Atravessando o Vale da Morte

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<p>Universidade Federal de Viçosa</p><p>Reitor Demetrius David da Silva</p><p>Vice-Reitora Rejane Nascentes</p><p>Pró-Reitor de Extensão e</p><p>Cultura</p><p>José Ambrósio Ferreira Neto</p><p>Diretor da Editora UFV Derly José Henriques da Silva</p><p>Conselho Editorial Alexandre Santos Brandão</p><p>(Presidente)</p><p>André Gomes Tôrres</p><p>André Luiz Lopes de Faria</p><p>Derly José Henriques da Silva</p><p>Edson José Teixeira</p><p>Edson Marcio Mattiello</p><p>Joyce Correna Carlo</p><p>Maria Carmen Aires Gomes</p><p>Rodrigo Siqueira Batista</p><p>A Editora UFV é filiada à</p><p>Obra originalmente publicada sob o título Traversing the Valley of Death: a practical guide for</p><p>corparate innovation leaders.</p><p>ISBN: 978-0-9909853-1-0</p><p>Copyright © 2015 by Stephen K. Markham and Paul C. Mugge</p><p>Direitos exclusivos para a língua portuguesa</p><p>Copyright © 2022 by Adriana Ferreira de Faria e Raoni Barros Bagno</p><p>Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à Editora UFV.</p><p>Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, apropriada e estocada, por qualquer forma ou</p><p>meio, sem autorização escrita e prévia do detentor dos seus direitos de edição.</p><p>Impresso no Brasil</p><p>Ficha catalográfica preparada pela Seção de Catalogação e Classificação da Biblioteca Central da</p><p>UFV – Campus Viçosa</p><p>M345a</p><p>2022</p><p>Markham, Stephen K.</p><p>Atravessando o vale da morte [recurso eletrônico]: um guia prático para os lideres de</p><p>inovação nas empresas / Stephen K. Markham, Paul C. Mugges ; tradução de: Adriana</p><p>Ferreira de Faria, Raoni Barros Bagno; prefácio de Robert B. Tucker — Viçosa, MG :</p><p>Ed. UFV, 2022.</p><p>1 livro eletrônico (xxxii, 182 p.): il.</p><p>Disponível em: https://www.editoraufv.com.br/</p><p>Tradução de: Traversing the valley of death : a practical guide for corporate</p><p>innovation leaders.</p><p>Inclui bibliografia.</p><p>ISBN 978-65-5925-045-5</p><p>1. Empreendedorismo. 2. Liderança. 3. Planejamento estratégico. I. Mugge, Paul C. II.</p><p>Faria, Adriana Ferreira de, 1973-, III. Bagno, Raoni Barros,1979- IV. Tucker, Robert B.</p><p>V. Titulo.</p><p>CDD 22. ed. 658.02</p><p>Bibliotecária responsável: Alice Regina Pinto Pires CRB6 2523</p><p>Capa: Cyn Macgregor</p><p>Revisão linguística: Ana Maria de Gouveia Almeida</p><p>Editoração eletrônica: Miro Saraiva</p><p>- A não citação de fonte em tabelas e figuras indica que os detentores dos seus direitos autorais</p><p>patrimoniais são os autores desta obra.</p><p>- As idéias e informações presentes nesta obra são de responsabilidade do(s) autor(es) e não</p><p>obrigatoriamente refletem a opinião da Editora UFV</p><p>Editora UFV</p><p>Edifício Francisco São José, s/n</p><p>Universidade Federal de Viçosa</p><p>36570-900 Viçosa, MG, Brasil</p><p>Caixa Postal 334</p><p>Tel. (31) 3612-2080/2074</p><p>www.editora.ufv.br</p><p>E-mail: editora@ufv.br</p><p>Pedidos</p><p>Tel. 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Estes conjuntos de habilidades estão agora</p><p>institucionalizados na organização e aumentaram a confiança no meu time</p><p>de liderança, enquanto nós continuamos a navegar através da mudança</p><p>transformadora que está acontecendo na indústria da saúde”.</p><p>Lou Arp, Presidente da Unidade de Cadeia de Demanda de</p><p>Oncologia e Gerente Geral, Eisai Pharmaceuticals</p><p>“Gerenciar o desenvolvimento de novos produtos é um dos mais</p><p>complexos desafios que as organizações enfrentam. Frequentemente, até</p><p>mesmo as práticas de sucesso não se sustentam ao longo do tempo, pois</p><p>frequentemente elas dependem das habilidades de indivíduos-chave da</p><p>organização, ao invés de práticas enraizadas. Apesar do nosso entendimento</p><p>de práticas efetivas ter se aprofundado como resultado de importante</p><p>pesquisa na área, a tradução dessa visão em práticas nem sempre se seguiu.</p><p>Markham e Mugge abordam este desafio fornecendo um detalhado e</p><p>disciplinado caminho para um sucesso sustentável ao criar novos bens e</p><p>serviços. O livro contém uma série de templates precisos e sugestões</p><p>específicas que levam diretamente a práticas melhores e sustentáveis que</p><p>irão melhorar a efetividade de qualquer organização ao estender e</p><p>revitalizar o seu portfólio de produtos”.</p><p>Thomas P. Hustad, Professor Emérito de Marketing da Kelley School</p><p>of Business (da Universidade do Indiana e Ex-Presidente e Membro, de</p><p>longa data, da Product Development & Management Association)</p><p>“Como uma líder de inovação, eu sei que a chance de companhias</p><p>maduras perceberem os benefícios da inovação de ruptura é “grande”: 1 em</p><p>10 seria excepcional! A sabedoria e metodologia deste livro são um</p><p>verdadeiro guia de sobrevivência para “atravessar este Vale da Morte” e sair</p><p>do outro lado! Markham e Mugge são para a inovação o que Lewis e Clark</p><p>são para a América do Norte – nos ensinando como identificar e usar a flora</p><p>e fauna local (Capítulos 1-3) a traduzir a língua dos nativos (Capítulos 4-5)</p><p>e desenhar mapas para nos guiar com segurança através do novo território</p><p>(Capítulos 6-7). Usando os comprovados e sistemáticos processos</p><p>apresentados neste livro, companhias bem-sucedidas podem gerar, com</p><p>sucesso e repetidamente, crescimento de receitas a partir de inovações</p><p>disruptivas em produtos e serviços”.</p><p>Martha J. Collins, Diretora de P&D, Air Products and Chemicals</p><p>“Por milênios, a resposta padrão ao se aproximar do Vale da Morte</p><p>tem sido a oração. Steve Markham e Paul Mugge não estão dizendo que isto</p><p>seja uma má ideia, mas eles acrescentam muito ao entendimento da situação</p><p>e vão além de conhecimentos acadêmicos para fornecer modelos para</p><p>construção de conexões e para evitar problemas. Steve começou sua busca</p><p>acadêmica deste entendimento 30 anos atrás (com financiamento do Center</p><p>for Innovation Management Studies’) como pós-graduando da Universidade</p><p>de Purdue, estudando as táticas e decisões utilizadas por champions para</p><p>apoiar inovações tecnológicas na indústria. Sua carreira como um</p><p>pesquisador da área de inovação e profissional/consultor está em</p><p>andamento, e o seu conhecimento do Vale é profundo e bem documentado</p><p>neste livro. A experiência de Paul na IBM como um “faz-tudo” durante o</p><p>início da década de 1990 afiou a sua desconfiança sobre soluções fáceis</p><p>para os problemas encontrados na travessia do Vale. Paul continua testando</p><p>sua habilidade para encontrar caminhos confiáveis pelo Vale, trabalhando</p><p>de perto com as empresas patrocinadoras do QMS como coach e mentor</p><p>para líderes de inovação. Este é um livro para se manter por perto”.</p><p>Al Bean, Fundador e Diretor Executivo Emérito, Center for</p><p>Innovation Management Studies (QMS)</p><p>“Entender o Vale da Morte é um componente essencial para</p><p>transformar a inovação de uma aspiração corporativa para um guia prático</p><p>de mudança. Isto evidencia o fato – muitas vezes não reconhecido – que a</p><p>inovação, em particular a do tipo que é realmente transformadora, deve ser</p><p>intencional, de forma que boas idéias se tomem uma força impactante que</p><p>alcança os objetivos de negócio de uma maneira consistente. Este livro</p><p>fornece uma visão essencial para aqueles líderes de negócio que querem</p><p>mudar a inovação, de um evento casual para um guia previsível de sucesso</p><p>e renovação corporativa. Este formato de manual é uma abordagem</p><p>revigorante para um tópico que é frequentemente manipulado através de</p><p>uma estrutura excessivamente esotérica. Este livro fornecerá aos inovadores</p><p>estabelecidos e aspirantes uma abordagem atraente para aprimorarem os</p><p>seus conhecimentos, desde o conceito inicial até o lançamento”.</p><p>Juan Torres, Vice-Presidente Sênior, Global Quality e Biogen Idec</p><p>energética. Para mapear as ligações CPM, o time foi orientado por seções</p><p>intensas e encorajado a focar apenas naquilo que fosse compreensível e</p><p>peculiar. Identificar diversas necessidades de mercado guia o processo</p><p>subsequente de especificação dos atributos do produto e, caso a tecnologia</p><p>inicial se revele incompleta ou mesmo inadequada – pode guiar também a</p><p>busca por tecnologias adicionais que forneçam as características de</p><p>desempenho necessárias. Ao final, as equipes (de alunos ou de executivos</p><p>da indústria) são capazes de articular não apenas uma conexão CPM, mas</p><p>toda uma matriz de possibilidades: uma plataforma de produtos priorizada</p><p>de acordo com os desejos e as necessidades de mercados específicos (12).</p><p>O TEC Algorithm é para o desenvolvimento, não para a avaliação. A</p><p>avaliação e a seleção são adiadas até que as idéias de produto estejam</p><p>plenamente desenvolvidas. De fato, tanto estudantes quanto empresas são</p><p>orientados para interromper o desenvolvimento de tecnologias mais caras</p><p>até que as conexões com as reais necessidades de mercado possam ser</p><p>suportadas por fatos reais. Tecnólogos que aprendem essa importante lição</p><p>não podem jamais pensar em suas atividades de desenvolvimento de</p><p>tecnologia da mesma forma novamente.</p><p>Ao invés de realizar mais e mais experimentos, eles precisam</p><p>começar a pensar em uma capacidade tecnológica específica para criar um</p><p>produto que satisfaça as necessidades e os desejos documentados dos</p><p>clientes.</p><p>O constructo do CPM permite a seus usuários começarem com uma</p><p>capacidade, mas moverem-se rapidamente para o entendimento de seu</p><p>papel decisivo na comercialização de um produto e as forças de mercado,</p><p>de forma a efetivamente integrar as lógicas technologypush e marketpull.6</p><p>Novos Requisitos para o Sistema</p><p>Ao passo que o TEC Algorithm continua prático e bem- sucedido,</p><p>novas ferramentas e técnicas vêm sendo desenvolvidas. Mais importante,</p><p>macrotendências de mercado – como o crescente poder das economias</p><p>emergentes, as questões de sustentabilidade dos recursos do planeta, o</p><p>desejo cada vez maior dos clientes por soluções completas e a transição das</p><p>empresas em direção a modelos de negócio abertos e colaborativos – são</p><p>um convite para um projeto revitalizado e atualizado do TEC Algorithm.</p><p>Especificamente, o TEC Renaissance expandiu o TEC Algorithm em</p><p>cinco dimensões:</p><p>• Inovações em Serviços. Muito mais empresas oferecem hoje bens e</p><p>serviços a seus clientes. Pesquisa financiada do QMS, em colaboração</p><p>com o Product Development and Management Association (PDMA),</p><p>observou que a inovação em serviços perfaz um caminho diferente</p><p>daquele para o desenvolvimento de bens e requer mentalidade e</p><p>práticas distintas (13). O Sistema incorpora os mais recentes</p><p>conhecimentos sobre o desenvolvimento de serviços.</p><p>• Pesquisa de Mercado na Fase Inicial. Uma limitação principal para</p><p>a comercialização precoce é o entendimento errado dos mercados</p><p>potenciais para produtos que ainda não existem. Desenvolvimentos</p><p>recentes em análise de linguagem natural podem ser utilizados para</p><p>identificar segmentos e definir necessidades potenciais de mercado. A</p><p>habilidade para tomar decisões bem informadas e convincentes por</p><p>meio de coleta, filtragem, anotação e exibição de uma grande</p><p>quantidade de dados – por qualquer um que tenha sido treinado neste</p><p>método – representa uma mudança de paradigma e um potencial</p><p>extraordinário que não estava disponível há anos. O conhecimento</p><p>atual das tendências, que representam tanto ameaças quanto</p><p>oportunidades para uma organização, dos novos avanços tecnológicos</p><p>e onde eles estão ocorrendo e dos parceiros de negócios potenciais</p><p>que poderíam explorar tais oportunidades, oferece grandes</p><p>oportunidades para robustecer a capacidade de inovação e</p><p>crescimento de uma organização. O novo Sistema combina uma</p><p>capacidade de descrição precoce do mercado com o processo de</p><p>avaliação do TEC Algorithm para encontrar novos mercados e</p><p>aplicações para novas tecnologias, assim como parceiros potenciais,</p><p>por meio da análise de BigData.</p><p>• Escopo Global. A comercialização de tecnologia é uma atividade</p><p>intensamente global. A viabilidade comercial de um novo produto ou</p><p>serviço baseado em tecnologia muitas vezes requer uma perspectiva</p><p>global para entender aplicações e usos. Embora algumas empresas</p><p>realmente incorporem um pensamento global no desenvolvimento de</p><p>produtos, isso é difícil de ser feito nos estágios iniciais, quando uma</p><p>gama completa de aplicações ainda não foi explorada.</p><p>O programa TEC Renaissance desenvolveu um processo sistemático</p><p>para incorporar o pensamento global nos estágios iniciais de ideação. Além</p><p>disso, a natureza computacional da pesquisa permite atualização rápida à</p><p>medida que surgem novas questões.</p><p>• Inovação Aberta. Sabemos, através dos estudos de inovação de</p><p>ruptura, que muitas idéias radicais vêm, muitas vezes, de fora dos</p><p>limites da empresa (14). Com relação ao Vale da Morte, isso significa</p><p>que todo um conjunto de atividades de descoberta pode ser conduzido</p><p>do lado de fora da empresa, com parceiros-chave do negócio,</p><p>universidades, startups e outros. Em 2000, em um esforço para</p><p>aumentar as vendas de produtos de topo de linha, Alan G. Lafley,</p><p>CEO da Procter & Gamble, determinou que 50% dos novos produtos</p><p>da P&G fossem baseados em idéias que tivessem sido geradas fora da</p><p>empresa (15). Sua estratégia não era substituir as capacidades dos</p><p>7500 pesquisadores e pessoal de apoio da P&G, mas a de melhor</p><p>aproveitá-los. Metade dos novos produtos da P&G agora surgem fora</p><p>da empresa. Mas somente encontrar novas idéias não é o suficiente.</p><p>Sucesso requer uma estratégia de inovação, estruturas de governança</p><p>modificadas e uma cultura favorável à inovação, não importa qual</p><p>seja o modelo de negócios ou a fonte de novas idéias. O programa</p><p>TEC Renaissance incorpora esta nova percepção.</p><p>• Adoção. Talvez a parte mais difícil em comercializar uma nova</p><p>tecnologia esteja na adoção do novo produto intemamente,</p><p>particularmente no caso de iniciativas inovadoras. Os times</p><p>normalmente reagem: “Esta não é a forma pela qual fazemos as coisas</p><p>por aqui!”. O processo pelo qual mais projetos inovadores encontram</p><p>apoio interno não é bem compreendido e frequentemente resulta na</p><p>morte de projetos de alto potencial antes mesmo de chegarem ao</p><p>mercado. As melhores práticas para a adoção interna de novos</p><p>produtos radicais começam com uma questão central: a preparação de</p><p>um business base adequado para a tomada de decisão gerencial. O</p><p>Sistema incorpora o pensamento de business case desde o início,</p><p>melhorando a compreensão do mercado por parte das equipes de</p><p>desenvolvimento de tecnologia e da tecnologia por parte do pessoal</p><p>de marketing.</p><p>Referências</p><p>Fisher, R.J., Maltz, E., and Jaworski, B.J. 1997. “Enhancing</p><p>Communication between Marketing Auerswald, P.E., and Branscomb,</p><p>L.M. 2003. “Valleys of Death and Darwinian Seas: Financing the</p><p>Invention to Innovation Transition in the United States.” The Journal of</p><p>Technology Transfer, 28: 227-239.</p><p>1. Markham, S.K. 2002. “Moving Technologies firom Lab to Market.”</p><p>Research-Technology Management, 45: 31-42.</p><p>2. Merrifield, B.D. 1995. “Obsolescence of Core Competencies Versus</p><p>Corporate Renewal.” Technology Management, T. 73-83.</p><p>3. Howell, J.M., and Higgins, C.A. 1990. “Champions of Technological</p><p>Innovation.” Administrative Science Quarterly, 35: 317-341.</p><p>4. Markham, S.K., and Griffin, A. 1998. “The Breakfast of Champions:</p><p>Associations between Champions and Product Development</p><p>Environments, Practices and Performance.” Journal of Product</p><p>Innovation Management, 15: 436-454.</p><p>5. Drazin, R., and Van de Ven, A.H. 1985. “Altemative Forms of Fit in</p><p>Contingency Theory.” Administrative Science Quarterly, 30: 514-539. 7.</p><p>6. Utterback, J.M. 1971. “The Process of Technological Innovation</p><p>withinthe Firm.” Academy ofManagement Journal, 14: 75-88.</p><p>7. and Engineering: The Moderating Role of Relative Functional</p><p>Identification.” The Journal of Marketing, 61: 54-70.</p><p>8. Gupta, A.K., Raj, S.P., and Wilemon, D. 1986. “A Model for Studying</p><p>R&D: Marketing Interface in the Product Innovation</p><p>Process.” The</p><p>Journal of Marketing, 50: 7-17.</p><p>9. Souder, W.E. 1988. “Managing Relations between R&D and Marketing</p><p>in New Product Development Projects.” Journal of Product Innovation</p><p>Management, 5: 6-19.</p><p>10. Roberts, E.B. 2004. “Linkage, Leverage and Leadership Drive</p><p>Successful Technological Innovation.” Research-Technology</p><p>Management, 47: 9-11.</p><p>11. Barr, S.H., Baker, T., Markham, S.K., and Kingon, A.I. 2009. “Bridging</p><p>the Valley of Death: Lessons Leamed firom 14 Years of</p><p>Commercialization of Technology Education.” Academy of Management</p><p>Learning & Education, 8: 370-388.</p><p>12. Markham, S.K., and Holmann, T. 2012. “The Difference between</p><p>Goods and Services Development: A PDMA CPAS Research Study.”</p><p>PDMA Handbook of Product Development, 3rd Edition. K. Khan and S.</p><p>Uban (Eds). Wiley and Sons, Hoboken, New Jersey.</p><p>13. Reid, S.E., and De Brentani, U. 2004. “The Fuzzy Front End of New</p><p>Product Development for Discontinuous Innovations: A Theoretical</p><p>Model.” Journal of Product Innovation Management, 21: 170-184.</p><p>14. Huston, L., and Sakkab, N. 2006. “P&G’s New Innovation Model.”</p><p>HarvardBusiness Review, 84: 58-66.</p><p>1 Optou-se no trabalho de tradução por manter o termo “Business Case” como no original em inglês</p><p>em virtude de sua difusão no ambiente de negócios no Brasil.</p><p>2 Do texto original em inglês.</p><p>3 Chief Technology Officer – Diretor de Tecnologia.</p><p>4 Chief Financial Officer – Diretor de Finanças.</p><p>5 Pesquisa e Desenvolvimento.</p><p>6 Empurrado pela tecnologia e puxado pelo mercado, respectivamente. Amplamente usados em</p><p>língua inglesa, os termos refletem as possibilidades de uma oportunidade de negócio emergir de um</p><p>desenvolvimento tecnológico (devendo-se então buscar afinidade com uma necessidade real de</p><p>mercado) ou da identificação de uma necessidade real de mercado (devendo-se então buscar uma</p><p>tecnologia capaz de dar uma solução).</p><p>CAPÍTULO 3</p><p>Um Sistema para Inovação Industrial</p><p>Um Processo</p><p>Colocado de maneira simples, o Sistema converte ideias em</p><p>inovação. O seu objetivo é triplo: (1) guiar organizações para desenvolver</p><p>rapidamente ideias em oportunidades de negócio legitimas e rentáveis, (2)</p><p>capturar essas oportunidades em um business case convincente para</p><p>garantir os recursos necessários, e (3) planejar a adoção da inovação e</p><p>estabelecer o sistema de governança necessário requerido para inovar</p><p>sistematicamente de forma radical e medir o desempenho da inovação no</p><p>mercado. Em outras palavras, o Sistema estabelece um sistema de negócio</p><p>inteiro e uma estratégia para realmente fazer a inovação de ruptura.</p><p>Figura 3.1 – O Sistema CIMS para Inovação Industrial compreende seis</p><p>subsistemas.</p><p>Os seis subsistemas estão organizados em três módulos, cada um</p><p>dividido em dois componentes (Figura 3.1), que constituem os passos</p><p>fundamentais do processo geral de inovação de ruptura. Vamos introduzi-</p><p>los brevemente aqui no Capítulo 3 e então descrevê-los em detalhes nos</p><p>Capítulos 4, 5 e 6. Além de fornecer uma abordagem holística para a</p><p>inovação de ruptura, esses capítulos oferecem aos usuários um conjunto</p><p>completo de ferramentas para a tomada de decisão em inovação.</p><p>Cada módulo é projetado para avançar a inovação para</p><p>determinados níveis de maturidade. No Módulo 1A: Definir a Ideia, a</p><p>inovação é conduzida por pessoas sem atribuição formal, de forma ad hoc,</p><p>mas finaliza com uma ideia definida. À medida que a inovação progride no</p><p>Módulo 1B: Construir a Oportunidade, um time temporário define melhor a</p><p>oportunidade. Uma vez que a oportunidade de negócio é definida e</p><p>aprovada, ela entra no Módulo 2A: Elaborar e Avaliar, e um Time de</p><p>Projeto de Inovação (Innovation Project Team), permanente, é formalmente</p><p>designado para gerenciar o que, neste ponto, toma-se um projeto. O Time de</p><p>Projeto de Inovação continua a gerenciar o projeto através do Módulo 2B:</p><p>Desenvolver o Business Case. No Módulo 3A: Planejar a Adoção, o time</p><p>alavanca o valor do projeto assim como planeja sua adoção pelo resto da</p><p>organização. Finalmente, o time otimiza o projeto realizando as atividades</p><p>do Módulo 3B: Governar e Medir.</p><p>O Sistema também engloba uma série de conceitos-chave que</p><p>permeiam todo o processo. Esses conceitos são discutidos a seguir. Sua</p><p>compreensão e domínio são importantes para se implementar</p><p>adequadamente o Sistema.</p><p>O Sistema para Inovação Industrial</p><p>Módulo 1: Converter Idéias em Oportunidades (Convert Ideas</p><p>into Opportunities)</p><p>Subsistema 1A: Definir a Ideia (Define Idea)</p><p>Uma ideia é um conceito reconhecido com probabilidade de ter</p><p>valor comercial.</p><p>Uma “oportunidade” é uma ideia incorporada em uma necessidade</p><p>legítima do cliente e na habilidade da empresa de entregá- la ao mercado.</p><p>Ter uma ideia é como ter filhos – divertido concebê-los, mas difícil</p><p>de colocá-los no mundo! As idéias normalmente vêm com um flash de</p><p>percepção empresarial que algo tem valor comercial. Esta é sempre uma</p><p>experiência estimulante. O problema é que a maioria das empresas tem</p><p>mais idéias do que habilidade ou capacidade para entregá-las. Na verdade, a</p><p>maior parte das empresas está inundada de idéias: há tantas idéias que os</p><p>mecanismos de tomada de decisão nas organizações ficam obstruídos. Com</p><p>tantas opções, as empresas são incapazes de focar em objetivos claros e</p><p>devem procurar cegamente pela melhor ideia.</p><p>A ironia é que mesmo que uma companhia esteja sufocada com</p><p>idéias, seus gerentes chamam por mais. Eles agendam seções de ideação,</p><p>alocam pessoas ocupadas em brainstormings, e geram muitas idéias que</p><p>somente sufocam ainda mais os processos de tomada de decisão. Ávidos</p><p>por algum oxigênio, os olhos dos tomadores de decisão ficam obscurecidos</p><p>com um tipo de apraxia de decisão.</p><p>O problema não é a falta de idéias, mas a falta de reais</p><p>oportunidades de negócios.</p><p>O passo Definir a Ideia no Módulo 1 fornece uma série de</p><p>ferramentas que auxiliam os usuários a transformar suas idéias incipientes</p><p>em conceitos de negócio bem pensados e detalhados. Estas ferramentas</p><p>obrigam seus usuários a responder questões como: por que e de que forma</p><p>esta ideia é diferente? Que benefícios ela pode trazer para a organização e</p><p>seus clientes? O que a toma crível?</p><p>Este é o ponto em que a maioria dos sistemas de ideação desabam.</p><p>No Vale da Morte, este trabalho normalmente recai sobre os Champions.</p><p>Eles possuem as habilidades cognitivas que lhes permitem intuir sobre</p><p>novas oportunidades. Contudo, isso pode, na verdade, funcionar em</p><p>detrimento deles, em grandes empresas estabelecidas com sistemas de</p><p>desenvolvimento arraigados (1). Nessas empresas, tanto Gatekeeper?,</p><p>quanto Sponsors querem saber exatamente para onde a ideia está apontada e</p><p>o que ela pode trazer à organização. O Sistema é projetado para fornecer às</p><p>pessoas fundamentação lógica e evidências suficientes sobre as idéias para</p><p>que as decisões sejam tomadas com base em sólidas informações.</p><p>Subsistema 1B: Construir a Oportunidade (Build Opportunity)</p><p>Para os nossos propósitos, uma ideia bruta é o reconhecimento de</p><p>que algo tem valor comercial. No entanto, idéias são abundantes e comuns.</p><p>As oportunidades são diferentes – muito diferentes.</p><p>Para que uma ideia seja uma oportunidade de negócios, ela deve</p><p>estar baseada em (1) necessidades legítimas dos clientes e (2) na habilidade</p><p>da empresa em entregá-la. Embora isso possa soar enganosamente simples,</p><p>nossa pesquisa revela que essas são de fato as únicas condições que</p><p>importam nos estágios iniciais da inovação.</p><p>O propósito do passo Construir a Oportunidade é refinar as novas</p><p>idéias em termos dos imperativos necessários para que elas, de fato,</p><p>representem oportunidades de negócio realistas para a empresa.</p><p>Construir a Oportunidade fornece aos usuários do Sistema um</p><p>conjunto de ferramentas de utilidade comprovada que os auxiliam a</p><p>articular necessidades de mercado com as habilidades que a organização</p><p>precisa ter para satisfazer estas necessidades. A força dessa ligação, em</p><p>grande parte, irá determinar a probabilidade de que o potencial total da ideia</p><p>será realizado.</p><p>Talvez a tarefa mais difícil para os Times de Projetos de Inovação</p><p>seja entender e priorizar as necessidades</p><p>e os desejos dos clientes. Em</p><p>outras palavras, o problema é exatamente como ajudar o time a captar o</p><p>conceito de mercado correto. As ferramentas ajudam a identificar e</p><p>qualificar as necessidades de mercado articuladas ou não articuladas. As</p><p>chamadas necessidades de mercado articuladas são aquelas em que os</p><p>clientes-alvo e usuários são capazes de declarar com clareza suficiente para</p><p>que o desenvolvedor obtenha uma descrição do produto. Técnicas como</p><p>pesquisa direta, Delphi, grupos nominais, brainstorming c discussões</p><p>induzidas podem ajudar as pessoas na articulação de suas necessidades.</p><p>Necessidades não articuladas são aquelas em que o cliente</p><p>pretendido e usuários não estão aptos a declarar de maneira clara,</p><p>normalmente porque uma nova tecnologia ou serviço não se associam com</p><p>sua experiência prévia. Técnicas de pesquisa de mercado para fases</p><p>preliminares como Voz do Cliente, análise de tendências, technology</p><p>scouting e uma variedade de técnicas de inovação aberta ajudam os usuários</p><p>a identificar – qualificar – essas necessidades latentes.</p><p>Para facilitar o uso dessas ferramentas, nós as automatizamos por</p><p>meio da análise de Big Data, (veja análise de Big Data para grandes</p><p>decisões, no final deste capítulo.) A aplicação de análise avançada neste</p><p>ponto do processo pode proporcionar um grande salto. Ela reúne</p><p>informação de difícil coleta e acesso e gera inteligência de mercado em uma</p><p>velocidade e escala que outrora seria inviável, se não impossível.</p><p>O passo Construir a Oportunidade termina com a construção da</p><p>proposta de valor da oportunidade que será inseridajunto às demais em</p><p>desenvolvimento na organização no Portfólio de Oportunidades inicial.</p><p>É preciso muito trabalho para converter uma ideia em uma</p><p>oportunidade de negócio. Costumamos dizer que “Ideias são feitas, não</p><p>nascem”. O Módulo 1 assegura que a ideia esteja bem definida e articulada</p><p>até o ponto em que pode ser acionável.</p><p>Módulo 2: Criar um Business Case Convincente (Create the</p><p>Compelling Case)</p><p>Depois de uma ideia ter sido trabalhada até se tomar uma</p><p>oportunidade de negócio no Módulo 1 e as oportunidades terem sido</p><p>priorizadas, chega o momento de preparar um business case convincente.</p><p>Por convincente queremos dizer que o caso contém todas as informações e</p><p>análises necessárias para que alguém tome decisões bem informadas sobre</p><p>um projeto. Cada projeto tem diferentes direcionadores, oportunidades e</p><p>desafios. Portanto, cada caso será necessariamente diferente.</p><p>O Módulo 2 auxilia os Times de Projeto de Inovação a terem certeza</p><p>de que selecionaram as melhores oportunidades de negócio e que a</p><p>organização tem, de fato, a capacidade de entregar o novo produto ou</p><p>serviço pretendido.</p><p>Subsistema 2A: Elaborar e Avaliar (Elaborate and Evaluate)</p><p>O passo Elaborar e Avaliar pode ser visto como uma segunda</p><p>interação de construir uma oportunidade a partir de uma ideia, assim como</p><p>também é um passo preparatório para o desenvolvimento do business case</p><p>encontrado no segundo passo do Módulo 2. Ferramentas e análises</p><p>adicionais são fornecidas para se elaborar mais profundamente a</p><p>oportunidade e assegurar que se realize todo o valor possível a partir dela.</p><p>A avaliação aqui referida não implica a tomada de uma decisão de</p><p>eliminar ou continuar um projeto, mas a intenção está em adicionar valor e</p><p>criar uma lista de oportunidades priorizadas para desenvolvimentos futuros.</p><p>Por definição, todas as idéias de ruptura incorporam desafios, de forma que</p><p>nós encorajamos os times a levarem o tempo necessário, usarem as</p><p>ferramentas fornecidas e procurarem fatos e dados que transformem as</p><p>idéias em planos de negócio fortes e viáveis.</p><p>O passo Elaborar e Avaliar ensina os usuários do Sistema a</p><p>pesquisar e selecionar mercados-alvo, desenhar estratégias de diferenciação</p><p>e definir a oferta de mercado de uma forma mais completa. Este passo</p><p>aproveita uma série de ferramentas introduzidas no TEC Algorithm, agora</p><p>somadas a novas técnicas como Avaliação de Maturidade Tecnológica (TRL</p><p>– Technology Readiness Levels), para dar suporte aos Times de Projeto de</p><p>Inovação em sua tarefa de avaliar com a maior completude possível sua</p><p>ideia enquanto oportunidade de mercado realista, assim como levantar as</p><p>possíveis ameaças, por meio da análise de informações do</p><p>mercado/produto. Entre essas ferramentas, podemos citar:</p><p>• COM – Árvore de Capacidade-Produto-Mercado (Capability-to-</p><p>Product-to-Market Elaboration Tree)</p><p>• MAPM – Matriz de Atributos do Produto e Mercado (Capability-to-</p><p>Product-to-Market Elaboration Tree)</p><p>• Mapa de Utilidade ao Comprador (Buyer Utility Map)</p><p>Prontidão de Mercado e Tecnologia (Market and Technology</p><p>Readiness)</p><p>• Análise da Curva S (S-Curve Analysis)</p><p>• Avaliação de Propriedade Intelectual (Intellectual Property</p><p>Assessment)</p><p>• Avaliações Funcionais (Functional Assessments)</p><p>• Avaliações Estratégicas (Strategic Assessments)</p><p>• Proposição de Valor( Value Proposition)</p><p>• Portfólio de Oportunidade (Opportunity Portfolio)</p><p>A aceitação formal do portfólio de inovação da organização requer</p><p>um business case bem documentado. Estas ferramentas vão ajudar você a</p><p>coletar e organizar a informação necessária a ser repassada aos tomadores</p><p>de decisão da sua organização.</p><p>Subsistema 2B: Desenvolver o Business Case (Develop Business</p><p>Case)</p><p>Após a ideia ter se convertido em uma oportunidade real de negócio</p><p>e as informações críticas terem sido coletadas para permitir sua comparação</p><p>com outras oportunidades, o passo Desenvolver o Business Case mostra aos</p><p>usuários do Sistema exatamente como construir um business case completo</p><p>e detalhado. Contudo, ao invés de focar em uma grande variedade de</p><p>argumentos financeiros, o Sistema requer que o caso conte a história de por</p><p>que a iniciativa de inovação é necessária: o que é a solução, que problema</p><p>dos clientes ela resolve, como ela será entregue, e como tal solução se</p><p>diferencia de outras dos concorrentes.</p><p>As equipes devem voltar às duas condições que qualificaram a</p><p>oportunidade e testar sua decisão considerando as seguintes questões:</p><p>1. Há uma necessidade legítima do cliente?</p><p>• Existe uma necessidade ou desejo pela nossa solução? Quem a quer?</p><p>Por quê?</p><p>• A solução aproveita as tendências emergentes de longo prazo</p><p>(políticas, econômicas, sociais e tecnológicas)?</p><p>• Por que outras pessoas estão investindo neste mercado?</p><p>• O tamanho do mercado potencial é adequado? Pode ser expandido?</p><p>2. Nós possuímos as capacidades especiais necessárias para entregar</p><p>o novo produto ou serviço e ganhar no mercado?</p><p>• Nossa solução oferece uma vantagem competitiva?</p><p>• Temos recursos superiores?</p><p>• A quem podemos nos associar para oferecer nossa solução?</p><p>• A marca de nosso negócio nos permite acessar este mercado com</p><p>sucesso?</p><p>• Nossa vantagem competitiva pode ser sustentada?</p><p>Apenas após esta história estar clara e ter a alta gerência da empresa</p><p>a postos é que os Times de Projeto de Inovação e seus Sponsors devem se</p><p>concentrar na previsão dos resultados financeiras esperados da nova</p><p>oportunidade.</p><p>Módulo 3: Adotar e Implementar (Adopt and Implement)</p><p>Para a maioria das empresas, a implantação das ideias desenvolvidas</p><p>representa um grande desafio. Novas ideias podem perturbar a produção</p><p>existente e as capacidades de entrega, as vendas correntes e práticas de</p><p>marketing, as parcerias existentes com fornecedores, sem mencionar o</p><p>modelo financeiro que a empresa usa para se comunicar com investidores.</p><p>Embora muitas empresas digam que valorizam a inovação, a</p><p>implementação pode ser muito mais difícil, possivelmente requerendo</p><p>mudanças sísmicas na estrutura, na cultura, nos procedimentos da</p><p>organização e talvez até pessoal.</p><p>Adquirir os recursos necessários para se desenvolver por completo e</p><p>lançar uma nova oferta requerem a cooperação e coordenação de muitas</p><p>pessoas em muitas disciplinas e departamentos diferentes através da</p><p>organização. O problema é que todo esse pessoal está cheio de trabalho e</p><p>por isso tende a ver qualquer coisa nova como um problema ou, no mínimo,</p><p>como um trabalho extra.</p><p>Este é o motivo pelo qual a adoção de uma inovação demanda um</p><p>esforço tremendo</p><p>em grandes organizações. Pessoas inovadoras acreditam</p><p>erroneamente que se apresentarem uma boa ideia ou uma boa oportunidade,</p><p>ou mesmo um business case ou um plano completo, a organização vai</p><p>naturalmente adotá-lo. Na realidade, entretanto, a organização é mais</p><p>propícia a rejeitá-los.</p><p>A adoção geralmente requer um sistema de gestão novo e integrado</p><p>e um novo conjunto de indicadores-chave para guiar o programa de gestão</p><p>de inovação da organização.</p><p>Subsistema 3A: Planejar a Adoção (Plan Adoption)</p><p>Devido à sua importância, nós desenvolveremos o processo de</p><p>adoção dos Business Cases selecionados com algum nível de detalhe. Dada</p><p>a dificuldade e o tamanho da questão, fornecemos seis ferramentas que</p><p>ajudarão os Times de Projeto de Inovação a preparar seus conceitos para</p><p>implementação pela organização.</p><p>Essas ferramentas são um resultado direto de nossa experiência com</p><p>o que é preciso para introduzir oportunidades de ruptura em organizações</p><p>que estão presas no incrementalismo.</p><p>Por exemplo, a Planilha de Adoção (Adoption Worksheet) assegura</p><p>que Sponsors, Gatekeepers e outros stakeholders sejam mantidos</p><p>informados e suas solicitações atendidas para que não haja surpresas à</p><p>medida que o projeto finaliza o desenvolvimento. Ao longo de todo o</p><p>projeto, todos aqueles cuja participação e aprovação são essenciais</p><p>precisam ajudar o Time de Projeto de Inovação a atravessar o Vale da</p><p>Morte, sem ser vítima da síndrome do “não inventado aqui”. A Planilha de</p><p>Papéis e Responsabilidades (Roles and Responsibilities Worksheet)</p><p>identifica cada pessoa ou papel que deveríam ser envolvidos no</p><p>desenvolvimento e na entrega do projeto, juntamente com uma expectativa</p><p>de seu envolvimento em todo o ciclo de descoberta-desenvolvimento-</p><p>entrega do projeto.</p><p>Em síntese, o Sistema faz brilhar um poderoso holofote nesse</p><p>período crítico de transição.</p><p>Subsistema 3B: Governar e Medir (Govern and Measure)</p><p>Governar e Medir é um subsistema único. Ele introduz as novas</p><p>estruturas organizacionais e métricas necessárias para a implementação dos</p><p>projetos de inovação de ruptura. É aplicável – e crucial – ao processo</p><p>inteiro.</p><p>Devido ao fato de a estrutura organizacional que suporta a inovação</p><p>emergente ser muito diferente de uma estrutura formal regular,</p><p>procedimentos diferentes são necessários. Um crescente número de estudos</p><p>mostra como grandes empresas podem utilizar estruturas separadas para</p><p>suportar a inovação emergente e descontínua (1). O Sistema incorpora este</p><p>novo conhecimento e fornece aos leitores ferramentas que auxiliam a</p><p>criação dessas estruturas.</p><p>Recomendamos que um Comitê de Portfólio de Inovação presida o</p><p>portfólio de projetos de investimento da organização. O Comitê é um time</p><p>permanente e dedicado. Ele é composto do Líder de Inovação e dos</p><p>stakeholders-chaxe (por exemplo: operações, finanças, marketing, P&D e</p><p>suporte ao cliente) necessários para fornecer a expertise gerencial essencial</p><p>para motivar as pessoas, avaliar projetos e alocar recursos para as</p><p>oportunidades de inovação de ruptura.</p><p>O Comitê precisa ser um time flexível que possa acrescentar</p><p>membros e escala para atender às demandas imprevisíveis da inovação. Ele</p><p>deve ter a autoridade necessária para delegar aos Times de Projetos de</p><p>Inovação a perseguição de oportunidades específicas. Mais importante, os</p><p>membros do Comitê são analisados e avaliados em seu desempenho fora de</p><p>suas funções oficiais (2).</p><p>Por outro lado, os Times de Projeto de Inovação são temporários;</p><p>eles são designados para um projeto específico que deve ser concluído</p><p>dentro de um orçamento e cronograma definidos. A lista de tarefas deles</p><p>pode incluir “investigar a oportunidade de mercado X, prototipar a nova</p><p>solução Y com o cliente Z”, e coisas do gênero. O time frequentemente</p><p>incluirá o Champion da ideia junto com as pessoas que possuem as</p><p>competências técnicas essenciais requeridas pelo projeto (por exemplo,</p><p>operações, finanças, marketing, P&D e suporte ao cliente).</p><p>Os Times de Projeto de Inovação não são somente importantes pelas</p><p>funções de negócio a eles atribuídas, mas também para o Comitê de</p><p>Portfólio de Inovação.</p><p>Você não pode gerenciar aquilo que você não pode medir. Este é o</p><p>motivo pelo qual o passo Governar e Medir também fornece aos usuários</p><p>uma abordagem holística para se mensurar tanto sua proficiência em</p><p>gerenciar a inovação de ruptura quanto os resultados estratégicos de seus</p><p>esforços.</p><p>O Sistema requer fortes práticas internas de gestão como Gestão de</p><p>Portfólio, Gestão de Mercados e Gestão de Idéias. (Veja os conceitos-chave</p><p>a seguir.) Estas práticas são desenvolvidas por meio de um uso iterativo do</p><p>Sistema e sua aplicação em vários projetos. Os usuários são conectados a</p><p>uma ferramenta para medir o progresso, ou maturidade, de suas práticas de</p><p>gestão da inovação: a Avaliação de Maturidade em Gestão da Inovação do</p><p>QMS (AMGI) (CIMS Innovation Management Maturity Assessment –</p><p>IMMA).</p><p>Governar e Medir explica como desenvolver capacidades de gestão</p><p>de inovação fortes e maduras que se encaixem num scorecard balanceado e</p><p>geral para gerenciar a estratégia de negócio da sua empresa. Governar e</p><p>Medir é de fato um subsistema especial; ele toma a inovação de ruptura um</p><p>imperativo estratégico e, ao mesmo tempo, parte das operações normais de</p><p>uma empresa.</p><p>Conceitos-Chave</p><p>Além de um processo dividido em três módulos, o Sistema</p><p>incorpora seis conceitos-chave:</p><p>• Fazer os projetos certos</p><p>• Decisões continua/cancela integradas</p><p>• A cultura come a estratégia no café da manhã</p><p>• Velocidade para o mercado</p><p>• Iteração e desenvolvimento de competências</p><p>• Análise de Big Data para grandes decisões</p><p>Esses conceitos não estão confinados a um único subsistema ou</p><p>mesmo a um módulo, mas permeiam todo o Sistema. Os leitores devem</p><p>pensar sobre estes conceitos como os fundamentos do Sistema. A boa</p><p>notícia é que, por meio do uso repetido do Sistema, a importância desses</p><p>conceitos vai se tomando cada vez mais clara, como também as táticas</p><p>gerenciais para os alavancar.</p><p>Fazer os Projetos Certos (Doing the Right Projects)</p><p>Em seu coração, o Sistema QMS contém um detalhado processo de</p><p>Gestão de Idéias que descreve todas as atividades que devem ser realizadas</p><p>antes que uma oportunidade seja adotada no processo formal de</p><p>desenvolvimento de novos produtos (PDP) da empresa. Como já discutido</p><p>anteriormente, essas atividades refletem os papéis que Champions,</p><p>Sponsors e Gatekeepers desempenham para atravessar o Vale da Morte.</p><p>Tais atividades estão dispostas na forma de um passo a passo para que os</p><p>usuários sempre saibam o que deve ser feito em seguida para que suas</p><p>idéias sejam desenvolvidas em inovações no negócio.</p><p>Entretanto, para assegurar que as melhores (certas) oportunidades</p><p>sejam selecionadas para implementação, os leitores devem estar cientes de</p><p>– e suas organizações devem ser proficientes em – duas outras</p><p>competências em gestão da inovação: Gestão de Mercados e Gestão de</p><p>Portfólio. Estas duas competências agem como leme e bússola para guiar e</p><p>selecionar as idéias a serem desenvolvidas e, em última análise, as</p><p>oportunidades a serem perseguidas.</p><p>Gestão de Mercados</p><p>A Gestão de Mercados fornece um quadro geral para o</p><p>entendimento do mercado que permite à organização concentrar-se na busca</p><p>de mercados rentáveis, clientes e oportunidades de negócio. Este quadro</p><p>baseia-se no desenvolvimento de uma visão – por meio de pesquisa e</p><p>análise de fatos e dados de mercado – que identifica e antecipa</p><p>oportunidades potenciais de mercado consistentes com o direcionamento</p><p>estratégico da organização.</p><p>A competitividade de longo prazo de qualquer empresa depende, em</p><p>última análise, da aceitação e atratividade de suas ofertas em produtos e</p><p>serviços no mercado. Uma oferta diferenciada é crítica para gerar lucros,</p><p>melhorar a posição de mercado, criar novos padrões e desenvolver novos</p><p>nichos de mercado.</p><p>Informações de mercado existem nas suas mais diferentes formas.</p><p>Uma visão significativa do mercado requer uma compreensão do</p><p>comportamento do mercado, incluindo o macroambiente da empresa, os</p><p>clientes e os concorrentes.</p><p>Gestão</p><p>de Portfólio</p><p>A Gestão de Portfólio é o processo de decisão dinâmico que articula</p><p>a estratégia de negócio da organização em termos de um conjunto de</p><p>investimentos em operações e desenvolvimentos. Neste processo, o mix</p><p>apropriado de tipos de investimento é determinado; novos investimentos</p><p>são avaliados, selecionados e sequenciados; e investimentos existentes</p><p>podem ser acelerados, cancelados ou priorizados novamente. O processo é</p><p>caracterizado por informações incertas e mutáveis, oportunidades</p><p>dinâmicas, múltiplos objetivos e considerações estratégicas, investimentos</p><p>interdependentes e múltiplos tomadores de decisão.</p><p>Embora a Gestão de Portfólio seja complexa e desafiadora, é</p><p>também vital para atingir os objetivos de desempenho dos negócios da</p><p>empresa. Para muitas organizações, a gestão de investimentos em</p><p>P&D/tecnologia está focada, principalmente, na gestão de projetos</p><p>individuais. A Gestão de Portfólio é frequentemente relegada a um evento</p><p>anual de priorização de projetos.</p><p>Como resultado, a Gestão de Portfólio, como tipicamente praticada,</p><p>é um termo equivocado. Uma Gestão de Portfólio efetiva é muito mais do</p><p>que simplesmente criar uma lista de projetos priorizados para o exercício</p><p>orçamentário anual.</p><p>Os sintomas de práticas fracas ou ineficazes do Gestão de Portfólio</p><p>e seus impactos na base e no topo da organização são significativos. Sem</p><p>uma disciplina de Gestão de Portfólio, o resultado final é um esforço de</p><p>dispersão que não suporta os direcionamentos estratégicos da empresa.</p><p>Nesse caso, o portfólio está desfocado. Ele contém muitos projetos e,</p><p>consequentemente, pulveriza os recursos. Além disso, muitos projetos são</p><p>de valor marginal e o portfólio é mal balanceado.</p><p>Para aprender mais sobre construir fortes competências em Gestão</p><p>de Portfólio e como isso afeta a estratégia, veja o passo Governar e Medir</p><p>no Capítulo 6, Módulo 3: Adotar e Implementar.</p><p>A importância da Gestão de Portfólio para o Sistema não pode ser</p><p>exagerada (3). Como anteriormente descrito, inovações de ruptura são</p><p>frequentemente vistas como arriscadas porque desafiam os modelos de</p><p>negócio correntes da organização. Além disso, as empresas possuem muitas</p><p>outras prioridades competindo por atenção e recursos. Para as companhias</p><p>que pretendem adotar e implementar as inovações de ruptura desenvolvidas</p><p>nos Módulos 1 e 2, elas devem primeiro fazer dessas inovações uma parte</p><p>oficial e bem comunicada da estratégia da organização e do portfólio de</p><p>investimentos.</p><p>Uma prática forte em Gestão de Portfólio atinge isso. Sem ela,</p><p>inovações de ruptura – não importa o quanto sejam convincentes – vão</p><p>definhar a espera de recursos. Elas provavelmente vão murchar e morrer.</p><p>Decisões Continua/Cancela Integradas (Integrated Go/Kill</p><p>Decisions)</p><p>Um problema comum que observamos em muitas empresas é que</p><p>elas parecem incapazes de parar qualquer coisa! Embora os projetos</p><p>individuais possam estar passando por seus pontos de verificação</p><p>(checkpoints), como um conjunto não criam o valor de portfólio que a</p><p>organização necessita para justificar sua continuação. Consequentemente,</p><p>um sistema de seleção de projetos em dois níveis é essencial; sem o qual a</p><p>capacidade da organização em gerenciar o portfólio é substancialmente</p><p>enfraquecida, com o resultado de que projetos marginais continuam</p><p>consumindo valiosos recursos que, por direito, deveríam ser atribuídos a</p><p>projetos mais promissores e alinhados estrategicamente.</p><p>Sempre que recursos são alocados para qualquer projeto, a gerência</p><p>deve considerar a tomada de decisões do tipo continua/cancela (4). Não</p><p>somente é essencial que se façam as chamadas para estas difíceis tomadas</p><p>de decisão nos checkpoints, mas também há de se ter plena consciência do</p><p>impacto que tais decisões gerenciais têm sobre o portfólio. Decisões sobre</p><p>projetos individuais precisam estar harmonizadas com as decisões gerais</p><p>sobre o portfólio da empresa no intuito de se alcançar um portfólio</p><p>balanceado, alinhado estrategicamente e de alto valor, de forma que os</p><p>projetos suportem diretamente a estratégia de negócios geral da</p><p>organização.</p><p>Especificamente, o Comitê de Portfólio de Inovação e os Times de</p><p>Projeto de Inovação precisam trabalhar juntos para identificar projetos</p><p>fracos e pobres o quanto antes. Isso dá à organização a habilidade para</p><p>cancelar projetos que não mais se adequem aos objetivos do portfólio tão</p><p>logo sejam identificados.