequeno porte. Disponível</p><p>em: http://www.eps.ufsc.br/teses/ire/indice/index.html. Acesso em: 02/04/07.</p><p>Qualidade de vida no trabalho: estudo de caso em uma prefeitura de médio</p><p>porte. Disponível em:</p><p>http://216.239.51.104/search?q=cache:2cOOtTV_tWwJ:rnti.fesppr.br/include/getdo</p><p>c.php%3Fid%3D195%26article%3D45%26mode%3Dpdf+qualdiade+de+vida+no+t</p><p>rabalho&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=9&gl=br . Acesso em: 02/04/07.</p><p>Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas. Disponível</p><p>em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-1art03.pdf. Acesso em:</p><p>02/04/07</p><p>Qualidade de Vida, Stress e Situação de Trabalho de Profissionais Docentes:</p><p>127</p><p>uma comparação entre o Público e o Privado . Disponível em:</p><p>http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-rh-34.pdf. Acesso</p><p>em: 02/04/07</p><p>Secretariado Executivo Trilíngüe – Universidade Federal de Viçosa.</p><p>Disponível em: http://www.secretariado.ufv.br/profissao.htm. Acesso em: 25/06/07</p><p>128</p><p>9 ANEXOS</p><p>9.1 QUESTIONÁRIO</p><p>A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM PEQUENAS EMPRESAS: A MENSURAÇÃO</p><p>RUMO À MELHORIA – O CASO AGROMÍDIA SOFTWARE LTDA</p><p>Questionário para Pesquisa</p><p>IDENTIFICAÇÂO</p><p>Setor/Departamento: _______________________________________________________________</p><p>Função: _________________________________________________________________________</p><p>Idade: _________ Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino</p><p>Nível de Instrução: _________________________________________________________________</p><p>Tempo de Empresa: _______________________________________________________________</p><p>INSTRUÇÕES:</p><p>Indicar seu nível de satisfação quanto às variáveis solicitadas em cada bloco, conforme escala abaixo:</p><p>Bastante</p><p>SatisfeitoSatisfeitoIndiferenteInsatisfeitoBastante</p><p>Insatisfeito</p><p>1 2 3 5</p><p>Isto vai bem. Estou</p><p>muito contente.</p><p>Está bem. Estou</p><p>contente.</p><p>Há coisas boas e</p><p>más. Não sei dizer.</p><p>Isto vai mal. Estou</p><p>muito descontente.</p><p>Está ruim.</p><p>4</p><p>BLOCO 1 POSICIONAMENTO PESSOAL SOBRE QVT NA EMPRESA</p><p>Qual sua opinião sobre a Qualidade de Vida no Trabalho de forma global na Agromídia?</p><p>Variável Nível Observações</p><p>1</p><p>Qualidade de Vida Global na</p><p>Empresa</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 2 CONDIÇÕES DE TRABALHO</p><p>Qual seu nível de satisfação com as seguintes variáveis do ambiente de trabalho em que suas funções são</p><p>executadas na Agromídia?</p><p>Variável Nível Observações</p><p>2 Limpeza (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>3 Arrumação (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>4 Segurança (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>5 Insalubridade (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>6 Ergonomia (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>7 Cores do Ambiente (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>129</p><p>8 Iluminação (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>9 Poluição Sonora (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>10 Aeração e</p><p>Temperatura</p><p>Ambiental</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>11 Odores (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>12 Decoração (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>13 Layout e Espaço (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>14 Umidade (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>15 Material e Equipamentos (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 3 SAÚDE</p><p>Qual seu nível de satisfação em relação às variáveis listadas abaixo sobre as ações da empresa quanto à saúde</p><p>dos funcionários (preventiva e curativa)?</p><p>Variável Nível Observações</p><p>16 Assistência aos Funcionários (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>17 Assistência Familiar (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>18 Educação/ Conscientização (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>19 Saúde Ocupacional (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>20 Estresse (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>21 Prevenção de Acidentes no</p><p>Trabalho</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>22 Alimentação no Trabalho (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>23</p><p>Saneamento Básico da Empresa</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>24 Aquisição de Medicamentos (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 4 MORAL</p><p>Qual seu nível de satisfação em relação às seguintes ações e condições psicossociais empreendidas pela</p><p>Agromídia que se refletem na motivação e moral do pessoal?</p><p>Variável Nível Observações</p><p>25 Relações Interpessoais (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>26 Reconhecimento (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>27 Feedback/ Retorno (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>28 Orientação para as pessoas (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>29 Motivação e Liderança (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 5 COMPENSAÇÃO</p><p>Qual o seu nível de satisfação em relação às práticas e políticas de remuneração da empresa nas variáveis a</p><p>seguir?</p><p>Variável Nível Observações</p><p>30 Eqüidade salarial interna (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>31 Eqüidade salarial externa (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>32</p><p>Salário variável (participação nos</p><p>resultados, bônus, prêmios)</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>33 Benefícios (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>130</p><p>BLOCO 6 PARTICIPAÇÃO</p><p>Qual o seu nível de satisfação em relação à aceitação e engajamento das ações empreendidas pela empresa</p><p>citadas abaixo:</p><p>Variável Nível Observações</p><p>34 Possibilidade de prática de</p><p>Criatividade no trabalho</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>35 Liberdade de Expressão</p><p>Pessoal, expressão de idéias</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>36 Repercussão das idéias dadas (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>37 Programas de participação (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>38 Capacitação (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>39 Grau de Autonomia fornecido (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>40 Grau de responsabilidade</p><p>fornecido</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 7 COMUNICAÇÃO</p><p>Qual seu nível de satisfação em relação à eficácia do processo de comunicação na empresa nas seguintes</p><p>atividades relacionadas à comunicação?</p><p>Variável Nível Observações</p><p>41 Conhecimento das metas da</p><p>empresa</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>42 Fluxo de informações de cima</p><p>para baixo</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>43 Fluxo de informações no mesmo</p><p>nível hierárquico</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>44 Comunicação Informal (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>45 Comunicação formal (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 8 IMAGEM DA EMPRESA</p><p>Indique seu nível de satisfação quanto à:</p><p>Variável Nível Observações</p><p>46 Sua identificação com a empresa</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>47 Imagem interna da empresa (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>48 Imagem externa da empresa (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>49</p><p>Responsabilidade social da</p><p>empresa</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>50</p><p>Responsabilidade Social pelos</p><p>produtos e serviços</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>51 Enforque no cliente (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>52</p><p>Responsabilidade Social pelos</p><p>empregados</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 9 RELAÇÃO CHEFIA-SUBORDINADO</p><p>Qual seu nível de satisfação em relação às seguintes variáveis relacionadas à relação chefia-subordinado?