Gestão de Stakeholders e Ética

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<p>NÃO PODE FALTAR</p><p>GESTÃO DE STAKEHOLDERS E ÉTICA</p><p>CONCEITO-CHAVE</p><p>ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS</p><p>Em qualquer segmento em que vier a atuar, pode ter certeza de que você vai se</p><p>relacionar com diversos e distintos stakeholders. Além disso, eles vão in�uenciar</p><p>diretamente os negócios positiva ou mesmo negativamente. Mas, a�nal, o que são</p><p>QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS?</p><p>São as partes interessadas da empresa, ou seja, são aqueles que in�uenciam diretamente os</p><p>negócios, positiva ou mesmo negativamente.</p><p>Fonte: Shutterstock.</p><p>Deseja ouvir este material?</p><p>Áudio disponível no material digital.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>stakeholders?</p><p>Em alguns cursos, stakeholders se referem aos atores e às partes interessadas, aos</p><p>públicos de interesse ou ainda aos interlocutores. Na literatura, esse conceito é bastante</p><p>estudado e de�nido como “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo</p><p>alcance dos objetivos da organização” (FREEMAN, 1984, p. 46).</p><p>Você já parou para pensar por que é importante conhecer os atores ou</p><p>stakeholders? Dentre diversos fatores, destacamos que identi�car stakeholders</p><p>permite que direcionemos um tratamento especí�co a cada um, atendendo assim</p><p>às necessidades e expectativas deles.</p><p>ASSIMILE</p><p>O resultado do relacionamento com os stakeholders propicia o</p><p>realinhamento de estratégias de relacionamento para oferecer respostas</p><p>claras e adequadas às necessidades e expectativas sobre projetos ou</p><p>negócios.</p><p>No entanto, ao analisarmos as práticas correntes nas organizações de vários</p><p>segmentos, podemos perceber certo despreparo para identi�car, analisar e</p><p>classi�car stakeholders de forma e�caz a �m de traçar um relacionamento que</p><p>gere resultados positivos para ambas as partes.</p><p>Identi�car e analisar partes interessadas na organização possibilita vislumbrar de</p><p>maneira ampliada os processos da empresa. É com base nessa análise que os</p><p>gestores poderão planejar melhorias na organização e otimizar processos,</p><p>veri�cando, ainda, formas de gerar benefícios para os envolvidos.</p><p>REFLITA</p><p>Você acredita que empresas consideram o relacionamento com seus</p><p>stakeholders para potencializar tais relações a �m de obter vantagem</p><p>competitiva? Ao conquistar a con�ança das partes interessadas em um</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>determinado negócio, é possível aumentar o potencial de vendas de uma</p><p>empresa por exemplo?</p><p>Sobre a análise de stakeholders, Araújo Junior (2008 apud SILVA et al., 2016, [s.p.])</p><p>refere que:</p><p>Stakeholders possuem preferências e pontos de vista próprios, que</p><p>necessariamente devem ser gerenciados. Eis a importância de identi�car e analisar</p><p>as partes interessadas. A pergunta a ser respondida é: quem são os interessados</p><p>da organização?</p><p>Quando stakeholders de uma organização são identi�cados no princípio de um</p><p>projeto, torna-se descomplicado avaliar riscos, restrições e requisitos. Esse é um</p><p>passo fundamental para se tomar decisões assertivas.</p><p>CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS</p><p>Como exemplo de stakeholders, podemos citar proprietários, colaboradores,</p><p>gestores, clientes, concorrentes, fornecedores, ONGs, sindicatos, mídia, dentre</p><p>outros. Uma classi�cação simples que podemos adotar para os stakeholders é a</p><p>elaborada por Stoner e Freeman (1989), que optam por dividi-los em:</p><p>Stakeholders internos: todos que estão relacionados diretamente à empresa.</p><p>Stakeholders externos: todos que estão relacionados indiretamente à empresa.</p><p>Outra forma de classi�car os stakeholders é encontrada em Hourneaux Junior et al.