PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NÍVEL ESTRATÉGICO
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no planejamento estratégico. Escolhidos e fixados os
objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa a serem alcançados, o próximo passo é
saber como alcançá-los, ou seja, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de forma
eficiente aqueles objetivos e escolher as táticas e operações que melhor implementem a estratégia adotada. O 
planejamento estratégico representa a maneira como a estratégia empresarial deverá ser colocada em ação, isto 
é, operacionalizada. Enquanto a estratégia empresarial se preocupa com o "o que fazer" para atingir os objetivos 
empresariais propostos, o planejamento estratégico volta-se para o " como fazer", tendo em vista o diagnóstico 
sobre "o que há no ambiente" e "o que temos na empresa". A estratégia está sujeita a lguns mal-entendidos: 
• Quando se constrói uma estratégia, não se pretende tomar decisões sobre o futuro, mas tomar hoje
decisões tendo em mente o futuro;
• A estratégia não deve ser confundida com seus planos táticos: estratégia não é só inovação,
diversificação ou planejamento financeiro, mas o conjunto de tudo isso dirigido a objetivos a longo
prazo que se pretende atingir; 
• A estratégia não é um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada e reajustada constantemente 
em função das mudanças; 
• A estratégia não dá certeza, mas apenas a probabilidade com relação ao futuro. 
O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos segue cinco estágios:
1. Formulação dos objetivos organizacionais. Definição da missão, visão e valores da organização.
2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada.
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
• Projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela
frente;
• Envolve a empresa como uma totalidade e sua relação com o ambiente, abrange todos os recursos e áreas de 
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional;
• Definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual
todos os demais estão subordinados; 
• Elaborado no nível institucional ou organizacional.
• Diretoria (Direção).
• Abrange a organização como um todo e sua relação com o ambiente externo.
• Sistêmico, global, geral.
• Sintético (poucos detalhes).
• Alto grau de incerteza. (necessidade de lidar com o ambiente externo que é extremamente mutável e dinâmico e 
olhar para o longo prazo)
• Definição: objetivos, metas, estratégias (longo prazo, gerais, com foco na adaptação da organização ao ambiente 
externo) 
NÍVEL TÁTICO
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
• Projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais; 
• Definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 
• Elaborado no nível departamental, setorial ou funcional (RH, Marketing, Finanças, Produção, Vendas etc.)
• Gerência (gerencial).
• Nível Intermediário.
• Menos abrangente e mais detalhado em relação ao estratégico (abrange cada um dos departamentos ou áreas 
funcionais que compõem a empresa).
• Articulação entre os níveis altos e baixos. (traduz os objetivos estratégicos em informações compreensíveis pelo 
nível operacional)
• Médio prazo. 
• Objetivos, metas e estratégias para cada uma de suas áreas. 
Há de se distinguir dois conceitos básicos: missão e visão. A missão se refere à finalidade ou motivo pelo qual a 
organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela significa a razão de existência de uma organização. Na 
prática, a missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: quem somos nós? O que fazemos? E 
por que fazemos o que fazemos? Assim, a missão envolve os objetivos
essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da 
sociedade, do mercado ou do cliente. Se os membros não conhecem a missão de sua organização, eles 
desconhecem por que ela existe e para onde ela pretende ir. Por outro lado, a visão é a imagem que a 
organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. 
NÍVEL OPERACIONAL
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
• Projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. 
• Definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
• Elaborado nos níveis inferiores de execução/rotina.
• Nível de Supervisão (supervisional - verifica se as tarefas e as atividades estão executadas corretamente nos 
níveis mais baixos da organização). 
• Níveis mais baixos (de execução)
• Abrange as tarefas, atividades, métodos, procedimentos e rotinas de execução.
• Detalhado, específico e analítico.
• Curto prazo. (por exemplo, planejamento do que vai se fazer ao meio dia)
• Previsibilidade/rotina.
• Alto grau de certeza.
• Objetivos, metas e estratégias de curto prazo com foco na execução das tarefas e atividades executadas no nível 
operacional. 
• Está fortemente relacionado ao conceito de eficiência.
MISSÃO, VISÃO E VALORES
organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. 