</p><p>131</p><p>Variável Nível Observações</p><p>53</p><p>Apoio Sócio-Emocional pela</p><p>empresa</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>54 Orientação Técnica (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>55 Igualdade de Tratamento (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>56 Gerenciamento pelo exemplo (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>57 Relacionamento com a chefia (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>58 Liberdade de Expressão (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>59 Autonomia e Responsabilidade (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>60 Delegação de atividades (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>61</p><p>Incentivo, liderança e motivação</p><p>ao pessoal</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>BLOCO 10 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO</p><p>Indique sua satisfação quanto às seguintes variáveis relacionadas às formas de trabalho e sua organização:</p><p>Variável Nível Observações</p><p>62</p><p>Possibilidade de Inovações no</p><p>trabalho</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>63</p><p>Organização dos Métodos e</p><p>Processos</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>64</p><p>Grupos de Trabalho, Divisão do</p><p>Trabalho</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>65</p><p>Variedade de Tarefas e</p><p>Habilidades requeridas no</p><p>Trabalho</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>66 Ritmo de trabalho (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>67</p><p>Jornada de trabalho e horários</p><p>de entrada e saída</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>68</p><p>Significado e importância da</p><p>tarefa</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>69 Valorização do cargo (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>70 Nível de desafio no trabalho (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>71 Identificação com a tarefa (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>72</p><p>Possibilidade de Carreira no</p><p>trabalho</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>73 Crescimento pessoal (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>74 Garantia de emprego (1) (2) (3) (4) (5)</p><p>75</p><p>Conhecimento e</p><p>Responsabilidade pelos</p><p>resultados do trabalho</p><p>(1) (2) (3) (4) (5)</p><p>Fonte:</p><p>FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.</p><p>132</p><p>9.2 GRÁFICOS</p><p>Gráfico 29 - Variáveis de Condições de Trabalho</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Gráfico 30 - Variáveis da Organização do Trabalho</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>133</p><p>9.3 ILUSTRAÇÕES</p><p>Ilustração 17 - Modelo da Pesquisa de QVT por FERNANDES (1996)</p><p>Fonte: FERNANDES (1996:110)</p><p>134</p><p>9.4 TABELAS</p><p>Tabela 16 - Fatores de QVT X Dados de Identificação</p><p>BLOCOS</p><p>1</p><p>Pos.</p><p>QVT</p><p>2</p><p>Cond.</p><p>Trab.</p><p>3</p><p>Saúde</p><p>4</p><p>Moral</p><p>5</p><p>Comp.</p><p>6</p><p>Part.</p><p>7</p><p>Comu</p><p>nic.</p><p>8</p><p>Imag.</p><p>Emp.</p><p>9</p><p>Rel.</p><p>C-Sub</p><p>10</p><p>Org.</p><p>Trab.</p><p>MEDIA</p><p>P&D 4,4 4,03 3,72 4,33 3,44 4,34 4,4 4,34 4,61 4,47 4,21</p><p>Pós-vendas 4 3,64 3,41 4,11 3,25 4,14 4 4,14 4,29 4 3,9</p><p>D&D 5 4,43 4,56 5 4 5 4,8 4,43 4,67 4,71 4,66</p><p>Setor</p><p>Administrativo 4 4 3 4,2 3,5 4,29 5 3,86 3,89 4,57 4,03</p><p>Gerente 4,5 4,04 3,7 4,38 3,71 4,52 4,63 4,29 4,53 4,54 4,28</p><p>Nutricionista 4,4 4,03 3,72 4,33 3,44 4,34 4,4 4,34 4,61 4,47 4,21 Função</p><p>Auxiliar 4 3,86 3,88 4 3 3,71 3,8 4 4 3,86 3,81</p><p>Entre 20 e 25 anos 4,5 4,21 3,78 4,6 3,75 4,64 4,9 4,14 4,28 4,64 4,34</p><p>Entre 25 e 30 anos 4,5 3,95 3,66 4,26 3,69 4,46 4,5 4,36 4,66 4,48 4,25 Idade</p><p>Mais de 30 anos 4,33 3,88 3,35 4,33 3,2 4,33 4,4 4,24 4,67 4,52 4,13</p><p>Feminino 4,43 4,08 3,74 4,41 3,54 4,43 4,54 4,29 4,52 4,52 4,25</p><p>Sexo</p><p>Masculino 4,6 4,04 3,84 4,42 3,75 4,57 4,56 4,37 4,66 4,53 4,33</p><p>Ensino Médio/Técnico 4 3,86 3,88 4 3 3,71 3,8 4 4 3,86 3,81</p><p>Superior 4,6 4,04 3,84 4,42 3,75 4,57 4,56 4,37 4,66 4,53 4,33</p><p>Especialização 4 4 3 4,2 3,5 4,29 5 3,86 3,89 4,57 4,03</p><p>Nível de</p><p>instrução</p><p>Mestrado 4 4,36 4 4,6 1,5 3,86 4 4,29 4,44 4,43 3,95</p><p>Menos de 1 ano 4,5 4,25 4,29 4,33 3,75 4,36 4,4 4,5 4,53 4,39 4,33</p><p>Entre 1 e 5 anos 4,4 4,07 3,82 4,42 3,7 4,51 4,56 4,31 4,43 4,44 4,27</p><p>Tempo de</p><p>empresa</p><p>Mais de 5 anos 4,5 4,11 3,53 4,4 3 4,21 4,5 4,21 4,72 4,71 4,19</p><p>MÉDIA GERAL DO BLOCO 4,43 4,08 3,73 4,41 3,57 4,43 4,54 4,28 4,51 4,52 4,25</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>135</p><p>Tabela 17 - Nível de Satisfação de cada variável</p><p>Bloco Ordem Variável MÈDIA</p><p>Bloco 1 –</p><p>QVT Global</p><p>1 QVT Global 4,43</p><p>2 Limpeza 4,29</p><p>3 Arrumação 3,86</p><p>4 Segurança 4,29</p><p>5 Insalubridade 4,29</p><p>6 Ergonomia 4,14</p><p>7</p><p>Cores do Ambiente 3,43</p><p>8 Iluminação 4</p><p>9 Poluição Sonora 4,57</p><p>10 Aeração e Temperatura Ambiental 4,14</p><p>11 Odores 4,57</p><p>12 Decoração 3,29</p><p>13 Layout e Espaço 4</p><p>14 Umidade 4,14</p><p>Bloco 2 –</p><p>Condições de</p><p>Trabalho</p><p>15 Material e Equipamentos 4,14</p><p>16 Assistência aos Funcionários 3,86</p><p>17 Assistência Familiar 3,43</p><p>18 Educação/ Conscientização 3,86</p><p>19 Saúde Ocupacional 3,29</p><p>20 Estresse 3,71</p><p>21 Prevenção de Acidentes no Trabalho 3,86</p><p>22 Alimentação no Trabalho 3,57</p><p>23 Saneamento Básico 4,43</p><p>Bloco 3</p><p>- Saúde</p><p>24 Aquisição de Medicamentos 3,6</p><p>25 Relações Interpessoais 4,71</p><p>26 Reconhecimento 4</p><p>27 Feedback/ Retorno 4,33</p><p>28 Orientação para as pessoas 4,57</p><p>Bloco 4 –</p><p>Moral</p><p>29 Motivação e Liderança 4,43</p><p>30 Eqüidade salarial interna 4</p><p>31 Eqüidade salarial externa 4</p><p>32 Salário variável 3,57</p><p>Bloco 5 –</p><p>Compensação</p><p>33 Benefícios 2,71</p><p>34 Prática de Criatividade 4,57</p><p>35 Liberdade de Expressão 4,86</p><p>36 Repercussão das idéias 4,43</p><p>37 Programas de participação 3,86</p><p>38 Capacitação 3,71</p><p>39 Autonomia fornecida 4,71</p><p>Bloco 6 –</p><p>Participação</p><p>40 Responsabilidade fornecida 4,86</p><p>41 Conhecimento das metas 4,71 Bloco 7 –</p><p>Comunicação 42 Fluxo de informações de cima para baixo 4,43</p><p>136</p><p>43</p><p>Fluxo de informações no mesmo nível</p><p>hierárquico</p><p>4,57</p><p>44 Comunicação Informal 4,57</p><p>45 Comunicação formal 4,43</p><p>46 Identificação com a empresa 4,57</p><p>47 Imagem interna 4,57</p><p>48 Imagem externa 4,14</p><p>49 Responsabilidade social 4</p><p>50 Resp. Social pelos produtos/serviços 4</p><p>51 Enforque no cliente 4,71</p><p>Bloco 8 –</p><p>Imagem da</p><p>Empresa</p><p>52 Resp. Social pelos empregados 4</p><p>53 Apoio Sócio-Emocional 4,33</p><p>54 Orientação Técnica 4,14</p><p>55 Igualdade de Tratamento 4,57</p><p>56 Gerenciamento pelo exemplo 4,43</p><p>57 Relacionamento com a chefia 4,57</p><p>58 Liberdade de Expressão 4,86</p><p>59 Autonomia e Responsabilidade 4,71</p><p>60 Delegação de atividades 4,57</p><p>Bloco 9 –</p><p>Relação</p><p>Chefia-</p><p>Subordinado</p><p>61 Incentivo, liderança e motivação ao pessoal 4,43</p><p>62 Possibilidade de Inovações no trabalho 4,57</p><p>63 Organização dos Métodos e Processos 4,29</p><p>64 Grupos de Trabalho, Divisão do Trabalho 4,29</p><p>65</p><p>Variedade de Tarefas e Habilidades</p><p>requeridas no Trabalho</p><p>4,43</p><p>66 Ritmo de trabalho 4,43</p><p>67</p><p>Jornada de trabalho e horários de entrada e</p><p>saída</p><p>4,57</p><p>68 Significado e importância da tarefa 4,57</p><p>69 Valorização do cargo 4,71</p><p>70 Nível de desafio no trabalho 4,86</p><p>71 Identificação com a tarefa 4,71</p><p>72 Possibilidade de Carreira no trabalho 4,43</p><p>73 Crescimento pessoal 4,71</p><p>74 Garantia de emprego 4,14</p><p>Bloco 10 –</p><p>Organização</p><p>do Trabalho</p><p>75</p><p>Conhecimento e Responsabilidade pelos</p><p>resultados do trabalho</p><p>4,57</p><p>Fonte: Dados da Pesquisa</p><p>5.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................81</p><p>5.4.1 Organograma .................................................................................................81</p><p>5.4.2 Descrição dos Cargos ....................................................................................81</p><p>5.5 POLÍTICAS DA EMPRESA...................................................................................83</p><p>5.6 SOFTWARES UTILIZADOS NA EMPRESA.........................................................84</p><p>5.7 PRODUTOS DA EMPRESA.................................................................................85</p><p>5.7.1 Sites ...............................................................................................................85</p><p>5.7.2 Multimídias .....................................................................................................86</p><p>x</p><p>5.7.3 Softwares .......................................................................................................88</p><p>6 RESULTADOS............................................................................................................90</p><p>6.1 APRESENTAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA 91</p><p>6.2 ANÁLISE GERAL DE CADA BLOCO ...................................................................95</p><p>6.2.1 Bloco 1 – Posicionamento Pessoal sobre QVT na empresa ..........................95</p><p>6.2.2 Bloco 2 – Condições de Trabalho ..................................................................95</p><p>6.2.3 Bloco 3 – Saúde.............................................................................................97</p><p>6.2.4 Bloco 4 – Moral ..............................................................................................99</p><p>6.2.5 Bloco 5 – Compensação ..............................................................................101</p><p>6.2.6 Bloco 6 – Participação..................................................................................103</p><p>6.2.7 Bloco 7 – Comunicação ...............................................................................105</p><p>6.2.8 Bloco 8 – Imagem da Empresa ....................................................................107</p><p>6.2.9 Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado .......................................................110</p><p>6.2.10 