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<p>Concurso Nacional Unificado - CNU</p><p>Conteúdo Complementar</p><p>Bloco 7 - Gestão Governamental e Administração Pública</p><p>Conhecimentos Específicos</p><p>Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos</p><p>pela Lei nº 9.610/1998. É proibida a reprodução parcial ou total,</p><p>por qualquer meio, sem autorização prévia expressa por escrito da</p><p>editora Nova Concursos.</p><p>Esta obra é vendida sem a garantia de atualização futura. No caso</p><p>de atualizações voluntárias e erratas, serão disponibilizadas no</p><p>site www.novaconcursos.com.br. Para acessar, clique em “Erratas</p><p>e Retificações”, no rodapé da página, e siga as orientações.</p><p>Dúvidas</p><p>www.novaconcursos.com.br/contato</p><p>sac@novaconcursos.com.br</p><p>Obra</p><p>CNU - Concurso Nacional Unificado</p><p>Bloco 7 - Gestão Governamental e Administração Pública</p><p>Conhecimentos Específicos</p><p>Autores</p><p>EIXO 1 — GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA: ESTRATÉGIA, PESSOAS, PROJETOS E</p><p>PROCESSOS • Nágila Vilela, Renato Philippini e Ricardo Reis</p><p>EIXO 2 — GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA: RISCOS, INOVAÇÃO, PARTICIPAÇÃO, LOGÍSTICA</p><p>E PATRIMÔNIO • Márcio Ferreira Neves, Maríllia Cunha, Nágila Vilela e Ricardo Reis</p><p>EIXO 3 — POLÍTICAS PÚBLICAS E NOÇÕES DE ESTATÍSTICA • Caroline Matos, Fernando Zantedeschi,</p><p>Isadora Terra e Kairton Batista</p><p>EIXO 4 — ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA, CONTABILIDADE PÚBLICA E COMPRAS NA</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA • Andreia Lina, Daniel Façanha, Danielle Guimarães, Isadora Terra,</p><p>Leandro Campos, Renato Philippini e Ricardo Reis</p><p>EIXO 5 — COMUNICAÇÃO, GESTÃO DOCUMENTAL, TRANSPARÊNCIA E PROTEÇÃO DE DADOS • Aline Costa,</p><p>Bruno Lira, Maríllia Cunha e Rebecca Costa Santos</p><p>Edição: Janeiro/2024</p><p>ISBN: 978-65-5451-291-6</p><p>SUMÁRIO</p><p>EIXO 1 — GESTÃO GOVERNAMENTAL .....................................................................11</p><p>PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................... 11</p><p>CONCEITOS .......................................................................................................................................................11</p><p>PRINCÍPIOS .......................................................................................................................................................11</p><p>ETAPAS, FERRAMENTAS E MÉTODOS ...........................................................................................................11</p><p>NÍVEIS ................................................................................................................................................................12</p><p>ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS ............................................................12</p><p>BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................................................................ 13</p><p>MATRIZ SWOT...................................................................................................................................................14</p><p>FERRAMENTAS DE GESTÃO ............................................................................................................................15</p><p>METODOLOGIAS PARA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................... 20</p><p>INDICADORES DE DESEMPENHO ....................................................................................................................20</p><p>Conceito ........................................................................................................................................................20</p><p>Formulação ...................................................................................................................................................21</p><p>Análise ...........................................................................................................................................................21</p><p>DETALHAMENTO DA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OKR ............................................21</p><p>GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................................................ 21</p><p>LIDERANÇA E TEORIAS DA MOTIVAÇÃO........................................................................................................24</p><p>GESTÃO DO DESEMPENHO ..............................................................................................................................25</p><p>TELETRABALHO ................................................................................................................................. 27</p><p>GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS .......................................................................................... 29</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .........................................................................................................32</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL ..........................................................................................................................34</p><p>CLIMA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................................................35</p><p>GESTÃO DE PROJETOS: CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................. 37</p><p>PROCESSOS DO PMBOK ................................................................................................................... 44</p><p>GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO, DO ESCOPO, DO TEMPO, DE CUSTOS, DA QUALIDADE,</p><p>DE RECURSOS HUMANOS, DE COMUNICAÇÕES, DE RISCOS, DE AQUISIÇÕES, DE PARTES</p><p>INTERESSADAS .................................................................................................................................. 48</p><p>METODOLOGIAS ÁGEIS EM GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................... 50</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS: CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS .............................. 58</p><p>TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ......................................................63</p><p>MÉTODOS DE DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS E METAS E ELABORAÇÃO DE</p><p>PLANOS DE AÇÃO E MAPAS ESTRATÉGICOS ................................................................................ 65</p><p>BPM ..................................................................................................................................................... 66</p><p>MÉTODOS, ESTRATÉGIAS E TENDÊNCIAS EM TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E</p><p>EDUCAÇÃO ......................................................................................................................................... 67</p><p>EVOLUÇÃO E FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................ 68</p><p>RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ........................................................................................................... 71</p><p>INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS E FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ........................ 75</p><p>AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................................................................76</p><p>IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS .............................................................................................. 76</p><p>ANÁLISE DE CENÁRIOS ..................................................................................................................... 77</p><p>GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 79</p><p>GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO ................................................................................................. 83</p><p>QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ..............................................................................................................85</p><p>DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO: AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO ......... 85</p><p>DESENVOLVIMENTO GERENCIAL .................................................................................................... 87</p><p>ESTILOS DE LIDERANÇA E SITUAÇÕES DE TRABALHO ................................................................</p><p>usam-se os OKRs para definir os</p><p>objetivos de curto prazo, os quais devem estar alinhados com os objetivos táticos da organização.</p><p>GESTÃO DE PESSOAS</p><p>CONCEITO</p><p>As organizações estão em constante crescimento e desenvolvimento. Quanto maior o número de produtos/</p><p>serviços oferecidos e abrangência de mercado, maior a necessidade de ter pessoas qualificadas e competentes</p><p>para manter e aumentar a competitividade organizacional.</p><p>Sendo assim, toda organização necessita de pessoas para a sua sobrevivência e sucesso, ainda que em menor</p><p>escala. E é justamente porque as organizações dependem das pessoas que existe a necessidade de gerenciar e</p><p>orientar o comportamento desses indivíduos no ambiente de trabalho.</p><p>Isso significa que o comportamento dos trabalhadores deve ser coerente com os objetivos e valores da organi-</p><p>zação. A área/departamento que atua sobre o comportamento das pessoas é chamada de Gestão de Pessoas (GP).</p><p>Hoje, a GP é responsável por diversas funções, tais como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimen-</p><p>to, oferta de benefícios e serviços sociais, implementação de programas de incentivos, remuneração, avaliação</p><p>do desempenho, atenção a questões de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros. Mas nem</p><p>sempre foi assim.</p><p>22</p><p>Fischer (2002) aponta para quatro correntes que correspondem a períodos históricos diferentes na GP. Uma</p><p>síntese das características dessas correntes é apresentada no quadro a seguir.</p><p>DEPARTAMENTO PESSOAL GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO</p><p>Período: 1890–1930 Período: 1930–1970</p><p>Trabalhadores vistos como fatores de produção. Os cus-</p><p>tos desses devem ser administrados de forma racional</p><p>e lógica</p><p>Surgimento da Escola de Relações Humanas. O homem</p><p>passa a ser visto como ser social e não mais como ho-</p><p>mem econômico</p><p>O departamento de pessoal lida com as questões bu-</p><p>rocráticas associadas aos trabalhadores, basicamente</p><p>contratação e desligamento</p><p>A psicologia é utilizada para entender e interferir nas</p><p>organizações</p><p>O gerente de pessoal tem a função principal de selecio-</p><p>nar os candidatos mais eficientes, ou seja, aqueles que</p><p>são capazes de produzir mais a um custo baixo</p><p>O departamento de gestão de pessoas lida com trei-</p><p>namento, relações interpessoais, avaliação de de-</p><p>sempenho, entre outras funções com vistas a obter</p><p>trabalhadores satisfeitos e motivados</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA VANTAGEM COMPETITIVA</p><p>Período: 1970–1980 Período: a partir de 1980</p><p>Os trabalhadores devem estar alinhados à estratégia da</p><p>empresa. Abandono do modelo comportamental. O fato</p><p>de os trabalhadores estarem felizes e satisfeitos não</p><p>necessariamente indica que estão contribuindo para os</p><p>objetivos organizacionais</p><p>O aumento da competitividade exige das organiza-</p><p>ções um modelo de gestão de pessoas com base em</p><p>competências</p><p>As funções de gestão de pessoas não são genéricas</p><p>para todos os tipos de organizações, mas associadas às</p><p>diretrizes estratégicas de cada uma</p><p>Necessidade de desenvolver competências humanas</p><p>para que, consequentemente, as competências organiza-</p><p>cionais sejam asseguradas</p><p>Forte vinculação entre gestão de pessoas e estratégias</p><p>organizacionais</p><p>Temáticas predominantes: estratégia competitiva, rees-</p><p>truturação, competências essenciais, reengenharia, rein-</p><p>venção do setor</p><p>Fonte: adaptado de Fischer (2002).</p><p>Ainda no que diz respeito à evolução da GP, cabe destacar a visão de Chiavenato (2014). O autor destaca que a</p><p>partir da Revolução Industrial surgiu o conceito atual de trabalho e que, ao longo do século XX, algumas mudan-</p><p>ças ocorreram, podendo ser divididas em três eras organizacionais: Era da Industrialização Clássica, Era da Indus-</p><p>trialização Neoclássica e Era da Informação.</p><p>A Era da Industrialização Clássica compreende o período após a Revolução Industrial (meados de 1840) até</p><p>1950. Chiavenato (2014) aponta que as principais características dessa era são a intensificação da industrializa-</p><p>ção a nível mundial e o advento dos países desenvolvidos. Nesse contexto, as organizações adotavam a estrutura</p><p>organizacional burocrática, conforme figura a seguir.</p><p>A estrutura burocrática possui um formato piramidal e centralizador, ou seja, poucas pessoas detêm o poder</p><p>e a possibilidade de tomada de decisões na organização. Essas pessoas estão no topo da hierarquia. A divisão de</p><p>departamentos era feita de acordo com as funções, tais como produção, contabilidade, recursos humanos, entre</p><p>outros.</p><p>Esse tipo de estrutura “funcionava” para aquela época, pois tratava-se de um ambiente estável, em que as</p><p>mudanças externas eram previsíveis. Assim, as organizações preocupavam-se mais com seus problemas inter-</p><p>nos de produção — em busca sempre da maior eficiência — do que com as situações externas. A eficiência seria</p><p>alcançada por meio da padronização e simplificação das tarefas, bem como pela especialização da mão de obra.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>23</p><p>A execução de tarefas extremamente simples, repeti-</p><p>tivas e monótonas, permitia grandes escalas de produ-</p><p>ção a um custo menor.</p><p>Ainda, de acordo com Chiavenato (2014), na Era</p><p>da Industrialização Clássica os trabalhadores eram</p><p>vistos como meros recursos produtivos, tais como as</p><p>máquinas e os equipamentos industriais. Portanto,</p><p>aqueles que não se adequavam às atividades ou não</p><p>eram suficientemente rápidos na execução de suas</p><p>tarefas deveriam ser “substituídos” por outros mais</p><p>eficientes.</p><p>Por fim, não havia nenhuma possibilidade de</p><p>mudanças e inovações nas fábricas, especialmente</p><p>em razão da cultura organizacional, que era bastante</p><p>conservadora e prezava pela manutenção do status</p><p>quo.</p><p>Dica</p><p>A expressão “status quo” é latina e significa “o</p><p>estado das coisas”. Manter o status quo em</p><p>uma organização significa, portanto, manter as</p><p>atividades funcionando exatamente como elas</p><p>estão. Logo, não há possibilidade de adaptar ou</p><p>substituir os processos por outros, ainda que</p><p>sejam mais viáveis. A ideia é: se deu certo no</p><p>passado, por que mudar?</p><p>A Era da Industrialização Neoclássica com-</p><p>preende o período entre 1950 e 1990. De acordo com</p><p>Chiavenato (2014), nessa época as mudanças começa-</p><p>ram a ocorrer de forma progressiva. Além disso, as</p><p>transações comerciais, que antes aconteciam apenas</p><p>no âmbito local, passaram a ser regionais e interna-</p><p>cionais, o que contribuiu para a expansão da competi-</p><p>ção entre as organizações.</p><p>A estrutura organizacional burocrática da Era da</p><p>Industrialização Clássica deixou de ser suficiente para</p><p>acompanhar as mudanças externas. Para esse contex-</p><p>to, a estrutura matricial, exibida na figura a seguir, foi</p><p>adotada.</p><p>A divisão, nesse tipo de estrutura, deixa de ser ape-</p><p>nas funcional e passa a ser funcional e de produto/</p><p>serviço. A estrutura matricial é caracterizada pela</p><p>possibilidade de dupla interação, isto é, os trabalhado-</p><p>res podem se reportar a dois gerentes: o de projeto e</p><p>o de produto. Com a coordenação um pouco mais des-</p><p>centralizada, cresce a capacidade de mudanças, ino-</p><p>vações e processamento de informações. Além disso,</p><p>as atividades dos cargos tornam-se mais complexas.</p><p>As diferenças com a era anterior também incluem,</p><p>conforme Chiavenato (2014), a forma de visualizar</p><p>os trabalhadores. Eles passam a ser considerados</p><p>recursos vivos e dotados de inteligência, ao mesmo</p><p>tempo em que o setor de GP ganha notoriedade nas</p><p>organizações. Apesar disso, as pessoas ainda eram tra-</p><p>tadas de forma padronizada, como se todas tivessem</p><p>as mesmas motivações e necessidades.</p><p>Por último, a Era da Informação teve início na</p><p>década de 1990 e se estende aos dias atuais. A princi-</p><p>pal característica ressaltada por Chiavenato (2014) é a</p><p>imprevisibilidade das mudanças, visto que a tecnologia</p><p>da informação possibilitou uma globalização da econo-</p><p>mia. As transações econômicas são realizadas a nível</p><p>mundial e as informações chegam até as pessoas em</p><p>um período surpreendentemente curto, contribuindo</p><p>para a grande competitividade entre as organizações.</p><p>A estrutura organizacional que se adequa a tais</p><p>características é a estrutura em rede, demonstrada</p><p>na</p><p>figura a seguir.</p><p>Nesse tipo de estrutura, há uma grande interação</p><p>e interdependência entre as diversas equipes. É notó-</p><p>ria também a ênfase no conhecimento e nas possibi-</p><p>lidades de inovação. A responsabilidade dos gerentes,</p><p>como afirma Chiavenato (2014), é fazer com que o</p><p>conhecimento seja útil e produtivo para as organi-</p><p>zações. A cultura organizacional deixa de conside-</p><p>rar apenas os aspectos internos e passa a focar no</p><p>ambiente externo e nas oportunidades de mudança.</p><p>Diferentemente das duas eras anteriores, aqui o</p><p>capital intelectual ganha destaque e as pessoas tor-</p><p>nam-se parceiras da organização. A inteligência,</p><p>habilidades e personalidade dos trabalhadores são os</p><p>recursos mais importantes da organização, pois é por</p><p>meio deles que é possível enfrentar e superar os desa-</p><p>fios organizacionais.</p><p>Essas três eras apresentam diferentes abordagens</p><p>sobre como lidar com os trabalhadores, podendo ser</p><p>caracterizadas da seguinte maneira:</p><p>z Relações Industriais na Era da Industrialização</p><p>Clássica;</p><p>z Recursos Humanos na Era da Industrialização</p><p>Neoclássica;</p><p>z Gestão de Pessoas na Era da Informação.</p><p>Apresentado o contexto histórico da gestão de pes-</p><p>soas, vamos tratar sobre seu conceito. A forma como</p><p>as organizações administram os seus recursos huma-</p><p>nos vem mudando ao longo dos anos. Tais mudanças</p><p>são refletidas nas nomenclaturas dadas à área, tais</p><p>como administração de recursos humanos, departa-</p><p>mento de pessoal, administração de pessoal, gestão do</p><p>capital humano, entre outros. Neste material, utiliza-</p><p>remos sempre o termo “Gestão de Pessoas”.</p><p>De acordo com Fischer (2002, p. 12),</p><p>[...] entende-se por modelo de gestão de pessoas a</p><p>maneira pela qual uma empresa se organiza para</p><p>gerenciar e orientar o comportamento humano no</p><p>trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definin-</p><p>do princípios, estratégias, políticas e práticas ou</p><p>processos de gestão.</p><p>24</p><p>Complementarmente, de acordo com Chiavenato</p><p>(2014), a GP pode assumir três significados diferentes:</p><p>função ou departamento, conjunto de práticas e pro-</p><p>fissão. Acompanhe:</p><p>z a GP como departamento é área da organiza-</p><p>ção responsável por funções como recrutamento,</p><p>seleção, treinamento, desenvolvimento, oferta de</p><p>benefícios e serviços sociais, implementação de</p><p>programas de incentivos, remuneração, avalia-</p><p>ção do desempenho, atenção a questões de saúde,</p><p>segurança e qualidade de vida no trabalho, entre</p><p>outros;</p><p>z a GP como conjunto de práticas indica como a</p><p>organização realiza as atividades associadas a</p><p>recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvi-</p><p>mento, benefícios e serviços sociais, programas de</p><p>incentivos, remuneração, avaliação do desempe-</p><p>nho, saúde, segurança e qualidade de vida no tra-</p><p>balho, entre outros;</p><p>z a GP como profissão inclui aqueles indivíduos que</p><p>atuam em profissões estritamente associadas aos</p><p>recursos humanos, tais como os recrutadores, sele-</p><p>cionadores, treinadores, gestores de remunera-</p><p>ção, profissionais de segurança do trabalho, entre</p><p>outros.</p><p>IMPORTÂNCIA</p><p>A importância da GP é evidenciada pela relação</p><p>entre indivíduos e organizações. Pense sobre quanto</p><p>tempo as pessoas despendem, por dia, no ambiente</p><p>organizacional ou em atividades de trabalho. 6 horas?</p><p>8 horas? Agora multiplique por cinco (ou seis) dias</p><p>na semana. Imagine a quantidade de horas por ano.</p><p>As pessoas vivem grande parte de suas vidas no tra-</p><p>balho e, por isso, a importância de que ele não seja</p><p>um “fardo” ou um grande “aborrecimento” para os</p><p>trabalhadores.</p><p>Por outro lado, conforme discutido anteriormente,</p><p>as organizações precisam das pessoas para conduzir</p><p>suas atividades e obter sucesso. Por isso, “as organi-</p><p>zações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão</p><p>vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e</p><p>racionalidade” (Chiavenato, 2014, p. 6).</p><p>RELAÇÃO COM OUTROS SISTEMAS DE</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Para finalizar, é importante destacar que o setor</p><p>de Gestão de Pessoas se relaciona com os demais siste-</p><p>mas da organização. Não apenas esse setor, mas toda</p><p>a organização está interligada. Isso significa que é a</p><p>soma de todas as partes organizacionais que possibili-</p><p>ta o bom desempenho e sucesso.</p><p>Vamos pensar em um exemplo. O departamen-</p><p>to de produção é importante, mas se houver apenas</p><p>ele, quem desempenhará as vendas? Quem cuidará</p><p>da logística e da distribuição do que for produzido?</p><p>Quem avaliará o desempenho e a produtividade dos</p><p>trabalhadores? Quem será responsável por gerenciar</p><p>as remunerações dos trabalhadores? Portanto, é fun-</p><p>damental que todas as áreas da organização realizem</p><p>as suas atividades com sinergia.</p><p>Em uma situação mais específica, vamos imaginar</p><p>que uma das vendedoras da Empresa Alfa está grávida</p><p>e ficará ausente por um tempo devido à licença mater-</p><p>nidade. O supervisor de vendas deve encaminhar</p><p>para a administração da empresa a necessidade de</p><p>contratação temporária de outro profissional. Logo</p><p>que a administração concordar com a contratação, o</p><p>setor de GP deve ser informado, a fim de iniciar os</p><p>processos de recrutamento, seleção e treinamento (se</p><p>necessário). No processo de recrutamento, o departa-</p><p>mento de marketing pode ser envolvido para tornar a</p><p>vaga mais atrativa aos possíveis candidatos. Os recur-</p><p>sos financeiros também devem ser gerenciados, já que</p><p>pelo menos durante os 120 dias da licença maternida-</p><p>de a empresa terá que pagar um funcionário “a mais”.</p><p>Caso esses departamentos não trabalhem em sin-</p><p>cronia e em prol de um objetivo comum — a contra-</p><p>tação de um novo profissional — a equipe de vendas</p><p>pode ficar defasada, podendo gerar, inclusive, insa-</p><p>tisfação dos clientes da Empresa Alfa. Por isso, é fun-</p><p>damental pensar na organização como um todo e em</p><p>como as atividades de cada um dos departamentos</p><p>são essenciais.</p><p>LIDERANÇA E TEORIAS DA MOTIVAÇÃO</p><p>Liderança</p><p>A liderança, conforme apresentada por Robbins</p><p>(2005), indica traçar metas, comunicar e engajar os</p><p>trabalhadores de forma que os objetivos sejam alcan-</p><p>çados. Os líderes inspiram os empregados e os auxi-</p><p>liam na superação dos obstáculos e dificuldades. Posto</p><p>de uma forma bastante direta, a liderança é a capaci-</p><p>dade de um indivíduo influenciar um grupo no alcan-</p><p>ce de objetivos preestabelecidos.</p><p>A liderança pode ser formal ou informal (ROB-</p><p>BINS, 2005). Na liderança formal, a influência sobre</p><p>um grupo é exercida por alguém que tem um cargo</p><p>mais alto na hierarquia da organização. Visto que car-</p><p>gos mais elevados indicam certo grau de autoridade,</p><p>o líder consegue a adesão dos subordinados devido</p><p>ao cargo que ocupa. Alguns exemplos de liderança</p><p>formal incluem: gestor de projetos, administrador de</p><p>recursos humanos, gerente de compras etc.</p><p>Por outro lado, a liderança informal surge na orga-</p><p>nização informal. Robbins afirma que a liderança não</p><p>sancionada, isto é, que surge fora da organização formal,</p><p>é tão ou até mais importante que a liderança formal.</p><p>Independentemente do tipo de liderança (formal</p><p>ou informal), é importante destacar que os indiví-</p><p>duos não devem exercer seus papéis de líderes sem</p><p>considerar os aspectos éticos. Enquanto líderes éticos</p><p>incentivam os trabalhadores e cobram resultados,</p><p>líderes antiéticos podem praticar agressões verbais/</p><p>morais com os subordinados.</p><p>William Hitt (1990 apud Mattar, 2010) identifica</p><p>quatro estilos de liderança, que corresponderiam a</p><p>sistemas éticos distintos, conforme apresentado no</p><p>quadro a seguir.</p><p>TIPO DE LÍDER CARACTERÍSTICAS</p><p>Manipulador</p><p>Os meios justificam os fins</p><p>Preocupa-se meramente com os</p><p>resultados</p><p>A autoridade está baseada no poder</p><p>Seus subordinados devem ser passi-</p><p>vos, dependentes e submissos</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>25</p><p>TIPO DE LÍDER CARACTERÍSTICAS</p><p>Administrador</p><p>Burocrático</p><p>Principal função: comunicar e fazer</p><p>cumprir regras</p><p>Preocupação com a eficiência</p><p>Racionalização das funções de liderança e</p><p>da administração (Max Weber)</p><p>As regras são a autoridade, e não os</p><p>líderes (estabilidade para a organização</p><p>independentemente do líder)</p><p>Administrador</p><p>Profissional</p><p>Procura conseguir que as coisas</p><p>se-</p><p>jam feitas com o propósito de atingir</p><p>os objetivos organizacionais</p><p>Seu papel é: planejar, organizar,</p><p>comunicar, motivar e mensurar os</p><p>resultados</p><p>Enxerga seu trabalho como uma car-</p><p>reira e profissão</p><p>Transformador</p><p>Por meio da motivação, procura reti-</p><p>rar o melhor de cada pessoa</p><p>A liderança é menos um atributo/fun-</p><p>ção e mais uma relação entre líderes</p><p>e colaboradores</p><p>Enxerga o potencial das pessoas e</p><p>tem prazer no seu crescimento</p><p>É um bom treinador e ajuda os outros</p><p>a se tornarem líderes</p><p>Fonte: Hitt (1990 apud Mattar, 2010).</p><p>Motivação</p><p>A motivação é o “[...] processo responsável pela</p><p>intensidade, direção e persistência dos esforços de</p><p>uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”</p><p>(Robbins, 2005, p. 132). A intensidade diz respeito ao</p><p>esforço empregado por uma pessoa na realização de</p><p>um objetivo. A direção indica “para onde vamos”. Não</p><p>adianta o trabalhador empregar esforço se não sou-</p><p>ber em que direção deve caminhar. Por último, a per-</p><p>sistência indica quanto tempo um indivíduo consegue</p><p>manter seu esforço, isto é, por quanto tempo consegue</p><p>ficar motivado. A motivação e o desempenho estão</p><p>intimamente relacionados, pois um profissional moti-</p><p>vado tende a ter melhores resultados e bom desempe-</p><p>nho em suas tarefas.</p><p>Apesar de muitos líderes buscarem formas de</p><p>motivar os trabalhadores por meio de palestras e trei-</p><p>namentos, por exemplo, a motivação é intrínseca, ou</p><p>seja, está no interior dos indivíduos. É impossível, por-</p><p>tanto, que um gestor ou líder seja capaz de motivar os</p><p>colaboradores.</p><p>A teoria mais conhecida sobre motivação é Teoria</p><p>da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow.</p><p>De acordo com o autor, as necessidades dos indivíduos</p><p>estão dispostas como que em uma pirâmide, de forma</p><p>que, em um primeiro momento, busca-se atender aos</p><p>objetivos da base da pirâmide e, em seguida, as neces-</p><p>sidades vão aumentando. A figura a seguir demonstra</p><p>as necessidades propostas por Maslow.</p><p>Autorrealização</p><p>Crescimento, autocontrole</p><p>Autoestima</p><p>Respeito dos autores, confiança, conquista</p><p>Social</p><p>Família, amizade, amor</p><p>Segurança</p><p>Emprego, saúde, propriedade</p><p>Fisiológica</p><p>Respirar, comer, dormir</p><p>De acordo com Maslow, o ser humano tem a carac-</p><p>terística de sempre desejar algo. Por isso, à medida que</p><p>satisfaz uma necessidade, outra passa a ser priorida-</p><p>de. Uma observação importante é que uma necessida-</p><p>de de nível mais alto só surge quando as necessidades</p><p>dos níveis inferiores são atingidas. Portanto, um indi-</p><p>víduo não possui necessidade de autorrealização se</p><p>não se tem o que comer, por exemplo.</p><p>Dica</p><p>Outras teorias de motivação também receberam</p><p>destaque ao longo dos anos e ainda hoje são estu-</p><p>dadas, tais como: teoria dos dois fatores, de Frede-</p><p>rick Herzberg, teoria da determinação de metas, de</p><p>Edwin Locke, teoria da equidade, de Stacy Adams,</p><p>e teoria X e teoria Y, de Douglas McGregor.</p><p>GESTÃO DO DESEMPENHO</p><p>As organizações frequentemente avaliam seu</p><p>desempenho financeiro, operacional, em vendas, de</p><p>marketing, entre outras áreas. Na área de GP não é</p><p>diferente. O desempenho dos trabalhadores deve ser</p><p>satisfatório para que as atividades da empresa sejam</p><p>realizadas com eficiência e eficácia e, consequentemen-</p><p>te, para que a empresa seja competitiva no mercado.</p><p>As avaliações de desempenho podem ser realiza-</p><p>das pelo próprio trabalhador (autoavaliação), pelo</p><p>gerente ou líder, pelo trabalhador em conjunto com o</p><p>líder, pela equipe de trabalho, ou por todas as pessoas</p><p>que lidam diretamente com o trabalhador, tais como</p><p>os colegas de trabalho, os subordinados, os gerentes,</p><p>entre outros.</p><p>OBJETIVOS</p><p>São vários os objetivos da avaliação de desempe-</p><p>nho. Robbins (2005) e Chiavenato (2014) destacam</p><p>que a partir dessa avaliação é possível:</p><p>z identificar necessidades de treinamento e desen-</p><p>volvimento. Se o trabalhador não tem um bom</p><p>resultado na avaliação de desempenho, pode ser</p><p>interessante buscar um programa de treinamento</p><p>ou desenvolvimento para que novas habilidades e</p><p>competências sejam desenvolvidas;</p><p>z apresentar feedback aos trabalhadores sobre as ati-</p><p>vidades realizadas. As pessoas têm necessidade de</p><p>saber como estão desempenhando o seu trabalho:</p><p>se acima, abaixo ou na média. Os próprios trabalha-</p><p>dores podem buscar formas de aperfeiçoamento</p><p>com base no feedback recebido pela organização;</p><p>26</p><p>z recompensar de forma justa os trabalhadores. Por</p><p>meio das avaliações de desempenho a GP pode</p><p>conceder aumentos salariais, promoções, transfe-</p><p>rências e até demissões de empregados;</p><p>z melhorar o relacionamento com aquelas pessoas</p><p>com quem o trabalhador lida frequentemen-</p><p>te. Quando é feita a avaliação 360º, aqueles com</p><p>quem o trabalhador tem mais contato, participam</p><p>da avaliação. A partir disso, é possível que o indiví-</p><p>duo melhore seus relacionamentos ao saber como</p><p>foi avaliado pelos pares.</p><p>MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:</p><p>CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E</p><p>DESVANTAGENS</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), os métodos</p><p>tradicionais de avaliação de desempenho incluem:</p><p>escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo,</p><p>incidentes críticos e listas de verificação. Os métodos</p><p>mais modernos são: avaliação participativa por obje-</p><p>tivos e avaliação 360º.</p><p>Escalas Gráficas</p><p>De acordo com Robbins (2005), a escala gráfica é</p><p>um dos métodos mais antigos e populares. Consiste</p><p>em determinar uma série de fatores relacionados ao</p><p>trabalho, tais como quantidade de trabalho realizado,</p><p>relacionamento interpessoal e capacidade de inovar,</p><p>e classificar o trabalhador nesses fatores. A classifica-</p><p>ção pode ser, por exemplo, por critérios como: ótimo,</p><p>bom, regular, sofrível e fraco.</p><p>Para Chiavenato (2014) a desvantagem desse método</p><p>é a incapacidade de coletar informações aprofundadas</p><p>a respeito do desempenho do trabalhador. Os resulta-</p><p>dos são superficiais, além de conter a subjetividade do</p><p>avaliador. Por outro lado, a vantagem está na rapidez e</p><p>facilidade em desenvolver e aplicar as escalas gráficas.</p><p>Também é fácil comparar os resultados de diversos fun-</p><p>cionários, bem como apresentar os resultados para eles.</p><p>Escolha Forçada</p><p>Nesse método, são apresentadas algumas frases que</p><p>descrevem o comportamento do trabalhador. Essas</p><p>frases ficam dispostas em blocos de questões e em</p><p>cada bloco o avaliador deve escolher a frase que mais</p><p>se aplica ao desempenho do empregado. Em alguns</p><p>casos, o avaliador também pode ter que escolher a fra-</p><p>se que menos se aplica ao desempenho do trabalhador.</p><p>Alguns exemplos incluem: é muito sociável, não supor-</p><p>ta pressão, conhece o trabalho e tem boa memória.</p><p>Dentre as vantagens, Chiavenato (2014) cita que a</p><p>escolha forçada evita que a avaliação seja generaliza-</p><p>da, além de ser reduzida a subjetividade do avaliador.</p><p>Apesar disso, as desvantagens são: dificuldade em</p><p>construir o instrumento, não há participação ativa do</p><p>trabalhador e não permite realizar comparações.</p><p>Pesquisa de Campo</p><p>Trata-se de um método de avaliação mais completo</p><p>que os anteriores, fundamentado em entrevistas entre</p><p>os especialistas e os gerentes para que o desempenho</p><p>dos funcionários seja avaliado (Chiavenato, 2014). A</p><p>pesquisa de campo é composta de quatro etapas: ava-</p><p>liação inicial, análise complementar, planejamento e</p><p>acompanhamento.</p><p>Os benefícios desse método incluem a possibilidade</p><p>de planejar ações como treinamento e orientação aos</p><p>trabalhadores, profundidade nas análises e ênfase no</p><p>atingimento de resultados. Por outro lado, esse tipo de</p><p>avaliação tem um alto custo, é demorado e não inclui o</p><p>avaliado no momento de avaliação (Chiavenato, 2014).</p><p>Método dos Incidentes Críticos</p><p>Nessa avaliação, o avaliador descreve os aspectos</p><p>especialmente eficazes/positivos e os aspectos espe-</p><p>cialmente ineficazes/negativos (Robbins, 2005). Chia-</p><p>venato (2014) afirma que o desempenho normal não</p><p>é avaliado, mas sim o desempenho excepcional, inde-</p><p>pendentemente se indicam sucesso ou fracasso.</p><p>O instrumento pode ser facilmente construído e</p><p>utilizado, o que é uma vantagem. No entanto, visto</p><p>que apenas alguns aspectos do desempenho são consi-</p><p>derados, o método pode ser tendencioso e parcial nos</p><p>resultados apresentados (Chiavenato, 2014).</p><p>Listas de Verificação</p><p>Trata-se de uma simplificação das escalas gráfi-</p><p>cas. A diferença é que os fatores são avaliados quan-</p><p>titativamente, podendo variar, por exemplo, de 1 a 5</p><p>em que 5 indica que o trabalhador possui desempe-</p><p>nho excelente no fator avaliado. Alguns exemplos de</p><p>áreas de avaliação de desempenho abrangem: aceita</p><p>responsabilidades, adota práticas de segurança e tem</p><p>cuidado com o patrimônio (Chiavenato, 2014). As van-</p><p>tagens e desvantagens são as mesmas do método de</p><p>escalas gráficas.</p><p>Avaliação Participativa por Objetivos</p><p>Nesse tipo de avaliação, o trabalhador e o seu</p><p>gerente desenvolvem, em conjunto, os objetivos que</p><p>devem ser alcançados pelo colaborador. Já que o</p><p>colaborador participa da determinação das metas,</p><p>existe um maior comprometimento em alcançá-las,</p><p>pois sabe-se que não se trata de metas irrealistas. De</p><p>acordo com Chiavenato (2014), esse tipo de avaliação</p><p>é composto por seis etapas:</p><p>z o trabalhador e o gerente definem objetivos con-</p><p>sensuais;</p><p>z comprometimento pessoal de ambos para o alcan-</p><p>ce dos objetivos;</p><p>z negociação sobre os recursos necessários para que</p><p>os objetivos sejam atingidos;</p><p>z desempenho, isto é, estratégia pessoal do trabalha-</p><p>dor para alcançar os objetivos;</p><p>z acompanhamento dos resultados e comparação</p><p>com os objetivos previamente estabelecidos;</p><p>z feedback e avaliação contínua envolvendo o traba-</p><p>lhador e o gerente.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>27</p><p>O processo da avaliação participativa por objetivos pode ser visualizado na figura a seguir.</p><p>Gerente e subordinado</p><p>se reúnem</p><p>Formulação conjunta</p><p>de objetivos</p><p>consensuais</p><p>Ação individual do gerente:</p><p>proporcionar apoio, direção, orientação e recursos</p><p>Ação individual do subordinado:</p><p>desempenhar as tarefas</p><p>Avaliação conjunta</p><p>do alcance dos</p><p>objetivos</p><p>Retroação</p><p>Retroação</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 226).</p><p>Avaliação 360º</p><p>Esse tipo de avaliação é circular, isto é, todas as pessoas que estão ao redor do trabalhador ou que possuem</p><p>algum tipo de interação com ele participam da avaliação. Envolve a avaliação de gerentes, executivos, colegas</p><p>do mesmo nível, subordinados, entre outros. Na avaliação 360º, busca-se identificar os pontos positivos e nega-</p><p>tivos do comportamento do trabalhador. No entanto, para que seja eficaz, a organização deve ter uma cultura</p><p>de comunicação e participação. Caso contrário, o avaliado pode se sentir ofendido ou até mesmo atacado pelos</p><p>avaliadores.</p><p>Chiavenato (2014) destaca os prós e contras desse tipo de avaliação. Os prós abrangem: qualidade das infor-</p><p>mações; avaliações advindas de diversas pessoas, o que proporciona maior validade das informações; a partir do</p><p>feedback, o trabalhador pode procurar se autodesenvolver. Já os contras incluem: dificuldade e complexidade de</p><p>reunir todas as avaliações; o feedback pode intimidar o avaliado; é necessário que os avaliadores sejam treinados</p><p>sobre como deve ser realizada a avaliação; as pessoas podem se reunir e combinar avaliações negativas para</p><p>determinado trabalhador.</p><p>TELETRABALHO</p><p>O teletrabalho se tornou uma tecnologia de prestação de serviços amplamente utilizada quando o mundo pre-</p><p>cisou parar para agir contra a COVID-19. Neste tempo, inúmeros trabalhadores deixaram suas obrigações presen-</p><p>ciais para desempenhá-las em ambientes domésticos, prática esta que, popularmente, chamamos de home office.</p><p>Caro(a) estudante,</p><p>Vale ressaltar que o teletrabalho é disposto em forma de lei especial, que está disposta no decorrer deste</p><p>tópico. Porém, devemos considerar que a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), também dispõe sobre</p><p>o mesmo assunto.</p><p>Bons estudos!</p><p>Considera-se teletrabalho, ou trabalho remoto, o serviço que é prestado fora do ambiente presencial deter-</p><p>minado pelo empregador, mas que não se configura como trabalho externo, mesmo que sejam utilizadas</p><p>tecnologias de comunicação e controle. Aqueles que trabalham em regime de home office, portanto, não podem</p><p>ser equiparados aos operadores de telemarketing ou teleatendimento.</p><p>Basicamente, o teletrabalho permite ao trabalhador que execute suas funções noutro lugar que não o ambien-</p><p>te empresarial, podendo este ser um café, uma praça, um parque, uma sala alugada e até mesmo sua própria</p><p>residência.</p><p>Observemos o que diz a lei.</p><p>Art. 75-B Considera-se teletrabalho ou trabalho remoto a prestação de serviços fora das dependências do</p><p>empregador, de maneira preponderante ou não, com a utilização de tecnologias de informação e de comunica-</p><p>ção, que, por sua natureza, não configure trabalho externo.</p><p>O dispositivo, em nenhum momento, afirma que, para ser considerado teletrabalho, as atividades precisam</p><p>ser exclusivamente desenvolvidas em um ambiente que não o espaço formal da empresa. Nesse sentido, se, em</p><p>determinado emprego, é exigido que o funcionário compareça, frequentemente, à sede empresarial, não neces-</p><p>sariamente haverá descaracterização do trabalho remoto, desde que este seja desenvolvido conforme os ditames</p><p>da lei.</p><p>§ 1º O comparecimento, ainda que de modo habitual, às dependências do empregador para a realização</p><p>de atividades específicas que exijam a presença do empregado no estabelecimento não descaracteriza o</p><p>regime de teletrabalho ou trabalho remoto. (Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>§ 2º O empregado submetido ao regime de teletrabalho ou trabalho remoto poderá prestar serviços por jornada ou</p><p>por produção ou tarefa. (Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>§ 3º Na hipótese da prestação de serviços em regime de teletrabalho ou trabalho remoto por produção ou tarefa, não</p><p>se aplicará o disposto no Capítulo II do Título II desta Consolidação. (Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>28</p><p>§ 4º O regime de teletrabalho ou trabalho remoto</p><p>não se confunde nem se equipara à ocupação de</p><p>operador de telemarketing ou de teleatendimento.</p><p>(Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>§ 5º O tempo de uso de equipamentos tecnológicos</p><p>e de infraestrutura necessária, bem como de soft-</p><p>wares, de ferramentas digitais ou de aplicações de</p><p>internet utilizados para o teletrabalho, fora da jor-</p><p>nada de trabalho normal do empregado não cons-</p><p>titui tempo à disposição ou regime de prontidão ou</p><p>de sobreaviso, exceto se houver previsão em acordo</p><p>individual ou em acordo ou convenção coletiva de</p><p>trabalho. (Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>De acordo com a lei, permite-se que estagiários e</p><p>aprendizes desenvolvam suas atividades em regime</p><p>de teletrabalho, bem como que empregados com defi-</p><p>ciência, ou que tenham filhos/crianças (as últimas, sob</p><p>guarda judicial, até quatro anos de idade) também</p><p>cumpram sua jornada de trabalho remotamente.</p><p>§ 6º Fica permitida a adoção do regime de teletra-</p><p>balho ou trabalho remoto para estagiários e apren-</p><p>dizes. (Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>§ 7º Aos empregados em regime de teletrabalho</p><p>aplicam-se as disposições previstas na legislação</p><p>local e nas convenções e nos acordos coletivos de</p><p>trabalho relativas à base territorial do estabeleci-</p><p>mento de lotação do empregado. (Incluído pela Lei</p><p>nº 14.442, de 2022)</p><p>§ 8º Ao contrato de trabalho do empregado admiti-</p><p>do no Brasil que optar pela realização de teletraba-</p><p>lho fora do território nacional aplica-se a legislação</p><p>brasileira, excetuadas as disposições constantes da</p><p>Lei nº 7.064, de 6 de dezembro de 1982, salvo dis-</p><p>posição em contrário estipulada entre as partes.</p><p>(Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>§ 9º Acordo individual poderá dispor sobre os horá-</p><p>rios e os meios de comunicação entre empregado</p><p>e empregador, desde que assegurados os repousos</p><p>legais. (Incluído pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>O teletrabalhador que desempenhe suas atividade</p><p>por produção ou tarefa, em tese, não terá sua jorna-</p><p>da obrigatoriamente controlada pelo empregador.</p><p>Inclusive, o simples fornecimento de meios telemáti-</p><p>cos (computador, tablet e celular) não configura, por</p><p>si só, este controle de jornada, dependendo de outra</p><p>circunstância que imponha esta condição. Vejamos o</p><p>disposto na CLT.</p><p>Art. 6º Não se distingue entre o trabalho realizado</p><p>no estabelecimento do empregador, o executado no</p><p>domicílio do empregado e o realizado a distância,</p><p>desde que estejam caracterizados os pressupostos</p><p>da relação de emprego.</p><p>Parágrafo único. Os meios telemáticos e informati-</p><p>zados de comando, controle e supervisão se equipa-</p><p>ram, para fins de subordinação jurídica, aos meios</p><p>pessoais e diretos de comando, controle e supervi-</p><p>são do trabalho alheio.</p><p>[…]</p><p>Art. 62 Não são abrangidos pelo regime previsto</p><p>neste capítulo:</p><p>[…]</p><p>III - os empregados em regime de teletrabalho que</p><p>prestam serviço por produção ou tarefa.</p><p>É importante ressaltar, também, que o tempo de</p><p>uso de equipamentos tecnológicos e de infraestrutu-</p><p>ra para a realização diária do teletrabalho, mas fora</p><p>da jornada de trabalho normal, não constitui tempo</p><p>à disposição ou regime de prontidão ou de sobreavi-</p><p>so, exceto se houver previsão em acordo individual</p><p>ou se estiver de acordo com a convenção coletiva de</p><p>trabalho. Em síntese, se a empresa forneceu ao tele-</p><p>trabalhador, por produção ou tarefa, um celular, e o</p><p>empregado utiliza este celular fora do expediente, isso</p><p>não significa dizer que ele está em sobrejornada.</p><p>Ademais, o teletrabalho, obrigatoriamente, deve</p><p>ser precedido de contrato escrito, inclusive em caso de</p><p>alterações, seja de regime presencial para teletraba-</p><p>lho ou o inverso. Contudo, atente-se: A alteração do</p><p>regime presencial para o teletrabalho deve ser bilate-</p><p>ral, sob pena de nulidade. Já a alteração do regime de</p><p>teletrabalho para o presencial pode ser unilateral (jus</p><p>variandi), mas com o direito de o empregado usufruir</p><p>de 15 dias de adaptação, sem que lhe sejam impostas</p><p>penalidades por algum atraso. Veja:</p><p>Art. 75-C A prestação de serviços na modali-</p><p>dade de teletrabalho deverá constar expressa-</p><p>mente do instrumento de contrato individual</p><p>de trabalho. (Redação dada pela Lei nº 14.442,</p><p>de 2022)</p><p>§ 1° Poderá ser realizada a alteração entre regime</p><p>presencial e de teletrabalho desde que haja mútuo</p><p>acordo entre as partes, registrado em aditivo</p><p>contratual.</p><p>§ 2° Poderá ser realizada a alteração do regime de</p><p>teletrabalho para o presencial por determinação do</p><p>empregador, garantido prazo de transição mínimo</p><p>de quinze dias, com correspondente registro em</p><p>aditivo contratual.</p><p>Os instrumentos necessários para a realização do</p><p>trabalho em teletrabalho nem sempre serão forneci-</p><p>dos pelo empregador, pois isso depende de previsão</p><p>contratual. Inclusive, caso o empregador forneça</p><p>estes instrumentos, ou resolva custear despesas do</p><p>empregado para o teletrabalho (tais como energia,</p><p>água, telefone e internet, por exemplo), estes valores</p><p>não comporão o salário do funcionário, pois possuem</p><p>natureza meramente indenizatória. Confira:</p><p>Art. 75-C […]</p><p>§ 3º O empregador não será responsável pelas</p><p>despesas resultantes do retorno ao trabalho pre-</p><p>sencial, na hipótese de o empregado optar pela rea-</p><p>lização do teletrabalho ou trabalho remoto fora da</p><p>localidade prevista no contrato, salvo disposição</p><p>em contrário estipulada entre as partes. (Incluído</p><p>pela Lei nº 14.442, de 2022)</p><p>Art. 75-D As disposições relativas à responsabili-</p><p>dade pela aquisição, manutenção ou fornecimento</p><p>dos equipamentos tecnológicos e da infraestrutu-</p><p>ra necessária e adequada à prestação do trabalho</p><p>remoto, bem como ao reembolso de despesas arca-</p><p>das pelo empregado, serão previstas em contrato</p><p>escrito.</p><p>Parágrafo único. As utilidades mencionadas no</p><p>caput deste artigo não integram a remuneração do</p><p>empregado.</p><p>Por fim, para evitar acidentes de trabalho, e para</p><p>resguardar o empregador de ser responsabilizado</p><p>caso estes aconteçam, o segundo deverá instruir os</p><p>primeiros, de maneira clara, expressa e ostensiva,</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>29</p><p>sobre os cuidados com o ambiente laboral e com a</p><p>saúde, higiene e segurança individual, inclusive com</p><p>treinamentos, se for o caso, além de obter a assinatura</p><p>do funcionário em um termo de compromisso. Veja:</p><p>Art. 75-E O empregador deverá instruir os empre-</p><p>gados, de maneira expressa e ostensiva, quanto às</p><p>precauções a tomar a fim de evitar doenças e aci-</p><p>dentes de trabalho.</p><p>Parágrafo único. O empregado deverá assinar</p><p>termo de responsabilidade comprometendo-se a</p><p>seguir as instruções fornecidas pelo empregador.</p><p>A Lei nº 14.442, de 2022, incluiu o art. 75-F na CLT,</p><p>de modo a estabelecer prioridade na alocação de vagas</p><p>para atividades realizadas por meio do teletrabalho</p><p>ou trabalho remoto aos empregados com deficiência e</p><p>aos que possuem filhos ou criança sob guarda judicial</p><p>até 4 anos de idade. Vejamos:</p><p>Art. 75-F Os empregadores deverão dar prioridade</p><p>aos empregados com deficiência e aos emprega-</p><p>dos com filhos ou criança sob guarda judicial até 4</p><p>(quatro) anos de idade na alocação em vagas para</p><p>atividades que possam ser efetuadas por meio do</p><p>teletrabalho ou trabalho remoto. (Incluído pela Lei</p><p>nº 14.442, de 2022)</p><p>No momento da prova, é sempre importante lem-</p><p>brar dos detalhes do teletrabalho, em especial das</p><p>questões que envolvem a jornada de trabalho e as</p><p>alterações do contrato. De toda a sorte, este material</p><p>está atualizado com as modificações introduzidas pela</p><p>Lei nº 14.442, de 2022.</p><p>GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS</p><p>A comunicação é instrumento essencial para trans-</p><p>missão de informações relevantes, especialmente no</p><p>âmbito da administração pública, considerando que</p><p>o destinatário final do serviço prestado é o cidadão.</p><p>Muito da administração privada é aproveitado na</p><p>gestão pública para dar foco no resultado e no usuário</p><p>do serviço estatal.</p><p>Para fins de concurso, é essencial estudar os ele-</p><p>mentos estruturais de forma objetiva e treinar o máxi-</p><p>mo possível até o dia da prova!</p><p>COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA</p><p>z Conceito: processo relacionado às habilidades</p><p>humanas de envio e recebimento de pensamentos,</p><p>informações, atitudes e sentimentos;</p><p>z Comunicação formal: de caráter oficial. Encon-</p><p>tra-se nas organizações, com respeito à burocracia</p><p>padrão para transmitir a mensagem por meio de</p><p>algum canal de comunicação;</p><p>z Comunicação informal: convive à margem da</p><p>comunicação formal. A sua diferença reside na</p><p>forma paralela, pois ocorre, por exemplo, na con-</p><p>versa entre líderes ou gestores de forma não ofi-</p><p>cial. O seu problema é evidenciado no alto risco de</p><p>ruído na mensagem, por meio de informações não</p><p>verídicas, como boatos;</p><p>z Comunicação instrumental: sua finalidade é</p><p>orientar o destinatário da mensagem e divulgar o</p><p>seu conteúdo. Por isso a expressão “instrumento”.</p><p>A comunicação é o instrumento pelo meio do qual</p><p>há a transmissão da informação;</p><p>z Comunicação participativa: requer a participação</p><p>de mais sujeitos, com opiniões, propostas e críticas.</p><p>Direcionamento</p><p>Fluxo vertical: é o mais comum, pois observa uma</p><p>linha de cunho hierárquico.</p><p>FLUXO</p><p>VERTICAL</p><p>DESCENDENTE</p><p>do nível mais alto para o mais bai-</p><p>xo. Exemplo: um e-mail da direção</p><p>geral aos demais funcionários</p><p>subordinados</p><p>FLUXO</p><p>VERTICAL</p><p>ASCENDENTE</p><p>do nível mais baixo para o mais</p><p>alto. Exemplo: colheita de opiniões</p><p>por meio de caixas de feedback, re-</p><p>latórios de desempenho e pesqui-</p><p>sa de clima organizacional</p><p>FLUXO</p><p>HORIZONTAL</p><p>é a comunicação entre os sujeitos</p><p>do mesmo grupo ou do mesmo</p><p>nível (por exemplo: de uma mesma</p><p>repartição de um órgão público).</p><p>É nesse fluxo onde há o risco de</p><p>boatos e rumores</p><p>FLUXO</p><p>TRANSVERSAL</p><p>marcado pela flexibilidade, pois a</p><p>comunicação acontece em dife-</p><p>rentes direções. É verificada em</p><p>organizações que estimulam a ino-</p><p>vação, trabalho em equipe e com-</p><p>partilhamento de tarefas</p><p>FLUXO</p><p>CIRCULAR</p><p>utiliza-se de todos os demais</p><p>fluxos, sem adotar um como pa-</p><p>dronizado, e é observado em orga-</p><p>nizações informais</p><p>Partes do Processo de Comunicação</p><p>z Emissor ou fonte: o sujeito que transmite a</p><p>mensagem;</p><p>z Canal ou transmissor: meio de ligação entre o</p><p>agente transmissor e o sujeito receptor;</p><p>z Codificação: transformar a ideia (ou pensamento)</p><p>em forma simbólica, por exemplo,</p><p>por meio de texto;</p><p>z Mensagem: conjunto de símbolos transmitido</p><p>pelo sujeito;</p><p>z Meio: canais de comunicação;</p><p>z Decodificação: o processo realizado pelo receptor</p><p>a fim de dar significado à mensagem recebida;</p><p>z Receptor: o sujeito que recebe a mensagem;</p><p>z Resposta: reação do receptor ao receber a mensagem;</p><p>z Feedback: reação do sujeito receptor à mensagem</p><p>recebida. Por meio dele, o sujeito emissor pode</p><p>avaliar como a mensagem foi recebida;</p><p>z Ruído: alteração no recebimento da mensagem pelo</p><p>sujeito não receptor, de forma não planejada. Por</p><p>exemplo: a falta de atenção do receptor pode alterar</p><p>sua percepção acerca do real significado da mensagem.</p><p>Comunicação no Ambiente Público</p><p>A democracia inclui o direito do cidadão ao acesso</p><p>à informação e à participação popular, com a garantia</p><p>30</p><p>inerente de atuação e interferência na gestão dos bens</p><p>e serviços públicos.</p><p>O § 1º, do art. 37, da Constituição da República</p><p>Federativa do Brasil, assim prevê:</p><p>Art. 37 […]</p><p>§ 1º A publicidade dos atos, programas, obras,</p><p>serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá</p><p>ter caráter educativo, informativo ou de orientação</p><p>social, dela não podendo constar nomes, sím-</p><p>bolos ou imagens que caracterizem promoção</p><p>pessoal de autoridades ou servidores públicos.</p><p>Logo, a publicidade é a regra na gestão pública e a</p><p>atuação do gestor deve ser impessoal, sendo vedada a</p><p>utilização de meios de identificação e promoção pes-</p><p>soal dos agentes.</p><p>Espécies de Comunicação no Ambiente Público</p><p>z Comunicação pública: espaço para debate. Envol-</p><p>ve a discussão relacionada à gestão, fiscalização,</p><p>controle e solução de conflitos do Estado;</p><p>z Comunicação governamental: envolve a men-</p><p>sagem transmitida pelo Ente Público à população</p><p>com a finalidade de divulgar as ações do governo</p><p>(ex.: campanha de vacinação, construção de uma</p><p>quadra esportiva, reforma de um posto de saúde);</p><p>z Comunicação política: envolve o marketing da</p><p>administração pública com a finalidade de trans-</p><p>mitir uma imagem satisfatória da Administração,</p><p>da sua atividade e do interesse público.</p><p>Redes Organizacionais</p><p>As redes são estruturas formadas por pessoas ou</p><p>organizações que se conectam em razão de um inte-</p><p>resse ou atividade em comum.</p><p>Na gestão pública, refere-se ao espaço de comuni-</p><p>cação entre as entidades governamentais e não gover-</p><p>namentais, assim como com a população em geral, a</p><p>partir de algum tema de interesse público (por exem-</p><p>plo: moradia).</p><p>GOVERNABILIDADE</p><p>Conceito</p><p>Diante de períodos de enfraquecimento econômi-</p><p>co e aumento das demandas populares recorrentes na</p><p>Europa, América do Norte e Japão, os debates sobre a</p><p>governabilidade passaram a tomar conta das pautas</p><p>dos governos.</p><p>A governabilidade é o poder político, legitimado e</p><p>que detém o apoio da sociedade. Logo, um Governo</p><p>só possui governabilidade se os seus representantes</p><p>tiverem o apoio político necessário ao exercício da</p><p>sua atividade.</p><p>Do lado contrário, a ingovernabilidade é eviden-</p><p>ciada em momentos de quebra da relação acima indi-</p><p>cada, em razão de crises fiscais, excesso de demandas,</p><p>crise de legitimidade do chefe de governo, sobre-</p><p>carga nas atividades, crises políticas ou, ainda, crise</p><p>democrática.</p><p>Governança</p><p>Governança é o sistema para direção, monitora-</p><p>mento e incentivo das organizações, envolvendo os</p><p>relacionamentos entre sócios, conselho de adminis-</p><p>tração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e</p><p>demais partes interessadas.</p><p>No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança</p><p>Corporativa (IBGC) é a entidade competente para</p><p>desenvolver práticas inovadoras para governança</p><p>(IBGC, 2022).</p><p>Princípios da Governança Corporativa</p><p>z Transparência: é ampla e não inclui somente a</p><p>transparências de informações sobre a qual a Lei</p><p>exige, mas de outras que sejam de interesse daque-</p><p>les interessados pela atividade da organização;</p><p>z Equidade: princípio da igualdade, com tratamen-</p><p>to isonômico dos sócios e interessados;</p><p>z Prestação de Contas: apresentação dos demons-</p><p>trativos que indiquem a alocação dos valores</p><p>administrados pela organização, de forma clara e</p><p>tempestiva;</p><p>z Responsabilidade corporativa: muito comum</p><p>atualmente, conhecida também como “complian-</p><p>ce”. É uma atuação ativa dos agentes para reduzir</p><p>os riscos externos do negócio, analisando constan-</p><p>temente a viabilidade econômica da organização.</p><p>Governança Pública</p><p>A governança pública é o instrumento para garan-</p><p>tir a gestão. Envolve arranjos sobre como as decisões</p><p>são tomadas.</p><p>É diferente de governabilidade, na medida que</p><p>esta envolve o cenário (se favorável ou desfavorável),</p><p>enquanto a governança pública requer a estruturação</p><p>das ações e capacidade técnica do governo.</p><p>Pilares da Governança Pública</p><p>Conforme o Referencial Básico de Governança do</p><p>Tribunal de Contas da União, a governança na gestão</p><p>pública deve observar 4 pilares (BRASIL, 2014):</p><p>z Padrões de Comportamento: relacionados ao</p><p>exercício de liderança para a determinação de</p><p>valores, padrões de comportamento e cultura da</p><p>organização;</p><p>z Estruturas e Processos Organizacionais: relacio-</p><p>nados à forma como a alta gestão é indicada, as</p><p>responsabilidades são definidas e a organização se</p><p>torna confiável;</p><p>z Controle de Risco: relacionados à instituição</p><p>dos controles de forma a subsidiar o alcance dos</p><p>objetivos da entidade, a eficiência a efetividade</p><p>das operações, a confiabilidade dos relatórios e</p><p>a conformidade com relação à aplicação de leis e</p><p>regulamentos;</p><p>z Relatórios Externos: relacionados à forma como</p><p>a alta gestão da organização demonstra sua res-</p><p>ponsabilização pela administração das finanças</p><p>públicas e desempenho no uso dos recursos.</p><p>Princípios da Governança Pública</p><p>O Banco Mundial elenca 7 princípios para a gover-</p><p>nança pública, hoje contidas no Decreto n° 9.203, de</p><p>22 de novembro de 2017 (BRASIL, 2017):</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>31</p><p>z Legitimidade: básico nas democracias, envolve o</p><p>Poder legítimo do gestor;</p><p>z Equidade: relacionado à igualdade, requer que o</p><p>interesse público seja observado para alcançar um</p><p>bem comum;</p><p>z Responsabilidade: grau de zelo do gestor;</p><p>z Eficiência: executar as ações com qualidade e</p><p>menor custo;</p><p>z Probidade: atuação do gestor na medida da lei,</p><p>com zelo na administração da coisa comum;</p><p>z Transparência: conceder acesso à informação</p><p>para sociedade civil;</p><p>z Accountability: responsabilidade do gestor pelas</p><p>despesas assumidas na sua gestão.</p><p>Governo Eletrônico (e-Gov)</p><p>Com a massificação das ciências sobre Tecnologia</p><p>da Informação e Comunicação (TIC), a internet alte-</p><p>rou o relacionamento da Administração Pública com</p><p>a sociedade (BRASIL, 2022).</p><p>No Brasil, o Portal do Governo Eletrônico, possui 3</p><p>eixos (BRASIL, 2022):</p><p>a) Cidadão: poderá conhecer instrumentos e polí-</p><p>ticas de governo eletrônico para melhorar a rela-</p><p>ção e o diálogo com o cidadão, para a eliminação</p><p>de barreiras na Web, o aumento da transparência,</p><p>o controle social das ações e a promoção da cidada-</p><p>nia - participação cidadã.</p><p>b) Governo: o Governo Federal disponibiliza aos</p><p>órgãos ferramentas e iniciativas para o desenvolvi-</p><p>mento de sistemas e informações aliadas à padro-</p><p>nização, integração e interoperabilidade, com o</p><p>objetivo de democratizar o acesso à informação</p><p>nos sites e portais governamentais, reduzir custos</p><p>e melhorar a qualidade dos serviços prestados à</p><p>sociedade - gerenciamento interno do Estado.</p><p>c) Parceiros e fornecedores: garantem políti-</p><p>cas, padrões e iniciativas que integrem as ações</p><p>dos vários níveis de governo e dos três Poderes,</p><p>sempre pensando na melhoria da prestação de</p><p>serviço e no compartilhamento de recursos entre</p><p>órgãos públicos, relacionados ao desenvolvimento</p><p>e disponibilidade de soluções, compartilhamento</p><p>de equipamentos, desenvolvimento colaborativo de</p><p>ambientes virtuais e recursos humanos – integração.</p><p>DIRETRIZES DO E-GOV</p><p>As diretrizes gerais servem de referência para</p><p>estruturar as estratégias de intervenção em todas as</p><p>esferas de governo. São 7 diretrizes (BRASIL, 2019):</p><p>a) A prioridade do Governo Eletrônico é a pro-</p><p>moção da cidadania</p><p>O governo eletrônico tem como referência os direi-</p><p>tos coletivos e uma visão de cidadania. Incorpora</p><p>a promoção da participação e do controle social e</p><p>a indissociabilidade entre a prestação de serviços</p><p>e sua afirmação como direito dos indivíduos e da</p><p>sociedade.</p><p>b) A Inclusão Digital é indissociável do Gover-</p><p>no Eletrônico</p><p>Vincula-se à necessidade da inclusão digital, para</p><p>que o cidadão exerça a sua participação política</p><p>efetiva na sociedade do conhecimento. Deve ser tra-</p><p>tada como um elemento constituinte da política de</p><p>governo eletrônico e, portanto, objeto de políticas</p><p>públicas para sua promoção.</p><p>c) O Software Livre é um recurso estratégico</p><p>para a implementação do Governo Eletrônico</p><p>O software livre é a opção tecnológica do governo</p><p>federal. Sempre que possível, deve ser promovida</p><p>sua utilização. Para tanto, deve-se priorizar solu-</p><p>ções, programas e serviços baseados em software</p><p>livre que promovam a otimização de recursos e</p><p>investimentos em tecnologia da informação.</p><p>d) A gestão do conhecimento é um instrumento</p><p>estratégico de articulação e gestão das políti-</p><p>cas públicas do Governo Eletrônico</p><p>A Gestão do Conhecimento é compreendida, no</p><p>âmbito das políticas de governo eletrônico, como</p><p>um conjunto de processos sistematizados, arti-</p><p>culados e intencionais, capazes de assegurar a</p><p>habilidade de criar, coletar, organizar, transferir</p><p>e compartilhar conhecimentos estratégicos que</p><p>podem servir para a tomada de decisões, para a</p><p>gestão de políticas públicas e para inclusão do cida-</p><p>dão como produtor de conhecimento coletivo.</p><p>e) O Governo Eletrônico deve racionalizar o</p><p>uso de recursos</p><p>O governo eletrônico não deve significar aumento</p><p>dos dispêndios do governo federal na prestação</p><p>de serviços e em tecnologia da informação. Ain-</p><p>da que seus benefícios não possam ficar restritos</p><p>a esse aspecto, é inegável que deve produzir redu-</p><p>ção de custos unitários e racionalização do uso de</p><p>recursos.</p><p>f) O Governo Eletrônico deve contar com um</p><p>arcabouço integrado de políticas, sistemas,</p><p>padrões e normas</p><p>Definição e publicação de políticas, padrões, nor-</p><p>mas e métodos para sustentar as ações de implan-</p><p>tação e operação do Governo Eletrônico que</p><p>cubram uma série de fatores críticos para o sucesso</p><p>das iniciativas.</p><p>g) Integração das ações de Governo Eletrônico</p><p>com outros níveis de governo e outros poderes</p><p>Cabe ao Governo Federal um papel de destaque nes-</p><p>se processo, garantindo um conjunto de políticas,</p><p>padrões e iniciativas que garantam a integração</p><p>das ações dos vários níveis de governo e dos três</p><p>Poderes.</p><p>Importante!</p><p>E-Gov tem muita chance de ser cobrada em sua</p><p>prova! É o tema do momento!</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRASIL. Referencial Básico de Governança</p><p>– aplicável a órgãos e entidades da administra-</p><p>ção pública. Brasília: TCU, 2014. Disponível em:</p><p>https://portal.tcu.gov.br/data/files/FA/B6/EA/85/</p><p>1CD4671023455957E18818A8/Referencial_basico_</p><p>governanca_2_edicao.PDF. Acesso em 14 mar. 2022.</p><p>BRASIL. Governo Digital. Disponível em: https://</p><p>www.gov.br/governodigital/pt-br. Acesso em: 15</p><p>mar. 2022.</p><p>BRASIL.  Constituição  (1988).  Constituição  da</p><p>República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Sena-</p><p>do  Federal: Centro Gráfico, 1988. Disponível em:</p><p>http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/</p><p>constituicaocompilado.htm. Acesso em 15 mar.</p><p>2022.</p><p>BRASIL. Do eletrônico ao digital. 2019. Disponí-</p><p>vel em: https://www.gov.br/governodigital/pt-br/</p><p>32</p><p>estrategia-de-governanca-digital/do-eletro-</p><p>nico-ao-digital#:~:text=No%20Brasil%2C%20</p><p>a%20pol%C3%ADtica%20de,integra%C3%A7%-</p><p>C3%A3o%20com%20parceiros%20e%20fornece-</p><p>dores. Acesso em: 15 mar. 2022.</p><p>BRASIL. Decreto n° 9.203, de 22 de novembro de</p><p>2017. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/</p><p>ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Decreto/D9203.htm.</p><p>Acesso em: 15 mar. 2022.</p><p>DIAS, H. Comunicação Integrada e Organiza-</p><p>ções Públicas Federais. São Bernardo do Campo:</p><p>Umesp, 2005.</p><p>IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Cor-</p><p>porativa. Disponível em: https://www.ibgc.org.br/.</p><p>Acesso em: 15 mar. 2022.</p><p>PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev.,</p><p>atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo:</p><p>Método, 2016.</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL</p><p>O comportamento organizacional é uma área de</p><p>conhecimento que envolve a Psicologia, Sociologia,</p><p>Antropologia, Ciência Política, entre outras áreas de</p><p>estudo, e busca compreender as ações e comporta-</p><p>mentos individuais e grupais nas organizações.</p><p>Conforme Sobral, compreender o comportamento</p><p>organizacional é fundamental para que os adminis-</p><p>tradores possam lidar com as pessoas na organização,</p><p>bem como entender e prever seus comportamentos. Os</p><p>recursos humanos são imprescindíveis para o sucesso</p><p>da empresa e, para além dos aspectos associados à estru-</p><p>tura formal, às tecnologias e aos procedimentos, saber</p><p>administrar os trabalhadores é uma das condições para</p><p>garantir o bom desempenho organizacional.</p><p>O comportamento das pessoas no trabalho con-</p><p>tribui para o aumento da produtividade, redução do</p><p>absenteísmo e da rotatividade, melhora no clima de</p><p>trabalho, entre outras vantagens. Para isso, os admi-</p><p>nistradores devem buscar entender4: (1) as atitudes</p><p>dos funcionários em relação ao seu trabalho; (2) suas</p><p>características psicológicas, isto é, sua personalidade;</p><p>(3) a percepção que os trabalhadores têm do ambiente</p><p>de trabalho; e (4) a forma como eles aprendem novas</p><p>habilidades e competências.</p><p>O estudo do comportamento organizacional signi-</p><p>fica o estudo de três determinantes do comportamento</p><p>nas organizações: os indivíduos (a partir dos valores,</p><p>atitudes, satisfação com o trabalho, motivação, entre</p><p>outros), os grupos (a partir da comunicação, lideran-</p><p>ça e conflitos, por exemplo) e a estrutura (a partir da</p><p>estrutura, cultura e clima organizacional).</p><p>Veremos agora alguns dos aspectos que influen-</p><p>ciam o comportamento organizacional.</p><p>VALORES</p><p>Os valores indicam aquilo que é importante para</p><p>o indivíduo ou para uma organização, ou seja, podem</p><p>ser pessoais ou organizacionais. Tomamos uma deci-</p><p>são e escolhemos a opção 1 ao invés da opção 2 porque</p><p>a opção 1 nos é mais valiosa, ou seja, está de acordo</p><p>com nossos princípios. Assim, os valores possuem um</p><p>elemento de julgamento com base naquilo que o indi-</p><p>víduo considera ser correto5.</p><p>4  SOBRAL, F. PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2013.</p><p>5  ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2005.</p><p>Sobral (2013) afirma que os valores possuem atri-</p><p>butos de conteúdo e de intensidade:</p><p>z Conteúdo: define que uma conduta é importante,</p><p>correta, desejável;</p><p>z Intensidade: indica o quanto a conduta é impor-</p><p>tante, correta, desejável.</p><p>Atenção! Compreender os valores individuais é</p><p>essencial no estudo do comportamento organizacio-</p><p>nal, pois a partir deles é possível entender por que as</p><p>pessoas se comportam de determinada forma e o que</p><p>as motiva.</p><p>Sobral apresenta duas abordagens para classifica-</p><p>ção dos valores:</p><p>z Levantamento de Valores de Rokeach: Milton</p><p>Rokeach desenvolveu um levantamento de valo-</p><p>res composto por dois conjuntos e com 18 itens</p><p>em cada conjunto. Os valores podem ser terminais</p><p>ou instrumentais. Enquanto os valores terminais</p><p>dizem respeito a condições de existência desejá-</p><p>veis, os valores instrumentais tratam das preferên-</p><p>cias em termos de comportamento ou meios para</p><p>alcançar as metas dos valores terminais. Alguns</p><p>exemplos de valores terminais incluem: liberdade,</p><p>segurança, respeito por si próprio, um mundo em</p><p>paz e segurança nacional. Dentre outros, são valo-</p><p>res instrumentais: responsabilidade, autocontrole,</p><p>perdão, honestidade e coragem;</p><p>z Geração Contemporânea de Trabalhadores:</p><p>nessa abordagem, os valores são classificados de</p><p>acordo com as diferentes gerações de trabalhado-</p><p>res presentes na força de trabalho. Quatro grupos</p><p>principais podem ser destacados: veteranos, baby</p><p>boomers, geração X e geração da tecnologia. Os</p><p>veteranos fazem parte da força de trabalho desde</p><p>1950 e 1960, tendo sido influenciados pela Gran-</p><p>de Depressão e pela Segunda</p><p>Guerra Mundial.</p><p>Eles valorizam o trabalho árduo, o status quo e as</p><p>autoridades. A lealdade aos patrões também é uma</p><p>característica dessa geração, que pretende perma-</p><p>necer trabalhando em uma única empresa até a</p><p>sua aposentadoria. Considerando os valores ter-</p><p>minais, os veteranos provavelmente julgam mais</p><p>importante ter uma vida confortável e segurança</p><p>familiar.</p><p>Os baby boomers começaram a trabalhar entre</p><p>1960 e 1980, sendo influenciados pelos movimentos</p><p>de direitos civis e a Guerra do Vietnã. Quanto aos</p><p>valores, os baby boomers desconfiam das autorida-</p><p>des, buscam realização pessoal, sucesso material e</p><p>são pragmáticos. No que diz respeito aos valores ter-</p><p>minais de Rokeach, eles provavelmente consideram</p><p>mais importante o sentido de realização e o reconhe-</p><p>cimento social.</p><p>A geração X ingressou na força de trabalho entre</p><p>1980 e 2000 e, portanto, vivenciou o início da era</p><p>dos computadores. O dinheiro deixa de ser central</p><p>para a geração X, que busca flexibilidade, equilíbrio</p><p>entre vida pessoal e profissional e satisfação no tra-</p><p>balho. Visto que preferem ter mais tempo para lazer,</p><p>esses trabalhadores não se sacrificam tanto para os</p><p>seus empregadores quanto as gerações anteriores.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>33</p><p>Considerando os valores terminais de Rokeach, a</p><p>geração X provavelmente julga mais importante a</p><p>amizade verdadeira, a felicidade e o prazer.</p><p>Por último, a geração da tecnologia ingressou mais</p><p>recentemente no mercado de trabalho, isto é, a par-</p><p>tir de 2000. Esses trabalhadores são mais otimistas</p><p>quanto à economia, bem como acreditam nas suas</p><p>possibilidades de sucesso, especialmente de sucesso</p><p>financeiro. A valorização do dinheiro é grande para</p><p>a geração X, já que eles querem obter tudo aquilo que</p><p>o dinheiro é capaz de comprar. Os valores terminais</p><p>mais enfatizados são liberdade e vida confortável.</p><p>Dica</p><p>A expressão “status quo” é latina e significa “o</p><p>estado das coisas”. Manter o status quo em</p><p>uma organização, significa, portanto, manter as</p><p>atividades funcionando exatamente como elas</p><p>estão. Logo, não há possibilidade de adaptar ou</p><p>substituir os processos por outros, ainda que</p><p>sejam mais viáveis. A ideia é: se deu certo no</p><p>passado, por que mudar?</p><p>A partir dessa abordagem, percebe-se que apesar</p><p>das diferenças de valores individuais, as característi-</p><p>cas da sociedade em que os indivíduos foram criados</p><p>e começaram a trabalhar influenciam seus valores.</p><p>Outra forma de classificar os valores é por meio da</p><p>tipologia proposta por Schwartz. O autor propôs uma</p><p>tipologia de valores com base na literatura sobre as</p><p>necessidades básicas dos indivíduos. Os 10 tipos moti-</p><p>vacionais propostos são6:</p><p>z Poder: indica ter uma posição e prestígio social</p><p>em uma comunidade/sociedade. Envolve ainda a</p><p>busca por ter controle e autoridade sobre outras</p><p>pessoas e recursos, bem como alcançar riqueza;</p><p>z Realização: busca pelo sucesso pessoal por meio</p><p>da demonstração de competência segundo as</p><p>regras sociais. Inclui a ambição e a vontade de</p><p>obter êxito em suas atividades;</p><p>z Hedonismo: prazer e gratificação para si próprio.</p><p>Em outras palavras, busca-se desfrutar da vida ao</p><p>máximo;</p><p>z Estimulação: ter novidades e estímulos na vida,</p><p>tais como mudar de vida, ter uma vida diferente e</p><p>estimulante/excitante;</p><p>z Autodireção: ser autodirigido e independente</p><p>em relação aos pensamentos e a tomadas de deci-</p><p>são. Independência e liberdade são associadas à</p><p>autodireção;</p><p>z Universalismo: compreensão e proteção do bem-</p><p>-estar de todos e da natureza. Busca por um mun-</p><p>do em paz, com igualdade e justiça social;</p><p>z Benevolência: preocupação com o bem-estar</p><p>daqueles com quem se tem um contato mais próxi-</p><p>mo e frequente, ajudando-os em suas necessidades;</p><p>z Tradição: respeito e compromisso com os costu-</p><p>mes e ideais de uma cultura ou religião. Associa-se</p><p>com devoção, honra aos mais velhos, humildade e</p><p>vida espiritual;</p><p>6  GOUVEIA, V. V; MARTÍNEZ, E.; MEIRA, M. e MILFONT, T. L. A estrutura e o conteúdo universais dos valores humanos: análise fatorial</p><p>confirmatória da tipologia de Schwartz. Estudos de Psicologia, n. 6, v. 2, 2001, p. 133-142. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S1413-</p><p>294X2001000200002. Acesso em: 31 out. 2022.</p><p>7  ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2005.</p><p>8  ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2005.</p><p>z Conformidade: limitação de ações e impulsos que</p><p>podem prejudicar, magoar ou violar as expectati-</p><p>vas sociais e normas. Autodisciplina, obediência</p><p>e bons modos fazem parte do tipo motivacional</p><p>conformidade;</p><p>z Segurança: segurança, harmonia e estabilidade</p><p>na sociedade, nos relacionamentos interpessoais e</p><p>no self, isto é, na própria pessoa. Preocupação com</p><p>a ordem social e segurança familiar e nacional.</p><p>ATITUDES</p><p>As atitudes são afirmações, positivas ou negativas,</p><p>a respeito de uma situação, um objeto ou uma pessoa7.</p><p>Trata-se, portanto, de uma avaliação que indica como o</p><p>indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando</p><p>alguém diz: “gosto das atividades que desempenho no</p><p>meu trabalho”, está expressando sua atitude positiva</p><p>em relação às atividades do trabalho. Em uma outra</p><p>situação, quando o indivíduo diz “não tenho paciência</p><p>com pessoas que fazem fofoca”, está expressando sua</p><p>atitude negativa em relação às pessoas fofoqueiras.</p><p>Robbins afirma que apesar de as atitudes serem</p><p>diferentes dos valores, os dois estão relacionados.</p><p>A atitude pode ser compreendida a partir de três</p><p>componentes:</p><p>z Componente Cognitivo</p><p>� Está relacionado a conhecer, de forma cons-</p><p>ciente, determinado fato. Quando alguém tem</p><p>convicção de que o ato de discriminar é errado,</p><p>temos um exemplo do componente cognitivo.</p><p>Esse componente serve de base para o compo-</p><p>nente afetivo.</p><p>z Componente Afetivo</p><p>� Refere-se aos sentimentos e emoções associa-</p><p>dos a uma atitude. Considerando o exemplo</p><p>anterior, poderíamos descrever o componente</p><p>afetivo a partir da afirmação “Carlos não gosta</p><p>de José porque ele discrimina as minorias no</p><p>ambiente de trabalho”.</p><p>z Componente Comportamental</p><p>� Diz respeito à intenção de comportar-se de</p><p>determinada forma perante alguém ou algu-</p><p>ma coisa. No caso do exemplo de José, Carlos</p><p>poderia decidir evitá-lo (não ficando no mesmo</p><p>ambiente que ele ou ignorando-o) devido aos</p><p>seus sentimentos em relação a ele.</p><p>Apesar da relevância em considerar os três compo-</p><p>nentes da atitude, Robbins afirma que frequentemente</p><p>o termo “atitude” se refere à parte afetiva. É relevante</p><p>analisar as atitudes dos trabalhadores no ambiente</p><p>organizacional, pois elas afetam a forma como as pes-</p><p>soas se comportam. As pesquisas de comportamento</p><p>organizacional se concentram em três tipos de atitu-</p><p>des: satisfação com o trabalho, envolvimento com tra-</p><p>balho e comprometimento organizacional8.</p><p>34</p><p>z Satisfação com o trabalho: indica a atitude de</p><p>uma pessoa em relação ao trabalho que realiza.</p><p>Assim, pessoas que têm um alto nível de satisfação</p><p>com o trabalho, isto é, que se sentem felizes e reali-</p><p>zadas com o trabalho que desempenham, possuem</p><p>atitudes positivas em relação a ele. Ao contrário,</p><p>aqueles que estão insatisfeitos com o trabalho têm</p><p>atitudes negativas.</p><p>z Envolvimento com trabalho: indica o quanto o</p><p>trabalhador se identifica psicologicamente com o</p><p>trabalho e considera que a forma como desempe-</p><p>nha suas atividades é fonte de realização pessoal.</p><p>Os trabalhadores que têm maior envolvimento</p><p>preocupam-se com questões de responsabilidade</p><p>social e cidadania organizacional, além de terem</p><p>menores índices de absenteísmo e demissão</p><p>voluntária.</p><p>Atenção: o índice de absenteísmo diz respeito a</p><p>um padrão de ausências do funcionário ao trabalho.</p><p>As causas podem ser variadas, incluindo problemas</p><p>pessoais, desavenças com os colegas de trabalho ou</p><p>chefe e até mesmo dependência química. O alto índice</p><p>de absenteísmo pode prejudicar o alcance dos obje-</p><p>tivos da empresa, já que as tarefas sob responsabili-</p><p>dade dos trabalhadores faltantes ficarão atrasadas ou</p><p>pendentes.</p><p>z Comprometimento organizacional: indica o</p><p>quanto um indivíduo se identifica com os valores e</p><p>os objetivos da organização. Quanto maior a iden-</p><p>tificação, mais o trabalhador se empenhará para</p><p>continuar sendo parte da organização. Assim, o</p><p>trabalhador comprometido é aquele que “veste a</p><p>camisa”, vibra com as conquistas da organização</p><p>e se solidariza com as dificuldades enfrentadas. O</p><p>comprometimento pode ser afetivo, instrumental</p><p>ou normativo.</p><p>O comprometimento afetivo decorre de um tipo</p><p>de afeto, apego, carinho com a organização. Os traba-</p><p>lhadores com esse tipo de comprometimento gostam</p><p>e querem permanecer na organização porque se iden-</p><p>tificam com os valores e metas ou porque se envol-</p><p>veram fortemente com as atividades de trabalho e o</p><p>papel desempenhado. Esse comprometimento é esti-</p><p>mulado por experiências anteriores de trabalho, prin-</p><p>cipalmente aquelas que satisfazem as necessidades</p><p>psicológicas do trabalhador e o fazem se sentir bem</p><p>no ambiente de trabalho.</p><p>O comprometimento instrumental decorre das</p><p>recompensas e dos custos associados ao trabalho. Esse</p><p>tipo de comprometimento ocorre porque o trabalha-</p><p>dor investiu significativamente seu tempo e esforços</p><p>na organização e porque não existem oportunidades</p><p>“melhores” no mercado de trabalho. Portanto, os tra-</p><p>balhadores avaliam os custos associados a abandonar</p><p>a organização ao mesmo tempo em que percebem que</p><p>precisam da remuneração recebida na organização e,</p><p>por isso, preferem continuar no trabalho. O compro-</p><p>metimento organizacional pode ser caracterizado por</p><p>uma constante análise da relação entre os custos e os</p><p>benefícios da saída da organização.</p><p>9  SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações. Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.</p><p>10  PETTIGREW, A. On Studying Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly, n. 4, v. 4, 1979, p. 580-571. Disponível em: https://</p><p>doi.org/10.2307/2392363. Acesso em: 01 nov. 2022.</p><p>Por último, o comprometimento organizacional</p><p>normativo está associado a um sentimento de obriga-</p><p>ção em permanecer na empresa. Isso pode acontecer</p><p>porque a organização possui estratégias para garantir</p><p>que os trabalhadores considerem que a organização</p><p>precisa deles para a continuidade de suas atividades.</p><p>A oferta de benefícios “generosos” e o contato intenso</p><p>entre os membros da organização podem contribuir</p><p>para que os trabalhadores se sintam parte de uma</p><p>família. Nesse caso, a possibilidade de sair da organi-</p><p>zação provoca um sentimento de culpa no trabalha-</p><p>dor, pois ele não acha certo abandonar a organização</p><p>que o proporciona tantos privilégios.</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>A cultura pode ser compreendida como uma</p><p>construção coletiva que direciona as ações e compor-</p><p>tamentos dos indivíduos na sociedade e nas organiza-</p><p>ções9. Você provavelmente já deve ter ouvido alguém</p><p>dizer em uma organização algo como “o final de ano</p><p>está chegando. Vamos começar a preparar o amigo</p><p>oculto porque a festa de Natal já faz parte da cultura</p><p>da empresa”. Ou ainda: “a reunião começa às 8h, mas</p><p>já é cultural os 10 minutos de atraso de todos”. Esses</p><p>exemplos combinam com a definição de que a cultu-</p><p>ra é um sistema de significados aceito publicamente</p><p>e coletivamente por um determinado grupo em certo</p><p>momento10.</p><p>A cultura organizacional é frequentemente defini-</p><p>da como:</p><p>[...] o padrão de suposições básicas que um determi-</p><p>nado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao</p><p>aprender a lidar com seus problemas de adaptação</p><p>externa e integração interna, e que funcionou bem o</p><p>suficiente para ser considerado válido e, portanto,</p><p>ser ensinado aos novos membros como a maneira</p><p>correta de perceber, pensar e sentir em relação a</p><p>esses problemas [tradução nossa]. (Schein, 2004, p.</p><p>17)</p><p>A partir da definição apresentada anteriormente,</p><p>é possível compreender que a cultura é formada pelas</p><p>suposições, crenças e valores dos membros da orga-</p><p>nização. Ao longo do tempo as pessoas desenvolvem</p><p>certos padrões de comportamentos associados com</p><p>determinados eventos. Quando o comportamento é</p><p>aceito coletivamente, ele se torna a forma de correta</p><p>de fazer as coisas. Assim, sempre que surgir aquela</p><p>situação novamente, os trabalhadores já sabem como</p><p>“devem” agir. E aqueles que entram na organização</p><p>posteriormente vão aprendendo com os veteranos</p><p>como devem se comportar. Em resumo, podemos</p><p>dizer que a cultura é a maneira tradicional/costumei-</p><p>ra de fazer as coisas na organização, sendo comparti-</p><p>lhada por seus membros.</p><p>A cultura organizacional é manifestada em três</p><p>níveis: (1) artefatos visíveis, (2) valores, e (3) pres-</p><p>supostos básicos, conforme apresentado na figura a</p><p>seguir.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>35</p><p>Visíveis, mas</p><p>frequentemente não</p><p>decifráveis</p><p>Maiores níveis de</p><p>consciência</p><p>Tidos como certos,</p><p>invisíveis e pré-</p><p>conscientes</p><p>Artefatos</p><p>Tecnologia</p><p>Arte</p><p>Padrões de comportamento visíveis e</p><p>audíveis</p><p>Valores</p><p>Suposições básicas</p><p>Relação com o ambiente</p><p>Natureza da atividade humana</p><p>Natureza das relações humanas</p><p>Fonte: Adaptado de Schein (2004, p. 26).</p><p>O nível dos artefatos é fácil de ser observado, mas</p><p>difícil de ser compreendido. Os artefatos incluem as</p><p>características visíveis da cultura, tais como a tecnolo-</p><p>gia, o layout, as vestimentas, a arquitetura etc.</p><p>Para compreender os artefatos, pode ser necessá-</p><p>rio investigar os valores da organização. Apesar de</p><p>inacessíveis pela observação, os valores podem ser</p><p>obtidos a partir de conversas com os membros. Além</p><p>disso, grandes empresas geralmente divulgam sua</p><p>missão, visão e valores na Internet, seja em sua página</p><p>institucional ou redes sociais. Um ponto a destacar é</p><p>que geralmente os trabalhadores costumam falar dos</p><p>valores que são mais nítidos na organização, ou seja,</p><p>aquilo que é mais reforçado pela cultura. No entanto,</p><p>os valores implícitos podem continuar inexplorados.</p><p>Dica</p><p>Os valores e princípios da Magazine Luiza estão</p><p>disponíveis em seu site11 e incluem:</p><p>Respeito, Desenvolvimento e Reconhecimen-</p><p>to: colocamos as pessoas em primeiro lugar,</p><p>porque elas são a força e a vitalidade da nossa</p><p>organização;</p><p>Ética: nossas ações e relações são baseadas na</p><p>verdade, integridade, honestidade, transparên-</p><p>cia, justiça e bem comum;</p><p>Simplicidade e Liberdade de Expressão: bus-</p><p>camos a simplicidade em nossas relações e</p><p>processos, respeitamos as opiniões de todos e</p><p>estamos abertos a ouvi-las, independentemente</p><p>da posição que ocupam na Companhia;</p><p>Inovação e Ousadia: cultivamos o empreende-</p><p>dorismo na busca de fazer diferente, com inicia-</p><p>tivas inovadoras e ousadas;</p><p>Regra de Ouro: faça aos outros o que gostaria</p><p>que fizessem a você.</p><p>O último nível, das suposições ou pressupostos</p><p>básicos, diz respeito às verdades inquestionáveis da</p><p>organização. Isto é, aquilo que é tido como certo, já</p><p>que é resultado de um aprendizado contínuo.</p><p>11  Disponível em: https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Cultura--Missao-e-Valores. Acesso em: 31 out. 2022.</p><p>12  SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações. Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.</p><p>É importante destacar também os elementos da</p><p>cultura organizacional. Tais elementos têm o papel de</p><p>disseminar a cultura da organização:</p><p>z Valores: indicam aquilo que é importante para a</p><p>empresa, ou seja, aquilo que é considerado funda-</p><p>mental para o sucesso organizacional;</p><p>z Normas: buscam controlar o comportamento das</p><p>pessoas na organização, restringindo o que pode e</p><p>o que não pode ser feito;</p><p>z Comunicação: é a forma como a comunicação</p><p>é realizada na organização, seja ela formal ou</p><p>informal;</p><p>z Ritos e cerimônias: os ritos ocorrem quando</p><p>há contratação, promoção de um funcionário ou</p><p>outra situação específica. Por exemplo, pode ser</p><p>que a entrada de um novo funcionário seja sem-</p><p>pre seguida da apresentação do mesmo a todos</p><p>os departamentos. As cerimônias são eventos que</p><p>ocorrem costumeiramente nas organizações, tais</p><p>como celebrações de Natal, comemoração ao Dia</p><p>das Mães ou dos pais, entre outras;</p><p>z Tabus: dizem respeito àquilo que não pode ser</p><p>feito na organização, mas que não é amplamente</p><p>comentado. Os tabus são aqueles assuntos discu-</p><p>tidos nos corredores, mas que ninguém tem cora-</p><p>gem (ou abertura) para falar publicamente;</p><p>z Histórias e mitos: as histórias dizem respeito a</p><p>situações que realmente aconteceram na organi-</p><p>zação, enquanto os mitos não são baseados na rea-</p><p>lidade. Ambos, histórias e mitos, buscam reforçar</p><p>a cultura da organização;</p><p>z Sagas e heróis: as sagas são os relatos sobre pes-</p><p>soas que se destacaram na organização. Os heróis</p><p>são as próprias pessoas que ganharam destaque,</p><p>seja porque fundaram a empresa, contribuíram</p><p>significativamente pelo seu crescimento ou outro</p><p>motivo;</p><p>z Crenças e pressupostos: são as verdades inques-</p><p>tionáveis presentes na organização e, por isso, não</p><p>se modificam com frequência.</p><p>Por fim, ressalta-se que a cultura não é perma-</p><p>nente ou inalterável. No entanto, também não é</p><p>possível alterá-la da noite para o dia. A mudança da</p><p>cultura organizacional é viável, mas requer planeja-</p><p>mento e envolvimento de todas as áreas e níveis da</p><p>organização.</p><p>CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>O clima organizacional pode ser compreendido</p><p>como a percepção dos funcionários em relação à orga-</p><p>nização12. Sabe quando os trabalhadores dizem que</p><p>há um clima pesado no trabalho porque está havendo</p><p>demissão em massa ou porque o gerente está sempre</p><p>de mau humor? Isso é clima organizacional. Quando</p><p>os trabalhadores são colaborativos uns com os outros</p><p>e o ambiente de trabalho é silencioso, por exemplo,</p><p>o clima organizacional é considerado mais “leve”.</p><p>Sendo assim, o clima de trabalho inclui o conjunto de</p><p>fatores que contribui para que o trabalhador se sin-</p><p>ta contente/satisfeito ou descontente/insatisfeito no</p><p>ambiente organizacional.</p><p>36</p><p>Souza (2014) apresenta diferentes conceituações</p><p>sobre clima organizacional: (1) o clima é evidenciado</p><p>pelos sentimentos que os trabalhadores têm sobre o</p><p>trabalho, podendo afetar positiva ou negativamente</p><p>a satisfação e a motivação13; (2) o clima é o conjun-</p><p>to de percepções comuns dos trabalhadores quanto</p><p>à organização e ao ambiente organizacional14; e (3) o</p><p>clima de uma organização reflete os comportamentos</p><p>dos trabalhadores diante de aspectos internos e exter-</p><p>nos, não sendo permanentes, mas, sim, transitórios a</p><p>depender do período 15.</p><p>Apesar de frequentemente os conceitos de clima e</p><p>cultura organizacional serem analisados em conjun-</p><p>to, ambos tratam de aspectos diferentes. O quadro a</p><p>seguir apresenta as diferenças entre clima e cultura</p><p>organizacional.</p><p>CLIMA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Estado de espírito da</p><p>organização</p><p>Personalidade da</p><p>organização</p><p>Grau de satisfação e</p><p>lealdade</p><p>Grau de motivação e</p><p>comprometimento</p><p>Curto a médio prazo Médio a longo prazo</p><p>Fonte: Souza (2014, p. 104).</p><p>Diversos fatores afetam o comportamento das pes-</p><p>soas e o clima organizacional. Alguns autores apre-</p><p>sentaram indicadores de clima e são destacados por</p><p>Souza, conforme veremos a seguir.</p><p>Modelo de Litwin e Stringer</p><p>Nove indicadores são propostos para mensurar o</p><p>clima organizacional:</p><p>z estrutura, indica as percepções dos trabalhadores</p><p>no que tange à estrutura organizacional, regras e</p><p>regulamentos;</p><p>z responsabilidade, ou seja, o quanto as pessoas</p><p>têm liberdade de tomar decisões no ambiente de</p><p>trabalho;</p><p>z desafio, diz respeito aos desafios e riscos associa-</p><p>dos às decisões tomadas;</p><p>z recompensa, isto é, a percepção de que a organi-</p><p>zação recompensa de forma justa os trabalhado-</p><p>res. Aqui o foco está nas recompensas e não nas</p><p>punições;</p><p>z relacionamento, tanto com os colegas de trabalho,</p><p>como com os supervisores. Trata-se da boa convi-</p><p>vência geral entre as pessoas na organização;</p><p>z cooperação, aponta o quanto os gestores cooperam</p><p>com os subordinados;</p><p>z conflito, mostra que os níveis superiores aceitam</p><p>novas ideias e opiniões dos níveis mais baixos,</p><p>bem como possuem capacidade de resolução de</p><p>problemas;</p><p>z identidade, demonstra que o empregado se iden-</p><p>tifica com os valores e preceitos da organização;</p><p>z padrões, significa a percepção sobre o grau de exi-</p><p>gência do cumprimento de normas e regulamentos.</p><p>13  Maximiano (1995 apud SOUZA, 2014, p. 101).</p><p>14  Robbins, Judge e Sobral (2010 apud SOUZA, 2014, p. 101).</p><p>15  Stefano, Zampier e Maçaneiro (2007 apud SOUZA, 2014, p. 101).</p><p>Modelo de Kolb</p><p>Nesse modelo estão presentes sete indicadores</p><p>para mensuração do clima organizacional. Desses</p><p>sete, três são equivalentes ao modelo de Litwin e</p><p>Stringer, a saber: responsabilidade, recompensas e</p><p>padrões. Os outros quatro são:</p><p>z clareza organizacional, indica que os trabalhado-</p><p>res sabem claramente o que devem fazer e quais</p><p>são os objetivos da organização;</p><p>z calor e apoio presente nas relações entre os cole-</p><p>gas de trabalho que confiam uns nos outros e se</p><p>ajudam;</p><p>z conformismo, demonstra o sentimento de que os</p><p>trabalhadores devem se conformar e se moldar de</p><p>acordo com os padrões impostos pela organização,</p><p>ao invés de terem a possibilidade de realizar seus</p><p>trabalhos livremente;</p><p>z liderança, aborda o quanto os trabalhadores estão</p><p>dispostos a assumir cargos de liderança, sendo</p><p>bem recompensados por isso.</p><p>Modelo de Coda</p><p>Com base em 10 tópicos, Coda mede o clima das</p><p>organizações. Os indicadores são:</p><p>z liderança;</p><p>z compensação;</p><p>z maturidade empresarial;</p><p>z colaboração entre as áreas funcionais;</p><p>z valorização profissional;</p><p>z identificação com a empresa;</p><p>z processo de comunicação;</p><p>z sentido de trabalho;</p><p>z política global de recursos humanos;</p><p>z acesso.</p><p>Modelo de Sbragia</p><p>Aborda 20 dimensões para mensurar o clima</p><p>organizacional:</p><p>z estado de tensão;</p><p>z conformidade exigida;</p><p>z ênfase na participação;</p><p>z proximidade da supervisão;</p><p>z consideração humana;</p><p>z adequação da estrutura;</p><p>z autonomia presente;</p><p>z recompensas proporcionais;</p><p>z prestígio obtido;</p><p>z cooperação existente;</p><p>z padrões enfatizados;</p><p>z atitude frente a conflitos;</p><p>z sentimento de identidade;</p><p>z tolerância existente;</p><p>z clareza percebida;</p><p>z justiça predominante;</p><p>z condições de progresso;</p><p>z apoio logístico proporcionado;</p><p>z reconhecimento proporcionado;</p><p>z forma de controle.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>37</p><p>O clima organizacional pode ser classificado em favorável ou positivo e desfavorável ou negativo. O clima é</p><p>positivo quando existe uma boa comunicação na empresa, os trabalhadores e gestores têm uma boa convivência,</p><p>é perceptível que os trabalhadores são motivados, felizes e dedicados ao trabalho. Por outro lado, o clima é nega-</p><p>tivo quando a comunicação é falha, os trabalhadores e gestores não se relacionam bem, o ambiente é majoritaria-</p><p>mente de tensão e discórdia. Pode haver ainda um clima situado entre o positivo e o negativo, isto é, mediano. As</p><p>características desses três tipos de clima organizacional são apresentadas no quadro a seguir.</p><p>CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>Positivo Mediano Negativo</p><p>Satisfação Indiferença Frustração</p><p>Motivação Apatia Desmotivação</p><p>Alta integração entre os</p><p>trabalhadores</p><p>Baixa integração entre os</p><p>trabalhadores</p><p>Falta de integração entre os</p><p>trabalhadores</p><p>Alta credibilidade entre empregado e</p><p>empregador</p><p>Baixa credibilidade entre empregado</p><p>e empregador</p><p>Falta de credibilidade entre emprega-</p><p>do e empregador</p><p>Alta retenção de talentos Baixa retenção de talentos Falta de retenção de talentos</p><p>Alta produtividade Baixa produtividade Improdutividade</p><p>Alta capacidade de adaptação à</p><p>mudança</p><p>Média capacidade de adaptação à</p><p>mudança</p><p>Pouca capacidade de adaptação à</p><p>mudança</p><p>Baixa rotatividade Média rotatividade Alta rotatividade</p><p>Baixa abstenção Média abstenção Alta abstenção</p><p>Alta dedicação Média dedicação Pouca dedicação</p><p>Alto comprometimento com a</p><p>qualidade</p><p>Médio comprometimento com a</p><p>qualidade</p><p>Pouco comprometimento com a</p><p>qualidade</p><p>Clientes satisfeitos Clientes indiferentes Clientes insatisfeitos</p><p>Alto aproveitamento nos</p><p>treinamentos</p><p>Médio aproveitamento nos</p><p>treinamentos</p><p>Pouco aproveitamento nos</p><p>treinamentos</p><p>Alto envolvimento dos trabalhadores</p><p>nos</p><p>88</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................................................................... 91</p><p>APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ........................................................91</p><p>ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DO AUTODESENVOLVIMENTO E GESTÃO DA</p><p>APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL............................................................................................... 93</p><p>GESTÃO DA MUDANÇA: MUDANÇAS SOCIAIS, CIENTÍFICAS, CULTURAIS E</p><p>ORGANIZACIONAIS ........................................................................................................................... 94</p><p>VALORIZAÇÃO, SISTEMAS DE RECOMPENSAS E RESPONSABILIZAÇÃO .................................. 95</p><p>NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS ........................................................................................ 96</p><p>LEGISLAÇÃO DE PESSOAL NO SERVIÇO PÚBLICO: POLÍTICA NACIONAL DE</p><p>DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ................................................................................................104</p><p>ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS EDUCACIONAIS .............109</p><p>EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA ..............................................................................................................................110</p><p>TEORIAS DE APRENDIZAGEM E DESENHO/PROJETO INSTRUCIONAL.....................................................110</p><p>GESTÃO DE PROGRAMAS DE SAÚDE ............................................................................................111</p><p>DESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ..............................................................................................113</p><p>TENDÊNCIAS DO FUTURO DO SERVIÇO PÚBLICO .......................................................................................115</p><p>EIXO 2 — GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA:</p><p>RISCOS, INOVAÇÃO, PARTICIPAÇÃO, LOGÍSTICA E PATRIMÔNIO............ 123</p><p>GESTÃO DE RISCOS: PRINCÍPIOS, OBJETOS, TÉCNICAS, MODELOS NACIONAIS E</p><p>INTERNACIONAIS, INTEGRAÇÃO AO PLANEJAMENTO ..............................................................123</p><p>PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS: COMUNICAÇÃO, CONSULTA, CONTEXTUALIZAÇÃO,</p><p>IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE, TRATAMENTO, MONITORAMENTO E RETROALIMENTAÇÃO .......................123</p><p>BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RISCOS .....................................................................................125</p><p>INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA ..................................................................................................131</p><p>GOVERNO ELETRÔNICO .................................................................................................................................132</p><p>TRANSPARÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E ACCOUNTABILITY ...................................................134</p><p>CONTROLE SOCIAL E CIDADANIA ................................................................................................................135</p><p>ORGANIZAÇÃO SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL ....................................138</p><p>SISTEMAS ESTRUTURANTES E ESTRUTURADORES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL ............139</p><p>CONTROLES INTERNO E EXTERNO ...............................................................................................140</p><p>PROCESSOS PARTICIPATIVOS DE GESTÃO PÚBLICA: CONSELHOS DE GESTÃO,</p><p>ORÇAMENTO PARTICIPATIVO, PARCERIA ENTRE GOVERNO E SOCIEDADE ............................142</p><p>ARTICULAÇÃO VERSUS A FRAGMENTAÇÃO DE AÇÕES GOVERNAMENTAIS ..........................147</p><p>DIMENSÕES DA COORDENAÇÃO: INTRAGOVERNAMENTAL, INTERGOVERNAMENTAL E GOVERNO-</p><p>SOCIEDADE .....................................................................................................................................................148</p><p>ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS ...............................................148</p><p>CONCEITUAÇÃO DE MATERIAL E PATRIMÔNIO ..........................................................................................148</p><p>O PATRIMÔNIO DAS EMPRESAS E ÓRGÃOS PÚBLICOS .............................................................................149</p><p>O PATRIMÔNIO IMOBILIÁRIO ........................................................................................................................150</p><p>O PATRIMÔNIO MOBILIÁRIO .........................................................................................................................150</p><p>ORGANIZAÇÃO E CONTROLE LOGÍSTICO .....................................................................................150</p><p>GESTÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS .......................................................................................................151</p><p>LOGÍSTICA REVERSA .....................................................................................................................................152</p><p>SERVIÇOS DE APOIO E INFRAESTRUTURA ..................................................................................154</p><p>PROTOCOLO ....................................................................................................................................................154</p><p>MOVIMENTAÇÃO DE ARQUIVOS ...................................................................................................................155</p><p>SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ........................................................................................................................155</p><p>MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS ............................................................................................................157</p><p>MANUTENÇÃO DE INSTALAÇÕES FÍSICAS ..................................................................................................157</p><p>LOGÍSTICA E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ....................................................................................158</p><p>IMPACTO DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NOS PROCESSOS DE TRABALHO ............................159</p><p>EIXO 3 — POLÍTICAS PÚBLICAS E NOÇÕES DE ESTATÍSTICA ................... 163</p><p>AS DIFERENTES CONCEITUAÇÕES DE POLÍTICAS PÚBLICAS ...................................................163</p><p>O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE POLÍTICAS ...........................................................................164</p><p>O PAPEL DO ESTADO — A BUROCRACIA E O ESTADO .................................................................................164</p><p>PODER, RACIONALIDADE E TOMADA DE DECISÕES ...................................................................................164</p><p>O PAPEL DA BUROCRACIA E A DISCRICIONARIEDADE NO PROCESSO DE FORMULAÇÃO E</p><p>IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS ..............................................................................................165</p><p>TEORIAS E MODELOS DE ANÁLISE CONTEMPORÂNEOS DE POLÍTICAS PÚBLICAS:</p><p>ESCOLHA RACIONAL INSTITUCIONAL; TEORIA DE REDES DE POLÍTICAS PÚBLICAS;</p><p>TEORIA DOS MÚLTIPLOS FLUXOS; TEORIA DO EQUILÍBRIO PONTUADO; TEORIA DE</p><p>COALIZÕES DE DEFESA ...................................................................................................................165</p><p>ARRANJOS INSTITUCIONAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS .................................169</p><p>A DIVERSIDADE E A INCLUSÃO NAS POLÍTICAS PÚBLICAS: AÇÕES AFIRMATIVAS ..............169</p><p>INSTRUMENTOS E ALTERNATIVAS DE IMPLEMENTAÇÃO, COMO FUNDOS, CONSÓRCIOS</p><p>E TRANSFERÊNCIAS OBRIGATÓRIAS............................................................................................170</p><p>MOBILIZAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E PARTICIPAÇÃO SOCIAL NOS PROCESSOS DE GESTÃO</p><p>DAS INSTITUIÇÕES ESTATAIS: CONSELHOS, CONFERÊNCIAS E OUTROS FÓRUNS ...............171</p><p>MECANISMOS LEGAIS E INSTITUCIONAIS DE AMPLIAÇÃO, DIVERSIFICAÇÃO E GARANTIA</p><p>DE DIREITOS INDIVIDUAIS, COLETIVOS E DIFUSOS ....................................................................................171</p><p>CONTROLE SOCIAL ........................................................................................................................................171</p><p>AVALIAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS ..........................................................................................172</p><p>negócios</p><p>Pouco envolvimento dos trabalhado-</p><p>res nos negócios</p><p>Falta de envolvimento dos trabalha-</p><p>dores nos negócios</p><p>Raros casos de doenças</p><p>psicossomáticas</p><p>Alguns casos de doenças</p><p>psicossomáticas</p><p>Alto número de doenças</p><p>psicossomáticas</p><p>Sucesso nos negócios Estagnação nos negócios Insucesso nos negócios</p><p>Fonte: adaptado de Souza (2014, p. 125-126).</p><p>GESTÃO DE PROJETOS: CONCEITOS BÁSICOS</p><p>PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE GESTÃO DE PROJETOS</p><p>Conceitos Iniciais</p><p>Para adentrarmos em nosso estudo de gestão de projetos, é importante que se saiba com clareza, primeira-</p><p>mente, o que é um projeto. Conforme Vargas (2009)16, um dos maiores especialistas brasileiros em gerenciamento</p><p>de projetos, pode-se definir projeto como</p><p>[...] um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio</p><p>e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pre-</p><p>definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2009, p. 23)</p><p>16 VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 7ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.</p><p>38</p><p>Já o guia Project Management Body of Knowledge</p><p>(Guia PMBOK) de 2017 (6ª edição) foi mais sucinto em sua</p><p>definição dada na página 3, descrevendo “projeto” como</p><p>“[...] um esforço temporário empreendido para criar um</p><p>produto, serviço ou resultado exclusivo”17.</p><p>Antes de explicarmos detalhadamente a defini-</p><p>ção de projeto, é preciso entender do que se trata o</p><p>Guia PMBOK, pois a grande maioria das questões dos</p><p>concursos é retirada dele! Trata-se de um conjunto de</p><p>boas práticas no gerenciamento de projetos publica-</p><p>do pelo Project Management Institute (PMI), a maior</p><p>associação sem fins lucrativos dedicada à promoção</p><p>do uso de técnicas e das melhores práticas em gestão</p><p>de projetos. Assim, o Guia PMBOK é considerado a</p><p>“bíblia” do gerente de projetos.</p><p>O PMI criou uma certificação para reconhecer a</p><p>importância do gerenciamento de projetos e atestar</p><p>que o gerente de projetos possui o que é necessário</p><p>para atuar como gestor; o interessado deve passar por</p><p>um exame e, caso aprovado, utilizará como título a</p><p>sigla PMP (Project Management Professional).</p><p>A certificação PMP (Project Management Professio-</p><p>nal) é a mais reconhecida mundialmente pelo merca-</p><p>do e atesta que o profissional possui os conhecimentos</p><p>necessários para liderar um projeto.</p><p>Sintetizando: o Guia PMBOK é o conjunto de boas</p><p>práticas no gerenciamento de projetos, sendo publica-</p><p>do pelo PMI, que certifica os profissionais através do</p><p>PMP. Em suma, temos:</p><p>z PMI (Project Management Institute): associa-</p><p>ção sem fins lucrativos dos profissionais de gestão</p><p>de projetos;</p><p>z PMBOK (Project Management of Knowledge):</p><p>guia de boas práticas de gestão de projetos publi-</p><p>cado pelo PMI;</p><p>z PMP (Project Management Professioanl): prin-</p><p>cipal certificação em gestão de projetos. Validade</p><p>pelo PMI, que certifica a competência para traba-</p><p>lhar com projetos.</p><p>Feitas essas explicações, detalharemos o conceito</p><p>de projeto. Como vimos, projeto é um esforço tempo-</p><p>rário, ou seja, com início, meio e fim. É algo que terá</p><p>um tempo determinado de duração. Entretanto, isso</p><p>não significa que tenha uma curta duração, podendo</p><p>ser de longo prazo, mas deve sempre ter o término</p><p>bem definido.</p><p>Outra característica importante é a sua exclusivi-</p><p>dade, ou seja, projetos são iniciados para resultar em</p><p>um produto, serviço ou resultado único, respeitando</p><p>determinadas restrições conflitantes, como escopo,</p><p>tempo e orçamento.</p><p>PROJETO</p><p>Esforço</p><p>temporário</p><p>Início e término</p><p>bem definidos</p><p>Resultado</p><p>exclusivo</p><p>Resultado único</p><p>e duradouro</p><p>Os projetos atingem todos os níveis da organização</p><p>e podem ser aplicados em praticamente todas as áreas</p><p>do conhecimento, incluindo os trabalhos administra-</p><p>tivos, estratégicos e operacionais, bem como a vida</p><p>pessoal de cada um.</p><p>17 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6ª ed. Newton Square,</p><p>2017.