</p><p>(2014, p. 160, grifo do original), que analisam diversas teorias e trazem que:</p><p>a análise dos stakeholders implica na avaliação do espaço em que a organização está implantada e na percepção da in�uência</p><p>que os atores que residem nesse exercem sobre a empresa. Implica ainda na percepção das maneiras através das quais essa</p><p>in�uência pode ser despontada. Admite-se, então, o valor de identi�car os atores que se relacionam com a instituição e o tipo</p><p>de in�uência que cumprem ou que dela recebem.</p><p>“</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Se todos esses atores podem ter impacto positivo ou negativo na empresa, como</p><p>você imagina que a empresa conseguirá atender às expectativas e necessidades</p><p>desses grupos? Como descobrir se um stakeholder é mais ou menos importante</p><p>para a empresa? Pensando em alternativas para questões assim, Mitchell, Agle e</p><p>Wood (1997) apresentam classi�cações fundamentadas em três atributos:</p><p>Legitimidade: é voltada para o que é apropriado ou adequado.</p><p>Poder: é a capacidade de in�uência social e econômica; o quanto interfere no</p><p>projeto, incluindo também coerção.</p><p>Urgência: trata-se de quanto a demanda é considerada importante.</p><p>A seguir, conheça a tipologia de stakeholders proposta por Mitchell, Agle e</p><p>Wood (1997) e sua relação com os atributos apresentados.</p><p>[...] há dois tipos de stakeholders, em função da semelhança de seus interesses, reivindicações ou direitos, que poderiam ser</p><p>descritos como:</p><p>Stakeholders primários – grupos sem os quais a continuidade da empresa está comprometida, implicando alto grau de</p><p>interdependência. São exemplos os acionistas, investidores, empregados, consumidores, fornecedores e governo. Há um</p><p>elevado nível de interdependência entre a organização e seus stakeholders primários.</p><p>Stakeholders secundários – grupos que in�uenciam ou afetam e são in�uenciados ou afetados pela empresa, sem que, no</p><p>entanto, participem de transações com a empresa, não sendo essenciais para a sua sobrevivência. São também aqueles que</p><p>possuem a capacidade de mobilizar a opinião pública contra ou a favor da empresa. São exemplos: mídia, universidades e</p><p>Organizações Não Governamentais (ONGs). Não há uma relação de dependência da organização com essa categoria de</p><p>stakeholders.</p><p>“</p><p>Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Ao conhecer e avaliar seu público de interesse, é possível entender como ele se</p><p>relaciona com a empresa e qual é a in�uência que ele tem, além de desenvolver</p><p>estratégias para realizar a gestão dessas relações.</p><p>Poder</p><p>Legitimidade</p><p>Urgência</p><p>Stakeholder</p><p>adormecido</p><p>Stakeholder</p><p>dominante</p><p>Stakeholder</p><p>de�nitivoStakeholder</p><p>perigoso</p><p>Stakeholder</p><p>dependente</p><p>Stakeholder</p><p>reivindicador</p><p>Stakeholder</p><p>discricionário</p><p>TIPOLOGIA DE STAKEHOLDERS:</p><p>1, 2 OU 3 ATRIBUTOS PRESENTES</p><p>Fonte: adaptada de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 874).</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>https://genially.com/?from=watermark</p><p>EXEMPLIFICANDO</p><p>Considere uma empresa que está lançando um produto novo no mercado e</p><p>precisa vendê-lo. Veri�cando os conteúdos já estudados a respeito dos</p><p>stakeholders, podemos classi�cá-los em internos e externos.</p><p>Os externos podem ser:</p><p>Compradores: desejam reduzir o custo de aquisição.</p><p>Concorrentes: buscam diferenciais competitivos.</p><p>Por sua vez, os stakeholders internos podem ser:</p><p>Líderes: acompanham metas diárias, bem como volume e margem de</p><p>vendas.</p><p>Do departamento de produção: desejam saber quanto produzir do</p><p>produto e o prazo que precisarão para fazê-lo.</p><p>Com base neste exemplo, classi�que os stakeholders com os quais você lida</p><p>diariamente ou, então, no planejamento de uma viagem. Quem pode</p><p>in�uenciá-lo positiva ou negativamente e como você pode lidar com as</p><p>partes interessadas?