Bloco 10 – Organização do trabalho ..........................................................111</p><p>6.3 ANÁLISE GLOBAL DOS FATORES DE QVT ....................................................114</p><p>6.4 ANÁLISE DOS FATORES DA QVT EM RELAÇÃO AOS DADOS DE</p><p>IDENTIFICAÇÃO......................................................................................................115</p><p>6.5 ANÁLISE DOS FATORES DE QVT COM MAIOR DEFICIÊNCIA ......................119</p><p>7 CONCLUSÕES .........................................................................................................121</p><p>8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................125</p><p>9 ANEXOS ...................................................................................................................128</p><p>9.1 QUESTIONÁRIO ................................................................................................128</p><p>9.2 GRÁFICOS.........................................................................................................132</p><p>9.3 ILUSTRAÇÕES ..................................................................................................133</p><p>9.4 TABELAS............................................................................................................134</p><p>11</p><p>1 APRESENTAÇÃO</p><p>1.1 INTRODUÇÃO</p><p>As empresas modernas, diante dos processos de mudança e dos constantes</p><p>avanços tecnológicos, têm buscado a qualidade, a produtividade e a competitividade</p><p>para fazer frente à globalização da economia, o que exige maior participação dos</p><p>trabalhadores nos processos organizacionais.</p><p>As organizações perceberam que o seu grande capital é mesmo o homem.</p><p>Quanto melhor suas condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-</p><p>se a empresa. Muito mais do que conhecimento técnico, o grande diferencial, hoje, é a</p><p>motivação e o comprometimento dos funcionários com a qualidade e excelência do</p><p>trabalho realizado.</p><p>Dessa forma, paralelamente às inovações tecnológicas, as inovações</p><p>administrativas começam a surgir à medida que há a necessidade de pessoas</p><p>motivadas, saudáveis e preparadas para enfrentar os constantes desafios. Nesse</p><p>contexto, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem se tornando parte integrante da</p><p>cultura organizacional das empresas.</p><p>12</p><p>De acordo com Antonio Lázaro Conte1, a importância da QVT reside</p><p>simplesmente no fato de que passamos em ambiente de trabalho mais de 8 horas por</p><p>dia, durante pelo menos 35 anos de nossas vidas. Não se trata mais de levar os</p><p>problemas de casa para o trabalho, e sim de levarmos para casa os problemas, as</p><p>tensões, os receios e as angústias acumulados no ambiente de trabalho.</p><p>De acordo com RODRIGUES (1994), historicamente, atribui-se a origem da</p><p>denominação Qualidade de Vida a Eric Trist (1975) e seus colaboradores, que</p><p>estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio indíviduo-trabalho-organização,</p><p>com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa.</p><p>Segundo DEJOURS (1992), qualidade de vida é uma expressão de difícil</p><p>conceituação, tendo em vista o seu caráter subjetivo, complexo e multidimensional. Ter</p><p>qualidade de vida depende, pois, de fatores intrínsecos e extrínsecos. Assim há uma</p><p>conotação diferente de qualidade de vida para cada indivíduo, que é decorrente da</p><p>inserção deste na sociedade.</p><p>De acordo com FERNANDES (1996), pode-se entender QVT como um programa</p><p>que visa à renovação das formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo</p><p>tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também a</p><p>produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados</p><p>nos processos relacionados ao seu trabalho. Para a autora, as pessoas são mais</p><p>produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho. O</p><p>conceito de QVT engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o</p><p>atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de humanização</p><p>do trabalho e na responsabilidade social da empresa.</p><p>Dessa forma, a capitalização dos recursos humanos é tão essencial quanto a</p><p>dos demais recursos com que contam as empresas, senão o fundamental e mesmo</p><p>diferenciador de sucesso. De acordo com PALADINI apud FERNANDES (1996: 21),</p><p>“para obter um sucesso contínuo, a empresa tem de ser ‘expert’ na busca de resultados</p><p>(qualidade de produtos/serviços), na manutenção de um clima interno motivador e na</p><p>1</p><p>Antonio Lázaro Conte é engenheiro, doutorando em Engenharia de Produção pela UFSC e professor</p><p>da FAE Business School.</p><p>13</p><p>abertura para a inovação e a flexibilidade”. Sendo assim, a melhoria da qualidade de</p><p>vida dos empregados, sem dúvida, refletir-se-á na produtividade empresarial.</p><p>Certamente que programas sofisticados de qualidade de vida exigem grandes</p><p>investimentos e são inacessíveis para pequenas empresas. No entanto, sempre existe</p><p>algo que se possa fazer e que está ao alcance de qualquer empregador, grande ou</p><p>pequeno, para que a todo trabalhador, independentemente da atividade desempenhada</p><p>ou do salário recebido, seja dedicada uma atitude de respeito e humanidade, o que</p><p>refletirá não somente em sua qualidade de vida, como também na produtividade da</p><p>organização.</p><p>O objetivo deste estudo é analisar a qualidade de vida no trabalho dos</p><p>colaboradores da pequena empresa Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG,</p><p>buscando mensurar os níveis de satisfação dos empregados sobre suas condições de</p><p>trabalho. Visa-se obter o conhecimento da percepção dos empregados sobre aspectos</p><p>organizacionais, ambientais e comportamentais relativos à sua situação de trabalho,</p><p>através de técnicas confiáveis e científicas, de forma a permitir à empresa o</p><p>monitoramento de melhorias contínuas, para alcançar o tão almejado tripé</p><p>produtividade, competitividade e qualidade.</p><p>1.2 JUSTIFICATIVA</p><p>O tema Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação crescente em por</p><p>parte de todas as empresas que buscam ser altamente competitivas em mercados cada</p><p>vez mais globalizados. Há uma unanimidade na certeza de que o homem é o principal</p><p>elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer</p><p>negócio.</p><p>As empresas apenas serão bem sucedidas ao atingirem a satisfação dos seus</p><p>funcionários, pois não se obtém a satisfação dos clientes com funcionários</p><p>desmotivados e insatisfeitos. Sendo a capitalização dos recursos humanos tão</p><p>essencial quanto a dos demais recursos com que contam as empresas, a qualidade de</p><p>vida no trabalho é considerada indispensável à produtividade e à competitividade,</p><p>cruciais à sobrevivência para toda e qualquer empresa.</p><p>14</p><p>Partindo-se desta convicção, mensurar os níveis de satisfação dos empregados</p><p>sobre suas condições de trabalho é também uma questão-chave para o sucesso</p><p>empresarial, pois não se pode melhorar o que não se consegue medir. E tratando-se de</p><p>pequenas empresas, uma das grandes dificuldades nelas encontradas, como é visto na</p><p>revisão da literatura deste trabalho, é a inexistência de dados quantitativos, o que</p><p>ocasiona em ausência de informações sobre processos, controles e mercado. Desta</p><p>forma, justifica-se a relevância da análise proposta neste trabalho, que busca medir a</p><p>qualidade de vida dos empregados para melhorá-la, o que, sem dúvida, irá refletir-se na</p><p>produtividade empresarial.</p><p>Além disso, propõe-se a utilização de um instrumento científico que sirva à coleta</p><p>de dados confiáveis no tocante à mensuração dos níveis de satisfação dos</p><p>empregados, através de uma metodologia científica, calcada em modelo analítico de</p><p>investigação que, embora elaborado com base na literatura que trata dos conceitos e</p><p>fatores de QVT, seja adaptado a uma determinada realidade empresarial.</p><p>Pode-se considerar, também, que estudos sobre a Qualidade de Vida no</p><p>Trabalho ainda são relativamente escassos no Brasil, apesar dos trabalhos pioneiros já</p><p>desenvolvidos sobre o tema, como o de Quirino e Xavier (1987), o de Rodrigues (1992)</p><p>o de Fernandes e Gutierrez (1988), o de Fernandes e Becker (1988), o de Fernandes e</p><p>Rendón (1992), o de Moraes et al. (1992), o de Vieira (1993) e o de Tannhauser (1994).</p><p>Não se tem notícia, porém, de pesquisa estruturada sobre QVT, que busque sua</p><p>melhoria a partir da mensuração de seus fatores determinantes, em pequenas</p><p>empresas, categoria esta que tem desempenhado papel fundamental na economia e</p><p>ganhado evidência crescente.</p><p>Ressalta-se ainda a importância do estudo da QVT para o profissional de</p><p>Secretariado Executivo. Segundo termos definidos pelas Leis nº 7.377/85 e nº 9261/96,</p><p>é permitido ao bacharel em Secretariado Executivo, dentre outras, as atribuições de</p><p>assessorar executivos, planejar, organizar e gerenciar trabalhos de secretaria</p><p>executiva, elaborar e executar o fluxo de informações e de conhecimentos estratégicos;</p><p>exercer a prática de conhecimentos éticos e protocolares. O bacharel em Secretariado</p><p>Executivo é habilitado também para promover e participar da melhoria do processo de</p><p>15</p><p>gestão e desenvolvimento das organizações públicas e privadas, na busca do aumento</p><p>de produtividade e competitividade.