</p><p>Nesse sentido, os projetos podem envolver um</p><p>pequeno número de pessoas ou milhares delas.</p><p>Podem ser de curto prazo (dias) ou longo prazo (anos),</p><p>e, em regra, extrapolam as fronteiras da organização,</p><p>impactando clientes, fornecedores, governo etc.</p><p>Para facilitar o entendimento, podemos citar como</p><p>exemplos de projetos:</p><p>z lançamento de um novo produto;</p><p>z construção de uma casa;</p><p>z reestruturação de um departamento;</p><p>z planejamento dos jogos olímpicos;</p><p>z campanha política;</p><p>z exploração dos campos de petróleo;</p><p>z desenvolvimento de um aplicativo;</p><p>z realização de uma viagem.</p><p>Dessa maneira, percebemos que os projetos fazem</p><p>parte do nosso dia a dia. A sua decisão de estudar e</p><p>passar em um concurso público é um projeto. Tem iní-</p><p>cio (no momento da decisão de começar a estudar),</p><p>tem meio (seus árduos estudos diariamente) e término</p><p>bem definidos (com sua nomeação no cargo público),</p><p>além de o resultado ser exclusivo, único e duradouro</p><p>(sua estabilidade como servidor público).</p><p>Para alcançar os objetivos do projeto, utilizamos</p><p>as melhores práticas de gerenciamento de projetos,</p><p>também chamadas de gestão de projetos. A gestão de</p><p>projetos tem como propósito estabelecer um processo</p><p>estruturado e lógico capaz de lidar com eventos que</p><p>se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâ-</p><p>mica ambiental.</p><p>Diante da pressão do mundo globalizado, cada</p><p>vez mais é necessário que as organizações consigam</p><p>resultados com menos recursos e tempo e com cada</p><p>vez mais qualidade; essa competitividade impulsiona</p><p>a escolha pelo gerenciamento de projetos.</p><p>Diferenças Entre Projetos e Atividades Funcionais</p><p>(Processos)</p><p>O trabalho em uma organização é dividido em duas</p><p>categorias: projetos e atividades funcionais. Como já</p><p>visto, os projetos caracterizam-se por serem únicos e</p><p>temporários. Já as atividades funcionais (processos/</p><p>operações) tendem a ser contínuas e, normalmente,</p><p>seguem uma sequência lógica repetitiva.</p><p>Nessa esteira, as operações realizam processos de</p><p>trabalhos repetitivos e contínuos, que fazem parte da</p><p>rotina da organização.</p><p>Importante!</p><p>Atividades funcionais também são chamadas</p><p>de operações ou processos.</p><p>Este caráter repetitivo das atividades funcionais</p><p>permite um planejamento mais detalhado, reduzindo</p><p>as incertezas existentes sobre o trabalho, os prazos e</p><p>os custos. Como exemplo, podemos citar a rotina do</p><p>setor de recursos humanos na elaboração da folha de</p><p>pagamento dos funcionários; em todos os meses do</p><p>ano, o trabalho se repete sem muitas modificações,</p><p>seguindo a mesma sequência lógica. Outro exemplo</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>39</p><p>trazido pela literatura especializada é a operação</p><p>diária de distribuição de alimentos em uma empresa</p><p>alimentícia.</p><p>No entanto, existem características comuns dos</p><p>projetos e das operações. Ambos os tipos têm um obje-</p><p>tivo bem definido, utilizam recursos escassos e exi-</p><p>gem planejamento, execução e controle. No quadro</p><p>a seguir, elencamos as principais diferenças e seme-</p><p>lhanças entre os projetos e as operações.</p><p>PROJETO PROCESSO</p><p>Temporário Contínuo</p><p>(permanente)</p><p>Resultado único Resultados</p><p>padronizados</p><p>Elaborado progressivamente Fortemente</p><p>definidos</p><p>Características comuns:</p><p>z realizados por pessoas</p><p>z restringidos por recursos limitados</p><p>z planejados, executados e controlados</p><p>Agora, conhecendo suas diferenças, podemos rela-</p><p>cionar o fluxo dos resultados dos projetos com as ati-</p><p>vidades funcionais.</p><p>Sintetizando: os projetos entregam produtos e/ou</p><p>serviços exclusivos que são mantidos pelas atividades</p><p>funcionais. Como exemplo, podemos citar o projeto de</p><p>construção de um hospital (esforço temporário com</p><p>resultado único: o prédio); para manter a rotina de aten-</p><p>dimento desse hospital, são necessárias diversas ativida-</p><p>des funcionais (operações/processos), pois não adianta</p><p>ter a estrutura física e não ter o atendimento propriamen-</p><p>te dito (médicos, enfermeiros, suprimentos, logística etc.).</p><p>No fluxograma a seguir, demonstramos como</p><p>essa</p><p>relação funciona:</p><p>Operações</p><p>Atividades Funcionais</p><p>Produtos Serviços</p><p>Os projetos entregam produtos e/ou serviços</p><p>Mantidos através das</p><p>operações/atividades funcionais</p><p>Projeto A Projeto B Projeto C</p><p>18 Ibid. p. 10.</p><p>19 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ª ed. Newton Squa-</p><p>re, 2013. p. 48.</p><p>20 Ibid. p. 49.</p><p>21 Ibid. p. 49.</p><p>ELABORAÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE</p><p>PROJETOS</p><p>Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento</p><p>Detalhando, o Guia PMBOK (6ª edição) consiste em</p><p>uma base de boas práticas sobre a qual as organiza-</p><p>ções, baseadas em técnicas e em ferramentas descri-</p><p>tivas, e não prescritivas, podem criar procedimentos</p><p>para a prática do gerenciamento de projetos.</p><p>Neste sentido, de acordo com o guia, o “Geren-</p><p>ciamento de projetos é a aplicação do conhecimen-</p><p>to, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades</p><p>do projeto para atender aos seus requisitos”18. Esse</p><p>gerenciamento é realizado através de aplicação e</p><p>integração apropriadas dos 49 processos de geren-</p><p>ciamento, integrantes das 10 áreas de conhecimento,</p><p>logicamente agrupados em cinco grupos de processos.</p><p>Atenção! Conhecimentos, habilidades e ferramen-</p><p>tas e técnicas são aplicados para atingir os requisitos</p><p>do projeto.</p><p>Cada um dos 49 processos possui entradas, ferra-</p><p>mentas (e técnicas) e saídas específicas, pertencente</p><p>a um, e apenas um, dos cinco grupos de processos, e</p><p>a uma, e apenas uma, das 10 áreas de conhecimento.</p><p>Normalmente, os processos são realizados em</p><p>sequência, de forma que a saída de um processo pode</p><p>ser a entrada de outros processos. Desta maneira,</p><p>para o gerenciamento eficaz do projeto, é fundamen-</p><p>tal conhecer os cinco grupos de processos expostos no</p><p>Guia PMBOK. São eles:</p><p>z Grupo de processos de iniciação: inclui os pro-</p><p>cessos necessários para autorizar o início do pro-</p><p>jeto ou fase, permitindo uma visão comum sobre</p><p>o projeto.</p><p>Os processos executados para definir um novo</p><p>projeto ou uma nova fase de um projeto existente</p><p>através da obtenção de autorização para iniciar o</p><p>projeto ou fase19;</p><p>z Grupo de processos de planejamento: consiste nos</p><p>processos necessários para a definição e formaliza-</p><p>ção dos objetivos, tal como planejar as ações indis-</p><p>pensáveis para atingi-los.</p><p>Os processos necessários para definir o escopo do</p><p>projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação</p><p>necessária para alcançar os objetivos para os quais</p><p>o projeto foi criado20;</p><p>z Grupo de processos de execução: inclui os pro-</p><p>cessos necessários para executar o plano, realizar</p><p>as entregas de projeto e coordenar os recursos. “Os</p><p>processos realizados para executar o trabalho definido</p><p>no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer</p><p>as especificações do projeto”21;</p><p>z Grupo de processos de monitoramento e con-</p><p>trole: consiste nos processos para comparar o</p><p>desempenho real com o desempenho planejado,</p><p>identificar possíveis desvios, tomar ações correti-</p><p>vas e gerenciar as mudanças.</p><p>40</p><p>Os processos exigidos para acompanhar, analisar</p><p>e controlar o progresso e desempenho do projeto,</p><p>identificar quaisquer áreas nas quais serão neces-</p><p>sárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças</p><p>correspondentes22;</p><p>z Grupo de processos de encerramento: inclui</p><p>todas as atividades necessárias para o encerra-</p><p>mento de forma controlada do projeto e/ou fase.</p><p>“Os processos executados para finalizar todas as</p><p>atividades de todos os grupos de processos, visando</p><p>encerrar formalmente o projeto ou fase”23.</p><p>Não se deve confundir os grupos de processos com</p><p>as fases do ciclo de vida do projeto. É possível (e pro-</p><p>vável) que todos os grupos de processos possam ser</p><p>conduzidos dentro de uma única fase.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>INICIAÇÃO EXECUÇÃO</p><p>ENCERRAMENTO</p><p>Monitoramento</p><p>e</p><p>Controle</p><p>Já uma área de conhecimento representa um</p><p>conjunto completo de conceitos, termos e atividades</p><p>que compõem um campo profissional, um campo de</p><p>gerenciamento de projetos ou uma área de especia-</p><p>lização. É uma organização lógica de processos de</p><p>gerenciamento de projeto.</p><p>Todos os processos listados no Guia PMBOK per-</p><p>tencem a somente uma área de conhecimento.</p><p>As áreas de conhecimento descrevem o gerencia-</p><p>mento de projetos conforme seus processos integran-</p><p>tes, organizados em 10 áreas integradas. Cada um</p><p>desses processos tem um detalhamento e uma abran-</p><p>gência própria, porém, com a integração, forma-se um</p><p>todo único e organizado.</p><p>De acordo com o Guia PMBOK, são áreas de</p><p>conhecimento:</p><p>z Gerenciamento da integração do projeto: área</p><p>que inclui as atividades necessárias para asse-</p><p>gurar que todos os elementos do projeto sejam</p><p>adequadamente coordenados e integrados, garan-</p><p>tindo que o seu todo seja sempre beneficiado. O</p><p>gerenciamento da integração deve ser realizado</p><p>continuamente, por todo o projeto, interligando as</p><p>demais áreas para alcançar os objetivos propostos;</p><p>z Gerenciamento do escopo do projeto: engloba os</p><p>processos necessários para assegurar que o trabalho</p><p>requerido, e somente ele, seja concluído de maneira</p><p>bem-sucedida. É responsável por planejar os traba-</p><p>lhos que correspondam aos requisitos do cliente e</p><p>verificar se todo o trabalho planejado será realizado;</p><p>z Gerenciamento do cronograma do projeto: área</p><p>responsável por criar condições adequadas para</p><p>terminar o projeto no prazo estipulado (previsto). É</p><p>uma das áreas mais sensíveis do projeto, definindo</p><p>as atividades e seus respectivos cronogramas;</p><p>22 Ibid. p. 49.</p><p>23 Ibid. p. 49.</p><p>z Gerenciamento dos custos do projeto: área respon-</p><p>sável pelo gerenciamento dos recursos financeiros</p><p>envolvidos no projeto, determinando o orçamento e</p><p>seu controle e permitindo que o projeto seja concluí-</p><p>do de acordo com o orçamento previsto;</p><p>z Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui</p><p>os processos requeridos para assegurar que os pro-</p><p>dutos e/ou serviços do projeto estarão em confor-</p><p>midade com a qualidade requisitada pelo cliente;</p><p>z Gerenciamento dos recursos do projeto: respon-</p><p>sável pelo uso mais efetivo dos recursos disponí-</p><p>veis e envolvidos no projeto. Inclui as atividades</p><p>de gerenciamento da equipe e de definição dos</p><p>papéis e das responsabilidades;</p><p>z Gerenciamento das comunicações do projeto:</p><p>engloba os processos necessários para identificar,</p><p>coletar, processar e distribuir as informações do</p><p>projeto e garantir que sejam adequadamente dis-</p><p>seminadas entre os participantes;</p><p>z Gerenciamento dos riscos do projeto: reúne</p><p>todas as atividades necessárias para conhecer e</p><p>influenciar os fatores de risco do projeto, maximi-</p><p>zando os riscos favoráveis e minimizando os riscos</p><p>desfavoráveis;</p><p>z Gerenciamento das aquisições do projeto: área</p><p>responsável pela aquisição de bens e serviços de</p><p>fora da organização, bem como pela administra-</p><p>ção dos contratos ou acordos associados a essas</p><p>aquisições. É também responsável pelos supri-</p><p>mentos dos materiais necessários;</p><p>z Gerenciamento das partes interessadas do proje-</p><p>to: as partes interessadas são indivíduos ou grupos</p><p>que podem influenciar ou serem influenciados pelo</p><p>projeto. O gerenciamento das partes interessadas</p><p>inclui os processos requeridos para que o projeto cor-</p><p>responda às expectativas desses grupos.</p><p>Dica</p><p>Normalmente, as bancas examinadoras utilizam</p><p>a nomenclatura em inglês stakeholders para se</p><p>referir às partes interessadas.</p><p>PARTES</p><p>INTERESSADAS</p><p>INTEGRAÇÃO</p><p>ESCOPO</p><p>CRONOGRAMA</p><p>CUSTOS</p><p>QUALIDADE</p><p>RECURSOS</p><p>RISCOS</p><p>COMUNICAÇÕES</p><p>AQUISIÇÕES</p><p>Entenderemos, agora, como é realizada a integra-</p><p>ção desses componentes no gerenciamento do projeto.</p><p>Os projetos são gerenciados através do inter-relacio-</p><p>namento dos componentes-chave expostos no Guia</p><p>PMBOK: ciclo de vida do projeto, fases, cinco grupos</p><p>de processos e 10 áreas de conhecimento.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>41</p><p>Ademais, vale destacar que, para um gerenciamento de projetos eficaz, é necessária a integração de todos os</p><p>componentes-chave em prol dos objetivos do projeto.</p><p>PROJETOS E SUAS ETAPAS</p><p>Portfólios, Programas e Projetos</p><p>Em regra, as organizações realizam diversos projetos simultaneamente,</p><p>alinhados a um plano estratégico.</p><p>Assim, deve-se estabelecer prioridades para que os projetos mais importantes tenham a máxima oportunidade</p><p>de sucesso. A integração do gerenciamento de projetos permite criar maior valor empresarial em suas iniciativas.</p><p>Nesse sentido, os projetos são alinhados conforme o plano estratégico, da seguinte forma:</p><p>z Portfólio: conjunto de projetos e programas e operações relacionados a um objetivo estratégico. Os projetos</p><p>e programas inseridos dentro de um portfólio podem não ser necessariamente diretamente relacionados. A</p><p>seguir, segue a definição literal de portfólio segundo o Guia PMBOK: “Um portfólio é definido como projetos,</p><p>programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos”24;</p><p>z Programa: conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado a fim de obter benefícios</p><p>disponíveis, se gerenciados individualmente. Conforme o Guia PMBOK, podemos conceituar o gerenciamento</p><p>de programas</p><p>[...] como a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios a um programa para atingir os objetivos do progra-</p><p>ma e obter benefícios e controle que de outra forma não estariam disponíveis através do gerenciamento individual</p><p>dos componentes do programa25.</p><p>Do ponto de vista organizacional, de forma didática, é importante conhecer a diferença entre gerenciamen-</p><p>to de portfólios e gerenciamento de programas: no gerenciamento de portfólios, o foco é fazer os programas e</p><p>projetos “certos”. Já no gerenciamento de programas, o foco é fazer os programas e projetos da “maneira certa”;</p><p>z Projetos: como visto, eles são temporários e empreendidos para criar produto, serviço ou resultado únicos;</p><p>z Subprojetos: divisão de um projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Normalmente,</p><p>em projetos complexos, essa desagregação é realizada para gerenciar uma grande entrega, fase ou bloco do</p><p>projeto.</p><p>Na figura a seguir, percebemos de maneira gráfica a inter-relação entre os institutos:</p><p>SUBPROJETOS</p><p>PROJETOS</p><p>PROGRAMAS</p><p>PORTFÓLIO</p><p>Ciclo de Vida do Projeto</p><p>O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases que o projeto atravessa, desde o início até o seu tér-</p><p>mino. Essas fases normalmente são sequenciais, mas nada impede que ocorra alguma sobreposição entre elas.</p><p>Ao final de cada fase, ocorre uma entrega, e, após a sua aprovação, inicia-se uma nova fase. Não existe apenas</p><p>um modo de executar um ciclo de vida: dependendo do setor, produto ou risco, esse ciclo de vida pode se adaptar.</p><p>24 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6ª ed. Newton Square, 2017. p. 15.</p><p>25 Ibid. p. 14.</p><p>42</p><p>Conforme o Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser assim descrito:</p><p>z Início do projeto: identificação de uma necessidade (problema ou oportunidade);</p><p>z Organização e preparação: desenvolvimento e planejamento da solução;</p><p>z Execução do trabalho do projeto: implementação da solução;</p><p>z Encerramento do projeto: finalização do projeto.</p><p>Observe os detalhes do esquema abaixo:</p><p>Fases</p><p>Grupos de</p><p>processos</p><p>Integração</p><p>Escopo</p><p>Cronograma</p><p>Custos</p><p>Qualidade</p><p>Recursos</p><p>Comunicações</p><p>Riscos</p><p>Aquisições</p><p>Partes interessadas</p><p>CHAVE: Fase do</p><p>projeto</p><p>Linha do</p><p>tempo</p><p>Uso</p><p>potencial</p><p>Revisão</p><p>de fase</p><p>Ciclo de vida do projeto</p><p>Início</p><p>do projeto</p><p>Organização</p><p>e preparação</p><p>Terminar</p><p>o projeto</p><p>Execução e</p><p>trabalho</p><p>Grupo de processos</p><p>Processos de</p><p>iniciação</p><p>Processos de</p><p>planejamento</p><p>Processos de</p><p>execução</p><p>Processos de</p><p>monitoramento</p><p>e controle</p><p>Processos de</p><p>encerramento</p><p>10 Áreas de Conhecimento</p><p>Independentemente de seu tamanho ou de sua complexidade, a maioria dos projetos segue um padrão gené-</p><p>rico de ciclo de vida, apresentando as seguintes características:</p><p>z os custos e a utilização de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo (pico) na execução e dimi-</p><p>nuem drasticamente conforme o projeto é finalizado;</p><p>z por outro lado, os riscos e incertezas são maiores no início do projeto, diminuindo conforme a sua progressão;</p><p>z a capacidade de influenciar das partes interessadas também é maior no início do projeto, diminuindo à medi-</p><p>da que o projeto progride para o término.</p><p>Para entender melhor essas características, vejamos como elas funcionam na prática. Imagine o projeto de</p><p>construção de uma casa. No início do projeto, na fase do desenvolvimento do desenho de como a casa vai ser, os</p><p>custos e a utilização de pessoal são baixos (nesse momento, somente a Arquiteta está trabalhando no projeto).</p><p>Por outro lado, nessa fase, o risco de o projeto não sair do papel é grande, pois ainda é necessário alocar tempo,</p><p>dinheiro, alvarás de construção etc. Levando em conta que a parte interessada é você, nesse primeiro momento,</p><p>sua capacidade de alterar algo no projeto é grande e não demandaria muitos custos.</p><p>Ao iniciar a execução, propriamente dita, da construção da casa, os custos e a utilização de pessoal vão cres-</p><p>cendo até um valor máximo; nesse momento, são diversos Pedreiros, Engenheiros, Mestres de Obras, terceiriza-</p><p>dos etc. Percebemos que, conforme as paredes são levantadas, o risco e as incertezas vão diminuindo, pois a casa</p><p>vai se concretizando. Consequentemente, com a obra em andamento, fica cada vez mais difícil a alteração do</p><p>projeto (a capacidade de influenciar).</p><p>No final da obra, com a casa quase pronta, ocorre uma desmobilização da mão de obra, diminuindo, assim, drastica-</p><p>mente o custo e a utilização do pessoal. Assim, o risco e a incerteza desaparecem, pois a casa está quase pronta.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>43</p><p>Para uma melhor compreensão, vejamos grafica-</p><p>mente essas variações26:</p><p>Alto</p><p>Baixo</p><p>Custos das mudanças</p><p>Tempo do projeto</p><p>Risco e incerteza</p><p>G</p><p>ra</p><p>u</p><p>Valor máximo (pico)</p><p>Cu</p><p>st</p><p>os</p><p>e</p><p>u</p><p>til</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>pe</p><p>ss</p><p>oa</p><p>s</p><p>Tempo</p><p>Restrições aos Projetos</p><p>A complexidade é inerente ao gerenciamento dos</p><p>projetos, muito devido ao alto grau de incerteza, mas</p><p>também das limitações com as quais toda organização</p><p>convive no dia a dia. Essas limitações dizem respeito a</p><p>certas variáveis que muitas vezes são difíceis de con-</p><p>trolar, tornando-se assim verdadeiras restrições que</p><p>podem atrapalhar o sucesso do projeto.</p><p>Até a 3ª edição do Guia PMBOK, as restrições a</p><p>serem enfrentadas eram mapeadas em três frentes:</p><p>z Tempo: cronograma para terminar um projeto, ou</p><p>uma fase dele;</p><p>z Custo: orçamento alocado para finalizar o projeto;</p><p>z Escopo: o que deve ser alcançado com o projeto.</p><p>Devido ao fato de que a alteração de uma dessas</p><p>restrições automaticamente alteraria as demais, essas</p><p>três restrições são denominadas de “triângulo das res-</p><p>trições” ou “restrição tripla”.</p><p>26 Fonte: Guia PMBOK (5ª edição), p. 40.</p><p>Tempo Custo</p><p>Escopo</p><p>Qualidade</p><p>Se um fator é alterado,</p><p>um ou mais fatores</p><p>poderão ser</p><p>impactados</p><p>Percebemos na figura acima que os três atribu-</p><p>tos de restrição representam cada um dos vértices, e</p><p>que a qualidade figura como objeto central, podendo</p><p>sofrer limitações pelas restrições impostas ao projeto,</p><p>diminuindo assim as opções no seu gerenciamento.</p><p>Exemplificando: na construção de um estádio de</p><p>futebol para abrigar partidas da Copa do Mundo,</p><p>temos como restrição a necessidade de respeitar o</p><p>cronograma (tempo) para que ele fique pronto para o</p><p>início da competição. Assim, para acelerar a execução</p><p>é necessário aumentar o orçamento e, muitas vezes,</p><p>diminuir o escopo. Portanto, a restrição “tempo” afeta</p><p>diretamente os custos e o escopo.</p><p>A partir da publicação da 4ª edição do Guia PMBOK,</p><p>foram adicionadas mais três restrições na análise e</p><p>execução do projeto:</p><p>z Qualidade: padrão de qualidade requerido pelo</p><p>cliente;</p><p>z Recursos: gerenciar os recursos disponíveis para</p><p>a execução do projeto;</p><p>z Riscos: mapear possíveis situações que possam</p><p>impactar o projeto.</p><p>QUALIDADE</p><p>CRONOGRAMA</p><p>ESCOPO</p><p>RISCOS</p><p>RECURSOS</p><p>ORÇAMENTO</p><p>44</p><p>Dica</p><p>A satisfação do cliente também pode ser vista como uma restrição.</p><p>Seguindo a mesma lógica, esses novos fatores relacionam-se de tal forma que,</p><p>se algum deles mudar, pelo</p><p>menos um outro fator provavelmente será impactado.</p><p>Quem é o responsável pelo gerenciamento das restrições? Em regra, o gerente de projetos desempenha um</p><p>papel crítico para equilibrar as restrições que atuam sobre o projeto, devendo alocar os recursos disponíveis e</p><p>estabelecer limites reais e alcançáveis para que os objetivos do projeto sejam alcançados. Dessa forma, é funda-</p><p>mental o balanceamento do conhecimento técnico com o conhecimento gerencial.</p><p>É importante ter em mente que todos os projetos são impactados pelas restrições. Na prática, não existe pro-</p><p>jeto sem restrições.</p><p>PROCESSOS DO PMBOK</p><p>O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia reconhecido internacionalmente para a gestão</p><p>de projetos. Este, por sua vez, define os processos e atividades que devem ser realizados para gerenciar um pro-</p><p>jeto de forma eficaz.</p><p>Nesse espectro, os processos do PMBOK são divididos em cinco outros grupos. Vejamos como eles se dispõem</p><p>a seguir.</p><p>INICIAÇÃO</p><p>Os processos do grupo de iniciação definem o escopo do projeto, os objetivos e os resultados esperados. Neste</p><p>momento inicial, busca-se estabelecer a necessidade do projeto e definir seus objetivos, incluindo a definição do</p><p>seu escopo, a elaboração de um plano de projeto e a criação de uma equipe de projeto.</p><p>Processos</p><p>de Iniciação</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Processos de</p><p>Execução</p><p>Fonte: Devmedia, 2013.</p><p>Na figura apresentada é possível verificar os cinco mencionados grupos de processos de gerenciamento, que,</p><p>para tanto, encontram-se dentro de um desses grupos de processos, ou seja, um processo de gerenciamento pode</p><p>ser encontrado em outros tipos, de acordo com a imagem.</p><p>Ainda nesse viés, o processo de iniciação envolve dois outros processos principais, que são o de desenvolver o</p><p>termo de abertura do projeto, consistindo em documentar as justificativas, requisitos, objetivos, riscos, premissas e</p><p>restrições do projeto, bem como designar o gerente de projeto e obter a autorização formal para iniciar o projeto.</p><p>Consoante a isso, identificar as partes interessadas (stakeholders) é o segundo processo que se qualifica como</p><p>principal, de modo que consiste em identificar as pessoas, grupos ou as organizações que podem afetar ou serem</p><p>afetados pelo projeto, assim como analisar as suas expectativas, necessidades, interesses e influências.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Os processos do grupo de planejamento definem como o projeto será executado, controlado e encerrado. Veja-</p><p>mos um exemplo na tabela a seguir:</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>45</p><p>Processos de área</p><p>de conhecimento</p><p>GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS</p><p>Grupos de processos</p><p>de iniciação</p><p>Grupos de processos de</p><p>planejamento</p><p>Grupos de</p><p>processos de</p><p>execução</p><p>Grupos de processos de</p><p>monitoramento e controle</p><p>Grupos de</p><p>processos de</p><p>encerramento</p><p>4. Integração do</p><p>gerenciamento de</p><p>projetos</p><p>Desenvolver o termo</p><p>de abertura do proje-</p><p>to 3.2.1.1 (4.1)</p><p>Desenvolver a de-</p><p>claração do escopo</p><p>preliminar do projeto</p><p>3.2.1.2 (4.2)</p><p>Desenvolver o plano de</p><p>gerenciamento do proje-</p><p>to 3.2.2.1 (4.3)</p><p>Orientar e</p><p>gerenciar a</p><p>execução do</p><p>projeto 3.2.3.1</p><p>(4.4)</p><p>Monitorar e controlar</p><p>o trabalho do projeto</p><p>3.2.4.1 (4.5)</p><p>Controle integrado de</p><p>mudanças 3.2.4.2 (4.6)</p><p>Encerrar o projeto</p><p>3.2.5.1 (4.7)</p><p>5. Gerenciamento do</p><p>escopo do projeto</p><p>Planejamento do escopo</p><p>3.2.2.2 (5.1)</p><p>Definição do escopo</p><p>3.2.2.3 (5.2)</p><p>Criar EAP 3.2.2.4 (5.3)</p><p>Verificação do escopo</p><p>3.2.4.3 (5.4)</p><p>Controle do escopo</p><p>3.2.4.4 (5.5)</p><p>6. Gerenciamento do</p><p>tempo do projeto</p><p>Definição da atividade</p><p>3.2.2.5 (6.1)</p><p>Sequenciamento de</p><p>atividades 3.2.2.6 (6.2)</p><p>Estimativa de recursos</p><p>da atividade 3.2.2.7 (6.3)</p><p>Estimativa de duração</p><p>da atividade 3.2.2.8 (6.4)</p><p>Desenvolvimento do</p><p>cronograma 3.2.2.9 (6.5)</p><p>Controle do cronograma</p><p>3.2.4.5 (6.6)</p><p>7. Gerenciamento de</p><p>custos do projeto</p><p>Estimativa de custos</p><p>3.2.2.10 (7.1)</p><p>Orçamento 3.2.2.11 (7.2)</p><p>Controle de custos</p><p>3.2.4.6 (7.3)</p><p>8. Gerenciamento da</p><p>qualidade do projeto</p><p>Planejamento de quali-</p><p>dade 3.2.2.12 (8.1)</p><p>Realizar a</p><p>garantia da</p><p>qualidade</p><p>3.2.3.2 (8.2)</p><p>Realizar o controle da</p><p>qualidade 3.2.4.7</p><p>(8.3)</p><p>9. Gerenciamento de</p><p>recursos humano do</p><p>projeto</p><p>Planejamento de recur-</p><p>sos humanos 3.2.2.13</p><p>(9.1)</p><p>Contratar ou</p><p>mobilizar a</p><p>equipe do</p><p>projeto 3.2.3.3</p><p>(9.2)</p><p>Desenvolver</p><p>a equipe do</p><p>projeto 3.2.3.4</p><p>(9.3)</p><p>Gerenciar a equipe do</p><p>projeto 3.2.4.8 (9.4)</p><p>10. Gerenciamento</p><p>das comunicações</p><p>do projeto</p><p>Planejamento de comu-</p><p>nicações 3.2.2.14 (10.1)</p><p>Distribuição</p><p>das informa-</p><p>ções 3.2.3.5</p><p>(10.2)</p><p>Relatório de desempenho</p><p>3.2.4.9 (10.3)</p><p>Gerenciar as partes in-</p><p>teressadas 3.2.4.10 (10.4)</p><p>11. Gerenciamento</p><p>de riscos do projeto</p><p>Planejamento do ge-</p><p>renciamento de riscos</p><p>3.2.2.15 (11.1)</p><p>Identificação de riscos</p><p>3.2.2.16 (11.2)</p><p>Análise qualitativa de</p><p>riscos 3.2.2.17 (11.3)</p><p>Análise quantitativa de</p><p>riscos 3.2.2.18 (11.4)</p><p>Planejamento de res-</p><p>postas a riscos 3.2.2.19</p><p>(11.5)</p><p>Monitoramento e controle</p><p>de riscos 3.2.4.11 (11.6)</p><p>12. Gerenciamento</p><p>de aquisições do</p><p>projeto</p><p>Planejar compras e</p><p>aquisições 3.2.2.20</p><p>(12.1)</p><p>Planejar contratações</p><p>3.2.2.21 (12.2)</p><p>Solicitar</p><p>respostas de</p><p>fornecedores</p><p>3.2.3.6 (12.3)</p><p>Selecionar</p><p>fornecedores</p><p>3.2.3.7</p><p>(12.4)</p><p>Administração de contra-</p><p>to 3.2.4.12 (12.5)</p><p>Encerramento de</p><p>contrato 3.2.5.2</p><p>(12.6)</p><p>A fase de planejamento dentro do PMBOK possui o intuito de detalhar o escopo, cronograma, orçamento, quali-</p><p>dade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e os stakeholders do projeto, com base no seu termo de abertura.</p><p>O processo de planejamento envolve 10 áreas de conhecimento e 24 processos envolvidos. Cada área possui</p><p>um ou mais planos ou documentos que compõem o plano de gerenciamento do projeto, que é o principal resul-</p><p>tado dessa fase.</p><p>46</p><p>z Desenvolver o plano de gerenciamento do pro-</p><p>jeto: consiste em integrar e consolidar os planos</p><p>e documentos das demais áreas de conhecimento</p><p>em um plano único e coerente, que orientará a exe-</p><p>cução, o monitoramento e o controle do projeto;</p><p>z Coletar os requisitos: definir e documentar as</p><p>necessidades e as expectativas dos stakeholders em</p><p>relação ao escopo do projeto, utilizando técnicas</p><p>como entrevistas, questionários, brainstorming etc.;</p><p>z Definir o escopo: consiste em detalhar e docu-</p><p>mentar as características e os limites do produto</p><p>ou serviço a ser entregue pelo projeto, bem como</p><p>os critérios de aceitação e de exclusão;</p><p>z Criar a estrutura analítica do projeto (EAP):</p><p>subdividir o escopo do projeto em componentes</p><p>menores e mais gerenciáveis, chamados de paco-</p><p>tes de trabalho, que facilitam o planejamento, a</p><p>execução e o controle do projeto;</p><p>z Definir as atividades: consiste em identificar e</p><p>documentar as ações necessárias para realizar os</p><p>pacotes de trabalho da EAP, bem como os seus rela-</p><p>cionamentos lógicos;</p><p>z Sequenciar as atividades: determinar e docu-</p><p>mentar a ordem em que as atividades devem ser</p><p>realizadas, considerando as dependências, os</p><p>recursos e os prazos;</p><p>z Estimar os recursos das atividades: estimar e</p><p>documentar os tipos e as quantidades de recur-</p><p>sos humanos, materiais, equipamentos e serviços</p><p>necessários para cada atividade;</p><p>z Estimar as durações das atividades: consiste em</p><p>estimar e documentar o tempo necessário para</p><p>completar cada atividade, considerando os recur-</p><p>sos, as restrições e as premissas;</p><p>z Desenvolver o cronograma: analisar e documen-</p><p>tar as datas de início e de término de cada ativi-</p><p>dade, bem como os marcos e as linhas de base do</p><p>projeto, utilizando técnicas como diagramas de</p><p>rede, método do caminho crítico, método da cor-</p><p>rente crítica etc.;</p><p>z Estimar os custos: consiste em estimar e docu-</p><p>mentar os custos necessários para realizar cada</p><p>atividade, bem como o orçamento total do projeto,</p><p>utilizando técnicas como análise de reservas, aná-</p><p>lise paramétrica, análise de valor agregado etc.;</p><p>z Determinar o orçamento: agregar e documentar</p><p>os custos estimados</p><p>de cada atividade, bem como as</p><p>reservas de contingência e de gerenciamento, para</p><p>estabelecer a linha de base dos custos do projeto;</p><p>z Planejar a qualidade: definir e documentar os</p><p>padrões de qualidade e os critérios de aceitação do</p><p>produto ou serviço do projeto, bem como os métodos e</p><p>as ferramentas para garantir e controlar a qualidade;</p><p>z Planejar os recursos humanos: consiste em defi-</p><p>nir e anotar os papéis, as responsabilidades, as habi-</p><p>lidades e as relações entre os membros da equipe</p><p>do projeto, bem como os métodos e as ferramentas</p><p>para mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe;</p><p>z Planejar as comunicações: definir e documentar as</p><p>necessidades, os meios, os momentos e os responsáveis</p><p>pela coleta, armazenamento, distribuição e controle</p><p>das informações do projeto, bem como os métodos e</p><p>as ferramentas para gerenciar as comunicações;</p><p>z Planejar os riscos: definir e formalizar os pro-</p><p>cessos e as ferramentas para identificar, analisar,</p><p>priorizar, responder e monitorar os riscos do pro-</p><p>jeto, bem como os métodos e as ferramentas para</p><p>gerenciar os riscos;</p><p>z Identificar os riscos: identificar e documentar os</p><p>eventos incertos que podem afetar positiva ou nega-</p><p>tivamente o projeto, bem como as suas causas e fon-</p><p>tes, utilizando técnicas como análise SWOT, análise</p><p>PESTEL, análise das cinco forças de Porter etc.;</p><p>z Realizar a análise qualitativa dos riscos: avaliar</p><p>e documentar a probabilidade e o impacto de cada</p><p>risco identificado, bem como a sua urgência e a</p><p>sua importância para o projeto, utilizando técnicas</p><p>como matriz de probabilidade e impacto, matriz</p><p>de urgência e importância etc.;</p><p>z Realizar a análise quantitativa dos riscos: esti-</p><p>mar e documentar o efeito numérico de cada ris-</p><p>co identificado, bem como o efeito combinado de</p><p>todos os riscos sobre os objetivos do projeto, utili-</p><p>zando técnicas como árvore de decisão, simulação</p><p>de Monte Carlo, análise de sensibilidade etc.;</p><p>z Planejar as respostas aos riscos: definir e documen-</p><p>tar as estratégias e as ações para prevenir, minimizar,</p><p>transferir, aceitar ou explorar os riscos do projeto, de</p><p>acordo com a sua prioridade e o seu efeito;</p><p>z Planejar as aquisições: definir e documentar as</p><p>necessidades, os critérios, os processos e os contra-</p><p>tos para adquirir produtos ou serviços de fornece-</p><p>dores externos para o projeto, bem como os métodos</p><p>e as ferramentas para gerenciar as aquisições;</p><p>z Planejar o gerenciamento dos stakeholders:</p><p>definir e documentar os processos e as ferramen-</p><p>tas para identificar, analisar, envolver e satisfazer</p><p>as partes interessadas do projeto, bem como os</p><p>métodos e as ferramentas para gerenciar as expec-</p><p>tativas e as influências dos stakeholders.</p><p>EXECUÇÃO</p><p>Os processos do grupo de execução colocam o pla-</p><p>no em ação. Nesta etapa o objetivo é realizar as ativi-</p><p>dades planejadas para atingir os objetivos do projeto,</p><p>seguindo o seu plano de gerenciamento.</p><p>O processo de execução envolve oito áreas de</p><p>conhecimento: integração, escopo, tempo, custos,</p><p>qualidade, recursos humanos, comunicações e riscos.</p><p>Cada área possui um ou mais processos específicos</p><p>que devem ser executados, totalizando 10 processos.</p><p>Vejamos:</p><p>z Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: con-</p><p>siste em coordenar e liderar as atividades do pro-</p><p>jeto, de acordo com o seu plano de gerenciamento;</p><p>z Realizar a garantia da qualidade: auditar e</p><p>monitorar os processos e os resultados do projeto,</p><p>de acordo com os padrões de qualidade definidos;</p><p>z Mobilizar a equipe do projeto: obter e alocar os</p><p>recursos humanos necessários para o projeto, de</p><p>acordo com o plano de gerenciamento dos recur-</p><p>sos humanos;</p><p>z Desenvolver a equipe do projeto: capacitar,</p><p>motivar e avaliar o desempenho dos membros da</p><p>equipe do projeto, de acordo com o plano de geren-</p><p>ciamento dos recursos humanos;</p><p>z Gerenciar a equipe do projeto: consiste em</p><p>orientar, apoiar e resolver conflitos entre os mem-</p><p>bros da equipe do projeto, de acordo com o plano</p><p>de gerenciamento dos recursos humanos;</p><p>z Gerenciar as comunicações: coletar, armazenar,</p><p>distribuir e controlar as informações do proje-</p><p>to, de acordo com o plano de gerenciamento das</p><p>comunicações;</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>47</p><p>z Realizar as aquisições: contratar e administrar os fornecedores e os produtos ou serviços adquiridos para o</p><p>projeto, de acordo com o plano de gerenciamento das aquisições;</p><p>z Gerenciar as expectativas dos stakeholders: identificar, envolver e satisfazer as necessidades e as expecta-</p><p>tivas dos grupos de interesse do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento dos stakeholders;</p><p>z Conduzir as partes interessadas: gerenciar e influenciar as partes interessadas do projeto, de acordo com o</p><p>plano de gerenciamento dos stakeholders;</p><p>z Implementar as respostas aos riscos: executar as ações planejadas para prevenir ou minimizar os riscos do</p><p>projeto, de acordo com o plano de gerenciamento dos riscos.</p><p>MONITORAMENTO E CONTROLE</p><p>Os processos desse grupo garantem que o projeto esteja dentro do escopo, cronograma e orçamento. O gráfico</p><p>a seguir apresenta a incidência de cada processo ao longo do tempo. Observe:</p><p>Nível de</p><p>esforço</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Iniciação</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Planejamento</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Execução</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Monitoramento e</p><p>Controle</p><p>Grupo de</p><p>Processos de</p><p>Encerramento</p><p>Início Tempo Fim</p><p>Exemplo de interações entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos (Fonte: PMBOK,2017)</p><p>Fonte: Euax Consulting, 2019.</p><p>Nesse espectro, o processo de monitoramento e controle tem a função de acompanhar, medir e ajustar o</p><p>desempenho do projeto, de acordo com o seu plano de gerenciamento.</p><p>Assim, o processo de monitoramento e controle envolve 10 áreas de conhecimento e 12 processos, de modo</p><p>que cada área possui um ou mais processos específicos que devem ser executados, para verificar se o projeto</p><p>está cumprindo os requisitos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e</p><p>stakeholders.</p><p>Diante disso, os processos são:</p><p>z Monitorar e controlar o trabalho do projeto: consiste em coletar, analisar e comunicar as informações</p><p>sobre o progresso e o desempenho do projeto, bem como solicitar e aprovar as mudanças necessárias;</p><p>z Realizar o controle integrado de mudanças: avaliar e gerenciar as mudanças solicitadas ou ocorridas no</p><p>projeto, de forma a garantir que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas;</p><p>z Verificar o escopo: formalizar a aceitação das entregas do projeto pelos stakeholders, de acordo com os crité-</p><p>rios de qualidade definidos;</p><p>z Controlar o escopo: monitorar e controlar as mudanças no escopo do projeto, de forma a evitar o aumento</p><p>ou a redução indevida do escopo;</p><p>z Controlar o cronograma: monitorar e controlar as mudanças no cronograma do projeto, para evitar atrasos</p><p>ou antecipações indesejados;</p><p>z Controlar os custos: monitorar e controlar as mudanças nos custos do projeto, evitando estouros ou econo-</p><p>mias desnecessárias;</p><p>z Realizar o controle da qualidade: monitorar e controlar a qualidade do projeto, garantindo que os requisitos</p><p>de qualidade sejam atendidos e que as não conformidades sejam corrigidas;</p><p>z Controlar os recursos humanos: monitorar e controlar o desempenho, o desenvolvimento e a satisfação da</p><p>equipe do projeto, de forma a assegurar que os recursos humanos sejam utilizados de forma eficaz e eficiente;</p><p>z Controlar as comunicações: monitorar e controlar as comunicações do projeto, para garantir que as infor-</p><p>mações sejam coletadas, armazenadas, distribuídas e controladas adequadamente;</p><p>z Controlar os riscos: monitorar e controlar os riscos do projeto, de forma a garantir que as respostas aos riscos</p><p>sejam implementadas e que os riscos sejam identificados, analisados e priorizados continuamente;</p><p>z Controlar as aquisições: monitorar e controlar as aquisições do projeto, para que os contratos sejam cumpri-</p><p>dos e que os produtos ou serviços adquiridos sejam entregues conforme o esperado;</p><p>48</p><p>z Controlar o gerenciamento dos stakeholders:</p><p>consiste em monitorar e controlar o envolvimento</p><p>e a satisfação dos stakeholders do projeto, buscan-</p><p>do garantir que as suas expectativas e necessida-</p><p>des sejam atendidas.</p><p>ENCERRAMENTO</p><p>Os processos do grupo de encerramento forma-</p><p>lizam o término do projeto. Neste momento final, o</p><p>objetivo é finalizar todas as atividades e entregas do</p><p>projeto, bem como registrar as lições aprendidas e</p><p>obter a aceitação formal do cliente.</p><p>Aqui, envolve-se no processo duas áreas de conhe-</p><p>cimento e dois processos. Cada área possui um proces-</p><p>so específico que deve ser executado, para encerrar</p><p>formalmente o projeto ou uma fase deste.</p><p>Posto isso, o processo de encerramento visa encerrar</p><p>o projeto ou a fase, uma vez que consiste em finalizar</p><p>e documentar todas as atividades, entregas, contratos e</p><p>pendências do projeto ou da fase, bem como arquivar</p><p>todos os registros e documentos do projeto.</p><p>Ainda nesse viés, busca-se encerrar as aquisições,</p><p>de modo que finalize e documente todas as aquisições</p><p>do projeto, bem como avaliar o desempenho dos for-</p><p>necedores e liberar os recursos contratados.</p><p>Portanto, os processos do PMBOK são uma fer-</p><p>ramenta essencial para a gestão de projetos efica-</p><p>zes, uma vez que, ao compreender os processos do</p><p>PMBOK, os gerentes de projetos podem garantir que</p><p>eles sejam bem-sucedidos.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>GUIMARÃES, A. C. C.; FILHO, A. L. S.; CARVALHO,</p><p>M. M. Gestão de Projetos: uma abordagem práti-</p><p>ca. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2021.</p><p>HIGOR. Grupos de Processos segundo o PMBOK.</p><p>Devmedia, 2013. Disponível em: https://www.dev-</p><p>media.com.br/grupos-de-processos-segundo-o-pm-</p><p>bok/27106. Acesso em: 23 jan. 2024.</p><p>JUSTO, A. S. Processos de Gerenciamento de Proje-</p><p>tos: Saiba Quais São os 5 Grupos Elencados pelo Guia</p><p>PMBOK. Euax Consulting, 2019. Disponível em:</p><p>https://www.euax.com.br/2019/04/processos-de-ge-</p><p>renciamento-de-projetos/. Acesso em: 21 jan. 2024.</p><p>KERZNER, H. Project Management: A Systems</p><p>Approach to Planning, Scheduling, and Control-</p><p>ling. 12ª ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2022.</p><p>PROJECT Builder. Quais são os grupos de processos</p><p>segundo o PMBOK? Project Builder, 2017. Dispo-</p><p>nível em: https://www.projectbuilder.com.br/blog/</p><p>quais-sao-os-grupos-de-processos-segundo-o-pm-</p><p>bok/. Acesso em: 21 jan. 2024.</p><p>PROJECT Management Institute. A Guide to</p><p>the Project Management Body of Knowledge</p><p>(PMBOK Guide). 7ª ed. Newtown Square, PA: Pro-</p><p>ject Management Institute, 2022.</p><p>RAMOS, R. G. G. Gestão de Projetos: O Monitora-</p><p>mento e Controle nos Processos de Desenvolvimen-</p><p>to de Software. Dissertação — PUC-SP. São Paulo, [n.</p><p>p.], 2014. Disponível em: https://repositorio.pucsp.br/</p><p>bitstream/handle/18141/1/Rommel%20Gabriel%20</p><p>Goncalves%20Ramos.pdf. Acesso em: 21 jan. 2024.</p><p>GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO,</p><p>DO ESCOPO, DO TEMPO, DE CUSTOS,</p><p>DA QUALIDADE, DE RECURSOS</p><p>HUMANOS, DE COMUNICAÇÕES, DE</p><p>RISCOS, DE AQUISIÇÕES, DE PARTES</p><p>INTERESSADAS</p><p>DEFINIÇÕES GERAIS</p><p>Gestão de projetos é a aplicação de conhecimen-</p><p>tos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades</p><p>do projeto, para atender aos seus requisitos. Um pro-</p><p>jeto, para tanto, trata-se de um esforço temporário</p><p>empreendido para criar um produto, serviço ou resul-</p><p>tado exclusivo. A gestão de projetos envolve o plane-</p><p>jamento, a execução, o monitoramento, o controle e</p><p>o encerramento do projeto, de forma a alcançar os</p><p>objetivos definidos, dentro das restrições de escopo,</p><p>tempo, custo e qualidade.</p><p>Nesse sentido, a gestão de projetos é a disciplina</p><p>que se aplica a diversos tipos de projetos, de diferen-</p><p>tes setores e tamanhos, que podem ser gerenciados</p><p>por diferentes metodologias, como as tradicionais, as</p><p>ágeis, as híbridas, entre outras. Ademais, configura-se</p><p>como uma competência estratégica para as organiza-</p><p>ções, pois permite que elas realizem suas iniciativas</p><p>de forma eficaz e eficiente, gerando valor para os</p><p>clientes e para o negócio.</p><p>O principal referencial teórico e prático para a</p><p>gestão de projetos é o Guia PMBOK® (Project Mana-</p><p>gement Body of Knowledge), publicado pelo Project</p><p>Management Institute (PMI), que é a maior associação</p><p>profissional de gestores de projetos do mundo. O Guia</p><p>PMBOK® apresenta as boas práticas, os processos, as</p><p>ferramentas e as técnicas para a gestão de projetos,</p><p>bem como as áreas de conhecimento, que são os domí-</p><p>nios que compõem a gestão de projetos.</p><p>ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE</p><p>PROJETOS</p><p>As áreas de conhecimento da gestão de projetos</p><p>são os aspectos que devem ser considerados e geren-</p><p>ciados durante o ciclo de vida do projeto. Cada área de</p><p>conhecimento possui seus próprios processos, entra-</p><p>das, saídas, ferramentas e técnicas, que devem ser</p><p>integrados e alinhados com os demais.</p><p>A disposição dos subtópicos a seguir exemplifica</p><p>cada uma das áreas de conhecimento da gestão de</p><p>projetos, por isso, atente-se à explicação.</p><p>Integração</p><p>O gerenciamento da integração é a área que</p><p>coordena e unifica as demais áreas de conhecimen-</p><p>to, garantindo que o projeto seja realizado de forma</p><p>consistente e coerente. Envolve os processos de desen-</p><p>volver o termo de abertura, desenvolver o plano de</p><p>gerenciamento, orientar e gerenciar o trabalho, moni-</p><p>torar e controlar o trabalho, realizar o controle inte-</p><p>grado de mudanças e encerrar o projeto ou fase.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>49</p><p>Escopo</p><p>O escopo, por sua vez, consiste no gerenciamen-</p><p>to da área que define e controla o que está e o que</p><p>não está incluído no projeto, ou seja, o trabalho que</p><p>deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou</p><p>resultado.</p><p>O gerenciamento do escopo envolve os processos</p><p>de planejar esse gerenciamento, coletar os requisitos,</p><p>definir o escopo, criar a estrutura analítica do projeto</p><p>(EAP), validar e controlar o escopo.</p><p>Tempo</p><p>O controle do tempo consiste no planejamento e</p><p>controle dos prazos do projeto, ou seja, o tempo que</p><p>leva para realizar as atividades e entregar os entregá-</p><p>veis. Envolve os processos de planejar o gerenciamen-</p><p>to do cronograma, definir e sequenciar as atividades,</p><p>estimar os recursos das atividades, estimar as suas</p><p>durações, desenvolver e controlar o cronograma.</p><p>Custos</p><p>Gerenciar os custos é fazer o planejamento e con-</p><p>trole dos recursos financeiros do projeto, ou seja, o</p><p>orçamento que é necessário para executar o projeto e</p><p>entregar o valor esperado. O gerenciamento de custos</p><p>envolve os processos de estimar os custos, determinar</p><p>o orçamento e controlar os custos.</p><p>Qualidade</p><p>Por sua vez, o gerenciamento da qualidade trata-se</p><p>da área que planeja e controla os padrões de qualidade</p><p>do projeto, ou seja, o grau de conformidade e de satis-</p><p>fação dos requisitos do produto, serviço ou resultado.</p><p>Envolve os processos de planejar o gerenciamento da</p><p>qualidade, gerenciar e controlar a qualidade.</p><p>Recursos Humanos</p><p>É de suma importância, também, que haja o geren-</p><p>ciamento de recursos humanos, de modo que consiste</p><p>na área que planeja e controla os recursos humanos</p><p>do projeto, ou seja, as pessoas que fazem parte da</p><p>equipe do projeto e que realizam o trabalho. O geren-</p><p>ciamento de recursos humanos envolve os processos</p><p>de planejar, adquirir, desenvolver e gerenciar a equi-</p><p>pe do projeto.</p><p>Comunicações</p><p>Planejar e controlar as comunicações do projeto</p><p>são as funções do gerenciamento das comunicações, ou</p><p>seja, trata-se do fluxo de informações entre os envolvi-</p><p>dos no projeto, como a equipe, o cliente, o patrocinador,</p><p>os fornecedores, entre outros. Envolve os processos de</p><p>planejar, gerenciar e monitorar as comunicações.</p><p>Riscos</p><p>Os eventos incertos que podem afetar positiva</p><p>ou negativamente o projeto são previstos a partir do</p><p>gerenciamento dos riscos, uma vez que envolve os</p><p>processos de identificar os riscos, realizar a análise</p><p>qualitativa e quantitativa dos riscos, planejar as res-</p><p>postas a eles e monitorar e controlar os riscos.</p><p>Aquisições</p><p>Os contratos e as compras de produtos, serviços</p><p>ou resultados de fornecedores externos ao projeto</p><p>estão ligados ao gerenciamento de aquisições. Nes-</p><p>se sentido,</p><p>há o envolvimento dos processos de pla-</p><p>nejar as aquisições, realizar, controlar e encerrar as</p><p>aquisições.</p><p>Partes Interessadas</p><p>As partes interessadas são as pessoas ou organi-</p><p>zações que podem afetar ou ser afetadas pelo proje-</p><p>to, e que têm expectativas e interesses em relação ao</p><p>projeto. Assim, o gerenciamento das partes interes-</p><p>sadas envolve identificá-las, planejar o gerenciamen-</p><p>to, gerenciar e monitorar o engajamento das partes</p><p>interessadas.</p><p>EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA GESTÃO DE</p><p>PROJETOS</p><p>A gestão de projetos já foi aplicada com sucesso</p><p>por diversas organizações, de diferentes setores e</p><p>tamanhos, que conseguiram realizar seus projetos de</p><p>forma eficaz e eficiente, gerando valor para os clientes</p><p>e para o negócio. Alguns exemplos são:</p><p>z Projeto da vacina contra a covid-19: o desenvol-</p><p>vimento da vacina contra a covid-19 foi um dos</p><p>mais importantes projetos da história da huma-</p><p>nidade, que envolveu a colaboração de diversos</p><p>países, instituições, empresas e profissionais, em</p><p>um cenário de alta incerteza e urgência. A gestão</p><p>de projetos foi fundamental para planejar, execu-</p><p>tar, monitorar e controlar as atividades do projeto,</p><p>desde a pesquisa científica até a produção e a dis-</p><p>tribuição da vacina, seguindo os padrões de quali-</p><p>dade, segurança e eficácia exigidos;</p><p>z Projeto do metrô de São Paulo: o metrô de São</p><p>Paulo é um dos maiores e mais complexos sistemas</p><p>de transporte público do mundo e atende milhões</p><p>de pessoas todos os dias, em uma das maiores</p><p>metrópoles do mundo. A gestão de projetos foi</p><p>essencial desde a concepção até a operação do</p><p>metrô, considerando os aspectos técnicos, finan-</p><p>ceiros, ambientais, sociais e políticos envolvidos;</p><p>z Projeto do filme Avatar: o filme Avatar foi um</p><p>dos mais inovadores projetos cinematográficos</p><p>de todos os tempos, pois revolucionou a indústria</p><p>do cinema com seus efeitos visuais, sua tecnologia</p><p>3D e seu roteiro original. A gestão de projetos foi</p><p>imprescindível desde o desenvolvimento do rotei-</p><p>ro até a edição e a divulgação do filme.</p><p>CICLO DE VIDA DO PROJETO</p><p>O ciclo de vida do projeto é a sequência de fases</p><p>que um projeto passa desde o seu início até o seu fim.</p><p>Cada fase do projeto tem um conjunto de atividades,</p><p>entregáveis, recursos e responsáveis, que devem ser</p><p>planejados, executados, monitorados e controlados,</p><p>de acordo com os objetivos e as restrições do projeto.</p><p>Assim, pode variar de acordo com o tipo, o tama-</p><p>nho, a complexidade e a metodologia do projeto, mas</p><p>geralmente segue uma estrutura básica, composta por</p><p>quatro fases principais: iniciação, planejamento, exe-</p><p>cução e encerramento.</p><p>50</p><p>z Iniciação: é a fase em que o projeto é concebido,</p><p>autorizado e alinhado com as estratégias e as neces-</p><p>sidades da organização e dos clientes. Nesta fase,</p><p>são definidos o propósito, o escopo, os objetivos, os</p><p>requisitos, as premissas, as restrições, os riscos e as</p><p>partes interessadas do projeto. O principal entregá-</p><p>vel desta fase é o termo de abertura do projeto, que</p><p>formaliza o início do projeto e define o seu patroci-</p><p>nador, o seu gerente e o seu escopo;</p><p>z Planejamento: aqui o projeto é detalhado, estru-</p><p>turado e organizado, de forma a estabelecer o</p><p>caminho a ser seguido para alcançar os objetivos</p><p>definidos. São elaborados os planos de gerencia-</p><p>mento das áreas de conhecimento, que definem</p><p>como o projeto será gerenciado em termos de inte-</p><p>gração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos</p><p>humanos, comunicações, riscos, aquisições e par-</p><p>tes interessadas. O principal entregável desta fase</p><p>é o plano de gerenciamento do projeto, que conso-</p><p>lida todos os planos de gerenciamento das áreas</p><p>de conhecimento e serve como a base para a exe-</p><p>cução, o monitoramento e o controle do projeto;</p><p>z Execução: fase em que o projeto é realizado, ou</p><p>seja, o trabalho é feito e os entregáveis são produ-</p><p>zidos, de acordo com o que foi planejado. Nesta</p><p>fase, são mobilizados e coordenados os recursos</p><p>humanos, materiais, financeiros e tecnológicos,</p><p>para realizar as atividades do projeto, seguindo os</p><p>padrões de qualidade, segurança e ética estabeleci-</p><p>dos. O principal entregável desta fase é o produto,</p><p>serviço ou resultado do projeto, que deve atender</p><p>aos requisitos e às expectativas dos clientes e das</p><p>partes interessadas;</p><p>z Encerramento: o projeto é finalizado, ou seja, o tra-</p><p>balho é concluído e os entregáveis são entregues, de</p><p>acordo com o que foi acordado. Realiza-se os pro-</p><p>cessos de verificação, validação, aceitação e trans-</p><p>ferência dos entregáveis, bem como a avaliação do</p><p>desempenho, do valor e da satisfação do projeto. O</p><p>principal entregável desta fase é o termo de encer-</p><p>ramento do projeto, que formaliza o fim do projeto</p><p>e registra as lições aprendidas, as melhores práticas</p><p>e as recomendações para projetos futuros.</p><p>FERRAMENTAS DA GESTÃO DE PROJETOS</p><p>As ferramentas da gestão de projetos são os instru-</p><p>mentos que auxiliam o gerente de projetos e a equipe</p><p>do projeto a planejar, executar, monitorar e controlar</p><p>as atividades do projeto, de forma a facilitar o trabalho,</p><p>a comunicação, a colaboração e a tomada de decisão.</p><p>Existem diversas ferramentas da gestão de proje-</p><p>tos, que podem ser classificadas em diferentes catego-</p><p>rias. Vejamos.</p><p>Ferramentas de Planejamento</p><p>Ajudam a definir e a organizar o escopo, o tempo,</p><p>o custo, a qualidade, os recursos, as comunicações, os</p><p>riscos, as aquisições e as partes interessadas do projeto.</p><p>Algumas das ferramentas de planejamento mais</p><p>utilizadas são a declaração de escopo, matriz de ras-</p><p>treabilidade de requisitos, estrutura analítica do pro-</p><p>jeto (EAP), diagrama de rede, cronograma, orçamento,</p><p>matriz de responsabilidades, matriz de comunicação,</p><p>registro de riscos, plano de respostas aos riscos, pla-</p><p>no de gerenciamento das aquisições, matriz de partes</p><p>interessadas, entre outras.