Gestão da Inovação e Economia Criativa

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Marcelo Henrique Dos Santos
INOVAÇÃO 
E ECONOMIA CRIATIVA
E-book 4
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ����������������������������������������������������������� 3
A GESTÃO DA INOVAÇÃO�������������������������������������4
A GESTÃO DA INOVAÇÃO NA PRÁTICA 
EMPRESARIAL ���������������������������������������������������������15
A TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO 
NAS EMPRESAS MULTINACIONAIS ������������������19
 A HIBRIDIZAÇÃO DO CONHECIMENTO �������� 23
Conteúdo e valor agregado ����������������������������������������������������25
CONSIDERAÇÕES FINAIS �����������������������������������30
SÍNTESE �������������������������������������������������������������������� 32
2
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos discutir sobre a gestão da ino-
vação e a gestão da inovação na prática empresarial�
A globalização da atividade econômica e o conse-
quente aumento de investimentos estrangeiros fez 
com que um número crescente de empresas pas-
sasse a administrar as entidades localizadas em 
vários países estrangeiros� Para encontrar a sinergia 
é necessário desenvolver a vantagem competitiva 
da sede, criando, assim, um senso de comunidade� 
Empresas multinacionais, frequentemente, trans-
ferem as práticas de gerenciamento em operação 
dentro do país para as subsidiárias estrangeiras�
Ao longo de nossa disciplina estudaremos que a es-
tratégia baseada no conhecimento pode ser dividida 
em três níveis: a pilotagem de conceitos, que seria a 
atividade de inovação que é caracterizada por uma 
lógica “prudencial”; a aprendizagem conjunta, que ex-
põe a aprendizagem no nível interno e com os clientes 
envolvidos; e a concepção da estratégia, que é a estra-
tégia baseada nos dois anteriores tipos de pilotagem�
Além disso, vamos refletir sobre a gestão da inova-
ção a partir da perspectiva do conhecimento (con-
siderado como um componente-chave em grandes 
atividades de exploração das empresas), exigindo 
vários tipos de conhecimento, como a concepção de 
serviços, a implementação do marketing, a gestão 
de sistemas e redes de informação�
Bons estudos!
3
A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Howell e Higgins (1990) sugerem que existem quatro 
tipos de inovação organizacional:
 ● Inovação de produtos (que resulta em novos pro-
dutos e serviços ou aprimoramentos nos antigos 
produtos/serviços);
 ● Inovação de processos (que resulta em processos 
aprimorados dentro da organização, por exemplo: 
reengenharia de processos de negócios);
 ● Inovação em gerenciamento (que melhora a ma-
neira como a organização é gerenciada);
 ● Inovação de marketing (incluindo as funções de 
promoção de produtos, preços e distribuição)�
SAIBA MAIS
No vídeo intitulado Inovação, Tecnologia e Novas 
Tendências, disponível no link: https://www.youtu-
be.com/watch?v=DyLJH_Q48s8, é possível refletir 
sobre as questões relativas às incertezas provo-
cadas pelos avanços tecnológicos� Ao longo da 
palestra, conseguimos refletir sobre as transfor-
mações que devem ser vistas como um espaço 
para tornar o “ser” mais “humano”�
A partir dessa classificação, surge uma dúvida: de 
que maneira é possível reconhecer os comporta-
mentos inovadores, particularmente, com referência 
a produtos e serviços?
4
https://www.youtube.com/watch?v=DyLJH_Q48s8
https://www.youtube.com/watch?v=DyLJH_Q48s8
A maioria das empresas dá indicações implícitas 
do fato de que estão tentando mudar e melhorar a 
maneira como conduzem seus negócios� Procuram 
reduzir o desperdício ao mínimo, tentam controlar 
o fluxo de caixa e treinam os funcionários para apri-
morar as suas ações�
FIQUE ATENTO
Embora as atividades acima sejam essenciais, a 
organização que está conscientemente envolvida 
também terá um alto grau de foco na inovação� 
Assim, o processo será reconhecido pela maioria 
do pessoal e pela gerência como uma parte inte-
grante do tecido corporativo�
Os seguintes recursos são característicos de uma 
organização envolvida no desenvolvimento de novos 
produtos e serviços:
a) Procura de novas ideias
As ideias são o ponto de partida para a inovação� 
Uma organização inovadora incentiva seus funcioná-
rios a procurar ideias para novos produtos e serviços, 
dentro e fora da organização� Os funcionários são 
“habilitados” a procurar novas ideias, familiarizando-
-se com o mercado da organização e das mudanças 
na tecnologia�
b) Formulação de estratégia
A organização inovadora estará preparada para de-
dicar energia e tempo à formulação da estratégia� 
5
A inovação de novos serviços e produtos é um pro-
cesso interativo que requer um delicado equilíbrio 
de estrutura e flexibilidade.
As organizações inovadoras sacrificam o rígido sis-
tema de comando para desenvolver estratégias que 
contêm recursos como:
 ● O quadro de inovação é claro e bem definido e 
seguido de perto, a partir da estratégia geral de 
negócios�
 ● A estratégia principal da organização exige que 
a inovação seja uma estratégia relacionada com o 
conceito� Podem surgir inovações, mas elas preci-
sam estar em conformidade com o negócio principal 
oferecido pela empresa�
 ● Os conceitos são testados e as alternativas são 
investigadas com diferentes perspectivas sendo con-
sideradas durante o processo de tomada de decisão�
 ● Os fornecedores de componentes e subsistemas 
são convidados a fazer parte da estratégia do pro-
cesso de formulação�
 ● Clientes líderes são identificados e o conhecimen-
to é compartilhado�
c) Recursos eficazes
A organização inovadora envolverá o fornecimen-
to correto de alterações de produtos e serviços� A 
pesquisa e o desenvolvimento são vistos como uma 
parte importante do futuro da organização� Os fun-
cionários envolvidos na pesquisa e desenvolvimento 
trabalham em direção a um objetivo comum e ex-
6
pressam um sentimento de conquista, mesmo que 
os novos produtos não tenham 100% de sucesso em 
testes de pré-venda�
Os recursos nem sempre são investidos na equipe 
ou organização� Alguns recursos podem estar dis-
poníveis através da cooperação externa� Isso impli-
ca a capacidade de negociar e inovar por meio de 
parcerias�
d) Gerência da inovação de produtos
Gerenciar a inovação de produtos envolve gerenciar 
a estrutura e a cultura da organização, bem como 
gerenciar vínculos externos e o próprio processo 
de inovação� O desenvolvimento de novos produ-
tos pode ser considerado um funil (WHEELWRIGHT; 
CLARK,1992)� O conceito de estrutura de tópicos é 
compactado em um design detalhado que é ainda 
mais reduzido através do teste no produto que será 
lançado. O processo refina e reduz o risco de falha, 
dessa forma, o funil é muito eficaz ao trabalhar em 
equipes multifuncionais, nas quais, contudo existe 
o perigo de o projeto pode ser aprimorado em vez 
de refinado.
e) Implementação
A implementação de um novo serviço ou produto é 
acompanhada por elogios à organização como uma 
empresa inovadora� A aclamação é sustentada por 
uma mistura de confiança e preocupação. A maioria 
dos funcionários expressará confiança em seu novo 
produto porque a diligência e o esforço levaram à 
propriedade do conceito, mas eles também se preo-
7
cupam porque sabem que o processo de inovação é 
praticamente infinito.
f) Reconhecimento da inovação em processos e 
procedimentos
Os processos e procedimentos de uma organização 
são os sistemas de suporte que permitem aos pro-
dutos e serviços serem desenvolvidos, produzidos 
e entregues ao cliente� Reconhecer a inovação em 
processos e procedimentos é, normalmente, uma 
questão interna de conhecimento e experiência da 
maneira como a organização dá suporte a seus em-
preendimentos comerciais� Essa inovação requer um 
conhecimento dos fatores que afetam a eficiência e 
a eficácia do produto/serviço dentro da organização.
 Os seguintes recursos são características de uma 
organização que está inovando seus processos e 
procedimentos:
 ● Empresas inovadoras possuem sistemas de mo-
nitoramento não invasivos, altamente eficazes, que 
alertam continuamente a gerência sobre mudan-
ças nas circunstâncias e alterações nos padrões 
deentrega�
 ● Os processos atuam como uma base firme, sobre 
a qual é possível construir planos de projeto, coo-
peração interdepartamental e a normatização de 
comportamentos�
 ● A inovação de processos é bastante comum na 
maioria das organizações modernas porque é de 
competência da equipe e sua respectiva gerência 
projetar, implementar e monitorar as mudanças 
8
necessárias, sem influências externas. Por outro 
lado, uma das primeiras respostas da organização 
a uma influência externa é reposicionar suas funções 
internas para atender à ameaça ou oportunidade 
prevalecente�
 ● Os funcionários das organizações que aprimoram 
continuamente seus sistemas podem sofrer com o 
excesso de mudança� No entanto, funcionários moti-
vados e bem informados não apenas adotam pronta-
mente as inovações, mas, muitas vezes, aprimoram 
a inovação, expressando suas próprias opiniões e 
cooperando com a mudança e na implementação 
de novos procedimentos�
 ● Claramente, as mudanças no processo devem 
se concentrar no apoio à estratégia mais ampla da 
organização, desenvolvendo competitividade e dando 
sustentabilidade ao negócio�
 ● Inovações que aperfeiçoam processos e procedi-
mentos podem ter possuir resultados tangíveis ou 
intangíveis�
As inovações de processos difíceis normalmente 
usam computadores ou máquinas e a melhoria pode 
ser facilmente observada (por exemplo, uma quanti-
dade maior de produção é alcançada)�
Inovações de processos flexíveis são mais difíceis 
