Modelos Organizacionais na Engenharia de Software

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<p>Conteudista: Prof. Me. Eduardo Kerr</p><p>Revisão Textual: Esp. Laryssa Fazolo Couto</p><p>Objetivos da Unidade:</p><p>Compreender a importância da estrutura e da cultura organizacional no</p><p>desenvolvimento de software;</p><p>Definir mecanismo de coleta, armazenagem e análise de dados relacionados aos</p><p>produtos desenvolvidos;</p><p>Formalizar e sistematizar padrões de comportamento e tomada de decisão.</p><p>˨ Material Teórico</p><p>˨ Material Complementar</p><p>˨ Referências</p><p>Processos Organizacionais</p><p>Modelo Organizacional</p><p>Nesta Unidade, vamos entender a importância do modelo adotado por uma organização no</p><p>contexto da engenharia de software. O ambiente formado pela estrutura adotada, seus processos</p><p>e a cultura das organizações que atuam no desenvolvimento de sistemas produz impacto direto</p><p>no desempenho e nos resultados alcançados.</p><p>Segundo Maximiano (1992, p. 25), “uma organização é uma combinação de esforços individuais</p><p>que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização, torna-se</p><p>possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.”.</p><p>A estrutura organizacional possui características que definem a divisão do trabalho,</p><p>especialização de cada perfil e tipo de gestão, seguindo uma estratégia da alta cúpula de uma</p><p>empresa.</p><p>Não existe um modelo organizacional único que nos permita definir como é o padrão ideal. Os</p><p>indivíduos responsáveis pelas decisões de um negócio é que devem definir qual estrutura será</p><p>adotada.</p><p>O modelo escolhido vai mostrar de que forma a organização será comandada como um todo, não</p><p>apenas em departamentos específicos. Independentemente do tipo de organização, as ações</p><p>executadas devem ser controladas e coordenadas com a missão de atingir um objetivo em</p><p>comum com eficácia e eficiência.</p><p>Na engenharia de software, especificamente, devemos considerar pontos importantes que não</p><p>foram abordados anteriormente, sobre os processos para desenvolvimento de projetos.</p><p>1 / 3</p><p>˨ Material Teórico</p><p>Questões como:</p><p>Para responder essas questões vamos entender os modelos organizacionais e suas</p><p>características.</p><p>Estruturas Organizacionais</p><p>Na tarefa de administração pelos elementos da cúpula de uma empresa, deve-se elaborar e</p><p>definir estratégias e o planejamento em nível de negócios. A forma de organizar a estrutura</p><p>organizacional para pôr em prática esses objetivos, adotando um modelo organizacional, deve</p><p>atender às necessidades da empresa.</p><p>O modelo organizacional é uma representação da estrutura de gestão, das atividades que serão</p><p>executadas, os processos técnicos e administrativos, as informações internas e externas que</p><p>devem ser organizadas como parte do patrimônio da empresa, os recursos e as pessoas. Cada</p><p>organização tem sua missão, seus objetivos e sua cultura.</p><p>Cultura organizacional nada mais é do que um conjunto de valores, crenças, condutas e</p><p>premissas que define como uma organização guia seus negócios. É a cultura organizacional de</p><p>uma empresa que a difere uma das outras, mesmo quando adotam um mesmo modelo</p><p>organizacional. Ela reflete a forma de perceber, as crenças, as ações e as percepções de seus</p><p>colaboradores, que é abraçada por todos e, assim, passada adiante. É necessário conhecer as</p><p>bases dos modelos organizacionais.</p><p>A empresa Robert Half classifica os principais modelos organizacionais da seguinte forma:</p><p>Quais modelos de estrutura organizacional podem ser</p><p>adotados? Como um modelo de estrutura e o tipo de gestão</p><p>influenciam a cultura de uma empresa?</p><p>Quais as áreas de práticas do modelo organizacional produzem impacto positivo no</p><p>processo de desenvolvimento?</p><p>Além dos modelos formais descritos por Robert Half e tantos outros estudiosos, temos visto o</p><p>surgimento de novas estruturas sendo adotadas por organizações, de todos os tamanhos. São</p><p>estruturas impulsionadas por:</p><p>Por funções;</p><p>Por unidade de comando;</p><p>Junções de funções e hierarquia.</p><p>Saiba Mais</p><p>Robert Half é uma empresa global de consultoria de recursos humanos</p><p>com sede em Menlo Park, Califórnia, fundada em 1948. É reconhecida</p><p>como sendo a primeira e maior empresa de contabilidade e finanças do</p><p>mundo, com mais de 345 filiais em todo o mundo. Robert Half tem uma</p><p>variedade de divisões, entre elas a Robert Half Technology, fornecendo</p><p>software, aplicativos, infraestrutura e profissionais de TI.</p><p>Avanços tecnológicos de comunicação;</p><p>Necessidade de flexibilidade, velocidade de resposta;</p><p>Para Mintzberg e Quinn, no livro Processo da Estratégia, novos modelos são necessários, e</p><p>destacam seis novas formas organizacionais, tais como: “(1) organização virtual, (2)</p><p>organização em rede, (3) organização desmembrada, (4) organização ambidestra, (5)</p><p>organização frente e verso e (6) organização sentido e resposta.” (MINTZBERG; QUINN, p. 206).</p><p>Vamos compreender os modelos tradicionais e alguns dos novos modelos mencionados por</p><p>Mintzberg e Quinn – os que mais interessam diretamente ao nosso estudo no desenvolvimento</p><p>de software.</p><p>Por Funções</p><p>A estrutura por funções agrupa os profissionais que exercem cargos na empresa de acordo com</p><p>perfil. Exemplo:</p><p>Globalização;</p><p>Redução de custos e despesas.</p><p>Organização Virtual;</p><p>Organização em Rede.</p><p>Técnicos;</p><p>Comerciais;</p><p>Financeiros;</p><p>De segurança;</p><p>Contábeis;</p><p>Essa estrutura também é conhecida como estrutura organizacional linear ou hierárquica. Cada</p><p>funcionário deverá ter um supervisor. Há um foco maior na centralização do poder e uma ênfase</p><p>em hierarquias bem estruturadas. Por causa das hierarquias bem estruturadas, o organograma</p><p>acaba tendo um formato mais vertical, por isso essa estrutura também é conhecida como</p><p>estrutura organizacional vertical.</p><p>Em geral, esse modelo é adotado por pequenas e médias empresas. Quando a empresa cresce</p><p>muito rapidamente, esse modelo pode causar problemas na integração e comunicação das áreas.</p><p>Os fundadores de startups parecem ter percebido essa deficiência e anseiam por um crescimento</p><p>rápido, sendo assim, em geral, não adotam esse modelo organizacional. Na sessão de material</p><p>complementar, temos um artigo interessante sobre esse assunto do site Mundo RH, “Cultura</p><p>organizacional do ponto de vista das startups”.</p><p>Administrativos, entre outros.</p><p>Figura 1 – Estrutura por função</p><p>Por Unidade de Comando</p><p>A estrutura por unidade de comando é a mais comum: profissionais altamente especializados</p><p>ocupam cargos na alta cúpula administrativa, o quadro de colaboradores expande-se abaixo em</p><p>diferentes setores. Esse modelo pode ser dividido em:</p><p>A – Organização Funcional</p><p>Começa com o mais alto executivo. Ao adotar esta linha, o padrão escolhido deve envolver</p><p>hierarquias e unidades de comando. A coordenação de um projeto é exercida pelos gerentes</p><p>funcionais envolvidos.</p><p>Funcional;</p><p>Projetizado;</p><p>Matricial.</p><p>Figura 2 – Estrutura Organizacional – Organização</p><p>Funcional</p><p>Fonte: Adaptada de UVAGP, 2018</p><p>Vantagem:</p><p>Desvantagens:</p><p>Departamentos formados por pessoas com mesmo perfil,</p><p>oferecendo uma comunicação dentro de cada área mais</p><p>eficiente. A especialização é valorizada, os níveis hierárquicos</p><p>são bem definidos. Orientação de cada pessoa para atividades</p><p>que utilizem sua capacidade com eficácia.