Geralmente, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que
realmente ela é. Dentro dessa perspectiva, a visão significa o projeto do que a organização gostaria de ser dentro 
de um determinado prazo e o caminho futuro que pretende adotar para chegar até lá. O termo visão é utilizado 
para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um 
sucesso. Assim, a visão organizacional representa o destino que se pretende transformar em realidade. 
Missão
• Definida no nível estratégico – abrange a organização como um todo e posiciona a
organização no ambiente no qual opera.
• Define a razão de existência (razão de ser) da organização.
• Define o que a organizaçãofaz.
• Delimita a área de atuação/diferencia organizações.
• Referencial para onde devem convergir todos os esforços/recursos da empresa.
• Atemporal. 
Visão
• Definida no nível estratégico – abrange a organização como um todo e direciona o
comportamento da organização 
• É aquilo que a organização quer ser/futuro desejado. 
• Deve ser inspiradora/motivadora.
• Mostra a ambição da organização, que deve ser possível, tangível e alcançável. 
Valores
• Princípios, crenças ou nortes morais que orientam a organização no cumprimento da
missão e na busca da visão.
• Refletem a cultura organizacional.
MATRIZ SWOT
Trata-se de uma ferramenta de diagnóstico estratégico e que serve para colher informações para a montagem e 
definição de cenários estratégicos (projeções ou abstrações acerca do futuro da organização), para embasar a 
tomada de decisões. Tem-se, respectivamente, uma análise interna e uma análise externa. É recomendado que, 
primeiramente, seja feita análise externa, para, depois, ser feita a análise interna. Ferramenta de diagnóstico primeiramente, seja feita análise externa, para, depois, ser feita a análise interna. Ferramenta de diagnóstico 
estratégico criada pela Escola do Design de Planejamento. Por meio dela, realiza-se a auditoria de posição, 
analisando as forças e fraquezas do ambiente interno, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente 
externo. Portanto, relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus 
fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos. Sua importância 
no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as variáveis 
externas e internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas 
de ação. Ou seja, é feita uma delimitação de cenários por meio da SWOT. 
Um exemplo SWOT:
A análise interna e a análise externa é feita para
definir cenários, os quais nada mais são do que a contraposição da análise interna com a
análise externa.
Existem quatro cenários básicos que são construídos com a análise SWOT:
• Desenvolvimento;
• Sobrevivência;
• Crescimento;
• Manutenção.
Portanto:
• Cenário em que predominam internamente as forças e as oportunidades: desenvolvimento;
• Cenário em que predominam as fraquezas e as ameaças: sobrevivência;
• Cenário em que há fraqueza, mas há aproveitamento das oportunidades: crescimento;
• Cenário em que há forças, ainda que haja algumas ameaças: manutenção.
BSC - BALANCED SCORECARD
É uma ferramenta de apoio ao nível estratégico cujo sistema de indicadores de desempenhos balanceados 
identifica relações de causa e efeito. O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e 
se baseia em quatro perspectivas básicas:
a. Finanças: para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a organização 
adote como relevantes para seu negócio.
b. Clientes: para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como satisfação, 
participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor 
agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos 
quais os clientes indiretamente contribuem, etc.
c. Processos internos: para analisar o negócio do ponto de vista interno da organização. Inclui indicadores que 
garantam a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de produção, 
o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, 
da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional: para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para 
alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas quanto a suas capacidades, competências, motivação, 
empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Essa 
perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizações de futuro. ssas perspectivas 
podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza do seu
negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as
áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos
para as áreas de maior competência e detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências.
É um sistema focado no comportamento e não no controle. 
O investimento em cada uma das 4 perspectivas afeta a perspectiva seguinte. Ex.: dentro do aprendizado e 
crescimento, o investimento nos funcionários melhora os processos internos (perspectiva seguinte).crescimento, o investimento nos funcionários melhora os processos internos (perspectiva seguinte).
• Avalia o desempenho da organização como um todo.
• Possibilita uma visão sistêmica do desempenho da organização.
• É composto por vários indicadores financeiros e não financeiros. 
