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Capítulo 4
O impacto das 
teorias humanistas 
nos modelos 
organizacionais
Até agora discutimos as escolas clássicas com abordagens que en-
fatizavam a importância dos processos produtivos, da estrutura organi-
zacional e dos sistemas burocráticos. 
Neste capítulo, nossa discussão tomará outro rumo: o foco no in-
divíduo e em seu comportamento no ambiente de trabalho. O homem 
passa a ser reconhecido por seu papel fundamental no ambiente orga-
nizacional e no processo, e não apenas parte da engrenagem, como 
defendia a estrutura mecanicista que até então prevalecia.
Apresentaremos a escola das relações humanas, que traz em sua 
 teoria contribuições da psicologia e da sociologia. A discussão do ho-
mem social, aquele que é influenciado pela dinâmica e pelos valores do 
grupo no qual está inserido, é uma ideia central dessa escola.
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Discutiremos ainda a escola comportamentalista, uma evolução 
da escola das relações humanas. Nela, há o entendimento do homem 
complexo, que busca valorização e reconhecimento. Para compreendê-
-la, foram desenvolvidas diversas teorias motivacionais e de liderança.
As escolas das relações humanas e comportamentalista surgiram 
como oposição à Teoria Clássica da Administração, propondo uma nova 
forma de ver o trabalhador e sua contribuição para as organizações.
1 A Escola das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, escola que marca o início da preo-
cupação com o fator humano nas organizações, surgiu principalmente 
com uma importante pesquisa realizada entre 1927 e 1933 na fábrica 
de Hawthorne da Wester Electric, coordenada por Elton Mayo, psicólogo 
e professor da Harvard Business School.
PARA SABER MAIS 
Elton Mayo (1880-1949), australiano, cientista social e psicólogo. Viveu 
boa parte de sua vida nos Estados Unidos. Chegou a trabalhar com ve-
teranos de guerra, avaliando seus aspectos psicológicos em estado de 
choque. Depois, seguiu carreira como professor em Harvard, sendo con-
siderado o mais importante protagonista e incentivador da Escola das 
Relações Humanas. Com base nas descobertas da experiência realizada 
em Hawthorne, escreveu três livros que deram origem a essa escola (SO-
BRAL, 2012, p. 82).
 
Ficou conhecida como “a experiência de Hawthorne”. “Nenhum es-
tudo na história da administração recebeu tanta publicidade, foi alvo de 
tantas interpretações e foi tão aceito, e ao mesmo tempo, tão duramen-
te criticado” (SILVA, 2013, p. 190).
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De fato, os resultados mostravam uma desconstrução das ideias 
que prevaleciam naqueles tempos, em que o foco dos estudos organi-
zacionais girava em torno dos processos (Taylor) e da estrutura organi-
zacional (Fayol).
Todavia, antes de apresentarmos a experiência, vamos compreender 
a origem das teorias humanistas, bem como o desenvolvimento da psi-
cologia do trabalho. 
Podemos considerar que a Teoria das Relações Humanas se origi-
nou (CHIAVENATO, 2014): 
 • da necessidade de humanizar e democratizar a administração, 
em contraponto aos conceitos rígidos e mecanicistas das teorias 
que predominavam na época;
 • do desenvolvimento das ciências humanas, principalmente 
da psicologia, que passa a ter suas primeiras aplicações nas 
organizações; 
 • das ideias da filosofia pragmática e da psicologia dinâmica, que 
trouxeram contribuições para o humanismo nas organizações;
 • das conclusões da pesquisa de Hawthorne, que colocaram em 
xeque os princípios clássicos de Taylor e Fayol. 
A psicologia do trabalho trouxe importantes contribuições para a 
Escola das Relações Humanas. Seu objetivo inicial foi buscar formas de 
influenciar positivamente as atitudes dos empregados em relação ao 
seu trabalho e de entender o impacto das condições psicológicas dos 
funcionários sobre a produtividade (SILVA, 2013). 