</p><p>Todos os projetos da empresa precisam ser submetidos a esse</p><p>controle para que os projetos renegados não afetem os recursos da empresa</p><p>e enfraqueçam o portfólio. É imperativo que a gerência redirecione</p><p>rapidamente seus recursos sempre que é feita uma decisão de cancelar um</p><p>projeto. Ao não agir – ou agir muito lentamente – em suas decisões, a alta</p><p>gerência atrasa novas oportunidades e corre-se o risco de desmoralizar a</p><p>organização.</p><p>A Cultura “Come” a Estratégia no Café da Manhã (Culture</p><p>Eats Srategy for Breakfast)</p><p>O Comitê de Portfólio de Inovação possui outra igualmente</p><p>importante tarefa: a de remodelar e mudar a cultura. Ele faz isso ao:</p><p>• Orientar a ideação. O Comitê deixa claro que a organização não está</p><p>interessada em qualquer ideia, mas naquelas que irão avançar o</p><p>negócio.</p><p>• Garantir a transparência. O Comitê irá assegurar que todos</p><p>compreenderam bem o processo de submissão e avaliação de idéias.</p><p>Essa transparência conduz diretamente a construção de confiança</p><p>através da organização em seus vários níveis e funções, criando assim</p><p>credibilidade para a implementação subsequente.</p><p>• Atribuir coaches aos proponentes de idéias. Coaches agem como</p><p>canais formais de comunicação entre os proponentes e seus</p><p>supervisores sobre a decisão de financiamento. Eles auxiliam os</p><p>proponentes bem-sucedidos a desenvolverem seu plano de trabalho e</p><p>a identificarem que recursos técnicos serão necessários, ao mesmo</p><p>tempo em que também incentivam e monitoram o progresso do</p><p>projeto e o orçamento.</p><p>• Oferecer espaço para os proponentes de idéias e as suas equipes. Isto</p><p>envolve a provisão de recursos (humanos, financeiros etc.) para que</p><p>os Times de Projetos de Inovação desenvolvam suas idéias como</p><p>parte de seus trabalhos regulares.</p><p>• Comunicar os sucessos ao restante da empresa.</p><p>Uma instância formalmente constituída como o Comitê de Portfólio</p><p>de Inovação, que financia e apoia os projetos de inovação de ruptura, é uma</p><p>declaração cultural em si e expande as perspectivas da inovação para os</p><p>funcionários em todos os níveis.</p><p>Pesquisadores têm aprendido como a cultura organizacional afeta as</p><p>estruturas de inovação. Já em 1983, Galbraith afirmou que estruturas de</p><p>inovação possuem papéis, processos e comportamentos de tomada de</p><p>decisão que são supreendentemente diferentes dos que ele chamou de</p><p>estruturas operacionais (5).</p><p>Uma estrutura organizacional associada à inovação é,</p><p>provavelmente, menos formal e restrita do que uma estrutura operacional,</p><p>com seus ciclos de aprendizado recursivo e mais interações. Tal estrutura é</p><p>baseada em um princípio organizacional de desenvolvimento e manutenção</p><p>das relações de trabalho a longo prazo com diversos grupos internos, assim</p><p>como com clientes externos (6). Uma cultura de inovação que encoraje o</p><p>aprendizado individual e a experimentação de novas ideias contribui para o</p><p>sucesso da inovação (7). Para uma organização inovar, múltiplas funções</p><p>organizacionais precisam aprender e valorizar as mesmas coisas ao mesmo</p><p>tempo para que elas possam entender e cooperar uma com a outra (8). À</p><p>medida que uma organização aprende novas rotinas de inovação, elas criam</p><p>significados compartilhados entre as fronteiras social e estrutural (9).</p><p>Em síntese, criar tais estruturas requer esforço.</p><p>Vários laços formais precisam ser criados entre os processos de</p><p>front-end da ideação e avaliação, incluindo inteligência de mercado, criação</p><p>de novos modelos de negócios para inovação e estruturas mais operacionais</p><p>que transpõem uma ideia para o desenvolvimento formal.</p><p>Os membros do Comitê de Portfólio de Inovação provavelmente</p><p>terão que adquirir novas habilidades de liderança para auxiliar os aspirantes</p><p>a inovadores</p><p>a demonstrar seu potencial e terem as suas ideias aceitas no</p><p>programa formal. Os inovadores precisam aprender a expressar suas ideias</p><p>como oportunidades de negócios ao invés de simplesmente avanços</p><p>técnicos.</p><p>Velocidade para o Mercado (Speed to Market)</p><p>Um objetivo principal do Sistema é prover as organizações com um</p><p>processo que permita a transição de ideias inovadoras através do Vale da</p><p>Morte para a comercialização eficiente e efetiva. Para empresas maduras</p><p>cujos produtos ou serviços estejam ameaçados pela comoditização e por</p><p>uma inevitável estagnação de vendas (veja referência 1, Capítulo 1,</p><p>Introdução), a velocidade na tomada de decisão em matéria de inovação e</p><p>nas ações para implementá-la é crítica.</p><p>Organizações que podem exibir mais ideias em menos tempo</p><p>gerarão maiores resultados (1). Estudos de benchmarking longitudinais</p><p>conduzidos pelo PDMA1, nos últimos 20 anos, mostraram que, apesar de as</p><p>empresas estarem realizando grande progresso em termos de redução do</p><p>time-to-market, elas não têm reduzido o tempo gasto nas fases iniciais do</p><p>desenvolvimento de novos produtos ou serviços (11).</p><p>Essa incapacidade em acelerar as fases iniciais da inovação pode ser</p><p>atribuída à redução de atividades críticas de descoberta, como Voz do</p><p>Cliente, Inteligência de Mercado e Inteligência Competitiva, dentre outras.</p><p>Estas são as atividades e funções corporativas que são dedicadas à geração</p><p>dos dados necessários para se tomar decisões de inovação sobre novos</p><p>produtos e serviços inovadores. Para organizações focadas somente na</p><p>excelência operacional, realizar rapidamente as atividades dos estágios</p><p>iniciais da inovação é uma vantagem significativa.</p><p>Além disso, muitas empresas maduras são um pouco desconectadas</p><p>de seus usuários finais porque elas dependem de analistas externos para</p><p>trazer informações vitais sobre necessidades e desejos de seus</p><p>consumidores, tecnologias emergentes, ameaça crescente de novos</p><p>concorrentes, e muito mais. Ademais, o problema é agravado pelo crescente</p><p>volume e variedade de dados que se colocam diante das empresas</p><p>atualmente.</p><p>Todos os dias, muitas informações são adicionadas à Internet o</p><p>suficiente para preencher 168 milhões de DVDs. A IBM calculou, em 2012,</p><p>que 90% dos dados mundiais foram gerados apenas nos dois anos anteriores</p><p>(12). Como as organizações podem esperar extrair informação de valor de</p><p>todo este ruído nesse tsunami de dados? Mesmo dados aparentemente</p><p>relevantes que a própria organização coleta e armazena- como pesquisas de</p><p>satisfação do consumidor, informações das atividades de call center e dados</p><p>do processo de manufatura – podem ser inacessíveis. Seu potencial</p><p>conteúdo de inovação permanecerá um mistério para os Times de Projeto de</p><p>Inovação que não têm as ferramentas apropriadas para analisar as</p><p>informações.</p><p>Nossa premissa é que muitas empresas maduras não têm a</p><p>informação sólida e bem fundamentada para suportar as tomadas de decisão</p><p>estratégica. Consequentemente, elas hesitam e adiam decisões. Essas</p><p>empresas também adiam a substituição de plataformas de produtos e</p><p>serviços atuais, mas ameaçadas e obsoletas, por outras novas e</p><p>competitivas. Pior, a falta de boa informação faz toda inovação parecer mais</p><p>arriscada que simplesmente continuar o negócio como comumente é feito –</p><p>o que aparenta ser seguro, apesar dos riscos estratégico e existencial.</p><p>Iteração e Desenvolvimento de Competências (Iteration and</p><p>Skills-Building)</p><p>Antes de realmente começar a trabalhar em um projeto, as empresas</p><p>precisam reconhecer a natureza iterativa do Sistema. À medida em que você</p><p>se move de uma planilha para a outra nos capítulos seguintes, você pode ver</p><p>alguma semelhança nos tópicos. Isso ocorre porque as oportunidades não se</p><p>desenvolvem de uma forma linear. Pelo contrário, idéias originais precisam</p><p>ser revisitadas após a coleta de informação, que muda a natureza da ideia ou</p><p>do mercado identificado.</p><p>Figura 3.2 – O trabalho do projeto progride de forma iterativa.</p><p>Conforme mostrado na Figura 3.2, vemos oportunidades se</p><p>desenvolvendo de forma iterativa. Uma ideia inicial é gerada e então</p><p>elaborada. A informação é coletada sobre a oportunidade que deve permitir</p><p>que você decida se ela irá satisfazer as necessidades legítimas do cliente e</p><p>se a sua empresa tem a habilidade para entregá-la – incluindo a propensão</p><p>de mudar modelos de negócio para capturar o valor completo da</p><p>oportunidade. Isto geralmente resulta em uma mudança de um ou mais</p><p>aspectos do projeto. Embora iterações iniciais possam resultar em grandes</p><p>mudanças, ao longo do tempo o projeto se estabiliza.</p><p>Outro aspecto igualmente importante do Sistema é que com cada</p><p>iteração – e com cada projeto sucessivo – as empresas aprendem mais sobre</p><p>como desenvolver produtos e serviços inovadores. A prática, ao que parece,</p><p>leva a perfeição.</p><p>Já que o Sistema é um processo iterativo que abrange múltiplas</p><p>funções, uma ampla gama de expertises é necessária para se obter</p><p>progresso. Essas expertises são frequentemente obtidas pela formação de</p><p>times interdisciplinares. Contudo, mesmo os times podem ser lentos, haja</p><p>vista que, cada vez que um tema diferente é encontrado, uma pessoa</p><p>diferente deve ser envolvida. No entanto, expertise funcional não garante a</p><p>habilidade para inovar. O processo de inovação deve ser aplicado para se</p><p>inovar repetidamente. Portanto, os indivíduos precisam obter as</p><p>competências necessárias para participarem da inovação, que é</p><p>verdadeiramente uma atividade interdisciplinar.</p><p>Na verdade, um dos principais objetivos deste livro é incorporar as</p><p>habilidades de inovação no leitor.</p><p>Em vez de depender de outras pessoas de áreas díspares,</p><p>acreditamos que cada pessoa deve ser capaz de inovar. Como o TEC</p><p>Algorithm antes dele, o Sistema é leve no processo e pesado no</p><p>desenvolvimento de competências específicas que os Times de Projeto de</p><p>Inovação precisam para definir uma ideia inovadora, construir uma</p><p>oportunidade de negócio viável e rentável, e suportar seu conceito original</p><p>com fatos de maneira a desenvolver um business case convincente.</p><p>O Sistema faz isso através de uma série de templates</p><p>autoexplicativos, chamados planilhas. Algumas palavras sobre as planilhas:</p><p>• Acima de tudo, cada planilha representa uma seção do business case.</p><p>• Cada planilha requer que os Times de Projeto de Inovação</p><p>considerem apenas as informações críticas em cada etapa do</p><p>processo.</p><p>Cada planilha baseia-se na planilha anterior enquanto as Equipes do</p><p>Projeto Inovação atravessam o Vale da Morte.</p><p>• Todas as planilhas podem e devem ser modificadas para atender aos</p><p>requisitos do projeto.</p><p>Para auxiliar os Times de Projeto a encontrar a informação para</p><p>preencher as planilhas, o Sistema provê um processo para usar a análise de</p><p>Big Data. Esta é uma ferramenta importante de coleta de informação que</p><p>facilita a inovação de ruptura. Os Times de Projeto de Inovação não</p><p>precisam “catar no Google” e tentar juntar dados desconexos provindos de</p><p>sites populares. Nem precisam acompanhar seu business case com uma</p><p>ladainha de suposições quando eles não têm as informações necessárias</p><p>para defender suas posições. Agora, eles podem usar algoritmos sofisticados</p><p>para coletar e priorizar a informação de que precisam de fontes de alta</p><p>qualidade. Esse tipo de poder é transformador e, quando adicionado ao</p><p>Sistema, ele “empodera” a inovação de ruptura.</p><p>A partir de nossa experiência em aplicar o Sistema em sala de aula e</p><p>também em projetos com as empresas, vemos os usuários abraçarem</p><p>rapidamente sua essência. De fato, após aplicarem as planilhas uma vez, é</p><p>comum vermos os usuários partirem direto para elas nos projetos</p><p>subsequentes. Após uma breve experiência com o Sistema, os usuários não</p><p>precisam mais do livro porque eles internalizaram o processo. Eles</p><p>precisam apenas preencher suas decisões e os fatos de suporte nas planilhas</p><p>do Sistema.</p><p>Isso é um bom presságio para as empresas maduras, que, como</p><p>discutido, dependem quase totalmente de intermediários de mercados</p><p>externos para pesquisar questões estratégicas. Agora, estas empresas podem</p><p>fazer essa pesquisa – e inovar – por</p><p>si mesmas.</p><p>Análise de Big Data para Grandes Decisões (Big Data Analytics</p><p>for Big Decisions)</p><p>Como já dissemos, o Sistema usa extensivamente processos e</p><p>tecnologias de análise de Big Data para auxiliar os Times de Projeto de</p><p>Inovação a expandir seu conhecimento sobre o que é cognoscível e a</p><p>perceber distinções para as grandes decisões que precisam tomar sobre a</p><p>inovação de ruptura. Nos últimos cinco anos, a equipe do CIMS tem feito</p><p>experimentos com processamento de linguagem natural de dados de texto</p><p>não estruturados – o tipo de informação que está na Internet na forma de</p><p>websites, blogs, wikis, artigos científicos, relatórios do governo e</p><p>apresentações de congressos. De forma similar, relatórios de satisfação do</p><p>consumidor, logs de call center, e outras informações internas das empresas</p><p>são também armazenadas como dados de texto não estruturados.</p><p>O objetivo deste livro é ajudar as empresas a peneirarem uma</p><p>grande quantidade de dados que podem ajudar a responder questões</p><p>estratégicas. Recuperar tais dados – internos como externos à empresa –</p><p>costumava ser exorbitantemente caro, se não fisicamente impossível. O</p><p>acesso facilitado à informação somado a novos métodos analíticos, permite</p><p>às empresas fundamentarem suas decisões estratégicas em evidências</p><p>oportunas e confiáveis.</p><p>À medida em que os Times de Projeto de Inovação avançam no</p><p>Sistema, eles são confrontados com diversos pontos de decisão: O que é</p><p>exatamente a ideia (Definir a Ideia)? A ideia representa uma oportunidade</p><p>real de negócio para a empresa (Construir a Oportunidade)? Há outras</p><p>oportunidades alternativas que se mostram tanto ou mais promissoras</p><p>(Elaborar e Avaliar)?</p><p>Estes pontos de decisão funcionam como um sinal de trânsito em</p><p>cruzamentos críticos. Se os times carecem de informação conhecível e</p><p>discriminável sobre as quais apoiar suas decisões, eles são instruídos a</p><p>voltar e continuar buscando fatos para apoiá-los. O Sistema apoia essa</p><p>busca.</p><p>Para ajudar as equipes na coleta e análise dos fatos necessários para</p><p>se avançar por estes pontos de decisão, este livro usa muitas ferramentas de</p><p>apoio a decisão reconhecidas para análise de Big Data’. PESTAL, SWOT</p><p>(13), VOC (14) e Segmentação de Mercado.</p><p>Com estas ferramentas, o Sistema pode agora auxiliar os times a</p><p>responder questões como:</p><p>• Quais são as principais tendências que afetam nossa indústria</p><p>(Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais –</p><p>Análise PESTAL)?</p><p>• Quais são as melhores oportunidades para nossa empresa? Essas</p><p>oportunidades alavancam nossos pontos fortes? Quais ameaças e</p><p>oportunidades precisamos levar em conta (Forças, Fraquezas,</p><p>Oportunidades e Ameaças – Análise SWOT)?</p><p>• Quais são as necessidades expressas e não expressas dos clientes</p><p>neste mercado (Análise da Voz do Cliente)?</p><p>• Em quais grupos de clientes deveriamos mirar (Análise de</p><p>Segmentação de Mercado)?</p><p>Você pode aprender mais sobre a plataforma Big Data e o processo</p><p>criado pelo CIMS no Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas.</p><p>Referências</p><p>1. O’Connor, G.C. 2008. “Major Innovation as a Dynamic Capability: A</p><p>Systems Approach.” Journal of ProductInnovation Management, 25:</p><p>313-330.</p><p>2. Markham, S. K., & Lee, H. 2013. “Use of an Innovation Board to</p><p>Integrate the Front End of Innovation with Formal NDP Processes: A</p><p>Longitudinal Study.” Research-Technology Management, 56, 37-44.</p><p>3. Cooper, R.G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. 1999. “New Product</p><p>Portfolio Management: Practices and Performance.” Journal of Product</p><p>Innovation Management, 16: 333-351.</p><p>4. Cooper, R.G. 1999. “The Invisible Success Factors in Product</p><p>Innovation.” Journal of Product Innovation Management, 16: 115-133.</p><p>5. Galbraith, J.R. 1983. “Designing the Innovating Organization.”</p><p>Organizational Dynamics, 10: 5-25.</p><p>6. Dougherty, D. 2001. “Reimagining the Differentiation and Integration of</p><p>Work for Sustained Product Innovation.” Organization Science, 12: 612-</p><p>631.</p><p>7. McLean, L.D. 2005. “Organizational Culture’s Iníluence on Creativity</p><p>and Innovation: A Review of the Literature and Implications for Human</p><p>Resource Development.” Advances in Developing Human Resources,</p><p>7:226-246.</p><p>8. Hardy, C., Lawrence, T.B., and Grant, D. 2005. “Discourse and</p><p>Collaboration: The Role of Conversations and Collective Identity.”</p><p>Academy of Management Review, 30: 58-77.</p><p>9. Ulwick, A.W. 2005. What Customers Want: Using Outcome-Driven</p><p>Innovation to Create Breakthrough Products and Services. McGraw-</p><p>Hill, New York.</p><p>10. Markham, S.K. 2000. “Corporate Championing and Antagonism as</p><p>Forms of Political Behavior: An R&D Perspective.” Organization</p><p>Science, 11: 429-447.</p><p>11. Markham, S.K., and Lee, H. 2013. “Product Development and</p><p>Management Association’s 2012 Comparative Performance Assessment</p><p>Study.” Journal of Product InnovationManagement, 30: 408-429.</p><p>12. IBM. 2012. “Analytics: The Real-World Use of Big Data.” Executive</p><p>Report, IBM Institute for Business Value.</p><p>13. Panagiotou, G. 2003. “Bringing SWOT into Focus.” Business Strategy</p><p>Review, 14: 8-10.</p><p>14. Griffin, A., & Hauser, J. R. 1993. “The Voice of The Customer.”</p><p>Marketing Science, 12: 1-27.</p><p>1 Product Development and Management Association.</p><p>CAPÍTULO 4</p><p>Módulo 1: Converter Ideias em</p><p>Oportunidades</p><p>Ideias-Necessidades-Habilidades</p><p>Como apresentado no Capítulo 3, o Sistema incorpora um processo</p><p>para converter ideias em inovações. O Módulo 1 ajuda a definir a ideia (1)</p><p>estabelecendo suas intenções, (2) descrevendo a ideia em termos</p><p>significativos para a gestão, e (3) justificando a ideia, afirmando claramente</p><p>o que é diferente e comercialmente promissor. A segunda parte do Módulo 1</p><p>cria a oportunidade (1) vinculando a ideia a uma necessidade articulada ou</p><p>não articulada e (2) determinando que a organização tem ou pode obter a</p><p>capacidade de entregar novo produto/serviço/conceito de negócio</p><p>incorporado nessa ideia.</p><p>Definir a Ideia</p><p>Atividades do Módulo IA: Definir a Ideia (Figura 4.1) são</p><p>geralmente conduzidas informalmente e de maneira ad hoc por</p><p>proponentes, Champions, patrocinadores e outras pessoas interessadas</p><p>como usuários, clientes ou fornecedores. Os proponentes podem ser</p><p>convidados a participar dessas atividades, ou elas podem ser feitas</p><p>individualmente através de iniciativa própria.</p><p>Figura 4.1 - O Sistema CIMS para Inovação Industrial começa definindo a</p><p>ideia de produto/serviço.</p><p>A ideia, necessidade e capacidade estão inseparavelmente</p><p>conectadas; quando configuradas corretamente formam uma oportunidade.</p><p>Essas relações estão retratadas na Figura 4.2 – Desenvolvimento de</p><p>Oportunidades. Os termos na figura estão definidos da seguinte forma:</p><p>• Ideia: O reconhecimento de que algo tem valor comercial.</p><p>• Necessidade: Desejo não satisfeito porparte do cliente.</p><p>• Habilidade: A habilidade da empresa atender à demanda do cliente.</p><p>• Oportunidade: Uma ideia baseada nas necessidades do cliente e na</p><p>sua habilidade de atender à necessidade.</p><p>Como mencionado anteriormente, uma ideia é o reconhecimento de</p><p>que algo provavelmente tem valor comercial. Idéias surgem de duas</p><p>maneiras. A primeira é através de insights sobre os clientes: Você reconhece</p><p>que seus clientes atuais ou potências precisam de alguma coisa. A outra é</p><p>através de capacidades novas ou existentes: Você acredita que tem ou pode</p><p>obter a capacidade de fazer ou entregar algo.</p><p>Quando surge uma ideia sobre alguma necessidade do cliente, você</p><p>deve justificá-la por meio de análise de mercado. As necessidades dos</p><p>clientes podem ser articuladas ou desarticuladas. Uma vez que você pode</p><p>especificar uma necessidade, um passo simples é declará-la como uma</p><p>habilidade. A frase “Cliente X precisa de Y” pode ser escrita como “Nós</p><p>precisamos da habilidade de entregar Y ao cliente X”. Isso identifica a</p><p>habilidade que pode ser buscada posteriormente.</p><p>Observe que você não tem que possuir a habilidade de atender a</p><p>uma necessidade no momento em que você obtém conhecimento dela.</p><p>Por exemplo, se os clientes querem maior tempo disponível em seus</p><p>telefones para conversação, então uma habilidade pode ser fazer baterias</p><p>mais potentes. De outra maneira,</p><p>se você é um fabricante de baterias</p><p>desenvolvendo uma batería nova, mais leve, e mais potente usando</p><p>nanofibras, então você deve declarar a habilidade de desenvolver esse tipo</p><p>de batería como uma necessidade do cliente, nesse caso, como uma</p><p>necessidade de se ter mais tempo de conversação em telefones. Vamos rever</p><p>muitas maneiras de encontrar novas habilidades, incluindo o uso de Big</p><p>Data.</p><p>Declarar uma habilidade como uma necessidade, ou vice- versa,</p><p>pode ser desafiador, e facilmente pode se tomar algo confuso. O Sistema</p><p>provê o processo e as ferramentas para guia-lo através dessa atividade.</p><p>Uma ideia só pode se tomar uma verdadeira oportunidade de</p><p>negócio quando for fundamentada em necessidades legítimas de clientes e</p><p>na sua habilidade em entregar o produto ou serviço. Você deve declarar sua</p><p>ideia como uma necessidade do cliente e como uma nova habilidade para</p><p>que ela seja reconhecida como uma oportunidade valiosa de negócio.</p><p>Figura 4.2 – A Oportunidade é concretizada quando a necessidade e a</p><p>habilidade de satisfazer essa necessidade são verificadas.</p><p>No final desse módulo, você terá definido o projeto; gerado a ideia</p><p>inicial; verificado a ideia em termos de necessidades articuladas ou não</p><p>articuladas do cliente; desenvolvido as necessidades como habilidades; e</p><p>achado tanto soluções internas, externas ou combinações delas para atender</p><p>a essas necessidades. Esse exercício pode ser conduzido por vários projetos</p><p>e comparado, classificado e priorizado comparando oportunidades na</p><p>Ferramenta de Portfólio no fim desse capítulo.</p><p>Definir a Ideia</p><p>Para definir a ideia, você deve:</p><p>1. Especificar o resultado esperado,</p><p>2. Descrever a ideia inicial ou conceito que oferece beneficio</p><p>comercial, e</p><p>3. Justificar o valor da ideia a um potencial cliente.</p><p>Para os propósitos de explicação, nós definimos a ideia do produto</p><p>como algo com valor comercial: Você é pago por isso. Assim, nós tratamos</p><p>tanto bens quanto serviços como idéias de produto. Idéias, no entanto, não</p><p>são produtos. Nessa etapa inicial – antes de entendermos o cliente, o</p><p>mercado ou nossa capacidade de entregar algo ao mercado – idéias são</p><p>simplesmente o reconhecimento de que algo pode produzir benefícios para</p><p>a companhia, seja isso um bem, serviço, modelo de negócio, redução de</p><p>custo ou vantagem competitiva.</p><p>Resultado Esperado</p><p>Boas idéias beneficiam sua companhia no mercado, porém, muitas</p><p>idéias também podem atrasar o processo de decisão e gastar recursos.</p><p>Então, antes de gastar tempo fazendo brainstorming de idéias que podem</p><p>ser irrelevantes, você deve determinar os parâmetros gerais do projeto,</p><p>incluindo objetivos, prazo e custo. Estabelecer o resultado esperado requer</p><p>fazer um número preliminar de decisões que definem geralmente o que</p><p>você quer alcançar. A Planilha de Intenções o ajudará a organizar seus</p><p>pensamentos sobre o resultado. Você não precisa responder a todas as</p><p>perguntas. Por exemplo, se o propósito do projeto é explorar um espaço do</p><p>mercado, você não deve responder à questão tecnológica. Na verdade, você</p><p>deve ser o mais focado possível. Quanto mais radicais forem suas intenções,</p><p>mais questões você terá que responder. Assim como em todas as planilhas,</p><p>você poderá precisar adicionar ou modificar algumas partes.</p><p>Planilha de Intenções</p><p>Perguntas Respostas</p><p>O que você quer saber?</p><p>Quais segmentos de mercado você está abordando?</p><p>Quais necessidades você deseja explorar?</p><p>Qual área técnica você está explorando?</p><p>Quais novas fontes ou soluções você deseja explorar?</p><p>O que você está desenvolvendo: um bem ou um serviço?</p><p>Qual a extensão prevista do orçamento?</p><p>Quais recursos e infraestrutura são necessários?</p><p>Que recursos estão disponíveis?</p><p>Qual é o prazo previsto?</p><p>Qual o tamanho e o custo esperado do projeto?</p><p>Qual é o retomo esperado pela organização?</p><p>Descrição da Ideia Inicial</p><p>Provavelmente, a ideia inicial é evidente a partir das respostas das</p><p>questões anteriores. Pule para Desenvolvimento de Oportunidade se sua</p><p>ideia já foi escolhida ou pelo menos bem definida. Caso contrário, depois</p><p>de estabelecer suas intenções gerais, você deve formular uma descrição</p><p>inicial da ideia como um bem ou serviço, como um modelo de negócio,</p><p>uma mudança administrativa, redução de custo, parceria, fusão ou</p><p>aquisição, ou propriedade intelectual.</p><p>A descrição da ideia consiste de múltiplas partes; ao invés de apenas</p><p>uma descrição simples, ela deve incluir os clientes potenciais e como eles</p><p>podem ser beneficiados. A Planilha de Descrição de Ideia irá ajudá-lo a</p><p>formular ou expandir a definição da ideia original. Você deve ter uma</p><p>resposta para todos os itens da planilha.</p><p>Planilha de Descrição de Ideia</p><p>Item Descrição</p><p>Descrição física ou descrição do serviço</p><p>Usuários-alvos</p><p>Como o produto será usado?</p><p>Como o produto beneficia o usuário?</p><p>Qual o meio de comercialização?</p><p>Qual o preço estipulado?</p><p>Fundamentação da Ideia</p><p>Ideias com grande potencial têm três características em comum: (1)</p><p>Elas são únicas (nada de “a minha também é”!); (2) Elas prometem</p><p>beneficio ou benefícios evidentes; e (3) Há uma boa razão para acreditar</p><p>que a ideia pode ser bem-sucedida no mercado. As planilhas a seguir o</p><p>ajudam a comprovar o valor da sua ideia.</p><p>Diferença Única</p><p>A Planilha de Diferença Única o ajuda a organizar a maneira pela</p><p>qual a ideia do produto difere de ofertas existentes e/ou competitivas ou de</p><p>maneiras pelas quais seus clientes já estão satisfazendo suas necessidades.</p><p>Adicione outros tipos de diferenças para equiparar seu projeto. Descreva a</p><p>diferença na coluna “diferença”, e então indique o quão forte sua ideia</p><p>difere de outras ofertas existentes.</p><p>Planilha de Diferença Única</p><p>Tipo de Diferença Diferença Intensidade da Diferença</p><p>Aumento de desempenho</p><p>Redução de custo</p><p>Nova capacidade</p><p>Vantagem competitiva</p><p>Benefícios Evidentes</p><p>A Planilha de Benefícios Evidentes declara como a ideia irá</p><p>claramente beneficiar seus clientes potenciais. Você deve usar uma tabela</p><p>separada para cada segmento de mercado.</p><p>Planilha de Benefícios Evidentes</p><p>Aspecto Benefício Intensidade do Benefício</p><p>Aumento de desempenho</p><p>Redução de custo</p><p>Nova capacidade</p><p>Vantagem competitiva</p><p>Razão para Acreditar</p><p>A maioria dos projetos tem um ou mais aspectos que são críticos</p><p>para a obtenção do sucesso. Por exemplo, uma tecnologia nova pode ter</p><p>características de desempenho promissoras, mas há dúvida sobre a</p><p>necessidade do mercado. Similarmente, você pode descobrir uma forte</p><p>necessidade, mas não ter tecnologia viável e não conseguir obter uma</p><p>licença. Em outro cenário, pode haver uma necessidade e uma solução</p><p>clara, mas o custo da produção pode ser muito alto. Qualquer que seja o</p><p>projeto, você deve avaliar a ideia em termos tais que os céticos podem crer</p><p>que ela irá obter sucesso.</p><p>Planilha de Razão para Acreditar</p><p>Razão para</p><p>Acreditar</p><p>Intensidade da</p><p>Razão</p><p>Fator de sucesso</p><p>Tecnologia</p><p>Capacidade produtiva</p><p>Engajamento e tempo do</p><p>time</p><p>Suprimentos</p><p>Distribuição</p><p>Concorrência</p><p>Construir a Oportunidade</p><p>Após uma ideia ser definida, ela deve ser transformada em uma</p><p>oportunidade (veja Figura 4.3). Criar a oportunidade consiste em duas</p><p>etapas. A primeira é estabelecer se e como o cliente necessita do produto</p><p>incorporado pela sua ideia. Isso é feito na Planilha da Necessidade</p><p>Legítima do Cliente. Você irá estabelecer se a necessidade é articulada ou</p><p>não articulada e usar um conjunto de técnicas de pesquisa de mercado</p><p>inicial para encontrar cada tipo de necessidade. Em particular, Big Data é</p><p>muito útil para achar necessidades não articuladas que não podem ser</p><p>descobertas de outra maneira. Nós discutiremos isso no Capítulo 7,</p><p>Ferramentas e Técnicas.</p><p>Figura 4.3 – Após uma ideia ser definida, ela deve ser transformada em uma</p><p>oportunidade.</p><p>Segundo, você deve ter ou estar apto a desenvolver a capacidade</p><p>necessária para produzir o produto para que ele se tome uma oportunidade</p><p>real. Muitas empresas têm um amplo conjunto de capacidades que não são</p><p>compartilhadas por toda a companhia. Muito frequentemente, os times</p><p>reinventam a roda.</p><p>As atividades em Construir a Oportunidade são conduzidas</p><p>geralmente</p><p>por times temporários de uma maneira estabelecida. O trabalho</p><p>necessário para desenvolver a oportunidade é significativamente mais</p><p>envolvido do que na sessão anterior. Assim, é responsabilidade do Líder de</p><p>Inovação buscar o suporte e a participação dos proponentes e de outras</p><p>pessoas vitais para o sucesso do time para garantir que o processo seja</p><p>concluído de forma oportuna e minuciosa.</p><p>Busca de Necessidades</p><p>Assumindo que a ideia foi claramente definida, o próximo passo é</p><p>identificar as necessidades dessa ideia. Não é sempre claro quais são essas</p><p>necessidades. O que parece óbvio de um ponto de vista distante toma-se</p><p>menos claro de perto, quando se está tentando decidir qual caminho de</p><p>desenvolvimento seguir. É por isso que um processo de pesquisa rigoroso e</p><p>disciplinado é importante para as necessidades articuladas e, especialmente,</p><p>para as não articuladas.</p><p>A Planilha da Necessidade Legítima do Cliente é usada para</p><p>estabelecer o porquê de os clientes demandarem sua ideia e para determinar</p><p>se há ou não uma base de clientes suficiente para isso.</p><p>Planilha da Necessidade Legítima do Cliente</p><p>Descreva as necessidades do cliente em sua solução proposta</p><p>Os clientes podem articular essa necessidade ou não?</p><p>Existe uma necessidade ou desejo explícitos pela sua solução?</p><p>A necessidade é consistente com o mercado de longo prazo ou</p><p>tendências tecnológicas?</p><p>Outras pessoas estão investindo nesse mercado?</p><p>A intensidade dessa necessidade e o número de pessoas com ela</p><p>resultam em um tamanho potencial de mercado aceitável?</p><p>Se o cliente pode articular as necessidades da ideia, então um</p><p>conjunto específico de técnicas pode ser usado para capturar essas</p><p>necessidades. No entanto, os clientes podem não ser capazes de articular</p><p>suas necessidades para ideias mais inovadoras e revolucionárias. Nesses</p><p>casos, um diferente conjunto de ferramentas é usado para entender essas</p><p>necessidades não articuladas.</p><p>Toda técnica de pesquisa deve incluir as seguintes ações:</p><p>• Definir e concordar com o objetivo.</p><p>• Estabelecer e concordar com um prazo limite para a atividade.</p><p>• Identificar explicitamente o prazo para categorizar, resumir, combinar</p><p>e aperfeiçoar.</p><p>• Priorizar, categorizar ou listar as opções apropriadas de</p><p>desenvolvimento.</p><p>• Capturar e transferir a saída da pesquisa para uma planilha funil ou</p><p>base de dados para maior refinamento.</p><p>• Concordar com os outros participantes do projeto em quaisquer ações</p><p>e prazos que se sigam à reunião.</p><p>• Estabelecer um mecanismo para acompanhar e monitorar.</p><p>Pesquisa de Necessidades Articuladas</p><p>Muitas técnicas estão disponíveis para facilitar a manifestação de</p><p>necessidades articuladas. Embora essas técnicas possam parecer óbvias, os</p><p>resultados são muito melhores quando as técnicas certas são selecionadas e</p><p>usadas de forma disciplinada. As seguintes técnicas capturam as</p><p>necessidades que o cliente/usuário pode articular, desde as técnicas mais</p><p>simples e menos invasivas às mais difíceis e demandadas.</p><p>Uma descrição mais profunda dessas técnicas pode ser encontradano</p><p>Capítulo 7: Ferramentas e Técnicas.</p><p>• Consulta Direta: entrevistar pessoas conhecedoras do assunto. As</p><p>técnicas apropriadas aumentam a efetividade de entrevistas.</p><p>• Técnica Delphi: envie uma ou várias questões para um conjunto de</p><p>especialistas que as respondam de forma independente. Envie para</p><p>todos as respostas e peça comentários. Repita até que nenhuma</p><p>informação nova seja recolhida.</p><p>• Técnica de Grupo Nominal: um moderador apresenta uma pergunta</p><p>ao grupo. Cada membro responde à pergunta, e os outros</p><p>participantes não podem discutir, mas apenas pedir esclarecimentos.</p><p>Repita a pergunta até que as posições convergirem ou as posições</p><p>contrárias se tomarem claras. Esse é o jeito mais efetivo que</p><p>conhecemos para encontrar soluções criativas para problemas.</p><p>Técnicas apropriadas são importantes para resultados de qualidade.</p><p>• Discussão em Grupo: crie um grupo para discutir um problema</p><p>específico. Uso adequado de papéis, agendas e métodos irá aumentar</p><p>muito a eficácia.</p><p>• Discussão Induzida: solicite ao grupo uma maneira de pensar</p><p>diferente sobre o assunto. Por exemplo, pergunte como o problema</p><p>seria resolvido por um grupo diferente de pessoas, por pessoas do</p><p>passado ou futuro, ou mesmo como piorar o problema.</p><p>• Brainstorming: um processo estruturado para gerar múltiplas</p><p>abordagens para um tópico. As idéias são capturadas antes da</p><p>avaliação começar.</p><p>Pesquisa de Necessidades Não Articuladas</p><p>Necessidades não articuladas são aquelas que os usuários não</p><p>podem declarar ou ainda não sabem que têm. Eles podem não estar cientes</p><p>da necessidade porque têm uma maneira definida de fazer as coisas, não</p><p>conseguem conceber uma solução ou simplesmente não sabem se uma</p><p>inovação pode melhorar o seu trabalho. As técnicas seguintes para encontrar</p><p>necessidades não articuladas são ordenadas para que métodos similares</p><p>estejam próximos um dos outros. Uma discussão completa dessas técnicas</p><p>pode ser encontrada no Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas.</p><p>• Elaboração: capacidades internas ou externas existentes são</p><p>apresentadas para usuários potenciais para ver se eles conseguem</p><p>estabelecer um uso para elas. Usos reconhecidos podem</p><p>revelarnecessidades não atendidas.</p><p>• Revisão de Portfólio/Estratégia: processo estruturado em que</p><p>necessidades não articuladas são identificadas examinando um</p><p>conjunto existente de idéias e gaps no portfólio de projetos. Gaps no</p><p>portfólio podem revelar necessidades que nem os desenvolvedores</p><p>nem os usuários identificaram atualmente.</p><p>• Busca em Base de Dados: processo que identifica e busca</p><p>sistematicamente documentos internos ou externos atrelados à</p><p>estratégia tecnológica. Comparar as atividades da empresa com</p><p>soluções disponíveis, tecnologias emergentes ou práticas de outras</p><p>empresas pode identificar tanto necessidades quanto idéias.</p><p>Necessidades sendo abordadas por outras empresas podem</p><p>revelarnecessidades não atendidas.</p><p>• Revisão Preliminar do Usuário: um conjunto de técnicas para</p><p>observar diretamente uma fatia de usuários de soluções estabelecidas,</p><p>que podem revelar oportunidades para melhorias.</p><p>• Voz do Cliente (VOC): processo estruturado para entrevistar</p><p>potenciais usuários sobre idéias que eles podem não ter sido capazes</p><p>de articular (1,2).</p><p>• Pesquisa com Usuário Líder: envolve os seus usuários líderes ou</p><p>usuários mais avançados para entender como eles usam suas soluções</p><p>existentes para identificar e resolver problemas (3).</p><p>• Observatório Tecnológico: avalia as capacidades de novas</p><p>tecnologias com o objetivo de obter uma visão de quais necessidades</p><p>as novas tecnologias estão abordando.</p><p>• Análise PESTAL: avalia tendências para identificar capacidades que</p><p>a empresa deve desenvolver para competir no futuro. Essas incluem</p><p>tendências Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais</p><p>e Legais (PESTAL).</p><p>• Varredura Ambiental: examina o macroambiente, incluindo</p><p>PESTAL. Identifica oportunidades para as quais a empresa pode ter</p><p>novas capacidades nascentes.</p><p>• Inovação Aberta: um conjunto de técnicas para conectar</p><p>necessidades internas a capacidades externas. Também pode ser usado</p><p>para avaliar quais necessidades estão sendo abordadas extemamente.</p><p>Pode ser usado para identificar necessidades dentro da empresa que</p><p>não estão sendo atendidas (4).</p><p>Essas técnicas e atividades também fornecem a informação crítica</p><p>necessária para se tomar decisões de inovação confiáveis. A análise de Big</p><p>Data pode ser uma ferramenta poderosa nesse processo. Pode facilitar</p><p>bastante sua capacidade de satisfazer as necessidades articuladas ou não</p><p>articuladas, assim como encontrar fontes internas ou externas dessas</p><p>capacidades. Por exemplo, os programas de Processamento de Linguagem</p><p>Natural1 podem analisar documentos para obter informações críticas</p><p>relacionadas à sua busca.</p><p>Além disso, a capacidade de pesquisar textos não estruturados de</p><p>qualquer fonte pode ser usada para localizar e analisar números</p><p>extremamente grandes de documentos relacionados à sua pesquisa. O</p><p>Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas, fornece um passo a passo para o</p><p>uso do</p><p>Big Data para pesquisar necessidades e fontes de capacidades.</p><p>Pesquisa de Mercado Inicial</p><p>Identificar necessidades é o primeiro passo para confirmar que você</p><p>possui uma oportunidade de negócios real. A Pesquisa de Mercado Inicial</p><p>possui duas partes principais: identificação das necessidades do cliente e</p><p>validação do produto. Às vezes, as pessoas têm pressa para demonstrar aos</p><p>clientes que eles precisam de seu produto logo que possuem a ideia. No</p><p>entanto, esta validação é prematura quando os segmentos de mercado ainda</p><p>não estão definidos.</p><p>A Identificação das necessidades do cliente inclui três técnicas para</p><p>identificar as necessidades do cliente em estágio inicial: (1) passar-se por</p><p>cliente (Self as Customer), (2) Observação Crítica, e (3) Voz do Cliente</p><p>(VOC). Essas devem ser usadas nesse estágio para qualquer novo produto,</p><p>especialmente para as idéias mais radicais, que estamos enfatizando. Voz do</p><p>Cliente é explicada no Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas.</p><p>A Validação do Produto envolve estabelecer a taxa de aceitação do</p><p>novo produto e está endereçada na “Regra do 4s e 5s”, encontrada na seção</p><p>Desenvolver o Business Case do Capítulo 5, Módulo 2: Criar um Business</p><p>Case convincente.</p><p>Pesquisa de Habilidade</p><p>Além de identificar as necessidades do cliente, você também pode</p><p>precisar procurar pela habilidade que atenda a estas necessidades. Ver</p><p>Capítulo 7 para mais detalhes. Normalmente empresas falham em obter</p><p>lucros a partir de habilidades que elas possuem por não entenderem ou não</p><p>saberem da necessidade do cliente ou do uso interno para elas. Por</p><p>exemplo, muitas empresas possuem tecnologias patenteadas nunca</p><p>comercializadas. Da mesma forma, as empresas podem possuir habilidades</p><p>ou recursos que poderíam ser valiosos para seus clientes, se elas</p><p>entendessem as necessidades deles.</p><p>Depois de estabelecer diferentes necessidades para uma ideia, elas</p><p>são traduzidas em forma de uma habilidade a ser fornecida. Essa habilidade</p><p>pode ser um novo produto ou serviço, a melhoria de uma oferta existente,</p><p>ou até uma tecnologia que ainda não foi desenvolvida. Transformar</p><p>necessidades em habilidade a serem fornecidas é aplicável a necessidades</p><p>articuladas e não articuladas.</p><p>Como discutido previamente, assim como as necessidades podem</p><p>remeter a habilidades, habilidades podem remeter a necessidades. Um</p><p>exemplo de como isso pode ser indicado é: “Nós temos Habilidade X que</p><p>atende à Necessidade Y”. De fato, uma habilidade pode atender a várias</p><p>necessidades de clientes em diversos mercados. A questão é: quem necessita</p><p>de Y? No passado essa era uma pergunta muito difícil de ser respondida.</p><p>Eram necessárias equipes de analistas técnicos e de marketing debruçados</p><p>por meses em centenas de documentos para chegar auma tentativa,</p><p>frequentemente arriscada, de solução.</p><p>Questões a respeito de necessidades muitas vezes podem ser</p><p>respondidas de uma forma abrangente usando Big Data. O Processo de 8-</p><p>Passos (8-Step Process) descrito no Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas,</p><p>tem o poder de permitir a uma equipe de especialistas técnicos e de</p><p>marketing pesquisar através de dezenas de milhões de documentos</p><p>provindos de variadas fontes em mais de 20 idiomas. Nenhum outro meio</p><p>pode duplicar esse processo automatizado. Ele fornece uma habilidade</p><p>central ao Sistema. Por um lado, ele permite que as empresas descubram</p><p>rapidamente e facilmente o que está sendo mencionado na mídia social,</p><p>plataforma que fornece grande quantidade de informação, revelando as</p><p>necessidades específicas dos clientes. De forma similar, as técnicas</p><p>analíticas de Big Data permitem pesquisar bases de dados empresariais,</p><p>universitárias, governamentais e públicas para informação de mercado,</p><p>assim como fontes para as soluções oferecidas às necessidades.</p><p>A Planilha de Habilidades para Entregar irá ajudá-lo a avaliar se</p><p>sua empresa tem as capacidades especializadas requeridas para atender à</p><p>necessidade ou se você precisa realizar uma pesquisa externa por uma</p><p>solução.</p><p>Planilha de Habilidades para Entregar</p><p>Nossa solução terá vantagem competitiva?</p><p>Possuímos tecnologia superior ou outros</p><p>recursos?</p><p>Com quem podemos fazer parceria para</p><p>fornecer a solução?</p><p>Nossa marca nos permite fornecer para este</p><p>mercado?</p><p>Nossa vantagem competitiva pode ser</p><p>sustentada?</p><p>Pesquisar por uma solução é diferente de procurar por uma</p><p>necessidade. O foco de pesquisar por necessidades é nos usuários potenciais</p><p>de um novo produto, serviço ou conhecimento. Em contraste, o foco da</p><p>pesquisa por habilidades é maior nas fontes de competências potenciais do</p><p>que nos usuários. Essas competências podem ser formuladas como um</p><p>modelo de negócios, serviço, expansão mercadológica de produto, ou nova</p><p>tecnologia. Qualquer uma dessas capacidades pode residir intemamente ou</p><p>extemamente ou dentro de um projeto de P&D de longo prazo.</p><p>Pesquisa de Habilidade Interna</p><p>Assim como a pesquisa para necessidades articuladas, essas técnicas</p><p>de pesquisa interna variam desde as mais simples e menos invasivas até as</p><p>mais difíceis e exigentes (ver Capítulo 7 para mais detalhes). Elas incluem:</p><p>Entrevista com Especialistas: identifica especialistas para</p><p>entrevistar sobre idéias que podem atender a necessidades. Adotar técnicas</p><p>profissionais de entrevista irá aumentar muito a sua efetividade.</p><p>• Consulta de Necessidades junto a Comunidades de Prática ou</p><p>Outras Redes: monte uma rede formal ou informal e solicite você</p><p>mesmo as idéias para satisfazer as necessidades dos clientes ou peça a</p><p>um membro para fazê-lo.</p><p>• Pesquisa em Base de Dados: pesquise sistematicamente por</p><p>documentos internos e externos relacionados a soluções tecnológicas.</p><p>Técnicas de Big Data são adequadas para isso.</p><p>• Convocação de um Workshop: adapte técnicas de reuniões descritas</p><p>no Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas, para focar em encontrar ideias</p><p>para uma solução que atenda às necessidades ao invés de encontrar</p><p>uma necessidade em si.</p><p>Pesquisa de Habilidades Externas</p><p>Use estas técnicas para pesquisar pela habilidade fora da empresa.</p><p>Ver Capítulo 7 para discussão aprofundada:</p><p>• Consulta a Fontes de Arquivo Externas: Realize pesquisa típica de</p><p>literatura para solução que atenda às necessidades.</p><p>• Análise de Linguagem Natural/Big Data (Natural Language</p><p>Analytics)’. explore as diversas fontes de informação formal e</p><p>informal para identificar competências emergentes e soluções em</p><p>diferentes áreas e indústrias.</p><p>• Participe de Conferências e Reuniões: identifique as melhores</p><p>conferências em sua área e organize reuniões com palestrantes,</p><p>organizadores de conferência, e participantes antes e após a reunião.</p><p>Escreva um relatório pós-reunião e compartilhe com os integrantes</p><p>internos.</p><p>• Consulte Associações Externas ou Consórcios: apresente suas</p><p>necessidades para uma organização externa relevante.</p><p>• Procure por Consultores, Fornecedores, Universidades,</p><p>Laboratórios Nacionais, ou Outros Especialistas: contate</p><p>especialistas de informação externos para assistência no</p><p>desenvolvimento de critérios de pesquisa e opções para tomada de</p><p>decisão.</p><p>• Roadmapping Tecnológico: use essa metodologia para antever</p><p>competências técnicas futuras ao longo de diferentes trajetos de</p><p>desenvolvimento tecnológico.</p><p>• Análise dos Concorrentes: reúna informação sobre as ações dos</p><p>concorrentes, incluindo investimentos, ofertas de produtos,</p><p>relacionamentos com fornecedores, ações da cadeia de suprimentos,</p><p>patentes, marcas registradas, direitos autorais, publicações,</p><p>apresentações, e análise financeira.</p><p>• Inteligência de Mercado: obtenha informações sobre o segmento de</p><p>mercado no qual a empresa está vendendo seus produtos, incluindo</p><p>competidores, consumidores, agências reguladoras, grupos de</p><p>clientes, grupos de advocacia, e outros stakeholders.