</p><p>Como a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é considerada um processo</p><p>de gestão que busca aumento de produtividade e competitividade, o profissional de</p><p>Secretariado Executivo está habilitado a participar e promover este processo. Em</p><p>pequenas empresas, onde o profissional absorve ainda outras funções gerenciais, pode</p><p>partir desse profissional a iniciativa de gerenciar um programa de melhoria da QVT,</p><p>tendo necessidade, portanto, de maior conhecimento a respeito.</p><p>1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA</p><p>A relação entre qualidade de vida no trabalho e produtividade vem sendo tema</p><p>freqüente de pesquisas acadêmicas. É certo que a Qualidade de Vida no Trabalho tem</p><p>reflexos diretos e positivos na produtividade empresarial, melhorando a competitividade</p><p>da empresa. Além disso, considera-se a QVT como expansão do conceito de Qualidade</p><p>Total, já que funcionários desmotivados não atingem as metas dos programas de</p><p>qualidade.</p><p>Devido a essa relação positiva entre QVT, produtividade e Qualidade Total,</p><p>muitos empresários manifestam interesse em adotar programas que elevem a QVT em</p><p>sua empresa, como um objetivo estratégico para aumentar competitividade.</p><p>Neste processo, surgem, então, duas questões que se constituem os problemas</p><p>desta pesquisa:</p><p>• De que forma pode-se obter melhoria da QVT?</p><p>• Como vincular a necessidade de pequenas empresas em obter melhoria</p><p>da QVT aos custos que advém deste processo?</p><p>Quanto ao primeiro problema levantado, baseando-se no trabalho de</p><p>FERNANDES (1996:16), propõe-se, nesta pesquisa, a melhoria da QVT a partir da</p><p>mensuração de seus fatores determinantes, pois, segundo a autora, “não se pode</p><p>melhorar o que não se consegue medir”. Assim, este trabalho analisa a QVT, propondo</p><p>melhorias a partir de sua mensuração por meio de técnicas científicas confiáveis, de</p><p>forma que, a análise quantitativa da QVT possa subsidiar o planejamento estratégico,</p><p>16</p><p>permitindo ao empresário estabelecer as prioridades que deverão orientar as diretrizes</p><p>básicas das ações gerenciais.</p><p>Quanto ao segundo problema da pesquisa, de fato, se para as grandes</p><p>empresas do setor, que em geral dispõem de estrutura organizacional, capacidade</p><p>administrativa, técnica e financeira que justificam e respaldam esforços visando à</p><p>qualidade, a melhoria da QVT já é difícil, ainda pior é a situação enfrentada pelas</p><p>médias e pequenas empresas, onde a busca permanente de soluções para os</p><p>problemas do dia-a-dia provoca natural dificuldade para a adoção de ações objetivando</p><p>a melhoria de QVT, ainda encarada por muitos empresários como um estágio difícil de</p><p>ser alcançado.</p><p>O dito popular de que qualidade custa caro ainda está muito arraigado entre os</p><p>pequenos empresários, constituindo-se em dificuldade adicional para o engajamento</p><p>das pequenas empresas em programas que tenham o objetivo de melhorar a QVT.</p><p>Entretanto, como mostra a revisão da literatura desta pesquisa, a QVT é também</p><p>influenciada por fatores subjetivos como: a participação dos empregados, ações e</p><p>condições psicossociais que refletem a moral do pessoal, a eficiente comunicação na</p><p>empresa, uma boa relação entre chefes e subordinados, a reformulação dos cargos,</p><p>entre outros. Assim, propõe-se, para pequenas empresas, a melhoria da QVT a</p><p>começar pela melhoria nestes fatores subjetivos, que custam menos caro para as</p><p>organizações. Além disso, através de medidas simples, os pequenos empresários</p><p>podem fazer mudanças com baixos custos nas condições físicas e de instalações,</p><p>atendimentos a reivindicações salariais e outras medidas do gênero, que, apesar dos</p><p>custos, também têm grandes implicações na melhoria da QVT.</p><p>17</p><p>2 OBJETIVOS</p><p>O objetivo geral deste estudo é analisar a qualidade de vida no trabalho, a partir</p><p>da mensuração dos níveis de satisfação dos empregados da empresa de pequeno</p><p>porte Agromídia Software Ltda., em Viçosa-MG, sobre suas condições de trabalho, de</p><p>forma a permitir à empresa o monitoramento de melhorias contínuas para obter</p><p>qualidade, produtividade e competitividade.</p><p>Do ponto de vista específico, objetiva-se:</p><p>• Levantar o posicionamento do empregado em relação à QVT e ao posto</p><p>de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a reestruturação do mesmo;</p><p>• Investigar as condições do ambiente de trabalho que, se modificadas,</p><p>melhorariam</p><p>a qualidade de vida dos empregados;</p><p>• Avaliar o nível de satisfação do empregado em relação à saúde, moral,</p><p>compensação, participação;</p><p>• Identificar os aspectos de relação chefia-subordinado que poderiam</p><p>facilitar o desempenho do empregado;</p><p>• Identificar a percepção do empregado no que tange à imagem da</p><p>empresa.</p><p>18</p><p>3 METODOLOGIA</p><p>3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA</p><p>Esta pesquisa classifica-se como descritiva qualitativa, na medida em que</p><p>procura analisar a Qualidade de Vida no Trabalho, a partir do estudo de caso da</p><p>pequena empresa Agromídia Software, com o objetivo de verificar suas deficiências em</p><p>relação ao tema, para possíveis intervenções por parte da administração, visando</p><p>obtenção de qualidade, produtividade e competitividade.</p><p>Nesta pesquisa, busca-se, primordialmente, descrever as características da</p><p>população analisada e estabelecer possíveis relações entre variáveis, incluindo-se</p><p>neste grupo as que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças a respeito</p><p>de uma determinada situação, o que se constitui escopo de pesquisas descritivas.</p><p>Conforme RODRIGUES (1994:133), o método descritivo qualitativo consiste de</p><p>uma “observação por meio de perguntas diretas ou indiretas, de problemas de unidades</p><p>relativamente numerosas, colocadas em situações naturais, destinada a obter</p><p>respostas susceptíveis de serem submetidas à análise quantitativa”, que assemelha-se</p><p>ao método proposto nesta pesquisa.</p><p>19</p><p>3.2 A POPULAÇÃO E AMOSTRA</p><p>Esta pesquisa adota como premissa o fato de que os conhecedores da</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho são os próprios funcionários das empresas, isto é, que</p><p>todo trabalhador, funcionário ou executivo sabe do que precisa em todos os sentidos</p><p>(físico, instrumental, técnico, psicossocial, organizacional) para melhorar sua</p><p>performance para desenvolver um trabalho melhor e elevar a sua qualidade de vida</p><p>dentro da organização. Assim, são os próprios funcionários que têm informações</p><p>valiosas para subsidiar a política de RH da empresa, sendo o foco de investigação mais</p><p>importante. Partindo desta premissa, a população desta pesquisa constitui-se dos</p><p>trabalhadores da empresa analisada neste estudo de caso, que totalizam sete (7)</p><p>funcionários efetivos (excluindo-se estagiários que não atuam na sede da empresa,</p><p>mas em várias regiões do país, por meio de contatos via internet).</p><p>Devido ao pequeno número de funcionários, visto que trata-se de uma pequena</p><p>empresa, a amostra foi definida pela totalidade da população. Isto é, todos os</p><p>funcionários da Agromídia foram submetidos à análise proposta neste trabalho.</p><p>3.3 AS ETAPAS DA PESQUISA</p><p>Esta pesquisa passou pelas seguintes etapas: revisão da literatura, elaboração</p><p>do instrumento de coleta de dados, coleta dos dados, análise dos dados e tratamento</p><p>estatístico para posterior interpretação dos resultados. Estas etapas são descritas a</p><p>seguir.</p><p>3.3.1 Revisão da Literatura</p><p>Propõe-se inicialmente uma revisão bibliográfica de livros, artigos, revistas e</p><p>pesquisas na internet buscando a compreensão dos termos que englobam a Qualidade</p><p>de Vida no Trabalho, incluindo conceitos, definições, fatores e modelos resultantes de</p><p>referencial teórico já consagrado na comunidade científica sobre o tema. Busca-se,</p><p>também, a reflexão sobre a influência determinante entre os níveis de satisfação das</p><p>necessidades humanas e a produtividade empresarial. Da mesma forma, apoiando-se</p><p>em conceitos modernos de autores sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, enfocar-se-</p><p>á, ainda, a correlação entre a mobilização, a participação e o comprometimento do</p><p>20</p><p>pessoal com a qualidade de vida no trabalho, visando à consecução das metas da</p><p>Qualidade, buscadas a todo custo pela maioria das empresas. Além disso, serão</p><p>levantadas breves definições e características de pequenas empresas.</p><p>3.3.2 O instrumento de coleta de dados</p><p>Baseando-se no trabalho de FERNANDES (1996), adaptou-se o instrumento</p><p>estruturado proposto por esta autora em sua obra para o estudo de caso desta</p><p>pesquisa. Foi elaborado, então, o instrumento de coleta de dados (questionário), que</p><p>contempla as questões desta pesquisa, com o qual os dados foram coletados. O</p><p>questionário (em anexo) solicita o nível de satisfação do funcionário em relação às</p><p>diversas variáveis da qualidade de vida no trabalho, agrupadas em blocos de acordo</p><p>com suas semelhanças.