Naquela época, dois aspectos fundamentais eram considerados na 
psicologia do trabalho: a análise e adaptação do trabalhador ao traba-
lho ― estudando o processo de seleção, métodos de aprendizagem e 
fadiga/acidentes do trabalho; e a análise e adaptação do trabalho ao 
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trabalhador ― com os estudos da motivação, da liderança e os relacio-
namentos interpessoais na organização (SILVA, 2013).
PARA SABER MAIS 
Considerado o marco do início da Escola das Relações Humanas, o ex-
perimento de Hawthorne trouxe importantes contribuições para a nova 
concepção do ser humano, que passa a ser visto como ser social, que 
sofre influências do grupo social no qual está inserido. As organizações 
precisam considerar seus colaboradores como membros de grupos, 
observando que os fatores econômicos, considerados até então os 
principais motivadores para o alto desempenho, eram secundários, 
dando lugar à motivação pelo reconhecimento, aprovação social 
e participação nas atividades dos grupos com os quais convivem 
( CHIAVENATO, 2014). 
Estamos na década de 1920 e Elton Mayo, professor de Harvard, está 
analisando um problema curioso. Um grupo de pesquisadores foi or-
ganizado por ele para estudar o efeito das variações no ambiente físi-
co de trabalho sobre a produtividade, como alterações na iluminação. 
O estudo foi realizado na fábrica da Western Electric (WE), situada no 
bairro de Hawthorne, em Chicago. Cerca de 30.000 pessoas trabalham 
nessa fábrica. 
Foram organizados dois grupos de funcionários, um experimental e um de 
controle. Ambos sabiam que estavam participando da pesquisa. As mo-
dificações no ambiente seriam aplicadas apenas no grupo experimental.
Os pesquisadores aumentaram a iluminação no grupo experimental e 
observaram que a produção aumentou nos dois grupos. Então diminuí-
ram a luz e, surpreendentemente, a produção continuou a subir em am-
bos os grupos. Isso também ocorreu ao introduzir e depois retirar bene-
fícios, como lanches e intervalos para descanso. A produção aumentava 
sistematicamente qualquer que fosse a modificação realizada, mesmo 
aquelas que presumiam afetar negativamente os resultados do grupo. 
Ninguém entendia o que estava acontecendo. A única coisa que os 
pesquisadores conseguiam demonstrar naquele momento era a au-
sência de qualquer relação entre os fatores pesquisados do ambiente 
(iluminação e benefícios) e a produtividade. Mas por que a produção 
só subia? Quais motivos estariam levando os funcionários a colabo-
rar com a empresa?
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Os pesquisadoresde Hawthorne observaram que, com seus comporta-
mentos, as pessoas estavam por algum motivo influenciando a produti-
vidade. A partir desse momento, outros experimentos foram realizados 
em Hawthorne com o objetivo de compreender o impacto das questões 
relacionais e sociais no ambiente de trabalho (Maximiano (2011)
 
Ao longo deste capítulo, detalharemos a pesquisa e seus resulta-
dos. Destacamos, entretanto, que muito antes da pesquisa de Mayo 
em Hawthorne, outros estudiosos já davam suas contribuições para a 
discussão sobre o papel das pessoas nas organizações, antecipando 
alguns resultados encontrados nessa experiência. Dentre esses estu-
diosos apresentamos a importância das ideias de Mary Parker Follett.
1.1 Mary Follett
Mary Follett foi uma mulher à frente de seu tempo. Mais do que uma 
acadêmica, Mary foi uma pensadora política, social e de administração, 
pregando que “qualquer sociedade duradoura, produtiva, deveria se fun-
damentar no reconhecimento dos desejos motivacionais do indivíduo 
do grupo” (SILVA, 2013, p. 174).
Na administração, analisou de forma pioneira a motivação humana 
a partir dos valores individuais e sociais. Para ela, a administração pre-
cisava "compreender as pessoas, os grupos e a comunidade, para con-
seguir a integração e a coordenação de suas atividades” (SILVA, 2013).
Com uma abordagem psicológica, desenvolveu estudos relativos à di-
nâmica do indivíduo quando inserido nos grupos. Mostrou que seu com-
portamento está intrinsicamente ligado ao comportamento do grupo e 
que “a verdade individual é a verdade do grupo” (SILVA, 2013, p. 174). 
Defendia que a ênfase nas relações humanas deveria ser a mesma 
dada às práticas de gestão da época, refletidas nos processos mecâni-
cos e operacionais de produção (COLTRO, 2015).
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.Além disso, identificou que os gerentes das indústrias enfrentavam 
problemas relacionados ao poder, controle, participação e conflito, es-
tudando esses fatores. Foi pioneira ao apresentar o conceito de “lide-
rança participativa” e de “conflito construtivo”.
É importante ressaltar que sua visão humanística ocorreu na época 
em que a administração científica prevalecia, ou seja, cronologicamente 
pertenceu à era das ideias de Taylor. Filosófica e intelectualmente fa-
lando, no entanto, Mary estava muito além de seu tempo, inserindo-se 
na era do ser social (SILVA, 2013) e trazendo discussões que não eram 
comuns naquele contexto. Por esse motivo, Mary Follett foi chamada 
de “profetisa da administração” (SOBRAL, 2012).
PARA SABER MAIS 
Mary Parker Follett nasceu em Quincy (Massachusetts, Estados Uni-
dos), graduando-se em Economia, Administração Pública, Direito e Fi-
losofia. Foi uma escritora muito popular e conferencista no mundo dos 
negócios.
Embora esquecida por muitos, as modernas teorias de administração 
devem muito ao pioneirismo de seus estudos e suas teorias. Em sua 
trajetória, encontram-se fatos que evidenciam sua determinação e sua 
incansável dedicação aos estudos relativos a melhorias no ambiente 
de gestão (GRAHAM, 1997). 
Para conhecer mais sobre as realizações de Mary Follett, leia o capítulo 
3 do livro Teoria geral da administração, de Coltro (2015, p. 102-107). 
 
Como dissemos, outros estudiosos procuraram investigar aspec-
tos relacionados ao impacto das pessoas nas organizações, mas foi 
apenas após a experiência de Hawthorne que a Escola das Relações 
Humanas se inicia de fato.
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1.2 A experiência de Hawthorne e a Escola das 
Relações Humanas
Na abertura deste capítulo, apresentamos a experiência de Hawthorne. 
Vamos agora mostrar suas fases e seus principais resultados, além de 
sua contribuição para o início da Escola das Relações Humanas.
A pesquisa de Hawthorne durou seis anos (1927 a 1933) e só foi 
descontinuada devido à crise econômica da época. “Os estudos realiza-
dos na Western Electric constituem talvez o mais importante programa 
de pesquisa do Comitê do Trabalho na Indústria, do Conselho Nacional 
de Pesquisa dos Estados Unidos” (SILVA, 2013, p. 190).
Apesar de ter falhado em seu propósito básico, que era a determina-
ção da relação entre as variações do ambiente físico e a produtividade, 
as questões descobertas foram muito mais importantes e trouxeram 
um profundo impacto para a história da administração.
A pesquisa foi dividida em quatro fases, apresentadas a seguir 
(SILVA, 2013; CHIAVENATO, 2014).
1.2.1 Primeira fase: os estudos da iluminação
Na primeira fase, foram realizados estudos para analisar a relação 
entre o nível de iluminação e a produtividade no trabalho. A expectativa 
dos pesquisadores era grande, pois acreditavam que os fatores exter-
nos eram os principais meios de motivar o trabalhador. 
Dois grupos de funcionários participariam da pesquisa: um experi-
mental, no qual seriam introduzidas as variações de iluminação; e um de 
controle, em que a intensidade da iluminação permaneceria constante. 
No entanto, se surpreenderam ao constatarem que a produtividade 
do grupo experimental crescia não apenas quando se aumentava a ilu-
minação, mas também quando a diminuíam.
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Os observadores não encontraram correlação direta entre ilumina-
ção e produtividade, porém notaram a existência do fator psicológico: os 
operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pes-
soais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando 
a intensidade da luz era maior; desenvolveram a ideia de que precisam 
continuar produzindo mais mesmo quando a iluminação era diminuída, 
pois estavam sendo observados.
1.2.2 Segunda fase: sala de montagem de relés
Nesta fase, decidiu-se montar um grupo menor e isolá-lo em uma 
sala para que pudessem analisar seu comportamento. O grupo foi mon-
tado por operadoras de produção experientes e com um histórico de 
relacionamento amigável com todos. 
Seria verificado o efeito do descanso nos trabalhadores, com pausas 
ao longo do dia, além de dias e semanas mais curtas de trabalho.
A produção aumentou à medida que as pausas e a redução de car-
ga horária de trabalho foram introduzidas, porém houve crescimento 
espantoso na fase em que esses benefícios foram retirados do grupo.
Os pesquisadores perceberam que não foram os benefícios os cau-
sadores diretos do aumento de produtividade e chegaram às seguintes 
conclusões (CHIAVENATO, 2014, p. 106):
I. As mulheres gostavam de trabalhar na sala de provas porque era 
divertido e a supervisão era branda (ao contrário da supervisão de 
controle rígido da fábrica), permitindo trabalhar com liberdade e 
menos ansiedade.
II. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa 
era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho.
III. Não havia temor ao supervisor, pois ele funcionava como 
orientador.
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IV. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As 
mulheres faziam amizade entre si e se tornaram uma equipe.
V. O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumen-
tar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar 
normalmente. 
1.2.3 Terceira fase: programa de entrevistas
Na terceira fase, os pesquisadores resolveram se fixar no estudo das 
relações humanas no trabalho em função das grandes diferenças de 
atitudes encontradas entre o grupo experimental e o grupo de controle.
Na fase anterior, evidenciou-se o impacto da supervisão sobre os gru-
pos, mas pouco se sabia sobre os fatores que levavam a essa situação. 
Decidiu-se, então, iniciar o programa de entrevistas com os empregados 
a fim de conhecer suas atitudes, o que sentiam em relação ao seu tra-
balho, a supervisão, a empresa e as condições de trabalho, bem como 
ouvir sugestões.
Entre 1928 e 1930 foram entrevistados mais de 21.126 empregados, 
sendo mais da metade deles do setor operacional e o restante das diver-
sas seções da fábrica de Hawthorne. 
Em 1931, a técnica de entrevista foi alterada para não diretiva, 
aquela que não adota um roteiro prévio, e os trabalhadores puderam 
falar livremente. 
O programa de entrevistas identificou uma organização informal. 
Nela, os funcionários se agrupavam e se protegiam uns aos outros 
contra o que consideravam ameaças da organização ao seu bem-estar 
(SILVA, 2013).
Silva (2013, p. 194) discute que esse comportamento se manifestou 
pelos seguintes aspectos:
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I. Produção controlada: padrões que os operários achavam que de-
veriam constituir a produção normal.
II. Práticas não formalizadas de punição: o grupo aplicava pu-
nições aos operários que excediam os padrões de produção 
estabelecidos.
III. Expressões de insatisfação com relação ao pagamento de incen-
tivos por produção em grupo: os resultados não eram os espera-
dos pelos operários.
IV. Liderança informal de indivíduos que se dedicavam a manter os 
grupos de operários unidos: para que os grupos obedecessem às 
regras de conduta.
V. Preocupações fúteis relacionadas a promoções.
VI. Contentamentos e descontentamentos exagerados: com relação 
aos superiores imediatos, em consequência de atitudes assumi-
das por eles sobre o comportamento dos operários.
VII. Apesar de os operários se manterem unidos pela lealdade ao gru-
po, também se observou que, quando os funcionários queriam 
ser leais à empresa, sentimentos como conflito, tensão, inquieta-
ção e descontentamento eram gerados a ambas as partes, tanto 
ao operário quanto ao grupo. 
1.2.4 Quarta fase: sala de montagem de terminais
O objetivo desta fase foi analisar a organização informal dos fun-
cionários. Um grupo experimental foi escolhido para trabalhar em uma 
sala especial nas mesmas condições de trabalho dos outros operários 
do departamento.
Logo se percebeu que, mesmo com as determinações da empre-
sa, era o grupo que determinava as quantidades que deveria produzir. 
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Como recebiam pela produção do grupo, tratavam de atingir a meta, 
sem ultrapassá-la. 
O grupo informal não permitia que se trabalhasse nem menos, nem 
mais. Além disso, ninguém poderia dizer algo aos supervisores que pre-
judicasse outro colega de trabalho e todos tinham que aceitar as ordens 
do grupo (SILVA, 2013).
A pesquisa apontou a importância dos aspectos subjetivos e emo-
cionais do indivíduo. O quadro 1 mostra as principais conclusões da 
experiência de Hawthorne.
Quadro 1 — Principais conclusões da experiência de Hawthorne
Os empregados não eram motivados somente por fatores externos, como pagamento e condições físicas 
do ambiente de trabalho. Os fatores psicológicos afetavam a produtividade, como o reconhecimento, a 
aprovação social e a participação nas atividades sociais.
O nível de produção não era determinado pelo nível de competência do funcionário, mas por sua capacidade 
social. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar. 
O comportamento do indivíduo era fortemente afetado pelas normas estabelecidas pelo grupo, agindo ou 
reagindo não como indivíduo, mas como o grupo esperava.
Desvios das normas do grupo resultavam em punições sociais ou morais para que, assim, o funcionário se 
ajustasse aos padrões do grupo.
O relacionamento social entre os funcionários e a supervisão afetava a produtividade. Uma liderança mais 
humanizada favorecia o aumento da produção e a cooperação.
A satisfação ou insatisfação com as tarefas realizadas afetava fortemente o resultado da produção e a 
intenção dos funcionários.
 
Fonte: adaptado de Silva (2013) e Chiavenato (2014).
Constatou-se que o aumento da produtividade não era causado por 
eventos físicos, mas por uma complexa reação de cadeia emocional. 
Levantou-se a possibilidade de que a melhora na produtividade duran-
te o experimento tenha ocorrido mais pela atenção que os indivíduos 
receberam dos pesquisadores do que por outros fatores, o que se 
chamou de efeito Hawthorne (SILVA, 2013).
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.A Escola das Relações Humanas estudou a liderança e a forma 
como era exercida, dando origem a várias teorias que serão apresen-
tadas na disciplina de liderança.
As conclusões dos experimentos de Hawthorne trouxeram à tona a 
importância do fator social, ao contrário do que pregava a Administração 
Científica, que via a empresa como uma máquina e o indivíduo como 
parte dessa engrenagem. 
Dessa forma, ganharam destaque os estudos da psicologia e socio-
logia para as organizações, visto que se verificou a formação de um 
sistema social na organização do trabalho.
A Escola das Relações Humanas trouxe uma nova forma de pen-
sar o trabalho, alterando a atitude dos gestores em relação aos seus 
funcionários. O contato entre as pessoas, o estímulo à participação, à 
cooperação, são alguns exemplos de práticas valorizadas nas empre-
sas nos dias de hoje e originárias da forma de Elton Mayo pensar as 
relações humanas, especialmente no contexto de trabalho. 
Muitas foram as diferenças entre a Escola das Relações Humanas e as 
teorias clássicas, que são apresentadas resumidamente no quadro 2. 
Quadro 2 — Diferenças fundamentais entre a Teoria Clássica e a Escola das Relações Humanas
TEORIAS
Características CLÁSSICA RELAÇÕES HUMANAS
Estrutura Mecanicista, impessoal A organização é um sistema social
Comportamento na 
organização
Produto de regras e regulamentos Produto de sentimentos e atitudes
Foco
No trabalho e nas necessidades 
econômicas dos trabalhadores
Nos pequenos grupos e nas 
qualidades humanas e emocionais 
dos empregados
(Cont.)
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Características CLÁSSICA RELAÇÕES HUMANAS
Ênfase
Pessoas tentam maximizar 
recompensas: ênfase na ordem e 
na racionalidade
Ênfase na segurança pessoal e 
nas necessidades sociais dos 
trabalhadores para alcançar as 
metas organizacionais
Resultados Alienação no trabalho, insatisfação
Empregados felizes tentando 
produzir mais
Fonte: adaptado de Silva (2013, p. 199).
