Projeto Integrador II

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UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO – UNISA 
 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 Mayara C. Gimenez 
 Ra: 4648153 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR II: PLANO DE 
RECURSOS HUMANOS 
EMPRESA DOT COSMETICOS S.A 
 
 
 
 
FOZ DO IGUAÇU - PR 
2024 
 
 
 
Mayara C. Gimenez 
Ra: 4648153 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR II – PLANO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
EMPRESA DOT COSMETICOS S.A 
 
 
 
 
Projeto integrador apresentado 
 ao Curso de Administração da 
Universidade Santo Amaro. 
 
 
 
Foz do Iguaçu 
2024 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
O Projeto Integrador é uma pesquisa voltada à análise dos processos 
gerenciais da empresa, visando sistematizar todos os conhecimentos 
adquiridos ao longo do curso, colocando então a vivência com a prática 
profissional, aplicando desta forma em empresas reais. O Projeto possibilita a 
visão crítica e integrada dos conhecimentos, buscando a constante inovação, 
criatividade, adaptação e identificação de oportunidades e alternativas na 
gestão das organizações. O objetivo do trabalho é definido para que o aluno 
possa aplicar na prática todos os saberes adquiridos, dentro e fora do ambiente 
escolar, desafiando-o também para a realização de seus objetivos e metas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
1.Estrutura de gestão..........................................................................10 
1.1 Qualificações.................................................................................11 
2. Organograma..................................................................................13 
3. Modelo de Cargos e Salários..........................................................14 
3.1 Descrição de cargos......................................................................14 
3.2 Estrutura e Política Salarial............................................................19 
4. Política de Benefícios, Motivação e Retenção.................................20 
4.1 Política de Benefícios.....................................................................20 
4.2 Estratégia de Motivação e Retenção..............................................21 
5. Programa de Desenvolvimento de Pessoal......................................22 
Conclusão..............................................................................................25 
Referências..........................................................................................27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
Este projeto integrador tem como objetivo realizar a integração dos 
conhecimentos adquiridos no primeiro semestre do curso de Administração, 
colocando em prática ás matérias obtidas como: Modelo de Gestão 
(Planejamento Estratégico), Sistema de Informação (Sistemas Corporativos 
Integrados), Estrutura Contábil (Contabilidade Empresarial), Estrutura de Custo 
(Fundamentos de Custos), Estrutura Financeira (Fundamentos da Gestão 
Financeira), Conduta Ética (Ética e Cidadania), Relacionamento com as 
Pessoas (Gestão de Pessoas), estimulando as habilidades de interpretação de 
dados e informações, aperfeiçoamento e enriquecendo as competências para 
qualificação profissional. 
Criamos um modelo de empresa, a DOT Cosméticos S.A. como a empresa 
representante do nosso projeto integrador. 
Movida por duas paixões, a cosmética como veículo de autoconhecimento e 
promoção do bem-estar e as relações humanas como forma de expressão da 
vida, a DOT está à procura de fortalecer e expandir a sua marca, buscando 
conquistar uma posição de destaque no cenário empresarial brasileiro. A 
proximidade com que o cliente possa ficar satisfeito, com a ciência e com a alta 
tecnologia é capaz de gerar produtos inovadores que proporcionam prazer e 
bem-estar. A marca pretende conseguir se posicionar no mercado de forma 
sólida e inteligente, tornando-se uma das mais fortes, inovadoras, respeitadas 
e valiosas do Brasil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALORES: 
A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só. 
Tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das 
relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz, 
da solidariedade e da vida em todas as suas manifestações. 
A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento 
dos indivíduos, das organizações e da sociedade. 
O compromisso com a verdade é o caminho para a qualidade das relações. 
Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo. 
A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de 
preconceitos e manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico 
conjunto de relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capacidade 
de contribuir para a evolução da sociedade e seu desenvolvimento sustentável. 
 
 
MISSÃO: 
Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam 
o Bem-Estar/Estar Bem. 
Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, 
com seu corpo. 
Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o 
outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo. 
 