</p><p>O questionário é estruturado em dez blocos, que correspondem a dez fatores</p><p>relacionados à QVT, de acordo com a revisão da literatura. Cada bloco contém</p><p>variáveis das quais o entrevistado deve avaliar seu nível de satisfação dentro da escala</p><p>proposta. Sendo assim, seguindo o modelo do instrumento estruturado proposto por</p><p>FERNANDES (1996), questionário desta pesquisa apresenta a seguinte estrutura:</p><p>Bloco 1 – QVT global na empresa</p><p>Neste bloco procurou-se verificar o posicionamento pessoal do funcionário em</p><p>relação a QVT geral na empresa.</p><p>Bloco 2 – Condições de Trabalho</p><p>No segundo bloco, buscou-se explorar a satisfação do funcionário com as</p><p>condições ambientais físicas em que executam suas funções, analisando variáveis</p><p>como limpeza, arrumação, segurança, insalubridade, ergonomia, cores do ambiente,</p><p>iluminação, poluição sonora, aeração e temperatura ambiental,odores, decoração,</p><p>layout e espaço, umidade, e material e equipamentos.</p><p>21</p><p>Bloco 3 - Saúde</p><p>No terceiro bloco, explorou-se a satisfação dos empregados quanto às ações da</p><p>empresa no que se refere à saúde, em termos preventivos e curativos. Os itens</p><p>analisados neste bloco foram: assistência aos funcionários e às suas famílias, saúde</p><p>ocupacional, prevenção de acidentes, educação e conscientização sobre a saúde na</p><p>empresa, saúde ocupacional, estresse, prevenção de acidentes no trabalho,</p><p>alimentação no trabalho, saneamento básico, e aquisição de medicamentos.</p><p>Bloco 4 - Moral</p><p>No quarto bloco, analisou-se o nível de satisfação dos funcionários quanto às</p><p>atitudes da empresa relacionadas à moral do pessoal, como relações interpessoais,</p><p>reconhecimento, feedback/retorno, orientação para as pessoas, e motivação e</p><p>liderança.</p><p>Bloco 5 - Compensação</p><p>No quinto bloco analisou-se a satisfação do funcionário com relação às práticas</p><p>de trabalho e política de compensação da empresa, incluindo as seguintes variáveis:</p><p>remuneração, equidade salarial interna e externa, salário variável, e outros benefícios.</p><p>Bloco 6 - Participação</p><p>Neste bloco, explorou-se a percepção do entrevistado em termos de sua</p><p>aceitação e engajamento nas ações empreendidas, no sentido de gerar as condições</p><p>indispensáveis à sua participação efetiva, incentivadas a partir de oportunidades</p><p>relacionadas a: prática de criatividade no trabalho, liberdade de expressão, repercussão</p><p>das idéias, capacitação, programas de participação, capacitação, autonomia e</p><p>responsabilidade.</p><p>Bloco 7 - Comunicação</p><p>No sétimo bloco, foi analisada a eficácia do processo de comunicação da</p><p>empresa, verificando-se os aspectos que lhe dizem respeito, como: conhecimento das</p><p>22</p><p>metas da empresa, fluxo de informações de cima para baixo e no mesmo nível</p><p>hierárquico, comunicação formal e informal.</p><p>Bloco 8 – Imagem da Empresa</p><p>No oitavo bloco, investigou-se a satisfação do funcionário em relação à imagem</p><p>da empresa, verificando sua identificação com a empresa, a imagem interna e externa,</p><p>a responsabilidade social da empresa, responsabilidade social pelos produtos e</p><p>serviços, responsabilidade social pelos empregados, e enfoque no cliente.</p><p>Bloco 9 – Relação Chefia-Subordinado</p><p>No nono bloco, analisou-se a satisfação do funcionário quanto à relação chefia-</p><p>subordinado, verificando o apoio sócio-emocional, orientação técnica, igualdade de</p><p>tratamento, delegação de atividades, gerenciamento pelo exemplo, liberdade de</p><p>expressão, relacionamento com a chefia, autonomia e responsabilidade,</p><p>incentivo,</p><p>liderança e motivação.</p><p>Bloco 10 – Organização do Trabalho</p><p>No décimo bloco, analisou-se as formas de trabalho e sua organização, que são</p><p>o fator chave da QVT. Considerou-se: a possibilidade de inovações no trabalho,</p><p>organização de métodos e processos, grupos de trabalho e divisão do trabalho,</p><p>variedade de tarefas e habilidades requeridas no trabalho, ritmo de trabalho, jornada de</p><p>trabalho e horários de entrada e saída, significado e importância da tarefa, valorização</p><p>do cargo, nível de desafio no trabalho, identificação com a tarefa, possibilidade de</p><p>carreira no trabalho, crescimento pessoal, garantia de emprego, e conhecimento e</p><p>responsabilidade pelos resultados do trabalho.</p><p>Além dos dez blocos, foram solicitados ao funcionário alguns dados de</p><p>identificação, como Setor ou Departamento, função, idade, sexo, nível de instrução e</p><p>tempo de empresa, com o objetivo de obter-se cruzamentos e também informações</p><p>sobre as diferentes percepções dos respondentes por grupos de segmentação.</p><p>O questionário apresenta, ainda, um espaço para observações, onde o</p><p>funcionário entrevistado tem a liberdade para registrar aspectos que explicam o índice</p><p>23</p><p>de satisfação escolhido e depoimentos marcantes de sua percepção, bem como suas</p><p>opiniões e sugestões específicas.</p><p>Utilizou-se uma escala gráfica para análise dos resultados, conforme ilustração</p><p>1, atribuindo-se valores de 1 a 5 para as respostas, onde 1 é insatisfação total, 3,</p><p>neutro, e 5, satisfação total. Para a análise e interpretação dos resultados, foi</p><p>estabelecido o limite-padrão de 3 (indiferente) para as variáveis. Assim, as variáveis</p><p>que obtiveram índices inferiores a 3, são consideradas deficientes.</p><p>Ilustração 1 - Escala Gráfica para o Nível de Satisfação</p><p>Bastante</p><p>SatisfeitoSatisfeitoIndiferenteInsatisfeitoBastante</p><p>Insatisfeito</p><p>1 2 3 5</p><p>Isto vai bem. Estou</p><p>muito contente.</p><p>Está bem. Estou</p><p>contente.</p><p>Há coisas boas e</p><p>más. Não sei dizer.</p><p>Isto vai mal. Estou</p><p>muito descontente.</p><p>Está ruim.</p><p>4</p><p>Fonte: Adaptado de FERNANDES (1996:86)</p><p>Tal procedimento permite a construção de tabelas e gráficos com base nos</p><p>dados obtidos, e através das médias são levantadas as tendências de satisfação com</p><p>os fatores. Após o processamento estatístico dos dados, são gerados gráficos com a</p><p>análise da satisfação global de cada bloco, outros com a análise específica da</p><p>satisfação de cada variável do bloco, além de tabelas com a média da satisfação de</p><p>cada variável e do bloco em geral (que varia entre 1 – satisfação mínima e 5 –</p><p>satisfação máxima). A partir da análise destes gráficos e tabelas, pode-se compreender</p><p>melhor a Qualidade de Vida no Trabalho na Agromída.</p><p>Objetiva-se que os resultados analisados e interpretados ofereçam subsídios</p><p>para a reformulação das políticas e estratégias de RH, orientando programas de ação,</p><p>de modo a atender às expectativas da população-alvo, com vistas à melhoria da</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho.</p><p>24</p><p>3.3.3 Coleta de dados</p><p>Anteriormente ao início do processo de coleta de dados, foi apresentado o</p><p>projeto de trabalho à Gerente Geral da Empresa, com exposição da metodologia da</p><p>pesquisa, permitindo a discussão de suas estratégias e finalidades. Além disso, foram</p><p>feitas exposições das idéias básicas sobre qualidade de vida no trabalho aos</p><p>funcionários, bem como informações sobre a pesquisa e instruções sobre o</p><p>preenchimento do questionário.</p><p>Para a coleta de dados, de acordo com a preferência da gerência da empresa, o</p><p>questionário foi enviado aos sete funcionários pela intranet da Agromídia e, após</p><p>preenchidos por cada um, foram recebidos por e-mail, diretamente do sistema. Assim,</p><p>de acordo com a gerência, assegura-se o anonimato dos entrevistados, visto que o</p><p>procedimento é eletrônico, sem intervenção da administração, além de não atrapalhar a</p><p>rotina de trabalho de cada funcionário.</p><p>3.3.4 Análise dos dados</p><p>Posteriormente, os depoimentos coletados através dos questionários foram</p><p>tratados cientificamente, quantificando-os de acordo com a escala de satisfação</p><p>proposta (ilustração 1), o que revela os níveis de satisfação dos empregados geral</p><p>quanto à qualidade de vida no trabalho na empresa, como também por fator, por setor,</p><p>por sexo ou outra variável de segmentação que se pretendeu avaliar.</p><p>Por fim, a partir da análise e interpretação dos resultados, elaborou-se a</p><p>conclusão do trabalho, pretendendo-se auxiliar a empresa na seleção de subsídios às</p><p>políticas e estratégicas que forem mais adequadas à mobilização e satisfação do</p><p>pessoal.</p><p>25</p><p>3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA</p><p>Este trabalho apresenta algumas limitações importantes que devem ser</p><p>destacadas.</p><p>Em primeiro lugar, cita-se a subjetividade, que é risco de toda pesquisa de ordem</p><p>social. A opinião e o ponto de vista dos funcionários sobre sua própria qualidade de</p><p>vida no trabalho sofrem influência de sua subjetividade, o que pode reduzir a validação</p><p>dos dados coletados e, conseqüentemente, da investigação realizada. Entretanto, a</p><p>adoção de técnicas adequadas de coleta de dados e de tratamento estatístico das</p><p>informações auxiliam a precisar a análise e interpretação dos resultados.