</p><p>A Planilha de Desenvolvimento de Oportunidade é uma iteração</p><p>das Pesquisas de Necessidades e de Capacidades. Nela você irá confirmar</p><p>em dois passos os resultados de suas pesquisas: Traduza sua ideia em uma</p><p>necessidade do cliente e mostre como a empresa possui a capacidade para</p><p>atender a essa necessidade (o que significa que ela representa</p><p>“Quando começamos a avançar no caminho da construção de uma</p><p>capacidade de inovação disruptiva, nossos esforços iniciais de</p><p>benchmarking revelaram que uma abordagem sistemática para a “Grande”</p><p>inovação não era, de forma alguma, trivial. Através do nosso engajamento</p><p>com o Center for Innovation Management Studies (QMS) da Universidade</p><p>Estadual da Carolina do Norte (NC State), nós tomamos conhecimento do</p><p>Sistema para Inovação Industrial e começamos a incorporá-lo na estrutura</p><p>de nossa organização. O Sistema representa uma forma simples e</p><p>abrangente de estabelecer rigor operacional para uma atividade</p><p>frequentemente vista como intangível e feita ao acaso. Ele se tomou chave</p><p>em nosso caminho para estabelecer uma cultura de inovação robusta na</p><p>Kelly”.</p><p>Rolf Kleiner, Diretor de Inovação, Kelly Services</p><p>“Eu tive a sorte de viver múltiplos exemplos da velha máxima “a</p><p>maior parte das inovações fracassam, as companhias que não inovam</p><p>acabam morrendo”. O Vale da Morte está cheio de “ossos” de incontáveis</p><p>companhias, desde jovens startups até ícones veneráveis da indústria</p><p>americana que perderam o momento crucial. Há algumas décadas atrás, a</p><p>IBM chegou perto de sofrer deste destino, e Paul Mugge foi crucial em</p><p>ajudar a transformar completamente esta companhia baseando-se em</p><p>inovação orientada para o mercado. Na Bell and Howell nós estamos</p><p>institucionalizando a cultura da gestão da inovação adotada por Steve e Paul</p><p>para guiar o nosso futuro”.</p><p>Ramesh Ratan, CEO, Bell and Howell</p><p>“Há quase três décadas atrás, o Programa Centros de Pesquisa</p><p>Cooperativa Indústria/Universidade da National Science Foundation</p><p>(I/UCRC) lançou o seu primeiro I/UCRC não ligado à engenharia, o Center</p><p>for Innovation Management Studies (QMS). Por meio da liderança capaz do</p><p>Dr. Al Bean, se tomou um sucesso inestimável ao mostrar como construir a</p><p>ponte entre os estudos acadêmicos de inovação e a prática comercial da</p><p>indústria. Com a publicação de Atravessando o Vale da Morte, Markham e</p><p>Mugge continuaram a tradição pioneira do CIMS ao utilizar o grande banco</p><p>de dados do CIMS para produzir um livro completo, com planilhas úteis,</p><p>que clara e concretamente explicam como pesquisa de ponta pode ser</p><p>traduzida em produtos, processos ou serviços comercializados. Eu acredito</p><p>que este é um guia que pesquisadores de universidades, empreendedores e</p><p>executivos de inovação acharão muito útil”.</p><p>Alex Schwarzkopf, Contratante, National Science Foundation</p><p>“O ritmo de inovação tem sido acelerado ao longo da última década,</p><p>especialmente na indústria de eletrônicos de consumo. Assim, a necessidade</p><p>por acelerar o ritmo de identificação e geração de inovação de ruptura tem</p><p>aumentado drasticamente. Além disso, no atual ambiente altamente</p><p>competitivo, a execução e comercialização de idéias inovadoras para gerar</p><p>crescimento com uma alta probabilidade de sucesso, com os sempre</p><p>crescentes graus de complexidade tecnológica, é chave para o sucesso de</p><p>todas as companhias bem-sucedidas. O ecossistema e a abordagem</p><p>sistemática para realizar inovações industriais que é prescrito em</p><p>Atravessando o Vale da Morte evidenciam a CHAVE para a monetização</p><p>bem-sucedida das inovações”.</p><p>Sung Han, Diretor de Tecnologia, Eastman Chemical Co.</p><p>“Que excelente abordagem para a gestão da inovação! Este livro é</p><p>uma leitura obrigatória para os líderes organizacionais sêniores que tentam</p><p>a sobrevivência nesta economia global altamente competitiva. Os autores</p><p>apresentam um guia com um passo-a-passo para a implementação de</p><p>inovação disruptiva, abrangendo todo o ciclo de vida da inovação:</p><p>começando com o planejamento estratégico e desenvolvimento da inovação</p><p>– convertendo idéias em oportunidades, criando o business case</p><p>convincente e completando o ciclo de vida com a adoção e implementação</p><p>do(s) produto(s) inovador(es).</p><p>0 uso de Big Data para atividades de descoberta de inovação de</p><p>ruptura e o pacote de ferramentas fornecidos oferecem valiosos processos</p><p>de gestão de projeto e do programa, além de ferramentas e técnicas para</p><p>atravessar com êxito o Vale da Morte, ou seja, implementando</p><p>completamente a inovação disruptiva. Eu apoio fortemente a abordagem de</p><p>inovação disruptiva apresentada neste livro e encorajo os leitores que não</p><p>experimentaram o Sistema para Inovação Industrial do CIMS em suas</p><p>empresas a obtê-lo e começarem a utilizar o Sistema. Nós precisamos</p><p>fomentar o pensamento inovador em nossas indústrias; e a abordagem de</p><p>inovação disruptiva dos autores é a melhor ferramenta para nos auxiliar a</p><p>atravessar o Vale da Morte e implementar produtos inovadores”.</p><p>Victoria Kumar, PMP; Proprietária, Project Management Leaders</p><p>Training and Project Management Institute Registered Education Provider</p><p>“A literatura de inovação é repleta de livros acadêmicos escritos</p><p>para outros acadêmicos e livros práticos baseados em experiência escritos</p><p>por e para profissionais de inovação e comercialização. Em Atravessando o</p><p>Vale da Morte, Markham e Mugge foram bem-sucedidos em construir a</p><p>ponte entre estas duas tradições ao entregar um livro sobre inovação e</p><p>comercialização que é provido de um conhecimento erudito da literatura,</p><p>mas fornece orientação implementável baseada em várias décadas de</p><p>experiência prática e colaboração próxima da indústria e da universidade.</p><p>Apesar dos autores saberem que atravessar o Vale da Morte não é simples e</p><p>nem fácil (os autores destacam seis sistemas-chave que os profissionais</p><p>devem navegar), eles compartilham as lições que eles aprenderam em uma</p><p>forma de fácil compreensão e de estilo atraente, que a toma acessível a</p><p>novatos e especialistas. Indivíduos interessados em atravessar o Vale da</p><p>Morte com êxito, ou guiar outros para tal, encontrarão um guia inestimável</p><p>para estajomada. Ao mesmo tempo, estudiosos de inovação e</p><p>empreendedorismo interessados em ter um melhor entendimento de como a</p><p>comercialização da tecnologia acontece nas trincheiras encontrarão neste</p><p>livro uma boa adição a sua biblioteca”.</p><p>Denis O. Gray, Ph.D., professor emérito da graduação, Programa de</p><p>Interesse Público em Psicologia, Departamento de Psicologia, NC State</p><p>University</p><p>Dedicado aos líderes que trabalham duro para inovar, muitas</p><p>vezes sem agradecimento ou reconhecimento.</p><p>NOTA DOS TRADUTORES</p><p>É com grande alegria que apresentamos a obra em português da</p><p>versão original em inglês Traversing the Valley of Death – A practical guide</p><p>for corporate innovation leaders. O primeiro contato com os autores,</p><p>Stephen k. Markham e Paul C. Mugge, se deu em função do interesse em</p><p>conhecer os trabalhos desenvolvidos pelo Center for Innovation</p><p>Management Studies (CIMS) no Poole College of Management da North</p><p>Carolina State University (NC State), durante o estágio Pós-Doutoral da</p><p>tradutora na NC State, em 2016, financiado pela Capes.</p><p>O CIMS tem proposta de valor e atuação muito semelhante à dos</p><p>grupos de pesquisa do Núcleo de Tecnologias de Gestão (NTG), da</p><p>Universidade Federal de Viçosa, e do Núcleo de Tecnologia de Qualidade e</p><p>da Inovação (NTQI), da Universidade Federal de Minas Gerais. Para a</p><p>nossa grata surpresa, percebemos que o Sistema para Inovação Industrial,</p><p>descrito no livro, tem os mesmos princípios, base conceituai e filosofia de</p><p>sistematização das ferramentas e atividades daqueles utilizados para o</p><p>desenvolvimento do “Modelo das Duas Rodas: Uma Referência para o</p><p>Sistema de Gestão da Inovação em Pequenas e Médias Empresas”,</p><p>publicado pela Editora UFV, em 2017. Porém, o foco do “Atravessando o</p><p>Vale da Morte” são empresas bem estabelecidas e maduras, que se propõem</p><p>a desenvolver inovações de ruptura.</p><p>Não temos a menor dúvida da importância dessa obra para</p><p>estudantes, profissionais e gerentes que desejam liderar o processo de</p><p>inovação em empresas. O Sistema para Inovação Industrial é fruto de anos</p><p>de pesquisa de ponta e aplicações práticas que o habilita a ser uma poderosa</p><p>ferramenta para que a inovação seja um processo contínuo nas empresas.</p><p>Esse é o nosso objetivo: contribuir para que as empresas brasileiras possam</p><p>ser mais inovadoras e competitivas, para que possamos avançar no</p><p>desenvolvimento tecnológico</p><p>uma</p><p>oportunidade real de negócio). Quando você fundamentar a ideia nas</p><p>necessidades legítimas do cliente e na habilidade de entregá-las, você criou</p><p>a oportunidade.</p><p>Planilha de Desenvolvimento de Oportunidade</p><p>Defina sua ideia:</p><p>Necessidades</p><p>Quais insights sobre os clientes sugerem que existe</p><p>valor comercial?</p><p>Quais capacidades novas ou existentes sugerem</p><p>que existe valor comercial?</p><p>Defina sua ideia em termo de quais necessidades</p><p>ela atende.</p><p>O consumidor pode enunciar a necessidade dele?</p><p>O que deve ser feito para encontrar necessidades</p><p>não articuladas?</p><p>Defina sua ideia:</p><p>Habilidades da sua empresa</p><p>Defina a habilidade que será necessária para o</p><p>atendimento da necessidade.</p><p>O que deve ser feito para que você obtenha esta</p><p>habilidade?</p><p>Declaração de Oportunidade</p><p>Descreva como a ideia é baseada em uma</p><p>necessidade legítima do cliente.</p><p>Descreva sua habilidade nova ou existente para</p><p>atender à necessidade.</p><p>Proposta de Valor</p><p>Com a Oportunidade claramente identificada, você está pronto para</p><p>escrever uma proposta de valor para ela. A partir de informações obtidas</p><p>desde o Módulo 1: Converter Idéias em Oportunidades, use a Planilha de</p><p>Proposta de Valor para escrever uma proposta pequena e precisa (três</p><p>frases é o ideal). Ela também será utilizada no Portfólio de Oportunidades e</p><p>será revisada no final do Capítulo 5, Módulo 2: Criar um Business Case</p><p>Convincente após a informação adicional estar reunida e as análises</p><p>concluídas.</p><p>A proposta de valor é a base do modelo de negócios descrito na</p><p>segunda metade do Capítulo 5, Módulo 2: Criar um Business Case</p><p>Convincente’, ela é usada no sumário executivo do business case, assim</p><p>como o elevator picth para comunicar sucintamente o valor do seu projeto à</p><p>sua alta gerência ou às outras partes interessadas.</p><p>A primeira frase identifica os clientes-alvo, nomeando os clientes e</p><p>suas necessidades. Ela também nomeia a solução ou a oferta que você está</p><p>fazendo e afirma a necessidade e os benefícios que os consumidores obtêm</p><p>da sua oferta. Os clientes aqui poderíam ser qualquer usuário interno ou</p><p>externo, comprador, destinatário, stakeholder, ou parceiro afetado.</p><p>A segunda frase compara sua oferta com métodos existentes de</p><p>atender à necessidade e afirma porque a sua oferta é diferente. Finalmente,</p><p>na terceira frase, você faz uma declaração direta sobre o que você quer que</p><p>seu público-alvo faça, como investir, comprar o produto, ou apoiar</p><p>desenvolvimentos adicionais.</p><p>Planilha de Proposta de Valor</p><p>Estrutura Informação</p><p>Primeira frase</p><p>Para (cliente-alvo)</p><p>Quem (afirmação da necessidade ou oportunidade)</p><p>O (nome do produto ou serviço)</p><p>Que (afirmação do benefício)</p><p>Segunda frase</p><p>Ao contrário de (oferta concorrente principal)</p><p>Nossa oferta (afirmação da diferença principal)</p><p>Terceira frase</p><p>Portanto, nós solicitamos (lista de especificidades)</p><p>Portfólio de Oportunidades</p><p>Agora que a ideia do projeto foi cuidadosamente definida com base</p><p>na necessidade legítima do cliente e que sua organização tem capacidade</p><p>para atendê-la, você possui uma oportunidade de negócio potencial. No</p><p>entanto, não significa que a empresa deveria desenvolver a ideia só porque</p><p>ela foi transformada em uma oportunidade. Pode haver oportunidades</p><p>melhores e outras razões estratégias para se perseguir outra oportunidade.</p><p>O Portfólio de Oportunidades é criado em três passos: (1) Expressar</p><p>a Oportunidade em termos de necessidades e habilidades da Planilha de</p><p>Descrição de Oportunidades; (2) Classificar numericamente cada projeto</p><p>em dimensão das necessidades e habilidades na Planilha de Pontuação do</p><p>Portfólio; e (3) Definir as oportunidades na Planilha de Avaliação do</p><p>Portfólio.</p><p>A Planilha de Descrição de Oportunidades é outra interação: que</p><p>irá ajudar você a definir o potencial de todas as oportunidades na</p><p>preparação para a utilização da Ferramenta de Portfólio para comparar</p><p>adequadamente as diferentes oportunidades com o uso de termos similares.</p><p>Essa planilha ajuda a definir todas as oportunidades em uma linguagem</p><p>comum como preparação para o uso da Ferramenta de Portfólio.</p><p>Planilha de Descrição de Oportunidades</p><p>Descreva a ideia</p><p>Qual é o seu valor comercial?</p><p>A quais clientes ela serve?</p><p>Como estes clientes são beneficiados?</p><p>Quais são as necessidades implícitas e explicitas</p><p>satisfeitas pela sua ideia?</p><p>Como a empresa irá entregar o produto</p><p>lucrativamente para o mercado?</p><p>Qual é sua vantagem única?</p><p>Quais elementos críticos fazem com que</p><p>provavelmente tenha sucesso?</p><p>Depois de descrevertodas as oportunidades, use a Planilha de</p><p>Pontuação do Portfólio para comparar idéias diferentes usando os mesmos</p><p>critérios de linguagem e de negócio. Frequentemente, necessidades que</p><p>serão identificadas precisarão de solução, e, às vezes, as Capacidades que</p><p>serão identificadas terão que ser combinadas a uma necessidade.</p><p>Construa uma planilha com duas partes principais: Necessidade do</p><p>Cliente e habilidade para entregar. Use a Planilha de Pontuação do</p><p>Portfólio como modelo para pontuar cada oportunidade nessas dimensões.</p><p>Você deverá desenvolver sua própria classificação de acordo com a natureza</p><p>da oportunidade. Por exemplo, você pode pontuar cada item dclaóc tirar</p><p>uma média da pontuação.</p><p>Planilha de Pontuação do Portfólio</p><p>Necessidade do</p><p>Cliente</p><p>l=Baixa</p><p>5= Alta</p><p>Habilidade para</p><p>Entregar</p><p>l=Baixa</p><p>5= Alta</p><p>Descreva a</p><p>necessidade que está</p><p>sendo atendida</p><p>Descreva como o produto será</p><p>oferecido</p><p>Clareza da</p><p>necessidade</p><p>Capacidade de</p><p>desenvolvimento interno</p><p>Força da necessidade Capacidade externa de</p><p>conhecimento</p><p>Tamanho do mercado Potencial para crescimento</p><p>produtivo adicional</p><p>Urgência da</p><p>necessidade</p><p>Especialistas no assunto</p><p>Durabilidade da</p><p>necessidade</p><p>Viabilidade técnica</p><p>Facilidade de</p><p>Pesquisa de Mercado</p><p>Sistema de qualidade</p><p>disponível para garantir</p><p>aceitação do produto</p><p>Ciclo de Vendas Capacidade argumentada para</p><p>entrega no prazo</p><p>Tentativa Preço de projeto aceitável</p><p>Média Média</p><p>Depois de pontuar as oportunidades e fazer a média em termos da</p><p>necessidade do cliente e da habilidade para entregar, use-as para elaborar a</p><p>Planilha de Avaliação do Portfólio. Comece traçando a média de</p><p>necessidades e Capacidades na Avaliação. Você pode enriquecer a análise</p><p>do portfólio representando cada oportunidade com um círculo de área</p><p>correspondente ao potencial da oportunidade. Os círculos podem, ainda, ser</p><p>coloridos, de modo a representar quão importante a ideia é para a empresa</p><p>ou qualquer outra variável.</p><p>Por exemplo, na figura a seguir (Figura 4.4), a oportunidade nº 2 é</p><p>uma oportunidade grande e importante, que atende às necessidades do</p><p>cliente melhor do que a oportunidade nº l, e a empresa é mais bem</p><p>capacitada para fornecer nº 2. Em contraste, a oportunidade n° 3 atende à</p><p>necessidade do cliente melhor e a empresa tem uma forte capacidade para</p><p>fornecê-la, mas, infelizmente, é uma oportunidade pequena.</p><p>Figura 4.4- Avaliação de Portfólio para Oportunidade Nº 1.</p><p>Neste simples exemplo, a oportunidade nº 1 não poderia mais</p><p>progredir. As necessidades do cliente e também a habilidade da organização</p><p>para entregar o produto ou serviço que iria satisfazer estas necessidades</p><p>foram definidas como baixas. A empresa necessitaria de alterar uma parte</p><p>considerável do seu modelo de negócio para perseguir um retomo incerto.</p><p>Por outro lado, a oportunidade nº 3 pode progredir. As necessidades</p><p>do cliente referentes a esta oportunidade são “altas”, assim como a</p><p>Capacidade da organização para oferecer a solução. Trabalho adicional</p><p>poderia expandir o tamanho do mercado para essa oportunidade.</p><p>No entanto, é menos óbvio o que deve ser feito com a oportunidade</p><p>nº 2. O tamanho do mercado é maior do que os da oportunidade 1 e 3,</p><p>mesmo as necessidades do cliente sendo consideradas apenas medianas.</p><p>Além disso, a Habilidade da empresa de ofereceruma solução viável foi</p><p>considerada “baixa”.</p><p>Ações recomendadas:</p><p>• A equipe de decisão deve verificar se poderia reunir mais informações</p><p>sobre as necessidades do cliente para a oportunidade nº 3. Um</p><p>mapeamento de mercado adicional, especificamente, pode identificar</p><p>necessidades mais “fortes,</p><p>claras, imediatas e legítimas” associadas</p><p>ao segmento de clientes que representam uma oportunidade menor,</p><p>porém melhor para a empresa.</p><p>• Simultaneamente, a equipe deve explorar parcerias com empresas</p><p>externas à organização com o objetivo de adquirir as Capacidades</p><p>externas necessárias para oferecer a solução. A mudança do modelo</p><p>de negócios da empresa é justificável para esta oportunidade.</p><p>Uma regra geral é que as iterações subsequentes de uma</p><p>oportunidade devem ter o objetivo de achar informações que a deslocariam</p><p>no gráfico para o topo e para a direita, diminuindo assim o risco de mercado</p><p>e técnico para a empresa.</p><p>Até este momento, você deve ter definido seu projeto, gerado uma</p><p>ideia inicial, verificado a ideia em termos das necessidades articuladas e</p><p>não articuladas do cliente, transmitindo as necessidades assim como as</p><p>habilidades, e encontrado soluções internas, externas ou uma combinação</p><p>de soluções para atender a essas necessidades. Esse exercício deve ser</p><p>realizado para diversos projetos e comparado, avaliado e priorizado</p><p>comparando as oportunidades na Planilha de Avaliação do Portfólio.</p><p>Com todas essas idéias e com as dimensões de avaliações</p><p>escolhidas, seu time de decisão está pronto para decidir quais projetos</p><p>devem ser elaborados primeiro e submetidos a mais avaliações, e o business</p><p>case convincente deve estar preparado.</p><p>Referências</p><p>1. Katz, G.M. 2001. “The ‘One Right Way’ to Gather the Voice of the</p><p>Customer.” PDMA VisionsMagazine, 25: 1-6.</p><p>2. Markham, S.K. 2007. “Methods for Conducting Early Market Research.”</p><p>Entrepreneurship.org, the online publication of the Kauffman</p><p>Foundation. Accessed July 2014. http://www.</p><p>entrepreneurship.org/resource-center/methods-for-conducting-early-</p><p>market-research.aspx</p><p>3. Von Hippel, E. 1986. “Lead Users: A Source of Novel Product</p><p>Concepts.” Management Science, 32: 791-805.</p><p>4. Chesbrough, H.W. 2003. Open Innovation: The New Imperative for</p><p>Creating and Profiting from Technology. Harvard Business Press,</p><p>Cambridge, Massachusetts.</p><p>1 Natural Language Processing</p><p>CAPÍTULO 5</p><p>Módulo 2: Criar um Business Case Convincente</p><p>O Que É Crítico</p><p>O desafio de escrever um business case convincente é entender o que é crítico e</p><p>fornecer uma análise aprofundada para esses itens. Ao mesmo tempo, é importante</p><p>reconhecer as questões menos importantes e não sobrecarregar o tomador de decisão com</p><p>informações e análises que não aprimoram a qualidade da decisão. Ao mesmo tempo em</p><p>que um plano completo é em algum ponto necessário, a decisão sobre continuar ou</p><p>acelerar um projeto deve focar nos elementos críticos de sucesso para esse projeto</p><p>específico. Os tomadores de decisão muitas vezes irão rejeitar uma ideia se a informação</p><p>crítica não for separada da mundana.</p><p>Atividades em Elaborar e Avaliar devem ser conduzidas por equipes designadas</p><p>permanentemente, de forma gerenciada. O trabalho necessário para desenvolver a</p><p>oportunidade é muito mais extenso do que o da seção anterior. Portanto, os proponentes e</p><p>outras pessoas necessárias devem ser designados pelos Líderes de Inovação e seus</p><p>supervisores para se engajarem nessas atividades. Você irá se preparar para escrever seu</p><p>business case ao usar a série de ferramentas aprofundadas deste capítulo para elaborar a</p><p>oportunidade desenvolvida no Capítulo 4, Módulo 1: Converter Idéias em Oportunidades.</p><p>Ainda neste capítulo, na Planilha de Proposição de Valor, a proposição de valor é</p><p>reformulada e traçada novamente.</p><p>Elaborar e Avaliar</p><p>Figura 5.1 – Uma oportunidade deve ser elaborada e avaliada antes que um business case</p><p>convincente possa ser formulado.</p><p>Uma oportunidade deve ser elaborada e avaliada antes que o business case seja</p><p>escrito. Como observado, este passo pode ser visto como uma segunda iteração da</p><p>construção de uma oportunidade a partir de uma ideia, bem como a etapa preparatória para</p><p>escrita de um business case convincente.</p><p>Neste momento, a oportunidade foi conectada a uma necessidade do cliente, e a</p><p>empresa confirmou sua capacidade de atender a essa necessidade. O Módulo 2 fornece as</p><p>ferramentas para elaborar ou expandir e avaliar o valor da ideia. Conforme as</p><p>oportunidades são avaliadas, maneiras de elevar seu valor são encontradas. Por exemplo,</p><p>segmentos de mercado adicionais podem ser identificados, características adicionais de</p><p>produto podem ser incorporadas, e atributos ingenuamente mantidos podem ser</p><p>eliminados. Similarmente, ferramentas adicionais de avaliação serão usadas para garantir</p><p>que todas as facetas da oportunidade sejam julgadas quanto a falhas fatais e todas as</p><p>suposições sejam verificadas.</p><p>Assim, elaborar e avaliar são ações que caminham juntas. Salienta-se, mais uma</p><p>vez, que a avaliação nesse sentido não implica uma decisão para terminar ou continuar um</p><p>projeto, mas sim para encontrar e explorar as facetas das oportunidades.</p><p>Ao utilizar a Ferramenta de Portfólio de Oportunidades, a equipe decide</p><p>qual(is) projeto(s) terá(ão) um business case desenvolvido. Cada oportunidade deve ser</p><p>submetida a uma ou mais ferramentas de avaliação listadas abaixo. Nem toda ferramenta</p><p>deve ser usada para toda oportunidade, contudo a lista é ordenada de forma a aumentar o</p><p>valor de uma oportunidade.</p><p>1. CPM – Árvore de Capacidade-Produto-Mercado</p><p>2. MAPM – Matriz de Atributos do Produto e Mercado</p><p>3. Mapa de Utilidade do Comprador</p><p>4. Prontidão de Mercado e Tecnologia</p><p>5. Análise da curva S</p><p>6. Plano de Ativos Intelectuais</p><p>7. Avaliações Funcionais</p><p>8. Avaliação Estratégica</p><p>9. Proposição de Valor II</p><p>10. Avaliação de Portfólio</p><p>As três primeiras ferramentas – CPM, MAPM e Mapa de Utilidade ao Comprador</p><p>– delineiam como a ideia do produto é firmada em apoiar as necessidades legítimas do</p><p>cliente. O CPM liga o produto pretendido aos clientes certos ao desenvolver múltiplas</p><p>manifestações da capacidade do produto e, em seguida, combinando essas idéias de</p><p>produto com as necessidades do segmento do cliente. O MAPM então ajuda na escolha de</p><p>qual segmento entrar, ao avaliar a força do segmento para cada atributo do produto.</p><p>Finalmente, o Mapa de Utilidade do Comprador aumenta seu entendimento de como o</p><p>comprador se beneficiará do seu produto.</p><p>As próximas três ferramentas desenvolvem a capacidade representada pela nova</p><p>oportunidade de satisfazer à necessidade. As Escalas de Prontidão identificam o nível de</p><p>desenvolvimento e os próximos passos de desenvolvimento necessários. A Análise da</p><p>Curva S traça a diferença entre a sua nova oferta e as ofertas existentes.</p><p>O Plano de Ativos Intelectuais investiga sua capacidade e disponibilidade para</p><p>proteger a singularidade da oportunidade.</p><p>As Avaliações Funcionais e Estratégicas avaliam a oportunidade mais</p><p>detalhadamente. Essas análises ajudam na identificação de quaisquer falhas fatais e</p><p>constroem o fundamento da oportunidade a fim de incluir todas as partes necessárias para</p><p>avaliá-la com rigor.</p><p>A Proposição de Valor II é uma reiteração da Proposição de Valor anterior do</p><p>Capítulo 4, Módulo 1: Converter Ideias em Oportunidades. Aquela proposição era uma</p><p>hipótese a ser testada; a segunda Proposição de Valor deve ser uma oportunidade</p><p>justificável. Nesta versão, os termos devem ser específicos e passíveis de verificação. Por</p><p>exemplo, neste momento, deve-se ter informações específicas sobre as necessidades do</p><p>cliente. Finalmente, você usará o Portfólio de Oportunidades II para decidir para qual</p><p>oportunidade será escrito um business case.</p><p>Capacidade-Produto-Mercado (CPM)</p><p>Uma ideia abrange capacidades específicas que, por sua vez, são traduzidas como</p><p>características do produto. Um conjunto de características do produto destinadas a um</p><p>cliente específico compõe um produto. O cliente representa um mercado-alvo. Uma única</p><p>capacidade pode levar a vários produtos. Da mesma forma, um único produto pode se</p><p>dirigir a vários mercados.</p><p>Esta técnica transforma uma capacidade única em vários produtos, conecta cada</p><p>produto a vários segmentos de mercado potenciais e desenvolve a capacidade original até</p><p>que valor suficiente se tome evidente. Dessa forma, o CPM permite que você explore</p><p>sistematicamente</p><p>e responda à pergunta frequentemente feita por gestores: quais outros</p><p>caminhos foram examinados?</p><p>A Planilha de Ligação de Capacidade-Produto-Mercado (CPM) fornece um</p><p>espaço para descrever a ideia e o que a faz única. A ideia é então elaborada com o</p><p>brainstorming de opções de modelo de produto/serviço/negócio para gerar múltiplas</p><p>manifestações dessa ideia. Por exemplo, um algoritmo para decompor padrões de</p><p>linguagem pode ser uma parte independente de software, um aplicativo baseado em Web,</p><p>um complemento para um programa existente, ou até mesmo um kit de desenvolvedor de</p><p>software. Finalmente, cada ideia de produto é ligada a uma necessidade do mercado. É</p><p>possível usar o conceito de CPM no sentido inverso, usando as necessidades do mercado</p><p>para definir produtos. No entanto, muitas vezes essa abordagem cria mais opções</p><p>incrementais.</p><p>Planilha de Ligação da Árvore de Capacidade-Produto-Mercado</p><p>Capacidade Manifestações do Produto Segmentos de Mercado</p><p>Descrição Produto 1 Mercado 1 (necessidade)</p><p>(Singularidade) Mercado 2 (necessidade)</p><p>Capacidades) Mercado 3 (necessidade)</p><p>Produto 2 Mercado 4 (necessidade)</p><p>Mercado 5 (necessidade)</p><p>Mercado 6 (necessidade)</p><p>Produto 3 Mercado 7 (necessidade)</p><p>Mercado 8 (necessidade)</p><p>Matriz de Atributos do Produto e Mercado (MAPM)</p><p>Nem todos os segmentos de mercado são igualmente atraentes, e nem todos os</p><p>segmentos possíveis podem ser identificados na ferramenta do CPM. A Planilha MAPM</p><p>ajuda a traçar os segmentos atraentes. As características e atributos de todos os Ps, ou</p><p>produtos, do CPM estão listados na coluna da esquerda da MAPM, e todos os mercados</p><p>potenciais são inseridos como colunas. Segmentos adicionais são identificados assim que</p><p>eles se tomam evidentes. Por exemplo, um semicondutor de energia pode encontrar uso</p><p>imediato em notebooks, mas, mais tarde, em tablets, smartphones e outros dispositivos</p><p>eletrônicos portáteis, que também são identificados. Dessa forma, a oportunidade de</p><p>mercado é desenvolvida.</p><p>MAPM: Planilha Matriz de Atributos do Produto e Mercado</p><p>Mercado A Mercado B Mercado C</p><p>Seg 1 Seg2 Seg 1 Seg2 Segl Seg2</p><p>Atributo 1</p><p>Atributo 2</p><p>Atributo 3</p><p>Atributo 4</p><p>Atributo 5</p><p>As células da Planilha MAPM identificam quais características do produto ou</p><p>atributos são mais atraentes para cada segmento de mercado. Dependendo da característica</p><p>do produto e da possível resposta do segmento, pode-se inserir um Sim ou Não na célula;</p><p>um número de 1 a 5; ou Alto, Médio ou Baixo. Você deve decidir a escala a ser utilizada,</p><p>mas você deve estar ciente de que atributos diferentes podem ter escalas diferentes. Por</p><p>exemplo, um atributo pode ter aceitação regulamentar, que pode ser avaliada como Sim ou</p><p>Não; ou pode ter um custo Alto, Médio ou Baixo; ou ser um atributo muito específico</p><p>como tamanho ou peso.</p><p>O que se procura é onde posicionar o produto para entrar e expandir no mercado.</p><p>Você está tentando identificar aqueles atributos que são mais importantes para segmentos</p><p>específicos. Ao mesmo tempo, você pode posicionar a nova ideia de produto contra</p><p>produtos concorrentes e necessidades do mercado. O MAPM ajuda a desenvolver</p><p>características e mercados e obter usos adicionais para o produto. Mais importante, ele</p><p>ajuda a compreender o valor acrescentado a cada segmento de mercado.</p><p>Mapa de Utilidade do Comprador</p><p>A Planilha Mapa de Utilidade do Comprador conduz a MAPM um passo à</p><p>frente para mostrar como um cliente pode se beneficiar do seu produto. Um Mapa</p><p>separado é construído para cada célula da MAPM; naturalmente, apenas se completa o</p><p>Mapa de Utilidade do Comprador para as células mais promissoras. Depois de</p><p>determinar a relação entre uma característica do produto e um segmento, o Mapa ajuda a</p><p>articular exatamente como o cliente se beneficia do produto pretendido. As diferentes</p><p>maneiras pelas quais os compradores podem obter beneficio são listadas na coluna da</p><p>esquerda, enquanto fases de propriedade estão no topo da tabela. O beneficio obtido pelo</p><p>comprador é inserido em cada célula. Nem toda célula terá um beneficio. Na verdade, é</p><p>frequente que uma única célulajustifique o projeto. Usos adicionais do produto também</p><p>podem ser identificados com o Mapa de Utilidade do Comprador.</p><p>Para uma ideia de produto específica (não apenas a oportunidade geral), você</p><p>identifica e modifica os estágios de propriedade e de benefícios do cliente. Cada célula é</p><p>então avaliada em uma escala de 1 (baixo) a 9 (alta) para exprimir quanto de utilidade ou</p><p>beneficio o cliente obtém dessa célula. Por exemplo, se um produto é de fácil compra, a</p><p>primeira célula na coluna “Comprar produto” pode ser avaliada como Alta, caso o</p><p>segmento de cliente pretendido valorize muito a facilidade de compra. A maioria das</p><p>células provavelmente será avaliada como 1 ou deixada em branco. O objetivo é</p><p>fundamentar o entendimento de como os clientes pretendidos se beneficiam e valorizam o</p><p>produto.</p><p>Planilha Mapa de Utilidade do Comprador</p><p>Características Encontra</p><p>r Produto</p><p>Compra</p><p>r</p><p>Usar</p><p>Produto</p><p>Compartilha</p><p>r Produto</p><p>Manter</p><p>Produto</p><p>Descartar</p><p>Produto</p><p>Produto</p><p>Fácil</p><p>Conveniente</p><p>Prestígio</p><p>Econômica</p><p>Confiável</p><p>Qualidade</p><p>Prontidão de Mercado e Tecnologia</p><p>Na preparação de um business case, é fundamental descrever a oportunidade em</p><p>termos de quanto trabalho precisa ser feito. A Planilha Prontidão de Mercado e</p><p>Tecnologia foi moldada após o famoso Nível de Prontidão Tecnológica (Technology</p><p>Readiness Level – TRU) da NASA, que foi usada para determinar quão perto uma nova</p><p>ideia estava de ser capaz de voar. Foi adicionado um Nível de Prontidão de Mercado</p><p>(Market Readiness Level – MRL) correspondente para auxiliar na determinação da</p><p>prontidão comercial da oportunidade.</p><p>Para investigação de longo prazo, apenas oportunidades TRL 0-2 são consideradas.</p><p>Oportunidades que são julgadas como TRL 3-7 seriam consideradas parte do P&D</p><p>tradicional e seriam adequadamente direcionadas (1). Como utilizar o nível de prontidão</p><p>dependerá das intenções do projeto, objetivos e recursos. Com o TRL e o MRL, basta</p><p>escolher o número que corresponde ao nível de prontidão e gravá-lo na parte inferior da</p><p>planilha.</p><p>Planilha Prontidão de Mercado e Tecnologia</p><p>Nível Tecnologia Nível Mercado</p><p>1 Princípios básicos observados e</p><p>reportados</p><p>1 Necessidade básica de mercado</p><p>observada</p><p>2 Conceito da tecnologia e/ou aplicação</p><p>formulado</p><p>2 Necessidades de mercado</p><p>articuladas para um mercado- alvo</p><p>específico</p><p>3 Função crítica analítica e</p><p>experimental e/ou prova de conceito</p><p>da característica</p><p>3 Necessidades de mercado</p><p>validadas por meio de</p><p>demonstração preliminar</p><p>4 Validação de componente e/ou placa 4 Atributos e características do</p><p>de ensaio em ambiente de laboratório produto estabelecidas</p><p>5 Validação de componente e/ou placa</p><p>de ensaio em ambiente relevante</p><p>5 Outras dimensões de produto</p><p>relativas a preço, local, promoção</p><p>estabelecidas</p><p>6 Modelo de sistema/subsistema ou</p><p>demonstração em protótipo em um</p><p>ambiente relevante</p><p>6 Conceito do produto testado no</p><p>mercado pretendido. Tamanho do</p><p>mercado verificado</p><p>7 Demonstração de protótipo de</p><p>sistema em um ambiente operacional</p><p>7 Aceitação do produto</p><p>demonstrada em teste de mercado</p><p>8 Sistema real completo e qualificado</p><p>por meio de teste e demonstração</p><p>8 Característica do produto validada</p><p>em teste de mercado</p><p>9 Sistema real comprovado por meio de</p><p>operações com sucesso</p><p>9 Produto no mercado com vendas</p><p>comprovadas</p><p>— Pontuação de Prontidão de</p><p>Tecnologia (Avalie sua tecnologia de</p><p>acordo com a escala de l a 9)</p><p>— Pontuação de Prontidão de</p><p>Mercado (Avalie sua oportunidade</p><p>de acordo com a escala de 1 a 9)</p><p>Análise da Curva S</p><p>A Análise da Curva S leva o conceito de Prontidão de Mercado e Tecnologia ainda</p><p>mais longe, ao esboçar o tempo e o esforço para desenvolver uma oportunidade de</p><p>produto de acordo com sua performance. De modo geral, isso segue uma curva em “S”</p><p>(ver Figura 5.2). Geralmente leva algum tempo e esforço até que o produto entre em</p><p>operação. Melhorias então rapidamente aumentam sua performance. No entanto, uma</p><p>oportunidade tem limites no seu desempenho; após um certo ponto, o desempenho</p><p>diminui</p><p>mesmo que mais esforço seja despendido.</p><p>A Curva S pode ser usada para traçar como o esforço leva à performance para</p><p>várias idéias. Quando isso é feito para oportunidades concorrentes, tanto dentro quanto</p><p>fora da empresa, o potencial competitivo da nova oportunidade é revelado ao longo do</p><p>tempo. Isso auxilia as empresas a decidirem como desenvolver uma oportunidade para</p><p>maximizar o seu potencial e competir mais efetivamente contra os rivais.</p><p>Para usar a Curva S, esboce o desempenho de suas idéias concorrentes ao longo do</p><p>tempo e esboce como sua capacidade subjacente se comporta em comparação com a</p><p>concorrência. Certifique-se de que a comparação é feita com dimensões de desempenho</p><p>equivalentes.</p><p>Você pode precisar produzir vários gráficos a fim de explicar a vantagem</p><p>competitiva da oportunidade em comparação com outras idéias ao longo do tempo.</p><p>Figura 5.2 – Uma Análise da Curva S revela como tempo e esforço levam à performance.</p><p>Plano de Ativos Intelectuais</p><p>Ao tomar ciência de que o produto proposto pode fornecer uma vantagem</p><p>competitiva, a Planilha Plano de Ativos Intelectuais pode auxiliar você na avaliação da</p><p>necessidade de proteção da propriedade intelectual. Ela também ajuda a definir o status da</p><p>PI, o uso estratégico dela, e os passos que precisam ser feitos como parte de seu plano de</p><p>negócios.</p><p>Avaliação Funcional</p><p>As oportunidades devem ter sucesso em todas as dimensões, não apenas em</p><p>relação às necessidades dos clientes e capacidade de atendê-las. A Avaliação Funcional</p><p>enxerga a oportunidade a partir das perspectivas de todas as funções empresariais</p><p>relevantes. Essa visão interdisciplinar ajuda na revisão e no aperfeiçoamento do conceito</p><p>do produto, força a conscientização sobre as questões criadas em todas as funções e</p><p>verifica as informações e suposições utilizadas. As funções incluem: Jurídica, Marketing,</p><p>Tecnologia, Organizacional, Operações e Financeira (ver Figura 5.3). Os objetivos são</p><p>examinar as possibilidades de falhas fatais, testar as suposições e entender o valor da</p><p>ideia.</p><p>Figura 5.3 – A Avaliação Funcional liga a oportunidade às suas funções organizacionais</p><p>relevantes.</p><p>A Avaliação Funcional é conduzida para cada um dos conceitos de produto. Ela</p><p>poderá ser revisada nos casos em que as informações descobertas em uma das áreas</p><p>funcionais impactarem o conceito do produto. As Avaliações Funcionais também são um</p><p>mecanismo para coletar as informações necessárias para conduzir as Avaliações</p><p>Estratégicas, apresentadas na próxima seção.</p><p>Conforme apresentado na Figura 5.3, quando uma ideia de produto entra na</p><p>Avaliação Funcional, ela é avaliada nas seis áreas funcionais. Em qualquer momento, uma</p><p>decisão pode ser tomada para: (1) avançar o projeto, (2) parar de trabalhar no projeto e</p><p>transferi-lo para um banco de dados, ou (3) redefinir o conceito do produto com base nas</p><p>informações que se tomam disponíveis durante a Avaliação Funcional. É importante</p><p>reconhecer que este processo pode passar por uma série de iterações, uma vez que mais</p><p>informações podem levar a redefinições do produto. É importante iniciar a Avaliação</p><p>Funcional com um conceito de produto sólido. Muitas vezes, as equipes que encontram</p><p>dificuldade durante as avaliações não entendem os pensamentos uns dos outros sobre o</p><p>produto.</p><p>A Planilha de Avaliação Funcional é complexa, e, por isso, definiremos</p><p>primeiramente suas várias partes e depois explicaremos como usá-la:</p><p>• A primeira coluna de números na extremidade esquerda contém os números das</p><p>questões de cada área fúncional.</p><p>• A segunda coluna apresenta a importância de cada critério de avaliação.</p><p>• A terceira coluna contém o critério de avaliação.</p><p>• A quarta coluna contém a classificação dos critérios. Os critérios são ancorados à</p><p>esquerda por termos que representam uma pontuação baixa ou desvantajosa. À</p><p>direita, estão os termos que representam uma pontuação positiva. Pontuações baixas</p><p>são sempre “1”, e pontuações altas são sempre “5”.</p><p>• A coluna SWOT é usada para identificar os critérios de avaliação que representam</p><p>uma Força, Fraqueza, Oportunidade ou Ameaça. Esses itens serão usados</p><p>posteriormente na Análise SWOT.</p><p>• As questões são divididas em seis áreas fúncionais.</p><p>• Cada conjunto de questões de cada área fúncional é dividido em questões de</p><p>“Potencial”, que avaliam quão valiosa é a ideia do produto, e questões de</p><p>“Desenvolvimento”, que avaliam quão pronta a ideia do produto está do ponto de</p><p>vista da área fúncional.</p><p>O uso da Planilha de Avaliação Funcional deve acontecer coluna a coluna.</p><p>Primeiramente, os membros da equipe determinam a importância de todos os critérios,</p><p>classificando-os em uma escala de 0 a 5. Critérios classificados como “0” são</p><p>considerados irrelevantes para o projeto e não serão usados na análise. Critérios</p><p>classificados como “5” são extremamente importantes para o projeto. Todas as pontuações</p><p>devem ser atribuídas através de discussões entre a equipe. Os indivíduos não devem fazer</p><p>nenhuma avaliação sozinhos. A equipe deve compartilhar um entendimento comum do</p><p>projeto.</p><p>Em seguida, a equipe deve classificar cada critério em uma escala de 1 = Baixa a 5</p><p>= Alta, indo do topo da lista para a parte inferior.</p><p>A equipe deve então retomar ao topo da lista para identificar os itens SWOT. Isso é</p><p>feito examinando a importância e a classificação de forma conjunta. Itens importantes</p><p>com uma alta classificação podem ser uma força ou uma oportunidade, enquanto itens</p><p>importantes com baixa classificação podem ser uma fraqueza ou uma ameaça. Itens sem</p><p>importância geralmente não são usados na Análise SWOT.</p><p>Nossa primeira subvenção da National Science Foundation foi usada para</p><p>identificar informações que fossem cognoscíveis e distintivas em uma fase inicial para</p><p>determinar a viabilidade comercial.</p><p>Através desta subvenção, a Planilha de Avaliação Funcional foi desenvolvida. O</p><p>resultado final da Avaliação Funcional é uma visão interdisciplinar da viabilidade</p><p>comercial do projeto.</p><p>A Avaliação Funcional é uma ferramenta de desenvolvimento ou elaboração. O</p><p>seu uso como uma ferramenta de avaliação deve ser limitado à identificação e correção de</p><p>áreas problemáticas. Observe que não há totais, médias ou pontos de corte. O objetivo da</p><p>Avaliação Funcional é identificar e explorar pontos fortes e identificar e corrigir áreas</p><p>problemáticas. Ela fornece uma visão abrangente do projeto. A avaliação e a comparação</p><p>de projetos para decisões de continuidade devem usar a ferramenta de Avaliação de</p><p>Portfólio, que será apresentada no final deste capítulo.</p><p>Se desejado, a Avaliação Funcional pode ser apresentada graficamente. Isso pode</p><p>ser útil para identificar áreas de melhoria e para comunicar o status do projeto para uma</p><p>equipe interdisciplinar, uma vez que cada área funcional pode usar a representação gráfica</p><p>como uma linguagem comum para discutir o andamento do projeto.</p><p>Para fázer o gráfico do projeto, o primeiro passo é multiplicar a importância de</p><p>cada um dos critérios por sua classificação. Em seguida, calcule a média dos critérios do</p><p>grupo “Potencial” para cada uma das áreas funcionais. Calcule também a média dos</p><p>critérios do grupo “Desenvolvimento” para cada uma das áreas funcionais. Normalize</p><p>ambas as pontuações para 1.</p><p>Isso lhe dará seis pontuações de “Potencial” e seis pontuações de</p><p>“Desenvolvimento” (uma para cada uma das seis áreas funcionais), que variam de 0 a 1.</p><p>Em seguida, trace a pontuação do “Potencial” pela do “Desenvolvimento” para cada área</p><p>funcional, conforme ilustrado na Figura 5.4.</p><p>Figura 5.4 – O gráfico da Avaliação Funcional é uma apresentação ilustrativa da Avaliação</p><p>Funcional.</p><p>Avaliação Estratégica</p><p>As ferramentas de avaliação estratégica são projetadas para avaliar a oportunidade</p><p>em termos da sua adequação à organização e sua competitividade no mercado. As</p><p>ferramentas tradicionais, incluindo a Análise SWOT, Cinco Forças de Porter, Cadeia de</p><p>Valor, Competências Essenciais e Mapa da Indústria, são usadas para avaliar a</p><p>importância estratégica da oportunidade para a empresa. Isso ajuda os tomadores de</p><p>decisão a reconhecerem,</p><p>posicionarem-se e apoiarem a nova oportunidade. Cada</p><p>ferramenta oferece uma visão diferente do ambiente competitivo.</p><p>Uma vez que essas ferramentas são comumente utilizadas na maioria das</p><p>organizações, assume-se que o leitor já tenha uma versão específica delas para sua</p><p>empresa. Portanto, não serão fornecidas planilhas específicas para elas.</p><p>Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT)</p><p>Esta análise, comumente usada, fornece uma boa visão geral dos problemas</p><p>enfrentados por qualquer novo projeto. Ela é simples de usar. As forças e fraquezas são</p><p>consideradas como uma descrição da capacidade da empresa de aproveitar uma</p><p>oportunidade. Oportunidades e ameaças são vistas como condições externas que afetam</p><p>quão bem a empresa pode se beneficiar (2).</p><p>Os seguintes itens podem ser usados para se começar a pensar sobre a SWOT de</p><p>uma oportunidade:</p><p>Forças:</p><p>• Uma competência distinta</p><p>• Um líder de pensamento reconhecido</p><p>• Vantagens de localização</p><p>• Propriedade intelectual</p><p>• Recursos financeiros para executar o plano</p><p>• Acesso a economias de escala</p><p>• Vantagens de custos</p><p>• Capacidades de inovação em produtos</p><p>• Gerenciamento comprovado</p><p>Fraquezas:</p><p>• Falta de visão estratégica clara</p><p>• Instalações obsoletas</p><p>• Imagem fraca</p><p>• P&Dem atraso</p><p>• Falta de profundidade de gestão e talento</p><p>• Falta de habilidades essenciais</p><p>• Fraco histórico</p><p>• Problemas operacionais</p><p>• Fracas habilidades de marketing</p><p>• Falta de recursos financeiros</p><p>Oportunidades:</p><p>• Servir vários grupos de clientes</p><p>• Disponibilidade de novos segmentos</p><p>• Viabilidade de integração vertical</p><p>• Barreiras de entrada para concorrentes</p><p>• Falta de habilidades essenciais</p><p>• Fraco histórico</p><p>• Problemas operacionais</p><p>• Fracas habilidades de marketing</p><p>• Falta de recursos financeiros</p><p>Ameaças:</p><p>• Probabilidade de novos concorrentes</p><p>• Probabilidade de novas regulamentações</p><p>• Crescimento lento ou negativo do mercado</p><p>• Substituição de tecnologias</p><p>• Força crescente de clientes e fornecedores</p><p>• Perda de acesso aos canais de distribuição</p><p>• Gestão mais agressiva da concorrência</p><p>Os itens na lista SWOT são frequentemente representados graficamente como na</p><p>Figura 5.5.</p><p>Figura 5.5 – A análise SWOT é usada para avaliar a viabilidade estratégica de um projeto.</p><p>Embora a análise SWOT seja utilizada há muitos anos, a sua qualidade depende</p><p>parcialmente da quantidade e qualidade das informações coletadas. O método de 8 passos</p><p>para usar o Big Data aumenta significativamente o valor da SWOT, permitindo que os</p><p>analistas pesquisem grandes quantidades de informações.</p><p>Modelo de Competição das Cinco Forças de Porter</p><p>O modelo das Cinco Forças olha além da empresa e de seus concorrentes para</p><p>identificar questões externas enfrentadas pela inovação. Para usar o modelo, os itens de</p><p>cada componente competitivo (3) devem ser identificados e listados. Essas questões e o</p><p>que elas significam podem incluir:</p><p>• Ameaça de Novos Entrantes: A força das barreiras para novos entrantes.</p><p>Atratividade do segmento, incluindo taxa de crescimento e margem de lucro.</p><p>• Poder do Fornecedor: Número e viabilidade de substituição dos fornecedores.</p><p>Custos de mudança e capacidade dos fornecedores se integrarem no espaço da</p><p>empresa.</p><p>• Poder do Comprador: Número e criticidade dos compradores. Margem de lucro dos</p><p>compradores. Importância do produto para o comprador.</p><p>• Ameaça de Produtos Substitutos: Facilidade para os clientes usarem algum outro</p><p>produto ou serviço.</p><p>• Rivalidade entre Empresas: Aqui é onde a ação acontece. Embora seja importante</p><p>avaliar os novos entrantes, fornecedores, clientes e substitutos, é na concorrência</p><p>que frequentemente residem as maiores ameaças.</p><p>Muitas vezes representada como mostrado na Figura 5.6, a Análise das Cinco</p><p>Forças também é significativamente melhorada com a análise de Big Data, que pode</p><p>pesquisar textos não estruturados para revelar informações sobre as intenções de outra</p><p>empresa.</p><p>Figura 5.6 – A Análise das Cinco Forças será significativamente aprimorada por meio da</p><p>aplicação do Big Data.</p><p>Mapa da Indústria</p><p>O Mapa da Indústria identifica a dinâmica da rivalidade entre empresas. Ao</p><p>contrário do modelo das Cinco Forças, o Mapa da Indústria identifica e nomeia as</p><p>empresas e o seu relacionamento com a empresa estudada com foco na oportunidade de</p><p>produto pretendida.</p><p>A empresa avaliada deve ser colocada em uma das posições na coluna de</p><p>concorrência (veja Figura 5.7). À esquerda, os fornecedores da cadeia com a qual a</p><p>empresa lida direta e indiretamente devem ser identificados. Tente capturar a relação entre</p><p>os fornecedores e os concorrentes. Por exemplo, alguns dos concorrentes podem ter</p><p>acordos exclusivos com fornecedores críticos. À direita, o conjunto de distribuidores que</p><p>chegam aos seus clientes devem ser identificados. Novamente, o ponto é descrever as</p><p>relações dinâmicas entre os concorrentes e sua rede de distribuição. A concorrência pode</p><p>tentar formar relacionamentos que bloqueiam o acesso a importantes mercados locais e</p><p>internacionais.</p><p>Você deve modificar o Mapa da Indústria para capturar a situação para a</p><p>oportunidade de produto avaliada. A maioria dos Mapas da Indústria são complicados,</p><p>com alguns players assumindo posições múltiplas e conglomerados assumindo posições</p><p>em muitas indústrias.</p><p>Tenha em mente que pode haver um grande número de fornecedores, concorrentes,</p><p>distribuidores e clientes, e que os seus relacionamentos existentes provavelmente serão</p><p>complexos, com várias barreiras para manter você fora. O ponto é descrever o panorama</p><p>competitivo e planejar como você pode entrar na indústria.</p><p>As complexidades e sutilezas da dinâmica da indústria são particularmente</p><p>propícias à análise de texto não estruturado. O processo de Big Data pode ser usado para</p><p>verificar as relações entre os concorrentes em cada estágio da indústria. Por exemplo,</p><p>comunicados de imprensa ou publicações da indústria podem revelar anúncios sobre</p><p>contratos de compra ou abertura de novas instalações. Os meios locais de notícia podem</p><p>relatar que novos postos de trabalho estão sendo criados por um concorrente em</p><p>determinado local.</p><p>Figura 5.7 – O Mapa da Indústria lança luz sobre a rivalidade entre empresas.</p><p>Análise da Cadeia de Valor de Porter</p><p>A Análise da Cadeia de Valor é uma avaliação interna que pode ser usada para</p><p>avaliar a capacidade da empresa de entregar a oportunidade ao cliente. Ela ajuda a</p><p>identificar o que a empresa tem e não tem para atender às necessidades do seu cliente com</p><p>sua nova oportunidade (4).</p><p>Os Processos de Negócio Primários (Figura 5.8) avaliam diretamente a capacidade</p><p>da empresa para produzir e entregar o produto pretendido. Os Processos de Suporte</p><p>secundários identificam a infraestrutura necessária para entregar o produto. Para um</p><p>projeto, identifique os processos primário e secundário necessários para satisfazer as</p><p>necessidades dos clientes com a nova oportunidade. Não inclua processos e capacidades</p><p>que não se apliquem ao seu projeto.</p><p>Figura 5.8 – A Cadeia de Valor de Porter avalia a capacidade interna de uma empresa.</p><p>Competências Essenciais</p><p>O modelo das Competências Essenciais conecta o projeto ao restante da empresa.</p><p>Ele mapeia as competências-chave da empresa, como elas são combinadas em produtos-</p><p>chave e disponibilizadas para diferentes linhas de negócios, e, finalmente, como esses</p><p>produtos podem ser oferecidos ao mercado como produtos e serviços comerciais (veja a</p><p>Figura 5.9).</p><p>O desafio é mostrar aos tomadores de decisão como a oportunidade se encaixa nas</p><p>Competências Essenciais existentes na empresa e onde há lacunas na capacidade de</p><p>entrega. Quando se trata de lacunas, é preciso fornecer planos detalhados e estimativas de</p><p>custos para a construção da nova capacidade.</p><p>Figura 5.9 – A alta gerência precisa entender como a oportunidade se encaixa nas</p><p>Competências Essenciais da empresa.</p><p>Proposição de Valor</p><p>Com todas as análises concluídas, você está pronto para revisar a Proposição de</p><p>Valor em três frases que foi preparada anteriormente, no final do Capítulo 4, Módulo 1:</p><p>Converter Idéias em Oportunidades. Sua proposta atualizada será usada no Portfolio</p><p>de</p><p>Oportunidades II e no desenvolvimento do modelo e business case, na seção Desenvolver</p><p>o Business Case abaixo.</p><p>Planilha de Proposta de Valor</p><p>Estrutura Informação</p><p>Primeira frase</p><p>Para (cliente-alvo)</p><p>Quem (declaração quantificável da necessidade ou oportunidade)</p><p>O (nome do produto ou serviço)</p><p>Que (afirmação do benefício)</p><p>Segunda frase</p><p>Ao contrário de (oferta concorrente principal)</p><p>Nossa oferta (afirmação da diferença principal)</p><p>Terceira frase</p><p>Portanto, nós solicitamos (lista especificidades)</p><p>Avaliação do Portfólio II</p><p>A Planilha de Avaliação de Portfólio é a mesma planilha encontrada no final do</p><p>Capítulo 4, Módulo 1: Converter Idéias em Oportunidades. Neste caso, ela irá ajudá-lo a</p><p>decidir para qual(is) oportunidade(s) você escreverá o business case.</p><p>Depois que a oportunidade foi elaborada e avaliada e a Proposta de Valor revisada,</p><p>ela pode ser novamente avaliada em relação a quão bem ela atende às necessidades dos</p><p>clientes e à capacidade da empresa para entregá-la. As oportunidades são comparadas a</p><p>outros projetos nesta fase de desenvolvimento para formar um portfólio. Outras</p><p>ferramentas de portfólio adicionais podem ser usadas para avaliar o ROI, pontualidade, o</p><p>risco, e assim por diante.</p><p>Este segundo uso da Avaliação do Portfólio de Oportunidades representa uma</p><p>iteração sobre a oportunidade. O mesmo conceito é desenvolvido em um nível mais</p><p>profundo de análise através do uso das ferramentas deste capítulo.</p><p>Desenvolver o Business Case</p><p>Um business case explica como a ideia está embutida nas necessidades legítimas</p><p>dos clientes e como a empresa pode entregá-la. O business case contém duas partes</p><p>principais: (1) a descrição da ideia e por que o mercado pretendido irá de fato comprá-la, e</p><p>(2) a explicação sobre como a empresa pode entregar o produto para aqueles</p><p>consumidores e obter lucro. Ele dá informações sobre necessidades, clientes e as</p><p>habilidades necessárias para tomar uma decisão sólida e baseada em dados para buscar a</p><p>oportunidade.</p><p>O Time de Projeto de Inovação nomeado pelo Líder de Inovação irá continuar a</p><p>desenvolver o business case.</p><p>Figura 5.10 – O business case identifica os elementos críticos necessários para a tomada</p><p>de decisões para prosseguir com o desenvolvimento.</p><p>Um business case não é o mesmo que um plano de negócios. É um documento que</p><p>fornece as informações e análises necessárias para que os tomadores de decisão tomem</p><p>decisões de financiamento bem informadas.</p><p>O plano de negócios, por outro lado, é o resultado de uma análise e planejamento</p><p>mais profundos e minuciosos. Enquanto o plano de negócios aborda todas as facetas de</p><p>entregar uma nova oportunidade para o mercado, o business case foca em elementos</p><p>críticos necessários para a tomada de decisões sãs para proceder com o desenvolvimento.</p><p>A elaboração e avaliação da oportunidade proporciona o conteúdo necessário para</p><p>a escrita do business case. O conteúdo deve contar a história do porquê de a oportunidade</p><p>ser única e acreditável. O conteúdo do passo Elaborar e Avaliar também é utilizado para</p><p>descrever como a empresa será capaz de manufaturar e/ou entregar o produto no tempo,</p><p>local, preço, quantidade e qualidade aceitáveis para os clientes a um custo comensurado</p><p>com a capacidade da empresa de entregar a um lucro sustentável.</p><p>A Planilha do Business Case reúne todas as informações pertinentes para avaliar a</p><p>força da lógica e suficiência da informação. Apesar de o business case focar somente nos</p><p>problemas críticos que todos reconhecem, a oportunidade deve abordar todas as questões.</p><p>Isso cria um dilema. Tente explicar tudo e arrisque-se a perder suporte, pois as pessoas se</p><p>perdem nos detalhes e concluem que não pode distinguir e focar nos elementos críticos.</p><p>Falha em abordar todas as questões? Você arrisca que as pessoas pensem que você deixou</p><p>algo importante para trás.</p><p>A Planilha do Business Case resolve esse dilema. Essa planilha identifica todas as</p><p>questões – críticas e mundanas – necessárias para a implementação da oportunidade.</p><p>Vendo-as em um modelo formatado, pode-se rapidamente reconhecer o status de</p><p>todas as questões sem se planejar completamente para cada uma.</p><p>Essa planilha permite que se possam examinar todos os assuntos e fazer uma</p><p>declaração sobre o grau de importância e risco associado a cada questão. Revisores e</p><p>tomadores de decisão que discordem da avaliação podem responder com a elevação de um</p><p>item para o status crítico.</p><p>Nessa planilha, Adequação Estratégica e Necessidades de Mercado (ou o Problema</p><p>Sendo Resolvido) são dois dos elementos críticos do business case. Esses itens</p><p>provavelmente requerem a maior parte da atenção. Obviamente, seu projeto poderá ter</p><p>elementos críticos diferentes. O grau de criticidade é determinado pela sua pesquisa em</p><p>discussão com os tomadores de decisão ou seu pessoal. Semelhantemente, pode haver</p><p>outros elementos que precisem ser adicionados ao modelo.</p><p>Planilha de Business Case</p><p>Passo Explicação Informações</p><p>específicas do</p><p>projeto</p><p>Itens</p><p>de</p><p>ação</p><p>1. Sumário</p><p>executivo</p><p>O que é o projeto? Como ele é único?</p><p>2. Proposição de</p><p>valor</p><p>As necessidades do mercado-alvo, as</p><p>características do projeto e vantagem</p><p>competitiva.</p><p>3. Modelo de</p><p>negócio</p><p>Como a empresa alinha a oportunidade</p><p>com fatores de produção para a</p><p>obtenção de lucro?</p><p>4.a. Elemento</p><p>crítico: Ajuste</p><p>estratégico</p><p>Como o projeto se ajusta à direção</p><p>desejada e aos objetivos da unidade de</p><p>negócios adotada?</p><p>4.b. Elemento</p><p>crítico:</p><p>Necessidades do</p><p>mercado (Problema</p><p>sendo resolvido)</p><p>O cliente pretendido aceitará o produto?</p><p>Como ele será beneficiado?</p><p>5.a. Outros</p><p>Elementos:</p><p>Habilidade</p><p>Quais habilidades são necessárias e</p><p>onde podem ser encontradas?</p><p>5.b. Outros</p><p>Elementos:</p><p>Fornecedores</p><p>Quem, fora da empresa, será envolvido</p><p>e como eles reagirão?</p><p>5.c. Outros</p><p>Elementos:</p><p>Abordagem</p><p>recomendada</p><p>Como a ideia será demonstrada para ser</p><p>viável? O que será necessário para</p><p>convencer os tomadores de decisões de</p><p>que é possível? Detalhes de</p><p>gerenciamento do projeto.</p><p>5.d. Outros</p><p>Elementos: Plano</p><p>de PI</p><p>Um plano claro para “Liberdade de</p><p>operar” ou proteção de propriedade</p><p>intelectual.</p><p>5.e. Outros</p><p>Elementos: Riscos</p><p>do Projeto</p><p>Que riscos e incertezas estão envolvidos</p><p>e como serão suavizados?</p><p>5.f. Outros</p><p>Elementos:</p><p>Recrutamento</p><p>Disponibilidade e localização dos</p><p>talentos necessários.</p><p>6. Cronograma Quando o projeto começará, quais os</p><p>marcos mais importantes e quando será</p><p>concluído?</p><p>7. Projeções</p><p>financeiras</p><p>Quanto irá custar e quanto a empresa irá</p><p>ganhar?</p><p>8. Plano de Adoção Como o projeto irá prosseguir? Quem</p><p>vai prover suporte, recursos e decisões</p><p>para favorecer o projeto em diferentes</p><p>fases do desenvolvimento?</p><p>Sumário Executivo</p><p>O sumário executivo destaca as informações que gerentes precisam saber antes de</p><p>tomar uma decisão. Dependendo da indústria, competidores, propriedade intelectual, e daí</p><p>em diante, elementos diferentes serão críticos para cada projeto.</p><p>A planilha fornece prazos que ajudam a organizar informações que são tipicamente</p><p>solicitadas neste estágio do desenvolvimento do business case.</p><p>Planilha do Sumário Executivo</p><p>Proposição de valor</p><p>Diferencial</p><p>Benefício</p><p>Razões para acreditar</p><p>Estatísticas-Chave</p><p>Proposição de Valor</p><p>Um business case deve focar nas forças primárias que dirigem o sucesso do</p><p>projeto, que são refletidas nas seguintes questões: (1) Quais são os fatores principais que o</p><p>convencem que sua oportunidade gerará lucro?, (2) O que te assegura que seus clientes</p><p>precisarão e comprarão seu produto?, e (3) O que te assegura que você receberá o</p><p>investimento necessário? Esses pontos estão sucintamente especificados na Planilha de</p><p>Proposição de Valor no final do Capítulo 4, Módulo 1: Converter Idéias em</p><p>Oportunidades, e novamente no fim da primeira seção deste capítulo.</p><p>A proposição de valor já desenvolvida será utilizada aqui como parte do conteúdo</p><p>do seu business case. Ela descreve os consumidores, suas necessidades específicas, a</p><p>oferta e suas características únicas, e razões para acreditar na viabilidade da oferta. Ela</p><p>também identifica os recursos necessários para a comercialização.</p><p>As</p><p>variadas possibilidades de Proposição de Valor caem em três categorias</p><p>principais: (1) custo mais baixo, (2) performance elevada, e (3) novas capacidades</p><p>requeridas. A Proposição de Valor deve se relacionar diretamente com a estratégia da</p><p>organização; não é uma tecnologia “arrojada”. Ao invés disso, a Proposição de Valor deve</p><p>captar a necessidade legítima do consumidor e a habilidade da empresa de saná-la. Criar</p><p>uma Proposição de Valor é um exercício de comunicação sucinta deste valor.</p><p>É importante distinguir a Proposição de Valor de outros documentos estratégicos.</p><p>Enquanto a Proposição de valor se refere a o que, quem, e o porquê de uma nova oferta, o</p><p>Modelo de Negócios se refere a como a proposição de Valor será explorada. Então, existe</p><p>o business case, que aborda as dimensões onde, quando, quanto e lucro.</p><p>Modelo de Negócio</p><p>O Modelo de Negócio é a parte do Business Case que explica como a organização</p><p>irá captar valor da oportunidade. O Modelo de Negócio começa inserindo a proposta de</p><p>valor desenvolvida no Módulo 1, revisada no Módulo 2 e utilizada na Planilha de</p><p>Sumário Executivo. Nós então utilizamos o modelo de nove caixas de Osterwalder,</p><p>Pigneur e Clark, Geração de Modelos de Negócio, como a ferramenta para criar o Modelo</p><p>de Negócio (5).</p><p>O Canvas do Modelo de Negócio, na Figura 5.11 (modelo das nove caixas de</p><p>Osterwalder, Pigneur e Clark), assume que existe uma Proposição de Valor que se oferece</p><p>a segmentos de consumidores. O trabalho já deveria ter sido feito para focar nos</p><p>segmentos de consumidores. O modelo, então, ajuda a identificar a natureza do</p><p>relacionamento que necessita de desenvolvimento com o consumidor; talvez seja</p><p>assistência pessoal ou serviço automatizado. No Canvas do Modelo de Negócio também</p><p>se escolhe o canal que será utilizado para a entrega da oferta. O lado direito do Canvas</p><p>termina especificando o fluxo de receitas, que poderia incluir venda de ativos, licenças,</p><p>serviços e afins.</p><p>As caixas do lado esquerdo do Canvas de Modelo de Negócio identificam</p><p>elementos-chave necessários para satisfazer as necessidades dos clientes. Essas atividades</p><p>incluem identificar os recursos e parcerias-chave necessários como capacidades principais</p><p>para a entrega do produto aos clientes. Essas atividades e recursos dirigem a estrutura de</p><p>custo.</p><p>Entender e especificar o relacionamento entre essas caixas determina seu modelo</p><p>de negócios. Por exemplo, se sua Proposição de Valor se destina a uma nova assinatura de</p><p>telefone celular por, digamos, um serviço que atualize usuários sobre o tempo de espera de</p><p>restaurantes locais, você pode ter uma abordagem do segmento de clientes em massa e seu</p><p>relacionamento com o cliente é eletronicamente mediado, ao invés de pessoalmente. Seu</p><p>fluxo de receitas vem das taxas de assinaturas mensais. Para entregar este serviço ao</p><p>segmento de clientes pretendido, é necessário identificar suas atividades principais. Você</p><p>também precisará fazer parcerias com os provedores de serviço de telefone e especificar o</p><p>preço para a entrega do serviço.</p><p>A Construção de Modelos de Negócio identifica um número de modelos genéricos</p><p>para começar a pensar sobre seu modelo de negócio. É muitas vezes vantajoso tentar</p><p>lançar sua oportunidade como outros modelos de negócio.</p><p>• Desagregação</p><p>• Modelo Aberto</p><p>• Cauda Longa</p><p>• Plataforma Multi-lados</p><p>• Isca e Anzol</p><p>• Free/Freemium</p><p>O ponto de partida é: O Modelo de Negócio explica como sua empresa obtém</p><p>lucro a partir da oportunidade. Ele força a especificação das necessidades de quem está</p><p>suprindo, a natureza específica dessas necessidades, como será feita a entrega da solução</p><p>aos consumidores, e como você será pago por isso. Novamente, vemos a ideia embutida</p><p>nas necessidades legítimas dos clientes e a Capacidade de entrega como a equação crítica</p><p>a ser resolvida.</p><p>Modelos de Negócios não são neutros em termos de recursos. Demanda tempo e</p><p>esforço para abordar segmentos novos do mercado e conduzir atividades-chave. O Canvas</p><p>do Modelo de Negócio especifica modelos de receita e custos, mas não menciona de onde</p><p>os recursos vêm para investir no novo modelo. O Líder de Inovação, juntamente com</p><p>outras lideranças funcionais, deve decidir por um modelo de financiamento. A maioria das</p><p>organizações tem um limite no número de pessoas que podem contratar. Assim, novos</p><p>projetos, principalmente os maiores, não podem ser distribuídos entre os fúncionários</p><p>existentes. Decisões sobre recursos novos ou redistribuídos devem fazer parte do processo</p><p>geral de tomada de decisões.</p><p>Figura 5.11 – O Canvas de Modelo de Negócio pode ajudar você a descrever o</p><p>relacionamento.</p><p>Em algum ponto, pode se tomar óbvio que outras partes da organização poderíam</p><p>tirar vantagem do novo projeto. Muitas vezes, podem ser obtidas economias significativas</p><p>ao reatribuir recursos de atividades redundantes ou similares a inovações de maior valor.</p><p>Elementos Críticos</p><p>O business case mostra à gerência quais elementos do projeto são críticos para o</p><p>sucesso e onde focar para futuro desenvolvimento. Cada projeto deve ser avaliado quanto</p><p>a elementos críticos.</p><p>Idealmente, os elementos críticos foram identificados nas Avaliações Funcionais e</p><p>Estratégicas realizadas na seção Elaborar e Avaliar deste módulo. Por exemplo, um</p><p>projeto com um item de mercado em uma avaliação funcional que é altamente importante,</p><p>mas tem uma pontuação baixa, pode ser crítico.</p><p>Aqui se encontra uma lista parcial de elementos críticos frequentemente</p><p>encontrados:</p><p>• Aceitação do Mercado</p><p>• Ajuste estratégico e prioridades</p><p>• Capital disponível</p><p>• Propriedade intelectual</p><p>• Canais de distribuição</p><p>• Parceiros disponíveis</p><p>• Conflitos políticos</p><p>• Competição</p><p>• Custos de produção</p><p>• Custos de materiais</p><p>• Pessoal qualificado</p><p>• Riscos regulatórios</p><p>• Rentabilidade</p><p>• Longevidade</p><p>O ponto aqui não é tratar todas as questões – o Plano de Negócio o fará – mas, ao</p><p>invés disso, identificar e lidar com elementos críticos sobre os quais o sucesso do projeto</p><p>está apoiado. A maioria dos projetos terá entre um e quatro elementos críticos, que,</p><p>quando abordados com sucesso, provavelmente possibilitarão o projeto de prosseguir.</p><p>Essas questões são normalmente substanciais e requerem alguma resolução antes que</p><p>investimentos futuros possam serjustificados.</p><p>Aceitação do Mercado</p><p>Em muitos casos, a aceitação do mercado é uma questão crítica que deve ser</p><p>tratada. As questões primárias do mercado incluem o tamanho e crescimento do público-</p><p>alvo e quão provável é que clientes prospectivos comprem o produto. A Planilha de</p><p>Tamanho do Mercado é desenvolvida para ajudar a responder questões relacionadas à</p><p>aceitação do mercado.</p><p>Planilha de Tamanho do Mercado</p><p>Item Descrição</p><p>Descrição do mercado, sem você nele. Segmentos,</p><p>tendências e tamanho.</p><p>Avaliação de necessidades do cliente (ex: VOC)</p><p>Posicionamento do Mercado (Células MAPM)</p><p>Proposição de Valor</p><p>Modelo de Vendas: entrada e expansão, ciclo de vendas,</p><p>identificar os primeiros 100 clientes</p><p>Reação do consumidor</p><p>Tamanho do mercado = Taxa de adoção (P de 4/5) X</p><p>mercado endereçável X Preço</p><p>Ver Regra dos 4s e 5s na</p><p>Seção de Finanças</p><p>Ajuste Estratégico e Prioridades</p><p>Outro ponto crítico que surge, particularmente para aqueles com idéias inovadoras,</p><p>é como o projeto se alinha com as estratégias e prioridades de sua empresa. Isso é crítico,</p><p>pois o novo projeto deve competir por recursos e suporte. As ferramentas na seção de</p><p>avaliação estratégica são utilizadas para avaliar as estratégias atuais e demonstrar como a</p><p>nova oportunidade fornece vantagem competitiva para a empresa.</p><p>Outros Elementos</p><p>Outros elementos do business case incluem esses pontos não essenciais que</p><p>estarão eventualmente no plano de negócios, mas eles são dignos de nota se impactam o</p><p>sucesso do projeto. É importante distinguir entre elementos críticos e não críticos. Se você</p><p>apresenta aos tomadores de decisão as informações completas nesse estágio, eles são</p><p>inclinados a sentirem-se sobrecarregados e são incapazes de tomar uma decisão em tempo.</p><p>Revele apenas o suficiente sobre cada um desses elementos para mostrar aos tomadores</p><p>de</p><p>decisões que você reconhece a questão pelo que ela é. Persuada-os no sentido de que esses</p><p>elementos, provavelmente, não são críticos. Outros elementos podem se apresentar em</p><p>uma tabela simples como a Planilha de Business Case. Se os tomadores de decisão</p><p>discordarem sobre o que é crítico, você deve resolver esses desentendimentos antes de</p><p>procurar aprovação formal.</p><p>Cronograma</p><p>Tempo é uma questão importante para cada nova ideia. Os tomadores de decisões</p><p>naturalmente querem saber quanto tempo irá levar para desenvolver e introduzir a</p><p>oportunidade na empresa ou mercado e quando eles podem esperar os benefícios</p><p>prometidos. Isso é difícil, particularmente se o projeto inclui P&D ou inovação aberta.</p><p>Essas atividades são guiadas por eventos, ao invés de serem guiadas pelo calendário.</p><p>O desafio para proponentes do projeto é sincronizar tempo de evento e calendário</p><p>para fazer o projeto previsível o suficiente para que gerentes possam determinar o risco e</p><p>tomar decisões conscientes. Projetos com riscos desconhecidos nunca devem ser</p><p>financiados.</p><p>Você deve preparar um cronograma que inclua marcos de desenvolvimento,</p><p>eventos de mercado e comprometimentos financeiros. Isso pode tomar várias formas, mas</p><p>um simples Gráfico de Gantt, como o exemplificado na Figura5.12, normalmente é o</p><p>suficiente.</p><p>Figura 5.12 – Cronogramas devem ser desenvolvidos para cada projeto.</p><p>Finanças</p><p>Umas das partes mais difíceis de se escrever um business case é estimar o impacto</p><p>do projeto na sua empresa. Isso é especialmente difícil para projetos que visam obter</p><p>novas vendas para novos produtos e mercados. É importante entender que estimativas</p><p>financeiras são o resultado final de todo seu trabalho prévio. Se você foi cuidadoso ao</p><p>validar as necessidades do mercado, reações de competidores e custos operacionais nas</p><p>seções anteriores, suas estimativas financeiras serão mais críveis.</p><p>A Planilha de Estimativa Financeira providencia um método para identificar e</p><p>apresentar estimativas financeiras mais frequentemente questionadas pelos tomadores de</p><p>decisões. As estimativas na planilha podem, ou não, ser apropriadas para o seu projeto em</p><p>particular. Você deve ser cuidadoso ao modificar a planilha para adequá-la ao projeto.</p><p>Uma palavra ao usar planilhas para fazer estimativas: As receitas muitas vezes</p><p>chegam através de “abuso de planilha”. Isso é a prática comum de assumir que uma certa</p><p>porcentagem do mercado irá comprar sua oferta, então pegar uma porcentagem da</p><p>porcentagem de crescimento de vendas, e então pegar uma porcentagem deste número</p><p>para reduzir a estimativa para fazer a projeção de receita conservadora. Ao invés de ser</p><p>conservador, isso é uma admissão de ignorância. Não se deve, de forma alguma,</p><p>apresentar informações financeiras baseadas em uma suposta parte do mercado e/ou uma</p><p>porcentagem de crescimento e descontos presumida.</p><p>Cada linha da planilha está descrita a seguir. Note que as estimativas financeiras</p><p>são preparadas para múltiplos anos, dependendo da indústria. Softwares podem precisar</p><p>de somente três anos, enquanto projetos de capital intensivo podem precisar de sete ou</p><p>mais. É importante que se discuta com o departamento financeiro para concordarem em</p><p>quantos anos é apropriado. A quantidade de tempo que se espera para que seu projeto dê</p><p>retomo e produza lucros é crítica para o valor da oportunidade.</p><p>Planilha de Estimativa Financeira</p><p>Ano</p><p>1</p><p>Ano</p><p>2</p><p>Ano</p><p>3</p><p>Ano</p><p>4</p><p>Ano</p><p>5</p><p>1. Efetivos (Head count)</p><p>2. Impactos nas despesas gerais</p><p>3. Segmentos de mercado</p><p>endereçáveis: 1,2,3...</p><p>(Tamanho)</p><p>4. Taxa de adoção (4s e 5s)</p><p>5. Preço</p><p>6. Receita (Segmento de Mercado x Taxa x</p><p>Preço)</p><p>7. Despesa de capital</p><p>8. Despesa Operacional</p><p>9. Contribuição</p><p>1. Efetivos (Head Counf). O número de pessoas na organização tem grande</p><p>impacto nas estimativas financeiras. Regras básicas para indústrias diferentes relacionam</p><p>o número de empregados às despesas e receitas da empresa e, por extensão, podem ser</p><p>utilizadas no seu projeto. Por exemplo, se o custo total de um empregado é $250.000,00</p><p>por ano, a estimativa de custo para seu projeto deve ser próxima disto, ou deve ter uma</p><p>explicação plausível sobre o motivo de não o ser. Semelhantemente, se as receitas são</p><p>$400.000,00 por ano por empregado, você deve fornecer uma razão pela qual é</p><p>substancialmente diferente para o seu projeto.</p><p>O número de pessoas estimado que serão envolvidas em seu projeto deve ser</p><p>relacionado à quantidade de trabalho dedicado ao seu plano.</p><p>Perde-se credibilidade se suas estimativas são muito altas ou baixas, ou se o</p><p>impacto financeiro dos efetivos é muito diferente do restante da empresa semjustificativa.</p><p>2. Impacto nas Despesas Gerais. É importante assegurar aos tomadores de decisões</p><p>que a entrega do seu projeto não irá adversariamente impactar as despesas gerais. Em</p><p>particular, se as despesas são convertidas em recursos de entrega, isso precisa ficar claro.</p><p>Por exemplo, se o novo produto requer extensivo suporte de TI, então se deve indicar</p><p>claramente que custos relacionados às despesas gerais irão aumentar.</p><p>3. Segmentos de Mercado Endereçáveis. Isso deve vir do trabalho já feito em</p><p>Atributo do Produto e Matriz de Mercado. O modelo de negócios deve identificar</p><p>segmentos. Pode ser que faça sentido designar um segmento vantajoso como estratégia de</p><p>entrada e outros segmentos como estratégias de expansão. O aspecto importante para ser</p><p>identificado na Planilha de Estimativa Financeira neste ponto é o tamanho do mercado</p><p>em termos de potenciais consumidores.</p><p>4. Taxa de Adoção. Esse é o número mais difícil de ser obtido. Neste estágio</p><p>precoce do desenvolvimento, utilizamos a Regra do 4s e 5s para determinar a porcentagem</p><p>de clientes, em dado segmento, que são passíveis de comprar sua nova oferta pelo preço</p><p>pretendido.</p><p>Regra do 4s e 5s</p><p>1. Identificar e quantificar o segmento-alvo de entrada.</p><p>2. Apresentar o conceito do produto com o preço para uma amostra do segmento de</p><p>entrada.</p><p>3. Solicitar a intenção de compra em uma escala de 1-5 (l=Baixa e 5=Alta).</p><p>4. Somar a porcentagem de pessoal que respondeu 4 ou 5; essa porcentagem se toma</p><p>a taxa de adoção inicial.</p><p>Esse procedimento oferece aos tomadores de decisão alguma evidência de que os</p><p>dados de receita são baseados nas intenções reais dos consumidores de comprar um</p><p>conjunto de características do produto dado um certo preço. Esta é somente uma</p><p>estimativa preliminar, e, por mais útil que seja, não substitui maiores análises durante a</p><p>preparação do plano de negócios completo. Você pode ter que repetir o procedimento para</p><p>pontos de preço diferentes ou conjunto de características e para cada segmento do</p><p>mercado.</p><p>5. Preço. Precificação é uma atividade estratégica difícil, que requer tanto contato</p><p>com os clientes quanto com as fases de necessidades iniciais e pesquisa de</p><p>produtos. Existem vários métodos para estabelecer o preço da sua oferta. Deve-se</p><p>escolher um, dois, ou três dos métodos a seguir para substanciar seu preço. Note</p><p>que seu ponto do preço é algo a ser substanciado também pela Regra do 4s e 5s.</p><p>• Comparações: preços que devem ser os mesmos das ofertas similares</p><p>• Mercado: Preço determinado por aquilo que o mercado sustentaria.</p><p>• Custo acrescido: o preço final é o resultado da recuperação mais uma margem</p><p>de lucro determinada.</p><p>• Portfólio: preço é determinado por sua posição no portfólio.</p><p>• Volume: preço dependente do volume de unidades vendidas.</p><p>• Características: preço determinado pelo número de características na oferta.</p><p>• Valor acrescido: preço determinado pelo reconhecimento de quanto valor sua</p><p>oferta agrega.</p><p>• Regulatório: alguns preços são determinados por regulações ou esquemas de</p><p>pagamento.</p><p>• Pagador terceirizado: alguns preços são determinados por terceiros, como</p><p>companhias de seguro.</p><p>• De graça: você faz dinheiro em outro lugar no relacionamento que está sendo</p><p>construído.</p><p>• Navalha: preço é determinado artificialmente baixo e cobra- se por consumo.</p><p>5. Receita. Neste ponto, calcular a receita deve ser bem direto. Multiplique o mercado</p><p>endereçável pela taxa de adoção e pelo preço. Receita</p><p>para período único é facilmente</p><p>calculada. A validade da projeção de receita depende do rigor do trabalho feito para</p><p>determinar mercado, adoção, e informação de preço. Mesmo que você já tenha</p><p>calculado a taxa de adoção preliminar, estimar receita não é tão simples quanto</p><p>multiplicar a taxa de adoção pelo tamanho do mercado pelos anos seguintes. Devem-se</p><p>também considerar os ciclos de vendas e quanto tempo demora para que o cliente</p><p>decida comprar. Você também deve modelar o número de vendedores que se é capaz de</p><p>empregar e treinar em dado ano e o que se espera deles em termos de performance. Por</p><p>exemplo, se você tem somente recursos suficientes para cobrir 10 por cento do mercado</p><p>no primeiro ano, e leva seis meses para contratar e treinar vendedores, você pode</p><p>multiplicar sua taxa de adoção por, no máximo, cinco por cento.</p><p>Esses aspectos práticos das vendas devem ser levados em consideração para</p><p>estimar a receita.</p><p>7. Despesas de capital. Identificar cada compra de capital que deve ser feita, incluindo</p><p>qualquer despesa de longo prazo provável de ocorrer. Direitos patenteados, pagamentos</p><p>de royalty, ou outras despesas altas devem ser identificadas.</p><p>8. Despesas Operacionais. Pelo modelo de negócios, você deve ser capaz de identificar</p><p>quaisquer diferenças entre as despesas operacionais de seu projeto e as normas da</p><p>empresa. É claro que os tomadores de decisões estão procurando a maior proporção</p><p>entre receita sobre despesas operacionais, dadas as despesas de capital.</p><p>9. Contribuição. Descreva e quantifique a contribuição que você acha que seu projeto irá</p><p>trazer para a empresa. A contribuição pode ser financeira, de reputação, competitiva,</p><p>interna (por exemplo, satisfáção dos empregados), ou qualquer outro benefício valioso.</p><p>Análise de Equilíbrio</p><p>As informações importantes das demonstrações contábeis pró- forma estão</p><p>contidas na análise de equilíbrio. O investimento inicial é tratado no eixo y da Figura 5.13.</p><p>O projeto pode operar no vermelho por um tempo. No entanto, a nova oferta irá, em</p><p>algum ponto, se tomar fluxo de caixa positivo, significando que começou a ganhar mais</p><p>dinheiro do que custa. O projeto não é dado como em equilíbrio antes que todo o</p><p>investimento e a perda da operação retomem.</p><p>O ponto onde isso acontece é muito importante para os tomadores de decisões</p><p>porque representa quanto tempo eles estão expostos a riscos.</p><p>1. A parte mais importante da análise de equilíbrio, no entanto, é a seção de lucro, ou</p><p>benefício. Essa é a recompensa por se ter assumido o risco. Mas, porque é difícil saber</p><p>o tamanho da futura recompensa, tomadores de decisões frequentemente não acreditam</p><p>na sua estimativa e consequentemente a desencorajam. É muito mais fácil ver o risco de</p><p>investimento imediato e as possíveis perdas do que imaginar uma recompensa que pode</p><p>estar a anos de distância. As ferramentas do Sistema são desenhadas para adicionar</p><p>credibilidade a futuras estimativas. Por isso, é imperativo que se faça todo o trabalho</p><p>que o Sistema demanda.</p><p>Figura 5.13 – Uma análise de equilíbrio incorpora informações das declarações pró-forma.</p><p>Adoção</p><p>Casos de negócio geralmente não incluem informações sobre como o projeto será</p><p>adotado. Mesmo assim, a maioria dos tomadores de decisões irá questionar como o novo</p><p>projeto irá impactar outras partes da organização. Como isso exerce um grande impacto</p><p>nas decisões de aprovação do projeto, nós o incluímos no business case e discutimos aqui.</p><p>Como os projetos são adotados, uma das maiores preocupações de qualquer um</p><p>que tenha trabalhosamente desenvolvido um projeto é apenas para vê-lo morrer por</p><p>inatividade do resto da organização. Tratamento explícito deste assunto doloroso é</p><p>frequentemente omitido tanto dos casos de negócio quanto dos planos de negócios. O Vale</p><p>da Morte é uma metáfora para conseguir aprovação de projetos, tanto intemamente</p><p>quando extemamente. A parte crítica da metáfora é a adoção pelo resto da empresa, não só</p><p>o desenvolvimento da ideia.</p><p>É por isso que o Módulo 3 é dedicado à adoção e implementação da oportunidade.</p><p>Ao preparar o business case, você deve provar que não existem organizações, técnicas, ou</p><p>barreiras de mercado fatais, ou outras falhas fatais. Isso é realizado proativamente,</p><p>definindo papéis e responsabilidades nos estágios iniciais do desenvolvimento para todos</p><p>os constituintes afetados pelo projeto. Infelizmente, proponentes de idéias geralmente</p><p>antecipam resistência e tentam isolar-se do criticismo dos oponentes presumidos, ao</p><p>mesmo tempo que, defmitivamente, há mérito em desenvolver uma ideia do ponto em que</p><p>esteja até se tomar sólida antes de abri-la para escrutínio; quanto mais o projeto é</p><p>protegido, mais oposição pode ser esperada. Demanda-se muito mais tempo para resolver</p><p>esses assuntos depois de a ideia ter se tomado largamente difundida.</p><p>É por isso que seu business case deve identificar todos os conflitos potenciais com</p><p>outras partes da organização, especialmente outras unidades de negócio que servem ao</p><p>mesmo consumidor e poderão não querer interferências, mesmo na forma de produtos</p><p>melhorados. Oposição pode vir na forma de competição por recursos escassos,</p><p>independentemente do valor do seu projeto. Geralmente projetos são vítimas de apatia e</p><p>falta de interesse.</p><p>Informações da Planilha de Papéis e Responsabilidades (no Capítulo 6, Módulo</p><p>3: Adotar e Implementar) devem ser utilizadas no business case. Elas incorporam o</p><p>modelo de atravessar o Vale da Morte definindo as pessoas que podem estar envolvidas e</p><p>o que você quer que elas façam. O tempo de envolvimento de cada pessoa é criticamente</p><p>importante. Considere cuidadosamente quando você gostaria de ter as pessoas envolvidas</p><p>e seja específico sobre o que precisa que elas façam.</p><p>O Capítulo 6, Módulo 3: Adotar e Implementar é desenvolvido para levar o</p><p>business case de um documento para a ação. Focar em como a organização irá gerenciar e</p><p>responsabilizar pessoas é crítico paratodos os projetos.</p><p>A primeira metade do Capítulo 6 detalha como planejar a adoção do projeto. A</p><p>segunda metade discute como implementar projetos de inovação e medir resultados.</p><p>Referências</p><p>1. Mankins, J.C. 1995. “Technology Readiness Leveis.” White Paper, Office of Space</p><p>Access and Technology, NASA.</p><p>2. Bamey, J. 1991. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of</p><p>Management, 17: 99-120.</p><p>3. Porter, M.E. 2008. “The Five Competitive Forces that Shape Strategy.”</p><p>HarvardBusiness Review, 86: 25-40.</p><p>4. Porter, M.E. 1987. “From Competitive Advantage to Corporate Strategy.”</p><p>HarvardBusiness Review, 65: 43-59.</p><p>5. Osterwalder, A., Pigneur, Y., and Clark, T. 2010. Business Model Generation: A</p><p>Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, Hoboken, New</p><p>Jersey.</p><p>CAPÍTULO 6</p><p>Módulo 3: Adotar e Implementar</p><p>Tomar Decisões</p><p>Apesar do Business Case convincente ser essencial, ele é apenas o</p><p>começo do processo de adotar e implementar a sua oportunidade. O Business</p><p>Case é um requisito essencial para vender aos tomadores de decisão sobre o</p><p>valor da sua oportunidade para a empresa. Infelizmente, muitos inovadores</p><p>acreditam que completar o Business Case é o fim do processo, quando ele é</p><p>simplesmente a ferramenta para se sair do Vale da Morte. Implementar o projeto</p><p>em toda a organização é, na verdade, uma tarefa muito maior.</p><p>Um Business Case convincente fornece os pontos de discussão para</p><p>convencer muitas pessoas e departamentos em toda a organização a considerar</p><p>seriamente e até mesmo começar a planejar e implementar o novo projeto.</p><p>Algum apoio pode ser obtido enquanto se escreve o caso, mas você terá que</p><p>continuar a trabalhar duro ao longo do processo de decisão e implementação</p><p>para obter o apoio necessário do resto da organização.</p><p>Procure a aprovação final da alta gerência somente quando você já</p><p>ganhou esse apoio e superou, ou pelo menos desarmou, a oposição inevitável.</p><p>Como nós gostamos de dizer: Nunca entre em uma reunião de decisão à procura</p><p>de uma decisão. Se a decisão não tiver sido tomada antes da reunião, então</p><p>encontre uma maneira de cancelar a reunião. Seriamente, se</p><p>você não está certo</p><p>da aprovação, mude a natureza da reunião para uma reunião de informação;</p><p>você também pode adiar a reunião ou usá-la para procurar orientação da alta</p><p>gerência. Se você valoriza seu trabalho, você não entrará em uma reunião</p><p>buscando uma decisão sem saber o que vai acontecer.</p><p>Plano de Adoção (Adoption Plan)</p><p>O Módulo 3 fornece as ferramentas e métricas para que sua</p><p>oportunidade de negócio seja adotada e as capacidades de inovação necessárias</p><p>sejam institucionalizadas dentro da organização. No Módulo 3A: Planejar a</p><p>Adoção, o time alavanca o valor do projeto conforme planeja sua adoção pelo</p><p>resto da organização. Finalmente, o time otimiza o projeto realizando as</p><p>atividades no Módulo 3B: Governar e Medir.</p><p>Envolver outras pessoas e partes da organização em projetos de</p><p>inovação de ruptura exigirá solicitações e ações específicas nos momentos</p><p>apropriados. As ferramentas de planejamento de adoção ajudam você a</p><p>incorporar suas atividades de inovação dentro da estrutura de governança e</p><p>métricas da organização.</p><p>Figura 6.1 – O planejamento de adoção coordenado é essencial para uma</p><p>implementação bem-sucedida.</p><p>Muitas vezes, o ato de fazer com que um projeto seja adotado é deixado</p><p>ao acaso, com pouco ou nenhum planejamento ou esforço exercido para</p><p>incentivar as pessoas a abraçar uma nova ideia ou oportunidade. Sem um plano</p><p>de adoção coordenado, todos os seus esforços anteriores de inovação</p><p>provavelmente não serão recompensados.</p><p>Felizmente, a adoção, como todas as atividades de inovação, é um</p><p>processo gerenciável, mas requer conhecimento de métodos de adoção e</p><p>conhecimento prévio de cadaprojeto.</p><p>As seguintes ferramentas aumentarão suas chances de fazer com que</p><p>uma oportunidade seja adotada:</p><p>• Planilha de Adoção: esta planilha ajuda você a identificar e gerenciar as</p><p>muitas atividades envolvidas para fazer com que uma grande organização</p><p>adote um novo projeto.</p><p>• Planilha de Papéis e Responsabilidades: esta planilha identifica quem</p><p>estará envolvido com o projeto, qual será sua contribuição e quando</p><p>seránecessário.</p><p>• Planilha de Plano de Ação dos Stakeholders: esta planilha identifica</p><p>todas as pessoas afetadas pelo projeto, quais podem ser suas reações e</p><p>como resolver quaisquer problemas. Decisões e planos de ação para</p><p>responder a todas as questões abordadas aparecem na Análise dos</p><p>Stakeholders.</p><p>• Cronograma de Adoção: esta ferramenta identifica todas os principais</p><p>marcos e atividades.</p><p>• Arquitetura de Comunicação: esta ferramenta ajuda a identificar todas</p><p>as pessoas com quem você precisa conversar e o que você precisa para se</p><p>comunicar com elas.</p><p>• Planilha de Verificação de Pronto-Decisão: esta planilha ajuda a você</p><p>se preparar para as reuniões de tomada de decisão.</p><p>Planilha de Adoção</p><p>A adoção é um esforço multifacetado, envolvendo diversas atividades e</p><p>pessoas. Manter o controle de tudo o que precisa ser feito é difícil. Qualquer</p><p>tarefa simples pode consumir uma grande quantidade de tempo e energia,</p><p>fazendo com que as pessoas percam o controle de outras atividades. A Planilha</p><p>de Adoção ajuda a identificar e controlar a conclusão de tudo o que é</p><p>necessário para facilitar a adoção. Use-a paragerenciartodas as outras etapas do</p><p>plano de adoção.</p><p>Planilha de Adoção</p><p>Tarefa Data de</p><p>Início</p><p>Data de</p><p>Término</p><p>Pessoa</p><p>Designada</p><p>Anotações</p><p>Business Case Completo</p><p>Papéis e</p><p>Responsabilidades</p><p>Análise de Stakeholder &</p><p>Plano de Ação</p><p>Cronograma de Adoção</p><p>Arquitetura de</p><p>Comunicação</p><p>Verificação de Pronto-</p><p>Decisão</p><p>Papéis e Responsabilidades</p><p>Assim que a ideia é identificada, você deve começar a localizar os</p><p>stakeholders e qualquer outra pessoa que seja necessária para avançar o projeto</p><p>através do Vale da Morte.</p><p>Planilha de Papéis e Responsabilidades</p><p>Inovação de</p><p>Ruptura</p><p>Vale da</p><p>Morte</p><p>Desenvolvimento</p><p>Formal</p><p>Adoção</p><p>Executivo de</p><p>Inovação</p><p>Visão Recursos Aceitação do</p><p>Programa</p><p>Adoção</p><p>Gerente de</p><p>Inovação</p><p>Iniciar Gerenciar Transferir</p><p>Projetos</p><p>Líder de Projeto Viabilidade Proteção Desenvolvimento Promoção</p><p>Representante do</p><p>Beneficiário</p><p>Participação</p><p>na Ideação</p><p>Revisão de</p><p>Projetos</p><p>Lidera a</p><p>Adoção na</p><p>unidade</p><p>Beneficiário</p><p>Executivo</p><p>Recursos de</p><p>Desenvolvimento</p><p>Plano de</p><p>Adoção,</p><p>métricas</p><p>Gerente de</p><p>Desenvolvimento</p><p>Aceitar e</p><p>Desenvolver</p><p>Projetos</p><p>Transferência</p><p>para a</p><p>Unidade de</p><p>Adoção</p><p>Time de</p><p>Desenvolvimento</p><p>Avaliar</p><p>projeto</p><p>Conduzir o</p><p>trabalho</p><p>Transferência</p><p>para a</p><p>Unidade de</p><p>Adoção</p><p>Usando a Planilha de Papéis e Responsabilidades, você primeiro</p><p>identifica os papéis necessários para seu projeto desde o início até a</p><p>comercialização. Em seguida, as responsabilidades para cada função são</p><p>atribuídas à pessoa apropriada, juntamente com o tempo e a ordem em que as</p><p>atividades serão realizadas.</p><p>Plano de Ação dos Stakeholders</p><p>A Análise dos Stakeholders (Figura 6.2) é a base para identificar as</p><p>ações necessárias para que um projeto seja adotado. A Planilha de Plano de</p><p>Ação dos Stakeholders define e estrutura tudo o que precisa ser feito para a</p><p>adoção do projeto. Além de identificar as pessoas necessárias para a adoção, o</p><p>plano requer saber quem mais será afetado pelo projeto e qual o impacto que</p><p>eles podem ter sobre ele. Dentro do Business Case está um conjunto de</p><p>atividades e recursos necessários que estão conectados às pessoas com controle</p><p>sobre eles. Essas pessoas estão incluídas no início da Análise dos Stakeholders.</p><p>Outras pessoas que serão afetadas pelo projeto – tanto dentro quanto fora da</p><p>organização – também são identificadas.</p><p>A Análise dos Stakeholders é realizada da seguinte forma:</p><p>• Identifique todos os stakeholders.</p><p>• Saiba como eles serão afetados pelo seu projeto.</p><p>• Através de conversa, avalie a reação deles ao impacto.</p><p>• Decida quem será responsável por responder a essas preocupações e</p><p>como isso será feito.</p><p>Figura 6.2 – A Análise de Stakeholders mostra quais ações – e pessoas – são</p><p>necessárias para que seu projeto seja adotado.</p><p>Na conclusão da Análise de Stakeholders, liste suas respostas às</p><p>preocupações expressas na Planilha de Plano de Ação dos Stakeholders.</p><p>Embora você não possa fazer todos felizes com essas respostas, cada</p><p>preocupação dos stakeholders deve ser abordada e respondida para eles.</p><p>O Plano de Ação dos Stakeholders permite que você organize, atribua e</p><p>rastreie essas respostas.</p><p>Planilha de Plano de Ação dos Stakeholders</p><p>Stakeholder Impacto</p><p>Esperado</p><p>Resposta</p><p>(Itens de</p><p>Ação)</p><p>Pessoa</p><p>Designada</p><p>Data</p><p>de</p><p>Início</p><p>Data de</p><p>Término</p><p>Data de</p><p>Feedback</p><p>e</p><p>Anotações</p><p>Cronograma de Adoção</p><p>Você deve desenvolver um cronograma de adoção que incorpore a linha</p><p>do tempo do Business Case, que inclua as atividades de comercialização, e</p><p>também as de tomada de decisão e vendas internas. O cronograma também deve</p><p>incluir a aquisição de recursos, o tempo para desenvolver parcerias externas e</p><p>outras atividades de adoção.</p><p>O cronograma pode ter uma variedade de formas. Qualquer uma, desde</p><p>listas simples até gráficos em planilhas para softwares especializados de</p><p>gerenciamento de projetos, pode ser usada para comunicar visualmente quando</p><p>as várias atividades começam e terminam. Isso é particularmente importante</p><p>para os tomadores de decisão, pois eles podem ver claramente os recursos e a</p><p>quantidade de tempo que podem esperar para investir no projeto. Obviamente,</p><p>também é fundamental coordenar as atividades dos outros participantes do</p><p>projeto.</p><p>Além do momento de início e término das subtarefas, o cronograma</p><p>deve identificar todos os envolvidos, bem como quando os vários investimentos</p><p>devem ser feitos para que o projeto continue.</p><p>O cronograma fundamenta a Planilha de Papéis e Responsabilidades</p><p>e, por extensão, o plano de gestão detalhado para atravessar o Vale da Morte.</p><p>Arquitetura de Comunicação</p><p>Para que um projeto seja adotado, seus defensores devem comunicar</p><p>informações relevantes a muitas pessoas. Isso pode ser uma grande tarefa; se</p><p>não for gerenciada de forma abrangente, pode ser muito fácil para os defensores</p><p>do projeto ignorarem as informações que podem ajudá-los a convencer a</p><p>empresa a abraçar uma nova oportunidade. Portanto, um plano abrangente deve</p><p>ser usado para identificar</p><p>e social. Com o lançamento dessa obra,</p><p>entendemos que o NTG e o NTQI cumprem o seu papel ao disponibilizar as</p><p>bases conceituais e práticas para a implantação e consolidação da inovação</p><p>em empresas de todos os portes e níveis de maturidade.</p><p>Procuramos manter a maior originalidade possível quanto ao teor do</p><p>livro, especialmente o tom e a leveza da linguagem original dos autores. É</p><p>um livro extremamente agradável de ser estudado! Em algumas situações,</p><p>deixamos paralelas as expressões em inglês, para que os leitores possam se</p><p>familiarizar com as terminologias. As ferramentas e planilhas</p><p>disponibilizadas tomam o livro mais prático e acessível em sua</p><p>compreensão e na implantação de suas propostas. A relevância do livro</p><p>pode ser comprovada pelos depoimentos de líderes inovadores,</p><p>apresentados anteriormente, assim como pelo fato de que a obra já foi</p><p>traduzida para o coreano. Vale destacar que o site do livro</p><p>www.TraversingTheValleyOfDeath.com apresenta todas as ferramentas no</p><p>formato eletrônico.</p><p>É fundamental agradecer aos autores pela confiança depositada,</p><p>assim como agradecer à Michelle Grainger (Diretoria do CIMS) e ao Paul</p><p>C. Mugge, que nos receberam de forma generosa, desde o primeiro contato,</p><p>e acolheram a proposta de tradução com entusiasmo. Também gostaríamos</p><p>de agradecer à Editora UFV, que, mais uma vez, de forma profissional e</p><p>competente, permitiu tomar esse projeto realidade. Agradecemos de forma</p><p>muito especial à Flávia Carneiro e ao Thomaz Santos Lisboa, do NTG, que</p><p>nos auxiliaram na revisão da tradução do livro; aos membros do NTQI,</p><p>Beatriz Amâncio Sofal, Júlia Araújo Tiso Mudrik, Letícia Carvalho Santana</p><p>Rocha, Marina Bastos Carvalhais Barroso e Tiago Paz Lasmar, por toda</p><p>dedicação e suporte dado neste trabalho.</p><p>Gostaríamos de dedicar esta obra às nossas famílias, que dão sentido</p><p>às nossas vidas e, com apoio e carinho, nos auxiliam em nossasjomadas</p><p>profissionais.</p><p>Por fim, agradecemos a Deus, o Senhor de todos nós.</p><p>Boa leitura e bom trabalho!</p><p>Adriana Ferreira de Faria</p><p>Raoni Barros Bagno</p><p>SUMÁRIO</p><p>Agradecimentos</p><p>Prefácio</p><p>Preâmbulo</p><p>As Raízes do Sistema São Profundas</p><p>Como o Livro Está Organizado</p><p>Pensamento Final</p><p>Introdução</p><p>Líderes de Inovação São Essenciais</p><p>Empresas Maduras Têm a Tarefa Mais Difícil</p><p>Dispersão Estratégica</p><p>Sucesso Gera Complacência</p><p>A Necessidade de Novas Métricas</p><p>Capturando Corretamente os Conceitos de Mercado Mais</p><p>Importantes</p><p>Fundamentos da Inovação Industrial</p><p>O Vale da Morte</p><p>Papéis-Chave – Champions, Sponsors e Gatekeepers</p><p>Interação e Integração São Elementos-Chave</p><p>Sistemas de Valor Não Alinhados</p><p>Implicações</p><p>TEC Renaissance</p><p>Histórico do TEC Algorithm</p><p>Como o Algoritmo Funciona</p><p>Novos Requisitos para o Sistema</p><p>Um Sistema para Inovação Industrial</p><p>Um Processo</p><p>O Sistema para Inovação Industrial</p><p>Módulo 1: Converter Idéias em Oportunidades (Convert Ideas</p><p>into Opportunities)</p><p>Módulo 2: Criar um Business Case Convincente (Create the</p><p>Compelling Case)</p><p>Módulo 3: Adotar e Implementar (Adopt and Implement)</p><p>Conceitos-Chave</p><p>Fazer os Projetos Certos (Doing the Right Projects)</p><p>Decisões Continua/Cancela Integradas (Integrated Go/Kill</p><p>Decisions)</p><p>A Cultura “Come” a Estratégia no Café da Manhã (Culture</p><p>Eats Srategy for Breakfast)</p><p>Velocidade para o Mercado (Speed to Market)</p><p>Iteração e Desenvolvimento de Competências (Iteration and</p><p>Skills-Building)</p><p>Análise de Big Data para Grandes Decisões (Big Data</p><p>Analytics for Big Decisions)</p><p>Módulo 1: Converter Ideias em Oportunidades</p><p>Ideias-Necessidades-Habilidades</p><p>Definir a Ideia</p><p>Definir a Ideia</p><p>Resultado Esperado</p><p>Descrição da Ideia Inicial</p><p>Construir a Oportunidade</p><p>Busca de Necessidades</p><p>Pesquisa de Mercado Inicial</p><p>Proposta de Valor</p><p>Portfólio de Oportunidades</p><p>Módulo 2: Criar um Business Case Convincente</p><p>O Que É Crítico</p><p>Elaborar e Avaliar</p><p>Capacidade-Produto-Mercado (CPM)</p><p>Matriz de Atributos do Produto e Mercado (MAPM)</p><p>Mapa de Utilidade do Comprador</p><p>Prontidão de Mercado e Tecnologia</p><p>Análise da Curva S</p><p>Plano de Ativos Intelectuais</p><p>Avaliação Funcional</p><p>Avaliação Estratégica</p><p>Proposição de Valor</p><p>Avaliação do Portfólio II</p><p>Desenvolver o Business Case</p><p>Sumário Executivo</p><p>Proposição de Valor</p><p>Modelo de Negócio</p><p>Elementos Críticos</p><p>Módulo 3: Adotar e Implementar</p><p>Tomar Decisões</p><p>Plano de Adoção (Adoption Plari)</p><p>Planilha de Adoção</p><p>Papéis e Responsabilidades</p><p>Plano de Ação dos Stakeholders</p><p>Cronograma de Adoção</p><p>Arquitetura de Comunicação</p><p>Verificação de Pronto-Decisão</p><p>Governar e Medir (Govern and Measure)</p><p>Estrutura de Inovação</p><p>Estrutura do Time de Projeto de Inovação</p><p>Medir e Melhorar</p><p>A Avaliação de Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI)</p><p>Resumindo o Sistema</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>Introdução</p><p>Big Data para a Inovação Industrial</p><p>Tomando uma Decisão</p><p>O que É Preciso para Fazer a Análise de Big Data</p><p>O Processo de 8-Passos para Tomar Decisões de Inovação com Big</p><p>Data</p><p>Passo 1: Selecione e Identifique o Projeto</p><p>Passo 2: Formule a Questão</p><p>Passo 3: Crie o Dicionário</p><p>Passo 4: Crie Regras de Decisão</p><p>Passo 5: Fontes de Informação</p><p>Passo 6: Colete as Informações</p><p>Passo 7: Avalie e Pontue os Dados</p><p>Passo 8: Tome a Decisão</p><p>Dicas para Usar o Processo de 8-Passos</p><p>Ferramentas e Técnicas Explicadas</p><p>Técnicas de Busca de Necessidades Articuladas</p><p>Técnicas de Busca de Necessidades Não Articuladas</p><p>Técnicas de Busca de Capacidades Internas</p><p>Técnicas de Busca de Capacidades Externas</p><p>Avaliação de Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI)</p><p>Leitura Adicional</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>Vale da Morte: o Espaço que Conecta as Idéias aos Mercados</p><p>Figura 2.1 – O Vale da Morte é onde a maioria das ideias desaparece</p><p>Vale da Morte: Papéis e Decisões</p><p>Figura 2.2 – Os papéis relacionados à tomada de decisão mudam dramaticamente ao longo do ciclo</p><p>de vida do projeto</p><p>Capacidade-Produto-Mercado</p><p>Figura 2.3 – Ligações entre Capacidade-Produto-Mercado sustentam uma estratégia de mercado</p><p>robusta</p><p>Sistema para Inovação Industrial</p><p>Figura 3.1 – O Sistema CIMS para Inovação Industrial compreende seis subsistemas</p><p>Trabalho do Projeto</p><p>Figura 3.2 – O trabalho do projeto progride de forma iterativa</p><p>Sistema para Inovação Industrial</p><p>Figura 4.1 – O Sistema CIMS para Inovação Industrial começa definindo a ideia deproduto/serviço</p><p>Desenvolvimento de Oportunidade</p><p>Figura 4.2 – A Oportunidade é concretizada quando a necessidade e a habilidade de satisfazer essa</p><p>necessidade são verificadas</p><p>Sistema para Inovação Industrial</p><p>Figura 4.3 – Após uma ideia ser definida, ela deve ser transformada em uma oportunidade</p><p>Exemplo de Avaliação de Portfólio</p><p>Figura 4.4 – Avaliação de Portfólio para Oportunidade Nº 1</p><p>Sistema para Inovação Industrial</p><p>Figura 5.1 – Uma oportunidade deve ser elaborada e avaliada antes que um business case</p><p>convincente possa ser formulado</p><p>Análise da Curva S</p><p>Figura 5.2 – Uma Análise da Curva S revela como tempo e esforço levam à performance</p><p>Avaliações Funcionais Oferecem uma Perspectiva Integrada e Interdisciplinar Vital para a</p><p>Inovação</p><p>Figura 5.3 – A Avaliação Funcional liga a oportunidade às suas funções organizacionais relevantes</p><p>Gráfico da Avaliação Funcional</p><p>Figura 5.4 – O gráfico da Avaliação Funcional é uma apresentação ilustrativa da Avaliação</p><p>Funcional</p><p>Análise SWOT</p><p>Figura 5.5 – A análise SWOT é usada para avaliar a viabilidade estratégica de um projeto</p><p>Análise das Cinco Forças de Porter</p><p>Figura 5.6 – A Análise das Cinco Forças será significativamente aprimorada por meio da aplicação</p><p>do Big Data</p><p>Mapa da Indústria</p><p>Figura 5.7 – O Mapa da Indústria lança luz sobre a rivalidade entre empresas</p><p>Cadeia de Valor de Porter</p><p>Figura 5.8 – A Cadeia de Valor de Porter avalia a capacidade interna de uma empresa</p><p>Modelo das Competências Essenciais</p><p>Figura 5.9 – A alta gerência precisa entender como a oportunidade se encaixa nas Competências</p><p>Essenciais da empresa</p><p>Sistema para Inovação Industrial</p><p>Figura 5.10 – O business case identifica os elementos críticos necessários para a tomada de</p><p>decisões para prosseguir com o desenvolvimento</p><p>Canvas de Modelo de Negócio</p><p>Figura 5.11 – O Canvas de Modelo de Negócio pode ajudar você a descrever o relacionamento</p><p>Gráfico de Gantt de Desenvolvimento do Produto</p><p>Figura</p><p>quem precisa de qual informação e quando, além de</p><p>ser apresentado em um formato amigável ao usuário.</p><p>Para construir tal arquitetura de comunicação (veja Figura 6.3), você</p><p>deve decidir:</p><p>• Quais são os objetivos das comunicações?</p><p>• Quem são os alvos de comunicação?</p><p>• Quais alvos que provavelmente responderão a determinadas</p><p>características do projeto?</p><p>• Quais mensagens você está comunicando a cada alvo?</p><p>• Qual método você usará para comunicar essa mensagem?</p><p>• Quando e com que frequência você comunicará?</p><p>Arquitetura de Comunicação</p><p>Alvos de</p><p>Comunicação</p><p>Mensagens</p><p>Atualização</p><p>de</p><p>Tecnologia</p><p>Progresso</p><p>do</p><p>Parceiro</p><p>Pesquisa</p><p>de</p><p>Mercado</p><p>PPerformance</p><p>Financeira</p><p>Progresso</p><p>da</p><p>Patente</p><p>Gerente de</p><p>Projeto</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Relatório</p><p>Trimestral</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Executivo da</p><p>Unidade de</p><p>Negócio</p><p>Boletim</p><p>Online</p><p>Boletim</p><p>Online</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>E-mail</p><p>Trimestral</p><p>Gerente</p><p>parceiro</p><p>Relatório</p><p>Trimestral</p><p>Relatório</p><p>Trimestral</p><p>Advogado</p><p>Interno</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Gerente de</p><p>Markktínn</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Relatório</p><p>Mensal</p><p>Células = Modos e frequência de comunicação</p><p>Figura 6.3 – Uma arquitetura de comunicação mostra quais informações devem</p><p>ser comunicadas, bem como a quem e quando.</p><p>Os defensores do projeto muitas vezes lutam com a escolha de um</p><p>método de comunicação apropriado. Assim, apresentamos um modelo simples</p><p>na Figura 6.4, que o ajudará a escolher a ferramenta de comunicação apropriada</p><p>para sua situação. Decida sobre o nível de especificidade e o grau de interação</p><p>que você deseja. Em seguida, escolha a ferramenta correspondente à forma</p><p>como prefere comunicar.</p><p>Figura 6.4- Modos de comunicação sugeridos para escolher.</p><p>Verificação de Pronto-Decisão</p><p>Os tomadores de decisão são muito ocupados e seus horários são tão</p><p>fragmentados que muitas vezes eles não têm tempo necessário para analisar</p><p>detalhadamente informações importantes. Eles podem não fazer o “dever de</p><p>casa” necessário, como falar com outras pessoas ou pensar nas implicações. Da</p><p>mesma forma, os proponentes podem não ter pensado em como realmente obter</p><p>uma decisão. Eles podem não ter fornecido a informação necessária ou a</p><p>apresentado de uma forma que possa ser usada para tomar decisões claras.</p><p>Tomar decisões sobre inovações é notoriamente complicado. As pessoas</p><p>nem sempre sabem quem tem autoridade para se comprometer com uma nova</p><p>oportunidade. Quanto mais o projeto impactar outros membros da equipe em</p><p>toda a organização, mais obscura se toma a decisão.</p><p>Além disso, os critérios para decisões de projetos de inovação são,</p><p>muitas vezes, difíceis de identificar. Por definição, o novo projeto não está em</p><p>conformidade com as práticas existentes.</p><p>A Planilha de Verificação de Pronto-Decisão é uma ferramenta para</p><p>preparar tanto o proponente quanto o (s) tomador (es) de decisão para tomar</p><p>uma decisão.</p><p>Use a lista de verificação seguindo estas instruções:</p><p>1. Identifique todos os tomadores de decisão necessários para avançar o</p><p>projeto para a próxima etapa.</p><p>2. Indique a decisão que você precisa que eles tomem.</p><p>3. Apresente todas as informações necessárias para a decisão deles.</p><p>4. Revise os planos e/ou a decisão.</p><p>5. Registreadecisão.</p><p>6. Indique as ações a serem tomadas.</p><p>Planilha de Verificação de Pronto-Decisão</p><p>Projeto</p><p>Objetivo:</p><p>Data da Reunião:</p><p>Tomadores de</p><p>Decisão</p><p>Decisão Informação</p><p>Fornecida</p><p>Discussão Pré-</p><p>reunião</p><p>Problemas</p><p>Encontrados</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Decisões tomadas:</p><p>Próximas Ações:</p><p>Governar e Medir (Govern and Measure)</p><p>Todas as ações de planejamento de adoção apresentadas na primeira</p><p>parte deste capítulo são necessárias para mover uma ideia do Business Case</p><p>para a implementação. Em vez de se concentrar em projetos individuais, essas</p><p>ações de inovação devem fazer parte das operações de forma contínua. Fazer da</p><p>inovação uma capacidade essencial da organização exige capturar e sistematizar</p><p>esses esforços para que possam ser repetidos de forma confiável. As atividades</p><p>do governar e medir na Figura 6.5 são realizadas de duas maneiras: (1)</p><p>implementação de procedimentos de governança que estabeleçam a</p><p>legitimidade do esforço de inovação, que depende de uma linha de autoridade</p><p>visível do CEO para as atividades de inovação e “empodera” as pessoas para</p><p>apoiar os esforços de inovação, e (2) criação e aplicação de métricas que</p><p>medem a atividade e o desempenho do programa de inovação de ruptura.</p><p>Os sistemas de inovação devem ser permanentemente incorporados na</p><p>organização. Caso contrário, projetos individuais e até mesmo todo o programa</p><p>de inovação podem em breve perder o suporte e a legitimidade, tomando-se</p><p>assim menos efetivos e, em última instância, ser cancelados por falta de</p><p>desempenho.</p><p>Este seria um resultado infeliz dado que o maior fracasso é não</p><p>gerenciar a inovação como uma competência organizacional essencial.</p><p>Figura 6.5 – Os procedimentos de governança devem ser implementados para</p><p>incorporar permanentemente a inovação na organização.</p><p>Incorporar a inovação na organização requer tomar um conjunto de</p><p>decisões sobre como o sistema de inovação será centralizado. O esforço será em</p><p>uma localização central ou distribuído entre as unidades de negócios? Será</p><p>controlado centralmente ou responderá aos clientes? Perguntas como essas</p><p>levam a uma decisão sobre ambidestria: a extensão na qual as atividades de</p><p>inovação da organização são separadas das operações do dia a dia. Em geral,</p><p>quanto mais inovadores forem os resultados pretendidos, maior será a</p><p>separação. Isso, por sua vez, cria outro problema: como integrar os resultados</p><p>de volta à organização?</p><p>De acordo com a abordagem de sistemas de O’Connor, incorporar a</p><p>inovação na sua organização depende da tomada de decisões sobre os seguintes</p><p>aspectos do seu sistema de inovação (1):</p><p>• Escopo e Foco. A administração deve decidir sobre o tamanho do</p><p>programa, as prioridades estratégicas, o impacto desejado e a</p><p>disponibilidade de recursos. O financiamento dos programas de inovação</p><p>de ruptura deve ser 10 a 20% do orçamento de P&D (2).</p><p>• Estrutura Organizacional. As empresas devem estabelecer onde os</p><p>esforços de inovação se encaixam na organização. Muitas vezes, as</p><p>responsabilidades de inovação são atribuídas a pessoas já ocupadas,</p><p>mantendo as relações de subordinação existentes. Isso isola</p><p>automaticamente essas pessoas e suas atividades. A sobrecarga dos</p><p>membros da equipe é uma ocorrência comum que os obriga a estabelecer</p><p>suas próprias prioridades para lidar com tarefas insuperáveis. É necessária</p><p>uma estrutura com limites claros, recursos adequados e forte liderança e</p><p>relações de subordinação.</p><p>• Interfaces. Como os esforços de inovação interagem com o resto da</p><p>organização eles devem ser explicitados. Todas as partes para os esforços</p><p>de inovação devem concordar sobre o que elas vão precisar do resto da</p><p>organização e sobre o que elas darão de volta.</p><p>• Processos Exploratórios. Os sistemas de inovação devem incluir</p><p>processos exploratórios que busquem as necessidades do mercado e as</p><p>fontes de soluções internas e externas. Esses processos devem ser bem</p><p>desenvolvidos, ensinados extensivamente e implementados com rigor.</p><p>• Desenvolvimento de Habilidades. As atividades complexas de inovação</p><p>não se auto gerenciam. A inovação é um conjunto aprendido de</p><p>comportamentos, realizados em conjunto por muitas pessoas em</p><p>diferentes níveis da organização; portanto, o treinamento de habilidades</p><p>tanto no nível de gerência quanto de equipe é essencial.</p><p>• Governança. As decisões sobre os objetivos do programa de inovação e</p><p>como o desempenho será monitorado devem ser acordadas. Além disso,</p><p>os recursos adequados devem ser alocados, o portfólio deve ser revisado</p><p>periodicamente e as decisões de continuação tomadas, o treinamento deve</p><p>ser conduzido, e uma liderança talentosa deve ser nomeada.</p><p>• Métricas de Desempenho. Como os resultados da inovação podem ser</p><p>de longo prazo, é essencial medir a atividade e o desempenho para ter</p><p>certeza de que o programa está fazendo as coisas certas. Isto é</p><p>particularmente importante no início do programa para</p><p>garantir que os</p><p>resultados não se atrasem à medida que a liderança busca a direção.</p><p>• Liderança. É necessária uma estrutura de liderança para que as pessoas</p><p>saibam quem é o responsável, como entrar em contato com o programa de</p><p>inovação e quem é encarregado. A liderança alinha inovação e estratégia,</p><p>direciona o processo exploratório e estabelece e monitora as métricas de</p><p>resultados e atividades.</p><p>O Sistema fornece os três mecanismos a seguir para realizar essas</p><p>atividades efetivamente:</p><p>• Comitê do Portfólio de Inovação</p><p>• Medir e Melhorar</p><p>• Avaliação da Maturidade da Gestão da Inovação</p><p>Estrutura de Inovação</p><p>Os Comitês de Inovação fornecem um meio eficaz para que as</p><p>organizações equilibrem a necessidade de separar as atividades de inovação</p><p>enquanto também integram seus resultados. Os Comitês de Inovação são</p><p>estruturas permanentes que integram todas as ações de incorporação descritas</p><p>anteriormente em uma estrutura organizacional (3,4).</p><p>Os comitês têm membros permanentes e temporários para iniciar e</p><p>interromper projetos de forma flexível. Eles também atuam como uma rede para</p><p>conectar recursos e partes interessadas.</p><p>Ampliamos o conceito de Comitê de Inovação para uso no Sistema com</p><p>a criação do Comitê de Portfólio de Inovação (CPI). O CPI é uma estrutura</p><p>permanente que se reporta ao Líder de Inovação. O CPI trabalha em</p><p>oportunidades individuais, estabelecendo Times de Projetos de Inovação</p><p>temporários, como visto na Figura 6.6.</p><p>Estrutura do Time de Projeto de Inovação</p><p>Figura 6.6 – A partir da sua posição no topo da estrutura de inovação, o Líder de</p><p>Inovação fornece orientações de cima para baixo para inovar.</p><p>Líder de Inovação</p><p>O CPI é liderado por um Líder de Inovação que, como mencionado no</p><p>Capítulo 1, Introdução, é central para o Sistema. O título e a posição desses</p><p>indivíduos variam amplamente, mas o que eles têm em comum é uma paixão</p><p>motriz para fazer melhorias na organização. Líderes em Inovação são</p><p>geralmente experientes e influentes. Também é importante que sejam pessoas</p><p>seniores que tenham acesso direto aos principais tomadores de decisão. A</p><p>inovação exige esforços de baixo para cima e de cima para baixo; o Líder de</p><p>Inovação fornece a direção de cima para baixo para inovar.</p><p>Esses líderes muitas vezes assumem um papel ativo na inovação, às</p><p>vezes, trabalhando de fato nos projetos. Eles são hábeis em detectar</p><p>oportunidades e elaborar sobre como expandi-las sendo membros da equipe e</p><p>em envolver todos os stakeholders necessários no início do ciclo de vida do</p><p>projeto; eles são decisivos e oferecem a determinação para cancelar projetos</p><p>que não atendem às expectativas; e eles desenvolvem a capacidade de inovação</p><p>de outras pessoas, proporcionando tempo, recursos e legitimidade para que as</p><p>pessoas trabalhem em projetos de inovação.</p><p>Além disso, os Líderes em Inovação criam e cuidam da estrutura de</p><p>inovação e asseguram que todas as partes do esforço de inovação da empresa</p><p>são centradas, funcionam com recursos adequados e são entusiasmadas com o</p><p>que estão fazendo.</p><p>Comitê de Portfólio de Inovação (CPI)</p><p>Sob a direção do Líder de Inovação (ver Figura 6.6), o CPI obtém</p><p>recursos do resto da organização e, em seguida, contrata e monta os Times de</p><p>Projetos de Inovação para gerenciar cada projeto.</p><p>Os Comitês são designados para desempenhar a função de inovação de</p><p>ruptura ao invés de inovações incrementais. Eles incorporam uma quantidade</p><p>mínima de estrutura e recursos, enquanto mantêm a máxima flexibilidade para</p><p>abordar uma grande variedade de projetos de inovação. As atividades do</p><p>Comitê incluem estimular e avaliar novas idéias, adquirindo financiamento,</p><p>fornecendo coaching de negócios, planejando a adoção, mantendo uma base de</p><p>dados de inovação e comissionando e formando Times de Projetos de Inovação.</p><p>Para iniciar um CPI, a empresa deve tomar uma série de decisões,</p><p>incluindo:</p><p>• Direitos de Decisão: isso deve incluir responsabilidades de tomada</p><p>decisão, papéis, número de pessoas, discrição do orçamento e se todos os</p><p>votos são iguais.</p><p>• Objetivos: os exemplos incluem o crescimento de receitas através de</p><p>direcionadores de mercado utilizando recursos de marketing, PI e P&D,</p><p>oferecendo oportunidades para o pessoal inovar e fortalecendo a cultura</p><p>de inovação da empresa.</p><p>• Área de Representação: estas incluem as áreas de ciências, assim como</p><p>outros níveis como Produção, Finanças, P&D e Marketing.</p><p>• Governança: quem preside deve se reportar à gerência sênior / Líder da</p><p>Inovação.</p><p>• Associação: o ideal é dois ou três membros de longo prazo e seis a 10</p><p>membros rotativos em um período de dois ou três anos. É importante ter</p><p>especialistas respeitados.</p><p>• Papéis e Responsabilidades: os inovadores apresentam ideias. Os</p><p>membros do comitê avaliam e fornecem orientação aos inovadores.</p><p>• Orçamento: o financiamento deve estar disponível para o trabalho</p><p>interno e externo para demonstrar o potencial das ideias.</p><p>• Atividades de Gerenciamento de Ideias: quão proativo será o Comitê</p><p>para estimular novos projetos, gerenciar projetos, fornecer conexões e</p><p>processos estruturados e monitorar os gastos?</p><p>• Atividades de Cultura de Inovação: desde o início, o Comitê precisa</p><p>concordar sobre a extensão e o tipo de mudança cultural a ser tentada.</p><p>• Atividades de Inicialização: determinar as atividades de lançamento e</p><p>promover as atividades do Comitê, especialmente lançamentos bem-</p><p>sucedidos.</p><p>Além de gerenciar um portfólio de projetos de inovação, o CPI também</p><p>pode estimular a mudança cultural, pelo engajamento em atividades como:</p><p>• Criando treinamento em inovação</p><p>• Realizando workshops de resolução de problemas</p><p>• Oferecendo um programa de palestrantes externos</p><p>• Documentando e divulgando a inovação</p><p>• Estabelecendo redes e fóruns</p><p>• Iniciando programas de premiação e reconhecimento</p><p>O estabelecimento de um CPI geralmente começa com um workshop de</p><p>dois dias para as pessoas envolvidas. A Planilha do Comitê de Portfólio de</p><p>Inovação apresenta uma agenda que o ajudará a cobrir todas as questões</p><p>necessárias. Nem todos os comitês participarão de todas as atividades, mas você</p><p>pode escolher o conteúdo de acordo com os objetivos específicos de sua</p><p>organização. O Líder da Inovação, em consulta aos stakeholders e aos</p><p>participantes, deve determinar esse conteúdo antes.</p><p>Use a Planilha do CPI selecionando os elementos da carta do comitê na</p><p>primeira coluna antes que as sessões comecem. Nas sessões, os participantes</p><p>tomam decisões específicas sobre como implementar cada elemento. As ações</p><p>específicas são decididas e as pessoas responsáveis são designadas.</p><p>Os CPIs devem ser estruturados com flexibilidade para se adaptarem a</p><p>qualquer variedade de projetos simultaneamente. Eles precisam de flexibilidade</p><p>e autonomia para escolher novas linhas de ação que as unidades operacionais</p><p>tradicionais com limitação de recursos e direcionadas por desempenho podem</p><p>não ser capazes de suportar. Ao permanecerem associados aos departamentos de</p><p>origem, os membros do Comitê ainda são capazes de ajudar a obter as</p><p>oportunidades adotadas.</p><p>Planilha do Comitê do Portfólio de Inovação</p><p>Agenda de Criação</p><p>CPI</p><p>Decisões e Planos de</p><p>Ação</p><p>Pessoas Designadas e Data de</p><p>Término</p><p>Sessão Inicial 1: Gestão de Ideias</p><p>Carta de Inovação</p><p>Sistematizar decisões fundadoras</p><p>Papéis e responsabilidades do Comitê</p><p>Estabelecer normas e regras básicas</p><p>Processos de Gestão de Ideias</p><p>Submissão do formulário e instruções</p><p>Formulário de avaliação e materiais de treinamento</p><p>Gestão das funcionalidades do banco de dados</p><p>Modelo de Decisão de Financiamento</p><p>Elaborar/planejar</p><p>Desenvolver</p><p>Prazo</p><p>Logística</p><p>Coaching de Negócios</p><p>Business Case convincente</p><p>Plano de adoção</p><p>Planejamento da Adoção</p><p>Alvos</p><p>Tentativas</p><p>Andamento Operacional</p><p>Ritmo antecipado das atividades e resultados</p><p>Sessão Inicial 2: Cultura de Inovação</p><p>Estimulando Ideias</p><p>Plano de promoção</p><p>Arquitetura de comunicação</p><p>Treinamento de Inovação</p><p>Para o Comitê</p><p>Conceitos de Gestão de Inovação</p><p>Coaching de Casos de Negócio</p><p>Para os apresentadores de idéias</p><p>Como vender idéias brilhantes</p><p>Para o resto da organização</p><p>Palestrantes</p><p>Externos</p><p>Tópicos</p><p>Pessoas</p><p>Documentando a Inovação</p><p>Boletins etc.</p><p>Arquitetura de Comunicação</p><p>Redes e Fóruns</p><p>Comunidade de prática</p><p>Reuniões</p><p>Prêmios e Reconhecimentos</p><p>Passado</p><p>Futuro</p><p>Cada CPI será diferente mesmo dentro da mesma empresa, dependendo</p><p>dos objetivos de inovação de uma unidade específica. No entanto, observamos</p><p>alguns princípios gerais de gestão que podem ajudar a manter o foco</p><p>operacional e facilitar os relacionamentos com o resto da organização:</p><p>• Estabeleça um mecanismo específico e único para considerar e governar o</p><p>portfólio dos principais empreendimentos de inovação. Idealmente, todos</p><p>os projetos devem ser comparados uns com os outros em uma única visão</p><p>de portfólio. Isso é mais fácil de conseguir com um sistema centralizado.</p><p>• Use uma mentalidade de opções para avaliação de projetos, com</p><p>permissão para reconsideração de opções expiradas. Estabeleça um</p><p>processo de avaliação para as decisões continua/cancela do projeto e do</p><p>portfólio.</p><p>• Instale um mecanismo para governar ou supervisionar cada projeto do</p><p>portfólio composto por expertise específica. É impossível para um único</p><p>organismo ter a profundidade de compreensão necessária para orientar</p><p>todos os projetos. São necessários painéis de governança específicos do</p><p>projeto que podem evoluir à medida que os projetos avançam.</p><p>• Estabeleça um procedimento de reflexão e reconfiguração constante, que</p><p>são essenciais para a viabilidade a longo prazo do Comitê. As</p><p>organizações de alta flexibilidade requerem autonomia organizacional</p><p>para reconfigurar.</p><p>Defina e aceite os papéis e responsabilidades. Para considerar: relações</p><p>híbridas de subordinação são muitas vezes necessárias. Os especialistas de área</p><p>continuam a se reportar aos seus respectivos vice- presidentes (superiores). As</p><p>equipes do projeto se reportam ao vice- presidente de inovação.</p><p>Os CPIs podem designar os Times de Projetos de Inovação em qualquer</p><p>nível de desenvolvimento que considerem apropriado. Por exemplo, eles podem</p><p>delegar a um time para começar a inovar em determinada área estratégica ou,</p><p>inversamente, eles podem começar um time somente depois que uma ideia foi</p><p>desenvolvida em uma oportunidade com um Business Case convincente escrito.</p><p>Isso depende da importância estratégica, do tempo e do nível de risco que o CPI</p><p>considera.</p><p>Uma função crítica do CPI é cancelar projetos. Os projetos devem ser</p><p>fáceis de iniciar e de parar. Algumas organizações têm uma norma cultural que</p><p>toma difícil cancelar um projeto, mesmo depois de determinarem que ele não</p><p>vai funcionar. O CPI deve estabelecer e reforçar o suporte ao projeto e os</p><p>critérios de continuação. Teremos mais a dizer sobre métricas na próxima seção.</p><p>Times de Projetos de Inovação</p><p>Os Times de Projetos de Inovação (TPI) geralmente consistem da pessoa</p><p>que sugeriu a ideia,juntamente com outros especialistas em assuntos de todas as</p><p>disciplinas envolvidas no desenvolvimento e desdobramento da ideia. Os TPIs</p><p>são temporários e existem apenas para o trabalho de um projeto específico. Seu</p><p>compromisso de tempo pode variar de algumas horas por mês até tempo</p><p>integral. Os membros da equipe geralmente são de meio período até que o</p><p>projeto seja menos arriscado e que outras decisões de desenvolvimento futuro</p><p>exijam pessoal dedicado em tempo integral.</p><p>Alternar para gerenciamento de tempo integral pode ser uma transição</p><p>problemática para o time porque o criador e/ou campeão podem ter ou não as</p><p>habilidades e desejar ou não continuar com o projeto. O TPI deve monitorar e</p><p>orientar continuamente os membros da equipe sobre a conveniência da</p><p>continuidade de sua participação. Na conclusão de um projeto, os membros do</p><p>TPI retomam às suas tarefas usuais. Nós temos observado que uma vez que uma</p><p>pessoa passou por um projeto inovador de verdade, sua visão do negócio é</p><p>modificada para sempre.</p><p>Medir e Melhorar</p><p>Como você pode agora dizer, nós visualizamos o Sistema como muito</p><p>mais do que um outro processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP).</p><p>Nós o vemos como um processo estratégico para as empresas que querem</p><p>ganhar e crescer em seus mercados.</p><p>Em última análise, todas as diferenças entre empresas em preço, função</p><p>ou custo derivam das centenas de atividades necessárias para criar, produzir,</p><p>vender e entregar seus produtos e serviços, ou seja, como a empresa inova e</p><p>cria valor comercial. A diferenciação decorre da escolha das atividades e da</p><p>forma como elas são realizadas. Portanto, o sistema de inovação não é algum</p><p>plano separado e distinto para as empresas que buscam vantagem competitiva e</p><p>crescimento, os sistemas de inovação e produção devem estar unidos.</p><p>Para obter todos os benefícios do Sistema, você deve vinculá- lo à sua</p><p>estratégia de negócios através de métricas de desempenho. Nós utilizamos a</p><p>ferramenta Balanced Scorecard, proposta por Kaplan e Norton, como forma</p><p>sistemática de medir o impacto do Sistema na empresa (5).</p><p>Balanced Scorecard</p><p>Nós criamos um Balanced Scorecard reunindo planilhas existentes e</p><p>novas. Um Balanced Scorecard típico contém quatro tipos de métricas ou</p><p>perspectivas:</p><p>1. Resultados Financeiros: a Análise do Ponto de Equilíbrio na Figura</p><p>5.13 identifica as medidas financeiras críticas do investimento inicial</p><p>necessário, a perda operacional, o tempo para o lucro, o tempo para</p><p>recuperar o investimento e o tamanho do beneficio a longo prazo. Na</p><p>Análise do Ponto de Equilíbrio, essas medidas são plotadas em uma</p><p>dimensão de tempo que mostra aos investidores como a inovação está</p><p>impactando financeiramente a empresa.</p><p>2. Resultados do Cliente: o Mapa de Utilidade do Comprador (ver</p><p>Capítulo 5: Módulo 2, Criar um Business Case convincente) é usado</p><p>como um resumo final de como os clientes se beneficiam das inovações.</p><p>3. Processos Internos de Negócios: o Sistema como um processo em si é</p><p>medido na Planilha de Métricas do Projeto de Inovação e na Planilha de</p><p>Métricas do Processo de Inovação. Essas planilhas medem as atividades</p><p>do Sistema identificando:</p><p>• O número de idéias submetidas</p><p>• O número de oportunidades criadas</p><p>• O número de Business Cases aceitos no DNP</p><p>• O tempo de ciclo do Sistema (o período desde quando a ideia foi</p><p>submetida pela primeira vez até que ela seja formalmente adotada no</p><p>processo DNP).</p><p>4. Aprendizagem e Crescimento: o Sistema utiliza a Avaliação de</p><p>Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI) do QMS para medir a</p><p>capacidade da sua organização de implementar o Sistema de Inovação</p><p>Industrial e institucionalizá-lo. A AMGI mede a proficiência das</p><p>organizações em cinco competências:</p><p>1. Gestão de Idéias</p><p>2. Gestão de Mercado</p><p>3. Gestão de Portfólio</p><p>4. Gestão de Plataformas</p><p>5. Gestão de Projetos</p><p>Nós construímos um Balanced Scorecard usando ferramentas existentes</p><p>e novas, conforme descrito a seguir.</p><p>Planilha de Métricas do Projeto de Inovação</p><p>A Planilha de Métricas do Projeto de Inovação fornece informações</p><p>críticas de progresso sobre cada projeto. Ele segue o fluxo do Sistema, então</p><p>cada passo importante ao longo do caminho da inovação é representado. Ao</p><p>reunir as planilhas já concluídas seguindo o Sistema, você pode facilmente</p><p>obter um resumo abrangente sobre cada projeto.</p><p>Planilha de Métricas de Projetos de Inovação</p><p>Métrica Planilha Data de Término</p><p>Ideia submetida Planilha de Descrição da Ideia</p><p>Oportunidade de Negócio Planilha de</p><p>Desenvolvimento de</p><p>Oportunidade</p><p>Business Case Template de Business Case</p><p>Adoção Verificação de</p><p>Pronto-decisão</p><p>Tempo de Ciclo do SII # Dias</p><p>Nota: Tempo do Ciclo SII total (medido em dias) = Data da ideia submetida à</p><p>data de adoção.</p><p>Planilha de Métricas do Processo de Inovação</p><p>Para obter uma visão do programa e do impacto que o Sistema está</p><p>tendo na organização, o CPI coleta a Planilha de Métricas do Projeto de</p><p>Inovação de cada projeto dos Times de Projetos de Inovação e resume os</p><p>resultados usando a Planilha de Métricas do Processo de Inovação. Esta</p><p>planilha mede a capacidade geral dos Times e do Sistema para gerar, selecionar,</p><p>desenvolver e lançar novas oportunidades de negócios de forma eficiente.</p><p>O Tempo (médio) de Ciclo do SII (Sistema de Inovação Industrial)</p><p>é o</p><p>culminar desses esforços. Ele leva em consideração questões de liderança,</p><p>disponibilidade de habilidades, limitações de recursos, curva de aprendizado,</p><p>treinamento e assim por diante. Conforme discutimos no Capítulo 3, Um</p><p>Sistema de Inovação Industrial, um dos principais objetivos do Sistema é</p><p>fornecer às organizações um processo que permita a transição de idéias</p><p>inovadoras através do Vale da Morte até a comercialização – de forma eficiente</p><p>e efetiva. Como tal, o Tempo de Ciclo SII (médio) consiste em uma excelente</p><p>métrica principal para representar o desempenho do Processo Interno de</p><p>Negócio do Sistema.</p><p>Planilha de Métricas do Processo de Inovação</p><p>Medidas Métrica</p><p>Retirada das Planilhas do Projeto</p><p>de Inovação</p><p>Número de Ideias Enviadas</p><p>Número de Oportunidades de Negócio</p><p>Desenvolvidas</p><p>Número de Casos de Negócio Aprovados</p><p>Número de Oportunidades de Negócio</p><p>Adotadas</p><p>Média do Tempo de Ciclo SII</p><p>A Avaliação de Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI)</p><p>Para medir a aprendizagem e o crescimento dentro das empresas, o</p><p>CIMS oferece a Avaliação de Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI). A</p><p>AMGI é uma ferramenta fácil de usar, baseada na web, para medir a capacidade</p><p>de uma organização em gerenciar a inovação. Baseia-se na Estrutura de Gestão</p><p>da Inovação do CIMS, que define as métricas específicas de inovação críticas</p><p>para o sucesso.</p><p>Competências-Chave</p><p>A AMGI identifica as cinco competências essenciais, ou capacidades,</p><p>que as organizações líderes possuem e que lhes permitem reconhecer novas</p><p>oportunidades, selecionar ideias apropriadas e projetar e desenvolver</p><p>eficientemente novas e atraentes soluções. Essas competências são Gestão de</p><p>Ideias, Gestão de Mercado, Gestão de Portfólio, Gestão de Plataformas e</p><p>Gestão de Projetos. A AMGI também avalia a maturidade, ou progresso, dessas</p><p>competências em sua organização.</p><p>Essas cinco competências têm sido referenciadas em todo o Sistema.</p><p>Deve-se notar que competências não são processos, embora haja um fluxo de</p><p>trabalho lógico em desenvolver ideias inovadoras, em última análise, em</p><p>projetos comerciais de alto impacto.</p><p>Dimensões da Gestão</p><p>Cada competência é dividida em cinco dimensões: Estratégia,</p><p>Organização e Cultura, Processos, Técnicas e Ferramentas e Métricas. Essas</p><p>dimensões da gestão cruzam todas as competências e representam as</p><p>ferramentas que os gerentes devem usar para construir capacidades de gestão da</p><p>inovação fortes e legítimas.</p><p>As competências e dimensões criam um mapa de calor que pode</p><p>identificar áreas de força e fraqueza e ajudar os tomadores de decisão a priorizar</p><p>as atividades de inovação. A Figura 6.7 mostra como um mapa de calor típico</p><p>das capacidades de inovação da sua organização pode parecer. Neste exemplo,</p><p>há deficiências nas Competências de Gestão de Mercado e Plataforma e nas</p><p>Dimensões de Organização e Cultura e Métricas. Esses constituem pontos</p><p>fracos de inovação, que, neste caso, incluem uma cultura que não apoia o</p><p>envolvimento de marketing na inovação. Por favor, veja o Capítulo 7,</p><p>Ferramentas e Técnicas, para obter uma descrição mais aprofundada da AMGI.</p><p>Figura 6.7 – O mapa de calor da AMGI ajuda as empresas a entender a sua</p><p>maturidade de inovação ao longo de um continuum.</p><p>Scorecard de Inovação</p><p>Tomando emprestado do Balanced Scorecard (5), extraímos ferramentas</p><p>de inovação do Sistema para criar um Scorecard de Inovação. Juntas, a Análise</p><p>do Ponto de Equilíbrio (ver Figura 5.13), a Planilha do Mapa de Utilidade ao</p><p>Comprador, a Planilha de Métricas do Processo de Inovação e a AMGI</p><p>(Figura 6.7) formam um método equilibrado para medir a inovação de ruptura</p><p>em sua empresa. Conforme ilustrado na Figura 6.8, essas ferramentas devem ser</p><p>representadas em uma única página.</p><p>À medida que os usuários seguem o Sistema, a Análise do Ponto de</p><p>Equilíbrio e o Mapa de Utilidade ao Comprador são desenvolvidos no nível de</p><p>projeto individual. Portanto, eles devem ser somados para descrever o portfólio</p><p>completo de inovação. As Métricas do Processo de Inovação e a IMMA já são</p><p>medidas ao nível de programa.</p><p>Figura 6.8 – Várias ferramentas de medição se juntam para formar o Scorecard</p><p>de Inovação.</p><p>Resumindo o Sistema</p><p>Neste ponto, se você estiver preenchendo os formulários e as planilhas,</p><p>você deve ter um sistema completo para realizar inovações de ruptura. Como</p><p>observamos desde o início, a inovação de ruptura exige um sistema porque a</p><p>inovação, em larga escala, afetará toda a organização.</p><p>O uso de um sistema exige o envolvimento completo de todos os grupos</p><p>de negócios para criar, avaliar, justificar e implementar novas idéias. De fato, a</p><p>inovação deve ser um amplo sistema.</p><p>A ilustração a seguir, que usamos ao longo deste livro, representa esse</p><p>sistema.</p><p>Figura 6.9 – O Sistema divide o processo em seis componentes gerenciáveis.</p><p>No Módulo 1: Converter Ideias em Oportunidades, as ideias são</p><p>definidas e depois convertidas em oportunidades de negócios se atendem a duas</p><p>condições cruciais: (1) estão ligadas às necessidades legítimas dos clientes e (2)</p><p>a organização tem a capacidade de realizá-las.</p><p>No Módulo 2: Criar o Business Case convincente, as oportunidades são</p><p>elaboradas, avaliadas e comparadas em um portfólio. As decisões são tomadas</p><p>para desenvolver um Business Case convincente para as oportunidades</p><p>selecionadas.</p><p>No Módulo 3: Adotar e Implementar, o projeto do Casos de Negócio</p><p>escolhido está preparado para a adoção. O módulo finaliza com a estrutura e as</p><p>ferramentas para integrar o esforço de inovação de forma permanente na</p><p>organização, juntamente com métricas para avaliar o potencial de inovação da</p><p>organização e as ferramentas para gerenciar a inovação de forma contínua.</p><p>Como mostramos, o Sistema fornece orientações comprovadas para a</p><p>realização de inovações de ruptura em organizações maduras e intensivas em</p><p>capital que operam em ambientes altamente restritos. O Sistema inclui</p><p>ferramentas específicas e testadas para reunir e aplicar a informação crítica que</p><p>você precisa para tomar decisões estratégicas. Também, inclui os meios para</p><p>reunir e analisar grandes quantidades de informações através da análise de Big</p><p>Data, que explicaremos mais detalhadamente no Capítulo 7, Ferramentas e</p><p>Técnicas.</p><p>Referências</p><p>1. O’Connor, G.C. 2008. “Major Innovation as a Dynamic Capability: A</p><p>Systems Approach.” Journal of Product Innovation Management, 25: 313-</p><p>330.</p><p>2. Markham, S.K., and Lee, H. 2013. “Product Development and Management</p><p>Association’s 2012 Comparative Performance Assessment Study.” Journal of</p><p>Product Innovalion Management, 30: 408-429.</p><p>3. Markham, S.K., and Lee, H. 2013. “Use of an Innovation Board to Integrate</p><p>the Front End of Innovation with Formal NDP Processes: A Longitudinal</p><p>Study.” Research-Technology Management, 56: 37-44.</p><p>4. Mugge, P., and Markham, S.K. 2013. “An Innovation Management</p><p>Framework.” The PDMA Handbook of New Product Development, 35-50.</p><p>John Wiley and Sons, Hoboken, New Jersey.</p><p>5. Kaplan, R.S., and Norton, D.P. 1992. “The Balanced Scorecard— Measures</p><p>that Drive Performance.” Harvard Business Review, 70: 71-79.</p><p>CAPÍTULO 7</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo, oferecemos aos inovadores uma discussão mais</p><p>aprofundada sobre as ferramentas e técnicas necessárias para a inovação de</p><p>ruptura que foram descritas nos capítulos anteriores. São elas:</p><p>• Usar Big Data para inovação industrial. Nesta seção, explicamos a</p><p>diferença entre as aplicações usuais de Big Data e a maneira</p><p>especializada que desenvolvemos para abordar Big Data a fim de</p><p>ajudar a tomar decisões em tomo da implementação da inovação de</p><p>ruptura.</p><p>• Um Processo de 8-Passos para usar Big Data para responder questões</p><p>do tipo não estruturadas, que você terá que abordar no processo de</p><p>implementação. Essa ferramenta é uma capacidade essencial para os</p><p>inovadores, porque ela identifica informações desconhecidas</p><p>previamente na fase de desenvolvimento da ideia, cedo o suficiente,</p><p>para tomar decisões bem fundamentadas quando elas mais importam.</p><p>• Uma lista de técnicas tipicamente usadas para encontrar as</p><p>necessidades articuladas dos clientes.</p><p>•</p><p>Técnicas comumente utilizadas para encontrar as necessidades não</p><p>articuladas dos clientes.</p><p>• Técnicas comumente usadas para encontrar capacidades internas</p><p>dentro de sua organização.</p><p>• Técnicas comumente usadas para encontrar capacidades externas fora</p><p>de sua organização.</p><p>• Uma lista de leituras importantes nesta área.</p><p>Big Data para a Inovação Industrial</p><p>Nos capítulos anteriores, verificou-se, frequentemente, que a análise</p><p>de Big Data (Big Data Analytics) é uma ferramenta poderosa para a</p><p>inovação. A análise de Big Data abrange, na verdade, uma grande variedade</p><p>de técnicas que podem ser usadas para muitas aplicações. Nesta seção,</p><p>descrevemos as técnicas que usamos no CIMS para ajudar a tomar decisões</p><p>críticas para inovações de ruptura.</p><p>O Big Data normalmente é caracterizado por alto volume de dados,</p><p>alta velocidade de dados e grande variedade de dados. Uma quarta</p><p>característica referente à validade dos dados geralmente é adicionada:</p><p>veracidade (1). Alguns podem argumentar, com sucesso, que as técnicas</p><p>existentes de análise de dados já abordam todas as quatro características. De</p><p>fato, grandes conjuntos de dados que utilizam dados operacionais em tempo</p><p>real, de uma grande variedade de entradas, têm sido utilizados há décadas.</p><p>Mas o que faz o Big Data diferente é a forma como ele é construído.</p><p>Programas como o Hadoop distribuem as tarefas de coleta de dados para</p><p>várias CPUs e permitem o acesso aos dados através de um nó mestre ou uma</p><p>CPU central. Desta forma, o Big Data pode reunir e analisar maior</p><p>quantidade de dados do que outras técnicas de coleta de dados.</p><p>Tomando uma Decisão</p><p>Para usar o Big Data a fim de tomar uma decisão de inovação, é</p><p>necessário seguir este procedimento: (1) selecione o projeto, (2) defina a</p><p>pergunta a ser feita, (3) crie um dicionário ou lista dos termos associados</p><p>para pesquisa, (4) construa um modelo de decisão, (5) identifique fontes de</p><p>informação, (6) aplique técnicas de coleta de Big Data, (7) avalie os dados e</p><p>(8) tome a decisão.</p><p>Os resultados do Big Data são semelhantes aos que você obtém ao</p><p>pesquisar o Google: uma lista de referências é criada com as suas palavras</p><p>de pesquisa destacadas. Esses destaques são chamados de “anotações”. As</p><p>anotações são as informações críticas que você pediu ao computador para</p><p>procurar.</p><p>Como você usa a informação depende da pergunta e dos critérios que</p><p>você definiu.</p><p>Essas etapas serão abordadas em maior detalhe na discussão sobre o</p><p>Processo de 8-Passos. Entretanto, antes de aprender a usar Big Data para</p><p>tomar uma decisão, é importante entender o que queremos dizer quando</p><p>dizemos Big Data e como o empregamos para tomar decisões.</p><p>Dados Estruturados e Não Estruturados</p><p>Outra – e importante – característica do Big Data é o grau em que</p><p>podemos usá-lo para analisar textos não estruturados e identificar o que</p><p>buscamos entre milhões de documentos. Ao contrário dos buscadores</p><p>comumente usados como o Google, Big Data pode procurar combinações de</p><p>múltiplas listas de palavras simultaneamente. Por exemplo, o Google busca</p><p>por dois termos em um texto baseado na proximidade deles e retoma milhões</p><p>de documentos com base em uma dispersão cada vez maior dessas palavras.</p><p>É por isso que os resultados após a primeira ou segunda página geralmente</p><p>não são úteis.</p><p>Big Data, por outro lado, permite que você procure por todas as</p><p>palavras associadas simultaneamente. Por exemplo, se você estiver</p><p>pesquisando uma empresa específica, você pode procurar por todas as</p><p>variações do nome da empresa simultaneamente, incluindo diferentes</p><p>nomenclaturas, como as seguintes designações para a estrutura</p><p>organizacional de uma empresa: Inc., INC, Incorporated, LLC, Llc., CO.,</p><p>Co., Company, Corporation, e assim por diante. Este método não retoma</p><p>milhões de respostas não relacionadas da maneira como os buscadores</p><p>fazem, mas sim separa algumas que são criticamente relevantes.</p><p>Existem muitas soluções para analisar dados, que colocam números</p><p>em linhas e colunas. Essas abordagens estruturadas geralmente usam dados</p><p>operacionais ou dados de pesquisa de mercado para questões que você</p><p>possui hipóteses específicas. Embora não evitemos analisar dados</p><p>estruturados, esses relatórios geralmente nos dizem o que aconteceu no</p><p>passado. Quando queremos saber o que pode acontecer no futuro, os dados</p><p>estruturados tomam-se menos úteis. Análises de dados não estruturados, por</p><p>outro lado, fornecem métodos para encontrar insights no texto escrito.</p><p>Os dados não estruturados que destacam o sentimento do cliente nas</p><p>mídias sociais, por exemplo, podem ajudar a prever a aceitação do mercado</p><p>de um novo produto de um concorrente que se assemelha a um que sua</p><p>empresa está planejando para lançar. As opiniões sobre nova legislação ou</p><p>movimentos de concorrentes são fundamentais para a tomada de decisões</p><p>estratégicas e não operacionais. Enquanto os dados estruturados podem ser</p><p>adicionados, subtraídos, multiplicados e divididos, os dados não estruturados</p><p>podem encontrar declarações sobre a probabilidade de ser aprovada uma</p><p>nova legislação crítica para a sua indústria, apenas para citar um exemplo do</p><p>valor estratégico da análise de texto não estruturada.</p><p>Agregação x Isolamento</p><p>Outro benefício fundamental das técnicas utilizadas para analisar</p><p>dados não estruturados é que elas nos permitem isolar informação crítica ao</p><p>invés de apenas agregar informação. As técnicas de agregação manipulam os</p><p>dados para expor padrões que identificam problemas, apontam tendências ou</p><p>destacam áreas de oportunidade. Sempre que você adicionar, subtrair,</p><p>multiplicar ou dividir dados ou realizar análises estatísticas, você o está</p><p>agregando. O isolamento refere-se a encontrar uma única parte específica da</p><p>informação que pode não estar sujeita à manipulação matemática. Por</p><p>exemplo, ao avaliar ações de concorrentes, nós podemos descobrir por meio</p><p>de um jornal local que nosso principal rival planeja abrir um centro de</p><p>distribuição em nosso mercado. Se nós não tivéssemos aproveitado a análise</p><p>de dados não estruturados, talvez tivéssemos que esperar até que os dados de</p><p>vendas revelassem que tínhamos perdido a participação no mercado. Isolar</p><p>as partes críticas da informação é uma ferramenta poderosa para tomar</p><p>decisões de inovação.</p><p>Outra questão comum do Big Data é como encontrar novos clientes</p><p>para produtos novos e existentes. Para encontrar novos clientes, nós</p><p>identificamos as características dos clientes existentes e então buscamos por</p><p>essas características entre um grupo maior de empresas ao examinar milhões</p><p>de documentos. Para encontrar clientes para produtos que ainda não existem,</p><p>buscamos pessoas com as características expressas no Mapa de Utilidade do</p><p>Comprador, do Capítulo 5, Módulo 2: Criar o Caso Convincente. Em ambos</p><p>os casos, você está procurando por partes isoladas da informação para</p><p>identificar um novo cliente.</p><p>Por exemplo, uma indústria de equipamentos para fabricação de</p><p>metal queria saber se seus clientes atuais precisavam de equipamentos</p><p>adicionais. O equipamento era caro e exigia um tempo significativo para</p><p>fazê-lo. Se a empresa esperasse até que seus clientes pedissem o referido</p><p>equipamento, demoraria muito tempo para produzi-lo, de tal forma que o</p><p>cliente provavelmente iria para um concorrente. Mas fabricar esse</p><p>equipamento para estoque também seria muito caro. A equipe do projeto</p><p>baixou todas as informações financeiras de todas as empresas presentes na</p><p>classificação da indústria de fabricação de metais da base de dados da</p><p>Securities and Exchange Commission (SEC) para verificar quais empresas</p><p>estavam aumentando os gastos com equipamentos de fabricação.</p><p>Usando análises de texto não estruturado, nós então lemos todos os</p><p>jornais nos EUA para encontrar artigos anunciando a construção ou</p><p>expansão de instalações de fabricação. Então, procuramos por todas as</p><p>licenças de construção no país para encontrar qual daquelas empresas havia</p><p>solicitado, às autoridades locais, a construção de novas instalações. O</p><p>resultado foi uma lista de empresas que estavam aumentando seus</p><p>investimentos em equipamentos, construindo ou expandindo</p><p>instalações, e</p><p>contratando novos funcionários (incluindo quantas contratações foram</p><p>projetadas).</p><p>A lista também forneceu o tamanho das novas instalações e os tipos</p><p>de produtos que seriam construídos nas novas plantas, previstos para o</p><p>próximo ano ou os seguintes. Esta informação valiosa permitiu que a</p><p>indústria se aproximasse de seus potenciais clientes a tempo de vender o</p><p>equipamento e fabricá-lo para entregar no prazo.</p><p>Tipos de Informação de Inovação</p><p>Big Data pode ser usado para encontrar informações que respondam</p><p>a uma variedade de outras questões de inovação. Abaixo está uma lista de</p><p>questões reais entre dezenas de projetos de inovação que o CIMS conduziu</p><p>usando a análise de Big Data.</p><p>• Perguntar Questões Simples: uma organização de pesquisa clínica</p><p>quer saber quais empresas estão conduzindo testes de mieloma</p><p>múltiplo, quão bem-sucedidos foram e quais são as razões do fracasso.</p><p>• Testar uma Hipótese: uma empresa de serviços de emprego quer</p><p>confirmar que seu novo modelo de pessoal vai reduzir o turnover.</p><p>• Avaliar a Direção Estratégica: uma indústria química pesada quer</p><p>saber se ela deve entrar em um espaço de mercado dominado por uma</p><p>marca.</p><p>• Encontrar um Cliente: uma empresa de gás industrial quer encontrar</p><p>novos clientes para o seu produto entre contatos existentes e novos</p><p>espaços de mercado.</p><p>• Encontrar um Novo Mercado ou Uso: uma empresa de produtos de</p><p>consumo quer encontrar novos usos para um produto maduro.</p><p>• Reunir Inteligência de Negócios: uma empresa de embalagens quer</p><p>monitorar as tendências dos clientes, dos concorrentes e da legislação.</p><p>O exemplo a seguir fornece informações descritivas para uma</p><p>organização de pesquisa clínica.</p><p>P & R: Exemplo de Informações Descritivas e Informação Encontrada</p><p>P: Quais empresas e instituições</p><p>estão conduzindo múltiplos</p><p>ensaios clínicos com mieloma?</p><p>R:21 empresas estão conduzindo 1249</p><p>ensaios em 54 locais.</p><p>P: Quem são as indústrias líderes</p><p>e os pesquisadores envolvidos?</p><p>R: Foram identificados os gerentes de</p><p>sete projetos.</p><p>P: Quantos ensaios clínicos</p><p>falharam e por quê?</p><p>R:91% foram encerrados ou retirados</p><p>por falta de participantes, 5% devido à</p><p>falta do composto e 4% por razões não</p><p>reveladas ou outras razões.</p><p>P: Quais produtos farmacológicos</p><p>estão atualmente sendo testados e</p><p>quais caminhos bioquímicos estão</p><p>sendo visados?</p><p>R: Foram identificados os 20 genes-</p><p>alvos utilizados por estas 21 empresas.</p><p>P: Existem empresas trabalhando</p><p>com estes compostos ou visando</p><p>R: Foram identificadas 7 empresas</p><p>usando estes mesmos genes-alvos para</p><p>estes caminhos bioquímicos, mas</p><p>que não estão investigando</p><p>mieloma múltiplo?</p><p>doenças como asma, câncer de mama</p><p>e pulmão, mal de Parkinson, mal de</p><p>Alzheimer, anemia falciforme e</p><p>cegueira.</p><p>Figura 7.1 – Big Data ajudou esta empresa de medicamentos a encontrar</p><p>respostas para suas questões críticas.</p><p>Modelos de Decisão do Big Data</p><p>O modelo de decisão é fundamental para usar o Big Data para</p><p>inovação. O modelo é o conjunto de exercícios de reflexão para identificar a</p><p>necessidade de informação crítica, as fontes de informação e as relações</p><p>causais entre as diferentes partes da informação. A análise de texto não</p><p>estruturado é ideal para identificar questões cruciais, uma das quais pode</p><p>implicar decidir se os clientes existentes são perspectivas lógicas para o seu</p><p>novo produto.</p><p>Por exemplo, no caso de um fornecedor de gás industrial, você pode</p><p>começar por baixar os dados financeiros da SEC para cada empresa da sua</p><p>lista de clientes. Em seguida, procure por informações estruturadas, tais</p><p>como novos investimentos de P&D e informações não estruturadas, como</p><p>divulgações da SEC e comunicados de imprensa de fornecedores de</p><p>equipamentos relacionados para verificar qual cliente está comprando novos</p><p>equipamentos que utilizam os gases do fornecedor. Isso permite você</p><p>modelar como o setor funciona, quais variáveis podem ser encontradas em</p><p>quais fontes e como essas variáveis se relacionam entre si.</p><p>Os modelos vêm em uma variedade surpreendente e são facilmente</p><p>customizados para a sua questão específica. Você não precisa ser um</p><p>programador de alto nível ou um estatístico para usar a análise de texto não</p><p>estruturada; a maioria dos analistas de mercado, desenvolvedores de</p><p>produtos e pessoas de áreas operacionais podem usar as modernas</p><p>ferramentas analíticas de texto. O que é essencial, no entanto, é que os</p><p>usuários empreguem o pensamento crítico para estabelecer o contexto</p><p>apropriado para pesquisar a informação e entender os resultados. Embora os</p><p>estatísticos e os programadores possam, às vezes, serem bons nisso, achamos</p><p>que os tomadores de decisão de negócios são mais aptos na construção de</p><p>modelos críticos e úteis para tomar decisões de negócios.</p><p>Não é Tecnologia da Informação (TI)</p><p>A análise de Big Data depende da tecnologia da informação, mas não</p><p>é uma ferramenta de TI. Conforme outros programas como o e-mail ou</p><p>editor de texto, ele é simplesmente uma plataforma que seu departamento de</p><p>TI precisará apoiar. Seus analistas de negócios vão usá-lo para coletar e</p><p>alimentar informações em seu processo de tomada de decisão.</p><p>Como a Análise de Big Data Funciona</p><p>Big Data deve aplicar a experiência de seus especialistas no tema</p><p>para desenvolver um modelo de pesquisa. Um modelo consiste em</p><p>categorias de termos relacionados e a relação entre esses termos. Um modelo</p><p>informa ao computador o que procurar; ele é a lógica que identifica as</p><p>informações importantes que você solicita. O Big Data então usa esse</p><p>modelo para coletar informações de dezenas de milhões de fontes, aplicando</p><p>exatamente os mesmos critérios para cada pesquisa de documentos.</p><p>Nós usamos o Processamento de Linguagem Natural (PLN) para</p><p>aplicar o modelo ao texto não estruturado. Isso permite que o computador</p><p>“entenda” o que você está procurando. Por exemplo, se você está buscando a</p><p>reação do cliente ao seu produto, você pode distinguir sarcasmo de elogios e</p><p>insultos. Você também pode usar o PLN para entender as gírias e linguagens</p><p>regionais.</p><p>O grande beneficio do Big Data é que ele coleta dados de várias</p><p>fontes ao mesmo tempo. O Hadoop é um programa de código aberto que</p><p>praticamente toda empresa de Big Data usa para coletar dados. Hadoop</p><p>distribui a tarefa de coletar informações entre vários computadores e, em</p><p>seguida, combina a informação em um único arquivo. Uma vez que o Big</p><p>Data coleta dados tanto estruturados quanto não estruturados, uma grande</p><p>variedade de informações pode ser combinada usando o Hadoop. Além</p><p>disso, MapReduce, um paradigma de programação desenvolvido pelo</p><p>Google, permite uma organização mais fácil de grandes conjuntos de dados</p><p>(2).</p><p>Quando Hadoop e MapReduce são usados simultaneamente, cria-se</p><p>um método de análise eficiente para grandes conjuntos de dados, como Big</p><p>Data. Uma vez que os dados são coletados, qualquer método apropriado</p><p>pode ser usado para fazer uma análise.</p><p>PLN é apenas uma maneira de usar os dados que o Hadoop reúne.</p><p>Você também pode usar o Hadoop para coletar dados transacionais ou</p><p>operacionais e criar conjuntos de dados estruturados em tempo real. No caso</p><p>de dados estruturados, os dados são enviados para programas de análise de</p><p>dados ou estatísticos, como SAS, R ou SPSS. Análises e representações</p><p>visuais são criadas para auxiliar na tomada de decisão. Ao estabelecer regras</p><p>de decisão como “Adquirir mais inventário quando o inventário atingir um</p><p>determinado ponto ou a velocidade de vendas aumentar em X por cento”,</p><p>você pode confiar em dados estruturados para ajudar com esses tipos de</p><p>decisão, mas estes são geralmente mais operacionais que estratégicos.</p><p>Estrutura do Mercado de Big Data</p><p>Big Data é tanto uma estrutura de mercado quanto uma tecnologia. O</p><p>mercado de Big Data tem três níveis:</p><p>• O Nível 1 envolve os fornecedores de hardware e software que</p><p>fornecem o equipamento atual para a realização de análises de Big</p><p>Data (incluindo IBM, SAS, SAP, Apache, Oracle, SQL Server e</p><p>Sybase).</p><p>• O nível 2 engloba os provedores de infraestrutura que adaptam os</p><p>recursos de hardware e software para o uso do Big Data. Essas</p><p>empresas</p><p>colocam as ferramentas de computação, armazenamento,</p><p>acesso à Internet e de visualização juntas. Exemplos incluem Amazon,</p><p>Infochimps, Google BigQuery, Teradata, Marklogic, SAS, Alteryx e</p><p>Cognos.</p><p>• O Nível 3 inclui empresas que usam o Big Data para fazer algo:</p><p>otimizar operações, aumentar as vendas, tomar decisões de inovação,</p><p>conduzir pesquisas de mercado, realizar estudos de inteligência de</p><p>negócios e muito mais. Essas incluem: Metamarkets, Media Science,</p><p>Splunk, Predictive Policing, BloomReach, Blue Fin e Data Decision</p><p>Models.</p><p>Estes são apenas alguns exemplos. Há muito mais empresas em</p><p>cadaum desses níveis, frequentemente trabalhando em vários deles.</p><p>O que É Preciso para Fazer a Análise de Big Data</p><p>Hardware</p><p>Embora um equipamento especializado possa aumentar o</p><p>desempenho, os componentes de prateleira permitirão que você comece.</p><p>Alguns pontos:</p><p>• O acesso à Internet é crítico. A maioria das empresas já possui banda</p><p>larga adequada para aplicações de Big Data. Para projetos de tamanho</p><p>moderado, usando de um alO terabytes de dados, pode-se levar alguns</p><p>dias para o rastreamento dos seus dados desejados.</p><p>• São necessários múltiplos terabytes de armazenamento. A vantagem</p><p>do Big Data é que ele usa o seu modelo de decisão para verificar</p><p>centenas de milhões de documentos. Isso exigirá dezenas de terabytes</p><p>de armazenamento.</p><p>Software</p><p>Todos os componentes de software listados a seguir estão disponíveis</p><p>como código aberto. No entanto, o software proprietário1 pode oferecer</p><p>melhor suporte. Nós incluímos um software de código aberto e um ou dois</p><p>softwares proprietários, que nós achamos melhores em cada categoria:</p><p>• Hadoop para processar informações</p><p>• Um web crawler2 para encontrar informações na Internet ou na</p><p>Intranet de uma empresa (Nutch, Big Sheets)</p><p>• Um banco de dados (Mongo, SQU)</p><p>• Um processador de linguagem natural (GATE, IBM Content Analytics)</p><p>• Um pacote de análise estatística (R, SAS, SPSS)</p><p>Competências</p><p>A maioria das competências já estão geralmente disponíveis. No</p><p>entanto, a habilidade gerencial de integrar as perspectivas interdisciplinares</p><p>de diferentes especialistas para modelar decisões em texto não estruturado é</p><p>uma competência especializada. Como mencionado anteriormente,</p><p>programas de alto nível e ferramentas estatísticas não são necessários. Aqui</p><p>estão seis competências comuns necessárias para realizar a análise de Big</p><p>Data em um ambiente corporativo:</p><p>• Administração da TI para garantir que tudo esteja funcionando</p><p>• Programação</p><p>• Modelagem de decisão</p><p>• Visualização</p><p>• Especialização em assuntos técnicos e de negócios</p><p>• Tomada de decisão</p><p>Um Modelador de Decisão</p><p>A modelagem da decisão é a tarefa mais crítica no uso de Big Data e</p><p>de texto não estruturado. O modelador de decisão deve ser competente no</p><p>uso do hardware e software, bem como nos modelos de decisão. Também</p><p>deve ser capaz de gerenciar especialistas em assuntos individuais. O</p><p>modelador deve ser um líder de negócios experiente e conhecedor de</p><p>programação, capaz de integrar entradas interdisciplinares.</p><p>Além disso, os modeladores de decisão devem ser capazes de:</p><p>• Usar web crowlers para coletar na internet grande quantidade de</p><p>informações específicas.</p><p>• Conduzir um processo de redução de mapa para criar um arquivo de</p><p>dados a partir da informação bruta.</p><p>• Auxiliar os especialistas a formularem perguntas significativas sobre</p><p>um problema ou uma questão específica.</p><p>• Formular critérios de decisão.</p><p>• Identificar fontes de dados pertinentes.</p><p>• Classificar problemas e perguntas.</p><p>• Construir dicionários especializados de termos.</p><p>• Definir regras que identificam partes específicas das informações.</p><p>• Apresentar e explicar resultados de texto não estruturados para a</p><p>gerência.</p><p>• Aplicar Big Data à estratégia dos tomadores de decisão.</p><p>O mais importante, mesmo que o modelador de decisão possa</p><p>empregar um software sofisticado, é que ele deve ser um pensador incisivo e</p><p>crítico, capaz de formular o problema de forma significativa e criar a</p><p>estrutura necessária para entender as informações não estruturadas.</p><p>Em suma, os componentes do Big Data estão facilmente disponíveis,</p><p>tomando, hoje, a análise de Big Data prática para a inovação, mas requer</p><p>experiência para poder usá-lo de forma rentável. Comprar os recursos,</p><p>incluindo as competências analíticas, só é útil quando os gerentes possuem</p><p>as competências de pensamento crítico para aplicar o potencial do Big Data.</p><p>É por isso que o Sistema e as ferramentas de Big Data devem ser usados em</p><p>conjunto.</p><p>O Processo de 8-Passos para Tomar Decisões de</p><p>Inovação com Big Data</p><p>Nós apresentamos o Processo de 8-Passos como uma série de passos</p><p>com planilhas formatadas para ajudar os usuários a coletar informações a</p><p>fim de usar o Big Data para tomar decisões de inovação. As planilhas não</p><p>devem ser preenchidas até que você as tenha modificado para atender aos</p><p>requisitos de informações do seu projeto específico. As informações nas</p><p>planilhas – mesmo as linhas e as colunas que fornecem orientação para a</p><p>coleta de informação – devem ser consideradas apenas como exemplos.</p><p>O Processo de 8-Passos pode ser usado para responder a uma única</p><p>pergunta autônoma. Nesse caso, você não precisa usar o Sistema. Você</p><p>simplesmente emprega o Processo de 8-Passos para guiá-lo através da</p><p>resposta à pergunta específica.</p><p>Conforme apresentado aqui, você também pode usar o Processo de 8-</p><p>Passos em conjunto com o Sistema. Existem vários locais no Sistema onde o</p><p>Processo de 8-Passos pode ser usado quando outras ferramentas e técnicas,</p><p>como ferramentas convencionais de pesquisa de mercado, não conseguem</p><p>satisfazer os requisitos de informação do seu projeto.</p><p>Passo 1: Selecione e Identifique o Projeto</p><p>O Processo de 8-Passos começa pela reunião de uma equipe de</p><p>especialistas em assuntos que têm a sagacidade técnica e de negócios para</p><p>fazer questões pertinentes, estabelecer critérios, identificar termos de busca e</p><p>fontes de informação, especificar as relações causais entre variáveis e,</p><p>fmalmente, avaliar os resultados em relação à questão original. A equipe</p><p>voltará a se reunir após a busca ter sido realizada para avaliar os dados que</p><p>foram extraídos e responder às questões colocadas no Passo 1.</p><p>Planilha de Seleção e Identificação de Projeto (Passo 1)</p><p>Indicar em qual passo</p><p>e subpasso do Sistema</p><p>você está</p><p>Questão: Descreva</p><p>qual(ais) questão(ões)</p><p>você tem sobre o passo</p><p>em que você está</p><p>Critérios: Para cada</p><p>passo e questão em que</p><p>você está, descreva os</p><p>seus critérios</p><p>Ideação X Existe uma necessidade</p><p>legítima dos clientes</p><p>por baterias de</p><p>smartphones de alta</p><p>eficiência?</p><p>Encaixe</p><p>Estratégico: N/A</p><p>Oportunidade Demanda de</p><p>Mercado:</p><p>Tamanho e taxa de</p><p>crescimento</p><p>Elaborar Disponibilidade de</p><p>Fornecedores: N/A</p><p>Avaliar Competidores:</p><p>N/A</p><p>Business Case Ambiente de Negócios:</p><p>N/A</p><p>Mensurar Oportunidade</p><p>Financeira: Preço e</p><p>custo</p><p>A primeira coluna na Planilha de Seleção e Identificação do</p><p>Projeto solicita que você indique onde, no Sistema maior, você ainda</p><p>precisa de informações. Em seguida, solicita a questão ou pesquisa que você</p><p>deseja fazer e, na sequência, pede para identificar os critérios para tomar</p><p>uma decisão em tomo da resposta. Por exemplo, se você estiver examinando</p><p>a possibilidade de investir em fabricação de bateria de smartphones de alta</p><p>eficiência, você estabelecería critérios para o tamanho do mercado e a taxa</p><p>de crescimento, e possivelmente tendências de preços e custos, a fim de</p><p>confirmar uma necessidade legítima do cliente.</p><p>Passo 2: Formule a Questão</p><p>Formule uma questão que você precise responder e, em seguida,</p><p>identifique os tópicos ou assuntos dentro da questão. Por exemplo, sua</p><p>questão pode incluir os tópicos “alta eficiência” e “baterias”. Nós</p><p>recomendamos que você coloque uma questão de cada vez, pois a resposta a</p><p>uma questão geralmente leva a muitas outras questões.</p><p>Planilha de Formulação da Questão (Passo 2)</p><p>Descreva sua pergunta do Passo 1.</p><p>Indique tópicos na questão (em</p><p>negrito e sublinhados).</p><p>Por exemplo: 0 produto A será</p><p>viável para o mercado B?</p><p>Existe uma necessidade legítima dos</p><p>clientes por baterias</p><p>de</p><p>smartphones de alta eficiência?</p><p>Passo 3: Crie o Dicionário</p><p>Para cada tópico de sua questão, crie uma lista de termos que o</p><p>ajudarão na busca pelas informações. Essas listas geralmente são chamadas</p><p>de dicionários. Cada tópico na questão se toma um cabeçalho de coluna para</p><p>desenvolver uma lista de termos e frases – o dicionário – que se relaciona</p><p>com cada tópico da questão.</p><p>Planilha de Criação do Dicionário (Passo 3)</p><p>Dicionário 1:</p><p>Necessidade</p><p>Dicionário 2:</p><p>Baterias com alta eficiência</p><p>Dicionário 3:</p><p>Baterias de smartphones</p><p>Necessidade Capacidade de descarga Baterias portáteis</p><p>Demanda Densidade de potência Baterias de celular</p><p>Querem Descarga automática Células de potência</p><p>Exigem Recarga rápida</p><p>Passo 4: Crie Regras de Decisão</p><p>As regras são declarações lógicas que ajudam você a procurar as</p><p>informações necessárias para responder suas questões. Cruzar dois ou mais</p><p>dicionários para encontrar resultados de termos de interseção é uma forma</p><p>de criar uma regra. Por exemplo, se a sua questão é saber se há ou não uma</p><p>necessidade de baterias de smartphones de alta eficiência, você terá uma</p><p>lista de termos para “baterias de alta eficiência” e “baterias para</p><p>smartphones”. Quando você combina ambas as listas em uma regra, a</p><p>informação resultante que é anotada ou destacada conterá simultaneamente</p><p>os termos “baterias de alta eficiência” e “baterias para smartphones “.</p><p>Observe que a criação da regra é executada nos dicionários. Isso significa</p><p>que os resultados serão encontrados ou retomados para qualquer um dos</p><p>termos nos dicionários, e não apenas o nome do dicionário. Se você</p><p>adicionar um dicionário de termos de necessidade, você obterá resultados</p><p>que contenham informações relacionadas às necessidades por baterias de alta</p><p>eficiência para smartphones.</p><p>O cruzamento de todos os três dicionários é um exemplo de uma</p><p>regra (veja a Planilha de Criar Regras de Decisão).</p><p>Cruzar dicionários para criar regras é enganosamente simples, mas é</p><p>essencial que você entenda os resultados das regras. Esses resultados ou as</p><p>anotações são o que busca. Uma vez que os resultados podem conter uma</p><p>combinação de quaisquer termos dos dicionários, é importante saber o que</p><p>você está procurando nos resultados. Portanto, para cada regra, você deve</p><p>indicar o que você espera encontrar a partir dessa regra.</p><p>Planilha de Criação de Regras de Decisão (Passo 4)</p><p>Regras (combinações do</p><p>dicionário)</p><p>Resultados esperados</p><p>Baterias de smartphones x Informações sobre baterias de smartphones</p><p>Baterias de alta eficiência de alta eficiência</p><p>Baterias de alta eficiência x</p><p>necessidade</p><p>Informações sobre a necessidade por baterias</p><p>de alta eficiência (todas as baterias de alta</p><p>eficiência – não apenas para smartphones)</p><p>Necessidade x baterias de</p><p>smartphones x baterias de</p><p>alta eficiência</p><p>Informações sobre a necessidade por baterias</p><p>de smartphones de alta eficiência</p><p>Passo 5: Fontes de Informação</p><p>Identifique as fontes de informações relevantes para a sua questão.</p><p>Por exemplo, se você quiser saber sobre avanços técnicos em baterias de alta</p><p>eficiência, procure em fontes acadêmicas e governamentais de informações</p><p>técnicas ao invés de procurar em redes sociais. Por outro lado, se você quiser</p><p>saber se os clientes preferem um tempo de conversação mais longo como</p><p>uma característica de smartphones, você pode pesquisar blogs de redes</p><p>sociais para comentários e reclamações. Você pode precisar de fontes</p><p>diferentes para cada tópico ou dicionário.</p><p>Planilha de Fontes de Informação (Para Cada Dicionário) (Passo 5)</p><p>Necessidade Baterias de alta</p><p>eficiência</p><p>Baterias de</p><p>smartphones</p><p>Blogs orientados para</p><p>produtos</p><p>Relatórios de laboratórios</p><p>governamentais</p><p>Folhetos de</p><p>produto</p><p>Análises populares da</p><p>imprensa sobre produtos</p><p>Revistas científicas Anúncios de</p><p>empresas</p><p>Registro de reclamações</p><p>dos consumidores</p><p>Comunicados de empresas</p><p>para a imprensa</p><p>Publicações da</p><p>Indústria</p><p>Conferências Anais de conferências</p><p>O raciocínio e os resultados esperados da combinação de dicionários,</p><p>regras e fontes constituem o modelo de decisão. Isso fornece a você as</p><p>informações para responder as suas questões originais.</p><p>Passo 6: Colete as Informações</p><p>A maioria dos pesquisadores de mercado, desenvolvedores de</p><p>produtos e profissionais analogamente competentes pode aprender a coletar</p><p>e analisar os dados. Embora envolva um tempo significativo e o aprendizado</p><p>de como usar uma série de softwares especializados, isso não requer</p><p>habilidades estatísticas ou competências em programação. Um pouco de</p><p>experiência,juntamente com a capacidade de pensar criticamente e com</p><p>informações sobre o conteúdo da decisão de negócios, é fundamental. Seguir</p><p>esse processo ajudará as pessoas a desenvolverem as competências</p><p>necessárias.</p><p>As informações obtidas dos Passos 1 a 5 fornecem os inputs</p><p>necessários para executar o rastreamento para coletar os dados e classificar</p><p>todos os termos. O resultado será uma lista de textos com suas referências.</p><p>Esta exibição se assemelhará a um resultado de pesquisa do Google, porém</p><p>os resultados serão baseados nos dicionários, em vez de termos únicos, e os</p><p>termos de busca serão destacados.</p><p>Você deve envolver o grupo original de especialistas no conteúdo</p><p>para identificar a informação pertinente. Ao inspecionarem o texto</p><p>destacado, eles identificarão as informações relacionadas a cada um dos</p><p>critérios identificados no Passo 1. É fundamental, nessa etapa, identificar e</p><p>capturar informações para a questão que você está perguntando. A equipe</p><p>pode capturar essa informação simplesmente copiando do arquivo de</p><p>resultados e colando-a na Planilha de Coleta de Informações.</p><p>Planilha de Coleta de Informações (Passo 6)</p><p>Critérios (do Passo</p><p>1)</p><p>Informações</p><p>confirmadas</p><p>Informações não</p><p>confirmadas</p><p>Passo 7: Avalie e Pontue os Dados</p><p>À medida que os especialistas examinam os resultados anotados do</p><p>Passo 6, eles cortam e colam todas as informações confirmadas e não</p><p>confirmadas encontradas na coluna apropriada da Planilha de Avaliação e</p><p>Pontuação dos Dados. A informação é então avaliada em termos de sua</p><p>capacidade em responder à questão com precisão o suficiente para tomar</p><p>uma decisão bem informada. Pontue essa informação em uma escala de 0 a</p><p>5, avaliando quanto ela sustenta a pergunta original em cada um dos critérios</p><p>copiados do Passo 1(0 = sem suporte, 5 = suporte forte).</p><p>Planilha de Avaliação e Pontuação dos Dados (Passo 7)</p><p>Critérios (do</p><p>Passo 1)</p><p>Informações</p><p>confirmadas</p><p>e não</p><p>confirmadas</p><p>copiadas do</p><p>texto</p><p>anotado</p><p>(Isto irá</p><p>incluir</p><p>informações</p><p>extensivas)</p><p>Os dados são suficientes para se</p><p>tomar uma decisão bem</p><p>informada?</p><p>Pontue os</p><p>dados: 0 =</p><p>dados não</p><p>sustentam</p><p>a questão</p><p>5 = dados</p><p>claramente</p><p>sustentam</p><p>a questão</p><p>Existem</p><p>dados</p><p>suficientes?</p><p>Origem</p><p>dos</p><p>dados</p><p>Os dados</p><p>são</p><p>relevantes?</p><p>Encaixe</p><p>Estratégico</p><p>(informação</p><p>copiada das</p><p>anotações)</p><p>Sim Redes</p><p>Sociais</p><p>Altamente 5</p><p>Demanda de</p><p>Mercado</p><p>Disponibilida</p><p>de dos</p><p>fornecedores</p><p>Concorrência</p><p>Ambiente de</p><p>Negócios</p><p>Oportunidade</p><p>Financeira</p><p>Gráfico dos Resultados</p><p>Conclua o Passo 7 plotando os resultados. Use um gráfico de radar</p><p>ou método semelhante para descrever visualmente os escores. Nós achamos</p><p>que quanto mais simples for a visualização, melhor. O objetivo é</p><p>compreender grande quantidade de dados de uma só vez.</p><p>Figura 7.2 – Os gráficos de radar permitem que os leitores absorvam</p><p>rapidamente grande quantidade de dados.</p><p>Passo 8: Tome a Decisão</p><p>Comece a tomar a decisão sobre o seu projeto reunindo-se</p><p>novamente com o mesmo time de especialistas que realizou o Passo 1. Esses</p><p>especialistas nos assuntos devem rever os resultados, pontuar os dados e</p><p>tomar a decisão final. Eles precisam descrever novamente a pergunta</p><p>original e respondê-la com as informações de sustentação e não sustentação;</p><p>eles também devem indicar como a resposta afeta o resto do projeto.</p><p>Por exemplo, se a resposta à sua questão é que não há necessidade de</p><p>o cliente por baterias de smartphone de maior eficiência, então você pode</p><p>querer matar todo o projeto de inovação. Os especialistas devem observar</p><p>quais são as implicações para a resposta e quais ações devem ser entendidas</p><p>como um resultado. Se, por exemplo, eles percebem que os concorrentes e as</p><p>tecnologias estão avançando rapidamente, eles podem recomendar a</p><p>alocação de mais recursos para desenvolver as baterias de alta eficiência. Os</p><p>especialistas também devem identificar as possíveis consequências de tomar</p><p>a ação em curso, como ficar para trás dos concorrentes, e quanto esforço</p><p>demandaria para ficar à frente. Por último, o grupo deve tomar uma decisão</p><p>final; nesse caso, buscar novas tecnologias de manufatura de baterias de alta</p><p>eficiência ou não.</p><p>Planilha de Tomada de Decisão (Passo 8)</p><p>Questão original Existe uma necessidade legítima do</p><p>cliente por baterias de smartphones de</p><p>alta eficiência?</p><p>Responde à pergunta original? Sim. (Esta resposta é normalmente</p><p>cercada por qualificadores como certos</p><p>segmentos de intervalos de preço)</p><p>Como esta resposta afeta o resto</p><p>das informações no Sistema para</p><p>Inovação Industrial?</p><p>Quais são as implicações da</p><p>resposta da questão?</p><p>Qual curso de ação é sugerido</p><p>pela resposta da pergunta?</p><p>Quais são as consequências de se</p><p>tomar esta ação?</p><p>Quais são os requisitos de</p><p>recursos se a ação for tomada?</p><p>Descreva a sua decisão final</p><p>Dicas para Usar o Processo de 8-Passos</p><p>Embora o processo seja fácil de seguir, você pode extrair mais dele,</p><p>tendo em mente o seguinte:</p><p>• É um processo iterativo. Não espere resultados perfeitos pela primeira</p><p>vez.</p><p>• Você precisará modificar os termos em seu dicionário.</p><p>• Suas regras precisarão ser modificadas à medida que você explorar os</p><p>dados.</p><p>• Você deve garantir que seu modelo esteja trabalhando em um teste</p><p>com um pequeno conjunto de dados antes de usar Big Data.</p><p>• Verifique seus resultados em relação a uma quantidade conhecida.</p><p>• Discuta o modelo com os especialistas nos assuntos.</p><p>• Envolva os especialistas na avaliação e pontuação de informação e,</p><p>depois, tome a decisão – esperançosamente com mais confiança.</p><p>Ferramentas e Técnicas Explicadas</p><p>Para que o Sistema funcione conforme o projeto, as empresas</p><p>precisam ter informações precisas e detalhadas sobre as necessidades de seus</p><p>clientes e as capacidades de suas organizações.</p><p>O que se segue é uma discussão aprofundada sobre ferramentas e</p><p>técnicas eficazes – brevemente mencionadas em capítulos anteriores – que</p><p>podem ajudá-lo a obter essa informação.</p><p>Técnicas de Busca de Necessidades Articuladas</p><p>Aqui estão algumas técnicas comprovadas para ajudar a determinar</p><p>as necessidades articuladas dos clientes:</p><p>• Consulta Direta: respondentes experientes são entrevistados com</p><p>perguntas preparadas.</p><p>Técnica: a técnica adequada inclui o estabelecimento de tempo</p><p>suficiente para cobrir os tópicos pretendidos em um ambiente</p><p>propício à discussão aprofundada. Perguntas pré-formuladas</p><p>estimulam as perguntas subsequentes. As entrevistas geralmente são</p><p>melhores com dois entrevistadores, que compartilham os papéis de</p><p>entrevistar e registrar.</p><p>Vantagens: uma técnica simples para obter informações detalhadas</p><p>e comentários complementares, com perguntas e explicações</p><p>adicionais. Particularmente útil no início de um projeto quando</p><p>pouco se sabe sobre a área de pesquisa.</p><p>Desvantagens: entrevistados individuais podem não ser</p><p>representativos da população-alvo. Pode demorar muito tempo e</p><p>custar muito para coletar informações de múltiplos entrevistados.</p><p>Requisitos: resultados de qualidade dependem da seleção dos</p><p>entrevistados experientes, da alocação suficiente de tempo, da</p><p>preparação das perguntas estruturadas e da consolidação das</p><p>respostas em um formato reportável.</p><p>• Técnica Delphi: um conjunto comum de perguntas é enviado a um</p><p>grupo de respondentes informados.</p><p>Técnica: um moderador prepara as perguntas para os entrevistados,</p><p>que as respondem isoladamente dos outros participantes. O</p><p>moderador combina as diferentes respostas e as distribui de volta aos</p><p>entrevistados até que haja convergência, ou as posições diferentes se</p><p>tomem claras. Os entrevistados nunca se encontram ou falam</p><p>diretamente uns com os outros.</p><p>Vantagens: relativamente rápida e simples. Diferentes pontos de</p><p>vista são tratados igualmente para que todas as opiniões sejam</p><p>registradas. Há menos comportamento de empáfia e timidez.</p><p>Particularmente boa para reunir informações e opiniões e tomar</p><p>decisões potencialmente conflitantes. Pode ser realizada de forma</p><p>assíncrona por meio de e-mails. Fácil para as pessoas participarem.</p><p>Desvantagens: os entrevistados não podem fazer perguntas uns aos</p><p>outros ou construir argumentos a partir de outros comentários.</p><p>Embora a técnica inclua mais de uma pessoa, a capacidade de</p><p>generalizar ainda é limitada. Não se pode ter a certeza de quão</p><p>profundamente os participantes respondem às perguntas. Não é</p><p>possível modificar as perguntas com facilidade. Os entrevistados</p><p>podem não se entender.</p><p>Requisitos: o moderador deve ter conhecimento sobre o assunto e</p><p>estar familiarizado com a aplicação da técnica. As perguntas devem</p><p>ser cuidadosamente preparadas, e os participantes devem ser</p><p>escolhidos com cuidado.</p><p>• Técnica de Grupo Nominal: um grupo experiente compartilha</p><p>opiniões em um processo sequencial e estruturado.</p><p>Técnica: o moderador coloca questões para o grupo, e cada</p><p>participante responde oralmente. Os outros participantes não podem</p><p>discutir a resposta, mas apenas fazer perguntas para esclarecer a</p><p>resposta dada. A mesma pergunta é novamente colocada até que as</p><p>respostas convirjam ou as posições se tomem claras. A próxima</p><p>pergunta é então colocada para o grupo. O grupo não se envolve em</p><p>diálogo aberto sobre as respostas ou idéias uns dos outros; eles</p><p>apenas apresentam suas próprias respostas.</p><p>Vantagens: o grupo interage em uma base controlada que assegura a</p><p>compreensão mútua e a construção de idéias. Todas as opiniões</p><p>recebem peso igual, impedindo que uma ou duas pessoas</p><p>monopolizem o tempo ou que o grupo se disperse em tangentes.</p><p>Particularmente boa em encontrar soluções para problemas,</p><p>considerando diferentes abordagens e convergindo em soluções. O</p><p>grupo pode modificar perguntas e respostas em tempo real.</p><p>Desvantagens: os participantes não podem discutir abertamente ou</p><p>desenvolver idéias individualmente, o que limita a capacidade de</p><p>fazer generalizações. As interações sociais, status e personalidades</p><p>podem prejudicar a análise objetiva. É umatécnica que precisa de</p><p>mais tempo, pode ser difícil de agendar, e os participantes são</p><p>limitados quanto ao número de tópicos que eles podem trazer ao</p><p>grupo.</p><p>Requisitos: facilitador qualificado. Disciplina para executar a</p><p>técnica. Formulação cuidadosa da pergunta. Seleção dos</p><p>participantes certos. Preparação prévia das perguntas abertas.</p><p>• Discussão em Grupo: técnica comumente usada – e mal utilizada –</p><p>para explorar uma questão.</p><p>Técnica: um patrocinador da reunião reúne um grupo representativo</p><p>para discutir uma questão. O grupo recebe perguntas ou problemas</p><p>específicos a serem considerados e escolhe o facilitador ou o líder, o</p><p>secretário e o facilitador do processo. Considera a questão e</p><p>responde ao patrocinador (por exemplo, como reduzimos o custo de</p><p>fabricação?). O grupo geralmente reporta-se ao patrocinador por</p><p>escrito. Uma variedade de subtécnicas pode ser usada para</p><p>discussões em grupo, incluindo as técnicas de selecionar e</p><p>classificar, como escrever idéias em Post-it®. Pessoas com origens</p><p>diferentes podem ser muito eficazes em desafiar concepções e</p><p>propostas existentes.</p><p>Vantagens: o grupo pode explorar problemas complexos, esclarecer</p><p>e definir as questões, construir sobre sugestões e idéias, e aproveitar</p><p>a experiência mais do que com as Técnicas Delphi ou Grupo</p><p>Nominal.</p><p>Desvantagens: degrada em uma conversa desestruturada se não for</p><p>conduzida corretamente. O grupo pode divergir das questões</p><p>expostas, e indivíduos podem monopolizar a discussão e prejudicar o</p><p>resultado. As discussões podem ser demoradas e difíceis de agendar.</p><p>Personalidades agressivas podem prejudicar os resultados, e a</p><p>posição pessoal na organização pode afetar a participação e as</p><p>contribuições de outros participantes.</p><p>Requisitos: local apropriado da reunião e comprometimento de</p><p>tempo suficiente de todos os participantes.</p><p>Perguntas e participantes</p><p>devem ser cuidadosamente selecionados para se adequarem à</p><p>questão em discussão. Os membros selecionados devem ter a</p><p>habilidade de trabalhar nesses tipos de grupos.</p><p>• Discussões Direcionadas: os grupos montados recebem um</p><p>direcionamento como meio de gerar diferentes soluções ou</p><p>oportunidades.</p><p>Técnica: o objetivo da reunião é definido previamente. Então, um</p><p>grupo diversificado que representa o leque de pessoas afetadas pelo</p><p>tópico escolhido se reúne. O facilitador apresenta o objetivo da</p><p>reunião e um direcionamento. Os direcionamentos são formas de</p><p>analisar uma questão de um ponto de vista específico ou de um</p><p>conjunto de restrições (por exemplo, aumentar a densidade de</p><p>potência da bateria em 50 por cento em dois anos). O facilitador e/ou</p><p>os membros do grupo assumem o papel de secretário, líder e monitor</p><p>de processo.</p><p>Vantagens: particularmente boa em trazer novas perspectivas aos</p><p>problemas. Pode refletir vários pontos de vista e resolver opiniões e</p><p>objetivos conflitantes. Boa para fornecer uma ampla perspectiva</p><p>sobre as necessidades associadas a um assunto. Pode ser muito</p><p>criativa.</p><p>Desvantagens: mais diversificada do que outras técnicas de grupo,</p><p>mas ainda pode não ser representativa do alvo demográfico. Os</p><p>grupos podem não ter os conhecimentos necessários para identificar</p><p>os reais problemas e necessidades, e as abordagens que recomendam</p><p>podem não ser práticas. A discussão pode não se relacionar com o</p><p>objetivo principal da reunião.</p><p>Requisitos: facilitador qualificado capaz de iniciar, monitorar e</p><p>controlar uma discussão sem previsão de término e possivelmente de</p><p>alta energia. O facilitador deve escolher um direcionamento</p><p>apropriado que tenha uma analogia direta à questão.</p><p>• Brainstorming: um processo estruturado para gerar múltiplas</p><p>alternativas para uma única questão e depois avaliar e priorizar as</p><p>opções.</p><p>Técnica: um grupo diversificado de pessoas que são reunidas,</p><p>recebem uma questão e são solicitadas a pensar no maior número</p><p>possível de idéias. Uma pessoa que atua como secretária registra</p><p>todas as idéias à vista dos outros participantes. Tantas idéias quanto</p><p>possível são geradas, não importando quão improváveis sejam.</p><p>Nenhum julgamento, ou avaliação, das idéias é permitido nesta fase.</p><p>Quando o grupo esgotar todas as possibilidades, as idéias são</p><p>avaliadas e classificadas. Direcionamentos podem ser propostos para</p><p>ajudar a gerar mais idéias. As idéias podem ser escritas em Post-it®</p><p>e categorizadas. O grupo então define critérios, analisa e prioriza as</p><p>idéias.</p><p>Vantagens: desenvolve e avalia uma grande quantidade de opções</p><p>para resolver um problema. Particularmente bom para desenvolver</p><p>novas idéias. Pode ser modificado de várias maneiras para abordar</p><p>diferentes questões, como o brainstorming reverso (como causar o</p><p>problema) usado para resolução de problemas.</p><p>Desvantagens: esta técnica usual muitas vezes se degrada em uma</p><p>discussão não estruturada. As idéias podem não ser úteis; a dinâmica</p><p>de grupo, a personalidade e o status podem prejudicar os resultados.</p><p>Requisitos: um objetivo claro para abordar. Participantes dispostos e</p><p>familiarizados com a técnica. Um facilitador qualificado para</p><p>apresentar a questão, incentivar a participação igualitária e guiar o</p><p>grupo pelos diferentes estágios no momento apropriado.</p><p>Técnicas de Busca de Necessidades Não Articuladas</p><p>Aqui estão algumas técnicas comprovadas para ajudar a determinar</p><p>as necessidades não articuladas dos clientes.</p><p>• Elaboração: as capacidades de inovação interna ou externa existentes</p><p>são apresentadas aos usuários pretendidos para ver se eles reconhecem</p><p>um uso para elas. Essas capacidades representam as forças da empresa</p><p>ou potenciais investimentos em novas capacidades.</p><p>Técnica: é um processo estruturado no qual um conjunto de</p><p>capacidades da empresa é sistematicamente aplicado para criar um</p><p>novo produto ou serviço. As possibilidades são verificadas com os</p><p>usuários quanto ao grau de aceitação e necessidade.</p><p>Vantagens: pode aumentar a qualidade da ideia original. Também</p><p>pode aproveitar a inovação de uma área para outra, reduzindo assim</p><p>o custo e o tempo.</p><p>Desvantagens: a Elaboração pode ser demorada e pode fazer com</p><p>que o grupo perca o foco em seus objetivos iniciais.</p><p>Requisitos: um amplo grupo de pessoas experientes que podem</p><p>falar sobre as necessidades de produtos e serviços dos diferentes</p><p>grupos de usuários pretendidos. Também requer um líder qualificado</p><p>para executar as sessões de idéias.</p><p>• Revisão de Estratégia/Portfólio: um processo estruturado em que as</p><p>necessidades não articuladas são identificadas examinando o conjunto</p><p>de ideias e possíveis lacunas no portfólio de projetos. Lacunas no</p><p>portfólio sem produtos podem representarnecessidades não articuladas.