 
VISÃO: 
A DOT, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que 
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão 
mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem 
com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo 
mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estrutura de gestão(PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) 
 
 
Segundo Kotler (1992), “planejamento estratégico é definido como o processo 
gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos 
e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. Segundo 
Oliveira (2007) existe cinco dimensões para um bom planejamento. A primeira 
dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser 
produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações e 
recursos humanos. A segunda dimensão corresponde aos elementos do 
planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, 
estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre 
outros. A terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do 
planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. A 
quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento 
é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de 
subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamento, de produto. A 
quinta dimensão corresponde às características do planejamento que pode ser 
representada por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, 
estratégica ou tática, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou 
caro. Para entender o planejamento estratégico é necessária uma avaliação da 
estrutura organizacional da empresa, sendo está dividida em administração, 
unidade de negócios e produto. Cabe a administração elabora e desenvolver o 
planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro 
promissor (BARBOSA, BRONDANI, 2005). 
Em 2019, a DOT, setor de cosmético, fragrâncias e produtos de higiene 
pessoal no Brasil teve um crescimento perceptível, apresentando uma 
evolução de 16,3% para o sou mercado-alvo e 9,3% em termos reais. Dados 
da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas também ilustram o 
crescimento deste setor, em 2019 ocorreu um avanço de 14,1% com relação 
ao ano anterior, o plano estratégico aplicado pela empresa DOT Cosméticos 
em 2019 foi essencial para o alcance destes números. Para o ano de 2020 a 
DOT Cosméticos focou na melhora e aumentos nos investimentosem 
marketing – visando acelerar o crescimento de vendas, financiado por ganhos 
de produtividade – e no reforço da cultura e compromisso da empresa com a 
sustentabilidade. Para isto, foi necessário um planejamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
Segue abaixo os dados dos avanços alcançados em 2019 referentes ao 
planejamento: 
I. Inovação do modelo comercial – Ampliação do modelo Consultora 
Orientadora (CNO); Tal medida trouxe à empresa um crescimento neste canal 
e aumento nas vendas. Segundo os consumidores, este modelo gera um 
atendimento exclusivo. 
II. Foco na Inovação de Produtos – Em 2019 a empresa optou pela estratégia 
“Menos é Mais” – reduziu o número de itens de seu portfólio de 300 para 185. 
Desta forma, racionalizou os custos e focou nos investimentos de quatro 
lançamentos. 
 III. Investimento em Marketing – como suporte às estratégias mencionadas 
anteriormente, além de uma maior exposição da marca, a DOT Cosméticos 
elevou seus investimentos em marketing em 2019. Tal gasto foi financiado 
pelos ganhos de produtividades no ano. 
IV. Gestão por Processos – Ao longo de 2019 a empresa implantou um modelo 
de organização baseado em gestão de processo a serviço de unidades de 
negócios e unidades regionais, desta forma há uma descentralização das 
decisões. Cada unidade de negócio é responsável pelo desenvolvimento de 
seus produtos, pela gestão e resultados, 
V. Cultura Organizacional – Fortalecimento da cultura organizacional através 
da reafirmação dos valores e crenças das empresas. 
VI. Qualidade das relações – Conscientização da importância de ouvir e 
entender as necessidades de todos que se relacionam com a empresa, 
transformando assim contribuições em oportunidades de melhoria. 
 
Em 2020 será criado um grupo de trabalho formado pelas principais lideranças 
da companhia, que atuaram de maneira vigorosa na adoção de medidas de 
curto, médio e longos prazos, como a oferta de produtos substitutivos e mais 
vantajosos para os consultores, a manutenção de promoções, o 
redimensionamento dos estoques, a gestão de portfólio e a revisão do modelo 
logístico. Esse continuará sendo um ponto de absoluta atenção até 2022. A 
empresa assume o compromisso de reverter tais situações a partir de uma 
série de ações estratégicas já em andamento, como os investimentos em infra-
estrutura, em logística e nos sistemas de informação, com focos na ampliação 
da flexibilidade e da robustez da cadeia e no aumento da qualidade de previsão 
da demanda. Em 2020 a empresa já iniciou o aumento de investimentos em 
capacitação industrial e logística, bem como em tecnologia da informação, 
integrando os diversos sites e operações, com o objetivo de melhorar a 
qualidade de seus serviços, permitirem o crescimento futuro e continuar 
avançando em ganhos de produtividade. A empresa ainda identificou uma 
grande oportunidade de melhoria em seus serviços do canal de vendas, na 
disponibilidade de produtos e nos prazos de entrega. 
 
 
 
 
 
 
 
1. Estrutura de gestão 
 
Sócio 1: Rafael Dos Santos 
 Cargo: Presidência 
 Departamento: Conselho 
 Categoria: Fiscalização geral 
 Responde a nível hierárquico: Estratégico 
 Atribuições: Garantir um planejamento junto com a diretoria da organização. 
Administrar a empresa como um todo e auxiliar no desenvolvimento do 
planejamento estratégico. Determinar os propósitos organizacionais e garantir 
que todos os padrões legais sejam cumpridos com ética por todos que atuam 
na organização. Responder pelos resultados do negócio e direcionar a 
companhia para uma visão de futuro da organização. 
 
 
 
 
Sócio 2: Guilherme Jose 
 Cargo: Diretor Administrativo e Produção. 
 Departamento: Conselho e Administrativo 
 Categoria: Administração geral. 
Atribuições: é responsável por todas as questões administrativas da empresa, 
garantir que a empresa seja administrada da melhor forma, sempre dentro das 
políticas da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sócio 3: Mauro De Souza 
 Cargo: Diretor Comercial e Marketing 
 Departamento: Conselho e MAR. 
 Categoria: Administração comercial. 
Atribuições: é responsável por todas as questões comerciais e marketing da 
empresa, garantir que a empresa seja administrada da melhor forma, sempre 
dentro das políticas da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. Qualificações 
 
RAFAEL DOS SANTOS 
Formação acadêmica 
 Bacharel em Administração de empresas – Universidade Santo Amaro 
Tecnólogo em Logística - Universidade Santo Amaro 
 MBA em Gestão Empresarial – FGV. 
 Experiência Profissional 
 Vivência na área administrativa de Logística, sendo responsável nas 
atividades de conciliação operações em portos, elaboração de fluxo de rotas, 
elaboração de relatórios, analise de contratos de fornecedores e relatórios de 
produção e acompanhamento de linha de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Guilherme Jose 
Formação acadêmica 
 Bacharel em Administração de empresas – Universidade Santo Amaro 
Processos gerenciais -Universidade Santo Amaro 
 MBA em Gestão de Projetos – FGV. 
 Experiência Profissional 
 Vivência na área administrativa de projetos, sendo responsável nas atividades 
de projetos em redes de supermercados, elaboração de relatórios, analise e 
aprovação de projetos e relatórios de produção e acompanhamento de linha de 
produção. 
 
MAURO DE SOUZA 
Formação acadêmica 
 Bacharel em Administração de empresas – Universidade Santo Amaro 
Processos gerenciais - Universidade Santo Amaro 
 MBA em Gestão Comercial – FGV. 
 Experiência Profissional 
 Vivência na área administrativa Comercial, sendo responsável nas atividades 
de vendas, elaboração de relatórios, analise de vendas e negociações 
nacionais e internacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Organograma 
 
Existem diversos tipos de organograma, como o clássico, o horizontal e o 
vertical. Ele pode ser definido como uma representação visual da empresa, 
onde é possível visualizar e definir a estrutura organizacional para facilitar o 
entendimento dos diversos níveis hierárquicos. 
 8 Tipos de Organograma ideais para a sua empresa 
 1 – Organograma Clássico. Este é o tipo de organograma mais popular. ... 
 2 – Organograma Horizontal. ... 
 3 – Informacional. ... 
 4 – Setorial. ... 
 5 – Linear de Responsabilidade. ... 
 6 – Em barras. ... 
 7 – Radial ou Circular. ... 
 8 – Matricial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Modelo de Cargos e Salários 
 
 
3.1. Descrição de cargo 
 
 
Como crescimento acelerado da economia em meados dos anos 70, muitas 
mudanças aconteceram e como conseqüência da necessidade de estabelecer 
organização de métodos e procedimentos, em relação às práticas de 
administração salarial, muitas metodologias importadas surgiram, e começaram 
a ser desenvolvidas e/ou adaptadas nas empresas nacionais. Já nos anos 80, 
se estabelece uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração com 
os sistemas de avaliação de desempenho, que só vieram a se consolidar nos 
anos 90, onde muitas práticas foram atreladas ao desempenho organizacional, 
tais como a e remuneração variável, bonificação e a participação nos lucros e 
resultados, posteriormente a remuneração estratégica. Atualmente, a demanda 
é pelo sistema de remuneração por competências e habilidades, porém, ainda 
há muito a caminhar. Embora tenha havido boa evolução nos instrumentos de 
gestão de cargos e salários, cabe ressaltar que o princípio mais importante 
desta função organizacional, ainda é o de se estabelecer o equilíbrio interno e 
externo em relação aos salários pagos. Diante dessas considerações, fica 
muito claro que a gestão de cargos e salários é uma função estratégica de 
Recursos Humanos e para suportar o desenvolvimento e o crescimento de 
qualquer “tipo de negócio”, deve ser a preocupação de qualquer tipo de 
empresa, atualmente inclusivenas pequenas, com menos de 200 funcionários, 
existe a busca de melhores práticas salariais. Assim, para atrair, recrutar, 
contratar, reter e manter o talento humano deve-se adotar sistemas de 
remuneração atrelados ao desempenho individual, da equipe e da instituição. 
 
