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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Estudante: Juliana Ribas de Moura 
Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum 
Turma: 3 
Questão1 
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera 
terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição? 
 
 
O primeiro e importante passo para o sucesso da implementação da metodologia Scrum na Mayden 
foi a constatação de que a forma tradicional de gerenciamento não estava funcionando: muitos 
projetos eram iniciados, mas não finalizados e havia pouca visibilidade do progresso – muitas vezes, 
só viam a entrega final. 
 
A partir disso, foi essencial o papel de Cullingford ao buscar qualificação em Scrum e levar seu 
conhecimento à Mayden, de maneira que o corpo executivo compreendeu rapidamente os benefícios 
que as mudanças poderiam ter e deu apoio para tal. Além disso, o entusiasmo de toda a equipe, 
bem como a experiência de Eldridge com manufatura enxuta foram primordiais para uma 
implementação rápida e de sucesso. 
 
Entre os benefícios que a Mayden obteve, destaca-se a maior autonomia da equipe, que está 
alinhada ao princípio ágil 11, que considera que "As melhores arquiteturas, requisitos e designs 
emergem de equipes auto-organizáveis.." (AGILE MANIFESTO, 2001). Isso também teve impacto no 
engajamento do time, na melhoria do ambiente de trabalho, assim como é destacado por 39% dos 
participantes do 16th State of Agile Report, de 2022, e na gestão de pessoas, reduzindo atribuições 
da liderança. 
 
A adoção de um ciclo adaptativo, em sprints de 2 semanas, permitiu que houvesse maior visibilidade 
do processo para todos os stakeholders, o que foi extremamente positivo para entregas de alto valor 
para os clientes conforme o que eles realmente precisavam, e em menor tempo – assim como 
determina o princípio 3 do manifesto ágil: ciclos curtos e frequentes possibilitam "...adaptar o 
produto às necessidades dos clientes incrementalmente, reduzindo os riscos do projeto. Esse 
princípio se opõe a realizar poucas ou, no limite, uma entrega de valor única, apenas ao final do 
projeto." (K21, 2021). 
 
Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão 
sobre o tamanho de sprints? 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Com o objetivo de aumentar a visibilidade sobre o progresso no desenvolvimento e de aumentar a 
qualidade das entregas através de revisões e feedbacks, a Mayden entendeu que a melhor duração 
para as sprints seria de duas semanas. Sprints mais curtas apresentam a vantagem de permitir que 
a equipe tenha um maior volume de entregas intermediárias e, consequentemente, avaliações mais 
frequentes. Isso permitiu que a empresa conseguisse acertar mais nos produtos, garantindo que 
eles de fato estavam alinhados às necessidades do cliente, com uma menor taxa de erros ou 
retrabalho. 
 
As sprints costumam durar de uma a quatro semanas. Não existe uma duração ideal, mas existem 
alguns critérios normalmente usados para definir o tamanho: 
● A volatilidade do ambiente e das entregas; 
● A necessidade de feedbacks frequentes por parte dos stakeholders; 
● A necessidade de um maior planejamento e ganho de ritmo; 
● Maturidade tecnológica e organizacional. (BARCAUÍ, 2020; MELO, 2020) 
 
Quanto maior a volatilidade, a frequência de feedbacks necessária, menores costumam ser as 
sprints (1 ou 2 semanas). Em ambientes pouco voláteis, com menos necessidade de revisão e maior 
a necessidade de planejamento e ganho de ritmo, maiores são as sprints (quatro semanas). 
 
 
 
Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças 
significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre 
o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a 
manufatura enxuta? 
 