• O BSC substitui os tradicionais sistemas de medição, focados apenas em aspectos financeiros. Exemplificando a 
visão sistêmica de causa e efeito: 
 
Princípios para focar a estratégia
A utilização do BSC requer que cada organização passe a focalizar a estratégia por vários meios e em diferentes 
sequências utilizando cinco princípios:
a. Traduzir a estratégia em termos operacionais: transmitindo e comunicando às pessoas de maneira consistente 
e significativa os objetivos globais. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e 
comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquiteturalógica 
sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis (ou financeiros).
b. Alinhar a organização com a estratégia: para obter sinergia, todas as unidades organizacionais devem estar 
alinhadas com a estratégia. As organizações consistem em numerosos setores, unidades de negócios e 
departamentos, cada qual com sua estratégia. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma 
de suas partes, as estratégias individuais devem ser vinculadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho 
organizacional. As organizações focadas na estratégia devem vencer as barreiras departamentais. Novos 
organogramas são necessários para substituir a organização tradicional.
c. Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: as organizações focadas na estratégia requerem que todas 
as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu 
sucesso.
d. Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deve estar ligada a um processo contínuo de 
aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído em torno do plano 
operacional e orçamentáriocom reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e 
analisar as variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado, mas está
incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia de modo a 
permitir aprendizagem e adaptação desta por meio de um sistema de retroação.
e. Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver a equipe de executivos no 
sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças, e sua implementação 
precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas de mudanças. Mobilização de todas as pessoas é fator 
indispensável, e também um processo de governança para guiar a transição pelas equipes estratégicas em toda a indispensável, e também um processo de governança para guiar a transição pelas equipes estratégicas em toda a 
organização. 
• O BSC objetiva a implementação e acompanhamento da estratégia organizacional por
meio do estabelecimento de indicadores, objetivos e metas.
• O BSC retira o caráter subjetivo da estratégia.
• O BSC desdobra a missão, os valores e o plano estratégico em objetivos, metas e indicadores balanceados, 
integrados e objetivos.
• O BSC integra as iniciativas estratégicas ao orçamento.
Funções Básicas do BSC
• Esclarecer e atualizar a estratégia da organização.
• Comunicar a estratégia.
• Alinhar os objetivos, metas, estratégias e indicadores.
• Integrar a estratégia ao orçamento.
• Avaliar o desempenho da organização como um todo. 
O que é possível fazer para corrigir as falhas que estão ocorrendo na empresa: 
Na cor azul estão listadas as falhas da empresa, em verde estão os objetivos pensados, em vermelho estão as 
metas estabelecidas, e em azul estão os indicadores (de treinamento, de atraso, de lucratividade etc.) que vão 
medir se os objetivos foram alcançados. Suponhamos que uma das falhas da empresa seja a falta de treinamento 
dos funcionários no novo sistema de entrega. Para corrigi-la, o objetivo simples é treinar os funcionários. Tal 
objetivo será desdobrado nas seguintes metas: treinar 50% dos funcionários até junho e
os outros 50% até julho. Para saber se esse objetivo foi alcançado, cria-se um indicador de treinamento, o qual 
avaliará o grau de cumprimento das metas. Para o alcance do objetivo e implementação das metas, parte do 
orçamento será destinado a isso. Cada etapa desse processo se adaptará para a correção das falhas e 
estabelecimento dos objetivos seguintes: eliminar, os atrasos, reduzir as reclamações e triplicar os lucros. Entre 
cada objetivo estão relações de causa e efeito que afetarão o objetivo seguinte. Ex.: o treinamento dos 
funcionários eliminará os atrasos e reduzirá as reclamações. Assim, o BSC dá uma visão aprofundada da 
situação, viabilizando a análise das relações de causa e efeito. Todos os objetivos e iniciativas estabelecidas 
visam cumprir a missão e visão da organização. Dessa forma, a estratégia da empresa se desdobrará em 
objetivos, metas e indicadores de desempenho. O BSC é utilizado para a implementação e avaliação dos planos, 
pegando os objetivos, metas, estratégias e indicadores e estabelecendo uma relação de causa e efeito entre eles, 
sempre alinhados aos valores da empresa.
O BSC retira o caráter subjetivo da estratégia, pois desdobra a missão, a visão e o plano estratégico (genéricos) 
em objetivos, metas e indicadores balanceados, integrados e objetivos. O BSC integra as iniciativas estratégicas 
ao orçamento da organização. 
As perspectivas clássicas do BSC podem ser adaptadas a qualquer organização. As setas na ilustração 
representam as relações de causa e efeito: