Gerenciando_projetos_e_produtos_com_scrum

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<p>atividade individual</p><p>Matriz de atividade individual</p><p>Estudante:</p><p>Disciplina: Gerenciando projetos e produtos com scrum</p><p>Turma: 0624-4</p><p>Questão1</p><p>A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição?</p><p>O primeiro ponto foi que todos no ambiente Mayden estavam prontos para a mudança, principalmente é equipe de desenvolvimento que se mostrou muito entusiasmada em aplicar o scrum, visto que a antiga abordagem não estava funcionando, o que impulsionou todos a essa transição.</p><p>Os beneficios vieram rápido devido a uma grande mudança intena, começando com as pessoas mais motivadas, pois a equipe tem autonomia para dividir as tarefas, as habilidades são mais bem distribuídas entre os membros da equipe e todos possuem uma melhor visibilidade sobre o progresso do projeto. Com isso, as entregas tendem a serem mais rápidas, entregando assim mais valor em menos tempo, agradando os stakeholders e gerando satisfação interna na organização.</p><p>Questão 2</p><p>A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão sobre o tamanho de sprints?</p><p>As Sprints são iterações em um período fixo que por geralmente tem duração de um a quatro semanas.</p><p>É definido o tamanho da sprints de acordo com seu escopo, logo se o escopo sofre muitas mudanças ao longo do tempo é recomendado sprints menores, agora caso seja um escopo com poucas mudanças, pode se utilizar de sprints maiores.</p><p>Questão 3</p><p>No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a manufatura enxuta?</p><p>Ambos os métodos buscam entregar valor de forma rápida e eficiente. Ambos os métodos têm como objetivo melhorar a eficiência, a qualidade e a satisfação do cliente, porém a forma que esses resultados são alcançados são diferentes.</p><p>A velocidade para gerenciar os projetos é objetivo tanto para scrum quanto para lean também, a confiança e seus parceiros, onde um aprende com o outro e a coloboração se torna um dos pilares, tendo em vista que a interação entre as pessoas está acima de processos.</p><p>Questão 4</p><p>Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você concorda? Justifique a sua resposta.</p><p>Acredito que caso seja um projeto pequeno e rápido, a ausência de um GP não seja tão prejudicial, mas como a maioria dos projetos são de médio e longo prazo a presença de um GP é tão importante quanto qualquer outro na hierarquia.</p><p>Um Scrum Master é uma função mais ligada auxiliar e motivar a equipe no dia-dia, captar e remover possíveis barreiras que podem prejudicar o projeto, estar em comunicação contínua com a equipe. Já o Product owner está mais ligado entre o elo do projeto e os stakeholders, efetuando pesquisas com clientes e usuários a fim de descobrir o produto ou serviço certo a desenvolver, faz experimentos contínuos, estuda o mercado, acompanha e alinha o ROI junto aos stakeholders, e fornece apoio ao time técnico. E quanto a função do Gerente de projetos, está mais ligado ao realizar o planejamento, acompanhamento constante, observar as metas os prazos e entregas.</p><p>Com isso fica claro que as funções se complementam e cada um se torna importante e crucial para que o projeto seja executado cfasom mastreia e no prazo.</p><p>Questão 5</p><p>Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha.</p><p>Como Agile Coach, ao montar um plano de implantação do framework Scrum em uma empresa, é fundamental considerar uma abordagem estruturada que permita uma transição suave e eficaz para o novo método ágil. Vou utilizar o modelo de escalada ágil proposto por Dean Leffingwell, conhecido como SAFe (Scaled Agile Framework), como exemplo. Este modelo é escolhido devido à sua capacidade de escalar o Scrum para grandes organizações, mantendo a agilidade e promovendo a colaboração entre equipes.