 
As semelhanças entre a Manufatura Enxuta e o Scrum têm início na sua própria origem, o Lean. 
Suas principais proximidades estão relacionadas aos seguintes princípios: 
• Melhoria continua: em ambos, há a preocupação em acompanhar, revisar, melhorar 
processos e entregas ao longo do tempo. No caso da Manufatura Enxuta, a palavra 
“Kaizen”, que significa “melhoria incremental” é um grande exemplo dessa aplicação, em 
que uma equipe “gasta 100% de seu tempo por alguns dias até que o […] problema de 
negócios seja resolvido ou melhorado” (FM2S, 2018). Já no caso do Scrum, tem relação 
direta com os pilares de inspeção (para reconhecimento de erros e necessidade de 
melhorias) e de adaptação. 
• Foco em qualidade e no cliente: consequência direta da preocupação com a melhoria 
contínua e com o foco na eficiência e na qualidade das entregas; 
• Eliminação de desperdícios: todos os testes e processos de melhoria continua reduzem o 
retrabalho, a partir da identificação rápida de problemas e implementação da solução no 
timing ideal; 
• Importância do trabalho em equipe: como citado acima, equipes Kaizen são essenciais 
na identificação de problemas e busca por melhorias, enquanto, no Scrum, a equipe não 
apenas é essencial na fase de retrospectiva, mas em todo o seu papel de 
autogerenciamento. 
 
 
Questão 4 
 
 
 
 
 3
 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes 
de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) 
faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento 
de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você 
concorda? Justifique a sua resposta. 
 
 
Neste caso, acredito que não há resposta correta, e sim, depende do contexto de cada empresa 
e/ou equipe. Nos casos em que as metodologias ágeis estão bem aplicadas e consolidadas, o Scrum 
Master e o Product Owner podem fazer o papel de um gerente de projetos, especialmente em 
equipes que se autogerenciam. 
 
Na organização em que trabalho, por exemplo, existem ambos os casos: os times de Tecnologia se 
organizam em tribos, que por sua vez são formados por squads. Os squads não têm gerente de 
projetos, apenas Scrum Master e Product Owner. Em contrapartida, o time de Marketing, que 
também se organiza de maneira ágil, conta com um Gerente de Projetos e um “Marketing Owner” 
que assume alguns papéis de Scrum Master, como condução de daily meetings, bem como alguns 
de Product Owner, como o foco no tático. 
 
Ou seja: em uma mesma empresa, times diferentes, que adotam a metodologia ágil e sprints de 
duas semanas, se organizam de maneiras distintas (com e sem Gerente de Projetos) e obtém o 
mesmo nível de sucesso. É importante considerar que o time de Marketing migrou do modelo 
tradicional para o ágil há cerca de 2 anos e vem realizando melhorias constantes desde então. 
Sendo assim, ambos os posicionamentos estão corretos, tudo depende do contexto da organização – 
principalmente se é um momento de transição para o Scrum. 
 
Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação 
do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum 
modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha. 
 
No papel de Agile Coach, o modelo de escalada escolhido para implementar na Localiza seria o 
SAFe (Scrum Agile Framework), que é uma metodologia que contempla um conjunto de padrões e 
boas práticas para implementação do modelo ágil em uma empresa. A escolha por ele se dá pelo 
fato de ser amplamente adotado, um dos mais utilizados pelo mercado, e de permitir uma escalada 
em empresas de grande porte. 
De maneira geral, os eventos, funções e os métodos se assemelham com os do Scrum. Exite uma 
cadência e recorrência em espaços tempo, com períodos curtos, as iterações – assim como as 
sprints. Os principais ritos são: daily meetings, para alinhamento e discussão sobre osprogressos 
da entrega. Caso existam vários times envolvidos, esse grupo de trabalho é chamado de Agile 
Release Train (ART). O ART se organiza em PIs (Program Increment), períodos de tempo que 
contemplam 5 iterações. (BARCAUÍ, 2022) 
O evento de planejamento é chamado de PI Planning, tendo o Release Train Engineer como 
facilitador, além de existir um Product Manager, enquanto cada equipe um PO e um Scrum Master 
(BARCAUÍ, 2022). Considerando esse modelo, o roadmap de implementação seguirá o fluxo da 
imagem abaixo. 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Roadmap de implementação SAFe 
 
Fonte: Scaled Agile, 2023 
 
Considerando que a Localiza é uma empresa de enorme porte, a implementação do modelo ágil 
será feita em fases, por departamento. 
Estrutura Analítica do Projeto: 
 
 
 