 
 
Denominação do cargo: Gerente de Vendas 
 
Departamento: Vendas 
 
Subordinado à: Diretor comercial 
 
Descrição do cargo: Gerencia estratégias de vendas, participa do 
planejamento anual e avalia as melhores práticas do mercado, com o objetivo 
de cumprir metas e desenvolver novos negócios. Acompanha o desempenho 
da equipe e indicadores de vendas. 
 
Especificações: Ser formado em Administração, ótima comunicação verbal e 
escrita, capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo, capacidade de 
gerenciar tarefas e cumprir prazo, capacidade de gerenciar tarefas e cumprir 
prazo 
 
Remuneração: Classe 10, faixa 03 
 
 
 
 
 
 
Denominação do cargo: Gerente de Marketing 
 
Departamento: Marketing 
 
Subordinado à: Diretor comercial 
 
Descrição do cargo: Elaborar estratégias para aumentar a venda de produtos 
e serviços, realizando pesquisas de mercado para detectar as necessidades 
dos consumidores e elaborar projetos que visem satisfazê-las, aumentando o 
alcance e melhoria da imagem de algumas marcas, estabelecendo o público- 
alvo. 
 Especificações: 
 Graduação na área ou experiência de trabalho na área; 
 Experiência em Marketing Digital, Marketing de Produtos, ou gerenciamento 
de produtos; 
 Excelente comunicação verbal e escrita – existem muitas idéias de vendas, 
escrita e apresentação nesse papel; 
 Conhecimento em otimização de conteúdo; 
. 
 
Remuneração: Classe 11, faixa 01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Denominação do cargo: Gerente de contratos 
 
Departamento: Contratos 
 
Subordinado à: Diretor Administrativo 
 
Descrição do cargo: O Gestor de Contratos deve ter conhecimento pleno e 
minucioso do contrato. Para uma boa Gestão de Contratos é imprescindível 
providenciar planejamento e programação detalhados de todas as atividades e 
eventos incluindo os financeiros do contrato sob sua gestão. 
 
Especificações: Ser formado em Administração ou áreas afins, ótima 
comunicação verbal e escrita, capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo, 
capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo. 
 
Remuneração: Classe 11, faixa 02 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Denominação do cargo: Gerente de cobrança 
 
Departamento: Financeiro 
 
Subordinado à: Diretor Administrativo 
 
Descrição do cargo: O Gestor de cobranças responsável por gerenciar a 
equipe de cobrança, com foco no alcance das metas de recuperação de 
crédito, atuar no acompanhamento dos acionamentos de cobrança, criação de 
estratégias, acompanhamento de resultados e alinhamento da produtividade da 
equipe. 
 
Especificações: Ser formado em Administração ou áreas afins, ótima 
comunicação verbal e escrita, capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo, 
capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo. 
 
Remuneração: Classe 11, faixa 02 
 
 
 
 
 
 
 
Denominação do cargo: Gerente de Produção 
 
Departamento: Operação 
 
Subordinado à: Diretor de Produção 
 
Descrição do cargo: O Gestor de produção é gerenciar operadores de 
máquinas, supervisores e outros profissionais diretamente ligados à área 
de Produção empregam estratégias de Gestão da Qualidade para melhorar a 
qualidade dos produtos, coordena o departamento de Materiais para programar 
a produção diária. 
 
Especificações: Ser formado em Administração ou áreas afins, ótima 
comunicação verbal e escrita, capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo, 
capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo, dinâmico. 
 
Remuneração: Classe 10, faixa 01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Denominação do cargo: Gerente de Compras 
 
Departamento: Serviços gerais e compras. 
 
Subordinado à: Diretor de Produção 
 
Descrição do cargo: O Gestor de compras, gerenciar o setor de compras, 
efetuar contato com fornecedores e clientes, apresenta propostas, assegurar o 
cumprimento dos prazos, verificar a demanda das áreas para efetuar os 
processos de compras. 
 