</p><p>A comunicação entre as diferentes áreas apresenta barreiras,</p><p>portanto a agilidade de resposta que o mercado espera nem</p><p>sempre é possível;</p><p>B – Organização Projetizada</p><p>Como o próprio nome sugere, a estrutura projetizada trabalha de acordo com os projetos, e não</p><p>com setores e departamentos: as equipes são multidisciplinares, separadas de acordo com a</p><p>necessidade de elaboração e execução de determinadas tarefas do projeto, e os colaboradores</p><p>não têm função fixa na empresa.</p><p>Figura 3 – Estrutura Organizacional – Organização</p><p>Projetizada</p><p>Fonte: Adaptada de UVAGP, 2018</p><p>Mesmo nas empresas dinâmicas, existe o risco de cada área preocupar-se em</p><p>cumprir seus objetivos e prioridades, deixando de pensar na empresa como um</p><p>todo. O relacionamento social entre os gerentes funcionais pode gerar disputa pelo</p><p>poder.</p><p>Cada unidade dessa equipe deve ser liderada por um gerente. No entanto, quando</p>
<p>o projeto é</p><p>concluído, as equipes são desfeitas.</p><p>Vantagens:</p><p>Desvantagens:</p><p>C – Organização Matricial</p><p>Flexibilidade na utilização dos recursos requeridos no projeto;</p><p>Integração de especialistas específicos em diferentes projetos;</p><p>Possibilita uma rotatividade pessoal com manutenção do conhecimento tecnológico</p><p>no departamento;</p><p>Hierarquia bem definida, existindo apenas um gerente imediato;</p><p>Facilidade de comunicação devido à verticalização da mesma.</p><p>Surgimento de conflitos na equipe conforme se aproxima o fim</p><p>do projeto e surgem incertezas com respeito às futuras</p><p>designações de trabalho;</p><p>Orientação do departamento funcional direcionada para as suas atividades</p><p>específicas;</p><p>Lentidão das respostas perante as necessidades dos clientes;</p><p>Favoritismo nas tomadas de decisões em favor dos grupos funcionais mais fortes.</p><p>Conforme o guia PMBOK (2008), as organizações matriciais herdam as características das</p><p>organizações funcionais e projetizadas.</p><p>A Estrutura Matricial tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: de coordenação e de</p><p>especialização. Seu objetivo é o de obter o maior rendimento possível. Esta é a forma mais</p><p>utilizada, especialmente em grandes empresas, pois cada área tem o tipo de estrutura que</p><p>melhor se adapta à execução de suas tarefas.</p><p>A autonomia e responsabilidades que esse modelo oferece às empresas são classificadas em</p><p>estrutura fraca, moderada e forte.</p><p>Matricial Fraca</p><p>A estrutura matricial fraca é semelhante ao modelo funcional, contudo um gerente de projetos é</p><p>designado com autonomia para os processos de tomada de decisão, embora deva se reportar a</p><p>um superior.</p><p>Como os projetos realizados dentro deste modelo não exigem recursos exclusivos, ao mesmo</p><p>tempo que os colaboradores compõem um time multifuncional, também devem responder a</p><p>uma gerência</p><p>Figura 4 – Estrutura Organizacional – Organização</p><p>Matricial Fraca</p><p>Fonte: Adaptada de UVAGP, 2018</p><p>Matricial Moderada</p><p>Nesse modelo, o gerente não ocupa uma posição única de comando, mas passa a trabalhar em</p><p>um determinado escopo em tempo integral, ainda que as equipes tenham seus líderes</p><p>funcionais.</p><p>Vantagem:</p><p>É aplicada em projetos mais complexos, que necessitam de um</p><p>profissional que acompanhe de perto toda a cadeia produtiva,</p><p>mas que esteja mais concentrado no andamento do programa</p><p>como um todo.