de reconhecer, pois envolvem pessoas e seus com-
portamentos no trabalho diário e em momentos de 
crise. O fluxo do trabalho em uma fábrica pode ser 
planejado, mas os funcionários podem afetar radi-
calmente o sucesso ou fracasso do plano�
9
g) Reconhecimento da inovação nas práticas de 
gestão
 Cooper (1994) apresentou um modelo de seis está-
gios, representando uma visão geral do processo que 
auxilia no desenvolvimento de novos produtos� Esse 
processo envolve a conexão entre os estágios que 
Cooper chama de “portões de palco”� Esses portões 
são controlados pelos gerentes de produto e pelos 
líderes do projeto� Em todos os casos, o papel do 
gerente é o de tomar decisões relacionadas à ade-
quação do produto para passar ao próximo estágio� 
O modelo ilustra a importância do gerente dentro do 
processo de inovação� Essa importância está acima 
de qualquer habilidade que o gerente tem para pro-
mover ou contribuir diretamente para a inovação� 
Igual importância deve ser dada à capacidade do 
gerente, externa ao processo de inovação, pois ela 
possui um papel fundamental para gerenciar os re-
cursos e sistemas de suporte que afetam o processo�
O gerente dentro de um ambiente de inovação deve 
executar as seguintes funções e atividades:
 ● Ele precisa ajudar e facilitar a mudança que está 
acontecendo dentro do departamento� Isso deve ser 
feito dando suporte gerencial e logístico, conforme 
a situação das demandas�
 ● Cada gerente precisa entender e avaliar a estra-
tégia que está sendo seguida� Ele deve disseminar 
a estratégia para a força de trabalho e comunicar 
mudanças, melhorias e variações para os departa-
mentos apropriados� Os gerentes precisam incentivar 
10
o envolvimento e o comprometimento precoces com 
os projetos, pois é necessário que o seu departamen-
to tenha “propriedade” da inovação, como um todo�
 ● O gerente precisa criar e manter um ambiente 
aberto e motivacional� Em uma organização que 
obtém vantagem competitiva por meio de gestão 
da inovação, os gestores são reconhecidos e tendem 
a orientar (diferentemente de dar ordens/mandar)�
 ● Em relações de trabalho mais próximas, surge a 
necessidade de clareza e desempenho desejados: 
os indicadores que fornecem medidas com as quais 
o progresso pode ser medido� Recompensas são 
frequentemente tratadas, vinculando uma proporção 
do valor pago ao andamento do projeto�
 ● Leva tempo para o gerente desenvolver seus su-
bordinados e também buscar oportunidades para 
aprimorar o próprio desenvolvimento pessoal� O trei-
namento deve ser visto como investimento, e não 
como custo; e o aprendizado como um hábito, em 
vez de um evento pouco frequente�
 ● As carreiras de gerenciamento, dentro de organi-
zações inovadoras, tendem a mostrar uma diferen-
ça acentuada na escalada da hierarquia-padrão� O 
gerente pode obter promoção se movendo entre as 
diversas áreas da organização�
 ● Os gerentes de inovação bem-sucedidos são 
bons líderes, de natureza persistente, e com grande 
vontade de evoluir (mesmo com os possíveis riscos 
existentes nos processos)�
11
h) Reconhecimento da inovação nas estratégias e 
técnicas de marketing e distribuição
Em termos mais simples, o marketing e a distribuição 
preocupam-se em levar o produto ou serviço à aten-
ção do comprador� Isso envolve muito mais do que 
apenas criar uma consciência do produto, envolve 
a criação do desejo e a facilidade de compra, além 
da satisfação� O marketing, assim como o processo 
de distribuição, está se tornando mais sofisticado 
quanto maiores os níveis de tecnologia para auxiliar 
na análise de dados primários, e também no desen-
volvimento de novos canais de entrega�
As inovações em marketing e distribuição rompem 
o padrão normal, mas não de maneira a ofender os 
clientes (existentes e potenciais)� Podemos reco-
nhecer as inovações porque percebemos que o re-
sultado mudou o relacionamento com os clientes� 
Por exemplo, a Intel lançou a campanha “Red X” para 
atrair a atenção dos consumidores, em vez da tradi-
cional abordagem de venda para os fabricantes de 
PC� A Ben & Jerry’s oferece sorvete grátis para mães 
e mulheres grávidas, no dia das mães� Essas e outras 
inovações resultaram do processo de “pensar fora 
da caixa”� A estratégia de inovação em marketing, 
distribuição e produtos pode ser dividida em quatro 
categorias, conforme descrito abaixo:
12
 ● Tecnológico (produtos novos e inovadores em um 
mercado não inovador)
As necessidades conhecidas dos clientes são satis-
feitas com novos produtos e serviços� Um exemplo 
disso é o uso da fibra ótica que substitui os fios de 
cobre nos sistemas telefônicos� O resultado é uma 
melhoria nos serviços e a clareza das chamadas� O 
principal impulso de marketing seria expressar os 
melhores níveis de desempenho� A inovação, nesse 
caso, é impulsionada pelo desenvolvedor�
 ● Diferenciado (produtos existentes em um mer-
cado existente)
Neste caso, o produto e o mercado são relativamente 
bem conhecidos e a única maneira de diferenciar os 
produtos é usar o preço, embalagens ou suporte ao 
produto�
 ● Arquitetura (produtos existentes em um novo 
mercado)
O profissional de marketing inovador tentará incen-
tivar uma nova designação de clientes para aceitar 
um produto ou serviço estabelecido por adoção e re-
combinação� O marketing necessário para estimular 
essa mudança de percepção deriva do conhecimento 
de colaborações e dos produtos, de forma paralela�
13
 ● Complexo (novos produtos e serviços sendo in-
troduzidos em novos mercados)
O desenvolvimento da máquina multimídia ou do 
escritório integrado de TI evoluiu, vinculando tecnolo-
gias similares para obter maior eficiência e variabili-
dade� Ao comercializar esses produtos, as empresas 
requerem um alto grau de imaginação e intuição� O 
papel do marketing inovador pode ser observado na 
representação de um produto ou serviço, ou no grau 
de novidade que é empregado na maneira que o pro-
duto é projetado para atrair a atenção do consumidor�
REFLITA
Você consegue imaginar as estratégias e a cria-
tividade para gerenciar os desafios atuais e futu-
ros dos negócios? É fundamental a participação 
da equipe de desenvolvimento no processo de 
inovação, empreendedorismo e design thinking� 
Com essas práticas você adquirirá as habilidades 
essenciais para impulsionar a inovação em sua 
organização ou equipe, superar barreiras, abraçar 
estrategicamente os riscos e aprender com os “er-
ros”� Com essa nova dinâmica, é possível construir 
uma organização eficaz e manter umacultura de 
inovação, gerenciar a interação entre propriedade 
e crescimento, além de maximizar o sucesso de 
empresas em estágio inicial�
14
A GESTÃO DA INOVAÇÃO 
NA PRÁTICA EMPRESARIAL
Devido à globalização da atividade econômica e ao 
consequente aumento de investimento estrangeiro, 
um número crescente de empresas administram en-
tidades localizadas em vários países estrangeiros� 
Para criar uma sinergia é necessário desenvolver a 
vantagem competitiva da empresa-mãe (sede) e criar 
um senso de comunidade� Às vezes, por uma simples 
conveniência, empresas multinacionais transferem 
suas práticas de gerenciamento em operação den-
tro do país para subsidiárias estrangeiras (SMITH; 
ELGER, 2000)�
Acesse o Podcast 1 em Módulos
Até mesmo as multinacionais adotam uma estrutura 
dividida, “tipo M”, ou em rede� Portanto, essas práti-
cas enraizadas nas MNC (Multinational Companies), 
às vezes, criam dificuldades para as subsidiárias es-
trangeiras. A conscientização, portanto, dos desafios 
inerentes a essa situação está atrelada ao processo 
de gerenciamento das operações e ao desenvolvi-
mento de novas práticas, como a hibridização do 
conhecimento – o que poderia levar os produtos e 
serviços inovadores mais adequados aos diferentes 
contextos de suas subsidiárias� A hibridização como 
prática e como fonte para promover a inovação orga-
nizacional é uma combinação de compartilhamento 
15
https://famonline.instructure.com/files/184261/download?download_frd=1
de conhecimento da matriz com as suas subsidiárias� 
(CHEBBI, et al�, 2011)
FIQUE ATENTO
Para pensar nas difíceis fases do processo de 
inovação, temos de estudar a geração, seleção e 
avaliação das ideias� Assim, a criatividade e a tran-
sição para a inovação podem assumir um caráter 
verdadeiramente estratégico para as empresas ino-
vadoras, com todo o conhecimento no epicentro�
Alguns autores tentaram integrar a criatividade ao 
processo de inovação� Getz (2002) sugere que a ati-
vidade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) deve 
ser removida da realidade do mercado; e que deve 
ser incluído o que ele chamou de “a execução da 
ideia”� A criatividade pode até ser considerada o pri-
meiro passo em direção ao “intraempreendedorismo” 
(CARRIER, 1997), por tornar a inovação mais dinâ-
mica� Outro trabalho importante foi apresentado por 
Flynn, et al� (2003), que propõem um modelo integra-
dor chamado de “funil de inovação”� Esse modelo in-
tegra um processo de subcriatividade e subinovação, 
que distinguem dois funis principais: o primeiro diz 
respeito ao processo criativo (análise do ambiente, 
identificação da geração de oportunidades e ideias); 
e o segundo transforma ideias criativas em inova-
ções reais (objetivos, equipes e recursos)� Em seu 
modelo, os autores se concentraram principalmente 
na criatividade, propondo uma ferramenta baseada 
16
em técnicas de criatividade (como brainstorming, 
por exemplo)�
SAIBA MAIS
No vídeo intitulado Perspectivas sobre a ciência e 
a tecnologia no Brasil, disponível no link: https://
www.youtube.com/watch?v=a-8Sf1hUtBk, é possí-
vel refletir sobre o futuro da produção científica no 
Brasil� Ao longo da discussão, o palestrante Carlos 
Henrique de Brito Cruz indaga ao público onde o 
Brasil está inserido, em um contexto global, na 
geração de novos conhecimentos e tecnologias� 
O que você acha?
Embora todos os autores citados sejam reconhecidos 
por introduzir as primeiras reflexões integrativas so-
bre criatividade no processo de inovação, a pesquisa 
destaca a falta de operacionalização da transforma-
ção das ideias� Segundo Stoycheva e Lubart (2001), 
essa fase transitória é estratégica porque pode ser 
incluída dentro de uma lógica de “preconcepção”, 
pois cada empresa deve pensar em novas faixas 
criativas, sem abrir mão dos objetivos planejados�
Segundo Hatchuel e Weil (2003), essa estratégia ba-
seada no conhecimento pode ser dividida em três 
níveis:
1. Pilotagem de conceitos: a atividade de inovação 
é caracterizada por uma lógica “prudencial”� Tem 
como objetivo explorar o espaço estratégico, a fim 
de gerar novas ideias com valor potencial;
17
https://www.youtube.com/watch?v=a-8Sf1hUtBk
https://www.youtube.com/watch?v=a-8Sf1hUtBk
2. Aprendizagem conjunta: a aprendizagem ocorre 
no nível interno e com os clientes;
3. A concepção da estratégia: a estratégia é basea-
da nos dois tipos anteriores de pilotagem�
Além disso, o conhecimento surge novamente como 
um componente-chave em grandes atividades de 
exploração das empresas, exigindo vários tipos de 
conhecimentos, como a concepção de serviços, a 
implementação do marketing, a gestão de sistemas e 
redes de informação� Chebbi, et al� (2012) destacam 
que as ideias de novos negócios devem ser formu-
ladas em um cenário de exploração: esse procedi-
mento garante uma melhor homogeneidade e uma 
coordenação interna� Nesse cenário, os atores são 
convidados a explorar e analisar os conceitos inova-
dores e isso requer a troca contínua de conhecimen-
tos entre os colaboradores, o que facilita a transição 
de uma ideia criativa para uma inovação real�
Acesse o Podcast 2 em Módulos
18
https://famonline.instructure.com/files/184262/download?download_frd=1
A TRANSFERÊNCIA 
DE CONHECIMENTO 
NAS EMPRESAS 
MULTINACIONAIS
O fenômeno da transferência de conhecimento in-
traorganizacional nas empresas multinacionais é 
um assunto fundamental (KOTABE, et al�, 2007)� Para 
alcançar uma transferência bem-sucedida é neces-
sário melhorar a capacidade da unidade receptora e 
melhorar o desempenho inovador (WILLIAMS, 2007)� 
No entanto, o aprendizado e a experimentação com 
base nessas duas atividades, dependem de os flu-
xos serem vertical (entre a sede e subsidiárias) ou 
horizontal (entre as subsidiárias)� A transferência 
de conhecimento de cima para baixo era normal-
mente usada partindo da sede para as subsidiárias 
(SZULANSKI, 1996)� Essas transferências eram pro-
movidas por fatores específicos: propriedade, custos 
de transação, e exploração de vantagens específicas 
ligadas a imperfeições do mercado� Nesse caso, a 
sede formula a estratégia global e especifica os resul-
tados esperados de cada subsidiária� As unidades lo-
cais recebem e implementam o conhecimento global 
mas, às vezes, é preciso adaptá-lo ao seu contexto� 
A predominância desse modelo pode ser justificada 
por três abordagens teóricas: redução dos custos de 
transação, dependência de recursos da sede, e a teo-
ria da agência (JENSEN; MECKLING, 1976)� A sede 
19
desempenha o papel de líder, enquanto as subsidiá-
rias desempenham o papel de agentes� Podemos 
assumir que essa prática é usada exclusivamente 
pelas multinacionais, que projetam e desenvolvem 
estratégias globais (BARTLETT; GHOSHAL, 1989)� 
Essa estratégia é baseada em uma segunda supo-
sição de que as necessidades dos clientes são ho-
mogêneas em todo o mundo, resultando em uma 
padronização de produtos (VRONTIS, et al�, 2009)�
Com o novo design das multinacionais como rede 
diferencial (BARTLETT; GHOSHAL, 1989), o valor das 
subsidiárias cresceu� Considerando que as controla-
das possuem uma estreita colaboração com os clien-
tes e fornecedores locais, a riqueza dos contextos 
tornou-se uma fonte de conhecimento tecnológico, 
de produção e gestão do conhecimento ou marketing 
(BJÖRKMAN, et al�, 2004)� As subsidiárias podem ser 
vistas como grandes atores, uma vez que contribuem 
para aumentar o capital de conhecimento da sede e 
das unidades “irmãs”� Dessa forma, o conhecimento 
transferido das subsidiárias é mais do que apenas 
explorado, pois pode ser desenvolvido (ALMEIDA; 
GRANT, 1998) através de um processo de aprendi-
zagem/experimentação� Ao contrário da transferên-
cia “de cima para baixo” ou “de baixo para cima”, os 
fluxos caracterizam qualquer MNC seguindo uma 
estratégia multidoméstica� Esse princípio, de acordo 
com Bartlett e Ghoshal (1989), é a implementação 
de um processo de inovação local que ocorre dentro 
das subsidiárias�
20
Essas duas facetas complementares da transferênciade conhecimento parecem ser muito dicotômicas� 
A transferência de conhecimento entre dois atores 
deve ser estudada na sede ou na subsidiária; esta 