</p><p>Técnica: a estratégia e/ou portfólio existente são examinados para</p><p>verificar espaços que estão subrepresentados em relação à estratégia</p><p>de negócios da empresa. Esses espaços representam necessidades</p><p>estratégicas ou ideias e soluções que devem ser encontradas.</p><p>Vantagens: foca em projetos que atendem às necessidades críticas.</p><p>Faz uso eficiente dos recursos porque todos sabem o que está sendo</p><p>trabalhado, reduzindo a duplicação de esforços. Caminho mais</p><p>rápido para atingir os objetivos técnicos. Permite que projetos mais</p><p>inovadores floresçam.</p><p>Desvantagens: reduz a participação de contribuições individuais.</p><p>Requisitos: um processo de portfólio que inclui seleção de projetos,</p><p>ferramentas de revisão de portfólio, governança, métricas e</p><p>habilidades, e disciplinas gerenciais e pessoais para implementar e</p><p>manter o portfólio.</p><p>• Pesquisa em Base de Dados: um processo que identifica e busca</p><p>sistematicamente documentos internos e externos relacionados à</p><p>estratégia tecnológica. A comparação das atividades da empresa com</p><p>soluções disponíveis, tecnologias emergentes ou práticas em outras</p><p>empresas identifica necessidades e ideias.</p><p>Técnica: identifique os recursos para acessar e pesquisar várias</p><p>bases de dados que armazenam informações sobre desenvolvimento</p><p>tecnológico anterior e em andamento.</p><p>Vantagens: pode ser rápida e barata. Também ajuda a identificar</p><p>quem tem experiência em tecnologias específicas, mercados ou</p><p>análise de negócios.</p><p>Desvantagens: as bases de dados podem não incluir todos os</p><p>registros em uma área específica. Os próprios registros da empresa</p><p>podem não refletir o estado da arte da indústria. Essas buscas podem</p><p>resultar em grande quantidade de dados que requerem refinamento.</p><p>Requisitos: lista de palavras-chave ou frases para incluir ou excluir</p><p>a fim de restringir a busca e reduzir a saída. Pode precisar de ajuda</p><p>externa para pesquisar resultados para pontos de destaque.</p><p>• Análise de Texto Não Estruturado: um método baseado em</p><p>computação para ler grandes quantidades de texto não estruturado,</p><p>como páginas da web, e procurar vieses de conversação que revelem</p><p>necessidades não articuladas previamente não tratadas.</p><p>Técnica: use um método de interpretação de linguagem natural para</p><p>verificar grandes quantidades de textos online para oportunidades</p><p>técnicas. Utilize especialistas em conteúdo e pessoas experientes em</p><p>análise de texto para desenvolver parâmetros de pesquisa.</p><p>Vantagens: habilidade de examinar vasta quantidades de dados com</p><p>um único conjunto de parâmetros de pesquisa. Pode pesquisar</p><p>globalmente em vários idiomas.</p><p>Desvantagens: pode tomar um tempo significativo do especialista</p><p>para que ele desenvolva um critério de pesquisa efetivo. Pode</p><p>produzir um conjunto de resultados que é muito grande para</p><p>gerenciar e implementar de forma eficiente.</p><p>Requisitos: requer uma pessoa treinada na criação de pesquisas</p><p>sofisticadas. Também requer tempo de especialistas em conteúdo</p><p>para ajudar a definir os parâmetros de pesquisa.</p><p>• Revisão Preliminar do Usuário: os pesquisadores determinam como</p><p>e onde observar os usuários-chave, resolvendo problemas relacionados</p><p>às fases iniciais do desenvolvimento da oportunidade.</p><p>Técnica: a técnica pode assumir o formato de observar</p><p>simplesmente, trabalhar junto com as pessoas, examinar os fluxos de</p><p>trabalho, ler documentação</p><p>5.12 – Cronogramas devem ser desenvolvidos para cada projeto</p><p>Análise de Equilíbrio</p><p>Figura 5.13 – Uma análise de equilíbrio incorpora informações das declarações pró-forma</p><p>Sistema para Inovação Industrial</p><p>Figura 6.1 – O planejamento de adoção coordenado é essencial para uma implementação bem-</p><p>sucedida</p><p>Análise de Stakeholders</p><p>Figura 6.2 – A Análise de Stakeholders lhe dirá quais ações – e pessoas – são necessárias para que</p><p>seu projeto seja adotado</p><p>Arquitetura de Comunicação</p><p>Figura 6.3 – Uma arquitetura de comunicação mostra quais informações devem ser comunicadas,</p><p>bem como a quem e quando</p><p>Modos de Comunicação</p><p>Figura 6.4 – Modos de comunicação sugeridos para escolher</p><p>Sistema para Inovação Industrial</p><p>Figura 6.5 – Os procedimentos de governança devem ser implementados para incorporar</p><p>permanentemente a inovação na organização</p><p>Governança de Inovação</p><p>Figura 6.6 – A partir da sua posição no topo da estrutura de inovação, o Líder de Inovação fornece</p><p>orientações de cima para baixo para inovar</p><p>Mapa de Calor daAMGI</p><p>Figura 6.7 – O mapa de calor da AMGI ajuda as empresas a entender a sua maturidade de inovação</p><p>ao longo de um continuum</p><p>Scorecard de Inovação</p><p>Figura 6.8 – Várias ferramentas de medição se juntam para formar o Scorecard de Inovação</p><p>Sistema para Inovação</p><p>Figura 6.9 – O Sistema divide o processo em seis componentes gerenciáveis</p><p>P & R: Exemplo de Informações Descritivas e Informação Encontrada</p><p>Figura 7.1 – Big Data ajudou esta empresa de medicamentos a encontrar respostas para suas</p><p>questões críticas</p><p>Exemplo de um Gráfico de Radar</p><p>Figura 7.2 – Os gráficos de radar permitem que os leitores absorvam rapidamente grandes</p><p>quantidades de dados</p><p>Definições do Modelo de Maturidade</p><p>Figura 7.3 – Definições de maturidade do modelo ajudam as organizações a saberem onde elas se</p><p>encontram</p><p>Progressão das Práticas para a AMGI – Competência de Gestão de Idéias</p><p>Figura 7.4 – As empresas podem variar amplamente em seus níveis de prática de gestão da inovação</p><p>Mapa de Calor AMGI</p><p>Figura 7.5 – O Mapa de Calor AMGI exibe as forças e fraquezas da gestão da inovação de uma</p><p>empresa (replicado da Figura 6.7)</p><p>Amostra de Mapa de Calor</p><p>Figura 7.6 – O Mapa de Calor permite que as empresas vejam facilmente onde as melhorias são</p><p>necessárias</p><p>LISTA DE PLANILHAS</p><p>Planilha de Intenções</p><p>Planilha de Descrição de Ideia</p><p>Planilha de Diferença Única</p><p>Planilha de Benefícios Evidentes</p><p>Planilha de Razão para Acreditar</p><p>Planilha da Necessidade Legítima do Cliente</p><p>Planilha de Habilidades para Entregar</p><p>Planilha de Desenvolvimento de Oportunidade</p><p>Planilha de Proposta de Valor</p><p>Planilha de Descrição de Oportunidades</p><p>Planilha de Pontuação do Portfólio</p><p>Planilha de Avaliação do Portfólio I</p><p>Planilha de Ligação da Árvore de Capacidade-Produto-Mercado</p><p>MAPM: Planilha Matriz de Atributos do Produto e Mercado</p><p>Planilha Mapa de Utilidade do Comprador</p><p>Planilha Prontidão de Mercado e Tecnologia</p><p>Planilha Plano de Ativos Intelectuais</p><p>Planilha de Avaliação Funcional</p><p>PlanilhadeProposta de Valor</p><p>Planilha de Avaliação de Portfólio II</p><p>Planilha de Business Case</p><p>Planilha do Sumário Executivo</p><p>Planilha deTamanhodo Mercado</p><p>Planilha de Estimativa Financeira</p><p>Planilha de Adoção</p><p>Planilha de Papéis e Responsabilidades</p><p>Planilha de Plano de Ação dos Stakeholders</p><p>Planilha de Verificação de Pronto-Decisão</p><p>Planilha do Comitê do Portfólio de Inovação</p><p>Planilha de Métricas de Projetos de Inovação</p><p>Planilha de Métricas do Processo de Inovação</p><p>Planilha de Seleção e Identificação de Projeto (Passo 1)</p><p>Planilha de Formulação da Questão (Passo 2)</p><p>Planilha de Criação do Dicionário (Passo 3)</p><p>Planilha de Criação de Regras de Decisão (Passo 4)</p><p>Planilha de Fontes de Informação (Para Cada Dicionário) (Passo 5)</p><p>Planilha de Coleta de Informações (Passo 6)</p><p>Planilha de Avaliação e Pontuação dos Dados (Passo 7)</p><p>Planilha de Tomada de Decisão (Passo 8)</p><p>AGRADECIMENTOS</p><p>Os autores agradecem a todos os membros e parceiros do Center for</p><p>Innovation Management Studies (CIMS). De forma verdadeira, este livro é</p><p>para eles e para as organizações, que como eles, se esforçam para dominar a</p><p>inovação.</p><p>Sem o apoio financeiro e a participação deles nos últimos quatro anos,</p><p>os resultados da pesquisa que definem o Sistema de Inovação Industrial não</p><p>teriam sido possíveis. Esses membros e parceiros, atuais e anteriores,</p><p>incluem:</p><p>Air Products & Chemicals American Coatings Association</p><p>Armstrong World Industries</p><p>BASF</p><p>BP</p><p>Cisco Systems</p><p>Eastman Chemical</p><p>Eisai Pharmaceuticals</p><p>IBM</p><p>Kelly Services</p><p>Kenan Institute for Engineering, Technology & Science</p><p>MeadWestvaco (MWV)</p><p>National Science Foundation</p><p>NC Biotechnology Center</p><p>Novozymes North America</p><p>Pentair Water Pool and Spa</p><p>Pitney Bowes</p><p>Poole College of Management</p><p>Xerox</p><p>Nós seríamos negligentes se não reconhecéssemos o suporte e os</p><p>esforços de várias outras pessoas, incluindo:</p><p>Grainger, Diretora-Geral do CIMS, que é a alma e o coração da</p><p>organização. Ela gerenciou o relacionamento altamente produtivo entre os</p><p>líderes de inovação e a pesquisa que criou o ambiente e a oportunidade para</p><p>que este livro fosse escrito.</p><p>Michael F. Wolff, que não apenas editou este livro, mas também é o</p><p>editor de longa data do boletim de notícias do CIMS, The Innovation</p><p>Management Report. Seus insights sobre o conteúdo deste livro são</p><p>baseados em 25 anos de experiência como diretor premiado do periódico</p><p>Research Technology Management. Ele forneceu aos autores um constante</p><p>fluxo de idéias e sugestões importantes.</p><p>Frederik Renk, nosso colega e colaborador, que forneceu vários</p><p>comentários úteis sob a perspectiva de um notável cientista, desenvolvedor</p><p>de produtos e executivo de P&D.</p><p>Suzanne M. Wood, que revisou este livro; Cyn MacGregor, que</p><p>realizou o design gráfico e os serviços de produção; e Susan M. Katz, que</p><p>fez a revisão final do livro.</p><p>Finalmente, agradecemos a nossas esposas Allyson e Carmen, pelas</p><p>orientações úteis e por nos manter na direção correta. Elas nos deram</p><p>encorajamento e estabilidade para completarmos este projeto.</p><p>PREFÁCIO</p><p>O livro que você está segurando em suas mãos se dedica a uma grande</p><p>questão: por que companhias maduras frequentemente “pisam na bola”</p><p>quando precisam liderar um crescimento por meio de inovação? Por que</p><p>essas companhias – cheias de engenheiros brilhantes, marqueteiros</p><p>criativos, gerentes amadurecidos e executivos sêniores generosamente</p><p>remunerados – erram com tanta frequência? Isso é inevitável porque a</p><p>inovação é inerentemente tão difícil? Ou é a forma como nós abordamos a</p><p>inovação que está lamentavelmente necessitada de transformação?</p><p>Os autores deste livro acreditam que a última afirmação é a correta.</p><p>Eles oferecem, nestas páginas, uma nova abordagem testada, provada e</p><p>abrangente, que, com certeza, se tomará a nova marca do Movimento de</p><p>Inovação.</p><p>Os autores Markham e Mugge têm credibilidade impecável para</p><p>enfrentar esta tarefa. Ambos possuem vasta experiência na indústria. Ambos</p><p>já viram incontáveis sucessos e desordens sem fim. Entretanto, ambos</p><p>saíram ilesos e sem ceticismo. Eles não gritam sobre o seu método do alto</p><p>de telhados. Eles não são promotores com olhos selvagens. Eles são</p><p>revolucionários silenciosos que prometem, não obstante, chacoalhar as</p><p>suposições atuais com uma simples, mas atraente premissa: Existe uma</p><p>forma melhor para inovar. Neste livro, eles a revelam: inovação</p><p>sistemática.</p><p>Atravessando o Vale da Morte foi escrito para líderes de inovação. Ele</p><p>guiará você na superação das barreiras da comercialização de projetos</p><p>arriscados de desenvolvimento. É um sistema completo, não uma coleção</p><p>desarticulada de ferramentas aleatórias e melhores práticas, e abrange o</p><p>processo inteiro de inovação: da geração da ideia e percepção da</p><p>oportunidade, através da fase de desenvolvimento e do Vale da Morte</p><p>interno dos milhares de cortes (orçamento, alocação de recursos, etc.). Ele</p><p>lida livremente com todas as formas que uma ideia pode descarrilhar e te</p><p>arma com as ferramentas para te encorajar a pensar antes da curva. E o</p><p>motiva a começar!</p><p>Talvez a maior barreira para a inovação bem-sucedida não seja uma</p><p>gestão adversa ao risco,</p><p>ou mesmo entrevistar pessoas ou grupos.</p><p>Vantagens: os usuários nem sempre estão conscientes de suas</p><p>próprias necessidades. As pessoas instruídas a fazer coisas de uma</p><p>certa maneira podem ignorar possíveis melhorias. Portanto,</p><p>perguntar-lhes renderá pouco, porém a observação de determinada</p><p>operação pode revelar grandes oportunidades de melhoria. Você</p><p>pode ser capaz de ver o que as pessoas que estão fazendo o trabalho</p><p>atual não podem ver.</p><p>Desvantagens: as pessoas que estão sendo observadas não agem da</p><p>mesma maneira que elas fazem quando estão sozinhas.</p><p>Requisitos: devem-se observar as pessoas de forma discreta ou</p><p>durante um período suficientemente longo para que se acostumem</p><p>com a presença do observador. O observador deve estar atento a</p><p>muitas possíveis oportunidades de melhoria.</p><p>• Voz do Cliente (VOC – Voice of the Custumer): é usada em um</p><p>formato de entrevista para entender as necessidades articuladas e não</p><p>articuladas dos usuários/clientes nos estágios iniciais. Ela ajuda a</p><p>transformar o que os usuários conseguem expressar em necessidades</p><p>tácitas. A VOC não é usada para verificar idéias com clientes, mas para</p><p>entender as suas necessidades.</p><p>Técnica: a VOC é conduzida em quatro etapas sequenciais:</p><p>1. Defina o contexto perguntando às pessoas sobre uma</p><p>experiência específica.</p><p>2. Peça às pessoas para relatar uma história sobre as suas</p><p>experiências em uma área de domínio relacionada.</p><p>3. Faça perguntas específicas sobre os detalhes da história.</p><p>4. Faça perguntas gerais sobre o motivo que os levou a fazer</p><p>o que fizeram, a importância disso, como as coisas funcionaram e</p><p>como se sentiram sobre a experiência.</p><p>Vantagens: permite reunir muitas informações detalhadas sobre as</p><p>necessidades importantes.</p><p>Desvantagens: pode não ser generalizável. Não produzirá</p><p>informações de tipo fluxo de trabalho (a observação faz isso).</p><p>Baseia-se na visão do questionador para conceber questões</p><p>pertinentes e reconhecer as informações importantes.</p><p>Requisitos: capacidade de colocar o entrevistado em uma situação</p><p>específica, de desenvolver previamente as perguntas específicas e de</p><p>fazer perguntas gerais apropriadas durante a entrevista. É preciso</p><p>entrevistar várias pessoas para evitar influências nos resultados.</p><p>• Pesquisa com Usuário Líder: trabalhe com seus usuários líderes ou</p><p>mais avançados para entender como eles identificam e resolvem</p><p>problemas.</p><p>Técnica: identifique clientes ou usuários que façam o uso há mais</p><p>tempo ou mais avançado de uma tecnologia, um processo ou um</p><p>sistema. Entreviste-os ou observe como eles usam os produtos a fim</p><p>de saber como eles podem precisar de um novo produto ou integrar</p><p>soluções para atender às suas necessidades. Esses usuários líderes</p><p>geralmente oferecem oportunidades para o desenvolvimento futuro.</p><p>Vantagens: os produtos que provêm de usuários líderes representam</p><p>soluções de mercado reais ao invés de soluções hipotéticas para</p><p>problemas assumidos. Uma classe de usuário inicial ou um conjunto</p><p>de clientes são descritos pelo comportamento e pelas necessidades</p><p>dos usuários líderes. Produz dados e soluções de alta qualidade.</p><p>Desvantagens: pode ser dispendiosa e demorada. Os produtos</p><p>podem exigir uma ampla adaptação pela empresa. A integração de</p><p>uma solução derivada extemamente pode não ser aceitável pela</p><p>empresa.</p><p>Requisitos: pode ser feita com pessoal interno, mas é conduzida,</p><p>muitas vezes, por empresas externas, o que pode ser dispendioso. A</p><p>unidade que conduz a pesquisa com o usuário líder deve estar</p><p>envolvida em todas as fases da pesquisa para garantir que as</p><p>necessidades do usuário continuem sendo o foco do projeto. (Eric</p><p>Von Hippel no MIT foi pioneiro nesta técnica e oferece treinamento,</p><p>consultoria, livros e outros materiais).</p><p>• Observatório Tecnológico: um método sistemático para descobrir</p><p>novas tecnologias, bem como avaliar suas capacidades, a fim de obter</p><p>informações sobre as necessidades que elas oferecem.</p><p>Técnica: a ênfase é encontrar fontes de capacidades de</p><p>desenvolvimento técnico de longo prazo que possam ser úteis para a</p><p>empresa. O Observatório Tecnológico pode ser focado em uma área</p><p>específica ou ser mais abrangente. Isso requer que seja designado um</p><p>generalista de pensamento inovador em tempo integral ou parcial, de</p><p>forma permanente.</p><p>Vantagens: pode encontrar desenvolvimentos antes de eles serem</p><p>completados ou conhecidos mais amplamente. Informações</p><p>avançadas sobre novas tecnologias podem facilitar decisões rápidas</p><p>e de alta qualidade sobre o uso de novas tecnologias. Fornece uma</p><p>visão profunda e de longo prazo das áreas técnicas de</p><p>desenvolvimento.</p><p>Desvantagens: pode exigir investimento de longo prazo com</p><p>resultados incertos e, portanto, é difíciljustificar financeiramente.</p><p>Requisitos: designação de um generalista inovador por um longo</p><p>período de tempo.</p><p>• Varredura Ambiental: este é um método para se observar o</p><p>macroambiente.</p><p>Técnica: envolve a identificação de categorias de variáveis para</p><p>rastreá-las de forma permanente, embora possa ser feita uma única</p><p>vez. O nome da categoria forma o acrônimo PESTAL, que significa</p><p>Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal. Essas</p><p>categorias ajudam a empresa a avaliar mercados, indústrias,</p><p>governos, entre outros de nível macro, e traduzir essas tendências</p><p>para o nível micro, como clientes, concorrentes, segmentos de</p><p>mercado e regulações.</p><p>Vantagens: fornece uma maneira sistemática para avaliar o que está</p><p>acontecendo fora da empresa em uma área de pesquisa definida.</p><p>Pode detectar uma ruptura em uma tendência, que pode ser</p><p>importante para a empresa. É muito boa para alimentar ou atualizar</p><p>uma área de pesquisa específica, a fim de levar muitas pessoas a</p><p>renovarem o seu conhecimento e atrabalharem em conjunto.</p><p>Desvantagens: pode ser dispendioso e demorado monitorar</p><p>constantemente áreas que podem parecer estáveis e ainda</p><p>importantes. As informações podem ser coletadas, mas depois</p><p>podem não ser utilizadas. Pode ser difícil atrair a atenção do gerente</p><p>relevante e tomar decisões importantes com base na coleta de dados</p><p>de rotina.</p><p>Requisitos: deve-se ter uma ou mais pessoas designadas de forma</p><p>permanente com treinamento específico para conduzir uma análise</p><p>PESTAL. Se for feita apenas uma única vez, pode exigir</p><p>considerável tempo de gerenciamento e número de pessoas.</p><p>• Análise PESTAL: avalia as tendências para identificar as capacidades</p><p>que a empresa precisa desenvolver a fim de manter sua vantagem</p><p>competitiva.</p><p>Técnica: coleta informações de uma área de interesse definida para</p><p>detectar padrões e tendências. Isso pode ser feito intemamente ou</p><p>extemamente e inclui informações PESTAL. Novas tendências</p><p>podem revelar novas e necessárias capacidades para a empresa se</p><p>desenvolver.</p><p>Vantagens: reúne uma grande variedade de informações. Ajuda a</p><p>evitar pontos cegos e erros caros, resultantes da análise de um</p><p>problema de forma limitada. Como técnica voltada para o fúturo,</p><p>pode identificar importantes oportunidades e ameaças muito antes de</p><p>outras técnicas.</p><p>Desvantagens: pode exigir grandes esforços sem revelar nada de</p><p>novo ou importante para a empresa.</p><p>Requisitos: devem-se definir adequadamente a área de foco e a</p><p>quantidade de esforço para garantir resultados significativos sem</p><p>desperdício de trabalho. Precisa de pessoas experientes com a</p><p>análise PESTAL para facilitar o processo.</p><p>• Inovação Aberta: um conjunto de técnicas para combinar</p><p>necessidades internas com recursos externos. Também pode ser usada</p><p>para identificar necessidades que estão sendo abordadas extemamente,</p><p>bem como necessidades internas que não estão sendo atendidas.</p><p>Técnica: uma variedade de ferramentas e técnicas que as pessoas da</p><p>empresa podem usar proativamente para buscar fontes externas de</p><p>inovação para soluções de necessidades internas.</p><p>Vantagens: usa capacidades de inovação estabelecidas para procurar</p><p>e integrar um conjunto muito maior de fontes e capacidades do que é</p><p>possível dentro da empresa.</p><p>Desvantagens: pode resultar na geração de grande esforço para</p><p>resultados limitados. As pessoas dentro da empresa podem não</p><p>aceitar as ideias trazidas de fora. Os</p><p>parâmetros de pesquisa podem</p><p>não ser apropriados para o que é necessário.</p><p>Requisitos: defina o escopo da busca externa com cuidado.</p><p>Encontre recursos e fornecedores internos ou externos e</p><p>comprometa-se com o que, às vezes, pode ser uma atividade cara.</p><p>Técnicas de Busca de Capacidades Internas</p><p>Aqui estão algumas técnicas comprovadas para encontrar</p><p>capacidades dentro da sua empresa.</p><p>• Entrevistas com Especialistas: ir diretamente a uma fonte</p><p>competente pode ser muito benéfico.</p><p>Técnica: identifique prováveis especialistas para entrevistar.</p><p>Reserve tempo suficiente para cobrir os assuntos pretendidos em</p><p>uma configuração que conduza a explicações detalhadas e prepare</p><p>perguntas que estimulem as questões subsequentes. Entrevistas</p><p>geralmente incluem dois entrevistadores, que compartilham os</p><p>papéis de entrevistar e registrar.</p><p>Vantagens: meio simples de obter informações detalhadas.</p><p>Habilidade de acompanhar os comentários com perguntas e</p><p>explicações adicionais. Particularmente útil no início de um projeto</p><p>quando pouco se sabe sobre ele.</p><p>Desvantagens: o único respondente pode não ser representativo da</p><p>população de interesse. Às vezes se leva muito tempo para coletar</p><p>informações.</p><p>Requisitos: resultados de qualidade dependem da seleção de</p><p>entrevistados experientes, de o tempo ser suficiente, da preparação</p><p>de questões pertinentes e da consolidação dos resultados em um</p><p>formato reportável.</p><p>• Consulta sobre as Necessidades com Comunidades de Prática</p><p>Externas ou Outras Redes: esta é uma boa maneira de ampliar o</p><p>alcance do seu conhecimento.</p><p>Técnica: identifique prováveis comunidades de práticas em grandes</p><p>organizações ou outras redes internas. Entre em contato com os</p><p>líderes da comunidade e aprenda a melhor maneira de abordar tal</p><p>comunidade. Identifique indivíduos ou subconjuntos de pessoas para</p><p>entrar em contato. O líder pode recomendar abordar a comunidade</p><p>inteira em um fórum específico, como uma apresentação ou via e-</p><p>mail ou newsletter. O objetivo é solicitarmétodos úteis de vários</p><p>especialistas.</p><p>Vantagens: conecta com especialistas dentro de sua empresa e, se</p><p>necessário, com especialistas externos. Múltiplas perspectivas</p><p>permitem considerar um conjunto mais amplo de possibilidades.</p><p>Também permite um diálogo para avaliar o ajuste adequado da ideia,</p><p>expandir a ideia e avaliar a sua adequação com vários especialistas</p><p>no assunto.</p><p>Desvantagens: o acesso aos especialistas pode ser difícil, pois eles</p><p>podem se concentrar em uma área tangencial à questão. A ideia pode</p><p>ser nova e fora da experiência das pessoas de dentro de sua</p><p>organização, cujas opiniões podem ser confúndidas como</p><p>especialista.</p><p>Requisitos: acesso a comunidades de prática e outros grupos de</p><p>P&D. É necessário preparar cuidadosamente as questões construídas</p><p>e as questões subsequentes para reunir opiniões de forma eficiente e</p><p>eficaz.</p><p>• Pesquisa em Base de Dados: identifica e busca sistematicamente</p><p>documentos internos e externos relacionados a soluções tecnológicas</p><p>Técnica: identifique os recursos para bases de dados</p><p>governamentais, e procure várias bases de dados que armazenam</p><p>informações sobre desenvolvimento tecnológico anterior e em</p><p>andamento.</p><p>Vantagens: esta técnica pode ser rápida e barata. Também ajuda a</p><p>identificar quem tem experiência em tecnologias específicas,</p><p>mercados e análise de negócios.</p><p>Desvantagens: as bases de dados podem não incluir todos os</p><p>registros de uma área específica. Os registros de sua empresa podem</p><p>não refletir o estado da arte da indústria. Essas buscas podem</p><p>resultar em uma grande quantidade de dados que requerem</p><p>refinamento.</p><p>Requisitos: lista de palavras-chave ou frases para incluir ou excluir</p><p>a fim de restringir a busca e reduzir a saída. Pode precisar de ajuda</p><p>externa para pesquisar resultados para pontos de destaque.</p><p>• Convocar um Workshop: usa as técnicas de reunião em grupo</p><p>descritas antes, mas foca em encontrar idéias para a solução de uma</p><p>necessidade em vez de encontrar uma necessidade em si.</p><p>Técnicas de Busca de Capacidades Externas</p><p>Aqui estão algumas técnicas comprovadas para ajudar a encontrar</p><p>capacidades fora de sua empresa.</p><p>• Consulta a Fontes de Arquivamento Externas: idéias que já estão</p><p>catalogadas podem ser úteis.</p><p>Técnica: identifique ou compre acesso a bases de dados externas</p><p>para as áreas de pesquisa de longo prazo. Encontre pessoas para</p><p>participar de consórcios de informações ou grupos industriais e</p><p>participe de estudos de busca de arquivos.</p><p>Vantagens: pode ser um bom ponto de partida para novos projetos</p><p>de pesquisa. Uma vez que pode ser automatizada, economiza tempo</p><p>e dinheiro em comparação com outras técnicas de busca externas.</p><p>Desvantagens: pode não capturar a dinâmica de eventos e</p><p>desenvolvimentos atuais.</p><p>Requisitos: requer tempo e experiência para determinar quais fontes</p><p>e métodos utilizar para coletar e analisar os dados.</p><p>• Análise de Big Data/Linguagem Natural: explora inúmeras fontes de</p><p>informação formais e informais para identificar capacidades e soluções</p><p>emergentes em diferentes áreas e indústrias.</p><p>Técnica: busca sistemática na web para obter informações. Pode ser</p><p>usada para encontrar necessidades ou possíveis soluções.</p><p>Normalmente, uma biblioteca sofisticada de termos e parâmetros de</p><p>pesquisa é desenvolvida por um grupo de especialistas e facilitada</p><p>por uma pessoa que sabe como realizar consultas complexas e</p><p>compostas.</p><p>Vantagens: pode buscar grande quantidade de informações em</p><p>muitos idiomas e locais de forma rápida e barata. Além disso, pode</p><p>ser usada várias vezes para avaliar as mudanças ao longo do tempo.</p><p>Pode ser uma boa maneira de iniciar um projeto de pesquisa</p><p>detalhado.</p><p>Desvantagens: pode ser limitada pelos termos de pesquisa. Pode</p><p>não encontrar informações em vídeo ou que não estejam disponíveis</p><p>na web. Nenhum contato pessoal com pessoas reais.</p><p>Requisitos: pessoas experientes devem estar presentes para ajudar a</p><p>desenvolver os termos de busca. Elas também devem estar</p><p>disponíveis para refinar as buscas e interpretar os dados depois de</p><p>serem coletados.</p><p>• Participar de Conferências e Reuniões: identificar e participar de</p><p>conferências importantes nas áreas de interesse.</p><p>Técnica: identifique as áreas importantes para a empresa. Pesquise</p><p>uma variedade de conferências e reuniões relacionadas para</p><p>determinar onde é mais provável encontrar a informação que está</p><p>sendo procurada. Entreviste palestrantes selecionados, organizadores</p><p>de conferências, coordenadores de sessão e participantes antes e</p><p>depois da reunião. Escreva um relatório de atividades após a</p><p>conferência e distribua-o entre outras partes interessadas dentro da</p><p>empresa.</p><p>Vantagens: pode identificar novas idéias que podem ser testadas em</p><p>um tempo relativamente curto. Permite o contato direto com</p><p>especialistas de várias instituições. Bom lugar para procurar novos</p><p>contatos sem fazer um grande investimento em viagens e reuniões.</p><p>Desvantagens: pode tomar-se legalmente “contaminado” com as</p><p>descobertas de outras pessoas. Os contatos podem ser limitados em</p><p>profundidade de conhecimento sobre seu campo de interesse, ou ter</p><p>pouca disposição para divulgar toda a extensão de seus</p><p>conhecimentos.</p><p>Requisitos: habilidade para procurar e decidir quais as melhores</p><p>conferências para participar. Um orçamento adequado de tempo e</p><p>viagem. Saber qual o membro da equipe mais qualificado para</p><p>receber os relatórios de atividades.</p><p>• Consulta a Associações ou Consórcios Externos: identifique uma</p><p>organização externa na área do tópico que esteja disposta a rever suas</p><p>necessidades ou idéias.</p><p>Técnica: prepare objetivos e agendas para coletar informações de</p><p>associações e consórcios e critérios para decidir a quais organizações</p><p>se juntar. Ao se juntar a um consórcio ou associação, defina a</p><p>informação que sua empresa precisa e comunique-a sucintamente</p><p>aos gerentes e outros membros da organização.</p><p>Vantagens: pode ter conversas aprofundadas com outras pessoas</p><p>com domínio de conhecimentos. A informação pode ser adaptada às</p><p>necessidades da empresa. Bom lugar para encontrar fornecedores e</p><p>especialistas externos. Pode avaliar o que funcionou e o que falhou</p><p>em outras empresas e o porquê. Pode reunir comentários de pessoas</p><p>experientes sobre idéias de interesse sem ter que fazer investimentos</p><p>significativos.</p><p>Desvantagens: pode ter que revelar projetos, estratégias e</p><p>prioridades da empresa. Pode comprometer os participantes em</p><p>termos de expor a propriedade intelectual.</p><p>Requisitos: identificar necessidades de informação, objetivos e</p><p>prioridades. Habilidade de encontrar pessoas experientes em</p><p>reuniões e participar de discussões produtivas sobre temas de</p><p>interesse.</p><p>• Procura Externa de Consultores, Fornecedores, Universidades,</p><p>Laboratórios Nacionais ou Outros Especialistas: contate</p><p>especialistas em informações para assistência no desenvolvimento de</p><p>critérios de busca e opções para tomada de decisão.</p><p>Técnica: identifique a informação ou capacidade necessária e</p><p>procure as melhores fontes de informação. Use o tempo de</p><p>consultoria inicial para avaliar a adequação e profundidade das</p><p>informações disponíveis.</p><p>Vantagens: pode encontrar e usar informações críticas em um curto</p><p>período de tempo. A expertise já pode estar desenvolvida de tal</p><p>forma que o tempo e os custos iniciais da pesquisa podem ser</p><p>bastante reduzidos.</p><p>Desvantagens: sua empresa pode não ser capaz de avaliar o valor da</p><p>fonte corretamente, resultando em uma escolha ruim.</p><p>Requisitos: tempo e talento para procurar e avaliar as capacidades</p><p>de vários parceiros potenciais. Necessário desenvolver a capacidade</p><p>de absorver a informação que está sendo coletada.</p><p>• Technology Roadmapping: um processo para planejar capacidades e</p><p>necessidades técnicas ao longo de vários caminhos de</p><p>desenvolvimento tecnológico.</p><p>Técnica: uma empresa estabelece uma visão, ao longo do tempo, de</p><p>quais tecnologias precisam ser desenvolvidas para apoiar o</p><p>desenvolvimento de produtos nos próximos períodos. Um</p><p>Technology Roadmapping ajuda as pessoas a obter uma</p><p>compreensão comum dos requisitos futuros e coordenar os esforços</p><p>para implementá-los.</p><p>Vantagens: pode ajudar as equipes a compreender as capacidades</p><p>técnicas futuras e como elas podem estar relacionadas às</p><p>necessidades da empresa. Ajuda a direcionar investimentos futuros</p><p>em capacidades técnicas.</p><p>Desvantagens: demanda muito tempo e esforço. A profundidade de</p><p>análise necessária requer uma compreensão aprofundada e pode</p><p>levar a uma visão excessivamente restrita das capacidades técnicas</p><p>futuras.</p><p>Requisitos: uma pessoa com conhecimento de roadmapping para</p><p>facilitar a coleta de informações e representá-la como um mapa</p><p>(roadmap).</p><p>• Análise dos Concorrentes: reúna as informações sobre as ações dos</p><p>concorrentes.</p><p>Técnica: identifique os concorrentes e as áreas de interesse. Decida</p><p>quais informações competitivas são de interesse e como obtê-las.</p><p>Isso pode incluir a solicitação de informações diretamente, a</p><p>formação ou adesão a um consórcio, ou a coleta de informações</p><p>publicamente disponíveis de patentes, publicações, declarações</p><p>públicas, sites, analistas financeiros, vendedores, clientes e</p><p>fornecedores.</p><p>Vantagens: a informação é atual e altamente relevante para a</p><p>competição. Permite que a empresa responda sem demora aos</p><p>movimentos do concorrente. Além disso, não é muito cara e pode ser</p><p>feita de forma contínua.</p><p>Desvantagens: os concorrentes podem não revelar todas as</p><p>informações pertinentes ou podem plantar informações incorretas.</p><p>Requisitos: uma pessoa para coletar e analisar a informação. Esta</p><p>pessoa deve ter capacidade e experiência para reconhecer eventos</p><p>importantes e comunicá-los à empresa de forma a chamar a atenção</p><p>da alta administração.</p><p>• Inteligência de Mercado: reúna as informações sobre o mercado em</p><p>que a empresa está vendendo produtos, incluindo concorrentes,</p><p>clientes, agências reguladoras, grupos de consumidores, grupos de</p><p>apoio e outros stakeholders.</p><p>Técnica: colete e analise sistematicamente os dados relevantes para</p><p>as decisões importantes da empresa. Os dados podem vir de fontes</p><p>internas e externas, como relatórios da empresa, estatísticas oficiais,</p><p>relatórios da indústria, pesquisa primária e fontes de arquivos. Às</p><p>vezes é chamada de inteligência de negócio. A ênfase está na</p><p>interpretação dos dados paraatomada de decisão.</p><p>Vantagens: pode oferecer uma visão mais ampla de mercado,</p><p>oportunidades e ameaças competitivas. Também pode ajudar a</p><p>concentrar um grande número de pessoas nas mesmas questões e</p><p>condições de mercado para que uma resposta coordenada possa ser</p><p>obtida.</p><p>Desvantagens: pode perder problemas importantes se não for</p><p>definida corretamente. Pode coletar muitas informações irrelevantes,</p><p>fazendo com que outras pessoas na empresa a ignorem.</p><p>Requisitos: deve determinar a inteligência necessária. Às vezes, é</p><p>necessário ter parte de um sistema de informação que tome a</p><p>informação e a análise disponíveis a uma ampla gama de pessoas na</p><p>empresa para que todos possam participar da coleta, análise e</p><p>interpretação dos dados.</p><p>Avaliação de Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI)</p><p>Como parte do Scorecard de Inovação para medir a aprendizagem e</p><p>o crescimento – o qual discutimos no Capítulo 6, Módulo 3: Adotar e</p><p>Implementar – você precisará usar a AMGI do CIMS. Esta seção explica</p><p>como usar e interpretar a AMGI.</p><p>A AMGI mede suas competências de inovação, incluindo:</p><p>• Gestão de Idéias: a habilidade de gerar e desenvolver as idéias, de</p><p>forma efetiva, em oportunidades, proposições de valor, modelos de</p><p>negócios e planos de negócios implementáveis.</p><p>• Gestão de Mercado: a habilidade de entender o que o mercado quer e</p><p>entregar o produto certo para atender a essas necessidades.</p><p>• Gestão de Portfólio: a habilidade de gerenciar um conjunto de projetos</p><p>de inovação para atingir os objetivos organizacionais e também a</p><p>capacidade de compreender a relação entre o projeto proposto e as</p><p>ofertas de produtos existentes em relação a oportunidade de mercado.</p><p>• Gestão de Plataformas: a habilidade de gerenciar a capacidade da</p><p>organização para desenvolver e usar métodos e ferramentas comuns</p><p>para entregar, de forma eficiente, produtos ao mercado.</p><p>• Gestão de Projetos: a habilidade de gerenciar eficazmente os requisitos</p><p>logísticos para desenvolver um projeto da ideia até um produto bem-</p><p>sucedido.</p><p>Cada competência é dividida em cinco dimensões, que cruzam todas</p><p>as competências e representam as ferramentas que os gerentes devem usar</p><p>para construir uma capacidade de gestão da inovação forte e durável.</p><p>Essas dimensões são:</p><p>• Estratégia</p><p>• Organização e Cultura</p><p>• Processos</p><p>• Técnicas e ferramentas</p><p>• Métricas</p><p>A AMGI identifica em sua organização a maturidade ou o progresso</p><p>dessas competências em cada dimensão. Para fazer isso, a AMGI pede aos</p><p>participantes que avaliem o nível atual de prática dessas Competências e</p><p>Dimensões em uma escala de 1 a 5 (1 = Ad hoc, 2 = definida, 3 =</p><p>gerenciada, 4 = alavancada e 5 = otimizada). Os níveis representam como as</p><p>práticas de gestão da inovação se desenvolvem, progridem e se</p><p>institucionalizam nas organizações (Figura 7.3 para uma definição desses</p><p>níveis de maturidade).</p><p>Definições do Modelo de Maturidade</p><p>Definições dos cinco níveis de maturidade das organizações</p><p>1- Ad hoc – estado inicial; resultado de não haver um foco em inovação</p><p>combinado.</p><p>2 – Definida – a organização faz da inovação um imperativo estratégico;</p><p>recursos são dedicados para melhorar a proficiência da gestão da inovação</p><p>da empresa.</p><p>3 – Gerenciada – ações dos gerentes reforçam o novo comportamento</p><p>desejado; o objetivo é institucionalizar o novo modelo de negócios da</p><p>inovação.</p><p>4 – Alavancada – sinergia ocorre; a companhia envolve</p><p>pessoas/competências que vêm de fora dos limites da empresa.</p><p>5 – Otimizada – o novo modelo de inovação é completamente</p><p>internalizado; os resultados de negócio são replicáveis e previsíveis (este</p><p>estado representa o conhecimento de prática líder em gestão da inovação</p><p>do CIMS).</p><p>Figura 7.3 – Definições de maturidade do modelo ajudam as organizações a</p><p>saberem onde elas se encontram.</p><p>Progressão das Práticas para a AMGI Competência de Gestão de Ideias</p><p>1 Ad hoc Ideias sobre novos produtos e serviços de ruptura são</p><p>percebidas como responsabilidades do P&D. Quando</p><p>funcionários são encorajados a enviar suas ideias, eles</p><p>frequentemente não recebem alívio na carga horária dos</p><p>“trabalhos diários” para desenvolvê-las.</p><p>Os Champions são frequentemente requisitados a</p><p>perseverar e dirigir ideias promissoras até a</p><p>comercialização.</p><p>Funcionários podem ser cínicos e questionarem a</p><p>importância que a gerência dá a inovação.</p><p>2 Definida O portfólio do P&D é segmentado em “horizontes” (por</p><p>exemplo Hl,H2e H3) para garantir que investimentos e os</p><p>talentos adequados sejam alocados para a identificação</p><p>precoce e maturação de novas e promissoras tecnologias.</p><p>Funcionários são apresentados às ferramentas de geração</p><p>de ideias e encorajados a submetê-las suas ideias</p><p>formalmente.</p><p>3 Gerenciada A gerência preside o “conselho de inovação” da</p><p>organização; novas ideias são sistematicamente revisadas e</p><p>funcionários “vencedores” recebem “espaço” (tempo e</p><p>recursos) para desenvolverem as suas ideias.</p><p>Equipes multifuncionais, utilizando ferramentas de suporte</p><p>à decisão padrão, avaliam o potencial comercial da ideia</p><p>antes que investimentos substanciais de tempo e de capital</p><p>sejam feitos (isto é, antes de entrar no processo de</p><p>comercialização formal do projeto).</p><p>4 Alavancada A organização percebe que ideias de ruptura surgem</p><p>tipicamente fora dos limites da empresa; ela abertamente</p><p>convida parceiros de negócios-chave, fornecedores e</p><p>acadêmicos para participarem do processo de inovação.</p><p>A gerência desafia esta organização “estendida” com os</p><p>problemas mais difíceis que a organização enfrenta;</p><p>incentivos monetários são oferecidos por ideias que levem</p><p>as soluções dos problemas.</p><p>5 Otimizada A organização é “ambidestra”. Habilidades separadas e</p><p>distintas de gerenciamento – isto é, com diferentes</p><p>patrocinadores de projetos, métricas financeiras e técnicas</p><p>de gestão de riscos – são estabelecidas no “front end” do</p><p>modelo de inovação da organização para gerenciar ideias</p><p>incrementais e radicais.</p><p>Figura 7.4 – As empresas podem variar amplamente em seus níveis de</p><p>prática de gestão da inovação.</p><p>Por exemplo, para a competência Gestão de Idéias, as empresas</p><p>avaliadas como Ad hoc (Nível 1) dependem de “campeões de inovação para</p><p>perseverar e levar idéias promissoras à comercialização” (ver Figura 7.4 –</p><p>Exemplo AMGI: Gestão de Idéias). O sistema de inovação dessas empresas</p><p>é, em grande parte, informal.</p><p>As empresas avaliadas nas competências de Gestão de Idéias como</p><p>Definida (Nível 2) estão realizando as primeiras etapas para formalizar seu</p><p>sistema de inovação, “fornecendo a todos os funcionários ferramentas de</p><p>geração de Idéias e encorajando-os a enviar suas idéias formalmente”, e</p><p>assim por diante, até a Otimizada (Nível 5), onde as empresas de alto</p><p>desempenho possuem “Sistemas de Gestão de Idéias separados e distintos</p><p>para idéias incrementais e radicais, cada um com seu próprio patrocinador,</p><p>métricas financeiras e técnicas de gestão de riscos”.</p><p>Os participantes da AMGI são solicitados a avaliar cada competência</p><p>e cada dimensão de gestão. Os resultados são imediatamente tabulados em</p><p>um “mapa de calor” que destaca os pontos fortes e fracos da organização.</p><p>A AMGI também contém um conjunto rico de dados demográficos</p><p>customizáveis, que permitem analisar os resultados por região, função,</p><p>posição e tempo na empresa. A informação combinada permite aos Líderes</p><p>de Inovação compilar planos de ação detalhados envolvendo exatamente</p><p>como concentrar seus recursos para continuar a melhorar, criar valor e</p><p>inovar. Como tal, os resultados da AMGI são uma excelente métrica para</p><p>preencher a perspectiva de Aprendizagem e Crescimento de um Balanced</p><p>Scorecard.</p><p>Conforme discutimos no Capítulo 6, Módulo 3: Adotar e</p><p>Implementar, as respostas da avaliação criam um mapa de calor que pode</p><p>identificar áreas de força e fraqueza e ajudar os tomadores de decisão a</p><p>priorizar quais atividades de inovação se concentram em primeiro lugar. A</p><p>figura tirada desse capítulo, e reproduzida a seguir, mostra como um mapa</p><p>de calor típico das capacidades de inovação da sua organização pode parecer.</p><p>Neste exemplo, há fraquezas nas capacidades de Mercado e Plataforma e nas</p><p>dimensões de Organização & Cultura e Métricas, que constituem pontos</p><p>fracos da inovação. Nesse exemplo, a empresa não tem uma cultura que</p><p>suporte o envolvimento do marketing na inovação.</p><p>Figura 7.5 – O Mapa de Calor AMGI exibe as forças e fraquezas da gestão</p><p>da inovação de uma empresa (replicado da Figura 6.7).</p><p>Outro exemplo de um mapa de calor é encontrado na Figura 7.6.</p><p>Neste exemplo, a Gestão de Ideias, Ferramentas e Técnicas e Métricas são</p><p>todas fracas. Isso sugere um problema real em identificar ideias e conduzi-</p><p>las para a implementação total. A organização não desenvolve as plataformas</p><p>para novas ideias ou não possui os processos necessários para</p><p>desenvolvimento ou implementação.</p><p>Figura 7.6 – O Mapa de Calor permite que as empresas vejam facilmente</p><p>onde as melhorias são necessárias.</p><p>1 Software proprietário ou software privativo ou ainda software não livre.</p><p>2 Também conhecido como Spider ou Bot, é um “robô” utilizado pelos buscadores para encontrar e</p><p>indexar páginas de um site.</p><p>Leitura Adicional</p><p>Os seguintes livros e artigos ajudaram a esclarecer a nossa maneira</p><p>de ver e, consequentemente, o próprio Sistema:</p><p>Barton, D. 2012. “Making Advanced Analytics Work for You.”</p><p>HarvardBusinessReview, 90: 78-83.</p><p>Davenport, T.H. 2013. “Analytics 3.0.” Harvard Business Review, 91: 64-</p><p>72.</p><p>Davenport, T. H., & Kim, J. 2013. Keeping Up with the Quants: Your Guide</p><p>to Understanding and Using Analytics. Harvard Business Review Press,</p><p>Boston, Massachusetts.</p><p>Davenport, T.H., Harris, J.G., De Long, D.W., and Jacobson, A.L. 2001.</p><p>“Data to Knowledge to Results: Building an Analytic Capability. Califórnia</p><p>Management Review,A3’. 117-138.</p><p>Davenport, T.H., and Patil, D.J. 2012. “Data Scientist: The Sexiest Job of</p><p>the 21st Century.” HarvardBusiness Review, 90: 70-76.</p><p>Griffin, A. 2013. “Obtaining Customer Needs for Product Development.” In</p><p>The PDMA Handbook of New Product Development, 211-230. John Wiley</p><p>and Sons, Hoboken, NJ.</p><p>Kahn, K.B., Castellion, G., and Griffin, A., eds. 2005. The PDMA</p><p>Handbook of New Product Development. John Wiley and Sons, Hoboken,</p><p>New Jersey.</p><p>Manyika, J., Chui, M., Brown, B., Bughin, J., Dobbs, R., Roxburgh, C., and</p><p>Byers, A.H. 2011. “Big Data: The Next Frontier for Innovation,</p><p>Competition, and Productivity.” White paper published by the McKinsey</p><p>Global Institute.</p><p>Markham, S.K., and Lee, H. 2013. “Use of an Innovation Board to Integrate</p><p>the Front End of Innovation with Formal NDP Processes: A Longitudinal</p><p>Study.” Research-Technology Management, 56: 37-44.</p><p>Markham, S.K., and Aiman-Smith, L. 2001. “Product Champions: Truths,</p><p>Myths and Management.” Research-Technology Management, 44: 44-50.</p><p>Markham, S.K., and Hollmann, T. 2012. “The Difference between Goods</p><p>and Services Development: A PDMA CPAS Research Study.” The PDMA</p><p>Handbook of New Product Development. 405-415. John Wiley and Sons,</p><p>Hoboken, New Jersey.</p><p>McAfee, A., Brynjolfsson, E., Davenport, T.H., Patil, D.J., and Barton, D.</p><p>2012. “Big Data: The Management Revolution.” Harvard Business Review,</p><p>90: 61-67.</p><p>SAS. 2012. “Big Data Meets Big Data Analytics: Three Key Technologies</p><p>for Extracting Real-Time Business Value from the Big Data That Threatens</p><p>to Overwhelm Traditional Computing Architectures.” White paper.</p><p>http://www.sas.com/content/dam/SAS/ en_us/doc/whitepaperl/big-data-</p><p>meets-big-data-analytics-105777.pdf Zikopoulos, P., and Eaton, C. 2011.</p><p>Understanding Big Data: Analytics for Enterprise Class Hadoop and</p><p>Streaming Data. McGraw- Hill Osbome Media, New York.</p><p>Referências</p><p>1. Schroeck, M., Shockley, R., Smart, J., Romero-Morales, D., and Tufano,</p><p>P. 2012. “Analytics: The Real-World Use of Big Data.” Executive</p><p>Report, IBM Institute for Business Value.</p><p>2. Dean, J., and Ghemawat, S. 2008. “MapReduce: Simplified Data</p><p>Processing on Large Clusters.” Communications of the ACM, 51: 107-</p><p>113.</p><p>3. Mugge, P., and Markham, S.K. (2012). “An Innovation Management</p><p>Framework: Competencies and Dimensions.” PDMA Handbook of</p><p>Product Development, 3rd Edition. Kenneth Khan and Steve Uban (Eds).</p><p>Wiley and Sons, New York, NY.</p><p>Capa</p><p>Folha de Rosto</p><p>Página de Créditos</p><p>Endosso da Indústria</p><p>Nota dos Tradutores</p><p>Sumário</p><p>Lista de Figuras</p><p>Lista de Planilhas</p><p>Agradecimentos</p><p>Prefácio</p><p>Preâmbulo</p><p>As Raízes do Sistema São Profundas</p><p>Como o Livro Está Organizado</p><p>Pensamento Final</p><p>Introdução</p><p>Líderes de Inovação São Essenciais</p><p>Empresas Maduras Têm a Tarefa Mais Difícil</p><p>Dispersão Estratégica</p><p>Sucesso Gera Complacência</p><p>A Necessidade de Novas Métricas</p><p>Capturando Corretamente os Conceitos de Mercado Mais Importantes</p><p>Fundamentos da Inovação Industrial</p><p>O Vale da Morte</p><p>Papéis-Chave – Champions, Sponsors e Gatekeepers</p><p>Interação e Integração São Elementos-Chave</p><p>Sistemas de Valor Não Alinhados</p><p>Implicações</p><p>TEC Renaissance</p><p>Histórico do TEC Algorithm</p><p>Como o Algoritmo Funciona</p><p>Novos Requisitos para o Sistema</p><p>Um Sistema para Inovação Industrial</p><p>Um Processo</p><p>O Sistema para Inovação Industrial</p><p>Módulo 1: Converter Idéias em Oportunidades (Convert Ideas into Opportunities)</p><p>Módulo 2: Criar um Business Case Convincente (Create the Compelling Case)</p><p>Módulo 3: Adotar e Implementar (Adopt and Implement)</p><p>Conceitos-Chave</p><p>Fazer os Projetos Certos (Doing the Right Projects)</p><p>Decisões Continua/Cancela Integradas (Integrated Go/Kill Decisions)</p><p>A Cultura “Come” a Estratégia no Café da Manhã (Culture Eats Srategy for Breakfast)</p><p>Velocidade para o Mercado (Speed to Market)</p><p>Iteração e Desenvolvimento de Competências (Iteration and Skills-Building)</p><p>Análise de Big Data para Grandes Decisões (Big Data Analytics for Big Decisions)</p><p>Módulo 1: Converter Ideias em Oportunidades</p><p>Ideias-Necessidades-Habilidades</p><p>Definir a Ideia</p><p>Definir a Ideia</p><p>Resultado Esperado</p><p>Descrição da Ideia Inicial</p><p>Construir a Oportunidade</p><p>Busca de Necessidades</p><p>Pesquisa de Mercado Inicial</p><p>Proposta de Valor</p><p>Portfólio de Oportunidades</p><p>Módulo 2: Criar um Business Case Convincente</p><p>O Que É Crítico</p><p>Elaborar e Avaliar</p><p>Capacidade-Produto-Mercado (CPM)</p><p>Matriz de Atributos do Produto e Mercado (MAPM)</p><p>Mapa de Utilidade do Comprador</p><p>Prontidão de Mercado e Tecnologia</p><p>Análise da Curva S</p><p>Plano de Ativos Intelectuais</p><p>Avaliação Funcional</p><p>Avaliação Estratégica</p><p>Proposição de Valor</p><p>Avaliação do Portfólio II</p><p>Desenvolver o Business Case</p><p>Sumário Executivo</p><p>Proposição de Valor</p><p>Modelo de Negócio</p><p>Elementos Críticos</p><p>Módulo 3: Adotar e Implementar</p><p>Tomar Decisões</p><p>Plano de Adoção (Adoption Plari)</p><p>Planilha de Adoção</p><p>Papéis e Responsabilidades</p><p>Plano de Ação dos Stakeholders</p><p>Cronograma de Adoção</p><p>Arquitetura de Comunicação</p><p>Verificação de Pronto-Decisão</p><p>Governar e Medir (Govern and Measure)</p><p>Estrutura de Inovação</p><p>Estrutura do Time de Projeto de Inovação</p><p>Medir e Melhorar</p><p>A Avaliação de Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI)</p><p>Resumindo o Sistema</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>Introdução</p><p>Big Data para a Inovação Industrial</p><p>Tomando uma Decisão</p><p>O que É Preciso para Fazer a Análise de Big Data</p><p>O Processo de 8-Passos para Tomar Decisões de Inovação com Big Data</p><p>Passo 1: Selecione e Identifique o Projeto</p><p>Passo 2: Formule a Questão</p><p>Passo 3: Crie o Dicionário</p><p>Passo 4: Crie Regras de Decisão</p><p>Passo 5: Fontes de Informação</p><p>Passo 6: Colete as Informações</p><p>Passo 7: Avalie e Pontue os Dados</p><p>Passo 8: Tome a Decisão</p><p>Dicas para Usar o Processo de 8-Passos</p><p>Ferramentas e Técnicas Explicadas</p><p>Técnicas de Busca de Necessidades Articuladas</p><p>Técnicas de Busca de Necessidades Não Articuladas</p><p>Técnicas de Busca de Capacidades Internas</p><p>Técnicas de Busca de Capacidades Externas</p><p>Avaliação de Maturidade da Gestão da Inovação (AMGI)</p><p>Leitura Adicional</p><p>mas uma nova ameaça: a simples complexidade da</p><p>inovação em grandes organizações paralisadas mentalmente. Como os</p><p>autores apontam, as informações requeridas para projetos grandes e radicais</p><p>são substanciais. Assim, no Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas, os autores</p><p>demonstram como integrar análise de Big Data para mitigar esta</p><p>complexidade paralisante e vencer com novos projetos.</p><p>O que dá a este livro uma característica particular é que ambos os</p><p>autores são filiados a um dos melhores consórcios público-privados de</p><p>inovação do mundo: o Center for Innovation Management da NC State</p><p>University. Entenda-o como um laboratório de testes para os profissionais</p><p>se reunirem, com confiança, para falar francamente sobre questões-chave</p><p>dentro de suas empresas. O Sistema Markham-Mugge é constantemente</p><p>testado em organizações como IBM, BASF, Cisco, NetApp, Biogen Idec, Air</p><p>Products, Kelly Services, MeadWestvaco, Pentair e várias outras.</p><p>O que eles nos deram neste livro é um guia passo a passo, não</p><p>apenas para evitar armadilhas e snipers que se espreitam no Vale da Morte,</p><p>mas também uma inspiradora dissertação para a produção de produtos e</p><p>serviços disruptivos, aumentando a sua vantagem, e se tomando</p><p>indispensável para a sua organização.</p><p>Robert B. Tucker</p><p>Santa Barbara, Califórnia</p><p>Setembro de 2014</p><p>PREÂMBULO</p><p>Para aqueles que já o experimentaram, o Vale da Morte pode ser algo</p><p>muito real. E atravessá-lo pode parecer mais como passar pelas Cataratas do</p><p>Niágara dentro de um barril! Afinal, este é o lugar onde boas idéias vão</p><p>morrer. Este vazio – que separa as pessoas engajadas em pesquisa e</p><p>descobertas daquelas envolvidas em comercializar sua ideia – é cheio de</p><p>desafios. Para começar, essas pessoas possuem sistemas de valor diferentes,</p><p>falam uma língua diferente e, acima de tudo, nem sempre confiam um no</p><p>outro, ou se respeitam. (Já ouviu o pessoal técnico sendo menosprezado</p><p>como nerd ou notou alguém da área de negócios sendo chamado de</p><p>“engravatado”?)</p><p>Referir-se às atividades que acontecem nesse Vale como uma nebulosa</p><p>linha de frente da inovação também não funciona. Primeiramente, qualquer</p><p>coisa que é chamada de nebulosa é automaticamente deixada de lado nas</p><p>salas de reuniões de hoje. Estas pessoas querem fatos, não confusão. Em</p><p>segundo lugar, isso deixa a impressão de que cruzar o Vale da Morte é nada</p><p>mais do que um acaso planejado, controlado por sorte e destino. Em</p><p>terceiro lugar, a nebulosa linha de frente é a parte fácil e divertida, é a</p><p>retaguarda que é dura e exaustiva. A linha de frente é apenas parte do</p><p>problema.</p><p>Nós não nos agarramos a nenhum desses preceitos. Sim, atravessar o</p><p>Vale da Morte pode ser perigoso (apenas 1 a cada 10 idéias sobrevive à</p><p>travessia com sucesso). Mas, na nossa opinião, essa pobre taxa de sucesso é</p><p>porque os Líderes de Inovação – e seus times – estão sempre mal equipados</p><p>para a jornada. Para essas pessoas – e suas organizações – nós oferecemos o</p><p>Sistema de Inovação Industrial do CIMS1. Atravessar o Vale da Morte e</p><p>gerenciar grandes inovações industriais são a mesma coisa.</p><p>Através de uma série de exercícios e planilhas, o Sistema ajuda</p><p>organizações a desenvolverem rapidamente idéias em oportunidades de</p><p>negócios legítimas e lucrativas e a capturar essas oportunidades em um</p><p>business case convincente (aquilo que a gerência sênior dessas</p><p>organizações quer ver) para assegurar os recursos necessários. O Sistema</p><p>também recomenda um sistema de governança crucial e as métricas</p><p>requeridas para implementá-lo. Em outras palavras, o Sistema estabelece</p><p>uma estratégia e um kit de ferramentas para atravessar o Vale da Morte.</p><p>O Sistema para Inovação Industrial não é uma construção teórica ou</p><p>algum exercício acadêmico. Enquanto escrevemos isto, ele já foi colocado</p><p>em prática em mais de uma dúzia de companhias, incluindo grandes</p><p>empresas como IBM, BP, Cisco, Novozymes, MeadWestvaco, Bayer, Eisai</p><p>Pharmaceuticals, Air Products and Chemicals, Biogen Idec, Kelly Services,</p><p>Nortel, Kobe Steel e Eastman Chemical, e também em empresas menores</p><p>como a NetApp, Pentair e Bell and Howell. Nós o implementamos em</p><p>startups como a LipoScience Inc, Kyma Technologies, Premitech,</p><p>Veritasand e LipsInc. Ele é utilizado também por outras universidades,</p><p>governos e agências internacionais, como Ohio State University,</p><p>Loughborough University na Inglaterra, Hambat University na Coréia do</p><p>Sul, NASA, Kenan Institute, Programa de Comercialização de Tecnologia</p><p>de Portugal e no Innopolis da Coréia do Sul.</p><p>Além disso, nosso livro foi baseado em 20 anos de pesquisa e prática</p><p>em gestão da inovação na NC State, assim como nos nossos somados mais</p><p>de 60 anos na indústria. Isto inclui os 35 anos de Paul Mugge em</p><p>desenvolvimento de produto, estratégia global de negócios e serviços de</p><p>inovação de negócios na IBM e a experiência de Steve Markham como</p><p>consultor de inúmeras empresas da Fortune 500, iniciando mais de 20</p><p>empresas de alta tecnologia e servindo outras empresas nos papéis de</p><p>membro do conselho, CEO, CFO, COO e Vice-Presidente de</p><p>desenvolvimento de produto, investidor de capital e diretor-geral.</p><p>As Raízes do Sistema São Profundas</p><p>As raízes do Sistema remontam 20 anos atrás, quando os professores</p><p>Stephen Markham, Angus Kingon, Michael Zapata, Gary Palin, James Jeck,</p><p>David Baumer, Lynda Aiman-Smith, Karlyn Mitchell e Cecil Bozarth</p><p>introduziram o que é chamado de Algoritmo TEC (TEC Algorithm), que</p><p>continua a ser desenvolvido por Markham, Steve Barr, Ted Baker, Raj</p><p>Narayan e Roger Debo. O termo TEC (Technology Education and</p><p>Commercialization) foi inventado por Jerry Cuomo, notável professor-</p><p>pesquisador do College of Engineering da NC State University, que sugeriu</p><p>que os estudantes deveríam se formar em suas próprias empresas.</p><p>Financiado pela National Science Foundation (NSF) e pelo Kenan</p><p>Institute for Engineering, Technology and Science, assim como por outros</p><p>generosos patrocinadores corporativos, o Algoritmo TEC foi e ainda é a</p><p>espinha dorsal do programa de empreendedorismo do Poole College of</p><p>Management. Seu uso levou ao lançamento de vários empreendimentos</p><p>bem-sucedidos, à geração de mais de 270 milhões de dólares em</p><p>financiamento de risco, à contratação de mais de 500 pessoas e à introdução</p><p>de 60 produtos no mercado nos quatro continentes. Ele serve como uma</p><p>base formidável para a construção do Sistema.</p><p>As ferramentas e técnicas utilizadas no Sistema tem estado em</p><p>contínuo desenvolvimento. Dr. Markham as testou com sucesso em vários</p><p>cursos de MBA, incluindo os de Estratégia Global, Gestão da Tecnologia e</p><p>Inovação e Construção de Modelos de Negócio. Mais de 50 companhias</p><p>empregaram várias dessas ferramentas, e seus feedbacks nos permitiram</p><p>refinar continuamente o Sistema.</p><p>Pontos adicionais que são enfatizados aqui:</p><p>• Nosso foco é no que chamamos de Grande Inovação – a verdadeira</p><p>inovação de ruptura, em vez do incrementalismo que levou várias</p><p>grandes empresas de hoje à comoditização dos seus produtos e</p><p>serviços.</p><p>• Um sistema é necessário para a inovação de ruptura, pois inovação</p><p>disruptiva, de larga escala, afeta a organização inteira. Projetos</p><p>isolados de inovação raramente chamam a atenção em organizações</p><p>maduras, especialmente naquelas movidas por eficiência operacional.</p><p>De forma verdadeira, o Sistema ajuda a inovação disruptiva, “de</p><p>risco”. Aplicado da maneira que o nosso guia prescreve, ele pode te ajudar a</p><p>fazer as apostas que levam à Grande Inovação.</p><p>Como o Livro Está Organizado</p><p>Embora o livro possa soar como, Atravessando o Vale da Morte não</p><p>é uma novela de aventura. Ele é, antes de mais nada, um guia para Líderes</p><p>de Inovação ocupados. Consequentemente, nós estamos oferecendo o livro</p><p>em um número diverso de formatos2 – como um clássico livro de negócios</p><p>de capa dura, em brochura e como e-book, que você pode ler no seu Kindle</p><p>ou tablet. Nós projetamos o livro para ir com você aonde você for. Você</p><p>pode levá-lo para reuniões, você pode lê-lo enquanto espera em aeroportos,</p><p>quando ocupa o assento de um avião da sua companhia aérea, ou você pode</p><p>mergulhar nele tarde da noite no conforto da sua casa. Quem disse</p><p>que</p><p>cruzar o Vale da Morte seria um trabalho de 8h às 18h?</p><p>No livro convencional, incluímos um workbook que contém mais de</p><p>30 planilhas e exercícios que as equipes precisam para gerenciar e produzir</p><p>inovações disruptivas. As planilhas são as joias do Sistema e sim para ser</p><p>dogmaticamente preenchidas. Ao invés disso, elas foram criadas para incitar</p><p>reflexões e discussões sobre os fatores críticos que o projeto enfrenta.</p><p>Embora cada planilha seja construída a partir da planilha anterior, nós</p><p>encorajamos a flexibilidade. Uma equipe de projeto que está confiante</p><p>sobre o que já foi alcançado – e confiante sobre o que ela precisa fazer em</p><p>seguida – pode ir diretamente para qualquer planilha que seja mais</p><p>relevante.</p><p>A Grande Inovação nunca é um evento único e nem ocorre de</p><p>maneira linear. Ao invés disso, é um processo contínuo e iterativo para</p><p>transformar idéias inteligentes em casos de negócios acionáveis.</p><p>O Capítulo 1, Introdução, descreve o público principal para este</p><p>manual: líderes de inovação. Estas são as pessoas altamente talentosas e</p><p>dedicadas, encarregadas de liderar a busca perpétua de suas organizações</p><p>por produtos e serviços novos, diferenciados e rentáveis. O capítulo</p><p>também explica por que o Sistema é destinado a empresas maduras ou</p><p>estabelecidas, que, por uma variedade de razões, devem superar desafios</p><p>cada vez mais difíceis, como a difusão estratégica e a complacência forjada</p><p>por anos de sucesso. Embora essas empresas tenham a capacidade de</p><p>avaliar e desenvolver corretamente novas oportunidades de mercado, muitas</p><p>vezes eles tomam atalhos com projetos de Grande Inovação apenas para vê-</p><p>los colidindo no Vale da Morte.</p><p>O Capítulo 2, Fundamentos da Inovação Industrial, apresenta com</p><p>maior profundidade a estrutura básica que está por trás da inovação</p><p>disruptiva: o Vale da Morte, e os esforços pioneiros que criaram o</p><p>Algoritmo TEC, o primeiro processo bem-sucedido para cruzar o Vale. O</p><p>método do Algoritmo para conectar idéias, produtos e mercados com</p><p>necessidades reais de consumidores é a essência da inovação disruptiva e do</p><p>Sistema para Inovação Industrial. O capítulo conclui com as cinco</p><p>dimensões em que o Algoritmo TEC foi estendido, para atender aos novos</p><p>desafios formidáveis que confrontam os Líderes de Inovação hoje em dia.</p><p>O Capítulo 3, Um Sistema para Inovação Industrial, introduz os seis</p><p>subsistemas que compõem o Sistema geral e os três módulos nos quais eles</p><p>estão organizados conforme a ilustração a seguir.</p><p>Cada módulo constitui um passo fundamental no processo de</p><p>inovação: Converter Idéias em Oportunidades, Criar um Business Case</p><p>Convincente e Adotar e Implementar. Dessa forma, o capítulo fornece uma</p><p>visão geral de todo o processo e da governança do Sistema (papéis e</p><p>responsabilidades, autoridades de decisão e métricas) requeridos para</p><p>incorporá-lo em sua organização.</p><p>Explicamos também a filosofia que guiou a construção do Sistema e</p><p>como utilizamos as ferramentas de análise de Big Data para coletar, filtrar e</p><p>apresentar informações de formas que antes não eram possíveis. Inovação</p><p>disruptiva trata de apostas consideráveis, algumas vezes incertas, em</p><p>oportunidades de mercado. Estas ferramentas podem dar aos Líderes de</p><p>Inovação e às suas organizações a confiança para fazer isso.</p><p>Os Capítulos 4, 5 e 6 explicam os três módulos e seis subsistemas</p><p>do Sistema em detalhes. No Capítulo 4, Módulo 1: Converter Ideias em</p><p>Oportunidades, você aprenderá o que é necessário para definir uma ideia e</p><p>então desenvolvê-la em uma oportunidade de negócios real. O Capítulo 5,</p><p>Módulo 2: Criar um Business Case Convincente, explica como elaborar e</p><p>avaliar essa oportunidade, desenvolver um caso de negócios (não um plano</p><p>de negócios) que é fundamentado nas necessidades legítimas do cliente e na</p><p>habilidade da sua empresa de entregá-las. O Capítulo 6, Módulo 3: Adotar e</p><p>Implementar, apresenta os dois passos finais do processo: fazer a sua</p><p>oportunidade ser adotada dentro da organização e mensurar a capacidade da</p><p>organização para, repetida e sistematicamente, realizar inovações</p><p>disruptivas.</p><p>Além de apresentar uma abordagem holística para cruzar o Vale da</p><p>Morte, estes capítulos fornecem aos usuários uma caixa completa de</p><p>ferramentas de suporte à decisão. Eles formam o que nós chamamos de</p><p>workbook do Atravessando o Vale da Morte. Todas as ferramentas e</p><p>planilhas estão disponíveis online em</p><p>www.TraversingTheValleyOfDeath.com.</p><p>Enquanto o tom dos Capítulos 1, 2 e 3 é mais expositivo, o do 4, 5 e</p><p>6 é mais instrutivo e prescritivo por definição. Esses capítulos contêm uma</p><p>série de planilhas que ajudam a guiar os Líderes de Inovação e os times</p><p>pelo Vale da Morte. Ao reunir e avaliar apenas as informações necessárias –</p><p>e completar seus workbooks antes de proceder ao próximo passo – os</p><p>usuários têm a certeza de aderência ao fluxo recomendado pelo Sistema.</p><p>Utilizando o workbook dessa forma, o projeto inteiro é arquivado para</p><p>revisão e aprendizagem subsequente.</p><p>Finalmente, o Capítulo 7, Ferramentas e Técnicas, fornece, como</p><p>um bônus aos leitores, uma explicação mais profunda sobre Big Data e</p><p>outras ferramentas e técnicas necessárias para implementar completamente</p><p>inovações disruptivas. São muito longos para serem incluídos no kcoração</p><p>do guia (Capítulos 4-6), mas devem ser aplicados como algo necessário</p><p>para se alcançar completamente o potencial do Sistema.</p><p>Estamos confiantes em que, após lerem este guia, líderes de</p><p>organizações industriais – e as equipes que eles mobilizam -, terão um</p><p>conhecimento muito melhor do que se é necessário para criar ofertas</p><p>realmente únicas e diferenciadas para os seus clientes. Além disso, se</p><p>seguirem o caminho já comprovado que lhes deixamos, serão capazes de</p><p>fazer isso em menos tempo, utilizando menos recursos e com uma chance</p><p>bem maior de sucesso.</p><p>Pensamento Final</p><p>Se esta é a primeira tentativa da sua organização de atravessar o</p><p>Vale da Morte, ela parecerá uma atitude perigosa. Mas, se você seguir a</p><p>orientação que nós apresentamos, com repetidas aplicações, ela começará a</p><p>ser mais como uma ponte de quatro pistas de uma rodovia. Nós</p><p>prometemos.</p><p>Para te ajudar a começar de forma rápida, visite nosso website para</p><p>um conjunto completo de ferramentas, dicas de aplicação e conselhos de</p><p>usuários experientes:</p><p>1 O Center for Innovation Management Studies (CIMS) é uma parceria indústria-academia única</p><p>instalada no Poole College of Management na NC State Universilv em Raleigh, Carolina do Norte</p><p>(EUA). Seus membros são os destaques da indústria americana. Por mais de 30 anos, essas</p><p>organizações estabeleceram a agenda de pesquisa do CIMS, investigando cada faceta da gestão da</p><p>inovação.</p><p>2 Na versão em inglês do livro.</p><p>CAPÍTULO 1</p><p>Introdução</p><p>Líderes de Inovação São Essenciais</p><p>Este livro é direcionado a gerentes que assumiram a</p><p>responsabilidade de transformar drasticamente o desempenho de suas</p><p>organizações. No Centro para Estudos de Gestão da Inovação (CIMS –</p><p>Center for Innovation Management Studies), nós chamamos estas pessoas</p><p>de Líderes de Inovação (Innovation Leaders). Posição e Título não definem</p><p>essas pessoas; elas podem ou não deter o título de Diretor de Inovação (CIO</p><p>– Chief Innovation Officer). Elas provavelmente podem ser encontradas em</p><p>uma unidade de negócios ou no nível funcional: talvez um gerente geral de</p><p>estratégia da unidade, chefe do P&D, gerente de desenvolvimento de novos</p><p>negócios, marketing e assim por diante. Em alguns casos, Líderes de</p><p>Inovação podem ser até mesmo autonomeados. De fato, nós acreditamos</p><p>que inovação é uma responsabilidade de todos.</p><p>Líderes de Inovação são, em geral, executivos influentes e</p><p>experientes. Apesar de termos grande respeito por gerentes de nível médio e</p><p>por apoiadores de idéias de inovação (Idea Champions) de todos os níveis,</p><p>a nossa experiência aponta que é praticamente impossível conduzir</p><p>importantes programas de inovação a partir desses níveis de gerência.</p><p>Mais importante do que a posição que ocupam na organização, são</p><p>as características que os Líderes de Inovação possuem:</p><p>• Eles não são revisores de iniciativas de inovação; ao</p><p>contrário,</p><p>arregaçam as mangas e investem boa parte do seu tempo</p><p>trabalhandojunto aos times de projeto de inovação e potenciais</p><p>clientes para entender, em primeira mão, suas necessidades e desejos.</p><p>• Com base em sua experiência, eles podem detectar quando</p><p>determinado produto em desenvolvimento será mais rentável se</p><p>convertido em uma oportunidade de serviço. Eles podem identificar</p><p>uma necessidade não satisfeita durante o processo de construção do</p><p>modelo de negócio e ter o poder de mudar o curso das atividades para</p><p>perseguir a melhor oportunidade.</p><p>• Líderes de Inovação trabalham em equipe, adotam geralmente</p><p>atitudes inclusivas e respeitam os demais, em especial seus pares. Em</p><p>virtude do respeito que geram, eles podem rapidamente mobilizar</p><p>recursos em toda a organização.</p><p>• Eles têm uma visão clara daquilo que está ou não alinhado em termos</p><p>de competências e capacidades, métricas e incentivos, e quão bem as</p><p>pessoas estão de fato contribuindo para gerar o melhor resultado</p><p>possível de seus esforços coletivos.</p><p>• O mais importante é: líderes de inovação são pessoas decisivas. Se</p><p>determinada oportunidade não pode ser provada após um tempo</p><p>razoável, eles simplesmente a “matam” – e desse modo liberam</p><p>recursos para outros projetos no portfólio.</p><p>O CIMS serve aos Líderes de Inovação. São eles que definem a</p><p>agenda e desempenham um papel central no Sistema CIMS de Inovação</p><p>Industrial (o Sistema). Eles ajudam a formar e capturar recursos para a</p><p>principal função de inovação em uma organização, que é o que chamamos</p><p>de Comitê do Portfólio de Inovação (Innovation Portfolio Committee) e que</p><p>descrevemos no Capítulo 6, Módulo 3: Adotar e Implementar. É importante</p><p>dizer que esses líderes detêm autoridade para lançar projetos que</p><p>vislumbram oportunidades e preenchem as lacunas no portfólio de negócios</p><p>da companhia.</p><p>Podemos atestar, após mais de 30 anos observando essas pessoas de</p><p>valor extraordinário, que elas não procuram por soluções milagrosas, mas</p><p>exatamente o oposto: líderes de inovação querem soluções que vão durar.</p><p>Eles estão dispostos a investir tempo para estudar, planejar, projetar e</p><p>implementar um programa de inovação robusto para suas empresas. Eles</p><p>estão centrados no entendimento de que a inovação não deve ser tratada</p><p>como um modismo ou um luxo, mas como uma necessidade a ser</p><p>firmemente incorporada ao DNA de suas organizações.</p><p>Se essa é a sua descrição, ou a descrição de alguém que você aspira</p><p>ser, nós lhe desejamos boas vindas nestajomada.</p><p>Empresas Maduras Têm a Tarefa Mais Difícil</p><p>Este livro foca em empresas maduras. Com frequência, essas</p><p>empresas estão distantes do consumidor final em pelo menos um nível. Em</p><p>outras palavras, as pessoas que compram seus produtos não são</p><p>necessariamente as mesmas pessoas que os usam regularmente. Portanto,</p><p>estas empresas têm maiores dificuldades em ver, entender e lucrar a partir</p><p>de oportunidades que os novos mercados apresentam.</p><p>Além disso, tipicamente, essas empresas dependem de relatórios de</p><p>terceiros para construir estimativas relativas ao tamanho de seu mercado e</p><p>aos segmentos de clientes que há neste mercado. Contudo, pelo fato de</p><p>essas empresas não possuírem nem uma relação íntima com os</p><p>consumidores finais e nenhum entendimento profundo acerca de suas</p><p>necessidades, elas normalmente acham estas definições tão gerais que não</p><p>têm utilidade para criar produtos novos e rentáveis.</p><p>Contribuindo para este problema, empresas grandes e maduras não</p><p>raramente servem a vários senhores – muitos clientes diferentes com</p><p>necessidades diferentes. Por exemplo, a IBM vende computadores e</p><p>serviços para instituições financeiras, empresas do setor automobilístico,</p><p>companhias do setor farmacêutico, governos locais e federais, etc., variando</p><p>de grandes comunidades de usuários até as menores. Dessa forma,</p><p>executivos de empresas como a IBM devem se perguntar: quais setor e</p><p>segmento de clientes finais são o foco adequado para se buscar relações</p><p>mais profundas e rentáveis? Quais mercados nós deveriamos servir com</p><p>excelência?</p><p>Dispersão Estratégica1</p><p>Empresas maduras de grande porte frequentemente sofrem com a</p><p>dispersão estratégica. De forma simples, dispersão estratégica se refere a</p><p>“muitas batalhas estratégicas complexas sendo travadas ao mesmo tempo”.</p><p>Uma pesquisa da Corporate Executive Board mostra um número alarmante</p><p>de casos de empresas que sofriam de problemas de dispersão estratégica</p><p>pouco antes de ter as suas vendas achatadas e os preços de suas ações</p><p>derrubados (1).</p><p>A dispersão estratégica pode se mostrar de duas formas:</p><p>• Em conglomerados multi-industriais, as equipes de gestão estão</p><p>envolvidas em confrontos estratégicos ao longo de uma ampla frente</p><p>de negócios diferentes. Essas empresas frequentemente expandem</p><p>seus esforços de gestão para muitos setores industriais, o que reduz a</p><p>possibilidade de adoção de um controle estratégico mais fino. Como</p><p>resultado, elas frequentemente acordam para encontrar múltiplos</p><p>negócios ruindo ao mesmo tempo.</p><p>• Muitas iniciativas estratégicas são lançadas simultaneamente dentro</p><p>de um mesmo negócio ou um negócio similar, em um esforço para</p><p>resolver tudo de uma vez. Dessa forma, as equipes de gestão diluem</p><p>seus esforços e seu poder de execução através de muitas atividades</p><p>(2).</p><p>Independente da forma, a dispersão estratégica leva a muitos</p><p>sintomas comuns e danosos, que se revelam no portfólio dessas empresas,</p><p>que estão cheias de projetos, mas poucos realmente vencedores. Na medida</p><p>em que aumentam as batalhas por cada migalha de recursos de engenharia,</p><p>o ciclo para desenvolvimento dos projetos é alongado. A execução e</p><p>qualidade dos projetos sofrem, causando ainda mais retrabalhos e atrasos.</p><p>Outro sintoma da dispersão estratégica está no crescente número de</p><p>projetos fracassados. Antes mesmo de se completarem tais projetos, a</p><p>oportunidade simplesmente já passou e o único recurso é cancelá-los,</p><p>embora até mesmo isso possa estar além das habilidades de uma</p><p>organização estrategicamente dispersa. Não há razão melhor para matar um</p><p>projeto do que aquela utilizada para o selecionar em primeiro lugar (3).</p><p>A pior consequência da dispersão estratégica é o impacto no</p><p>desempenho da organização. A menos que os executivos estejam cheios de</p><p>sorte, uma organização estrategicamente dispersa nunca atingirá os seus</p><p>objetivos.</p><p>Sucesso Gera Complacência</p><p>Tendo sido bem-sucedidas por muitos anos, muitas companhias</p><p>maduras tendem a ver a inovação de ruptura – inovações de maior porte,</p><p>novas para o mundo ou ao menos novas para o setor industrial em questão –</p><p>como algo arriscado demais. Esse risco se manifesta de várias formas, mas,</p><p>usualmente, a primeira está associada ao retomo financeiro resultante, se é</p><p>que há algum, se realizará num fúturo muito distante.</p><p>Empresas maduras caem muitas vezes no cativeiro de Wall Street e</p><p>passam a buscar constantemente a publicação de resultados trimestrais que</p><p>batam as expectativas. O risco de se apostar em oportunidades que são</p><p>familiares parece ser baixo; o risco associado ao novo, muito grande.</p><p>Consequentemente, essas empresas podem se tomar vítimas do que</p><p>costumamos chamar de síndrome da “prisão do incrementalismo”, na qual a</p><p>empresa se lança somente em pequenas mudanças. Qualquer inovação que</p><p>elas produzem tende a ser de natureza incrementai – essencialmente</p><p>extensão ou derivativa de suas plataformas de produto e serviço atuais.</p><p>Certamente, essa aversão a correr o risco e a buscar por inovações de</p><p>ruptura só pode levar a um único resultado: à inevitável comoditização de</p><p>seus produtos e serviços, seguida de um declínio nas margens de lucro e de</p><p>estagnação do crescimento.</p><p>Acreditamos que qualquer organização deva dedicar alguma parte</p><p>de seu portfólio a iniciativas de inovação de ruptura que visem à criação de</p><p>plataformas completamente novas e competitivas – e novas fontes</p><p>potenciais de crescimento de receita. Embora a alocação de recursos</p><p>dedicados a iniciativas de inovação de ruptura possa variar bastante,</p><p>dependendo do tipo de indústria, cada empresa deve reservar alguns</p><p>recursos para explorar idéias mais radicais.</p><p>Nós entendemos que derivações baseadas em plataformas de</p><p>produtos e serviços existentes podem ser rentáveis do ponto de vista do</p><p>tempo para a colocação no mercado (time-to-market), para reforçar o valor</p><p>de marca e para criar benefícios econômicos significativos para a empresa.</p><p>O portfólio de projetos deve conter projetos de inovação de ruptura e</p><p>incrementais, a fim de serem equilibrados do ponto de vista do</p><p>risco/retomo.</p><p>Este livro define a gestão de plataforma como a habilidade de uma</p><p>organização em criar uma linha inteira de produtos rentáveis a partir de um</p><p>conjunto de competências e componentes essenciais. Problemas ocorrem</p><p>quando estas plataformas começam a cair em obsolescência ou quando as</p><p>empresas tentam forçá-las em segmentos de mercado para os quais elas não</p><p>foram projetadas.</p><p>A Necessidade de Novas Métricas</p><p>É importante que as empresas usem métricas distintas para as</p><p>inovações de ruptura constantes em seu portfólio. Para as inovações</p><p>incrementais, os negócios maduros usualmente medem aumentos</p><p>planejados e reais nos volumes unitários, receitas e ganhos em relação aos</p><p>seus Planos de Perdas e Lucros (P&L – Profits and Loss Plans). Entretanto,</p><p>tais métricas não são úteis para medir o progresso de iniciativas associadas</p><p>a inovações de ruptura em sua fase inicial. Elas podem inclusive minar o</p><p>avanço dos esforços de inovação.</p><p>Em contraste, as iniciativas mais radicais deveríam empregar</p><p>métricas que acompanhassem o progresso dos esforços de identificação e</p><p>entendimento dos problemas dos clientes e aprendessem como resolvê-los.</p><p>As medidas podem incluir o número de interações mensais entre a alta</p><p>gerência e os clientes; o sucesso do time em rapidamente criar protótipos</p><p>para se obter feedback antecipado; os resultados de testes de mercado; o</p><p>volume e a natureza das reclamações dos clientes quanto ao produto, desde</p><p>a produção do protótipo inicial em diante; e a habilidade da equipe em</p><p>responder a tais reclamações (4). (Para saber mais sobre a importância da</p><p>gestão de portfólio e de métricas para a gestão de inovações de ruptura, veja</p><p>o Capítulo 6, Módulo 3: Adotar e Implementar.)</p><p>Capturando Corretamente os Conceitos de</p><p>Mercado Mais Importantes</p><p>Como observado, empresas maduras possuem uma dificuldade</p><p>especial em enxergar o mercado. No entanto, nós sabemos que a habilidade</p><p>de uma empresa em cristalizar o conceito de mercado em si – traçar o</p><p>segmento-alvo e entender como os produtos e serviços oferecidos pela</p><p>empresa podem atingir as necessidades dos clientes – é ainda mais</p><p>importante do que a empresa apresentar um produto ou tecnologia</p><p>fundamentalmente novos. De fato, pesquisa da Procter & Gamble sugere</p><p>que 70% das falhas de produto, ao longo da maioria das categorias, ocorre</p><p>porque as empresas interpretam mal o mercado.</p><p>A New Coke é uma falha clássica de conceito de mercado cometida</p><p>por uma firma madura; em contraste, a Netflix capturou corretamente o</p><p>conceito de mercado (6). Em cada caso, o resultado foi determinado pelo</p><p>entendimento do mercado por parte da empresa e não por sua facilidade em</p><p>lidar com as questões tecnológicas. Foi provavelmente mais fácil para uma</p><p>startup como a Netflix, que não carregava consigo o fardo das práticas</p><p>anteriores.</p><p>Além disso, o entendimento da natureza do mercado pode evitar um</p><p>esforço tecnológico oneroso. Este tipo de estratégia frequentemente aflige</p><p>empresas que enfatizam mais o como resolver um problema ao invés de</p><p>qual problema deve ser resolvido, ou quais necessidades dos clientes devem</p><p>ser satisfeitas (7). Às vezes, uma solução mais simples, em vez de uma mais</p><p>tecnológica, é a resposta certa.</p><p>A solução para os Líderes de Inovação tanto de empresas maduras</p><p>quanto de startups está em um processo sistemático – que conte com</p><p>ferramentas e técnicas comprovadas – que irá ajuda-los a reconhecer e</p><p>quantificar as novas oportunidades de mercado.</p><p>Os pontos-chave de decisão do Sistema empregam a emergente</p><p>disciplina de análise de dados, Big Data Analytics, para fornecer aos</p><p>executivos a informação necessária para se tomar as difíceis decisões</p><p>associadas às inovações de ruptura de alto risco.</p><p>A solução também deve promover um espírito organizacional de</p><p>empreendedorismo que normalmente falta às empresas grandes e maduras</p><p>(8). Embora saibamos que muitos modelos de negócio de empresas maduras</p><p>tenham sido otimizados para a excelência operacional, elas ainda precisam</p><p>assumir certos riscos e direcionar os olhos para além dos resultados</p><p>trimestrais se desejam realmente reativar seus motores de crescimento. As</p><p>empresas estão achando cada vez mais necessário olhar além dos limites da</p><p>própria organização e buscar por parceiros capazes de cocriar novos</p><p>produtos e empreendimentos, compartilhar os riscos e prover parte da</p><p>expertise necessária.</p><p>Referências</p><p>1. Corporate Executive Board. 2006. “Overcoming Stall Points: New</p><p>Frameworks for Recognizing and Responding to Growth Pitfalls.” White</p><p>paper, accessed July 2014.</p><p>https://csb.executiveboard.com/OvercomingStallPointsPrintable.pdf.</p><p>2. O’Neill, H.M., Pouder, R.W., and Buchholtz, A.K. 1998. “Pattems inthe</p><p>Diffusion of Strategies across Organizations: Insights from the</p><p>Innovation DiffusionLiterature.” Academy ofManagementReview, 23:</p><p>98-114.</p><p>3. Abrahamson, E. 1991. “Managerial Fads and Fashions: The Difíusion</p><p>and Rejectionoflnnovations.” Academy ofManagementReview, 16: 586-</p><p>612.</p><p>4. Laurie, D.L., and Harreld, B. 2013. “Six Ways to Sink a Growth</p><p>Initiative.” HarvardBusiness Review, 91: 82-90.</p><p>5. Dodgson, M., Gann, D., and Salter, A. 2006. “The Role of Technology in</p><p>the Shift Toward Open Innovation: The Case ofProcter & Gamble.”</p><p>R&D Management, 36: 333-346.</p><p>6. Schindler, R.M. 1992. “The Real Lesson of New Coke: The Value of</p><p>Focus Groups for Predicting the Effects of Social Influence.” Marketing</p><p>Research, May: 22-27.</p><p>7. Day, G.S. 2007. “Is It Real? Can We Win? Is It Worth It?” 2007. Harvard</p><p>Business Review, 85:110-120.</p><p>8. Ahuja, G., and Lampert, C.M. 2001. “Entrepreneurship in the Large</p><p>Corporation: A Longitudinal Study of How Established Firms Create</p><p>Breakthrough Inventions.” Strategic Management Journal, 22: 521-543.</p><p>1 Nota de tradução: o texto original traz o termo strategic diffusion, que seria melhor traduzido como</p><p>difusão estratégica. No entanto, o termo “difusão” é largamente utilizado na literatura de gestão da</p><p>inovação tanto em língua inglesa quanto em língua portuguesa com conotação positiva, associada a</p><p>algo que é bem comunicado, adequadamente espalhado ou distribuído. No texto, a conotação não é</p><p>essa, mas a de que a difusão estratégica é um problema que pode causar confusão na empresa. Por</p><p>isso, fizemos a opção de usar o termo dispersão, evitando assim uma compreensão inadequada.</p><p>CAPÍTULO 2</p><p>Fundamentos da Inovação Industrial</p><p>O Vale da Morte</p><p>Começaremos por analisar como as inovações de ruptura ocorrem –</p><p>e o que frequentemente as matam. Embora a maioria das empresas</p><p>compreenda que a inovação é a chave para manter vantagem competitiva e</p><p>crescimento, elas constantemente lutam para converter idéias novas e</p><p>radicais em produtos e serviços. Uma razão principal para isso é que trazer</p><p>idéias novas para o mercado não é um processo contínuo. Muitos fatores</p><p>contribuem para essa luta, incluindo forças sociais, políticas e culturais,</p><p>assim como limitações de recursos humanos, financeiros e outros, além dos</p><p>limites de conhecimento. Essas barreiras à inovação ocorrem com</p><p>frequência durante o perigoso intervalo entre a descoberta e a</p><p>comercialização.</p><p>Entre as atividades relativamente bem definidas de descoberta e</p><p>comercialização, encontra-se a fase mais nebulosa, chamada de Vale da</p><p>Morte (Figura 2.1). O Vale da Morte é um espaço de decisão vago e mal</p><p>definido dedicado à conversão de idéias em oportunidades, ao</p><p>desenvolvimento de um Business Case1 convincente e à adoção e</p><p>implementação da nova ideia (1, 2, 3). As atividades de descoberta, no lado</p><p>esquerdo do Vale, incluem pesquisa científica básica, análise das tendências</p><p>do macroambiente, desenvolvimento tecnológico e prototipagem, análise da</p><p>voz do cliente, e</p><p>assim por diante. As atividades necessárias à</p><p>comercialização de uma ideia, do lado direito do Vale, incluem o</p><p>desenvolvimento de novos produtos e serviços, design industrial,</p><p>manufatura, gestão do produto (precificação, posicionamento, previsão de</p><p>demanda e promoção), assim como vendas, marketing e suporte ao</p><p>consumidor.</p><p>Figura 2.1 – O Vale da Morte é onde a maioria das ideias desaparece.</p><p>Papéis-Chave – Champions, Sponsors e Gatekeepers</p><p>Três papéis (players2) lideram as decisões necessárias para</p><p>atravessar o Vale da Morte: Champions, Sponsors e Gatekeepers (4, 5). A</p><p>maior contribuição dos Champions é reconhecer o valor de uma ideia e</p><p>então “vendê-la” aos Sponsors, que possuem os recursos necessários para</p><p>demonstrar a viabilidade da ideia aos Gatekeepers. Gatekeepers são pessoas</p><p>com autoridade de decisão sobre a alocação de recursos e que aceitam e</p><p>apoiam projetos para desenvolvimentos futuros. (Figura 2.2).</p><p>Interação e Integração São Elementos-Chave</p><p>Grande parte da literatura que descreve os papéis do Champion,</p><p>Sponsor e do Gatekeeper assume que tais papéis se mantêm estáticos ao</p><p>longo de todo o processo de inovação, desde a ideia até a comercialização.</p><p>Pouca pesquisa examinou como esses papéis podem mudar e interagir</p><p>enquanto o processo de inovação avança.</p><p>Figura 2.2 – Os papéis relacionados à tomada de decisão mudam</p><p>dramaticamente ao longo do ciclo de vida do projeto.</p><p>Uma exceção notável está em Drazin e Van de Ven, que</p><p>identificaram que os níveis de atividades dos detentores de papéis variam</p><p>dramaticamente ao longo do ciclo de vida do projeto (6). Outros</p><p>pesquisadores observaram que os papéis, ao longo do processo de inovação,</p><p>provavelmente, estão ligados e aqueles que os desempenham coordenam</p><p>seus esforços (7). Nossa sugestão é que esses três papéis devam interagir</p><p>para que se atravesse o Vale da Morte. Por exemplo, um Champion que</p><p>encontra e defenda um projeto procurará por Sponsors, que irão decidir se</p><p>apoiam o projeto. O Champion depende do Sponsor para apoio e o Sponsor</p><p>depende do Champion para lhe trazer boas oportunidades.</p><p>De forma similar, após desenvolver e apoiar um projeto, o</p><p>Champion e o Sponsor tentarão ter o projeto aprovado por um Gatekeeper</p><p>para um desenvolvimento futuro.</p><p>Sistemas de Valor Não Alinhados</p><p>Um fato que impede as devidas interações é que as pessoas, em</p><p>ambos os lados do Vale da Morte, possuem sistemas de valor diferentes.</p><p>Seus objetivos, educação formal, medidas, recompensas e reconhecimento</p><p>divergem, por vezes, de forma drástica. Se não estão em conflito direto,</p><p>certamente não estão alinhadas. Cientistas voltados para descobertas nas</p><p>universidades podem ter pouca familiaridade com a realidade dos negócios</p><p>e as restrições de custos, por exemplo.</p><p>Mesmo dentro de um dado negócio, as tensões entre o lado da</p><p>descoberta e o lado comercial vão longe e são bem documentadas (veja,</p><p>porexemplo, referências 8, 9 e 10).</p><p>Roberts observa que a maioria das grandes empresas são deficientes</p><p>em trazer o vice-presidente de marketing e a estrutura organizacional do</p><p>marketing para um papel paralelo e compatível com o do CTO3 (11).</p><p>Roberts chama a atenção para gaps similares entre CFOs4 e os líderes das</p><p>unidades de P&D5. Essas partes falam diferentes línguas, valorizam</p><p>resultados diferentes, e frequentemente não se consultam de maneira que</p><p>tais diferenças possam ser conciliadas. O resultado é o fracasso em</p><p>inovação.</p><p>Implicações</p><p>Nós não apenas estudamos o Vale da Morte como também atuamos</p><p>nos papéis de Champion, Sponsor e Gatekeeper ao longo de nossas</p><p>carreiras nas empresas. Nós sabemos que, sem um processo sistemático,</p><p>atravessar o Vale da Morte permanecerá uma empreitada perigosa,</p><p>dependente da persistência de um Champion, da paciência de um Sponsor,</p><p>dos recursos de um Gatekeeper – e de uma boa dose de sorte. Também</p><p>sabemos que idéias de ruptura impõem um stress adicional a uma</p><p>organização já dividida em seus objetivos de negócio e valores.</p><p>Consequentemente, dominar a travessia do Vale da Morte vai</p><p>requerer uma nova e transparente estrutura e cultura de governança, que</p><p>integre as decisões do Champion, Sponsor e Gatekeeper juntamente com a</p><p>de outros importantes stakeholders da organização. “Nova” porque tal</p><p>integração não é a norma. “Transparente” porque a luz que emana de</p><p>informações compartilhadas e de métricas comuns é essencial para</p><p>viabilizar a integração que irá reduzir o risco e aumentar a confiança entre</p><p>aqueles que devem colaborar para atingir o objetivo.</p><p>O Vale da Morte oferece então uma estrutura unificadora para a</p><p>inovação de ruptura, e atravessá-lo é o objetivo do Sistema.</p><p>TEC Renaissance</p><p>Em 2010, os membros do CIMS lançaram uma nova pesquisa, de</p><p>longo prazo, sobre a inovação de ruptura. O objetivo do programa de</p><p>pesquisa, denominado TEC Renaissance, era atualizar e expandir o antigo e</p><p>bem-sucedido TEC Algorithm, para lidar com as pressões competitivas</p><p>globais que as empresas maduras experimentam hoje. Além disso, o TEC</p><p>Renaissance iria aproveitar o vasto e mais poderoso campo da tecnologia da</p><p>informação disponibilizado aos líderes de inovação (uma lista dos membros</p><p>do CIMS que apoiaram esta pesquisa está em Agradecimento).</p><p>Histórico do TEC Algorithm</p><p>O TEC Algorithm é a espinha dorsal do Programa de Pós-</p><p>Graduação em Empreendedorismo do Poole College of Managment, e tem</p><p>sido utilizado por professores e alunos por mais de 18 anos. Originalmente</p><p>financiado por subvenção da National Science Foundation e do Kenan</p><p>Institute for Engineering, Technology and Science, ele foi a primeira</p><p>metodologia a oferecer uma série de ferramentas de comercialização</p><p>altamente estruturadas e projetadas especificamente para auxiliar empresas</p><p>a atravessar o Vale da Morte.</p><p>Ao longo de sua história, o TEC Algorithm tem sido utilizado para</p><p>avaliar mais de 1.150 tecnologias. Também ajudou a arrecadar 270 milhões</p><p>de dólares em financiamento de risco para empresas nascentes, baseadas em</p><p>planos de negócio desenvolvidos no programa, criou mais de 500</p><p>empregos, e iniciou dezenas de licenças de tecnologia. Ao mesmo tempo, os</p><p>professores da North Carolina State University (NC State) introduziram o</p><p>TEC Algorithm em empresas como a Becton Dickenson, Nortel, BP, Kobe</p><p>Steel, Motorola, MeadWestvaco e universidades em outros lugares dos</p><p>Estados Unidos, incluindo Ohio State University, California Polytechnic e</p><p>Brown University. Nós também levamos o TEC para universidades em</p><p>Portugal, Eslovênia, Inglaterra, Coréia e África do Sul.</p><p>Para empresas e universidades que almejam ser mais</p><p>empreendedoras, o TEC Algorithm fornece um bom ponto de partida, com</p><p>vasta experiência para guiar o caminho.</p><p>Como o Algoritmo Funciona</p><p>O constructo-chave utilizado para gerar e capturar muitas idéias é</p><p>chamado de CPM, sigla que se refere as ligações entre Capacidade-Produto-</p><p>Mercado (Figura 2.3). Um exemplo do uso do CPM com alunos pode</p><p>ajudar a explicar como o CPM funciona. Equipes interdisciplinares,</p><p>compostas por alunos de Escolas de Engenharia, Ciências, Têxteis, Design,</p><p>assim como alunos da Escola de Gestão, da NC State, são solicitados a</p><p>traçar um caminho que conecte capacidades específicas (C), através de</p><p>conceitos de produtos potenciais (P), às necessidades dos clientes em um</p><p>segmento de mercado particular (M). Eles são então instruídos a encontrar</p><p>necessidades adicionais do mercado que o produto podería satisfazer, ou</p><p>mesmo a propor um novo produto viável a partir da mesma tecnologia. Este</p><p>processo continua – interagindo capacidades tecnológicas, características</p><p>específicas do produto e necessidades reais mercado – até que uma</p><p>estratégia de comercialização robusta e priorizada para a tecnologia ou a</p><p>capacidade tenha sido identificada.</p><p>Figura 2.3 – Ligações entre Capacidade-Produto-Mercado sustentam uma</p><p>estratégia de mercado robusta.</p><p>Como exemplo, alguns alunos aplicaram recentemente o CPM em</p><p>um único composto químico patenteado para descrever idéias de produto</p><p>tão diversas quanto a de um fluido que prolonga a vida útil de órgãos</p><p>transplantados, um creme antienvelhecimento da pele e uma bebida</p>