</p><p>Desvantagem:</p><p>Figura 5 – Estrutura Organizacional – Organização</p><p>Matricial Moderada</p><p>Fonte: Adaptada de UVAGP, 2018</p><p>Matricial Forte</p><p>Semelhante ao modelo de estrutura projetizada, os gerentes de projetos são exclusivos ao</p><p>projeto e não pertencem a uma área funcional. Dessa forma, os gerentes têm mais poder na</p><p>tomada de decisão e uso dos recursos, diferente da matricial fraca, onde os recursos são</p><p>controlados pelo gerente funcional, ou na matricial moderada, onde há um misto de poder entre</p><p>o gerente funcional e o gerente de projetos.</p><p>A presença de duas chefias, funcional e de projeto, pode</p><p>confundir e gerar conflitos. Os gerentes funcionais devem</p><p>assegurar que as equipes exerçam as funções necessárias sob</p><p>as orientações gerais do coordenador de projeto.</p><p>Figura 6 – Estrutura Organizacional – Organização</p><p>Matricial Forte</p><p>Fonte: Adaptada de UVAGP, 2018</p><p>O diferencial para a estrutura projetizada é a manutenção das equipes nos respectivos setores e a</p><p>existência de um setor exclusivo para os que assumem a gerência de projetos.</p><p>Junção de Funções e Hierarquia</p><p>Um modelo híbrido, conhecido como linha-sta�, é a junção entre o modelo por funções e por</p><p>hierarquia. As empresas que utilizam esse modelo costumam contar com um ou mais setores de</p><p>assessoria, por exemplo:</p><p>Assessoria de comunicação;</p><p>Assessoria jurídica;</p><p>Sobre essa prática de contratação de assessoria, em artigo publicado a empresa Robert Half</p><p>(2022, n. p.) destaca:</p><p>Assessoria de RH.</p><p>“Empresas que buscam pela terceirização desses serviços, geralmente, estão</p><p>considerando que um objetivo em específico seja atingido por meio de uma equipe</p><p>especializada, sem que essa faça parte do seu quadro de colaboradores. No entanto,</p><p>quando a assessoria não faz parte da organização, tem uma certa autonomia em</p><p>relação aos profissionais contratados. Afinal, são eles que colocam em prática as</p><p>estratégias delineadas pela equipe externa.</p><p>Sendo assim, os assessores assumem a função de sta�, que, no inglês, significa</p><p>"equipe". Embora não tenham consigo a responsabilidade de tomar decisões, as</p><p>empresas que optarem por modelos que trabalham com a linha-sta� devem</p><p>garantir aos seus colaboradores uma certa autonomia. Dessa forma, o fluxo de</p><p>trabalho entre contratados e assessoria será ágil e objetivo.”</p><p>Figura 7 – Modelo Linha-sta�</p><p>Novos Modelos de Organização</p><p>Organização em Rede</p><p>A forma de rede é baseada em um conjunto organizado de relações entre unidades de trabalho</p><p>autônomas ou semiautônomas. As formas de rede são encontradas tanto dentro das empresas</p><p>como entre grupos de empresas.</p><p>A empresa Spotify adota um modelo que foge aos padrões de mercado, semelhante a uma</p><p>estrutura em rede. Não deixe de assistir ao vídeo que temos listado na seção Material</p><p>Complementar. Os conceitos apresentados são desafiadores.</p><p>Organizações Virtuais</p><p>- MITZBERG, 2001, p. 201</p><p>Reflita</p><p>Um Novo Normal</p><p>Embora esse conceito tenha mais de 20 anos, a pandemia de 2020, da</p><p>covid-19, sacudiu conceitos em todo todas as áreas das organizações</p><p>públicas e privadas. Muitos avanços, ferramentas e formas</p><p>alternativas foram adotadas. Estruturas organizacionais foram</p><p>modificadas ou adaptadas e em muitas organizações as mudanças</p><p>vieram para ficar.</p><p>“A forma virtual é uma organização na qual funcionários, fornecedores e clientes</p><p>estão geograficamente dispersos, mas unidos pela tecnologia. Uma rede de</p><p>unidades organizacionais e pessoas distribuídas age em conjunto para atender</p><p>clientes bastante dispersos. Nessa estrutura inexiste o conceito de hierarquia</p><p>formal e o trabalho é feito em equipe, onde existe a ideia de propriedade coletiva do</p><p>trabalho.”