Especificações: Ser formado em Administração ou áreas afins, ótima 
comunicação verbal e escrita, capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo, 
capacidade de gerenciar tarefas e cumprir prazo, dinâmico. 
Remuneração: Classe 10, faixa 01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2. Estrutura e política salarial 
 
A boa política salarial pode ser definida como um fator totalmente estratégico 
para uma empresa. Ela é um diferencial, tanto para que a organização se 
destaque e se posicione no mercado, como também para o colaborador, que 
fica mais motivado e produtivo diante de uma remuneração adequada à sua 
função. 
O relatório Política Salarial tem como objetivo oferecer uma rápida visão do 
perfil de remuneração da empresa. Este tipo de análise é fundamental, não 
apenas para avaliar os níveis salariais das cadeiras mas também para poder 
avaliar os riscos de perda de capital humano. 
IMPORTÂNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS. ... A definição 
de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a 
ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e 
desempenhos, além de subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Política de Benefícios, Motivação e Retenção 
 
 4.1. Política de Benefícios 
 
O que é política de benefícios? A política de benefícios, também conhecida 
como plano de benefícios contempla as regras que envolvem a concessão 
dos benefícios da organização. O processo envolve desde o planejamento até 
a implementação nas relações com os colaboradores. 
Além de funcionar como um registro histórico profissional de cada um, ter a Carteira 
de Trabalho e Previdência Social (CTPS) assinada traz uma série de benefícios para o 
trabalhador. Para começar, ele tem direito a férias remuneradas e 13° salário, direitos 
concedidos pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), ou seja, todos os valores 
agregados em cima do salário são chamados de benefícios, podendo ser 
classificados em compulsórios (é imposto por lei em acordo ou convenção 
coletiva), ou espontâneos (oferecido pela organização por vontade própria, até 
mesmo para ser um atrativo diferente de outras organizações). 
 
Os principais benefícios oferecidos pelas empresas atualmente são: 
 Vale transporte e alimentação, cesta básica; 
 Plano de saúde e odontológico; 
 Auxílio-creche; 
 Participação nos lucros; Vale transporte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.2. Estratégias de Motivação e Retenção 
 
 
 
São dois os fatores principais que as empresas precisam se preocupar para 
reter e motivar seus colaboradores. O primeiro é aumentar o engajamento de 
seus colaboradores, já o segundo é desenvolver sistemas que forneçam 
suporte para o sucesso de seus funcionários. Retenção de talentos é um 
assunto em voga na atualidade. 
Quando seleciona-se pessoas talentosas, traz-se para empresa competências 
individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se 
transformarão em talento organizacional. 
Muitas empresas possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão 
ocultos. Ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não 
agregam valor a missão e aos objetivos corporativos. Assim, a retenção e o 
desenvolvimento profissional talentoso devem ser preocupação constante das 
empresas que possuem uma filosofia voltada para talentos. 
Define-se talento como dom de um indivíduo, suas habilidades, sua percepção, 
atitudes, entendimento, os impulsos inatos, sua capacidade de aprender e a 
busca constante no seu desenvolvimento. (CASTRO, 2011). Baseado neste 
contexto, o profissional de Recursos humanos utiliza o processo de retenção 
de talentos a fim de prover a manutenção das pessoas, da motivação, 
produtividade e empenho com os objetivosorganizacionais. Reter talentos é 
um método que tem como propósito o desenvolvimento do capital humano, 
agregando seus objetivos profissionais com os da empresa. Apresenta como 
instrumentos desse processo a segurança do trabalho, higiene, qualidade de 
vida, o desenho de cargo e planejamento de carreira. (GIRARDI D., TOSTA, 
GIRARDI J.F. e GIRARDI A.F., 2012). 
Na visão de Nakashima (2003)a retenção ou fidelização do colaborador para 
com a empresa, é influência por meio dos atrativos que a empresa proporciona 
e da conciliação dos mesmos como propósitos de cada um. Transparência na 
comunicação, participação nos conhecimentos, qualidade de vida e valorização 
do potencial são pontos que fortalece essa relação e assim concretiza um 
conjunto de realizações. A maioria dos colaboradores busca oportunidades de 
crescimentos na empresa, sendo assim é importante que a gestão de recursos 
humanos utilize ferramentas para o desenvolvimento de carreiras. Isso faz com 
que o profissional busque se aperfeiçoar e aprimorar as qualificações 
necessárias, com o propósito de reconhecimento e recolocação na 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. Programa de Desenvolvimento de Pessoal 
 
 
A gestão de talentos é fundamental para uma corporação alcançar resultados 
por meio do desenvolvimento de seus profissionais. Investir em um programa 
desse tipo é uma excelente estratégia para otimizar a produtividade, engajar os 
colaboradores e reduzir a rotatividade de pessoal.A gestão de talentos pensa 
não apenas no cargo ocupado pelo colaborador, mas em sua perspectiva de 
crescimento dentro da empresa. Isso significa que, ao elaborar o programa de 
desenvolvimento, as habilidades desenvolvidas não se aplicam apenas às 
atividades atuais realizadas pelo profissional, mas também aos cargos que 
podem ser ocupados por ele no futuro. 
1ª etapa 
É uma fase mais diagnóstica, em que a empresa faz um levantamento dos 
processos internos, avaliando o que precisa ser melhorado. 
Os problemas podem ser muito variados, como baixa produtividade, falta de 
agilidade e praticidade, problemas na comunicação, tecnologia desatualizada, 
falhas no recrutamento e seleção, entre outras dificuldades. 
2ª etapa 
Hora de planejar como será o programa de desenvolvimento. É preciso pensar 
nas técnicas a serem aplicadas, quem serão os instrutores, número de 
participantes, tecnologias a serem adotadas, conteúdo a ser abordado, datas e 
duração do processo. 
3ª etapa 
É a execução do programa de capacitação. Podem ser utilizadas diversas 
estratégias diferentes: profissionais mais capacitados instruem os colegas, 
jogos empresariais, estudos de caso, aulas expositivas, dinâmicas e cursos on-
line desenvolvidos pela própria corporação. 
4ª etapa 
É a fase de avaliar os resultados da capacitação. É importante observar os 
efeitos na produtividade, comportamento e aprendizagem dos colaboradores. 
Dependendo do critério, você pode fazer observações, avaliações de 
desempenho da equipe, aplicar questionários de opinião e provas para medir 
conhecimentos técnicos. 
Em um programa de desenvolvimento, realizar avaliações de desempenho é 
fundamental para ter consciência da performance dos colaboradores e da 
empresa no mercado. Nesses procedimentos, será possível perceber a 
produtividade do time, engajamento, clima organizacional, comunicação na 
empresa e performance no mercado. 
O feedback é o retorno para o colaborador, fundamental para que ele entenda 
quais aspectos de sua postura no trabalho estão bons e quais condutas 
precisam de melhorias. Em um programa de desenvolvimento, é fundamental 
que o feedback seja contínuo. 
Em suma, investir no programa de desenvolvimento dos profissionais é 
fundamental para promover mais produtividade e eficiência e tem muito a 
acrescentar aos colaboradores e à corporação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 
Este projeto nos possibilitou uma visão ampla e integrada de todas as 
disciplinas da Gestão em Recursos Humanos, com observações práticas de 
suas aplicações no dia a dia de uma grande empresa. Um aspecto muito 
interessante na realização desse projeto foi à etapa de colher informações 
sobre a empresa, podemos observar e ter a certeza que uma grande empresa 
não aparece do dia para a noite. 
Através deste Projeto Integrador percebemos também a importância do 
comprometimento e do espírito de equipe, resumindo, foi uma experiência 
muito gratificante que agregou informações e valores fundamentais ao nosso 
currículo escolar e profissional por se tratar de um projeto que exigiu de cada 
participante o máximo de dedicação. A troca de opiniões, as pesquisas e até 
mesmo a convivência entre os integrantes somaram para facilitar o 
desenvolvimento do mesmo dando-nos base para seqüência do curso e 
projetos futuros. 
A estrutura organizacional adequou-se com os anos e com os 
desenvolvimentos da empresa, estar constantemente atualizando suas 
metodologias de pesquisas para alcançar seus objetivos. Exigente na 
qualidade busca adequação também das empresas parceiras no patamar de 
atendimento de alto nível e suporte adequado aos seus clientes. 
Priorizando uma gestão organizacional, utiliza uma ferramenta básica para 
alcançar as situações almejadas pela empresa foi aplicado em sua estrutura o 
planejamento estratégico em suas unidades, para os gestores descobrir os 
pontos fortes e fracos, realizando pesquisas e aplicando melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
1. CARVALHO, Antônio Vieira de; OZILÉA, Clen Gomes Serafim. 
Administração de Recursos Humanos volume 2. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2002. 
 
2. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
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