</p><p>Ferramentas de Execução</p><p>Auxiliam na realização e na coordenação do traba-</p><p>lho e dos entregáveis do projeto, de acordo com o que</p><p>foi planejado.</p><p>Algumas das ferramentas de execução mais utili-</p><p>zadas são os softwares de gerenciamento de projetos,</p><p>de colaboração, de gestão de documentos, de gestão</p><p>de tarefas, de gestão de qualidade, de gestão de recur-</p><p>sos, de gestão de aquisições, de gestão de partes inte-</p><p>ressadas, entre outros.</p><p>Ferramentas de Monitoramento e Controle</p><p>Acompanham e avaliam o desempenho e o pro-</p><p>gresso do projeto, em relação ao que foi planejado, e</p><p>identificam os desvios e as variações.</p><p>Algumas das ferramentas de monitoramento e con-</p><p>trole mais utilizadas são software de gerenciamento de</p><p>projetos, de análise de dados, de gestão de mudanças, de</p><p>gestão de problemas, de gestão de incidentes, de gestão de</p><p>lições aprendidas, de gestão de benefícios, entre outros.</p><p>De maneira geral, a gestão de projetos é a aplica-</p><p>ção de conhecimentos, habilidades, ferramentas e téc-</p><p>nicas às atividades do projeto, para atender aos seus</p><p>requisitos. Assim, trata-se de uma competência estra-</p><p>tégica para as organizações, pois permite que elas</p><p>realizem suas iniciativas de forma eficaz e eficiente,</p><p>gerando valor para os clientes e para o negócio.</p><p>A gestão de projetos baseia-se nas áreas de conheci-</p><p>mento, que são os aspectos que devem ser considerados</p><p>e gerenciados durante o ciclo de vida do projeto. Utiliza,</p><p>ainda, as ferramentas, que são os instrumentos que auxi-</p><p>liam o gerente de projetos e a equipe do projeto a planejar,</p><p>executar, monitorar e controlar as atividades do projeto.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CAMERON, J. Avatar. Estados Unidos: 20th Cen-</p><p>tury Fox, 2009. Filme.</p><p>FIUZA, A. L. et al. Gestão de projetos: da academia</p><p>à sociedade. São Paulo: Saraiva, 2016.</p><p>KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores prá-</p><p>ticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do</p><p>conhecimento em gerenciamento de projetos</p><p>(Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.</p><p>SANTOS, A. R. Gestão de projetos na prática. São</p><p>Paulo: Atlas, 2017.</p><p>VARGAS, R. V. Manual prático do plano de proje-</p><p>to: utilizando o PMBOK® Guide. 6. ed. Rio de Janei-</p><p>ro: Brasport, 2018.</p><p>METODOLOGIAS</p><p>ÁGEIS EM GESTÃO DE</p><p>PESSOAS</p><p>DEFINIÇÃO</p><p>As metodologias ágeis são um conjunto de aborda-</p><p>gens para a gestão de projetos que se baseiam na flexi-</p><p>bilidade e na capacidade de adaptação às mudanças.</p><p>São frequentemente utilizadas em projetos de desen-</p><p>volvimento de software, mas também podem ser apli-</p><p>cadas em outros tipos de projetos, como marketing,</p><p>design e engenharia.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>51</p><p>CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS</p><p>As metodologias ágeis possuem como características principais o rol demonstrativo a seguir:</p><p>z Foco no cliente: enfatiza a importância de concentrar-se nas necessidades do cliente e de entregar valor de</p><p>forma rápida e contínua;</p><p>z Iteratividade e incrementalidade: são divididos em ciclos curtos, chamados de sprints, que permitem que o</p><p>produto, ou serviço, seja desenvolvido e entregue de forma incremental;</p><p>z Autonomia das equipes: são autogerenciadas e têm autonomia para tomar decisões e resolver problemas;</p><p>z Comunicação e colaboração: são essenciais para o sucesso dos projetos ágeis.</p><p>Nesse sentido, existem várias metodologias ágeis, sendo algumas consideradas mais conhecidas. Observemos</p><p>a disposição que será demonstrada ao decorrer do material.</p><p>SCRUM</p><p>O Scrum é uma estrutura (framework) usada para gerenciar projetos complexos, baseada em princípios ágeis,</p><p>que busca entregar valor ao cliente de forma rápida e contínua, por meio de ciclos curtos de trabalho chamados</p><p>de sprints. Busca adaptar o produto às mudanças do mercado e às necessidades do usuário, por meio de feedbacks</p><p>frequentes e melhoria contínua.</p><p>Também se baseia em valores como a transparência, inspeção, adaptação, colaboração e entrega de valor, e</p><p>propõe uma estrutura simples e flexível para organizar e executar o trabalho em equipe.</p><p>O contexto histórico do Scrum é de 1995, quando foi criado pelos desenvolvedores Ken Schwaber e Jeff Suther-</p><p>land, inspirados em um artigo da Harvard Business Review chamado “The New New Product Development Game”</p><p>(1986). O artigo comparava o desenvolvimento de produtos a um jogo de rugby, em que os jogadores se organizam</p><p>em equipes autogerenciadas e multidisciplinares, que trabalham de forma colaborativa e iterativa para alcançar</p><p>um objetivo comum.</p><p>Para tanto, o Scrum não é uma metodologia prescritiva, ou seja, ele não define como as coisas devem ser feitas,</p><p>mas sim o que deve ser feito. Assim, há o oferecimento de um conjunto de papéis, eventos, artefatos e regras, que</p><p>servem como um guia para as equipes se auto-organizarem e gerenciarem o seu trabalho. Cabe às equipes defini-</p><p>rem as melhores práticas, ferramentas e técnicas para aplicar o Scrum em seus contextos específicos.</p><p>Meta de</p><p>produto</p><p>Meta de</p><p>sprint</p><p>Dev SM</p><p>PO</p><p>Definição de</p><p>Pronto</p><p>IncrementoSprint</p><p>Backlog</p><p>Planejamento</p><p>de sprint</p><p>Retrospectiva</p><p>do sprint</p><p>Revisão do</p><p>sprint</p><p>Time de Scrum</p><p>Scrum</p><p>diário</p><p>Refinamento</p><p>do Product</p><p>Backlog</p><p>Product</p><p>Backlog</p><p>Fonte: Scrum.org, [s.d.].</p><p>Como Funciona o Scrum na Prática</p><p>O Scrum funciona na prática por meio de um ciclo iterativo e incremental, que se repete a cada sprint — perío-</p><p>do fixo, geralmente entre uma e quatro semanas, em que a equipe se compromete a entregar um incremento de</p><p>produto potencialmente entregável, ou seja, um tipo de produto que agrega valor ao cliente e que está pronto</p><p>para ser usado.</p><p>Cada sprint é composto por quatro eventos principais: planejamento do sprint, reunião diária, revisão do</p><p>sprint e retrospectiva do sprint. Esses eventos servem para planejar, executar, revisar e melhorar o trabalho da</p><p>equipe, respectivamente.</p><p>Além dos eventos, o Scrum também define três papéis principais: product owner, scrum master e time de</p><p>desenvolvimento. Esses papéis representam as responsabilidades e as funções de cada membro da equipe, que</p><p>devem trabalhar de forma colaborativa e complementar.</p><p>Ademais, nesta metodologia também se utiliza três artefatos principais: product backlog, sprint backlog e</p><p>incremento. Esses artefatos representam as listas de requisitos, as tarefas e os resultados do trabalho da equipe,</p><p>respectivamente.</p><p>A seguir, vamos detalhar cada um desses elementos do Scrum e ver como eles se relacionam entre si.</p><p>52</p><p>Eventos do Scrum</p><p>Os eventos do Scrum são reuniões que ocorrem</p><p>dentro de cada sprint, com o objetivo de organizar e</p><p>gerenciar o trabalho da equipe. Os eventos do Scrum</p><p>são:</p><p>z Planejamento do sprint: evento que marca o iní-</p><p>cio de cada sprint, em que a equipe define o obje-</p><p>tivo, o escopo e o plano de trabalho para o sprint.</p><p>O planejamento envolve duas partes: na primeira,</p><p>o product owner apresenta as prioridades do pro-</p><p>duct backlog e a visão do produto, e a equipe sele-</p><p>ciona as funcionalidades que serão desenvolvidas</p><p>no sprint; já a segunda, por sua vez, é o momento</p><p>em que a equipe detalha as tarefas necessárias</p><p>para realizar as funcionalidades escolhidas, e esti-</p><p>ma o tempo e os recursos necessários para cada</p><p>tarefa. O resultado do planejamento do sprint é o</p><p>sprint backlog, que é a lista de tarefas que a equipe</p><p>se compromete a entregar no final do sprint;</p><p>z Reunião diária: deve ocorrer todos os dias, uma</p><p>vez que a equipe se reúne por cerca de 15 minutos</p><p>para sincronizar o trabalho e resolver os proble-</p><p>mas. É conduzida pelo scrum master, que facilita</p><p>a comunicação e a colaboração entre os membros</p><p>da equipe. A reunião diária segue um formato sim-</p><p>ples, em que cada membro da equipe responde</p><p>a três perguntas: “o que fiz ontem?”; “o que vou</p><p>fazer hoje?”; e “quais são os impedimentos que eu</p><p>estou enfrentando?”. A reunião diária serve para</p><p>monitorar o progresso do trabalho, identificar os</p><p>riscos e as dependências e alinhar as expectativas</p><p>e as prioridades da equipe;</p><p>z Revisão do sprint: marca o fim de cada sprint, haja</p><p>vista que a equipe apresenta o incremento de produ-</p><p>to que foi desenvolvido no sprint e recebe o feedback</p><p>do cliente e dos demais stakeholders. A revisão do</p><p>sprint é conduzida pelo product owner, que valida o</p><p>incremento de produto e verifica se ele atende aos</p><p>critérios de aceitação e aos objetivos do sprint. Serve</p><p>para avaliar a qualidade do produto, medir o valor</p><p>entregue ao cliente e coletar as sugestões de melho-</p><p>ria e as novas demandas para o próximo sprint;</p><p>z Retrospectiva do sprint: ocorre após a revisão do</p><p>sprint, em que a equipe reflete sobre o processo de</p><p>trabalho e identifica os pontos fortes e os pontos</p><p>fracos do sprint. A retrospectiva do sprint é con-</p><p>duzida pelo scrum master, que estimula a equipe</p><p>a compartilhar as suas opiniões, experiências e</p><p>sentimentos sobre o sprint. Segue um formato sim-</p><p>ples, em que a equipe responde a três perguntas:</p><p>“o que funcionou bem?”; “o que não funcionou</p><p>bem?” e “o que podemos fazer para melhorar no</p><p>próximo?”. Serve para promover a melhoria con-</p><p>tínua do trabalho da equipe e definir as ações de</p><p>melhoria para o próximo sprint.</p><p>Papéis do Scrum</p><p>Os papéis do Scrum são as funções que cada mem-</p><p>bro da equipe desempenha dentro do projeto, de acor-</p><p>do com as suas responsabilidades e competências. Os</p><p>papéis dentro do Scrum são:</p><p>z Product owner: é o responsável por definir a visão,</p><p>o escopo e as prioridades do produto, representan-</p><p>do a voz do cliente e dos demais stakeholders. O</p><p>product owner é o dono do product backlog, que é</p><p>a lista de requisitos e funcionalidades que devem</p><p>ser desenvolvidas no produto. Assim, deve garan-</p><p>tir que o product backlog esteja claro, ordenado</p><p>e atualizado, e que a equipe entenda o que deve</p><p>ser feito em cada sprint. Também deverá validar</p><p>o incremento de produto entregue pela equipe em</p><p>cada sprint e fornecer o feedback necessário para</p><p>a melhoria do produto;</p><p>z Scrum master: responsável por facilitar e orien-</p><p>tar a aplicação do Scrum pela equipe, removendo</p><p>os obstáculos e os impedimentos que possam atra-</p><p>palhar o trabalho. O scrum master é o guardião do</p><p>Scrum e deve assegurar que a equipe siga os valo-</p><p>res, princípios e práticas do Scrum, respeitando</p><p>os papéis, eventos e artefatos definidos. Ademais,</p><p>também deverá apoiar o product owner</p><p>na gestão</p><p>do product backlog e promover a melhoria contí-</p><p>nua do processo de trabalho da equipe;</p><p>z Time de desenvolvimento: são os responsá-</p><p>veis por planejar, executar, testar e entregar o</p><p>incremento de produto em cada sprint, de forma</p><p>auto-organizada e multidisciplinar. O time de</p><p>desenvolvimento é composto por profissionais</p><p>com as habilidades e as competências necessárias</p><p>para desenvolver o produto, como programado-</p><p>res, analistas, testadores, designers etc. Assim, o</p><p>time deve estimar e priorizar as tarefas do sprint</p><p>backlog e comprometer-se a entregar o incremen-</p><p>to de produto com qualidade e no prazo definido.</p><p>Artefatos do Scrum</p><p>Os artefatos do Scrum são as listas que represen-</p><p>tam o que deve ser feito, o que está sendo feito e o</p><p>que foi feito pela equipe, em relação ao produto. Os</p><p>artefatos do Scrum são:</p><p>z Product backlog: lista de requisitos e funcionali-</p><p>dades que devem ser desenvolvidas no produto,</p><p>ordenada por prioridade e valor. Por sua vez, o</p><p>artefato é dinâmico e pode ser alterado a qualquer</p><p>momento, de acordo com as mudanças do merca-</p><p>do e as necessidades do usuário. Além disso, o pro-</p><p>duct backlog é a fonte de onde a equipe seleciona</p><p>as funcionalidades que serão desenvolvidas em</p><p>cada sprint;</p><p>z Sprint backlog: lista de tarefas que a equipe se</p><p>compromete a entregar no final do sprint, deri-</p><p>vada das funcionalidades escolhidas do product</p><p>backlog. Nesses moldes, o sprint backlog é defini-</p><p>do pela equipe no planejamento do sprint, e deve</p><p>conter as tarefas necessárias para realizar as fun-</p><p>cionalidades, bem como o tempo e os recursos esti-</p><p>mados para cada tarefa. Este artefato, para tanto,</p><p>é gerenciado pela equipe, que deve mantê-lo atua-</p><p>lizado e transparente e que pode adicionar, remo-</p><p>ver ou modificar as tarefas durante o sprint, desde</p><p>que não altere o objetivo e o escopo inicial;</p><p>z Incremento: resultado do trabalho da equipe em</p><p>cada sprint, que consiste em um pedaço de produ-</p><p>to que agrega valor ao cliente e está pronto para</p><p>ser usado. O incremento deve atender aos crité-</p><p>rios de aceitação definidos pelo product owner e</p><p>aos padrões de qualidade definidos pela equipe.</p><p>Ademais, apresenta-se pela equipe na revisão do</p><p>sprint, e recebe o feedback do cliente e dos demais</p><p>stakeholders. O incremento é acumulativo, ou seja,</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>53</p><p>a cada sprint a equipe entrega um incremento que</p><p>contém todas as funcionalidades desenvolvidas</p><p>até o momento.</p><p>Exemplos de Aplicação do Scrum em Diferentes</p><p>Contextos</p><p>O Scrum é uma estrutura versátil e adaptável, que</p><p>pode ser aplicada em diferentes contextos e tipos de</p><p>projetos, desde que sejam complexos e incertos e que</p><p>demandem criatividade e inovação. A seguir, vamos</p><p>ver alguns exemplos de como o Scrum pode ser apli-</p><p>cado em diferentes contextos:</p><p>z Desenvolvimento de software: contexto mais</p><p>comum e tradicional de aplicação do Scrum, em</p><p>que a equipe desenvolve um software ou um apli-</p><p>cativo, seguindo as funcionalidades e os requisitos</p><p>definidos pelo product owner, e entregando um</p><p>incremento de produto a cada sprint. Nesse con-</p><p>texto, a equipe pode usar ferramentas e técnicas</p><p>específicas para o desenvolvimento de software,</p><p>como linguagens de programação, frameworks,</p><p>testes automatizados, integração contínua etc.;</p><p>z Desenvolvimento de produto: a equipe desen-</p><p>volve um produto físico ou digital, seguindo as</p><p>necessidades e as expectativas do cliente e do mer-</p><p>cado, e entregando um protótipo ou um modelo</p><p>de produto a cada sprint. Nesse contexto, a equipe</p><p>pode usar ferramentas e técnicas específicas para</p><p>o desenvolvimento de produto, como design thin-</p><p>king, Lean Startup, canvas etc.;</p><p>z Gestão de projetos: a equipe gerencia um projeto</p><p>de qualquer natureza, seguindo os objetivos e os</p><p>escopos definidos pelo cliente e pelos demais sta-</p><p>keholders, e entregando um resultado ou um bene-</p><p>fício a cada sprint. Nesse contexto, a equipe pode</p><p>usar ferramentas e técnicas específicas para a ges-</p><p>tão de projetos, como PMBOK, PRINCE2, EVM etc.;</p><p>z Educação: há o desenvolvimento, por parte da</p><p>equipe, de um curso ou um programa educacional,</p><p>seguindo as necessidades e os interesses dos alu-</p><p>nos e dos educadores, e entregando um conteúdo</p><p>ou uma atividade a cada sprint. Nesse contexto, a</p><p>equipe pode usar ferramentas e técnicas específi-</p><p>cas para a educação, como pedagogia, andragogia,</p><p>heutagogia etc.</p><p>Vantagens e Desafios do Scrum</p><p>O Scrum é uma estrutura que oferece diversas</p><p>vantagens para equipes que trabalham com projetos</p><p>complexos, mas também apresenta alguns desafios</p><p>que devem ser superados. Entre as vantagens e os</p><p>desafios do Scrum, podemos citar:</p><p>z Vantagens:</p><p>� aumenta a satisfação do cliente, pois entrega</p><p>valor de forma rápida e contínua, e adapta-se</p><p>às suas necessidades e expectativas;</p><p>� aumenta a qualidade do produto, pois utili-</p><p>za feedbacks frequentes e melhoria contínua,</p><p>e segue padrões de qualidade definidos pela</p><p>equipe;</p><p>� maximiza a produtividade da equipe, pois uti-</p><p>liza ciclos curtos de trabalho, focados em um</p><p>objetivo e um escopo claros, e elimina os des-</p><p>perdícios e as burocracias;</p><p>� aumenta a motivação da equipe, pois promove</p><p>a auto-organização, a colaboração, a autono-</p><p>mia e a responsabilidade dos membros da equi-</p><p>pe, e reconhece os seus esforços e resultados;</p><p>� aumenta a inovação, pois estimula a criati-</p><p>vidade, a experimentação e a aprendizagem</p><p>da equipe, e permite a incorporação de novas</p><p>ideias e soluções ao produto.</p><p>z Desafios:</p><p>� exige uma mudança de cultura e de mentali-</p><p>dade, tanto da equipe quanto do cliente e dos</p><p>demais stakeholders, que devem adotar os</p><p>valores, os princípios e as práticas do Scrum,</p><p>e adaptar-se às mudanças e às incertezas do</p><p>projeto;</p><p>� demanda um comprometimento e uma comu-</p><p>nicação efetiva da equipe, do cliente e dos</p><p>demais stakeholders, que devem estar envolvi-</p><p>dos e alinhados com o projeto, e comunicar-se</p><p>de forma clara, frequente e transparente;</p><p>� exige uma capacitação e uma qualificação</p><p>constante de todos os envolvidos, que devem</p><p>estar preparados e atualizados para aplicar e</p><p>utilizar o Scrum, e para desenvolver e entregar</p><p>o produto;</p><p>� demanda uma gestão e uma liderança ade-</p><p>quada, tanto da equipe quanto do cliente e dos</p><p>demais stakeholders, que precisam gerenciar e</p><p>liderar o projeto de forma ágil, flexível e cola-</p><p>borativa, e resolver os conflitos e os problemas</p><p>que possam surgir.</p><p>O Scrum, portanto, é uma estrutura para gerenciar</p><p>projetos complexos, baseada em princípios ágeis, que</p><p>busca entregar valor ao cliente de forma rápida e con-</p><p>tínua, por meio de ciclos curtos de trabalho chamados</p><p>de sprints. O Scrum também busca adaptar o produto</p><p>às mudanças do mercado e às necessidades do usuá-</p><p>rio, por meio de feedbacks frequentes e melhoria</p><p>contínua.</p><p>KANBAN</p><p>O Kanban é outra metodologia ágil, mais simples</p><p>e mais utilizada atualmente para gerenciar o fluxo de</p><p>trabalho de equipes que lidam com projetos comple-</p><p>tos e dinâmicos. Assim, baseia-se em princípios como</p><p>a visualização, limitação, colaboração e melhoria con-</p><p>tínua, e propõe uma forma de organizar e executar</p><p>o trabalho em equipe de forma eficiente e adaptável.</p><p>54</p><p>QUADRO DE KANBAN</p><p>Backlog Fazendo Revisão Pronto</p><p>Fonte: Wikipedia, 2023.</p><p>Nesse mesmo viés, o Kanban é uma palavra japonesa que possui significado de “cartão” ou “sinalização”, e foi</p><p>originalmente usada para descrever um sistema de controle de produção criado pela Toyota na década de 1950,</p><p>inspirado no modelo de abastecimento dos supermercados.</p><p>O sistema Kanban consistia em usar cartões coloridos para sinalizar a demanda e a capacidade de cada etapa</p><p>do processo produtivo, de forma a evitar o excesso ou a falta de estoque, e a otimizar o fluxo de trabalho. Posto</p><p>isso, a metodologia foi adaptada para o contexto de desenvolvimento de software na década de 2000, por David J.</p><p>Anderson, que criou o próprio método Kanban, configurando como uma estrutura para gerenciar projetos com-</p><p>plexos, baseada em princípios ágeis, que busca entregar valor</p><p>ao cliente de forma rápida e contínua, por meio</p><p>de ciclos curtos de trabalho chamados de fluxos. Ademais, ainda se busca por adaptar o produto às mudanças do</p><p>mercado e às necessidades do usuário, por meio de feedbacks frequentes e melhoria contínua.</p><p>No entanto, o Kanban não é uma metodologia prescritiva, ou seja, ele não define como as coisas devem ser</p><p>feitas, mas sim o que deve ser feito. Nesses moldes, é capaz de oferecer um conjunto de práticas, ferramentas e</p><p>técnicas, que servem como um guia para as equipes se auto-organizarem e gerenciarem o seu trabalho. Cabe às</p><p>equipes, para tanto, definirem as melhores práticas, ferramentas e técnicas para aplicar o Kanban em seus con-</p><p>textos específicos.</p><p>Benefícios do Kanban</p><p>O método criado para o toyotismo oferece diversos benefícios para as equipes que trabalham com projetos</p><p>complexos, mas também apresenta alguns desafios que devem ser superados. Entre os benefícios do Kanban,</p><p>podemos citar:</p><p>z aumento da transparência do trabalho, pois permite que todos os envolvidos no projeto tenham acesso às</p><p>informações relevantes sobre o andamento do trabalho, o estado do produto, os requisitos, os riscos, as depen-</p><p>dências, os problemas, as soluções etc. A transparência permite que todos tenham uma visão compartilhada</p><p>do projeto e possam tomar decisões informadas e alinhadas com os objetivos;</p><p>z aumento da eficiência do trabalho, porque a equipe se concentra nas tarefas mais importantes e urgentes,</p><p>e evita o desperdício de tempo e recursos com tarefas desnecessárias ou de baixo valor. A eficiência permite</p><p>entregar mais valor ao cliente em menos tempo, e aumente a sua produtividade e qualidade;</p><p>z possibilita a flexibilidade do trabalho, pois permite que a equipe se adapte às mudanças do mercado e às</p><p>necessidades do usuário, e altere o plano, o escopo, o cronograma, o orçamento, o produto etc., sempre que</p><p>necessário, com base nos resultados e nos feedbacks. A flexibilidade permite que a equipe responda às mudan-</p><p>ças de forma rápida e eficaz, e entregue um produto que atenda às expectativas do cliente;</p><p>z expande o nível de colaboração do trabalho, pois permite que a equipe trabalhe de forma auto-organizada</p><p>e multidisciplinar, e se comunique de forma clara, frequente e transparente. A colaboração faz com que os</p><p>membros compartilhem conhecimentos, experiências e ideias, e resolvam os problemas de forma conjunta e</p><p>criativa.</p><p>Funcionamento na Prática</p><p>O Kanban funciona na prática por meio de um ciclo iterativo e incremental, que se repete a cada fluxo. Um flu-</p><p>xo é um período variável em que a equipe se compromete a entregar um incremento de produto potencialmente</p><p>entregável, ou seja, um pedaço de produto que agrega valor ao cliente e que está pronto para ser usado.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>55</p><p>Ademais, o Kanban é composto por quatro elemen-</p><p>tos principais: quadro, cartões, colunas e limites. Esses</p><p>elementos servem para visualizar, organizar e geren-</p><p>ciar o trabalho da equipe, respectivamente. Vejamos:</p><p>z Quadro: ferramenta física ou digital que repre-</p><p>senta o fluxo de trabalho da equipe e contém os</p><p>cartões, as colunas e os limites. O quadro pode ser</p><p>personalizado de acordo com as necessidades e</p><p>as preferências da equipe, mas geralmente segue</p><p>um formato simples, com três ou mais colunas que</p><p>representam as etapas do processo de trabalho,</p><p>como “a fazer”, “fazendo” e “feito”;</p><p>z Cartões: elementos que representam as tarefas ou</p><p>as funcionalidades que devem ser desenvolvidas</p><p>pela equipe, e que se deslocam pelo quadro, de</p><p>acordo com o seu status. Os cartões podem conter</p><p>informações como o título, a descrição, a priorida-</p><p>de, o responsável, o prazo etc. Podem ser coloridos</p><p>ou etiquetados para facilitar a identificação e a</p><p>categorização das tarefas;</p><p>z Colunas: representam as etapas ou os estados do</p><p>processo de trabalho da equipe e contêm os cartões.</p><p>As colunas podem variar de acordo com o tipo e a</p><p>complexidade do projeto, mas geralmente seguem</p><p>uma sequência lógica, como “a fazer”, “fazendo”</p><p>e “feito”. As colunas podem ser subdivididas em</p><p>outras colunas, para representar subetapas ou</p><p>subprocessos, como “análise”, “desenvolvimento”,</p><p>“teste” etc.;</p><p>z Limites: explanam a capacidade máxima de tra-</p><p>balho que a equipe pode realizar em cada etapa ou</p><p>estado do processo de trabalho e limitam a quanti-</p><p>dade de cartões que podem estar em cada coluna.</p><p>Os limites podem ser definidos de acordo com o</p><p>tempo, o recurso, o esforço etc. Servem para evitar</p><p>o acúmulo ou a escassez de trabalho e para otimi-</p><p>zar o fluxo de trabalho.</p><p>Exemplos de Aplicação do Kanban em Diferentes</p><p>Contextos</p><p>O Kanban, por ser uma metodologia ágil que pode</p><p>ser aplicada em diferentes contextos e tipos de pro-</p><p>jetos, presume que haja a aplicação sobre projetos</p><p>complexos e incertos, de modo que sua função será</p><p>viabilizar a agilidade e a flexibilidade.</p><p>Vejamos a seguir alguns exemplos de como o Kan-</p><p>ban pode ser aplicado em diferentes contextos:</p><p>z Desenvolvimento de software: é o contexto mais</p><p>comum de aplicação do Kanban, em que a equipe</p><p>desenvolve um software ou um aplicativo, seguin-</p><p>do as demandas e os requisitos de cada cliente,</p><p>entregando um incremento ao produto a cada</p><p>ciclo. Nesse contexto, a equipe pode usar ferra-</p><p>mentas e técnicas específicas para o desenvolvi-</p><p>mento de software;</p><p>z Desenvolvimento de produto: a equipe desen-</p><p>volve um produto físico ou digital, seguindo as</p><p>necessidades e as expectativas do mercado e do</p><p>usuário, e entregando um protótipo ou um modelo</p><p>de produto a cada ciclo. Pode-se usar ferramentas</p><p>e técnicas específicas para o desenvolvimento de</p><p>produto;</p><p>z Gestão de projetos: os encarregados da equi-</p><p>pe gerenciam um projeto de qualquer natureza,</p><p>seguindo os objetivos e os escopos definidos pelo</p><p>cliente e pelos demais stakeholders, e entregam</p><p>um resultado ou um benefício a cada ciclo. É possí-</p><p>vel usar ferramentas e técnicas específicas para a</p><p>gestão de projetos;</p><p>z Educação: a equipe fica incumbida de desenvolver</p><p>um curso ou um programa educacional, seguindo</p><p>as necessidades e os interesses dos alunos e dos</p><p>educadores, e entregando um conteúdo ou uma</p><p>atividade a cada ciclo. Aqui, pode-se usar ferra-</p><p>mentas e técnicas específicas para a educação.</p><p>Para tanto, conclui-se que a dada metodologia ágil</p><p>permite a melhor gestão de tarefas e a otimização do</p><p>fluxo de trabalho, de forma que se baseará no contro-</p><p>le visual para o acompanhamento dos processos, uti-</p><p>lizando um quadro com cartões que representam as</p><p>tarefas em diferentes estágios.</p><p>Ademais, o Kanban oferece benefícios para as equi-</p><p>pes que trabalham com projetos complexos e incertos</p><p>que demandam agilidade e flexibilidade; assim, pode</p><p>ser implementado na equipe de forma mais simples e</p><p>rápida, seguindo alguns passos básicos.</p><p>LEAN STARTUP</p><p>O Lean Startup é uma abordagem para o desen-</p><p>volvimento de produtos e serviços inovadores basea-</p><p>da nos princípios da mentalidade enxuta (lean) e das</p><p>metodologias ágeis.</p><p>O objetivo é validar as hipóteses sobre o proble-</p><p>ma, o cliente e o mercado, por meio de experimentos</p><p>rápidos e baratos, que geram aprendizado e feedback.</p><p>Assim, é possível reduzir os riscos, os desperdícios e o</p><p>tempo de lançamento de um produto ou serviço.</p><p>A historicidade da metodologia é de 2011, quando</p><p>foi proposta por Eric Ries, em seu livro The Lean Star-</p><p>tup. Ries, por sua vez, inspirou-se em sua experiên-</p><p>cia como empreendedor e consultor de startups, bem</p><p>como nas ideias de Steve Blank, autor do livro The</p><p>Four Steps to the Epiphany, que introduziu o conceito</p><p>de customer development, e de Taiichi Ohno, criador</p><p>do Sistema Toyota de Produção, que originou a filo-</p><p>sofia lean.</p><p>Assim, o Lean Startup aplica-se a qualquer tipo de</p><p>organização, desde pequenas empresas até grandes</p><p>corporações, que buscam criar algo novo sob con-</p><p>dições de incerteza. Ademais, não se trata de uma</p><p>fórmula ou um conjunto de regras, mas sim de uma</p><p>forma de pensar e agir que pode ser adaptada a dife-</p><p>rentes contextos e situações.</p><p>PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ....................................................................172</p><p>CUSTOBENEFÍCIO, ESCALA, EFETIVIDADE, IMPACTO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS .................................172</p><p>PESQUISA E AVALIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA ........................................................................173</p><p>ESTATÍSTICA ....................................................................................................................................173</p><p>NOÇÕES DE AMOSTRAGEM: AMOSTRAGEM PROBABILÍSTICA E NÃO PROBABILÍSTICA .....................176</p><p>NOÇÕES DE INFERÊNCIA ESTATÍSTICA: POPULAÇÃO E AMOSTRA, SELEÇÃO DE AMOSTRA ...............177</p><p>ESTATÍSTICA E PARÂMETRO, DISTRIBUIÇÕES AMOSTRAIS .....................................................................178</p><p>ESTATÍSTICAS DE LOCALIZAÇÃO: MÉDIA, MEDIANA, MODA ....................................................................179</p><p>EIXO 4 — ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA,</p><p>CONTABILIDADE PÚBLICA E COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO</p><p>PÚBLICA .............................................................................................................................189</p><p>O PAPEL DO ESTADO E A ATUAÇÃO DO GOVERNO NAS FINANÇAS PÚBLICAS ......................189</p><p>FORMAS E DIMENSÕES DA INTERVENÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO NA ECONOMIA ..................................189</p><p>ORÇAMENTO PÚBLICO ...................................................................................................................192</p><p>CONCEITO E FUNÇÕES DO ORÇAMENTO PÚBLICO ....................................................................................192</p><p>TÉCNICAS ORÇAMENTÁRIAS .......................................................................................................................192</p><p>PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS .....................................................................................................................193</p><p>CICLO ORÇAMENTÁRIO .................................................................................................................................195</p><p>PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ........................................................................................................................199</p><p>O ORÇAMENTO PÚBLICO NO BRASIL............................................................................................199</p><p>SISTEMA DE PLANEJAMENTO E DE ORÇAMENTO FEDERAL .....................................................................200</p><p>SISTEMAS DE ORÇAMENTAÇÃO ...................................................................................................204</p><p>PLANO PLURIANUAL......................................................................................................................................204</p><p>DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS .....................................................................................................................205</p><p>ORÇAMENTO ANUAL .....................................................................................................................................205</p><p>OUTROS PLANOS E PROGRAMAS ................................................................................................................206</p><p>CLASSIFICAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS ...........................................................................................................206</p><p>ESTRUTURA PROGRAMÁTICA ......................................................................................................................207</p><p>CRÉDITOS ORDINÁRIOS E ADICIONAIS E ALTERAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS .............................................208</p><p>PROGRAMAÇÃO E EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA ..............................................210</p><p>DESCENTRALIZAÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA E ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO ...........210</p><p>CONTABILIDADE PÚBLICA: PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS .........................................................211</p><p>PATRIMÔNIO: COMPONENTES PATRIMONIAIS — ATIVO, PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO ................212</p><p>FATOS CONTÁBEIS E RESPECTIVAS VARIAÇÕES PATRIMONIAIS NA ÁREA PÚBLICA ...........................214</p><p>RECEITA PÚBLICA ............................................................................................................................217</p><p>CONCEITO E CLASSIFICAÇÕES .....................................................................................................................217</p><p>ESTÁGIOS E FONTES ......................................................................................................................................221</p><p>DÍVIDA ATIVA ..................................................................................................................................................222</p><p>DESPESA PÚBLICA ..........................................................................................................................222</p><p>CONCEITO E CLASSIFICAÇÕES .....................................................................................................................222</p><p>ESTÁGIOS ........................................................................................................................................................224</p><p>RESTOS A PAGAR ...........................................................................................................................................225</p><p>DESPESAS DE EXERCÍCIOS ANTERIORES ....................................................................................................227</p><p>DÍVIDA FLUTUANTE E FUNDADA ..................................................................................................................227</p><p>SUPRIMENTO DE FUNDOS .............................................................................................................................228</p><p>ENDIVIDAMENTO ............................................................................................................................................230</p><p>LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL ..............................................................................................230</p><p>CONCEITOS, OBJETIVOS E PLANEJAMENTO ..............................................................................................230</p><p>TRANSPARÊNCIA, CONTROLE E FISCALIZAÇÃO ........................................................................................236</p><p>TERMO DE EXECUÇÃO DESCENTRALIZADA, CONVÊNIOS, TERMO DE REFERÊNCIA E</p><p>RELATÓRIO DE CUMPRIMENTO DE OBJETO ................................................................................239</p><p>LICITAÇÃO ........................................................................................................................................243</p><p>CONCEITO, NATUREZA JURÍDICA, OBJETO E FINALIDADE ........................................................................243</p><p>PRINCÍPIOS BÁSICOS E CORRELATOS.........................................................................................................244</p><p>MODALIDADES ................................................................................................................................................245</p><p>OBRIGATORIEDADE, DISPENSA E INEXIGIBILIDADE ...................................................................................246</p><p>PROCEDIMENTO LICITATÓRIO ......................................................................................................................247</p><p>ANULAÇÃO E REVOGAÇÃO ...........................................................................................................................249</p><p>RECURSOS ADMINISTRATIVOS ....................................................................................................................250</p><p>SANÇÕES E PROCEDIMENTO SANCIONATÓRIO ..........................................................................251</p><p>CRIMES EM LICITAÇÕES E CONTRATOS ADMINISTRATIVOS ...................................................................253</p><p>CONTRATO ADMINISTRATIVO PARA COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ..................255</p><p>CONCEITO, PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E ESPÉCIES ..........................................................................255</p><p>Princípios do Lean Startup</p><p>A metodologia baseia-se em cinco princípios</p><p>fundamentais que orientam as decisões e ações dos</p><p>empreendedores e inovadores. Vejamos:</p><p>z Empreendedores: o conceito de empreendedoris-</p><p>mo não se limita aos fundadores de startups, mas</p><p>se estende a qualquer pessoa que trabalha em um</p><p>ambiente de incerteza, buscando criar algo inova-</p><p>dor e de valor;</p><p>z Inovação gerenciada: o processo de inovação</p><p>pode ser sistematizado e gerenciado por meio de</p><p>ferramentas e métodos que permitem testar as</p><p>hipóteses, medir os resultados e aprender com os</p><p>erros;</p><p>56</p><p>z Aprendizado validado: o verdadeiro progresso não é medido pelo volume de produção ou pela receita, mas</p><p>sim pelo aprendizado validado, que é a evidência empírica de que se está criando valor para os clientes e para</p><p>o negócio;</p><p>z Construir — medir — aprender: o ciclo fundamental do Lean é construir um produto ou serviço mínimo</p><p>viável (MVP), que se trata da versão mais simples e rápida de testar uma hipótese, medir as reações e o com-</p><p>portamento dos clientes, bem como aprender com os dados e os feedbacks, para somente então decidir se deve</p><p>perseverar ou pivotar, ou seja, mudar de direção ou estratégia;</p><p>z Contabilidade da inovação: é proposta uma forma de contabilidade específica para a inovação, uma vez que</p><p>consiste em definir as métricas que importam (aquelas que refletem o valor para o cliente e para o negócio),</p><p>assim como acompanhar os indicadores de desempenho, que são os números que mostram se as hipóteses</p><p>estão sendo validadas ou não.</p><p>EXECUTIVOS</p><p>Executivos tomam decisões do tipo “pivot-</p><p>persevere-kill” (mudar algo-continuar-</p><p>interromper) em intervalos regulares</p><p>TIMES</p><p>Os times comandam loops “build-measure-learn”</p><p>(construir-medir-aprender) para alcançar aprendizado validado</p><p>APRENDIZADO VALIDADO</p><p>O aprendizado é baseado em</p><p>evidências reais ao invés de</p><p>suposições sobre o futuro</p><p>FINANCIAMENTO MEDIDO</p><p>O financiamento é desbloqueado ao</p><p>demonstrar-se progresso ao invés</p><p>de financiamento total adiantado</p><p>Fonte: Lean Startup Co, [s.d.].</p><p>Relação com as Metodologias Ágeis</p><p>As metodologias ágeis são abordagens para o desenvolvimento de software e outros tipos de trabalho, que se</p><p>baseiam nos princípios do Manifesto Ágil, publicado em 2001.</p><p>Diante disso, há a afirmação de que elas valorizam os indivíduos e interações mais que os processos e ferra-</p><p>mentas, os softwares em funcionamento mais que a documentação abrangente, bem como a colaboração com o</p><p>cliente mais que negociação de contratos e resposta a mudanças mais que seguir a um plano.</p><p>Algumas das metodologias ágeis mais conhecidas já foram, por ora, apresentadas, porém existem outras, tais</p><p>como a XP, FDD, DSDM, entre outras. Cada uma delas tem suas próprias características, práticas e artefatos, mas</p><p>todas compartilham da mesma filosofia de entregar valor de forma rápida, frequente e adaptativa, envolvendo o</p><p>cliente e a equipe em um processo colaborativo e iterativo.</p><p>Ademais, o Lean Startup tem uma forte relação com as metodologias ágeis, pois ambos buscam reduzir os</p><p>desperdícios, aumentar a eficiência e a qualidade e responder às mudanças e às necessidades dos clientes. Nesse</p><p>espectro, dada metodologia pode ser vista como uma extensão das metodologias ágeis que foca não apenas no</p><p>desenvolvimento, mas também na validação do produto ou serviço, por meio de experimentos e aprendizado.</p><p>Portanto, o Lean Startup e as metodologias ágeis complementam-se e reforçam-se, pois ambos seguem um</p><p>ciclo de feedback contínuo que permite aprimorar o produto ou serviço de acordo com os resultados obtidos.</p><p>Além disso, ambos utilizam ferramentas e técnicas similares, como MVP, testes A/B, prototipação, retrospectivas,</p><p>entre outras.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>57</p><p>Exemplos de Aplicação do Lean Startup</p><p>O Lean Startup já foi aplicado com sucesso por</p><p>diversas organizações, de diferentes setores e tama-</p><p>nhos, que conseguiram criar produtos e serviços ino-</p><p>vadores, com menos riscos e mais agilidade. Alguns</p><p>exemplos são:</p><p>z Dropbox: a startup de armazenamento e compar-</p><p>tilhamento de arquivos na nuvem utilizou o Lean</p><p>Startup para validar sua ideia antes de desenvolver</p><p>seu produto. Em vez de criar um MVP funcional,</p><p>a empresa criou um vídeo simples, que mostrava</p><p>como o serviço funcionaria, e divulgou-o em um</p><p>fórum de tecnologia. O vídeo gerou milhares de</p><p>inscrições e feedbacks positivos, o que confirmou</p><p>a demanda pelo serviço e incentivou a empresa a</p><p>continuar o desenvolvimento;</p><p>z GE: a gigante da indústria utilizou o Lean Startup</p><p>para inovar em seus negócios, por meio de um pro-</p><p>grama chamado FastWorks, que capacitou mais de</p><p>40 mil funcionários em todo o mundo para aplicar</p><p>os princípios e as práticas do Lean Startup em seus</p><p>projetos. Um dos resultados foi o desenvolvimento</p><p>de uma nova turbina a gás, que levou apenas dois</p><p>anos, em vez de 10, e custou 40% menos do que o</p><p>previsto;</p><p>z Governo brasileiro: o governo federal utilizou o</p><p>Lean Startup para criar o Portal de Serviços, que</p><p>reúne informações e acesso aos serviços públicos</p><p>oferecidos aos cidadãos. O projeto seguiu o ciclo</p><p>construir-medir-aprender, e lançou um MVP em</p><p>apenas quatro meses, com 50 serviços disponíveis.</p><p>O MVP foi testado com usuários reais que deram</p><p>feedbacks e sugestões de melhoria. O projeto con-</p><p>tinuou evoluindo, e hoje o portal conta com mais</p><p>de 4 mil serviços e atende mais de 100 milhões de</p><p>pessoas.</p><p>VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS</p><p>METODOLOGIAS ÁGEIS</p><p>As metodologias ágeis oferecem uma série de van-</p><p>tagens, incluindo:</p><p>z Maior flexibilidade e adaptabilidade: as metodo-</p><p>logias ágeis permitem que os projetos sejam adap-</p><p>tados às mudanças de requisitos ou de contexto;</p><p>z Maior foco no cliente: enfatizam a importância</p><p>de se concentrar nas necessidades do cliente;</p><p>z Maior probabilidade de sucesso: estudos mos-</p><p>tram que os projetos ágeis têm maior probabilida-</p><p>de de sucesso do que os projetos tradicionais.</p><p>No entanto, as metodologias ágeis também apre-</p><p>sentam algumas desvantagens, incluindo:</p><p>z Requerem uma mudança de cultura: as meto-</p><p>dologias ágeis requerem uma mudança de cultu-</p><p>ra nas organizações, pois exigem que as equipes</p><p>sejam autogerenciadas e colaborativas;</p><p>z Podem ser mais complexas do que as metodo-</p><p>logias tradicionais: as metodologias ágeis podem</p><p>ser mais complexas do que as metodologias tradi-</p><p>cionais, pois requerem um maior nível de coorde-</p><p>nação e comunicação.</p><p>APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS ÁGEIS</p><p>As metodologias ágeis podem ser aplicadas em</p><p>uma ampla variedade de projetos, incluindo:</p><p>z Desenvolvimento de software: as metodologias</p><p>ágeis são amplamente utilizadas no desenvolvi-</p><p>mento de software, pois permitem que os produ-</p><p>tos sejam entregues de forma mais rápida e com</p><p>maior qualidade;</p><p>z Marketing: podem ser usadas para desenvol-</p><p>ver campanhas de marketing mais eficazes, pois</p><p>permitem que as campanhas sejam adaptadas às</p><p>mudanças de comportamento dos clientes;</p><p>z Design: podem ser usadas para desenvolver produ-</p><p>tos e serviços mais inovadores, pois permitem que</p><p>os designers experimentem e iterem rapidamente;</p><p>z Engenharia: podem ser usadas para desenvolver</p><p>projetos de engenharia mais eficientes, pois per-</p><p>mitem que os engenheiros se concentrem nas tare-</p><p>fas mais importantes.</p><p>Portanto, as metodologias ágeis são uma aborda-</p><p>gem eficaz para a gestão de projetos que pode ajudar</p><p>as organizações a entregar valor de forma mais rápi-</p><p>da e com maior qualidade.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BECK, K. et al. Manifesto para Desenvolvimento</p><p>Ágil de Software. Agile Manifesto, 2001. Disponí-</p><p>vel em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/ mani-</p><p>festo.html. Acesso em: 28 jan. 2024.</p><p>BLANK, S. The four Steps to the Epiphany: suc-</p><p>cessful strategies for products that win. 2ª ed. Pes-</p><p>cadero: K&S Ranch, 2013.</p><p>COHN, M. Desenvolvimento de software com</p><p>Scrum: aplicando métodos ágeis com sucesso. São</p><p>Paulo: Bookman, 2011.</p><p>KANBAN: conceito, vantagens e como implemen-</p><p>tar o método ágil. Brain Blog, 2022. Disponível em:</p><p>https://inovacaobrain.com.br/kanban/.</p><p>Acesso em:</p><p>28 jan. 2024.</p><p>KANBAN: a metodologia ágil mais simples e mais</p><p>utilizada atualmente. Inovação Sebrae, 2021. Dis-</p><p>ponível em: https://inovacaosebraeminas.com.br/</p><p>artigo/ kanban-a-metodologia-agil-mais-simples-</p><p>-e-mais-utilizada-atualmente. Acesso em: 28 jan.</p><p>2024.</p><p>KNIBERG, H. Scrum e XP direto das trincheiras.</p><p>Porto Alegre: Casa do Código, 2014. Disponível em:</p><p>2. Acesso em: 30 nov. 2021.</p><p>LEAN STARTUP CO, [s.d.]. Disponível em: https://</p><p>leanstartup.co/. Acesso em: 28 jan. 2024.</p><p>LEFFINGWELL, D. SAFe: Guia de referência do</p><p>Scaled Agile Framework para Lean Enterprises. 5.</p><p>ed. Boulder: Scaled Agile, 2020.</p><p>MAURYA, A. Running lean: iterate from plan A to</p><p>a plan that works. 2ª ed. Sebastopol: O’Reilly, 2012.</p><p>OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da</p><p>produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman,</p><p>1997.</p><p>OUR story. Dropbox, [s.d.]. Disponível em: https://</p><p>www.dropbox.com/about. Acesso em: 28 jan. 2024.</p><p>RADIGAN, D. Kanban. Como a metodologia Kan-</p><p>ban é aplicada ao desenvolvimento de software.</p><p>Atlassian, 2024. Disponível em: https://www.atlas</p><p>sian.com/br /agile/kanban. Acesso em: 28 jan. 2024.</p><p>58</p><p>RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedo-</p><p>res atuais utilizam a inovação contínua para criar</p><p>empresas extremamente bem-sucedidas. São Pau-</p><p>lo: Leya, 2012.</p><p>SABINO, R. Kanban: o que é, o Método Kanban, prin-</p><p>cipais conceitos e como funciona no dia a dia. Alu-</p><p>ra, 2023. Disponível em: https://www.alura. com.br/</p><p>artigos/metodo-kanban. Acesso em: 28 jan. 2024.</p><p>SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do Scrum: Um</p><p>guia definitivo para o Scrum: as regras do jogo. 2020.</p><p>SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro</p><p>do trabalho na metade do tempo. Rio de Janeiro:</p><p>Sextante, 2016.</p><p>WHAT is Scrum? Scrum.org, [s.d.]. Disponível em:</p><p>https://www.scrum.org/resources/what-scrum-mo-</p><p>dule. Acesso em: 28 jan. 2024.</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS: CONCEITOS</p><p>DA ABORDAGEM POR PROCESSOS</p><p>Primeiramente, vamos entender a diferença entre pro-</p><p>cessos e projetos, pois o trabalho em uma organização é</p><p>dividido nestas duas categorias. Assim, os projetos carac-</p><p>terizam-se como únicos e temporários. Já os processos</p><p>(atividades funcionais/operações) tendem a ser contínuos</p><p>e normalmente seguem uma sequência lógica repetitiva.</p><p>Nesta esteira, as operações realizam processos de</p><p>trabalhos repetitivos e contínuos, que fazem parte da</p><p>rotina da organização.</p><p>Dica</p><p>Processos também são chamadas de operações.</p><p>Este caráter repetitivo dos processos permite um</p><p>planejamento mais detalhado, reduzindo as incerte-</p><p>zas existentes sobre o trabalho, os prazos e os custos.</p><p>Como exemplo, podemos citar a rotina do setor de</p><p>recursos humanos na elaboração da folha de paga-</p><p>mento dos funcionários: em todos os meses do ano, o</p><p>trabalho se repete sem muitas modificações, seguindo</p><p>a mesma sequência lógica. Outro exemplo trazido pela</p><p>literatura especializada, é a operação diária de distri-</p><p>buição de alimentos em uma empresa alimentícia.</p><p>No entanto, existem características comuns entre</p><p>os projetos e processos. Ambos os tipos têm um obje-</p><p>tivo bem definido, utilizam de recursos escassos e exi-</p><p>gem planejamento, execução e controle.</p><p>No quadro abaixo, elencamos as principais dife-</p><p>renças e semelhanças entre os projetos e operações.</p><p>PROJETO PROCESSO</p><p>Temporário Contínuo (permanente)</p><p>Resultado único Resultados padronizados</p><p>Elaborado</p><p>progressivamente Fortemente definidos</p><p>CARACTERÍSTICAS COMUNS</p><p>z Realizado por pessoas</p><p>z Restringido por recursos limitados</p><p>z Planejado, executado e controlado</p><p>Conhecendo as diferenças, agora podemos relacio-</p><p>nar o fluxo dos resultados dos projetos com os pro-</p><p>cessos. Sintetizando: os projetos entregam produtos</p><p>e/ou serviços exclusivos os quais são mantidos pelos</p><p>processos.</p><p>Como exemplo podemos citar o projeto de constru-</p><p>ção de um hospital (esforço temporário com resultado</p><p>único: o prédio), mas para manter a rotina de aten-</p><p>dimento deste hospital são necessárias diversas ativi-</p><p>dades funcionais (operações/processos) — pois nada</p><p>adianta ter a estrutura física e não ter o atendimento</p><p>propriamente dito (médicos, enfermeiros, suprimen-</p><p>tos, logística, etc.).</p><p>No fluxograma abaixo, demonstramos como essa</p><p>relação funciona:</p><p>Projeto A Projeto B Projeto C</p><p>ServiçosProdutos</p><p>Operações</p><p>Atividades Funcionais</p><p>Mantidos por meio de operações/atividades funcionais</p><p>Os projetos entregam produtos e/ou serviços</p><p>Diante do exposto, conhecendo as diferenças e a</p><p>interligação dos projetos e processos, vamos adentrar</p><p>ao estudo da gestão de processos.</p><p>Para quem não é da área de administração ou ini-</p><p>ciou os estudos há pouco tempo, ao se deparar com</p><p>o tópico de gestão de processos, logo vem à cabeça a</p><p>gestão de processos judiciais. Vamos desmitificar essa</p><p>primeira impressão e demonstrar que a gestão de pro-</p><p>cessos nada se assemelha com os processos judiciais.</p><p>Atualmente, todas as organizações, privadas ou</p><p>públicas, podem ser vistas como um conjunto de pro-</p><p>cessos. A gestão de processos tornou-se uma filoso-</p><p>fia de gestão organizacional neste novo século. Esse</p><p>modelo de gestão tem como objetivo descobrir o que é</p><p>feito pela organização, de modo a desenvolver formas</p><p>de otimização das atividades. Os modelos de gestão</p><p>são aplicados diretamente na operação.</p><p>A fim de compreender melhor o que é gestão de</p><p>processos, vamos entender o que é um processo.</p><p>De acordo com Hammer e Champy (1993), “proces-</p><p>so é um grupo de atividades realizadas numa sequência</p><p>lógica com o objetivo de produzir um bem ou um servi-</p><p>ço que tem valor para um grupo específico de clientes”.</p><p>Nesse sentido, para os mesmos autores, os clientes não</p><p>estão preocupados e/ou interessados em saber como a</p><p>organização está estruturada, mas sim nos resultados</p><p>dos produtos ou serviços oriundos dos processos.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>59</p><p>Na figura abaixo, temos os elementos dos processos organizacionais e sua sequência:</p><p>Entrada (Input)</p><p>Retroação</p><p>(Feedback)</p><p>Atividades e tarefas</p><p>z Insumos</p><p>z Informação</p><p>z Energia</p><p>z Transformação</p><p>z Agregação de valor</p><p>z Produtos</p><p>z Serviços</p><p>Saída (Output)</p><p>Processamento</p><p>(Throughput)</p><p>Entrada</p><p>Trata-se de todo e qualquer recurso que alimenta o sistema e que provém do meio ambiente. São basicamente</p><p>os insumos que o sistema obtém do meio ambiente para poder funcionar.</p><p>Ex.: matérias-primas, informação e energia.</p><p>Processador</p><p>É o próprio funcionamento interno do sistema. No processamento é onde ocorre a transformação sobre as</p><p>entradas para proporcionar as saídas. É no processador que encontramos os diversos subsistemas trabalhando</p><p>com relações de interdependência.</p><p>Ex.: recursos tecnológicos, equipamentos, métodos de gestão e organização do trabalho.</p><p>Saídas</p><p>Representa os produtos e/ou serviços que saem do sistema para o ambiente, ou seja, tudo que é produzido pela</p><p>organização como resultado de seu processamento.</p><p>Ex.: produto acabado, serviço prestado, lucro das operações, tributos pagos ao governo.</p><p>Retroação</p><p>Também chamado de realimentação, é um mecanismo de equilíbrio do sistema, com o objetivo de regular e</p><p>ajustar o bom funcionamento. Na prática, é o pós-venda do produto e/ou serviço, captando as informações (posi-</p><p>tivas e/ou negativas) e realimentando as entradas do sistema para correição.</p><p>Dessa maneira, as organizações funcionam como sistemas abertos, recebendo do ambiente os recursos neces-</p><p>sários, processando-os em seus subsistemas e devolvendo-os ao ambiente em forma de produtos e serviços para</p><p>o consumidor final.</p><p>Importante!</p><p>As atividades e tarefas estão concentradas no “Processamento” (Throughput).</p><p>Traduzindo o conceito para o nosso cotidiano: é quando você resolve fazer um almoço de domingo para a sua</p><p>família. As entradas são os insumos (matéria-prima) do seu prato, nesse exemplo: o macarrão, o molho de tomate,</p><p>a carne moída, queijo ralado. Com os ingredientes em mãos, encontra-se o momento da transformação (agregar</p><p>valor): é a preparação, conforme a receita da “nona”. Preparar significa: cozinhar o macarrão, ralar o queijo, refo-</p><p>gar a cebola, temperar, etc.</p><p>Como resultado (saída do processo), temos uma macarronada para servir. Mas não</p><p>para somente na conclusão do processo, após todos se deliciarem com a macarronada — chega a oportunidade de</p><p>avaliação do prato: momento de receber as críticas e elogios (feedback). No próximo domingo, com essas informa-</p><p>ções, será possível melhorar o banquete.</p><p>Percebemos que todas essas atividades (de preparo) não significam nada para quem vai comer a macarrona-</p><p>da. O que os familiares realmente querem é a macarronada saborosa, quentinha e na hora certa — ou seja, o foco</p><p>é nos desejos e necessidades dos clientes (nesse caso, a família).</p><p>Diante do exposto, podemos afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades sendo executadas</p><p>de forma integrada e organizada com o objetivo de fornecer um serviço e/ou produto que satisfaça as necessida-</p><p>des do cliente, teremos um processo.</p><p>60</p><p>Para internalizar o conhecimento, vamos para mais um exemplo prático. Dessa vez, analisaremos o processo</p><p>simplificado de produção de vinho:</p><p>Insumo Processamento Produto final Satisfação do cliente</p><p>Resultado pretendido</p><p>VinhoUva</p><p>Meio de produção</p><p>Na figura acima, inicia-se com a entrada (uva — insumo), perpassa pela transformação (agrega valor), saída</p><p>(vinho — produto final) e alcança o objetivo principal (satisfação do cliente).</p><p>Assim, podemos sintetizar o conceito de gestão de processos como sendo a metodologia na qual possibilita a</p><p>estruturação da sequência de trabalhos com o intuito de simplificar as atividades, facilitar a análise e, sobretudo,</p><p>melhorar os processos, como forma de promover a permanente busca da melhoria de desempenho.</p><p>TIPOS DE PROCESSOS</p><p>As empresas, com intuito de refinar sua gestão, classificam os processos de acordo com seu resultado. Dessa</p><p>maneira, é possível alocar os recursos necessários e priorizar os processos que agregam valor ao produto final.</p><p>Portanto, em termos de capacidade de geração de valor, os processos podem ser assim classificados:</p><p>Processos Primários</p><p>São aqueles que entregam algum bem ou serviço ao cliente final, representam as atividades essenciais que a</p><p>organização executa no cumprimento de sua missão.</p><p>Normalmente, são processos interfuncionais ou interorganizacionais, fornecendo uma visão completa de</p><p>ponta a ponta e que no final transformam os recursos em serviços ou produtos para o consumidor final. Nesse</p><p>aspecto, seu modelo de serviço é orientado ao cliente com uma visão outside in (necessidades do cliente para orga-</p><p>nização, ou seja, de fora para dentro).</p><p>Como exemplo, podemos citar a entrega de um veículo (produto final) da montadora para o consumidor final.</p><p>Para fixar, lembre-se que os processos primários também são chamados de processos finalísticos, ou ainda,</p><p>processos chaves, processos essenciais, processos principais e processos básicos.</p><p>Processos de Suporte</p><p>São os processos internos indispensáveis para que os processos primários possam ser executados, ou seja,</p><p>auxiliam a execução dos processos primários contribuindo para o sucesso da organização.</p><p>Em regra, não geram valor direto para os clientes, e sim, entregam valor para outros processos. Normalmente,</p><p>são associados às áreas funcionais da organização, fornecendo e gerenciando recursos.</p><p>Como exemplo, podemos citar os processos de recursos humanos em uma montadora.</p><p>Dica</p><p>Os processos de suporte também são conhecidos por processos secundários, ou ainda, processos meios,</p><p>processos auxiliares e processos de apoio.</p><p>Processos Gerenciais</p><p>São aqueles responsáveis por medir, monitorar e controlar as atividades. São ligados às estratégias e utilizados</p><p>na tomada de decisão; seu papel principal é o de coordenar as atividades de apoio e as finalísticas. Normalmente,</p><p>são executados pela alta administração da organização.</p><p>Como exemplo, podemos citar o planejamento estratégico de uma montadora de veículos.</p><p>Vale ressaltar que os processos gerenciais são responsáveis pelas decisões no presente e elas irão impactar o</p><p>futuro da organização.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>61</p><p>No quadro abaixo, sintetizamos os principais pontos dos tipos de processos:</p><p>Primários</p><p>De suporte</p><p>Gerenciais</p><p>Atividades que agregam valor para clientes</p><p>Ex.: produção de bens e serviços</p><p>Fornecem condições necessárias para os processos</p><p>primários</p><p>Ex.: gestão de pessoas, compras</p><p>Ligados às diretrizes estratégicas</p><p>Ex.: planejamento estratégico, gestão da informação</p><p>Os processos acima mencionados também podem ser analisados conforme os seus níveis de detalhamento, em</p><p>forma de hierarquias.</p><p>NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS</p><p>O nível de detalhamento de um processo é inerente à análise de complexidade do processo.</p><p>Nesse sentido, quanto maior a complexidade de um processo, maior será a necessidade de dividi-los em partes</p><p>menores (subprocessos, atividades, tarefas) e, consequentemente, facilitar a gestão.</p><p>Normalmente, nas organizações baseadas em processos, vão existir todos os tipos de processos: do mais com-</p><p>plexo até o mais simples. Dessa maneira, essa classificação abaixo, em forma de hierarquia, é demasiadamente</p><p>útil no tratamento das prioridades.</p><p>A divisão dos processos segue a seguinte lógica:</p><p>z Gera um impacto considerável na organização e normalmente envolve mais</p><p>de uma áreaMacroprocesso</p><p>Processo</p><p>Subprocesso</p><p>Atividade</p><p>Tarefa</p><p>z Atividades relacionadas e sequenciais: entradas + transformação + saída</p><p>z Processo inserido em um processo maior</p><p>z Trabalhos executados nos processos</p><p>z Menor elemento de um processo:</p><p>subdivisão de uma atividade</p><p>z Macroprocesso: normalmente, abrange mais de uma área da organização e compreende a visão geral dos</p><p>processos. Em regra, é composto por diversos processos principais e de suporte;</p><p>z Processo: tem seu foco no atendimento das necessidades do cliente final (interno e externo), é o conjunto de</p><p>atividades relacionadas e sequenciais em que recebem entradas (insumos), agregam valor e transformam em</p><p>produtos e/ou serviços finais;</p><p>z Subprocesso: refere-se a uma parte específica de um processo, auxiliando o alcance do objeto do processo</p><p>maior. Pode ser considerado um processo dentro de outro processo maior;</p><p>z Atividade: é o conjunto de tarefas que descreve o passo a passo para a execução. A cada atividade executada,</p><p>o processo deve agregar valor. A responsabilidade de execução da atividade pode ser atribuída a uma pessoa</p><p>ou departamento;</p><p>z Tarefa: é a menor divisão de trabalho no processo. Pode ser uma parte específica da atividade ou uma subdi-</p><p>visão de algum trabalho.</p><p>Lembre-se: a tarefa é sempre atribuída e executada por uma pessoa.</p><p>62</p><p>Para facilitar o entendimento desta classificação, vamos ver como funciona na prática.</p><p>Na figura abaixo, escalonamos o macroprocesso de recursos humanos e qualidade de vida no trabalho em</p><p>processos menores para facilitar e refinar a gestão, e ainda analisar possíveis gargalos.</p><p>z Política geral de Recursos Humanos e Qualidade de vida no trabalhoMacroprocesso</p><p>Processo</p><p>Subprocesso</p><p>Atividade</p><p>Tarefa</p><p>z Recrutamento e Seleção de novos colaboradores</p><p>z Divulgação das vagas para o mercado</p><p>z Análise dos candidatos a seleção</p><p>z Entrar em contato para marcar entrevista</p><p>Analisando a figura acima, percebemos que ao “descer” a escada da classificação dos processos, encontramos</p><p>processos mais claros e com melhor definição. Assim, no topo da escada encontra-se o macroprocesso (mais gené-</p><p>rico) e no último degrau encontra-se a tarefa (mais específica, realizada por uma pessoa).</p><p>Como já estudamos, o objetivo principal de um processo é agregar valor ao cliente final. Com isso, torna-se</p><p>importante conhecer como podemos analisar e melhorar cada processo, e essa análise é realizada pelo estudo da</p><p>cadeia de valor.</p><p>CADEIA DE VALOR</p><p>Desenvolvido por Michael Porter, a cadeia de valor é o conjunto de atividades primárias e secundárias que</p><p>uma organização utiliza para entregar produtos e serviços para seu consumidor final.</p><p>A cadeia de valor permite identificar os principais fluxos de processos, sendo possível um exame</p><p>das ativida-</p><p>des executadas e de como ocorrem a interação entre elas.</p><p>De acordo com Porter (1990, p. 31):</p><p>A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa com-</p><p>preender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha</p><p>vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importante de uma forma mais barata ou</p><p>melhor do que a concorrência.</p><p>Nesse sentido, a atuação na maximização da cadeia de valores é essencial na diferenciação entre as organiza-</p><p>ções e seus processos, estabelecendo assim a tão aguardada vantagem competitiva.</p><p>Desse modo, cada uma dessas atividades deve, ao final, entregar (agregar) valor aos processos da organização.</p><p>Quanto maior o valor agregado entregue, maior será a competitividade da empresa.</p><p>Na figura abaixo, adaptado de Porter, percebemos a interdependência entre as atividades de apoio com as</p><p>atividades primárias, tendo como resultado “as margens” (valor agregado ofertado ao cliente, ou seja, o lucro</p><p>esperado).</p><p>Infraestrutura</p><p>Logística Operações Serviços</p><p>M</p><p>ARG</p><p>EN</p><p>S</p><p>Markenting e</p><p>Vendas</p><p>Gestão de Recursos Humanos</p><p>Desenvolvimento Tecnológico</p><p>Aquisição e Compras</p><p>Atividades Primárias</p><p>At</p><p>iv</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>d</p><p>e</p><p>Ap</p><p>oi</p><p>o</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>63</p><p>A utilização da metodologia da cadeia de valor possibilita à organização a melhora da análise sobre seus pro-</p><p>cessos, alcançando as seguintes vantagens:</p><p>z possibilidade de verificar os valores agregados em cada um dos seus processos;</p><p>z a importância das atividades de apoio na execução das atividades primárias;</p><p>z a integração dos objetivos da estratégia organizacional nos processos de execução operacional.</p><p>Neste momento vamos entender o passo a passo de como é colocar em prática a gestão de processos.</p><p>TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>Adentramos agora no trabalho propriamente dito: implantar uma gestão de processos na organização.</p><p>Para que seja possível a melhoria do processo, o primeiro passo é conhecê-lo.</p><p>Dessa maneira, precisamos entender como é o fluxo de trabalho de cada processo e sua interrelação entre os</p><p>setores e pessoas envolvidas, para que possamos decidir em que pontos e quais decisões necessitam ser tomadas.</p><p>Esse é o trabalho do mapeamento dos processos: visualizar e entender os caminhos do processo de trabalho e</p><p>seus pontos críticos.</p><p>Assim, o mapeamento é responsável pela descrição bem detalhada das atividades e tarefas, contendo seus</p><p>inter-relacionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional.</p><p>Atenção! O mapeamento de processo é uma representação gráfica que provê uma perspectiva ponta a ponta</p><p>dos processos finalísticos, de suporte ou de gerenciamento.</p><p>Para realizar o trabalho de mapeamento do processo, normalmente, é utilizada a ferramenta chamada de</p><p>fluxograma (desenho gráfico do processo que demonstra o fluxo das atividades e tarefas).</p><p>Para a compreensão do processo como um todo e a elaboração do fluxograma, o gestor pode utilizar diversas</p><p>técnicas, tais como:</p><p>z entrevistas e reuniões;</p><p>z observação das atividades in loco;</p><p>z análise da documentação;</p><p>z coleta de dados e evidências.</p><p>O mapeamento por meio do fluxograma deve conter a essência do processo, demonstrando como os elemen-</p><p>tos se relacionam, as entradas e saídas, quem executa as atividades, os pontos de decisão e os atores envolvidos</p><p>(fornecedores, clientes).</p><p>Com o mapeamento em mãos, o próximo passo é a análise do processo.</p><p>A análise do processo visa entender o estado atual do processo e suas atividades (análise AS-IS, ou em portu-</p><p>guês, “como está”) e mensurar quais pontos estão beneficiando e/ou atrasando o alcance dos objetivos do negócio.</p><p>Essa análise do processo atual permite iniciar a definição do desenho do novo processo, adotando o que está</p><p>funcionando e eliminando as rupturas que interferem no desempenho do processo.</p><p>De acordo com o BPM CBOK V3.0 — Business Process Management/Common Body of Knowledge Versão 3.0, ou</p><p>em português, Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (considerado a “bíblia” para a gestão de proces-</p><p>sos), a informação gerada a partir da análise de processos inclui:</p><p>z o discernimento da estratégia, meta e objetivos da organização;</p><p>z o espaço de negócio e a conjunção do processo (pois há processo);</p><p>z uma compreensão do processo segundo a ótica interfuncional;</p><p>z fornecedores e clientes, na chegada e partida do processo;</p><p>z os papéis e handoffs cada âmbito funcional no processo;</p><p>z uma análise da escalabilidade, manuseio e qualificação de recursos;</p><p>z uma percepção das normas de negócio que controlam o processo;</p><p>z indicações de desempenho que podem ser usadas para acompanhar o processo;</p><p>z sintetização das oportunidades assinaladas para aumentar a eficiência e a eficácia.</p><p>Tenha atenção ao conteúdo que segue. Um conceito crucial na análise do processo, e também bastante explo-</p><p>rado pelos examinadores, é o do handoff. O handoff é qualquer ponto em um processo em que o trabalho ou</p><p>informação passa de uma função para outra. Essa transferência pode resultar em desconexões, atrasos, gargalos,</p><p>ineficiência, rupturas e, em razão disso, devem ser analisadas com cuidado.</p><p>Dica</p><p>Em regra, quanto menor for o número de handoffs, menor será a vulnerabilidade do processo.</p><p>Simplificando o conceito: handoff pode ser entendido como a passagem de uma atividade para a próxima ati-</p><p>vidade. Nesse ponto, é onde ocorrem os atrasos e as desconexões, devido à falta de comunicação entre as equipes</p><p>envolvidas.</p><p>64</p><p>Na figura abaixo, temos uma representação gráfica do handoff:</p><p>Atividades</p><p>2</p><p>Atividades</p><p>3</p><p>Atividades</p><p>1</p><p>Evento de</p><p>iniciação</p><p>Ponto de passagem</p><p>entre as atividades</p><p>Saída do</p><p>processo</p><p>Handoff Handoff</p><p>Com os processos mapeados (detalhados) e analisados (estudados), é o momento de desenhar o novo processo,</p><p>propondo melhorias na sua execução.</p><p>É importante lembrar que a análise de processos é a base para o desenho de processos.</p><p>O intuito do desenho de processos é a transformação da situação atual em um novo processo contendo todos</p><p>os pontos que podem ser melhorados, eliminando as atividades e tarefas que não agregam valor.</p><p>Nesse sentido, é o redesenho do processo original com as possíveis melhorias propostas a partir de sua análise.</p><p>Para o sucesso no desenho do novo processo, é fundamental por parte do gestor a atenção nas seguintes</p><p>atividades:</p><p>z desenhar o novo processo nos diversos níveis de detalhe;</p><p>z identificar o fluxo de trabalho futuro com as definições das novas atividades;</p><p>z minimizar os efeitos do handoff;</p><p>z definir indicadores e métricas;</p><p>z realizar simulações e testes;</p><p>z elaborar um plano de implementação.</p><p>Esse novo processo a ser implementado é chamado de TO-BE, ou seja, a visão do processo futuro. É nesse</p><p>momento que o estado desejado é desenvolvido, seja para um redesenho de processo ou para o desenvolvimento</p><p>de um novo processo.</p><p>Portanto, a análise AS-IS é a visão do processo no momento atual. Já a análise TO-BE, é a visão do processo</p><p>futuro com as melhorias a serem implementadas.</p><p>AS - IS</p><p>melhorias</p><p>TO - BE</p><p>“Como vai ser”“Como está”</p><p>Para facilitar o entendimento, na figura abaixo, sintetizamos o caminho a ser percorrido para a implantação</p><p>da melhoria dos processos de uma organização:</p><p>Mapeamento</p><p>Detalhar as atividades</p><p>e tarefas atuais</p><p>Identificar os pontos</p><p>críticos Propor melhorias</p><p>Análise Desenho</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS E OS CUSTOS</p><p>A importância do custo como fator de competitividade coloca a gestão de processos na lista das prioridades</p><p>da administração da organização.</p><p>Essa competitividade, utilizando a gestão de processos, pode ser obtida com a eliminação de desperdícios,</p><p>racionalização do trabalho e reengenharia de processos.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>65</p><p>Gestão</p><p>de</p><p>Processos</p><p>✓ Eliminação de desperdícios</p><p>✓ Racionalização do trabalho</p><p>✓ Reengenharia de processos</p><p>Eliminação de Desperdícios</p><p>Eliminar desperdícios significa otimizar os proces-</p><p>sos, com</p><p>isso, reduzindo ao mínimo a atividade que</p><p>não agrega valor ao produto ou serviço. Nesse sentido,</p><p>a agregação de valor é a contrapartida da eliminação</p><p>de desperdícios.</p><p>Agregação de Valor</p><p>Atividade que</p><p>transforma recursos</p><p>para atender a</p><p>necessidades de</p><p>clientes</p><p>Desperdício</p><p>Atividade que</p><p>consome recursos,</p><p>mas não agrega valor</p><p>ao produto ou serviço</p><p>O desperdício ocorre quando são utilizados mais</p><p>recursos do que os necessários para realizar um obje-</p><p>tivo, consumem-se recursos em atividades que não</p><p>agregam valor e quando objetivos desnecessários são</p><p>realizados.</p><p>Com a eliminação total dos desperdícios, o que res-</p><p>ta são as atividades que agregam valor ao produto ou</p><p>serviço, consequentemente diminuindo os custos de</p><p>produção, sem que a qualidade seja comprometida.</p><p>Como resultado, a eliminação de desperdícios</p><p>diminui os custos de produção, sem que o valor do</p><p>produto para o cliente fique comprometido.</p><p>Racionalização do Trabalho</p><p>A racionalização do trabalho é uma técnica essen-</p><p>cial na busca da melhoria contínua dos processos,</p><p>consiste na maximização da eficiência por meio da</p><p>simplificação dos movimentos e minimização do tem-</p><p>po necessário para realizar a tarefa.</p><p>As atividades de racionalização do trabalho são</p><p>realizadas por meio de um procedimento com três</p><p>passos:</p><p>z uma tarefa é observada e estudada crítica e sis-</p><p>tematicamente, para permitir a identificação de</p><p>aprimoramentos necessários;</p><p>z com base na análise crítica, entendimento de sua</p><p>lógica e eventual comparação com outras formas</p><p>mais eficientes de fazê-la, desenvolve-se uma</p><p>alternativa mais racional e eficiente;</p><p>z a alternativa mais eficiente é implantada, por meio</p><p>da alteração dos movimentos e eventualmente da</p><p>substituição de máquinas e equipamentos.</p><p>Reengenharia de Processos</p><p>Enquanto a racionalização do trabalho e a elimi-</p><p>nação de desperdícios procuram melhorar continua-</p><p>mente um processo existente, a fim de aumentar sua</p><p>eficiência, a reengenharia de processos procura criar</p><p>um processo totalmente novo e mais eficiente, com o</p><p>uso inteligente da tecnologia da informação.</p><p>A ideia é a reinvenção da empresa.</p><p>MÉTODOS DE DESDOBRAMENTO DE</p><p>OBJETIVOS E METAS E ELABORAÇÃO</p><p>DE PLANOS DE AÇÃO E MAPAS</p><p>ESTRATÉGICOS</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Desdobramento de objetivos e metas é uma téc-</p><p>nica de gestão que visa traduzir a visão e a estraté-</p><p>gia da organização em objetivos e metas específicos,</p><p>mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais</p><p>(SMART) para cada nível hierárquico, área ou equipe</p><p>da organização.</p><p>O desdobramento de objetivos e metas permite</p><p>que todos os colaboradores compreendam como seu</p><p>trabalho contribui para os resultados esperados pela</p><p>organização e sejam responsáveis pelo cumprimento</p><p>das metas estabelecidas.</p><p>Existem diversos métodos de desdobramento de</p><p>objetivos e metas, cada um com suas vantagens e des-</p><p>vantagens, dependendo do tipo, do tamanho e da cul-</p><p>tura da organização.</p><p>MÉTODOS MAIS UTILIZADOS</p><p>Balanced Scorecard (BSC)</p><p>É um método que utiliza quatro perspectivas</p><p>(financeira, clientes, processos internos e aprendiza-</p><p>do e crescimento) para definir e medir os objetivos e</p><p>as metas da organização, alinhando-os com a missão,</p><p>a visão e os valores da organização.</p><p>O BSC permite que a organização monitore e avalie</p><p>seu desempenho em relação aos seus objetivos estra-</p><p>tégicos, bem como identifique e implemente ações de</p><p>melhoria contínua.</p><p>Objectives and Key Results (OKR)</p><p>É um método que utiliza dois elementos (objetivos</p><p>e resultados-chave) para definir e medir os objetivos e</p><p>as metas da organização, alinhando-os com a visão e a</p><p>estratégia da organização.</p><p>Tem como objetivos, que devem ser inspirado-</p><p>res, desafiadores e qualitativos, as declarações de</p><p>intenção.</p><p>Os resultados-chave são as métricas, que devem</p><p>ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes</p><p>e temporais.</p><p>O OKR permite que a organização acompanhe e</p><p>comunique seu progresso em relação aos seus objeti-</p><p>vos estratégicos, bem como promova a autonomia e a</p><p>inovação dos colaboradores.</p><p>Hoshin Kanri</p><p>É um método que utiliza sete passos (definir a</p><p>visão, desenvolver os objetivos de longo prazo, desen-</p><p>volver os objetivos anuais, implementar os planos de</p><p>ação, executar os planos de ação, revisar os resulta-</p><p>dos e padronizar os processos) para definir e medir</p><p>os objetivos e as metas da organização, alinhando-os</p><p>com sua visão e com sua estratégia.</p><p>O hoshin kanri permite que a organização plane-</p><p>je e execute seus objetivos estratégicos, bem como</p><p>envolva e capacite os colaboradores.</p><p>66</p><p>PLANOS DE AÇÃO E MAPAS ESTRATÉGICOS</p><p>Para elaborar planos de ação e mapas estratégicos,</p><p>é preciso seguir alguns passos, como:</p><p>z definir os objetivos e as metas da organização,</p><p>utilizando um dos métodos de desdobramento de</p><p>objetivos e metas mencionados anteriormente;</p><p>z identificar as ações necessárias para atingir os</p><p>objetivos e as metas, considerando os recursos, os</p><p>prazos, os responsáveis e os riscos envolvidos;</p><p>z elaborar os planos de ação (que são documentos</p><p>que detalham as ações, os recursos, os prazos, os</p><p>responsáveis e os riscos de cada objetivo ou meta)</p><p>utilizando ferramentas como o 5W2H (What, Why,</p><p>Who, When, Where, How, How much) ou o PDCA</p><p>(Plan, Do, Check, Act);</p><p>z elaborar os mapas estratégicos (que são diagra-</p><p>mas que ilustram a relação entre os objetivos e as</p><p>metas da organização, bem como os indicadores</p><p>e as iniciativas para alcançá-los) utilizando ferra-</p><p>mentas como o BSC ou o OKR.</p><p>Por fim, é importante monitorar e avaliar os pla-</p><p>nos de ação e os mapas estratégicos, verificando o</p><p>cumprimento das metas, o desempenho dos indica-</p><p>dores e a efetividade das iniciativas, utilizando ferra-</p><p>mentas como o dashboard ou o scorecard.</p><p>EXEMPLO DE APLICAÇÃO (UTILIZANDO UM OKR)</p><p>z Visão:</p><p>� ser a melhor empresa de tecnologia do Brasil.</p><p>z Estratégia:</p><p>� oferecer produtos e serviços inovadores, de</p><p>alta qualidade e com foco no cliente.</p><p>z Objetivos e resultados-chave:</p><p>� aumentar a receita em 50% até o final do ano;</p><p>� aumentar o número de clientes em 30%.</p><p>z Planos de ação:</p><p>� iniciativa;</p><p>� ação;</p><p>� recurso;</p><p>� prazo;</p><p>� responsabilidade;</p><p>� risco.</p><p>z Mapas estratégicos:</p><p>� perspectiva;</p><p>� objetivo;</p><p>� indicador;</p><p>� iniciativa.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>O domínio dos métodos de desdobramento de obje-</p><p>tivos e metas, elaboração de planos de ação e mapas</p><p>estratégicos é fundamental para o sucesso do seu pla-</p><p>no de gestão, fornecendo uma base sólida para a imer-</p><p>são nas etapas, com foco nos processos que levem a</p><p>bons resultados.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AKAO, Y. Hoshin Kanri: policy deployment for suc-</p><p>cessful TQM. Cambridge: Productivity Press, 1991.</p><p>DESDOBRAMENTO de metas: como fazer. SSG</p><p>Resultados, [s.d]. Disponível em: https://ssgresul-</p><p>tados.com.br/blog/desdobramento-de-metas-co-</p><p>mo-fazer/. Acesso em: 27 jan. 2024.</p><p>DESDOBRAMENTO de Objetivos e Metas. Ótima, [s.d.].</p><p>Disponível em: https://www.otimaeg.com.br/desdobra-</p><p>mento-objetivos-metas. Acesso em: 27 jan. 2024.</p><p>DOERR, J. A arte de medir o que importa: como</p><p>o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram</p><p>o mundo com os OKRs. São Paulo: Sextante, 2018.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação:</p><p>balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>NONATO, L. Desdobramento de metas: o que é,</p><p>como fazer e ferramentas. AEVO, 2023. Disponível</p><p>em: https://blog.aevo.com.br/desdobramento-de-</p><p>-metas/. Acesso em: 27 jan. 2024.</p><p>RABELLO, G. Desdobramento de metas: o que é e quais</p><p>ferramentas usar? Siteware, 2024. Disponível em:</p><p>https://www.siteware.com.br/blog/gestao-estrategica/</p><p>desdobramento-de-metas/. Acesso em: 27 jan. 2024.</p><p>BPM</p><p>BPM (Business Process Management) é um dos prin-</p><p>cipais e mais utilizados modelos de gestão de processos.</p><p>O BPM (em português: gestão de processos de negócio)</p><p>é considerado a maior inovação gerencial deste século,</p><p>possibilitando otimizar a tecnologia em benefício de um</p><p>modelo gerencial amplo e apto para preparar as orga-</p><p>nizações no enfrentamento das inúmeras mudanças no</p><p>ambiente atual, de forma inteligente e eficaz.</p><p>De</p><p>acordo com Tadeu Cruz (2008), o BPM é formado</p><p>por metodologias e tecnologias com o objetivo de possi-</p><p>bilitar que processos de negócios integrem lógica e cro-</p><p>nologicamente todos os clientes, fornecedores, parceiros,</p><p>influenciadores, funcionários, assim como qualquer ele-</p><p>mento com que possam, queiram ou tenham que inte-</p><p>ragir. Atribui-se, assim, à organização, visão completa e</p><p>essencialmente integrada do ambiente interno e externo</p><p>das suas operações, bem como das atuações de cada par-</p><p>ticipante em todos os processos de negócios.</p><p>Sintetizando o conceito de uma maneira mais sim-</p><p>ples e direta: o BPM é capaz de interligar todos os proces-</p><p>sos principais e secundários com todos os participantes</p><p>da cadeia em prol dos objetivos organizacionais.</p><p>A principal publicação considerada a referência</p><p>mundial em gerenciamento de processos de negócio</p><p>(a Bíblia do BPM) é o guia BPM CBOK (Business Pro-</p><p>cess Management — Common Body of Knowledge), que</p><p>atualmente se encontra na sua versão IV, e traz os</p><p>seguintes objetivos da gestão de processos:</p><p>z fazer mais e melhor;</p><p>z cultura inovação;</p><p>z processo é meio, não um fim;</p><p>z o foco é na ação, na transformação de fato.</p><p>Para a sua prova de concurso, é essencial (e sufi-</p><p>ciente) conhecer as principais aplicações e facilidades</p><p>as quais o BPM oferece na melhoria da gestão de pro-</p><p>cessos. São elas:</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>67</p><p>z possibilidade de representar graficamente todos os tipos de processos, fluxos e desvios;</p><p>z facilidade na gestão de pessoas: definição clara dos responsáveis de cada atividade e tarefa;</p><p>z maximiza a eficiência e produtividade com a padronização dos processos;</p><p>z integração entre a tecnologia da informação e pessoas;</p><p>z filosofia de gestão horizontal e flexível;</p><p>z possibilita alcançar os objetivos organizacionais estratégicos com maior transparência.</p><p>Contudo, o BPM não pode ser considerado como um sistema de tecnologia da informação (software). O BPM é</p><p>uma filosofia de gestão de processos com foco no negócio da empresa. Para auxiliar a implantação dessa filosofia,</p><p>surgiram os BPMS (Business Process Management Systems).</p><p>O BPMS é o sistema informatizado, ele dá suporte para o gerenciamento de processos na organização. Esse</p><p>software concede suporte às atividades como mapeamento, modelagem, análise e aprimoramento dos processos,</p><p>integrando a gestão de informação aos processos de negócios.</p><p>z Filosofia de gestão</p><p>z Foco nos negócios</p><p>z Software</p><p>z Foco em Tecnologia da Informação (T.I)</p><p>BPM</p><p>(Business Process</p><p>Management)</p><p>BPMS</p><p>(Business Process</p><p>Management Systems)</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CRUZ, T. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems. Rio de Janei-</p><p>ro: Brasport, 2008.</p><p>MÉTODOS, ESTRATÉGIAS E TENDÊNCIAS EM TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E</p><p>EDUCAÇÃO</p><p>O mundo do trabalho está em constante transformação, exigindo profissionais cada vez mais qualificados e</p><p>adaptáveis. Nesse contexto, o treinamento, o desenvolvimento e a educação (TDE) assumem um papel fundamen-</p><p>tal para o sucesso individual e organizacional.</p><p>Nesse sentido, treinamento se refere ao processo sistemático de curto prazo que visa desenvolver habilidades</p><p>específicas para uma tarefa ou função.</p><p>Entende-se por desenvolvimento o processo contínuo de longo prazo que busca ampliar o conhecimento, as</p><p>habilidades e as atitudes de um indivíduo para o crescimento profissional.</p><p>Quanto à educação, trata-se de um processo amplo que visa a formação integral do indivíduo, incluindo o</p><p>desenvolvimento de habilidades cognitivas, sociais e emocionais.</p><p>Desse modo, quanto aos métodos utilizados no treinamento, desenvolvimento e educação, são utilizados para</p><p>capacitar indivíduos e organizações.</p><p>Como principais métodos pode-se listar os treinamentos presenciais, como aulas expositivas, ou treinamen-</p><p>tos à distância, como cursos online, além de aprendizagem experimental como simulações e projetos práticos</p><p>e também mentorias e coaching, que funcionam como acompanhamento individualizado por um profissional</p><p>experiente.</p><p>No que diz respeito às estratégias, é importante considerar a integração do TDE com os objetivos estratégicos</p><p>da organização, o alinhamento com as competências necessárias para o sucesso do negócio e a avaliação dos</p><p>resultados alcançados.</p><p>Como exemplos de estratégias podemos citar a análise de necessidades dos indivíduos e da organização, defi-</p><p>nição de objetivos, estabelecendo metas claras e mensuráveis.</p><p>Pode citar como exemplo também a seleção de métodos e técnicas mais adequados para alcançar os objetivos</p><p>e consequentemente sua implementação e avaliação de sua efetividade.</p><p>Quanto às tendências, destacam-se o uso de tecnologias disruptivas, como inteligência artificial, realidade</p><p>virtual, gamificação e microlearning, que permitem experiências de aprendizagem mais personalizadas, flexíveis</p><p>e interativas.</p><p>Além disso, a valorização do aprendizado informal, o foco no desenvolvimento de habilidades socioemocio-</p><p>nais e a crescente importância da educação continuada e do lifelong learning são tendências que têm ganhado</p><p>destaque no cenário atual.</p><p>Portanto, os métodos, estratégias e tendências em TDE estão em constante evolução para acompanhar as mudan-</p><p>ças no mercado de trabalho e na sociedade, contribuindo para o desenvolvimento profissional e organizacional.</p><p>68</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRASIL. Ministério da Economia. Guia de Desenvolvimento de Pessoas: Trilha de Aprendizagem. Disponível</p><p>em: https://www.gov.br/economia/pt-br/assuntos/gestao-publica/desenvolvimento-de-pessoas. Acesso em: 06</p><p>fev. 2024.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo enfoque. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.</p><p>MARRAS, J. P. Gestão de desempenho no setor público. 2. ed. Brasília: ENAP, 2012.</p><p>NOE, R. A. Employee Training and Development. McGraw-Hill Education, 2020.</p><p>ROTHWELL, W. J.; LINDSAY, C. T. Strategic Human Resources Management. John Wiley & Sons, 2018.</p><p>SILVA, C. A. Sistemas de recompensas e responsabilização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas,</p><p>2010.</p><p>EVOLUÇÃO E FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS</p><p>CONCEITO</p><p>As organizações estão em constante crescimento e desenvolvimento. Quanto maior o número de produtos/</p><p>serviços oferecidos e abrangência de mercado, maior a necessidade de ter pessoas qualificadas e competentes</p><p>para manter e aumentar a competitividade organizacional.</p><p>Sendo assim, toda organização necessita de pessoas para a sua sobrevivência e sucesso, ainda que em menor</p><p>escala. E é justamente porque as organizações dependem das pessoas que existe a necessidade de gerenciar e</p><p>orientar o comportamento desses indivíduos no ambiente de trabalho.</p><p>Isso significa que o comportamento dos trabalhadores deve ser coerente com os objetivos e valores da organi-</p><p>zação. A área/departamento que atua sobre o comportamento das pessoas é chamada de Gestão de Pessoas (GP).</p><p>Hoje, a GP é responsável por diversas funções, tais como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimen-</p><p>to, oferta de benefícios e serviços sociais, implementação de programas de incentivos, remuneração, avaliação</p><p>do desempenho, atenção a questões de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros. Mas nem</p><p>sempre foi assim.</p><p>Fischer (2002) aponta para quatro correntes que correspondem a períodos históricos diferentes na GP. Uma</p><p>síntese das características dessas correntes é apresentada no quadro a seguir.</p><p>DEPARTAMENTO PESSOAL GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO</p><p>Período: 1890–1930 Período: 1930–1970</p><p>Trabalhadores vistos como fatores de produção. Os cus-</p><p>tos desses devem ser administrados de forma racional</p><p>e lógica</p><p>Surgimento da Escola de Relações Humanas. O homem</p><p>passa a ser visto como ser social e não mais como ho-</p><p>mem econômico</p><p>O departamento de pessoal lida com as questões bu-</p><p>rocráticas associadas aos trabalhadores, basicamente</p><p>contratação e desligamento</p><p>A psicologia é utilizada para entender e interferir nas</p><p>organizações</p><p>O gerente de pessoal tem a função principal de selecio-</p><p>nar os candidatos mais eficientes, ou seja, aqueles que</p><p>são capazes</p><p>de produzir mais a um custo baixo</p><p>O departamento de gestão de pessoas lida com trei-</p><p>namento, relações interpessoais, avaliação de de-</p><p>sempenho, entre outras funções com vistas a obter</p><p>trabalhadores satisfeitos e motivados</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA VANTAGEM COMPETITIVA</p><p>Período: 1970–1980 Período: a partir de 1980</p><p>Os trabalhadores devem estar alinhados à estratégia da</p><p>empresa. Abandono do modelo comportamental. O fato</p><p>de os trabalhadores estarem felizes e satisfeitos não</p><p>necessariamente indica que estão contribuindo para os</p><p>objetivos organizacionais</p><p>O aumento da competitividade exige das organiza-</p><p>ções um modelo de gestão de pessoas com base em</p><p>competências</p><p>As funções de gestão de pessoas não são genéricas</p><p>para todos os tipos de organizações, mas associadas às</p><p>diretrizes estratégicas de cada uma</p><p>Necessidade de desenvolver competências humanas</p><p>para que, consequentemente, as competências organiza-</p><p>cionais sejam asseguradas</p><p>Forte vinculação entre gestão de pessoas e estratégias</p><p>organizacionais</p><p>Temáticas predominantes: estratégia competitiva, rees-</p><p>truturação, competências essenciais, reengenharia, rein-</p><p>venção do setor</p><p>Fonte: adaptado de Fischer (2002).</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>69</p><p>Ainda no que diz respeito à evolução da GP, cabe</p><p>destacar a visão de Chiavenato (2014). O autor desta-</p><p>ca que a partir da Revolução Industrial surgiu o con-</p><p>ceito atual de trabalho e que, ao longo do século XX,</p><p>algumas mudanças ocorreram, podendo ser divididas</p><p>em três eras organizacionais: Era da Industrialização</p><p>Clássica, Era da Industrialização Neoclássica e Era da</p><p>Informação.</p><p>A Era da Industrialização Clássica compreende o</p><p>período após a Revolução Industrial (meados de 1840) até</p><p>1950. Chiavenato (2014) aponta que as principais caracte-</p><p>rísticas dessa era são a intensificação da industrialização</p><p>a nível mundial e o advento dos países desenvolvidos.</p><p>Nesse contexto, as organizações adotavam a estrutura</p><p>organizacional burocrática, conforme figura a seguir.</p><p>A estrutura burocrática possui um formato pira-</p><p>midal e centralizador, ou seja, poucas pessoas detêm</p><p>o poder e a possibilidade de tomada de decisões na</p><p>organização. Essas pessoas estão no topo da hierar-</p><p>quia. A divisão de departamentos era feita de acordo</p><p>com as funções, tais como produção, contabilidade,</p><p>recursos humanos, entre outros.</p><p>Esse tipo de estrutura “funcionava” para aquela</p><p>época, pois tratava-se de um ambiente estável, em</p><p>que as mudanças externas eram previsíveis. Assim,</p><p>as organizações preocupavam-se mais com seus pro-</p><p>blemas internos de produção — em busca sempre da</p><p>maior eficiência — do que com as situações externas.</p><p>A eficiência seria alcançada por meio da padronização</p><p>e simplificação das tarefas, bem como pela especiali-</p><p>zação da mão de obra. A execução de tarefas extre-</p><p>mamente simples, repetitivas e monótonas, permitia</p><p>grandes escalas de produção a um custo menor.</p><p>Ainda, de acordo com Chiavenato (2014), na Era da</p><p>Industrialização Clássica os trabalhadores eram vistos</p><p>como meros recursos produtivos, tais como as máqui-</p><p>nas e os equipamentos industriais. Portanto, aqueles</p><p>que não se adequavam às atividades ou não eram sufi-</p><p>cientemente rápidos na execução de suas tarefas deve-</p><p>riam ser “substituídos” por outros mais eficientes.</p><p>Por fim, não havia nenhuma possibilidade de</p><p>mudanças e inovações nas fábricas, especialmente em</p><p>razão da cultura organizacional, que era bastante con-</p><p>servadora e prezava pela manutenção do status quo.</p><p>Dica</p><p>A expressão “status quo” é latina e significa “o</p><p>estado das coisas”. Manter o status quo em</p><p>uma organização significa, portanto, manter as</p><p>atividades funcionando exatamente como elas</p><p>estão. Logo, não há possibilidade de adaptar ou</p><p>substituir os processos por outros, ainda que</p><p>sejam mais viáveis. A ideia é: se deu certo no</p><p>passado, por que mudar?</p><p>A Era da Industrialização Neoclássica com-</p><p>preende o período entre 1950 e 1990. De acordo com</p><p>Chiavenato (2014), nessa época as mudanças começa-</p><p>ram a ocorrer de forma progressiva. Além disso, as</p><p>transações comerciais, que antes aconteciam apenas</p><p>no âmbito local, passaram a ser regionais e interna-</p><p>cionais, o que contribuiu para a expansão da competi-</p><p>ção entre as organizações.</p><p>A estrutura organizacional burocrática da Era da</p><p>Industrialização Clássica deixou de ser suficiente para</p><p>acompanhar as mudanças externas. Para esse contex-</p><p>to, a estrutura matricial, exibida na figura a seguir, foi</p><p>adotada.</p><p>A divisão, nesse tipo de estrutura, deixa de ser ape-</p><p>nas funcional e passa a ser funcional e de produto/</p><p>serviço. A estrutura matricial é caracterizada pela</p><p>possibilidade de dupla interação, isto é, os trabalhado-</p><p>res podem se reportar a dois gerentes: o de projeto e</p><p>o de produto. Com a coordenação um pouco mais des-</p><p>centralizada, cresce a capacidade de mudanças, ino-</p><p>vações e processamento de informações. Além disso,</p><p>as atividades dos cargos tornam-se mais complexas.</p><p>As diferenças com a era anterior também incluem,</p><p>conforme Chiavenato (2014), a forma de visualizar os</p><p>trabalhadores. Eles passam a ser considerados recur-</p><p>sos vivos e dotados de inteligência, ao mesmo tempo</p><p>em que o setor de GP ganha notoriedade nas organiza-</p><p>ções. Apesar disso, as pessoas ainda eram tratadas de</p><p>forma padronizada, como se todas tivessem as mes-</p><p>mas motivações e necessidades.</p><p>Por último, a Era da Informação teve início na</p><p>década de 1990 e se estende aos dias atuais. A prin-</p><p>cipal característica ressaltada por Chiavenato (2014)</p><p>é a imprevisibilidade das mudanças, visto que a tec-</p><p>nologia da informação possibilitou uma globalização</p><p>da economia. As transações econômicas são realiza-</p><p>das a nível mundial e as informações chegam até as</p><p>pessoas em um período surpreendentemente curto,</p><p>contribuindo para a grande competitividade entre as</p><p>organizações.</p><p>A estrutura organizacional que se adequa a tais</p><p>características é a estrutura em rede, demonstrada na</p><p>figura a seguir.</p><p>70</p><p>Nesse tipo de estrutura, há uma grande interação</p><p>e interdependência entre as diversas equipes. É notó-</p><p>ria também a ênfase no conhecimento e nas possibi-</p><p>lidades de inovação. A responsabilidade dos gerentes,</p><p>como afirma Chiavenato (2014), é fazer com que o</p><p>conhecimento seja útil e produtivo para as organi-</p><p>zações. A cultura organizacional deixa de conside-</p><p>rar apenas os aspectos internos e passa a focar no</p><p>ambiente externo e nas oportunidades de mudança.</p><p>Diferentemente das duas eras anteriores, aqui o</p><p>capital intelectual ganha destaque e as pessoas tornam-</p><p>-se parceiras da organização. A inteligência, habilidades</p><p>e personalidade dos trabalhadores são os recursos mais</p><p>importantes da organização, pois é por meio deles que é</p><p>possível enfrentar e superar os desafios organizacionais.</p><p>Essas três eras apresentam diferentes abordagens</p><p>sobre como lidar com os trabalhadores, podendo ser</p><p>caracterizadas da seguinte maneira:</p><p>z Relações Industriais na Era da Industrialização</p><p>Clássica;</p><p>z Recursos Humanos na Era da Industrialização</p><p>Neoclássica;</p><p>z Gestão de Pessoas na Era da Informação.</p><p>Apresentado o contexto histórico da gestão de pes-</p><p>soas, vamos tratar sobre seu conceito. A forma como</p><p>as organizações administram os seus recursos huma-</p><p>nos vem mudando ao longo dos anos. Tais mudanças</p><p>são refletidas nas nomenclaturas dadas à área, tais</p><p>como administração de recursos humanos, departa-</p><p>mento de pessoal, administração de pessoal, gestão do</p><p>capital humano, entre outros. Neste material, utiliza-</p><p>remos sempre o termo “Gestão de Pessoas”.</p><p>De acordo com Fischer (2002, p. 12),</p><p>[...] entende-se por modelo de gestão de pessoas a</p><p>maneira pela qual uma empresa se organiza para</p><p>gerenciar e orientar o comportamento humano no</p><p>trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definin-</p><p>do princípios, estratégias, políticas e práticas ou</p><p>processos de gestão.</p><p>Complementarmente, de acordo com Chiavenato</p><p>(2014), a GP pode assumir três significados diferentes:</p><p>função ou departamento, conjunto de práticas e pro-</p><p>fissão. Acompanhe:</p><p>z a GP como departamento</p><p>é área da organiza-</p><p>ção responsável por funções como recrutamento,</p><p>seleção, treinamento, desenvolvimento, oferta de</p><p>benefícios e serviços sociais, implementação de</p><p>programas de incentivos, remuneração, avaliação</p><p>do desempenho, atenção a questões de saúde, segu-</p><p>rança e qualidade de vida no trabalho, entre outros;</p><p>z a GP como conjunto de práticas indica como a</p><p>organização realiza as atividades associadas a</p><p>recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvi-</p><p>mento, benefícios e serviços sociais, programas de</p><p>incentivos, remuneração, avaliação do desempe-</p><p>nho, saúde, segurança e qualidade de vida no tra-</p><p>balho, entre outros;</p><p>z a GP como profissão inclui aqueles indivíduos que</p><p>atuam em profissões estritamente associadas aos</p><p>recursos humanos, tais como os recrutadores, sele-</p><p>cionadores, treinadores, gestores de remunera-</p><p>ção, profissionais de segurança do trabalho, entre</p><p>outros.</p><p>IMPORTÂNCIA</p><p>A importância da GP é evidenciada pela relação</p><p>entre indivíduos e organizações. Pense sobre quanto</p><p>tempo as pessoas despendem, por dia, no ambiente</p><p>organizacional ou em atividades de trabalho. 6 horas?</p><p>8 horas? Agora multiplique por cinco (ou seis) dias</p><p>na semana. Imagine a quantidade de horas por ano.</p><p>As pessoas vivem grande parte de suas vidas no tra-</p><p>balho e, por isso, a importância de que ele não seja</p><p>um “fardo” ou um grande “aborrecimento” para os</p><p>trabalhadores.</p><p>Por outro lado, conforme discutido anteriormente,</p><p>as organizações precisam das pessoas para conduzir</p><p>suas atividades e obter sucesso. Por isso, “as organi-</p><p>zações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão</p><p>vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e</p><p>racionalidade” (Chiavenato, 2014, p. 6).</p><p>RELAÇÃO COM OUTROS SISTEMAS DE</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Para finalizar, é importante destacar que o setor</p><p>de Gestão de Pessoas se relaciona com os demais siste-</p><p>mas da organização. Não apenas esse setor, mas toda</p><p>a organização está interligada. Isso significa que é a</p><p>soma de todas as partes organizacionais que possibili-</p><p>ta o bom desempenho e sucesso.</p><p>Vamos pensar em um exemplo. O departamen-</p><p>to de produção é importante, mas se houver apenas</p><p>ele, quem desempenhará as vendas? Quem cuidará</p><p>da logística e da distribuição do que for produzido?</p><p>Quem avaliará o desempenho e a produtividade dos</p><p>trabalhadores? Quem será responsável por gerenciar</p><p>as remunerações dos trabalhadores? Portanto, é fun-</p><p>damental que todas as áreas da organização realizem</p><p>as suas atividades com sinergia.</p><p>Em uma situação mais específica, vamos imaginar</p><p>que uma das vendedoras da Empresa Alfa está grá-</p><p>vida e ficará ausente por um tempo devido à licença</p><p>maternidade. O supervisor de vendas deve encami-</p><p>nhar para a administração da empresa a necessidade</p><p>de contratação temporária de outro profissional. Logo</p><p>que a administração concordar com a contratação, o</p><p>setor de GP deve ser informado, a fim de iniciar os</p><p>processos de recrutamento, seleção e treinamento (se</p><p>necessário). No processo de recrutamento, o departa-</p><p>mento de marketing pode ser envolvido para tornar a</p><p>vaga mais atrativa aos possíveis candidatos. Os recur-</p><p>sos financeiros também devem ser gerenciados, já que</p><p>pelo menos durante os 120 dias da licença maternida-</p><p>de a empresa terá que pagar um funcionário “a mais”.</p><p>Caso esses departamentos não trabalhem em sin-</p><p>cronia e em prol de um objetivo comum — a contra-</p><p>tação de um novo profissional — a equipe de vendas</p><p>pode ficar defasada, podendo gerar, inclusive, insa-</p><p>tisfação dos clientes da Empresa Alfa. Por isso, é fun-</p><p>damental pensar na organização como um todo e em</p><p>como as atividades de cada um dos departamentos</p><p>são essenciais.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>71</p><p>RECRUTAMENTO E SELEÇÃO</p><p>TIPOS DE RECRUTAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS</p><p>O recrutamento é “[...] um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente</p><p>qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização” (Chiavenato, 2014, p. 101). Para que seja conside-</p><p>rado eficaz, o recrutamento deve não apenas divulgar no mercado de trabalho as oportunidades disponíveis na</p><p>organização, mas também atrair candidatos que tenham as características necessárias para os cargos em aberto.</p><p>Chiavenato (2014) indica que o recrutamento é o elo entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos</p><p>humanos. Enquanto no mercado de trabalho estão as oportunidades de emprego oferecidas por diversas empre-</p><p>sas, no mercado de recursos humanos estão os indivíduos que buscam por essas oportunidades.</p><p>O recrutamento pode ser: interno, externo ou misto.</p><p>Recrutamento Interno</p><p>O recrutamento interno foca nos candidatos que já trabalham na organização. Isso significa que a divulgação</p><p>da vaga só é realizada internamente, já que seu preenchimento, necessariamente, é feito com um colaborador</p><p>atual. Essa é uma forma de valorizar os atuais trabalhadores, bem como oferecer a eles novas possibilidades. Esse</p><p>recrutamento pode envolver:</p><p>z Transferência de pessoal: o trabalhador é transferido para um novo cargo no mesmo nível hierárquico;</p><p>z Promoção de pessoal: o trabalhador é promovido, ou seja, passa para uma categoria superior quando com-</p><p>parada com a sua posição atual. Nesse caso, a organização pode ter um plano de carreira que indica as possi-</p><p>bilidades de promoção;</p><p>z Transferência com promoção: o trabalhador é transferido para um novo cargo em um nível hierárquico</p><p>mais alto.</p><p>As vantagens e desvantagens do recrutamento interno são apresentadas no quadro abaixo.</p><p>RECRUTAMENTO INTERNO</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>z Possibilidade de melhor aproveitamento do potencial</p><p>humano da organização</p><p>z Estimula o desenvolvimento profissional dos atuais</p><p>trabalhadores</p><p>z Encoraja a permanência e a fidelidade dos trabalhadores</p><p>z Indicado para situações de estabilidade e pouca mu-</p><p>dança ambiental e tecnológica</p><p>z Como os candidatos já trabalham na organização, não</p><p>é necessária nova socialização organizacional</p><p>z Visto que os candidatos já são conhecidos pelos se-</p><p>lecionadores, é mais provável que seja feita uma boa</p><p>seleção</p><p>z O custo financeiro é menor do que o custo de um recru-</p><p>tamento externo</p><p>z Como o foco está nos trabalhadores atuais, pode impe-</p><p>dir a entrada de novas experiências</p><p>z Manutenção da cultura organizacional e do status quo</p><p>z O patrimônio humano da organização praticamente</p><p>não é renovado</p><p>z Apresenta-se como um sistema fechado em que con-</p><p>tinuamente os trabalhadores são “reciclados” para no-</p><p>vos cargos</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>Recrutamento Externo</p><p>O recrutamento externo foca nos candidatos externos à organização no momento de divulgação das opor-</p><p>tunidades. Portanto, o preenchimento das vagas é feito com a contratação de indivíduos que não trabalham na</p><p>organização. Esse recrutamento pode envolver, segundo Chiavenato (2014):</p><p>z currículos arquivados de candidatos que foram deixados na organização ou que participaram de outros</p><p>recrutamentos;</p><p>z currículos arquivados de candidatos que foram deixados em organizações que atuam no mesmo segmento;</p><p>z indicação de candidatos pelos trabalhadores da organização;</p><p>z anúncios sobre vagas na portaria da empresa;</p><p>z contato com sindicatos ou associações relacionadas com o perfil profissional desejado;</p><p>z contato com universidades para indicação de estudantes ou egressos;</p><p>z palestras ou encontros em escolas e universidades;</p><p>z anúncios em jornais e revistas locais;</p><p>z agências de recrutamento;</p><p>z recrutamento online por meio do LinkedIn, Instagram, Facebook ou outras redes sociais.</p><p>72</p><p>As vantagens e desvantagens do recrutamento externo são apresentadas no quadro a seguir:</p><p>RECRUTAMENTO EXTERNO</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>z Enriquece o patrimônio humano da organização,</p><p>uma vez que novas habilidades e competências são</p><p>inseridas</p><p>z A cultura organizacional é renovada e enriquecida com</p><p>novas ideias e experiências</p><p>z Indicado para situações em que é necessário aumentar</p><p>o capital intelectual de forma rápida</p><p>z Afeta a motivação dos atuais trabalhadores</p><p>z Reduz a possibilidade de permanência e a fidelidade</p><p>dos trabalhadores, já que as oportunidades são oferta-</p><p>das a “estranhos”</p><p>z Em relação ao recrutamento interno, é mais caro, de-</p><p>morado e inseguro</p><p>z Exige que seja realizada socialização organizacional</p><p>com os novos funcionários</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>Recrutamento Misto</p><p>O último tipo de recrutamento é o misto. Chiavenato (2014) indica que as organizações nunca fazem apenas</p><p>recrutamento interno ou externo. As duas formas são complementares e geralmente utilizadas em conjunto.</p><p>Além disso, quando há um recrutamento interno, o trabalhador que foi deslocado para outra vaga (seja por meio</p><p>de promoção ou transferência) precisará ser substituído, a não ser que o cargo seja extinto. Portanto, sempre há</p><p>possibilidade para realização dos recrutamentos interno e externo.</p><p>O recrutamento misto pode ocorrer de três formas:</p><p>z Recrutamento externo seguido do recrutamento interno: nesse caso, o recrutamento interno ocorre apenas se</p><p>o recrutamento externo não for eficaz, isto é, se não atrair candidatos qualificados. Geralmente a empresa precisa</p><p>de um profissional já qualificado e por isso busca no ambiente externo alguém com as características necessárias;</p><p>z Recrutamento interno seguido do recrutamento externo: nesse caso, o recrutamento externo ocorre apenas se</p><p>o recrutamento interno não for eficaz, isto é, se não houver candidatos qualificados na organização. A organização</p><p>dá prioridade para os próprios empregados, antes de divulgar as oportunidades no ambiente externo;</p><p>z Recrutamento externo e interno, concomitantemente: nesse caso, o foco da empresa está em preencher</p><p>a vaga com um profissional qualificado, independentemente de o mesmo ser um funcionário atual ou não.</p><p>Assim, além de valorizar os talentos humanos presentes na empresa, também promove a possibilidade de</p><p>candidatos externos participarem do processo seletivo.</p><p>TÉCNICAS DE SELEÇÃO: VANTAGENS, DESVANTAGENS E PROCESSO DECISÓRIO</p><p>Após o recrutamento, ou seja, após a divulgação das vagas em aberto por parte da organização, é preciso</p><p>selecionar o(s) candidato(s) que melhor se adequa(m) à vaga. Essa etapa é chamada de seleção e compreende o</p><p>“[...] processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir no</p><p>longo prazo para o sucesso da organização” (Chiavenato, 2014, p. 118).</p><p>É importante destacar que se o recrutamento não atinge o objetivo de atrair candidatos aptos à vaga, o pro-</p><p>cesso de seleção fica prejudicado, já que ou não haverá candidatos ou os candidatos não terão as características</p><p>esperadas para o bom desempenho das atividades do cargo.