</p><p>Agora que você já percebeu que os stakeholders in�uenciam os negócios, vamos</p><p>nos atentar ao engajamento destes como resposta às ações da organização.</p><p>GESTÃO DE STAKEHOLDERS</p><p>Realizar a gestão de stakeholders necessariamente signi�ca envolvê-los na</p><p>estratégia da organização. Segundo Harrison, Bosse e Phillips (2010), a gestão, ao</p><p>voltar-se aos stakeholders, deve atentar para a distribuição dos recursos, para o</p><p>envolvimento deles nas ações da empresa e para o engajamento deles no</p><p>atendimento de demandas e interesses.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Não pense que gerenciar partes interessadas se restringe apenas à comunicação.</p><p>Gerenciá-las ultrapassa esse objetivo, uma vez que busca a satisfação dos stakeholders,</p><p>desenvolvendo estratégias para envolvê-los, informá-los e in�uenciá-los favoravelmente</p><p>ao</p><p>projeto, atendendo a expectativas e fatores críticos de sucesso.</p><p>Para engajar é preciso conquistar um relacionamento de con�ança com abertura</p><p>para diálogos e in�uência. Nesse caso todas as partes poderão trabalhar questões</p><p>de risco, tais como greves e con�itos, e gerar oportunidades com o apoio da</p><p>comunidade, por exemplo, e parcerias caso possuam objetivos compartilhados e</p><p>se estabeleça uma situação de “ganha-ganha”. Podem ser utilizados como</p><p>instrumento de engajamento, fóruns de diálogo, conselhos consultivos, reuniões e</p><p>seminários ou, ainda, entrevistas e grupos focais.</p><p>PLANEJAMENTO E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS</p><p>Com certeza, você já deve ter percebido quão importante é realizar o</p><p>planejamento e de�nir estratégias para gerenciamento de partes interessadas, não</p><p>é mesmo? Nesse sentido, o seu plano de ação se encarregará fundamentalmente</p><p>de estabelecer formas para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar</p><p>os impactos negativos dos stakeholders. O planejamento e a de�nição de</p><p>estratégias tornam-se um processo contínuo, na medida em que o ambiente</p><p>competitivo muda continuamente. As etapas para que você gerencie os</p><p>stakeholders estão expostas na �gura a seguir.</p><p>Plano de gestão de stakeholders</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA</p><p>Quando falamos de ética e responsabilidade social temos que ter em mente que</p><p>ética, cultura e valores morais devem ser inseparáveis da noção de Ética em</p><p>Negócios (EN). A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) também acaba por</p><p>abranger as relações com stakeholders, tanto internos quanto externos. De acordo</p><p>com Patrus et al. (2013), a perspectiva da responsabilidade da empresa se articula</p><p>com a análise de stakeholders porque é com relação a estes que se exercem as</p><p>responsabilidades.</p><p>Assim é importante que a empresa estabeleça padrões de ética e responsabilidade</p><p>social em suas ações, incluindo-os na estratégia de gestão, posto que tais padrões,</p><p>políticas, comportamentos esperados pela sociedade, de forma geral, atendem às</p><p>expectativas de diversos públicos.</p><p>Quanto à ética nos negócios, Lozano (1999, p. 204 apud Patrus et. al., 2013, p. 26)</p><p>explica que:</p><p>A EN tem que ser, ao mesmo tempo, uma ética da responsabilidade, atenta às consequências de suas ações, uma ética</p><p>a�rmativa do princípio da humanidade (ética da convicção), atenta à dignidade do ser humano reconhecido como interlocutor</p><p>válido, e uma ética geradora de moral convencional (ética da virtude), atenta ao desenvolvimento dos sujeitos na realização de</p><p>determinados bens mediante práticas compartilhadas.