</p><p>Cultura Organizacional</p><p>Antes de falar sobre os impactos da estrutura de uma organização no processo de</p><p>desenvolvimento, é necessário destacar a importância que a cultura organizacional representa</p><p>para as organizações, e isso não é diferente na engenharia de software, na busca por melhoria e</p><p>o reflexo nos resultados de uma empresa.</p><p>É a cultura organizacional de uma empresa que a difere de outras. Ela reflete a forma de perceber</p><p>as crenças, as ações e as atitudes de seus colaboradores, contudo não é relacionada apenas ao</p><p>comportamento dos colaboradores, mas também à forma com que as estratégias são</p><p>implementadas, os seus clientes são tratados e como o mercado enxerga.</p><p>A cultura envolve as atitudes no ambiente de trabalho, as regras formais e informais seguidas</p><p>pelas equipes, as crenças, costumes, hábitos, visão, valores, normas, símbolos, linguagem e sua</p><p>estrutura organizacional.</p><p>É a cultura de uma empresa que a difere de outras. Dependendo da cultura, um mesmo modelo de</p><p>organização produz desempenhos totalmente distintos.</p><p>Reflita</p><p>Em uma analogia de nossa área, podemos comparar o modelo de</p><p>organização ao hardware, e a cultura, ao software.</p><p>Não existe uma única forma de classificar a cultura organizacional. Entre as classificações mais</p><p>populares, está a divisão dada pelo autor e filósofo, Charles Handy, no seu livro deuses da</p><p>Administração, onde ele propõe quatro tipos de cultura organizacional.</p><p>O primeiro tipo: cultura do poder (também visto como cultura</p><p>de clube). É simbolizada por Zeus, deus do Olimpo, soberano da</p><p>Acrópole, representando o poder patriarcal, benevolente,</p><p>carismático (embora há risco de ser impulsivo e irracional). O</p><p>poder e o processo de decisão são concentrados nas mãos de</p><p>um indivíduo. Ser “amigo” do chefe é vital, uma vez que ele usa</p><p>o seu clube de amigos (elite) na tomada de decisão;</p><p>O segundo tipo: cultura dos papéis é simbolizada pelo deus Apolo, famoso guerreiro</p><p>da Grécia, deus da ordem e das regras. Todos têm um papel na organização</p><p>(departamento/função), deve</p>
<p>haver foco na ordem e na eficiência. A estrutura é</p><p>hierárquica e as regras e procedimentos devem ser criteriosamente observadas. O</p><p>ambiente para os funcionários das organizações com esse tipo de cultura é muito</p><p>seguro e previsível. Os funcionários alinhados com a cultura Apolo são disciplinados</p><p>e esperam pacientemente novas oportunidades. As pessoas são parte de uma</p><p>engrenagem na estrutura organizacional;</p><p>O terceiro tipo: cultura de tarefa é simbolizado pela deusa Atena. A competência e</p><p>meritocracia é premiada. O talento, trabalho em equipe e a resolução de problemas</p><p>são o foco principal dessa cultura. Na cultura de tarefas, os meios não são</p><p>relevantes, e sim os resultados. Os especialistas ganham muita relevância e poder</p><p>nesse ambiente;</p><p>O quarto e último tipo: cultura existencial ou cultura de pessoa é simbolizado pelo</p><p>deus grego Dionísio, que representa a ideologia existencial. O existencialismo prega</p><p>sermos responsáveis pelo nosso destino, independente da vontade dos deuses. A</p><p>Cultura Existencial é a cultura do Eu, cada um por si, e as decisões são tomadas de</p><p>forma independente e em geral rejeitam os controles formais e as metas</p><p>organizacionais rígidas. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de</p><p>todos os membros do grupo seguirem suas próprias direções. Atitude positiva e útil,</p><p>quando necessário uma quebra de paradigma, mas nociva quando generalizada e</p><p>descontrolada, tornando o ambiente caótico.</p><p>Handy defende que uma organização eficiente consegue equilibrar os 4 tipos de cultura.