</p><p>Em segundo lugar, o pequeno tamanho da amostra – já que se trata de pequena</p><p>empresa – utilizado em pesquisa quantitativa como a presente, deve ser encarado com</p><p>alguma reserva, pois dificulta o tratamento científico dos dados, comprometendo a</p><p>análise e interpretação dos resultados. Assim, tratando-se de estudos em pequenas</p><p>empresas, nas quais há poucos funcionários para analisar, recomenda-se, após</p><p>experiência nesta pesquisa, a adoção de metodologia qualitativa com coleta de dados</p><p>através de entrevistas face-a-face, o que não foi possível nesta pesquisa devido à</p><p>recomendação da administração da empresa analisada neste estudo.</p><p>Em terceiro lugar, os fatores da QVT avaliados em cada bloco não têm pesos</p><p>equivalentes, razão pela qual a utilização de médias geral e dos critérios também</p><p>devem ser encarados com alguma reserva. No entanto, o uso de medidas de tendência</p><p>central permite estabelecer a posição relativa dos funcionários no que concerne à</p><p>satisfação das suas necessidades e anseios, principalmente quando são consideradas</p><p>as respectivas melhorias implementadas.</p><p>26</p><p>4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA</p><p>4.1 O INTERESSE PELA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO</p><p>Recentemente, o termo Qualidade de Vida no Trabalho – QVT invadiu</p><p>todos os espaços, passou a integrar o discurso acadêmico, a literatura relativa ao</p><p>comportamento nas organizações, os programas de qualidade total, as conversas</p><p>informais e a mídia.</p><p>Apesar da preocupação voltada para organizar o trabalho ter sido uma</p><p>constante desde o advento da administração científica, só recentemente as</p><p>empresas vêm se preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de</p><p>suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices de produtividade.</p><p>O maior interesse pelo tema se deve ao fato de que percebeu-se que a</p><p>melhoria da QVT faz com que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de</p><p>satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como</p><p>resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao</p><p>seu trabalho. A produtividade e a eficiência organizacional, que dependem da</p><p>participação e comprometimento dos trabalhadores, são metas essenciais à</p><p>sobrevivência das empresas.</p><p>27</p><p>Além disso, a mobilização e satisfação de todo o pessoal é ponto</p><p>fundamental na estratégia de Qualidade Total, a preocupação fixa da empresa em</p><p>fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de qualidade, tão buscada pelas</p><p>empresas atualmente. Como salientam Barçante e Castro apud FERNANDES</p><p>(1996: 26), “qualidade é, antes de tudo, uma atitude. Quem faz a qualidade são as</p><p>pessoas, muito mais do que os sistemas, as ferramentas e os métodos de</p><p>trabalho”. Assim, a qualidade de</p><p>vida no trabalho se faz necessária, pois não se</p><p>pode pensar em Qualidade sem envolvimento advindo do comprometimento de</p><p>todos. Dessa forma, vem-se aumentando o interesse não somente pelo estudo do</p><p>tema, como também pela sua prática nas empresas.</p><p>Albuquerque apud LIMONGI-FRANÇA (2002) afirma que, dentro do</p><p>contexto no qual as organizações buscam produtividade e processos de mudança</p><p>que tenham o objetivo de melhorar seu posicionamento competitivo no mercado, a</p><p>qualidade de vida no trabalho vem ganhando espaço como valor intrínseco das</p><p>práticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional.</p><p>4.2 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA</p><p>Segundo RODRIGUES (1994), com outros títulos e em outros contextos,</p><p>mas sempre voltada para facilitar ou trazer a satisfação e bem-estar do</p><p>trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto de</p><p>preocupação da raça humana. Já nas primeiras civilizações, existiam as</p><p>preocupações como forma de execução das tarefas e vários métodos foram</p><p>aplicados para minimizar o mal-estar ou esforço físico do trabalhador.</p><p>Historicamente exemplificando, RODRIGUES (1994) cita fatos históricos que</p><p>vieram a alterar a forma de execução da tarefa, trazendo melhoria nas condições</p><p>de trabalho e bem-estar do trabalhador, como por exemplo, os ensinamentos de</p><p>Euclides de Alexandria sobre princípios de geometria, a 300 anos a.C., que foram</p><p>aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo;</p><p>ou a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes, que em 287 anos a.C., diminuiu o</p><p>esforço físico de muitos trabalhadores.</p><p>28</p><p>No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a</p><p>satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacam-se Helton Mayo, cujas</p><p>pesquisas, conforme RODRIGUES (1994), são altamente relevantes para o</p><p>estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção</p><p>das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente</p><p>a partir das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company</p><p>(Hawthorne, Chicago) no início dos anos 20, que culminaram com a escola das</p><p>Relações Humanas.</p><p>Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu</p><p>a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais:</p><p>fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização, como se pode verificar na</p><p>ilustração 2.</p><p>Ilustração 2 - Esquema Clássico das Necessidades (Maslow)</p><p>Fonte: FERNANDES (1996: 47)</p><p>Maslow se ocupou dos fatores motivacionais ligados às necessidades</p><p>humanas, com reflexos no desempenho e na auto-realização do indivíduo.</p><p>29</p><p>Douglas McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre</p><p>outas coisas, que o compromisso com os objetivos depende das recompensas à</p><p>sua consecução, e que o ser humano não só aprende a aceitar as</p><p>responsabilidades, como passa a procurá-las, conforme RODRIGUES (1994).</p><p>Essa teoria, aliás, na sua essência, busca a integração entre os objetivos</p><p>individuais e os organizacionais. Segundo RODRIGUES (ibid.), várias das</p><p>dimensões destacadas por McGregor são analisadas e consideradas em</p><p>programas de QVT.</p><p>Vale mencionar também Frederick Herzberb. As pesquisas desse autor</p><p>detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a</p><p>insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho</p><p>ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos – capazes de produzir insatisfação –</p><p>compreendem: a política e a administração da empresa, as relações interpessoais</p><p>com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e</p><p>segurança no trabalho. Os fatores motivadores – geradores de satisfação –</p><p>abrangem: realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e</p><p>progresso ou desenvolvimento (RODRIGUES, 1994).</p><p>Segundo LIMONGI-FRANÇA (2002), já nos anos 1930, a QVT está</p><p>relacionada com os objetivos do movimento sindical após a grande crise da época,</p><p>que se centraram na segurança e na salubridade do trabalho, no tratamento</p><p>dispensado ao trabalhador e no aumento de salários.</p><p>A autora também associa QVT ao enfoque da psicologia surgida na década</p><p>de 1950, em que se considera a existência de uma correlação positiva entre</p><p>estado de ânimo e produtividade e afirma-se que é possível elevá-los mediante a</p><p>melhoria das relações humanas. Paralelamente, RODRIGUES (1994) afirma que a</p><p>partir dos anos 50 surgem as primeiras teorias que associavam a produtividade e</p><p>a satisfação do trabalhador.</p><p>Entretanto, somente com a sistematização dos métodos de produção, as</p><p>preocupações com as condições de trabalho e a influência destas na produção e</p><p>moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma científica.</p><p>30</p><p>RODRIGUES (1994) afirma que o bem-estar do trabalhador foi inicialmente</p><p>estudado e teorizado inicialmente pelos economistas liberais, passando pela</p><p>Administração Científica e Escola de Relações Humanas.</p><p>Segundo FERNANDES (1996) e RODRIGUES (1994), historicamente,</p><p>atribui-se a Eric Trist e seus colaboradores, que desenvolveram estudos no</p><p>Tavistock Institute em 1950, a origem da denominação Qualidade de Vida no</p><p>Trabalho - QVT, para designar experiências calcadas na relação indivíduo-</p><p>trabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o</p><p>objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. Portanto, os primeiros</p><p>estudos científicos sobre QVT foram realizados por Trist em Londres.</p><p>Na década de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento às</p><p>preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu, impulsionado pela</p><p>criação da “National Comission on Productivity” (Comissão Nacional sobre</p><p>Produtividade), que teve como função analisar as causas da baixa produtividade</p><p>nas indústrias americanas, e do “National Center for Productivity and Quality of</p><p>Working Life” (Centro Nacional para Produtividade e Qualidade de Vida no</p><p>Trabalho), com a função de realizar estudos e servir de laboratório sobre a</p><p>produtividade e a qualidade de vida do trabalhador (Huse e Cummings apud</p><p>RODRIGUES, 1994).