continua sendo a extração de conhecimento de seu 
contexto original, alterando-o para um novo contexto� 
Por um lado, na transferência de cima para baixo, 
o conhecimento circula entre diferentes contextos 
institucionais – nesse caso, as adaptações locais 
são muito difíceis� Por outro lado, a transferência 
de baixo para cima depende muito da capacidade 
de absorção da sede e de sua sensibilidade�
Para superar essas dificuldades, as MNC precisam 
desenvolver novas práticas baseadas na comuni-
cação e na reciprocidade para promover mais inte-
ração entre a sede e as subsidiárias (MONTEIRO, et 
al�, 2008)� A mistura do conhecimento local e glo-
bal torna-se muito importante� Segundo Bartlett e 
Ghoshal (1989), isso pode ser estabelecido quando 
as MNC têm uma estratégia transnacional� Rede, tro-
ca, hibridização são palavras-chave dessa orientação� 
SAIBA MAIS
No artigo intitulado A estratégia internacional e a 
transferência de conhecimento em multinacionais 
atuando em rede: análise do caso de três subsi-
diárias localizadas no Brasil, disponível no link: 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/simposio20.
pdf, é possível refletir sobre a gestão das empresas 
multinacionais� Segundo os autores, essas organi-
21
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/simposio20.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/simposio20.pdf
zações devem transferir o conhecimento disperso 
em diferentes localidades ao redor do globo, de 
modo rápido e eficiente, para transformar essa 
dinâmica em uma vantagem empresarial�
22
 A HIBRIDIZAÇÃO DO 
CONHECIMENTO
A hibridização aparece como uma prática organiza-
cional baseada em atividades de ajuste sucessivo 
entre o modelo inicial da sede e a subsidiária, levando 
à construção conjunta de um modelo híbrido� Mas, 
e quanto a suas características, conteúdo e valor 
agregado?
A hibridização pode ser implementada quando dois 
atores (ou mais) estão interagindo em um determi-
nado contexto, levando a um novo modelo gerencial� 
Essa dinâmica significa que a prática é mais do que 
uma simples adaptação ao local (meio ambiente)� 
Surge como a interação entre diferentes sistemas, 
jurídicos ou institucionais; diferentes contextos políti-
cos, diferentes mercados e estruturas de habilidades, 
diferentes infraestruturas (TOLLIDAY, et al�, 1998)� 
De acordo com essa definição, a transferência de 
conhecimento não será possível se a hibridização 
não ocorrer� Nesse contexto, o conhecimento deve 
ser modificado em uma primeira etapa e, em seguida, 
torna-se possível para as organizações para transferi-
-lo em um segundo momento�
Muitos pesquisadores estudaram a hibridização em 
diversas formas de coletividade, ações como redes, 
clusters, alianças ou aquisições – ligada à colabora-
ção interorganizacional� Nas redes entre empresas, 
é possível observar o desenvolvimento de vínculos 
23
estreitos e dinâmicos para alcançar uma ação es-
tratégica (GULATI, et al., 2000). No caso específico 
de clusters, a competitividade pode ser aprimorada 
por meio da hibridização do conhecimento entre 
dois atores principais: o cluster industrial (firmas) e 
o institucional (campi de ensino superior, agências 
de transferência de tecnologia, unidades de P&D) 
(ASHEIM; ISAKSEN, 1997)� 
Uma coordenação econômica pode ser estabelecida 
por meio da interação local do usuário-produtor e da 
combinação entre competências locais e globais dis-
poníveis em P&D (LUNDVALL, 1992)� A hibridização 
também pode ocorrer em uma perspectiva de apren-
dizado em um contexto de alianças estratégicas� 
Nessa configuração, os relacionamentos interorga-
nizacionais são canais que promovem e aprimora-
ram os fluxos de informações e outros recursos de 
uma posição para a outra, dentro de uma estrutura 
social� Para as alianças cruzadas, as combinações 
de recursos entre parceiros são vistas como chave 
para o sucesso (ANTONELLI, 2005)�
Estudar a hibridização do conhecimento dentro de 
uma organização interorganizacional é muito impor-
tante, mas não é relevante para as MNC� Na verdade, 
o contexto, o objetivo e o poder relativo entre os ato-
res dessas instituições são diferentes� Percebemos 
que muitas das empresas multinacionais preferem a 
transferência de conhecimento “de cima para baixo”, 
com procedimentos padronizados; apesar de essas 
organizações estarem cada vez mais conscientes 
da falta de eficiência dessa prática. De fato, aplicar 
24
a transferência de cima para baixo significa que a 
sede não pode usar os recursos das subsidiárias de 
maneira eficiente e isso pode levar a um reduzido 
desempenho da inovação� Para evitar essa situação, 
a empresa pode desenvolver uma prática hibridiza-
da para melhorar suas capacidades de inovação 
transnacionais�
Nas MNC, o conhecimento e a hibridização podem 
resultar de múltiplas interações entre difusão (glo-
bal) e adaptação (local)� Por um lado, a sede tenta 
manter seu conhecimento em cada subsidiária – a 
difusão dos processos, métodos e práticas de ge-
renciamento de recursos e de marketing, e também 
o conhecimento técnico devem garantir a mesma 
maneira de trabalhar em todo o grupo� Por outro 
lado, a adaptação é o ajuste das práticas globais 
às especificidades dos países institucionais. A efi-
cácia da hibridização do conhecimento depende do 
envolvimento das subsidiárias, de sua reciprocidade 
e comunicação (YAHIAOUI, 2007)�
Conteúdo e valor agregado
Apesar da importância do equilíbrio entre o pro-
cesso de transferência do conhecimento global e 
local, poucos pesquisadores estudaram a prática 
de hibridização nas multinacionais� No campo da 
Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH), 
por exemplo, Yahiaoui (2007) pesquisou a adoção 
das práticas de transferência da gestão de recursos 
humanos da sede para suas subsidiárias estrangei-
25
ras e destacou que certas práticas são fortemente 
hibridizadas ou transferidas unilateralmente, como 
o gerenciamento de carreira� 
Outras práticas são neutras e transferidas modera-
damente ou hibridizadas, como a remuneração ou o 
recrutamento� A autora destacou a importância de 
alocar mais espaço para as necessidades isomórfi-
cas, por meio da análise das reações das partes in-
teressadas das subsidiárias e da interação da gestão 
que envolve a tomada de codecisão entre a sede e 
a subsidiárias� Essa cohibridização de práticas de 
GIRH leva ao desenvolvimento de novas práticas 
mais adequadas às subsidiárias no seu contexto lo-
cal� Portanto, vários componentes do processo de hi-
bridização influenciam essas práticas e deve-se levar 
em consideração fatores como a natureza da prática, 
a organização do RH e seu nível de centralização, a 
estrutura da empresa, categorias de funcionários, 
apostas para os atores, treinamento local, procedi-
mentos organizacionais, políticas internacionais de 
gestão de recursos humanos e estratégias, etc�
Considerando a hibridização em um contexto de 
inovação, muitos pesquisadores identificaram vá-
rios tipos de conhecimento a serem misturados 
aos globais, tais como: necessidades e restrições 
locais, resultados locais e comerciais, entre outros 
(SUBRAMANIAM, VENKATRAMAN, 2001)� Ao consi-
derar esses tipos de conhecimento, a sede obtém ou-
tros conhecimentos híbridos para conceber um novo 
produto transnacional� Essa variedade de contexto 
nos leva a destacar a importância da hibridização 
26
na produção de novos conhecimentos: melhora a 
integração das considerações globais e especifici-
dades locais (pressões institucionais, culturas) em 
diferentes níveis e auxilia na melhoria dos relaciona-
mentos e da comunicação entre as subsidiárias e a 
sede (CHEBBI, et al�, 2011)� No contexto estratégico, 
a combinação de conhecimento local e global cria 
inovações adequadas a serem adotadas por clien-
tes em vários países� Para as MNC, a convergência 
entre os conhecimentos da sede e das subsidiárias 
impulsionam um processo integrado�Ao mobilizar o design de Bartlett e Ghoshal (1989), é 
possível considerar que a criação de novos conheci-
mentos é feita por meio da combinação de requisitos 
locais com um alto grau de padronização, levando 
à hibridização� Portanto, a hibridização do conheci-
mento nas MNC é definida como um processo que 
combina a unidade global nas práticas com as uni-
dades locais; uma mistura entre o conhecimento 
dos atores que implicam em uma ação estratégica 
comum� Conforme discutido anteriormente, esse 
processo parece dinâmico, involuntário e não de-
terminístico� Na verdade, as interações múltiplas 
entre a sede e suas subsidiárias podem substituir 
as tentativas de ajuste�
Dentro do campo da inovação, a hibridização pode 
ser considerada uma inovação organizacional� 
Embora as inovações tecnológicas tenham sido 
objeto de inúmeras pesquisas, as realidades orga-
nizacionais não são disseminadas como deveriam 
(GODOWSKI, 2003)� De acordo com a literatura sobre 
27
inovação organizacional nas MNC, deve-se aumentar 
a importância das novas práticas organizacionais� 
Para essas estruturas divididas, descentralizadas e 
de rede, a transferência se tornou uma prática domi-
nante, uma rotina organizacional difundida� Para ser 
mais competitivas, novas práticas devem ser criadas�
Assim, a inovação organizacional é definida como a 
implementação de uma prática gerencial vista como 
nova pela organização, que afeta o funcionamento 
de seu sistema social, tanto nas relações entre in-
divíduos quanto em seu próprio trabalho� Segundo 
Rogers (2003), isso está vinculado a um processo 
de “reinvenção” desde o processo de transferência 
do conhecimento (transformação)� É isso que Boyer 
et al. (1998) qualificam como “hibridização criativa”� 
Por outro lado, quando as subsidiárias utilizam seus 
recursos como argumento para aplicar pressão e 
mudar o conteúdo ou o sentido de cada inovação, 
torna-se um “resistivo da hibridização” (FERNER, et 
al�, 2005)�
O sucesso da implementação da hibridização do 
conhecimento requer um alto grau de reciprocidade 
entre os atores, uma integração das capacidades de 
inovação transnacionais e a conscientização dos 
conhecimentos no contexto local�
Esse tópico apresentou a hibridização como uma 
prática inovadora nas MNC, ou empresas multina-
cionais� A combinação de conhecimentos da matriz 
com suas subsidiárias constitui uma nova prática 
que leva a diversos valores agregados em diferentes 
28
níveis, como uma empresa homogênea (aspectos 
da cultura das capacidades das multinacionais e da 
inovação transnacional)� Essa nova prática é inter-
rompida com toda a centralização da transferência 
de conhecimentos e sublinha a importância de ter 
em conta as especificidades locais, como as pres-
sões institucionais e culturais, as necessidades e 
restrições locais, comerciais e do conhecimento, etc� 
Caso contrário, a hibridização é um processo invo-
luntário, baseado no envolvimento de cada ator das 
subsidiárias� Além disso, o processo de inovação é 
enriquecido com ambas as práticas, globais e locais, 
melhorando ao mesmo tempo a competitividade da 
empresa inteira� Isso evidencia a importância da hibri-
dização para o desenvolvimento de novos produtos 
na economia criativa�
29
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tanto a teoria quanto a prática destacam que os mo-
delos mais avançados de gerenciamento da inova-
ção lutam para superar a abordagem de “oferta” que 
entende a inovação como um processo sequencial 
simples, linear e impulsionado pela geração de novos 
conhecimentos� Os modelos inovadores recomen-
dam, por um lado, envolver toda a organização no 
processo de inovação; e, por outro lado, articular e 
interagir com um conjunto diversificado de atores 
externos: clientes, fornecedores, universidades, cen-
tros de pesquisa e até concorrentes�
Ao longo desta unidade estudamos que, para con-
solidar essa intensa articulação interna e externa, as 
empresas precisam construir parcerias e acordos 
formais e informais para sistematizar e facilitar as 
relações e a troca de conhecimentos entre seus di-
versos atores�
Esta unidade apresentou os problemas e dificuldades 
que as empresas enfrentam para conseguir realizar 
a gestão da inovação� Em primeiro lugar, é evidente 
que, além de uma clara articulação entre os novos 
modelos de gestão da inovação, é necessária uma 
estratégia tecnológica específica. Essa articulação 
se torna ainda mais relevante quando se consideram 
os desafios a serem enfrentados nos relacionamen-
tos dentro de uma rede de atores que têm objetivos 
muito diversos� Em segundo lugar, os modelos, as 
iniciativas e realizações devem ser intensamente di-
30
vulgadas para obter maior aderência (principalmente 
técnica)� Em terceiro lugar, as pessoas envolvidas 
na gestão dos modelos baseados em articulação 
intensa devem ser treinadas para gerenciar redes e 
desenvolver habilidades para quebrar a resistência 
em relação a esse tipo de ação� Quarto, considerando 
que a colaboração dos acordos envolve um conjunto 
diversificado de atores, a adoção de um modelo ins-
titucional que garanta as iniciativas e projeta mais 
independência e autonomia é de extrema importân-
cia� Estudamos que tais modelos devem permitir a 
configuração das estruturas de governança híbridas 
que sejam ágeis o suficiente para corresponder às 
demandas constantemente variadas por recursos�
31
SÍNTESE
A hibridização do conhecimento
• Prática organizacional;
• Conteúdo e valor agregado.
A transferência de conhecimento em empresas 
multinacionais
• Transferência de conhecimento intraorganizacional; 
• MNC (Multinational Companies – Empresas Multinacionais).
A gestão da inovação na prática empresarial
• Processo criativo;
• Pilotagem de conceitos;
• Aprendizagem conjunta;
• A concepção da estratégia.
A gestão da inovação
• Inovação de produtos;
• Inovação de processos;
• Inovação em gerenciamento;
• Inovação de marketing.
Inovação e 
Economia Criativa
Introdução
• A gestão da inovação e a gestão da inovação na prática empresarial;
• pilotagem de conceitos;
• aprendizagem conjunta; 
• concepção da estratégia.
ECONOMIA CRIATIVA
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	Introdução
	A gestão da inovação
	A gestão da inovação na prática empresarial
	A transferência de conhecimento nas empresas multinacionais
	 A hibridização do conhecimento
	Conteúdo e valor agregado
	Considerações finais
	Síntese