</p><p>Entre muitas outras formas de arquétipos na cultura organizacional, defendida por outros</p><p>estudiosos, os pontos positivos da classificação de Charles Handy chamam atenção no</p><p>desenvolvimento de software.</p><p>Essas características têm valor confirmado nos processos de avaliação de maturidade que</p><p>vamos abordar no próximo tópico desta Unidade.</p><p>Glossário</p><p>Arquétipo: o que serve de modelo ou exemplo em estudos</p><p>comparativos (MICHAELIS).</p><p>Zeus: existe um gestor de projeto com poder decisório;</p><p>Atena: reconhecimento de competência e trabalho em equipe;</p><p>Apolo: foco em regras e procedimentos;</p><p>Dionísio: rejeição de normas rígidas, quando precisamos quebrar paradigmas para</p><p>buscar melhorias.</p><p>Impacto dos Processos Organizacionais na Maturidade das Empresas</p><p>O processo de desenvolvimento de software com reconhecido nível de maturidade, nacional e</p><p>internacional, precisa que a estrutura organizacional atenda às condições para o bom</p><p>desempenho da equipe de projeto. Um projeto bem-sucedido, quando fruto exclusivo da equipe</p><p>de desenvolvimento, não qualifica uma organização no mercado.</p><p>Mais adiante, veremos com mais detalhes os modelos de maturidade CMMI 2.0, de aceitação</p><p>internacional, e o modelo MPS.BR, desenvolvido no Brasil para nossa realidade. Para uma</p><p>melhor compreensão do impacto dos processos organizacionais, vamos abordar apenas as</p><p>características destacadas nesses modelos de avaliação e certificação.</p><p>O grau de maturidade estipulado através das diretrizes e medidas implementadas classifica o</p><p>desenvolvimento numa escala predeterminada. Nos extremos da escala temos:</p><p>Importante!</p><p>É claro que os pontos negativos de cada um dos perfis traçados não são</p><p>desejados em uma organização, não só na engenharia de software, mas</p><p>em quaisquer que sejam as áreas de atuação.</p><p>Execução sob demanda – ad hoc: ad hoc significa “para esta finalidade”, “para</p><p>isso” ou “para este efeito”. É uma expressão latina, geralmente usada para informar</p><p>que determinado acontecimento tem caráter temporário e que se destina para</p><p>Os processos não são executados por iniciativas isoladas de um grupo, mas são:</p><p>institucionalizados, medidos, confiáveis e reproduzidos formalmente. Esse gerenciamento</p><p>continuado tem um caráter permanente.</p><p>Processos Organizacionais Avaliados no MPS.BR</p><p>O modelo MPS.BR determina pontos que devem ser avaliados durante uma certificação. Como</p><p>exemplos temos:</p><p>Os níveis de maturidade que classificam organizações que buscam a melhoria contínua, na</p><p>proposta do padrão MPS.BR, inclui, além dos processos de projeto, a avaliação dos processos</p><p>aquele fim específico. Não é adotada de forma institucional, sendo iniciativas</p><p>isoladas;</p><p>Execução gerenciada continuada.</p><p>Estabelecer e manter a integridade de produtos de trabalho e</p><p>disponibilizá-los a todos os envolvidos;</p><p>Medir, controlar e monitorar, de acordo com as expectativas organizacionais de</p><p>desempenho, as atividades técnicas, de infraestrutura e gestão;</p><p>Utilizar processo formal de decisões críticas com critérios estabelecidos;</p><p>Prover a organização com recursos humanos necessários e manter suas</p><p>competências adequadas às necessidades de negócio;</p><p>Identificar e realizar melhorias em um conjunto de processo da organização e</p><p>definir estratégias para garantir a gerência de riscos e a infraestrutura necessária</p><p>para obter as medidas.