</p><p>LIMONGI-FRANÇA (2002) diz que, nesta década de 1960, surgiram novos</p><p>conceitos, como a igualdade de oportunidades e os inumeráveis esquemas de</p><p>enriquecimento do trabalho, que também se relacionam com QVT.</p><p>Para RODRIGUES (1994), os anos 60 apresentaram a sociedade vivendo</p><p>uma convulsão social, diante dos questionamentos ao funcionamento de suas</p><p>estruturas. Segundo o autor, os movimentos reivindicatórios dos trabalhadores</p><p>norte-americanos e a não passividade dos estudantes franceses foram dois</p><p>marcos desta fase, tendo reflexos imediatos no interior das organizações e a</p><p>dicotomia clássico-moderno induziu conflitos a crises neste meio. Este contexto</p><p>tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento de estudos</p><p>iniciados na década anterior nos Estados Unidos e Inglaterra a respeito da</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho.</p><p>31</p><p>Segundo RODRIGUES (ibid.), Nadler & Lawler e Huse & Cummings, ao</p><p>analisar as origens do movimento da qualidade de vida no trabalho, descrevem a</p><p>primeira fase da QVT, de 1969 a 1974, estabelecendo 1974 como um marco no</p><p>seu desenvolvimento, com a crescente preocupação de cientistas, líderes</p><p>sindicais, empresários e governantes, pelas formas de como influenciar a</p><p>qualidade das experiências do trabalhador num determinado emprego.</p><p>De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2002), RODRIGUES (1994) e</p><p>FERNANDES (1996), as características dessa fase estabelecida por estes autores</p><p>perduraram até meados da década de 1970, quando os rumos da QVT foram</p><p>desacelerados em virtude da crise energética e a alta inflação que acometeram as</p><p>grandes potências do Ocidente e, em particular, os Estados Unidos. RODRIGUES</p><p>(1994) afirma que as organizações, neste período, preocupavam-se e tinham suas</p><p>atenções desviadas para a alta inflação e a substituição do petróleo, que até 1974</p><p>era uma fonte de energia de baixo custo.</p><p>Em 1979, surgiu novo interesse na QVT, estimulado pela competição nos</p><p>mercados internacionais, com o surgimento de novas forças industriais e</p><p>comerciais, principalmente o Japão, fazendo com que os norte-americanos</p><p>repensassem seus modelos organizacionais e principalmente de gerenciamento,</p><p>conforme RODRIGUES (ibid.). Este período foi induzido pelo fascínio das técnicas</p><p>de administrar, usadas em um país que superou muito bem a crise: o Japão.</p><p>RODRIGUES (1994) afirma que algumas destas técnicas, como por exemplo os</p><p>Ciclos de Controle de Qualidade – CCQ, disseminaram-se nas organizações do</p><p>Ocidente, principalmente nas norte-americanas.</p><p>Assim, a década de 70 assistiu a uma mudança no enfoque do</p><p>gerenciamento organizacional, incentivada principalmente pelo sucesso japonês,</p><p>que tinha como destaque as formas de gerenciamento distintas das usadas no</p><p>Ocidente. É nesta década que surgem os primeiros movimentos e aplicações</p><p>estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a QVT.</p><p>Nos anos 80, o crescente avanço tecnológico e a conseqüente</p><p>modernização das organizações, tornam o contexto altamente dinâmico e instável,</p><p>32</p><p>reforçando ainda mais a necessidade de vincular à produtividade à satisfação do</p><p>trabalhador (RODRIGUES, 1994).</p><p>Desde então, o tema “Qualidade de Vida no Trabalho” vem ganhando</p><p>destaque, sendo cada vez mais amplamente discutido e considerado como objeto</p><p>de pesquisas. Segundo FERNANDES (1996), entre os estudiosos que se</p><p>dedicaram a este tema podem ser citados WALTON (1975), HACKMAN e</p><p>OLDHAM e colaboradores (1970), WESTLEY (1979), GUEST (1979) DAVIS E</p><p>WERTHER (1983), NADLER e colaboradores (1983), BERGERON (1982),</p><p>BOISVERT (1980), HUSE e CUMINGS (1985).</p><p>Graças ao trabalho destes estudiosos, a QVT hoje é difundida e tem</p><p>acentuado desenvolvimento em vários países. Huse & Cummings apud</p><p>RODRIGUES (1994) citam a França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Noruega,</p><p>Holanda e Itália como os países que institucionalizaram em suas organizações a</p><p>filosofia e métodos para uma maior satisfação do indivíduo no trabalho.</p><p>RODRIGUES (1994) afirma ainda que em outros países as abordagens sobre a</p><p>QVT apresentam significativo desenvolvimento, como a Inglaterra, Hungria,</p><p>Canadá, México e Índia.</p><p>No Brasil, algumas pesquisas, no intuito de readaptar modelos estrangeiros</p><p>e encontrar um modelo próprio a partir das características culturais locais, estão</p><p>sendo desenvolvidas. Alguns autores destacam-se no estudo da QVT, como Eda</p><p>FERNANDES e colaboradores no Rio Grande do Sul, Tarcísio QUIRINO e</p><p>colaboradores em Brasília, Marcus Vinicius RODRIGUES e colaboradores no Rio</p><p>de Janeiro, Ana Cristina LIMONGI-FRANÇA e colaboradores em São Paulo, e</p><p>Lúcio Flávio MORAES e seus colaboradores em Minas Gerais.</p><p>4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEITUAÇÃO</p><p>Apesar de ter surgido há mais de cinqüenta anos, ainda não há uma</p><p>definição consensual para QVT; cada autor conceituando-a conforme os</p><p>elementos que julga mais importantes para que haja efetivamente Qualidade de</p><p>Vida no Trabalho.</p><p>33</p><p>Assim, o conceito de qualidade de vida no trabalho tem sido avaliado e</p><p>questionado através dos anos, definindo-se não como modismo passageiro, mas</p><p>como um processo que consolida a busca do desenvolvimento humano e</p><p>organizacional.</p><p>Um trabalho bastante significativo de Nadler & Lawler apud FERNANDES</p><p>(1996) e RODRIGUES (1994) aborda definições evolutivas de QVT, já que ela</p><p>passou por diferentes concepções. De acordo com estes autores, o conceito de</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho - QVT foi evoluindo à medida que pesquisas e</p><p>intervenções nas organizações eram realizadas, conforme pode-se verificar na</p><p>tabela 1.</p><p>Tabela 1 - Evolução do Conceito de QVT</p><p>CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS</p><p>DA QVT</p><p>CARACTERÍSTICAS OU VISÃO</p><p>1 – QVT como uma variável (1959</p><p>a 1972)</p><p>Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como</p><p>melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.</p><p>2 – QVT como uma abordagem</p><p>(1969 a 1974)</p><p>O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional,</p><p>mas ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao</p><p>empregado como à direção.</p><p>3 – QVT como um método (1972 a</p><p>1975)</p><p>Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para</p><p>melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais</p><p>produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como um</p><p>sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento</p><p>de cargo ou desenho de novas plantas com integração</p><p>social e técnica.</p><p>4 – QVT como um movimento</p><p>(1975 a 1980)</p><p>Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as</p><p>relações dos trabalhadores com a organização. Os termos</p><p>administração participativa e democracia industrial – eram</p><p>frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.</p><p>5 – QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra a competição estrangeira,</p><p>problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,</p><p>problemas de queixas e outros problemas organizacionais.</p><p>6 – QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,</p><p>não passará de apenas um “modismo” passageiro.</p><p>Fonte: FERNANDES (1996: 42)</p><p>34</p><p>Inicialmente, QVT foi definida em termos de reação e ou percepção das</p><p>pessoas em relação ao trabalho, particularmente resultados individuais</p><p>relacionados à satisfação com as tarefas e saúde mental. O foco era dirigido,</p><p>portanto, às conseqüências pessoais da experiência de trabalho e a forma de</p><p>enriquecer tal atividade com vistas à satisfação de necessidades individuais.</p><p>Mais tarde, QVT foi concebida como uma abordagem. De acordo com</p><p>RODRIGUES (1994), dava-se ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos</p><p>resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo a QVT era vista como um elo</p><p>dos projetos cooperativos do trabalho gerencial.</p><p>Posteriormente, QVT foi analisada como um método. De acordo com</p><p>KAPLAN e NORTON (1997), a QVT passou a ser definida em termos de técnicas</p><p>específicas usadas para reformular o trabalho, como o enriquecimento de cargos e</p><p>tarefas, grupos de trabalho autônomos e semi-autônomos, comissões, dentre</p><p>outros.</p><p>Em seguida, QVT foi definida como um movimento, uma ideologia a ser</p><p>promovida em função de seus valores sociais positivos. Segundo RODRIGUES</p><p>(1994), termos como gerenciamento participativo e democracia industrial</p><p>caracterizam esta ideologia.</p><p>De acordo com DEEPROSE (1999), QVT também foi vista como um</p><p>conceito global envolvendo todos os tipos de programas e perspectivas que visam</p><p>à competição externa, problemas de qualidade ou, mesmo, com insatisfação de</p><p>empregados.</p><p>Por fim, na visão de Nadler & Lawler apud FERNANDES (1996), prevê-se a</p><p>concepção de QVT como nada no futuro, pois, no caso de alguns projetos</p><p>fracassarem, QVT não passará de apenas um modismo passageiro. Como afirma</p><p>RODRIGUES (1994: 81), “a globalização da definição trará como conseqüência</p><p>inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT</p><p>nada representará”. Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus</p><p>idealizadores persiste, isto é, tornar QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não</p><p>apenas mais um modismo, como tantos outros que vêm e vão.</p><p>35</p><p>Essas diferenciadas conceituações sobre QVT do trabalho de Nadler &</p><p>Lawler exigem um esforço no sentido de aprofundar a revisão da literatura sobre o</p><p>tema para clarificar o conceito, uma vez que não se pode trabalhar com algo que</p><p>não se sabe exatamente do que trata.</p><p>Hackman e Oldham apud FERNANDES (1996) consideram que a qualidade</p><p>de vida no trabalho se apóia em características objetivas das tarefas realizadas no</p><p>ambiente organizacional. Neste sentido, os autores propuseram o modelo das</p><p>dimensões básicas da tarefa, que pressupõe a influência nos estados psicológicos</p><p>críticos que, por sua vez, determinam os resultados pessoais e de trabalho.</p><p>RODRIGUES (1994), seguindo a linha de pensamento de Hackman e</p><p>Oldham, entende</p><p>por Qualidade de Vida no Trabalho a resultante direta da</p><p>combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não</p><p>dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação</p><p>em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e condutas</p><p>dos indivíduos pertencentes a uma organização.</p><p>Para Bergeron apud FERNANDES (1996: 43), a QVT consiste na aplicação</p><p>concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos,</p><p>visando modificar um ou vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de</p><p>criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à</p><p>produtividade da empresa.</p><p>Para complementar a conceituação, cite-se a definição de Nadler e Lawler</p><p>apud FERNANDES (1996: 44): “qualidade de vida no trabalho é vista como uma</p><p>maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações”. Estes</p><p>autores focam na preocupação com o impacto do trabalho sobre pessoas e</p><p>eficiência das organizações, como também na resolução de problemas e decisões</p><p>organizacionais.</p><p>Westley apud FERNANDES (1996), por sua vez, ao conceituar QVT analisa</p><p>quatro dimensões relacionadas ao trabalho e suas manifestações tanto a nível</p><p>individual como social. Tais dimensões são definidas como econômicas, políticas,</p><p>psicológicas e sociológicas, e se concretizam em indicadores de QVT. O autor</p><p>sugere que a participação de empregados, associações de classe, sindicatos e</p><p>36</p><p>partidos políticos são fundamentais para a manutenção do bem estar intra-</p><p>organizacional.</p><p>Ilustração 3 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho segundo</p><p>Westley</p><p>Fonte: FERNANDES (1996: 53)</p><p>A concepção de Westley é uma das mais abrangentes, pois leva em</p><p>consideração aspectos internos e externos da organização onde o trabalhador</p><p>está inserido. Portanto Westley é o primeiro autor a abordar as questões</p><p>psicológicas, sociais, econômicas e políticas de forma mais integrada, na análise</p><p>da QVT.</p><p>LIMONGI-FRANÇA (2002: 296) define QVT como o “conjunto das ações de</p><p>uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais,</p><p>tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. A autora considera que a</p><p>sociedade vive novos paradigmas dentro e fora da empresa, gerando, em</p><p>conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho,</p><p>sendo estruturados por diversos segmentos da sociedade e do conhecimento</p><p>científico, entre os quais destacam-se:</p><p>• Saúde – visa preservar a integridade física, psicológica e social do</p><p>ser humano em vez de apenas atuar sobre o controle de doenças e</p><p>37</p><p>propiciar maior expectativa de vida e reintegração da pessoa que</p><p>adoece;</p><p>• Ecologia – ciência em que o homem é parte integrante e</p><p>responsável pela preservação do ecossistema e dos insumos da</p><p>natureza, bem como ator do desenvolvimento sustentável;</p><p>• Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa.</p><p>Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na</p><p>tecnologia industrial, visando ao conforto e ao desempenho nas</p><p>diversas posições de trabalho;</p><p>• Psicologia – demonstra a influência das atitudes internas e as</p><p>perspectivas de vida da pessoa e a importância do significado</p><p>intrínseco das necessidades individuais para seu envolvimento com</p><p>o trabalho em conjunto com a filosofia;</p><p>• Sociologia – atua sobre a dimensão simbólica do que é</p><p>compartilhado e construído socialmente, demonstrando as</p><p>implicações de quem influencia e é influenciado nos diversos</p><p>contextos culturais e antropológicos da empresa;</p><p>• Economia – enfatiza a consciência de que os bens são finitos e de</p><p>que a distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de</p><p>forma eqüitativa a responsabilidade e os direitos da sociedade;</p><p>• Administração – procura aumentar a capacidade de mobilizar</p><p>recursos para atingir resultados em ambiente cada vez mais</p><p>complexo, mutável e competitivo.</p><p>• Engenharia – elabora formas de produção voltadas para</p><p>flexibilização da manufatura, armazenamento de materiais, uso da</p><p>tecnologia, organização do trabalho e controle de processos.</p><p>Para BOM SUCESSO (1997), pode-se dizer, de maneira geral, que a</p><p>Qualidade de vida no Trabalho abrange:</p><p>• Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;</p><p>• Orgulho pelo trabalho realizado;</p><p>• Vida emocional satisfatória;</p><p>38</p><p>• Auto-estima;</p><p>• Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;</p><p>• Equilíbrio entre trabalho e lazer;</p><p>• Horários e condições de trabalho sensatos;</p><p>• Oportunidades e perspectivas de carreira;</p><p>• Possibilidade de uso do potencial;</p><p>• Respeito aos direitos;</p><p>• Justiça nas recompensas.</p><p>Para COLENGUI (2003: 169), um ambiente de trabalho de qualidade é “um</p><p>local tranqüilo, saudável, seguro, limpo, agradável, disciplinado, organizado e</p><p>arrumado”. Apesar de aprofundar seu estudo de QVT nos fatores ambientais do</p><p>trabalho (ergonomia, cores, iluminação, poluição sonora, limpeza interna, aeração</p><p>e temperatura ambienta, odores, acidentes, etc.), o autor afirma que num</p><p>ambiente de trabalho de qualidade, deve reinar a filosofia da qualidade e</p><p>produtividade, com o trabalho sendo distribuído eqüitativamente, com todos os</p><p>funcionários integrados, “se respeitando mutuamente, cônscios de suas</p><p>responsabilidades, motivados e entusiasmados com o trabalho que executam e</p><p>comprometidos com a melhoria contínua dos processos, no cumprimento do</p><p>negócio e da missão da empresa”.</p><p>CHIAVENATO (2006), embora trate profundamente sobre os fatores</p><p>ambientais ao considerar o tema, diz que qualidade de Vida implica criar, manter e</p><p>melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condições físicas – higiene e</p><p>segurança – seja em suas condições psicológicas e sociais. O autor acrescenta</p><p>que, para alcançar produtividade e qualidade, as organizações precisam ser</p><p>dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam e</p><p>recompensadas adequadamente por sua contribuição. Sendo assim, para ele, a</p><p>QVT envolve não somente os aspectos intrínsecos do cargo, como todos os</p><p>aspectos extrínsecos e contextuais, afetando atitudes pessoais e comportamentos</p><p>importantes para a produtividade.</p><p>Walton apud FERNANDES (1996), define qualidade de vida no trabalho</p><p>como humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo</p><p>39</p><p>o atendimento das necessidades e aspirações do indivíduo. Para o autor, a</p><p>expressão Qualidade de Vida no Trabalho é usada para designar uma</p><p>preocupação com o resgate de “valores humanísticos e ambientais, que vêm</p><p>sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do</p><p>crescimento econômico”. (FERNANDES: 1996, p. 43)</p><p>FERNANDES (1996), apoiando-se no trabalho de Walton, conceitua</p><p>qualidade de vida no trabalho como a gestão dinâmica e contingencial de fatores</p><p>físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima</p><p>organizacional, refletindo-se no bem estar do trabalhador e na produtividade das</p><p>empresas.</p><p>Para a autora, a qualidade de vida no trabalho deve ser considerada como</p><p>uma gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam</p><p>constantemente e é contingencial porque depende da realidade de cada empresa</p><p>no contexto em que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se apenas</p><p>para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem</p><p>igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar de</p><p>considerar os aspectos tecnológicos da organização do próprio trabalho, que, em</p><p>conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na</p><p>produtividade e na satisfação dos empregados.</p><p>Para FERNANDES (ibid.), apesar da associação direta que muitos fazem</p><p>entre qualidade de vida no trabalho e condições físicas de trabalho (melhoria de</p><p>instalações, redução de jornada, acréscimos salariais e planos de benefícios), é</p><p>importante considerar também outros elementos que contribuem</p>