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>A ética pode afetar tanto lucro quanto credibilidade e imagem das organizações</p><p>perante a sociedade. Por essa razão, estabelecer padrões de ética levando em</p><p>consideração cultura empresarial, boas práticas e objetivos da empresa a auxiliará</p><p>a manter boas relações e dar-lhe sobrevida diante da economia mundial, que é</p><p>dinâmica.</p><p>VOCABULÁRIO</p><p>De acordo com Eon (2014, [s.p.]),</p><p>Quando a empresa respeita os direitos trabalhistas e implanta programas de</p><p>remuneração e participação nos resultados, assistência médica e social, podemos</p><p>dizer que está praticando ações de responsabilidade social para com seu público</p><p>interno. Por sua vez, quando realiza ações voltadas para a comunidade, como</p><p>projetos educacionais ou de sustentabilidade, está voltada para o público externo.</p><p>Após conhecer mais sobre a gestão dos stakeholders, temos certeza de que você</p><p>poderá desenvolver muito mais a sua carreira. Você agora poderá aplicar, no seu</p><p>dia a dia, todos os conteúdos abordados.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>EON, F. O que é responsabilidade social? Revista ResponsabiliadeSocial.com, 2014.</p><p>Disponível em: https://bit.ly/3b13b4a. Acesso em: 30 jan. 2019.</p><p>FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. New York:</p><p>Cambridge University Press, 1984.</p><p>“</p><p>A responsabilidade social é quando empresas, de forma voluntária, adotam posturas, comportamentos e ações</p><p>que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo. É uma prática voluntária pois não deve ser</p><p>confundida exclusivamente por ações compulsórias impostas pelo governo ou por quaisquer incentivos externos</p><p>(como �scais, por exemplo). [...]</p><p>Com o passar do tempo, tal concepção originou algumas variantes ou nuances. Assim, conceitos novos – muitas</p><p>vezes complementares, distintos ou redundantes – são usados para de�nir responsabilidade social, entre eles</p><p>Responsabilidade Social Corporativa (RSC), Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e Responsabilidade Social</p><p>Ambiental (RSA).</p><p>“</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>https://bit.ly/3b13b4a</p><p>HARRISON, J. S.; BOSSE, D. A.; PHILLIPS, R. A. Managing for stakeholders,</p><p>stakeholder utility functions, and competitive advantage. Strategic Management</p><p>Journal, v. 31, n. 1, p. 58-74, 2010.</p><p>HOURNEAUX JUNIOR, F. et al. Análise dos stakeholders das empresas industriais do</p><p>estado de São Paulo. Rev. Adm., São Paulo, v. 49, n. 1, p. 158-170, mar. 2014.</p><p>Disponível em: https://bit.ly/2UmWHHa. Acesso em: 3 jan. 2020.</p><p>MITCHELL, R.; AGLE, B.; WOOD, D. Toward a theory of stakeholder identi�cation</p><p>and salience: de�ning the principle of who and what really counts. The Academy of</p><p>Management Review, v. 22, n. 4, p. 853-886, 1997. Disponível</p><p>em: https://bit.ly/3b13v2S. Acesso em: 3 jan. 2020.</p><p>PATRUS, R. et al. Responsabilidade social empresarial e relações de trabalho:</p><p>programa de pesquisa sobre gerenciamento dos stakeholders de empresas</p><p>signatárias do pacto global da ONU. Rev. Bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 15, n. 46, p.</p><p>22-38, mar. 2013. Disponível em: https://bit.ly/39aCwjT. Acesso em: 8 jan. 2020.</p><p>ROCHA, T.; GOLDSCHMIDT, A. Gestão dos stakeholders: como gerenciar o</p><p>relacionamento e a comunicação entre a empresa e seus públicos de interesse.</p><p>São Paulo: Editora Saraiva, 2010.</p><p>SILVA, L. G. da et al. Stakeholders organizacionais: identi�cação, classi�cação e um</p><p>modelo estratégico de tomadas de decisões. Revista Espacios, Caracas, Venezuela,</p><p>v. 38, n. 17, p. 21-32, 27 nov. 2016. Disponível em:  https://bit.ly/2Ul92LV. Acesso</p><p>em: 2 jan. 2020.</p><p>STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do</p><p>Brasil, 1989.</p><p>0</p><p>V</p><p>er</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>ta</p><p>çõ</p><p>es</p><p>https://bit.ly/2UmWHHa</p><p>https://bit.ly/3b13v2S</p><p>https://bit.ly/39aCwjT</p><p>https://bit.ly/2Ul92LV</p>