</p><p>organizacionais. As características esperadas que expressam o grau de refinamento e</p><p>institucionalização com que as atividades são executadas na organização são:</p><p>Processos Organizacionais Avaliados no CMMI 2.0</p><p>Diferente do MPS.BR, o modelo CMMI 2.0, combina processos de projeto com processos</p><p>organizacionais em visões lógicas. O objetivo final é classificar o grau de maturidade de uma</p><p>organização e sua capacidade de promover melhorias de forma contínua.</p><p>A abordagem de melhoria contínua desse modelo fornece às organizações os elementos</p><p>essenciais para execução de processos eficazes e tomada de decisões.</p><p>Baseado em processos maduros, os processos de organizações maduras e imatura apresentam</p><p>contraste.</p><p>Processo gerenciado, com as pessoas preparadas para executar</p><p>suas responsabilidades no processo;</p><p>A implementação de processos gerenciados passa a ter um padrão definido e em</p><p>todas as áreas da organização;</p><p>Os processos são executados de forma previsível, isto é, dentro de limites definidos</p><p>de forma a atingir seus resultados;</p><p>Processos são continuamente objeto de melhorias e estão alinhados aos objetivos</p><p>organizacionais, definidos na alta cúpula da organização.</p><p>Organização imatura:</p><p>Processo improvisado durante o projeto;</p><p>Processos aprovados sendo ignorados;</p><p>Ações Reativas ao invés de proativas;</p><p>Conclusão</p><p>As características que indicam se a implementação e institucionalização dos processos de uma</p><p>organização, independentemente do modelo estrutural adotado, refletem sua maturidade,</p><p>possuem pontos comuns:</p><p>As decisões estratégicas tomadas pelos executivos de uma organização vão refletir na forma</p><p>como modelos de maturidade, CMMI e MPS.BR, classificam os produtos desenvolvidos por essa</p><p>Orçamento e cronograma irrealistas.</p><p>Organização madura:</p><p>Comunicação e coordenação entre grupos;</p><p>Trabalho realizado de acordo com o plano;</p><p>Práticas consistentes com os processos;</p><p>Funções/responsabilidades bem definidas;</p><p>Comprometimento formal da administração.</p><p>Compromisso com a execução: descreve as ações que a</p><p>organização deve tomar para garantir que o processo seja</p><p>estabelecido e perdure;</p><p>Compromisso com o desempenho: normalmente envolve o estabelecimento de</p><p>políticas organizacionais com engajamento da alta administração;</p><p>Capacidade de desempenho: descreve as pré-condições que devem existir no</p><p>projeto ou organização para implementar o processo de software com competência,</p><p>normalmente envolve recursos e treinamento.</p><p>organização, não analisam o desempenho de projetos bem-sucedidos de forma isolada, mas da</p><p>capacidade da organização de desempenhar seus objetivos.</p><p>Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:</p><p>Livro</p><p>O Processo da Estratégia</p><p>Mintzberg, H.; Quinn, J. B. O Processo da Estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.</p><p>Vídeo</p><p>Spotify Engineering Culture – Partes 1 e 2</p><p>2 / 3</p><p>˨ Material Complementar</p><p>Spotify Engineering Culture - Partes 1 e 2 Legendado PT_BR</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=NoGhC1LaaAE</p><p>Leitura</p><p>Estrutura Organizacional: Tudo o que Você Precisa Saber</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>Cultura Organizacional do</p>
<p>Ponto de Vista das Startups</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>https://blog.bomcontrole.com.br/estrutura-organizacional/</p><p>https://www.mundorh.com.br/cultura-organizacional-do-ponto-de-vista-das-startups/</p><p>CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>HALF, R. Modelos de estrutura organizacional: conheça os principais. Robert Half Talent</p><p>Solution, 20/04/2022. Disponível em: . Acesso em: 12/04/2022.</p><p>HANDY, C. Deuses da administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A.  Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.</p><p>3 / 3</p><p>˨ Referências</p>