</p><p>Passos para a Implantação do Scrum utilizando o SAFe:</p><p>1. Preparação:</p><p>· Educação e Treinamento: Iniciar com sessões educacionais para todos os níveis da organização sobre os princípios do Scrum e do SAFe. Isso inclui treinamento para Scrum Masters, Product Owners, e membros da equipe.</p><p>· Formação de Equipes Ágeis: Identificar equipes-piloto que serão responsáveis por implementar o Scrum inicialmente.</p><p>2. Implementação Inicial:</p><p>· Sprint Zero e Planejamento Inicial: As equipes-piloto realizam um Sprint Zero para estabelecer uma base sólida. Isso inclui a definição do backlog inicial e a configuração do ambiente de trabalho.</p><p>· Realização dos Primeiros Sprints: As equipes começam a realizar os primeiros Sprints, focando na entrega de valor de forma incremental.</p><p>3. Expansão e Escalada:</p><p>· Expansão para outras equipes: Conforme as equipes-piloto ganham experiência e demonstram sucesso, expandir gradualmente o Scrum para outras equipes em diferentes áreas da organização, como desenvolvimento de produto, operações, suporte, etc.</p><p>· Coordenação e Alinhamento: Implementar cerimônias de alinhamento, como o Scrum of Scrums (para coordenação entre equipes) e eventos de PI Planning (Planejamento de Program Increment), para garantir que todas as equipes estejam alinhadas aos objetivos organizacionais.</p><p>4. Integração e Padronização:</p><p>· Padronização de Processos: Trabalhar na padronização das práticas ágeis, usando o SAFe como referência para estruturar ritmos e artefatos consistentes em toda a organização.</p><p>· Promoção da Cultura Ágil: Incentivar uma cultura de colaboração, transparência e aprendizado contínuo, onde a experimentação e a melhoria contínua sejam valorizadas.</p><p>5. Avaliação e Aperfeiçoamento:</p><p>· Avaliação dos Resultados: Realizar avaliações regulares para medir os resultados da implementação do Scrum. Isso inclui a análise de métricas como velocidade da equipe, satisfação do cliente, qualidade do produto e eficiência operacional.</p><p>· Feedback e Melhoria Contínua: Coletar feedback das equipes e stakeholders para identificar áreas de melhoria e ajustar o processo conforme necessário.</p><p>Justificativa da Escolha do SAFe:</p><p>O SAFe é escolhido devido à sua estrutura que permite escalar o Scrum para grandes organizações de forma eficiente. Ele fornece orientações claras sobre como organizar equipes ágeis em diferentes níveis (equipes, programas e portfólio) e como coordenar o trabalho entre elas. Além disso, o SAFe oferece ritmos de planejamento bem definidos (como o PI Planning) que facilitam a sincronização e o alinhamento estratégico, o que é crucial em organizações complexas.</p><p>Ao seguir o SAFe, a empresa pode implementar o Scrum de maneira escalável, mantendo a agilidade e adaptabilidade necessárias para lidar com os desafios e demandas variadas de um ambiente empresarial dinâmico.</p><p>Conclusão:</p><p>A escolha e aplicação do modelo de escalada ágil, como o SAFe, para a implantação do Scrum em uma empresa inteira deve ser feita de forma cuidadosa e adaptada às necessidades específicas da organização. Cada fase do plano deve ser acompanhada de perto, com ajustes contínuos baseados no feedback e nos resultados obtidos, garantindo uma transição suave e eficaz para o novo paradigma ágil.</p><p>Parte superior do formulário</p><p>Parte inferior do formulário</p><p>Referências bibliográficas</p><p>LIMA, Vincius. Scrum vs lean six sigma – similaridades e diferenças. Linkedin, 2021.</p><p>Disponivel em: https://www.linkedin.com/pulse/scrum-vs-lean-six-sigma-similaridades-e-diferen%C3%A7as-alves-de-lima/</p><p>GIFFONI, Nicolas. A diferença entre um scrum master e um gerente de projetos. Ieepeducação, 202. Disponivel em: https://www.ieepeducacao.com.br/scrum-master-e-gerente-de-projetos/</p><p>CHIARA, Andressa. Product Owner: quem é e o que faz. K21, 2018.</p><p>Disponivel em: https://br.k21.global/product-management/entenda-papel-product-owner?gad_source=1&gclid=Cj0KCQjwv7O0BhDwARIsAC0sjWM3x8NhbW3r5XjCSMTrtn-djQjw8_U7jvdUpdY0XTrbUjMKhEuq8nAaAvrdEALw_wcB</p><p>1</p><p>2</p><p>1</p><p>image1.emf</p><p>image2.wmf</p>