8 Disciplinas (MASP)

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 SENAI - 2003 
 
 
 
 
 
 Coordenação Adilson Augusto Lázaro 
 Organização Jair Esteves Alavase 
 Conteúdo técnico Acervo SENAI – Recursos Didáticos 
Online 
 Revisão José Carlos Valbão 
 Capa Susane Schmieg 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Escola SENAI “Hermenegildo Campos de Almeida” 
Av. Dr. Renato de Andrade Maia, 601 
CEP 07114-000 
Telefone (11) 6461-3553 
FAX (11) 6468-9090 
E-Mail: senaiguarulhos@sp.senai.br
 
 
Sumário 
 
 
 
 
 
 
 
• Introdução 4 
• Ferramentas de Melhoria Contínua 7 
• As 8 Disciplinas 15 
• Exercício 52 
• Sistematização 54 
• Falhas no Processo de Solução do Problema 54 
• Disciplinas 57 
• Conclusões 58 
 
 4 
 
 
Introdução 
 
 
 
1.1 Valores e Tendências 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Qualidade e produtividade 
- Desenvolvimento tecnológico 
- Agilidade e flexibilidade (descentralização) 
 
• Gestão participativa 
- Comprometimento 
- Talento humano – o papel do “operador” 
 
• Mudança de paradigmas 
 
 
 
1. 2. Qualidade 
 
• Relação do homem com o mundo 
• Satisfação do cliente e da sociedade  satisfação pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMUNICAÇÃO 
 
GLOBALIZAÇÃO 
 
COMPETITIVIDADE 
QUALIDADE = SERVIÇO PRESTADO 
 EXPECTATIVA 
Tempo 
Se
rv
iç
o 
Serviço prestado / Objetivo:Q>1 
Expectativa 
Serviço prestado:Q1 
 
 13 
2.12.DOE (DELINEAMENTO DE EXPERIMENTOS) 
 
Ao analisarmos um processo, observamos que nele influem um conjunto de variáveis 
classificadas em independentes e dependentes. As variáveis independentes são aquelas que 
podem ser ajustadas, pois temos influência sobre as mesmas. 
 
O Delineamento de Experimentos é utilizado para auxiliar neste procedimento de ajuste, pois 
consiste exatamente num conjunto de testes conduzidos de forma planejada, onde os fatores 
(variáveis independentes) são alterados de modo a avaliar seu impacto numa variável reposta. 
 
Um processo pode ser ilustrado da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
 ...... 
 
 
 
 
 
 
 
 ...... 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os objetivos do DOE são os seguintes: 
 
1. Determinar quais variáveis possuem maior influência sobre a variável resposta (y); 
 
2. Determinar como ajustar as variáveis independentes (x, ) de modo que a variável 
resposta (y) tenhamétodo na fabrica (treinamento) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Norma QS9000 (ford, GM, Chrysler): 
Exige padronização para resolução de problemas 
 
 
 
 
6. FALHAS NO PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: 
 
• Descrição incorreta do problema; 
• Pouca interação e participação da equipe; 
• Pouco comprometimento do gestor ou falta de recursos; 
• Pressa ocasionando a queima de etapas; 
• Falha no encaminhamento e raciocínio lógico; 
• Má identificação da (s) causa (s) raiz (es); 
• Conhecimento estatístico e de métodos de solução de problemas escassos; 
• Não implementação ou implementação de falha das ações corretivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FALHA NO CLIENTE 
OU PROBLEMA 
INTERNO 
8D 
REVISÃO 
CADASTRO 
“Feed Back” 
 
 55 
7. EXEMPLOS DE FORMULÁRIOS: 
 
Relatório das 8 disciplinas 
 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº Revisão: 
 
Título: Abertura: 
 
Setor: 
Líder: 
Grupo: 
 
(2) Descrição do Problema: 
 
Produto ESTACIONAMENTO 
(1) Membros Setor Ramal 
 
 
(3) Ação (ões) de Contenção Eficiência(%) Data de realização 
 
 
 
 
 
 
 
(4)Causa(s) Raiz(es) 
 
 
% contribuição 
 
 
(5) Ação (es) Corretiva(s) 
Permanente (s) 
Verificação Eficiência % 
 
 
 
(6) Implementação da(s) Ação (es) 
corretiva(s) Permanente(s) 
 
 
 
 
Data prevista 
 
Eficiência 
 
 
(7) Ações de Prevenção contra Reincidência: 
 
 
 
Data prevista 
 
Data de Realização 
 
 
(8) Parabenização da Equipe 
 
 
Elaborar por: 
 
Visto por: 
 
Gestor: 
 
 
 
 56 
Banco de Dados de Informação – ANEXO 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reclamação 
 Do 
 Cliente 
 
 Problema Folha de verificação 
Pareto 
Paynter chart 
Carta de controle 
Carta tendência 
Formação da equipe 
Por ques 
É não é Descrição do problema Brainstorming 
Fluxograma 
Ação de contenção 
Brainstorming 
Diagrama de 
Causa de efeito 
Diagrama de 
Dispersão 
Histograma 
DOE 
Causa raiz 
Braintorming 
Verificação 
Validação 
 
Folha de verificação 
Análise do É/não É 
Fluxograma 
Pareto 
CpK 
Pareto 
Miastake Proofing 
Histograma 
Brainstorming 
DOE 
Verificação 
Ação 
Corretiva 
Permanente 
Payter chart 
Validação 
CpK 
Histograma 
 
 
Carta de Controle 
Carta de Tendência 
Folha de verificação 
Implementação e 
Verificação da ação 
corretiva 
Prevenção 
 
 
Congratulação 
Processos 
Planos de controle 
FMEA 
Validação 
Motivação 
 
 57 
8 DISCIPLINAS 
 
 
1° FORMAÇÃO DA EQUIPE: 
Grupo adequado (produto processo fornecedor) 
 
 
2° DESCRIÇÃO DO PROBLEMA: 
Quem? O que? Onde? Por que? 
Como? Quanto? 
 
 
 
 
 
 
3° AÇÃO DE CONTENÇÃO: 
Isolar estoque disponível, 
Determinar seleção ou retrabalho 
 
 
 
4° CAUSA RAIZ: 
Identificar e testar causas prováveis 
 
 
 
5° AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE: 
Escolher ação permanente a serem implementadas 
 
 
 
6° IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO: 
Implementar as ações de verificação 
da efetividade das ações a longo prazo. 
 
 
7° EVITAR REOCORRÊNCIA: Corrigir 
para evitar reocorrência em 
produtos, linhas, ou fabricas 
 
 
 
8ª CONGRATULAÇÃO: 
Parabenização da equipe, 
“feed back” aos envolvidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Nome, área, ramal 
• Nome e número da peça rejeitada 
• Desvio, defeito 
• Especificações 
• Data/local da ocorrência do 
problema 
• Número de lote, data de fabricação 
• Quantidade e porcentagem rejeitada 
• Quantidade seleciona / retrabalhada 
• Porcentagem de rejeito (interna e no cliente) 
• Local de seleção / retrabalho 
• Identificação dos lotes (8D#) 
• Causas prováveis e contribuição (%) 
• Verificação, data 
• Confiabilidade (%) 
• Ferramentas utilizadas 
 
• Ação 
• Verificação, data, 
responsável 
• Resultado = efetivos (%) 
• Plano de implementação, data, 
responsável 
• Item verificado, data 
• Rejeição interna e no cliente 
(%) 
• Identificação dos lotes (8D#) 
• Alterar documentação (plano de 
controle...) 
• Considerar falha para próximos 
Planejamentos (FMEA,..) 
• O reconhecimento é essencial! 
 
 58 
9. CONCLUSÕES 
 
 
• PROBLEMAS 
 
 Π Metodologia 8D para solução 
 
 ΠMelhoria contínua 
 
 Π Qualidade/produtividade 
 
 ΠSatisfação pessoal e do cliente 
 
 ΠSobrevivência 
 
 
• Do texto de M. Lobato 
 
 Π “...servir ao público com artigos de fabricação 
conscienciosa...” 
 
 Π “...só o trabalho pode melhorar as condições de vida dos 
homens 
 
 Π “...podemos nos transformar numa empresa que orgulhe a 
todos e a todos beneficie cada vez mais...” 
	EXPECTATIVA
	COMPETITIVIDADE
	GLOBALIZAÇÃO
	COMUNICAÇÃO
	NÃO
	NÃO
	NÃO
	Não mexa!
	RELATÓRIO DE FALHAS
	Por quê ?
	Por quê ?
	O Solvente é
	Por quê ?
	A tinta secou
	Por quê ?
	A caneta não funciona
	Por que
	Problemas
	Julho – terceiro turno
	3º turno
	SETEMBRO
	Paynterchart inicial
	INSUFICIENTE
	Problemas
	Julho – terceiro turno
	RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS
	Planilha de Planejamento de Ação – Anexo 1
	Resultado Final: Nenhum Empregado Atrasado
	Ocorrência
	DADOS
	 Nenhum Empregado atrasado
	Importância
	Necessidade
	Tempo:
	3
	9
	Custo:
	2
	6
	3
	9
	Riscos
	Probabilidade: - Se Não: (Se a Ação Corretiva não for implementada)
	3
	Gravidade: - E Então:
	TOTAL
	3
	* Pontuação mais Alta – Melhor Ação Corretiva
	30
	Gráfico de tendências
	RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS
	RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS
	“Feed Back”
	Relatório das 8 disciplinaso valor desejado; 
 
3. Determinar como ajustar as variáveis independentes (x,) de modo que os efeitos das 
variáveis dependentes(z) sobre a variável resposta (y) sejam mínimos 
 
Todo experimento científico segue algumas etapas básicas que auxiliam o seu correto 
desenvolvimento. Estas etapas são as seguintes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
FFaazzeerr 
OObbsseerrvvaaççõõeess 
33 
VVeerriiffiiccaarr 
 hhiippóótteesseess 
44 
DDeesseennvvoollvveerr 
tteeoorriiaa 
11 
FFoorrmmuullaarr 
hhiippóótteesseess 
PROCESSO 
Saída Entrada
 
VARIÁVEL 
RESPOSTA 
VARIÁVEIS 
IDEPENDENTE 
VARIÁVEIS 
DEPENDENTES 
 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 
 X1 X2 X3 X4 X5 X6 
ZN 
XN 
 
 14 
 
No caso do DOE temos as seguintes etapas básicas: 
 
1. Reconhecimento e definição do problema; 
 
2. Escolha dos fatores (variáveis e independentes); 
 
3. Seleção de variável resposta; 
 
4. Escolha do tipo de experimento; 
 
5. Plano de coleta de dados; 
 
6. Execução de experimentos (coleta e análise de dados); 
 
7. Análise dos resultados; 
 
8. Conclusões e recomendações. 
 
 
O planejamento é o conjunto de etapas mais importante no Delineamento de um Experimento. 
Os experimentos são sempre realizados fora das condições normais de produção e por isto um 
bom planejamento do mesmo é de fundamental importância para que seus resultados reflitam 
a realidade do processo. Portanto, o plano de Coleta de Dados deve ser elaborado de forma a 
garantir que todos os grupos experimentais sejam avaliados sob as mesmas condições. 
 
Outro fator extremamente relevante é o custo de realização do Experimento. Este é geralmente 
elevado, pois o experimento deve ser realizado em condições controladas e com a produção 
parada, sendo assim essencial que tudo seja feito de maneira correta, que os resultados sejam 
representativos e não haja necessidade de repetição do Experimento. 
 
Após a coleta de dados, aplica-se aos mesmos alguns métodos estatísticos para a verificação 
da existência de tendências, interações ou associações que influam na variável resposta. 
 
 
2.13. Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão 
 
 A estatística preocupa-se com a coleta, organização, descrição e interpretação dos dados 
recolhidos sobre as características do processo. 
O processo de coleta e organização dos dados pode ser feita de muitas formas. A estatística 
fornece métodos para que estes dois processos sejam efetivos e tornem o processo de análise 
eficaz. O tipo de amostra a ser retirada do processo e como os dados são dispostos (gráficos, 
cartas ou tabelas) facilitam sobremaneira as etapas posteriores. 
 
A descrição dos dados é feita através da classificação nos tipos de variáveis que serão 
descritos a seguir. A análise é feita através de ferramentas estatísticas, tais como medidas de 
posição, dispersão e os tipos de distribuição que os dados podem ter, que serão estudados 
quando o tópico de distribuição normal for abordado. 
 
A interpretação é uma tradução das informações fornecidas pela estatística após os dados 
serem tratados. A partir da interpretação ser realizada, poderão ser tomadas as ações 
necessárias para a melhoria nos processos. 
 
 
 
 
 15 
As cartas de controle para variáveis abrangem as características mensuráveis (que 
correspondem a maior parte dos dados a serem tratados) e analisam os dados em termos de 
dispersão (variação) e centralização. Desta forma, as cartas de controle para variáveis devem 
ser comparadas e analisadas duas a duas (centralização e dispersão) . Estas cartas são 
amplamente utilizadas porque: 
 
• Grande parte dos processos possuem características mensuráveis. 
 
• Pode-se inspecionar um número menor de peças para obter a mesma quantidade de 
 informações caso as peças sejam analisadas por atributo. 
 
• Diminui-se o tempo entre a 1ª falha e a ação corretiva a ser tomada, melhorando a 
qualidade e a produtividade. 
 
• Mesmo que todos os dados estejam dentro dos limites de controle, pode-se analisar a 
tendência e o desempenho do processo. 
 
As cartas de controle para atributos trabalham com apenas dois valores de saída (“SIM/NÃO”; 
“BOM/RUIM”; “VERDE/VERMELHO”, etc.). Podem ser largamente utilizadas onde existe 
inspeção, contagem de reparo e material rejeitado. Outros fatores que contribuem para a 
utilização das cartas de controle por atributo são: 
 
• Quando existe um alto índice de rejeição, fazendo com que os dados de atributos sejam 
extremamente valiosos para análise de ações tomadas no processo visando a melhoria 
de contínua. 
• Necessidade de coleta de dados e geração de informação rapidamente e de forma mais 
barata. 
• Tratamento de dados para relatórios gerenciais, pois muitos se apresentam em forma de 
atributo. 
 
 
 
 
 
 
3. AS 8 DISCIPLINAS 
 
 
 
3.1. DEFINIÇÕES 
 
 
1ª FORMAÇÃO DA EQUIPE 
2ª DESCRIÇÃO DO PROBLEMA 
3ª IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO DE CONTENÇÃO 
4ª DEFINIÇÃO E VERIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ 
5ª ESCOLHA E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 
6ª IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES 
7ª PREVENÇÃO 
8ª CONGRATULAÇÃO DA EQUIPE. 
 
 
 
 
 
 16 
3.2.CONCIENTIZAÇÃO A RESPEITO DO PROBLEMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O problema é percebido pelas pessoas a ele 
diretamente relacionadas? 
 
 
3.3. D1- FORMAÇÃO DA EQUIPE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Estabelecer um pequeno grupo adequado para a resolução do problema. 
 
• O grupo deve ter um líder. 
 
• A equipe deve trabalhar em conjunto até completar o formulário 8d = resolver o problema. 
 
 
 
 
• Espinha dorsal para o Sucesso no Processo de Tomada de Decisão 
 
• Manter a equipe certa é o que definirá a solução efetiva. 
 
 
>>Nome, área, ramal ... 
 
 
 
 
 
 17 
 
 
3.3.1. COMO FORMAR A EQUIPE MULTINACIONAL: 
 
• Selecionar membros da equipe de diversas áreas que possuam conhecimento do produto e 
do processo e que possam auxiliar na resolução do problema identificado. 
• Verificar se a equipe possui o tamanho adequado e o apoio necessário. 
• Escolher um gestor, um líder, um anotador e um controlador do tempo e, caso necessário, 
um facilitador 
• Resultado: Plano de ação estabelecido com metas, papéis e procedimentos claros. A data 
da reunião seguinte também deve ser agendada. 
 
 
3.3.2 DETALHAMENTO DOS PAPÉIS DA EQUIPE: 
 
• Padrinho: 
 
Dotado de autoridade para implementar a ação corretiva, desempenha a liderança e analisa os 
avanços passo a passo no 8D. 
 
• Líder: 
 
Responsável pelas atividades diárias tais como convocação e condução das reuniões, atuando 
como porta - voz da equipe. O líder deve possuir capacitação multidisciplinar necessária. 
 
• Anotador: 
 
 
Registra o que foi decidido, além de elaborar e distribuir as atas das reuniões. 
 
• Facilitador: 
 
Responsável pela participação e concentração de cada elemento da equipe, caso seja 
necessário. 
 
• Controlador do tempo: 
 
Responsável pelo controle de tempo das tarefas e discussões. 
 
 
3.3.3. DIRETRIZES DO LÍDER PARA A EFICÁCIA NO TRABALHO EM EQUIPE 
 
• Deixar clara a logística das reuniões: hora, dia, local e duração. 
 
• Estabelecer agendas das reuniões e divulgá-las a todos. 
 
 
• Estabelecer as regras de trabalho para a equipe: diretriz das reuniões, escopo do 
trabalho e postura a ser adotada (compromisso com as metas, liderança e busca de consenso). 
 
• Estabelecer objetivos efetivos: mensuráveis, específicos, dentro da área de atuação da 
equipe e com o consenso de todos os membros. 
 
• Incentivar a comunicação interna e externa. 
 
 18 
3.3.4. ESTUDO DE CASO 
 
A Empresa RODYTE possui uma Planta que produz rodas para automóveis. A empresa usa um 
indicador de Gráfico de Tendências para monitorar o Medidor,“Média de Horas Semanais 
Trabalhadas por Empregado”, por mês. 
 
Em uma reunião, o Controller, que está preocupado com a perda de produtividade, apresentou o 
gráfico mostrado abaixo. O Sintoma de Gráfico de Tendências mostra uma redução significativa 
no rendimento de horas trabalhadaspelos empregados da Planta durante mês de julho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ControIler separa o rendimento de horas trabalhadas por turno na RODYTE. A análise do 
gráfico nos mostra que o terceiro é responsável pela redução no rendimento de horas 
semanais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É estabelecida uma Equipe de 8D para investigar a situação. A equipe é composta por 
indivíduos de cada departamento dentro da Planta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 2
0 0 
0.5 
1 
1.5 
2 
2.5 
3 
3.5 
4 
USL 
LS
L 
UCL 
LCL 
X 
X 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 2
0 0 
0.5 
1 
1.5 
2 
2.5 
3 
3.5 
4 
USL 
LS
L 
UCL 
LCL 
X 
 
 19 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
Título: queda na média de horas 
trabalhadas semanalmente por empregado 
Abertura: 
10/08/92 
Setor: Serviços 
Líder: Arnaldo Barros 
Grupo: Beta 4 
(2) Descrição do problema: 
 
• Começando em 7 de julho, falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está 
resultando no atraso para o trabalho dos 
empregados no terceiro turno. 
 
Produto ESTACIONAMENTO 
(1) Membros Setor Ramal 
*João Marcos 
Marcelo toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
 
(3) Ação(es)de contenção Eficiência(%) Data de realização 
• A equipe verificou se o tamanho do terreno 
era adequado às necessidades da ampliação 
do estacionamento 
• Diminuição nos atrasos graças à ação de 
contenção (ver painter chart) 
 
 
87% 
 
 
17/08/92 – 21/08/92 
 
 
01/09/92 – 13/09/92 
(4)Causa(s) Raiz(es) 
Causas de ocorrência: nova linha resultou em falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde devido a um pico de movimentação de 
caminhões 
Causas de escape: ausência de um sistema que avalie o impacto na 
empresa de mudanças ocorridas. 
% contribuição 
100% 
(5) Ação (es) Corretiva(s) 
Permanente (s): 
• Remanejar o fluxo de 
caminhões. 
Verificação 
Através do levantamento de 
dados verificou-se que o 
remanejamento não afetaria 
outros horários. 
Eficiência % 
100% 
(6) Implementação da(s) Ação(es) 
corretiva(s) permanente(s) 
• Implementação de novo plano: fornecedores 
foram contatados e orientados quando a 
suas entregas, as saídas dos caminhões 
foram distribuídos para o turno da noite 
Data prevista 
15/11/92 
Eficiência 
20/11/92 
(7) Ações de prevenção contra Reincidencia: 
• Mudança de política quanto a avaliação de 
fornecedores 
• Acréscimo de item de avaliação para entrega no 
horário adequado 
• Grupo- tarefa estabelecido para desenvolvimento de 
procedimento para assegurar análise dos impactos 
das mudanças 
Data prevista 
01/01/92 
01/12/92 
11/05/93 
Data de Realização 
20/01/93 
01/12/92 
26/05/93 
(8) Parabenização da equipe 
• A 8D foi comunicada para todas as plantas 
 
 
Elaborar por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de encerr.: 26/05/93 
 
 
 
 
 
 20 
 
3.3.5. CHECKLIST 
 
 
Checklist da formação da Equipe (D1): 
 Ok Não ok 
1- A equipe possui membros que conheçam o 
produto e o processo relacionados ao problema 
e está com tamanho adequado ? 
 
2- A equipe possui um gestor que proporciona o 
apoio necessário? 
 
3- O líder foi escolhido? ele possui a capacitação 
requerida? 
 
4- O anotador, o controlador do tempo e o 
facilitador (caso necessário) foram definidos ? 
 
5- Existe um plano de ação com metas, papéis, 
procedimentos e medidores claramente 
definidos? 
 
6- O GESTOR comprometeu-se a monitorar os 
medidores? 
 
7- Existe um consenso em relação às metas e 
definições? 
 
 
 
3.4. D2 – DESCRIÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Estabelecer a Definição Operacional. 
• Descrever o problema: Quem? O que? Quando? Onde? Quão abrangente? Por quê? Como? 
Quanto? 
• Fazer todas as perguntas quantas vezes forem necessárias. 
 
 
Saber realmente definir o problema é meio caminho para uma solução 
efetiva ! 
 
>> Nome e nº da peça rejeitada 
>> Desvio / defeito 
>> Especificação 
>>Data / local da ocorrência do problema 
>> Nº do lote / data de fabricação 
>> Quantidade e porcentagem rejeitada 
 
 21 
 
3.4.1 Importância da descrição do problema: 
 
• Será utilizada durante todo o processo e direcionará o levantamento da(s) causa(s) raiz(es) 
e conseqüente(s) ação (ões). 
 
• Base para avaliação dos resultados da ação de contenção e da ação corretiva. 
 
• Levando da causa raiz e da ação corretiva. 
 
• Um problema indefinido gera: 
 
 ♦ Confusão 
 
 ♦ Múltiplas ações corretivas 
 
 
3.4.2 Descrevendo o problema 
 
• Estabeleceram definição do problema (definição operacional). 
 
 
 ♦ A partir do sintoma, pergunta - se “ Por que” repetidas vezes até que se chegue a 
resposta “Não sei o porquê”: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sintoma 
Por que? 
Por que ? 
Não sei o porquê 
 
 22 
▲ Exemplo de definição operacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Para se chegar ás respostas dos “ por quês” uma investigação precisa deve ser realizada 
com base nos dados existentes. 
 
 
• Sempre que possível a equipe deve tomar real contato com o objeto em questão como : 
 
• Ter amostra do objeto com problema; 
• Ver o meio ambiente onde o objeto está inserido 
 
 
• Coletar e organizar os dados de relevantes de forma resumida e útil 
 
• Responder às perguntas: O quê? Onde? Quando? Quão abrangente? Pelo método “É/não 
É” tabelado a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A caneta não funciona 
 
Por quê ? 
A tinta secou 
Por quê ? 
O Solvente é 
inadequado 
Não resiste a baixas 
temperaturas 
Por quê ? 
Não sei o porquê 
Definição 
Operacional 
Por quê ? 
 
 23 
 
• É NÃO É 
 
O QUE? 
 
O que está causando problemas? 
 O que este problema vai ocasionar? 
O que poderia estar causando mas não está? 
O que poderia ocasionar mas não vai? 
 
ONDE? 
Onde se observa a conseqüência do 
problema no produto? 
Onde o problema pode ser detectado 
fisicamente, na produção? Onde 
pode ser visto primeiro? 
Onde ela não é observada? 
Onde ela cobre todo o produto? 
 Onde(fisicamente) o problema poderia ser 
observado e não foi? 
 
QUANDO? 
Quando o problema foi percebido 
pela primeira vez?(dia hora) 
Em qual passo é percebido pela 
primeira vez? 
 
A partir da primeira vez observado, 
quando mais foi visto (minutos, 
horas, dias, semanas) ? Pode-se 
plotar tendências ou padrões? 
Quando poderia Ter sido observado mas não 
foi? 
 
Quando no processo tempo de vida ou ciclo de 
operação poderia Ter sido observado más não 
foi 
 
Quais outras vezes o produto poderia Ter sido 
observado mas não foi? 
 
 
 
QUÃO 
ABRANGE
NTE 
Qual a porcentagem do produto 
atingida? 
 
Qual é a tendência? Melhorar piorar 
ou estar desenvolvida? 
 
Qual é a porcentagem de produtos 
atingida? 
 
Quantos defeitos podem ser 
observados por produto? 
 
Qual a abrangência em termos de 
recursos: capital tempo pessoas, 
entre outros? 
Qual a porcentagem que poderia ter atingida 
mas não foi? 
 Quais as tendências que poderiam estar 
sendo observadas más não estão? 
Qual a porcentagem que poderia Ter sido 
atingida más não foi? 
Quantos defeitos poderiam estar sendo 
observadas más não estão? 
Qual a abrangência poderia ser observada 
más não é? 
 
3.4.3 ESTUDO DE CASO 
Na análise dos dados da produção detectou-se que houve atrasos substanciais na chegada dos 
funcionários à Planta. 
 
OS membros da equipe fizeram um Brainstorming levando as possíveis razões, indicadas a 
baixo, que iriam explicar porque o rendimento de terceiro turno diminuiu. Após isto, foram até a 
Planta e conduziram entrevistas com os trabalhadores do terceiro turno e coletaram dados para 
posteriormente quantificar o problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A equipe se reuniu mais tarde naquela semana para discutir suas descobertas. Eles 
determinaramcomo problemas principais o seguinte: 
 
• Congestionamento de trânsito nas proximidades do portão C 
 
• Ônibus operando após o horário 
 
• Vagas de estacionamento não suficientes 
 
• Obras na proximidade 
 
• Enchentes 
 
Cada um destes representa a descrição de um problema potencial. Uma análise do Gráfico do 
Pareto se faz necessária para se determinar em qual dever-se-ia atuar inicialmente. 
 
Usando a técnica dos “Repetidos por quês”, a equipe de 8D descobriu cinco problemas que 
estavam causando o atraso dos trabalhadores do terceiro turno. O próximo movimento foi 
determinar a importância relativa de cada um destes problemas. Os dados coletados foram 
analisados e os problemas priorizados usando um Gráfico de Pareto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sintoma: Uma queda no rendimento 
das horas no mês de julho. 
Por que 
O terceiro turno teve uma redução no 
rendimento de suas horas trabalhadas 
devido a atrasos dos funcionários 
Por que 
Trânsito 
Próximo 
Ao 
portão C 
Ônibus 
atrasado 
Não há 
estacioname
nto 
suficiente 
Obras 
nas 
proxi
midad
es 
enchentes 
 
 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O gráfico mostra que 90 incidências de atraso, 60% do numero total, foram causadas por falta 
de vagas no estacionamento. Este número foi 3 vezes maior que o próximo problema mais 
expressivo, o congestionamento. Depois de revisar o gráfico de pareto, a equipe de 8D decide 
focalizar seus esforços no problema do estacionamento. A equipe também começa a rastrear a 
situação em um Paynter Chart. 
 
Paynter Chart Inicial- 30 Turno 
 
Problemas Jul ago set Out nov dez total 
Estacionamento não suficiente 90 90 
Congestionamento 30 30 
Obras nas proximidades 17 17 
Ônibus atrasados 9 9 
Enchentes 4 4 
 
A equipe revisou o gráfico de pareto e decidiu investigar o problema do “estacionamento 
insuficiente”. O primeiro passo neste processo foi desenvolver uma descrição do problema mais 
completa. Isto foi alcançado por se conduzir uma análise ’’É / Não É, conforme a porção da 
esquerda do banco de dados de informação na página seguinte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRÁFICO DE PARETO 
Julho – terceiro turno 
% empregados 
atrasados 
# empregados 
atrasados 
150 
135 
120 
105 
90 
75 
60 
45 
30 
15 
0 
100% 
90% 
80% 
70% 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
0% 
1 2 3 4 5 
Problemas 
 
1- estacion. insuficiente 
2- congestionamento 
3- obras nas proximidades 
4- ônibus atrasado 
5-enchentes 
 
 
 26 
 A partir da análise de “É / Não É”, informações adicionais a respeito da descrição do 
problema foram determinadas: 
 
• Objeto: estacionamento 
• Conseqüência: trabalhadores atrasados 
• Quantificação: estacionamento insuficiente para os funcionários do terceiro turno que 
entram as 4:00 da tarde. A falta de vagas provoca congestionamento no pátio e distâncias 
longas a serem percorridas pelos funcionários. Tal fato não foi visto antes de 7 de julho . 
 
Conseqüentemente, a descrição do problema aumentada é: 
 
Começando em 7 de julho, a falta de vagas no estacionamento está resultando no 
atraso ao trabalho dos empregados do terceiro turno. 
 
A equipe deveria usar a planilha do plano de ação para obter informações adicionais sobre o 
problema. Por exemplo, a equipe gostaria de apontar precisamente a situação do 
estacionamento. Esta informação é vital para o desenvolvimento das ações de contenção e as 
corretivas. Também, a equipe quer descobrir o que mudou em 7 de julho para causar a falta de 
vagas. Sabendo que isso poderia conduzir a descoberta da causa raiz do problema. 
 
3.4.4. ATIVIDADE #2: ANÁLISE “É / NÃO É” 
 
Instruções: 
 
Complete a porção “não é “ do seguinte gráfico, então desenvolva uma “descrição aumentada 
do problema “ a partir desta informação. 
 
1. Sintoma: queda no rendimento de horas trabalhadas pelos empregados do terceiro turno. 
 
2. Descrição do problema: falta de vagas no estacionamento. 
 
Banco de dados 
2a Questões “É/ Não É É Não É 
O que objeto Falta de vagas no 
estacionamento 
Excesso de vagas no 
estacionamento 
Conseqüência Empregados atrasados Empregados adiantados 
Onde visto no objeto Estacionamento Na rua 
Visto geograficamente Estacionamento externo Estacionamento externo 
Quando visto pela primeira vez 7 de julho Antes de 7 de julho 
Quando mais visto Sempre desde então Último ano 
Quando visto em processo 
(ciclo de vida) 
Tarde Manhã ou noite 
Quanto objetos tem o defeito? Terceiro turno(4:00 da tarde) Primeiro turno(8:00)e segundo 
turno(12:00) 
Quantos defeitos por objeto Um por dia Mais de que um por dia 
Qual é a tendência? Aumentando (causa especial) Diminuindo 
2b. descrição 
Aumenta do problema 
Começando em 7 de julho a falta de vagas no estacionamento 
está resultando no atraso ao trabalho dos empregados do terceiro 
turno. 
 
 
 
 
 
 
 27 
 
RELATÓRIO DA 8 DISCIPLINAS 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
 
Título: Queda na média horas trabalhadas 
semanalmente por empregado 
Abertura: 
10/08/92 
Setor: Serviços 
Líder: Arnaldo Barros 
Grupo: Beta 4 
 
(2) Descrição do problema: Produto: ESTACIONAMENTO 
 (1) Membros Setor Ramal 
• Começando em 7 de julho, falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está resultando 
no atraso para o trabalho dos empregados no 
terceiro turno. 
*João Marcos 
Marcelo Toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
 
 
(3) Ação (ões) de Contenção Eficiência(%) Data de realização 
 
 
 
 
 
 
(4) Causa(s) Raiz (es) % Contribuição 
 
(5) Ação (ões) Corretiva (s) Permanente(s): verificação Eficiência 
 
 
 
 
(6) Implementação da (s) Ação (ões) Corretiva(s) 
permanente(s): 
Data prevista Data de Realização 
 
 
 
 
(7) Ação de Prevenção Contra Reincidência: 
 
 
 
Data prevista Data de Realização 
 
(8) Parabenização da Equipe 
 
 
Elaborar por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de encerr.: 26/05/93 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
 
 
3.4.5. CHECKLIST 
 
CHECKLIST DA DESCRIÇÃO DO PROBLEMA (D2): 
 OK NÃO OK 
 
1- A Descrição do problema contém objeto + falha? Não resta 
dúvida quando á descrição do problema. 
 
 
 
2- Foram utilizados os “por quês”, repetidas vezes? 
 
 
 
3- As questões: o que, onde, quão abrangente e quando foram 
respondidas? 
 
 
 
4- As informações: é / não, foram utilizadas? 
 
 
5- Foram identificadas diferenças e mudanças no sistema em que o 
problema ocorre? 
 
 
 
 
3.5. D3 – AÇÃO DE CONTENÇÃO 
 
3.5.1. IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO DE CONTENÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
• Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações corretiva. 
• Isolar estoque disponível, determinar processo de seleção e/ou retrabalho! 
• Verificar a eficácia da contenção. 
• Assegurar–se de que o cliente não terá mais que conviver com o problema !!! 
• Cuidar para que o problema não aumente e atinja outros produtos e processos. 
 
Uma ação de contenção eficaz minimizará o efeito negativo que o 
problema trouxe ao cliente. 
 
>> Quantidade selecionada / retrabalhada 
>> Rejeição interna e no cliente (%) 
>> Local de seleção? Retrabalho? 
>> Identificação do lotes (ação de contenção, 8D #) 
>> Contenção a partir do lote # 
 
 
 
 
 
 
 29 
 
 
3.5.2. PORQUE TOMAR UMA AÇÃO DE CONTENÇÃO? 
 
Se o problema que estiver sendo abordado for complexo, provavelmente levará algum tempo 
até que a (s) causa(s) raiz(es) seja(m) identificada(s) e a Ação permanente seja tomada. 
 
A Ação de contenção visa proteger o cliente até que a Ação permanente seja 
implementada. 
 
 
 
3.5.3. AS ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES DE CONTENÇÃO 
 
• Escolha da melhor ação de contenção 
- Análise todas as ações alternativas: experiência Brainstorming 
- Teste e certificação da viabilidade das açõesde contenção escolhidas 
 
• Verificar ainda: 
 
A ação alavancará efeitos colaterais indesejados? 
- É economicamente interessante? 
 
• Aprovação do plano de ações pelo cliente, quando necessária. 
• Implementação da ação de contenção. 
• Identificação dos produtos sob ação de contenção. 
• Monitoramento da ação implementada ao longo do tempo. 
 
- Eliminação dos efeitos indesejados e de outros problemas através de: 
 
• Gráficos de controle 
• Indicadores de desempenho 
• Planilhas de checagem 
 
 
 
3.5.4 ESTUDO DE CASO 
 
A equipe decidiu que a Ação de Contenção mais simples seria abrir uma porta alternativa do 
lado de um terreno onde funcionários poderiam estacionar provisoriamente. 
 
Entretanto, antes que este passo fosse tomado, a equipe observou o trânsito no estacionamento 
e avaliou o tamanho do terreno, para verificar a ação. A equipe anotou a ação de contenção no 
Paynter Chart. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30 
Depois de implementar a abertura do terreno, a equipe revisou o último gráfico de tendências 
para determinar se a Ação de Contenção era eficaz. O gráfico mostrou que o rendimento das 
horas trabalhadas pelo terceiro turno aumentou e que dos primeiro e segundo turnos não foram 
afetadas. Isto validou que a Ação de Contenção foi efetiva para o terceiro turno, e que não 
afetou adversamente o primeiro e o segundo turnos. 
 
% 
93 
92 
91 
90 
89 
88 
87 
86 
85 
 jan fev mar lun jul ago set out nov dez 
 
O gráfico de tendências original também reflete a ação de contenção e sua eficácia. 
 
% 
93 
92 
93 
90 
89 
88 
87 A 
86 
85 
 jan fev mar lun jul ago set out nov dez 
 Todos os turnos A = Contenção 
 
O gráfico de Pareto e o paynter chart confirmam que a falta de vagas no estacionamento não se 
tratava mais de uma consideração primordial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRÁFICO DE PARETO 
SETEMBRO 
% empregados 
atrasados 
# empregados 
atrasados 
 
50 
45 
40 
35 
25 
20 
15 
10 
5 
2 
0 
100% 
90% 
80% 
70% 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
0% 
1 2 3 4 5 
3º turno 
 
Problemas 
 
1- Congestionamento 
2- Obras nas proximidades 
3- Ônibus atrasados 
4- Enchentes 
 
 
 31 
 
Paynterchart inicial 
(Terceiro Turno) 
INCIDÊNCIAS: 
 Jul Ago Set Out Nov Dez Total 
ESTACIONAMENTO 
INSUFICIENTE 
90 84 0 174 
CONGESTIONAMENTO 
 
30 30 9 69 
OBRAS NAS PROXIMIDADES 
 
17 16 17 50 
ÔNIBOS ATRASADOS 
 
9 10 20 39 
ENCHENES 
 
4 0 0 4 
TOTAL 
 
150 140 46 346 
 
Ação e Contenção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRÁFICO DE PARETO 
Julho – terceiro turno 
% empregados 
atrasados 
# empregados 
atrasados 
150 
135 
120 
105 
90 
75 
60 
45 
30 
15 
0 
100% 
90% 
80% 
70% 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
0% 
1 2 3 4 5 
Problemas 
 
1- Estacion. insuficiente 
2- congestionamento 
3- obras nas proximidades 
4- ônibus atrasado 
5-enchentes 
 
 
 32 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS 
 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
Título: Queda na média horas trabalhadas 
semanalmente por empregado. 
Abertura: 
10/08/92 
Setor: Serviços 
Líder: Arnaldo Barros 
Grupo: Beta 4 
(2) Descrição do problema: 
 
• Começando em 7 de julho, falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está 
resultando no atraso para o trabalho dos 
empregados no terceiro turno. 
 
Produto ESTACIONAMENTO 
(1) Membros Setor Ramal 
*João Marcos 
Marcelo Toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
 
(3) Ação (es) de contenção Eficiência(%) Data de realização 
• A equipe verificou se o tamanho do terreno 
era adequado às necessidades da ampliação 
do estacionamento. 
• Diminuição nos atrasos graças a ação de 
contenção (ver paynter chart) 
 
 
87% 
 
 
 
17/08/92 – 21/08/92 
 
01/09/92 – 13/09/92 
(4) Causa (s) Raiz (es): 
Causas de ocorrências: nova linha resultou em falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde devido a um pico de movimentação de 
caminhões. 
Causas de escape: ausência de um sistema que avalie o impacto na 
empresa de mudanças ocorridas. 
% contribuição 
 
 
100% 
(5) Ação (es) Corretiva (s) 
Permanente (s): 
• Remanejar o fluxo de 
caminhões. 
Verificação 
Através do levantamento de 
dados verificou-se que o 
remanejamento não afetaria 
outros horários. 
Eficiência % 
 
100% 
(6) Implementação da (s) Ação(es) 
corretiva(s) permanente (s): 
• Implementação de novo plano: fornecedores 
foram contatados e orientados quanto as 
suas entregas, as saídas dos caminhões 
foram distribuídos para o turno da noite. 
Data prevista 
15/11/92 
Eficiência 
20/11/92 
(7) Ações de prevenção contra Reincidência: 
• Mudança de política quanto a avaliação de 
fornecedores 
• Acréscimo de item de avaliação para entrega no 
horário adequado 
• Grupo - tarefa estabelecido para desenvolvimento 
de procedimento para assegurar análise dos 
impactos das mudanças 
Data prevista 
 
01/01/92 
01/12/92 
11/05/93 
Data de Realização 
 
20/01/93 
01/12/92 
26/05/93 
(8) Parabenização da equipe 
• A 8D foi comunicada para todas as plantas. 
 
Elaborar por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de encerr.: 26/05/93 
 
 
 
 
 33 
Planilha de Planejamento de Ação – Anexo 1 
 
3.5.5 CHECKLIST DA AÇÃO DE CONTENÇÃO 
 
 OK NÃO OK 
1- A ação de contenção para proteger o 
cliente foi tomada imediatamente? 
 
2- retrocedendo ao seu foco, o problema foi 
bloqueado em cada ponto do processo? 
 
3- A eficiência da ação foi verificada? 
 Testes de viabilidade foram efetivados? 
 
4- Foi checado que ação de contenção não 
criará outros problemas? 
 
5- Os produtos certificados foram 
especialmente identificados? 
 
6- O plano de ação foi coordenado com o 
cliente? 
 
7- Existe um monitoramento de ação 
implantada. 
 
8- Depois da ação, o sintoma ainda pode ser 
observado? 
 
 
 
3.6 D4 - CAUSA RAIZ 
 
3.6.1 DEFINIÇÃO DE VERIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ 
 
 Identificar diferenças, mudanças e datas. 
 
 Descobrir causas possíveis 
 
 Selecionar as causas prováveis 
 
 Verificar a (s) causa (s) raiz (es) 
 
 Verificar a (s) “causa” de “sintoma” 
 
 
 
Causa(s) que quando excluída (s) resultará (ão) na 
eliminação total do problema (s) 
 
 
>> causas prováveis e com contribuições(%) 
>> verificação data confiabilidade(%) 
>> FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTÍNUA 
 
 
 34 
3.6.2. PASSOS PARA A DEFINIÇÃO E VERIFICAÇÃO DA (S) CAUSA (S) RAIZ (ES) 
 
 Revisão de Descrição do Problema. 
Baseada nas novas informações obtidas até esta etapa, a equipe atualiza a descrição do 
problema, elaborado em D2. 
 
 Levantamento de causas possíveis 
Utilizando técnicas que permitam que a criatividade da equipe venha à tona (Brainstorming, 
Diagrama de Causa e de Efeito, entre outros) listem-se as causas que poderiam estar gerando 
o problema que foi descrito em D2. 
 
 Seleção de Causas Possíveis 
Eliminam-se as causas que após análise (“É” “não É”) não se encaixam mais como “possíveis” 
 
 Selecionar métodos para verificação 
Não devem ser complexos e devem apresentar custos baixos, de maneira que antes que 
métodos mais elaborados sejam utilizados, o problema tenha aparecido e desaparecido. 
 
 Verificar a (s) Causa (s) Raiz (es) e Classifica-las (s) 
A equipe conforme qual (is) causa (s) é (são) efetivamente a (s) raiz (es). 
Importar lembrar que esta (s) causa (s) deve (m) responder por 100% do problema. 
 
3.6.3. ENCONTRAR AS DIFERENÇAS E MUDANÇAS 
 
 Critério para encontrar diferenças: 
Utilizando É/não É analisar o que é de especial, únicoou peculiar aconteceu em é e não 
aconteceu em não É para O que, Onde, Quando, Quão abrangente. 
 
 Critério para Identificar Mudanças: 
Para encontrar as mudanças a equipe deve perguntar o que mudou (dentro, fora, perto) nas 
diferenças encontradas no O que, Onde, Quando e Quão abrangente. 
 
3.6.4. ESTUDO DE CASO 
 
A Equipe da Fabricação comparou a informação É com a NÃO É, o Banco de Dados de 
informação e descobriu duas diferenças mais importantes: 
 
 O problema apareceu depois do dia 7 de julho. 
 O problema de insuficiência de vagas apenas afetava o terceiro turno. 
 
Ao pesquisar ocorrências perto desta data constatou-se que uma linha nova foi implantada 
Estas informações foram traduzidas até a Equipe. A Equipe combinou então a mudança com a 
descrição do problema Ampliada. Como resultado, uma Causa Raiz Potencial de Ocorrência foi 
descoberta. Estes eventos podem ser resumidos conforme segue: 
 
 Mudança observada foi a implementação de uma nova linha de produção. 
 A Descrição do Problema Ampliada afirma que, apartir de 7 de julho, a falta de vagas no 
estacionamento está resultando no atraso ao trabalho dos empregados do terceiro turno. 
 
Conseqüentemente, a Causa Raiz de Ocorrência foi determinada como sendo: 
 
 A implantação de uma nova linha de produção em 7 de julho envolveu um aumento de 
funcionários juntamente com um pico de movimentação de caminhões às 4:00 da tarde, 
causando falta de vagas no estacionamento e resultando no atraso para o trabalho dos 
empregados do terceiro turno. 
 
 35 
Para determinar Causa Raiz de escape, a Equipe revisou a combinação da Descrição Ampliada 
do Problema e a Mudança e perguntou “Por que isso escapou?”. Entrevistas com o pessoal 
chave da planta indicaram que a Empresa falhou no diz respeito a ter um sistema ou 
procedimento funcionando que poderia ser usado para detectar este tipo e problema. Como 
resultado disto, todos estavam desavisados do impacto negativo que a nova linha nas 
operações da Planta. 
 
Planilha de Planejamento de Ação – Anexo 2 
 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
Título: Queda na média horas trabalhadas 
semanalmente por empregado 
Abertura: 
10/08/92 
Setor: Serviços 
Líder: Arnaldo Barros 
Grupo: Beta 4 
(2) Descrição do problema: Produto: ESTACIONAMENTO 
 (1) Membros Setor Ramal 
• Começando em 7 de julho, falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está resultando 
no atraso para o trabalho dos empregados no 
terceiro turno. 
*João Marcos 
Marcelo Toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
 
 (3) Ação (es) de Contenção Eficiência(%) Data de realização 
• A equipe verificou se o tamanho do terreno era 
adequado às necessidades da ampliação do 
estacionamento 
• Diminuição nos atrasos graças a ação de 
contenção (Ver painter chart) 
 
 
87% 
 
17/08/92 – 21/08/92 
 
01/09/92 – 13/09/ 92 
(4) causa (s) Raiz (es) 
Causas de ocorrências: nova linha resultou em falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde devido a um pico de movimentação de 
caminhões 
Causas de escape: ausência de um sistema que avalie o impacto na 
empresa de mudanças ocorridas. 
 
% Contribuição 
 
100% 
(5) AÇÃO (ES) Corretiva(s) Permanente(s): Verificação Eficiência % 
 
 
 
(6) Implementação da (s) Ação (ões) Corretiva (s): 
Permanente(s): 
Data prevista Data de Realização 
 
 
 
(7) Ação de Prevenção Contra Reincidência: 
 
 
 
Data prevista Data de Realização 
(8) Parabenização da Equipe 
 
 
Elaborar por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de Encerr.: 26/05/93 
 
 
 
 36 
 
 
Banco de dados de informação – Anexo 3 
 
 
3.6.5 CHECKLIST 
 
CHECKLIST DA AÇÃO DA CAUSA RAIZ (D4): 
 
 OK NÃO OK 
1- A descrição do problema foi atualizada? 
 
 
 
 
 
 
2- Utilizaram-se técnicas tais como 
brainstorming, diagrama de causa e efeito 
(lshikawa), entre outros, para levantamento 
das Causas Raízes? 
 
 
3- As causas possíveis foram 
selecionadas? 
 
 
4- A (s) causas(s) raiz(ez) foi (ram) 
identificada (s) através de métodos em 
que problemas apareça e desapareça? 
 
 
5- A equipe cercou 100% o problema com a 
(s) causa (s) raiz(es) identificanda(s). 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.7 D5 – AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 
 
 
3.7.1. ESCOLHER E VERIFICAR A AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 
 
 Analise os dados para definir e implementar as ações corretivas permanentes (PRIORIZE!!!) 
 
 Faça experimentos antes de implementar as ações. 
 
 
 Quem vai fazer? O que? Quando? Como? 
 
>> Ação 
>> Verificação, data, responsável 
>> Resultado = Efetividade (%) 
 
A escolha deve ser bem 
estudada para economizar recursos 
 
 
 
 37 
3.7.2. COMO ESCOLHER A AÇÃO A SER IMPLEMENTADA? 
 
 Analisar se a equipe efetivamente possui conhecimento práticos e específicos de maneira que 
escolha seja voltada para a melhor ação. 
 
 Levantar todos os critérios que influenciam a escolha do plano de ação 
 Classificar tais critérios em exigíveis (devem ser atendidas) ou desejáveis (são 
preferencialmente satisfeitos) 
 Atribuir grau de importância relativa aos critérios desejáveis 
 Levantar várias ações possíveis 
 Avaliar cada ação levantada em relação aos critérios: elimina-las pelos critérios exigíveis e 
pontua-las pelos desejáveis. 
 Avaliar o risco que cada ação apresenta (FMEA). 
 Escolher a melhor ação 
 Planejar o teste de viabilidade e de verificação da ação 
 Tomar cuidado de eliminar o problema 100% e não causar novos problemas 
 Efetuar os testes verificando e analisando os resultados 
 Comprometer-se com a escolha final da Ação Corretiva Permanente 
 
 
3.7.3 POR QUE TESTAR ANTES DE IMPLEMENTAR? 
 
 A implementação de uma ação ineficiente causa grande perda de recursos e tempo; 
 Implementa-se a ação já conhecendo os resultados que serão atingidos. 
 
 
3.7.4. ESTUDO DE CASO 
 
A equipe determinou que a implantação da nova linha foi a Causa Raiz de Ocorrência de falta de 
vaga no estacionamento e que por sua vez resultava no atraso dos empregados para o trabalho. 
A equipe se encontrou para, através de um Brainstorming preparar uma lista das possíveis 
ações corretivas alternativas. 
 
A equipe também considerou seus membros e decidiu que precisava adicionar um membro da 
segurança patrimonial. Consequentemente, o responsável foi acrescentado à equipe. Um 
Comitê de Engenharia foi então estabelecido para estudar a situação da movimentação dos 
caminhões e automóveis. Esta Equipe usou técnicas de Análise de Risco para completar a 
Planilha de Tomada de Decisão comparando as seguintes opções de Ações Corretivas; 
 
 Construir definitivamente o estacionamento no terreno lateral. 
 Remanejar as entregas de materiais e saídas de produtos para não exista pico à tarde. 
 
A análise da planilha de tomada de decisão direcionou para o remanejamento das entregas de 
materiais e saídas de produtos como a melhor solução a ser tomada. 
 
Para verificar que esta ação iria corrigir o problema da falta de vagas atrasando empregados do 
terceiro turno, a equipe levantou vários dados tais como: movimentação de automóveis em 
todos os horários, movimentação dos caminhões em cada horário, necessidades de material 
para cada horário, etc. Com os dados e juntamente com o pessoal do planejamento da 
produção remanejou-se o plano de entregas e recebimento. Antes de efetuar o remanejamento 
e para verificar a solução, a equipe rodou por 2 semanas o estacionamento, verificando se 
sobravam áreas suficientes para o futuro movimento de caminhões. Isto verificou que a Ação 
Corretiva proposta era eficaz e não provocaria efeitos colaterais. 
 
 
 38 
Depois de completar a Planilha de Tomada de Decisão, a Ação Corretiva da Equipe para Causa 
Raiz de Escape foi estabelecer uma Equipe Tarefa para desenvolver um procedimento para 
ajudar assegurar que a Gerência da Planta esteja a par das atividades que poderiam afetar as 
operações da fábrica.A Equipe apresentou os dados a análises verificados para a construção de nova entrada e o 
desenvolvimento de um procedimento de conscientização na Reunião semanal de Operação da 
Planta. A Gerência encantou - se com o trabalho da Equipe e concordou em ajudar a Equipe 
com a implementação das Ações Corretivas Propostas. 
 
Planilha tomada de decisão 
Resultado Final: Nenhum Empregado Atrasado 
 
 Ocorrência 
DADOS Informações da Ação Corretiva: 
 
• Nenhum Empregado atrasado 
• Completar o mais rápido possível 
Remanejar as 
Entregas de 
Matéria Prima e 
Saídas de Produto 
Construir 
Nova 
Entrada e 
Estacionamento 
Necessidade Importância Info Qu
al. 
Pont. Info Qua
l. 
Pont. 
Tempo: 
Completar em 
dois meses 
 
 
3 
3 
sema
nas 
3 9 4 a 5 
sema
nas 
3 9 
Custo: 
 
$ 40,000 
 
2 
Míni
ma 
3 6 $ 
60,00
0 
1 2 
Satisfação do 
Cliente: 
 
Empregados 
chegam na hora 
 
3 
 3 9 Enpr
egad
os 
na 
hora 
3 9 
Riscos 
 
Probabilidade: - Se Não: (Se a Ação Corretiva não for 
implementada) 
Falta de 
vagas no 
período da 
tarde 
continua 
3 Nenhuma 
Rota Nova 
3 
Gravidade: - E Então: 
(Conseqüências ou resultados da não implementação 
da ação corretiva) 
 
 
TOTAL 
 
Empregad
os 
Atrasados 
3 Empregad
os 
Atrasados 
3 
* Pontuação mais Alta – Melhor Ação Corretiva 30 * 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39 
 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
 
Título: Queda na média horas trabalhadas 
semanalmente por empregado. 
Abertura: 
10/08/92 
Setor: Serviços 
Líder: Arnaldo Barros 
Grupo: Beta 4 
 
(2) Descrição do problema: Produto: ESTACIONAMENTO 
 (1) Membros Setor Ramal 
• Começando em 7 de julho, falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está resultando 
no atraso para o trabalho dos empregados no 
terceiro turno. 
*João Marcos 
Marcelo Toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
 
 
(3) Ação (ões) de Contenção Eficiência(%) Data de realização 
 
• A equipe verificou se o tamanho do terreno era 
adequado às necessidades da ampliação do 
estacionamento 
• Diminuição nos atrasos graças a ação de 
contenção (Ver painter chart) 
 
 
87% 
 
17/08/92 – 21/08/92 
 
01/09/92 – 13/09/ 92 
 
(4) Causa (s) Raiz (es) 
Causas de ocorrência: nova linha resultou em falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde devido a um pico de movimentação de 
caminhões 
Causas de escape: ausência de um sistema que avalie o impacto na 
empresa de mudanças ocorridas. 
% Contribuição 
 
100% 
 
(5) Ação (ões) Corretiva (s) Permanente(s): 
 
• Remanejar o fluxo de caminhões. 
Verificação 
Através do 
levantamento de 
dados verificou-se que 
o remanejamento não 
afetaria outros horários 
Eficiência 
 
100% 
 
 
 
(6) Implementação da (s) Ação (ões) Corretiva (s) 
Permanente (s): 
Data Prevista 
 
 
Data de Realização 
 
 
 
(7) Ação de Prevenção Contra Reincidência: 
 
 
 
Data Prevista Data de Realização 
 
(8) Parabenização da Equipe: 
 
 
Elaborado por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de Encerr.: 
 
 40 
 
3.7.5. CHECKLIST 
 
CHECKLIST DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 
 
1- Foram levantados critérios para tomada 
de decisão em relação á ação corretiva a 
ser implementada? 
 
OK NÃO OK 
2- Os critérios foram classificados? Suas 
importâncias relativas também? 
 
 
3- Foi analisado o risco inerente a cada 
ação? 
 
 
4- Foram planejados testes de viabilidade e 
verificação? 
 
 
5- Existe um comprometimento da equipe 
com a ação escolhida? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 
 
3.8 D-6 IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 
 
 
 
• Implementar as ações corretivas 
 
• Verificar a efetividade das ações corretivas permanentes. 
 
• Estabelecer controles contínuos com objetivo de certificar-se que o problema realmente não 
existe mais. 
 
• Verificar a ação internamente e no cliente. 
 
• Observar a consistência e confiabilidade dos dados. 
 
 
>> Plano de Implementação, data, responsável 
>> Item de Verificação, data 
>> Índice de Rejeição (interna e no cliente) 
>> Identificação dos lotes (8D#) 
 
A ação correta implantada é bem controlada e significa o 
problema resolvido. 
 
 
 
3.8.1 PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO EFICAZ DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 
ESCOLHIDA. 
 
• Verificar a necessidade de alteração da equipe de maneira que se obtenha representantes 
de cada departamento onde a ação será implementada. 
• Elaboração de um plano eficaz de implementação. 
• Baseados na previsão do que pode vir a dar errado, devem se identificados e implementados 
Indicadores de Controle / Monitoramento contínuos. 
• Documentação das mudanças. 
• Informação a todo o pessoal afetado, inclusive os clientes. 
• Implementação da ação corretiva permanente 
• Remoção da ação temporária de contenção. 
• Avaliação de eficácia da ação corretiva permanente, baseada no monitoramento da 
eliminação da causa raiz. 
 
 
 42 
3.8.2. ESTUDO DE CASO 
 
A Ação Corretiva de remanejar a movimentação de materiais do recebimento e expedição foi 
implementada em 29 de outubro. Está ação iniciou outro estudo para implementação do Just-
in-time. 
 
O escritório do controller continuou a coletar dados usando o Gráfico de Tendências original – 
“Rendimentos das Horas Trabalhadas Semanalmente”. A Equipe usou o Gráfico de Tendências 
do Controller e seu próprio gráfico de Pareto e paynter chart para monitorar continuamente a 
situação. Os dados nestes gráficos indicaram que o problema de falta de vaga tinha sido 
eliminado. A Ação de Contenção foi abandonada em 29/10. 
 
 
Gráfico de tendências 
 
 
% 
93 
92 
93 
90 B 
89 
88 
87 A 
86 
85 
 jan fev ma
r 
lun jul ag
o 
set ou
t 
no
v 
de
z 
 
 Todos os turnos A = Contenção 
 
A – Abertura do estacionamento provisório 
B – Remanejamento do Fluxo de Caminhões 
C – Estabelecimento do Grupo – Tarefa. 
 
PAYNTER CHART 
(Terceiro turno) 
 
NÚMERO DE TRABALHADORES AFETADOS: 
Problemas Jul Ago Set Out Nov Dez Total 
Estacionamento Insuficiente 
 
90 84υ 0 0X 174 
Congestionamento 30 30 9 8 77 
Obras nas proximidades 
 
17 16 17 8 58 
Ônibus atrasado 9 10 20 21 60 
Enchentes 4 0 0 0 4 
 
Total: 
 
 
150 
 
 
140 
 
46 
 
37 
 
371 
 
υ - Ação de Contenção: Estacionamento provisório 
5 - Ação Corretiva: Remanejamento do fluxo de caminhões 
- Ação corretiva: Estabelecimento do Grupo- Tarefa 
 
 43 
 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS: 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
Título: Queda na média horas trabalhadas 
semanalmente por empregado 
Abertura: 
10/08/92 
Setor: Serviços 
Líder: Arnaldo Barros 
Grupo: Beta 4 
(2) Descrição do problema: Produto: ESTACIONAMENTO 
 (1) Membros Setor Ramal 
• Começando em 7 de julho, falta da vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está resultando 
no atraso para o trabalho dos empregados do 
terceiro turno 
*João Marcos 
Marcelo Toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
 
(3) Ação (ões) de Contenção Eficiência(%) Data de realização 
 
• A equipe verificou se o tamanho do terreno era 
adequado às necessidades da ampliação do 
estacionamento 
• Diminuição nos atrasos graças a ação de 
contenção (Ver painter chart) 
 
 
87% 
17/08/92 – 21/08/92 
 
01/09/92 – 13/09/ 92 
(4) Causa(s) Raiz(es) 
Causas de ocorrências: nova linha resultou em falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde devido a um pico de movimentação de 
caminhões 
Causas de escape: ausência de um sistema que avalie o impacto na 
empresa de mudanças ocorridas. 
 
% Contribuição 
 
100% 
(5) Ação (ões) Corretiva(s) Permanente(s): 
• Remanejar o fluxo de caminhões: 
Verificação 
Através do 
levantamento de 
dados verificou-se 
que o 
remanejamento 
não afetaria outros 
horários 
Eficiência% 
 
100% 
 
(6) Implementação da(s) Ação(ões) Corretiva(s) 
Permanente(s):• Implantação do novo plano: fornecedores foram 
contatados e orientados quanto a suas entregas, as 
saídas dos caminhões foram distribuídos para o 
turno da noite. 
Data Prevista 
 
15/11/92 
Data de Realização 
 
20/11/92 
 
 
(7) Ação de Prevenção Contra Reincidência: 
 
 
 
Data Prevista Data de Realização 
(8) Parabenização da Equipe 
 
 
 
Elaborar por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de Encerr.: 
 
 
 
 44 
 
3.8.3 CHECKLIST 
 
CHECKLIST DA IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA 
PERMANETE (D6) 
 
OK NÃO OK 
1 - A composição da equipe reavaliada? 
 
 
2 – Foi elaborado um plano de implementação? 
 
 
3 – Foram escolhidos e implementados indicadores? 
 
 
4 – As mudanças foram documentadas e informadas? 
 
 
5- Ação de contenção foi removida? 
 
 
6- Ação corretiva foi avaliada? 
 
 
 
 
 
 
3.9. D7 – AÇÃO PARA EVITAR REOCORRÊNCIA 
 
 
• Modificar sistemas operacionais e procedimentos para evitar que problemas 
similares possam ocorrer ou de manifestar em outros produtos, linhas ou fabricas. 
 
• Comunicar o problema e o fechamento da 8D para todos departamentos 
envolvidos. 
 
 
>> Atualizar documentação (Plano de Controle...) 
>> Considerar o acontecimento para 
próximos planejamentos (FMEA’s...) 
 
 
 
>> É melhor prevenir do que remediar 
 
 
 
Qual o significado de se “evitar a reocorrência”? 
 
 
Resolução do Problema: Volta ao padrão original da execução do processo 
 
 
X 
 
 
Melhoria do Processo: superação do padrão original do processo 
 
 
 
 45 
3.9.2. PASSOS PARA QUE A REOCORRÊNCIA SEJA EVITADA: 
 
• Análise crítica do histórico do problema 
• Reconhecimento da estrutura em geral que permitiu que o problema tomasse 
forma. 
• Levantamento de tudo o que tive que ser alterado para a melhorar o desempenho 
global 
• Decidir como os sistemas gerenciais, de produção e projeto (dependendo do caso) 
poderão ser melhorados. A partir de então, fazer recomendações junto a gerência . 
• Elaborar Planos que coordenem as Ação de Melhoria. 
• Implementar o Plano de Melhoria 
• Avaliar o Resultado 
• Perpetuar as melhorias através de revisão sistemática dos documentos (plano de 
Controle, FMEA, Processos, entre outros). 
 
3.9.3. ESTUDO DE CASO 
 
A equipe precisava garantir que o problema da falta de vagas não afetasse os 
trabalhadores no futuro. Isto requereria que o fluxo de materiais não afetasse os 
estacionamento. Para atingir este objetivo, foi necessária uma mudança na Política da 
Companhia. Mais um item no critério de avaliação para os fornecedores foi criado, tal 
critério analisa se o fornecedor respeita os horários de entrega. Outra ação da equipe 
para evitar a reocorrência foi estabelecer uma Equipe Tarefa para desenvolver um 
procedimento para ajudar a assegurar que a Gerência da Planta esteja a par das 
atividades que poderiam afetar as operações da fábrica. 
 
A Equipe continuou a Verificar a eficácia da Ação Corretiva revisando mensalmente o 
gráfico de Tendências o e Paynter Chart. 
Para lidar com a Causa Raiz de Escape, a Equipe sugeriu que no processo. 
 
GRÁFICO DE TENDÊNCIAS 
Rendimento das horas trabalhadas(%) 
Horas trabalhadas/ Horas disponíveis 
 
 
% 
93 
92 c 
93 
90 B 
89 
88 
87 A 
86 
85 
 jan fev ma
r 
lun jul Ag
o 
set ou
t 
no
v 
de
z 
 
 
A) MUDANÇA NO HORARIO DE ENTRADA DOS TURNOS 
B) ABERTURA DE NOVA ENTRADA 
C) ESTABELECIMENTO DO GRUPO - TAREFA 
D) MUDANÇA NA POLITICA DA EMPRESA (AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES) 
 
D 
 
 46 
PAYTER CHART 
(Terceiro turno) 
 
NÚMERO DE TRABALHADORES AFETADOS: 
Problemas Jul Ago Set Out Nov Dez Total 
Estacionamento Insuficiente 
 
90 84υ 0 0X 0 0 184 
Congestionamento 
 
30 30 9 8 30 30 137 
Obras nas proximidades 
 
17 16 17 8 0 0 58 
Ônibus atrasados 
 
9 10 20 21 9 8 77 
Enchentes 
 
4 0 0 0 21 14 39 
 
Total 
 
15 0 140 46 37 60 52 485 
 
υ - Ação de Contenção: Estacionamento provisório 
5 - Ação Corretiva: Remanejamento do fluxo de caminhões 
- Ação para Evitar Reocorrência : Estabelecimento do Grupo- tarefa 
- Ação para Evitar Reocorrência; Mudança de política (Avaliação de fornecedores) 
 
 
 
PLANILHA DE PLANEJAMENTO DE AÇÃO – ANEXO 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47 
 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS 
 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
Título: Queda na média horas trabalhadas 
semanalmente por empregado 
Abertura: 
10/08/92 
Líder: Arnaldo Barros 
(2) Descrição do problema: 
 
• Começando em 7 de julho, falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está 
resultando no atraso para o trabalho dos 
empregados no terceiro turno. 
 
Produto ESTACIONAMENTO 
(1) Membros Setor Ramal 
*João Marcos 
Marcelo toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
Guilherme R. 
Márcia Almeida 
 
(3) Ação (ões) de contenção Eficiência(%) Data de realização 
• A equipe verificou se o tamanho do terreno 
era adequado às necessidades da ampliação 
do estacionamento 
• Diminuição nos atrasos graças a ação de 
contenção (Ver painter chart) 
87% 
 
87% 
17/08/92 – 21/08/92 
 
 
01/09/92 – 13/09/92 
(4)Causa(s) Raiz(es) 
Causas de ocorrência: nova linha resultou em falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde devido a um pico de movimentação de 
caminhões. 
Causas de escape: ausência de um sistema que avalie o impacto na 
empresa de mudanças ocorridas. 
% contribuição 
 
100% 
(5) Ação (es) Corretiva(s) 
Permanente (s): 
• Remanejar o fluxo de 
caminhões 
Verificação 
Através do levantamento de 
dados verificou-se que o 
remanejamento não afetaria 
outros horários 
Eficiência % 
 
100% 
 (6) Implementação da(s) Ação (ões) Corretiva(s) 
Permanente(s) 
• Implementação de novo plano: Fornecedores 
foram contatados e orientados quando a suas 
entregas, as saídas dos caminhões foram 
distribuídos para o turno da noite 
Data 
prevista 
 
15/11/92 
Data de realização 
20/11/92 
(7) Ações de prevenção contra Reincidência: 
• Mudança de política quanto a avaliação de 
fornecedores 
• Acréscimo de item de avaliação para entrega no 
horário adequado 
• Grupo- tarefa estabelecido para desenvolvimento de 
procedimento para assegurar análise dos impactos 
das mudanças 
Data prevista 
 
01/01/92 
01/12/92 
11/05/93 
Data de Realização 
 
01/01/93 
01/12/92 
26/05/93 
(8) Parabenização da equipe: 
 
 
 
Elaborar por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de encerr.: 
 
 
 48 
 
3.9.4CHECKLIST 
 
 
CHECKLIST DE AÇÃO P/ EVITAR REOCORRÊNCIA 
 OK NÃO OK 
1- O histórico do problema foi analisado? 
 
 
2- A estrutura que permitiu a ocorrência do problema foi 
reconhecida? 
 
3- Foi levando tudo o que deve ser alterado para melhorar o 
desempenho? 
 
5- Decidiu-se como as melhorias ocorrerão? 
 
 
6- As ações de melhoria são coordenadas por um plano? 
 
 
6- Este plano foi implementado? 
 
 
7- O resultado foi avaliado 
 
 
8- As ações de melhoria foram perpetuadas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 49 
 
3.10. D8 – PARABENIZAÇÃO DA EQUIPE 
 
 
3.10.1. CONGRATULAÇÃO 
 
 
 
 
 
O reconhecimento é essencial!!! 
 
>>Reconhecimento de trabalho realizado 
>>Fechamento da 8D 
 
 
3.10.2. POR QUE PARABENIZAR? 
 
• Motivar; 
• Mostrar a importância que deve se fazer um bom um bom trabalho; 
• Demonstrar um comprometimento da empresa com a melhoria contínua; 
• Demonstrar profissionalismo 
• Assinalar o fim de necessidade da equipe de 8D; 
• Realocar todos os membros da equipe de Volta ao trabalho normal; 
• Demonstrar que os gestores participam da equipe e a apoiam. 
 
 
3.10.3. COMO RECONHECER? 
 
• De acordo com a complexidade e a variedade do problema; 
• Publicando-sepor exemplo: um Livro, ou editando-se uma fita de vídeo com o 
problema e todos os passos para a sua solução. O Material seria distribuído a 
todas as áreas da organização; 
• Realizando um almoço com as gerências; 
• Presenteando os membros da equipe; 
• Comemorando o sucesso dos esforços da equipe. 
 
 
 
 50 
 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS 
 
 
Relatório das 8 Disciplinas Nº 001/97 Revisão: 00 
Título: Queda na media horas trabalhadas 
semanalmente por empregado 
Abertura: 
10/08/92 
Setor: Serviços 
Líder: Arnaldo Barros 
Grupo: Beta 4 
(2) Descrição do problema: 
 
• Começando em 7 de julho, falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde, está 
resultando no atraso para o trabalho dos 
empregados no terceiro turno. 
 
Produto ESTACIONAMENTO 
(1) Membros Setor Ramal 
*João Marcos 
Marcelo Toledo 
Raul Estáfano 
Cristiano Marques 
 
(3) Ação(es)de contenção Eficiência(%) Data de realização 
• A equipe verificou se o tamanho do terreno 
era adequado às necessidades da ampliação 
do estacionamento 
• Diminuição nos atrasos graças a ação de 
contenção (ver painter chart) 
 
 
87% 
 
 
 
17/08/92 – 21/08/92 
 
01/09/92 – 13/09/92 
(4) Causa (s) Raiz (es) 
Causas de ocorrência: nova linha resultou em falta de vagas no 
estacionamento às 4:00 da tarde devido a um pico de movimentação de 
caminhões. 
Causas de escape: ausência de um sistema que avalie o impacto na 
empresa de mudanças ocorridas. 
% Contribuição 
 
100% 
(5) Ação (es) Corretiva (s) 
Permanente (s): 
• Remanejar o fluxo de 
caminhões 
Verificação 
Através do levantamento de 
dados verificou-se que o 
remanejamento não afetaria 
outros horários. 
Eficiência % 
 
100% 
(6) Implementação da (s) Ação (ões) 
corretiva (s) Permanente (s) 
• Implementação de novo plano: fornecedores 
foram contatados e orientados quando a 
suas entregas, as saídas dos caminhões 
foram distribuídos para o turno da noite. 
Data prevista 
 
15/11/92 
Eficiência 
 
20/11/92 
(7) Ações de prevenção contra Reincidência: 
• Mudança de política quanto a avaliação de 
fornecedores 
• Acréscimo de item de avaliação para entrega no 
horário adequado. 
• Grupo- tarefa estabelecido para desenvolvimento de 
procedimento para assegurar análise dos impactos 
das mudanças. 
Data prevista 
 
01/01/92 
01/12/92 
11/05/93 
Data de Realização 
 
01/01/93 
01/12/92 
26/05/93 
(8) Parabenização da equipe: 
• A 8D de foi comunicada para todas as plantas. 
 
 
 
Elaborar por: 
José Luiz 
Visto por: 
Arnaldo Barros 
Gestor: 
Roberto Gross 
Data de encerr: 26/05/96 
 
 51 
 
Planilha de planejamento – ANEXO 6 
 
3.10.4 CHECKLIST 
 
CHECKLIST DA PARABENIZAÇÃO: OK NÃO OK 
 
1- Os membros da equipe estão motivados? 
 
 
 
2- Mostrou-se a importância da elaboração de um bom trabalho? 
 
 
 
3- A empresa demonstrou comprometimento com a melhoria 
contínua? 
 
 
 
4– Foi demonstrado profissionalismo? 
 
 
 
5- Foi assinalado o fim da necessidade da equipe de 8D? 
 
 
 
6- Os membros da equipe foram realocados aos seus 
7- Postos originais? 
 
 
7- Os gestores demonstram participação e apoio? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 52 
 
4. EXERCÍCIO 
 
Você é um gerente de Controle da Qualidade de uma planta que fábrica controles 
remotos, a REMOTE 2, e no dia 24/01/96 recebeu uma reclamação muito grave da 
TEKTEL, que é um cliente VIP, os controles remotos CR24 entregues apartir do lote 
da data de 14.01.96, fornecidos pelas sua planta, estavam ficando inoperantes após 
três dias de uso. O problema foi encontrado em 100% do lote. O problema foi 
encontrado em 100% do lote. 
O problema foi detectado nos testes de produção do cliente. Monte sua equipe resolva 
o problema segundo o método das 8 DISCIPLINAS. 
 
Sabendo que: 
 
• A planta REMOTE 1 produzia os controles remotos modelos CR23 E CR24, Porém 
apartir do dia 14/01/96, a planta REMOTE 1 deixou de produzir apenas o modelo 
CR24 passando a sua produção para a planta REMOTE 2. 
 
• Os técnicos detectam que não era problema de intermitência, funcionamento 
parcial e descarregando da bateria, mas sim um curto no capacitor C1. Não havia 
problemas com o CI (circuito integrado), resistores, molas e botões. 
 
 
• A situação do material naquele momento era a seguinte: no estoque da planta 
REMOTE 2 haviam 2000 controles e na TEKTEL haviam 10.000 controles. 
 
 
 
 
• Para achar a causa raiz as seguintes informações foram levantadas: 
 
♥ Os componentes de controle CR24 são soldados manualmente enquanto que os 
componentes do CR23 são soldado por refusão. No processo de refusão usa-se uma 
pasta de solda e um forno, para o processo manual usa- se um fio de solda com ferro 
de solda. 
 
♥ O fio de solda processo manual usada na planta REMOTE 1 é do tipo MSX e o da 
planta REMOTE 2 é do tipo G. A mudança do fio ocorreu apenas para soldagem do 
capacitor, os demais componentes continuaram com a solda tipo MXS. 
 
♥ As equipes de soldadores são diferentes, sendo que a equipe da planta 2 é mais 
inexperiente. 
 
♥ Os capacitores dos controles remotos CR24 e CR23 são iguais. 
 
♥ Antes da data de 14/01/96 todos os componentes eram fornecidos pela 
AMOTRON. Depois da data de 14/01/96 os capacitores que abasteciam as duas 
plantas começaram a ser fornecidos pela PERCAN. 
 
SEJA EFICAZ!! SEU EMPREGO DEPENDE DO RESULTADO DA 8D. 
 
 
 
 
 
 53 
Banco de dados de informação – ANEXO 7 
 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS 
 
RELATÓRIO DAS 8 DISCIPLINAS N° 001/96 Revisão: 00 
Título: Controle remoto fica inoperante 
Após 3 dias de uso. 
Abertura: 
 26.01.96 
Líder: 
(2) descrição do problema: 
Controle remoto CR24 fica inoperante 
após três dias de uso devido a um curto 
capacitor C1. O problema foi detectado 
na data de 25/01/96. Após testes de 
produção do cliente 100% dos controles 
apresentam o problema todos os 
produtos que retornam são do lote 
140196. 
Produto: CR24 
(1) Membros Setor Ramal 
 
 
 
 
 
(3) Ação de contenção 
Devolução do estoque do cliente 10000 peças. 
- Segregação do estoque da planta 2.2000 peças. 
- Reposição com controles remotos produzidos pela planta 
REMOTE1. 
Verificação: 50 controles remotos produzidos pela planta 1 
foram testadas por 3 dias acusar problema. 
Validação: Os 4 lotes consecutivos não apresentam 
problemas 
Eficiência% 
 
 
100% 
100% 
100% 
Data de Realização 
 
 
25/01/96 
25/01/96 
28/01/96 
(4) Causa (s) Raiz (es) 
Causas de ocorrências: 
A solda usada do tipo G desprendida um fluxo resinoso que com um tempo 
criava um curto entre os dois pólos do capacitor. 
Causas de escape: Ausência de testes de durabilidade para mudanças no 
processo 
Verificação: 50 controles remotos foram testados com solda MSX e 50 
com solda G todas com solda G deram problemas e nenhum com solda 
MX. 
 
% Contribuição 
 
 
100% 
(5) Ação (es) Corretiva (s) Permanente (s): 
Troca de processo de solda manual pelo processo de refusão 
Verificação: Testado 500 controles remotos por 3 dias em um processo de refusão da planta 
Remote 1. Nenhum controle remoto apresentou problemas. 
(6) Implementação da (s) Ação(es) Corretiva(s) 
Permanente(s) 
- Instalação de linha de refusão para o controle remoto 
CR24 
- Linha piloto 
Verificação de teste de funcionabilidade: testado de 
500 controles remotos por 3 dias 
Validação: Os 5 lotes subsequente não apresentaram 
problemas 
Data prevista Data de realização 
 
 
15/02/96 
16/02/96 
 
 
14/02/96 
15/02/96 
(7) Ações de prevenção contra Reincidência 
Introduzir procedimento para teste de 
funcionabilidade sempre que houver uma mudança 
no processo, deixando 10 controles remotos com 
pilha durante 5 dias. 
Data prevista Data de realização 
 
28/01/96 
 
28/01/96 
(8) Parabenização da equipe: 
A 8D foi comunicada para todas as plantas. 
 
 54 
 
5. SISTEMATIZAÇÃO 
 
• Responsável pela implementação 
 
• Formulário padrão para empresa 
 
• Difusão do