 
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Cronograma de Escalada SAFe - Localiza 
Capacitação da equipe 
 Contratação de Agile Coach Dez/23 
 Treinamento de Executivos e Lideranças da empresa Jan/24 
Implementação no time de tecnologia 
 Análise de necessidade de contratações Dez/23 
 Contratações (Release Train Engineer) Jan/24 
 Treinamentos e capacitação com Agile Coach Fev/24 
 Implementação de ritos ágeis Mar/24 
 Realização da primeira PI Planning Mar/24 
 Realização da primeira iteração/sprint Abr/24 
 Realização da primeira Review Abr/24 
 Avaliação dos resultados, aprendizados e ajustes no processo Abr/24 
Implementação no time de Marketing 
 Análise de necessidade de contratações Abr/23 
 Contratações (Release Train Engineer, Scrum Master) Mai/24 
 Treinamentos e capacitação com Agile Coach Mai/24 
 Implementação de ritos ágeis Jun/24 
 Realização da primeira PI Planning Jun/24 
 Realização da primeira iteração/sprint Jul/24 
Implementação 
SAFe
Capacitação da 
equipe
Contratação de 
Agile Coach
Treinamento 
de Executivos e 
Lideranças da 
empresa
Implementação 
no time de 
tecnologia
Análise de 
necessidade de 
contratações
Contratações 
(Release Train 
Engineer)
Treinamentos e 
capacitação 
com Agile 
Coach
Implementação 
de ritos ágeis
Realização da 
primeira PI 
Planning
Realização da 
primeira 
iteração/sprint
Realização da 
primeira 
Review
Avaliação dos 
resultados, 
aprendizados e 
ajustes no 
processo
Implementação 
no time de 
Marketing
Análise de 
necessidade de 
contratações
Contratações 
(Release Train 
Engineer)
Treinamentos e 
capacitação 
com Agile 
Coach
Implementação 
de ritos ágeis
Realização da 
primeira PI 
Planning
Realização da 
primeira 
iteração/sprint
Realização da 
primeira 
Review
Avaliação dos 
resultados, 
aprendizados e 
ajustes no 
processo
Implementação 
nos demais 
times
Análise de 
necessidade de 
contratações
Contratações 
(Release Train 
Engineer)
Treinamentos e 
capacitação 
com Agile 
Coach
Implementação 
de ritos ágeis
Realização da 
primeira PI 
Planning
Realização da 
primeira 
iteração/sprint
Realização da 
primeira 
Review
Avaliação dos 
resultados, 
aprendizados e 
ajustes no 
processo
 
 
 
 
6 
 
 Realização da primeira Review Jul/24 
 Avaliação dos resultados, aprendizados e ajustes no processo Jul/24 
Implementação no time de marketing 
 Análise de necessidade de contratações Jun/24 
 Contratações (Release Train Engineer) Jul/24 
 Treinamentos e capacitação com Agile Coach Ago/24 
 Implementação de ritos ágeis Set/24 
 Realização da primeira PI Planning Set/24 
 Realização da primeira iteração/sprint Out/24 
 Realização da primeira Review Out/24 
 Avaliação dos resultados, aprendizados e ajustes no processo Out/24 
Implementação nos demais times 
 Análise de necessidade de contratações Set/24 
 Contratações (Release Train Engineer) Out/24 
 Treinamentos e capacitação com Agile Coach Out/24 
 Implementação de ritos ágeis Nov/24 
 Realização da primeira PI Planning Nov/24 
 Realização da primeira iteração/sprint Dez/24 
 Realização da primeira Review Dez/24 
 Avaliação dos resultados, aprendizados e ajustes no processo Dez/24 
 
Os principais riscos mapeados são: 
• Resistência na aceitação do novo modelo, dado que as pessoas estão acostumadas a 
trabalhar da maneira tradicional há anos; 
• Dificuldades na contratação dos profissionais, o que pode gerar atrasos no cronograma; 
• Necessidades de adaptações do modelo a depender do contexto da equipe, o que também 
pode gerar possíveis atrasos no cronograma. 
O plano de capacitação passará por: 
• Avaliação de necessidades de contratação; 
• Contratação de profissionais, especialmente, Agile Coaches; 
• Treinamentos realizados com a liderança e executivos da empresa; 
• Divisão de papéis e/ou novas contratações por time; 
• Treinamentos realizados com os times; 
• Implementação de testes, avaliação dos processos e implementação contínua de melhorias. 
Referências bibliográficas 
 
 
 
 
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