</p><p>Diversas técnicas de seleção podem ser empregadas a fim de conhecer melhor os candidatos e possibilitar</p><p>uma escolha acertada. Falaremos sobre cinco técnicas: entrevista, prova, teste psicológico, teste de personalidade</p><p>e técnica de simulação.</p><p>Entrevista</p><p>A entrevista, segundo Chiavenato (2014), é a técnica de seleção mais utilizada. Trata-se de uma conversa entre</p><p>entrevistador (selecionador) e entrevistado (candidato) em que as duas partes buscam se conhecer, visando à</p><p>tomada de decisão. Não apenas o selecionador toma a decisão no sentido de escolher um candidato para a vaga,</p><p>mas o entrevistado também toma uma decisão sobre a vaga e a empresa. É possível que, durante a entrevista, o</p><p>candidato perceba que os valores e objetivos da organização são muito distintos dos seus e, por isso, ainda que</p><p>seja selecionado, opta por não trabalhar ali.</p><p>Quanto ao formato das questões e das respostas, as entrevistas podem assumir quatro formas (Chiavenato, 2014):</p><p>z Entrevista totalmente padronizada: a entrevista é totalmente padronizada e segue um roteiro preestabele-</p><p>cido. O entrevistador não possui liberdade para aprofundar em determinadas temáticas que pode considerar</p><p>interessante. Igualmente, o entrevistado também não tem a possibilidade de discorrer mais sobre uma ou</p><p>outra pergunta, já que as respostas para as perguntas feitas também são predeterminadas, tais como: verda-</p><p>deiro ou falso, concordo ou não concordo, sim e não;</p><p>z Entrevista padronizada apenas nas perguntas: é similar à anterior, com a diferença de que nesse tipo de entrevista</p><p>o entrevistado (candidato) pode responder às perguntas feitas de forma livre. Logo, apesar de o entrevistado ter uma</p><p>lista de perguntas definida anteriormente, as respostas do candidato não se restringem a uma quantidade limitada</p><p>de opções;</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>73</p><p>z Entrevista diretiva: trata-se de uma entrevista</p><p>focada em resultados, já que a resposta que se bus-</p><p>ca obter do entrevistado é conhecida, mas, como o</p><p>entrevistador fará a pergunta que leva a essa res-</p><p>posta, não é determinada. Assim, o entrevistador</p><p>é livre para formular as questões da forma como</p><p>julgar mais conveniente para a situação;</p><p>z Entrevista não diretiva: também chamada de</p><p>entrevista não estruturada ou informal, nesse tipo</p><p>de entrevista nem as perguntas nem as respostas são</p><p>definidas a priori. O entrevistador é livre para con-</p><p>duzir a entrevista da forma como considerar melhor,</p><p>focando em questões que julga ser importantes para</p><p>o preenchimento do cargo e melhor conhecimento</p><p>do candidato. Uma possível desvantagem dessa for-</p><p>ma de entrevista é a possibilidade de o entrevistador</p><p>se esquecer de alguma pergunta importante.</p><p>As vantagens e desvantagens da entrevista como</p><p>técnica de seleção são destacadas por Chiavenato</p><p>(2014):</p><p>z Vantagens:</p><p>� possibilidade de conhecer o candidato</p><p>pessoalmente;</p><p>� permite que haja interação direta entre entre-</p><p>vistador e entrevistado;</p><p>� é possível avaliar como o candidato se com-</p><p>porta em situações interpessoais, bem como as</p><p>suas reações a determinadas perguntas.</p><p>z Desvantagens:</p><p>� é uma técnica bastante subjetiva, já que depen-</p><p>de das percepções e avaliações do selecionador.</p><p>Por isso, há uma alta margem de erro;</p><p>� o candidato, apesar de qualificado e apto para</p><p>o cargo, pode ficar nervoso no momento da</p><p>entrevista e, portanto, pode aparentar não pos-</p><p>suir as habilidades necessárias;</p><p>� pode ser difícil comparar os diversos can-</p><p>didatos, uma vez que cada um possui suas</p><p>particularidades;</p><p>� é necessário que o entrevistador seja treinado</p><p>para a função, especialmente para reduzir a</p><p>subjetividade associada ao processo;</p><p>� o entrevistador deve conhecer com profundi-</p><p>dade a descrição, características e responsabi-</p><p>lidades do cargo.</p><p>Prova</p><p>Dois tipos de prova podem ser aplicados aos candi-</p><p>datos de um processo seletivo: as provas de conheci-</p><p>mento e as provas de capacidade.</p><p>As provas de conhecimento, de acordo com Chia-</p><p>venato (2014), são utilizadas para avaliar o conheci-</p><p>mento profissional/técnico do candidato, tais como:</p><p>língua estrangeira, funcionalidades da HP12C, Excel,</p><p>redação, entre outros. Já as provas de capacidade são</p><p>amostras da aptidão do candidato em desempenhar</p><p>determinada atividade, como a capacidade do indi-</p><p>víduo em encontrar o valor presente líquido (VPL)</p><p>na HP12C ou a capacidade de escrever uma redação</p><p>sobre tema sugerido pelo selecionador.</p><p>As provas de conhecimento e capacidade são clas-</p><p>sificadas por Chiavenato (2014) da seguinte maneira:</p><p>z Quanto à forma de aplicação</p><p>z Provas orais: são realizadas de forma oral/verbal.</p><p>O candidato deve responder às perguntas do sele-</p><p>cionador da mesma forma como foram realizadas:</p><p>oralmente;</p><p>z Provas escritas: as perguntas e respostas são dis-</p><p>postas de forma escrita;</p><p>z Provas de realização: o candidato deve realizar</p><p>determinada tarefa indicada pelo selecionador,</p><p>tal como realizar uma operação estatística no</p><p>software Excel ou fazer uma baliza em uma vaga</p><p>predefinida.</p><p>z Quanto à avaliação</p><p>z Provas gerais: focam em questões de conhecimento</p><p>geral ou, se relacionadas ao cargo, são mais genéricas;</p><p>z Provas específicas: focam em questões de conhe-</p><p>cimento específico sobre o cargo.</p><p>z Quanto à organização</p><p>z Provas tradicionais: são dissertativas. A aplica-</p><p>ção e correção são mais demoradas. Podem neces-</p><p>sitar de um especialista para a correção</p><p>e há que se</p><p>considerar o elemento subjetivo na correção;</p><p>z Provas objetivas: são de múltipla escolha, certo</p><p>ou errado, sim ou não, preenchimento de lacunas,</p><p>entre outras. A aplicação e correção é fácil e rápida.</p><p>Não é necessário um especialista para a correção.</p><p>Teste Psicológico</p><p>A aplicação de testes psicológicos tem o objetivo de</p><p>obter uma amostra do comportamento dos candida-</p><p>tos, especialmente quanto às suas aptidões. Chiavena-</p><p>to (2014) comenta sobre três características dos testes</p><p>psicológicos que não estão presentes nas entrevistas</p><p>e provas:</p><p>z Preditor: diz respeito à capacidade de um teste</p><p>psicológico predizer o comportamento futuro do</p><p>trabalhador. Você pode se perguntas: mas como</p><p>é possível saber se o teste realizou um prognós-</p><p>tico correto? A resposta é simples! Comparando</p><p>o resultado do teste psicológico com o comporta-</p><p>mento de pessoas que já foram contratadas;</p><p>z Validade: indica que o teste psicológico é capaz</p><p>de mensurar exatamente aquilo que se pretende</p><p>medir. Ou seja, esses testes podem focalizar em</p><p>uma variável humana específica e obter resul-</p><p>tados para elas. O que seria um teste sem valida-</p><p>de? Vamos supor que uma escola brasileira quer</p><p>mensurar o Quociente de Inteligência (QI) de seus</p><p>estudantes, no entanto, a prova é aplicada em lín-</p><p>gua estrangeira e não em português. Nesse caso, a</p><p>prova não tem validade, pois não mensura aquilo</p><p>que pretende. Ao contrário, a prova está medindo</p><p>muito mais: a capacidade do estudante de ler e</p><p>interpretar as questões em inglês do que o QI;</p><p>z Precisão: significa que o teste apresenta consistên-</p><p>cia nos resultados quando aplicado várias vezes a</p><p>uma mesma pessoa. Se a cada aplicação o resul-</p><p>tado do teste psicológico fosse diferente, então o</p><p>teste não teria precisão.</p><p>74</p><p>Considerando as características dos testes psico-</p><p>lógicos, diversas aptidões podem ser mensuradas.</p><p>Chiavenato (2004) cita duas teorias que abordam as</p><p>aptidões mensuráveis nos testes psicológicos. Na pri-</p><p>meira delas, Teoria Multifatorial de Thurstone, são</p><p>definidos sete fatores:</p><p>z Aptidão verbal: capacidade de utilização e com-</p><p>preensão das palavras;</p><p>z Fluência verbal: capacidade de expressar-se,</p><p>tanto de forma oral quanto escrita, bem como ser</p><p>capaz de defender/justificar as próprias ideias;</p><p>z Aptidão numérica: capacidade de realizar cálcu-</p><p>los matemáticos;</p><p>z Aptidão espacial: capacidade de representar for-</p><p>mas diversas, tais como modelos geométricos e</p><p>mapas;</p><p>z Memória associativa: capacidade de memorizar</p><p>situações;</p><p>z Aptidão perceptiva: capacidade de manter-se</p><p>concentrado e atentar-se aos detalhes;</p><p>z Raciocínio abstrato: capacidade de ter uma visão</p><p>holística da situação e raciocinar de forma lógica.</p><p>A segunda teoria citada por Chiavenato, é a Teoria</p><p>das Múltiplas Inteligências de Howard Gardner. Gard-</p><p>ner apresenta sete tipos de inteligência associadas às</p><p>habilidades:</p><p>z Inteligência lógico-matemática: facilidade de</p><p>pensar de maneira lógica ou por meio de elemen-</p><p>tos matemáticos. Tipo de inteligência dos enge-</p><p>nheiros, médicos e programadores, por exemplo;</p><p>z Inteligência verbal ou comunicativo-linguísti-</p><p>ca: facilidade de tratar com palavras, sejam elas</p><p>escritas ou faladas. Tipo de inteligência dos poetas,</p><p>advogados e professores, por exemplo;</p><p>z Inteligência musical: facilidade de lidar com</p><p>sons. Tipo de inteligência dos cantores, instrumen-</p><p>tistas e críticos musicais, por exemplo;</p><p>z Inteligência espacial: facilidade de lidar com</p><p>aspectos associados a espaço e direção. Tipo de</p><p>inteligência dos arquitetos, fotógrafos e geógrafos,</p><p>por exemplo;</p><p>z Inteligência corporal-cinestésica: facilidade de</p><p>expressar-se e movimentar-se, ou seja, lidar com</p><p>o próprio corpo, bem como manusear outros obje-</p><p>tos. Tipo de inteligência dos atletas, dançarinos e</p><p>lapidadores, por exemplo;</p><p>z Inteligência interpessoal: facilidade de relacio-</p><p>nar-se, inserir-se em grupos sociais e ser empático.</p><p>Tipo de inteligência dos psicólogos, sociólogos e</p><p>educadores, por exemplo;</p><p>z Inteligência intrapessoal: facilidade de controlar</p><p>os próprios sentimentos. Tipo de inteligência dos</p><p>pensadores e filósofos, por exemplo.</p><p>Para saber mais sobre os testes psicológicos e como</p><p>eles mensuram as aptidões dos candidatos, sugere-se</p><p>que sejam estudadas com maior profundidade a Teo-</p><p>ria Multifatorial de Thurstone e a Teoria das Múltiplas</p><p>Inteligências de Howard Gardner.</p><p>27 Disponível em: https://www.16personalities.com/br. Acesso em: 13 out. 2022.</p><p>Dica</p><p>Sugestões de leitura:</p><p>z SEMINERIO, F. L. P. Inteligência como constructo</p><p>e como processo: sumário das pesquisas ao longo</p><p>do tempo. Paidéia, v. 12, n. 23, p. 163-175, 2002;</p><p>z FERREIRA, W. B. A teoria das inteligências</p><p>múltiplas de Howard Gardner. In: RIES, B. E.;</p><p>RODRIGUES, E. W. (Orgs.). Psicologia e Educa-</p><p>ção: Fundamentos e Reflexões. Porto Alegre:</p><p>EDIPUCRS, 2004. Capítulo 5.</p><p>Teste de Personalidade</p><p>De acordo com Chiavenato (2014, p. 138)</p><p>[…] os testes de personalidade revelam certos aspec-</p><p>tos das características superficiais das pessoas,</p><p>como aqueles determinados pelo caráter (traços</p><p>adquiridos ou fenotípicos), e aqueles determinados</p><p>pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).</p><p>Por serem testes caros e que demoram a ser apli-</p><p>cados, geralmente são utilizados apenas na seleção de</p><p>cargos de alto nível hierárquico. Além disso, para apli-</p><p>cação de testes desse tipo é necessária a presença de</p><p>um profissional da área de psicologia.</p><p>Um exemplo de teste de personalidade é o 16Perso-</p><p>nalities, que é um teste gratuito e que pode ser preen-</p><p>chido pelo site27. Ao final, é apresentado o tipo de</p><p>personalidade do respondente, que pode variar entre</p><p>analista, diplomata, sentinela e explorador. Em cada</p><p>um desses tipos, existem ainda quatro possibilidades.</p><p>Portanto, existem 16 tipos de personalidade.</p><p>Técnica de Simulação</p><p>As técnicas de seleção apresentadas até aqui são</p><p>individuais, diferentemente da técnica de simulação,</p><p>que se concentra nos grupos e na socialização. As téc-</p><p>nicas de simulação também são chamadas de dinâmi-</p><p>cas de grupo.</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), a principal téc-</p><p>nica de simulação é o psicodrama. No psicodrama</p><p>o candidato assume um papel e o vivencia em uma</p><p>situação que provavelmente acontecerá na organiza-</p><p>ção. Como se trata de proporcionar uma visão realista</p><p>da situação de trabalho e do comportamento do can-</p><p>didato, outras pessoas também participam da mesma</p><p>técnica simultaneamente. Trata-se, portanto, de uma</p><p>forma de visualizar como o indivíduo reage diante de</p><p>uma circunstância específica, levando em considera-</p><p>ção os outros que estão a sua volta, tais como colegas</p><p>de trabalho e chefes.</p><p>A técnica de simulação é especialmente importan-</p><p>te para os cargos que exigem do candidato relaciona-</p><p>mento interpessoal constante. Além disso, o próprio</p><p>candidato pode fazer a autoavaliação do seu desem-</p><p>penho no papel, permitindo um autoconhecimento.</p><p>O resumo das técnicas de seleção é apresentado no</p><p>quadro a seguir.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>75</p><p>TÉCNICAS DE SELEÇÃO</p><p>Entrevistas</p><p>Entrevista dirigida (com roteiro</p><p>definido previamente)</p><p>Entrevista livre (sem roteiro</p><p>definido)</p><p>Provas de Conhe-</p><p>cimentos ou de</p><p>Capacidade</p><p>Gerais</p><p>Específicas</p><p>Testes</p><p>Psicológicos Testes de aptidões</p><p>Testes de</p><p>Personalidade</p><p>Testes expressivos</p><p>Testes projetivos</p><p>Inventários</p><p>Técnicas de</p><p>Simulação</p><p>Psicodrama, dinâmica de gru-</p><p>po, dramatização</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 129).</p><p>Realizadas as técnicas de seleção definidas pela</p><p>organização, especificamente pelo departamento de</p><p>GP, o selecionador deve ser capaz de identificar o(s)</p><p>melhor(es) candidato(s) para a vaga a ser preenchida.</p><p>Em geral, são selecionados aqueles que possuem boas</p><p>qualificações (como, por exemplo, fluência em inglês,</p><p>graduação e pós-graduação na área do trabalho, entre</p><p>outras), habilidades, bons resultados nas provas</p><p>(quando há provas de conhecimento ou de capacida-</p><p>de), comportamentos adequados na entrevista (quan-</p><p>do há), capacidade física para o trabalho (comprovada</p><p>FORMALIZAÇÃO, EXECUÇÃO E INEXECUÇÃO .............................................................................................256</p><p>DURAÇÃO, PRORROGAÇÃO, RENOVAÇÃO ,EXTINÇÃO ...............................................................................256</p><p>REVISÃO E RESCISÃO ....................................................................................................................................256</p><p>EIXO 5 —COMUNICAÇÃO, GESTÃO DOCUMENTAL, TRANSPARÊNCIA</p><p>E PROTEÇÃO DE DADOS .............................................................................................265</p><p>GESTÃO DOCUMENTAL ...................................................................................................................265</p><p>DOCUMENTO DE ARQUIVO, DOCUMENTO DIGITAL, PROCESSO ELETRÔNICO, PROCESSO</p><p>HÍBRIDO, ESPÉCIE, CICLO DE VIDA DOS DOCUMENTOS, TEORIA DAS TRÊS IDADES,</p><p>TRANSFERÊNCIA, DESCARTE, RECOLHIMENTO .........................................................................................265</p><p>TRANSPARÊNCIA PÚBLICA ............................................................................................................277</p><p>LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO (LEI Nº 12.527, DE 2011 E SUAS ALTERAÇÕES) ...................277</p><p>DIREITO DE ACESSO À INFORMAÇÃO NO BRASIL, NEGATIVAS DE ACESSO, INFORMAÇÕES</p><p>CLASSIFICADAS E DADOS ABERTOS ...........................................................................................................277</p><p>TRANSPARÊNCIA ATIVA E PASSIVA ............................................................................................................287</p><p>PORTAL DA TRANSPARÊNCIA........................................................................................................296</p><p>LEI GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS PESSOAIS – LGPD (LEI Nº 13.709, DE 2018 E SUAS</p><p>ALTERAÇÕES) ...................................................................................................................................296</p><p>FUNDAMENTOS E CAMPO DE APLICAÇÃO, PRINCÍPIOS E DIREITOS DO TITULAR,</p><p>RESPONSABILIDADES DOS AGENTES, ASPECTOS INTERNACIONAIS, SEGURANÇA E A</p><p>AUTORIDADE NACIONAL DE PROTEÇÃO DE DADOS ...................................................................................296</p><p>TEORIAS DA COMUNICAÇÃO: HISTÓRIA E CONCEITOS .............................................................314</p><p>COMUNICAÇÃO CONTEMPORÂNEA E A INTERNET ....................................................................315</p><p>FERRAMENTAS DE BUSCA E A LINGUAGEM SEO ........................................................................................316</p><p>COMUNICAÇÃO EM MÍDIAS DIGITAIS ...........................................................................................316</p><p>A ÉTICA NA PRODUÇÃO DE CONTEÚDO COM INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL GENERATIVA.......317</p><p>DESAFIOS ÉTICOS ..........................................................................................................................................317</p><p>DIRETRIZES PARA A PRODUÇÃO ÉTICA ......................................................................................................318</p><p>DICAS PARA APLICAR ESSAS DIRETRIZES NO DIA A DIA DE TRABALHO ................................................318</p><p>PECULIARIDADES DOS VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO IMPRESSOS E AUDIOVISUAIS:</p><p>LINGUAGEM, PROCEDIMENTOS TÉCNICOS E TECNOLOGIA ......................................................318</p><p>ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO E FORMAÇÃO DA IMAGEM</p><p>INSTITUCIONAL ...............................................................................................................................319</p><p>PAPEL DO PROFISSIONAL DE COMUNICAÇÃO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA ...................320</p><p>REALIZAÇÃO DE EVENTOS EM GERAL ..........................................................................................321</p><p>NOÇÕES DE WEBDESIGN ................................................................................................................322</p><p>POLÍTICAS DE ACESSO AOS DOCUMENTOS DE ARQUIVO .........................................................323</p><p>SISTEMAS INFORMATIZADOS DE GESTÃO ARQUIVÍSTICA DE DOCUMENTOS</p><p>(DOCUMENTOS DIGITAIS, REQUISITOS, METADADOS)...............................................................325</p><p>GERENCIAMENTO DE DOCUMENTOS ARQUIVÍSTICOS DIGITAIS (TEORIAS, PRINCÍPIOS</p><p>E SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS) .......................................................................................................327</p><p>IMPACTOS DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NA ARQUIVÍSTICA ..................................................343</p><p>GERENCIAMENTO DA MEMÓRIA INSTITUCIONAL ......................................................................343</p><p>COMUNICAÇÃO PÚBLICA E POLÍTICA: COMUNICAÇÃO, POLÍTICA E DEMOCRACIA ..............344</p><p>ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO, IDENTIDADE E NARRATIVA ..................................................................344</p><p>PANORAMA HISTÓRICO DA COMUNICAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL ..........................................345</p><p>FINALIDADES DA COMUNICAÇÃO PÚBLICA ................................................................................346</p><p>COMUNICAÇÃO POLÍTICA E COMUNICAÇÃO DE SERVIÇO ........................................................346</p><p>COMUNICAÇÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS ................................................................................................346</p><p>MÍDIA E PODER .................................................................................................................................347</p><p>IMAGEM PÚBLICA, PESQUISAS DE OPINIÃO E MARKETING POLÍTICO ...................................347</p><p>OPINIÃO PÚBLICA E FORMAÇÃO DE AGENDA .............................................................................348</p><p>GESTÃO DE CRISES ..........................................................................................................................348</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>11</p><p>EIXO 1 — GESTÃO</p><p>GOVERNAMENTAL</p><p>PLANEJAMENTO E GESTÃO</p><p>ESTRATÉGICA</p><p>CONCEITOS</p><p>O planejamento e a gestão estratégica tratam-se de</p><p>processos que são fundamentais para o sucesso de qual-</p><p>quer organização, seja ela pública ou privada, grande ou</p><p>pequena, nova ou consolidada. Nesse sentido, envolvem</p><p>a definição de objetivos, análise do ambiente interno e</p><p>externo, formulação de estratégias, implementação de</p><p>ações e monitoramento de resultados.</p><p>Diante disso, neste conteúdo explicaremos sobre</p><p>os tópicos, qual a importância, como aplicá-los na prá-</p><p>tica e quais são as principais ferramentas utilizadas</p><p>nesse processo.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>De maneira inicial, cabe a explanação de modo</p><p>separado acerca dos dados assuntos. Sendo assim, de</p><p>acordo com Chiavenato (2023), planejamento estratégi-</p><p>co é “o processo de elaborar a estratégia, com o propó-</p><p>sito de orientar e apoiar o desempenho organizacional”.</p><p>Em outras palavras, planejamento estratégico defi-</p><p>ne-se como o processo em que há o estabelecimento</p><p>de objetivos e estratégias para alcançar o sucesso de</p><p>uma organização a longo prazo, bem como os meios</p><p>para alcançá-los, levando em conta condições inter-</p><p>nas e externas, oportunidades, ameaças, forças, fra-</p><p>quezas, missão, visão e valores organizacionais.</p><p>Posto isso, trata-se de um processo contínuo, dinâ-</p><p>mico e participativo, que envolve todos os níveis da</p><p>organização, desde a alta direção até os colaboradores</p><p>operacionais, de forma que deve ser revisado perio-</p><p>dicamente para adaptar-se às mudanças do contexto.</p><p>Gestão Estratégica</p><p>A gestão estratégica, segundo o autor Antonio</p><p>Cury (1983), configura-se como o conjunto de decisões</p><p>e ações estratégicas que determinam o desempenho</p><p>de uma organização no longo prazo. Ou seja, é o pro-</p><p>cesso de colocar em prática as estratégias definidas</p><p>no planejamento estratégico, bem como de acompa-</p><p>nhar, avaliar e corrigir o seu desdobramento, visando</p><p>garantir o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>Ainda nesse viés, a gestão estratégica é o processo</p><p>integrado, sistêmico e alinhado, que envolve a coorde-</p><p>nação, comunicação, motivação e controle das ativi-</p><p>dades estratégicas, bem como</p><p>com exames médicos) e que estão dispostos a desem-</p><p>penhar as atividades do cargo.</p><p>INDICADORES DE GESTÃO DE</p><p>PESSOAS E FLEXIBILIDADE</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Os indicadores de gestão de pessoas são ferramen-</p><p>tas que permitem às organizações medir o desempe-</p><p>nho de seus funcionários e seus sistemas de gestão de</p><p>pessoas. Dados indicadores podem ser usados para</p><p>avaliar a eficácia da gestão de pessoas, identificar</p><p>áreas de melhoria e tomar decisões informadas, bem</p><p>como podem ser divididos em três categorias princi-</p><p>pais. Vejamos:</p><p>z Indicadores de desempenho: medem o desempe-</p><p>nho dos funcionários, como produtividade, quali-</p><p>dade do trabalho, satisfação do cliente e retenção</p><p>de funcionários;</p><p>z Indicadores de processos: são capazes de verificar</p><p>a eficácia dos processos de gestão de pessoas, como</p><p>recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvi-</p><p>mento, avaliação de desempenho e remuneração;</p><p>z Indicadores de clima organizacional: fiscalizam</p><p>o clima organizacional, como satisfação dos fun-</p><p>cionários, motivação e engajamento.</p><p>Diante disso, os indicadores devem ser ilustrados e</p><p>exemplificados a fim de contextualizar em quais oportu-</p><p>nidades se destacam de acordo com cada classificação.</p><p>Nesse sentido, de maneira primordial, os indicado-</p><p>res de desempenho podem se demonstrar por meio</p><p>da produtividade, de forma que se fiscaliza através do</p><p>número de produção de cada funcionário, por hora</p><p>ou por dia; a qualidade de trabalho é, também, um</p><p>exemplo de indicador, pois por meio da taxa de erros</p><p>ou de retrabalho é possível visualizar a forma que se</p><p>desempenha cada função; e, por fim, a satisfação dos</p><p>clientes, que é calculada por meio do índice de satisfa-</p><p>ção com os serviços ou produtos da organização.</p><p>De maneira contínua, os indicadores de processos</p><p>demonstram-se por meio do tempo de recrutamen-</p><p>to e seleção de cada organização, calculando-se pelo</p><p>tempo médio para preencher uma vaga; da taxa de</p><p>aproveitamento do treinamento, que, por sua vez,</p><p>também é um indicador, por tratar-se da proporção</p><p>de funcionários que utilizam o que aprenderam no</p><p>treinamento; dos efeitos da avaliação de desempenho,</p><p>cujo impacto da avaliação se dá em conformidade ao</p><p>desempenho dos funcionários; e da satisfação com a</p><p>remuneração, uma vez que se configura mediante a</p><p>satisfação dos funcionários com a remuneração como</p><p>contraprestação ao serviço prestado.</p><p>Ainda nesse viés, de modo final, os indicadores de</p><p>clima organizacional relacionam-se com a satisfação</p><p>dos funcionários, posto que a verificação é possível de</p><p>acordo com o índice de satisfação destes com o tra-</p><p>balho, organização e colegas; a motivação, que se tra-</p><p>ta do índice de motivação dos funcionários, e com o</p><p>engajamento dos trabalhadores daquela organização.</p><p>FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL</p><p>A flexibilidade organizacional, para tanto, é a</p><p>capacidade de uma organização se adaptar às mudan-</p><p>ças do ambiente interno e externo, de forma que</p><p>possuem a capacidade de responder rapidamente às</p><p>mudanças, sem perder a eficiência ou a eficácia.</p><p>Assim, dado contexto poderá ser obtido por meio</p><p>de uma série de ações, tais como a descentralização de</p><p>decisões — dando aos funcionários mais autonomia</p><p>para tomar decisões —, a tecnologia, de forma que</p><p>auxilia as organizações a adaptar-se às mudanças por</p><p>meio de sistemas de informação que permitem que</p><p>os funcionários acessem informações e trabalhem de</p><p>forma remota.</p><p>RELAÇÃO ENTRE INDICADORES DE GESTÃO DE</p><p>PESSOAS E FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL</p><p>A convergência entre os pontos é de que os indi-</p><p>cadores de gestão de pessoas podem ser usados para</p><p>avaliar a flexibilidade organizacional. Por exemplo,</p><p>os indicadores de desempenho podem ser utilizados</p><p>para avaliar a capacidade da organização de se adap-</p><p>tar às mudanças nas necessidades dos clientes.</p><p>Por sua vez, os indicadores de processos podem</p><p>ser usados para avaliar a capacidade da organização</p><p>de se adaptar às mudanças nas regulamentações ou</p><p>nas tecnologias. E, finalmente, os indicadores de clima</p><p>organizacional podem ser usados para avaliar a capa-</p><p>cidade da organização de se adaptar às mudanças nas</p><p>expectativas dos funcionários.</p><p>76</p><p>Portanto, os indicadores de gestão de pessoas são</p><p>ferramentas importantes que podem ajudar as orga-</p><p>nizações na melhoria de seu desempenho e na sua fle-</p><p>xibilidade organizacional.</p><p>AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO</p><p>As organizações frequentemente avaliam seu de-</p><p>sempenho financeiro, operacional, em vendas, de mar-</p><p>keting, entre outras áreas. Na área de GP, não é dife-</p><p>rente. O desempenho dos trabalhadores deve ser satis-</p><p>fatório para que as atividades da empresa sejam rea-</p><p>lizadas com eficiência e eficácia e, consequentemente,</p><p>para que a empresa seja competitiva no mercado.</p><p>As avaliações de desempenho podem ser realiza-</p><p>das pelo próprio trabalhador (autoavaliação), pelo</p><p>gerente ou líder, pelo trabalhador em conjunto com o</p><p>líder, pela equipe de trabalho, ou por todas as pessoas</p><p>que lidam diretamente com o trabalhador, tais como</p><p>os colegas de trabalho, os subordinados, os gerentes,</p><p>entre outros.</p><p>São vários os objetivos da avaliação de desempe-</p><p>nho. Robbins e Chiavenato destacam que a partir des-</p><p>sa avaliação é possível:</p><p>z identificar necessidades de treinamento e desen-</p><p>volvimento. Se o trabalhador não tem um bom</p><p>resultado na avaliação de desempenho, pode ser</p><p>interessante buscar um programa de treinamento</p><p>ou desenvolvimento para que novas habilidades e</p><p>competências sejam desenvolvidas;</p><p>z apresentar feedback aos trabalhadores sobre as</p><p>atividades realizadas. As pessoas têm necessidade</p><p>de saber como estão desempenhando o seu traba-</p><p>lho: se acima, abaixo ou na média do esperado. Os</p><p>próprios trabalhadores podem buscar formas de</p><p>aperfeiçoamento com base no feedback recebido</p><p>pela organização;</p><p>z recompensar de forma justa os trabalhadores.</p><p>Por meio das avaliações de desempenho, a GP po-</p><p>de conceder aumentos salariais, promoções, trans-</p><p>ferências e até demissões de empregados;</p><p>z melhorar o relacionamento com aquelas pessoas</p><p>com quem o trabalhador lida frequentemente.</p><p>No nível individual, a avaliação de desempenho</p><p>permite avaliar o desempenho obtido, identificar a</p><p>carência de uma habilidade pessoal ou profissional</p><p>e, consequentemente, aprimorá-la. Ajuda, ainda, a</p><p>refletir sobre os pontos fortes e fracos do trabalhador</p><p>avaliado, conhecer as habilidades e o potencial do</p><p>trabalhador; e obter, a partir das competências e do</p><p>desempenho avaliados, informações sobre a possibili-</p><p>dade de progressão na carreira.</p><p>Já no nível de equipes ou organizacional, a ava-</p><p>liação de desempenho permite alinhar os objetivos</p><p>e metas de cada departamento/área com os objetivos</p><p>estratégicos organizacionais, desenvolver o espírito</p><p>de equipe entre os trabalhadores e perceber o quan-</p><p>to os departamentos/áreas e os trabalhadores estão</p><p>interligados na organização.</p><p>IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>A implementação de estratégias é fundamental</p><p>para garantir que a organização se adapte às mudan-</p><p>ças do ambiente, se diferencie dos concorrentes, satis-</p><p>faça as necessidades dos clientes e stakeholders e gere</p><p>valor para a sociedade.</p><p>Sendo a etapa final do processo de gestão estra-</p><p>tégica, envolve a análise do ambiente, a formulação</p><p>da estratégia, a avaliação dos resultados e o conjunto</p><p>de ações e decisões que visam colocar em prática a</p><p>estratégia definida pela organização, seja ela pública</p><p>ou privada, para alcançar seus objetivos e sua missão.</p><p>Importante!</p><p>Alguns erros recorrentes no processo de imple-</p><p>mentação de estratégias são:</p><p>z a falta de planejamento;</p><p>z a falta de comunicação;</p><p>z a falta de recursos; e</p><p>z a falta de acompanhamento.</p><p>EXEMPLOS</p><p>z Implementação de um novo sistema de gestão</p><p>pública: o governo federal brasileiro está imple-</p><p>mentando um novo sistema de gestão pública para</p><p>melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços</p><p>públicos;</p><p>z Implementação de um programa de educação</p><p>ambiental: uma empresa privada está implemen-</p><p>tando um programa de educação ambiental para</p><p>conscientizar</p><p>seus colaboradores sobre a impor-</p><p>tância da preservação do meio ambiente.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>A implementação de estratégias é um processo</p><p>essencial para o sucesso das organizações, pois permi-</p><p>te que elas transformem seus planos em ações e alcan-</p><p>cem seus resultados desejados.</p><p>Para implementar uma estratégia, é preciso ali-</p><p>nhar, envolver, comunicar, definir, monitorar, apren-</p><p>der e melhorar continuamente.</p><p>Além disso, é preciso utilizar métodos e ferramen-</p><p>tas adequados para cada situação e contexto.</p><p>Assim, a organização poderá, como destacamos</p><p>no início, adaptar-se às mudanças, se diferenciar dos</p><p>concorrentes, satisfazer os clientes e stakeholders e</p><p>gerar valor para a sociedade.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria e prática.</p><p>7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.</p><p>MINTZBERG, H. Mintzberg on management: insi-</p><p>de our strange world of organizations. Berrett-</p><p>-Koehler Publishers, 2013.</p><p>PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques</p><p>for analyzing industries and competitors. Free</p><p>Press, 1980.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>77</p><p>ANÁLISE DE CENÁRIOS</p><p>A análise de cenários é uma técnica sistemática</p><p>usada para avaliar o ambiente externo e interno de</p><p>uma empresa. Ela visa identificar oportunidades e</p><p>ameaças que podem afetar a organização e seu desem-</p><p>penho. Nesse sentido, trata-se de uma ferramenta</p><p>estratégica que permite explorar diferentes futuros</p><p>possíveis, avaliar riscos e tomar decisões embasadas.</p><p>CONCEITOS</p><p>Segundo Godet, a análise de cenários é o processo</p><p>de construção e avaliação de cenários, que são descri-</p><p>ções qualitativas e quantitativas de situações futuras</p><p>plausíveis que refletem diferentes hipóteses sobre as</p><p>variáveis que influenciam o ambiente de uma empre-</p><p>sa. Assim, a ferramenta visa responder às seguintes</p><p>questões:</p><p>O Que Pode Acontecer?</p><p>Refere-se às tendências, aos eventos e aos fatores</p><p>que podem ocorrer no futuro, de forma provável, pos-</p><p>sível ou improvável, e que podem ter impactos positi-</p><p>vos ou negativos sobre a empresa.</p><p>O Que Deve Acontecer?</p><p>A pergunta busca atender aos objetivos, às metas</p><p>e às expectativas que a empresa deseja alcançar no</p><p>futuro, de forma desejável, viável ou inviável.</p><p>O Que Pode Ser Feito?</p><p>A questão está relacionada às estratégias, ações e</p><p>decisões que a empresa pode adotar no presente, de</p><p>forma preventiva, reativa ou proativa.</p><p>TIPOS DE ANÁLISE DE CENÁRIOS</p><p>A análise de cenários pode apresentar-se de dife-</p><p>rentes maneiras que podem ser classificadas de</p><p>acordo com os seus critérios, métodos, abordagens e</p><p>finalidades. Vejamos a seguir alguns dos principais</p><p>tipos, segundo Godet:</p><p>z Análise de cenários normativos: é aquela que</p><p>parte de um cenário desejado, que representa a</p><p>visão, a missão e os valores da empresa, e busca</p><p>identificar os meios e as condições para alcançá-lo,</p><p>considerando as restrições e as oportunidades do</p><p>ambiente;</p><p>z Análise de cenários exploratórios: inicia-se a</p><p>partir de um cenário atual, que representa a situa-</p><p>ção, o desempenho e os problemas da empresa,</p><p>e busca identificar os cenários alternativos, que</p><p>representam as possibilidades, os riscos e as incer-</p><p>tezas do ambiente;</p><p>z Análise de cenários quantitativos: utiliza-se de</p><p>dados, números, cálculos e estatísticas para cons-</p><p>truir e avaliar os cenários por meio de métodos</p><p>matemáticos, como a análise de séries temporais,</p><p>análise de regressão e análise de sensibilidade;</p><p>z Análise de cenários qualitativos: usufrui das</p><p>palavras, textos, imagens e sons para construir e</p><p>avaliar os cenários por meio de métodos intuitivos,</p><p>como a análise de tendências, análise de impactos</p><p>cruzados e análise morfológica;</p><p>z Análise de cenários preditivos: busca prever o</p><p>que vai acontecer no futuro com base em dados</p><p>históricos, evidências empíricas e modelos teóri-</p><p>cos, considerando as probabilidades e as causali-</p><p>dades dos cenários;</p><p>z Análise de cenários prospectivos: vislumbra</p><p>antecipar o que pode acontecer no futuro com base</p><p>em dados prospectivos, opiniões de especialistas e</p><p>visões de futuro, considerando as possibilidades e</p><p>as contingências dos cenários;</p><p>z Análise de cenários estratégicos: busca definir o</p><p>que deve ser feito no presente com base nos obje-</p><p>tivos, nas metas e nas expectativas da empresa,</p><p>considerando as oportunidades e as ameaças dos</p><p>cenários;</p><p>z Análise de cenários criativos: empenha-se em</p><p>imaginar o que poderia ser feito no futuro com</p><p>base na criatividade, na inovação e na ousadia da</p><p>empresa, considerando as surpresas e as rupturas</p><p>dos cenários.</p><p>ETAPAS</p><p>A análise de cenários pode ser realizada seguindo</p><p>algumas etapas básicas que podem variar de acordo</p><p>com o método, a abordagem e a finalidade escolhidos.</p><p>A seguir, observe um exemplo de um roteiro simplifi-</p><p>cado para a realização da análise de cenários, baseado</p><p>em Godet.</p><p>Definição do Tema e do Horizonte Temporal</p><p>Consiste em delimitar o foco e o escopo da análi-</p><p>se, especificando o tema, o objetivo, o público-alvo e</p><p>o horizonte temporal da análise. Por exemplo, o tema</p><p>pode ser o impacto da pandemia de covid-19 no setor</p><p>de turismo; o objetivo pode ser identificar oportuni-</p><p>dades e ameaças para as empresas do setor; o público-</p><p>-alvo pode ser os gestores e os investidores do setor e</p><p>o horizonte temporal pode ser de cinco anos.</p><p>Identificação das Variáveis-Chave</p><p>A identificação busca levantar e selecionar as</p><p>variáveis-chave que podem influenciar o tema da aná-</p><p>lise, considerando os aspectos políticos, econômicos,</p><p>sociais, tecnológicos, ambientais e legais do ambiente.</p><p>Assim, dadas variáveis-chave devem ser rele-</p><p>vantes, mensuráveis e independentes entre si. Por</p><p>exemplo, algumas delas, para o tema do impacto da</p><p>pandemia no setor de turismo, podem ser a taxa de</p><p>vacinação, restrições de viagem, demanda por via-</p><p>gens, oferta de hospedagem, inovação tecnológica,</p><p>sustentabilidade ambiental, regulamentação sanitá-</p><p>ria, entre outras.</p><p>Construção dos Cenários</p><p>Consiste em combinar as variáveis-chave em dife-</p><p>rentes cenários plausíveis que representam situações</p><p>futuras possíveis para o tema da análise.</p><p>78</p><p>Os cenários, para tanto, devem ser coerentes, con-</p><p>sistentes e contrastantes entre si. Por exemplo, alguns</p><p>cenários possíveis para o tema do impacto da pande-</p><p>mia no setor de turismo podem ser: cenário otimista,</p><p>em que a vacinação é rápida e eficaz, as restrições de</p><p>viagem que se tornam flexibilizadas, a demanda por</p><p>viagens que volta a ser alta, a oferta de hospedagem</p><p>diversificada, entre outros que vislumbram um cená-</p><p>rio progressivo e positivo.</p><p>Avaliação dos Cenários</p><p>A avaliação dos cenários, por sua vez, busca rea-</p><p>lizar a comparação e análise dos cenários construí-</p><p>dos, considerando os seus impactos, probabilidades e</p><p>implicações para o tema da análise.</p><p>Nesse sentido, os cenários devem ser avaliados de</p><p>forma qualitativa e quantitativa, utilizando dados,</p><p>informações, evidências e feedbacks disponíveis ou</p><p>estimados. Por exemplo, a avaliação dos cenários para</p><p>o tema do impacto da pandemia no setor de turismo</p><p>pode envolver:</p><p>z estimar o crescimento ou a queda do faturamen-</p><p>to, do lucro, do emprego, do investimento, do setor</p><p>em cada cenário;</p><p>z atribuir uma probabilidade de ocorrência para</p><p>cada cenário, com base em dados históricos, ten-</p><p>dências, pesquisas;</p><p>z identificar as oportunidades e as ameaças para as</p><p>empresas do setor em cada cenário, com base em</p><p>análises SWOT, PESTEL, Porter etc.</p><p>Elaboração de Estratégias</p><p>Vislumbra-se definir e implementar as estratégias</p><p>adequadas para cada cenário, considerando os objeti-</p><p>vos, metas e expectativas da empresa.</p><p>Assim, as estratégias devem estar alinhadas e ser</p><p>adaptáveis e flexíveis, de forma a aproveitar as opor-</p><p>tunidades e minimizar as ameaças em cada cenário.</p><p>Por exemplo, algumas estratégias possíveis para as</p><p>empresas do setor de turismo em um cenário otimista</p><p>podem ser: investir em expansão, diversificação, pro-</p><p>moção, fidelização da clientela. Já no cenário pessimis-</p><p>ta, pode-se buscar investir em redução, concentração,</p><p>proteção e sobrevivência financeira.</p><p>Por fim, em um</p><p>cenário intermediário, pode-se revestir de adaptações,</p><p>segmentações, diferenciações, inovações etc.</p><p>VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ANÁLISE DE</p><p>CENÁRIOS</p><p>Assim como todo instrumento administrativo que</p><p>visa ao melhoramento organizacional e contextual,</p><p>a análise de cenários apresenta vantagens e desvan-</p><p>tagens para as empresas que dela usufruem. Assim,</p><p>vejamos algumas delas a seguir.</p><p>Vantagens</p><p>De maneira inicial, a ampliação da visão qualifica-</p><p>-se como uma vantagem, pois, ao realizar a análise de</p><p>cenários, a empresa pode ampliar a sua visão sobre</p><p>o ambiente externo e interno, considerando diferen-</p><p>tes perspectivas, possibilidades e contingências que</p><p>poderão enriquecer o seu planejamento estratégico.</p><p>Ainda nesse viés, a antecipação de riscos visa fazer</p><p>com que a empresa seja capaz de antecipar os riscos</p><p>que podem afetar o seu desempenho e o seu resul-</p><p>tado, considerando diferentes situações futuras que</p><p>poderão permitir o seu gerenciamento preventivo ou</p><p>reativo.</p><p>Por fim, a identificação de oportunidades diante</p><p>da análise de cenários busca fazer a empresa identifi-</p><p>car as oportunidades que podem favorecer o seu cres-</p><p>cimento e o seu diferencial, considerando diferentes</p><p>situações futuras que poderão permitir o seu aprovei-</p><p>tamento proativo ou adaptativo.</p><p>Desvantagens</p><p>Por outro lado, a análise de cenários pode gerar</p><p>desconfortos e desvantagens para a empresa, de for-</p><p>ma que diante da complexidade de alguns processos</p><p>— que possuem variáveis, etapas, cenários, técnicas</p><p>e critérios diferentes — pode ser que erros e incon-</p><p>sistências na construção e na avaliação de cenários</p><p>sejam gerados.</p><p>Ademais, pode ser que, ao visualizar o cenário, a</p><p>empresa possa enfrentar a incerteza do futuro; envol-</p><p>ve-se diversos fatores imprevisíveis, incontroláveis</p><p>e mutáveis, de modo a gerar surpresas, rupturas e</p><p>mudanças nos cenários.</p><p>Dessa forma, também, a limitação da informação</p><p>pode envolver a escassez, inadequação ou inacessibi-</p><p>lidade de dados, informações, evidências e feedbacks</p><p>que podem comprometer a validade, confiabilidade e</p><p>objetividade dos cenários.</p><p>MELHORES PRÁTICAS</p><p>Para que a análise de cenários traga benefícios</p><p>para as empresas, é preciso que ela seja realizada de</p><p>forma estratégica, participativa e adaptativa, levan-</p><p>do em conta as características, as necessidades e as</p><p>expectativas de cada caso. Vejamos algumas melho-</p><p>res práticas para a análise de cenários, baseadas em</p><p>Godet e Schoemaker:</p><p>z Definição do propósito e do escopo da análise:</p><p>consiste em estabelecer e comunicar o propósito e</p><p>o escopo da análise, que são os motivos, os objeti-</p><p>vos, os públicos-alvo e os horizontes temporais da</p><p>análise, de forma clara, específica e mensurável,</p><p>que orientam e motivam os envolvidos na análise;</p><p>z Coleta e validação de dados e informações:</p><p>busca obter e verificar os dados e as informações</p><p>sobre as variáveis-chave que influenciam o tema</p><p>da análise, de forma sistemática, abrangente e</p><p>diversificada, utilizando múltiplas fontes, técnicas</p><p>e instrumentos de coleta que sejam adequados,</p><p>pertinentes e representativos das variáveis-chave;</p><p>z Construção e avaliação de cenários: vislum-</p><p>bra combinar e comparar as variáveis-chave em</p><p>diferentes cenários plausíveis que representam</p><p>situações futuras possíveis para o tema da análi-</p><p>se, de forma coerente, consistente e contrastante,</p><p>buscando utilizar métodos, ferramentas e técnicas</p><p>de construção e avaliação que sejam apropriados,</p><p>eficazes e eficientes para os cenários.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>79</p><p>CONCLUSÃO</p><p>A análise de cenários é uma técnica sistemática usada para avaliar o ambiente externo e interno de uma</p><p>empresa. Ela visa identificar oportunidades e ameaças que podem afetar a organização e seu desempenho. Assim,</p><p>trata-se de uma ferramenta estratégica que permite explorar diferentes futuros possíveis, avaliar riscos e tomar</p><p>decisões embasadas.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANÁLISE de Cenários: O que é, como fazer e sua importância para empresas. Econsult, 2023. Disponível em:</p><p>https://econsult.org.br/blog/analise-de-cenarios-o-que-e-como-fazer/. Acesso em: 29 jan. 2024.</p><p>GODET, M. Manual de prospectiva estratégica: uma abordagem prática. 2. ed. Lisboa: Instituto Piaget, 2006.</p><p>RABELLO, G. Siteware, 2023. Como fazer análise estratégica de cenários + 3 ferramentas. Disponível em:</p><p>https://www.siteware.com.br/blog/gestao-estrategica/analise-de-cenarios-planejamento-estrategico/. Acesso</p><p>em: 29 jan. 2024.</p><p>SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, v. 36, n. 2,</p><p>p. 25-40, 1995.</p><p>GESTÃO POR COMPETÊNCIAS</p><p>A gestão por competências é um modelo de gestão que utiliza as competências para orientar os processos orga-</p><p>nizacionais, especialmente aqueles associados à Gestão de Pessoas. Por meio de diferentes estratégias e instru-</p><p>mentos, a gestão por competências busca “[...] identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias à</p><p>consecução dos objetivos organizacionais”28.</p><p>Os esquemas a seguir demonstram as principais etapas do modelo de gestão por competências:</p><p>Captação das competências</p><p>Desenvolvimento das</p><p>competências</p><p>Formulação</p><p>da estratégia</p><p>organizacional</p><p>Definir missão,</p><p>visão de futuro</p><p>e objetivos</p><p>estratégicos</p><p>Estabelecer</p><p>indicadores de</p><p>desempenho e</p><p>metas</p><p>Mapeamento das</p><p>competências</p><p>Identificar as</p><p>competências</p><p>necessárias</p><p>Mapear a lacuna</p><p>de competências</p><p>e planejar a</p><p>captação e/ou o</p><p>desenvolvimento</p><p>Inventarias as</p><p>competências</p><p>existentes</p><p>Selecionar</p><p>competências</p><p>externas</p><p>Admitir,</p><p>alocar e</p><p>integrar</p><p>Definir</p><p>mecanismos de</p><p>desenvolvimento</p><p>Disponibilizar</p><p>e orientar o</p><p>aproveitamento</p><p>Acompanhamento</p><p>e avaliação</p><p>Retribuição</p><p>Acompanhar</p><p>e apurar os</p><p>resultados</p><p>Comparar os</p><p>resultados</p><p>alcançados</p><p>com resultados</p><p>esperados</p><p>Reconhecer e</p><p>premiar o bom</p><p>desempenho</p><p>Remunerar por</p><p>competências</p><p>Fonte: Adaptado de Brandão e Bahry (2005, p. 181).</p><p>CONCEITO DE COMPETÊNCIAS</p><p>Antes de iniciar a apresentação dos conceitos de competência, é importante destacar que as diferentes abor-</p><p>dagens teóricas ou finalidades práticas da gestão por competências contribuem para que haja uma variedade de</p><p>conceituações e classificações para elas.</p><p>Competência é a capacidade de fazer alguma coisa. Se antes os trabalhadores eram selecionados em razão de</p><p>sua eficiência e força física, hoje cada vez mais as organizações avaliam o intelecto dos candidatos. O conceito de</p><p>competência foi inicialmente utilizado por David McClelland, em 1970, ao criar um método que buscava identi-</p><p>ficar competências que prediziam o sucesso no trabalho e na vida das pessoas sem que houvesse discriminação</p><p>de gênero, raça ou condição social29. Para o autor, era necessário um novo método, já que, até então, nos testes de</p><p>conhecimento e inteligência (QI), predominava o preconceito em relação às mulheres e minorias.</p><p>28  Brandão (2017, p. 9).</p><p>29  Ferreira (2015)</p><p>80</p><p>Zarifian (2001) propõe três definições de</p><p>competências:</p><p>z a capacidade de tomar iniciativa e assumir respon-</p><p>sabilidades em diferentes situações de trabalho;</p><p>z o conhecimento prático de situações diversas e a</p><p>capacidade de aumentar tal conhecimento à medi-</p><p>da que as situações mudam;</p><p>z a capacidade de mobilizar as pessoas em prol das</p><p>situações de trabalho, bem como fazer com que</p><p>assumam a responsabilidade das implicações de</p><p>suas ações.</p><p>Le Boterf (2003, p. 47), por sua vez, afirma que “a</p><p>competência é uma ação ou um conjunto de ações fina-</p><p>lizado sobre uma utilidade, sobre uma finalidade que</p><p>tem um sentido para o profissional”. O autor considera</p><p>que os trabalhadores competentes sabem: mobilizar</p><p>saberes e conhecimentos no contexto profissional;</p><p>integrar saberes múltiplos e heterogêneos; transpor;</p><p>aprender a aprender e envolver-se.</p><p>Saber mobilizar saberes e conhecimentos no con-</p><p>texto profissional significa conseguir colocar em práti-</p><p>ca o conhecimento adquirido. A competência só existe</p><p>no ato, ou seja, só existe se aplicada em alguma situa-</p><p>ção. A competência não é constante, pois</p><p>é variável</p><p>de acordo com as situações. Além disso, os trabalha-</p><p>dores não sabem tudo. Saber mobilizar saberes sig-</p><p>nifica não apenas utilizar os próprios conhecimentos</p><p>e habilidades, mas também saber como mobilizar os</p><p>conhecimentos das suas redes de contato.</p><p>Saber integrar saberes múltiplos e heterogêneos</p><p>significa ser capaz de identificar quais habilidades e</p><p>conhecimentos devem ser integrados em cada situa-</p><p>ção. Os trabalhadores não devem ter o mesmo com-</p><p>portamento em todas as situações, mas devem ser</p><p>capazes de lidar com diferentes situações de diferen-</p><p>tes formas.</p><p>Saber transpor diz respeito à capacidade de</p><p>aprender continuamente e se adaptar às situações</p><p>diversas. O trabalhador não deve ser capaz de resol-</p><p>ver um único problema. Ao contrário, deve transpor</p><p>suas habilidades e adaptar-se a outras circunstâncias.</p><p>Saber aprender a aprender significa que o tra-</p><p>balhador não apenas age diante das situações, mas</p><p>busca aprender a partir das suas experiências. Por</p><p>último, saber envolver-se significa, conforme aponta</p><p>Le Boterf (2003), uma implicação afetiva na situação.</p><p>Assim, o trabalhador apenas terá as características</p><p>apresentadas anteriormente se estiver envolvido em</p><p>suas atividades.</p><p>Dica</p><p>Para lembrarmos dos conceitos que compõem</p><p>a competência, podemos utilizar a palavra CHA:</p><p>Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.</p><p>Exemplo: para que um indivíduo tenha compe-</p><p>tência para dirigir um veículo, são necessários os</p><p>seguintes conhecimentos, habilidades e atitudes:</p><p>Conhecimentos: legislação de trânsito;</p><p>Habilidades: manuseio de freio, embreagem e volante;</p><p>Atitudes: pegar o carro e dirigir.</p><p>Fonte: Ferreira (2015, p. 20).</p><p>30  Ferreira (2015).</p><p>O valor de uma competência como fonte de van-</p><p>tagem competitiva sustentada pode ser definido por</p><p>meio de quatro aspectos: caráter tácito, robustez, fixa-</p><p>ção e consenso, conforme apresentado a seguir30:</p><p>z Caráter tácito: as competências que proporcionam</p><p>vantagem competitiva são baseadas em conheci-</p><p>mento tácito, ou seja, não são facilmente transmiti-</p><p>das, codificadas ou divulgadas com outras pessoas.</p><p>Pelo contrário, esse tipo de conhecimento depende</p><p>muito mais da intuição e do contexto.</p><p>As competências explícitas, diferentemente das</p><p>tácitas, podem ser reproduzidas em outros ambien-</p><p>tes sem dificuldade e, por isso, representam baixa ou</p><p>nenhuma vantagem competitiva.</p><p>Segundo Ferreira (2015), conhecimento tácito</p><p>é aquele advindo da experiência. É físico, subjetivo,</p><p>pessoal e complexo; origina-se da experiência e tem</p><p>uma dimensão contextual. Costuma ser desenvolvido</p><p>e interiorizado ao longo de muito tempo de aprendi-</p><p>zado. Já o conhecimento explícito é formal e siste-</p><p>mático, expresso por números e palavras, facilmente</p><p>comunicado e compartilhado em dados, informações</p><p>e modelos. É facilmente registrado, armazenado e</p><p>transmitido em textos, livros e apostilas.</p><p>z Robustez: diz respeito ao quanto as competências</p><p>são sujeitas a mudanças. Competências robustas</p><p>mantêm seu valor mesmo diante de contingências</p><p>no ambiente externo, isto é, são mais duráveis. Por</p><p>outro lado, competências vulneráveis podem per-</p><p>der o valor em situações de mudanças econômicas</p><p>e tecnológicas, por exemplo.</p><p>z Fixação: trata da possibilidade de as competên-</p><p>cias serem transferidas para outras organizações.</p><p>As competências podem estar fixadas/associadas</p><p>a determinados funcionários (em razão de seus</p><p>conhecimentos e habilidades), sistemas físicos e</p><p>gerenciais ou ainda à cultura organizacional;</p><p>z Consenso: envolve o entendimento, por parte dos</p><p>membros organizacionais, de que os conhecimen-</p><p>tos e qualificações levam a uma vantagem compe-</p><p>titiva sustentável.</p><p>De acordo com Pires et al. (2005), as competências</p><p>são classificadas:</p><p>z em razão da natureza do papel ocupacional;</p><p>z em razão de sua singularidade;</p><p>z quanto à sua relevância ao longo do tempo;</p><p>z quanto à amplitude.</p><p>Em razão da natureza do papel ocupacional</p><p>desempenhado pelas pessoas, as competências huma-</p><p>nas podem ser técnicas ou gerenciais. Em razão de</p><p>sua singularidade, as competências organizacionais</p><p>podem ser básicas ou essenciais.</p><p>Quanto à sua relevância ao longo do tempo, as</p><p>competências podem ser:</p><p>z Emergentes: a importância da competência tende</p><p>a crescer ao longo do tempo;</p><p>z Declinantes: tende a diminuir ao longo do tempo;</p><p>z Estáveis: a importância da competência permane-</p><p>ce a mesma ao longo do tempo;</p><p>z Transitórias: a importância ocorre apenas em situa-</p><p>ções específicas, geralmente em momentos críticos.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>81</p><p>Quanto à amplitude da população a que se desti-</p><p>nam, as competências podem ser:</p><p>z Específicas/transversais: possuem caráter técni-</p><p>co e são associadas a atribuições particulares;</p><p>z Genéricas: são estratégicas, interpessoais e geren-</p><p>ciais, relevantes para toda a organização.</p><p>TIPOS DE COMPETÊNCIAS</p><p>As competências podem ser individuais, organi-</p><p>zacionais e coletivas. De acordo com Fleury e Fleury</p><p>(2000), as competências do indivíduo dizem respeito à</p><p>forma como o trabalhador mobiliza e integra os conhe-</p><p>cimentos, habilidades e recursos no contexto profis-</p><p>sional. Esse tipo de competência deve promover valor</p><p>econômico para a empresa e valor social para o indiví-</p><p>duo. Quando o trabalhador tem visão estratégica, por</p><p>exemplo, tal visão deve trazer valor econômico para a</p><p>empresa, como uma nova parceria. Os valores sociais</p><p>que advém da visão estratégica podem incluir análise</p><p>de problemas, negociação e tomada de decisão.</p><p>São exemplos de competências pessoais: comuni-</p><p>cação eficaz, multifuncionalidade e flexibilidade, aná-</p><p>lise de problemas e tomada de decisão, planejamento</p><p>e organização, gestão de projetos, orientação para</p><p>clientes, antecipação e adaptação à mudança, nego-</p><p>ciação, visão sistêmica e de mercado, aprendizagem e</p><p>autodesenvolvimento, aprimoramento de processos e</p><p>inovação, trabalho em equipe, orientação estratégica,</p><p>gestão do conhecimento, orientação para o resultado</p><p>e sustentabilidade31.</p><p>As competências organizacionais incluem todo o</p><p>patrimônio de conhecimento que, de alguma forma,</p><p>proporciona vantagem competitiva à organização.</p><p>Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2000) destaca as</p><p>competências em uma organização:</p><p>z Competências sobre processos: conhecimentos</p><p>sobre os diversos processos de trabalho;</p><p>z Competências técnicas: conhecimentos específi-</p><p>cos sobre o trabalho que deve ser realizado;</p><p>z Competências sobre a organização: capacidade</p><p>de organizar os fluxos de trabalho;</p><p>z Competências de serviço: ser capaz de não ape-</p><p>nas ter competência técnica, mas também res-</p><p>ponder a seguinte pergunta: qual o impacto que o</p><p>produto/serviço terá sobre o consumidor final?</p><p>z Competências sociais: saber ser, incluindo ati-</p><p>tudes que sustentam os comportamentos das</p><p>pessoas. Envolve três domínios: autonomia, res-</p><p>ponsabilização e comunicação.</p><p>São exemplos de competências organizacionais:</p><p>custo, qualidade, processo produtivo, distribuição,</p><p>monitoramento do mercado, comercialização, par-</p><p>cerias estratégicas, inovação de produtos e proces-</p><p>sos, monitoramento tecnológico, imagem, parcerias</p><p>tecnológicas/estratégicas32.</p><p>As competências organizacionais podem ser classi-</p><p>ficadas como básicas ou essenciais33. As competências</p><p>básicas, apesar de sua importância, não são suficien-</p><p>tes para que a organização seja líder no mercado, ou</p><p>seja, não evidenciam um diferencial ou vantagem</p><p>competitiva. As competências básicas não são um di-</p><p>ferencial porque normalmente os concorrentes tam-</p><p>bém são capazes de obtê-las.</p><p>31  Dutra (2017).</p><p>32  Dutra (2017).</p><p>33  Ferreira (2015).</p><p>Já as competências essenciais:</p><p>z têm valor percebido pelo cliente, que as reconhe-</p><p>cem como um diferencial;</p><p>z aumentam a capacidade de expansão para merca-</p><p>dos potenciais, além de fornecerem oportunidades</p><p>de oferta de novos produtos e serviços;</p><p>z contribuem para a diferenciação entre concor-</p><p>rentes, o que significa que são únicas e difíceis de</p><p>imitar.</p><p>As competências coletivas decorrem da aprendi-</p><p>zagem de um grupo diante de imprevistos</p><p>ou desafios</p><p>propostos pela organização. Retour e Krohmer (2011)</p><p>apresentam quatro atributos da competência coletiva:</p><p>z Referencial comum: acordo sobre o que fazer e</p><p>como fazer em determinadas situações. É construí-</p><p>do a partir das contribuições individuais de cada</p><p>membro do grupo e indica que as pessoas possuem</p><p>um espírito de equipe;</p><p>z Linguagem compartilhada: a partir de um voca-</p><p>bulário próprio, as pessoas conseguem se comuni-</p><p>car de forma mais eficiente. Essa linguagem inclui</p><p>os gestos, os olhares e até mesmo o silêncio;</p><p>z Memória coletiva: aprendizado coletivo e passa-</p><p>do que orienta as ações para as situações e desafios</p><p>enfrentados no presente;</p><p>z Engajamento subjetivo: as pessoas tomam deci-</p><p>sões e se responsabilizam coletivamente por elas.</p><p>Além disso, os trabalhadores se mobilizam com</p><p>vistas a atingir os objetivos da empresa como um</p><p>todo.</p><p>Mills et al. (2002) definem algumas categorias de</p><p>competência. A primeira é a categoria simplificada,</p><p>que inclui recursos e competências comuns e recursos</p><p>e competências importantes.</p><p>z Recursos e competências comuns: similares aos re-</p><p>cursos e competências da concorrência, isto é, não há</p><p>nada especial sobre eles que possa ser identificado;</p><p>z Recursos e competências importantes: fonte de</p><p>vantagem competitiva sustentável real ou poten-</p><p>cial para a empresa.</p><p>Outras categorias de competência incluem:</p><p>z Competência essencial: frequentemente refere-</p><p>-se a atividades de alta competência e essenciais</p><p>para a sobrevivência da empresa, bem como para</p><p>o alcance de seus objetivos e estratégias;</p><p>z Competência distintiva: atividades de alta compe-</p><p>tência que são vistas pelos clientes como um dife-</p><p>rencial da empresa em relação aos concorrentes.</p><p>Portanto, é uma fonte de vantagem competitiva;</p><p>z Competências organizacionais ou de unidade de</p><p>negócios: incluem as atividades principais espera-</p><p>das de cada unidade de negócios de uma empresa;</p><p>z Competências de suporte (ou meta): atividades</p><p>que fundamentam diversas outras. Por exemplo: a</p><p>competência de monitoramento do mercado pode</p><p>impactar outras atividades organizacionais.</p><p>z Capacidade dinâmica: competência associada à</p><p>adaptação de todas as competências ou atividades</p><p>ao longo do tempo.</p><p>82</p><p>LEVANTAMENTO E MAPEAMENTO DE</p><p>COMPETÊNCIAS</p><p>O levantamento e o mapeamento de competên-</p><p>cias são formas de as organizações identificarem as</p><p>discrepâncias entre as competências necessárias para</p><p>que os objetivos organizacionais sejam alcançados e</p><p>as competências existentes. A forma como ocorre o</p><p>processo de levantamento e mapeamento é descrita a</p><p>seguir com base em Brandão e Bahry (2005).</p><p>O primeiro passo para o mapeamento das com-</p><p>petências é identificar quais as competências neces-</p><p>sárias para que as atividades da organização sejam</p><p>desempenhadas de forma satisfatória. Nessa etapa,</p><p>pode ser relevante analisar os documentos da organi-</p><p>zação, tais como missão, visão e valores, bem como a</p><p>estratégia da organização.</p><p>Em seguida, os trabalhadores que conhecem com</p><p>profundidade as políticas e as atividades da empresa</p><p>podem ser entrevistados a fim de confirmar as infor-</p><p>mações recolhidas por meio da análise documental.</p><p>Observações, grupos focais e questionários são outras</p><p>técnicas possíveis para coleta de dados sobre as com-</p><p>petências necessárias para o negócio.</p><p>Em seguida, as competências mapeadas devem ser</p><p>descritas. As descrições das competências devem indi-</p><p>car comportamentos ou desempenhos esperados no</p><p>ambiente de trabalho e que podem ser visualizados</p><p>e mensurados. O comportamento deve ser descrito a</p><p>partir de um verbo e do objeto da ação, como: realiza</p><p>análises financeiras ou atende aos cidadãos.</p><p>Podem ser incluídos ainda uma condição e um cri-</p><p>tério do desempenho. A condição indica como é espe-</p><p>rado que o desempenho ocorra. O critério estabelece</p><p>o nível de qualidade do desempenho. Exemplo: reali-</p><p>za análises financeiras (verbo e objeto da ação) com</p><p>acurácia (critério) utilizando diferentes modelos para</p><p>estimar o retorno de investimentos (condição) (BRAN-</p><p>DÃO; BAHRY, 2005, p. 183).</p><p>Na descrição das competências devem ser evita-</p><p>dos: descrições longas, termos técnicos que dificul-</p><p>tam o entendimento da competência, ambiguidades,</p><p>obviedades, duplicidades, estrangeirismos, abstra-</p><p>ções, termos excessivamente técnicos e utilização de</p><p>verbos que não permitem observação e avaliação, tais</p><p>como “pensar”, “conhecer” e “apreciar”.</p><p>Feitos o mapeamento e a descrição das competên-</p><p>cias, a organização deve analisar o quão fundamental</p><p>é aquela competência (individual, organizacional ou</p><p>coletiva) e planejar como obtê-la ou desenvolvê-la. É</p><p>importante também que os profissionais que possuem</p><p>as competências necessárias para o alcance das metas</p><p>organizacionais sejam retribuídos, seja com recom-</p><p>pensas monetárias ou simbólicas.</p><p>MODELOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA O</p><p>MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS</p><p>A fim de que o mapeamento das competências seja</p><p>realizado de forma eficaz, é importante coletar dados</p><p>a partir da utilização de métodos e técnicas da pes-</p><p>quisa social. Dessa forma, será possível identificar as</p><p>competências importantes para a estratégia da orga-</p><p>nização e o contexto em que está inserida.</p><p>Algumas dessas técnicas e procedimentos são des-</p><p>critas a seguir de acordo com Brandão (2017).</p><p>34  Brandão (2017, p. 37).</p><p>z Análise documental: técnica que analisa docu-</p><p>mentos e deles obtém informações sobre o obje-</p><p>to de estudo. No mapeamento de competências,</p><p>a análise documental examina especialmente os</p><p>documentos organizacionais com o intuito de com-</p><p>preender seu conteúdo, definir categorias para</p><p>análise e, por fim, obter conclusões sobre as com-</p><p>petências relevantes para atingir os objetivos da</p><p>organização. Comumente, essa é a primeira etapa</p><p>do mapeamento;</p><p>z Entrevista: nessa técnica, o entrevistador tem o</p><p>intuito de obter informações do respondente sobre</p><p>determinado objeto de estudo. Existem três tipos</p><p>principais de entrevistas: estruturadas, semiestru-</p><p>turadas e não estruturadas.</p><p>As entrevistas estruturadas e não estruturadas</p><p>podem ser assim definidas:</p><p>� Entrevista estruturada: a entrevista é total-</p><p>mente padronizada e segue um roteiro preesta-</p><p>belecido. O entrevistador não possui liberdade</p><p>para aprofundar-se em determinadas temáticas</p><p>que pode considerar interessantes. Igualmente,</p><p>o entrevistado também não tem possibilidade</p><p>de discorrer mais sobre uma ou outra pergun-</p><p>ta, já que as respostas para as perguntas feitas</p><p>também são previamente determinadas, tais</p><p>como: verdadeiro ou falso, concordo ou não</p><p>concordo, sim e não;</p><p>� Entrevista não estruturada: nem as pergun-</p><p>tas nem as respostas são definidas a priori. O</p><p>entrevistador é livre para conduzir a entrevista</p><p>da forma como considerar melhor, focando em</p><p>questões que julga ser importante para o objeti-</p><p>vo da entrevista (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Para o mapeamento de competências, frequente-</p><p>mente utiliza-se a entrevista semiestruturada. Isso</p><p>significa que, apesar de o entrevistador ter consigo</p><p>um roteiro de perguntas já estruturado, há a possibi-</p><p>lidade de o entrevistado responder com suas próprias</p><p>palavras (e não com opções de respostas já definidas),</p><p>bem como tratar de novos assuntos que não foram</p><p>abordados pelo entrevistador. Além disso, com base</p><p>nas respostas do entrevistado, o entrevistador tam-</p><p>bém possui a liberdade de introduzir perguntas que</p><p>não estavam previstas no roteiro de entrevista ou,</p><p>ainda, alterar a ordem em que as perguntas são feitas.</p><p>Algumas questões que podem ser inseridas no</p><p>roteiro de entrevistas incluem:</p><p>� Que atributos da sua organização são valoriza-</p><p>dos pela sociedade? Qual é a importância deles?</p><p>� Como os funcionários devem agir para que o</p><p>trabalho seja bem-feito?</p><p>� Como você reconhece alguém competente no</p><p>trabalho?</p><p>� Quem é considerado competente em sua equi-</p><p>pe? Por quê?34</p><p>z Grupo focal: técnica em que um grupo de pessoas</p><p>é reunido sob a orientação de um moderador para</p><p>a discussão de determinado assunto. É uma for-</p><p>ma de identificar como os indivíduos percebem</p><p>ou pensam determinado tópico. A interação entre</p><p>os membros do grupo pode fornecer informações</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>83</p><p>mais ricas do que as informações que poderiam</p><p>ser oferecidas caso fossem realizadas entrevistas</p><p>com cada um, de forma isolada.</p><p>No mapeamento de competências, o moderador</p><p>apresenta para o grupo algumas questões para dis-</p><p>cussões de acordo com um roteiro semiestruturado</p><p>(assim como nas entrevistas). O moderador pode utili-</p><p>zar questões como:</p><p>� Que competências individuais você julga relevantes</p><p>para a consecução dos objetivos organizacionais?</p><p>� Para que a organização consiga concretizar sua</p><p>estratégia, que capacidades os funcionários de-</p><p>vem manifestar no trabalho?</p><p>� Quais são as principais expectativas da organização</p><p>em relação ao desempenho de seus empregados?35</p><p>z Questionário: técnica de coleta de dados em que</p><p>não há intervenção de terceiros, como entrevis-</p><p>tador e moderador. Os respondentes devem ler e</p><p>responder o questionário sem a ajuda de outras</p><p>pessoas. Comumente, os questionários possuem</p><p>quatro partes:</p><p>� apresentação, com a descrição do objetivo da</p><p>aplicação do questionário e o pedido de colabo-</p><p>ração do participante;</p><p>� enunciados que orientam sobre como deve ser</p><p>o preenchimento e de que forma o participante</p><p>devolverá o questionário preenchido;</p><p>� questões a serem respondidas;</p><p>� coleta de dados biográficos do participante,</p><p>tais como gênero, idade, raça, nível de escola-</p><p>ridade, cargo etc.</p><p>Para mapear as competências, três tipos de ques-</p><p>tionários podem ser utilizados: não estruturado, es-</p><p>truturado e semiestruturado. O questionário não es-</p><p>truturado possui apenas perguntas abertas, permitin-</p><p>do que o respondente utilize suas próprias palavras</p><p>para expressar sobre o objeto da pesquisa. Podem ser</p><p>utilizadas perguntas como:</p><p>� Que competências são relevantes ao seu desem-</p><p>penho no trabalho?</p><p>� Para que sua equipe seja eficiente, que com-</p><p>petências os integrantes devem manifestar no</p><p>trabalho?</p><p>� Que competências você julga relevantes para o</p><p>alcance dos objetivos organizacionais?36</p><p>Os questionários não estruturados raramente são</p><p>utilizados no mapeamento de competências, porque</p><p>as pessoas podem ter dificuldade de expressar-se por</p><p>escrito e as caligrafias podem ser de difícil entendi-</p><p>mento para o pesquisador, o que pode inviabilizar o</p><p>mapeamento.</p><p>Geralmente, são utilizados questionários estru-</p><p>turados ou semiestruturados para o mapeamento de</p><p>competências. O primeiro contém apenas questões fe-</p><p>chadas, e o segundo contempla questões fechadas e</p><p>abertas. As questões fechadas possuem alternativas</p><p>de respostas fixas e preestabelecidas, tais como:</p><p>35  Brandão (2017, p. 46).</p><p>36  Brandão (2017, p. 54)</p><p>� escala Likert para mensurar a importância</p><p>de alguma coisa, em que 1 significa nem um</p><p>pouco importante e 5 significa extremamente</p><p>importante;</p><p>� Sexo: masculino ou feminino;</p><p>� Tipo de função exercida: gerencial, técnica ou</p><p>operacional;</p><p>� verdadeiro ou falso;</p><p>� concordo ou discordo, entre outras.</p><p>z Observação: essa técnica não envolve questio-</p><p>namentos e respostas (sejam verbais ou escritas)</p><p>mas sim a observação e o registro de informações</p><p>acerca de comportamentos e ações relacionadas</p><p>ao objeto de estudo. A observação envolve maior</p><p>aprofundamento, pois o pesquisador encontra-se</p><p>no lugar em que o evento ocorre e observa-o, iden-</p><p>tificando detalhes que poderiam ser esquecidos ou</p><p>sequer percebidos por aqueles que vivenciam a</p><p>situação rotineiramente.</p><p>De um lado, essa técnica exige pouco dos sujeitos</p><p>estudados, tornando-os elementos passivos. A única</p><p>coisa que precisam fazer é continuar realizando suas</p><p>atividades como de costume. Por outro lado, a obser-</p><p>vação exige muito do mapeador de competências, que</p><p>deve ter qualificação, preparo e domínio para saber</p><p>exatamente o que é importante observar.</p><p>A organização da observação em uma estrutura</p><p>pode auxiliar o mapeador em suas atividades. A estru-</p><p>tura que direciona o processo pode conter:</p><p>� definição do objeto de estudo;</p><p>� elaboração de um roteiro;</p><p>� seleção das pessoas ou atividades que serão</p><p>observadas;</p><p>� definição dos mecanismos para registro dos</p><p>dados;</p><p>� observação propriamente dita;</p><p>� organização das anotações ou gravações;</p><p>� descrição dos conteúdos e análise dos dados;</p><p>� contagem da frequência das competências.</p><p>GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO</p><p>No contexto organizacional, é comum que haja a</p><p>utilização de termos como “grupo” e “equipe” de tra-</p><p>balho, uma vez que tendem a se referir como um con-</p><p>junto de pessoas que realizam atividades relacionadas.</p><p>Porém, os conceitos que se relacionam não se</p><p>tratam de sinônimos, de forma que apresentam</p><p>diferenças significativas que podem afetar o desem-</p><p>penho, produtividade e satisfação dos profissionais</p><p>envolvidos.</p><p>Neste material, explicaremos o que são grupos e</p><p>equipes de trabalho, quais são suas principais carac-</p><p>terísticas, vantagens e desvantagens, bem como as</p><p>formas de gerenciar esses tipos de agrupamento nas</p><p>organizações.</p><p>CONCEITO</p><p>Segundo Robbins (2005, p. 186), um grupo de tra-</p><p>balho se define como</p><p>84</p><p>[...] dois ou mais indivíduos que interagem e influen-</p><p>ciam uns aos outros, são mutuamente responsáveis</p><p>pelo alcance de objetivos comuns e se percebem</p><p>como um grupo social dentro de uma organização.</p><p>No entanto, a equipe de trabalho é um tipo especí-</p><p>fico de grupo, caracterizado por ter um elevado nível</p><p>de interdependência, compartilhando autoridade</p><p>e responsabilidade pela própria gestão, bem como</p><p>habilidades complementares e compromisso com os</p><p>resultados de todos.</p><p>Em outras palavras, a principal diferença entre</p><p>grupo e equipe é o grau de entrosamento e colabora-</p><p>ção entre os seus membros, posto que, em um grupo,</p><p>os indivíduos não dependem uns dos outros, sendo</p><p>avaliados pelos seus resultados pessoais.</p><p>No entanto, em uma equipe, os indivíduos reali-</p><p>zam suas tarefas de forma coletiva, dependendo uns</p><p>dos outros, de modo que são avaliados pelos resulta-</p><p>dos do conjunto.</p><p>Além disso, em um grupo de trabalho, há uma hie-</p><p>rarquia entre os membros, sendo que um líder, ou</p><p>gestor, tem o poder de tomar decisões e de delegar</p><p>funções.</p><p>Em contrapartida, em uma equipe de trabalho, por</p><p>sua vez, há uma horizontalidade entre os membros,</p><p>sendo que todos possuem autonomia e participação</p><p>nas decisões e funções que envolvem a demanda.</p><p>MODELOS DE GRUPOS E EQUIPES</p><p>Existem diversos tipos que podem ser classificados</p><p>de acordo com os seus objetivos, composição, estrutu-</p><p>ra e duração.</p><p>Vejamos alguns principais, conforme estabelecem</p><p>Chiavenato (2008) e Robbins (2005):</p><p>z Formais: são aqueles que se estabelecem pela</p><p>organização, com o propósito de realizar ativida-</p><p>des específicas e relacionadas aos objetivos orga-</p><p>nizacionais, tais como departamentos, comitês e</p><p>forças-tarefa;</p><p>z Informais: formam-se espontaneamente com</p><p>base nas afinidades, interesses e necessidades dos</p><p>indivíduos (são como grupos de amigos, de apoio,</p><p>de lazer, entre outros);</p><p>z Permanentes: possuem uma longa duração e se</p><p>mantêm estáveis ao longo do tempo, como grupos</p><p>de trabalho;</p><p>z Temporários: detêm curta duração e se dissol-</p><p>vem após o cumprimento de uma tarefa ou pro-</p><p>jeto, podendo ser chamados, também, de equipes,</p><p>como, por exemplo, as equipes de solução de pro-</p><p>blemas, as equipes de projeto etc.;</p><p>z Heterogêneos: compostos por indivíduos com</p><p>características, competências e perfis diversos, tais</p><p>como equipes multidisciplinares, equipes de proje-</p><p>to, entre outras;</p><p>z Homogêneos: possuem composição a partir de</p><p>indivíduos com características, competências e</p><p>perfis semelhantes, como grupos de trabalho, gru-</p><p>pos de estudo etc.</p><p>VANTAGENS E DESVANTAGENS</p><p>Tanto os grupos quanto as equipes de trabalho</p><p>apresentam vantagens e desvantagens para os indiví-</p><p>duos e organizações.</p><p>Nesse sentido, podemos ressaltar como vantagens</p><p>o aumento significativo da produtividade, de modo</p><p>que, em conjunto, os indivíduos podem realizar mais</p><p>atividades em menos tempo, aproveitando os recur-</p><p>sos disponíveis</p><p>e dividindo as responsabilidades.</p><p>Além disso, configura-se como uma vantagem,</p><p>também, a melhoria da qualidade, dado que os indiví-</p><p>duos estarão mais entrosados, ficando mais fácil sua</p><p>troca de informações, conhecimentos e experiências</p><p>e sendo aprimorados as suas competências e os seus</p><p>resultados.</p><p>Em contrapartida, apesar de oferecer vantagens, a</p><p>ordenação de grupos e equipes dentro de uma mesma</p><p>organização pode fazer com que haja situações em</p><p>que os indivíduos perdem a sua autonomia — pode</p><p>ser que, em algum momento, seja necessário que</p><p>abram mão de sua liberdade e individualidade para</p><p>se submeter às normas, regras e decisões em detri-</p><p>mento ao coletivo.</p><p>Ademais, outra dificuldade é a de coordenação,</p><p>uma vez que, ao trabalhar em grupo ou em equipe, os</p><p>indivíduos podem ter dificuldade de se comunicar, de</p><p>se integrar e de se organizar devido à complexidade,</p><p>diversidade ou distância dos demais membros.</p><p>FORMAÇÃO E GESTÃO</p><p>Para que os grupos e as equipes de trabalho pos-</p><p>sam funcionar de forma eficaz, é preciso que eles</p><p>sejam formados e gerenciados adequadamente,</p><p>levando em conta os seus objetivos, os seus membros</p><p>e o seu contexto.</p><p>Vejamos os tópicos a seguir, que estabelecem etapas</p><p>e recomendações para a formação e gestão de grupos e</p><p>equipes de trabalho baseadas em Robbins (2005).</p><p>Formação</p><p>z Definição do propósito: consiste em estabelecer o</p><p>motivo, a meta e o escopo do grupo ou da equipe de</p><p>trabalho, de forma clara, específica e mensurável;</p><p>z Seleção dos membros: escolha dos indivíduos</p><p>que irão compor o grupo ou a equipe de trabalho,</p><p>de acordo com as suas competências, habilidades,</p><p>atitudes e perfis, buscando a complementaridade</p><p>e a diversidade;</p><p>z Alocação dos recursos: disponibilização dos</p><p>recursos materiais, financeiros, tecnológicos e</p><p>humanos necessários para o desenvolvimento das</p><p>atividades do grupo ou da equipe de trabalho, de</p><p>forma adequada e suficiente;</p><p>z Estabelecimento das normas: definição das</p><p>regras, dos papéis, das responsabilidades e das</p><p>expectativas de cada membro do grupo ou da</p><p>equipe de trabalho, de forma explícita, consensual</p><p>e coerente.</p><p>Gestão</p><p>z Comunicação: promoção da troca de informações,</p><p>ideias, feedbacks e sentimentos entre os membros</p><p>do grupo ou da equipe de trabalho, de forma fre-</p><p>quente, clara, honesta e respeitosa;</p><p>z Liderança: consiste em orientar, apoiar, motivar</p><p>e inspirar os membros do grupo ou da equipe de</p><p>trabalho, de forma democrática, participativa e</p><p>transformadora;</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>85</p><p>z Avaliação: baseia-se em monitorar, medir e anali-</p><p>sar o desempenho, os resultados e os processos do</p><p>grupo ou da equipe de trabalho, de forma contínua</p><p>e criteriosa e com feedback;</p><p>z Aprendizagem: promoção do desenvolvimento,</p><p>bem como a capacitação e a inovação dos mem-</p><p>bros do grupo ou da equipe de trabalho, de forma</p><p>contínua, sistemática e adaptativa.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Portanto, grupos e equipes de trabalho são formas</p><p>de organização do trabalho que envolvem a interação</p><p>e a influência entre os indivíduos.</p><p>Eles apresentam diferenças, vantagens e desvan-</p><p>tagens e requerem uma formação e gestão adequadas</p><p>para que possam atingir os seus objetivos.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel</p><p>dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio</p><p>de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. The wisdom of</p><p>teams: creating the high-performance organiza-</p><p>tion. Boston: Harvard Business School Press, 1993.</p><p>KERR, S. On the folly of rewarding A, while hoping</p><p>for B. Academy of Management Journal, v. 18, n.</p><p>4, p. 769-783, 1975.</p><p>ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional.</p><p>11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.</p><p>TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small</p><p>groups. Psychological Bulletin, v. 63, n. 6, p. 384-</p><p>399, 1965.</p><p>QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO</p><p>Essa temática foi apresentada anteriormente e</p><p>indica um cuidado com o bem-estar do trabalhador.</p><p>Marques (2015) aponta que no setor público a QVT</p><p>pode ser prejudicada quando há uma cobrança exces-</p><p>siva pelos resultados dos trabalhadores; os indivíduos</p><p>trabalham por longos períodos; e a infraestrutura de</p><p>trabalho não é adequada em razão do mobiliário e do</p><p>espaço, por exemplo.</p><p>DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES</p><p>DE TREINAMENTO: AVALIAÇÃO DE</p><p>TREINAMENTO</p><p>O diagnóstico de necessidade de treinamento é</p><p>uma etapa fundamental do processo de treinamen-</p><p>to e desenvolvimento de pessoas nas organizações.</p><p>Por meio desse diagnóstico, é possível identificar as</p><p>lacunas de conhecimento, habilidade e atitude dos</p><p>colaboradores, bem como as demandas e os objetivos</p><p>da organização, de forma a planejar e implementar</p><p>as ações de treinamento mais adequadas, eficazes e</p><p>eficientes.</p><p>CONCEITOS</p><p>Segundo Chiavenato (2008), o diagnóstico de</p><p>necessidade de treinamento é o processo de levanta-</p><p>mento e análise das necessidades de treinamento dos</p><p>indivíduos, dos grupos e da organização, que consiste</p><p>em identificar e avaliar as diferenças entre o desem-</p><p>penho atual e o desempenho desejado, bem como as</p><p>causas, as consequências e as prioridades de interven-</p><p>ção. O diagnóstico de necessidade de treinamento visa</p><p>responder às seguintes questões que serão arguidas a</p><p>seguir.</p><p>O Que Treinar?</p><p>Refere-se aos conteúdos, aos temas, aos assuntos</p><p>e aos objetivos do treinamento, que devem estar rela-</p><p>cionados às competências requeridas para o desempe-</p><p>nho das funções e das atividades dos colaboradores,</p><p>bem como aos resultados esperados pela organização.</p><p>Quem Treinar?</p><p>Refere-se aos participantes, aos públicos, aos alvos</p><p>e aos beneficiários do treinamento, que devem ser</p><p>selecionados de acordo com os critérios de elegibili-</p><p>dade, de disponibilidade, de interesse e de potencial</p><p>de aprendizagem.</p><p>Como Treinar?</p><p>Refere-se às estratégias, aos métodos, às técnicas e</p><p>aos recursos do treinamento, que devem ser escolhi-</p><p>dos de acordo com as características, as necessidades,</p><p>as expectativas e as preferências dos participantes,</p><p>bem como com a sua viabilidade, eficácia e eficiência.</p><p>Quando Treinar?</p><p>Refere-se ao cronograma, ao calendário, à duração</p><p>e à frequência do treinamento, que devem ser defini-</p><p>dos de acordo com a sua urgência, relevância, comple-</p><p>xidade e sequência, bem como com a disponibilidade,</p><p>a conveniência e a oportunidade dos participantes.</p><p>Onde Treinar?</p><p>Refere-se ao local, ao ambiente, ao espaço e à</p><p>infraestrutura do treinamento, que devem ser ade-</p><p>quados, confortáveis, seguros e acessíveis para os</p><p>participantes, bem como compatíveis, funcionais,</p><p>equipados e preparados.</p><p>TIPOS DE DIAGNÓSTICO</p><p>Existem diferentes tipos de diagnóstico de necessi-</p><p>dade de treinamento, que podem ser classificados de</p><p>acordo com os seus níveis, abordagens, fontes e téc-</p><p>nicas. Vejamos, a seguir, alguns dos principais tipos,</p><p>segundo Chiavenato (2008) e Gil (2019):</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento</p><p>individual: é aquele que visa identificar e ava-</p><p>liar as necessidades de treinamento de cada cola-</p><p>borador, considerando o seu perfil, desempenho,</p><p>potencial e plano de carreira, bem como as com-</p><p>petências requeridas para o seu cargo, função ou</p><p>atividade;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento</p><p>grupal: visa identificar e avaliar as necessidades</p><p>de treinamento de um grupo de colaboradores,</p><p>considerando o seu perfil, o seu desempenho, o seu</p><p>86</p><p>potencial e o seu plano de carreira coletivo, bem</p><p>como as competências requeridas para o seu setor,</p><p>departamento ou equipe;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento</p><p>organizacional: visa à identificação e avaliação</p><p>das necessidades de treinamento da organização</p><p>como um todo, considerando o seu perfil, o seu</p><p>desempenho, o seu potencial e o seu plano estraté-</p><p>gico, bem como as competências requeridas para o</p><p>seu negócio, mercado ou segmento;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento por</p><p>competências: tem como objetivo identificar e</p><p>avaliar as necessidades de treinamento com base</p><p>nas competências, que são o conjunto de conheci-</p><p>mentos, habilidades e atitudes necessários</p><p>para o</p><p>desempenho das funções e das atividades dos cola-</p><p>boradores, bem como para o alcance dos objetivos</p><p>e dos resultados da organização;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento por</p><p>resultados: é aquele que visa identificar e ava-</p><p>liar as necessidades de treinamento com base nos</p><p>resultados, que são os indicadores de desempe-</p><p>nho, de produtividade, de qualidade, de satisfação,</p><p>de lucratividade etc., que medem o grau de alcance</p><p>dos objetivos e das metas da organização;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento por</p><p>fontes internas: busca identificar e avaliar as neces-</p><p>sidades de treinamento com base nas fontes inter-</p><p>nas, que são os dados, as informações, as evidências</p><p>e os feedbacks provenientes da própria organização,</p><p>tais como: avaliação de desempenho, pesquisa de cli-</p><p>ma, análise de cargos, entrevistas, questionários etc.;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento por</p><p>fontes externas: com base nas fontes externas,</p><p>que são os dados, este diagnóstico visa à identifica-</p><p>ção e avaliação das necessidades de treinamento,</p><p>as informações, as evidências e os feedbacks pro-</p><p>venientes do ambiente externo à organização, tais</p><p>como: legislação, mercado, concorrência, clientes,</p><p>fornecedores etc.;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento</p><p>por técnicas quantitativas: este diagnóstico visa</p><p>à identificação das necessidades de treinamento</p><p>com base nas técnicas quantitativas, que são os</p><p>métodos, as ferramentas e os instrumentos que</p><p>utilizam números, cálculos, estatísticas e gráficos</p><p>para coletar, analisar e interpretar os dados, as</p><p>informações, as evidências e os feedbacks sobre</p><p>as necessidades de treinamento. Exemplos: análi-</p><p>se de custo-benefício, análise de retorno sobre o</p><p>investimento, análise de variância etc.;</p><p>z Diagnóstico de necessidade de treinamento</p><p>por técnicas qualitativas: por meio dos méto-</p><p>dos, este diagnóstico busca identificar e avaliar as</p><p>necessidades de treinamento com base nas técni-</p><p>cas qualitativas, as ferramentas e os instrumen-</p><p>tos que utilizam palavras, textos, imagens e sons</p><p>para coletar, analisar e interpretar os dados, as</p><p>informações, as evidências e os feedbacks sobre as</p><p>necessidades de treinamento. Exemplos: observa-</p><p>ção, entrevista, questionário, grupo focal etc.</p><p>VANTAGENS E DESVANTAGENS</p><p>O diagnóstico de necessidade de treinamento apre-</p><p>senta vantagens e desvantagens para os indivíduos,</p><p>para os grupos, para a organização e para o ambiente.</p><p>A seguir, listamos algumas delas:</p><p>Vantagens</p><p>A otimização dos recursos incumbe em realizar</p><p>o diagnóstico de necessidade de treinamento, des-</p><p>se modo torna-se possível a utilização dos recursos</p><p>humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de</p><p>forma mais racional, eficiente e sustentável, evitan-</p><p>do desperdícios, duplicidades e ineficiências no pro-</p><p>cesso de treinamento e desenvolvimento de pessoas.</p><p>Portanto, considera-se como uma vantagem para o</p><p>diagnóstico.</p><p>Ademais, há o alinhamento dos objetivos, de modo</p><p>que é possível alinhar os objetivos individuais, gru-</p><p>pais e organizacionais, de forma coerente, consistente</p><p>e integrada, buscando a harmonia, a sinergia e a con-</p><p>vergência no processo de treinamento e desenvolvi-</p><p>mento de pessoas.</p><p>Ainda, a melhoria do desempenho trata-se de</p><p>melhorar o desempenho dos indivíduos, dos grupos</p><p>e da organização, de forma contínua, sistemática e</p><p>adaptativa, buscando a qualificação, a competência e</p><p>a excelência no processo de treinamento e desenvol-</p><p>vimento de pessoas.</p><p>Desvantagens</p><p>A complexidade do processo consiste em realizar</p><p>o diagnóstico de necessidade de treinamento, assim,</p><p>é preciso lidar com a complexidade do processo, que</p><p>envolve diversas etapas, fontes, técnicas e critérios,</p><p>que podem gerar dificuldades, erros e inconsistências</p><p>no levantamento e na análise das referidas neces-</p><p>sidades, configurando como uma desvantagem ao</p><p>diagnóstico.</p><p>Outrossim, o conflito de interesses pode ocorrer,</p><p>uma vez que, para sua prevenção, é preciso lidar</p><p>com aquelas questões que podem vir a surgir entre</p><p>os diferentes envolvidos no processo, como os cola-</p><p>boradores, os gestores, os clientes, os fornecedores</p><p>etc., que podem ter visões, expectativas e demandas</p><p>divergentes ou contraditórias sobre as necessidades</p><p>de treinamento.</p><p>Ainda, é preciso lidar com as limitações de</p><p>recursos, que podem restringir, dificultar ou invia-</p><p>bilizar o atendimento das necessidades de trei-</p><p>namento, como a escassez, a inadequação ou a</p><p>inacessibilidade dos recursos humanos, materiais,</p><p>financeiros e tecnológicos.</p><p>MELHORES PRÁTICAS</p><p>Para que o diagnóstico de necessidade de treina-</p><p>mento possa trazer benefícios aos indivíduos, grupos,</p><p>organização e ambiente, é preciso que ele seja reali-</p><p>zado de forma estratégica, participativa e adaptativa,</p><p>levando em conta as características, as necessidades</p><p>e as expectativas de cada caso. A seguir, apresenta-</p><p>mos algumas melhores práticas para o diagnóstico de</p><p>necessidade de treinamento, baseadas em Chiavenato</p><p>(2008) e Gil (2019):</p><p>z Definição dos critérios de diagnóstico: consiste</p><p>em estabelecer e comunicar os critérios de diag-</p><p>nóstico, que são os parâmetros, as normas e os</p><p>padrões que orientam e regulam o processo de</p><p>diagnóstico, de forma clara, objetiva e transparen-</p><p>te, buscando garantir a validade, a confiabilidade</p><p>e a objetividade do diagnóstico;</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>87</p><p>z Coleta de dados e informações: fundamenta-se</p><p>na obtenção e registro dos dados e das informações</p><p>sobre as necessidades de treinamento, de forma</p><p>sistemática, abrangente e diversificada, buscando</p><p>utilizar múltiplas fontes, técnicas e instrumentos</p><p>de coleta, que sejam adequados, pertinentes e</p><p>representativos das necessidades de treinamento;</p><p>z Análise e interpretação dos dados e informa-</p><p>ções: processa e compreender os dados e as infor-</p><p>mações sobre as necessidades de treinamento, de</p><p>forma criteriosa, rigorosa e através de feedbacks,</p><p>buscando utilizar métodos, ferramentas e técni-</p><p>cas de análise, que sejam apropriados, eficazes e</p><p>eficientes para identificar, avaliar e priorizar as</p><p>necessidades de treinamento;</p><p>z Elaboração e apresentação do relatório de diag-</p><p>nóstico: apoia-se na organização e comunicação</p><p>dos resultados e das conclusões do diagnóstico, de</p><p>forma estruturada, sintética e clara, buscando uti-</p><p>lizar recursos visuais, gráficos e tabelas, que sejam</p><p>atrativos, ilustrativos e informativos para o relató-</p><p>rio de diagnóstico;</p><p>z Revisão e atualização do diagnóstico: verifica e</p><p>melhora o diagnóstico, de forma periódica, crítica</p><p>e por meio de feedbacks, buscando corrigir, apri-</p><p>morar e inovar os aspectos que possam ser aper-</p><p>feiçoados, bem como acompanhar, monitorar e</p><p>atualizar as necessidades de treinamento, de acor-</p><p>do com as mudanças internas e externas.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>O diagnóstico de necessidade de treinamento é</p><p>uma etapa fundamental do processo de treinamento</p><p>e desenvolvimento de pessoas nas organizações, que</p><p>visa identificar e avaliar as lacunas de conhecimento,</p><p>habilidade e atitude dos colaboradores, bem como as</p><p>demandas e os objetivos da organização, de forma a</p><p>planejar e implementar as ações de treinamento mais</p><p>adequadas, eficazes e eficientes. Este diagnóstico pode</p><p>ser realizado em diferentes níveis, abordagens, fontes</p><p>e técnicas, e apresenta vantagens e desvantagens para</p><p>os envolvidos.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimen-</p><p>to de recursos humanos: como incrementar</p><p>talentos na empresa. 7ª ed. Barueri: Manole, 2008.</p><p>GIL, A. C. Treinamento, desenvolvimento e edu-</p><p>cação em organizações e trabalho: fundamentos</p><p>para a gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2019.</p><p>DESENVOLVIMENTO GERENCIAL</p><p>O QUE É DESENVOLVIMENTO GERENCIAL?</p><p>Desenvolvimento gerencial é o processo de capa-</p><p>citação e aprimoramento dos gestores de uma orga-</p><p>nização, visando melhorar o seu desempenho, as suas</p><p>competências e os seus resultados.</p><p>Assim, há o envolvimento de ações de treinamento,</p><p>educação, orientação, feedback, avaliação e reconhe-</p><p>cimento dos gestores, de acordo com as necessidades</p><p>e objetivos da organização e dos próprios gestores.</p><p>Destarte, embora o desenvolvimento gerencial e</p><p>o desenvolvimento de liderança sejam complemen-</p><p>tares, eles não se equivalem, pois, enquanto o desen-</p><p>volvimento de liderança possui foco nas habilidades</p><p>de influenciar, motivar e inspirar as pessoas, o desen-</p><p>volvimento gerencial foca nas habilidades de planejar,</p><p>organizar, controlar e avaliar os processos, recursos e</p><p>resultados.</p><p>IMPORTÂNCIA</p><p>É necessário ressaltar que o instrumento se faz</p><p>importante porque os gestores são responsáveis por</p><p>conduzir as equipes, projetos e atividades da organi-</p><p>zação, de forma a garantir a eficiência, eficácia e qua-</p><p>lidade dos serviços e produtos oferecidos aos clientes</p><p>e à sociedade.</p><p>Nesse espectro, os gestores também são os res-</p><p>ponsáveis por implementar as estratégias, políticas e</p><p>mudanças organizacionais, de modo que haja a garan-</p><p>tia da competitividade, inovação e sustentabilidade</p><p>da organização.</p><p>Ainda nesse viés, a importância se torna um ponto</p><p>a ser ressaltado devido ao cenário atual, uma vez que,</p><p>diariamente, as organizações sofrem constantes trans-</p><p>formações e são perpassadas por desafios e oportuni-</p><p>dades, que exigem dos gestores uma maior capacidade</p><p>de adaptação, aprendizagem e resolução de problemas.</p><p>Além disso, o desenvolvimento gerencial é impor-</p><p>tante porque contribui para a satisfação, motivação e</p><p>engajamento dos gestores e dos seus liderados, geran-</p><p>do um clima organizacional favorável ao crescimento</p><p>e ao desenvolvimento de todos.</p><p>TIPOS DE ESTRATÉGIAS</p><p>As estratégias de desenvolvimento são os meios e</p><p>os métodos utilizados para promover a evolução dos</p><p>gestores de uma organização.</p><p>Dessa forma, pode-se dividir as estratégias em dois</p><p>tipos: formais e informais.</p><p>Nesses moldes, as estratégias formais são aquelas que</p><p>envolvem um planejamento prévio, isto é, uma estrutu-</p><p>ra definida e uma avaliação posterior dos resultados.</p><p>Diante disso, são meios estratégicos os cursos,</p><p>palestras, workshops, seminários, congressos, progra-</p><p>mas de pós-graduação, certificações etc.</p><p>As estratégias formais, portanto, têm a vantagem</p><p>de oferecer um conteúdo teórico e prático, atualizado</p><p>e relevante, sobre os temas de interesse dos gestores.</p><p>Por outro lado, mas no mesmo sentido, as estra-</p><p>tégias informais são aquelas que possuem envolvi-</p><p>mento com a aprendizagem espontânea, autônoma e</p><p>contínua, com base na experiência, observação e inte-</p><p>ração com outras pessoas.</p><p>Assim, servem como exemplo meios que se relacio-</p><p>nam com leituras, pesquisas, estudos de caso, simula-</p><p>ções, jogos, mentorias, coaching, feedback, redes de</p><p>relacionamento etc.</p><p>Para tanto, a vantagem dessas estratégias infor-</p><p>mais tendem a oferecer uma aprendizagem mais</p><p>personalizada, flexível e dinâmica, de acordo com as</p><p>necessidades e objetivos dos gestores.</p><p>88</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Portanto, o desenvolvimento gerencial é o proces-</p><p>so de capacitação e aprimoramento dos gestores de</p><p>uma organização, visando melhorar o seu desempe-</p><p>nho, as suas competências e os seus resultados.</p><p>Desse modo, o desenvolvimento gerencial é impor-</p><p>tante porque os gestores são os responsáveis por</p><p>conduzir as equipes, projetos e atividades da organi-</p><p>zação, de forma que, com a implementação das estra-</p><p>tégias corretas, de acordo com a necessidade de cada</p><p>organização, haja o desenvolvimento dos gestores e</p><p>o crescimento daquela localidade organizacional por</p><p>completo.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>FURBINO, I. Desenvolvimento de Liderança:</p><p>conheça mais sobre os tipos e o papel nas empre-</p><p>sas. Sólides, 2023. Disponível em: https://blog.soli</p><p>des.com.br/desenvolvimento-de-lideranca/. Acesso</p><p>em: 27 jan. 2024.</p><p>MARTINS, D. L. C. C. Desenvolvimento Gerencial</p><p>e Liderança. Indaial: UNIASSELVI, 2015. Disponí-</p><p>vel em: https://www.uniasselvi.com.br/extranet/</p><p>layout/request/trilha/materiais/livro/liv ro.php?co-</p><p>digo=21563. Acesso em: 27 jan. 2024.</p><p>ESTILOS DE LIDERANÇA E SITUAÇÕES</p><p>DE TRABALHO</p><p>CONCEITO DE LIDERANÇA</p><p>De acordo com Sobral (2013):</p><p>[...] no contexto da administração, a liderança</p><p>pode ser definida como o processo social de dirigir</p><p>e influenciar o comportamento dos membros da</p><p>organização, levando-os à realização de determi-</p><p>nados objetivos.</p><p>Nessa definição, três elementos ganham destaque:</p><p>pessoas, poder e influência.</p><p>z A liderança envolve a presença de pessoas que</p><p>estão dispostas a seguir aquilo que é indicado pelo</p><p>líder. Se não existem liderados, isto é, pessoas pro-</p><p>pensas a aceitar as orientações do líder, não existe</p><p>também o papel do líder;</p><p>z A liderança também envolve poder. O líder utiliza</p><p>de seu poder junto aos liderados. O poder na rela-</p><p>ção de liderança é desigual, já que uma ou poucas</p><p>pessoas detêm a maior parte do poder de influên-</p><p>cia, ainda que outros membros tenham alguma</p><p>forma de poder;</p><p>z Por último, a liderança diz respeito à utilização do</p><p>poder por parte do líder para influenciar o desem-</p><p>penho dos liderados.</p><p>PERSPECTIVAS DAS TEORIAS DE LIDERANÇA</p><p>Sobral (2013) destaca três principais perspectivas</p><p>das teorias de liderança: baseada nos traços, compor-</p><p>tamental e contingencial.</p><p>As primeiras teorias de liderança, assim como as</p><p>teorias clássicas de administração (Administração</p><p>Científica de Taylor e Teoria Clássica da Administração</p><p>de Fayol), estavam preocupadas especialmente com os</p><p>aspectos internos à organização. Assim, o foco dessas</p><p>teorias estava nos traços internos dos líderes e suas</p><p>características que os diferenciavam daqueles que não</p><p>eram considerados líderes. Essas teorias são incluídas</p><p>na perspectiva de liderança baseada nos traços.</p><p>Com o tempo, foi percebido que deveria ser anali-</p><p>sado o comportamento dos líderes, e não seus traços e</p><p>características intrínsecas. Nesse momento, também</p><p>foi notado que o comportamento do líder não neces-</p><p>sariamente era inato, mas poderia ser aprendido por</p><p>meio de treinamento e desenvolvimento. A partir de</p><p>então, na perspectiva comportamental da liderança</p><p>as teorias buscaram tratar dos estilos de liderança.</p><p>Esses estilos descrevem o que se espera do comporta-</p><p>mento dos líderes.</p><p>Por último, acompanhando a tendência das mais</p><p>recentes teorias administrativas, especialmente a</p><p>teoria da contingência, as teorias da liderança na</p><p>perspectiva contingencial da liderança buscaram</p><p>compreender de que forma os fatores situacionais</p><p>influenciavam na ação dos líderes.</p><p>LIDERANÇA FORMAL E INFORMAL</p><p>A liderança pode ser formal ou informal. A lide-</p><p>rança formal é mais facilmente percebida nas orga-</p><p>nizações. Nesse tipo de liderança, a influência sobre</p><p>um grupo é exercida por alguém que tem um cargo</p><p>mais alto na hierarquia da organização, tal como ges-</p><p>tor de projetos, administrador de recursos humanos,</p><p>gerente de compras etc. Visto que cargos mais eleva-</p><p>dos indicam certo grau de autoridade, o líder conse-</p><p>gue a adesão dos subordinados por conta do cargo</p><p>que ocupa. Por outro lado, a liderança informal surge</p><p>na organização informal, isto é, nos grupos que são</p><p>criados na organização pelos próprios membros (não</p><p>necessariamente as equipes de trabalho definidas</p><p>pela organização formal). Robbins (2005) afirma que</p><p>a liderança não sancionada, isto é, aquela que surge</p><p>fora da organização formal, é tão ou até mais impor-</p><p>tante que a liderança formal.</p><p>ESTILOS DE LIDERANÇA E ÉTICA</p><p>Independentemente do tipo de liderança (formal</p><p>ou informal), é importante destacar que os indiví-</p><p>duos não devem exercer seus papéis de líderes sem</p><p>considerar os aspectos éticos. Enquanto líderes éticos</p><p>incentivam os trabalhadores e cobram resultados,</p><p>líderes antiéticos podem praticar agressões verbais/</p><p>morais com os subordinados. Quatro estilos de lide-</p><p>rança que correspondem a quatro sistemas éticos dis-</p><p>tintos são apresentados no quadro a seguir.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>89</p><p>TIPO DE LÍDER CARACTERÍSTICAS</p><p>Manipulador</p><p>Os meios justificam os fins</p><p>Preocupa-se meramente com os</p><p>resultados</p><p>A autoridade está baseada no</p><p>poder</p><p>Seus subordinados devem ser pas-</p><p>sivos, dependentes e submissos</p><p>Administrador</p><p>Burocrático</p><p>Principal</p><p>função: comunicar e fa-</p><p>zer cumprir regras</p><p>Preocupação com a eficiência</p><p>Racionalização das funções de li-</p><p>derança e da administração (Max</p><p>Weber)</p><p>As regras são a autoridade, e não</p><p>os líderes — estabilidade para a</p><p>organização independentemente</p><p>do líder</p><p>Administrador</p><p>Profissional</p><p>Procura conseguir que as coi-</p><p>sas sejam feitas com o pro-</p><p>pósito de atingir os objetivos</p><p>organizacionais</p><p>Seu papel é: planejar, organizar,</p><p>comunicar, motivar e mensurar os</p><p>resultados</p><p>Enxerga seu trabalho como uma</p><p>carreira e profissão</p><p>Transformador</p><p>Por meio da motivação, procura</p><p>retirar o melhor de cada pessoa</p><p>A liderança é menos um atributo/</p><p>função e mais uma relação entre</p><p>líderes e colaboradores</p><p>Enxerga o potencial das pessoas</p><p>e tem prazer no seu crescimento</p><p>É um bom treinador e ajuda os ou-</p><p>tros a se tornarem líderes</p><p>Teoria da Liderança Situacional — Paul Hersey E Ken</p><p>Blanchard</p><p>A teoria da liderança situacional foi desenvolvida</p><p>por Paul Hersey e Ken Blanchard em 1969. Como o</p><p>próprio nome indica, o líder situacional é aquele capaz</p><p>de modificar e adaptar seu comportamento de acordo</p><p>com a situação. Camargo (2018) afirma que:</p><p>[...] a eficácia do líder está na sua capacidade de</p><p>adaptar seu comportamento gerencial ao nível da</p><p>maturidade ou sofisticação de seus subordinados,</p><p>ou seja, à situação.</p><p>De acordo com Camargo (2018), na teoria situa-</p><p>cional não há tipos melhores e piores de líderes. Pelo</p><p>contrário, o líder deve identificar as características</p><p>do grupo e da situação e assim determinar as melho-</p><p>res estratégias de ação. Portanto, a flexibilidade é</p><p>imprescindível.</p><p>A autora comenta ainda que os líderes bem-suce-</p><p>didos ajustam a forma como lideram suas equipes de</p><p>acordo com (i) a maturidade dos subordinados, ou</p><p>seja, o grau de competência para realização das tare-</p><p>fas, e (ii) os detalhes da tarefa. Como resultado, quatro</p><p>modelos de liderança podem ser percebidos:</p><p>z Direção: o líder deve comunicar aos subordinados</p><p>o que fazer e de que forma fazer, acompanhando</p><p>desde o início do desenvolvimento das atividades</p><p>até a sua conclusão;</p><p>z Orientação: o líder supervisiona e oferece fee-</p><p>dbacks constantes aos liderados, além de aceitar</p><p>que esses últimos façam contribuições e sugestões</p><p>de melhorias para o trabalho. Apesar de a decisão</p><p>final ser do líder, toda a equipe é envolvida, o que</p><p>contribui para o aumento da motivação;</p><p>z Apoio: o líder assume o papel de apoiar a equipe</p><p>de liderados. Os subordinados têm grande auto-</p><p>nomia no desenvolvimento de suas tarefas, o que</p><p>contribui para um processo colaborativo mais</p><p>próspero;</p><p>z Autonomia: nesse modelo de liderança, os lidera-</p><p>dos tomam grande parte das decisões e assumem</p><p>responsabilidades. A maturidade dos liderados é</p><p>tão grande que o líder delega tarefas para cada um</p><p>deles, ciente de que sabem o que se espera deles.</p><p>Estilos de Liderança</p><p>Conforme apresentado anteriormente, na pers-</p><p>pectiva comportamental de liderança, busca-se iden-</p><p>tificar o que os líderes fazem com o intuito de definir</p><p>características comportamentais de líderes eficazes.</p><p>Com base nisso, diversos estudos foram realizados,</p><p>conforme apontado por Sobral (2013).</p><p>Na Universidade de Iowa, Kurt Lewin e outros</p><p>estudiosos identificaram três estilos de liderança dos</p><p>administradores:</p><p>z Estilo autocrático: nesse estilo, o líder centraliza</p><p>a autoridade e o poder de decisão sobre a realiza-</p><p>ção do trabalho. Consequentemente, a participa-</p><p>ção dos trabalhadores é baixa;</p><p>z Estilo democrático: nesse estilo, líderes e lidera-</p><p>dos se envolvem nas decisões e há uma delegação</p><p>da autoridade no que diz respeito às deliberações</p><p>associadas ao conteúdo do trabalho. Esse estilo</p><p>pode ser consultivo ou participativo. O líder con-</p><p>sultivo, apesar de ouvir as sugestões e opiniões dos</p><p>membros da organização, toma a decisão sozinho.</p><p>Já o líder participativo permite que os subordina-</p><p>dos participem da tomada de decisão;</p><p>z Estilo laissez-faire: nesse estilo, os liderados têm</p><p>total autonomia para decidirem sobre o seu traba-</p><p>lho. O papel do líder consiste em atender as dúvi-</p><p>das e proporcionar recursos.</p><p>Os três estilos de liderança podem ser visualizados</p><p>em um continuum de comportamento de liderança,</p><p>conforme figura a seguir.</p><p>90</p><p>Liderança centrada no líder</p><p>Líder autocrático</p><p>Líder democrático</p><p>Líder laissez-faire</p><p>Uso da autoridade pelo</p><p>líder</p><p>O gerente toma e</p><p>anuncia a decisão</p><p>O gerente “vende”</p><p>a dedicação</p><p>O gerente</p><p>apresenta ideias e</p><p>abre espaço para</p><p>perguntas</p><p>O gerente</p><p>apresenta uma</p><p>decisão provisória</p><p>sujeira a mudanças</p><p>O gerente</p><p>apresenta o</p><p>problema, recebe</p><p>sugestões e toma a</p><p>decisão</p><p>O gerente define</p><p>limites e pede ao</p><p>grupo que tome a</p><p>decisão</p><p>O gerente dá</p><p>liberdade aos</p><p>liberados para</p><p>atuar dentro de</p><p>limites</p><p>Liderança centrada no subordinado</p><p>Uso da liberdade dos</p><p>subordinados</p><p>Outros tipos de estilos de liderança são apresentados por meio da grade gerencial de Robert Blake e Jane</p><p>Mouton. De acordo com Sobral (2013), a grande gerencial é uma ferramenta que busca posicionar o líder em duas</p><p>dimensões comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Como resultado, cinco</p><p>estilos de liderança são identificados:</p><p>z Líder de pessoas: busca criar um ambiente de trabalho leve e amigável, além de focar na necessidade dos</p><p>liderados;</p><p>z Líder de tarefa: é orientado para a produtividade e eficiência das tarefas, além de considerar que o elemento</p><p>humano deve interferir o mínimo possível na organização;</p><p>z Líder negligente: não se preocupa com as atividades relacionadas ao seu papel de líder. Trabalha empregan-</p><p>do o mínimo esforço possível e apenas o faz para justificar sua permanência na organização;</p><p>z Líder meio-termo: busca um equilíbrio entre a satisfação dos liderados e as necessidades associadas à produ-</p><p>ção, já que se preocupa de forma moderada com cada uma das partes;</p><p>z Líder de equipe: orientado para as pessoas e para produção, o líder de equipe busca o comprometimento dos</p><p>liderados com os objetivos organizacionais e possui relações amistosas com os liderados.</p><p>Blake e Mouton concluíram que o estilo de liderança mais eficaz é o líder de equipe, já que esses líderes pos-</p><p>suem desempenho mais elevado, maior satisfação e menores índices de rotatividade e absenteísmo.</p><p>Dica</p><p>Rotatividade: indica a quantidade de colaboradores que saem e entram na empresa, em um determinado</p><p>período. Altas taxas de rotatividade indicam que a organização não possui um bom clima de trabalho e</p><p>capacidade de reter os colaboradores;</p><p>Absenteísmo: indica um padrão de ausências do funcionário ao trabalho associado com diversas causas. O</p><p>alto índice de absenteísmo pode prejudicar o alcance dos objetivos da empresa, já que as tarefas sob res-</p><p>ponsabilidade dos trabalhadores faltantes ficarão atrasadas ou pendentes.</p><p>Por último, pesquisa realizada pelo Hay Group com executivos brasileiros demonstrou os estilos de liderança</p><p>predominantes na visão dos subordinados e do próprio líder. Seis estilos foram medidos37:</p><p>z Coercitivo: exige submissão dos trabalhadores;</p><p>z Dirigente: é capaz de mobilizar os esforços dos trabalhadores em direção aos objetivos da organização;</p><p>z Afetivo: cria um ambiente de trabalho harmonioso e possui bons relacionamentos com os subordinados;</p><p>z Democrático: aceita a participação de todos no processo de tomada de decisão, buscando o consenso;</p><p>z Modelador: determina altos padrões de desempenho;</p><p>z Treinador: treina e desenvolve os trabalhadores para o futuro.</p><p>Apesar de todos os estilos terem sido citados na pesquisa, prevaleceu o estilo democrático, considerado por 75%</p><p>dos executivos e 71% das equipes de trabalho.</p><p>37 Sobral (2013)</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>91</p><p>GESTÃO DO CONHECIMENTO</p><p>Chiavenato (2014, p. 338) afirma que “conhecimen-</p><p>to significa informação estruturada e capaz de agregar</p><p>valor e gerar riqueza”. Não se trata apenas do que</p><p>uma pessoa ou grupo sabe fazer, mas inclui o que a</p><p>organização sabe e conhece. Destaca-se também que</p><p>o conhecimento não é gerado</p><p>a alocação de recursos,</p><p>definição de indicadores, medição de resultados e</p><p>implementação de melhorias.</p><p>Portanto, de maneira simplificada, a junção das</p><p>duas funções é como fazer um bolo, no qual o plane-</p><p>jamento consiste nos ingredientes e a gestão, por sua</p><p>vez, no modo de fazer.</p><p>PRINCÍPIOS</p><p>Os princípios norteadores do planejamento e</p><p>gestão estratégica são os critérios e diretrizes que</p><p>orientam o processo de elaboração, implementação</p><p>e avaliação das estratégias organizacionais. Assim,</p><p>pode haver a variação de acordo com o modelo, meto-</p><p>dologia e cultura de cada organização, mas alguns</p><p>exemplos de princípios gerais e específicos. Vejamos:</p><p>z Orientação para o futuro: o planejamento deve</p><p>ser voltado para o futuro, buscando identificar</p><p>tendências e oportunidades;</p><p>z Consistência: o planejamento deve ser consisten-</p><p>te com os valores e objetivos da organização;</p><p>z Flexibilidade: para que funcione, é necessário</p><p>que haja flexibilidade, permitindo adaptações às</p><p>mudanças do ambiente;</p><p>z Participação: envolvimento de todos os interessa-</p><p>dos (stakeholders) da organização.</p><p>ETAPAS, FERRAMENTAS E MÉTODOS</p><p>A aplicação, tanto do planejamento como da ges-</p><p>tão estratégica, deve seguir etapas básicas que podem</p><p>variar de acordo com o modelo adotado pela organi-</p><p>zação. De maneira geral, as etapas figuram em diag-</p><p>nóstico estratégico; definição da missão, visão e dos</p><p>valores; formulação de objetivos e estratégias; imple-</p><p>mentação de planos e ações; monitoramento e avalia-</p><p>ção de resultados.</p><p>Observemos a seguir o que concerne aos tópicos</p><p>mencionados anteriormente.</p><p>Diagnóstico Estratégico</p><p>Como primeiro motor, o objetivo é realizar uma</p><p>análise do ambiente interno e externo da organiza-</p><p>ção, bem como da situação atual e futura. Para isso,</p><p>poderá usar ferramentas que facilitam o entendimen-</p><p>to. Vejamos:</p><p>z Matriz SWOT: permite identificar as forças, fra-</p><p>quezas, oportunidades e ameaças da organização,</p><p>bem como as suas implicações estratégicas;</p><p>z Análise PESTEL: viabiliza a análise de fatores</p><p>políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ecoló-</p><p>gicos e legais que afetam o ambiente externo da</p><p>organização;</p><p>z Análise das cinco forças de Porter: permite ava-</p><p>liar o grau de competitividade e de atratividade do</p><p>setor em que a organização atua, considerando as</p><p>forças de rivalidade, de ameaça de novos entran-</p><p>tes, de produtos substitutos, de barganha com os</p><p>fornecedores e clientes;</p><p>z Análise de stakeholders: é a permissibilidade de</p><p>identificação dos grupos de interesse que influen-</p><p>ciam ou são influenciados pela organização, bem</p><p>como as suas necessidades e expectativas.</p><p>Definição da Missão, Visão e Valores</p><p>Nesta etapa, tem-se como objetivo a definição da</p><p>razão de ser, o propósito, a identidade e os princípios</p><p>da organização. Para isso, podem ser utilizados con-</p><p>ceitos como:</p><p>12</p><p>z Missão: de forma a declarar o que expressa a</p><p>razão de ser da organização, o seu negócio, o seu</p><p>público-alvo e o seu diferencial competitivo;</p><p>z Visão: é a manifestação que explana o futuro dese-</p><p>jado pela organização, o seu sonho, sua ambição e</p><p>sua direção;</p><p>z Valores: como os princípios éticos e morais orien-</p><p>tam o comportamento da organização e dos seus</p><p>membros, refletindo a sua cultura e a sua filosofia.</p><p>Formulação de Objetivos e Estratégias</p><p>Neste momento, a finalidade é definir o que a orga-</p><p>nização quer alcançar e como vai fazer isso. Para isso,</p><p>podem ser utilizados conceitos como:</p><p>z Objetivos: resultados esperados pela organização,</p><p>que devem ser dispostos observando metas especí-</p><p>ficas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e tem-</p><p>porais (SMART);</p><p>z Estratégias: cursos de ação escolhidos pela organi-</p><p>zação para alcançar os seus objetivos, consideran-</p><p>do as suas forças, suas fraquezas, as oportunidades</p><p>e ameaças.</p><p>Implementação de Planos e Ações</p><p>Objetiva-se colocar em prática as estratégias defi-</p><p>nidas, transformando-as em planos e ações concretas.</p><p>Para isso, podem ser utilizados conceitos como:</p><p>z Planos: documentos que detalham as estratégias,</p><p>objetivos, metas, atividades, responsáveis, recur-</p><p>sos, prazos e indicadores de cada área ou projeto</p><p>da organização;</p><p>z Ações: tarefas realizadas pelos membros da</p><p>organização para executar os planos, seguindo</p><p>as orientações, os procedimentos e os padrões</p><p>estabelecidos.</p><p>Monitoramento e Avaliação de Resultados</p><p>Visa-se, pelo acompanhamento, à possibilidade de</p><p>mensurar o desempenho da organização, bem como</p><p>corrigir eventuais desvios e implementar melhorias,</p><p>utilizando ferramentas como:</p><p>z Monitoramento: o processo de coleta, análise e</p><p>comunicação de informações sobre o andamento</p><p>dos planos e das ações, bem como dos problemas e</p><p>das soluções encontradas;</p><p>z Avaliação: qualifica-se como o processo de com-</p><p>paração entre os resultados obtidos e os resultados</p><p>esperados, bem como de identificação das causas e</p><p>dos efeitos, dos desvios e das melhorias;</p><p>z Correção: o processo de ajuste dos planos e das</p><p>ações, bem como de implementação de medidas</p><p>preventivas e corretivas, visando garantir o alcan-</p><p>ce dos objetivos.</p><p>Demais Ferramentas</p><p>Além das ferramentas já mencionadas, existem</p><p>outras que podem auxiliar o planejamento e a gestão</p><p>estratégica, tais como a Matriz BCG, a qual permite a</p><p>análise do portfólio de produtos ou serviços da organi-</p><p>zação, classificando-os em categorias, de acordo com o</p><p>seu crescimento de mercado e sua participação relativa.</p><p>Ainda, como um instrumento de auxílio, pode-se</p><p>envolver a Matriz Ansoff, que, por sua vez, permite</p><p>a análise das opções de crescimento da organização,</p><p>considerando quatro estratégias, como a inserção no</p><p>mercado, desenvolvimento de produto e diversifica-</p><p>ção, de acordo com o grau de novidade dos produtos</p><p>e dos mercados.</p><p>Ademais, o balanced scorecard permite traduzir a</p><p>estratégia da organização em um conjunto de objeti-</p><p>vos, indicadores, metas e iniciativas, organizados em</p><p>perspectivas, tais como a financeira, clientela, proces-</p><p>sos internos, aprendizado e crescimento.</p><p>Encaminhando para finalizarmos o assunto acerca</p><p>de ferramentas, outras duas que podem ser apresenta-</p><p>das são o mapa estratégico e a 5W2H. O primeiro, res-</p><p>pectivamente, representa e permite a visualização da</p><p>estratégia da organização em um diagrama que mostra a</p><p>relação de causa e efeito entre os objetivos, perspectivas,</p><p>temas e iniciativas desejadas pelo balanced scorecard.</p><p>Ainda nesse viés, a segunda, 5W2H, trata-se da</p><p>possibilidade de elaborar uma ação de planos simples</p><p>e eficientes, respondendo a sete perguntas básicas</p><p>(motivo pelo qual se leva a sigla): o que (what), quem</p><p>(who), quando (when), onde (where), por que (why),</p><p>como (how) e quanto (how much).</p><p>NÍVEIS</p><p>O planejamento e gestão estratégica dividem-se em</p><p>níveis, de forma que configuram-se, pelo nível estraté-</p><p>gico, como o mais alto de planejamento, envolvendo os</p><p>objetivos e estratégias da organização como um todo; o</p><p>tático, como nível intermediário, envolvendo os obje-</p><p>tivos e estratégias de unidades menores da organiza-</p><p>ção, como departamentos ou equipes; e o operacional,</p><p>sendo o mais nível mais baixo de planejamento, envol-</p><p>vendo as tarefas e atividades específicas que devem ser</p><p>realizadas para atingir os objetivos da organização.</p><p>ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS</p><p>ORGANIZACIONAIS</p><p>Os objetivos, bem como as metas, são as decla-</p><p>rações gerais sobre o que uma organização deseja</p><p>alcançar. Nesse espectro, como já mencionado ante-</p><p>riormente, devem ser definidos de forma específica,</p><p>delimitando o que especificamente se busca; men-</p><p>surável, podendo verificar qual o tamanho do passo</p><p>que se deseja dar; atingível, considerando que deve</p><p>ser algo possível de se alcançar com o tempo; relevan-</p><p>te, de modo que vise qual a validade para o negócio;</p><p>e temporais, possibilitando vislumbrar o prazo para</p><p>executar o que se deseja.</p><p>Para tanto, a importância de estabelecer dadas</p><p>condições é essencial para o sucesso de uma organi-</p><p>zação, uma vez que os objetivos fornecem direção e</p><p>foco para a organização; as metas, por sua vez, permi-</p><p>ao acaso, mas deve</p><p>ser administrado: planejado, organizado, dirigido e</p><p>controlado. Sendo assim, a gestão do conhecimento</p><p>ocorre quando a organização é capaz de gerar valor e</p><p>riqueza por meio do seu capital intelectual.</p><p>A gestão do conhecimento é a forma de a organiza-</p><p>ção criar, arquivar, organizar, sistematizar, dissemi-</p><p>nar e aplicar o conhecimento com vistas à consecução</p><p>de seus objetivos empresariais. Grande parte dos sis-</p><p>temas de gestão do conhecimento são facilitados pela</p><p>tecnologia da informação (Chiavenato, 2014).</p><p>Três desafios da gestão do conhecimento são apon-</p><p>tados por Chiavenato (2014):</p><p>z Criar uma infraestrutura administrativa de conhe-</p><p>cimento: para que seja possível implementar</p><p>uma gestão do conhecimento, é preciso criar uma</p><p>infraestrutura para tal. Algumas organizações</p><p>optam pela criação de centros de aprendizagem</p><p>ou universidades corporativas. Outras preferem</p><p>incumbir um gerente (chamado de gerente do</p><p>conhecimento) para administrar o assunto na</p><p>organização;</p><p>z Construir uma cultura do conhecimento: a cultura</p><p>organizacional deve ter o valor do conhecimento.</p><p>Essa cultura deve ser construída de forma progres-</p><p>siva até que todos os departamentos compreen-</p><p>dam a importância de desenvolver conhecimento;</p><p>z Administrar resultados: os resultados da gestão do</p><p>conhecimento devem ser administrados a fim de</p><p>identificar se os objetivos planejados com esse tipo</p><p>de gestão estão de fato sendo atingidos.</p><p>APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>A aprendizagem é um processo contínuo e dinâ-</p><p>mico de aquisição, construção e aplicação de conheci-</p><p>mentos, habilidades e atitudes, que permite adaptação,</p><p>desenvolvimento e transformação aos indivíduos e às</p><p>organizações em um ambiente complexo e mutável.</p><p>Assim, pode ocorrer em diferentes níveis, como o</p><p>individual e o organizacional, envolvendo diferentes</p><p>fatores, como o cognitivo, o afetivo, o social e o cul-</p><p>tural. Neste conteúdo, vamos abordar os conceitos,</p><p>os tipos, as teorias, as estratégias, as vantagens, as</p><p>desvantagens e as melhores práticas relacionadas à</p><p>aprendizagem individual e à aprendizagem organiza-</p><p>cional, com base em fontes confiáveis e atuais.</p><p>Segundo Chiavenato (2008), a aprendizagem indi-</p><p>vidual, de maneira inicial, é o processo pelo qual o</p><p>indivíduo adquire, modifica ou reforça o seu conhe-</p><p>cimento, a sua habilidade ou a sua atitude, em função</p><p>de sua experiência, de sua observação, de sua reflexão</p><p>ou de sua interação com outras pessoas. Nesse sentido,</p><p>pode ser formal ou informal, intencional ou inciden-</p><p>tal, explícita ou implícita, consciente ou inconsciente,</p><p>dependendo do grau de planejamento, controle, siste-</p><p>matização e consciência envolvidos no processo.</p><p>Em continuidade, de acordo com Senge (2014), a</p><p>aprendizagem organizacional é o processo pelo qual</p><p>a organização adquire, cria, dissemina e aplica o seu</p><p>conhecimento coletivo, de forma a aumentar a sua</p><p>capacidade de alcançar os seus objetivos e de se adap-</p><p>tar às mudanças. Ademais, pode ser entendida como</p><p>uma extensão, uma ampliação ou uma transferência</p><p>da aprendizagem individual para o nível organizacio-</p><p>nal, por meio de mecanismos como a cultura, a estru-</p><p>tura, os processos, os sistemas e as tecnologias que</p><p>facilitam ou dificultam a aprendizagem.</p><p>MODELOS E TIPOS</p><p>Há diferentes tipos de aprendizagem individual e</p><p>aprendizagem organizacional, que podem ser classi-</p><p>ficados de acordo com os seus objetivos, característi-</p><p>cas, abrangência e impacto. Vejamos alguns dos tipos</p><p>a seguir.</p><p>Aprendizagem Cognitiva</p><p>É aquela que visa desenvolver o conhecimento, a</p><p>compreensão, o raciocínio, a memória e a inteligência</p><p>do indivíduo ou da organização por meio de processos</p><p>mentais como a percepção, a atenção, a associação, a</p><p>generalização e a abstração. Tornam-se exemplos,</p><p>para tanto, o aprender conceitos, fatos, teorias, prin-</p><p>cípios, entre outros.</p><p>Aprendizagem Comportamental</p><p>É aquela que visa desenvolver a habilidade, a des-</p><p>treza, a performance e a eficácia do indivíduo ou da</p><p>organização por meio de processos comportamentais</p><p>como o condicionamento, o reforço, a modelagem, a</p><p>imitação, entre outros. Exemplos: aprender técnicas,</p><p>procedimentos, rotinas etc.</p><p>Aprendizagem Afetiva</p><p>É aquela que visa desenvolver a atitude, o valor, a</p><p>emoção e a motivação do indivíduo ou da organiza-</p><p>ção, por meio de processos afetivos como a sensibi-</p><p>lização, a identificação, a internalização, a expressão</p><p>etc. Exemplos: aprender atitudes, valores, normas.</p><p>Aprendizagem Social</p><p>É aquela que visa desenvolver a interação, a comu-</p><p>nicação, a cooperação e a integração do indivíduo ou</p><p>da organização por meio de processos sociais como a</p><p>socialização, a participação, a colaboração, a negocia-</p><p>ção etc. Exemplos: aprender papéis, normas, regras,</p><p>entre outros.</p><p>Aprendizagem Individual</p><p>É aquela que ocorre no nível do indivíduo, de for-</p><p>ma autônoma, autodirigida ou autorregulada, depen-</p><p>dendo da sua iniciativa, interesse, necessidade ou</p><p>objetivo pessoal. Exemplos: aprender por meio de lei-</p><p>tura, pesquisa, reflexão etc.</p><p>92</p><p>Aprendizagem Grupal</p><p>É aquela que ocorre no nível do grupo, de forma</p><p>interativa, cooperativa ou colaborativa, dependendo</p><p>da troca, do compartilhamento, do feedback ou do</p><p>apoio entre os membros do grupo. Exemplos: aprender</p><p>por meio de discussão, trabalho em equipe, projeto etc.</p><p>Aprendizagem Organizacional</p><p>É aquela que ocorre no nível da organização, de</p><p>forma sistêmica, estratégica ou adaptativa, dependen-</p><p>do da visão, da missão, da cultura ou do ambiente da</p><p>organização. Exemplos: aprender por meio de plane-</p><p>jamento, inovação, mudança etc.</p><p>TEORIAS DA APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E</p><p>APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL</p><p>Existem diversas teorias que tentam explicar os</p><p>processos, os fatores e os resultados da aprendizagem</p><p>individual e da aprendizagem organizacional, que</p><p>podem ser agrupadas em quatro grandes abordagens,</p><p>segundo Chiavenato (2008) e Senge (2014):</p><p>z Abordagem comportamentalista: é aquela que</p><p>enfatiza os aspectos observáveis e mensuráveis</p><p>do comportamento, que são condicionados por</p><p>estímulos e reforços externos, que geram res-</p><p>postas e hábitos. Exemplos de teorias: teoria do</p><p>condicionamento clássico de Pavlov, teoria do</p><p>condicionamento operante de Skinner, teoria da</p><p>aprendizagem social de Bandura etc.;</p><p>z Abordagem cognitivista: é aquela que enfatiza os</p><p>aspectos internos e subjetivos do pensamento, que</p><p>são processados por estruturas e funções mentais,</p><p>que geram conhecimentos e significados. Exemplos</p><p>de teorias: teoria da aprendizagem significativa de</p><p>Ausubel, teoria do processamento da informação</p><p>de Atkinson e Shiffrin, teoria da aprendizagem por</p><p>descoberta de Bruner etc.;</p><p>z Abordagem humanista: é aquela que enfatiza os</p><p>aspectos afetivos e motivacionais da personalida-</p><p>de, que são orientados por valores e necessidades,</p><p>que geram atitudes e potenciais. Exemplos de teo-</p><p>rias: teoria da hierarquia das necessidades de Mas-</p><p>low, teoria da motivação humana de Herzberg,</p><p>teoria da aprendizagem experiencial de Kolb etc.;</p><p>z Abordagem construtivista: é aquela que enfa-</p><p>tiza os aspectos sociais e culturais da interação,</p><p>que são mediados por linguagens e símbolos, que</p><p>geram aprendizagens e construções. Exemplos de</p><p>teorias: teoria do desenvolvimento cognitivo de</p><p>Piaget, teoria da zona de desenvolvimento proxi-</p><p>mal de Vygotsky, teoria da aprendizagem situada</p><p>de Lave e Wenger etc.</p><p>ESTRATÉGIAS</p><p>Existem diversas estratégias que podem facilitar</p><p>ou potencializar os processos, os fatores e os resulta-</p><p>dos da aprendizagem individual e da aprendizagem</p><p>organizacional, que podem ser classificadas em qua-</p><p>tro grandes categorias, segundo Chiavenato e Senge:</p><p>z Estratégias de ensino: são aquelas que visam</p><p>transmitir, orientar ou facilitar a aprendiza-</p><p>gem, por meio de métodos, técnicas ou recursos</p><p>didáticos, que estimulam, organizam ou apresen-</p><p>tam os conteúdos da aprendizagem. Exemplos:</p><p>aula expositiva, seminário, estudo de caso etc.;</p><p>z Estratégias de aprendizagem: são aquelas que</p><p>visam adquirir, construir</p><p>tem que a organização monitore seu progresso e tome</p><p>medidas corretivas, se necessário.</p><p>Portanto, o processo de estabelecimento de objeti-</p><p>vos e metas organizacionais, geralmente, envolve as</p><p>etapas ora apresentadas, vislumbrando o encontro</p><p>entre planejamento e gestão de forma satisfatória.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>13</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AAKER, D. A. Administração Estratégica: Plane-</p><p>jamento e Implantação da Estratégia. 15ª ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2017.</p><p>CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estra-</p><p>tégico. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holís-</p><p>tica. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>BALANCED SCORECARD (BSC)</p><p>No passado, toda organização procurava fazer</p><p>uma avaliação competitiva levando em conta apenas</p><p>os aspectos financeiros, avaliando seus resultados e</p><p>decidindo sobre os investimentos a longo prazo.</p><p>Atualmente, na era do conhecimento, as organiza-</p><p>ções convivem no seu dia a dia em um ambiente com-</p><p>plexo e dinâmico, no qual não é mais eficaz depender</p><p>de sistemas de controle que somente focalizam o</p><p>aspecto financeiro das atividades. O aumento da com-</p><p>petitividade entre as empresas fez nascer a necessi-</p><p>dade de se medir os demais fatores envolvidos nas</p><p>atividades principais da organização, visto que o dife-</p><p>rencial competitivo é alcançado através de diversos</p><p>indicadores existentes nos processos organizacionais.</p><p>Dessa maneira, os professores Robert Kaplan e</p><p>David Norton inovaram ao criar um sistema de gestão</p><p>estratégica no qual perpassam por todos os indicado-</p><p>res essenciais para o sucesso da organização.</p><p>De acordo com os autores, para que a empresa</p><p>obtenha a tão sonhada vantagem competitiva, é fun-</p><p>damental o monitoramento não somente dos dados</p><p>financeiros do passado, mas também das perspectivas</p><p>que buscam medir os fatores que levarão a empresa a</p><p>ter sucesso no futuro.</p><p>O Balanced Scorecard (BSC) permite o alinha-</p><p>mento do planejamento estratégico com o operacio-</p><p>nal, integrando todos os níveis hierárquicos e áreas</p><p>da organização em torno de metas organizacionais</p><p>gerais, a partir da utilização equilibrada de indicado-</p><p>res financeiros e não financeiros.</p><p>Seu foco principal é o equilíbrio organizacional,</p><p>com o alinhamento da organização, das pessoas e das</p><p>iniciativas aos objetivos globais da empresa, ou seja,</p><p>de forma equilibrada e organizada de indicadores</p><p>financeiros e operacionais.</p><p>Essa técnica é pautada em quatro dimensões (tam-</p><p>bém chamadas de perspectivas) importantes para a</p><p>maximização do desempenho das organizações, cada</p><p>uma das quais se desdobra em medidas específicas,</p><p>podendo ser divididas em indicadores.</p><p>VISÃO E</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>Perspectiva dos</p><p>Clientes</p><p>Perspectiva</p><p>Financeira</p><p>Processos</p><p>Internos</p><p>Aprendizado e</p><p>Crescimento</p><p>PERSPECTIVA DOS CLIENTES</p><p>Nessa dimensão, busca-se identificar os clientes</p><p>e mercados nos quais a organização atuará, além de</p><p>definir as medidas de desempenho que serão aceitas.</p><p>Normalmente envolve indicadores como: partici-</p><p>pação no mercado, aquisição de clientes, lucrativida-</p><p>de dos clientes e satisfação dos clientes.</p><p>Deve-se buscar a resposta da seguinte pergunta:</p><p>como o cliente nos enxerga?</p><p>PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS</p><p>Nesta perspectiva, deve-se mapear os processos críti-</p><p>cos, ou seja, aqueles que podem causar grande impacto</p><p>nos resultados da organização. Visa também o aprimo-</p><p>ramento desses processos através de uma análise minu-</p><p>ciosa, permitindo assim aos gestores a escolha de novos</p><p>caminhos, com o objetivo de melhorar os resultados.</p><p>São indicadores dessa perspectiva: eficiência dos</p><p>processos operacionais, desenvolvimento de novos</p><p>produtos, eficiência dos serviços pós-vendas.</p><p>Deve-se buscar a resposta da seguinte pergunta:</p><p>em quais processos precisamos ser eficientes?</p><p>PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO</p><p>CRESCIMENTO</p><p>Refere-se à essência da organização, sob o ponto</p><p>de vista daquilo que é essencial para a empresa cres-</p><p>cer com sucesso no futuro.</p><p>São os famosos “ativos intangíveis”, tais como:</p><p>pessoas, expertise, procedimentos organizacionais.</p><p>Neste sentido, para o sucesso da organização no futu-</p><p>ro, deve-se treinar seu pessoal, desenvolver sistemas</p><p>melhores e implantar procedimentos que levem à</p><p>evolução da empresa.</p><p>Exemplos de indicadores desta dimensão: satis-</p><p>fação dos funcionários, retenção de funcionários e</p><p>lucratividade por funcionário.</p><p>Deve-se buscar a resposta da seguinte pergunta: como</p><p>podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?</p><p>PERSPECTIVA FINANCEIRA</p><p>Envolve os indicadores financeiros e contábeis,</p><p>objetivando criar valor duradouro e sólido para a</p><p>organização, além de indicar se a estratégia adotada</p><p>está se traduzindo em resultados financeiros.</p><p>São exemplos de indicadores desta perspectiva:</p><p>retorno sobre investimento, lucratividade, aumento</p><p>do mix da receita e redução de custos/aumento da</p><p>produtividade.</p><p>Deve-se buscar a resposta da seguinte pergunta:</p><p>como atendemos aos interesses dos acionistas?</p><p>Dica</p><p>O Balanced Scorecard é um modelo de gestão</p><p>estratégica e representa algo muito além de um</p><p>mero sistema de medidas e indicadores.</p><p>Em breve síntese, o BSC permite o alinhamento</p><p>de estratégias, ações e indicadores aos objetivos da</p><p>empresa, integrando, de forma balanceada, as estra-</p><p>tégias de longo prazo com as de curto prazo e, assim,</p><p>proporcionando uma ampla visão do desempenho da</p><p>organização.</p><p>14</p><p>Como vimos, o Balanced Scorecard foi desenvolvido para servir como um sistema de gestão estratégica nas</p><p>empresas privadas. A seguinte pergunta deve estar na sua cabeça: é possível a utilização do BSC nas organizações</p><p>públicas?</p><p>A resposta é sim. Conforme os próprios autores, as perspectivas do BSC devem funcionar como um modelo e</p><p>não como uma camisa de força. Dessa maneira, é possível alterar ou inserir perspectivas de acordo com a natu-</p><p>reza de cada órgão Público.</p><p>A adaptação mais visível é o deslocamento da perspectiva financeira para a base do BSC, visto que, na Admi-</p><p>nistração Pública, é condição indispensável, e não resultado final. Ainda nesse quesito, normalmente é alterada a</p><p>nomenclatura financeira para orçamentária.</p><p>Portanto, se sua prova afirmar que o BSC é incompatível com a Administração Pública, pode assinalar sem</p><p>nenhuma dúvida que a assertiva está errada.</p><p>O BSC contribui para que a nova Administração Pública melhore o seu sistema de avaliação de qualidade e a</p><p>satisfação do cliente-usuário, proporcionando uma maior integração do orçamento na elaboração dos planos e</p><p>um ganho substancial no foco, na motivação e responsabilidade no Poder Público.</p><p>MATRIZ SWOT</p><p>A ferramenta mais utilizada, e também a mais cobrada em concursos, é a famosa matriz (análise) SWOT</p><p>(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), em português, FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e</p><p>Ameaças).</p><p>A matriz SWOT divide as variáveis em duas dimensões, observe a seguir:</p><p>Análise do Ambiente Interno</p><p>Consiste na análise das condições internas que a organização possui naquele momento, além de identificar as</p><p>práticas atuais da organização e o seu modo de operar. É realizado por meio do mapeamento dos pontos fortes e</p><p>dos pontos fracos.</p><p>É o processo que examina os recursos disponíveis, sejam financeiros, produtivos e humanos da empresa, veri-</p><p>ficando quais são suas forças e fraquezas e como a empresa pode explorar as oportunidades e defrontar-se com</p><p>as ameaças que o ambiente externo lhe apresenta.</p><p>Percebemos, assim, que a análise do ambiente interno é restrita (dentro da organização) e controlável (possi-</p><p>bilidade de tomar ações para melhoria).</p><p>z Pontos fortes: são características internas positivas que a organização possui e favorecem o cumprimento</p><p>de seus objetivos, deixando-a em vantagem perante seus concorrentes. Exemplificando: equipe qualificada,</p><p>logística eficiente, agilidade na tomada de decisão;</p><p>z Pontos fracos: são as deficiências, os fatores e as características negativas que se encontram presentes e de</p><p>algum modo prejudicam o alcance dos objetivos da organização, mantendo a empresa em desvantagem em</p><p>relação a</p><p>seus concorrentes. Exemplificando: equipe com pouca qualificação, equipe desmotivada, produto</p><p>desatualizado, alto custo, pouco capital para investimento.</p><p>Importante!</p><p>Uma das ferramentas para identificar os pontos fortes e fracos é a avaliação do desempenho, podendo ser</p><p>segmentada de acordo com as áreas funcionais da organização.</p><p>Análise do Ambiente Externo</p><p>Consiste no mapeamento ambiental das variáveis externas e não controláveis, como as oportunidades — que</p><p>criam situações favoráveis — e as ameaças — que criam situações desfavoráveis. Dessa forma, ela é ampla e</p><p>incontrolável, sendo indispensável na escolha da estratégia a ser utilizada pela organização.</p><p>Quanto mais competitivo, instável e complexo for o ambiente externo, maior a necessidade dessa análise.</p><p>z Oportunidades: são os fatores externos que podem beneficiar a organização no alcance de seus objetivos.</p><p>Exemplificando: crescimento do mercado consumidor, câmbio valorizado (para empresas que exportam),</p><p>quebra de um concorrente;</p><p>z Ameaças: são os fatores externos que podem atrapalhar a organização na sua sobrevivência. Em regra, é</p><p>tudo aquilo que influência em seu desempenho de forma negativa, sem que ela possa fazer algo para mudar</p><p>a variável estabelecida. Exemplificando: um novo concorrente, aumento de impostos, uma nova legislação,</p><p>câmbio valorizado (para empresas que importam produtos).</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>15</p><p>Na figura abaixo, temos a representação gráfica da matriz SWOT:</p><p>Strengths</p><p>(forças)</p><p>Weaknesses</p><p>(fraquezas)</p><p>Threats</p><p>(ameaças)</p><p>Opportunities</p><p>(oportunidades)</p><p>S W</p><p>TO</p><p>Fatores Positivos</p><p>Fa</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>Ex</p><p>te</p><p>rn</p><p>os</p><p>Fa</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>In</p><p>te</p><p>rn</p><p>os</p><p>Fatores Negativos</p><p>Analisando a matriz SWOT, inferimos que as forças e fraquezas representam os fatores internos (controlá-</p><p>veis). Já as oportunidades e ameaças retratam os fatores externos (incontroláveis).</p><p>Internalizando o conhecimento, e unindo a teoria com a prática, vamos desenhar a matriz SWOT de uma loja</p><p>que comercializa telefones celulares.</p><p>z vendedores inovadores</p><p>z produtos inovadores</p><p>z logística eficiente</p><p>z e-commerce instável</p><p>z baixo caixa para</p><p>investimento</p><p>z câmbio instável</p><p>(tendência de alta)</p><p>z pandemia (lockdown)</p><p>z mercado em expansão</p><p>z “quebra” do principal</p><p>concorrente</p><p>Fatores Positivos</p><p>Forças:</p><p>Oportunidades: Ameaças:</p><p>Fraquezas:</p><p>Fa</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>Ex</p><p>te</p><p>rn</p><p>os</p><p>Fa</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>In</p><p>te</p><p>rn</p><p>os</p><p>Fatores Negativos</p><p>Portanto, a loja em questão deve aproveitar as oportunidades do mercado externo, maximizando seus pontos</p><p>fortes e trabalhando para minimizar os seus pontos fracos, sempre atenta para as ameaças que podem se concre-</p><p>tizar do ambiente externo.</p><p>A partir da análise SWOT, analisando-se as oportunidades e ameaças ambientais de um lado e as potencia-</p><p>lidades (pontos fortes) e vulnerabilidades (pontos fracos) internas de outro, o administrador tem em mãos um</p><p>balizamento que o auxilia a redefinir as alternativas estratégicas em relação à ação futura.</p><p>FERRAMENTAS DE GESTÃO</p><p>As ferramentas da qualidade são técnicas e/ou instrumentos que possibilitam ao administrador monitorar</p><p>(controlar) e melhorar o fluxo de trabalho de cada processo, permitindo assim correções para a maximização do</p><p>trabalho.</p><p>Cada uma das ferramentas foi desenvolvida para uma função específica, mas nada impede a utilização delas</p><p>em conjunto, dependendo do caso concreto. A seguir, elencamos as principais ferramentas cobradas nos mais</p><p>diferentes certames e suas funções:</p><p>FERRAMENTAS PRINCIPAL FUNÇÃO</p><p>Diagrama espinha de peixe Representar os relacionamentos com efeito</p><p>Folha de verificação Coletar dados relativos à não conformidade</p><p>16</p><p>FERRAMENTAS PRINCIPAL FUNÇÃO</p><p>Histograma Identificar a frequência que certo dado aparece em um</p><p>conjunto</p><p>Gráfico de Pareto Distinguir, entre os fatores, as prioridades</p><p>Diagrama de correlação Estabelecer correlação entre duas variáveis</p><p>Fluxograma Descrever processos</p><p>Gráfico de controle Analisar a variabilidade dos processos</p><p>A seguir, estudaremos cada uma das ferramentas, com ênfase no que é mais cobrado nas provas de concursos.</p><p>Diagrama Espinha de Peixe</p><p>Criado em 1943 pelo químico japonês Kaoro Ishikawa (um dos principais expoentes da qualidade total) com</p><p>o intuito de fornecer uma ferramenta poderosa que facilmente pudesse ser usada por não especialistas para ana-</p><p>lisar e resolver problemas, revolucionou a busca das causas relevantes na gestão da qualidade.</p><p>O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe representa graficamente os relacionamentos entre um</p><p>efeito e a sua causa, e tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema,</p><p>possibilitando entender melhor seu processo.</p><p>Por que ocorrem os</p><p>problemas na produção?</p><p>Mão de obra Máquinas</p><p>Métodos Materiais</p><p>Causas Efeitos</p><p>O diagrama espinha de peixe também é conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito.</p><p>Ele parte da premissa de que para solucionar os problemas é fundamental conhecer quais são as suas causas</p><p>geradoras. Assim, o processo é a causa e o produto é o efeito ou consequência.</p><p>Esse tipo de diagrama apresenta quatro possíveis tipos de causas normalmente encontradas nos problemas de</p><p>fábrica; por isso, alguns autores denominam-no também de Diagrama 4 M:</p><p>z mão de obra;</p><p>z método;</p><p>z materiais;</p><p>z máquinas.</p><p>Alguns autores acrescentam ainda mais uma ou duas variáveis, tornando assim o diagrama “5 M” ou “6 M”, a</p><p>depender do número de variáveis utilizadas. As novas variáveis são “meio ambiente” e “medida”.</p><p>Assim, estrutura-se e hierarquiza-se as principais causas que podem estar gerando um determinado efeito. De</p><p>forma didática e simples, Chiavenato conceitua o diagrama como uma ferramenta usada para que se identifique</p><p>as causas geradoras dos efeitos.</p><p>A grande vantagem desta ferramenta é a possibilidade de utilizá-la para qualquer situação, identificando, a</p><p>partir de seus efeitos, as causas de qualquer tipo de problema.</p><p>Unindo a teoria com a prática, Daniel H. Hunt1, de forma clara e simples, exemplifica a utilização da ferramen-</p><p>ta na “produção” de pipoca.</p><p>Cada um dos fatores que podem contribuir para que o milho não estoure é considerado uma espinha de peixe,</p><p>isto é, uma entrada cuja influência deve ser avaliada no problema.</p><p>Idade</p><p>Tipo</p><p>Qualidade</p><p>Causas Efeitos</p><p>Pessoas Ferramentas</p><p>motivação fogão</p><p>milho</p><p>O milho</p><p>não estoura</p><p>Materiais</p><p>treinamento panelas</p><p>óleo</p><p>agitação</p><p>tempo</p><p>Método</p><p>calor</p><p>1 HUNT, D. H. Gerenciamento para a qualidade. ITC, 1994.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>17</p><p>Folha de Verificação</p><p>A folha de verificação, também conhecida como folha de coleta de dados, é uma ferramenta simples, mas efi-</p><p>caz, de coleta de dados úteis acerca de uma situação específica (problema/defeito a ser sanado).</p><p>Atenção: em regra, a folha de verificação é o ponto inicial da gestão da qualidade, pois os dados coletados</p><p>podem ser utilizados pelas demais ferramentas.</p><p>Sua construção e sua aplicação são simples: na primeira coluna, relaciona-se os itens a serem observados, e</p><p>nas colunas seguintes, os erros e problemas (defeitos) ocorridos em um determinado período.</p><p>Para facilitar o entendimento, analisemos um caso prático:</p><p>Você, como consultor de qualidade, precisa analisar o processo de fabricação de um automóvel em uma indús-</p><p>tria automobilística. Para iniciar seus trabalhos, primeiramente é necessário identificar as atividades que estão</p><p>“atrapalhando” na qualidade desejada.</p><p>Utilizando a folha de verificação, vamos coletar esses dados:</p><p>PROBLEMAS (DEFEITOS) SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 TOTAL</p><p>Falta de componente do motor 1 2 1 4</p><p>Cor errada (pintura) 3 3 2 8</p><p>Defeito no chassi 1 2 4 7</p><p>Pneus com outras especificações 2 2 2 6</p><p>Percebemos, ao analisar a tabela acima, que o setor com mais problemas (defeitos) é o de pintura; assim, já</p><p>poderíamos buscar as causas do problema.</p><p>Histograma</p><p>Histograma é o famoso gráfico de barra, que auxilia a análise da frequência dos dados. É uma ferramenta de</p><p>fácil utilização e visualização que funciona como uma fotografia</p><p>do processo em um determinado período. Sua</p><p>principal vantagem é proporcionar uma visualização mais intuitiva em formato de gráfico do que seria em uma</p><p>lista de resultados.</p><p>Vamos ao exemplo prático para um melhor entendimento:</p><p>Vamos medir a quantidade de pesquisas (pessoas) atendidas por um agente censitário em uma semana.</p><p>PESSOAS ATENDIDAS QUANTIDADE</p><p>Dia 1 8</p><p>Dia 2 7</p><p>Dia 3 5</p><p>Dia 4 9</p><p>Dia 5 10</p><p>Dia 6 5</p><p>Dia 7 3</p><p>Dia 1 Dia 2</p><p>12</p><p>Pessoas atendidas — Semana 1</p><p>10</p><p>8</p><p>6</p><p>4</p><p>2</p><p>0</p><p>Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7</p><p>O histograma permite uma melhor visão dos dados do que a simples lista de resultados, facilitando a identifi-</p><p>cação de uma tendência em um processo. Nesse caso, ao olhar rapidamente para o histograma, concluímos que</p><p>nos dias 4 e 5 o agente censitário foi mais produtivo.</p><p>18</p><p>Gráfico de Pareto</p><p>O gráfico de Pareto (também chamado de princí-</p><p>pio de Pareto ou princípio 80/20) é uma ferramenta/</p><p>técnica muito utilizada na gestão da qualidade; ele</p><p>permite classificar e priorizar uma variável seguindo</p><p>a regra 80/20, ou seja, 80% das consequências de um</p><p>fenômeno provêm de 20% de causas.</p><p>O nome “Pareto” vem de uma homenagem ao eco-</p><p>nomista italiano Vilfredo Pareto que, em seu estudo,</p><p>observou que 80% da riqueza da Itália estava nas</p><p>mãos de 20% da população.</p><p>Sintetizando: o princípio de Pareto significa que</p><p>80% dos problemas são ocasionados por 20% de cau-</p><p>sas, o quer dizer que são poucas causas que originam</p><p>a maioria dos problemas.</p><p>Nesse sentido, o diagrama de Pareto serve justamente</p><p>para identificar esses aspectos de melhorias que ofere-</p><p>cem maior potencial de resultados para a organização.</p><p>Esquematizando:</p><p>POUCAS</p><p>CAUSAS</p><p>MUITAS</p><p>CAUSAS</p><p>20% das</p><p>causas</p><p>80% das</p><p>causas</p><p>20% dos</p><p>defeitos</p><p>80% dos</p><p>defeitos</p><p>Fonte: Maximiano, 2011 (Adaptado).</p><p>Chiavenato define o princípio como uma forma de</p><p>comparação, a qual possibilita a análise de grupos de</p><p>informações ou, ainda, de problemas, verificando a</p><p>localização daqueles mais significativos ou que exigem</p><p>prioridade.</p><p>Portanto, focalizar as poucas causas significativas</p><p>permite resolver a maioria dos problemas. Conclui-</p><p>-se, assim, que no primeiro problema a ser resolvido</p><p>deve-se encontrar as prioridades.</p><p>Na figura a seguir, elencamos as principais carac-</p><p>terísticas do princípio de Pareto:</p><p>20% dos eventos causam 80% dos problemas</p><p>Técnica de priorização</p><p>Nem todos os problemas merecem a</p><p>mesma atenção</p><p>Identificar e priorizar os problemas mais</p><p>importantes</p><p>Gráfico</p><p>de</p><p>Pareto</p><p>Princípio</p><p>80/20</p><p>Diagrama de Correlação</p><p>Diagrama de correlação, também chamado de dia-</p><p>grama de dispersão, é uma ferramenta da qualidade</p><p>que possibilita analisar uma possível correlação entre</p><p>duas variáveis.</p><p>Segundo Maranhão e Macieira (2010):</p><p>Diagrama de Dispersão é uma ferramenta para</p><p>verificar a correlação ou dependência entre duas</p><p>quaisquer variáveis de processos, dentre as várias</p><p>possíveis. A ferramenta permite identificar o sentido</p><p>de variação de uma das variáveis, quando a outra</p><p>varia (aumentando ou diminuindo)2.</p><p>2 MARANHÃO, M.; MACIEIRA, B. E. M. O processo nosso de cada dia, modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.</p><p>Essa ferramenta é construída através de um sis-</p><p>tema cartesiano — pares ordenados (x,y) — que visa</p><p>demonstrar como a alteração sofrida por uma variá-</p><p>vel correlaciona-se com a alteração da outra variável.</p><p>Simplificando: o gráfico de correlação permite a</p><p>visualização de como uma mudança ocorrida em um</p><p>fator (variável) pode afetar outro fator (outra variável).</p><p>Para facilitar o entendimento, observemos um</p><p>caso prático. Verificar a correlação entre horas de</p><p>estudos e a aprovação em concurso:</p><p>+ Horas de estudo</p><p>+ Aprovação</p><p>(Menos) horas de estudo</p><p>(Menos) aprovaçãoH</p><p>or</p><p>as</p><p>d</p><p>e</p><p>Es</p><p>tu</p><p>do</p><p>Aprovação em Concurso</p><p>O gráfico acima demonstra uma correlação entre</p><p>horas estudadas com índice de aprovação em um</p><p>concurso. Quanto mais horas de estudos, maior a sua</p><p>chance de aprovação.</p><p>Fluxograma</p><p>Fluxograma (flowchart, em inglês) é a ferramenta</p><p>mais tradicional e utilizada de mapeamento e desenho</p><p>de processos, e consiste em um conjunto de notações</p><p>(símbolos padronizados) que representa a sequência</p><p>lógica de um processo ou atividade.</p><p>Sua principal vantagem é a simplificação, de modo</p><p>gráfico, de como os processos e as atividades funcio-</p><p>nam, o que permite obter uma visão de conjunto e</p><p>integrada de cada passo do processo.</p><p>As principais notações utilizadas na construção de</p><p>fluxogramas são:</p><p>Indica o início ou fim do processo</p><p>Atividade a ser executada</p><p>Ponto de tomada de decisão</p><p>Direção de fluxo</p><p>Espera / atraso</p><p>Documentos</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>19</p><p>Gráfico de Controle</p><p>Gráfico de controle, também chamado de carta de controle, é uma ferramenta da qualidade utilizada para</p><p>medir a variabilidade de um processo através de seu desempenho estatístico, quantificando a frequência de cer-</p><p>tos eventos em um determinado período.</p><p>Conforme Paladini (2002):</p><p>As cartas de controle fornecem um diagnóstico da atual situação do processo (como se obtivesse uma fotografia</p><p>objetiva dele), como analisam como se comportará em futuro próximo, isto é, quais são suas tendências3.</p><p>Para a construção do gráfico, são atribuídos limites de especificações superior e inferior que refletem, respec-</p><p>tivamente, os valores máximos e mínimos permitidos. Há, também, a linha central, que representa a média.</p><p>Essa ferramenta permite identificar pontos ou padrões incomuns que necessitam de correção; possibilita tam-</p><p>bém monitorar a estabilidade e o controle do processo.</p><p>Vamos analisar um exemplo prático para entender como essa ferramenta funciona.</p><p>No gráfico a seguir, temos o número de defeitos no primeiro semestre do ano 2020 no processo de fabricação</p><p>de sapatos da empresa X:</p><p>Processo “fora</p><p>de controle”</p><p>Limite superior600</p><p>500</p><p>400</p><p>300</p><p>200</p><p>100</p><p>Fe</p><p>ve</p><p>rei</p><p>ro</p><p>Ja</p><p>ne</p><p>iro</p><p>Mar</p><p>ço</p><p>Abr</p><p>il</p><p>Maio</p><p>Ju</p><p>nh</p><p>o</p><p>Limite inferior</p><p>Analisando o gráfico, percebemos que, nos meses de março e maio, tivemos um comportamento atípico do</p><p>processo. Dessa maneira, é necessário verificar os fatores que influenciaram essa ocorrência.</p><p>Em relação ao mês de março, deve-se verificar o fator positivo pelo baixo número de defeitos e assim replicá-lo</p><p>para os outros meses.</p><p>Já em relação ao mês de maio, pode-se dizer que o processo está “fora de controle” (defeitos acima do limite</p><p>máximo aceitável); deve-se, assim, identificar e corrigir o que está errado no processo.</p><p>Programa Seis Sigmas</p><p>O programa Seis Sigmas (Six Sigma) é uma metodologia de redução de desperdícios por meio da eliminação de</p><p>produtos defeituosos, desenvolvida nos anos 1980 pela empresa Motorola.</p><p>O nome da metodologia advém da medida estatística da variação de produtos (desvio-padrão de uma amostra),</p><p>representada pela letra grega sigma. Dessa maneira, para alcançar os seis sigmas, um processo não pode produzir</p><p>mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de defeitos), ou seja, quase zero defeito.</p><p>Os Seis Sigmas popularizaram-se como ferramenta de uso universal, tanto na fabricação de produtos quanto</p><p>na prestação de serviços. Para a implementação desse programa, normalmente é utilizada uma ferramenta de</p><p>desenvolvimento de melhoria de processos denominada DMAIC.</p><p>DMAIC é o acrônimo (abreviatura) de: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (aprimo-</p><p>rar) e Control (controlar); cada letra representa uma etapa do processo de evolução.</p><p>Improve</p><p>(Aprimorar)</p><p>Control</p><p>(Controlar)</p><p>Analyse</p><p>(Analisar)</p><p>Measure</p><p>(Medir)</p><p>Define</p><p>(Definir) Selecionar o processo a ser aprimorado</p><p>Fazer o levantamento sistemático dos dados de</p><p>desempenho do processo a ser aprimorado</p><p>Avaliar os dados para identificar as possibilidades de</p><p>aprimoramento</p><p>Criar e implantar soluções para os problemas</p><p>identificados</p><p>Acompanhar o desempenho do novo processo</p><p>3 PALADINI, E. P. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>20</p><p>Programa 5S</p><p>O programa 5S é uma técnica desenvolvida no</p><p>Japão utilizada para estabelecer e manter a qualidade</p><p>ambiental</p><p>na organização, a partir do fortalecimen-</p><p>to de valores, ideias e crenças que proporcionam a</p><p>melhoria na produtividade, segurança, arrumação,</p><p>limpeza e eliminação de desperdícios.</p><p>Trata-se de uma técnica simples que tem sido</p><p>amplamente utilizada no Japão, objetivando não ape-</p><p>nas melhorar o local físico do trabalho, mas também</p><p>aprimorar a organização das ideias.</p><p>Seu nome vem da abreviatura de 5 palavras no</p><p>idioma japonês: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke.</p><p>Os “S” foram traduzidos para o português e significam:</p><p>TERMO EM</p><p>JAPONÊS SIGNIFICADO EXEMPLO</p><p>Seiri Utilização Eliminar aquilo</p><p>que não é usado</p><p>Seiton Ordenação</p><p>Rapidez para</p><p>encontrar uma</p><p>informação</p><p>Seiso Limpeza</p><p>Responsabilidade</p><p>individual pela</p><p>limpeza</p><p>Seiketsu Saúde e Higiene</p><p>Visibilidade e</p><p>transparência do</p><p>local</p><p>Shitsuke Autodisciplina Executar os 5S a</p><p>todo momento</p><p>A implementação do programa 5S requer compro-</p><p>metimento da alta direção da organização e partici-</p><p>pação de todos os colaboradores; assim, sendo bem</p><p>executado, tem o potencial de transformar o ambiente</p><p>de trabalho em um local mais “leve”.</p><p>METODOLOGIAS PARA MEDIÇÃO DE</p><p>DESEMPENHO</p><p>CONCEITO</p><p>Metodologias para medição de desempenho são</p><p>processos que permitem avaliar o quanto uma organi-</p><p>zação, uma equipe ou um colaborador está atingindo</p><p>os seus objetivos e entregando os resultados espera-</p><p>dos. Dessa forma, estas são importantes para identifi-</p><p>car pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças,</p><p>necessidades e expectativas dos stakeholders, e imple-</p><p>mentar melhorias contínuas.</p><p>Existem diversas metodologias para medição de</p><p>desempenho, que podem variar de acordo com o tipo,</p><p>o tamanho, o setor e a cultura da organização. Algu-</p><p>mas das principais são:</p><p>z Autoavaliação: o próprio colaborador analisa o</p><p>seu desempenho, identificando os seus pontos for-</p><p>tes e os seus pontos a serem melhorados, de acordo</p><p>com critérios predefinidos;</p><p>z Avaliação 360º: o colaborador é avaliado por todos</p><p>os que se relacionam com ele, como gestores, líde-</p><p>res, colegas, clientes e fornecedores, e, também,</p><p>avalia a si mesmo e aos outros;</p><p>z Avaliação por objetivos: o desempenho do colabo-</p><p>rador é medido de acordo com o grau de alcance</p><p>dos objetivos estabelecidos em conjunto com o ges-</p><p>tor, que devem seguir a linha “SMART” (específicos,</p><p>mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais);</p><p>z Avaliação por competências: o desempenho do</p><p>colaborador é avaliado de acordo com o conjun-</p><p>to de conhecimentos, habilidades e atitudes que</p><p>se demonstram no exercício de suas funções, uma</p><p>vez que devem se alinhar com a missão, visão e</p><p>valores da organização;</p><p>z Avaliação por escala gráfica: haverá a classifi-</p><p>cação do colaborador de acordo com uma escala</p><p>numérica ou verbal, que varia de excelente a insu-</p><p>ficiente, por exemplo, em relação a diversos fato-</p><p>res, como qualidade, produtividade, pontualidade,</p><p>criatividade etc.</p><p>OBJETIVOS</p><p>Destarte, o objetivo da medição de desempenho</p><p>relaciona-se com a avaliação do progresso em direção</p><p>a objetivos, de modo que haja a medição de desempe-</p><p>nho com o fornecimento de informações sobre o quão</p><p>bem uma organização está se saindo em relação aos</p><p>seus objetivos.</p><p>Ainda nesse viés, vislumbra-se identificar as áreas</p><p>de melhoria, de modo que haja a possibilidade de aju-</p><p>dar as organizações a identificar áreas onde precisa-</p><p>-se de melhoria.</p><p>Por fim, também figura-se como objetivo a tomada</p><p>de decisões informadas, posto que, a partir disso, as</p><p>organizações poderão tomar melhores decisões que</p><p>colaborem com o progresso diário.</p><p>INDICADORES DE DESEMPENHO</p><p>Conceito</p><p>Indicadores de desempenho (KPIs) são medidas</p><p>específicas que são usadas para avaliar o desempenho</p><p>de uma organização, unidade ou indivíduo. Assim, os</p><p>indicadores visam verificar se os objetivos e as metas</p><p>estabelecidas estão sendo alcançados, bem como pre-</p><p>tendem identificar pontos fortes e fracos, oportunida-</p><p>des e ameaças, e implementar melhorias contínuas.</p><p>Tipos de Indicadores</p><p>Nesse sentido, os KPIs podem ser financeiros, ope-</p><p>racionais, de clientes ou de aprendizado e crescimen-</p><p>to. Vejamos a subdivisão:</p><p>z KPIs financeiros: medem o desempenho finan-</p><p>ceiro de uma organização, como, por exemplo, a</p><p>receita, lucro líquido, custo de mercadorias vendi-</p><p>das e margem de lucro;</p><p>z KPIS operacionais: fiscalizam o desempenho ope-</p><p>racional, como o tempo de resposta ao cliente, qua-</p><p>lidade do produto, produtividade e eficiência;</p><p>z KPIs de clientes: controlam a organização na</p><p>satisfação do cliente, como retenção de clientes e</p><p>recomendações;</p><p>z KPIs de aprendizado e crescimento: visualizam</p><p>como está o andamento da inovação e capacidade</p><p>de adaptação da organização, como o treinamento</p><p>de funcionários.</p><p>G</p><p>ES</p><p>TÃ</p><p>O</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>M</p><p>EN</p><p>TA</p><p>L</p><p>21</p><p>Formulação</p><p>A formulação de indicadores de desempenho deve seguir os passos de definir os objetivos que serão avaliados</p><p>pelos indicadores, bem como deve-se identificar os KPIs que serão usados no processo.</p><p>Por conseguinte, a definição de metas para cada um dos indicadores, tal qual a coleta e análise de dados, são</p><p>passos sucessivos para a visualização dos indicadores, identificando, sempre que possível, as tendências e áreas</p><p>de melhoria.</p><p>Análise</p><p>A análise de indicadores de desempenho deve seguir os passos de comparação de metas, tanto as definidas</p><p>quanto as concorrentes. Dessa forma, os KPIs devem ser analisados para identificar tendências, bem como as</p><p>causas das variações dentro dos próprios indicadores.</p><p>Outras Considerações</p><p>Com a finalidade de trazer à consciência um exemplo ilustrativo, consideremos uma empresa de tecnologia</p><p>que deseja aumentar a satisfação do cliente. A empresa poderia usar os seguintes indicadores de desempenho</p><p>para avaliar o seu desempenho:</p><p>z Taxa de satisfação: é uma medida de quanto os clientes estão satisfeitos com a empresa. Assim, calcula-se</p><p>dividindo o número de clientes satisfeitos pelo número total de clientes;</p><p>z Números de reclamações: é a “régua” de quantos clientes estão insatisfeitos com a empresa;</p><p>z Tempo de resposta ao cliente: observa-se quanto tempo leva para a empresa responder às solicitações dos</p><p>clientes.</p><p>A empresa, para tanto, poderia comparar esses indicadores de desempenho com as metas definidas para iden-</p><p>tificar áreas de melhoria. Por exemplo, se a meta de satisfação do cliente for de 90%, a empresa poderia comparar</p><p>a taxa de satisfação atual com a meta posicionada. Se a taxa de satisfação estiver abaixo desses 90%, a empresa</p><p>poderia identificar as causas dessa variação e tomar ações corretivas.</p><p>Portanto, os indicadores de desempenho são ferramentas essenciais para a gestão de organizações, posto que</p><p>fornecem informações valiosas sobre o desempenho da organização, o que poderá ser usado para avaliar o pro-</p><p>gresso em direção aos objetivos, identificar áreas de melhoria e tomar decisões informadas.</p><p>DETALHAMENTO DA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OKR</p><p>Os objetivos e resultados-chave (OKR — objectives and key results) são uma metodologia de gestão que se con-</p><p>centra na definição de objetivos ambiciosos, porém alcançáveis, acompanhados de resultados-chave que medem</p><p>o progresso em direção aos objetivos.</p><p>Assim, os OKR oferecem uma série de vantagens, incluindo o foco, uma vez que ajudam a concentrar a atenção nos</p><p>objetivos mais importantes; a transparência, que ajuda a garantir que todos estejam alinhados com os objetivos da orga-</p><p>nização; e a responsabilidade, que auxilia na responsabilização das pessoas pelo progresso em direção aos objetivos.</p><p>Destarte, a aplicação dos mencionados OKRs dá-se em diferentes níveis de uma organização, desde o nível</p><p>estratégico até o nível operacional. Assim, no nível estratégico, os OKRs são usados para definir os objetivos de</p><p>médio prazo de uma organização, os quais devem estar alinhados com a sua missão e visão.</p><p>Em nível tático, os OKRs são usados para definir os objetivos de médio prazo, uma vez que devem se alinhar</p><p>aos objetivos estratégicos da organização. E, de modo final, em nível operacional,</p>