2 A Escola Comportamentalista
A Escola Comportamentalista pode ser considerada um desdobra-
mento da Escola das Relações Humanas. Seus precursores criticavam 
a rigidez e o mecanicismo das teorias clássicas e trouxeram um novo 
enfoque às teorias da administração, com maior valorização do com-
portamento do indivíduo e dos grupos (SILVA, 2013).
O conceito do homem social da Escola das Relações Humanas é 
substituído pela ideia do homem complexo, que está em busca cons-
tante de autonomia, realização e autodesenvolvimento.
Nessa abordagem foi adotada “uma orientação mais psicológica, 
com foco no ajustamento pessoal do trabalhador na organização e nos 
efeitos dos relacionamentos intergrupais e estilos de liderança” (SILVA, 
2013, p. 205). 
Teorias de motivação mais abrangentes começam a ser desenvol-
vidas com base no conceito do homem complexo, considerando que 
o indivíduo é influenciado tanto por aspectos econômicos como por 
 aspectos biológicos, sociais e psicológicos (SOBRAL, 2012).
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2.1 Relacionamento intergrupal: dinâmica de grupos 
Lewin (SILVA, 2013), nascido na Alemanha e doutor em psicologia, 
marcou a passagem da Escola das Relações Humanas para a Escola 
Comportamentalista por meio de seus estudos sobre a dinâmica de 
grupos. Lewin foi pioneiro ao adotar na psicologia a experimentação 
para estudar a vida dos grupos, utilizando em seus experimentos o mes-
mo rigor científico dos experimentos químicos ou físicos.
Ele estudou os pequenos grupos, destacando “a coesão grupal, pa-
drões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtivi-
dade, tensões, estilos de liderança” (SILVA, 2013, p. 206), entre outros. 
Para Lewin, a formação dos grupos ocorre no consenso interpessoal, 
gerando concordância de objetivos e dos meios para alcançá-los.
Tal pesquisador constatou que os grupos se estruturam, passam a 
controlar o comportamento de seus integrantes, são resistentes a mu-
danças e neles são formados líderes. Desta forma, assim como um gru-
po coeso pode trazer vantagens para uma organização, também poderá 
influenciar negativamente, por exemplo, fixando metas inferiores às que 
poderiam ser obtidas, ou ainda promovendo resistência à mudança.
2.2 Motivação: a teoria da hierarquia das necessidades 
de Maslow
Nas discussões sobre motivação, Abraham Maslow foi um dos pri-
meiros a trazer suas contribuições. Logo outros pesquisadores apresen-
taram importantes ideias que acabaram por consolidar essas teorias, 
entre eles Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Victor Vroom, Stacey 
Adams e Burrhus Frederic Skinner.
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Em sua teoria, Maslow apresentou os cinco níveis de necessidades 
do indivíduo (SOBRAL, 2012, p. 96):
1. Necessidades fisiológicas: fome, sede, sono, sexo, abrigo.
2. Necessidades de segurança: segurança contra danos físicos e 
emocionais.
3. Necessidades sociais: afeto, aceitação e sentimento de perten-
cer a um grupo.
4. Necessidade de estima: necessidades internas, como respeito 
próprio e autonomia, e externas, como reconhecimento e status.
5. Necessidade de autorrealização: crescimento, desenvolvimento 
e realização do próprio potencial.
Ele classificou as duas primeiras como necessidades básicas (ou 
primárias) do ser humano, relacionadas à sobrevivência; já as demais 
são apresentadas como necessidades secundárias.
Maslow ainda mostrou que existe uma hierarquia dessas necessida-
des e que o indivíduo só procura satisfazer uma necessidade quando 
a mais básica (do que esta) for satisfeita. Assim, a necessidade social 
só poderá ser obtida depois que a fisiológica e a de segurança forem 
satisfeitas, e assim por diante.
A figura 1 a seguir ilustra a Pirâmide de Maslow, representando a 
hierarquia das necessidades:
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Figura 1 — Pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades
secundárias
Necessidades
primárias
Necessidades
de autorrealização
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2013).
Na administração, esse processo deve ser observado e facilitado. Os 
gestores precisam desenvolver políticas que ofereçam condições aos 
seus colaboradores de atenderem às cinco necessidades apresentadas 
por Maslow.
PARA SABER MAIS 
O filme À procura da felicidade (2006) mostra a história real de Chris 
Gardner, um norte-americano que, de mendigo, se tornou um empresário 
milionário. Nele, você poderá encontrar aspectos das necessidades de 
Maslow e acompanhar a busca do personagem em atendê-las. 
 
2.3 Teoria dos Dois Fatores
Considerada uma extensão da Teoria da Hierarquia das Necessi- 
dades de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores foi elaborada por Frederick 
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Herzberg, psicólogo norte-americano que entrevistou muitas pessoas 
em empresas de diversos países, em relação ao que provocava satisfa-
ção ou insatisfação no trabalho.
Como resultado, observou que os sentimentos de desmotivação esta-
vam ligados aos fatores extrínsecos ao trabalho e que, quando falavam 
que se sentiam satisfeitas, estavam se referindo aos fatores intrínsecos. 
Os fatores extrínsecos foram chamados por Herzberg de “fatores hi-
giênicos”, e os intrínsecos, de “fatores motivacionais”.
O quadro apresenta as características desses dois fatores:
Quadro 3 — Características da Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores extrínsecos, ligados ao ambiente, ou 
seja, externos ao trabalho
Ex: salário, benefícios, condições físicas de 
trabalho, políticas da empresa, entre outros
Fatores intrínsecos, geram satisfação. 
Ex: conteúdo do cargo, reconhecimento, possibilidade 
de crescimento, entre outros
Previnem a insatisfação Afetam a satisfação
Produzem nível zero de motivação, se mantidos Incitam os indivíduos a um desempenho superior
Nunca são completamente satisfeitos
Dinheiro é o mais importante deles
Levam a um maior comprometimento do funcionário
Fonte: adaptado de Silva (2013).
Evidencia-se, portanto,que os fatores motivacionais, aqueles in-
trínsecos ao indivíduo, é que produzem a satisfação, levando ao maior 
comprometimento e dedicação do indivíduo com a organização.
A Escola Comportamentalista abordou muitas outras teorias de mo-
tivação e liderança que você terá a oportunidade de discutir nas próxi-
mas disciplinas. 
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Considerações finais
Este capítulo teve como objetivo apresentar a Escola das Relações 
Humanas e a Escola Comportamentalista. 
A experiência de Hawthorne, coordenada por Elton Mayo, marcou o 
início da Escola das Relações Humanas, apresentando o fator huma-
no na análise organizacional. Nesta escola, foram discutidos aspectos 
como o homem social, formado pelas interações que ocorrem nos gru-
pos sociais em que o indivíduo está inserido, e a influência dos grupos 
informais na produtividade.
Na Escola Comportamentalista, observamos a importância do com-
portamento dos indivíduos e dos grupos sociais. O homem passa a ser 
visto em sua complexidade – homem complexo –, destacando a moti-
vação e a liderança como aspectos fundamentais para o entendimento 
e a gestão do comportamento humano no contexto organizacional.
Evidenciou-se ainda que os causadores de motivação no indivíduo 
estão mais ligados aos fatores intrínsecos (conhecidos como fato-
res motivacionais) do que aos extrínsecos (encontrados no ambiente 
externo).
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. 
Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
COLTRO, Alex. Teoria geral da administração. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
E-book.
GRAHAM, Pauline. Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1997.
75O impacto das teorias humanistas nos modelos organizacionais
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 Editora Senac São Paulo.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: 
Atlas, 2011.
PERCÍLIA, Eliene. Robert Owen. Brasil Escola.com. 2019. Disponível em: . Acesso em: 7 set. 2018.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SOBRAL, Felipe. Teorias da administração. São Paulo: Pearson, 2012.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson, 2013.